Ричард Кох

Менеджер 80/20: главный принцип высокоэффективных людей

Николасу Уолту, с моей запоздалой благодарностью

Что касается способов, то их миллионы, тогда как принципов совсем немного.

Усвоивший принципы может с успехом выбирать способы, подходящие именно ему.

Тот же, кто испытывает различные способы, не имея представления о принципах, наверняка окажется в беде.

Ральф Уолдо Эмерсон

Предисловие

Около года назад я раз в десятый перечитывал Принцип 80/20 [1] . Мне приходилось работать с управленцами из некоторых ведущих мировых корпораций, и я поражался тому, насколько мало они используют этот принцип в своей работе. Из бесед с ними было понятно, что они знают о существовании принципа 80/20, но при этом не применяют его к своей повседневной практической деятельности.

И я отправил Ричарду письмо с предложением написать книгу, которую вы держите в своих руках.

Почему я так поступил?

Потому что я хочу, чтобы в этом мире было больше менеджмента, построенного по принципу 80/20. Намного больше.

Что это значит?

Я хочу, чтобы высокорезультативных управленцев, трансформирующих свои компании и помогающих добиваться успехов людям, которыми они руководят, было больше; и в то же время я хочу, чтобы эти управленцы ощущали жизнь во всей ее полноте, были счастливы и довольны. А больше всего мне хочется, чтобы изменился сам подход к ведению дел, чтобы все поняли, что обыкновенными действиями можно достигать необыкновенных результатов – надо только действительно стремиться к таким результатам.

Достоинство этой книги в ее удивительной практической применимости. Вы начинаете осуществлять полученные знания практически сразу после того, как приступаете к чтению. Вы готовы поднять свою жизнь и свое дело на новые высоты?

Магия принципа 80/20 – в его парадоксальности. Волшебный дар Ричарда Коха состоит в умении понятно объяснить парадокс.

В то же время очень важно понимать, что, хотя благодаря Ричарду достигать высоких целей становится проще, было бы неправильным считать, что это не потребует никаких усилий. Суть в том, что эти усилия не обязательно должны превращаться в тяжкий труд. Они не должны выматывать душу. Вам не надо жертвовать собой. Вы не рискуете погубить себя или своих близких. На самом деле, если вы ясно ощутите что-то из перечисленного выше, значит, вы сбились с пути.

Особое усилие, на которое так блистательно вдохновляет эта книга, совершается мысленно. Согласны ли вы думать по-новому, на другом уровне? Если да, приготовьтесь смиренно внимать мудрости одного из Мастеров. Он расскажет вам, как пользоваться самыми совершенными из известных инструментов, включая те, что вы считали недоступными для себя.

Если вы на деле начнете применять все, о чем будет сказано на страницах этой книги, вы поймете, что совершаете самое приятное усилие в своей жизни, причем это ощущение затронет и все ваше окружение. Правильно усвоенный принцип 80/20 делает жизнь лучше для всех.

Я с удовольствием наблюдал за тем, как создавалась эта книга: как зреют мысли Ричарда и насколько страстно он желает помочь тебе, читатель. Это одна из тех книг, которые помогают сделаться лучше самому и помочь в этом всем остальным.

Прочитайте эту книгу, она вас порадует. Живите по ней, и вы поймете, насколько она преображает.

Все хотят работать под руководством Менеджера 80/20.

Не пора ли вам стать одним из них?

Мэтью КеллиСингер-Айленд, Флорида Июнь 2012

Предисловие автора

...

Когда труд – удовольствие, жизнь – хороша! Когда труд – обязанность, жизнь – рабство!

Максим Горький, На дне

А не хотели бы вы упростить свою жизнь и свой труд? Не пугает ли вас объем работы, которую, кажется, всю не переделать? Не кажется ли вам, что это не вы ведете работу, а она вас?

Если так, то вы в этом не одиноки. Очень многие менеджеры чувствуют то же, особенно в наше трудное время.

Но у этой проблемы есть решение. И это решение не только позволит вам наращивать свою производительность в геометрической прогрессии, но даст вам возможность достигать этого менее тяжелым трудом.

Это действительно так.

Для этого надо стать намного более эффективным менеджером, и эта книга расскажет вам, как это сделать. Кроме того, она о том, как получать от работы удовольствие и построить успешную карьеру без стресса и переработок, и о том, как достигать значительно большего по сравнению с тем, что вам удается сейчас, без самоотречения и не обделяя вниманием своих близких и друзей.

Как все это возможно?

И как вы увидите из этой книги, внимательное рассмотрение вопроса о том, что именно является наиболее результативным в вашей деятельности, может привести к неожиданным ответам.

Вы с удивлением обнаружите, что большинство достижений является результатом относительно небольшого количества действий и затраченных сил. Но эти скромные затраты, приносящие блестящие плоды, обычно скрыты под ворохом действий, оборачивающихся незначительными достижениями, а часто и просто бесполезных. Компании и менеджеры смотрят на усредненные показатели, не особенно обращая внимание на отклонения и крайние значения, хотя по-настоящему важны именно они.

Это известно из интересного экономического принципа, впервые сформулированного более сотни лет назад итальянским экономистом Вильфредо Парето и с тех пор неоднократно подтвержденного многими видными экономистами и теоретиками бизнеса. «Принцип Парето», который я называю Принципом 80/20, заключается в следующем: если разделить все явления на действия и результаты, относительно небольшое количество действий (примерно 20 %) почти всегда приводит к значительному большинству результатов (примерно 80 %). Так, за большую часть достижений человечества (и великих катастроф в его истории) отвечает небольшая группа людей. В большинстве автокатастроф виновно меньшинство водителей. Несколько менеджеров могут сделать компанию успешной или погубить ее. Существует масса подтверждений тому, что прибыльность компании может определяться всего несколькими продуктами, покупателями или управленческими решениями. Увеличить прибыль в разы часто бывает возможно, если сконцентрироваться на важнейших заказчиках и товарах, т. е. продавать больше высокорентабельных товаров нескольким сверхвыгодным покупателям.

15 лет назад я написал книгу, в которой распространил действие Принципа на личную жизнь [2] . В этой книге я рассматриваю работу управленцев и некоторые вещи, которые им следует сделать, чтобы максимизировать ее результаты. Для начала я познакомлю вас с Принципом и объясню, как он работает. Однако в первую очередь это сугубо практическая книга – о том, как применять Принцип на практике. Если у вас плохо с цифрами, можете пропустить вторую главу первой части, в которой идет речь о самом Принципе (хотя ее чтение не требует знаний или интереса к экономике и статистике). Суть книги содержится во второй части, в которой вы познакомитесь с десятью способами стать суперэффективным менеджером. Вы можете быть абсолютно уверены в том, что все эти методики основаны на научно обоснованном экономическом законе, хотя его действие и проявляется необычным и зачастую парадоксальным образом.

Половина успеха в борьбе за то, чтобы стать существенно более эффективным менеджером, зависит просто от осознания окружающей нас неразберихи – мира, в котором большинство занятий – пустая трата времени, а всего несколько хорошо продуманных шагов способны изменить вашу собственную жизнь и жизни людей, которые вас окружают. По ходу чтения вы сделаете для себя ряд удивительных открытий, которые полностью изменят ваши взгляды на жизнь и работу. Например:

Чтобы получить долгосрочные устойчивые результаты от небольшого усилия, менеджеру требуется рычаг. Мы рассмотрим семь источников, способных обеспечить рычажный эффект.

Самые успешные менеджеры не помогают только себе. Они помогают людям наладить между собой связи, особенно не знакомым между собой и находящимся в разных концах света.

Уважаемые (а часто и любимые) руководители находят небольшое время, чтобы еженедельно вдохновлять, поддерживать и направлять своих людей. Скоро вы убедитесь, насколько непропорционально велика бывает в этом случае отдача с точки зрения роста производительности и укрепления командного духа по сравнению с относительно небольшим усилием.

Эффективные менеджеры предоставляют своим сотрудникам свободу действий в том, что у них получается лучше всего. Однако это нелегкое решение, требующее полной честности и открытости с обеих сторон, а также высокой требовательности к результатам.

Менеджер не должен испытывать недостатка времени, он может располагать им, даже если в окружающем мире счет ведется на секунды. Самые выдающиеся результаты получаются, когда вы отстранитесь от суеты.

Все блестящие карьеры можно свести к нескольким нечастым, но принципиально значимым решениям.

Выдающиеся успехи являются плодом соединения сознательной лени с остротой мысли и исключительными амбициями.
Некоторым из десяти способов стать выдающимся менеджером можно научиться довольно легко. Другие потребуют усилий, но только в том, чтобы действительно изменить собственные подходы, а не усилий, которые традиционно понимаются как тяжкий труд и упорный поиск методом проб и ошибок. Все 10 способов приносят феноменальные долгосрочные результаты. Речь идет не только о финансовых результатах, а еще и об отличном настроении, вызванном пониманием пользы, которую вы приносите другим людям.
Все это звучит слишком заманчиво. Не обошлось без подвоха?

Таких подвохов целых три!

Чтобы получить пользу от новых подходов, вам прежде всего надо будет захотеть избавиться от своих старых представлений и рабочих привычек. Вы должны будете отстать от толпы и начать продумывать все самостоятельно. Поначалу это непросто, но затем станет привычкой.

Второй подвох: работать надо на подходящей работе, в подходящей фирме и с подходящим начальником. В общем и целом: вы сможете отличиться там, где дух свободного творчества поощряется, а не сдерживается. Увы, таких компаний и таких должностей немного. Однако они есть, и их довольно просто найти. Обычно они очень успешны, растут на фоне стагнирующих или погибающих конкурентов, а их сотрудники счастливы.

Третий подвох: вы должны хотеть чего-то от своей жизни. Я имею в виду, что вы должны действительно хотеть чего-то достичь всем сердцем и всей душой. И если вы настроены серьезно, то совершенно не важно, о чем именно идет речь.

Если эти три подвоха вас не пугают, читайте дальше. Как по другому поводу выразился один из самых оригинальных мыслителей XIX века Карл Маркс, вам нечего терять, кроме своих цепей.

А приобрести вы сможете целый дивный мир!

Часть 1. Вы перегружены?

1: А не хотели бы вы сделать проще свою жизнь и работу?

...

Рой Грэйс все отчетливее чувствовал, что его жизнь превратилась в нескончаемую битву со стрелками часов. Ему казалось, что он участвует в бесконечной телевикторине, в которой нет ни призов, ни победителей. Пока он отвечал на один «мэйл», во входящие падало еще 50, просматривал одну папку с материалами – на рабочем столе тут же образовывалось 10 новых.

Питер Джеймс, Умри завтра (1)

Работа изматывает. Вы тоже так считаете? На вашем столе и в вашем почтовом ящике скапливаются горы документов. Вам кажется, вы ничего не успеваете. Вы изо всех сил пытаетесь закрыть все пункты списка дел. Вы работаете допоздна. Вам постоянно звонят по мобильному. На работе вам кажется, что вы тонете, а дома вы чувствуете себя виноватым. Вы думаете, что вам никогда не справиться с этим объемом работы. Вы подозреваете, что начальство этого не понимает и ему это безразлично.

Если хотя бы отчасти это так, у меня есть для вас хорошая новость.

Работа не обязательно должна выглядеть так.

Не стану отрицать: эти проблемы существуют, и для большинства управленцев они нарастают.

Я начинал свою карьеру 40 лет назад в большой нефтяной компании. В организации было множество уровней управления и подразделений, все это было очень сложно, но не казалось изматывающим, и многие люди были рады помочь. Менеджеры того времени скучали, поскольку не были особо загружены работой. Мне нужно было соблюдать простые рабочие процедуры, должностная инструкция была понятна, а у моих коллег было полно свободного времени, чтобы показывать мне, что и как делать в каком-то конкретном случае.

По пятницам в районе полудня старшие сотрудники моего отдела отправлялись в паб на 2—3-часовой ланч с выпивкой, и через некоторое время мне разрешили к ним присоединяться. И тут я узнал, что многим из коллег не нравится их работа, но я ни разу не слышал, чтобы кто-то пожаловался на то, что слишком загружен. Работа была в большой – даже в большей – степени приятным общением. В течение дня всегда можно было найти время, чтобы положить ноги на стол, потрепаться и заняться собственными делами. В 1970-х никто (т. е. действительно никто!) не оставался на рабочем месте во время обеда.

Примерно в то же время Роберт Таунсенд, который превратил автопрокат Avis из мелкого бизнеса в успешную международную компанию, совершил нечто уникальное для менеджера 1970-х. Он написал книгу! Ему настолько осточертела бюрократия в бизнесе, поразившая все уровни компаний и все сильнее мешавшая живой работе, что он нанес по жирным котам у руля Корпоративной Америки артиллерийский залп, обвинив их в разбазаривании прибылей и подавлении людей. Книга так и называлась Up the Organization! [3] ..

«В обычной компании, – писал Таунсенд, – посыльных, президента, вице-президентов и девочек из машбюро роднят три свойства: они послушны, лишены энтузиазма и бестолковы» (2). Америка стала «нацией офисного планктона», «смертными, обученными обслуживать бессмертные институции». Его послание капитанам бизнеса звучало так: «Ваши люди не ленивы или некомпетентны. Они просто выглядят такими…

Некоторые из обвинений Таунсенда вполне актуальны и сегодня, спустя более чем 40 лет. Но он так и сказал: «Дуреют от безделья». Звучит странно, да? Может, это сарказм? Да нет, он был вполне серьезен. В 1970 г. управленческой работы было еще слишком мало.

Как же изменились времена! Лишние люди исчезли давным-давно. Постоянные «реорганизации» грузят все большей работой постоянно убывающее число менеджеров. Самым не к месту употребляемым словом в лексиконе менеджеров наших дней стало «делегирование» – т. е. процесс, в результате которого вам благосклонно позволяют выполнять две или три должностные инструкции вместо одной. Про ланчи с выпивкой можно забыть, что, возможно, и к лучшему для вашей печени. Однако при этом вы можете с удивлением обнаружить, что стали слишком заняты, чтобы перехватить какой-нибудь сэндвич в середине дня.

Лозунгами сегодняшнего дня стали операционная эффективность , что означает постоянное снижение затрат; коммодитизация , означающая минимизацию издержек на производство и продажу продукции одновременно с лишением ее любых признаков индивидуальности, и подотчетность, что означает ритуальную вздрючку кого-то в случае падения прибылей… причем этим «кем-то» вполне можете оказаться вы. Если вы не готовы играть в такие игры, можете не сомневаться, что найдется масса ретивых энтузиастов, которые радостно станут выполнять вашу работу за мизерную долю вашей зарплаты. Может, для покупателей это звучит и хорошо, но вот для работников, управляющих и для всей компании в целом это – полная лажа.

Неудивительно, что подавляющее большинство менеджеров считают свою работу изнурительной: она бесит, тревожит, держит в постоянном напряжении, усложняет жизнь, утомляет и деморализует. Но небольшому количеству управленцев удалось переломить тренд. Они настроены оптимистично и уверенно, они чувствуют себя свободными и счастливыми. Они не усложняют свою работу и свою жизнь.

Эта книга о двух разновидностях менеджеров: о тех, кто всегда сохраняет контроль над происходящим, и тех, кому это не удается никогда. Если вы чувствуете, что относитесь ко второму типу, готов вас порадовать: вы можете прорваться и присоединиться к успешным 20 %. Но, прежде чем мы начнем продвигаться в этом направлении, предлагаю вам выполнить небольшой тест, который поможет вам определиться с тем, к какому типу менеджеров вы относитесь. Отвечайте на каждый из вопросов по возможности быстро, не размышляя над ним. Рентгеноскопия менеджера

1. Как долго вы находитесь на своей нынешней должности?

2. Как давно вы работаете в этой организации?

3. Сколько часов в неделю вы работаете?

4. Составляете ли вы себе письменные перечни задач?

5. Нравится ли вам ваша работа? «Летите» ли вы на нее по утрам?

6. Хватает ли вам времени на то, чтобы закончить все, что вы хотите сделать?

7. Быстро ли вы двигались по карьерной лестнице?

8. Нравится ли вам ваше непосредственное начальство? Чувствуете ли вы его поддержку?

9. Тот же вопрос по поводу начальников ваших начальников.

10. Есть ли у вас ценные идеи по поводу вашей работы, которых нет у ваших коллег?

11. Часто ли вы чувствуете напряжение или перегрузку на работе?

12. Подумываете ли вы о том, что могли бы заниматься чем-то совершенно другим и в совершенно другой области?

13. Общаетесь ли вы с клиентами каждую неделю или почти каждую неделю?

14. Следуете ли вы простой стратегии, которая хорошо подходит вам и вашей команде?

15. Есть ли у вас наставник или наставники?

16. Регулярно ли вы обедаете с разными знакомыми – не коллегами по работе?
Результаты
Вопрос 1: Если вы работаете на нынешнем месте меньше двух лет, запишите себе 1 балл, 2–4 года – 0 баллов, больше четырех лет – 2 балла.

Вопрос 2: Если вы работаете в этой организации меньше четырех полных лет – 1 балл. 0 – если вы в ней 4–7 лет. Если вы провели в ней 7 или более лет – 2 балла.

Вопрос 3: Если вы работаете 35 часов или меньше, запишите 2 балла, 1 балл – если 36–40 часов, 0 – если 40–49 часов, 2 балла – если 50 часов или больше.

Вопрос 4: 2 балла при отрицательном ответе, 0 – при положительном.

Вопрос 5: 2 балла за положительный ответ, 0 – за отрицательный.

Вопрос 6: 2 балла за «нет». 0 – за «да».

Вопрос 7: То же.

Вопрос 8: То же.

Вопрос 9: То же.

Вопрос 10: То же.

Вопрос 11: То же.

Вопрос 12: То же.

Вопрос 13: 2 балла за «да», 0 за «нет».

Вопрос 14: То же.

Вопрос 15: То же.

Вопрос 16: То же.

Посчитайте результат. Мы вернемся к его расшифровке в конце этой главы.
Два способа руководства
Стандартный способ руководства вы знаете либо потому, что вас ему учили, либо вы просто впитали его из окружения:

Вы упорно трудитесь, часто задерживаетесь в офисе, вы очень заметны и легко доступны.

Вы постоянно заняты, демонстрируя бурную деятельность.

Вы отвечаете на вводные своих начальников и коллег вовремя и четко. Например, вы сразу же отвечаете на письма. Это не более чем простая вежливость, которая выглядит совершенно естественно. И в то же время так вы создаете излишнюю внутреннюю коммуникацию фирмы и тратите на это время.

У вас есть определенная свобода мысли по поводу вашей работы и своих действий, но только в рамках корпоративных политик, правил командной игры и желаний руководства.

Существует неписаное правило, согласно которому вы не должны слишком выделяться внешним видом или манерой поведения из массы ваших коллег и начальников.
На практике такой подход быстро приводит к перегрузкам. Вы пытаетесь угнаться за своими делами, и вам никак не удается это сделать. Характерно, что наиболее остро это напряжение выражено в предпраздничные дни или перед отпуском… и сразу же после того, как вы возвращаетесь в офис. Иногда кажется, что работа категорически против любого отдыха и намерена отомстить.
Другой способ управления распространен значительно меньше, но неизбитые пути часто оказываются более гладкими. Если вы один из этих нечасто встречающихся менеджеров, то:

Вы обычно находитесь на работе меньше времени по сравнению с остальными. Иногда вы тоже работаете допоздна, но только потому, что вам это нравится, или когда это действительно необходимо для срочного решения отдельной задачи.

Хотя это и не модно, вы не очень деятельны. Иногда вы можете спокойно сидеть за рабочим столом без каких-либо бумаг или электронных устройств под руками. Вы тратите много времени на размышления и уделяете много внимания очным беседам с сотрудниками. Вы проводите много времени вне офиса.

Вы сосредоточены на результатах, а не на входящей информации. Ваш лоток для поступающих документов переполнен. У вас стоят жесткие фильтры для спама, но в вашем почтовом ящике куча неотвеченных писем. Несмотря на это, вы часто не видите необходимости сразу же отвечать на входящие документы или электронные письма, предпочитая делать это по расписанию, в определенные часы. Каждое утро вы выбираете, какую именно задачу будете решать сегодня, и не занимаетесь ничем другим, пока не закончите с ней.

Вы стараетесь не усложнять свою работу. Вы игнорируете или избавляетесь от ерунды, которая привычно загромождает головы ваших коллег. Вы делаете в первую очередь то, что может быть сделано быстро, но может иметь важное значение. И по возможности вы перепоручаете все остальное или просто не обращаете на него внимания.

Вы спокойный нонконформист. Вы командный игрок, вы дружелюбны и доступны, но часто ваши высказывания удивляют коллег. Вы можете быть непоследовательны. Вы задаете массу вопросов. Вы обдумываете немыслимые вещи. Вы экспериментируете. Иногда вам требуется много времени на принятие решения, но когда оно принято, вы непоколебимы… как минимум до тех пор, пока ваше мнение не изменится. Короче, вы делаете так, как считаете нужным.

Вы полагаете себя успешным, но ваше понимание успеха может не совпадать с мнением остальных.
На первый взгляд вы очень похожи на своих коллег, поскольку не выставляете напоказ свои отличия от них. Только те, кто хорошо вас знает или работает рядом с вами, понимают, насколько вы необычны. Самое большое из этих отличий в том, что вы не напряжены, никуда не торопитесь и, как правило, пребываете в хорошем настроении.
Итак, получается, что разница между подавляющим большинством менеджеров и этой редкой альтернативной разновидностью заключается только в темпераменте, характере и прочих свойствах личности?

Нет, это не так. Разница не в том, что они чувствуют, а в их образе мысли.

Они пользуются секретным оружием, хотя на самом деле никакого секрета в этом нет. Они с большим удовольствием поделятся им с вами, если вы попросите. Но почти никто их об этом не просит.

Проще говоря, они понимают Принцип и используют его постоянно и на работе, и вне ее.

Но разве можно объяснить все их успехи, счастье и отсутствие стресса всего лишь наличием одного скромного знания?

Именно. И мы увидим, почему это так, в следующей главе.

Но прежде вернемся к результатам нашего теста. Относитесь ли вы к перегруженному работой и задавленному стрессом большинству менеджеров или к тем немногим, кого я называю менеджерами 80/20? Чем больше вы заработали баллов, тем больше вероятность того, что вы попадаете во вторую группу. Минимальное количество баллов – 6, максимальное – 30.

Если у вас 25 и больше баллов, вы уже поступаете как менеджер 80/20.

15—24 – вы пока еще не менеджер 80/20, но продвигаетесь в этом направлении.

Если вы, как большинство менеджеров, набрали меньше 15 баллов, это тоже неплохо. Нет, это действительно неплохо. Потому что если вы готовы изменить свое отношение к работе, то сможете стать намного эффективнее и счастливее. И, стало быть, нет причин не захотеть это сделать!

2: Секретное оружие

...

Зашел вчера в книжный. Спросил у кассирши, где тут секция самопомощи. Она ответила:

– Зачем же мне вам это подсказывать, если вы собрались помогать сами себе? Если я вам это подскажу, то в вашей затее не будет никакого смысла.

Брайан Кайли

...

Чтобы хорошо сделать то, что мы задумываем, следует исключить любые возможные, но второстепенные варианты решений.

Маркетинговая философия компании Apple (1)

Хоть я и рискую навлечь на себя неудовольствие продавщицы из анекдота Брайана Кайли, я скажу вам сразу: секретное оружие – вещь, которая полностью перевернет ваше менеджерское существование и позволит вам проскакивать сквозь рабочие проблемы как по маслу, – это Принцип 80/20.

Что такое Принцип 80/20

Это результат наблюдений, показывающий, что лишь незначительное количество событий воздействует на происходящее. Большинство следствий вызывается немногими причинами. Большая часть отдачи определяется малым числом воздействий. Львиная доля результатов достигается небольшими затратами сил и времени.

Мы можем убедиться, что 80 % последствий являются плодами 20 % причин, или что 80 % отдачи определяют 20 % воздействий, или что 80 % результатов достигаются 20 % усилий. Обычно 20 % профессиональных спортсменов выигрывают 80 % наград. Вы носите 20 % (или меньше) одежды из своего гардероба 80 % времени. Около 20 % грабителей ответственны за почти 80 % добычи. 20 % маршрутов ваших поездок на автомобиле дают 80 % общего пробега. Всего 20 % вашего времени приводят к 80 % полезных результатов. И только 20 % ваших решений приведут к 80 % жизненного успеха и счастья. Или наоборот.

Проверка на большом массиве информации Принципа 80/20 позволяет сделать вывод: большинство результатов определяются небольшим количеством воздействий.

В Принципе поражает то, что очень немногое имеет значение, но значение этого немногого колоссально. Это значит, что большинство из нас не живет осознанной жизнью и не делает разумную карьеру, поскольку мы не замечаем, что важны лишь очень немногие действия. Жизнь, особенно на рабочем месте, заставляет нас преследовать множество ненужных целей, которые лишают нас сил и не дают взамен ничего из того, что мы действительно хотим.

Истинная ценность Принципа в том, что он помогает определить те немногие действия, которые следует предпринять для достижения выдающихся результатов. ТОЛЬКО 20 % ВАШИХ РЕШЕНИЙ ПРИВЕДУТ К 80 % ЖИЗНЕННОГО УСПЕХА И СЧАСТЬЯ. Скажем прямо: Принцип – не теория. Никто его не создавал. Он выведен путем наблюдений, в которых исследовалась связь между количеством причин, выраженных в процентах, с количеством последствий, также в процентах. Результат весьма красноречив: незначительное количество причин (подходов, методов, решений, природных явлений, товаров, технологий, типов людей, видов действий или ресурсов любого рода) приводит к непропорционально большому в сравнении с совокупностями причин или затраченных усилий количеству результатов.

Принцип позволяет нам сосредоточиться на правильных вещах, исключить из поля зрения неправильные и забыть о шелухе и незначительных событиях, которые создают много шума, но не приводят ни к чему, кроме неразберихи. Независимо от того, понимаем ли мы это, весь прогресс – от эволюции путем естественного отбора до последней версии айпода – это результат сознательных или бессознательных опытов, в которых несколько продуктивных результатов побеждают остальные. Знание о существовании Принципа позволяет моделировать, масштабировать и ускорять то, чего мы хотим достичь.

Например, как поясняет Уолтер Айзексон в своей блестящей биографии основателя Apple, Стив Джобс постоянно фокусировался всего на нескольких важнейших продуктах и важнейших элементах, которые будут использоваться чаще всего, и игнорировал все остальное (2). Когда в 1997 г. Джобс вернулся к руководству Apple, компания была на грани банкротства: у нее оставалось денежных поступлений всего на пять недель. Но Джобс начал с сокращения продуктовой линейки и модельного ряда и вскоре избавился от 70 % ассортимента.

– Вы толковые парни. Вам не надо тратить свое время на этот мусор, – сказал он одной из групп сотрудников (3).

И Apple перестала заниматься побочными продуктами, в том числе принтерами, серверами и карманным персональным компьютером Newton с его несовершенной системой распознавания рукописного текста.

Разобравшись с продуктовой линейкой Apple, Джобс занялся применением Принципа к функциональности изделий. Скажем, почему айпод был ошеломляюще успешен? Ответ прост:

В Apple исследовали mp3-плееры, определили 20 % функциональных элементов, которые использовались 80 % покупателей, и озаботились тем, как применить эту функциональность лучше всех остальных… Убрав наслоения неиспользуемого функционала и сосредоточив все усилия на том, чтобы превзойти конкурентов в действительно важных элементах, в Apple создали mp3-плеер, который и по сей день занимает огромную долю рынка, недосягаемую для остальных игроков (4).

Когда Apple выводила на рынок айфон, многие комментаторы предсказывали ему фиаско, поскольку у него отсутствовали многие важные функции, которыми мог похвастаться BlackBerry, например полноценная клавиатура.

Но именно в этом и было дело. По словам Джобса, когда идея айфона только зарождалась, «мы обсуждали, насколько нам не нравятся наши телефоны. Они были чересчур сложны. У них были функции, в которых никто не мог разобраться, даже в адресной книге. Просто черт ногу сломит» (5). В противоположность этому разработчики айфона сосредоточились на 20 % функционала, который используется 80 % времени, сделали этот функционал простым и приятным в использовании и представили в виде изделия, которое было тоньше и легче, чем у конкурентов.

И тем не менее многие критически настроенные специалисты считали, что 500-долларовый айфон будет провалом. Главный управляющий Microsoft Стив Баллмер придирался на телеканале CNBC: «Это самый дорогой в мире телефон, и он не понравится бизнес-аудитории, потому что у него нет клавиатуры» (6). В какой-то степени опасения Баллмера были подтверждены цифрами продаж: к концу 2011 г. в мире было продано 100 млн штук айфонов, что дало Apple всего лишь 4 %-ную долю на глобальном рынке сотовых телефонов. Но прибыль Apple от продаж этого относительно небольшого количества изделий по относительно высокой цене составляет ровно половину массы прибыли всех мировых производителей сотовых телефонов (структура 4/50) (7).

Принцип применим не только к продуктам и их свойствам, но и к покупателям и клиентам, деятельности, рабочему времени и даже к нашему здоровью и настроению. Например, спросите себя, чью дружбу вы цените больше всего. Таких друзей, скорее всего, окажется немного, наверняка меньше 20 % от общего количества, но именно они доставляют вам больше всего радости и придают смысл вашей жизни. И в то же время грустная правда состоит в том, что большинство из нас проводит гораздо больше времени с приятелями, соседями и знакомыми, которые радуют нас намного меньше, чем те, кто для нас действительно важен. Точно так же, если вы спросите кого-нибудь об источниках раздражения, превращающих жизнь в кошмар, чаще всего этот список будет очень коротким. И разве не печально, что лишь немногие предпринимают решительные действия, чтобы избавиться от немногочисленных источников несчастий?

Когда мы понимаем, какие именно немногочисленные вещи делают нас счастливыми и востребованными, Принцип позволяет воспроизводить, масштабировать и ускорять появление того, что мы хотим. И он же помогает нам избавиться от большинства бесполезного белого шума, окружающего нас со всех сторон. Истоки Принципа Сама идея, но не название «80/20», исходит от итальянского экономиста, который работал в университете Лозанны в конце XIX века. Профессор Вильфредо Парето исследовал закономерности доходов населения Великобритании и выявил одинаковую степень неравномерности кумулятивного распределения всех собранных им данных. Рассматривал он статистику XVI, XIX веков или любого другого периода, большая часть богатств всегда принадлежала очень незначительной части населения. Затем Парето распространил свой анализ на другие страны и… обнаружил ту же закономерность в Италии, Швейцарии и Германии. Построив графическую зависимость, Парето создал математическую формулу, которую он счел применимой к распределению благосостояния во всех странах в любом историческом периоде.

Графические зависимости и формулы применяются не только в исследованиях распределения благосостояния, но и в огромном количестве других областей: определении инцидентности землетрясений или падения метеоритов в зависимости от их магнитуд; ранжировании городов по размеру населения; анализе количества свадеб в зависимости от места проживания женихов и невест; соотношении числа покупателей и товаров с объемом прибыли и бесчисленном количестве других связей, как природных, так и имеющих человеческое происхождение. В смысле результатов очень малое количество очень сильных поводов (например, сверхприбыльные покупатели) или явлений (таких как сильные землетрясения) затмевают все остальное.

Труд Парето носил чисто описательный характер: он всего лишь исследовал данные, столетиями собиравшиеся учеными, и выявил закономерность. Однако он не мог ее объяснить. На самом деле никто пока еще не выступил с убедительным объяснением причин, по которым Принцип применим к огромному количеству различных явлений, стран и исторических периодов. Кажется, это просто естественный порядок вещей. Но чем больше на эту тему размышляешь, тем более странно это выглядит…

Меня больше всего завораживают асимметрия и дисбаланс Принципа. В важнейших областях жизни незначительное количество событий вызывает пропорционально значительный эффект . Несколько человек аккумулируют большую часть богатств. Несколько причин вызывают большое число важных последствий. Большинство людей остаются неуслышанными. Меньшинство производит основную массу шума.

Благодаря исследованиям Парето подобные несоответствия являются вполне прогнозируемыми, но при этом почти всегда оказываются неожиданностью. Именно в парадоксальном характере несоответствия (мы не рассчитываем на его проявление) заключается ценность знания о нем. Зная, насколько несимметричен наш мир, мы можем использовать это в своих целях.

Например, когда мы узнаем, что всего несколько покупателей создают основную часть нашей прибыли, мы должны сфокусировать свое внимание именно на них и попытаться увеличить объем их закупок за счет сервиса и создания продуктов, которые могут им понравиться. Если нам ясно, что большинство покупателей не приносят нам прибыли, мы можем сократить издержки на их обслуживание и поднять для них цены в понимании того, что нам будет выгодно, если они уйдут к конкурентам. Такие решения противоречат стандартной менеджерской логике, но Принцип может добавить нам уверенности в необходимости назревших перемен.

Отличным примером отсутствия равновесия в этом мире может служить твиттер. Когда вечером 1 мая 2011 г. было объявлено о незапланированном официальном заявлении президента Обамы, именно пользователи твиттера первыми поняли, что убит Усама Бен Ладен. В 10.24 по Нью-Йорку, больше чем за час до передачи заявления, Кит Урбан, руководитель аппарата Доналда Рамсфелда [4] написал в твиттере: «Известное лицо сказало, что Усама Бен Ладен убит. Офигенно!» В течение следующих 60 секунд репортер «Нью-Йорк таймс» Брайан Стелтер ретвитнул это сообщение своим фолловерам общим числом более 50 000 человек, и в течение еще нескольких минут эта новость стала общим достоянием за добрых полчаса до ее официального объявления. И это было делом рук всего пяти человек: Урбана, Стелтера и еще трех подписчиков твиттера с большими количествами фолловеров (8). Эта история демонстрирует значение, которое имеет меньшинство для распространения новостей и мнений среди большинства.

В марте 2011 г., когда в твиттере было 175 млн зарегистрированных пользователей, Silicon Valley Insider опубликовал следующий график в духе Парето, показывающий, как подписчики пользуются сервисом:

Понятно, что количество людей, «фолловящих» других подписчиков, каждый раз существенно снижается при повышении порогового значения «фолловинга». Всего лишь 9 % подписчиков (15 млн человек в цифрах 2011 г.) «фолловили» более 50 других подписчиков, тогда как еще 1,5 млн «фолловили» более тысячи подписчиков. Это значит, что всего 10 % активных пользователей создавали 85 % общего числа фолловеров (9).
Можно посмотреть и на продажи 20 книг, включенных в лонглист британской премии Orange в области художественной литературы. Общий объем продаж всех книг составлял на 24 марта 2011 г. 354 000 экземпляров. Но всего одна книга – Room Эммы Донохью, написанная по мотивам дела Йозефа Фрицля [5] была продана в 318 055 экземплярах – что составляло 89,8 % от общего количества. Поскольку 1 из 20 книг (т. е. 5 % от общего числа) дала 90 % объема продаж, назовем это сочетанием 90/5 (10). И тем не менее жюри присудило премию 25-летней сербско-американской писательнице Теа Обрехт за ее дебютный роман The Tiger’s Wife. В момент написания этих строк книга Обрехт находилась достаточно высоко в рейтинге продаж Amazon – 35-е место, но при этом продажи Room были много выше: эта книга была на 13-м месте. По состоянию на октябрь 2012 г. было продано в три раза больше экземпляров Room по сравнению с The Tiger’s Wife – 544 581 против 167 501 (11).

Я проверил, есть ли что-то похожее на структуру 80/20 в продажах моих собственных книг, и особенно не удивился: из 20 книг, автором или соавтором которых я являюсь, 4 (20 %) составляют 86 % от общего тиража.

Проранжировав все 263 города Англии, начиная с Лондона, по числу жителей, я получил другой интересный результат. Я сложил население первых 53 городов (20 % от общего числа в списке) и получил цифру 25 793 036 жителей при общем населении всех 263 городов в 32 332 808 человек. 25,8 млн составляют 79,8 % от 32,3 млн, и, таким образом, в 20 % самых больших городов сосредоточено почти 80 % всего городского населения! (12)

Еще один пример постоянного дисбаланса – фондовый рынок. Отчетность за последний квартал 2011 г. (самая свежая на момент написания этой книги) показывала, что акции 10 компаний, входящих в показательный индекс Standart & Poor’s 500, принесли 92 % всех доходов, а акции остальных 490 – всего 8 %. 10 эмитентов из 500 (всего 2 %!) отвечали за 9/10 всех доходов: соотношение 92/2. Для квартальной отчетности такая высокая концентрация доходности нехарактерна, но если посмотреть на данные за последние 20 лет, более 100 % роста доходности в S&P 500 обеспечивали не более 10 основных бумаг – т. е. такая же небольшая часть от общего числа. Индекс в целом показывал уверенный рост на протяжении двух последних десятилетий – от 7 до 10 % годовых. Но если исключить из него влияние акций первой десятки, среднегодовой показатель роста по оставшимся 490 эмитентам составит минус 3,3 % за тот же период.

Именно это я имею в виду, говоря, что…

Принципы 50/5, 20/1 и 50/1

Дисбаланс между немногими важнейшими факторами и множеством незначительных проявляется в любом сравнении причин и следствий, хотя пропорции такого дисбаланса могут существенно различаться в каждом конкретном случае. Обычным ориентиром является соотношение 80/20, но вполне возможно также, что важнейшие 5 % причин будут создавать 50 % результата или что 1 % сверхмощных воздействий будет определять 20 % существенных последствий.

Вернемся к твиттеру. В 2011 г. четверо ученых, в число которых входил известный теоретик сетей Дункан Дж. Уоттс, подготовили доклад под названием «Кто, что и кому говорит в твиттере». Они установили, что всего 20 000 «элитных» пользователей ресурса – т. е. менее 0,05 % от их общего числа – привлекают почти 50 % внимания в Сети. Округление дает соотношение 50/0 (13).

Угадайте, какая часть издаваемых книг дает 50 % общего объема продаж? Или на какую часть компаний приходится половина стоимости всех бизнесов? Или сколько процентов от общей номенклатуры официально зарегистрированных наименований медицинских препаратов дают 50 % общего объема продаж в фармацевтике?

Большинство людей считают, что 5—20 % книг, компаний и лекарств дают половину объема продаж на соответствующих рынках. Но Нассим Н. Талеб и его коллеги представили правильные ответы в журнале Harvard Business Review за октябрь 2009 г.: в каждом случае это меньше 1 %. «Менее 0,25 % всех публичных компаний мира представляют около половины совокупной рыночной капитализации, менее 0,2 % всех наименований книг дают около половины общего объема продаж, и менее 0,1 % наименований лекарств генерируют чуть более половины совокупного дохода фармацевтической отрасли» (14).

Если взглянуть на рост благосостояния населения США, то в докладе бюджетного комитета Конгресса за октябрь 2011 г. мы увидим еще более радикальную (и тревожную) социальную тенденцию. В период с 1983 по 2011 г. доходы населения США, скорректированные на уровень инфляции, возросли в среднем на 62 %. В то же время большинство американцев не почувствовали себя более обеспеченными. Все очень просто: оказывается, доходы самых низкооплачиваемых американцев, к которым относится 20 % населения, выросли за 28 лет всего на 18 %, тогда как доходы богатейших граждан, т. е. 1 % от общего числа, подскочили на 275 %: более половины общего прироста доходов пришлось на 1 % населения! (15)

Пример из другой области: внимание историка Найэлла Фергюсона привлекло исключительное влияние, которое оказывают евреи на интеллектуальную жизнь в Америке.

Роль евреев в интеллектуальной жизни Запада, особенно США, была, бесспорно, непропорционально велика. Евреи, составляющие всего 0,2 % мирового населения и 2 % американского, получили 22 % всех Нобелевских премий, 20 % Филдсовских премий по математике и 67 % всех премий имени Джона Кларка Бэйтса, которые присуждаются экономистам в возрасте до 40 лет. Евреи получили 38 % «Оскаров» «Лучшему режиссеру», 20 % Пулитцеровских премий в области нехудожественной литературы и 13 % «Грэмми» за особый вклад в музыку (16).

Существует множество других примеров непропорционально большого влияния малых чисел:

В 1999 г. два исследователя из корпорации Xerox выяснили, что 5 % интернет-сайтов создают 75 % всего трафика в Сети, 7 % – 80 %, а не более 119 сайтов (существенно менее 1 % от общего числа) поразительным образом привлекают 32 % всех посещений (17). И с тех пор Сеть стала еще более концентрированной. Достаточно вспомнить о постоянном росте Google и Yahoo! посещаемость каждого из которых в миллионы раз превышает посещаемость вашего или моего.

90 % мирового населения говорят на 1,5 % от общего количества языков.

Из 300 кинофильмов, выпущенных за 18 месяцев, всего 4 обеспечили 80 % всех кассовых сборов (18).

Всего 1 % от общего числа известных слов используется в 80 % общего времени повседневной речи.

Билл Брайсон рассказывает, что на планете существует 30 000 различных съедобных растений. Однако всего 11 из них составляют 93 % всего, что мы употребляем в пищу, – т. е. округленное соотношение составляет 93/0 (11 составляет 0,04 % от 30 000). Сможете назвать эти 11 растений? Мне пришли в голову только картофель, пшеница, рис, бобы и ячмень (19).
Автор триллеров Дэвид Балдаччи утверждает, что на 3 % почтовых индексов, обозначающих районы Вашингтона, приходится 70 % преступлений насильственного характера, совершаемых в городе (20).
А как быть с «длинными хвостами»?

В 2006 г. Крис Андерсон опубликовал книгу «Длинный Хвост» (21), в которой высказал два важных соображения:

Интернет позволяет извлекать прибыль из музыкальных произведений, книг и других товаров, которые ранее считались малопопулярными и, следовательно, не приносили серьезных доходов. По его мнению, вполне естественно, что остромодные вещи будут появляться всегда, но при этом низкая стоимость хранения каталогов в Интернете позволяет «длинным хвостам» [6] малоизвестных или узкоспециальных товаров продаваться в соответствии со спросом, который раньше не мог быть удовлетворен. Склад самого большого в мире музыкального магазина насчитывал всего 15 000 наименований альбомов, в то время как на Amazon их 250 000, а iTunes предлагает для скачивания миллионы отдельных композиций.

Далее, по мнению Андерсона, «длинный хвост» будет становиться все толще, поскольку доля продаж не остромодных товаров в общем объеме с течением времени превышает продажи хитов. Он считает, что массовый рынок с течением времени распадется на множество нишевых рынков, как это уже произошло с телевидением. Если это случится, то преобладание хитов будет не столь очевидным… следовательно, Принцип станет существенно менее выражен.
ПРИНЦИП – НЕ ТЕОРИЯ. НИКТО ЕГО НЕ СОЗДАВАЛ. ОН ВЫВЕДЕН ПУТЕМ НАБЛЮДЕНИЙ, В КОТОРЫХ ИССЛЕДОВАЛАСЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ КОЛИЧЕСТВОМ ПРИЧИН, ВЫРАЖЕННЫХ В ПРОЦЕНТАХ, С КОЛИЧЕСТВОМ ПОСЛЕДСТВИЙ, ТАКЖЕ В ПРОЦЕНТАХ. Огромное достоинство тезисов Андерсона заключается в том, что их можно проверить на фактическом материале. После выхода его книги было проведено несколько исследований, направленных не только на изучение относительной рентабельности остромодных (пик графика распределения) и остальных (его «длинный хвост») товаров, но и на изменение их соотношения с течением времени.
Для своей статьи «Следует ли вкладывать в “Длинный Хвост”?» (Harvard Business Review за июль-август 2008 г.) Анита Элберс изучила статистику интернет-сайта Rhapsody, который за фиксированную ежемесячную плату предоставляет онлайн-доступ более чем к миллиону музыкальных записей. За три месяца 2006 г. 60 000 подписчиков прослушали 32 млн композиций. 10 наиболее часто прослушиваемых составили 78 % от общего количества (соотношение 78/10), а 1 % топ-хитов составлял 32 % всех прослушиваний (соотношение 32/1).

Проанализировав статистику, полученную от Nielsen SoundScan [7] Элберс обнаружила короткий период времени, в течение которого онлайн-продажи взлетели с одной трети до двух третей от общего объема. Безусловно, «хвост» при этом стал значительно длиннее, поскольку в Интернете покупатели могли получать записи таких малоизвестных артистов, как джазовый саксофонист Kirk Whalum или инди-рок-группа The Dears. Однако важно, что «концентрация в онлайн-продажах музыки значительно выше, чем в продажах музыки на физических носителях… По мере роста доли цифровых продаж в общем объеме растет и их концентрация. Хвост при этом удлиняется, но становится все тоньше… большая часть спроса удовлетворяется еще меньшим количеством хитовых записей» (22).

Элберс также изучила данные проката DVD на примере австралийского сервиса Quickflix. И снова первая часть тезиса Андерсона нашла свое подтверждение: в 2000–2005 гг. количество наименований DVD, которые брались напрокат всего один или два раза в неделю, возросло почти вдвое.

Однако за этот же период количество наименований, вообще не имевших спроса в течение недели, увеличилось вчетверо. Таким образом, «хвост» состоял из быстрорастущего количества крайне мало востребованных или вообще не востребованных товаров.

Вместо того чтобы толстеть, «хвост» становился все длиннее и тоньше… Более того, исследование продемонстрировало еще большую концентрацию уменьшающегося количества бестселлеров, находящихся на пике кривой распределения.

В 2000–2005 гг. количество наименований, составляющих первую десятку еженедельных продаж, упало почти на 50 %. Подобный рост концентрации характерен для рыночной модели «победитель получает все» (23).

Итак, Андерсону не удалось опровергнуть принцип – напротив, анализ «длинного хвоста» показывает, что основные события по-прежнему происходят на пике кривой распределения. Приятно сознавать, что «длинный хвост» существует, но он был в свое время больше полезен динозаврам, чем сегодня менеджеру.

Показательно и то, что тенденция 80/20 почти всегда ярче проявляется онлайн, чем офлайн. По мере расширения рыночной доли Интернета можно ожидать смещения порогового значения от 80/20 к 90/10, 95/5 или даже к 99/1. Неудивительно, что это явление прекрасно понимает председатель совета директоров Google Эрик Шмидт:

Я был бы рад сообщить вам, что Интернет создал для всех игроков равные условия и что поэтому «длинный хвост» – именно то самое место, в котором нужно находиться… Увы, это не так. В действительности имеет место то, что называется экспоненциальной зависимостью… очень небольшое количество высококонцентрированных вещей и большинство других, имеющих относительно незначительный объем. Практически все новые рынки в Сети устроены именно по этому принципу. Хвост может быть очень интересен, но подавляющая часть доходов сосредоточена в голове…

На самом деле вполне возможно, что Интернет приведет к появлению мегаблокбастеров и еще большей концентрации брендов. Это непонятно большинству людей, поскольку речь идет об очень распределенной среде. Но когда все собираются вместе, им всегда хочется иметь одну суперзвезду. Только теперь это не американская суперзвезда, а глобальная суперзвезда (24). Почему Принцип важен для управленцев? Принцип противоречит нашим ожиданиям. Идея того, что большинство важнее меньшинства, представляется нам вполне разумной, однако с точки зрения результатов это почти всегда не так.

В современном мире мы настроены на частоту 50/50, а не 80/20. Мы ждем от окружающей действительности равновесия. Мы надеемся, что 50 % причин приведут к 50 % результатов. Мы полагаем, что все события и дела имеют примерно одинаковое значение. Это наша обычная установка, то, что мы подразумеваем по умолчанию, не важно, осознанно или нет. И это в корне неверно.

Особенно ярко это проявляется в деловой среде.

Заблуждение относительно того, что все доходы хороши, приводит к худшим и очевидно нелепым промахам. Огромное количество сил и денег уходит на погоню за совершенно неподходящими потребителями: в девяти случаях из десяти эти вновь приобретенные клиенты никак не влияют на рост прибыли. Подобные заблуждения ведут и к дорогостоящим приобретениям, последствия которых иногда бывают фатальными. Вспомним, как AOL купила Time Warner в 2000 г. за 164 млрд долларов. Президент AOL Боб Питман объяснил цену приобретения так: «Надо просто придать ускорение Time Warner, и вы сразу увидите темпы роста, сравнимые с темпами роста интернет-компаний». Если он имел в виду темпы роста убытков, он был абсолютно прав. Через два года убыток AOL/Time Warner составил 99 млрд, а стоимость AOL упала с 226 млрд до менее чем 0,1 этой цифры.

Такие же ошибочные предположения лежат в основе решений о развитии новых товарных направлений, которые не очень интересуют основных потребителей существующей продукции или не вписываются в каналы сбыта и позиционирование бренда. Можно вспомнить провалы Coca-Cola в области продаж фруктовых соков и спортивных напитков. Эти же соображения ведут к неудачным попыткам выхода на зарубежные рынки с иными условиями конкуренции, в которых местные игроки могут иметь массу скрытых преимуществ. Именно такую скоропалительную атаку на американский рынок совершила уважаемая английская розничная сеть Marks&Spencer, усугубив проблему дорогостоящими приобретениями Brooks Brothers и Kings Super Markets. Можно вспомнить их же провалы в Канаде и Франции, не говоря уже о таком чудесном месте, как Афганистан.

Убежденность в том, что все продажи одинаково важны, приводит к бесприбыльному росту. Опрометчивые менеджеры начинают относиться к новым, проблемным и/или недовольным клиентам (которые покупают мало, требуют неразумно низкую цену и оказывают деморализующее воздействие на сотрудников и других клиентов) почти так же, как к лояльным, проверенным временем заказчикам, которые платят сполна, рекомендуют продукцию своим друзьям и повышают боевой дух лучших сотрудников компании.

Так почему же толковые управленцы совершают подобные ошибки?

А потому, что они считают, что в мире присутствует равновесие. Они полагают, что связь между усилием и результатом представляет собой линейную зависимость. Они думают, что все продажи генерируют прибыль. Они привыкли мыслить средними значениями .

Они не понимают, что в действительности мир устроен по Принципу 80/20. Не все клиенты одинаково хороши. Не все сегменты бизнеса или товарные группы равноценны. Каждый доллар выручки не обязательно стоит столько же, сколько будет стоить следующий.

Очень может быть, что только 1/5 часть заказчиков определяет 4/5 стоимости всей компании, и, следовательно, остальные стоят только 1/5 этой цифры. Вам не нужен сложный расчет, чтобы убедиться, что в этом случае один основной заказчик стоит 16 обычных. Это поразительная цифра, в которую трудно поверить, и нет ничего удивительного в том, что мы просто пренебрегаем ею. Но это так. И такая «шестнадцатикратность» находит свое проявление во многих других аспектах действительности, устроенной по Принципу 80/20.

Пусть, например, 100 ваших работников производят 100 единиц некой продукции. Исходя из нашей контрольной цифры, 20 работников из 100 будут производить 80 единиц, и в среднем каждый из этих передовиков будет производить 4 единицы продукции. А на долю остальных 80 работников придется всего 20 единиц, и в среднем каждый из этих отстающих произведет только 1/4 единицы продукции.

Таким образом, для создания количества продукции, производимой одним передовиком, требуется 16 отстающих (16 × 0,25 = 4). Производительность передовика в 16 раз выше производительности отстающего. Это основной принцип шестнадцатикратия.

Чтобы деятельность перешла из обычного состояния «недо-» в состояние «супер-», надо улучшить ее в 16 раз. Естественно, это будет именно так только в маловероятном случае наличия точного соотношения 80/20. Но почти всегда возможно увидеть основания для улучшения результативности в диапазоне от 10 до 20 и более раз.

На самом деле, как показывают данные моих исследований, соотношение 80/20 может недооценивать уровень неравновесности. В одном из случаев 116 % прибыли фирмы генерировали всего 18 % ее клиентов. Остальная группа часто могла приносить убытки. Аналогичные результаты были продемонстрированы и в других исследованиях, проведенных по заказам ведущих банков Северной Америки. Одно из них, выполненное для Royal Bank of Canada из Торонто, выявило, что 17 % клиентов приносили 93 % прибыли банка. Согласно другим, 15–25 % клиентов генерировали 80–95 % прибыли (25).

Только 12 % американских домохозяйств используют программное обеспечение для управления личными финансами. И именно эти скромные 12 % приносят 75 % совокупной прибыли американских банков!

Ценность мышления по Принципу 80/20 в том, что оно способно сдвинуть ваше мировосприятие от широко распространенного, но совершенно некорректного в сторону более сложного для понимания, но бесконечно более верного. Мыслить по Принципу 50/50 в наши дни подобно использованию карт Колумба и других первооткрывателей XV века. Мышление по Принципу 80/20 подобно использованию Google Earth. Оно показывает картину изумительной четкости без каких-либо прикрас. Принцип позволяет по-новому увидеть окружающее – с этим новым видением будет трудно согласиться, его труднее понять, но оно наделяет нас мудростью и радикальным образом увеличивает результативность нашей деятельности.

Можете ли вы представить, на что будет похожа ваша работа, если при принятии решений вы всегда будете руководствоваться Принципом 80/20?

Вы навсегда избавитесь от недостатка времени. Вы будете заниматься только важными и интересными вопросами. Ваш бизнес станет эффективнее и рентабельнее. Вы сможете рассказать вашим коллегам, как упростить свою работу и получать от нее больше удовольствия. Вы поймете, кто ваши лучшие клиенты и как сделаться счастливее. Вы сможете правильно оценить сильные стороны бизнеса, те редкие и ценные качества, которые дают ему настоящие конкурентные преимущества.

Представьте себе ощущение спокойствия и уверенности в себе, которые даст вам возможность привычно проникать в суть любых проблем и выделять несколько важнейших элементов, которые действительно влияют на результат… и не тратить время на решение массы пустяковых вопросов.

Принцип – ваш пропуск в этот менеджерский рай. Во второй части книги объясняется, как достичь всего этого на практике.

Часть 2. Ответ: 10 способов стать менеджером 80/20

А теперь поговорим о практических вещах

Пусть вас не смущает то, что здесь описываются десять разных способов. Их нужно воспринимать как меню, из которого можно выбирать то, что понравится, а не как перечень необходимых навыков. Умение пользоваться всего одним из этих десяти способов не составит особого труда, но может привести вас к разительным переменам. Одного блюда из меню может оказаться более чем достаточно.

Мудрость Принципа в том, что существует множество путей, которыми можно достичь успеха. Речь не идет о равномерности. На самом деле блестящее владение одним из способов может оказаться намного эффективнее простого понимания всех десяти.

Поэтому изучайте эту книгу так, как это будет вам удобно. Я бы посоветовал выбрать один, самый привлекательный для вас способ и поработать именно с ним. Вы довольно быстро увидите первые результаты, но каждый из десяти способов весьма содержателен, и поэтому вполне возможно, что вы продолжите осваивать их и через полгода, и через год, а то и через десять лет.

Усилия по работе с каждым из десяти способов окупаются сторицей. Возможно, вы решите стать экспертом в одном из них… затем в другом… а затем еще в одном. Возможно, вы решите достичь совершенства в двух или трех способах. А может, вы поставите себе цель овладеть полным набором навыков…

Другой вариант – выборочный подход, т. е. создание набора элементов разных способов, который станет вашим фирменным стилем низкозатратного и высокоэффективного управления.

Все это целиком и полностью на ваше усмотрение.

Скажу честно: некоторые из способов проще других. Сначала я рассказываю о более легких, а наиболее сложные описаны в конце книги. Но вы можете испытать естественную склонность к одному из «трудных», и в этом случае смело беритесь за него.

Помните: вы не на экзамене, и времени у вас более чем достаточно. Не торопитесь и не удивляйтесь тому, что и через десять лет вы будете продолжать осваивать некоторые из этих методов. Но если вы хотите облегчить свою работу и получать от нее больше удовольствия, а также стать намного результативнее, вам следует сразу применять на практике то, что вы узнаете.

Это не просто чтение. Считайте эту книгу месторождением, из которого вы извлекаете самородки изменений, применение которых позволит вам достичь совершенства в менеджерских навыках.

Способ № 1: Пытливый менеджер

...

Любознательность важнее знания.

Альберт Эйнштейн

Порядок в ежедневниках

Что вы делаете, когда понимаете наличие проблемы, но не знаете, в чем именно она состоит? Это был вопрос, с которым я и мои партнеры столкнулись в 1990 г., приобретя контрольный пакет Filofax. Продажи культового производителя ежедневников стремительно падали после бурного роста середины 1980-х. Компания была по уши в убытках, и банкротство было вполне вероятной перспективой предстоящих нескольких месяцев.

В первую очередь мы стали изучать причины происходящего. Руководствуясь Принципом, мы решили узнать, существуют ли несколько основных товаров, которые продолжают приносить прибыль на фоне массы убыточных.

Основу продуктовой линейки компании составляли две категории: кожаные обложки для блокнотов на шести металлических кольцах и вкладки для них с календарем и ежедневником. Нам нужно было понять, какие именно обложки и вкладки рентабельны, а какие тащат за собой убытки. Короткая прогулка по складу готовой продукции оказалась очень поучительной. Обложки производились в массе различных форм и размеров из самых разнообразных материалов. Похоже, многие из них были сделаны из карунговой кожи [8] .

Мы не знали, кто такие карунги, но, судя по всему, они погибали напрасно: полки склада ломились от непроданной продукции. Затем мы увидели горы бумажных вкладок. Они были аккуратно рассортированы по темам, и тем этих было огромное количество. В течение первой пары минут мы обнаружили специальные вкладки для юных натуралистов, игроков в бридж и шахматистов, фотографов, виндсерферов… в общем, для кого угодно. Каждый вариант вкладки производился в десятках тысяч штук, и было видно, что они очень давно лежат на складе.

Осмотр склада привел нас к первой гипотезе в рамках подхода 80/20. Производилось три или четыре основных варианта обложек и вкладышей. Самым популярным был стандартный вариант, включавший календарь на текущий год, блокнот для заметок и несколько популярных справочных страниц вроде схем подземок Лондона или Нью-Йорка. Мы предположили, что именно эта продукция является прибыльной, а все остальное – хлам.

И это было именно так. 93 % дохода Filofax приносили всего 4 % единиц складского хранения – т. е. всего ассортимента выпускаемой продукции. Рентабельность продаж этих товаров была на уровне 20 % – очень хорошая цифра. Но остальные 96 % ассортимента были убыточны.

Затем мы выяснили, что на 20 % наших заказчиков, т. е. розничных торговцев ежедневниками, приходится 91 % всего объема продаж, и нашим следующим шагом было обсуждение проблемы с ними. Они сообщили, что стоимость ежедневников завышена. На рынке появился новый игрок – Microfile, предлагающий примерно то же, что и у нас, но по цене вдвое ниже, и ему удалось отхватить большую долю продаж Filofax. И нам стало ясно, что прежний менеджмент ошибался: они считали, что рухнул весь рынок, а на самом деле рухнула только наша доля в нем.

Мы спросили у розницы, продавать ли нашу продукцию по низким ценам, таким же, как у Microfile. Они не рекомендовали это делать – Filofax по-прежнему мог продаваться дороже, но цена должна была быть выше не на 50 %, как это происходило раньше, а на 10–15. Мы снизили отпускные цены и обеспечили производственную себестоимость на уровне Microfile. Это было несложно, поскольку мы сократили продуктовую линейку.

Наши ежедневники вновь стали отлично продаваться по сниженным ценам, и через три года объем продаж вырос в 4 раза при неплохих показателях чистой прибыли. Когда в итоге мы продали компанию, инвесторы получили семикратный доход на свои вложения. Пытливый ум Открывая двери в мир, дети учатся задавать вопросы с самого раннего возраста. Эти вопросы помогают им сводить представления о загадках жизни в единое целое и понимать свое место в общей картине мироздания. Скорость их личностного развития зависит от количества и качества задаваемых вопросов и настойчивости в желании понять суть происходящего вокруг. Если у вас есть маленькие дети, вы можете наблюдать этот удивительный, чудесный и очень результативный процесс каждый день.

По мере взросления мы перестаем задавать вопросы и начинаем предлагать окружающим ответы – обычно не самые оригинальные. Мы перестаем задумываться. Наше изумление перед лицом загадок жизни исчезает. Мы считаем данностью возможность контролировать происходящее, хотя эта возможность весьма ограниченна. Перестав задавать вопросы, мы теряем способность открывать новые горизонты. Тайн в жизни становится меньше, а скуки в ней появляется больше.

Детективы устроены иначе, и поэтому криминальные истории так популярны. Их персонажи, расследующие таинственные убийства, от Шерлока Холмса до инспектора Ребуса, должны ответить на главный вопрос: кто это сделал? Им это удается, поскольку они задумываются о необычных вещах и изучают версии, которые представляются малообещающими. Полученный ответ на вопрос бывает оригинальным и неожиданным. Детективы и некоторые из ученых – немногие взрослые, которые продолжают мыслить как дети. Они на подъеме, когда задают вопросы и получают новые знания.

Менеджеры должны быть такими же. Действовать по Принципу 80/20 – значит не обязательно автоматически принимать ответы на поставленные вопросы и соглашаться со всем, что вам говорят. Другими словами, речь идет о пытливом уме. Он позволяет достигать неожиданных озарений, которые переворачивают представление о происходящем и позволяют перейти на другой уровень существования.

Исследование может открыть перед вами неожиданный скрытый мир, в котором представления о хорошем могут оказываться неправильными, где существует огромное разнообразие скрытых связей, где незначительное происшествие может спровоцировать обвал последствий, где скрываются мощные чувства, способные взорвать внешнее спокойствие.

Наиболее действенные исследования в бизнесе – изучение отклонений от средних значений, которые могут вводить в заблуждение. Средние цифры не движут бизнесом, это делают крайние, исключительные показатели. Под средним значением всегда скрыто несколько хороших факторов и множество средних или плохих. Миссия пытливого менеджера – разобраться, что есть что. Как только вы войдете во вкус подобных исследований, они станут для вас источником вдохновения и придадут вашей деятельности мощный импульс, о возможности существования которого большинство ваших коллег и не задумывается. САМЫЙ ТОЛКОВЫЙ ИЗ ВСЕХ ВОПРОСОВ ЗВУЧИТ ТАК: ЕСТЬ ЛИ СРЕДИ НАШИХ ТОВАРОВ ИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ НЕСКОЛЬКО СУПЕРПРИБЫЛЬНЫХ? ОТВЕТ ВСЕГДА ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ! Исследования доставляют удовольствие, а умение задавать правильные вопросы делает это занятие относительно несложным. С помощью метода 80/20 вы можете научиться ставить всего несколько вопросов, из ответов на которые вы сможете уяснить все самое важное.

Самый толковый из всех вопросов звучит так:

Есть ли среди наших товаров или потребителей несколько суперприбыльных?

Подсказка: ответ всегда положительный!

Теперь все, что вам нужно, – это определить эти суперприбыльные товары и этих суперприбыльных потребителей.

А потом выясните, какие товары и потребители безнадежно убыточны…

Кто ваши основные покупатели и чем они отличаются от всех остальных?

Критерий 80/20 предполагает, что примерно 4/5 ваших прибылей обеспечивает всего лишь 1/5 часть общего количества ваших покупателей. Это ваши основные клиенты, с которыми у вас взаимовыгодный брак по расчету и которые являются залогом будущих успехов вашей фирмы. И однако многие менеджеры даже не представляют себе, кто именно их основные заказчики и тем более почему они так важны. Типичная ошибка заключается в убеждении, будто интерес представляют большинство покупателей. Почти всегда это заблуждение, важны только основные клиенты. Когда вы это понимаете, идентифицируете их и сосредоточиваете на них усилия, прибыль начинает расти при относительно небольших усилиях.

Итак, почему же большинство менеджеров коснеет в невежестве, концентрируя свое внимание на массе невыгодных клиентов и игнорируя нескольких наиболее важных? Потому что системы отчетности оперируют усредненными показателями, а не крайними значениями. Ваша задача – построение новой системы путем исследования клиентской базы с применением критерия 80/20 (или еще более неравномерного распределения) с последующим фокусом на 20 % заказчиков.

Недавно я исследовал фирму, которая занимается онлайн-торговлей на фондовых рынках, и обнаружил, что 122 % ее прибыли обеспечивали всего 17 % клиентов. Остальные 83 % приносили убытки. Могло показаться, что клиенты фирмы легко делятся на плохих и хороших: трейдеры-любители (энтузиасты со свободными деньгами, для которых игра на рынке не является основным занятием) были намного выгоднее профессионалов . Но выделение всех трейдеров-любителей в отдельную категорию не проясняло картину целиком. В целом они были вполне рентабельны, но этот средний показатель скрывал действительно важную вещь.

Разматывая клубок, я обнаружил, что размер имеет значение (часто это действительно так). Мелкие трейдеры-любители были безнадежно убыточны, то же относилось к трейдерам средней руки, хотя связанные с ними убытки были не так велики. Объяснить этот факт было достаточно просто: стоимость привлечения трейдеров (или «аквизиция», как выражаются сейлзы и маркетологи) была несопоставимо высока по сравнению с прибылью от их операций. Это происходило потому, что они не совершали крупных операций на сайте и не задерживались в системе слишком надолго.

А вот небольшая группа действительно крупных трейдеров-любителей приносила бизнесу огромную прибыль. Получить их в качестве клиентов не стоило слишком дорого – они и так были энтузиастами этого дела и в любом случае оказывались на сайте фирмы. Продукт нравился им так сильно, что они рекомендовали его своим приятелям – таким же фанатикам трейдинга. А уровень сервиса, который был намного выше и дружелюбнее, чем у кого-либо еще на этом рынке, оправдывал в их глазах высокий уровень комиссий (более высокий, чем то, что платили профессионалы). Кроме того, эти продвинутые любители очень помогали в создании и тестировании новых продуктов, которые фирма постоянно вводила, чтобы увеличивать свой доход от каждого трейдера-любителя. Они были полной противоположностью мелким неискушенным игрокам, которые часто выражали недовольство сервисом и уходили на сторону до того, как окупятся затраты на привлечение.

Выявив ценных клиентов, мы стали нянчиться с ними как с собственными чадами. Прежде всего дизайн сайта был изменен в соответствии с их потребностями. Затем по их запросам была создана целая серия новых продуктов, включая приложения для мобильников и айпэда, которые были востребованы больше всего. Наконец, мы установили для них щедрое вознаграждение за рекомендации фирмы друзьям с аналогичными увлечениями. Одновременно с этим мы перестали прилагать большие усилия для привлечения новых мелких клиентов (и перестали тратить на это много денег) и подняли ставки комиссий для существующих.

Естественно, в результате доходы фирмы и ее прибыль пошли вверх.

В вашем бизнесе наверняка тоже есть такие же немногочисленные, но очень выгодные клиенты. Скорее всего, это ваши самые старые и самые лояльные покупатели:

Те, кому больше всего нравится ваша фирма, ее товары или услуги.

Те, кому больше остальных подходит ваше рыночное предложение. Например, если ваши продукты являются новаторскими, сложными и дорогими – как, например, продукция Rolex или Bang & Olufsen, – ваши лучшие клиенты будут также весьма утонченными персонажами. А если ваши товары и услуги дешевы и сердиты – как у Timex или Bush, – ваши лучшие покупатели будут рады именно такому подходу.

Те, кто меньше других реагирует на изменение цен.

Те, кто меньше всех жалуется.

Ваши наиболее крупные покупатели. При этом будьте осторожны с крупными покупателями, лишенными черт, описанных выше: они могут попробовать шантажировать вас своими объемами, чтобы выбить неразумно низкую цену.

Так же важно может оказаться идентифицировать своих самых проблемных клиентов, настоящих генераторов убытка, от которых вы без проблем сможете отказаться. Смело повышайте для таких отпускные цены и сворачивайте их сервисные программы, чтобы избавиться от лишних затрат. Худшие клиенты – зеркальное отражение лучших. К ним обычно относятся следующие:

Самые всеядные – они рыщут в поисках самой низкой цены и кинут вас в мгновение ока, если у вашего конкурента случится специальная скидка.

Самые чувствительные к цене – на их обслуживание всегда уходит масса денег.

Постоянные жалобщики.

Плохо ассоциируемые с вашими товарами или услугами, которые хотят либо чего-то намного более изощренного, либо, наоборот, намного более простого.

Требующие самых больших затрат на привлечение.
Распределив клиентов на самых хороших и самых плохих, вам надо будет разнести по этим группам валовую выручку и распределить по ним полную себестоимость, включая точный расчет всех накладных расходов, расходов на продажу и маркетинг, административно-хозяйственных затрат и затрат на исследования и разработки. С осторожностью подходите к среднестатистическим и расчетным показателям. Например, если одна из групп более чувствительна к изменению цены по сравнению с другой, «дешевая» группа будет покупать больше в период действия специальных скидок, поэтому выручка на единицу проданной продукции будет меньше, и это не будет видно в обычной бухгалтерской отчетности. Вам может понадобиться сделать выборку клиентов из каждой группы и изучить или оценить их поведение в результате действия различных факторов. Похожим образом полная стоимость привлечения нового клиента по каждой группе должна быть сопоставлена с вероятной продолжительностью их обслуживания компанией и выручкой, которая будет получена от них за этот период. Привлечение небольших клиентов на непродолжительное время может оказаться совершенно бессмысленным с экономической точки зрения, но в этом невозможно убедиться, не произведя соответствующих расчетов.
Определение рентабельности заказчика – серьезная и сложная работа, поэтому не пытайтесь выполнить ее самостоятельно, если у вас нет профессиональной бухгалтерской подготовки. Поручите ее коллегам из финансовой службы или внешним консультантам, ограничив свою задачу определением групп клиентов, подлежащих изучению.

Что именно из ассортимента выпускаемой продукции приносит прибыль… а что ее уносит?

Как и с определением ваших наиболее ценных заказчиков, здесь важно понять, что именно следует изучить. Надо разделить весь ассортимент на группы, которые, как вам кажется, могут показывать исключительно высокую или низкую рентабельность. Для нескольких лучших товарных групп может быть характерно следующее:

Они продаются в существенно больших объемах по сравнению с остальными.

Они были разработаны и запущены в производство достаточно давно.

Они «двигают себя сами», без особой вовлеченности сотрудников в процесс.

Они не производятся конкурентами или производятся и продаются в существенно более низких объемах.

Они отличаются стабильно высокими ценами продажи.

Они опираются на «силовые преимущества» фирмы – ее собственные технологические разработки, особенности системы распределения по каналам сбыта, особенности производственных решений или бизнес-процессов и высококвалифицированный персонал.

Большинство товарных позиций, через которые уплывают деньги, скорее всего характеризуются так:

Они медленно продаются.

Их специфика требует большой предпродажной подготовки или существенной подгонки под индивидуальные требования заказчиков при невозможности соразмерно увеличить цену, чтобы окупить затраты.

Новинки или относительно недавно выведенные на рынок продукты, особенно когда они требуют больших вложений в рекламу, маркетинг и продажи.

Их производят и продают конкуренты, особенно если они делают это в больших объемах.

Это товары с неустойчивой ценой с общей тенденцией к падению.

Это товары с большой долей покупной продукции в полной себестоимости, особенно если поставщики ключевых компонентов способны диктовать цены. Например, большинство автопроизводителей закупают на стороне не только металл, но и электронные и прочие комплектующие, поэтому большая часть себестоимости изготовления определяется стоимостью покупной продукции.

Это товары, не требующие такой же высокой квалификации, как другие.
Разделив свой ассортимент на «хороший» и «плохой», вы можете задать себе вопрос, который, наверное, является самым главным.
Что является «сутью» вашей фирмы?

Важны всего несколько продуктов и несколько клиентов – большинство остальных съедают вашу прибыль. Поэтому большинство действий, совершаемых в компании, в целом бессмысленны на фоне немногих по-настоящему важных и исключительно серьезных областей активности, оправдывающих существование данного бизнеса.

Это концепция «сути». В нее попадают от 1 до 20 % деятельности вашей компании (и того, чем она является), которая отличает ее от всех остальных в вашем секторе бизнеса и представляет ценность для внешнего мира.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Коллис и Синтия Монтгомери говорят о «ключевых ресурсах» бизнеса – небольшом количестве его главных возможностей (1). Вероятно, вы знакомы со словосочетанием «ключевые компетенции», но идея «ключевых ресурсов» представляется мне более полезной и емкой, поскольку включает в себя не только то, что компания умеет делать, но и ее материальные и нематериальные активы, например отличное месторасположение или уникальные методы работы.

Коллис и Монтгомери предлагают пять критериев определения ресурсов, действительно ключевых для бизнеса. Ключевой ресурс должен соответствовать каждому из этих критериев, поэтому они будут немногочисленны. Итак, ключевой ресурс должен:

быть трудновоспроизводимым. Например, вы обладаете уникальным в сравнении с конкурентами месторасположением;

медленно амортизироваться (т. е. обесцениваться). Например, бренд Disney целых 20 лет перед приходом Майкла Айснера к руководству в 1984 г. находился на периферии внимания потребителей. Но сам по себе бренд, включавший в себя такие символические образы, как Микки Маус и Дональд Дак, сохранил потенциал привлекательности, и его можно было воссоздать в еще более успешном варианте;

находиться под контролем самой компании, а не ее сотрудников, поставщиков или клиентов. Когда-то я консультировал Libra – банковский консорциум, акционерами которого были ведущие мировые банки. Libra обладала уникальным опытом в инвестиционно-банковской деятельности на территории Латинской Америки, что можно было бы считать ее ключевым ресурсом, если бы не тот факт, что все прибыли этого бизнеса генерировала узкая группа сотрудников, состоявшая примерно из 30 человек. Я указал на эту уязвимую точку главе банка, но он ничего не мог с этим поделать. Вполне естественно, что через пару лет всю эту группу в полном составе переманил к себе банк Morgan Grenfell, а Libra так и не смогла оправиться после этого удара;

быть устойчивым к возможности замещения новыми товарами, услугами или технологиями. Ранее я упоминал Filofax. Его ключевым ресурсом был оригинальный дизайн ежедневника, в котором владелец мог хранить важнейшую деловую и личную информацию. Однако в 1990-х стали появляться электронные ежедневники. Поначалу они были довольно громоздки и неудобны в использовании и почти не влияли на продажи Filofax, но мы понимали, что они постепенно начнут доминировать на рынке ежедневников. Нам повезло: мы успешно продали Filofax до того, как это произошло и всем стало ясно, что ее ключевой ресурс перестал быть таковым;

безусловно превосходить сравнимые ресурсы конкурентов. Например, ключевым ресурсом Coca-Cola является вовсе не ее рецепт, а бренд, глубоко укоренившийся в психологии американского и мирового потребителя в основном просто потому, что это была первая кола на массовом рынке. Слепые тесты показывают, что потребителям обычно больше нравится вкус пепси, но при этом Coca-Cola с большим отрывом опережает Pepsico почти на всех рынках, используя всепобеждающую мощь своего бренда.

Проверив ресурсы своей компании на строгое соответствие этим критериям, вы, скорее всего, убедитесь в том, что только один или два из них являются ключевыми. Определив, что они собой представляют, вы сможете сосредоточить все силы на их укреплении и развитии. В результате компания сможет намного сильнее влиять на окружающий мир.
Семь вопросов самому себе Успешный пытливый менеджер должен скрупулезно изучать не только свою компанию и ее продукцию. Несколько вопросов, приведенных ниже, помогут раскрыть лучшие стороны и вам лично.
Какая единственная яркая идея придаст ускорение компании… и моей карьере?

Изучив все возможные варианты, выберите один, у которого есть наилучшие шансы на то, чтобы оказать максимальное воздействие.

Опыт моего друга Джейми Рива – прекрасная иллюстрация успешности такого метода. Когда ему было 32, он работал младшим менеджером на Би-би-си и начал задумываться о своей жизни:

К лету 1996 г. я провел уже 18 месяцев в Департаменте стратегии Би-би-си и просто умирал от скуки. Стратегия радиовещания и телевидения не казалась мне очень интересной – все сводилось к бесконечным обсуждениям мелких изменений в сетках вещания, которые могли бы слегка расширить аудиторию. Я решил взять паузу и слетал в Нью-Йорк к своему другу Марку Дэвису, хозяину журнала наподобие Time Out, в котором публиковались программы и репертуар всякого рода зрелищ. Но не так давно он обратил внимание на то, что может размещать информацию в зарождавшемся тогда Интернете. Возможность предоставить публичный доступ к своей базе данных в Сети привела его в восторг. Он не пытался на этом заработать, ему просто нравилось собирать информацию и делиться ею с людьми. Он не получил ни цента дохода от этого мероприятия. (Вообще-то через год он продал этот бизнес за 8 млн долларов, но это уже другая история!)

В Сохо таких бизнесов во главе с толковыми, но полностью расслабленными чуваками была уйма. Царила атмосфера больших изменений. А я напяливал костюм и отсиживал часы за рабочим столом в унылом офисе. У Марка костюма не было. Его рабочий стол представлял собой старую дверь, покоившуюся на козлах, а офис находился в потрепанном, но стильном лофте, где размещались еще три небольшие конторы. Я чувствовал себя как селянин XVIII века, впервые увидевший ткацкую фабрику. Как пел Боб Дилан, что-то происходило, даже если я об этом и не имел представления.

Я вернулся в радостном возбуждении, лихорадочно размышляя на тему изменений, которые Интернет может произвести в лондонской жизни, и как я смогу в этом участвовать. Я понял: из Би-би-си пора валить. А затем произошло нечто, что часто случается, когда вы одержимы какой-то идеей.

Кто может поддержать вашу идею?

Когда вы определились со своей единственной великой идеей, не бойтесь высказывать ее вслух. Вполне вероятно, что кто-то в вашей организации, а может, даже те, кто находится на самом ее верху, заинтересуются вашими словами – как в этом убедился Джейми на своем опыте:

Оказалось, что моя начальница получила задание от своего босса Джона Берта (в то время гендиректора Би-би-си) выяснить возможности Интернета. Хотя она была отличным менеджером, и она сама, и ее команда с подозрением смотрели на «очередную новомодную штуковину» – в своей технофобии она была очаровательна. Она объявила, что ей нужен доброволец на интернет-проект, и вперед из строя радостно шагнул один я.

Я набрался смелости и пошел на прием к Джону Берту. Его не очень любили вещатели, но у него была репутация человека, открытого новым идеям, и я слышал, что он окружает себя молодежью, стараясь избавиться от пут старой гвардии. Я знал, что ему нравится Америка и он в курсе тамошних тенденций. Он продюсировал серию эпохальных интервью Дэвида Фроста с Ричардом Никсоном, в которых бывший президент впервые признался, что обманывал американский народ во время Уотергейта.

Берт только что вернулся из очередной поездки на Западное побережье США, где заинтересовался Интернетом. Как и я, он чувствовал, что это прорыв, хотя и не имел ясного представления о его сущности. Мы оба были приятно удивлены нашим общим энтузиазмом. «А не махнуть ли нам на недельку в Силиконовую долину в июле? – сказал Берт. – Мне все равно, с кем мы будем там встречаться, важно, чтобы это были основоположники Интернета. И нам нужно завершить там все дела до четырех часов дня пятницы, потому что к этому времени мне нужно быть в Сиэтле».

Поскольку штаб-квартира Microsoft находилась в Редмонде неподалеку от Сиэтла, Джон таким образом намекнул, что хочет нанести им визит. Ну и как я должен был это организовывать? Я позвонил ответственному за работу с Би-би-си в Microsoft и попросил организовать для нас экскурсию. Хотя я и не был очень уверен в успехе, через полчаса он перезвонил и сообщил, что все согласовано и мы «сможем увидеться с Биллом».

Вот как вышло, что мы с Джоном целый час завороженно слушали Билла Гейтса, рассказывавшего о значении Интернета и о том, какие перемены он сулит в будущем. Меня назначили главой разработки цифровых стратегий Би-би-си, и через четыре месяца мы запустили BBC Online. Сейчас у этого сайта более 10 млн пользователей, и он является самым популярным контентным ресурсом неамериканского происхождения в киберпространстве.

Кто и как достигает выдающихся результатов?

Успех всегда обусловлен определенными причинами. Если вы понимаете их, вы сможете применить подобные методы или адаптировать их так, чтобы достичь похожих результатов.

Мне кажется, в этом смысле можно перенять много полезного из практики двух моих прошлых работодателей: консалтинговых фирм Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company (Bain) [9] . Прежде чем создать фирму, которая носит его имя, Билл Бэйн работал в BCG. В те годы она состояла из четырех команд: красной, желтой, синей и зеленой. В каждой команде состояло одинаковое число консультантов, но они были вовсе не одинаковыми с точки зрения своих результатов. Команда Бэйна опережала три другие, поскольку он уже воплощал на практике свою цель – получать большие внутренние бюджеты у своих клиентов [10] . Он хорошо понимал Принцип и старался максимально применять его в своей работе на BCG, но при этом он знал, что путь вперед лежит через работу с меньшим количеством заказчиков при установлении с ними значительно более глубоких связей. В том числе это могло означать, что под воздействием консультантов клиент может полностью преобразовать свой бизнес – именно в этом и состоял подход Билла к работе с заказчиками, когда он создал собственную консалтинговую фирму. Для Билла Бэйна меньше означало лучше.

Как мне добиться шестнадцатикратного улучшения?

В главе 2 первой части мы увидели, что обычно существует огромная область для улучшения результатов, и понимание Принципа добавит вам уверенности в работе над этим. Не стоит довольствоваться двукратным или трехкратным улучшением чего-либо – поставьте себе целью 16-кратный или еще больший результат. Стремитесь достичь головокружительного прогресса. Представляйте визуально, на что это будет похоже. Например, представьте себе велосипед, соревнующийся с «Феррари». Как ни усовершенствуй велосипед, за «Феррари» ему не угнаться никогда.

Поэтому придется осваивать управление спорткаром. Для достижения поставленной цели надо будет применять совершенно другие подходы.

Как добиться значительно большего с помощью значительно меньшего?

Эрнест Резерфорд (1871–1937), новозеландец по происхождению, открыл ядро атома. С 1919 г. он возглавлял новаторскую Кэвендиш-лабораторию в Кембриджском университете. Однажды его посетила делегация американских ученых, члены которой пришли в ужас от тесноты и скромного оборудования лаборатории.

– Да, действительно, денег у нас не так много, – ответил Резерфорд, – поэтому нам приходится думать головой.

Его лозунг гласил: «Всегда ищите первопричины».

Когда мы начинаем задумываться о том, как достичь значительно большего, первое, что приходит нам на ум, особенно в случае работы в большой и богатой организации: нам потребуется больше людей, больше денег и больше времени. Прямо противоположный подход намного полезнее. Именно он приводит к достижениям, крупным или небольшим.

Когда я участвовал в управлении консалтинговой фирмой в 1980-х, одной из вещей, отравлявших мое существование, была голосовая почта (это происходило до наступления эры электронной почты). Приходя утром на работу, я обнаруживал нескончаемые голосовые послания, в основном из-за границы. Час, а то и два самого лучшего времени моего рабочего дня я тратил на их прослушивание и ответы. Я терпеть не мог это ежедневное упражнение, и мои ответы часто были небрежными и бестолковыми, а иногда и на грани раздражения.

И тут я стал задумываться, как переломить ситуацию. Задать вопрос – значит получить ответ. Я делегировал работу с голосовой почтой своей секретарше, попросил ее отвечать на 90 % посланий, а остальные 10 % доводить до меня в форме устного резюме продолжительностью не более 5 минут. В итоге она сообщала тем, кто требовал ответа: «Ричард благодарит вас за сообщение и просит передать вам…» – а далее следовало то, что я ей надиктовывал. В скором времени она уже справлялась с 95—100 % звонков без моего участия. И в этом она была намного дипломатичнее и полезнее, чем я сам.

Мораль: вы всегда можете достичь лучшего результата при меньших усилиях. Для этого потребуется всего лишь немного подумать и использовать свое воображение.

Кто мой самый главный клиент?

Мне не удалось задаться этим важнейшим вопросом во время работы в BCG во второй половине 1970-х. Я полагал, что перспектива находится в плоскости налаживания и укрепления отношений с клиентами. Хотя у меня это и получалось, я не обращал внимания на другой существенный аспект, а именно: надо было радовать руководство – в моем случае это были менеджер проекта и вице-президент компании. Именно они были моими главными заказчиками. В то время я не понимал значения поддержки сверху, важности развития отношений с могущественными боссами, необходимости делать то, что они считают нужным, и точного понимания того, что еще может их порадовать. Вице-президент говорил, что я заставляю его нервничать на встречах с клиентами, поскольку он не знал, что я могу отмочить. (Я был склонен перескакивать с одной темы на другую, вместо того чтобы просто помалкивать.) Кроме того, он говорил, что время от времени я начинаю извергаться как вулкан. Что ж, это были вполне справедливые замечания.

Когда в возрасте 30 лет я пришел в Bain & Company, я подавил в себе стремление выделиться и стал целеустремленно претворять в жизнь то, чего хотел мой главный заказчик, т. е. мой босс. Это стало главным различием между несостоявшейся и удачной карьерами. 4/5 того, как вы выглядите в глазах властей предержащих, основано на мнении всего одного-двух влиятельных сотрудников вашей организации. Это похоже на мафию, за исключением того, что на работе у вас может оказаться возможность выбирать своего крестного отца или крестную мать.

Новый и наделенный властью ключевой заказчик может спровоцировать цепную реакцию в вас и для вас. Например, карьера Джейми Рива в Би-би-си пошла в гору, когда его ключевым заказчиком стал Джон Берт. Тратить драгоценное время и силы на развитие хороших отношений с остальными стало почти бессмысленным занятием. Целиком сосредоточившись на своем проекте с гендиректором, Джейми перепрыгнул примерно через 100 человек в иерархии Би-би-си и получил возможность заняться именно тем, что ему было интересно, – созданием BBC Online.

Ваш важнейший клиент – тот, кому вы можете добавить максимум ценности и с чьей помощью вы можете расширить масштабы и значение своей деятельности. Это может быть ваш прямой начальник, кто-то еще из больших начальников, тот, кто явно пользуется успехом в организации, настоящий заказчик или клиент или те, с кем вы можете сотрудничать вне стен фирмы. Важно то, что вам следует идентифицировать этих людей и понять, как именно вы можете произвести на них должное впечатление.

Что именно является для меня единственным сдерживающим фактором?

В 1941 г. инженер-электрик Джозеф Мозес Джуран открыл для себя существование Принципа. Это помогло ему развить его теорию контроля качества, снискавшую исключительную популярность в послевоенной Японии. Джуран обучал высший и средний менеджмент управлению качеством, и в итоге японские промышленные стандарты превзошли американские. В 1980-х в попытке догнать японцев американский бизнес начал использовать те же методы. Джуран опирался на то, что он называл «Законом значительности немногого» (т. е. на Принцип) – концентрации внимания на небольшом количестве причин (а иногда и единственной причине), которые приводят к большинству проблем с качеством. ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ КЛЮЧЕВЫЕ СПОСОБНОСТИ, НО ГЛАВНОЕ – СВОЮ ГЛАВНУЮ ПРОБЛЕМУ. ЗНАЯ, ЧТО ИМЕННО ВАМ МЕШАЕТ, ВЫ МОЖЕТЕ ЧТО-ТО ДЕЛАТЬ С ЭТИМ. УСТРАНИТЕ ПРЕПЯТСТВИЕ, И ВПЕРЕД! Для некоторых менеджеров это недостаток уверенности в себе и знаний. Для других это страх – перед большими объемами работы, перед начальством, перед собственной организацией, перед коллегами и даже перед подчиненными. Для кого-то это может быть просто недостаток вовлеченности, энтузиазма и интереса. Трудно сиять восторгом, когда тебе скучно.

Итак, что же сдерживает именно вас ? Будьте предельно честны перед собой. Если вы не посмотрите проблеме в лицо, вы можете погубить всю свою трудовую жизнь. Самый главный объект изучения в этом случае – ваша собственная личность.

Спрашивайте, чтобы узнать дорогу к успеху

Самое замечательное в ключевых вопросах, содержащихся в этой главе, – то, что их может задавать любой. И при этом за несколько недель они способны раскрыть вам секреты удивительных успехов (и неудач), которые годами оставались тайной для ваших коллег. Вы узнаете, кто из ваших покупателей входит в те 20 %, о которых вы должны заботиться, какие 20 % продукции достойны усилий по продвижению и каких ключевых клиентов стоит развивать.

Надеюсь, вы согласны с тем, что в постановке этих вопросов нет ничего особенно сложного, равно как и ответы на них не должны вызывать больших затруднений. Возможно, просматривая их, вы поймете, что можете поинтересоваться и еще кое-чем, и довольно быстро вы вновь обнаружите в себе замечательную любознательность, которую вы проявляли в детстве. А это, в свою очередь, позволит вам находить новые решения многочисленных проблем и загадок, которые присутствуют во всех бизнесах, кроме совсем уж примитивных. Когда решение найдено, успешно управлять сможет даже ребенок.

Пока вы проявляете пытливость ума – а вам будет трудно остановить себя в этом смысле, – вы используете один из десяти способов стать зрелым менеджером 80/20.

В следующей главе мы раскроем еще один несложный, но очень стоящий способ стать менеджером 80/20. Социологические и психологические опыты выявили важность получения новых идей от людей, которые находятся на втором плане нашей жизни, особенно тех, кто вращается совершенно в иных, нежели мы, кругах. Похоже, лучшие связи в деловой среде именно те, с которыми связано наименьшее количество ожиданий… и те, которыми больше всего пренебрегают.

Способ № 2: Менеджер-суперконнектор

...

Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают.

Профессор Марк Грановеттер (1)

...

Творчество рождается в случайных встречах, в свободных дискуссиях.

Вы наталкиваетесь на кого-нибудь, спрашиваете, чем он занимается, говорите «Ого!» и очень скоро начинаете бурлить от идей.

Стив Джобс (2)

Слабые связи, мощные эффекты

Как вы думаете, кто может быть вам наиболее полезен в вашей работе и личной жизни? Коллеги? Родственники и друзья? Или те, кого вы едва знаете и видите крайне редко?

Ответ вас удивит. Резкие продвижения вперед в нашей жизни, такие как отличная новая работа или обретение понимания, как перестроить бизнес, скорее всего произойдут совершенно неожиданно, с участием случайных знакомых, а не ближайших друзей и коллег.

В качестве иллюстрации этого расскажу случай из собственной практики.

Когда мне было 33, я и двое моих коллег решили создать собственную консалтинговую фирму, LEK. Это было непросто. Bain & Company подала на нас в суд и добилась запрета на работу с нашими клиентами, которые, как мы очень рассчитывали, должны были последовать за нами в новую фирму. Наш небольшой капитал быстро испарялся, и нам был отчаянно нужен крупный клиент. Мы обзвонили всех друзей, подняли все контакты в деловом мире – увы! Наконец, мы втроем собрались и задумались о том, как нам быть дальше. Мы с Йэном были мрачнее тучи, Джим был настроен слегка бодрее и решительнее. И я, и Йэн отнесли это на счет его американского происхождения.

– Вот что нужно сделать, – сказал Джим. – Возьмите по листу бумаги и напишите имена каждого из менеджеров крупных компаний, с которыми вы знакомы. Вписывайте всех, даже если это шапочное знакомство. Впишите бывших коллег, знакомых по университету или бизнес-школе, друзей ваших друзей. Пусть даже вы не виделись с ними годами. Предложите им пообедать или пропустить по стаканчику после работы, чтобы освежить знакомство. Расскажите, чем вы занимаетесь, и послушайте, что они скажут – может, у них будут кое-какие идеи.

Вот так я и очутился в Julie’s Wine Bar недалеко от Портобелло-роуд в Лондоне с безупречного вида джентльменом по имени Николас Уолт – моим бывшим коллегой по работе в BCG. Он был высок и статен, а его фирменным отличием была походка с прямой спиной, прямо-таки военная выправка. И за пять лет до этого мы не были знакомы близко, никогда не сотрудничали и не общались вне работы, но хорошо ладили в офисе и блистали язвительным юмором. После ухода из BCG я виделся с ним дважды, когда он пытался переманивать меня в одну крупную фирму.

Пока он рассказывал мне о том, какое счастье впервые стать отцом, едва разменяв шестой десяток, вино работало в качестве обезболивающего. Несколько раз я пытался перевести разговор на тему его роли в Imperial Group – одной из крупнейших британских групп, имевшей интересы в табачной и пищевой промышленности, индустрии отдыха и гостеприимства… но Ник не желал говорить ни о чем, кроме того, как его сынок вдыхает в него новую жизнь. Этот ребенок наверняка пускал пузыри от удовольствия, а сейчас я наблюдал, как это делает его счастливый папаша.

Тем не менее постепенно мне удалось повернуть русло беседы в нужном направлении, и я стал рассказывать, что нам сложно развивать свой новый бизнес и что мой телефон звонит совсем не так часто, как во время работы на большую фирму.

Ник проявил участливость, сказав:

– Да уж, вам точно приходится крутиться.

Но в этот вечер я не получил от него ничего, кроме еще одного бокала вина и дополнительной дозы сочувствия.

Поэтому через пару недель я немного удивился, сняв телефонную трубку и услышав в ней голос Ника. Он спрашивал о размерах нашей фирмы. Я признался, что на данный момент нас только семеро.

– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.

Я тоже молчал.

Наконец он заговорил снова:

– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.

Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.

Потом мы работали с другими подразделениями Imperial, а затем и с корпоративной штаб-квартирой. Но этот первый контракт подоспел в критическое для нашей фирмы время. Он позволил нам уверенно нанимать новых сотрудников и помог в привлечении крупных клиентов. Кто знает, что бы сталось с нашей юной фирмой без него?

В то время это казалось мне чистой воды везением, особенно учитывая, что все началось с контакта, который казался мне настолько слабым, что мне и в голову не приходило предложить Нику выпить после работы. Я встречался с ним несколько раз в течение последующих лет и, естественно, рассыпался в благодарностях в его адрес, но на момент написания этих строк я со стыдом должен признаться, что мы не общались с ним вот уже 21 год. Ни телефонных звонков, ни «электронки». А ведь тот треп в Julie’s Wine Bar стал переломным моментом в моей жизни. Когда я покидал LEK шесть лет спустя, у меня уже было достаточно денег, чтобы заниматься чем угодно до конца моих дней. В немалой степени – благодаря Нику Уолту.

Слабые связи, т. е. информация, полученная от знакомых, часто предоставляют намного больше возможностей, чем предполагаемые сильные связи с друзьями и близкими. Много позже моей встречи с Ником я нашел фундаментальную работу социолога Марка Грановеттера, в которой исследовалась «Сила слабых уз». В докторской диссертации, которую Грановеттер защитил в Гарварде, рассматривалась тема поиска новой работы менеджерами. К его удивлению, исследование показало, что большинство находило новую работу (особенно если речь шла о престижных и высокооплачиваемых должностях) не по объявлениям, формальным заявкам или через рекрутинговые фирмы, а по личным связям. Еще более удивительным было то, что только один из шести менеджеров узнавал о работе от близких друзей или родственников. Большинство информации приходило от коллег и случайных знакомых, а четверть – от людей, которых кандидат вообще толком не знал.

Во многих случаях контакт имел отдаленное отношение к текущему кругу общения, например, это мог быть старый университетский приятель, или коллега по старой работе, или бывший работодатель… Обычно такие связи и в момент их создания не бывают особенно прочными… Чтобы оживить их, бывает нужна случайная встреча или участие общих знакомых. Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают (4).

Грановеттер размышлял о том, почему родственники и друзья, которые должны иметь сильную мотивацию на помощь в решающих карьерных ситуациях, обычно бывают не так полезны, как случайные знакомые. Он пришел к такому выводу: родственники и друзья представляют собой «плотный клубок социальных связей», в котором все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, но вряд ли чем-то большим. Поэтому,

Это означает, что нужно освежить старые связи или приобрести новые контакты с друзьями друзей.

Это может получаться особенно хорошо в случаях, когда вы и ваши новые контакты различаетесь по образованию и опыту, у вас немного общих знакомых, ваши сферы деятельности совершенно не совпадают и/или вы живете далеко друг от друга – просто потому, что их контакты и знания будут очень отличаться от ваших.

Красные и зеленые лотерейные билетики

Представьте себе, что у вас есть возможность купить неограниченное количество лотерейных билетов. Естественно, шанс получить главный выигрыш по каждому из билетов минимален, но чем больше у вас билетов, тем больше вероятность успеха. Теперь представьте, что есть билеты двух цветов: красные и зеленые. Красные стоят очень дорого. Вы можете «приобрести» их, только потратив на это несколько лет упорного труда – один билетик за получение университетского диплома, следующий – за солидный практический опыт. Красные билеты – общепризнанный, традиционный путь к успеху, и никто не способен собрать их в большом количестве в течение жизни. Да и выигрыши по этим билетам не самые высокие, несмотря на их высокую цену.

Зеленые же, наоборот, дешевы, а иногда и вовсе достаются даром. Их можно набирать сотнями, не прикладывая к этому никаких стараний, иногда в качестве приятной неожиданности они просто сыплются на вас дождем. В них содержится информация от наших неблизких знакомых, которую мы можем использовать в своих целях. В большинстве случаев эти зеленые билеты, подобно красным, не приносят главного выигрыша, но иногда это случается. Так, Ник Уолт стал одним из выигрышных зеленых билетов моей жизни. Потребовалось лишь незначительное усилие, чтобы дойти до бара, – и моя карьера резко пошла в гору.

Когда мы играем в «Монополию», набор из двух или трех объектов одинакового цвета ценится значительно выше, чем четыре или пять разноцветных. Но в жизни победить помогают два разноцветных билетика – красный и зеленый. Хорошее образование и практический опыт (т. е. красный билет) незаменимы; то же самое можно сказать и об информации (т. е. зеленом билете), которая поддерживает и укрепляет ваше экспертное знание. Учитывая, что билеты обоих цветов имеют примерно одинаковую ценность и шансы на выигрыш, и то, что зеленые намного дешевле красных, стоит приобретать как можно больше первых. Это Принцип в действии.

В моей жизни случались выигрышные билеты:

Я получил хороший диплом бакалавра, который придал мне уверенности и помог найти хорошую работу (красный билет), но я получил его, изучая только те предметы, которые были мне интересны (зеленый билет). ВЫ НИКОГДА НЕ ЗНАЕТЕ НАПЕРЕД, КУДА МОЖЕТ ПРИВЕСТИ ВАС ТО ИЛИ ИНОЕ ЗНАКОМСТВО И КАКАЯ ОТ НЕГО БУДЕТ ПОЛЬЗА. НО С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ КАКОЕ-ТО ОДНО ИЗ НИХ ВПОЛНЕ СПОСОБНО ОБЕСПЕЧИТЬ ВАМ ТОТ САМЫЙ СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫИГРЫШ.

Я узнал, что двое моих коллег подумывают о создании собственной консалтинговой фирмы, и присоединился к ним, когда они приняли окончательное решение (зеленый билет).

Я встретился с Ником Уолтом в Julia’s Wine Bar и пожинал богатые плоды этой встречи в течение следующих шести лет.

Я вложился в пять стартапов и юниорских фирм на основе информации, полученной от знакомых (зеленые билеты), и очень хорошо заработал на этом.

Я нашел людей, которые сейчас входят в круг моих ближайших друзей и партнеров, через общих знакомых (зеленые билеты).
Как видите, во всех случаях, кроме одного, это были зеленые билеты. Если вы попробуете составить собственный перечень судьбоносных событий, вполне вероятно, что ваш результат будет примерно таким же. Вероятность того, что вы выиграете по зеленому билету (который достается вам почти даром), значительно выше, чем вероятность выигрыша по красному (который приобретается ценой немалых усилий). Но если вы планируете получить главный приз, полезно иметь и тот, и другой.
Вам может показаться, что зеленые билеты образуются исключительно благодаря счастливому стечению обстоятельств. Это так, но вам нужно приложить немного старания, чтобы получить их на руки – например, встретиться с малознакомым человеком. При этом стоит помнить о том, что чем больше билетов у вас на руках, тем больше шансов на выигрыш, а зеленые билеты достаются значительно легче, чем красные. В типичном случае минимум 99 % наших усилий направлено на приобретение немногочисленных красных билетов, хотя вероятность выигрыша по ним не выше. И в то же время оставшийся 1 % усилий направляется на приобретение сотен зеленых билетов, в каждом из которых, может быть, скрыты возможности полной и счастливой жизни.

Теперь вам должно быть понятно, что делать: сосредоточиться на расширении своего круга слабых связей как на работе, так и вне ее (что значительно важнее), чтобы запастись максимально возможным количеством зеленых билетов. Это позволит получить информацию и знания, которых нет у ваших коллег. Поддерживайте множество неблизких, но дружеских отношений с людьми, которые потенциально могут однажды оказаться очень полезны, – при том что это не потребует от вас почти никаких усилий.

Суперконнекторы

Вообще-то все обстоит еще лучше. Для немногих людей, у которых есть самое большое количество личных знакомств, польза слабых связей многократно возрастает. Это важное открытие, которое стоит взять на вооружение успешным менеджерам, было сделано в результате исследований Стэнли Милгрэма, одного из крупнейших американских социальных психологов. В 1967 г. Милгрэм проводил опыты с целью выяснить, насколько «велик» или «мал» наш мир. Его интересовало, можно ли соединить людей, отстоящих далеко друг от друга в социальном и географическом смыслах, цепочкой слабых связей, и если это так, то сколько звеньев может потребоваться для такой цепочки в среднем.

Милгрэм набрал добровольцев в Уичите, штат Канзас, и Омахе, штат Небраска, чтобы проверить, смогут ли они передать послание незнакомому человеку, живущему очень далеко – в Кэмбридже, штат Массачусетс, или в Бостоне соответственно. Добровольцы должны были передать послание своему близкому другу, который предположительно находится ближе к целевому адресату (исследования Милгрэма проводились задолго до наступления эры Интернета, электронной почты и виртуальных социальных сетей). Этому другу, в свою очередь, предлагалось отправить послание кому-то из своих друзей и знакомых, и так далее – пока цепь не порвется или послание не достигнет адресата.

Милгрэм полагал, что, если послания достигнут адресатов через относительно короткую цепочку контактов, мы живем в «тесном мире», где с помощью общих знакомых можно найти кого угодно. Он писал: «Фраза “тесный мир” предполагает, что человеческое общество представляет собой сильно связанную социальную сеть, где множество случайных нитей образуют связи между людьми, удаленными друг от друга в социальном и географическом пространствах» (5). Если послания не будут доставлены, это будет указывать на существование «большого мира» с непреодолимыми пропастями между отдельными группами людей, не имеющих возможности одновременно присутствовать в каждой из них. Похожим образом мир можно считать большим, если послание достигает адресата через большое количество передаточных звеньев, поскольку в таком случае связи будут неэффективны до уровня непригодности к использованию.

Результаты подтвердили тезис о «тесном мире». В Небраске из 160 начатых цепочек 44 были завершены при количестве звеньев от двух до десяти и среднем значении этого показателя равном пяти – что было существенно ниже прогноза исследователей. И это – о ужас! – оказалась именно та цифра, которую назвал персонаж рассказа «Звенья цепи», опубликованного в 1929 г. венгерским писателем Фридешем Каринти. «Один из членов группы предложил продемонстрировать, что жители Земли связаны между собой намного теснее, чем когда-либо, опытным путем. Он предложил пари: мы можем назвать любого человека из полутора миллиардов землян, а он найдет его максимум через пять звеньев цепи знакомств, которая начнется с человека, которого он знает лично» (6). Эта идея была впоследствии использована Джоном Гуэром в его пьесе «Шесть степеней отчуждения», по мотивам которой был снят одноименный голливудский фильм. Более поздние эксперименты с использованием электронной почты и интернет-мессенджеров показали средние результаты в диапазоне от пяти до семи звеньев. Это незаурядная история: научные исследования подтвердили состоятельность американского фольклора, единственным источником которого было произведение малоизвестного венгерского писателя. Сам по себе этот случай может служить иллюстрацией тезиса о «тесном мире» в действии.

Для менеджеров самым примечательным в результатах исследований Милгрэма являются личности наиболее популярных контактов. В другом варианте его опыта с передачей послания целевым адресатом был биржевой брокер, работавший в Бостоне, но живший в пригороде Шэрона, штат Массачусетс. Из 44 полученных им посланий не менее 16 пришли через «воронку» последнего звена – владельца небольшого магазина одежды в Шэроне под псевдонимом «мистер Джекобс». По свидетельству исследователей, биржевой брокер был поражен количеством посланий, достигших его через Джекобса, которого Милгрэм назвал «звездой социометрии». Мир тесен только потому, что относительно небольшое количество людей, подобно Джекобсу, формирует связи между всеми остальными (7).

Кроме 16 посланий, достигших целевого адресата через Джекобса, девять поступили от «мистера Джонса», а еще пять – от «мистера Брауна», которые также были биржевыми брокерами. Без этих трех финальных звеньев в цепочке целевой адресат недосчитался бы почти половины полученных им сообщений, а мир не выглядел бы таким маленьким.

Где-то мы уже видели нечто похожее.

Целых 25 % (16 из 64) посланий прибыло через всего 1, 6 % (1 из 64) финальных звеньев; а 48 % (31 из 64) прибыли через всего 4,7 % (3 из 64) финальных звеньев. Ранее мы говорили, что у Принципа 80/20 есть пара близких родственников – принцип 50/5 и принцип 20/1. Если 80 % результатов дают 20 % от общего числа, 50 % результатов могут давать 5 % общего числа, а 20 % результатов может давать всего 1 % от общего числа. Это практически и есть то, что мы наблюдаем у милгрэмовских «звезд». Тесный мир зависит от маленькой группы людей, у которых намного больше социальных связей (как правило, слабых), чем у подавляющего большинства. Я предпочитаю называть таких людей суперконнекторами.

Важно то, что суперконнекторы используют каждую из своих многочисленных слабых связей намного чаще, чем большинство использует свои. Их возможности получать информацию намного шире. Они первыми узнают новости, и не из СМИ, которые одновременно информируют десятки миллионов людей, а из собственной уникальной сети дружеских связей, которые могут «фильтровать» информацию, чтобы выделить именно то, что может представлять особый интерес для суперконнектора. Поэтому жизнь суперконнектора намного богаче событиями, чем жизнь большинства людей.

Связи внутри компании могут быть «плотно связанными социальными структурами», перепутанными между собой и интровертированными.

Похоже на вас?

Составьте список ваших дружеских связей (т. е. людей, с которыми вы на «ты» и в компании с которыми вам приятно находиться) в вашей фирме. Теперь составьте список ваших дружеских связей вне фирмы. Время от времени вы обсуждаете с ними профессиональные темы, и они снабжают вас информацией и мыслями, которые могут быть прямо или косвенно использованы в вашей работе. Это могут быть бывшие коллеги, клиенты, поставщики, консультанты, отраслевые эксперты, друзья или друзья друзей – любые люди, с которыми вы можете обсуждать отдельные аспекты вашей работы на основе взаимных интересов.

Сравните списки. Какой из них длиннее? Какой полезнее в вашей повседневной работе? Какой разнообразнее с точки зрения образования, опыта и других особенностей отмеченных в нем людей?

Если «внешний» список длиннее и полезнее, поздравляю: вы уже суперконнектор. Если это не так, у вас есть прекрасная возможность стать им. Как стать суперконнектором Суперконнектор соединяет людей с различным жизненным опытом, выполняя роль мостика между теми, кто мог бы извлечь пользу из знакомства между собой, но не могут этого сделать. Если вы хотите стать менеджером-суперконнектором, это можно сделать так:

Начните с укрепления и расширения сети своих связей внутри компании, особенно с высокорезультативными (80/20) менеджерами и с «разнотипными» контактами: руководителями, не похожими на вас, и теми, кто работает в других подразделениях или в других офисах. Чтобы увеличивать количество хороших знакомых, будьте приветливы и старайтесь быть полезны при первой же встрече (и, естественно, во всех последующих случаях). Старайтесь еженедельно лично общаться минимум с одним из ваших знакомых, предпочтительно за пределами офиса. Самые интересные разговоры происходят спонтанно, носят личный характер и не связаны какой-то предварительно оговоренной тематикой. Предлагайте им познакомиться с вашими друзьями, если они не возражают. Попробуйте понять, кто из ваших знакомых может быть полезен друг другу, и соединяйте их.

Используйте деловые поездки, чтобы получше узнать своих знакомых.

Участвуйте в кросс-функциональных и географически распределенных проектах.

Если возможно, поработайте какое-то время за границей. Вернувшись на родину, сохраняйте связи с заграничными знакомыми. А через несколько лет поработайте еще в какой-нибудь стране.
Соглашайтесь сменить работу, даже если вас вполне устраивает текущая позиция, и поддерживайте связи с бывшими коллегами. Частью своих успехов компании Силиконовой долины обязаны широкой сети взаимных контактов между коллегами и бывшими коллегами по работе – а тамошние менеджеры работают в одной компании в среднем не более двух лет. Переходя на другую работу, вы обновляете сеть своих знакомств, но это не значит, что надо забывать о старых. Ваши контакты будут многочисленнее и интереснее, если вы и ваши знакомые периодически меняете места работы.
Стремитесь в подразделения и на должности, которые подразумевают наличие большого числа внешних контактов, например в маркетинг или туда, где надо работать с клиентами.

Создайте неформальный клуб из ваших знакомых вне работы. Встречайтесь за ужином несколько раз в году, чтобы в свободной форме поболтать на какую-то острую тему. Для оживления дискуссии вы можете приглашать интересных докладчиков.

Узнавайте о новых идеях из журналов, профессиональных изданий и книг, которые вряд ли читают ваши коллеги по фирме (и особенно по подразделению). Совершайте вылазки в те уголки Интернета, о существовании которых ваши коллеги не подозревают. Проявляйте здоровый авантюризм, планируя отпуск: отправляйтесь туда, куда не придет в голову поехать вашим коллегам.

К счастью, чтобы стать суперконнектором, вам не надо превращаться в радостного экстраверта или всеобщего любимца. Большинство суперконнекторов просто открыты, доступны и дружелюбны – одинаково по отношению ко всем. Не пытайтесь отдалиться от людей, которые, как вам может казаться, не будут «полезны». Вы не способны уверенно предположить, кто окажется полезен в будущем, а в любом человеке, от секретарши стоматолога до нового сотрудника фирмы или подружки вашего брата, всегда есть что-то интересное. Я всегда был скорее замкнут, но теперь я легко общаюсь с кем угодно – с людьми из очереди в кассу супермаркета, хозяевами других собак, со всеми, кто оказывается рядом со мной. Вы либо открыты окружающим и готовы им улыбнуться, либо нет; вы не можете (по крайней мере не должны) включать и выключать это состояние. Открытость миру делает соединение людей и обмен идеями вашим привычным делом, а жизнь приобретает новые удивительные грани и измерения.

Создать сеть из нескольких сотен знакомств несложно даже для стеснительного человека. Каждого притягивает определенный тип людей либо потому, что срабатывает межличностная химия, либо в силу общих ценностей и интересов. Еженедельно каждый из нас встречается с несколькими новыми персонажами по работе, в семейном кругу или просто по случаю, и один или несколько из них вполне могут стать хорошим знакомством. У всех наших друзей есть свои друзья, и с этими друзьями друзей можно встретиться и познакомиться без особого труда. А еще есть люди из массовки вашей жизни: садовник вашей сестры, флористка, бармен из заведения на углу, прихожане вашей церкви – и вы можете сойтись поближе с любым из них. У вас также есть несколько больших потенциальных кругов общения, в которых находятся люди из вашего прошлого – школы, университета, старые знакомые, коллеги и начальники.

Секрет суперконнектора в том, что он использует все свои круги общения для помощи своим знакомым. Поэтому напишите электронное письмо кому-то из ваших знакомых, чтобы соединить его с другим человеком, который, как вы считаете, может быть ему полезен. Сделайте это прямо сейчас. Самое плохое, что может произойти в результате вашего действия, это то, что ваше послание будет проигнорировано, но также вполне вероятно, что вы станете инициатором какого-то большого дела, которое они совершат вместе.

Желание сотрудничать и помогать друг другу – природное свойство человека. И этот инстинкт развивается по мере того, как мы наращиваем взаимное доверие между людьми, соединяя их между собой, и черпаем из общения с окружающими идеи, которые витают в воздухе, но часто незаметны. В любом случае не надо поддаваться мыслям о том, что вы стараетесь напрасно – рано или поздно вы будете вознаграждены, причем скорее всего награда свалится внезапно и совершенно не оттуда, откуда ее можно было бы ожидать. Замечательно и то, что, как только вы войдете во вкус организации всеобщих связей и превратитесь в суперконнектора, это начнет доставлять вам удовольствие и превратится в образ жизни, который станет большим подспорьем и для вас, и для ваших знакомых.

Связи и суперсвязи особенно полезны для менеджеров, поскольку большинство компаний ориентированы внутрь себя, а большинство управленцев больше общаются со своими коллегами по фирме, чем вне ее. Внутренняя коммуникация полезна, но довольно ограниченна по своей сути. Марк Грановеттер выяснил, что большинство менеджеров компании мыслят в рамках общих идей и представлений, поэтому свежие веяния скорее всего могут появиться извне, из других источников информации и вдохновения. А поэтому менеджеры, развивающие слабые связи вне своей компании, могут извлечь из них массу новых идей и полезных контактов.

Даже общение внутри компании (особенно если она крупная и диверсифицированная) с прежде незнакомыми коллегами-менеджерами, которые занимаются совершенно другими вопросами, может быть исключительно плодотворным. Менеджеры, готовые к такому наведению мостов, естественным образом являются более знающими и одаренными, чем те, кто не заморачиваются новыми знакомствами. Они лучше замечают новые возможности, скрытые от глаз других управленцев. Каждый новый бизнес начинается с сопоставления новых и старых идей, и менеджерам полезно играть в такие предпринимательские игры, причем в их случае риск существенно меньше, а ресурсов намного больше.

Что общего между суперконнектором и Принципом 80/20? В 2009 г. канадский певец Майкл Бубле стал соавтором песни «Пока еще тебя не встретил», в которой звучит приятная мысль о том, что самого важного человека в жизни еще только предстоит встретить. Теория суперсвязей свидетельствует: только встречаясь с большим количеством самых различных людей, можно обнаружить человека или группу людей, идею или образ мыслей, способные изменить нашу жизнь. Иначе говоря, экспериментирование не противоречит сосредоточению на чем-либо, это необходимое вступление.

Мы увидели, как Принцип можно использовать для повышения эффективности бизнеса и как соединение различных людей и мнений может привести вас к выигрышу главного приза. Настало время исследовать третий способ, который также может стать источником существенного улучшения результативности управления. И снова речь пойдет о том, что дается довольно просто, приносит глубокое удовлетворение и вместе с тем не получает и доли необходимого внимания: наставничестве.

Способ № 3: Менеджер-наставник

...

Знания – как деньги: чтобы приобрести ценность, они должны обращаться.

Луис Ламур

...

Желание поделиться мудростью – одна из человеческих черт.

Джек Кэнфилд (1)

«Наставничество» и «заниматься с наставником» кажутся просто удачными заменами слов «учить» и «обучаться», единственное различие, возможно, в том, что эти процессы могут иметь намного более индивидуальный характер. Вспомните, как и чему вы обучались на своих прошлых работах, в том числе на разных позициях в одной фирме. Скорее всего, самые ценные знания вы получали от своего начальника или коллег.

У меня это было именно так. Я начинал с должности младшего менеджера на нефтеперерабатывающем заводе компании Shell. Я ее ненавидел, но научился одной важной вещи у одного человека. Мужик по имени Дэн Роулинсон был большим поклонником Питера Друкера – возможно, лучшего автора книг на темы управления. На основе взглядов Друкера (кстати, мне кажется, что стоит снова обратить на них самое пристальное внимание) Дэн перестроил работу предприятия и ввел на нем «управление по целям». По Друкеру, каждый менеджер должен составить короткий перечень целей на предстоящий год с фокусом на том, что сможет дать наиболее ощутимые результаты, получить одобрение целей у своего босса и оцениваться исключительно по достижению этих целей. Дэн научил меня думать в контексте результатов, а не процессов. Как только я это уяснил, я уволился.

Я перешел в компанию по производству кормов для домашних животных, принадлежавшую братьям Марс, где мне поручили подготовку ежегодного анализа затрат на оплату труда на местных предприятиях. Но на мои запросы ответили очень немногие компании, и я был вынужден сообщить своему боссу, деятельному шотландцу по имени Дэвид Дреннан, что считаю это дело безнадежным. Он не очень обрадовался известию и велел мне обзвонить отделы кадров заводов, которые не ответили на запрос, поехать к ним и любыми способами получить данные о применяемых ими расценках. Сначала я подергался, но в итоге получил большое удовольствие от общения с людьми и работы с их данными. Отчет, который мы подготовили, оказался самым полным за всю историю компании. Своим руководящим пинком Дэвид показал мне, что делать, и с тех пор я использовал подобный метод обучения с бесчисленным количеством молодых людей.

Мой хороший приятель Мэттью Келли, автор бестселлера «Менеджер мечты», считает, что большинство людей хотят иметь руководителя-наставника, хотя и не говорят об этом открыто. Он рассказывает один поучительный случай из своей практики консультанта.

История Мэттью Келли (2)

Моей задачей было увеличить производительность труда на нескольких заводах. Я собрал команду из семи штатных менеджеров заказчика, чтобы работа продолжалась и после того, как я закончу свой проект. Две недели мы объезжали заводы, а затем организовали свой штаб в головном офисе.

С консультантами что-то не так. Или мы одеваемся как-то по-особенному, или пахнем как-то не так, но стоит нам заговорить с сотрудниками, как они тут же обнажают существо проблемы. Мы постоянно слышали две вещи: директора заводов говорили: «Что мы сделали не так? Из головного офиса приезжают, только когда что-то не так»; а в цехах это обычно было что-то вроде: «Я уже 20 лет здесь работаю, и вы первый человек из головного офиса, кто со мной заговорил».

Я рассказал об этом своей команде, но они только пожали плечами. Им было намного интереснее обсуждать технические вопросы, технологические процессы на заводах или цепочки поставок. В течение двух недель следующего месяца мы скорректировали технологические карты на одном из заводов, и в течение квартала производительность труда там возросла на 12 %. Затем мы сфокусировались на организации рабочих мест и оборудовании, и производительность труда выросла еще на 9 % за квартал.

В течение года мы делали это на девяти заводах и, бесспорно, достигли определенных результатов. В чем-то мы добились большего, в чем-то были не так успешны, но в любом случае заказчики были в восторге. Моя фирма получила чек на крупную сумму, клиенты пожимали мне руку со словами: «Ну, теперь нам все ясно». По ходу проекта я несколько раз напоминал им о том, что нам говорили люди на заводах, но меня не услышали.

Через полтора года клиент позвал меня снова. Новая задача? Нет. Старая. Производительность всех девяти заводов упала, и сейчас она была ниже, чем до начала нашего проекта.

Я задал гендиректору несколько простых вопросов – за такие вот простые вопросы консультантам и платят безумные деньги.

– Что изменилось?

– Ничего.

– Вы отказались от чего-то из того, что мы внедрили?

– Нет.

– Появились новые конкуренты?

– Нет.

– Техобслуживание и ремонт оборудования проводятся по графику?

– Да.

– Каков моральный климат среди рабочих на предприятиях?

– Не знаю.

Он ответил именно так! Я спросил:

– Когда в последний раз вы приезжали на какой-то из заводов?

– Точно не вспомню.

Я попросил его припомнить.

– Ну, месяцев девять назад.

На самом деле еще до того, как задать свои вопросы, я знал его ответы на них.

Когда проектная команда работала на заводах, разговаривала с рабочими и менеджерами, выясняла рабочие вопросы, выслушивала их истории, интересовалась, как улучшить их работу, энергетика была невероятно высока. Разница между обстановкой, которую мы увидели во время ознакомительных визитов, и обстановкой во время нашей работы на заводах была очевидной.

В чем она заключалась?

Люди видели, что они нам интересны.

В этом случае он расцветает.

Менеджер-наставник проявляет интерес к своим людям.

Мы такой интерес проявляли. Технологические изменения имели значение, но их влияние было не столь важным. Главное изменение произошло в людях.

Поэтому, вернувшись на заводы, мы заставили парней из головного офиса прислушиваться к тому, что говорят рабочие и менеджеры в цехах, сформировать связи между собой и заводами, создать сквозные проектные команды по повышению эффективности с участием заводских сотрудников и перемещать рабочих между заводами для обмена опытом. Кроме того, мы организовали программы наставничества. Мы снова добились технологических усовершенствований, а еще создали энергичную и творческую обстановку и мотивировали людей. Поэтому им больше не понадобятся консультанты, а процесс совершенствования производства станет нормой.

Все стремятся к тому, чтобы окружающие обращали внимание на их работу и на них самих. Независимо от возраста, характера работы или образования мы хотим, чтобы в нас и в нашей работе были заинтересованы. Трагедия в том, что, несмотря на наше стремление к этому, в большинстве случаев мы не получаем подлинной заинтересованности, внимания и поддержки. Это действительно так, не говоря уже об интересе к личностному и профессиональному развитию конкретного человека.

Никому не удается добиться блистательных успехов без участия наставника или учителя, даже если эти люди не называются именно так. Конечно, можно достичь определенного прогресса и самостоятельно. Но чтобы блеснуть и поддерживать высокий уровень своих результатов, люди нуждаются в наставниках и учителях. За последние 40 лет ни один спортсмен не приезжал на летние Олимпийские игры без тренера. Почему? Да, действительно, тренеры обладают определенным опытом и идеями, которые перенимают их подопечные, и, кроме того, их присутствие добавляет чувства ответственности. Но, наверное, главное в том, что они вдохновляют.

Но вдохновлять людей – только одна из составных частей сути менеджера-наставника.
КТО ВДОХНОВЛЯЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ? ЕСЛИ ВЫ ЭТОГО НЕ ДЕЛАЕТЕ, ТО, СКОРЕЕ ВСЕГО, ОНИ РАБОТАЮТ БЕЗ ВДОХНОВЕНИЯ. А РАЗ ТАК, ВАША КОМАНДА ДЕЛАЕТ ДАЛЕКО НЕ ВСЕ, НА ЧТО СПОСОБНА. Большинство менеджеров занимают свои должности, потому что хорошо справлялись с задачами на предыдущих позициях. Но это вовсе не значит, что они стали хорошими менеджерами, и обычно это так и есть. Слишком многие думают, что, став начальниками, они зависят только от себя. Как раз наоборот: с того момента, как человек стал менеджером, от него больше ничего не зависит – все зависит от людей, которыми он управляет.
На предыдущей позиции вы могли быть великолепны. Но сколько примеров выдающихся спортсменов, ставших никудышными тренерами? Блестящие игроки совершенно не обязательно превращаются в хороших тренеров.

Составить бюджет или стратегический документ может любой, а настоящая работа – это работа с людьми. Несмотря на весь технологический прогресс последних пятидесяти лет, бизнес по-прежнему зависит от людей. Обеими сторонами любой сделки являются человеки. И именно люди – самая сложная часть любого бизнеса. Именно мысли о проблемах с людьми, а не с цифрами или со стратегиями не дают вам спокойно спать по ночам.

Мне очень повезло с наставниками. Рядом со мной всегда находились люди, готовые, не считаясь со временем, уделять мне внимание. Это началось с родителей, затем эстафету приняли старшие братья. Мой первый начальник, который появился у меня в возрасте 12 лет, был невероятно заинтересован в моем развитии. Целая плеяда замечательных школьных учителей, тренеров по футболу, теннису, плаванию, крикету, гольфу – все они обращали на меня свое внимание и были заинтересованы в моем развитии. Все они вдохновляли меня.

Итак, вопрос звучит так: готовы ли вы вкладываться в ваших людей?

Их развитие важнее, чем маркетинг, стратегия, финансы, технические навыки, отраслевая экспертиза или знание клиентуры. Если сейчас вы в этом не уверены, то в будущем это знание может стоить слишком дорого.

В наставниках особенно нуждаются лучшие. Они хотят услышать историю ваших успехов, но и ваши ошибки также научат их очень многому.

Пару лет назад я слушал выступление одного из руководителей Procter&Gamble перед группой сотрудников. Меня удивило, что он решил рассказать о самом неудачном эпизоде своей карьеры. (Совсем немногие решаются вытащить свои проколы на публику.) Он склонял свою команду поднять цены, хотя ряд индикаторов показывал, что делать этого не стоит. Большинство его сотрудников выступило против новых цен, но он принял решение, не вняв их доводам. И рыночная доля сразу же стала уверенно и быстро падать.

Этот человек имел мужество публично признать свою неправоту перед всеми сотрудниками своего подразделения. Он сказал:

– Я ошибался. Некоторые из вас пытались вразумить меня, но я не слушал. Простите меня.

Затем он попросил свою команду удвоить усилия по решению проблемы. Он не пытался уменьшить масштаб задачи – для подразделения такого размера это был огромный объем работы.

Люди не стали раздумывать – они вгрызлись в проблему с невиданной энергией и решимостью. Через два года им удалось восстановить свою рыночную долю. А затем они увеличили ее и стали доминировать в своем секторе.

Вы думаете, что, признав свою неправоту, босс потерял уважение своих сотрудников? Нисколько. Наоборот, он приобрел его намного больше. Становясь уязвимыми, мы разрешаем людям быть гуманными. А гуманность вдохновляет их помочь нам оправиться от удара и снова стать успешными.

Итак,

Вспомните свою карьеру: наверняка вашими лучшими начальниками были именно менеджеры-наставники. Им были интересны и вы, и остальные подчиненные. Они были склонны вдохновлять своих людей. И они были откровенны и честны не только в том, что у них получалось, но и в своих неудачах. Как стать менеджером-наставником Надеюсь, слова Мэттью вдохновили вас стать менеджером-наставником. Для этого потребуются определенные усилия и настойчивость, но не сомневайтесь – результат того стоит. Наставничество улучшит обстановку в вашей организации, преумножит таланты сотрудников, добавит вам человечности и позволит получать больше удовольствия от своей работы.

Вот некоторые из проявлений Принципа 80/20 в наставничестве:

Менее 20 % управленцев являются эффективными наставниками, но, вероятно, именно благодаря этому небольшому числу руководителей достигается более 80 % роста результативности, относящегося к человеческому фактору. Это очень большая цифра!

Наставничество – прекрасный пример того, как небольшие усилия могут привести к удивительным результатам. Люди нуждаются во внимании к ним, хотят, чтобы их направляли и поощряли, и поэтому несколько минут вашего времени будут поддерживать их мотивацию в течение всей рабочей недели. Наставничество – типичный процесс 80/20: оно необычайно эффективно. Вы получаете огромный выход на вложенную копейку ваших усилий. Люди считают наставничество серьезной работой. Они правы, если подразумевают под этим выдающийся эффект от него, но категорически неверно считать наставничество каким-то трудоемким мероприятием. Пять минут, которые уделяются этому время от времени, но в нужный момент и с должными уровнями эмпатии и интенсивности, обеспечат прекрасные результаты.

Ваше наставничество станет еще более успешным, если вы будете рассказывать своим людям о Принципе и о десяти способах стать суперэффективным менеджером. Но не надо забивать им головы теорией. Дождитесь, когда один из способов принесет замечательные плоды лично вам, а затем рассказывайте о нем. Поделитесь тем, как легко (или трудно) было его освоить, и расскажите о том, как вы рады тому, что можете управлять своими рабочими нагрузками. Обсудите с каждым, какой именно из способов этому человеку стоит попробовать для начала. Спросите, как они планируют начинать: какие именно практические шаги они хотели бы предпринять? А затем еженедельно интересуйтесь, как идут дела в этом направлении. Если не очень, сразу потратьте несколько минут, чтобы исправить возможные ошибки на месте. Если вы поможете хотя бы одному из своих коллег стать менеджером 80/20, вы кратно увеличите его ценность на всю жизнь.

Договоритесь с каждым из тех, чьим наставником вы являетесь, что они в свою очередь станут наставниками еще как минимум для двух сотрудников фирмы. Если их ученики поступят так же, в скором времени у вас образуется пирамида наставников. Естественно, это будет еще действеннее, если вы научите своих «субнаставников» десяти способам в работе с коллегами.

Сделайте рост мастерства наставляемых сотрудников одним из показателей эффективности ваших подчиненных-менеджеров. Попробуйте добиться включения этого показателя в общекомпанейскую систему оценки. Если вы не можете сделать это официально, сделайте это неформальным образом. Каждый раз, обсуждая результативность с одним из сотрудников, коснитесь вопроса эффективности людей, чьим наставником он является. Если серьезных улучшений не происходит, предложите подумать, в чем дело. Надо, чтобы они признали, в чем именно они недорабатывают или что делают неэффективно.
Принцип подразумевает, что в каждой компании может быть всего несколько действительно замечательных наставников, чьи результаты будут затмевать большинство остальных. Поэтому надо идентифицировать выдающихся наставников и тщательно проанализировать, что и как они делают. Спросите об этом их самих. Если ваш вопрос будет звучать искренне, они будут польщены и рады ответить на него. Когда они поделятся своими секретами, имитируйте их действия.
Не все люди одинаково восприимчивы. Все хотят внимания, но не все способны правильно его понять. Речь идет не просто о том, чтобы ощутить внимание, но о том, чтобы начать добиваться выдающихся результатов. От наставничества получают самую большую пользу три типа людей: те, кто хочет получить советы по улучшению собственной результативности; менеджеры, которые уже неплохо работают; и те, кто чувствует, что они запутываются все больше. Тех, кто проявляет себя хорошо, надо сосредоточить на их сильных сторонах, чтобы они достигли совершенства в своих навыках. Поощряйте их раскрываться и полностью использовать особенности личности в своем стремлении добиваться выдающихся успехов. Тем, кто путается, необходима ваша похвала за то, что у них хорошо получается. Это превратит мерцающий огонек в зарево. Каждый умеет делать что-то действительно хорошо, вопрос лишь в том, чтобы обнаружить это умение. Вам также потребуется выявить несколько аспектов их работы, наносящих наибольший ущерб и им, и их коллегам, и посоветовать, как избавиться от этого. Значительно проще устранить несколько конкретных ошибок, чем заниматься совершенствованием всего и вся. Поскольку именно эти три группы сотрудников (те, кто хочет учиться; те, кто уже показывает хорошие результаты; те, у кого получается плохо) извлекут максимум пользы из ваших наставлений, вы должны сосредоточить на них свои усилия. В большинстве случаев это не отнимет у вас много времени, но проявлять интерес к этим людям и их результатам крайне важно. В этом случае ваше шестое чувство подскажет вам, когда и где вам ненадолго вмешаться в их работу. А если они вам безразличны, то наставничество превратится в рутину, станет не более чем пунктом вашей повестки дня, и вы причините этим больше вреда, чем принесете пользы. Люди не идиоты. Они понимают, когда вы лишь имитируете заботу о них. Действительно хороший наставник искренне интересуется людьми.

Некоторые из ваших действий в качестве наставника будут приносить больше пользы по сравнению с другими. Это может быть связано с тем, что именно в эти дни вы испытываете творческий подъем и оказываете особенно вдохновляющее воздействие на окружающих. Но скорее всего это происходит потому, что в этих случаях ваше вмешательство произошло именно тогда, когда ваши коллеги испытывали наиболее острую потребность в помощи, руководстве или просто моральной поддержке. Поэтому, чтобы с максимальной пользой использовать собственные силы и время, будьте внимательны к неприметным сигналам, которые исходят от людей, нуждающихся в вашем совете, внимании и поддержке. Как найти замечательных наставников

Наставничество является процессом, устроенным по Принципу 80/20, но это же справедливо и в отношении обучения у наставников. Ваша должность не имеет значения: все, от самого мелкого клерка до руководителя международной корпорации и президента США, нуждаются в поддержке и советах. Всем нужны наставники. Кто помогает вам? Если вы не можете никого назвать, вам следует предпринять правильные действия, чтобы найти и сохранить действительно хорошего наставника. Вот несколько советов, как это сделать:

Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.

Не стесняйтесь обратиться за наставничеством к человеку, у которого вы действительно хотели бы поучиться, даже если это очень важная и занятая персона и не существует никаких очевидных причин для согласия с вашей просьбой. Как пишет Джек Кэнфилд, «успешным людям нравится делиться своими знаниями с окружающими… Не все, но многие согласятся потратить на это свое время, если вы обратитесь к ним с такой просьбой» (3). Не ограничивайте себя рамками своей фирмы, отрасли или страны. Заочное наставничество бывает на удивление эффективным.

Не просите своего наставника уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется. Каждый хороший наставник знает, зачем он нужен, и будет разочарован, если его не попросят помочь в трудной ситуации.

Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Некоторые бывают односложно прямолинейны, поэтому учитесь читать между строк. Или просите рассказать поподробнее.

Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике. Берите полученные советы в работу сразу .

Если ваш наставник помогает вам стать суперэффективным менеджером, совмещайте его советы с любым из десяти способов, который вы будете осваивать. Действия становятся значительно эффективнее, если их предпринимают в конкретной ситуации с ясным пониманием желаемого результата, а не в смысле общих благих намерений. Поэтому расскажите своему наставнику о десяти способах и именно о том, который вы избрали. Это может оказаться полезным и для него самого, чтобы стать еще более успешным управленцем и наставником!
Давайте что-то взамен. Сейчас я являюсь наставником Люка Стоуна, молодого австралийца, который обратился ко мне, прочитав мои книги. После нашей первой беседы он прислал мне книгу Джека Кэнфилда «Правила» [11] , цитату из которой я приводил выше. Я считал, что очень хорошо знаю всю эту тематику, но я ошибался. С помощью Люка мне удалось взглянуть по-новому на некоторые вещи, и я никогда не сделал бы это самостоятельно.
Наставничество по Принципу 80/20

Наставничество – типичный процесс 80/20: быть наставником или учиться у наставника приятно и полезно, а результаты несопоставимо велики по сравнению с затратами сил и времени. Бизнес – социальный процесс, успех в нем обусловлен идеями и видением. Взаимный обмен идеями и помощь, оказанная или полученная в нужный момент, способны помочь в достижении новых высот вам, вашим друзьям и коллегам. Поэтому наставничество не только один из наиболее простых способов в числе десяти, о которых идет речь в этой книге, но и один из самых плодотворных. И очень странно, что при всем этом на него обычно не обращают должного внимания.

Итак, на данный момент мы обсудили три направления – пытливый менеджер, менеджер-суперконнектор и менеджер-наставник. Какой из этих трех путей представляется вам наиболее совпадающим с особенностями вашего характера и устремлениями? Обдумайте каждый. Но не принимайте решение прямо сейчас, потому что есть четвертый относительно несложный и невероятно результативный способ: стать воздействующим менеджером.

Способ № 4: Воздействующий менеджер

...

Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.

Архимед

Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.

Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12] .

Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.

Несмотря на такой режим дня и любовь к выпивке, Брунетти исключительно эффективен. Ему удаются расследования самых загадочных убийств (даже тех, которые ему не поручают), хотя, естественно, для этого ему всегда требуется страниц 250–300.

Как ему это удается? Как и все хорошие менеджеры 80/20, он предварительно продумывает свои действия. Он не рассматривает очевидные версии и ломает голову над вопросами, которые кажутся бессмысленными. (Такие размышления часто составляют наиболее дискурсивные, увлекательные и непредсказуемые фрагменты книг серии.) Все вышесказанное вполне типично для современного героя детективных романов. Но у commissario есть действенное средство, которого нет ни у кого из его коллег, поскольку Гвидо – единственный полицейский, использующий сверхъестественный хакерский дар секретарши своего босса, синьорины Элеттры, легко проникающей в любые итальянские базы данных. Во всех последних романах она является своего рода рычагом, с помощью которого Гвидо получает блестящие результаты, никак не соответствующие его усилиям в расследованиях.

Конечно же, эффект рычага успешно используется не только авторами триллеров. Он не менее полезен и в управлении по Принципу 80/20. Я вовсе не предлагаю вам вламываться в компьютерные сети – оставьте это занятие полиции и СМИ. Семь рычагов для достижения выдающихся результатов

1. Чувство ответственности и сила подсознательного

2. Уверенность в себе

3. Идеи

4. Решения

5. Доверие

6. Люди
7. Деньги
Чувство ответственности и сила подсознательного

Чувство ответственности и вовлеченность – настолько очевидные вещи, что их действенностью часто пренебрегают. Если мы исполнены серьезной решимости достичь цели, она остается в поле нашего мышления, даже когда мы думаем о чем-то совершенно другом. Время от времени вас осеняют неожиданные идеи. Они не появляются ниоткуда – их порождает именно глубокая сосредоточенность на некой задаче, которая становится незаметным, но постоянным фоном сознательной деятельности.

Научно доказано, что сознательное мышление наиболее эффективно, если количество информационных фрагментов, между которыми нужно установить взаимосвязи, невелико. Например, я смотрю на карту, вижу два маршрута и выбираю один из них (1). Подсознание лучше справляется с более интересными задачами, когда информация противоречива, запутанна, многогранна и может смущать своим изобилием. Тогда с помощью своих ощущений, эмоций и разума мы работаем с несколькими информационными потоками, исходящими из многочисленных независимых и противоречивых источников.

К примеру, рациональное мышление не может точно указать, когда начать или прекратить интимную связь, но это может сделать подсознание. Оно может долго и упорно возиться с любой проблемой, пока не вывалит в рациональное мышление гору решений в самый неожиданный момент. Одно из самых великих концептуальных озарений посетило философа Бертрана Рассела в момент покупки банки трубочного табака. Великий французский математик Анри Пуанкаре решил исключительно сложную задачу во время беседы на отвлеченную тему, которую они с приятелем вели во время поездки на автобусе.

Подсознательное мышление хорошо вписывается в Принцип 80/20. Оно очень экономично, поскольку самостоятельно занимается вашими проблемами, не отвлекая ваши силы от решения более прозаических задач. Оно рождает новые интересные и необычные идеи, которые не появляются в результате обычных линейных процессов кропотливого обдумывания вопроса. Однако большинство менеджеров не используют эффект рычага, который может обеспечить подсознательное мышление, поскольку в принципе не очень озабочены проблемами, за которые оно может браться.

Вы когда-нибудь слышали, чтобы люди вскакивали посреди ночи с замечательной мыслью о том, как решить задачу, которая им не слишком интересна? И в то же время насколько здорово бывает, когда подсознание позволяет совместить несовместимое, найти недостающий элемент головоломки, предоставляет сознанию возможность найти элегантное решение проблемы, казавшейся неразрешимой. Если вам доводилось испытывать такое чувство, вы знаете, что это невероятно приятное ощущение.

Итак, как бы вы оценили вашу истинную заинтересованность своей работой и делами вашей компании по 10-балльной шкале? Будьте честны. А теперь сравните свой ответ с другими областями жизни. Если у вас маленькие дети, скорее всего оценка в этой области будет на полную десятку. Ваше здоровье и личная жизнь наверняка тоже получат 10 или минимум 9 баллов. Если вы не можете сказать, что ваше внимание к делам на работе можно оценить столь же высоко, они не очень вас интересуют. Большинство менеджеров ставят своей работе оценку в диапазоне между 6 и 8, что недостаточно, чтобы включить в работу дешевый и незаметный ресурс подсознательного мышления. Следовательно, они не отличаются выдающимися результатами, в достижении которых оно готово помочь.

Переживать за что-то – значит добавлять себе сил и энергии. Великий хореограф Джордж Баланчин говорил в зрелом возрасте, что у него намного больше сил, чем было в юности, поскольку теперь он точно знает, что делать. Его волновала одна-единственная вещь: он хотел быть самым лучшим хореографом. Понятия переживания за дело и заинтересованного отношения к нему тесно соотносятся с понятием жизненного предназначения и смысла, которое, в свою очередь, тесно связано с понятием счастья. Если вы страстно желаете чего-либо, ваша жизнь наполнена смыслом – и лишена его в обратной ситуации. Если вам не слишком интересно, что именно происходит в течение примерно половины вашего времени бодрствования, вы наполовину труп. И счастливы вы только наполовину.

Если, подобно большинству, вы оценили свой интерес к работе в 6, 7 или 8 баллов, попробуйте найти какой-то отдельно взятый аспект своей трудовой деятельности, который вы могли бы оценить более высоко. Можно ли перейти со своей нынешней должности в компании на другую, чтобы посвящать именно этой работе все свое время? Даже если такая позиция в настоящий момент отсутствует, можно попробовать убедить начальство в ее необходимости.

Теперь вы можете полностью задействовать свой невероятный подсознательный процессор мыслей. Не давайте ему простаивать, старайтесь, чтобы он постоянно пыхтел в фоновом режиме. Если он нашел решение сложной задачи, сразу же загрузите его следующей. Постепенно это превращается в замкнутый круг положительных результатов: вы постоянно обеспечены интересными задачами и не прикладываете к этому особых усилий!

В студенческие годы меня учили прочитать все экзаменационные вопросы перед тем, как приступать к ответу на первый из них. Это давало возможность моему подсознанию начать сбор информации по всем затронутым темам. Выписать на листок бумаги с полдюжины вопросов, чтобы начать подсознательно работать над ними, тоже неплохая идея. Так достигается непрерывность процесса: решив один вопрос, вы тут же переходите к следующему.

Подсознание – мощный рычаг, но эффективный лишь в том случае, когда вы увлечены решением своих задач. Если вам это не очень интересно, подсознание будет относиться к ним точно так же.

Уверенность

Уверенность помогает добиваться успехов там, где другие и не помышляют об этом.

Как-то несколько солдат отстали от своего батальона и заблудились во время учений в Альпах. Снег дезориентировал их, все горы казались одинаковыми, они постоянно спорили о том, куда идти. Темнело. Они замерзли, проголодались, им было страшно. Шансы пережить ночной мороз были близки к нулю. А потом произошло чудо. Один из них обнаружил карту за подкладкой ранца. Вскоре группа пришла на базу. Отогревшись, солдат рассмотрел свою карту. Оказалось, что это карта Пиренейских гор, которые находятся за тысячу километров.

А вот другая удивительная история. В декабре 1979 г. Стив Джобс и его главный разработчик Билл Аткинсон были потрясены тем, что увидели во время посещения PARC – Исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто: настольным компьютером, иконками, мышью, графическим пользовательским интерфейсом, «окнами» для группировки однородных файлов и программ – т. е. всеми основными отличительными чертами нового поколения компьютеров. На обратном пути из PARC Аткинсона особенно захватила идея окон, которые позволяют плавно переходить от одной страницы к другой (сейчас мы считаем это само собой разумеющимся). Это было нечто совершенно невозможное для компьютеров той поры, поскольку, несмотря на свою очевидную простоту, идея была невероятно сложна для воплощения. И тем не менее Аткинсон счел, что, если это удалось Xerox, это сделает и его команда. И у них получилось.

На самом деле потрясены были люди из Xerox, увидев окна Аткинсона: для них это было своего рода недостижимым священным Граалем. Аткинсон отнес свой успех на счет «всепобеждающей силы простодушия…

Но было и кое-что еще, что прямо способствовало этому успеху: он смог это сделать, потому что был уверен, что это уже сделали другие.

Уверенность способна создавать сверхпозитивное силовое поле, умножать жизненные силы, стимулировать творческие импульсы, способные вывести за грань невозможного. Она может являться источником душевного подъема и заразительного энтузиазма. Она придает кураж и делает возможным то, что казалось невыполнимым или вообще находилось за рамками обычного понимания.

Источником уверенности может быть визуализация успеха. Представьте, что у вас получилось, и – делайте. Если вам трудно представить себе блестящий успех во всей его полноте, понизьте планку. Не можете бежать в гору – бегите по равнине. Важно прийти к финишу. Даже самые скромные достижения рождают уверенность в себе, которая при следующей попытке позволит вам подняться выше. Ставьте перед собой цели, в достижении которых вы уверены. С уверенностью жить проще, а без нее многое в жизни здорово затрудняется или становится и вовсе невозможным. Из этого следует, что нужно быть уверенным, чтобы достигать выдающихся результатов без чрезмерного напряжения сил. А чтобы определить, где именно вы максимально уверенно «играете на своем поле», пробуйте себя в разных областях деятельности.

Идеи

Бизнес начинается с идеи. Чтобы он стал успешным, идея должна быть хорошей. Но любую идею можно дорабатывать, и каждый товар или услуга неизбежно претерпевают изменения и совершенствуются в течение своего жизненного цикла. А затем на смену им приходит нечто новое, в основе которого лежит новая или лучшая идея.

Этот цикл очень напоминает происходящее в живой природе. В любой области бизнеса можно наблюдать эволюцию путем естественного отбора. Ежегодно в мире появляются миллионы бизнес-идей, но лишь очень немногие становятся новыми товарами или услугами. Эти немногие, которые лучше остальных соответствуют рыночным ожиданиям, остаются жить, но ненадолго. Почему? А потому, что их сменяют новые и лучшие бизнес-идеи и товары. Естественный отбор в бизнесе происходит в ускоренном темпе. Эволюция вида в природе тянется миллионами лет. Новые товары достигают зрелости за несколько лет, а то и месяцев. Вымирание видов занимает миллионы лет. Товар гибнет в течение нескольких лет или месяцев.

Эволюция представляет собой действие Принципа во временном разрезе. Великий экономист Йозеф Шумпетер назвал этот процесс «творческим разрушением», и такое определение было бы уместно в устах Чарльза Дарвина. Творческое разрушение характерно и для природы, и для экономики. В природе это происходит на уровне генов, которые в процессе случайной мутации воспроизводятся в лучшем и худшем вариантах. «Лучшее» в данном контексте означает большую приспособленность к выживанию в окружающей среде. Более приспособленные уничтожают менее приспособленных. В экономике творческое разрушение исходит от идей о новых бизнесах и товарах. Каждая идея воплощается в продукте, который становится ее олицетворением и обеспечивает ей широкое распространение, подобно тому, как гены создают живые организмы, чтобы иметь пристанище и возможность размножаться.

В качестве примера можно взять транспорт. В каменном веке единственными способами передвижения были ходьба или бег. О «транспортной отрасли» не могло быть и речи. Затем рынок перевозок начал медленно формироваться. Примерно за 4000 лет до н. э. кому-то из Центральной Азии пришла в голову блестящая идея приручить лошадей и ездить на них верхом. Первоначально лошади были небольшими и могли возить только детей или некрупных взрослых. Потом кто-то еще подумал, что имело бы смысл вывести лошадок помощнее, способных перевозить взрослых и грузы. Появился новый товар – крупные лошади. Более поздние идеи создавали для лошадей новые рынки – плуги на лошадиной тяге, боевые кони, беговые лошади и т. д. По мере того как рынки становились разнообразнее и больше, разрасталось и мировое поголовье лошадей, способное удовлетворять спрос на них. Перемотав историю на пару тысячелетий вперед, мы обнаружим, что кого-то вновь осенила замечательная мысль, и на свет появилась повозка. Постепенно она превратилась в четырехколесный экипаж с упряжкой из нескольких лошадей.

Затем в XIX веке во Франции появился громоздкий le velocipede (от латинского «быстроногий») – предшественник современных велосипедов, открывший дорогу следующей волне инноваций в транспорте. Велосипедисты выступали за новые качественные дороги, что, в свою очередь, привело к созданию новой, более скоростной и сложной в техническом отношении машины – автомобиля. Карл Бенц построил первый экипаж с двигателем внутреннего сгорания в немецком городе Маннгейм в 1885 г. Всего два десятилетия спустя, в 1908 г., Генри Форд торжественно пообещал «демократизировать автомобиль» с помощью удешевления и стандартизации его конструкции и производства. И с тех пор мы можем наблюдать повсеместное распространение более мощных и быстрых автомобилей, грузовиков, автобусов, мини-вэнов, спортивных автомобилей, внедорожников, мотоциклов и скутеров, а также других видов транспорта – пароходов, моторных катеров, супертанкеров, самолетов и многого другого.

Каждое из этих транспортных средств начиналось с идеи о чем-то принципиально новом или об усовершенствовании существующего. По мере увеличения количества идей росли производство и продажи. Фантастически удачные товары, такие как, например, автомобиль «модель Т» Форда, продавались десятками миллионов экземпляров, но затем, как и все остальные, исчезали, уступая место более совершенным конструкциям.

Идеи – главный источник мощи человечества. Они позволяют нам покорять природу, избавляя от голода, преждевременной гибели и изоляции.

Однако в истории были некоторые идеи, которые выделялись своей полезностью на фоне массы остальных. Главное – идентифицировать идеи 80/20 , способные дать значительно больше при значительно меньших затратах: больше результатов, комфорта, удовлетворенности и радости за меньшие деньги, при меньших затратах сил, труда и времени. ДЛЯ НАШЕЙ ЭПОХИ ХАРАКТЕРНО УСКОРЕННОЕ РАСПРОСТРАНЕНИЕ ОГРОМНОГО КОЛИЧЕСТВА ВСЕ БОЛЕЕ ПОЛЕЗНЫХ ИДЕЙ, КОТОРЫЕ ВОПЛОЩАЮТСЯ В БОЛЕЕ ДЕШЕВЫЕ И ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННЫЕ ПРОДУКТЫ. Итак, что для этого нужно?

В любом деле всегда есть возможность существенного усовершенствования. Если идея не намного лучше того, что уже существует, ищите то, что будет в разы отличаться от известного сегодня. Так, в 1950—1960-х компьютеры представляли собой массивные конструкции, размещавшиеся в помещениях размером с футбольное поле для защиты от перегрева. Год от года они становились совершеннее, но в начале моей карьеры, в 1970-х, они все еще были слишком дороги для индивидуального использования. В мире не было ни одного руководителя высшего звена, на рабочем столе которого находился бы компьютер. Персональный компьютер стал возможен с изобретением микропроцессора (микроэлемента, содержащего электрические цепи, для которых раньше требовалось несколько массивных шкафов) в 1975 г. Если бы ученые довольствовались постоянными незначительными усовершенствованиями компьютеров, не стремясь к созданию чего-то в сотни раз дешевле и миниатюрнее, сегодня у нас с вами не было бы «персоналок». Поэтому, когда вы задумываетесь об улучшении чего-либо, поставьте себе целью улучшить это минимум в десять раз в сравнении с тем, что есть.

Попробуйте применить уже известные удачные идеи в другом контексте. Временная задержка существовала всегда: паровая машина преобразовала текстильное производство в 1770-х, однако потребовалось еще около 40 лет, чтобы появились пароходы, а потом еще почти три четверти века – чтобы приспособить эту технологию для производства автомобилей. Сейчас все происходит быстрее, но не так быстро, как можно было бы подумать, причем даже в самых передовых секторах экономики. Интернет-провайдеры появились в конце 1980-х, и к 1995 г. стало понятно, что Интернет приобретает широкое распространение. Однако и сейчас, два десятилетия спустя, новые онлайн-концепции продолжают регулярно появляться.

Сам по себе Интернет, безусловно, устроен по принципу 80/20: его влияние и деловые возможности непропорционально велики в сравнении с используемыми для этого ресурсами. И наверняка существует еще огромное количество возможностей для его применения, до которых пока никто не додумался.

Попробуйте применить то, что пользуется успехом в одном регионе, в другой географии. Red Bull позиционируется как первый в мире энергетический напиток. Но насколько это справедливо? В 1962 г. австрийский маркетолог Дитрих Матешиц поехал по делам в Таиланд и обратил внимание на то, что все велорикши пьют один и тот же напиток во время работы. Напиток назывался Krating Daeng, что в переводе на английский означает Red Bull. Сейчас Матешиц – один из самых богатых австрийцев.

Попробуйте скомбинировать две успешные идеи: колесо и лошадь; ресторан, специализирующийся на бургерах, и франчайзинг (McDonald’s); кассетный магнитофон и радио (Sony Walkman); Walkman и интернет-загрузки (iPod). Не пытайтесь изобрести велосипед – просто попробуйте совместить его с другой удачной мыслью.
Конечно, далеко не все идеи до такой степени «прорывны». Но каждый менеджер 80/20 может использовать идеи, даже самые скромные, чтобы достичь 10– или 20-кратного роста результативности. Это могло прозвучать необоснованно амбициозно, но, уверяю вас, такие идеи существуют. Все, что вам нужно, – это найти их.
Решения

Как заяц принимает решение вырыть норку? Представьте себе зайчика, сидящего во главе стола на заседании правления и обсуждающего со своими советниками, стоит ли этим заниматься. Конечно же, зайчику не требуется создавать технико-экономическое обоснование проекта «Нора» – он действует инстинктивно. Сознательные решения свойственны только людям, и эти решения могут обладать эффектом рычага. В отсутствие осознанных решений мы перемещаемся по жизненному морю без руля и без ветрил или принимаем безумные решения полностью переустроить окружающий мир. Если мы проявляем решительность, у нас появляется шанс на успех. Без нее таких шансов у нас нет.

В наши дни нам приходится принимать больше решений по сравнению с нашими предшественниками. И чем старше становится человек, тем больше решений ему нужно принимать.

Используйте силу твердых решений, особенно парадоксальных, непривычных и смелых. Вот примеры решений по Принципу 80/20:

Неожиданные решения. Применяйте Принцип 80/20 на практике. Принимайте решения, основанные на понимании того, что относительно небольшие количества усилий (или денег, или времени, или людей) могут привести к несопоставимо большим результатам. Например, съедая пять порций овощей и фруктов ежедневно, вы существенно укрепите свое здоровье без особых затрат. То же относится и к 30 минутам физических упражнений в день.

Беспрецедентные решения. Решайтесь на то, чего еще никто не делал. Даже если вы ошибетесь, это будет очень поучительно или откроет перед вами неожиданные возможности. Христофор Колумб считал, что мир значительно меньше, чем его представляют. По его расчетам, расстояние между Испанией и Японией составляло всего 2300 миль, и он думал, что его вполне возможно преодолеть без дополнительных запасов пищи и пресной воды. Отправляясь в свое знаменитое путешествие, он рисковал жизнями своих моряков и своей собственной. Как нам теперь известно, это расстояние на самом деле составляет не менее 7500 миль, и, следовательно, у экспедиции Колумба практически не было шансов выжить. К счастью, именно в момент, когда запасы подходили к концу, они высадились на Багамах. Как давно вы принимали решение сделать нечто совершенно иное – уехать жить за границу, изменить свою карьеру, изучить новый предмет или перевести свой бизнес в другую область?

Смелые решения. Иногда для принятия верного решения нужна смелость, особенно когда все остальные говорят о том, какую грандиозную ошибку вы собираетесь совершить. Например, в середине 1930-х Уинстон Черчилль был практически единственным, кто предупреждал об опасности, которую представляет Гитлер для мира во всем мире. Его не слушали или осмеивали, но именно его непоколебимое неприятие политики умиротворения привело к тому, что он стал единственным человеком, способным возглавить страну в битве с нацизмом. Похожим образом, когда вы беретесь за дело, которое все другие сочли безнадежным, успех в нем даст невероятный импульс для вашего будущего роста. Естественно, подобные решения должны быть очень хорошо обдуманы, и вы должны быть уверены в своей правоте.
Ежедневно мы принимаем сотни решений, но подавляющее большинство из них – решения обыденного толка. На самом деле не так важно, какой именно купить компьютер, Compaq или Dell, и где – в баре или в ресторане – собрать сотрудников на новогоднюю вечеринку. Согласно Принципу 80/20, все решения, кроме жизненно важных, должны приниматься на низших ступенях иерархии компании. Поэтому, когда на горизонте образуется сложнейший вопрос о месте проведения новогоднего корпоратива, делегируйте его своему самому младшему по должности (но достаточно компетентному) сотруднику. Он будет рад ответственному поручению, а вы избавитесь от головной боли.
Независимо от того, насколько высокую должность вы занимаете, эффект от большинства ваших решений будет весьма незначителен. Если не верите, составьте список решений, которые вы принимаете в течение одного рабочего дня. Держу пари, что только менее 10 % из них будут иметь какие-либо последствия. Поэтому вам следует сократить количество своих деловых решений на 90, а то и на 99 %. Если должностная инструкция требует от вас личного принятия определенных решений, выделите из них самые ординарные и тратьте на них минимум времени. Работайте больше над несколькими действительно серьезными вопросами, особенно там, где ваш выбор потребует смелости и решительности. За час до ухода с работы займитесь одним из вопросов, который вы еще не рассматривали, причем желательно, чтобы это был вопрос исключительной важности. Примите по нему решение. И – домой.

Решения – это мощнейший рычаг. Они устроены по Принципу 80/20, поскольку одно решение, принятое в результате часа серьезных размышлений, может заменить собой многомесячный или многолетний упорный труд. Но большинство решений к таким не относятся. Они вполне обыденны и лишены серьезных последствий. Поэтому сосредотачивайтесь на том немногом, что действительно важно, что может изменить ваш бизнес и вашу жизнь, и не парьтесь с остальным.

Доверие

Каждый управленец знает, что такое сотрудник, не пользующийся доверием. Ему не поручают важных и ответственных дел. Толку от него немного, но вы тратите массу времени на то, чтобы перепроверять сделанное им. Вы тратите 80 единиц усилий на 20 % результата.

Если же вы верите в сотрудника, происходит прямо обратное. Вы можете ставить перед ним сложные задачи, которые в ином случае выполняли бы сами. Они показывают высокую результативность при вашем минимальном участии, поскольку нет нужды постоянно держать их на контроле. Вы получаете 80 единиц результата на 20 единиц усилий, а может, и вообще без усилий со своей стороны.

Когда вы пользуетесь доверием у вашего босса, вы быстро учитесь, поскольку вам поручаются сложнейшие задания. Ваша работа постепенно становится похожа на работу вашего босса. Ваша ценность и экспертное знание постоянно растут. Вы не подлежите раздражающему повседневному контролю. Вы можете сосредоточиваться на отдельных элементах своей работы, которые приносят максимум результатов при минимуме затрат времени и сил.

Вы не станете хорошим управленцем при отсутствии доверия вашего босса к вам и вашего доверия к своим сотрудникам. Главное в доверии – фокус на результат, а не на процесс, и вы позволяете своим людям поступать так же. Но если вы не доверяете кому-то из них, вы начинаете контролировать по процессам: сделано ли то или это. Таким образом,

Как следствие, при отсутствии полного доверия к человеку ни вам, ни ему не удастся менеджмент по принципу 80/20.

Для менеджеров, не понимающих Принципа, доверие к подчиненным является желательным, поскольку они понимают, что это намного эффективнее. Но для менеджера 80/20 наличие доверия – необходимое условие. Без него просто нельзя работать. Если вы не доверяете кому-то в своей команде, переведите человека куда-то в другое место, поскольку он не позволяет вам стать настоящим менеджером 80/20.

Когда вы доверяете членам коллектива и даете им все основания доверять вам, ваше влияние растет в геометрической прогрессии.

Люди

Доводилось ли вам работать в компании, которая берет на работу только сотрудников категории «А» – лучших из лучших в своих специальностях? В большинстве фирм, даже самых респектабельных, всегда найдется хотя бы несколько сотрудников категорий «В» и «С». Но когда я пришел на работу в Boston Consulting Group, я увидел, что все консультанты отличаются блестящим умом. Я не во всем соответствовал их высочайшему уровню, но этот опыт произвел на меня неизгладимое впечатление. Работать в окружении людей категории «А» увлекательно и непросто. По многу раз на протяжении каждого рабочего дня говоришь себе, как тебе повезло работать с такими замечательными коллегами, и понимаешь, что такой команде вполне по плечу то, что на первый взгляд кажется невыполнимым.

Именно поэтому таким компаниям, как BCG или Apple, удается быть настолько успешными так долго, несмотря на периодические проблемы и рост конкурентов, готовых стереть их с лица земли.

Итак, кто же такие люди категории «А»?

Это тот самый 1 % сотрудников, который обеспечивает 99 % ценных результатов.

Окружите себя такими сотрудниками. Сделайте так, чтобы вся компания считала вашу команду исключительной.

(На это способны очень немногие руководители, но те, кто это делает, обычно становятся успешнее и счастливее многих других. Каждый день они получают многочисленные подтверждения того, насколько им повезло работать с такими людьми.) Инвестируйте любые деньги и, что намного более важно, время, усилия и силу убеждения, чтобы набрать себе лучших из лучших. Собрать к себе таких настолько же важно, как и привлечь лучших клиентов, если не более важно. Лучшие клиенты не смогут помочь вам набрать лучший персонал, а лучшие сотрудники, безусловно, являются важнейшим ресурсом для привлечения лучших клиентов.

Оборотной стороной медали при создании высококлассной команды является необходимость избавиться от менеджеров, которые не являются игроками класса «А». Если они неплохи сами по себе, но недостаточно хороши для вашей команды, попробуйте передвинуть их куда-то по горизонтали внутри вашей фирмы. Если они совсем не тянут, значит, они занимаются не тем или не там, где нужно, поэтому надо помочь им найти что-то подходящее. Они не виноваты. Раз вы (или ваши коллеги) взяли их на работу, виноваты именно вы . И, как бы это ни было болезненно, вам предстоит исправить свою ошибку максимально быстро. Лучшие фирмы и команды всегда ставят самую высокую планку в своих требованиях к сотрудникам, и вы не можете позволить себе ни одного исключения из этих правил: подобное человеколюбие способно погубить всю вашу команду.

Опора на сотрудников класса «А» – самый очевидный из всех возможных рычагов. Если вы готовы к откровенности и бескомпромиссности, это может стать и самым удобным из рычагов. Он доказал свою полезность во всех областях бизнеса во всех странах мира и никогда никого не подводил. И в то же время он часто остается без применения, поскольку большинство менеджеров недостаточно амбициозны и решительны, чтобы окружать себя лучшими. Тогда как менеджеры 80/20 понимают, что небольшое усилие по поиску и найму правильных сотрудников окупится сторицей.

Деньги

Очень действенный инструмент – заемные средства (или чужие деньги – ЧД).

Представьте, что вы предприниматель и у вас есть идея, которая, по вашему мнению, принесет 3000 долларов на 1000 вложенных, т. е. 2000 долларов прибыли. Отлично. Но можно ли ее масштабировать? Если проект будет в 10 раз больше, вы получите 30 000 долларов на 10 000 вложенных. Проблема в том, что у вас есть всего 1000 долларов, которые вы можете инвестировать. Но если вы можете убедить кого-то из своих друзей отстегнуть еще 9000, пообещав поделиться половиной прибыли, вы заработаете 11 000 вместо 2000, а ваши друзья будут рады удвоить свои деньги.

Финансисты называют это финансовым рычагом, и все бывает прекрасно, если проходит так же гладко, как в описанном выше примере. Но иногда финансовый рычаг становится фатальным, поскольку он умножает предпринимательский риск и снижает уровень контроля.

Менеджер, у которого возникает хорошая мысль, не сталкивается с такими проблемами. Ему не надо уговаривать друзей вложить в идею деньги – их может дать компания. Если проект окажется удачным, это будет и его удачей. Если он провалится, ему не нужно будет возвращать вложенные средства, и при этом он останется на своей работе. Поэтому вы можете позволить себе думать масштабно и запускать самые крупные проекты. Так поступают менеджеры 80/20. Это может выглядеть несколько цинично: все риски ложатся на фирму, а вы можете извлечь из этого максимум пользы для себя. Но разве вам не кажется, что для компании будет лучше инвестировать деньги в вас, чем в кого-то еще, кто не додумался использовать их так удачно?

Я наблюдал два таких примера, когда консультировал сеть региональных супермаркетов. Компания была самой большой на своем (относительно небольшом) рынке и высокорентабельна. Но это была семейная фирма, многочисленные члены семьи жили на широкую ногу за счет дивидендов, и поэтому получить деньги даже на самые лучшие проекты развития было проблематично. И вот на авансцену выходит Йэн, менеджер среднего звена из недр компании, – он обратил внимание на то, что в составе фирмы есть небольшой отдел франчайзинга. Обычно франшизу покупали семейные пары, которые получали возможность использовать бренд и доступ к системе поставок. Эти магазинчики были существенно рентабельнее по сравнению с «собственными», поскольку работали дольше и обеспечивали своим покупателям более персонифицированный сервис.

На уровне компании отдел франчайзинга выглядел сиротой – он был совсем невелик и оперировал где-то в сельской глубинке, но Йэн видел в нем потенциал и, когда руководитель уходил на пенсию, спокойно попросил, чтобы его перевели на эту должность. Посетив все магазины, побеседовав с франчайзи (и их конкурентами), он убедился в том, что этот формат будет настолько же эффективен и в условиях спальных районов. Ему удалось продавить значительное увеличение маркетингового бюджета на привлечение новых франчайзи и деньги на их обучение. Постепенно он добился своего. Когда первые три франчайзинговые точки в пригородах вышли на операционную рентабельность, он вышел с предложением увеличить свое подразделение в 10 раз. Ему со скрипом выделили запрошенные средства, но то, что их вообще выдали, говорило о том, что его идея была признана верной. Через три года его подразделение приносило почти столько же денег, сколько все собственные торговые точки, вместе взятые, а Йэн стал членом высшего руководства компании и получил бонус в сумме пяти годовых окладов.

Руководителем отдела гипермаркетов той же компании работал Ник. Он полагал, что этот формат – будущее розничной торговли, но когда он пришел в отдел, у компании было всего три гипермаркета. Однако он проявил достаточную смелость, чтобы мыслить масштабно. Бурное совещание, на котором он защищал свой план открытия еще 27 гипермаркетов в течение ближайших пяти лет, до сих пор стоит у меня перед глазами. Сумма инвестиционного бюджета была больше, чем прогноз свободного денежного потока всей группы на эти пять лет. Конечно, Ник прогнозировал высокий уровень прибыльности инвестиций, а кроме того, аргументировал проект с точки зрения последствий для всего бизнеса, в том числе и супермаркетов: было бы неправильно позволить конкурентам открывать гипермаркеты, увеличивать свою рыночную долю и возможности поставок.

Никто не оспоривал расчеты Ника, но сумма, о которой он говорил, привела в ступор участников совещания, включая гендиректора и, что еще показательнее, председателя совета директоров, которым был глава семьи. Можно только представить себе, как он прикидывал влияние столь смелого шага на дивиденды членов семьи в ближайшие годы и что ему придется выслушать от родственников, если он одобрит этот план. Он ерзал в кресле и хмурил брови.

Я предложил собранию одобрить план и фондировать его заемными средствами, которые компания могла привлечь без особых проблем и на выгодных условиях. Но председатель прервал меня, выразительно сообщив, что фирма никогда ни гроша не занимала и не будет кредитоваться, покуда он жив.

Казалось, мы в тупике, и в этот момент Ник тихо передал председателю записку и попросил разрешения покинуть собрание. Председатель не стал зачитывать послание, но через несколько минут сказал сквозь зубы, что он поддержит план. Остальные одобрительно закивали. Ник никогда не рассказывал, что было в его записке председателю, который был заметно зол после совещания. Думаю, ставкой Ника была его карьера, и он предупредил председателя, что уволится, если план не будет принят.

Все кончилось хорошо. Гипермаркеты имели большой успех и приносили столько прибыли, что дивиденды ежегодно росли. Ник дослужился до гендиректора компании и решил продолжить в своем духе, затребовав серьезный бюджет на переоснащение супермаркетов. Он был мэтром эффективного использования ЧД.

Деньги – последний из семи чудесных рычагов менеджера 80/20. Все эти простые средства может использовать любой управленец, но очень немногие используют их во всей полноте. Если вы увязли в непроизводительной деятельности и хотите найти красивый способ добиваться большего с меньшими усилиями, поставьте эти мощные рычаги на службу себе.

Использование семи рычагов немного отличается от девяти остальных способов стать менеджером 80/20: эти рычаги естественным образом помогают и усиливают остальные подходы. Подумайте над этим, читая о пятом способе. Речь пойдет о менеджере-освободителе. ПОМНИТЕ: С ПРАВИЛЬНЫМ РЫЧАГОМ ВОЗМОЖНО ВСЕ ЧТО УГОДНО.

Способ № 5: Менеджер-освободитель

...

Вы не можете быть лояльны к организации, а организация не может быть лояльна к вам. Все проявления лояльности – сугубо личное дело между людьми.

Джим Лоуренс, гендиректор Rothschild North America

...

Мне не нужны подпевалы. Я требую, чтобы все говорили мне правду, даже если это будет стоить рабочего места.

Сэмюэл Голдвин

Менеджер-освободитель должен быть абсолютно честен со своими людьми, благосклонным, дружелюбным и в то же время очень требовательным. Это очевидно имеет нечто общее с тем, что обсуждалось в четвертом способе, – вниманием, уверенностью, решительностью, доверием и умением окружить себя первоклассными сотрудниками. Но понятие менеджера-освободителя включает в себя не только умение применять различные методы и рычаги. Для этого требуются определенное мировоззрение и личные качества, которые могут быть с успехом востребованы в любой жизненной области.

Освободитель выявляет лучшие стороны каждого из своих сотрудников ради их собственного блага и во благо компании, стимулирует развитие и совершенствование творческих качеств каждого члена команды, поощряет мельчайшие проявления характера и навыков, которые могли бы способствовать достижению блестящих результатов без избыточных усилий. Когда это достигнуто, команда будет свободна в своих действиях на основе Принципа 80/20. Но такая свобода требует полной честности и открытости и со стороны менеджера, и со стороны вдохновленных и освобожденных сотрудников. Следовательно, это подходит далеко не всем, а в некоторых организациях невозможно в принципе.

Но Лиза Мануеле верит, что мотивировать людей свободой очень просто. Лиза создала в Нью-Йорке специализированный брокерский бизнес и впоследствии продала его одному из ведущих международных банков. Она склонна относить большую часть своего успеха на счет особого подхода к работе с людьми, который, по ее мнению, доступен каждому. Вот что она рассказала (1):

Всему, что мне требовалось знать, чтобы руководить людьми, я научилась в детском саду. В основе моего подхода лежат дружба, честность и доверие. Люди будут прыгать с тумбы на тумбу и класть головы на рельсы ради своих коллег и ради меня, потому они могут жить работой. Они могут быть именно такими, каковы есть на самом деле. Пока вы не создадите среду, порождающую взаимное доверие, никто не будет выкладываться.

Большинство фирм в моем секторе бизнеса управляются на основе страха. Это уродует сами компании и лишает людей здоровых амбиций; это порождает атмосферу недоверия. Я стараюсь, чтобы все было наоборот, и открываю в людях энергетические каналы. Когда я нанимаю сотрудников, я хочу приобрести друзей, с которыми мы сможем создать устойчивые долговременные отношения, основанные на взаимной поддержке. Это необычно. В культуре управления, основанной на страхе, речь идет только о деньгах: вам нужна работа и страховка, поэтому вы готовы отказываться от собственного «я». Я знаю это по себе. Продав свой бизнес банку, я работала в нем еще шесть лет. Я больше не могла разделять цели компании и чувствовала себя проституткой.

Вы приходите на работу со своей жизнью. Вам нужно иметь возможность быть честным по отношению к своей семье. Если вам нужно отвести маму к врачу, вы должны иметь возможность об этом сказать. Люди звонят и говорят, что они заболели, хотя на самом деле у них возникла проблема, о которой они не хотят рассказывать. Если люди могут быть честными с вами, от них можно получить намного большую отдачу. Человек должен иметь возможность пойти на утренник к дочери в 10 утра во вторник – в подобных случаях я просто прошу сказать мне, кто его подстрахует на время отсутствия. Я не верю в управление людьми – это термин из области техники. Я предоставляю людям свободу самовыражения и обеспечиваю пространство для творческой мысли.

Я нанимаю отзывчивых, дружелюбных и социально подвижных людей. Они могут сердиться или тревожиться, но они не должны быть настроены негативно. Мне нужны умные и опытные сотрудники, но я смотрю и на личность в целом: мне нужны люди, которым нравится многообразие культур и которые не склонны контролировать все и вся.

Конечно, и у меня не обошлось без ошибок. Некоторые из моих сотрудников оказались нечестными. Они скрывали свое истинное «я».

Я спросил у Лизы, как она поступала в таких случаях.

Она печально улыбнулась:

– Людей невозможно изменить. Или они уходят сами, или приходится их увольнять. Иначе они будут разрушать атмосферу доверия.

Лиза явно очень дорожит «культурой доверия», с этим согласен и ее 23-летний сын Мэттью, который два года проработал в большой корпорации с традиционной культурой.

Мэттью нравится его работа, но корпоративная жизнь его угнетает. Ему хотелось бы работать в фирме из 100–200 сотрудников, где можно приобретать опыт и учиться. Он ищет организации с плоской структурой, чтобы иметь возможность приобретать новые знания без блужданий по иерархическим коридорам. Его поколению важно иметь возможность быть откровенным, приходить на работу в джинсах, если им этого хочется. Качество жизни и возможность приобрести опыт значат для молодежи больше, чем деньги. Если Мэттью начнет работать в стартапе за треть своей нынешней зарплаты, он многому научится и в итоге сможет заработать столько, сколько ему нужно.

Если в вас воспитали уважение к людям, вы сможете стать хорошим руководителем. Вы относитесь к сотрудникам, как к друзьям, с которыми вам предстоит работать еще очень долго. Вы говорите то, что думаете. И это все, что нужно. Заставьте творческие способности работать на вас Иначе говоря, вам нужно высвободить их полный потенциал: определить их особо замечательные «фишки», а затем поощрять их на развитие и применение этих навыков во благо команды и фирмы в целом. Для этого вы должны очень хорошо знать их, в каком-то смысле даже лучше, чем они знают себя сами. И вам нужно будет убедить их избавиться от балласта – т. е. не заниматься тем, что они не делают просто блестяще.

Зачастую даже самые умные и креативные сотрудники, особенно если они молоды и неопытны, склонны к излишней скромности. Один из лучших издателей, с которыми мне довелось общаться, как-то признался: «Когда я только начинал, я порой бывал не уверен, хороша или плоха та или иная задумка, и в результате просто ничего с этим не делал. О чем потом и сожалел. А мне всего-то нужно было, чтобы сверху меня подтолкнули и сказали: “ОК, пробуй, посмотрим, что из этого выйдет. Даже если ничего, не проблема!” Но такие толчки я получал крайне редко, и моя карьера несколько лет ползла с черепашьей скоростью – пока один из боссов не скомандовал мне: “Вперед! И не сомневайся!”».

Для развития творческого потенциала требуется атмосфера честности, доброжелательности и открытости. Компаниям это не удавалось практически никогда, а хуже всего это выходило у больших фирм.

Тысячелетиями основами организаций служили сила, страх и жесткое руководство. Затем «протестантская рабочая этика» одобрила и укрепила это мировоззрение. «Не надзирать за работниками – значит раскрыть перед ними свой кошелек», – писал Бенджамин Франклин (2). Когда в начале XIX века появились большие заводы, практика репрессивного руководства, процветавшая в мастерских и на рудниках, естественным образом распространилась и на них. Человеческий труд превратился в предмет купли-продажи. Промышленная революция согнала массы народа на большие фабрики в больших городах, разрушив разнообразие и личную автономность, характерные для небольших ремесленных мастерских. Массовое производство требовало дисциплины и стандартизации. По мере роста объемов и унификации продукции затраты снижались. Немногим изобретателям и предпринимателям требовалось проявлять творческие подходы, но все остальные должны были всего лишь точно исполнять указания. Нужны был руки, а не головы.

К концу XIX века рабский труд и экономическая неволя начали очень неспешно утрачивать популярность. Некоторые эксцентричные богатые филантропы с радикальными христианскими воззрениями, например семейные бизнесы Кэдбери, Фраев и Херши, начали экспериментировать с трудовыми коммунами, основанными на добросердечии, а не на страхе. Эти нестандартные бизнесы процветали, но были не более чем островками уважительного отношения и патернализма в океанах страха, которые представляла собой промышленность. И даже этим реформаторам не приходило в голову, что рабочий может вносить свой вклад в общее дело как-то еще, кроме сознательного выполнения указаний старших начальников. И лишь зародившаяся в 1930-х школа мысли о человеческих отношениях, глубоко укорененная в академической психологической науке, поставила под сомнение бизнес-идеологию и преобладающую культуру управления.

Одним из поворотных пунктов этого нового мировоззрения стала публикация книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» в 1960 г. Профессор школы менеджмента Слоуна в Массачусетском технологическом институте Макгрегор выделил два типа менеджмента, которые он обозначил как метод Х и метод Y. Метод Х представлял собой совокупность традиционных, авторитарных, командных стилей управления в понимании того, что люди могут работать только при плотной опеке и их мотивацией являются прежде всего деньги. А вот метод Y подразумевал, что людей мотивирует их природная любознательность, инстинктивная склонность к сотрудничеству и удовольствие, которое они испытывают, применяя свои умения и творческие способности. Макгрегор не был убежденным сторонником какого-то из этих методов. Он лишь указывал, что их исходные посылки несовместимы, а менеджеры делятся на приверженцев метода Х или метода Y. Он хотел, чтобы менеджеры подумали, на чем основан их стиль управления, и поэкспериментировали, какой больше подходит для их организаций.

На моем менее научном и более прямолинейном языке метод Х – управление на основе страха, а метод Y – воодушевление любовью.

В течение последних трех десятилетий ученые в области управления провели массу исследований, чтобы определить, какой подход к управлению приводит к лучшим результатам. Они достигли полного единодушия: метод Х более полезен в традиционных, предсказуемых и не склонных к быстрым переменам отраслях, где конкурентные преимущества обычно основаны на физическом ресурсе (больший капитал, крупнейшие производства, более простой доступ к минеральному сырью, меньшие издержки), а не на творческом потенциале. А в менее капиталоемких, основанных на знаниях отраслях, таких как индустрия моды, производство потребительских товаров, информационные технологии, инвестиционно-банковская сфера, индустрия развлечений и услуг в целом, метод Y вне конкуренции. Традиционные подходы не работают там, где дорога к успеху проходит через привлечение лучших людей и поощрение их к совместному интеллектуальному творчеству.

Сравните «темные кузницы Сатаны» Манчестера конца XVIII века с зелеными, похожими на университетские городки офисами компаний из Силиконовой долины. В первом случае страх мог быть вполне полезен. Но во втором случае, когда лучшие профессионалы меняют работу в среднем раз в два года, а спрос на таланты всегда опережает предложение, расклад сил и культура представляют собой совершенно иную картину. Если предложить им выбор, большинство менеджеров Силиконовой долины предпочтут любовь страху.

Логика и результаты научных исследований совпадают: любовь является более правильной стратегией бизнеса, чем страх, и не просто потому, что она симпатичнее, но и потому, что она приносит больше прибыли. СССР проиграл «холодную войну», поскольку с течением времени страх становился все менее и менее эффективным. Он хорошо работает в экономике крови и стали; от него меньше пользы экономике джинсов и колы; и он практически бесполезен там, где правят кремний и сервисы. Персонифицированный клиентский сервис высокого уровня требует любви к продукту или услуге и от клиента, и от поставщика. Поп-музыка, книги, кино и все инновационные продукты независимо от их связи с высокими технологиями могут развиваться только в атмосфере свободы и любви. Такие товары и услуги было невозможно воспроизвести в СССР и странах соцлагеря, но они продолжали оставаться востребованными в странах Восточной Европы. И в конечном итоге это поставило коммунистическую систему на колени.

Получается, Запад вдохновлял на любовь и победил, а Восток ставил на страх и проиграл? Эту восхитительную картинку нарушает одно крайне неприятное обстоятельство. В западном корпоративном мире намного больше страха, чем любви. Большинство боссов продолжают управлять по методу Х либо потому, что свято верят в его эффективность, либо потому, что этого требуют их собственные боссы.

В том, что можно назвать «20 % экономики» (действительно динамичные фирмы и отрасли, где творчество порождает прорывные решения, а постоянные инновации стали единственным незыблемым правилом), трудно представить себе возможность применения старых методов. Инновации – прежде всего плод энтузиазма, вдохновения, интенсивности, разнообразия, эксперимента и интеллектуального труда. Понятно, что это возможно только в атмосфере открытости и личной вовлеченности, там, где взаимоотношения между коллегами строятся на основе взаимной поддержки и уважения, а не на основе силы.

Тем не менее я поражаюсь тому, что многие действительно успешные компании из «20 % экономики» не используют благотворный менеджмент. В этой связи я могу вспомнить особенно показательный пример одной из них, где большинство управленцев молоды и исключительно талантливы. Эта компания преобразила свой сектор экономики целой серией впечатляющих инноваций. Но в ней превалирует корпоративная культура, характерная для старых гигантов индустрии. Лишь немногие из ее менеджеров вдохновляют своих сотрудников любовью – большинство предпочитает руководить методом кнута.

От старых привычек трудно избавиться. Требуются серьезные усилия, чтобы создать среду, в которой будут преобладать открытость и творческий дух. Это испытание для силы воли, сравнимое с отказом от наркотиков, курения или выпивки. И точно так же, как избавление от соблазнительной отравы, освобождение коллег полностью соответствует интересам отдельных личностей, компаний и всего общества в целом. Это единственный путь к высочайшим уровням сотрудничества и высшим достижениям.

Менеджер-освободитель не должен быть мягким и податливым, это скорее подразумевает наличие высокого, а не пониженного уровня требовательности. Культ исполнения без свободы – удручающее явление, но культ свободы без результатов продержится очень недолго. Если мне предложат выбирать между либеральной корпоративной культурой, терпимой к плохой работе, и репрессивной культурой, гарантирующей высокую результативность, я выберу второе. Компании обязаны наилучшим образом использовать свои ресурсы, включая человеческие. Поэтому «освободители» обязаны быть требовательными. Они должны настаивать на упорном труде своих подчиненных не с точки зрения количества времени или работы на износ, но с точки зрения решимости и изобретательности в совершенствовании продуктов и процессов, желания предложить клиентам нечто доселе невиданное, поразить и сбить с толку конкурентов и достичь вершин профессионализма и эффективности.

Рутина и застой не подходят менеджерам-освободителям и их командам.

Корея и границы страха

Атмосфера любого офиса – проблема не только психологическая, она не является простой производной личных качеств сотрудников. Это и социологическая проблема, поскольку в этой атмосфере отражается культурное окружение, история, характеры собственников, характер движущих сил внутри компании и типичные способы взаимодействия менеджеров. Корпоративная культура – расплывчатое понятие. Ей трудно дать точное определение, трудно оценивать и еще труднее изменять. Но это одна из немногих важнейших отличительных черт компании, которая всегда оказывает огромное воздействие на каждого из ее сотрудников.

Поскольку невозможно провести управляемый эксперимент, в котором можно было бы изменить культуру половины компании, оставив ее нетронутой в другой половине, никому не удалось научно доказать значение корпоративной культуры в бизнесе. Но можно провести несколько интересных параллелей из политики ХХ века.

Славная история Кореи как единого независимого государства была прервана японской аннексией страны в 1910 г. Спустя три десятилетия, когда в конце Второй мировой войны Япония была разгромлена, ее советские и американские победители договорились о разделе Кореи, который был произведен (весьма произвольно) вдоль 38-й параллели. Люди, оказавшиеся по южную сторону этой линии, стали жить при капитализме и называться южнокорейцами; оставшиеся же по северную сторону стали северокорейцами, живущими в условиях коммунистического режима. Обитатели каждой из этих двух новых стран были одинаковыми людьми с одной историей и идентичными личностными признаками, но на протяжении последних 60 лет они живут в условиях диаметрально противоположных политических и экономических культур.

Сегодня Южная Корея – процветающая демократическая страна с высоким уровнем жизни, экономика которой находится на четвертом месте в Азии. Население Северной Кореи живет в полной нищете под гнетом тоталитарного режима, основанного на запугивании людей. В середине 1990-х безрассудная политика северокорейского руководства привела к массовому голоду, унесшему жизни минимум 2 млн человек. В этот период населению рекомендовали питаться корой, травой и ногтями. Разницу между двумя Кореями можно полностью отнести на счет фундаментальных различий в их социальном и экономическом устройстве. Северяне постепенно приспособились к репрессиям, безнадежности, низкой производительности и раболепию по отношению к своим богоподобным руководителям. Южане постепенно научились использовать собственную инициативу, творческий потенциал и умения для создания новых бизнесов, часть которых сегодня входит в число мировых лидеров.

Выбирая свободу

Пример двух Корей показателен в том смысле, что политические и экономические культуры могут иметь существенные различия. То же справедливо и в отношении корпоративных культур. Возможность успеха или неудачи во многом определяется местом работы и соответствующей культурой, носителем которой является работник. Менеджер-освободитель понимает это и предпочитает трудиться в тех немногочисленных компаниях, которые поощряют высокую результативность и личную свободу.

Люди запрограммированы на сотрудничество и конструктивное общение, поэтому результаты честного и искреннего поведения неизмеримо высоки по сравнению с усилиями, которые такое поведение может потребовать. Лучше освобождать, чем порабощать; и для коллективов, и для отдельно взятого человека освобождение – единственный способ достичь вершин удовольствия от достигнутого. Увы, для бизнеса в целом освобождающий менеджмент остается своего рода экзотикой. Для движения по пути к полной свободе и открытости необходимы великая мудрость и отзывчивость – редкие качества в корпоративном мире.

Как менеджер-освободитель вы должны ценить и совершенствовать главные качества, профессиональные навыки, индивидуальные особенности и опыт членов вашего коллектива. Это поможет и им стать прекрасными управленцами, и таким образом вы сможете распространить поддержку самых разных, но взаимодополняющих «20 % фишек» по всей организации. Личное освобождение возможно только в среде, поощряющей стремление к свободе. И хотя такую культурную среду создать очень непросто, разрушить ее еще труднее.

Становление менеджера-освободителя потребует серьезного продвижения по пути самопознания, поскольку, прежде чем освобождать других, необходимо освободиться самому. Но следующий способ поведет вас еще глубже к сущности вашей индивидуальности, потому что он объясняет, как стать более совершенным менеджером, начав поиск смысла своей трудовой жизни.

Способ № 6: Менеджер в поисках смысла

...

Воплотить мечту… получить возможность творить – вот что самое главное. Деньги – просто соус.

Бетти Дэвис

...

В работе мне нравится то, что она дает нам возможность найти себя.

Джозеф Конрад (1)

В 40 лет я страдал от избытка удачи. После 14 лет работы в управленческом консалтинге я решил забросить свой калькулятор в дальний ящик стола. Я продал свою долю в LEK – фирме, сооснователем которой я стал за шесть лет до этого и которая дала мне возможность более чем безбедно существовать всю оставшуюся жизнь. Теперь у меня была полная свобода заниматься чем угодно. Но чем именно?

Я не имел об этом ни малейшего представления. Я подумал, что не стоит больше так усердствовать в работе, и создал небольшую инвест-компанию. Но особого смысла в этом я не обнаружил. Я пробовал не работать вообще, но от этого мне становилось стыдно, и я чувствовал себя неприкаянным. Потребовалось довольно много времени, пока я не понял, что могу писать книги, которые, к лучшему или к худшему, никто, кроме меня, не напишет, и это наполняет мою жизнь смыслом в большей степени, чем что-либо другое. Мне повезло с тем, что я могу позволить себе приятный образ жизни без суеты и напряжений. У меня полно времени для езды на велосипеде, тенниса, прогулок по живописным окрестностям и общения с друзьями. Но настоящее удовлетворение я испытываю, если могу ежедневно писать о чем-то, что считаю важным и нужным.

Нет ничего важнее, чем понимание своего жизненного предназначения. Австрийский врач и философ Виктор Франкль – автор одной из наиболее значительных книг прошлого столетия «Человек в поисках смысла», которую он написал после своего освобождения из концлагеря Дахау, – утверждает, что смысл человеческого существования определяется результатами занятий делом, которое соответствует способностям, умениям и мировоззрению конкретного индивидуума. В поисках недостающего смысла люди пытаются подменить его деньгами, сексом, развлечениями и даже насилием. Они полагают, это поможет им обрести счастье, но куда там… На самом деле сама идея поисков счастья является ложной, поскольку счастье приходит не в результате его целенаправленного поиска, но вместе с обретением смысла жизни в самоотверженной плодотворной работе, в наибольшей степени соответствующей нашему стремлению к самовыражению. Счастье – побочный продукт жизни, наполненной смыслом.

Немного иначе об этом сказал Бертран Рассел: «Все, что вам удается, способствует счастью» (3). НЕТ НИЧЕГО ВАЖНЕЕ, ЧЕМ ПОНИМАНИЕ СВОЕГО ЖИЗНЕННОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНИЯ. Одно из величайших откровений современного мировоззрения – осознание того, что величие человека заключено в нем самом. Св. Павел говорил о разнообразии талантов, которыми обладали ранние христиане, но канадский философ Чарлз Тэйлор блестяще продемонстрировал, что мысль о единственности и уникальности каждого человеческого существа вышла на авансцену философии лишь к концу XVIII века. В частности, поэт Иоганн Готфрид Гердер (1744–1803) писал, что «каждое человеческое существо имеет собственную меру соотношения чувств, свойственную лишь ему». Он говорил о наличии существенных различий между индивидуумами и о том, что каждому нужно выбирать собственный путь в соответствии с присущими ему уникальными свойствами (4). Сегодня мы воспринимаем важность собственного «я» как нечто само собой разумеющееся, примерно столь же естественное, как наличие рук и ног, но так думали не всегда. Безусловно, это представление глубоко современно.

Несмотря на повсеместное распространение этой концепции, лишь очень немногие максимально раскрывают свой потенциал, особенно на работе. С момента публикации книги Уильяма Х. Уайта «Человек Организации» (5) в 1956 г. существовало стереотипное восприятие менеджеров в виде послушных винтиков корпоративного механизма. Забавно, но сам Уайт не разделял эту точку зрения, полагая, что менеджеры должны бороться за то, что они считают правильным, идти своим путем и защищать свою индивидуальность (6). Более того, за минувшие полвека бизнесмены стали намного разнообразнее и колоритнее. Сегодняшний менеджмент стал необыкновенно творческим занятием с огромным полем возможностей для индивидуальных интерпретаций. По Питеру Друкеру, «ничто не было опровергнуто настолько же быстро, как концепция “человека организации”, которая была общепринятой еще 40 лет назад» (7).

Какой другой род деятельности может сравниться по интеллектуальной нагрузке с управлением, которое подразумевает, в частности, создание уникальных инновационных стратегий для каждого товара или услуги; формирование корпоративной культуры; раскрепощение сотрудников и руководство ими; выявление нужд потребителей, опережающее их осознанные пожелания; согласование интересов поставщиков, инвесторов и покупателей; и, конечно же, обеспечение бесперебойной поставки товаров и услуг в целях роста бизнеса и максимизации прибылей? Существует ли столь же быстро меняющаяся, подвижная и непредсказуемая среда? Какое занятие представляет столь же широкий простор для уникальных решений и плодотворной самореализации? Где еще требуется столь же высокая степень сотрудничества и где оригинальность и личная инициатива могут быть вознаграждены столь же щедро?

С этих позиций бизнесу требуются управленцы, максимально раскрывающие свой уникальный потенциал. Ему нужны менеджеры, которые ищут в своей работе смысл.

Понятие смысла уникально. Вы не можете позаимствовать чье-то понимание жизненного предназначения и сделать его своим.

Ваша карьера становится похожа на «Путешествие пилигрима», в котором вы экспериментируете, пробуя разные способы создания чего-то долговечного и уникального, того, что будет иметь для вас непреходящее значение. На этом пути неизбежны неудачи, нельзя исключать и возможность погружения в пучину отчаяния. Но в этих неудачах содержится бесценная информация о том, что ценно для окружающих, и о том, что наиболее важно для вас.

Что общего у смысла жизни с Принципом 80/20?

Достижения, как и успехи, в любой области человеческой деятельности распределяются крайне неравномерно и являются уделом меньшинства. Так обстоят дела в искусстве, шоу-бизнесе, академической науке, политике, спорте и… бизнесе.

Чем в большей степени результаты зависят от личной изобретательности, личных качеств и уникальности навыков, тем сложнее найти адекватную замену талантливым людям и тем более выраженный характер имеет действие Принципа. Когда различия между индивидуальностями действительно имеют первостепенное значение, критерием с большей вероятностью будет служить 99/1, чем 80/20. Различия между двумя хорошими художниками могут быть не очень заметны, но великий художник виден сразу. Именно различия между его творениями и работами других являются признаком гениальности. Например, такие поздние полотна Винсента Ван Гога, как «Пшеничное поле с кипарисами» или «Звездная ночь», мгновенно узнаваемы как именно его произведения, поскольку никто другой не мог создать ничего подобного. Пабло Пикассо пошел дальше: его творения уникальны по сравнению с другими художниками, но при этом его собственный стиль со временем изменялся, и все творчество делится на ряд «периодов», в рамках которых его работы имеют характерные черты, отличные от более ранних или поздних произведений. Различия характерны и для великих певцов, композиторов и писателей. По-настоящему единственные в своем роде творческие личности относятся к величайшим и наиболее ценимым историческим фигурам, поскольку их неодинаковость обогащает человечество.

Хотя это может показаться довольно странным утверждением, я считаю, что в бизнесе все происходит точно так же. Никто, кроме Джона Пембертона, не мог изобрести кока-колу; только Эндрю Карнеги мог создать US Steel; лишь Уильям Редингтон Хьюлетт и Дэйв Паккард могли превратить свою компанию в крупнейшего мирового производителя компьютеров; именно Биллу Гейтсу было суждено сделать Microsoft информационно-технологическим гигантом; Стив Джобс был единственным человеком, который мог создать Apple, а затем практически создать эту же компанию заново. Все эти бизнесы являются отражением индивидуальностей, знаний и способностей своих создателей. Упомянутые компании и их продукция уникальны, и их отличия сделали мир богаче. Это относится не только к их знаменитым основателям, но и к менеджерам всех уровней. Один особенно талантливый руководитель может быть в сотни раз влиятельнее другого.

Полное раскрытие потенциала людей – благо для экономики и общества. И в то же время это единственный способ для обретения человеком смысла своего существования.

Лично я не готов полностью согласиться с тем, что будет сказано ниже, но вы могли бы использовать Принцип, чтобы совершить «рывок вперед». Если вас интересует только собственная карьера, сделанная по образцу, который пропагандируют забойные телешоу вроде The Apprentice [13] вы можете заметить некие явления, происходящие в соответствии с Принципом 80/20, и использовать их в своих целях. К примеру, лучшие возможности непропорционально концентрируются в нескольких отраслях, в небольшом количестве позиций, в немногочисленных коллегах и боссах и незначительном числе организаций. Вам когда-нибудь встречались небогатые инвест-банкиры или бедствующие работники фондов прямых инвестиций?

В этом отношении ваша компания или подразделение может оказаться важнее ваших способностей. Если это небольшая и быстро растущая фирма, для вас будут открываться многочисленные новые возможности приобретения опыта и развития навыков, о наличии которых ни вы, ни окружающие и не подозревали. Поскольку быстрый рост требует экспериментов и новых способов ведения дел, вы учитесь в процессе развития. Он порождает подход, при котором «все делают все» – спрос на талантливых сотрудников значительно превышает предложение. В такой среде личное развитие может проходить по экспоненте. Я понял это сначала в Bain, а затем основав LEK: в период моей работы обе эти фирмы росли в диапазоне от 40 до 100 % в год. За это десятилетие я узнал о себе и своих возможностях больше, чем за все остальные годы моей карьеры, вместе взятые. Компании с подобной динамикой роста можно обнаружить и в периоды самой глубокой рыночной рецессии. Конечно, для этого могут потребоваться некоторые изыскания, но эти усилия окупятся сторицей.

И все же даже самый большой опыт работы в бурно развивающейся чужой компании несравненно меньше того, что вы можете приобрести, запустив собственную. Успешные случаи выделения из существующего бизнеса чаще происходят там, где личные знания и творческий потенциал имеют большее значение по сравнению с капиталом и организационным ресурсом. Чем более капиталоемкой является отрасль (в качестве примеров можно привести горнорудную промышленность, тяжелое машиностроение или производство), тем меньше в ней перспектив для отдельно взятого менеджера. И наоборот, если говорить, например, о консалтинге, венчурном капитале, инвестиционных банках, прямых инвестициях, рекламе, связях с общественностью, медиабизнесе, создании и управлении брендами, то это идеальные области деятельности, почти не требующие стартового капитала. Близко к ним информационные технологии и интернет-бизнесы: Силиконовая долина и киберпространство почти не нуждаются в существенном инвестиционном капитале. Показательно, что именно эти отрасли растут быстрее остальных и притягивают больше талантливых людей: это 20 % всех отраслей и подотраслей, привлекающие 80 % энергичных менеджеров, и в них же менее 20 % менеджеров получают намного более 80 % всех вознаграждений.

Некоторые из моих знакомых сумели разбогатеть почти без труда – просто потому, что оказались в нужном месте в нужное время. Многие из них – умелые приспособленцы. Но все они кончили плохо, и ни с кем из них не было приятно работать вместе.

Основа истинного успеха – уникальное достижение. Его нельзя измерить величиной остатка на банковских счетах. Уникальные достижения зиждутся на понимании значения своего труда и приносят отдачу в виде комплексного осознания жизненного предназначения. Настоящее свершение дает ощущение гордости и востребованности. Иногда за ним следует самоуспокоение, но чаще оно подстегивает людей к обретению высших смыслов с помощью еще более выдающихся достижений.

Понимание смысла жизни, к сожалению большинства, также субъект Принципа. Обрести истинное понимание смысла своего существования удается очень немногим, но именно эти немногие становятся движущей силой прогресса.

Вспомните авторов выдающихся достижений в любой сфере деятельности: шоу-бизнесе, спорте, политике, искусстве, общественной деятельности, медиа или бизнесе. Они – единственные в своем роде, поскольку им удалось оказать уникальное воздействие на окружающий мир. Возможно, им удалось создать нечто непреходящее: песню, технологию, товар или успешную компанию, – а может, они стали первопроходцами территории или первыми поднялись на горную вершину. В любом случае их примеры служат источником вдохновения для миллионов. Без них мир был бы не так богат, ярок и чудесен. Эти люди находят смыслы и делятся ими с остальным миром.

Как было бы здорово, если б подобных личностей стало больше, да? А если б вы смогли войти в их число, это ведь было бы просто фантастически прекрасно?

Следуйте изложенным ниже советам, и шансы на это могут вырасти. ОБРЕСТИ ИСТИННОЕ ПОНИМАНИЕ СМЫСЛА СВОЕГО СУЩЕСТВОВАНИЯ УДАЕТСЯ ОЧЕНЬ НЕМНОГИМ, НО ИМЕННО ЭТИ НЕМНОГИЕ СТАНОВЯТСЯ ДВИЖУЩЕЙ СИЛОЙ ПРОГРЕССА. Будьте исключительно разборчивы

Все начинается с самого начала. Выбор места работы столь же важен, как и то, чем вы будете заниматься после того, как его совершите. Это решение, которое обычно принимается очень быстро, может больше повлиять на ваш успех и благополучие, чем годы упорного труда. Я ненавидел свою работу в большой нефтяной компании и, останься я там (что было весьма вероятно с учетом того, что место было совсем непыльное), мог бы со временем превратиться в несостоявшегося циника.

Большинство управленцев позволяют организациям тщательно отбирать из своего числа тех, кого она считает нужным. Это должно происходить ровно наоборот. Многие менеджеры принимают первое же хорошее предложение, особенно если оно поступает через хедхантеров, – это так лестно, что отказ может показаться невежливым. В сегодняшней экономической реальности вполне естественно, что многие соискатели предпочитают стабильность престижной фирмы и привлекательный компенсационный пакет.

Если вы ищете смысл, а смысл, как мы убедились, существенно важен для удовлетворенности и высокой результативности, применяйте другой подход. Вот пять его критериев:

1. Сфера деятельности должна заводить вас. Если вы хотите стать издателем или музыкантом, не стоит проводить свои дни за созданием виджетов. Мы никогда не услышали бы о «Битлз», если б Пол Маккартни, Джон Леннон и Джордж Мартин зарабатывали на жизнь чем-то подобным. Мартин стал одним из лучших в мире музыкальных продюсеров – он сделал «Битлз» из «Битлз», изменив их аранжировки, что особенно ярко проявилось 26 ноября 1962 г., когда он велел им увеличить темп песни «Please Please Me», первоначально звучавшей как баллада. А когда они ускорили ее, Мартин объявил: «Джентльмены, вы только что записали свой первый суперхит». В течение первых 15 лет своей работы штатным продюсером компании EMI Мартин работал за копейки (его самый большой годовой заработок в этот период составил 2500 фунтов). Но он отточил свое мастерство до блеска и научился распознавать будущих звезд, в числе которых были и «Битлз». Он спродюсировал 23 сингла, завоевавших первые места в чартах, а в 1966 г. его музыканты находились на вершинах чартов в течение 37 недель подряд. Эти достижения не превзойдены и по сей день.

2. Работа должна давать вам возможность получить редкие знания. Особенно на ранних стадиях карьеры стремление к знаниям, которыми не владеет большинство остальных менеджеров, является залогом успеха и самореализации. Так, Билл Гейтс начал копить знания в области компьютеров еще в старших классах школы, в Гарвардском университете проводил большую часть своего времени, занимаясь факультетскими компьютерами, и бросил учебу в 20 лет, чтобы в партнерстве с Полом Алленом создать Microsoft. Он считал, что ни формальное образование, ни работа в уже существующих фирмах не смогут дать ему необходимых знаний. Что до меня, то я выбрал работу в области стратегического консалтинга, когда этому виду деятельности было всего десять лет от роду, и устроился в BCG, которые были первопроходцами и лидерами направления. Когда оказалось, что новая фирма Bain & Company растет быстрее, чем BCG, я перешел в нее именно чтобы понять, чем обусловлен такой рост. Можете ли вы приобрести на своей работе редкие знания, которые сможете развивать и применять где-то еще?

3. Компания должна любовно вдохновлять, а не управлять с помощью страха. Как мы убедились в Способе Пятом, многие фирмы все еще предпочитают кнут. Если вы найдете компанию, которая вдохновляет и поощряет ваше творческое раскрепощение, вы вскоре убедитесь, что искать смысл стало легче.

4. Вам должны нравиться ваши коллеги и руководители, и вы должны нравиться им. Взаимопонимание с коллегами жизненно необходимо, если вы ищете смысл в своей деятельности. И это взаимопонимание должно выходить далеко за рамки общения с вашими сослуживцами и непосредственными начальниками. Вы должны понимать друг друга с человеком, находящимся на самом верху. Но как встретиться с боссом вашего босса до того, как вы примете предложение о работе? Просто. Попросите о такой встрече на стадии найма. Это очень необычная просьба, но она позволит вам стать заметнее на нужном уровне и позволит определить, насколько данная работа вам подходит.

5. Компания должна быть успешной. В идеале это должен быть звездный бизнес – лидер рынка или быстро растущий нишевой игрок. Этому определению соответствует только 5 % бизнесов, но именно они создают 95 % «чистой стоимости» в своей отрасли (это можно рассчитать, например сравнив объемы их денежной выручки за весь период существования с выручкой остальных компаний соответствующей отрасли за тот же период). Большая компания может иметь десятки, а то и сотни направлений бизнеса, и определить, какие именно из них звездные, может показаться трудной задачей. Но вы можете положиться на результаты простого теста. Растет ли ежегодно выручка компании больше чем на 10 %? Составляет ли показатель прибыли на чистые активы больше 20 %? Независимо от общего состояния экономики ответ на оба этих вопроса должен быть утвердительным.

В среднем только 1 из 20 компаний будет соответствовать таким критериям, но не соглашайтесь на меньшее ни в коем случае.

Если вы ищете работу в некоммерческой организации, вы можете использовать другой вариант звездного теста. Доминирует ли организация в своей отрасли? Растет ли эта отрасль более чем на 10 % в год? Растет ли бюджет организации пропорционально этому росту? Укрепляет ли организация свое влияние и действенность? Если ответы на все вопросы звучат как «да», вы нашли то, что нужно.

Жесткое следование звездному тесту наверняка затянет поиски работы. Но работа в одной из немногих звездных компаний позволит вам осознавать смысл своей деятельности, потому что вы получите возможность заниматься тем, что вам нравится.

Будьте хозяином своей карьеры

«Независимо от места вашей работы, вы – не наемный работник. Вы – хозяин своего бизнеса с единственным сотрудником, которым являетесь сами, – говорит Эндрю Гроув, бывший руководитель Intel. – Никто не должен делать вам карьеру, вы – ее единственный владелец и распорядитель» (8). Согласно логике Энди, ни отдел кадров, ни ваш босс, ни сама компания не имеют к вашей карьере никакого отношения. Отвечаете за нее вы . Если ваша карьера складывается не так, как вам хотелось бы, в этом виноват один-единственный человек. И есть только один человек, который может это исправить.

Распоряжаться своей карьерой не значит, что ее нужно детально планировать, если вообще этим стоит заниматься. Возможности образуются неожиданно, а иногда они настолько неявны, размыты, что их легко упустить из виду. Мы можем переоценивать какие-то из своих талантов и совершенно не осознавать наличия других. НИ ОТДЕЛ КАДРОВ, НИ ВАШ БОСС, НИ САМА КОМПАНИЯ НЕ ИМЕЮТ К ВАШЕЙ КАРЬЕРЕ НИКАКОГО ОТНОШЕНИЯ. ОТВЕЧАЕТЕ ЗА НЕЕ ВЫ. Мы недооцениваем элементы спонтанности и эксперимента. Блестящая карьера – бесконечное, постоянно изумляющее приключение. Еще раз подумайте о жизни Джорджа Мартина. В 1962 г. он продюсировал записи комедийных артистов. Потом он встретил Брайана Эпстайна и назначил прослушивание «Битлз». Он и близко не представлял себе всех последствий этого шага и того, насколько он будет полезен для реализации его собственного выдающегося музыкального таланта. Он ведь мог просто сказать Эпстайну: «Извини, я работаю с комиками» – и указать ему на дверь. К счастью, ему хотелось попробовать себя в чем-то новом.

Станьте уникальным профессионалом

Если вы единственный собственник бизнеса под названием «Корпорация Я», значит ли это, что к вашей карьере применимы общие правила разработки бизнес-стратегии? Да, конечно. Успех придет, когда вы займете доминирующую позицию в быстрорастущей отрасли с рыночной долей в 95 %. Концепция конкурентного преимущества применима к менеджерам точно так же, как и к фирмам.

Как говорил Ричард К. Локридж из BCG, «все конкуренты являются специалистами. Два конкурента не могут в одно и то же время обслуживать одного заказчика, делая одно и то же с одинаковыми затратами. Различие между конкурентами состоит в уровне специализации. Чем больше различие, тем выше уровень специализации» (9). А чем выше уровень специализации, тем выше вероятность получения выдающихся финансовых результатов.

То же относится и к менеджерам. Каждый из них – специалист в чем-либо. Два менеджера не могут одинаково выполнять одинаковую работу для одних и тех же клиентов. Разница между ними определяется специализацией. Чем выше уровень специализации, тем больше возможностей для выдающегося результата. Чтобы специализация имела конструктивный характер, ваше «рыночное предложение» должно попасть в точку, а именно: 1) вы удовлетворяете острую потребность клиента; 2) используя уникальные знания и возможности; 3) которых нет у других менеджеров (в данном контексте – ваших конкурентов). Когда Билл Гейтс и Пол Аллен в нежном возрасте 20 и 21 года принялись за создание программного обеспечения, они уже отвечали всем этим трем критериям.

Кто ваши клиенты? Ваши коллеги, особенно ваш босс и другие руководители.

Фирма может рассчитывать не на тех клиентов, и то же вполне может произойти с вами: вы можете попасть не к тому боссу. Если это так, стать высокоэффективным и обрести понимание собственного предназначения станет невозможно. Вам нужен руководитель-наставник, обладающий редкими знаниями, которые вы сможете перенимать и развивать. Так что ищите своих идеальных клиентов: идеального босса и других коллег – или в своей нынешней организации, или вне ее, так же, как вы ищете «настоящих» заказчиков на рынке.

Работая в компаниях, устроенных по Принципу 80/20, менеджеры овладевают редкими знаниями, а затем применяют их по-новому по своему разумению и в соответствии с личностными особенностями и, таким образом, персонифицируют свой опыт.

Есть две разновидности редких знаний. «Отраслевые» предполагают по мере углубления ограничения отдельным предметом. Например, вы можете узнать все о том, как изготовить самую дешевую в эксплуатации камеру контроля скоростного режима. Альтернатива этому – сочетание теоретических и практических знаний и навыков из различных областей. Так, специалисты в области теории хаоса и сложных систем используют достижения физики, химии, биологии, математики и других дисциплин для создания моделей устройства Вселенной. Похожим образом работают консультанты по управлению: они подхватывают новейшие разработки академической науки и информацию о лучших практиках ведущих компаний из самых разных отраслей для создания моделей управления эффективностью.

Уникальными знаниями обладали и в BCG, и в Bain. Анализируя структуру затрат, конкурентное окружение и ситуацию в отрасли, они выясняли, как сфокусировать компанию-клиента на нескольких областях, в которых она обладает наиболее очевидными преимуществами. Они нарастили мышцы, выполняя высокорезультативные исследования, которые, однако, не требовали значительных усилий по сбору информации. Отдельные базовые знания были всегда доступны экономистам и маркетологам, но никто не комбинировал их для системной детализированной оценки последующего воздействия на повышение эффективности отдельно взятой компании. РАЗУМНАЯ ИЗБИРАТЕЛЬНОСТЬ, УПРАВЛЕНИЕ СОБСТВЕННОЙ КАРЬЕРОЙ И СТРЕМЛЕНИЕ К ЗНАНИЯМ ПРИВЕДУТ К УСПЕХУ, НО ТОЛЬКО ЕСЛИ РАБОТА ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МНОГО ДЛЯ ВАС ЗНАЧИТ. ПОЭТОМУ ИЩИТЕ РАБОТУ, В КОТОРОЙ ВЫ НАХОДИТЕ СМЫСЛ. Присмотревшись к карьерам нескольких менеджеров высокого полета, вы обнаружите, что в каждой из них есть строчка, говорящая о работе в компании, обладавшей знаниями, недоступными остальным. В BCG и Bain нас переполняла радость (иногда граничившая с самодовольством) от понимания, что мы знаем вещи, о которых наши конкуренты и клиенты не имеют представления.

Можно ли передать редкое или уникальное знание? На первый взгляд – да. Например, Билл Бэйн ушел из BCG и создал свою, не менее успешную фирму. Но Bain & Company не стала клоном BCG. Использовав уникальное знание, созданное в BCG, Билл разработал совершенно новый процесс консалтинга. Его фирма управляется совершенно не так, как BCG. BCG опиралась на выдающиеся индивидуальные способности своих сотрудников и была при этом склонна к анархии. В Bain придерживались советского стиля руководства: там была введена строгая централизация с иерархической структурой и жестким контролем сверху донизу.

Как мы увидели в Способе Первом, успех Билла Бэйна основывался на применении Принципа: он хотел меньше клиентов, но с более высокими гонорарами и существенно более высоким уровнем сотрудничества. В течение первых 15 лет Bain & Company работали только с одним человеком в организациях-клиентах – гендиректором. Это позволяло полностью сконцентрироваться на тех немногих факторах, которыми определялись успехи или неудачи компании. Настояв на строгом соблюдении этого принципа, Билл Бэйн лишил свою фирму 99 % потенциальной валовой выручки, сделав ее при этом единственной в своем роде и одной из трех ведущих мировых консалтинговых практик. Доход от каждого клиента Bain был в десятки, а то и в сотни раз выше общепринятых цифр ведущих консультантов. Билл считал, что, если каждый доллар, потраченный на услуги консультанта, оборачивается для клиента многократно более высокой прибылью, не стоит держать себя в рамках надуманных представлений. А поскольку его фирма отлично работала для очень узкого круга клиентов, отношения с ними сохранялись очень надолго. Меньше в данном случае значило лучше.

Я пришел в Bain, когда в фирме работало всего несколько сотен человек и почти все сотрудники находились в Америке. Но они были убеждены, что концепция Бэйна позволит им покорить остальной мир. Никто из конкурентов не знал об этой формуле, и я сомневаюсь, что кто-либо хорошо понимает ее даже сейчас, потому что она полностью противоречит обычаям отрасли.

Когда в 1983 г. двое моих коллег и я создавали LEK, нашей первоначальной идеей было просто стать альтернативной компанией, в услугах которой будут в первую очередь заинтересованы организации, которым не удалось стать клиентами Bain. Мы считали, что сможем достичь успеха, просто работая на рынке по образу и подобию Bain, но расчет оказался не совсем верным. Мы смогли серьезно подняться, только начав применять идеи, почерпнутые в Bain, в совершенно новой области – анализе поглощений. Вместо того чтобы копировать конкурентов, мы стали применять методологию Bain и собственные наработки для анализа целевых объектов поглощений.

Кандидат в президенты США от республиканской партии Митт Ромни – еще более убедительный пример того, как можно успешно применить знания, полученные во время работы в успешной компании. В начале 1980-х он и двое других партнеров Bain, понимавших свою ценность для клиентов, задумались о создании фонда прямых инвестиций. Идея состояла в том, чтобы инвестировать перспективные компании, а затем помогать их развитию так же, как это делают обычные консультанты. Вместо гонорара за услуги они предполагали получать часть прибыли от последующей успешной продажи бизнесов. В 1984 г. троица основала компанию Bain Capital LLC, но, не имея собственного практического опыта в этой области, они не смогли привлечь существенные суммы из обычных источников. Походив с шапкой по кругу среди других партнеров из Bain и их знакомых, они собрали 37 млн – смехотворно мало для подобного рода фонда. И все же за первые 14 лет Bain Capital ежегодно удваивал деньги своих инвесторов (10). Теперь в ее управлении находятся 65 млрд долларов, и она является одним из крупнейших игроков на мировом рынке прямых инвестиций, зарабатывая больше, чем даже сверхрентабельная Bain & Company.

Тем не менее дело вовсе не в деньгах. Более того, если вы не верите в то, чем занимаетесь, заработок на этом может стать пагубной привычкой. Я думаю, что именно это имел в виду Ралф Уолдо Эмерсон, говоря, что «деньги часто стоят слишком дорого». Разумная избирательность, владение собственной карьерой и стремление к знаниям приведут к успеху, но только если работа действительно много для вас значит. Поэтому ищите работу, в которой вы находите смысл, потому что именно это сделает вашу деятельность по-настоящему ценной и плодотворной, а ее результаты – неповторимыми.

Но прежде чем решить, какая именно работа заключает максимальный смысл, следует обратиться вглубь себя.

Найдите собственную суть

Успешные любознательные менеджеры (см. Способ Первый) понимают важность определения сути фирмы, в которой они работают, и этот процесс не менее важен для менеджеров, настроенных работать осмысленно. Они согласятся на работу только в компании, которая точно понимает свое предназначение и что именно она способна привнести в окружающий мир. Такая компания знает, кто их основные клиенты, и понимает, что она (и только она) может сделать для них, в полной мере используя свои ключевые ресурсы – уникальные возможности и активы.

Действуя в соответствии с Принципом, подобные компании убирают все, что не важно для их предназначения: отказываются от клиентуры, которую могут не хуже, а может, и лучше обслужить в других фирмах, избавляются от сотрудников, не верящих в основы и не способствующих их укреплению, и от ресурсов и видов деятельности, не представляющих особого интереса. Это – бесконечная одиссея в стремлении к еще большей самобытности и эффективности, процесс проб и ошибок, борьба за выявление и совершенствование единственных и неповторимых качеств, которые так ценят самые важные люди – ключевые клиенты организации.

Менеджер, ищущий смыслы, должен идти тем же путем.

Чтобы работать осмысленно, следует постоянно совершенствовать свои главные качества, оттачивая свое мастерство и делая его все большей ценностью в глазах окружающих. Это непросто, но ответы на приведенные ниже вопросы могут дать вам определенное представление о том, как продвигаться в этом направлении.

Что получается у меня быстрее, изящнее и лучше, чем у других?

Что можно считать моими самыми лучшими результатами? Как я их достигал?

Кто мои главные клиенты внутри фирмы и вне ее? Кто больше всего ценит то, что я делаю, и верит в мои возможности?

Отождествляю ли я себя с этими людьми и действительно готов работать для них? Нет ли другой группы людей, которая представляет собой потенциально важных клиентов, и не существует ли среди сегодняшних главных клиентов таких, с кем я могу отождествлять себя в еще большей степени?

Что удается мне лучше: думать или делать? И что именно?

Что нравится мне больше или волнует меня сильнее, чем остальных? Что я делаю, чтобы преодолевать временный застой? Почему именно эти вещи имеют для меня такое значение?

В каких случаях мои предположения, радикально отличавшиеся от всех остальных мнений, оказывались единственно верными?

Не беспокойтесь, если у вас не получается ответить на какой-то из этих вопросов, а то и на все. Если вы правильно уловили их смысл, вы понимаете, что эти вопросы заставляют задуматься о себе и собственном опыте, а не вопросы на сообразительность. Ответы могут приходить постепенно, возможно, на протяжении нескольких лет.

Если вы не уверены, что именно является в вас главным, попробуйте заниматься разными вещами, даже испытывая себя на разных управленческих позициях (например, сменив отрасль или перейдя из производства в маркетинг или другую функциональную область), пока не найдете собственную нишу, единственную роль, которая позволит вам достичь новых свершений. Но главное в вас должно совпадать (как минимум не противоречить) с сутью бизнеса, в котором вы работаете. Если в данный момент это не так, смените свою работу на более подходящую.

Как только вы определите смысл, границы между работой и удовольствием, долгом и самовыражением, незаметностью и успехом, обязанностями и свободой начнут размываться до полного исчезновения. Над всем этим станет преобладать смысл, поскольку ваша жизнь приобретет значимость, а ваши способности и ценные качества будут полностью востребованы. Принцип гласит, что всего несколько уникальных свойств вашей личности выделяют вас из остальных. Есть всего несколько вещей, которыми вы владеете в совершенстве и которые имеют для вас важное значение. И именно благодаря им вы сможете достичь блестящих результатов.

15 минут славы эфемерны, но пять минут обретенного смысла останутся навеки. И, кстати, о времени: сейчас мы рассмотрим еще один способ ведения управленческой деятельности.

Способ № 7: Менеджер с неограниченным временем

...

Для первобытного человека пространство представляло собой нечто таинственное и неподвластное. Такую же роль в жизни человека технологического века играет время.

Маршалл Маклюэн (1)

...

Что может быть утомительнее повседневной борьбы со временем?

Мануэль Кастельс (2)

Майкл Айснер, легендарный руководитель киностудии Paramount, а затем The Walt Disney Company, однажды сказал, что за 28 лет он всего лишь раз взял неделю отпуска. Вдобавок к этому он обычно работал без выходных. В надгробном слове своему коллеге Фрэнку Уэллсу Айснер похвалил его отношение к работе следующим образом: «Сон был врагом Фрэнка. Он считал, что сон мешает ему стопроцентно отдаваться труду. Ему всегда не хватало времени еще на одно совещание, и он думал, что именно сон не дает ему сделать все, что он считал необходимым» (3).

Фрэнк Уэллс погиб в вертолете, который разбился, перевозя его с одного совещания на другое.

Айснер и Уэллс – это скорее экстремальные случаи увлеченности работой и озабоченности отсутствием времени на грани патологии. Но в глубине души каждого добросовестного менеджера таится ужас перед праздностью. Это – часть «протестантского отношения к труду», которое, возможно, и сделало возможным процветание Америки и Западной Европы в течение нескольких последних столетий. Наверное, лучше других увязать благополучие и бережное отношение ко времени удалось Бенджамину Франклину:

«Если любишь жизнь, не трать время зря, потому что жизнь состоит из времени… Если время самая драгоценная вещь, то растрата его – самое большое мотовство… Потерянное время никогда нельзя снова найти, и того, что мы называем достаточным временем, всегда оказывается мало… Трудолюбие даст покой, изобилие и уважение» (4).

Но подобные настроения, даже тщательно скрываемые, могли быть оправданны только в эпоху, предшествовавшую промышленной революции, когда крестьянин-единоличник или ремесленник полагались только на себя. Условия игры отражены в одном из колоритных стишков Франклина:

Кто хочет с плугом богаче стать,

Сам должен впрячься или погонять (5).

Как мы убедились при рассмотрении Способа Второго, в современном мире сложных взаимосвязей для достижения лучших результатов требуется сотрудничество с множеством людей. Мы не самодостаточны, каждый имеет свою область специализации и обменивается результатами с обладателями других специализаций. В таком мире намного эффективнее эксплуатировать хорошие идеи, чем пахать от зари до зари. Беспокойство о потере времени становится занятием бессмысленным и вредным.

Конечно, Айснер добился неоспоримых успехов. Став главным исполнительным директором чахнувшего Disney, он сумел возродить компанию, вернув ее к основной деятельности – производству мультфильмов. В течение трех лет, начиная с 1984 г., операционная прибыль Disney подскочила с 300 до 800 млн долларов. Однако более детальный анализ показывает, что почти весь этот прирост является следствием трех ключевых решений: Айснер увеличил цены в парках развлечений, увеличил количество гостиниц, работающих под маркой Disney, и перевыпустил на видеокассетах классические диснеевские мультики (6).

Интересно, сколько времени у него заняло принятие этих решений?

Подавляющая часть оказанного Айснером воздействия была следствием минимальной доли от всего затраченного им времени.

Интересно, что позже Айснер рассорился со своим ключевым сотрудником Джеффри Катценбергом, вследствие чего последний ушел, чтобы создать студию Dreamworks в партнерстве со Стивеном Спилбергом и Дэвидом Геффеном. Затем последовал ряд неудач, результатом которых стало удаление Айснера с его поста, организованное в 2005 г. по инициативе Роя Диснея, племянника Уолта. Являлись ли неуживчивость и жесткая манера руководства («на грани микроменеджмента», по словам Роя Диснея) Айснера последствиями его сверхнапряженного графика? Кто знает, но гиперактивность вряд ли сослужила ему добрую службу.

Был бы Майкл Айснер спокойнее и еще эффективнее , если б располагал временем? Вполне возможно. И всем его окружающим в Волшебном Царстве работалось бы намного лучше и результативнее.

Всегда ли время – деньги?

Подумайте над этими фактами, странным образом дополняющими друг друга:

Средневековые французские крестьяне работали менее трех месяцев в году. Историк Грэхем Робб указывает, что «99 % их деятельности приходилось на период между поздней весной и ранней осенью». На случай, если вы собрались ловить машину времени в том направлении, имейте в виду его же слова о том, что крестьянам катастрофически не хватало еды и они проводили большую часть года, плотно сбиваясь в кучки на постелях, чтобы сохранять тепло и есть меньше (7).

В 1880 г. на сбор урожая пшеницы с акра земли в Северной Америке уходило в среднем 20 человеко-часов. Теперь это занимает несколько минут. Но, несмотря на то что индивидуальная производительность труда крестьянина возросла более чем в 50 раз, Джереми Рифкин полагает, что «сегодняшние фермеры трудятся больше, чем когда-либо в истории» (8).

Хотя историки продолжают спорить о том, что именно повлекло за собой промышленную революцию XVIII века, ее «козыри» – паровой двигатель и прядильная машина – были созданы и усовершенствованы трудами узкой (не более 1 % населения) прослойки механиков, управленцев и предпринимателей, многие из которых были выходцами из самых обездоленных слоев. Если б Джеймс Уатт не создал паровой двигатель, а Ричард Аркрайт – прядильную ватермашину, промышленная революция и вызванный ею экономический бум были бы отложены на неопределенный срок.

Самыми большими изменениями в структуре занятости населения западного мира в течение последнего столетия явились постоянное снижение количества сельскохозяйственных работников и рост числа заводских рабочих, которые продолжались примерно до 1970 г.; затем наступил период стабильного увеличения доли управленцев, технических специалистов и независимых профессионалов, и в наши дни они составляют примерно треть от общего числа занятых в экономике (9). Кроме того что менеджеров и предпринимателей стало больше, чем когда-либо, их благосостояние (особенно в верхних эшелонах) стало расти диспропорциональными темпами по сравнению с доходами остальных групп населения.

Недавнее исследование, проводившееся в 34 странах ОЭСР, показало, что три страны, в которых люди работают дольше других (Греция, Венгрия и Польша), занимают практически последние места по производительности труда (соответственно 26-е, 33-е и 34-е). Напротив, три страны с самым коротким рабочим днем (Нидерланды, Германия и Норвегия) показывают очень неплохие результаты по производительности труда (5-е, 7-е и 2-е места). Таким образом, существует выраженная негативная зависимость между суммарной продолжительностью рабочего дня и производительностью труда (10).
Последние три века количество богатых людей росло быстро и неуклонно. Большое количество свободного времени, развитие мысли и существенная доля праздности явились одновременно причинами и следствиями беспрецедентного роста благосостояния, а прямая связь между затратами времени и созданием ценностей была разрушена. Что имеет большую ценность: жизнь, проведенная в изнурительной работе на полях, или изобретение комбайна? 40 лет дорожных работ или год, потраченный на создание микросхемы? Персональный компьютер и Интернет выглядят такими же чудесами, как и пирамиды, но пользы от них больше, и их создание не потребовало непомерного труда несметного количества рабов.
Как и практически в любом другом случае, ценность времени можно пояснить с помощью Принципа. Более 80 % благосостояния создается менее чем за 20 % общего рабочего времени. И речь идет не только о тех видах деятельности, результаты которых имеют денежное выражение, но и о тех, которые определяют уровень цивилизованности общества: например, развитие образования, прогресс социальной защиты или создание произведений искусства.

Если такое сравнение вас огорчает, подумайте о том, что за один час или год вашей жизни вы можете создать нечто в сотни или тысячи раз более ценное, чем за всю свою предыдущую жизнь.

Ценность определяет не время, а мысли, сотрудничество и уверенность в нужности своего занятия. Чем выше мы поднимаемся по шкале ценностей, тем более справедливо сказанное. В творческом деле, в том числе в работе лучших менеджеров, ценность вообще никак не связана с затраченным временем.

Поняв это, мы становимся свободны. Нам никогда больше не понадобится волноваться о том, что у нас «недостаточно времени». Время само по себе не является источником стресса. Источник – в нас самих, в том, что мы полагаем, будто ценность того, что мы делаем, ограничена рамками времени, которое мы уделяем данному занятию.

Но в жизни большинства менеджеров присутствуют парадоксы на грани полной бессмыслицы, и вы понимаете, к чему я клоню: в условиях развитого общества большинство людей избавлены от худших проявлений нужды, зависимости заработка от физических усилий, от использования количества человеко-часов в качестве мерила результата. Мы знаем, что минимум затрат может обернуться огромным успехом, точно так же как огромный труд может не принести практически никаких результатов.

И при этом мы действуем, как будто все обстоит ровно наоборот.

С учетом Принципа некоторые из наших занятий должны быть в 10–20 раз важнее всех остальных. Представьте себе пятидневную рабочую неделю. Каждый день составляет 20 % от ее общей продолжительности. Допустим, вы занимаетесь наиболее важными из своих дел, теми 20 %, которые приносят 80 % результатов, по понедельникам. К концу каждого понедельника вы отработаете 1/5 часть недели, произведя 4/5 общего результата. Теперь предположим, что по вторникам вы тоже занимаетесь только важнейшими вопросами, и снова получится, что небольшая часть вашего времени приносит непропорционально большие плоды. К концу этого дня вы получите 160 % вашего планового результата (2×80) за неделю. Вам, естественно, захочется отдохнуть в оставшиеся три дня, поскольку вы уже перевыполнили свой план на 60 %.

Некоторые решения имеют существенно большее значение для вашего дела по сравнению с остальными и при этом почти не требуют времени. И чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вероятность, что единственное решение будет определять 99 % результатов. В таких случаях Принцип 80/20 превращается в Принцип 99/1. А в повседневной практике управления такая вероятность скрыта от большинства заинтересованных лиц.

Канадец Джерри Минцберг первым начал серьезно исследовать, чем же в действительности заняты управленцы. Его докторская диссертация «Менеджер на рабочем месте: выявление его занятий, ролей и установок методом систематического наблюдения» (1973) развеяла миф о том, что высшее руководство погружено в долгие и упорные размышления о стратегических перспективах своих компаний. НА САМОМ ДЕЛЕ ВРЕМЕНИ БОЛЕЕ ЧЕМ ДОСТАТОЧНО. ЕГО ПОЛНО. МЫ ПРОСТО ТРАНЖИРИМ ЕГО НА УВЛЕКАТЕЛЬНУЮ БОРЬБУ С «ПРОБЛЕМАМИ» И БЕССМЫСЛЕННЫЕ СОВЕЩАНИЯ. Картина, нарисованная Минцбергом, походила скорее на работу импрессиониста, чем на классический натюрморт. Объекты его наблюдений бросались заниматься то одним, то другим делом, покорно переходили из одной критической ситуации в другую, перескакивали от задачи к задаче и постоянно отвлекались от своих занятий на сигналы извне. Он измерил время, которое затрачивалось на каждый вопрос, и выяснил, что в среднем оно составило всего 9 минут. Количество работы забивало ее качество, а ее скорость не оставляла возможности подумать о содержании. Руководители ничего не планировали, они пытались довести до завершения хоть что-нибудь.

И им это нравилось! Они цвели на разнообразии задач, быстрых промежуточных решениях и всплесках адреналина. Они предпочитали заниматься конкретными вещами, а не проблемами в целом; заниматься настоящим, а не будущим; лично разрешать кризисы, а не наблюдать за хорошо организованной работой, не требующей их вмешательства (11).

Знакомо?

Большинство наблюдателей, потрясенных отсутствием у управленцев времени на размышления, склонны винить в этом сложности и проблемы организаций. Но менеджерам стоит обратиться к себе, поскольку проблема именно в них.

Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.

Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.

Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.

Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.

На самом деле времени более чем достаточно. Его полно. Мы просто транжирим его на увлекательную борьбу с «проблемами» и бессмысленные совещания. Мы распыляем его вместо того, чтобы выделять продолжительные периоды, когда мы могли бы устраняться от тирании сиюминутных дел и спокойно размышлять над тем, как сделать будущее существенно лучшим по сравнению с настоящим.

Род занятий и компания здесь совершенно ни при чем.

Виноваты мы сами . Мы недостаточно решительны, чтобы экономить время и использовать его на то, что действительно нужно. А если мы признаем, что это так, то решение проблемы тоже за нами. Мы можем преодолеть свою замороченность временем.

В начале этой книги мы установили, что есть два типа менеджеров. Одни – и их большинство – безнадежно заняты, страдают от нехорошего предчувствия не успеть. Они раздражены, подавлены, и у них «нет времени». Они приезжают на работу пораньше и поздно возвращаются домой.

А есть менеджеры 80/20. К ним относятся те немногие, кто появляется в офисе с улыбкой на лице. Их рабочий день протекает гладко и без видимого напряжения. Они всегда любезны и доброжелательны. Они улыбаются. И вовремя уходят домой, удовлетворенные тем, что сделали за день.

И как же им это удается?

Экономьте время, двигаясь против течения

О том, как это делать, вам может рассказать 40-летний Алекс Джонстон, за карьерой которого я слежу на протяжении почти двух десятилетий и кого считаю одним из самых эффективных из знакомых мне менеджеров. Он окончил школу в 18 лет и не озаботился получением высшего образования. В 19 он покинул сельскую глубинку Линкольншира и поступил на работу младшим клерком-архивистом в маленькую фирму, которую я в то время возглавлял. Он попал в поле моего зрения спустя полгода, когда один из моих менеджеров, которому Алекс понравился, предложил использовать его в одном проекте. К тому моменту в консалтинге уже научились с толком использовать неопытных ребят, даже если это были выпускники с дипломом искусствоведа. Но участие в работе прыщавого юнца вообще без диплома выглядело перебором. Однако народу у нас не хватало, и я согласился. Алексу очень хорошо удавались сбор и обработка информации, и со временем ему разрешили работать непосредственно с клиентом (это была очень известная фирма), где его очень скоро стали просто боготворить.

Когда Алексу было слегка за 20, он покинул нас ради хлебного места в пафосном международном инвестбанке Goldman Sachs. Это был первый случай, когда они взяли человека без диплома на серьезную должность. Почти сразу же его отправили на шестимесячную стажировку в нью-йоркскую штаб-квартиру. Сейчас Алекс руководит африканскими операциями крупнейшего американского банка, где до того он успел отличиться с успешным выводом на рынок нового финансового продукта.

И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.

Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:

Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.

Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.

Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.

Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.

– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?

Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.

Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.

Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.

Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.

Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.

События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.

Вместо этого надо освободиться от мелочей и дать себе возможность увидеть всю картину. Считайте, что вы – повелитель времени, потому что ценность вашей работы безгранична. Будьте уверены в себе и самостоятельны.

Чтобы правильно использовать свое время, вам может понадобиться идти против течения. Алексу очень помогло то, что он решил не получать высшего образования, а его первым местом работы была маленькая фирма, которой руководили бунтари: нонконформист попал на обучение к нонконформистам!

В начале 1980-х в Bain & Company почти все сотрудники работали буквально до упаду. А Оливье Ру приходил в офис в девять и уходил в пять или в шесть. Он не трепался с коллегами у автомата с кофе, а сразу принимался за то, что ему предстояло сделать в этот день. Оливье был не похож на остальных и практически уникален в том, что в Bain он попал из реального сектора (фирма переманила его у одного из своих европейских клиентов), а не после бизнес-школы или из другой консалтинговой компании. В то время отсутствие переработок не было чем-то необычным для большинства компаний реального сектора, и Оливье просто вписал свои новые обязанности в привычный ему распорядок дня. Естественно, поначалу его строгий график вызывал недоумение. Но когда стало ясно, что он прекрасно справляется с работой, это стали считать безобидным проявлением французской эксцентричности. (Это урок: если вы не хотите зарабатываться допоздна по примеру коллег, поступайте так с самого первого дня!)

Если вы хотите нанимать людей, способных стать менеджерами 80/20, обращайте внимание на тех, кто уже привык к цивилизованному графику работы; тех, кто в большей степени склонен задумываться и выполнять задуманное; и тех, кого природа наделила непокорным характером. В корпоративной среде таких немного, поэтому я советую набирать сотрудников прямо со студенческой скамьи (но не с факультетов менеджмента – там врожденный конформизм расцветает пышным цветом) и из тех живых отраслей бизнеса, где еще не поселилась зараза сидения в офисе за полночь.

Меньше времени на работе с лучшими результатами

В 2008 г. Лесли Перлоу и Джессика Портер, опросив тысячу специалистов: аудиторов, адвокатов, инвестбанкиров, консультантов и т. п., – выяснили, что 94 % проводят на работе более 50 часов в неделю, а почти половина – более 65 часов. Еще 20–25 часов они занимались делами вне офиса, отвечая на звонки и разбирая почту. Таким образом, общее рабочее время составило в среднем 70–90 часов в неделю (12).

Перлоу и Портер также провели экспериментальное наблюдение в Boston Consulting Group. Консультантов некоторых проектных команд обязали брать в течение недели один отгул, не работать по вечерам и не пользоваться в нерабочее время электронной и голосовой почтой. В «контрольных» группах все продолжали вкалывать в обычном порядке. Спустя пять месяцев ученые попросили консультантов и их клиентов оценить свой опыт. Думаю, что с результатами вам все и так ясно. Команды с отгулами и отсутствием вечерних переработок показали не только улучшение в балансе «работа-жизнь», но и большую удовлетворенность работой, новые знания, личностный рост и высокий уровень открытости во внутренних коммуникациях. Более того, их клиенты были больше довольны, чем клиенты «контрольных» групп. Эмпирика показывает, что меньше действительно значит лучше.

Лично я считаю этот эксперимент довольно робким и жду, когда кому-то хватит смелости проверить, что будет, если команду обяжут брать сначала два, затем три, а затем и четыре отгула в неделю. Посмотрим, что получится, если рабочая неделя будет состоять всего из одного дня! Восемь способов стать менеджером с неограниченным временем Существуют восемь простых способов не засиживаться на работе, достигая при этом лучших результатов. Но прежде чем использовать их, вам надо изменить свои внутренние установки. Вы должны считать себя революционером, одним из группы избранных, кому удалось совершить великое открытие: в жизни важно немногое, но то, что важно, имеет огромное значение. Вы сможете совершать великие дела, только если будете поступать по-своему, плыть против течения.

Готовы? Вы сможете сосредоточить все силы на том немногом, что имеет решающее значение, и забыть о многочисленных обыденностях?

Если так, то:

1. Обеспечьте себе максимальную степень свободы

Работайте над тем, чтобы получить от своей компании такую же свободу в использовании времени, которой вы пользуетесь в обычной жизни. Некоторые виды деятельности, даже очень ответственные и высокооплачиваемые, подразумевают ограниченные возможности действий на собственное усмотрение. Пилот авиалиний или машинист поезда должны следовать установленным маршрутом и выполнять инструкции по безопасности. Кондуктор автобуса или контролер на железной дороге тоже ограничены определенными рамками, но не столь строгими, как водитель и машинист поезда, – это, кстати, одна из причин того, что средняя продолжительность жизни последних ниже. Принцип 80/20 не очень подходит для пилотов или машинистов, но для тех, кому не надо выполнять задачи в строго предписанной последовательности, существует возможность заниматься тем, что дает максимальный эффект относительно затраченных усилий.

Если вам нравится работа с минимумом возможностей выбора способа ее выполнения, вы напрасно читаете эту книгу. Но если идея 80/20 вам по душе, есть смысл построить свою карьеру так, чтобы степень вашей свободы росла по мере продвижения.

Когда-то давно я работал в одном из подразделений, которые теперь носят идиотское название «человеческие ресурсы» (побойтесь Бога, каждый человек – личность, а не ресурс! Мы не то же самое, что деньги, материалы или идеи), и нам втолковывали модную теорию под названием «временной период дискреции». Ее разработал канадский психолог Эллиотт Жак, один из основателей известного своими новаторскими работами Тавистокского института человеческих отношений. (Ему также принадлежит авторство термина «кризис среднего возраста», который лучше выдержал испытание временем.) Согласно Жаку, менеджерам нужно платить в зависимости от продолжительности периода, необходимого для оценки успешности их работы. Чем длиннее этот период, тем больше они должны получать. Это происходило задолго до того, как об успехах главных начальников стали судить по квартальным отчетам (13).

Жак мыслил в правильном направлении, но мне всегда казалось, что эта его теория создана как будто по заказу корпоративных шишек: чем дольше тебе удается уходить от ответственности, тем дольше ты гребешь деньги лопатой. И вместе с тем в ней есть рациональное зерно: благополучие и благосостояние покоятся на возможности свободного решения.

Чем больше степень свободы действий, тем вам спокойнее и тем большее удовольствие вы получаете от работы. Следовательно, надо предпринимать долгие и упорные усилия по достижению максимальной свободы рук. Поставьте себе задачу увеличивать ее день ото дня, с каждым месяцем и с каждым годом.

На это требуется время. Один из моих боссов больше рассчитывал на вводные, чем на результаты, и слал мне горы информационных данных и статей для ознакомления (все они казались мне совершенно не имеющими отношения к делу) и требовал, чтобы я это проанализировал или прокомментировал. Очень быстро мой ящик для входящих был забит до отказа, и вновь поступающие отчеты и статьи «архивировались» в шкафах, а затем и прямо на полу кабинета. Когда шеф заглядывал ко мне и видел горы непроработанных материалов, в его взгляде сквозил упрек, смешанный с недоумением: неужели мне не понятно, насколько все это важно?

БЫСТРО ВЫПОЛНЯЙТЕ ТО, ЧТО ТРЕБУЕТ БОСС,

А ЗАТЕМ ДЕЛАЙТЕ ДРУГИЕ ПОЛЕЗНЫЕ ВЕЩИ.

ЗАВОЕВЫВАЙТЕ ДОВЕРИЕ СВОЕГО НАЧАЛЬСТВА,

ОБЛЕГЧАЙТЕ ЕМУ ЖИЗНЬ, ДЕЛАЙТЕ ВСЕ,

ЧТОБЫ В ВАС ВИДЕЛИ НАДЕЖНОГО СОЮЗНИКА.

Моя реакция оставалась непоколебимо твердой. Я делал только то, чем, по моему мнению, должен был заниматься мой начальник, и предоставил ему несколько идей и проектов, которые представили его в выгодном свете перед советом директоров. Одновременно я потихоньку начал работать для босса моего босса, неофициально выполняя его задания.

Проводите побольше времени вне офиса: дома, встречаясь со знакомыми или в дальних поездках. Не сообщайте коллегам, где вы находитесь. Отключите мобильные средства связи. Самостоятельность прибавляется по мере увеличения расстояний и затрудненности коммуникаций.

Она также возрастает с выбором правильной работы. Пилот бессилен, если рейс задерживается, наземные службы прокололись, отсутствует воздушный коридор или аэропорт закрыт из-за снежной бури. Он не сможет быть полезен своим клиентам-пассажирам и наверняка не попадет домой вовремя. Все, что ему остается, – это кипеть от злости, сидя в кабине.

Как сказал мне один пилот, единственное место, где вряд ли произойдет что-то непредвиденное, – это полет на высоте.

2. Выбирайте единственны й приоритет на день и занимайтесь им в первую очередь

Важность этого невозможно переоценить. Если следовать этому основному правилу, эффективность растет в геометрической прогрессии.

Приехав на работу в понедельник утром, не начинайте день с чтения электронной почты, трепа с коллегами, совещаний, телефонных звонков или разбора дел, оставшихся с пятницы. Начните со спокойного обдумывания вопроса: «Какая единственная вещь из тех, которые я могу сделать за сегодня, будет стоить всей моей рабочей недели?» [14] Если вы обнаружите, что таких задач две, выберите ту, что решается проще и быстрее.

И не занимайтесь ничем, пока не решите эту задачу.

Может, это займет пять минут, час или полдня. В каких-то исключительных случаях может понадобиться целый день. А если окажется, что времени нужно больше, значит, задача выбрана неверно. В следующий раз выбирайте нечто важное, что можно сделать быстро.

Покончив с этим делом, расслабьтесь: поболтайте с коллегами, сходите с кем-нибудь пообедать, посетите клиента или знакомого, с которым стоит посоветоваться. И вовремя отправляйтесь домой. НАЧНИТЕ РАБОЧИЙ ДЕНЬ СО СПОКОЙНОГО ОБДУМЫВАНИЯ ВОПРОСА: «КАКАЯ ЕДИНСТВЕННАЯ ВЕЩЬ ИЗ ТЕХ, КОТОРЫЕ Я МОГУ СДЕЛАТЬ ЗА СЕГОДНЯ, БУДЕТ СТОИТЬ ВСЕЙ МОЕЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛИ?» ЕСЛИ ВЫ ОБНАРУЖИТЕ, ЧТО ТАКИХ ЗАДАЧ ДВЕ, ВЫБЕРИТЕ ТУ, ЧТО РЕШАЕТСЯ ПРОЩЕ И БЫСТРЕЕ. И НЕ ЗАНИМАЙТЕСЬ НИЧЕМ, ПОКА НЕ РЕШИТЕ ЭТУ ЗАДАЧУ. Во вторник повторите тот же процесс, но уже с меньшим рвением: в конце концов, накануне вы уже сделали достаточно на неделю вперед. Занимайтесь делами вне офиса целый день в среду или в четверг. На следующий день займитесь неизбежными административными делами, постарайтесь разобраться с ними побыстрее и порадуйте себя ранним уходом с работы. В пятницу обдумайте главную задачу на следующую неделю, а затем поразмышляйте о долгосрочных целях и стратегических приоритетах вашего подразделения и фирмы в целом. Если у вас остается время, помогите коллеге.

Если вы вдруг поймаете себя за составлением списка дел, порвите его и возвращайтесь к приоритету номер один.

3. Обдумывайте свои действия предварительно

Многие действия окажутся ненужными, и вы сможете избавиться от них. Овладейте искусством намеренного бездействия. Изолируйте себя от заразы бурной деятельности, поражающей ваших коллег. Прежде чем приступить к чему-либо, подумайте, относится ли это к 20 % важнейших вещей или к 80 % остальных. В последнем случае не стоит этим заниматься. Менеджеру 80/20 не стоит заниматься 80 % того, чем он привык заниматься. Искусство спокойного размышления и намеренного бездействия настолько не соотносится с миром бизнеса, что вам придется прилагать осознанные усилия по изменению своего поведения. Но это точно дело из 20 % нужных.

4. Определите, что является причинами успехов вашего подразделения или всей компании

Поймите суть: главные заказчики, главные ресурсы и главные действия, определяющие ваш успех (см. Способ Первый). Что может делать в этом смысле ваше подразделение?

5. Прислушайтесь к своим главным клиентам

Умейте разговаривать с 20 % заказчиков, которые дают 80 % вашей прибыли (снова обратитесь к Способу Первому). Спрашивайте, что они хотели бы иметь из того, чего они не получают сейчас. И дайте им это.

6. Сделайте из своих подчиненных менеджеров 80/20

С учетом Принципа и 5-дневной рабочей недели польза от членов вашей команды возрастет вчетверо, когда все они станут менеджерами 80/20. Но не жадничайте: дайте им столько же свободы и столько же времени, сколько есть у вас. Давайте им поблажки и время от времени помогайте им советами (см. Способ Третий). Их результативность начнет расти.

7. Определите 20 % работы, обеспечивающие 80 % вашей удовлетворенности и эффективности

Постепенно добавляйте время, уделяемое этим занятиям, пока они не составят основную часть вашего рабочего времени. А еще определите 20 % ваших занятий, которые обеспечивают 80 % вашей не удовлетворенности и не эффективности, – и откажитесь от них.

Время летит, когда вы довольны своей работой и делаете ее эффективно. Вы даже не обращаете внимания на его ход. Когда вы недовольны работой и она у вас плохо получается, время тянется медленно. Поэтому избавьтесь от своих «островков неблагополучия» (всех занятий на работе, от которых у вас опускаются руки) – они отравляют вашу жизнь (подробности см. в Способе Шестом).

8. Постепенно сокращайте продолжительность своего рабочего дня

В 1950-х английский историк военно-морского флота С. Норткотт Паркинсон выдвинул теорию, которая носит его имя. В своем «Законе Паркинсона» он писал: «Работа заполняет время, отпущенное на нее» (14).

Продолжительность рабочего дня – понятие произвольное. Мы привыкли к режиму «с 9 до 5», но он никак не обоснован логически или экономически. Во времена промышленной революции английские фабричные рабочие – мужчины, женщины и дети – работали по 15 часов в сутки. Фабричный акт 1847 г., принятый благодаря усилиям лорда Эшли, ограничил рабочее время для детей и женщин десятью часами и шестью днями в неделю. Мужчин это не касалось. Хозяева фабрик считали, что этот закон будет иметь катастрофические последствия. Однако в сегодняшней Великобритании средний доход на душу населения в неизменных ценах в 20 раз выше, чем в 1847 г., а средняя почасовая ставка выросла примерно в 40 раз.

Необходимо провести новые исследования на тему влияния времени труда на его результативность.

Как будет выглядеть рабочая неделя через 50 лет? Если рабочие часы продолжат сокращаться, я уверен в том, что уровень удовлетворенности возрастет, а безработица существенно сократится.

Установите целевое количество времени, которое вы хотите отдавать работе еженедельно. Снижайте свое текущее время на пять часов в неделю, пока не достигнете целевого значения. Чем меньше времени вы будете проводить на работе, тем больше вы будете сфокусированы на важнейших делах. Десять возможностей избегать потерь времени Добавьте себе времени.

1. Вы знаете, что это занятие – пустая трата времени, но вы все равно обязаны это делать. Почти всем руководителям, включая самых главных боссов, приходится выполнять кое-какую бессмысленную работу. Надо стараться минимизировать ее количество, а то, от чего невозможно избавиться, делать максимально быстро.

2. Плохой босс. Не считая яда в кофе и наемных убийц, есть только один способ решения проблемы: найти себе другого босса или в той же фирме, или в другой. Сделайте это прямо сейчас.

3. Работа в бесперспективной компании. Если компания не движется вперед, вы тоже топчетесь на месте.

4. Работа с бестолковыми коллегами. Не связывайте себя с людьми, которых не уважаете.

5. Длинные или скучные совещания. Сбегайте с них.

6. Электронная почта. Она мне очень нравится – полезно, приятно и не очень отвлекает от дел. Но большинство людей тратят на нее слишком много времени. Ограничьте свою работу с почтой двумя сеансами в день: первый – после того, как вы выполнили свою единственную задачу, второй – примерно за час до момента, когда вы планируете покинуть офис.

Если вы отвечаете на почту, значит, вы формулируете в своем послании нечто действительно важное и не видите необходимости в дальнейшей переписке на эту тему. Не ставьте коллег в копию вашей переписки, кроме тех ситуаций, когда это необходимо (что бывает редко).

Не давайте оценок, за исключением случаев, когда они требуются для принятия решения (в 99 % случаев это не так – они спровоцируют длинную цепочку писем, на которые все будут тратить время зря).

Не используйте почту для решения срочных вопросов, решение которых требует обсуждения в виде прямого диалога. Лучше позвоните по телефону и примите решение в процессе разговора.

Не отвечайте на несущественные послания. Отправитель либо позвонит вам, либо, что более вероятно, оставит вас в покое. Если вы начнете отвечать на все письма, то будете способствовать росту их числа. Подружитесь с кнопкой «delete».

7. Ответы на звонки. Используйте определитель номера входящего. Не отвлекайтесь во время разговора. Если это маловажный звонок, не берите трубку или коротко отпишитесь по «электронке».

8. То, что вообще не имеет отношения к клиентам. Если вы не можете связать это занятие с пользой для заказчиков, бросьте его.

9. Просроченные проекты. Это не проекты 80/20, или ими очень плохо руководят. В любом случае не участвуйте в них.

10. Информация. Многие менеджеры тратят слишком много времени на сбор информации и ознакомление с ней. Вам не обязательно знать, что происходит во всей фирме, о чем нынче сплетничают, какой сегодня курс акций и какие тенденции на рынке. Ненужная информация вытесняет нужную. Изобилие данных может помешать заметить что-то действительно важное. Побольше используйте необычные источники информации, которые ваши коллеги не используют вообще или не знают об их существовании. Как и в случае с едой, небольшое количество высококачественной информации полезнее, чем горы некачественной. И всегда лучше, если это нечто совсем свежее прямо на ваш стол.

Почему дефицита времени не существует в природе

Паркинсон и Парето утверждают, что дефицита времени не существует.

Вы помните, как идет работа над большими проектами? В начале и в середине работы время расходуется попусту, но ближе к финишу интенсивность и производительность резко возрастают. Вопрос не в недостатке времени, а в рутинной работе. Если 80 % того, что мы делаем, обеспечивает лишь 20 % результата, мы вполне можем обойтись без этого.

Так, Александр Флеминг поленился навести порядок в лаборатории перед уходом в отпуск. Вернувшись в нее 3 сентября 1928 года, он обнаружил в одной из чашек Петри плесень. Из любопытства он выделил из плесневых грибов чистую культуру и получил «сок плесени», который, как оказалось, убивает бактерии. Этот «сок плесени», получивший название пенициллин, спас миллионы жизней за последние 80 лет. А если бы Флеминг не ездил в отпуск и, как дисциплинированный ученый, тратил часть своего времени на тщательную уборку лаборатории, он не совершил бы великого открытия.

Человечество прогрессирует довольно элегантным образом. Этот прогресс достигается не рабством или тяжким трудом и не в борьбе со стрелками часов. Его лучшие проявления являются плодами покоя и удобства.

Здоровью и отношениям с окружающими очень способствует отсутствие спешки. И оно же очень помогает раскрытию человеческого потенциала.

Однако не думайте, что это легко. Отказ от рутины и сосредоточение на главных вещах подразумевают смену привычного жизненного уклада. Многие из тех, кто решает пересмотреть свои отношения со временем, страдают от абстиненции – им не хватает обычных развлечений, и они не знают, что делать с образовавшимся избытком свободного времени. Поэтому, прежде чем предпринять попытку получить время в свое распоряжение, надо решительно настроиться и стремиться к этому. Вам потребуются упорство и духовная смелость, чтобы пересечь ущелье, за которым время в изобилии.

Следующий способ не менее полезен, чтобы получать выдающиеся результаты без сверхъестественных усилий. Может показаться, что использовать его очень просто. Но сейчас мы поймем, что упростить свою работу намного сложнее, чем кажется.

Способ № 8: Упрощающий менеджер

...

Простота – наивысшая форма утонченности.

Леонардо да Винчи

...

В этом наш подход. Очень просто… Управление компанией, дизайн, реклама – все сводится к одному: давайте делать это просто. По-настоящему просто.

Стив Джобс (1)

С десяток лет назад я два года работал в руководстве одной большой компании и наблюдал, как два менеджера состязаются в борьбе за пост гендиректора. Джек (псевдоним) был умен и являлся родственником основателя компании. Крэйг (тоже псевдоним) со своим скромным происхождением и смекалкой, которая во многом заменяла ему образование, был далеко не так изыскан. Оба приятные люди, трудолюбивые и целеустремленные. Но я вспоминаю каждого из них совершенно по-разному.

Джек героически сражался с обилием корреспонденции. Это занимало у него почти все утро. Он показывал чудеса добросовестности, подробно отвечая на каждое письмо и телефонный звонок. Кроме того, он был большой шишкой в организации Young Presidents и в этом качестве часто разъезжал по стране и миру. А вот Крэйга я никогда не видел за просмотром входящих документов, кажется, он вообще не заглядывал в какие-то бумаги или календарь. Свое расписание он держал в голове.

В ведении Джека находилась примерно половина организации, за другую половину отвечал Крэйг. Каждый из них проводил выездное корпоративное мероприятие. Я присутствовал на обоих (похоже, я был единственным, кому так повезло). Под руководством Джека мы с увлечением разбирали все бизнесы компании до прожилок. У Крэйга поначалу было скучновато: подчиненные докладывали о том, что собираются сделать… А затем он собрал все это в кучку и сумел воодушевить участников видением их будущих успехов.

Я должен был посоветовать действующему главе компании, кого из этих двоих сделать своим преемником. Я точно знал, кто подходит лучше, но у меня никак не получалось сформулировать почему. И однажды меня осенило. Джек был настолько умен и справедлив, что видел сразу обе стороны каждой проблемы. Он мучился над малейшими решениями и обладал даром запутывать простейшие вопросы.

Крэйг был его противоположностью: он сосредоточивался на том, что ему предстояло сделать. Он мог увязать противоречивые фрагменты данных в стройное и очевидное решение. Его речь была прямой и иногда звучала сурово.

Эта история счастливо завершилась для обоих персонажей. Крэйг стал самым успешным руководителем за всю историю компании. А Джеку пришлось покинуть фирму. Но он вовсе не расстроился: в свое время он пришел туда из чувства долга перед семьей, хотя у него совершенно не лежала к этому душа. Он сделал замечательную карьеру в другой области, а затем вернулся в компанию в качестве независимого члена совета директоров.

Дар простоты

В бестселлере Дэвида Брукса «Социальное животное» один из персонажей размышляет над тем, что общего у людей, которым удается взобраться на самый верх:

Лучшие стратегии в бизнесе – всегда самые простые: развернуться лицом к основным потребителям, углубить отношения с ними и делать для них только то, чего они хотят.

Когда в 2006 г. Алан Малалли принял руководство Ford Motor Company, он получил в наследство беспорядочную империю с огромным количеством марок и моделей. Его предшественники радостно собрали в рамках компании целую коллекцию самых престижных автомобильных марок, в том числе AstonMartin, Jaguar, Land Rover и Volvo. Малалли все это продал. После этого он обратил свое внимание на модельный ряд Ford, который насчитывал больше сотни наименований. На момент написания он насчитывал всего 30 и продолжал сокращаться. «Вы не представляете себе, насколько [после сокращения] все изменилось», – говорит Малалли (3).

Поверить в это мне несложно. Я бы даже сказал, что впереди у Малалли еще много дел. Компании побеждают, сосредоточившись на самых простых 20 % своей истинной сути, отличающей их от остальных, самой главной части того, чем они являются и чем занимаются. То же относится и к менеджерам. ВЫ ДОЛЖНЫ СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ТЕХ 20 %, КОТОРЫЕ СОСТАВЛЯЮТ ОСНОВУ И ОТЛИЧИТЕЛЬНУЮ ОСОБЕННОСТЬ ТОГО, ЧЕМ ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ. И В КАЖДЫЙ ДАННЫЙ МОМЕНТ ВРЕМЕНИ ЛИШЬ ЧТО-ТО ОДНО ДОЛЖНО ИМЕТЬ ДЛЯ ВАС ЗНАЧЕНИЕ. У звезд спорта активность мозга ниже по сравнению с заурядными спортсменами: они способны не заморачиваться мелочами, которые отвлекают мышление от важнейших занятий. Они могут выполнять сложнейшие движения, не занимая этим свое сознание (4).

Но достичь этого непросто, поэтому звезды спорта и, естественно, менеджмента немногочисленны. Управленцев вроде Джека намного больше, чем походящих на Крэйга. Менеджерам нравится усложнять. Они инстинктивно предпочитают непонятное и запутанное простому и ясному. Высшие руководители обычно имеют экономическое или техническое образование, а самые интересные математические и инженерные задачи обычно предполагают сложные решения. Менеджерам нравится неопределенность и многовариантность. Сатирик Г. Л. Менкен сказал: «Скучные люди всегда уверены, а люди уверенные всегда – скучны». Несмотря на сложившийся стереотип, менеджеры редко бывают скучными.

Они готовы почти на все, чтобы не скучать. А чем они умнее, тем более подвержены такому риску и поэтому стараются занимать себя какой-то работой. И вот продуктовые линейки начинают расширяться, клиентская база пополняется нерентабельными заказчиками, организационные структуры начинают походить на мотки спагетти, и все время появляются новые проекты, которыми занимаются независимо от их потенциала и стоимости. Все, что ново и отличается от привычного, вызывает радостное возбуждение. Менее 20 % инициатив приносят 80 % улучшений, но новые проекты затеваются постоянно, и большинство из них заканчивается пшиком.

У менеджеров не лежит душа к отказу от всего этого и упрощению своей работы.

Скотт Пек начинает свою знаменитую книгу «Непроторенная дорога» словами: «Жизнь трудна» (5). Он считает, что причиной наших проблем является то, что мы ждем легкой жизни, а она таковой не является. Если же мы понимаем, что жизнь будет трудной, мы готовы к проблемам и способны их преодолевать.

Как только вы признаетесь себе в том, что вам нравится сложность, окружающее начинает выглядеть по-другому. Многие матерые, повидавшие жизнь менеджеры утверждают, что они простые ребята, которые любят, когда все просто. Как правило, это всего лишь поза. К простоте стремятся лишь немногие из числа самых умных руководителей. Для этого нужно обладать особым даром, а этот дар пробивается сквозь крайние формы сложности. Например, Альберт Эйнштейн любил объяснять свою теорию относительности при помощи бытовых аналогий с трамваями и поездами, но при этом считал, что во всем мире есть меньше дюжины людей, способных понять эту теорию во всей ее полноте.

Признав, что вам нравится сложность, вы получаете возможность стать проще и начать процесс корректировки своей естественной склонности к усложнению. Но простота может оставаться труднодостижимой. Сравните ухоженный сад с лесом или топиар с живой изгородью. Второй закон термодинамики выражает похожую мысль: уровень беспорядка (т. е. энтропии) в закрытой системе постоянно растет. Со временем все становится запутаннее и сложнее.

Известная заповедь гласит: «Keep it simple, stupid» , но это не совсем верно. В любой большой компании, как и в жизни в целом, большинство вещей непросто по своей природе. Их надо делать проще. Это постоянная борьба, тернистый путь к вершине. К примеру, стоит сократить продуктовую линейку, как сорняки усложнений снова начнут пробиваться:

«Заказчик хочет другую упаковку!»

«Почему бы нам не предложить побольше опций?»

«Нам нужна более крупная расфасовка».

«Я собираюсь усовершенствовать это».

Звучит вполне здраво, а на деле? Усложнение и комплексность имеют свою цену, причем эта цена обычно незаметна и имеет весьма коварные свойства.

Конечно, некоторые проблемы действительно очень сложны – скажем, происхождение Вселенной или избавление от нищеты и войн. Увы, тут простых ответов нет. Как сказал Альберт Эйнштейн, «все следует упрощать, пока это возможно, но не более того». Оскар Уайльд замечал: «Правда редко бывает чистой и никогда не бывает простой» (6). По словам Г. Л. Менкена, «для любой проблемы всегда есть решение: простое, удобное и ошибочное».

Бизнес тоже может сталкиваться с запутанными проблемами, в которых зачастую бывает невозможно отделить причины от следствий. Системный философ Джей Форрестер сказал: «Большинство людей понимают эффекты первого порядка, немногие разбираются в эффектах второго и третьего. К несчастью, все самое интересное в бизнесе происходит на уровне эффектов четвертого и пятого» (7).

Но не стоит впадать в отчаяние. Нельзя упростить все, но можно сосредоточиться на нескольких важных областях, где простота сделает вас свободнее. Например, в бизнес-стратегиях несколько самых простых общеизвестных истин обычно бывают вполне применимы.

Столкнувшись со сложностью, полезно вспомнить несколько идей Принципа 80/20:

Различия способствуют росту прибыльности и денежных потоков.

Звездный бизнес (лидер в быстрорастущей нише) бесценен.

У лидирующих фирм издержки ниже, а цены выше, чем у догоняющих.

Большинство бизнесов способны сокращать время создания продукта.

Большинство фирм имеют всего несколько выдающихся черт и ничем не блещут в остальном.

Источником создания стоимости являются всего несколько продуктов и клиентов.

Деньги на счетах – важнейшая вещь, а прибыль – бухгалтерское понятие. Лучше ориентироваться на наличие денег, а не на прибыль: это поможет избегать проблем и создаст более существенную долгосрочную стоимость. Обычно всего несколько продуктов создают положительный денежный поток, а все остальные его потребляют. Отсюда: фокус на деньги будет способствовать избирательности и упрощению.

Подобно бизнесам, менеджеры должны фокусироваться лишь на немногих вещах, которые у них получаются исключительно хорошо.

Причины большинства проблем могут оставаться неясными, но это не значит, что не стоит искать их решения. При этом не надо выбирать очевидно сложные задачи, несмотря на их привлекательность в качестве объекта интеллектуального упражнения. Возможно, всего 5 % проблем потребуют от вас 95 % ваших сил и времени (при том что решение может быть и не найдено). Оставьте такие задачи гуру и академикам. Занимайтесь проблемами, у которых, по вашему мнению, должно быть простое решение. Определите важные области, которые нуждаются в упрощении. Если проблема досаждает вам уже давно, оставьте ее или отдайте ее на решение своему подсознанию, а сами сосредоточьтесь на чем-то более выполнимом (см. Способ Четвертый).

Простота в действии

Однажды я был свидетелем упрощений в большой международной страховой компании. Некоторые из ее бизнесов были вполне успешны, но прибыли британского подразделения падали. На помощь призвали звезду бизнеса со степенью МВА – очень бойкого и представительного менеджера, но он оказался бессилен и нанял мою команду консультантов. Когда мы сделали примерно половину своей работы, звезду уволили, к некоторому нашему смущению.

Решать проблему штаб-квартира компании отправила одного из своих руководителей, шотландца по происхождению. Он потратил на общение с коллегами полдня, а потом ошарашил нас своим приговором: «Овчинка выделки не стоит. Можете сделать свой анализ, но я думаю вот что. Все новые продуктовые линейки, которые мы так радостно внедряли, мешают тому, на чем мы всегда делали деньги. Выбросьте все эти новые продукты, вернитесь к старому, и прибыль подскочит».

Его догадка оказалась совершенно справедливой.

Приверженцем простоты был Стив Джобс. Его философия состояла в том, чтобы «создать простой и недорогой массовый продукт» (8). Первый буклет Apple предваряла цитата из Леонардо да Винчи, поставленная в эпиграф к этой главе: «Простота – наивысшая форма утонченности» (9). Уолтер Айзексон говорит, что Джобс был убежден в том, что его первый коммерческий компьютер Apple II должен иметь «простой и элегантный дизайн, который будет выделять его на фоне массивных серых металлических коробок других производителей» (10).

В конце 1979 г. Джобса вдохновил изобретенный сотрудниками PARC компании Xerox графический интерфейс, который они назвали «рабочий стол» (11). Сегодня мы считаем естественным, когда на нашем рабочем столе лежат документы и файлы, которые можно таскать по экрану и открывать щелчком мышки. Но тогда компьютеры представляли собой пугающие приборы, документы из которых нужно было извлекать путем сложных комбинаций программных команд и кодов. В Xerox совершили прорыв, изобретя графический пользовательский интерфейс, который показывал документы на поверхности «рабочего стола» в виде иконок и предоставлял возможность работать с ними с помощью мыши. Джобс с коллегами были поражены увиденным. «ВОТ ОНО!» – кричал Джобс, скача как факир на горячих углях. «С моих глаз будто пелена спала. Я увидел, как будет выглядеть будущее компьютеров», – говорил он позже. Прародитель всех современных легких в использовании персональных компьютеров, Xerox Star поступил в продажу в 1981 г., задолго до моделей Apple Lisa и Macintosh. Он представлял собой выдающееся достижение, но все же был недостаточно прост в использовании. А кроме того, он слишком дорого стоил. Розничный ценник в 16 595 долларов означал, что он не по карману ни любителям, ни обычным менеджерам. В итоге было продано всего 35 экземпляров Xerox Star (12).

Увидев Star, Джобс испытал большое облегчение. «Мы знали, что у них получилось не совсем то, а у нас получится именно то, что нужно, причем за копейки по сравнению с ними» (13). Революционеры из Xerox не воспользовались созданной ими возможностью. Файлы нельзя было перетаскивать или перемещать в папку на экране, документы нельзя было прокручивать, отсутствовали возможности распечатки экранной картинки (знаменитой функции WYSIWYG – What You See Is What You Get [15] ) и параллельной работы в нескольких окнах. Джобс попросил разработчиков Apple, и в первую очередь гениального Билла Аткинсона, внедрить все эти элементы в выпускаемый на рынок компьютер.

Он настаивал на том, что компьютер должен быть прост, как детская игрушка.

Он также понимал, как важно сделать его доступным. Например, мышь Xerox была довольно сложной, имела три клавиши, не могла плавно перемещаться по экрану и при этом стоила 300 долларов. Джобс поставил перед бюро промышленного дизайна задачу сделать одноклавишную мышь, способную двигаться плавно и простую в использовании. Ее цена не должна была быть больше 15 долларов. И ее сделали!

В этом парадокс процесса упрощения. Как выяснили в Xerox, сделать что-то простое трудно. Но если вы не готовы поступаться простотой и это ваш приоритет номер один, способ достичь ее всегда найдется.

К примеру, группа ученых из Кембриджского университета сделала компьютер с клавиатурой, который может продаваться по цене 25 долларов. Да-да, 25 долларов . Он называется Raspberry Pi, размером с кредитную карточку, и его вставляют в телевизор. Его можно использовать для работы с текстами, электронными таблицами, играть на нем и использовать другие стандартные приложения. Изначально предполагалось создать компьютер, на котором миллионы детей всего мира смогут осваивать азы программирования, а затем к разработке проявили огромный интерес правительства развивающихся стран, больницы и музеи. ПРОСТОТА ТРЕБУЕТ ГЛУБОКОГО ПОНИМАНИЯ СУТИ ПРОДУКТА. Простота требует глубокого понимания сути продукта. Так, при разработке iPad Стив Джобс настаивал на «максимально возможной простоте» и решил, что главное в этом девайсе – его дисплей. «Поэтому главной идеей было то, что вся разработка должна быть подчинена экрану. “Как уйти от обилия функций и кнопок, которые отвлекают внимание от экрана?” – спрашивал [Джони] Айв [главный дизайнер Apple]. На каждом новом этапе Джобс требовал что-то еще убрать и упростить еще больше» (14).

Простота сродни красоте и близка к экономичности. Простота и создание массового спроса подразумевают сплав искусства и умения минимизировать издержки. Это блестяще удалось Джобсу с ноутбуками и более компактными девайсами Apple, Генри Форду – с автомобилями, Джорджу Истмену – в фотографии, а Энди Уорхолу – в дизайне. Конструкция и искусство – главные ингредиенты, необходимые для упрощения и массового спроса. В конце концов, что делают художники? Они упрощают действительность, создавая нечто более впечатляющее (а примерно с начала 1900-х и более устрашающее).

Джобс понимал, что простота, красота, художественный вкус, доступность и низкие издержки связаны между собой стальными узами. Он считал себя художником и поощрял своих сотрудников к тому же. Он водил их на выставку художественного стекла Луиса Тиффани в нью-йоркском музее «Метрополитен», чтобы показать им, что великое искусство может быть массовой продукцией (15).

Как упростить свою работу

Смысл упрощения в том, чтобы понять, что важно, а что нет в комплексе явлений, а затем свести происходящее к чему-то узнаваемому и понятному без особого труда.

Принцип говорит о том, что большинство вещей не являются важными. Поэтому сложность задачи в том, чтобы обнаружить в составе всего комплекса небольшие элементы, действительно важные и узнаваемые, а затем сформулировать идею в виде краткой понятной фразы или продукта, достаточно простого для интуитивного пользования им.

Упрощая, важно обращать большое внимание на коммуникацию – как через сам продукт, так и через бренд и его продвижение.

Решение должно вызывать эмоциональный отклик, нечто чисто интеллектуальное или рациональное не окажет должного воздействия. Продукт должен привлекать своей простотой, элегантностью, хитроумием или походить на что-то красивое из мира природы. Еще лучше, если продукт выглядит похожим на своих предшественников, но значительно более совершенен с технической точки зрения. В частности, поэтому первые автомобили были похожи на кареты, самолеты смахивают на поезда, а у ноутбуков есть рабочий стол. И именно поэтому, когда 400 лет назад французы впервые встретились с картофелем, они подчеркнули его замечательные качества, назвав pomme de terre – т. е. яблоком из земли.

Три способа облегчить упрощения

1. Чтобы облегчить собственное понимание идеи и донести ее до потенциальных исполнителей, рассказывайте истории. Полезен будет рассказ в трех частях: вот как начинался бизнес и были достигнуты его первые успехи (прошлое); вот как он выглядит сейчас – запутанно и не так успешно (настоящее); а вот как можно вернуться к основам, чтобы двигаться вперед, сохранив сущностное содержание фирмы: ее ценности, продукты, клиентов и технологии (будущее).

2. Используйте словесные картинки – фразы, создающие запоминающийся образ. Существует расхожее, но удивительно точное выражение «Картина стоит тысячи слов». Точно так же, как мы любим истории, нам нравятся зрительные образы. Если вас спросят, где вы были 11 сентября 2001 года, вы почти наверняка представите себе картинку. Я вспоминаю, как выглядел холл отеля на греческом острове, какая в нем была мебель, и прекрасно помню зрелище самолетов, врезающихся в башни-близнецы. Когда вы используете словесные картинки, идея приобретает очертания, а образ создает связь между вами и вашей аудиторией. За что мы любим мультики? За то, что зрительные образы доносят нам информацию в более простой и сжатой форме, чем, скажем, данный абзац.

3. Используйте готовые формулы, которые в упрощенной форме предлагает Принцип, например: бизнесы блестяще проявляют себя в очень немногих видах деятельности и посредственно – во всем остальном, чем они занимаются.

Попробуйте использовать одну из таких тем:

Мы отклонились от своих главных продуктов и заказчиков и ушли в сторону от сути нашей идентичности. Мы внесли ненужные усовершенствования в свой простой бизнес, и его формула успеха стала незаметна. У нас слишком много нового продукта и слишком много новых клиентов, которые существенно отличаются от старых.

Мы сделали свою организацию излишне сложной.

Расширение товарных групп внутри марки ослабило наш бренд. Заказчики перестали понимать, что мы собой представляем.

Мы пожинаем плоды бесприбыльного развития. Лучше иметь не такой большой, но рентабельный бизнес.

У нас слишком сложная система ценообразования. Заказчики считают ее непостижимой и подозревают, что мы их обманываем. (Кстати, в какой отрасли самая сложная система ценообразования? Ответ: в авиаперевозках. А в какую отрасль десятилетиями вкладываются астрономические суммы, которые тем не менее не способны сделать ее прибыльной? Ответ: в авиаперевозки. Неужели это простое совпадение?)
Давайте вернемся к нашим самым большим преимуществам – тем немногим продуктам, услугам и заказчикам, которые приносят нам деньги и создают нашу истинную ценность. Давайте сделаем эти элементы нашего бизнеса в десять, сто или тысячу раз больше.
Переосмысление действительности

В реальности все очень сложно. В ней беспорядочно переплетаются огромные массивы информации, жизненные сюжеты и их вариации – несмотря на постоянные попытки упорядочить хаос. Искусному рассказчику, редактору и политику удается упростить происходившее в прошлом и настоящее. Великих вождей отличает умение упрощать вещи так, что каждый человек в его аудитории усваивает для себя какую-то одну важную мысль и начинает действовать соответственно ей. Такое упрощение неизбежно влечет за собой искажения, но эти искажения, присущие лидерам, направлены на конструктивное переосмысление реальности и указывают аудитории способ преодоления препятствий.

В истории есть множество примеров упрощенного переосмысления действительности.

Например, когда северяне после жестоких и кровопролитных боев стали одерживать верх над Югом в Гражданской войне в США, это можно было интерпретировать массой способов. Была ли эта победа индустриального Севера над аграрным Югом индикатором направления развития американской экономики в будущем веке? Был ли это конфликт по поводу отмены рабства? Значило ли это ограничение властных прав отдельных штатов или было предвестием Союза?

Конечно, эта война была всем этим и даже более, но будут ли вспоминать о ней как о бессмысленном и жестоком конфликте, предвестнике нескольких других гражданских войн, или же как о положительном и конструктивном завершении некоего исторического периода?

На освящении национального кладбища в Геттисберге 19 ноября 1863 г. прозвучали две речи. «Настоящую» геттисбергскую речь произносил достопочтенный Эдвард Эверетт, убедительный оратор, бывший губернатор штата Массачусетс, государственный секретарь и президент Гарвардского университета. Его речь имела успех у аудитории, но затем о ней забыли – она была длинной и незапоминающейся.

Когда Эверетт закончил, с двухминутной речью выступил президент Авраам Линкольн. Большинство американцев знают слова, сказанные им, наизусть – и в этом-то все дело. Он начал так: «Восемь десятков и семь лет назад наши отцы образовали на этом континенте новую нацию, зачатую в свободе и верящую в то, что все люди рождены равными». А закончил словами: «Мы должны торжественно постановить, что эти смерти не будут напрасными и наша нация под покровительством Бога получит новый источник свободы, и это правительство из народа, созданное народом и для народа, не исчезнет с лица земли».

Послание было простым – и упрощенным. Гражданская война была войной за свободу и демократию. Или стала таковой, даже если раньше это было не так. Линкольн был великим оратором. Он сказал, что кровопролитная битва, происходившая на этом месте, займет свое место в анналах американской истории. Он начал с истории рождения демократии, а закончил ее новым рождением, суровыми и скупыми словами воззвав к либеральной идее и великой миссии Америки. Ему не понадобилось упоминание об очевидном – освобождении рабов.

Упрощение касается не только больших проблем в нашем обществе и бизнесе. Оно касается нас – лично каждого. Оно подразумевает осмысление и переосмысление прошлого, выводы относительно будущего, избавление от хлама, накапливающегося в повседневной жизни, и понимание того, что наш разум способен воспринимать очень небольшое количество простых вещей. Такое личностное упрощение – не заумный психологический треп и не индульгенция. Если мы хотим стать суперэффективными, нам следует пропускать через свой разум простые послания.

А какие послания транслируете вы? Задумайтесь над этим. Со своей стороны я считаю, что мне полезно повторять себе следующее:

У тебя есть талант упрощать сложные вещи. Пользуйся им!

Делай бизнес проще. Объедини вокруг себя команду для достижения единственной цели.

Сделай проще свою жизнь и свои намерения.

Жизнь полна отвлекающих факторов. Сама жизнь – отвлекающий фактор. Побеждают не самые сильные, не самые умные или знающие, а те, кто лучше умеет сосредоточиваться, те, кто в большей степени небезразличен, те, у кого есть абсолютно ясное понимание своей цели, и те, кто может принимать решения и действовать в условиях неопределенности и сумятицы для достижения нескольких простых целей.

В каждый момент времени ты должен фокусироваться на одной простой и важной цели.

Начинай неделю с одной простой задачей. Не волнуйся по поводу всего остального.

Избегай проектов без ясно сформулированной единственной цели.

Планируй совещания так, чтобы на них принималось единственное решение. Как только решение принято, заканчивай совещание.

Своди сложные проблемы к простой и понятной всем мысли.

Сокращай продуктовую или сервисную линейку на 80 %.Так в 1940-х поступили Дик и Мак Макдоналды, которые упростили обычное кафе, убрав официанток и сократив меню до предела.

Если ты думаешь о новом простом продукте или услуге, поищи рынок, на котором доминируют сложные и громоздкие предложения. Если ты считаешь, что сотовые телефоны достали, придумай что-то попроще и получше, как это сделал Стив Джобс. Если ты думаешь, что мебель стоит слишком дорого, несовременна и может быть изготовлена только дорогими ремесленниками, придумай что-то дешевое, остромодное и предназначенное для самостоятельной сборки, как это сделали в IKEA. Если ты находишь роскошные рестораны чопорными, претенциозными и пугающими, открой что-нибудь альтернативное – модное, доступное и приветливое, как это сделал Теренс Конран. Чем хуже обслуживается сектор рынка и чем сложнее продукты на нем, тем лучше для тебя.

Определи сущность каждого товара или услуги. Можно ли сформулировать это в одном коротком предложении? В чем главная польза для потребителя? В чем основная функциональность? Все, что не важно для основного назначения или функциональности, следует минимизировать или удалить.

Производство и цепочки поставок продукции или услуг должны быть стандартизированы. Делай это максимально простым и дешевым способом – часто это означает аутсорсинг.

Развивай автоматизированные системы: самый старый пример – светофоры.

Исключи переделку. Задачи должны быть упрощены так, чтобы исключить возможность ошибки.

Добавив что-то, исключи два существующих компонента. Например, добавив одного человека в проектную команду, выведи из нее двоих.

По каждому продукту, процессу – всему, чем занимаются твои коллеги и ты сам, – задавай вопрос: «Как сделать это проще?» Если ответа нет, значит, плохо подумали!
Упрости собственный мыслительный процесс. Найди эффективного упрощающего менеджера и подражай ему. Избегай того же, что избегает он. Не слишком погружайся в анализ. Решай проблему в той ее части, где решение принесет наиболее ощутимые результаты. Следуй по шоссе, избегай проселков. В каждый данный момент времени занимайся только одним – самым важным.
Организационная простота

Простота важна и в организации работы компании, и в том, как менеджеры относятся к своим коллегам. Менеджеры высшего звена почти всегда усложняют организацию, пытаясь сесть сразу на все стулья и контролировать максимум происходящего. Они требуют частой детализированной отчетности от младших менеджеров, что отнимает массу времени и демотивирует людей. Они создают комитеты и рабочие группы по выявлению межфункциональных синергий, которые могут вообще не существовать, и отвлекать всех от того, что получается действительно хорошо.

Сравните подобную навязчивость с подходами Уоррена Баффетта в Berkshire Hathaway, которой он руководит:

«Менеджеры могут сосредоточиться на управлении вверенными им бизнесами. Их не таскают на совещания в штаб-квартире, они не заморачиваются финансовыми проблемами или наскоками с Уолл-стрит. Я просто пишу им письмо раз в два года… и они могут звонить мне, когда захотят. А они не всегда хотят. Есть руководители бизнесов Berkshire Hathaway, с которыми я не разговариваю по году, и есть один менеджер, с которым я разговариваю чуть ли не ежедневно. Мы верим в людей, а не в процессы. Девиз “Нанимай хорошо, руководи мало” устраивает и их, и меня» (15).

Упрощение – одно из наименее популярных искусств менеджмента отчасти потому, что его очень трудно достигать. Вам придется бороться и с общепринятыми в бизнесе понятиями, и с собственными привычками. Но упрощение приносит чувство удовлетворенности. С его помощью из существующего беспорядка извлекаются несколько важнейших информационных и мотивирующих составляющих. В соответствии с Принципом оно извлекает из происходящего его сущность и делает его управляемым, но при этом оно делает важнейшие явления и цели живыми и запоминающимися и сплачивает людей для выработки новых решений. Оно раскрепощает взаимопонимание и преданность делу.

Научившись эффективно упрощать, вы станете отличным руководителем.

Упрощение идет вразрез с превалирующей бизнес-культурой, но многие из менеджеров хотя бы могут оценить его преимущества. Нельзя сказать того же о следующем способе стать отличным руководителем, потому что он подразумевает развитие качества, над которым большинство менеджеров просто издевается. «МЫ ВЕРИМ В ЛЮДЕЙ, А НЕ В ПРОЦЕССЫ. ДЕВИЗ “НАНИМАЙ ХОРОШО, РУКОВОДИ МАЛО” УСТРАИВАЕТ И ИХ, И МЕНЯ». – Уоррен Баффетт

Способ № 9: ленивый менеджер

...

Чтобы люди были счастливы в своей работе, необходимы три вещи: они должны иметь способность к ней; они не должны слишком усердствовать в ней; и они должны иметь вкус к успеху в ней.

Джон Раскин (1)

...

От тяжелой работы пока еще никто не умирал, это верно, но зачем рисковать?

Рональд Рейган (2)

Я был шокирован тем, что Дэвид – гендиректор большой консалтинговой фирмы, считает своего президента Гуннара «самым ленивым человеком в мире». Скоро я выяснил, в чем было дело. В борьбе за две руководящие позиции на фирме кандидатуру Дэвида поддерживали начальники из Штатов, Англии и Австралии, а на стороне Гуннара были европейцы и, самое главное, высокорентабельное и растущее подразделение информационных технологий (ИТ). Компромисса удалось достичь, только когда обе группировки поделили между собой властные полномочия.

Дэвид был прав. Гуннар был милым шведским менеджером. Он появлялся в офисе между 9 и 10 утра, совершив 8-минутную прогулку из дома, где компания снимала для него шикарную квартиру. Сделав несколько звонков, как правило в Европу, он задирал ноги на стол и погружался в чтение Wall Street Journal и Financial Times. Затем он не спеша обедал, проводил одно-два совещания, писал несколько электронных писем, гулял в парке, возвращался на работу послоняться по своему огромному офису и поболтать с секретаршами, звонил в ИТ-подразделение и отправлялся домой раньше остальных сотрудников. В ответ на вопрос, почему он так поздно пришел в офис, он усмехнулся:

– А вы представьте себе, как рано я ухожу!

Дэвид же приезжал в офис к 8 утра и уезжал из него через 11–12 часов, часто не домой, а на рабочий ужин. Его график был забит под завязку, и работал он не покладая рук. Он возглавлял большинство рабочих комитетов фирмы и занимался всеми срочными проблемами, поток которых не иссякал. Он также был главным по продвижению услуг фирмы и лично участвовал в привлечении новых клиентов. Понятное дело, он терпеть не мог своего скандинавского соседа по коридору, тем более что Гуннару платили больше.

Пять месяцев спустя Гуннар и руководитель ИТ-подразделения уволились и создали новую компанию. Скоро этот новый бизнес смог опередить родную фирму по прибыльности и выйти на биржу, что для старой компании было немыслимо. Гуннар продолжал вести приятный образ жизни, и почти все его коллеги по новой фирме жили долго и счастливо. А в это время Дэвид со товарищи постоянно боролись с какими-нибудь кризисными ситуациями.

Эта сага напомнила мне о моем первом рабочем месте в качестве новоиспеченного МВА. Наш офис был открытой планировки, и я слышал через перегородку, как работает наш босс Том. Непомерно долгое время он посвящал телефонным беседам со своим брокером и с супругой. Чтобы понять, что уже 5 вечера, мне не нужно было смотреть на часы, – точно в это время Том каждый день покидал офис. В другом углу помещения Джулиан, мой непосредственный начальник, яростно работал с кипами табличного материала. Он приходил в офис раньше всех, а уходил позже. И тем не менее одним из руководителей фирмы назначили Тома, а не его. Должен заметить, что оба были одинаково умны и адекватны.

Затем я вспомнил о своем опыте в управленческом консалтинге. Там я был знаком с двумя самыми лучшими из известных мне руководителей – не только в этой области деятельности, а вообще. И каждый из них был по-своему ленив и склонен к самопотаканию.

Большой ленивый босс

Если вы создаете консалтинговую фирму с нуля, то обычно это бизнес одного человека (сотрудников нет, нет даже секретаря), и в начале деятельности придется скорее всего работать от зари до зари, лично привлекая клиентов и консультируя их. Но у Брюса Д. Хендерсона это было не так. В 1963 г. он создал консалтинговое подразделение при банке Boston Safe Deposit and Trust Company. Успех пришел далеко не сразу. За первый месяц работы Брюсу удалось выставить счета всего на 500 долларов. Несмотря на то что он так и продолжал работать по мелочи, в декабре 1963 г. Брюс нанял первого штатного консультанта по имени Артур П. Контас. Поскольку он использовал преподавателей Гарвардской школы бизнеса в качестве исполнителей разовых заказов, то он разместил таблички с их именами и титулами на дверях пустых кабинетов своего офиса и с гордостью проводил мимо них своих будущих клиентов. Он также переименовал фирму в Boston Consulting Group и перестал консультировать лично, как только смог себе это позволить.

К счастью, он очень скоро бросил и работу по привлечению новых клиентов, и управление офисом. Вместо этого он сосредоточился на двух родственных и одинаково эпизодических занятиях: найме новых сотрудников и писательстве. Он был первым, кто стал нанимать консультантов из числа университетских профессоров и их студентов, предпочитая носителей чистого интеллекта заскорузлым практикам из реального бизнеса. Но его истинной страстью было сочинение BCG Perspectives – серии трактатов на темы управления, объем которых в те времена не превышал пары машинописных страниц, чтобы они свободно помещались в обычный почтовый конверт. Брюс увлекался новыми идеями (собственно, его и нанятых им ученых принято считать изобретателями понятия корпоративной стратегии) и знал, что лучше всего у него получается над чем-нибудь думать, вот он и решил заниматься именно этим.

Соответственно, рабочая нагрузка Брюса всегда была намного меньше, чем у его коллег. Его собственный стресс мог передаваться окружающим, но сам он никогда не получал стрессовых воздействий откуда-либо извне. Когда я пришел работать в BCG в 1976-м, мне довелось отвозить двух его личных помощников в шикарный загородный отель, где проходила встреча клиентов с основателем компании. Я запомнил Брюса как большого человека во всех смыслах – огромного, стоящего особняком и слегка пугающего своим вопрошающим взглядом. Он не задал мне ни одного вопроса о моих клиентах или моей работе, но безжалостно терзал меня по поводу каких-то туманных понятий. Когда стало ясно, что на такие вопросы я ответить не могу, он разразился 45-минутной лекцией. Наверняка она была очень интересной и увлекательной, но я был до смерти напуган и ничего не помню.

Брюс сводил к минимуму время на работу, которая не доставляла ему удовольствия. Он обеспечил себе жизнь, которой можно только позавидовать: пророческие высказывания, вынашивание новых идей в среде коллег-суперинтеллектуалов и комфортабельные путешествия по всему миру с визитами в свои многочисленные офисы. И, однако, занимаясь только тем, чем ему хотелось, и отдавая все свое время только тому, что ему больше всего нравилось, он набросал схему значительно более целесообразного использования ресурсов в бизнесе. С другой стороны, он располагал целой армией высокооплачиваемых, но полностью замотанных консультантов, которые обычно работали 60–90 часов в неделю (с почасовой оплатой их труда клиентами). Я был одним из этих высокооплачиваемых рабов, и ничего приятного в этом не было.

Уильям Уортингтон Бэйн-младшиий (он же Билл Бэйн, или Мистер Биг для его высокооплачиваемых и перегруженных работой крепостных) представляет собой другой замечательный образец лени в действии. Билл получил степень магистра истории в университете Вандербильта в 1959 г., безуспешно попробовал себя на двух работах, а затем вернулся в свой университет как фандрайзер. В этом качестве он обратился к Брюсу Хендерсону, который также был выпускником Вандербильта, с просьбой пожертвовать деньги на создание бизнес-школы при университете. Несмотря на явное отсутствие у Билла знаний о бизнесе, Брюс предложил ему поработать в BCG. Есть известная история о том, как Брюс потратил все время авиаперелета на то, чтобы втолковать Биллу основы понятия амортизации. Однако довольно скоро новый сотрудник уже возглавлял одну из четырех команд, созданных Брюсом, чтобы стимулировать внутреннюю конкуренцию между сотрудниками. Команда Билла продемонстрировала самый высокий темп прироста выручки. Говорит ли это о хорошем нюхе Брюса на таланты и о способностях Билла к быстрому развитию? И да, и нет. Билл хотел руководить собственной фирмой и в 1973 г. уволился, прихватив с собой нескольких членов своей команды в BCG, чтобы создать Bain & Company. Брюс плохо отнесся к их уходу. В интервью New York Times он сказал: «Это война, это как японская бомбардировка Перл-Харбор. Никогда в жизни я не чувствовал себя настолько обманутым, ограбленным и оскорбленным» (3).

Я не был особенно успешным консультантом в BCG и в 1980 г. перешел в Bain. Я (и все остальные!) поразился тому, что очень скоро меня сделали партнером. Все партнеры из офисов по всему миру должны были присутствовать на ежемесячных совещаниях в Бостоне, которые Билл вел железной рукой – но никогда не повышая голоса. Он был одним из самых впечатляющих и неординарных из известных мне людей, и ему удалось создать удивительно сильную и рентабельную фирму с минимальными личными усилиями. Как и Брюс Хендерсон, он довольно быстро отошел от работы с клиентами. В редкие моменты своих появлений на фирме он уединялся в большом и красивом офисе, который представлял собой оазис спокойствия и культуры посреди сумятицы основного офисного пространства. Его секретари держали круговую оборону от обычных посетителей. «В графике Билла столько всяких искусственных ограничений!» – как-то пожаловался мне один из старших партнеров. Однажды я столкнулся с ним в лифте. Он был одет в безупречный теннисный костюм.

Билл жил в свое удовольствие. Под ним находилась безупречно выстроенная пирамида. Я восхищался пятью его самыми первыми сотрудниками, в том числе Джоном Хэлперном и Ральфом Уиллардом, в связи с их умением продать уже существующим клиентам еще больший объем наших услуг. (Справедливости ради скажу, что Джону не всегда хватало деликатности. Помню, как однажды, выступая с презентацией наших услуг перед членами правления заказчика, он сказал: «Разработка этой стратегии сделает всех присутствующих еще богаче».) Эти пятеро адъютантов общались с Биллом, а Билл общался с ними – так же как Бог разговаривает со своими ангелами, но редко с кем-то еще. Под ангелами находились мы, обычные партнеры. Под нами – менеджеры проектов. Затем шли консультанты, а под ними – ассистенты-аналитики (нововведение Bain: на эти позиции обычно нанимали выпускников университета без бизнес-образования). Все эти люди – от знаменитой пятерки и ниже – работали столько, сколько требовал Боб, и добросовестно выполняли любое требование, исходящее от вышестоящего уровня.

Билл оставлял большую часть прибыли себе. Я не знаю точно, о каких суммах могла идти речь, поскольку даже партнеры не имели доступа к бухгалтерии фирмы (это при том, что у всех нас была неограниченная ответственность). Как шепотом заметил мне один из старейших партнеров, партнерское соглашение было скорее не декларацией прав, а декларацией прав Билла! Его почасовая ставка, наверное, являла собой фантастическую цифру.

Но я вовсе не жалуюсь. Концепция Билла была такова: у его консалтинговой фирмы с относительно небольшим количеством крупных фирм-клиентов формируются отношения, похожие на брак, – долгосрочное партнерство равноправных сторон, заключаемое к обоюдной выгоде. Старший партнер Bain создавал настолько тесный контакт с руководителем фирмы-клиента, что последний не принимал важных решений, не выяснив мнение Bain & Company. Кроме того, руководитель клиента обязывался не ограничивать выплаты по счетам Bain при условии, что прибыль компании будет в 5—10 раз превышать расходы на консалтинг. В начале 1980-х сумма годового гонорара от одного клиента у лидера консалтингового бизнеса, фирмы McKinsey, редко превышала два миллиона долларов. Считалось, что Bain & Company выставляют некоторым клиентам счета, превосходящие эту сумму в десять, а то и больше раз. Свою работу у каждого клиента Bain начинала с подробного прописывания стратегии для всей компании – каждого ее подразделения в каждой стране мира. Обычно это занимало несколько лет. Затем мы переходили к плану сокращения затрат и другим формам воплощения стратегии. Если интерес клиента к этой работе начинал показывать признаки увядания, мы помогали ему совершить новое приобретение, и цикл повторялся заново, после чего следовали новые приобретения. Если фирма процветала и ее руководитель оставался у руля, то же происходило у Bain, доходы которой возрастали еще больше.

Возможно, изобретение такой хитрой системы и создание на ее основе фирмы не отняли у Билла Бэйна много времени, но ценность всего этого для Bain & Company (а обычно и для клиентов) имела фантастическое значение. Билл тратил свое время на то, что лучше всего удавалось именно ему. Его результативность не была связана с затратами его сил и времени. Но если бы Билл не был настолько ленив, я сильно сомневаюсь, чтобы его осенила мысль о такой замечательной системе обогащения. Кроме того,

Безусловно, то, что двое наиболее изобретательных и влиятельных консультантов последних 60 лет (основатели двух из трех наиболее престижных консалтинговых фирм современности) были очевидно ленивыми людьми, должно о чем-то говорить.

Правильная разновидность лени

Есть древний анекдот о богатом молодом англичанине, путешествующем по Европе в начале 1900-х. В Неаполе он натыкается на группу из 12 юных оборванцев, бездельничающих, лежа в тени.

– Дам монетку самому ленивому из вас, – предлагает турист.

11 оборвышей подскакивают, шумно требуя свою лиру. Но она достается двенадцатому – продолжавшему невозмутимо лежать.

Эту историю рассказал великий математик и философ Бертран Рассел в своем эссе «Похвала праздности». Он писал:

Работа бывает двух типов: первый – изменение положения материи на земной поверхности или вблизи нее относительно другой такой материи; второй – повеление другим выполнить это. Первый тип малоприятен и плохо оплачивается, второй – приятен и высоко оплачивается. Второй тип можно развивать далее: есть не только те, кто отдает приказы, но и те, кто дает рекомендации касательно того, какие приказы следует отдать.

Я утверждаю, что в мире сделано чересчур много работы, что вера в то, что работа – это добродетель, нанесла огромный вред… Путь к счастью и процветанию лежит через организованное уменьшение количества работы (4).

Прусский аристократ фельдмаршал Эрих фон Манштейн пришел к похожим выводам, но совершенно иным путем. Манштейн был профессиональным военным, который презирал Гитлера, но в то же время был одним из его ценнейших кадров. Он руководил ошеломляющим блицкригом, быстро поставившим на колени Францию, а затем командовал XI армией вермахта, чьи успешные боевые действия против русских в Крыму увенчались взятием Севастополя в июле 1942 г. Когда в 1943—44 гг. ему предложили участвовать в заговоре против Гитлера, он проявил нерешительность, сперва согласившись, а затем дистанцировавшись от заговорщиков. В 1948 г. за свои военные преступления он был приговорен англичанами к тюремному заключению, но выпущен на свободу в 1953-м. После этого он вел спокойный образ жизни вплоть до своей смерти в Мюнхене в возрасте 85 лет, а его мемуары стали бестселлером в послевоенной Германии (5).

Манштейн разделял своих офицеров на четыре категории в зависимости от их ума, глупости, трудолюбия или лени. Он оставил замечательные советы по тому, как следует работать с каждой из этих категорий:

1. Первый тип – это ленивые и глупые офицеры. Оставьте их в покое, они не приносят вреда.

2. Второй тип – это умные и трудолюбивые офицеры. Из них получаются превосходные офицеры штаба, от внимания которых не ускользнут малейшие детали.

«ПУТЬ К СЧАСТЬЮ И ПРОЦВЕТАНИЮ ЛЕЖИТ ЧЕРЕЗ ОРГАНИЗОВАННОЕ УМЕНЬШЕНИЕ КОЛИЧЕСТВА РАБОТЫ». – БЕРТРАН РАССЕЛ
3. Третий тип – трудолюбивые тупицы. Эти люди опасны, они нагружают всех совершенно ненужной работой. Их следует расстреливать на месте.

4. Последний тип – это умные бездельники. Эти люди достойны самых высоких должностей.

Те же подходы можно применить и к менеджерам.
Манштейн говорит о том, что лень сама по себе не является достоинством. Она полезна только в сочетании с высоким уровнем интеллекта. Более того, самые результативные из виденных мной менеджеров обладали и другими достоинствами, например вдумчивостью, оригинальностью и видением, и менее привлекательными качествами, хотя бы и в минимальной степени: спесью, нарциссизмом и самопотаканием. Они очень высоко ценят свое время и возможность спокойно обдумывать вещи без вмешательства со стороны. Следовательно, они так же высоко ценят свой комфорт и стремятся избегать черной работы, за которую берутся многие из нас, желая продемонстрировать свой прирожденный демократизм.
Эти эффективные руководители, несомненно, ленивы, но их лень необычного свойства – она тесно связана с их творческим характером. Их выдающиеся качества позволяют им проявлять лень, которая в отсутствие обычных рабочих перегрузок подсказывает им, как достичь большего, прилагая к этому меньше усилий. Гуннар, Брюс и Билл не были бы так ленивы, не будь они настолько изобретательны – а это было бы невозможно, если бы они были по уши в работе. Но самая сильная связь существует между ленью и самопотаканием, с одной стороны, и вдохновенной целеустремленностью – с другой.

Это квинтэссенция Принципа 80/20 в действии. Это отличительная черта менеджеров-визионеров: ленивых, вдумчивых, изобретательных, обладающих уверенностью в себе на грани самых конструктивных проявлений самонадеянности.

Избирательность также идет рука об руку с ленью. Ленивому менеджеру приходится быть избирательным, а избирательный менеджер может позволить себе лениться. Близким родственником избирательности является и успех. Как только вы понимаете, что минимум действий и решений может оказать огромное влияние на вашу карьеру или успех вашей фирмы, вы естественным образом начинаете поиск этих немногочисленных прорывов. Вы не паритесь по мелочам – они могут вытеснять большие вещи. Уоррен Баффетт, один из наиболее успешных мировых инвесторов с состоянием примерно 50 млрд долларов, говорит, что обязан своим успехом менее чем десятку важнейших решений. Сейчас Баффетту 82, а зарабатывать на жизнь он начал еще в детстве, так что на каждое десятилетие его жизни приходится чуть больше одного важного решения.

Принимать такие важные решения проще, когда вы не отвлекаетесь на вещи, которые никогда не станут судьбоносными. Лень, избирательность и уверенность в себе дополняют друг друга и очень похожи на краткий рецепт выдающихся достижений.

Как стать ленивым

Прежде чем мы закончим со Способом № 9, ответим на вопрос: как быть тем, кто не ленив и недостаточно самолюбив от природы? Не все эффективные менеджеры родились лентяями. В частности, Бертран Рассел за свою долгую жизнь достиг очень многого. Хотя он полагал похвальной праздность других людей, по его собственному признанию, она была ему нехарактерна. Он писал: «Я был воспитан на изречении: “Сатана всегда найдет недостойное дело для праздных рук”. Будучи глубоко добродетельным ребенком, я верил всему, что мне говорили, и поэтому приобрел чувство моральной ответственности, вплоть до настоящего времени заставлявшее меня прилежно трудиться» (6).

Возможно, с вами то же самое: большинство менеджеров трудолюбивы.

Привыкнув работать по 90 часов в неделю в Bain, я в два раза сократил свое рабочее время, став соруководителем LEK. Но я скрывал свою «леность» от коллег, работая по необычному графику: я надолго исчезал из конторы в разгар дня и возвращался туда поздно вечером.

Когда мне стукнуло 40, я снова сократил свое рабочее время. Теперь я работаю не больше трех часов в день, если не считать работой интересное чтение или беседу – хотя для меня это, возможно, так и есть, поскольку именно за этими занятиями меня и застают лучшие идеи. Если мне случается испытывать вдохновение, то оно приходит во время велосипедных или пеших прогулок, на отдыхе или во сне. Я знаю, что мне удается больше, когда я работаю меньше. И тем не менее, когда я ничего не делаю, мне бывает трудно избавиться от легких угрызений совести.

Кристофер Морли возносил похвалу «философической лени… разновидности лени, основанной на тщательном и взвешенном анализе бытия. Приобретенная лень. Мы не уважаем тех, кто ленив от рождения. Как и отпрыски миллионеров, они не ценят своего счастья. Мы должны восхвалить человека, который собственноручно выковал свою лень из неподатливого жизненного материала» (7).

Как сказал Джон У. Рэйпер, «в вынужденном безделье нет никакого удовольствия. Удовольствие в том, чтобы иметь кучу дел и не заниматься ими» (8).

Лень действительно полезна, даже если вам не повезло, и вы не родились с ней. Естественно, вы не можете проявлять ее на любой работе. Вам надо найти именно такую, где вы сможете сами распоряжаться своим рабочим временем. Это одна из причин того, что многие успешные лентяи создают собственные бизнесы. Кроме того, леность дается трудно (иногда ее полностью осваивают только на закате карьеры) и требует решимости и целеустремленности в своих постоянных проявлениях. Но она стоит того: ленивые менеджеры достигают выдающихся свершений.

Если практика ленивого менеджмента непроста, то последний из способов стать менеджером 80/20 еще сложнее. Хотя именно этот путь часто самый благодатный – путь стратегического менеджера.

Способ № 10: стратегический менеджер

...

Будущее принадлежит тем, кто верит в красоту своей мечты.

Элеонора Рузвельт

Управленцы-стратеги создают величайшие ценности, переосмысливая и создавая заново отрасли, в которых они работают. Изобретая новые способы ведения дел, они предлагают потребителям уникальные продукты или услуги, которые те готовы приобретать по более высоким ценам, или снижают затраты без ущерба качеству, или, что идеально, совмещают одно с другим, продавая дороже, но с меньшими издержками. Новый способ ведения дел становится высокорентабельным – это результат в духе Принципа 80/20.

Стать стратегическим менеджером непросто, но это принесет огромную пользу и менеджеру, и потребителям, и работникам компании.

Пионеры стратегического менеджмента

Когда мне исполнилось 30, моя карьера резко затормозилась. Несмотря на четыре года корпения в Boston Consulting Group, я не получил ожидавшегося повышения. Моей реакцией на это стало еще более упорное корпение – я стал работать минимум по 10 часов 7 дней в неделю. Я махнул рукой на спорт, отрастил небольшое брюшко и забросил личную жизнь. Но старания не помогали.

В полном отчаянии я уволился прежде, чем уволили бы меня, и месяц разъезжал на своем Porsche (который вскоре после этого забрал банк) по югу Франции, совершая долгие прогулки и проводя еще больше времени за обедами и ужинами. Одновременно я искал новую работу.

Одним прекрасным летним днем я беседовал в Цюрихе с приятным швейцарцем по имени Эгон Цендер. Он основал свою фирму в 1964 г. и за 16 последующих лет превратил ее в одну из ведущих мировых хедхантинговых компаний. Он произвел на меня глубокое впечатление своим дружелюбием, безупречным костюмом и звучным голосом. Он был стратегом – его идея хедхантинга разительно отличалась от представлений американских конкурентов.

До сих пор помню, как он объяснил мне три главных различия. Во-первых, он нанимал к себе сотрудников выдающихся интеллектуальных качеств, чтобы они могли на равных общаться с самыми крутыми клиентами. До него это никому не приходило в голову, и требование или просто пожелание о наличии первоклассного университетского диплома отсутствовало. Во-вторых, он брал на работу только дружелюбных, открытых людей и выстроил систему мотивации так, чтобы на фирме развивалось взаимное доверие, лояльность и командный дух. В 1976 г. он отказался от мажоритарной доли в компании (даже по тем временам это были десятки миллионов долларов) и поровну разделил часть капитала и доли в прибылях между партнерами. Чтобы офисы лучше содействовали друг другу, вся прибыль направлялась в общий пул. Для поощрения долгосрочного сотрудничества заработная плата зависела от срока работы в компании. В-третьих, он отказался от практики расчета вознаграждения в виде доли от годового оклада нанятого сотрудника. Вместо этого он согласовывал фиксированную сумму гонорара, обеспечивая тем самым соответствие интересов своей фирмы и ее клиента.

Эгон Цендер мыслил как стратег, поскольку хотел достичь выдающихся результатов и для своих клиентов, и для своей фирмы, работая с профессионалами, затраты на которых не превышали уровня затрат конкурентов. Он придумал более совершенную бизнес-модель, которая на тот момент не имела аналогов в данной области. Выше я писал о том, что примерно то же делал Билл Бэйн в управленческом консалтинге. Он прокладывал путь совершенно иной системе работы, основанной на интенсивном сотрудничестве с единственным клиентом в каждой из отраслей с результатом в виде стратегической трансформации результатов его деятельности. Я решил, что занятие хедхантингом мне не подходит, вышел на работу в Bain и на собственном опыте убедился в том, что идея Билла прекрасно работает на практике. Система работы была поистине замечательной.

Принадлежность к категории стратегических менеджеров не говорит ровным счетом ничего о системе взглядов, стиле управления или умении работать с людьми конкретного человека. Получив образование в Гарвардской школе бизнеса, Эгон Цендер остался европейцем до мозга костей, сохраняя веру в коллегиальность, единомыслие и равноправное долгосрочное сотрудничество партнеров – в противоположность иерархической системе и максимизации прибылей фирмы для себя.

И Брюс Хендерсон, и Билл Бэйн были, напротив, стопроцентными капиталистами. Но на этом сходство между ними кончается. Брюс был интересным, но трудным в общении человеком и абсолютным индивидуалистом. Он хотел, чтобы новые интеллектуальные ценности рождались в результате самостоятельного размышления умного человека. Я никогда не встречал настолько же сильной веры в свободу и стихийность творчества у других людей. Билл представлял собой полную противоположность: он говорил людям, что им делать, и рассчитывал на точное выполнение своих инструкций. Он был намного спокойнее Брюса, и импульсивность была ему совершенно не свойственна. Он вырабатывал основные идеи, а затем следил за их корректным воплощением с помощью безупречной системы руководства и контроля, не оставлявшей возможностей для случайности.

Борьбу за первенство между Брюсом и Биллом можно рассматривать как одно из проявлений преимуществ и противоречий всей американской системы: безостановочного конфликта между либертарианской креативностью, с одной стороны, и жесткой организующей и направляющей силой – с другой. Это отдаленно напоминает разделение религии на тысячи церквей и сект, каждая из которых полагается на истинность собственного пути к «горнему граду». Это также контрасты между Силиконовой долиной и американской армией, Интернетом и ФБР, Apple и Microsoft. Но и Брюс с Биллом,

Как нигде более в мире, успех в Америке носит личностный характер, являясь плодом уникальных озарений и свободы их воплощения в жизнь через создание новых организаций или полную трансформацию существующих.

Если различия в поведении и во взглядах бывают настолько глубоки, то что же тогда общего у всех стратегических менеджеров? Каждый из них имеет собственный взгляд на происходящее в своей отрасли, радикально другое видение способа ведения дел в ней и бескомпромиссную решимость воплотить этот способ в жизнь.

Например:

Херб Келлехер придумал, как сделать авиакомпанию дешевой, приятной и высокорентабельной. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская авиакомпания.

Брюс Хендерсон считал, что «думающая фирма», куда приходят работать самые умные молодые люди, которым интересно, как устроен бизнес, может стать мировым лидером в управленческом консалтинге.

Билл Бэйн понял, что консалтинговая фирма должна формировать очень тесные и доверительные отношения с организацией клиента и в особенности с ее руководителем.

Эгон Цендер решил, что изменит состояние дел в хедхантинге, если станет брать на работу только высокоинтеллектуальных, дружелюбных и открытых людей и поощрять их взаимодействие с помощью общего пула прибылей.

Марк Цукерберг взял обычный университетский «фейсбук», в котором студенты делились своими интересами и фотографиями, и превратил его в киберпространство, на котором родился совершенно новый способ социального взаимодействия.

Эндрю Блэк и Эдуард Рэй основали Betfair и поставили на уши всю отрасль букмекерства, разрешив игрокам играть друг против друга за символическую плату.

В 1996 г. Ларри Пейдж и Сергей Брин представили себе, что они «организуют мировое информационное пространство и сделают его общедоступным» (1). Для этого их фирма Google создала намного более быстрый и простой поисковик, чем у их конкурентов – пионеров интернет-поиска, чьи имена сейчас уже никто не помнит. Сегодня Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов ежедневно. Этот пример показывает, что стратегам не надо изобретать новую область деятельности, чтобы доминировать в ней. Но если они не первые, им надо сделать то же самое, но намного лучше и совершенно иначе.

Супермаркеты южноафриканца Рэймонда Аккермана отличались от других. Он говорил, что Pick and Pay работают для покупателей, а не для поставщиков или своих хозяев. Это говорилось вовсе не для красного словца и утешения покупателей, а иногда подразумевало принятие решений, шедших вразрез с личными интересами сильных мира сего: Рэймонд продавал дешевый бензин во время ценового сговора расистского правительства с нефтяными компаниями. Но, как всегда говорил мне Рэймонд, «добрые дела хорошо окупаются». В 1970-х и 1980-х его сеть росла как на дрожжах, сохраняя при этом удивительно высокую рентабельность.
Главные характеристики стратегического менеджера Стратегические менеджеры часто ставят перед собой самые амбициозные задачи, но стратегический менеджмент можно применять к целям любого уровня. Главное, чтобы он приносил необыкновенные результаты при самых обыкновенных усилиях. Стратегических менеджеров можно найти во всех областях бизнеса и, естественно, вне его. Например, когда я учился в начальной школе в Англии, одним из моих учителей был чудак по имени У. Дж. Бэббингтон. Его инновация состояла в том, что он вел урок сидя в удобном кресле, водруженном на помост перед классом. Рядом с ним сидел ученик, который был его «правой рукой» – этот титул поочередно получал каждый. «Правая рука» и проводила почти весь урок, выбирая вопросы учеников и назначая тех, кто должен был на них отвечать. Первые и последние пять минут урока мы слушали любимые классические записи мистера Бэббингтона. Изобретенная им система делала работу простой и приятной, а для нас была прекрасным способом обучения.
И они всегда тщательно просчитывают возможность достижения большего с меньшими усилиями. Все это отнюдь не просто, и именно поэтому глубокое стратегическое мышление – редкость в деловом мире. Большинству управленцев привычнее следовать рутине: совещания с коллегами, звонки, переписка, посещение клиентов… Чтобы отказаться от всего этого и отдавать большую часть своего времени мышлению, нужна незаурядная решимость. С непривычки это может сперва казаться неудобным – как долгая пешая прогулка после нескольких лет автомобильных поездок. Но наши тела созданы для хождения, а мозг – для мышления, и поэтому при должной настойчивости и то, и другое начинает происходить без видимых усилий.

Овладение искусством мышления – лишь первый этап становления стратегического менеджера, поскольку серьезные раздумья неизбежно приводят к ощущению неопределенности, что вполне естественно: в отсутствие неопределенности можно было бы и не думать.

Мышление всегда связано с риском, оно может заставить вас совершить нечто необычное, смелое или даже опасное. Воплощать новаторскую идею – значит поставить на карту свою репутацию, время, силы и ресурсы компании при полной неопределенности результата. Но следует помнить о том, что развитие, в результате которого сформировалась современная действительность (от механизации сельского хозяйства, промышленной революции и холодильного оборудования до современной медицины, киберпространства и средств мобильной связи, радикально изменивших повседневность), стало результатом рискованных инноваций, основанных на упорных размышлениях. Любое начинание или управленческая инициатива начинаются с простой мысли, гипотезы, догадки или мнения о том, что есть возможность достичь большего с меньшими усилиями.

Для создания более совершенной бизнес-модели, понимания, что нужно для ее внедрения, и уверенного воплощения ее в жизнь стратегическому менеджеру требуется также исключительная целеустремленность. Но когда все эти элементы присутствуют, блестящая мысль окупится сторицей.

Конечно, мы ничего не знаем о многих идеях, которые казались их авторам гениальными, но не получили воплощения. Очень вероятно, что эти бизнес-модели не имели значительных отличий от существующих. Новые империи создаются революционным путем, а не в результате множества мелких усовершенствований. Точно так же и с идеями: если новаторская идея не влечет за собой возможности увеличить цены или снизить издержки компании, она потерпит неудачу. Наконец, многие прекрасные идеи проваливаются потому, что их авторам недостает целеустремленности, практических навыков, смелости или одержимости.

Малодушные и робкие не становятся стратегическими менеджерами. ВОПЛОЩАТЬ НОВАТОРСКУЮ ИДЕЮ – ЗНАЧИТ ПОСТАВИТЬ НА КАРТУ СВОЮ РЕПУТАЦИЮ, ВРЕМЯ, СИЛЫ И РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ПОЛНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. Секреты стратегического успеха

Понятно, что независимо от степени революционности идеи есть множество факторов, которые могут обречь ее на неудачу.

Но если вы догадываетесь, как реформировать отрасль, знаете, что она сможет выиграть в результате применения новаторских подходов, надо попробовать… вполне возможно, что вы на полпути к созданию следующего Google или Facebook.

Наблюдая за знакомыми стратегическими менеджерами, я пришел к пониманию некоторых свойственных им способов ведения дел, благодаря которым они добивались выдающихся успехов:

Они перестраивают организации, обеспечивая высокий уровень взаимодействия всех звеньев.

Одной из общих черт является образ действий, которому предлагают следовать группе наиболее толковых и мотивированных людей. Этот образ действий подразумевает максимальную свободу интерпретаций. В рамках соответствия ценностям лидера предоставляется широкое поле возможностей использования личных способностей и навыков для достижения результата. Одной реализации возможностей личности или одной дисциплины недостаточно. Триумфальный успех всегда достигается дисциплиной реализации возможностей всех вовлеченных личностей.

Экономический смысл: затраты ниже, а маржинальность выше (иногда и при снижении цен), чем в существующей бизнес-модели.

Иные факторы привлекательности для потребителей. BCG была первой консалтинговой фирмой, которая апеллировала в основном к интеллекту своих клиентов и в которой найм и карьера сотрудника зависели исключительно от его интеллектуальных качеств. До Билла Бэйна никто из консультантов не фокусировался на личных интересах и амбициях руководителей компаний. До Херба Келлехера никто не пытался сделать авиаперелеты приятными и для пассажиров, и для персонала авиакомпании. Марк Цукерберг был первым, кто понял, что студенты – огромный неосвоенный рынок для виртуальных социальных сетей. До Ларри Пэйджа и Сергея Брина никому не удавалось настолько же органично интегрировать рекламу и интернет-поисковик.

Часто между создателем новой фирмы, ее сотрудниками и клиентами существует сильная связь на эмоциональном уровне. Иногда основатель компании становится ее символом, олицетворяющим основные ценности, и делает для нее прекрасную (к тому же дешевую и действенную) рекламу. Вспомните, как публичность Ричарда Брэнсона помогла Virgin. Основатель – носитель смыслов. Основатель является брендом. Основатель может также являться примером для всей организации.
Как вы будете трансформировать вашу область деятельности с учетом этих советов?
Стратегический менеджер – идеальный менеджер 80/20

Парадокс стратегического менеджера состоит в том, что им легко быть (работа и жизнь текут полноводной рекой без особых усилий), но очень трудно стать . Некоторым это удается только благодаря многолетнему опыту. И все же из десяти способов стать менеджером 80/20 способ стратегического менеджера в наибольшей степени соответствует Принципу: огромное количество пользы, включая немалое удовольствие, извлекается при относительно небольших усилиях, просто благодаря замечательной изначальной идее.

Вас это привлекает? Если да, то вы сможете забраться на новые вершины и стать знаменитым преобразователем своей отрасли… или мира.

Мы рассмотрели все десять маршрутов, ведущих к становлению менеджера 80/20. Теперь пора посмотреть на то, как они складываются в общую картину.

Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20

...

Если вы хотите приобрести какое-то качество, поступайте так, будто оно уже у вас есть.

Уильям Джеймс (1)

...

Одно блестящее качество добавляет сияния другому или скрывает вопиющий недостаток.

Уильям Хэзлитт

У менеджера 80/20 могут быть любые качества из тех, о которых рассказывалось в этой книге. Он может быть любознательным, суперконнектором, воздействующим, освободителем, наставником, искателем смыслов, располагать временем, упрощать, лениться и мыслить стратегически. Но я никогда не встречал менеджера, который бы полностью воплощал все эти черты.

Люди обычно больше склонны к каким-то одним качествам по сравнению с другими. Например, у меня не очень получается с ленью и наставничеством даже после многолетних усилий в этих направлениях.

С точки зрения Принципа, наверное, будет лучше совершенствовать свои наиболее сильные стороны и не очень беспокоиться об исправлении слабых.

Десять описанных качеств надо рассматривать как разные способы стать менеджером 80/20, а не перечень требуемых личных экспертиз. Достижение управленческого совершенства всего лишь в одной из этих плоскостей полностью изменит вашу работу и карьеру.

И в то же время каждое из этих качеств важно для суперэффективного менеджмента. Освоение каждого из них может оказаться непростой задачей, но в долгосрочной перспективе вы получите пользу, несоизмеримую с усилиями, которые могут для этого потребоваться.

Резюмируем основные аспекты каждого из десяти способов Любознательность
Если не считать детей и детективов, очень немногие люди постоянно задают вопросы. Но менеджеры должны это делать.

Мир не таков, каким кажется. Все обращают внимание на усредненные данные, хотя на самом деле бизнес определяют крайние величины. За каждым средним значением скрыты несколько исключительных свойств или показателей и массы средних или негативных. Главное – выявить их.
Есть некоторые вопросы, которые полезно задавать всегда. Например:
1. Есть ли какие-то особенно прибыльные контенты или продукты? (Ответ – да.)

2. Какая замечательная идея помогла бы «выстрелить» моей карьере и бизнесу?

3. Кто и как достигает выдающихся результатов?

4. Как я могу делать нечто важное в 10–20 раз лучше?

5. Как я могу получить намного больше, затратив намного меньше?

6. Кто мой главный клиент?
7. Что сдерживает меня больше всего?
Суперконнективность

Решительные изменения в нашей жизни случаются редко. Как ни странно, они часто происходят благодаря людям с периферии нашего круга общения или даже тем, о существовании которых мы успели забыть.

В изненной лотерее мы задорого покупаем «красные билетики»: квалификацию, богатый опыт и упорный труд. Но мы можем задешево обзавестись массой «зеленых билетиков»: случайными связями с людьми, которые находятся вне нашего обычного круга общения. Каждый из этих «зеленых билетиков» способен перевести вашу жизнь на другой качественный уровень.

Саую большую пользу приносят (и извлекают для себя) люди, которые регулярно сводят между собой своих знакомых. Эти суперконнекторы естественным образом оказываются на перекрестках свежих идей и новых возможностей.

Наш мир – маленький мир, потому что суперконнекторы объединяют людей, находящихся в не связанных между собой областях. Суперконнекторов немного, но они оказывают большое влияние на развитие общества.
Стать менеджером-суперконнектором просто, а результаты этого несопоставимы с возможными усилиями.
Наставничество

Вы всегда тепло вспоминаете своих руководителей, которые научили вас чему-то. Они были наставниками.

Менеджеры-наставники всегда открыты и в отношении своих побед, и в отношении поражений.

Поддержка и руководство нужны всем. Без них нельзя работать результативно.

Многие считают наставничество большим делом. Это так с точки зрения результата, но не с точки зрения времени и сил, которые для него требуются. Несколько минут в неделю с правильно выбранным человеком, в правильно выбранное время и в правильной форме могут совершать чудеса. Вы можете полностью изменять ситуацию без серьезных усилий.

Обращайте внимание на признаки того, что вашим коллегам нужна поддержка.

Обращайте внимание на то, что делается правильно, и искренне хвалите человека.

Используйте десять способов помощи в достижении отличных результатов.

Создавайте пирамиду наставничества: настаивайте на том, чтобы каждый из ваших сотрудников был наставником для двух своих коллег.

Когда наставник нужен вам, выбирайте именно того человека, которого хотите, внимательно слушайте сказанное, просите о помощи, только когда вы действительно в ней нуждаетесь, не отнимайте слишком много времени и старайтесь быть взаимно полезны.
Наставничество особенно эффективно, если оно доставляет удовольствие.
Воздействие

Когда нас по-настоящему что-то интересует, наше подсознание постоянно занято поиском решения этой проблемы.

Визуализируйте свой успех. Если это невозможно на вашей нынешней работе, найдите более подходящую обстановку.

Достигайте успехов в своей области, используя идеи, доказавшие свою результативность в других отраслях.

Сократите количество принимаемых решений на 90 % и увеличьте время, нужное вам для обдумывания важнейших вопросов.

Отсутствие доверия пагубно сказывается на результатах, а доверительная обстановка позволяет делать больше, быстрее и с удовольствием.

Работайте только с людьми категории «А» – и как руководитель, и как подчиненный.
Максимально используйте средства компании, в которой вы работаете. Если проект сулит высокую рентабельность, добивайтесь максимальной суммы инвестиций в него. В случае больших инвестиций существенно большие риски возникают у предпринимателей, но редко когда у менеджеров.
Освобождение

В 1960 г. Дуглас Макгрегор выявил два разных типа руководства. Метод Х, основанный на командах и контроле, предполагает, что люди не будут работать без надзора или безденежной мотивации. Метод Y предполагает, что людей мотивирует любознательность, стремление к сотрудничеству и желание применить свои навыки и умения.

В любом деле, где важен творческий подход, метод Y обеспечивает 80 % результата.

В то же время большинство компаний (включая самые успешные и в самых интересных отраслях) придерживаются метода Х.

Бессмысленно пытаться применять метод Y, если фирма применяет метод Х.
Освобождение подчиненных от контроля требует волевого усилия. Быть менеджером-освободителем не означает сюсюканья. Это требует полной честности и открытости одновременно с высокой требовательностью, но окупается сторицей.
Поиск смысла

Смысл нашей жизни и работы обретается самореализацией.

Управление – творческое занятие, изобилующее возможностями для собственного творчества.

Влияние личности на бизнес может быть в сотни раз сильнее влияния заурядных людей. Прорывы обеспечиваются минимальным количеством идей, предприятий, продуктов, процессов, клиентов и индивидуальностей. В этом контексте Принцип 80/20 скорее является принципом 99/1.

Личное творчество и новаторство – исключительно редкие и ценные ресурсы. Настоящий успех основан на уникальных достижениях, составляющих ценность для многих других людей.
Смыслы также подчинены Принципу. Немногие люди, обретшие смысл в своей деятельности, являются двигателями мирового прогресса.
Время

В течение многих веков время работы и ее результаты были неразрывно связаны между собой. Сегодня эта напряженная связь отсутствует. Ценность результата не определяется количеством затраченных человеко-часов.

Опытным путем подтверждено, что наличие свободного времени повышает профессиональную состоятельность. Меньшее количество рабочего времени положительно влияет на результат. Но многие менеджеры поступают от обратного. Они продолжают работать долго, хотя их результативность падает.

С точки зрения критерия 80/20, мы могли бы работать два дня в неделю, делая за это время на 60 % больше, чем в течение обычной 5-дневной рабочей недели. Однако для творческой работы и высокопоставленного руководства и это является существенной недооценкой. Всего несколько важнейших действий или решений, принятых на протяжении недели, месяца или даже года, могут создавать 99 % ценности за 1 % времени.

Наблюдение за работой менеджеров показывает, что большинство из них просто суетятся. Им нравится , когда их прерывают или когда возникают проблемы, которые нужно срочно решать. Очень трудно не отвлекаясь работать только над важными темами, это свойственно лишь немногим управленцам.
Чтобы плыть против течения, потребуются дисциплина и нонконформизм, но такое поведение ведет к существенным улучшениям в работе и жизни.
Упрощение

Самые успешные менеджеры умеют кратко, наглядно и понятно представить самую сложную картину.

Большинство менеджеров любят сложность, поэтому упрощение противоречит их привычкам и дается непросто. Однако все станет намного легче, если признать собственную склонность к усложнению и начать преодолевать ее.

Избегайте проблем, которые нельзя упростить. Вместо этого сосредоточьтесь на нескольких важных задачах, которые можно упростить и решить результативно.

Решения не обязательно требуют понимания всех хитросплетений. Можно экспериментировать, не будучи уверенным, что это единственно правильное решение.

Главная сложность бизнеса с инновационной составляющей заключается в упрощении продукта для достижения его максимальной доступности и удобства в использовании. Добиться упрощения сложно, но это верный путь к рыночной экспансии.

Начинайте каждый день и каждую неделю с одной простой задачи.
Искусство упрощать открывает коллективу возможности решения задач, считавшихся неразрешимыми. Упрощать – значит руководить.
Лень

Лень – двигатель прогресса, но только в сочетании с умными мыслями и высокими амбициями.

Из умных, но ленивых менеджеров вырастают лучшие руководители.

Лень заставляет быть избирательным, а успех требует избирательности. Нам лучше удаются важные решения и крупные прорывы, если у нас есть время и свобода сосредоточиться на них.

Все успешные карьеры в бизнесе строятся на немногочисленных критически важных решениях.
Врожденная лень не может быть предметом восхищения. Лучшие менеджеры-лентяи годами приобретали свою лень.
Стратегия

Стратегические менеджеры придумывают совершенно новые способы ведения бизнеса в своих областях.

Они придумывают и создают более совершенную бизнес-модель и стратегию ее реализации, обладая смелостью и решимостью претворить ее в будущее.

Менеджеры, которые перестраивают свои отрасли, обычно:

представляют собой новый тип личности для данной области;

существенно увеличивают степень сотрудничества;

изобретают новую бизнес-модель, резко сокращающую затраты и увеличивающую прибыльность;

по-новому привлекают клиентов и/или
сами являются носителем бренда и образцом для своей организации.
Что общего у всех способов стать менеджером 80/20?

Сводя менеджера 80/20 к набору качеств и действий, можно упустить из виду главное, чересчур усложнив нечто очень простое и значительное. Суть менеджера 80/20 в постоянном стремлении к достижению результатов и пониманию того, что путь к ним может быть извилистым.

Быть менеджером 80/20 – значит каждый день думать о том, какой великой цели можно достичь с минимумом усилий. Для плодотворной жизни и работы требуются оба этих компонента: и простота, и амбициозность. Упорно работающие, но не видящие леса за деревьями менеджеры не достигнут крупных успехов. И то же относится к менеджерам, не имеющим высоких целей.

Если невозможно достичь хорошего результата разумными усилиями, превосходный результат не будет достигнут в яростных попытках.

Часто, чтобы достичь желаемого, бывает нужно ослабить рвение, а то и вообще взять паузу. Это не значит, что усилия должны быть перенаправлены на менее достойный результат, скорее речь может идти о том, чтобы попытаться сделать что-то другое или использовать другие подходы к достижению той же цели.

Речь не о том, что все должно происходить легко и непринужденно, но менеджеры 80/20 должны тратить свое время на то, что у них получается гораздо лучше и с меньшими усилиями , чем у любого из их коллег. Еще лучше, если это получается лучше и проще, чем у кого бы то ни было. Но на то, чтобы понять, что это, могут потребоваться годы или даже вся жизнь.

Верный способ никогда не выйти на прямой путь к успеху – упорно пытаться сделать лучше то, что не очень хорошо получается сейчас.

Вместо этого подумайте:

Что ценного – и чем больше эта ценность, тем лучше, – может получаться у меня лучше и с меньшими усилиями, чем у других? Такой образ мысли неизбежно приведет вас к применению своих уникальных знаний, силы воображения и волевых качеств. Вы должны страстно желать достижения цели и иметь пару-тройку способов сделать это быстрее, точнее и с меньшими усилиями по сравнению с остальными.

Но, кроме этого, менеджерам 80/20 известно, когда нужно ограничить свой вклад и как использовать помощь извне. Достижение цели – не сольное выступление, для этого потребуются идеи, труд, целеустремленность, а иногда и деньги других людей. Если вы возьмете на себя слишком много, вы потерпите неудачу или пожертвуете цельностью своего идеала.

Протестантское отношение к труду, характерное для Запада, может подсказать мысль о том, что Принцип похож на оправдание сладкой жизни немногочисленной элиты перед лицом каторжного труда масс. Но в этом смысле привычная этика вводит нас в заблуждение. В идеальном мире, построенном по Принципу 80/20, каждый может работать там, где он наиболее полезен, где высокие результаты достигаются быстрее и меньшими усилиями.

Огромное количество действий поглощает время, добрую волю и ресурсы бизнеса и общества в широком смысле слова: обязательное время присутствия на работе, бессмысленные совещания, раздражающий надзор, обслуживание ненужных клиентов, понуждение детей взрослыми к исполнению спорных указаний, желание выслужиться, насилие и войны.

Менеджерам – приверженцам метода Х (и их подчиненным) это представляется основой вещей. Менеджеры, исповедующие метод Y, понимают важность отказа от этого. Менеджеры-освободители по определению меньше делают сами – они освобождают и не контролируют, – все продолжает делаться без их участия и даже долгое время спустя после их смерти. ВЕРНЫЙ СПОСОБ НИКОГДА НЕ ВЫЙТИ НА ПРЯМОЙ ПУТЬ К УСПЕХУ — УПОРНО ПЫТАТЬСЯ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ТО, ЧТО НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШО ПОЛУЧАЕТСЯ СЕЙЧАС. Менеджеры 80/20 всегда будут в меньшинстве. Даже если общий уровень управленческих навыков будет расти в будущем так же, как растет сегодня по сравнению с прошлыми периодами, они будут оставаться исключением из правил независимо от принятых правил. Мир не будет полон менеджерами 80/20, поскольку это противоречило бы Принципу. Но я верю, что некоторое количество – возможно даже, некоторое количество миллионов – менеджеров 80/20 появится, чтобы изменить мир и сделать его более интересным, удобным и богатым по сравнению с тем, что мы наблюдаем сегодня.

Почему бы вам не стать одним из них?

Заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20

...

И сотворил Бог Организацию и дал ей господство над людьми.

Бытие, глава 1, стих 30А, подпункт VIII (1)

...

Есть 50 способов покинуть любовницу, но в нашем самолете есть всего шесть способов покинуть его в аварийной ситуации.

Инструктаж по правилам безопасности для пассажиров авиакомпании Southwest [16]

Менеджерам 80/20 нужна организация 80/20, точно так же, как организации 80/20 нужны менеджеры 80/20. Компании 80/20 обладают уникальными знаниями и работают с высокой прибылью, основная часть которой формируется в «звездных бизнесах», т. е. там, где они лидируют на растущем рынке. Обычно они новаторски изменяют положение дел в своих отраслях. Корпорация, демонстрирующая быстрый и устойчивый рост, является компанией 80/20, даже если ее менеджеры слыхом не слыхивали о Принципе. Если компания занимается инновациями, быстро растет, высокорентабельна и раскрепощает таланты своих менеджеров, она является фирмой 80/20, и не важно, считает ли она себя таковой.

Но, возможно, стоит взглянуть на новые типы компаний, сознательно применяющих Принцип 80/20? Как и менеджер 80/20, компания 80/20 бывает очень избирательна в своих стратегиях. Такая компания:

Тщательно подходит к определению собственной сути: сплава ее идентичности и структуры, конкурентных преимуществ (совершенство в операционной деятельности, лидерство в продукте и/или доверие клиентов), основных ресурсов, основных клиентов и причин, по которым им нравится именно эта компания, основных продуктов и процессов. А затем она постоянно работает над развитием и укреплением этой сути, делая все, чтобы эта суть проявлялась еще ярче и привлекательнее и коренным образом отличалась от предложений конкурентов.

Раскрепощает сотрудников и требует открытости и честности во взаимоотношениях коллег.

Выявляет ту небольшую долю своей клиентской базы, которая обеспечивает большую часть создаваемой стоимости.

Сосредоточивает свои силы на работе именно с этой клиентурой, 100 %-ном обеспечении их потребностей и создании для них новых высокорентабельных продуктов.

Ищет новых клиентов, способных обеспечить ей столь высокую прибыльность.

Старается сделать неприбыльных клиентов прибыльными, увеличивая отпускные цены и снижая затраты на обслуживание, и отказывается от них, если такие меры не дают результатов.

Фокусируется на нескольких видах продукции и областях деятельности, обеспечивающих большую часть создаваемой стоимости, развивает их продажи и разрабатывает дополнения к ним.

Старается упростить свои основные продукты, поскольку их большая доступность может открыть широкие возможности на новых рынках.

Создает новые простые продукты.

Превращает нерентабельные продукты в рентабельные, поднимая отпускные цены и снижая затраты или увеличивая объемы производства для увеличения денежного потока. Если это безрезультатно, она отказывается от их производства.

Отказывается от области деятельности, показывающей низкую рентабельность и не связанной с обслуживанием основных клиентов.

Нацеливает каждого сотрудника на дальнейшее углубление и развитие сущностных черт фирмы.

Формулирует стратегию в одном предложении; каждый сотрудник знает, в чем она состоит и что он должен делать для ее воплощения.
Раскрепощая своих сотрудников, компания 80/20 поддерживает их рабочий тонус:
Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей.

Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.

Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.

Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.

Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.

Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.

Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.

Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.
В то же время менеджеру 80/20 не обязательно оставаться в компании 80/20. Расширив горизонты своего видения и изобретательности, он может увидеть новые возможности роста, которые лучше реализовать вне рамок компании.
Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.

Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.

Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.

Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.

Примечания

Часть I

Глава 1

1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.
2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits , London: Michael Joseph, page 9.
Глава 2

1. Цит. по: Walter Isaacson (2011) Steve Jobs , London: Little Brown, стр. 78. «Маркетинговая философия» была написана Майком Марккула вскоре после создания фирмы Apple.

2. Ibid. В «Маркетинговой философии» «фокус» – вторая из трех составляющих. Две другие – это «эмпатия» в отношениях с покупателем и «индивидуальность», означающая впечатление о компании и ее продуктах, которое создается на основе заключенных в них сигналов.

3. Ibid., стр. 337.

4. ‘Apple’s Strategy with Final Cut Pro X’, http: macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 August 2011, retrieved 23 January 2012.

5. Isaacson, op. cit., стр. 466.

6. Isaacson, op. cit., стр. 474.

7. Продажи iPhone: ‘iPhone’, Wikipedia, retrieved 2 February 2012; прибыль от iPhone в сравнении с общими продажами сотовых телефонов: Isaacson, op. cit., стр. 474.

8. ‘Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet’, socialflow.com, 6 May 2011, http://blog.socialflow.com/post/ 5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-a-single, retrieved 28 September 2012.

9. Silicon Valley Insider, 31 March 2011, и собственный анализ автора.

10. Nielsen BookScan data, retrieved 24 March 2011.

11. Nielsen BookScan data, retrieved 17 October 2012.

12. Данные из Census of 21 April 1991, http://www.citypopulation.de.

13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason and Duncan J. Watts (2011) ‘Who Says What to Whom on Twitter’, Yahoo! Research, http://research.yahoo.com/node/3386, retrieved 28 September 2012.

14. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein and Mark W. Spitznagel (2009) ‘The Six Mistakes Executives Make in Risk Management’, Harvard Business Review , October, стр. 79.

15. ‘The Wealth Gap – Inequality in Numbers’, 17 January 2012, http://www.bbc.co.uk/news/business-1654898, стр. 1–2.
16. Niall Ferguson (2011) Civilization: The West and the Rest , London: Allen Lane, стр. 235.
17.  New York Times , 21 June 1999. Исследователи: Bernado Huberman и Lada Adamic.

18. ‘Chaos Theory Explodes Hollywood Hype’, Independent on Sunday (London), 30 March 1997.

19. Bill Bryson (2010) At Home: A Short History of Private Life , London: Doubleday, стр. 41–42. Остальные пять растений: маниока, сорго, просо, рожь и овес.

20. David Baldacci (2010) Deliver Us From Evil , New York: Hachette, стр. 416.

21. Chris Anderson (2006) The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More , New York: Random House.

22. Anita Elberse (2008) ‘Should You Invest in the Long Tail?’, Harvard Business Review , July-August, стр. 88–96. Цитата на стр. 92.

23. Ibid., page 92.

24. Interview with Eric Schmidt for McKinsey Quarterly, September 2008.
25. Richard Koch (2004) Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More , London: Nicholas Brealey, стр. 13.
Часть II

Способ № 1: пытливый менеджер 1. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (2008) ‘Competing on Resources’, Harvard Business Review , July-August, стр. 140–150.

Способ № 2: менеджер-суперконнектор

1. Mark S. Granovetter (1973) ‘The Strength of Weak Ties’, American Journal of Sociology 78 (6) (May), стр. 1360–1380.

2. Цит. по: Isaacson, op. cit., стр. 431.

3. Granovetter, op. cit.

4. Ibid.

5. Jeffrey Travers and Stanley Milgram (1969) ‘An Experimental Study of the Small World Problem’, Society 39 (2), стр. 61—6.

6. Quoted in Stanley Milgram, ‘The Small World Problem’, Psychology Today issue 1, 1967, стр. 61–67.
7. Я был соавтором книги на эту тему, см. Richard Koch and Greg Lockwood (2010) Superconnect , London: Little, Brown; New York: W. W. Norton & Company.
Способ № 3: менеджер-наставник

1. Jack Canfield with Janet Switzer (2005) The Success Principles: How to Get From Where You Are to Where You Want to Be , New York: HarperCollins.

2. Большое спасибо Мэттью Келли за эту историю.
3. Canfield, op. cit.
Способ № 4: воздействующий менеджер

1. Ap Dijksterhuis and Loren F. Nordren (2006) ‘A Theory of Unconscious Thought’, Perspectives on Psychological Science 1 (2), стр. 95—109.
2. Isaacson, op. cit., page 100.
Способ № 5: менеджер-освободитель

1. Personal Interview, 29 March 2011.
2. Бенджамин Франклин, Предисловие к «Альманаху бедного Ричарда», цит. по: (1986) The Way to Wealth, Bedford, MA: Applewood Books, стр. 17.
Способ № 6: менеджер в поисках смысла

1. Joseph Conrad (1902, 2007) Heart of Darkness , London: Penguin.

2. Victor E. Frankel (1959, 2006) Man’s Search for Meaning , Boston: Beacon Press.

3. http://www.brainyquote.com/quotes/quotes/b/bertrandru378106.html.

4. Charles Taylor (1989) Sources of the Self: The Making of the Modern Identity , Cambridge: Cambridge University Press, стр. 375.

5. William H. Whyte (1956) The Organization Man , New York: Simon and Schuster.

6. По заключению Уайта, «менеджер должен бороться с Организацией не из упрямства или эгоизма… Борьба должна присутствовать обязательно, потому что от него постоянно и настоятельно требуют отказа от нее… спокойствие, которое предлагает Организация, обусловлено именно этим отказом, даже несмотря на то, что это предложение делается из благосклонности. Такова суть проблемы». Ibid., page 372.

7. Peter F. Drucker (1995) Managing in a Time of Great Change , London: Butterworth-Heinemann. Цитата из эссе ‘A Century of Social Transformation’, глава 21 этой книги.

8. Andrew S. Grove (1998) Only the Paranoid Survive , London: Profile Books.

9. Richard K. Lochridge (1981) ‘Specialization’, in Carl W. Stern and George Stalk Jr. (eds) (1998) Perspectives on Strategy from the Boston Consulting Group , New York: John Wiley.
10. Среднее значение внутренней нормы рентабельности по инвестированным средствам составило 113 % (проспекты Bain Capital и личный опыт автора книги).
Способ № 7: Менеджер с неограниченнымвременем

1. Marshall McLuhan (1964, 1993) Understanding Media: The Extensions of Man , London: Routledge.

2. Manuel Castells (1996) The Rise of the Network Society (Volume 1 of The Information Age: Economy, Society and Culture ), Massachusetts: Blackwell, стр. 467 (примечание 78).

3. Цит. по: James B. Stewart (2005) DisneyWar: The Battle for the Magic Kingdom , New York: Simon and Schuster.

4. Франклин, op. cit., pages 11, 12, and 16.

5. Ibid., page 17.

6. Stewart, op. cit.

7. Graham Robb (2007) The Discovery of France , New York: W. W. Norton.

8. Jeremy Rifkin (1995, 2004) The End of Work: The Decline of the Global Labor Force and the Dawn of the Post-Market Era , New York: Putnam.

9. Ibid., стр. 304—7. Например, в 1960 г. в США управленцы, технические специалисты и независимые профессионалы составляли 22,9 % от общего числа занятых, а к 1990 г. эта доля выросла до 29,7 %. В Великобритании этот рост проявился еще сильнее: с 11,4 % в 1961 г. до 32,8 % в 1990 г. Такая же, но менее выраженная тенденция наблюдалась в Японии: с 6,8 % в 1955 г. до 14,9 % в 1990 г.

10. http://www.bbc.co.uk/news/magazine-17155304, retrieved 22 March 2012.

11. Henry Mintzberg (1973) The Nature of Managerial Work , New York: Harper and Row.

12. Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter (2009) ‘Making Time Off Predictable and Required’, Harvard Business Review, October, стр. 102—9.

13. Elliott Jaques (1961) Equitable Payment: A General Theory of Work, Differential Payment, and Individual Progress , London: Heinemann.
14. C. Northcote Parkinson (1958, 1981) The Law , Harmondsworth: Penguin.
Способ № 8: упрощающий менеджер

1. Isaacson, op. cit., page 126.

2. David Brooks (2011) The Social Animal, New York: Random House, стр. 338.

3. Quoted in Ken Favaro, Per Ola Karlsson and Gary L. Neilson (2011) ‘The Four Types of CEOs’, strategy+business , 63, стр. 45.

4. Исследование проф. Claudio Del Percio из университета Sapienza University, Рим. Цит. по: Brooks, op. cit., стр. 130.

5. M. Scott Peck (1981, 1990) The Road Less Travelled: A New Psychology of Love, Traditional Values and Spiritual Growth , London: Arrow Books.

6. Оскар Уайльд «Как важно быть серьезным», акт 1.

7. Isaacson, op. cit., page 101.

8. Ibid., page 80.

9. Ibid., page 73.

10. Ibid., page 95.

11. Ibid., page 97.

12. Ibid., page 99.

13. Ibid., page 491.

14. Ibid., page 123.
15. Warren Buffett (2010) ‘Letter to Shareholders’, in Annual Report of Berkshire Hathaway Inc.
Способ № 9: ленивый менеджер

1. John Ruskin (1851, 1903) The Works of John Ruskin , edited by E. T. Cook and Alexander Wedderburn, volume 12, Pre-Raphaelitism, London: George Allen.

2. Интервью газете Guardian , 31 March 1987.

3. Цит. по: Liz Roman Gallese (1989) ‘Counsellor to the King’, New York Times , 24 September 1989.

4. Бертран Рассел ‘In Praise of Idleness’, http://grammar.about.com/od/classicessays/a/praiseidleness.htm, retrieved 10 October 2012.

5. Эрих фон Манштейн Verlorene Seige , translated into English as Lost Victories (1958, 2004), edited by Anthony G. Powell, St. Paul, MN: Zenith., в русском переводе «Утерянные победы».

6. Бертран Рассел, op. cit.

7. Christopher Morley (1920) ‘On Laziness’, http://grammar.about.com/od/classicessays/a/onlazinessessay.htm, retrieved 10 October 2012.
8. Цит. по: Richard Koch (2005) The Breakthrough Principle of 16X , Dallas: Pritchett, стр. 17.
Способ № 10: стратегический менеджер 1. Миссия Google: Google mission statement – from Google Corporate Information, www.google.com/about/company, retrieved 19 October 2012.

Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20 1. http://thinkexist.com/quotation/if_you_want_a_quality_act_as_if_you_already_had/226772.html.

В заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20 1. Townsend, op. cit., page 7.

Об авторе

Ричард Кох – автор бестселлера Принцип 80/20, изданного тиражом более 1 млн экземпляров на 31 языке. Кроме того, он успешный предприниматель и инвестор, участвовавший в компаниях Filofax, Plymouth Gin, Belgo и Betfair. Ранее он был партнером в фирме Bain & Company и сооснователем фирмы LEK Consulting. Англичанин по происхождению, Ричард Кох живет в Португалии.

Эту книгу хорошо дополняет:

...

Важнейшие вещи не должны находиться во власти вещей неважных.

Иоганн Вольфганг фон Гёте

Начни с главного! 1 удивительно простой закон феноменального успеха

ОТРЫВОК: Все одинаково важно Равенство – достойная цель, когда речь идет о правосудии или правах человека. Но в обычном мире результаты никогда не бывают равны. Независимо от полученных оценок два ученика никогда не бывают полностью равны один другому. Независимо от стараний судей результаты конкурсов необъективны. Независимо от уровня способностей все талантливые люди различны между собой. Нет сомнений, что все люди заслуживают одинаково справедливого отношения, но далеко не все вещи одинаково важны, когда нашей целью является успех.

Равнозначность – обман.

Все великие решения принимаются в понимании этого.

Как же быть? Если в течение дня нужно сделать массу разных дел, как определить те, что делать в первую очередь? В детстве мы делали то, что нужно, когда было пора. Пора в школу, пора делать уроки, пора делать работу по дому, мыться, идти спать . Становясь взрослее, мы получаем некоторую свободу выбора. Можешь играть, сколько хочешь, но уроки должны быть сделаны до ужина. Став взрослыми, мы получили полную свободу поступать по своему усмотрению. И поскольку выбор определяет нашу жизнь, важнейшим становится вопрос, как сделать правильный выбор в той или иной ситуации.

Положение осложняется тем, что с возрастом накапливается все больше и больше дел, которые, как нам кажется, «так или иначе должны делаться». Мы перегружены, перенапряжены и слишком многое оставляем за собой. Наше коллективное состояние вполне соответствует определению «замот».

И начинается ожесточенная борьба за выбор решения. Если нам не вполне ясно, как это делать, мы просто реагируем на обстоятельства и полагаемся на знакомый и удобный образ действий. В итоге мы можем совершать непреднамеренные действия, которые мешают нашему успеху. Мы загнанно мечемся, как персонажи второсортного фильма ужасов, и пытаемся карабкаться в окно, вместо того чтобы спокойно зайти в широко открытую дверь. Вместо одного верного решения принимается куча любых других, и вместо продвижения вперед мы попадаем в ловушку.

Когда все представляется важным и срочным, кажется, что все одинаково важно. Мы становимся деятельными и очень занятыми, но от этого успех не становится ближе. Деятельность далеко не всегда приводит к результатам, а деловитость может не иметь никакого отношения к серьезным делам.

Как сказал Генри Дэвид Торо, «быть занятым недостаточно: таковыми бывают и муравьи, – вопрос в том, чем ты занят?». Справиться с сотней бесполезных дел – не то же самое, что сделать одно важное. Не все одинаково важно, и успех не обязательно приходит к тем, кто сделал больше по сравнению с остальными. Но в повседневной жизни большинство людей считают ровно наоборот.

Много дела из ничего

Составление перечней дел – устойчивый штамп в области знаний об управлении временем и достижении успеха. Наши собственные хотелки и пожелания окружающих сыплются со всех сторон, и мы судорожно пытаемся уместить их на клочке бумаги в момент передышки или же методично вписываем их в специально разлинованный для этого блокнот. В ежедневниках и органайзерах предусматривается немало места для записи задач на день, неделю и месяц. Мобильные приложения для этих целей плодятся и размножаются, а в компьютерных программах их зашивают прямо в меню. Кажется, что со всех сторон нам советуют составлять перечни, но, несмотря на очевидную пользу, в них таится опасность.

Перечни дел служат накопителем информации о благих намерениях, но при этом они начинают терроризировать своих авторов банальными мелочами, которые следует делать только потому, что они попали в список. И в этой связи в отношении этих перечней большинство людей испытывает смешанное чувство любви и ненависти. Они могут начать расставлять нам приоритеты точно так же, как это делает электронная почта. Большинство почтовых ящиков под завязку набиты корреспонденцией, в которой содержатся якобы важные и неотложные вопросы. Заниматься каждым из этих дел по мере их поступления – все равно что кидаться смазывать все колеса при появлении малейшего скрипа. Но, как верно заметил премьер-министр Австралии Боб Хок, «самые важные вещи не всегда кричат о себе».

Успешные люди действуют иначе. У них наметан глаз на самое важное. Они выжидают ровно столько, сколько необходимо, чтобы определить приоритеты, а затем строят свою работу в соответствии с ними. По сравнению с остальными они могут откладывать вещи на потом или, наоборот, заниматься тем, что у других отложено в долгий ящик. Эти различия определяются не намерениями, а очередностью. Деятельность успешных людей всегда определяется ясным пониманием приоритетов.

В своем первозданном виде, т. е. в виде простого списка, перечень дел может легко вводить в заблуждение: это не более чем то, что вам кажется необходимым, при этом на первом месте в списке находится то, о чем вы подумали сначала. Такие списки в принципе не ориентированы на достижение успеха. Перечень дел – не более чем перечень повседневных занятий, каждое из которых занимает какое-то место в вашей жизни и в отдельно взятом ее дне, но не является основанием для следующего, чтобы они выстраивались в цепочку, последовательно ведущую к жизненному успеху. Долгие часы, потраченные на выполнение дел, занесенных в список, обычно заканчиваются полной мусорной корзиной и чистым столом, но не приносят удачи и не имеют ничего общего с успехом. Вместо перечня дел вам нужен перечень успехов – специальный список, в который включаются выдающиеся результаты.

Перечни дел обычно бывают длинными, а перечни успехов отличает краткость. Первые тащат вас в разные стороны, вторые указывают нужное направление. Первый похож на беспорядочный каталог, второй – на четкую директиву. Если перечень дел не нацелен на успех, он и не поможет вам в этом. Если в нем есть все, то вы и будете заниматься всем подряд, кроме того, что вам действительно нужно.

Итак, как же успешный человек превращает перечень дел в перечень достижений? Как определить, что самое важное из той массы дел, которыми вы могли бы заниматься каждую минуту каждого своего дня?

Возьмите себе в проводники Джурана.

Джуран взламывает код

В конце 1930-х группа менеджеров General Motors обнаружила любопытное явление, что позволило совершить удивительный прорыв. Одно из устройств для считывания данных с перфокарт (примерный аналог устройств ввода в современных компьютерах) стало выдавать бессмысленный набор знаков. Разбираясь с неисправностью, они натолкнулись на способ машинного шифрования. В то время это было очень важно. С момента появления печально известных немецких шифровальных машин Enigma в годы Первой мировой и шифрование, и расшифровка сообщений стали приоритетной проблемой национальной безопасности и еще более горячей темой интереса широкой публики. Менеджеры GM считали, что случайно открытая ими система кодировки не поддается взлому. Но один человек, внешний консультант из фирмы Western Electric, был с этим не вполне согласен. Он взял задачу на расшифровку домой, проработал до трех часов утра и взломал код. Его звали Джозеф М. Джуран.

Впоследствии Джуран вспоминал об этом случае как о начале пути к раскрытию еще более важного шифра, которое стало одним из его наиболее значительных вкладов в науку и бизнес. Под впечатлением его удачи с расшифровкой один из руководителей GM предложил ему заняться исследованием системы вознаграждения руководства, разработанной на основе принципа, сформулированного малоизвестным итальянским экономистом Вильфредо Парето. В XIX веке Парето создал математическую модель доходов населения Италии, которая демонстрировала, что 80 % земли находится в собственности 20 % итальянцев. Благосостояние было распределено неравномерно. На самом деле, по Парето, оно концентрировалось вполне предсказуемым образом. Джуран был одним из первопроходцев в деле управления качеством и заметил, что основная масса брака вызывается незначительным количеством ошибок. Он подозревал, что это несоответствие подтверждается не только на его собственном опыте, но является результатом действия некоего общего закона, и Парето наблюдал нечто намного более значительное, чем могло ему представляться.

При написании своего основополагающего труда «Справочник по контролю качества» Джуран хотел как-то назвать свою идею о том, что «значительных факторов немного, а тривиальных – множество». Одна из многочисленных иллюстраций книги была озаглавлена «Принцип неравного распределения Парето…». На его месте многие назвали бы это Правилом Джурана, но он назвал его Принципом Парето.

Оказывается, что присутствие Принципа Парето настолько же очевидно, как присутствие закона всемирного тяготения, и тем не менее большинство людей тяготеют к тому, чтобы не обращать на него внимания. Это не просто теория – это доказанное и предсказуемое естественное свойство и одна из величайших известных истин в области производительности труда. Наряду со многими другими существующими определениями Ричард Кох в своей книге «Принцип 80/20» приводит такое: «Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения». Иначе говоря, в том, что касается успеха, одинаково важно далеко не все. Небольшая доля причин вызывает львиную долю последствий. Почти все результаты обеспечиваются избранной частью усилий.

Парето однозначно указывает: максимум того, чего вы хотите, будет являться результатом минимума того, что вы делаете. В противоположность представлениям большинства выдающиеся результаты являются плодами несоразмерно малого количества усилий.

Не привязывайтесь к цифрам. Правило Парето – неравенство, и хотя чаще всего, говоря о нем, приводят соотношение 80/20, эти соотношения могут выражаться очень разными цифрами. В некоторых обстоятельствах это легко может оказаться соотношением 90/20 – т. е. 90 % успеха определяют 20 % усилий. С равным успехом это может быть и соотношение 70/10 или 65/5. Важно понимать, что все они подтверждают один и тот же принцип. Великолепная мысль Джурана состояла в том, что не все одинаково важно: некоторые вещи важнее остальных, и очень намного. Перечень дел может превратиться в перечень достижений, если применить к нему Принцип Парето.

Принцип 80/20 – одно из важнейших правил, которыми я руководствовался для достижения успеха на протяжении всей своей карьеры.

Он описывает явление, которое я, подобно Джурану, постоянно наблюдал в своей жизни. Всего несколько идей определили большинство моих достижений. Лишь немногие из моих клиентов были намного более ценными по сравнению с остальными, я добился успеха в своем деле с участием небольшого количества людей, и большую часть денег я зарабатываю на немногочисленных инвестициях. Идея неравномерного распределения проявлялась во всем, на что я обращал свое внимание. Чем больше она была заметна, тем большим было мое внимание, и по мере роста внимания ее проявления становились еще очевиднее. В конце концов я перестал считать это простым стечением обстоятельств и принял в качестве правила успеха как такового, не только для себя, но и в работе с другими людьми. И это принесло выдающиеся результаты.

Экстремальный Парето

Парето подтверждает все, о чем я вам рассказываю, но есть одна проблема. Он не заходит достаточно далеко, а я хочу, чтобы вы пошли дальше. Я хочу, чтобы вы привели Принцип Парето к экстремуму. Я хочу, чтобы вы сначала определили 20 % и сосредоточились на них, а затем я хочу, чтобы вы сосредоточились еще больше и выявили важнейшее в самом важном . Вам надо закончить начатое Парето. Для достижения успеха надо следовать Принципу 80/20, но вы не обязаны на этом останавливаться.

Идите дальше. Вы можете выделить 20 % из 20 % и продолжать в том же ключе, пока не получите единственную, самую важную вещь! Не важно, что это за задача, миссия или цель. Не важен масштаб. Начинайте с перечня любой длины, но с установкой на то, что вы должны расчистить себе путь к немногим важным вещам и не останавливаться, пока не достигнете ЕДИНСТВЕННОЙ важнейшей из них. ЕДИНСТВЕННОЙ жизненно важной. ОДНОЙ вещи.

В 2001 г. я проводил совещание руководства нашей фирмы. Мы росли очень быстро, но ключевые игроки нашей отрасли не принимали нас всерьез. Я поставил группе задачу придумать 100 способов изменить эту ситуацию. Составление списка заняло целый день. На следующее утро мы сократили список до 10 позиций, а из них выбрали самую главную. Она заключалась в том, что я напишу книгу о том, как стать лучшим в отрасли. И это помогло. Спустя 8 лет эта книга не только стала национальным бестселлером, но и трансформировалась в целую серию общим тиражом более миллиона экземпляров. В нашей отрасли работает более миллиона человек, и нам удалось навсегда изменить свой имидж с помощью одной-единственной вещи.

А теперь сделаем паузу и посчитаем еще раз. Одна идея из сотни. Это Принцип Парето в его экстремальном виде. Это значит мыслить масштабно, но очень узконаправленно. Это значит крайне плодотворно применить в бизнесе идею ОДНОЙ вещи.

Но это применимо не только в бизнесе. Когда мне стукнуло 40, я стал брать уроки игры на гитаре и очень скоро понял, что смогу уделять занятиям не более 20 минут в день. Это было совсем немного, и я знал, что мне нужно сузить программу обучения. Я попросил совета у своего друга Эрика Джонсона (одного из величайших гитаристов всех времен) [17] который сказал, что если заниматься чем-то одним, это должны быть гаммы. Я последовал его совету и разучил минорную блюзовую гамму. Оказалось, что, освоив эту гамму, я могу повторить многие соло великих классиков рок-гитары – от Эрика Клаптона [18] до Билли Гиббонса [19] , а может, и самого Эрика Джонсона. Эта гамма стала для меня ОДНОЙ вещью в области гитары и открыла передо мной двери в мир рок-н-ролла.

Если присмотреться, то можно обнаружить несоответствие результата затраченным усилиям повсеместно. А применение этого принципа позволит вам достигать успеха в любом важном деле. Всегда будут несколько важнейших по сравнению с остальными вещей, а среди них одна – самой главной. Сжиться с этой мыслью – все равно что получить в свои руки волшебный компас. Когда вы понимаете, что запутались и сбились с пути, вы можете обратиться к ней, чтобы вспомнить о том, что следует определить важнейшее.

ГЛАВНЫЕ ИДЕИ

Сосредоточивайтесь. Не старайтесь чем-то заняться, старайтесь быть результативным. Пусть ваше расписание определяют важнейшие дела.

Идите до конца. Поняв, что действительно важно, продолжайте спрашивать себя, что из этого является важнейшим, пока не придете к одной-единственной вещи. Она должна занять первую строчку в перечне ваших достижений.

Отказывайтесь. Смысл ваших «позже» или «никогда» должен состоять в том, что вы не будете заниматься ничем другим, пока не завершите свою самую важную работу.

Не увлекайтесь «вычеркиванием». Считая, что не все вещи одинаково важны, следует поступать соответствующим образом. Не надо попадаться на удочку мнения о том, что нужно сделать все и успех в том, что из списка вычеркнуты все дела до единого. В игре в «вычеркивания» победителей не бывает. Истина в том, что дела неравнозначны с точки зрения их влияния на успех и заниматься нужно только тем, что наиболее важно.
Иногда это первое, что вы начинаете делать. Иногда это ваше единственное дело. В любом случае самое важное – заниматься самым важным.
Примечания

1

Ричард Кох. Принцип 80/20. – М.: Эксмо, 2012

2

На русском языке вышли следующие книги Ричарда Коха: «Принцип 80/20» и «Жить по Принципу 80/20». Планируется к переводу и выпуску книга «Individual 80/20». На основе книг Коха был разработан недатированный «Ежедневник 80/20» (М.: Эксмо, 2014).

3

«Сломай систему!». – Прим. пер.

4

Министр обороны США в администрации Буша-младшего (2001–2006). – Прим. пер.

5

Австриец, в течение 24 лет державший в подвале своего дома собственную дочь в качестве сексуальной рабыни. – Прим. пер

6

Правая часть графика экспоненциальной функции, описывающего динамику популярности товара. – Прим. пер.

7

Фирма, исследующая продажи музыкальных записей. – Прим. пер.

8

Разновидность водной бородавчатой змеи, водится в ЮВА. – Прим. пер.

9

BCG и Bain наряду с McKinsey&Co – крупнейшие и самые известные организации в области управленческого консультирования. – Прим. пер.

10

То есть клиент выделял некую сумму в своем годовом бюджете целевым назначением на оплату работ именно этого консультанта без обозначения конкретного содержания работы, а консультант «осваивал» эту сумму. Такая практика возможна при наличии средств на консультантов и высоком уровне доверия к будущим результатам их работы со стороны заказчика. Как правило, применяется большими международными компаниями и правительственными организациями. – Прим. пер.

11

Издана «Эксмо» в 2009 г. – Прим. пер.

12

Американская писательница, автор серии детективов, действие которых происходит в Венеции. – Прим. пер.

13

Реалити-шоу «Кандидат». Суть: 16 деловых людей, действуя в команде, выполняют бизнес-задания, по результатам которых каждую неделю один выбывает. Победитель получает должность руководителя одной из компаний Trump Organization и шестизначную зарплату.

14

На эту тему прочтите также крайне полезную книгу «Начни с главного! 1 удивительно простой закон феноменального успеха» Г. Келлера (М.: Эксмо, 2014). (Совет редактора.)

15

Что видишь, то и получишь. – Прим. пер.

16

Намек на хит Пола Саймона «50 Ways to Leave Your Lover». – Прим. пер.

17

Известный американский гитарист из Остина, штат Техас. – Прим. пер.

18

Всемирно известный английский блюз-гитарист. – Прим. пер.

19

Гитарист группы «ZZ Top» из Хьюстона, штат Техас. – Прим. пер.

Content

Ричард Кох
Менеджер 80/20: главный принцип высокоэффективных людей

Предисловие

Предисловие автора

Часть 1. Вы перегружены?

1: А не хотели бы вы сделать проще свою жизнь и работу?

2: Секретное оружие

Часть 2. Ответ: 10 способов стать менеджером 80/20

А теперь поговорим о практических вещах

Способ № 1: Пытливый менеджер

Способ № 2: Менеджер-суперконнектор

Способ № 3: Менеджер-наставник

Способ № 4: Воздействующий менеджер

Способ № 5: Менеджер-освободитель

Способ № 6: Менеджер в поисках смысла

Способ № 7: Менеджер с неограниченным временем

Способ № 8: Упрощающий менеджер

Способ № 9: ленивый менеджер

Способ № 10: стратегический менеджер

Краткие выводы: все о менеджменте по принципу 80/20

Заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20

Примечания

Об авторе

Эту книгу хорошо дополняет: