Эндрю Штайн

Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома

Глава первая. Немного истории

Дао Тойоты

Toyota – настоящий динозавр бизнеса. Автомобили производства этой компании известны во всем мире своей надежностью и качеством. Соответственно, оборот компании можно сравнить с бюджетом маленького государства, а ее доход исчисляется миллиардами.

Давно ни для кого не секрет, что один из факторов успеха Тойоты – это TPS, ставшая уже легендарной философия бережливого производства, так называемая Toyota Production System. Об этой системе написаны уже сотни книг и монографий, ее пример изучают специалисты во всем мире. Но Toyota по – прежнему одна, и никто не смог повторить ее успех, пытаясь только скопировать концепцию бережливого производства.

Как Toyota стала такой, какой мы ее знаем?

В 1887 году Сакичи Тойода, выросший в семье ткачей, начал конструировать собственный ткацкий станок, и в родной деревне его сочли странным. Но Сакичи разделял идеи о том, что успех любого изобретателя – это лишь пять процентов таланта, а 95 процентов – усердия. Поэтому насмешки его не могли остановить.

В Америке и Европе в то время уже появились и были поставлены на поток огромные мануфактуры с приводными ткацкими станками. Тойода тоже пытался сконструировать промышленный станок, соответствующий требованиям времени. Это отняло у него несколько лет. За это время он женился, обзавелся сыном, развелся и вновь нашел спутницу жизни.

После нескольких неудачных попыток открыть дело Тойода нашел толковых компаньонов, основал свой завод Toyoda Loom Works и открыл продажу ткацких станков, модернизируя западные конструкции с учетом японской специфики. А местные производители с готовностью их покупали, ведь модели Тойоды были не менее, чем вчетверо, дешевле зарубежных, без сложностей работали на китайском сырье – и могли соткать узкое полотно для пошива кимоно.

Однако в 1909 году Тойода ушел со своего предприятия, чтобы иметь возможность больше заниматься изобретательством, основал новую мануфактуру, и к 1918 году у него было 34 тысячи прялок, более тысячи ткацких станков и новая мануфактура в Шанхае. Сакичи не бросал изобретательства, а заодно приобщил к нему старшего сына Киичиро. В 1927 году первый японский автоматический станок Toyoda Type G стал продаваться.

В 1930 году Сакичи Тойода скончался от пневмонии, а Киичиро стал исполнять наказ своего отца – освоить выпуск автомобилей. Сперва группа конструкторов завода изучила устройство автомобиля, разбирая на детали автомобили Chevrolet. Через несколько лет главный литейщик Тойоды совершил поездку в Америку, чтобы освоить технологии изготовления комплектующих. В 1935 году были сделаны первые прототипы авто – легковая Toyota A1 и грузовичок G1. Причем легковой автомобиль был почти скопирован с американских действующих автомобилей.

К сожалению, эти автомобили спросом не пользовались, и завод оказался на грани разорения. Ситуация сложилась настолько неблагоприятная, что Киичиро Тойода был вынужден уйти с поста руководителя, а его дело продолжали сын и двоюродный брат. Им пришлось решать вопрос о серьезных реформах и преобразованиях на заводе. Таичи Оно, управляющий, съездил в командировку США, посетил лично заводы и производственные линии Ford. В итоге во время послевоенного восстановления экономики Тойота сделала рывок, которого никто не ожидал. Автомобили становились все лучше и лучше, продажи постоянно и с большой скоростью росли, в Японии открывались новые и новые заводы. За десять лет, что для послевоенной экономики не настолько уж и большой срок, произошло настоящее чудо – из неэффективного и неинтересного потребителям производства Toyota выросла в гиганта, чья продукция стала пользоваться бешеным спросом!

Срок переналадки станков для производства разных изделий на тойотовских заводах уменьшился с нескольких часов до нескольких минут. Были полностью ликвидированы промежуточные склады для излишков товаров. Введена уникальная система «точно вовремя» – суть ее в том, что детали поставляются на конвейер исключительно по мере надобности с помощью системы карточек, как в американских супермаркетах.

А главное изменение заключалось в том, что Toyota начала работать по совершенно новому принципу.

Принцип «человекоавтоматизации», по – японски «джидока», требует от предприятия обученного персонала. К этому Toyota относилась и относится крайне обстоятельно. Например, для рабочих организованы тренинги, где обучение начинается с элементарных вещей: на специальных стендах с секундомерами будущие специалисты на скорость надевают шайбы на штыри, заворачивают болты, закручивают гайки, учатся вслепую доставать из ящика ровно пять деталей или даже определять момент затяжки гайки на слух.

Кто повлиял на Toyota так, что за несколько лет фирма смогла полностью перестроить производство? Предприятие, которое еще недавно училось у всех и перенимало чужие идеи, само стало учить весь мир тому, как правильно наладить рабочий процесс.

Не последнюю роль сыграл в этом Таичи О?но, основоположник концепции «бережливого

производства».

Время Оно

Таичи Оно (1912–1990) считается отцом TPS: с 1932 года он работал на мануфактуре Toyoda Boshoku, а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. Один из принципов, сформулированных Оно, – это ге?нти генбуцу: обязательно увидеть суть проблемы своими глазами. Известен так называемый «круг Оно»: Таичи приходил на завод ранним утром, очерчивал мелом линию вокруг себя и стоял внутри до вечера, наблюдая и анализируя происходящее вокруг. Но поскольку все невозможно увидеть самому, часть аналитических наблюдений можно и нужно перепоручать подчиненным – это уже принцип хоренсо.

День Бережливого производства и производственных систем отмечают в день рождения основателя всей системы бережливого производства, человека, благодаря которому компания Тойота стала первой в своем деле, смогла выстоять в сложных и кризисных условиях и преодолеть трудности, подкосившие многих гигантов.

Многие сотрудники боялись общения с Оно, поскольку он был невероятно требователен к работникам. Если они совершали ошибку, Оно взрывался. А чтобы узнать его терпеливую сторону, нужно было всего лишь обратиться к нему за помощью. Потому что Оно не давал прямого и простого ответа на вопрос, он помогал своим сотрудникам самим прийти к нужным выводам и научиться думать, принимая решения.

После школы он начал работать в ткацкой компании Toyoda. Уже после он оказался на работе в дочерней компании Тойота, которая стала намного более успешной, чем материнская.

Именно в автомобильной компании Оно начал развивать принципы бережливости. Он заметил, что пока автоматическая машина работает нормально, оператор ничем не занят. Он решил не терять время зря и передать в управление одного человека сразу две машины. Проанализировав эксперимент, он разработал несколько рабочих методов, чтобы применить такой принцип к большинству рабочих на заводе. Для получения эффекта от новшества была нужна стандартизация всех рабочих процессов, тогда Оно разработал программу этой стандартизации. В итоге один оператор на производстве в компании смог работать сразу с четырьмя машинами.

А чтобы в процессе обращения с таким количеством машин не возникало заминок и простоев, Оно изобрел многопроцессное управление, которое позволяло одновременно совершать операции на разных станках, не прерываясь и не сбивая работу нескольких линий. Процессы в компании стали связаны друг с другом, машины и люди перестали работать вхолостую.

Постоянный поток производства Оно считал ключевым фактором развития компании. История стремительного рывка Тойоты показала его правоту.

Оно развивал свои идеи и вовлекал персонал в новые процессы, знакомил всех сотрудников с новыми способами работы. Он постепенно развивал работающих в компании людей и, таким образом, смог распространить новую философию деятельности на всю корпорацию.

Он смог таким образом организовать процесс внедрения новых принципов, что рабочие неожиданно оказались самыми преданными последователями его изменений. Сотрудники на практике увидели, что когда работа становится более стандартизированной, понятной и потому более управляемой, в ней возникает меньше нештатных ситуаций. В результате деятельность приносит уверенность и стабильность.

Когда в компании появлялись проблемы, Оно главной причиной всегда считал не человеческий фактор, а несовершенство системы.

Хотя ему приходилось принимать и непопулярные решения. Когда компании Тойота ради получения кредитов пришлось выполнять требования банков и сокращать штат, Оно стал врагом для многих сокращенных рабочих. Ведь он придумывал, как можно лучше и эффективнее обойтись без лишней рабочей силы. Но недовольство работников не повлияло на его решения, снова и снова повторял: «Если мы не пересмотрим свою позицию, не изменим то, как работаем, у нас не будет никакого будущего».

Он был невероятно решительным человеком. На протяжении всей своей карьеры он был полностью предан философии кайдзен. Даже в конце жизни, уже будучи прикованным к постели, он пытался внедрить идеи постоянного совершенствования роста в своем госпитале, где он лечился.

Он интересовался не только лишь работой, например, очень любил игру в гольф и вообще был хорошим спортсменом. Любил читать и для того, чтобы донести свои теории, ссылался на историю той страны, где читал лекцию. Несмотря на преподавательскую деятельность, Оно предпочитал не говорить, а слушать.

Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению

Чтобы вытащить из ямы заводы Toyota, требовалось что?то экстраординарное, не просто набор правил и методик, а новая философия, которую поддержали бы все, кто занимается производством автомобилей в этой фирме. Такой волшебной палочкой стали Lean – технологии. Lean – это постоянная деятельность по улучшению конкурентоспособности фирмы. Система Lean направлена на то, чтобы расширить способности работников к решению задач и направить их энергию и ум на пользу компании. Таким образом, в идеале, в компании, где за основу взяты Lean – технологии, более успешными становятся одновременно и сама компания, и каждый из ее сотрудников.

Работает бережливый подход, на первый взгляд, крайне просто. Сперва необходимо найти барьеры, мешающие росту конкурентоспособности фирмы. После этого – оценить, можно ли эти завалы преодолеть, сократить или обойти. Причем планируется не единичное, однократное действие, не творческий порыв отдельных сотрудников или руководителей, а длительный процесс, в который в равной степени вовлечены как владельцы бизнеса, так и простые работники, которые трудятся даже на самых низкоквалифицированных должностях.

Ценности и потери

По сути Lean – технологий, любая компания должна создавать ценности. И делать все возможное, чтобы в процессе их создания уменьшались любые производственные издержки.

Ценность – это только тот товар или услуга, которую хочет купить потребитель, а процесс ее производства – вся технологическая цепь в общем, начиная от поставщика сырья и заканчивая собственно покупателем. Отдельное внимание уделяется планированию и управлению, тщательному контролю качества, удобному и эффективному обмену информацией между подразделениями. Lean – менеджмент – это всесторонняя оптимизация производства. Вот принципы такого подхода:

процессы, создающие ценность, необходимо постоянно оптимизировать;

процессы, не создающие никакой ценности, но при этом нужные, требуется сократить до полного минимума;

потери нужно исключить полностью!

Главная разница по сравнению с традиционным подходом заключается в том, что обычно складские издержки, а также все траты, связанные с некачественной продукцией, перекладываются на кошелек потребителя.

Таким образом, при использовании системы бережливого производства вся работа фирмы делится на операции и процессы. Они могут либо добавлять ценность, либо не добавлять ее. Задачей управления становится планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности для потребителя.

Как же это можно сделать?

Нужно наладить бизнес так, чтобы конкретный продукт прошел сквозь три основных этапа менеджмента:

устранить организационные или технические проблемы;

управлять информацией внутри и вне производства;

преобразовать сырья в конечный продукт.

Затем следует организовать процесс на производстве так, чтобы он был максимально эффективным для создания ценности.

И приступить к сокращению времени между разработкой идеи и выпуском готовых изделий. Бережливое производство дает возможность без ограничений изменять последовательность производства любых продуктов и, таким образом, в крайне короткие сроки реагировать на изменение спроса и ситуации на рынке.

Нельзя забывать и о том, что процесс улучшения бесконечен. Создавая продукт, который отвечает требованиям потребителя, мы подходим к одному из основных постулатов бережливого производства – нужно стремиться к совершенству.

Каждое предприятие – это система из нескольких блоков: «производство – управление – финансовые потоки – сбыт», и основная функция сокращение времени между разработкой и конечным результатом – находится именно на производстве. Поэтому улучшение процесса создания продукта является базой для развития бизнеса.

Для этого нужно ставить и решать технические задачи, позволяющие ликвидировать брак, увеличить производительность, сократить себестоимость. А в итоге – уменьшить потери.

«Муда» – специальное японское слово, которым называют потери, отходы, то есть всякую деятельность, которая затрачивает ресурсы, но не создает какой?либо ценности.

Японцы привыкли экономить, к этому располагает сама природа небольшой островной Японии. Свое умение они распространили и на крупное производство.

Принципы lean

Мир уже давно понял, что Toyota обладает уникальной технологией – идеальной методикой правильной организации рабочего процесса. Но вместо того, чтобы бережно хранить этот секрет, Toyota стала пропагандировать TPS, оказывая консалтинговые услуги и проводя обучение.

На сегодня о принципах TPS написано и сказано очень много. Но Toyota по – прежнему только одна. Ведь она начала пропаганду своей системы более полувека назад.

Toyota Production System включает в себя 14 принципов. Но мало просто вызубрить 14 пунктов, чтобы заработало ваше предприятие. TPS – это, в первую очередь, определенная философия.

Еще полвека назад Эйджи Тойода, будучи руководителем, говорил, что для заводов Тойоты гораздо важнее то, каким образом сделан автомобиль, нежели то, каким образом он сконструирован. И жизнь подтвердила правильность такого подхода.

Потому что правильный процесс рано или поздно автоматически приведет к правильному результату.

Итак, 14 принципов TPS.

Первый. Преимущество долгосрочной перспективы: можно пойти на убытки сейчас для достижения крупной отдаленной цели.

Второй. Производственный поток всегда должен быть непрерывным.

Третий. Канбан: производство организуется по системе «точно вовремя», без хранения промежуточных запасов.

Четвертый. Хейдзунка: равномерное распределение нагрузки на производство на всех этапах технологического процесса.

Пятый. Андон и джидока: автоматическая остановка производства при сбоях, выявленном браке, с целью исправления системных недостатков.

Шестой. Хранение накопленных знаний: достигнутое должно стать стандартом.

Седьмой. Визуальный контроль: иногда простая лампочка оказывается важнее целого монитора.

Восьмой. Внедрять в производство можно только хорошо проверенные технологии.

Девятый. Воспитывать нужно собственных лидеров в компании, искренне преданных фирме.

Десятый. Формировать и поддерживать рабочие команды, в которых каждый работник предан компании.

Одиннадцатый. Уважать и развивать другие фирмы, например, партнеров – поставщиков.

Двенадцатый. Генти генбуцу: перед разбором ситуации и принятием решений руководитель должен увидеть все своими глазами.

Тринадцатый. Немаваси: принимать коллективные решения следует только после согласия большинства, но внедрять их в производство следует немедленно.

Четырнадцатый. Хансей и кайдзен: любой процесс в производстве и управлении можно непрерывно анализировать и совершенствовать.

Философия Кайдзен

Кайдзен – в прямом переводе с японского означает «изменения к лучшему».

Под этим словом японцы на производстве понимают постоянное совершенствование, к которому причастны все, от руководителя до рабочего.

Это весьма полное понятие, мимо которого нельзя пройти и которое мы подробно рассмотрим. Японцы вообще считают, что любое изменение существующей ситуации на производстве или в быту – это уже Кайдзен.

Например, если вы захотели навести порядок на рабочем столе и применили инструмент 5S (о котором будет еще сказано дальше), а после, через некоторое время осознали, что уборка по вашему методу отнимает чересчур много времени. Самый очевидный способ – забросить все и вернуться к старому беспорядку. А можно пойти другим путем, проанализировать причины сложностей, поставить стол поменьше или завести специальную полку для хранения бумаг. Время на уборку уменьшилось. Затем вы используете цветовую маркировку своих документов, учитесь не забрасывать документы, и наведение порядка в них уже не потребуется. И так можно совершенствовать рабочее место, да и себя вместе с ним, до бесконечности. Это и будет философия Кайдзен в действии лично для вас. Ведь вы постоянно двигаетесь вперед, и каждая минута, потраченная на совершенство, еще вернет это время впоследствии. Процесс совершенствования состоит из постоянного внесения большого количества маленьких улучшений, которые создают мощный эффект.

На западе часто предпочитают делать революцию. Полностью меняя все и сразу. Зачем заниматься небольшими делами, когда можно купить принципиально новое оборудование и на этом получить преимущество?

Но производственный процесс, причем в любой компании, практически полностью состоит из решения текущих и системных проблем, которые не устает преподносить техника, сырье, транспорт, партнеры и многие другие факторы. Именно в войне с этими трудностями и проходит рабочий день руководителей и рабочих. Но, увы, несмотря на упорную работу, проблем меньше не становится. Текущая деятельность по решению задач крайне редко позволяет тратить время на развитие. Японцы, используя Кайдзен, вспомнили о здравом смысле и поняли, что легче, постепенно развивая систему, справиться с задачей один раз и навсегда, чем каждый день иметь дело со следствиями. Японцы выиграли. У них нашлось для решения других проблем в том же ключе. Этот осмысленный подход и получил название философии Кайдзен.

Существует два уровня кайдзен, на которых задействуется вся компания.

Первый. Кайдзен – системы, о которых должны думать руководители.

Второй. Кайдзен – процессы, о которых могут знать все сотрудники на своих местах.

Есть также два подхода к совершенствованию: создание системы подачи предложений и проведение регулярных мероприятий.

Система подачи предложений невероятно похожа на систему рационализаторства, которая работала еще в Советском Союзе: работник делает предложение по улучшению, оно рассматривается, принимается решение о внедрении и, собственно, само внедрение. А работник награждается за его идею.

Можно долго рассуждать о национальных особенностях мышления, но в итоге Кайдзен – это здравый смысл, помноженный на упорство и терпение.

Глава третья. Словарь

Точно вовремя (Just In Time, JIT) – концепция логистики в рамках бережливого производства. Ее основная идея: если производственное расписание составлено верно, то можно таким образом организовать движение материалов, что все компоненты, сырье и заготовки будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку. При этом все страховые складские запасы, в которые приходится вкладывать деньги и труд, становятся не нужны.

Пока – ёкэ (что переводится как «защита от ошибок») – это устройства или процедуры, которые страхуют производство от появления дефектов.

Дефекты, как правило, появляются из?за ошибок человека.

Существует 10 видов таких ошибок:

забывчивость,

непонимание причин и процессов производства,

неверная оценка какой?либо ситуации,

неопытность,

нежелание работать по стандартам,

невнимательность,

медлительность,

отсутствие стандартов работы,

неожиданность происшествия,

намеренное совершение ошибки.

Задача работников – создать систему, которая сама исключит возможность любой из этих ошибок.

Страховой запас – это изделия, страхующие производство от внезапных проблем на предыдущих стадиях.

Другими словами, страховой запас нужен, чтобы иметь возможность продавать продукт, если производство остановилось. Страховой запас в Lean – системе следует сокращать до минимума.

Как это можно сделать?

Во – первых, сокращать время переналадки оборудования.

Во – вторых, проводить обследование оборудования и его своевременную замену, чтобы исключить поломки.

В третьих, разделять ремонт на несколько этапов, чтобы сокращать время на него в целом.

Буферный запас – это готовые товары, которые находятся в самом конце потока. Буферный запас похож на страховой, но он создается не для страховки от поломок и остановок, а для внезапно увеличенного спроса, чтобы клиент, который принес очень большой заказ, не ушел без продукции.

Как этот запас сократить?

Нужно выравнивать уровень спроса в результате работы с клиентами, модернизировать цикл производства, обычно это отгружать меньшими партиями с большей частотой, и совершенствовать сроки производства и отгрузки, привязывая их к интенсивности спроса.

КПК – «Каждый продукт каждые…» – это показатель частоты, с которой различные продукты производятся в компании.

То есть если каждое изделие создается каждый месяц, то показатель КПК будет равняться одному месяцу. Зачем этот показатель нужен? Чтобы определить, сколько же запасов все же стоит иметь на складе. Если КПК – месяц, то требуется месячный запас готовой продукции. Чтобы уменьшить показатель и запас, надо снизить стоимость производства партии, улучшив технологию производства.

Вытягивающее производство – это особенный метод управления любым производством, при котором все последующие операции передают сигнал о своих потребностях предыдущим операциям.

При таком подходе нужно выполнять только те конкретные заказы, которые исходят прямо от следующей операции.

Зачем это нужно? Прибыль фирмы растет, если растет скорость производства. Скорость растет при снижении запасов. Запасы в производстве сокращаются, если производится только необходимое.

Таким образом, если каждый этап производит только то, что требуется для следующей операции, – растет прибыль.

Как строить работу по этому принципу? Рекомендуется делать работу только, когда есть заказ с последующей операции; прекращать работу, если заказов нет; ликвидировать все причины брака.

Выталкивающее производство – это система создания изделий большими партиями с высокой скоростью, рассчитанная из предполагаемого спроса с последующим переносом изделий на другую производственную стадию или на склад. При этом не обращается внимание на фактическую работу следующего этапа.

Как это работает? Прибыль растет, если делается больше продукции. Производство выпускает больше продукции, если оборудование не простаивает. То есть нужно полностью загружать технику.

Для этого нужно всегда иметь запас заготовок, которые приходится перерабатывать, работать крупными партиями, складировать товар и не работать под заказ.

Визуальный менеджмент – это такое размещение всех инструментов, деталей, производственных стадий и информации о работе системы, при котором все пункты процесса производства отлично видимы. При этом любой участник процесса с первого взгляда способен правильно оценить состояние системы.

Зачем нужен визуальный менеджмент?

Глядя на тот участок производства, сложно понять, что на нем происходит, а что должно.

Если в рабочем пространстве расположить стандарты, схемы, таблицы и задания, планы, то разобраться в ситуации в цехе или в офисе будет намного проще.

Существует множество инструментов визуального менеджмента, которые следует внедрять поэтапно:

Канбаны

Система 5S

Видеозаписи

Визуальные стандарты,

Визуализация ключевых показателей рабочих мест

Визуализация общих показателей предприятия

Гемба (в переводе с японского) – это реальное место, где делается работа по производству ценности. Это может быть и цех, и офис, и дом.

Зачем вообще требуется это понятие?

Руководитель должен лично посещать место работы, чтобы своими глазами увидеть всю ситуацию и иметь возможность оценить чистые факты без искажений от посредников. Так он примет более адекватное решение.

Для решения появляющихся в рабочем пространстве задач используется процедура «утреннего рынка». Это процесс анализа сложностей при приеме – передаче смены, когда обсуждается список проблем уходящей смены, продумываются варианты решений, разрабатывается план исправлений и назначаются ответственные лица.

Чтобы научиться видеть и осознавать проблемы в рабочем пространстве, управленец обязан научиться правильно наблюдать. Для этого Таичи Оно, например, стоял в круге. Этот метод стал его легендарным приемом. Как этим методом пользоваться? Как мы уже говорили, Оно рисовал мелом круг в каком?либо цехе, а затем весь день наблюдал за работой на местах.

Андон, что по – японски означает «лампа», – это ключевой инструмент визуального менеджмента, дающий возможность с первого взгляда определить текущее состояние операций в какой?либо рабочей зоне и предупреждающий о появлении любых отклонений от нормы.

Это могут быть цветные лампы, панели с кодами, мониторы.

На андоне могут отображаться состояние техники, возникшая проблема, плановые действия.

Еще в начале 60–х каждый рабочий Toyota был в курсе, что остановить конвейер – его прямая обязанность, если обнаружен брак. Для этого был внедрен андон в виде специального шнура, за который сборщик дергал, если нарушалась технология производства.

Западные системы предусматривают контроль качества только на конечных этапах. А в TPS контроль осуществляется на каждом рабочем месте.

Карта потока создания ценности – это визуальная схема, показывающая, как движутся материалы и информация, чтобы выполнить заказ. Этот инструмент визуализации помогает увидеть весь поток в целом, заметить все потери, которые есть в производстве.

Переналадка – это процесс перевода одного блока оборудования от производства одного продукта к производству другого, для которого требуются другие детали, настройки и так далее.

Время переналадки – это период времени, который длится между завершением работы над последней партией и изготовлением первого изделия из новой партии.

Во время переналадки оборудование и люди не создают продукцию. Поэтому время переналадки всегда стремятся сокращать. Обычно это делается путем увеличения размеров партий. А для этого надо, конечно же, складировать сырье и продукцию.

Альтернатива этому способу в системе lean – технологий – внедрять быструю переналадку, или SMED. Способы SMED дают возможность уменьшить время операций переналадки оборудования до десяти минут. Принципы «быстрой переналадки» можно применять ко всем типам рабочих процессов.

5S – система рационализации рабочего места по модели Тойоты.

5S – это не просто «стандартизация уборки», как может показаться при изучении этой методики. 5S – это часть философии бережливого производства, наряду с кайдзен. Философией эта система становится потому, что обязательна к ежедневному исполнению всеми сотрудниками фирмы, от директора до уборщицы. Только в этом случае она принесет настолько ощутимые плоды, как принесла Тойоте. Название системе дали 5 принципов, которые начинаются на одну букву.

Первый. Сортировка – чёткое разделение вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо быстро избавляться.

Второй. Соблюдение порядка, Систематизация – необходимые вещи надо хранить так, чтобы их можно было быстро находить и использовать.

Третий. Содержание в чистоте – соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Четвертый. Стандартизация (поддержание порядка) – правила должны быть обязательными для всех, а удачные решения должны стандартизироваться и применяться на практике.

Пятый. Совершенствование (формирование привычки) – выполнение принципов системы должно войти в привычку, и каждый человек должен постоянно искать способы улучшить рабочее пространство вокруг себя.

Муда – с японского это слово переводится как «потери». В системе Lean му?да – это любая деятельность на работе или дома, которая потребляет энергию и ресурсы, но не создает ценности. Не стоит путать потери с затратами или издержками. Затраты – объем потраченных в деятельности ресурсов в денежной форме.

Издержки производства – это затраты, необходимые для производства.

Другими словами, потери – это действия, которые потребляют ресурсы и не дают результата, а затраты или издержки – это величина потерь в денежном выражении.

Таичи Оно выделял всего семь видов потерь. Это дефекты, запасы, движения людей, перемещение материалов, ожидания, излишняя обработка и перепроизводство.

Последователи Таичи Оно из западных компаний добавили к этому списку популярный сейчас восьмой вид потерь – нереализованный человеческий потенциал.

Чем эти потери отличаются?

Дефекты. Это создание некачественной продукции, то есть брак, который получается на выходе.

Запасы. Все, что не требуется в работе в данный момент, не должно вообще находиться на рабочем месте. Запасы уменьшают производительность и эргономику пространства.

Движение людей. Любые лишние движения отнимают время, а значит, прибыль.

Перемещение материалов. Движения могут совершать и материалы, когда движения избыточны, теряется время.

Ожидание. Любые простои и сбои в постоянном потоке производства недопустимы.

Излишняя обработка. Это дополнительная работа, которая возникает из?за несовершенства системы: например, работа по исправлению брака.

Перепроизводство. Это производство такого большого количества продукции или услуг, которое значительно превышает требования следующего процесса или клиента.

Неиспользованный человеческий потенциал. Это ситуации, когда опытный и хорошо образованный работник выполняет такие операции, которые не требуют высокой квалификации. Или это невнимательное отношение к личным качествам персонала: смекалке, организационным навыкам и так далее.

Ценность – ключевое понятие бережливого производства. Это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента, и находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе. Ценность любого продукта или услуги правильно определяет только конечный потребитель, а не производитель.

Что такое действия, создающие ценность? Это любые действия, которые добавляют ценность продукту в глазах конечного потребителя.

Очень важно понимать, что действия, не создающие ценности, от которых желательно избавляться, могут делиться на две важные категории. Соответственно, от первой группы – ненужных вовсе действий – избавиться просто. А вот вторая группа действий требует выполнения, например, по требованию законодательства.

Время цикла – это интервал времени, который показывает, с какой периодичностью процесс выдает готовый продукт. Время цикла – это реально существующая величина, оно измеряется по факту производства на основе наблюдений после того, как продукт был выпущен несколько раз.

Время цикла существует как для всего процесса в целом (время цикла процесса), так и для отдельного этапа (время цикла этапа), или даже для конкретного рабочего места.

Как узнать время цикла? Нужно разделить время производства партии на количество изделий в штуках.

Во время цикла никогда не включается время переналадки, зато в него может входить загрузка и выгрузка сырья, работа оператора, оборудования, транспортировка промежуточных продуктов между операциями. Время цикла показывает фактическую производительность процесса и помогает рассчитать максимально возможную производительность при измеренной скорости.

Для того чтобы процесс производства не отставал от спроса, время цикла должно быть хотя бы ненамного меньше времени такта. Тогда для производства продукта нужно меньше времени, чем требуется для появления спроса.

Время такта – расчетная величина, показывающая периодичность, с которой потребитель запрашивает готовую продукцию. Именно с этой периодичностью происходит отгрузка готовой продукции.

Чтобы рассчитать время такта, нужно разделить время производства в течение конкретного периода времени на величину спроса (в единицах издений) на продукцию, который должен быть определен в тот же конкретный период. Например, время производства за неделю разделить на спрос в штуках за неделю.

Время такта не используется отдельно, а только вместе со временем цикла.

Время такта и цикла отвечают на следующие вопросы:

Соответствует ли производительность спросу? Сможет ли процесс справляться с заказами, если спрос возрастет?

Хансей – это система постоянного анализа всех происшествий на потоке производства. Любое нарушение технологий, случаи брака или простоя должны подвергаться тщательному анализу при помощи системы вопросов. Нужно определить, какой недостаток системы привел к нарушению в работе, чтобы устранить саму причину сбоя.

Супермаркет – место хранения заранее высчитанного стандартного запаса сырья и деталей с целью снабже#ния текущих производственных стадий. Супермаркеты должны находиться в непосредственной близости к процес#су – поставщику, чтобы быстро реагировать на сигналы и требования от операторов. Для каждого наименования в супермаркете предусмотрено свое место, откуда специально выделенный для этого сотрудник забирает продукты в необходимом объеме. После изъятия рабочий передает сигнал процессу – поставщику о необходимости сделать новое количество данного изделия.

FIFO («первый вошел – первый вышел») – принцип и способ поддержания правильной последовательности производства и доставки, при которой деталь, поступившая в процесс или на хранение первой, первой выходит из процесса или со склада.

Глава третья. Хорошо забытое старое

Lean – технологии завоевывают мир, но при этом не стоит забывать, что новое – это хорошо забытое старое. И если дома или на производстве вы не знаете, с чего начать изменения к лучшему, попробуйте обратиться к проверенным технологиям, которые часто по смыслу пересекаются с концепцией бережливого производства.

Например, технология решения изобретательских задач, система стандартизации и менеджмента качества, научный подход к организации труда – все эти техники давно существуют и имеют много общего с бережливым производством.

3.1. Стандартизация

В Советском Союзе и в России существовала и существует система государственных стандартов. Если вспомнить принципы 5S, то стандартизация – один из необходимых шагов на пути к совершенству. Могут ли помочь в этом ГОСТы? И каким образом?

ГОСТы позволяют ввести единые формы и правила. При этом стандарты не мешают созданию нужного процесса проектирования и запуска производства. Так что отметать их ни в коем случае нельзя, даже несмотря на то, что в стандартах не указывается путь, по которому нужно пройти для создания эффективного производства.

А возможно ли сочетание системы менеджмента качества ISO и бережливого производства?

Если бизнес – процессы на производстве не стандартизованы и совершаются каждый раз по – разному, то не совсем понятно, что улучшать. И если ГОСТЫ процессы не описывают, то именно этим занимаются специалисты, использующие инструмент «Организационная и операционная стандартизация». Правда, на наших предприятиях редко относятся к этому серьезно. А ведь lean – технологии подтверждают необходимость стандартов.

Стандарт в lean – системе решает несколько задач:

Во – первых, обучение и передача знаний о самых рациональных методах работы. Во – вторых, стандарты обеспечивают правильное выполнение процедур и отсутствие брака. В – третьих, стандартизация – отличная основа для планирования. В – четвертых, стандарт помогает оценить качество работы и организацию рабочего места с одного взгляда. И наконец, стандарт помогает руководители снять с себя множество задач по контролю работы сотрудников.

Стандарты нужны даже для выполнения простейших операций. Стандартизованная работа подразумевает краткое описание рабочего задания, обеспечивающего повторяющиеся, циклические процессы. Стандарт должен содержать пять базовых позиций:

Безопасность – предотвращение травм работника;

Качество – предотвращение брака на выходе;

Методика – удобство выполнения, внешний вид изделия;

Себестоимость – рациональное использование сырья и деталей;

Производительность – скорость работы сотрудника.

3.2. Теория решения изобретательских задач

Learn production как технология основана на методах системного анализа и решения изобретательских задач. ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – отвечает на вопрос: каким образом можно преодолеть затруднения при построении производства?

Эта теория была разработана одновременно с идеями бережливого производства, но не в Японии, а в СССР Генрихом Альтшуллером. Он систематизировал способы изобретательства и доказал существование единых принципов и сходных приемов постановки и решения задач в самых далеких друг от друга отраслях техники. В результате он сформировал единые методы и приемы постановки и решения задач.

При решении задач в ТРИЗ делается упор на увеличение степени идеальности системы – это похоже на философию кайдзен.

Совместные цели Lean?production и ТРИЗ – максимальное снижение потерь и совершенствование производства – полностью совпадают. Явное преимущество Lean?production и ТРИЗ перед любыми другими методами развития – практичность, инструментальность.

Но Lean – технологии приближены к практике и зародились на производстве. Это не теория, научно обоснованная и составленная в архиве, а реальный опыт конкретных производителей.

Однако если вам трудно запомнить японские слова и понять логику жителей далекой страны, попробуйте изучить ТРИЗ. Ведь все новое – это хорошо забытое старое.

3.3. Научная организация труда

Это старый термин, который обозначает процесс улучшения организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Научная организация труда стала интересовать исследователей в начале двадцатого века.

Этот способ управления персоналом компании предполагает, как и lean – технологии, кооперацию труда, грамотную организацию рабочих мест и их рациональное обслуживание, совершенствование приемов и методов работы, создание наиболее благоприятных условий, соблюдение работниками дисциплины.

Рассмотрим основные принципы научной организации труда.

Принцип эффективности – результатов нужно добиваться с минимальными затратами всех возможных ресурсов.

Принцип комплексности – при организации труда необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов: технических, экономических, психологических, социальных и правовых.

Принцип системности – любые мероприятия по изменению организации труда на предприятии должны соответствовать основной цели работы.

Принцип объективности – для каждого работника предприятия требуется создать равные возможности для реализации задач.

Принцип конкретности – организация труда должна всегда полностью соответствовать условиям работы.

Принцип динамичности – при изменении условий рынка и производства организация труда также должна перестраиваться.

Принцип легитимности – все нормы законов должны строго соблюдаться.

Принцип положительного отношения работников к предприятию – нужно создать такие условия труда, при которых работник будет предан своей компании.

При научной организации труда основное внимание уделяется условиям, в которых находится работник. Lean – технологии тоже ориентируются на условия работы, но у этих систем разные задачи. Бережливое производство заботится в первую очередь о прибыли и производстве, а? как известно, именно деньги – лучший стимул для любой работы. И когда руководители понимают, что хорошие условия работы – залог высокой производительности, только тогда и начинается внедрение правильной организации рабочего процесса и забота о работниках.

Глава четвертая. Как использовать lean в бизнесе?

Наверное, эти вопросы появлялись у каждого руководителя, который захотел идти по пути оптимизации: с чего начать процесс? Как добиться и закрепить первые успехи?

Для любого старта требуются ресурсы: персонал, время, деньги или так далее. Внедрение методов «бережливого» управления подразумевает, прежде всего, наличие подготовленной, обученной команды специалистов, нацеленной на качественный результат. Потому что только таким путем – активно привлекая персонал в процесс модернизации – и возможно внедрение новых структур и процессов.

Основное условие хорошего внедрения lean – комплексность подхода к вопросу. Изменения должны охватить три главные области: применение проверенных инструментов «бережливого производства», оптимизация структуры производства и перестройка корпоративной культуры предприятия. Чтобы сотрудники соглашались с преобразованиями, нужно не только детально объяснять им потребность в тех или иных действиях, обучать новым методам работы, но и проводить строгий контроль исполнения указаний. Ведущим способом изменений должно быть качественное обучение сотрудников всех уровней и делегирование им полномочий для принятия важных решений на местах.

4.1. Новая цель

Начинать внедрение lean в любом деле следует с постановки новой цели, ради которой и будет производиться модернизация. Для бизнеса и для домашнего хозяйства цель одна – получение высокой прибыли.

Чтобы сформулировать цель правильно, надо проанализировать ситуацию. И записать:

Цель, которую необходимо достигнуть,

Задачи, которые нужно решить для достижения цели,

Структуру, которая будет эти задачи решать,

Кадры, которые в этой структуре будут работать,

Ресурсы, которые кадры могут использовать.

Как правило, внедрению lean могут помешать несколько факторов: очень слабая материальная база, отсутствие технологий производства, отсутствие подготовленных специалистов для внедрения технологий.

4.2. Этапы создания системы улучшений

Когда вы определили, чего хотите добиться и что может помешать, распланируйте путь, по которому будет проходить внедрение системы непрерывных улучшений на предприятии.

Выбор параметров. Даже если у вас есть средства, сначала система должна функционировать на основе уже существующих процессов. Поэтому необходимо работать с тем, что есть. На этапе выбора параметров вы определяете, что именно и кто именно будет задействован во внедрении lean.

Обучение сотрудников. Бережливое производство основано, прежде всего, на поведении людей, поэтому, если у вас нет готовой команды специалистов, нужно потратить время и силы на обучение тех людей, которые станут помощниками.

Создание основы системы непрерывных улучшений. Этот этап включает реализацию начальных инструментов бережливого производства. Это система 5S, визуальное управление, операционная и организационная стандартизация. Эти инструменты довольно подробно описаны в литературе, многократно опробованы предприятиями и компаниями. Кроме того, вы можете сами выбирать, в какой последовательности их нужно вводить на предприятии. На местах, в процессе постановки ключевых для достижения целей задач, реализуются базовые инструменты бережливого производства. Реализация проводится силами команд специалистов, обученных на прошлом этапе.

В действие постепенно вводится система подачи предложений, разрабатывается система поощрений.

При этом масштабы применения базовых инструментов в начале пути должны быть строго ограничены. Применять их можно только на тех проблемных местах, на которых заметно будет реальное влияние новых методов. Это связано с ограниченностью ресурсов любого предприятия и возможным непониманием персонала.

Запланированные улучшения. Когда инструменты дали результат на самых сложных этапах производства, можно переводить все предприятие на систему бережливого производства. Это этап применения специализированных инструментов, более четко воздействующих на проблемы по качеству, производительности, затратам, гибкости. Основное внимание на этапе отдается быстрой реализации идей, поданных сотрудниками предприятия. Важно доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес к участию в процессе изменений. Другое поведение руководства подорвет веру в систему среди сотрудников.

Закрепление и поддержание результата – новая система должна стать обычной практикой. Все изменения производства делятся на три группы. Разовые – те, реализация которых сразу дает видимый результат, при этом они не требуют поддержания. Приспособленные – это изменения, выгодные работникам, которые также не требуют поддержания. Принудительные – изменения, невыгодные сотрудникам или непонятые ими. Часто это самая большая часть изменений, что может привести к плохим последствия.

Как нужно правильно закреплять достигнутый результат?

Во – первых, создавать стандарты любых процедур и доводить до персонала плюсы перехода на систему. Во – вторых, продолжать контроль системы и распространять приказы, помогающие поддержать инновации. В – третьих, увеличивать интенсивность мероприятий.

Чтобы понять, какие виды потерь следует сокращать в первую очередь, используйте инструмент «бережливого производства», называемый материальным потоком. Этот инструмент отражает движение продукта от сырья до готового изделия с помощью визуализации. Для этого на план цеха или офиса наносят все технологические этапы изготовления изделия, включая зоны хранения промежуточных запасов, склады материалов и готовой продукции. В итоге получается наглядное представление технологических этапов.

Спагетти – диаграмма используется для анализа перемещения людей на рабочих местах при работе. На плане каждого рабочего места отражается последовательность и направление движений сотрудников при выполнении работы. Свое название – «спагетти – диаграмма» – данный метод визуализации получил из?за того, что очень часто сотрудники совершают такое огромное количество хаотичных ненужных движений, что на бумаге они выглядят так же беспорядочно, как и спагетти в тарелке.

Картирование материального потока – это инструмент, который за короткий промежуток времени позволяет увидеть и понять материальные и информационные процессы в ходе создания ценности, а также идентифицировать всю ту деятельность, которая не создает ценности для клиента или же является потерями.

После того, как вы проведете такой анализ, станет понятно, какие именно этапы требуют вашего внимания в первую очередь.

Создание системы подачи и внедрения предложений – это следующий шаг, который рассмотрим в следующих разделах.

4.3. Почему сопротивляется персонал?

В ситуации любых изменений обычный человек испытывает четыре последовательно возникающих состояния, как выяснили психологи: привычка – игнорирование – хаос – прорыв. Стадии игнорирования и хаоса почти всегда сопровождаются отрицательными эмоциями. Сотрудники, застрявшие на этих этапах, не станут поддерживать изменения.

По данным исследований, самые популярные причины отказа участвовать в модернизации следующие:

Сотрудники уверены, что цели по повышению производительности ставят люди, не понимающие ничего в специфике конкретной работы; ссылаются на особенности российского менталитета и его отличия от менталитета японцев; отмечают прежние успехи и стабильные результаты; просто без причин и аргументов отвергают любые улучшения. Кроме того, новая система ведет к тому, что сокращается потребность в работниках, и этот факт воспринимается персоналом как угроза своему положению на работе.

Кроме того, сотрудники не видят часто никакой личной пользы от введения инструментов бережливого производства на работе, за исключением материальной составляющей. А если на предприятии уже был опыт внедрения новой методики, который кончился неудачно, то персонал автоматически будет воспринимать все новшества отрицательно.

Что же делать с персоналом?

Необходимо создать группу людей, которые возьмут на себя роль проводников, – сотрудников компании, имеющих совершенно разные статусные позиции. Это очень важно, поскольку нужно иметь «своих» людей на любом уровне управления и производства. Кроме того, иногда для сотрудников единственный авторитет, способный содействовать работе – высокое начальство. Таких «проводников» должно быть не меньше одного человека на 50 работников. Проводники должны иметь определенные личностные и профессиональные качества, способствующие выполнению поставленной задачи. Это могут быть только компетентные сотрудники, неформальные лидеры, ответственные организаторы. Желательно не брать для такой цели новичков, недавно работающих в организации, для внедрения системы нужны люди, пользующиеся уважением сотрудников.

Группу людей, ответственных за внедрение, следует обучать в первую очередь. Затем сотрудники продолжают работать на своих местах, выполняют свои функциональные обязанности, но их привлекают при внедрении изменений на всех этапах производства. При этом работу такого характера тоже следует оплачивать, иначе общественная деятельность быстро сойдет на нет.

4.4. Принцип качества

Обычно внедрение lean предлагают начинать сразу с системы 5S. Потому что так говорят японские специалисты, потому что это понятная и простая система, потому что она сразу дает видимый результат. Правда, не всегда этот результат дает что?то, кроме видимости.

Рабочие не хотят заниматься 5S, и правильно делают. Какой смысл им делать бесполезную уборку, если пользоваться инструментами после уборки совершенно невозможно, они лежат в неудобных местах? Будет серьезной ошибкой думать, что 5S решает по – настоящему системные проблемы, это только в теории 5S сокращает запасы, повышает качество, улучшает работу оборудования. 5S влияет, несомненно, на все процессы положительно, но, к сожалению, на все процессы – только косвенно.

Поэтому на предприятии лучше начать внедрение кайдзен с улучшения качества работы на каждом этапе.

Дзидока – встраивание качества в весь производственный процесс. Методика, которая применяется для сокращения дефектов, количества брака, лишних отходов и времени на переделку исправимого брака. Она включает в себя несколько инструментов, главный из них – особенный подход к качеству товара. Он очень отличается от привычных стандартов. Его особенности:

Брак – это проблема, а проблемы не могут быть в запланированном количестве, любой брак – выход за рамки плана.

Проблемы в области качества – следствие больших проблем в самой системе.

За качество ответственны абсолютно все структуры компании.

Качество – часть системы, а не метод контроля готовой продукции.

Обеспечение качества – обязанность каждого сотрудника, а не только специальных органов.

Повторение одних и тех же дефектов недопустимо, поскольку говорит о неисправленной системной ошибке.

Улучшение качества влечет за собой прямое снижение затрат на производство и переработку брака.

Ошибки выявляют работники, при этом производство приостанавливается, но работники не наказываются за остановку.

Рассмотрим различные варианты повышения уровня качества.

Самый популярный вариант, он же в условиях нашей страны и наименее эффективный, называется «Автономизация». Заключается он в том, что для производства закупается техника, в которую встроены дополнительные функции, позволяющие отслеживать качество изделий независимо от операторов. Самый распространенный этот вариант потому, что большая часть оборудования, которое производится сегодня, уже имеет встроенные системы измерения и остановки при ошибках. Самым неэффективным же он считается по причине того, что не дает действенных результатов, кроме определения дефекта. Но для качества мало просто зафиксировать дефект, нужно устранить его причину. К тому же оборудование не остановит свою работу из?за одного случая брака. Сотрудник, система оплаты труда которого зависит от количества сделанной работы, не станет останавливать аппарат для того, чтобы разобраться в причинах брака. Естественно, он попытается эту систему обойти, а еще лучше – совсем сломать. На многих предприятиях и работники, и руководители придумывали просто бессчётное количество нестандартных, «гениальных» решений, пытаясь обмануть автоматическую систему контроля качества.

Самый эффективный вариант – это инструмент пока – ёкэ или защита от ошибок. Он подразумевает использование устройств или процедур, которые страхуют производство от появления дефектов. Эффективен он потому, что не требует ни постоянного контроля, ни исполнительской дисциплины. Достаточно однократного применения принципов защиты от ошибок, чтобы навсегда избавиться от брака такого типа. Рабочим он понятен, не требует от них дополнительных усилий и не мешает зарабатывать.

Но этот способ применим далеко не всегда, к сожалению. Очень часто техническое решение просто невозможно.

И для таких случаев есть третий вариант повышения качества, который называется операционной и организационной стандартизацией. Впрочем, есть одно «НО»: такой способ очень зависит от исполнительской дисциплины. И никакой стандарт не поможет качеству, если работник не будет заинтересован в исполнении стандарта или инструкции.

4.5. Система 5S

И только если вы уже внедряете качество на всех этапах, можно переходить и к системе 5S.

Система 5S считается наиболее простым и доступным инструментом бережливого производства. Однако, как уже было сказано, многие компании испытывают серьезные трудности с его использованием.

5S – это инструмент организации рабочего места, который помогает работнику максимально эффективно исполнять свои функции. Упрощенно 5S можно представить как повышение эргономики каждого рабочего места до высокого уровня. Основные результаты применения 5S:

Увеличение производительности;

Высвобождение площади;

Снижение брака.

По большому счету, способов использования системы 5S всего только три. Это создание идеального рабочего места на одном – пробном – участке, либо пошаговое введение системы на всем предприятии, либо реализация по индивидуальным планам отдельных цехов, линий, кабинетов.

Какой бы метод внедрения системы 5S вы ни решили применять для своих целей, много ресурсов вам не понадобится. Материалы будут нужны только для изготовления специальных приспособлений, но если выделить сотрудникам возможность проявить инициативу, этот вопрос решается очень просто. Никто не знает свои рабочие места лучше, чем люди, которые там работают. И практика реализации системы 5S демонстрирует, что многие вещи и инструменты часто не требуются на одних участках, зато просто необходимы для эффективной работы на других.

Чем проще вы организуете процесс обмена инструментами, тем меньше проблем с нехваткой ресурсов вас ожидает. Основная проблема, как и в любом другом инструменте lean? – это люди. Система 5S внедряется совсем не так, как система качества. Ни в коем случае не организуйте для реализации системы 5S специальную обученную бригаду и не привлекайте свободных людей для наведения порядка на тех производственных этапах, где они не имеют опыта работы. Это основная ошибка руководителей всех уровней при реализации системы 5S. Каждый должен сам пройти все шаги 5S, на своем месте, только тогда эта система будет иметь смысл и повысит производительность.

На первом этапе реализации системы (речь идет о сортировке, то есть разделении вещей на нужные и ненужные) мотивация и награждение не так важны. Объясните правильные действия руководителям подразделений. Они каждый день добиваются от своих прямых подчиненных необходимых для работы результатов. Иногда уговаривают остаться сверхурочно, выйти на работу в выходной и сделать многое другое, особенно при авралах и происшествиях на производстве.

Ничего принципиально нового не нужно применять и в контроле исполнения, трехступенчатая система, которая зарекомендовала себя при проверке техники безопасности, доказала свою эффективность и при внедрении 5S. Рабочий на месте ежедневно выполняет стандарт. Мастер, в свою очередь, каждый день контролирует выполнение стандарта. Начальник один раз в неделю оценивает работу, проведенную по реализации системы 5S. Руководство предприятия только раз в месяц может обратить внимание на скорость внедрения. Для проверки и оценки используются обычные контрольные листы, которые доступны всем работникам.

4.6. Ошибки внедрения

Решив применять систему бережливого производства на своем предприятии, многие руководители сталкиваются с тем, что проект по реализации программы не дает отдачи, причем это видно уже на первых этапах. Как показывает практика, можно выделить следующие основные причины неудачного старта.

Первая. Проект внедрения имеет очень низкий приоритет среди прочих задач.

Как уже говорилось, реализацию системы следует начинать с обучения персонала. И очень часто руководители, к сожалению, организуя обучение сотрудников, сами «забывают» посетить курсы и тренинги. Уже на этом, предварительном, этапе формируется совершенно разное понимание принципов системы у руководства и работников, а у подчиненных появляется стойкое ощущение отвлеченности и равнодушия начальства. Очень часто в дальнейшем все технологии сводятся к следующему:

– бережливое производство насаждается в свободное от работы время, при этом времени не хватает даже на основную работу;

– на совещаниях и брифингах не уделяется отдельное время вопросам реализации системы;

– отсутствует какой бы то ни было контроль исполнения мероприятий.

Все это рано или поздно ведет к тому, что сотрудники вовсе не придают значения внедрению бережливого производства. Проект на этом завершается, результатов, конечно, не дает.

Вторая причина неудачного старта может быть в том, что ответственным за внедрение системы назначается сотрудник, не обладающий достаточным количеством полномочий и ресурсов.

Бережливое производство должно воспринимать все предприятие, и часто силами одного сотрудника нельзя обойтись, чтобы правильно начать использовать принципы lean – технологий на практике.

Третья возможная причина неудачного внедрения – когда применение системы бережливого производства на предприятии не эффективно. Это случается, если изначально были поставлены неправильные цели, если бережливое производство применяется в качестве модного веяния.

Четвертая – сопротивление сотрудников.

Об этом подробно мы уже говорили. Практика показывает, что коллектив, как правило, состоит из 5 процентов оптимистично настроенных сотрудников и 5 процентов пессимистично настроенных, а остальные 90 процентов сохраняют нейтралитет. Так вот, эти нейтрально настроенные сотрудники примут сторону пессимистов, если отнестись к системе без внимания и не осуществлять контроль внедрения.

Возможными ошибками в реализации системы 5S могут быть:

– восприятие системы как способа навести порядок, а не устранить потери;

– реализация 5S силами только лишь выделенных специальных сотрудников, без привлечения рабочих или с их минимальным участием;

– массовая реализация по шагам в соответствии с системой: «Сегодня все проводим сортировку».

Если отойти немного от работы и посмотреть внимательно на наш быт, то очевидным станет то, что практически каждый из нас знает и успешно применяет принципы системы 5S в повседневной жизни. У абсолютного большинства из нас дома все предметы рассортированы по степени нужности: нужные находятся дома, ненужные – на даче или в гараже. Принцип правильного расположения тоже активно применяется: тарелки стоят по размерам, нет одежды в шкафу для посуды. И уборку мы все делаем в своем доме регулярно. Такие же принципы требуются и на работе.

Глава пятая. Бережливый дом

Lean – производство можно и нужно внедрять не только на рабочем месте, но и у себя дома. Все?таки именно для того, чтобы отлично провести время дома, мы и работаем.

Впрочем, траты на домашнее хозяйство настолько велики, что редко кто не вздыхает об этом с сожалением. Поэтому дома всегда есть место для экономии и сбережения. Кроме того, существует огромный пласт домашней работы, которую нужно выполнять постоянно, которая отбирает наше время и наши силы.

Но как же оценивать эффективность lean – технологий в домашних условиях? На производстве все довольно просто. Через некоторое время после введения принципов lean затраты становятся меньше, а прибыль растет. Дом не приносит нам прибыли.

Мы специально не говорим о домашних хозяйствах, которые созданы для работы и заработка, потому что это уже полноценное производство, на котором все lean – технологии работают без каких?либо особых сложностей.

Так как же оценивать бытовые улучшения, которые принесут lean – системы?

Для этого нужно ответить на вопрос, для какой цели вам нужен ваш дом. Если товары мы производим, чтобы продать их потребителю, то в доме потребитель – мы сами. А товар, ради которого все так стараются, – это комфорт и свободное время, которое мы можем потратить на общение с близкими и на себя лично.

То есть эффективность lean – технологий в быту можно измерить временем, которое уходит на выполнение домашних работ, а также вашим личным самочувствием. Как только вы поняли, что наконец можно вздохнуть свободно, что уборка и приготовление пищи больше не кажутся вам домашней каторгой, что дом перестал быть похож на поле после боя уже через два часа после уборки – значит, вы на правильном пути.

И еще один немаловажный пункт, помогающий оценить пользу от lean в домашних условиях – это ваши счета на расходы. Когда вы перестанете тратить лишние деньги на дом, ваши свободные финансы очень заметно увеличатся.

В плане отношений в семье опыт внедрения lean – технологий – это прекрасная попытка сделать одно большое общее дело, которое непременно сплотит всех близких. А чтобы все произошло именно так, определите заранее, что все сэкономленные средства и все сэкономленное время станут достоянием семьи и будут равномерно распределяться между ее членами. Тогда ваш энтузиазм поддержат абсолютно все, включая детей и пожилых родственников.

5.1. Lean – технологии при сбережении ресурсов

Первое, что может сделать каждый человек у себя дома, – это научиться беречь ресурсы и сокращать на них расходы. Главное, что нужно нам для производства комфорта, – это природные ресурсы, энергия и еда.

Сэкономить можно на каждом из этих пунктов, при этом нисколько не теряя в качестве.

Использование lean – технологии дома позволяет сделать быт экологически чистым, свести энергозатраты до минимального уровня. Существует даже такое понятие как Пассивный дом. Пассивный дом, а точнее энергоэффективный дом – это дом, в котором ничтожно малы расходы на отопление, что практически делает его энергонезависимым. Такой дом можно создать только в том случае, если он проектировался и строился как энергоэффективный. Достигается снижение потребления энергии за счет уменьшения теплопотерь здания. Архитектурная концепция пассивного дома основана на следующих принципах: компактности, качественного утепления, отсутствия щелей, правильной геометрии здания с учетом солнечного освещения. В пассивном доме обязательным является использование системы вентиляции. В идеале, пассивный дом должен быть независимой энергосистемой, вообще не требующей расходов на поддержание комфортной температуры.

Но все это не означает, что жителям обычных домов не стоит рассчитывать на внедрение lean – технологий. Суметь сэкономить можно практически в каждом здании.

Для экономии всех ресурсов, в частности, электричества, надо, в первую очередь, установить счетчик. Двухтарифные счетчики при умелом использовании на самом деле помогают сохранять деньги, поэтому не стоит долго выбирать, какой прибор учета устанавливать. Главное – брать приборы отличного качества, чтобы не пришлось приобретать дважды или трижды. Поверьте, все затраты вы с лихвой окупите уже за первые несколько лет, а затем начнете получать явную прибыль от вложения. И чтобы не испортить момент ремонтом или установкой нового прибора, не жалейте средств на первом этапе.

Двухтарифные счетчики с дневным и ночным тарифом особенно будут полезны в больших квартирах с семьей из нескольких человек или в коттеджах, где используется большое количество электроприборов. Во время исследования работы двухтарифного счетчика в трехкомнатной квартире эксперты обнаружили, что он окупается всего лишь за год. Если же его установить в своем доме, то счетчик начнет приносить прибыль через четыре месяца.

Заменив же простые лампы накаливания на люминесцентные, семья также в итоге получит заметную выгоду. Энергосберегающая лампа может работать до семи тысяч часов, то есть в семь раз дольше, чем обычная. К тому же люминесцентная лампа электроэнергии потребляет в пять раз меньше. Ваши счета за электроэнергию станут намного менее пугающими сразу, как только в доме появятся энергосберегающие лампы.

В отдельном доме можно перестроить все системы для энергосбережения, хотя это и непросто. С многоквартирными многоэтажными домами все несколько сложнее, ведь приходится работать с тем, что оставили после себя проектировщики и строители, часто без надежды хоть сколько?то улучшить ситуацию. Добиваясь снижения показателей по счетчикам, даже самые ответственные и сплоченные жители многоэтажек ничтожно мало внимания обращают на утепление подъездов. А ведь если постоянно держать дверь в подъезд открытой и не проводить работ по утеплению этих общих территорий, дом в результате теряет 10 процентов тепла. Поэтому ученые убеждены, что необходимо утеплять не только квартиры, но и подъезды, рекомендуя ставить в домах стеклопакеты не двойные однокамерные, а тройные. Такое стекло окупит себя в течение двух лет. Эксперты также предлагают установить на стене за радиатором отопления отражатель, который практически не видно, но с его помощью можно будет сэкономить тепла внутри квартиры от трех до пяти процентов. Так тепло направится в дом, а не на улицу.

При покупке бытовой техники нужно также обращать внимание на показатели энергосбережения. Все современные производители указывают класс экономичности техники. Покупая «правильную» бытовую технику, можно сэкономить большое количество электроэнергии. Лучше приобретать бытовые приборы класса А, поскольку под этим наименованием выпускают самую энергосберегающую умную машину.

Не имеет смысла все время пользоваться верхним светом – огромной и красивой люстрой с пятью – шестью лампами. Чаще включайте небольшие бра и торшеры всего с одной лампочкой.

Возьмите за правило выключать свет, когда выходите из комнаты даже на несколько минут. Попробуйте придумать меры поощрения домашних, которые помогут всем помнить об этом простом правиле.

Чаще мойте окна – грязные стекла пропускают меньше света. А с помощью чистых окон с небольшими занавесками можно здорово экономить, ведь если на улице и так светло, дополнительное электрическое освещение не потребуется.

Скапливающаяся на плафонах в лампах и люстрах пыль отнимает еще десять – двадцать процентов света, так что не забывайте протирать их при еженедельной уборке. Можете даже установить график уборки световых приборов, в полном соответствии с lean – принципом 5S.

Телевизоры и прочие приборы, работающие в режиме ожидания, лучше выключать из розетки, особенно на ночь. Не оставляйте в розетке и зарядное устройство, даже без телефона оно продолжает «вытягивать» энергию. Такие мелочи могут сэкономить до пяти процентов электроэнергии, которую ежемесячно потребляет ваш дом.

Используйте режим энергосбережения компьютера, все современные модели позволяют это сделать без сложностей, не приглашая системного администратора.

Правильно используйте свою бытовую технику. Нужно чистить фильтры и мешки для мусора в пылесосе, иначе они уменьшают тягу воздуха и увеличивают потребление энергии. При готовке на электроплите конфорка должна соответствовать размеру сковородки или кастрюли. Из?за уменьшения теплопроводности от большого количества накипи в чайнике увеличивается время нагревания воды. Всегда правильно выбирайте программу стиральной машины. И, наконец, не ставьте холодильник рядом с плитой или батареей – при температуре воздуха около 30 градусов агрегат увеличивает количество затрачиваемой на охлаждение энергии. По этой же причине не помещайте в холодильник теплые блюда.

Можно и даже нужно установить дома еще и счётчики для воды. Даже если вам кажется, что вы не оставляете кран открытым без лишней надобности, попробуйте применить несколько простых советов для сохранения ресурсов.

Не пытайтесь экономить каждую каплю. Помните, что цель любой домашней работы – это обеспечение комфорта и отдыха. Сможете ли вы полноценно отдыхать, если будете стараться мыть посуду, экономя воду? Вряд ли.

Поэтому главный совет при экономии воды – устраняйте все технологические потери.

Помните, что один из главных принципов lean – устранение брака на любом этапе производства.

Проверьте и почините свои краны, трубы и сантехнику: даже незначительные, на первый взгляд, утечки воды могут приводить к потере до трехсот литров воды в месяц. Капающий кран способен пропустить через себя до 10 литров воды в сутки. За год наберётся примерно 27 ванн воды.

Установите специальную технику. Посудомоечная машина с функциями энергосбережения расходует в десятки раз меньше воды, чем самая экономная хозяйка при мытье посуды. Кроме того, такая техника бережет ваше время.

Сегодня существуют краны с детекторами движения, которые автоматически перекрывают воду, если вы убрали руки. Это весьма удобный способ экономить воду, поскольку сенсорный кран подаёт воду исключительно по мере вашей необходимости.

Не помешает в доме и сантехника с низким расходом воды.

5.2. Lean – технологии в холодильнике

Для экономии продуктов и внедрения lean – технологий при приготовлении пищи лучше всего подходит принцип доставки определенного количества продуктов точно в срок. В современных условиях сделать это очень просто, ведь магазины и супермаркеты работают допоздна и, как правило, находятся в шаговой доступности. Закупка продуктов не на месяц вперед, а только на несколько дней, безусловно, требует более частых походов а магазин, но помогает лучше контролировать поступление и расход средств. Всегда четко продумывайте меню на неделю. Имея примерный перечень блюд на неделю и список продуктов, которые нужны для их приготовления, вы легче справитесь с желанием приобрести в магазине что?нибудь ненужное.

Всегда проверяйте срок годности продуктов и учитывайте, что они должны оставаться свежими до момента, когда вы собираетесь их приготовить. Главное – научиться отправляться за новыми продуктами тогда, когда закончатся старые.

Представьте, что холодильник – это дополнительное складское помещение. А от лишних складов следует избавляться. Если вам предстоит покупка нового холодильника, выбирайте тот, который по размеру будет меньше, чем вам хочется. Чтобы придерживаться lean – принципов и брать ровно столько, сколько вам требуется, идите за покупками с ограниченной суммой денег.

Что даст такой подход к выбору и хранению продуктов? Вы перестанете терять испорченные продукты, так как они всегда будут свежими. Вы не станете набирать лишние продукты «заодно», в дополнение к другим приобретениям, то есть научитесь экономить.

5.3. 5S в вашем доме

Самым распространенным lean – инструментом в быту является 5S.

Не зря именно с системы 5S рекомендуют начинать внедрение lean – технологий на работе. Это самый простой и доступный инструмент, который каждый человек может освоить самостоятельно. А домашние условия – идеальный вариант для тренировок и разминки перед включением 5S в производство.

Проще всего применить 5S, то есть улучшить эргономику помещений, начиная с кухни и детской комнаты. Впрочем? принципы все равно останутся одни и те же, где бы вы ни начинали.

После того, как вы решили, на каком участке, то есть в какой комнате, следует начинать с 5S, познакомьте всех членов семьи с тем, что вы собираетесь предпринять. Иначе вам не дождаться поддержки, а без усилий каждого человека невозможно полноценно внедрение самой философии lean.

Затем переходите к сортировке. Каким образом рассортировать вещи дома? Возьмите и решите, когда вы последний раз пользовались той или иной вещью. Если срок составит больше 6 месяцев, пометьте предмет красной биркой и уберите довольно далеко. Все помеченные предметы можно складывать в один ящик. Если в течение еще шести месяцев предмет вам не понадобился – срочно везите его на свалку. Некоторые вещи и вовсе не стоит откладывать на полгода. А следует сразу отправлять на утилизацию. Это всевозможный старый хлам, который десятилетиями пылится в кладовках и на антресолях. Некоторые вещи ждут своего коронного номера только в новогодние праздники, например, искусственная ель.

После сортировки вы увидите, сколько ненужного мусора вы хранили в своем жилище.

После того, как результат сортировки стал заметен невооруженным глазом, подключайте семью: решите, кто какими обязанностями занят чаще других. И обустраивайте рабочую зону в соответствиями с пожеланиями. Определите лучшее расположение – все, что осталось, должно быть размещено максимально удобно. Решение здесь принимает человек, работающий на конкретном месте.

Подготовьте инструмент и материалы, которые помогут содержать дом в чистоте. Практика доказала, что, как правило, в большинстве домов нет инструментов и материалов для качественной уборки и чистки. Их необходимо приобрести заранее.

Чтобы вас поддерживали близкие, сделайте информацию о lean – системах доступной. Стандартизируйте и унифицируйте все обозначения, например, на разных участках для обозначения одного и того же должны использоваться одинаковые знаки. Используйте красочные и заметные листы учета проводимых уборок, не жалейте времени на разъяснительную работу. Чтобы результаты не забывались, проводите фотосъемку до уборки и после нее.

Введение стандартов очень актуально в больших семьях, где один человек может начинать дело, а другой – его заканчивать.

Бережливые технологии кажутся затратными, потому что на первых этапах отнимают массу сил и денег. Но все методики и принципы в итоге служат одной цели – сведению к минимальным показателям затрат на производство.

И если вы сомневаетесь, сможете ли вы стать проводником идей бережливости на работе, попробуйте начать жизнь по принципам lean у себя дома. Результаты, которые вы получите, станут отличной основой для рационального предложения по внедрению lean.

Главным же плюсом от дома, построенного на принципах бережливости, станет масса свободного времени, прилив сил и прекрасное состояние вашего жилья.

Заключение

Базовый принцип системы «бережливого производства» – это опора на идеологию. Однако идеология эта направлена, в первую очередь, на извлечение хорошей прибыли для предприятия. В России ко всему, что связано с идеологией, относятся с недоверием, у нас принято считать, что люди приходят на работу только лишь ради зарплаты. Поэтому добиться внимания к новшествам можно только материально мотивируя сотрудников или наказывая их. Практически все знаменитые авторы отмечают в своих трудах, что настоящий lean выходит за рамки совокупности практических систем и инструментов. Это целая философия, особый генетический код, который нельзя просто передать на семинаре или приобрести в процессе прочтения большого количества книг, а нужно прививать особым образом. Но простое и конкретное описание данной философии отсутствует.

Хотя в нашей стране уже более 20 лет назад появились в продаже первые переводы хороших зарубежных публикаций о «бережливом производстве», настоящие попытки внедрения Lean – технологий начались лишь десять лет назад. Среди первых к этому типа производства подключилась автомобильная промышленность. Кроме того, подобная деятельность была начата в некоторых финансовых учреждениях.

Чаще других применяют методы «бережливого производства» значительные предприятия, где сокращение издержек приносит ощутимые результаты. В остальном же положительная динамика применения lean – технологий в России отсутствует. Достаточно сказать, что 20 процентов организаций, начинавших применять «бережливое производство» в 2006–м, через два года от новых идей отказались.

А те предприятия, которые с успехом смогли применить бережливое производство, говорят, что в нем нет ничего страшного и необычного. Только здравый смысл, выгода и интересная работа.

Картина применения lean – технологий в стране получается не слишком оптимистичная, но кто знает, может быть, именно вашему предприятию удастся повторить успех Тойоты?

Content

Эндрю Штайн
Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома

Глава первая. Немного истории

Дао Тойоты

Время Оно

Глава вторая. Lean – технологии. От идеи к решению

Принципы lean

Философия Кайдзен

Глава третья. Словарь

Глава четвертая. Как использовать lean в бизнесе?

4.1. Новая цель

4.2. Этапы создания системы улучшений

4.3. Почему сопротивляется персонал?

4.4. Принцип качества

4.5. Система 5S

4.6. Ошибки внедрения

Глава пятая. Бережливый дом

5.1. Lean – технологии при сбережении ресурсов

5.2. Lean – технологии в холодильнике

5.3. 5S в вашем доме

Заключение