Тони Крэбб

БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Переводчик К. Артамонова

Редактор Л. Рыклина

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Аксёнова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки С. Хозин

© Tony Crabbe, 2014

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2015

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Вступление

Губительная занятость

Как говорил Будда две с половиной тысячи лет назад… все мы чокнутые{1}.

Альберт Эллис (второй из самых влиятельных психотерапевтов в истории человечества, 1913–2007)

Едва проснувшись, вы проверяете электронную почту? Потом чашечка кофе – и всё, понеслось? По дороге на работу вы стараетесь не тратить время даром и отвечаете на первые электронные письма и сообщения или делаете пару звонков. В офис вы влетаете, засучив рукава, и тут же начинается: одна встреча, другая, это доделай, тому ответь, за тем проследи, здесь не прозевай, там успей. На вас наваливается одно дело за другим – вы увязаете, но стараетесь не подавать виду: только глубже вгрызаетесь в свою борозду, склоняете ниже голову и прибавляете ходу – вперед, вперед, вперед.

Рано или поздно рабочий день заканчивается, и вы отправляетесь домой – захватив свои дела с собой. Семья у вас чудесная, но отвлекает и мешает она ужасно. Весь вечер вы пытаетесь сконцентрировать внимание, печатаете на коленке и раздражаетесь по любому поводу. Конечно, вы знаете, что по-хорошему надо бы выключить все гаджеты и насладиться общением с родными, но вы слишком заняты. Ну, в конце концов, вы же ради них и трудитесь.

Наконец, вы расслабляетесь привычным способом – вино и телевизор – и в изнеможении заваливаетесь спать (напоследок проверив почту на телефоне). Сон у вас неглубокий – ваш мозг продолжает беспокоиться о делах. Назавтра вы проснетесь неотдохнувшим.

Вас не покидает чувство, что вы не состоялись как супруг, родитель и друг, не поспеваете за этим миром и что вам не дано прожить жизнь так, как хотелось бы.

Звонит будильник, и вы тянетесь к телефону – посмотреть почту…

«Занятость»

Я хотел бы начать с объяснения того, что я подразумеваю под «занятостью» (потому что эта книга ни в коем случае не панегирик лености). «Занятость» – это маниакальное, гнетущее стремление объять необъятное, которое заставляет нас сломя голову мчаться по своей перенасыщенной жизни. Занятость подразумевает, что мы всегда «онлайн», что мы то и дело поглядываем на телефон и хватаемся за новое дело, едва покончив с предыдущим. Это вся та беготня, все то жонглерство и трюкачество, которыми полны наши бренные дни. Это аврал, нервозность и изнурение.

*****

Занятость вредит здоровью

У стресса есть четкая биологическая функция: он заставляет нас действовать. Можно сказать, что это своего рода биостимулятор. И что сам по себе он не вреден. Но страх перед нагромождением нескончаемых дел вынуждает многих из нас проявлять чудеса выносливости и работоспособности, непосильные для простого смертного. Чтобы разгрести эти завалы, мы подзаряжаем себя стрессом (и кофеином). Мы заставляем себя крутиться, крутиться и крутиться, панически боясь малейшего сбоя; редко делаем передышки, нам некогда набраться сил. И тем самым мы гробим свое здоровье. Наше тело не приспособлено к тому, чтобы всегда быть в тонусе и бесперебойно работать. Оно рассчитано на смену периодов активности и пассивности: адреналиновая наэлектризованность и возбужденность должна в скором времени утихомириваться. Но у нас не бывает этой череды занятости и покоя – загруженность делами постоянна. Мы на всех скоростях летим вперед. И, нарушая естественную смену состояний, не даем себе возможности восстановиться. Это приводит к аллостатической нагрузке – то есть преждевременному изнашиванию тела и ума.

В Японии для последствий чрезмерной занятости существует специальный термин – «кароси», что значит «смерть от переработки». Кароси случается, когда хроническая усталость, перенапряжение от долгой работы и постоянный стресс провоцируют инсульт или сердечный приступ. Для большинства из нас аллостатическая нагрузка вряд ли закончится так плачевно, но хорошего от нее все равно мало. Бесконечная занятость напрямую связана со снижением работоспособности, ухудшением памяти и повышением риска возникновения всевозможных заболеваний – таких как проблемы с сердечно-сосудистой системой и ослабление иммунитета, а также с ранней смертью. По приблизительному подсчету одного американского эксперта, в 60–90 % случаев люди обращаются к врачам из-за недомоганий, вызванных стрессом{2}.

Но наше коллективное помешательство ведет к тому, что напряженность по всему миру только возрастает. 75 % жителей Китая почувствовали, что за последние несколько лет их стресс начал проявляться значительно сильнее; в минувшем году повышение уровня психологической нагрузки ощутила почти половина работников в большинстве стран{3}. В Мексике, России и Бразилии около 70 % женщин утверждают, что испытывают стресс почти постоянно{4}.

Занятость вредит отношениям

Первые жертвы нашей занятости – наши самые родные и дорогие люди. Мы убеждаем себя, что они непременно нас поймут, и начинаем подворовывать у них свое время, свое внимание и даже свою любовь. В большинстве случаев эти кражи не убивают отношения с близкими, но опустошают их, подтачивают изнутри. К примеру, в США 69 % родителей полагают, что напряженная, загруженная жизнь, которую они ведут, никак не влияет на их детей – но дети (91 %) с этим не соглашаются, потому что им приходится мириться с родительским криком, невниманием и отлучками{5}. Граждане Южной Кореи, мировые рекордсмены по длине рабочего дня, слишком заняты, чтобы в принципе заводить детей: у них самая низкая рождаемость из всех стран – членов Организации экономического сотрудничества и развития. «Воспитывать детей, когда сам живешь такой подъяремной, нервной и пустой жизнью, слишком трудно», – написал колумнист Ким Ён Хван{6}. Жители Южной Кореи также лидируют по числу самоубийств. В Индии занятые родители с огромным трудом находят время для своих детей – одно исследование показало, что отцы в среднем тратят на общение с детьми только семь минут в день, а матери – одиннадцать{7}.

Занятость вредит благополучию

Прокладывать свой путь к успеху через занятость нас, как правило, побуждает твердая уверенность в том, что чем больше у нас денег и дорогих вещей, чем выше наш статус, тем счастливее наша жизнь. И потому мы убеждаем себя, что в погоне за этой самой счастливой жизнью мы можем отложить на потом отношения с близкими, все другие личные стремления и заботу о здоровье. Но это ужасная глупость. Во-первых, исследования показали, что достижение этих целей лишь в очень незначительной степени меняет нашу жизнь к лучшему{8}. А во-вторых, то, что мы приносим в жертву – отношения, желания и здоровье на самом деле может дать нам гораздо больше счастья и наполнить жизнь смыслом. И потому люди, зацикленные на материальных благах – деньгах, собственности и статусе, менее счастливы и здоровы, чем люди, которые ставят во главу угла все то, что занятость истребляет: отношения, личностный рост, труд на пользу обществу{9}.

Занятость вредит карьере

В индустриальную эпоху главная роль отводилась продуктивности – то есть производить следовало эффективнее, быстрее и в идеале лучше. А главное, люди должны были стать более активными. Те, кто работал усерднее и результативнее других, достигали успеха. По мере возрастания объемов информации, расширения связей и, соответственно, увеличения объема работ прогрессировали и средства, за счет которых мы можем повысить свою продуктивность. Впервые в истории мы обрели возможность работать где и когда угодно, и именно этим мы и занимаемся – благодаря чему превратились в трудоголиков, которым некогда поднять голову и предпринять какие-то действия, чтобы изменить свою жизнь и карьеру к лучшему. Мы сами теперь станки, вырабатывающие столько, сколько нам по силам. Но в нашем современном мире, где всего и так слишком много, важно не количество – и, возможно, даже не качество. А важна способность привлечь к себе внимание и стать узнаваемым. Успех сопутствует тем, кто умудряется разорвать оковы занятости и чем-то выделиться из толпы. Но этого не случится, пока вы будете прилежно тянуть свою лямку.

Занятость вредит бизнесу

Недавний опрос компании IBM{10}, в котором приняли участие более 1500 генеральных директоров со всего мира, показал, что главной угрозой современному бизнесу в ближайшее десятилетие станут трудности, вызванные все более плотным взаимодействием компаний на мировом рынке. Мы живем уже не в том мире, для которого эти компании создавались, – не там, где проблемы расчленяли и анализировали, где за ответами обращались к экспертам, где прилежные работники трудились в соответствии с далекоидущими стратегическими планами, где каждый знал, что ему должно делать. Генеральные директора боятся, что их компании не приспособлены к выживанию в условиях постоянных перемен и большой зависимости от мирового рынка. И новые задачи, которые встают перед ними, невозможно решить путем простой адаптации старых методов.

Когда директоров спросили, какие качества необходимы для того, чтобы преуспеть в нынешних условиях, они выбрали странное понятие, которое редко встречалось в лексиконе бизнесменов, – «творческое мышление».

В грядущее десятилетие выше всего будут цениться нестандартные и притом действенные решения. От людей потребуется способность посмотреть на ситуацию со стороны, найти для своего бизнеса неожиданный путь и выработать совершенно новые методы. Короче говоря, людям придется думать. Но проблема в том, что думать и изобретать современным работникам некогда. У них слишком много неотвеченных писем, слишком много важных собраний и слишком много недоставленных товаров.

Что заставляет нас думать, что мы заняты

Мы чувствуем себя занятыми из-за того, что на наше время претендуют множество обязательств: входящие сообщения распирают ящик, список нужных дел постоянно пополняется, куча народу чего-то от нас требует, а наши работодатели пытаются сделать как можно больше как можно меньшим составом. Мы говорим себе, что «в следующем году станет лучше», – но сами понимаем, что это больше похоже на самовнушение, чем на здравую оценку ситуации. Давление не спадает, когда мы добираемся до дома, – здесь нас ждет еще один бесконечный список дел и обязанностей.

Что делает нас занятыми на самом деле

• Отсутствие контроля: мы теряем контроль над ситуацией и испытываем беспомощность перед массой обязательств.

• Отсутствие выбора: мы ленимся подумать о других вариантах – занятость кажется самым простым выходом.

• Отсутствие границ: временные и пространственные границы, которые разделяли труд и досуг, были стерты, и мы не сможем контролировать собственную жизнь, пока не научимся проводить их заново.

• Отсутствие верного фокуса: мы концентрируемся на занятости как на способе достигнуть успеха, хотя положительный результат от нее вовсе не гарантирован, а все наши реальные возможности остаются на размытом заднем плане.

• Отсутствие смысла: испытывая «приступ» занятости, мы теряем связь с по-настоящему важными вещами – в нашей жизни образуются пустоты, и мы пытаемся заполнить их еще большей занятостью.

• Отсутствие уверенности: мы всегда на нервах и потому вместо открытого и дружелюбного поведения избираем оборонительную позицию и деловитый тон.

• Отсутствие импульса: мы знаем, что должны жить и работать иначе, но проходят дни, недели, месяцы и годы, а мы все никак не решаемся на необходимые перемены. Жизнь проходит мимо, отношения угасают, карьера глохнет – и это не потому, что мы не знаем, как все исправить, а потому, что мы даже не пытаемся это сделать.

Без занятости вполне можно жить. Да, у нас много дел. Но убеждать себя, что вы все время заняты, потому что у вас много дел, – и неверно, и вообще вредно. Занятость – нормальная реакция на мир, в котором всего слишком много, но это не единственно возможная реакция.

Слишком много всего

Мы живем в мире, где всего слишком много: избыток дел, перебор информации, излишек угроз. За то время, пока вы читали первые параграфы этой книги, было отправлено 200 млн электронных писем. За последнюю минуту на YouTube были добавлены видеоролики общей продолжительностью три дня. За последнюю секунду десять человек впервые вышли в Интернет и зарегистрировались в электронной почте, тем самым усилив этот мировой гул. Мы живем в век, когда возможности компьютеров и скорость интернет-соединения растут в геометрической прогрессии заодно с объемами информации и разнообразием развлечений. Дэвид Уоллес, романист, лауреат многочисленных премий и летописец современной жизни, охарактеризовал нашу действительность как «тотальный шум»{11}, потому что нашей жизни постоянно сопутствует «бурлящий фон» из бесконечной информации, общения и предложений выбора. В этом мире, где всего слишком много, мы чувствуем себя одновременно перевозбужденными и скучающими, закормленными и опустошенными, связанными со всем миром и одинокими.

Работники умственного труда в последние 20 лет почувствовали себя так, будто им дали попить из трубочки, а та вдруг превратилась в пожарный шланг. Простая истина: чем прогрессивнее становятся средства производства, тем больше мы производим. Чем проще общаться, тем больше мы общаемся. Чем больше международных связей устанавливается в мире, тем больше людей включается в глобальные процессы. Когда технологии становятся более продуктивными, организации начинают требовать больших результатов от меньшего числа работников. Чем менее уверенно мы чувствуем себя в этом мире, тем сильнее нам хочется окружить себя защитной аурой занятости. Каждое наше действие, каждое наше очередное электронное письмо имеют последствия для другого человека. Если теперь мы можем сами делать больше, мы задаем больше работы другим людям, которые, в свою очередь, тоже вынуждены делать больше – и так мы все нагружаем себя все новыми и новыми делами.

С этим «слишком много» уже ничего не сделать

Еще одна простая истина: наше «слишком много» никуда не денется, и с каждым годом его будет становиться только больше. Это неизбежно. Год за годом будут появляться новые средства общения, на вас будет наваливаться больше информации и от вас будут требовать покорения новых вершин. Одних только электронных писем в следующем году точно станет больше. Никто не сможет повернуть технический прогресс вспять и отмотать время на 30 лет назад. И ваши руководители вряд ли когда-либо скажут: «Расслабьтесь! Хватит так много работать!» Нужно искать другое решение.

По другую сторону занятости

Думаю, вы уже поняли, что я хочу изменить отношение к занятости, сделать занятость немодной и уничтожить этот бренд. Однако я должен предложить что-то взамен. Что же мы должны отыскать по другую сторону занятости?

Альтернативой занятости не назовешь отдых, потому что даже в свое нерабочее время мы разрываемся между семейными делами, социальными сетями и мультимедийными развлечениями. Вытеснить занятость может лишь устойчивое, сконцентрированное внимание – то есть полноценное участие в действительно важных разговорах и занятиях. Иначе говоря, мы должны научиться находить время, чтобы пройтись прогулочным шагом, подумать и в полной мере насладиться моментом.

На пути к альтернативе занятости есть четыре важных аспекта – и им посвящены четыре основных раздела моей книги.

Управление

Выученная беспомощность наступает тогда, когда люди непрерывно подвергаются неприятному воздействию, которое они не способны контролировать. Через некоторое время они отказываются от попыток изменить свое положение или избежать неприятного ощущения (даже если такая возможность у них появляется) – и лишь стоически переносят невзгоду. Очень часто занятость подпитывается этим чувством беспомощности: дескать, от нас ничего не зависит, все так живут… и потому надо помалкивать и продолжать в том же духе.

Чтобы преодолеть занятость, нужно для начала вернуть себе уверенность в том, что мы сами управляем своей жизнью. Для этого надо обратиться к двум базовым причинам занятости: отсутствию контроля и отсутствию выбора. На мой взгляд, все упирается именно в эти два фактора – и если с ними не разобраться, дальше не продвинуться. Из этого раздела вы узнаете о том, как взять власть над жизнью в свои руки, как научиться самому решать, какой должна быть ваша судьба и чем вы должны заниматься, а также о том, как проводить границы, способные защитить вас от потока дел и информации.

Фокусировка

Один из истоков занятости – этика индустриальной эпохи, сохранившая свои позиции в современном перенасыщенном мире: мы чувствуем необходимость постоянно наращивать свою продуктивность путем усиления активности и повышения эффективности. Поэтому мы неосознанно предпочитаем «крутиться», вместо того чтобы сконцентрировать свои усилия на тех занятиях, которые действительно могут принести крупные плоды. В современном мире успешен не тот, кто делает больше, а тот, кто делает что-то значимое. А эта погоня за «большим» на самом деле лишь погоня за химерами.

Преуспеть в нашем перенасыщенном мире – значит не только найти здоровый баланс между работой и жизнью и перестать тонуть под грузом дел. Это также означает удачно выстроить карьеру. В этом разделе мы глубже изучим вопрос, как проложить путь к успеху, и я предложу вам альтернативу занятости как основе вашего имиджа. Вы увидите, как, направив свою энергию в нужные три русла, вы сможете добиться успехов в работе, не изображая из себя вечно занятого трудягу. Для этого необходимо: выработать для своей карьеры бизнес-стратегию, научиться применять на практике знания о том, как заставить мозг лучше работать (и фокусироваться), и начать приносить своей организации больше ощутимой пользы, чтобы обратить на себя внимание.

Вовлеченность

Постоянная занятость может привести к тому, что мы потеряем связь с близкими людьми, перестанем находить время для любимых занятий и утратим все то, что было для нас ценно. Это «отмирание» не наступает внезапно – оно случается в результате стабильного невнимания. С уходом из нашей жизни ее важнейших составляющих мы также утрачиваем способность подзаряжаться энергией и поддерживать в себе хорошее настроение. Потеря вовлеченности в «нерабочую» жизнь не только следствие занятости – она может быть и ее причиной. Занятость лишает нас общения и увлечений, что, в свою очередь, приводит к образованию пустот, которые мы заполняем новыми делами.

В этом разделе я поделюсь с вами тремя секретами, как заново вовлечься в жизнь и работу, как вымыть серость и вернуть в свое существование яркие краски. В первую очередь мы поговорим о том, как пересмотреть свои взгляды на успех с точки зрения ваших собственных ценностей – того, что важно лично для вас. Затем я объясню, как вытеснить суетное жужжание занятости живительной радостью от глубокой вовлеченности в мир. Наконец, мы обсудим, какими отношениями стоит дорожить больше всего и как их сделать прочнее в мире, где мы связаны с тысячами других людей.

Импульс

Одна из трудностей в борьбе с занятостью состоит в том, что, даже если вы полностью согласны на кардинальные перемены в своей жизни, вам не хватает времени и энергии на реализацию своих планов. Менять что-либо вообще очень сложно, и переход от благих намерений к здоровым привычкам мало кому дается без труда.

В этом разделе я помогу вам получить тот импульс, который заставит вас двигаться дальше, меняться, вырабатывать в себе энергичность и четкость мышления. Благодаря этому вы сможете зажить менее занятой, но более концентрированной и наполненной жизнью и почувствовать, что вы сами хозяин своей судьбы. Первый и главный шаг – отказаться от напитанной страхом, оборонительной занятости в пользу более широкого и позитивного взгляда на жизнь, который придаст вам уверенности, необходимой для дальнейшей перестройки.

А потом – в последней главе – можно будет уже разобраться с теми методами трансформации поведения, которые предлагают психологи, и воспользоваться их приемами, чтобы сделать мечты явью, закрепить эффект и заодно натренировать силу воли.

Это нелегко

Я написал эту книгу, потому что сам веду вечный бой с занятостью. Мне показалось, что за все прошедшие годы у меня накопились кое-какие соображения на ее счет. И я был убежден в том, что этот, на мой взгляд, величайший бич современного общества достоин того, чтобы кто-то посвятил ему полноценное исследование. Но моей главной целью было помочь самому себе. Моя книга принадлежит к разряду изданий «помоги себе сам» в буквальном смысле. Для меня занятость – капкан, поджидающий за каждым углом. День за днем мне приходится отбивать у нее контроль над своей жизнью, отвоевывать способность фокусироваться на важных вещах и всецело вовлекаться в значимые события. Я вынужден все время напоминать себе, что нельзя поддаваться инстинкту толпы, что надо слушать слабый глас своего внутреннего «Я». И я покривлю душой, если скажу, что не потерпел в этой битве ни одного поражения за последний год. Более того, по иронии судьбы именно в тот год, когда я писал книгу о занятости, я был как никогда нарасхват. Мне приходилось принимать непростые решения и выбирать, как лучше расходовать свое время и внимание. И я не всегда делал правильный выбор. Наверное, моя борьба с занятостью будет продолжаться всю жизнь – как борьба алкоголика, время от времени бросающего пить.

Звучит уныло, но война с занятостью не из легких – это одна из истин, которые открылись мне, пока я писал свой труд. Тут вам не будет ни быстродействующих мер, ни советов по организации времени. Большинство методов, которые я изначально отобрал для этой книги, были отсеяны, потому что мне самому они не помогли. Чтобы избавиться от занятости, достаточно несколько шагов – но они далеко не всегда удаются. Нужно всего лишь сконцентрироваться на главном, научиться всецело посвящать внимание важному для вас делу и дорогим людям. Нужно всего лишь быть собой. И для того, чтобы помочь вам справиться с этой задачей, я обратился к огромному пласту работ по психологии. Некоторые из них имеют прямое отношение к теме этой книги. Многие – нет. В ряде случаев те научные данные, которые я буду приводить, лучше рассматривать не как фактическую опору для моих утверждений, а как метафору: некоторые научные сведения, использованные мной, призваны лишь дать представление о тех значимых психологических процессах, которые, на мой взгляд, имеют отношение и к проблеме занятости тоже, а большое число моих примеров должны показать, почему мы в принципе склонны принимать те или иные решения и как мы могли бы изменить ситуацию, сделав другой выбор. В целом я старался обращаться к науке лишь тогда, когда она, по моему мнению, действительно помогает понять, как лучше реагировать на те трудности, с которыми мы сталкиваемся в нашем перегруженном мире.

Преодолеть занятость нелегко, но постараться стоит. Чем отчаяннее вы пытаетесь вынырнуть из ее бурлящей пены, порвать силки сиюминутных дел и остаться глухим к настойчивому зову электронных устройств, тем яснее для вас становятся ваши истинные ценности. Активное противостояние нормам жизни серых масс укрепит вашу приверженность собственным идеалам.

С чего начать

Слишком заняты, чтобы прочесть эту книгу?

Тот факт, что вы купили книгу под названием «БезУмно занят», подразумевает, что вы заняты. Вероятно, вы чувствуете себя скороваркой, которая вот-вот взорвется. И если так, когда же вам читать эту книгу, не говоря уж о том, чтобы испытывать ее методику на себе? Я могу дать вам 12 простых советов, которые помогут немножко спустить пары. Благодаря им вы сможете делать меньше, справляться с работой быстрее и чувствовать, что ситуация у вас под контролем. Эти рекомендации не решат вашу главную проблему, но с их помощью вы освободите время и место для прочтения, изучения и применения тех более глубоких стратегий, которые действительно могут изменить вашу жизнь.

1. Чаще говорите «потому что»

Произнося «потому что», вы словно становитесь волшебником. Исследование Эллен Лангер, профессора психологии из Гарвардского университета, показало, что вы удвоите свои шансы получить желаемое, просто добавив в просьбу эти два слова{12}. В ее эксперименте за ними не следовало ничего вразумительного – но уже одно только их присутствие заставляло слушающего отнестись к просьбе так, будто у нее есть какие-то существенные основания.

Умение влиять на окружающих зачастую позволяет работать меньше. Если вам нужно ответить «нет» на просьбу, объяснить, почему вы уйдете с работы вовремя, а не в восемь вечера, или попросить разрешения отсрочить дедлайн какого-нибудь проекта, «потому что» сделает вашу речь более доходчивой и убедительной.

2. Перекрывайте доступ к себе

Мозг не приспособлен к постоянной занятости. Небольшое, но любопытное исследование последствий беспрерывного пребывания в «зоне доступа» (по телефону и по электронной почте), проведенное Лондонским университетом, позволило предположить, что жизнь в режиме онлайн снижает IQ не меньше, чем курение каннабиса или хроническая бессонница{13}. Из этого эксперимента сложно вывести еще какие-то заключения, но одно мы видим точно: мозгу нужен покой. Гэри Смолл, профессор психиатрии из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, так прокомментировал это положение: от разового переизбытка общения человек может ненадолго впасть в перевозбужденное состояние, но, если его внимания будут требовать постоянно, не исключены депрессия и когнитивные нарушения.

Давайте мозгу отдохнуть. Просматривайте почту и сообщения преднамеренно, в специально отведенное для этого время, вместо того чтобы ежеминутно отвлекаться… и уж конечно, не проверяйте мейлы перед сном – мир как-нибудь переживет без вас несколько часов!

3. Отключите уведомления

Исследование, проведенное среди офисных работников, выявило, что они перескакивают с одного рода деятельности на другой в среднем каждые три минуты{14}. Когда мы беремся за новое дело, нашему мозгу нужно перестроиться на новые «правила игры». Дэвид Мейер, профессор психологии из Мичиганского университета, утверждает, что, мечась между разными делами – пусть даже всего двумя, мы тратим на их выполнение на 40 % больше времени.

Один из главных виновников нашего непостоянства – уведомления о новых письмах и сообщениях. И правда, кто из нас способен противостоять этому заманчивому сигналу, который возвещает о приходе новой весточки из внешнего мира? Но, отозвавшись на него, мы отвлекаемся от дела, и эффективность нашей работы снижается. Зная об этом феномене, компания Microsoft создала приложение для внутреннего использования под названием «Время подумать» (Thinking time) – оно позволяет персоналу на определенное время отключить все уведомления о письмах, входящих сообщениях и онлайн-звонках, чтобы спокойно поразмышлять.

4. Отказывайтесь от совещаний

Совещания – одна из основных причин занятости. Их число и продолжительность неуклонно растет с 1960-х гг., и конца и края им не видно. Несколько исследований показали, что менеджер среднего звена может проводить на совещаниях до 50 % своего рабочего времени{15}. Однако практическая ценность многих из этих мероприятий сомнительна. В рамках одного исследования была тщательно проанализирована «полезность» 7000 менеджеров крупной компании и было обнаружено, что плохая организация совещаний стоила бизнесу $54 млн ежегодно{16}. Американская международная корпорация 3М подсчитала, что неэффективность совещаний ее менеджерского состава обходится ей в $79 млн в год{17}. Любопытно, что тут могут быть еще и дополнительные косвенные затраты: Майкл Дойл и Дэвид Строс, авторы бестселлера «Как придать совещаниям смысл»{18}, выявили феномен, который они назвали «постсовещательный синдром», – нам нужно время, чтобы к нам вернулись собранность и самообладание после (бестолкового) совещания.

Поэтому сделайте себе и своей компании одолжение: выберите на этой неделе хотя бы одно совещание, которое можно пропустить или отменить, и забейте на него.

5. Рассчитайте время… и помножьте его на два

Как мы решаем, насколько то или иное задание нам по силам? Мы прикидываем, сколько времени на него может потребоваться, какие есть наработки на эту тему, а потом выносим свой вердикт – и с завидной периодичностью ошибаемся. Чтобы доказать это, группа исследователей попросила студентов последнего курса предположить, когда они смогут закончить свои дипломные работы{19}. Также испытуемых попросили оценить время, за которое с этой задачей справятся их сокурсники, в том числе и малознакомые. В итоге оказалось, что студенты в большинстве своем сильно преуменьшили собственный срок работы над дипломом, но почти точно определили его для своих однокашников. В психологии эта проблема известна как «ошибка планирования». Мы переоцениваем собственные силы, наделяя себя бóльшими интеллектуальными способностями и усидчивостью, чем есть на самом деле, и не учитываем все те внешние факторы, которые могут помешать нам выполнить задуманное.

Поэтому, когда в следующий раз вас попросят что-то сделать, сперва подсчитайте, сколько «свободного времени» для этого задания у вас остается с учетом всех ваших других дел, и отнимите от него половину. А потом прикиньте, сколько времени, на ваш взгляд, потребует это задание, и умножьте на два. Тогда вы сможете принять более взвешенное решение относительно того, стоит ли браться за предложенную работу.

6. Смотрите на часы

Сколько работы вы умудряетесь сделать в последний день перед отпуском? Целую тонну, полагаю. Ученые доказали: когда мы вынуждены следить за временем – как в случае с отпуском, – мы трудимся значительно продуктивнее{20}. В таком случае совет очень прост: если вы хотите провернуть массу дел за кратчайшие сроки, заставьте себя отслеживать время. Например, купите очень большие часы и повесьте их в таком месте, где они все время будут попадаться вам на глаза. Или поставьте будильник, чтобы он звонил каждые полчаса. Вам покажется, что время будто бы растянулось!

7. Заканчивайте в срок

У вас есть свободная комната? А она пустая? У человеческого рода есть какая-то врожденная особенность: стоит нам найти свободное место, мы его тут же заполняем{21}. Устанавливать для себя конкретные сроки (будь то дедлайн для сдачи проекта или время ухода с работы) полезно по двум причинам. Во-первых, как уже было сказано выше, это поможет вам лучше контролировать время, и у вас появится цель, на которую вы будете ориентироваться. А во-вторых, это сократит число пустых мест в вашем ежедневнике, которые иначе рисковали бы заполниться еще чем-то – ведь дела мы всегда найдем.

8. Начинайте раньше

В 1927 г. знаменитая гештальт-психолог Блюма Зейгарник сидела с друзьями в кафе в Вене. Они периодически подзывали официанта и просили принести новые напитки, но тот ни разу не записал их заказ. Зейгарник обратила на это внимание и, когда счет был оплачен и друзья вышли на улицу, подошла к официанту. В разговоре выяснилось, что он уже не помнит, какие напитки заказывала их компания. Одно из возможных объяснений этой ситуации заключается в том, что в нашем мозгу есть открытые и закрытые «папки». Когда напитки были оплачены, официант мысленно закрыл эту папку и забыл о ней. Эта теория получила название «эффект Зейгарник». Предполагается, что сведения из открытых папок люди помнят в два раза лучше, чем из закрытых.

Вы можете обратить эффект Зейгарник себе во благо: чтобы дело пошло быстрее, нужно «открыть» посвященную ему «папку» как можно раньше. Мы имеем склонность откладывать большие, сложные дела или те задания, которые требуют творческого подхода, до последнего – но с этой привычкой можно покончить, если научиться открывать их «папки» за несколько дней до начала работы. На практике достаточно посвящать им всего по 20 минут в день – можно просто прокручивать их в голове и мысленно прикидывать, с какой стороны к ним лучше подступиться. Над остальным поколдует подсознание – и когда придет время браться за работу всерьез, идеи попрут сами собой.

9. Освобождайте голову

Недавно я начал новую жизнь – или по крайней мере подарил новую жизнь своему компьютеру. Я ненавижу, когда мой ноутбук начинает работать все медленнее и медленнее, зависает и отключается. Поэтому я полностью стер информацию с жесткого диска и переустановил все заново. В процессе я очистил свою систему от всех ненужных программ и куки-файлов. Сделав это, я разгрузил процессор и позволил ему сконцентрировать все силы на выполнении моих команд. И он снова работает идеально.

Мозг функционирует почти так же. Мы можем обрабатывать одновременно лишь ограниченное количество информации. Любые дополнительные мысли, заботы и идеи, которые вы продолжаете крутить в голове, снижают скорость работы вашего «процессора». Избавьтесь от них. После прочтения книги Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок»{22} я вынес из нее одну главную рекомендацию: создайте для своего мозга файловое хранилище. Найдите способ сливать из своей головы информацию куда-нибудь еще. Для большинства из нас этим «куда-нибудь еще» могут стать ноутбук или смартфон. Но здесь есть три важнейших правила. Во-первых, единожды выбрав какое-нибудь хранилище, вы должны всегда держать его под рукой. Во-вторых, записывая в него свои мысли, вы не должны пытаться сразу же их как-то рассортировать и проанализировать – это отвлечет вас от тех дел, которыми вы заняты в настоящий момент. Просто зафиксируйте их. И в-третьих, заведите привычку регулярно просматривать список своих отправленных в хранилище мыслей (я делаю это раз в неделю). Когда у вас появится возможность выкидывать из головы несвоевременные идеи, будучи уверенным, что те не пропадут, вы испытаете невероятное облегчение.

10. Пожертвуйте минуткой

Представьте, что бы было, если бы каждый раз, когда вы надеваете ботинки, вам приходилось бы заново учиться завязывать шнурки. Вы бы изо дня в день тратили на это немало сил. Но, к счастью, с большинством операций, которые нам приходится совершать в своей жизни, работает один и тот же принцип: стоит лишь однажды освоить эти действия, и дальше память позволит воспроизводить их, не особо задумываясь. Этот автоматизм – одна из прекрасных способностей нашего мозга. Однако иногда она заставляет нас действовать неэффективно. У каждого человека работают две системы мышления: Система 1 – автоматическое, интуитивное, быстрое и простое мышление; Система 2 – сознательное, рациональное, медленное и напряженное. Когда мы заняты, мы в большей степени полагаемся на Систему 1 и беремся решать каждую новую задачу заученными способами.

И сколько же рабочих часов или даже недель мы потратили впустую из-за того, что взялись за дело, не обдумав его заранее? Причина здесь не в плохой организации работы, а в том, что мы не попытались создать индивидуальный путь решения для данной проблемы. Не притормозили, чтобы вникнуть в процесс и осознать, какого результата мы хотим достичь. Приведу вам примитивнейший пример: не так давно я понял, что трачу по несколько часов в неделю на составление для своих клиентов предложений о сотрудничестве и отчетов о проделанной работе, потому что я категорически против использования «стандартных» формулировок. И тут я подумал: «Неужели нельзя найти способ попроще?» Стоило мне остановиться и пораскинуть мозгами, мне в голову тут же пришло элементарное решение: я стал писать предложения и отчеты не в формате Word, а в виде презентаций PowerPoint, добавив в них визуальных элементов и сократив число слов на 80 %. Клиенты были в восторге, а я сэкономил массу времени.

Так неужели нельзя пожертвовать минуткой, чтобы сократить часы работы?

11. Устраивайте (полезные) перерывы

Мы все знаем, что время от времени нужно давать себе передышку – но правда ли, что перерыв перерыву рознь? Марк Берман, ассистент профессора психологии в Университете Южной Каролины, пришел в одном своем исследовании к интересным выводам: если люди проводили свой короткий перерыв в дендрарии, прогуливаясь среди деревьев, эффективность их умственной работы возрастала на 20 %{23}. Если же они гуляли не на лоне природы, а вдоль оживленной улицы, перерыв не способствовал сколько-либо заметным улучшениям в их продуктивности. Причиной тому внимание. Когда мы работаем, нам приходится его напрягать, и это нас утомляет. Прогуливаясь на природе, мы переключаемся в режим так называемого «непроизвольного внимания»: мы ни на чем не сосредотачиваемся, замечаем какие-то объекты, но почти сразу отвлекаемся на что-нибудь другое, – и за это время та часть нашего мозга, которая отвечала за сконцентрированное внимание, может восстановиться. Но на оживленной улице нам приходится сохранять бдительность, чтобы обеспечить себе безопасность.

Говорят, что менять виды деятельности так же хорошо, как и отдыхать, – а это исследование показывает, что смена занятий и есть отдых. Когда мы очень заняты, перерывы обходятся нам очень дорого – они крадут у нас бесценное время, которого и так слишком мало. Поэтому, если уж вы устраиваете перерыв (а я надеюсь, что это так), пусть он будет полезным. Займитесь чем-то отличным от того, что делали по работе: расслабьте глаза, если до этого во что-то пристально вглядывались, разомните тело, если до этого напрягали только голову, поболтайте всласть, если до этого молча пахали, и не бегите пить кофе, если уже взбудоражены!

12. …И улыбайтесь

Занятость – это не только складывающиеся обстоятельства, но и наше внутреннее состояние. Мы движемся по бесконечной спирали: работа давит на нас, мы начинаем сами себя подгонять и оттого чувствуем еще большее давление… Мой последний совет прост: не воспринимайте все так серьезно! Относитесь к жизни проще. И в нас самих, и в нашей жизни масса нелепого и смешного – мы с пугающей отчетливостью осознаем это в минуты больших потрясений. Но будничная суета слепит нас, и мы видим лишь ужасные бедствия, которыми нам прямо сейчас грозит очередная накладка, и свое светлое будущее, которое когда-нибудь непременно грядет (как доказал гарвардский психолог Дэниел Гилберт, мы смотрим на собственные перспективы через самые розовые очки на свете). И вот, застряв между сиюминутной паникой и радужными надеждами на будущее, мы становимся невыносимо серьезными (и немного занудными).

Почему бы не взглянуть на мир с улыбкой? Улыбаться полезно – от улыбки ослабевает стресс, понижается давление и выделяются эндорфины. Одна-единственная улыбка дает мозгу столько же радости, сколько 2000 плиток шоколада или выигрыш в £16000, заявил Рон Гутман, создатель и генеральный директор HealthTap, в своей видеопрезентации для сайта TED.com{24}. Если вы улыбаетесь, люди быстрее вас запоминают и с большим доверием относятся к вашим профессиональным навыкам. Вы даже сможете дольше прожить, если будете чаще улыбаться. Мое самое любимое исследование – оно проводилось на основе старых фотографий – показало, что члены бейсбольных команд, которые не улыбаются на снимках, прожили в среднем 72,9 года, те, кто улыбается чуть-чуть, – 75 лет, а те, кто просто-таки излучает радость, – 79,9 года!{25}

Но, к сожалению, только треть взрослых людей улыбается чаще 20 раз в день (притом что дети улыбаются в 20 раз больше). Так что запомните: не важно, сколько у вас дел, вы обязательно почувствуете себя лучше, если будете улыбаться ☺.

Часть I

Управление

Вы заняты не потому, что у вас слишком много дел. Да, у вас действительно много дел. И их никогда не станет меньше – более того, в нашем стремительно развивающемся мире все указывает на то, что в следующем году их будет только больше. И вы никогда не сможете их все переделать. Но если это так – а я вас уверяю, что это так, – возникает вопрос: почему же мы все так отчаянно пытаемся объять необъятное?

Мой ответ таков: потому что мы не имеем контроля над собственной жизнью. Я даже не скажу, что мы обладаем «ограниченным контролем», – не уверен, что нам принадлежит хоть какая-то власть. Перед тем как наступило «мировое перенасыщение», мы могли позволить своей среде распоряжаться нашим временем и вниманием, потому что в ней существовали естественные границы между работой и досугом. Но теперь наши жизни попали под полнейший диктат окружающего мира, который вторгается в них посредством смартфонов и других чудес с голубыми экранами. И диктат этот беспощаден.

На долю каждого поколения выпадают испытания, которые оно должно пройти. Нам выпало искать способ, как подчинить себе несметное, бесконечное и беспрестанное. Давайте искать вместе.

Выученная беспомощность

В 1967 г. в лаборатории Пенсильванского университета ученые дрессировали собак с использованием электрошока. Наблюдая за несчастными животными, Мартин Селигман – ныне профессор и основатель направления позитивной психологии – заметил одну неожиданную особенность{26}. Нам кажется, что естественное поведение любой здравомыслящей собаки, которую охаживают электрической погонялкой для скота, – стараться избежать боли всеми возможными способами. Однако после череды ударов током собаки будто бы сдавались и прекращали искать пути к спасению, даже если таковые вдруг открывались. Они просто лежали на полу и скулили. Но почему?

Задавшись этим вопросом, Селигман разработал теорию «выученной беспомощности». В какой-то момент люди, как и животные, перестают пытаться изменить ситуацию, в которой оказались. Они принимают роль жертвы и признают, что не способны ни на что повлиять. И единственно возможной моделью поведения для них становится стоическое приятие – они терпят боль и невзгоды, стараясь не подавать виду.

Я вижу, что очень многие из тех, с кем мне доводится работать, занимают именно такую позицию. Они осознают свою чрезмерную занятость, но считают, что ничего не могут изменить. Вместо того чтобы направить свои усилия на поиск выхода из этого положения, они растрачивают всю оставшуюся энергию на попытки подстроиться под сложившуюся ситуацию: подбадривают себя кофеином, успокаивают алкоголем, расслабляются перед телевизором в компании пиццы и шоколада или в горячей ванне при свечах… Потихоньку они заглушают этой «анестезией» свою жизненную активность, убеждая всех окружающих (а в первую очередь самих себя), что другого выхода просто не существует.

Не упускайте возможности

Перенасыщенность парализует нашу способность делать четкий выбор. Нас преследуют сомнения, мы всюду видим риски, беспокоимся о последствиях своих действий. Неуверенность побуждает нас усилить свою занятость – это норма современной жизни, она благополучно отключает опцию «выбор» и потому кажется нам наименее рискованной стратегией.

Но у перенасыщенности есть и оборотная сторона – мы живем в такое время, когда перед нами открыты доселе невиданные возможности. И, притаившись за непробиваемым щитом занятости, мы прячемся и от всех тех удачных шансов, которые могли бы выпасть на нашу долю. Снова взяв в руки штурвал собственной жизни, мы испытаем всю мощь тех волн, которые будет обрушивать на нас перенасыщенный мир, но сможем сами прокладывать свой курс. Управление – это способность воспринимать современный мир как изобилующий возможностями, а не как удушающий делами.

Глава 1

Обретаем контроль

17 августа 2000 г. Деррик Дёрнер мчался на своем гидроцикле Jet Ski в волну Теахупоо – одну из самых грозных и опасных в мире. Это явление у юго-западного побережья Таити – знаменитая диковинка гидродинамики: волны невероятной силы и свирепости, гигантские водяные туннели со страшной мощью обрушиваются на острый, как бритва, риф, расположенный в опасной близости от поверхности воды. Но если вы думаете, что Дёрнер совсем свихнулся, то что уж тогда говорить о парне, которого он тащил за собой на буксире! Лэрд Хамилтон на привязанной к ногам доске поднимался на гребень волны, поймать которую без буксира невозможно – уж слишком она высокая и быстрая – и прокатиться по которой даже для опытного серфера – охотника за большими волнами было сродни подвигу всей жизни. Подобравшись ближе, Дёрнер понял, что это не волна, а убийца, и обернулся крикнуть «Не отпускай трос!» – но товарища позади уже не было.

Хамилтон несся по лицу волны, чуть опережая закручивающуюся «бочку». Волна была такой могучей, что его начало затягивать наверх. Серферы часто опускают переднюю руку в воду, чтобы сохранить баланс – но Хамилтону нужен был не баланс, а способ удержаться как можно ниже коварного ломкого гребня. Тогда он решил импровизировать и погрузил в воду заднюю руку, чтобы замедлить свое продвижение наверх, – и благополучно выбрался из-под монстра. Когда волна обрушилась, серфер исчез из вида, словно бы поглощенный пеной, – но через несколько мучительных секунд он снова появился, все еще твердо стоя на доске.

Когда фотография Хамилтона на волне появилась на обложке журнала Surfer, ее сопровождала лишь такая подпись: «О, мой бог…» Гамильтон одолел самую тяжелую волну, которую когда-либо оседлал человек. Считается, что эта история определила дальнейший ход развития серфинга. Она изменила общественное представление о возможностях этого вида спорта и закрепила репутацию Лэрда Хамилтона как величайшего серфера больших волн в мире.

Как и волны Теахупоо, цунами информации заставляют нас чувствовать себя ничтожно маленькими и беспомощными. В прошлом – и не так уж давно – «держать все под контролем» было не только реально, но даже вполне естественно. Теперь же нам придется отказаться от фантазии, будто бы власть над ситуацией можно вернуть при помощи лучшей организации своей жизни. Наплыв требований, которые предъявляет нам современность, уже никак не организуешь – на нас накатывает одна волна за другой, мы теряем устойчивость и терпим поражение, зачастую сопряженное с чувством вины. Примите это как данность: вы никогда-никогда уже не сможете полностью контролировать все и вся.

Однако вы можете почувствовать, что лучше контролируете обстановку, если перестроитесь на новую модель восприятия – новый взгляд на то, что такое контроль, который больше отвечает условиям перенасыщенного мира. Контроль, о котором я говорю, – это не то безупречное исполнение всех ваших замыслов с точностью часового механизма, которого добиваются дотошные распорядители свадеб, а скорее, то ловкое, торжествующее скольжение Лэрда Хамилтона, рискнувшего на этот отчаянный трюк под самым носом у могущественного Посейдона. Осознавая всю мощь океана, серфер и не думал подчинить себе эту волну – но и сбить себя с ног он ей не дал.

Контроль очень важен. В рамках одного исследования ряду обитателей дома престарелых дали возможность оказать некоторое воздействие на свою среду: они могли самостоятельно выбрать три предмета, включая мебель, для своей комнаты. В группе, получившей право на такой выбор, число смертей сократилось вполовину! Связь между контролем и загруженностью была продемонстрирована в 1979 г.{27} Робертом Карасеком, ныне профессором Массачусетского университета в Лоуэлле, посвятившим себя изучению психологического влияния на человека условий его работы. Вкратце: при большой загруженности мы испытываем в разы меньший стресс именно тогда, когда чувствуем, что владеем ситуацией. Контроль неразрывно связан с оптимизмом и верой в то, что мы непременно справимся, что мы и это переживем.

В этой главе мы рассмотрим, как выработать в себе новый, не унаследованный от прошлых поколений взгляд на свою деятельность. Мы разберемся, в чем искать опору для власти над обстоятельствами и как восстановить в себе чувство контроля над собственной жизнью – чувство, которое поможет вам сделать первый шаг на пути к управлению своим бытием. Для этого нам понадобится освоить три стратегии: как избавиться от стремления контролировать то, что не подчиняется контролю; как перестать тонуть в своих делах и научиться погружаться в них с аквалангом и как не теряться в царящем вокруг хаосе. Все вместе эти стратегии помогут вам вновь поймать волну.

Отпускаем трос

Свободный от дел, свободен и от безделья. Владея всем миром, ты навсегда свободен от необходимости заниматься делами. Тот, кто занят своими делами, не может владеть всем миром.

Когда я освобождаюсь от того, кто я есть, я становлюсь тем, кем я могу быть.

Лао-цзы

Выученная беспомощность прокрадывается в сознание занятых людей в тот момент, когда мы замечаем, что все наши усилия уходят в никуда – мы будто бы барахтаемся на одном месте, изо всех сил стараясь удержать голову над поверхностью воды. Сколько рекомендаций по организации своего времени вы прочитали, сколько технических новинок освоили, чтобы подчинить себе действительность? Сколько вечеров вы просидели на работе, пытаясь наверстать упущенное? Ни один из способов не дает долгосрочного результата. И осознав, что никакие наши «ответные меры» не влияют на курс, проводимый современной жизнью, мы сдаемся на ее милость. Пора покончить с этой зависимостью – пусть внешний мир захлестывает вас своими излишествами, вам следует думать о том, что вы сами можете ему дать.

Ввод-вывод

Лучше всего описать наши взаимоотношения с современным миром можно при помощи такого понятия из области информатики, как «ввод-вывод». Для обозначения всего того, что поступает к нам извне – заданий, сведений, требований, – я использую термин «ввод». «Вывод» – это соответственно плоды нашего труда. Многие из нас замечают, что наш вывод определяется вводом. Только подумайте, насколько зависим от него распорядок вашего рабочего дня: вы отвечаете на электронные письма, потому что их вам прислали, ходите на встречи и совещания, потому что вас позвали, и беретесь за проекты, потому что вам их предложили. Раз за разом я слышу, как мои клиенты обосновывают свои действия давлением внешних обстоятельств. И их вывод сводится к тому, чтобы успеть отреагировать на все то, что вводится. Такой подход неверен по трем причинам:

1. Мы никак не можем регулировать те требования, которые обрушиваются на нас изо дня в день. А раз они нам неподвластны и нам никогда не подчинить их себе, то почему мы должны страшиться своей неспособности их выполнить?

2. Наш мир развивается так, что ввод информации будет усиливаться и дальше, а ваша способность обрабатывать ее – нет. Поэтому в какой-то момент вы неизбежно зависните и перегорите. Однако вы могли бы, как серфер, с изумлением наблюдать за поднимающимися волнами, но не сильно заботиться об их количестве и частоте и просто выбирать те, по которым вам захочется прокатиться.

3. Ввод, который вы получаете, как правило, бессистемен, в нем нет градации по степени значимости, и он имеет очень опосредованное отношение (или не имеет вовсе никакого) к тем целям, которых вы надеетесь достичь.

Скольжение Лэрда Хамилтона не началось (потому что это физически невозможно), пока он не отпустил трос. Сделать это было проще простого – всего-то нужно разжать пальцы. Но лишить себя пусть шаткой, но все-таки опоры в виде буксира и броситься в пучину нелегко. На это нужна смелость. Точно так же отпустить трос должны и мы с вами – и нам тоже нужна для этого смелость.

Сохраняем оптимизм

Примерно треть собак, лишенных контроля над обстоятельствами в том шокирующем эксперименте, вопреки всему не проявляли признаков выученной беспомощности{28}. Вероятно, они не утратили надежду на спасение, потому что имели – как это называется в психологической литературе – иной «стиль объяснений» (не спрашивайте меня, каким образом это можно было определить у собак!). Простыми словами, «стиль объяснений» – это то, как мы объясняем события самим себе. Те собаки, которые иначе объясняли себе ситуацию, иначе на нее реагировали.

Отталкиваясь от своего исследования выученной беспомощности, Мартин Селигман решил обратиться на светлую сторону и начал изучать такое явление, как оптимизм, тем самым став зачинателем позитивной психологии. Он обнаружил, что основное различие между оптимистами и пессимистами – то, как они объясняют свои переживания и происходящие события. Оптимисты воспринимают хорошие происшествия как результат собственных действий, а плохие – как следствие вмешательства каких-то внешних факторов, вроде неудачного стечения обстоятельств или поведения других людей. Пессимисты, напротив, видят причину неудач в себе лично, а удачи объясняют благоприятными условиями или считают заслугой кого-то другого{29}.

Не справляясь с объемами работы, вы начинаете чувствовать некоторую вину. И, возможно, объясняете провал собственными недостатками: неорганизованностью, отсутствием трудоспособности и талантов. Наши работодатели часто подстегивают такие настроения (хотя, может, и не явно): вы сами во всем виноваты, вы должны работать более эффективно и лучше распределять время и обязанности. Но я с этим не согласен.

Более здоровой и оптимистичной реакцией на эту ситуацию будет признание того, что обстоятельства сильнее нас – объем ввода никак от нас не зависит. И у нашей неспособности совладать с обстановкой есть внешняя причина: мы не можем выполнить всю эту работу, потому что ее слишком много. Точка.

Не вы виноваты в том, что на вас наваливается столько задач, и вы не должны корить себя за то, что не можете их все охватить. Дело не в вас.

Ведем себя «как если бы»

Если вы признали, что реагирование на вводимую информацию отнимает у вас слишком много времени, сил и внимания, возникает вопрос: как с этим быть? Не важно, насколько убедительными были мои доводы в пользу регулирования ввода – даже если ваш рассудок согласен с ними, мне вряд ли удалось сколько-либо пошатнуть ваши глубоко укорененные убеждения и страхи, которые вы взращивали всю свою жизнь. Они не всегда сознательны – и с ними очень сложно бороться. И, к сожалению, именно они во многом определяют те решения, которые мы принимаем, и то поведение, которое мы избираем. Чтобы изменить свой образ жизни, нужно сделать нечто большее, чем признать справедливость чьих-то аргументов, – нужно раскачать свои глубинные убеждения.

Многие люди полагают, что лучше сначала изменить свои убеждения, а потом начать вести себя в соответствии с ними, но, по-моему, гораздо более стабильного изменения образа жизни можно добиться в том случае, если вы с самого начала будете вести себя так, «как если бы» ваши глубинные убеждения уже совпали с теми переменами, которых вы хотите добиться.

В социальной психологии существует понятие «когнитивный диссонанс» – оно связано с нашей потребностью приводить в соответствие все свои убеждения или добиваться согласованности между убеждениями и поступками, дабы избежать психологического дискомфорта из-за их противоречия. Следовательно, если мы начинаем упорно вести себя определенным образом, возникающий когнитивный диссонанс заставляет наше сознание подстроить убеждения под новую манеру поведения. Представьте, что вы выбираете между Ford Focus и Seat Ibiza. Вы тщательно взвешиваете все достоинства и недостатки обеих машин. Но, как бы вы их ни сравнивали, вам кажется, что обе вполне для вас годятся. В итоге, так и не определившись со своими предпочтениями, вы наобум берете Ibiza. В течение следующих месяцев вы ездите на ней каждый день – и ваше поведение внушает вашему сознанию мысль, что Ibiza для вас предпочтительнее любых других автомобилей. Мозг свыкается с этой идеей, и через некоторое время вы и поверить не можете, что когда-то чуть не купили Focus. Ведь если Focus так же хорош, почему вы изо дня в день ездите на Ibiza? С точки зрения вашего мозга, ваше поведение опровергает истинность вашего убеждения в том, что обе машины одинаково хороши, и из-за этого несоответствия в нем создается напряжение, или когнитивный диссонанс. Чтобы снять это напряжение, сознание начинает переиначивать ваши убеждения. И вскоре вы искренне считаете, что Focus – жестянка на колесах!

Следуя этой логике, желаемого изменения в образе мышления можно добиться, начав вести себя так, будто вы его уже добились. Что будет, если вы начнете вести себя так, «как если бы» ввод перестал определять ход вашего рабочего дня? Как бы вы изменили свою жизнь, если бы согласились с тем, что сделать все невозможно и что, упорствуя, вы только вредите своей карьере и своему благополучию? Какие шаги вы бы предприняли, если бы искренне верили: стоит вам сконцентрировать усилия на тех целях, которые важны лично для вас, как ваш КПД резко возрастет?

Когда я задаю эти вопросы своим клиентам, я получаю такие типичные (и предсказуемые) ответы:

• «Я бы открывал электронную почту два раза в день»;

• «Я бы проверял электронную почту или слушал голосовые сообщения только в течение нескольких первых часов рабочего дня»;

• «Я бы раз в неделю работал из дома, чтобы меня ничто не отвлекало»;

• «Я бы реже ходил на совещания».

А что бы сказали вы?

Не важно, оригинальны ваши идеи или нет, – главное, чтобы они были просты и чтобы вы действительно начали претворять их в жизнь. Регулярно. Результаты вряд ли появятся сразу, но, вырабатывая новые привычки, вы будете потихоньку облегчать гнет вводимой информации и глушить рев реактивных турбин.

Не утопаем, а погружаемся

Когда Лэрд Хамилтон отпустил трос и помчался по той волне, он не думал о входящих письмах, своем бизнесе по производству досок для серфинга или планах на ужин. Он на 100 % сконцентрировался на своем настоящем, на том деле, которым был занят. Он не тонул, но с головой погрузился в процесс. Когда мы заняты, мы, напротив, утопаем в том безграничном объеме дел, которыми заполнены наши будни. Мы рассеяны, наше внимание перескакивает с одного объекта на другой, и мы отчаянно стараемся выплыть из того водоворота, в который нас засасывает современная действительность.

Если задуматься, мы чувствуем бессилие не из-за того, что не можем отреагировать на все поступающие запросы. На самом деле нас гораздо больше удручает то, что, стараясь управиться с навязанными делами, мы растрачиваем драгоценное время, которое могли бы посвятить более важным вещам. Занятость вредна, но ее не надо приравнивать к насыщенной и активной жизни. Думаю, каждый из нас лелеет мечту, достичь которой можно лишь упорным трудом. Но не каждый понимает разницу между глубокой концентрацией и рассеянной занятостью. Дело не в количестве, а в качестве: пустой, обыденной деловитостью ничего не добьешься. Жизнь играет всеми красками только тогда, когда каждый ее день наполнен занятиями, встречами и переживаниями, которые всецело захватывают вас.

Меняем приоритеты

Мы обретаем контроль над ситуацией, когда ставим на первое место те дела, которые хотим сделать (вывод), а не те, к которым нас принуждают (ввод). Сколько раз вы приезжали на работу полные благих намерений, кипящие свежими идеями и готовые к новым свершениям – и «сдувались», едва открыв папку входящих сообщений? Содержимое вашего электронного ящика тут же занимало первые строки в повестке дня, и не потому, что было таким уж важным, а просто потому, что пришло к вам извне.

Конечно, я не призываю вас игнорировать все запросы из внешнего мира – но я советую изменить их соотношение с вашими личными намерениями. Причина вашей деятельности должна исходить изнутри: «Чего я хочу добиться?»

Я писал, что для оптимистичного настроя очень важно не винить себя в своей неспособности справиться со всем и сразу. Однако нужно обязательно винить себя в том, что позволили вводу определять свой вывод. Мы не выбираем предъявляемые к нам требования, но наши результаты целиком и полностью зависят от того, как мы на них реагируем. И если за весь день мы не нашли времени на дела, которые действительно хотели сделать, нам некого винить, кроме самих себя. Неослабевающая концентрация на целях, которые мы перед собой ставим, – наша важнейшая обязанность. Для всех других дел – тех, что нам подкидывает окружающий мир, – надо специально выделить четко определенное время. Свою повестку дня мы должны составлять сами.

Учимся увлекаться

Главная задача всей спортивной психологии – помочь спортсменам достичь предельной концентрации внимания и максимальной увлеченности процессом соревнования или игры. Иначе говоря, войти в азарт. Когда в спортсмене разгорается азарт, он сосредотачивает все силы на выполнении своих задач и добивается гораздо лучших результатов. Но войти в это состояние бывает непросто: настрой спортсмена могут сбить атмосфера мероприятия, болельщики или собственное волнение. Точно так же и нас в нашей повседневной жизни все время сбивают с верного пути тысячи раздражителей: звук поступившего СМС, оповещение о новом электронном письме, разговоры коллег за соседними столами.

Как же заставить себя увлечься делом? Доктор Дэниел Гуччарди и адъюнкт-профессор Джеймс Диммок из Университета Западной Австралии, специалисты по психологической устойчивости в спорте, изучили результативность профессиональных игроков в гольф в условиях психологического давления. Они попросили одну группу спортсменов сконцентрироваться на трех конкретных аспектах своего свинга, таких как положение головы, плеч и коленей, а другую – на той всеобъемлющей характеристике своего удара, которой они бы хотели добиться, например «четкий» или «непринужденный». В спокойной обстановке обе группы показали себя великолепно (это ведь были профессионалы!). Но стоило только объявить денежное вознаграждение за лучший результат и тем самым создать напряжение на поле, как показатели игроков начали сильно разниться. Те, кому надлежало контролировать отдельные составляющие удара, начали ошибаться, в то время как вторая группа, с более простой установкой, выступила так же хорошо, как и в первый раз{30}.

Главные враги увлеченности – психологическое давление, побочные мысли и внешние раздражители. Чтобы увлечься, нужно суметь отрешиться от самого себя и полностью погрузиться в то дело, которым занят. Нам кажется, что, сфокусировавшись на отдельных аспектах его выполнения, мы повысим свою концентрацию. Однако это требует слишком больших когнитивных усилий, и, оказавшись в стрессовой ситуации, мы начинаем тормозить. Мы зависаем где-то между «головой» и «плечами». Мыслей становится слишком много, нас захлестывает, и от концентрации не остается и следа.

Чтобы сохранить свою увлеченность, нужно сфокусироваться на какой-то простой задаче. Сделать это можно разными способами. Самый очевидный – заниматься всеми делами по отдельности. Это звучит банально, но мне почему-то крайне редко доводится встречать людей, которые не пытаются выполнить несколько заданий одновременно. Но также очень важно концентрироваться на том, каким должно быть ваше действие. Достаточно задуматься о той единственной, главной характеристике, к которой вы будете стремиться при его исполнении, и ваш мозг сам переключится в режим увлеченности.

Отмечаем главное

Возвращаясь к Лао-цзы с его концепцией «десяти тысяч вещей», я расскажу вам об уроке, который преподал мне один на удивление мудрый тренер по теннису. Он сказал, что может за десять минут научить меня правильно подавать мяч, и, конечно, я ему не поверил. Сначала он поставил меня в исходное положение для подачи и показал, как и куда бросить мяч. Потом он заставил меня в течение нескольких минут отрабатывать этот бросок. Затем он переставил меня в то положение, в котором я должен закончить свою подачу. И велел несколько раз повторить переход из исходного положения в конечное. При этом он ни разу не позволил мне выполнить все действие целиком – я даже не махнул ракеткой. Только начало подачи и ее завершение. Он сказал мне, что моя основная задача – хорошо подбросить мяч и хорошо перейти в конечное положение. Все, что остается посередине, – это «десять тысяч вещей», которые будут сделаны сами собой. У многих возникают проблемы с техникой подачи исключительно потому, что они пытаются проконтролировать каждое свое движение, объяснил тренер. К моему изумлению, его метод сработал. Спустя пять минут этой странной тренировки подача удавалась мне лучше, чем когда-либо прежде.

Я заметил, что мне гораздо легче справиться с делом, если я намечу в нем два опорных пункта. Я хорошенько продумываю, с чего я начну и что хочу получить в итоге. И стоит мне определиться с финальным результатом, все остальное получается как бы само собой.

Когда вам доведется столкнуться с очередным неподъемным делом, задайте себе два вопроса:

• С чего мне лучше начать?

• К чему я хочу прийти / какого результата хочу добиться?

И, вот увидите, все получится.

Играем на своем поле

Что придает серферам уверенности на волне?

Собственное мастерство. Что позволяет им наслаждаться процессом? То, что их мастерство используется по назначению. Вспомните, какие предметы нравились вам в школе. Если вы были спортивным ребенком, вы, вероятно, ответите «Физкультура». Но если вас всю жизнь брали в команду только тогда, когда никого другого не оставалось, вы, наверняка, ненавидели эти уроки. Я говорю это к тому, что, занимаясь интересным и приятным делом, вы, естественно, получаете от работы больше удовольствия, сильнее ею увлекаетесь и лучше контролируете обстановку.

Одно знаменитое исследование Gallup показало, что сотрудники крупных корпораций используют свои главные навыки и способности на протяжении лишь 20 % своего рабочего времени. Я постоянно встречаю очень талантливых и способных людей, которые ставят превыше всех своих дел организацию и планирование рабочего процесса. Они судят самих себя лишь по тому, как много и как быстро могут сделать, – и искренне считают, что все остальные тоже оценивают их только по этим параметрам. Но это все равно что судить о Ferrari по тому, какой у нее расход топлива.

Вы снова почувствуете уверенность в себе только тогда, когда займетесь делом, которое позволит вам внести наибольший вклад в жизнь вашей семьи, компании и всего мира, – делом, к которому вы способны. Ищите способ заняться тем, в чем вы сильны, и не растрачивайтесь попусту.

Освобождаем голову

В наши дни на работе чувствуешь себя так, будто идешь по площадке для пейнтбола: шмяк – в вас влетело очередное письмо (хорошо, что это все-таки не так больно, как шар с краской). Файл выплескивает на вас свое содержимое, как разорвавшийся пейнтбольный снаряд, и, не имея возможности сразу заняться этой проблемой, ваш мозг начинает ворошить массу других незавершенных дел, чтобы куда-нибудь встроить новое. При этом вас не покидает страх, что о чем-то вы уже забыли. Происходит это из-за так называемого эффекта Зейгарник, которого я уже коснулся ранее. Когда вы заводите в своем сознании папку, посвященную той или иной задаче, информация из нее крепко заседает у вас в голове, но стоит вам закрыть ее, как все сведения улетучиваются. Не закрывая папки, вы перегружаете свой мозг – и оттого чувствуете беспокойство. Но как быть, если пейнтбольные шары с новыми и новыми требованиями летят в вас со всех сторон? Можно ли закрыть эти папки как-то иначе, кроме как доделав все дела?

В голове каждого современного человека работает «мешалка», которая так и сяк крутит его мысли, воображаемые списки дел и всевозможные страхи – прямо как барабан стиральной машинки. Эта круговерть невыносима, она страшно утомляет – и, полагаю, вам и так ясно, что из-за нее сильно снижается наша способность думать и концентрироваться на важных делах. Возможно, вы ошибочно принимаете такую карусель в голове за нормальное состояние делового человека. Но вообще-то, это ненормально. И, что еще важнее, эта ненормальность легко поддается лечению.

Один аспирант из штата Флорида, работавший под руководством психолога Роя Баумейстера, провел интересный маленький эксперимент{31}. Он попросил нескольких студентов подумать об экзаменационной сессии, а других, контрольную группу, – о большой вечеринке в конце семестра. Из тех, кто думал об экзаменах, половина должна была еще и составить план подготовки к ним. При этом реально начинать что-то зубрить никому из них не полагалось.

Затем он провел исследование, чтобы узнать, какие папки студенты для себя открыли. Он предложил каждому участнику несколько слогов, к которым надо было приписать еще какие-нибудь буквы и тем самым получить целые слова. К примеру, их попросили продолжить «те..» и «ур..» так, чтобы вышли слова из четырех букв, обозначающие понятие или из области учебы («тест», «урок»), или из любой другой сферы («тело», «урна»). Естественно, от тех, кто думал об экзаменах, можно было ожидать больше слов на тему учебы, потому что они для себя открыли соответствующие папки. Отчасти так оно и вышло: студенты, думавшие о вечеринке, составили меньше слов, связанных с учебой. Однако столь же мало таких слов придумали и те студенты, которым предложили сконцентрироваться на сессии и наметить план подготовки. Они просто выполнили задание и перестали крутить в голове эту тему. Судя по всему, их «экзаменационная» папка не была открыта.

Это, а также последующие исследования показывают, что мы с вами воспринимали эффект Зейгарник не совсем верно. Мы думали, что папки в нашем сознании остаются открытыми до тех пор, пока мы не выполним соответствующие дела. Но в действительности нам достаточно составить план их выполнения.

Первое, что вы должны сделать, чтобы перестать молоть в голове все свои незавершенные дела, – поймать себя на этом и заставить свою «мешалку» остановиться. Найдите несколько минут на то, чтобы сесть и выработать план действий. Кроме того, чтобы «мешалка» вовсе не запускалась, многие люди, с которыми я работаю, вырабатывают у себя привычку записывать такой план в определенное время дня – как правило, по прибытии на работу или прямо перед уходом домой. Набросать план несложно. И притом более эффективного способа закрыть все открытые папки и сосредоточиться на том, что нужно сделать именно сейчас, в природе не существует.

Отдыхаем после погружения

Отчего пульсирует наша кровь? Оттого, что сердце, сокращаясь, проталкивает ее дальше по сосудам и расслабляется. Все другие мышцы в нашем теле работают по той же схеме: всплеск активности сменяется периодом покоя. Вы отлично представите себе, насколько не приспособлены наши мышцы к стабильной, неослабевающей нагрузке, если попытаетесь как можно дольше удерживать на весу вытянутые руки. Очень скоро вам станет неудобно. Мускулы работают нормально только тогда, когда за нагрузкой следует отдых. Именно так строится занятие в тренажерном зале: покачали железо – отдохнули. Напрягать мышцы и не давать им расслабиться так же вредно, как не использовать их вовсе.

То же самое касается и мозга – ему нужно восстанавливаться после периодов напряженной работы. Представьте себе изображение сердечного ритма на кардиограмме: вверх-вниз-вверх-вниз – вот так и должна работать любая другая часть вашего тела, включая мозг. Однако нам в нашей современной жизни очень далеко до здорового сердцебиения. Для многих из нас весь день, с подъема до возвращения в постель, – это неизменная, беспрерывная занятость. Как прямая линия на кардиомониторе. У нас слишком много дел, чтобы позволить себе перерыв. Проще довести себя до потери пульса.

В предисловии я рассказывал о том, как бесконечная занятость снижает наш интеллект, творческий потенциал и способность находить решения проблем, а также приводит к накоплению аллостатической нагрузки. Аллостаз – это процесс активации организмом всех своих систем для противостояния угрозам и стрессовым ситуациям. С давних времен он помогал нашим предкам убегать от хищников и бороться с врагами. Благодаря ему у нас учащается сердцебиение и выбрасываются гормоны стресса, и оттого все наше тело приходит в состояние полной боеготовности. Все это хорошо и полезно в малых дозах, но не должно становиться стилем жизни. Если мы все время пребываем в напряжении и готовности к броску, не позволяя своим органам и системам работать в нормальном режиме подъема и спада активности, наше тело быстрее изнашивается. Аллостатическая нагрузка начинает вредить нашему здоровью, настроению и интеллекту.

Чтобы вернуть себе контроль над собственной жизнью, совершенно не нужно бдеть сутки напролет. Наоборот, нужно научиться давать себе отдых. Фаза занятости может длиться довольно долго – полтора-два часа. Но за ней обязательно должен следовать перерыв, дающий отдых телу и возможность перегруппироваться системе внимания. Этими перерывами вы зададите рабочему дню свой ритм – и подстроившись под него, будете до вечера чувствовать себя бодрыми и энергичными (а может, начнете даже насвистывать ему в такт). У вашей жизни вновь установится нормальный пульс.

Вводим четыре новых правила

Вот четыре правила, следуя которым вы улучшите качество своего отдыха и эффективнее подготовите организм к новому периоду активности.

Придумываем ритуалы

Отдых нам абсолютно необходим, но это вовсе не значит, что на него нужно тратить массу рабочего времени. Вы когда-нибудь замечали, что многие теннисисты перед каждым следующим розыгрышем очка совершают какой-нибудь собственный ритуал: утирают лицо полотенцем, поправляют струны на ракетке, три раза ударяют мячом об пол и т. д. и т. п.? Джим Лоэр и Тони Шварц{32} изучили подобные привычки спортсменов и пришли к выводу, что лучшие игроки используют эти ритуалы с чисто практической целью. Выполнив привычное действие за 15–20-секундный перерыв, они снижают темп своего сердцебиения на 15–20 ударов в минуту. Только подумайте, какое преимущество перед запыхавшимся соперником они получают!

Ритуал – прекрасный способ ускорить восстановление. Не случайно людям, страдающим расстройством сна, рекомендуют совершать перед сном одни и те же действия. Те, у кого с засыпанием нет никаких проблем, всегда укладываются в постель определенным образом – хотя, может, и не отдавая себе в этом отчета. Привычки могут быть самыми разными: от того, чем перед сном заниматься, до того, на какую сторону кровати ложиться. Как только человек приступает к выполнению этого ритуала, в мозг поступает сигнал, что пора спать, – и погружение в сон происходит значительно быстрее. Так же и с отдыхом: тело будет гораздо быстрее и легче переходить в режим восстановления, если вы научите его с первых секунд понимать, что наступил нужный момент.

Еще одно полезное свойство ритуалов – предсказуемость, из-за которой выполнять их проще и естественнее. В компании Boston Consulting Group как-то проводили воспитательную работу с особенно усердными сотрудниками – их буквально насильно заставляли устраивать себе запланированные передышки{33}. Им было предписано освобождать себе один вечер в неделю независимо от того, как много им еще надо сделать (обычно в будние дни все они оставались на работе допоздна, а потом шли ночевать в отель, чтобы, как им казалось, освободить себе выходные). Даже такая скромная мера поначалу вызвала у сотрудников протест – они боялись разочаровать клиентов, или обрасти кипой недоделанной работы, или навредить такими вольностями своей карьере. Однако результаты оказались прямо противоположными: возросла удовлетворенность работой, карьера пошла в гору, дела стали лучше удаваться, а клиенты начали чаще выказывать свою признательность. А научиться вовремя отдыхать работникам помогло простое правило: если сделать перерывы регулярными и предсказуемыми, становится легче их соблюдать.

Внушаем себе чувство контроля

Все мы безоговорочно верим: чтобы почувствовать, что наша жизнь находится в нашей власти, нужно предпринять какие-то активные меры по захвату этой самой власти. Иначе говоря, чувство контроля в нашем восприятии неразрывно связано с реальной возможностью контролировать все и вся, которой, как нам кажется, просто надо научиться. Однако в перенасыщенном мире абсолютный контроль невозможен, и, хотя некоторые способы взять собственную жизнь в свои руки существуют (о чем мы говорили ранее в этой главе), полностью подчинить реальность себе мы все равно не сможем. Поэтому давайте ненадолго забудем о стратегиях контролирования действительности и зададимся вопросом: как можно повлиять на свое эмоциональное состояние и внушить себе чувство контроля независимо от того, насколько оно оправданно?

Вырываемся из замкнутого круга стимулов и реакций

Мы незамедлительно выдаем эмоциональные реакции на все, что происходит вокруг нас. Кто-то ведет себя раздражающе – мы злимся; объем несделанной работы под вечер становится больше, чем был утром, – мы нервничаем; нас весь день гоняют по совещаниям, не давая хотя бы ответить на важные письма, не говоря уж о том, чтобы заняться чем-то дельным, – мы чувствуем беспомощность. Эмоции естественны, но – особенно в случае с беспомощностью – не очень полезны. Беспомощные люди, как лабораторные собаки, растрачивают все свои силы на выживание в сложившейся ситуации, а не на ее изменение. Они вздыхают, жалуются всем на занятость («пожалейте меня») и с видом великомученика продолжают свой скорбный труд.

Но мы можем изменить ситуацию, изменив свое отношение к ней. Нейробиолог Эми Арнстен, например, доказала, что чувство перегруженности и недостатка контроля над обстоятельствами крайне взбудораживает нашу лимбическую систему и мы теряем способность здраво мыслить – а конкретнее: оно угнетает деятельность префронтальной коры головного мозга или той его части, которая больше всего отвечает за рациональное мышление{34}. Однако, если в напряженной ситуации мы все равно чувствуем, что все под контролем, префронтальная кора головного мозга продолжает функционировать нормально.

Наши реакции на сложившуюся ситуацию не должны быть автоматическими – мы можем их регулировать. Или, если точнее, мы можем сознательно выбрать альтернативную реакцию вместо той, что возникла неосознанно, и таким образом почувствовать себя хозяином положения. Возможно, вам это кажется голой теорией, но поверьте, данный способ работает даже в самых экстремальных ситуациях.

«У человека можно отнять все, кроме одного – его последней свободы: выбрать свое отношение к любым данным обстоятельствам, выбрать свой собственный путь»{35}.

Это слова не какого-нибудь современного «гуру», обласканного благодарной публикой. Они принадлежат Виктору Франклу – психиатру, пережившему одно из самых страшных зверств, когда-либо совершенных в истории человечества, холокост. Франкл высказал эту мысль, рассуждая о своем опыте заключения в Освенциме, Дахау и других лагерях смерти, где он стал свидетелем и жертвой невообразимой жестокости. И заметил, что разные люди по-разному реагировали на свое положение. Одни теряли надежду и «бросались на проволоку» (так называли способ самоубийства, когда заключенный кидался на окружавшую лагерь колючую проволоку под напряжением). Другие становились агрессивными и звероподобными, он вспоминает, что некоторые особенно лютые узники получали статус «капо» – заключенного, помогавшего охране держать лагерь в подчинении. Но многие избирали совсем иной путь – они будто бы погружались в самих себя, в свою светлую внутреннюю жизнь. Франкл рассказывает, как, маршируя навстречу новому дню и непосильному физическому труду, они с другом – промерзшие до костей, голодные, с распухшими ногами, еле влезающими в ботинки, – заговорили о своих женах. И потом весь оставшийся день он удерживал образ жены в своем сознании, представляя разговоры с ней, вспоминая ее смех. Из мрака своего настоящего он будто бы перенесся в радостное прошлое и то будущее, на которое едва ли мог надеяться. Он вспоминает, как (при всем ужасе своего положения), они с другими заключенными выходили из своих бараков, чтобы полюбоваться закатом, насладиться чудесным небом и впитать красоту мира. Даже когда смерть была так близка, жизнь невыносима, а будущее безнадежно, заключенные не позволили мучителям вторгнуться туда, где еще были властны, – в свои мысли и душевные переживания. И тогда Франкл осознал, что, как бы ни складывалась наша жизнь, мы всегда вольны сами выбрать свое отношение к ней.

Выбираем свое отношение

Будь вы сколь угодно заняты, ваши эмоции никуда не денутся. Но важно помнить, что они непостоянны – у них есть свои приливы и отливы. Поэтому, даже если раздраженность и бессилие кажутся вам вашим нормальным состоянием, на деле они тоже временами достигают своего пика, а временами идут на спад. И главный секрет управления своими эмоциями состоит в том, чтобы научиться предвосхищать их прилив. Достаточно вовремя заметить, что на вас накатывает сильная эмоция, и вы уже сможете от нее дистанцироваться – а значит, выйти из замкнутого круга стимулов и реакций и начать здраво оценивать ситуацию.

Буддисты занимаются этим уже 2500 лет, используя практику «правильного памятования». Она направлена на то, чтобы усилить осознание своего настоящего. Человек должен наблюдать за собственными мыслями и чувствами, не пытаясь их оценивать. Техника правильного памятования вызывает немалый интерес у психологов и нейробиологов, потому что она благотворно влияет на интеллект и эмоциональное состояние человека. Чтобы побороть чувство беспомощности, нужно первым делом понаблюдать за своей эмоциональной реакцией так, словно вы видите ее со стороны. Чтобы упростить эту задачу, придумайте своей эмоции какое-нибудь название (доказано, что такой способ маркировки эмоций неплохо работает{36}). Сама по себе ваша эмоция не плохая и не хорошая, но вы должны осознавать, что на происходящее можно было бы отреагировать и другим образом. Только когда вы это поймете, можно будет переходить на следующую ступень: вырабатывать альтернативную реакцию.

Я приведу вам в пример историю одного моего друга – Саймона, которому отравляла жизнь дорога на работу и обратно. Каждый божий день его машина намертво застревала в пробке на перегруженной трассе. И каждый раз, упершись в зад впередистоящей машины, Саймон чувствовал, как у него закипает кровь и валит дым из ноздрей. Для него эти заторы были не просто раздражающим аспектом будней, а символом всего его недовольства собственной жизнью, эпицентром его отчаяния.

Но он решил взять себя в руки. Конечно, он никак не мог устранить эти пробки. Работу он менять не хотел, а переехать в другой дом был не в состоянии по семейным обстоятельствам. А значит, у него оставался только один вариант: изменить свое отношение к неизбежному. После нескольких консультаций и экспериментов Саймон наконец придумал, как это сделать: он будет использовать пробку как возможность заняться тем, что он уже много лет откладывал до лучших времен: двумя своими увлечениями – испанским языком и игрой на губной гармонике. Он стал слушать аудиокурс испанского по дороге на работу – и часы, проведенные в пробках, заметно сказались на его навыках спряжения глаголов. А по дороге домой он взял за правило при каждой остановке брать инструмент и играть блюз (на полном серьезе!). И, как бы банально это ни звучало, изменив свое отношение к ситуации, на которую он никак не мог повлиять, он снова почувствовал себя человеком (притом человеком талантливым).

Поворачиваем на 180 градусов

Вы когда-нибудь замечали, что иногда можете совершенно по-разному отреагировать на по сути одинаковые события? В один день вы воспринимаете приглашение на ужин к друзьям с восторгом, в другой – с ужасом; порой надвигающийся дедлайн придает вам сил, порой внушает страх.

Реверсивная теория мотивации{37} разработанная британским психологом Майклом Аптером, объясняет, что столь разные реакции на идентичные обстоятельства обусловлены противоположными мотивационными состояниями. В центре этой теории – четыре пары несовместимых друг с другом состояний. По ряду причин мы перескакиваем из одного состояния в другое, наша мотивация переворачивается с ног на голову (или наоборот), и мы совершенно иначе реагируем на одни и те же обстоятельства. Но, что интересно, согласно реверсивной теории перейти из одного состояния в другое очень легко, и сделать это можно по своей воле – стоит только научиться отдавать себе отчет, в каком состоянии вы находитесь сейчас.

Одна из четырех пар в реверсивной теории – это пара «средства – цели», в которой есть два мотивационных состояния: «серьезный» и «игривый». Когда мы находимся в серьезном состоянии, мы ориентируемся на цель и планируем свои действия заблаговременно. Если все идет как надо, мы чувствуем себя спокойно и уверенно. Если что-то не складывается, мы нервничаем или, возможно, даже испытываем страх. В игривом состоянии мы, напротив, живем мгновением и получаем удовольствие от процесса. И в зависимости от того, насколько ситуация отвечает нашим настроениям, мы можем чувствовать себя радостными и энергичными или скучающими и разочарованными.

Занятость проистекает из серьезного отношения к жизни. Мы чувствуем себя загруженными по горло только тогда, когда принимаем все очень близко к сердцу и пытаемся строить очень далеко идущие планы. Но, как видно из реверсивной теории, у серьезности есть альтернатива, и, если вы заметите за собой чрезмерную тяжеловесность, вы можете переключиться в другое состояние, найти в своей действительности что-то забавное, отнестись к ней легче и нацелиться на то, чтобы жизнь была в радость.

Несколько лет назад меня попросили организовать в Сиэтле крупное мероприятие для компании Microsoft. Ожидалось, что в нем примут участие 120 топ-менеджеров. На тот момент это было, вероятно, самое масштабное поручение в моей карьере. Под мое начало были отданы 20 опытных помощников – фасилитаторов, имевших большой опыт в организации групповых мероприятий. Я потратил месяцы на подготовку к этому событию, кроил и перекраивал его сценарий сотни раз. Я сделал все возможное, чтобы избежать неудач, – была учтена любая вероятность. Я отнесся к этому делу очень-очень серьезно. И трудился очень-очень усердно. И вот, где-то в середине мероприятия моя мудрая коллега и хорошая подруга Бобби Рименшнайдер отвела меня в сторонку и поделилась своим впечатлением. Она сказала, что за все это время я ни разу не улыбнулся, что я все слишком серьезно воспринимаю и мне бы надо вести себя «поигривее». И тогда я понял, что мое старание, прилежание и сосредоточенность сделали меня менее внимательным к окружающим, менее веселым и гибким. Из-за своей серьезности я оказался не лучшим фасилитатором.

С годами я хорошо изучил свою склонность относиться ко всему слишком серьезно. А также убедился в том, что становлюсь куда интереснее, изобретательнее и общительнее, находясь именно в игривом настроении. И то, что я научился создавать его в себе по собственной воле, очень помогло мне в дальнейшей работе – не говоря уж о том, что сделало мою жизнь ярче. Занимаясь тем или иным делом, я часто задаю себе вопрос: как бы шел процесс, реши я добавить в него огонька? Признаться, многие идеи, приходящие мне на ум в более задорном настроении, начинают слегка пугать меня, когда настает время их воплощать и я вновь обретаю свою серьезность. Но я уже точно знаю: хотя эти идеи и более рискованные, в них больше свежести и блеска.

Изменить свое состояние несложно. Мне помогают три вещи: музыка, движение и само слово «игривый». Музыка – это, конечно, самая сильная ударная волна, которая может разом выбить нас из занудства и заставить приплясывать самым беспечным образом. Чтобы заставить себя двигаться, я вешаю большую белую доску на стену в офисе, беру цветные маркеры и начинаю с энтузиазмом чертить и рисовать свои задумки – поверьте, это очень вдохновляет. И наконец, одного слова «поигривее», повторенного с интонацией моей подруги Бобби, мне достаточно, чтобы не повторять прежние ошибки.

Такие методы по силам всем, поэтому, если вы заметили за собой излишнюю серьезность, которая не приносит пользы вашей работе, научитесь переключаться в более легкое состояние и получать удовольствие от того, что делаете. Проследите, в каких случаях вы наиболее подвержены чрезмерной серьезности, и подумайте, какие способы помогут вам расслабиться.

Основные идеи главы «Обретаем контроль»

Представляйте себя умелым серфером, который ловко скользит по огромной волне своих ежедневных дел. Вам не нужно управлять этой волной – все, что от вас требуется, это умение контролировать собственные реакции на нее.

Отпускаем трос

• Вы не можете контролировать ввод, но можете контролировать свой вывод. Не бросайтесь реагировать на любую вводимую информацию, сосредоточьтесь на том, каких результатов хотите добиться.

• Вы не виноваты в том, что не справляетесь со всем и сразу, – у вас просто слишком много дел. Не цепляйтесь за свое желание управиться с каждым из них.

Не утопаем, а погружаемся

• Когда мы полностью увлечены, чувство беспомощности отступает. Вы теряете контроль над ситуацией только тогда, когда не можете сфокусировать внимание и увлечься своим делом.

• Вы почувствуете свою власть над действительностью только в том случае, если сами будете определять свои действия, а не просто реагировать на поступающие извне требования.

• Вы сможете увлечься делом, если дадите себе простую установку – то есть выберите только одну обширную цель. Как игрок в гольф, который готовится выполнить «четкий» удар.

• Вы сохраняете контроль, если делаете то, в чем сильны. Судите себя не по объему выполненных работ, а по тому, насколько вам удалось задействовать свои лучшие качества для достижения значимой цели.

• Задайте своему дню ритм. Встройте в него перерывы на отдых, чтобы уменьшить аллостатическую нагрузку и увеличить степень концентрации на важных делах.

Внушаем себе чувство контроля

• Вы можете сами сделать выбор в пользу контроля. Вы можете выбирать, как относиться практически к любым обстоятельствам и как на них реагировать.

• Замените связку «стимул – реакция» на «стимул – выбор – реакция».

• Меняйте серьезный настрой на игривый. Чувство занятости возникает из-за чрезмерно серьезного отношения. Если вы измените свое мотивационное состояние, вы станете более веселым, изобретательным и интересным для окружающих.

Берем на вооружение

Ведем себя «как если бы»

Сядьте и выберите из всех ваших обычных действий какое-нибудь одно, которое вы бы изменили, если бы перестроились с восприятия ввода на заботу о выводе. И следуйте этому новому сценарию ежедневно!

Отдыхаем

Выработайте стратегию своего отдыха. Встройте в свой рабочий день перерывы после каждых 90 минут труда. Не обязательно отводить на них много времени. Подвигайтесь, создайте себе другое настроение, поешьте и выпейте воды.

Эксперименты

Отключаем «мешалку»

В следующий раз, когда у вас в голове начнется круговерть всех возможных мыслей, планов и переживаний, возьмите ручку и бумагу и составьте подробный план действий. Это не только полезно само по себе, но еще и позволяет отключить «мешалку» и освободить голову.

Поворачиваем свое настроение на 180 градусов

Постарайтесь понять, какие факторы способны превратить ваше настроение из серьезного в игривое: музыка, обстановка, какое-нибудь «волшебное слово». Поэкспериментируйте и добейтесь легкого переключения с одного состояния на другое.

Глава 2

Выбор за вами

Бойцовая рыбка (также известная как сиамский петушок) ведет свой род из заливных полей Малайзии и Таиланда. В начале XIX в. король Сиама стал коллекционировать этих маленьких подводных обитателей из-за их агрессивного поведения и устраивать турнирные бои между самцами, делая огромные ставки на своих фаворитов. В наши дни они пользуются большой популярностью у владельцев аквариумов благодаря красивому окрасу и длинным, струящимся плавникам. Меня же эти рыбы поражают своим аппетитом. Хозяевам петушков приходится строго регулировать их рацион, потому что стоит только оставить рыбок наедине с кормом, как они обжираются буквально до смерти. В отличие от всех других живых существ, они словно бы не знают меры и, дорвавшись до чего-нибудь съестного, не могут успокоиться, пока полностью его не истребят.

Мне здесь видится аналогия с занятостью. На протяжении всей своей истории человечество жило в нужде. Ресурсы и возможности, которыми мы могли воспользоваться, были ограничены нашей средой. Эти ограничения обедняли нашу жизнь, но одновременно и защищали нас. Теперь, в нашем перенасыщенном мире, никаких ограничений не осталось. Мы получили доступ к почти безграничным знаниям, связям и возможностям, но вместе с ними пришла и почти безграничная занятость.

Чтобы оценить скорость, с которой недостаток информации сменился ее переизбытком, посмотрите на это в свете эволюции. Первые представители homo genus, или рода человеческого, появились в Африке примерно 2,3 млн лет назад. От переизбытка информации мы с вами страдаем всего лишь последние 20 лет. Если представить себе всю историю человечества как один календарный год, избыточная информация настигла нас за пять минут до наступления следующего, 31 декабря в 23:55. Конечно, мы пока еще не успели приспособиться к этому изменению, поэтому все еще ведем себя так, будто нам все мало и надо успеть отхватить побольше. Завидев еду, сиамские петушки набрасываются на нее и съедают все подчистую, не задумываясь о том, что могут себе навредить. Мы ведем себя почти так же: потребляем все, что только попадает в поле нашего зрения. Нам пришло СМС, голосовое сообщение или электронное письмо – мы принимаем его. Похоже, у нас тоже проблемы с чувством меры.

Разве вы принимали решение стать занятым? Можете сказать, что сами выбрали такую жизнь, что она складывается именно так, как вы рассчитывали? Большинство из нас скажут, что нам никто не предоставлял право выбора. Мы лишь жертвы современности, героически несущие свой крест. Но с точки зрения психологии нашу занятость можно объяснить ленью, интеллектуальной апатией и робостью. Нет ничего героического в том, чтобы идти за толпой. Вы заняты не из-за дел. Вы заняты потому, что не умеете делать самостоятельный выбор.

Управлять своей жизнью вы будете тогда, когда станете делать осознанный и преднамеренный выбор, когда будете сами решать, чем заниматься, а чем – нет. Решить что-то сделать часто бывает проще, чем решить что-то не делать. Нашим предкам почти никогда не приходилось выбирать последнее, но вот нам с вами не выжить в этом мире, если мы не научимся вовремя останавливаться и в чем-то себя ограничивать. Цель этой главы – поставить жирный вопросительный знак над вашим стилем работы и образом жизни. Я хочу показать вам три вещи: как мы скатываемся в занятость, как занятость проистекает из нашей неспособности сделать правильный выбор и как можно поймать самого себя на очередном проявлении безвольности. А потом я предложу вам несколько практических способов, как начать самостоятельно выбирать свой курс в мировом океане информации, запросов и требований.

Как мы принимаем решения

Вы заняты из-за неумения сделать самостоятельный выбор. Чтобы понять причины этой неспособности, полезно разобраться с тем, как вообще мы выбираем. Экономисты долгое время считали, что чем шире выбор, тем лучше, поскольку мы рационально предпочтем наиболее подходящий вариант. Теперь стало ясно, что это не так{38}. Наш выбор на удивление сильно зависит от нашей среды, причем сами мы этого даже не замечаем. А если даже мы и понимаем, что следовало бы поступить иначе, нам часто не хватает сил принять окончательное решение.

Происходит это из-за того, что наш мозг разработал хитрый способ распределения энергии, необходимой ему на принятие решений. Он вынужден идти на хитрости, потому что, составляя всего-то около 2 % массы нашего тела, он и так потребляет примерно 20 % всей скопленной нами энергии. Этакая машина с полным приводом. И самая прожорливая часть мозга – та самая, что отвечает за принятие решений: префронтальная кора. Это уже не просто машина с полным приводом, а внедорожник Hummer с объемом двигателя 6,6 л! То есть анализировать каждый аспект вашей жизни и принимать по ним решения – непростая работенка, и мозг старается тратить на нее силы как можно реже. Это не значит, что мозг ленится, – он просто экономит. У него не такие уж большие запасы энергии, надо быть бережливым.

Психологи, такие как нобелевский лауреат Дэниэль Канеман, разделили наше мышление на Систему 1 и Систему 2{39}. Система 1 – мышление быстрое, автоматическое, неосознанное; Система 2 – медленное, напряженное и осознанное. Пока мы бодрствуем, работают обе системы. При этом Система 1 автоматически реагирует на происходящее, сиюминутно выдавая впечатления, намерения и чувства. А Система 2 предпочитает не напрягаться, пока не попросят, поэтому большую часть времени она находится в полудремлющем состоянии и лишь одним глазком отслеживает то, что генерирует Система 1. Как правило, Система 2 охотно перенимает у Системы 1 и ее впечатления (тогда они становятся убеждениями), и намерения (тогда они переходят в действия). И в большинстве случаев все работает как надо. Таким образом люди получили невероятно эффективную, энергосберегающую мыслительную машину: всего 2 % всей умственной активности сознательны и требуют усилий. Это все равно что ездить на бесшумном и дешевом гибридном автомобиле, который на 98 % обходится только зарядом своей батареи.

Однако эффективное распределение энергии не обеспечивает эффективность мышления – раз столь значительная часть нашей умственной деятельности проходит автоматически, огромная доля наших впечатлений, неосознанных предпочтений и решений просто не попадает в зону осмысления. Временами ленивая Система 2 все-таки вздрагивает и просыпается от какого-нибудь неожиданного толчка, но обычно она без разбора одобряет все, что бы ни предложила Система 1. И здесь кроется опасность. Во-первых, это чревато тем, что, не удосуживаясь потратить время и силы на разработку качественных, взвешенных решений в Системе 2, мы довольствуемся необоснованными и нелогичными решениями, подкинутыми Системой 1. Во-вторых, есть риск, что Система 1 будет склонять нас к интуитивным, ничем не подкрепленным заключениям. При этом, если нас попросят объяснить, чем обосновано то или иное мнение, мы очень легко найдем ему рациональное объяснение – так уж работает эта схема: мы сначала делаем заключение, а потом подгоняем под него разумные доводы. А значит, мы сами даже не догадываемся, каким несостоятельным был процесс принятия этого решения на самом деле.

Пример подобной несознательности можно легко найти в сфере образования: одна из главных предпосылок хорошей успеваемости – приятная внешность студента. Этот феномен нашел так много подтверждений, что у него даже появилось собственное название – «гало-эффект». В рамках одного исследования пятерых преподавателей попросили оценить внешнюю привлекательность 885 изучающих экономику студентов (и юношей, и девушек – примерно поровну) по пятибалльной шкале (5 – наиболее привлекательный). Те студенты, которых оценили на 4, получили на экзаменах отметки на 36 % более высокие, чем те, кто заслужил только два балла{40}. А теперь представьте, что бы было, если бы этих преподавателей спросили, почему они так низко оценили «двоечников». Они бы указали на недочеты в работах этих студентов, привели бы какие-нибудь весомые аргументы и сами поверили в то, что никакой связи с внешностью там и близко не было.

Итак, мы не отдаем себе отчета в том, как часто наш выбор определяется не хорошо продуманными доводами, а шаткими обоснованиями Системы 1. Мы не осознаем, насколько предвзяты. И не замечаем, как большая часть нашей жизни проходит на автопилоте.

Власть опции «по умолчанию»

Возможность выбрать опцию «по умолчанию» оказывает огромное (пусть и незаметное) влияние на наше поведение в современном мире, где занятость, кстати, тоже является стандартным состоянием, в котором все мы по умолчанию находимся. Представьте, что вы только что пришли на новую работу и там вам предложили участвовать в выгодном пенсионном плане, при котором ваша пенсия будет формироваться не только за счет взносов вашего работодателя, но и за счет отчислений из вашего собственного заработка. Вы бы присоединились? Вероятно, вы считаете, что ваш ответ зависел бы от деталей, от сумм, о которых идет речь, и вашего финансового положения. Но скорее всего, главным фактором, который определил бы ваше решение в этом важнейшем вопросе, стало бы то, нужно ли для этого заполнять какие-то бланки или нет. Одно исследование, проведенное экономистами Бриджит Мадриан и Денисом Шей, показало, что, если от сотрудников требовалось самим выбрать условия пенсионной программы, только 20 % решались это сделать в течение первых трех месяцев работы и еще 45 % «дозревали» за первые три года. Если же участие в пенсионном плане было автоматическим – по умолчанию, на него с ходу соглашались 90 %, а за следующие три года этот показатель вырастал до 98 %{41}.

Мне редко попадаются люди, не сетующие на то, как много у них совещаний, на которых им «приходится» присутствовать, как мало у них времени и как жалко его тратить на бесполезную болтовню. При этом мне почти не встречаются те, кто придумал бы выход из этой ситуации: все, на что они оказываются способны, – благие намерения. Я даже не могу сосчитать, сколько раз возникал этот вопрос, когда я проводил в компаниях семинары по управлению, и сколько раз сотрудники этих компаний договаривались сократить число своих совещаний или ограничить их длительность 45 минутами. Но встретившись с этими группами через несколько месяцев, я обнаруживал, что ничего не изменилось. Одна из причин: после появления Outlook и Gmail пригласить людей на совещание стало слишком просто. И раз приглашающий видит ваш календарь и знает, что у вас нет никаких мероприятий или встреч, он по умолчанию ожидает от вас согласия. Согласиться – значит всего лишь нажать на одну кнопку, отказаться – долго объяснять почему. Это наиболее заметно по такому необходимому аспекту офисной жизни, как еженедельные собрания. Они случаются независимо от того, есть в них необходимость или нет, и, так как они существуют по умолчанию, предполагается, что вы должны на них прийти и выбросить час из своей жизни.

Как выбор опции «по умолчанию» влияет на вашу нынешнюю жизнь? Какие невысказанные предположения и ожидания заставляют вас выполнять наибольший объем бесполезной работы? Конечно, некоторые решения «по умолчанию» могут принести нам пользу. Но все вместе они подавляют нас.

Если бы вы могли организовать свой рабочий распорядок с нуля и построить его так, чтобы приносить организации максимальную пользу, получать удовольствие от работы и сбалансировать труд и личную жизнь, как бы вы это сделали? Вероятно, постарались бы отключить все те бесполезные функции, которые выполняете «по умолчанию». Выберите только одну и пересмотрите свое отношение к ней. Постарайтесь хоть в чем-то сделать выбор в пользу инициативности.

Давление социальных норм

Как убедить людей в отелях использовать полотенца более одного раза? Знаменитое исследование социальных норм, проведенное Робертом Чалдини, показало, что стандартный призыв к постояльцам отелей повторно использовать свои полотенца, чтобы поберечь окружающую среду, убеждает только около 30 % гостей{42}. Когда обращение было слегка изменено и в нем появилась фраза о том, что большинство постояльцев повторно используют полотенце хотя бы раз за время своего пребывания в гостинице, число тех, кто к нему прислушался, выросло на 26 %. Когда же текст был переписан снова и в нем появились более конкретные детали: постояльцы, жившие раньше именно в этом номере, уже внесли свою лепту в заботу об окружающей среде, – показатель увеличился на 33 %. И вновь, мы имеем дело с подсознательным воздействием. Никто из этих добавившихся 33 % не объяснил бы свой выбор тем, что просто последовал примеру других людей. Тем не менее эта история наглядно показывает, как сильно мы подвержены влиянию окружающих – или, точнее, влиянию их примера и сформированных ими социальных норм. Мы охотнее равняемся на тех, с кем у нас больше сходства, – и именно поэтому более конкретное обращение к постояльцам отеля сработало даже лучше предыдущего.

В другом исследовании – классическом тесте, проведенном в 1950-х гг. американским пионером социальной психологии Соломоном Ашем{43}, – студентам было предложено очень простое задание, связанное со зрительным восприятием. Испытуемым показывали две карточки. На одной были изображены три линии разной длины, отмеченные буквами A, B и C. На второй карточке прочертили только одну линию, равную по длине одной из линий с первой карточки. Аш спрашивал студентов: «Какая линия с первой карточки совпадает с линией со второй?» Ответить на этот вопрос было легко, и из всех участников эксперимента ошибся лишь 1 %.

Потом ученый провел этот эксперимент в нескольких группах. Каждую группу попросили пройти 18 тестов такого же типа: длина линий на карточках варьировалась, но задание оставалось прежним. Однако кое в чем условия изменились кардинально: перед началом эксперимента всех студентов в группе, за исключением одного, попросили намеренно давать неправильные ответы в 12 из 18 случаев. В 12 случаях все заговорщики должны были выбирать одну и ту же – неверную – линию. И только один ни о чем не подозревавший студент должен был высказать свое собственное мнение.

Мог ли несведущий студент ошибиться? Вряд ли – как мы помним, правильный ответ был очевиден. Однако в этот раз число ошибочных ответов выросло в 33 раза. А именно 75 % испытуемых ответили неправильно хотя бы в одном из 12 случаев. То есть, несмотря на то что верный ответ не вызывал никаких сомнений, они меняли свое решение, чтобы не идти против большинства. И только 25 % ни разу не дали сбить себя с толку.

Идти против социальной нормы очень трудно, и потому, даже если мнение большинства неверно, мы с ним соглашаемся. Возможно, вы убеждены в том, что вам приходится так много трудиться из-за непомерных объемов работы. Но, по правде говоря, это только одна маленькая часть вашей проблемы. Ваша занятость растет и множится еще и из-за того, что то же самое происходит в жизни окружающих вас людей.

Эффект социальной нормы усиливается в разы, когда мы сравниваем себя с теми людьми, которых действительно знаем. Все, с кем нам приходится контактировать, безумно заняты – и оттого мы сами начинаем суетиться. Глядя на то, как наши приятели, сослуживцы и коллеги носятся как белки в колесе, мы начинаем вести себя так же и перестаем сами понимать, насколько мы заняты на самом деле.

Когда в последний раз вы видели человека, который рассказал бы вам, как он не занят? Когда в последний раз вы ехали на работу в поезде и не видели вокруг людей, уткнувшихся в свои ноутбуки, телефоны и планшеты? Задумайтесь, вызывает ли их вид у вас самих чувство занятости.

Если сравнить ваше поведение с поведением окружающих вас людей – сотрудников, знакомых по социальным сетям, попутчиков в общественном транспорте, друзей и родных, – какие поступки вы совершаете только потому, что они кажутся вам нормой? Конечно, я говорю не о нормах, придерживаться которых требует здравый смысл, – они жизненно необходимы. Я говорю о подражании тем, кого вы видите вокруг. Если вы ведете себя в точности так же, вы, вероятно, следуете всеобщему примеру – а это значит, что никакого вашего выбора нет. Вы просто летите в жужжащем рое, как добросовестная трудолюбивая пчела.

Но что плохого в стремлении быть как все? Безусловно, нет ничего ужасного в том, чтобы пойти за толпой, если толпа идет в верном направлении. Но в случае с занятостью и реакциями на перенасыщенность мира толпа точно идет не туда. И потому нам необходимо отыскать свой собственный путь.

Всегда мало

Вы никогда не замечали, что, если вы сядете посмотреть телевизор или сыграть в карты и поставите перед собой миску с чипсами или орешками, вы будете то и дело зачерпывать очередную горсть, пока на дне ничего не останется? Вам даже в голову не придет, что, может, пора бы остановиться. Все мы устроены одинаково: если есть, что потреблять, мы бездумно потребляем. Брайан Уонсинк, профессор маркетинга и прикладной экономики Корнеллского университета, задался вопросом: распространяется ли это правило на еду не слишком аппетитного вида?{44} Он выдал посетителям кинотеатра ведерки с попкорном пятидневной давности. Как высказался один из участников, есть его было «все равно что жевать пенопласт». Одни испытуемые получили ведерко среднего размера, а другие – большое. Те, у кого оказались крупные ведерки, съели на 53 % больше попкорна, чем те, кому достались ведерки поменьше, хотя им всем было одинаково невкусно. Позже, когда группе с большими ведерками сказали об этих результатах, те стали рьяно отрицать, что это могло случиться именно из-за размера порции. Один даже заявил: «Я на такие штуки никогда не ведусь». Но он ошибался.

Каждый день мы совершаем огромное множество действий, в которых не отдаем себе отчета. Система 1 позволяет жить на автопилоте, экономя энергию на те мыслительные процессы, которые реально требуют нашего стопроцентного участия. Это полезный механизм, но в мире, где истерическая занятость является выбором по умолчанию и социальной нормой, он доводит нас до токсичных уровней активности и потребления. В любой ситуации мы делаем выбор в пользу бездумного «еще» – и, сами того не замечая, набираем еще горсть сухого попкорна или хватаемся за смартфон, чтобы бесцельно потратить еще несколько минут.

Постарайтесь придумать, как ограничить свою жадность. Вы можете установить временные рамки – например, сказав себе: «Теперь я буду отвечать на электронные письма ровно час в день». Или строго определить количество («Я буду ходить только на три совещания в неделю, поэтому надо вдумчиво выбирать, на какие именно»). Чарльз Хэнди, знаменитый бизнес-консультант, определяет для себя необходимый доход, чтобы не набирать слишком много работы{45}. На каждый год они с женой устанавливают нижнюю и верхнюю границу дохода, который хотели бы получить, и, если Хэнди заработал максимальную сумму, он перестает соглашаться на консультации до следующего года. Таким образом ему удается побороть это бесконечное стремление взять еще, да побольше.

Наверняка, вы сможете найти собственные методы самоограничения.

Как надо принимать (верные) решения

Если мы хотим чаще принимать решения самостоятельно, нам следует научиться делать правильный выбор. У большинства моих клиентов проблема правильного выбора состоит не в том, что они не знают, чего хотят. Как раз-то с этим все ясно: почти все четко представляют, чему бы они могли посвятить себя, «если бы только время позволяло», и осознают всю бесполезность и тоскливость своей занятой жизни. Помощь им нужна в другом. Кто-то должен подсказать им, какие решения стоит принять, чтобы не уходить с работы раздраженным, опустошенным и разочарованным, хотя с утра был полон энтузиазма и свежих идей. Об этом мы и поговорим.

«Горячие» и «холодные» решения

Представьте, что я предложил вам два чека: один на £100, другой на £150, причем первый можно обналичить через месяц, а второй – через два. Который бы вы выбрали? Большинство предпочли бы £150. Но поступили бы вы так же, если бы £100 можно было бы получить уже завтра, а £150 пришлось бы ждать месяц? Большая часть людей, поставленных перед таким выбором, взяли бы £100, хотя с рациональной точки зрения £150 лучше.

Этот пример демонстрирует разницу между «горячими» и «холодными» решениями. В «холодном» состоянии вы бы, естественно, выбрали £150. Но если какой-то лакомый кусочек оказывается более доступным, достижимым уже сейчас, включается соблазн, и мы принимаем «горячее», нерациональное решение. Представляя себе ситуацию чисто гипотетически, мы с готовностью делаем правильный, логичный выбор, но стоит нам в действительности столкнуться с соблазном, как наше решение кардинально меняется. Как сказал по этому поводу экономист Джордж Левенштейн, «легко согласиться на диету, пока не голоден».

Все, с кем мне доводится работать, моментально соглашаются с тем, что посвящать свое время нужно большим важным делам, поскольку они значимее срочных мелких делишек. Более того, они быстро и легко определяют, что можно считать «большим» и «важным», а что нет. Однако день за днем, приходя на работу, они попадают в капкан соблазнов. В противостоянии срочного и важного офис, как правило, горячая точка: здесь нас постоянно отвлекают, о чем-то просят и чего-то с нас требуют. И сиюминутная радость от того, что вы справились с какой-то несущественной текущей задачей, кажется гораздо соблазнительнее всех тех благ, которые сулит завершение масштабного и серьезного дела. Незначительная, простая работенка всегда будет отвоевывать ваше внимание у сложных, весомых операций, на выполнение которых требуется много времени. Моральное удовлетворение от того, что по дороге домой вы успели просмотреть всю входящую почту и ответить на нее, всегда будет перевешивать желание провести это время за чтением и раздумьями. В «холодном» состоянии мы четко понимаем, что нам следует делать, и преисполняемся благих намерений, но в «горячем» говорим себе: «Ну ладно, последний раз» – и опять беремся за старое.

Задерживаемся в «холоде»

Я люблю простые идеи. Я расскажу вам об одном из самых простых способов подольше остаться в «холодном» состоянии, с которым я когда-либо встречался, – и, попробовав его, вы поймете, что ничего логичнее и не придумаешь. Он называется «Съешьте лягушку»{46} и излагается в книге Брайана Трейси под тем же названием. Концепция такова: если вы первым делом с утра отведаете лягушку, то все, что бы ни случилось с вами дальше в течение дня, не покажется вам таким ужасным! Ну а если без шуток, Трейси предлагает каждое утро перед тем, как открыть почту или прослушать голосовые сообщения, посвящать определенное время работе над самым страшным, важным и большим из ваших проектов. Начав день с такого задания, вы будете воспринимать все остальное как игрушки.

Одна из причин, по которой этот способ так эффективен, заключается в том, что перед началом рабочего дня мы еще сохраняем некоторую эмоциональную дистанцию со своими делами и можем лучше оценить, какие из них более значимы. Иначе говоря, мы еще способны «холодным» умом распределить свое время и внимание. Но стоит нам по прибытии в офис открыть почту, как шквал мелких срочных дел сбрасывает нас в воронку «горячих» решений и наша главная цель пропадает из виду. Попробуйте оттянуть этот момент.

На верные решения нужна энергия

Джонатан Левав, профессор Стэнфордской школы бизнеса, и Шай Данцигер, профессор психологии из Тель-Авивского университета, изучили материалы более чем тысячи заседаний по ходатайствам об условно-досрочном освобождении, проведенных израильскими судами. Рассмотрев ходатайство, судьи решают, освободить заключенного или нет. Положительное решение более рискованно, несмотря на то что оно порадует заключенного и позволит сэкономить деньги налогоплательщиков. В среднем каждый судья выносил положительное решение по одному из трех дел. Однако при этом прослеживалась явственная тенденция: из тех заключенных, кто представал перед судьями с утра, освобождались 65 %, а из тех, кто попадал в суд под конец рабочего дня, только 10 %!{47}

У этого непостоянства есть хоть и шокирующее, но очень естественное объяснение – то, что ученые называют «истощением эго». Организм выдает нам на мыслительные процессы не так много энергии, поэтому если мы уже обдумали ряд решений и устали, мозг либо вовсе отказывается приниматься за новые задачи, либо начинает выбирать простые и менее рискованные варианты – что и происходит в случае с утомившимися под вечер судьями. А это значит, что, будучи очень заняты и измотаны, вы тоже перестаете делать самостоятельный выбор и стараетесь идти по более легкому пути. И – придется признать это – у вас тоже бывают периоды, когда вы неспособны здраво и грамотно использовать свое время.

Вот несколько способов избежать ошибок:

• Определяйте свои важнейшие задачи в самом начале рабочего дня, пока ваше эго еще не истощено.

• Устраивайте регулярные перерывы и перекусывайте во время них здоровой едой, чтобы восполнить запас глюкозы (исследование, упомянутое выше, показало, что в течение дня у судей случался всплеск более рискованных решений аккурат после обеда или перекуса).

• Оценивайте, насколько вы продвинулись, и сразу фокусируйтесь на дальнейшей работе после каждого перерыва.

Боремся с социальными нормами

Как показал опыт с полотенцами в отеле, социальные нормы имеют над нами огромную власть. И мы знаем, что идти против них очень трудно – даже если они неверны.

Но мы можем обратить их силу себе во благо и использовать ее в борьбе с занятостью. Нужно не только ограничить – по мере возможности – общение с коллегами и знакомыми, которые относятся к занятости неверно, но также окружить себя людьми с творческим взглядом на возможности перенасыщенного мира, чтобы попасть под их влияние. Подумайте, как вы можете укрепить отношения и проводить больше времени с теми, кто не утопает в бездумной занятости и умудряется разумнее планировать свою жизнь. И как отстраниться от тех, чье поведение сбивает вас с правильного пути.

Есть один эффективный метод: определите какой-то аспект своего образа жизни, который вы бы хотели изменить в первую очередь, и найдите среди своих сослуживцев, приятелей или родственников того, чье поведение можно взять за образец. Общайтесь с такими людьми чаще. Спрашивайте, как они реагируют на те или иные ситуации, следите за их поведением, отношением к занятости и приучайте себя к тому, чтобы воспринимать их действия и взгляды как норму.

Любое изменение начинается с того, что вы замечаете свою проблему и пытаетесь ее исследовать. Если вы уже поняли, как норма определяет ваше (неразумное) поведение, поэкспериментируйте с альтернативными подходами. Следующий диалог – образец социальной нормы в действии.

Вы: Привет, как поживаешь?

Знакомый: О, я весь в делах. А ты как?

Вы: О, я тоже весь в делах…

Просто смеха ради в следующий раз, когда у вас состоится подобный диалог, ответьте, что решили не быть «в делах», что решили освободить себе время для размышлений, а не бегать как заведенный, ничего не соображая. И посмотрите, какая будет реакция: обеспокоенность, жалость, зависть… Отклики будут разные, но они будут. Ваше поведение окажется необычным, своеобразным. Вы выйдете из толпы.

Отказываемся от серости

Пожалуй, мой главный страх – и главная проблема, которую я вижу у других людей, – не занятость, а серость. Когда вокруг столько вариантов всего, столько возможностей, столько отвлекающих факторов и столько работы, непомерно велик риск использовать в своей палитре слишком много красок. Тогда они начнут натекать друг на друга, смешиваться, и мы получим то, что, как известно, и бывает в таких случаях: не радугу, а серую грязь. Чтобы написать красочную жизнь и яркую карьеру, нужно не больше, а меньше красок – а это значит, что придется делать непростой выбор.

Создается впечатление, что занятость – это даже не столько неспособность выбрать что-то значимое, а вызванное боязнью что-либо проворонить нежелание выбирать вообще. Вспомните, какой волшебный эффект оказывает на вас шведский стол – если вы не моя диаметральная противоположность, вы, скорее всего, набираете полную тарелку всевозможных вкусов, цветов и ароматов и в итоге получаете такую кашу, которую немедленно отослали бы обратно на кухню, если бы увидели ее перед собой в ресторане. Чтобы ничего не упустить, мы заполняем тарелку немножко тем, немножко этим. Но наш ужин был бы куда вкуснее, если бы мы ограничились только несколькими составляющими. Если уж выбрали курицу карри, не надо дополнять ее свининой в кисло-сладком соусе и английским пирогом с говядиной. По отдельности они все великолепны, но вместе это кулинарная катастрофа. Однако неспособность выбрать и остановиться заставляет нас взять все три блюда и расплатиться за свою жадность помойкой в тарелке.

Занятость – помешательство из того же разряда, что и шведский стол. Не важно, в работе или в личной жизни. Мы выбираем все и сразу и потом не можем с этим управиться. То есть по сути мы вообще не озадачиваемся выбором. Но выбирать надо – а точнее, в данном случае надо не выбирать, то есть намеренно и сознательно решать что-то не делать, упускать какие-то возможности в жизни и работе, чтобы сосредоточиться на меньшем числе задач.

Нужно понимать, что нейтрального выбора не бывает. Каждый раз, когда вы что-то выбираете, вы не выбираете что-то другое. Поэтому даже наши попытки охватить все (то есть ни от чего не отказаться) имеют свою цену и влекут за собой определенные потери.

Потери, которых нам удастся избежать, выбрав все, невелики, но очевидны – а вот потери, которые мы понесем вследствие такого выбора, велики и продолжительны, но не очевидны. Чтобы победить страх перед малыми и очевидными потерями, я делаю большие и неочевидные более зримыми. Я во всех деталях представляю, чего хотел бы добиться за неделю или за месяц и что я упущу, если не смогу освободить достаточно времени и уделить этому делу нужного внимания. Так большие потери становятся ощутимее. И я начинаю бояться их больше, чем мелких утрат.

Выберите что-то, чего вы хотели бы достичь или с чем хотели бы разделаться за ближайший месяц на работе или в личной жизни. Насколько это для вас важно? Какие чувства вы испытаете, добившись своего? Как это изменит вашу действительность? И что вы потеряете, если не выполните задуманное, если и в этом месяце растратите силы и внимание на «всякое-разное», если продолжите так же опрометчиво обращаться со своим временем?

И наконец, от чего вам придется отказаться, чтобы достигнуть цели?

Фокусируемся на цели

Перераспределение человеческих ресурсов – это головная боль для большинства топ-менеджеров. Каждый из них ведет внутреннюю борьбу между преданностью интересам той части бизнеса, которой он управляет, и коллективными целями всей компании. Руководители, как правило, легко находят общий язык в вопросах стратегии на будущее или изменений в управлении бизнесом. Но каждый год в назначенное время они обсуждают, как лучше перераспределить сотрудников для повышения эффективности компании. И тут от образа сплоченной команды, работающей на всеобщее благо, не остается и следа. Начинается война авторитетов! Лидеры бьются за каждую пядь своей территории, за каждого из своих людей и рьяно защищают свое самолюбие.

Мне рассказали об одном методе, введенном, если не ошибаюсь, корпорацией General Electric. Он называется «Гвóздики». Его суть сводится к следующему: нужно начать обсуждение с того, чего вся команда хочет добиться (бизнес-стратегия), а не с того, какими потерями это грозит отдельным лидерам (кадры).

Начав с бизнес-стратегии, вы определяете, сколько «гвоздиков» потребуется вашей компании на реализацию того или иного проекта, расширение бизнеса и т. д. Затем вы сопоставляете эти потребности с той кадровой программой, которую ваша компания наметила на следующий год: увеличением, неизменностью или сокращением штата. Таким образом вы рассчитываете то число «гвоздиков», которые надо будет вытащить из уже существующих команд и проектов. И наконец, вы изучаете нынешнее распределение «гвоздиков» внутри всей компании и, основываясь на нуждах своей новой стратегии, выбираете, какие из них можно переместить на новое место – при этом стараясь не удариться в дебаты по поводу их личностных качеств.

Гениальность этого метода в том, что распределение кадров происходит на основе стратегии компании, а не усердия отдельных сотрудников. Если топ-менеджеры пытаются перераспределить людей каким-то другим образом, они обязательно упираются в одну и ту же проблему: им хочется найти кого-то, кто сможет совмещать новые обязанности со старыми, но таких людей нет. Они пытаются озадачить своих подчиненных работой, на которую, как им кажется, тем хватит времени (судя по их нынешним темпам), вместо того чтобы полностью перетряхнуть кадры в соответствии с новыми задачами компании.

Вы можете использовать тактику «Гвóздики», когда будете решать, на каких делах сосредоточить свое внимание, а от каких отказаться. Рассуждайте по пунктам:

1. Чего такого вы хотели бы достичь за следующий год, что перевело бы вашу карьеру, социальный статус или личную жизнь на новый уровень?

2. Сколько дополнительного времени – в процентах относительно всего времени, которым вы располагаете, – потребуется вам на достижение этой цели?

3. Откуда вы можете получить это дополнительное время в соответствии с вашим планом? Ответ «Я буду работать больше» не принимается. Время нужно отнять у чего-то другого. От чего вы готовы отказаться, чтобы выйти из серости в вступить в жизнь, полную ярких красок?

Тирания слова «нужно»

Что может слово? Очень многое. Язык с давних времен рассматривается как наше главное средство постижения мира и реагирования на него. Например, ученый в области поведенческой экономики Кит Чен нашел связь между языком, на котором разговаривают люди (от рождения), и их способностью экономить деньги{48}. Говоря по-английски, нужно изменять форму глаголов в соответствии с тем, о каком времени идет речь: прошедшем, настоящем или будущем. По-китайски настоящее и будущее действие обозначается одними и теми же формами глагола (и пусть вас не смущает то, что эти языки слишком далеки друг от друга, – из всех германских языков только английский разделяет времена таким образом). Чен обнаружил, что, исключив все другие факторы, можно выявить такую тенденцию: люди, говорящие на языках, в которых нет формы будущего времени, откладывают на 5 % больше денег, чем те, кто разделяет в речи настоящее и будущее времена.

Язык имеет огромное значение. Язык, на котором вы говорите, и – еще конкретнее – слова, которые вы используете в своей речи, влияют на ваши чувства и поступки. Они могут воздействовать на ваше чувство контроля над обстоятельствами и схему расстановки приоритетов в работе. То, как мы говорим о своих планах и задачах, имеет особое значение. Я покажу это на примере слова «нужно».

Какие дела вы отмечаете словом «нужно»? А какие попадают в группу «надо бы»? В чем между ними разница? Если вы похожи на меня, вы безостановочно твердите «нужно», когда речь заходит о делах сиюминутной значимости – или, как их называет Стивен Кови, «срочных, но не важных»: «Мне нужно доделать сегодня вечером этот отчет», «Мне нужно ответить на это письмо».

«Надо бы» используется по отношению к важным, но не срочным делам: «Мне надо бы придумать лучший способ…», «Мне надо бы организовать по-другому…». «Надо бы» так же прилагается ко всему, что касается нашей личной жизни. Мы редко говорим, что нам «нужно» провести время с детьми или второй половиной – как правило, в таком случае звучит фраза «надо бы». «Нужно» больше ассоциируется с работой.

Почему это важно? Потому что в перенасыщенном мире нельзя сделать все. Поэтому дела, отмеченные словом «нужно», конкурируют со всем тем, что «надо бы», – и «нужно» всегда побеждает. Стоит дать «нужному» слишком большие привилегии, как оно начинает выталкивать дела из категории «надо бы» – а значит, лишать нас всего того, что могло бы сделать нашу жизнь счастливее и убрать серость из нашей палитры…

Только давайте проясним. Я нисколько не призываю вас наплевать на чувство ответственности и перестать выполнять свои обязанности. Я лишь говорю о том, что слово «нужно» – это мощное оружие и мы активно его используем в битве приоритетов, которая ежедневно разворачивается в нашей голове и внутри нашей семьи. Эта сила устраняет необходимость выбирать и заставляет нас приниматься за дела не потому, что они имеют для нас большое значение, а потому, что нас ими озадачили. Из-за этого мы утрачиваем чувство контроля над собственной жизнью. Последите за тем, когда вы (и другие) употребляете это слово. Поймайте себя на том, что вы опять сказали или подумали «мне нужно», и остановитесь на секунду. Спросите себя, почему вы отметили это дело словом «нужно» – сделали ли вы это по своему выбору? То, что произойдет, если это «нужное» не будет выполнено, вы, наверняка, видите во всей красе – а какие последствия ждут вас, если оно будет выполнено? Каким «надо бы» вам придется ради него пожертвовать? А потом сделайте сознательный выбор того, чем займетесь, – не потому, что вам «нужно», а потому, что вы так решили.

Слова влияют на нас. Следите за своей лексикой, учитесь распознавать слова, ограничивающие вас в выборе, и используйте те, что оставляют решение за вами. Пусть это станет вам небольшим утешением в этой жизни, где «нужно» все равно доминирует.

Пробы и ошибки: каждое решение – это эксперимент

В своей жизни мне довелось немного поработать в области торговли ценными бумагами – на Лондонской международной бирже финансовых фьючерсов и опционов (известной под аббревиатурой LIFFE). В то время торги там происходили по системе выкриков: трейдеры, одетые в яркие куртки, толпились вокруг ям, крича и размахивая руками. В каждой яме торговали каким-нибудь одним финансовым инструментом – например, итальянскими государственными облигациями. В каждой яме также стояли «местные» в красных куртках. Они торговали для себя, своими собственными деньгами. Многие из них были в меру успешны, некоторые были успешны безмерно. Я долго думал, как им это удавалось. И в конце концов пришел к выводу, что дело тут вовсе не в глубоком понимании рынка. По-моему, залогом их успеха было то, что они сами принимали решения. И делали они это, как мне кажется, намного чаще, чем другие. Если решение оказывалось верным, они двигались в том же направлении. Если решение было ошибочным, они тут же принимали другое, сокращали свои потери и выкарабкивались.

Приятно думать, что вы можете разработать пошаговый план освобождения от занятости. Но, к сожалению, это не так. И никакая психология не предложит вам универсальное средство от всех бед. Ваша жизнь, ваша работа, ваши условия и люди, которые вас окружают, – это слишком сложный комплекс, чтобы с уверенностью предсказать, какие методы способны вам помочь. Используйте идеи из этой книги, чтобы попробовать разные подходы. Многие концепции и стратегии не принесут плодов. Откажитесь от них и оставьте только те, которые дали результат. Продолжайте выбирать, продолжайте учиться и ищите собственный путь из серости и занятости в полноценную жизнь.

Основные идеи главы «Выбор за вами»

Не вы решили, что будете бесконечно истерически заняты, – это случилось само собой. Но если нам и дальше будут подкидывать по одном мейлу в секунду, рано или поздно мы, как бойцовые рыбки, лопнем от переедания.

Как мы принимаем решения

• Большинство наших решений принимается на автопилоте. Они часто необъективны, и именно такая неразумность и необъективность довели нас до состояния непреходящей занятости.

• Занятость – это опция «по умолчанию», которую безрассудно выбирает множество современных людей. К тому же в последнее время она стала социальной нормой. А это значит, что, если мы пустим свою жизнь на самотек, она точно вынесет нас именно к этому берегу.

• Если мы сознательно не контролируем свой выбор, наша природа заставляет нас постоянно брать «еще», не задумываясь о последствиях.

Как надо принимать (верные) решения

• Мы принимаем наилучшие решения в «холодном» состоянии, но стоит нам испытать соблазн («горячее» состояние), как все наши благие намерения развеиваются в прах. Старайтесь подольше задерживаться в «холоде» и верно расставлять приоритеты.

• Когда наш мозг устает, мы охотнее соглашаемся на то, что не требует обдумывания и не несет риск. Это значит, что ваш перегруженный, истощенный мозг не сможет предпринять верные шаги к избавлению от занятости. Принимайте решения, пока мозг бодр и свеж.

• Используйте социальные нормы себе во благо. Общайтесь с интересными (и не убитыми занятостью) людьми и берите с них пример.

Отказываемся от серости

• Выбирая все и сразу, мы отказываемся от глубокого погружения в работу и жизнь и от достижения значимых целей. Чтобы перестать быть занятым, научитесь ограничивать свой выбор.

• Выбирая все и сразу и стремясь получить как можно больше, мы рассеиваем свое внимание и растрачиваем силы, и краски нашей жизни смешиваются в серое унылое месиво.

• Слова могут повязать нас и ограничить наш выбор. Опасайтесь тирании слова «нужно». Не ждите, пока у вас появится идеальный способ выбраться из занятости, – экспериментируйте. Какие-то попытки будут удачными, какие-то – нет. Но удачную идею всегда можно развить.

Берем на вооружение

Едим лягушку, холодную

По пути на работу, пока вы еще бодры и энергичны, выберите важное задание, над которым хотели бы поработать завтра (принятие решения в «холодном» состоянии). На следующий день, придя на работу, не читайте в течение первого часа писем и не слушайте сообщения, а трудитесь над своей задачей. Если на час ваших сил не хватает, постарайтесь продержаться хотя бы полчаса!

Не выбираем

Определите какое-то одно дело, от выполнения которого вы должны отказаться, чтобы справиться с упомянутой выше задачей за ближайшее время.

Эксперименты

Социальные нормы

Найдите людей, которые лучше справляются с занятостью, чем вы, и проводите с ними больше времени.

Вызов обществу

Бросьте своему окружению вызов – перестаньте говорить, что заняты. Найдите более интересные реплики для разговоров со знакомыми и наслаждайтесь шоком и ужасом на их лицах!

Выбросьте слово «нужно»

Постарайтесь устранить слово «нужно» из своего лексикона. У вас всегда есть выбор, как себя вести, – не позволяйте себе использовать те слова, которые оправдывают вашу безвольную занятость.

Глава 3

Дипломатические переговоры

Долгий рабочий день подошел к концу. Женщина средних лет по имени Роза нашла свободное место в середине салона автобуса и села. Автобус постепенно заполнялся. Через несколько остановок люди уже толпились в проходе. Джеймс Блейк, водитель автобуса, решил взять ситуацию в свои руки. Он вышел в салон и попросил Розу и трех других пассажиров, сидевших рядом с ней, уступить места стоящим над ними людям. Он говорил вежливо, но жестко. Трое соседей Розы повиновались, но она не сдвинулась с места и ответила: «Я думаю, что не обязана вставать». Вскоре ее арестовали.

Эта история кажется странной, если не знать контекста. Это произошло в городе Монтгомери штата Алабама 1 декабря 1955 г., Роза Паркс была чернокожей, а стоявшие возле нее пассажиры были белыми. В те дни белые сидели в передней части автобуса, а черным позволялось сидеть только в хвосте. Роза заняла место в первом ряду «черной» секции. Когда автобус наполнился, Блейк переместил табличку, отмечавшую границу между «белой» и «черной» частями, на один ряд назад, и Роза оказалась на «белом» месте. Учтивый, но решительный ответ Розы привел к ее аресту. Но также он повлек за собой успешный бойкот автобусных линий в Монтгомери, который продолжался более года и завершился только тогда, когда Верховный суд США признал законы Алабамы о расовой сегрегации противоречащими Конституции. Позже конгресс США назвал Розу Паркс «матерью движения за гражданские права».

У этой истории есть еще одна интересная деталь: после первого бойкота, который было решено проводить каждый понедельник – именно в этот день состоялся суд над Розой Паркс, – возникла потребность в том, чтобы у движения появился свой формальный лидер. Им был избран относительно молодой и неизвестный человек. Его звали Мартин Лютер Кинг. Кинг позже так высказался о поступке Розы Паркс: «Ответ миссис Паркс не понять тому, кто не чувствовал, как переполняется чаша его терпения и как взвывает его человеческая душа: “Я больше не могу это терпеть!”»

Роза Паркс больше не могла терпеть социальную несправедливость. Настоящее положение казалось ей настолько невыносимым, что ее, простую швею, не испугали последствия протеста. Точно так же, хотя инстинкт самосохранения и убеждает нас бежать в ногу со всеми, а занятость кажется более простым решением, чем отказ от нее, мы можем рано или поздно достичь той критической точки, когда нам не останется ничего, кроме как воспротивиться общепринятой норме.

В начале этой главы мы поговорим о том, как оборвать свое движение в неверную сторону – как остановить инерцию занятости, как определить границы своему долготерпению и не позволить их перейти, как научиться отвечать «нет» и вести переговоры, которые помогут нам выйти из занятости. Иначе говоря, как взять управление на себя.

Где начинается «достаточно»?

Век высоких технологий не только дал нам больше информации, средств связи, шума и занятости. Он также размыл наше представление о том, сколько люди должны работать – и когда их труд можно считать «достаточным». Во-первых, дела никогда не кончаются, всегда остается еще что-то, с чем надо управиться. Во-вторых, в нашей работе почти не осталось стандартных функций: мы не выполняем год за годом одну и ту же операцию, с каждой неделей что-то меняется. И мы не всегда можем сразу определить, было ли задание А сложнее, чем задание Б. А если мы не можем разобраться с тем, насколько трудной считается та или иная работа, как руководителям компаний и организаций понять, кто из их подчиненных работает достаточно усердно? И когда мы сами должны почувствовать, что вот теперь мы сделали достаточно много и наша совесть чиста? Современные менеджеры решили этот вопрос так: надо доводить людей до их «предела прочности». Они ставят перед работниками более или менее реальные цели, а потом начинают их завышать – и когда люди выбиваются из сил, стараясь оправдать возложенные на них надежды, не остается никаких сомнений: можно с уверенностью сказать, что они работают достаточно усердно. И сами для себя мы выработали схожий подход: нужно пахать все больше и больше, чтобы ни одна свободная минута не пропала даром, и доводить себя до такого изнеможения, чтобы под вечер оставалось только доползти до дивана, рухнуть и в полуовощном состоянии смотреть какое-нибудь реалити-шоу.

А как же ваши домочадцы? Вы обсуждаете с ними, как лучше распределить ваше время и энергию между работой и семьей? Вы когда-нибудь жертвуете несколькими часами дополнительной работы на то, чтобы сделать с сыном уроки, сходить на футбольный матч дочери или позаниматься в тренажерном зале? Члены вашей семьи никогда не смогут по-настоящему понять, насколько тяжело вам приходится, и не смогут по-настоящему оценить собственные перспективы. Разговаривать с ними о том, как сделать ваш подход к перенасыщенному миру более изобретательным, будет, скорее всего, трудно. Намного проще ничего не менять и пытаться сделать все – хотя бы на работе, – а дома использовать козырь под названием «мне нужно».

Мы не способны вылезти из этой скороварки, в которой паримся изо дня в день, уже последние десять лет. За это время она не на шутку раскочегарилась: требования стали еще выше, пустота в наших душах – глубже. Появление вездесущих смартфонов поддало жару. Мы так и будем вариться в этом месиве, пока наша человеческая душа не взвоет: «Я больше не могу терпеть!» Этот момент – который, как мне кажется, настанет очень скоро, – и стал главной темой данной главы. Если вы не хотите, чтобы на работе вас загоняли до «предела прочности», а дома воспринимали почти как предмет мебели, читайте дальше.

Ставим границы

9 ноября 1989 г. толпы людей из Восточной и Западной Германии влезли на Берлинскую стену и устроили веселье. Этот исторический момент стал символом крушения границы, которая разделяла страну и разъединяла мир. Стены разлучают, но они также обеспечивают защиту – в чем Германии пришлось убедиться в первые годы своего объединения. Хотя этот процесс был, несомненно, более чем позитивным, он не обошелся без проблем.

После падения Берлинской стены какие еще только границы не были разрушены. Электронная почта уничтожила временные границы, позволив работать в нерабочие часы – мы можем связаться с нужным человеком в любое время дня и ночи (даже если он нам не ответит в ту же секунду). Смартфоны и ноутбуки убрали пространственную границу, которая естественным образом отделяла работу от личной жизни для многих поколений наших предков. Появление таких мировых суперобъединений, как группа БРИКС (Бразилия, Россия, Индия, Китай и ЮАР), и внедрение электронных средств связи привели к тому, что большее число людей теперь способно выполнять больше работы, и это размыло границы возможных объемов и количеств. Отсутствие всех этих границ теперь представляет угрозу для нашей психики и осложняет наше взаимодействие с окружающим миром.

Но границы можно снова установить – только теперь этим придется заняться самостоятельно, они уже не появятся автоматически, как это было в прошлом. Границы необходимы, чтобы уберечь нас от бездумного потребления, помочь добиться взаимопонимания с другими людьми и освободить нас из нашего компьютерного рабства.

Далеко еще до вашего предела?

Чтобы выстроить границы, мы должны четко осознавать свои пределы. Но, к сожалению, мы часто не замечаем, как становимся слишком заняты – опасно заняты, пока не переступим черту разумного. В другом эксперименте Брайана Уонсинка, проведенном с целью исследовать бездумное поедание, испытуемых пригласили съесть миску супа Campbell’s{49}. Миски при этом были устроены так, что, пока человек ел, в них незаметно подкачивали еще супа. Кажется, что мы все должны были бы хлебать такой суп только до тех пор, пока не насытимся, а потом остановиться. Но страшное количество участников продолжали, не задумываясь, есть. В конце концов сам экспериментатор, испугавшись за здоровье своих подопечных, решил остановить опыт. Вывод: мы в чем-то схожи с лягушкой, которая не замечала, что плавает в медленно нагревающейся кастрюле, пока вода не закипела. Надо быть осторожнее.

Нассим Николас Талеб, экономист, мудрый человек и автор бестселлера «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», уделяет много внимания понятию «нелинейность». Он объясняет, что по мере роста той или иной переменной эффект от него перестает быть линейным{50}. Возьмем, к примеру, уличное движение. Когда дороги пусты, небольшое увеличение числа машин и грузовиков не сильно изменит скорость потока. Но стоит количеству транспорта достигнуть определенного значения, как начинают образовываться заторы, – и дальше любое незначительное увеличение этого показателя будет крайне ощутимым. Талеб представляет такую ситуацию в виде вогнутой функции: незначительное увеличение поначалу почти ни на что не влияет, но, продвигаясь по шкале дальше, этот незаметный прирост начинает оказывать на ситуацию все большее влияние.

Мне кажется, отношение между количеством наших дел и степенью нашей занятости тоже можно изобразить на графике в виде вогнутой функции. Если у нас мало дел, небольшое увеличение их количества почти не повлияет на наше чувство занятости. Но потом наступает момент, когда любое малюсенькое дополнительное задание заставляет все фибры нашей души содрогаться от ужаса. Возможно, для вас он уже настал. И если это так, мой вам совет: остановитесь, дальше будет только хуже. Ну а если до крайней степени паники вы еще не дошли, но ваша функция тоже упорно стремится вверх, вы почувствуете заметное облегчение даже от небольших изменений. Помните: когда вы заберетесь слишком высоко, ваша способность реагировать на новые требования и подстраиваться под ситуацию будет подкошена.

Несколько лет назад я придумал инструмент оценки уровня занятости – и назвал его «следы занятости». Продвигаясь вверх по кривой своих дел и подбираясь к их катастрофическому нагромождению, мы начинаем вести себя несколько иначе. Зачастую это происходит без нашего ведома. Эти изменения сугубо индивидуальны и проявляются у каждого человека по-своему – но при этом всегда по одной и той же схеме. Моя идея заключается в том, что, если вы научитесь распознавать свои «следы занятости», вы сможете использовать их как сигнальную систему и предпринимать превентивные меры, чтобы не попасть в грозные, гиблые глубины гиперзанятости (или любые другие слова на «г», которые придут вам на ум).

Например, когда я сам подбираюсь слишком близко к рубежу, за которым начинается безумная занятость, я начинаю пить больше чая, насыпая в него все больше сахара, перестаю читать, все чаще хочу разлечься в ванне вместо того, чтобы принять душ, начинаю терять свои вещи и не слушаю, что мне говорят. У вас могут быть какие-то другие признаки. С годами я заметил, что очень полезно увидеть истинную суть этих перемен: они призваны просигнализировать вам о том, что пора что-то с этим делать. Итак, какие «следы занятости» нашли у себя вы?

Обозначаем свою территорию

Однажды я пригласил вице-президента по корпоративным делам Microsoft на одно из своих мероприятий, чтобы он пришел и рассказал нам о своем пути к успеху. Я рассчитывал на полезную лекцию о том, с какими типичными трудностями в работе руководителя он столкнулся и какие уроки из них вынес. Но он удивил нас всех. Первые несколько фраз его речи заставили весь зал обратиться в слух: «Я не пропустил ни одного дня рождения своей супруги и был на всех днях рождения каждого из своих троих детей. Я всегда прихожу на праздники в первый и последний дни учебного года. Я ни разу не пропустил годовщину своей свадьбы. Я бываю на всех премьерах школьных спектаклей». Это только небольшой отрывок из всего того списка, который он нам озвучил. В зале было полно руководителей высшего звена, которые раз за разом не находили времени на участие в событиях, подобных тем, что перечислил наш гость. И все они тотчас захотели узнать, как человек его статуса, управляющий многомиллиардным бизнесом и мотающийся по делам корпорации по всему миру, может регулярно появляться на всех этих мероприятиях.

Его ответ оказался прост: «Потому что я очень хорош». Мы рассмеялись. Он пояснил, что заслужил право на неприкосновенность семейной жизни своими выдающимися успехами в работе. Затем он рассказал о жизненной философии, к которой они пришли всей семьей: они принимают тот факт, что с его продвижением по карьерной лестнице к нему будут предъявляться большие требования, но некоторые вещи должны оставаться священными и неизменными. Он соглашался на то, чтобы много ездить и много работать, но он категорически отказывался пропускать важные для семьи даты. Для него это был один из способов сохранить баланс между работой и семейной жизнью. Всегда присутствуя на этих мероприятиях, он демонстрировал детям, жене и самому себе, что считает своими приоритетами. И сохранность этих ценностей была одним из пунктов его «правил сотрудничества» с начальством. Прежде чем согласиться на новую должность, он всегда обсуждал определенные условия работы с потенциальным боссом. Если тот не желал принимать «правила сотрудничества», он отказывался от предложения.

Эта история служит примером выстраивания границ в три этапа, которые я далее обозначу как quid pro quo – «ты мне – я тебе», «выбор» и «упреждающий удар».

Quid pro quo

На каких условиях вы сотрудничаете со своим работодателем? Что вы ему предлагаете и что получаете в ответ? Существует понятие «психологический контракт»{51} – это незадокументированная (обычно) сделка между работником и его начальством. Это куда больше, чем стандартная договоренность платить определенную сумму за определенное количество часов, – в него входят все те скрытые аспекты нашего взаимодействия с организациями, на которые мы трудимся.

Психологический контракт состоит из четырех элементов, разнесенных по двум осям. Одна ось включает то, чего хочет ваша организация (определенные навыки, знания, отношения, активность, временные затраты, результаты и т. д.), и то, что вы можете ей предложить (набор умений, квалификацию и т. д.). На другой оси размещено то, чего хотите вы сами: деньги и другие способы поощрения, уважительное обращение, удовольствие от работы, разнообразие, хорошие отношения с коллегами, возможность гордиться своим статусом и т. п. А на ее противоположной стороне находится все то, что предлагает вам ваша организация. Гармоничное расположение всех этих элементов относительно друг друга – признак того, что вы сумели выстроить достойную карьеру и комфортные отношения путем продолжительной серии переговоров со своей организацией.

Если в каком-то из элементов контракта происходят изменения, другой элемент, находящийся на одной с ним оси, тоже начинает модифицироваться. К примеру, одна компания как-то попросила меня разобраться с двумя, как казалось, не связанными друг с другом обстоятельствами: низким уровнем активности персонала и его непомерно возросшим желанием заполучить более высокие должности, выявленным в ходе ежегодного опроса сотрудников. Начав анализировать положение дел в этой организации, я обнаружил, что в последние годы предложение работодателя у них значительно снизилось. За несколько лет до этого компания считалась бесспорным лидером в своей области и работать в ней было очень престижно. Но в последующие годы ее акции подешевели, продажи, а также бонусы сократились. А нестабильность и потребность в переменах, напротив, возросли.

С точки зрения сотрудников, раз компания стала предлагать меньше, то и им можно меньше ей отдавать. Этот сдвиг произошел на бессознательном уровне: работники видели, что в их области многое меняется, и понимали, что уменьшение размера премий – необходимая мера, но психологически они все равно должны были как-то восстановить баланс. В результате они сократили собственное предложение, то есть снизили активность. Что же касается их желания продвинуться по службе, то это была попытка добиться со стороны работодателя лучшего предложения – того, на которое они рассчитывали с самого начала. Как высказался один из сотрудников, «когда условия были хорошими, никто не хотел других должностей».

Любой психологический контракт работает по очень простой схеме: «ты мне – я тебе». Возвращаясь к нашему вице-президенту по корпоративным делам, за его отличную работу руководство было готово пойти на уступки со своей стороны. Чем больше даешь, тем больше получаешь. Только помните, что под «давать больше» я не подразумеваю «отвечать на большее количество писем», «сидеть на работе больше часов» и «пропускать больше выходных». Я говорю о том, чтобы достигать большего, показывать большие результаты и вводить больше полезных новшеств. Успех никогда не придет к тем, кто с каждым днем добровольно исключает из своего психологического контракта еще какой-нибудь пункт. Улучшите свое предложение, и вы сможете диктовать условия сами.

Делаем выбор

Да, кто про что, а я опять про выбор. Чтобы вести переговоры с окружающими, нужно определиться с тем, на какие условия вы готовы согласиться. А значит, нужно выбрать, что вы можете предложить и что хотите получить взамен.

Что особенно поразило меня в речи вице-президента из Microsoft, так это то, насколько четко он обозначил свои требования. Его позиция в компании требует от него способности принимать однозначные решения – в вопросах как бизнеса, так и организации своего труда. И он смог очень конкретно выделить те моменты своей семейной жизни, которые он обязательно должен разделять с самыми близкими людьми. И точно зная, что он будет рядом в эти важные дни, его родные смогли спокойнее принять его занятость.

Благодаря нашему гостю я осознал, что точно так же, как мы не в состоянии сделать все на свете, мы не можем и получить все на свете. Границы есть не только у того, что мы можем предложить. Они должны быть и у того, чего мы хотим. Мы должны знать, что для нас самое важное, а чем мы можем пожертвовать, – только тогда наша жизнь будет соответствовать нашим ожиданиям и приносить удовлетворение.

Обдумайте следующие вопросы и постарайтесь наметить свои границы на основании ответов на них:

• Чего вы (действительно) хотите получить от сделки со своим работодателем?

• Что для вас неважно?

• Что вы бы хотели получить, но от чего готовы отказаться во имя более важных вещей?

Упреждающий удар

Третий этап выстраивания границ, как я уже говорил, – «упреждающий удар». Давайте представим, что наш вице-президент по корпоративным делам ходит по магазинам в поисках подарка для дочки, у которой завтра день рождения. Вдруг ему звонит босс и сообщает, что возник какой-то животрепещущий вопрос, поэтому завтра он должен присутствовать на совещании с генеральным директором Microsoft. Большинство из нас повозмущались бы в трубку, но смирились – и за таким звонком последовал бы разговор с дочерью, извинения и попытки объяснить, почему папа не сможет прийти на праздник. Некоторые смельчаки постарались бы все-таки объяснить ситуацию и попросили бы – или даже потребовали бы – разрешения не приходить на совещание. Но у начальника такой ответ вызвал бы только раздражение – возможно, он бы даже счел подобную реакцию неуместной и воспринял бы ее как проявление неблагонадежности сотрудника, а не как его приверженность своим ценностям. «Капризный какой», – подумал бы он.

Но теперь вспомним, как обстоят дела у нашего гостя. Если у него возникает подобная ситуация, ему достаточно просто напомнить боссу об их изначальной договоренности. Они оба прекрасно знают, что день рождения дочки это святое, они оба отлично помнят «правила сотрудничества». Разговор мгновенно уходит в уже обозначенное русло, и отказ сотрудника явиться на совещание, хотя и вызывает определенные трудности, не создает проблем в отношениях с начальством.

Предварительные договоренности показывают, насколько серьезно вы относитесь к обсуждаемым вопросам, насколько крепка ваша система ценностей. А люди, живущие в соответствии со своими принципами, вызывают у других уважение. «Упреждающий удар» позволяет вам заранее очертить свою территорию и избавить себя от трудных разговоров.

Так каковы ваши «правила сотрудничества»? И насколько хорошо они известны вашему боссу?

Предмет переговоров – наша жизнь

В 1962 г. мир оказался на пороге Армагеддона. СССР отправил на Кубу «ценный груз» – много тонн ядерных боеприпасов. Корабли уже приближались к острову, и вскоре ракеты должны были оказаться на суше и нацелиться на США. Президент Кеннеди не мог этого допустить. У него было три варианта: позволить выгрузить эти ракеты на Кубе и смириться с угрозой, которую они будут представлять его стране; ответить бомбардировкой Кубы и начать войну; пустить в ход всю свою дипломатию. Естественно, он решил не игнорировать угрозу. Но, к счастью, он не стал нападать на Кубу, где втайне от США уже разместились 40 000 советских военнослужащих и 250 000 хорошо обученных кубинских солдат, готовых в любой момент ответить на удар. Вместо этого он выбрал путь переговоров. Благодаря умелой дипломатии с обеих сторон ядерной войны удалось избежать буквально в последний момент.

У нас тоже есть выбор, сколько бы кораблей с ядерными ракетами ни плыло в нашу сторону. Мы можем их просто проигнорировать – но тогда взрыва не избежать (многие из нас именно это и делают: до последнего закрывают на занятость глаза). Мы можем среагировать жестко: вручить начальству заявление об уходе или послать все к черту. Или мы можем начать переговоры. Как правило, люди на удивление неохотно ведут диалог. Они боятся, что прогадают в ходе переговоров или что само их желание поговорить о новом подходе к занятости раскроет другим их страшную тайну – что у них есть жизнь и вне работы и им хочется ею наслаждаться. Они опасаются, что такими разговорами они противопоставят себя компании. Но они дорого платят за свое молчание: им приходится слишком на многое соглашаться.

Но, хотите вы того или нет, если вы не готовы влачить «занятое существование» и не можете совершить какой-то радикальный поступок, вам придется разговаривать. Когда вы будете готовы сесть за стол переговоров, вам придет на помощь оставшаяся часть этой главы.

Не торгуемся

В одном из бессмертных скетчей комик-группы «Монти Пайтон» из фильма «Житие Брайана» главный герой этой ленты пытается убежать от преследующей его группы римских солдат. Он попадает на рынок, подбирает там себе фальшивую бороду, которая помогла бы ему скрыться, и пытается за нее заплатить. Но торговец реагирует на это с недоумением. Он говорит: «Стой, ты же должен поторговаться». Когда Брайан получает бороду, торговец предлагает ему сосуд из тыквы-горлянки и просит за него еще десять шекелей. Брайан сразу соглашается на эту цену, но торговец отвечает: «Нет-нет-нет. Он не стоит десять шекелей. Ты должен спорить! Десять шекелей за такую ерунду – ты с ума сошел?»

Этот скетч, при всей своей нелепости, указывает на два распространенных убеждения касательно переговоров: нужно обязательно торговаться и спорить. С чем Роджер Фишер и Уильям Юри, основатели Гарвардского переговорного проекта при Гарвардской школе права, никак не могут согласиться (и что готовы деликатно оспорить){52}.

Представьте себе бизнесвумен, которая только что вернулась из командировки. Там она посетила увлекательный семинар под названием «Равновесие в жизни» – и теперь полна решимости укрепить свое здоровье и подкорректировать фигуру. Она заходит в дом и с порога объявляет супругу, что немедленно отправится на пробежку. На что ее любимый и ненаглядный – который все время ее отсутствия в одиночку управлялся с домом и детьми – в недвусмысленных терминах выражает свое желание отдохнуть, прямо сейчас, и заявляет, что сию же минуту пойдет гулять с друзьями. Так как кто-то должен остаться дома с детьми, родители не могут оба одновременно удовлетворить свои желания. Скорее всего, они начнут торговаться (или орать друг на друга, как ненормальные).

В своей книге «Переговоры без поражения» Фишер и Юри предлагают такой метод ведения переговоров, при котором обе стороны останутся в выигрыше. Он называется «принципиальные переговоры» и сводится к двум приемам: выявление истинных потребностей участников переговоров и стремление к согласию с другой стороной.

Выявляем истинные потребности

Обе стороны в переговорах преследуют свои собственные интересы – и, как правило, у них уже есть сформулированное представление о том, как получить желаемое. Соответственно, в переговорах они изначально занимают определенные «позиции». И далее весь диалог сводится к дебатам, чья позиция вернее, и торговле, кто кому должен уступить. В случае с бизнесвумен и ее мужем ее позиция заключается в том, чтобы сейчас же отправиться на пробежку, а его – в том, чтобы ему немедленно дали отдохнуть. Ясно, что оба они свою позицию отстоять не смогут. Здесь возможны только два исхода: один выиграет, а второй проиграет, либо они пойдут на компромисс (то есть проиграют оба).

Однако в принципиальных переговорах акценты расставлены иначе: не нужно доказывать, что твоя позиция справедливее, – нужно найти такое решение, которое удовлетворит истинные потребности обеих сторон. Например, если бы наша бизнесвумен не повторяла упрямо, что хочет немедленно побегать, а рассказала о своем желании установить баланс между работой и досугом, ее муж почти наверняка одобрил бы ее намерение. В то же время, если бы муж рассказал ей, как его умотали за это время дети и как он устал сидеть в четырех стенах, она бы поняла его чувства и согласилась, что ему нужно побыть во взрослой компании.

А когда обе стороны ясно осознают потребности друг друга, может случиться чудо. Муж и жена уже не соревнуются между собой, стараясь настоять на своем. Они начинают сотрудничать. И возможно, в конце концов они придут к решению, которое понравится обоим. Они могут пойти с детьми в парк, прихватив мяч, и сыграть там в футбол (так будет удовлетворена потребность жены в спортивном занятии). А вечером они могут вызвать няню и пойти вдвоем на ужин в ресторан (так муж удовлетворит потребность в отдыхе от детей). Большинство наших желаний можно реализовать несколькими способами. Поэтому, если сразу начать с обсуждения наших истинных потребностей, можно подключить фантазию и вместе найти такое решение, которое полностью устроит обоих.

Стремимся к согласию

Есть еще одна причина, по которой этот стиль переговоров так эффективен. Вы когда-нибудь играли роль «адвоката дьявола»? Этот термин возник благодаря Римской католической церкви. Когда принималось решение о канонизации праведника, церковь назначала адвоката дьявола, задача которого была немного схожа с задачей репортера из желтой прессы: постараться раскопать какие-нибудь грязные подробности жизни кандидата, найти какие-то доказательства тому, что этого человека нельзя признать святым. Он должен был всячески оспаривать право своего «обвиняемого» на канонизацию, даже если сам считал его достойнейшим из достойных.

Мы с вами тоже периодически превращаемся в адвокатов дьявола, когда спорим только ради того, чтобы поспорить. Ну, предположим, кто-то из ваших знакомых утверждает, что Диего Марадона – величайший футболист всех времен и народов. Вам этот вопрос в общем-то безразличен, но чисто ради поддержания разговора вы возражаете, что Эдсон Арантис ду Насименту, более известный как Пеле, все-таки лучше. А дальше происходит самое интересное: чем дольше и горячее вы доказываете превосходство Пеле, тем больше вы сами уверяетесь в том, что знаменитый бразильский «номер 10» самый достойный из всех, кто когда-либо выходил на поле в этой прекрасной игре. И дело не в том, что ваши аргументы сильнее, – аргументы вашего соперника столь же весомы и он точно так же все больше убеждается в том, что Марадона лучший. Дело в уже знакомом нам когнитивном диссонансе: когда мы яростно отстаиваем какую-то позицию, наше мнение начинает подстраиваться под нее.

Значит, доказывая свою правоту, споря и пытаясь переубедить оппонента, мы только больше расходимся с ним во мнениях и почти полностью утрачиваем возможность выработать такое решение, которое удовлетворило бы обоих. Вместо этого вы должны изначально стремиться к согласию с другой стороной и ставить своей целью обоюдную выгоду.

Давайте представим, что вы решили ограничить свое рабочее время, чтобы уделять больше внимания друзьям и семье. Вы, конечно, не собираетесь делать меньше работы – но вы проводите в офисе столько часов, так долго добираетесь до него и стоите в таких огромных пробках по пути домой, да еще и получаете столько писем вечером и в выходные, что на частную жизнь у вас ничего не остается. Вы можете ворваться в кабинет к начальнице и попросить, чтобы ваш рабочий день заканчивался в 16:30 (позиция), потому что вам далеко ехать до дома. У вашей начальницы будет два варианта ответа: да и нет. Если она выберет «да», вам повезло – может, вы придумали и не лучшее решение, но все-таки вам удалось изменить ситуацию, хотя бы формально (если, конечно, начальница согласилась не потому, что вы ее приперли к стенке, – тогда ждите проблем). Но если она скажет «нет», что дальше? Какие аргументы вы выдвинете, чтобы переубедить ее? «Я хочу заканчивать в 16:30… [нет] …Ну мне же так далеко ехать… [нет]… Я почти не вижу детей… [нет]… Вам не жаль моих детей?» Это путь в никуда. Вы с самого начала не нашли взаимопонимания, а дальнейшие возражения только усилили неприятие.

Вместе с тем, если бы вы дали более широкое представление о своей проблеме и обосновали свою позицию, вы могли бы договориться. «Для меня очень важны и работа, и семья… [согласна]… Я бы хотел найти равновесие между ними… [согласна]… Мы можем вместе найти такое решение, которое подошло бы и вам, и мне?… [согласна]…»

Поэтому для того, чтобы успешно провести переговоры о тех границах, которые вы хотели бы установить, нужно сделать следующее:

• Прежде чем вступать в диалог, убедитесь в том, что вы сами абсолютно четко представляете себе свои истинные потребности и понимаете разницу между ними и теми, что уже пришли вам на ум. Возможно, другая сторона полностью и без возражений примет вашу позицию, но очень во многих случаях приходится искать какое-то другое решение.

• Поставьте себя на место своего оппонента. Какие потребности могут быть у него?

• Начните разговор с описания своих потребностей и попытайтесь выяснить, каковы истинные потребности другой стороны.

• Прежде чем предлагать какие-то решения, придите к согласию по поводу справедливости ваших желаний.

• Когда согласие достигнуто, подключайте фантазию. Придумайте вместе над таким решением, которое удовлетворит обе стороны.

Иногда компромисс тоже выход

Williams-Sonoma – это компания, специализирующаяся на производстве высококлассного кухонного оборудования. Когда их хлебопечка уже пробыла на рынке немало времени, в компании решили, что пора создать улучшенную версию. Вскоре они выпустили новую, более продвинутую хлебопечку и назначили престижную цену, чтобы подчеркнуть ее превосходное качество и расширенные возможности. И тут случилось нечто непредвиденное: буквально в тот же день продажи первой, оригинальной хлебопечки возросли вдвое.

Исследователь Итамар Симонсон объясняет это тем, что потребители имеют склонность делать «компромиссный выбор»{53}. Новая хлебопечка привлекает ваше внимание, вы думаете, что было бы здорово ее купить, но она слишком дорогая. Потом вы про себя отмечаете, что оригинальная модель тоже хорошо работает, но стоит меньше по сравнению с новой – и вдруг она начинает казаться вам выгодной покупкой. У вас появляется чувство, что вы сделали разумный выбор.

А теперь представим, что вам каждую неделю приходится делать ужасно занудный отчет и времени на него уходит уйма, а толку в итоге, на ваш взгляд, очень мало. Вы можете обратиться к боссу с этой проблемой, предложив ему три варианта ее решения: 1) вы будете продолжать в том же духе; 2) вы будете и дальше писать довольно обстоятельные отчеты, но все-таки сделаете их покороче; 3) вы будете сообщать только основные данные. Оказавшись перед таким выбором, ваш босс, скорее всего, предпочтет второй вариант, который больше отвечает запросам компании, но все же экономит ваше время.

Мало-помалу

Как вы думаете, если бы вас спросили, пойдете ли вы голосовать, повысилась бы вероятность того, что вы действительно пойдете? Судя по данным социолога Энтони Гринвальда, ответ «да». Накануне выборов он спросил группу людей, будут ли они завтра голосовать. На следующий день среди тех, кому был задан этот вопрос, оказалось на 25 % больше проголосовавших, чем среди тех, кого ни о чем не спрашивали (86,7 % против 61,5 %){54}. Это происходит потому, что мы склонны действовать последовательно. То есть, если мы уже совершили какой-то поступок или согласились на что-то незначительное, мы, скорее всего, будем делать это и дальше. Поэтому люди, только что сделавшие ставку, гораздо увереннее в победе своей лошади. А те, кто согласился повесить маленькую вывеску в окне своего дома, через некоторое время смогут согласиться и на то, чтобы у них на лужайке воткнули здоровенный рекламный щит.

Если вы хотите изменить свой рабочий распорядок и вам нужно на это согласие босса, начните с маленьких просьб, на которые будет сложно ответить отказом. Пойдя на небольшие уступки, ваш начальник легче воспримет более значительные просьбы. Например, если вы хотите получить разрешение один раз в неделю работать из дома, вы можете для начала попросить о возможности поработать удаленно один раз по какому-то особому случаю. Так вы проложите себе путь к более серьезным соглашениям.

Время сказать «нет»

Вы бы убили человека смертельным разрядом тока, если бы некто в белом лабораторном халате сказал вам это сделать? Или вы бы ответили «нет»? В 1961 г. социальный психолог Стэнли Милгрэм, задавшийся целью изучить степень зависимости людей от воли власть имущих, провел один из самых пугающих экспериментов в истории (это случилось вскоре после начала судебного процесса над Адольфом Эйхманом в Израиле){55}. Испытуемым сказали, что они будут выступать в роли «учителей», которые наказывают «ученика» за неверный ответ небольшим ударом тока. После каждого неверного ответа сила тока будет увеличиваться на 15 вольт (на самом деле разряда вовсе не было, но участники не должны были об этом знать). Участников попросили не волноваться – никакой ответственности за последствия они не понесут. Несмотря на все более истошные крики и просьбы остановить эксперимент, 65 % испытуемых продолжали делать то, что им сказали, пока напряжение не достигло максимальной величины – убийственных 450 вольт! Они так и не сказали «нет».

У каждого у нас на работе предостаточно начальников, и все они могут отдавать нам приказы. Власти избавляют нас от ответственности за свои поступки: если вам сказано что-то сделать, вы можете уже ничего сами не решать. А сказать «нет» кому-либо, и уж тем более представителю власти, очень трудно. И потому мы продолжаем безвольно поддакивать и слушаться. Но если вы хотите выстроить надежный рубеж против занятости, вам нужно научиться использовать это короткое и ясное слово.

Честное «нет»

В 1901 г. Гарри Гудини заковали в наручники и заперли в большом бидоне для молока, наполненном водой. У него было совсем мало времени на то, чтобы освободиться, – иначе у него бы закончился кислород и он утонул. Несколько мгновений он отчаянно извивался в бидоне и потом триумфально предстал перед глазами восторженной публики под гром аплодисментов. Этот номер стал одним из его легендарных трюков с освобождением. В слове «нет» есть что-то такое, из-за чего каждый из нас превращается в закованного в цепи циркача. Когда нас просят сделать то, что нам делать не хочется, мы словно ныряем в бидон с водой. И, изворачиваясь и извиваясь, мы все-таки умудряемся выпутаться.

Представьте, будто вас только что попросили прийти на важную конференцию в следующие выходные. Как вы поступите? Скажете боссу «нет», потому что хотите провести это время с семьей, или начнете что-то придумывать? Очень часто, испытывая острейшее желание ускользнуть, мы пытаемся изобрести такую историю, которая однозначно даст понять, что мы ну никак не можем сказать «да». Например: «У моей троюродной сестры в этот день свадьба. Мы дружили в детстве». Или: «Мой давнишний школьный друг, с которым мы воевали во Вьетнаме, приезжает к нам в гости со своей трехногой чихуахуа – у нее собачья лейкемия, поэтому, возможно, это мой последний шанс ее увидеть». Мы готовы придумать любую хоть сколько-нибудь правдоподобную отмазку, лишь бы как-то отвертеться. Это и правда помогает выйти из неловкой ситуации, но не отменяет подобных разговоров в будущем: «Ты останешься после работы помочь мне с отчетом? – О, я бы с радостью [ложь], но [быстро придумываем отговорку…] мне надо показать своего попугайчика ветеринару. – Ах, как жалко. А завтра?»

Я всеми руками за изобретательность, но, когда нужно ответить «нет», лучше сказать правду. Мы придумываем отговорки, чтобы выйти из неприятной ситуации и не испортить отношения, но рано или поздно мы оказываемся в тупике – вечно увиливать невозможно. Правду озвучить сложнее, но она поможет вам обозначить свои границы и прояснить с окружающими свои приоритеты.

О, и еще кое-что. Никогда не используйте в качестве отговорки фразу «я занят», даже если это действительно так. Не давая собеседнику более конкретного объяснения, вы как будто просто от него отмахиваетесь. Такой ответ всегда звучит грубо.

Вдумчивое «нет»

Говорить «да» или искать отговорки нас подталкивает еще и то, что неудобные просьбы, как правило, застигают нас врасплох – как будто нам направили фонарик в лицо. Нас лишают возможности подумать над ответом. Чувствуя давление, мы избираем самую безопасную опцию и мямлим «да». Но на то, чтобы оценить свои возможности и принять взвешенное решение, нужно время. А если вы с самого начала хотите сказать «нет», вам нужно время, чтобы обдумать то, как вы преподнесете свой ответ. В любом случае вам нужно отойти ненадолго в тень. Скажите «дайте мне подумать» или «погодите пять минут». И поразмыслите над ответом в спокойной обстановке. В данном случае скорость реакции не показатель уверенности в себе. Дайте себе время, сделайте правильный выбор – и только потом возвращайтесь к этому разговору.

Позитивное «нет»

За эффективным «нет» всегда стоит «да». «Да» – это причина, по которой вы говорите «нет». Вице-президент по корпоративным делам Microsoft отвечает «нет» на просьбу своего босса потому, что отвечает «да» на вопрос, будет ли он на дне рождения своего ребенка. Если у вас есть какое-то важное «да», вам гораздо проще сказать «нет» – есть повод, достойное объяснение. И, что не менее важно, есть внутренняя мотивация. Вы говорите «нет» занятости не потому, что не хотите работать, а потому, что хотите быть более увлеченным, более результативным, более энергичным и более внимательным в своей работе. Найдите свое большое «да» – и «нет» появится само собой. Помните о той цели, которую мы обсуждали в начале этого раздела: мы должны стремиться не к тому, чтобы делать меньше, а к тому, чтобы справляться лучше.

В своей книге «Гарвардская школа переговоров: как говорить НЕТ и добиваться результатов»{56} Уильям Юри предлагает представить слово «нет» в виде дерева. Убедительность и твердость вашего «нет» идет от корней. Именно с них вы должны начинать обоснование своего ответа. Затем следует мощный прямой ствол – это произнесенное «нет»: четкое, простое и бесстрастное. И, наконец, у дерева есть ветви – это последняя часть «позитивного нет», попытка охватить своим взором разные возможности и предложить такое решение, которое позволит вам закончить разговор на позитивной ноте. Ведь сказать «нет» – не только уйти от нежеланного дела, но и поупражняться в мастерстве убеждения. Вы можете отказаться представить своей начальнице отчет на следующий день, но в завершение своей речи было бы неплохо заверить ее, что отчет будет готов до конца недели.

Не думайте, будто я советую вам смягчать свой отказ. Он должен быть четким и однозначным и не давать никаких ложных надежд. Но за вашим «нет» может следовать какой-нибудь третий вариант решения проблемы. Я сказал вам, что свою изобретательность не стоит растрачивать на придумывание отговорок, но вот здесь она очень даже пригодится. Предположим, вас попросили провести среди персонала исследование, чтобы выявить потребности в дополнительном обучении. В ваши непосредственные обязанности обучение персонала не входит никоим образом, но в отчетах у вас когда-то всплывали близкие к этой теме данные. Вы отвечаете на просьбу «нет», потому что работаете над запуском важного проекта (это ваше большое «да») и не хотите отвлекаться на другую работу. Объяснив свое большое «да» и ясно высказав свое «нет», вы хотите закончить еще одним «да» – третьим вариантом. Вы можете сказать: «Но я бы с радостью согласился быть неформальным консультантом по этому вопросу. Когда вы сформулируете свои цели и идеи, вы можете обсудить их со мной, и я поделюсь своими соображениями. Вам пригодится такая помощь?»

Обсуждаемое «нет»

В сфере управления проектами существует такое понятие, как «тройственная ограниченность». У каждого проекта есть три главных ограничителя – и стоит одному из них измениться, как остальные тоже «поползут». Схема приведена ниже.

Представим, что вы строите новый спортивный стадион для проведения следующих Олимпийских игр. Если содержание/качество возрастает – например, поступает команда сделать съемную крышу, – меняется либо размер бюджета, либо время выполнения заказа, либо и то, и другое. Денежные затраты можно снизить, но для этого придется уменьшить содержание с качеством и/или отсрочить дедлайн. А так как стадион должен быть выстроен до Олимпиады – то есть время сдачи зафиксировано, любое изменение содержания и качества обойдется тратой больших ресурсов (например, придется срочно добирать рабочую силу), и наоборот.

В контексте своей занятости мы часто вынуждены говорить «нет» из-за общего объема своих работ. Нам приходится отвечать отказом на просьбы, выполнить которые при наших нагрузках нереально. Но, говоря «обсуждаемое “нет”», мы должны объяснить, при каких условиях возможно «да». То есть мы отвечаем «нет» на запрос в том виде, в котором он был преподнесен, но даем надежду на «да» в том случае, если другая сторона изменит свои ограничители. Например, вас попросили сделать к этой пятнице отчет о затратах на маркетинг вашего департамента за прошлый финансовый год. Вы понимаете, что это невозможно. Однако вы можете ответить, что готовы подготовить такой документ, если отчетный период будет сокращен, если срок сдачи можно отложить до следующей пятницы или если вам выделят помощников для этой работы (или для других ваших дел). Таким образом, отвечая «нет», вы вступаете в разумные переговоры.

Основные идеи главы «Дипломатические переговоры»

Вы не можете бесконечно соглашаться на большее и большее и делать все больше и больше. Рано или поздно вы должны понять, что во благо вашей семьи, ради вашей работы и вас самих нужно где-то остановиться.

Эффект от прироста не линеен – до поры до времени он остается почти неощутимым, а потом начинает резко усиливаться. После этого перелома любое незначительное увеличение будет приводить к значительному ухудшению ситуации. Научитесь распознавать в своем поведении признаки грядущей катастрофы – отыщите свои «следы занятости» и успейте предпринять меры.

Ставим границы

• Границы сдерживают нас, но также и защищают. В мире без границ никакие ограничения не возникают самостоятельно – мы должны установить их и дать окружающим о них знать.

• При выстраивании своих границ следуйте трем правилам: предлагайте больше, чтобы получить больше взамен; не просите всего – выберите то, что для вас действительно важно; сообщайте о своих границах окружающим и, чтобы заставить других не переступать их, наносите упреждающий удар.

Предмет переговоров – наша жизнь

• Если вы хотите договориться о чем-то, не торгуйтесь! Расскажите о своих истинных потребностях и узнайте, что нужно другой стороне. Придите к согласию по всем статьям, а потом подключите фантазию и найдите решение, которое удовлетворит вас обоих.

• Не предлагайте только один вариант решения вопроса – давайте на выбор три. Тогда, скорее всего, ваш оппонент выберет средний, «компромиссный» вариант. Людям нравится вести себя последовательно. Попросите о чем-то незначительном – если вам не откажут, в будущем ваши шансы уговорить оппонента на уступки в более важных вопросах заметно возрастут.

Время сказать «нет»

• Слушаясь человека в белом халате, нормальные люди били своих «учеников» смертельными разрядами тока. Они просто не могли сказать «нет» представителю власти. Учитесь говорить «нет» – или расплачивайтесь за свою безвольность!

• Честное «нет». Честность – лучшая стратегия. Придумывая хитрые отговорки, вы сами загоните себя в тупик!

• Вдумчивое «нет». Мы часто говорим «да», потому что не успеваем найти хороший способ сказать «нет». Дайте себе время подумать. Решите, что хотите сказать, а потом вернитесь и озвучьте это.

• Позитивное «нет». За каждым «нет» должно стоять большое «да». Сфокусируйтесь на позитивной причине своего отказа.

• Обсуждаемое «нет». У каждого проекта есть три ограничителя: время выполнения, необходимые ресурсы и итоговое содержание/качество. Отвечая обсуждаемым «нет» вы можете вовсе не произносить это слово. Вам нужно лишь добиться изменения этих ограничителей – если от вас требуют соблюдения одного из них, другие должны сдвинуться и восстановить равновесие.

Берем на вооружение

Границы

Определите свои границы – где они проходят? Когда решите этот вопрос для себя, выберите трех людей, от которых будет зависеть соблюдение ваших границ, и поставьте их в известность о неприкосновенности своей территории (упреждающий удар).

Перезаключите старый договор

Назначьте встречу тому человеку из своего окружения, с которым надо пересмотреть условия сотрудничества. Сконцентрируйтесь на истинных потребностях и придите к новому, более эффективному соглашению.

Эксперименты

Возьмите верх над телефоном

Попробуйте выключать телефон в конце рабочего дня и дома не доставать его из той сумки, с которой ходите на работу. Вашим вниманием должны управлять вы, а не ваш телефон.

Найдите следы занятости

Отметьте малейшие изменения в своем поведении, свидетельствующие о «перегрузе системы». Проясните для себя, каковы ваши следы занятости, и используйте их как предупредительный сигнал. Расскажите о них своим близким, чтобы дома тоже могли вовремя заметить, что с вами творится неладное.

Часть II

Фокусировка

Быть конкурентоспособным и незаурядным в век информационных технологий – значит ставить перед собой большие цели и распоряжаться временем по своему усмотрению, а не по воле своего переполненного электронного ящика. Это значит выработать разумную стратегию, которая позволит вам выйти из толпы и использовать свой мозг с максимальной эффективностью, а не вести бесполезную борьбу с его природой. Это значит достигать реальных результатов. В этой главе мы поговорим о том, чего можно добиться, сконцентрировавшись на выигрышных для себя задачах – тех, с которыми вы справитесь лучше других.

Погоня не за тем

В один печальный день 1996 г. на горе Эверест погибли восемь альпинистов. Так получилось, что их группа продвигалась медленнее, чем ожидалось. На Эвересте есть такое правило: если вы не успеваете добраться до вершины к определенному времени, надо отказаться от восхождения. В тот злополучный день эти опытные, но раздраженные неудачей альпинисты должны были повернуть назад, но решили идти вперед. Они забрались на вершину слишком поздно, когда нужно было спускаться, солнце уже зашло. Возвращаясь в темноте, они сорвались и разбились.

Кристофер Кейв, бывший фондовый брокер, услышал эту историю – и она засела у него в голове{57}. Она напомнила ему ситуацию, которую он часто наблюдал во многих компаниях. Генеральный директор ставил амбициозную цель и публично сообщал об этом. Затем всплывали какие-то факты, указывающие на то, что выбранная стратегия ни к чему хорошему не приведет. Но вместо того, чтобы бесстрастно оценить поступающую информацию и подумать над тем, как лучше изменить свой курс, эти компании отвечали на угрозу провала еще большим упорством. То есть, боясь признать, что, возможно, они двигаются не в том направлении, они рвались в неизведанные дали с удвоенной силой. Мне кажется, то же самое происходит и с отдельными людьми.

У большинства из нас есть список дел, которые – как мы сами отлично понимаем – нам следует сделать. Но мы заполняем свои жизни всяким хламом, прибившимся к нашему берегу, не оставляя места действительно важным вещам. Более того, мы стараемся заглушить собственное недовольство жизнью, ускоряя свой бег в неверном направлении. В итоге мы изо всех сил гонимся не за тем, что нам нужно.

Сознание индустриальной эпохи

Корень наших бед в том, что мы до сих пор люди с сознанием индустриальной эпохи. До недавних пор во главе угла стояло количество. При ограниченном уровне качества выигрывал тот, кто мог производить больше, – и все, что позволяло повысить эффективность работы, считалось благом. Хотя мы уже вышли из индустриальной эпохи, большинство из нас продолжает жить по ее законам. Законы эти просты: люди, которые могут сделать больше (и так, чтобы окружающие заметили их усердие), добиваются успеха. Я видел эту гонку за «большим» в корпоративной жизни. На ранних этапах карьеры некоторые работают не покладая рук, остаются в офисе допоздна и поэтому начинают выглядеть в глазах боссов более «мотивированными», чем другие сотрудники. В итоге они получают еще больше работы и больше ответственности. И вроде как поднимаются по карьерной лестнице.

Но рано или поздно такие люди словно натыкаются на стену. В какой-то момент они добираются до уровня, где их окружают уже не те, кто просто делает свою работу и позволяет им быть звездой на своем фоне. Вдруг появляются реальные конкуренты – такие же карьеристы, жаждущие успеха и готовые делать больше и больше. И тут начинается что-то вроде гонки вооружений, где количество охваченных дел и длина рабочего дня становятся мерилом успеха. Продвижение по службе замедляется, усилия перестают приносить желанные результаты, и работники поступают ровно так же, как поступили наши несчастные альпинисты: бросают удвоенные силы на то, чтобы рвануть дальше в неверном направлении. Они трудятся все больше, доводя себя до истощения, – и в конце концов валятся в пропасть. В современном перенасыщенном мире нужно забыть слово «больше» – его надо заменить словом «лучше». Или, может, даже «по-другому».

Глава 4

Выделяемся на общем фоне

В 1993 г. авиакомпания Continental Airlines запустила под барабанную дробь и фанфары свою новую, бюджетную авиалинию Continental Lite, чтобы составить конкуренцию таким дешевым и чрезвычайно успешным перевозчикам, как Southwest Airlines. Continental Lite имела множество преимуществ: учредитель – крупная, богатая компания; стоимость билетов – одна из самых низких во всей индустрии; ее самолеты летали не реже, чем у других бюджетных перевозчиков; пассажиры могли не забирать и не сдавать заново свой багаж, пересаживаясь на другие рейсы, – его перегружали напрямую; можно было выбирать места при покупке билетов. Все казалось просто идеальным. Но спустя два года и $300 млн Continental Lite отправилась в свой последний полет. Отчасти этот провал послужил одной из причин, по которой материнское предприятие Continental Airlines подверглась атаке со стороны компаний Delta и Northwest Airlines. В конце концов верх одержала Northwest Airlines: она подписала с Continental контракт, по которому та могла сохранить за собой бренд, но должна была передать управление в руки совета директоров Northwest.

Почему же эта многообещающая авиалиния с таким широким набором достоинств не стала успешной? Майкл Портер в своей статье «Что такое стратегия?»{58} – пожалуй, самом нашумевшем материале, когда-либо выходившем на страницах журнала Harvard Business Review, – объясняет этот крах отсутствием стратегического фокуса. Continental Airlines была компанией, которая предлагала своим клиентам весь спектр услуг – от еды на борту до комфортной, несуетливой пересадки с рейса на рейс. Она была рассчитана на пассажиров бизнес-класса и всех тех, кто, в отличие от целевой аудитории Southwest Airlines, мог не считать каждую копейку. Однако она испугалась стратегической угрозы, которую представляли собой бюджетные перевозчики, и увидела для себя новое поле для деятельности в этой сфере. И тогда она решила попытаться объединить два в одно: стать одновременно авиакомпанией с полным набором услуг и бюджетным перевозчиком.

В итоге, ввязавшись в конкурентную борьбу с Southwest Airlines, Continental Airlines отчаянно старалась усидеть на двух стульях. Ее рейсы для состоятельных клиентов распродавали турагенты, но она не могла позволить себе тех же посредников на дешевых рейсах, поэтому ей пришлось ограничить комиссионные вознаграждения для всех продавцов. Кроме того, оказалось, что компания не может проводить свою программу бонусов для постоянных клиентов и на дорогих, и на дешевых рейсах в одинаковом объеме – и она попыталась «восстановить справедливость», сократив привилегии пассажиров, часто летающих дорогими рейсами. И ко всему прочему из-за сложностей при перевозе багажа, которым другие бюджетные компании себя не утруждали, самолеты Continental Lite стали часто задерживаться. Результат: раздраженные турагенты, разочарованные клиенты, опоздания. Портер охарактеризовал стратегию Continental Lite как «одной ногой здесь, другой там». Она оказалась провальной, и компания жестоко поплатилась за свою ошибку.

Continental решила, что чем больше, тем лучше, – и расфокусировалась. Бизнес-стратегия нужна для того, чтобы преуспеть среди своих конкурентов, имея ограниченные ресурсы. Она должна помочь вам выделиться на фоне других и сделать правильный выбор, чтобы расходовать свои ресурсы только на то, что действительно выгодно. Преуспеть в перенасыщенном мире – значит не просто установить более или менее удачный баланс между работой и досугом. Это значит выстроить карьеру в условиях конкуренции, при ограниченном запасе времени. Чтобы научиться этому, полезно взглянуть на примеры больших корпораций.

Неординарность

На ваш успех в перенасыщенном мире немало влияют два фактора. Первый: ваши ресурсы времени и энергии не безграничны. Второй: все ваши клиенты (то есть те люди, которые принимают относительно вас решения, определяющие вашу карьеру) тоже очень заняты и все время отвлекаются на другие вещи. Погоня за количеством тут не поможет: какими бы объемами дел вы ни ворочали, вы вряд ли сможете сделать намного больше, чем ваши конкуренты, да еще при этом с достойными внимания результатами. А значит, вы ничем не сможете выделиться – и клиенты забудут о вас.

Чтобы реально добиться успеха, надо быть неординарным. Для этого необходимо сконцентрировать свои небезграничные ресурсы на тех сферах, в которых они принесут наибольшую пользу. Можно попробовать применить методы, позаимствованные из области корпоративных стратегий. Кроме того, надо донести до окружающих свою личную стратегию так, чтобы те ее поняли и запомнили, – тогда мы можем повлиять на их решения. В данном случае можно прибегнуть к наработкам в области маркетинга и развития брендов. В этой главе мы посмотрим, как это делается.

Выбор и фокус – два слагаемых успешной стратегии

Возможно, применять к себе, к своей карьере и жизни терминологию и разработки из сферы корпоративной стратегии немного странно. Но именно в ней можно найти множество удачных примеров выживания в перенасыщенном мире – ведь бизнес уже давно столкнулся с этой проблемой. Глобализация расширила возможности, но и повысила конкуренцию; срок жизни продукции сократился, потому что новые разработки появляются одна за другой; потребитель стал более информированным, и, получая все больше и больше возможностей для выбора, он чаще меняет свои предпочтения. Большинству компаний приходится искать способы, как не прогореть в этих условиях.

Работая с руководителями самых разных организаций, я в первую очередь заметил, какие трудности у них вызывает необходимость выбирать из бессчетного числа возможностей. Им сложно не предлагать классные идеи, а, скорее, отказываться от одних замечательных идей в пользу других, более привлекательных. Но им приходится это делать, потому что классных идей и перспектив может быть сколько угодно, а вот времени, денег и людей, необходимых для воплощения замыслов в жизнь, не так уж много. Компании не могут делать все (как показывает история с Continental) – им нужно сфокусироваться на чем-то одном, чтобы получить преимущество над своими конкурентами и в дальнейшем удерживать пальму первенства. Конкуренция на современном рынке столь высока, что компании, не нашедшие свою нишу, мгновенно терпят крах. А для того чтобы сфокусироваться и найти наилучшее применение своим ресурсам, нужна бизнес-стратегия.

Мы как отдельно взятые личности мало чем отличаемся от компаний, и нам тоже нужно выбирать. В предыдущей части мы говорили о необходимости выбирать, потому что мы не можем охватить все. Но Майкл Портер добавил бы, что мы и не должны охватывать все, если хотим преуспеть. В этой главе мы обсудим, как сделать выбор так, чтобы выделиться на общем фоне, и как выстроить собственную «бизнес-стратегию».

Операционная эффективность не залог процветания

При нынешних темпах глобализации выбиться вперед из толпы своих конкурентов становится все сложнее. В 1980-х гг. японские компании обзавелись секретным оружием против западных соперников: небывалой «операционной эффективностью» – то есть такой организацией производства, которая позволяет компании выпускать продукцию быстрее и с меньшим числом затрат и брака. Казалось, японцев не догнать – они, как блины, пекли свои высококлассные изделия. Однако спустя десятилетие мирового доминирования японских производителей ветер переменился. К началу 1990-х Япония вступила в период упадка, нулевого роста, безработицы и дефляции, который продлился следующие десять лет. Другие страны скопировали лучшие наработки японцев и уничтожили их конкурентное преимущество.

Операционная эффективность может поднять вас над головами конкурентов и существенно повысить вашу прибыль – но, как правило, ненадолго. Представьте себе границу возможной продуктивности – тот предел, которого компании могут достигнуть при использовании самых лучших методов и инструментов своего времени. Эта граница сдвигается каждый раз, когда появляется новая технология. Отдельно взятая компания может напрячься и ввести у себя эту технологию первой, но новые разработки очень быстро становятся всеобщим достоянием – а это значит, что и конкуренты вскоре совершат тот же скачок в производительности и никакого существенного отрыва у первопроходцев не будет, как не будет и большой прибыли. Более того, тут проявляется еще одна тенденция: по мере того как все конкурирующие компании подбираются ближе к границе возможной продуктивности, им приходится все больше вкладываться в новые разработки, которые дадут им преимущество в будущем, а это отъедает немалый кусок их доходов. Начинается отчаянная гонка вооружений, в которой проигрывают все.

Наша личная операционная эффективность непомерно возросла благодаря появлению следующих новинок: компьютера, ноутбука, мобильного телефона, Интернета, смартфона и облачных хранилищ данных. Все эти разработки оказали на нашу карьеру и конкурентную борьбу тройное воздействие. Во-первых, так как наша граница возможной продуктивности сдвинулась, мы теперь способны производить намного больше. Чем мы с рвением и занялись – приумножив при этом свою занятость. Во-вторых, поскольку все мы подходим к границе возможной продуктивности все ближе и ближе, нам становится все сложнее и сложнее выделиться на фоне остальных за счет своей высокой производительности. И, наконец, все наши попытки еще как-нибудь повысить свою операционную эффективность и хоть немножко опередить своих соперников стоят нам все больших затрат (вспомним вогнутую функцию Нассима Талеба).

Мораль сей басни такова: соревноваться с другими в нашем перенасыщенном мире можно только двумя способами: наращивать производительность или проявлять бóльшую оригинальность. Я считаю, что упираться в первое не стоит – мы и так несемся без тормозов последние 20 лет. Операционная эффективность необходима, но она не главное. Пришло время играть по другим правилам. Пора не гнаться за всеми, а бежать своей дорогой.

Самобытность: стратегическая позиция и факторы отличия

Никогда еще самобытность не была столь важна, как сейчас. В аграрную эпоху конкурентное преимущество достигалось за счет владения землей. В индустриальную – за счет производительности. В информационную эпоху – за счет способности получить и обработать информацию. Теперь, как мне кажется, мы вступаем в постинформационную эпоху – период, который в Исследовательском институте Номура назвали «эрой творчества»{59}. Информация утратила свою ценность – она теперь столь доступна, что за нее уже вообще можно не платить. В условиях бешеной конкуренции и быстрого развития рынков все копируют друг у друга и продукцию, и услуги. Наши каналы восприятия информации так засорены, что нам сложно на чем-либо сфокусироваться. И как же среди всего этого мы отмечаем объекты, достойные внимания? Что прорывается к нам сквозь весь этот шум? В ближайшем будущем единственным, что сможет обеспечить вам конкурентное преимущество, станет самобытность, новизна и неординарные, удивительные идеи.

Стратегическая позиция – это та деятельность, на которой вы решили сфокусироваться, то, что вы готовы предложить своим клиентам. Неповторимые свойства ваших продуктов и услуг определяют меру их отличия от того, что производится другими, – меру их самобытности. Разработав уникальную стратегическую позицию, вы сможете найти тот фактор отличия, который поможет вам преуспеть и внести в жизнь общества свой собственный оригинальный вклад.

Стратегическая позиция

Суть конкурентной стратегии в том, чтобы целенаправленно создать отличия своей продукции от продукции других. Операционная эффективность – это когда вы делаете то же самое, что и ваши конкуренты, но умудряетесь делать это быстрее и качественнее. Умная стратегическая позиция – это когда вы делаете не то же самое, что ваши соперники, или то же самое, но по-другому.

Портер приводит в пример компанию ИКЕА. Она обслуживает молодых покупателей, которые хотят получить стильную мебель за небольшие деньги. В этом ИКЕА неоригинальна. Но вся ее изюминка в том, как она это делает. Вы ходите по демонстрационному залу сами, в помощь вам выдается только каталог, – а значит, компании не приходится тратить деньги на дорогих продавцов-консультантов. Вы самостоятельно забираете выбранные предметы со склада, поэтому компания не оплачивает транспортировку. И собираете мебель у себя дома вы тоже сами, что экономит ИКЕА пространство для хранения товара. Все сбереженные средства позволяют компании обеспечивать максимум стиля при минимуме средств. Кроме того, принимая во внимание, что ее целевая аудитория это молодые люди с полным рабочим днем, ИКЕА работает допоздна и часто предлагает бесплатные занятия и игры для детей. ИКЕА отличается от всех не потому, что производит какую-то особую мебель, а потому, что в своей сфере она заняла особую стратегическую позицию. Она не стала соревноваться с конкурентами в качестве и стоимости своей мебели, а пошла по совершенно иному пути. Таким образом получив долгосрочное конкурентное преимущество.

Рассказывая своим клиентам о способах формирования стратегической позиции, ведущей к профессиональному успеху, я всегда говорю, что возможны четыре типа позиционирования: 1) на основе продукта; 2) на основе аудитории; 3) на основе ниши и 4) угождение всем во всем. Только первые три типа эффективны, и только последний взят на вооружение большинством современных организаций.

Но какое же обсуждение стратегии без любимой детали бизнес-консультантов всего мира – матрицы 2×2! В ней показаны четыре позиции, которые вы можете занять. Ваша позиция может ориентироваться либо на продукт, либо на аудиторию и быть либо широкой, либо узкой.

«Продукт» – это весь спектр товара, которым вы торгуете, все дела, которые вы делаете, все услуги, которые вы предлагаете. Кто вы в этом плане – узкий специалист или мастер на все руки? «Аудитория» – это все множество клиентов, которых вы обслуживаете. Это могут быть «внутренние» и «внешние» клиенты, но главное другое – предлагаете ли вы свои услуги широкому кругу лиц или у вас есть специфическая целевая аудитория? Вы можете воспользоваться этим графиком, чтобы разобраться, какую позицию вы занимаете в настоящий момент, и решить, подходит ли она вам.

Все для всех

Я когда-то ходил в один ресторан. У него была замечательная репутация, потому что его блюда отличались высоким качеством и необычностью. Но дела у этого заведения шли не очень – во всем было виновато неудачное местоположение, из-за которого зал оставался вечно полупустым. Через некоторое время ресторан перенесли в бойкое место, где он мог привлечь гораздо больше посетителей. В первую же неделю он стал невероятно популярным – казалось, перемена явно шла ему на пользу. Но тут возникло другое затруднение. Клиентов было слишком много, и, чтобы успевать их обслуживать, наняли поваров из хорошо известного низкопробного ресторана с большим оборотом. Вместо того чтобы на первое время сократить число посетителей и обучить новый персонал, владельцы запускали всех желающих и предоставляли сотрудникам управляться с этим потоком в меру своих сил. К тому же, так как не все новые клиенты были способны оценить оригинальную высокую кухню, меню сделали более «плебейским». То есть, вместо того чтобы сохранить за собой звание ресторана с качественной и необычной едой, это заведение стало угождать вкусам широкой публики. Через несколько месяцев все его блестящие перспективы рассеялись как дым. Ресторан потерял свою позицию на рынке и перестал удовлетворять своих посетителей. Вскоре он закрылся.

Делать все для всех – это вообще нестратегическая позиция. Бизнес или отдельно взятый человек, который пытается угодить всем, распыляется на множество разных дел и в итоге ни с одним не справляется так, чтобы заслужить уважение. Стараясь порадовать любого, он разочаровывает всех и не добивается ничего. Этот подход наиболее распространен среди хронически занятых работников.

Курс на аудиторию

В статье Портера для Harvard Business Review эта стратегия называлась «ориентированной на потребности». Следуя ей, вы должны предлагать широкий спектр товаров и услуг очень конкретной группе потребителей. В качестве примера можно привести частный банк, обслуживающий ограниченное число состоятельных людей. Работая с небольшой группой клиентов, банк может лучше разобраться в их потребностях и выстроить с ними крепкие, доверительные отношения. У такого банка есть возможность сразу предложить клиенту набор продуктов и услуг, в котором уже будут учтены все пожелания соответствующей категории людей. Да еще и преподнести все это в виде, лучше всего отвечающем их вкусам и предпочтениям. Если компания избирает стратегию с прицелом на аудиторию, она может обойти конкурентов, используя свои наблюдения за клиентом, подгоняя свои услуги под его индивидуальные потребности и становясь для него надежным партнером.

Курс на продукт

Эта стратегия, напротив, предполагает, что вы будете создавать очень узкий набор продуктов для широкого круга потребителей. Экономисты Кьелл Нордстрём и Йонас Риддерстрале утверждают, что существует только две эффективные стратегии успеха: быть «нужным» или быть «секси»{60}. Быть «нужным» – значит удовлетворять какую-то конкретную потребность клиентов лучше, чем все ваши конкуренты. Быть «секси» значит производить такой товар или услугу, которая привлекает клиентов на эмоциональном уровне – то есть кажется им более крутой и более желанной. Позиция, ориентированная на продукт, может подразумевать как то, так и другое. Например, немецкая компания Henkel изобрела клей-карандаш, чтобы люди могли легче и аккуратнее склеивать бумаги. Они выпустили первую модель Pritt Stick в 1969 г., и оказалось, что такая вещь действительно нужна в школах и офисах (просто никто об этом не догадывался раньше). К 2001-му их продукция продавалась уже в 121 стране мира. Другой пример, теперь уже из разряда «секси», – это, конечно, компания Apple. В те времена, когда начался бум на iPod, существовали и другие mp3-плееры, но они не были такими клевыми. Впрочем, чтобы выделиться за счет своего продукта, надо быть не только «нужным» или «секси» – надо уметь фокусироваться и предлагать инновации. Надо делать немного вещей, но делать их так хорошо, чтобы переплюнуть всех конкурентов. Генеральный директор Apple Тим Кук как-то сказал: «Мы самая сфокусированная компания, какую я знаю, о какой я когда-либо слышал или когда-либо читал. Каждый день мы отбрасываем в сторону кучу замечательных идей. Мы делаем это для того, чтобы не увеличивать число продуктов, над которыми мы работаем, – только когда их мало, мы можем направить на них гигантский поток энергии»{61}.

Нишевое позиционирование

Это самый редкий тип стратегической позиции: предлагать узкий набор продуктов узкому контингенту потребителей. Koenigsegg, шведская компания, производящая машины марки Hypercar, занимается именно этим. Они выпускают мало машин, но вся их продукция находится на самой вершине шкалы качества и цены. Их модель Agera R в 2011 г. была занесена в Книгу рекордов Гиннесса как машина, способная разогнаться с 0 до 300 км/час за 14,53 секунды. В марте 2009-го модель Koenigsegg CCXR вошла в список десяти самых красивых машин в истории по версии журнала Forbes. Цена этих машин ясно дает понять, что их целевая аудитория очень ограничена. Модель Koenigsegg CCX, например, обойдется вам в $600 000. Обслуживание у них соответствующее. Их завод расположен на старом военном аэродроме, что не только позволяет проводить тест-драйвы на взлетных полосах, но и дает потенциальным покупателям возможность подогнать свой частный самолет прямо к двери нового автомобиля.

На чем же основывать свою позицию?

Итак, какую же стратегию вам следует избрать для себя и своей карьеры? Стоит ли ориентироваться на узкую аудиторию, стараться понять и принять ее вкусы, заслужить ее доверие и выстроить с ней крепкие личные отношения? Или ставить во главу угла продукт и пытаться предложить людям особенные, удивительные или крайне необходимые и полезные услуги и товары? Я настоятельно рекомендую вам в первую очередь навсегда забыть о стратегии «все для всех». Потом хорошенько подумать над тем, что же вы все-таки выбираете – аудиторию или продукт. И только после этого переходить к следующему разделу.

Фактор отличия

В серии детективных рассказов Г. К. Честертона о расследованиях отца Брауна есть рассказ под названием «Невидимка». Его интрига такова: все персонажи (помимо отца Брауна) пребывают в шоке от того, что убийство в доме словно бы совершил человек-невидимка – ведь никто не видел, чтобы туда кто-то входил. Но отец Браун распутывает это дело, когда понимает одну простую вещь: мы не замечаем то, что кажется нам обыденным и ожидаемым. В данном случае такой незаметной обыденностью был почтальон. Когда опрашиваемые утверждали, что никого не видели, это на самом деле значило, что они никого не заметили. Столь привычная фигура, как почтальон, просто не привлекла их внимания, и воспоминания о ней быстро вылетели у них из головы.

В основе вашей стратегии должно лежать отличие – та ваша особенность, которая позволит вам выделиться из толпы. И я сейчас говорю не о хитростях пиара. В современных организациях, сотрудники которых сбиваются с ног изо дня в день, не хватает не времени, а внимания – сфокусированного внимания. Вы никогда не задумывались, как быстро вы ко всему привыкаете? Если вы войдете в комнату, в которой стоит сильный запах, через пять минут вы уже перестанете его чувствовать. Если вы купите новую машину, первые несколько недель вы будете ей ужасно рады, но потом она станет для вас просто способом добраться на работу. Если вы переедете в дом с красивым видом из окна, через некоторое время вы о нем забудете. Этот процесс называется «аккомодация» – и он необходим нам для того, чтобы мы могли эффективно обрабатывать информацию, поступающую из нашего сложного и многогранного мира. Но если вдруг вы увидите, услышите или почувствуете что-то необычное, участок вашего мозга под названием «передняя часть поясной извилины коры головного мозга» тут же среагирует. Этот отдел мозга – детектор ошибок. В далеком прошлом он должен был защищать нас от участи быть съеденным – мы могли заметить медведя по неожиданному шороху в кустах. И до сих пор, спустя многие века эволюции, мы по-настоящему концентрируемся на тех вещах, которые кажутся нам необычными и удивительными.

Конечно, это не может не влиять на нашу карьеру. Если мы делаем то же, что и все другие, – то есть что-то ожидаемое, – нас «пропустят мимо ушей». Но если мы выделимся, нас заметят, запомнят и оценят.

Ваш выбор стратегической позиции (ориентированной на аудиторию или на продукт) – это первый важный шаг на пути к обретению самобытности. Сделав его, вы сможете понять, куда двигаться дальше, над чем работать и как добиться успеха.

Аудитория как фактор отличия

Вы можете отличиться тем, что понимаете свою целевую аудиторию лучше других, имеете с ней крепкую связь и способны предложить ей на удивление подходящее, простое или комплексное решение ее проблемы? Возьмем, к примеру, Фрэнка – менеджера по продажам в крупной медиакомпании. У него масса клиентов, которые тратят на услуги его компании совершенно разные суммы, при этом большую часть своих доходов (около 50 %) он получает всего от 5 % заказчиков. Когда он задумался над тем, как распределяет свое время, он понял, что его временные затраты на отдельных клиентов слабо соотносятся с выгодой, которую он от них получает. Фрэнк всегда был человеком ответственным и очень внимательным к людям, с которыми ему приходится работать, но, поразмыслив, он признал, что ко всем клиентам нельзя относиться одинаково. Раньше он бежал к каждому клиенту по первому зову – а теперь решил разработать для себя стратегию.

Фрэнк кардинально изменил свой график: отныне его рабочее время было распланировано так, чтобы он мог уделять более половины дня тем 5 % выгодных клиентов. Фрэнк сделал это не потому, что эти 5 % выдвинули ему такое требование, а потому, что сам увидел в них лучшие для себя перспективы. Он стал чаще с ними встречаться – не столько для того, чтобы продать им рекламные площади, сколько для того, чтобы вникнуть в их бизнес и выстроить с ними личные отношения. Постепенно Фрэнк начал понимать, как ему стоит изменить свой подход, чтобы стать для них более полезным. Они были очень заняты, поэтому ему приходилось многое за них додумывать, чтобы подобрать именно те СМИ и возможности, которые могли их заинтересовать. Общаясь со своими клиентами, он пришел к выводу, что в основном те размещали рекламу в стандартных для их продуктов и услуг медиаресурсах относительно узкой направленности. Он начал сотрудничать с людьми внутри своей организации, в других медиакомпаниях или даже на предприятиях иной направленности, чтобы разработать уникальные, инновационные решения для своих клиентов, которые учитывали бы их нужды. Фрэнк придумал особую систему и в итоге соединил авиалинии, туристическое агентство, телевизионную компанию и газету – и даже был удостоен награды за проявленную изобретательность. Он начал разрабатывать для своих клиентов комплексные решения, которые отвечали их комплексным потребностям. Для своих 5 % он стал тем человеком, которому они звонили не только затем, чтобы дать рекламу, но и просто чтобы посоветоваться по поводу какой-то новой идеи или проблемы. Используя эту стратегию, Фрэнк повысил свою эффективность: его продажи выросли в разы, он полюбился клиентам и стал незаменимым сотрудником в глазах начальства.

Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:

• Как вы могли бы лучше сфокусироваться на своей целевой аудитории? Как вы можете перераспределить свое время так, чтобы ваш распорядок дня отвечал вашей стратегии, а не подстраивался под запросы всех клиентов сразу?

• Насколько хорошо вы понимаете потребности своей целевой аудитории? Для этого вам нужно знать о них не только то, что непосредственно касается предмета ваших деловых переговоров. Есть ли какие-то проблемы, которые вы могли бы для них решить, но которые они с вами сейчас даже не обсуждают?

• Как вы могли бы укрепить свои отношения с целевой аудиторией? Как вам стать для них надежным партнером? Насколько они вам доверяют и как вы можете увеличить степень их доверия к себе?

• За счет чего вы можете расширить спектр своих услуг, чтобы помогать клиентам больше? Какие дополнительные товары и услуги вы можете им предложить, чтобы облегчить им жизнь?

• Как вам сделать свой сервис более специфическим и лучше отвечающим требованиям ваших клиентов?

Продукт как фактор отличия

Как вы можете выделиться за счет того, что вы делаете? Какие свои способности или знания вы можете развить настолько, чтобы затмить конкурентов? Какие уникальные услуги вы можете предложить своей компании или рынку, чтобы удовлетворить их специфические потребности? Или, может, вы готовы представить миру нечто из разряда «секси»?

Эми пришла работать в международную продовольственную компанию, которая разрослась благодаря своей эффективной культуре продаж и способности удачно приобретать и интегрировать другие предприятия. Через некоторое время она заметила, что из-за переменчивости продовольственной индустрии и необходимости бизнеса адаптироваться к новым условиям внутри компании постоянно происходят какие-то преобразования. Тогда у Эми, как у девушки, которая быстро начинала скучать и тяготела к большим свершениям, возникло желание работать в области управления изменениями. Она решила перейти в эту сферу, хотя… работала бухгалтером.

На первых порах Эми вызывалась участвовать в разных преобразовательных программах на добровольной основе. В каждой из них она проявляла недюжинное усердие и немалый талант, чем заслужила внимание руководства. Кроме того, таким образом Эми сама смогла убедиться в том, что эта работа ей действительно по душе. Чуть позже, заручившись поддержкой босса, она окончила магистратуру по специальности «управление преобразованиями». И написала несколько статей – сначала для корпоративной газеты, а потом и для других печатных изданий. Она стремительно развивалась, становилась все более полезной. Эми предлагала разумные, финансово обоснованные организационные изменения – и за это ее ценили все больше и больше. Звездный час Эми настал тогда, когда ее назначили бизнес-руководителем (даже не финансовым директором) фабрики, которая должна была вот-вот закрыться. Она разработала такую программу перемен, которая перевернула всю эту фабрику с головы на ноги. Она перетрясла весь персонал и, несмотря на множество сомнений и возражений, остановила производство нескольких традиционных для фабрики продуктов. Потом совместно с главным исполнительным директором осуществила самое крупное приобретение в истории компании. Сейчас Эми входит в число управляющих директоров предприятия – и этот пост она занимает не потому, что она отличный бухгалтер и трудолюбивый сотрудник, а потому что смогла проявить себя, сфокусировав свои таланты и усилия на перспективной области управления преобразованиями.

Если вы считаете, что вам подходит этот путь, подумайте над следующими вопросами:

• В чем вы можете быть исключительно полезны своей организации? Какие ваши способности, знания и навыки могут выгодно отличить вас от коллег? Совокупность каких качеств поможет вам убедить начальство в своей незаменимости?

• К какой работе вы сами неравнодушны? В какой области вы готовы совершенствоваться на протяжении долгого времени?

• Какие из ваших способностей наиболее востребованы в вашем деле или на рынке на настоящий момент? Какие из них будут наиболее востребованы в будущем?

• Как вы будете создавать те ситуации, в которых у вас появится шанс продемонстрировать свои уникальные способности?

• Как вы собираетесь действовать, чтобы оставить за собой шлейф успешно решенных задач, который укрепит вашу репутацию знатока в своей сфере? Какие именно продукты или услуги вы будете предоставлять?

• Как вы можете поспособствовать переменам к лучшему и обновлениям внутри вашей компании?

Компромиссы

Помню, я как-то смотрел документальную передачу о Ryanair, успешной европейской авиакомпании, построившей свой бизнес на дешевых авиарейсах по модели Southwest Airlines. Программа была снята на раннем этапе существования компании и была задумана как шокирующее изобличение ужасного сервиса, который Ryanair предоставляет своим клиентам. В ней рассказывалось, что Ryanair не проявляет – или проявляет, но не в достаточном объеме – заботу о пассажирах, когда те ждут в аэропорту свой задержанный рейс. Что она требует неожиданных выплат и не понятно, за что назначает штрафы. Что у нее грубый и агрессивный персонал. Картина получилась неприглядная. Под конец выпуска репортер обратился к директору Ryanair Майклу О’Лири, чтобы тот ответил на все эти обвинения. Его ответ был великолепен. Сказал он примерно следующее: мы не обслуживаем клиентов, мы обеспечиваем им дешевые перелеты. Я считаю, что это один из лучших примеров ясно выстроенной стратегии, который мне когда-либо встречался. О’Лири знает, что обслуживание клиентов стоит денег, – и понимает, что от этого зависят цены на билеты. Поэтому он четко сформулировал для публики возможный компромисс: выбирая нашу авиакомпанию, вы не получите шикарный сервис, но зато дешево купите билеты.

Фрэнку и Эми тоже пришлось идти на компромиссы, чтобы воплотить в жизнь свои стратегии. Фрэнк все равно был вынужден как-то управляться с теми 95 % клиентов, которым он стал умышленно уделять меньше времени. А Эми должна была находить силы на работу в сфере управления преобразованиями, продолжая заниматься бухучетом. К сожалению, наши ресурсы небезграничны, и, чтобы стать конкурентоспособным, надо уметь отказываться от чего-то одного в пользу другого. Выбор – это часть вашей стратегии. И судя по моему опыту, без умения находить компромисс удачной карьеры не построишь. Все организации и руководители отлично справляются с задачей придумывать что-то новое, но очень немногие могут сознательно отказаться от одних идей, чтобы сконцентрироваться на других. И все же нужно научиться это делать, если вы хотите заявить о себе (будь то на уровне профессиональной или личной жизни).

На какие компромиссы вам приходится идти:

• в бизнесе;

• в карьере;

• в жизни?

Личный бренд

Четкая стратегия нужна для того, чтобы сфокусировать свои усилия на достижении конкретных результатов, не распыляясь на все существующие возможности и не растрачивая попусту свои ограниченные ресурсы времени и энергии. Но дело не только в стратегии как таковой. На другой чаше весов – то, как ее воспринимают люди, от которых зависит успешность вашей карьеры, – ваши клиенты. У вас может быть замечательная, четкая стратегия, но, если вы не сможете ясно представить ее окружающим, она не сможет существенно улучшить ваше положение. Вам нужно преподносить свою стратегию так, чтобы она оставила след в памяти людей и повлияла на их решения. Чтобы научиться это делать, можно почерпнуть вдохновение из области маркетинга и брендинга.

Стратегия, как правило, бывает сложной и состоит из множества элементов, и потому донести ее до окружающих в полном объеме проблематично. Вся суть бренда в том, чтобы передать сложную идею простым способом. Если вы научитесь этой хитрости, получите огромное преимущество в этом мире, который и так переполнен информацией. Простота вашего личного бренда поможет вам прорваться к своей аудитории сквозь шум.

Как работают бренды

Представьте, что вы пришли за покупками в большой супермаркет и пытаетесь выбрать готовый суп. Перед вами 300 вариантов. Если верить экономической теории, большой выбор это хорошо – он позволяет вам, руководствуясь собственной логикой, остановиться на наиболее подходящем для вас товаре. Следуя этой теории, вы должны были бы тщательно изучить данные о производителях, составы и цены, а потом принять рациональное решение о том, какой суп вас устраивает больше всех. И, перейдя через три часа в отдел с хлопьями, проделать то же самое. И так далее. Но на практике вы, конечно, ничем подобным не занимаетесь.

Как все происходит на самом деле? Тут возможны два варианта: либо вы уйдете ни с чем, решив, что ну его этот суп, либо вы подмените рациональный выбор легким выбором. Вместо того чтобы искать ответ на вопрос «Какой суп был бы для меня (и моей семьи) идеальным по своему вкусу, составу и цене?», вы спрашиваете себя: «Где тот суп, который я покупал на прошлой неделе?», или «У какого из них самая симпатичная этикетка?», или просто: «Где здесь куриный суп Campbell?».

Это пример феномена под названием «когнитивная беглость». Когнитивная беглость – степень легкости, с которой проходит наш мыслительный процесс: в какое количество усилий нам обходится восприятие и осмысление информации. Не всякое наше суждение на 100 % рационально. Мозг часто заменяет сложные вопросы на простые. При этом один из критериев, обусловливающих подмену, – это как раз когнитивная беглость. Мы предпочитаем ту информацию, которую можем уверенно и бегло осмыслить.

Бренды нацелены на то, чтобы помочь нам сделать такую подмену и облегчить процесс принятия решения. Каждый день мы по многу раз встаем перед проблемой выбора – и зачастую нам предлагается не два, а сто два варианта. В большом супермаркете может быть 70 000 наименований продуктов. Разве можно их все изучить, чтобы сделать максимально оправданный выбор? Остановившись у полок с 300 супами, невозможно прочитать все этикетки и сравнить между собой состав всех продуктов. Но мы видели столько рекламы Campbell, мы помним, что ели Campbell в детстве, мы знаем, что Campbell нам нравится, поэтому мы прямиком идем к супам Campbell и выбираем один из них – дело сделано. Может, среди других супов есть более вкусные, более здоровые и более дешевые, но гораздо проще выбрать что-то знакомое, тот бренд, который вы знаете и которому доверяете. Вот для этого бренд и нужен.

Качество тут ни при чем

Бренды влияют не только на наш выбор, но и на наше представление о качестве их продукции. Возьмем, к примеру, вкус. Возможно, вам покажется, что такой индивидуальный критерий, как вкус, не может быть подвержен влиянию брендов, но тесты «вслепую» доказывают обратное. В США рынок сбыта пива на 50 % принадлежит компании Budweiser – такое безусловное доминирование при столь широком ассортименте других марок просто удивительно. Каждый любитель Budweiser готов уверить вас, что он лучше отрежет себе ногу или руку, чем станет заливать свои вкусовые рецепторы чем-то вроде Miller или Coors. Однако на пробах вслепую большинство ярых приверженцев Budweiser не могут не то что узнать свое любимое пиво, но даже просто различить эти три марки. Вот так бренды формируют наши пристрастия. Конечно, вкус тоже важен, но очень многое зависит от рекламы.

У вас тоже есть свой бренд – нравится вам это или нет

Ваша карьера зависит от брендинга не меньше, чем ваши покупки в магазине. В первую очередь потому, что у окружающих нет о вас достаточной информации. Очень мало кто видит вас за работой настолько часто, чтобы составить объективное мнение о ваших ежедневных трудовых успехах. Кроме того, посторонним крайне сложно удержать в голове информацию о вас, ведь их сознание битком набито сведениями о множестве других вещей и людей. Роберт Данбар доказал, что мы физически неспособны единовременно поддерживать более 150 реальных социальных связей, потому что наш мозг не может вместить всю необходимую для этого информацию{62}. Это ограничение получило название «число Данбара». Так что даже люди с самыми лучшими намерениями и массой свободного времени на раздумья не могут быть абсолютно объективными в своих суждениях.

И при этом именно от других людей и их решений зависит ваша карьера. Они могут выносить значимые, большие решения, такие как взять ли вас на работу или какое место отвести вам в рейтинге сотрудников. Или решения помельче: пригласить ли вас на встречу, позвать ли в команду по разработке интересного проекта, обратиться ли к вам за советом… И что сказать о вас за вашей спиной. У этих людей нет возможности составить о вас объективное мнение, поэтому они подменяют сложный вопрос простым. А значит, они судят о вас не по вашей работе, а по вашему бренду. Может, вам это неприятно, но кого это волнует. Ваш бренд уже влияет на вашу карьеру, и по мере того, как люди вокруг вас будут становиться еще более занятыми, от него будет зависеть еще больше. Перед вами не стоит вопрос: «Хочу ли я, чтобы у меня был свой бренд, или нет?» Вам нужно решить вот что: «Хочу ли я выстраивать свой бренд по собственной воле или нет?»

Занятость как бренд

В следующий раз, когда полетите куда-нибудь самолетом, присмотритесь и прислушайтесь к тому, что происходит сразу после посадки. Через секунду вы услышите звонки и прочие звуковые сигналы по всему салону, увидите, как все бросаются включать свои смартфоны, услышите истерическое пощелкивание набираемых сообщений или даже (вот это мое любимое) звонки «ни о чем» друзьям и близким еще до того, как самолет остановился. Я понимаю, что все мы люди занятые, но в этом отчаянном стремлении как можно скорее связаться с внешним миром есть нечто большее, чем просто занятость. Истина в том, что занятость не просто факт нашей жизни и проблема, от которой мы все страдаем. Она нам желанна. Каждый день мы находим сотни способов, чтобы продемонстрировать всем вокруг, насколько мы заняты. Наша занятость – живое доказательство тому, что мир не может существовать без нашего участия в глобальном диалоге. Стремление к ней порождается нашим самым потаенным страхом – страхом оказаться незначимым, бесполезным, никому не нужным. Занятость для нас – целебный бальзам, ненадолго избавляющий от глубинного экзистенциального ужаса. Поэтому, если когда-нибудь на традиционный вопрос «Как дела?» вы не ответите традиционное «Занят», а придумаете что-то вроде: «В последнее время почти ничего не делаю», – вы увидите на лице собеседника смесь жалости и отвращения.

Занятость – бренд нерадивых

Когда что-то становится привычным, широко распространенным или часто повторяющимся, мы перестаем его замечать. Это как команда футболистов, одетых в одинаковые красные футболки: единственный из них, кто бросится в глаза, – вратарь в зеленой форме. Мы смоделированы так, что реагируем на все отличное и новое – а все одинаковое становится для нас неразличимым фоном.

Это правило применимо к занятости. Назовите хоть одного своего коллегу, который не был бы занят. В этой всеобщей занятости нет ничего примечательного, запоминающегося и достойного внимания. Это не круто, не интересно и – в чем, надеюсь, я уже вас убедил – не полезно. При этом пугающее число моих клиентов отвечают на вопрос об их бренде одними и теми же словами: рассказывают, какие они прилежные и старательные труженики. Но ведь это все равно как если бы дельфин назвал своим главным качеством умение плавать! Конечно, занятость приглушает наши страхи, дает нам ощущение востребованности – но она нисколько не помогает нашей карьере. Как правило, нас (особенно тех, кто метит выше других) судят по результатам нашей деятельности, а не по тому, как отчаянно мы крутимся в своем колесе. Единственные, кому занятость как бренд может пойти на пользу, – это плохие работники. При оценке 20 % сотрудников, находящихся в самом конце рейтинга, занятость может стать основным критерием: тех, кто хотя бы старается, оценят выше, чем тех, кто словно бы на все махнул рукой. Впрочем, если вы относитесь именно к этой категории, я бы посоветовал вам найти работу, которая больше соответствует вашим навыкам и стремлениям, а не превращать свою жизнь в тоскливую и бесполезную рутину.

Ваш стратегический бренд

Если занятость – бренд нерадивых, чем ее можно заменить? Я не предлагаю вам как альтернативу «незанятость», потому что это вакуум, ничто. Впрочем, занятость тоже вакуум, потому что она говорит о вас лишь одно – что у вас много каких-то дел. Лучше всего строить бренд на основе своей стратегии. Бренд – это не пустая маркетинговая уловка, умение расхвалить себя ни за что. Это результат ваших раздумий над тем, как вы можете проявить себя, в чем вы можете быть полезным. Хороший личный бренд поможет вам донести до окружающих сведения о ваших сильных сторонах, а не просто сообщить им такие банальности, как то, что вы можете долго сидеть в офисе, писать сотни электронных писем в день и бегать высунув язык от рассвета до заката.

Стратегический бренд поможет вам воплотить свою стратегию в жизнь. Если вы сможете создать для себя мощный бренд, который найдет отклик в сердцах и умах других людей, вы избавитесь от давления занятости. Она перестанет быть вашей главной характеристикой.

Чем проще, тем лучше

Я уже говорил о том, что одна из главных задач бренда – сделать сложное простым и легким для понимания. Так, если мы задумаемся о том, что представляет из себя марка Volvo, мы не станем припоминать все ее модели и перебирать все их свойства. Мы не будем детально сравнивать ее машины с их ближайшими конкурентами на рынке. Мы только услышим слово «Volvo» – и тут же подумаем: «Безопасность». Если бренд настолько прост, если он не тормозит нашу когнитивную беглость, мы относимся к нему с большей симпатией и больше ему доверяем.

Когда я работаю с людьми над созданием их бренда, эта простота очень часто вызывает у них наибольшие трудности. Они никак не хотят охарактеризовать себя одним словом или фразой и вместо этого начинают подробно расписывать свои должностные обязанности и успехи. Их аргумент таков: у них так много навыков и опыта, что «скомкать» это все в один слоган невозможно. В общем, они оказываются так же неспособны отбросить все лишнее и дать себе краткое определение, как многие компании неспособны сфокусироваться на какой-то одной специализации, чтобы не растрачивать свои ресурсы. Выдавая о себе массу информации, они не сообщают слушателю ровным счетом ничего: он тут же забывает все, что услышал.

Задача вашего бренда – облегчить людям восприятие вашей личности. Он должен помочь им сразу ухватить вашу суть, и притом в таком свете, в котором вы бы как раз хотели ее преподнести. Хороший личный бренд – как правильно подобранная вешалка для одежды: вся дальнейшая информация будет навешиваться на него, но именно он должен задавать ей нужную форму. Он необходим для того, чтобы другие люди отметили и поняли вас, поверили в вас, составили о вас хорошее мнение и, главное, предложили вам возможности, которые лучше всего отвечают вашему характеру и интересам. Так придумайте такой бренд! Какой бы сложной и многогранной личностью вы ни были, вы можете найти для себя короткое и емкое определение.

Я проиллюстрирую свою мысль одной историей. Когда-то я проводил занятия с группой перспективных молодых руководителей в Сингапуре. На одно из них к нам пришли гости – два опытных топ-менеджера. Первый из них рассказал о своей работе, о трудностях, которые ему доводилось преодолевать, и о приобретенном опыте, которым он хотел поделиться с нашей группой. Три раза за время своего выступления он говорил: «Теперь я сделаю из сложного простое» – и кратко обобщал все, что сказал ранее. В этом не было никакой напыщенности, он просто констатировал факт. Речь второго гостя была очень ясной и выразительной, но он ни разу не сделал подобного резюме.

Мне это различие в стилях выступлений показалось крайне любопытным. После окончания занятия я спросил группу, что они запомнили из двух презентаций. Причем сначала спросил их насчет второго гостя. Группа запомнила многое, но все как-то бессвязно. Потом я спросил о первом ораторе. Не задумываясь ни на секунду, вся группа почти хором прокричала: «Он делает из сложного простое!» Значит, он сумел донести до них свой бренд. Его выступление они тоже хорошо запомнили – пожалуй, даже лучше, чем выступление его коллеги. Но главное, они четко поняли основное свойство его натуры. Подозреваю, что если бы они встретили этого человека спустя несколько месяцев, они все еще помнили бы его бренд.

Это вы, но в свой удачный день

Berocca – это витамины компании Bayer, которые продаются во многих странах мира. В одном рекламном ролике мужчина в деловом костюме садится на велосипед (такой маленький, складной), застегивает на голове шлем и выезжает на работу. Но только вместо того, чтобы монотонно крутить педали, он начинает выделывать велосипедные трюки: запрыгивать на бордюры, перескакивать через препятствия, катиться на одном колесе. И потом звучит текст: «Berocca. Это вы, но в свой удачный день».

Я говорил, что ваш личный бренд должен поддерживать вашу стратегию. Но он не должен просто отображать ее основные черты – нужно, чтобы в нем были запечатлены те вершины, которых вы достигли в своей сфере. Лгать не надо – надо только показать себя с самой лучшей стороны. Показать себя в те дни, когда вы были на высоте.

Чтобы помочь клиентам найти в себе этого героя, я прошу их вспомнить три случая, когда они были страшно довольны собой. Это могут быть как эпизоды вроде успешной встречи с клиентом или презентации, на которой они высказали крайне удачную мысль, так и более продолжительные периоды подъема: день, когда ладилось все, за что ни возьмись, или реализованный с блеском проект. Длительность не важна – главное вспомнить то, что заставило вас по-настоящему гордиться своим вкладом в общее дело.

Дальше нужно обдумать эти эпизоды (можно вместе с партнером) и постараться понять, что такого вы делали или о чем таком думали, что позволило вам столь хорошо себя проявить. А потом найти в этих поступках и мыслях что-то общее, повторившееся во всех трех эпизодах, – одни и те же темы.

Вычленив эти перекликающиеся темы, можно переходить к упражнению, приведенному ниже. Оно поможет вам создать для себя тот бренд, который не просто будет соответствовать вашей стратегии, но продемонстрирует ваши ключевые полезные свойства.

Определяем свой бренд

Ваш бренд, точнее, его вербальный образ – слоган необязательно должен состоять из одного слова. Он может представлять собой целую фразу. Подумайте о своей стратегической позиции и о тех качествах, за счет которых вы хотели бы выделиться. Затем обведите пять слов из этого списка, которые точнее всего характеризуют вашу натуру и избранную вами стратегию:

Выбрав пять слов, найдите внимательного слушателя или листок бумаги и объясните, почему эти определения лучше всего описывают ваш характер. А потом соотнесите полученные результаты с темами, которые вы выделили ранее на основе своих периодов успеха. Постарайтесь объединить это все: вашу стратегию, ваши удачные проявления и эти пять основных характеристик – и напишите одно предложение или даже слово, которое передаст суть вашего бренда. Не надо сразу доводить его до идеала – просто запишите то, что пришло в голову.

Компании нанимают дорогих экспертов, чтобы те разработали для них слоган. Это непростая работа. Когда я прошу своих клиентов сделать это, они, как правило, придумывают что-то более или менее симпатичное, но не совсем верное. Я называю их первую попытку «гипотезой бренда». Выдвинув такую «гипотезу» и зафиксировав ее на бумаге, положите листок куда-нибудь, где он будет регулярно попадаться вам на глаза, а также расскажите о своей идее друзьям и коллегам. Посмотрите, согласятся ли они с ней или нет. Дайте мыслям время улечься у вас в голове, периодически возвращайтесь к бренду и пробуйте разные варианты. Вероятно, через несколько недель вы начнете понимать, что в вашей задумке верно, а над чем еще стоит поработать. Очистите свой слоган от всего лишнего, отшлифуйте – и, когда будете довольны результатом, начинайте его использовать.

Если вам это поможет, вот несколько примеров слоганов, придуманных моими клиентами:

• «Соединяю точки». Этот человек блистательно умеет объединять людей и связывать идеи в одно целое.

• «Ясность». Этот человек мгновенно вносит ясность в любое обсуждение и в любой проект. Ему легко удается все обобщить, выделить главное и расставить приоритеты.

• «Нет проблем!». Этот человек просто использовал прозвище, которое ему дали на работе. О чем бы его ни попросили и какую бы сложную задачу перед ним ни поставили, он всегда отвечал: «Нет проблем!» Коллеги нацепили на него этот ярлычок, потому что никакая другая фраза так точно не передавала его отношение ко всему и вся. В начале работы над своим слоганом он перебирал всякие скучные слова вроде «исполнительный» или «полезный», но потом понял, что ничего лучше своего прозвища ему не придумать – да и не надо.

Крадем чужой бренд

Я глубоко убежден, что можно быть достойным вором или, как говорил Исаак Ньютон, «стоять на плечах гигантов». Нас окружают тысячи брендов. И все эти компании уже проделали для себя ту самую сложную работу, которую я предлагал вам выше: прояснили и создали вербальный образ своего бренда. Поэтому многие мои клиенты просто заимствуют существующий слоган, который лучше всего подходит их стратегии. В последнее время мои клиенты чаще всего пользуются брендом Ronseal. Ronseal предлагает совершенно «негламурную» хозяйственную продукцию для мастеров-самоучек – лаки, средства для ухода за древесиной и пр. Бренд компании построен вокруг таких понятий, как надежность и доверие. Слоган очень прост: «Ronseal. Делает именно то, что написано на банке». И вот для тех людей, бренд которых основан на стабильном выполнении обещанного, оказывается вполне достаточной фраза «Я как Ronseal». Другим примером популярного и еще более узнаваемого во всем мире слогана является: «Я как Nike. Я просто делаю это».

У какого популярного бренда есть нечто созвучное вам и вашей стратегии?

Создаем собственный бренд

Я прекрасно понимаю, что у вас, скорее всего, мало времени на саморекламу. И еще меньше желания раскручивать себя, при каждом удобном случае припирая к стенке какого-нибудь большого начальника, чтобы расписать ему свои достоинства. Я знаю, что, как бы серьезно вы ни относились к вопросу брендинга, вы вряд ли готовы потратить на него драгоценные часы и опуститься ради него до хвастовства. Поэтому я предложу вам несколько простых способов создать свой бренд, не забивая до отказа свой ежедневник и не раздражая всех вокруг.

Исследуем рынок

Представьте, что к вам подошли двое коллег. Один говорит вам, что он непревзойденный переговорщик и блестяще заключает договоры. Второй спрашивает: что, по вашему мнению, удается ему лучше всего? И потом охотно отвечает на ваши вопросы типа «Почему вы меня об этом спросили?» или «А сами вы что об этом думаете?». Который из этой парочки вызовет у вас больше симпатий? Чей бренд вы запомните лучше? Подозреваю, что вы выберете второго. Ведь мы любим, когда у нас спрашивают наше мнение, и не любим, когда нас ставят перед фактом. Первый коллега покажется вам неприятным, потому что с каждым словом будет изрыгать на вас свое самомнение. Его товарищ станет вовлекать вас в беседу, в ходе которой вы проникнитесь к нему интересом и сами добудете всю необходимую информацию о его бренде. В итоге бренд второго коллеги будет дольше оставаться у вас в памяти – потому что мы лучше запоминаем ответы на собственные вопросы, чем просто обрушенную на нас информацию (пока мы формулируем вопрос, наш мозг успевает подготовиться к восприятию ответа). А еще потому, что мы лучше запоминаем сказанное, если являемся активным участником беседы, а не просто пассивным слушателем, – точно так же мы лучше запоминаем дорогу, когда сами едем за рулем, чем когда едем в машине в качестве пассажиров.

Ни один человек не будет против, если вы поинтересуетесь его мнением о своем бренде. Но большинству не понравится, начни вы высказывать свое мнение тогда, когда вас и не спрашивают. Так что… дайте другим проявить любопытство!

Оправдываем свой бренд

Был ли Эйнштейн организованным человеком?

Мой ответ: не знаю и знать не хочу. Впрочем, его прическа наводит на мысль, что вряд ли. Но это и не важно – он сделал свой вклад в мировую науку не потому, что отлично справлялся со всеми задачами, а потому, что блестяще справился с одной. В историю не вошли его пунктуальность, его меткость в игре в дартс или умение закатывать шикарные вечеринки (кстати, все это я только что выдумал – понятия не имею, как обстояли дела на самом деле), он запомнился только как физик.

Ничто не оказывает на окружающих такое же мощное влияние, как, собственно, действие. Поэтому лучший способ создать для себя бренд – это жить в соответствии с ним и таким образом внушать людям определенное мнение о себе. Но когда ваш бренд, выстроенный на основе ваших главных достижений и самых высоких стремлений, появляется на свет и получает известность, вам ничего не остается, как постоянно оправдывать его. Возможно, это похоже на замкнутый круг: вы должны соответствовать своему бренду, чтобы раскрутить его, и вы должны раскрутить свой бренд, чтобы соответствовать ему. Но, поверьте, в этом и есть сила брендинга. Ваш бренд заставит вас быть лучше.

В 1905 г. в Великобритании возникла организация под названием «Автомобильная ассоциация» (Automobile Association, AA). Ее задачей было помочь автолюбителям избежать столкновений с полицией, которая тогда только-только ввела новую практику – останавливать водителей за скоростную езду. За последующие десятилетия АА направила свои усилия в более полезное русло – стала оказывать содействие автовладельцам, машины которых сломались посреди дороги. Однажды АА провела исследование, показавшее, что люди с большой симпатией и доверием относятся к работникам, которых она высылает на место аварии. Ассоциация решила использовать это как ключевую особенность своего бренда. В результате родился забавный и очень успешный рекламный ролик. Сначала в нем показывали сломанную машину, за рулем которой сидит ее многострадальный владелец, а на заднем сиденье – две женщины. А в последней сцене за рулем уже оказывался сотрудник АА, при этом женщины сзади беспрестанно твердили: «Такой приятный мужчина! Очень-очень приятный мужчина!» – в этом и был основной посыл рекламы. Некоторых она страшно раздражала. А мне нравилась (вы можете составить свое мнение, забив «AA very nice man advert» в YouTube). Но главное в том, какой эффект эта реклама оказала на самих работников АА. По всей стране механики и водители ассоциации вдруг почувствовали, что просто обязаны соответствовать бренду «приятного мужчины». Организация и так знала, что ее главное достоинство – приятные сотрудники, но озвучив это, она еще больше усилила свою сильную сторону.

Давайте представим, что вы выбрали основной чертой своего бренда «ясность». Теперь вы постоянно будете доказывать себе и окружающим, что это справедливая характеристика. Все ваши презентации, электронные письма и деловые встречи будут выстроены так, чтобы быстро донести до слушателей и собеседников вашу концепцию. Вы начнете писать короткие мейлы, в которых все будет изложено четко и по сути – начиная с обозначения темы. Ваши презентации станут очень простыми и упорядоченными, и каждый слайд будет иллюстрировать одно-единственное наблюдение или одну основную идею. На совещаниях и деловых встречах вы будете тем самым человеком, который упорядочивает хаос, говоря: «Итак, давайте проясним: на данный момент речь идет о следующих трех пунктах…»

Ваш бренд опирается на ваши лучшие черты – и, стараясь его оправдывать, вы делаете их еще лучше.

Действуем последовательно

В 1990-е гг. метро Нью-Йорка было опасным местом. Преступления – и в особенности насильственного характера – случались чаще, чем когда-либо прежде. Но эту ситуацию удалось изменить, когда мэр Рудольф Джулиани и начальник полиции Билл Брэттон придумали стратегию, основанную на принципе «разбитого окна»: люди скорее разобьют окно в доме на той улице, где уже есть дома с разбитыми окнами{63}. Вдохновившись этой теорией, Джулиани и Брэттон разработали план. Вместо того чтобы напрямую воевать с преступниками из подземки, они начали очень заметную, публичную кампанию по усилению правопорядка в несколько иных сферах. Они стали пресекать такие мелкие правонарушения, как безбилетный проезд, убрали граффити с поездов. И хотя они сосредоточили усилия на меньших преступлениях, им удалось последовательно, наглядно и очень убедительно показать: теперь метро подчиняется закону. Результаты были ошеломительными. За последующее десятилетие преступность в метро упала на 75 %. Видя, как безжалостно штрафуют безбилетников, хулиганы стали бояться совершать более серьезные нарушения.

Небольшие поступки столь же важны, как большие деяния. Это касается и вашего бренда. Вы можете использовать знание этого механизма себе во благо. Если вы станете совершать небольшие поступки, подкрепляющие ваш бренд, окружающие уверятся в том, что и на нечто большее вы тоже способны. Эти небольшие поступки служат своеобразными сигналами. Один мой клиент, сотрудник компании Shell, построил свой бренд на том, что он способен выполнять все свои задачи ответственно и точно в срок. И ему хотелось найти простой способ, как постоянно поддерживать свой бренд. Решение, которое он придумал, на мой взгляд, просто гениально. Он записал для своего автоответчика следующий текст: «Оставьте свое сообщение, и я перезвоню вам в течение трех рабочих часов». И, что главное, он всегда именно это и делал. Помню, когда я звонил ему, я не мог удержаться, чтобы не замерить время до его ответного звонка. Я проверял его. И каждый раз, когда он перезванивал до истечения трех часов, он укреплял свой бренд. И каждый раз, когда он перезванивал вовремя, люди еще больше уверялись в том, что ему можно доверить многомиллионный проект – и он подготовит его точно в установленный срок.

Подойдите к этому делу с воображением. К примеру, у меня есть один знакомый, который хотел показать, что, хоть он и занимает в компании серьезную должность, он человек творческий и немножко бунтарь. Тогда под свои строгие серые костюмы с иголочки – нечто вроде их корпоративной униформы – он начал надевать ярко-красные носки. А однажды я видел визитку одного юриста, который занимался бракоразводными процессами и хотел показать, что старается относиться к этому сложному делу с участием и порой с юмором. Его карточка была разделена посередине линией перфорации – так, чтобы ее было легко разорвать пополам.

Какие сигналы вы можете придумать для себя?

Основные идеи главы «Выделяемся на общем фоне»

Вы не можете и не должны делать все, если хотите построить успешную карьеру. Вам нужно сфокусироваться на чем-то одном, разработав собственную стратегию. Бизнес-стратегия укажет вам верный путь, потому что она всегда нацелена на то, чтобы преуспеть в конкурентной среде, имея ограниченные ресурсы.

Стратегия

• Есть два пути к успеху: через производительность (погоня за бóльшим) или через неординарность. Лучший путь – выделиться на общем фоне, превзойти других в чем-то.

• Существует четыре стратегические позиции: все для всех, нацеленность на аудиторию, нацеленность на продукт, ниша. Все для всех – самая популярная и самая бестолковая позиция. Нацеленность на аудиторию предполагает, что вы будете удовлетворять особые потребности ваших клиентов. Нацеленность на продукт подразумевает развитие и использование своих уникальных возможностей и знаний.

• Компромиссы: очень сложно отказаться от одних идей, чтобы бросить все силы на реализацию других, но такие трудные решения должны быть частью вашей стратегии.

Стратегический брендинг

• Стратегии могут быть очень сложными, и донести их до других людей бывает трудно. Бренды помогают компаниям и отдельным личностям сообщать окружающим свою стратегию простым способом – так, чтобы те сразу все поняли.

• Занятость – бренд плохих работников. Она не расскажет о вас ничего интересного и ни в чем не отличит вас от других.

• Вам нужен простой бренд, подчеркивающий ваши самые сильные стороны. Вы даже можете позаимствовать его у какой-нибудь компании, если найдете что-то подходящее.

• Старайтесь во всем соответствовать своему бренду – таким образом вы и себя заставите работать лучше, и других уверите в своих возможностях.

Берем на вооружение

Стратегическая позиция

Задумайтесь, что вы должны поставить во главу угла: аудиторию, продукт или нишу. Когда найдете ответ на этот вопрос, набросайте годовой стратегический план, который поможет вам лучше сосредоточиться на своих главных приоритетах.

Проясните свой бренд

Придумайте своему бренду вербальный образ, в котором отразилась бы ваша стратегия и ваши сильные стороны как работника. Подготовив свою черновую «гипотезу», поговорите с пятерыми сотрудниками, которые вас хорошо знают, и выясните их мнение о вашем бренде. Обдумайте его и примите к сведению их замечания.

Эксперименты

Компромиссы

Постарайтесь перестать делать то, что имеет слабое отношение к вашей стратегии. В некоторых случаях это может вызвать трудности, в большинстве же такой отказ от лишних дел пройдет незамеченным. Но, сделав это, вы четко обозначите свои главные задачи.

Усиление бренда

Попробуйте разные способы усилить свой бренд. Используйте такие детали, как подпись в электронных письмах, текст автоответчика или профиль в LinkedIn, чтобы ненавязчиво сформировать общественное представление о себе.

Глава 5

Учимся думать лучше

Ваш мозг – это один-два килограмма студенистого вещества. Звучит не очень-то серьезно, но ученые считают его самым сложным объектом во Вселенной. В нем около 100 млрд нейронов и триллион прочих клеток. Чтобы вы могли оценить масштаб, скажу: у вас в голове столько нейронов, сколько было рождено людей за всю мировую историю! А теперь, чтобы понять, сколько информации проходит через это студенистое вещество, представьте, что все эти когда-либо рожденные на Земле люди – фанаты социальных сетей и у каждого из них 7000 друзей на Facebook (каждый нейрон соединен в среднем с 7000 других нейронов), и все они обновляют свой статус кто пять, а кто и 50 раз в секунду (это нормальная активность нейронов). Ну или немного по-другому: за то время, пока вы читали этот абзац, ваш мозг отправил примерно столько внутренних «электронных писем», сколько целый мир отправит за весь следующий год.

Ваш мозг – это невероятное устройство. Но оно не предназначено ни для современной рабочей среды со всеми ее трудностями, ни для тех отвлекающих и стимулирующих факторов, которыми изобилует нынешняя жизнь. Мозг эволюционировал для другого мира – мира простых решений и ограниченной информации, мира, свободного от высоких технологий. Нашим предкам хорошая память была нужна для того, чтобы вспомнить, может ли их убить то или иное животное, или отыскать дорогу домой после вылазки на охоту. От них не требовалось большого ума, им не нужно было размышлять над гнетущими проблемами мировой экономики и выполнять множество дел одновременно. Их мозг приспособился к тому, чтобы запоминать очень многое, но не к тому, чтобы все это тут же обдумывать. И до сих пор мы хорошо запоминаем, но плохо анализируем информацию и не умеем с ней достаточно ловко управляться.

Но пока биологическая эволюция тащится еле-еле, культурная эволюция летит на всех парах. Наши мозги мало отличаются от мозгов наших предков, живших на Земле тысячи лет назад, но вот культура давно ушла вперед и породила инструменты и технологии, которые ставят перед нашим мозгом совершенно иные задачи. Нам уже не нужна хорошая память (когда в последний раз вы пытались набрать телефонный номер по памяти?) – у нас есть телефоны, планшеты и компьютеры, в которых мы можем хранить всю нужную информацию. Но при этом мы как никогда быстро закидываем свой мозг небывалыми объемами сложной информации. Мы как никогда жестко и безжалостно подгоняем свои несчастные нейроны. Мы как никогда долго пребываем в возбужденном состоянии, подогреваемом бесконечными звонками, трелями и пиканьем.

Меня беспокоит то, что все эти культурные и технологические изменения происходят без учета возможностей и потребностей человеческого мозга. В безграничном общении, развлечениях и производительности мы видим только огромные преимущества – но, может, надо задуматься о том, не перегружают ли они наше серое вещество, не идут ли они ему во вред? Когда технологии одарили нас всеми этими чудесами, задались ли мы хоть раз вопросом: «Как они помогут мне лучше мыслить?», – вместо того чтобы спрашивать себя: «Как бы мне успеть немножко о чем-нибудь подумать в тех редких перерывах, когда они не занимают все мое внимание?»

Эта глава – моя попытка восстановить равновесие. Я расскажу о когнитивных сложностях и ловушках, которые представляют ежедневную угрозу для нашего мозга. И, опираясь на солидные исследования в области психологии и нейропсихологии, постараюсь объяснить, как можно использовать свой мозг эффективнее. Только предупреждаю: я не собираюсь давать рецептов, как быстрее справляться с большим количеством дел. Я хочу научить вас лучше думать, чтобы вы могли посвятить больше сил и времени тем важным делам, которые действительно скажутся на вашей карьере.

В этой главе я опишу процесс мышления и дам практические советы, как заставить свой мозг работать в полную мощь, – имейте в виду, мои советы будут идти вразрез с устоявшимся стилем работы в большинстве современных офисов. Учитывая, сколько задач сваливается на наш мозг, последний легко впадает в безразличие и не торопится приступать к делам – особенно к большим делам. Я расскажу, как быстрее оттолкнуться от «стартовых колодок» и взяться за важную работу. Также я объясню, как не дать вниманию отвлекаться на посторонние вопросы, когда вы уже приступили к выполнению своей задачи. Наше внимание находится под постоянной атакой – и мы должны знать, как его защитить. Наконец, я обосную необходимость антифокусировки как способа в разы усилить свои мыслительные способности. В общем, к сожалению, к мозгу не прилагается инструкция – но я постараюсь восполнить этот пробел.

Привередливый мозг

Все мы знаем сказку о трех медведях и привередливой девочке Златовласке[1], которая из трех мисок каши выбрала последнюю – ту, что «в самый раз». Оказывается, наш мозг такой же взыскательный. Нейробиолог Эми Арнстен потратила долгие годы на изучение самой привередливой его области – префронтальной коры. Это передняя часть мозга располагается прямо за лбом, и на нее проходится около 5 % всего объема нашего важнейшего органа. Префронтальная кора была одной из тех областей, которые возникли на более поздней стадии эволюции человеческого мозга, но она играет в нашем мышлении главнейшую роль. Без нее мы не смогли бы разрешать проблемы, расставлять приоритеты, анализировать, планировать и заниматься творчеством. Как поясняет Арнстен, в префронтальной коре «в любой момент времени концентрируется все содержание нашего сознания… Именно там находятся мысли, не вызванные какими-то внешними раздражителями и не связанные с нашими органами чувств. Те мысли, которые порождаем мы сами». Чтобы префронтальная кора работала нормально, нужны условия, который придутся ей «в самый раз». По этой причине Арнстен окрестила ее «Златовлаской нашего мозга»{64}. В этой главе мы рассмотрим, как создать для префронтальной коры те самые нужные условия. Вот несколько стратегий.

Эффективное мышление

Основная идея, которую я хочу донести до вас в этой главе, очень проста: быть «многостаночником» плохо. Переусердствовать можно двумя способами: либо пытаясь делать два дела одновременно, либо перескакивая с одной задачи на другую без передышек. В обоих случаях нам кажется, что так мы экономим время, но это наша большая ошибка. Наш мозг не приспособлен к тому, чтобы работать более чем над одним вопросом за раз, и ему очень неудобно переключаться в режиме нон-стоп с одного вида деятельности на другой. Конечно, он может напрячься и выполнить наши пожелания, но от этого станет работать хуже и медленнее.

Либо одно, либо другое

Вы никогда не замечали, что, разговаривая по телефону на ходу и вдруг услышав какой-то непростой вопрос, вы невольно останавливаетесь в задумчивости? Это происходит потому, что вы интуитивно направляете все ресурсы своего мозга в префронтальную кору, прерывая другие, менее значительные процессы. Скажу больше: в конце 1900-х гг. ученый Дж. Уэлч доказал, что, думая, мы становимся физически слабее! Уэлч попросил испытуемых сжать рычаг изо всех сил и измерил мощь их хватки. Потом он предложил им сделать то же самое, но одновременно с этим решить логическую задачу. Когда люди стали напрягать мозги, их руки ослабели аж на 50 %!{65}

Этот принцип работает и в обратную сторону. Хэролд Пэшлер, выдающийся профессор психологии из Калифорнийского университета, поручил своим испытуемым выполнить одновременно несложные физическую и умственную задачи. И обнаружил, что при попытках одолеть два дела сразу студенты Гарварда сравнялись в своей сообразительности с восьмилетними детьми{66}. Пэшлер утверждает, что одна из причин такого резкого снижения эффективности – феномен, который он обозначил как «интерференция при выполнении двух совмещенных действий». Наш мозг должен решать задачи последовательно, ведь у него есть свое узкое место. А значит, работать мы должны по схеме: сначала одно, потом другое.

Выбрасываем из головы все лишнее

Шли как-то два буддийских монаха одной дорогой и вышли к реке. У воды они увидели прекрасную женщину. Она повернулась к монахам и попросила их перенести ее через реку, чтобы не замочить платье. Первый монах, помня о запрете прикасаться к женщинам, извинился и отказал в просьбе. Второй монах, недолго думая, подхватил даму на руки и перенес на другой берег. Оба монаха затем продолжили свой путь. Они шли молча много часов и много миль. Наконец первый монах повернулся ко второму и спросил, почему тот согласился выполнить просьбу женщины. На что второй ответил: «Я пронес ее через брод, сделав всего несколько шагов, а ты несешь ее уже много миль».

Ранее я уже рассказывал вам об эффекте Зейгарник и о том, как постоянное прокручивание в голове миллиона дел лишает нас чувства контроля над своей жизнью. Но беспрестанное вращение мысленной «мешалки» имеет и более глубинные последствия. Оно снижает производительность нашей системы. Второй монах смог продолжить свое путешествие, вновь погрузившись в постижение дзен, только потому, что закрыл в своей голове папку, посвященную той женщине. Открытые папки забивают наше сознание и расходуют энергию. В книге «Как привести дела в порядок» Дэвид Аллен называет головы с большим числом открытых папок «обезьяньими»{67} – они все время перепрыгивают с одного задания на другое, с одной мысли на другую. Чем больше у нас в голове мыслей, переживаний и планов, тем сложнее нам думать и тем менее эффективно работает наш мозг.

В своей книге Аллен предлагает очень простой способ очистить голову, который мне безумно нравится, – «корзины». Корзина – это емкость, куда можно кинуть что угодно. Это не список обязательных дел, а просто хранилище. И в этом ее прелесть. Когда вы отправляете что-то в корзину, вам не нужно заниматься сортировкой – туда идет все подряд: большое и маленькое, срочное и важное, покупки, гениальные идеи и запланированные дела. Главное, чтобы вы обязательно имели такую корзину под рукой. Если вы предпочитаете проверенные методы, заведите блокнот, если вы более продвинутый пользователь, используйте свой смартфон – суть от этого не поменяется: когда вам в голову пришла какая-то идея, или вы получили какое-то задание, или решили выполнить какое-то действие, не пытайтесь это запомнить – сразу кидайте в корзину. Вы же не броситесь тотчас реализовывать новый замысел – так и не забивайте им себе голову, дайте своей префронтальной коре нормально работать.

Только учтите: корзины полезны лишь в том случае, если вы честно к ним возвращаетесь и обрабатываете содержимое – иначе мозг не будет им доверять. Чтобы этот метод заработал, нужно завести привычку регулярно опустошать свою корзину. Если вы не станете этого делать, мозг быстро поймет, что ему все равно нельзя расслабляться. Большинство моих клиентов перетряхивают свои корзины ежедневно, в строго определенное время. Вы можете ввести такой же режим – но не забывайте, что опустошение корзины вовсе не значит сиюминутное выполнение всех сброшенных в нее дел. В ней скапливаются самые разные плоды вашей мыслительной деятельности, и основное ее назначение – дать вам возможность посмотреть на них свежим взглядом и принять более здравые решения. Вы поймете, что одни можно просто удалить, другие – перенести в раздел, который Аллен называет «Когда-нибудь / возможно», и только некоторые действительно нужно реализовать. Из тех дел, которые вы решите выполнить, часть будет относиться к категории единичных задач, а часть – к категории более весомых «проектов», включающих ряд действий. Единичные задачи должны тотчас отправиться в список запланированных дел, а проекты должны быть перенесены в папку проектов. Затем в проекте должно быть вычленено первое, отправное действие, которое также попадает в список запланированных дел.

Все это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Это простой метод самодисциплины, который поможет вам выбросить из головы лишние заботы, но сохранить уверенность, что ни одно важное дело не будет упущено. Таким образом вы сможете лучше сконцентрироваться на том, чем заняты в каждый отдельный момент своего драгоценного времени

Делаем мысль наглядной

Вы когда-нибудь пробовали мысленно сыграть в шахматы? Это очень трудно, потому что вам приходится не только продумывать следующий ход, но и держать в голове расположение всех фигур. Гораздо проще играть, когда вы реально видите доску перед собой. Если доска у вас перед глазами, ваш мозг свободен от необходимости помнить всю картину – и ему легче сосредоточить свои усилия на разработке стратегий и планировании хитрых ходов. То же самое относится и к обдумыванию рабочих вопросов: вынося мыслительный процесс наружу, делая его наглядным, вы освобождаете для своего интеллектуального «движка» нелишние «лошадиные силы».

Пример такого физического воплощения мыслительного процесса – майнд-мэп, или «карта мыслей». Очень часто, обдумывая сложную проблему, мы забиваем себе голову сразу несколькими вещами. Мы пытаемся одновременно удержать в памяти все составляющие этой проблемы, прикинуть возможное развитие событий, собрать воедино и разделить по степени надежности варианты своих действий и найти-таки выход из ситуации. Диаграмма связей и схожие с ней техники позволяют нам найти для всего этого визуальное воплощение, перенести свои мысли на лист бумаги или магнитно-маркерную доску и упорядочить свой мыслительный процесс.

Один из главных помощников моего мозга – скромная маркерная доска. Каждый раз, когда я оказываюсь в интеллектуальном тупике или не могу собрать мысли в кучу, я хватаю маркер и бегу к ней. Я переношу на нее все составляющие своей проблемы, а потом начинаю экспериментировать с написанным: то связующую линию подрисую, то сотру, то допишу. И постепенно картина начинает вырисовываться. Этот метод помогает мне освободить свой мозг от груза разносортной информации – и тогда я могу увидеть за всем этим нагромождением всякой всячины реальную проблему и ее решение. Вот так, столь простая вещь, как доска, делает меня умнее (ну или хотя бы не позволяет мне стать глупее).

Реже щелкаем переключателем

В наши дни все стараются быть «многозадачными». Для некоторых быть многозадачным – значит управляться с двумя делами одновременно, но для большинства этот навык подразумевает способность моментально переключаться с одного вида работы на другой. Однако каждый раз, когда мы беремся за новое задание, наш мозг ненадолго снижает свою активность – ему нужно время, чтобы встать на новые рельсы. Время, потраченное мозгом на перестройку, принято называть «затратами на переключение». Дэвид Мейер, профессор психологии из Мичиганского университета, пришел к выводу, что в отдельности эти затраты невелики, но если переключения с одного дела на другое происходят очень часто, то в сумме они дают уже куда более ощутимый результат. Он полагает, что многозадачность – в форме регулярного перескакивания с одного дела на другое и обратно – увеличивает срок завершения всех этих дел на 40 %{68}.

Вывод прост: мы сможем добиться большего, если будем дольше фокусироваться только на одной задаче. Чем чаще мы перескакиваем с одного на другое, тем больше энергии наш мозг тратит на перестройку и тем медленнее мы соображаем. Поэтому предлагаю вам стратегию, которую я для себя называю «крупной нарезкой»: время надо нарезать крупными кусками и тратить на объемные задания, а не кромсать тонкими ломтиками для мелких делишек. Казалось бы, ничего сложного, но тут есть подвох. Когда мы беремся за новое дело, у нас выделяется небольшое количество дофамина (нейромедиатора, ответственного за чувство удовольствия) – а значит, мы чувствуем себя более энергичными, деятельными и успешными. И потому, чем чаще мы отвлекаемся от написания отчета на телефонные звонки и ответы на электронные письма, тем более эффективной кажется нам наша работа. Больше дел – больше дофамина, связь прямая. Нужно научиться различать эйфорию, порожденную этой многозадачностью, и честно заслуженное удовлетворение от выполненной работы. Эйфория создает у нас иллюзию эффективности – свою способность разделываться со всякими мелочами со скоростью автоматной очереди мы принимаем за качественный труд. Джонатан Спира, бизнес-аналитик исследовательской фирмы Basex, подсчитал, во сколько может обходиться иллюзия многозадачности. Он установил, что такая крайняя бессистемность работы стоит экономике США $650 млрд в год – именно столько страна могла бы получить, будь труд ее граждан более производительным{69}.

Падение продуктивности в момент переключения на новую задачу особенно заметно по делам, которые требуют больших интеллектуальных усилий, – решению проблем, выстраиванию приоритетов или планированию. Здесь вашему мозгу нужно больше времени на разогрев – он не сможет взяться за дело, пока не вникнет в суть вопроса. Это как с новой работой. Если вас наняли выполнять какую-то простую функцию, вы, скорее всего, быстро достигните нужного уровня. Но если вам доверили серьезную должность, вы еще несколько месяцев не сможете себя по-настоящему проявить. Как-то я работал с вице-президентом одной международной корпорации, бразильцем по национальности, которому поручили взять под свой контроль весь Азиатско-Тихоокеанский регион. Первые три месяца в новой должности он был занят исключительно двумя вещами: общением и самообразованием. Он сам прекрасно понимал, что сначала нужно разобраться в деталях, а уж потом браться за дела. То же самое касается любой большой, сложной задачи – вам нужно время, чтобы вникнуть, и только потом вы сможете приступить к ее выполнению.

Поэтому нарезайте свой рабочий день на большие куски. Чем более грандиозное свершение вам предстоит, тем больший ломоть неприкосновенного и непрерываемого времени вам нужно на него отвалить. Конечно, жизнь не идеальна, поэтому вполне возможно, что в самый неподходящий момент на ваше плечо ляжет ладонь гендиректора и вам не останется ничего иного, кроме как задвинуть все свои дела куда подальше и броситься выполнять команду, – но вы должны хотя бы стараться следовать этому правилу.

…И это вовсе не дело привычки

Если вы читаете это все, а про себя тихонько думаете: «Ну да, идея понятна, но я уже столько лет делаю по миллиону дел в день… Я в этом виртуоз», – я прошу вас не торопиться с выводами. Многозадачность, в отличие от большинства других навыков интеллектуального характера, невозможно довести до совершенства регулярной практикой. Исследователи из Стэнфордского университета сравнили две экспериментальные группы: в одну входили люди, для которых одновременное использование нескольких электронных мультимедиаустройств стало нормой жизни, а в другую – те, для кого это было менее характерно. Ученые ожидали, что испытуемые, привыкшие регулярно переключать внимание с одного объекта на другой, покажут лучшие результаты в тесте на многозадачность. Ведь это естественно для человека: чем больше у него практики в каком-то роде деятельности, тем лучше он справляется. Но, к своему удивлению, они получили диаметрально противоположный результат{70}. Те, кто изо дня в день перескакивал с одного дела на другое и обратно, показали в тесте на многозадачность худшие результаты – они оказались малоспособными быстро перестроиться на новое задание. Секрет в том, что тренированные «многостаночники» с трудом отделяют зерна от плевел – они легко отвлекаются на ненужную или малозначительную информацию. Чем больше вы скачете между делами, тем рассеяннее становится ваше внимание – и тем хуже вы будете соображать. В общем, продолжайте в том же духе, если хотите, но не говорите, что вас не предупреждали: многозадачность снижает ваш интеллект.

Как избежать перескока

Как часто вы переключаетесь с одного дела на другое в течение рабочего дня? Какую бы частотность вы сейчас ни предположили, я готов побиться об заклад, что вы себя недооценили. Исследование Бостонского колледжа, опубликованное в журнале с фантастическим названием «Киберпсихология, поведение и социальные сети», показало, что люди недооценивают частоту своих «перескоков» в 10 раз{71}. Ученые отслеживали движения глаз испытуемых в то время, как те работали за компьютером в комнате с включенным телевизором. Участники опыта предположили, что они переключали внимание с одного экрана на другой каждые четыре минуты. Но на самом деле их взгляд перескакивал с компьютера на телевизор намного чаще – примерно каждые 20 секунд! Другое исследование выявило, что сотрудники офисов берутся за новое дело с интервалом три минуты{72}. Это тревожные данные, если учесть, что исследователи из Калифорнийского университета выявили еще одну закономерность: любому работнику нужно в среднем 25 минут, чтобы восстановиться после телефонного разговора или ответов на электронные письма и вернуться к тому делу, которым он занимался изначально{73}.

Некоторых отвлекающих факторов избежать невозможно. Однако многие из них мы создаем для себя сами. Давайте будем честными: далеко не все наши «перескоки» вызваны жесткой необходимостью. Просто все новое кажется интереснее, а простые задачи привлекают больше, чем дела, требующие напряженной мыслительной работы. Поэтому мы то и дело открываем ящик входящих сообщений, не в силах противостоять жизнерадостному зову нового письма, или вклиниваемся в чат, вместо того чтобы сосредоточенно обдумывать какой-нибудь сложный вопрос.

Было бы лучше, если бы вы постарались избавиться от этих мелких раздражителей. Первыми в их списке значатся уведомления о входящих сообщениях в Outlook. Отключите их, а еще лучше отключите сам Outlook, когда работаете над большой и важной задачей. Также можно перевести телефон в беззвучный режим или хотя бы отключить сигнал входящих СМС. Еще было бы неплохо убрать раздражители из виду. Например, жена одного моего друга постоянно жаловалась, что муж «не с ней», когда они вместе, – он уделял гораздо больше внимания своему смартфону, чем жене. Он согласился больше не класть смартфон на стол во время совместных ужинов в ресторанах. И этот нехитрый прием пошел им на пользу – муж стал гораздо внимательнее. Так что не кладите телефон на рабочий стол и не открывайте социальные сети и чаты, едва переступив порог офиса.

Может, у вас есть собственные идеи насчет того, какие раздражители отвлекают вас чаще всего и как вы можете от них избавиться?

Пулеметная очередь

Чтобы позволить себе полностью сконцентрироваться на больших и важных делах, нужно успевать разделываться и с мелкими. Я называю эту часть работы «расстрелом из пулемета». Может, звучит несколько эксцентрично, но мне нравится представлять, как я накидываюсь на все эти письма и сообщения, перебиваю все эти раздражители, а потом спокойно возвращаюсь к своему главному заданию, для которого я освободил массу времени. Конечно, в моем ящике входящих сообщений редко обнаруживается информация, способная перевернуть мир, но это не значит, что я могу вообще его не открывать.

А потому у меня есть три правила «пулеметного расстрела» входящей почты и прочих мелких дел:

• Выбрать момент. Проводите расстрелы в определенное, специально выделенное время. Весь оставшийся день даже не открывайте почту и не заглядывайте в свой список заданий. Те задания, которые обязательно нужно выполнить, вы вспомните в любом случае – вы и так знаете, что они очень важны (а если не вспомните, значит, не так уж и важны).

• Вовремя остановиться. У микродел есть такая особенность: если вы попытаетесь разделаться с ними всеми, они легко сожрут весь ваш день. Так что определите дедлайн. Это не только защитит то время, которое вы хотели отвести на более важное задание, но и подхлестнет вас раскидывать мелочь быстрее.

• Использовать принцип двух минут. Устраивая набег с пулеметом, руководствуйтесь принципом Дэвида Аллена: если у вас в ящике сообщений или списке дел есть что-то, что займет меньше двух минут, разберитесь с ним тут же. Иначе временные затраты на то, чтобы выбрать для этого дела более подходящий момент или объединить его с группой схожих задач, превысят срок его выполнения.

Прекращаем откладывать на потом

Откладывание дел до лучших времен идет рука об руку с занятостью. Более того, я готов поспорить, что по большей части занятость это и есть оттягивание важной работы до последнего момента. По сути занятость – это своего рода заместительная деятельность: она заполняет собой пустоту, которая образуется от того, что мы отсрочиваем реально значимое дело. Потому что, если бы мы, не решаясь приступить к большой задаче, просто сидели сложа руки и смотрели в окно, нас заедало бы чувство вины.

А вот если забросать себя кучей микродел, тут же появляется ощущение собственной полезности. Микродела вроде ответа на электронные письма или сообщение партнеру не отнимают много времени, но раз за разом даруют чувство удовлетворения (очередное впрыскивание дофамина). Наш ленивый мозг предпочитает простое сложному – мы никогда не подумаем: «Начну-ка я работать над мегасложным отчетом, а то уже достал этот смартфон со своим пиликаньем!» Нам куда приятнее получить крохотный, но сиюминутный и очевидный результат от выполнения микродела.

Еще шаг вперед – и мы уже переворачиваем причинно-следственную связь с ног на голову. Вместо того чтобы признать, что наша занятость проистекает из нежелания взяться за важные дела и откладывания их на потом, мы убеждаем себя, что никак не можем добраться до этих самых важных дел, потому что слишком заняты.

Однако все судьбоносные повороты карьеры, неожиданные решения и новые стратегии возникают лишь вследствие напряженной умственной работы, а не просто мнимой деятельности. Для достижения успеха надо подпихнуть свою ленивую Систему 2 и заставить ее поднапрячься. Большие проблемы требуют больших мыслительных затрат. И в этом наша главная беда: продуктивное мышление утомляет, а нам при нашей современной жизни, когда из нас каждый день выжимают все соки, меньше всего хочется лишний раз себя чем-то нагружать. И вот мы только и делаем, что откладываем все трудное до какого-нибудь мифического «другого раза».

Четыре всадника Прокрастинации

В последней книге Нового Завета «Откровении Иоанна Богослова» появляются Четыре всадника Апокалипсиса: Чума, Война, Голод, Смерть. Они являются провозвестниками грядущих бедствий. Я придумал собственных Четырех всадников Прокрастинации. Они также несут большие неприятности. Постоянное откладывание на потом опасно, непродуктивно и мало кому помогло в профессиональной сфере. Стоит вам отказаться от какого-нибудь важного дела в пользу никому не нужной занятости (или столь же бестолкового ничегонеделания), как ваш шанс заявить о себе и изменить свою судьбу канет в заоблачные дали на веки вечные. Итак, Четыре всадника Прокрастинации таковы: Перфекционизм, Настроение, Страх и Зависимость.

Перфекционизм. Завышенные ожидания касательно себя самого и желание быть лучше всех с первого раза. Чем выше планка, которую вы себе устанавливаете, тем неохотнее вы будете к ней карабкаться.

Настроение. «У меня нет настроения». Этот всадник гоняется за теми, кто не может ничего делать, пока у него не появится нужное настроение.

Страх. Беспокойство о том, что вы не справитесь с работой должным образом, или паника, накатывающая из-за того, что дедлайн уже совсем близко, а вы еще даже не начинали. И то и другое еще больше замедляет выполнение работы.

Зависимость. Любовь к слову «когда». «Я сделаю это, когда разберу письма». «Я сделаю это, когда получу ответ от Роберто». «Я сделаю это, когда буду располагать полной информацией».

Прежде чем мы пойдем дальше, ответьте себе на вопрос: какой из этих всадников крепче всего держит вас своей железной рукой?

Скажу вам по секрету: я страшный любитель тянуть волынку! То и дело попадаю под копыта Перфекционизму, Настроению и Зависимости. Вот, к примеру, как было с этой книгой. Я потратил годы на сбор информации, установив для себя такой запредельный уровень требований, что мне никак не удавалось написать самостоятельно хоть строчку. Я периодически говорил себе: «У меня нет творческого настроя, я слишком устал». И что, наверное, самое ужасное, я пытался убедить себя, что напишу книгу тогда, когда не буду так занят (подробнее об этом см. главу 11). Короче, наша с вами общая задача такова: не дать этим всадникам себя заарканить. Нужно научиться распознавать моменты, когда они собираются набросить на нас свою петлю, и придумать способ вовремя увернуться.

Перфекционизм

Завышенные ожидания порождают инертность. Чтобы побороть ее, необходим импульс – это основной принцип всех методов борьбы с откладыванием на потом. Стоит столкнуть камень с горы, и от прокрастинации и след простыл. В своей замечательной книге «Переключатель: Как изменить то, что изменить трудно» (Switch: How to change things when change is hard) Чип и Дэн Хиз предлагают способ преодолеть себя и приступить к делу – «ужать перемену»{74}, то есть сделать ее менее пугающей. Стратегии, позволяющие бороться с перфекционизмом, направлены на то, чтобы мысленно приуменьшить масштаб своей задачи и взяться за нее без промедлений.

Создаем импульс

Один из способов создать импульс – сделать вид, что вы уже взялись за дело. Психологи Крам и Эллен Лангер заинтересовались темой физических упражнений на работе. Они изучили манеру работы горничных при отеле и подсчитали, сколько калорий те сжигают. Выяснилось, что нагрузки этих женщин катастрофически отстают от норм физической активности, рекомендованных главным военным хирургом США. Затем Крам и Лангер спросили самих горничных, насколько много, по их собственному мнению, физических упражнений они делают; 67 % ответили, что слишком мало, а более трети признались, что не делают вообще.

Горничных разбили на две группы, каждой из которых была прочитана лекция о пользе физических упражнений. Одной группе было также сказано, сколько физической нагрузки дает им их ежедневная работа, – например, им сообщили, что за полчаса уборки с помощью пылесоса они сжигают 100 калорий. Второй группе этого не сказали. Спустя четыре недели первая группа похудела примерно на килограмм, вторая – ни на сколько{75}. Знание того факта, что они и так понемногу упражняются, стало для женщин из первой группы импульсом: оно подтолкнуло их к дальнейшему увеличению нагрузки, ведь сделать чуть больше проще, когда начало уже положено.

Если вы хотите создать для себя импульс, потратьте несколько минут на то, чтобы заново вникнуть в ждущее вас дело. Прежде чем двинуться дальше, вспомните то, что уже было сделано, и оцените результаты. Например, вытащите все свои наработки и начните их упорядочивать. Очень скоро работа сама вас затянет и заставит грести вперед.

Всем, кто пишет, могу дать такой совет: никогда не заканчивайте свой рабочий день на конце главы. Всегда останавливайтесь посередине – главы, абзаца или даже предложения. Тогда на следующий день вы создадите для себя импульс, пустив дальше по рельсам притормозивший поезд своей мысли.

Маленькие порции

Марла Силли, или, как она себя называет, Летающая домохозяйка, – гуру в вопросах домоводства, и она готова поделиться своими секретами со всем миром. По ее словам, она столкнулась с тем, что некоторые ее клиенты испытывают ужас при мысли о необходимости навести порядок в своем захламленном грязном доме. Этот страх вгоняет их в ступор. Конечно, всем нам хотелось бы жить в опрятных и чистых домах, но масштаб работ угнетает настолько, что не хочется шевелить и пальцем. Марли разработала метод под названием «Пятиминутное спасение комнаты»: вы входите в самую неопрятную, самую замусоренную комнату в доме с кухонным таймером и ставите его на пять минут. Потом вы, как фурия, бросаетесь все намывать и прибирать, но как только время заканчивается, вы останавливаетесь. Однако практика показала, что очень многие люди, включившись в этот процесс, продолжали уборку и после звонка таймера. Цель работы была перенесена с того, чтобы полностью устранить беспорядок, на то, чтобы успеть прибраться за ограниченное время, – и задача стала менее пугающей.

Я твердо верю в чудодейственную силу коротких, регулярных всплесков активности, которые способны служить импульсом. Мне мало пяти минут на решение умственных задач – мне нужно от 30 минут до часа. Однако начать работу над большим проектом гораздо проще, если обмозговывать его по 30 минут каждый день, – особенно учитывая то, что эффект Зейгарник все равно заставит вас думать о нем сутки напролет!

Швейцарский сыр

Дэйв Рэмси, профессиональный финансовый эксперт, утверждает, что прокрастинация очень помогает растить долги. Люди с большим числом долговых обязательств не знают, как с ними быть: сознание того, что очередной маленький взнос – это лишь капля в море задолженных сумм, напрочь убивает в них желание вообще кому-либо что-либо выплачивать. Рэмси придумал для этих бедолаг уникальное решение. Большинство специалистов предложили бы рациональный подход: выберите тот кредит, по которому вы должны платить самые большие проценты, и первым делом постарайтесь погасить его. Но Рэмси знает, как важен импульс. Поэтому он просит своих клиентов сначала записать все свои задолженности: банковские ссуды, долги по кредитной карте т. д., а потом составить список – но не по количеству процентов, а по величине суммы. Затем он предлагает клиентам сперва расплатиться по небольшим задолженностям. Главное преимущество этого метода в том, что по мере сокращения списка долгов у людей появляется импульс к продолжению начатого. Они чувствуют прогресс.

Метод швейцарского сыра – это примерно то же самое, что и маленькие порции, но только вместо того, чтобы уделять делу небольшой отрезок времени, вы «отрезаете» от него часть его содержания. Вы выбираете маленький, конкретный аспект своей большой задачи и расправляетесь с ним – как будто пробиваете дырочку в куске сыра. В конце концов кроме дырок ничего и не останется.

Настроение

Наше настроение весь день скачет туда-сюда, и многие заядлые «волынщики» судят именно по своему настроению, могут они или не могут взяться за какое-нибудь важное дело. Однако работе все равно, в настроении мы или нет. И наш шанс проявить себя и принести пользу своей компании не станет дожидаться того момента, когда мы будем в самом чудесном расположении духа. Мы должны научиться справляться со своими эмоциями, чтобы они не служили поводом для проволочек. Здесь есть два способа решения проблемы: либо заставить себя трудиться, несмотря на настроение, либо заставить свое настроение измениться.

Трудимся, несмотря на настроение

Психологам давно известно, что перемены настроения могут постепенно истощить наше эго – то есть, по-простому, сделать так, чтобы к концу рабочего дня у нас совсем атрофировались мозги. Также абсолютно естественно – и все мы через это проходили, – что в одни дни мы радостно накидываемся на самое сложное задание и ловко с ним разделываемся, а в другие часами пялимся в монитор, не в силах продвинуться дальше первых двух строк. Но тем не менее очень важно делать хоть какие-то шаги вперед в любом настроении. Если вы сдвинете себя с мертвой точки, ваше настроение может тоже измениться – а даже если и нет, вы все равно создадите себе импульс и будете потихоньку катиться в нужном направлении.

Каждый большой проект включает в себя миллион разных задач. Некоторые из них требуют огромной концентрации и грандиозных усилий со стороны префронтальной коры, некоторые более утилитарны и решаются проще. Представьте, что перед вами громадная таблица данных, полученных в ходе проведенного вами исследования. И вам нужно составить отчет по результатам своей работы. При каждом взгляде на эту таблицу вас мутит от бесконечных рядов цифр.

Вместо того чтобы впадать в ступор из-за своей неспособности разобраться со всеми этими цифрами, вспомните, что большое дело состоит из многих небольших задач и каждая из них требует разных видов умственной активности. Выберите, над каким аспектом своего дела вы можете сейчас плодотворно поработать, – и начните с него. Например, примитесь за реорганизацию самой таблицы: скройте те колонки, которые не имеют существенного значения, переставьте остальные в более удобном порядке и т. д. Или займитесь подготовкой презентации к своему отчету: подберите картинки, поищите наглядные материалы, которые могут вам пригодиться. За что бы вы ни взялись, это поможет вам выйти из оцепенения.

Меняем настроение

Когда в главе 1 я рассказывал вам о реверсивной теории, я предложил несколько простых способов, как изменить свою мотивацию (переключиться с «серьезного» на «игривого»). Точно так же можно менять и настроение. Задайте себе вопрос: что может сделать вас радостнее? Для меня это движение, шоколад, музыка и игра. Когда я не в духе, но мне нужно приниматься за работу, я врубаю песни пободрее, запихиваю в рот кусок шоколада (или чего-нибудь такого же вкусненького), хватаю свои маркеры и начинаю игриво чиркать на любимой доске. Я стараюсь убедить себя, что я клевый (хотя знаю, что внушать это самому себе совсем не клево!). Настроения мимолетны – не нужно позволять им завладевать нами.

Следим за химическим составом

Нейроны физически не связаны друг с другом. По нейронам пробегают электрические импульсы, но в качестве курьеров, доставляющих сообщения от одного нейрона к другому через синапс, выступают химические вещества. По синапсу проходят сигналы, которые либо заставляют другой нейрон работать активнее, либо велят ему угомониться. Эми Арнстен выяснила, что эффективная работа префронтальной коры головного мозга зависит от правильного соотношения двух веществ: дофамина и норадреналина. Если их недостаточно, вы становитесь сонным и ленивым. Если их слишком много, вы раздражаетесь и нервничаете. Помните, что префронтальная кора все равно что Златовласка, которой нужно всего «в самый раз». Эти два нейромедиатора обладают множеством разных свойств, но, если свести все к самой сути, дофамин отвечает за хорошее настроение и чувство удовольствия, а норадреналин руководит нами в стрессовых ситуациях, когда надо «бить или бежать», – заставляет собраться и молниеносно отреагировать.

Поняв действие этих нейромедиаторов, можно сознательно управлять их балансом (без употребления каких-либо препаратов!). Если вы «не в настроении» работать, на то может быть несколько причин. Может, дофамина хватает, а норадреналина маловато, может, наоборот.

Страх

Страх, о котором идет речь в этом разделе, – это, конечно, не всепоглощающий ужас, вызванной угрозой для жизни, а всего лишь нервозность перед лицом большого и ответственного задания, трепет перед возможным провалом. Страхом, несомненно, заправляет норадреналин, поэтому за советом, как с ним быть, вы можете обратиться к таблице выше. Но вдобавок к этому можно воспользоваться одним простым приемом бихевиоризма, который поможет вам справиться с работой, несмотря на свое взвинченное состояние. Нужно придумать себе наказание, которое вызывало бы больший страх, чем висящее над вами дело. Идея бихевиоризма сводится к тому, что наказания и поощрения воздействуют на наше поведение, заставляя выбирать между поступками с более благоприятным и менее благоприятным исходом (в нашем случае – более или менее страшным). Айан Айрес, профессор Йельской школы менеджмента, использовал эту идею для создания сайта StickK.com, который помогает людям не отступать от своих целей и наказывает их за слабоволие. На сайте посетители заключают контракт на свое обещание. Они называют цель, которой хотят достичь, и определяют штраф, который им придется уплатить в том случае, если у них ничего не выйдет. Кстати, самое популярное наказание там – пожертвование в пользу библиотеки и музея Джорджа Буша-младшего! То есть, когда вы боитесь, что не справитесь со своей задачей, вы можете перебить этот страх еще большим – отдать свои деньги на дело, которое не одобряете. Перспектива такого наказания заставит вас отнестись к своей задаче со всей серьезностью.

Позже вы можете сменить кнут на пряник и бороться со своей оторопелостью при помощи вознаграждений за хорошее поведение. Спросите себя, чем вы можете поощрить свой прогресс в работе? Чем вы порадуете себя: когда справитесь с задачей, несмотря на свой страх? Только помните, что сиюминутные вознаграждения стимулируют лучше, поэтому не откладывайте приятный бонус до самого конца работы над проектом – лучше побалуйте себя сразу по завершении того задания, над которым вы трудитесь сейчас. То же самое относится и к наказаниям.

Чем вы расплатитесь, если не выполните все, что задумали на сегодня? Кто примет вашу ставку и проследит за тем, чтобы вы не жульничали?

Зависимость

Зависимость – это ожидание того момента, когда сложатся какие-то внешние обстоятельства: когда что-то другое будет готово, когда кто-то другой что-то сделает. Она вращается вокруг слова «когда». Нам кажется, что нас блокирует некая внешняя сила, но на самом деле это лишь оправдание собственного бездействия. Как же обойти это «когда»?

Трудимся, несмотря на…

Ранее я рассказывал вам о том, как трудиться, несмотря на настроение, – нужно выбрать какой-то такой аспект своего дела, который вы сейчас в состоянии осилить. Точно так же вы можете трудиться, несмотря на то, что вы еще находитесь в ожидании. Выберите какой-нибудь компонент своего проекта, который не зависит от того, чего вы ждете. Перефокусируйтесь с «когда» на «могу»: «Что я могу сделать, пока Х еще не готово?»

Прекратите! Немедленно!

Если это ваше «когда» сводится к тому, когда у вас будет больше информации, предупреждаю: информация вызывает зависимость. Я еще вернусь к этой теме, но пока запомните две вещи. Первое: ваше желание выкопать еще что-нибудь, вполне возможно, связано не с тем, что вам реально нужны эти сведения, а с тем, что вам просто интересно копать. Второе: чем больше у вас информации, тем сложнее вам скроить свой финальный проект – распределение полученных данных потребует существенных интеллектуальных усилий. А значит, стараясь раздобыть побольше информации, вы не только тратите свое время сейчас, но и обрекаете себя на более сложный и долгий труд в будущем!

Учимся правильно распределять внимание

Мы обсудили, как научить себя лучше думать и не откладывать дела на потом. Другая важная задача – удержать свое внимание на выполнении работы и не позволить ему распыляться. В своей книге «Рассеянность. Эрозия внимания и наступление нового Средневековья», полной проницательных замечаний и идей, Мэгги Джексон называет внимание фундаментом общества{76}. Наше желание и способность глубоко задумываться, размышлять над сложными проблемами, а не забивать голову легковесной ерундой, быть сосредоточенными, а не порхать туда-сюда имеют огромное значение не только для нашего интеллекта, но и для общественной морали, благоденствия и культуры. Джексон обеспокоена тем, что мы в общекультурном масштабе утрачиваем силу внимания, что наша жизнь, полная всяких развлечений и отвлечений, снижает нашу способность творить и накапливать мудрость, что мы скатываемся в период большего невежества – куда нас, как ни парадоксально, подталкивает изобилие информации и технологий. Она считает, что у этого процесса могут быть печальные последствия. «Мы на грани утраты способности к глубокому, стабильному вниманию. Еще чуть-чуть – и мы рухнем в новое Средневековье».

Не важно, верите ли вы, что на нас надвигаются темные века интеллектуального упадка, или нет, – я думаю, в одном мы все согласны: вся та информация, которая ежесекундно лезет в наш мозг, рассеивает наше внимание и размывает нам фокус. И потому я берусь утверждать, что управление своим вниманием гораздо-гораздо-гораздо важнее управления собственным временем. Мы можем добавить себе сколько угодно рабочих часов, но реальные достижения, прорывы в работе и удачи в отношениях придут к нам только тогда, когда мы научимся использовать систему своего внимания наилучшим образом. В тех условиях, в которых сейчас проходит наша рабочая жизнь, сконцентрированное внимание не может возникнуть само собой – нам нужно сделать так, чтобы оно появилось.

Пожалуй, главное, что мешает современному человеку хорошо думать, – это то, что Линда Стоун назвала «непрерывным частичным вниманием». Мы уделяем частичное внимание всему, постоянно, потому что боимся что-либо упустить. Мы непрерывно сканируем окружающую среду в поисках новой информации, новых сообщений, новых интересных объектов или угроз. Мы всегда начеку, всегда напряжены и при этом все время пытаемся повысить эффективность своей работы.

Этот раздел начинается с предпосылки, что у нас нет никаких шансов преуспеть в жизни и добиться всего того, о чем мы мечтаем, если мы не научимся управлять вниманием. В нем вам будут предложены способы, как добиться стойкого и глубокого внимания – краеугольного камня вашего успеха, залога качества и быстроты вашей мыслительной деятельности. И наконец в этом разделе будет выявлена роль антифокуса, столь же важного для нашей способности порождать новые идеи и приходить к неожиданным решениям, как и фокус. Только ни в коем случае не спутайте его с рассеянностью внимания.

Как работает наше внимание

Профессор, специалист по когнитивной нейропсихологии Майкл Познер – один из ведущих экспертов в этой области. Он сравнивает внимание с оргáном – сложным инструментом, который задает тон оркестру нашего сознания. Во внимании он выделяет три сети: ориентирования, бдительности и управления.

Сеть ориентирования нужна для того, чтобы замечать в окружающей действительности нечто и переключать наше внимание на этот объект. Эта сеть выделяет все новое, опасное и интересное и направляет туда наши глаза, уши и мысли. Нейробиолог Амиши Джха назвала ее «прожектором нашего сознания».

Сеть бдительности отвечает за нашу «включенность» в мир. Она устанавливает и поддерживает состояние настороженности. Уровень бдительности, который зависит от того, каким объемом незанятого внимания располагает наш мозг, определяет, насколько мы восприимчивы к окружающему миру: мы можем, не задумываясь, шагать через поле, а можем наслаждаться ароматами цветов и цветом трав.

И последняя (притом, наверное, самая важная) сеть – это сеть управления. Она – самый главный начальник, который все решает и всем верховодит. Без этой сети наши мысли и восприятия были бы хаотичными, обескураживающими своей несметностью и мгновенно улетучивающимися. Сеть управления дает нам контроль над самими собой, позволяет делать выбор и фокусироваться на нужных вещах.

Как вы, наверняка, замечали, наше внимание все время разрывается между приказами «сверху» – из сети управления, которая требует направить его на конкретные цели, – и сигналами «снизу» – от сетей ориентирования и бдительности, которые реагируют на всякие внешние раздражители. Эволюция сделала нас такими – мы должны мгновенно выхватывать все новое и, возможно, опасное. Но в современном мире, где раздражителей стало так много, на природу полагаться нельзя. Со своим вниманием нужно работать.

Раздражители и как им противостоять

Я сижу здесь за своим письменным столом, а передо мной открыт весь мир. У меня есть то, о чем до недавних пор не могли мечтать даже богатейшие властители, – постоянный доступ к целому миру информации, целому миру телешоу, целому миру общения, музыки и дурацких видео с собачками, бегающими по канату. И моя система внимания – в особенности сеть управления – это все, что способно оградить мое здоровое, продуктивное, психологически вменяемое существование от бессмысленной жизни пожирателя уймищи никчемной информации. Наши сети управления ежедневно ведут борьбу с перенасыщенным миром – и, к сожалению, проигрывают.

Нас все время что-то сбивает и отвлекает. В этом легко обвинить свою рабочую среду или других людей, но профессор информатики Глория Марк, изучающая взаимодействие человека и компьютера, пришла к выводу, что в 44 % случаев мы отвлекаем себя сами.

В связи с этим мне вспоминается один мой клиент, который несколько лет назад участвовал в моей программе для руководителей высшего звена. Его целью было «стать более стратегическим», то есть научиться сосредотачиваться на приоритетах. Он объяснил свою проблему так: в его бизнесе, где производительность играет важнейшую роль, очень сложно найти время, когда тебя никто и ничто не будет отвлекать, и серьезно поразмыслить над своими действиями. Он согласился с моим предложением: на следующий день он должен был запереться в своем офисе, выключить телефон и Outlook и таким образом попробовать освободить себе время для важных размышлений. Следующим утром, согласно нашему плану, он предупредил подчиненных, что будет вне зоны доступа, и отключил все средства связи. А потом сел думать. Но вскоре его озаботил вопрос: а о чем, собственно, он должен думать? Что ему сейчас полагается делать? Тем ли он занимает свое время? Оказалось, что задуматься о чем-то важном очень трудно. Затем он начал волноваться, что до сих пор ничего не записал. Ему стало казаться, что он тратит время «неэффективно». Спустя примерно 20 мучительных минут он «одним глазком» заглянул в свою почту, а потом услышал за дверью интересный разговор о какой-то проблеме производства, вышел из офиса и присоединился к обсуждению.

Трей Хедден и Джон Габриэли, нейробиологи из Массачусетского технологического института, объясняют, что, когда мы пытаемся сфокусироваться на сложной задаче, наш мозг сам нас отвлекает{77}. Когда мы не заняты делами, поступающими извне, и не реагируем на внешние раздражители, у нас активизируется часть мозга под названием «медиальная префронтальная зона». Стоит нам глубоко задуматься над каким-то вопросом, она начинает генерировать побочные мысли, отвлеченные рассуждения или фантазии – и чем сложнее наша интеллектуальная задача, тем сильнее желание уйти «в другую степь». Только мы о чем-то призадумались – мозг начал менять курс, и, сами того не заметив, мы отвлеклись. Дэвид Рок, эксперт по нейрологическим основам лидерства, цитирует исследование, которое показало, что люди удерживают в голове одну цепочку мыслей лишь в течение десяти секунд, а потом переключаются на что-то другое{78}.

Постарайтесь на протяжении нескольких минут последить за своим потоком мыслей.

Как освежить внимание?

Этим вопросом задались психологи Марк Берман, Джон Джонидес и Стивен Каплан, взяв за основу более раннее исследование Каплана и разработанную на его основе Теорию восстановления внимания (ТВВ){79}. Согласно ей внимание делится на два типа: направленное и невольное. Направленное внимание требует усилий – наша сеть управления преднамеренно концентрирует его на текущей задаче. Невольное внимание срабатывает тогда, когда сами по себе интересные объекты – красивый закат, например, – привлекают нас и заставляют сконцентрироваться на себе. ТВВ предполагает, что в моменты включения невольного внимания у той части мозга, которая ответственна за направленное внимание, появляется возможность передохнуть и запастись свежими силами.

Учитывая, как важна наша способность фокусироваться, умение освежить внимание представляется жизненно необходимым навыком. Поэтому Берман и его коллеги решили выяснить, какие типы перерывов лучше помогает мозгу восстановиться. Для этого они попросили своих испытуемых выйти на прогулку (я уже ссылался на этот эксперимент во вступлении). Некоторых отправили гулять по оживленной улице, а других – в лесок. Приятные виды и звуки природы, естественно, захватывали невольное внимание гуляющих, тихо и нежно призывая их отметить свою прелесть; город тоже притягивал невольное внимание, но куда более требовательно и агрессивно. Какая же группа отдохнула лучше? Результаты этого эксперимента показали: прогулка по лесу значительно восполнила интеллектуальную энергию людей, а прогулка по городской улице – нет. Объясняется это тем, что, хотя город и пробуждает невольное внимание, он также заставляет работать и сконцентрированное, направленное внимание – хотя бы для того, чтобы, например, не попасть под колеса проносящегося мимо такси. А значит, у мозга в таких условиях не было возможности спокойно перезарядиться.

Мораль этой истории не в том, что нам всем надо бежать в леса и смотреть на деревья, а в том, что для поддержания своей способности фокусироваться надо уметь иногда расфокусироваться. И для этого не подойдут штуки вроде WhatsApp, телевизора или Angry Birds, потому что они тоже требуют направленного внимания.

Время не думать

До сего момента я в своих построениях располагал фрагментированное, нестабильное и слабое внимание на одном конце диапазона, а глубокое и сфокусированное – на другом. Я объяснял, как перенасыщенный мир разъедает наше внимание и вредит нашей способности фокусироваться и целиком отдаваться делу. Но это неполная картина. В современном мире под угрозой находится еще одно важнейшее состояние сознания. Оно значимо для нас не меньше, чем глубокое внимание. Это состояние «недуманья», или антифокуса.

Одним из важнейших достижений нейробиологии последних лет стало открытие «сети пассивного режима работы мозга». Это сеть нервной активности, которая приходит в движение, когда мы не уделяем внимания внешним стимулам и ничем не занимаемся. Мы охотно верим, что, когда мы работаем, в нашем мозгу идет кипучая деятельность. Но то, что не менее кипучая деятельность идет в нем тогда, когда мы ничего не делаем, кажется маловероятным – а зря. На самом деле в периоды нашей мнимой праздности мозг становится невероятно активным. Возникает вопрос: почему?

Когда мы сидим в приемной у врача и там нет интересных журналов, включается наша сеть пассивного режима работы мозга. Когда те испытуемые гуляли по лесу, их сеть пассивного режима работала на полную катушку. Она просыпается и тогда, когда мы пытаемся изо всех сил на чем-то сконцентрироваться (помните, что Хедден и Габриэли говорили о том, как мы сами себя отвлекаем?). Именно сеть пассивного режима работы мозга ответственна за все наши фантазии, блуждание мыслей и самоанализ. Может показаться, что все это лишь маленькие развлечения, которые мозг любезно предлагает нам в отсутствие чего-либо поувлекательнее. Но эта сеть нечто намного более существенное, чем просто альтернатива YouTube. Она выполняет очень ответственную работу.

Нашему мозгу нужно свободное время, чтобы усвоить накопленную информацию, интегрировать и реорганизовать ее. Сеть пассивного режима выступает в роли домработницы сознания: раскладывает новые впечатления по нужным полочкам, чтобы потом было проще их выуживать. Но этот процесс намного интереснее, чем просто раскидывание данных по папкам. Эта сеть выстраивает связи между новой информацией и уже существующими мыслями, идеями и наблюдениями. Она непринужденно комбинирует разные варианты, чтобы найти новым сведениям самое подходящее место. И вот тут-то и случаются чудеса.

Творческий процесс

Вы замечали, что очень часто лучшие идеи приходят к вам в голову тогда, когда вы принимаете душ или укладываетесь спать? Это происходит потому, что именно в такие моменты (которых в нашей жизни осталось так мало) наша сеть пассивного режима работы мозга функционирует в полную мощь. Она создает новые связи, играет с возможными альтернативными значениями, чтобы как можно удачнее распределить информацию. Это по своей природе творческий процесс – ведь творчество случается как раз тогда, когда возникают свежие ассоциации, новые связи, которые объединяют два или более фрагмента информации во что-то абсолютно неожиданное. Сеть пассивного режима перебирает возможные связи, и неудивительно, что время от времени она порождает что-то невероятное – большое открытие, повод воскликнуть «Эврика!». Эта перетасовка сетью пассивного режима новой информации – основа нашего творческого мышления.

О творчестве мы поговорим подробнее в следующей главе, а пока мне хотелось бы перейти к еще одной функции нецелевой сети, которая кажется мне более глубокой и существенной, чем генерирование творческих идей. Сеть пассивного режима работы мозга творит вас самих! Если вы загляните внутрь себя и зададите вопрос: «Кто я?», – вы поймете, что ваше «Я» складывается из коллекции воспоминаний, ролей, которые вам довелось исполнить по жизни, убеждений, идей, личных переживаний и опыта восприятия культуры. Осознание себя – это пестрый гобелен, вытканный из разрозненных мыслей и чувств. Когда мы заняты каким-то делом, мы вводим в свой мозг новую информацию. Она поступает в сыром, необработанном виде. И только когда мы покрутим ее в голове, найдем ассоциации со своим прежним опытом, свяжем ее со своими взглядами на жизнь, встроим ее в свое мировосприятие, она обретет для нас значение. Тогда эти сырые, внешние данные станут частью нашей личности – превратятся в наше мнение, наше знание, наше понимание действительности. Вот оно, истинное назначение сети пассивного режима работы мозга.

Занятость и формирование своего «Я»

И тут пора вновь вернуться к проблеме занятости. Сколько у вас времени на то, чтобы побыть наедине со своими мыслями, пофантазировать или поразмышлять, поблуждать внутри своего сознания? В перенасыщенном мире у нас не только слишком много дел, из-за которых мы не можем сосредоточить свое внимание, – у нас также слишком много вещей, которые не позволяют нам отвлечься. Бессчетное множество устройств готовы занять каждую нашу свободную минутку. Когда мы в дороге, в нашем распоряжении телефон, iPod, Kindle или игровая консоль. Дома ко всему этому добавляется еще миллион штуковин, которые ни на секунду не оставляют наш мозг в покое.

Если проводить аналогии, то сфокусированное внимание и погруженность – это как еда, которая снабжает нас энергией, необходимой для жизни и движения вперед. Стимуляция со стороны всяких «игрушек» – это жвачка, которая вроде бы занимает челюсти, но мало что дает. А сеть пассивного режима работы мозга – это пищеварительная система. Совершенно необходимо, чтобы в нее поступали питательные вещества, которые она могла бы переработать и сделать частью нашего организма. Но, похоже, в последнее время мы плохо себя кормим.

Одна из значимых тем, которые я поднимаю в этом разделе, – вопрос о том, как отличиться от других. Чтобы преуспеть в мире, где слишком много информации, общения и отвлекающих факторов, нужно прорваться сквозь весь этот шум и заявить о себе. Совершить этот рывок возможно, если вы делаете то, что не делает никто другой, или делаете нечто таким образом, каким не делает никто. В обоих случаях вам потребуется четко сформулированное мировоззрение и глубокое понимание своего места в бизнесе и жизни. Но ясное самосознание не вырабатывается у тех, кто жует мультимедийную жвачку. И даже у тех, кто умеет концентрироваться на работе и трудиться с увлечением. Для этого нужно сочетание глубокого внимания и размышления. Сконцентрировавшись, мы впитываем богатый запас информации, мыслей и опыта – но потом надо оглядеть свои приобретения со стороны, перемолоть их и создать из них что-то свое, придать им собственное значение. Эти два процесса должны быть неразделимы. Чем внимательнее вы к окружающему миру, тем больше данных вы из него вычерпываете – и тем больше времени требуется вашей сети пассивного режима, чтобы их все обработать.

Нам нужно оторваться от своих голубых экранов. Нам нужно время, чтобы дать мозгу дистанцироваться от шумного перенасыщенного мира, ненадолго перекрыть доступ для новой информации, пофантазировать и подумать. Писатель Евгений Морозов довел эту идею до крайности: когда он хочет освободить время для размышлений, он запирает телефон и интернет-кабели в сейфе с таймером – так он на все выходные или целую неделю напрочь лишает себя возможности почитать письма или выйти в Сеть. Ну, может, покупать сейф – это уж слишком, но, выключив телевизор и компьютер, выйдя из чатов и убрав подальше телефон, мы действительно можем погрузиться внутрь себя. И тогда у нашего мозга появится возможность расслабиться и отправиться «в свободное плавание» – а значит, мы сможем чему-то научиться, что-то понять и в чем-то самих себя удивить.

Без этого, сколько бы мы ни концентрировались, как бы ни старались и чему бы ни «учились», мы ни в чем не сможем превзойти других. Мне часто встречаются люди, очень озабоченные самообразованием: они смотрят презентации на сайте TED.com и читают полезные книги. Но, когда приходит время воспользоваться полученной информацией, все, что они могут, – это передать «услышанный звон» или кого-то там процитировать. Они не нашли времени, чтобы по-настоящему усвоить и осознать то, чему пытались «научиться». Поэтому они лишь помнят какие-то сведения – но эта информация не оказывает никакого воздействия на их собственный внутренний мир, не приводит к личностному росту. Они лишь озвучивают чужие мнения вместо того, чтобы вырабатывать собственный голос – голос, в котором слились бы как вдохновение и знания, полученные от других, так и опыт, стремления и желания, идущие изнутри. Голос, представляющий их собственный, уникальный взгляд на мир.

Найти свой собственный путь, оставить свой след, стать особенным – это сложная задача. Она требует большого труда, но и приносит много радости. Нам нужно научиться лучше думать: концентрироваться на своей задаче, несмотря на бесчисленные раздражители, которыми нас атакует внешний мир; не затягивать работу над сложными делами; и давать себе время на усвоение новых данных и наращивание своего интеллектуального багажа. Если мы справимся с этим, мы можем начать приносить реальную пользу.

Основные идеи главы «Учимся думать лучше»

В работе мы ориентируемся на свои технические, а не психологические возможности. Это не позволяет нашему мозгу работать эффективно.

Мозг, и в особенности его префронтальная кора, – страшная привереда. Большая часть наших мыслительных процессов проходит именно в префронтальной коре, но для качественной работы ей нужны те условия, которые придутся «в самый раз».

Эффективное мышление

• Если вы хотите научиться лучше использовать свой мозг, запомните: вам необходимо минимизировать число своих задач. Регулярное перескакивание с одного задания на другое делает вас более медлительным и менее сообразительным, даже если вам кажется, что вы работаете очень продуктивно.

• Делайте только одно дело за раз, при этом выбросив из головы все лишнее и подобрав для своей мысли наглядное воплощение.

• Чтобы реже переключать внимание с одного предмета на другой, разбейте свое рабочее время на большие отрезки и по максимуму устраните все раздражители.

Откладывание на потом

• Занятость – одна из форм отлынивания от важных дел: вместо того чтобы взяться за серьезную задачу, мы делаем много простых, незначительных делишек.

• Существуют Четыре всадника Прокрастинации: Перфекционизм, Настроение, Страх и Зависимость.

• Преодолеть Перфекционизм можно, создав для себя импульс путем разделения работы на маленькие порции и пробивания «дырок в сыре».

• Когда вы «не в Настроении», трудитесь, несмотря на нежелание, – для этого можно выбрать полезные, но несложные задачи; изменить свое настроение за счет музыки или движения; выровнять баланс дофамина и норадреналина.

• Страх поможет побороть система наказаний и поощрений.

• Чтобы избавиться от Зависимости, нужно заменить слово «когда» на слово «могу». Будьте осторожны с зависимостью от информации и, бога ради, перестаньте думать, что сделаете «это все», когда будете менее заняты. Займитесь «этим всем» немедленно!

Учимся правильно распределять внимание

• В нашей системе внимания есть три сети: ориентирования (позволяет нам замечать нечто на общем фоне), бдительности (заставляет нас быть «включенными» в мир – в той степени, которую позволяет объем доступного внимания) и управления (выбирает, на чем фокусироваться).

• Сеть управления отвечает за эффективность нашего труда. Чтобы подзарядить свою способность фокусироваться, нам нужно отвлечься и позволить своему невольному вниманию плавно перетекать с объекта на объект.

• Поддерживая непрерывное частичное внимание, постоянно находясь в поиске угроз, стремясь уловить любую новую информацию, мы не даем своему мозгу возможности набраться сил для концентрации на действительно важных вещах.

• Чтобы иметь собственный взгляд на мир и стать отличным от других, нам нужно время на размышления и переваривание информации, которую мы впитываем извне. Время, свободное от всех дел и всех средств отвлечения внимания, – только в такие минуты активизируется наша сеть пассивного режима работы мозга.

Берем на вооружение

Нарезаем время крупными кусками

Начиная с сегодняшнего дня освобождайте себе большие отрезки времени для работы над большими задачами. Чтобы вам ничто не мешало, отключайте на этот период уведомления о новых письмах и входящих сообщениях.

«Расстреливаем» письма на месте

Выберите конкретные отрезки своего рабочего дня для просмотра электронной почты и сообщений. Это несложная задача, поэтому не тратьте на нее те часы, когда вы чувствуете наибольший прилив творческих сил, – припасите их для более высоких целей.

Эксперименты

Недуманье

Попытайтесь время от времени отключаться от внешнего мира – в прямом и переносном смысле. Дайте своему сознанию возможность покопаться в самом себе и передохнуть, свободно блуждая по неведомым далям.

Эффект Зейгарник

Используйте эффект Зейгарник себе на благо. Когда вам предстоит большое дело, не хватайтесь за него с налету. Лучше начните думать о нем уже за день до начала обширных работ, прокручивая его в голове несколько раз минут по десять. Так вы откроете для него «папку» и заставите свое подсознание трудиться над ним еще без вашего непосредственного участия.

Глава 6

Приносим пользу

Вы можете представить себе фортепиано, сделанное… из бетона? Или бетонную раму для картин, ванну и шкаф? Идея отливать из бетона все, что только можно, родилась в голове Томаса Эдисона, вероятно, одного из величайших изобретателей всех времен. Его одержимость бетоном началась после того, как провалился его предыдущий проект: сепарация железных руд при помощи магнита и гигантских камнедробильных вальцов. В 1899 г. он запустил свой новый бизнес – Edison Portland Cement Company (эта компания впоследствии поставляла бетон для строительства стадиона «Янки»). Несмотря на огромные инвестиции, в 1906-м его бетонное предприятие теряло деньги с просто-таки неприличной скоростью. Тогда он решил сделать миру уникальное предложение. Выступив с речью после большого банкета в Нью-Йорке, он во всеуслышание заявил, что изобрел бетонные дома. Их можно лить по одному и тому же трафарету и продавать по $1200 за штуку – такой дом может позволить себе каждый, даже житель трущоб. В них уже будет все: ванны, рамы для картин и – да! – пианино тоже. Им не требуется никакой отделки, а если нужно, в них можно добавить этажей, лишь слегка изменив трафарет.

Здорово звучит, но верится с трудом? Да, это была слишком смелая фантазия. Первые опытные образцы получились безобразными, и хотя деревянные формы для отливки можно было использовать по нескольку раз, создание каждого такого дома обходилось застройщикам в $175 000. Да и кто бы захотел жить в доме, прозванном «спасением для бедняков из трущоб»? На сегодняшний день сохранилось лишь 12 «революционных» бетонных домов Эдисона.

Услышав имя Томаса Эдисона, мы вспоминаем о лампочке накаливания, фонографе и движущихся картинках. Но лично меня в биографии Эдисона больше вдохновляют не его взлеты, а его падения. Он зарегистрировал немыслимое число патентов – 1093, но большинство его изобретений оказались провальными. Однако он сумел внести огромный вклад в мировое развитие, потому что упорно шел своей дорогой. Эдисон не бегал по замкнутому кругу, натыкаясь на одни и те же стены, – он мыслил по-своему, задавался неординарными вопросами и постоянно экспериментировал.

Есть три способа обойти конкурентов: просить за свой труд меньшую цену, выполнять больше работы, чем другие, или приносить реальную, ощутимую пользу, делая что-то выдающееся. Только последний из них действительно приведет вас к успеху.

На современном высокоскоростном, воинственном рынке выживают только те компании, которые несутся впереди планеты всей, разрабатывая новые идеи, новые продукты, новые услуги быстрее, чем их конкуренты. Руководители корпораций спят и видят, как бы им внедрить какую-нибудь инновацию. Однако внутри этих самых корпораций все заняты входящими сообщениями, совещаниями и перепрыгиванием с одного дела на другое. Вся эта обстановка превращает сотрудников в роботов, а не в изобретателей. Никто из этих занятых людей, ежедневно пробегающих свой бесполезный марафон, не способен придумать лампочку накаливания (или бетонное пианино, раз уж на то пошло). У них нет времени даже просто подумать – не говоря уж о том, чтобы подумать над чем-то необычайным. Но сосредоточившись на стремлении быть реально полезными, мы можем стать ценным кадром, а не одним из безликих, взаимозаменяемых исполнителей. Мы можем показать свои преимущества, повлияв на работу своей компании, а не просто стараясь сделать больше и просидеть в офисе дольше, чем другие сотрудники.

В этой главе мы рассмотрим три принципа, которыми стоит руководствоваться, чтобы выделиться в перенасыщенном мире за счет своей полезности: концентрация, иной взгляд на вещи и экспериментирование. Следуя им, вы не станете менее занятым – для этого есть другие стратегии, которые тоже приведены в этой книге. Но данная глава посвящена несколько иному вопросу: как прийти к успеху, не участвуя во всеобщей гонке под названием «занятость».

Концентрация

Эдвард Хэллоуэлл, автор книги «Безумно занятые» (Crazy Busy) и специалист по синдрому дефицита внимания (СДВ), видит сходство между занятыми работниками и людьми, страдающими СДВ: «Люди с запущенным СДВ все время куда-то бегут, им не сидится на месте, где бы они ни были, они любят скорость, легко раздражаются, неожиданно теряют интерес к заданию или разговору, потому что какая-то другая мысль вдруг поглощает все их внимание, они кипят энергией, но не могут сконцентрироваться на какой-нибудь одной задаче дольше, чем на несколько секунд… уверены, что могли бы сделать гораздо больше, если бы им удалось как-то собраться в кучу… испытывают беспомощность перед завалами дел, копящимся вокруг них, каждый день обещают себе, что завтра справятся лучше, и в целом чувствуют себя невыносимо занятыми, но почему-то не особо продуктивными»{80}.

Знакомая картина? Под это описание подошли бы многие из нас – мы каждый день переживаем примерно то же самое. Занятость делает нас похожими на людей с СДВ, а не на суперэффективных руководителей, которыми мы хотели бы себя видеть. И лишь сконцентрированность на важных делах поможет нам принести ощутимую пользу своей организации – а может, и всему миру.

Первым делом беремся за крупные задачи

Стивен Кови раньше часто показывал своей аудитории небольшой эксперимент с камнями, гравием и песком. Нужно взять большой кувшин и наполнить его камнями. Когда для камней уже не остается места, добавляется галька – сколько влезет. И в последнюю очередь засыпается песок. Затем кувшин нужно опорожнить и наполнить заново – но в обратном порядке. Сначала то же количество песка, после – гравий и камни. И тут оказывается, что, как ни старайся, все оставшиеся камни втиснуть уже не удается – а только небольшую часть.

Это хорошо известная и широко используемая в тайм-менеджменте демонстрация доказывает простую и бесспорную истину, которую мы так часто забываем: сначала нужно найти место крупному, а мелким можно заполнить всякие щели. Пытаясь распланировать свое время, мы думаем о том, что нам нужно сделать и к какому сроку. Но мы редко задаемся вопросом, в каком порядке нам лучше разобраться с этими делами. Хотя, вообще-то, последовательность очень важна. А важна она потому, что, как правило, мы устаем, нас что-то отвлекает, появляются другие задачи – и мы не успеваем осилить все, что было в нашем списке. Поэтому у тех дел, которые стоят в начале очереди, гораздо больше шансов быть сделанными.

Слова «если» и «когда» очень хорошо приживаются в нашем сознании: если я разгребу всю свою почту, я смогу уделить время ключевым задачам; когда у меня будет больше времени, я смогу сосредоточиться на стратегически важных делах. Задачи более широкого и глубокого плана, имеющие далекоидущие последствия, располагаются после мелких, сиюминутных дел – и их очередь так никогда и не приходит.

Успеха можно добиться лишь при длительной концентрации на одной задаче. Просто иметь хорошие задумки – это ничто. Их нужно разрабатывать день за днем, и только так из них выйдет что-то полезное. Если вы хотите преуспеть в перенасыщенном мире, начинайте с крупных задач и стратегических идей.

Какие у вас «прорывные возможности»?

Отличный способ начать концентрироваться – определить свои «прорывные возможности». С этой концепцией выступила моя коллега, клиент и друг Шеннон Бэнкс, директор отдела обучения и развития персонала в Microsoft. Она не понаслышке знает, что по мере роста сотрудника внутри организации его трудоспособность и хорошее исполнение своих обязанностей перестают казаться чем-то значимым – на высших ступенях офисной иерархии все это как бы само собой разумеется. Пробиться еще выше на этом уровне становится сложно – за каждый шаг вперед разгорается нешуточная борьба. И почти всегда в ней побеждают те, кто смог каким-то своим поступком привлечь к себе больше внимания. «Засветиться» удается тем, кто стал причиной полезных изменений, разработал неожиданный проект, внедрил ценные инновации. А тех, кто просто усердно трудится над своими обычными делами, никто особо и не замечает.

Не важно, высокую ли должность вы занимаете в своей компании или нет, – при современном уровне постороннего «шума» всем нам приходится бороться за внимание других людей. А потому мы должны знать, за счет чего мы можем его добиться. Чтобы разработать собственную стратегию поведения, задумайтесь над несколькими вопросами. Чем вы могли бы принести реальную пользу своей организации? Что заставит окружающих удивленно поднять брови? Какой поступок мог бы дать толчок вашей карьере? Составив список возможных вариантов, выберите ту прорывную возможность, на которой вам следует сконцентрировать свои силы, руководствуясь следующими критериями:

• влияние: как много позитивных изменений в вашем деле и в вашей карьере повлечет за собой эта возможность;

• желание: насколько вас вдохновляет эта возможность, вызывает ли она у вас желание действовать;

• преимущества: какая возможность позволит вам использовать свои сильные стороны наилучшим образом.

Скопируйте приведенную здесь табличку и впишите туда все свои идеи. Когда варианты будут исчерпаны, оцените их по трем критериям, присудив каждому от 1 до 10 баллов (1 – самая низкая оценка, 10 – самая высокая). Это поможет вам решить, какая из ваших прорывных возможностей должна оказаться на первом месте.

Итак, какой возможностью вы воспользуетесь?

Выбираем Горизонт № 2 – золотую середину

Мердад Багаи и его коллеги из McKinsey & Co предложили концепцию трех временных горизонтов, которые надо учитывать при разработке корпоративной стратегии{81}. Горизонт № 1 – это планы на ближайшее будущее, например не дать бизнесу загнуться в течение года. Горизонт № 2 – проекты, требующие определенных временных затрат: найти и грамотно использовать следующее поколение возможностей для роста. Горизонт № 3 – это далекоидущие замыслы: выкормить те зародыши новых идей, которые обеспечат бизнесу благоденствие и процветание на долгие годы вперед. Чтобы добиться успеха, нужно охватывать все три горизонта. Например, рухнувшие корпорации-гиганты из технологического сектора, такие как Kodak, Sun и Xerox, вкладывали огромные средства в проекты Горизонта № 3 и эффективно управлялись со своими каждодневными задачами, применяя стратегии Горизонта № 1. Но в какой-то момент оказалось, что они неспособны перевести свои долгосрочные замыслы в конкретные реалии. А все потому, что пропустили одно звено – Горизонт № 2.

Горизонт № 2 – зыбкий мостик в будущее. Группы руководителей с удовольствием отправляются на выездные совещания и предаются там смелым мечтам, обсуждают чудно звучащие идеи и строят блестящие планы далеко наперед. А потом, вернувшись на работу, те же самые руководители с не меньшим энтузиазмом кидаются в пекло своих напоенных адреналином будней. И за всем этим теряется самое важное – переход от эфемерных замыслов к действиям. Хотя Джеффри Мур, консультант по маркетингу высоких технологий из Кремниевой долины, настоятельно рекомендует: если вы желаете своей компании долгой и счастливой жизни, вам необходимо найти способ взращивать идеи Горизонта № 2 до тех пор, пока вы не будете готовы их воплотить{82}.

Какое отношение это имеет к нам, загнанным жизнью труженикам? Большинство моих клиентов определяют свой Горизонт № 2 как дела, которые начнут приносить плоды лишь через три-шесть месяцев. Всем нам приятно помечтать о грандиозных свершениях (Горизонт № 3), но мы с трудом представляем себе, как перенести эти мечты в свою перегруженную реальность. Как воплотить замыслы Горизонта № 2, мы знаем – и понимаем, что они дадут вполне конкретный, ощутимый результат. Но на то, чтобы заняться ими, нам не хватает самодисциплины. Когда на одной чаше весов оказывается сиюминутное удовлетворение от того, что удалось ответить на 12 электронных писем, а на другой – перспектива потратить эти полчаса на работу над долгосрочным проектом с размытым дедлайном, дюжина писем всегда перевешивает. Хотя большинство проектов, которые действительно способны повлиять на наше будущее, относятся как раз таки к Горизонту № 2. Это могут быть не только буквально рабочие проекты, но и намерения расширить свои социальные связи, занятия, необходимые для дальнейшего саморазвития и совершенствования, и т. д. – все то, что обязательно принесет пользу, но не сразу.

Нам нужно уберечь свои проекты Горизонта № 2 от давления повседневных дел. Один из способов сделать это – научиться расставлять приоритеты в «холодном», а не в «горячем» состоянии и противостоять соблазну получить быструю выгоду (об этом шла речь в главе 2). Например, можно в начале недели распланировать, на каких задачах Горизонта № 2 вы будете останавливаться каждый день и как вы будете освобождать для них время (отбрасывая все срочное и неотложное и заглушая писк своей электроники). Главное помнить: старания решить сиюминутные задачи (Горизонт № 1) или выполнить планы на отдаленную перспективу (Горизонт № 3) не окупятся для вас так, как усилия, потраченные на дела, пользу от которых вы ощутите через три-шесть месяцев.

Отслеживаем важные процессы: сбалансированная система показателей

Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили бизнес-сообществу свою идею сбалансированной системы показателей еще в 1992 г.{83} Уже тогда они с беспокойством отметили тот факт, что всеобщая нацеленность исключительно на финансовые показатели приводит к некорректному поведению персонала внутри организаций. Если в индустриальную эпоху финансовая прибыль действительно была первостепенной задачей, то в резко усложнившемся мире начала 1990-х безоглядная погоня за ней стала казаться недальновидной стратегией. Говорят, то, что можно измерить, можно осуществить. Сбалансированная система показателей позволила организациям измерить и оценить все то, что действительно имеет значение в их работе. А людям свойственно стремление работать на результат, выраженный в цифрах, – не важно, что эти цифры обозначают и к какой сфере прилагаются. И потому, введя систему измерения для более широкого и сбалансированного круга показателей, компании добились от сотрудников более разумного и сбалансированного подхода к своим обязанностям.

С начала 1990-х многое изменилось, но потребность в комплексном подходе к оценке труда только возросла. Переводя эту концепцию с корпоративного на личный уровень, я бы сказал, что наш эквивалент финансовых показателей – это пустой ящик входящих сообщений, сданная в срок работа и т. д. Мы отслеживаем подобные вещи (даже не записывая их), потому что они настолько зримы, что не отметить их невозможно. Да, это тоже важные показатели, но они не дают полной картины.

В большинстве сбалансированных систем отслеживаются четыре показателя, один из которых – финансовый. Я веду собственный подсчет, чтобы точно знать, чему мне следует уделить повышенное внимание. В моей системе тоже четыре составляющие. Первая – поставки, то есть мои ежедневные дела. Вторая – исследования, которые также включают и размышления. Третья – отношения, в рабочем плане. И наконец, энергия – этот показатель складывается из двух компонентов: эмоциональная энергия, которой я запасаюсь от полноценного общения с родными и близкими, и физическая. Наиболее успешные периоды случаются у меня тогда, когда я в течение месяца умудряюсь поддерживать баланс между всеми четырьмя показателями и продвигаться вперед по всем четырем направлениям.

Какие четыре показателя вы выделите для себя?

Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше

20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.

Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову?». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.

Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции{84}. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.

Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.

Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:

• Какой элемент целостной картины важнее всего?

• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?

• Какое влияние на окружающих окажут мои действия?

• Что я могу сделать, чтобы вернуть себе концентрацию?

• Когда я уже оказывался в подобных ситуациях? Какой урок я из них вынес?

Общий вид важнее деталей

«Если бы только я был организованнее и справлялся с работой быстрее, моя жизнь и карьера складывались бы намного лучше» – это то, что я называю «мифом об эффективности». На самом деле большинству моих клиентов, на мой взгляд, нужно совершенно обратное. Они с маниакальным упорством стараются стать «организованнее» и «быстрее»: составляют списки дел с окошками для галочек, используют цветовую кодировку для писем, создают все новые папки… Но я глубоко убежден в том, что работник умственного труда добивается успеха не тогда, когда придумывает себе самый лучший вариант списка с галочками или разрабатывает самый детальный план действий, и даже не тогда, когда умудряется осилить больше задач в те же сроки… а тогда, когда занимается нужными делами. Но как раз с этим у борцов за организованность беда: большинство дел, которые входят в их списки и гордо отмечаются галочкой как выполненные, это мелкая, несущественная работенка. И на саму организацию своего труда они тратят время, которое можно было бы посвятить действительно важным задачам.

Всем нам известно, что работать лучше по плану – но каким должен быть этот план? В рамках одного очень тщательного исследования ученые задались целью выяснить, как помочь студентам улучшить свою успеваемость за счет планирования. Испытуемых разделили на три группы. Одной группе велели составлять ежедневный план: что, где и когда они будут учить. Второй сказали делать то же самое, но раз в месяц. Третья группа не должна была составлять никаких планов. Наилучших результатов достигли те, кто строил планы на месяц, – они приобрели хорошие учебные навыки, стали получать более высокие оценки и ко всему прочему закрепили достигнутые результаты. Даже спустя год те студенты, которых приучили составлять планы на месяц, успевали лучше тех, кто должен был планировать каждый день (впрочем, и те и другие значительно обошли третью, ничего не планировавшую группу).

Получается, что более широкий взгляд на поставленные задачи мотивирует лучше и помогает добиться больших результатов. Один психолог как-то задал генералам армии США вопрос, как они управляются со своими делами. Закаленный в боях генерал, единственная женщина в группе опрошенных, так сформулировала свой подход: «Сначала я составляю список по значимости: первое, второе, третье и так далее. Потом вычеркиваю все ниже третьего»{85}. Подробные списки дел полезны в качестве «внешнего диска», куда вы можете сбросить лишнюю информацию из своей головы. Но на них нужно уметь посмотреть с большей дистанции – и определить, что из этого всего заслуживает внимания в первую очередь. Это несложно – как правило, таких дел там окажется одно-два.

Мыслим иначе

Мой тесть вел курс дизайна. Когда он давал задание студентам подготовить их первый проект, те, как правило, очень быстро выполняли его. Получая готовую работу, тесть спрашивал студента, доволен ли тот своим дизайном. Независимо от ответа, преподаватель продолжал: «Теперь убери это подальше и сделай вариант Б»… А затем просил показать и вариант В. Естественно, каждый студент при этом стонал и ворчал. И, что не менее естественно, вариант Б оказывался лучше варианта А, а вариант В превосходил их оба.

Чтобы сделать что-то выдающееся, нужно в первую очередь задаться вопросом: есть ли к этой работе какой-нибудь альтернативный подход? Однако он далеко не всегда приходит в голову – нам от природы не полагается сомневаться по поводу «статус-кво». Человеческий мозг – машина, приученная выстраивать связи. Пропуская информацию от нейрона к нейрону, он создает мысли и убеждения, а потом раскладывает их по полочкам в соответствии с нашим прежним опытом и приобретенными ранее идеями. В будущем, наткнувшись на схожую информацию, мозг ассоциирует ее с накопленными воспоминаниями и запускает отлаженные механизмы, рассчитывая на то, что ему удастся применить выработанную модель поведения к новой ситуации.

Процесс опознавания знакомых схем и выуживания существующих моделей происходит почти без усилий, и мозг с готовностью все это проделывает. Более того, он настолько привык связывать новые идеи с предшествующим опытом, что заставляет нас видеть нечто знакомое даже там, где его вовсе нет. Возьмем, к примеру, абстрактную живопись. Вы смотрите на полотно, покрытое мазками и загогулинами в случайном порядке, а ваш мозг просто не может удержаться от того, чтобы «разглядеть» в этом хаосе какой-то смысл. Мы невольно задаемся вопросом: «Что это?» – и тут же пытаемся подыскать на него ответ. Мы придумываем собственную интерпретацию того, что задумывалось как лишенное смысла. Это то, что американский историк науки Майкл Шермер называет «трафаретностью»{86}.

Склонность к трафаретному мышлению также ограничивает нашу изобретательность и оригинальность. Когда мы сталкиваемся с новыми обстоятельствами или новой проблемой, мозг первым делом выуживает какое-нибудь решение, к которому уже приходил в похожей ситуации. Это, конечно, полезный механизм – но далеко не всё, что «и так сойдет» нашему мозгу, действительно отвечает тем условиям, в которых мы оказались. И все-таки мы охотно доверяемся все той же автоматической Системе 1, вместо того чтобы подключить энергоемкую Систему 2. Подыскав пригодный трафарет, мы в большинстве случаев принимаем его – и наш мозг ставит жирную точку в этом деле. Он перестает генерировать альтернативные варианты и переходит к следующей задаче.

В какой бы ситуации мы ни оказались, внутри нас почти всегда срабатывает автопилот, который мигом распознает знакомые схемы и указывает нам, как поступать. Когда в нашей работе возникают новые задачи, мы не только автоматически пытаемся применить к ним выработанные ранее решения, но, даже сильно напрягшись, не можем придумать что-нибудь иное, отличное от первой идеи, которая пришла нам в голову.

Как сказал Эмиль Огюст Шартье, «нет ничего опаснее идеи, если она у вас только одна». Особенно плохо это в том случае, если ваша единственная идея ничем не отличается от идей ваших конкурентов. Шагнуть дальше других можно, только переступив через ту «жирную точку», на которой они все остановились. Этот раздел поможет вам распознать свою (и чужую) «жирную точку»… и не застрять на ней. Он побудит вас противоречить единогласным заключениям, бросать вызов ложной простоте и прислушиваться к своим сомнениям. Он подскажет вам, как создать психологические условия для того, чтобы начать думать иначе, и как выйти за границы своего «Я», чтобы взглянуть на проблему свежим взглядом.

После «жирной точки»

Как часто вы соглашались с распространенными убеждениями, не пытаясь вникнуть в их суть? Как часто вы пытались сохранить свои многолетние привычки и манеру работы, несмотря на резкие изменения в сфере вашей деятельности? Как часто вы хотели найти свежее, альтернативное решение, а в итоге останавливались на очевидном, понятном и проверенном варианте? Как часто вы ограничивались Планом А? Если задуматься, мы то и дело ставим «жирные точки». Но теперь мы постараемся выйти за их пределы.

«Я некреативный»

Я постоянно слышу такую фразу, и меня это беспокоит. Волнуют не столько сами слова, сколько точка в конце. Такая большая-пребольшая. Люди вешают на себя ярлык «некреативных» – и все, дальше ехать некуда. Пусть «креативно» работают те, кто хорошо рисовал в школе. Пусть идут в рекламные агентства и отделы маркетинга – вот где всегда нужен «творческий подход». А мы уж как-нибудь обойдемся. Но ведь это не так – новые идеи и самобытное мышление нужны в любом отделе! Я считаю, что «быть креативным» – это процесс, а не ярлык, действие, а не определение. И я надеюсь, что, возможно, после прочтения данного раздела вы станете немного чаще отключать свой автопилот. Ведь именно это отличает «креативных» от «некреативных» – те, кто считает себя не лишенными творческих способностей, намеренно пытаются найти более оригинальные решения. Для этого необязательно иметь уникальные врожденные таланты – нужно просто решить для себя, что вы будете как можно чаще подбирать небанальные варианты, продвигаться дальше тех идей, которые приходят в голову первыми. Творчество начинается с желания быть творческой личностью.

Чтобы задуматься, нужно усомниться

Ящерки обожают разгадывать судоку.

Прочитав это предложение, вы мигом представили себе ящерку, сидящую перед головоломкой судоку – возможно, с карандашом в лапках. И, сделав это, вы хотя бы на секунду поверили мне. Дэниел Гилберт говорит, что понимание начинается с веры{87}. Или, если точнее, что для понимания идеи мы должны в первую очередь выяснить, что было бы, будь она правдой. Поэтому мы представляем ее себе, как если бы так все и было. И только после этого мы способны задаться вопросом, верим ли мы в то, что так может быть.

Однако, как правило, мы не утруждаем себя сомнениями, потому что они требуют больших усилий. Принимать все на веру – для этого хватит Системы 1, быстрой, автоматической и экономичной. Подвергать что-либо сомнению может только Система 2, и для этого придется подключить префронтальную кору и запустить сознательный процесс рассуждения. Так что сомневаться мы можем только по собственной воле и только напрягая свой мозг. Если информация показалась странной или если мы восприняли ее неравнодушно, у нас возникает желание перепроверить ее – и тогда мы обращаемся к своей Системе 2. Но в обычной круговерти своей повседневной жизни мы принимаем большую часть поступающих данных как неоспоримый факт. Кроме того, так как Система 1 срабатывает автоматически, мы даже не замечаем, сколько информации она пропустила без раздумий.

При этом у Системы 2 есть жесткие ограничения на то, сколько данных она может перемолоть за раз. А значит, если мозг уже занят сознательной обработкой какой-то информации, у него остается меньше сил на сомнения – и он оставляет еще больше сведений без внимания.

Чтобы доказать это, Гилберт придумал неплохой эксперимент. Он привел испытуемым несколько истинных и несколько бессмысленных утверждений вроде «динка – это пламя» и попросил их запомнить, где правда, а где ложь. Параллельно некоторые из участников должны были удерживать в памяти названные им цифры (таким образом сокращались их силы на обработку информации). Позже людей попросили вспомнить именно истинные утверждения, и оказалось, что участники, занятые запоминанием цифр, приняли на веру больше ерунды.

В будущем, столкнувшись с беспрецедентным уровнем конкуренции, сложности и взаимозависимости на мировых рынках, компании будут вынуждены изменить свою систему работы. Они будут гнаться за прорывами и сенсациями в сфере, к которой относятся. Они будут искать способы научить своих сотрудников ничто не воспринимать как данность и все подвергать сомнению.

Сомнение – источник творчества. Поэт-романтик Джон Китс вполне осознавал это и даже придумал термин, которым охарактеризовал умение сомневаться, – «негативная способность»: «…И вдруг меня осенило, какая черта прежде всего отличает подлинного мастера, особенно в области литературы (ею в высшей мере обладал Шекспир). Я имею в виду Негативную Способность – а именно то состояние, когда человек предается сомнениям, неуверенности, догадкам, не гоняясь нудным образом за фактами и не придерживаясь трезвой рассудительности»[2].

Тридцать лет назад немецкие компании нанимали философов, чтобы те зарождали сомнения в их бизнесе и определяли фундаментальные задачи. Кто сейчас делает это в вашей организации? Люди, которых я вижу в большинстве знакомых компаний, слишком заняты, чтобы задаваться какими-то вопросами, слишком торопливы, чтобы слушать нечто длиннее слоганов и тезисов, слишком рассеяны, чтобы сомневаться. Нам нужно избавиться от любимой мантры всех менеджеров: «Не приносите мне проблемы, приносите решения». У нас и так слишком много решений. Мы должны стать катализаторами сомнений, всеми силами выдавливать неуверенность из-под глади ложных решений. Только из сомнений могут родиться новые сенсации.

Подумайте, как вы можете приучить себя сомневаться, развить свою негативную способность. Как заставить себя искать проблемы, а не решения. Как заронить сомнение внутри своей компании.

Создаем условия

Итак, вы заметили свою «жирную точку» и решили пойти дальше, стать креативным. Как же пробудить в себе творческую энергию? На самом деле вы уже сделали первый шаг на пути к рождению творческих идей – вы захотели быть креативным. Нейробиологи провели одно исследование: они просканировали мозг испытуемых в то время, когда те готовились решить предложенную им задачу. А затем соотнесли показатели их мозговой активности перед началом работы над задачей с качеством найденного ими решения. Оказалось, что те, кто пришел к разумному, но довольно очевидному решению, и те, кто придумал нечто более оригинальное, активировали разные части мозга. Все дело в переключении. Переключать внимание с одного хода мысли на другой и экспериментировать с разными идеями нам помогает передняя часть поясной извилины коры головного мозга. Когда те, кто в итоге решил задачу более оригинальным способом, только приступали к работе, эта часть их мозга была возбуждена и готова к свершениям. Вывод: если вы не открыты для игры с разными идеями и экспериментов с разными подходами, творчества не случится. Если вы не планируете перебирать варианты, ваш мозг доходит до ближайшей точки и на этом успокаивается.

Прислушиваемся к тихим голосам

Поиски новой, свежей идеи чем-то напоминают мне кормление уток. Когда у нас в голове появляется какая-нибудь проблема или какой-нибудь вопрос, нейроны начинают крякать, чтобы привлечь наше внимание. Некоторые – те, что побольше и посильнее, – пропихиваются вперед; другие робко подплывают сбоку и покрякивают тихо и смущенно. Обычно весь хлеб достается шумным, боевым уткам в центре. Однако природа творческих озарений такова, что для них нужно установить новые связи с неожиданными нейронами – теми самыми несмелыми уточками. Чтобы это случилось, мозг должен прислушаться к их отдаленным, тихим голосам.

Для этого у мозга есть удивительный метод. Нейробиолог Марк Биман сделал потрясающее открытие: за 1,5 секунды до озарения мозг обрушивает на зрительную кору мощный поток альфа-волн, перекрывая нам зрение{88}. Чтобы распознать слабые сигналы от далеких, неожиданных нейронов, мозг ослепляет себя. Он словно прикрикивает на горластую стаю: «Молчать! Мне из-за вас ничего не слышно!»

Все мы оказывались в ситуации, когда пытаешься совладать с какой-то проблемой и чувствуешь, что решение где-то близко… но никак не можешь его ухватить! В такие моменты зрение только отвлекает. Это доминантный источник информации, и он оттягивает на себя наши и без того ограниченные мыслительные возможности.

Что самое удивительное, если людей, бьющихся над каким-нибудь вопросом, спросить: «Насколько вы близки к его решению?», – их приблизительный расчет окажется почти верным. Видимо, мы сами знаем, когда озарение где-то совсем рядом, – и нам нужно лишь создать такую среду, в которой оно быстрее снизойдет на нас. Творческие озарения обычно случаются в тишине – и физической, и психологической. Слишком яростный шум нейронов забьет те тихие сигналы, которые вы пытаетесь уловить. Именно поэтому душ, туалет, кровать, утренняя пробежка или поездка на транспорте могут оказать на наше творческое начало такое благотворное влияние. Подобная деятельность не требует больших интеллектуальных усилий и не создает много ментального шума. Она позволяет сознанию побродить, прислушиваясь к тихим отголоскам, и выстроить свежие, необычные связи.

Есть три способа утихомирить мозг, чтобы расслышать далекое эхо и позволить случиться озарению. Первый – расфокусироваться и, как я уже говорил в прошлой главе, позволить действовать своей сети пассивного режима работы мозга. Когда мы не концентрируемся на каком-нибудь задании и снижаем активность сознательного мышления, сеть пассивного режима легко обнаруживает далекие сигналы и достраивает нужные мостики. Второй способ – выкинуть из головы все банальные идеи. Если какие-то неоригинальные мысли и ассоциации орут слишком громко, их можно перенести на бумагу – и отложить в сторонку. Мы уже говорили о том, что мозг лучше справляется с задачами, если решает их не одновременно, а последовательно. Когда он занят попытками запомнить или, наоборот, подавить банальные идеи, ему некогда прислушиваться. Но если вы выбросите все лишнее, слушать станет легче.

И наконец, вы можете опробовать метод, который я называю «стратегический дрем». Исследования показали, что, если предложить людям сложную задачу, решение которой требует вспышки озарения, и попросить дать ответ через восемь часов, с ней лучше справятся те, кто потратит все эти восемь часов на сон. Я немного развил эту идею: я считаю, что сон в принципе способствует творческому подъему, но также убежден в том, что наиболее продуктивным в этом плане является утренний сон. Когда у меня звонит будильник, я часто нажимаю кнопку «отложить» и медленно загружаю в сознание большую проблему, над которой работаю в последнее время. Я не столько думаю над ней, сколько просто позволяю ей ненавязчиво прокручиваться в голове, пока я дремлю. И очень часто в эти минуты на меня снисходит озарение.

Притормаживаем

Во вступлении к этой книге я предложил вам сделать время более наглядным и таким образом повысить свою продуктивность. Исследования стабильно показывают: когда мы вынуждены волей-неволей следить за временем – например, если перед нами висят большие часы или мы получаем регулярные оповещения, – мы умудряемся сделать больше дел за меньший срок. Но с творческой работой все в точности до наоборот. Чем чаще мы смотрим на часы, тем меньше вероятность того, что к нам придет гениальная идея. Поэтому используйте время с умом. Если вы хотите быстро раскидать мелкие дела, разобраться с почтой или состряпать отчет, ставьте часы на видное место. Но если вы собрались поразмышлять о будущем, обдумать какую-нибудь серьезную проблему или поискать свежие идеи, уберите часы с глаз долой.

…Или ускоряемся

Поэт Уистен Хью Оден был наркозависим. Он верил в силу кофеина и никотина, но ими одними не довольствовался. Чтобы войти в то состояние, в котором рождались его замысловатые стихотворные строки, ему нужно было что-то более действенное. Его выбор пал на амфетамин – бензедрин. Поэт называл этот наркотик своим «снижающим трудозатраты инструментом» – под влиянием бензедрина он ускорялся настолько, что становился безустанной машиной по производству поэзии. И он не уникален. Джек Керуак, подкрепляясь тем же бензедрином, настрочил роман «В дороге» за три недели.

Джона Лерер приводит эти примеры и задается вопросом, почему этот наркотик сыграл столь важную роль в творчестве таких выдающихся писателей{89}. Ответ, по его мнению, заключается в том, что озарение – лишь часть творческого процесса. Другая значительная его составляющая – это медленное, занудное «раскрытие» идеи, унылый труд. Лерер утверждает, что амфетамин нисколько не способствовал озарениям – но зато позволял упорно и безостановочно пахать. Благодаря ему и Оден, и Керуак писали, писали, писали и писали без передыха, а потом, в более спокойном состоянии, могли уже заняться редактурой.

Естественно, я не одобряю использование наркотиков, но мне очень нравится, как Лерер разделил творческий процесс на вспышки озарения и унылый труд. Иногда для того, чтобы обнаружить наилучший выход, нужно просто начать работать над задачей. Тогда, в процессе, мы сможем понять, на правильном ли мы пути или стоит попробовать другой подход. В любом случае наши усилия не пройдут даром. Наверняка с вами не раз случалось, что вы осознавали истинные цели своего проекта только в разгар работы над ним. Или вдруг понимали, что действительно хотите сказать, когда половина отчета уже была написана. Сидеть и ждать, пока не появится убийственно крутая идея, проще простого, но иногда идеи не желают рождаться до тех пор, пока мы не впряжемся в работу. Не все блестящие идеи – удар молнией, порой они приходят как постепенное осознание. Но и это тоже неотъемлемая часть творчества.

Выходим за границы своего «Я»

Вы заперты в 30-метровой башне. В ней есть открытое окно, но нет дверей. У вас есть веревка, но ее длина только 15 метров. Прыгать слишком высоко. Как вы выберетесь?

Это довольно простая загадка (ответ на которую, я уверен, вы легко нашли сами: нужно разделить веревку по всей длине и привязать одну часть к другой – так, чтобы она стала вдвое тоньше, но и вдвое длиннее). Когда эта задачка сформулирована в третьем лице – то есть речь идет о некоем «заключенном», 66 % опрошенных дают верный ответ. Но когда отвечающим приходится влезать в шкуру «пленника» (как в моем примере), правильное решение находят только 48 %!{90}

Когда мы рассуждаем от первого лица, мы зачастую становимся менее изобретательными. Едва мы вообразили самих себя в предложенных обстоятельствах – и тут же к нам на хвост садится целый набор убеждений, норм и образов: мы припоминаем, как уже сталкивались со схожими проблемами, пытаемся подобрать уместную модель поведения, ищем знакомые схемы и, если таковые находятся, немедленно их применяем. Но, задумавшись над ситуацией в третьем лице, мы как будто начинаем с чистого листа. Мы мыслим более абстрактно. Наше воображение мчится вперед – все быстрее и дальше, и у нас появляется гораздо больше шансов подыскать наилучшее решение.

Оказавшись перед «жирной точкой», притормозите и спросите себя: как бы на моем месте поступил Билл Гейтс, или Энг Ли, или Ганди? Вы сами удивитесь, насколько изменится ваш угол зрения.

Не ищите ответы только там, где они должны быть

Иногда решение проблемы может прийти из совершенно неожиданной области. Деви Шетти – ведущий кардиохирург Индии, но при всем своем мастерстве он никак не мог добиться того, к чему стремился. Его обескураживало огромное число людей, нуждающихся в дорогостоящей, а потому часто недоступной помощи – операция на сердце, например в США, обходится где-то в $20 000 – $100 000. Он не мог найти способ свести потребности своих пациентов с их возможностями. Многие хирурги отнеслись бы к этой проблеме «реалистично» и приняли бы как данность тот факт, что операции на сердце во всем мире стоят очень дорого. Но Деви Шетти не согласился ставить в этом вопросе «жирную точку». Он начал искать идеи вне своей профессии и вне своей индустрии, надеясь на то, что где-то уже был изобретен способ повысить продуктивность и при этом урезать стоимость каждой отдельно взятой операции{91}.

Шетти обнаружил, что в начале 1900-х гг. со схожей проблемой столкнулся Генри Форд – и тогда ему удалось решить ее при помощи конвейера. Шетти выработал новый подход к медицинским услугам, применив метод поточного производства Генри Форда к операциям на открытом сердце и добившись экономии за счет масштаба и специализации. В норме обучение кардиохирурга – очень длительный и затратный процесс, а операции на сердце – сложные, многосоставные процедуры. Но по методу Шетти каждый хирург выполнял только небольшую часть всей операции, из-за чего обучать таких врачей стало дешевле и проще – они приобретали необходимый навык в разы быстрее. Используя этот подход, 40 кардиохирургов могли выполнять по 600 операций в неделю за 1/10 стоимости таких же операций в западных клиниках и с тем же уровнем успешности.

Другой пример – Cemex, мексиканская компания-гигант по производству цемента. В Cemex заметили, что между выпиской чека клиенту и доставкой на место готового, замешенного бетона у них проходит три часа – и что такая задержка невыгодна обеим сторонам. Компания решила, что сможет повысить цены, если сократит время ожидания, – и взялась изучать методы, которые используют дежурно-диспетчерские службы при отправке на экстренный вызов санитарных бригад. По итогам этого исследования Cemex оснастила свои грузовики GPS-навигаторами и приняла ряд других мер, которые позволили сократить время ожидания с трех часов до 20 минут.

Эти истории объединяет то, что в обоих случаях специалисты попытались найти нужное им решение вне своей компании, вне своей индустрии и даже вне своей страны. А где будете искать ответы вы?

Чаще спрашиваем (странных) людей

В 1675 г. в Британии была основана Королевская обсерватория, призванная разработать новые средства навигации для мореплавателей. Самой большой проблемой, которую ей предстояло решить, была невозможность точно определить долготу – то есть понять, западнее или восточнее находится корабль. Этот вопрос для Британии имел жизненно важное значение, ведь ее роль на мировой арене во многом зависела от успехов в мореплавании и торговле.

Естественно, Королевская обсерватория привлекла к работе экспертов. Кому же решать эту проблему, как не знаменитому физику Исааку Ньютону и знатоку комет Эдмунду Галлею? Однако эти великие умы не смогли предложить что-то дельное. Между тем вопрос встал ребром, когда в 1707 г. адмирал сэр Клаудесли Шовелл разбил в тумане у архипелага Силли четыре корабля, полагая, что проходит западнее, чем на самом деле. Экономист Тим Харфорд отмечает, что в этом крушении погибло больше людей, чем на «Титанике», и что после катастрофы Королевская обсерватория решила испробовать другой путь{92}.

Вместо того чтобы полагаться на нескольких экспертов, обсерватория решила задействовать более широкий круг людей. Организация предложила за решение этой проблемы приз £20 000 (что равнозначно сегодняшним £30 млн). Ответ пришел не из области астрономии, как ожидалось. И предложил его не специалист, а неизвестный плотник по имени Джон Гаррисон. Он изготовил часы такой точности, что, сравнив по ним время с местным солнечным, можно было рассчитать долготу.

Гениальная простота идеи с наградой заключалась в том, что она позволила привлечь к решению проблемы огромное число людей, обладающих разными знаниями и разным опытом. И так удалось найти выход, до которого эксперты никогда бы не додумались.

Есть легенда посвежее: говорят, что компания IBM, которая уже не раз успешно переставляла себя на новые рельсы, разработала особую стратегию под названием «рейд по чудилам». Руководители понимали, что корпорации требовались кардинальные перемены, но не были уверены, в какую сторону двигаться. Им нужны были разные мнения. Но проблема состояла в том, что на высших уровнях иерархии, среди более высокопоставленных сотрудников, царило единодушие – они все мыслили примерно одинаково. Тогда руководство IBM стало искать «чудил» внутри своей организации. Всяких бородатых и прыщавых простофиль в вытянутых свитерах. Они искали тех, кто так и не вписался в коллектив, кто всегда казался странноватым. Они искали другие точки зрения. И это сработало. Идеи и инновации не рождаются в одинаковости – их приносит непохожесть.

Насколько разнообразны ваши социальные связи? Сколько в вашем списке бизнес-контактов чудаков и оригиналов? Умеете ли вы использовать их самобытность? Про себя я могу сказать, что, если мне нужна помощь в решении какого-то вопроса, мне никогда не следует обращаться к коллегам-психологам – у них тот же взгляд нам мир, что и у меня. Лучше поговорить с друзьями-рекламщиками, фермерами или пожарниками – вот они действительно могут подкинуть свежую идею.

Вопрос на миллион

Михай Чиксентмихайи, тогда еще профессор психологии в Чикагском университете, руководил командой, которая изучала лауреатов Нобелевской премии. В частности, его интересовало, как они пришли к своим выдающимся открытиям. Проведя исследование, он пришел к парадоксальному (во всяком случае для современного бизнеса) выводу: найти решение не составляло особого труда, гораздо сложнее было правильно поставить вопрос. Но стоило его сформулировать, как идеи сами собой приходили на ум{93}.

Майкл Маркуардт – мой коллега и вдохновитель, профессор и одно из светил в области так называемого обучения действием{94}. Методика обучения действием была впервые предложена профессором Реджинальдом Ревансом, физиком по образованию, который заметил некоторые трудности, возникающие у умных людей (многие физики, с которыми он учился в Кембридже, впоследствии стали нобелевскими лауреатами) при обсуждении сложных проблем. Согласно этой методике группа должна не только обсуждать проблему, но параллельно оценивать эффективность своей групповой работы.

Когда Майк ведет в группах занятия по обучению действием, он по нескольку раз задает ученикам один и тот же ошеломительный вопрос: «Какую проблему мы с вами пытаемся решить?» Этот вопрос высвечивает первопричину тех затруднений, которые возникают в ходе большинства дискуссий и осложняют работу коллективам: мы тратим массу времени, пытаясь найти решение проблемы или разработать план действий, и едва ли уделяем хоть минуту тому, чтобы понять, какая именно проблема перед нами стоит, и убедиться, что все мы воспринимаем ее одинаково.

В разгар обсуждения Майк останавливает все дебаты и просит каждого участника записать на листе бумаги, какую проблему, на его взгляд, группа пытается решить. Вы даже представить себе не можете, насколько часто выясняется, что в ходе всей своей многочасовой дискуссии члены группы старались решить совершенно разные вопросы. Выявив эту нехватку взаимопонимания, группа должна определиться с тем, какую же проблему она все-таки обсуждает, или найти способ объединить разные точки зрения в одно целое. И, пожалуй, главное и наиболее удивительное впечатление, которое клиенты Майка получают от его занятий, сводится к следующему: чтобы прийти к согласию, группе требуется невероятно много времени, но стоит ей выработать единое мнение, как решение находится будто бы само.

Задаваться таким вопросом полезно не только во время занятий по обучению действием и не только тогда, когда дело касается сложных, стратегически важных аспектов работы. Этот вопрос почти всегда вынуждает людей сменить курс, взглянуть на проблему иначе, начать думать в ином ключе и найти лучшее, более оригинальное решение.

Больше экспериментов

Экономист Тим Харфорд иллюстрирует свои рассуждения о преимуществах сознательного использования метода проб и ошибок одним примером из истории фирмы Unilever{95}. Этой историей поделился в своей работе ученый-генетик профессор Стив Джонс, чей отец, разработчик Unilever, изобрел Cif, популярное чистящее средство. Оказывается, когда вы придумываете новый детергент, очень важно озаботиться дизайном насадки-дозатора для бутылочки. В Unilever мучительно пытались придумать свой вариант. Они созвали специалистов – но толку от этого было мало. Тогда решили провести серию экспериментов. Изготовили десять разных моделей насадок и опробовали их. Затем выбрали самую лучшую, сделали десять ее вариаций и снова протестировали. После 45 последующих экспериментов, в каждом из которых сравнивались десять модификаций наиболее успешного дизайна из предыдущей серии, Unilever нашла идеальную модель – такую, которую с первого раза не придумал бы ни один специалист.

Фиаско

Неудачи – неотъемлемая часть жизни большинства организаций, и в последнее время они постигают их все чаще. К примеру, Джон Хейгел из инновационного центра Center for the Edge{96} аудиторской компании Deloitte подсчитал, что средний срок, на протяжении которого компания остается в списке S&P 500, сократился с 75 лет в 1937 г. до 15 лет в наши дни. Конкуренция в нашем мире стала больше, а скорости и риски – выше. Компаниям все сложнее выживать в современном бизнесе.

Среди преград на пути к прорывам и инновациям важное место занимает страх, что все пойдет не так, страх фиаско. И потому одна из причин, по которой мы склоняемся к знакомым, уже опробованным решениям, – это их безопасность. Мы можем предсказать их результат, а если даже и не можем, то все равно чувствуем себя увереннее – нам кажется, что использование стандартного метода не вызовет никаких проблем. Но я согласен с Тимом Харфордом: нам не добиться успехов и не принести реальную пользу, если мы не смиримся с тем, что ошибки неизбежны, и не начнем экспериментировать – в пределах разумного, конечно.

Можно ли избежать провала?

Лучший способ избежать фиаско – предсказать его. В своем знаменитом 20-летнем исследовании психолог Филип Тетлок проанализировал умение профессиональных аналитиков прогнозировать будущее{97}. Он опросил почти 300 признанных экспертов, которые зарабатывают на жизнь тем, что комментируют политические или экономические тенденции. В общей сложности он задал им 27 450 очень конкретных вопросов, а затем проследил, сбудутся ли их предсказания. Результаты были ошеломительными. Способность предвидеть будущие события у экспертов оказалась не намного выше, чем у несведущих в политике и экономике граждан со средним образованием. Не помогли даже глубокие знания в определенных сферах: к примеру, специалисты по России предсказали будущее российского общества не лучше, чем это сделали специалисты по Канаде. И, что самое интересное, хуже всего со своей задачей справились наиболее знаменитые эксперты.

Если предсказания не работают, как насчет планирования? Британский экономист Пол Ормерод проследил характер массовых вымираний за последние 550 млн лет. Он обнаружил четкую взаимосвязь между масштабом вымираний и их частотой{98}: чем более масштабными оказывались вымирания, тем реже они случались. Несмотря на смены климата и частые перестановки сил в извечной борьбе видов, здесь есть явственная математическая закономерность. Затем Ормерод попытался применить эту схему к современному бизнесу и корпоративным фиаско. И заметил удивительное сходство между процессами, которые происходят в природе и бизнесе. Тогда возник вопрос: если компании терпят крах по тому же принципу, по которому вымирают живые организмы, неужели этого никак нельзя избежать и все зависит от везения? А как же хорошее/плохое стратегическое планирование – оно хоть на что-нибудь влияет? Основываясь на математических расчетах, Ормерод выстроил модель, допускающую, что некоторые компании могут быть успешными в своем планировании, и назвал ее «планирование возможно». Также он выстроил модель «планирование невозможно», которая предполагала, что ни одна компания не может составить удачный план на будущее. Результаты по модели «планирование возможно» даже близко не совпали с реальными данными о соотношении успехов и провалов в бизнесе. Однако модель «планирование невозможно» почти идеально отобразила действительность! Это, конечно, не значит, что ни одна компания не может реализовать свой план, но вывод о том, что планирование вряд ли застрахует вас от неудачи, напрашивается здесь сам.

Работы Тетлока и Ормерода однозначно дают понять: наш интеллект не гарантия того, что мы не попадем впросак. В своей книге «Адаптация: Почему успех всегда начинается с неудачи» Тим Харфорд предполагает, что наш мир слишком сложен, чтобы мы могли в нем что-то предвидеть и строить какие-то планы. К примеру, в большом городе вроде Нью-Йорка или Рио-де-Жанейро вам могут предложить не менее 10 млрд типов различной продукции. Говорят, что даже в одном-единственном кафе Starbucks может быть 87 000 вариаций предоставляемых товаров. У нас нет таких интеллектуальных способностей или компьютерных программ, чтобы проанализировать все эти возможности.

Но если мы не можем избежать провалов, что же нам делать?

Мы должны выбрать, в чем готовы проигрывать

Как уже говорилось, есть только три способа преуспеть в условиях современной конкуренции: работать усерднее других, брать за свой труд меньшую плату или выделиться на общем фоне, сделав нечто такое, что не делают другие. Я рекомендую вам выбиться из толпы и принести реальную пользу, придумав что-то свое.

Однако придумывание чего-то своего не обходится без риска. Стоит ли на него решаться? Или, может, надо всеми силами стараться избегать всего, что может привести к фиаско? По-моему, избегать неудач – это самый верный способ потерпеть фиаско и в карьере, и в личной жизни. Делая все то же, что делают другие, вы уберегаете себя от сиюминутного провала – но и ваш труд, и вы сами остаетесь незамеченными. Вы превращаетесь в расхожий товар, который берут, соблазнившись низкой ценой или большой упаковкой. Работа не приносит вам удовлетворения. Уступки, на которые вам приходится идти для того, чтобы ваше место не досталось конкурентам (больше дел, меньше оклад), в конце концов приводят вас к краху: вы не можете обеспечить себе желаемый уровень жизни, оказываетесь негодным супругом и родителем, вам не удается стать тем человеком, которым вы мечтали быть.

Провалы неизбежны – но мы можем выбрать, в чем мы готовы проиграть. Мы можем избежать сиюминутной неудачи, но расплатиться за это всей своей иссушенной, лишенной красок жизнью, которую нам уготовила наша занятость. А можем рискнуть, обречь себя на целую череду мелких провалов, но, научившись чему-то на собственных ошибках, преуспеть в работе и в жизни.

Решаемся экспериментировать

Нас со всех сторон окружают примеры того, как небольшие неудачи привели к большим успехам. Если подумать, мы сами можем считаться едва ли не лучшим тому подтверждением. Нет более надежного, проверенного временем и вместе с тем простого способа преуспеть в сложных условиях, чем выработала природа. Я говорю об эволюции. А если конкретнее, о ее гениальном методе – мутации и естественном отборе. Исследователь сложных систем Стюарт Кауфман показал, что эволюция не просто разумный подход к решению сложных задач, а самый лучший из всех возможных подходов{99}. В процессе размножения и генетических мутаций появляется множество разновидностей. Из этих разновидностей некоторые гибнут, некоторые выживают, а некоторые благоденствуют и процветают. Так, после череды экспериментов длиной в миллионы лет появляются гениальные решения, к которым не привел бы даже самый тщательный план.

Мы можем последовать примеру Unilever с их насадкой для детергента и перенять мудрость природы: нужно пробовать, перебирать разные варианты и отталкиваться от тех, что оказались лучше. Как показывает история Эдисона, на одну блестящую судьбоносную для всего человечества идею может приходиться десяток провальных. Как показывает работа Тетлока, глубокие познания не залог того, что нам удастся сделать нечто выдающееся. Как показывает исследование Орморода, успех не зависит от выверенности вашего плана. Если вы хотите добиться чего-то, учитесь у эволюции – экспериментируйте. Пробуйте. Какие-то варианты удадутся – какие-то нет. Отберите те, что оказались успешнее, и отсейте остальные, а потом попробуйте что-нибудь еще.

Пробуем новые подходы

Если вы хотите найти собственный, оригинальный путь, вы должны усвоить одно правило: нужно пробовать много разных вариантов, не повторяясь и не копируя уже испытанный метод. Лу Хонг и Скотт Пейдж разработали компьютерный симулятор с участием роботоподобных существ{100}. Одни из этих существ были совсем простыми, наделенными лишь какими-то базовыми функциями; другие, более умные, могли выполнять больше задач и производить более сложные расчеты. Ученые выстроили компьютерную модель, которая показала, что группа очень умных, но очень похожих между собой существ хуже справляется с поиском решений, чем группа простых, но более разнообразных существ. Происходит это потому, что глупая команда, в силу своей неоднородности, совершает больше различных действий – и в процессе вырабатывает больше решений. Основатель Amazon Джефф Безос утверждает, что значительная часть успеха его компании обусловлена тем, что она готова «заходить в темные аллеи». Один из ее экспериментов – решение позволить маленьким книжным магазинам торговать через Amazon – теперь приносит компании треть ее доходов. Если вы хотите сделать рывок в своей карьере или найти решение по-настоящему сложной проблемы, не кладите все яйца в одну корзину. Научите себя задавать разные вопросы и искать неожиданные ответы – пробуйте много разных подходов и смотрите, что из этого получится.

Какой аспект вашей работы вам не удается? Какую схему поведения вы повторяете из раза в раз без положительного результата? Придумайте три альтернативных, неиспробованных подхода. Используйте их и выберите тот, который оказался наиболее эффективным.

Делаем маленькие ставки

Несколько лет назад одна большая японская косметическая компания под названием Kao задумала кардинально сменить курс и вместо своих традиционных продуктов выпускать дискеты. Но их волновала реакция потребителей, и потому, прежде чем вложиться в новое производство, они провели маленький эксперимент: закупили внушительную партию дискет примерно той цены и того качества, которые запланировали сами, и переклеили на них ярлычки, выдав за собственную продукцию. И только убедившись в том, что товар хорошо расходится, они закупили оборудование для его изготовления.

Крис Рок на сегодня является одним из наиболее успешных комиков мира. Слава пришла к нему после выступления на шоу Saturday Night Live в начале 1990-х гг. Впоследствии он снялся во множестве фильмов и занял пятое место в рейтинге величайших стендап-комиков всех времен по версии телеканала Comedy Central. Крис считает провалы неотъемлемой частью создания хорошего комедийного номера. Он понимает, что многие его шутки могут повиснуть в тишине и что предсказать, какие из них сработают, а какие нет, почти нереально. Поэтому, чтобы удержать свои позиции, он регулярно испытывает новый материал в маленьких залах. Большинство новых шуток летит в помойку, но часть оказывается удачной. И только те зарисовки и шутки, которые проходят это испытание, попадают на большую сцену.

Если вы хотите выделиться за счет какой-нибудь оригинальной идеи, устройте ей для начала небольшую проверку. Один мой коллега хотел провести кардинальный ребрендинг своей компании. Но его очень беспокоило, как эту смену имиджа воспримут его наиболее значимые клиенты. Поэтому, вместо того чтобы сразу вложить деньги в переоформление сайта, заголовков писем и т. д., он попросил напечатать ему три разных варианта визиток. Каждый из этих вариантов представлял одну потенциальную версию нового дизайна. Мой коллега стал наугад раздавать эти визитки своим новым и старым знакомым – но только при частном общении, а не на важных встречах. Он старался объяснить значение каждого из трех брендов и внимательно выслушивал отзывы. Вскоре он понял, какой бренд нравится людям больше, а также заметил, какой из них ему проще объяснить (к счастью, это был один и тот же вариант). И убедившись в том, что ему удалось выбрать наилучший дизайн, он выделил деньги на полную переделку всей символики.

Подумайте, какие свои идеи вы можете опробовать на небольшой аудитории. Как вам протестировать свою задумку так, чтобы провал не обошелся вам слишком дорого?

Отличаем реальность от иллюзий

Проводить небольшие испытания своих идей очень полезно, но при этом нужно обязательно учитывать, что все мы подвержены влиянию когнитивных искажений. Наиболее часто возникающее здесь искажение – это предвзятость подтверждения. Когда мы беремся делать что-то новое, мы начинаем на каждом шагу выискивать подтверждения тому, что приняли верное решение, – и нам совсем не хочется давать объективную оценку своей идеи. Следующая стратегия помогает установить критерии, по которым вы можете судить об эффективности (или неэффективности) своих задумок.

Голландская благотворительная организация International Christelijk Steunfonds (ICS) хотела оказать поддержку школам в Кении{101}. Как и многие подобные организации, она располагала ограниченными средствами и надеялась использовать их с максимальной пользой. Поэтому она обратилась за помощью к трем «рандомистам», то есть ученым, использующим такой метод, как «случайный эксперимент». Майкл Кремер из Гарварда, Пол Глеви из Минессотского университета и Сильви Мулен из Всемирного банка отобрали 25 школ и снабдили их учебниками, а затем проанализировали полученный эффект. При сравнении со школами, которые не принимали участия в эксперименте, эффект от учебников был почти не заметен. Но ICS не сдалась и предприняла вторую попытку. Снова отобрали случайным образом 25 других школ и на этот раз завезли в них красочные наглядные пособия для проведения занятий. И снова результат оставил желать лучшего. Наконец ICS выдала ученикам таблетки для уничтожения кишечных паразитов. Это оказалось самой удачной идеей – лекарство ускорило рост детей, уменьшило число инфекционных болезней и сократило пропуски уроков. Тогда ICS приняла решение вложить деньги в эту кампанию, не сомневаясь в том, что от нее будет толк.

Проводить подобные тесты со случайной выборкой испытуемых и контрольной группой не всегда возможно. Но удивительно, насколько часто мы вообще не подвергаем свои проекты никакой проверке. Мы вкладываем в их разработку массу усилий, но потом, когда приходит время наблюдать их в действии, мы боимся оценить реальную степень их эффективности – опасаемся, что будем разочарованы. Более того, очень часто мы замечаем только свидетельства своего успеха. Мы тратим гораздо больше сил на самооправдание и саморекламу, чем на объективные наблюдения. Вместе с тем любые найденные вами критерии оценки качества вашего проекта, по которым вы сможете испытать его на ранних стадиях, избавят вас от пустой траты усилий. А любые способы протестировать идеи и объективно оценить результаты помогут принять более обоснованное решение и определиться с наилучшим курсом.

Делаем объективные выводы

В финале книги «Через поражения – к победам» Харфорд говорит о том, как необходимо учиться на своих экспериментах, на своем опыте и на своих ошибках. Однако даже столкнувшись с неоспоримыми доказательствами того, что идея неудачна (как, например, идея быть вечно занятым), мы далеко не всегда принимаем их к сведению. И на то есть три причины.

Во-первых, когнитивный диссонанс. Представим, что у вас появилась гениальная мысль, как автоматизировать значительную часть работы, которую выполняет ваша команда. Вы уверены, что таким образом вам удастся перевернуть жизнь всего вашего отдела. Несмотря на занятость, вы нашли время на работу над этим проектом. Однако окружающие принимают вашу идею прохладно. Коллеги говорят, что новый рабочий процесс на самом деле принесет дополнительные трудности, а босс выказывает беспокойство по поводу затрат, связанных с нововведениями. Может, они правы? Но ведь вы великолепный, опытный специалист и вы хорошенько все обдумали. Проблема в том, что мы не способны оценить себя как умного человека и большого эксперта и одновременно признать, что наша задумка – полная ахинея. Поэтому мы скорее проигнорируем общественное мнение и продолжим стоять на своем.

Во-вторых, в такой ситуации может возникнуть «раздражение игрока». Больше всего игроки рискуют не тогда, когда им в голову ударяет радость крупного выигрыша и они начинают чувствовать себя непобедимыми везунчиками, а тогда, когда они только что потерпели сокрушительное поражение. Как Канеман показал в своей работе о теории перспектив{102}, после крупного проигрыша многие, надеясь отыграться, начинают делать более рискованные ставки, на которые они бы не решились до проигрыша. Точно так же ослепляют нас и усилия, затраченные на проект, – мы перестаем замечать доказательства его негодности и продолжаем упорно продвигать его, растрачивая еще больше денег и времени. Как и в случае с азартным игроком, нежелание остаться в проигрыше приводит лишь к большим потерям.

И наконец, нам следует остерегаться того, что Ричард Талер называет «гедоническим редактированием».

Это склонность убеждать себя, что ошибка или провал не имеют никакого значения. Вы как бы говорите себе: «Да что они вообще понимают?» Вы сами себе главный эксперт. Таким образом мы можем оценивать как небольшие неудачи, так и ужасные, грандиозные фиаско – например, свою растрачиваемую впустую, серую и унылую жизнь. Мы пытаемся «заесть» плохое хорошим – будто следуя совету Мэри Поппинс: «Чтобы выпить лекарство, ложку сахара добавь». Мы регулярно утешаем себя чем-то вроде: «Ну и ничего, что я работаю по 13 часов в день и еле волочу ноги, – зато мы можем жить в таком хорошем месте и отлично проводить отпуска».

Если вы получаете доказательства своей неправоты, взгляните на ситуацию трезво! Успех – это не способность ткнуть пальцем в небо и с первого раза попасть в яблочко. Чтобы достичь его, нужно пробовать разные варианты, беспристрастно оценивать результаты и, учась на собственных ошибках, нащупывать верный путь. В нашем перенасыщенном мире у вас нет времени возиться с тем, что не заладилось. Двигайтесь дальше. Пробуйте что-то еще. Отметайте неудачные варианты и придумывайте новые. Найдите ту идею, что позволит вам заявить о себе, и используйте ее. Немного перефразируя великого Мохаммеда Али, «нужно порхать, как бабочка, чтобы суметь жалить, как пчела».

Основные идеи главы «Приносим пользу»

Успех приходит к тем, кто умудряется принести пользу своими оригинальными идеями, а не к тем, кто успевает выполнить больше работы.

Концентрация

• Выполняйте большие, важные задачи в первую очередь: для мелочей найдется время и потом.

• Люди не замечают обыденность – чтобы выделиться, вам нужно чем-то их поразить. Концентрируйтесь на своих «пробивных возможностях», которые могут повлиять на ваш бизнес и карьеру, которые вы желаете использовать и которые способны задействовать ваши сильные стороны.

• Лучшая временная шкала, на которую вам следует ориентироваться, – это Горизонт № 2, те планы средней дальности, которые принесут свои плоды через три-шесть месяцев.

• Четкий фокус не значит узкий. Выберите три-четыре аспекта своей карьеры (или личной жизни), в которых вы могли бы что-то изменить в лучшую сторону, и отслеживайте свои успехи по сбалансированной системе показателей.

• Успешные лидеры умеют менять свое фокусное расстояние – вглядываться в детали и охватывать всю картину целиком.

Мыслим иначе

• Грандиозные идеи рождаются только тогда, когда мы задаемся целью найти альтернативный подход, пойти дальше «жирной точки».

• Создавайте условия для возникновения творческих идей: притормаживайте, позволяйте своему сознанию поблуждать в неведомых далях, выстроить новые, неожиданные ассоциации. Но помните, что иногда нужно просто заставить себя взяться за дело. Творчество – это не только озарения, но и унылый труд.

• Приумножьте свои идеи, научившись выходить за границы своего «Я», заимствовать опыт из других сфер или интересуясь точкой зрения других, может, даже специфических людей.

• Сложность с открытиями порой состоит не в том, чтобы найти ответ, а в том, чтобы задать верный вопрос. Хорошие вопросы приводят к хорошим решениям – и большим успехам.

Больше экспериментов

• Занятость может исходить от желания обезопасить себя. Это попытка угодить всем и быть как все.

• Но потери неизбежны. Однако мы можем выбирать: решиться на небольшие провалы на своем пути к успеху или потерпеть полное фиаско, так и не попробовав жить той жизнью, о которой мечтали.

• Лучший способ найти свой путь – пойти на эксперименты и взять пример с эволюции. Вырабатывайте идеи, пробуйте их, отметайте неудачные, отбирайте сработавшие, но все равно продолжайте искать что-то новое.

Берем на вооружение

Начинайте с крупных дел

Начинайте каждый день, каждую неделю и каждый месяц с работы над большими делами. Сделайте их своим приоритетом, выделив на них больше времени и поставив в начало своего списка.

Сбалансированная система показателей

Какой она должна быть у вас? Выберите от трех до пяти показателей, отслеживая которые, вы сможете лучше придерживаться своей стратегии и добиваться поставленных целей.

План Б

Прекратите работать над тем крупным делом, которым сейчас занимаетесь, и задайте себе вопрос: «Есть ли какой-нибудь совершенно иной подход к нему?» Спрашивайте себя об этом каждый раз, когда беретесь за важную задачу. Оригинален ли ваш подход? Удосужились ли вы подумать над планом Б?

Эксперименты

Вопрос на миллион

Попытайтесь во время совещания или встречи задать вопрос: «Какую проблему мы пытаемся решить?» Он может дать невероятный эффект.

Ошибайтесь

Выработайте конструктивный подход к ошибкам – учитесь на них и избавляйтесь от страха перед провалом. Умышленно выберите проект, который может закончиться провалом, и возьмитесь за него – используйте его как возможность поучиться.

Часть III

Вовлеченность

Первая часть этой книги была призвана помочь вам избавиться от выученной беспомощности и преодолеть свою занятость, вернув себе чувство контроля над обстоятельствами. Именно уверенность в том, что все зависит от нас самих, позволяет нам активно реагировать на непростые требования перенасыщенного мира – это тот фундамент, на котором мы можем выстроить иной подход к своей жизни и карьере, залог нашего дальнейшего благополучия.

На мой взгляд, благополучие складывается из двух основных компонентов. Первый – это достижения, или осознание своего успеха. Поэтому в части 2 мы перешли от контроля над обстоятельствами к созданию благоприятных условий, от простого выживания к процветанию. Мы изучили стратегии достижения успеха: работать больше-дольше-дешевле (не лучшая стратегия) или концентрироваться и находить оригинальные решения.

Если первый компонент – это достижения, то второй – это уровень вовлеченности в собственную жизнь. И ему посвящена часть 3. Я хочу показать, как легко утратить вкус к важнейшим аспектам нашего бытия. Причина тому – занятость, но она же и следствие: чем слабее наша вовлеченность, тем больше у нас дел. Вместе с тем более глубокая вовлеченность способна обогатить нашу жизнь – как в карьерном плане, так и во всех иных. И о том, как ее добиться, я тоже постараюсь вам рассказать.

Слабая вовлеченность

Сколько ваших совместных ужинов загубили телефонные звонки и мейлы, на которые непременно нужно ответить? Сколько вечеров вы потратили впустую, щелкая пультом от телевизора? Сколько важных событий в жизни своих детей вы пропустили – а могли бы не пропустить, если бы постарались сильнее? И сколько раз за последний месяц вы ложились в постель с ощущением, что день прошел именно так, как вы хотели, и вам не в чем себя упрекнуть?

Я постоянно наблюдаю вокруг себя слабую вовлеченность: люди отрешаются – кто-то в меньшей, кто-то в большей степени – от своих мечтаний, от своих близких, от самих себя. Я вижу, как люди берутся строить карьеру, имея самые высокие стремления, но потом – день за днем, письмо за письмом, – отдаляются от собственных чаяний. Это никогда не случается внезапно – но всегда происходит незаметно. Просто со временем недостаток внимания к важным делам начинает приносить свои плоды. Утрачивая вовлеченность, мы легко придумываем историю, почему так получилось, – и в большинстве случаев сами в нее верим. Но в минуты затишья в наши души прокрадывается тоска – что-то сродни экзистенциальному ужасу, который можно отогнать лишь деятельностью. И мы используем занятость, чтобы утихомирить (и притупить) свое сознание.

Проблема не в технологиях. Мы отрешаемся от своих ценностей не потому, что Facebook и мейлы вечно мельтешат у нас перед глазами, и не потому, что каждый из множества наших голубых экранов готов предложить массу интересных вещей. Проблема и не в работе. Мы отрешаемся не потому, что наши обязанности слишком трудны. Проблема в наших установках.

Джин и занятость

Клэй Ширки описал в своей работе то потрясение, которое испытала Британия на ранних стадиях индустриализации{103}. Прочные сообщества сельских жителей развалились из-за массового ухода людей на заводы. Города наводнили мигранты из провинции – оторванные от корней, утратившие привычный уклад жизни, привычный круг и привычные нормы поведения. Они никак не могли прижиться в городе, освоить его порядки. Они потерялись в хаосе перемен – и начали пить. Их выбор пал на джин. За тот период, который часто называют первым эндемическим всплеском алкогольной зависимости в Британии, потребление джина в стране возросло с полумиллиона до приблизительно 50 млн галлонов. Джин стал для многих единственным спасением от пустоты их индустриального существования.

Мне кажется, сейчас мы проходим схожий исторический этап. Клэй считает, что теперь у нас вместо джина телевидение. Но, по-моему, не только оно. Я полагаю, что мы лишились чувства глубины и осмысленности своих поступков – а вместо этого у нас появилась масса занятий и развлечений, которые будоражат нашу нервную систему, но не приносят удовлетворения. Мы потеряли связь с основами своей жизни, отдалились от всего, что реально имеет значение, и нам неоткуда взять энергию для сосредоточенного труда и движения вперед.

Слабая вовлеченность и игра «Кто больше»

В предыдущей части я много говорил о том, что перенасыщенный мир навязывает нам игру под названием «Кто больше» – бесконечное (и бесплодное) стремление достигнуть успеха за счет большей производительности. Эта гонка также приводит к ослаблению вовлеченности. Занятость, вызванная желанием осилить как можно больше, заставляет нас забыть о важных аспектах нашей жизни, и в результате возникает нездоровая взаимосвязь, которую можно представить в виде треугольника. Три его компонента – это занятость, игра «Кто больше» (погоня за материальными благами и статусом) и слабая вовлеченность.

Вот как работает эта схема. Мы испытываем стремление добиться успеха в виде больших заработков, статуса и/или хорошей репутации. Попытки достичь этих целей влекут за собой занятость. Из-за вечной занятости мы перестаем уделять время своим истинным ценностям: людям и занятиям, которые подпитывают нас. Это вызывает чувство одиночества и опустошенности, которое мы стараемся подавить еще большей занятостью – дела забивают нам голову, но не приносят радости. Мы отрешаемся сильнее, и, хотя в социальных сетях у нас появляется все больше «друзей», нам все реже выпадает шанс на искреннее личное общение. Мы оправдываем свою занятость и слабую вовлеченность внешними целями, заполняем пустоту потреблением материальных благ – «ведь я этого достоин». Но эти блага не удовлетворяют нас, потому что мы подменили протеин жизни шоколадом. Он не дает нам сил, не помогает нам расти, не насыщает нас – он лишь разжигает наш аппетит.

В этом разделе я буду отстаивать превосходство глубокой погруженности над скачущим вниманием, увлеченности над перевозбуждением, настоящих отношений над сотнями друзей в Facebook. Надеюсь, он поможет вам перекрыть доступ для раздражителей, которыми нас пичкает перенасыщенный мир, и вернуться к истинным ценностям вашей жизни – всему тому, что принесет вам неподдельное счастье и благополучие.

Глава 7

Правильный успех

У ICI (Imperial Chemical Industries) была славная история. Компания образовалась в 1926 г. путем слияния четырех фирм – одной из них была фирма Альфреда Нобеля по производству динамита, чей взрывоопасный продукт позволил осуществить такие масштабные инженерные проекты, как строительство Суэцкого канала. На протяжении почти всего XX в. ICI поддерживала репутацию одной из самых новаторских компаний на планете – она получила 150 000 патентов на изобретения и открытия, многие из которых изменили нашу жизнь. В коммерческом плане это была одна из самых успешных компаний родом из Великобритании, мировой лидер в обрабатывающей и химической промышленности. В свои лучшие годы она являлась крупнейшей производственно-обрабатывающей компанией Британской империи, общепризнанным «флагманом британской экономики». Ее традиционными приоритетами были наука и инновации. В 1990 г. общая концепция деятельности компании сводилась к следующему: «Ведущая химическая компания мира, на интернациональном уровне предоставляющая своему потребителю продукцию, созданную посредством новаторского и ответственного применения научных разработок в области химии».

Но за 1990-е гг. политика компании, которая почти целый век ставила на первое место науку и инновации, а на второе – прибыль и продажи, кардинально переменилась. Обеспокоенная стремительным ростом конкуренции и ведомая амбициозными директорами, жаждущими продемонстрировать свое превосходство на рынке, ICI нацелилась на увеличение доходов и акционерной прибыли. В 1997-м ICI пересмотрела свою стратегию и сформулировала свою миссию по-другому: «Отраслевой лидер, создающий для своих клиентов и акционеров максимально выгодные условия за счет своего ведущего положения на рынке, технологических преимуществ и конкурентных цен». Ни слова о химии. Этот новый, ориентированный на прибыль подход не принес ICI ничего хорошего. После 80 лет научного прогресса, инновационных прорывов и устойчивого коммерческого успеха компания начала стремительно катиться вниз со своего Олимпа. В 2008 г. ICI прекратила существование{104}.

У столь длительного процветания ICI была своя причина – и секрет крылся не в том, сколько она получала чистой прибыли и как рассчитывала базовую стоимость своих товаров. Она была успешна благодаря своей высокой компетенции и страсти к науке. Сердце этого бизнеса принадлежало химии, и любовь к ней порождала открытия, которые в свою очередь приносили большие доходы. Переключившись на более коммерчески ориентированную стратегию, бизнес утратил жизнеспособность. Электронные таблицы будоражили души химиков меньше, чем лабораторные пробирки. Спасение бюджета компании мотивировало меньше, чем спасение людей. А ценные бумаги были нужны меньше ценных разработок. Свои последние десять лет ICI посвятила борьбе за эффективность и продуктивность – и не заметила, как потеряла свое уникальное место на рынке.

Эта история – нравоучительный пример того, что будет, если продать душу бизнеса за балансовую прибыль, рост продуктивности и оптимизацию затрат. Угроза подобного финала нависает над каждым из нас. Далее в этой главе я расскажу больше о той коррозии, которую вызывает ориентированность на внешние ценности и погоня за извечным «еще». Затем я предложу альтернативное, более притягательное и достойное определение успеха. И наконец, я помогу вам взвесить собственные ценности и понять, что для вас действительно важно и насколько ваша жизнь соответствует вашим чаяниям.

Даем успеху новое определение

В понятие «успех», кроме финансового благополучия и высокой статусной позиции в организации, я вкладываю гораздо большее: увлеченность своей работой, теплые отношения с родными и близкими, радость жизни. Для меня «успех» – это высокая концентрация дорогих сердцу моментов, событий, которые пробиваются сквозь серость наших будней и выжигают самый долго хранящийся след в нашей долгосрочной памяти: яркой эмоции, разговора по душам при свете заходящего солнца, невинной шутки ребенка. Успех – это ложиться спать, твердо зная: за сегодняшний день вы дали миру, своему делу и своей семье все лучшее, что могли дать, – и немного предвкушая все те возможности, которые раскроются перед вами завтра.

Я привел историю ICI не просто для того, чтобы расширить определение успеха. Я сделал это, чтобы разрушить то узкое, внешнее представление об успехе, которое сейчас так распространено. ICI отказалась от идеи «успех = улучшенная химическая продукция» в пользу формулы «успех = больше доходов». И загубила себя. Я вижу подобную установку и у своих клиентов – и она губит их тоже. Все их поступки кричат о том, что они зациклились на жадном требовании «еще!»: еще больше денег, еще больше уважения, еще больше славы, еще больше крутых вещей или хотя бы еще больше, чем у соседа. Но проблема в том, что, поставив себе цель раздобыть всего и побольше, мы никогда не почувствуем удовлетворение. «Еще» не знает границ, и, заполучив «еще больше» чего-нибудь, мы должны идти на несоразмерные жертвы, чтобы удержать свои позиции. Это путь в никуда.

Чтобы свернуть с него, нужны ясное представление о своих ценностях и здравый взгляд на собственные достижения. Во-первых, только занимаясь важными для себя делами можно прожить счастливую, благополучную и наполненную смыслом жизнь. А во-вторых, только четкое понимание своих приоритетов позволяет удержаться в урагане перенасыщенного мира – иначе вас сдует с верного курса и понесет туда же, куда и всех. Вы станете занятым. И в своей пустой занятости растратите энергию и таланты. Вы превратитесь в низкопробную копию самого себя – человека без блеска в глазах, забывшего, что такое гордость и радость. На кой черт вам это нужно? Пора найти свой путь к процветанию, свой, незашоренный, взгляд на успех. Пора вспомнить, что вы умеете улыбаться.

«Еще» никогда не заканчивается

Не подумайте, я не хиппи – я психолог и бизнесмен. Но считаю, что невозможно не заметить очевидных подтверждений простой истины «больше не значит лучше». К примеру, обсуждая одно из таких подтверждений на страницах журнала Scientific American, Дэвид Майерс и Эд Динер отметили, что богатство поразительно слабо влияет на чувство благополучия{105}. Хотя сейчас американцы в два раза богаче, чем были в 1957 г., число людей, признавшихся Национальному центру изучения общественного мнения, что они очень счастливы, сократилось с 35 до 29 %. Люди, вошедшие в список 100 самых богатых американцев по версии журнала Forbes, оказались лишь немного счастливее обычных граждан. По результатам десятилетнего исследования, те испытуемые, чье благосостояние значительно возросло за этот период, не стали счастливее тех, чей доход остался прежним. И лишь в беднейших странах вроде Бангладеш была выявлена четкая взаимосвязь между счастьем и богатством.

Не все ценности одинаково ценны

Мы все знаем, что на вкус и цвет товарищей нет. А еще мы не раз слышали от либералов, что каждый человек имеет право на собственную систему ценностей и что все системы одинаково достойны уважения. Но Тим Кассер – вероятно, крупнейший в мире исследователь вопроса о соотношении материального благополучия и счастья{106} – задался вопросом: верно ли это с психологической точки зрения? А конкретнее, есть ли такие системы ценностей, такие цели и стремления, которые больше способствуют благоденствию? «Сомнительная тема для исследования, – возможно, подумаете вы. – Как сделать серьезные научные выводы на основании каких-то неопределенных стремлений?» Чтобы вы лучше поняли работу Кассера, я расскажу о трех шагах, которые позволили ему внести ясность в свой предмет.

Во-первых, он проанализировал жизненные ориентиры разных людей и заметил, что их можно распределить по четырем группам: внешние, или материалистические, цели (такие как богатство, высокий статус и популярность), личностный рост (учеба, обретение независимости и высокой самооценки), чувство сопричастности (близкие отношения с друзьями и родными) и общественно значимые устремления (желание сделать наш мир лучше). Во-вторых, он разработал опросник и другие контрольно-оценочные инструменты, чтобы сравнить между собой степень значимости этих групп приоритетов для каждого отдельного человека. Он поставил людей перед выбором – как это делает изо дня в день сама жизнь – и смог выяснить, чему они отдадут предпочтение. На этом основании он выделил тех испытуемых, для кого материалистические ценности значительно перевешивали все остальные.

И наконец, он определился с тем, что будет подразумевать под словом «счастье». У Кассера счастливые люди отличаются от других по трем параметрам: они достигли более высокого уровня самоактуализации (это, как и в теории Абрахама Маслоу, означает, что они смогли реализовать свои способности и обрели чувство уверенности); проявляют большую жизненную активность и энергичность; меньше склонны к тревожности и депрессии.

Его многочисленные исследования, в которых приняли участие тысячи студентов и взрослых американцев, выявили поразительно стойкую тенденцию. Те, у кого внешние ценности доминируют над внутренними (личностным ростом, сопричастностью и желанием изменить мир), кто стремится разбогатеть, получить высокий статус и прославиться, менее успешны в своей самоактуализации, обладают меньшим запасом жизненных сил, чувствуют себя более нервозными и подавленными. Кроме того, они чаще страдают от головной боли; с большим негативом воспринимают происходящие с ними события; реже веселятся; испытывают меньшее удовлетворение от своей жизни и семейных отношений; склонны к большему нарциссизму; с большей вероятностью могут пристраститься к алкоголю и наркотикам. Эти данные справедливы для любого уголка мира.

Вроде бы исследования Кассера не сообщили нам ничего нового. Они просто подтвердили и конкретизировали стародавнюю максиму, что «за деньги счастье не купишь». Но они вдруг заставили нас содрогнуться. Ведь все наше общество ориентировано на внешние цели, к работе нас мотивируют внешние, материалистические ценности, и именно внешними благами мы оправдываем перед собой и родными свою занятость. Еще одно наблюдение, которое следует вынести из работы Кассера, таково: результат не зависел от реального финансового статуса испытуемого – важно было лишь то, насколько этого статуса ему было мало.

И потому ответ на вопрос, заданный в начале этого раздела, однозначен: некоторые ценности ценнее других. Из всех систем ценностей, по мнению психологов, хуже всего те, которые ставят во главу угла внешние блага: имидж, богатство, статус, популярность. Так что если хотите прожить тягостную и безрадостную жизнь – вперед, бейтесь за них!

Демонстративное потребление

Прежде чем основать Silicon Graphics, Джим Кларк утверждал, что для счастья ему достаточно $10 млн. До того как открыть Netscape, он думал, что ему хватит $100 млн. Перед тем как запустить myCFO и Healtheon, он рассчитывал остановиться на миллиарде. Не так давно он сказал: «Когда у меня будет больше денег, чем у Ларри Эллисона, я успокоюсь». Состояние Эллисона, учредившего Oracle (компанию-гиганта в области разработки программного обеспечения), оценивается в $13 млрд{107}. А сколько нужно вам? Впрочем, не трудитесь отвечать на этот вопрос – пока вы подберетесь к заветной сумме, ваши аппетиты успеют возрасти.

В 1899 г. социолог и экономист Торстейн Веблен предложил термин «демонстративное потребление»{108}. Он использовал это понятие в узком смысле – применительно к конкретной группе людей, наживших баснословные деньги в ходе промышленной революции. Эти нувориши пускали свое богатство на то, чтобы продемонстрировать всем окружающим свои статус и могущество.

Прошло уже более ста лет, а ничего не поменялось. Нас волнуют не столько суммы наших банковских счетов, сколько наглядные проявления нашей состоятельности. Именно поэтому все другие внешние ценности – статус, имидж или популярность – так тесно связаны с богатством. И именно поэтому мы не можем ими насытиться. Внешние ценности не представляют для нас абсолютных величин – мы воспринимаем их только в сравнении с тем, чем располагают другие, а ведь всегда найдется кто-то еще богаче.

Если вы считаете себя выше подобных соревнований, задумайтесь, что бы вы предпочли: 30-процентную прибавку к зарплате, когда все ваши коллеги получили дополнительные 50 %, или 20-процентную прибавку, когда никто другой не добился никаких поощрений? А теперь замените «прибавку в зарплате» на «увеличение отпуска». Какой вариант вы бы выбрали на этот раз? Если вы не исключение из правил, вы бы предпочли 20-процентную прибавку к зарплате – и 30-процентное увеличение отпуска. Вы бы легко отказались от дополнительных 10 % жалованья, лишь бы только почувствовать свое превосходство над остальными. Но при этом, даже испытав легкую обиду от того, что другим сотрудникам дали больше времени на отдых, во втором случае вы бы все равно выбрали максимально выгодную из предложенных опций – то есть приняли бы рациональное решение. Видимо, длина отпуска – это не предмет для соревнования. А вот финансовый статус – да. Когда дело касается внешних ценностей, мы начинаем демонстрировать свою значимость, вести себя нерационально и непоследовательно, и потому наши цели оказываются недостижимыми, а наша жажда успеха – ненасытной.

Цели и радости

Доказано, что четко обозначенная цель – одно из самых простых и мощных средств мотивации, которыми мы располагаем. А значит, даже если мы поставим своей целью получение внешних благ, таких как богатство и популярность, – то есть тех ценностей, которые не обеспечивают высокий уровень счастья, – мы все-таки должны испытывать удовлетворение от того, что приближаемся к желанным высотам. Тем более что свой прогресс по отношению к такого рода целям всегда проще отследить. Заметить позитивные тенденции в отношениях и оценить накопленную мудрость гораздо сложнее, чем увидеть изменения своего банковского баланса. Так приносит ли нам радость движение в сторону внешних целей – даже несмотря на то, что мы бесконечно отодвигаем их все дальше?

В ходе своих дальнейших исследований Тим Кассер обнаружил, что продвижение к внешним, материалистическим целям никак не влияет на наше благоденствие – оно не дает ни сиюминутной радости, ни последующего удовлетворения. А приближение к целям более интимного характера – например, к тем, что касаются личностного роста или отношений с другими людьми, – оказывало, напротив, существенное воздействие на все аспекты благополучия, включая избавление от зависимостей и повышение самооценки{109},{110}.

Так за что же мы будем биться?

Иной успех

Если основа процветания – это глубокая вовлеченность в по-настоящему важные занятия, верность своим идеалам и крепкая связь с родными и близкими, то успех должен определяться иначе. В следующем разделе я помогу вам пересмотреть свое представление об успехе, переориентироваться с внешних целей на более существенные, вдохновляющие и подпитывающие наши жизненные силы ценности.

Косвенное достижение

Джон Стюарт Милль был утилитаристом – и пожалуй, величайшим из них всех. Утилитаристы полагали, что верными следует считать те действия, которые напрямую увеличивают счастье и минимизируют страдания. Но прожив почти всю жизнь с верой в то, что к хорошим результатам ведет прямой и ясный путь, Милль с возрастом осознал, что зачастую наилучший способ достичь чего-то – подойти к этому косвенно. В своей книге «Окольным путем» (отличное название) Джон Кей доказывает, что этот принцип работает в отношении как успешных индивидуумов, так и компаний. ICI процветала до тех пор, пока фокусировалась на химии и инновациях, а не на своих достижениях в бизнесе; Билл Гейтс и Дэвид Бекхэм преуспели не потому, что хотели заработать побольше денег, а потому, что старались добиться наилучших результатов в деле, которое любили. Когда ICI взялась за маркетинг и бухучет, она отказалась от своей ориентации на познание в пользу ориентации на результат, утратила жизнеспособность и стремительно скатилась в пропасть.

Одна из самых часто обсуждаемых в психологии обучения оппозиций – противопоставление ориентации на познание и ориентации на результат{111}. Кэрол Дуэк определила, что некоторые учащиеся мотивированы на то, чтобы успешно выполнять задания и получать одобрение окружающих. Такие люди делают все возможное, чтобы избежать неудачи и негативных отзывов. Другие же более сосредоточены на развитии своих способностей и улучшении навыков. Они готовы учиться на ошибках, их не смущают провалы, и они с интересом выслушивают критические замечания. Неудивительно, что со временем ориентация на познание приводит к большим академическим успехам – а также обеспечивает больше удовольствия от учебы.

Слишком сильное стремление к успеху в его внешних проявлениях сделает нас несчастливыми и нездоровыми. Мы никогда не почувствуем, что достигли успеха, и продвижение в сторону цели не улучшит наше душевное состояние. Стремясь прийти к успеху прямой дорогой, мы ориентируемся на результат. Мы самоутверждаемся за счет того, что стараемся выполнить все порученные нам задания и произвести на всех самое лучшее впечатление. И именно такой подход провоцирует нашу занятость. Каждый раз, оказываясь перед выбором, чему уделить свое время и внимание, мы выбираем действие, которое удовлетворит других людей и позволит нам избежать проблем, – что на самом деле уводит далеко от успеха. По-моему, это достаточно убедительная причина, по которой не стоит стремиться к успеху.

Вместе с тем, сосредоточившись на личностном росте и обучении, можно приобрести те специфические навыки, которые позволят нам выделиться на общем фоне, стать более значимым сотрудником в своей организации, принести ей больше пользы, а также испытать удовлетворение от того, что стал настоящим экспертом в своем деле. Учеба, приобретение навыков, пробы и ошибки – это долгий окольный путь, но только он позволит достичь непреходящего успеха.

Индийский экономист, лауреат Нобелевской премии Амартья Сен предложил оценивать богатство не деньгами, которыми вы располагаете, а делами, которые вы можете совершить. Я бы сказал, что в этом ключе нужно оценивать и успех – он должен заключаться не столько в том, что вы заработали, сколько в том, на что вы теперь способны.

Насколько вы успешны в плане того, что вам сейчас по силам?

Это не сделает вас настолько счастливым, как вам кажется

Вам сказали, что завтра с вами может произойти одно из двух событий: либо вас собьет автобус и вы на всю жизнь останетесь полностью парализованным, либо вы выиграете в лотерее $27 млн. А потом попросили предсказать, насколько счастливым вы будете ощущать себя через год в каждом случае. Как вы думаете, насколько бы различались уровни вашего удовлетворения жизнью? Дэн Гилберт, профессор психологии из Гарварда, использует этот пример, чтобы показать, как нереалистичны наши прогнозы в том, что касается собственного счастья{112}. На самом деле спустя год в уровнях вашего счастья не было бы почти никакой разницы! В это сложно поверить, но это так. Гилберт называет подобные ошибки в предсказаниях «переоценкой воздействия». Мы значительно переоцениваем силу и длительность воздействия, которое на нас может оказать то или иное событие.

В своем замечательном выступлении для TED.com{113} Гилберт цитирует опозорившегося конгрессмена Джима Райта; Мориса Бикхэма, отсидевшего в тюрьме 37 лет; Гарри Лангермана, отказавшегося вложить $3000 в маленькую закусочную, которой заправляли два брата по фамилии Макдональд. Каждый из этих людей убежден, что стал счастливее в результате произошедших с ним событий. Морис Бикхэм сказал однажды, еще находясь в тюрьме: «Я ни минуты не жалею. Это был потрясающий опыт». Значит ли это, шутит Гилберт, что для счастья человеку нужно стать влиятельным политиком, но потерять все, провести много лет в заключении и упустить свой шанс заработать миллионы? Может, в этом весь секрет?

Настоящий секрет заключается в том, что счастье не приходит к нам извне – мы сами синтезируем его. У нас есть психологическая иммунная система, которая меняет наше восприятие событий, чтобы нам жилось легче. По большей части это неосознанный процесс. Благодаря ему через год после ужасного инцидента парализованный человек достигает своего прежнего уровня счастья.

Как это происходит? В одном замечательном эксперименте людей попросили разложить шесть репродукций картин Клода Моне в порядке своих предпочтений. Когда задание было выполнено, исследователи объявляли участникам, что у них – так уж вышло – есть две лишние копии тех картин, которые оказались на третьем и четвертом месте. И предлагали выбрать одну из двух репродукций в качестве подарка. Люди выбирали номер три. Проходило время – 15 минут, 15 дней или 15 месяцев, – и эксперимент повторяли, в точности. Тех же самых людей просили распределить по местам шесть тех же самых репродукций. Но на этот раз выбор испытуемых оказывался совершенно иным. Теперь та картина, которую они получили в подарок (изначально третье место), перескакивала на одну позицию вверх и становилась второй. А та, от которой они отказались (изначально четвертое место), опускалась до номера пять. Вот он синтез счастья в чистом виде.

Но самые поразительные результаты Гилберт получил тогда, когда провел этот эксперимент с людьми, страдающими амнезией. К всеобщему удивлению, был засвидетельствован такой же эффект. Значит, изменения в предпочтениях происходят не из-за того, что люди помнят свой прежний выбор. Испытуемые с амнезией вообще не помнили, что уже принимали участие в этом эксперименте. Однако сам опыт совершенного выбора изменил систему их предпочтений.

Мы начинаем отдавать предпочтение тому, чем завладели, и можем адаптироваться почти к любой ситуации (исключение составляет непрекращающаяся боль) – до такой степени, чтобы почувствовать себя в ней счастливыми. То есть, как бы ни сложились обстоятельства, мы сможем принять их и найти радость в новых условиях. А значит, те потенциальные возможности, которые мы так боимся упустить, те дела, с которыми мы так боимся не справиться, та работа, которую мы можем получить или потерять, окажут на наше психологическое благополучие гораздо-гораздо-гораздо меньший эффект, чем нам кажется. Но почему-то мы не замечаем этой переоценки воздействия и приносим колоссальные жертвы в погоне за успехом, который так мало даст нам взамен. Мы все можем привести массу блестящих доводов, почему мы отказываемся от своего настоящего в пользу заманчивых перспектив, которые должны открыться перед нами в будущем, или во избежание ужасающего нас провала – но успех и счастье это не цель, а процесс.

Поэтому придерживайтесь своих главных ценностей, фокусируйтесь на том, что любите и в чем вы сильны. Оправдывая свою сумасшедшую занятость будущими успехами, мы отдаем свое сегодняшнее благополучие, отношения с близкими и удовольствие от работы за ложную веру в счастье, которое не придет к нам никогда. Работайте, но не жертвуйте своим настоящим в пользу будущего, не отказывайте себе в том, что приносит вам радость, – ваша жертва не оправдается. Помните: вы сможете быть счастливым независимо от того, как сложится ваша дальнейшая карьера.

Достаток времени

Может, вы слышали эту менеджерскую притчу про двух консультантов, которые решили посоветовать рыбаку из маленькой мексиканской деревушки, как ему преуспеть в своем деле. Они предлагают ему взять в кредит денег, чтобы купить больше лодок. Он спрашивает: «Зачем?» – на что те отвечают: «Чтобы заработать на дальнейшее расширение». Это расширение, на их взгляд, должно продолжаться до тех пор, пока бизнес наконец не выплывет (извините за каламбур) на Нью-Йоркскую фондовую биржу – и тогда у рыбака появится возможность удалиться на заслуженный отдых… ровно в такую же маленькую деревушку, как та, где он сейчас живет!

Если финансовое состояние и социальный статус не влияют на психологическое благополучие, то что тогда влияет? К чему стоит стремиться? Что по-настоящему ценно? В 2008 г. Pew Research Center попросил американцев расставить в порядке убывания значимости те аспекты их жизни, которые они считают важными для своего счастья. Шестьдесят восемь процентов опрошенных посчитали, что наиболее важно для них иметь свободное время – оно оказалось желаннее детей (62 %) и успешной карьеры (55 %). Достаток времени – ощущение, что у нас хватает времени на все то, чем мы бы хотели заняться, – вот самая большая роскошь XXI в.{114}

Но если успех – это иметь время на важные для вас занятия, то как его достичь? Конечно, можно основать свою компанию, расшириться, вывести ее акции на фондовую биржу и стать таким богатым, чтобы дальше ни в чем себе не отказывать. Но вполне вероятно, что за такой успех вам придется заплатить непомерную цену. Другой вариант – внимательнее следить за тем, на что вы тратите время. Задумайтесь на минуточку, как тщательно вы взвешиваете свои денежные расходы. Мы ведь все очень долго и мучительно примеряемся, прежде чем отдать кому-то свои кровные гроши. И при этом как мы распоряжаемся своим временем? А ведь время – гораздо более ограниченный и ценный ресурс. Но мы разбрасываемся им направо и налево.

Если хотите почувствовать себя более успешным человеком и увеличить свои временные запасы, чаще считайте часы, а не деньги.

Что для вас ценно?

На протяжении всей этой главы мы говорили о том, что внешние, материалистические ценности – это плохо. Я предложил вам несколько других представлений об успехе, которые не включают в себя богатство, славу и крутизну, – но мы не разобрались с тем, чего вы сами хотите.

Я выдвинул предположение, что главная причина нашей занятости – это желание заполучить побольше всего. Истоки такого стремления легко усмотреть в глобальном капитализме – весь современный мир, рынки, реклама, социальные нормы однозначно дают нам понять: чем больше у нас всяких вещей, тем мы лучше. Однако, как мне кажется, дело не только в этом. Тут есть другой, гораздо менее приметный аспект.

Чтобы понять, куда я клоню, подумайте о тех установках, которые вы получаете на работе. Вы не замечали, что любое «руководство к действию» всегда включает только те потенциальные достижения, которые легко измерить? Так что же, тогда все неподвластные цифрам составляющие вашей работы не имеют никакого значения? Конечно, нет. Но подобрать такую шкалу, по которой можно было бы оценить, например, ваши успехи в общении с клиентами, очень трудно – гораздо проще задаться какой-нибудь приятной на слух, ладной и ПУСТОй (поддающейся измерению, удобоваримой, сбыточной, точной, ограниченной по времени) целью, вроде такой как «к концу этого года сократить вполовину число поступающих жалоб».

Вот и личные цели тоже намного легче привязать к каким-то материальным ориентирам – отчасти потому, что все так делают, а отчасти потому, что так проще оценить свой успех, ведь $1000 однозначно лучше, чем $500, iPhone 5 лучше, чем iPhone 3, а быть старшим менеджером лучше, чем просто менеджером. Материальные, внешние ценности очевидны, они не требуют пояснений, на пути к ним не заблудишься – это продукт, готовый к употреблению. И мы залатываем ими зияющую дыру, которая образуется в нашей жизни из-за того, что мы не потрудились определить свои истинные ценности.

Чтобы разобраться с личными устремлениями, надо приложить старания. Многие из нас очень смутно представляют себе, что для них по-настоящему важно. Вроде плавают в голове какие-то неоформленные облачка идей, желаний и представлений, но ничего конкретного. Однако для того, чтобы прорваться сквозь неуверенность и высветить нужные решения, наши замыслы должны быть подобны лучу прожектора. А пока наши личные приоритеты не прояснены, а усилия не сфокусированы, мы полагаемся на такой внятный и удобный материализм.

В этом разделе мы поговорим о нескольких простых способах укрепить позиции своих личных ценностей.

Ваша жизнь действительно соответствует вашим ценностям?

Сейчас я рискую показаться вам излишне назойливым, но все же. Подозреваю, пока вы читали о материалистических ценностях, вы думали: «Это, конечно, интересно, но у меня-то с ценностями все в порядке». Я нисколько в вас не сомневаюсь, но давайте все-таки проверим. В психологии есть такие понятия, как провозглашаемые и реализуемые ценности. Провозглашаемые ценности – это те приоритеты, которые вы озвучиваете, когда вас о них спрашивают. А реализуемые ценности – это те, в соответствии с которыми вы действуете в реальности. Как в организациях, так и среди отдельно взятых людей между этими двумя комплектами приоритетов мало общего. Выявить ваши реализуемые ценности можно по тому, как вы расходуете свое время.

Нарисуйте круговую диаграмму, в которой было бы отображено все то, на что вы тратили часы бодрствования за последний месяц. Вы можете придумать свои категории, но, чтобы вам было проще, я предлагаю для примера следующий набор заголовков.

Посмотрите, как распределилось ваше время. Что говорит эта диаграмма о ваших настоящих (реализуемых) ценностях?

Каковы ваши базовые ценности и почему?

Большинство списков ценностей, которые мы составляем что на личном, что на корпоративном уровне, – пустая трата времени. Это просто перечень красивых прилагательных, которые кажутся нам значимыми и солидными. Поэтому вот вам мое золотое правило: когда запротоколируете свои ценности, сократите их число до двух-трех. Зачем? Затем, что ценности должны направлять ваше внимание, ваши решения и ваши действия в определенное русло. А если вы попытаетесь одновременно ориентироваться на полдюжины разных приоритетов, будет туго. В любой корпорации вопрос о ценностях – первое, с чем нужно определиться руководству. Не менее важен он и для нас с вами. Не пожалейте времени на то, чтобы выявить свои базовые приоритеты – те составляющие вашей жизни, которые более всего подпитывают вас энергией. Если вы свяжете с ними свою судьбу и карьеру, они станут для вас неиссякаемым источником вдохновения.

Пять «почему»

Сакити Тоёду называют «Королем японских изобретателей». Сын бедного плотника, Тоёда с годами стал одним из самых известных промышленных магнатов своей страны. Вероятно, самое знаменитое его изобретение – автоматизированный ткацкий станок. В этой машине впервые воплотился его принцип «дзидока» – механизм переставал работать, как только возникало какое-нибудь затруднение. Позднее изобретатель основал компанию Toyota и продолжил свой поиск решений для проблемных ситуаций. Он осознал, что разглядеть корень проблемы – это уже большой шаг на пути к улучшению качества и ускорению инноваций. И разработал метод под названием «Пять “почему”», который сейчас используется на промышленных предприятиях всего мира.

Пять «почему» – невероятно простой способ в считаные минуты добраться до источника трудностей. Вы излагаете проблему и задаетесь вопросом: «Почему?» Получив ответ, вы вновь спрашиваете то же самое. И так пять раз. Например, предположим, что вы выступаете на конференции с основным докладом и тут, в самый разгар действа, ноутбук, с которого транслируется на экран ваша презентация, скоропостижно умирает.

Я позаимствовал эту идею, чтобы помочь людям выявить, что для них наиболее важно, прийти к источнику своих желаний, мотивации и гордости.

Выберите три значимых эпизода своей жизни. Это должны быть три не связанных друг с другом события. Желательно, чтобы вы проделали это как с трудовой частью вашей жизни, так и с той, что не связана с работой. Выберите случаи, которые считаете наиболее памятными и значимыми. Это может быть происшествие, оказавшее большое влияние на вашу судьбу, или достижение, которым вы особенно гордитесь, или момент, когда вы испытали глубокое, искреннее удовлетворение.

Определившись с этими тремя эпизодами, разложите каждый в отдельности на пять «почему?». Ваша финальная цель – раскрыть причину, по которой эти моменты оказались столь важными для вас. Чтобы было проще, привлеките к участию друга или члена семьи. Пусть он спрашивает вас: «Почему?» – так вы будете меньше отвлекаться от своих рассуждений.

Понимание своих «почему» может вывести вас на невероятно мощный источник энергии и мотивации. Эти «почему» укажут вам на ваши истинные ценности – те, что будут подпитывать и заряжать вас, фокусировать ваше внимание и направлять ваши действия.

Пять с половиной лет назад я вплотную подошел к «кризисной» дате – 40 лет. Тридцатилетие не произвело на меня никакого впечатления, поэтому и от сорокового дня рождения я не ожидал подвоха. Но вдруг я заметил у себя какое-то странное чувство. Оно было не таким сильным, как депрессия или тотальное разочарование, но я не мог не обратить на него внимание. Через некоторое время я понял, чем вызвано это ощущение – какой-то неясной тягой, потребностью, которую я никак не мог удовлетворить. Теоретически в моей жизни все было хорошо. Но на практике чего-то не хватало. Я призвал на помощь свою коллегу и наставницу. Она стала расспрашивать меня об этом чувстве. Я и раньше обсуждал его с другими людьми, но все они в первую очередь интересовались тем, что я испытываю. Она же спросила меня, почему я это испытываю.

Не скажу, что в ходе того разговора меня сразу постигло сногсшибательное озарение, – но этот вопрос заставил меня призадуматься. И постепенно я пришел к осознанию: эта тяга к тому, что я никогда ранее не считал одной из своих ценностей, – к творчеству. Возможно, раньше у меня не возникало желания заняться им потому, что на уроках рисования в школе я считался бездарем. А может, до сей поры мне это было просто ненужно. Честно сказать, я и сам не знаю. Но я точно могу сказать, что, подобравшись к отметке 40 лет, я вдруг захотел творить – более того, я вдруг почувствовал, что мне это жизненно необходимо. В последующие годы я начал заниматься фотографией и писать. И даже попытался (с большим удовольствием, но с малым успехом) рисовать. Но главное, эта тяга к творчеству стала подпитывать меня в моей работе, толкая на поиски новых решений и вдохновляя на подвиги. Я не могу представить, какой была бы моя жизнь, не распознай я свое потаенное стремление. А распознать его мне помог вопрос «почему».

Отфильтрованные ценности

Следующее упражнение поможет вам отсечь от своего перечня ценностей все ненужное, перейти от размытых идей к ясным конкретным приоритетам, которые станут вашим компасом по жизни. Вот, что нужно сделать.

• Посмотрите таблицу, приведенную ниже, и обведите в кружочки те ценности, которые находят отклик в вашей душе.

• В пустые графы допишите все то, чего вам не хватает в этом списке.

• Теперь сократите свой список до пяти (если у вас набралось больше), выбрав те ценности, которые считаете наиболее важными.

• Найдите собеседника. Назовите ему пять своих ценностей и объясните, почему считаете их столь значимыми. Пусть он задает вам вопросы, прощупывает почву и наблюдает за тем, как вы реагируете. Затем выслушайте его комментарии и, хорошенько обдумав их, сократите список до двух-трех позиций.

• Теперь дайте им время осесть у вас в голове. Если вы все сделали правильно, вы должны почувствовать мощь, жизненную энергию, исходящую от выбранных вами идей. Можете немного изменить формулировку, чтобы они соответствовали вашей манере речи.

Разобравшись со своими ценностями, начните их реализовывать. Регулярно напоминайте себе о них. Отмечайте, насколько ваша повседневная жизнь соответствует им. Возможно, самое убедительное определение успеха таково: это жизнь, прожитая в согласии с нашими главными ценностями.

Вспомните, к каким результатам вы пришли при оценке своих провозглашаемых и реализуемых ценностей. Вы можете назвать себя успешным человеком?

Какова ваша цель в жизни?

Сэр Галахад был человеком, скажем прямо, неординарным. Своим появлением на свет он был обязан колдовству: его мать, леди Элейна из Корбеника, зачала его от сэра Ланселота, который под действием магии принял ее за свою возлюбленную королеву Гвиневру. В детстве его воспитывала двоюродная бабушка, но, повзрослев, он отыскал отца, и тот представил его ко двору короля Артура. Здесь Галахаду было уготовлено первое испытание: сесть на Погибельное место, которое было заговорено Мерлином и навлекало смерть на каждого недостойного, кто пытался его занять. Галахад остался жив. Под впечатлением от этого чуда король Артур повел Галахада к мечу в камне (похоже, ему нравилось ностальгировать на эту тему). Надпись на камне гласила: «Ни одному мужу не завладеть мною, кроме того, кому суждено носить меня на боку. И будет то лучший из рыцарей мира». Галахад легко вытащил меч из камня, и король Артур провозгласил его лучшим из рыцарей на все времена.

Однако не этот эпизод, не битвы и не многочисленные подвиги сделали «Повесть о сэре Галахаде» одной из самых живучих и популярных легенд Средневековья. Галахада полюбили за его миссию. Он более, чем все другие рыцари Круглого стола, связан с сюжетом о поисках святого Грааля. Он не утрачивает спокойствия перед лицом опасностей, выступает защитником дев, спасает сэра Персиваля и наконец обретает Грааль. Его миссия преисполнена значимости, она стоит всех тех испытаний, которые ему пришлось пережить. На протяжении всего его пути она придавала ему сил, поддерживала и направляла его. Сэр Галахад стал легендарным героем, потому что у него была цель, и, с какими бы трудностями он ни сталкивался, эта цель влекла его вперед.

Джозеф Кэмпбелл, великий исследователь мифологии, предполагает, что святой Грааль олицетворяет собой цель в жизни – вашу собственную миссию{115}. Это мифический символ путешествия, которое должен совершить каждый из нас, чтобы выполнить то, ради чего появился на земле. Над этой идеей, по-моему, стоит задуматься каждому – как бы вы ни относились к религии и мифологии. Это вопрос, который мы все рано или поздно себе задаем. И если нам удается найти ответ на него, у нас появляется цель, которая подвигает нас на большие свершения и помогает добиться того, чего суждено добиться только нам.

Какова же ваша цель в жизни?

Вообразите иного себя

Если вы дадите это задание детям, вам будет очень интересно послушать, как живо и увлеченно они станут расписывать вам свои фантазии. Но сами вы уже давно не задумывались над подобными вопросами. Почему? Мы все придерживаемся (ложного) убеждения, что, став взрослыми и начав карьеру, мы больше не можем быть кем-то еще, кроме того, кто мы есть. Глупость полнейшая. Стороны нашей личности развиваются и поглощают друг друга, они могут расширяться и модифицироваться, а могут сужаться и увядать. Это происходит независимо от того, проводим мы какую-то внутреннюю работу или нет. Только представьте, сколько ролей вам приходится исполнять по жизни. Предположим, вы бухгалтер – но при этом вы можете быть еще и отцом, мужем, сыном, танцором, моряком и организатором благотворительных мероприятий. Каждый день мы по нескольку раз меняем роли. И наша личность – тот человек, которым мы себя считаем, – составляется из всех них. Важно не только то, какие именно роли мы исполняем, но и то, насколько глубоко мы в них погружаемся и насколько они соответствуют нашим ценностям. Например, у вас есть роль отца – но насколько убедительно вы ее отыгрываете? Насколько сильно вы вовлечены в общение со своим ребенком, стараетесь ли вы совершенствоваться как отец? Или вы один из тех добрых, но очень практичных пап, которые уделяют своим детям внимание только в перерывах между чрезвычайно важными звонками?

Я хочу предложить три упражнения, которые помогут вам привести свою жизнь в большее соответствие с вашими ценностями, сделать ее более наполненной. Попытайтесь вообразить себя другим человеком – человеком, стремящимся к иному успеху, живущим яркой, увлекательной жизнью, менее стесненной оковами занятости.

1. Что бы сделал такой человек, как я?

Это не какой-то банальный вопрос. Джеймс Марч, профессор политологии из Стэнфорда, обнаружил, что люди принимают решения на основании одного из двух факторов: последствий («Что произойдет, если…») или своего самовосприятия («Как поступают такие люди, как я?»){116}. Самовосприятие сыграло решающую роль в спасении синелицего амазона – вида попугаев, обитающих исключительно на территории острова Сент-Люсия. В 1977 г. их оставалось всего 100 особей. Местных жителей мало волновала проблема вымирания этих птиц – они разрушали их гнезда, вели охоту и отлов. А потом к ним приехал Пол Батлер, студент лондонского колледжа. Он развернул кампанию по возведению этой птицы в статус национального символа – внушал жителям Сент-Люсии мысль «Мы люди, которые защищают свое достояние». За последующие десятилетия население Сент-Люсии научилось ценить своих попугаев, браконьерство прекратилось, и популяция этих уникальных пернатых выросла в разы{117}.

Самовосприятие во многом определяет наше поведение. В какие моменты своей жизни вы бы пошли иным путем, если бы были тем человеком, которым хотели бы быть?

2. Идеальная картинка

Я уже говорил, что в последнее время увлекся фотографией. Один из аспектов этого дела, который доставляет мне больше всего удовольствия – и больше всего проблем, – это процесс отбора. Отсылая свои снимки на конкурсы, я зачастую вынужден отбирать три кадра из нескольких сотен. Это непросто. Однако, пока сравниваешь между собой безмерное количество картинок – особенно если приходится делать это часто, – учишься отфильтровывать те свойства изображения, которые для тебя действительно важны, все то, что тебе нравится в собственных фотографиях. И потому мне кажется, что в процессе отбора я узнал о фотографии больше, чем во время самих съемок.

Схожую работу можно провести и для того, чтобы лучше понять самих себя. Иногда, занимаясь с группой руководителей, которые хотели бы установить друг с другом более приятельские отношения, я прошу их выбрать из своего личного фотоархива пять снимков, которые расскажут, кто они такие. Последующие обсуждения бывают очень плодотворными, и участники, как правило, чувствуют, что лучше «ухватывают» суть своих коллег, когда видят эти кадры. Однако куда больше меня вдохновляет то, что очень многие подходят ко мне, чтобы рассказать, насколько интересным был и для них процесс отбора собственных фотографий. Он заставил их разбираться с тем, какими они воспринимают самих себя и что хотят показать другим.

Теперь ваша очередь. Выберите пять изображений, которые способны охарактеризовать вашу личность на настоящий момент. Это могут быть как ваши собственные фотографии, так и картинки из Интернета или из журнала. А затем выберите еще пять изображений, которые дают представление о том, кем вы хотели бы быть. Какие выводы о ваших ценностях позволяет сделать это упражнение?

3. Взгляд издалека

В главе 6 я говорил о том, как важно посмотреть на проблему с большей дистанции. Исследования показывают, что люди мыслят эффективнее, когда оценивают ситуацию со стороны. К примеру, когда испытуемым давали задачу и предлагали отнестись к ней так, будто события разворачиваются где-то очень далеко (физически), они предлагали в два раза больше удачных решений, чем когда представляли ту же ситуацию прямо у себя под боком. Тот же эффект дает временна`я дистанция. Психолог Йенс Форстер обнаружил, что, размышляя о себе в будущем времени, можно абстрагироваться и быстрее найти выход из затруднения{118}.

Представьте, что прошло 20 лет, и напишите себе письмо из будущего. Не задумывайтесь о том, что с вами произойдет и чем вы будете заниматься. Ваша задача – посоветовать нынешнему себе, что стоит изменить в своей жизни начиная с данного момента. На чем вам следует сосредоточиться? Какие свои качества вы должны развить? Чему вам нужно уделить наибольшее внимание?

Основные идеи главы «Истинный успех»

У нашей жизни появляется смысл и цель, когда она соответствует нашим важнейшим ценностям. Они – главный источник энергии, творческих идей и стойкости перед лицом трудностей. Человек, поступившийся своими ценностями, вскоре утрачивает силы и способность двигаться вперед. Мы процветаем тогда, когда испытываем глубокую вовлеченность в наиболее значимые для нас дела. Успех – это способность целиком посвящать себя по-настоящему значимой деятельности, а не просто деньги и слава.

«Еще» никогда не заканчивается

• Не все ценности одинаково ценны. Люди, которые фокусируются на внешних, материалистических ценностях – таких как богатство, статус и популярность, – менее счастливы и благополучны. С процветанием гораздо больше связаны ценности, которые обогащают внутренний мир человека: интеллектуальное развитие, крепкие отношения, чувство причастности к своему сообществу.

• Переключитесь с внешних на внутренние ценности, и жизнь начнет приносить вам больше радости и удовлетворения.

Иной успех

• Исследования показывают, что успеха (в общемировом понимании) можно достичь косвенным путем. Стоит сосредоточиться на развитии своих навыков и обретении ценных знаний, и успех придет сам собой.

• К какой бы внешней цели вы ни стремились, ее достижение не принесет вам столько счастья, сколько оно может принести по вашему мнению. Поэтому цените то, что у вас есть, и не торопитесь жертвовать своими любимыми людьми и занятиями в пользу будущих благ – вполне возможно, они того не стоят.

Что для вас ценно?

• Чтобы привести свою жизнь в соответствие со своими ценностями, для начала разберитесь, что для вас ценно и насколько ваши приоритеты совпадают с тем, как вы распределяете свое время.

• Список ваших ценностей не должен походить на упражнение в красноречии. Чтобы ваши приоритеты действительно стали для вас мощной движущей силой, их должно быть всего два-три, а не десяток.

• Определите свою цель в жизни. Пусть вы и не сэр Галахад, вам тоже нужно к чему-то стремиться и находить вдохновение в своей миссии. Что будет вашим святым Граалем?

Берем на вооружение

О чем свидетельствуют ваши показатели?

Нарисуйте круговую диаграмму распределения вашего времени. Насколько она отвечает вашим основным ценностям? Внесите в свой образ жизни одно изменение, которое позволит вам перераспределить время так, чтобы уделять больше внимания важным для вас вещам.

Обозначаем свои приоритеты

Очень сложно решиться на какие-либо изменения, если к этому вас не подталкивают сильные личные интересы. Определите для себя два-три базовых приоритета, проделав одно из предложенных упражнений – либо «Пять “почему”», либо «Отфильтрованные ценности».

Иная цель

Если погоня за внешними ценностями не самая лучшая цель в жизни, за что вам стоит бороться? Поставьте перед собой такую цель, которая будет соответствовать вашему личному представлению об успехе. Расскажите о ней близкому человеку и попросите его следить за тем, как вы ее добиваетесь.

Эксперименты

Идеальная картинка

Выберите пять картинок, из которых складывается образ того человека, каким вы хотите быть. Разместите их на своем компьютере в качестве скринсейвера или фона рабочего стола, чтобы перед глазами все время находилось напоминание о том, к чему вам нужно стремиться.

Глава 8

От дурманящего кайфа к чистой радости

Казалось бы, что колоноскопия – жутко неприятная и болезненная процедура – может рассказать нам о счастье! Оказывается, может, и немало. В 1990-х гг. был поставлен эксперимент: пациентов попросили сообщать о степени болезненности своих ощущений каждые 60 секунд. Это позволило врачам выстроить график состояния каждого пациента на протяжении всей процедуры. На графиках были отображены пики сильнейшей боли и моменты, когда ощущения были скорее неприятными, чем болезненными. Теперь взгляните на два графика, представленных на следующей странице.

Легко заметить, что пациент 2 мучился больше и дольше. Однако, если бы мы по завершении процедуры спросили каждого из них, как они оценивают пережитое и готовы ли повторить свой опыт вновь, пациент 1 дал бы более негативный отзыв. Дело в том, что мы запоминаем события необъективно – самое последнее наше впечатление оставляет в нашем сознании непропорционально большой след. Последнее впечатление пациента 1 было крайне болезненным – и вся процедура соответственно, отложилась в его памяти как невыносимая. Пациент 2, напротив, испытывал под конец обследования гораздо менее интенсивные болевые ощущения и потому запомнил процедуру как не такую уж и страшную. Даниэль Канеман объясняет эту аномалию тем, что здесь задействованы два совершенно различных типа восприятия собственного благополучия{119}. У нас есть «испытывающее Я», которое переживает нашу сиюминутную радость, удовольствие, дискомфорт и боль. А еще у нас есть «нарративное Я» – оно выступает в роле летописца нашей жизни: протоколирует, интерпретирует и сохраняет происходящие с нами события в форме воспоминаний. Разница между ними такая же, как разница между тем, чтобы быть довольным по жизни или довольным своей жизнью. Эти два состояния на самом деле очень слабо связаны друг с другом. Так вот, на вопрос, насколько жутким для нас был опыт колоноскопии, отвечает наше «нарративное Я». А страдать приходится «испытывающему Я».

Предыдущая глава была ориентирована на ваше «нарративное Я» – в ней рассказывалось, как создать иную, более радостную историю успеха, заменив внешние, материалистические цели по-настоящему важными для вас ценностями. Теперь центром нашего внимания станет «испытывающее Я». Что толку с ним возиться? Ведь, в конце концов, только «нарративное Я» намечает наш путь, ставит перед нами цели и определяет наше общее впечатление от жизни. Это так, но степень нашей вовлеченности зависит от «испытывающего Я». И если мы не научимся погружаться в то, что делаем, нам не наполнить свою жизнь красками – какими бы чудесными ни были намерения нашего «нарративного Я».

Уходим в глубину

Он всегда обожал море и поэтому в 1930 г. пошел служить на флот. Однако скользить по водной глади ему было мало – он хотел узнать море, уйти в глубину. Он начал нырять в очках для плавания, но и это не удовлетворило его любопытство – нужно было найти другой способ. Вместе с инженером Эмилем Ганьяном он создал акваланг – первый автономный аппарат для дыхания под водой – и таким образом стал зачинателем дайвинга. Уйдя с флота, он отправился в морскую экспедицию длиной в жизнь. Он первым предположил, что морские свиньи способны к эхолокации, и снял несколько фильмов, в том числе оскароносный «В мире безмолвия», которые познакомили миллионы зрителей с подводными чудесами. Он ушел в глубину – и прожил жизнь, полную приключений и радости открытий; он стал вдохновителем для следующих поколений, запустил индустрию дайвинга и начал кампанию по охране Мирового океана. Его звали Жак-Ив Кусто.

Если попытаться передать суть всей этой главы одним словом, это будет «глубина». Мы живем в мире разрозненности и рассеянности. Осколки информации ежесекундно влетают в наше сознание, атакуя со всех сторон. Наше внимание разрывается между миллионами разных объектов и не успевает сконцентрироваться ни на одном из них. Мы постоянно сканируем окружающую среду в поиске новых раздражителей, перескакиваем с одного на другое, слышим вполуха и видим вполглаза. Мы привыкли, чтобы информация поступала в виде сухой выжимки, отношения существовали пунктиром, а дела решались в считаные минуты. Мы хотим жизнь, наструганную тонкими ломтиками, нам нужен кайф занятости.

Однако этот кайф поверхностен. Скажу больше: он диаметрально противоположен счастью. Все хорошее случается с нами только тогда, когда мы уходим в глубину: наши переживания становятся насыщеннее, отношения – крепче, а мышление – более способным к светлым идеям и неожиданным открытиям. Мы полнее ощущаем свою жизнь, и она доставляет нам больше удовольствия. Счастье – результат глубокого погружения, его не достичь, если плескаться на поверхности. Его нужно искать в толще воды, а не в разрозненных брызгах.

Эта глава – ода глубине. Мы мчимся по глади океана, стремясь скорее добраться до цели и принимая нервное возбуждение за истинную радость бытия. Мы не замечаем, как много интересного проносится мимо нас. Нам следует заглушить двигатель и нырнуть в чудесный, красочный мир за кормой. Но прежде чем мы решимся это сделать, нам нужно отказаться от своего пагубного пристрастия к занятости.

Борьба с зависимостью

Давайте честно признаемся: занятость бывает очень даже приятной. В своих лучших проявлениях она напоминает спортивное соревнование – ловко управляясь с кипой дел, вы испытываете схожий эмоциональный подъем. На то есть физиологическая причина: когда мы получаем новое письмо, бросаем взгляд на экран смартфона, оповестившего нас о входящем сообщении, или открываем новый сайт, наш мозг высвобождает нейромедиаторы. Эдвард Хэллоуэлл и Джон Рэти из Гарварда обнаружили, что такие перескоки с объекта на объект снабжают нас «дофаминовой дозой» так же, как это делают наркотические препараты{120}. Это значит, что дело не только в нашем стремлении быть в курсе всех событий. Электронные письма и социальные сети вызывают зависимость! Причина нашей занятости не только в том, что у нас слишком много дел. Занятость – это кайф, и мы на нее прочно подсели.

Главная причина зависимости

После Второй мировой войны человечество захлестнула эпидемия разного рода зависимостей, и год за годом она все ширится. Брюс Александер, один из ведущих исследователей этой проблемы в мире, полагает, что мы ищем выход из кризиса не там, где нужно. Психологам и социальным работникам удается помочь лишь малой доле зависимых. Полиция и вооруженные силы одерживают незначительные пирровы победы, но проигрывают нарковойну в целом. Александер считает, что причину столь плачевного положения нужно искать в области социологии, а не медицины{121}. Корень всех бед он видит в «дислокации» – чувстве утраты своего места в мире, недостаточности смысла и ослаблении культуры. Опираясь на работу венгерского светила экономической антропологии Карла Поланьи, он предполагает, что эта дислокация коренится в том времени, когда потребности общества и индивидуумов были вытеснены потребностями рынка и мировой экономики. Теперь людям только и остается, что искать смысл жизни во всем подряд – в дурманящих зельях, шопинге, занятости.

Информационная зависимость

У мозга есть замечательные эволюционные основания любить информацию и новизну. Информация, которая могла помочь древним гоминидам раздобыть пищу или лучше понять окружающую действительность, была необычайно ценной, а способность вовремя заметить хищника могла спасти жизнь. Поэтому за последующие тысячелетия мозг научился выдавать нам порцию вознаграждения каждый раз, когда мы находим новую информацию или замечаем что-то необычное. В качестве такого вознаграждения выступает не только наш старый друг дофамин. Наша опиоидная система способна погрузить нас в состояние сродни блаженному ступору (в котором мы тратим часы на поиски в Google). Стоит нам попасть в ловушку этой зависимости, как наш мозг оказывается в замкнутом круге желаний: он жаждет награды, получает ее, потом хочет снова. Дофамина много не бывает. Мы алчем информации, поэтому начинаем искать ее в Google, а найдя, получаем вознаграждение, но тут же хотим еще, поэтому вводим новый запрос. Как говорит профессор нейробиологии Кент Берридж, «пока вы там сидите, потребление вызывает лишь больший аппетит»{122}. То же самое происходит и тогда, когда вы слышите сигнал входящего сообщения или чувствуете вибрацию своего телефона. Мозг вознаграждает нас за обнаружение новых объектов, и, поскольку сообщения, звонки и электронные письма в большинстве своем приходят к нам неожиданно, мы удостаиваемся приятного бонуса каждый раз, когда получаем их.

Ищем замену

В преддверии Второй мировой войны Германия разработала метадон – синтетический опиоид, который страна рассчитывала применять как надежный анальгетик местного производства. В наши дни метадон получил широкую известность как средство, использующееся при лечении героиновой зависимости. Он считается легальным медицинским препаратом и обладает более длительным эффектом, чем героин, поэтому с его помощью зависимые люди могут постепенно сократить необходимую им дозу. Наркоманы колют героин ради кайфа, несмотря на то что он разрушает их жизни. Метадон тоже дает им этот кайф, но позволяет понизить степень зависимости.

Занятость тоже разрушает жизни – и тоже вызывает кайф. Но ведь и на нее должен существовать свой метадон? Чем можно заменить наслаждение от информационных инъекций и бешеной активности, чтобы не наносить своему здоровью и благополучию столько вреда? Берридж в своей теории проводит грань между состояниями «хотеть» и «любить»{123}. Выброс дофамина, по всей видимости, больше связан с первым, нежели со вторым. Отсюда и проистекает наше неутолимое желание проверять свой Facebook каждые 15 минут и забивать в строку поиска Google бессчетное множество запросов.

Если вы хотите поубавить свою зависимость или научиться получать кайф более планомерно и подконтрольно, у вас есть два варианта: поискать свой дофамин в чем-то другом или заменить то, чего вы хотите, тем, что вы любите (об этом следующий раздел «Упоение вовлеченностью»).

Для начала предлагаю вам пять способов подзарядиться дофамином, не прибегая к поиску новой информации и занятости:

• Ешьте. Первым и главным источником дофамина может стать ваше питание. Продукты, богатые тирозином, – такие как миндаль, авокадо, бананы, мясо, птица и зернышки кунжута – подойдут для дозаправки счастьем лучше всего.

• Тренируйтесь. Физические нагрузки повышают содержание кальция в крови, а он в свою очередь стимулирует выработку дофамина.

• Высыпайтесь. Когда мы устаем, выработка дофамина заметно сокращается.

• Ставьте перед собой микроцели. Дофамин – неотъемлемая часть вознаграждения, которое мы получаем от своего организма по достижении цели. Поставьте перед собой цель не открывать электронную почту и не выходить в соцсети в ближайшие два часа!

• Ну а если с предыдущими пунктами не сложилось, вам помогут вкусный ужин, здоровый смех и секс!

Упоение вовлеченностью

Внимание любит новизну – его влечет ко всему непривычному, как мотылька к свету. Но мозг плохо переносит беспорядок. Он любит, чтобы все было в полном соответствии: и цели, и мысли, и внимание. А новая информация по определению вносит хаос в его стройную систему – ведь она может не соответствовать ни ходу наших мыслей, ни нашим целям. Когда новизны становится слишком много, она сбивает нас с намеченного курса, отвлекает от целей, отнимает энергию, которую мы приберегали для своих приоритетных задач, и отправляет нас брести по другому, менее успешному пути. Вместо плавного, сосредоточенного и комплексного мыслительного процесса, во время которого мы полностью контролируем свое сознание, мы получаем клубок запутанных, разорванных, торопливых соображений. Это состояние ума называется «психическая энтропия» – оно неприятно и неэффективно. По-другому это состояние называется «занятость».

Так какие у нас есть альтернативы? Удалиться от дел и поселиться в одинокой хижине среди гор, подальше от XXI столетия и его соблазнов? Разобраться в этом вопросе помогли пейджеры. Михай Чиксентмихайи хотел понять феномен счастья{124}. Как и Кусто, он хотел уйти в глубину – его огорчало, что все опросники, разработанные для оценки степени удовлетворения людей их жизнью, не способны обнаружить суть счастья. Поэтому он договорился с колоссальным числом испытуемых, чтобы те носили при себе пейджеры, подающие нерегулярные сигналы по нескольку раз в день. Услышав сигнал, участники эксперимента должны были зафиксировать, что они делали в этот момент, что чувствовали и о чем думали. Собрав сотни тысяч таких записей, его команда составила очень четкую картину повседневного опыта счастья и смогла ответить на вопрос, когда и почему возникает это состояние.

Одно из первых его открытий сразу же пошло вразрез с общепринятым представлением: быть счастливым не значит лежать на пляже, потягивая коктейли… Мы как-то привыкли связывать счастье с удовольствием – с бездельем, шиком, праздником. Но Чиксентмихайи выяснил, что люди достигают наибольшего подъема, испытывают величайшее упоение и чувство максимальной удовлетворенности вовсе не в моменты пассивности – напротив, для этого нам нужно быть как можно более активными. Мы должны находиться в состоянии, которое Чиксентмихайи назвал «поток». Когда мы оказываемся в таком потоке, он поглощает нас, и мы с головой уходим в избранную деятельность. Мы теряем чувство времени, забываем о самих себе (во всяком случае в нашей голове перестает звучать внутренний монолог). Состояние потока прямо противоположно психической энтропии – все наши действия и мысли приведены в полное соответствие, наше сознание работает последовательно и организованно. Это может быть то полумедативное созерцание, которое посещает вас во время длительной велосипедной прогулки, спокойная сосредоточенность, с которой вы перебираете двигатель своего автомобиля, или беззаботность и смешливость, в которую вы впадаете на вечеринке с друзьями.

Занятость мешает нам оказаться в потоке по трем причинам: мы перескакиваем с задания на задание, и у нас нет времени сосредоточиться хотя бы на одном из них; наше внимание рассеяно, потому что мы постоянно сканируем действительность в поисках новой входящей информации; мы неосознанно выбираем более поверхностный и незаинтересованный подход к делам – лишь бы побыстрее закончить.

Вместе с тем счастье достигается тогда, когда мы полностью погружены в свою деятельность – не важно какую. Не стоит ждать, что когда-нибудь ваша жизнь вдруг станет менее нервозной и более интересной. Можно изменить ее уже сейчас, решив на 100 % концентрироваться на каждом выполняемом действии и всеми фибрами души стремиться к тому, чтобы оно удавалось вам изо дня в день все лучше. Купание детей, подготовка отчета о продажах за месяц или мытье посуды могут подарить вам отличную возможность почувствовать себя счастливым – но только если вы смело и самозабвенно погрузитесь в эти дела, отринув все остальное.

Счастье не приходит просто так – над ним нужно работать. Притом чем больше сил мы будем в него вкладывать, тем больше будем получать взамен: счастье обогатит нас жизненной энергией, творческими идеями, иммунитетом против неудач. Ради этого стоит постараться и научиться погружаться в поток.

Как погрузиться в поток

Если вы припомните моменты, когда оказывались в «потоке», вы поймете, что приход этого состояния невозможно гарантировать. Предположим, вы страстно любите готовить и зачастую переживаете эпизоды максимальной погруженности, когда взбиваете суфле или колдуете над уткой в кисло-сладком соусе. Но бывает и такое, что ничего подобного не происходит – сколько бы чеснока вы ни выдавили и сколько бы фруктов ни фламбировали. Просто не идет, и все. Вы только совершаете привычные действия, а поток вас так и не накрывает.

Поток нельзя обеспечить на 100 % – но существует ряд условий, в которых он настигнет вас с большей вероятностью. Сейчас мы с ними разберемся.

Непростые задачи

Первый компонент успешного погружения – сложная задача, которая перед вами стоит. Когда приходиться напрягаться и задействовать все свое умение, у вас больше шансов глубоко увлечься делом. Вы можете убедиться в справедливости этого правила, если вспомните себя во время спортивного состязания, ожесточенного спора или творческой работы. Но, поверьте, бросить себе вызов можно и в обычных, бытовых условиях. В этой связи мне всегда вспоминается моя тетушка Димфна. Однажды, лет в 13–14, меня отправили вытирать с ней посуду после большого семейного застолья (большая семья = гора посуды). Увидев нагромождение бессчетных тарелок, мисок и столовых приборов, с которыми нам предстояло возиться, пока другие мои юные родственники играют, я пришел в ужас. Но в итоге неприятное поручение обернулось ценным уроком. Димфна взялась за работу с невиданной ловкостью. У нее была своя хитрость: вместо того чтобы вытирать тарелки по одной, она умудрялась обработать три сразу. С ножами и вилками она обходилась так же. Я попробовал ее метод и вскоре понял, что теперь я не только разделываюсь с посудой быстрее, но и не замечаю, как летит время. Научившись вытирать по три тарелки за раз, я научился нырять в поток!

Цели

Задаться какой-нибудь целью – это другой отличный способ бросить себе вызов. Вместо того чтобы усложнять саму работу, можно поставить жесткие условия ее выполнения, которые тоже заставят вас поднапрячься. Таким образом можно даже разбор докучливой электронной почты – которая, как правило, очень способствует нашей занятости, – превратить в занятие, позволяющее окунуться в поток. Сейчас расскажу как. Определите, в какое время своего рабочего дня будете заниматься письмами. Потом посмотрите, сколько их у вас накопилось, и поставьте перед собой цель. Например: «Я отвечу на все нужные и удалю все ненужные письма за 32 минуты». Потом вытащите на самое видное место большие часы, отрубите все раздражители и вперед, стучите по клавиатуре до потери пульса. Когда вы ставите перед собой четкую цель, вы начинаете придумывать стратегии, как бы вам организовать свой труд как можно эффективнее, – это увлекает вас, и вы оказываетесь в потоке.

Концентрация

Когда деятельность требует от вас предельной концентрации внимания, она привносит порядок и ясность в ваше сознание – и вы легко попадаете в поток. Скалолазание, игра в шахматы, сочинение стихов – все подобные занятия поглощают нас целиком, и мы несемся в потоке, не думая ни о чем другом. Но того же эффекта можно добиться и от менее увлекательных дел, если сфокусироваться на деталях или промежуточных результатах.

Когда я учился в университете, я состоял в команде по академической гребле. Наши тренировки часто проходили по утрам – обычно в это время суток было холодно, промозгло и ветрено. В такие дни, садясь в лодку и предвкушая утомительный заплыв, мечтаешь только об одном – оказаться в своей постели… ну или еще где-нибудь, но только не здесь. Начав грести, чувствуешь боль во всем теле от прошлой тренировки; кажется, у тебя уже не осталось никаких сил, а вы только тронулись с места. Но потом, минут через пять-десять, тебя подхватывает поток и ты забываешь обо всем. Ты поглощен ритмом, отслеживаешь каждое мельчайшее движение гребца, сидящего перед тобой, пытаешься синхронизировать зацеп (момент погружения весла в воду), распрямляешь ноги, заканчиваешь гребок с ускорением, поднимаешь весло из воды одновременно со всеми и скользишь – плавно и грациозно – несколько секунд до следующего мощного гребка. Гребля – это бесконечная борьба за идеальный гребок, предельная концентрация на собственных действиях и движениях команды и контроль над скольжением лодки. Это тяжелый труд, и он требует 100-процентного внимания. Гребок за гребком он погружал меня в поток. Думать о чем-то еще в эти моменты было сложно – все мое сознание было поглощено работой. Гребля внесла свой вклад в мою психическую организацию: я и сейчас могу воссоздать состояние потока, испытанное тогда.

Отдача

Наибольшее удовольствие от работы мы получаем тогда, когда наша деятельность подразумевает обратную связь и мы можем оценить результат, которого добились. Когда играешь в теннис, получаешь отдачу после каждого удара – и тут же прекрасно понимаешь, насколько удачно махнул ракеткой. Тебе хочется улучшить свой результат, процесс захватывает тебя, и ты незаметно погружаешься в поток. Когда скрипачка играет на своем инструменте, она слышит, насколько успешно ее пальцы и смычок передают содержание музыкальной пьесы. Садовник отмечает ежедневные признаки развития своих «подопечных», и это становится наградой за его усердие. Заметив прогресс, мы все испытываем радость – это наше естественное поощрение за успехи.

Преданность делу

В этом перенасыщенном мире у нас появилась привычка все время оставлять за собой возможность выбора: попробовать то, или взяться за это, или вообще подождать чего-нибудь получше. Столкнувшись со всем множеством вариантов, которые предлагает нам современная жизнь, мы начинаем вести себя по принципу «не съем, так понадкусываю». Мы перескакиваем с задания на задание не только на работе – точно так же мы меняем и свои хобби. Мы начинаем заниматься парусным спортом, и вроде нам он очень даже нравится – но все заканчивается, стоит нам услышать о том, что какой-то наш друг увлекается кайтсерфингом или катается на водных лыжах.

Дэн Гилберт решил выяснить, как возможность выбора влияет на наше удовлетворение своей жизнью{125}. Он попросил слушателей курса фотографии снимать на пленку наиболее значимые для них вещи. В конце курса он предложил им проявить две свои любимые фотографии. Затем он спросил: «Какую из них вы готовы отдать?» При этом одной группе было сказано, что, если их мнение изменилось, они могут заменить выбранный снимок любым другим. А вторую группу предупредили, что они должны принять однозначное решение, потому что фотографию нужно сейчас же отправить на аттестацию и больше они ее не увидят. После этого Гилберт провел исследование, которое позволило оценить, насколько выбранные снимки нравились самим авторам. Оказалось, что тем, кому не предоставили возможность менять свое решение, очень нравились их фотографии. А те, кому разрешили передумать, относились к своим работам без особого восторга.

Научно доказано: мы увлекаемся сильнее, когда останавливаемся на чем-то одном и закрываем для себя возможность выбора. Однако для нас самих этот факт не очевиден. Когда Гилберт спросил тех же испытуемых, на какой курс фотографии они хотели бы записаться – туда, где можно менять свои решения, или туда, где нужно придерживаться единожды сделанного выбора, две трети предпочли первый вариант, то есть решили пойти по пути, в конце которого им не будут нравиться собственные аттестационные фотографии.

В своей чудесной книге «Мастерство» специалист по айкидо Джордж Леонард сетует, что мало кто из нас придерживается одних и тех же целей и развивается в одной и той же сфере на протяжении долгого времени{126}. Мы увлекаемся новыми видами спорта и новыми хобби и с энтузиазмом проходим начальную ступень обучения – ту, на которой успехи еще очень заметны. Но как только прогресс замедляется, как только мы на чем-то застреваем – а это неизбежная стадия в любом занятии, – мы теряем интерес и начинаем искать что-нибудь еще. На самом деле мы просто никак не уловим главное: истинная радость, глубокая погруженность и настоящее мастерство приходят «в дороге», для этого необходима практика и настойчивость. Для этого нужна приверженность своему делу. И это правило применимо как к хобби, так и к работе. Моя судьба переменилась в тот момент, когда я решил посвятить себя избранной специальности, когда я перестал бороться за успешную карьеру и сконцентрировался на том, чтобы стать более хорошим психологом. Поначалу метаморфозы были почти незаметны, но по мере углубления знаний я стал испытывать к этой науке все больший интерес – постепенно я влюблялся в психологию вновь. И тогда обретенные мной навыки вдруг стали влиять на мою работу, моя речь зазвучала по-иному, и передо мной начали открываться другие, поразительные возможности. Моя карьера стала складываться удачнее, и я стал получать от жизни больше удовольствия. Все это случилось не оттого, что я начал больше работать, а оттого, что я целиком посвятил себя избранному делу. Глубокая вовлеченность подарила мне радость – а заодно и открыла новые перспективы. Жак-Ив Кусто был предан своему делу – и получил взамен увлекательную жизнь, проведенную в потоке.

Наполняем свои три секунды смыслом

В далеком 1637 г. Рене Декарт выдвинул идею, несколько веков спустя послужившую отправной точкой для блокбастера «Матрица» с Киану Ривзом в главной роли: единственное, в чем мы можем быть абсолютно уверены, это наш мыслительный опыт («Cogito, ergo sum» – «Я мыслю, следовательно, существую»). Мир, который мы наблюдаем, может быть настоящим, может быть иллюзией или порождением «Матрицы», но наши мысли о нем, наше внимание, безусловно, реальны. И как бы вы ни относились к Рене (или Киану), вы не можете не согласиться с тем, что французскому философу удалось передать очень важную идею: наш опыт и наше внимание – это все, что у нас есть.

Но если наши сиюминутные переживания – это то единственное, в чем мы можем быть уверены, как долго они длятся? Как долго продолжается наше «настоящее»? С точки зрения психологии наше настоящее продолжается всего около трех секунд. Вне этих трех секунд все переживания воспринимаются нами как прошедшие или будущие. Можно сказать, что вся наша жизнь – это три секунды, а остальное происходит еще или уже не с нами. Наше внимание, соответственно, тоже существует в пределах этих трех секунд – а значит, нам нужно использовать их по максимуму. Поток не единственный способ сделать свое настоящее более ярким и насыщенным. В этом разделе мы изучим другие методы, которые помогут вам наполнить свои три секунды смыслом.

Смакуем момент

Время бесценно. Однако, мне кажется, порой мы слишком увлекаемся его экономией – и в итоге расходуем его впустую. Время значимо не само по себе – на самом деле оно значимо тогда, когда используется на важные и обогащающие нас занятия. Но это вовсе не подразумевает, что нам нужно освобождать время для таких дел – скорее, нужно научиться фокусироваться на том, чем занят, сосредотачивать на этом свое внимание и наполнять смыслом все свое существование. Иначе получится, что, стараясь как можно эффективнее использовать этот ограниченный ресурс, мы будем забивать делами каждую свою секунду: лазать по Интернету, разговаривая по телефону, писать в Twitter, глядя одним глазом в телевизор, отвечать на почту, играя с детьми, – но получим в итоге лишь большую занятость, рассеянность и неудовлетворенность.

Остановитесь на мгновение и припомните ваши лучшие моменты за последние несколько недель. Все они, без исключения, состоялись тогда, когда вы направили свое внимание на одно-единственное дело, когда вы погрузились в настоящее и присутствовали в нем на все сто. Но присутствовать в моменте – это еще полдела. Как насчет того, чтобы пойти дальше и научиться его смаковать? Умеете ли вы насладиться происходящим, притормозить бег времени и по-настоящему прочувствовать свои три секунды?

Высокооктановая занятость притупляет нашу способность наблюдать реальность, ощущать, а не действовать. Когда мы заняты, наше внимание выходит далеко за пределы настоящего и стремится вперед, в неощутимое и слабо различимое будущее. В своей занятости мы вылетаем из отведенных нам трех секунд, оставляя позади лишь долю расщепленного, рассеянного внимания.

Фред Брайант и Джозеф Верофф из Университета Лойолы стали создателями теории «смакования»{127}. Протестировав тысячи студентов, они разработали особые методы, позволяющие ощутить вкус жизни. Предлагаю опробовать вам следующие три техники.

1. Приступ радости

Мой тесть Барри Хорнер – художник и очень неординарная личность. У него есть одна фантастическая привычка, которую, признаюсь честно, ни я, ни другие его знакомые просто не могли не позаимствовать. В какой-нибудь неожиданный момент – в ходе разговора, обеда или любого другого мероприятия – он вдруг вскрикивает: «Ой, у меня приступ радости!» Казалось бы, просто шутка – но он на самом деле делает это именно в те мгновения, когда ситуация доставляет ему искреннее удовольствие. Эти его внезапные признания имеют тройной эффект: они помогают ему самому полнее ощутить всю прелесть момента (как часто мы отмечаем, что отлично провели время, только после того, как все закончилось?); они позволяют ему проявить щедрость и призвать всех окружающих насладиться классной атмосферой; они ужасно привязчивы – пару раз повторишь этот трюк, и он войдет в привычку. Сам того не зная, Барри изобрел собственную версию метода, который Брайант и Верофф называют «приобщением других» (но мне «приступ радости» нравится больше). Главный залог того, что вы действительно насладитесь моментом, – это ваша способность разделить свое хорошее настроение с людьми вокруг.

Научитесь замечать и провозглашать свои приступы радости!

2. Обостренное восприятие

Чтобы развить его, нужно умышленно концентрироваться на определенных элементах своей действительности и отметать все другие. Вы можете, например, уделять особое внимание партиям ударных в ваших любимых рок-композициях; или разглядывать все множество тонов и оттенков зеленого на фотографиях и картинах с изображением леса; или пытаться распознать щебет одной конкретной птички в хоре пернатых. Свой личный способ обострить восприятие я нашел совершенно случайно. Моя работа предполагает много разъездов – и я зачастую оказываюсь в удивительных далеких городах. Но до некоторых пор я относился к красотам таких чудесных мест, как Стамбул, Хайдарабад или Лима, с шокирующим пренебрежением. Стоило мне приехать, как меня охватывала усталость и скука – и тогда я закрывался в своем номере и работал. В какой-то момент я вдруг понял, в чем дело: без Дульси – моей жены и лучшего друга – я не мог по-настоящему посмаковать ни один эпизод своих путешествий. Мне было не с кем поделиться своими приятными переживаниям, некому объявить о своем приступе радости. По счастью, мой тесть Барри в то время организовал клуб любителей фотографии. У меня не было ни художественного образования, ни даже элементарного вкуса – все мои снимки на тот момент принадлежали к категории «нащелкал в отпуске черт знает что». Однако чисто ради развлечения мы с Дульси решили поучаствовать. И, кто бы мог подумать, это новое хобби в корне изменило мое отношение к командировкам! Теперь у меня появилась миссия, которую я должен был выполнять в каждом незнакомом экзотическом городе. Я не просто осматривал достопримечательности – я искал хорошие кадры. Так же, как объектив камеры, мое внимание фокусировалось то на одном, то на другом объекте. Я впитывал красоту городов, ненасытно упивался ею. Я заводил разговоры с местными жителями, чтобы уговорить их попозировать, – если бы не мой фотоаппарат, я бы, естественно, даже не подумал обращаться к ним. Я научился смаковать свои поездки и те места, в которых оказывался. Переживания, связанные с ними, стали обогащать меня, наполнять меня небывалой энергией. Я и забыл о том, что когда-то предпочитал сидеть в номере.

Подумайте о каком-нибудь грядущем событии, которое может доставить вам радость. На какой его составляющей вам стоило бы сосредоточить свое внимание, чтобы получить как можно больше приятных эмоций?

3. Сосредоточенность

«Молчать!» – эта техника смакования требует, чтобы вы по собственной воле остановили внутренний диалог, звучащий у вас в голове. Мы с вами теперь знаем, что недумание требует определенных усилий с нашей стороны, а в своем естественном состоянии наш мозг только и делает, что крутит всякие-разные мысли и перебирает бессчетное число воспоминаний и образов. Все эти внутренние раздражители уводят наше сознание в дальние дали. Сосредоточенность – это попытка противостоять шуму у себя в голове, попытка перестать думать и полностью погрузиться в собственные переживания. Представьте, что вы опускаетесь в глубокую ванну, прислушиваясь ко всем ощущениям своего тела: горячая вода касается вашей кожи, вокруг вас образовываются пузырьки и рябь, тепло обволакивает вас, проникая все глубже. Или что вы наслаждаетесь аппетитным блюдом, пытаясь различить все богатство вкусов, которые предлагают вам его ингредиенты. Согласитесь, это совсем не то же самое, что быстро запрыгнуть в ванну, прихватив с собой какой-нибудь журнал со «звездными» сплетнями, или пережевать и проглотить свою еду, даже не заметив, из чего она приготовлена.

В какое физическое ощущение вы можете погрузиться настолько, чтобы заглушить свой гиперактивный мозг (хотя бы на несколько минут)?

Меньше – значит больше

Несколько лет назад я побывал на двух разных мальчишниках. У первого была очень интересная, насыщенная программа на все выходные. Мы полетели в другой город, посмотрели достопримечательности, потусили в клубах и даже сгоняли в одно знаменитое курортное место в часе езды от нашего отеля. Все было великолепно организовано. Через пару месяцев я попал на другой мальчишник с таким же количеством приглашенных – только теперь мы отправились на выходные в домик в горах, где нас ждал обильный запас еды и пива. Мы просто общались и прогуливались по окрестностям. А теперь вопрос: какая поездка оказалась удачнее? Без всяких сомнений, вторая. Там у нас было больше времени, чтобы побыть вместе. Первая поездка была так напичкана мероприятиями, что мы не успели порадоваться общению друг с другом. Мы запасались историями, которые сможем рассказать по приезде, вместо того чтобы получать удовольствие здесь и сейчас. Поверьте: почти любое приятное занятие будет во много раз приятнее, если вы не будете его подгонять.

В каждый момент времени мы располагаем лишь ограниченным объемом внимания. Когда мы переключаемся с одной деятельности на другую, нашему мозгу приходится расходовать часть своего внимания на то, чтобы разобраться, чего от него теперь хотят. Это называется «затраты на переключение» – мы обсуждали их в главе 5, когда говорили о многозадачности. Во время первой поездки мы тратили массу внимания на то, чтобы перестроиться на новое развлечение или спланировать, как и когда мы будем добираться до нового пункта нашего маршрута, – и в итоге на сами развлечения у нас уже мало что оставалось. Большую часть времени мы не радовались, а предвкушали, какие радости нас ждут.

Иногда для того, чтобы получать от жизни больше приятных впечатлений, нужно сознательно ограничить круг своих удовольствий. Делайте меньше – но переживайте свои занятия глубже.

Основные идеи главы «От дурманящего кайфа к чистой радости»

Есть два типа благополучия – одно воспринимается сиюминутно нашим «испытывающим Я», другое откладывается в сознании «нарративного Я». Благополучие «нарративного Я» зависит от нашей степени удовлетворенности жизнью, которая не в последнюю очередь определяется тем, насколько успешными мы себя считаем (о нашей оценке успеха шла речь в предыдущей главе). Благополучие «испытывающего Я» связано с вовлеченностью – то есть с глубоким погружением в настоящее. В этой главе я призываю вас предпочесть концентрацию рассеянности, радость кайфу и вовлеченность занятости.

Борьба с зависимостью

• Занятость вызывает привыкание, поощряя нас небольшими дозами дофамина каждый раз, когда мы перескакиваем на новое дело, – эффект от нее примерно такой же, как от кокаина.

• Однако зависимость – это не только желание испытать кайф. Она также влечет за собой чувство опустошенности и бессмысленности существования.

Упоение вовлеченностью

• Поток – это оптимальное переживание, состояние, при котором мы полностью погружаемся в свое занятие, перестаем думать о себе и замечать ход времени.

• Состояние потока мотивирует нас искать большую вовлеченность в разных аспектах своей жизни. Естественно, легче всего нам погрузиться в те занятия, которые даются нам лучше других и более всего отвечают нашим ценностям. Мы начинаем отдавать им предпочтение – и таким образом находим ту сферу, в которой мы можем реализоваться наиболее успешно.

• Поток – это отличное противоядие, средство против занятой жизни и пристрастия к суете и шуму.

• Научитесь погружаться в поток, ставя перед собой непростые задачи, определяя свои цели, концентрируясь на своих действиях, прилагая усилия и получая отдачу.

Наполняем свои три секунды смыслом

• С точки зрения психологии наше настоящее длится три секунды. Все, что мы переживаем, заключено в этот трехсекундный интервал. Чтобы придать своей жизни глубину, мы должны ощущать этот короткий промежуток времени как можно полнее.

• Тайм-менеджмент приводит к тому, что мы стараемся забить делами каждую минуту и сильно расщепляем свое внимание. Вместо того чтобы стараться организовать свое время, постарайтесь сконцентрироваться на настоящем моменте.

• Смакуйте настоящее, отмечая у себя «приступы радости», обостряя свое восприятие и усиливая сосредоточенность на собственных ощущениях.

Берем на вооружение

Радуемся больше

Отметьте те моменты в своей обыденной жизни, когда вы чаще всего оказываетесь в состоянии потока, и начните отводить больше времени занятиям, которые его вызывают.

Учимся вызывать поток

Выберите какую-нибудь работу, которой вам ежедневно приходится посвящать много времени. Добавьте ей физической или интеллектуальной сложности либо сделав саму задачу трудновыполнимой (а три тарелки за раз вытереть слабо?), либо поставив себе более жесткие условия. Это заставит вас сильнее концентрироваться на деле и, вероятно, позволит чаще оказываться в потоке.

Эксперименты

Делаем меньше

Попытайтесь всю следующую неделю делать меньше дел – как на работе, так и в личной жизни. Это не значит, что нужно прилагать к ним меньше усилий – от вас лишь требуется сократить число занятий, чтобы вы могли посвятить каждому из них больше времени.

Приступы радости

Если в вашей жизни случился момент истинного наслаждения, не дайте ему пройти незамеченным. Привлеките к нему всеобщее внимание, сообщив всем окружающим о своем приступе радости.

Глава 9

Восстанавливаем связь

В 1990 г. британская учительница Моника Макдэйд, приехавшая в Румынию работать волонтером, переступила порог грязно-серого здания XIX в. в самом центре средневекового города Сирет. Ее взору предстала картина, которую, по ее словам, «просто невозможно вообразить». Внутри были дети – они безвольно лежали по трое-четверо в одной кровати, грязные, неухоженные, апатичные. Каждый был чем-то болен – сказывались отсутствие медикаментов и плохая гигиена. В тот год волонтеры становились свидетелями подобных сцен по всей Румынии. Приют Чигид, где жили 300 сирот, был лишь одним из многих детских домов, обитатели которых не знали человеческого тепла и участия. Плохо обученный и перегруженный работой персонал дошел до чудовищной степени равнодушия. Работники настолько отстранились от детей, что обеспечивали их только минимальным уходом, – ни о какой привязанности и искренней заботе не шло и речи. Они даже давали малышам наркотики, чтобы немного передохнуть, пока те спят. Условия в этих домах были хуже, чем в собачьих приютах: холод, нищета, безразличие. В период с 1987 по 1989 г. в одном только Чигиде умерло 137 детей из 300.

Как это возможно? Неужели все сотрудники приютов были настолько бессердечны, что могли так ужасно обращаться с детьми? Сложно сказать, но я все-таки склоняюсь к тому, что основная доля вины лежит на власть имущих – супругах Чаушеску. Президент Николае Чаушеску, подначиваемый женой Еленой, задумал один проект. Он хотел удвоить численность населения к концу 1980-х и воспитать огромную Румынскую рабочую армию. Для этого он запретил контрацептивы и обложил налогами все семьи, в которых было менее пяти детей. К несчастью, в стране не хватало еды и топлива для обогрева домов. Родители начали подкидывать детей к дверям государственных приютов. А некоторые даже получали деньги с того, что отдавали своих малышей под опеку правительства, – руководство страны считало, что приюты станут отличной тренировочной базой для нового румынского народа, рабочей армии. Но только план Чаушеску не сработал. Причина провала, кажется, лежит на поверхности: в Румынии не осталось ни копейки после того, как президент попытался выплатить ее государственный долг. На самом деле ситуация вряд ли бы изменилась, даже если бы в стране были деньги. Сам принцип, по которому работали эти приюты, был в корне неверен: чтобы вырастить детей, достаточно дать им еду и кров.

Этот же принцип был популярен в Британии после Второй мировой войны. В то время тысячи детей по всему миру росли сиротами, а их родные страны лежали в руинах. Детские дома Британии были призваны обеспечивать своих обитателей наилучшим уходом. Дети росли в безопасности, чистоте и тепле, их хорошо кормили и мыли. Однако вскоре педиатры забеспокоились – уровень смертности в этих заведениях оказался на удивление высоким. Встал вопрос, насколько верно были расставлены приоритеты. Один педиатр даже подменил табличку с надписью «Дважды вымойте руки, прежде чем войти в эту палату» табличкой со следующим текстом: «Не выходите из этой палаты, никого не забрав с собой». Известно, что ласка, внимание и время взрослых – их любовь – не просто важны для развития ребенка. Они первостепенны. Без всего этого даже тепло одетые и хорошо накормленные дети не могут благополучно расти, они чахнут и умирают.

Сейчас, спустя много лет, исследования психики сирот, переживших детство в румынских приютах, показывают, что наибольший урон им нанес недостаток внимания, общения и эмоциональной привязанности. Даже те дети, которым повезло впоследствии оказаться в любящих, заботливых приемных семьях, страдают от целого набора разнообразных проблем: они, как правило, мельче своих сверстников, у них более низкий IQ, больше проблем с поведением, они чаще впадают в депрессию и испытывают тревогу, страдают шизофренией и аутизмом, а также обладают плохой моторикой и координацией движений. Более того, сканирования их головного мозга, проведенные нейробиологом Чарльзом Нельсоном из Бостонской детской больницы, показали, насколько глубинный эффект имело такое чудовищное воспитание. Нельсон обнаружил, что у детей, росших в румынских приютах, снижена электрическая активность мозга. По его словам, «если нормальный ребенок – это лампочка 100 ватт, то эти дети – лампочки на 40».

Врачи заметили, что при недостатке внимания некоторые дети просто отказываются жить – а другие приобретают серьезные физические, неврологические и психологические расстройства, которые остаются с ними и в будущем. Весь комплекс этих проблем определяется как «недостаточность развития», или «неудавшееся благоденствие».

Подобные примеры доказывают значимость отношений, необходимость эмоциональной связи и губительный эффект одиночества. Я полагаю, что недостаточностью развития от нехватки любви страдают не только дети – изолированность ослабляет и взрослых. Никто из нас не сможет двигаться вперед и покорять новые вершины, если не будет подпитываться любовью и вниманием близких и тем же платить им взамен.

Это последняя глава о вовлеченности. В ней мы поговорим о том, как важна глубокая вовлеченность в отношения, и рассмотрим некоторые технологически обоснованные социальные тренды, которые влияют на наше общение с другими людьми. Я дам вам советы, как сфокусировать внимание на тех отношениях, которые более всего обогащают вашу жизнь, и как укрепить наиболее значимые для вас связи. В перенасыщенном мире на каждого из нас ежесекундно обрушивается шквал информации, требований и соблазнов – и противостоять ему в одиночку невозможно. Держитесь крепче за тех, кто вам дорог. Восстанавливайте связи.

Отношения нужны всем

Лиза Беркман во всем мире признана как эксперт в области влияния социальной и общественной политики на здоровье. После многих лет экспериментов и тщательного анализа статистических данных она нашла доказательства тому, что наше здоровье и благополучие зиждутся именно на отношениях – или, если пользоваться ее терминологией, «социальной связанности»{128}. Одно ее исследование, в котором приняли участие 7000 взрослых, показало, что те из них, кто в начале наблюдений поддерживал меньше социальных контактов, за последующие девять лет имели в два-три раза более высокие шансы умереть, чем те, кто был окружен множеством друзей и близких{129}. По мнению Беркман, на национальном уровне это объясняет, почему США, выделяющие на здравоохранение больше, чем любая другая страна – член ОЭСР (затраты США на душу населения в два раза превосходят затраты второй страны в рейтинге), по продолжительности жизни оказываются лишь в замыкающей тройке этого списка: просто в других странах социальная связанность крепче. Джонатан Хайдт, блестящий психолог и автор книги «Гипотеза счастья»{130}, подводит своим исследованиям такой итог: теплые отношения с близкими укрепляют иммунную систему, ускоряют процесс восстановления после операций, поддерживают умственную активность в пожилом возрасте, минимизируют риск депрессии и тревожных состояний. Контакты с другими людьми поднимают настроение и улучшают самочувствие даже у интровертов, которые считают, что им вовсе не нужно расширять круг общения{131}. А вот одиночество и изолированность, как оказалось, являются для здоровья более серьезными факторами риска, чем курение!{132} И дело не только в том, что близкие люди обеспечивают нам необходимую заботу и поддержку, – исследования показывают, что дарить свое внимание другим даже полезнее, чем получать его{133}.

Хорошие, крепкие отношения делают нас не только здоровее, но и счастливее. Эд Динер, старший научный сотрудник Gallup, и Мартин Селигман провели опрос очень довольных своей жизнью людей, чтобы узнать, чему нам нужно у них поучиться{134}. Они выяснили, что всех счастливцев объединяет одна общая черта – «прочная связь с друзьями и родными и стремление проводить свободное время в их обществе». Другое исследование показало, что есть только один по-настоящему эффективный способ увеличить число моментов, связанных с переживанием счастья, – чаще посвящать себя совместным занятиям с любимыми людьми. В рамках этой же работы было доказано, что наибольшую радость мы испытываем при общении с друзьями, на втором месте стоит общение с семьей, а хуже всего мы чувствуем себя в одиночестве.

Что же касается отношений романтического характера, Динер и Селигман и тут сделали любопытные наблюдения. Они обнаружили, что почти каждый из тех 10 % счастливцев, которые показали наиболее высокий уровень благополучия, состоит в романтической связи. Вероятно, лучшее, что вы можете для себя сделать (в плане своего психологического состояния), – это вступить в брак и никогда его не расторгать. Женатые люди радуются жизни больше других: из них аж 40 % считают себя «очень счастливыми» (среди людей, никогда не состоявших в браке, таковых почти в два раза меньше), и они менее всего подвержены депрессии.

Отношения и занятость

Когда уровень нашей вовлеченности в общение с близкими высок, мы счастливы. Когда нет – несчастливы. Все очень просто. Нам не достичь процветания без крепких отношений, и нам не установить крепких отношений, если мы не будем уделять им время и внимание.

Однако, несмотря на всю их значимость, мы отправляем их на передовую в войне с занятостью. Наши родные и близкие становятся первыми жертвами нашего физического и психологического отсутствия. Мы крадем у своих отношений время, необходимое для очередного отчета, который кровь из носу надо подготовить к понедельнику, для очередного звонка и ответа на очередной мейл. Мы делаем это без опаски. Мы считаем, что близкие люди «поймут» – ведь мы «вынуждены» работать, нам «приходится» быть занятыми. Мы уверены в том, что родные готовы довольствоваться огарками, которые остаются после того, как мы уже израсходовали всю свою энергию, фантазию и сосредоточенность на нечто иное.

Необузданная занятость разрушает отношения изнутри – медленно, незаметно, но верно. Подворовывая собственное внимание у близких, мы не обрываем отношения, но вытягиваем из них все соки и краски. Такие отношения перестают подпитывать нас, и мы попадаем в замкнутый круг: чем меньше мы уделяем времени отношениям, тем меньше они дают нам взамен – и тем более одинокими и отстраненными мы себя чувствуем.

Занятость – это медленно действующий яд. Вы увидите ее последствия не через год или два, а спустя десятилетия, когда злокачественные опухоли начнут разъедать вашу жизнь. К сожалению, когда симптомы становятся очевидными, очень часто уже невозможно что-либо сделать. Слишком поздно.

Будущее отношений

Как я уже говорил в главе 5, поразительные технологические новшества изменяют наши рабочие будни, не принимая во внимание возможности и потребности нашего мозга. То же самое касается и отношений. Технологии позволяют нам использовать новые средства общения, и это очень здорово и удобно – но разве то, что мы можем задействовать новые средства, значит, что мы непременно должны это делать? Как все эти чудеса техники сказываются на наших отношениях?

Психолог, социолог и психоаналитик Шерри Теркл из Массачусетского технологического института изучает наши взаимоотношения с технологиями и то, как мы меняемся под их воздействием. Ее книга «Одиночество вместе» стала опорой и источником идей для этого раздела{135}, в котором я хочу поговорить об изменениях в природе наших отношений, обоснованных научно-техническим прогрессом. Теркл собиралась написать книгу о том, как дети выводят из себя родителей тем, что злоупотребляют новыми технологиями (компьютерными играми, СМС, социальными сетями и т. д.). Но в ходе этого исследования она выявила еще более тревожную проблему: родители сами бесят своих детей тем, что не отлипают от экранов!

Этот раздел посвящен двум темам: как мы «связываемся» друг с другом и как мы уделяем друг другу внимание. Я выбрал эти две сферы, потому что технологии и порождаемая ими занятость оказали на них наибольшее влияние.

Связанные, но изолированные

Мне было как-то неловко. Крупный мужчина – и в длину, и в ширину – сел напротив меня в поезде и начал со мной очень оживленно разговаривать. Видимо, он был чем-то очень рассержен. Я не совсем понимал, о чем речь, – рассказ был несколько бессвязным, в нем были пробелы, которые не позволяли составить полную картину. Внезапно, без какой-либо внешней причины, он расслабился всем телом, отвалился на спинку сиденья, улыбнулся, а потом начал хохотать – запрокидывая голову и подрагивая плечами. Отсмеявшись, он вдруг совсем затих – мне показалось, что пауза была довольно долгой, хотя, подозреваю, она продлилась не более пары минут. За это время на его лице сменилось несколько выражений: умиротворение, озабоченность и нежность. Наконец, глядя на меня, но не прямо в глаза, он произнес мягким голосом: «Ладно. Поговорим позже. Люблю тебя. Пока» – и завершил вызов на телефоне. Посидев минуту в тишине и раздумьях, он снова взялся за телефон и набрал другой номер.

Эта странная сцена навела меня на мысль о том, как дико мы теперь воспринимаем свое личное пространство. Технологии облегчают нам (во всяком случае нам так кажется) связь друг с другом – но они же изолируют нас от окружающих. До изобретения мобильных телефонов подобное поведение было бы весьма верно принято за психическое расстройство – или по крайней мере за хулиганство. Этот мужчина, не задумываясь, сделал незнакомых людей свидетелями своего крайне интимного разговора. Он не испытывал ни малейшего смущения, даже не пытался опустить какие-то личные подробности и совершенно не беспокоился о том, как мы это все воспринимаем. Он был погружен в разговор с невидимым собеседником и не замечал никого вокруг. Технологии позволяют нам связываться с людьми в самых разных местах, но они же ослабляют наше присутствие в том месте, где мы реально находимся. Прогресс заставил нас разрываться не только между разными делами, но и между разными пространствами.

Мы слишком заняты, чтобы встречаться с людьми лично – это сложно и неудобно. Поэтому мы замыкаемся внутри своего высокотехнологичного мыльного пузыря. На конференциях, вечеринках и публичных мероприятиях по всему миру люди перестали по-настоящему общаться. Мы все чаще и чаще проплываем мимо друг друга, как корабли в кромешной ночи. Все, кто нам нужен, лежат у нас в кармане – так зачем напрягаться и растрачивать силы на общение с теми, кто оказался рядом в настоящий момент? Мы постоянно «телегнорим» друг друга (классный термин Тома Чатфилда, который значит «игнорировать окружающих, используя свой телефон»){136}. Мне кажется, скоро мы совсем позабудем о том, к каким удивительным переменам могут привести неожиданные встречи и случайные знакомства.

Эта изолированность проявляется и в отношениях с теми, кого мы неплохо знаем. Мы можем спокойно написать им сообщение или электронное письмо, но звонить нам уже неловко. Телефонный разговор отнимает слишком много внимания, и требовать таких жертв со стороны собеседника нам совестно. Ведь чтобы поговорить с нами, ему придется уделить нам свое драгоценное время – и причем сделать это в тот момент, который выбрали мы. Заметьте, как хорошо видна эта тенденция в офисах – зачастую для того, чтобы получить разрешение на разговор, мы предварительно пишем коллеге электронное послание. Мы не хотим вторгаться в личное пространство других людей – они же заняты своими делами. И, конечно, мы рассчитываем на то, что в отношении нас они будут столь же тактичны. Тара, 55-летний юрист, так поясняет этот тренд: «Когда просишь кого-то переговорить с тобой по телефону, создается ощущение, что степень важности вопроса повысилась на одну ступень». Рэндольф, 42-летний архитектор, придерживается схожего мнения: «Теперь, когда у нас есть электронная почта, звонок по телефону значит нечто большее. Люди ждут более полной информации или более серьезного вопроса. Ставки повышаются, и только попробуй не оправдать ожидания»{137}.

Итак, вечно страдая от занятости и нехватки времени, мы предпочитаем оставаться в своей маниакально-активной, гипернасыщенной социальными связями, но беспроблемной изоляции. Люди – сложные существа, каждый со своими особенностями, поэтому глубокое, полноценное общение всегда будет вызывать трудности. Недавно вышло новое приложение Hell Is Other People[3], названием для которого послужила знаменитая цитата из Сартра, – оно помогает избежать случайных встреч со знакомыми и необходимости лично с кем-то общаться. Используя сайт Foursquare, оно отслеживает, где находятся наши «друзья», и уводит нас подальше от этих мест. Можно предположить, что это антисоциальное приложение – апогей нашей высокотехнологичной изоляции. Помогая нам без особых затрат и усилий поддерживать связь с другими людьми, технологии также помогают нам отгораживаться от них. Социальные сети делают общение более доступным, но нас самих – менее общительными. Смартфоны позволяют выйти за пределы своего местоположения, своего настоящего и своего окружения. Мы связаны с миллионами людей – и одновременно изолированы от всего мира.

Социальная многозадачность

Первый удар новых технологий всегда принимают на себя наши подростки. Многие из них говорят, что предпочитают электронные сообщения личным беседам, потому что переписываться можно одновременно с несколькими людьми. «Лично я люблю разговаривать сразу с несколькими друзьями, – поведал исследователям один тинейджер из пригорода Питсбурга, – типа чтобы побольше обсудить. Ну как-то скучно говорить только с одним… потому что так ни с кем больше не поговоришь».

Я уже не раз говорил о том, как опасно нарезать свое внимание тонкими пластинками. Но нигде эффект от этого расщепления не бывает столь разрушительным, как в отношениях с близкими. Когда Шерри Теркл работала над своей книгой, она обнаружила, в чем зачастую кроется причина озлобленности детей и подростков – в сопровождаемых звонками семейных ужинах, в сигналах новых сообщений, прерывающих долгожданный разговор, в родителях, не замечающих столько важных «мелочей»: гордо продемонстрированную ракету из палочек, новый трюк со скейтбордом, исчезновение первых «усов». Она наблюдала матерей, которые используют время кормления грудью для того, чтобы почитать скопившиеся письма, и не успевают увидеть первые эмоции на лицах своих малышей. И отцов, которые чисто механически выходят с детьми в парк и играют там со своими смартфонами вместо того, чтобы погонять мяч. Она встретила Одри – девочку-подростка, мечтающую о том, чтобы в один прекрасный день, забирая ее из школы, мать искренне поинтересовалась, как у нее дела. В реальности, подходя к машине, Одри раз за разом заставала мать уткнувшейся в телефон и слишком погруженной в свои дела, чтобы обратить внимание на дочку. Их ежедневные встречи после школы проходили в полной тишине – если не считать кликанье по экрану смартфона. И каждый раз надежды Одри на теплое, ласковое, радостное приветствие рассыпались в прах. Все, чего девочка хотела, – это возможность поделиться приятными и огорчительными эпизодами своего дня, но ей приходилось мириться с тем, что мать занята «более важными» вопросами. Ей приходилось признавать, что ее новости не интересны, что она сама не интересна.

Конечно, мы знаем, что дорогие нам люди важнее, чем сообщения в папке «Входящие». Конечно, мы понимаем, что друзья и родные заслуживают нашего внимания больше, чем уведомления из WhatsApp на экране смартфона. Просто у нас слишком много дел, и мы уверены, что, если близкие любят нас, они все поймут. Следующий год будет поспокойнее… А еще занятость – это удобная отговорка. Она позволяет уйти от бытовых обязанностей, напряженных разговоров или скучных поручений. Но проблема в том, что, когда мы позволяем своей «важной» занятости вытеснить из нашей жизни всякие мелкие, незначительные дела, непринужденные беседы и микропроявления заботы, вместе с ними уходит и нечто большее. Путь к глубоким и крепким отношениям лежит именно через такие мелочи, только ими можно заслужить доверие и право голоса. Проявляя интерес к повседневной жизни своих близких, мы убеждаем их в том, что и к их более серьезным страхам и смелым мечтам мы отнесемся с должным участием.

Позволяя занятости лишать нас мини-эпизодов совместной жизни, мы потрошим свои отношения. Любые отношения состоят из двух элементов: «быть вместе» и «трудиться вместе». Если мы убираем компонент «быть вместе», у нас остаются только общие дела, задачи или даже просто рутинные обязанности. Но наше личное счастье в гораздо большей степени зависит от того, насколько нам удается «быть вместе», – и именно эта составляющая укрепляет нашу эмоциональную связь с близкими. Нам необходимо испытывать чувство единения, нам нужны разговоры по душам, веселая болтовня и сердечные откровения. Сведя отношения до совместного труда, мы обесточиваем их – и они в свою очередь перестают выступать надежным волнорезом, который оберегал бы нас от захлестывающей занятости. Источник любви – это время, проведенное вместе, время, надежно защищенное от вторжений каких-либо надоедливых гаджетов. А без любви нам только и остается, что бесплодная, изматывающая беготня «занятого человека».

Сужаем круг общения: меньше людей, больше внимания

В предыдущих главах я говорил о том, что одна из основных причин нашей занятости кроется в ненасытной жажде «еще большего». Эта жадность распространяется и на отношения. Мы хотим больше связей, больше знакомств и больше популярности. Видимо, мы настолько не уверены в себе, что нам нужны постоянные подтверждения собственной значимости в виде множества «лайков», которые мы получаем, или рейтинга на Klout (сайте, измеряющем степень влиятельности пользователя в социальных сетях). Мы с каким-то нездоровым азартом относимся к тому, сколько у нас друзей на Facebook и подписчиков на Twitter – сколько бы ни было, все мало.

Некогда одна студентка с факультета социальных медиа, дана бойд (она предпочитает писать свое имя с маленькой буквы), задалась вопросом, насколько мы все повязаны с другими людьми. Она уговорила своего сокурсника из Калифорнийского университета Майка разрешить ей проанализировать архив его электронной почты{138}. Хотя дело было немало лет назад, уже тогда широта взаимодействия Майка с другими пользователями поражала воображение: за пять предшествующих лет он отослал и получил 80 941 сообщение, контактируя с 15 537 уникальными корреспондентами. Бойд подсчитала, что в таком случае Майк был связан с 662 078 людьми по всему миру, если учитывать вероятность того, что эти сообщения были еще кому-то перенаправлены; и аж с 11,7 млн, если принять во внимание все те полученные или отправленные Майком письма, в адресной строке которых значилось более 50 человек. Как не обтесывай это число, все равно получается очень много. Результаты исследования, проведенного даной, были опубликованы в 2006 г. Полагаю, если проанализировать почту Майка сейчас – а заодно и его активность в социальных сетях, – результаты будут еще более впечатляющие.

Без всяких сомнений, электронная почта, Facebook, Twitter, LinkedIn, WhatsApp, мобильные сообщения и iMessage помогают нам связываться с большим числом людей и делать это с меньшими усилиями. Благодаря своей технологически расширенной памяти мы реже теряем контакты – а если такое и случилось, можем снова найти их в Google. Кто из нас не радовался воссоединению со старыми школьными друзьями или знакомыми и не благодарил Всемирную паутину за то, что она позволила этим людям заново войти, пусть только слегка, в нашу жизнь? Высокотехнологичные средства коммуникации позволяют нам «транслировать» свои новости на более обширную аудиторию и легко вступать в короткие диалоги – чтобы оживить давнишние отношения, нам больше не нужны непростительно затратные телефонные разговоры (и мучения на тему «а о чем мы вообще будем говорить?»). Написал пару строк на чужой «стене» на Facebook – и беги себе дальше. Социальные сети и электронные средства общения открыли нам доступ в самые дальние уголки планеты и в наше собственное прошлое, сделали нас всемогущими и вездесущими.

Но в простоте и широте охвата такого рода общения есть свой подвох: когда вы связываетесь с людьми, вы, как правило, получаете ответы – очень много ответов и очень часто. Вскоре вы не будете успевать реагировать на такое количество сообщений, фотографий и обновлений и, пытаясь поддерживать диалог, начнете выбиваться из сил. И все же из страха утратить свою популярность вы будете продолжать растрачивать свое время на социальные сети. Такие «отношения» станут для вас чем-то вроде работы. Поддерживать их будет одной из ваших задач – и притом весьма тягостных. Какая уж тут подпитывающая, заряжающая жизненной энергией радость общения… Такими темпами наши родные, друзья и знакомые станут всего лишь одной из составляющих нашей бесконечной занятости.

Когда Шерри Теркл для своей книги «Одиночество вместе» интервьюировала 16-летнего Санджея, он поделился тем, как ему тяжело управляться с ежедневным потоком сообщений. Под конец разговора он заметил: «Не представляю, что будет, когда я стану старше». А потом тихо добавил: «Долго мне еще придется это делать?»

Близость vs популярность

Самое интересное, что я открыл для себя в работе Тима Кассера, это его разграничение «близости» и «популярности». Сохранять близость – значит быть вместе с самыми любимыми и постоянно укреплять связь с ними. И это совсем не то, что пытаться снискать популярность среди более широких групп людей. Когда я наткнулся на эту идею, я призадумался. Мне кажется, я всегда сваливал все в одну кучу – для меня общение с близкими друзьями и родными мало чем отличалось (разве только масштабом) от общения с приятелями на вечеринке. Но исследование Кассера заставило меня усомниться в правильности моего подхода.

В своей работе Кассер рассмотрел ценности и мотивацию разных людей. На что они нацелены – на поддержание прочных отношений с родными и близкими или на популярность и обретение большего числа приятелей? По результатам исследования выяснилось, что те, кто ориентировался на «близость», были счастливее, здоровее и устойчивее в психологическом плане. А вот среди тех, кто гнался за «популярностью», картина была прямо противоположной: они оказались значительно менее счастливыми, более депрессивными и тревожными. Очевидно, за наше благополучие отвечают именно глубокие, близкие отношения. А вот попытки и тут заполучить «побольше» приводят лишь к недовольству своей жизнью.

Кто ваши главные 15?

Приматы живут в сложно организованных группах. Сохранение целостности такой группы требует определенных усилий – так называемого «социального груминга», взаимной чистки шерсти. Если группа увеличивается и груминга требует все большее число сородичей, установить со всеми отношения и разобраться в том, кем они все друг другу приходятся, становится очень непросто. Судя по всему, когда группа обезьян разрастается слишком сильно, она начинает распадаться – ее целостность просто становится невозможно сохранить. Этим явлением заинтересовался британский антрополог Робин Данбар, выявивший связь между размером мозга приматов и средним размером их групп{139}. На основании наблюдений за разными видами приматов Данбар подсчитал, какое число социальных связей может поддерживать человек, учитывая его интеллектуальные способности. Ответ: 150. Это ограничение стало известно как «число Данбара». Чтобы подтвердить свою догадку, Данбар поднял ряд исторических источников и постарался выяснить, какой размер социальной группы считался оптимальным в разных эпохах и культурах. Он обнаружил, что в деревнях неолитического периода в среднем проживало примерно 150 человек. Кроме того, согласно некоторым данным, общины гуттеритов разделялись, когда число жителей в поселении достигало 150, а формирование в 150 воинов зачастую становилось единицей отсчета в армиях – кстати, этот принцип нередко соблюдается и в современных военных структурах.

Данбар также отмечает, что, так как 150 – абсолютный максимум, большинство групп ограничивались меньшим числом. Собраться в более крупное образование людей могла заставить только жесткая необходимость, связанная с угрозой жизни, – в остальных же случаях участники сообществ не были готовы тратить силы на поддержание связей в многолюдных формациях и разбивались на более мелкие. Итак, первый вопрос, который я вам задам: несколько велик ваш круг общения и, если в него входит более 150 человек, сколько труда вам стоит то, чтобы он не рассыпался?

В своем анализе Данбар продвинулся еще дальше. В ходе тщательного исследования социальных групп он заметил четкую закономерность в их структуре. Он пришел к выводу, что разные уровни наших взаимоотношений с окружающими можно представить в виде концентрических окружностей. Самый узкий круг включает в среднем пять человек – это, как правило, ближайшие родственники и спутник жизни. Следующий круг включает 15 человек, еще более широкий – 50, и наконец максимальный – 150. Если провести параллели между результатами Данбара и наблюдениями Кассера, можно предположить, что наше благополучие определяют 15 самых близких нам людей. Именно от них зависит, насколько радостно вы будете взирать на мир, именно они вызывают ваши состояния потока и смягчают ваши негативные переживания. Счастье – это не 500 друзей в Facebook, это 15 по-настоящему близких людей. Я не отрицаю, что в более масштабном, ни к чему не обязывающем, легком общении, которое предлагают социальные сети, есть своя прелесть. Но оно ни в коем случае не должно подменять глубокую, крепкую связь с самыми дорогими и близкими.

Даже если вся эта глава ни на секунду не задержится в вашем сознании, я настоятельно рекомендую вам вынести из нее хотя бы один совет: вложитесь по максимуму в общение с 15 самыми близкими людьми, проводите с ними больше времени, выслушивайте и поддерживайте их. Малейшее улучшение в ваших с ними отношениях скажется на общем уровне вашего удовлетворения жизнью. Не важно, умеете ли вы вести блоги и привлекать подписчиков, собирают ли ваши фотографии сотни «лайков» и легко ли вы заводите новые знакомства, – все это минимально скажется на вашем психологическом благополучии. Но если рядом с вами будут ваши главные 15 – тогда вы познаете счастье.

Итак, кто входит в ваш список «15 самых-самых»?

Ваша группа поддержки

У всех нас есть целый ряд психологических и эмоциональных потребностей. Когда мы заняты, мы отгораживаемся от друзей, от своих главных 15 человек, потому что у нас нет сил и времени общаться с ними. Отношения прямо пропорциональны нашим попыткам успеть как можно больше. Возрастание занятости приводит к ослаблению наших социальных связей – мы отменяем встречи с друзьями, потихоньку «выпадаем» из своей футбольной команды и т. д. В периоды наибольшей занятости наша «группа поддержки» может сократиться до минимума – и это притом, что как раз в такие моменты она как никогда нужна нам. Восполнить этот пробел за счет поверхностной «дружбы» в социальных сетях не удастся. Здесь нужно нечто более весомое.

Наверняка вам доводилось встретить старого школьного друга или бывшего сокурсника и обнаружить, что он стал каким-то тусклым, рассказывает о своей жизни без воодушевления, выглядит подавленным и опустошенным. Это случается с каждым из нас, когда мы не получаем той подпитки, в которой нуждаемся, когда мы утрачиваем связь со своими «15 самыми-самыми». Отгородившись от них, мы теряем часть себя самих. Мы становимся уже – и суше. Очень часто в такие моменты весь груз ответственности за нас ложится на плечи самого близкого нам человека – нашей «половины». Мы начинаем требовать от него, чтобы он удовлетворял все наши потребности, отказываясь признавать тот факт, что ему в одиночку не охватить все грани нашей натуры, все наши нужды, желания и устремления.

Чтобы убедить себя в необходимости беречь связь со всеми 15 самыми близкими людьми, задумайтесь над тем, в какого рода ситуациях каждый из них наиболее вам необходим. Это очень полезное упражнение: во-первых, оно поможет вам понять, насколько невыполнимы ваши требования к своему спутнику жизни, который объективно неспособен удовлетворить все ваши запросы и, что вполне нормально, не горит желанием разделять с вами абсолютно все ваши интересы; а во-вторых, вы поймете, что ваша собственная личность состоит из всех тех граней, которые представляют эти 15 человек и что отказаться от общения с кем-то из них – значит обеднить самого себя. Только все вместе эти «15 самых-самых» делают вашу жизнь со всеми ее потребностями, стремлениями и увлечениями полной. Возьмем, к примеру, Мэри – она успешный юрист, так же как ее супруг. Мэри нежно любит мужа и считает, что Джо понимает ее как никто другой, но иногда ей хочется посплетничать и похохотать до слез. С Джо так не получается – но для этого есть Хелен и Эва. А бывают моменты, когда Мэри, которая обожает живопись и поэзию, хочет заняться творчеством или обсудить какую-нибудь выставку или публикацию. Джо в этом не силен, но зато есть Билл и Асия. А иногда ей нужна безусловная любовь, которую может дать только мама, или активная поддержка, которой ее обеспечивает Люси – подруга по диетам, пробежкам и фитнесу. Общение со всеми этими людьми делает жизнь Мэри полнее и ярче. Как бы Джо ее ни любил и как бы ни старался быть хорошим мужем, он не может заполнить все эти ниши – да и не должен.

При всей своей занятости никогда не урезайте свое общение с главными 15. Можете отложить до лучших времен следующие 50, 150 и 500 своих контактов, но только не эти 15. Ваша «группа поддержки» поможет вам пройти периоды чернейшей усталости и безвыходнейшей загруженности – не отказывайтесь от нее.

Скопируйте таблицу, приведенную ниже, и впишите в нее имена своих самых близких 15. А потом спросите себя, в чем состоит уникальность общения с этим человеком, какая грань вашей личности раскрывается только рядом с ним и в чем он может поддержать вас лучше, чем кто-либо другой.

Больше отдаем

Около трех миллионов лет назад наши древнейшие предки выделились из семейства больших человекообразных обезьян – и с ними начали происходить странные, чудесные метаморфозы. Начал стремительно увеличиваться мозг, что позволило этим гоминидам создавать более сложные социальные структуры (а может, связь была обратная). Но тут эволюция натолкнулась на одно затруднение: невозможно, чтобы детеныши рождались с такими большими головами и при этом расположения тазовых костей их матерей было пригодным для прямохождения. Проблема решилась следующим образом: дети стали рождаться до того, как их организм полностью сформируется. Рост мозга и умственное развитие продолжается у человека еще долгое время после рождения. Люди – единственный вид на Земле, чье потомство абсолютно беспомощно на протяжении первых лет жизни. Джонатан Хайдт убежден, что это могло вызвать появление у нас такого чувства, как любовь. Если эволюция привела нас к тому, что мы рождаем беспомощных детей, она должна заодно обеспечить нас эмоциональной привязанностью, которая заставит нас о них заботиться.

Нейробиологи Джордж Молл и Джордан Графман обнаружили, какие неврологические процессы ответственны за нашу склонность заботиться о других{140}. Они проследили, что происходит в мозгу человека, когда он совершает альтруистические поступки. Функциональная магнитно-резонансная томография показала, что и получение денег, и пожертвование на благотворительные нужды приводят к активации «мезолимбического пути» – части мозга, которая отвечает за удовольствие от таких радостей жизни, как еда или секс. Однако пожертвование также активирует другую область мозга (субгенуальную переднюю поясную кору), играющую важную роль в установлении межличностной привязанности. Из этого следует два вывода. Во-первых, похоже, что альтруизм не только высокоморальное поведение, но и одна из базовых человеческих функций, на которую мы запрограммированы от природы. А во-вторых – и это еще важнее, – отдавать полезнее, чем получать.

Если, прикинув, вы поймете, что получаете больше, чем даете взамен, у вас есть повод для серьезных размышлений. Исследования альтруизма стабильно подтверждают старую, как мир, истину: делать добро лучше, чем принимать его. Альтруистическое поведение полезно для здоровья, настроения и психологического благополучия. К примеру, наблюдения за больными рассеянным склерозом позволили заключить, что те пациенты, которые предлагали свою помощь товарищам по несчастью, переносили свой недуг лучше: их уверенность в своих силах, самооценка, устойчивость к депрессии и качество жизни оказывались значительно выше, чем у тех, о ком они заботились{141}. Альтруизм также помогает бороться с напряжением, которое вызывает «перебор» дел, – он улучшает нашу стрессоустойчивость{142}.

Учитесь отдавать больше, чем берете. В особенности не жалейте тратить силы ради своих главных 15 – подумайте, чем вы могли бы их порадовать.

Обязательства

Эмиль Дюркгейм, французский академик XIX в. и отец социологии, провел однажды интересный анализ. Он собрал данные о числе самоубийств в нескольких частях Европы и попытался выделить какое-то обстоятельство, которое бы объясняло расхождения в этом показателе среди представителей разных стран и культур. Закономерности, которые он выявил, можно обозначить двумя словами: «сдерживающие факторы»{143}. Он обнаружил, что протестанты, которые в то время жили наиболее разрозненно, чаще всего кончали собой. Среди католиков, имевших более тесные социальные связи, суицидов было меньше. А реже всего самоубийства происходили в еврейских сообществах, где уровень взаимодействия и взаимной ответственности был наиболее высок. Кроме того, выяснилось, что одинокие мужчины и женщины убивали себя чаще, чем те, кто состоял в бездетном браке, и что обе эти группы были значительно более склонны к суициду, чем женатые люди с детьми. Обязательства, ответственность перед другими и «уровень социальной интеграции» оказались, по мнению Дюркгейма, мощной гарантией счастья и благополучия (или по крайней мере гарантией того, что вы не покончите с собой). Не так давно исследования указывали на другое любопытное преимущество, которое дает верность своим обязательствам: у женщин, состоящих в стабильных сексуальных отношениях, овуляции происходят регулярнее и заканчиваются в более зрелом возрасте, чем у женщин, ведущих менее упорядоченную половую жизнь{144}.

Один мог друг страшно боялся обязательств. Он хотел, чтобы у него всегда оставалось право выбора. И хотя у него была чудесная подруга, которую он, по его собственным словам, очень любил – и которая, несомненно, очень любила его, – он никак не мог ограничить свою свободу. Долгие годы он поддерживал со своей девушкой отношения из разряда «пришел-ушел»: бросал ее ради очередной бессмысленной интрижки, но всегда возвращался. Как ни странно, она прощала его – хотя ситуация напрягала ее чем дальше, тем больше (и ее родителей тоже). Уж не знаю, что в итоге заставило его одуматься, но в конце концов он все-таки сделал ей предложение и женился. Такая история не редкость, особенно в наши дни, когда мы располагаем максимумом выбора и ограничены минимумом требований. Но самое интересное в ней – это тот разговор, который состоялся у меня с этим человеком через несколько лет после его свадьбы. Мы заговорили об их отношениях, и я спросил – возможно, несколько бестактно (ну психолог я или нет?!), – чем жизнь в моногамном союзе отличается от той, полной разнообразия и экспериментов, что он вел до брака. Он сказал, что теперь он по-настоящему счастлив – гораздо счастливее, чем когда-либо прежде. И добавил, что до женитьбы тратил массу времени и энергии на постоянные сомнения в правильности своего выбора и поиски кого-нибудь получше. Однако, стоило ему остановиться на одной-единственной девушке, освободившиеся время и энергия позволили ему получать от жизни куда больше удовольствия. Приняв груз ответственности, он избавился от куда более тяжелого груза – и стал намного счастливее. Конечно, он был абсолютно уверен в том, что этот выбор действительно был самым правильным – но меня поразило, насколько сильное влияние на его благополучие оказал сам факт выбора.

Самое время вновь вспомнить Дэна Гилберта с его курсом фотографии: слушателям намного больше нравилась та работа, в пользу которой они сделали однозначный выбор. Когда мы прекращаем перебирать варианты, мы освобождаем свой мозг – и он начинает генерировать позитивное отношение к объекту нашего выбора. Естественно, это не значит, что, на ком бы мы ни остановились, мы будем счастливы. Но нужно понимать: пока мы мечемся, пока поддерживаем отношения «про запас», мы промениваем радость и благополучие на иллюзию свободы. Это касается не только романтических отношений, но и дружбы. Причем проявляться этот страх обязательств может даже в манере до последнего «ничего не обещать» по поводу грядущей встречи или запланированного мероприятия, опасаясь, что можешь упустить что-нибудь получше.

Насколько сильна ваша верность 15 самым близким людям?

Углубляем отношения

Предыдущие части этой главы были посвящены значимости отношений. В них говорилось о том, что отношения становятся первой жертвой занятости, что технологии меняют наше восприятие общения и распределение нашего внимания и, наконец, что наибольших «вложений» с нашей стороны требуют отношения с самыми близкими людьми – нашими главными 15.

В последующих частях я хочу поделиться идеями, как можно углубить эти отношения. Я включил в книгу этот раздел не потому, что полагаю, будто вы сами не знаете, как выстраивать и поддерживать связи с людьми, а потому, что очень многим из нас не мешает напомнить о том, как важно находить для своих близких время. В современном безумном мире мы нередко отодвигаем отношения на задний план. Я сам замечаю, что, если я целенаправленно не уделяю внимание своим любимым, могу прожить много дней, недель или даже месяцев, не вылезая из бесконечных «дел». Так что не надо думать, что я решил поучить вас жизни, – просто воспринимайте эти советы как призыв к действию. Попробуйте интегрировать их в собственные методы.

Быть вместе (или сознательное взаимодействие)

Я уже говорил ранее, что важно быть вместе не только (и не столько) «географически», сколько психологически – вы должны отдавать общению все свое внимание. Первое, что необходимо сделать для углубления отношений, – это научиться переживать моменты истинного единения. Многие из нас утратили привычку «присутствовать» в общении на полную катушку – настолько мы пристрастились к жвачке частичного внимания. Быть вместе не так просто, как кажется. Чтобы вернуть себе эту способность, нужны тренировки. Я предлагаю несколько упражнений, которые помогут вам уделять своему собеседнику больше внимания – будь то ребенок, ваша вторая половина, брат, сестра, родитель или друг. Не пугайтесь, вам совершенно необязательно свести все свое общение к занятиям по укреплению внимания. Тут как с медитациями – периодические тренировки развивают ваши способности, и они начинают проявляться сами собой в нужное время. Достаточно время от времени припоминать эти советы, и вы станете внимательнее.

1. Избегаем раздражителей

Первая стратегия совершенно бесхитростна. Если вы хотите углубить отношения с человеком, продемонстрируйте, что всецело посвящаете себя общению с ним и уделяете ему 100-процентное внимание. Спросите себя, что может отвлечь вас в этот ответственный момент. Самый очевидный ответ – телефон. Значит, ваш первый шаг – отключить его на то время, которое вы намерены посвятить общению с близкими, и убрать с глаз долой. Я ведь уже рассказывал вам о своем друге, который спас свои ужины в компании жены тем, что перестал класть телефон на стол?

Конечно, невозможно отключать телефон каждый раз, как переступаешь порог дома, – но совершенно необходимо, чтобы в вашем ежедневном распорядке было выделено время, которое вы будете проводить с семьей без каких-либо высокотехнологичных раздражителей. Можно попробовать сократить число других отвлекающих факторов – например, реже включать телевизор. Смотреть вместе передачи не значит «быть вместе». А прогуляться вместе в парке, вероятно, эффективнее в плане общения, чем выпить вместе в шумном гудящем баре. Когда наши слух и зрение не сильно напряжены внешней обстановкой, наше внимание лучше фокусируется на собеседнике – мы глубже погружаемся в разговор и с большей вероятностью оба оказываемся «в потоке».

2. Увлекаемся

Используйте опыт спортивной психологии и свои знания о потоке и попытайтесь сконцентрироваться на каком-то аспекте действительности, который поможет вам не отвлекаться на все остальное. Это может быть какой-нибудь физиологический аспект – например, прислушайтесь к дыханию своего собеседника и начните дышать в такт. Или можно поупражняться в эмпатии: постарайтесь во время разговора как можно полнее представить себе реакцию собеседника на ваши действия, понять его чувства, догадаться, о чем он думает. Наконец, можно просто поставить себе конкретную цель: «Хочу, чтобы настроение Х после нашего разговора улучшилось». Наличие цели заставит вас отдать общению больше сил – вы будете упорнее вникать в него и, скорее всего, окажетесь в потоке.

3. Отключаем автопилот

Значительной частью нашего поведения управляет автопилот – мы просто узнаем знакомые сценарии и автоматически запускаем стандартные реакции. Этот механизм нам крайне необходим, потому что благодаря ему наше мышление работает эффективнее, но вместе с тем он мешает нам свежо воспринимать возникающие перед нами проблемы и находить им творческие решения. Отношениям автопилот также не идет на пользу. В любых отношениях вырабатываются свои схемы – и мы постепенно загоняем себя в определенные рамки, привыкая общаться автоматически. Это не дает нам в полной мере «присутствовать» в своих отношениях по двум причинам: мы реагируем на другого человека инстинктивно, вместо того чтобы сознательно, трезво выбирать нужную модель поведения; наши поступки продиктованы не настоящей ситуацией, а прошлым опытом взаимодействия, на основе которого были выработаны схемы.

Экхарт Толле, автор книги «Сила настоящего» (Power of Now) и влиятельный философ-спиритуалист, рассказывает в этой связи о своем возвращении в родительский дом{145}. Отец спросил его: «Ну и чем ты теперь занимаешься? Все еще носишься с этой своей спиритуальной чепухой? Когда собираешься искать нормальную работу?» Подобные высказывания обладают мощнейшим эффектом – они тут же переставляют нас на привычные рельсы и заставляют крутиться по спирали знакомых разговоров. Стараться воспринимать человека таким, какой он есть сейчас, а не таким, каким мы помним его в прошлом, очень сложно – но это может быть гораздо интереснее. Это позволяет вашему общению направиться в новое, еще неизведанное русло. Вместе вы уходите с проторенной дорожки и отправляетесь в более увлекательные путешествия.

4. «Погоди минуту»

Если у вас есть маленькие дети, позвольте задать вам один вопрос. Как часто в ответ на просьбу уделить ему внимание, вы говорите своему ребенку: «Погоди минуту»? Каждый раз, когда мы так делаем, мы подаем сыну или дочери сигнал: у нас есть другие приоритеты, ты менее важен. Задумайтесь, что бы вы чувствовали, если бы ваши родные и близкие говорили вам «Погоди минуту», практически при любой вашей попытке всего на несколько мгновений привлечь их внимание. Полагаю, вас бы это очень раздражало и уязвляло. Мы с женой поймали себя (и все еще продолжаем периодически ловить) на том, что, пока мы мечемся по дому в своей ужас-какой-важной ежедневной занятости, эта фраза не раз слетает у нас с губ. Тогда мы решили проверить, что будет, если мы перестанем говорить «погоди минуту». Что случится, если мы поставим на паузу свои дела, а не дела своего ребенка? В моей жизни резко возросло число маленьких радостных моментов. Только что я прибирал кухню, но через секунду я вдруг помогаю старшему сыну Джеку расшифровать хитрую инструкцию, по которой он пытается собрать какую-то модель, или отбиваю футбольный мяч, запущенный в меня семилетним Беном. Я ныряю в эти крохотные, легкие, пустяковые эпизоды единения – и все эти мелочи заставляют меня чаще улыбаться и чувствовать большую связь со своими детьми. Это поистине благодатные «помехи». Я был поражен тем, как быстро дети могут втянуть в состояние радости, если их не останавливать. Но еще больше я был поражен тем, как мимолетны подобные мгновения.

Вчера наша дочь Серен попросила, чтобы мы с женой потанцевали с ней. Естественно, в этот момент мы были безумно заняты каким-то невероятно важным делом – правда, сейчас я уже и не вспомню, каким именно. Но мы отложили его и послушно встали. Мы потанцевали и посмеялись секунд 20. Этого нашей дочери было вполне достаточно – ее желание было удовлетворено, и она тут же нашла себе новое занятие. Но это вовсе не значит, что для нее эти 20 секунд были не важны – нам всем они принесли массу положительных эмоций. Просто внимание четырехлетнего ребенка очень легко перескакивает на новые объекты. Раньше мне казалось, что, прося меня отвлечься, дети претендуют на взрослую долю общения. Но как оказалось, в большинстве случаев это вовсе не так. Все это лишь малюсенькие фрагменты радости, прекрасные бабочки, готовые упорхнуть через секунду, – они не требуют много времени. Все, что нужно, – притормозить на мгновение и порадоваться вместе. И через эту радость укрепить свою связь.

Сейчас я стараюсь как можно чаще ставить свою занятость в режим паузы.

5. Создаем ритуалы

Когда я учился в университете, у меня была своя теория. Она возникла на основании тех ответов, которые люди дают на один простой вопрос: «Как вы будете отмечать Рождество?» Конечно, многие не отмечают Рождество по причинам религиозного или культурного характера, но даже если не принимать во внимание эту категорию, разница в восприятии этого праздника просто ошеломляет. Некоторые оживляются и начинают в деталях расписывать традиции, которые их семьи соблюдают из года в год. Другие что-то вяло пробормочут про индейку и вязаные свитера – и все. Моя теория была такова: по количеству и масштабности семейных ритуалов и традиций можно оценить, насколько счастливым было детство этого человека. Хотя концепция была, признаю, шаткая, я до сих пор убежден, что в ритуалах и традициях, которые мы соблюдаем в отношениях с близкими людьми, есть что-то очень важное, символичное и объединяющее.

Не помню, когда впервые услышал этот термин, но мне ужасно нравится идея «супружеского свидания». Суть в том, чтобы регулярно – раз в неделю, например, – выделять свободный вечер и устраивать приятный ужин наедине со своей половиной. Мне рассказывали, что даже Барак Обама и Дэвид Кэмерон ходят на такие свидания со своими женами. Если ваши ежедневники забиты всякими делами, вы можете неделями в упор друг друга не видеть. Чтобы этого не случалось, имеет смысл отметить в ежедневнике такие неприкосновенные вечера. У нас с Дульси тоже есть на этот счет свои соображения. Мы любим есть дома, поэтому время от времени (точно не раз в неделю) мы устраиваем себе такие свидания на собственной территории. Все подчиняется одному жесткому правилу. Мы накрываем ужин из четырех блюд. Два из них готовит она, два других – я. Ни один не знает, что готовит другой (известны только основные ингредиенты), и при этом каждое блюдо должно быть новым. Размышления над тем, что приготовить, и предвкушение сюрприза доставляют нам не меньше радости, чем сам ужин.

Но такие «свидания» не идут ни в какое сравнение с гораздо более значимым ритуалом, который зародился у нас совершенно случайно, – наши «утра с тремя чашками чая». По меньшей мере раз в неделю – а если есть возможность, то и чаще – мы садимся за стол и устраиваем себе марафон чаепития и разговоров. За эти три чашки мы успеваем обговорить столько, сколько не могли бы охватить и за несколько дней. Мы планируем расходы, обсуждаем детей, заглядываем в будущее и делимся мечтами. Мы мало где проводим вместе больше времени, чем за этими тремя чашками чая. Поэтому мы растягиваем эти моменты. И никогда не расходимся, не допив последнюю порцию.

Ритуалы основываются на двух принципах: это должно быть очень конкретное повторяющееся действие; оно должно совершаться с определенной периодичностью – ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Подумайте, какие ритуалы вы можете установить со своими 15 самими близкими людьми, чтобы укрепить отношения с ними?

Сила позитивных эмоций

«Что он сказал? Поверить не могу! Я в бешенстве!» Когда нас захлестывают негативные эмоции, подключается весь наш эволюционный багаж: внимание концентрируется в одной точке, адреналин зашкаливает и организм начинает готовиться к схватке или побегу. Негативные эмоции были необходимы для выживания – они ускоряли сложный процесс принятия решения и позволяли нашим предкам быстрее среагировать на угрозу, неоднозначное положение или опасность.

А что же тогда позитивные эмоции? Чем они полезны с эволюционной точки зрения? Позитивные эмоции считались аномалией – хотя и весьма приятной – до тех пор, пока за дело не взялась Барбара Фредриксон, профессор психологии из Университета Северной Каролины. Она наугад отбирала испытуемых и усаживала их смотреть фильмы, вызывающие как позитивные, так и негативные эмоции. После просмотра она просила их заполнить тест и проделать ряд упражнений. Обнаружилось, что люди, охваченные позитивным переживанием – таким как радость или удовлетворение от приятного фильма, испытывали творческий подъем и шире воспринимали действительность. Дальнейшие исследования показали, что эти переживания аннулируют вредное воздействие негативных эмоций на сердечно-сосудистую систему: они помогают нам быстрее расслабиться и со временем ликвидируют последствия стресса. Кроме того, позитивные эмоции, похоже, усиливают наш потенциал и способности.

На основании своих исследований Фредриксон разработала теорию расширяющего и улучшающего воздействия позитивных эмоций{146}. Позитивные эмоции расширяют наше внимание, помогают учиться и узнавать новое, повышают наш потенциал и закладывают психологический капитал, который мы будем использовать на протяжении всей своей дальнейшей жизни. Подводя итог всему вышесказанному, негативные эмоции нужны нам для выживания в конкретный момент, а позитивные имеют долгосрочный эффект, способствуют нашему развитию и совершенствованию.

Эмоции, связанные с взаимоотношениями, работают точно так же. Когда нами владеет злость или беспокойство, мы фокусируемся на самих себе, на том, как нам одержать верх в конфликте или выпутаться из ситуации, – мы сосредотачиваемся на настоящем, не задумываясь о последствиях. Важно только то, что происходит сейчас. В контексте предыдущих глав, где я рассказывал вам о пользе концентрации внимания и погруженности в момент, это может показаться положительной характеристикой. Однако всплески ярости и зашкаливающая нервозность, как правило, не приводят ни к чему хорошему – чаще всего, когда багровый туман рассеивается, нам приходится еще долго восстанавливать гармонию и отстраивать все, что было разрушено.

Позитивные эмоции, напротив, углубляют и укрепляют отношения – причем делают это сразу двумя способами. Во-первых, они расширяют ваше внимание, позволяя вам различать самые неприметные сигналы со стороны партнера, и вы начинаете куда искуснее вести ваш совместный танец. Когда наше внимание расширено, нам намного проще «выйти за пределы своего “Я”» и понять чувства и мнение другого человека. Усилив свою способность наблюдать и сопереживать, мы узнаем больше как о своих близких, так и о себе самих. Мы развиваемся – и помогаем развитию отношений.

Во-вторых, мы в большинстве случае разделяем позитивные эмоции с окружающими. А значит, помимо «расширяющего и улучшающего воздействия» на наше поведение, которое не напрямую способствует нашим отношениям, они оказывают на них и непосредственный эффект тоже. Когда мы разделяем позитивные моменты с друзьями, родными или спутником жизни, расширяется наше взаимное внимание. Мне иногда кажется, что самый очевидный показатель силы отношений – это диапазон и глубина тем, которые вы можете друг с другом обсудить. По мере развития отношений мы проходим стадию «социального проникновения»{147} (отвратительный термин, знаю), во время которого мы узнаем друг друга все ближе, понимаем все лучше и можем говорить о все большем числе проблем. Бывает, мы уделяем друг другу лишь тот минимум взаимного внимания, который нужен нам для поддержания диалога, – и потому общение проходит в очень узком русле. Но стоит нашему общему настроению улучшиться, как разговор становится живее, темы становятся шире и отношения расцветают пышным цветом. Позитивные эмоции обогащают наши совместные моменты, усиливают наше взаимодействие и углубляют отношения. Благодаря им возникает доверие и мощная привязанность. Связь укрепляется, и общение начинает доставлять еще большее удовольствие.

Коэффициент позитива и негатива

Теория «расширяющего и улучшающего воздействия» была подкреплена данными из области личных отношений и бизнеса, которые получил Марсель Лосада, бразильский коллега Фредриксон. Лосада договорился с 60 компаниями и стал записывать все, что говорилось на их корпоративных собраниях. Треть этих компаний процветала, у другой трети дела шли неплохо, а еще треть катилась в пропасть. Лосада проследил соотношение позитивных и негативных комментариев сотрудников и обнаружил их очевидную связь с успешностью компании. Организации, в которых на одно негативное высказывание приходилось более 2,9 позитивных, держались на плаву. А те, чья пропорция была менее 2,9: 1, едва сводили концы с концами. Это соотношение получило название «коэффициент Лосады»{148}. Джон Готтман использовал тот же принцип, чтобы рассчитать такой коэффициент для супружеских отношений. Он обнаружил, что в семейных парах планка должна быть выше – пропорция 2,9: 1 предсказывает скорый развод, для крепких, долгосрочных отношений коэффициент должен быть не менее 5: 1{149}.

Этот принцип был применен в множестве сфер. Результат всегда один: люди, неспособные поддерживать здоровое соотношение позитива и негатива, живут менее благополучной жизнью и добиваются меньших успехов. Не так давно вышла статья, в которой точность коэффициента Лосады была поставлена под сомнение. Ее автор указывает на некорректность линейных уравнений и нелинейной динамики, которые были использованы для его расчета. Все очень мудрено, но по мне так разницы никакой. В конце концов, важна ведь не конкретная пропорция, а сам принцип, по которому преобладание позитивных взглядов над негативными имеет долгосрочное положительное влияние на здоровье и крепость отношений.

Выберите одного человека из своих 15 самых главных людей (или даже из пяти – самых-самых близких). Каков коэффициент, определяющий ваши отношения с этим человеком?

Учимся поздравлять

Как думаете, что более точно прогнозирует качество отношений – то, как вы ведете себя в ходе конфликта, или то, как вы друг друга поздравляете? Не знаю, как вы, но еще несколько лет назад я бы ответил не задумываясь: конечно, наше поведение в разгар боя, когда говорится то, что говорить нельзя, и когда во имя безоговорочной победы отметается всякое уважение к противнику. Я был неправ. Шелли Гейбл, профессор психологии из Калифорнийского университета, доказала, что прочность отношений гораздо эффективнее предсказывать по тому, как люди умеют радоваться успехам друг друга{150}. Оказывается, наше поведение в моменты триумфа и ликования имеет огромное значение – оно может или укрепить нашу связь, или разрушить ее.

Так что же нужно для хорошего поздравления? Бутылочка шампанского, букет цветов с забавной открыткой, дружеское похлопывание по спине? Селигман полагает, что, услышав хорошие новости, мы можем отреагировать четырьмя способами (к сожалению, ни один из них не включает в себя Moët & Chandon). Ниже приведена таблица, в которой показаны эти четыре варианта в виде четырех возможных реакций на одну и ту же ситуацию.

Новость: «Меня пригласили в региональную команду по гимнастике. В следующем месяце мы едем в Париж на международные соревнования».

Ответ:

Несложно догадаться, какая реакция самая сильная. Но, когда я столкнулся с этой классификацией, с ужасом поймал себя на том, что гораздо чаще избираю пассивный конструктивный вариант. Мы все считаем, что с максимальной долей участия нужно реагировать на действительно значимые события – для них мы готовы выделить побольше энергии и подыскать ответ поярче. Но ведь микропобеды тоже могут быть очень важны. Я понял это, когда задумался, сколько раз упускал шанс по-настоящему порадоваться за своих детей. Новости о редкой, долгожданной победе в футбольном матче или о неожиданном поощрении в школе, гордая демонстрация собственноручно вылепленной фигурки, которую бабушка назвала «изумительной», – все эти значимые для моих детей достижения были встречены комментариями вроде «Здорово. Я тобой горжусь». Я произносил эти слова искренне, от всей души, и дети были рады моей похвале, но она была недостаточно существенна. И причина не столько в том, что я не знал, как отреагировать лучше, как в том, что я вечно торопился, – я был слишком занят, чтобы на минуту остановиться и выразить свою радость. Пассивный конструктивный вариант отнимает меньше времени, он удобнее вписывается в нашу высокоскоростную, занятую жизнь, чем активное участие. Чтобы выслушать, поинтересоваться деталями, нужно прервать свой бег, ненадолго «выпасть» из круговорота дел.

Теперь я научился поздравлять лучше. Настоящее участие – не важно, по значимому или мелкому поводу – это не словесное похлопывание по плечу и даже не бурное изъявление отцовских чувств и мыслей, которыми можно забросать своего ребенка, как победителя цветами. Это стремление помочь ему подольше насладиться собственными переживаниями. Когда вместо того, чтобы бросить на бегу какое-то вялое поздравление и помчаться дальше, мы притормаживаем и помогаем своим близким посмаковать свои грандиозные и маленькие радости, мы сами заражаемся их эмоциями. Мы побуждаем их заново пережить момент своего триумфа, чтобы мы тоже могли поприсутствовать в нем – и это продлевает и усиливает их ликование.

Я не буду кривить душой и утверждать, что всегда реагирую на новости своих близких наилучшим образом. Не скрою, иногда меня все равно хватает только на мимоходное поздравление («Да-да, молодец»). Но теперь я хотя бы осознаю, что я упустил свой шанс, что я не дал этот шанс своему ребенку и что он потерян для нас обоих. Я не идеален, но все же я немного чаще заставляю себя сесть, задать несколько вопросов, участливо выслушать ответы и насладиться радостью победы родного человека. Вот такую психологию я люблю больше всего: простую, до смешного очевидную (когда тебе ее объяснят) и меняющую жизнь к лучшему.

Учитесь поздравлять.

Лучше чем прозак

Если бы я сказал, что могу дать вам рецепт средства, которое поднимет вам настроение эффективнее, чем прозак, и не будет стоить ни копейки, которое не имеет побочных эффектов и просто в применении, вы бы заинтересовались? Это одно упражнение, разработанное Мартином Селигманом и его командой{151}. Оно прошло многочисленные испытания с выборочным тестированием. Оно действительно помогает и к тому же легко входит в привычку, так что эта практика очень быстро станет частью вашего нормального поведения. Этот способ работает так здорово, что даже люди с глубокой, беспросветной депрессией, не способные заставить себя подняться с кровати, всего через несколько недель занятий переходили в состояние легкой депрессии.

Вот что нужно делать. Каждый вечер, перед сном, записывайте три события минувшего дня, которыми вы были довольны. Описание должно быть довольно подробным, но превращать его в целый роман не нужно. И все!

Чем это полезно? У нас есть склонность переоценивать негативные события – мы крутим их в голове, беспокоимся из-за них, припоминаем все допущенные ошибки, все свои проблемы и страхи. Но такое простое упражнение помогает переместить фокус. Оно позволяет перенастроить свою память на более позитивный лад, или создать более позитивный нарратив. Конечно, я не предлагаю вам выдумывать радостные моменты или пытаться убедить самого себя, что плохое было на самом деле хорошим, – я не верю в такой необузданно-преувеличенный позитив. Я всего лишь рекомендую восстановить в своих воспоминаниях баланс, сделать их более объективными. Вспоминая положительные моменты, вы придаете своему нарративу более позитивный смысл, и это заставляет вас испытывать большую удовлетворенность своей жизнью в целом.

Я включил чудо-метод Селигмана в эту главу, потому что для меня он неразрывно связан с моими отношениями с детьми. Долгие годы я спрашивал их по дороге домой из школы или перед сном: «Как прошел день?» Это был скучный вопрос, и я получал на него ужасно скучные, небрежные ответы. Но как-то раз я спросил иначе: «Какие три самые хорошие вещи произошли с тобой за этот день?» Разговор пошел куда живее – дети задумались, а потом стали наперебой рассказывать, соревнуясь друг с другом в том, чья история окажется увлекательнее. Мы стали вести такие беседы регулярно – и они очень здорово укрепили нашу взаимосвязь. А еще я думаю, что это слегка поможет им научиться создавать для себя более счастливое «нарративное Я» – хотя, конечно, это лишь предположение.

Основные идеи главы «Восстанавливаем связь»

Отношения – это не просто то, что «не мешало бы иметь» в жизни. Они первостепенны для нашего благополучия. Крепкие связи позволяют нам жить дольше и быть счастливее и здоровее – как физически, так и духовно. Процветание без крепких отношений невозможно.

Первыми жертвами нашей занятости зачастую становятся самые близкие нам люди. Мы подворовываем у любимых свое внимание, надеясь на то, что они смогут нас понять, и таким образом наносим себе непоправимый вред.

Будущее отношений

• Технологии позволили нам связываться с большим числом людей, но так как подобное общение вытягивает из нас слишком много сил, мы относимся к нему очень поверхностно; мы стесняемся вторгаться в жизнь других людей со своими телефонными звонками или просьбой о личной встрече; мы оказываемся более связанными, но более изолированными.

• Наша мания скорости, активности и многозадачности не позволяет нам глубоко погружаться в разговор; мы присутствуем в общении намного слабее – и оттого наши отношения утрачивают свою живительную силу.

Сужаем круг общения: меньше людей, больше внимания

• Исследования показывают, что лучше фокусироваться на нескольких тесных, глубоких связях, чем на множестве (более поверхностных) отношений.

• Если опираться на работу Робина Данбара, возможно, имеет смысл сосредоточиться на 15 самых близких людях.

• Подумайте, в чем эти 15 главных для вас людей поддерживают вас. Может, вы могли бы более равномерно распределить между ними эти функции?

• Отдавать даже полезнее, чем получать: отдавая, вы станете здоровее, счастливее и устойчивее к стрессу, так что подумайте, в чем вы можете поддержать своих «15 самых-самых».

Углубляем отношения

• В мире, где главная ценность – внимание, вы сможете углубить свои отношения, если станете чаще ставить свою занятость в режим паузы. Избегайте раздражителей, увлекайтесь и отключайте автопилот.

• Позитивные эмоции помогают расширять и улучшать отношения, так что постарайтесь чаще генерировать их. Подсчитайте пропорцию между позитивными и негативными реакциями, которыми сопровождаются ваши отношения, и подумайте, как вы могли бы подкорректировать этот показатель.

• Углубить отношения можно не только проходя вместе сложные периоды жизни, но и разделяя радости. Постарайтесь научиться реагировать на успехи своих близких активно и конструктивно.

• Почувствуйте причастность к положительным эпизодам в жизни своих близких, регулярно задавая им вопрос: «Какие три самых лучших события произошли с тобой за этот день?» Это укрепит ваши отношения, а также, вероятно, улучшит их восприятие собственной жизни.

Берем на вооружение

Ваши 15

В некотором смысле счастье – очень простая вещь. Определитесь с тем, какие 15 человек в этом мире дороже вам всех остальных, и старайтесь проводить в полноценном общении с ними как можно больше времени.

Ритуалы

Ритуалы обладают огромной силой и очень легко становятся неотъемлемой частью нашей жизни. Изобретите новый ритуал для себя и кого-нибудь из ваших 15 (а может, и нескольких из них) – и начните следовать ему с этой недели. Помните, что он должен быть очень конкретным и повторяться с определенной периодичностью (ежедневно, еженедельно, ежемесячно).

Эксперименты

Периоды «бестелефонья»

Забудьте о своем телефоне на то время, пока общаетесь с близкими. Научитесь предпочитать их своим звонкам и сообщениям. Или по крайней мере прекратите класть телефон на стол, когда разговариваете или едите!

Долой эсэмэски!

Разговоры по телефону и личные встречи – дело более сложное и затратное, чем переписка. Но не бойтесь проявлять внимание! Постарайтесь увеличить долю звонков и встреч со своими главными 15. А вот тем, кто не входит в ваши «15 самых-самых», текстовых сообщений будет достаточно.

Учитесь поздравлять

Когда кто-то из ваших близких делится с вами хорошими новостями, притормозите и расспросите его, как это случилось и какие чувства он испытывает по этому поводу. Не ограничивайтесь похлопыванием по спине с дежурной улыбкой на лице.

Часть IV

Импульс

В этой части мы поговорим о том, как задать себе импульс, чтобы наконец выйти из занятости и начать жить той жизнью, которой вы сможете управлять и в которой будет место фокусировке и вовлеченности. Есть два фактора, на корню убивающих любой импульс: первый – это страх, а второй – инерция. Страх вмораживает нас в занятость, так, что не пошевелиться. Чтобы начать двигаться в сторону улучшений, нужно перейти к наступательной тактике, а не отсиживаться за бастионом занятости, нужно решиться быть не такими, как все, и самостоятельно шагнуть к лучшей, более эффективной и наполненной жизни. В этом разделе я расскажу вам, как преодолеть инерцию, приведу конкретные способы, как перейти от благих намерений к энергичным действиям, объясню, как внести изменения в свой образ жизни и привычки, и подтолкну вас к процветанию.

Магия импульса

Клайв Веринг – профессиональный британский музыкант. Он пел в хоре Вестминстерского аббатства, был хормейстером в «Ковент-Гарден» и аранжировал хоровые сцены для опер, которые ставились в театре «Сэдлерс-Уэллс». В 1981 г. ему было поручено составить музыкальную программу для Radio 3 на день свадьбы принца Чарльза и леди Дианы. Он продолжал успешно сотрудничать с BBC, пока в 1985 г. не заболел герпетическим энцефалитом.

Болезнь поразила его нервную систему и нанесла ей непоправимый урон – у Клайва началась амнезия. Он утратил способность удерживать в голове воспоминания дольше 20 секунд, то есть теперь он не в состоянии отслеживать ход собственной жизни. Жить с такой амнезией – все равно что просыпаться после 10-летнего сна по три раза за минуту. Клайв помнит слово «курица», но не помнит, какая она на вкус. Он помнит, что женат, но не помнит, как выглядит его жена Дебора, – правда, увидев ее, он мгновенно ее узнает и обнимает так, словно они не виделись много лет. Он не может поддерживать разговор, потому что очень быстро теряет его нить. Дебора рассказывает, как в июле 1985 г. он спросил ее, как давно болеет. Она ответила: «Несколько месяцев…» Он решил пошутить: «Несколько – это сколько? Два или двенадцать? (ха-ха!)». Немного поразмыслив, он вновь спросил, как давно болеет, получил тот же ответ и сделал то же саркастическое замечание. После двух недель этих циклических диалогов Дебора решила, что будет разумнее отвечать «около пяти месяцев», чтобы положить конец затянувшейся шутке.

Жизнь Клайва полностью изменилась, но одно осталось прежним – его музыкальные способности. Даже несмотря на то, что он не помнит, как учился музыке, он может играть и петь. Дебора обнаружила это совершенно случайно. Однажды она взяла какую-то хоровую партитуру и начала петь. И Клайв вдруг стал выводить теноровую партию. Она поняла, что он до сих пор умеет читать ноты. Путем дальнейших экспериментов они выяснили, что Клайв все еще в состоянии играть на церковном органе и даже дирижировать. В такие моменты Клайв кажется прежним – импульс музыки позволяет ему двигаться вперед без остановок. Музыкальный ритм задает динамику, увлекает его и тянет вперед. Клайв оживляется, становится собранным и энергичным – но лишь до тех пор, пока звучит музыка. Стоит ей прекратиться, как прежний Клайв пропадает. Музыка – движущая сила для Клайва: утратив ее, он теряет себя.

Сохраняем импульс

За годы работы с организациями и отдельно взятыми людьми я убедился в том, сколь велико значение импульса. Я встречал тех, кому удалось в корне изменить свой образ жизни, и тех, кто, несмотря на все свои старания, смог добиться лишь временного улучшения. Я видел, как огромные усилия по преобразованию компаний заканчивались ничем и как незначительные перемены приводили к полной трансформации бизнеса. Разница между успехом и провалом зачастую определяется тем, насколько мы способны задать себе импульс. Успешные изменения имеют собственную движущую силу, безуспешные застопориваются под напором противодействующих сил. Проще говоря, в своем стремлении к переменам вы можете находиться в одном из трех состояний: двигаться не в том направлении, стоять на месте или двигаться туда, куда нужно. Наличие импульса важнее, чем то, с какой скоростью вы будете двигаться к своей цели. Если вы двигаетесь в нужном направлении, если вам удалось придать себе импульс, ваша задача становится значительно проще – не важно, пытаетесь ли вы изменить собственную жизнь или судьбу своего бизнеса. Первое, что вам нужно, – заставить импульс работать на себя.

Глава 10

Шаг вперед

Ричард Фейнман – один из самых выдающихся физиков-теоретиков XX в. и обладатель Нобелевской премии. Мальчиком он любил играть с радиоприемниками. В 12 лет он устроил в своей комнате маленькую лабораторию, купил свой первый приемник и, вместо того чтобы слушать его, разобрал по частям. Вскоре он стал неплохо разбираться в устройстве приемников. Дело было в начале 1930-х, во времена Великой депрессии, и тогда мальчик, способный задешево починить приемник, был нарасхват. Однажды ему попался клиент, который, судя по всему, очень сомневался, что этот паренек стоит того, чтобы тратить на него время и деньги. Он повел Фейнмана к себе домой, но всю дорогу донимал его расспросами, как же это он стал специалистом по приемникам в таком юном возрасте. Фейнман еще не переступил порог, но уже чувствовал себя неловко. Оказавшись в доме, он тут же включил радио. Оно задрожало, из него вырвался жуткий рев, который не прекращался несколько минут, а потом шум вдруг стих – и приемник начал работать нормально. Фейнман был озадачен. Он никогда не сталкивался с подобной проблемой. Он выключил радио и стал ходить по комнате, размышляя. Клиент был крайне недоволен. Он ожидал бурной деятельности, он хотел увидеть мальчишку за работой, он хотел, чтобы Фейнман сразу понял, в чем дело, и взялся устранять поломку. Клиент начал возмущаться, требовать, чтобы Фейнман прекратил тратить его время и стал чинить радио – или пошел вон{152}.

Но, несмотря на град упреков, Фейнман продолжал думать. Он размышлял, почему радио может издавать такие звуки. Обычно проблемы с приемниками объяснялись двумя причинами: либо детали неисправны, либо контакты отошли, – но этот случай не был похож ни на то, ни на другое. Спустя некоторое время у него появилась новая теория: в те времена приемники работали на нескольких электронных лампах, поэтому, если вытащить их и переставить местами, возможно, прекратится вибрация, а вместе с ней и шум. Наконец Фейнман был готов действовать. Он переставил лампы и заново включил радио. Звук был идеальным. Изумлению заказчика не было предела. Он стал одним из главных защитников Фейнмана и рассказал всем приятелям, что знает мальчика, который «чинит приемники головой».

Когда от тебя ждут высоких результатов, очень хочется развести с ходу кипучую деятельность, чтобы продемонстрировать, как сильно ты стараешься и как здорово разбираешься в этом деле. В подобной ситуации большинство из нас предпочтет действовать, а не думать и, вероятно, так запутается в проводах, что слона-то и не приметит. Но Фейнман был достаточно уверен в себе, чтобы не позволить сбить себя с правильного пути. Он понимал, что возня с проводами произвела бы на клиента большее впечатление, но знания подсказывали ему, что проблема не в контактах и что нужно искать другие решения. Несмотря на внешнее давление, он дал себе время подумать – и был прав.

Шаг вперед

Один-единственный шаг вперед может кардинально переменить ситуацию – например, в крикете (разумеется, как англичанин, я просто обязан был хоть куда-нибудь да втиснуть упоминание этой игры!). Когда «боулер» швыряет в тебя жесткий мяч и тот мчится со скоростью 112 км/ч, у тебя возникает вполне естественное желание защититься от него – то есть использовать свою биту так, чтобы в первую очередь отвести мяч от себя. Кроме того, сделав шаг вперед, чтобы отбить мяч, ты выходишь из своего «криза» – а значит, рискуешь. Если ты не попадешь по мячу, уикет-кипер, стоящий за калиткой (тремя воткнутыми в землю столбцами, которые ты должен охранять), может поймать его, повалить твою калитку – и все, твой иннинг закончен. Так что выходить вперед опасно. Однако самые лучшие, решающие удары выполняются не с задней, а с передней ноги. Подавшись вперед, ты придаешь себе импульс – а значит, большую силу удара. Самые крутые бэтсмены доминируют на поле и обыгрывают боулеров именно за счет того, что регулярно выступают вперед и мощным ударом отправляют мяч за пределы площадки.

Занятость – это игра в защите с опорой на заднюю ногу. Когда же мы делаем шаг вперед, мы получаем преимущество, берем инициативу в свои руки и создаем для себя импульс, который позволяет нам перестраивать окружающую действительность и всю свою жизнь по собственному желанию. Конечно, такая открытая позиция может вызвать беспокойство или даже страх – что же, мы не будем, как все, прикрываться своей занятостью? – но эти чувства не должны определять нашу судьбу. Нас должно пугать совсем другое – тихая, глубокая тревога от того, что наша жизнь не соответствует нашим ценностям, что мы огорчаем своих близких, что за белым шумом, в котором проходят наши перегруженные общением дни, мы уже не способны расслышать нечто важное. Этот страх не вопит, требуя вашего внимания, но вы услышите его голос, когда осядет пыль из-под копыт вашей занятости. И тогда останется лишь один вопрос: почему вы не слушали его раньше? Но все еще можно изменить, если решиться выступить вперед.

Саморегуляция: предотвращение vs достижение

Чтобы получить власть над собственной жизнью, нужно научиться управлять своими эмоциями и поведением. В психологии это называется «саморегуляцией» – термин подразумевает сознательное контролирование своих действий, направленных на достижение той или иной цели. К примеру, если мы хотим хорошо подготовиться к экзамену, мы должны заставить себя пойти в библиотеку, а не в паб. А если мы хотим вызвать симпатию собеседника, нам нужно в первую очередь участливо его выслушать. Способность к саморегулированию влияет на многие аспекты нашей жизни, начиная от успехов в работе и заканчивая внутренней удовлетворенностью от того, как складывается наша судьба.

В 1997 г. профессор психологии из Колумбийского университета Тори Хиггинс написал статью для журнала American Psychologist под названием «За пределами удовольствий и страданий»{153}. В этой статье он предложил более глубокое понимание того, как наши цели влияют на саморегуляцию и мотивацию. Он разработал теорию регулятивной установки, в которой разграничил две кардинально отличающиеся друг от друга формы саморегуляции. Наша мотивация и способ, которым мы будем контролировать свое поведение, могут меняться в зависимости от того, какие свои базовые потребности мы будем стараться удовлетворить. Первая пара таких потребностей – безопасность и выживание; вторая – рост и развитие. Хиггинс предположил, что каждая из этих пар требует особой формы саморегуляции – он назвал их, соответственно, «установкой на предотвращение» и «установкой на достижение».

Установка на предотвращение – это стремление избегать неудач. Когда мы выполняем какое-то задание, мы стараемся избавить себя от помех, которые могут привести нас к провалу. Установка на достижение – это стремление к успеху, попытки дотянуться до тех целей, которые мы перед собой ставим. Представьте, к примеру, что вы готовитесь к важному экзамену. С одной стороны, чтобы получить оценку получше, вы будете зубрить предмет и читать дополнительную литературу – эти ваши действия будут определены установкой на достижение. С другой – вы откажетесь пойти в кино с друзьями, чтобы посвятить это время учебе, и ляжете спать пораньше накануне экзамена – здесь уже вступает в силу установка на предотвращение, которая не позволит вам вести себя неблагоразумно, повышая свои шансы на неудачу.

Очевидно, что оба эти механизма работают в тандеме: независимо от того, как хорошо вы подготовились, пьянка с друзьями накануне и дикое похмелье в день экзамена могут свести на нет все ваши шансы. Поэтому и в плане карьерных успехов бытовало мнение, будто продвижение вверх невозможно без обеих этих установок. Считалось, что некоторые в силу особенностей характера больше склоняются к установке на предотвращение, а другие к установке на достижение, но это, скорее, вопрос стиля работы, и к результатам он не имеет особого отношения. Так было принято думать до 2012 г.

В 2012-м ученые из Мичиганского университета провели доскональный систематический анализ всех имеющихся исследований в этой области{154}. При помощи сложного статистического метода под названием «метаанализ» они изучили результаты исследований с общим числом участников более 25 000 человек. Их интересовали отношения между регулятивной установкой и успехами в работе. В ходе анализа они выяснили, что установка на достижение тесно связана с успешным выполнением задач и развитием карьеры, а также и с другими положительными чертами, такими как открытость, новаторство, готовность помочь, удовлетворенность работой и приверженность своей организации. Однако установка на предотвращение никакой связи с карьерными успехами не обнаружила. Похоже на то, что сильное желание избежать неприятностей способно предотвратить безалаберное отношение к работе – в силу страха перед негативными последствиями, – но вот поднять уровень производительности выше среднего оно не может. И, что самое интересное, боязнь провала и стремление обезопасить себя делает людей менее открытыми, менее способными принимать новаторские решения, менее склонными помогать другим, менее довольными своей работой и менее лояльными своей компании. По-моему, все это однозначно указывает на то, что установка на предотвращение в первую очередь предотвращает ваше процветание.

Нет ничего проще, чем припасть к земле, закрыться руками и надеяться, что не затопчут. Именно так мы поступаем, утопая во всеобщей занятости. Занятость – это желание избежать проблем. Это установка на предотвращение. И сейчас в большинстве организаций, с которыми я работаю, я вижу именно ее – боязнь провала и неготовность бороться за успех. Удивительно, что эту стратегию избирают очень многие из тех людей, кому подобное поведение вроде бы и не свойственно. По своей сути, это целеустремленные карьеристы, но из-за высокой конкуренции на рынке труда и переизбытка требований, которые предъявляет к ним современный бизнес, они выбирают из двух путей тот, что проще, – предпочитают сиюминутное чувство безопасности успехам, которые могли бы ждать их в будущем.

Я признаю, что установка на предотвращение вполне оправдана и что занятость есть средство самозащиты от перенасыщенного мира. Но давайте не будем лгать себе. Избирая занятость, вы должны понимать, что отдаете взамен: свои карьерные достижения, свою жизнь, свое счастье, свои отношения с близкими. За это в лучшем случае занятость обезопасит вас от неудач (на ближайшее время). Но если вам этого мало, нужно решиться сделать шаг навстречу своим целям, провозгласить свои ценности и заявить о своих идеях. Нужно рискнуть – и быть уверенным в том, что вам хватит сил справиться с возможными последствиями. Поиск собственного пути – нелегкая задача, но на нем вас ждет больше радостей и больше успехов.

Управление негативными эмоциями

Современные офисы насквозь пропитаны эмоциями, просто сочатся ими. Беспокойство достигло рекордного уровня – страх, стресс и неуверенность витают в коридорах. Эмоции подпитывают деятельность, но убивают продуктивность: они вызывают неестественно высокую, неослабевающую бдительность и постоянную активность, но снижают способность думать, творить и расставлять приоритеты. Мы делаем больше – но делаем это почти не задумываясь, очень примитивно. Подпитанная эмоциями деятельность полезна тогда, когда требуется выполнение однообразной, не требующей больших интеллектуальных усилий работы. Но, к сожалению, мы сейчас живем в другом мире. Сложные, высокоскоростные мировые рынки остро нуждаются в людях, способных мыслить комплексно и оригинально. И при этом мы умудряемся создавать такие рабочие пространства, которые с психологической точки зрения просто гарантируют нам сниженную производительность – не говоря уж о ментальном и физическом дискомфорте.

Такие эмоции, как стресс и беспокойство, могут сиюминутно ускорить работу – но не сделать наш труд более качественным. Однако, к несчастью, мы быстро привыкаем подбавлять ход за счет психологического напряжения и в итоге начинаем рассчитывать на стресс как на движущую силу своей деятельности. Мы не задумываемся о том, насколько сильно стресс притупляет наше умение думать, учиться и запоминать. Когда мы встревожены, мы не можем вычленить главное и принимаем худшие решения. Поэтому, во имя успешного труда и благополучия, пора поумерить эмоции и подключить мышление. Чтобы помочь вам поменять позицию и сделать шаг вперед, я обращусь к миру спорта, где царят конкурентная борьба и высокое напряжение.

Шимпанзе vs Человек

Стив Питерс – психиатр, за плечами у которого работа с наиболее опасными преступниками в тюрьмах сверхстрогого режима. В 2001 г. он подружился с Дейвом Брейсфолдом, ныне исполнительным директором сборной Великобритании по велосипедному спорту, и начал сотрудничать с такими звездами велоспорта, как сэр Крис Хой, Виктория Пендлтон и Брэдли Уиггинс. Он помогал спортсменам лучше контролировать свои эмоции, а следовательно, фокусироваться, вовлекаться в ход гонки и побеждать. За последующие несколько лет велоспорт в Британии вышел из маргинального полумрака, где он довольствовался результатами ниже нижнего, и страна начала доминировать в этой дисциплине на Олимпийских играх: в 2012 г. британские атлеты получили девять олимпийских медалей. Крис Хой утверждает, что победить на Олимпиаде ему помог именно Стив Питерс, а Пендлтон называет его «самым важным человеком в своей карьере».

На встречах с преступниками, которые, казалось, были патологически неспособны контролировать свои порывы, и с элитными спортсменами, которым может очень дорого обойтись малейшее ослабление концентрации, Питерс узнал об эмоциях очень много. Он увидел, как тревога, страх и злость могут пустить нас под откос. И создал, по его собственным словам, до неприличия упрощенную рабочую модель наших эмоций{155}. Мне она ужасно нравится, потому что она ясно и даже слегка забавно описывает крайне сложные явления, справедливость которых подтверждена серьезными научными исследованиями. Питерс объясняет, что за наше психологическое самосознание отвечают три «мозга» – фронтальный, лимбический и теменной. Фронтальный мозг он называет Человеком, лимбический – Шимпанзе, а теменной – Компьютером. В Компьютере хранится память о уже использованных ответных реакциях – он тоже очень важен, но сейчас мы остановимся только на двух других.

Человек рационален и логичен. Когда мы думаем о самих себе, в нашем сознании возникает именно его образ. Именно Человек планирует наши действия и принимает финальные решения – а значит, теоретически именно он управляет нами. Однако в реальности дела обстоят несколько иначе. Шимпанзе руководствуется эмоциями, и, как настоящий примат, который раз в пять превосходит человека по силе, он легко берет верх над Человеком. Кроме того, он первым получает всю информацию – а стало быть, и реагирует первым. Это объясняет, почему наше поведение так часто не совпадает с тем, которое мы сами сочли бы верным, и не соответствует нашим благим намерениям. Если Шимпанзе входит в раж, у Человека не остается и намека на контроль.

Шимпанзе действует эмоционально и независимо от воли Человека. Характеристика Шимпанзе, которую дает Питерс, в чем-то напоминает Систему 1, которую мы обсуждали в главе 2, – она мгновенно вырабатывает решения и при этом может быть абсолютно нерациональной и основываться исключительно на бинарных оппозициях: черное – белое, плохое – хорошее. Однако восприятие Шимпанзе в теории Питерса несколько шире: у него больше чисто эмоциональных проявлений, и именно о них мы будем говорить далее в этом разделе. Мышление Шимпанзе катастрофично – он боится максимально неблагоприятного исхода и параноидально сканирует окружающую среду в поисках возможных угроз его безопасности или статусу.

Отчасти наша занятость и боязнь что-либо изменить подпитываются беспокойством, вызываемым катастрофическими, параноидальными мыслями Шимпанзе, – оно заставляет нас бояться ужасающих последствий, которые непременно постигнут нас в том случае, если мы не успеем доделать этот дурацкий отчет или пропустим в своем нескончаемом списке входящих писем что-то судьбоносное. Мы переживаем из-за того, что, стоит нам перестать носиться как угорелые, все вокруг станут нас осуждать. Или что, остановившись на мгновение, мы навсегда выбудем из этой беспрерывной гонки во имя признания и успеха. Едва мы услышим новости о перестановках в нашей компании, об увольнениях или экономическом кризисе, как начинаем в красках представлять самое ужасное будущее, которое нас теперь ожидает, и виним себя за то, что слишком плохо старались. Шимпанзе не успокоится до тех пор, пока мы не уработаемся до полусмерти – ему всегда мало того, что мы умудряемся выдавать на-гора. Точно так же, как средневековые феодалы возводили для себя крепостные стены из дерева и камня, Шимпанзе для верности обкладывается миллионами дел, готовностью работать все выходные и праздники, физическими проявлениями нашей изможденности – лишь бы никто не заподозрил неладное. Для Шимпанзе все это – подтверждение его трудолюбия и гарантия того, что он безопасно переживет трудные времена. Это защитная, оберегающая занятость, то есть установка на предотвращение.

Человек понимает, что ему нужно ставить важные дела выше электронного белого шума, что невозможно о чем-то подумать или что-то создать за пять секунд или на скорости 160 км/ч, что недостаток внимания отталкивает от него близких людей. Но он не может одолеть Шимпанзе, пока тот не угомонится. А сейчас, в столь напряженном и конкурентном мире, Шимпанзе не утихает почти никогда. И потому мы ждем, пока все «уляжется», но проходят годы, а ничего не меняется. Мы стойко держимся в строю, направляем всю свою энергию на показушную занятость – и утрачиваем все, что было нам дорого. Каждый вечер мы плюхаемся на диван и заглушаем боль вином и телевизором – Шимпанзе вполне нами доволен, но Человек знает, что это катастрофа.

Страх снижает продуктивность

Представьте, что перед вами картинки, на которых изображен лабиринт. В центре лабиринта мышка – это вы. Ваша задача вывести мышку на свободу. При этом на одной картинке на выходе из лабиринта нарисован кусочек сыра, а на другой изображена сова, кружащая над входом в ожидании добычи. Как думаете, что будет сильнее подгонять вас в поисках выхода из лабиринта – желание заполучить сыр или убежать от совы либо ни то, ни другое? Подозреваю, вы ответите, что разницы нет. Это же просто черно-белая картинка на листе бумаги – будь там хоть сыр, хоть сова, что от этого меняется? Но когда профессора психологии Рональд Фридман и Йенс Форстер провели этот эксперимент, они обнаружили, что мозг тех испытуемых, кто проходил лабиринт за сыром, генерировал после завершения опыта на 50 % больше новых творческих идей, чем мозг тех, кто убегал через лабиринт от совы{156}.

Давно известно, что страх и беспокойство делают нашу работу менее результативной, – но данный эксперимент показывает, что эти чувства влияют на нас даже тогда, когда мы их вовсе не замечаем. Слабо верится, что люди, которые спасались от совы, твердили про себя: «Нужно поторопиться, а то сова съест меня, о боже…» Однако каким-то образом Шимпанзе в их сознании начал нагнетать тревогу. В результате энергия, выделенная на работу префронтальной коры, была оттянута на иные нужды, внимание испытуемых сузилось, их способность охватить взглядом весь лабиринт сразу оказалась значительно снижена, и на выполнение задания им потребовалось больше времени.

Если перекладывать все это на наши трудовые будни, мы постоянно испытываем чувство, что за нашими действиями следят «совы» в лице начальства и коллег. И независимо от того, отдаем мы себе в этом отчет или нет, мы начинаем защищаться – в большинстве случаев под защитой подразумевается выполнение всех возможных поручений в самые короткие сроки, чтобы, не дай бог, кто-нибудь вдруг не оказался забытым и недовольным (и не важно, насколько эти поручения существенны). Помимо того, что такое поведение ввергает нас в беспросветную занятость, оно влечет за собой две другие проблемы, которые приводят к еще более нервозной, беспорядочной деятельности.

Во-первых, при повышенном уровне тревоги расходуются ресурсы нашей рабочей памяти, из-за чего скорость обработки информации снижается и мы начинаем думать медленнее. Когда нами владеют сильные эмоции, у нас даже падает коэффициент IQ{157}. При такой заторможенной деятельности всех систем нам приходится тратить на задания больше времени и делать меньше перерывов в работе, чтобы хоть как-то уложиться в график.

Во-вторых, страхи и переживания сужают и ослабляют наше внимание. Когда наше сознание заполняет Шимпанзе, мы замечаем и обдумываем лишь очень узкий спектр проблем, и столь же узким становится тот круг воспоминаний, к которым мы обращаемся за помощью{158}. Мы видим лишь то, что сиюминутно оказывается у нас перед глазами, и полагаемся на инстинкты Шимпанзе, которые должны повелеть нам сражаться или бежать. При этом очень многое проходит мимо нас, не попадая в поле нашего зрения.

Когда наше внимание сужено, мы перестаем видеть картину целиком. Мы уже не понимаем, что действительно важно, и не можем даже приблизительно сопоставить степени значимости тех или иных вещей. Мы уже не способны выбирать, что стоит наших усилий, а что нет, – поэтому мы просто вдавливаем педаль газа в пол и несемся вперед, не замечая ничего вокруг. Уверен, у вас случались такие моменты, когда под угрозой надвигающегося дедлайна вы просто переставали думать и планировать и с головой ныряли в истерическую деятельность. В минуты таких помутнений соображать трезво абсолютно нереально.

Самое обидное то, что, хотя занятость и успокаивает на время Шимпанзе, она не устраняет причины нашей тревоги и нервозности – не позволяет найти свою нишу, мешает делать то, что мы хотели бы делать, и быть тем человеком, которым мы хотели бы быть. Утихомиривать Шимпанзе занятостью все равно что принимать антидепрессанты, чтобы стать счастливее: симптомы уходят, но причина негативных эмоций остается. Кроме того, нынешняя наша занятость работает на то, чтобы в будущем мы испытывали еще больше тревоги, неуверенности и страха, – она не дает нам предпринять активные действия, необходимые для счастья и благополучия в последующие годы. Например, в 2010 г. Американская психологическая ассоциация предоставила отчет под заглавием «Стресс в Америке», который гласил, что граждане «называют занятость главной преградой, которая останавливает их в стремлении бороться со стрессом»{159}. Не важно, воспринимаем ли мы свое состояние как стресс или расширяем его до страха, тревоги, нервозности, озадаченности и напряжения, суть остается той же: занятость не дает нам пробраться к истокам своего беспокойства.

Успокаиваем Шимпанзе

Первое, что нужно сделать, чтобы дать Человеку свободу принимать верные, логичные решения, распределять свое время и направлять свою жизнь, – это успокоить Шимпанзе. Как вы помните, окончательный выбор все-таки остается за Человеком, а Шимпанзе только выдвигает свои предложения. И хотя не согласиться с этими предложениями может быть очень трудно, Человек все же располагает властью действовать по своему усмотрению. Шимпанзе не изменяет свои повадки – его инстинкты и мотивы всегда одинаковы. И если Человек хочет управлять своей жизнью по собственному разумению, он должен научиться действовать сообразно своим мыслям, а не предсказуемым реакциям Шимпанзе.

Перебороть Шимпанзе одной только силой воли крайне сложно – как говорит Стив Питерс, это все равно что тягаться в армрестлинге с очевидно более сильным партнером. Напротив, вам нужно пойти навстречу Шимпанзе, понять его опасения и принять тот факт, что он не угомонится до тех пор, пока вы не предпримите какие-то меры. Шимпанзе всегда стремится укрепить свою власть и повысить статус, обезопасить себя от любых внешних угроз, обеспечить себя изобилием пищи (в переводе на человеческий язык – деньгами), быть в стае и не отбиваться от своей ватаги, а также обладать территорией, которую он мог бы защищать от вторжений чужаков и посягательств соплеменников.

На ранних этапах своей карьеры я работал с людьми, которым грозили потенциальные сокращения. В частности, был такой случай: сотрудникам одной фабрики сказали, что через 18 месяцев половину всего персонала уволят. В то время рынок труда был вялым и все работники понимали, что по сравнению с представителями той же специальности, которые были заняты на других местных предприятиях, они получают значительно больше. Кроме того, в компании была плохо отлажена взаимообратная связь подчиненных и руководства, поэтому информация не была донесена надлежащим образом: большинство сотрудников узнали о надвигающихся переменах из новостей. Эмоции лились через край. Дошло до того, что, когда при первой встрече работники приняли меня за представителя менеджмента, в меня полетел стул! На протяжении всего курса я не переставал удивляться, как же долго люди могут таить злобу. Вместе с тем я понял, что очень многие прячут за этой злобой свой страх. Продолжая «злиться», они были неспособны предпринять какие-то действия. Все, что они могли, – винить «этих» во всех смертных грехах.

Но были и другие – те, кто избрал иной подход к ситуации. Мне особенно запомнился один мужчина по имени Дейв. Когда мы встретились с ним впервые, он был напуган до смерти. Он жил с неработающей женой, тещей и тремя детьми в доме, который купил в кредит за полгода до новостей о сокращениях – естественно, рассчитывая выплачивать проценты со своей тогдашней зарплаты. Он не мог позволить себе ни на день остаться без работы. И не был настолько уверен в симпатиях руководства, чтобы доверить ему будущее своей семьи. Поэтому в отличие от многих своих товарищей по несчастью, которые просто ждали, что принесет им этот судьбоносный день 18 месяцев спустя, он решил действовать. Он работал на фабрике в смену, а в свободные дни стал заниматься на курсах инструкторов по вождению. Но меня впечатлило не столько это, сколько то, как изменилась его позиция на работе. Подыскав себе альтернативное занятие, он приглушил тревогу Шимпанзе и потому смог выполнять свои основные обязанности без злости, страха и беспокойства. И в то время, когда у окружающих все буквально валилось из рук (этот период действительно был очень напряженным), он олицетворял собой спокойствие и эффективность. Раньше его особенно не замечали, но за шесть месяцев до решающего дня его привлекли к работе по переустройству фабрики, потому что он «так хорошо адаптируется к новым условиям». Его не только не уволили, но еще и повысили. Позже он рассказал мне, что вставил сертификат о прохождении курса инструкторов по вождению в рамочку и повесил на стену – теперь он напоминает ему о том, что нужно быть готовым ко всему.

Переоценка: методы укрощения Шимпанзе

Пытаясь подавить свои эмоции и сдержать порывы, мы ни на йоту не снижаем беспокойство Шимпанзе. Напротив, исследования показывают, что подавление делает наши эмоции только сильнее, а переживания – изнурительнее. Джеймс Гросс, профессор психологии из Стэнфордского университета, пригласил двух человек посмотреть грустный фильм. При этом одного из участников заранее попросили сдерживать эмоции и не выдавать свои чувства ни во время просмотра, ни после его окончания. По завершении демонстрации картины испытуемые должны были обменяться впечатлениями. Тот, кто вел себя естественно, проявлял широкий спектр эмоций, вызванных печальным содержанием фильма. Другой старался сохранять нейтральное выражение лица и говорить более монотонным голосом. Когда Гросс проанализировал данные, полученные в ходе этого эксперимента, он отметил три основных его следствия. Во-первых, тот человек, которому было поручено сдерживать эмоции, не мог сосредоточиться ни на фильме, ни на разговоре, потому что ему приходилось делать два дела одновременно, а рабочей памяти на все не хватало. Во-вторых, у него поднялось кровяное давление. И наконец, второй участник чувствовал некоторое отторжение, исходящее от утрированно спокойного партнера, и невольно интерпретировал это как угрозу (нас напрягает то, что выглядит неестественно) – в итоге и его давление тоже повысилось. Похоже, подавление эмоций не только вредит нашему здоровью, но и раздражает всех вокруг{160}. Очевидно, утихомиривать Шимпанзе нужно другим способом.

Гораздо лучше работает «переоценка». В ходе нее мы даем событию, своим мыслям и переживаниям другую интерпретацию – как заключенные концлагеря, умудрявшиеся в своем чудовищном положении находить толику свободы и счастья. Мы испытываем страх и беспокойство не из-за самой ситуации, а из-за того, как мы ее воспринимаем. Измените восприятие – и ваши эмоции тоже изменятся.

Когда Гросс исследовал мозговую активность испытуемых, он заметил, что у тех, кто пытался сдержать эмоции, значительно усиливалась деятельность лимбической системы, у тех же, кто проводил переоценку (реагировал естественно), эта деятельность была ослаблена – словно переведя опыт в эмоции, их мозг перестал «видеть» угрозу и внутренний Шимпанзе угомонился{161}. Кроме того, у тех, кто вел себя естественно, была активизирована вентролатеральная область префронтального отдела коры головного мозга – та часть, которую принято считать его тормозной системой. Это позволило предположить, что переоценка сбавляет накал наших эмоций. Гросс пошел дальше – он собрал данные сотен разных людей и разделил их на две группы в зависимости от того, что для них более характерно: подавлять свои эмоции или переоценивать с их помощью полученный опыт. Затем он протестировал их на уровень оптимизма и удовлетворения жизнью, чувство контроля над происходящим и качество взаимоотношений с другими людьми. Показатели испытуемых, способных на переоценку, оказались выше по всем статьям – эти люди были ближе к процветанию.

Переоценка – это когнитивное усилие, и предпринимать его в современном мире, перенасыщенном новизной, неуверенностью, конкуренцией и завышенными ожиданиями (всем тем, что наш внутренний Шимпанзе воспринимает как угрозу), совершенно необходимо. Если мы не сможем контролировать свое состояние путем переоценок, мы будем испытывать постоянный стресс и беспокойство. Как Кевин Окснер, глава кафедры социально-когнитивной нейробиологии Колумбийского университета, выразился в беседе с Дэвидом Роком: «Если наши эмоциональные реакции в первую очередь проистекают из наших интерпретаций, из нашей переоценки мира и мы можем влиять на эту переоценку, мы обязаны это делать. И не делать это, в некотором смысле, просто безответственно»{162}.

Переинтерпретация

Один из самых очевидных способов переоценки – дать иную интерпретацию либо своим внутренним переживаниям, либо их внешним проявлениям, то есть своему поведению. Когда я впервые начал выступать на публике, выяснилось, что я ужасно этого боюсь. У меня крутило живот и пересыхало во рту, а сердце билось так сильно, что чувствовал пульсацию в шее. А главное, под напором этих эмоций я начинал мямлить, глотать слова, торопиться – и, понятное дело, публика была от меня не в восторге. Но я был полон желания научиться доносить свои идеи до широкой аудитории, и, значит, мне нужно было найти какое-то решение. В то время я также хотел казаться адреналинозависимым смельчаком: занимался серфингом, слушал гранж и летал на параплане. Моя козлиная бороденка и длинные волосы не сильно скрывали тот факт, что все это не более чем имидж, но тогда этот имидж имел для меня большое значение. И именно стремление соответствовать ему в корне изменило мои взаимоотношения с публичными речами. Уже не помню, как эта идея пришла мне в голову, но в какой-то момент, чувствуя нарастающее напряжение, я стал говорить себе: «Ух ты! Чтобы испытать такие эмоции, мне надо было бы выпрыгнуть из самолета! А тут все то же самое, да еще и бесплатно – класс!» Проблема ушла, как по мановению волшебной палочки. Я переинтерпретировал свою нервозность и получил вместо нее то, к чему стремился, – адреналин и приключение.

Думаю, переинтерпретация – самая мощная техника переоценки. Все мы попадали в ситуацию из такого разряда: только что тебя кто-то ужасно обидел или разозлил, но буквально через минуту ты узнал, что этот человек на днях похоронил маму, – и весь ваш инцидент вдруг предстал у тебя перед глазами в совершенно ином свете. Сама ситуация от этого не меняется, и слова, произнесенные этим человеком в твой адрес, остаются все такими же грубыми, но почему-то они уже не так тебя цепляют.

Научившись переинтерпретировать свои переживания, вы не только обуздаете панику, которую вызывает у вас список из 171 непрочитанного письма, но и поможете другим людям переоценить ваше поведение. Помню, некоторое время назад у меня был один клиент, которого страшно раздражало то, что я не сразу отвечаю на его письма. Я объяснил ему, что проверяю почту только один раз в день, чтобы она не отнимала у меня время, предназначенное для более важных вещей. Узнав это, он не только успокоился, но даже вдохновился моим примером.

Увеличиваем дистанцию

У вас бывали такие моменты, когда хочется закричать, заплакать, пнуть стену и спрятаться в дальнем темном углу… одновременно? Несколько месяцев назад я оказался ровно в таком состоянии. Дела громоздились кипами, дедлайны подбирались все ближе, и ко всему прочему у меня возникла проблема, которую нужно было срочно решать, а на следующий день было запланировано важное мероприятие, из-за которого я дико волновался. Мне требовалось больше времени. Но взять его было неоткуда. Катастрофа!

В какой-то безумной суматохе я пытался управиться со всеми своими делами сразу, но как будто просто топтался на месте – никакого прогресса. К счастью, мне нужно было сесть на самолет, поэтому пришлось силой оттащить себя от стола и отправиться в 65-минутное путешествие до аэропорта. В тот момент я бы ни за что не согласился добровольно дать себе передышку. Я был по горло завален работой, мой Шимпанзе скакал с места на место, не давая мне думать, не давая сосредоточиться – и не давая понять, насколько тупо я себя веду. Мой вынужденный перерыв сотворил чудо. Поездка до аэропорта позволила мне увеличить дистанцию между собой и своим рабочим столом, мое внимание расширилось, и я смог увидеть картину целиком. Необходимость вести машину – то есть выполнять не сильно затратную для сознания работу – притупила мое беспокойство. Ор Шимпанзе уже не казался таким оглушительным. Я смог яснее представить себе круг своих первостепенных задач. Я смог поразмышлять. К моменту, когда я приехал в аэропорт, я не только успокоил своего внутреннего Шимпанзе, но и разработал план. Я был готов приступить к осмысленной, целенаправленной деятельности.

Когда мы оказываемся в такой ситуации, первое, что приходит нам в голову, – забуриться в дела и работать-работать-работать. А вот две истины, которые помогли бы спасти положение, вряд ли хоть на секунду промелькнут в нашем сознании. Но все же постарайтесь запомнить: нервы – худший советчик в ситуациях, требующих грамотного распределения сил и времени, а передышка (как бы вас ни пугала сама мысль о ней) – это то, что в такие моменты необходимо вашему мозгу как никогда.

Уверенность

Научиться управлять своими эмоциями – значит сделать важнейший первый шаг от защитной занятости к активным действиям, от предотвращения к достижению. Однако, чтобы преуспеть в нашем перенасыщенном мире, одного контроля над негативными эмоциями мало – нужна уверенность. Мы должны сильнее верить в собственные силы, в свою способность приносить пользу иными способами, нежели просто крутиться в бесконечной занятости. Когда мы уверены в себе, нам легче сделать независимый выбор и пойти своей дорогой. Отказываясь от занятости, мы выступаем против социальной нормы, и решиться на это мы можем только тогда, когда мы не сомневаемся в своей правоте, – в этом случае уверенность действительно приведет нас к процветанию.

Поэтому следующий шаг зачастую требует еще больших усилий – это шаг в неизведанное. Мы должны решить, что больше не станем, как все, избирать знакомый путь, запрограммированные реакции, привычную занятость. Мы рискнем и будем все делать по-своему.

Что такое «уверенность» на самом деле

«Уверенность» – это одно из тех слов, которое имеет для разных людей разные значения. Оно было нагло заграбастано современными «гуру», которые рекламируют всем желающим целительную диету на одних только позитивных мыслях и самовнушениях: если мы будем мыслить позитивно и уверенно, вселенная начнет снабжать нас исключительно хорошими событиями и удачами, – понятно, что это лапша в чистом виде. На самом деле одно исследование доказало, что позитивное самовнушение повышает уверенность только заведомо уверенных в себе людей. А вот тем, кто не обладает этим качеством, оно только еще больше портит настроение.

Хотя слово «уверенность» слишком размыто, чтобы можно было использовать его как научный термин, я предпочел его более точным научным понятиям (я еще вкратце расскажу о них), потому что они кажутся мне уродливыми и незапоминающимися. Я буду обращаться к ним, только чтобы разграничить разные аспекты того, что в разговорной речи мы подразумеваем под «уверенностью». Уточнение всех значений слова «уверенность» поможет вам понять, как укрепить в себе это качество. Но как только вы разберетесь со всеми ее составляющими, выкиньте из головы лишние научные термины и просто начните чувствовать себя увереннее.

Выявленные психологами критерии уверенности все вместе составили то, что Тимоти Джадж, профессор менеджмента из Университета Нотр-Дама, называет «базовым самоотношением»{163}. Базовое самоотношение представляет собой нашу суммарную оценку своих возможностей и той ценности, которую мы представляем, – то есть степень уверенности в себе. Это мощнейший фактор, от которого во многом зависят наши карьерные успехи и удовлетворенность жизнью. Базовое самоотношение включает в себя четыре аспекта (с не менее звучными названиями): локус контроля, самоэффективность, самоуважение и нейротизм. В главе 1 мы говорили о том, как вернуть себе чувство контроля над действительностью, в начале этого раздела шла речь об управлении негативными эмоциями (нейротизмом), поэтому далее я сосредоточусь на оставшихся двух понятиях – самоэффективности и самоуважении.

Повышаем самоуважение

Если самоэффективность – это уверенность человека в том, что он способен на эффективные действия, то самоуважение – это его общее восприятие самого себя. Самоуважение формируется на основании наших суждений о себе. Оно субъективно, это наша внутренняя, эмоциональная оценка своей ценности как личности – хорошие мы или плохие, значимы мы или нет?

Самоуважение – важный союзник в борьбе с занятостью. Людям с высоким уровнем самоуважения легче прокладывать собственный курс – они более устойчивы в своих убеждениях и больше полагаются на свое мнение. Поэтому вероятность, что они зададутся вопросом «На чем мне сейчас следует сконцентрироваться в первую очередь?», а не будут терзать себя мыслью «Как мне успеть сделать это все?», гораздо выше. Кроме того, они готовы отстаивать свои интересы, такие как дополнительное время, необходимое им для размышлений, или каникулы, во время которых они не станут проверять рабочую почту. Люди с высоким уровнем самоуважения тратят меньше энергии и интеллектуальных сил на беспокойство и самокритику, поэтому соображают лучше и действуют быстрее. И наконец, они реже мучают себя попытками угодить всем и сразу и меньше страдают от того, что неспособны это сделать. Им не нужны внешние подтверждения собственной ценности – они и так довольны собой. А значит, они не станут ублажать всех окружающих, лишь бы те помогли им почувствовать себя нужными и полезными.

Чувство самодостаточности

Для того чтобы начать себя уважать, не нужно становиться сверхчеловеком, идеальным, прекрасным существом. Напротив, самоуважение возникает тогда, когда мы слегка снижаем планку идеального себя. Брене Браун, профессор Хьюстонского университета, специализирующаяся на проблемах социальной работы, последние десять лет исследует уязвимость, мужество, чувство собственного достоинства и стыда. Она задалась целью прояснить различие между теми, кто дает себе низкую оценку, и теми, чье самоуважение высоко. Одним из важнейших факторов, которые ей удалось выявить, стало мужество – но не в традиционном его понимании. Браун использует слово «мужество» (англ. courage) в том значении, в котором оно пришло в английский язык из латыни. Тогда оно обозначало способность рассказать историю о себе от всего сердца, ничего не скрывая. По мнению Браун, это подразумевает смелость быть несовершенным, готовность принять самого себя со всеми своими недостатками, самодостаточность{164}.

В своем чудесном выступлении для TED Браун объясняет, что есть три особенности поведения, проистекающие из нехватки чувства собственной значимости и ценности. Она говорит об этих особенностях в контексте взаимоотношений с близкими, но, на мой взгляд, они столь же актуальны в вопросе занятости.

1. Идеалы

Когда нам не хватает самоуважения, мы начинаем во всем стремиться к совершенству. Мы пытаемся вырастить идеальных детей, сделать идеальной свою фигуру, подогнать под идеал свою жизнь. В плане работы мы начинаем ставить перед собой нереальные, идеализированные цели. Но идеалы недостижимы, и где-то все равно должны крыться изъяны. Не уважающий себя человек больше всего на свете боится, что его несовершенство заметят окружающие. Чтобы избежать этого, он пытается ублажать всех вокруг, выполняя любые их требования. Для широкой публики он идеален, а изъяны – крах личной жизни, неспособность добиться по-настоящему значимых результатов и осуществить свои главные надежды – остаются по ту сторону занавеса.

2. Притворство

Мы притворяемся, будто наши поступки никого не затрагивают. Мы закрываем глаза на то, как наша занятость отражается на наших близких, любимых людях. Мы утешаем себя историями о том, как «все наладится, когда…», но пусть нам и удается одурачить самих себя, наши родные верят нам все меньше.

3. Неуязвимость

Чтобы обезопасить себя от стыда и переживаний, мы притупляем свое чувство уязвимости. Мы стараемся не обнаруживать свою чувствительность, чтобы избежать ситуаций, в которых другие могут разглядеть нашу слабость. Мы надеваем непробиваемую броню и готовимся отражать нападения. Проблема в том, что, согласно данным Браун, вместе с чувством уязвимости мы отключаем и другие свои эмоции. Другими словами, не признав свое несовершенство и уязвимость, мы не можем в полной мере ощутить радость и любовь. Что же касается работы, то без чувства уязвимости мы не способны выделиться из серой массы. Без него мы неразличимы.

Забавно, что самоуважение возникает не тогда, когда мы достигаем совершенства, а тогда, когда принимаем свои недостатки, признаем, что мы далеки от идеала, и открываемся риску. Чтобы повысить самооценку, нам не обязательно сбросить десять килограммов, получить степень магистра или продвинуться по службе. На самом деле все эти приятные события могут вселить в нас уверенность только на некоторое время, а потом самооценка спустится до привычного уровня. Мы все несовершенны – среди нас нет ни одного идеала. Но уверенность приходит к нам не тогда, когда мы искореняем свои недостатки, а когда принимаем их и начинаем воспринимать как неотъемлемую часть себя, часть своей «самости».

Какие ваши несовершенства угнетают вас больше всего? Как вы могли бы помочь себе смириться с ними? Насколько вы самодостаточны?

Бунт: небольшой эксперимент

Вспомните, как часто в детстве вам велели доесть весь свой ужин или убрать игрушки. Нас учили, что чистая тарелка и опрятная комната – это хорошо, а недоеденная порция и бедлам на полу – это плохо. И, чтобы не вызывать нареканий, мы привыкли защищаться демонстрацией безупречного поведения. Теперь способом показать всему миру, какие мы идеальные, стали ноль непрочитанных писем в почте, ноль невыполненных пунктов в списке дел и порядок на рабочем столе. Так другие никогда не догадаются, что на самом деле мы не такие совершенные, какими кажемся.

Но в целях повышения вашей самооценки я предлагаю такой эксперимент: почему бы вам немножко не пошалить и не посмотреть, разверзнется ли под вами земля, если вы позволите себе каплю непослушания? Почему бы вам не разрешить себе побыть неидеальным и уязвимым, неспособным вычистить все под ноль? Почему бы не попрактиковаться в умышленном несовершенстве? Почему бы не оставить еду на тарелке? Или проверить, сколько сообщений вы можете не прочитать до конца дня и сколько собраний в неделю можете пропустить? Или выбросить в помойку свой список дел, надеясь на то, что самые важные из них вы вспомните и без него? Попытайтесь расстаться со своими «главными инструментами», которые помогают вам в поддержании порядка: «забудьте» где-нибудь на недельку смартфон или оставьте ноутбук на работе. Я не утверждаю, что вам стоит бунтовать на регулярной основе – вероятно, это не лучшая стратегия, но, если вы жить не можете без демонстрации своей идеальности, такие мелкие выходки помогут вам понять, что от некоторых шероховатостей ваша самооценка особо не пострадает.

Итак, в чем вы можете побыть неидеальным сегодня?

Определяем и меняем свои главные убеждения

Представьте, каким сложным и непонятным видится окружающий мир новорожденному ребенку. Малыш даже не может понять, где заканчивается он сам и начинается все остальное. И только после очередного столкновения с очередной твердой поверхностью он начинает понимать, что вон там внизу у него ноги и заканчиваются они где-то в районе большого пальца. Новорожденные и маленькие дети – самые настоящие ученые. Они постоянно разрабатывают собственные гипотезы, почему случаются те или иные вещи, и проверяют их на практике. Постепенно, с каждым следующим годом, их теории приобретают все более продуманный и точный характер. А сами они становятся все более независимыми и уверенными в своих действиях.

А теперь вообразите, как много таких теорий о мире младенцу нужно изобрести, – ведь он должен охватить все: начиная с того, почему становится больно, когда обо что-то ударишься, и заканчивая тем, почему иногда мама появляется сразу, как начнешь плакать, а иногда не идет и не идет, сколько ни кричи (наверное, я плохо себя вел). С годами эти теории оседают в нашей голове на самое дно – мы ни с кем их не обсуждаем и даже, как правило, забываем, что они у нас когда-то были. Но при этом мы продолжаем жить в соответствии с ними.

Когнитивные бихевиористы называют эти теории «схемами». Если схемы достаточно верны и полезны, они отлично работают на нас. Но у большинства из нас, что неудивительно, есть и набор бестолковых, неправильных схем, которые плохо влияют на нашу самооценку. Они объясняют нам, почему и в чем мы нехороши. Во многих случаях их активация приводит к легкой тревоге или снижению эффективности работы, но бывает и такое, что все заканчивается гнетущим беспокойством и депрессией. На выручку приходит когнитивно-поведенческая психотерапия – она помогает людям определить и переформулировать свои вредоносные схемы, чтобы изменить отношение к себе, и тогда им удается постепенно свести воедино идеальных и реальных себя.

Рекомендую следующее упражнение – «дневник мыслей»{165}, которое основано на методах когнитивно-поведенческой психотерапии. На протяжении пары недель фиксируйте свои мысли, связанные со значительными событиями и переживаниями. Сначала опишите в деталях саму ситуацию, расскажите о том, что произошло. Затем честно передайте свою реакцию, свои чувства и мысли, вызванные этой ситуацией. И наконец, попытайтесь понять, почему вы испытывали такие эмоции и вели себя таким образом. Итак, какие же у вас главные, основополагающие убеждения?

Вскоре вы заметите связь между своими реакциями и основополагающими убеждениями (или схемами), которые подталкивают вас к ним. Ваша задача не изменить свои схемы полностью, но ослабить их путы, сделать их менее разрушительными. Приведу классический пример: «Если я хочу считаться хорошим человеком, я должен сделать так, чтобы все вокруг были мной довольны». Такое убеждение (особенно в нашем перенасыщенном мире) может быть очень опасным. Но, если у вас уже есть эта схема, вы не сможете заменить ее на «Буду делать, что сам считаю нужным, и все другие мне не указ». Однако вы можете попытаться смягчить ее до такого варианта: «Конечно, очень важно быть любезным с другими людьми, но я не могу и не должен постоянно угождать им». Придав своим схемам менее жесткую форму, мы позволяем себе быть неидеальными – и наше самоуважение начинает потихоньку возрастать.

Три самые хорошие вещи

В главе 9 я рассказал вам об упражнении «Три самые хорошие вещи», придуманном Селигманом. Его слегка модифицированная версия поможет вам повысить свою самооценку. Думаю, ясно почему: эта тренировка направлена на то, чтобы сделать наш внутренний нарратив более позитивным, а наша самооценка не что иное, как истории, которые мы рассказываем себе о собственных действиях, возможностях и успехах. Итак, как выглядит эта модифицированная версия?

Опять же, каждый вечер перед сном вы должны брать блокнот и записывать три вещи. Только на этот раз вам нужно задавать себе несколько более конкретизированный вопрос. Вместо «Что хорошего произошло за этот день?» надо спросить «Что я сегодня сделал хорошо?» или, если вы особенно воодушевлены, «В чем я сегодня был великолепен?». Повторяйте это упражнение 30 дней подряд, и вы заметите явный сдвиг в своей самооценке.

Самоэффективность

Быть может, потом, в стариковской ворчбе

Я вспомню развилку и обе дороги,

Вздохнув по упущенной сдуру судьбе…

Но путь я нехоженый выбрал себе,

Что только и важно в конечном итоге[4].

Это последние строки стихотворения Роберта Фроста «Другая дорога», написанного в 1916 г. Я люблю это стихотворение. Оно вызывает в моей памяти моменты острого осознания того, от каких мелочей зависит наша жизнь. Я живо представляю себе поникшую траву, не тронутые ничьими шагами листья и две тропы, из которых можно выбрать только одну, – дело обыденное, но в силу возможных последствий судьбоносное. Я задумываюсь над бесконечным множеством вероятностей, от которых отказываюсь каждый день, и над причудами судьбы, приведшими меня туда, где я стою сейчас, – на ту дорогу, которую я выбрал. И еще я задаюсь вопросом, как часто я выбираю «нехоженый» путь… потому что уверен, что только это и будет важно в конечном итоге.

Стихотворение Фроста можно назвать гимном активной жизненной позиции – его герой избирает менее проторенный путь, понимая, что может добиться большего, если не станет следовать нормам. Но, чтобы набраться мужества и ступить на неизведанную дорогу, необходима самоэффективность – без нее никакие благие намерения не смогут дать вам нужный импульс. Это доказывает следующий эксперимент.

Сто пятьдесят пять студентов-курильщиков из одного университета получили по четыре коротких научных статьи{166}. Каждая из них была написана очень убедительно, в них приводились примеры, всевозможные доказательства и результаты других исследований. В статьях рассматривались четыре вопроса:

1. Насколько ужасно заболеть раком легких? (Серьезность.)

2. Насколько велик риск возникновения рака легких у курильщика? (Вероятность.)

3. Уменьшится ли риск, если бросить курить сейчас, пока молод? (Эффективность.)

4. Насколько успешны попытки других студентов отказаться от курения? (Самоэффективность.)

Каждая статья была представлена в двух вариантах: один позитивнее, другой негативнее. То есть, например, статья № 1 могла приводить ужасающие примеры и крайне неприятные сведения о болезни, а могла (основываясь на сфальсифицированных данных) утверждать, что рак легких не так уж страшен.

Студенты получали по одному из возможных вариантов статей. Это позволяло психологам оценить, какие факторы более всего побудят их к действию. Эксперимент был направлен на то, чтобы проверить так называемую «теорию защитной мотивации» – согласно ей на защитное поведение нас мотивирует осознание того, что последствия наших действий могут быть очень плохими (серьезность), что негативные события более чем возможны (вероятность) и что мы могли бы снизить риск, приняв какие-то упреждающие меры (эффективность). Соответственно, первые три статьи должны были сформировать представление о каждом из этих трех факторов – серьезности, вероятности и эффективности. А последняя была направлена на то, чтобы помочь студентам оценить свою самоэффективность и понять, светит ли им успех, если они решат бросить курить.

Исследование дало интересный результат: хотя все факторы оказали заметное влияние на готовность студентов совершить какие-то действия, наиболее сильным оказался эффект от как раз таки последнего. Те, кто читал статью об успехах других студентов в борьбе с курением, испытывали мощный подъем самоэффективности. И даже если остальные статьи были менее внушительны: описывали менее угрожающую картину последствий курения или не придавали большого веса улучшениям, к которым может привести отказ от сигарет, – этого было достаточно. Читатели убеждались, что перемены возможны, и хотели на них пойти. У них будто появлялась мысль: «Может, это не так уж важно, но, если я в состоянии это сделать, почему бы не попробовать?»

Самоэффективность помогает нам взяться за новые – трудные – задачи{167}. И если учесть, сколько новых и трудных дел вам придется одолеть, чтобы выкарабкаться из занятости, без самоэффективности вам точно не обойтись. Чтобы уйти с проторенной дороги, надо поверить в себя. Вы не знаете, с какими трудностями придется столкнуться, но вы должны быть уверены в одном: что бы ни встретилось вам на пути, вы справитесь. Высокий уровень самоэффективности подталкивает людей к действиям, особенно в незнакомой им сфере. А еще обеспечивает им два преимущества, незаменимых в борьбе с занятостью. Во-первых, люди с высоким уровнем самоэффективности дольше сопротивляются трудностям{168} и отчаяннее бьются за свою правду. Во-вторых, они быстрее и глубже погружаются в свои занятия и чаще испытывают состояние потока.

Итак, если самоэффективность столь полезна, как нам ее укрепить?

Выбираем правильную цель

Если вы отслеживаете футбольные события или, еще конкретнее, если хоть немного интересуетесь английской премьер-лигой, вы, должно быть, знаете славную историю футбольного клуба «Ливерпуль». «Ливерпуль» выигрывал Кубок европейских чемпионов (ныне именуемый Лигой чемпионов) пять раз (чаще, чем любой другой британский клуб), он 18 раз становился чемпионом Англии и семь раз получал Кубок Англии. Под управлением своих легендарных менеджеров, таких как Билл Шенкли и Боб Пейсли, «Ливерпуль» казался непобедимым на протяжении 1970-х и 1980-х гг. Но уже через несколько лет его ранее недостижимый рекорд 18 чемпионских титулов был побит его основным соперником – «Манчестером Юнайтед».

Поговорите с любым болельщиком «Ливерпуля», и вы поймете, чего они жаждут больше всего – не победы в Лиге чемпионов или Кубке Англии, а былого статуса. Они хотят, чтобы команда вновь стала лучшей в стране.

Чтобы вернуть себе прежнее величие, «Ливерпуль» обратился за помощью к нашему старому знакомому – Стиву Питерсу, уже отлично зарекомендовавшему себя в велоспорте, регби и снукере{169}. Питерс видел, что блестящая история клуба давит на команду и тренерский состав – так же как и ожидания фанатов, которых не устроил бы никакой результат, кроме чемпионства. Он понимал, что вся организация живет в страхе – в страхе, что они никогда не дотянутся до былых высот, что их поколение навсегда останется провальным. А еще Питерс осознавал, что многолетняя цель клуба – снова стать первым в лиге – это неверная цель. Как бы команда ни старалась, как бы ни развивалась, она может все равно не победить, потому что неизвестно, насколько хорошо будут подготовлены их соперники и на какие траты пойдут ради своего укрепления. С такой целью они всегда могут оказаться жертвой обстоятельств (хотя, конечно, обстоятельства могут сложиться и в их пользу). Пока они стремятся к этой цели, их уверенность – а с ней и шансы действительно выиграть лигу – стремительно рассеивалась.

Благодаря своему опыту работы со спортивной элитой Питерс знал, что для укрепления духа команды перед ней надо ставить такие цели, достижение которых зависит только от нее самой. Самоэффективность возникает тогда, когда мы добиваемся своих целей, – значит, цели должны быть реальными. Питерс четко отделяет их от мечтаний. «Ливерпуль» может мечтать о победе в лиге – в этом нет ничего плохого. Но он не должен делать из мечты конкретную цель. Вместо этого команде следует сконцентрироваться на уровне своего мастерства, уровне подготовленности – на тех целях, которые находятся в зоне их личного контроля. «Ливерпуль» должен ставить перед собой задачи, которые заставят его планировать их реализацию и двигаться вперед – тогда каждый новый успех будет повышать уверенность команды в собственных силах.

Личные успехи важнее общего результата

Развивайте свое чувство самоэффективности на основе собственных достижений, а не конечных результатов. Помню, 12 лет назад я получил от жизни строгий урок. К тому моменту я уже четыре года работал фасилитатором, и дела у меня шли очень неплохо. Мероприятия получались удачные, люди смеялись над моими шутками, и я получал отличные отзывы. И вот меня пригласили провести серию встреч в одной крупной страховой компании. Это был провал! Что бы я ни делал, результат был нулевой. Группы не хотели идти на контакт, разговоры не клеились, все мои лучшие задумки и приколы не производили ни малейшего впечатления. Я поделился горем со своим другом Эндрю Джонсом, успешным коучем. Он выслушал мои жалобы, оправдания и протесты – и понял, что за всем моим недовольством кроется пошатнувшаяся уверенность в себе. И тогда он дал мне совет, который впоследствии не раз мне пригодился: ослабить свою зависимость от результатов. Как он правильно заметил, передо мной стояли конкретные профессиональные задачи: обеспечить мероприятие достойным содержанием, достойно его организовать и самому быть достойным фасилитатором. Но и участники встречи играют немаловажную роль. Они взрослые люди, и только от их собственного решения зависит, будут ли они идти на контакт или нет. Конечно, это не значит, что с меня, чуть что не так, «взятки гладки» – но это дает мне право судить себя не по тому, идеально ли прошло мероприятие или не очень, а по тому, насколько хорошо я сам отработал.

В каких аспектах своей жизни вы определяете свой успех по результатам, которые на самом деле от вас не зависят? Постарайтесь нацелиться на то, чтобы выполнить свою работу по максимуму, а не на то, что из этого выйдет.

Силы пережить неудачу

Отделить личные свершения от конечного результата бывает очень трудно. Если, предположим, во время твоей прошлой презентации коллеги копались в телефонах, зевали от скуки и толком тебя не слушали, крайне сложно не накручивать себе перед следующей! Да и можно ли вообще внушить себе уверенность, если знаешь, что, как ни старайся, ты не застрахован от провала? Ответ прост и в то же время глубок: основой нашей уверенности в себе должна быть способность справиться с любыми обстоятельствами. Я уже говорил, что у нас есть удивительный дар синтезировать радость вопреки всему и что мы чудесным образом уживаемся со своей реальностью (но отравляем себе существование мыслями о будущих неудачах и рисках). Так доверьтесь этому своему таланту, согласитесь с тем, что, как бы ни сложились обстоятельства, у вас все будет хорошо. Если вы придете делать презентацию, будучи уверены в том, что хорошо подготовлены, что постараетесь справиться как можно лучше и найдете в себе силы принять любую реакцию, вы можете гордиться своей самоэффективностью.

Имитация

Примерно 75 000 лет назад с человечеством случилось нечто удивительное. Вдруг, ни с того ни с сего, наша культура начала стремительно развиваться – и развивается по сей день. Нейробиолог Вилейанур Рамачандран полагает, что эта перемена объясняется возникновением «зеркальных» нейронов{170}.

Зеркальные нейроны были впервые обнаружены в лаборатории итальянского города Парма, где Джакомо Риццолатти и его коллеги проводили опыты на макаках. Случилось это так: обезьянка, к мозгу которой были подключены электроды (бедняжка), сидела в лаборатории и кто-то из сотрудников на глазах у нее расколол орех. Электроды вдруг среагировали так, будто этот орех расколола сама макака. Путем дальнейших экспериментов команда выяснила, что, когда обезьяна следит за чужими действиями, часть ее мозга посылает сигналы – словно макака мысленно выполняет те же действия.

Оказывается, это применимо и к людям: если я вижу, как кто-то другой что-то делает, мои соответствующие нейроны тоже активизируются. Они работают не с той интенсивностью, как если бы я реально выполнял эти действия (если точнее, они включаются лишь на 20 %), но все же они реагируют. Получается, будто я мысленно имитирую другого человека. Ответственны за это зеркальные нейроны – считается, что они позволяют нам предсказывать чужие намерения, практически влезать в сознание других людей и мгновенно различать друзей и врагов.

Одно из огромных преимуществ, которое нам дают зеркальные нейроны, – это способность учиться, наблюдая. Семьдесят пять тысяч лет назад наши предки внезапно осознали, что им не надо отрабатывать каждый навык, каждое действие методом проб и ошибок, имея лишь базовое представление о его принципах. Если кто-то его уже освоил, все остальные могут просто скопировать верный подход – и сохранить его для потомков.

Точно так же мы можем развить в себе и самоэффективность – нужно лишь понаблюдать за другими. Только важно помнить, что процесс обучения пойдет куда лучше, если человек, которого мы станем имитировать, будет похож на нас самих. К примеру, одно исследование людей с фобиями показало, что самоэффективность испытуемых значительно повышалась в том случае, если в качестве примера для подражания они выбирали такого же страдальца с такой же фобией: его борьба и трудная победа казались им убедительными. Если же объект наблюдения справлялся с фобией слишком легко или вообще не страдал ею, испытуемый не получал необходимый заряд самоэффективности.

Кого вы могли бы избрать в качестве примера? Есть ли среди вашего окружения человек, который все еще отбивается от занятости, но уже проявляет значительную уверенность в собственных силах? Попробуйте сделать его своей ролевой моделью.

Дело практики

Самый надежный и действенный способ усилить нашу самоэффективность – это выполнять поставленные перед нами задачи и делать это успешно (что заодно повысит и наше самоуважение). Когда мы преодолеваем препятствия и добиваемся чего-то, мы обретаем оправданную уверенность в своих силах, у нас появляется чувство, что мы на многое способны и можем контролировать ситуацию, – и от этого наша самоэффективность становится все мощнее. Доказано, что самоэффективность, обусловленная успешным выполнением какого-то одного задания, распространяется и на другие сферы жизни, повышает нашу общую уверенность в себе – и уж тем более не дает нам впредь стушеваться перед проблемой, схожей с той, что мы уже некогда блестяще разрешили.

Начните с малого: поэкспериментируйте с каким-нибудь занятием, которое важно лично для вас. Это может быть дело, которое вы очень давно откладываете на потом (поскольку вы так ужасно заняты), или перемена в вашем поведении, на которую вы никак не решитесь, потому что она кажется вам слишком рискованной. Что бы это ни было, начинайте с небольших экспериментов. Когда они увенчаются успехом, вы почувствуете, что ваше желание продолжать и чувство самоэффективности значительно укрепились.

Расширяем границы

Большая часть нашей занятости – это попытки забить чем-нибудь дыры от несделанных важных дел. У всех нас есть большие, существенные задачи, которые мы должны были бы (и могли бы) выполнить и которые позволили бы нам гордиться собой и наслаждаться полученным эффектом – не будь они такими сложными и страшными. Я уже упоминал ранее, что взяться за крупные дела нам отчасти мешает наша зацикленность на сиюминутных результатах: мы хотим, чтобы успех настиг нас сразу и чтобы мы тут же вкусили плоды своих трудов. Но, возможно, иногда стоит смириться с тем, что поначалу блистать не будешь, – ведь с чего-то нужно начинать. Научиться чему-либо и обрести уверенность можно только благодаря практике. Если вы станете подходить к пугающим задачам с мыслью, что пока вы только «практикуетесь», вы почувствуете большую свободу – свободу пробовать что-то новое, что-то грандиозное. Практикуясь, мы приобретаем знания, мы растем. Вместе с нами растет и наша самоэффективность – и мы приобретаем импульс для движения.

Этот принцип непосредственно касается и борьбы с занятостью – чтобы обрести уверенность и вырваться из замкнутого круга, нужно потихоньку подталкивать себя все дальше, умышленно и планомерно расширяя границы собственных возможностей. Эксперт по айкидо Джордж Леонард называет это «игрой на краю» – постоянным стремлением подобраться как можно ближе к границам своих способностей и пойти дальше. Как однажды сказал гуру менеджмента Питер Друкер, «чем лучше человек, тем больше ошибок он делает – ведь тем чаще он берется за новые для себя дела»{171}. Если вы не делаете ошибок, значит, вы не пробуете себя ни в чем новом – в таком случае вы не сможете найти собственный путь и взрастить в себе чувство самоэффективности.

В чем вы можете попрактиковаться сегодня?

Основные идеи главы «Шаг вперед»

В современном перенасыщенном мире нам приходится иметь дело не только с высочайшим уровнем требований, но и с высочайшим уровнем неуверенности и неопределенности. Эта неопределенность порождает страх и беспокойство.

Существуют две стратегии, как нам управлять своими эмоциями и поведением: установка на предотвращение и установка на достижение – то есть либо избегание негативных событий, либо стремление к позитивным результатам.

Чтобы создать для себя импульс, нужно сделать ставку на достижение – тогда вы сможете подчинить себе свою перенасыщенную действительность.

Управление негативными эмоциями

• Научиться контролировать свои эмоции – первое, что необходимо сделать, если вы намерены задать себе установку на достижение.

• Наши эмоции – это неуправляемый Шимпанзе. Мы не можем изменить его, но мы ответственны за его поведение.

• Эффективный способ управлять своими эмоциями – это переоценка. Вы можете переоценить свой опыт, попытавшись дать событиям иную интерпретацию или целенаправленно увеличив дистанцию между проблемой и собой.

Уверенность

• Чтобы променять защитную позицию на более позитивную схему поведения, нужна уверенность. Для укрепления своей уверенности нам требуются два компонента: самоуважение и самоэффективность.

• Низкий уровень самоуважения не позволяет нам верно распределять свое внимание – мы фокусируемся на том, чтобы ублажить всех окружающих, и тратим силы на предотвращение негативных последствий.

• Согласно Брене Браун, мы скрываем свой недостаток самоуважения за стремлением к идеалу, притворяемся, будто наше поведение никак не сказывается на наших близких, и закрываемся от внешнего мира броней – чем только усугубляем свою занятость.

• Чтобы вырваться из занятости, нам необходимо решиться быть неидеальными и уязвимыми и позволить себе совершать ошибки.

• Заведите дневник мыслей – он поможет вам определить те схемы, которые подрывают ваше самоуважение, и ослабить их давление.

• Высокая самоэффективность позволяет выбрать «нехоженый путь» – благодаря ей мы сильнее верим в себя, более стойко противостоим трудностям и чаще испытываем состояние потока.

• Самоэффективность укрепляется за счет успешно выполненных дел, так что чаще беритесь за сложные задачи и старайтесь довести их решение до конца.

• Ваша уверенность должна основываться на ваших личных свершениях, а не на конечном результате.

• Чувство самоэффективности возникает тогда, когда вы убеждаетесь в том, что сможете справиться с любыми обстоятельствами.

• Мы учимся наблюдая за другими, так что найдите себе ролевую модель, которая успешно справляется с занятостью.

Берем на вооружение

Заведите дневник

Выработайте привычку фиксировать под конец дня те события и мысли, которые могут поднять вашу самооценку. Используйте в качестве примера модифицированное упражнение Селигмана – «Три самые хорошие вещи». Записывайте те три вещи, в которых вы были сегодня особенно хороши.

Верная цель

Ставьте перед собой цели, которые имеют значение лично для вас. Следите за тем, чтобы их достижение зависело исключительно от ваших собственных усилий, а не от неподконтрольных вам внешних обстоятельств.

Эксперименты

Переоценка

Потренируйтесь справляться с негативными эмоциями, переоценивая их значение и воспринимая неприятную ситуацию как данность. Если вы не можете изменить обстоятельства, не усердствуйте – лучше подумайте, так ли важна проблема, из-за которой вы переживаете.

Бунт

Прикиньтесь неидеальным, позвольте себе чуточку непослушания. Научитесь принимать свое несовершенство – ваше самоуважение возрастет, когда вы признаете, что ваша ценность не зависит от того, насколько идеальным вы кажетесь остальным.

Расширьте границы

Примените изобретательский подход ко всем тем мерам, которые будете принимать против занятости, – пробуйте что-то новое, смотрите, что из этого получается, отметайте неудачные варианты и двигайтесь дальше.

Глава 11

Не ограничиваемся благими намерениями

Ледяным утром 1916-го Флойд и Гленн Каннингэмы, ученики простой сельской школы штата Канзас, первыми пришли на уроки. В здании еще никого не было, поэтому дети, как было принято в те дни, взялись растопить печку. Они облили дрова керосином (чтобы те быстрее занялись) и подожгли их. К несчастью, кто-то по ошибке налил в канистру не керосин, а бензин. В результате взрыва 13-летний Флойд погиб на месте, а его младший брат Гленн очнулся несколько дней спустя в больнице, воя от боли. Нижняя часть его тела была сильно обожжена. Поначалу врачи думали, что он умрет. Он выжил, но ему предстояла ампутация обеих ног – от кожи почти ничего не осталось, на левой ноге были потеряны все пальцы, а правая была так деформирована, что стала на пять сантиметров короче. Но у самого Гленна было иное мнение. Он кричал так громко и упорно, что врачи решили оставить все как есть – пусть попытается жить дальше с этими изувеченными ногами{172}.

Вернуть им жизнь было непросто. Гленну предстояли невыносимые упражнения на растяжку и массаж, от которого, по его словам, было «адски больно». Большинство детей не выдержали бы этого, но он был полон решимости снова начать ходить. Когда у отца уже не было сил проводить с ним болезненные сеансы растяжек и массажа, Гленн попросил об этом маму, а когда и та сдалась, стал делать все сам.

В 1919 г. мама вывезла Гленна в инвалидном кресле на улицу, а когда вернулась, увидела его ползущим на карачках по земле. Она бросилась на помощь, решив, что сын упал, – но тот отмахнулся от нее и продолжил свой путь к штакетнику. Планка за планкой он карабкался по забору все выше, пытаясь заставить свои ноги шевелиться. В последующие месяцы он так часто упражнялся на этом заборе, что вытер под ним всю траву.

После долгих месяцев мучительной борьбы, на которую Гленн сам себя обрек, он, ко всеобщему изумлению, пошел без всякой опоры. Однако ходить ему было очень больно. И тут он обнаружил, что, как ни странно, ему было гораздо легче двигаться скачками – не идти, а бежать. Так он и стал делать. Следующие несколько лет он перемещался по большей части бегом.

Спустя шесть лет после инцидента с печкой он не просто бегал, а бегал быстрее всех в городе (хотя ему все еще было неудобно ходить). Но, что характерно, Гленн не остановился и на этом – он продолжал ставить перед собой новые цели. Впоследствии он стал одним из величайших бегунов США и поставил мировые рекорды на дистанциях одна миля, 800 метров и миля на крытой площадке.

Гленн Каннингэм достиг таких поразительных результатов одним своим упорством. Он знал, чего хочет, и стремился к этой цели. Ему было тяжело, последствия ожогов беспокоили его еще десять лет, но он поднял себя на ноги силой воли – и заставил стать лучшим. Я люблю эту историю, потому что проблема Гленна – это не какая-то единовременная трудность, которую ему довелось преодолеть. Он боролся с ней долгие годы. Боюсь представить, сколько раз он просыпался по утрам с мыслью, что не выдержит испытаний, предстоящих ему в этот день. Сколько раз он мог сказать «Хватит!» и удовлетвориться тем, чего уже достиг, отказавшись от своих высоких надежд. Сколько раз окружающие говорили ему, что он должен принять свою судьбу. И все же он не сдавался.

Занятость – это тоже не та проблема, которую можно одолеть за раз. Вам предстоит длительная борьба. Ни одна из рекомендаций этой книги не сработает как переключатель – раз, и началась новая жизнь. Здесь нужны труд, упорство и порой способность игнорировать чужие мнения. Пойти – или побежать – своей собственной дорогой вам будет непросто. Гораздо проще принять все как есть и смириться с занятостью. Но я пытаюсь убедить вас, что этого не стоит делать.

Горькая истина такова: каждый день, когда мы в очередной раз решаем отложить перемены на потом, мы еще больше запускаем свою жизнь. У нас есть благие намерения, но мы почему-то никак не можем воплотить их. Подумайте, сколько раз вы «обещали» себе на Новый год, что теперь все будет по-другому, но потом все оставалось по-прежнему? Кэрри Паттерсон утверждает, что 98 % людей не могут расстаться с вредной привычкой, хотя искренне того желают, и что 95 % наших попыток сесть на диету заканчиваются ничем{173}. И тут, на мой взгляд, самое любопытное не то, что мы не сдерживаем свои обещания, а то, что мы ничему не учимся. Мы все еще считаем, что одного только нашего решения достаточно, чтобы мотивировать наши поступки и подтолкнуть нас к переменам.

Это неправда.

Конечно, мы в состоянии модифицировать свое поведение – но одних только благих намерений тут мало. К счастью, теперь нам известно достаточно много о психологии перемен и о том, чем отличается поведение людей, сумевших переставить свою жизнь на новые рельсы. В данной главе я поделюсь с вами этими знаниями. Я раскрою вам свои «секреты фирмы» – объясню практические, эффективные стратегии, которые помогут вам задать себе нужный импульс. Еще я обращусь к вопросу силы воли – как она работает, как нам ее укрепить, как на нее влияет наша занятость. И наконец, я поговорю с вами о глубинных переменах – переменах в тех областях, в которых, несмотря на все усилия, вам не удается сдвинуть свое поведение ни на йоту.

Эта глава всецело посвящена одной и только одной цели – помочь вам сделать то, что вы хотите сделать. Быть может, вы с интересом прочитали эту книгу и даже почувствовали прилив вдохновения – но это не значит ровным счетом ничего до тех пор, пока вы сами не начнете действовать.

Итак, тут встает вопрос…

Что вы хотите изменить?

Зная, насколько сложен процесс трансформации, я рекомендую вам выбрать только один аспект, на котором вы сконцентрируетесь в первую очередь, только один грандиозный переворот, который вы хотели бы осилить сейчас. Тогда вы сможете применить к нему советы из этой книги и ваши шансы на успех значительно возрастут.

Короче, СТОП! Не торопитесь читать дальше.

Хватит быть молчаливой аудиторией, которую пытаются расшевелить заразительными идеями, – берите инициативу в свои руки, ведь реализовать эти идеи в своей жизни можете только вы сами.

Возьмите ручку и лист бумаги и подумайте над тем, что нужно лично вам. Может, ваша первостепенная задача – вернуть себе чувство контроля над собственной жизнью? Что вам для этого потребуется – взять управление в свои руки; научиться грамотнее расставлять приоритеты и делать выбор (в том числе выбор не браться за некоторые дела); преодолеть беспокойство и страх, которые держат вас в плену занятости; укрепить в себе самоуважение и самоэффективность, чтобы они придали вам сил идти своей дорогой?

А может, вы нацелены на то, чтобы добиться больших успехов в работе? Возможно, вы поняли, что превратили занятость в свой бренд, и заметили, что это не дает вам выделиться на общем фоне, что вы стали одним из многих, одним из толпы. И теперь, вероятно, вам хотелось бы разработать стратегию последовательных действий, которые помогут вам отличиться от других, и настроить свой фокус так, чтобы занятость не могла сбить вас с верного пути. Или, может, вы согласились с тем, что думаете не настолько эффективно, насколько могли бы, – и вам захотелось организовать свою работу так, чтобы выжать из отваленных вам пары килограммов студенистого вещества как можно больше блестящих идей. Или, например, вы решили сделать серьезный вклад в свою сферу, стать зачинателем перемен – а заодно обратить на себя внимание начальства.

Может, в конце концов, у вас проблемы в личной жизни, и вам хотелось бы восстановить связь с близкими, вдохнуть жизнь в те отношения, которые могли бы стать источником вашей энергии? Тогда, наверное, вам надо переформулировать свое определение успеха, сделать своей целью то, что важно лично для вас, а не растрачивать себя в погоне за маловажными, пустыми ценностями. Может, вам нужно вновь научиться улыбаться, радоваться своему настоящему, присутствовать в общении с теми людьми, чьи любовь и благополучие для вас особенно важны.

Как бы то ни было, эта глава принесет вам намного больше пользы, если вы будете читать ее с четким представлением о том, какие особенности своего поведения вы хотели бы изменить в первую очередь.

Создаем импульс

Сколько живут ваши благие намерения? Вы сходили на тренинг или прочитали книгу, и теперь вы полны идей, как измениться к лучшему, – но долго ли эти замыслы продержатся в вашей жизни? Сколько времени они будут ждать, чтобы вы приступили к действиям? За свою карьеру я имел дело с десятками тысяч людей, тысячами команд, сотнями организаций – и я вижу четкую закономерность. Если за намерением сразу же не последует действие, оно очень скоро угаснет. Я называю это «полураспадом перемен». На семинарах я объясняю это так: вероятность того, что вы воплотите в жизнь свои нынешние намерения, за семь дней снизится на 50 %. Пройдет еще неделя – и вы потеряете еще 50 %… У моей статистики нет эмпирического подтверждения, она основана лишь на личных наблюдениях. Но даже если цифры не совсем верны, этот принцип однозначно работает. Так что, если после прочтения этой книги вы искренне захотели взяться за дело и высвободить свою жизнь из психологической темницы занятости, вам нужно поторопиться. Начните уже сегодня – если вы как можно скорее не создадите себе импульс для перемен, ваша решимость быстро развеется ветрами перенасыщенного мира.

Эта глава призвана помочь вам перейти от благих намерений к действиям. Я абсолютно уверен в том, что главное начать – а там подключится энергия движения. Не страшно, если поначалу вы будете продвигаться к своей цели не очень быстро – только не останавливайтесь, не растеряйте импульс.

Делаем цель яснее

Один из способов столкнуть себя с мертвой точки – сформулировать предельно ясную цель. Преимущества этого подхода были продемонстрированы Стивом Бут-Баттерфилдом и Биллом Рэгером, профессорами Университета Западной Вирджинии, которые задались целью склонить людей к более здоровому питанию. Пытаясь найти для этой задачи более простое решение, они подсчитали, что, если среднестатистический американец станет покупать вместо цельного молока однопроцентное, его уровень потребления насыщенных жиров тут же снизится до рекомендованного Министерством сельского хозяйства США. Тогда они решили обеспечить один-единственный конкретный поведенческий сдвиг в очень конкретной ситуации – сказали, чтобы люди, приходя в магазин, брали не цельное, а однопроцентное молоко. Столь ясное сообщение было усвоено мгновенно: продажи однопроцентного молока возросли вдвое, и, как следствие, из рациона граждан ушла значительная доля насыщенных жиров{174}.

Принцип ясности работает и в других сферах. Говорить, что вы хотели бы приносить на работе больше пользы, – все равно что заявлять, что вы хотели бы сбалансировать свое питание. Если вы стремитесь продвинуться дальше голословных утверждений, нужно добиться той же ясности, что была в примере с однопроцентным молоком. Что конкретно вы можете изменить в своем поведении, какую новую привычку можете у себя выработать, чтобы жизнь действительно начала меняться? В каких ситуациях вы сможете вести себя соответственно новой установке? Будете ли вы отключать на все утро уведомления о входящих сообщениях, или неизменно разрабатывать «план Б» для всех своих проектов, или распределять свое рабочее время так, чтобы большая его часть приходилась на самое важное дело? Если вы будете очень ясно представлять себе, благодаря какой конкретной перемене можно приблизиться к своей цели и в каких обстоятельствах ее можно осуществить, вы скорее достигнете успеха.

Описываем свою цель

Чтобы помочь своим клиентам определиться с их первостепенной целью, я предлагаю им одно упражнение. Его же я рекомендую и вам. Возьмите лист бумаги и начните описывать свою цель. Не пытайтесь быть лаконичным, не пытайтесь подобрать более воодушевляющие формулировки, не беспокойтесь о том, насколько ваш текст ясен. Не надо ничего с ходу редактировать – просто пишите. Главное, чтобы вы описали свою цель как можно более полно. Постарайтесь зафиксировать все ее аспекты, которые приходят вам в голову. Когда почувствуете, что добавить вам больше нечего, остановитесь и перечитайте то, что у вас получилось.

Теперь перепишите текст снова, но попытайтесь сделать его немного конкретнее. Подыщите более лаконичные выражения, сфокусируйтесь на главных аспектах. И, что очень важно, не забудьте описать, в каких обстоятельствах будете действовать по новым схемам. Это и будет вашей целью.

И, когда закончите, перепишите свой текст последний раз. Ухватите самую суть перемены, которую собираетесь осуществить. Используйте слова, кажущиеся вам наиболее эффектными и имеющие для вас наибольший вес. Этот текст должен легко укладываться у вас в голове – он станет вашей личной мантрой. Расширенный его вариант тоже важен, вы можете регулярно к нему обращаться, но именно эта мантра поможет вам сконцентрировать свое внимание на тех усилиях, которых требует реализация вашего замысла. Придумайте, как не дать себе ее забыть.

Итак, что станет вашим «однопроцентным молоком»?

Начинаем с малого

Иногда бывает полезно не метить слишком высоко хотя бы поначалу. Роберт Чалдини, ведущий специалист по психологии влияния, отправил своих коллег ходить по домам и собирать деньги для Американского онкологического общества. Одна группа исследователей задавала вопрос: «Вы не могли бы поучаствовать в нашей программе и сделать свой взнос?» Другая группа спрашивала то же самое, но добавляла в конце: «Поможет даже один пенни». Первой группе согласием ответили 29 % опрошенных. Второй – 50 %. Эта дополнительная фраза про «один пенни» увеличила число пожертвований почти вполовину, но почти никак не сказалась на их среднем размере – услышав ее, люди давали примерно столько же денег, сколько те, к кому обращались только лишь с просьбой сделать взнос. Она просто подталкивала людей к действию{175}.

Чтобы задать себе импульс, начните с малого.

Планируем следующий шаг

Но что дальше? Как не застопориться после первого шага и пойти дальше? Ответ на этот вопрос можно поискать в ключевом труде Ховарда Левенталя, посвященном механизмам, которые побуждают людей к действию. Левенталь и его коллеги хотели убедить студентов пойти и сделать прививку от столбняка. Они показали группе студентов набор впечатляющих изображений, рассказали о последствиях столбняка и объяснили, как легко им заразиться. Лекция произвела на слушателей глубокое впечатление – почти все ни секунды не сомневались в том, что столбняк действительно очень опасен и что прививка от него жизненно необходима. Однако сделали ее лишь 3 %.

На следующий раз Левенталь включил в свою тактику убеждения еще один элемент – он раздал каждому простой план кампуса, на котором было показано расположение медпункта, указывались часы его работы и давалась рекомендация поскорее записаться на прием{176}. Сама лекция и наглядные материалы остались прежними. Однако внедрение этой простой схемки, которая объясняла студентам, что им следует делать дальше, повысило результат более чем в девять раз – на этот раз вакцинацию прошли 28 % студентов. И это несмотря на то, что все студенты и так отлично знали, где находится медпункт!

Дело в том, что, когда мы заняты, нас очень легко отвлечь от какого-либо из наших стремлений – стоит только озадачить нас более чем одним делом за раз. В данном случае студенты, которым план не достался, должны были сделать сразу два дела: решить, хотят ли они привиться, и разобраться, как это сделать. А те, кто получил план, должны были сделать только одно – принять решение о прививке. Их следующий шаг был более чем очевиден. Дэвид Аллен полагает, что ни для реализации проекта, ни для желания изменить что-то в своей жизни одной только цели недостаточно – нужно также определить, каким будет ваш следующий шаг. В большинстве случаев этот шаг требует лишь малюсенького усилия, но именно из таких малостей и складываются большие перемены. Поэтому, что бы вы ни замыслили, вы должны очень четко представлять себе, каким будет ваш следующий небольшой шажок. Как раз это знание не даст вам остановиться и повлечет вас вперед.

Сила воли

«Да зачем мне все эти способы придания себе импульса? – возможно, подумаете вы. – Мне хватит силы воли». И будете неправы. Чем глубже психологи исследуют вопрос силы воли, тем очевиднее становится то, насколько мы слабы перед лицом искушений. И это серьезная проблема, потому что перенасыщенный мир предлагает нам беспрецедентное множество искушений и каждое из них может легко сбить нас с пути к желанной цели.

Вильгельм Гофман с коллегами отобрали для мониторинга группу из 200 немцев (и немок){177}. Все они должны были носить устройство звукового оповещения, которое неожиданно срабатывало в разное время дня. Услышав сигнал, каждый участник должен был отметить, испытывает ли он в этот момент какой-либо соблазн. Выяснилось, что люди проводят в борьбе с искушениями около 25 % своего времени бодрствования. Эти соблазны варьируются от желания поесть, поспать или заняться сексом до таких более современных радостей, как проверить почту, покопаться в Интернете, посмотреть ТВ и т. д. В целом лучше всего испытуемые сопротивлялись желанию поесть и заняться сексом. А вот когда дело касалось Интернета или телевизора, участники смогли отвергнуть только 50 % искушений этого рода. Очевидно, что наша занятость направляет на нас ровно те орудия – информацию, средства общения, развлечения, – которым нам труднее всего противостоять. Как бы мы того ни хотели, мы никак не можем удержаться от соблазна в очередной раз взглянуть на экран смартфона.

Самоконтроль, способность бороться с искушениями – одна из главных гарантий успеха в учебе и работе, в спорте и семейных отношениях, в общем уровне удовлетворения жизнью. Люди с более развитой силой воли добиваются более высоких результатов – они больше участвуют в жизни и получают от нее больше удовольствия. Люди с развитой силой воли смогут измениться и выйти из занятости.

Сила воли стоит того, чтобы ее развивать. И вот как это сделать.

Что ослабляет силу воли?

Прежде чем укреплять силу воли, надо понять, что делает ее слабее. Представьте, что вы давно ничего не ели и вдруг оказались в комнате, наполненной ароматом свежеприготовленного печенья с шоколадной крошкой. Именно в такой ситуации оказались участники эксперимента Роя Баумейстера под названием «Печенье и редис» – одного из самых известных психологических экспериментов в истории. Испытуемых посадили за стол, на котором были разложены печенье, шоколад и редис. Одним предложили угоститься печеньем и шоколадом, других ограничили одним только редисом{178}.

Затем экспериментатор вышел из комнаты, оставив участников наедине с угощением и своими соблазнами. Те, кому сказали есть только редис, явно заглядывались на сладости, но правила никто не нарушал – все послушно жевали то, что им положено. Вскоре экспериментатор вернулся и объявил, что теперь все они примут участие в другом опыте. Испытуемым раздали логические задачи. Эти задачи невозможно было решить, но Баумейстер хотел проверить, как долго испытуемые будут пытаться это сделать. Та группа участников, которых угощали редисом, сдалась примерно через девять минут. А вот те, кто поел печенья, упорствовали целых 19 минут!

Это был один из первых экспериментов, продемонстрировавших феномен «истощения эго». Те, кому пришлось противостоять соблазну съесть печенье, уже истратили большой запас энергии – силы воли, поэтому на решение логических задач у них оставалось совсем мало ресурсов. А те, кто угощался сладостями, напротив, были полны сил и могли долго биться над бессмысленным заданием. Этот эксперимент – как и множество последующих – показал, что запас силы воли ограничен и нам приходится распределять его на множество разных дел. Когда его остается слишком мало, мы испытываем истощение эго – то есть утрачиваем способность противостоять новым соблазнам.

Но истощение эго не только снижает нашу сопротивляемость, но также повышает нашу восприимчивость к искушениям. В своей совместной работе с Кэтлин Вос Баумейстер показал, что люди с истощенным эго острее реагируют на любые раздражители: грустные фильмы вгоняют их в жуткую тоску, радостные картинки вызывают у них необычайную радость, холодная вода причиняет им больший дискомфорт, чем обычно, печенья им хочется еще сильнее, и вообще в них гораздо проще вызвать любую яркую эмоцию. Так что истощение эго – это две проблемы в одной: и хочется больше, и противостоять сложнее.

Укрепление силы воли

Австралийские психологи Мэг Оутен и Кен Чэн задались вопросом, что может укрепить нашу силу воли. Они набрали группу людей, каждый из которых хотел изменить какой-то аспект своей жизни: заняться спортом{179}, выработать более эффективный подход к учебе{180} или научиться лучше обращаться со своими финансами{181}. Каждому из них было предъявлено три требования: следовать советам инструктора, выполнять поставленную перед ним задачу (например, ходить в тренажерный зал) и вести дневник успехов.

На разных этапах программы участников приглашали в лабораторию для испытаний, которые, казалось, не имели к делу совершенно никакого отношения. Их просили пройти тест на зрительную память. При этом в помещении, где проводилось тестирование, работал телевизор – там показывали юмористическое шоу. Если испытуемый отвлекался на телевизор, результаты его теста оказывались хуже. Каждый раз, приходя в лабораторию, участники должны были пройти этот тест дважды. После первой попытки они выполняли ряд упражнений, направленных на то, чтобы утомить их силу воли и вызвать истощение эго, а потом получали новое задание на зрительную память и делали вторую попытку.

Проходила неделя за неделей, испытуемые регулярно укрепляли свою силу воли, заставляя себя выполнять рекомендации инструкторов и взятые на себя обязательства, – и параллельно улучшалась их способность не отвлекаться на телевизионное шоу во время тестов. Особенно важно, что заметно повысилась результативность их вторых попыток – тех, которые совершались в состоянии истощенного эго. Более того, эта программа дала неожиданный и очень приятный эффект. Обретенный участниками самоконтроль стал проявляться в других сферах их жизни – например, те, кто ходил в тренажерный зал, сократили свои траты, стали лучше учиться, меньше курить, чаще убирать дома и реже откладывать важные дела.

Это исследование позволяет сделать три вывода:

1. Несмотря на то что наша сила воли ограничена и активно расходуется изо дня в день, мы можем постепенно укрепить ее за счет регулярных тренировок.

2. Сила воли состоит из двух компонентов: крепости и стойкости. Крепость – это наша абсолютная способность противостоять искушению. Стойкость – способность выдержать последствия истощения эго, когда искушение воспринимается еще острее. Упражнения для укрепления силы воли направлены именно на развитие стойкости (а не крепости).

3. Укрепление самоконтроля в какой-то одной сфере нашей жизни оказывает положительное воздействие на наше поведение в целом – точно так же, как и истощение эго затрагивает сразу много разных областей.

Программа по укреплению силы воли

Итак, не все потеряно! Наша сила воли ужасно слаба, но мы можем подкормить ее и настроить на то, чтобы она помогла нам воплотить в жизнь необходимые перемены. Оставшаяся часть этой главы посвящена техникам, которые можно с этой целью использовать.

Ориентируемся на чужой пример

В главе 6 я говорил о том, сколь сильное влияние на наши решения имеют окружающие. Это влияние можно обернуть себе во благо. Один прелестный маленький эксперимент, проведенный в Университете Ньюкасла, показал, как ощущение, будто за вами следят, может заставить вести себя лучше{182}. В столовой университета каждый желающий мог налить себе чай или кофе. Но за напитки нужно было платить – для этого была установлена специальная коробка со списком рекомендуемых взносов. В течение десяти недель исследователи без каких-либо объяснений помещали на листке с ценами разные изображения. Картинки сменялись раз в неделю – это были либо глаза, которые будто следили за посетителем, пока тот заваривает свой напиток, либо цветочки. Никаких комментариев к изображению не полагалось – и никто из студентов не спрашивал, что это значит. Но, когда в конце каждое недели исследователи подсчитывали деньги в коробке, разница оказывалась колоссальной. В те недели, когда на листке были цветы, средний взнос за литр молока составлял 15 пенсов. В те недели, когда там были глаза, сумма была почти в четыре раза больше – 70 пенсов.

Многие исследования показывают, что, когда за нами следят, мы больше склонны вести себя надлежащим образом. Можно взять этот факт на вооружение. Выберите аспект своей жизни, в котором вам нужно добиться какого-то результата. Я бы посоветовал вам выбрать ту самую перемену, которую я просил вас определить в начале.

Шаг первый

• Расскажите о своем намерении измениться человеку, к которому относитесь с уважением. Вам пригодятся его советы и поддержка – они, что самое главное, должны помочь вам составить график своей работы.

Шаг второй

• Очень прилежно следуйте своему плану.

Шаг третий

• Ведите дневник своих успехов, фиксируйте в нем, что и когда вы делали, с какими испытаниями силы воли вам пришлось столкнуться и как вы их выдержали. Также отмечайте любые эпизоды из других сфер вашей жизни, в которых проявился и ваш возросший самоконтроль.

Шаг четвертый

• Регулярно отчитывайтесь о своих успехах перед людьми, которые тоже идут к какой-нибудь своей цели, – они подзарядят вас энергией и подтолкнут к новым вершинам.

Это не высшая математика, но вы заметите прогресс. Следуя этим советам, вы не только подберетесь ближе к своей цели, но и укрепите силу воли, способность противостоять соблазнам и раздражителям, а также научитесь лучше фокусироваться и дольше оставаться вовлеченным в работу.

Я осознал преимущества этого метода совершенно случайно. Мы с невесткой Шив часто жаловались друг другу, как нам тяжело работается над нашими книгами. В какой-то момент я понял, что все дела, которыми Шив объясняет свою неспособность закончить книгу, – это просто отговорки. Я сказал ей, что она слишком легко позволяет себе отвлекаться на что-то постороннее и подменяет важную работу всякими несущественными занятиями. Возможно, она восприняла это как вызов – в любом случае после того разговора она очень быстро и успешно завершила свой труд. А потом сделала мне встречное предложение: следить за тем, чтобы моя занятость не мешала мне писать собственную книгу. Она попросила меня составить расписание, когда я планирую завершить каждую из глав. И каждый раз, когда я отставал от графика (а это действительно случалось), она устраивала мне взбучку. Не могу не признать: иногда ее нападки меня страшно раздражали, хотя я и понимал, что Шив делает это не просто так, а чтобы помочь мне. Однако результат говорит сам за себя: стараясь поберечь нервы Шив и сдержать данные ей обещания, я действительно справился с работой намного быстрее. Шив, спасибо тебе за твои придирки (но учти: я еще отыграюсь, когда ты возьмешься писать следующую книгу!).

Следим за собой

Почему заключенные-мужчины толстеют в тюрьме? Вряд ли их там так уж плотно кормят. И возможность заняться спортом у них, как правило, есть. Брайан Вансинк предлагает такую версию: все потому, что они не носят ремни!{183} Так как заключенные ходят в свободной одежде без ремней, они не замечают никаких признаков того, что расползлись в талии. Один из самых простых и эффективных способов укрепить свою способность противостоять соблазнам – начать регулярно себя проверять.

Похоже, когда у нас появляется шанс оценить себя со стороны, уровень нашего самоконтроля резко возрастает. Стоит просто поставить перед человеком зеркало, как его поведение сразу изменится – он станет честнее и прилежнее. Движение Quantified Self[5] опирается на идею, что мониторинг своего поведения помогает нам стать лучше. Типичный инструмент Quantified Self – приложение для смартфона или любая другая программа, которая позволяет тем или иным образом следить за своими действиями (полезный список таких приложений вы можете найти по адресу: http://quantifiedself.com/guide). Приложение RescueTime, к примеру, – это программа, отслеживающая, сколько вы пользуетесь компьютером. Эта программа подсчитала, что в среднем любой из нас ежедневно использует 16 компьютерных программ, заходит на 40 сайтов и отвлекается на входящие сообщения каждые 5,2 минуты. Ее разработчик Тони Райт был крайне удручен, когда выяснил, что сам выбрасывает почти треть дня на «информационную порнографию» (это он сам сказал, я ни при чем!) – то есть блуждает по сайтам, не имеющим отношения к его основной работе.

В Сети множество гениальных приложений, так что можете не изобретать способы контроля за своим поведением. Просто определитесь с тем, какой перемены хотите добиться, и поищите что-нибудь из этой области. Использование таких разработок привнесет в вашу борьбу элемент игры, сделает ее веселее. Кроме того, многие такие приложения дают возможность общаться с другими пользователями – вы получите ко всему прочему социальную поддержку и сторонних наблюдателей. Так что вперед, следите за собой, измеряйте свои успехи и меняйтесь!

Вырабатываем более правильные привычки

Чтобы понять, когда самоконтроль оказывается наиболее действенным, ученые проанализировали данные множества исследований, посвященных силе воли. Они разделили поведение испытуемых на две категории: по большей части автоматическое поведение и поведение, требующее самоконтроля{184}. Они предполагали, что сила воли будет проявляться в моменты, когда от человека требуется сознательно побороть искушение, когда он должен подчинить свое поведение контролю. Но исследование показало нечто иное. Люди с крепкой силой воли контролировали себя лучше потому, что у них было выработано очень верное и четкое автоматическое поведение. Иными словами, мощная сила воли помогает завести правильные привычки – она позволяет вам избегать соблазнов, а не противиться им. Люди с высоким уровнем самоконтроля так организуют свою жизнь, что их автоматическое поведение соответствует целям, которые они перед собой поставили. То есть, чтобы соблюсти диету, они не заставляют себя отказываться от шоколадного торта, который стоит у них перед носом, а заполняют холодильник здоровыми, низкокалорийными продуктами.

Это же относится к занятости и отвлекающим элементам, которые раз за разом затягивают нас в привычный замкнутый круг. Как правило, вы сразу можете определить свои вредные, связанные с занятостью, привычки – попытайтесь выработать привычку-антидот. Чтобы не отвлекаться от важных дел, отключайте уведомления. Чтобы полнее общаться с близкими, оставляйте телефон в рабочей сумке. Если вам приходится работать вечером, отведите на это строго определенные часы, чтобы в остальное время побыть с семьей, а не быть наполовину тут, наполовину там. Поверьте, для всего этого не нужна железная воля – это лишь дело (хорошей) привычки.

Создаем новые привычки

Что происходит, когда вам становится жарко? Вы начинаете потеть, и кровь приливает к поверхности кожи, чтобы остудиться. А когда вам холодно, вы начинаете дрожать, и кровь оттекает от тех частей вашего тела, где она быстрее остывает, – таких, как пальцы ног или верхние слои кожи. У организма есть невероятно точный встроенный термостат, который регулирует температуру нашего тела в очень ограниченном диапазоне. Называется этот процесс поддержания стабильности «гомеостаз». Мы бы не выжили, если бы у нашего организма не было этой внутренней системы саморегуляции, не позволяющей ему претерпеть слишком сильные изменения.

Привычка – дело хорошее, но расстаться с ней крайне сложно. Как только мы пытаемся изменить свое поведение, у нас тоже срабатывает такой вот «гомеостаз». Собрав волю в кулак и сознательно заставляя себя следовать новым правилам, мы можем на время отказаться от старых замашек – и новые манеры могут продержаться несколько дней, даже несколько недель, но стоит нам ослабить внимание, стоит нашему самоконтролю смягчиться, как гомеостаз вернет все на круги своя. Более того, он может с самого начала тянуть нас в привычное русло – ведь когда нам жарко, наше тело не замирает и не ждет, пока температура спадет, оно предпринимает активные меры и выделяет пот. То же и с поведением. Возьмем, к примеру, мечту многих заняться спортом. Наверняка и вы когда-нибудь преисполнялись благих намерений сделать свою фигуру более подтянутой. Не казалось ли вам (или это я один такой?), что не только ваше собственное тело, но и окружающие вас люди всячески мешают вашим планам? У вас начинает все болеть, и, ковыляя по улице, вы чувствуете себя старым посмешищем; вы обязательно получаете какую-нибудь травму; ваши друзья непременно спрашивают «Может, по пивку?» ровно в тот момент, когда вы собирались пойти в тренажерный зал, а вторая половина начинает ворчать, что вы тратите слишком много времени на пробежки или слишком много денег на абонемент в фитнес-клуб. Это все силы гомеостаза, которые умеют появляться из ниоткуда и всеми правдами и неправдами усаживать нас на привычное место.

Но гомеостаз может работать и в нашу пользу. Бороться с ним приходится только до тех пор, пока новая привычка не приживется. А потом можно расслабиться – теперь гомеостаз будет, напротив, помогать сохранять ее и следить за тем, чтобы она никак и ничем не нарушалась.

Практика показывает, что на внедрение новой привычки нужно 30–60 дней. Естественно, длительность зависит от того, как часто вы совершаете этот новый ритуал. К примеру, выработать привычку просматривать электронную почту раз в день проще (так как практиковаться вам придется, очевидно, каждый день), чем пристраститься к действию, которое выполняется всего раз в неделю. Однако в целом нужно понимать: вам не удастся приучить себя к чему-либо, если вы не уделите выработке этой привычки по крайней мере месяц упорного сопротивления своему гомеостазу.

Предварительные обязательства

В июле 1519 г. конкистадор Эрнан Кортес с 11 кораблями и пятью сотнями человек высадился на берег в местечке Веракрус. Его миссией было покорить эти земли. Но перед ним стояла одна проблема. Несколько лет назад он состоял в романтической связи с Каталиной Хуарес, невесткой Диего Веласкеса, испанского губернатора Кубы. В то же время, по слухам, Кортес флиртовал с сестрой Каталины, чему Веласкес был, мягко говоря, не рад. И вот с тех пор отношения между Кортесом и Веласкесом как-то не складывались – даже несмотря на то, что в итоге Кортес все-таки женился на Каталине. Теперь же затруднение состояло в том, что Веласкес был правителем этих земель и в последнюю минуту перед отплытием он аннулировал разрешение Кортеса на эту миссию. Однако конкистадор поднял паруса – это был бунт, и экипаж знал об этом.

Кортес опасался, что его люди – особенно те, кто хотел сохранить верность губернатору, – могут восстать против него и вернуться на Кубу. Это было опасно как для миссии, так и для самой жизни Кортеса. Поэтому он решил сделать так, чтобы отступать его людям было некуда, – достигнув берега, он велел затопить все корабли. Убежать они теперь не могли. У всех участников экспедиции остался только один выход – победить туземцев и вернуться домой героями.

Поступок Кортеса – экстремальный способ обеспечить достоверность предварительных обязательств. Людям свойственно принимать в уравновешенном, «холодном» состоянии верные решения, но потом, под влиянием момента (или в разгар битвы), поддаваться соблазну и вести себя противоположным образом. Когда перед нами на тарелке оказывается кусок шоколадного торта, мы – при всем нашем желании похудеть – предпочитаем сиюминутное удовлетворение желания далеким и призрачным целям. С занятостью тоже так: сиюминутное вознаграждение, которое мы получим, открыв входящие сообщения, пересиливает все наши благие намерения.

Это так, и вам не удастся избавиться от этой природной особенности нашей психики. Что же тогда делать?

Награждаем себя за хорошее поведение

Закрепить свои предварительные обязательства можно при помощи простых методов бихевиоризма: огромное влияние на наш выбор оказывает вознаграждение, которое он может за собой повлечь. В случае с занятостью у нас, конечно, есть далекая награда в форме полноценной, яркой жизни, но до нее еще неблизкий путь – и потому ее легко перекрывает удовольствие от созерцания пустого ящика входящих сообщений. Один мой клиент нашел очень безыскусное, но действенное решение. Он хотел сконцентрироваться на большом проекте – он горел этой идеей и верил, что его задумка принесет большую пользу компании, но не находил поддержки в лице коллег. На работе его все время отвлекали другими делами. Тогда он решил выбивать клин клином. Неподалеку от офиса у него было любимое кафе с приятной атмосферой и чудесным ванильным латте. И вот, вместо того чтобы каждое утро направляться прямиком в офис, он стал «баловать» себя 45-минутным пребыванием в этом кафе – но только с тем условием, что он потратит это время на работу над своим проектом. Он намеренно не подключался там к wi-fi, чтобы в этот период оставаться для всех «невидимым». Через некоторое время он слегка ослабил правила ритуала и начал приходить в кафе не первым делом с утра, а в какое-то другое время дня, но суть осталась прежней – он воспринимал поход в кафе как небольшую награду за работу над проектом, и эта идея подхлестывала его заниматься важным делом.

Наказываем за плохое

У вознаграждения есть обратная сторона – наказание. Здесь так же работает принцип сиюминутности – мы живо представляем себе скорую расплату за несделанные дела, и это усиливает нашу занятость. Страх не доделать за сегодняшний вечер отчет не позволяет нам сыграть в прятки с детьми; давление кипы непрочитанных писем заставляет отвлекаться от разговора. Так какими другими негативными последствиями мы можем перебить те, что рисует нам наше поглощенное занятостью сознание?

Ранее я уже рекомендовал вам сайт StickK.com, где вы можете взять на себя обязательство уплатить штраф за несдержанное обещание{185}. Но я также знаю немало семей, которые придумали собственную систему штрафов. Как вам такой вариант: если за время разговора вы хоть раз взглянули на свой телефон, вы моете посуду! Или, если у вас «все никак руки не доходят» до какого-то важного дела, вы займетесь им в то время, когда по телевизору будут показывать вашу любимую передачу. Или, наконец, за каждый свой промах вы должны будете пожертвовать деньги на благотворительность. Можете подключить фантазию и придумать свои способы запугивания, которые действительно заставят вас ходить по струнке.

Снова в седле

Участников одного эксперимента попросили явиться в лабораторию голодными. Когда люди пришли, некоторых из них попросили немного подождать, а других в это время угостили двумя огромными молочными коктейлями, способными насытить кого угодно. Затем всех пригласили протестировать вкусовые качества предложенных продуктов. Каждого отвели в отдельную комнатку, где перед ним была поставлена большая тарелка с печеньем – нужно было составить рейтинг этих сладостей. Те, кто все еще был голоден, съели довольно много, те, кто уже напился коктейлей, только откусили понемножку, распробовали вкус, выполнили задание и ушли. Отличились только те, кто сидел на диете. Эта группа испытуемых сделала совершенно обратное! Хотя они уже выпили по паре гигантских коктейлей, они слопали больше печенья, чем те, кто не ел несколько часов!

Почему? Эта закономерность проявилась в ряде других экспериментов, и Питер Херман с коллегами дал ей название «антирегулятивное потребление». Однако мне больше нравится термин Баумейстера – «эффект “какого черта”»{186}. Люди, уже нарушившие свою диету громадной порцией молочного коктейля, утрачивают всякую силу воли. Они рассуждают: «Я уже сорвался сегодня, так что какого черта не продолжить в том же духе? Уж оторвусь сегодня, а завтра начну заново». Но есть риск, что это состояние «какого черта» продолжится и завтра, и послезавтра… и так о диете будет забыто.

«Какого черта» – это большая опасность, поджидающая нас на пути к переменам. Если вы хотите измениться, вам неизбежно придется противостоять каким-то соблазнам. И, естественно, иногда вы будете «срываться» – или кто-то будет «вынуждать» вас нарушить свои принципы (как в случае с участниками эксперимента, которых попросили выпить молочный коктейль). Всегда будут возникать экстренные вопросы, ради которых вам придется включить телефон, или суперважные проекты, ради которых вы будете стучать по клавиатуре весь вечер напролет. Но ваш успех зависит не от того, сможете ли вы на 100 %, без каких-либо отступлений выполнять свой план по изменениям, а от того, как быстро вы подниметесь в седло после падения.

Так что еще одна ваша важнейшая задача – придумать, как вы будете восстанавливаться после сбоев.

Предположим, вы решили выключать на вечер телефон, чтобы всецело посвящать себя общению с семьей. Вам придется с самого начала принять тот факт, что безукоризненно следовать этому плану вам не удастся. Но вы не должны допустить, чтобы эти сбои убили вашу с трудом заработанную инерцию. Чтобы этого не произошло, вы можете прибегнуть к следующим средствам:

• Воспользовавшись телефоном, отсылайте себе мейл с напоминанием о том, что в дальнейшем вы обязаны восстановить правильную привычку. Читайте это письмо на следующий день, на свежую голову.

• Попросите свою вторую половину брать с вас новое обязательство каждый раз, когда вы опять появились с телефоном в руках. Пусть он (или она) скажет вам: «Так, я вижу, что сегодня ты нарушаешь свое обещание. Но с завтрашнего вечера ты ведь опять будешь выполнять свою установку?»

• Выдайте своему телефону несколько «джокеров». Идея такая: вы заранее определяете, что несколько вечеров в месяц вы можете использовать телефон, расплачиваясь за это одним «джокером». То есть вы создаете для своих правил исключения, которые гармонично вписываются в ваш план перемен. Такие отступления от нормы не могут повредить вашей инерции, потому что сами являются ее частью.

Глубинные перемены

Бывает такое, что, сколько бы ни применял «научный подход» и как бы отчаянно ни старался, какой-то аспект твоего поведения упрямо отказывается меняться. Словно притяжение гомеостаза в этой области особенно сильно. Думаю, в последнее время многие как раз мучаются с этой проблемой. Если вы уже пытались перестроить свой образ жизни, вы, думаю, заметили это неприятное свойство: можно опробовать массу советов и техник, но все равно остаться безнадежно перегруженными, все так же разрываться между миллионом дел и чувствовать себя совершенно потерянными. Если эта ситуация вам знакома, если ни один метод на вас не работает, но вы все так же горите желанием измениться к лучшему, придется копать глубже. Чтобы добиться успеха, вам нужно не ввести изменения, а самому измениться.

Технические и адаптивные проблемы

Есть два кардинально различных типа перемен и соответственно два типа проблем, с которыми мы можем столкнуться в ходе работы над собой. Некоторые из этих перемен требуют информации, практики и развития нужного навыка. Рональд Хейфец, эксперт по вопросам лидерства, называет подобные затруднения «техническими проблемами»{187}. Они могут быть очень сложными и очень важными, но для их решения уже были выработаны конкретные способы – то есть, столкнувшись с ними, вы можете прибегнуть к набору стандартных действий и упражнений. Примеры технических проблем могут варьироваться от того, как настроить свой Outlook, создав разноцветные папочки, или как собрать кубик Рубика за минуту, до того как посадить военный самолет на борт авианосца. Они могут быть крайне непростыми, но их преодоление зависит только от вашей настойчивости и готовности учиться.

Другое дело – адаптивные проблемы. Проблема считается адаптивной, если для нее не существует однозначно правильного, отработанного решения, если к ней не прилагается никаких инструкций. Единственный способ преодолеть такую трудность – перестроиться самому в ходе этого преодоления, изменить свой взгляд на жизнь, свои убеждения и предпочтения. Я то и дело встречаю людей, которые бесконечно ищут решение преследующих их долгие годы проблем. Они ставят своим трудностям неверный диагноз. Принимая их за «технические проблемы», они пытаются найти им техническое же решение – и неизменно обрекают себя на провал. На самом деле им не нужно решать проблему – им надо самим меняться так, чтобы проблема ушла без их помощи. Классический пример – борьба с лишним весом. В некотором плане это чисто техническая проблема – нужно просто меньше есть и чаще заниматься спортом. Однако каждому, кто сталкивался с ней, знаком этот цикл восторга и депрессии, повторяющийся от диеты к диете. Технические решения редко обеспечивают стабильный результат. Как правило, в таких случаях требуется адаптивный подход: нужно на корню менять свои взаимоотношения с едой и физкультурой.

Если вы считаете, что ваши перемены требуют адаптивных решений (а вполне вероятно, что это действительно так), следующий раздел как раз для вас.

Иммунитет к переменам

Значительную часть своего рабочего времени я посвящаю тому, что помогаю другим меняться – не важно, отдельным ли личностям, командам или целым организациям. С техническими переменами все просто – достаточно поделиться с клиентами какими-то советами и рекомендациями и помочь им наметить план дальнейшей работы. Но когда становится ясно, что здесь нужны глубинные перемены, мой труд намного усложняется. Чтобы подтолкнуть адаптивные изменения, нужно помочь обладателю проблемы посмотреть в самую ее глубь, увидеть ее истоки и понять, какие страхи и предубеждения за ней кроются.

А теперь представьте, что вы приходите ко мне в разгар рабочего дня. Вы только что пережили травмоопасное совещание на тему перспектив вашего бизнеса, с утра вы ответили на 212 писем, а завтра у вас крайний срок сдачи важнейшего проекта. И тут я начинаю спрашивать: что у вас там со страхами и предубеждениями? Долгие годы я боролся с этой загвоздкой: я понимал, что мне надо каким-то образом заговорить с клиентами об их «подноготной», но видел, что занятых людей бизнеса так просто не расколоть – они не хотят никакой психотерапии. Скажу честно: мне буквально клещами приходилось вытаскивать хоть какие-то сведения, чтобы чуточку приблизиться к причинам их трудностей. И часто наши встречи заканчивались тем, что мы разрабатывали какой-нибудь поверхностный, технический план, который лишь слегка затрагивал глубинную проблему.

А потом я как-то наткнулся на работу Роберта Кигана. В своей изумительной книге «Иммунитет к переменам»{188} он дает простой метод анализа, который позволяет очень быстро добраться до самых глубин. Я опробовал его на многих сотнях отдельных клиентов и групп. Каждый раз, когда я предлагал его, люди мгновенно проникали за покров своих неудачных перемен и обнаруживали скрытые там глубинные конфликты и закостеневшие представления. Этот метод помогал даже тем, кто не склонен и не привычен к самонаблюдению и самоанализу. Но главное, стоило моим клиентам осознать свою проблему, как они действительно начинали меняться.

Противоборствующие приверженности

Прежде чем я расскажу вам, как работает этот метод, я хотел бы объяснить базовый принцип, на котором строится теория Кигана, – идею «противоборствующих приверженностей». Зачастую у нашего поведения есть вполне убедительные причины. И эти весомые, справедливые обоснования идут вразрез с теми изменениями, которые мы пытаемся внедрить. От них так просто не избавиться – поэтому, когда мы начинаем переиначивать свою жизнь, они превращаются в наши противоборствующие приверженности. Они активно противятся всем нашим попыткам вылезти из привычной колеи. Конечно, на перемены мы решаемся не просто так, а чтобы удовлетворить свои важные желания или потребности, но независимо от нашей воли наше сознание воспринимает и противоборствующие приверженности как столь же важные – и, учитывая, как глубоко они коренятся, отбросить их крайне сложно. Так вот: до тех пор, пока мы не раскопаем в себе эти приверженности, мы будем бороться с каким-то неведомым врагом и наши попытки измениться будут оканчиваться ничем.

Чтобы пояснить эту идею, я приведу пример из собственной жизни. Ранее я уже упоминал о том, как долго не мог взяться за эту книгу, но теперь пришло время раскрыть некоторые подробности. Я начал поговаривать о написании книги с тех самых пор, как закончил университет. Несколько раз я принимался что-то кропать, но тогда я скорее играл в писателя, чем работал всерьез, и продвинуться дальше пары страничек мне не удавалось. Все это время я радостно сообщал каждому встречному: «Я собираюсь писать книгу». Наконец шесть лет назад я начал по-настоящему подбирать материал, но за последующие четыре года так и не выдавил из себя ни строчки. Однако теперь я сообщал каждому встречному более актуальные сведения: «Я работаю над книгой».

Естественно, знакомые начали спрашивать меня при каждой встрече, как продвигается моя «книга». В такие моменты мне становилось неловко. Но у меня было оправдание. Я объяснял им, что очень «занят» (да, я использовал это слово) и все время в разъездах. Так что схема проста: если я буду работать над книгой, мне придется тратить на нее то бесценное время, которое я мог бы посвятить своей семье. Окружающих это вполне убеждало – и меня самого тоже. Но однажды я решил воспользоваться собственным рецептом – сесть и подумать, почему я никак не могу взяться за дело, о котором говорю уже столько лет. Я начал анализировать свое поведение методом Кигана и быстро пришел к выводу, что та ситуация, которую я всем расписываю, – не причина моих проволочек, а их оправдание. За всем этим стоял огромный, невысказанный страх, и он останавливал все мои попытки что-нибудь написать. Я боялся, что, возможно, на самом деле мне нечего сказать. Меня пугала вероятность того, что я не способен писать в принципе. Я каменел от мысли о неудаче – ведь тогда от моего образа «того умницы, который книжку пишет», не останется и следа.

Как вы понимаете, никакое техническое решение – типа лучше распределить время или расставить приоритеты – мне бы тут не помогло. До тех пор пока я не распознал свой страх и не обратил свои силы непосредственно против него, моя книга не двигалась с мертвой точки. В итоге я написал ее не благодаря какой-нибудь технической уловке. Мне не пришлось перестраивать свое расписание или расчищать особое рабочее место. Более того, в год, когда я писал ее, я был завален делами так, как никогда раньше (и книга тут ни при чем). Выход, который я для себя нашел, был очень прост: я начал писать, публиковать отрывки в свободном доступе и читать отзывы. Я создал свой блог и благодаря ему получил возможность практиковаться и экспериментировать. Я упражнялся в написании текстов и смотрел, что находит у читателей положительный отклик, а что вызывает волну критики. Я допускал вероятность, что из меня никудышный писатель и мне правда нечего сказать, – и проверял себя на деле.

Я рассказываю это не для того, чтобы вы все сейчас дружно похлопали меня по плечу и сказали, какой я молодец. И не для того, чтобы ввернуть в финал своей книги этот банальный мотивационный трюк, которому обучают участников всяких реалити-шоу: «Я сделал это. Вы тоже сможете, если только поверите в себя!» Моя идея гораздо скромнее. Я психолог, это моя профессия, и она кормит меня, но при этом я десять лет дурачил самого себя. Я утешал себя какими-то отговорками и полуправдами. И только тогда, когда я решился докопаться до истины – а сделать это было совсем несложно, – я сумел найти выход и изменить свою ситуацию.

Раскапывание противоборствующих приверженностей

Метод Кигана очень прост. Для начала надо составить список тех ваших реальных действий (или бездействий), которые идут вразрез с вашей программой изменений. Если, к примеру, вы пытаетесь научиться лучше концентрироваться на важных делах, помешать вам в этом могут следующие пункты: «я никому не могу отказать», «я все время отслеживаю электронную почту», «я хватаюсь за срочные дела, отодвигая более важные» и т. д. В моем случае список должен был бы начинаться со строчки «я ничего не пишу». Определитесь со своим вариантом. Не пытайтесь пока ничего анализировать – просто зафиксируйте, что вы делаете и чего не делаете.

Все самое интересное начинается дальше. Просмотрите все отмеченные пункты и представьте, что бы вы почувствовали, если бы в каждом этом случае поступили диаметрально противоположным образом – то есть сделали именно то, что предполагает ваша стратегия. В ряде случаев ваша реакция будет незначительной, но некоторые умозрительные ситуации вызовут у вас ярко выраженную негативную эмоцию – вы поморщитесь и скажете про себя «брр». Если какой-то аспект заставит вас испытывать тревогу и дискомфорт, считайте, что вы напали на нужный след. Спросите себя: «Какое опасение вызывает у меня такую реакцию?» – и найдите ему название. А потом задайте следующий вопрос: «В таком случае, какая противоборствующая приверженность застряла в моем сознании и не позволяет мне добиться тех изменений, к которым я стремлюсь?»

Результат может быть очень мощным. Один мой друг опробовал этот метод на себе. Его целью было вернуть себе «спортивную форму», чтобы снова принимать участие в марафонах, как он делал когда-то раньше. Несколько лет его преследовали сплошные разочарования – ему никак не удавалось добиться желаемого эффекта. Естественно, время от времени он устраивал себе тренировки, но они получались у него несколько фрагментарными и не очень насыщенными. При этом он постепенно прибавлял в весе. Просматривая свой список неправильных поступков, он не испытывал никаких эмоций – пока не добрался до пункта «я устраиваю себе легкие пробежки и стараюсь напрягать себя не очень сильно». Когда он представил себе противоположную ситуацию (если бы он заставлял себя бегать на пределе возможностей), он почувствовал себя очень несчастным. Даже день спустя, когда он рассказывал мне об этом опыте, у него на глаза навернулись слезы. Его глубинный страх – виновник того, что он не мог нормально тренироваться, – был страхом старения. Он осознал, что стремится ощущать себя по-прежнему молодым и полным сил, – и это осознание обрушилось на него, как удар кувалдой. Когда он начинал пересиливать себя на тренировках, его тело ныло и болело, в нем не было прежней легкости – и в эти моменты он отчетливее замечал свое физическое угасание. Занятия, благодаря которым в будущем он бы чувствовал себя моложе, сейчас заставляли его чувствовать себя старым – а старость ужасала его. Но я могу с радостью сообщить, что сейчас мой друг похудел и снова бегает – и к марафонам он тоже вернулся.

Судя и по моему опыту, и по примерам других людей, прелесть этого метода в том, что он быстро и жестко высвечивает наши главнейшие проблемы. Когда базовые причины наших неудач разложены по полочкам, путь к успеху становится гораздо яснее. Чтобы избавиться от противоборствующих приверженностей, нужно, как правило, поэкспериментировать, поиграть с альтернативными мотивами поведения и посмотреть, что будет. Очень эффективный способ – попытаться по-новому обозначить свои страхи, сделать их не такими катастрофическими. Нужно создать для себя иной, более здравый и разноплановый взгляд на мир. Чтобы измениться, недостаточно выполнить какую-то программу. Перемены – это духовный рост и углубление самосознания.

Мы должны чаще меняться в эту сторону – и процветание не заставит себя ждать.

Основные идеи главы «Не ограничиваемся благими намерениями»

Меняться – это трудно. Все исследования показывают, что одних только благих намерений недостаточно, так же как недостаточно и мотивированного желания измениться.

Вам нужно создать себе импульс, который повлечет вас по пути перемен, укрепить свою силу воли и разобраться с теми аспектами своего поведения, которые упрямо не поддаются влиянию.

Создаем импульс

• Благие намерения недолговечны – если вы намерены что-то изменить, делайте это как можно скорее! Все зависит от импульса.

• Очень легко захлебнуться в потоке информации и впасть в ступор. Чтобы этого не произошло, нужно очень ясно представить себе, какие аспекты своего поведения вы будете менять, и обстоятельства, при которых вы будете внедрять эти новшества.

• Начинайте с малого (ведь нам нравится вести себя последовательно) – и планируйте каждый свой следующий шажок.

Сила воли

• Чтобы изменить свое поведение надолго, нужна сила воли. Одно известно почти наверняка: ваша сила воли слабее, чем вам кажется.

• Запас силы воли ограничен – он быстро расходуется, это приводит к истощению эго, и противостоять искушением становится все труднее. Но не огорчайтесь, силу воли можно укрепить. Более того, развив самоконтроль в какой-то одной сфере своей жизни, вы заметите улучшения и в других аспектах тоже.

Глубинные перемены

• Проблемы бывают техническими и адаптивными. Для технических существует выработанное решение, которое потребует от вас знаний, навыков и тренировки. У адаптивных проблем нет однозначного решения – они требуют личностных изменений, развития и роста.

• Если вы долгое время пытаетесь внести в свою жизнь какие-то изменения, но, как бы вы ни старались, они никак не приживаются и не дают желаемого результата, вы, вероятно, пытаетесь решить адаптивную проблему техническими средствами.

• Чтобы решить свою адаптивную проблему и пойти дальше, нужно раскопать свои противоборствующие приверженности – те основы своего нынешнего поведения, которые блокируют все попытки измениться.

Берем на вооружение

Начинаем немедленно

Если эта книга вдохновила вас на перемены, приступайте к ним незамедлительно. Что вы можете сделать уже сегодня?

Ставим четкую цель

Если вы хотите измениться, поставьте перед собой очень конкретную цель. Работайте над одним-единственным аспектом своего поведения до тех пор, пока он не войдет в привычку.

Планируем следующий шаг

Всегда четко планируйте следующий шаг на пути своих изменений. Выделите время и опишите план своих действий на бумаге, чтобы выработать максимально ясное представление.

Меняем обстановку

Наша сила воли слаба. Чтобы снизить число соблазнов, которые могут сбить вас с курса, постарайтесь изменить свою физическую, социальную и технологическую реальность.

Эксперименты

STICKK.COM

Попытайтесь использовать этот сайт как средство заставить себя сдержать данные обещания.

Иммунитет к переменам

Если вам никак не удается добиться перемен в конкретной области, разузнайте о том, что писал Роберт Киган в своей великолепной книге «Иммунитет к переменам».

Приложение

Планируем перемены

В предыдущей главе я просил вас определиться с тем, что конкретно вы будете менять в своем поведении, и поставить перед собой ясную цель. Теперь у вас есть масса идей и намерений, вы запаслись немалым числом полезных стратегий, но остается вопрос: как собрать это все в кучу и наконец реально приступить к делу?

Лучший способ – первым делом составить четкий план действий. Я считаю, что период, который стоит охватить таким планом, должен ограничиваться 30 днями, и на то у меня есть две причины:

1. На формирование большинства привычек уходит 30 дней.

2. За эти первые 30 дней вы узнаете так много нового, что на следующие 30 дней вам захочется написать свежий план, отражающий все ваши недавние открытия.

Экипировка

Помните, в главе 11 я рассказывал вам о заключенных, которые толстеют от того, что не носят ремни? Без ремней они не могут оценить, насколько их тело увеличилось в объемах. Не имея средств мониторинга, мы не можем отследить свои изменения. Это же касается и перемен в поведении – вам будет труднее подобраться к цели, если вы не будете жестко контролировать свой прогресс. Если вы любите писать от руки, порадуйте себя симпатичным новым блокнотом. Он потребуется вам для того, чтобы записать свой план, а также (и это самое главное) чтобы отслеживать свои ежедневные, еженедельные и ежемесячные успехи на пути к вашей цели. Или вы можете воспользоваться альтернативным вариантом – скачать какое-нибудь приложение. Некоторые приложения автоматически отслеживают ваши действия, другие предлагают такие инструменты анализа и визуализации, которые позволят вам облачить свои результаты в очень наглядную форму или обеспечивают вас «группой поддержки» в лице других пользователей со схожими целями. Думаю, вы сами выберите нужное приложение в зависимости от того, какую цель перед собой поставили, но на всякий случай я предлагаю вам список тех приложений, которые сам считаю очень полезными. Если вы хотите ознакомиться с другими вариантами, я рекомендую вам зайти на сайт www.quantifiedself.com/guide, где вы найдете обзор лучших из доступных приложений для самоконтроля.

Ежедневная обязанность

По моим наблюдениям, можно значительно ускорить свое продвижение к цели, если проводить соответствующие замеры ежедневно в определенное время.

Многочисленные исследования доказывают, что полезнее всего делать это под конец дня, так что я рекомендую вам вписать эту обязанность в свой обычный распорядок вечера. Если вы боитесь, что это занятие отнимет у вас бесценные часы сна, вы переживаете зря – на самом деле этот процесс несложен и не занимает много времени. Вам потребуется всего минут пять. Все, что нужно сделать, – в тихой и спокойной обстановке ответить в своем блокноте на три неизменных вопроса:

• Какие удачи сегодняшнего дня приблизили меня к моей цели?

• Какие знания, способные помочь мне на пути к моей цели, я сегодня получил?

• Каким будет мой следующий шаг по направлению к цели? (Ответ должен быть очень конкретным.)

В первые семь дней вам придется подумать над этими вопросами подольше. А через 30 дней вам нужно будет пересмотреть и скорректировать свой план. Ничего страшного – вы составляете его не один раз на всю оставшуюся жизнь. По мере того как вы будете учиться и расти, вы будете лучше различать свой путь к более правильной жизни.

Этот ритуал очень прост, но не стоит его недооценивать: он творит чудеса.

Большая ошибка

Если какой-то человек на ваших глазах упадет – очевидно оттого, что ему плохо, – вы остановитесь помочь ему? Ответ: это зависит от обстоятельств. В своем знаменитом эксперименте социальные психологи Джон Дарли и Дэниел Бэтсон решили проверить людей, от которых принято ожидать альтруистичных поступков, – студентов семинарии. Будущих священников приглашали на лекцию, при этом одних просили поторопиться, потому что они якобы уже опаздывают, а другим говорили, что можно не спешить. Эффект оказался разительным. Только 10 % спешащих студентов остановились помочь человеку, которому стало плохо (участники эксперимента, естественно, не подозревали, что это актер и приступ у него ненастоящий). А вот из тех, кто не торопился, неравнодушными оказались 63 %!

Это пример феномена, получившего название «фундаментальная ошибка атрибуции». Мы очень сильно переоцениваем степень влияния характера и личных убеждений на наше собственное поведение или поведение других людей – и очень сильно недооцениваем то, насколько оно зависит от внешних обстоятельств. Большая ошибка людей, составляющих программу изменения своего образа жизни, заключается в том, что они концентрируются на собственном поведении и привычках, но не принимают во внимание такой важный аспект, как окружающая обстановка.

Поэтому я настоятельно рекомендую вам учесть в своем плане следующие элементы:

• Общественные нормы. Мы очень зависимы от поведения окружающих, так что постарайтесь проводить больше времени в компании людей, с которых вы могли бы взять пример.

• Обстановка. Подумайте, какие изменения в условиях вашей жизни и работы могли бы ускорить ваш прогресс. Например, когда вам хочется поработать над важной проблемой, не отвлекаясь на коллег, вы могли бы переходить из офиса в ближайшее кафе.

• Меньше соблазнов. Постарайтесь устранить из окружающего вас пространства возможные соблазны. Например, убирайте телефон подальше, как только переступаете порог дома, или отключайте автоматические уведомления, когда заняты важным делом.

Договариваемся

Меняться тяжело. Но вам будет намного легче справиться со своей задачей, если вы заручитесь поддержкой других людей. Чтобы обеспечить себе эту поддержку, вам надо включить в свой план два типа бесед: консультации и переговоры.

• Консультации. Выберите по крайней мере одного человека, который будет наставлять вас по ходу вашей работы. Не нужно искать того, кто способен ответить на все ваши вопросы. Все, что требуется от вашего «консультанта», – уделять вам время, выслушивать вас с искренним участием и по мере сил пытаться помочь вам найти решение возникающих проблем.

• Переговоры. Перемены в вашем поведении неизбежно затронут других людей, поэтому вам следует поставить их в известность о том, чего от вас теперь ожидать. Подумайте, о чем вам необходимо с ними договориться. Если вы планируете изменить свой подход к работе или хотите перекроить распорядок своего рабочего дня, освободив в нем время на креативные проекты, вам не мешало бы заранее оговорить эти аспекты с заинтересованными лицами и встроить их в свой план, а не дожидаться, когда вопрос назреет сам собой и затормозит ваш прогресс.

Эксперименты

Последний элемент, без которого ваш план перемен не будет полон, – это эксперименты (вроде тех, что я предлагал в конце каждой главы). Эти эксперименты могут быть одноразовыми акциями или новыми привычками, которые вы решили опробовать. По большей части в эту категорию попадают те идеи, насчет которых вы не уверены, но которые все же хочется проверить на практике. Ваши эксперименты могут удаваться или не удаваться, но, как бы то ни было, они чему-то вас научат. Предположим, вам нравится идея просматривать почту только два раза в день, но вы не уверены, что это приемлемо для вашей компании. Можно спросить коллег, что они думают по этому поводу, но одно только их личное мнение еще ничего не решает. Гораздо эффективнее применить этот подход и посмотреть, что будет. Попробуйте руководствоваться этим принципом в течение недели, а потом оцените успешность эксперимента по двум критериям: 1) удалось ли вам благодаря этому методу управиться с большим объемом важных дел; 2) возникли ли у вас из-за него какие-то проблемы.

Главное, не бояться пробовать новое и учиться на ошибках.

Ваш план перемен

Итак, пора составлять план действий. Никто не может сделать это за вас: составление плана – это тот первый шаг к новой жизни, который вы должны совершить самостоятельно. Но вот вам трафарет, на который вы можете ориентироваться:

И еще раз обо мне

Это был, повторюсь, очень трудный год – но он подарил мне моменты чистого восторга, периоды, когда я не мог поверить своей удаче: неужели я и вправду пишу книгу? Я был счастлив, что все складывалось по-моему. Много раз меня посещало чувство, что сейчас никакое другое занятие не могло бы быть для меня лучше. Временами я испытывал нечто сродни облегчению от того, что я наконец взялся писать. Или, как принято говорить, я понимал, что это мое.

Этот безумный год оказал на мою жизнь двойное воздействие. Во-первых, я преодолел трудности с небывалым энтузиазмом и упорством – и все потому, что нашел для себя богатый источник мотивации и изо всех сил стремился к своей цели. А во-вторых, теперь во мне стало немного больше меня, чем было в прошлом году. Я обрел чуть больше самого себя, стал неуязвимее и незауряднее. Подобрался ближе к образу, которому хотел бы соответствовать. Мне еще далеко до той степени индивидуации, о которой писал Юнг, но теперь я немного больше чувствую себя Тони Крэббом – и это уже неплохо для начала.

Сим завершаю этот труд. Хватит с меня занятости. Пойду обедать – вся семья уже в сборе.

Спасибо и удачи,

Тони

Благодарности

Папа, спасибо тебе за ту «прогулку вокруг овчарни», которая уберегла меня от серой жизни в стаде. Мама, спасибо за то, что всегда была моей опорой, моей тихой гаванью (и за твои лучшие в мире макароны с сыром). Я не могу представить себе родителей лучше, чем вы, и детство лучшее, чем мое.

Пэдди, спасибо за твою неиссякаемую поддержку и за то, что к тебе всегда можно обратиться за советом. Барри, ты вдохновляешь не только меня, но и так многих других людей, ты наш катализатор. Вы оба стали для меня настоящими друзьями, а не просто «родителями жены». Спасибо за все, что вы делаете для Дульси, наших детей и меня – не знаю, как бы мы пережили без вас последние годы.

Мартин, Пит, Фиона, Дуг и Джерри – вы мои хорошие! (Пит, кстати, это единственное, что ты должен прочитать в этой книге.) Я люблю вас всех – сурово и по-пацански – и с нетерпением жду нашего ежегодного приключения «только для Крэббов». Надеюсь, после выхода этой книги вы придумаете мне новое прозвище вместо Клубнеплода!

Дейм, спасибо, за приглашение на ту конференцию, которая положила начало всему этому. Но главное – спасибо, что ты остаешься для меня замечательным другом и единомышленником, который всегда знает, что у меня на душе. Шив, как бы я справился с этой книгой, если бы рядом не было знающего человека, с которым я мог бы обсудить трудности писательского дела? Спасибо, что была такой чудесной занозой и неустанно заставляла меня писать.

Дом и Кейт, спасибо, что позволили мне выпить весь ваш чай и написать первую половину этой книги в вашем садовом сарайчике / тренажерном зале – это было идеальное место для работы, и ваше гостеприимство сделало его необыкновенно уютным.

Сью, Джастин, Али и Клэр, спасибо, что так мудро выбрали себе супругов! Данк и Клэр, спасибо, что несете знамя Йоркшира.

Большое спасибо всем в издательстве Little, Brown and Company. Наша совместная работа была настоящим сотрудничеством. Спасибо Тиму Уайтингу за то, что верил в меня, направлял ход моих мыслей и превратил мои хаотичные задумки в нечто гораздо более осмысленное. Спасибо Зои Бом за то, что была потрясающим, несказанно терпеливым редактором – работать с тобой было сплошное удовольствие. Спасибо Элисон Старджон за твою правку – я не представляю, как ты умудрилась сделать это с такой скоростью и безупречностью. Вместе с Зои вы огранили бриллиант из куска горной породы.

Джэк, спасибо за твои вопросы и за смелость идти своей дорогой – я многому у тебя научился. Бен, спасибо, что ты так заразительно скачешь по улицам и так здорово умеешь веселиться – ты источник моих улыбок. Серен, спасибо за то, что ты моя принцесса, моя прелестная малышка, полная огня и ласковых объятий. Вы втроем делаете меня таким счастливым, каким другие папы и не мечтают быть. Вы освещаете мою жизнь вспышками чистой радости. Спасибо, что так терпеливо сносили мою работу над книгой. Я безумно горжусь вами – и неудивительно, что мое любимое число три!

Но, без всяких сомнений, больше всего я должен благодарить тебя, Дульси. Ты направляла, подбадривала и мотивировала меня на протяжении всего этого проекта. Как и все в нашей жизни, это был наш совместный труд – мы с тобой две противоположности, инь и ян, объединенные общей целью. Ты так многим пожертвовала во имя этой книги – и так многое на себя взяла. Если бы не ты, этой книги бы не было. Ты не только позволила мне работать над ней, взвалив на себя все остальное, – твое умелое руководство привело меня туда, где я сейчас нахожусь, помогло мне найти свою карьерную стезю. Я посвящаю эту книгу тебе – моему лучшему другу, единомышленнику, моей любви, моей жене и моей жизни.

Об авторе

Тони Крэбб – бизнес-психолог, работающий с такими компаниями, как Microsoft, Disney, News Corporation и HSBC. В центре его внимания – вопрос о том, как люди думают, что чувствуют и как ведут себя на работе. Независимо от того, работает ли он с руководителями, командами или организациями, его цель – найти необычный подход к проблеме и добиться стабильного, долгосрочного изменения в поведении своих клиентов.

Тони окончил факультет психологии Эдинбургского университета и получил степень магистра психологии труда в колледже Бирбек Лондонского университета, где теперь является почетным членом научного общества. Но все же он скорее практик, чем академик. По сути своей Тони переводчик – он отбирает качественные исследования и блестящие идеи из области психологии и других наук и очень тонко и разумно применяет их для решения насущных проблем бизнеса и карьеры. Одна из важнейших его задач – помочь людям оторваться от повседневной рутины, научиться мыслить и действовать иначе и совершить в своем деле такой прорыв, который выведет на новый уровень как их собственную карьеру, так и их компанию-работодателя.

Тони сотрудничает с организациями по всему миру, но большую часть года проводит с женой Дульси и тремя детьми на средиземноморском побережье Испании, в городе Дения.

Тони писал эту книгу не как специалист, утверждающий, что нашел нужное решение. Он считает себя одной из многих жертв занятости и признает, что его собственная борьба с бесчисленными требованиями и искушениями современности продолжается до сих пор. Но он уверен, что «я занят» – не лучший ответ на предложения нашего перенасыщенного мира. И именно для того, чтобы найти к нему другой подход, и была задумана эта книга.

Я счастливый человек, ведь у меня такая прекрасная работа: искать и издавать умные книги, общаться с их авторами, узнавать от них много нового и интересного.

Издав несколько сотен деловых и развивающих книг, могу уверенно сказать, что книга для автора почти всегда – не цель, а результат. В какой-то момент автор понимает, что обладает уникальным опытом, рассказ о котором поможет другим людям стать лучше и узнать о жизни что-то полезное. Через некоторое время это понимание становится настолько осознанным, что в прямом смысле слова доводит автора до ручки (или до клавиатуры), заставляя написать книгу.

Вполне возможно, что Вы, читающий эти строки сейчас, – потенциальный автор книги, которая станет бестселлером и даст людям нужные знания и навыки.

Мы будем очень рады стать издателем Вашей книги! Наша креативная команда приложит все усилия, чтобы Ваша книга получилась красивой и качественной, чтобы она была заметна в магазинах, чтобы ее активно обсуждали.

Присылайте нам Ваши рукописи, Вам понравится работать с нами!

С уважением,

Сергей Турко, кандидат экономических наук, главный редактор издательства «Альпина Паблишер»

Заходите сюда alpina.ru/a

Сноски

1

В русском варианте героиню зовут Машенька.

2

Из письма Джорджу и Томасу Китсам от 21 декабря 1817 г. Перевод С. Сухарева (серия «Литературные памятники» 1986 г.). – Прим. пер.

3

«Ад – это другие». – Прим. пер.

4

Перевод Никиты Винокурова.

5

«Подсчитай себя» (англ.).

Комментарии

1

Буркеман О. Антидот. Противоядие от несчастливой жизни. – М.: Эксмо, 2014.

2

Benson, Herbert, ‘Role of the Mind in Physical Healing and Health’ – речь перед палатой представителей США, опубликованная Американской психологической ассоциацией в ноябре 1997 г.

3

‘From distressed to de-stressed’, Regus Media Centre, 2012. Приводятся данные международного исследования, в котором приняли участие 16 000 работников.

4

The Nielsen Company (2011), ‘Women of tomorrow: a study of women around the world’. Доклад о результатах исследования, затронувшего 6500 женщин из 21 страны мира.

5

American Psychological Association (2010), ‘Stress in America 2010 findings’.

6

Blaine Harden (2008), ‘South Koreans abuzz over their obsession with the office’, Washington Post, 10 May 2008.

7

Данные исследования организации Early Childhood Association India (2012), приведенные в ‘Parents too busy to talk to their kids, finds study’, www.dnaindia.com, 25 апреля 2012 г. Автор публикации – Пуджа Педнекар (Puja Pednekar).

8

K. M. Sheldon and T. Kasser (1998), ‘Pursuing personal goals: Skills enable progress, but not all progress is beneficial’, Personality and Social Psychology Bulletin, volume 24, pp. 1319–1331.

9

Tim Kasser (2002), The High Price of Materialism, Bradford Books, MIT Press: Cambridge, Massachusetts.

10

IBM Corporation (2010), ‘Capitalizing on complexity: Insights from the global Chief Executive Officer study’.

11

David Foster Wallace (2007), ‘Deciderization 2007 – A special report’ in Both Flesh and Not (2012), Little, Brown and Company: London.

12

E. Langer, A. Blank, B. Chanowitz (1978), ‘The mindlessness of ostensibly mindful action: the role of ‘placebic’ information in interpersonal interaction’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 36, pp. 639–642.

13

Glenn Wilson (2005) – частное исследование, выполненное для компании Hewlett-Packard в Институте психиатрии при Университете Лондона. Оно не было опубликовано, и в нем приняло участие всего 8 испытуемых. Я включил его, потому что оно кажется мне интересным и наглядным, хотя и не является солидной научной работой.

14

Gloria Mark, Victor Gonzalez and Justin Harris (2005), ‘No task left behind? Examining the nature of fragmented work’, Proceedings of the Conference on Human Factors in Computer Systems, pp. 321–330.

15

Nicholas C. Romano Jr. and J. F. Nunamaker Jr. (2001), ‘Meeting analysis: findings from research and practice’, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on System Sciences.

16

R. Mosvick and R. Nelson (1987), We’ve got to start meeting like this!: A guide to successful business meeting management, Scott Foresman: Glenview, IL.

17

3M Meeting Management Team and J. Drew (1994), Mastering Meetings: Discovering the hidden potential of effective business meetings, McGraw-Hill: New York.

18

Michael Doyle and David Straus (1996), How to Make Meetings Work, Time Warner International.

19

R. Buehler, D. Griffin and M. Ross (1994), ‘Exploring the planning fallacy: why people underestimate their task completion times’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 67, pp. 366–381.

20

J. R. Kelly and S. J. Karau (1999), ‘Group decision making: The effects of initial preferences and time pressure’, Personality and Social Psychology Bulletin, volume 25, pp. 1342–1354.

21

Маэда Дж. Законы простоты. Дизайн. Технологии. Бизнес. Жизнь. – М.: Альпина Паблишер, 2008.

22

Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. – М.: Вильямс, 2007.

23

Marc G. Berman, John Jonides and Stephen Kaplan (2008), ‘The Cognitive Benefits of Interacting With Nature’, Psychological Science, volume 19, number 12, pp. 1207–1212.

24

Ron Gutman (2011), ‘The hidden power of smiling’, TED talk, www.ted.com/talks/ron_gutman_the_hidden_power_of_smiling.html.

25

Ernest L. Abel and Michael L. Kruger (2010), ‘Smile Intensity in Photographs Predicts Longevity’, Psychological Science, volume 21, issue 4, pp. 542–544.

26

M. E. P. Seligman and S. F. Maier (1967), ‘Failure to escape traumatic shock’, Journal of Experimental Psychology, volume 74, pp. 1–9.

27

Robert A. Karasek, Jr. (1979), ‘Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign’, Administrative Science Quarterly, volume 24, number 2, pp. 285–308.

28

S. F. Maier and M. E. P. Seligman (1976), ‘Learned Helplessness: Theory and Evidence’, Journal of Experimental Psychology: General, volume 105, number 1, pp. 3–46.

29

M. E. P. Seligman and S. Nolen-Hoeksema (1987), ‘Explanatory style and depression’, in D. Magnusson and A. Ohman, Psychopathology: An Interactional Perspective, Academic Press: New York, pp. 125–139.

30

D. F. Gucciardi and J. A. Dimmock (2008), ‘Choking under pressure in sensorimotor skills: Conscious processing or depleted attentional resources?’, Psychology of Sport and Exercise, volume 9, pp. 45–59.

31

E. J. Masicampo and R. F. Baumeister (2011), ‘Consider it done!: Plan making can eliminate the cognitive effects of unfulfilled goals’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 101, pp. 667–683.

32

Лоэр Дж., Шварц Т. Жизнь на полной мощности. Управление энергией – ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью. – М.: МИФ, 2010.

33

Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter (2009), ‘Making Time Off Predictable – and Required’, Harvard Business Review, October, volume 87, issue 10, pp.102–9, 142.

34

A. F. T. Arnsten (1998), ‘The biology of being frazzled’, Science, 12 June, volume 280, number 5370 pp. 1711–1712.

35

Франкл В. Человек в поисках смысла. – Washington Square Press, 1985. URL.: http://psyline.retter.ru/book/frankl.pdf.

36

M. D. Lieberman, N. I. Eisenberger, M. J. Crockett, S. M. Tom, J. H. Pfeiffer and B. M. Way (2007), ‘Putting feelings into words: affect labelling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli’, Psychological Science, volume 18, issue 5, pp. 421–428.

37

Аптер М. За пределами черт личности: Реверсивная теория мотивации. – М.: Медиа, 2004.

38

Шварц Б. Парадокс выбора. Почему «больше» значит «меньше». – М.: Добрая книга, 2005.

39

Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014.

40

G. P. Cipriani and A. Zago (2011), ‘Productivity or Discrimination? Beauty and the Exams’, Oxford Bulletin of Economics and Statistics, volume 73, issue 3, pp. 428–447.

41

B. C. Madrian and D. F. Shea (2001), ‘The Power of Suggestion: Inertia in 401 (k) Participation and Savings Behavior’, Quarterly Journal of Economics, volume 116, issue 4, pp. 1149–1187.

42

N. J. Goldstein, R. B. Cialdini and V. Griskevicius (2008), ‘A Room with a Viewpoint: Using Social Norms to Motivate Environmental Conservation in Hotels’, Journal of Consumer Research, volume 35, pp. 472–482

43

Solomon Asch (1955), ‘Opinions and social pressure’, Scientific American, volume 193, issue 5, pp. 31–35.

44

B. Wansink and J. Sobal (2007), ‘Mindless Eating: The 200 Daily Decisions We Unknowingly Make’, Environment and Behavior, volume 39, issue 1, pp. 106–123.

45

Хэнди Ч. Слон и блоха. Будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2004.

46

Трейси Б. Съешьте лягушку! 21 способ научиться успевать. – М.: Альпина Паблишер, 2009.

47

Danziger, S., Levav, J. & Avnaim-Pesso, L. (2011) ‘Extraneous factors in judicial judgements’. Proceedings of the National Academy of Science, 26 April, volume 108, issue 17, pp. 6889–6892.

48

Keith Chen (2012), ‘Could your language affect your ability to save money?’, TED talk, news.ted.com/talks/keith-chen-could-your-language-affect-your-ability-to-save-money.

49

Brian Wansink (2006), Mindless Eating: Why we eat more than we think, Bantam: New York.

50

Талеб Н. Антихрупкость: Как извлечь выгоду из хаоса. – М.: Колибри, 2014.

51

P. Herriot and C. Pemberton (1995), New Deals: The revolution in managerial careers, Wiley: Chichester.

52

Фишер Р., Юри У. Б., Паттон. Переговоры без поражения: Гарвардский метод. – М.: МИФ, 2012.

53

I. Simonson (1993), ‘Get closer to your customers by understanding how they make choices’, California Management Review, volume 35, pp. 68–84.

54

A. G. Greenwald, C. G. Carnot, R. Beach and B. Young (1987), ‘Increasing voting behaviour by asking people if they expect to vote’, Journal of Applied Psychology, volume 72, pp. 315–318.

55

Stanley Milgram (1963), ‘Behavioral Study of Obedience’, Journal of Abnormal and Social Psychology, volume 67, issue 4, pp. 371–378.

56

Юри У. Гарвардская школа переговоров: Как говорить НЕТ и добиваться результатов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013.

57

Буркеман О. Антидот. Противоядие от несчастливой жизни. – М.: Эксмо, 2014.

58

Michael Porter (1996), ‘What is strategy?’, Harvard Business Review, volume 74, issue 6, pp. 61–78

59

Отсылку к Исследовательскому институту Номура см. в: John Kao (1997), Jamming: The art and discipline of business creativity, HarperCollins.

60

Kjell Nordström and Jonas Ridderstrale (2004), Karaoke capitalism: Management for mankind, Financial Times/Prentice Hall.

61

Цитата из интервью Тима Кука, данного на посвященной информационным технологиям конференции Goldman Sachs в 2010 г. По материалам сайта www.businessinsider.com.

62

R. I. M. Dunbar (1992), ‘Neocortex size as a constraint on group size in primates’, Journal of Human Evolution, volume 22, issue 6, pp. 469–984.

63

Пример с разбитыми окнами см. в: Гладуэлл М. Переломный момент. Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

64

A. F. T. Arnsten (2009), ‘The Emerging Neurobiology of Attention Deficit Hyperactivity Disorder: The Key Role of the Prefrontal Association Cortex’, Journal of Pediatrics, 1 May, volume 154, issue 5, pp. 1–43.

65

J. C. Welch (1898), ‘On the Measurement of Mental Activity Through Muscular Activity and the Determination of a Constant Attention’, American Journal of Physiology, volume 1, pp. 283–306.

66

H. Pashler, J. C. Johnston and E. Ruthruff (2001), ‘Attention and performance’, Annual Review of Psychology, volume 52, pp. 629–651.

67

Аллен Д. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса. – М.: Вильямс, 2007.

68

D. E. Meyer and D. E. Kieras (1997a), ‘A computational theory of executive cognitive processes and multiple-task performance: Part 1. Basic mechanisms’, Psychological Review, volume 104, pp. 3–65; D. E. Meyer and D. E. Kieras (1997b), ‘A computational theory of executive cognitive processes and multiple-task performance: Part 2. Accounts of psychological refractory-period phenomena’, Psychological Review, volume 104, pp. 749–791.

69

Цитата Джонатана Спиры взята из статьи ‘Slow down, brave multitasker, and don’t read this in traffic’ в New York Times от 25 марта 2007 г. Цифры приводятся по данным исследования его компании Basex.

70

E. Ophir, C. Nass and A. D. Wagner (2009), ‘Cognitive control in media multitaskers’, Proceedings of the National Academy of Sciences, volume 106, issue 37, pp. 15583–15587.

71

S. Adam Brasel and James Gips (2011), ‘Media Multitasking Behavior: Concurrent Television and Computer Usage’, Cyberpsychology, Behavior and Social Networking, volume 14 issue 9, pp. 527–534.

72

Gloria Mark, Victor Gonzalez and Justin Harris (2005), ‘No task left behind? Examining the nature of fragmented work’, Proceedings of the Conference on Human Factors in Computer Systems, pp. 321–330.

73

Ibid.

74

Chip Heath and Dan Heath (2010), Switch: How to change things when change is hard, Random House Business: London.

75

A. J. Crum and E. J. Langer (2007), ‘Mind-set matters: exercise and the placebo effect’. Psychological Science, volume 18, pp. 165–171.

76

Maggie Jackson (2008), Distracted: The erosion of attention and the coming of the dark age, Prometheus Books: New York.

77

T. Hedden and J. D. Gabrieli (2006), ‘The ebb and flow of attention in the human brain’, Nature Neuroscience, volume 9, pp. 863–865

78

Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои возможности по максимуму и без перегрузок. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

79

Marc Berman, Jon Jonides and Stephen Kaplan (2008), ‘The Cognitive Benefits of Interacting With Nature’, Psychological Science, 19: 12, 1207–1212.

80

Edward M. Hallowell (2006), CrazyBusy: Overstretched, overbooked and about to snap!, Ballantine Books: New York, p. 9.

81

M. Baghai, S. Coley and D. White (2000), The Alchemy Of Growth: Practical insights for building the enduring enterprise, Basic Books: New York.

82

Geoffrey A. Moore (2007), ‘To Succeed in the Long Term, Focus on the Middle Term’. Harvard Business Review, July – August.

83

Robert S. Kaplan and David P. Norton (1992), ‘The balanced scorecard – measures that drive performance’, Harvard Business Review, January – February.

84

Rosabeth Moss Kanter (2011), ‘Zoom in, zoom out’, Harvard Business Review, March.

85

Это история о бригадном генерале Роне Корнум из книги: Селигман М. Путь к процветанию. Новое понимание счастья и благополучия. – М.: МИФ, 2013.

86

Michael Shermer (2008), ‘Patternicity: Finding Meaningful Patterns in Meaningless Noise’, Scientific American, 25 November.

87

Daniel T. Gilbert (1991), ‘How mental systems believe’, American Psychologist, volume 46, pp. 107–119.

88

J. Kounios and M. Beeman (2009), ‘The Aha! moment: The cognitive neuroscience of insight’, Current Directions in Psychological Science, volume 18, pp. 210–216.

89

Лерер Дж. Вообрази. Как работает креативность. – М.: АСТ, Corpus, 2013.

90

E. Polman and K. J. Emich (2011), ‘Decisions for Others Are More Creative Than Decisions for the Self’, Personality and Social Psychology Bulletin, volume 37, issue 4, pp. 492–501.

91

Истории Деви Шетти и Cemex см. в: The Economist (2010), ‘The world turned upside down: A special report on innovation in emerging markets’, 17 April.

92

Харфорд Т. Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе? – М.: Альпина Паблишер, 2012.

93

Исследование Михая Чиксентмихайя было описано в статье: Kevin P. Coyne, Patricia Gorman Clifford, and Renée Dye (2007), ‘Breakthrough Thinking from Inside the Box’, Harvard Business Review, December.

94

Mike Marquardt (2013), Facilitating Action Learning: A Practitioner’s Guide, Open University Press.

95

Tim Harford (2011), ‘Trial, error and the God complex’, TED Talk, 15 July, www.ted.com/talks/tim_harford.html.

96

John Hagel III and John Seely Brown (2013), Institutional Innovation, Deloitte University Press, 12 March.

97

Philip E. Tetlock (2005), Expert Political Judgement, Princeton University Press: New York.

98

Paul Ormerod (2005), Why Most Things Fail: And how to avoid it, Faber and Faber: London.

99

Stuart Kauffman (1996), At Home in the Universe: The Search for the Laws of Self-Organization and Complexity, Oxford University Press.

100

Lu Hong and Scott E. Page (2004), ‘Groups of diverse problem solvers can outperform groups of high ability problem solvers’, Proceedings of the National Academy of Sciences, volume 101, issue 46, pp. 16385–16389.

101

Харфорд Т. Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе? – М.: Альпина Паблишер, 2012.

102

D. Kahneman and A. Tversky (1979), ‘Prospect theory: an analysis of decision making under risk’, Econometrica, volume 47, pp. 263–291.

103

Ширки К. Включи мозги: Свободное время в эпоху Интернета. – М.: Карьера Пресс, 2012.

104

John Kay (2011), Obliquity: Why our goals are best achieved indirectly, Profile Books.

105

D. G. Myers and E. Diener (1996), ‘The pursuit of happiness: new research uncovers some anti-intuitive insights into how many people are happy – and why’, Scientific American, May, p. 54–56.

106

Tim Kasser (2002), The High Price of Materialism, MIT Press: Cambridge, Massachusetts.

107

Цитата взята из работы Кассера (см. выше), который в свою очередь позаимствовал ее из статьи Курта Андерсона для New York Times Review of Books (1999). Высказывание Кларка можно найти на страницах издания: Льюис М. Новейшая новинка: История Силиконовой долины. – М.: Олимп-Бизнес, 2004.

108

Веблен Т. Теория праздного класса: Экономическое исследование институций. – М.: Прогресс, 1984.

109

T. Kasser and R. M. Ryan (2001), ‘Be careful what you wish for: optimal functioning and the relative attainment of intrinsic and extrinsic goals’, in P. Schmuck and K. M. Sheldon (eds.) Life Goals and Well-Being: Towards a Positive Psychology of Human Striving, Hogrefe and Huber: Goettingen, Germany, pp. 116–131.

110

K. M. Sheldon and T. Kasser (1998), ‘Pursuing personal goals: Skills enable progress but not all progress is beneficial’, Personality and Social Psychology Bulletin, volume 24, pp. 1319–1331.

111

C. S. Dweck (1986), ‘Motivational processes affecting learning’, American Psychologist, volume 41, pp. 1040–1048.

112

Гилберт Д. Спотыкаясь о счастье. – Альпина Паблишер, 2015.

113

Daniel Gilbert (2004), ‘The surprising science of happiness’, TED talk, posted Sept 2006, www.ted.com/talks/dan_gilbert_asks_why_are_we_happy.html.

114

Pew Research Center (2008), ‘Free Time: Middle America’s Top Priority’, report posted 9 July 2008.

115

Joseph Campbell (1988), The Power of Myth, Broadway Books.

116

James March (1994), A Primer on Decision Making: How decisions happen, Free Press: New York.

117

Chip Heath and Dan Heath (2010), Switch: How to change things when change is hard, Random House Business: London.

118

Jens Förster, Ronald S. Friedman and Nira Liberman (2004), ‘Temporal Construal Effects on Abstract and Concrete Thinking: Consequences for Insight and Creative Cognition’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 87, issue 2, pp. 177–189.

119

Daniel Kahneman (2010), ‘The riddle of experience over memory’, TED talk, 1st March 2010, www.ted.com/talks/daniel_kahneman_the_riddle_of_experience_vs_memory.html.

120

E. M. Hallowell and J. J. Ratey (2006), Delivered from Distraction: Getting the Most Out of Life with Attention Deficit Disorder, Ballantine Books.

121

B. K. Alexander (2008), The Globalization of Addiction: A study in poverty of the spirit, Oxford University Press.

122

Цитату Кента Берриджа см. в: Emily Yoffe (2009), ‘Seeking’, www.slate.com, 12 Aug.

123

Kent C. Berridge and Terry E. Robinson (1995), ‘The Mind of an Addicted Brain: Neural Sensitization of Wanting versus Liking’, Current Directions in Psychological Science, volume 4, number 3, pp. 71–76.

124

Mihalyi Csikszentmihalyi (1992), Flow: the classic work on how to achieve happiness. Издательство Rider, Random House, 2002.

125

Daniel Gilbert (2004), ‘The surprising science of happiness’, TED talk, posted Sept 2006, www.ted.com/talks/dan_gilbert_asks_why_are_we_happy.html.

126

George Leonard (1991), Mastery: The key to success and long-term fulfilment, Plume.

127

Fred B. Bryant and Joseph Veroff (2006), Savoring: A New Model of Positive Experience, Psychology Press.

128

Lisa F. Berkman (1995), ‘The role of social relations in health promotion’, Psychosomatic Medicine, volume 57, pp. 245–254.

129

Lisa F. Berkman and S. Leonard Syme (1979), ‘Social networks, host resistance, and mortality: a nine year follow-up study of Alameda County residents’, American Journal of Epidemiology, volume 109, issue 2, pp. 186–204.

130

Jonathan Haidt (2007), The Happiness Hypothesis: finding modern truth in ancient wisdom, Arrow.

131

W. Fleeson, A. B. Malanos, N. M. Achille (2002), ‘An intraindividual process approach to the relationship between extraversion and positive affect: is acting extraverted as ‘good’ as being extraverted?’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 83, pp. 1409–1422.

132

S. Cohen and T. B. Herbert (1996), ‘Health psychology: psychological factors and physical disease from the perspective of psychoneuroimmunology’, Annual Reviews of Psychology, volume 47, pp. 113–142.

133

S. L. Brown, R. M. Nesse, A. D. Vinokur and D. M. Smith (2003), ‘Providing social support may be more beneficial than receiving it: results from a prospective study of mortality’, Psychological Science, volume 14, pp. 320–327.

134

E. Diener and M. E. P. Seligman (2002), ‘Very happy people’, Psychological Science, volume 13, pp. 80–83.

135

Sherry Turkle (2013), Alone Together: Why we expect more from technology and less from each other, Basic Books: New York.

136

На самом деле Том Чатфилд называет автором этого термина Алекса Хея, 23-летнего жителя Мельбурна. Но мир узнал о нем благодаря статье Чатфилда: T. Chatfield, ‘The rise of phubbing – aka phone snubbing’, Independent, 5 August 2013.

137

Sherry Turkle (2013), Alone Together: Why we expect more from technology and less from each other, Basic Books: New York.

138

Исследование даны бойд см. в: Maggie Jackson (2008), Distracted: The erosion of attention and the coming of the dark age, Prometheus Books: New York.

139

R. I. M. Dunbar (1992), ‘Neocortex size as a constraint on group size in primates’, Journal of Human Evolution, volume 22, issue 6, pp. 469–984.

140

Jorge Moll, Frank Krueger, Roland Zahn, Matteo Pardini, Ricardo de Oliveira-Souza and Jordan Grafman (2006), ‘Human Fronto-Mesolimbic Networks Guide Decisions About Charitable Donation’, Proceedings of the National Academy of Sciences, 17 October, volume 103, issue 42, pp. 15623–15628.

141

Carolyn E. Schwartz, Janice Bell Meisenhelder, Yunsheng Ma, and George W. Reed (2003), ‘Altruistic social interest behaviors are associated with better mental health’, Psychosomatic medicine, volume 65, issue 5, pp. 778–785.

142

Kelly McGonigal (2013), ‘How to make stress your friend’, TED talk, Sept 2013, www.ted.com/talks/kelly_mcgonigal_ how_to_make_stress_your_friend.html

143

Jonathan Haidt (2007), The Happiness Hypothesis: finding modern truth in ancient wisdom, Arrow.

144

W. Cutler, C. Garcia, G. Higgins and G. Prett (1986), ‘Sexual behaviour and steroid levels among gynecologically mature premenopausal women’, Fertility and Sterility, volume 45, pp. 496–502.

145

Экхард Толле однажды выступил с интересной речью о том, как присутствовать в отношениях сейчас и не цепляться за прошлое. Поищите эту запись на YouTube, она была выложена 4 февраля 2008 г.: ‘Eckhart Tolle – Being present in relationships’, www.youtube.com/watch?v=vshBnR4Z9x8.

146

Barbara L. Fredrickson (1998), ‘What Good Are Positive Emotions?’, Review of General Psychology, volume 2, number 3, pp. 300–319.

147

I. Altman and D. Taylor (1973), Social Penetration: The development of interpersonal relationships, Holt: New York.

148

M. Losada and E. Heaphy (2004), ‘The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: a nonlinear dynamics model’, American Behavioral Scientist, volume 47, pp. 740–765.

149

John Gottman (1994), What Predicts Divorce?: The relationship between marital processes and marital outcomes, Erlbaum: Hillsdale, NJ.

150

S. L. Gable, H. T. Reis, E. A. Impett, E. R. Asher (2004), ‘What do you do when things go right? The intrapersonal and interpersonal benefits of sharing good events’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 87, pp. 228–245.

151

M. E. P. Seligman, T. A. Steen, N. Park and C. Peterson (2005), ‘Positive psychology progress: empirical validation of interventions’, American Psychologist, volume 60, pp. 410–421.

152

Фейнман Р. Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман! – М.: Колибри, 2008.

153

Edward Tory Higgins (1997), ‘Beyond Pleasure and Pain’, American Psychologist, volume 52, issue 12, pp. 1280–1300.

154

Klodiana Lanaj, Chu-Hsiang ‘Daisy’ Chang and Russell E. Johnson (2012), ‘Regulatory Focus and Work-Related Outcomes: A Review and Meta-Analysis’, Psychological Bulletin, volume 138, issue 5, pp. 998–1034.

155

Steve Peters (2011), The Chimp Paradox: The mind management programme to help you achieve, confidence and happiness, Vermilion: London.

156

Ronald S. Friedman and Jens Forster (2001), ‘The Effects of Promotion and Prevention Cues on Creativity’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 81, issue 6, pp. 1001–1013.

157

A. F. Arnsten (2009), ‘Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function’, Nature Reviews Neuroscience, volume 10, pp. 410–422.

158

B. L. Frederickson and C. Branigan (2005), ‘Positive emotions broaden the scope of attention and thought-action repertoires’, Cognition & Emotion, volume 19, issue 3, pp. 313–332.

159

American Psychological Association (2010), ‘Stress in America 2010 findings’, www.apa.org/news/press/releases/stress/2010/national-report.pdf.

160

P. R. Goldin, K. McRae, W. Ramel and J. J. Gross (2008), ‘The neural basis of emotion regulation: reappraisal and suppression of negative emotions’, Biological Psychiatry, volume 63, pp. 577–586.

161

James Gross (2002), ‘Emotion regulation: Affective, cognitive, and social consequences’. Psychophysiology, volume 39, 281–291.

162

K. N. Ochsner, R. D. Ray, J. C. Cooper, S. Robertson, J. D. Chopra, J. D. Gabrieli and J. J. Gross (2004), ‘For better for worse: Neural systems supporting the cognitive down and up-regulation of negative emotion’, Neuroimage, volume 23, issue 2, pp. 483–499.

163

T. A. Judge, E. A Locke, C. C. Durham (1997), ‘The dispositional causes of job satisfaction: A core evaluations approach’, Research in Organizational Behavior, volume 19, pp. 151–188.

164

Brené Brown (2010), ‘The power of vulnerability’, TED talk, December 2010, www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability.html; Brené Brown (2012) ‘Listening to shame’, TED talk, March 2012, www.ted.com/talks/brene_brown_listening_ to_shame.html.

165

Этот метод основан на письменном упражнении Джеймса Пеннебейкера, описанном и снабженном убедительными доказательствами его эффективности в издании: Timothy D. Wilson (2011), Redirect: The surprising new science of psychological change, Little, Brown and Company: New York.

166

J. E. Maddux and R. W. Rogers (1983), ‘Protection Motivation and Self-Efficacy: A Revised Theory of Fear Appeals and Attitude Change’, Journal of Experimental Social Psychology, volume 19, pp. 469–479.

167

Чиксентмихайи М. В поисках потока. Психология включенности в повседневность. – М.: Альпина нон-фикшн, 2013.

168

D. H. Schunk (1991), ‘Self-Efficacy and Academic Motivation’, Educational Psychologist, volume 26, issue 3–4, pp. 207–231.

169

История о «Ливерпуле» взята из статьи: Ian Herbert, ‘Dr Steve Peters: the psychiatrist charged with ridding Anfield of the fear factor’, Independent, 28 March 2013.

170

Рамачандран В. Мозг рассказывает. Что делает нас людьми. – М.: Карьера Пресс, 2012.

171

Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.

172

Leroy Watson Jr (2009), ‘Forgotten Stories of Courage and Inspiration: Glenn Cunningham’, www.bleacherreport.com, 12 June.

173

K. Patterson, J. Grenny, D. Maxfield, R. McMillan and A. Switzler (2011), Change Anything: The new science of personal success, Piatkus: London.

174

S. Booth-Butterfield and B. Reger (2004), ‘The message changes belief and the rest is theory: the ‘1 % milk or less’ campaign and reasoned action’, Preventive Medicine, volume 39, pp. 581–588.

175

R. B. Cialdini and D. A. Schroeder (1976), ‘Increasing compliance by legitimizing paltry contributions: when even a penny helps’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 34, pp. 599–604.

176

Howards Leventhal, Robert Singer, Susan Jones (1965), ‘Effects of fear and specificity of recommendation upon attitudes and behavior’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 2, issue 1, pp. 20–29.

177

W. Hofmann, R. F. Baumeister, G. Forster and K. D. Vohs (2012), ‘Everyday Temptations: An Experience Sampling Study of Desire, Conflict, and Self-Control’, Journal of Personality and Social Psychology, volume102, number 6, pp. 1318–1335.

178

Roy E. Baumeister, Ellen Bratslavsky, Mark Muraven and Dianne M. Tice (1998), ‘Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?’, Journal of Personality and Social Psychology, volume 74, number 5, pp. 1252–1265.

179

M. Oaten and K. Cheng (2006), ‘Longitudinal gains in self-regulation from regular physical exercise’, British Journal of Health Psychology, volume 11, 713–733.

180

M. Oaten and K. Cheng (2006), ‘Improved self-control: the benefits of a regular program of academic study’, Basic and Applied Social Psychology, volume 28, pp. 1–16.

181

M. Oaten and K. Cheng (2006), ‘Improvements in self-control from financial monitoring’, Journal of Economic Psychology, volume 28, pp. 487–501.

182

M. Bateson, D. Nettle and G. Roberts (2006), ‘Cues of being watched enhance cooperation in a real world setting’, Biology Letters, volume 2, pp. 412–414.

183

B. Wansink (2006), Mindless Eating: Why we eat more than we think, Bantam Books: New York.

184

D. T. D de Ridder, G. Lensvelt-Mulders, C. Finkenauer, F. M. Marijn Stok and R. F. Baumeister (2012), ‘Taking Stock of Self-Control: A Meta-Analysis of How Trait Self-Control Relates to a Wide Range of Behaviors’, Personality and Social Psychology Review, volume 16, issue 1, pp. 76–99.

185

Чтобы узнать больше о StickK.com, см.: Ian Ayres (2010), Carrots and Sticks: Unlock the power of incentives to get things done, Bantam: New York.

186

R. F. Baumeister and J. Tierney (2011), Willpower: Rediscovering the greatest human strength, Penguin.

187

Ronald Heifetz (1994), Leadership Without Easy Answers, Harvard University Press.

188

R. Kegan and L. Lahey (2009), Immunity to Change: How to overcome it and unlock the potential in yourself and your organization, Harvard Business School Press.

Content

Тони Крэбб
БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел

Вступление Губительная занятость

«Занятость»

*****

Занятость вредит здоровью

Занятость вредит отношениям

Занятость вредит благополучию

Занятость вредит карьере

Занятость вредит бизнесу

Что заставляет нас думать, что мы заняты

Слишком много всего

С этим «слишком много» уже ничего не сделать

По другую сторону занятости

Это нелегко

С чего начать Слишком заняты, чтобы прочесть эту книгу?

Часть I Управление

Глава 1 Обретаем контроль

Отпускаем трос

Ввод-вывод

Сохраняем оптимизм

Ведем себя «как если бы»

Не утопаем, а погружаемся

Меняем приоритеты

Учимся увлекаться

Отмечаем главное

Играем на своем поле

Освобождаем голову

Отдыхаем после погружения

Внушаем себе чувство контроля

Вырываемся из замкнутого круга стимулов и реакций

Выбираем свое отношение

Поворачиваем на 180 градусов

Глава 2 Выбор за вами

Как мы принимаем решения

Власть опции «по умолчанию»

Давление социальных норм

Всегда мало

Как надо принимать (верные) решения

«Горячие» и «холодные» решения

Задерживаемся в «холоде»

На верные решения нужна энергия

Боремся с социальными нормами

Отказываемся от серости

Фокусируемся на цели

Тирания слова «нужно»

Пробы и ошибки: каждое решение – это эксперимент

Глава 3 Дипломатические переговоры

Где начинается «достаточно»?

Ставим границы

Далеко еще до вашего предела?

Обозначаем свою территорию

Quid pro quo

Предмет переговоров – наша жизнь

Не торгуемся

Выявляем истинные потребности

Стремимся к согласию

Иногда компромисс тоже выход

Мало-помалу

Время сказать «нет»

Честное «нет»

Вдумчивое «нет»

Позитивное «нет»

Обсуждаемое «нет»

Часть II Фокусировка

Глава 4 Выделяемся на общем фоне

Неординарность

Выбор и фокус – два слагаемых успешной стратегии

Операционная эффективность не залог процветания

Самобытность: стратегическая позиция и факторы отличия

Стратегическая позиция

Фактор отличия

Компромиссы

Личный бренд

Как работают бренды

Занятость как бренд

Ваш стратегический бренд

Создаем собственный бренд

Исследуем рынок

Оправдываем свой бренд

Действуем последовательно

Глава 5 Учимся думать лучше

Привередливый мозг

Эффективное мышление

Либо одно, либо другое

Реже щелкаем переключателем

Прекращаем откладывать на потом

Четыре всадника Прокрастинации

Перфекционизм

Настроение

Страх

Зависимость

Учимся правильно распределять внимание

Как работает наше внимание

Раздражители и как им противостоять

Как освежить внимание?

Время не думать

Глава 6 Приносим пользу

Концентрация

Первым делом беремся за крупные задачи

Какие у вас «прорывные возможности»?

Выбираем Горизонт № 2 – золотую середину

Отслеживаем важные процессы: сбалансированная система показателей

Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше

Мыслим иначе

После «жирной точки»

Создаем условия

Выходим за границы своего «Я»

Вопрос на миллион

Больше экспериментов

Фиаско

Решаемся экспериментировать

Отличаем реальность от иллюзий

Часть III Вовлеченность

Глава 7 Правильный успех

Даем успеху новое определение

«Еще» никогда не заканчивается

Не все ценности одинаково ценны

Демонстративное потребление

Цели и радости

Иной успех

Косвенное достижение

Это не сделает вас настолько счастливым, как вам кажется

Достаток времени

Что для вас ценно?

Ваша жизнь действительно соответствует вашим ценностям?

Каковы ваши базовые ценности и почему?

Отфильтрованные ценности

Какова ваша цель в жизни?

Вообразите иного себя

Глава 8 От дурманящего кайфа к чистой радости

Уходим в глубину

Борьба с зависимостью

Главная причина зависимости

Информационная зависимость

Ищем замену

Упоение вовлеченностью

Как погрузиться в поток

Преданность делу

Наполняем свои три секунды смыслом

Смакуем момент

Меньше – значит больше

Глава 9 Восстанавливаем связь

Отношения нужны всем

Отношения и занятость

Будущее отношений

Связанные, но изолированные

Социальная многозадачность

Сужаем круг общения: меньше людей, больше внимания

Близость vs популярность

Кто ваши главные 15?

Ваша группа поддержки

Больше отдаем

Обязательства

Углубляем отношения

Быть вместе (или сознательное взаимодействие)

Сила позитивных эмоций

Учимся поздравлять

Лучше чем прозак

Часть IV Импульс

Глава 10 Шаг вперед

Шаг вперед

Саморегуляция: предотвращение vs достижение

Управление негативными эмоциями

Шимпанзе vs Человек

Страх снижает продуктивность

Успокаиваем Шимпанзе

Уверенность

Что такое «уверенность» на самом деле

Повышаем самоуважение

Чувство самодостаточности

Определяем и меняем свои главные убеждения

Три самые хорошие вещи

Самоэффективность

Выбираем правильную цель

Личные успехи важнее общего результата

Имитация

Дело практики

Глава 11 Не ограничиваемся благими намерениями

Что вы хотите изменить?

Создаем импульс

Делаем цель яснее

Сила воли

Что ослабляет силу воли?

Укрепление силы воли

Программа по укреплению силы воли

Предварительные обязательства

Снова в седле

Глубинные перемены

Технические и адаптивные проблемы

Иммунитет к переменам

Противоборствующие приверженности

Приложение Планируем перемены

Экипировка

Ежедневная обязанность

Большая ошибка

Договариваемся

Эксперименты

Ваш план перемен

И еще раз обо мне

Благодарности

Об авторе

Сноски