Дмитрий Коткин

Жесткие переговоры

www.napisanoperom.ru

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателя.

© Д. Коткин, 2015

© ООО «Написано пером», 2015

Вместо предисловия, или как назвать книгу

Я назвал яхту «Победа». Вот славное имя для славного корабля!

Вот имя, которое не стыдно пронести по всем океанам!

Я заказал медные литые буквы, и сам укрепил их на срезе кормы.

Начищенные до блеска, они огнем горели.

За полмили можно было прочесть: «Победа»

А. С. Некрасов. «Приключения капитана Врунгеля»

Я долго размышлял, как назвать эту книгу. В голову приходила тысяча различных идей, но ни одно из названий не отражало сути, которую хотелось бы донести до читателя. Промаявшись безрезультатно несколько дней, я решил обратиться к своему старому знакомому, которого по многим причинам считал опытным экспертом в проведении переговоров любого уровня…

Мы сидели с Сигизмундом (имя, несколько режущее слух российскому человеку, но такова была воля его родителей, и здесь ничего не поделаешь) в небольшом ресторанчике на Фонтанке, и я, немного сбивчиво, пытался донести до своего друга ключевую идею моей книги.

Сигизмунда, с которым нас связывала бурная студенческая жизнь, я считал настоящим экспертом в области ведения переговоров по многим причинам.

За свою жизнь он прошел путь от разнорабочего на буровой вышке до крупного чиновника в городском правительстве. В лихие девяностые, покинув, с 3-го курса свой третий институт (как всегда, прекрасно учась, друг вновь понял, что и очередная выбранная профессия не представляет для него никакого практического интереса), Сигизмунд решил «не маяться дурью», а наверстать упущенное в институте время: в кратчайшие сроки обеспечить себя квартирой, машиной и небольшой дачей. Что еще человеку для счастья надо? Тем более что никакой диплом о высшем образовании этого «счастья» в нашей стране не гарантирует. Зачем время терять?

Не мудрствуя лукаво, Сигизмунд активно включился в… контрабанду спиртом. Что в 90-е годы было очень доходным, хотя и криминальным, с точки зрения закона, бизнесом. К слову сказать, сопровождение залитого под завязку спиртовоза из южных республик в Санкт-Петербург приносило рядовому сопровождающему до 10 000 условных единиц одномоментно. Другое дело, что не каждая машина добиралась до пункта назначения, очень часто конкурирующие бандитские группировки перехватывали ее по дороге, и в большинстве случаев для экипажа спиртовоза история заканчивалась весьма плачевно. Благоразумный Сигизмунд не занимался переправкой спирта, он занимался его сбытом в большом городе. Обладая быстрым умом, хорошими организаторскими способностями, удачу тоже не будем списывать со счетов, он за год воплотил в жизнь все свои мечты. После чего так же скоро. расстался с ними, так как однажды в его новенький гараж, где стояли новая ВАЗ-2111 и пара бочек еще не разбавленного спирта, ворвались незваные гости с неброскими надписями «ОБЭП» на униформе, и Сигизмунд встал перед гамлетовским выбором: быть или не быть? Уехать из города в далекие сибирские края и сохранить имущество? Или – отдать все, что было нажито непосильным трудом, чутким и понимающим следователям и. остаться на свободе. Он выбрал второе, и с тех пор в его сознание пришло глобальное понимание, что, если хочешь жить спокойно и обеспеченно, то надо быть на стороне государства, а еще лучше – быть государством. И. Сигизмунд решил стать чиновником!

За 10 лет он сумел добраться до больших постов в городской администрации, параллельно имея ряд бизнесов, благоразумно записанных на всех членов его семьи, включая попугайчика Кешу и бабушку-блокадницу 102 лет, которая, по документам, владела сетью биотуалетов по всему городу. Так что про переговоры Сигизмунд знал все. Все, что надо знать в родном государстве.

…Сигизмунд лениво вертел в руках позолоченную кофейную ложечку.

Не понимаю твоих трудностей. Как назвать книгу про переговоры? Чего хочет обычный человек? Получить все быстро и с минимальными усилиями. Ну, вот и назови «Как выиграть переговоры за три минуты». Или за 45 секунд. Или, еще круче, «Как выиграть переговоры, не приходя на них».

А это возможно? – удивился я.

О-о-о! – Сигизмунд многозначительно закатил глаза. – Это высший пилотаж, самые правильные переговоры – это те, которые ты ведешь чужими руками. Обыватель вряд ли поймет такую книгу, но покупать будет, хотя, по-моему, такая книга уже есть. Или, другой вариант! Люди падки на все магическое и таинственное. Давай назовем книгу так: «Древние переговорные техники погибшей А тлантиды»… Ого-го-го! Такого точно еще никто не придумал, причем писать можно, что угодно, но обязательно в виде практических рекомендаций: «… Перед важной встречей пожуй пучок сухих морских водорослей, сконцентрировавшись на образе своего оппонента и представляя, как он безоговорочно соглашается на все твои предложения.». А в случае чего, если рекомендации не помогут, всегда можно сослаться, что, мол, не доросли мы еще до мудрости атлантов, водоросли нужно было с детства жевать. Придумаешь маркетинговую историю, как ты нашел древний свиток в пасти мумии крокодила, где-нибудь под. Рязанью.

Сигизмунд плотоядно усмехнулся.

Почему под Рязанью, – поперхнулся я, – это же как-то далековато от родины атлантов, они же то ли в Атлантическом океане, то ли в Средиземном море затонули.

Во-во, точные координаты никому не известны, зато ты честно сможешь сказать, что переговорные технологии апробированы на русской земле, подстрахуешься от заявлений недоброжелателей, которые будут утверждать, что западные приемы в России не работают.

А вот еще название, – не на шутку разошелся Сигизмунд, – «Как перебороть жесткого переговорщика в жестких переговорах с помощью жестких технологий. Жесткая книга для жестких людей». Книгу печатаешь на картоне. И твое творение никогда не постигнет участь шедевров Дарьи Донцовой, когда в доме заканчивается туалетная бумага. Тоже плюс.

Ну, а если серьезно?

А если серьезно, у тебя есть же цель, зачем-то ты что-то пишешь, ну и сформулируй ее в названии.

Я несколько замялся:

Понимаешь, Сигизмунд, мне немного тревожно, от того, что современный человек очень «поверхностно» живет. Это результат экономики потребления, которая активно формирует наше поведения, жизненные принципы, отношения с другими. Мы поверхностно любим, поверхностно читаем, поверхностно общаемся, а мне интересно заглянуть вглубь всем не всем, но кому-то знакомых, казалось бы, процессов. Хочется рассказать деловым и занятым людям про детали ведения бизнес переговоров. Детали, которые определяют успех переговоров и которые все задействованные стороны, казалось бы, видят, но на которые почему-то всерьез не обращают внимания. В итоге вчера переговоры были успешными, принесли желанный результат, а вот сегодня постигла неудача… Бывает, дело житейское, завтра наверстаем – такая реакция сплошь и рядом. Я же хочу донести до заинтересованных людей понимание того, что нужно делать, чтобы вести переговоры было интересно и легко. И обязательно – результативно!

Сигизмунд пренебрежительно махнул рукой:

Здесь все просто. Чтобы договориться о желаемом, нужно иметь что-то ценное, что есть у тебя, но нет у другого, кому очень бы хотелось это заиметь. А дальше просто: продаешь эту ценность и получаешь за нее то, что хочешь ты.

Подожди, – попросил я паузу, так как мысль показалась мне несколько путаной, – а если у меня нет такого ресурса, такой ценности, если я изначально слабее, – что тогда?

Тогда все сложно, тогда нужно просчитывать возможные варианты развития разговора, нужно искать рычаги давления на оппонента, нужно уметь быстро думать и видеть мельчайшие детали в поведении другого. Короче, нужно быть хорошим переговорщиком, а для этого нужно иметь талант и большой практический опыт. Ну, и умение извлекать из этого опыта уроки. Кстати, может быть, твоя книга подскажет, как видеть главное в переговорах и как максимально эффективно использовать имеющиеся у переговорщика возможности, ресурсы, таланты. Часто очень немногочисленные.

И сложно, и просто, – я задумчиво посмотрел за окно, где по свинцовым, октябрьским водам канала проплывал невесть откуда взявшийся в это время года яркий, как канарейка, прогулочный теплоходик. – А давай так и назовем эту книгу: «Простыми словами о сложных вещах».

Давай, – согласился Сигизмунд, плотоядно улыбнувшись – но как-то скучновато, лучше назови коротко и ясно – «ЖП», сокращенно от «жОсткие переговоры». Ну, а потом пускай будет обычное занудство про простые слова.

Так родилось название этой книги, «ЖП» – Жесткие переговоры, или Просто о сложном.

«СТОП! – воскликнет читатель, – книга называется не так, нет никакого “ЖП” на обложке».

Да, да, да! Злой редактор безжалостно удалил из названия знакомые до боли всем нам буквы, обвинив автора в попытке дешевого эпатажа. Но нам его удалось перехитрить, если Вы закроете книгу и посмотрите на обложку под углом в тридцать градусов, то легко увидите отсвечивающую более темным оттенком аббревиатуру.

Глава 1

Терминология переговорщика. С чего начинаются переговоры

Если Вы не нашли желанных букв на обложке книги, не расстраивайтесь. Как говорил герой фильма «ДМБ»: «Ты суслика видишь? – Нет. – И я нет. А он есть!»

Отсутствие должных знаний и навыков легко превращает любые переговоры в «ЖП». Давайте разберемся, как это происходит!

«Переговоры начинаются с подготовки», – скажет искушенный читатель, увидев название главы, и будет абсолютно… не прав, потому что переговоры начинаются с терминологии, определения ключевых понятий, неких контрольных точек, на которых мы будем выстраивать нашу подготовку переговоров и все последующие действия. Для изменения своего поведения в переговорах на более эффективное, нам нужно уметь анализировать ситуации, а без понятийного, методического аппарата – это сделать невозможно!

Книг о переговорах написано множество. Но если мы попросим самого прокачанного бизнесмена, который прочитал книги всех гуру бизнеса, начиная с путевых заметок Моисея, который окончил МБА и прошел 54 тренинга по переговорам и т. д., сформулировать основные понятия, определения, описывающие процесс переговоров, то столкнемся с эффектом собаки Павлова, которая все понимает, но сформулировать четко не может. Нечетко – тоже. Вообще никак.

Так что давай, дорогой читатель, придумаем язык переговорщика, на котором мы будем с тобой разговаривать! Какие же определения нам нужны?

Ну, конечно же, что такое «переговоры». Определений данному слову есть тысячи, начиная от Джима Кемпа, утверждавшего, что переговоры – это процесс, в котором каждая из сторон имеет право вето, и заканчивая Владимиром Далем, у которого данного слова в «Толковом словаре» вообще нет.

В нашей же книге мы будем пользоваться следующим определением.

Переговоры – процесс взаимодействия между двумя и более сторонами с целью выяснения, насколько каждая из сторон заинтересована в сотрудничестве, какого результата она от него ждет и что для этого сотрудничества готова сделать. Глобальный смысл переговоров – исследовать насколько я смогу удовлетворить свои интересы более эффективно, чем это можно было бы сделать, не проводя никаких переговоров, а используя другое, альтернативное решение.

А какие переговоры бывают в принципе? Согласитесь, что обсудить с приятелем, на чьей машине едем на рыбалку и провести переговоры с судебными приставами, пришедшими арестовывать ваше имущество – это несколько разные переговоры, и готовиться к ним нужно по-разному. Давайте разберем простую диаграмму, где по оси ОХ будет «стоимость» или важность победы, а по оси OY – будет важность использования переговорных технологий.

Как мы видим, важность знаний, что и как говорить, повышается при важности встречи, в войне выигрывает тот, кто подготовился к ней лучше.

В чем принципиальная разница вариантов завтрашней встречи?

1. Дружеское общение – здесь все просто, опасности ждать неоткуда, вы просто разговариваете, не пытаясь добиться чего-то конкретного от вашего приятеля.

2. Деловое формальное общение – общение происходит в рамках профессиональных ролей, где правила поведения понятны, не вызывают напряжения, вы просто обмениваетесь информацией со своим оппонентам по рабочим вопросам: «– А хотите у нас приобрести четыре вагона универсальных саперных лопаток, очень хорошие, медицинская сталь? – Нет, спасибо, у нас все есть. – Тогда извините за беспокойство. – Ничего страшного, до свидания.»

3. Партнерские переговоры – все стороны заинтересованы в совместной работе, в долгосрочных отношениях. Присутствует равноправный контроль ситуации. Стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Вот здесь уже важно знать, техники, ускоряющие формирование договоренностей. Важно уметь быть честным, что очень сложно, но без 100 %-й честности невозможно достичь партнерских отношений. Более того, наш успех в жизни напрямую зависит от количества стратегических партнёров, взаимодействие с которыми позволяет получать выгоду для всех сторон.

А сколько у тебя, дорогой читатель стратегических партнеров? Попробуй сосчитай, скольким людям ты готов доверять? Общение, с какими людьми позволяет тебе динамично развиваться и достигать большего? Сразу оговоримся, что родители и друзья не в счет. Почему? Потому что это те люди, которые, как ты считаешь, что-то должны тебе. Ты обижаешься на друзей, которые не поздравили тебя с днем рождения, ты считаешь, что они должны были это сделать, это не партнерские отношения. Партнер тот, кто видит выгоды от совместного сотрудничество и его обязательства существуют только в рамках имеющихся договоренностей.

4. Жесткие переговоры. Это самое интересное. Распределяемый ресурс ограничен, стороны не заинтересованы в его равноправном распределении, активно пытаются надавить на оппонента тем или иным способом. Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Существуют скрытые сценарии достижения своих целей. Именно после проигрыша в жестких переговорах люди начинают осознавать свое несовершенство, как переговорщика. Именно после столкновения с жестким противником, проиграв кучу времени, денег, отношений, они хватаются за книги или приходят на тренинги. Надеюсь, что ты, уважаемый читатель, более мудр и решил сначала подготовиться, и именно поэтому у тебя в руках данная книга.

5. Война. Каждый из нас был в состоянии войны, где главное победа, эмоции захлестывают рассудок, и вы хотите наказать противника, но ни в коем случае не договориться. Вы готовы на необдуманные действия и перестаете оценивать, во сколько вам это обойдется. Война опасна тем, что демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для атаки. И если уж вы ввязались в войну, то здесь нет места случаю, выигрывает сильнейший. Тот, кто лучше знает тактику и стратегию ведения боя. Война обычно начинается, если произошел силовой захват ресурса, который вы считаете своим.

Цель вступления в переговоры – зачем я вступаю в эти переговоры? Какой результат я хочу получить в конце встречи? Что конкретно мне нужно – подписание договора, договоренность о следующей встрече, получение информации или что-то еще?

Чем четче сформулирована цель, тем понятнее, что нужно делать. Существует тонкий момент: цель важно и нужно формулировать до того, как мы начинаем взаимодействие с другой стороной, но не концентрироваться на ней во время переговоров. Фиксация внимания на цели в ходе переговоров, как это ни странно, снижает нашу эффективность, поведенческую гибкость. Думая о том, чего я хочу добиться от собеседника, я всегда буду опаздывать в реализации этой цели и… в конечном счете – проиграю. Потому что фокусироваться нужно не на цели, а на противнике, цель никуда не денется, в отличие от него.

Неверно подобранное слово при формулировании цели вступления в переговоры приводит к появлению неверного сценария поведения (очень важно думать и формулировать мысли грамотно, мысли имеют свойство материализоваться). Четко сформулированная цель вступления в переговоры – половина успеха, и это не шутка! Один из моих коллег, директор тренинговой компании, обучал своих менеджеров технологиям «холодных звонков», задавая только один вопрос: «Зачем ты звонишь клиенту?».

И я мог наблюдать такой диалог у него в кабинете.

Директор (мурлыкающим голосом, лениво развалясь в кресле) спрашивает вызванного из отдела продаж менеджера: Ты сейчас будешь обзванивать потенциальных клиентов, ответь на простой вопрос, зачем ты им звонишь?

Менеджер (бойко): Ну, я хочу ему продать наш супер-пупер-пуперский тренинг!

Директор (слегка раздраженно): Что ты хочешь – это твое личное дело, звонишь-то зачем?

Менеджер (несколько растерянно): Звоню, чтобы заключить сделку.

Директор (пожевав нижнюю губу): А это возможно при первом звонке?

Менеджер (задумчиво): Н-е-ет… Наверное.

Директор (грозно повышая голос): Зачем же ты тогда будешь звонить клиенту?

Менеджер (с робкой надеждой, заискивающе): Чтобы познакомиться с ним?

Директор (багровея): Познакомиться можно и по почте. Зачем ты звонишь клиенту?!

Менеджер (в панике, так как понимает, что он чего-то не понимает и кто-то из двоих явно идиот, но он точно нет, а директору по должности не положено): Чтобы рассказать ему про наши услуги… (испуганно моргает, так как видит, что сказал опять что-то не то).

Директор (бешено вращая глазами, находясь на грани поиска валидола, грозно нависая над несчастным подчиненным) орет: Зачем ты звонишь клиенту? Что будет главным результатом твоего звонка?

Менеджер (вжавшись в стул, закрыв глаза, так как понимает, что сейчас его начнут бить) вопит в ответ: Чтобы заинтересовать его нашим продуктом и договориться о личной встрече!

Директор (тяжело выдыхая и удовлетворенно падая обратно в кресло): Ну, наконец-то… Тяжело мне с вами.

Предмет переговоров. В словаре русского языка С. И. Ожегова значение слова «предмет» определено так: «То, на что направлена мысль, что составляет ее содержание или на что направлено какое-то действие».

И не важно, идут переговоры о размере заработной платы при общении с работодателем или месте проведения предстоящего отпуска при переговорах с женой. Зато очень важно, принципиально важно – отслеживать в ходе переговоров, чтобы их суть, предметность не терялись в пылу баталий. Важно постоянно держать под контролем: а об одном ли и том же мы разговариваем с собеседником? В противном случае переговоры автоматически и неизбежно заходят в тупик.

Результат переговоров – итог, который может вас устраивать или не устраивать, но это всегда измеряемый параметр, который можно потрогать, измерить, зафиксировать. Переговоры не могут закончиться безрезультатно (как можно часто услышать от людей), итог есть всегда, просто порой мы не умеем его четко формулировать, а без фиксации итогов этой встречи невозможно эффективно подготовиться к следующим переговорам.

Пример. Вы пришли на переговоры, а оппонент сообщил, позвонив по телефону, что его самолет задержался в Урюпинске и встреча переносится на неделю. Результат данных телефонных переговоров в вашем представлении – Вы договорились о переносе встречи. Вы, конечно, можете, отключив «трубу», гневно сетовать, какие нравы свирепствуют в таком чудесном городке, как Урюпинск, который в прессе часто называют столицей российской провинции, но изменить результат уже не можете. Вы могли повлиять в ходе разговора, предложив встретиться не через неделю, а три дня, но не успели этого сделать. То есть вы считаете, что это были переговоры, хотя на самом деле вас просто поставили перед фактом.

Права участников переговоров. Переговоры ни в коем случае нельзя путать с продажами, переговоры – это процесс совместной выработки решений, которые бы удовлетворили обе стороны. Фраза «Клиент всегда прав» – абсолютно проигрышная в условиях именно переговоров. Главное отличие технологии продаж от технологии переговоров: в первом случае фокус внимания сосредоточен на интересах, желаниях покупателя (хотя бы формально), во втором случае в фокусе внимания – позиции ОБЕИХ сторон. Переговоры – это равноправный процесс! Да, кто-то из участников может тянуть одеяло на себя, сознательно заставляя другую сторону забыть про ее права, такие как:

● Право отказаться в любой момент продолжать переговоры.

● Право быть выслушанным другой стороной.

● Право настаивать на учете своих интересов.

● Право настаивать на обосновании позиции другой стороны.

● Право поднять вопрос о правилах ведения данных переговоров.

● Право контролировать соблюдение договоренностей, уже достигнутых в ходе переговоров.

Помнить или забыть об этих негласных правах – это уже личное дело переговорщика.

Позиции сторон

Собрались два бизнесмена переговоры учинить. Ну, встретились где-то в ресторане, заказали себе по рюмке того, чего там бизнесмены на переговорах пьют; принесли им, пригубили они, значится, и смотрят друг на друга. Молчат.

Потом один говорит:

– О’кей, предположим, Вы назвали цену, за которую хотите продать, я назвал цену, за которую хочу купить, мы оба посмеялись… Переходим к делу!

Переговоры мы проводим каждый день. Каждый день мы говорим оппонентам, что думаем по поводу их предложения, ситуации, своих намерений и т. д. Все, что мы говорим, можно назвать одним словом – позиции в переговорах.

Позиции обозначают видения переговорщиками ситуации «здесь и сейчас» и могут меняться по ходу ведения переговоров. Отсюда появился термин «позиционные торги». В ЖП (см. расшифровку выше) мы «сдвигаем» противника с его позиций и заставляем его принять нашу позицию, согласиться с ней.

На самом деле, если вы как-то негативно реагируете на аббревиатуру ЖП и может быть даже начали обвинять автора в хулиганстве, то спешу вас успокоить: ЖП – это производная от английского переговорного термина ZOPA (Zone of Possible Agreement – зона возможного соглашения).

Есть три главные проблемы из-за которых не получается за столом переговоров прийти к соглашению. Это отсутствие ZOPA, стороны не доверяют друг другу, стороны ищут не решение, а слабое место у оппонента, чтобы, надавив на него, получить все и сразу. Если ZOPA отсутствует – это означает, что у одной из сторон есть более интересное предложение.

Когда мы торгуемся с оппонентом, мы постоянно держим в голове «поляну торга» – тот максимум, который мы надеемся и можем получить от нашего собеседника, и тот минимум, ниже которого переговоры становятся бессмысленными, когда проще удовлетворить интересы альтернативным способом. Своя «поляна торга» есть в голове и у нашего оппонента. По ходу переговоров мы озвучиваем каждый свои позиции, наше видение того, какова должна быть цена решений с той и с другой стороны. В конце концов, наши позиции сходятся в одной точке, и мы «бьем по рукам». Или не сходятся, и тогда мы ищем иные пути. Позиции – это «озвучка» нашего видения ситуации «здесь и сейчас». Чем четче обозначены наши позиции, тем увереннее мы себя чувствуем на переговорах, и наоборот.

Интересы сторон. Интересы – это то, что привело вас за стол переговоров. Интерес – это осознанное стремление к чему-то, что лежит в будущем, за рамками переговорной встречи. В ходе переговоров мы добиваемся от собеседника нужного для нас действия, которое является, только средством для достижения более глобальных целей (интересов). Если не получается здесь и сейчас, то мы ищем альтернативный способ реализации своих интересов. Интересы более глобальны, чем цель переговоров и заявляемые нами позиции.

Чтобы эти термины стали более понятны, разберем простой пример. Два родственника судятся по поводу квартиры, которая осталась в наследство от любимой бабушки. Цель вступления в судебные разбирательства – получить постановление суда о том, что спорная квартира (предмет переговоров) принадлежит одному из них, а официальная бумага, в которой будет этот написано, и является результатом переговорного процесса.

Аргументы, приводимые в суде в качестве доказательств, что квартира должна принадлежать той или иной стороне, будут уже позициями.

А вот интересы сторон мы можем и не услышать, так как обычно они тщательно скрываются. Ибо давно известно: если ты знаешь, что хочет другой человек, ты можешь управлять его поведением, подталкивая к «нужному» для тебя действию, которое как бы «приближает» к реализации его мечтаний. В истории с квартирой интересы могут быть разные. Одна из сторон хочет получить квартиру в свою собственность, чтобы просто жить в ней. Другая – чтобы потом сдавать в аренду и тем самым получить дополнительный доход.

От позиций отказываются, от интересов – никогда!

Наилучшая альтернатива

Ещё до того, как вы сели за стол переговоров у вас должен быть вариант альтернативного развития событий. Вдруг на каком-то этапе переговорного процесса всё пойдёт не так как вам надо и как вы запланировали? Знаете ли вы ещё до начала переговоров, чем они могут завершиться? Какой результат переговоров для вас будет самым лучшим? Какой – самым худшим? Какие компромиссы, и при каких условиях возможны? Ответ на все вышеперечисленные вопросы невозможен без предварительной подготовки к переговорам. Тщательной подготовки.

У меня есть еще один хороший друг, который работает в петербургской консалтинговой компании. Компания занимается разработкой бизнес-стратегий, оценкой инвестиционных рисков для западных партнеров, оказанием посреднических услуг при покупке бизнесов. В этой компании есть железное правило: не приходи на переговоры о покупке бизнеса, если у тебя нет альтернативного варианта, только в этом случае ты сможешь трезво оценивать поведение твоего оппонента и принимать правильные решения. Наилучшая альтернатива – это способ достижения своих интересов с помощью третьих лиц, которые существуют за пределами данного переговорного процесса. Уф, ну, пока терминологии достаточно… По ходу повествования мы будем расширять наш список терминов.

На земле, в небесах и на море

Наш напев и могуч, и суров:

Если завтра война,

Если завтра в поход, —

Будь сегодня к походу готов!

(Василий Лебедев-Кумач. Избранное. 1938 г.)

Если завтра переговоры

При подготовке к переговорам мы просто должны ответить на несколько вопросов:

● Зачем мне эта встреча? Какие интересы она поможет удовлетворить? (Интересы)

● Чего я хочу от этих переговоров? (Цель)

● Каких результатов я жду от переговоров? Что я буду говоритьоппоненту? Как я вижу ситуацию, что и почему мне от негонужно? (Позиции)

● Как мои позиции будут меняться в ходе торгов? (Шаг торгов)

● Какую нижнюю границу торгов я для себя определяю? (Нижняя граница торга)

● Как я могу реализовать свои интересы, если эта встреча окажется неудачной. (Альтернатива)

Переговорный практикум

Однажды ко мне за помощью обратилась девушка, занимающаяся финансовым консалтингом. Ситуация была до банальности проста – собственники (партнеры в количестве двух человек) небольшого бизнеса задолжали ей крупную сумму за оказанные консультационные услуги. Нет, они не отрицали существования долга, но всячески затягивали его выплату, ссылаясь на непредвиденные сложности, финансовый кризис, отсутствие денег и т. д. Никаких документов, подтверждающих наличие задолженности, не существовало, все строилось на устной договоренности… Ситуация тянулась больше трех месяцев. И чем больше проходило времени, тем призрачнее становились шансы получить деньги! В конце концов, моей коллеге удалось договориться о встрече с должниками. При этом, она небезосновательно боялась, что на этой встрече ситуация повторится и она опять останется с туманными перспективами получения своего гонорара. Чтобы этого не произошло, она запросила у меня индивидуальную консультацию по подготовке к непростым переговорам. Ситуация показалась мне интересной, и я привожу нашу беседу в сокращенном варианте.

Я: Итак, наша цель, цель предстоящих переговоров – вернуть долг?

К: Не просто вернуть, а еще важно вернуть без скандала и упреков, мне не хотелось бы испортить отношения. Нужно оставить возможность для дальнейшего сотрудничества.

Я: Какие у нас есть рычаги давления на должников?

К: Ну, я не знаю… Они не отрицают факта долга, т. е. у нас есть устные договоренности об оплате моих услуг, которые, впрочем, уже несколько раз были нарушены. Мы давно знакомы, у нас есть и много общих знакомых, у нас планировался совместный проект, который заморозился из-за финансового кризиса. В этом проекте я их рекомендовала в качестве надежных партнеров, по сути, привела им заказ, который, правда, не состоялся.

Я: Отлично! Ты сказала, что их двое… Кто из них главный в паре, кто принимает окончательное решение?

К: Один из собственников старше другого лет на 5–7. Они хорошо сыгранная команда. На переговорах понимают друг друга с полуслова. Но размер гонорара, подтверждение готовности его выплатить, сроки выплат гонорара подтверждал младший.

Я: Ну, при трехсторонних переговорах одна из стратегических задач – вбить клин между партнерами по переговорам, перетащить одного из них на свою сторону. Важно только не попасться на ответную стратегию «добрый и злой полицейский», но, я думаю, в твоей ситуации ее применять не будут. Что мы еще про них знаем?

К: Они за день до нашей встречи возвращаются из отпуска с Мальдивских островов…

Я: Это важная информация! Если мы обсудим их отдых, то им будет сложно использовать аргумент про кризис и про то, что денег в компании нет.

К: Но что мне делать, если они скажут в очередной раз, что, мол, да-да… конечно… давайте созвонимся на следующей неделе и обязательно решим данный вопрос! Что потом?

Я: Этого они не должны успеть сказать, мы обязаны начать оказывать давление на должника задолго до дня встречи. Что можно сделать? Для «артподготовки» нужно время, давай перенесем твою встречу на пару дней. Нам нужно повысить твою ценность в глазах должника. Для этого попроси своих друзей или лояльных клиентов (желательно, чтобы это были представители крупных компаний) позвонить должнику, как к твоему клиенту, с просьбой дать рекомендации о твоем профессионализме: насколько успешны были твои проекты, как ты соблюдаешь договоренности, были ли с тобой проблемы и т. д. Убьем сразу нескольких зайцев. Ты узнаешь, как они к тебе относятся. Если будут тебя расхваливать, им станет сложнее не дать тебе денег. Будут ругать – значит, деньги тебе возвращать не собираются. Задействуй общих знакомых – пусть они в разговоре с этими собственниками как бы невзначай поинтересуются их успешностью, как бы невзначай спросят: «А неужели дела Вашей компании так плохи, что Вы не можете рассчитаться с К.?». Создай угрозу их имиджу, для мужчин – это весьма щекотливая тема.

К: Ты знаешь, я уже устала, хочу жестко потребовать с них деньги, я не собираюсь просить…

Я: Ну зачем так резко? Худой мир лучше доброй ссоры, можно же сделать так, как я прошу. Чтобы люди без агрессивного давления сами захотели вернуть деньги. Мне кажется, ты именно этого хотела в начале нашей встречи.

К: Так не бывает. Если человек не хочет вернуть деньги, его можно только заставить.

Я: Для открытой войны нам не хватает ресурсов, да это и крайняя мера. Давай вернемся к плану реальных действий. На встречу лучше приехать на полчаса раньше, чтобы они не смогли исчезнуть из офиса. Подстрахуемся от этого. Когда приедешь на переговоры, не начинай встречу с темы долга. Расспроси, как они отдохнули, что интересного видели, расспроси, как более экономно можно съездить на Мальдивы (они сами расскажут про уровень своих расходов на отпуск). Не «соскальзывай» на темы, которые будут предлагаться ИМИ, и которые не будут относиться к теме долга. Это важно. По ходу разговора смещай свой фокус внимания на более молодого оппонента, легкое женское внимание – скажи, как он замечательно выглядит, какой он мачо, что наверняка все аборигенки на островах обращали на него внимание и т. д. Противопоставь партнеров друг другу, пусть старший занервничает…

Вскользь оброни, что отложенный совместный проект вот-вот стартует, и ты сообщишь о его начале уже на следующей неделе, в понедельник. А затем перейди к теме долга, скажи, что есть вопрос, по которому и собрались и который сегодня важно закрыть… А дальше возьми паузу, пусть они заполняют пространство диалога. Молчи, чего бы это тебе ни стоило… Задача минимум – чтобы деньги были возвращены частично или полностью прямо на встрече!

Прошла неделя. Результаты переговоров

Собственники «сломались» еще на этапе начала переговоров. Они сами подняли тему долга и погасили задолженность в два этапа. Что их зацепило больше всего? Получение информации из спланированных нами телефонных звонков о том, что моя знакомая обладает нужными для их бизнеса связями.

Резюме: потрачено 1,5 часа на проработку сценария поведения, коллеге удалось сохранить дружеские отношения с должниками, сохранились и партнерские отношения, и возможность новых совместных бизнес-проектов.

Глава 2

Законы переговорного процесса

Прежде чем читать дальше, о любимый читатель, попробуй вспомнить курс средней школы и сформулировать первый закон термодинамики. А второй? Если ты это смог сделать, усложним задачу: попробуй ответить на вопрос, а как эти законы можно приложить к переговорам? Если ты снова смог ответить, срочно прекрати читать эту книгу! Потрать свое время на что-то более полезное!

Переговоры очень технологичный процесс. На тренингах часто приходится слышать, что, мол, переговоры – это все непредсказуемо, все индивидуально, и ничего заранее просчитать невозможно. Само это утверждение обычно исходит от людей, не очень уверенно себя чувствующих в деловых коммуникациях и таким образом пытающихся оправдать свою неумение прогнозировать их исход. Но мы все же попробуем опровергнуть этот тезис, и помогут нам в этом точные науки.

Итак, за столом переговоров собрались двое или более людей. Как можно назвать эту группу? По каким правилам осуществляется взаимодействие в этой группе? И есть ли они, эти правила?

Конечно же, есть! Данная группа людей является системой, существование которой подчиняется ряду жестких законов.

Система (от греч. аиат^ца – сочетание, образование, организм) – некоторое множество взаимосвязанных объектов, организованных связями в некое единое целое.

Переговорная система условно относится к закрытым системам. Мы будем считать, что обмена энергией, информацией с внешним миром в ходе переговоров не происходит или он незначительный. В ходе переговоров мы с оппонентом находимся в переговорной комнате и в течение какого-то времени взаимодействуем только друг с другом. По окончании переговоров система распадается.

И, как к любой системе, к ней применим первый закон термодинамики. Согласно этому закону, энергия не может быть создана или уничтожена; она передается от одной системы к другой и превращается из одной формы в другую. Под переговорной энергией мы будем понимать способность системы, отдельных переговорщиков совершать какие-либо действия, провокации по отношению к оппоненту (замечание, игнорирование, нецензурная лексика, выливание на голову стакана воды и т. д.). По большому счету, задача любых переговоров склонить собеседника к совершению конкретных желаемых действий – согласиться, подписать договор, предоставить информацию и т. д.

Соответственно существует ряд базовых принципов управления энергией переговоров.

1. Принцип синхронности

Объем энергии в любой системе конечный. Согласно принципу синхронности, чем больше активности ты проявляешь, тем более пассивным становится твой собеседник. Чем больше ты говоришь, тем больше он молчит, и наоборот. Чем больше ты пытаешься его заинтересовать, тем быстрее он переходит в состояние неуверенности и осторожности. Ты просто «забираешь» его энергию себе и получаешь результат, противоположный желаемому. Желаемому им. Исходя из принципа синхронности, мы получаем важное правило поведения переговорщика – четко отслеживай, что происходит с энергией твоего собеседника, если ты хочешь, чтобы он что-то предпринял. Дай место для этого. Если хочешь, чтобы он тебя спрашивал, молчи. Если хочешь, чтобы он интересовался, – начинай и не договаривай, незаконченность процессов будет повышать его активность. Выигрывает тот, кто умеет отслеживать состояния, в которых он находится (активности или пассивности), кто умеет осознанно выбирать это состояние и удерживаться в нем столько, сколько нужно, даже если оппонент требует обратного. Нужно уметь молчать, когда требуют – «заинтересуйте меня», уметь говорить, когда ждут почтительного молчания, и т. д.

2. Принцип «отзеркаливания»

Особенно он актуален, если наши позиции заметно слабее, чем у оппонента. Когда нам очень, очень нужно заключить эту сделку!

Будьте внимательны к своим мыслям – они начало поступков.

(Лао-Цзы)

На что ты рассчитываешь, то и обретешь.

(Аристотель)

В этом случае мы приходим на переговоры с большим количеством негативных фантазий, страхов. Мы опасаемся, что нас не будут слушать, на нас будут давить, нас могут не воспринимать всерьез… И что происходит? Все наши страхи очень быстро «считываются» нашим собеседником. Это происходит на подсознательном уровне, наши опасения проявляются в микромимике, оговорках, взгляде, позе, во всем многообразии невербального поведения, и человек напротив начинает нас «отзеркаливать», демонстрировать то, чего мы и опасаемся.

Даже если у него не было намерений давить на Вас, он начнет это делать, потому что прочитал Ваш «сигнал». Он не собирался Вас обманывать, но Вы сами ему «сообщили», что Вас можно обмануть. Он поступает точно так, как Вы от него ждете. Возникает вопрос: а что же делать со всеми эти опасениями, тревогами, навязчивыми идеями?

Правило поведения для переговорщика очень простое: отслеживай свои опасения и умей их честно приносить в переговорный процесс.

– Ага! – воскликнет настырный читатель – это что же получается, если я хочу обмануть собеседника (это же бизнес, тут часто приходится несколько «искажать» реалии) и боюсь, что он заподозрит что-то неладное, мне нужно это проговорить ему в лицо?

Дорогой настырный читатель, если ты хочешь научиться обманывать при проведении переговоров, «втюхивать» свою идею другому человеку, манипулировать его сознанием и путем произношения волшебной фразы вводить его в ступор, то эта книга тебе не поможет, сразу отложи ее в сторону и больше даже не пытайся читать! Моя задача не научить вести переговоры, ибо с помощью книг это сделать невозможно, а показать процесс переговоров с разных сторон.

Но, отвечая на вопрос, как спрятать страх раскрытия лжи, я отвечу просто: «Да! Скажите, что Вы боитесь, что оппонент Вам не поверит, и он нисколько не усомнится в Вашей искренности».

3. Принцип предопределенности

Переговоры выигрываются до того, как прозвучали слова приветствия, еще на этапе подготовки. Это может звучать парадоксально и непривычно для современного бизнесмена. Мы уже привыкли к прозападной установке в переговорах, которая утверждает, что нужно ставить цели, разрабатывать стратегии, быстро менять их в ходе разговора, держать удар и т. д. Но все события, которые происходят на переговорах, запрограммированы нами же задолго до этой встречи.

Приведу пример: я веду переговоры о проведении серии тренингов для топ-менеджеров крупной компании. Переговоры с генеральным директором. Тендер. Все идет хорошо. И вот на вопрос, а где я уже успешно проводил подобное обучение, я перечисляю несколько организаций и последней называю холдинг «Х».

Лицо генерального директора меняется на глазах, контакт теряется, переговоры сворачиваются, и мне сухо сообщают, что подумают о моем предложении, а это аналогично отказу. Только чуть позже я выяснил, что организации находятся в давней судебной тяжбе и их директора крайне негативно относятся друг к другу. Этот негатив перенесся на меня, так как я же его актуализировал, и все… Мог ли я предусмотреть данный момент при подготовке к этим переговорам? Скорее всего, нет, ссылка на холдинг «Х» «была мною заготовлена как сильный аргумент, но именно он и сыграл со мной злую шутку. Корни всех событий, которые происходят на переговорах, лежат в прошлом.

Все события в системе предопределены в момент создания системы.

Помня про принцип предопределенности, Вы можете чувствовать себя на любых переговорах абсолютно спокойно, ибо их ход уже предрешен, и больше, чем Вы можете, Вы все равно не сделаете. Опять же, с точки зрения анализа успеха или неуспеха в переговорах его причины важно искать не в самих переговорах, а в этапе подготовки к ним. Правило «проваленная подготовка – проваленные переговоры» пока еще никто не отменял. Ну, а для особо сомневающихся в данном правиле мы можем вновь обратиться к школьному курсу физики, а конкретно – ко второму закону термодинамики. В максимально общем виде второй закон термодинамики может быть сформулирован таким образом: любой реальный самопроизвольный процесс является необратимым, если он начался – повернуть его вспять невозможно. Попробуйте заставить свечу гореть обратно.

В основе предопределенности лежит понятие причинно-следственной связи. Любое событие является следствием каких-то прошлых событий и одновременно причиной будущих. Они переплетаются и взаимодействуют между собой, накладываются друг на друга, и по этой причине довольно трудно разглядеть в двух на первый взгляд не связанных между собой событиях причину и следствие. Мы вольны в тот или иной момент поступать, как нам вздумается (по крайне мере нам так кажется) и в этом свобода выбора. Но, выбирая один из множества вариантов, мы все равно находимся в плену предопределенности, так как это множество ограничено и не выходит за рамки возможных следствий прошлых причин.

А теперь дорогой читатель, посмотри в потолок и попробуй своими словами пересказать последний абзац. Не получается? Плохо. Хороший переговорщик должен уметь говорить долго и умно, так что бы у окружающих возникало чувство уважения к мудрому человеку, чью мудрость они пока постичь не в состоянии. Ну, если совсем коротко и серьезно – хороший переговорщик обладает большой долей здорового «пофигизма», ибо верит, что все что может произойти – обязательно произойдет, поэтому он на переговорах не нервничает и не напрягается, так как это не имеет никакого смысла.

Понимание принципа предопределенности позволяет сэкономить массу сил и нервов: действительно, зачем нервничать на переговорах, если все события уже предрешены.

4. Принцип непредсказуемости

Данный принцип является логическим продолжением принципа предопределенности. Смысл его очень прост: чем детальнее мы прописываем план ведения переговоров, тем больше шансов, что этот план не будет реализован. Любая система сопротивляется изменениям. Стремиться к минимуму энергии, к хаосу – это вселенский закон, и с ним не поспоришь. Тщательная подготовка к проведению переговоров, в ходе которой мы детально фиксируем, что в какой момент времени нужно сказать, что сделать, может погубить дело, ибо, как только переговоры пойдут по непредусмотренному сценарию, план затрещит по швам, мы впадаем в панику, и ситуация еще больше усугубляется. Так неужели готовиться к переговорам не надо? Конечно же, надо, но всегда – оставлять определенную свободу в действиях, использовать «метод ограниченного хаоса», который детально описал Глеб Архангельский (Архангельский Г. Тайм-Драйв)

Готовясь к переговорам, мы выделяем ключевые аргументы, провокации, но не пытаемся их расставить в логической последовательности, предполагая, что они будут эффективны только в случае их естественного применения, когда они являются мгновенным откликом на провокацию собеседника. Чтобы другая сторона сделала шаг нам навстречу, важно не навязывать ей этот шаг, а создать такое состояние, в котором ожидаемый шаг окажется наиболее вероятным.

Мне часто приходится осуществлять индивидуальную подготовку руководителей к проведению сложных переговоров, и люди в ходе такой консультации в большинстве случаев запрашивают создание четкого плана-сценария. Мы совместно создаем такой сценарий, по моим наблюдениям, в 50 % случаев он не реализуется, но сильно помогает, так как в ходе его составления рассматриваются различные варианты развития переговоров. И даже если они не прописаны, все равно остаются в памяти руководителя, который может легко обратиться к ним в реально возникшей ситуации. Опять же, такая подготовка дает уверенность и спокойствие, что прибавляет переговорной силы. С точки зрения подготовки переговорщика, существует парадоксальная идея, что лучшая стратегия – это ее полное отсутствие, ибо любой план противника можно просчитать и разрушить, подготовить ловушки и контраргументы, но нельзя подготовиться к тому, чего нет. Правильные действия рождаются спонтанно и органично, в зависимости от ситуации. Единственная проблема: чтобы достигнуть такого уровня мастерства, нужно до этого подготовить тысячи планов, стратегий, отработать сотни приемов и перевести их в навык, то есть когда правильное действие совершается автоматически.

5. Принцип контроля

Жизнь подобна бегу собачьей упряжки. Если ты не вожак, пейзаж никогда не меняется.

(Льюис Гриззард)

С одной стороны, нельзя полностью контролировать весь переговорный процесс: чем больше ты будешь пытаться это делать, тем больше неожиданностей в нем возникнет. С другой стороны, нужно контролировать переговорный процесс, чтобы суметь спрогнозировать развитие ситуации, отследить слабые сигналы о возможных действиях оппонента и быстро скорректировать свое поведение. Как разобраться в этом противоречии? Очень просто: будем контролировать только ключевые точки переговорного процесса.

Переговорами управляет тот, кто контролирует тему переговоров. Обычно это происходит с помощью вопросов оппоненту по интересующей нас теме. В жестких переговорах за это, за контроль переговоров, идет постоянная борьба.

Давайте разберем ситуацию на примере диалога продавца продукта «Х» с потенциальным покупателем:

– Мы хотели бы обсудить возможность сотрудничества в области поставок продукта «Х» (предлагается тема для обсуждения). Что Вы думаете по этому поводу?

А сколько стоит минимальная партия Вашего продукта «Х»? (оппонент пытается перехватить управление переговорами и смещает фокус обсуждения с темы сотрудничества на тему: «А сколько мне это будет стоить?», что продавцу «Х» абсолютно невыгодно, так как существует древнее правило: «О цене говорят, только когда покупатель готов купить»).

Замечательный вопрос, готов на него ответить чуть позже, но для этого мне нужно уточнить, а какие объемы продукта «Х» Вас интересуют (продавец пытается вернуть контроль над ситуацией и смещает фокус обсуждения на существующие потребности клиента).

Я не принимаю окончательного решения, мне нужно передать информацию вышестоящему руководству. Итак, сколько стоит минимальная партия продукта «Х»? (покупатель «уходит с линии атаки», сообщая, что, не уполномочен вести переговоры, и он только передаточное звено, и возвращает тему точной стоимости).

Ну, стоимость зависит от ряда моментов – сроки, объем, условия поставок и т. д. Давайте их обсудим.

И такая игра в «хозяина горы» может длиться достаточно долго, особенно если силы переговорщиков равны.

Переговорами управляет тот, кто контролирует реакцию собеседника, его мысли здесь и сейчас, а это достигается запросом обратной связи: «Что Вы думаете по поводу моего предложения? Как Вам нравится данная идея? Есть ли еще что-то важное, что я упустил в моей презентации?» и т. д. Это один из ключевых признаков опытного переговорщика, который не боится спросить, что про него думает его оппонент, ведь только наличие обратной связи позволяет не пойти по ложному пути своих фантазий, иллюзий. Переговорами управляет тот, кто делает выводы, кто резюмирует, подводит итоги, как всем переговорам, так и отдельным темам.

Пример: «Итак, в результате нашей беседы становится очевидно, что лучше нашего продукта “Х” на рынке найти невозможно..

Понятно, что переговорщик делает выводы, к которым, по его замыслу, оппонент должен бы прийти самостоятельно. Но если этого не происходит, почему бы ему не помочь в этом? Заложить в сознание оппонента нужные формулировки.

Особенно это важно при переговорах с лицами, влияющими на принятие окончательного решения, с теми людьми, кто будет обосновывать наши позиции перед кем-то третьим, кого сейчас нет на данной встрече. Договор подписывает генеральный директор, а ему приносит наш договор менеджер, с которым нам приходится вести переговоры. И в этой ситуации наша задача – сделать из этого менеджера своего союзника, своего «агента влияния» и «научить» его, что и как он должен сказать своему руководителю, чтобы данный договор был подписан на наших условиях.

Переговорный практикум

Прочитайте приведенный ниже отрывок из книги Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны. Приказано выжить» и скажите, кто и в какие моменты управлял переговорами в данной ситуации?

Сейчас, – обернулся в камеру Мюллер. – Я тут жду одного сообщения…

Штирлиц пожал плечами:

Зачем надо было приводить меня сюда?

Тут спокойнее. Если все кончится так, как хочу я, мы вернемся вместе, и все будут знать, что мы с вами занимались делом в моем ведомстве…

Вошел охранник и сказал:

Он просил передать, что там никто не отвечает.

Мюллер удивленно поджал губы, а потом подумал: «Вероятно, он выехал сюда без звонка. Мой канал мог быть занят, и он поехал, чтобы сэкономить время. Отлично. Значит, через десять-пятнадцать минут Рольф привезет ее сюда».

Ладно, – повторил Мюллер. – Как это в библии: время собирать камни и время кидать их.

У вас было неважно в школе с законом божьим, – сказал Штирлиц. – В книге Екклесиаста сказано: время разбрасывать камни и время собирать камни; время обнимать и время уклоняться от объятий.

Мюллер спросил:

Вы так хорошо изучали библию с подопечным пастором?

Я часто перечитывал библию. Чтобы врага побеждать, надо знать его идеологию, не так ли? Учиться этому во время сражения – значит заранее обречь себя на проигрыш, разве нет?

Мюллер медленно вытаскивал из нагрудного кармана голубой конверт. …

Вот, – сказал Мюллер, достав из конверта три дактилоскопических отпечатка, – смотрите, какая занятная выходит штука. Эти пальчики, – он подвинул Штирлицу первый снимок, – мы обнаружили на том стакане, который вы наполняли водой, передавая несчастному, глупому, доверчивому Холтоффу. Эти пальчики, – Мюллер выбросил второй снимок, словно козырную карту из колоды, – мы нашли… где бы вы думали… А?

Мои пальчики можно найти в Голландии, – сказал Штирлиц, – в Мадриде, Токио, в Анкаре.

А еще где?

Я могу вспомнить, но на это уйдет часов пятнадцать, не меньше, и мы пропустим не только обед, но и ужин…

Ничего. Я готов поголодать. Кстати, ваши йоги считают голод одним из самых действенных лекарств… Ну, вспомнили?

Если я арестован, и вы официально уведомите меня об этом, я стану отвечать на ваши вопросы как арестованный. Если я не арестован – я отвечать вам не буду.

Не буду, – повторил Мюллер слова Штирлица в его же интонации. – Не буду.

Он взглянул на часы: если бы вошел Рольф, он бы начал с передатчика, но Рольф задерживался, поэтому Мюллер сказал:

Пожалуйста, постарайтесь стенографически точно воспроизвести – желательно по минутам, – что вы делали после телефонного разговора из комнаты спецсвязи, куда доступ категорически запрещен всем?!

«Он не открыл третью карточку с пальцами, – отметил Штирлиц. – Значит, у него есть еще что-то. Значит, бить надо сейчас, чтобы он не был таким уверенным дальше».

После того как я зашел в комнату спецсвязи, – связистов за халатность надо предать суду, они оставили ключ в двери и ринулись, как зайцы, в бомбоубежище, – я встретился с партайгеноссе Борманом. И провел с ним более двух часов. О чем мы с ним говорили, я, естественно, вам отвечать не стану.

Не зарывайтесь, Штирлиц, не зарывайтесь… Я все-таки старше вас – и по званию, да и по возрасту тоже.

«Он ответил мне так, давая понять, что я не арестован, – быстро отметил для себя Штирлиц. – А если так – у них нет улик, но они их ждут – и от меня тоже. Значит, у меня еще остался шанс».

Прошу простить, группенфюрер.

Вот так-то лучше. Итак, о чем вы говорили с Борманом? С партайгеноссе Борманом?

Я смогу ответить на ваш вопрос только в его присутствии – прошу понять меня правильно.

Если бы вы ответили мне без него, это бы, возможно, избавило вас от необходимости отвечать на третий вопрос…

Я готов ответить на ваш третий вопрос, если он касается меня лично, но не интересов рейха и фюрера.

Он касается лично вас. Эти пальцы мои люди нашли на чемодане русской радистки. И на этот вопрос вам будет ответить труднее всего.

Почему? На этот вопрос мне как раз нетрудно ответить: чемодан радистки я осматривал в кабинете у Рольфа – он подтвердит.

А он уже подтвердил это.

В чем же дело?

Дело в том, что отпечатки ваших пальцев были зафиксированы в районном отделении гестапо еще до того, как чемодан попал к нам.

Ошибка исключена?

Исключена.

А случайность?

Возможна. Только доказательная случайность. Почему из двадцати миллионов чемоданов, находящихся в берлинских домах, именно на том, в котором русская радистка хранила свое хозяйство, обнаружены ваши пальцы? Как это объяснить?

Хм… Хм… Объяснить это действительно трудно или почти невозможно. И я бы на вашем месте не поверил ни одному моему объяснению. Я понимаю вас, группенфюрер. Я понимаю вас…

Мне бы очень хотелось получить от вас доказательный ответ, Штирлиц, даю вам честное слово, я отношусь к вам с симпатией.

Я верю.

Переговорный практикум

Пересмотрите фрагмент из фильма «Иван Васильевич меняет профессию». Эпизод, где Шурик в присутствии управдома убирает стену между своей квартирой и квартирой Шпака. Проанализируйте последующий разговор Жоржа Милославского с управдомом. Ответьте на вопросы: Кто управлял беседой? Какие приемы использовались? За кем осталось последнее слово и почему?

Глава 3

Типы переговорщиков – найди своего зверя

Вы действительно хотите спросить с нас как с умных, а заплатить как идиотам?

Пример обработки возражения «высокая стоимость». Из реальной жизни.

Каких только типологий клиента не встретишь в бизнес-литературе. И чем-то это напоминает шаманство первобытного воина – нарисуй свою жертву на стене пещеры, попади в нее копьем, и тогда победа тебе обеспечена (вот когда появились первые тренинги!). Попробуем и мы нарисовать нашего вероятного противника.

Любая типология людей достаточно условна, и мы чаще сталкиваемся со смешанными типами, более того, каждый из приведенных типов живет внутри нас и включается на определенные ситуации. Понимать, что происходит с Вами, и почему Вы принимаете именно то или иное решение, – вот цель данной главы!

За основу возьмем классификацию Джима Кеннеди, в которой он ассоциирует поведение людей на переговорах с образамиживотных, – овцы, осла, лисы и совы (Кеннеди Г. Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах / Гэвин Кеннеди: пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).

Но мы эту классификацию несколько усовершенствуем. Введем простую систему координат, где по вертикальной оси будем измерять активность переговорщика, сколько энергии он приносит в эту встречу (провокаций, действий, усилий), а по горизонтальной оси будем определять, на что опирается переговорщик при принятии того или иного решения – на логику или эмоции. Исходя из этой системы координат, мы выделяем четыре основных типа переговорщиков.

По оси ОХ шкала – как принимаются решения, на что опирается человек для принятия решения, на логику или эмоции, по оси ОУ – степень вовлеченности в переговорный процесс, уровень активности

1. Трусливый переговорщик (овца) Переговорщик данного типа минимально вовлечен в процесс переговоров, уровень его активности весьма невысок, он редко готовится к переговорам, редко осуществляет какие-то провокации по отношению к оппоненту, потому что он его. При любом давлении он тут же сдает свои позиции. Зачастую оппонент только подумал, а трусливый переговорщик уже предлагает ему скидку. С этой ситуацией знаком любой руководитель коммерческой службы, когда его менеджеры встают на сторону клиента и дают или просят у руководства для него безумных скидок, мотивируя это словами, что цены у нас высокие, и если мы скидку не предоставим, то клиент уйдет к конкурентам. Менеджеры как-то забывают, что смысл их работы не благотворительность, а зарабатывание денег для своей компании.

Что делать, если Вам попался такой переговорщик? Радоваться и мягко давить, постепенно наращивая это давление при каждой уступке со стороны оппонента. Важно только помнить, что сильные эмоции, сильный страх могут «выкинуть» трусливого переговорщика из процесса. Испугавшись, он просто откажется взаимодействовать, даже с риском не реализовать свои интересы. Это хорошо знают продавцы жилой недвижимости: чуть больше агент проявляет активности, и все… клиент моментально исчезает, так как начинает подозревать своего агента в чрезвычайной заинтересованности и соответственно – попытке продавить решение, исходя из своих интересов.

Например, один из моих клиентов, директор строительной компании, рассказывал, что со слабыми переговорщиками он обожает играть на понижение – постоянно ухудшать свое предложение в ходе переговоров, дожидаясь момента, когда контрагент запросит пощады. Именно так ему удалось «выбить» из подрядчика, отвечавшего за строительство крупного объекта, условия более выгодные, чем те, на которые рассчитывала компания. Сначала стороны обозначили свои позиции и не сошлись в цене. Подрядчик прислал второе предложение, немного умерив свои запросы. Но в ответ мой клиент взял и опустил цену еще ниже. «Они решили, что это ошибка или розыгрыш, – вспоминал мой клиент, – но мы и в другой раз сыграли на понижение». Подрядчик понял, что с каждым следующим раундом ему будет все труднее и труднее сохранять лицо, и согласился на сумму, которая была на 10 % меньше, чем та, которую он не принял на первом раунде переговоров.

Что делать, если Вы чувствуете, что боитесь своего оппонента или его манеры поведения? Самое главное – не позволять себе сразу принимать решение в ходе переговоров. Если от Вас требуют решения здесь и сейчас, лучше взять тайм-аут на определенный период – от минуты до нескольких дней. Как минимум Вы показываете, что серьезно относитесь к теме переговоров и своему собеседнику.

2. Агрессивный переговорщик (осел, по Г. Кеннеди, хотя российские переговорщики сравнивают данный тип с другим животным, схожим с ослом, но имеющим рога)

О, этого переговорщика много в любых переговорах, его отличительная черта – всякое отсутствие гибкости и магическая зацикленность на принципах, шаблонах, понятиях. Он уверен, что живет в опасной среде, и каждый встречный пытается его обмануть.

Агрессивный тип легко впадает в эмоции, забывая про цель, ради которой он пришел на переговоры. Он считает, что агрессивность – это признак силы, а не слабости, что с помощью ее он сможет провести переговоры за 90 секунд с наилучшим результатом, но часто добивается обратного: «Или Вы снижаете свою цену на 25 %, или мы уйдем к Вашим конкурентам», – безапелляционно заявляет он, тем самым самостоятельно отказываясь от десятков вариантов которые могут быть выгодны обеим сторонам. Шанс реализовать свои интересы 50 % на 50 % – или согласятся, или откажутся, ну разве это не глупо? Он плохо слышит собеседника, впадая в эмоции, глух к логическим аргументам, его легко спровоцировать на агрессию. Разумному человеку весьма сложно вести с ним переговоры, все аргументы разбиваются о стену нежелания понимать и думать о выгодах взаимодействия. Давление, разумные требования агрессивный переговорщик воспринимает как личный вызов, неуважение, оскорбление. И пошло-поехало…

По данным исследования «Московской школы переговоров», посвященного анализу поведения современных российских руководителей на переговорах, агрессивная манера, раздражение включаются у 46 % переговорщиков. Когда дело доходит до позиционных торгов, они вдруг понимают, что их оппонент имеет иной взгляд на свои выгоды и условия совершения сделки.

Западных переговорщиков такая реакция вводит в шок, ибо для них возражения и несогласие есть нормальный процесс взаимодействия. Один из базовых принципов западной модели ведения переговоров гласит: «Даже если предложения другой стороны тебя устраивают на 120 %, не смей соглашаться сразу, постарайся поторговаться, в этом случае у обеих сторон возникает ощущение, что достигнутое соглашение родилось в результате тяжелой совместной работы, и его психологическая ценность становится значительно выше». И это для них нормально – договариваться, а не «продавливать» свое решение!

Стороны расстаются довольные друг другом, будучи уверенными, что каждый смог отстоять для себя лучшие условия. Внимательный читатель радостно встрепенется с вопросом: «А какие модели ведения переговоров существуют в принципе?».

Можно выделить несколько моделей:

– американскую модель или позиционные торги, иногда ее еще называют Push-стратегия (Пуш) – это использование силы, доминирование. Такой переговорщик (называемый сленгово Пушер, толкающий, не путать с наркоторговцем) активен, предпочитает высказываться первым, прерывать собеседника, использует контролирующие стратегии. Они недипломатичны, эгоистичны в достижении цели, могут подавлять оппонента. Пуш хорош, например, в ситуации принятия решения при нехватке времени. В этом случае пуш от руководителя или эксперта полезен, а иногда необходим для результата работы.

– европейскую модель или Pull-стратегия (Пул) – стратегия партнерства. Пулеры задают вопросы, внимательно слушают, готовы к компромиссу. Если им не нравится собеседник, они могут внешне не показать этого, зато после переговоров откажутся встретиться во второй раз. Пулер постарается избежать конфликта и надеется на обоюдный выигрыш. Такая стратегия хороша для равных или ранее не встречавшихся переговорщиков, когда неизвестно кто более опытен.

– российскую – в ней много от традиций русского купечества и широты русской души. Или «упереться рогом», и не соглашаться ни на какие предложения только потому, что нам не понравилось, как на нас посмотрели, или щедро «дарить» миллионы, заключая явно невыгодные сделки только потому, что, мол, пусть они знают, что мы не мелочимся.

– восточную, принципы которой, пусть и в закамуфлированной форме, можно найти, например, у Джима Кемпа, Роджера Фишера. Почему в закамуфлированной? Да потому, что они на 100 % противоречат базовым установкам западного человека, и если их постулировать открыто, читатель сочтет, что автор сошел с ума и никогда не станет покупать его книгу. Восточная модель – это модель мудрого переговорщика, она наиболее экологичная для организма и строится на философии ДЗЕН-подхода, где главное – отстраненность то есть безразличие к конечному результату встречи.

Такэно Сигэёси – один из величайших фехтовальщиков современной Японии, в написанном им трактате о «Бамбуковом мече» говорит о психологии фехтования:

«Когда выбранный мной бамбуковый меч больше всего подходит мне по весу, форме и т. д., тогда легче всего достигается единство меча и моего тела. Само собой разумеется, что лелеять мысль о борьбе или победе, или демонстрировать своё искусство, – это погибель для фехтовальщика. Но когда вы избавились от этих мыслей, как и о мысли о своём теле, вот тогда может быть достигнуто настоящее единство. Тогда ваш меч – это вы, а вы – это ваш меч и между вами нет различия. Это называется психологией муга (или не-эго, не-ума). Это, видимо, соответствует тому, что в буддизме называют состоянием пустоты.

Когда мы ведем переговоры, наш меч – это слово. Восточная модель учит спонтанности, как залогу победы.

Но вернемся к нашей классификации переговорщиков.

Один из признаков агрессивного переговорщика – это использование ненормативной лексики. Например, этот фактор четко отслеживается при переговорах с преступниками. Одним из «индикаторов», определяющим психическое состояние преступников, является степень преобладания категоричных выражений и слов в их речевом потоке, а также жаргонных выражений и нецензурных слов. Именно они составляют главный словесный арсенал «силового» давления. Если более половины от общего числа слов – слова и выражения, высказанные в императивной форме, это свидетельствует о нервном возбуждении и агрессивности. Заметное увеличение жаргонных и нецензурных выражений, как правило, также говорит о возрастании психической активности, а их снижение – о вступлении в период более спокойного реагирования на события, включении логических элементов в суждениях, оценках, высказываниях. Определение психического состояния по указанному показателю довольно проста и обычно легко улавливается в случае устного взаимодействия (в том числе по телефону), а также личном общении.

Что делать, если мы встретились с агрессивным типом переговорщика? Самое главное – не пугаться. Страх чувствуется, он виден невооруженным глазом, он издает тонкий запах, он убивает рассудок. Это просто переговоры. Если даже они закончатся не в нашу пользу, – жизнь на этом не остановится, бизнес – это игра. И относиться к бизнес-переговорам надо как к игре. Интересной, захватывающей, иногда опасной, но… это только игра, в которую играют взрослые люди. Если держать в голове, что все происходящее – это «понарошку», то страх уходит.

Также существуют различные приемы, которые позволяют донести даже до агрессивного собеседника свою позицию. Например, использование сравнения. С помощью обращения к истории, которая якобы когда-то была и в которой описывается ситуация, аналогичная Вашей, мы опосредованно доносим до нашего оппонента нужную мысль, не давая ему возможности воспринимать наше предложение как прямое давление. Опять же, агрессивно-упрямый тип следует своим принципам. Но если вовремя понять их, то можно «поймать» противоположную сторону, поставив оппонента в ситуацию, в которой отказ от Вашего предложения – это нарушение заявленного принципа.

Агрессивный переговорщик не видит альтернатив. Заявив свои условия, он не может от них отказаться, даже если видит их невыгодность. В этом случае единственная возможность «помочь» ему – начать все сначала, создав иллюзию нового предложения.

Реальные переговорные ситуации

Тренинговая компания вела переговоры о проведении серии тренингов продаж в крупной организации. В начале переговоров предложенная программа устроила коммерческого директора. Он по достоинству оценил профессионализм консультантов, но еще до объявления цены безапелляционно заявил, что, какой бы замечательный тренинг ни был, больше чем 1000 евро за тренинговый день он никогда не заплатит. В коммерческом предложении цена была ровно в два раза выше. Проведенные позиционные торги ни к чему не привели. Коммерческий директор сказал, что он все понимает, но уже озвучил свои условия и отказаться от них не может. Для консультантов цена в 1000 евро была также неприемлема. Что делать?

Консультанты взяли паузу, и вышли на следующие переговоры с формально новым предложением: с изменённой программой, разбитой на лекционные, тренинговые и практические занятия. Стоимость тренингового занятия в итоге осталась той же, какую указал коммерческий директор, на другие виды обучения стоимость была установлена в два раза выше (хотя, с точки зрения процесса, деление на виды обучения было достаточно условным). Репутация коммерческого директора была сохранена, а консультанты получили свое. Обе стороны остались довольны результатами переговоров.

3. Хитрый переговорщик или лиса

Его тоже много в переговорном процессе, он настоящая лиса, мастерски владеющая техниками перевоплощения. Такой переговорщик может разным, он меняет маски по ходу переговоров. То он жалобно хнычет, выпрашивая скидку, а то становится надменным и пренебрежительным. Такой переговорщик использует весь арсенал манипуляторных приемов, придуманных человечеством. Он разрабатывает хитрые многоходовки и может выйти сухим из воды в любой ситуации. Он четко знает, чего хочет, и с уверенностью танка Т-80 движется к своей цели. Слабого переговорщика он задавит, а агрессивного обманет.

Переговорный практикум

Эпизод из «Бравого солдата Швейка»

«Разбудили также еврея в корчме, который стал рвать на себе пейсы и сожалеть, что не может услужить панам солдатам, а под конец пристал к ним, прося купить у него старую, столетнюю корову, тощую дохлятину: кости да кожа.

Он требовал за неё бешеные деньги, рвал бороду и клялся, что такой коровы не найти во всей Галиции, во всей Австрии и Германии, во всей Европе и во всём мире. Он выл, плакал и божился, что это самая толстая корова, которая по воле Иеговы когда-либо появлялась на свет божий. Он клялся всеми праотцами, что смотреть на эту корову приезжают из самого Волочиска, что по всему краю идет молва, что это не корова, а сказка, что это даже не корова, а самый тучный буйвол.

В конце концов, он упал перед ними и, обнимая колена то одного, то другого, взывал: «Убейте лучше старого несчастного еврея, но без коровы не уходите». Его завывания привели писаря и повара в совершенное замешательство, и, в конце концов, они потащили эту дохлятину, которой погнушался бы любой живодёр, к полевой кухне.

Ещё долго после этого, когда уже деньги были у него в кармане, еврей плакал, что его окончательно погубили, уничтожили, что он сам себя ограбил, продав задёшево такую великолепную корову. Он умолял повесить его за то, что на старости лет сделал такую глупость, из-за которой его праотцы перевернутся в гробу.

Повалявшись еще немного в пыли, он вдруг стряхнул с себя всю скорбь, пошел домой в каморку и сказал жене: «Эльза, жизнь моя, солдаты глупы, а Натан твой мудрый!»»

В представлении многих людей, хитрый переговорщик и есть идеальный образ переговорщика, к которому надо стремиться. Люди читают книги, ходят на тренинги, чтобы стать именно такими – хитрыми, расчетливыми, жесткими. Если нужно – знающими и умеющими использовать различные психотехнологии в своих интересах.

В любом случае хитрый переговорщик однажды встречается с еще более «прокаченным» оппонентом, который и подготовлен лучше, и на руках имеет больше козырей, и манипуляторными техниками владеет искуснее. И все, игра проиграна.

Переиграть хитрого переговорщика сложно, но возможно. Если агрессивный переговорщик зациклен на своих принципах, то хитрый переговорщик зациклен на своей цели, к которой он стремится всей душой, и он зависит от нее, ведь он не может ее не достигнуть. Так ему кажется. И если нам удается понять, что интересует хитрого переговорщика в первую очередь, какие истинные интересы стоят за его провокациями, то мы можем весьма легко противостоять его манипуляциям. Более того, сам факт использования чрезмерно большого количества психологических приемов говорит о крайней заинтересованности человека в чем-то, и это подтверждает его уязвимость.

Переговорный практикум

Отрывок из письма участника тренингов «Школы переговорщиков «ШИП».

…Был на тренинге у Дмитрия «Жесткие переговоры», часть 1, часть 2.

Так совпало, что в этот момент у меня по работе возникла сложная ситуация. Знакомый, с которыми я сотрудничаю, не выполнял своих обязательств, а договоренности с ним у меня были устные. Выхода я не видел, но был уверен, что он есть, должен быть. Поэтому я впитывал тренинг до последней капли. Плюс детально разобрал свою ситуацию вместе с Дмитрием. Понял, что у меня нет реального «рычага силы», задумался, сел и прописал стратегию переговоров!

Измотал моих партнеров завышенными требованиями, необоснованными и обоснованными претензиями! Потом везде уступил и совсем согласился, с чем и изначально был согласен, но в качестве «малозначительного» дополнительного требования попросил подписать ранее достигнутые устные обязательства, что и получил… Реальный «рычаг»! Теперь могу общаться со знакомым с позиции силы. Без тренинга и полученных на нем умений запутался бы в разговорах, в обвинениях и обидах, может, психанул или подрался, и усложнил бы ситуацию на 1 200 000 рублей. На миллион двести тысяч рублей!

Еще раз удалось применить, когда машину покупал! Цена и так была привлекательная, я бы ее купил и за эту стоимость. И другие желающие купить авто были! Тем не менее, придумал сценарий, и еще 15 000 руб. сторговал, чему был очень удивлен друг-спец, который осматривал машину. Дмитрий, спасибо.

4. Мудрый переговорщик – сова

Знающий – не доказывает, доказывающий – не знает.

(Китайская мудрость)

В представлении обывателя, переговорщик экстра-класса – некий истукан с каменным выражением лица, по которому ничего нельзя прочесть. И кто-то пытается подражать такому образу, что зачастую выглядит достаточно смешно. Мудрый переговорщик максимально естественен. Он не прилагает усилий, чтобы управлять процессом переговоров. Он не принимает решения под действием эмоций. Он не видит смысла кричать на собеседника, оказывая давление, или использовать различные манипуляции. Такой тип обладает хорошим чувством юмора, он элегантен в общении и редко проявляет агрессию, но в нем чувствуется стальной стержень, который сломать невозможно. Такие люди похожи на куклу-неваляшку, в них нет жесткости, но положить на лопатки невозможно. И на этом уровне переговоры – это уже не технология, а жизненная философия. Наиболее близка к ней философия дзен. В задачу этой книги не входит знакомить читателя с данным мировоззрением, но многие ее идеи почерпнуты именно оттуда.

Внутренняя вера в то, что только ты принимаешь решения, и ни один человек не имеет никаких прав принуждать тебя сделать то, что тебе не хочется, не нравится, – есть главный ресурс переговорщика.

И это точно не знание хитрых техник, приемов и содержания многих книг, хотя важность таких знаний никто не отменял и без них стать профессиональным переговорщиком практически невозможно. Но не это в итоге главное.

Главное – уметь видеть процесс переговоров со стороны, наблюдать за собой как бы сверху. Как будто ты зритель, который смотрит сценическую постановку, где актеры могут кричать друг на друга, плакать, умолять, свирепо вращать глазами. Актерам на сцене можно сочувствовать, сопереживать или просто веселиться вместе с ними. Только такой подход обеспечивает 100 % спокойствия и силы.

Во многих книгах Вы найдете миллионы рекомендаций от Хитрого переговорщика, по поводу которых Мудрый только улыбнется.

«Умейте подстраиваться под клиента – через дыхание, позу, жесты, только в этом случае Вы сможете наладить раппорт и тем самым начать управлять собеседником», – вещают гуру НЛП. И люди, прошедшие их курсы, тупо зевают вслед за сидящим напротив человеком, почесывают нос и зеркально двигаются в пространстве. Иногда, по отношению к трусливому типу переговорщиков, – это срабатывает, но с трусливым переговорщиком сработают любой прием, любая активность.

«В чужой монастырь со своим уставом не лезь, – вещают другие гуру бизнеса, – ты должен уметь разговаривать с клиентом на одном языке, вести себя точно так же, как он, и тогда он примет тебя за своего и, охваченный доверием, согласится на все твои условия. Если ты ведешь переговоры с арабами, – стань арабом, с евреем – стань евреем». И так далее.

Но постойте, хочется закричать в ответ, если мы подстраиваемся под другого, пытаемся стать таким же, как он, мы никогда не сможем сделать это на 100 %. Просто потому, что араб или еврей лучше знают правила «своей» игры, они-то настоящие арабы или евреи на 100 %. И значит, мы проигрываем уже на старте. Подделка в отношениях видна сразу, и она точно не способствует созданию договоренностей!

Я видел, как молодой российский предприниматель пытался вести переговоры с обычным российским же, но олигархом, всеми силами пытаясь показать себя крупным бизнесменом, бросаясь самому себе малопонятными терминами и сверкая золотым «Ролексом», купленным через интернет-магазин за 200 долларов. Вместо того чтобы четко формулировать суть предложения, его конкретику, он тратил время на создание своего образа, в то время как его собеседник откровенно потешался над собеседником, как бы невзначай задавая каверзные вопросы про склоны Куршевеля и котировки акций несуществующих компаний. Мудрый переговорщик остается правдивым с самим собой. Он умеет играть в игры, но он не хочет притворяться и быть не тем, кто и что он есть, потому что в контексте переговоров это неизбежно вылезет наружу. Он терпелив к собеседнику и никуда его не торопит, потому что все, что происходит в переговорах, происходит естественным путем. Любое напряжение, попытка добиться всего и вся и сразу ведут к нарушению естественного процесса. Ну и самое главное – это внутренняя установка по отношению к другому – «Я здесь только для того, чтобы помочь тебе принять правильное решение. Мне все равно, какое оно будет, потому что это твой выбор и твоя ответственность, но пока я здесь, я сделаю все возможное, что быть тебе полезным!»

Переговорный практикум

Ответьте на несколько вопросов:

1. В переговорах, на какие провокации оппонента включаются ваши «овца», «осел»?

2 Во время ближайших переговоров, попробуйте потренировать свою «сову», на все вопросы оппонента отвечайте с пяти-, семи-, десятисекундной задержкой, понаблюдайте за реакцией противника. Не бойтесь показаться «заторможенным», относитесь к данному заданию, как к психологическому эксперименту.

Мнение эксперта

Идеальных переговорщиков не существует. Менеджер, только что договорившийся в командировке о миллиардных поставках, не смог получить место у окна при регистрации в аэропорту. Опытный специалист отдела закупок так и не добился скидки от сантехника из ЖЭКа. Водитель смог убедить полицейского не лишать прав за нарушение, но не знает, как заставить ребенка готовить уроки.

Многие люди пытаются найти на тренингах, в книгах, сайтах секрет тех самых «волшебных слов», которые обеспечат победу в любой беседе. И для них может стать неприятным сюрпризом факт – подобных тайных знаний не существует.

Есть общие правила, которые практически любой специалист признает. Нужно проводить предварительную подготовку, узнать необходимые подробности не только по ситуации, но и по личности оппонента, спланировать возможные варианты хода беседы. После каждой – удачной и неудачной – встречи проводить краткий экспресс-анализ. Это как чистить зубы два раза в день и делать гимнастику. Но у зубных врачей полно работы, а в мире ежегодно продаются миллиарды таблеток для похудания. И множество сотрудников, начальство которых не может понять, почему такой плохой результат у этого неплохого парня.

Отличие успешных переговорщиков не только в подготовке и пост-анализе встречи. Чем больше общаешься со специалистами из самых разных областей, тем больше понимаешь – даже самые важные решения чаще всего принимаются под влиянием эмоционального состояния участников. Можно вспомнить самые разные бизнес-ситуации. В том числе и разорение предприятий только из-за того, что два приятеля-совладельца не смогли решить, кто из них «круче».

Позитивный пример. Знакомый специалист смог подписать крупный контракт с заводом по производству прохладительных напитков всего после двух фраз. Перед этим прошло несколько часов безуспешных попыток договориться о сотрудничестве. И вот, устав от бессмысленных слов менеджер сказал: «Ну, дайте хоть попить ваш лимонад». А потом, попробовав напиток из принесенного стакана, добавил: «Слушайте, мне кажется или он разбавлен водой?». Удивительное дело – после этого ход переговоров поменялся кардинально, и контракт был заключен даже на лучших условиях, чем предполагалось изначально.

Но самым ярким примером для меня стало проведение переговорных поединков для профессионального сообщества технических специалистов. Тогда я взял кейсы, многократно сыгранные с самыми разными управленцами. Уже было доподлинно известно, чья позиция лучше, какая роль выигрывает. Не меняя вводных, я скорректировал только названия должностей. Все сильные роли, роли-победители, получили инженерные должности. А где-то переговорная позиция была даже дополнительно усилена. То есть все роли «технарей» в кейсах стали заведомо сильнее. Но в каждом раунде люди, играющие роль технического специалиста, проигрывали. Не из-за плохой переговорной позиции или недостатка аргументов в свою защиту. Они проигрывали сначала эмоционально, а потом и фактически, отдавая все преимущество. После окончания игры участники оправдывались: «Просто Вы дали кейсы, где позиции нас, технарей, как обычно были самыми слабыми».

Опытный переговорщик чувствует себя свободно, не мешая своему страху или жадности помешать договориться. Я верю только в один путь достижения такого «переговорного просветления». Перефразирую слова классика: практика, практика, практика.

Марат Козлов

консультант Петербургской школы переговорщиков «ШИП» депутат МО «Пороховые», председатель комиссии по информации

Глава 4

Про стратегию в бизнес-переговорах

Пришли мыши к сове: «Сова, нам от кошки житья нет.

Ты птица мудрая, посоветуй, как быть!».

Подумала сова. «Вот ежей, – говорит, – никакая кошка не тронет.

Вам, мыши, надо ежиками стать!».

Поблагодарили ее мыши, пошли домой, но с полдороги вернулись:

«А как же мы можем в ежей превратиться?».

«Вы, мыши, ко мне с мелкими деталями не лезьте, – отвечает сова, – я СТРАТЕГИЕЙ занимаюсь!»

(Анекдот)

Конечно, хорошо быть мудрым переговорщиком, который существует в гармоничном мире как вне, так и внутри себя. Но достичь такого просветления непросто, для этого нужно прожить долгую жизнь, научиться разбираться, что и почему происходит в ней именно так, а не иначе. А у современного бизнесмена на это просто нет времени, да и желания. Жизнь его посвящена главной цели – развивать бизнес, приумножать накопленное.

Когда на тебя давят со всех сторон, начиная с собственных наемных работников и заканчивая государственными налоговыми органами, на просветление просто не остается времени.

Нужны быстрые инструменты, эффективные стратегии и оперативные тактики. Эй, дотошный читатель, а ты знаешь, что такое стратегия? Можешь дать определение или сказать, зачем она тебе нужна? Сколько талмудов исписано разными гуру бизнеса по поводу стратегии, сколько денег перетекло в карманы консультантов, которые разрабатывали эту таинственную СТРАТЕГИЮ для своих клиентов, забыв им сообщить, что это такое. Задумался? Не ломай голову, давай разбираться вместе. Итак, стратегия ведения переговоров – это …

Стратегия (в переводе с греческого – «искусство полководца») – это общий, детально не прописанный план переговоров, комплекс мероприятий, направленных на достижение цели переговоров, подчиненных ключевой идее, которая отвечает на вопрос «как?».

Стратегия становится необходимой в ситуации, когда для достижения основной цели недостаточно имеющихся ресурсов. Ну, нет смысла ломать себе голову над всякими там стратегиями переговоров с ДПС-ником, который тебя остановил за превышение скорости, если у тебя в кармане лежит визитка министра МВД. Главной задачей стратегии является эффективное использование совокупности ресурсов. Тактика служит инструментом реализации стратегии и подчинена основной ее цели. Задача тактики – перехватить управление переговорным процессом, решить узкую задачу «здесь и сейчас».

Стратегия состоит из ряда элементов

И первое, с чего все начинается, – это оценка стартовых переговорных позиций.

Элементы стратегии ведения переговоров

Войны ведется в соответствии с выгодой. Не имея возможности извлечь выгоду, не двигайся. Не имея возможности добиться желаемого, не пускай в ход войска. Если опасности нет, не начинай войну.

Очевидно, что нет смысла вступать в противоборство, если ты в нем не можешь победить. Если твой противник сильнее тебя, с ним нужно не спорить, а или переходить на его сторону, или объединяться против третьей стороны. Но как оценить, как сравнить до начала переговоров свои шансы и шансы противника?

Давайте разберем простую схему – пентаграмму. Центр данной пентаграммы занимает ключевой фактор – в чьих руках находится главная сила переговорщика или кто из участников встречи принимает окончательное решение.

Оценка вероятности победы в переговорах

Согласитесь, когда Вы приходите к чиновнику для получения какого-либо разрешения или когда к Вам приходит Ваш работник с просьбой об увеличении своей зарплаты – это несколько разные переговоры. Сила находится, в первую очередь, в руках того, кто принимает окончательное решение, кто диктует условия, кто меньше зависит от другого.

– Ну, тут понятно, – всплеснет разочарованно руками читатель, – у кого больше ресурсов, тот и сильнее.

Э-э, нет, принятие решения есть чисто субъективный фактор. С точки зрения философии переговоров, никто не может принять решение за тебя. Любые события, которые с тобой происходят в ходе переговоров, есть следствие твоей активности или неактивности.

Очень хорошо данный момент показан в фильме с Расселом Кроу «Доказательство жизни», где он играет профессионального переговорщика. Террористы захватили заложника, они звонят его жене и требуют 5 млн. долларов в обмен на жизнь супруга. Обезумевшая от горя жена готова в отчаянии согласиться на что угодно. Что делает переговорщик Рассел Кроу? Он резко перехватывает инициативу у бандитов, он сам начинает ставить им условия: «Мы не будем вести переговоры, пока вы не докажете, что похищенный жив, и платить мы за ничего не будем». Он демонстрирует, что принятие решения в данный момент на его стороне. И террористы вынуждены согласиться, так как им не нужен сам похищенный американец, им нужны деньги в обмен на него. А убить – значит потратить массу времени на похищение без результата, без финансовой отдачи. Не окупятся затраты на преступление. Еще до начала переговоров начинается эта тонкая психологическая борьба: кто же начнет соглашаться первым с требованиями, выдвинутыми другой стороной?

Пример: компания-посредник присылает мне письмо с предложением о сотрудничестве. Я честно отвечаю, что мне всегда интересны различные варианты сотрудничества и готов встречаться, чтобы познакомиться друг с другом. На что уже следующим письмом мне приходит ответ, что встреча пройдет в понедельник в 10.00 по такому-то адресу, за час я должен позвонить и сообщить о том, что выехал на встречу.

Вроде бы, ничего выходящего за рамки вежливости не произошло. Но фактически мне сразу начинают диктовать условия, показывая, кто в данной ситуации формирует правила игры!

Итак, как себя вести в данной ситуации?

В ответ я сообщил, что признателен за возможность встречи, но хотел бы, чтобы она произошла во вторник и не в 10.00, а в 12.00. Хотя мне это было не принципиально. Но, приняв чужие условия игры, играть по своим будет потом очень трудно! Если вообще возможно.

Подобные демонстрации силы происходят постоянно. Поэтому важно помнить, что только мы делаем выбор, а не обстоятельства или другие люди. Мы в любой момент времени можем поставить другую сторону в известность, что решение в данной ситуации остается за нами, какой бы проигрышной она, эта ситуация, ни была.

А как же репутация, имидж? Не воспримут ли такое наше поведение как хамство? Если играть по чужим правилам, то, будьте уверены, Ваш имидж уже сформирован, и вряд ли он Вам может понравиться. Как говорится, «нечего на зеркало пенять…».

Один из способов незаметно навязать свои условия – это использовать рабочий документ, который называется «Регламент встречи».

В российских компаниях про такие документы часто даже не слышали, а если даже и слышали, то редко подготавливают, считая, что любая бюрократия только усложняет процесс заключения соглашений. Хотя я расцениваю это как оправдание лени и клятвенно уверяю, что использование такого документа гарантированно приносит преимущество на переговорах.

Обычно он состоит из нескольких пунктов:

1. Согласие сторон принимать участие в переговорах и договориться о чем-то. – Но как, зачем? – воскликнет вредный читатель. – Если есть устная договоренность о встрече, то это же очевидно. Зачем разводить лишнюю бюрократию?

На самом деле ничего не очевидно. В 70 % случаев мы истолковываем слова собеседника, исходя из наших ожиданий, а не из того, что он говорит на самом деле. Поэтому до начала сложных переговоров мы обязательно готовим «точку согласия». Это тот момент, факт, событие, позиция, которые мы с моим оппонентом приняли, согласились и видим одинаково. Когда в дальнейшем эмоции будут подталкивать нашего оппонента к неразумным решениям, мы возвращаемся к «точке согласия», достаем этот внутренний документ и показываем пункт № 1 нашему оппоненту.

2. Определение состава и статуса членов переговорных делегаций – архиважный момент. Многие переговоры закончились ничем, так как одна из сторон не имела полномочий на принятие и даже озвучивание каких-то решений. Опять же, хочется заранее знать, с кем будешь встречаться.

3. Договоренности о времени начала встречи и ее продолжительности. Типичный пример начала жестких переговоров, когда один из переговорщиков, имеющий более выгодные стартовые позиции, безапелляционно заявляет: «У Вас есть 10 минут, чтобы меня заинтересовать, потом я уезжаю». Ваши попытки робко намекнуть, что договаривались пообщаться чуть больше, презрительно игнорируются. Нравится? Если нет, прописывайте начало и продолжительность встречи заранее.

4. Определение места встречи – важный момент, дома и стены помогают.

Кто сказал, что переговоры нужно проводить только в офисе? Я знаю компанию, которая проводит совет директоров в чайном клубе за чайной церемонией. Это помогает принимать только взвешенные решения, с которыми согласны все присутствующие. Опять же, это единственное место, где бессмысленно использовать манипуляции, – они сразу очевидны оппоненту. Потому что никто никуда не торопиться, что позволяет быть внимательным к мелочам. Вам предстоят долгие тяжелые переговоры с противником, которого Вы опасаетесь, – идите в чайный клуб!

5. Согласование вероятного объема соглашения, перечень тем, которые будут обсуждаться.

Один из приемов управления переговорным процессом – это «соскальзывание» с темы, в ту область, где Ваш оппонент чувствует себя более уверенно. При наличии документа, в котором указана повестка дня, его всегда можно будет мягко вернуть к предмету переговоров.

6. Согласование способов обмена необходимыми данными и документами. Переговоры проходят быстрее и более конструктивно, если обе стороны подготовили нужные презентации, цифры, данные. Почему бы тогда об этом не попросить заранее? Не предусмотреть? Не потребовать как условие переговоров?

Читатель может дополнить данный перечень пунктами, согласно своей ситуации. Данный документ отправляется другой стороне для согласования и берется с собой на переговоры. Тем самым Вы перехватываете инициативу в плане принятия решений и предложений условий, по которым должны проходить переговоры. Кроме того, Вы показываете уровень менеджмента в Вашей организации, и Вы же формируете «точку согласия». «Точку согласия» важно определять до начала обсуждения ключевых тем. «Точка согласия» – это спасательный круг в конфликтных переговорах, ведь мы с оппонентом ищем (должны, обязаны искать) точку, факт, событие, позицию, которые мы совместно принимаем, и по которым у нас нет разногласий. Как только переговоры заходят в тупик или «сваливаются» в конфронтацию, мы возвращаемся к «точке согласия», и она позволяет нам удержаться в конструктивном русле.

Переговорный практикум

Приведу пример телефонного разговора коммерческого директора петербургской компании, занимающейся производством телефонных аксессуаров (Александр), и московским коммерческим директором крупной федеральной торговой сети (Игорь).

Александр: Игорь, прежде чем мы начнем обсуждать условия сотрудничества, давайте договоримся, что мы оба взрослые люди и рассматриваем друг друга как потенциальных партнеров и, соответственно, ведем партнерские переговоры и относимся друг к другу как партнеры. Вы согласны с этим утверждением?

Игорь: Да, конечно, я знаком с Вашей компанией, и ее стремительный рост на рынке России заслуживает уважения…

Александр: Замечательно, давайте обсудим тогда ряд возможностей нашего сотрудничества.

Игорь: Давайте…

Через 5 минут.

Игорь: Это для нас неприемлемо, я уже озвучил условия, на которых работает наша компания. Это наша принципиальная политика, и отклонения от нее не обсуждаются!

Александр: Э, нет, подождите, давайте вернемся к началу нашего разговора, мы с Вами согласились, что мы партнеры и, соответственно, ведем партнерские переговоры… Это так?

Игорь (неохотно): Да, так…

Александр: Сейчас же мы зашли в тупик. Вы категорично обозначаете, свои позиции и не предлагаете альтернатив, не прислушиваетесь к моим предложениям. Давайте, как партнеры попробуем взглянуть, что можно сделать в данной ситуации. Если Вы опытный коммерсант, то вы точно видите выгоду от моего предложения. Давайте рассмотрим, что можно сделать еще…

Игорь (натужно): Ну, вот есть еще один вариант…

Это одно из главных правил переговорщика: подготовь «точку согласия». Чем больше «точек», где мы договариваемся, что отсюда смотрим на одни и те же вещи одинаково, тем быстрее и эффективнее пройдут переговоры.

Особенности стратегического планирования заключаются в том, что мы исходим из убеждения: точно предсказать развитие событий не можем. Мы не боги. В связи с этим мы практично отталкиваемся от того, что бы мы хотели получить, а не от реальной текущей ситуации. Важно понимать, что стратегическое планирование – это игра в шахматы, где результат не может быть предсказуем на 100 %. В отличие от жесткого долгосрочного планирования.

Такое видение стратегии включает и определенный процент везения, на который мы надеемся. Мы можем сорвать большой куш, но можем и потерпеть неудачу.

Переговорный практикум

Придумайте три «точки согласия» с которых вы можете начать свои ближайшие переговоры. Если мы можем договориться в малом, то значит, мы сможем договориться в большом!

Но вернемся к нашей «звездочке», оценке стартовых позиций и векторов силы в переговорах. Мы рассмотрели центральный фактор, который показывает, на чьей стороне сила. Есть еще несколько показателей, которые влияют на результат переговоров. И от них также зависит, чьи цели будут реализованы в первую очередь.

Фактор № 1 – возраст переговорщика

Чем старше человек, тем увереннее он себя чувствует по отношению к более молодому оппоненту в переговорах, – это аксиома. Такая уверенность формируется на подсознательном уровне: чем больше разница, тем больше уверенности. Есть, правда, небольшой нюанс: данное правило не действует при проведении переговоров с маленькими детьми. Они не осознают своих различий с взрослыми. Для них взрослые – это просто другие существа. Но они четко используют данное правило при общении с другими малышами. Опять же, этот факт зафиксирован в различных аспектах делового этикета, который определяет, например, что при начале деловой встречи первым протягивает визитную карточку младший по должности или возрасту. Особенно сильно данный фактор касается молодых женщин. Часто российские бизнесмены не могут воспринимать молодую девушку как серьезного партнера. Что же делать? Как это ни кощунственно звучит – прибавлять себе возраст, с помощью косметики, одежды, аксессуаров. Создавать образ зрелого человека, которому можно доверять!

Фактор № 2 – социальный статус или ранг переговорщика

Положение, которое человек занимает в общественной иерархии. Фактор, который воздействует также на уровне подсознания, красиво описан у А.П. Чехова в рассказе «Толстый и тонкий»:

Ну, как живешь, друг? – спросил толстый, восторженно глядя на друга. – Служишь где? Дослужился?

Служу, милый мой! Коллежским асессором уже второй год и Станислава имею… Здесь буду служить. Ну, а ты как? Небось, уже статский? А?

Нет, милый мой, поднимай повыше, – сказал толстый. – Я уже до тайного дослужился… Две звезды имею.

Тонкий вдруг побледнел, окаменел, но скоро лицо его искривилось во все стороны широчайшей улыбкой; казалось, что от лица и глаз его посыпались искры. Сам он съежился, сгорбился, сузился… Его чемоданы, узлы и картонки съежились, поморщились… Длинный подбородок жены стал еще длиннее; Нафанаил вытянулся во фрунт и застегнул все пуговки своего мундира…

Я, ваше превосходительство… Очень приятно-с! Друг, можно сказать, детства и вдруг вышли в такие вельможи-с! Хи-хи-с.

Ну, полно! – поморщился толстый. – Для чего этот тон? Мы с тобой друзья детства – и к чему тут это чинопочитание!

Помилуйте… Что вы-с… – захихикал тонкий, еще более съеживаясь. – Милостивое внимание вашего превосходительства… вроде как бы живительной влаги…

Статус – понятие субъективное. Чтобы понимать свой статус, нужно, чтобы какие-то люди занимали более низкое положение, и главное – принимали это!

Мы различаем статус человека по деталям одежды, обстановки, машине и т. д.

С точки зрения переговоров, для того чтобы они шли на равных, нужно иметь или уметь демонстрировать равный (или выше) статус с оппонентом. Опытные мошенники это прекрасно знают и выстраивают на своих «переговорах» из демонстрации признаков власти и богатства хитроумные комбинации. Для Мудрого переговорщика статус оппонента не влияет на принятие решения. Мудрый знает себе цену, и одинаково учтиво будет разговаривать как с влиятельным чиновником, так и с последним отребьем из грязной подворотни (опять же, очень часто фактическая разница между ними небольшая).

Но в повседневной жизни просто прислушайтесь. Что звучит более весомо?

Здравствуйте, я торговый представитель ООО «Пупкин».

Здравствуйте, я руководитель направления компании «Пупкин и партнеры».

Здравствуйте, я вице-президент группы компаний «Пупкин корпорэйшн».

Важно не переусердствовать. Вряд ли добавит веса представление а-ля «я – вице-президент компании» молодому человеку 22 лет. Это будет выглядеть несколько смешно, ему просто не поверят, и переговоры будут провалены.

Преимущество, которое дает статус в переговорах – вещь безусловная и опирается на внутривидовые инстинкты выживания. Вот что писал Конрад Лоренц (австрийский зоолог, этолог и зоопсихолог) в своей книге «Агрессия»

…А во-вторых, напряженные отношения, которые возникают внутри сообщества вследствие агрессивных побуждений и вырастающей из них иерархии, могут придавать ему во многом полезную структуру и прочность. У галок, да и у многих других птиц с высокой общественной организацией, иерархия непосредственно приводит к защите слабых. Так как каждый индивид постоянно стремится повысить свой ранг, то между непосредственно ниже – и вышестоящими всегда возникает особенно сильная напряженность, даже враждебность; и наоборот, эта враждебность тем меньше, чем дальше друг от друга ранги двух животных. А поскольку галки высокого ранга, особенно самцы, обязательно вмешиваются в любую ссору между двумя нижестоящими – эти ступенчатые различия в напряженности отношений имеют благоприятное следствие: галка высокого ранга всегда вступает в бой на стороне слабейшего, словно по рыцарскому принципу «Место сильного – на стороне слабого!»

Уже у галок с агрессивно-завоеванным ранговым положением связана и другая форма «авторитета»: с выразительными движениями индивида высокого ранга, особенно старого самца, члены колонии считаются значительно больше, чем с движениями молодой птицы низкого ранга.

Если, например, молодая галка напугана чем-то малозначительным, то остальные птицы, особенно старые, почти не обращают внимания на проявления ее страха. Если же подобную тревогу выражает старый самец – все галки, какие только могут это заметить, поспешно взлетают, обращаясь в бегство. Примечательно, что у галок нет врожденного знания их хищных врагов; каждая особь обучается этому знанию поведением более опытных старших птиц; потому должно быть очень существенно, чтобы «мнению» более старых и опытных птиц высокого ранга придавался – как только что описано – больший «вес». Вообще, чем более развит вид животных, тем большее значение приобретает индивидуальный опыт и обучение, в то время как врожденное поведение, хотя не теряет своей важности, но сводится к более простым элементам. С общим прогрессом эволюции все более возрастает роль опыта старых животных; можно даже сказать, что совместная социальная жизнь у наиболее умных млекопитающих приобретает за счет этого новую функцию в сохранении вида, а именно – традиционную передачу индивидуально приобретенной информации. Естественно, столь же справедливо и обратное утверждение: совместная социальная жизнь, несомненно, производит селекционное давление в сторону лучшего развития способностей к обучению, поскольку эти способности у общественных животных идут на пользу не только отдельной особи, но и сообществу в целом. Тем самым и долгая жизнь, значительно превышающая период половой активности, приобретает ценность для сохранения вида. Как это описали Фрейзер Дарлинг и Маргарет Альтман, у многих оленей предводителем стада бывает «дама» преклонного возраста, которой материнские обязанности давно уже не мешают выполнять ее общественный долг. Таким образом – при прочих равных условиях – возраст животного находится, как правило, в прямой зависимости с тем рангом, который оно имеет в иерархии своего сообщества. И поэтому вполне целесообразно, что «конструкция» поведения полагается на это правило: члены сообщества, «которые не могут вычитать возраст своего вожака в его свидетельстве о рождении, соизмеряют степень своего доверия к нему с его рангом. Йеркс и его сотрудники уже давно сделали чрезвычайно интересное, поистине поразительное наблюдение: шимпанзе, которые известны своей способностью обучаться за счет прямого подражания, принципиально подражают только собратьям более высокого ранга. Из группы этих обезьян забрали одну, низкого ранга, и научили ее доставать бананы из специально сконструированной кормушки с помощью весьма сложных манипуляций. Когда эту обезьяну вместе с ее кормушкой вернули в группу, то сородичи более высокого ранга пробовали отнимать у нее честно заработанные бананы, но никому из них не пришло в голову посмотреть, как работает презираемый собрат, и чему-то у него поучиться. Затем, таким же образом работе с этой кормушкой научили шимпанзе наивысшего ранга. Когда его вернули в группу, то остальные наблюдали за ним с живейшим интересом и мгновенно переняли у него новый навык.

Переговорный практикум

Из жизни российских компаний.

В одном российском городе в 90-е годы быстрорастущая дистрибьюторская компания выкупила себе под офис городскую баню. Бухгалтерия расположилась в раздевалке, отдел продаж – в моечной, а для генерального и его директора была выделена… душевая. Комната переговоров была оборудована в парилке, и долгое время в ней специально не делался ремонт. Генеральному директору (мужчине двухметрового роста) нравилось «выходить из себя» в ходе переговоров с партнерами на фоне закопченных, погруженных в полумрак стен – его нависающая над столом фигура быстро ломала любое сопротивление противоположной стороны.

Фактор № 3 – знание «поляны» переговоров

Трудно описываемый фактор, но он все-таки существует и показывает, насколько хорошо переговорщик знает тему переговоров и ту совокупность различных факторов, относящихся к обсуждаемому вопросу.

Когда я покупал свою первую машину, для меня это был мощнейший стресс, продавец заученно бойко сыпал какими-то терминами, характеристиками, в которых я абсолютно ничего не смыслил, и которые вводили меня в полный ступор. Я абсолютно девственно не понимал, на что нужно обращать внимание.

В итоге, по мнению специалистов, я переплатил не менее 500 долларов! Незнание «поляны» переговоров обходится дорого. Часто – очень.

«Поляна» переговоров – это все, что, так или иначе, связано с предметом переговоров. Попробуйте поспорить с врачом по поводу завышенной, на Ваш взгляд, стоимости медицинской услуги. Очевидно, что, если Вы не обладаете медицинским образованием, Вы не сможете опровергнуть ни один аргумент врача. Вы вообще «не в теме», а врач абсолютно по-хозяйски «играет» на своей территории. Поэтому он Вам диктует условия. Прежде чем запускать переговорный маховик необходимо рассмотреть те моменты, которые будут в него втянуты.

Фактор № 4 – наличие уникального ресурса, которого нет у Вашего собеседника

Одним из вариантов уникального ресурса являются экспертные знания. Приведу пример. Ко мне как к тренеру обращается руководитель производственной компании с просьбой провести тренинг по продажам портативных бензогайковертов. Я в принципе не знаю, что такое бензогайковерт, не знаю, как их продают и где используют.

Абсолютно ничего не знаю про рынок бензогайковертов. Я впервые вижу и эту компанию с ее организационными, маркетинговыми нестыковками, немотивированным персоналом и т. д. То есть «поляну переговоров» я знаю очень слабо.

Но как профессионал я обладаю уникальными знаниями о психологии продаж и организации обучения менеджеров по продажам. Я твердо знаю, что нужно сделать, чтобы проводимый мною тренинг принес заказчику желаемый результат. И наоборот, мы можем взять самого опытного менеджера по продажам бензогайковертов, который знает про них все и даже самолично умеет разбирать и собирать за 45 секунд с завязанными глазами, и попросить провести тренинг по продажам. Результат, скорее всего, будет удручающим, так как нет у него нужных для этого знаний и навыков.

Экспертные знания есть мощнейший ресурс переговорщика, главное – грамотно их использовать.

Очень часто руководители недовольны выпускниками вузов, которые приходят устраиваться на работу в коммерческие компания и пытаются выторговать себе достойную зарплату, ссылаясь на наличие экспертных знаний в области менеджмента, юриспруденции, бухгалтерии и т. д. На что получают резонное замечание, что знать нужно не учебник, а реальную ситуацию и как все действительно происходит в жизни, а не то, чему тебя учили теоретики. А такое знание практической деятельности приходит только с опытом, со временем.

Фактор № 5 – нужда в переговорах

Чем ее больше, тем слабее наши позиции, тем проще оппоненту настоять на своих условиях. Понятие нужды в переговорах замечательно описано у Кемпа в книге «Сначала скажи “НЕТ”». Мы попробуем дать более полное описание и разберем прикладное значение данного явления. Нужда – это наша зависимость от результатов переговоров, необходимость достижения поставленной цели любой ценой. И если перед нами возникает препятствие в виде нежелания оппонента идти нам на встречу, мы начинаем воспринимать такие переговоры как «жесткие». Формула нужды очень проста.

Нужда = 1*время + 2*усилия + 3* деньги + 4*эмоции

Коэффициенты 1, 2, 3, 4 показывают степень влияния фактора на формирование нужды в переговорах.

1*t – время. Имеется в виду как время, которое мы потратили на весь процесс подготовки и проведения переговоров, так и время, которое у нас осталось до момента «Ч».

Чем больше времени мы затратили, тем сложнее нам прерывать процесс взаимодействия с другим человеком, от которого мы что-то хотели. Срабатывает «ловушка вклада».

«Ловушки вклада» появляются, когда предыдущие вложения времени, денег и других ресурсов заставляют людей делать выбор, который в других условиях они никогда бы не совершили. На вопрос менеджеру по продажам, зачем ты в 54-й раз звонишь клиенту, который только обещает начать сотрудничество, но никак его не начинает, можно услышать банальный ответ: «Ну, жалко времени, я на клиента уже потратил 1 месяц, 1 год, полжизни (нужное подчеркнуть)».

Лично мне помогает в этом случае правило «Трех раз»: три раза твою услугу пообещали купить, но не купили, – забудь про такого клиента. Во-первых, у тебя возникает иллюзия, что ты движешься в правильном направлении. Она расслабляет, тогда как по факту – никого результата нет. Во-вторых, лучше это время потратить на проработку нового контакта. Может быть, он будет более реальным?

С другой стороны, чем меньше времени остается у нас для принятия решения, чем ближе мы к точке невозврата (данный термин родился на Западе и по-английски звучит «the point of no return», под этим словосочетанием, в общих чертах, понимаются такие события и поворотные пункты в движении, после прохождения, которых возврат к прежним позициям или ситуациям невозможен), тем больше наша тревога. Тем больше нужда в «правильном» решении нашего оппонента, тем быстрее мы готовы уступить. Согласитесь, что переговоры с таксистом о цене поездки до аэропорта в случае, если самолет вылетает через 4 часа, и переговоры с тем же таксистом, когда самолет вылетает через час, – будут разными. И во втором случае Вы уедете за гораздо большие деньги!

2*E – объем усилий, которые мы приложили для того, чтобы добиться поставленной цели.

Это именно действия, телодвижения, совершенные нами: телефонные звонки, встречи, просмотр документов, поиск информации и т. д. Если нам для заключения договора пришлось подняться пешком на 100-й этаж, то нам будет очень жаль затраченных физических усилий, и уже, поэтому мы будем всеми силами пытаться заключить договор даже с минимальными для себя выгодами. Чуть ниже мы разберем практический пример, как эта формула используется для «отжима» контрагентов.

Возникает парадокс: чем больше мы хотим добиться поставленной на переговорах цели, тем сильнее мы повышаем свою нужду (зависимость), и тем проще оппоненту «отжать» нас на невыгодныенам условия.

3*$ – уже потраченные деньги или потеря виртуальной прибыли, которую мы себе нафантазировали, исходя из обещаний противоположной стороны.

Хол Арке и Катрин Бламер в 1985 г. проиллюстрировали «эффект погубленных затрат» в 10 мини-экспериментах. В одном из этих экспериментов группе субъектов был задан следующий вопрос: «Если бы Вы были президентом авиакомпании и вложили 10 миллионов долларов в разработку самолета, невидимого для радаров, самолета-невидимки, но в тот момент, когда проект был завершен на 90 %, другая фирма выпустила бы самолет-невидимку быстрее и экономичнее того, который строился на Ваши деньги, вложили бы Вы в разработку оставшиеся 10 % средств?». Арке и Бламер обнаружили, что 85 % респондентов высказались за окончание разработок, несмотря на то, что это было бессмысленно, если самолет конкурентов уже готов и они, конкуренты, завоевывают рынок.

Когда же другой группе предложили версию этой проблемы, не предполагавшую предварительных инвестиций, только 17 % соглашались вложить деньги в проект. 10 миллионов долларов создавали существенную разницу (Скотт Плаус, фрагмент из книги «Психология оценки и принятия решений»).

4*Эм – Эмоции, которые мы испытываем во время переговоров, не принципиально – позитивные или негативные.

Любые эмоции автоматически выключают логику и повышают уровень зависимости от результата. Опытные переговорщики этим хорошо пользуются – они могут демонстративно обидеться на другую сторону, похвалить, поругать, обвинить и т. д. Не принципиально, как отреагирует другая сторона, главное – раскачать ее на эмоции, сделать более управляемой!

Жесткие переговоры – это в первую очередь борьба за контроль переговорного процесса, в которой каждая сторона пытается навязать оппоненту свой сценарий ведения переговоров. Психологам давно известен такой факт: потеря контроля над ситуацией приводит к тревожности, напряженности, страху и в итоге – к различным заболеваниям. Профессия переговорщика вредна для здоровья. Другая сторона постоянно пытается выбить из-под наших ног почву, навязывая и меняя условия игры, тем самым запуская шквал эмоций в нашей душе.

Один из участников тренинга как-то предложил свою оригинальную интерпретацию данной формулы, сказав, что нужда формулируется из двух компонентов – лень (время и затраченные усилия), когда жалко потраченных усилий и лень все начинать сначала, плюс жадность (деньги и эмоции).

Давайте разберем эту простую формулу на конкретном примере. Ко мне за помощью обратился директор по персоналу аудиторской компании со следующей просьбой: «Помогите обучить наш отдел продаж. Компания существует успешно более 10 лет. В последний год был создан отдел продаж, который состоит из трех менеджеров по продажам. Двое молодых мужчин и девушка, все недавно окончили институт, хотят заработать, выполняют все установки генерального директора, который сам периодически занимается их обучением, проводит разбор ошибок и т. д. Но, с точки зрения генерального, их результативность оставляет желать лучшего. Заключение договоров носит нестабильный характер: месяц может пройти вообще без продаж, затем оптом за неделю три контракта, и опять тишина».

Далее я узнал, что менеджеров обучали в различных тренинговых компаниях, они побывали уже на десятках тренингов, но результат не менялся. Они могли дозвониться до главных лиц компании, назначали встречи, но, как только дело доходило до главных переговоров, им говорили: «Спасибо, мы Вам перезвоним» – и все… Дело шло лучше, когда на встречу с клиентом вместе с менеджером выезжал специалист того или иного отдела, который хорошо знал предмет переговоров.

Я честно признался, что обычный тренинг по продажам тут не поможет, и вот почему. С точки зрения оценки стартовых позиций, менеджеры данной компании находились в заведомом проигрыше:

1. Статус. Они вели переговоры с собственниками, генеральными директорами, главными бухгалтерами, людьми, чей статус изначально выше и которые смотрели на них сверху вниз.

2. Возраст. Их оппоненты изначально были старше, обладали большим житейским, социальным и прочим опытом.

3. Знание «поляны» переговоров. Менеджеры пытались аргументировать свои предложения, ссылаясь на выгоду, которую может получить клиент, обратившийся к ним по различным вопросам аудита. Но! Клиенты однозначно лучше знают свою компанию, условия ее существования на рынке, специфику работы и т. д. Задав два-три вопроса, они быстро понимали, что сидящий перед ними молодой человек слабо представляет особенности именно их деятельности. А если это так, то как ему можно доверять?

4. Наличие экспертных знаний. Увы, и тут наши герои проигрывали. Да, они в общих чертах знали свой продукт, могли его хорошо презентовать, но не более. Шаг в сторону, и менеджер начинал путаться, сбиваться и в итоге сообщать, что ему нужно связаться с офисом. Ситуация улучшалась, когда вместе с ним на встречу выезжал профессиональный юрист или бухгалтер.

5. Нужда. В большинстве случаев клиенты не испытывали острой нужды в данных услугах, а вот менеджеров регулярно «накачивали» требованием выполнить план. Каждый день руководство сулило им или огромные премии, или страшные кары за бессмысленно проведенные встречи. Менеджеры очень хотели заключить сделку, им очень хотелось получить премию. Клиенты чувствовали это и начинали банально подозревать подвох в агрессивно навязываемых услугах. Да, продажи были, но происходили они только потому, что менеджеры попадали в нужное время в нужное место, а при «холодных прозвонах» попросту случайно натыкались на клиента, который реально нуждался в их услугах, но сам еще не успел приступить к реальным поискам поставщика этих услуг.

Итак, что можно было сделать для повышения эффективности работы этого отдела продаж?

Вариант первый – увеличить количество звонков, электронных контактов, встреч – в надежде на то, что вместе с количеством контактов статистически возрастет и количество «горячих» клиентов, которых не надо ни в чем убеждать и которые сами остро нуждаются в данной услуге.

Вариант второй – оставить на отделе продаж только функцию «договориться о встрече», на которую будут ездить высокопрофессиональные специалисты компании, обладающие уникальными знаниями, которых нет у клиента и ради которых, тот, в принципе, и готов встречаться.

Вариант третий – отправить менеджеров на узкопрофессиональные курсы по продукту в надежде на то, что они расширят свои знания по нему, через какое-то время смогут повысить результативность контактов и окупят свое обучение.

Вариант четвертый – терпеливо ждать, когда менеджеры станут старше, опытнее, профессиональнее и не требовать от них сегодня и сейчас невозможного.

Вариант пятый – предложите сами.

Прикладное использование «звездочки силы»

Крупный автодилерский центр пригласил меня для решения конкретной задачи. Близилось окончание года, перезаключение годовых контрактов с поставщиками различных услуг, начиная со строительства нового дилерского центра и заканчивая интернетом. Цель была простая – сокращение издержек компании. Необходимо было перезаключить договора, снизив стоимость годовых контрактов на 10–20 %. Любой руководитель понимает, что это дает экономию миллионов рублей! Но как это сделать? Понятно, что на факторы возраст, статус, знание «поляны» переговоров особенно сильно повлиять нельзя, они объективные, а вот на формирование нужды повлиять можно.

Работаем по формуле.

1. Максимально возможно затягиваем переговорный процесс, даже если все устраивает, заставляем поставщика услуг ждать нашего решения как можно дольше.

2. Заставляем совершать как можно больше усилий для подписания договора – назначаем большое количество встреч, просим переделать документы по нескольку раз, просим подготовить различные информационные записки, анализы и т. д. Поставщик должен выстрадать данный контракт через пот и массу своего рабочего и нерабочего времени. Чем больше телодвижений он совершит, тем лучше. Для нас…

3. Обещаем – много и на 10 лет вперед, долгосрочное сотрудничество, эксклюзивные условия, миллионные суммы, постоянно создавая иллюзию, что до заветного «да» осталось совсем чуть-чуть.

4. «Раскачиваем» эмоциональный маятник – то благодарим за пунктуальность и надежное партнерство, то обвиняем в некомпетентности и непорядочности и сразу опять хвалим. Постоянно меняем правила игры – определяем длительность встречи в один час, по факту сообщаем, что есть только 20 минут. Говорим, что времени для встречи нет, а потом просим незамедлительно приехать, потому что оно появилось.

5. Используем технику «Качели». Добиваемся от поставщика предложения с минимально возможной ценой, берем паузу в переговорах, встречаемся с поставщиком № 2, сообщаем, что у нас есть предложение от его конкурентов, спрашиваем, может ли он дать цену меньше. Если он это делает, берем паузу, возвращаемся к переговорам с поставщиком № 1. И так «раскачиваем качели» до максимально выгодных для себя условий. Чтобы не заиграться и не затянуть процесс, было принято решение провести перезаключение всех годовых договоров в течение двух недель.

Результат потряс руководство центра и заставил задуматься, так как цифры четко показали, что в предыдущие годы компания ежегодно теряла действительно миллионы рублей из-за низкой переговорной подготовки сотрудников.

Понятно, что некоторые читатели воскликнут: «А как же имидж? Так можно потерять всех партнеров! Так не принято! Это непорядочно!» Но посмотрите, как ведут переговоры крупные торговые сети, и Вам станет все ясно. Если во главу угла Вы ставите результат, то к чему Вам лишние расшаркивания? А пока у Вас есть ресурс в виде денег, то за ним всегда будет выстраиваться очередь, как бы Вы себя ни вели. Единственная задача – как за этот ресурс получить по максимуму! Это – философия экономики потребления.

Переговорный практикум

Проанализируйте приведенную ниже ситуацию. При помощи векторов силы определите, кто имеет преимущество в данной ситуации. Представьте, что директор магазина пригласила Вас, как консультанта по переговорному процессу, что бы Вы объяснили ей, как вести переговоры с поставщиком кондиционеров. Предложите свое решение. Правильный ответ ищите в следующей главе.

Нестандартный кондиционер

Магазин, который находится в жилом доме на 1-м этаже, решил купить у кондиционер с установкой. Фирма-поставщик заключила договор с магазином и произвела установку кондиционера. Всё вроде бы хорошо. Обе стороны удовлетворены.

Однако через год в этом же доме появился пожилой квартирант, который поселился по соседству с магазином на 2-м этаже (как раз над кондиционером). Квартирант стал требовать поместить кондиционер в другое место, указав, как причину, постоянный шум в течение дня, который мешает ему отдыхать дома.

Требования квартиранта поначалу вовсе не принимались магазином во внимание. Но квартирант пошёл дальше и обратился в СЭС, которая, при проверке сделала вывод, что действительно при работе кондиционера наблюдается превышение допустимости шумовых характеристик.

Представитель магазина обращается в фирму, поставившую кондиционер, с вопросом, почему та продала кондиционер, который не соответствует стандартам?

Директор фирмы объяснил представителю магазина, что договор с магазином уже юридически закончился, и оборудование снято с гарантии. А одной из причин создавшейся ситуации назвал износ основных узлов кондиционера.

Роли и интересы:

Представитель магазина, женщина 37 лет, хочет добиться замены кондиционера за счёт фирмы-установщика, не портить отношения с жильцами дома.

Директор фирмы, молодой человек 28 лет, не хочет нести никакого рода ответственность, все претензии считает вздорными.

Глава 5

Стратагема или Ключевая идея переговоров

Стратагемы подобны невидимым ножам, которые спрятаны в человеческом мозгу и сверкают, только когда их вздумаешь применить. Тот, кто умеет применять стратагемы, всегда удержит инициативу в своих руках. «Хитрость в бою – 36 стратагем» (Тайбэй, 1985)

Итак, мы оценили себя и противника, прикинули наши возможности, четко сформулировали свою цель в переговорах и поняли, как это работает на удовлетворение наших интересов. Все-е-е?!

Конечно, нет. Мы не сформулировали самое важное – ключевую стратегическую идею, которая отвечает на простой вопрос: «Почему оппонент должен согласиться на наши условия?».

Стратагема (греч. отрат^у^Ца – военная хитрость) – хитроумный план, оригинальный путь к достижению военных, гражданских, политических, экономических или личных целей.

Под стратегическую идею – стратагему – мы разрабатываем план действий, комплекс провокаций, которые позволят нам добиться поставленной цели. Правильная стратагема формулируется в одно предложение. (Все гениальное лаконично. Именно поэтому эта глава самая короткая в книге) Если Вы этого сделать не можете, значит, у Вас нет понимания, как эффективно провести данные переговоры, вокруг чего вы будете выстраивать свое поведение, аргументацию.

Пример: нужно убедить сержанта ДПС, задержавшего Вас за превышение скорости, отпустить Вас. Как Вы это будете делать?

Стратагема № 1 – намекнуть, что обладаешь влиятельными связями в милицейских кругах, в надежде на то, что сержант испугается и отпустит.

Стратагема № 2 – сказать, что торопишься на выпускной вечер своего ребенка, и сержант, как настоящий отец, должен понять Вашу нетерпеливость. (Стратагема не сработает, если сержант только планирует стать отцом и собственного опыта отцовства пока не имеет, он просто не поймет Вашу стратагему.)

Стратагема № 3 – потребовать от сержанта сопроводить Вас до главного управления ФСБ с мигалкой и на максимальной скорости, так как Вы агент под прикрытием и имеете важную информацию об инопланетном вторжении, без этой информации мир погибнет. (Особенно хорошо эта стратагема работает, если Вы лысый и снимались во всех частях «Крепкого орешка»).

Стратагема № 4 – запутать сержанта так, чтобы он сам захотел, чтобы Вы быстрее уехали. И здесь пойдут в ход различные трансовые техники, манипуляции, напор и т. д. Хороший переговорщик имеет в запасе несколько стратагем, под каждую из которых готовит аргументы. И если не срабатывает одна стратагема, то он переходит к реализации второй. По наблюдениям специалистов в области ведения переговоров, больше 2–3 стратегий за время ведения любых переговоров (длятся они 10 минут или 1 год) проиграть не получится.

Ну и как обещали – ответ на задачу про кондиционер из 4-й главы.

С точки зрения векторов силы, стартовые позиции директора магазина – абсолютно проигрышные, даже преимущество в возрасте не позволит переломить ситуацию в свою сторону. Неужели ситуация безнадежна? Конечно же, нет! Если ты не можешь победить противника, постарайся или найти дополнительный рычаг давления или объединиться с ним.

В реальности директор магазина предложила директору фирмы-поставщика довести ситуацию до производителя, что бы выторговать дополнительные скидки для продавца и новые кондиционер для себя. По сути дела используется базовый принцип Гарвардской модели ведения переговоров – «Концентрируйся на интересах, а не позициях». Опять же, давление двух сторон, всегда больше чем одной.

Переговорный практикум

Прочитайте кейс. Представьте себя на месте руководителя дизайнерской компании. Предложите три свои стратагемы к следующей переговорной ситуации.

СИТУАЦИЯ «ВИЗИТКИ»:

Руководителю дизайнерской фирмы позвонил клиент (сеть саун), с которым сложились тёплые партнёрские отношения, и попросил выручить его. Из его слов стало ясно, что к ним должна прийти проверка из головного офиса, и надо срочно изменить ряд деталей в дизайне нескольких, уже сделанных ранее, визиток. (Визитки предназначены для размещения в местах скопления людей и являются частью рекламной компании). Руководитель дизайнерской фирмы, подумав, что это займёт минут 20–30, пообещал, что позвонит своему новому дизайнеру и предупредит о срочной работе. На вопрос, сколько это будет стоить, руководитель сказал, что не сколько.

Позвонив в конце рабочего дня в контору, руководитель дизайнерской фирмы спросил у дизайнера, что он сделал сегодня за день, удалось ли закончить работу по ключевому проекту для западной компании. На что дизайнер ответил, что только закончил срочную работу по визиткам для саун, о которой руководитель его предупреждал утром. Выяснилось, что когда клиент приехал в контору, ему уже надо было переделать не «несколько», а целых 12 визиток, при этом придирался к дизайну и все время вносил коррективы, так что все это заняло не 20–30 минут, а целый рабочий день.

(Когда руководитель дизайнерской фирмы звонил своему работнику, он не сказал ни о количестве этикеток, которые надо переделать, ни о том, в какой мере надо учитывать все пожелания клиента, а сказал просто, что «надо помочь».)

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ СТОРОН:

1. Руководитель – получить компенсацию с клиента за прошедший рабочий день, выполненную работу, в размере -100 у.е. Отстроить отношения с клиентом так, что бы подобные ситуации (а они были и раньше) – не повторялись в будущем.

2. Клиент – не хочет ничего платить, так как считает, что это мелкая услуга, которая компенсируется предыдущими заказами, не хочет испортить при этом отношения с дизайнерской компанией.

Глава 6

Психология контакта или Несколько слов о пространстве диалога

Дьявол прячется в мелочах.

(Английская поговорка)

На мосточке как-то рано повстречались два барана.

(Детский стишок про жесткие переговоры)

Чем отличается профессионал от любителя? Профессионал умеет видеть мелочи, создавать мелочи, делать выводы из мелочей. На что же стоит обращать внимание при общении с оппонентом?

Когда мы встречаемся с человеком и начинаем вести с ним пере¬говоры, то автоматически формируется некое пространство диалога. Что это такое?

Во-первых, это реальное физическое пространство, которое Вас окружает.

Пространство обладает физическими параметрами, которые, так или иначе, влияют на переговорный процесс (размер помещения, температура воздуха в нем, количество участников, их расположение по отношению друг к другу, освещение и т. д.).

Любой переговорщик может рассказать сотню историй, когда ему создавали неудобные условия в ходе переговоров. Это и глубокие мягкие кресла, в которые ты просто «проваливаешься», так что колени задираются выше головы. И дующие на тебя кондиционеры. И яркий свет в лицо. И томительные ожидания в душной приемной. И провокационно покачивающая бедрами секретарша, десятый раз проходящая мимо!

Все это делается с одной целью: отвлечь Вас от реализации Ваших целей, не дать сосредоточиться на Вашем сценарии ведения переговоров, переключить Ваше внимание, повысить Вашу нужду за счет усиления негативных или позитивных (как в случае с секретаршей) эмоций. Простой пример. Вы приходите на переговоры в крупную компанию, офис-менеджер приводит Вас в комнату для переговоров, где просит подождать представителей другой стороны, и, мило улыбаясь, предлагает принести чай или кофе. Вы радуетесь неожиданному сервису и великодушно соглашаетесь откушать чайку. Вам приносят на фарфоровом блюдце ароматный чай с долькой лимона и небольшое пирожное на блюдечке. И как только Вы откусываете первый чарующий кусочек, дверь распахивается, и… входят оппоненты.

Что Вы делаете? Отодвигаете торопливо чашку, быстренько пытаетесь прожевать вдруг ставшее безвкусным пирожное, встаете, чтобы поздороваться с переговорщиками другой стороны. Вас заставили почувствовать себя неловко. Вас заставили прервать процесс чаепития. Вас заставили встать перед вошедшими. Вам показали, кто в этом доме хозяин, а кто гость.

Это все откладывается на подсознательном уровне. Вроде бы мелочь, но Вам уже будет труднее отстаивать свои позиции в ходе дальнейших переговоров. Вообще борьба за управление переговорным процессом, за доминирование в нем начинается задолго до встречи.

Вторая глобальная составляющая пространство диалога – это информационное пространство, наличие общего информационного поля.

Общая информация способствует формированию чувства доверия между собеседниками, чувства безопасности. И, наоборот, утаивание информации, ее сокрытие, недоговаривание, непрояснение отдельных моментов ведут к формированию чувства недоверия, подозрительности, раздражения. Все зависит, что для вас важнее и какую стратегию вы выбираете.

Чем интенсивнее происходит обмен информацией между собеседниками (необязательно она должна касаться предмета переговоров), тем больше мы доверяем друг другу. Именно поэтому в России переговоры могут происходить и в бане! Голый человек – беззащитнее, ему тяжелее что-то скрывать, в бане быстрее можно понять, что за человек перед тобой, чем когда он сидит за офисным столом в костюме и с умным выражением лица.

Важно искать общие темы, знакомые темы. Важно задавать вопросы, не забывая про принцип обратной связи: наш вопрос будет встречен адекватно только в том случае, если мы объяснили, откуда он берется, и почему мы его задаем. Если уровень доверия невысок, то большое количество вопросов без объяснения, что их порождает, будет только усиливать подозрительность другой стороны, будет заставлять ее давать как можно меньше информации о себе!

Уровень информированности друг о друге формирует уровень доверия. Уровень доверия формирует уровень отношений (враждебный, партнерский, дружеский). А уровень отношений формирует понимание и определяет успешность всей встречи!

Поэтому так важно рассказывать о себе и своей компании, приносить рекламные буклеты, фотографии и образцы продукции и честно просить, что вам как можно больше рассказали о себе, о своей истории, специфике деятельности.

Договориться можно только в том случае, если Ваше внимание и внимание Вашего партнера сосредоточено на одном и том же вопросе. Нельзя думать одновременно о двух вещах сразу. Особенностью внимания является то, что человек не может бесконечно долго думать об одном объекте. Периодически происходит переключение внимания с одного объекта на другой. Как только внимание партнера перемещается за пределы пространства диалога (он вдруг вспоминает о не выключенном дома утюге или отвлекается на телефонный звонок и т. д.), контакт прерывается, наша возможность повлиять на принятие им каких-либо решений исчезает. Поэтому мы постоянно фокусируем внимание человека на нужной для нас теме. Это достигается такими фразами, как: «Обратите внимание…», «Я еще раз повторю.», «Вспомните, с чего мы начали наш диалог» и т. д. Мы отслеживаем все, что происходит в информационном поле и активно управляем им.

В нашем пространстве диалога постоянно происходит какое-то взаимодействие, оно бурлит переговорной энергией. И мы крайне заинтересованы, чтобы эта энергия превратилась в конкретное действие – заключение договоренности. С этой точки зрения, самый «неудобный» переговорщик тот, который себя никак не проявляет, который демонстрирует полное равнодушие к происходящему. Чтобы договориться, нужно уметь выводить человека из состояния покоя, уметь возбудить его и это первоочередная задача в переговорах! Любым способом!

Мы можем для этого спорить, не соглашаться, обвинять, шутить и т. д., лишь бы наш собеседник начал проявлять себя. И это одно из ключевых отличий переговоров от продаж, где продавец, скорее, сопровождает покупателя по процессу, всячески избегая острых углов. Давно подмечено, что при проведении тендеров чаще выигрывает та компания, переговорщики которой активно спорят с заказчиком, тем самым переводя процесс продаж в процесс переговоров, процесс мозгового штурма, направленного на главную цель – выяснение, как мы можем быть полезными друг для друга и что готовы для этого сделать. И это автоматический перевод формата переговоров из ЖП в партнерские переговоры!

Управлять энергией собеседника можно различными способами. Это преувеличенно частое обращение по имени, которое автоматически включает внимание, а значит и энергию собеседника. Это череда вопросов, выходящих за контекст встречи, в первую очередь – вопросов, обращенных к личности нашего оппонента, заставляющих его высказывать свое отношение к чему-либо, мнение по какому-либо вопросу, даже не связанному с темой встречи. Например: «Что Вы думаете о возможности России пробиться в финал чемпионата мира по киданию мобильных телефонов?» (нет, автор не ошибся, слово «киданию» не нужно ставить в кавычки, такой чемпионат реально существует). Важно помнить, что чем ближе вопрос к личности собеседника, тем больше энергии он «вытаскивает». Одно дело если вы спросите «Где вы покупаете такой вкусный кофе?», и совершенно другое – «Откуда у вас шрам на левой руке?»

Важно, используя «принцип обратной связи», логично обосновать появление такого вопроса: «Просто наш тендер чем-то напоминает данное спортивное мероприятие, и мне кажется, что мы болеем за одну команду!».

Со стороны, обычно, очень легко заметить, кто контролирует переговорный процесс. Это можно определить по тому, сколько глаголов использует в своей речи каждый из переговорщиков. Глагол – это часть речи, которая обозначает действие или состояние. В переговорах есть понятие использования скрытых приказов, их и выражают глаголы в повелительном наклонении, такие как «посмотрите», «вспомните», «задумайтесь», «расскажите» и т. д.

Иногда эти приказы могут не иметь никакого отношения к предмету переговоров: «Передайте, пожалуйста, папку», но тот, кто их выполняет, автоматически становится ведомым в переговорном процессе. И его энергию плавно перенаправят от передачи папки к команде «Давайте согласимся, что это предложение выгодно нам обоим».

Грамотное управление диалогом требует длительной подготовки в плане психологии общения. Но ключевых моментов несколько: внимание к себе («что происходит со мной?»), внимание к собеседнику («что происходит с тобой?»), внимание к развитию отношений («что происходит в наших отношениях?») внимание к окружающей обстановке («что происходит вокруг?»).

Переговорный практикум

У меня на тренинге была интересная девушка, руководитель небольшой дистрибьюторской компании, которая рассказывала, как она использовала все знания о создании пространства переговоров на практике. Приходя на переговоры с директором-мужчиной, на пути к его столу она как бы невзначай роняла папку с документами, документы разлетались по всему полу. По ее словам, дальше срабатывало естественное желание любого воспитанного мужчины помочь привлекательной девушке. Он помогал собирать документы, залезал под свой стол, передавал бумаги посетительнице. Понятно, что на той была надета деловая, но выгодно подчеркивающая формы юбка; понятно, что фокус внимания директора переключался, отвлекался на какое-то время с целей и задач встречи на другие моменты. Плюс совместная объединяющая деятельность, которая разбивала лед недоверия. Все это помогало участнице моего тренинга перехватить управление переговорами и легко доводить их до нужного ей результата.

Задание: представьте себе свои ближайшие переговоры, сформулируйте три вопроса для выведения оппонента из равновесия. Первый вопрос должен вызвать вежливый ответ, второй – заставить напрячься, третий – вынудить человека отказаться от общения с вами.

Переговорный практикум. Мнение эксперта.

Реальные переговоры.

Ситуация – крупная строительная компания пригласила меня для проведения переговоров и заключения договора с поставщиком строительных материалов на следующий год.

Как правило, более сильная позиция у того кто платит, у поставщика всегда есть конкуренты готовые подвинуться на 0,5 % для получения крупного клиента. Но не в ситуации, когда например, практически все крупные гипсовые карьеры принадлежат одному производителю и покупатели стоят в очереди для получения гарантий на определенный объем. Поставщик, получив такой рычаг давления, может себе позволить устанавливать правила игры. Не стоит забывать и о сезонности на строительном рынке. Покупателю важно получить максимум продукции в пик сезона и минимум в межсезонье для снижения товарных запасов под новый год. Производителю же наоборот, важно распределить нагрузку на оборудование равномерно на весь год и избежать простоев в зимний период. Обе стороны понимают – надо провести качественные переговоры. Это как раз та ситуация, когда один день переговоров – кормит весь год.

Получив запрос на подписание годового контракта по поставкам строительной продукции от компании «N» и согласовав организационные моменты (подготовка визиток, определение моей должности для оппонента и т. д.), начался этап подготовки. Собрав всю необходимую информацию, определившись со стратегией и тактикой реализации данного проекта, я позвонил будущему оппоненту. Мы довольно дружелюбно пообщались и договорились о дате и месте встречи.

Встреча подразумевала прилет в другой город в 8.00, встречу в кабинете начальника отдела сбыта в 11.00 и обратный вылет в 16.00 – данный регламент был известен обеим сторонам.

Дальше все в деталях:

10.45 – постучался в нужную дверь, в ответ тишина. При этом дверь закрыта с внутренней стороны и за дверью идет жаркий спор.

11.15 – дверь открылась и секретарь проводила меня в комнату переговоров, сообщив при этом, что надо подождать.

12.15 – секретарь принесла чай и объяснила, что надо еще подождать

13.00 – секретарь сообщила, что все уехали на обед, и предложила мне тоже пойти пообедать. Я конечно же не отказался.

14.15 – меня пригласили в кабинет отдела сбыта, и я познакомился с моим оппонентом.

14.20 – обозначена позиция оппонента – хотите получать хороший объем летом – берите больше зимой. Молчим.

14.25 – обозначена моя позиция – возьмем много зимой – летом брать уже будет некому, нас это убьет. Молчим.

14.30 – началась регистрация на мой самолет. Говорим о преимуществах пенобетона при строительстве загородного дома.

14.35 – задали вопрос – успеваю ли я на самолет?

14.36 – ответ – хочу познакомиться с городом поближе, полечу завтра…

18.15 – подписали договор на моих условиях.

Это были жесткие переговоры, где каждый решал свою задачу. Были моменты, когда казалось, что больше говорить не о чем, вот он тупик, и мы не договоримся. Со стороны это был спокойный, тягучий разговор двух никуда не опаздывающих мужчин. Приходили и уходили какие-то люди, параллельно подписывались какие-то текущие документы, постоянно звонил телефон и т. д. Но при этом был один важный момент – было очевидно, что оба получают удовольствие от процесса.

Василий Никольский.

Бизнес-тренер Петербургской школы переговорщиков «ШИП»

Глава 7

О картине мира или Как стать «своим» за считанные минуты. Магические переговорные техники

Вот нет-нет, да и сорвешься на магические технологии из серии «Как за 10 секунд приобрести 100 друзей». Даю подсказку: заведите страничку в социальной сети и сообщите в статусе, что вам оставили в наследство миллион долларов!

Есть место магии и в рамках переговорного процесса! Что происходит во время ведения переговоров? Мы пытаемся удержаться в русле того сценария, который мы подготовили. Фокус нашего внимания в первую очередь на нем, затем мы пытаемся услышать аргументы оппонента, и в последнюю очередь мы пытаемся понять, как он принимает нужные нам решения.

90 % людей останавливаются на первом пункте, забыв, что решение человек принимает внутри себя, исходя из своих целей и мотивов, своей системы ценностей, установок и приоритетов, что все вместе можно назвать кратко – человек принимает решения, отталкиваясь от своей картины мира. Что это такое? Картину мира можно представить, как «сетку координат», при посредстве которой люди воспринимают действительность и строят образ мира, существующий в их сознании. В каждой модели мира есть этнические особенности; универсальные понятия и категории (время, пространство, изменения, причина, судьба); специфические черты у членов определенной социальной группы». Если же не погружаться в глубины философии, то картина мира это – наше представление о том, как устроен окружающий мир и как мы должны с ним взаимодействовать, а процесс бизнес-переговоров только маленький кусочек, частный случай этого взаимодействия.

В картине мира первобытного человека Земля была плоской и накрытой хрустальным куполом неба, Солнце регулярно обходило ее с востока на запад. Это представление, отраженное в мифологии многих народов мира, основывалось на зрительных восприятиях древнего человека, на его опыте. Сегодня мы прекрасно знаем, что это не так, и верим рассказу учителя природоведения начальной школы, а не своим личным наблюдениям, своим глазам, которые нам упрямо сообщают, что Земля плоская, а Солнце движется по небосклону вокруг нас, а никак не наоборот. Наша картина мира уже отличается от картины мира нашего пращура.

Очень условно картину мира можно представить в виде луковицы, где сердцевина – это наше ощущение себя как личности. Мы отличаемся от животных тем, что можем выделить себя из окружающего мира. Вот есть я, а есть мир, и мы очень четко ощущаем эту границу. Приведу пример: откусите кусок яблока, желательно побольше, пережуйте его, как следует, а потом выплюньте на тарелку, возьмите ложку и попробуйте съесть полученную массу Что, противно? Но ведь еще секунду назад Вы наслаждались этим яблоком. Что изменилось? Оно стало частью не Вас! Ощущение «Я как личность» одинаково в любом возрасте!

Следующий уровень – система самоидентификации, которая отвечает на вопрос: «Кто я в этом мире? Как я себя идентифицирую, с кем, с чем? Как я хочу, чтобы меня видели другие?». Это некий образ идеального себя, он может быть нереалистичным, делающим его обладателя слепым во взаимодействии с реальностью, а может быть динамично меняющимся под воздействием приобретаемого жизненного опыта и здоровых амбиций.

Проведем простой тест: возьмите чистый лист бумаги и напишите быстро три ответа на вопрос «А кто я?». В примитивном варианте это и будет Ваша система самоидентификации. Почему капитан «Титаника» не покинул тонущее судно, хотя имел для этого все возможности? В своей картине мира он четко связывал себя с кораблем: «Нет корабля – нет меня! Нет корабля – зачем я?»

Разрушение системы самоидентификации, постановка ее под сомнение моментально вызывает бурю негативных эмоций, возбуждает собеседника. Например, в Италии, если требуется смертельно оскорбить мужчину, то проще всего этого добиться, назвав его «рогоносцем, который знает, что он рогоносец» (в итальянском языке для этого есть специальное слово). А в Японии – это обращение к мужчине в женском роде. В сознании японца, в общественной иерархии японского общества женщина стоит гораздо ниже мужчины, и такая «операция по смене пола» весьма унизительна для собеседника. Для мусульман собака – это такое же «грязное» животное, как и свинья.

Мусульмане предпочитают скорее погибнуть под завалами, чем быть спасенными собаками-спасателями, именно поэтому собак и не используют для вызволения людей в случае землетрясения или лавины в мусульманских странах. Разрушение системы самоидентификации бывает страшнее физической смерти!

Опытный переговорщик прекрасно знает, что такие эмоции моментально выключают логику, их трудно контролировать, сильные эмоции приводят к потере контроля над ситуацией. И атаки на картину мира собеседника есть один из мощнейших приемов в арсенале опытного переговорщика.

Пример из жизни. Строительная компания ведет переговоры с независимым экспертом-аналитиком А. по поводу мониторинга рынка с последующим годичным прогнозом ситуации на рынке.

Генеральный директор начинает переговоры с откровенной провокации: Вас интересует сотрудничество с нами? (ловушка, проверяющая уровень нужды, расставлена).

А. (недоуменно): Ну да, конечно, иначе мы бы с Вами не разговаривали…

Г.Д.: А мы можем быть уверены, что вы профессионалы?

(Провокация, которая ставит под сомнение систему самоидентификации эксперта.)

А. (разгорячаясь): Ну как же, вот смотрите – я делал аналогичные заказы для следующих компаний, я знаю. (Эксперт глотает наживку и начинает яростно доказывать, что он замечательный профессионал, именно тот, который нужен заказчику.)

ГД (смотрит поверх головы эксперта, демонстрируя всем своим видом огромное сомнение, с каждой фразой эксперта его лицо все больше и больше мрачнеет; эксперт видит это, но, считая, что он просто приводит неправильные факты, начинает волноваться все больше и больше):

Ну. (тянет паузу). Ну, давайте, чтобы мы были точно уверены, что Вы тот, кто нам нужен… Вот этот предварительный этап работ по мониторингу Вы сделаете в качестве демонстрации своего профессионализма. И тогда, так как мы заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве

(ГД делает многозначительную паузу, показывая, насколько долгосрочным будет это сотрудничество), мы подпишем договор на весь перечень работ…

Дальше все зависит от опыта эксперта. Если он эмоционально включился в ситуацию, начал испытывать обиду, возмущение в его, эксперта, компетентности, то, конечно, он согласится. Я сам попадал в подобные ситуации, когда за ПРИЗРАЧНУЮ МОРКОВКУ выполнял различные объемы работ только для того, чтобы более опытные, взрослые, статусные люди «поверили в меня», не понимая того, что мною просто манипулировали. Но воздействие на систему идентификации, может закончиться и по-другому: усомнившись в ней, но, не подвергая ее критике, не произнося категоричной оценки, ждем, когда человек начнет доказывать, что ему можно верить, и радостно соглашаемся с его виденьем идеального себя. Задача – стать для него маленьким «Титаником», встроиться в его картину мира, и тогда ему будет гораздо сложнее вести с нами жесткие переговоры, нападать, ведь на своих не нападают!

Следующий уровень в картине мира – система ценностей. Это уровень, который формируют в первую очередь наши родители, система ценностей помогает принять решение в условиях стоящего перед вами выбора. Продать просроченное детское питание – это искусство или преступление, ругаться матом на переговорах – это осознанный прием или несдержанностью? У каждого из нас своя шкала ценностей, которая определяет наше поведение.

Следующий уровень в картине мира – система социальных установок. Социальные установки являются одним из механизмов регуляции поведения человека. Они помогают уяснить, почему люди поступают тем или иным образом в определенных ситуациях. Социальные установки человека определяют его существование в макросистеме «в обществе, в определенной культуре и на микроуровне – в конкретной социальной группе, на уровне межличностного взаимодействия. Причем, с одной стороны, сами установки формируются под воздействием социума, с другой – они влияют на социум, определяя отношение к нему людей.

В житейской практике понятие социальной установки используется в значении, близком к понятию отношение (например: Он не пойдет на матч, так как команда, за которую он болеет, взяла к себе в состав папуаса, а все его друзья говорят, что папуасы – это латентные людоеды).

Следующий уровень в картине мира человека – это его опыт, знания, умения, то, на что он опирается в первую очередь при принятии простых решений; но, как мы видели в примере с солнцем, опыт может сильно подводить.

Ну и последний уровень в картине мира человека – это его фантазии об окружающем мире и иллюзии. Очень часто мы придумываем о людях, что-либо, чего нет и в помине. «Он на меня косо посмотрел, я ему не понравился, договориться не получится, все пропало, пойду, застрелюсь», – знакомая картина, не правда ли? Каждый из нас в ходе переговоров не один раз попадает в сеть иллюзорных возможностей, которые рисует перед нами другая сторона.

Картина мира переговорщика

Картина мира формирует модели поведения, зная картину мира собеседника, мы можем спрогнозировать, как он себя поведет в ответ на ту или иную нашу провокацию. Каждый наш аргумент, каждая наша фраза попадает в какой-то из уровней картины мира, чем ближе попадание к точке – «Я, как личность», тем больше это выводит человека из состояния равновесия и тем быстрее он начнет осуществлять какие-то действия. При подготовке аргументации, отталкиваясь от проведенной оценки противника, мы думаем, на каком уровне мы его можем «зацепить», что нам нужно сказать, какие стереотипы поведения запустятся?

Но постойте, воскликнет пронырливый читатель, а где же обещанные магические техники? Как читатель, разве ты ее не увидел чуть выше? Ну, раз обещал, давайте разберем детально…

Итак, магическая схема встраивания в картину мира оппонента очень проста (приведем реальный диалог, рассказанный одной из участников тренинга, где она пыталась договориться о сотрудничестве с несговорчивым бизнесменом):

Узнай, что он о себе думает. Например, у него на стене висит ружье и развешены чучела животных. «О, я вижу вы заядлый охотник?» – «О, да, это так.» – «И всех этих зверей вы подстрелили лично?» – «Ну, конечно же, я хороший охотник»

Усомнись в его оценке себя. «Да, ладно, и вот этого медведя – тоже вы? Я слышала, что для охоты на медведя нужно много людей» Если все сделано правильно, атака заденет его самолюбие и он возбудится. Главное, не приносить негативных оценок, мы просто сомневаемся, но не оцениваем.

Добейтесь от собеседника ответной реакции в виде принесения доказательства о том, какой он замечательный. Нам важно, чтобы человек отреагировал на нашу провокацию, начал приносить факты, информацию. «Нет, ну мне, конечно, помогали егеря, но вышел он на меня – один на один, только я и огромный разъяренный зверь.

Согласитесь с его оценкой самого себя. «Вау-у, я первый раз вижу такого бесстрашного охотника». Вы поверили в его картину мира, вы стали частью его картины мира, и теперь ему будет труднее проявлять агрессию по отношению к вам, а значит, договориться удастся быстрее.

Такая схема – универсальна и работает с любым собеседником, самое сложное в ней, понять, что и как о себе думает ваш оппонент, а это уже ваше умение собирать информацию перед и во время переговоров.

Другой способ быстро встроиться в картину мира другого – это использовать «волшебные техники», простые слова, которые выводят нас из-под чужой агрессии, такие как «Вам важно…», «Я Вас понимаю…», «Я Вам верю.». Произнося их, мы тут же превращаемся из противника в соратника. Мы перемещаем фокус внимания собеседника с нас, с предмета переговоров, на его картину мира, на его установки, на его размышления. Мы перемещаем фокус внимания внутрь него!

Переговорный практикум

Однажды мне позвонил мой старый приятель.

Дмитрий, привет! Нужна твоя помощь… У моей сестры-вечерницы завтра госэкзамены в университете. Двух человек из ее группы уже отчислили. Она ревет второй час… Говорит, что совершенно не готова, не знает, как отвечать на каверзные вопросы комиссии.

Но я-то чем могу помочь? – удивился я, – надо было лучше учиться…

Но ты же у нас специалист по подготовке к переговорам, – тянул свою линию приятель, – я уверен, что ты сможешь ей подсказать стратегию поведения на экзамене!!! Как раз потренируешь свои навыки в индивидуальном консультировании, – усмехнулся приятель, – поработай, а то я от женских причитаний с ума сойду…

Ну, ладно, – согласился я, – давай ее к телефону.

Трубка на некоторое время замолкла, а потом разразилась всхлипываниями и невнятным бормотанием, периодически переходящим в тихие завывания. Минуты две пришлось ждать, прежде чем наладился нормальный разговор.

…А вдруг они меня спросят что-нибудь по диплому, а я этого не знаю-ю-ю… не знаю-ю-ю, что ответить… мне диплома не даду-у-ут… – еще две минуты всхлипов и хлюпанья носом.

Стоп, – остановил я поток причитаний, – какая тема диплома?

Управление конфликтами в организации…

Сколько человек в комиссии?

От 4 до 6…

Замечательно, а теперь записывай, что нужно сделать. Госкомиссии, по большому счету, глубоко безразлично, что написано у тебя в дипломе, вряд ли ее члены будут его читать. Для них самое важное – понять, какие знания из тех, что тебе были даны, ты вынесла и применила или применишь на практике. Они тоже люди, они потратили на тебя 5 лет, они читали тебе лекции и проводили практические занятия. Прямо сейчас напиши на бумажке 4–5 вариантов речевых шаблонов, ответов на вопросы под каждого члена комиссии… Когда кто-то из комиссии задает тебе вопрос, на который ты вообще не знаешь ответа, ты начинаешь отвечать следующим образом: «На лекции преподавателя (называешь фамилию одного из преподавателей, сидящих в комиссии) было сказано следующее… (цитируешь лекцию)… Данная информация использовалась мной в рабочей практике, в моей организации, при решении конфликтной ситуации (ненужное зачеркнуть). что привело к разрешению ситуации… большое спасибо за жизненно важные знания».

А что угодно можно рассказывать?

Что угодно, но желательно в рамках темы диплома! Твоя задача показать, что ты использовала то, что они тебе дали, обязательно упоминай фамилии сидящих преподавателей и не забудь слова благодарности. У тебя уйдет час на подготовку таких шаблонов. Если ты вообще не готовилась к диплому, но используешь такую схему, «четыре» я тебе гарантирую.

На следующий день у меня раздался телефонный звонок. Голос девушки буквально звенел от счастья.

– Пять, они поставили мне пять баллов!!!

Глава 8

О работе с картиной мира на примере переговоров с чиновниками

Итак, наши аргументы попадают или не попадают в картину мира собеседника. И тут важно понимать, что наши представления о том, что такое хорошо и что такое плохо, и представления нашего оппонента могут различаться кардинально. Несовпадение картинок гарантированно ведет к возникновению сложностей в диалоге, снижает вероятность достижения договоренностей. Наиболее четко это видно на примере переговоров людей бизнеса с чиновниками.

Купцы. Не погуби, государь! Обижательство терпим совсем понапрасну.

Хлестаков. От кого?

Один из купцов. Да все от городничего здешнего. Такого городничего никогда еще, государь, не было. Такие обиды чинит, что описать нельзя… Не по поступкам поступает.

(Н.В. Гоголь. «Ревизор»)

Каждому коммерсанту хоть раз, но приходилось сталкиваться с произволом чиновников. В представлении большинства людей решить вопрос с госструктурами в свою сторону можно только путем дачи взятки. И если крупный бизнес решил эту проблему, просто став частью административно-бюрократической системы (путем наличия «своих» людей в госструктурах, лоббирования своих интересов и т. д.), то мелкий и средний бизнес, да и простые обыватели «рыдают» и жалуются на разгул коррупции.

Итак, неужели, действительно, решение вопросов в многочисленных инстанциях можно решить только путем «откатов»? Или нам поможет знание картины мира среднестатистического чиновника?

Для достижения своих целей важно понимать, какова психология представителей власти и как они принимают решения, какие силы влияют на них, а, соответственно, и на представителей бизнеса, входящих с ними в контакт.

В отношении чиновников у простого обывателя существует ряд стереотипов, которые зачастую противоречат друг другу. С одной стороны, мы почему-то считаем, что чиновника посадили на ту или иную должность для того, чтобы он обязательно решал наши проблемы. С другой стороны, искренне верим, что без денег ни один серьезный вопрос там не решить. Мы считаем, что многие чиновники, априори, принимают решения не то что не по совести, но и даже не по закону. И тут же искренне верим всему, что нам скажет представитель власти (ДПС, ЖКХ, налоговая и т. д.), ибо его государство наделило этой властью, а оно ошибаться не может. Хотя сами редко удосуживаемся заглянуть в существующие законы, положения, инструкции. Страх даже перед самым мелким чиновником исполнительной власти сидит у нас в подсознании с советской эпохи и даже с более ранних времен. И бюрократическая система знает про это и старательно насаждает этот страх в сознание простых людей, формируя стереотипы, которые позволяли бы ей эффективнее управлять этими людьми.

Но! Любая система существует по определенным законам. И если мы хотим достигать своих целей, нам нужно знать эти законы, принимать их и использовать с выгодой для себя.

При решении того или иного вопроса каждый чиновник ориентируется на внутреннюю систему мотиваторов, иерархию ценностей, определенную картину мира. Давайте посмотрим, какие основные уровни принятия решений существуют в сознании чиновника, в какой последовательности они располагаются. Кому-то данная схема может показаться весьма упрощенной, но даже такая схема позволяет эффективно разрабатывать стратегию ведения переговоров с представителями власти.

1-й мотивационный уровень – личная ответственность. На этом уровне чиновник готов заниматься или не заниматься рассмотрением Вашего вопроса в зависимости от того, как это связано с его персональной ответственностью – это влияние внутренних положений, инструкций или соблюдения федеральных законов.

Пример – необходимость отвечать на любое поступившее письмо в течение 30 дней. Во многих комитетах существует такое понятие, как «контрольная карта» – это внутренний документ, который отслеживает перемещение вошедшего в систему письма, а таковым оно станет, если будет зарегистрировано, иметь входящий номер. Итак, если Вы это сделали, Вам обязательно ответят, другой вопрос – как, и не будет ли это простой отпиской. Ибо таких писем поступает много, и ответ на них пишется в последний момент, как можно ближе к истечению 30-дневного срока, зачастую второпях. Поэтому, если Вы хотите реального решения своего вопроса, отслеживайте перемещения своего письма в системе, при подаче запишите входящий номер, уточните телефон отдела, в который Вы направляете письмо, не поленитесь туда позвонить и напомнить о своем письме.

2-й мотивационный уровень – страх перед начальником. Кроме личной ответственности, чиновник постоянно помнит про указания своего руководителя. Его задача – чтобы начальник был им доволен! Нет для него, чиновника, страшнее сообщения, что Вы готовы общаться напрямую с его начальством, если вопрос может быть решен на его уровне. Только не надо эмоций, которые появляются у многих посетителей при прямом отказе! Они начинают нервно кричать чиновнику что-то типа: «Я пожалуюсь Вашему начальству! Я буду писать в вышестоящие инстанции!».

«Жалуйтесь», – услышите Вы спокойный ответ. Чиновник легко вычисляет блеф в интонациях просителя, в таких репликах он слышит незнание посетителем, как системы, так и документов, которые регламентируют ее деятельность. Уж он-то, чиновник, прекрасно знает, что просто так к его начальнику не попасть, что система сможет себя защитить от назойливых посетителей и т. п.

Лучше в этой ситуации просто вбросить риторический вопрос: «А что будет, если Петру Петровичу (начальник нашего чиновника) придется вмешаться в решение этого вопроса?». Вот тут-то чиновник занервничает, ибо если Вы пойдете к его начальнику (которого Вы, судя по Вашим словам, как-то знаете), то тогда его точно ждет выволочка.

Из логики мотивационных приоритетов становится очевидным, что чаще всего чиновники берут взятки с молчаливого согласия вышестоящего начальства. Не секрет, что некоторые госструктуры используют данные деньги для выплаты премий рядовым сотрудникам, закупки необходимого оборудования и т. д.

3-й мотивационный уровень – личные интересы чиновника как человека. После того как соблюдены два вышеперечисленных факторы, в мотивации чиновника просыпается личный интерес. И это не обязательно пресловутые «откаты».

Это любой человеческий интерес, начиная с простого любопытства и человеческого желания или нежелания помочь, это уже исходя из сформировавшихся отношений. Да, да, да, чиновники – это тоже люди, и они имеют свои слабости. Если же говорить про деньги, то чем выше должность чиновника, тем больше ему хочется материальных благ и тем больше он имеет возможности выстроить более или менее легальные схемы получения денег за решение различных вопросов. Схемы, которые позволяют избежать личной ответственности за нарушения закона (совсем свежий пример, когда при реконструкции гостиницы «Москва» «пропало» 87,5 миллионов долларов).

4-й мотивационный уровень – общественный интерес. Вот мы добрались и до него. Одна из величайших иллюзий в сознании обывателя, что чиновник сидит на своем месте, чтобы удовлетворять общественные интересы. А они в голове у чиновника находятся на предпоследнем месте. Как это ни грустно. Да, среди чиновников, наверное, есть люди, которые искренне хотят улучшить жизнь в нашей стране, которые пришли в органы власти не из-за личной корысти. Сколько их в процентном отношении ко всей чиновничьей братии?

Спросите себя сами… Как уживаются в нашей голове этот ответ и гневный аргумент, что, мол, Вас зачем на это место посадили, мне непонятно.

С другой стороны, мышление чиновника очень консервативно и бюрократизировано, и его представления о том, как должны исполняться общественные интересы, могут быть весьма специфичны и отличаться от реальных нужд людей. Изменить чиновничьи представления об этом практически невозможно (по крайней мере, это точно не в силах посетителя). Но для нас важно понимать, что определенные представления о своей нужности обществу есть у каждого чиновника, и к ним можно апеллировать в ходе переговоров.

5-й мотивационный уровень – интересы отдельно взятого посетителя, заинтересованность чиновника в решении его отдельно взятого вопроса. Да, да, да. Заинтересованность в решении Вашего личного вопроса, в большинстве случаев стоит у чиновника на последнем месте. А мы-то чаще всего считаем, что реализация наших интересов – это главная задача чиновника. Жесткое несоответствие представлений и действительности, согласитесь.

Что делать? Ответ есть. Если Вы хотите ускорить решение Вашего вопроса в коридорах власти, стремитесь поднимать его важность в глазах чиновника с уровня интереса отдельного человека-посетителя до уровня личной ответственности самого чиновника. Без детальной подготовки к переговорам это сделать невозможно. Подготовка должна включать как изучение всех имеющихся документов, которыми можно аргументировать, так и разработку коммуникативной стратегии взаимодействия. Важно иметь на руках прописанный план беседы с возможными вариантами ее развития. В составлении такого плана Вам как раз и поможет приведенная выше схема картины мира российского чиновника.

Государственные структуры – это отдельный мир со своими правилами и законами, непонятными обычному человеку. На сегодняшний день есть только одна книга, которая детально раскрывает, какие рычаги давления существуют у рядового человека по отношению к чиновнику: Шустов А. В. Секреты психологии чиновников: Обуздай орка! Практическое пособие по законной эксплуатации госслужащих. – СПб: Белый Дом; Издательский дом «М1ръ», 2010.

Глава 9

Тактика ведения переговоров или Как мы добрались до сексуальных манипуляций

В любой книге о переговорах обязательно должна быть глава про манипуляции. Это негласное правило четко позволяет отличить книгу по переговорной тематике от любой другой! А если ты еще и бизнес-тренер, то негласное профессиональное правило обязует тебя сослаться на Елену Сидоренко! (Елена Сидоренко – кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского государственного университета, Директор академических программ Стокгольмской Школы Экономики в Санкт-Петербурге).

Мы выполнили оба требования и двигаемся дальше! Мы не будем детально разбирать манипулятивные техники, благо литературы по этой теме – предостаточно. Мы обозначим базовые принципы и сосредоточимся на тактике защиты.

Неторопливый читатель наверняка невнимательно читал первый абзац, так как лихорадочно скал глазами с какого же места начинаются они, эти самые сексуальные манипуляция. Не верите, закройте глаза и скажите, директором каких программ является Елена Сидоренко? Что? Не помните!? Конечно, это была манипуляция. Хотя гендерных манипуляций мы обязательно коснемся, но, чуть позже.

В жестких переговорах основная задача оппонентов сводится к тому, чтобы втянуть своего собеседника во взаимодействие на уровне эмоций, заставить его не думать, заставить принять решения под воздействием страха, восторга, желания (нужное подчеркнуть). Не дать ему думать. Все как в шахматах: выигрывает тот, кто четко видит ситуацию и может прогнозировать поведение оппонента на несколько ходов вперед.

Но если уж зашла речь о манипуляциях, то, конечно же, мы не можем обойти приемы, которые помогают их нейтрализовать. Причем мы разберем так называемые универсальные приемы, максимально простые. Что значит универсальный прием? Если Вы чувствуете, что против Вас проводится манипуляции, просто вспоминаете один из этих приемов и применяете его в ответ на данную манипуляцию. На автомате, не задумываясь.

Но сначала – что мы будем понимать под манипуляцией

Манипуляция – это скрытое воздействие на стереотипы поведения человека, для того чтобы добиться от него нужного поведения, причем принятие решения в этом случае опирается в первую очередь на эмоции и не просчитывается с точки зрения логики. Это действие, которое человек, может быть, и не совершил бы, если бы у него было больше времени для обдумывания!

Манипуляция – это не всегда плохо. Сказка ребенку на ночь – это тоже манипуляция, практически любое обучение строится на манипуляциях с сознанием ученика. В основе управления персоналом лежат манипуляции. Каждый из нас обладает какими-то знаниями о том, что произойдет с высокой долей вероятности с вашим собеседником, если вы совершите то или иное действие (слова и жесты, эмоции и оттенки голоса). Все мы манипулируем друг другом. Каждый день каждый из нас совершает сотни манипуляций. Это помогает договариваться быстрее.

Манипуляции становятся запретным оружием, когда они воздействуют на систему ценностей, систему самоидентификации человека. Каждый из нас хоть раз попадал на манипуляцию типа «если ты настоящий мужчина, жена, заботливый руководитель и т. д., то ты должен… купить жене автомобиль, сварить борщ, повысить зарплату». И людям тяжело принять отрицательное решение, ибо есть страх, что меня будут воспринимать не так, как я себя идентифицирую, как я хочу, чтобы меня воспринимали.

Обычно, когда говорят про манипуляции, вспоминают о треугольнике отношений (его еще иногда называют треугольником власти) – треугольнике Карпмана «Агрессор – Жертва – Спаситель».

Манипулятор, проводя свою провокацию по отношению к Вам, занимает одну из этих магических ролей, четко «вытаскивая» из Вас нужную эмоцию:

– Или Вы соглашаетесь на снижение цены на 20 %, или мы «уйдем» к конкурентам (оппонент играет роль «Агрессора», пытаясь вызвать чувство страха).

Кстати, чтобы отличить угрозу от предупреждения, важно помнить, что предупреждение содержит в себе решение, которое собирается принять человек, факторы, которые повлияют на это решение, события, которые произойдут после этого решения в его жизни.

Угроза – более эмоциональна и неконкретна, Вам только намекают о возможных потерях в будущем, если Вы не согласитесь с оппонентом, а детали Ваш страх дорисует самостоятельно.

В период кризиса возмущенный директор продовольственного магазина резко заявляет своему поставщику: «Ну, как Вам не стыдно! О какой дебиторке может идти речь, когда мне своим работникам зарплату платить нечем, а у них у всех – дети малые, а многие женщины их еще и в одиночку воспитывают! За задолженностью приезжайте в следующем месяце».

Душещипательная история, манипулятивный тон которой выдает большое количество деталей, не имеющих никакого отношения к предмету переговоров. Директор магазина выбрал себе роль «Жертвы», пытаясь заставить поставщика на время забыть о долгах, формируя у того чувство вины перед виртуальными маленькими детьми.

– Давайте Вы сейчас снизите цену на Ваши услуги, чтобы мы могли Вас рассматривать в качестве долгосрочного партнера, покажите, что Вы в этом также заинтересованы.

Здесь манипулятор выступает одновременно и в роли «Спасателя», намекая на легкое получение заказов в будущем, и в роли «Агрессора», показывая свою готовность изменить свое позитивное представление об оппоненте, если тот не сделает скидку.

Стратегия «Спасателя» часто используется при проведении тендеров. Классический пример: крупная строительная компания объявляет тендер на закупку арматуры, результатом тендера должен быть заказ на несколько сотен миллионов рублей. Поставщики втягиваются в гонку за «золотым тельцом», в конце концов, тендер «выигрывает» завод, который предлагает свою продукцию практически по себестоимости, но надеющийся получить прибыль на обороте. Подписывается договор, в котором фиксируется, что условия каждой ежемесячной поставки будут оговариваться в отдельном приложении. Происходит первая отгрузка, завод ждет вторую, ждет до того момента, пока ему не приходит сообщение от заказчика, что следующих закупок не будет, так как «закупленная арматура, по результатам проверки, не соответствует требованиям заказчика». Выгода клиента очевидна – относительно честным путем сэкономлены большие деньги на первой закупке.

Но вернемся к нашим универсальным приемам противодействия манипуляциям.

1. Самый универсальный прием – это «уход с линии атаки». Чтобы манипуляция противника не достигла цели, проще всего выйти из контакта с ним на какое-то время. Кто-то, чтобы выиграть время и спокойно парировать провокацию, роняет под стол ручку и долго ищет ее там, оставляя манипулятора в непонимании ответной реакции. Кто-то вспоминает, что ему срочно нужен стакан воды – принять таблетку, и какое-то время разговор крутится вокруг данной темы, кто-то просит сделать минутную паузу, чтобы сделать срочной звонок. Когда перед оппонентом пустое кресло – манипулировать нечем.

2. Прием – «демонстрация противоположного поведения». Противоположного чему? Тому, что от Вас ждут! Если Вы понимаете, что Вас пытаются запугать, – демонстрируете храбрость. Если Вас провоцируют на агрессию – демонстрируете удивление. Если пытаются заставить проявить нетерпение – превращаетесь в очень медленного, задумчивого удава.

Переговорный практикум

Испытание первой атомной бомбы американцами в Аламогордо прошло за день до открытия Потсдамской конференции, на которой Черчилль, Сталин и Трумэн должны были обсудить послевоенное устройство мира.

«Бомба, казавшаяся всего лишь возможным оружием, представлялась слабой камышинкой, на которую можно было опереться, – признавался Генри Стимсон (министр обороны США), – но бомба, ставшая колоссальной реальностью, – это совсем другое».

Трумэн и Черчилль несколько дней выбирали момент, чтобы внезапно сообщить Сталину новость и запугать его существованием грозного оружия, ни в коем случае не желая посвящать русского Генералиссимуса в какие бы то ни было детали.

«Миротворцы» хотели поуспешней разыграть сцену раскрытия тайны и добиться психологического и политического эффекта…

Трумэн избрал любопытный прием, о котором Черчилль рассказывает в своих мемуарах:

«После окончания пленарного заседания 24 июля, когда все встали из-за стола, за которым происходили заседания конференции, и разошлись по сторонам, Трумэн вместе со Сталиным и обоими их переводчиками отошли к единственному в зале большому окну… Сталин, казалось, был в восхищении. Новая бомба? Необычайной мощности? Какая удача! Сталин сохранял веселое и добродушное выражение лица, поздравил американцев с обладанием новым оружием, и разговор между двумя могущественными руководителями быстро закончился».

Вскоре Черчилль подошел к американскому президенту: «Как это подействовало?». Трумэн был разочарован: «Сталин не задал ни одного вопроса и до такой степени не проявил никакого интереса – Трумэн впоследствии повторил это в своих мемуарах, – что можно было подумать – он ничего не понял». (Толубко В. Ф. Неделин. Первый главком стратегических. – М.: Молодая гвардия, 1979)

«…Вернувшись с заседания, – писал маршал Жуков в своих мемуарах, – И. В. Сталин в моем присутствии рассказал В. М. Молотову о состоявшемся разговоре с Г. Трумэном. В. М. Молотов тут же сказал: «Цену себе набивают». И. В. Сталин рассмеялся: «Пусть набивают. Надо будет сегодня же переговорить с Курчатовым об ускорении нашей работы». Я понял, что речь шла о создании атомной бомбы» (Жуков Г. К. Воспоминания и размышления. – 10-е изд. – Т. 3. – М.: Новости, 1990. – С. 334).

3. Прием – «что происходит?»

Фраза «Господа, а что у нас сейчас происходит?» волшебным образом влияет на манипулятора, потому что она направлена на то, чтобы заставить его объяснить свои мотивы поведения, то есть рассказать про то, что он на самом деле хотел бы скрыть от своей жертвы.

В любом случае данный вопрос позволяет перехватить инициативу в переговорах, выиграть время для корректировки стратегии своего поведения.

4. Прием – «доведение до абсурда»

Ведь я только всего и хочу, чтобы все всегда было по-моему.

(Б. Шоу)

Абсурд – это нечто нелогичное, неправильное, противоречащее здравому смыслу. Абсурдное высказывание осмысленно и в силу своей противоречивости является ложным. Например, высказывание «Если пойдет дождь, то лес за горой» бессмысленно, а высказывание «Арбуз был поделен на три неравные половины» не бессмысленно, а абсурдно. Логический закон противоречия говорит о недопустимости одновременно утверждения и отрицания. Привязывая слова оппонента к абсурдному заявлению, мы обесцениваем эти слова в его же глазах.

Самое главное, когда используется данная техника, не забыть вернуть переговоры в конструктивное русло. Свести к абсурду можно любой тезис, любое утверждение, любой вывод.

Пример. На переговорах о стоимости тренинговых услуг клиент мягко нажимает:

Вы знаете, мы рассматриваем различные предложения, не только Ваше, мы готовы начать сотрудничество только при условии снижения стоимости на двадцать процентов от заявленной Вами.

О’кей, – отвечаю я, – а почему только на двадцать? Давайте на пятьдесят? Или лучше сразу на сто? Вам этот тренинг вообще может обойтись бесплатно, давайте я Вам приглашу кого-нибудь из своих студентов, им нужно получать опыт ведения тренингов, они будут готовы выполнить работу без гонорара. И все довольны: я готовлю свои кадры, Вы получаете тренинг бесплатно, молодой бизнес-тренер получает бесценный опыт.

Ну-у-у, – начинает мяться клиент, – нам нужен все-таки качественный продукт, вряд ли тренер без опыта сможет его сделать…

– Ах, Вам нужно качество, тогда давайте разговаривать конструктивно.

Большинству людей тяжело использовать данный прием в реальных переговорах, срабатывает страх, «вдруг меня примут за идиота, а я же хороший». Попытка сохранить свой придуманный имидж, как это ни печально, ослабляет переговорщика.

5. Прием – «я вижу, что Вы делаете»…

Манипуляция – это скрытое воздействие для достижения корыстных целей. Как только манипуляция становится видна жертве, она тут же теряет свой смысл. Становится бесполезной. Уличение в манипулировании заставляет человека отказываться от манипулятивного взаимодействия и «выбивает» его из заготовленного сценария. Хотя опытный переговорщик, когда его ловят на манипулировании собеседником, просто резко переключится на другую тему и как бы не заметит, что Вы засекли его «нечестные» приемы.

Пример. На переговорах Вы видите, как оппоненты разыгрывают древний, как мир, эндшпиль «добрый и злой полицейский». «Злой» идет на открытую конфронтацию, оказывает на Вас постоянное давление, всячески провоцирует. «Хороший парень», наоборот, как бы стремится понять, как бы встает на Вашу позицию. И потом, под любым предлогом, «плохой полицейский» удаляется из переговорного процесса, а «хороший полицейский», пользуясь возникшим доверием и симпатией, завершает переговоры в конструктивной манере, на нужных ему условиях.

Вы можете, как бы невзначай спросить, с кем лучше вести беседу в первую очередь: с тем, кто Вас атакует, или тем, кто Вас защищает? Разыгрываемый перед Вами спектакль будет свернут.

Отдельного внимания заслуживают гендерные манипуляции, манипуляции при взаимодействии мужчина – женщина. Каких-то особо сильных отличий в поведении женщины-переговорщика от поведения мужчины не существует. Если говорить про успешных бизнес-леди, то они во многом обладают мужским типом характера, причем даже больше, чем среднестатистический мужчина (и часто сильно страдают от этого). В переговорах они используют мужскую модель поведения. Но у них есть секретное женское оружие: в трудную минуту они переводят переговоры с противоположным полом из формата «бизнес-бизнес» (привычный для мужчин тип поведения) в формат «мужчина-женщина», вышибая тем самым у своего оппонента почву из-под ног. Как это происходит? Серия простых приемов, используемых женщинами в ходе переговоров.

Сексуальные манипуляции в деловых переговорах

Что бы разобраться в том, что такое сексуальные манипуляции нам нужно разобраться с составляющими понятия. Манипуляции – скрытое управление другим, без обозначения своих целей и намерений. Сексуальная манипуляция – скрытое управление, которое основано на особенностях выстраивания отношений между мужчиной и женщиной: Нравлюсь – не нравлюсь, могу быть вместе и как долго, хочу – не хочу, достоин – не достоин. Грамотное использование сексуальной энергии отношений, позволяет направить ход переговоров в нужное для вас русло и добиться от другой стороны необходимого решения.

Обычно считается, что женщины в большей степени, чем мужчины, обладают актёрскими способностями, которые позволяют им осуществлять различные провокации в адрес собеседника – мужчины.

Мужчины притворяются меньше, манипулируют реже, и вроде бы находятся в проигрышной ситуации, но, мужчина, понимающий механизмы сексуальных манипуляций, на порядок повышает свою переговорную эффективность в общении с противоположным полом. Так что, товарищи мужчины, давайте разбираться.

Женские сексуальные манипуляции достаточно просто распознаются. Чаще всего это шаблоны поведения, подсмотренные в детстве у взрослых.

Экспериментируя, каждая женщина, выбирает своё амплуа, играет те несколько ролей, которые ей больше подходят по внешним данным и характерологическим особенностям.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся роли:

1. «Блондинка»

Все женщины прекрасно знают, что мужчины мечтают стать героями. А для этого он должен почувствовать себя сильным, что можно сделать только рядом со слабым партнером. И женщина, просчитывая своего оппонента, может в какой-то момент резко поменять линию поведения и прикинуться «бедной овечкой», маленькой и беззащитной! Но, внимание, под мягким каракулем скрывается страшный оскал расчетливого волка! Демонстрация растерянности и непоследовательности – это четкий признак проводимой манипуляции. Если женщина-переговорщик выступает в роли просителя, она может усиливать эту позицию, демонстративно «отдаваясь в руки победителя». Мол, что бы Вы ни решили, я приму это как самое правильное решение. Обычно на эту удочку попадаются руководители, у которых подчиненная что-то пытается выпросить. Когда женщина включает блондинку в переговорах? Когда ей нужно что-то получить немедленно. Помощь «блондинке» автоматически повышает самооценку мужчины, ведь каждый мужчина заинтересован в повышении своей значимости в глазах противоположного пола. С природой спорить сложно. «Блондинка» демонстративно отказывается от конкуренции с мужчиной, признавая его превосходство, автоматически делая его управляемым в рамках своего сценария. Особенно эффективно такая манипуляция действует на мужчин, не имеющих успеха у женщин.

Как бороться с блондинкой? Предложите ей подумать над решением, подскажите, как можно решить ее проблему без вас. Манипулятор моментально скинет маску овцы и оскалит волчьи клыки. Тут же вы получите агрессию и новую манипулятивную атаку – «Ты не мужик, импонтент, тряпка и т. д.»

Другой вариант? Намекнуть, на то, что демонстрация некомпетентности, вызывает у вас сомнения в эффективности партнерства. Если против вас проходит манипуляция, демонстрация беспомощности должна закончиться.

2. «Оскорбленная невинность»

Агрессия, упрек, вздернутый носик, презрительная усмешка, все сообщает вам, что вы недостойны ее внимания, что вы неудачник, что от вас ни одна нормальная женщина не захочет ребенка. НО! Тут же вам дают маленькую надежду, что если вы поведете себя «правильно», то возможно о вас поменяют мнение. Но эту надежду нужно заработать.

Скрытое послание – ты своими грубыми ручищами попытался прикоснуться к прекрасному цветку, хам! Но, если ты пострижешь ногти и ототрёшь грязь, то возможно цветок позволит тебе к нему прикоснуться. Помните Маленького принца и его розу! Эта манипуляция мужчиной построена на его извечном желании мужчины чувствовать себя «Настоящим мужчиной». Пусть, даже, в глазах одной-единственной женщины.

Женские слезы. С ними особо не повоюешь, многие мужчины психологически не готовы сталкиваться со слезами, будь то бизнеспереговоры или взаимодействие личного характера. Один только вид плачущей женщины вызывает у мужчин понижение в крови уровня тестостерона – гормона сексуальной активности и мужской агрессии, выяснили ученые из израильского научно-исследовательского института Вейцманна. Как следствие, мужчина испытывает чувство поражения и беспомощности.

Вопросы, которые нельзя задавать женщинам в слезах:

«Чего ты хочешь?»

«Кто виноват?»

«Что делать?»

Ответ на первый вопрос больно ударит по кошельку, а на два последних – по самолюбию.

Слезы ставят в тупик, заставляют забыть о принципах, стратегиях и сценариях переговоров…Единственный способ борьбы с ними – дистанцирование. Увидев слезы, сделайте озабоченный вид, скажите, что сейчас принесете стакан воды (носовой платок, нашатырь, упаковку транквилизаторов, чупа-чупс, фотографию Бреда Питта) и. смело можно отправиться минут на 10 продышаться. Можете не сомневаться, слезы высохнут, ведь они предназначены в первую очередь для того, чтобы удержать мужчину возле себя! Ну а причину задержки можно объяснить, что Вы пытались найти только самое лучшее (носовой платок, нашатырь, упаковку транквилизаторов, или Бред Питт долго не давал себя сфотографировать) для прекрасной дамы.

Еще можно бить врага его же оружием. Фигурой высшего пилотажа будет являться вовремя пущенная по небритой щеке слеза. В этот момент женщина забывает о манипуляциях и начинает испуганно утешать вас.

«Мамочка»

Эта манипуляция построена на желании многих мужчин расслабиться – почувствовать вновь себя ребёнком и прижаться к мягкой женской груди, при чем, она больше, тем лучше. Это желание особенно присуще тем мужчинам, которые в детстве подвергались воспитательному прессингу со стороны своей матери. Женщина, манипулируя таким мужчиной, буквально, выстраивает отношения с ним по принципу «мама – ребёнок». Немножко снисходительное обращение сверху вниз, легкая назидательность, демонстрация заботы. В переговорах эта манипуляция встречается редко, но противостоять ей очень тяжело, о тебе же заботятся, как можно сказать «нет».

«Я-Начальник»

Эта манипуляция мужчиной построена по предшествующему принципу «Мамочка», только женщина проявляет уже одну сторону материнства: жёсткого или, реже, мягкого приказа. Посыл тот же – «Подчиняйся мне». Если в предыдущем случае женщина, как мама, могла быть снисходительной и ласковой к мужчине-ребёнку, то тут она жёстко говорит: Сделай то, что я тебе сказала, иначе будешь наказан. Скорее всего, такая манипуляция подходит для женщин и мужчин с сексуальными наклонностями садомазохизма. В переговорах она проявляется быстрым темпом речи, категоричными выражениями, явными и скрытыми приказами. Слабое место у такой женщины – семья, быть начальником не соответствует социальному стереотипу жены. Чаще всего, успешные бизнес-вуман выигрывая в бизнесе, проигрывают на личном фронте. Мужчины стараются обходить их стороной или выстраивать только партнерские отношения, но никак не сексуальные. Угрозы – эмоциональная попытка продавить свои условия, применяется как последнее средство, попытка поселить страх в душе оппонента. При этом мужчины чаще используют угрозу в переговорах как форму блефа, а женщины – как реальный вариант развития событий. Вот здесь уже игры заканчиваются, очень много мужчин сильно пожалели, что несерьезно восприняли угрозу от разгневанной женщины.

«Секси»

При всем желании мужчин, такая манипуляция встречается не часто. В ней, чтобы добиться от мужчины нужного решения, женщина начинает с ним активно заигрывать, флиртовать, что автоматически уводит заявленные цели встречи на второй план. Здесь включается все женское обаяние, длинные вздохи, задумчивый взгляд, «стрельба» глазами, наматывание локона на пальчик, облизывание и покусывание губ. Если ваш оппонент женщина, да к тому же привлекательная, будьте осторожны, что бы она ни выключила ваш мозг, и не заставила думать другими частями тела. Как бороться с такой манипуляцией? Не смотрите ей в глаза, и вообще – не смотрите на нее, тем самым вы делаете бессмысленными невербальные манипуляции. Ну и ведите регулярную половую жизнь, это поможет, как сохранить здоровье, так и выигрывать переговоры с женщинами.

Комплименты – это более мягкий вариант демонстрации того, что Вы ей понравились как мужчина. Метод борьбы с ними – поймать момент, когда она возьмет паузу в пении дифирамбов в Вашу честь, и поблагодарить ее за избыточное внимание. Она поймет, что ее раскусили – и это на какое-то время вернет вам инициативу… Но будьте готовы, что комплименты тотчас же превратятся в признание Вашей несостоятельности. Мягко улыбнитесь и. сошлитесь на возраст. Если Вы молоды, – это собьет ее с толку, если Вам за… – обезоружит.

Уверен, что пока Вы читали в эту главу, ваша память услужливо демонстрировала ситуации из прошлой жизни, где все эти приемы использовались против вас.

На наших тренингах мы не учим, как правильно манипулировать, в первую очередь мы учим видеть манипуляции и уметь конструктивно, не срывая переговоры, не уходя в конфронтацию, блокировать их. Мы за честные правила игры, в том числе и в переговорах.

Переговорный практикум

Попробуйте определить, что является мишенью манипуляции в диалоге профессора Преображенского с представителями домового комитета из романа М. Булгакова «Собачье сердце»:

Купите несколько журналов в пользу детей Германии по полтиннику за штуку.

– Не хочу.

– Вы не сочувствуете детям Германии?

– Сочувствую.

– А, полтинника жалко!

– Не жалко.

– А почему же не покупаете?!

– Не хочу.

Глава 10

Что такое бизнес-риторика или Как правильно убеждать оппонента

С тех пор, как вышло из обычая носить шпагу, совершенно необходимо иметь острый язык…!

(Генрих Гейне)

Какие эмоции вызывает у тебя, дорогой читатель, слово «риторика»?

Ну, – воскликнут многие, – риторика, то что-то скучное и запыленное, это про Диогена, Демосфена и Димедрола, про каких-то там древних греков, ну и может быть, о том, как проводить презентации. Более того, в книжных магазинах вы не найдете книг по риторике, а те, что там вдруг отыщутся, вы не сможете прочитать, так как написаны они будут языком научным и маловразумительным. В вузах этот предмет гость редкий, хотя до начала ХХ века был обязательным. Возникает ощущение, что кто-то старательно пытается, ограничить круг людей, для которых информация о теориях аргументации будет доступна. И это правильно! Потому что риторика – есть главное оружие политических элит и опытного переговорщика. Начнем с политики.

Деятельность политика – деятельность речевая. Слово – главное орудие политика. Побеждает тот, кто говорит или выражает мысли удачно, убедительно, увлекательно; и, напротив, проигрывает тот, кто что-то «не так сказал», «не так выразился». Риторика – это про умение ненасильственными методами, склонить человека к своей точке зрения, а потом и к каким-то действиям. Чтобы он сам думал и действовал, как нужно оратору. Риторика – это про управление человеком, про управление массами, это про ВЛАСТЬ над другими. И очевидно, что тем, кто стоит у власти, очень не хочется, чтобы остальные понимали, на каких риторических законах эта власть строится.

Когда я писал, эти строки на часах высвечивалось два часа ночи, и ровно в 02.01 у меня в квартире раздался телефонный звонок… Поднятая трубка, ответила мне ледяным молчанием, сколько бы я ни взывал к ней бессмысленным «Алло, алло!». Я понял, что ОНИ уже нашли меня, но ни смотря, ни на что, я все-таки попробую продолжить. Я должен рассказать людям правду!

Очевидно, что управление обществом осуществляется, прежде всего, речевыми средствами. Поэтому целью политической риторики является изучение способов и приемов речевого управления обществом. Недаром Америка была и остается одним из признанных лидеров в развитии политической лингвистики: именно здесь работали многие ее основоположники, в том числе – Г. Лассвелл, У. Липпманн, П. Лазарсфельд. А вы, знаете эти способы, как вас заставляют менять свое мнение? Надеюсь, что я смахнул пыль со слова «Риторика» и тебе, читатель, стало интересно.

Риторика – это про умение быстро и правильно думать и максимально эффективно действовать в любом споре, не поддаваясь чужому влиянию, умение доказывать свою точку зрения и разрушать аргументацию оппонента, быть находчивым – самое главное качество любого успешного переговорщика. Этот навык можно и нужно тренировать.

Один из современников Геббельса (министр пропаганды фашисткой Германии), писал о нем так:

«Геббельс технически наиболее совершенный оратор из употреблявших немецкий язык. Едва ли можно представить… более сильное воздействие. Ему удавалось, например, в кругу друзей убедительно защитить четыре различных мнения об одном и том же деле. При этом он оперировал странной смесью холодного интеллекта, полуправды, фантазии, софистических фальсификаций и эмоциональных обращений. Стиль его речи, при всей резкости и выразительности, был понятен любому. Во время выступления Геббельс постоянно осуществлял холодный контроль и зорко наблюдал за слушателями, точно выражая их неясные ощущения. Его эффекты и остроты были тщательно спланированы, заранее зафиксированы за письменным столом в ходе работы, напоминающей масштабы генерального штаба».

От политики вернемся к бизнес-переговорам. Соответственно, когда мы ведем переговоры, каждая из сторон имеет свою точку зрения на условия сотрудничества, и, конечно же, хочет убедить в ней своего оппонента. Стороны спорят, ругаются, пугают, матерятся и используют различные аргументы. Каждая сторона жаждет победы, а победы в споре могут быть две. Первая, когда вы смогли привести веские аргументы и ваш партнер с ними согласился, принял и поменял свое виденье ситуации, он стал думать так же как вы. Второй вариант, ваш оппонент не нашел, чем ответить на ваши утверждения, ему не хватило слов, знаний и т. д. Формально, вы одержали победу, противник хватает ртом воздух, не зная, что сказать. Но внутри себя он твердо убежден, что его точка зрения – более правильная. Нам, как переговорщикам важно понимать, что в первом случае, мы получаем партнёра, единомышленника, во втором – лютого недруга. К сожалению, без второго варианта, нам никак не обойтись. Так как в ситуациях групповых переговоров, публичных дебатов, простого проведения совещания на тему, как будет распределен бюджет на следующий год, нам важнее переубедить не человека, а аудиторию, которая как женщина идет за тем, кто более находчив, красноречив, убедителен. В этой ситуации отношения с отдельно взятым человеком уходят на второй план.

Итак, вам нужно доказать свою точку зрения кому-то. Попробуйте прямо сейчас представить человека и идею, которую вы будете ему доказывать. Представили? Замечательно, а как вы будете это делать? Есть ли у вас в голове понимание, логика построения доказательства?

Обычно, в ответ на этот вопрос я слышу невнятное мычание и большое количество междометий.

Итак, доказательство – это логическое рассуждение, которое подтверждает истинность вашей мысли с помощью трех составляющих: тезиса, аргументов, демонстрации.

Каждая из этих частей выполняет свои функции в построении доказательства; ни одну из них нельзя игнорировать!

Тезисом доказательства называется та идея, которую требуется доказать. Если нет тезиса, то и доказывать нечего. Известный русский логик С.И. Поварнин сравнивал роль тезиса в доказательстве с фигурой «короля» в шахматной игре. Этой фигуре подчинен весь процесс игры. Тезису подчиненны все ваши рассуждения.

Более того, сколько бы ни длились ваши переговоры – пять минут или пять часов, все будет крутиться вокруг этой главной идеи. Главный тезис формулируется одним предложением. Варианты: «Сотрудничество с нами – выгодно для вас, и сейчас я это докажу…», «Наша продукция самая качественная на рынке, вот несколько примеров…», «Наши конкуренты – нехорошие люди», «Для полного счастья вам не хватает …» и т. д. Тезис может быть также сформулирован и в конце вашего повествования – «Исходя из моего выступления, вы четко видите, что не нужно экономить на закупке оборудования», «Все перечисленные факты, говорят, что скидка невозможна» и т. д. Чаще всего это категоричные утверждения, но более элегантно, когда тезис формулируется в виде вопроса «А есть ли жизнь на Марсе?» Надеюсь, что ответ на этот вопрос из замечательного советского фильма вы прекрасно помните.

Для доказательства тезиса нам нужно привести какие-то аргументы, которые бы показывали истинность нашего тезиса, помогли увидеть эту истинность нашему партнеру.

К сильным аргументам обычно относят:

< Суждения о точно установленных фактах.

< Свидетельства очевидцев.

< Документы.

< Заключения экспертов или авторитетных лиц.

Слабые аргументы:

< Умозаключения, основанные на разрозненных и неподтвержденных фактах

< Уловки и суждения, построенные на алогизмах

< Апелляция к эмоциям

< Догадки, предположения, фантазии

< Ссылки на неизвестные оппоненту источники информации и т. д.

Если у вас не заготовлены сильные аргументы, выходить на переговоры с опытным переговорщиком, это все равно, что «дергать смерть за усы», как любил говорить удав Каа из мультика про Маугли.

Основные виды аргументов легко запомнить – это факты, законы, аксиомы, определения или сокращенно ФАЗО (очень похоже на слово ФАЗА).

Факты – это событие, имевшее место в действительности, которое невозможно оспорить. Факты являются очень важным видом аргумента. Они обладают достоверностью и большой силой убедительности и поэтому широко используются в доказательствах. Опытный манипулятор может легко выдать за факт – ложь, усилив ее цифровыми показателями, которые гарантированно производят впечатление на собеседника (все мы видели упаковки сосисок с надписью «81 % мяса», что никогда не соответствовало истине).

Законы. Что такое закон – это правило, с которым согласилось большинство, поэтому при дебатах – закон не требует доказательства. Кто-то сейчас начнет спорить с таким упрощенным трактованием термина, для них приведем более сложное: «Закон – это устойчивое, прочное, многократно повторяющееся явление, выражение внутренней, существенной, причинно-следственной взаимосвязи (отношения), свойственной данному явлению или процессу».

Можно апеллировать к юридическим, экономическим, научным законом, но для этого их надо знать! Недаром на западе, в переговорную команду обычно входят три человека – главный переговорщик, финансист, который хорошо умеет считать и знает законы экономики и юрист. Особенность российских руководителей – огромная самоуверенность, они редко готовятся к переговорам, считая, что смогут их выиграть или на своей энергетике, или на интуиции и никогда не изучают законы при подготовке к переговорам. Вы видели, чтобы кто-то ссылался на второй закон Госсена при аргументации цены, а ведь с ним очень трудно поспорить! Нет, вы не знаете этого закон? Срочно поставьте галочку на полях книги, что бы потом найти этот закон в интернете.

Аксиомы – положения, не требующие доказательства. Пример: завтра утром встанет солнце – событие еще не произошло, т. е. оно не факт, но вряд ли кто-то станет спорить с данным утверждением, это аксиома. «Для развития бизнеса нужны надежные партнеры», – пример бизнес-аксиомы в переговорах. «Вам нужно заключить договор именно с нами, так как для развития бизнеса нужны надежные партнеры».

Но и здесь можно попасть в риторическую ловушку под названием «пресуппозиция». Пресуппозиции создают реальность, в которой существуют только нужные переговорщику выборы. «Отвечайте, вы перестали пить коньяк по утрам, да или нет?» Вспомнили этот знаменитый вопрос Карлсона из книги Астрид Линдгрен? Ответив хоть «да», хоть «нет» – вы все равно сознаетесь в том, что употребляете спиртное по утрам. Но этот пример избитый, давайте возьмем из темы отношений – «Молчи, не говори, как сильно ты меня любишь, я все чувствую», – и все, мужчина попался, сказать «нет» не дают, а смолчишь и получается, что согласился, а там уж и до женитьбы недалеко.

Прессупозиции активно используются на телевидении. Вспомним любое ток-шоу. Ведущий обращается к зрителям: «Тема нашего вечера – коррупция в средней школе, по мнению большинства родителей, все директора школ, так или иначе осуществляют поборы, давайте посмотрим небольшой ролик о главном герое нашей передачи, директоре Василии Пупочкине». Все! Дальше можно ничего не показывать, вся аудитория на данный момент искренне верит, что бедный Вася Пупочкин – страшный коррупционер. Заметить грамотную прессупозицию сложно, а она, как маленькая вирусная программа встраивается в ваше сознание. Другое ток-шоу, пример пресуппозиции: «Давайте сегодня разберем, почему кандидат в президенты России, господин Н. является лучшим выбором для России».

При доказательстве истинности или ложности какого-либо тезиса часто приводятся определения понятий. Если выдвинутый тезис вытекает из приведенного в качестве аргумента определения понятия, то значит, он доказан! Определение в таких случаях принимается за истину, не требующую доказательства.

Возьмем определение термина «продажа». Продажа – это обмен товара или услуги на деньги! Вы можете согласиться с таким определением?! Оно истинно?! Если вы сказали да, представьте себе ситуацию, когда темным-темным вечером к вам подходят трое грустных незнакомцев и, поигрывая, режуще-колющими предметами предлагают купить кирпич по цене истребителя и … вы покупаете. И, исходя из вашего определения, они совершили «честную» продажу.

Очень важно грамотно использовать определения в бизнес-переговорах. Пример построения аргументации с использованием определений:

Мы с вами партнеры, вы согласны? Согласны, партнер – это Один из равноправных участников совместной деятельности. Если мы равноправны, значит, прибыль с этого проекта должна делиться в равных долях, даже если объем привлеченных ресурсов с разных сторон – разный.

Ну, теперь нам надо связать между собой тезис и аргументы – это будет называться «Демонстрация». Она показывает логическую связь между вашими высказываниями, которые призваны доказать истинность вашей мысли. Ну, тут все просто, воскликнет читатель, – нужно просто перечислить факты, а потом сказать связующее слово по типу «и из этого следует».

Здорово, но абсолютно не просто. И это я сейчас докажу.

Процесс выведения тезиса из аргументов и есть демонстрация. Это может быть отдельное умозаключение, но чаще – цепочка рассуждений, которая может принимать форму дедукции, индукции или аналогии.

Мы все помним Шерлока Холмса, который использовал дедуктивный метод, а именно – из общего (в этом доме совершено убийство) приходил к частному (убийца – садовник). В бизнес-доказательствах чаще всего используют дедукцию, получается приблизительно следующая цепочка рассуждений – «вы заинтересованы в прибыли», «вы изготовляете и продаете вибромассажеры», «мы делаем светодиоды, которые можно использовать в вибромассажерах», «мы их вам продадим очень недорого», «давайте заключим контракт на 100 штук»!

В дедукции мы отталкиваемся от уже имеющегося знания, в индукции же – мы его создаем, так как строим цепочку рассуждений от частного к общему, формируя новую картину мира в сознании оппонента. Но если в дедуктивных умозаключениях при наличии истинных посылок и правильном построении умозаключений вывод всегда достоверный, то при использовании индуктивного подхода, он может быть как достоверным, так и абсолютно ложным. Возьмем пример, который приводили еще в царской гимназии.

«Некий школьник предложил… гипотезу: он утверждал, что органы слуха у пауков находятся на ногах… Положив пойманного паука на стол, он крикнул: «Бегом!» Паук побежал…Затем юный экспериментатор оторвал пауку ноги и, снова положив его на стол, скомандовал: «Бегом!» На сей раз, паук остался неподвижен. «Вот видите, – заявил торжествующе мальчик, – стоило пауку оторвать ноги, как он сразу оглох»».

Обратимся к Аристотелю и разберем его пример индуктивного доказательства.

«Если кормчий, хорошо знающий своё дело – лучший кормчий, и точно так же правящий колесницей, хорошо знающий своё дело – лучший, то вообще хорошо знающий своё дело в каждой области – лучший».

Представим, что мы хотим доказать необходимость покупки определенного автомобиля.

Выстраиваем следующую цепочку рассуждений – «В год на дорогах страны гибнет более 32 тысяч человек», «Автомобили класса Б, чаще попадают в аварию», «Современные кроссоверы более устойчивы на дороге», «Если вы хотите чувствовать себя безопасно на дороге, вам необходимо приобрести не маленький автомобиль, а наш кроссовер компании «N». На мой взгляд, индуктивное доказательство более интересно, так как до последнего держит слушателя в напряжении, когда он пытается понять, к какому выводу вы его подводите».

Также очень хорошо работает доказательство по аналогии. При доказательстве по аналогии мы связываем, сравниваем, показательную ситуацию с ситуацией, которая обсуждается. Если аналогия выстроена верно, то слушатель ассоциирует наш пример со своей ситуацией и начинает нам верить. Вспомните, как мы выбираем, куда поехать в отпуск. Ваша знакомая рассказывает вам, что ее знакомые всей семьей ездили отдыхать летом в город Урюпинск, и как им там было здорово. Если описываемая ею семья, по возрасту и составу похожа на вашу, то вы начинаете верить, что и вам в Урюпинске понравится.

Аналогии нужно выстраивать с учетом ряда правил:

1. Нужно установить как можно больше сходных признаков у сравниваемых событий, явлений (если возьмем пример с Урюпинском – то это состав семьи, возраст, социальное положение и т. д.);

2. Стремиться к тому, чтобы признаки сравниваемых предметов были специфическими, подходили только к ситуации вашего оппонента – «У них тоже два мальчика. Тоже рыжие, недавно пошли в школу»

3. Найти ключевой признак – «У них тоже аллергия на рожковое дерево»

Чем меньше сравниваемых признаков, тем более нестрогая аналогия у нас получается, а нестрогая аналогия дает не достоверное, а вероятное заключение. Например, испытание прочности модели моста, затем построение настоящего моста. Это важно помнить при подготовке доказательства по аналогии.

Переговорный практикум

Внимательно прочитайте следующий пример и скажите, какой вид доказательства использовал продавец – индуктивный, дедуктивный, по аналогии?

Новоприбывших солдат загнали в комнату, Страховщик вышел на сцену, улыбнулся и сказал:

– Ребята, я знаю, что Вы не хотите долго слушать всякую муть, поэтому объясню вам про страховки за одну минуту. Смысл страховки простой: если у вас её нет, вас послали в бой, и вы погибли – правительство пришлёт вашей семье письмо с соболезнованиями. Если у вас она есть, вас послали в бой, и вы погибли – правительство пришлёт вашей семье 20 тысяч долларов.

Тут он сделал паузу, обвёл зал глазами и спросил:

– Как вы думаете, ребята, кого при таком раскладе отправят в бой первыми?

Ну ладно, доказательство мы выстроим, но наш оппонент также пытается доказать свою точку зрения, и для того, что бы он ее поменял, его доказательство нужно как-то разрушить, или, для тех кто не любит насилия, опровергнуть.

Опровержением называется разрушение структуры доказательства оппонента. Разрушать мы можем, атакуя и показывая ложность тезиса, атакуя и показывая несостоятельность аргументов или демонстрации. А если опровержение осуществляется публично, то возможна и атака на личность оппонента. Это похоже на доказательство по аналогии, если мы покажем аудитории, что наш оппонент дурак, то все его высказывания в глазах наблюдателя становятся дурацкими и ложными, понятно, что при этом сам противник останется при своем мнении и глубоко оскорбленный. Как самостоятельное доказательство это считается логической ошибкой, состоящей в подмене обсуждаемого тезиса ссылками на личные качества того, кто его выдвинул.

Способы опровержения тезиса:

а) приведение фактов, противоречащих тезису оппонента;

К этому испытанному средству полемики прибегают довольно часто на митингах и собраниях, в открытых диспутах и дискуссиях. Реальные события, истории, статистика, результаты исследований, свидетельские показания, противоречащие тезису, быстро показывают несостоятельность тезиса противника.

б) доказательство истинности нового тезиса, противоречащего опровергаемому;

в) установление ложности (или противоречивости) следствий, вытекающих из тезиса.

Способы опровержения аргументов:

а) доказательство ложности аргументов;

б) установление того, что аргументы, при помощи которых обосновывается выдвинутый тезис, являются для тезиса недостаточными;

в) установление того, что аргументы сами являются еще не доказанными;

г) определение, что источник фактов, при помощи которых обосновывается выдвинутый тезис, является недоброкачественным.

Опровержение демонстрации:

Опровержение демонстрации показывает отсутствие логической связи между аргументами и тезисом. И тут мы должны понимать законы логики, которые лежат в основе построения доказательств, и понимать, какие логические ошибки может допустить наш противник, и воспользоваться ими.

Если установлено, что тезис доказан с нарушением правил умозаключения, то такое доказательство считается опровергнутым. Среди множества логических законов логика выделяет четыре основных, выражающих коренные свойства логического мышления – его определенность, непротиворечивость, последовательность и обоснованность. Это законы «тождества», «не противоречия», «исключенного третьего» и «достаточного основания», они действуют в любом рассуждении, в какой бы логической форме оно ни протекало.

Первый закон логики – закон тождества: «Каждая мысль в процессе данного рассуждения должна иметь одно и то же определенное, устойчивое содержание». Это значит, что во время рассуждения нельзя подменять один предмет мысли другим. Закон тождества направлен против расплывчатости, беспредметности суждений. В переговорах нарушение этого закона случаются сплошь и рядом. Вы пытаетесь договориться со своим начальником о повышении зарплаты и вдруг с удивлением замечаете, что уже десять минут, как доказываете, необходимость изменений условий работы с поставщиками. Где-то произошла подмена темы и вас увели в сторону. Переход на личности в споре – это подмена тезиса.

Следующий закон логики называется законом противоречия:

«Две противоположные мысли об одном и том же предмете, взятом в одно и то же время и в одном и том же отношении, не могут быть одновременно истинными».

У меня был клиент, генеральный директор, который создал стратегию развития своего бизнеса по продаже стройматериалов, стратегия строилась на трех принципах – «У нас самый лучший сервис», «У нас самые низкие цены», «Мы любим клиента». Итак, пытливый ум, попробуй найти противоречие и спрогнозируй будущее этой компании.

В переговорах часто, заказчик требует от нас взаимоисключающих условий, например, при установке CRM-системы: «Чтобы это было адаптировано под нас и заработало уже завтра». И таких примеров миллион. Иногда такие ошибки в рассуждениях происходят случайно, и тогда это называется «паралогизм» (очень характерное явление для женщин, помните анекдот «На соревнованиях по женской логике победил генератор случайных чисел»). Если же нарушения законов формальной логики делается сознательно, то значит, мы столкнулись с софистикой и опытным манипулятором.

По дошедшим до нас сведениям, впервые закон противоречий был сформулирован Аристотелем. Закон противоречия он считал основным принципом мышления. Правильное умозаключение, подчеркивал великий мыслитель, должно быть свободно, прежде всего, от противоречия самому себе. В своей работе «Метафизика» древнегреческий философ писал, что невозможно, чтобы «одно и то же вместе было и не было присуще одному и тому же и в одном и том же смысле». Вспомним парадокс об абсолютной броне и абсолютном снаряде: Может ли снаряд, пробивающий абсолютно все, пробить броню, которая абсолютно ничем не пробиваема? Для ответа достаточно вспомнить формулировку второго закона, чтобы получить правильное решение – при заданных условиях задача логически противоречива: все пробивающий снаряд и неразрушимая броня не могут существовать одновременно. Итак, оба противоположных суждения не могут быть одновременно истинными, по крайне мере одно из них гарантированно ложно.

Против непоследовательности, противоречивости наших рассуждений направлен и закон исключенного третьего. Формулировка этого закона такова: «Из двух противоречащих высказываний в одно и то же время и в одном и том же отношении одно непременно истинно» Пример: Нельзя быть немножко беременной.

Этот закон распространяется только на определенную группу суждений – противоречащих. В логике противоречащими называются такие два суждения, в одном из которых что-либо утверждается о предмете, а в другом то же самое об этом же предмете отрицается, поэтому они не могут быть оба истинными или оба ложными. Простой пример противоречащих суждений: «Вы наш партнер, но делиться с вами информацией мы не будем, так как боимся конкуренции». Одно суждение что-то утверждает, другое – отрицает, третьего суждения между ними нет. И естественно, по отношению к какому-то предмету одно из этих суждений истинно, другое ложно. Мы или партнеры, или конкуренты. И услышав такое, нужно конечно прояснять ситуацию, выяснять, кто мы для другой стороны.

Закон достаточного основания не допускает голословности утверждений и выводов, требует убедительного подтверждения истинности наших мыслей.

Закон достаточного основания утверждает, что любая мысль для того, чтобы иметь силу, обязательно должна быть доказана какими-либо аргументами, причем эти аргументы должны быть достаточными для доказательства исходной мысли.

Приведем пример. В рассуждении «железо электропроводно (тезис), потому что оно – металл (основание)» – закон достаточного основания не нарушен, из того, что вещество металл, с необходимостью вытекает, что оно электропроводно, с законами природы не поспоришь.

А в рассуждении «Деньги по договору будут переведены, так как мы выставили счет и выполнили все работы» – рассматриваемый закон нарушен, тезис не вытекает из основания с необходимостью (ведь счет может быть не оплачен и по другой причине).

Тактика поведения в споре

Доброе слово и пистолет гораздо лучше, чем доброе слово или пистолет в отдельности, а умение пользоваться этими инструментами – главное, что отличает нас от окружающего стада овец. Я отдам три десятка своих головорезов за одного человека, умеющего решать вопросы, разговаривая».

(Альфонс Габриэль «Аль» Капоне – знаменитый американский гангстер, действовавший в 1920-1930-х годах на территории Чикаго)

Использование провокационных риторических приемов

Чтобы защитить свою точку зрения и опровергнуть мнение оппонента, участники спора используют различные приемы – юмор, ирония и сарказм. Это обязательные приемы правильного спора. Эти средства усиливают речь, ее эмоциональное воздействие на слушателей, помогают разрядить обстановку, создают определенный настрой при обсуждении острых вопросов, помогают добиться успеха в споре.

Шутливое замечание может смутить оппонента, поставить его в затруднительное положение, а порой даже разрушить тщательно построенное доказательство, хотя само по себе это замечание далеко не всегда имеет прямое отношение к предмету спора.

Очень сильное воздействие на аудиторию слушателей оказывает прием бумеранга. Прием заключается в том, что тезис или аргумент обращается против тех, кто их высказал. При этом сила удара во много раз увеличивается. Поражение противника становится очевидным для всех присутствующих. Приведем пример. Для этого обратимся к воспоминаниям К.И. Чуковского:

Члены редакции дореволюционного журнала «Сигнал», редактором которого в то время являлся К.И. Чуковский, были привлечены к судебной ответственности по обвинению в оскорблении его Величества, императора Николая II. Материалом для обвинения послужили карикатуры без подписи и стихи, в которых усмотрели намек на царя. Обвинительную речь произносил прокурор Камышанский. Он с гневом сообщил, что какие-то литературные подонки осмелились поместить на страницах журнала пасквиль, в котором содержится гнусный намек на священную особу государя-императора.

С защитой выступал адвокат Груденберг. «Представьте себе, что я на стене дома рисую, ну, предположим, фигуру осла, а какой-то проходящий мимо человек вдруг заявляет, что это прокурор Камышанский… Скажите, господа присяжные заседатели, кто же оскорбляет господина Камышанского? Я или тот прохожий, который в моем простодушном рисунке усматривает черты сходства с уважаемым общественным деятелем прокурором Камышанским? В журнале «Сигнал» рисуется дегенерат, идиот, а господин Камышанский пытается утверждать, что это изображение государя-императора. Если он еще раз попытается повторить это, мы привлечем его к судебной ответственности за оскорбление его Величества государя-императора Николая II». (История взята из книги О.А. Баевой «Ораторское искусство и деловое общение»)

Существует еще один прием – атака вопросами. Причем тот, кто их задает, не ждет на них ответа и, самое главное, выдав с пяток вопросов, торжествующе делает неутешительный вывод об умственных способностях своего оппонента.

Рассмотрим применение этого приема в одном из эпизодов романа Ю. Семенова «Семнадцать мгновений весны».

«Однажды на приеме в советском посольстве на Унтер-ден-Линден Штирлиц, беседуя вместе с Шелленбергом с молодым советским дипломатом, хмуро – по своей обычной манере – слушал дискуссию русского и шефа политической разведки о праве человека на веру в амулеты, заговоры, приметы и прочую, по выражению секретаря посольства, «дикарскую требуху». В веселом споре этом Шелленберг был, как всегда, тактичен, доказателен и уступчив. Штирлиц злился, глядя, как он затаскивает русского парня в спор.

«Светит фарами, – подумал он, – присматривается к противнику: характер человека лучше всего узнается в споре. Это Шелленберг умеет делать, как никто другой».

Если вам все ясно в этом мире, – продолжал Шелленберг, – тогда вы, естественно, имеете право отвергать веру человека в силу амулетов. Но все ли вам так уж ясно? Я имею в виду не идеологию, но физику, химию, математику…

Кто из физиков или математиков, – горячился секретарь посольства, – приступает к решению задачи, надев на шею амулет? Это нонсенс.

«Ему надо было остановиться на вопросе, – отметил для себя Штирлиц, – а он не выдержал – сам себе ответил. В споре важно задавать вопросы – тогда виден контрагент, да и потом, отвечать всегда сложнее, чем спрашивать…»

Может быть, физик или математик надевает амулет, но не афиширует этого? – спросил Шелленберг. – Или вы отвергаете такую возможность?

Наивно отвергать возможность. Категория возможности – парафраз понятия перспективы.

«Хорошо ответил, – снова отметил для себя Штирлиц. – Надо было отыграть… Спросить, например: «Вы не согласны с этим?» А он не спросил и снова подставился под удар».

Так, может быть, и амулет нам подверстать к категории непонятной возможности? Или вы против?

Штирлиц пришел на помощь.

Немецкая сторона победила в споре, – констатировал он, – однако истины ради стоит отметить, что на блестящие вопросы Германии Россия давала не менее великолепные ответы. Мы исчерпали тему, но я не знаю, каково бы нам пришлось, возьми на себя русская сторона инициативу в атаке – вопросами…»

В споре важно задавать вопросы, задавать первым. Цель этого приема – сделать положение оппонента затруднительным, заставить его защищаться, оправдываться, тем самым приподнимаясь над ним в схватке. Чем-то это похоже на детскую игру «Царь горы».

Чтобы правильно выработать тактику поведения, когда вас атакуют вопросами, необходимо определить характер вопроса, ориентируясь на его формулировку и правильно оценить тон голоса оппонента. Если вам удалось установить неблагожелательность вопроса и выявить его провокационную суть, атакуйте оппонента!

Если же говорить о выстраивании тактики ведения спора, то важно помнить о ряде принципов:

Инициатива. Важно с самого начала захватить инициативу в споре. Лучшая защита – это нападение. Захватив инициативу, нужно продолжать наступление: нападать на тезис и аргументы противника, направлять спор в нужную для вас сторону.

Занятие господствующей высоты (да простят меня читатели за военную терминологию). Огромное преимущество в споре получает тот, кому удается заставить своего противника что-то доказывать, а самому занять позицию критика. Доказывать всегда труднее, чем разрушать доказательство.

Концентрация сил на направлении главного удара. Не нужно распылять свое внимание и силы на отвлекающие детали в словах противника, важно быстро определить самый слабый пункт в аргументации противника и сконцентрироваться на нем. Это основа блицкрига – быстрой победы.

Эффект внезапности. Всегда имей козырного туза в рукаве, а еще лучше – несколько Высказанный напоследок сильный аргумент – это внезапный удар, который может закончить спор в вашу пользу.

Оттягивание возражения. Если противник привел сильный довод, на который пока непонятно, как ответить, не надо спешить признавать свое поражение. Нужно попробовать оттянуть ответ, поговорить о других аргументах противника, задать уточняющий вопрос, начать ответ издалека и т. д. Быть может, через некоторое время вам в голову придет достойный ответ.

Ну что же, небольшой экскурс в деловую риторику мы провели, и я надеюсь, что тебе, уважаемый читатель, станет гораздо понятнее, что и как пытается донести до тебя партнер и где он прав, а где лукавит.

Глава 11

Юмор – обоюдоострый клинок, как не порезаться в переговорах

Отцу нужно было быстро рассказать сыну сказку на ночь, поэтому зайчик давился, но жрал колобка!

(Анекдот из семейной жизни)

Ну, кто из нас не мечтал быть душой компании, человеком, которого все слушают, раскрыв рот, вовсю смеются над его шутками и боятся попасть на острый язычок? Но почему-то получается это далеко не у всех. Мы легко теряемся, когда хотим остроумно пошутить, а рассказанные нами анекдоты вызывают у слушателей вместо смеха – неловкое молчание.

И для всех очевидно, что человек, обладающий хорошим чувством юмора, всего и всегда добивается быстрее, легче и изящнее. Ему проще продвигаться по карьерной лестнице, добиваться благосклонности женщин, налаживать нужные связи.

Но что же это такое – хорошее чувство юмора и на чем оно основывается, и всегда ли это позитивная реакция? Albert Rapp («The origin of Wit and Humor», New York: Dutton, 1951) и его последователи полагали, что смех является порождением ненависти и враждебности. Если бы агрессия не была присуща человеку, не было бы и смеха (и, кстати, надобности в смешном). На сколько данное высказывание противоречит нашему опыту? Давайте разбираться.

Итак, ситуация: мы, неловко повернувшись в ресторане, выливаем на себя стакан виски, или нет, виски жалко, стакан сока, а еще лучше, стакан очень горячего чая, с каркаде, на белые брюки, и вот уже с воплем «Ва-у-у-вау», начинаем отплясывать танец аборигенов Новой Зеландии, причем так, что туземцы просто лопнули бы от зависти. Срываем жаркие аплодисменты и смех окружающих. Злимся, ругаемся на свою неуклюжесть, чем приводим публику в еще большее состояние восторга! Нам обидно, и мы испытываем чувство гнева на окружающих или стыда в зависимости от толстокожести нашей души.

Другой вариант: мы показываем своим приятелям, как будучи на приеме у английской королевы, облились горячим чаем и потом исполнили незамысловатый танец Шотландского стрелка, которому под юбку забрался рой стрекоз-щекотунчиков. Все смеются, вы довольны. Удивительно, одна и та же ситуация, одна и та же реакция публики, а наши эмоции разные. Почему?

Ну сначала обратим внимание на главное различие: в первом случае ситуация управляет вами, во второй вы управляете ситуацией.

А что со смехом? И там, и там люди смеются над вами – а реагируем мы по разному. Ну, тогда нам нужно разобраться, а зачем в принципе нужен смех.

Природа, зачем-то придумала данную эмоцию. Понятно, что все, что придумано эволюцией направленно на выживание вида, но как, смех и юмор помогали выжить нашим пращурам?

Конечно, же, смех нужен для разрядки конфликтных ситуаций и возможности договориться, воскликнет читатель, и будет частично прав, смех сильнейшая эмоция, которая мгновенно расслабляет мускулатуру тела. Смеющийся человек не может ударить противника, у него нет на это сил! Не верите? Автор этих строк однажды чуть не утонул, купаясь в веселой компании, смеющееся тело просто не способно было держаться на воде. Но ведь бывало и по-другому, когда обидный смех провоцировал другого на удар.

В наше время физическая схватка превратилась в дуэль остроумия. Ежедневно мы соревнуемся и оттачиваем свое соревновательное мастерство не в физическом, но в умственном превосходстве, где оружием служат наш ум и способность находить решения.

Юмор, смех, шутки помогали выживать, так как были важным способом обучения, ребенок, поступивший неправильно, получал залп насмешек от взрослого окружения, он быстро понимал, что так делать нельзя, понимал на всю жизнь. И сейчас, услышав смех в свой адрес, мы навсегда запоминаем данную ситуацию и будем делать все, чтобы она не повторилась. Очевидно, что это не относится к профессиональным острякам, которые сознательно вызывают смех публики, зарабатывая внимание, деньги и славу. И понятно, почему возникает обида на юмор в наш адрес – он показывает нашу социальную несостоятельность, ведь мы давно себя не считаем себя детьми.

С другой стороны, юмор, ирония позволяют отстоять свои позиции без использования грубой физической силы. В цивилизованном обществе честный мордобой заменило собой публичное высмеивание оппонента, что бывает гораздо больнее, чем телесные повреждения.

Нам же с вами нужно понимать, что в переговорах, юмор очень опасное, обоюдоострое оружие, неосторожное применение которого может, как помочь добиться своих целей, так и значительно ухудшить вашу ситуацию. Для тех, кто хочет детально углубиться в теорию юмора, я порекомендовал бы книгу Константина Глинки и Игоря Южанина «Теория юмора».

Допустим, мы хотим вызвать смех у нашего оппонента, чтобы расположить его к себе в ходе сложной беседы.

Что для этого надо?

Ну, для начала, выбрать правильную тему. А что значит правильная тема? Например, вот забавная история из реальной жизни: на выпускном государственном экзамене, студент медик получил билет, в котором просилось рассказать о симптомах, лечении и профилактики, такого заболевания, как гименолепидоз. Студент совершенно не помнил, что это такое, но используя знания латыни и природную смекалку, смог убедительно доказать достопочтенной профессуре, что это ожирение девственной плевы, а профилактикой данного заболевания является массовая дефлорация населения… Говорят, что профессорам пришлось пить валидол, валерьянку и другие успокаивающие препараты, так сильно они смеялись, слушая данный ответ.

Как? Вам не смешно? Ну а медики (те, кто помнят, что гименолепидоз – это паразитарное заболевание, а дефлорация – лишение девственности), наверняка улыбнутся. Для не медика – это не анекдот, а набор бессмысленных фраз, вызывающих лишь раздражение. Итак, тема, на которую вы будете шутить, должна быть понятна вашему оппоненту, т. е. он должен быть с ней сопричастен.

С другой стороны, важно, чтобы человек ни начал ассоциировать себя с героем вашего анекдота. Представьте, что вы рассказывайте очень смешной анекдот о супружеской измене человеку, который только что из-за этого развелся. Каким бы вы ни были великолепным рассказчиком, тема всколыхнет болезненные воспоминания и вместо веселья вызовет гнев.

Для того чтобы слушатель максимально эмоционально откликнулся на наше послание, его нужно подготовить к восприятию шутки. Вспомните, любой хороший анекдот в компании начинается с сообщения, что сейчас будет смешно, заставляя слушателей настраиваться на юмор.

Нам важно настроить людей на юмор, подготовить фоновое настроение. Готовность смеяться возникает не сразу и не всегда. Попробуйте рассказать анекдот на похоронах – вас в лучшем случае не поймут. Вечер сатиры и юмора обречен на успех, потому что люди приходящие на него уже настроены, смеяться, смеяться над чем угодно.

Конечно, важно помнить о том, что такое «соль анекдота». Хороший анекдот, это всегда маленькая задачка на сообразительность, смысл анекдота в подтексте, который приносит рассказчик, но этот подтекст нужно еще уметь услышать, и понять. А вот это уже напрямую зависит от скорости мышления оппонента и сложности предлагаемой задачки. «Бородатые» анекдоты, которые всем известны, не вызовут ничего кроме зевоты.

Если подтекст понятен уже в начале анекдота, шутку посчитают плоской. Если подтекст слишком сложен для понимания, тогда ваша попытка расположить к себе собеседника вызовет только его раздражение. Вспомните себя, когда вам рассказывают анекдот, рассказчик, склонившись, ждет вашей реакции, а вы лихорадочно пытаетесь понять, а в чем же суть истории, и только к вечеру следующего дня до вас «доходит», и вы облегченно выдыхаете, радуясь, что чувство юмора еще вас не потеряло. Соотношение сложности задачи и скорости ее решения зачастую и определяет силу реакции собеседника. Но не забываем о том, что юмор – вещь социальная, и мы очень часто смеемся над анекдотом, даже если его не поняли, или для нас он не смешной, а окружающие покатываются от хохота. Нельзя показать, что ты ничего не понял, ведь тогда люди сочтут тебя тугодумом. Нельзя не смеяться над шуткой начальника, чтобы он не почувствовал, что вы ее разгадали, когда он не успел ее закончить. (Народная примета – если кто-то не смеется над шуткой начальника, значит его заявление об увольнении уже подписано). Юмор – явление социальное, он является способом агрессии у сильных, и способом защиты у слабых. В истории с начальником смех является демонстрацией подчинения, готовности следовать ожиданиям другого.

Итак, у нас вырисовывается формула юмора, которую мы сможем использовать для прогнозирования реакции собеседника на переговорах и подготовки шутки со стопроцентным попаданием.

Реакция собеседника напрямую зависит от его фонового настроения, умноженного на понимание темы, сложности шутки и скорости ее решения. Чтобы это было более понятно, давайте разберем простую ситуацию. Я предложу вам не самый остроумный анекдот, а вы попробуйте самостоятельно, не пытаясь прочитать правильное решение, понять как на него отреагируют различные люди в ходе делового завтрака.

Итак, анекдот…

Мужчина и женщина во время первого свидания.

«Я из Техаса, мэм, у нас в Техасе всё самое большое. У нас самые большие в мире быки, самая высокая на земле кукуруза. У нас больше всего нефти.»

Чуть позднее, когда они оказались в спальне, мужчина продолжал: «Сейчас увидишь, что у техасцев ещё кое-что самое большое».

Через минуту (обиженным голосом): «Предупреждать надо, что ты тоже из Техаса.»

Как на него отреагируют английская леди 50 лет из знатной семьи, юноша 17 лет, поступающий в ветеринарную академию откуда-то из глубинки, директор крупного предприятия, имеющий троих детей, менеджер по продажам подарочных наборов для мазохистов-экстремалов?

Применение юмора в переговорах всегда должно быть точно просчитано.

Целей шутки может быть несколько:

1. Мы хотим показать, что мы с собеседником «в одной теме», что мы обладаем общим жизненным опытом, присоединяемся к его картине мира. Это ускоряет формирование доверия, понимание. Пример – профессиональные анекдоты: врачебные, юридические, инженерные.

2. Мы принижаем наших конкурентов, рассказывая про них смешную историю, которая выставляет их в нелепом виде, косвенно, указывая на их непрофессионализм, тем самым повышая свою значимость в глазах собеседника.

Как? Воскликнет профессиональный читатель, это нечестно, это нарушение профессиональной этики, я не могу на это пойти! Но, тут надо разделять – не могу, или не умею, не каждому дано быть остроумным. Ирония по поводу конкурентов один из древнейших способов получения конкурентного преимущества. Тем интереснее, что законодательство часто запрещает высмеивать конкурентов в рекламе, так что завуалированные намеки бьют еще остроумнее. Вспомните хотя бы рекламные войны между автогигантами – Вольво, Аудио, Мерседес!

Первая фиксация этого исторического противостояния произошла еще в 2003 г.: тогда славный своей агрессивностью BMW «напал» на Mercedes-Benz. На рекламных постерах изображался «хищник» BMW X5, настигающий жертву в лице «зебры» Mercedes ML. Правда, Mercedes на рекламе едет впереди…

Но самое интересное началось, когда BMW схлестнулся с Audi. Все началось с серии «Поздравляем Audi с получением титула «Автомобиль года в Южной Африке». От BMW, Автомобиля года 2006»

Audi охотно поддержала атаку:

«Наши поздравления BMW, которая стала лучшей машиной 2006 года. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le-Mans 2000–2006 гг.»

Тут в спор немцев вмешались японцы – Subaru.

«Audi и BMW – молодцы, победили в автомобильных конкурсах красоты. От производителя лучших в мире двигателей по версии International Engine 2006»

Люди любят смеяться над другими, тем самым ощущая свое моральное превосходство. На смехе унижения были полностью выстроены комедии немого кино. Бедный Чарли Чаплин, чтобы вызвать у публики смех, чего только ни делал: падал, горел, носил смешные ботинки, и считал при этом самыми сильными своими картинами те, которые вызывали не смех, а слезы зрителей. Люди смеются из тщеславия, а плачут из сострадания, до которого достучаться гораздо сложнее. Смех – одна из примитивнейших эмоций. За исключением самоиронии, когда мы можем выйти из ситуации и посмотреть на себя, как бы со стороны. Самоирония очень хороший способ подать себя в обществе. Понятно, что нет абсолютно совершенных людей. И чем прятать свои недостатки, гораздо лучше посмеяться над ними. Тогда окружающие люди, уже не будут воспринимать их с негативной стороны. Так Ваши недостатки, становятся Вашими достоинствами.

3. Еще один смысл использования юмора в переговорах – это разряжение обстановки, уход от конфликта в нейтральную тему. Например, во время яростной атаки вашего клиента по поводу задержки товара, вы можете вклиниться в бурлящий поток красочных эпитетов в ваш адрес и быстро рассказать анекдот про Вовочку, который пришел к отцу с дневником полным двоек по всем предметам, кроме пения!

Теперь нам с вами становится более понятно, что такое злорадный и саркастический смех.

Злорадный смех возникает, когда чье-то «нелепое» поведение, кроме собственно смеха несет нам некую моральную выгоду, когда эта ситуация произошла с нашим недругом. Саркастический смех – это поведение «от противного», когда кто-то в «несмешной» ситуации сознательно смеется, желая тем самым унизить того на кого направлен этот смех.

Юмор – острая шпага, которая используется человеком для повышения своего статуса по сравнению с окружающими, эта шпага позволяет получить превосходства над соперником, принося победу в словесном поединке. Это же оружие может использоваться для продвижения по социальной лестнице, достижения внимания и авторитета в группе. Оно гарантирует внимание противоположного пола, недаром бытует мнение, что самая эрогенная зона у женщины – это ее мозг. Люди иногда не понимают логики рассказа, коммерческого предложения, но всегда понимают язык эмоции. Давайте всегда помнить об этом и грамотно использовать смех в своем лексиконе.

Глава 12

Особенности переговоров внутри компании

Теоретические споры постепенно стали затихать, и по единому консенсусу стороны перешли к практической драке.

(Стас Янковский)

С абсолютно другой картиной мы сталкиваемся при проведении переговоров внутри компании. Переговоры в организации проходят постоянно – это отдельная жизнь компании, причем они очень часто гораздо жестче, безжалостней, чем переговоры с контрагентами, там все-таки существуют какие-то нормы, изначально принятые обеими сторонами, а внутри организации такие нормы есть далеко не всегда. Переговоры внутри компании более конфликтны, в них больше негативных эмоций, после них стороны редко остаются в хороших отношениях, ибо в основе внутрикорпоративных переговоров лежит конфликт интересов, дележ ресурса – денег, влияния, власти. Зачастую этот ресурс определяется чисто интуитивно, что резко отличает данные процессы от коммерческих переговоров, где стороны чаще всего понимают, о чем они пытаются договориться. Из переговоров с клиентом выйти просто, встали и ушли, а как выйти из переговоров со своим начальником или менеджером из соседнего отдела? Кто не был хоть раз втянут в круговерть интриг, корпоративных заговоров, косых взглядов, подозрительно приглушенных разговоров за спиной? Стать жертвой конфликта может любой сотрудник вне зависимости от ранга. Причем очевидно, что чем сильнее разрастается компания, тем больше конфликтов в ней возникает.

Но начнем опять с определений. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая: 1) либо противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу; 2) либо противоположные цели или средства их достижения в данных условиях; 3) либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и пр. («Словарь практического психолога»).

Самое главное из этого определения: конфликт в организации – это всегда взаимодействие двух и более сторон, причем усилия этих сторон направлены в первую очередь против другого, а не на достижение совместных результатов. Нет борьбы – нет конфликта! Как преобразовать эту борьбу в цивилизованные переговоры? Сместить фокус обсуждения с личностей «здесь и сейчас» на цели, лежащие в будущем? Конфликты в организации – это закономерное явление, которое есть всегда, и их тем больше, чем динамичнее развитие этой организации.

В любом учебнике по конфликтологии можно найти заявление, что конфликты полезны, что они выполняют не только негативные, но и позитивные функции, такие как:

– информационно-познавательная. В самом деле, любой конфликт сигнализирует руководителю о наличии проблемы, требующей решения, позволяет ее познать, поскольку выявляется в совокупности воспринимаемых людьми фактов;

– интегративная. Казалось бы, мы имеем дело с парадоксом: конфликт способствует интеграции, объединению людей, но в действительности конфликт сплачивает людей… против другой группы или человека в этой же компании. Проще говоря, «против кого дружим?»;

– стимулирования адаптации к изменяющейся среде. Понятно, что процесс адаптации не происходит без противоречий и конфликтов между старым и новым, отжившим и нарождающимся. Новое часто завоевывает себе место под солнцем с боями. Конфликты меняют организацию. Но в какую сторону?

И так далее. Можно придумать много таких функций: катарсисно-очищающая, динамично-адаптирующая, сексуально-омолаживающая и т. п.

Все это так, но, по большому счету, эти моменты никак не могут зачеркнуть деструктивной функции конфликта, функции, которая бьет по самому дорогому, что есть у собственника компании, – ее прибыльности!

Собственник, генеральный директор коммерческой организации выстраивает или пытается выстроить совершенную бизнес-машину, приносящую прибыль. Основу этой машины составляют ее работники, люди, которые приходят в организацию каждый со своими целями и желаниями. Руководство направляет их усилия в одну сторону, к стратегической цели – светлому будущему компании.

Все для победы! Организация дышит, как единый организм, и тут начинается он – КОНФЛИКТ. Конфликт всегда забирает на себя часть энергии компании и снижает ее эффективность, он пожирает время и силы людей и, соответственно, прибыль компании. Конфликт характеризуется склонностью к разрастанию и, как торнадо, может со временем набирать разрушающую силу, вплоть до гибели компании. Люди, затевающие конфликты в организации, наносят ей прямой экономический вред. На первое место ставятся личные интересы, и… бизнес-команда разваливается. То, что создавалось годами, рассыпается на глазах. И что же происходит? Люди, которые заключают миллионные сделки, профессиональные переговорщики, которые могут договориться с чиновниками, бандитами, конкурентами, оказываются втянутыми в долгие свары, и почему-то все их навыки переговорщиков растворяются в воздухе, как дым! Со своим ближайшим партнером они забывают все приемы, стратегии и месяцами не могут договориться.

Из-за чего же разгораются конфликты в организации? Основных причин две: это борьба за ресурс или виденье своего статуса в компании. А вот эскалация конфликта – это прямой признак потери контроля над процессами, происходящими в организации, со стороны руководства. А что если само руководство служит источником конфликтов? Существует несколько уровней конфликта в организации.

Взаимодействие на уровне «Собственник – семья собственника»

Оп-па! Вот мы и добрались до запретной темы, которая всем известна, но никогда не проговаривается, не обсуждается. Как семья собственника влияет на развитие его компании и процессы, происходящие в ней? А она влияет, и очень сильно. У каждого из нас есть история о том, как любовница, жена, брат, любимая собачка (ненужное вычеркнуть) собственника бизнеса кардинально меняли существование компании любого размера.

Так как причину резкого изменения поведения в этом случае собственник не объясняет ключевым руководителям, а обсуждать решения владельца компании открыто нельзя, то топ-менеджеры ищут причину и «находят» ее в «неправильной» деятельности своих коллег – их-то критиковать можно. И между руководителями разгорается конфликт, спровоцированный самим собственником. И сколько бы они ни разговаривали друг с другом, ни к чему это не приведет, так как причина конфронтации лежит за пределами переговорной системы. Семья собственника влияет на принятие им ключевых решений по деятельности компании.

В своей практике я наблюдал картину, как жена собственника большой производственной компании активно влияла на разработку рекламной политики, отталкиваясь только от своих недалеких представлений, что такое реклама, и наличия определенного пакета акций предприятия. Директора структурных подразделений, видя, как их выстроенная, продуманная, профессиональная стратегия ломается одним движением ресниц, были на грани членовредительства, но сделать ничего не могли, ибо еще в давние времена в русском народе бытовала поговорка: «ночная кукушка дневную перекукует».

Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник»

Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить… ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко находит свое отражение на уровне рядовой продавец – клиент.

Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника) и наемных топ-менеджеров»

Помните вой шакала из мультика «Маугли»: «Акела промахнулся!», и как моментально конфликт в волчьей стае достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных. Образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.

Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.

Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров, которые, приходя в организацию, преследуют свои цели, и эти цели могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и, если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.

Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.

80 % причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой.

При неблагоприятном психологическом климате в компании руководители пытаются бороться с ним путем проведения тренингов командообразования, разработки системы мотивации подчиненных, корпоративных праздников, тренингов по переговорам между отделами и т. д. И все впустую, потому что работают со следствием, а не с причиной, которая зарыта совсем в другом месте.

20 % конфликтов возникает на уровне исполнительского звена – «средний менеджмент и рядовые сотрудники», хотя на практике в 80 % случаев считается, что именно они являются основным источником проблем в организации, так как это на виду, это понятно, и вроде известны алгоритмы, что нужно делать для урегулирования конфликта.

Опасность любого конфликта для организации заключается в том, что он характеризуется тенденцией к расширению. Каждая из сторон конфликта заинтересована в увеличении своего ранга в конфликте.

Ранг – это уровень возможностей реализации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся во влиятельнии участника на принятие решений в организации, в доступе к информации и материальным ресурсам компании (что и определяет в первую очередь статус человека в компании), в его физических, социальных, материальных и интеллектуальных возможностях, знаниях, навыках и умениях, в его социальном опыте конфликтного взаимодействия. Это – широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Пытаясь повысить свой ранг в конфликте, основной его участник любыми путями, чаще всего манипулятивными, пытается «перетащить» на свою сторону как можно больше работников организации.

Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащения и удлинения перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он, прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.

Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.

Возникновение сбоев в обмене информацией между отделами и людьми, вовлеченными в конфликт, чего раньше не было, скорость принятия решений снижается.

Давление на вышестоящего руководителя, манипулированиеим, что проявляется в увеличении количества электронных писем негативного содержания от подчиненных («мы не успеваем выполнить план, закрыть вовремя проект» и т. д.), устных жалоб, служебных записок и т. д. Причем все жалобы прикрываются заботой о процветании компании, мол, я-то за нее радею, а вот мой оппонент…

Демонстративное поведение, которое должен заметить начальник, – мелькание в поле зрения руководителя. Цель – привлечь внимание к себе и получить моральную поддержку, повысить свой ранг.

Активность некоторых сотрудников, их интересы, вопросы, действия (помним историю про засланных казачков) начинают выходить за рамки их функциональных обязанностей.

По ходу развития конфликта стороны активно используют разнообразные манипулятивные приемы, преследуя те или иные цели (манипулирование – скрытое психологическое воздействие на человека, меняющее его поведение в заданном направлении и обеспечивающее воздействующей стороне различные преимущества).

Цель: привлечь на свою сторону человека

И выстраивается следующий диалог: «Ты знаешь, руководитель, главный бухгалтер, недоволен работой наших отделов, она постоянно говорит об этом на обеде своим девочкам». – «Да, да, да. То-то я смотрю…». Жертва манипуляции вряд ли пойдет выяснять к главному бухгалтеру, что она там говорит своим девочкам, а зерно сомнения посеяно, и автоматически жертва встает на сторону манипулятора.

Цель: повлиять на принятие решения чужими руками, не подставляя себя под удар начальства

«Слушай, ты же детей собирался на курорт отправить? А тут я краем уха слышал (информация не проверена), что нас, по просьбе главного бухгалтера (с кем воюем), которая не может организовать работу своего отдела (скрытая установка для жертвы, чтобы она понимала, где слабое место в деятельности другой стороны конфликта), могут лишить премии. Ты бы прозондировал ситуацию у Генерального…».

Манипулятор нигде не взял на себя ответственности, вся информация носит вероятностный характер, но у жертвы манипуляции создано ощущение угрозы выполнению личных планов, что заставляет ее действовать и втягиваться в конфликт.

Цель: сбор информации о ситуации в компании

Манипуляции активно используются в конфликте при сборе закрытой информации. Манипулятор: «Я тут краем уха слышал об изменениях в деятельности компании, которые обсуждались, но это информация закрытая, ты же понимаешь. Или ты тоже в курсе?».

Манипулятором ставится под сомнение статус собеседника в организации, его осведомленность. Жертва, желая поднять свой статус, рассказывает все, что знает о предстоящих изменениях, и попадает на крючок манипулятора, который в разговоре со следующей жертвой уже скажет: «А мне по секрету работник Н. сообщил.».

И таких приемов масса в арсенале опытного интригана.

Но что же делать нашему генеральному директору, когда он наконец-то понимает, что его организация попала в нарастающий тайфун конфликтов? Как и с кем вести переговоры? Стоп! До начала переговоров нужно трезво оценить ситуацию, выявить главные стороны конфликта. Обычно их две, это два конкретных человека, которые могут оставаться в тени, открыто не проявляя себя, но они есть всегда.

Задача номер один – развести стороны конфликта, не давать им взаимодействовать напрямую или косвенно. Зачастую конфликт решается простым размещением конфликтующих сторон в разные кабинеты, здания, регионы. И конфликт затихает.

Если стороны не могут быть разведены, – объединение их в одно целое, чтобы они были вынуждены взаимодействовать конструктивно. Заставить договариваться друг с другом!

Переговорный практикум

Затянувшийся между директором по продажам и директором по маркетингу конфликт по поводу стратегии развития компании на ближайший год был решен генеральным директором достаточно просто. Он запер в канун праздников обоих «упрямцев» в офисе, сообщив, что они будут оттуда выпущены только после согласования всех планов. Все разногласия были преодолены за 12 часов. Кто-то воскликнет, что такой способ незаконен, – зато эффективен!

Глобальная проблема большинства руководителей заключается в том, что, сталкиваясь с конфликтом в своей организации, с конфликтом на нижележащих уровнях управления, руководитель пытается разрешить ситуацию административно-силовым путем по принципу «я так сказал, и так будет», тем самым загоняя конфликт в подполье и теряя над ним контроль.

Есть волшебное правило начальника, который путем переговоров пытается разрешить конфликт подчиненных: «Чтобы все вернулись к работе и не занимались выяснением отношений, создай у обеих сторон ощущение, что после переговоров они что-то для себя выиграли». Ощущение проигрыша в переговорах заставляет искать пути возмездия, а если дело касается внутрифирменных отношений, то это только дело времени, когда обиженная сторона тайно нанесет ответный удар.

Четкое обозначение своей позиции и никак не устранение от ее решения, ибо затягивание конфликта есть прямое снижение эффективности организации. Осуществление любых действий по разрешению конфликта, не теша себя мыслью, «что само пройдет».

Как вариант: поставить общую задачу, результаты по которой будут спрашиваться с обоих соперников. Показать им общего врага, перед которым они будут вынуждены объединиться, и т. д. В моей практике был случай, когда генеральный директор, уставший от конфликта между своими двумя замами, применил стратегию «WIN-WIN»: просто поставил им задачу, сообщив, что в случае ее невыполнения лишены месячной премии будут оба (хочешь, не хочешь, а конструктивно взаимодействовать придется).

Переговорный практикум

Задание: прочитайте кейс и предложите самое правильное решение для директора по продажам, которое бы сохранило мир в коллективе.

Борьба за клиента

В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент, который может сделать заказ на несколько сотен тысяч рублей. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях, и т. д. Клиенту все понравилась, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой специалист, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается.

По негласным правилам компании, кто принял заказ тот и работает с клиентом до конца.

Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам, он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.

Роли и интересы:

Директор по продажам: хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.

Старший менеджер: хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж), хочет, что бы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.

Молодой менеджер: считает, что поступил правильно, чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.

Решение:

В данной ситуации основная причина конфликта связана с не четко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, и отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника – это было нормальное явление. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездорового соревнования, главный принцип которого – получи деньги любым путем! Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер, просто оказался в нужном месте, в нужное время, что показывает его предпринимательские способности. Формально, он прав, но отдать ему клиента, это значит создать конфликт в отделе, не отдать – значит нарушить правила игры, установленные руководством, что приведет к снижению управляемости в отделе, опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора. Директор по продажам принимает следующее решение – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а так же благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента, сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное правило документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж.

Задание, прочитайте кейс и ответьте на вопрос: каковы причины конфликта?

Мы работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность, но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, очень часто даже не зная этого. Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть.

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране (центральный офис находится в Санкт-Петербурге), был приглашен бизнес-тренер, чтобы провести серию тренингов для управляющих магазинов. Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московской сети.

Первая учебная группа отучилась успешно. Вторая группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер, сторожил, с жесткой негативной установкой на тренинг, мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто нами не занимается и т. д.

Но в целом, тренинг прошел успешно, все учебные задачи были выполнены. Участники остались довольны, что было отражено в письменной обратной связи по окончанию тренинга.

Но через две недели после тренинга, бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что возникла проблема. Якобы, «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, и пришли к московскому руководителю филиала, та впала в панику, информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло. И коммерческий директор потребовал, чтобы тренер прокомментировать ситуацию. Тренер, честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе, но только в качестве расширения кругозора участников. Но свою порцию негатива тренер получил.

Вопрос, что произошло, почему и какая во всем этом роль внешнего специалиста?

Решение

Итак, коллеги, перед нами типичный пример офисных войн. Почему я так говорю? Представим ситуацию, кто-то, что-то не так услышал. Он приходит к своему руководителю и говорит, мол на тренинге нам сказали, что компания продается, его начальник уверенно говорит, что это не так, управляющий радуется и инцидент должен быть исчерпан, но так не происходит, ситуация разворачивается и доходит до собственника (явно с ним общались не рядовые участники обучения).

Вопрос, кому это выгодно и кого пытаются «подставить»? Тренера «подставить» невозможно, так как он не является сотрудником компании, он сделал свою работу и исчез из организации, но тренер очень удобная фигура, ему можно приписать любые слова.

До коммерческого директора всей сети информация доходит в последнюю очередь, после собственника и через две недели…

Вывод: сеть реально готовилась к продаже и эта информация витала в воздухе, но на уровне слухов, московский руководитель находится в конфронтации со своим Петербургским руководством, и грамотно использует ситуацию, «подставляет» своего руководителя в Петербурге, мол из-за тренинга организованного Петербургом началась «буча», заодно проверяя слухи о продаже организации, не спрашивая собственника об этом напрямую.

Тренер в этой ситуации – средство во внутрикорпоративной интриге. Реакция собственника была адекватна ситуации, а точнее, она была никакой. Он прекрасно понимает, что его дергают по идиотскому вопросу, плюс ситуация конфликта Москвы и Петербурга – перманентная, он ее знает, но считает, что это в порядке вещей, дать комментарии тоже не был готов, так как реально организация была продана через три месяца после всех этих событий.

Глава 13

Мифы про подготовку переговорщиков

Учитель – это не человек, дающий истину. Он гид, указатель к истине, которую каждый ученик должен найти самостоятельно. Хороший учитель – это лишь катализатор.

(Брюс Ли)

Сегодня редко кто верит, что тренинг по переговорам дает некую «волшебную технику», которая позволят выиграть любые схватки. Эта наивная вера исчезала обратно пропорционально количеству тренингов, появлявшихся по данной тематике.

Вера же произрастала из недостатка информации и желания научиться всему быстро, желательно без особых усилий и максимально эффективно (чтобы путем пятиминутного разговора можно было поднять себе заработную плату в пять раз, или, имея только опыт торговли сахарной ватой в парке аттракционов, начать заключать миллионные сделки по поставкам нефти), а также из рекламных обещаний, на которые не скупятся тренеры, обещающие, что по окончании курса Вы легко сможете (взято из реального анонса тренинга):

● Бескомпромиссно добиваться своих интересов, получая максимум преимуществ от противоположной стороны взамен иллюзорных возможностей для противника (ничего не понятно, но звучит очень круто).

● Достигать запредельного выигрыша, сохраняя иллюзию теплого отношения к противнику, в случае дальнейшей заинтересованности (красиво-то как – «запредельный выигрыш», однозначно это выигрыш, который начинается за пределами понимания, про иллюзию теплого отношения вообще молчу).

● Применять различные жесткие стили, методы, техники, приемы переговоров, строго контролировать и управлять сознанием и поведением противника, пресекая любые попытки манипуляций и давления с его стороны (методы, стили, техники и приемы, все в одной куче, которая «позволит» Вам управлять сознанием и поведением противника – инопланетный разум, мечтающий поработить Землю, плачет от зависти и голосует всеми щупальцами за участие в таком тренинге, стоимость которого может колебаться от 50 до 1000 у. е.).

Как тут не вспомнить слова песни лисы Алисы и кота Базилио из фильма про Буратино: «На дурака не нужен нож, ему с три короба наврешь и делай с ним, что хошь…». На что надеется человек, идущий на тренинг? На то, что сможет узнать «нечто этакое», чего не знает никто, и с помощью этого самого нечто будет повергать в прах на любых переговорах любого оппонента. Эта вера базируется на ряде мифов. А именно!

Миф № 1. Эффективные приемы

Многие верят в то, что приемы, изучаемые на тренингах, эффективны уже сами по себе, и чем мудреней звучит название приема (типа «подсечка оппонента с отскоком в будущее»), тем больше веры в его эффективность.

Но ни одно действие не будет эффективно в переговорах, если оно как следует не отработано. Если Вы хотите, чтобы какое-либо Ваше действие было неотразимо и обладало реальной переговорной эффективностью, Вы должны повторить его много раз в разных переговорных ситуациях, причем повторить не бездумно, а ВНИМАТЕЛЬНО и ПРАВИЛЬНО.

Между тем, ЕСЛИ ПРИЕМ НЕ ПРОРАБОТАН И НЕ ПОНЯТ со всех возможных сторон (то есть одного автоматизма здесь тоже мало), то в реальном переговорном процессе с сопротивляющимся противником, он, скорее всего, выскочит у Вас из головы. А потом, чтобы оправдать свою неспособность его применить – то есть фактически свое неумение или, скорее всего, нежелание упорно и вдумчиво отработать, – участники тренинга начинают говорить, что теория хорошо, но на практике все это малоприменимо.

Действительно, любая техника неприменима, если она не отработана.

Но многое зависит и от тренера. Все техники, которые он дает слушателям, нужно рассматривать не через абстрактные ролевые игры (типа «договоритесь с марсианином о создании на Марсе базы землян»), а через живые ситуации, реальные переговоры, которые ожидаются у этих участников в ближайшем будущем.

Тренинг – это групповая подготовка к эффективной деятельности в той или иной ситуации путем моделирования этой ситуации в ее различных вариантах.

Очевидно, что можно натренировать ведение переговоров с марсианами, но поможет ли это в земных реалиях?

Миф № 2. Секретные знания для избранных

Многие тренинговые компании, которые работают в определенной психологической парадигме типа НЛП, онтопсихологии, интегрального подхода, транслируют другое послание, что, мол, самые секретные знания можно получить только на 121-м цикле занятий и получат их самые упорные и настойчивые (те, у кого хватит денег, чтобы оплатить базовые 120 циклов).

Это очень удобный миф – и прежде всего для шарлатанов, прикрывающих эзотерическим туманом собственное незнание. Такой подход дает им возможность безбоязненно зарабатывать, зная, что если даже любая их «техника» или «методика» будет разоблачена как неэффективная или неверная, то всегда можно будет сказать, что это и был «проверочный ширпотреб». А раз уж ученик оказался столь умен, что догадался об этом, то этим самым он и доказал свою пригодность к дальнейшему посвящению в тайны школы. Таким образом, даже наиболее недоверчивого скептика можно достаточно легко превратить в своего последователя.

Миф № 3. На тренинге ничему нельзя научиться, так как там все не так, как в жизни

На тренингах обучают технике и анализу ситуаций. Тренинг создает оптимальные условия, в которых Вас ничто не отвлекает от усвоения необходимой информации. В реальности же Вас прессуют на переговорах самыми различными способами, к которым очень трудно подготовиться. И это, кстати, абсолютно правильно, поскольку противника надо атаковать неожиданно и в максимально невыгодной для него ситуации.

В чем же НА САМОМ ДЕЛЕ состоят секреты тренинговых школ? В методиках. В построении процесса обучения.

Важность правильной методики

Пример: технологию наведения транса, которую Вам давали на тренинге НЛП, Вы не забыли, но СОМНЕВАЕТЕСЬ, что она окажет серьезное воздействие на «этого тупого руководителя».

В результате Вы либо проводите этот метод недостаточно быстро, либо дергаетесь и суетитесь, афишируя свои планы всеми возможными способами – то есть фактически делаете все, чтобы прием и в самом деле не получился. Он и не получится. А что сделает с Вами «этот тупой руководитель», я думаю, всем ясно… Уж лучше бы Вы просто молчали. Не стоит начинать то, чего не собираешься заканчивать.

В чем здесь причина? Да фактически в том же самом – прием не проработан. Только в этом случае речь идет не о том, что Вы недостаточно долго над ним потели, а о недостатке или полном отсутствии в Вашей методике каких-либо тренировочных аспектов. Например, в ходе тренинга у Вас мало было переговорных спаррингов. Или Вы работали только с одним участником и привыкли к особенностям поведения конкретного Васи или Коли. Или работали без реальной встречной агрессии партнера – то есть Вы внешнюю форму техники выучили, но не научились чувствовать партнера. Естественно, в этом случае в реальной схватке найти оптимальный момент для словесной атаки будет очень трудно. А действие, выполненное не к месту или не вовремя, фактически равносильно ошибке. И Вы это подсознательно чувствуете – оттуда Ваши и неуверенность, и нежелание делать этот прием «здесь и сейчас». А неуверенность, как правило, лишь усугубляет ситуацию, «выключая» наработанную последовательность действий, которую Вам дали на тренинге. Поэтому единственная вещь, в которую Вы можете верить, – это та техника, которую Вы отработали, та методика, которую Вы продумали, прожили от начала и до конца. И ничего больше. А психологическая подготовка, прежде всего, заключается в упорной работе. И – по вере Вашей да будет Вам, а по делам Вашим в этом убедятся и остальные!

Миф № 4. Тренинг по переговорам формирует переговорные навыки

И так, и не так. Навык – это действие, доведенное до автоматизма, сформировать переговорный навык за два (три, четыре, пять) дня бизнес-тренинга – НЕВОЗМОЖНО. Да и его в принципе не существует, универсального переговорного навыка.

Навык приходит только с практикой и, самое главное, с анализом, детальным разбором того, что ты делал в реальной переговорной ситуации и что нужно сделать в следующий раз, чтобы не попасть впросак. Тренинг позволяет увидеть новые модели поведения, в игровой форме попробовать их, а затем воплотить за пределами тренинговой группы. Но это уже 100 %-я ответственность участника тренинга.

Миф № 5. Бизнес-тренер, проводящий тренинги по переговорам, есть великий маг и волшебник, который может одним взмахом своего боевого магического посоха решить любую Вашу проблему!

И я нисколько не преувеличиваю такого рода заблуждения, приведу только ряд примеров из своей практики, реальные обращения реальных клиентов!

Пример № 1. Сибирская компания, в организационной культуре топ-менеджеров которой принято уходить с работы ежедневно в 22–23 часа и никак не раньше.

Запрос к тренеру от руководства: «Что-то у нас люди сильно устают, быстро выгорают, текучка большая у нас в компании, тренер. А проведите-ка нам тренинг на тему стрессоустойчивости, пусть люди научатся быстро восстанавливать свои силы, и их работоспособность повысится. Нам хочется, чтобы они успевали больше».

Попытка тренера объяснить, что тренинг тут не поможет, столкнулась с глухой стеной непонимания и железобетонным аргументом: но мы-то так можем!

Промучившись час, пытаясь донести до заказчика свои мысли о несовершенстве работников, о системе мотивации и налаживания бизнес-процессов, тренер плюнул и согласился провести тренинг по стресс-менеджменту, удвоив сумму своего гонорара, причем его сопротивление было расценено заказчиками, как «грамотно торгуется, сразу видно профессионала».

Пример № 2. Небольшое агентство недвижимости города Пушкин. Запрос от генерального директора агентства. «Вы знаете, у нас такая специфика, мы очень зависим от наших менеджеров, а эти сволочи воруют, проводят сделки мимо агентства, до 200 тысяч за сделку, и самое главное – они не считают, что воруют. А когда мы их брали, а они в основном приходят из других агентств, они там тоже воровали, но они нам говорили, что это они делали потому, что у них было руководство несправедливое. Нам они обещали в нашем агентстве не воровать. Тренер, проведите тренинг на формирование духа команды-компании, чтобы они честно работали за наш процент и не проводили сделки мимо агентства, и чтобы поняли, что воровать – это плохо… Но денег мы много заплатить Вам не сможем».

Я рыдал, слушая эту историю, а над моей головой появлялся нимб, и за спиной росли крылья…

Пример № 3. Запрос от крупной московской мебельной компании, получающей мебель из-за границы (Италия). Встреча с начальником отдела закупок и директором по персоналу:

«Тренер, проведите тренинг по переговорам. Надо, чтобы, не предлагая ничего итальянским мебельным фабрикам, наши менеджеры умели проводить переговоры так, чтобы фабрики делали мебель в два раза быстрее и продавали нам ее на 15 % дешевле… Пришлите программу, в которой было бы описание, как Вы добьетесь этого на тренинге, и какой результат мы гарантированно получим… Но также нам надо, чтобы менеджеры на фабрику не давили, а разговаривали мягко, нам нельзя сориться с поставщиком. Ну что мы Вам все объясняем, Вы же все поняли, вы же профессионал!!!».

Я честно предложил им использовать шаманские практики, они почему-то обиделись.

Пример № 4. Диалог с заказчиком, коммерческим директором крупной компании:

– Нам надо риторику. Что Вы можете предложить (для менеджеров по продажам)?

– То есть Вам нужно, чтобы Ваши люди научились хорошо выступать публично?

– Нет, нам нужно риторику.

– То есть Вам нужно, чтобы Ваши люди научились хорошо говорить?

– Нет, нам нужно риторику.

– А что вы имеете в виду под риторикой?

– Ну, что обычно имеют в виду под риторикой, то и имеем в виду.

– Простите, а с чем связан Ваш запрос на риторику?

– У нас одна компания проводила тренинг продаж, сказала, что теперь нам нужно риторику. Так что Вы можете предложить по риторике?..

Глава 14

Как люди учатся на тренингах по переговорам

Главная функция тренера – не «махать» своей харизмой перед группой, а грамотно организовать передачу знаний в рамках тренинга

Задача тренера в ходе тренинга создать условия, пространство, где каждый участник тренинга, преломляя происходящее через свой опыт и потребности, сформирует свой, самый правильный лично для него, поведенческий инструмент. Тренер может создать пространство, может указать опорные теоретические точки, но все остальное – это работа и ответственность участника группы.

Что участник выберет для себя из той теории техник, приемов, предложенных тренером, – неизвестно, и предсказать это невозможно. Понятно, что у тренера существует большое желание считать, что его видение темы есть самое правильное и что люди не могут вести переговоры, потому что они не знают или не умеют того, что знает и умеет тренер! Но – это гордыня и непонимание того, как формируется поведение человека, как можно его чему-то научить или изменить! Условно можно выделить четыре уровня передачи знаний на тренинге.

1-й уровень – это формальные знания. Это схемы, теория, приемы, которые рассказывает и показывает тренер на группе. Это то, за чем приходят, что запрашивают люди, но это и самое бесполезное, «мертвое» знание. Можно сколько угодно долго перечитывать книги Кийосаки, но так никогда и не стать миллионером. Ибо знания не всегда превращаются в действия.

2-й уровень – это узнавание мира, прояснение своей проблемы при общении с другими участниками тренинга. Каждая единица социального взаимодействия (человек, семья, социальная группа) обладает собственной границей и находится в непрерывном обмене со средой. Неэффективность поведения – это результат сбоя в этом обмене. Тренер создает условия, когда каждый участник может в безопасной среде пообщаться с миром и получить от этого мира обратную связь, которая позволяет скорректировать поведение. Людям интересно, как другие решают с помощью переговоров ту или иную проблему, тем самым они учатся не повторять чужих ошибок. А вот у кого Вы на тренинге будете учиться, – это уже Ваш выбор, а точнее профессионализма тренера, его опыта, специализации. Важно, с какой целевой аудиторией он работает, кто приходит к нему на обучение. Ученик должен найти своего учителя.

3-й уровень – это знание о себе и о том, как мир реагирует на твое поведение. Задача тренера создать для каждого участника как можно больше заданий, в ходе которых человек сталкивается с пониманием своих механизмов неэффективности, в первую очередь через получение обратной связи не от тренера (ибо тренер – это фигура искусственная, тренер создает игровой мир, в глазах участника группы тренер существо предвзятое), а от других участников.

4-й уровень. В искусстве ведения переговоров есть много концептуальных вещей, взятых из дзен-подхода. Дзен – течение в буддизме. Считается, что дзену невозможно научить. Можно лишь подсказать путь достижения личного просветления.

И это-то удивительно, тренер просто сидит перед группой, он даже может не говорить НИЧЕГО, а с группой, с людьми происходят какие-то удивительные превращения, открытия, изменения, СОБЫТИЯ!

Слова не позволяют передать весь опыт тренера группе. Произнося слова «бизнес», «переговоры», «блеф», мы не знаем, какие образы рождаются в сознании людей, но они точно рождаются, они точно разные, они точно отличаются от того понимания, которое в них вкладывает бизнес-тренер. Но, каким-то волшебным образом, просто находясь в одном пространстве с бизнес-тренером, люди приходят к важным открытиям о себе. И очевидно, что этих открытий тем больше, чем больше внутреннего содержания, опыта, знаний, мудрости у ведущего.

На каком уровне работает хороший бизнес-тренер? Ответ: на всех, просто действия тренера на каждом уровне – разные.

На первом уровне должны быть подготовлены грамотные раздаточные материалы по теме тренинга, прописана понятная программа, которая бы давала четкое представление, что будет происходить на тренинге.

На втором уровне тренер обязан грамотно сформировать группу и дать задания, в которых люди могли бы повзаимодействовать в исследовании картины мира друг друга.

На третьем уровне тренер должен дать человеку попробовать новые модели поведения и вернуть обратную связь по поводу их эффективности.

На четвертом уровне тренер сам должен иметь веру в те знания, которые он несет группе, и уметь отпускать процесс, не пытаться контролировать его, ибо фокус внимания может быть только в одном месте – или в сердце, или в голове, в контроле сценария.

Очевидно, что тренинги, которые сконцентрированы только на передаче формальных знаний и наборе упражнений, направленных на формирование навыка, – будут отмирать. Ибо никакой тренинг не может за два дня сформировать никакой навык! (Навык – доведенное до автоматизма умение решать тот или иной вид задачи.) Но 90 % тренеров тупо его пытаются сформировать, не понимая законов существования группы, что приводит к бессмысленным, невнятным действиям, провокациям, которые не подпитываются хоть какой-то маломальской методологией. Ложь, заявляемая заказчику при продаже услуги (обещания повысить результативность, эффективность, управляемость и т. д.), рано или поздно вскрывается, что вызывает обоснованное отторжение такого формата, как тренинг.

Как сказал один из участников тренинга, становится грустно, что современный человек живет очень «поверхностно», мы поверхностно читаем, поверхностно изучаем, поверхностно любим. В том, что мы делаем, нет «глубины»! То же самое и в обучении взрослых людей, только системное поэтапное обучение от простого к сложному может реально изменить привычные модели поведения.

Заключение

… Сигизмунд отложил в сторону стопку бумаги, которая через какое-то время просто обязана была превратиться в мировой бестселлер. Мы сидели в нашем любимом ресторанчике, прошло чуть меньше года с нашей встречи по поводу названия книги. На улице кружила петербургская мутная метель, такая, что ряд домов через заиндевевшую Фонтанку был едва различим, скорее, угадывался в размазанных пятнах светящихся окон.

– Хороший кофе, – сказал Сигизмунд, – во всем Питере только здесь еще могут приготовить по-настоящему вкусный кофе, такой, что воспоминание о чашечке этого напитка остается на целый день и хочется вернуться. Про чиновников я бы с тобой поспорил, но это бесполезно. Для того чтобы понимать, как думает чиновник в России, нужно стать им. Но в целом – мне понравилось… Есть терпкое послевкусие, значит, книга получилась… Да и не занудно. Посмотрим, что скажут читатели. Хотя, ты знаешь, экономика потребления сильно влияет на законы коммуникаций между людьми. Современный менеджер находится под постоянным прессом слова «надо». Надо продать, надо заключить сделку, надо выбить задолженность! И он постоянно в «стойке», постоянно ждет удара, а это вредно для здоровья, долго жить не будешь!

Профессиональный переговорщик не пытается манипулировать, давить, угрожать, он берет лаской, он просто делает так, что человек встает на его сторону, будь это вопросы партнерства, продаж, урегулирования конфликтов. Слава богу, таких людей очень мало. Но они управляют этим миром, пусть следующая книга будет про это! И я тебя настоятельно рекомендую. Возьми к этому кофе – местный «наполеон». Пальчики оближешь!

Миссия школы переговорщиков «ШИП»: системная подготовка специалистов по проведению бизнес-переговоров на высокопрофессиональном уровне

Школа переговорщиков «ШИП» – предлагает пошаговую программу по развитию переговорного потенциала каждого слушателя, обучению техникам переговорного мастерства, формированию стратегических и тактических умений.

Программа представляет собой комплекс из четырех ступеней, каждая из которых самостоятельна, представляет тщательное изучение различных моментов переговорного процесса.

Часть 1 – «Стратегия и тактика бизнес-переговоров» – базовый курс, который посвящен пониманию, как разрабатываются и реализуются на практике, такие понятия, как стратегия и тактика.

Часть 2 – «Обмани меня» – курс посвящен искусству управления сценарием жестких переговоров, перевод агрессии собеседника в конструктивное русло, умению «читать» блеф собеседника и предугадывать ее поведение в переговорах.

Часть 3 – «Переговоры в стиле ДЗЕН» – уникальный курс, посвященный изучению восточной модели ведения переговоров. Тренинг покажет, как можно вести сложнейшие переговоры, играючи, не тратя попусту душевное здоровье, как, зная, психологию оппонента, в максимально короткие сроки добиться желаемого результата.

Часть 4 – «Провоцирующая риторика в бизнес-переговорах» – У каждого из нас были случаи, когда после важной встречи мы сокрушенно думали – «А вот здесь, нужно было ответить вот так-то, а тут – пошутить, а здесь грамотно уйти от вопроса…» Чтобы не махать после драки кулаками, посетите наш тренинг, который посвящен умению легко и остроумно вести любую беседу!

Часть 5 – «Нестандартная логика ведения переговоров» – курс посвящен умению быстро думать в ходе переговоров, принимать нестандартные решения и реализовывать их, на тренинге отрабатываются модели поведения, которые «взрывают» сознание нашего оппонента, так что он не может противостоять нашему предложению, курс развивает творческое, креативное мышление, убирает психологическую неуверенность при проведении переговоров.

В результате пройденного обучения выпускник школы сможет проводить успешные переговоры различной степени сложности, продолжительности и статусности оппонентов.

Приобретенные в школе навыки будут необходимы для таких сфер жизни как ведение бизнеса, построение карьеры, взаимодействие с госструктурами. Они помогут в сложных, конфликтных ситуациях, отстаивании личных интересов, создании имиджа успешного человека. После прохождения курса вы легко сможете прекратить терять деньги на штрафы ДПС, пройти любое собеседование, эффективно управлять людьми и легко убедить тещу, почему она не должна приезжать к вам в ближайшие выходные.

Программа школы особенно важна для тех людей, которые проводят сложные переговоры, где цена ошибки чрезвычайно высока – от потери крупных сумм денег до личной безопасности.

По данным статистики, руководители среднего и высшего звена проводят в переговорах до 70 % своего времени. Прохождение курса гарантированно освобождает вам до 10 лет жизни.

Программа подготовки построена таким образом, что это не просто обучение, это интеллектуальная игра, это знакомство с экспертами в разных областях (имидж, риторика, психология, криминалистика), это новые знакомства, связи, соревнования, эффективно потраченное время, саморазвитие.

Петербургская школа переговорщиков «ШИП» представляет новый учебный формат для организаций – «Переговорные поединки – переговорные турниры»

Данный формат представлен в двух вариантах:

1. Переговорные поединки – тренинговый формат, направленный на активное изучение и формирование новых моделей поведения в различных переговорных ситуациях актуальных для участников тренинга.

2. Переговорные турниры – соревновательный формат, направленный в первую очередь на отработку командного взаимодействия при подготовке и проведении переговоров. Это яркое необычное профессиональное событие, которое позволяет по новому взглянуть на привычные вещи, зажечь сотрудников, культивирует такие корпоративные ценности – как профессионализм, умение быстро принимать решения, настойчивость и гибкость в достижении целей и т. д.

Описание формата «Переговорные поединки»

Чем удобен данный формат.

1. Только практика – минимум или даже полное отсутствие теории.

2. Четкая профессиональная обратная связь каждому участнику поединков от тренера, разбор поведения и типичных ошибок, оценка себя, как переговорщика.

3. Мероприятие занимает 3 часа, что не сильно влияет на график труда и отдыха сотрудников.

4. Рекомендации тренера, каждому участнику поединков, что нужно улучшить в технологиях ведения переговоров.

5. За счет очень жесткого лимита времени на подготовку и проведение переговоров, тренинг учит принимать правильные решения в стрессовой ситуации.

6. Формат может быть воспроизведен любым руководителем у себя в подразделении, позволяет обучать персонал без привлечения опытных бизнес-тренеров.

7. В данном формате на протяжении трех часов активны все участники тренинга, «отсидеться» невозможно!

8. Данный формат позволяет провести экспресс-оценку коммуникативных, переговорных, управленческих навыков участников. Часто данный формат используют в работе «Ассессмент-центра» при отборе кандидатов на различные должности.

9. Кейсы могут быть подготовлены исходя из реальной ситуации в компании, тем самым мы совмещаем обучение с подготовкой к реальным переговорам.

10. Кейсы могут создаваться под текущую группу и ее задачи, варианты тем тренинга:

«Ошибки в управлении», «Работа с долгами», «Схватка с контрагентами», «Конфликты в рабочем коллективе» и т. д. Мы можем не только тренировать переговорные навыки, но и отрабатывать вопросы управления, разрешения конфликтов, мотивации сотрудников и т. д.

Все кейсы взяты из реальных переговорных ситуаций из жизни руководителей различного уровня.

Наличие ограниченного временного ресурса и судей, которые после окончания данного времени путем голосования определяют в конкретном поединке победителя, позволяют выявить конкурентные преимущества каждого участника.

Обязательные комментарии каждого судьи, объясняющего свое решение, дают участникам поединка ясное понимание их сильных и слабых мест, как у переговорщиков.

Тренинги по технологии «Переговорный поединок» дают руководителю новые инструменты победы в переговорах, снижают риск ошибок в реальных переговорах, позволяют отработать нестандартные способы ведения переговоров.

Каждый участник поединков за 3 часа сможет побывать в роли переговорщика, советника, разрабатывающего план ведения переговоров, в роли судьи, который анализирует ошибки участников и дает обратную связь.

Наличие трех ролей позволяет гораздо быстрее сформировать необходимые переговорные навыки.

Во время переговорного поединка можно дать оценку следующим моментам:

1. Эффективность созданного командой сценария переговоров. Шансы эффективно достичь намеченных целей выше у той команды «игрок – советники», которая, во-первых, провела более качественную подготовку, во-вторых, выстроила (продумала) последовательность возможных решений и их последствий.

2. Реакции игроков на неожиданное предложение противоположной стороны. Умение быть гибким и быстро принимать решение.

3. Эффективность используемых переговорных приемов. Каждый проведенный поединок пополняет переговорный багаж участника уникальным опытом.

Таким образом, тренинг «Переговорный поединок» предоставляет уникальную возможность компаниям и менеджерам любого уровня целенаправленно повышать свою компетентность в сфере ведения переговоров!

Важные моменты:

Оценка поведения игроков и выставление баллов за успешность в переговорах – очень субъективный момент, четких критериев не существует, они могут быть созданы, исходя из существующих стандартов, регламентов компании.

Формат наиболее эффективно работает при численности группы от 9 до 20 человек.

Для участников всегда важна обратная связь, «а как правильно вести себя в той или иной ситуации?», поэтому, для максимальной эффективности, тренер должен обладать глубокими знаниями и навыками в области проведения и анализа переговоров.

Краткое описание формата – «Переговорный турнир»

Переговорный турнир – это командное состязание целью, которого является победа в серии бизнес-кейсов.

С одной стороны – это веселое командное соревнование, с другой – это отработка профессиональных навыков ведения бизнеспереговоров.

Такой формат гарантированно дает отдачу в виде повышения эффективности работников, в отличие от других корпоративных мероприятий – веревочных курсов, боулинга, спортивных состязаний и т. д., при этом проведение турнира гораздо экономичнее.

ЦЕЛИ, которые решаются в ходе турнира:

1. Отработка переговорных навыков, анализ эффективного поведения в конфликтных ситуациях. Научиться ДОГОВАРИВАТЬСЯ, какой бы оппонент перед тобой не был!

2. Экспресс-оценка переговорной команды и отдельных ее членов.

3. Налаживание профессиональных связей с руководителями других подразделений компании.

4. Азарт, соревнование, адреналин – это захватывает! У людей загораются глаза, и они начинают по новому смотреть на рабочие ситуации.

5. При желании, для участия в турнире в качестве соперника можно выбрать ЛЮБУЮ компанию – конкурентов, партнеров и т. д., что позволяет решать маркетинговые задачи организации.

6. В ходе турнира отрабатываются навыки стратегического планирования, так как для победы мало умения вести переговоры, также необходимо просчитать действия команды оппонентов на весь период турнира и грамотно использовать инструменты управления процессом, имеющиеся у капитана.

7. Запускаются процессы командообразования, усиливается командная сплоченность, повышается лояльность персонала к своей организации.

Участники и их роли в турнире:

1. СУДЕЙСКАЯ БРИГАДА: выставляет оценки по каждому кейсу, определяет победителей, дает обратную связь по кейсам, награждает участников.

2. Три переговорные команды по 5 человек.

3. Команда зрителей, которые активно влияют на итог турнира.

4. Команда тренеров – 2–3 человека, которые управляют процессом.

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА ВСЕХ КЕЙСОВ – ДОГОВОРИТЬСЯ с максимальной реализацией своих интересов! Кейсы моделируют различные ситуации из жизни компании. Поединки проходят в два раунда. По окончании поединка, каждому переговорщику судьи выставляют две оценки по 10-бальной шкале, где 10 – максимальная оценка.

На результат может повлиять команда зрителей, которая большинством голосов выбирает по каждому кейсу своего победителя, что добавляет тому дополнительные баллы за поединок. В конце турнира баллы суммируются, и выбирается команда победителей. ДАННЫЙ ТРЕНИНГОВЫЙ ФОРМАТ УСПЕШНО ЗАРЕКОМЕНДОВАЛ СЕБЯ В КРУПНЕЙШИХ КОМПАНИЯХ СТРАНЫ

Content

Дмитрий Коткин
Жесткие переговоры

Вместо предисловия, или как назвать книгу

Глава 1 Терминология переговорщика. С чего начинаются переговоры

Позиции сторон

Наилучшая альтернатива

Если завтра переговоры

Глава 2 Законы переговорного процесса

1. Принцип синхронности

2. Принцип «отзеркаливания»

3. Принцип предопределенности

4. Принцип непредсказуемости

5. Принцип контроля

Глава 3 Типы переговорщиков – найди своего зверя

Глава 4 Про стратегию в бизнес-переговорах

Стратегия состоит из ряда элементов

Фактор № 1 – возраст переговорщика

Фактор № 2 – социальный статус или ранг переговорщика

Фактор № 3 – знание «поляны» переговоров

Фактор № 4 – наличие уникального ресурса, которого нет у Вашего собеседника

Фактор № 5 – нужда в переговорах

Прикладное использование «звездочки силы»

Глава 5 Стратагема или Ключевая идея переговоров

Глава 6 Психология контакта или Несколько слов о пространстве диалога

Глава 7 О картине мира или Как стать «своим» за считанные минуты. Магические переговорные техники

Глава 8 О работе с картиной мира на примере переговоров с чиновниками

Глава 9 Тактика ведения переговоров или Как мы добрались до сексуальных манипуляций

Сексуальные манипуляции в деловых переговорах

Глава 10 Что такое бизнес-риторика или Как правильно убеждать оппонента

Глава 11 Юмор – обоюдоострый клинок, как не порезаться в переговорах

Глава 12 Особенности переговоров внутри компании

Глава 13 Мифы про подготовку переговорщиков

Миф № 1. Эффективные приемы

Миф № 2. Секретные знания для избранных

Миф № 3. На тренинге ничему нельзя научиться, так как там все не так, как в жизни

Миф № 4. Тренинг по переговорам формирует переговорные навыки

Миф № 5. Бизнес-тренер, проводящий тренинги по переговорам, есть великий маг и волшебник, который может одним взмахом своего боевого магического посоха решить любую Вашу проблему!

Глава 14 Как люди учатся на тренингах по переговорам

Заключение