Корпорации-монстры: войны сильнейших, истории успеха

Редактор-составитель Александр Соловьев

Под общей редакцией Владислава Дорофеева

Предисловие

О ком эта книга?

Она о тех, кого принято считать великими. Кого восхищенно или раздраженно, с восторгом или опаской называют монстрами – создателей и их компании. За масштаб и влияние, за историю и репутацию – отнюдь не всегда безупречную, но громкую, за те легенды, что сложились вокруг них.

Монстры бывают очаровательные, как персонажи диснеевского мультика, экзотические, как в японских фильмах, ужасные, как в ночных кошмарах, но они всегда остаются монстрами – их невозможно игнорировать, от них нельзя скрыться, они непобедимы и неуничтожимы. По крайней мере, такими они представляются нам.

Непутевый хиппарь Ричард Брэнсон и масон Джон Сесил Родс, изобретатель Арт Фрайт и недоучка Билл Гейтс, последовательный биржевик-консерватор Уоррен Баффет и харизматичный пассионарий Тед Тернер – все они монстры.

Процветающий двести лет банкирский дом Ротшильдов и выскочка цифровой эпохи Google, алмазные короли De Beers и дешевые гипермаркеты Walmart, «шоколадная фабрика» Mars Incorporated и крупнейший аудитор Ernst & Young, Coca-Cola и The Washington Post, McDonald's и Benetton Group – тоже монстры.

Эти компании нельзя представить отдельно от их создателей, владельцев или руководителей. Раньше или позже успешный бизнес – а иные сюда и не попали – «очеловечивается», становится в чем-то похожим на своего создателя, приобретает черты его характера, манеры и ухватки. Как собака от своего хозяина. То есть, в результате становится совершенно непонятным – кто же все-таки больший монстр – бизнесмен или его бизнес. Половина громких имен легендарных Co., Gmbh или Inc., попавших в книгу – это имена тех, кто их основал.

Монстры добились возможности влиять на привычки, предпочтения, стиль и образ жизни миллионов людей по всему миру, и неизменно используют эту возможность с выгодой для себя. Они делают это no-разному но некоторые общие черты того, как именно они это делают, мы все-таки нашли. И объединили разные компании в четыре большие группы – четыре части книги.

О чем эта книга?

«Компании, продающие образ жизни» из первой части книги сделали себе имя и деньги, эксплуатируя наши повседневные нужды. Мы не просто покупаем еду и одежду предметы гигиены и быта – мы покупаем и используем их определенным образом, таким, который нам предлагают они, и от которого мы просто не можем отказаться.

Во второй части – «Компании, продающие образ мечты» – речь пойдет о тех, кто оперирует мире образов и чувств, неясных желаний и отвлеченных понятий. Монстры рекламы и кино, моды и индустрии красоты фиксируют наши мечты в виде товара, который оказывается самым дорогим – и самым ходовым.

Третья часть «Компании, продающие образ действия» – рассказывает о тех, чей бизнес – обеспечение труда, бизнеса или просто общения других. Компании, о которых пойдет речь в этой части, продают не просто товары – они продают определенный образ действия, которым мы руководствуемся ежедневно, ежеминутно. Машины конвейерной сборки, копировальные аппараты, компьютеры и бухгалтерский учет, банковские переводы и липкая лента – все это (и многое другое) определяет уже не только то, что мы делаем, но и – в первую очередь – как мы это делаем.

Наконец, «Компании, продающие образ мысли», собраны в четвертой части. В таком бизнесе преуспевают не только компании, работающие на рынке СМИ (средств массовой информации). Потому что создать новое представление о сути вещей или коренным образом поменять существующее, а потом распространить его среди множества людей, сделав их своими искренними сторонниками, можно в любой сфере деятельности. Инвестиции или рынок ценных бумаг, транснациональный бизнес или Интернет.

В целом, наша книга рассказывает о предвидении и безрассудной храбрости, упрямстве и непоколебимой вере в себя, способности и готовности приспосабливаться к любым обстоятельствам и использовать их себе на пользу, удаче и самоотверженном труде – то есть о том, что необходимо, чтобы стать монстром. Наша книга о том, что такое величие, сколько это величие стоит, из чего оно состоит, в том числе из отсутствия жалости к себе и окружающим, готовности и способности обходить или ломать любые барьеры (морально-этические в том числе) и устанавливать новые, о том, как добиваться своего во что бы то ни стало, и во что бы это ни обошлось окружающим. Ведь без этого стать монстром невозможно.

Александр Соловьев

Часть 1

Компании, продающие образ жизни

Примерно треть своей жизни человек проводит во сне. Значительную часть оставшегося времени занимают рутинные мелочи – питание, одежда, гигиена и добыча этих самых мелочей, то есть попросту – посещение магазинов. Мы настолько к этому привыкли, что даже не очень обращаем на эти мелочи внимание, делая покупки, одеваясь, кушая и умываясь как бы на автомате. А ведь эти наши действия и составляют основу нашего образа жизни. А также основу общества потребления.

Эта программа «заложена» в нас компаниями, производящими продукты питания, одежду, мыло и шампуни. Компаниями, торгующими этими товарами в гипер– и супермаркетах. Компаниями, продающими нам наш образ жизни.

Их усилиями простая газировка становится легендой, шоколадка – предметом культа, швейная машинка – символом счастливой семьи и домашнего уюта, магнитофон или транзистор – символом достатка и «продвинутости» обладателя.

Более того, простые и банальные, казалось бы, товары, став символом, начинают менять историю, влиять на народы и государства. Так, призывая женщин «выбирать кока-колу», The Coca-Cola Company стимулировала развитие феминизма. А движение антиглобалистов без существования McDonald`s Corporation вообще потеряло бы всякий смысл – чьи витрины били бы тогда противники мирового капитала?

Мировой лимонад // Джон Пембертон, Эйс Кэндлер и The Coca-Cola Company

Рецепт создания самого успешного бренда в мире сегодня известен, пожалуй, всем и каждому. И секретов в нем меньше, чем в формуле кока-колы. Другое дело, что одним из игредиентов успешности является мифология, а уж мифов вокруг самого продаваемого безалкогольного напитка за время его существования создано предостаточно. И продолжает создаваться, что только подстегивает продажи.

Гражданская война, кокаин и скелеты в шкафу

В самом деле, историю кока-колы и The Coca-Cola Company можно представить и как эпическую сагу об истории Америки, и как бизнес-кейс, и как криминальный детектив. В конце концов, не проиграй конфедераты северянам, Джон Стис Пембертон вполне мог бы завершить блестящую, но заурядную карьеру кавалериста в чине какого-нибудь полковника на какой-нибудь плантации где-нибудь к югу от Коламбуса, штат Джорджия.

А так капитан Пембертон после поражения последних оказался не у дел и был вынужден крутиться, чтобы свести концы с концами. То ли его юношеское увлечение химическими опытами сыграло свою роль, то ли пристрастие к морфию, которым он обзавелся после ранения в сражении под Коламбусом, но отставной кавалерист увлекся фармакологией. Он предпочитал ставить перед своей фамилией солидно звучащее слово «доктор», но о получении им хоть какого-нибудь медицинского образования достоверно не известно.

Конец XIX века был бумом своеобразной «народной медицины» – самых разнообразных микстур, мазей, притираний, настоек и прочих «препаратов», лечивших мигрени и бессонницу, радикулиты и облысения, расстройство пищеварения и импотенцию. Причем все одновременно. Остатки препаратов с тем же успехом можно было использовать для полировки мебели или серебряных ложек в буфете.

Среди таких препаратов было и так называемое «вино Марианн», названное по имени его создателя – французского корсиканца Анджело Мариани. Этот алкогольный напиток на основе бордосских вин и листьев коки, скорее всего, был сильным стимулятором. Он довольно быстро завоевал популярность и в Новом Свете. Джон Пембертон – вероятно, в поисках замены морфию – создал свою версию напитка. И назвал его «Французская винная кока Пембертона». В состав входили красное вино, масло из семян (их традиционно называли «орехами») вечнозеленого тропического растения колы, содержащих кофеин и теобромин, а также вытяжка дамианы – известного афродизиака.

Неизвестно, пользовался ли этот продукт успехом, но в 1885 году в Атланте, куда перебрался из Коламбуса Пембертон, был введен сухой закон. Это решение могло уничтожить начинающийся бизнес на корню, но находчивый фармаколог выпустил безалкогольную версию своего напитка. Известна даже точная дата начала продаж – 8 мая 1886 года. В аптеке Jacob's появилось новое патентованное медицинское средство под названием «Тоник Пембертона», помогающее при мигренях, нервных расстройствах, несварении желудка. А также излечивающее от опиумной зависимости и морфинизма. Стоил сироп стандартные пять центов за стакан (его разбавляли водой).

Еще через месяц бухгалтер Пембертона Фрэнк Мэйсон Робинсон придумал звонкое название «кока-кола» (заменив анлийское kola латинским cola) и логотип – модным в те времена каллиграфическим шрифтом Spenserian, белым по красному фону. И 29 мая на страницах местной газеты Atlanta Daily Journal появилась первая реклама «кока-колы – нового тонизирующего напитка, потрясающе вкусного, освежающего, наполняющего вас силой и энергией».

В ноябре того же года, как гласит легенда, кока-кола впервые «пустила пузыри». Аптекарь якобы перепутал и случайно разбавил сироп газировкой. Похмельный клиент, просивший что-нибудь от головной боли, вмиг ожил, попробовав «новую версию» кока-колы. Наблюдательный аптекарь взял рецепт на заметку. Впрочем, аптекарь, скорее всего, следовал устоявшемуся в те времена представлению о том, что газированная вода в любом случае полезна для здоровья.

До конца года Пембертон смог продать всего 25 галлонов (чуть менее 100 литров) сиропа, что соответствовало 3200 стаканам готового напитка. Выручка от продажи составила скромные $50 – при том, что только на рекламу было затрачено в полтора раза больше. Однако уже в следующем году было продано более тысячи галлонов: дело пошло.

Миллионов на газировке Пембертон, однако, не нажил (считается, что за свое изобретение он получил $1750 плюс $239,36 за оборудование). И если тонизирующие (даже слишком тонизирующие, по уверениям критиков) свойства его напитка сомнению не подвергал никто, то вот от пристрастия к морфию кока-кола не смогла избавить даже своего создателя. По мере того как морфинизм подтачивал его здоровье, Пембертон начал продавать рецепт, причем без всякой системы. К 1888 году на рынке существовали еще три независимых производителя напитка. Один из них – фармацевт и бизнесмен Эйс Григгс Кэндлер – в этом же году зарегистрировал Coca-Cola Company. Тогда же Пембертон продал рецепт еще четверым производителям, а его страдающий от алкоголизма сын начал выпускать свою кока-колу.

В попытке упорядочить вопрос с правообладанием Пембертон объявил, что имя «кока-кола» принадлежит его сыну а формула продукта – всем остальным. Это категорически не устраивало Кэндлера, ибо его «клоны» – Yum Yum и Коке – продавались хуже. Не откладывая дело в долгий ящик, он объявил о том, что владеет эксклюзивными правами на «кока-колу», так как выкупил их у Джона Пембертона и первых двух покупателей – Маргарет Дозье и Вулфолка Уолкера. Однако в 1914 году Маргарет Дозье заявила, что ее подпись на договоре подделана. Годы спустя появились основания полагать, что и подпись Пембертона тоже фальшивка.

Как бы то ни было, в 1892 году Кэндлер основал The Coca-Cola Company (это и есть дата рождения современной корпорации), а в 1910 сжег все бумаги предыдущей компании. Так что вопрос, кому на самом деле принадлежит кока-кола, по сей день не имеет окончательного ответа.

Формула успеха

Вопрос же, кому принадлежит заслуга в превращении перспективного лимонада в процветающую промышленную империю, задавать вообще бессмысленно в силу очевидности ответа. Сосредоточив дело в своих руках, Эйс Григгс Кэндлер развернулся в полную силу, продемонстрировав блестящие навыки предпринимателя и рекламиста. Возможно, кока-кола, как и обещали ее первые рекламные объявления, действительно избавила его от мигрени, которой он страдал с детства, но основную ставку Кэндлер сделал не на целительные свойства напитка, а на его узнаваемость.

Микстура провинциального химика-любителя должна была стать общенациональной панацеей, первым, к чему потянется рука покупателя в сотнях тысяч американских drugstores. И не только в них. Уже в 1895 году президент The Coca-Cola Company мог с гордостью сообщить акционерам компании, что ее продукция продается во всех американских штатах – к тому времени кока-кола ящиками продавалась на фермах и в поселках на лесозаготовках.

Многие рекламные ходы, использованные Кэндлером, стали классикой маркетинга. Так, аптекам в обмен на 128 имен и адресов постоянных клиентов он предлагал два бесплатных галлона сиропа (что соответствовало 256 стандартным порциям готового напитка). Затем по каждому из адресов высылали талон на приобретение одного бесплатного стаканчика кока-колы в указанной аптеке. Посетители, попробовав новый напиток, заказывали еще по стаканчику, и аптекарь мгновенно сбывал всю партию товара. После чего обязательно заказывал еще!

Кроме того, Кэндлер активно торговал веерами, часами, календарями и сувенирами с торговой маркой Coca-Cola. Век назад такие трюки были в новинку, и с их помощью можно было творить чудеса.

Кэндлер сумел сделать рекламным ходом даже смерть изобретателя кока-колы. 16 августа 1888 года Джон Пембертон отошел в мир иной, а Кэндлер, занимавший в ту пору пост президента Общества фармацевтов Атланты, призвал владельцев городских аптек не открываться до тех пор, пока не закончится траурная церемония на местном кладбище. Его призыву вняли все без исключения.

Еще одним знаменитым новшеством, связанным с кока-колой, стала фирменная бутылка, придуманная в 1915 году дизайнером Эрлом Дином. Округлая и напоминающая формой модные когда-то юбки колоколом (Дин не смог найти изображений листа коки или ореха колы, как намеревался изначально, и взял для образца плод какао), темно-зеленая бутылка емкостью 6,5 унции (около 200 г) была совершенно не похожа на традиционную стеклотару. Ее «можно было отличить и в темноте, на ощупь или даже по осколкам» – примерно так звучало первоначальное задание дизайнерам.

Но главным рецептом успеха кока-колы оставалась тайна. Ее состав полностью был известен лишь узкому кругу избранных, а точная формула, хранящаяся в сейфе банка Sun Trust Bank в Атланте, оберегается не хуже иных военных секретов. Доступ к сейфу имеют лишь считанные топ-менеджеры компании Coca-Cola, Inc.

Даже те, кто смешивает исходные ингредиенты, знают их только по кодовым номерам. То есть следуют установленным инструкциям: «смешать столько-то частей № 4 со столькими-то частями № 5» – и так далее, вплоть до самого секретного ингредиента «№ 7 X». Затем готовый концентрат поступает на разбросанные по всему миру заводы Coca-Cola, где его смешивают с водой по строго установленной технологической цепочке, газируют и разливают в стандартные бутылки и банки.

Эта тайна – вместе с очевидным указанием на содержание в напитке кокаина – породила подозрения в том, что особая привязанность потребителей к кока-коле есть не что иное, как наркозависимость. В конце XIX века это никого не пугало – тогда кокаин входил в состав многих лекарств, но с началом XX века ситуация изменилась. The Coca-Cola Company пришлось держать ответ перед Федеральным управлением по контролю за продуктами питания и лекарственными средствами. Детали объяснений, данных руководством компании правительственным чиновникам, не разглашены и по сей день – известно лишь, что с 1904 года компания при приготовлении напитка стала использовать соответствующим образом обработанные листья колы с гораздо более низким остаточным содержанием кокаина.

Тайна осталась тайной. И сегодняшние американцы, до рези в глазах изучающие состав покупаемых продуктов на упаковках и до помутнения в мозгу подсчитывающие калории, в случае с кока-колой дают слабину. Не требуют от производителей открыть все карты «от и до», а слепо доверяют вековому таинственному секрету.

Можно было бы счесть его фикцией, еще одной легендой, призванной добавить романтических красок к сказочной даже по американским масштабам истории взлета газированной империи, если бы не одно обстоятельство. За XX век конкуренты Coca-Cola потратили суммы, едва ли не соизмеримые с ее доходами, пытаясь повторить рецепт Джона Пембертона, – и все без толку.

Кока-кола идет по миру

В 1900 году сын Эйса Кэндлера Чарльз отправился на каникулы в Европу взяв с собой порцию сиропа. Вскоре в Атланту по почте пришел первый экспортный заказ – на 5 галлонов. За первые двадцать лет XX века по всей территории США было построено более тысячи заводов по розливу напитка. Они стали основой будущей глобальной франчайзинговой сети (95% этих заводов не принадлежало компании Coca-Cola).

Уставный капитал The Coca-Cola Company был равен $100 тыс. А в 1919 году Кэндлер продал ее инвестиционной группе Эрнеста Вудраффа за $25 млн. В 1923 году его сын Роберт стал президентом компании. И оставался у руля больше шестидесяти лет.

Пережив Великую депрессию (и весьма успешно – объем продаж постоянно рос), The Coca-Cola Company начала подготовку к мировой экспансии, попутно укрепляя свое лидерство на американском рынке. В 1929 году на страницах еженедельной газеты The Saturday Evening Post впервые появилась реклама известного уже всей Америке напитка с классическим «Пауза, которая освежает».

В 1935 году появились первые автоматы по продаже бутылок кока-колы. В магазинах стали продаваться первые six-packs – упаковки из шести бутылок, с успехом дожившие до конца столетия. В те же годы компания Coca-Cola одной из первых принялась осваивать очередное новшество – выносные холодильники, которые устанавливались в любом магазине и откуда посетитель мог сам забрать охлажденную бутылку любимого напитка.

Еще в 1926 году Роберт Вудрафф создал зарубежный департамент в компании. В 1928 году Coca-Cola впервые стала спонсором Олимпийских игр, проводившихся в том году в Аместердаме. В 30-х годах кока-колу начал рекламировать Санта-Клаус, и со временем красно-белый старикан настолько сжился с газировкой, что возникла легенда о том, что именно The Coca-Cola Company создала этот образ.

Система франчайзинга позволила начать широкомасштабную «газовую атаку» на другие страны и континенты. Первыми пали соседние Куба и Панама, и уже к 1940 году фирменные бутылки с бело-красной этикеткой сходили с конвейеров в 45 странах.

В ходе Второй мировой войны кока-кола входила в обязательный район военных, и в 1941-1945 годах рядом с театрами военных действий в Европе и Азии было построено 64 завода, призванных снабжать газировкой армию США. В наследство от тех времен осталась металлическая банка, появившаяся на рынке в 60-х. К тому времени компания обладала настолько высоким влиянием в Америке, что Вудрафф, решивший поднять цены (60 лет кока-кола продавалась по 5 центов), рекомендовал своему другу – а по совместительству и тогдашнему президенту США – Дуайту Эйзенхауэру ввести монету достоинством в 7,5 центов и размером с пятицентовик («никель»). Замена разливочных автоматов грозила обойтись компании в копеечку – проще было модифицировать денежную систему США.

Вторая половина XX века для кока-колы прошла под знаком «битвы титанов» – компаний Coca-Cola и PepsiCo, – которая шла по всему миру, не исключая и СССР. В преддверии московской Олимпиады 1980 года между соперниками наметился нешуточный конфликт: Coca-Cola имела генеральное соглашение с Международным олимпийским комитетом на эксклюзивное обслуживание всех Олимпийских игр, однако появившаяся раньше на отечественном рынке пепси совершенно не собиралась сдавать позиции. Дело уладили просто: в московских магазинах и на улицах по-прежнему продавали пепси-колу, а на всех спортивных объектах бойко шла торговля кока-колой.

В 1981 году The Coca-Cola Company возглавил Роберто Гойзуэта – вероятно, самый противоречивый руководитель корпорации. Его решения часто были спорными (дорогущая покупка Columbia Pictures ради продакт-плейсмента), порой – неудачными (провал нового продукта – New Coke – в 1985 году), но всегда – громкими. В том же 1985 году например, он отправил кока-колу в космос – на борт «Челленджера» были погружены специальные банки, предназначенные для потребления кока-колы в условиях невесомости. Именно он изобрел ставшие классикой слоганы «Это кока!», «Чувство, которому нет равных» и, конечно, «Всегда кока-кола!» («Coke is it!», «You can't beat the feeling», «Always Coca-Cola»). Под его руководством акции компании выросли на 7200%, за двадцать лет он не продал ни одной из своих 16 миллионов акций и ни разу не попробовал пепси-колу. После его смерти в 1997 году The Coca-Cola Company не делала громких приобретений, предпочитая, как говорили некоторые, «иметь много, но производить мало».

Сегодня компания работает в 200 странах, в ее портфеле – 400 торговых марок, оборот – 124 млрд долларов. Ее торговую марку знают 94% населения планеты. И для всей планеты кока-кола – главный американский бренд, символ США, сравниться с которым не может никто и ничто. Разве что МакДональдс.

Быстрая еда // МакДональдс // Мак и Дик Макдональды, Рэй Крок и McDonald's Corporation

Говорят, что Ли Якокка, когда-то торговавший сосисками, неоднократно сожалел: «Каким же дураком я был в 1955 году, когда не опередил Рэя Крока, купившего у братьев Макдональдов торговую марку McDonald's». Под этими словами подписались бы многие. Ведь McDonald's – это не просто чрезвычайно рентабельная сеть ресторанов быстрого питания. Это еще и неотъемлемая часть того, что называется американским образом жизни, обществом массовой культуры и потребления.

На трассе

Лучший способ выкарабкаться из экономического кризиса – начать одну большую стройку или бесчисленное множество маленьких. Рузвельт, ставший президентом США в самый разгар Великой депрессии, именно так и поступил. Среди прочего он затеял строительство огромного числа автомобильных дорог. Когда магистрали были отстроены, стараниями уже частного капитала они стали обустраиваться. Вдоль них появились бензоколонки, станции техобслуживания, мини– и супермаркеты – в общем, всякая инфраструктура.

«Чего-то не хватает», – подумали братья Мак и Дик Макдональды. И в 1940 году открыли на одной из самых оживленных магистралей калифорнийского городка Сан-Бернардино небольшую забегаловку. Точнее – заезжаловку. Еще точнее – обычный ресторанчик, где подавали куриные крылышки, барбекю, бутерброды, салаты. Вполне обычным оказался и годовой доход заведения – $200 тысяч. Ну, может быть, чуть больше, чем у конкурентов с менее оживленных улочек.

Но для Макдональдов это был успех, который они решили развить. После жарких споров за чашкой вечернего чая братья, наконец, пришли к общему знаменателю. Первая составляющая успеха – это качество. Здесь даже не было спора – качество пищи должно быть высоким. Второе – это цены. Дик настаивал на их снижении и в конце концов сумел убедить брата: и так вполне умеренная стоимость гамбургера упала с 30 до 15 центов (кстати, повышена она была лишь в 1967 году). Третье – это сервис. На его кардинальном пересмотре настаивал Мак. Само расположение ресторанчика диктовало новую концепцию обслуживания: водитель должен насытиться чуть ли не так же быстро, как его автомобиль – заправиться. В результате братья решили ограничиться стандартным набором из наиболее популярных блюд: гамбургер, чизбургер, молоко, кофе и пирог. Чуть позже меню дополнили молочный коктейль и картофель фри. Барбекю и куриные крылышки были оставлены конкурентам.

Нововведения заметно ускорили процесс обслуживания клиентов, которым уже не требовалось в течение получаса ждать, пока приготовится их блюдо. Но для кардинального увеличения скорости этого все равно оказалось мало. И тогда Макдональды решили переоборудовать кухню: по их заказу местные умельцы изготовили особые производственные линии, которые позволили поставить кулинарное искусство на поток. Когда обновленный ресторан Макдональдов был вновь открыт – а произошло это в декабре 1948 года, – его было не узнать. Братья попали в десятку: у дверей самой обычной забегаловки выстроилась очередь из 150 клиентов.

На корте

К середине 50-х маленькая «фабрика гамбургеров» приносила братьям уже $350 тысяч в год – почти вдвое больше, чем раньше. Эксперимент был чистым: его место и участники не изменились, действие происходило все в том же Сан-Бернардино. А пока конкуренты с соседних улочек кусали локти, Макдональды проводили все свободное время на теннисном корте. Но не за игрой в теннис. Они упражнялись в рисовании.

С мелом в руках братья ползали по корту и пытались вычертить оптимальный план ресторанной кухни в натуральный размер. Дожди время от времени смывали какие-то детали, но Дик и Мак их восстанавливали и попутно совершенствовали. Когда план был готов, на корт были приглашены повара. Побегав между нарисованными плитами, имитируя этапы приготовления немудреной пищи, они внесли свои рацпредложения. Со стороны все походило на сумасшедший дом, однако результат оказался превосходным. После перестановки оборудования в соответствии с нарисованным планом обслуживание производственных линий было доведено до автоматизма, что позволило увеличить пропускную способность ресторана и выручку.

Вскоре Дик придумал слоган «Обслужены миллионы» (позже – «миллиарды») и нарисовал на стене ресторана термометр, на котором вместо температуры отмечал количество проданных гамбургеров. С той же скоростью, с которой закрашивался столбик термометра, по всей стране распространялась известность Макдональдов. В 1952 году в American Restaurants Magazine появилась статья о «фабрике гамбургеров», после которой братьев завалили деловыми предложениями о партнерстве: им поступало не менее 300 заявок в месяц со всех концов страны. Вскоре в городе Финикс, штат Аризона, братья открыли свой первый филиал под названием Neil Fox. Это было красно-белое здание с черепичной крышей. Над его входом золотой аркадой красовалась буква «М».

На этом в списке заслуг Макдональдов в становлении сети ресторанов быстрого питания можно смело поставить точку. Позже один из топ-менеджеров компании сказал: «Маку и Дику принадлежит оригинальный дизайн, развитие – Рэю Кроку».

На отдыхе

Когда Рэйнольду Альберту Кроку исполнилось 15, его выгнали из школы. Во время Первой мировой войны он был призван на фронт санитаром. После войны Крок занялся продажей одноразовой посуды, но вскоре бросил этот бизнес, поскольку в один прекрасный момент его полностью захватила идея продажи мультимиксеров. Он продал свой дом, нажитое имущество и купил эксклюзивное право на распространение миксеров с пятью насадками для приготовления молочных коктейлей. Прослышав о том, что в Калифорнии в заведении братьев Макдональдов таких миксеров целых восемь, он, не задумываясь, сел в машину и помчался на запад.

Летним утром 1954 года немолодой уже человек вполне заурядной внешности, но выдающихся – хотя еще и не реализованных – способностей пересек порог ресторана Макдональдов. Увиденное потрясло его. Народ валил в ресторан, повара сбивались с ног, его любимые миксеры жужжали без остановки. Такого Рэй не встречал нигде. «Сколько же миксеров можно задействовать в таком деле, если расширить его», – задыхался он от волнения. Глядя на толпу посетителей с пакетами, набитыми гамбургерами, картошкой и стаканами с коктейлем, Крок понял: «Это сработает в любом месте Штатов! Везде». У него мгновенно созрел план быстрого, безграничного расширения сети, и он побежал искать владельцев ресторана.

Братья привыкли к восторженным отзывам, но все же слегка удивились энтузиазму нежданного гостя. «А кто будет этим заниматься?» – спросил Дик, в чьи планы не входила экспансия на всю страну и дальше. «Я!» – воскликнул Крок и стал эксклюзивным франчайзинговым агентом братьев Макдональдов. На тот момент ему было уже 52 года. В этом возрасте большинство людей заканчивают активную деятельность и стремятся к покою. Именно об этом мечтали Дик и Мак, но только не Рэй.

2 марта 1955 года он зарегистрировал франчайзинговую компанию McDonald's System Inc. Почти четверть ее дохода Крок обязался отдавать Макдональдам. Через полтора месяца в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс, Рэй открыл первый филиал (впоследствии он был превращен в музей компании). Теперь он так и назывался – McDonald's. Первый же день его работы принес доход в размере $366,12. Оформление ресторана и его меню остались прежними. Крок слегка скорректировал лишь концепцию обслуживания. К трем принципам братьев Макдональдов он добавил четвертый – чистоту. В итоге получилась формула QSC & V – Качество, Сервис, Чистота и Цена (впоследствии ни один из топ-менеджеров, ни один из акционеров компании не решился ни добавить к ней что-либо, ни убавить).

С той же скоростью, с которой работали повара, Крок открывал все новые и новые рестораны (сегодня продолжатели его дела открывают в среднем по одному новому ресторану в пять часов). В результате к началу 60-х на братьев Макдональдов работало уже 238 ресторанов быстрого питания, где за год продавалось 400 млн гамбургеров на $37,6 млн. Но братьев такая динамика не очень радовала. Одновременно с оборотами росла задолженность компании по привлеченным на расширение бизнеса кредитам. В 1960 году они составили $5,7 млн. Это при годовой-то прибыли в $77 тысяч. Узнав об этом, сначала Мак, а затем Дик схватились за голову и попытались унять Рэя. Крок же был спокоен и предложил братьям просто-напросто покинуть тонущий корабль: окончательно продать ему все права на торговую марку McDonald's. Макдональды запросили единовременно $2,7 млн наличными – $700 тысяч на налоги и по миллиону на каждого – плюс регулярные отчисления за использование одной из древнейших шотландских фамилий. Для того времени это справедливая цена. Сделка была оформлена в 1961 году. Крок стал единоличным владельцем быстрорастущей сети ресторанов. И в том же году расплатился по кредитам. Вся покупка обошлась Кроку в $14 млн.

Братья Макдональды окончательно отошли от дел, в которые они и раньше-то не особо вникали. Дик поселился в Нью-Хемпшире, Мак – в Массачусетсе, ведя преспокойную жизнь на регулярные отчисления. Тем не менее в качестве свадебных генералов их регулярно приглашали на ежегодные собрания акционеров, и они неизменно посещали их. После того как в 1971 году умер Мак Макдональд, Дик заседал в президиуме в одиночестве. Иногда его просили написать в годовой отчет компании о важности учета интересов потребителя. Дик всегда откликался на подобные просьбы. В 1984 году Эдом Ренси, президент McDonald's, USA вручил Дику изготовившему первый фирменный макдональдовский бутерброд, 50-миллиардный гамбургер. Торжества по случаю того знаменательного события омрачило лишь сообщение о смерти Рэя Крока. А последний из основателей компании – Дик Макдональд – умер 14 июля 1998 года.

На карте мира

Дело изобретательных братьев и предприимчивого менеджера продолжает жить. Сейчас под маркой McDonald's работают более 31 тысячи ресторанов быстрого питания в без малого 130 странах мира (что, кстати, делает компанию вторым в мире владельцем недвижимости; первый – Ватикан), из них почти 200 – в России. Число работников компании уже перевалило за полтора миллиона. Цены акций McDonald's наряду с акциями еще 29 крупнейших американских компаний входят в расчет индекса Dow Jones Industrial Average. A по мнению журнала Economist, не менее важным индикатором, чем этот индекс и многие другие, являются и цены на самое известное блюдо McDonald's – «Биг Мак». Во всяком случае, журнал регулярно публикует так называемый «Биг Маг индекс» – выраженную в долларах цену бутербродов в разных странах мира. Так, например, в 2008 году самые дорогие «Биг Маки» продавались в Норвегии, а самые дешевые – в Малайзии.

В этих ресторанах проходит вся жизнь. Вот детсадовского возраста посетители изучают детское меню с картинками. Там пролетарии в спецовках проводят рабочий полдень. А вон в углу собрались высохшие пенсионеры, болтают о своем стариковском, собравшись в условленное время.

Никто тут не чужой на празднике жизни: вот столик для инвалидов, туалет для них же, с широкой дверью, чтобы проезжала коляска. Она, кстати, нарисована синим и на специальной парковке.

В общем, дом родной, чего уж там! Да-да, это – символ родины. Которым можно – на американский взгляд – гордиться. Потому что это не что иное, как победное шествие. Американцам особенно приятно участвовать в нем в Париже, после прогулки под Триумфальной аркой. Потому что никто в мире не страдает от большей ненависти к «Макдо» (французское сокращение), чем французы. И вот путешественник заходит в родную закусочную и видит, как французы в бессильной злобе употребляют в пищу «Биг Мак». Точнее, Le Big Mac, если верить персонажам «Криминального чтива».

Да-да, тот самый, который якобы вреден, и невкусен, и слишком быстр! И запивают его кока-колой! Если они встретят там знакомого, они покраснеют, отвернутся и прикинутся, что это совсем не они. Но спасения нет. Дети надменных французов – тех самых, которые гордятся своей тонкой, изысканной и самой дорогой кухней, – ходят в «Макдо» открыто, не таясь, объедаются этими неприличными сэндвичами. И страшно любят веселиться на детских днях рождения, которые «Макдо» охотно устраивает – в отличие от пресловутых бистро и хваленых кафе на бульварах...

Игра сделана, ставок больше нет. Плох «Макдональдс» или хорош – неважно, потому что он сделал свое дело. И потому никуда не уйдет. Остальные теперь могут его только догонять, пробуя приготовить fast food еще быстрей, чем в «Макдональдсе».

Призрак конфетной фабрики // Форрест Марс и Mars Incorporated

Маклин – обыкновенный маленький американский городок в пригороде Вашингтона. Жизнь размеренная и обывательская. Одна лишь деталь: в этом городке располагаются штаб-квартиры ЦРУ и шоколадной империи Mars. Вывесок у входа в обе эти организации нет – уровень секретности в них примерно одинаков. После смерти Форреста Марса, чья семья двадцать лет назад была признана самой богатой в США (и по сей день входит в первую десятку американских богачей), штаб-квартира сделала скупое заявление для прессы: «4 июля 1999 года на 95-м году жизни во сне скончался господин Марс. Больше никаких сообщений не будет».

Кондитер, сын кондитера

Форрест родился в 1904 году в семье кондитера из Миннесоты. Фрэнк Марс лепил по ночам дешевые конфеты, а его жена Этель на следующий день продавала их с лотка. Два вида конфет даже пользовались любовью местных жителей. Один – «Сливочная Виктория» – делался из сливок с сахаром, другой – «Мар-о-Бар» – из карамели, орехов и шоколада.

Когда Форресту было шесть лет, Фрэнк и Этель развелись. И мать отвезла его к своим родителям в Северный Бреттлфорд, маленький шахтерский городок. Детство и юность Форреста были такими, какими и должны быть у будущего американского миллиардера. После школы он выиграл стипендию в Калифорнийском университете в Беркли. Подрабатывал во время летних каникул агентом по продаже сигарет Camel. В 1923 году он даже посидел в тюрьме за то, что заклеил все фонари и витрины Чикаго рекламными проспектами этих малоизвестных тогда сигарет. Выйдя на свободу, Форрест решил перевестись в Йельский университет, где учился химии и экономике, запоем читая книги о Дюпоне и Джоне Рокфеллере. В 1928 году он закончил Йельский университет и стал работать вместе с отцом.

В своем втором за всю жизнь интервью Форрест Марс заявил, что именно он превратил бизнес отца в империю. И признался, что всегда хотел стать кондитером века. Рассказал он и историю появления Milky Way: мол, пил однажды с папой шоколадный коктейль и посоветовал ему заключить содержимое коктейля в шоколадный батончик. «Он добавил немного карамели сверху и шоколада вокруг, – вспоминал Марс. – Это был не очень хороший шоколад, он всегда экономил на качестве. Но эта штука продавалась. Без всякой рекламы».

Так родилась одна из культовых сладостей XX века, прочно ассоциирующаяся у всех сладкоежек с империей Mars. За первый год продаж Milky Way принес $800 тыс., и компания переехала в Чикаго. Фрэнк построил себе большой особняк в Висконсине и зажил припеваючи. Но тут идиллии пришел конец. Фрэнк не хотел напрягаться, а вот Форрест мечтал о мировом господстве. Отношения отца и сына становились все более натянутыми. «Я сказал отцу, что если он не отдаст мне треть бизнеса, я отвалю. Тогда он сказал: «Ну и вали», – признался Форрест.

Он уехал в Европу. В 1932 году обосновался в Англии, снял крошечный цех в городе Слу и начал заниматься привычным делом – лепить конфеты. На уже зарекомендовавшей себя базе Milky Way, назвав его, правда, для собственной безопасности Mars. Однако шоколадный батончик Mars с самого начала был продуктом совершено иного качества – Форрест понимал, что вкусовые пристрастия англичан отличаются от американских. Он использовал нежный молочный шоколад и сладкую карамельную начинку. И до сих пор шоколадный батончик Mars – вопреки расхожему мнению – английский продукт, мало известный в США. Тем не менее по степени мировой популярности с ним может конкурировать разве что Snickers – тоже продукт компании Mars.

Маркетолог с Марса

Продвигая свой шоколадный батончик, Форрест придумал гениальный маркетинговый ход, избавив бережливых англичан от неприятного сознания того, что покупать сладости – это тратить деньги на удовольствия, а значит, тратить их впустую. «Mars, – утверждал Марс, – это не удовольствие, а заряд сил и энергии. Это больше чем просто сладость – это еда. Это яйца, много топленого молока, масла – лучшее сочетание для того, чтобы снять усталость». Так было написано на упаковке (эта идея используется в рекламных роликах Mars до сих пор: батончик с толстым слоем шоколада приравнивается чуть ли не к лекарству для успокоения нервов и восстановления сил). Шоколадка для еды раскупалась на ура.

Существует легенда и о создании М & M's. В 1937 году, во время гражданской войны в Испании, Форрест якобы посетил эту страну и там увидел, как солдаты на отдыхе поедают маленькие шоколадные конфетки, покрытые сладкой оболочкой. Защищенные оболочкой конфеты не таяли в руках. Марс тут же смекнул: ведь для детей это куда важнее, чем для доблестных вояк. И моментально ударил по рукам с Харрисоном, производителем конфеток в оболочке. Мол, помогу тебе раскрутиться в Европе, а на себя возьму США. Историки промышленности считают это сказкой, однако факт остается фактом: Харрисон выпускал в Европе «Смартис», а Марс в США – М & M's, ставший «настоящей американской сладостью».

А в 1943 году Марс задумал продавать быстро приготовляемый рис. Шла война, рисовая каша была основой солдатской кухни, а варить его часами на фронте времени не было. Впрочем, времени не было и в тылу. И вот Марс придумал обдавать рисовые зерна раскаленным паром – для очистки его от шелухи и термической обработки. Сначала был военный заказ, давший немалые прибыли, а потом (впервые – в 1946 году) товар появился на прилавках под торговой маркой Uncle Ben's и сразу стал лидером продаж на целых шесть лет.

Послевоенный расцвет привел к тому, что люди стали не только больше рожать детей, но и заводить домашних животных. Однажды Форрест Марс, который к тому времени обзавелся семьей, прочел в газете статью, где приводились такие цифры: в Европе каждый пятый имеет домашних животных, в Америке – каждый восьмой. А чем кормят собак и кошек? Человеческой едой?! Марс все точно рассчитал: мясокомбинаты будут продавать отходы за бесценок, а домохозяйки, которые души не чают в своих животных, не пожалеют денег на их благо, здоровье и свое же удобство. Марс убедил менеджеров своей компании в том, что такую еду можно будет раскрутить. И раскрутил. В середине 50-х производство еды для животных было налажено в Европе (в основном в Нидерландах) и приносило хорошие доходы. А в 1967-м вышло за пределы Старого Света – компания Masterfood's Interamerica начала продажу кондитерских изделий и еды для кошек и собак на рынках Карибских островов и Центральной и Южной Африки.

В 1970 году в империю Марса были встроены последние кирпичики. Корпорация разработала и внедрила автоматы по продаже шоколадных конфет, положившие начало отдельной ветви бизнеса компании – Mars Electronics. К тому же в это время открылись новые мощные производства Mars в Америке, Европе, Бразилии и Австралии. А автоматы, помимо шоколадных батончиков, стали заряжать кофе, чаем, напитками, мороженым. Мультинациональная корпорация, таким образом, полностью определила свои очертания.

Призрак конфетной фабрики

Достроив империю, в 1973 году Марс передал компанию сыновьям Джону и Форресту-младшему. Из нынешних сотрудников мало кто лично работал с отцом-основателем. Но рассказывают о нем по-прежнему много. Говорят, что он был грубым, резким и прямым человеком, подавляющим подчиненных. Мог наорать и даже спустить с лестницы. О его вулканическом темпераменте и безудержных вспышках гнева, когда дело не ограничивалось увольнением, но имели место брань и побои, до сих пор ходят легенды. Он не ценил в работниках ни индивидуальности, ни инициативы, а больше всего, по его же словам, ненавидел оригинальность, которую всегда считал заклятым врагом успеха.

Для достижения своих целей Марс не брезговал ничем. Известно, например, что в 1980 году, открыв в Лас-Вегасе новую компанию по производству конфет с ликером (конфеты назывались «Этель» в честь его матери), проблему контроля за рабочими он решил просто: на некоторое время обосновался на чердаке одного из заводов и поглядывал, кто отхлебнул спиртного, кто положил пару конфет в рот. Сотрудники компании прозвали его тогда «призраком конфетной фабрики».

При этом он был патологически замкнут. Публичную жизнь ненавидел. Интервью не давал. Фотографировать себя запрещал. Презентации считал пустой тратой времени. Когда известная журналистка Джоэл Гленн Бреннер, писавшая книгу «Императоры шоколада», позвонила в офис компании, чтобы узнать фамилию главы Mars, секретарь ответила, что это информация закрытая, и повесила трубку.

В одной из своих лекций, прочитанных лет сорок назад студентам университета Дьюк, Марс сказал: «Возможность сохранять полную секретность – одно из самых больших благ для частной компании». И добавил: «Частная жизнь в наше время кажется реликтом прошлого, в котором не было СМИ, но это абсолютно легальное моральное и этическое право нормальной жизни. Неприкосновенность частной жизни – основа здоровья как самой жизни, так и жизни компании». Может, это паранойя. А может, гениальное правило менеджмента, особенно если учесть, что PR-акции компании Mars очень эффективны – действуют и на сластен, и на любителей домашних животных.

Прибыль – это свобода

Внутренний регламент компании (ежегодная прибыль более $21 млрд, 30 тысяч сотрудников) весьма оригинален. Например, все работающие в Mars получают 10-процентные надбавки за приход на работу вовремя и за постоянное присутствие на рабочем месте (при этом уровень зарплат в компании и так весьма высок: порой сотрудники Mars в неделю могли зарабатывать до 15 недельных окладов). Строгая дисциплина – настоящий пунктик Mars: тайм-чекинг должны соблюдать все, включая сыновей Марса. Во всех филиалах Mars (а их несколько сотен более чем в 100 странах мира) действует единый антиэлитарный порядок – ни у кого не может быть шикарных кабинетов, ванных комнат и приватных апартаментов. В компании нет ни одного служебного автомобиля, сотрудники обязаны сами оплачивать свои авиабилеты (поэтому менеджеры корпорации летают только экономическим классом), парковку своих автомобилей, ксерокопии, мобильные телефоны и проч. У сыновей Марса Джона и Форреста-младшего – и об этом знают в корпорации все – была одна секретарша на двоих. Они приходили на работу в пять утра и редко брали выходные, как и другие сотрудники, желающие продвинуться по службе.

Идеология компании, сформулированная Форрестом Марсом много десятков лет назад, сводится к пяти принципам, которые каждый служащий компании в любое время суток произнесет без запинки: качество, ответственность, эффективность, взаимная выгода и... свобода («свобода нужна для того, чтобы создавать будущее; прибыль нужна для того, чтобы оставаться свободным»).

Об ответственности напоминает скульптура, находящаяся на втором этаже штаб-квартиры компании в Маклине, – плаха, на которой лежит топор, а внизу надпись: «Голова каждого сотрудника лежит на плахе ответственности». Плакаты с изображением этой скульптуры украшают офисы всех филиалов компании Mars.

Видимо, ощущая эту ответственность особенно остро, одна сотрудница, работавшая упаковщицей в ночную смену, неожиданно явилась на работу через сутки после рождения ребенка, чтобы проверить, хорошо ли справляется с делами ее сменщица, которую она сама обучала несколько месяцев до своего ухода в декрет. О ней в Mars сложили легенду. Примеры подобного рвения – не редкость. Как и примеры патологической бережливости, прежде всего самого Форреста Марса. Вот одна из легенд о нем: однажды Марс шел по коридору и увидел на полу канцелярскую скрепку. Подняв ее, он призвал одну из немногочисленных секретарш и сказал: «Юная леди, а известно ли вам, что стоимость этой скрепочки равна прибыли от продажи одной упаковки М & M's?»

Видимо, призраком конфетной фабрики – точнее, империи, кондитер века Форрест Марс останется и после смерти.

Величайшая из мелочей // Кинг Кемп Жиллетт и The Gillett Company

Кинг Кемп Жиллетт не просто придумал и «раскрутил» безопасную бритву. Он привил покупателям новую культуру потребления – когда вещь после использования просто выбрасывается, а не служит годами. Он придумал новую идеологию, открыл эпоху одноразовых носовых платков, зажигалок, стаканчиков и тарелок. Блестящая идея, которая приносит свои плоды до сих пор. Каждый год идейные последователи Жиллетта осваивают новые сферы производства, делая мир вещей все более одноразовым.

Хуже для мужчины нет

Однажды летним утром далекого 1895 года он посмотрел в зеркало на свою заросшую физиономию и пробормотал короткое и звучное ругательство, разные варианты которого ежедневно произносят все мужчины вне зависимости от языка, страны и профессии. Все они одинаково ненавидят процедуру утреннего бритья. В особенности тупой бритвой.

На этот раз исполнителем традиционной арии был 40-летний агент по продажам Кинг Кемп Жиллетт, успешный распространитель бутылочных пробок нового типа. Его, однако, манили иные берега. Он мечтал что-то изобрести. Что-то такое простое и прекрасное.

Он родился и вырос в провинциальном городишке со звучным французским названием Fond du Lac (Озерная Глубь), в штате Висконсин. Здесь от всего веяло замшелостью и основательностью. Неторопливая жизнь, патриархальные устои, серьезные бородатые лица, долгие зимние вечера. Это было не для него. Как, впрочем, и не для его отца, от которого он унаследовал живость ума и немалое самолюбие. Чтобы заняться бизнесом и дать сыну образование, отец Жиллетта перевез семью в Чикаго: большой город – большие возможности, говаривал он. Там Жиллетт-старший открыл мастерскую по ремонту и обслуживанию швейных машин. Она приносила неплохой доход, и это внушало надежды на лучшее. Все рухнуло из-за Чикагского пожара 1871 года – легендарной катастрофы американской истории, которая смешала карты и переплавила многие судьбы. Мастерская сгорела, а с ней и все дело. Вскоре отец запил, и Кингу пришлось взять содержание семьи на себя.

Работу он нашел быстро. Небольшая компания по продаже бытовых мелочей – от зубочисток до мыла – приняла улыбчивого и энергичного юношу на должность торгового агента. Продавать Кинг умел и быстро завоевал репутацию перспективного работника. Он разъезжал с товаром не только по американским просторам, но освоил и Англию, прорубив компании, на которую честно трудился, окно в Европу. Но детская мечта сделаться изобретателем не оставляла его. Время только подстегивало его страсть: конец прошлого века был эпохой изобретений – телефон и радио, электрические лампочки и автомобили.

В 1891 году мистер Жиллетт переехал в Балтимор и устроился на новую работу в фирме Baltimore Seal Company производившей штопоры и пробки. Он подружился с Уильямом Пейнтером, изобретателем штопора и латунной крышки с внутренней пробковой прокладкой – той, которая в наши дни ассоциируется прежде всего с водочной бутылкой. В первое же воскресенье месяца тот пригласил Кинга на обед. Вскоре воскресные обеды сделались регулярными – приятели обсуждали инженерные новинки, фантазировали от души.

Разговор об очередном открытии непременно сопровождался открытием и распитием бутылки калифорнийского вина или даже французского коньяка. Однажды, откупоривая очередную бутылку и глядя на изящную крышку собственного изобретения, Пейнтер заметил:

Кинг, ты вот все хочешь изобрести что-нибудь эдакое. А знаешь, что мне пришло в голову? Ведь, может быть, главная прелесть моей пробки в ее дешевизне и недолговечности. Открыл бутылку, пару раз закрутил туда-сюда, и все – на помойку. Подумай!

Эта мысль Кингу понравилась. От нее веяло новизной. Он много раз говорил о том, что пора отбросить амбиции изобретателей прошлых веков, которые претендовали на вечность. Он искренне считал, что надо быть проще. Сказано – сделано. Сделано – использовано. Использовано – выброшено. Очень в духе времени.

Идеологии и вдохновения хватало, но требовался научный подход. Квинтэссенцией рационального метода казался словарь. По вечерам Кинг мечтательно листал его, вчитываясь в каждое слово, обозначающее предмет. «Существительное» – всплыло что-то из недр школьного детства. «А» – алмаз, чтоб стекла резать. Нет, такая штука уже есть. «Б» – бутылка, пробками для которой я торгую. «В» – велосипед. Чего ради я на старости лет собрался изобретать велосипед? Он зевнул и закрыл словарь.

А на следующее утро...

Как закалялась сталь

20 лет спустя он так вспоминал это утро: «Я взглянул в зеркало и, начав бриться, тут же обнаружил, что моя бритва безнадежно тупа. Она была не просто тупа, а именно безнадежно. Заточить ее самому мне было не под силу. Нужно было идти к парикмахеру или в точильную мастерскую. Я стоял, растерянно глядя на бритву, и вот тут-то в моей голове и родилась идея. Или картина. Не знаю. Во всяком случае, я точно знаю, что в этот миг и родилась жилеттовская бритва. Я увидел ее целиком, в одну секунду задал себе десятки вопросов и ответил на каждый из них. Все происходило быстро, как во сне, и напоминало скорее откровение, чем рациональное размышление».

Американские бритвы конца 90-х годов почти в точности повторяли, как это ни удивительно, свой древнеегипетский прототип. Они состояли из лезвия, задняя часть которого крепилась к ручке и была намертво впаяна в нее. Идея Жиллетта состояла в том, что задняя часть не нужна. Достаточно заточить тонкую полоску стали с двух сторон и закрепить ее в простом съемном горизонтальном держателе, который, в свою очередь, прикреплялся бы к ручке перпендикулярно. Как только лезвие тупилось, его можно было выкинуть и вставить новое. Конструкция была предельно проста. «Я стоял и улыбался как последний дурак. Собственно, я и был дураком. Я ничего не понимал в бритвах, а в свойствах стали разбирался и того меньше».

«Готово. Наше будущее обеспечено», – написал он жене, гостившей у родственников в Огайо. И, как всегда, поспешил. Потребовалось 11 лет проб и ошибок, прежде чем изобретение принесло хоть цент. Но Кинг об этом пока не знал. Окрыленный, он влетел в ближайший хозяйственный магазин, купил там моток стальной ленты для изготовления часовых пружин, простейшие инструменты и чертежную бумагу. Со всем этим он отправился домой и через неделю явил свету первую бритву с одноразовыми лезвиями. На смену борьбе за долговечность лезвия пришла борьба за дешевизну. Кинг был уверен в успехе своего предприятия. Ведь моток ленты стоил всего 16 центов за фунт, а из фунта, по его подсчетам, должно было получаться 500 лезвий.

«Не получив технического образования, я и не подозревал, что мне требовалась сталь особого качества, значительно более дорогостоящая, чем та, с которой я начал свои эксперименты». Но Кинг буквально помешался на своей идее, изготовляя все новые и новые модификации бритвы. За последующие 8 лет опытов, в изнурительной борьбе за дешевизну лезвия он истратил более $25 тыс. Он почти ни с кем не виделся и целыми днями просиживал в лаборатории или над чертежами. Нужна была тонкая, прочная и при этом дешевая сталь. Специалисты, к которым он обращался, советовали бросить бессмысленные поиски. Закалить стальную полоску такой толщины – все равно что пытаться сшить платье из нитки. Если бы Жиллетт получил соответствующее техническое образование, он бы давно махнул рукой и сдался.

Но он не отступал. Дело сдвинулось с мертвой точки в 1900-м, когда за техническое воплощение жилеттовской идеи взялся Уильям Никерсон, выпускник Массачусетского технологического института. Никерсон разработал технологию укрепления и заточки стальной ленты. Еще несколько месяцев работы – и решение найдено. Жиллетт закончил разработку окончательной модели. Когда он наконец выполз из своего добровольного заточения, друзья подняли его на смех:

– Ты, приятель, совсем одичал. Ты хоть в зеркало-то себя видел? Изобрел бритву, а сам зарос, будто в лесу живешь.

Он не обиделся, а принял к сведению. Он уже сам об этом думал. Беда была в том, что, как на грех, бороды снова стали входить в моду. Первыми начали носить бороду представители королевских фамилий Европы, а затем волна докатилась и до Америки. Переломить моду не удастся, но ведь возможен компромисс. Усы – чем не компромисс? Так появились те самые знаменитые жилеттовские усы, которые стали фирменным знаком компании. Но в их волшебную силу не верили еще ни сам обладатель усов, ни те, кому он пытался предложить свое изобретение. Друзья шутили, а инвесторы и инженеры оставались равнодушны и в ус не дули.

На лезвии

И все же в 1901 году Жиллетту удалось убедить нескольких друзей вложить в дело небольшие суммы в качестве первоначального капитала. Набрав $5 тыс., он получил патент на свое изобретение и открыл фирму. Первые одноразовые бритвы появились на рынке в 1903-м. В этом году удалось продать 51 бритву и 168 лезвий. В следующем – 91 тыс. бритв и 123 тыс. лезвий. К 1908-му объем продаж превысил $13 млн. Во время Первой мировой войны мода на бороды, разумеется, сошла на нет, и спрос на бритвы резко вырос. Наступил звездный час Жиллетта. Военное время и походные условия требовали упрощенного быта. Одноразовые бритвы были весьма кстати. Они решали сразу множество проблем: были дешевы, просты в обращении, не требовали ухода и, будучи одноразовыми, гарантировали гигиеничность. Кроме того, вместе с ними отпадала необходимость в полковом брадобрее. Жиллеттовские бритвы начали расходиться в небывалых количествах. К 1917 году ежегодно продавались 1 млн бритв и 120 млн лезвий.

Война закончилась, а привычка бриться самостоятельно осталась. Знаменитый парадокс «Кто бреет брадобрея, если он бреет только тех, кто не бреется сам?» ушел в историю. Наступил 1921 год. 20-летний срок первоначального эксклюзивного патента истекал, а это означало, что на следующий же день после его окончания любая компания могла выбросить на рынок одноразовые бритвы и составить Жиллетту конкуренцию. «Разведка» доносила, что несколько производителей готовы выпускать дешевую имитацию жилеттовских бритв. Судьба компании висела на волоске. За шесть месяцев до истечения срока патента Жиллетт разработал и выпустил новую модель ценой $1 за штуку (предыдущие стоили от $5). В тот год доход компании был рекордным.

Но к началу Великой депресии у компании возникли первые серьезные проблемы. Прямой конкурент The Gillette Company – Auto Strop Safety Razor Company – подала в суд за нарушение патента после того, как Gillette выпустила на рынок новые бритвы, принцип производства которых подозрительно напоминал процесс, предложенный ранее Жиллетту руководителем Auto Strop Safety Razor Генри Гайзманом.

Жиллетт решил проблему, слившись с конкурентом. Но тут же возникла еще одна – Гайзман обнаружил, что Кинг Кемп завышал прибыль компании в течение пяти лет. Сумма приписок составила около $3 млн. Когда эта информация вышла наружу, акции Gillet рухнули – с $125 в начале 1929 года до $18 в начале 1930-го. «Королю лезвий» пришлось уйти даже с поста номинального президента.

Оставшиеся ему 14 месяцев (Кинг Кепм Жиллетт умер в 1932 году) он много путешествовал, наслаждаясь мировой славой – его узнавали по портрету на упаковках лезвий. Лицо даже заменило имя – покупатели спрашивали в магазинах бритвы и лезвия «с портретом». Но начавшаяся Великая депрессия доканала Жиллетта – его значительные вложения в недвижимость на фоне очередного падения акций компании к моменту смерти сделали его практически банкротом. Незадолго до смерти основатель одноразовости и продавец сиюминутности скромно заметил: «Из всех великих изобретений одноразовая бритва – величайшая из мелочей».

Однако судьба компании оказалась менее драматичной, чем судьба ее основателя. Пережив депрессию, она продолжала расширяться. В моду вошла бритва, в которой лезвие было вставлено в цельный пластмассовый корпус. После использования ее выбрасывали всю, а не только лезвие. Кроме того, компания стала производить бритвенные аксессуары и кремы для бритья.

В 1947 году одноразовая бритва пережила второе рождение. На смену привычным, завернутым в промасленную бумагу отдельным лезвиям пришли безопасные кассеты с встроенными лезвиями. Затем в 1957 году появилась первая бритва Gillette с подвижной головкой, в 1989-м – Sensor, которую называли уже не бритвой, а «бритвенной системой». Ее разработка обошлась в $200 млн, а рекламная кампания – в $100 млн. В 1992 году вышла женская модель этой же системы – Lady Sensor, и продажи в том году составили $500 млн. Потом последовали SensorExcel, Mach, Mach III (очередная революция в бритье) и, наконец, Fusion. Компания процветала. Даже в худшие времена доля ее рынка не опускалась ниже 65%, продажи в середине 90-х достигали $10 млрд, а прибыль – почти миллиарда.

Все прогрессивное человечество влилось в цивилизованное одноразовое русло, внеся свой вклад в миллиардные продажи бритв, 40-миллиардные продажи лезвий, в работу тысяч фабрик не только в Америке, но и в Аргентине, Австралии, Канаде, Бразилии, Мексике, Англии, Франции, Германии и Швейцарии. К началу XXI века стоимость компании составляла $43 млрд, а ее бренд оценивался в $16 млрд.

Абсолютное доминирование на рынке позволило The Gillette Company активно включиться в лихорадку слияний и поглощений конца XX века. Помимо прямых конкурентов (с переменным успехом), компания поглотила, например, одного из ведущих производителей батареек – Duracell. Но эта же самая лихорадка привела к тому, что в итоге поглотили саму The Gillette Company – в 2005 году ее купила компания Procter & Gamble за $57 млрд. Сейчас она называется Global Blades & Razors.

Полезная игла // Исаак Меррит Зингер и Singer Corporation

Бродячий актер и авантюрист. Механик и чудак. Три жены, четыре любовницы, 22 ребенка. Можно сказать, даже 23. Про последнего – швейную машинку Singer – Махатма Ганди сказал: «Одна из редких полезных вещей, изобретенных человечеством». Настолько полезная, что на ней шили и продолжают шить больше ста миллионов человек в 67 странах.

Актер

Исаак Зингер уродился хулиганом. В двенадцать лет он сбежал из дома, успев буквально достать своими выходками население маленького городка Питтстон (штат Нью-Йорк), включая собственных родителей. Еще бы. Разве сыновья приличных людей пересаживают лук на соседском огороде вверх тормашками, наряжают собак в школьную форму и пририсовывают кривые нули к утащенным у отца банкнотам? А эта страсть к лицедейству? Попробуешь пристроить его к добропорядочному семейному делу – ремонту телег, – а он напялит себе обод на шею и с этим ярмом декламирует, размахивая молотком: «...смиряться ль под ударами судьбы иль надо оказать сопротивленье...»

Бунт против всякого порядка был у мальчика в крови. Смирение не входило в ряд его привычек. В 1833 году двенадцати лет отроду Исаак закончил свое образование, бросил школу, удрал из дому и направил свои стопы в Рочестер, город на берегу озера Онтарио. Там хулиган устроился подмастерьем к местному механику, быстро освоился и, возможно, стал бы приличным специалистом, если бы однажды не предпочел гаражной яме театральные подмостки.

Для провинциальной Америки тех дней гастроли любой, даже самой захудалой, театральной труппы становились событием, подобным падению метеорита. В размеренную рутинную жизнь, где самым большим светским событием была воскресная проповедь, вдруг врывались странные люди с горящими глазами и непривычными интонациями. Они умели изобразить все: безнадежное отчаяние и отчаянный оптимизм, страшную ревность и неподдельное веселье. Они могли даже умереть на подмостках так правдоподобно, что зритель рыдал. Репертуар их был разнообразен до абсурда – от «Гамлета» Шекспира до пошловатого фарса под названием «Поп-пропойца».

Исаак Зингер стал актером манер Гека Финна. Вся жизнь мальчугана превратилась в театр. И какой-нибудь уважаемый гражданин очередного городка, через который его труппе случалось проезжать, годами потом рассказывал о заезжем театре своим детям и внукам. Эта была настоящая слава, которой так желал юный Исаак.

Зингер и Зибер

К двадцати годам театральная деятельность Зингеру наскучила. И в начале сороковых он обосновался в городе Фридериксбурге (штат Огайо), устроился работать на деревообрабатывающий завод и остепенился. Где-то дня на три или четыре. Потом ему надоело. Очень скоро ему стало тошно от деревянных болванок, да и сам он чувствовал себя изрядным болваном, стоя у станка.

Но не начинать же кривляться снова. В его-то возрасте. И скучающий Исаак изобретает деревообрабатывающую машину. Машина находит спрос, так что к 1849 году Зингер умудряется заработать на ней каких-то денег, с которыми можно было податься из Огайо на Восток, в Нью-Йорк.

В Нью-Йорке на его жизненном пути попался издатель Джордж Зибер. То ли издательский бизнес у нового приятеля шел неважно, то ли темперамент и напор Зингера сыграли свою роль, но Исаак сумел заразить того своей патентованной машиной, производить которую концессионеры решают в городе Бостон.

По прихоти судьбы офис, который они арендовали, расположился в мастерской некоего Орсона Фелпса, не слишком преуспевающего производителя швейных машин. Вопреки ожиданиям Зингера и Зибера народ почему-то не ломился расхватывать их станки: должно быть, у бостонцев были более интересные дела, чем резьба по дереву. Друзья томились в своем офисе от безделья и тосковали.

Первым сломался Зибер. Впал в депрессию и часами вытачивал бессмысленные деревяшки. Зингер оказался психически крепче. От нечего делать Исаак изучал устройство швейных машинок Фелпса и даже шутил над меланхоличным партнером, утверждая, что у того тяжелая форма синдрома Папы Карло.

Шло время, даже неистощимый запас зингеровского жизнелюбия подходил к концу. Не говоря уж о деньгах. Свой капитал Зингер давно растратил, хотя у бережливого Зибера еще оставалась небольшая заначка. И вот однажды он стукнул очередной болванкой по станку и заявил:

– Все, дорогой. Я даю тебе сорок баксов – придумывай, что хочешь. Но имей в виду – это последние деньги, которые я тебе даю.

Изобретатель

Прошло десять дней. Друзья почти не виделись. Исаак лихорадочно работал. Он решил усовершенствовать швейную машинку Фелпса. Машинка была довольно неуклюжей конструкции, запатентованной некими Дж. Лероу и С. Блоджеттом. Она могла сделать подряд не более десятка стежков, потом приходилось вынимать ткань и начинать шитье сначала. Нить постоянно запутывалась и перекручивалась. Строчить можно было исключительно по прямой. Ни о каких изгибах речь даже не шла.

Несмотря на огромный потенциальный спрос, судьба этого изобретения складывалась несчастливо. Первая запатентованная в Соединенных Штатах швейная машина была изобретена в 1846 году Элиасом Хоуе, но раскрутить свое изобретение в Америке ему не удалось, и он отправился попытать счастья в Англии. Увы, и там инженера ждал провал.

В 1849 году без пенни в кармане Хоуе вернулся в Штаты и с изумлением обнаружил, что за время его отсутствия были запатентованы две модели швейных машин, которые хотя и обладали некоторыми новыми свойствами, однако представляли собой чистейший плагиат. Хоуе подал в суд и начал знаменитый процесс, который получил название «война швейных машин». Процесс тянулся аж вплоть до 1854 года.

Зингер, впервые увидевший швейную машину несколько месяцев назад (в 1850 г.), и не подозревал, на поле каких драматических сражений он вступает. Он только знал, что на исходе десятого дня и сорокового доллара мир должен увидеть новую швейную машинку, которая и вправду будет уметь шить.

Проанализировав все конструктивные недостатки предыдущих моделей, Исаак четко понял, как их устранить. Он изменил устройство: во-первых, расположил челнок горизонтально (нить перестала запутываться), во-вторых, спроектировал стол-доску для ткани и ножку-держатель (это позволило делать непрерывный шов) и, в-третьих, установил ножную педаль, справедливо рассудив, что лишняя рука швее не помешает.

На одиннадцатый день творческих мук перед обалдевшими Зибером и Фелпсом предстала Она – прекрасная и работящая.

Искусство кройки и шитья

Так родилась новая компания по производству швейных машин: Зингер – Зибер – Фелпс. Удача не заставила себя долго ждать. Первый крупный заказ пришел уже в конце 1850 года. Фабрика по пошиву рубашек в Нью-Хэйвене заказала партию из 30 машин по 100 долларов каждая. К лету 1851 года компания разрослась, обороты ее увеличились в несколько раз. Однако, как любой другой компании, делавшей швейные агрегаты, Зингеру пришлось столкнуться с неуемным Элиасом Хоуе, который не мог примириться с мыслью, что кто-то еще может сделать машинку на ином принципе.

В этот критический момент неудачливый Фелпс решает выйти из игры, и принадлежащая ему треть акций переходит к известному адвокату Эдварду Кларку который в обмен обещает не только консультировать фирму в течение 20 лет, но и вкладывает в ее развитие свои собственные средства.

Осенью того же года со сцены сходит и Зибер. Свою долю он продает Зингеру и Кларку. В результате сложился один из самых странных и одновременно самых успешных тандемов в истории бизнеса: непоседа, фантазер, подрыватель основ Зингер и уравновешенный, расчетливый, осторожный Кларк.

Кларк был ультраконсерватором, сыном известного промышленника. Он получил блестящее образование, которое, однако, пасовало перед дремучей неграмотностью партнера. Аристократичный Эдвард был в ужасе – даже на склоне лет Зингер толком не умел читать и писать. А уж немыслимые повороты личной жизни сына тележного мастера вообще не поддавались описанию.

Тем не менее достоинства швейной машинки Зингера перевешивали многочисленные несовершенства ее автора. И Кларк приложил все свои таланты юриста, организатора и пропагандиста, чтобы компания развивалась и процветала. Первым его шагом стала нейтрализация в суде зануды Хоуе. Кларк предложил блестящее решение, в результате которого был утвержден своего рода «совместный патент», включавший Хоуе, Зингера и двух других изобретателей. Суд обязал всех прочих производителей швейных машин платить $15 с каждой машины вплоть до истечения срока «совместного патента». Эти доходы четыре изобретателя делили поровну между собой. Победила дружба.

Рекламщик

Настало время раскручивать швейные машины. В первые годы основную часть продукции Зингера покупали швейные фабрики. Для рядового человека она была слишком дорога. Иначе и не могло быть – швейная машина стоила $125, а средний годовой доход американской семьи составлял $500. Кларк разработал гибкую систему продаж машин частным лицам. Она предусматривала покупку машин в рассрочку причем не только зингеровских, но и машин конкурентов. Он внедрил целую сеть агентств по продажам и, главное, развернул мощный экспорт. Плоды такой экспансии превзошли все ожидания. На закате столетия агенты Зингера начали внедряться даже в самые традиционные и консервативные сферы. Все газеты обошла фотография индейской женщины в национальной одежде племени семинолов, склонившейся над швейной машинкой «Зингер».

Компания «Зингер» вошла в историю бизнеса как первая компания, тратившая более миллиона долларов в год на рекламу. Карьера актера не прошла даром – Исаак Зингер умел исполнять любые роли и поразить воображение любого клиента. Во время гражданской войны он запел патриотическую ораторию. «Мы одеваем армию» – гласила новая красочная реклама. Но и сами машины постоянно совершенствовались.

Зингер никогда не был снобом и любил проводить время вместе с мальчишками-подмастерьями, не отказывая себе в удовольствии почесать языком и поострить. В его присутствии все спорилось. А случись кому-нибудь зазеваться, раздавался язвительный голос Исаака: «Ну что, Джон, зашиваешься?»

Между тем в 1870 году количество произведенных машин перевалило за 127 тысяч, а их себестоимость удалось существенно сократить. При этом Зингер уничтожал все подержанные машины, чтобы не допустить насыщение рынка и не дать продажам сократиться, а ценам слишком сильно упасть. По всей стране открывались новые фабрики. Дела шли прекрасно.

Любовник

Чем лучше шли дела компании, тем больше позволял себе своевольничать ее создатель. Личная жизнь отца-основателя никогда не отличалась упорядоченностью. Первым браком он был женат на белошвейке Катрин Хэлей, которая родила ему двоих детей.

Но, увидев со сцены одного из Балтиморских театров (где ему случилось играть в «Ромео и Джульетте») восемнадцатилетнюю Мэри Энн Спонслер, пылкий Исаак решительно изменил свою судьбу. Погибнув по ходу пьесы, он тихонько отполз за кулисы и при первой возможности бросился разыскивать свою Джульетту. Времени на поиски потребовалось немного – один вечер. Он выяснил, как зовут молодую красотку, и не замедлил эпатировать ее дешевым каламбуром типа «мисс Спонслер, Вам не нужен спонсор?».

Мэри, которая, как и всякая восемнадцатилетняя Мэри, искала большой и чистой любви, была поражена. Именно этого и добивался Исаак. Шок был его излюбленным приемом. Дальнейшее было делом сценического мастерства. Меньше чем через месяц они стали фактическими мужем и женой. Что ж до официального оформления брака, то с этим Зингер решил не торопиться.

В течение следующих четырнадцати лет Мэри безропотно верила страшной истории о злодейке-жене, которая не дает развода. Они подписывались четой Зингер, имели совместный банковский счет в размере нескольких долларов, бедствовали и были счастливы. Спонсорством тут и не пахло, нищета ломилась во все щели их семейного гнезда.

Мэри стала брать у мужа уроки актерского мастерства. Они разучили на пару несколько пьесок и выступали под псевдонимами мистера и миссис Меррит. Кроме того, они рожали детей. В тот самый день, когда Зингер представил на суд друзей-компаньонов свою первую швейную машинку, Мэри произвела на свет их десятого по счету отпрыска. Когда Зингер стал богатеть и приобрел роскошные апартаменты на Пятой авеню, бывшая (но все же по-прежнему официальная) миссис Кэтрин Зингер была окончательно забыта и ютилась в съемной комнатке где-то на окраине Бруклина.

Зингер развелся с Кэтрин в 1860 году, через 24 года после разрыва. Но если Мэри Спонслер думала, что настал ее звездный час, то она жестоко ошибалась. Несколько месяцев спустя, проезжая по Пятой авеню, она была неприятно удивлена, увидев в соседнем экипаже своего мужа, держащего в объятиях некую особу по имени Мэри Макгониал. Эта Мэри вовсе не была случайной связью Зингера. Очень скоро первая Мэри выяснила, что Исаак украдкой жил с ней много лет, и она умудрилась незаметно для публики родить ему пятерых детей. Но не бывает худа без добра – разоблаченный Зингер все же женился на Спонслер.

Но игра продолжалась, и счастье было недолгим. Еще через некоторое время обе Мэри с изумлением узнали о параллельном существовании их третьей тезки – Мэри Уолтер, матери еще одного маленького Зингера, который был закодирован под фамилией Меррит. Это было уже слишком. Щепетильный Кларк позволил себе наконец напомнить компаньону о нормах цивилизованного общества, о моногамии и о многом другом, после чего предложил Зингеру временно обосноваться в Европе и руководить компанией оттуда, чтобы замять скандал и не дать дурной репутации изобретателя повлиять на дела фирмы.

Миссис Спонслер, воспользовавшись отсутствием ответчика, немедленно затеяла бракоразводный процесс, отсудив $8000 – сумму неслыханную и невероятную. В счет ее пошла роскошная зингеровская загородная вилла. Через месяц Мэри тайно обвенчалась с неким Джоном Фостером, но держала этот брак в строгом секрете, ибо он аннулировал ее бракоразводные успехи и ее права на виллу.

Однако возмездие настигло ее через пару месяцев. Мэри упала со стула, сломала ногу и, считая, что умирает, поделилась со старшей дочерью тайной своего нового брака, видимо, не желая уносить ее с собой в могилу. По несчастью, муж этой дочери работал в компании, носящей скромное имя «Зингер».

Мистер Зингер немедленно узнал о коварстве своей бывшей супруги и отсудил свое имущество назад. Мэри осталась с Фостером. И без виллы.

В 1865 году Зингер встретил свою последнюю любовь в лице молодой француженки Изабель Соммервилль, которая вскоре стала его очередной женой. Жизнь приобрела подобие стабильности – по крайней мере, по меркам Зингера. Большую часть времени он проводил в Европе, развлекая новобрачную всевозможными экстравагантными проектами. Начиная с двухтонной повозки, рассчитанной на 31 пассажира, экипированной спальней и кухней, и кончая роскошным дворцом на Британских островах в греко-римском стиле стоимостью в 500 тысяч долларов, который он скромно окрестил Вигвамом. В этом вигваме в 1875 году и оборвалась витиеватая нить жизни Исаака Зингера.

После его смерти в разных точках мира объявилось еще пятеро наследников, и общее число детей достигло двадцати двух – от трех жен и четырех любовниц. Многочисленные потомки Зингера крутились в высшем обществе. Его сын Парис прославился головокружительным романом с Айседорой Дункан, которая родила ему сына Патрика. А последняя вдова Зингера Изабель считается прообразом знаменитой статуи Свободы в Нью-Йорке. Злые языки прозвали ее «статуей Свободы нравов».

Прославленный муж

«Когда ты умрешь, я буду твою швейную машинку крутить», – так Корней Иванович Чуковский записал в своей книге «От двух до пяти» разговор маленького мальчика со своей бабушкой в середине XX века. К тому времени мир уже давно не мыслил себя без швейной машинки в каждом доме. Она перестала быть роскошью, а стала средством существования. После смерти Зингера машинка продолжала крутиться. Обороты росли. Себестоимость машин сократилась впятеро. А верный Эдвард Кларк продолжал быть ангелом-хранителем компании вплоть до своей смерти в 1882 году. К 1891 году было выпущено более полумиллиона машин. «Зингер» превратилась в огромную корпорацию с филиалами по всему миру.

Правда, русская революция 1917 года нанесла компании значительный ущерб: убыток составил 100 миллионов рублей, из которых, после настоятельных напоминаний, советское правительство возместило три. Но что значит мировая революция по сравнению со швейной машинкой? Во всяком случае, и революцию, и Советский Союз машинка и компания пережили.

Вклад в развитие английского языка // Акио Морита и Sony

Акио Морита, на склоне жизни занимавший должность с необычным названием «основатель компании Sony Corp.», скончался 3 октября 1999 года в возрасте 78 лет. Сделать он успел немало. Например, – в чем он без ложной скромности признается в автобиографии – заставить мир уважать товары с клеймом Made in Japan. Создать с нуля крупнейшую корпорацию. Изобрести ряд не известных до того товаров – и слов, обогативших многие языки. Сблизить рынки Японии и Америки.

Дважды дезертир

Современные японские корпорации начали формироваться около ста пятидесяти лет назад, в «эпоху Мэйдзи» (1869-1912 гг.). Власть в стране захватила группа молодых самураев, которые сформировали олигархию. Они и назначили себя руководителями первых крупных промышленных предприятий (как тогда говорили, владелец японской фирмы является «самураем по происхождению и бизнесменом по призванию»). Уже тогда Япония начала бить рекорды по темпам экономического роста. Секрет был прост: промышленные предприятия могли привлекать из деревень сколько угодно рабочей силы. Дисциплинированные крестьяне на всю жизнь становились работниками корпорации, исполняли ее гимн, самоотверженно трудились и не требовали высокой зарплаты (потому что в корпорации все равно получали раза в три больше, чем могли бы заработать где-нибудь еще).

Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца, являясь живым воплощением негласного девиза эпохи Мэйдзи «Заимствовать чужое, сохраняя свое». Такой «синтетический» подход самым серьезным образом выделял его и его компанию.

У «старых японцев» после Второй мировой войны было принято ругать США за «кока-кольную цивилизацию». Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями – такова была господствующая точка зрения. Ее придерживались практически все старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу например Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric. В XIX веке они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине XX века перешли на всякую бытовую технику.

С их точки зрения даже основанные в 1912 году Sharp и в 1918 году Matsushita Electric были «молодыми». Что уж говорить про Sony созданную в 1946 году? Да еще и человеком, который, по сути, дважды дезертировал – из армии и из семейного бизнеса.

Сразу после атомной бомбардировки Хиросимы состоявший на пожизненной службе в военно-морских силах Японии Акио Морита известил начальство, что в случае окончания войны не намерен возвращаться в часть из командировки, чтобы исполнить последний приказ – коллективное самоубийство. «Но ведь вам предъявят обвинение в дезертирстве!» – ахнул сослуживец. «Очень скоро, лейтенант, – ответил ему Морита, – дезертирство не будет таким уж преступлением».

Обращение императора Хирохито к народу, передававшееся по радио (японцы тогда впервые услышали голос своего императора), застало Морита в родительском доме, древнего благородного рода изготовителей саке марки «Нэнохимацу». Его семейство варило этот национальный напиток триста лет.

Дед и прадед Морита были тонкими знатоками искусства и тратили много времени и денег на художественную коллекцию. В результате семейное предприятие оказалось на грани банкротства. Для модернизации фабрики потребовались значительные средства.

Ирония судьбы заключалась в том, что необходимая сумма была получена от продажи драгоценностей из дедушкиной коллекции – древнего китайского манускрипта, бронзового зеркала и нефритового ожерелья, созданного в IV веке до нашей эры.

О пользе женского труда

Акио Морита, первенец, появился на свет в огромном доме, стоявшем на одной из самых красивых улиц Нагои. В народе ее называли улицей богачей.

По японскому обычаю управление делами семейной фирмы считается привилегией старшего сына. Когда Морита решил посвятить себя радиотехнике, его ближайшие друзья и компаньоны специально ездили в Нагою просить у семьи особое разрешение. В Японии забрать сына в новый бизнес – все равно что отдать его в сиротский приют. Однако отец Морита согласился и даже подарил компании-первенцу своего главного... бухгалтера.

7 мая 1946 года двадцать человек собрались на четвертом этаже обгоревшего универмага «Сирокия» в центре Токио, чтобы учредить новую фирму. Первоначальный капитал равнялся 500 долларам. Основателям компании, Масару Ибука и Акио Морита, было соответственно 38 и 25 лет. У обоих были блистательные инженерные дарования, физико-техническое университетское образование и опыт работы в военных КБ. Они решили, что станут выпускать новейшую технику.

Дело оставалось за малым: с чего-то начать и как можно быстрее получить прибыль. Время было послевоенное, голодное, и наши герои решили заняться производством рисоварок. Схема рисоварки казалась элементарной: на дно деревянного чана спиралью укладываются электроды. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает, и цепь автоматически размыкается.

Но отладить процесс никак не удавалось – рис оказывался то недоваренным, то слишком разбухшим. Ибуке постоянно приходилось заниматься дегустацией. По тому же принципу попробовали сконструировать электрическую печь. Без особого коммерческого эффекта. Самой удачной затеей оказалось привлечение к работе жен: те делали электрогрелки – обшивали тканью провода. Грелки стали пользоваться бешеным спросом на черном рынке. Им не уступал и чуть более высокотехнологичный продукт – приставки к радиоприемнику позволяющие принимать коротковолновые радиостанции. Собирать эти приборы приходилось в нелегких условиях – в здании, где была организована их сборка, протекала крыша. Паять радиодетали приходилось под зонтиком.

Магнитофон из енотовых кисточек

Первый крупный заказ фирма получила от оккупационных войск: американцам потребовался большой микшер для радиовещательной компании NHK. Когда ведавший делами бригадный генерал навестил фирму, он был настолько поражен примитивностью производства, что велел расставить в цехе ведра с песком и водой на случай пожара. Будущий гигант Sony по-прежнему ютился в полуразрушенном здании.

Родственники Морита приняли бедность его офиса за демонстрацию социальной позиции и написали родителям, что их сын стал анархистом.

Но микшер был сделан быстро и качественно. Кроме денег, Ибуку ждало неслыханное вознаграждение: в одном из кабинетов NHK он увидел ленточный американский магнитофон Wilcox Gay и во что бы то ни стало решил сконструировать такой же для Японии.

Идея вдохновила всю команду, за исключением главного бухгалтера. Этот самый бухгалтер, с одной стороны, был специалистом в своем деле, с другой – придерживался традиций и боялся всех технических новинок. Его пришлось вести в ресторан на черном рынке. Пока бухгалтер ел, Морита и Ибука в два голоса пели о революции в радиопромышленности и о преимуществах всякого, кто успеет выйти на новый рынок первым.

Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении ленты. Долго экспериментировали с целлофаном, оптимальным же материалом оказался тонкий крафт. Первые образцы изготавливали вручную: вначале резали бумагу, потом жарили на сковородке, помешивая деревянной ложкой окислат железа, добавляли японский лак и наносили состав на крафт кисточками, сделанными из мягчайшей щетины с брюшка енота.

Качество первых лент было таково, что на них с трудом можно было разобрать «моси-моси» – традиционное японское приветствие.

Первая партия магнитофонов, носивших гордое имя «G», была выпущена в 1950 году. Ибука и Морита не сомневались – о магнитофоне мечтает каждый. Их ожидало трагическое разочарование: за несколько месяцев не удалось продать ни единого экземпляра. Магнитофон стоил 170 тысяч иен, в то время как средняя заработная плата едва достигала десяти тысяч. Люди не испытывали в нем ровным счетом никакой потребности. Новоявленным бизнесменам преподали отменный урок: даже качественный товар еще не гарантия высокой прибыли.

Мориту осенило в тот момент, когда он наблюдал за покупателем в антикварной лавке. Покупатель заплатил за китайскую вазу гораздо большую сумму, чем стоил магнитофон. Хотя для самого Мориты ценность техники не шла ни в какое сравнение с антиквариатом, он справедливо рассудил, что для коллекционера как раз наоборот. Значит, следует искать покупателей, которые в состоянии оценить достоинства нового товара.

Он нашел их в Верховном суде. Судам не хватало стенографисток, и там быстро сообразили, каким образом использовать магнитофон. За один визит Морита продал двадцать штук.

Мастер-класс маркетинга для американцев

Едва ли не с момента создания компании Масару Ибука и Акио Морита задумали покорить Америку. В 1953 году время для этого настало. Требовались лишь привлекательный имидж и новые технологии. Имидж решили строить с нового имени. Оригинальное название компании было звучным – «Токио цусин коге кабусики кайся» (что в переводе означало «Токийская телекоммуникационная инженерная компания»), – но совершенно непроизносимым на языке янки.

Ибука и Морита потратили не один месяц, роясь в словарях. Они натолкнулись на латинское слово «sonus», означавшее «звук». В японском сленге тогда было популярно другое слово «сонни» – сынок, напоминавшее к тому же «sunny» – солнечный. К сожалению, записанное иероглифами «sonny» превращалось в «сон-ни», что можно перевести как «потерять деньги». В один прекрасный день Морита пришло в голову вычеркнуть второе «п».

Через пару лет ставшее модным слово позаимствовала для своего шоколада кондитерская фирма. Акио Морита подал на нее в суд. Разбирательство тянулось четыре года и завершилось в пользу телевизоров и магнитофонов. Юристы, защищавшие шоколад, нигде не смогли найти еще один прецедент использования «sony». Как выяснилось, это было совершенно оригинальное изобретение.

В 1982 году Британское Королевское общество искусств наградило японца Акио Морита Почетным сертификатом за вклад в развитие английского языка. За два слова – sony и walkman. Правда, слово walkman изобрел не Морита. Он придумал лишь сам портативный плейер, но до этого события оставалось еще больше двадцати лет.

Начать же завоевание Америки партнеры решили при посредстве маленьких транзисторных приемников. Пока придумывали оригинальную технологию их производства, Лео Эсаки, работавший в Sony открыл явление, названное впоследствии «туннельным эффектом в диодах», за что в 1973 году получил Нобелевскую премию.

Идею же сформулировал Акио Морита – миниатюрный радиоприемник, способный обеспечить хорошее качество звука и при этом помещающийся в нагрудный карман мужской рубашки.

В 1953 году у американской компании Western Electric был куплен за $25 тыс. патент на устройство под названием «транзистор». Хозяева патента были очень рады, поскольку не представляли себе, где можно применять этот самый транзистор, и предлагали устанавливать его в слуховые аппараты.

Именно в своих еще не разработанных карманных радиоприемниках Морита и Ибука решили ставить транзистор. Позднее, с коммерческим успехом маленького радио, слово «транзистор» закрепилось за самим приемником.

Первый транзисторный приемник поступил в продажу в 1955 году. Он был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. «Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки, – вспоминал позднее Морита. – Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник».

В 1955 году Морита привез в Америку образец такого приемника, который стоил $29,95, и стал наносить визиты всевозможным торговцам. В одной фирме ему предложили заказ на сто тысяч приемников при условии, что на них не будет марки Sony – Морита благоразумно отказался.

Владелец сети розничных магазинов, которому приемник очень понравился, попросил составить ему схему скидок в зависимости от величины партии. Каково же было его изумление, когда самой дешевой оказалась партия в 10 тысяч. При заказе на 100 тысяч цена приемника возрастала приблизительно вдвое.

«Господин Морита, – терпеливо объяснил многоопытный заказчик, – я работаю торговым агентом вот уже тридцать лет, но вы первый человек, который заявил, что чем большую партию я куплю, тем выше окажется стоимость отдельного экземпляра».

Но у Морита были свои резоны. Его компания могла производить 10 тысяч приемников в месяц. Крупный заказ потребовал бы дополнительных инвестиций. И не было никаких гарантий, что на следующий год заказ такого объема повторится вновь. Короче, агент, вняв резонам юнца, все же купил 10 тысяч приемников.

Следующим хитом стали портативные магнитофоны. Существует несколько легенд о том, как в голову Акиа Морита пришла эта идея. Но достоверно известно лишь то, что в компании Sony она долго никому не нравилась. Отдел сбыта пытался убедить шефа, что подобный товар не купит никто. Шеф взял всю ответственность на себя. Правда, когда нужно было дать рекламным агентствам название модели, Мориты в офисе не случилось. Кто-то из его подчиненных, явно испытывавший проблемы с английским, предложил слово walkman (в буквальном переводе с английского – «гуляй-человек»).

Вернувшись, Морита приказал поменять название. Но было поздно – реклама запущена, магнитофоны с надписью Walkman изготовлены. С первого же дня (то есть с лета 1979 года) товар стал пользоваться бешеным успехом.

Странное словечко настолько прижилось, что, когда была выпущена партия плейеров с грамотным названием Roundabout, покупатели в США и Великобритании не хотели их приобретать и требовали в магазинах Walkman. В список товаров, впервые выпущенных именно компанией Sony можно включить также первый бытовой видеомагнитофон, первый транзисторный настольный калькулятор, первый компакт-диск.

Патриарх

Несмотря на громкую должность «основателя», введенную специально для него и Масару Ибука, с 1994 года Морита и Sony Corp. фактически существовали самостоятельно.

Перемены в секторе бытовой радиоэлектроники последних лет оказались настолько значительными, что в них было легче ориентироваться бизнесменам новой формации. Цифровые способы обработки информации, мультимедиа, всепроникающая компьютеризация, конвергенция между компьютерным бизнесом и торговлей бытовой радиоэлектроникой – все это было приметами нового времени.

Со смертью Акио Морита окончилась эпоха. И началась новая. Он поклонился и ушел, оставив полмиллиона служащих в компании стоимостью более $10 млрд, которая только в 1990 году выпустила более 500 новинок – то есть почти две новинки в день. Которая через 15 лет после его ухода стоит в 23 раза дороже, занимается бытовой электроникой, мобильными телефонами, видеоиграми (как, у вас еще нет PlayStation?), производством и продюсированием фильмов и музыки, финансовыми услугами...

Миллиарды на избалованных попках // Уильям Проктер, Джеймс Гэмбл и Procter & Gamble

Мы чистим зубы «Бленд-а-медом», а раковину – «Кометам», руки моем «Сэйфгардом», а посуду – «Фэйри». Нам не страшны пятна, потому что есть «Тайд», и перхоть – потому что есть «Хэд-энд-шолдерс». Попки наших младенцев всегда розовы, да и нам самим вполне комфортно и сухо. В общем, представить нашу жизнь без Procter & Gamble так же невозможно, как Проктера без Гэмбла. А саму компанию – без изобретений Виктора Миллса. Например, без «Памперса», который Миллс придумал 50 лет назад.

Как Проктер и Гэмбл стали родственниками

Англичанин Уильям Проктер и ирландец Джеймс Гэмбл могли бы никогда не встретиться, если бы в начале прошлого века судьба не занесла обоих в Америку. А именно в Цинциннати.

Шестнадцатилетнего Джеймса Гэмбла в США привез отец – священник-протестант, уставший влачить полунищенское существование в вечно неспокойной католической Ирландии и решивший начать новую жизнь где-нибудь в Иллинойсе. Однако путешествие Гэмблов закончилось немного ближе к побережью Атлантики: в дороге Джеймс занемог, и семья сделала остановку в Цинциннати (штат Огайо) – местечке шумном и оживленном. Пока Джеймс набирал силы, преподобный Гэмбл успел переквалифицироваться в зеленщика, но продолжал проповедовать в семейном кругу и воспитывал сына примерным христианином. Окрепший телом и духом Джеймс сначала помогал отцу в лавке, а потом пошел в ученики к самому опытному мыловару штата – мыло в то время приносило неплохой доход. Настолько неплохой, что через несколько лет Джеймс открыл собственную мыловарню и смог завести семью. Его женой стала Элизабет Норрис, дочь Александра Норриса, вполне преуспевающего изготовителя свечей. В этом же году сыграли еще одну свадьбу: Оливия, сестра Элизабет, вышла замуж за вдовца Уильяма Проктера.

Уильям тоже оказался в Америке не от хорошей жизни. В старой доброй Англии он влез в долги, чтобы осуществить мечту свой жизни – открыть магазинчик шерстяных изделий. Но, увы, магазин просуществовал ровно один день: на следующее утро после открытия Уильям обнаружил дверь магазина взломанной, а прилавки пустыми. Он поклялся кредиторам вернуть $8 тыс. долга – огромную по тем временам сумму, но попросил их разрешения покинуть Англию, чтобы отправиться на заработки в «сказочно богатую Америку». Тем не оставалось ничего иного, как поверить Проктеру и согласиться повременить с судебным разбирательством. Засади они его в долговую яму – вернули бы какие-то крохи. А так появлялся хоть какой-то шанс получить все. Уильям с женой Мартой отправились в Кентукки. Но им тоже не довелось добраться до места назначения: в дороге Марта подхватила холеру и спустя несколько дней умерла. Несчастье случилось как раз в Цинциннати, где Проктер и похоронил жену.

Не в силах двигаться дальше, он решил осесть неподалеку от ее могилы и устроился клерком в один из местных банков. Но низкого жалованья не хватало даже на жизнь, не говоря уже о том, чтобы расплатиться с долгами, и через несколько месяцев Уильям решил заняться изготовлением свечей – делом сложным, но весьма прибыльным. Несколько лет понадобилось на то, чтобы организовать небольшое свечное производство. И все эти годы призрак грабителей не давал Проктеру спать спокойно. Экономя на собаке, Уильям пугал злоумышленников таким образом: рядом с мастерской поставил огромную собачью будку, привязал цепь внушительных размеров, рядом положил здоровенные обглоданные кости. Воры не беспокоили, жизнь потихоньку налаживалась. Проктер даже смог расплатиться с кредиторами. Теперь вдовец подумывал о новом браке. Его женой и согласилась стать Оливия Норрис, с которой Проктер познакомился в церкви. Таким образом Уильям Проктер и Джеймс Гэмбл стали родственниками.

Как Проктер и Гэмбл стали партнерами

А на том, чтобы Проктер и Гэмбл стали партнерами, настоял их тесть. Глупо заниматься делом поодиночке, тем более что свечнику и мыловару нужно одно и то же сырье: животное сало. Так в апреле 1837 года появилось предприятие Procter, Gamble & Со. Под «Со» некоторое время скрывался некий мистер Таррант, приглашенный участвовать в предприятии в качестве инвестора. Но примерно через год мистер «Со» исчез, видимо устав ежедневно выслушивать псалмы, которые Уильям и Джеймс распевали за работой. Но, по всей видимости, их молитвы были услышаны не только Таррантом – по крайней мере, компания Procter & Gamble успешно конкурировала с восемнадцатью производителями мыла и свечей Цинциннати.

Очень скоро их продукцию начали узнавать по характерному рисунку на ящиках – звездам и полумесяцу, заключенным в круг. Компаньонам, быть может, и в голову не пришло бы разрабатывать свой фирменный знак, если бы Проктер однажды не обратил внимание на грубые кресты, намалеванные на ящиках с продукцией: таким образом неграмотные грузчики помечали, в каких ящиках мыло, а в каких – свечи. Набожный Проктер распорядился поменять кресты на звезды. Вскоре рядом с ними появился и полумесяц. А после того как один торговец вернул всю партию свечей, усомнившись в их подлинности только потому, что на ящиках не было знакомого рисунка, уже ни одно изделие не обходилось без фирменного знака Procter & Gamble.

Через 22 года работы предприятие Проктера и Гэмбла, начальный капитал которого составлял 7192 доллара и 24 цента, продало свечей и мыла на миллион. К началу 60-х они имели уже небольшой завод, 80 рабочих, фирменный знак – и сыновей, готовых продолжить отцовское дело. Сыновьями можно было гордиться. Уже первое серьезное задание, порученное им, было выполнено блестяще. В самый канун гражданской войны Уильям Александр Проктер и Джеймс Норрис Гэмбл отправились в Новый Орлеан на закупку древесной смолы, необходимой в производстве мыла и свечей. В разговорах попутчики то и дело произносили слово «война», и, хотя других поводов для тревоги не было, молодые люди скупили чуть ли не весь новоорлеанский запас смолы по доллару за бочку. Несколько месяцев спустя войскам северян понадобилось огромное количество мыла и свечей, цены на них подскочили, резко взлетела и стоимость смолы – до $15 за бочку. Procter & Gamble продавала свой товар по ценам более низким, чем у конкурентов, не успевших сделать запасы, но все равно снимала жирный навар. Более того, компания получила свой первый крупный госзаказ, так что каждый солдат, вернувшийся с войны, отлично знал ее звезды и полумесяц.

Удача сопутствовала младшему поколению Проктеров и Гэмблов и после войны. Джеймс Норрис Гэмбл, химик-самоучка, разработал новый сорт мыла – очень белого и очень твердого. А Харли, младший сын Проктера, придумал для него название – «Айвори», что в переводе означает «слоновая кость» (о дворцах из слоновой кости Харли услышал на воскресной проповеди). Эта марка настолько понравилась покупателям, что мыло с названием «Айвори» с успехом продается во многих странах до сих пор.

Впрочем, белизны, твердости и звучного названия для такого успеха было явно маловато. Требовалось что-то еще. И оно появилось. Опять помог случай. Однажды рабочий, следивший за варкой «Айвори», то ли заснул, то ли с кем-то заболтался, в результате на целый час позже отключил аппарат. Побоявшись гнева хозяев, он не признался, что мыло переварено. И оно поступило в продажу. Через неделю у дверей склада Procter & Gamble появились покупатели, потребовавшие «мыла, которое не тонет, как все остальные, а плавает». Хозяйкам, стиравшим белье в реках и озерах, как раз этого и не хватало.

В начале 20-х годов все уже было по-другому. Во всяком случае, стирали уже не «Айвори», которое за десятилетия из идеального средства для стирки превратилось в «мыло красоты». Об этом сообщал журнал «Космополитен» – в рекламном сообщении рядом с картинкой, изображающей леди Айвори, томную красавицу в платье цвета слоновой кости. К рекламе компания Procter & Gamble подходила очень серьезно. Но с тех пор как в 1882 году Харли Проктеру с трудом удалось убедить старшее поколение в необходимости тратить деньги на рекламу, картинок в иллюстрированных журналах и фотопортретов тогдашних звезд с «мылом красоты» в руках стало уже недостаточно. Нужно было задействовать новые, современные средства рекламы. Например, радио. И вот в перерывах между первыми радиосериалами стала звучать реклама мыла от Procter & Gamble. То был радиосериал о семейке Колдбергов, его тут же окрестили «мыльной оперой».

Скорее всего, Procter & Gamble так и осталась бы в памяти поклонников «мыльных опер» одним из крупнейших производителей мыла (к тому времени компания продавала уже свыше 50 сортов мыла; свечи не выдержали конкуренции с электролампами, и в 1920 году Procter & Gamble перестала их производить), если бы не выдумщик по имени Виктор Миллс.

Как Procter & Gamble обеспечила свое будущее

Мы никогда не узнаем, догадывался ли Уильям Купер Проктер (последний из семьи основателей, непосредственно руководивший компанией), принимая на работу молодого человека по имени Виктор Миллс, какое значение это будет иметь для будущего Procter & Gamble. К 1925 году, когда Миллс стал первым инженером-химиком компании, он успел послужить на флоте во время Первой мировой войны, поработать сварщиком на Гавайях, жениться и окончить химико-технологический факультет Вашингтонского университета. Энергии и идей у него было хоть отбавляй, и Виктор с энтузиазмом взялся за работу. Глядя, как его жена мучается со стиркой, и услышав однажды ее причитания: «Ах, Виктор, эти мыльные стружки, что делает твоя компания, совсем не хотят растворяться в воде!» – он придумал мыльные хлопья для стирки и мытья посуды. А немного позже – первый синтетический стиральный порошок «Дрефт», прообраз «Тайда».

Жена была не только вдохновительницей сумасшедших идей Миллса. И она, и их дочь Мэйл стали настоящими подопытными кроликами в той лаборатории, в которую Миллс превратил свой дом. Если папа являлся с работы, заляпанный чем-то красным и благоухающий вишней, Мэйл знала: он придумал новую зубную пасту, которой на ночь придется почистить зубы. Если на лацканах папиного пиджака виднелись белые отпечатки пальцев, значит, завтра вся семья будет дегустировать новый кондитерский порошок для бисквитов и целый день в огромных количествах поедать кексы. Мэйл не сомневалась, что ее будущие дети не избегнут той же участи. Она не ошиблась.

Когда у нее появился первый ребенок, Миллс, возглавивший к тому времени отдел исследований и развития Procter & Gamble, задумался над тем, как бы сделать помягче бумажные одноразовые платки, чтобы они не царапали внуку нос. Когда у Мэйл появился второй ребенок, дедушка Вик, обожавший внуков и ненавидевший стирать ползунки и марлевые прокладки, загорелся идеей создания одноразовых бумажных подгузников.

Внукам Миллса, щеголявшим в первых опытных образцах подгузников, приходилось несладко – в пластиковых трусах им было жарковато. Да и застегивать их булавками было не слишком удобно. Но несколько месяцев работы – и проблема была решена. В марте 1959 года в магазины Иллинойса поступила первая партия «Памперсов» (pamper в переводе с английского означает «баловать»). Отзывы покупателей были самыми благоприятными, рынок сбыта казался бескрайним – Америка переживала демографический подъем. Неудивительно, что к началу 90-х «Памперсы» стали настолько популярными в мире, что стали синонимом самого понятия «одноразовые подгузники».

Благодаря им Procter & Gamble получила возможность расширить производство и ассортимент продукции, а потом и скупить многие торговые марки. Сейчас компания производит свыше 40 групп изделий, включающих в себя более 300 наименований. Это мыло, зубные пасты, стиральные порошки, моющие средства, шампуни, пищевые продукты, женские прокладки и, конечно, «Памперсы», о которых мир впервые услышал 50 лет назад. 24 бренда из портфеля компании могут похвастать миллиардными продажами.

Но имя их создателя широкой публике стало известно относительно недавно из газетных статей, посвященных памяти Миллса. «Отец подгузников» и автор еще 25 запатентованных изобретений, превративших Procter & Gamble в многопрофильный концерн, умер в 1997 году в возрасте 100 лет. Почему он не стал называть свое гениальное изобретение собственным именем, вполне понятно. Но не будь он так брезглив, дети всего мира узнавали бы его имя одновременно со словами «папа» и «мама».

Разносторонний лавочник // Сэм Уолтон и Walmart Stores

Всю жизнь Сэм Уолтон прожил в провинциальных городах, ездил на пикапе и никогда не платил за стрижку больше $5. Сэкономленные деньги шли на расширение сети Walmart Stores и благотворительность. Что-то, конечно, он оставлял себе и занял 11-е место в списке самых богатых американцев за всю историю США, а с 1985 по 1988 год возглавлял список главных богачей. Рецепт успеха – с точки зрения недоброжелателей – был незамысловат: надо разорить десятки тысяч мелких торговцев, построив тысячи супермаркетов.

Первый бой-скаут

Возможно, Сэм Уолтон был перфекционистом от рождения. А возможно, он стал им в пику своему разбросанному родителю, который в погоне за длинным долларом постоянно метался между фермерством, риелторством и коммивояжерством – и все без особого успеха.

Детство и отрочество Сэма, в принципе, мало отличались от детства и отрочества остальных американских self-made миллионеров первой половины XX века. Во время Великой депрессии Сэм овладевал азами розничной торговли молоком, газетами, кроликами и голубями – без отрыва от учебы и общественной работы. В школе городка Маршалла, куда в очередной раз переехала семья, он несколько лет подряд избирался старостой класса. Вступив там же в ряды бойскаутов, в тринадцать лет он спасает тонувшего в местной речушке мальчика и в 1932 году становится самым молодым «Орлом» (высший скаутский ранг). Много позже, уже в зрелом возрасте, он получит звание Почетного Орла – за «выдающиеся успехи в профессиональной деятельности на благо общества».

Первой же его наградой стала грамота «самому разностороннему мальчику», полученная после окончания средней школы (разумеется, он получил один из лучших аттестатов). Поступив в Университет штата Миссури, Сэм становится членом лучшего студенческого общества «Бета Тета Пи», а через год – одним из его руководителей. Еще через год – президентом почетного общества старшекурстников, членом правления студенческого объединения и президентом старшего курса, потом – капитаном и президентом «Ножен и клинка», элитной военной организации Службы подготовки офицеров резерва СШ А. В 1940 году, к выпуску он был избран «вечным» президентом курса.

Специализировался Сэм на экономике, совмещая лекции с самой разнообразной практикой. Не гнушался и работой официанта – причем за еду. Получив степень бакалавра бизнеса, он направился в торговую компанию J. С. Penney. Там Сэму не понравилось – ни заработок (75 долларов в месяц), ни коллектив, – и очень скоро он перешел в торговую компанию Claremore. Тут было повеселее, хотя в зарплате он особо не выиграл. Зато встретил будущую супругу – Хелену Робсон, на которой и женился в 1943 году. Причем – верх пошлости! – в День св. Валентина. Зато по любви. Ну и еще из-за денег: отец Хелены неплохо устроился в этой жизни, чего в то время нельзя было сказать о 25-летнем Сэме.

Еще до свадьбы Сэма призвали в армию: СШ А наконец решили выполнить свой союзнический долг и открыли второй фронт. Правда, от кормления вшей в окопах и трогательного братания с советскими воинами на Эльбе судьба Сэма избавила: у него обнаружили то ли сердечную недостаточность, то ли сердечную аритмию, то ли и то и другое сразу. В результате Сэм попал... в разведку армии СШ А. В чине лейтенанта. И занимался обеспечением безопасности на самолетостроительном заводе и в лагерях военнопленных.

Именно здесь, в армии, Сэм Уолтон окончательно и решил, что торговля – его судьба.

Лучший лавочник

После его демобилизации состоялся расширенный (с участием отца Хелены) семейный совет, на котором Сэм поставил перед тестем вопрос ребром: или его дочь будет влачить жалкое существование супруги перебивающегося с хлеба на воду торгового агента, или любящий папа поможет молодым встать на ноги. Папа очень любил дочь, поэтому в его выборе можно было не сомневаться: Сэму Уолтону был открыт кредит на $20 тыс.

На эти деньги Сэм и Хелена открыли в Ньюпорте, штат Арканзас, магазинчик с гордой вывеской Ben Franklin. Только специалисты знали, что это не имя и фамилия президента США, чей портрет украшает купюру достоинством $100, а торговая марка одноименной франчайзинговой компании. За пять лет Сэм превратил свою лавочку в самый прибыльный магазин сети Ben Franklin. При прежнем владельце магазин приносил $72 000 выручки за год. В первый год работы Уолтон получил выручку $105 000, на второй год – $140 000, а на третий – $175 000.

Владелец помещения, где располагался магазинчик, некто мистер Холмс, видно, и впрямь решил, что дело не в том, кто управляет лавкой, а в ее названии. Он отказался продлевать с Уолтоном контракт, решив оставить лавку на своего сына. Правда, он выкупил у Сэма торговое оборудование и прочее имущество магазина за $50 000. Сэм назвал это «справедливой ценой». И открыл новый магазин.

Это была лавочка в Бентонвилле, все в том же Арканзасе, под названием Five & Ten Cents («Пять и десять центов»), значение которого можно не расшифровывать. Сейчас в этом здании музей Walmart Stores, где представлены образцы товаров полувековой давности. Среди них большой термометр, который один покупатель вернул Уолтону, заявив, что тот «неправильно показывает время». Воссоздана обстановка первого кабинета Уолтона: деревянный стол, стул, телефон с номером «96». В общем, будете в Бентонвилле – непременно загляните.

В 1952 году Уолтон открыл еще один магазин в городке Файеттвилль (Fayetteville). Дело пошло: за 10 лет Сэм вместе со своим младшим братом Бадом открыли 16 магазинов в штатах Арканзас, Миссури и Канзас. Уолтон начинает привлекать в партнеры директоров магазинов, разрешая им инвестировать в магазины собственные средства. Между магазинами Уолтон перемещался на самолете, которым сам и управлял.

Еще в Ньюпорте он опробовал в деле технологии, которые позднее принесли успех Walmart: продажа товаров по низким ценам, закупка товаров по низким ценам непосредственно у производителя, а не у посредников, продление часов работы магазина в праздничные дни и т. д. Так что к 1962 году, когда Сэм открыл свой первый супермаркет, его торговое кредо в общем уже сформировалось.

Как вспоминает Хелена Уолтон, в Сэме всегда боролись две страсти. Одна – к разбросанным по городским окраинам лавочкам типа Mom & Pop («Мама и папа», где мама – бухгалтер и продавец, а папа – директор и грузчик). Другая – к располагавшимся в центре города супермаркетам. Он очень часто бывал в центре и изучал их работу. «Где бы мы ни были, – вспоминает Хелена, – если на нашем пути попадался магазин, мы останавливались и Сэм рассматривал его, а то и заходил внутрь». Эта страсть к исследованию чужих магазинов осталась с ним на всю жизнь.

Кстати, все магазины Уолтона описанного периода были из разряда Mom & Pop, хотя в принципе он уже давно мог открыть крупный супермаркет. Проблема была лишь в том, где открыть такой магазин. Знакомые Сэма, тоже владельцы мелких лавочек, мечтали о том, что когда-то откроют супермаркет в центре города – в центре города располагалась и первая, еще ньюпортская лавка Сэма. Однако на сей раз Уолтон решил открыть магазин на окраине.

Философ-орденоносец

Супермаркет, открывшийся в 1962 году на окраине Роджерса (Арканзас), был уже не франшизой, а первым собственным магазином Сэма. Первоначально он получил название Waltons Five & Dime (его управляющим стал брат Уолтона – Бад). С него и началось формирование всемирно известной сети Walmart Stores, которая сегодня насчитывает более 6 тыс. супермаркетов в семнадцати странах мира.

Чуть позже ассистент Сэма Боб Богл, отвечающий за оформление магазина (в том числе и за вывески), предложил название Walmart – короткие вывески стоили дешевле.

Первым ключевым изобретением Сэма Уолтона стало расположение супермаркетов в спальных районах. Второе состоит в том, что каждый из уолтоновских магазинов по сути представляет собой все тот же Mom & Pop, но только очень большой. Покупателя привлекает не только широкий ассортимент и низкие цены, но и дружелюбная атмосфера магазина: возможность обсудить с продавцом, давним знакомым, самые свежие сплетни и между делом совершить покупку. Сегодня благодаря множеству социологических опросов это хорошо известно, но тогда, в начале 60-х, сделать такой вывод было довольно сложно. Сэм сделал. И в своих супермаркетах постарался сохранить атмосферу крохотной лавочки. Он всегда говорил сотрудникам: «Есть один босс – покупатель. Он может сместить любого в компании – от директора до грузчика – тем, что просто потратит деньги в другом месте». И добавлял: «Чем больше становятся универмаги Walmart, тем больше мы должны избегать гигантомании, сохраняя атмосферу небольшого магазинчика».

И Уолтон всегда сам подавал пример. Он старался как можно чаще общаться с персоналом магазинов и требовал того же от членов совета директоров компании: «Самые лучшие идеи поступали к нам от клерков и складских рабочих (среди них – бесплатный паркинг у магазина и разрешение вывозить тележки с товаром прямо к автомобилю). Если вы позаботитесь о служащих магазинов, то и они, в свою очередь, точно так же будут заботиться о клиентах». Всю свою жизнь Уолтон, как обычный торговый агент, проездил на пикапе. А однажды, проиграв своему партнеру Дэвиду Глассу какой-то спор, сплясал на Wall Street гавайский национальный танец хулу в гавайской же травяной юбочке. Клиентов у его магазинов после этого только прибавилось.

И тем не менее в истории Уолтона есть одно, но очень большое пятно, на которое обращают внимание все его недоброжелатели (а их у него, как и у любого богатого человека, всегда было много). Он разорил владельцев десятков тысяч мелких лавочек Mom & Pop: покупатели начинали посещать один большой Mom & Pop – его. Более того, Уолтона обвинили в том, что он разрушил устои Америки, ее концепцию «центральной улицы», обрек провинциальные города на вымирание, стерев своими супермаркетами неповторимое американское очарование.

В начале 1990-х, когда ежегодный объем продаж сети Walmart достиг $50 млрд, а поток критики – своего пика, Уолтон был вынужден сесть за мемуары, где и рассказал, как создавалась самая крупная сеть розничной торговли в мире. Публика наконец узнала большую тайну – располагая свои магазины по окраинам, Уолтон даже и не думал разрушать устои Америки. Он просто-напросто строил их там, где дешевле земля и ниже налоги. При этом, цитируем, «предлагал низкие цены и сберегал миллиарды долларов в кошельках местных жителей, не говоря уже о создании сотен рабочих мест». К началу XX века в США практически не осталось уголка, который бы находился далее 60 миль от магазина Walmart.

Другая раскрытая тайна – благотворительность, которую ранее Уолтон никогда не афишировал. Всю жизнь прожив в провинциальных городках и разъезжая по ним на своем пикапе, он хорошо знал их проблемы. Параллельно со строительством нового магазина его сотрудники узнавали адреса местных благотворительных фондов. После открытия каждый магазин учреждал стипендии для студентов местных колледжей и периодически проводил благотворительные распродажи. Помимо учебных заведений, деньги жертвовались зоопаркам, библиотекам, больницам, театрам, церквям, пожарным – в общем, всем тем заведениям, которые традиционно располагаются на центральной улице города. Уолтон не обошел вниманием даже мэров маленьких городов. Он учредил премию American Hometown Leadership Award, которой награждают тех глав провинциальных муниципалитетов, которые осуществляют в своих вотчинах долгосрочные проекты.

Естественно, в своих мемуарах Уолтон не обошел стороной и традиционные для этого жанра рецепты процветания. Вот, к примеру, как он сформулировал десять универсальных заповедей успеха: «1. Будьте преданы бизнесу. 2. Делитесь прибылью с партнерами (имеется в виду персонал магазина). 3. Мотивируйте партнеров. 4. Обсуждайте с партнерами все, что возможно. 5. Цените то, что делают партнеры. 6. Празднуйте успех. 7. Выслушивайте каждого партнера. 8. Предвосхищайте ожидания клиентов. 9. Контролируйте расходы. 10. Идите своим путем». Встречаются и более ценные замечания: «Владельцы мелких магазинов вполне могут сосуществовать рядом с Walmart, если создадут свою нишу. Например, будут специализироваться на красках, которые в Walmart представлены в ограниченных количествах».

Неудивительно, что вышедшая в 1992 году автобиография Уолтона «Made in America: My Story» быстро стала бестселлером и вызвала такой резонанс, что его заслуги перед отечеством уже нельзя было не заметить. И в марте 1992 года президент США Джордж Буш вручил Сэму Уолтону медаль Свободы. В том же году в Китае он получил Золотую звезду провинции Цзянсу за «неутомимое содействие развитию народных предприятий района Сучжоу».

Вскоре после этого Уолтон умер. Но умер он с гордо поднятой головой. Что же касается его критиков, то можно побиться о заклад, что и они порой отовариваются в его универмагах в числе тех 138 миллионов покупателей, что делают это еженедельно по всему миру.

Всемирная торговая сеть // Джефф Безос и Amazon.com

Джеф Безос всегда делал только то, что хотел. В детстве он был отличным инженером-конструктором. В юности желал стать великим ученым. Ему прочили карьеру гениального программиста. Но он, в конце концов, стал одним из богатейших людей Америки. Джеф Безос изобрел интернет-магазин, адрес которого – Amazon.com – знают миллионы. И войдет он в историю как один из самых удачливых предпринимателей мира.

Нестяжатель

Пятнадцать лет назад, когда Джеф Безос искал деньги на открытие своего первого интернет-магазина, потенциальные инвесторы без всякого юмора спрашивали: «А что такое Интернет?» Выслушав объяснения, они впадали в недоумение, не в силах представить, каким образом господин Безос собирается разместить в компьютерных сетях магазин розничной торговли.

В стране знаменитых магазинов-гигантов, в которых можно купить все – от катушки ниток до парусной яхты, сама мысль о том, что покупатели предпочтут делать покупки через компьютер, казалась кощунственной. В 1995 году даже гуру компьютерного бизнеса Билл Гейтс относился к Интернету презрительно-легкомысленно. Позже он назовет такое легкомыслие своей самой непростительной ошибкой и поспешит наверстать упущенное.

Джефу Безосу удалось найти необходимые стартовые $300 тысяч. Спустя четыре года его магазин Amazon.com стал крупнейшим в истории онлайновой торговли. Ежегодно сайт посещают 618 млн человек (то есть более 50 млн в месяц). Их количество растет с каждой секундой. Билл Клинтон, будучи президентом США, в одном из телеобращений к нации заявил, что и он изменил семейной традиции посещения предпраздничных базаров и презенты к Рождеству и 2000 Новому году выбирал с помощью Amazon.com.

Объем продаж в 1999 году составил $8 млрд, – на $5 млрд больше, чем в предыдущем. После схлопывания «интернет-пузыря» в 2000 году он упал, но к 2005-му восстановился, в 2006-м составил $10,7 млрд, а в 2009 – $24,5 млрд.

Имя человека, утверждающего, что он никогда не стремился к богатству, попало в список самых богатых людей планеты, а лицо – на обложку Time. Личное состояние Безоса составляет $15,5 миллиардов. При этом, как это ни парадоксально, убытки стремительно развивающейся компании в 1999 году составляли $86 млн, а акции Amazon постоянно росли в цене.

Хорошая наследственность

Джеф утверждает, что всегда делал лишь то, чего хотел сам. Такой, мол, у него принцип. Потому и добился успеха. Что ж, очень может быть. Ему было у кого унаследовать независимый нрав. Его прапрапрадед Роберт Холл в начале XIX века захотел стать самым крупным в Техасе скотоводом, и помешать ему не смогла ни жена, ни семеро детей, оставшиеся в Теннесси, ни отсутствие какого-либо опыта в этом деле.

Мать Безоса – Джеки – пошла в прапрадедушку. Влюбившись без памяти в одноклассника, она в 17 лет, несмотря на протесты матери и отца, родила будущего основателя Amazon.com. И не слишком горевала, когда ее брак год спустя распался. Джеф так никогда и не увидел своего отца.

Через несколько лет Джеки встретила Майка Безоса – кубинского беженца. Этот тоже привык своевольничать – в 15 лет бежал с Кубы. В Америке ему помогла католическая миссия и женитьба на Джеки Майк. Несколько остепенившись, он стал хорошо оплачиваемым банковским клерком. Его Безос и считает своим настоящим отцом.

Джеф оказался достойным сыном своих родителей. В пять лет ему до смерти надоело спать в детской кроватке с решетками. Он нашел отвертку и разобрал тюрьму на части. Родители его не ругали. Они нарадоваться не могли на независимый нрав своего ребенка.

А беречь свою свободу Джеф умел уже в раннем детстве. Когда мальчугану исполнилось шесть, он придумал сигнализацию, которая громко звенела, если кто-то пытался проникнуть в его комнату без спроса.

Одним из самых ярких изобретений тех лет стала «солнечная микроволновка». Безос соорудил ее из алюминиевой фольги и зонтика. В солнечные дни в печке с грехом пополам, но можно было приготовить горячие бутерброды с сыром. Любимым местом инженерных упражнений Джефа был отцовский гараж, где смышленый мальчик как одержимый разбирал на детали любые механизмы, попадавшиеся под его золотые ручки.

Джеф Безос рос, не доставляя родителям особых хлопот. Он не пил, не употреблял наркотиков и даже не ругался. Последнее обстоятельство, правда, несколько смущало его отчима.

Когда юный Джеф окончил колледж и пришла пора подумать о продолжении образования, семейный совет выбрал элитный Принстон. Но тут случилась досадная накладка: Джеф Безос, который никогда не хотел стать профессиональным программистом (его целью была физика), поступил на отделение компьютерного обеспечения. На остальных отделениях в тот момент для него не нашлось свободного места. Неизвестно, до какой степени он был тогда огорчен. Но Принстон окончил блестяще и место себе нашел.

Программное обеспечение

Удачливые люди любят сочинять сказки о природе их редкой удачливости. «Просто некоторые люди генетически предрасположены к тому, чтобы стать первыми», – скромно говорит Джеф.

Однажды на рабочем столе рядового американского программиста, служащего компании Fitel Джефа Безоса оказался внешне ничем не примечательный почтовый конверт. Обратный адрес был написан лапидарно: «Дэвид Шоу, президент компании D. Е. Shaw».

Возможно, конверт так бы никогда и не распечатали. Джеф уже приготовился выбросить его в мусорное ведро вместе с многочисленными рекламными буклетами. Но проходивший мимо коллега, заглянув через плечо Джефа, застыл на месте, увидев магический для знающего программиста набор букв – D. Е. Shaw.

D. Е. Shaw не совсем обычная компания. Ее руководитель Дэвид Ш оу по совместительству является еще и профессором компьютерных технологий знаменитого Колумбийского университета. Он и его партнеры много лет «охотятся» за головами самых талантливых программистов. Каждому находят индивидуальную работу, в которой лучше всего может раскрыться данный от Бога талант.

Любой другой программист, окажись он на месте Безоса, почувствовал бы себя как минимум лауреатом Нобелевской премии. Но только не Джеф. О компании D. Е. Shaw он (как уверяет сам) в тот момент ничего не знал. Хотя трудно предположить, что Безос, два года назад окончивший университет, плохо разбирался в компьютерном мире, он тем не менее настаивает на том, что компьютеры в его системе ценностей в тот момент находились где-то между недавней женитьбой и удовольствием от принятия горячей ванны.

На самом деле первая же работа Безоса в качестве программиста оказалась весьма удачной. Компания Fitel, для которой он после окончания университета разработал сеть для финансовых операций, пользуется ею до сих пор. Благодаря этой разработке Дэвид Шоу и заметил его талант. Под давлением коллег Безос все-таки согласился встретиться с г-ном Шоу. Выслушав «охотника за головами», Джеф лишь пожал плечами и попросил дать прочесть контракт... Он, видите ли, плохо представляет, впишется ли предложение о работе в его личные планы.

Конечно, это была наглость. Любого другого Дэвид Шоу выставил бы из своего кабинета раз и навсегда. Но, видимо, не так сошлись звезды для профессора. Зато удачно для Джефа – через неделю он въехал в свой новый кабинет на 39-м этаже небоскреба на Манхэттене.

В обязанности Безоса теперь входило появляться на работе только при наличии вдохновения. Дэвид Шоу попросил Джека время от времени думать о новых сферах бизнеса и страхования, программном обеспечении и, наконец, еще мало кому известном Интернете.

Правдивый обманщик

Работа у Дэвида Шоу была идеальным местом для такого парня, как Безос. Вполне возможно, Джеф успешно проработал бы там до пенсии, если бы не увлекся очередной безумной идеей.

Жена Безоса Маккензи нисколько не удивилась, когда 8 мая 1994 года (дату она запомнила лишь потому, что та совпала с ее днем рождения) муж вернулся с работы раньше обычного. После поздравлений Джеф заявил, что использование Интернета в мире растет со скоростью 2300% в год. Казалось бы, что в этом такого? Однако эта новость полностью перевернула жизнь супругов.

Люди всегда делают покупки, и я готов сделать так, чтобы им было удобнее делать их через Интернет.

Вечер они посвятили размышлениям о том, что же, собственно, будет удобнее покупать через компьютерные сети.

Безос утверждает, что идея торговать через Интернет книгами первой пришла в голову его жене. В тот момент Маккензи писала собственный роман. О чем еще она могла подумать, как не о книгах?

При ближайшем рассмотрении выяснилось, что из всех товаров, продаваемых с помощью рассылки по почте, книги пользуются наименьшим спросом. Крупных рассылочных каталогов книг тогда просто не существовало. По той лишь причине, что они должны были содержать в себе тысячи, а то и миллионы названий. А рассылать каталог размером с телефонную книгу – слишком дорогое удовольствие. Интернет оказался идеальной средой для размещения подобной информации.

На следующий день Джеф написал заявление об увольнении. Дэвид Шоу не сопротивлялся. Он благословил своего воспитанника на самостоятельный путь, посоветовав, однако, еще раз взвесить все «за» и «против». Безос взвешивал целых два дня. Возможно, он взвешивал, где найти деньги для осуществления своей idee fixe.

Безос никогда не обманывал собственных инвесторов. Если другие на собеседованиях о предоставлении кредита обещают золотые горы и фонтаны нефти за ближайшим углом, то Джеф честно заявлял: «Я предупреждаю, риск того, что вы потеряете деньги, составляет семь к десяти». Стоит ли после этого удивляться, что инвесторы крутили пальцем у виска и советовали молодому программисту вернуться под крылышко Дэвида Ш оу?

«Если бы каждый раз, когда потенциальные инвесторы говорили мне «нет», я опускал в копилку пятицентовую монетку, я стал бы миллионером на несколько лет раньше», – утверждает Безос, вспоминая собственные мытарства.

Стоит ли удивляться, что единственными людьми, рискнувшими дать Безосу деньги, оказались его родители? Их мало беспокоило, где именно их сын хотел открыть магазин. Пусть даже и в загадочном местечке под названием Интернет. Ведь и в Гренландии живут люди.

300 тысяч долларов, выданные Джефу отчимом, окупились с лихвой. Родители, они же первые акционеры Amazon.com, стали миллиардерами спустя всего пять лет. Правда, теперь количество их акций сократилось со 100% до 6%.

Благотворитель

В 1997 году акции интернет-магазина Amazon.com впервые появились на торгах Уолл-стрит. По 18 долларов за штуку. Тогда практически никто не знал, что компания по-прежнему располагается в подвале двухэтажного дома ее основателя в пригороде Сиэтла. Однако благодаря агрессивной маркетинговой стратегии о Amazon.com слышали многие.

Безос первым додумался размещать ссылки на свой магазин на других интернетовских сайтах. За это он перечисляет их владельцам проценты с каждой сделанной покупки. Благо в Интернете проще простого отследить, с какой страницы покупатель заглянул на сайт Amazon.com.

Кроме того, Amazon.com был одним из первых интернет-магазинов. Помимо книг на сайте можно купить музыкальные записи, электронику, игрушки и многое другое.

Общая площадь только книжных складов Amazon.com составила около 80 тыс. кв. м. Она успешно конкурировала с крупнейшей в США традиционной книготорговой компанией Barnes & Noble. Последней в связи с этим даже пришлось открыть собственные интернет-магазины.

Выглядело все это настолько внушительно, что спустя три года акции Amazon.com выросли в цене в пять раз и продолжают дорожать. Но – до схлопывания «доткомовского пузыря» – они дорожали прежде всего благодаря спросу на них на бирже, а не доходности самого Amazon.com. Именно этим и объясняется миллиардное состояние Безоса.

Пока специалисты с Уолл-стрит ломали голову над тем, почему web-порталы продаются за миллиарды, хотя имущества там не больше чем на миллион, Amazon.com, торговый оборот которого в 1998 году составил $8 млрд, получил рыночную стоимость почти $20 млрд. И это при том, что Amazon.com рос гораздо медленней других интернет-компаний, раздувавших «доткомовский» пузырь конца 90-х – Безос обещал вывести компанию на прибыльность только через 5 лет, к 2000 году.

Аналитики отмечали, что Безос сам не давал компании получать прибыль – он постоянно расширял спектр услуг на сайте, чтобы привлечь как можно больше покупателей. Цены на товары Amazon.com всегда были ниже их реальной рыночной стоимости. Разницу Безос компенсировал за счет инвестиций, текущих в компанию с фондовой биржи. И называл это завоеванием рынка, обещая озолотить инвесторов уже в конце 2000 года.

Именно тогда, по его мнению, покупатели должны были освоиться в Интернете настолько, чтобы с легкостью ориентироваться в изобилии онлайновых магазинов и выбирать только самые лучшие. Тогда-то он и планировал резко поднять цены на свои товары. «Мы стремимся ставить не краткосрочные цели и получить не быструю выгоду, а остаться на рынке очень и очень надолго», – оправдывался он.

Однако инвесторы-акционеры уже стали подумывать, не назначить ли им нового управляющего. Безос к подобным идеям отнесся философски, а обвалившийся в 2000 году рынок высокотехнологичных компаний снял вопрос о новом управляющем окончательно. Тем более что Безос акционеров не обманул. Ну, почти. В четвертом квартале 2001 года Amazon.com выплатил первые дивиденды – $5 млн, что составило 1 цент на акцию. На фоне разорявшихся одна за другой звезд «доткомовской» эпохи этого было больше чем достаточно.

Сегодня по уровню рыночной капитализации Amazon.com уступает только Walmart.

Часть 2

Компании, продающие образ мечты

Мечта – понятие эфемерное, зыбкое, тонкое. К коммерции и товарно-денежным отношениям касательства не имеющее. Разве не так?

Вовсе нет, как выясняется. Разве не мечта создать что-то великое двигала хиппарем-шалопаем Ричардом Брэнсоном, меняющим звукозаписывающую компанию на тансатлантические перелеты, и масоном высокого уровня Сесилом Родсом, вкладывающим бриллиантовые миллиарды в создание нового государства в Африке?

Разве не мечту пытались воплотить Уолт Дисней – на целлулоидной пленке и Лео Бернетт – на рекламных плакатах? И разве не мечта о красоте вовлекает миллионы женщин в структуру сетевой косметической компании Мэри Кей?

Мечта созидает и мобилизует, придает силы и заставляет отдавать их все без остатка. И те компании, которые сумели реализовать мечту, зафиксировав ее образ в виде товара – мультфильма, роскошного бриллиантового колье, рекламного слогана, – подошли к статусу легенды максимально близко. Ведь мечта оказывается самым дорогим – и самым ходовым – товаром.

От Микки Мауса до Стива Джобса // Уолт Дисней, Майкл Эйснер и The Walt Disney Company

Историю The Walt Disney Company можно представить и как бесконечную милую сказку, и как череду инноваций в мультипликации, многие из которых опережали свое время, и как классический управленческий кейс для изучения в бизнес-школах, и как идеальный портрет капиталистического предприятия, направленного на неуклонное получение прибыли. И все эти представления будут верными.

«Лучший друг американских детей»

Сложно сказать, увидел ли пятилетний Уолтер Элиас Дисней на своих первых рисунках 1906 года тень 48 рекордных «Оскаров», которые ему предстояло получить, но то, что они могут приносить деньги, он понял уже в 7 лет, когда начал продавать их соседям. Рисунки позволяли ему заработать на хлеб насущный и после школы – он рисовал комиксы для газет. А от комиксов до мультипликации – один шаг.

Отслужив в службе Красного Креста во время Второй мировой войны (он крутил баранку санитарной машины, расписанной своими же рисунками вместо камуфляжа), Дисней в августе 1923 года подался в Голливуд (где чуть раньше осел его старший брат Рой). Его багаж составлял набор необходимых для рисования предметов, $40 в кармане единственного костюма и сотня оригинальных прожектов в голове. Заняв $500, братья на пару сняли старый гараж, превратив его в студию для производства мультфильмов.

В 1928 году на свет появился Микки Маус (который сначала претенциозно звался Мортимер). Демократичный Микки дебютировал в тут же ставшем национальным хитом первом в истории звуковом мультфильме «Пароходик Вилли». Disney Studio проснулась знаменитой.

Заговоривший с экрана очаровательный мышонок быстро превратился в непременный атрибут американского детства, как рождественский Санта-Клаус или персонажи Хэллоуина. Спустя четыре года Дисней получил свой первый «Оскар» за музыкальный мультик из серии Silly Symphonies («Наивные симфонии»). Но уже тогда он понимал, что мультипликация не ограничится рамками короткометражек.

И нанял почти 300 художников для работы над первым полнометражным мультфильмом «Белоснежка и семь гномов». Бюджет картины достиг астрономической по тем временам суммы в $1,5 млн, и большинство голливудских продюсеров дружно вынесли нахальному проекту приговор: «Чистой воды безумие». У студии кончились деньги. Диснею пришлось показать рабочую копию мультфильма в кредитном отделе Bank of America. Банкиры прониклись. Премьера «Белоснежки» в 1937 году вознесла Диснея на вершину славы, закрепив за ним репутацию прозорливого инноватора как в творчестве, так и в бизнесе. Он получил восемь «Оскаров» – одного полноразмерного и семерых маленьких. Оптимисты провозгласили начало «Золотого века мультипликации».

Однако следующие крупные работы Disney Studio – «Пиноккио» и «Фантазия», хотя и превзошли в техническом отношении «Белоснежку», сборов не принесли. Многие идеи Диснея (вроде симбиоза сюжета детского мультика и классической музыки в «Фантазии») явно опережали свое время. «Золотой век» закончился с началом Второй мировой войны. Все военные годы студия выпускала лишь учебные и пропагандистские мультфильмы (в одном из них Утенок Дональд был тайно отправлен в оккупированную Европу и организовал там антифашистское сопротивление).

После окончания войны киноиндустрия США, которая лишилась европейских рынков, чувствовала себя не лучшим образом – Голливуду не помогла даже поддержка федерального бюджета. Компания Диснея была по уши в долгах, и только после выхода на экраны «Золушки» (1950) «лучший друг американских детей» смог привести свое предприятие в более приличное состояние.

Но к тому времени у него уже родился новый грандиозный замысел.

«Идеи, мечты и реальные факты, создавшие Америку»

По свидетельству биографов, впервые о сказочной стране Дисней задумался еще в 1940-е годы. Считается, что дело было так: он наблюдал со скамейки на детской площадке за игравшими среди песочниц, горок и прочих увеселительных приспособлений дочерьми и в какой-то момент решил, что следует построить целый город киноаттракционов, где могли бы «оттягиваться» не только дети, но и их родители.

В те годы режиссер Дисней пребывал в затяжном творческом кризисе. Позади был грандиозный успех Микки, Дональда, Белоснежки и Бэмби. До Робина Гуда, Мэри Поппинс и Поллианны дело еще не дошло, и потому идея центра развлечений пришлась как нельзя кстати – она была достойна великого выдумщика, обладавшего к тому же железной деловой хваткой. Дисней грезил о поющих фонтанах, о замке Белоснежки, о пиратском корабле с полной оснасткой, о доме привидений... Само собой, гостей должны были встречать настоящие Микки Маус и прочие герои его мультфильмов. «Шаг на территорию Диснейленда должен означать путешествие в новый неизведанный мир – подобно шагу Алисы в Зазеркалье», – записал Дисней в своем дневнике.

Брат Диснея, Рой, узнав об этом, лишь постучал пальцем по лбу. Тратить деньги на удовлетворение возмутительных творческих фантазий Уолта Рой не намеревался. Потенциальные инвесторы-банкиры реагировали примерно так же. Но Уолт Дисней был из тех, кого трудности только мобилизуют, заводят на полную катушку. Он продал свой дом в курортном месте Палм-Спрингс, заложил страховку и в результате выручил около $100 тыс. С такими деньгами можно было начинать.

Художнику, готовившему презентацию проекта для Bank of America, Дисней поставил такое задание: «Я хочу, чтобы это не было похоже ни на что, что есть в мире. И там должна быть железная дорога». Оценил «это» Дисней в $17 млн. «Впервые я увидел место будущего Диснейленда в 1953 году, – вспоминал его основатель. – В те дни глазу не на чем было остановиться: ровный пустырь, ни рек, ни гор, ни замков – одни апельсиновые деревья, слегка разбавленные ореховыми».

Торжественное открытие Диснейленда состоялось 17 июля 1955 года в присутствии многочисленных гостей – приехали 28 154 человека. Еще около 90 млн наблюдали за церемонией посредством своих телевизоров. Любопытно, что среди тех, кто вел в прямом телеэфире репортаж об открытии, был известный актер Рональд Рейган. Многочисленные скептики, не верившие в быструю коммерческую отдачу проекта, были посрамлены: не прошло и двух месяцев со дня открытия Диснейленда, как его администрация уже торжественно приветствовала миллионного посетителя. Стомиллионный прошел через турникет главного входа весной 1971 года, а на сегодняшний день в парке побывало более полумиллиарда землян всех возрастов – от грудных младенцев до глубоких стариков.

Поставив, в отличие от современных ему голливудских магнатов, на телевидение, Дисней не прогадал. Пока остальные пытались «уморить голодом» незваного конкурента, он сумел разглядеть в нем уникальные возможности для рекламы своего проекта. В частности, он предоставил в распоряжение ведущих телестудий свою богатейшую фильмотеку и внес свой вклад в создание научно-популярных телепрограмм. «Новейшее из искусств» оценило такой подход по достоинству: именно телевидение раскрутило проект Диснея.

Открывая парк, Дисней произнес своего рода инаугурационную речь, которая сделала бы честь иным президентам. В частности, он сказал: «Диснейленд – наша земля... Он посвящен идеям, мечтам и реальным фактам, создавшим Америку... с надеждой на то, что он (парк) принесет всему миру радость и вдохновение». Диснейленд стал действительно настоящим символом Америки. При всей своей внешней романтичности и сказочности это гигантская корпорация, инструмент для эффективного извлечения прибыли. Среди почетных гостей диснеевского парка значатся все последние американские президенты – от Трумэна до Обамы, сотни глав правительств, множество монархов, но укрепляют финансовое могущество сказочного королевства не они, а сотни миллионов простых посетителей.

Входные билеты недороги: $30 взрослый и $20 детский. Это на весь день, с неограниченным посещением любых аттракционов. Но стоит посетителю миновать турникет, он может заранее пополнить статью расходов несколькими десятками долларов. Мало кому удается сохранить их в борьбе с превосходящими силами противника: батареями сувенирных киосков, ресторанов и кафе, ратью стреляющих улыбками продавцов мороженого и газировки. Сопротивляться нет смысла – даже самый прижимистый взрослый не устоит перед мольбами тех, на кого со всеми основаниями рассчитывает администрация, – детей. Все американцы в курсе, где самый дорогой в стране фастфуд, но большинство посетителей покорно раскошеливаются. За 1995 год они съели их 4 млн штук – по $4,50 каждый (в «остальной» Америке гамбургер тогда стоил не дороже двух долларов). Итого $10 млн в год.

Но Уолт Дисней не собирался останавливаться на достигнутом. Еще не сняв всех сливок с Диснейленда, он затеял новый масштабный проект – решил построить еще один объект своего имени, правда, на другом краю страны, во Флориде. Уже не страну Диснея, а целый Мир – Walt Disney World: парк развлечений, аквапарк, «выставку достижений» высоких технологий, Страну кино, туристический комплекс с сотней гостиниц, хозяйственную зону, где будет производиться все необходимое для Мира Диснея, а также экспериментальный населенный пункт с аэропортом (в последние десять лет жизни знатный мультипликатор всерьез занимался архитектурой и городским планированием). Словом, должна была получиться мини-Америка будущего – для нее киномагнат купил 43 квадратные мили (два Манхэттена!) земли неподалеку от города Орландо.

Создание Disney World заняло более семи лет, и 1 октября 1971 года он принял первых посетителей. К сожалению, сам автор проекта этого не увидел: Уолт Дисней скончался в 1966 году, за полторы недели до Рождества, испортив таким образом праздник сотням миллионов своих почитателей во всем мире. Впрочем, это единственное, чем он их смог огорчить.

Брат за брата, племянник и варяг

Заигравшийся и как бы очень наивный Уолт, со своей детски-невменяемой изобретательностью... И расчетливый Рой, вечно разглядывающий любой проект исключительно с одной точки зрения: как бы минимизировать затраты... В целом эта комбинация не без блеска функционировала до середины шестидесятых годов. Но через восемнадцать лет после смерти Уолта фирма и ее менеджмент оказались в состоянии растительно-коматозного оцепенения. Исполнительные директора – все как один – унаследовали от Роя болезненную нелюбовь ко всему дорогостоящему. Однако ни один не обладал даже сотой частью изобретательности великого Уолта.

К середине восьмидесятых «мышиное царство» представляло собою крайне уютную организацию. И совершенно неприбыльную. Хилое кинопроизводство выдавало мультипликационные сказки и редкие полнометражные фильмы, которые заставляли подозревать, что авторы знакомились с интересами подростков по правилам хорошего тона столетия этак восемнадцатого.

Безотказный Диснейленд исправно покрывал расходы, в которые входили убытки от кинопроизводства и безбожно заниженные зарплаты сотрудников. Понятие рабочего дня среди руководства фирмы было упразднено как совершенно излишнее. Сотрудники имели очаровательную привычку часика в три пополудни заваливаться в один из кабинетов... поиграть в карты. Резвая погоня за прибылями была исключена из обихода как нечто сомнительное. За годы своего существования компания не вложила ни цента в рекламные ролики – под тем неотразимым предлогом, что великий Дисней телевизионную рекламу якобы презирал.

Больше же всего на свете в дирекции опасались повышать цены на входные билеты в Диснейленд. По мнению менеджеров, это должно было совершенно разрушить репутацию Диснея – лучшего друга детей. Уолт задумывал свой парк как земной парадиз. Брать же доллары за вход в рай, право, как-то неловко. Но в один прекрасный момент парадиз свое существование прекратил.

Вернее, как это обычно и бывает, – в раю кончились деньги. К 1984 году за душой компании не было практически ничего, кроме Микки Мауса и его мультипликационной родни. А почтенному мышу шел в 1984-м пятьдесят шестой год. И по миру детского досуга давно уже бродили космические пришельцы, динозавры и Майкл Джексон. По оборотам и перспективам компания была в состоянии конкурировать разве что с провинциальными футбольными командами и из последних сил отбивалась от попыток недружественных поглощений.

Фирма отчаянно нуждалась в молодом и хватком руководителе, который сумел бы объединить в себе сильные стороны обоих братьев – сумасшедшинку мультипликатора и расчетливый прагматизм финансиста. Такого человека нашел Рой Дисней-младший, племянник Уолта.

Майкла Эйснера еще во времена его работы на Paramount считали (если не подбирать деликатных выражений) сумасшедшим. Надо заметить, по причинам совершенно загадочным, ибо Майкл Эйснер был совершенно безупречен, при этом решительно со всех точек зрения. Он был безраздельно внимателен к своей молодой жене. Образцово-показательно обожал троих сыновей. И в любом случае предпочитал отправиться поиграть с ними в теннис, а не носиться по Голливуду в своем Mercedes горчичного цвета. Курить бросил еще в 1960-м. Происходил из семьи, насчитывающей три поколения кристально честных миллионеров. Как и полагается в таких семействах, карьеру делал сам. От мальчика на побегушках на телевидении до ведущего менеджера Paramount. Свой дом Эйснер купил, как и все добропорядочные граждане, в кредит.

На Paramount к нему относились с нежностью. Так как именно Эйснер настоял на производстве «Звездных войн» мало кому известного Джорджа Лукаса. И первой серии похождений Индианы Джонса. Чем обеспечил студии прочное место в списках всемирных кинобестселлеров. Короче говоря, Майкл Эйснер в свои сорок два года мог служить образцовым манекеном в любой витрине, рекламирующей Соединенные Штаты, ее бизнес, традиции и даже моральные ценности.

Возможно, виной непонятного боязливо-подозрительного отношения к Эйснеру было нестандартное сочетание роста метр девяносто с совершенно детским лицом. И еще – какая-то неблагонадежная смесь внешней бестолковости с не слишком скрываемым высокомерием. Сам приход Эйснера председателем правления в Walt Disney подтверждал худшие подозрения насчет его душевного здоровья. Ибо какой нормальный менеджер согласится на жалованье, втрое меньшее, чем предлагают буквально тут же, за углом.

В отличие от нормальных людей, Эйснеру деньги были не нужны. Во всяком случае, не сразу. За спиной у нового руководителя, как Пат и Паташон, маячили два новых кандидата на руководящие посты в компании. Фрэнк Уэллс (те же метр девяносто пять) и Джеффри Катценберг (метр с кепкой).

Назначение Эйснера состоялось в субботу утром, 22 сентября 1984 года, в 11.40. Через пять часов трое варягов приступили к работе. А с понедельника, 24 сентября, началось десятилетие, которое уже вписано во все пособия по красивому менеджменту.

Трое мужчин и один бэби

Второпях правление компании наделило Эйснера и Со. совершенно исключительными полномочиями. Которыми он не замедлил злоупотребить.

Рабочий день в Walt Disney стал начинаться в семь утра и заканчиваться тогда, когда у шефа больше не было вопросов. Понятие week-end пришлось вычеркнуть из словаря. Раньше самого Эйснера на студии появлялся только Джеффри Катценберг. Немедленно прославившийся тем, что ежедневно проводил около ста пятидесяти телефонных разговоров. Ни один из них не продолжался более двух минут, но в сумме это давало вполне приличную марафонскую дистанцию – пять часов в день с телефонной трубкой в руках. Вслед за выходными и праздниками был упразднен благостный стиль общения на рабочем месте. Эйснер предпочитал подчиненных, которые умеют добиваться своего при посредстве неистовой брани (в случае необходимости), которая и ему самому давалась без особого труда.

Выражение «работа закипела» было бы в данном случае несправедливым преуменьшением. Эйснеру нужно было поторапливаться. На всякий случай. Так как он понятия не имел, сколько времени в его распоряжении. Проще говоря, как долго его личная отменная репутация сможет поддерживать в хорошем настроении инвесторов, кредиторов, спонсоров, акционеров, подчиненных и режиссеров.

И, разумеется, публику.

А успеть нужно было – не больше не меньше – заново сотворить Вселенную Диснея. На это требовалось, разумеется, чуть больше, чем шесть ветхозаветных дней. И всемогущим Майкл Эйснер не был. Пока. Зато он был весьма изобретателен. И бездонно самонадеян. В его сознании простирался хаос неиспользованных возможностей. Парки развлечений. Фирменные товары. Киностудии. Видео– и аудиозаписи. Телевизионные передачи, программы и целые каналы. Радиоспектакли. Книгоиздательство. Собственные рестораны, отели и торговый дом. Театральные постановки и спортивные состязания.

Ничего этого не существовало.

Была корпорация, которая, по оценкам биржи, со всеми потрохами стоила квелые два миллиарда долларов. То есть практически ничего. Начинать надо было с нуля. Десяток сотрудников корпорации обязали за выходные прочитывать по десятку сценариев в поисках хитов. Сам Эйснер включил свою реактивную способность угадывать возможный успех в самой, казалось бы, непрезентабельной истории. Джеффри Катценберг прочесывал сметы принятых к постановке фильмов в поисках разумной экономии.

Главный метод экономии отличался известным остроумием и был персональным know-how Майкла Эйснера. Доскональное знакомство с Зазеркальем Голливуда позволяло ему безошибочно находить недавних кинозвезд, не претендующих на обычные троглодитские гонорары. Он проводил часы, раскладывая свой психоматематический пасьянс: кому не повезло в прошлом году, кто запил, кого застукали с кокаином. И сколько можно заплатить, дабы не слишком раздуть бюджет. Торгуясь, он совершенно не стеснялся производить впечатление упрямого безумца. Найдя цену чересчур высокой, а партнеров – неуступчивыми, он просто вставал из-за стола переговоров. И покидал поле битвы, не желая тратить время, которое можно было с большей пользой инвестировать в поиски более сговорчивых талантов.

Первый же полнометражный кинобестселлер – «Three Men and One Baby» – представлял собою безжалостную эксплуатацию бродячего голливудского сюжета. О том, как представителям сильного пола сваливается на руки забота о новорожденном. То, что в первый раз нечто похожее было снято, кажется, уже в 1914-м году, Эйснера ничуть не смутило. Окончательно судьбу картины решила фотограф Энн Лейбовиц, вызванная для рекламной съемки. Когда бэби на площадке беззаботно пописал на рубашку и брюки одного из своих взрослых напарников, Энн заорала: «Не двигаться!» – и сделала кадр, которому суждено было решить исход рекламной кампании.

Адвокаты и финансисты в гостях у сказки

Душой корпорации была творческая фантазия. А сердцем – юридическое отделение. Сам великий Уолт (которого охотно изображают восторженным Санта-Клаусом) души не чаял в своих адвокатах. Мультгерои оставались дойной коровой, златым тельцом и курочкой, несущей платиновые яйца, лишь будучи надежно защищенным от подделок и пиратов.

После появления на студии Эйснера борьба за справедливость – читай, за безопасность доходов – обрела отчетливые черты паранойи. Уже не полк, а целая армия юристов следила за тем, чтобы изображения Микки Мауса (и иже с ним) использовал только тот, кто приобрел лицензию. В 1989 году на вручении Оскара Киноакадемия легкомысленно нарядила одну певицу в костюм Белоснежки. В пять утра жалоба в суд была готова. Три детских сада во Флориде нарисовали на своих стенах Микки Мауса. Тем самым навязав себе на шею изнурительный судебный процесс. К концу восьмидесятых Эйснер вел юридические разборки со всеми голливудскими студиями. И около семисот с мелкими торговцами, нарушающими копирайт.

Ален Бок, издатель журнала Show Biz News, задумал как-то раз сделать специальный выпуск, посвященный юридическим схваткам в Голливуде. Но вынужден был отказаться от затеи. Выяснилось, что Дисней участвовал буквально в каждой. Вероятно, Боку такая всеобъемлющая реклама Disney Со. показалась неуместной.

Защищенный, с одной стороны, киноуспехами, а с другой – стройными рядами юристов, Эйснер получил свободу действий, необходимую для создания Вселенной. Тут-то, собственно, и обнаружилось главное достоинство Майкла Эйснера. Которое, собственно, и возвело его в ранг менеджера милостию Божьей. Ему никогда не приходили в голову отдельные идеи – только полномасштабные эпохальные планы.

Проще говоря, замышляя строительство нового парка, Эйснер заранее просчитывал, сколько корпорация заработает на пристроенном к нему отеле. И на бесплатной рекламе собственных фильмов. И, разумеется, на собственных ресторанах, магазинах, сувенирах. Решая поддержать тот или иной проект, Эйснер не успокаивался, пока не убеждался в том, что идея будет выжата, как лимон в тарелке с устрицами.

После десяти лет сплошного извержения вулкана пейзаж выглядел весьма внушительно. Три парка – во Флориде, Калифорнии и Японии – принимали ежегодно по пятьсот тысяч посетителей. Новые аттракционы для Диснейленда разрабатывал Джордж Лукас. С массивным применением своей любимой электроники и космических спецэффектов. Пятьдесят пять офисных зданий, ресторанов, отелей и магазинов.

Кинопроизводство украсилось прокатными шлягерами для всех возрастов – от сверхприбыльного Lion King, немедленно принесшего в прокате миллиард долларов, до идеала всех хорошеньких продавщиц – Pretty Women (за участие в котором Эйснер, к слову, заплатил слегка стареющему Ричарду Гиру всего лишь два миллиона).

Старые диснеевские шедевры срочно перевели на видеокассеты, где они еще раз принесли корпорации столько прибыли, сколько старик Уолт, вероятно, не заработал за всю жизнь. Фирменные магазины Walt Disney продавали все – от ластиков в форме Микки Мауса за 50 центов до бриллиантовых Disney-брошей по 3200 долларов. В начале 90-х по сходной цене любой мог стать подданным императора Майкла Эйснера и жителем империи Диснея.

Биржевая стоимость корпорации составляла двадцать восемь миллиардов долларов. Что сильно превышало стоимость такого, к примеру, гиганта, как Ford. Акции Walt Disney Со. вошли в тот пакет, по которому вычисляется котировка индекса Dow Jones. Годовая прибыль акционеров выросла в шестнадцать раз.

Мышеловка

Говорят, Голливуд на семьдесят пять процентов состоит из ревности и на двадцать пять – из мстительности. Эйснеру, понятно, не один благодетель желал, чтобы его, с его сверхкарьерой, черти взяли. В 1994-м году казалось, самые злобные пожелания сбылись на все сто пятьдесят.

Сначала в авиакатастрофе погиб Фрэнк Уэллс. Затем Джеффри Катценберг, друг дома и старинный приятель, потребовал себе место Уэллса. Эйснер, как всегда, когда у него просили больше, чем он намеревался дать, прервал переговоры. И не заплатил даже когда-то обещанную Джеффри премию в сто миллионов долларов. А в июле 1994-го Майкл Эйснер очутился в больнице. С операцией на сердце.

Уже перед тем, как давать ему наркоз, врач пустил жену и сыновей попрощаться. На всякий случай. Эйснер – не задумываясь о нелепости самого жеста – использовал эти две минуты на то, чтобы отдать жене запечатанный список своих возможных преемников, доведись операции кончиться неудачно. Операция закончилась успешно.

Задачей родных и сотрудников на ближайший год стало не подпускать шефа к телефонной трубке. А задачей официантов высокопоставленного гриль-ресторана Four Seasons – не показывать Эйснеру меню. Чтобы не расстраивать клиента. Ему предупредительно приносили тарелку с обезжиренным овощным обедом.

Дело шло к постепенному переходу на полупенсионный режим. Состояние Эйснера оценивали в триста пятьдесят миллионов долларов. Кроме того, в запасе у него все еще оставались сотни тысяч акций Walt Disney Со. Но Эйснер отложил выход на пенсию. До худших времен.

Они начались с того, что Эйснер решил... истратить девятнадцать миллиардов долларов. Как раз эту скромную сумму просили за один из самых крупных мировых концернов multimedia – ABC. К концу 1995-го в его распоряжении оказались в общей сложности три киностудии, одиннадцать телестанций, двадцать один радиоканал, четыре канала кабельного телевидения, три издательства, газеты и журналы в тринадцати штатах. А кроме того – восемьдесят пять тысяч служащих и четыре с половиной миллиарда долларов ежегодных наличных заработков.

И лучший голливудский агент Майкл Овитц, который пришел как раз на место Уэллса, на пост президента корпорации. Он согласился владеть миром Диснея на паях. На следующее утро после его назначения концерн Disney подорожал на бирже. На миллиард долларов. Всем было прекрасно известно, что Овитц приносит с собою связи, равных которым нет. И стопроцентное знание запутанной анатомии шоу-бизнеса.

Тем не менее, дружественная пресса единогласно взвыла от изумления.

От Майкла Овитца ожидали чего угодно. Но то, что Number One киномира согласится стать Number Two при Эйснере, никак не укладывалось в воображении общественного мнения. Голливудские холмы огласились прогнозами самого единодушного толка. Союзу Овитц-Эйснер прочили крах. Скорый и неизбежный.

Оба будущих босса Вселенной загадочно улыбались. И туманно объясняли:

– что никакого конфликта самолюбий не предвидится;

– что им обоим не по четырнадцать лет;

– что дело не в размерах обещанной Овитцу зарплаты;

– что оба они не курят, не играют в казино и вообще имеют массу общего;

– что их дружбе уже двадцать лет;

что для Овитца не будут покупать специальный самолет – зато отдадут ему тот, который числится на балансе свежекупленной ABC.

Короче говоря, все мрачные предположения беспочвенны. Публика – дура. Майклу Овитцу поспешно отдали три основные отрасли Disney – парки, кинопроизводство и индустрию сувениров. Общественное мнение, устыдившись собственной примитивности, перестало строить беспочвенные предположения, которые и впрямь оказались безнадежно бледными по сравнению с действительностью.

Звездный дуэт Овитц-Эйснер развалился через четырнадцать месяцев. Самые законченные пессимисты рассчитывали все же на три года. За этот рекордно короткий срок методичный Овитц кое-что успел. Он испортил отношения решительно со всеми коллегами по Disney/ABC. И влез в авантюру с фильмом о далай-ламе – на фоне запланированной Disney экспансии в Китай. Начинать ее со столь болезненной для КНР темы было верхом безрассудства. И Отвицу пришлось уйти.

Его «золотой парашют» оценивался в сумму от сорока до ста сорока миллионов долларов. Такая «вилка» объяснялась не только традиционной закрытостью большого бизнеса в подобных вопросах. Просто большую часть этой суммы составляли акции Disney. Свободному бизнесмену Овитцу предстояло надеяться на то, что корпорация найдет более талантливого, чем он, менеджера, да бурчать о том, что его провал был заговором «голубой мафии» Голливуда.

Мультики компьютерной эпохи

Еще через три года ветераны компании решили, наконец, припомнить Эйснеру все. И запустили кампанию под лозунгом «Спасите Диснея». Они – несколько непоследовательно, правда – упрекали Эйснера то в том, что он излишне меркантилен и заботиться лишь о прибыли, покупая идеи и персонажей у других продюсеров, то в том, что огромная собственность в виде телеканалов и нескольких киностудий стала приносить компании Уолта Диснея убытки.

Рой Дисней-младший в 2003 году подал в отставку с поста вице-председателя совета директоров только для того, чтобы подготовить настоящий заговор с целью свержения всемогущего Эйснера. Для начала он вновь напомнил тому об ошибках в истории с ABC, а потом обвинил того в мелочности и чрезмерном регламентировании работы, превращении компании в «жадного, бездушного» монстра. Не забыл и о серии неудачных фильмов начала XX века.

На ежегодном собрании акционеров 3 марта 2004 года заговор вылился в открытое восстание. 43% акционеров под предводительством Роя Диснея и финансиста Стэнли Голда отказались продлевать полномочия Эйснера на посту председателя совета директоров компании. Однако тот продержался еще год и ушел в отставку лишь 30 сентября 2005 года. Ушел со скандалом, демонстративно отказавшись от положенных ему по контракту корпоративных бонусов вроде использования самолета и офиса компании.

В июле того же года Рой-младший вернулся в совет директоров на должность почетного директора без права голоса и принял участие в торжествах по поводу 50-летия Диснейленда. Место Эйснера занял его бывший заместитель Роберт Айгер, который и привел The Walt Disney Со. в компьютерный век.

23 января 2006 года после нескольких лет мучительных, постоянно прерывающихся переговоров компания Disney объявила о покупке за $7,4 млрд своего подрядчика – компании Pixar, выпустившей ранее такие хиты, как «История игрушек», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Тачки», «Рататуй» и «WALL-E». Сделка совершалась путем обмена акциями. В результате Disney вернул себе безусловное лидерство на рынке современной мультипликации, а в состав совета директоров компании вошел еще один человек – Стив Джобс. Тот самый, основатель и генеральный директор Apple. А по совместительству – генеральный директор и главный акционер компании Pixar. Получив в результате сделки 7% акций The Walt Disney Company, он стал самым крупным акционером-«физиком» компании, оставив позади и Эйснера, сохранившего 1,7% акций, и Роя Диснея-младшего с его 1%.

Звезда и смерть рекламного агента // Лео Бернетт и Leo Burnett Company

Он считал, что слова всегда пусты. Что для рассказа о вещах, достойных внимания, их использовать нельзя. Нужен лишь яркий образ. Поэтому он придумал Ковбоя Мальборо и Зеленого Великана. А заодно и принципы современной рекламы.

Красное на красном

Поблескивая стеклами очков, невысокого роста мужчина расхаживал по залу заседаний рекламного агентства «Лео Бернетт». Он был глубоко раздосадован. Заседание шло седьмой час. Сидевшие за столом художники, дизайнеры и так называемые генераторы идей демонстративно, как по команде ослабили галстуки и расстегнули вороты сорочек.

– Так невозможно, Лео. Ты сам не знаешь, чего хочешь.

– Это никуда не годится, – повторял Бернетт. – Институт мяса – солиднейший клиент. Мы не можем подсунуть ему туфту.

– И это ты называешь туфтой?! – арт-директор Полак показал рукой на стену, увешанную эскизами. Зеленый, синий, оранжевый фон – и буквы, буквы, буквы... «Институту мяса уже более десятка лет, он защищает интересы крупнейших американских производителей мяса и мясных продуктов». Далее подробности: чем институт занимается, сколько у него филиалов, в каких городах. А в конце совсем уж вялые слова о том, что вегетарианцам верить не стоит: фасоль хороша, но быстро надоедает, а мясо всегда вкусно и полезно.

– Гадость! – взорвался Бернетт. – Это не реклама! Это гадость! Сколько можно повторять: в каждом продукте нужно искать то, из чего вырастет его успех. Саму причину успеха. Пусть она закопана глубоко, ее нужно отыскать и показать покупателю. В нашем деле самое важное – это гремучая смесь воображения, знания психологии потребителей и логики. Мы должны гипнотизировать их, рассказывать сказки, заставлять грезить, повышать их тонус, улучшать настроение...

Первым встал и, не попрощавшись, вышел из комнаты Полак. За ним последовали другие. Лео Бернетт остался наедине с эскизами. Но на следующее утро заседание возобновилось. И Бернетт начал с того места, где был прерван вчера:

– ...Воображение будоражат только образы, лица, герои, пусть даже вымышленные. Идею нужно разыгрывать как хороший спектакль. Все эти дурацкие текстовки – полная чушь, бездарность. Короче, я запрещаю писать рекламные тексты. Слова инстинктов не будят. А реклама должна будить инстинкты.

Закончив, Бернетт присел в углу. В воздухе повисла тяжелая тишина. Многим тогда показалось, что на выгодном заказе, да и на самом агентстве, можно ставить крест. Но через минуту Бернетт вспыхнул вновь и забегал по комнате:

– Красное на красном! Мясо! Сырое мясо на темно-бордовом фоне! Ломти сырого мяса!.. И внизу мелкая надпись черным: «Национальный институт мяса». Все. Свободны.

Никто не двинулся с места. Из зала вышел сам Бернетт. А через неделю на центральных улицах Нью-Йорка висели щедро выписанные щиты с изображением сырого мяса. В точности как хотел Лео. В прессе был скандал: изображать сырое мясо не принято. Многие воротили нос. Эти рекламные щиты обсуждали на каждом углу, в каждом сквере и магазине. Кажется, не было ничего более популярного в Нью-Йорке в феврале 1945 года. Заказчик был счастлив. Лео Бернетт тоже.

Ценники и этикетки

21 октября 1891 года медсестра, записывая имя новорожденного Гео Нобля Бернетта, случайно перепутала одну букву и получилось: Лео Нобль Бернетт. Родители заметили ошибку не сразу и хлопотать попусту не стали – Лео так Лео.

Бернетты владели бакалейной лавкой, где будущий отец современной рекламы и прошел первую практику. Обильно слюнявя карандаши, 10-летний Лео разрисовывал ценники и этикетки. Отцу нравилась художественная фантазия сына, и он отвешивал ему по 100 граммов мятных леденцов за каждые полсотни этикеток. В старших классах школы Лео подвизался внештатным корреспондентом сразу трех районных еженедельников. Он писал живые репортажи о школьных праздниках, об играх юных бейсболистов, о подростковой преступности. Редакторы его ценили и платили по несколько долларов за заметку.

В 1910 году Бернетт поступил на факультет журналистики Мичиганского университета. Параллельно с учебой он подрабатывал ночным редактором в «Мичиган Дейли» и рисовал этикетки для соседнего супермаркета. По окончании университета Бернетт стал репортером известного тогда журнала «Пеория» в Иллинойсе. Жалованье было скромным ($18 в неделю), но Лео очень нравилась живая работа. Впрочем, через год он утомился. Но не от безденежья, а прежде всего от пустой болтовни, которой были наполнены страницы газет.

И тут как нельзя кстати Оби Уинтерс, университетский приятель Бернетта, рассказал Лео о том, что компания «Кадиллак» ищет талантливых молодых журналистов для создания собственного журнала. «Автомобили – будущее человечества, там есть где развернуться», – решил Бернетт, и приятели ринулись в Детройт. Там они с блеском прошли собеседование, написав по пламенной заметке о прелестях автомобилей вообще и автомобилей «Кадиллак» в частности. Лео Бернетту, владеющему, как значилось в отчете о собеседовании, «изящным и отточенным стилем», поручили вести рекламную кампанию «Кадиллака».

«Кадиллаки» и женщины

С каким упоением Бернетт сочинял оды «Кадиллаку» в стихах и прозе! С каким вдохновением рассказывал о двух Диваровских премиях, полученных «Кадиллаком» в 1908 и в 1912 годах! С каким восторгом разъяснял мощь и компактность V-образного восьмицилиндрового двигателя! С каким жаром доказывал прелести водяного охлаждения! Все это очень нравилось его руководству. Со стеной непонимания Бернетт столкнулся лишь тогда, когда набросал эскиз рекламного объявления, где почти не было текста. Там была лишь женщина в шляпе и длинном шелковом шарфе. Она сидела за рулем и улыбалась. А внизу лаконичный слоган: «"Кадиллак" стандарт года». Когда директор увидел эскиз, он нахмурился: «И барышня ничего, и романтикой веет, но что-то смысла в этом маловато. Не написано ни черта. Старина, а ты часом не переутомился?»

Бернетт не переутомился. Просто он думал не об автомобилях. И даже не о рекламе.

Как-то, возвращаясь с работы, Лео заскочил в забегаловку. Положив на поднос пару сэндвичей с ветчиной и помидорами, он двинулся к кассе, за которой обнаружил обворожительное рыжее существо, с головой ушедшее в чтение какой-то пухлой и истрепанной книженции. Через пару минут он уже знал, что ее зовут Наоми Геддес, а она – что отныне ей следует читать исключительно Джека Лондона, а не всякую ерунду. Наутро Наоми обнаружила на пороге забегаловки сверток: там были книга Лондона и открытка с вопросом «А что вы делаете сегодня вечером?».

Через год они поженились, а еще через несколько месяцев Лео призвали в армию. Шла Первая мировая война, но Бернетт на фронт не попал. Шесть месяцев он провел в окрестностях озера Мичиган, занимаясь изобретением волнорезов и прочими приятными для молодого человека с фантазией делами. Так что о войне у Бернетта остались самые теплые воспоминания.

После войны Бернетт отправился вслед за несколькими сотрудниками «Кадиллака» создавать в Индианаполисе новую компанию «Лафайетт Моторс» – американский «Роллс-Ройс». Дело шло туго, конкуренция в этой сфере была зверская, и добиться успеха с нуля получалось не у многих. Имена таких королей автомобильного рынка, как Генри Форд, братья Доджи, Уортер Крайслер, говорили сами за себя. В общем, провал. Наоми ждала ребенка, время для экспериментов было неподходящее, и в 1919 году Лео подписал контракт с рекламным агентством «Хоммер Макги». Работая там, он стал отцом троих детей и добытчиком средств для их достойной жизни.

Наступил октябрь 1929 года. Рынок ценных бумаг рухнул. Экономика пришла в негодность. «Хоммер Макги» лопнуло как мыльный пузырь. Начиналась Великая депрессия. Но Бернетт, уже прославившийся своими нестандартными взглядами на рекламу, легко нашел новую работу. Крупное рекламное агентство из Чикаго «Эрвин Вэсей» предложило ему должность «президента по идеям». Предложение было чрезвычайно лестным, но очень быстро выяснилось, что рекламная идеология «Вэсей» ничуть не отличалась от рекламной идеологии других агентств – текст, текст и еще раз текст. Вся проблема заключалась в том, что и как в этом тексте написать. «Тоска и скука, – повторял Бернетт. – Ну зачем эти словеса? Никто и читать их не станет!» А руководство недоумевало: при чем здесь рассвет над Тянь-Шанем, если речь идет о новых сортах чая? В конце концов Бернетт хлопнул дверью.

Шел 1935 год. Бернетту было 44 года. Его дети подросли, и он уже имел право делать то, что считал нужным.

Яблоки и ферма

В истории рекламного бизнеса дата 5 августа 1936 года написана красными буквами. В этот день в чикагском отеле «Палмер Хаус» был открыт офис рекламного агентства «Лео Бернетт». Несмотря на довольно внушительный уставный капитал ($50 тыс.), офис компании представлял собой крохотную комнатенку, а стол для заседаний был чуть больше карточного. На этом столе в небольшой корзине всегда лежали пять свежих красных яблок, которыми могли угоститься клиенты, просматривая проспекты агентства (корзина с яблоками стоит в офисе «Лео Бернетт» и по сей день). По мысли Бернетта яблоки должны были символизировать новые принципы рекламы и уверенность. Уверенность в разгар Великой депрессии.

Пресса сразу начала иронизировать: «Не за горами то время, когда Лео Бернетт начнет продавать свои красные яблоки на улице, а не раздавать их бесплатно, как сейчас». Но первый же клиент заставил критиков приумолкнуть. Бернетт получил деньги для продолжения дела, а клиент – существующий вот уже 60 лет образ. Речь о компании Pillsbury. Она обратилась к Бернетту с просьбой разработать рекламную кампанию зеленого горошка. Полностью – от новой этикетки на банке до рекламных щитов. Представитель Pillsbury принес с собой пухлую папку – историю компании, историю селекции бобовых культур и т. п. Бернетт ничего не взял, а через неделю вручил клиенту другую папку. На первой странице был изображен Зеленый Великан, известный сегодня каждому ребенку.

Успех нарастал стремительно. Критика тоже. Пресса и радетели хорошего вкуса при каждом удобном случае напоминали Бернетту, что он постоянно «выходит за рамки» (особенно ему досталось после того, как на улицах Нью-Йорка появились те самые щиты с куском ярко-красного мяса). Успехи Бернетта, безусловно, радовали, критика – озлобляла. У него стало пошаливать сердце. В 1942 году он купил ферму в штате Иллинойс, недалеко от озера Мичиган, собственноручно начал сажать там деревья, принялся изучать ботанику (говорят, умел распознать несколько сотен разновидностей трав и цветов).

Вечерами по пятницам, субботам и воскресеньям на ферму съезжались директора компании – обсуждать самые важные проекты. Именно на ферме Бернетта в 1955 году родился Ковбой Мальборо. Бернетт курил сигареты, произведенные исключительно Philip Morris. И когда компания предложила ему придумать рекламу для новой марки, он согласился с радостью. Это были достаточно крепкие, типично мужские сигареты, но с фильтром. Проблема была в том, что тогда, в 50-е, сигареты с фильтром считались исключительно женским товаром. Сломать этот стереотип было очень трудно. И тогда Бернетт предложил образ настоящего мужчины – крепкого, попахивающего потом парня с однодневной щетиной, о котором вскоре узнал весь мир.

В голове Бернетта родились и другие замечательные, живущие и по сей день образы. В 1951 году он придумал сильного и веселого тигренка Тони, который до сих пор рекламирует кукурузные хлопья компании Kellogg. В 1965-м родился мальчик-пончик Пиллсбери. Веселый и толстенький, он быстро попал в разряд женских любимцев.

Если Бернетт покидал ферму, чтобы появиться в офисе, то предпочитал делать это пораньше. Между 8.00 и 8.30, еще до начала рабочего дня, он осматривал офисы арт-директоров. Это позволяло ему быть в курсе всех идей, роившихся в головах сотрудников, и избегать нудных отчетов. Он заходил в кабинет, осматривал эскизы на стенах, изучал бумаги на столах. Поначалу арт-директора старались присутствовать при этих экскурсиях, но потом желание поспать взяло вверх. Тем более что разносов после обходов Лео никогда им не устраивал.

7 июня 1971 года 79-летний Лео Бернетт тоже провел в любимом офисе. Вечером он вернулся домой, поужинал, прогулялся перед сном, лег в постель и умер. На следующий день в его рекламном агентстве, где работали уже более 4 тыс. человек, был объявлен траур. На похоронах представители постоянных клиентов – Kellogg, Philip Morris, Procter & Gamble, Pillsbury Nestle и Maytag – произносили занудные торжественные речи. Но все они заканчивались одной живой фразой: «Кажется, у этого парня жизнь удалась».

Правила хорошего Бенеттона // Лучано Бенеттон и Benetton Group

В 2010 году Лучано Бенеттону исполнилось 75 лет, Benetton Group – 45. Чрезвычайно мягкий, сдержанный и дружелюбный итальянец с помощью своих младших братьев и сестры сумел воплотить три весьма радикальные бизнес-идеи. Сначала он разглядел в унылых и очень дорогих шерстяных кофтах для пенсионеров модные молодежные свитера всех цветов радуги. Потом превратил вязание этих свитеров в высокотехнологичную автоматизированную индустрию. Наконец, Лучано Бенеттон сумел одеть полмира в свою продукцию, рекламируя ее с помощью окровавленных младенцев, парящих презервативов и приговоренных к смертной казни.

Джулиана: желтый

Лучано так говорит о себе в детстве: «Я никогда не был лучшим игроком в команде, но всегда был капитаном». Лучано, самый старший из клана Бенеттонов, родился в 1935 году. Его сестра Джулиана младше на два года, а братья Джильберто и Карло родились в начале 40-х. У отца был маленький бизнес – он сдавал в аренду автомобили и велосипеды. Когда отец умер, Лучано было десять лет. «Время было очень тяжелое, можно даже сказать, жестокое, – вспоминает Лучано. – Но я усвоил урок: всегда можно о себе позаботиться. В десять лет я перестал быть ребенком». Школу, конечно, вскоре пришлось бросить, слишком много было других забот. Сестра обшивала весь дом и подрабатывала на вязальной машине в мастерской у соседей. В 14 лет Лучано уже работал помощником продавца в магазине одежды Alla Campana. Однажды он явился на работу в ярко-желтом свитере, связанном сестрой. Так началась история «Объединенных цветов Бенеттона».

История про желтый свитер, которым все вокруг восхищались, непременно присутствует в любом рассказе о Бенеттонах. Поскольку возможностей заработать было крайне мало, брат с сестрой решили использовать этот случайный успех. Джулиана стала вязать один за другим похожие цветные свитера, а Лучано относил их в магазин, где работал. Чтобы купить собственную вязальную машину, пришлось расстаться с любимым велосипедом (банджо, аккордеоном, гавайской гитарой – тут у историков компании нет единства). Джулиана стала, естественно, главным дизайнером и производственником, а Лучано занимался сбытом. Доступные по цене яркие свитера, связанные молодыми для молодых, стали открытием: вязаные вещи тогда стоили дорого и носили их в основном люди пожилые. Но кустарное производство и продажа через небольшие магазинчики в окрестных городках быстро перестали устраивать Лучано.

Лучано всерьез занялся совершенствованием семейного бизнеса. Он заключил несколько контрактов в Риме, а в 1962 году отправился в Шотландию, откуда вывез новую технологию обработки шерсти. Прежде чем красить пряжу, шотландцы вымачивают шерсть в воде и бьют ее специальными палками. В результате вязаные вещи получаются мягкими, легкими и менее объемными. В Италии эту технологию никто, кроме Бенеттонов, не применял еще лет десять.

В 1965 году начинается история компании «Бенеттон». Лучано, Джулиана и подросшие младшие братья наняли еще полсотни человек и открыли недалеко от Тревизо фабрику. Лучано ею очень гордился: «Освещение было расположено сверху в зале работали кондиционеры». Все это было весьма прогрессивно для итальянской провинции. Своим успехом Бенеттоны обязаны собственной интуиции и трудолюбию – ни начального капитала, ни образования у них не было. Никто из четверки так и не закончил школу и со своими работниками они десятилетиями общались на местном диалекте.

Джулиана осталась верна своей изначальной роли в этом предприятии. Она сначала придумывала новые модели сама, потом вместе с помощниками, а с 80-х годов стала руководить целым коллективом дизайнеров. В штаб-квартире компании, расположенной в отреставрированной Villa Minelli XVII века, новые модели создаются на больших электронных экранах. Молодые художники должны уметь предложить свежие идеи, причем разные для разных регионов мира. Они получают обычно годовые контракты, так что команда часто обновляется.

Джулиана занималась не только дизайном, но и отвечала за производственный процесс – вязальные и прядильные машины, обработку и окраску пряжи. Чтобы делать более сложные узоры, нестандартные петли, бесшовные пуловеры, нужна была новая техника, которую Джулиана заказывала в разных странах. Кроме вязаных вещей появились футболки, джинсы, костюмы. Цвета «Бенеттона» тоже менялись. Европа полюбила желтый, зеленый и голубой, британцам нравился красный, в Америке прижились песочные цвета.

В начале нового столетия Джулиана отошла от активной работы в бизнес-империи, родившейся благодаря ее фантазии и умелым пальцам. Зато построивший эту империю Лучано, хоть и самый старший, никак не может с нею расстаться.

Лучано: зеленый

Зеленый был главным цветом магазинов Бенеттонов с самого начала и перекочевал в логотип компании. Лучано, опираясь на юношеский опыт работы в магазине одежды, решил, что покупателям будет удобнее и приятнее не просить продавца, отделенного длинным прилавком, принести «что-нибудь такое, желтое или зеленое, покороче, с таким вырезом и такими рукавами», а самим выбирать среди моделей, разложенных в торговом зале. Первый магазин открылся в 1967 году, а к концу 70-х у компании было уже больше 1000 магазинов, причем не только в Италии.

Традиционная торговля, когда хозяин магазина мог распоряжаться тем, что он берет у производителя на продажу, как он выставляет товар и как продает его, была для «Бенеттона» неприемлема. Таких хозяев следовало уничтожать. «И мы уничтожили их», – утверждает Лучано. Заодно были фактически уничтожены и финансовые риски: «Бенеттон» никаких своих средств в магазины не вкладывал. Желающие торговать «Бенеттоном» должны выполнить ряд требований: интерьер магазина должен быть оформлен в соответствии с одним из пяти типов дизайна, магазин должен торговать только одним брендом и не имеет права возвращать «Бенеттону» непроданные вещи. Зато никаких финансовых обязательств перед «Бенеттоном» у магазинов не было: они заказывали любой набор товаров из каталога, оплачивали его по оптовой цене, после чего вся прибыль от продажи оставалась в их распоряжении. Чтобы обеспечить взаимодействие с магазинами по всему миру, была создана сеть из десятков агентов на местах, которые ищут хозяев и инвесторов для новых магазинов, часто сами становятся их совладельцами и информируют штаб-квартиру «Бенеттона» об особенностях рынка конкретного региона, получая в качестве вознаграждения процент от объема сделанных при их участии продаж.

При такой системе количество магазинов могло расти очень быстро, а «Бенеттону» следовало только обеспечивать узнаваемость бренда и оперативно менять коллекции в соответствии с требованиями моды. Поскольку главным его козырем долгое время был цвет, Лучано решил, что лучше часть вещей окрашивать уже в готовом виде, когда продавцы выяснят цветовые предпочтения сезона. Так в компании родилась шутка: «Сначала мы продаем вещи, а уж потом их делаем».

В 1986 году «Бенеттон» перестал быть частной компанией, разместив свои акции на Миланской бирже. За Миланом вскоре последовали Франкфурт, Нью-Йорк, Торонто, Лондон. «Бенеттон» стал крупнейшим производителем одежды в Европе. Одной из поклонниц этой марки (правда, неизвестно, бескорыстной ли) была принцесса Диана, одевавшая себя и детей в главном лондонском магазине «Бенеттон» в районе Knightsbridge.

В 90-е годы «Бенеттону» пришлось тяжело: конкуренты перенесли производство в Азию и этим сильно его удешевили. Лучано упорно отстаивал свои европейские корни. Чтобы снизить расходы, ему пришлось в середине 90-х потратить $150 млн на строительство и оборудование полностью автоматизированных заводов и складов. Склад в Кастретте под Тревизо – предмет особой гордости Лучано. Готовая продукция по подземным туннелям попадает с расположенных рядом заводов прямо на склад. Роботы считывают штрих-коды на коробках и перемещают их к определенному выходу, откуда их отправляют заказчикам в Европу, Америку или Азию. Через склад проходит несколько десятков тысяч коробок в день, причем для обеспечения работы достаточно 20 человек, сидящих перед мониторами.

Сам Лучано не может пока передоверить свои обязанности роботам. Он работает по 11 часов в день, путешествует по две недели в месяц, коллекционирует произведения искусства, внешне больше похож на Санта-Клауса (с кудрявой шевелюрой, но без бороды), чем на типичного итальянца, – никаких бурных жестов и колец на пальцах. Ведет себя дружелюбно, но сдержанно, ни на какие острые вопросы никогда не отвечает прямо. Его политическая карьера была очень короткой – в 1992 – 1994 годах Лучано Бенеттон был сенатором в итальянском парламенте. Будучи сенатором, после долгих уговоров фотографа Оливьеро Тоскани он согласился позировать для рекламного постера во время акции по сбору одежды, которую «Бенеттон» проводил совместно с Красным Крестом. Постер представлял собой фотографию голого Лучано, прикрывшегося слоганом акции «Верните мне мою одежду!». Призыв был услышан: за время акции было собрано 460 тонн одежды секонд-хенд для неимущих.

Оливьеро: черно-белый

Когда в начале 80-х число магазинов «Бенеттон» перевалило за 1000, возникла проблема рекламы соответствующего масштаба, которая должна была обеспечить узнаваемость бренда и одновременно отвечала бы философии «мира без границ» и «новых отношений между миром бизнеса и миром вообще». Для этого Лучано в 1982 году пригласил в «Бенеттон» модного фотографа Оливьеро Тоскани.

Первые рекламные кампании «Бенеттона» в исполнении Тоскани были вполне идиллическими: моделями для детской одежды, к примеру, служили мягкие игрушечные звери. В 1984 году впервые возникла тема мультикультурализма: молодые лица разных оттенков, объединенные рекламным слоганом «Все цвета мира». Потом во время съемок в парижской студии чиновник из ЮНЕСКО, наблюдая играющих детей, заметил, что у Оливьеро собрались «объединенные нации Бенеттона». Фотограф подхватил эту идею, заменил «нации» на «цвета», и с 1989 года «Объединенные цвета Бенеттона» стали основным лозунгом и фактически неофициальным названием компании.

Однако всеобщая гармония в исполнении Тоскани делалась со временем все более вызывающей. Разноцветные дети в разноцветных пуловерах больше не улыбались. Теперь они сидели на горшках, изображали советско-американский поцелуй или играли роли белокурого кудрявого ангелочка и чернокожего чертенка с рожками. Все цвета мира постепенно свелись к черно-белой гамме: священник в черном целует монашку в белом, черная лошадь совокупляется с белой, негритянка кормит грудью белокожего младенца. Кроме небольшого зеленого логотипа, ничто на этих фотографиях не напоминает зрителю о том, что это реклама.

Уже на этой относительно мягкой стадии новаторство Тоскани, изгнавшего рекламируемый объект из рекламного послания, вызвала бурю эмоций. Священника и монашку запретили в Италии по настоянию Ватикана, зато наградили в Великобритании. Черная кормилица в США была истолкована как пропаганда расового неравенства и принижение чернокожих женщин, а в Европе была воспринята как символ расовой гармонии и отмечена массой наград. Фотографии с черными и белыми детьми не устраивали «белые» СМИ в ЮАР, поскольку вступали в непримиримое противоречие с идеей апартеида. Фотографию только что родившегося испачканного в крови кричащего младенца с неотрезанной пуповиной в Америке отказался публиковать журнал Child, зато в Европе ее повесили в одном из роддомов как гимн материнству.

Как-то Оливьеро Тоскани признался, что не понимает, что значит «зайти слишком далеко». Видимо, поэтому он шел все дальше. Если парящие в воздухе прозрачные презервативы пастельных тонов еще можно было считать актуальными в эпоху СПИДа, то расчерченный на квадратики разворот французской газеты Liberation со всевозможными гениталиями людей обоего пола, разного возраста и с разным цветом кожи, мягко говоря, не встретил понимания.

Лучано Бенеттон предоставил Тоскани полную свободу и неизменно санкционировал каждый новый эпатажный проект. «Наши принципы – не оскорблять людей и не лгать», – утверждал Лучано. Насчет первого у многих были серьезные сомнения, особенно после того, как на рекламных плакатах «Бенеттона» появились взорванные автомобили, африканский боевик с «Калашниковым» и человеческой костью в руках, птицы, покрытые нефтью, бесконечные ряды белых крестов на военном кладбище во Франции. Люди при виде такой «жизни как она есть» возмущались и жаловались, а разные организации требовали запретить, наказать и бойкотировать ужасного Тоскани.

Идея совмещения рекламы и репортажа была доведена до логического конца в двух проектах о смерти – от СПИДа и от рук американского правосудия. Умирающий (и вскоре умерший) от СПИДа Дэвид Кирби был снят лежащим на смертном одре в окружении скорбящих родственников. Тем, кто упрекал Тоскани в эксплуатации настоящего страдания и смерти в рекламных целях, фотограф отвечал, что редакторы с гневом отказываются печатать у себя рекламу «Бенеттона», но охотно размещают такие же фотографии на обложке как новостные, чтобы журнал, а заодно и глянцевая реклама на его страницах, лучше продавался.

Последним и самым любимым детищем Тоскани в «Бенеттоне» стали «Смертники». Выдавая себя за журналистов, Тоскани и его помощники проникли в тюрьмы США и сфотографировали более двух десятков приговоренных к смерти. Затем фотографии с крупным штампом «Приговорен к смерти» и логотипом «Бенеттона» появились на улицах крупных американских городов.

Резонанс превзошел все ожидания. Группы, защищающие права жертв насилия, были возмущены тем, что «Бенеттон» сочувствует преступникам и ни словом не упоминает об их жертвах. Прокурор штата Миссури подал иск против «Бенеттона», обвинив компанию в обмане тюремных властей и использовании тюрьмы в коммерческих целях. Наконец, сеть розничной торговли Sears, подписавшая перед этим соглашение об открытии в США сотен новых точек «Бенеттона», в разгар скандала расторгла контракт. Американские и немецкие владельцы магазинов пачками подавали иски против «Бенеттона», утверждая, что подобная реклама вредна и уменьшает объем продаж, поскольку «люди не хотят иметь дело с ненормальными».

Тоскани и Бенеттон продолжали упрямиться. «Мы хотели выступить против смертной казни. Мы знали, что возникнет дискуссия, но хотели посмотреть, что это будет за дискуссия», – объясняет Лучано. «Это шокирует только потому что это мир рекламы... Меня всегда поражало, что в рекламе люди соглашаются с подделкой под реальность и отвергают саму реальность», – настаивает Оливьеро.

Никто так и не смог решить, использовал ли Тоскани средства рекламы, чтобы говорить о серьезных общественных проблемах, или шокирующие образы больных, умирающих и обреченных, просто оказались самым эффективным способом поддержки бренда. В 1992 году Лучано в ответ на вопрос о рекламе признался: «Разумеется, мы хотели, чтобы нас заметили». Как бы ни обстояло дело с моральной стороной бенеттоновских кампаний, как бизнес-стратегия они себя оправдали: за 18 лет альянса с Тоскани компания «Бенеттон» выросла в 20 раз.

Джильберто: зеленый-белый-красный

Бенеттоны – третья по уровню богатства семья в Италии (первая, разумеется, Берлускони). Казначеем семьи служит брат Джильберто, глава семейного холдинга Edizione, который оценивается в $8 млрд. К удивлению многих, разноцветная одежда – уже давно не главное богатство Бенеттонов. Гораздо больше доходов приносит оператор платных автодорог Autostrade и сеть придорожных ресторанов Autogrill, обслуживание вокзалов и аэропортов, предоставление финансовых услуг.

Джильберто удалось неплохо позаботиться о семейных финансах. Только один раз он промахнулся: когда «Бенеттон» купил несколько спортивных марок, но оказался совершенно не подготовлен к тому, чтобы с толком ими распорядиться. Edizione потратил около $200 млн на приобретение теннисных ракеток Prince, роликовых коньков Rollerblade, лыжной обуви Nordica и лыж Kastle. В результате под началом Джильберто возникло подразделение Benetton Sportsystem, которое по замыслу семьи должно было дополнять одежду «Бенеттон». Однако оно только отвлекало на себя финансовые и человеческие ресурсы, так и не став частью семьи бенеттоновских магазинов. В 2003 году «Бенеттон» наконец избавился от спортивного уклона и вздохнул с облегчением.

История участия «Бенеттона» в 1985-2001 годах в «Формуле-1» была более успешной. Выбор «Формулы-1» как мощного рекламного носителя объяснялся тем, что гонки люди смотрят одновременно по всему миру, поэтому они идеально соответствуют глобальному имиджу «Бенеттона». Спорт – самая большая страсть Джильберто. Он принимает активное участие в судьбе всех спонсируемых «Бенеттоном» команд – по регби, велоспорту, баскетболу, волейболу – и в порыве патриотических чувств может проснуться среди ночи, чтобы узнать счет, если Италия играет где-нибудь за океаном.

Последнее время главный семейный банкир активно интересуется инвестициями в энергетический сектор и продолжает выступать за диверсификацию бизнеса. «Бенеттон» как главный источник семейного богатства никогда не казался ему надежным, особенно после того, как Лучано сделал ставку на глобализацию с помощью скандальной рекламы. С этим Джильберто никогда не мог согласиться. Теперь, правда, страсти улеглись, поскольку радикальный фотограф Оливьеро Тоскани расстался с «Бенеттоном». Хотя история со «Смертниками» и последовавшими убытками и исками и не была официально названа причиной «развода», Лучано неохотно говорит о разрыве с Тоскани и старается перевести разговор на новый этап в рекламной жизни. Говорят, на рекламных плакатах компании «Бенеттон» теперь можно увидеть одежду марки «Бенеттон». Для публики это должно быть настоящим шоком...

Карло: коричневый

Карло Бенеттон, как и Джильберто, не одобрял радикальные эксперименты Тоскани. Словно чувствовал, что они выйдут ему боком. После того как Карло продал штату Техас свое ранчо в Буффало площадью 11 тыс. акров, на «Бенеттон» немедленно посыпались обвинения в лицемерии и беспринципности. Ведь власти купили ранчо для нужд тюремной системы штата, печально известного самым большим числом смертных приговоров, и Карло Бенеттон прекрасно об этом знал. В свое время он хотел производить на ранчо хлопок для бенеттоновского текстиля, но оказалось, что иностранцы не имеют права на правительственные субсидии, и ранчо ему не пригодилось. Зато тюремщики с удовольствием берутся выращивать хлопок для тюремных роб и кукурузу для последнего ужина приговоренных. А просторный дом с бассейном итальянского магната станет идеальным местом проведения совещаний тюремного начальства.

Карло вообще не везет, когда дело касается земли. «Патагония дарит мне потрясающее чувство свободы», – говорят, произнес он, вступая во владение куском аргентинской территории, по площади в 40 раз превосходящим территорию Буэнос-Айреса. На 900 тыс. гектаров Патагонии, прославленной Жюлем Верном, теперь пасутся 280 тыс. овец для будущих бенеттоновских свитеров. «Бенеттон» купил компанию Tierras Sur Argentina вместе с принадлежащими ей землями Патагонии за $50 млн. Это приобретение должно было не только дать «Бенеттону» 10% потребляемой им шерсти, но и укрепить «зеленый» имидж компании. Карло Бенеттон, возглавивший Tierras Sur Argentina, говорит, что «Бенеттон» вложил значительные суммы в развитие территории и обеспечил работой сотни людей. Он сам по меньшей мере четырежды в год бывает в Патагонии – дважды по делам и дважды ради отдыха.

Неприятность, однако, заключается в том, что на землях Патагонии последние 13 тыс. лет живут индейцы мапуче. «Бенеттон», став крупнейшим землевладельцем Аргентины, компенсировал им причиненные неудобства: в 2002 году был открыт Leleque Museum, рассказывающий об истории и культуре легендарной земли. Но этого оказалось недостаточно. Когда одна семья индейцев, лишившись работы в городе, вернулась на свои исконные земли, оказавшиеся вдруг чужой собственностью, разразился громкий скандал. Сначала индейцев вышвырнули за пределы бенеттоновских владений и попытались отдать под суд за незаконное вторжение. Потом в их защиту выступил местный лауреат Нобелевской премии Адольф Перес Эскивель, и дело получило международную огласку. Репутация «Бенеттона», безжалостно топчущего тот самый мультикультурализм, за который он всю жизнь боролся, изрядно пострадала. Спасать положение пришлось Лучано. Широким жестом он передал 2500 гектаров в дар Эскивелю, чтобы тот по своему усмотрению использовал их на благо народа мапуче.

Алессандро: розовый

У четверки Бенеттонов в общей сложности 14 детей, но только Алессандро, один из сыновей Лучано, сейчас занят в семейном бизнесе.

Ему досталось непростое наследство. В последние годы радужный имидж «Бенеттона» пострадал не только от патагонских индейцев. На заводе-поставщике в Турции обнаружилось использование детского труда. Идею снабжать изделия электронным чипом для совершенствования логистики пришлось оставить, потому что покупатели сочли это покушением на их частную жизнь. Борцы за права животных пикетируют заводы «Бенеттона» за отказ присоединиться к бойкоту австралийской шерсти, которую бессердечные австралийские фермеры выращивают варварскими методами.

И тем не менее, имея 7 тыс. магазинов, 100 млн изделий в год и среднегодовой доход около $7 млрд, можно позволить себе даже экспериментировать, например строить мегасторы и открывать собственные магазины. Даже объявить о совместном проекте с компанией Mattel под многообещающим названием «Барби любит Бенеттон(а)». Это может быть посильнее, чем смертники, негритята и презервативы, вместе взятые.

Королева пчел // Мэри Кей Эш и Mary Kay Cosmetics

«Знаешь, одна моя знакомая говорит, что, когда она к тебе прикасается, у нее прямо мурашки по телу, – рассказывает миссис Эш одна ее многолетняя подруга. – А я вот дотрагиваюсь, и ничего подобного не происходит». «Значит, с тобой что-то не в порядке», – смеется миссис Эш. Она уже привыкла к тому, что многие ее боготворят. Она символизирует богатство и успех тысяч американских женщин, которые зовут ее по имени – Мэри Кей.

Первооткрывательница прописных истин

Мэри Кей Эш – основатель и почетный председатель совета директоров американской фирмы «Мэри Кей Косметикс», которая занимается прямыми продажами средств по уходу за кожей и декоративной косметики. Но прославилась она не столько продукцией своей фирмы, сколько философией бизнеса. Мэри Кей можно считать первооткрывателем прописных истин. Вот самые знаменитые ее изречения: «На первом месте Бог, на втором семья, на третьем карьера», «В бизнесе каждый для себя, но никогда не сам по себе», «Пойди отдай!», «Обучение, знания, забота». И наконец, Золотое правило управления: «Относитесь к людям так, как бы вы хотели, чтобы они относились к вам».

Все эти сентенции кажутся верхом банальности. Но странная смесь протестантской этики и женской корпоративной солидарности привела к грандиозному коммерческому успеху. Достижения Мэри Кей не могут не вызывать уважения – ее семейное состояние оценивается в $320 млн. Полмиллиона консультантов «Мэри Кей» работают в 27 странах мира. Годовой объем продаж компании достигает $2 млн, и продает она 200 видов косметики и парфюмерии. «Мэри Кей» дала Америке больше богатых женщин, чем любая другая компания. Но много лет назад, когда Мэри Кей уговаривала своих подруг стать консультантами по красоте в ее новой косметической фирме, все считали ее сумасшедшей...

«Приготовь ей эту вонючую мерзость»

В 1953 году на вечеринке в Далласе Мэри Кей встретила женщину, которая поразила ее своей кожей – удивительно гладкой и прямо-таки сияющей. Любопытство был столь сильно, что Мэри Кей выдала себя за косметолога и стала расспрашивать новую знакомую, как ей удается достичь такого эффекта. Выяснилось, что отец этой женщины, дубильщик кож, как-то обратил внимание на то, что его руки выглядят гораздо моложе, чем лицо. Он стал использовать дубильные вещества и для лица, а заодно снабдил ими дочь. Результаты превзошли все ожидания. Услышав эту удивительную историю, Мэри Кей пришла в восторг и попросила продать ей чудесное снадобье. И хотя запах у него был чудовищный, Мэри Кей мужественно сделала себе маску для лица. Придя из школы, ее сын Ричард немедленно сделал ей комплимент: «Ма, сегодня ты отлично выглядишь!» С тех пор Мэри Кей, преодолевая тошноту, регулярно пользовалась чудодейственным препаратом.

После памятной встречи в Далласе прошло десять лет. Мэри Кей уже не раз приходилось самой отвечать на вопрос о том, в чем ее секрет ухода за кожей. Поэтому когда в 1963 году она загорелась идеей открыть собственное дело, у нее не было сомнений: она сразу решила, что будет продавать крем на основе дубильных веществ. Но чтобы кто-то согласился хотя бы испробовать его, нужно было устранить зловоние, напоминающее запах скунса. За пять тысяч долларов собственных сбережений Мэри Кей удалось выкупить права на «дубильную формулу», арендовать небольшое помещение и повесить на нем вывеску: «Красота от Мэри Кей». За неделю до открытия магазинчика скоропостижно умер второй муж Мэри Кей. Все в один голос умоляли ее отказаться от идеи самостоятельно вести бизнес. На помощь Мэри Кей пришел ее сын Ричард Роджерс, который взял на себя административные обязанности в новой компании. 13 сентября 1963 года началась история «Мэри Кей».

Владелец далласского химического предприятия, которого Мэри Кей попросила избавить препарат от ужасного запаха, направил ее к своему сыну со словами: «Приготовь порцию вонючей мерзости для этой женщины». Он не сомневался в безнадежности затеи Мэри Кей. Через три года она ему отомстила – купила его предприятие и наладила свое производство. Правда, к тому времени это была уже не вонючая мерзость, а благоухающие кремы в нежно-розовых коробочках. Мэри Кей имела полное право смотреть на мир через розовые очки...

«У тебя все получится!»

Мэри Кэтлин Вагнер родилась в Техасе в конце Первой мировой войны – свой настоящий возраст она тщательно скрывает. У нее было трое братьев и сестер, все много ее старше. Когда ей было два года, отец заболел туберкулезом, пять лет провел в больнице, а потом вернулся домой и оказался на попечении семилетней Мэри. Мать работала с утра до ночи в собственном ресторане. Мэри чуть не каждые полчаса звонила матери спросить совета и каждый раз слышала: «Милая, у тебя все получится». И у нее действительно все получалось. Она была первой ученицей в школе, а когда не смогла из-за безденежья продолжить учебу, то спешно выскочила замуж, чтобы хоть в этом обойти своих подруг. Муж ее, Бен Роджерс, пел на радио песни в стиле кантри, а Мэри Кей работала официанткой в ресторане матери.

Однажды в дом к Мэри Кей, растившей троих детей, пришла женщина и предложила ей комплект детских энциклопедий. У Мэри не было денег на такую роскошь, но она безумно захотела иметь эти книги и стала спрашивать, нет ли какого-нибудь другого способа их заполучить. Женщина согласилась отдать Мэри Кей один комплект с условием, что та найдет покупателей еще на десять. Не зная, сколь трудна эта задача, Мэри Кей сумела продать десять комплектов за полтора дня, хотя для опытных продавцов это была месячная норма. Так Мэри Кей открыла свое призвание – прямые продажи.

«Мэри Кей, вы рассуждаете как женщина!»

Чтобы заработать на собственный дом, Мэри Кей устроилась на работу продавцом в Stanley Home Products – компанию, торговавшую бытовой техникой. Гибкий график работы давал ей возможность уделять внимание детям. Дела ее шли очень успешно даже в годы Великой депрессии, когда многие продавцы разорились. Удар обрушился с неожиданной стороны: во время войны Бен сбежал с другой женщиной. 27-летняя Мэри Кей осталась с разбитым сердцем и тремя детьми – Беном, Мерилин и Ричардом, старшему из которых еще не было восьми. От отчаяния она заболела – у нее появились симптомы артрита. Она была вынуждена бросить медицинский колледж, куда незадолго до этого поступила, и все силы направить на торговлю. Теперь это был ее единственный источник дохода.

Карьера Мэри Кей в Stanley складывалась удачно. Она стала главным продавцом отдела, получила несколько премий и постепенно двигалась вверх по служебной лестнице. Но ее идеи и предложения мужчины-руководители пропускали мимо ушей: «Мэри Кей, вы рассуждаете как женщина!» Ее непосредственный начальник делал все для того, чтобы не дать ей подняться слишком высоко. В 1952 году она решила попытать счастья в другой торговой компании – World Gift Company. За одиннадцать лет работы Мэри Кей создала торговую сеть в 43 штатах, получила кучу наград и поощрений, дошла до должности коммерческого директора и тут снова была унижена. Владелец фирмы не хотел видеть на этой должности женщину, поэтому специально для Мэри Кей придумал должность «национального тренера директоров». И под этим предлогом заплатил ей вдвое меньше. А боссом назначили ее сотрудника, которого она учила уму-разуму чуть не целый год. К тому времени Мэри Кей уже была замужем за главой фирмы, производящей витамины, поэтому чувствовала себя финансово независимой. Она могла позволить себе уйти, хлопнув дверью.

Чтобы отомстить обидчикам, Мэри Кей стала писать книгу о тяжелой женской доле в деловой Америке. Сидя на кухне, она старалась припомнить все несправедливости, с которыми сталкивалась за долгую жизнь в бизнесе. Список получился очень длинный. Следующей задачей было понять, каким бы ей хотелось видеть «бизнес с человеческим лицом», отвечающий интересам женщин. Мэри Кей писала страницу за страницей, пока не поняла, что описывает компанию своей мечты. И 45-летняя мать и бабушка Мэри Кей с четвертьвековым опытом работы в сфере прямых продаж решила эту мечту осуществить.

«Бог – наш партнер в бизнесе»

Забота о женщинах – излюбленная тема Мэри Кей. Как бизнес-лидер Мэри Кей прославилась именно тем, что предложила женщинам немыслимые ранее возможности для карьерного роста и заработка, поэтому феминистки должны были бы носить ее на руках. Чего стоит хотя бы такое ее изречение: «Когда Бог создал мужчину он только тренировался. Он посмотрел на то, что получилось, и сказал: „Это неплохо, но мне кажется, я могу сделать кое-что получше“. И тогда он создал женщину».

Однако феминистки не очень жалуют Мэри Кей – слишком уж традиционные взгляды у этого «борца за экономическое равноправие женщин». Она проповедует равную оплату за равный труд, но вовсе не хочет, чтобы женщины стали мужеподобны: «Я верю, что Господь не случайно создал нас женственными, и мы должны стремиться сохранить нашу женственность». Она приходит в ужас при виде мужской стрижки на женской голове или при мысли о том, что кто-то из ее сотрудниц явится на работу в спортивных брюках. И никак не хочет отказаться от своей системы приоритетов: «Сначала Бог, потом семья, потом работа».

Тут уже не только феминистам, но и атеистам есть что возразить. Однако Мэри Кей искренне полагает, что именно благодаря Божественному вмешательству ее бизнес оказался столь успешным. Идея служения Богу через служение людям не нова, но Мэри Кей изобрела нетрадиционную форму этого служения – заботу о женской красоте. И кроме того, сумела сделать свою миссию источником больших денег. Одна из сотрудниц и, разумеется, почитательниц Мэри Кей как-то сказала совершенно серьезно: «У меня два идеала – Мэри Кей и мать Тереза. Хотя это и не сразу видно, они в чем-то очень похожи. Обе они служат людям как умеют».

На одном из ежегодных собраний директор по продажам подарила Мэри Кей картину. На ней изображена сама Мэри Кей и Иисус. Иисус смотрит на собеседницу одобрительно. Присутствующие рукоплескали подарку. Когда компанию обвиняют в склонности к культу ее лидера, сотрудницы возмущаются. «Зря про нас говорят, что у нас не коммерческое предприятие, а какая-то религиозная секта. Просто Мэри Кей – христианка и гордится этим», – уверяет директор по продажам Джо Карлсон, сидя за рулем своего розового «Кадиллака».

Правда, некоторые консультанты вкладывают в идею служения не слишком ортодоксальный смысл. Одна из них на вопрос о том, часто ли она ходит на службу, ответила: «Да, очень часто: я провожу косметические сеансы почти каждый день». «От меня должно исходить благоухание веры», – говорит другая консультантка и сама смеется удачному образу. Благоухание веры и благоухание парфюмерии прекрасно сосуществуют.

Мэри Кей совершенно уверена, что внешняя красота, достигаемая с помощью правильно подобранного мыла, крема и косметики, постепенно преображает внутренний мир женщины. Тот, кто чувствует себя красивым, постепенно делается хорошим семьянином и полезным членом общества. Хотя чистая кожа приближает к чистоте духа, нестяжание отнюдь не относится к числу главных человеческих добродетелей. Наоборот, успех компании зависит от страстного желания побольше заработать, которое движет каждым ее сотрудником – от простого продавца до национальных бизнес-лидеров. «Я верю, что Господь создал нас для жизни в изобилии», – говорит одна из сотрудниц. «Я не вижу ничего плохого в богатстве, если Бог для вас остается на первом месте», – полагает другая.

Мэри Кей прославилась тем, что праведники в ее компании уже на земле получают награду за праведность – бриллианты, «Кадиллаки» и меховые манто. Мэри Кей часто дарит своим «девочкам» автограф на долларовой банкноте, а рядом пишет: «Матфей 25:14-30». Имеется в виду притча о талантах, которая как нельзя лучше соответствует философии Мэри Кей: «Всякому имеющему дастся и приумножится, а у не имеющего отнимется и то, что имеет».

Ежегодная церемония вручения призов лучшим сотрудникам – это целое торжественное действо, наглядное воплощение представлений Мэри Кей о вере и женственности, которое начинается с молитв и пения гимнов компании. На сцене – американский флаг, звучит музыка, дамы в вечерних нарядах под рукоплескания зала поднимаются на сцену. Мэри Кей, которую иногда называют «королевой королев», обнимает, целует и благословляет каждую из четырех «королев семинара», которые коронуются за выдающиеся достижения в продажах и привлечении новых консультантов. Праздник, называемый почему-то ежегодным семинаром, длится три дня, и попасть на него – заветная мечта любой из служительниц «культа». Известна история о том, как одна женщина сбежала из больницы, чтобы продать еще немножко косметики и попасть на очередной семинар. Примером служит сама Мэри Кей: когда болезнь помешала ей присутствовать на семинаре, она устроила телемост между конференц-залом и своим домом.

«Лестница успеха»

Компания «Мэри Кей» представляет собой сеть независимых консультантов по красоте, которые покупают продукцию компании в Далласе по оптовым ценам. Никаких привилегий нет: бывшая официантка находится в таких же условиях, как выпускница Гарварда. Минимальная партия товара – стодолларовый набор для проведения «класса по уходу за кожей», но обычно консультанты покупают еще некоторое количество товара, чтобы продать его желающим сразу после «класса». Дальше начинается работа «на телефоне». Нужно организовать несколько встреч у друзей, на которые придут заинтересованные женщины. «Классы» проводятся только на дому у потенциальных клиенток, и на них обычно приглашается не больше шести человек – чтобы серьезная деловая встреча не превратилась в заурядную вечеринку. Предполагается, что после класса женщины, вдохновленные разительной переменой своего облика, немедленно захотят приобрести чудесные средства. Заказы делаются либо сразу, либо по телефону или по почте. Консультант, проводивший сеанс, потом не упускает из виду своих подопечных, предлагая им новые виды продукции и помогая советами. Чтобы работать с «Мэри Кей», независимый консультант должен продавать продукции минимум на $180 в квартал.

Источником доходов для консультантов является, во-первых, процент с их собственных продаж, а во-вторых, привлечение новых консультантов. Чем больше новых консультантов удается привлечь, тем больше денег получит их вербовщик в виде процентов с их продаж и тем выше сможет продвинуться по служебной лестнице. Консультант, работающий в «Мэри Кей» неполный рабочий день, зарабатывает примерно $18 000 – 24 000 в год, не слишком напрягаясь. Верхнего предела заработков не существует. Директор по продажам обычно получает машину и около $35 000 в год, а национальный бизнес-лидер – в среднем $200 000. На любой ступени карьерной лестницы сотрудница продолжает непосредственно заниматься прямыми продажами, проводить косметические классы и работать с клиентами. Так что менеджеры досконально знают проблемы тех, кем они руководят.

«Притворяйся, пока не станешь!»

В одной из своих знаменитых книг – «Об умении управлять людьми» – Мэри Кей рассказывает о том, каким образом ей удалось превратить обреченную на провал крошечную фирму в Далласе в международную корпорацию, приносящую большие прибыли. Ей пришлось много лет добиваться права высказать свою точку зрения на бизнес. Скептически настроенные боссы корпоративной Америки долго игнорировали существование экстравагантной коллеги в розовом. Только после того, как «Мэри Кей Косметикс» несколько раз попала в список 100 лучших компаний Америки и в список 500 лучших корпораций журнала Fortune, к ней стали прислушиваться.

Одна из идей Мэри Кей заключается в том, что энтузиазм и трудолюбие руководителей должны заражать подчиненных. Мэри Кей известна тем, что шестидневной рабочей недели ей казалось мало, и тогда она стала начинать день в пять утра. Одно время она любила спрашивать своих сотрудников, кто из них хочет присоединиться к ее клубу «Файф-о-клок». Желающих обычно было немало, но вряд ли они отдавали себе отчет в том, что, подняв руку на собрании, рискуют однажды услышать телефонный звонок в 5.30. А они-то думали, что это их личное время...

С самого начала все в компании называли основательницу по имени, а на дверях руководителей не указывалась их должность. Политика «открытых дверей» предполагала, что любой желающий сможет лично поговорить с Мэри Кей, если он в этом нуждается. Каждый месяц первая леди компании принимала у себя дома сотни лучших продавцов, угощая их своим печеньем.

Главные козыри Мэри Кей – вера в людей и их поощрение. Первая мысль иллюстрируется такой сентенцией: «У Бога не было времени создавать никчемных людей, поэтому каждый для чего-то предназначен». Вторая основывается на жизненном опыте: «Есть две вещи, которые люди ценят больше, чем секс и деньги. Это похвала и признание».

Мэри Кей культивирует в компании взаимное восхищение. Она руководствуется принципом «всегда есть за что похвалить» и действительно находит для этого множество поводов: изящная прическа, пунктуальность, удачно проведенный сеанс. Однажды на Рождество пять тысяч сотрудниц ее фирмы получили в подарок говорящих плюшевых мишек. Мишки пронзительно пищали: «Ты можешь сделать это! Ты можешь стать лучшей!»

Почитательницы Мэри Кей любят рассказывать про нее такую историю. Мэри Кей появляется в холле гостиницы в ослепительном розовом жакете с норковой отделкой. На шее сверкает бриллиантовое сердечко. На пути в банкетный зал ей попадается ошеломленный чистильщик обуви, стоящий у служебного лифта. «Как поживаете?» – спрашивает его Мэри Кей, как если бы они были вдвоем на необитаемом острове. «Спасибо, хорошо», – отвечает чистильщик. «Так не годится! – громогласно возглашает Мэри Кей. – Вы же великий человек! Притворяйтесь, пока и в самом деле им не станете!»

«Я помогла им взлететь...»

Бизнес-стратегия компании строится на том, что если сотрудницы помогают друг другу, то от этого выигрывают и они, и компания. Особенно это заметно на ежегодных празднествах в Далласе. Это событие считается самым грандиозным американским девичником, настоящим балом Золушек. Золушки получают из рук своей королевы ключи от фирменно-розовых «Понтиаков», «Кадиллаков» и «Бьюиков», короны, тиары, броши с бриллиантами, серебряные и золотые браслеты, на которых выгравированы их достижения – цифры годовых продаж. Менеджеры в Германии получают «Мерседесы», а в Гонконге – сотовые телефоны (разумеется, розовые).

Но самый дорогой подарок – усыпанная бриллиантами брошь в виде шмеля, которая стала символом компании. Оказывается, по всем законам аэродинамики шмель не должен летать – его крылышки слишком слабы для тяжелого тела. Но шмель не знает об этом и летает. «Вот так же и наши женщины, – говорит Мэри Кей. – Они не знали, что не могут взлететь, и поэтому взлетели к вершинам. Вы будете поражены, узнав, на что способна женщина ради того, чтобы пройти по сцене в вечернем платье и получить бриллиантовую брошь. За пятьдесят лет я поняла, что может вдохновить женщину. Я поняла это первой».

Хозяева лучших друзей девушек // Сесил Родс, Эрнст Оппенгеймер и De Beers

Бриллианты доступны немногим. Между тем алмазы, из которых их делают, в природе распространены ничуть не менее, чем, скажем, каменный уголь. Так почему же уголь дешев, а алмазы дороги? Потому что их специально добывают по чуть-чуть. Первым этот секрет открыл Сесил Родс, основатель компании De Beers. Он сократил количество алмазных копей – и его компания стала процветать. Процветает и сейчас, ибо все последующие владельцы алмазного гиганта свято блюдут заветы Родса.

Юность империалиста

Сесилу Родсу не везло с рождения: пятому и последнему сыну почтенного викария в Англии XIX века с ее законом майората (наследование всего состояния старшим сыном) не светило практически ничего. А в 17 лет будущий основатель De Beers Сесил Родс узнал, что жить ему осталось максимум года два-три. Так, по преданию, считали лечившие его многочисленные врачи. Мать, к счастью, была настроена оптимистично. Чахоточного юношу отправили в Южную Африку. И буквально через пару месяцев «умирающий больной» настолько окреп, что открыл собственное дело.

В 1870 году Сесил даже не предполагал, что спустя всего 21 год он возглавит компанию, контролирующую 90% рынка алмазов. Его первое предприятие было всего лишь скромной фермой. Сесил собственноручно собирал на своих полях хлопок и сам же отвозил его на железнодорожную станцию.

Там, ровно в тех же составах, в вагоны которых Сесил Родс сгружал хлопок, следовал куда более ценный груз – золото и алмазы.

Бесценная алмазная пыль буквально витала в воздухе Африки. Всего несколько лет назад путешественники обратили внимание на маленький блестящий камешек, с которым играл в пыли абориген. При ближайшем рассмотрении камешек оказался алмазом. Незадачливый абориген за чисто символическую плату показал бледнокожим туристам место, где он нашел камень.

Так было найдено одно из крупнейших в мире месторождений алмазов в районе Кимберли под названием «Большая дыра». Все неудачники Европы поспешили в Южную Африку в надежде разбогатеть. Шахты по добыче золота и алмазов росли, как грибы. Если бы не здоровье, Сесил Родс давно бы забросил ферму и устремился на поиски богатства. Пока же – в 1871 году – он начал то, что впоследствии назвали бы «исследованием рынка». С помощью водяных насосов. Ссужая их старателям, выручку он вкладывал в покупку месторождений. Любых.

Союз денег и политики

«Спешить нужно медленно», – любил повторять Сесил Родс и определенно знал, о чем говорил. Годы раздумий об алмазной пыли не прошли для него даром. К 1881 году Родс уже был не только фермером, но и заметной политической фигурой в английских колониях.

Добиться этого ему удалось за счет дисциплины, правильного распределения усилий и разносторонности. В 1873 году доходы с фермы (интереса к сельскому хозяйству он не терял до самой смерти), насосный бизнес и первые инвестиции в алмазную лихорадку позволили Родсу весьма состоятельным человеком вернуться на родину, чтобы получить серьезное образование. Его alma mater стал знаменитый Оксфорд, о котором он грезил в юности. Правда, учеба растянулась на долгих восемь лет: студенту постоянно приходилось брать академический отпуск, чтобы проверять, как идут дела на приисках в Африке. Кроме того, Родс старался держать руку на пульсе африканской политики: без отрыва от учебы он стал членом парламента Капской колонии.

Тот факт, что Сесил не блистал красноречием – вернее, не был склонен к велеречивости (вполне в духе своего отца, преподобного Фрэнсиса Уильяма Родса, ни одна проповедь которого не занимала более 10 минут), не мешал ему влиять на людей. Точнее, навязывать им свою точку зрения. За время работы в парламенте колоний Южной Африки Сесил приобрел немалый опыт лоббирования законопроектов. Теперь Родс мыслил стратегически.

Вместо того чтобы купить на свои деньги несколько участков для добычи алмазов, он решил оккупировать весь рынок этих драгоценных камней. Для этого следовало лишь скупить все шахты Кимберли. Разорив предварительно их владельцев, конечно. После этого можно было бы диктовать цены.

Осуществлению грандиозного плана препятствовало лишь одно обстоятельство – деньги. Сумма требовалась не менее грандиозная, нежели сам проект. Такими деньгами в конце XIX века располагали лишь Ротшильды. Именно к ним и отправился Сесил Родс.

В отличие от других просителей Ротшильдов Родс на практике показал, что умеет доводить начатое дело до конца. На примере тех же законопроектов. Кроме того, до него столь отчаянный план завоевания рынка алмазов никто не предлагал. Ротшильд сразу же оценил сделанное ему предложение: контроль над алмазными копями Южной Африки означал мировую монополию над ценным сырьем, что обещало сказочные прибыли. Через три дня Родсу выдали кредит.

Он вернулся в Кимберли с миллионом фунтов стерлингов. Теперь ничто не мешало Сесилу приступить к завоеванию рынка. В области Кимберли, где сосредоточены основные шахты по добыче алмазов, трудилось немало старателей. Родса это нисколько не смущало. При деньгах Ротшильда и поддержке влиятельных парламентариев мелкие золотодобытчики не могли даже претендовать на звание конкурентов Сесила. Благодаря нескольким удачным покупкам земли у фермеров-буров он разбогател еще больше. Чтобы оценить насколько, достаточно назвать фамилию одного из этих фермеров, оставшуюся в истории именно благодаря столь неудачной для него сделке: Де Бирс. В 1880 году Родс основал в Кимберли горнодобывающую фирму De Beers Diamond Mining Company, зарабатывая к тому времени до 50 тыс. фунтов в год.

Его главными и в общем-то единственными противниками остались Исаак и Генри Барнетты – сыновья лондонского раввина. Алмазная лихорадка прервала их карьеры акробатов и уличных артистов. Они даже успели сменить свою фамилию на более подходящую для подмостков звучную «Барнато», но перспективы алмазных приисков явно превышали актерские. От уличного цирка осталась лишь фамилия, давшая название их компании – Barnato Diamond Mining Company. Они семь лет разрабатывали месторождение. К моменту схватки с Родсом братья успели захватить несколько перспективных участков и были миллионерами.

Используя все доступные средства (не исключая поджоги шахт и запугивание рабочих), Сесил скупил все без исключения мелкие алмазные шахты. Для интенсификации работ на приисках Родс, не торгуясь, приобретал все необходимое – от новейших паровых машин, способных работать на большой глубине, до аппаратов по производству льда.

После этого он выбросил на рынок рекордное количество камушков. По рекордно же низкой цене. Компания Исаака и Генри Барнеттов держалась, сколько могла, но противостоять напору Родса оказалось неимоверно сложно. Тем не менее полной победы тот не добился. В 1888 году компании Родса и Барнеттов объединились. Родс выплатил братьям 4 млн фунтов – это стало крупнейшей инвестиционной сделкой того времени. De Beers Consolidated Mines в 1891 году взяла под контроль 90% рынка алмазов.

Союз политики и денег

Прибрав к рукам крупнейшее в мире месторождение алмазов, Сесил Родс тут же сократил их добычу. Свою рыночную политику он сформулировал в простой фразе: «Если бы на всем свете было только четыре человека, алмазов нужно было бы продавать столько, чтобы хватило лишь для двоих».

Для успеха необходим был дефицит. Вычислить его оптимальные размеры оказалось не так сложно. Основные покупатели бриллиантов – женихи. Согласно переписи населения тех лет, в Европе и Америке происходило примерно восемь миллионов свадеб в год. Следовательно, алмазов нужно было продавать примерно столько же. Или чуть-чуть меньше. Сделав эти нехитрые подсчеты, Родс распорядился сократить продажи на 40%. Часть шахт пришлось закрыть. Тысячи горняков остались без работы. Из-за нехватки сырья из 10 тысяч гранильщиков Амстердама 7 тысяч оказались не у дел. Однако Сесила это беспокоило мало. Цены на необработанные алмазы в течение месяца выросли в полтора раза.

Следующим стратегическим шагом Родса стало создание первой в мире корпорации по продаже алмазов – Diamond Syndicat. После ее появления в 1893 году гранильщики стали получать лишь столько камней, сколько считал нужным Родс. De Beers держал рынок на голодном пайке, что позволяло методично поднимать цены.

Незадолго до этого вблизи Кимберли обнаружили еще и запасы золота, и Родс, ощущавший себя хозяином региона, поспешил основать компанию The Golden Fields of South Africa. Правда, на сей раз конкуренты учли прежний опыт (захват Родсом мирового рынка алмазов) и не позволили алмазному королю стать еще и золотым. Но и того золота, которое добывала компания Родса, хватало на осуществление самых амбициозных планов. А после загадочного самоубийства Исаака Барнетта (он вез на корабле в Англию корзину алмазов в подарок королеве, но неожиданно прыгнул за борт и камнем пошел на дно, хотя неплохо плавал) Сесил Родс остался единоличным владельцем De Beers, что автоматически сделало его одним из самых богатых людей в мире.

После утверждения De Beers Consolidated 25-летний Родс решил, что он готов для того, чтобы начать воплощать свой грандиозный план, относившийся скорее к политике, нежели к бизнесу. Успехи в бизнесе Родс считал лишь необходимым условием реализации глобальных политических проектов. Основой плана, «крестным отцом» которого был главный идеолог колониальной экспансии Бенджамин Дизраэли, была тайная организация промышленников, финансистов и политиков, которые на деньги от продажи алмазов должны были скупать, аннексировать или завоевывать территорию за территорией – до тех пор, пока над империей действительно «никогда не будет заходить солнце». Для Родса мировое господство означало одновременно и гегемонию белой расы, «наиболее достойной из всех, которые когда-либо видел мир». С ней британец связывал глобальную стабильность и благоденствие всех народов.

Первым этапом большого пути должно было стать установление власти Британской короны по всей Африке, от Кейптауна до Каира. Для этого Родс начал активно укреплять связи с правительством Капской колонии. В частности, он щедро финансировал любые шаги, направленные на расширение зоны британского владычества в Южной Африке, значительные территории которой оставались еще под контролем местных царьков, а также буров и переселенцев из Франции и Германии.

Венцом деятельности Родса-политика в это время стала разработанная им и успешно проведенная в 1885 году аннексия Бечуаналенда (ныне Ботсваны), над которым был установлен британский протекторат. Спустя пять лет Сесил Родс стал премьер-министром Капской колонии, а королева Виктория возвела его в рыцарское звание, пожаловала титул лорда и ввела в тайный Совет короны.

В 1891 году королева даровала Родсу хартию на создание привилегированной British South Africa Company полномочия которой были практически неограниченными. Ее главе позволялось создавать собственные войска, строить крепости и города, прокладывать железные дороги.

Получив такой карт-бланш, компания Родса захватила соседние зулусские царства – Машоноленд и Матабелеленд и контролировала захваченную территорию, на которой уместились бы пять Англий, до 20-х годов XX века. Новую колонию в 1894 году в честь завоевателя назвали Родсзией. Ее особый статус гарантировал ей процветание и невиданный для этого региона экономический рост. Это была самая настоящая корпоративная республика, которой управлял один человек, стоявший у руля одной горнодобывающей компании, причем расположенной на территории соседней колонии.

Родс развернул в подведомственном хозяйстве кипучую деятельность. Он развивал сельское хозяйство (знаменитые фруктовые фермы Родса функционируют по сей день) и промышленность, строил города и укреплял границы. Под его руководством была проложена стратегически важная железнодорожная ветка, пересекавшая реку Замбези вблизи водопада Виктория. Начиналась ветка в Кейптауне, а закончить ее Родс собирался в Каире.

Конец империалистической утопии

Однако грандиозные планы стремительно набиравшего вес политика не только африканского, но и мирового масштаба (в ту пору все ведущие европейские державы существенно зависели от своих африканских владений) в 1895 году пошли прахом.

Золотые рудники, принадлежавшие The Golden Fields of South Africa, находились на территории бурской республики Трансвааль, которой Родс был вынужден платить огромные налоги. А буры не только не подчинялись Британской короне, но и закупали оружие, которое при всяком удобном случае обращали против нее. Английский лорд и один из главных архитекторов Британской империи этого стерпеть не мог и начал готовить свержение правительства Трансвааля, которое возглавлял президент Пауль Крюгер. Целью карательного рейда вооруженных наемников, которыми командовал бывший врач (и будущий преемник Родса на посту премьера) Леандр Джеймсон, было присоединение и этой республики к Британской империи.

Формально правительство Ее Величества ничего не знало о планируемой акции, и в составе «коммандос» не было солдат и офицеров регулярной армии. Весь риск и всю ответственность Родс взял на себя. Однако военная авантюра против суверенной страны закончилась провалом. Джеймсона буры взяли в плен и посадили в тюрьму. Роль фактического правителя Родсзии и премьер-министра Капской колонии в «акте международного терроризма» быстро выплыла наружу. Разразился международный скандал.

Английское правительство тогда не было готово к полномасштабной войне с бурами. И Родса в 1896 году отправили в отставку. А спустя всего три года война все-таки разразилась. Три года соотечественники Родса, забыв хваленое британское джентльменство, пытались сломить упорное сопротивление буров, не стесняясь в средствах. И во многом задали тон последующим войнам XX столетия. Именно в ходе нее англичане подарили человечеству такие новинки, как концлагеря и колючую проволоку. Фермеры-буры огораживали ею свои пастбища, а воины Ее Величества – спецлагеря для пленников и заложников, в том числе женщин и детей.

Между тем и алмазная монополия De Beers оказалась под угрозой – на рынке начали появляться все новые поставщики драгоценных камней. В первое время компании в силу своего авторитета удавалось регулировать цены на рынке и после открытия месторождений в Анголе, Конго и в Юго-Западной Африке. Но Родс всерьез опасался конкуренции. «Единственное, что нам угрожает, – неожиданное открытие новых алмазных шахт, которые люди, движимые естественным желанием, будут отчаянно эксплуатировать до полного истощения», – признавался он. И оказался прав. Чем больше участников появлялось на рынке, тем более хрупким становилось равновесие. Новые алмазные магнаты стремились к быстрой прибыли и мало заботились о будущем. Результатом стали периодические кризисы, сопровождавшиеся резким падением цен.

Возможно, Сесил Родс и нашел бы какой-то баланс интересов всех сторон. Может быть, победа соотечественников, в конце концов сломивших сопротивление буров и установивших контроль над всей территорией Южной Африки, прибавила бы ему сил и энергии, но он не дожил до окончания войны всего несколько месяцев. 26 марта 1902 года глава алмазной монополии, экс-премьер Капской колонии, неофициальный правитель Родсзии, член тайного совета и палаты лордов сэр Сесил Родс умер в возрасте 48 лет.

Тело Родса отвезли по построенной им железной дороге до гранитной скалы в горах Матобо, где и похоронили под скромной плитой. Семьи у него не было, и большую часть своего огромного состояния он оставил на развитие своей второй родины и на учреждение 170 студенческих стипендий и нескольких профессорских грантов в Оксфордском университете.

Спустя два года со смерти Сесила Родса руководству некогда могущественной компании пришлось уступить контроль над добычей алмазов совету директоров нового месторождения «Премьер». 1907 год ознаменовался крахом на биржах США. Добычу алмазов пришлось сократить. К огромному огорчению руководства De Beers, в 1912 году на территории немецкой колонии в южноафриканской пустыне (сейчас Намибия) были найдены новые богатые алмазные россыпи. Все говорили о том, что De Beers пришел конец.

Бриллианты навсегда

В качестве спасителя компании суждено было выступить Эрнсту Оппенгеймеру – давнишнему конкуренту De Beers.

Сын мелкого торговца сигарами из городка Фридберг, Эрнст Оппенгеймер начал свою карьеру с должности помощника торговца алмазами. Здесь, собственно, он и узнал, каким образом формируются цены на этом капризном рынке. В 1917 году его перевели в филиал фирмы Дункельсбулера в алмазную столицу мира – Кимберли. Тут уже было где развернуться. Эрнст начал приторговывать камешками. Ему удалось стать партнером в нескольких артелях алмазодобытчиков – прежде всего в тех, которые действовали в германской части Юго-Западной Африки. В его голове зрел честолюбивый план – возродить могущество De Beers. Естественно, после того, как она окажется в его руках.

Конец Первой мировой стал для молодого Оппенгеймера звездным часом. Сначала он организовал «Англо-Американскую корпорацию Южной Африки» (ААК), специализировавшуюся на добыче золота, платины и других драгоценных металлов. В 1919 году, заручившись поддержкой финансового магната Джона Моргана, основал компанию Consolidated Diamond Mines of South-West Africa. Это позволило Эрнсту скупить большую часть алмазных концессий, принадлежавших немецким монополиям. Причем в CDM Оппенгеймер занимал всего лишь пост одного из членов наблюдательного совета. Тем не менее вся компания контролировалась созданной им ААК. По манере ведения бизнеса Эрнст Оппенгеймер ничем не отличался от Сесила Родса.

Новый экономический кризис оказался на руку честолюбивому предпринимателю. Резкий спад цен в 1921 году привел к развалу всей алмазной промышленности. Новые производители сырья – Ангола, Бельгийское Конго, Золотой Берег – просто подорвали рынок. Когда охваченные паникой промышленники этих стран стали продавать свою продукцию по бросовым ценам, сдержать натиск De Beers уже не смогла: у компании не хватало средств для скупки избыточного сырья. Гранильщики и ювелиры, пользуясь небывало низкими ценами, кинулись скупать камни и вскоре начали разоряться – они не находили сбыта своему товару. Покупатели с огромным подозрением отнеслись к рекордному снижению цен и просто перестали покупать драгоценности.

Пока покупатели размышляли, стоит ли вкладывать деньги в то, что постоянно падает в цене, а ювелиры переквалифицировались в оценщиков краденого, Оппенгеймер не спеша скупал акции De Beers, которые теперь стоили дешевле ценных бумаг свечных заводов. В 1929 году контрольный пакет De Beers оказался в его руках. И он приступил к восстановлению компании, следуя постулатам отца-основателя.

Первым делом было закрыто большинство шахт. Над месторождениями Южной и Западной Африки начали летать самолеты De Beers. Они отлавливали старателей-одиночек, благодаря чему бесконтрольную поставку алмазов в Америку и Европу удалось пресечь. Созданный Оппенгеймером заново «Лондонский алмазный синдикат» убедил крупных производителей алмазов продавать сырье при посредничестве De Beers. Теперь можно было снова диктовать цены. К началу тридцатых 94% рынка алмазов снова оказалось в руках одной компании. Естественно, De Beers.

Довести замысел до логического конца Оппенгеймеру помешал кризис 1933-1934 годов, а потом война. Закрытые в 1932 году рудники De Beers начали возрождаться в 1944 году. Тогда же по-настоящему начал свою деятельность и «Синдикат». Но и во время войны Эрнст Оппенгеймер не сидел без дела: он заключал долгосрочные договоры не только с крупными производителями алмазов, но и с мелкими дилерами. Именно тогда и была создана структура компании, оставшаяся неизменной до настоящего дня.

Контрольный пакет принадлежал Оппенгеймеру. С того момента, как он возглавил De Beers, компания стала семейным бизнесом. После его смерти пост президента занял сын Эрнста – Гарри. Всеобъемлющая монополия по-прежнему позволяла De Beers диктовать цены на алмазы в прямом смысле этого слова. Десять раз в год компания приглашала в Лондон своих клиентов, крупных покупателей алмазов. Каждому клиенту предлагалась коробочка с необработанными камнями и заранее определенной ценой. Никакой торговли, никакой дополнительной информации, клиент либо покупает коробочку за объявленную De Beers цену, либо уходит с пустыми руками. Более того, купив алмазы, клиент обязуется не перепродавать их в необработанном виде.

В 1947 году De Beers проводит рекламную кампанию, которая и по сей день остается одной из самых успешных в мире. Журнал Advertizing Age вообще назвал ее самой успешной кампанией XX века. Ее слоган – A diamond is forever (Бриллианты навсегда) – со временем стал, по сути, фразеологизмом, фигурой речи... и названием одного из фильмов о Джеймсе Бонде. Кампания не просто краткосрочно повысила продажи рекламируемого продукта, но и кардинально изменила статус рекламируемого товара. Из редкого, элитного объекта бриллиант окончательно стал «традиционным» подарком.

Однако с 50-х годов XX века на De Beers один за другим обрушиваются все новые серьезные удары. Для начала во многих странах – в первую очередь в США – De Beers пришлось испытать на себе всю мощь антимонопольного законодательства.

Но смертельный удар по монополии (но не по бизнесу) De Beers нанес Лев Леваев – один из клиентов самого De Beers. Эмигрировав из СССР в 1972 году и проработав множество лет с компанией De Beers, он в 1990-х годах активно участвовал в приватизации советской экономики, конкурируя с государственной компанией «Алроса» – традиционным союзником De Beers. Заметив опасность, De Beers в 1995 году разорвала контракты с Леваевым. Но было уже поздно – со второй половины 90-х годов алмазная империя Леваева набирает рост, постепенно отбирая доли мирового рынка у исторического монополиста. В 1996 году к Леваеву переходят месторождения Анголы, за ними следуют месторождения Конго, Намибии. По всему миру открываются его фабрики по обработке алмазов и центры продажи бриллиантов.

За 15 лет Леваев смог разрушить монополию De Beers, став ее крупнейшим конкурентом. По состоянию на 2008 год De Beers контролирует всего 40% рынка. Однако при этом она остается более прибыльной, чем в те времена, когда она контролировала 80%. История De Beers продолжается. Каждый год на рынке появляется ровно столько алмазов, сколько играется свадеб. Или чуть-чуть меньше.

Последний девственник бизнеса // Ричард Брэнсон и Virgin

Бренд с весьма сомнительным прошлым, отягощенным таможенными и налоговыми претензиями, долговым бременем и связями с антиобщественными личностями. Бренд, построенный на чистом пафосе и голом авантюризме. Бренд, с ловкостью жонглера или фокусника меняющий свое основное наполнение со звукозаписи на трансатлантические перелеты, мобильную связь на презервативы, железнодорожное сообщение на космический туризм. Такой бренд просто не может существовать – о его успехе даже речь вести не стоит. Однако сейчас он стоит около $17 млрд, а его владелец – почти три миллиарда. Фунтов.

Легкая работа, хорошие деньги

Громкий провал первых двух своих предприятий – по выращиванию рождественских елок и разведению волнистых попугайчиков – тинейджера-бизнесмена Ричарда Чарльза Николаса Брэнсона не смутил. Как не смутило его и отчисление из частной школы Stowe, где страдающий дислексией Ричард не мог похвастаться успехами в учебе. Успехи в спорте неуспеваемость не компенсировали.

Зато спорт развивал целеустремленность и авантюризм. Проблемы с чтением? Значит, будем издавать журнал. Для учащихся. Тиражом 35 тысяч экземпляров. Отсутствие опыта с лихвой компенсировалось напором и нахальством. Из справочника Who is who были списаны адреса и разосланы письма всем знаменитостям без разбора: от кинозвезд до членов парламента, от архиепископа Кентерберийского до президента США Линдона Джонсона.

Ответы повалили валом. Каждый, буквально каждый, норовил как можно обстоятельнее высказаться о молодежных проблемах и приветствовал создание журнала. Первый номер «The Student» вышел в январе 1968 года. Ванесса Редгрейв, Джон ле Карре, Генри Мур, Жан-Поль Сартр – любое издание могло позавидовать этой россыпи имен.

Внезапно юноша становится широко известен. Vogue публикует о нем статью в рубрике «Британские таланты и их успехи». Журналисты умиляются его молодости и энергии: маленький студент, его телефон звонит, не умолкая. Грандиозный успех! И такой же грандиозный провал.

Блеф, на котором строилась широкая популярность журнала (Брэнсон бессовестно завышал для рекламодателей тиражи, а сколько экземпляров реально продано, не знал вообще никто, включая его самого), не мог продолжаться вечно. Журнал прогорел. Остались знакомства и связи. И колоссальный опыт. Жизнь ненавязчиво подсказала ему тактику его дальнейшего бизнеса. Все последующие годы он будет, в сущности, точно так же делать «что-нибудь полезное для молодежи».

Тогда же он открыл в себе дарование побуждать людей работать совершенно бесплатно. Он как-то так неназойливо все умел обустроить и нечто такое, особенное, произнести вслух, что ему были готовы услужить из симпатии или солидарности.

Так что переход к эксплуатации образа – и потребностей – движения хиппи стал довольно естественным и логичным. Наверное, единственным логичным бизнес-решением Брэнсона. В конце 60-х эта субкультура постепенно коммерциализировалась, и ее основа – музыка – превращалась в источник небывалых дотоле доходов. Ричард мало понимал в музыке, зато прекрасно умел выбивать оптовые скидки, заодно занимаясь рекламой. Продажа грампластинок по почте со скидкой в 10-15% пошла на ура.

Здесь Ричард впервые (и единственный раз) проявил себя настоящим инноватором. Продажей пластинок в основном занимались звукозаписывающие компании, создавшие своего рода картель. Более того, в магазинах пластинки продавались уже, как правило, прослушанными кем-то из покупателей – чтобы тот мог составить мнение. Брэнсон же продавал пластинки нетронутыми – отверстие в центре таких пластинок тогда было заклеено пленкой.

Отсюда, по одной из версий, и произошло название его компании – Virgin («девственный, нетронутый»). По другой – всем в фирме показалось ужасно забавным замечание одного из приятелей Ричарда о том, что «в бизнесе все мы – девственники». Ричард разместил в Times объявление о найме: «Легкая работа, хорошие деньги».

Never Mind the Bollocks

Однако едва Virgin Records встала на ноги – то есть старшие сотрудники начали получать по £50 в неделю и ездить на «Volvo» (что в начале 70-х было страшным эпатажем), – как все едва не рухнуло. Брэнсон был арестован по обвинению в неуплате таможенных пошлин. Ричард попался на незаконном возврате торговых пошлин. Британское законодательство позволяло это, но при экспорте музыкальных записей. Пластинки привозили в порт Дувр, оформляли как экспорт, подавали документы на возврат пошлины, но продавали-то в Лондоне.

Сумма задолженности по сборам неминуемо должна была угробить бизнес. И тут в жизни Брэнсона началась светлая полоса. На помощь пришла мать. Иви Брэнсон заложила дом, чтобы погасить задолженность и штрафы. Агентство по сборам предоставило рассрочку на три года. Денег, правда, все равно не хватало, но именно в этот момент на пороге Virgin Records появился болезненный и замкнутый молодой человек с глазами спаниеля, мать которого страдала маниакально-депрессивным синдромом. Его звали Майк Олфилд. Сегодня – это культовая фигура рока.

В 1971 году ни одна из фирм не желала иметь с ним дела. Virgin Records, в свою очередь, еще не записала ни одной пластинки. Короче, двое изгоев нашли друг друга. Брэнсон был совершенно очарован и Олфилдом, и его сочинениями. Он носился с Олфилдом буквально как с писаной торбой, поселил в Мейоноре на своей студии звукозаписи и через два года выпустил его первую пластинку «Tubular Bells».

«Tubular Bells» принесли Брэнсону первый миллион фунтов стерлингов, который питал Virgin на протяжении трех лет. После такого куша Брэнсону даже хватило наглости предложить контракт Rolling Stones (те согласятся сотрудничать с Virgin только пятнадцать лет спустя).

Получив отказ, глава фирмы решил сам пестовать новых звезд. Те оказались на редкость невоспитанными детьми. Брэнсон открыл панк-рок. Менеджер Sex Pistols Мак Ларен был свято убежден, что так называемое «буржуазное общество» совершенно необходимо третировать при посредстве темпераментных скандалов. И случаются времена, когда именно на «скандалитете» можно неплохо заработать. Ричард Брэнсон охотно присоединился к этому мнению и предложил Sex Pistols контракт. Его не остановило даже то, что к тому времени уже две фирмы звукозаписи добровольно отказались от музыкантов, несмотря на необходимость выплатить им неустойку в 100 тысяч фунтов стерлингов.

Sex Pistols называли Брэнсона «этот кислый мистер» и полагали ниже собственного достоинства связываться с бывшим хиппи. Очевидно, они все же преодолели в себе этот дорогостоящий, в данном конкретном случае, предрассудок. Презентация альбома «God Save the Queen» завершилась арестом музыкантов. Женщины на фабрике отказывались упаковывать пластинку. Газетчики задохнулись от возмущения. Благодаря скандалу стотысячный тираж раскупили за неделю.

Следующая пластинка Never Mind the Bollocks, Here's the Sex Pistols (более известная под первой частью своего названия, в приблизительном переводе – «Забей на всякую херню!») спровоцировала судебное разбирательство. Музыкальные достоинства (точнее, недостатки – Sex Pistols так и не удосужились толком научиться играть) нового альбома не интересовали никого. Все уцепились за жаргонное словечко bollocks, означающее как мужские яички, так и бред, чепуху.

Изворотливый Брэнсон сумел найти эксперта-филолога, объяснившего суду, что это исконно староанглийское слово, во-первых, входит в состав многих английских топонимов, не вызывая при этом ажитации у англичан, а во-вторых, в XVIII веке так называли священников. За то, что те постоянно несли какую-то околесицу. Объяснение показалось правосудию Великобритании вполне убедительным. Словоупотребление сочли возможным, а дело закрыли. Скандал же в очередной раз «подогрел» продажи.

Брэнсон выжал из Pistols все, что те способны были принести. Группа не стала вторыми Rolling Stones. Однако фирма Virgin шагнула в обнимку с Sex Pistols в новое десятилетие и избавилась от навязчивого имиджа шестидесятых, переставшего приносить доходы. «Я придерживаюсь левых взглядов ровно до тех пор, пока полагаю их здоровыми и рациональными», – объяснял Брэнсон тем же самым журналистам, которые через завалы мусора пробирались в закоулки редакции журнала The Student.

Магазины по торговле вещами «hippie's second hand» Ричард Брэнсон закрыл. Зато прикупил пару островов в Карибском море, заодно с сотней певцов с Ямайки – для ямайкского хора. Кстати, товарный знак Virgin был зарегистрирован на офшорный траст на Каймановых островах. Брэнсон по-прежнему придерживался мысли о том, что лишние налоги – зло.

Недоступные для английских налоговиков гонорары за использование логотипа, копившиеся на счетах траста, позволили Virgin Records пережить кризис музыкальной индустрии конца 70-х, а к середине 80-х, подписав контракты с Genesis, Culture Club, Human League и полутора десятками музыкантов помельче, стать одной из самых успешных звукозаписывающих студий.

На крыльях судебных разбирательств

Обратившись к Брэнсону с бизнес-планом клиентоориентированной авиакомпании-дискаунтера в 1983 году, юрист Рэндольф Филдс в полной мере испытал на себе силу напора и мощь прирожденного переговорщика. В итоге Филдсу достались лишь 25% акций и пост председателя совета директоров. Да и с тем ему уже через год пришлось расстаться – Брэнсон выкупил его долю за £1 млн.

Когда Брэнсон вознамерился приобрести авиакомпанию, в его окружении не было ни одного человека, не выступившего бы против. Являться на неведомый тебе рынок услуг, где к тому же все роли давно распределены – это всегда отдает некоторым безумием. Возможно, Брэнсоном, кроме редкого нахальства и чутья, двигали и сантименты – его мать в юности была стюардессой.

Через четыре месяца после объявления о создании авиакомпании (обставленного с уже привычной Брэнсону экстравагантностью и скандальностью – приземление в лондонском аэропорту воздушного шара с загримированным под инопланетянина карликом едва не спровоцировало подъем в воздух боевой авиации), 22 июня 1984 года, состоялся первый рейс Virgin Atlantic по маршруту Лондон – Нью-Йорк. На борту: 70 корзин с шампанским, куча знаменитостей и даже несколько обычных пассажиров с билетами. В полете Брэнсон успел дать сотню интервью.

Идея дешевого авиапутешествия (билеты продавали по демпинговым ценам) помогла VA втиснуться между крупными корпорациями. Что их, конечно, не радовало. Особенно неуютно чувствовала себя British Airways, чью клиентуру в основном и грозил перехватить Брэнсон. Холодная (временами до кипения) война между наглым выскочкой и традиционным перевозчиком продолжалась почти все 90-е. Брэнсон выиграл громкий судебный процесс о фиксировании цен, облегчив карманы ВА почти на £4 млн. Личную компенсацию по этому делу в размере полумиллиона фунтов стерлингов он распределил между служащими VA, назвав это «премией от British Airways».

Имидж трансатлантического автобуса был, однако, крайне невыгоден в финансовом отношении. Для поддержания авиакомпании Брэнсону пришлось пойти на немыслимое – он продал Virgin Music лейблу Thorn EMI (который прежде пытался поглотить) за £560 млн. При заключении сделки Ричард плакал.

Попутно ему пришлось выкупать неудачно размещенные на Лондонской бирже в 1986 году акции (во многом из-за этой неудачи и сорвалось поглощение EMI) у 600 тысяч акционеров. Virgin Group снова стала частной, заплатив за это цену первичного размещения – 140 пенсов за акцию.

В 1999 году Брэнсон продал 49% VA Сингапурским авиалиниям за £1,225 млрд. В том же году он получил рыцарское звание.

В XXI век сэр Ричард Брэнсон вступил уже с новыми проектами. Радио и мобильная связь. Космический туризм и гуманитарно-экологические проекты, футбол и «Формула-1». Его подход к бизнесу по-прежнему вполне сопоставим с его авантюризмом. Он едва не погиб, перелетая на воздушном шаре через Атлантику, пару раз тонул, серьезно рисковал, лично спасая английских заложников в Ираке.

Сегодня, как и сорок-пятьдесят лет назад, он триумфально воплощает особую ипостась человека шестидесятых годов – с толком устраивающего свое материальное благополучие под шумок чужих и собственных патетических словес.

Брэнсон – человек года издания 1968, эпохи антивьетнамских демонстраций и сексуальной революции. Он одевается с присущим всем хиппи безвкусным демократизмом, носит волосы до плеч и редкую бородку на манер Брайана Джонса. Живет на барже. Он ненавидит снобов и как бы всегда доступен для публики. Все еще обожает интервью, его хобби – водить журналистов за нос.

Один из посетителей его дома-баржи был изумлен легкомыслием, с которым Брэнсон отказался от светского ланча с участием герцога Эдинбургского – как будто речь шла о паре кружек пива в пабе. У Брэнсона, как обычно, были дела поважней.

Когда он купил ночной гей-клуб, расположенный как раз напротив его банка, общественность сочла это неуместной шуткой. Между тем спекуляции на ставшей модной сфере не могут не приносить доходы.

Часть 3

Компании, продающие образ действия

Форд стандартизировал промышленное производство – и вкусы, и привычки автомобилистов. Ротшильды приучили мир к тому, что время – это деньги, и к тому, что тот, кто владеет информацией, – владеет миром. Без программного обеспечения от Microsoft эта книга не увидела бы свет, а без бухгалтерского учета и аудита вести современный бизнес (да и не только бизнес) невозможно в принципе.

Ксерокс – это любой копировальный аппарат, аспирин – любая ацетилсалициловая кислота. Как бы компании, придумавшие эти товары, ни пытались убедить общественность в том, что это – торговые марки. Компания ЗМ вот уже почти 70 лет пытается убедить мир в том, что товары под этой маркой выпускает только она. Однако все эти 70 лет миллионы людей по-прежнему пребывают в уверенности, что скотч – это любая прозрачная клейкая лента.

Компании, подобные Ford Motors, Microsoft или Hewlett-Packard, продают не просто машины, программы для ПК или принтеры – они продают определенный образ действий, которым мы руководствуемся ежедневно, ежеминутно. Они серьезнейшим образом облегчают нам жизнь, делают наш труд более эффективным, производительным, творческим, наконец.

Это и делает их столь влиятельными. Из этого они и извлекают свою прибыль.

Анархист конвейерного типа // Генри Форд и Ford Motor Company

Для современников он был не более чем расчетливым дельцом, выскочкой и взбалмошным героем светской хроники. Его презирали, его успеху завидовали, а об элементарном уважении не могло быть и речи. Но в историю Генри Форд вошел как гениальный организатор, создатель первых серийных автомобилей и конвейера, а также как решительный борец за социальную справедливость.

Быстрый и упрямый

Если Генри Форд хотел прочесть о себе в газетах что-то приятное, он покупал в них полосы. Десятками, иногда сотнями.

Впервые имя Форда появилось в прессе в 1903 году. Причиной тому стала судебная тяжба между мало кому известной компанией Ford Motor и могущественным Объединением лицензированных производителей автомобилей.

Этот год перевернул жизнь Генри. В 40 лет он рискнул уйти с должности главного инженера Детройтской автомобильной компании, в которой сконструировал 19 автомобилей. «Моих коллег интересует лишь сиюминутная прибыль, а не развитие на перспективу», – так Форд объяснил причину увольнения. Поступок более чем рискованный для человека, привыкшего тратить большую часть зарплаты на хобби – бензиновые двигатели. Сбережений у Генри не было. Вместо них были жена-домохозяйка, маленький сын и непоколебимая уверенность в собственном успехе.

Затем Генри построил две одинаковые гоночные машины. На одной из них он установил новый мировой рекорд скорости. Это, как сам Форд напишет потом в мемуарах, едва не стоило ему жизни. После этого Генри решил поберечь собственную голову – чтобы было на что надевать лавровый венок. Он разыскал велогонщика Барни Олдфилда, человека без страха, пьянеющего от скорости, и за пару месяцев научил его водить машину. И тот выиграл несколько гонок подряд.

На призовые Генри Форд и основал свою собственную компанию. На ворота перед маленьким сараем из красного кирпича на окраине Детройта он прибил табличку Ford Motor Company. В компании Генри работал и как директор, и как главный конструктор, и как сменный бригадир.

В кирпичном сарайчике была создана первая модель компании Ford А, а потом и модели В, С, F, К, N (Генри называл свои машины по алфавиту). А всего через пять недель после того, как первые машины поступили в продажу, Объединение лицензированных производителей автомобилей потребовало, чтобы Ford Motor Company присоединилась к нему или прекратила работу. Ведь автомобили Генри продавались по беспрецедентно низкой цене.

Со страниц газет на Генри Форда полились потоки грязи. Покупателей Ford А запугивали тем, что, приобретая машины, они нарушают закон и могут быть арестованы. Генри отчаянно отстаивал свою независимость. Он хотел удержать низкие цены любой ценой. Однако $70 млн капитала конкурентов, поставленные против $35 тыс. Генри, решили исход поединка. После шести лет судебной тяжбы Генри Форд бы признан виновным.

Но, несмотря на потоки клеветы, обвинений и прямое запугивание, покупатели остались верны Форду. Даже во время судебного процесса в сарае из красного кирпича выпускали по сотне автомобилей в день. И они продавались по самой низкой в Америке цене! А судебный процесс стал для компании своего рода рекламной кампанией. Тем более что в 1911 году Генри удалось обжаловать решение и выиграть дело.

После этого Генри надолго поверил, что скандал – причем с любым результатом – может быть отличной рекламой. И он абсолютно перестал обращать внимание на то, что писали о нем газеты. Это был первый шаг к созданию неприятного образа Генри Форда.

Сам того не сознавая, Форд отдал на милость репортеров себя самого, собственные поступки и чувства. Генри мало заботило, какое впечатление будет производить газетный персонаж Генри Форд. Главное, думал он, чтобы этот тип регулярно появлялся на первых полосах.

Газетчикам только того и надо было.

Великий и ужасный

Очень скоро в виртуальном газетном мире появился колоритный персонаж по имени Генри Форд. Он оказался на редкость активен и часто оккупировал целые полосы.

Этот Форд терпеть не мог делиться славой. Он никогда не называл имена конструкторов машин. По этой причине Генри не раз приходилось набирать новых разработчиков на места тех, кто, обидевшись, уходил к конкурентам.

Знаменитые слова Генри «Каждый покупатель может приобрести автомобиль любого цвета при условии, что этот цвет – черный» обыгрывались газетчиками не иначе как яркий пример самодурства и упрямства Форда. А Генри даже не пытался объяснить покупателям, что его упрямство вызвано лишь тем, что при конвейерной сборке успевает высыхать только японский черный лак.

Изобретенный Фордом конвейер репортеры поспешили окрестить «бесчеловечной потовыжималкой». Генри не отвечал, хотя мог бы рассказать прессе, что любой рабочий на его предприятиях, если надоест, может сменить профиль работы, а также о том, что 40% менеджеров его заводов начинали свою карьеру с рабочих должностей.

Репортеры узнали, что Форд строит для своих рабочих больницы и школы. Тут же появились репортажи о том, как несчастных детей вынуждают танцевать любимые танцы Генри – польку и кадриль. Вслед за этим Форда обвинили в увлечении социализмом. Причиной тому стали высказывания Генри о кредитах, которые «развращают предпринимателей».

Мифом, с радостью развенчанным репортерами, было и то, что цены на автомобили Генри постоянно снижались. Да, так гласили рекламные слоганы. При этом машины абсолютно всех марок поднимались в цене в два раза. Впервые это произошло во время строительства нового завода компании в Ривер-Руж. Во второй раз цены подскочили в 1918 году.

Газетные полосы, купленные Фордом, объясняли рост стоимости сложностями, вызванными войной. Независимая пресса излагала другую версию событий.

Введя в 1914 году на своих заводах конвейер, Форд начал платить рабочим $5 в день. На других заводах платили только $2-3. Причем Генри решил любыми способами выпускать не меньше 1000 автомобилей в день. Ему это удалось, и прибыль он до копейки вкладывал в развитие производства, не спрашивая мнения акционеров, естественно. Те подали в суд и добились в 1917 году повышения дивидендов.

На заседании суда Форд назвал акционеров «паразитами». На следующий день газетчики злорадно праздновали поражение Генри, которому пришлось выплатить повышенные дивиденды, а также резко увеличить стоимость машин.

Следующим номером программы стало увольнение Генри. Автомобильный магнат передал царство своему 26-летнему сыну Эдселу. Это вызвало панику на биржах и, как следствие, падение цен на акции Ford Motor Company.

Казалось, эксцентричный Генри отошел от дел навсегда. Во всяком случае, теперь его обиженное лицо мелькало только на полосах светской хроники – в компании очередной кинодивы.

Каково же было удивление акционеров и конкурентов, когда в 1919 году Генри собрал пресс-конференцию и довольно объявил, что теперь ему лично принадлежат 100% акций Ford Motor Company. «С акционерами покончено!» – провозгласил Генри и с нескрываемым удовольствием рассказал, что в течение двух лет через подставных лиц скупил 41% акций.

Теперь ни у кого не оставалось сомнений в том, что автомобильной империей, а также железными дорогами, многочисленными транспортными судами, 285 тыс. гектаров леса, рудниками, стекольными и металлургическими заводами управляет Форд-старший, а застенчивый Эдсел занимает кресло управляющего империей лишь номинально.

Генри выдвигали и в президенты. Однако он толком не смог сказать, от какой партии баллотируется. Кампания стихла, не успев набрать обороты.

Широко освещалось пацифистское плавание Генри в 1915 году в Европу. Теодор Рузвельт назвал этот рейд «самым позорным явлением в Америке», а его оппонент на президентских выборах в который раз обозвал Генри «вралем и клоуном».

Форд ответил им на 250 газетных полосах, предварительно оплатив площади, конечно, и назвал обоих «подстрекателями войны», но едва не упустил из-за этого плавания сенаторское кресло.

Следующий год ознаменовался войной с газетой Chicago Tribune, назвавшей Генри «анархистом». Потратив сотни тысяч, Форд проиграл. Газета отделалась шестицентовым штрафом.

После этого Генри не пнул только ленивый. В 1931 году, когда Форд собственноручно заложил первый камень в фундамент филиала компании в Кельне, газеты приписали ему финансирование национал-социалистов. Бульварные пошли еще дальше – детально расписали «тайную встречу» Форда с Гитлером.

Это был явный перебор даже для непробиваемого Генри. Он решил срочно скорректировать свой образ и не поленился засесть за мемуары.

Сладкий и пушистый

Если верить легенде, одобренной самим Генри, он решил стать автомобильным магнатом после того, как еще в детстве упал с лошади. При этом из седла мальчишку в прямом смысле слова выбил вид проезжающего вдоль кукурузного поля локомобиля.

По другой версии, с лошади будущий владелец Ford Motor Company все-таки не падал. Он догнал водителя локомобиля и на всю жизнь запомнил его рассказ о том, что мотор чудо-машины крутится со скоростью 200 оборотов в минуту, а специальное устройство отсоединяет привод от работающего мотора.

Существует и третья версия легенды «Генри Форд выбирает профессию». Если верить ей, то Генри решил стать механиком, взорвав дома чайник. Он наполнил его до краев водой, плотно закрыл, заткнул носик и наблюдал за развитием событий через кухонное окно. Когда чайник взорвался, из окон кухни повылетали стекла.

И хотя покупка нового чайника и замена стекол были тяжелой нагрузкой для скромного бюджета его родителей – ирландских эмигрантов, они не стали его ругать, утверждает легенда, поскольку Генри взорвал чайник не из баловства, а пытаясь вычислить силу пара. Родители растроганно назвали сына гением и предсказали ему большое будущее.

Правда, поверить в пророческий дар Уильяма и Мэри Форд довольно сложно, особенно учитывая, что помимо старшего сына Генри у них было еще пятеро детей, которые время от времени тоже что-то взрывали, поджигали или попросту развинчивали (история не сохранила их изобретений).

К тому же, когда Генри, который, будучи старшим сыном, должен был унаследовать ферму, в 16 лет уехал в близлежащий Детройт и стал учеником механика локомобилей, отец стал утверждать, что Генри погубил себя и свое будущее. Мягко говоря, это было не совсем точное пророчество.

В городе «неудачник» стал неплохо зарабатывать. Механик платил ему $1 в день, а за ночь, проведенную за ремонтом часов для соседа-ювелира, Форд зарабатывал до $10. Собственная коллекция часов Форда в тот момент насчитывала 300 экземпляров. По тем временам это было несметным сокровищем.

Когда в связи со строительством железной дороги правительство Соединенных Штатов ввело общее часовое расписание поездов, Генри создал часы с двойным циферблатом (прежде время определяли исключительно по солнцу, и данные существенно отличались). Часы показывали два времени и стали местной достопримечательностью.

Генри даже собирался открыть собственное часовое дело, но затем счел часы предметом далеко не первой необходимости и отказался от этой затеи. Рев моторов привлекал его куда больше тиканья часовых механизмов.

Затем в послужном списке молодого механика оказалась компания «Вестингауз». Здесь Генри налаживал и чинил паровые двигатели. Вслед за ней – Детройтская автомобильная компания. Но и здесь талантливый механик не прижился. Им были недовольны старшие коллеги. Действительно, где это видано – выполнять за полчаса работу, на которую нормальные люди тратили часов пять! Да и вообще, Форд своим присутствием действовал на нервы очень многим: слишком легко ему все давалось, слишком он был энергичен.

После увольнения Генри несколько лет скитался по Штатам в поисках работы и даже вернулся на семейную ферму. Отец вздохнул с облегчением и подарил сыночку 16 гектаров леса. Но его радость оказалась преждевременной. Как оказалось, Генри приехал только для того, чтобы жениться на дочке фермера-соседа Кларе. При этом Форд продолжал эксперименты с двигателями. Жена, как ни странно, одобряла чудачества мужа – может быть, потому и прожила с ним всю жизнь.

В мемуарах Форда не раз звучат слова благодарности жене. Генри признается, что только она была всегда безоговорочно уверена в его успехе. «Если бы не она!..» – часто восклицает Генри на страницах своих воспоминаний.

Талантливый и циничный

Конечно, Генри лукавит. Особой близости между супругами не было. Любовные похождения Форда были в начале века излюбленной темой светской хроники. Если верить репортерам, в комнате для гостей, находившейся рядом с его кабинетом на фабрике в Детройте, побывали едва ли не все знаменитые актрисы Голливуда тех лет. Злые языки утверждали также, что подобной чести удостаивались и вполне заурядные, но привлекательные сотрудницы предприятия. Причем и с первыми, и со вторыми Форд вел себя по-хозяйски непринужденно.

Генри любил итальянскую кухню. Если очередная кинозвезда получала от него приглашение на пиццу или равиоли, она вполне могла включить в чек стоимость пары бриллиантовых колье или норковых манто. Многие не видели ничего плохого в том, чтобы стать на время содержанками Форда. Тем более что платил он щедро – правда, бесконечно мучился при этом вопросом «Что этим женщинам нужно – я или мои деньги?».

Пожалуй, абсолютно уверен Генри был только в Кларе. Став женой миллионера, она мало изменила образ жизни – безвылазно сидела на их ферме и, когда Генри там появлялся, предпочитала обсуждать с ним технические особенности новых моделей Ford, а не устраивать сцены ревности. Клара меняла шубу, только если та совершенно теряла вид, а золоту и бриллиантам предпочитала бижутерию мадам Шанель, тогда только вошедшую в моду.

Но вернемся к первым годам их совместной жизни. Спустя год, когда лес на всех 16 гектарах был спилен и продан, Генри уехал в город и принялся за старое. В 1892 году он получил место инженера-механика в Детройтской электрической компании у прославленного изобретателя Эдисона. Днем Генри работал по вызовам, вечерами собирал двигатели.

В 1893 году Генри сконструировал свой первый автомобиль с бензиновым двигателем. Это была легкая двухместная тележка Quadricycle на велосипедных колесах и полуэллиптических рессорах. Колеса, раму, сиденье и рессоры Форд купил, двигатель и передачу собрал сам. Это сооружение долгое время было единственным в Детройте автомобилем. Полиция даже обязала Генри получить у администрации города специальное разрешение на ее использование. Так он стал первым в Америке владельцем автомобильных прав.

В августе 1899 года Форд ушел от Эдисона, который считал бензиновые двигатели бесперспективными, и вступил на паях в Детройтскую автомобильную компанию. Там он занял должность главного инженера. Что было после его увольнения с этой должности, мы уже знаем. Социальную сторону этой части своей жизни Генри Форд оставил без редактуры.

В 1943 году, после того как на фронте погиб Эдсел, Генри снова стал единственным управляющим компании.

Умер Генри Форд 7 апреля 1947 года. Согласно завещанию, индустриальное королевство перешло Генри Форду-младшему, единственному внуку магната. И он сумел отличиться – благодаря ему Форды навсегда потеряли контроль над семейной Ford Motor Company. Но это уже другая история.

Банкиры королей – короли банкиров // Банкирский дом Ротшильдов

Преследование разбитой при Ватерлоо армии Наполеона продолжалось три дня. Вымотанные 10-часовой бойней английские войска под командованием герцога Веллингтона участия в этой погоне не принимали, доверив ее союзным пруссакам. Герцог отправил в Лондон курьера с донесением о победе лишь ближе к ночи 18 июня 1815 года. Королю Англии Георгу III предстояло узнать о решающей победе союзников лишь дня через три.

«Кто владеет информацией – владеет миром»

Однако узнал он о ней раньше. Знаменитая курьерская служба банкирского дома братьев Ротшильдов, созданная во времена наполеоновских войн, сработала, как обычно, блестяще. Курьер банкиров почти на сутки опередил курьера герцога. Ротшильды узнали об исходе битвы первыми, на рассвете 20 июня 1815 года. Первое, что сделал Натан Ротшильд, – сообщил о поражении Наполеона главе государства.

Второе – отправился на биржу. Он, как бы задумавшись, стоял у колонны, которую вскоре назвали колонной Ротшильда, и методично сбрасывал, и сбрасывал, и сбрасывал огромные пакеты облигаций английского государственного займа.

Биржа дрогнула и сломалась.

По бирже пронеслось: «Он что-то знает...» Биржу захлестнула паника. Все стали судорожно сбрасывать облигации. И тогда, выдержав свою знаменитую паузу, Натан Ротшильд скупил все одним махом. Чуть позже поступило официальное сообщение о победе герцога Веллингтона при Ватерлоо.

На самом деле все было не так. Точнее, не совсем так. Наполеон действительно проиграл битву при Ватерлоо. Курьер Ротшильдов действительно опередил курьера Веллингтона, а Натан действительно известил короля Георга о победе первым (именно Натану Ротшильду приписывают авторство фразы «Кто владеет информацией – владеет миром»). Вот только паники на лондонской бирже в тот день не было никакой – во всяком случае, английские газеты того времени о ней не упоминают.

Да, и Натан Ротшильд действительно скупил облигации английского государственного займа в тот день. Все, что мог. Только без игр в «медведей» и «быков». Он их просто купил, причем за цену, которую современники посчитали изрядно завышенной. А через два года выяснилось, что Натан считал гораздо лучше большинства современников. Он вычислил, что после победы государство понизит объем займов, что через некоторое время (года через два) приведет к росту облигаций в результате реструктуризации экономики страны. Так что в 1817 году Натан продал облигации с 40% прибыли.

Эта операция считается одной из жемчужин в короне мировых банкиров – банковского дома Ротшильдов, который начался с небольшой меняльной лавки (четыре на четыре метра) на улице Юденгассе, что во Франкфурте-на-Майне. Лавку открыл выходец из франкфуртского гетто Амшель Мозес Бауэр. На углу дома висела вывеска – золотой римский орел (Священной Римской империи оставалось еще около полувека) на красном фоне. Ей и обязана своей фамилией империя банкиров. По-немецки Roth Schild и значит «красная вывеска». Или «красный щит» – как больше нравится.

Сын Амшеля, Майер Амшель – уже Ротшильд – первые капиталы сделал на нумизматике. В середине XVIII века многие аристократы увлекались коллекциями старинных монет. Старый Ротшильд почуял спрос и удовлетворил его. В результате он скупил несколько разорившихся меняльных лавок и завел знакомства среди дворян. Вершиной его нумизматической дипломатии стал «гешефт» с герцогом Вильгельмом, владетелем Гессен-Ханаусского княжества. Герцог – внук и кузен английских, шурин шведского, племянник датского королей – приобрел несколько монет и не забыл еврея. В 1769 году Майер Ротшильд переехал в новый дом и приобрел новую вывеску. На ней был герб дома Гессен-Ханау и золотые буквы: «Управляющий делами господина герцога Ханаусского, Вильгельма».

Управление делами господина герцога было весьма доходным. Вильгельм первым среди владетелей немецких княжеств ощутил дух близких перемен и решился сочетать принадлежность к королевскому роду с предоставлением кредитов под проценты. Вскоре пол-Европы, точнее, добрая половина ее государей, оказалась должниками Ханаусского герцога. Проценты, естественно, взимал его управляющий.

Concordia. Integritas. Industria

Старый Майер был осторожен, услужлив и хитер. Сыновья – шумными, стремительными, азартными, хваткими и наглыми, все пятеро – осененные даром быстро и красиво думать и очень быстро делать. Отец знал свое место, эти – знали себе цену и уже понимали, что она весьма высока. Амшель, Натан, Соломон, Карл и Джеймс произвели настоящую революцию в финансовом деле отца. Началась она с основания фирмы «Майер Амшель Ротшильд и сыновья» 27 сентября 1810 года.

За четыре года до этого солдаты Наполеона захватили Гессен, и покровитель Ротшильдов бежал. Согласно юридическим формальностям военного времени всем должникам Вильгельма следовало уплатить долги не ему, а французской казне. Братья, усевшись в экипажи с двойным дном, под носом у французской полиции собрали с должников золото и спрятали векселя неуплативших. Герцог Ханаусский в изгнании, разумеется, не слишком требовал немедленной передачи собранного в свою казну. Ротшильды «крутили» его деньги.

На золото Вильгельма они создали грандиозную контрабандную сеть, которая через Англию, несмотря на ее блокаду Наполеоном, снабжала воюющий и кутящий континент шелком, табаком, кофе, сахаром, хлопком, индиго. Разумеется, по вздутым блокадным ценам. Заработав весьма солидный куш, Ротшильды приняли два судьбоносных для рода и дела решения. Первое: отныне они прекращают торговлю и продают исключительно деньги. Автором его был Натан Майер. И второе: Ротшильды играют на поражение Наполеона – автор коллективный. Их феерическая интуиция, самонадеянность, а также политический и финансовый гений заключался в том, что последнее решение было принято после Аустерлица и до Бородино. И они сыграли.

В частности, правительству Англии потребовалось золото для армии Веллингтона на Пиренеях. Ротшильды приобрели его за 800 тысяч фунтов у Ост-Индской компании и заслали в Париж юного Джеймса. Тот поселился на улице Наполеон, дом 5. Именно на этот адрес были посланы весьма конфиденциальные, однако не для французской цензуры, разумеется, письма. В них почтенное семейство сожалело о том, что Ротшильды-де и желали бы вывезти некое золото во Францию, да английское правительство не велит, боясь ослабить фунт оттоком из государства подобной суммы. В итоге французы сами помогли Ротшильдам вывезти золото из Англии.

Ротшильды были первыми, кто так эффектно, так красиво и так убедительно делал сверхкапиталы на информации и дезинформации.

С падением Бонапарта Ротшильды вступили в эпоху расцвета. Это была эпоха опереток Оффенбаха, нарядов от Ворта и денег от Ротшильдов – зенит буржуазного раздолья. Великий Ворт одевал эпоху, наряжая высший свет в поэмы из шелка, газа, бархата, тафты и кружев. Ротшильды – финансировали ее, действуя по заветам своего отца. Старый Майер скончался в 1812 году, оставив сыновьям 5 принципов ведения дел.

1. Все важные посты в бизнесе должны занимать только члены семьи (а не наемные работники); участвовать в делах могут только потомки мужского пола; наследовать – только прямые наследники мужского пола. Старший сын становится главой семьи, если братья единодушно не признали иное (как это случилось в 1812 году, когда главой дома был утвержден Натан).

2. Богатство остается внутри семьи – мужчины должны жениться на своих двоюродных или троюродных сестрах; дочери должны выходить замуж за аристократов, сохраняя свою веру.

3. В любом случае имущество семьи не описывать, размер состояния не оглашать. Даже в суде или в завещании. Споры между братьями разрешать внутри семьи, сохраняя единство дома.

4. Жить в согласии, любви и дружбе, делить прибыль поровну.

5. К богатству ведет скромность.

Кредитами австрийскому канцлеру Меттерниху под весьма скромные к тому же проценты было куплено дворянство Ротшильдов. Они стали баронами. Братья даже вдохновенно создали свой собственный герб. В нем были львы, орлы, леопарды, воины в коронах, пять золотых стрел... По гербом – девиз: Concordia. Integritas. Industria. То есть «Согласие. Честность. Трудолюбие».

Канцелярия была шокирована. Канцелярия отказала. Не каждый из отпрысков королевской крови мог позволить себе разом всю эту геральдическую фауну. Но подоспел очередной кредит, и канцелярия смирилась. За австрийским дворянством последовало английское, с наследственным пэрством и местом в Палате Лордов (отличился Натан Родшильд II).

Аристократы в десятом-двадцатом поколении могли позволить себе безвкусицу – и им прощали безвкусицу. Они могли позволить себе роскошь – им прощали и ее. Ротшильдам подобострастно улыбались, их деньгами охотно пользовались, однако не склонны были ничего прощать. За их спинами шушукались и шептали: «Дурной тон, fi donc!» Впрочем, братья уже не нуждались ни в чьей снисходительности и ни в чьих поощрениях. Они блистали. Они делали большую политику.

Финансовая аристократия

На деньги Ротшильдов Дизраэли приобрел для Ее Величества королевы Великобритании Суэцкий канал. Их советами Евгения Монтихо стала императрицей Евгенией, супругой Наполеона III. Они финансировали строительство железных дорог по всей Европе, разведку нефти в России и Сахаре, поддерживали алмазные мероприятия во всем мире. Они ссужали русских царей, финансировали Габсбургов, спасали Английский банк от кризиса ликвидности и предоставляли займы самому Папе, спасая Папскую область от банкротства. Пять братьев выпускали государственные займы почти для всех стран. Наживаясь – как и все крупные компании того времени – на работорговле, Ротшильды вложили £15 млн в лоббирование Закона об отмене рабства на территории Британской империи, принятого в 1833 году. Закон, правда, не касался территорий, подконтрольных Британской Ост-Индской компании, но Ротшильды все равно не прогадали.

На излете XX века они финансируют компанию «De Beers», постепенно становясь ее крупнейшими акционерами, участвуют в политических проектах Сесила Родса в Южной Африке, а после его смерти управляют его владениями. Ротшильды приобретают долю в крупнейшей – и тогда убыточной – испанской компании «Rio Tinto», разрабатывавшей богатейшие медные рудники, и делают ее прибыльной. Ротшильды финансируют Русско-японскую войну, выпустив военный займ на $11,5 млн (по ценам 1907 года).

Главным проектом Ротшильдов XX века становится создание государства Израиль. Приобретение земель у палестинцев, вложения в виноделие и другие отрасли сельского хозяйства, строительство и промышленность молодого государства, в оружие и переселение евреев в Палестину, наконец, сделали Израиль, возможно, самой удачной инвестицией банкирского дома.

Но заключительный штрих в блистательный образ семейного бизнеса суждено было внести – вопреки заветам основателя – женщине. Бетти де Ротшильд вынудила надменный и чопорный британский свет, а затем и всю мировую аристократию восхищаться собой и уважать семью Ротшильдов, а не только их капиталы. Дочь своего отца Соломона и супруга своего дяди Джеймса с отменным вкусом одевалась и с отменным тактом себя несла. В ней был покой и достоинство очень неглупой женщины, которой никогда не было нужды доказывать, что она умна. Она была пленительно хороша в юности и привлекательна в зрелые годы. Она много путешествовала и многое знала. Она брала уроки музыки у Шопена, шутила с Гейне, водила близкое знакомство с Листом и Россини. С ней любили беседовать Мюссе, Бальзак и Александр Дюма. Ее обожал князь Радзивилл и был до слез влюблен юный Луи-Филипп. В ней уже мало что осталось от братьев – безудержно талантливых nouveau riches. Бетти была в высшей степени comme il faut. Ей первой в роду стало свойственно то особое сияние рафинированного финансового аристократизма, который стал стилем Ротшильдов в XX веке.

Две мировые войны поколебали их финансовую империю, однако Ротшильды выстояли. Канул в Лету их неаполитанский банкирский дом – детище Карла. Пришел в упадок франкфуртский, когда-то взлелеянный Амшелем. Стал венским банком местного значения австрийский, где некогда царствовал Соломон. Но банковское дело Натана в Лондоне и Джеймса в Париже процветает и поныне. Династия сумела измениться вместе с Европой, не слишком изменяя самой себе.

Каждый, кому посчастливилось родиться в этом семействе, подвергался незаметной, но неумолимой дрессировке, которая годам к двадцати пяти превращала любого подающего надежды шалопая в Ротшильда. Что означало целый набор знаний, пристрастий, навыков и потребностей. Морально-практический кодекс Ротшильда требовал: быть финансистом высокой квалификации, принимать близко к сердцу жизнь еврейской общины и проблемы благотворительности. А также – обладать тонким художественным вкусом, полупрофессионально разбираясь хотя бы в двух-трех видах искусства. И украшать свою жизнь разнообразными экзотическими хобби. Среди Ротшильдов в XX веке встречались дрессировщики диких животных, коллекционеры шейных платков и знатоки естественных наук. Авторы книг по светскому этикету пилоты-любители и специалисты по археологическим раскопкам. А уж художников-любителей, знатоков оперы и коллекционеров – просто без числа.

Король умер? Не дождетесь...

Тем большим ударом для династии стало самоубийство Амшеля Мэйора Джеймса Ротшильда, случившееся всего за каких-то полтора десятка лет до двухсотой годовщины банкирского дома – 8 июля 1996 года. Амшель должен был возглавить династию, вдохнув новую энергию в несколько засбоивший механизм воспроизводства финансовых гениев. Его прочили на пост главы центра всей финансовой империи Ротшильдов – лондонского банка N.M.Rothschild & Sons, Ltd. Финансовым гением он, правда, не был. Зато был идеальным Ротшильдом.

Почти любой финансово-промышленной династии жизнь ставит мат в три хода. Все так или иначе кончается на третьем поколении. Сыновья уступают в энергии отцам. Внуки окончательно теряют интерес к сухим финансовым материям и поспешно расточают, расточают, расточают... Ротшильды же, казалось, нашли способ отменить действие сего упрямого механизма распада. И вдруг такой конфуз!

Среди выспренних и вычурных надгробных речей некоторой сухостью выделялся текст, произнесенный неким господином, которому по статусу вообще не полагалось участвовать в церемонии. Господин был управляющим парижского отеля Bristol. И произнес лишь несколько сдержанных слов соболезнования. Причина неуместной сдержанности неуместного господина была известна всем присутствующим.

Амшель Мэйор Джеймс Ротшильд, сорока одного года, – преуспевающий финансист, надежда династии и будущий ее глава, ценитель искусства и отец троих детей, едва вернувшись с серьезных переговоров, касавшихся крупнейшей сделки по слиянию нескольких бизнесов, покончил с собой в отделанной мрамором ванной комнате своих апартаментов в отеле Bristol, обходившихся ему в девятьсот долларов в сутки.

Сиятельную репутацию отеля это происшествие, безусловно, не украсило.

Более того, господин Ротшильд совершенно пренебрег фамильным стилем, не потрудившись выбрать сравнительно благообразный способ сведения счетов с жизнью. И совершенно вульгарно повесился на поясе от собственного купального халата. Самоубийство Амшеля Ротшильда поставило всех его здравствующих родственников перед запутанной династической проблемой. К тому же любопытство публики переключилось на управляемый Амшелем Rothschild Asset Management.

Тут-то и было сделано разочаровывающее открытие. Или, если угодно, полупризнание. Человек, которого прочили в главы финансовой династии, был... мягко говоря, не вполне удачлив в делах. До его прихода фирма Rothschild Asset Management приносила около десяти миллионов долларов прибыли. Ежегодно.

После того как Амшель воцарился в директорском кабинете, прибыль поначалу съехала до цифры один миллион в год. А в неудачные годы и вовсе замирала где-то на отметке «пятьсот тысяч». Неудачу пришлось списать в разряд загадок природы. Ибо инвестиционный рынок вообще-то находился в расцвете. Фирмы, схожие с Rothschild Asset Management, купались в прибылях. Деятельность Амшеля Ротшильда приносила семье все более непостижимые убытки. В 1995 году убытков стало семьсот тысяч долларов. Амшель начал разрабатывать план реорганизации Rothschild Asset Management.

Через год план был готов. А убытки достигли девяти миллионов.

Рекордная абсурдность, разумеется, не в размерах самой этой суммы. Промах такого формата Амшель Ротшильд мог бы, не поморщившись, покрыть даже из собственного кармана. Просто, по словам экспертов, при той конъюнктуре, какая в тот год существовала на биржах, Rothschild Asset Management полагалось иметь, по самым скромным подсчетам, миллионов пятнадцать прибыли.

Один Ротшильд когда-то стрелялся от несчастной любви. Другой покончил с собой в припадке абстрактной депрессии. Но финансовые потрясения никогда не выводили членов династии из себя. Во всяком случае, до такой степени. Возможно, Амшель Мэйор Джеймс был единственным Ротшильдом, поставившим деньги – или, если выразиться деликатнее, деловой успех, – выше собственной жизни.

Впрочем, семейный бизнес устоял – и укрепился. В 2003 году объединившиеся под эгидой зарегистрированной в Голландии Concordia BV инвестиционные лондонский и французский банки возглавил барон Давид Рене де Ротшильд. Дела клана Ротшильдов в континентальной Европе теперь ведет Rothschild et Cie Banque, а «заморским» бизнесом, включая N. М. Rothschild & Sons в Лондоне, ведает Rothschild Continuation Holdings AG из Швейцарии. Руководит ею, как нетрудно догадаться, тот же Давид Рене де Ротшильд.

Клан владеет монстром «Societe Financiere» в Париже и «Rothschild Bank» в Цюрихе, самым влиятельным частным банком в Лондоне и «Bank Brivee S.A.» в Женеве. После национализации крупнейшего ротшильдовского железнодорожного комплекса «Diu Nord» семейство получило в качестве компенсации крупный пакет французских государственных акций. В их руках крупнейший горнодобывающий комплекс «Le Nickel», все так же крепки связи с Rio Tinto, в нефтяном тресте «Shell» и алмазном «De Beers». Они создали «USA Rothschild group», чтобы влиять на финансовую погоду в США. Династия располагает активами и в Израиле, и в Японии.

Когда французские Ротшильды отреставрировали символ родового могущества замок Ферри, биографы воскликнули: «Анфилады салонов, достойных императора; висячие сады, картины великих живописцев, гобелены, инкрустации из слоновой и черепашьей кости; краны из чистого серебра в ванных комнатах... Да жил ли на свете месье Робеспьер? Была ли когда-то Французская революция?»

Настоящая МММ // Скотч, стикеры и ЗМ

По данным исследования компании Gallup, любой офисный работник за день получает 11 стикеров Post-it с записками. Изобретатель этих клейких бумажек Арт Фрайт стал одним из ста «лучших людей мира» по версии журнала Esquire. Известная любому зрителю по боевикам серебристая клейкая лента, которой крутые ребята заклеивают рты пленникам или заложникам, спасла жизни экипажу «Аполлона-13». И теперь рулон скотча в обязательном порядке входит в судовой набор любого космического корабля США. Два этих клейких продукта – пожалуй, самые известные товары американской компании ЗМ, сделавшей основой многомиллиардного бизнеса успешное внедрение изобретений.

Бизнес, начавшийся с геологической ошибки

В 1902 году пятеро амбициозных предпринимателей из штата Миннесота – Генри Браян, Гермон Кейбл, Дэнли Бадд, Джон Дуон и Уильям МакГонагл – прослышали о том, что в окрестностях городка Ту Харборс залегает корунд – минерал, уступающий по прочности разве что алмазу и являющийся идеальным сырьем для производства наждачной бумаги. Надеясь на скорый промышленный бум и еще не имея договоренностей с потенциальными покупателями, партнеры основали компанию Minnesota Mining and Manufacturing, известную сегодня под именем ЗМ.

Компаньоны бодро взялись за дело, но скоро выяснилось, что минерал, который они собрались добывать, – не корунд, а низкосортная разновидность анортозита. Первая же поставка одной тонны «корунда из Кристал Бэй» (так называлась их шахта) оказалась и последней. Наждачную бумагу на этой основе производить было попросту нельзя. Компания рисковала прогореть.

Спасать предприятие вызвался железнодорожный служащий Эдгар Обер, амбиции которого явно выходили за рамки хоть и весьма успешной, но слишком размеренной офисной карьеры. Вложив в дело 5000 долларов, закрыв шахту и отказавшись от зарплаты, Обер со товарищи перебрался в Дилут, где начал производство абразивов из корунда, добываемого другими компаниями. Но и здесь бизнесменам не понравилось, и в 1910 году Minnesota Mining переехала в Сент-Пол (где штаб-квартира компании ЗМ располагается и по сей день).

Вместе с Minnesota Mining из Дилута в Сент-Пол переехал и 23-летний Уильям Макнайт, выпускник бизнес-колледжа, в 1907 году нанятый компанией на должность младшего бухгалтера. Он стремительно продвигался по служебной лестнице и уже в 1914 году занял пост управляющего. Под его руководством Minnesota Mining быстро набирала обороты, и 11 августа 1916 года, выступая на очередном собрании акционеров, Эдгар Обер заявил: «Джентльмены, мы все ждали, когда наступит этот день, сомневаясь, наступит ли он вообще. Сегодня мы наконец свободны от долгов. Будущее выглядит заманчиво. За последние два года наш бизнес вырос вдвое, и впервые у нас остались деньги на выплату дивидендов – по 6 центов на акцию».

Новую удачу (а точнее, даже две) принес 1921 год: Minnesota Mining приобрела у одного из конкурентов эксклюзивную лицензию на производство уникальной, обладавшей абсолютной стойкостью к воздействию влаги наждачной бумаги, названной Wetordry. Ее использование позволило автозаводам и ремонтным мастерским внедрить технологию влажной шлифовки, резко сократить объем пылевых выбросов и тем самым уменьшить количество легочных заболеваний у работников. Новинка не осталась незамеченной – спрос на продукцию Minnesota Mining удвоился. В том же году компания приняла на работу некоего Ричарда Дрю, до этого зарабатывавшего на жизнь игрой на банджо в оркестре, выступавшем на танцплощадках Сент-Пола.

Scotch, который был бумажным

В юности Дик Дрю мечтал стать механиком и даже построил во дворе своего дома миниатюрную железную дорогу. Но это общественно бесполезное достижение не поспособствовало его успехам в изучении механики – когда Дику исполнилось 20 лет, его с позором изгнали из университета Миннесоты, где он проучился всего год.

Как-то раз, возвращаясь с танцплощадки домой, он обратил внимание на объявление Minnesota Mining о вакансиях. Компании срочно требовались лаборанты для изучения рекламаций и пожеланий потребителей ее продукции. Вернувшись домой, Дик написал резюме (не утаив даже того, что его изгнали из университета) и отправил в отдел кадров компании. Через несколько недель он был принят на работу – ему поручили изучать отзывы о наждачной бумаге, поступающей в окрестные автомастерские.

Прошло два года. В жизни Дика мало что изменилось – он по-прежнему оставался лаборантом. И вот однажды, проводя тестирование Wetordry в одном из автосервисов, он услышал у себя за спиной пятиэтажный мат. К счастью, причиной была не наждачная бумага – просто маляр, возившийся возле новенького «Паккарда», испортил краску автомобиля.

Тогда в моду входила двухцветная окраска. И пока маляр наносил одну краску, другую, уже нанесенную, приходилось чем-то прикрывать. Для этого использовались старые газеты, которые скрепляли канцелярским клеем, или медицинский пластырь на тканевой основе. Но это не помогало – ткань пропускала краску, а намазанная клеем бумага прилеплялась к кузову, и ее приходилось соскабливать вместе с краской.

Дику очень захотелось переквалифицироваться из механиков в химики. Он доложил об обнаруженной проблеме руководству компании и вызвался решить ее, хотя не имел ни малейшего представления о том, как это можно сделать. И тем не менее ему удалось убедить начальство в целесообразности подобных изысканий. Причем под своим началом. Дику выделили средства на эксперименты и даже помощников. Такая практика, называвшаяся в ЗМ «разрешенным бутлегерством», предусматривала, что работники компании до 15% своего рабочего времени могут уделять собственным проектам. ЗМ считает, что именно такой подход позволяет компании разрабатывать все новые инновационные продукты.

Создание водостойкой ленты, которая ровно и надежно приклеивалась бы к кузову и не портила краску при удалении, заняло у Дрю и его команды почти три года. Их первым продуктом стала бумажная лента, на которую в целях экономии было решено нанести клей лишь по краям. За это покупатели прозвали ее «шотландкой» (по-английски – scotch), что в Америке означает «скупой, экономный». Когда в 1925 году появилась более совершенная клейкая бумажная лента, компания (к слову сказать, добавив клея) так ее и назвала – Scotch. Образцы этой ленты были направлены автопроизводителям в Детройт. Вскоре за ней из автомобильной столицы Америки прибыло сразу три грузовика.

Так появилась ныне всемирно известная торговая марка Scotch. Дику Дрю оставалось лишь придумать продукт, который стали называть словом «скотч», – прозрачную клейкую ленту на полимерной основе.

Scotch, который стал прозрачным

Разработкой новой разновидности клейкой ленты Дик Дрю занялся в 1929 году, после того как компания Du Pont впервые представила образцы нового прозрачного материала из пульпы, названного целлофаном. Эта водонепроницаемая пленка сразу полюбилась производителям пищевых продуктов, и один из них попросил компанию ЗМ изобрести водонепроницаемую же ленту для запечатывания целлофановой упаковки для мяса, конфет, хлеба. Для решения этой проблемы Дику Дрю понадобился лишь год.

Нанесенный на целлофан клей должен был обеспечить плотное прилегание ленты к катушке, не оставляя при этом клейких следов на последующем слое. В то же время лента должна была надежно прикрепляться к поверхности, которую следовало запечатывать. Позже Дрю говорил, что он повар, а не химик: в поисках совершенного клея он перепробовал все – от растительного масла до глицерина. В конце концов он остановился на бесцветной смеси смолы и каучука. Она была хороша всем, кроме одного: ее невозможно было равномерно распределить по целлофановой основе – целлофан скручивался, расщеплялся или рвался. В конце каждого рабочего дня к лаборатории Дика подъезжал грузовик, чтобы забрать груды испорченного в ходе экспериментов целлофана. Но Дик решил и эту задачу. Он придумал следующее: прежде чем наносить клей на целлофан, покрыть его тончайшим слоем грунтовки.

8 сентября 1930 года Minnesota Mining отправила опытную партию новой ленты в чикагскую Shellmar Products Corporation, производившую целлофановую упаковку для кондитерских изделий. Через три недели оттуда пришел ответ: «Не стоит скупиться на расходы по запуску данного продукта в производство и продвижению на рынок. Очевидно, что компания сможет достичь достаточных объемов его продаж».

Уильям Макнайт, с 1929 года сменивший Эдгара Обера на посту президента компании, «скупиться на расходы по запуску данного продукта в производство и продвижению на рынок» и не собирался. Только он решил рекламировать не удивительные свойства нового Scotch по запечатыванию целлофановых упаковок (для этих целей к тому времени был изобретен более экономичный и удобный способ – заплавление целлофана), а его «шотландскую» сущность. Экономика США уже год пребывала в депрессии, позже названной Великой. Американцы стали удивительно экономными и скупыми – ну прямо истинными шотландцами. Они вдруг озаботились продлением жизни старых вещей. И здесь прозрачная клейкая лента оказалась как нельзя более кстати. Ее начали использовать для склеивания порванных книжных страниц и обоев, для починки одежды, игрушек и даже «восстановления» сломанных ногтей. Именно на эти возможности использования клейкой ленты Уильям Макнайт и ориентировал рекламную кампанию по продвижению нового товара на рынок.

И Макнайт попал в десятку. ЗМ оказалась одной из немногих компаний, преуспевших в период Великой депрессии, – в то время как другие подсчитывали убытки, объемы продаж, производственные мощности и персонал Minnesota Mining and Manufacturing росли. He скупясь на рекламу, Макнайт заметно увеличил средства, вкладываемые в разработку новых продуктов. «Этот период стал золотой эрой наших исследований», – позже сказал он. И это действительно так. Если в 1920 году компания выпускала лишь наждачную бумагу, то к 1937 году на ее долю приходилось всего 37% продаж. А 63% – на бумажные и целлофановые клейкие ленты, кровельные материалы и клеящие средства. При этом компания разработала множество вариантов каждого продукта. Только абразивных материалов было 10 тысяч. Появились и новые товары под маркой Scotch.

Scotch, который стал скотчем

Вслед за бумажной и целлофановой клейкими лентами ученики Дика Дрю изобрели изоленту для электротехнических целей, декоративную ленту, двустороннюю клейкую ленту, цветную ленту для маркировки и т. п. В их названиях всегда присутствовало слово scotch. В 1947 году компания начала выпускать любительскую магнитофонную ленту Scotch, в 1954-м – видеоленту Scotch. В 1962-м появилась клейкая лента из ацетата. Намотанная на катушку, она кажется непрозрачной, но при наклеивании становится невидимой. К тому же на нее можно наносить надписи и она не желтеет со временем.

Совершенствовалась и целлофановая лента. Одна из проблем, которую так и не решил Дрю, состояла в том, что Scotch трудно отклеивать от катушки. Когда отрезаешь кусочек ленты, свободный конец сразу прилипает, и потом его тяжело не только отколупать от катушки, но и найти. Поэтому свободный конец ленты нужно было за что-то цеплять. К тому же под рукой всегда должны быть ножницы, чтобы отрезать ленту. После полутора лет испытаний менеджер по продажам ЗМ Джон Борден придумал устройство, удерживающее свободный конец ленты на катушке и позволяющее легко отрезать от нее куски.

Расширяются и сферы применения целлофановой ленты Дика Дрю. Фермеры начали склеивать ею треснувшие индюшачьи яйца. Автолюбители – изолировать ручки насоса, чтобы защитить руки в лютые морозы. Швеи – использовать ее вместо нитки при сметывании сшиваемых деталей. Плотники – наносить на клееную фанеру по линии разреза, чтобы избежать расщепления. Девушки – прикреплять ею корсажи к вечерним платьям. Хирурги – скреплять специальным скотчем сосуды при операциях, ветеринары – накладывать птицам шины на сломанные лапы. Родители – заклеивать баночки с лекарствами, чтобы дети не могли их открыть, и розетки, чтобы малыши не тыкали в них пальцами и не засовывали разные предметы. Некоторые мамаши стали заклеивать лентой даже комариные укусы, чтобы дети не расчесывали ранки. Пожалуй, ничто не заменит клейкую ленту, если нужно собрать крошечные осколки разбитого стекла или удалить пятно со стены. Правда, сама лента порой тоже оставляет на поверхности клейкий след, и, чтобы удалить его, существует только одно средство: нужно прижать свежую ленту к поверхности и быстро удалить ее.

Великая американская мечта – инженер

История самого удачного изобретения компании 3М началась в июне 1952 года, когда двадцатиоднолетний студент Массачусетского технологического института Арт Фрайт подписал первый и последний в своей жизни трудовой контракт. По этому контракту он в качестве младшего лаборанта должен был получать 70 долларов в месяц. Особым пунктом в контракте отмечалось, что все изобретения, сделанные господином Артом Фрайтом за время работы в компании ЗМ, принадлежат компании. А сам господин Фрайт будет получать за них... по 1 (в скобках прописью – «одному») доллару.

Арт не обратил внимания на какие-то там дополнительные пункты и, шалея от счастья, подмахнул контракт. Зарплата казалась ему сказочной. А возможность работать по специальности в одной из крупнейших фирм страны делала предложение фирмы ЗМ почти невероятным. «Я никогда не испытывал уважения к тем людям, которым успех и богатство достаются случайно», – сказал он 45 лет спустя. Тогда, студентом придя в ЗМ, он считал, что все определил счастливый случай. Мальчишка Арт Фрайт никогда не мечтал стать ни президентом Америки, ни звездой бейсбола, ни простым миллионером. В пять лет он твердо решил стать инженером. Он утверждает, что его никогда не волновало, как же делаются эти самые деньги.

Его кумирами были не герои книг Марка Твена, которыми, кстати, он зачитывался, а многочисленные знакомые – инженеры по специальности.

Учился Арт на «отлично». Хотя домашним занятиям предпочитал бейсбол и баскетбол. И еще он всегда легко заводил друзей, которые оставались с ним на долгие годы. С будущим профессором Рочестера – Дином Харпером – Арт познакомился в шестом классе. И до глубокой старости ничто не мешало Арту прилететь к старому другу на другой конец Штатов только для того, чтобы просто поиграть в баскетбол.

Не мешала занятиям и работа. Семья не особенно нуждалась в заработанных им деньгах – просто началась война, и работали все, кто мог. Арт склеивал пакеты в магазинах, разносил газеты...

В последних классах школы Арт Фрайт увлекся химией. Эта наука давалась ему не так легко, как другие. Именно из-за трудности он выбрал химию в качестве специализации. Арт поступил на отделение химии в знаменитый Массачусетский технологический институт. Вот тут-то он начал подумывать, что совершил страшную ошибку. Сказать, что курс химии самый трудный в институте Массачусетса, – значит не сказать ничего. Вместе с Фрайтом студентами были зачислены 250 человек. Из них закончили колледж 13... На этот раз Арту с огромным трудом удавалось преуспеть. Приходилось просиживать за учебниками едва ли не сутками.

Гораздо проще ему было оплачивать образование. Фрайт-старший учил сына, что как инженер он не сможет доминировать над людьми, с которыми придется работать, если не научится продавать свои идеи. «Никого нельзя заставить принять свою идею, но любой идеей можно кого-то соблазнить», – все время повторял он сыну.

Послушный сын записался в коммивояжеры, чтобы научиться соблазнять американских домохозяек кастрюлями и сковородками. Дело пошло хорошо. Продав с десяток сковородок, юный «соблазнитель» купил свой первый в жизни автомобиль. Это был Chevrolet. Он, правда, был ровесником самого Фрайта и имел всего одно место – для водителя, но хозяин всегда вспоминал о нем с нежностью.

За одно лето работы коммивояжером Арт заработал почти вдвое больше денег, чем потом за первые пять лет работы в компании ЗМ. Но это не соблазнило его отказаться от мечты о работе инженера.

О пользе пения в церковном хоре

В 1972 году в одно из отделений компании ЗМ (то самое, которое подарило миру скотч) пришел новый вице-президент. Господин Эрни Маффет придерживался той точки зрения, что вверенное ему подразделение не может больше зависеть только от одного сделанного когда-то изобретения. И пригласил в числе прочих ученых Арта Фрайта, поставив задачу: найти нечто гениальное. Все равно что.

Фрайт, в биографии которого к этому времени было более десятка удачных изобретений (от клеящегося покрытия «под дерево» на автомобили до новых школьных красок и ленты для упаковки подарков), успел уже вырасти до специалиста подразделения, что в ЗМ равнозначно должности топ-менеджера. Его зарплата перешла в разряд коммерческих тайн компании и исчислялась десятками тысяч долларов в месяц. За каждое свое изобретение он по-прежнему получал по одному доллару...

Каждую неделю по средам в одной из лабораторий корпорации ЗМ проходили семинары, на которых ученые подразделения рассказывали о собственных исследованиях, сделанных за неделю. Считается, что ученый отстает от обычного выпускника любого университета на 10 лет, если не получает знаний о новейших технологиях. Семинары должны были восполнить этот пробел.

На одном из таких заседаний Арт Фрайт услышал о только что найденном клее-адгезиве, который по своим свойствам не походил ни на один из ранее известных. Его можно было намазать на бумагу слоем гораздо более тонким, чем бумага. Но проблема заключалась в том, что этот прекрасный клей не хотел ложиться ровно. На поверхности оставались бугорки. Видимые, естественно, только под микроскопом. Клей не удавалось ни расплавить, ни растворить.

В результате долгих обсуждений на семинаре было признано, что изобретенный клей ни для чего вообще не годится.

Выбросив из головы никчемное изобретение, вечером того же дня Фрайт отправился на репетицию церковного хора, где он пел уже десять лет. Мысли были заняты только тем, чтобы вспомнить, на какой странице псалмов закончилась последняя служба. Обычно Арт вкладывал в книгу кусочки бумаги в виде закладок. Как только он открыл псалмы, бумажки рассыпались веером, и раздраженному этим обстоятельством Арту пришлось заглядывать в нужный текст через плечо соседа.

Именно в этот момент он вспомнил никчемный клей. «Надо попробовать приклеить закладки в псалмы этим никому не нужным адгезивом...» С трудом дождавшись завершения службы, он пулей влетел в лабораторию. Первое, что пострадало, – книга псалмов, в которую он начал приклеивать намазанные новым клеем различные по структуре листочки бумаги. Листочки либо приклеивались насмерть, либо не прилеплялись вообще.

Арт пытался добиться, чтобы клеился только сантиметр бумаги, а другая часть листка торчала из книги, как закладка. Многие страницы книги псалмов уже склеились навсегда, он сам весь вымазался в клее. Результатом ночного эксперимента стало решение – клей замечательный, просто надо найти специальный сорт бумаги.

На поиски ушло две недели. Через две недели листочки прекрасно приклеивались к чему угодно и легко отклеивались, не оставляя липких пятен. Их можно было даже клеить заново. А значит, использовать несколько раз. Первые 10 экземпляров липучек Арт раздал коллегам. Он с нетерпением ждал их оценки. Но она оказалась удручающей.

Ученый из соседнего отдела, секретарша, библиотекарша поблагодарили его за подарок, но сказали, что новые липучки им не нужны. Арт решил, что придумал такую же никчемную безделицу, как и сам клей. Действительно, ведь до этого момента компания ЗМ продавала продукты, необходимые людям постоянно. Его новое изобретение оказалось «долгоиграющим», а значит, коммерчески неудачным. Он перестал думать о том, как бы обклеить весь мир липучками...

Но через несколько недель Арту пришлось писать традиционный отчет о проделанной работе. Когда текст был уже отпечатан, у него появились вопросы. Недолго думая, он приклеил на отчет липучки собственного изготовления. Написал на них карандашом вопросы и отправил отчет начальству в таком виде.

Вечером того же дня он получил свои бумаги обратно. На докладе были приклеены липучки с ответами. Это и стало темой разговоров на последующем ужине с директором подразделения. Распрощались они на том, что самоклеящиеся записки – очень любопытная вещь...

Следующим утром директор подразделения попросил Арта Фрайта заняться продвижением липучек на рынок. Первые результаты были опять-таки обескураживающими. В 1977 году никто из покупателей не понимал, зачем нужны эти бумажки. Следующий год компания потратила на то, чтобы обучить их пользоваться стикерами – буквально оклеив ими самый населенный город штата Айдахо, Бойзи. Получив наглядное представление о стикерах и опробовав их, более 90% покупателей решили, что новый продукт им совершенно необходим.

В 1980 году стикеры под названием Post-it продавались по всей Америке, а еще через год – в Канаде и Европе.

После бала

После изобретения липучек Арт был с почетом принят в общество Карлтон. Для служащих ЗМ это сродни получению Нобелевской премии. Не подкрепленное, правда, денежным вознаграждением. Изобретатель «выдающегося нового продукта» Арт Фрайт получил за него, как и положено, 1 доллар. Правда, до этого момента его изобретения никогда не были связаны с повышением по службе. Изобретения жили сами по себе, его карьерный рост от них не зависел.

Сразу после появления липучек Фрайт занял пост корпоративного ученого. Фактически это должность директора одного из подразделений ЗМ. До директора корпорации ЗМ у него оставалось три ступеньки.

При этом он так никогда и не заикнулся о дивидендах с продаж его изобретения. Во-первых, это противоречило бы условиям его контракта. Во-вторых, в продвижении липучек на рынок, тестировании и налаживании технологии производства участвовали тысячи человек. Для этого даже был создан специальный отдел.

«ЗМ платила за все мои провалы и неудачи так же хорошо, как и за успехи, – считает он. – Я не могу пожаловаться на зарплату. Для меня большая головная боль, как достойно потратить те деньги, которые сейчас лежат на моем счете. За всю свою жизнь я ни разу не пожалел о том, что выбрал профессию инженера и работал в компании ЗМ. Если бы я остался ученым-одиночкой, скорее всего, я умер бы от голода».

Мировой почтальон // Фредерик Уоллес Смит и Federal Express

Фредерик Уоллес Смит – личность чрезвычайно скрытная. Говоря о себе, он обычно краток. Родился, мол, в 1944 году и еще, как видите, не умер. Наверное, именно таким и должен быть идеальный почтальон: спокойным, уравновешенным, строго берегущим свои и, логично предположить, чужие секреты. Верх совершенства – это когда доверенные такому почтальону письма, бандероли и посылки доходят до адресата очень быстро, да еще без всякой утруски и усушки. Фредерик Уоллес Смит, основатель компании Federal Express, в 1994 году переименованной в FedEx, такой и есть.

Южанин

Фредерик Смит родился в обеспеченной семье: его отец был владельцем автобусной линии, связывавшей города нескольких штатов Юга. Едва Фреду исполнилось четыре года, отец умер, и воспитание мальчика легло на плечи матери. Помогали ей в этом два дяди Фреда, два его старших брата и две старшие сестры. Помогали так, что большую часть времени Фред был предоставлен сам себе и познавал окружающий мир без посторонней помощи.

По признанию Смита, в какой-то степени отца ему заменили тренер футбольной команды и преподаватель английского языка. А еще книги. Больше всего он любил читать о сильных личностях. Как-то Смит сказал, что наибольшее впечатление на него произвела книга «Смерть, не гордись», рассказывающая о мальчике, у которого была опухоль мозга. Огромное влияние на Фреда оказала биография генерала Ли, которую наизусть знали все дети, родившиеся на Юге. На какое-то время генерал даже стал для Фреда примером для подражания.

По окончании школы Смит поступил в Йельский университет. Одна из его курсовых работ была посвящена логистике в компаниях, связанных с информационным бизнесом. Уже получили широкое распространение компьютеры, и любые неполадки означали для компаний огромные убытки. Но хранить на складе все запчасти для компьютеров могли позволить себе очень немногие. Поэтому Смит предложил создать такую систему курьерской доставки, которая позволила бы перемещать запчасти от двери к двери за одну ночь. Профессор оценил эту работу на «удовлетворительно»: он счел возможность реализации такого проекта маловероятной. Но Смита это не смутило. Он начал всерьез задумываться о воплощении своей идеи.

Но тут началась война во Вьетнаме. В 1966 году выпускник Йельского университета лейтенант Фредерик Смит, которому исполнился 21 год и который в 15 лет научился управлять самолетом, был призван на действительную военную службу и отправлен в авиационное подразделение американской морской пехоты. Совершив за 4,5 года 230 боевых вылетов, Смит получил чин капитана и две медали – Серебряную и Бронзовую звезды. Но не это главное. Куда важнее тот опыт, который получил Фред на той никчемной войне.

Смит командовал взводом 18-летних подростков, до войны работавших на сталелитейных заводах или бензозаправках, – словом, «синими воротничками». «Белый воротничок» Фред Смит научился не только командовать ими, но и понимать их интересы. Помог ему в этом ветеран морской пехоты сержант Джек Джексон, который был лет на 15 старше Фреда. Смит тогда носил усы и имел привычку курить сигары, полагая, что так он выглядит лихим парнем. Первое, что сказал ему Джексон после того, как Фред предложил отбросить в сторону формальности, связанные с воинскими званиями: «Прежде всего сбрей свои дурацкие усы и перестань курить сигары, потому что это выглядит глупо. Будь самим собой!» Смит запомнил эти слова.

А еще он тщательно изучил армейскую систему снабжения, где все поставки идут в форсированном режиме, а потому все попадает не туда, куда надо. Смит понял, что это происходит из-за несогласованности воздушных и наземных служб и отсутствия единого центра распределения. Например, такого, какой есть в банковской системе. В ее сердцевине – расчетная палата, использующая концепцию hub-and-spoke (hub – сортировочный центр, spoke – спица). В палату стекаются и оттуда выходят платежные документы. Короче, после демобилизации Смит уже точно знал, как надо реализовывать идею из курсовой работы.

Капитан

В начале 1970-х грузоперевозчики загружали посылки клиентов в грузовые отсеки пассажирских самолетов, которые выполняли свои рейсы, как правило, днем, в самое удобное для путешественников время. В результате грузы доставлялись адресатам к ночи, и клиентам все равно приходилось содержать склады. При этом у авиаперевозчиков не было наземной курьерской службы, и наоборот. Смит решил, во-первых, собрать все воедино, а во-вторых, доставлять корреспонденцию к утру следующего дня. То есть летать ночью и исключительно на специальных самолетах. Этого тогда не делал никто.

Будущую компанию Фред решил назвать Federal Express (в 1994 году она была переименована в FedEx), подчеркивая тем самым ее общенациональное значение и концептуальную связь с Федеральной резервной системой, чье устройство он взял в качестве образца. Смит составил бизнес-план и обратился к двум консалтинговым компаниям для его проверки. Проведя собственные исследования, обе компании подтвердили, что годовой объем рынка ночных экспресс-перевозок может превысить $1 млрд. Вдохновленный Смит начал искать инвесторов. Но его расчетам мало кто поверил. Разве что родные сестры и братья, а также несколько склонных к авантюрам венчурных компаний. В результате Смит, добавив собственные $4 млн, наскреб $80 млн, хотя, согласно бизнес-плану, требовалось примерно $150 млн.

Теперь можно было набирать персонал. Слухи о том, что Смит собирается создать принципиально новую авиакомпанию, быстро достигли Мемфиса, города, где он провел детство. В 1971 году в поисках работы ему позвонил некто Тед Вайс, работавший на авиалинии местного значения. Вайс был приглашен на собеседование и очень быстро понял, что о романтике воздушных путешествий нужно забыть. Речь идет о напряженной ночной работе. Но Вайс, тоже бывший военный, недолго думая согласился – сейчас он является президентом FedEx. Большинство остальных сотрудников компании первого призыва также прошли армейскую школу.

Далее нужно было создавать авиапарк, один из ключевых элементов системы. Смит приобрел 33 французских «Фалькона», небольших пассажирских самолета, каждый из которых после некоторой модификации мог перевозить 3 тонны груза на расстояние 3000 км. Пассажирские кресла были отправлены на свалку, двери заменены грузовыми люками, фюзеляжи раскрашены яркими фиолетовыми и оранжевыми красками (эти цвета до сих пор остаются корпоративными цветами FedEx).

Одновременно агенты Смита вели поиск потенциальных клиентов в 12 городах на востоке и Среднем Западе США. Сам Смит вел переговоры с руководством аэропорта Литтл-Рока о возможности создания там сортировочного узла FedEx. Город как нельзя лучше подходил для организации первого перевалочного пункта: он находится в центре США. Но менеджеры аэропорта решили не связываться с молодой авиакомпанией, которая еще не доставила ни одной посылки и которая в любой момент могла оказаться банкротом. Понимание Смит нашел в родном Мемфисе – руководство городского аэропорта предоставило ему несколько старых ангаров на краю летного поля. Можно было начинать.

Игрок

1973 год, март. Пилоты, готовые в любой момент поднять в небо эскадрилью из «Фальконов» и перевезти почти 100 тонн грузов, курьеры, готовые к 12.00 следующего дня развезти на своих грузовиках все письма, бандероли и посылки, с волнением ожидали первых клиентов. К утру в систему поступило семь посылок. Все они были доставлены в срок. FedEx стала первой компанией, которая начала доставлять почту к утру следующего дня. Но 33 «Фалькона» для этого были не нужны. Семь посылок могли быть успешно доставлены адресатам в багажниках легковых автомобилей. Все надо было начинать сначала.

За короткий срок количество обслуживаемых городов было доведено до 25 (не считая населенные пункты в радиусе 40 км от них), и 17 апреля 1973 года система экспрессдоставки была запущена вновь. Менеджеры, курьеры, сортировщики, пилоты (всего 389 сотрудников, включая самого Смита), затаив дыхание, ждали данных. Ночью в небо поднялось 14 «Фальконов» уже со 186 посылками на борту.

К концу года число служащих FedEx выросло более чем в три раза, а объем ночных перевозок достиг 1000 посылок. Но о финансовом успехе не было и речи. За первые два года работы компания ежемесячно несла убытки в $1 млн. К началу 1975 года общие убытки FedEx достигли $27 млн, а задолженность по банковским кредитам – $49 млн. Личный долг Смита достиг $15 млн. ФБР решило засадить его за решетку обвинив в том, что он якобы подделал бумаги для получения двухмиллионного банковского кредита. Все инвесторы, включая братьев и сестер, были в панике. Жена намекнула на возможность развода. Даже совет директоров снял Смита с поста исполнительного директора. Словом, компания оказалась на грани банкротства, а Смит – самоубийства.

И тогда он решился на отчаянный по тем временам шаг. До 1975 года грузоперевозчики редко размещали рекламу где-нибудь, кроме профессиональных или отраслевых изданий. Смит же начал рекламную кампанию в журналах для потребителей и, что вызвало особое удивление, на телевидении. Эффект превзошел все ожидания. В феврале FedEx объявила о своей первой прибыли – $20 тыс. в месяц. К концу года ежедневный объем перевозок вырос до 13 500 посылок, а годовой доход компании достиг $60 млн. Компания осталась на плаву, однако до качественного роста было еще далеко.

Лоббист

В сентябре 1975 года Смит отправил письмо в Комитет гражданской авиации с просьбой разрешить FedEx приобрести пять реактивных самолетов. Комитет отклонил прошение, ссылаясь на закон, запрещающий гражданским авиакомпаниям использовать самолеты грузоподъемностью свыше 3,5 тонн. Справедливо отметив, что этот закон был разработан в расчете на пассажирские авиалинии, а не на грузоперевозчиков, Смит попросил служащих FedEx обратиться к своим представителям в конгрессе, чтобы те поддержали законопроект о дерегуляции отрасли. Но конгрессмены не сдавались.

Тогда Смит написал письма конкурентам с предложением объединить усилия по лоббированию законопроекта и возглавил объединение грузоперевозчиков. Больше года он усердно разъяснял конгрессменам и администрации Картера необходимость отмены закона, вынуждавшего авиаперевозчиков одновременно поднимать в воздух несколько маленьких самолетов вместо того, чтобы отправить в путь один большой. В конце концов здравый смысл восторжествовал: 7 ноября 1977 года президент Картер подписал закон о дерегуляции.

Смит тотчас же купил за $26 млн семь 727-х «Боингов» (грузоподъемность такого самолета в шесть раз превышала загрузку «Фалькона»). В январе 1978 года переоборудованные «Боинги» с оранжево-фиолетовыми надписями поднялись в небо. Компания FedEx стала крупнейшим авиационным грузоперевозчиком в США, опередив даже такого старожила почтового рынка, как United Parcel Service (UPS). Один эпизод почти 30-летней конкуренции этих двух гигантов заслуживает особого внимания.

Босс

В августе 1997 года, за три недели до 90-летнего юбилея UPS, сотрудники компании устроили 15-дневную забастовку. Существенная часть почтовой системы страны была парализована. На FedEx неожиданно свалилось 800 тыс. дополнительных экспресс-отправлений в день. Тысячи сотрудников компании добровольно отработали сверхурочные часы, перелопатив горы посылок. После окончания забастовки доля FedEx на рынке экспресс-перевозок выросла на два процентных пункта и достигла 43%. Смит распорядился выплатить всем героям двухнедельного кошмара премиальные и поблагодарил их в специальном 11-страничном письме, которое завершалось словами «Bravo Zulu». Человек непосвященный мог подумать, что, назвав своих верных сотрудников зулусами, поклонник генерала Ли просто неудачно пошутил. Но сотрудники FedEx прекрасно поняли шефа. В компании по-прежнему работает большое число бывших военнослужащих. А они прекрасно знают, что «Bravo Zulu» – это всего лишь военно-морской сленг, означающий что-то вроде «Отлично сработано». И не более. Словом, лучший ученик сержанта Джексона знает, что нужно сказать и что сделать для своих подчиненных. Сотрудники компании платят ему и его компании той же монетой.

Курьер Гэри Бокельман обменял в первый день работы FedEx собственные наручные часы на бензин для своего грузовика. Однажды, вскоре после того как компания первой из авиаперевозчиков решилась внедрить такое новшество, как возврат денег в случае опоздания с доставкой груза адресату, у курьера Иветт Райт в 9.00 сломался грузовик. Уведомив диспетчера о поломке, бывшая баскетболистка стала развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузовике тележке. Ей нужно было обслужить пять кварталов в Колумбии, штат Южная Каролина. К 10.27 – за три минуты до установленного компанией крайнего срока доставки – она развезла в 27 приемов 122 посылки. Когда FedEx первой из авиаперевозчиков решила доставлять почту по субботам, в сортировочном центре города Рияд (Саудовская Аравия) вдруг отключилось электричество. Это было в пятницу ночью. Сотрудники центра не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного, а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сортировочной площадки и продолжили работу при свете фар. Такие «зулусы» действительно вряд ли когда-нибудь подложат свинью своему шефу.

Спортсмен

Сегодня холдинг FDX объединяет восемь компаний. Это FedEx Express (срочная доставка корреспонденции почти по всем странам мира), FedEx Ground (бывшая Caliber Logistics – разработка комплексных программных решений в области логистики, включая управление транспортными потоками и складскими операциями), FedEx Office (бывшая Kinko's – сеть региональных канцелярских магазинов, которые также служат ритейл-точками FedEx Express и FedEx Ground), а также FedEx Freight, FedEx Custom Critical, FedEx Supply Chain, FedEx Trade Networks, FedEx Services.

Смит все время на виду. Его часто видят на Капитолийском холме. Но он остается очень замкнутым человеком (кстати, в его чрезвычайно редких интервью по-прежнему проскальзывает южный акцент). У него 10 детей от двух браков, он по-прежнему полон сил и энергии. Может, поэтому он так и не научился хорошо играть в гольф, любимую игру престарелых американских миллионеров, хотя сама FedEx в 2007 году учредила кубок своего имени. Он предпочитает теннис, на который уходит значительно меньше времени. А сэкономленные в результате 3-4 часа можно потратить на то, чтобы придумать еще что-нибудь новенькое.

Мелко-мягкий монополист // Билл Гейтс и Microsoft

Когда Уильям Генри Гейтс Третий (более известный как Билл Гейтс) основал свою компанию, то вложил в нее все свое состояние – около девятисот долларов. Следующие двадцать лет превратили эту сумму в девять миллиардов. Сам Билл Гейтс, как утверждают, за это время не изменился ни на йоту. После его свадьбы конкуренты и некоторые сотрудники Microsoft вздохнули было с облегчением, решив, что получат передышку. Они просчитались. Брак не помешал Гейтсу, как и прежде, работать по 18 часов в сутки.

Типичная карьера компьютерного хулигана

В девять лет он прочел «Всемирную энциклопедию», наизусть цитировал целые главы из Библии и упрекал своих родителей в том, что они не думают, прежде чем говорят.

В школе он изумлял своих преподавателей скоростью мышления и вселял ужас в соучеников совершенно непонятным словоупотреблением. Не найдя с одноклассниками общего языка и выучив с ходу все, что только можно было выучить, он сбежал в мир иллюстрированных выпусков «Тарзана» и биографий знаменитых изобретателей.

К одиннадцати годам школа наскучила ему до такой степени, что он стал получать только плохие отметки. Родители пытались справиться с проблемой, выплачивая ему по 25 центов за каждую, условно говоря, пятерку, а когда это не помогло, отправили любимого наследника к психоаналитику. С ним Билл почитывал Фрейда и беседовал за жизнь.

Билли уже тогда представлял собой не что иное, как постоянно действующий мозг. Внешне он был милым ребенком: маленький, щуплый очкарик, обожающий теннис и водные лыжи. Его отец – один из самых преуспевающих адвокатов Билл Гейтс Младший, работавший на компанию «Боинг» в Сиэттле, – мечтал об адвокатской карьере и для сына, названного, в соответствии с американскими демократическими традициями, по-королевски: Уильям Генри Гейтс Третий. Его определили в частный лицей в Лейксайде. Именно там Билл открыл для себя информатику.

В 1968 году компьютеры были еще экзотикой и представлялись человечеству непостижимыми монстрами. В тринадцать лет Гейтс стал заниматься программированием вместе со своим приятелем Полом Алленом. Вдвоем они очень быстро научились «взламывать» системы электронной защиты, проникать в чужие базы данных и в свое удовольствие в них безобразничать. Свои первые программы он создал в четырнадцать лет.

Короче говоря, у него было вполне нормальное детство вундеркинда. То, что он станет незаурядным программистом, было очевидно, скажем мы задним числом. То, что он к 39 годам превратится в миллиардера, лидера рынка software, грозу конкурентов и патрона гигантской компании с замашками интеллектуального тирана, было вряд ли предсказуемо.

Вундеркинды, как принято считать, плохо ориентируются в меркантильном мире, конкуренции и стратегиях завоевания рынков сбыта. Позволим себе предположить, что Гейтс никогда не отождествлял деньги с богатством и роскошью. Он превратил извлечение прибыли в чисто умозрительную интеллектуальную задачу, для которой всегда находил самое быстрое и красивое решение.

В двадцать он основал свою первую компанию Traf-O-Data. В июле 1975 года тандем Гейтс – Аллен создал Microsoft. Через два года компания заняла ведущее место на мировом рынке программных продуктов.

Великий диктатор

Microsoft создана по образу и подобию своего хозяина и очень на него похожа.

Гейтс – сухой, конфликтный, смелый, наделенный воображением, импульсивный, очень организованный и начисто лишенный такой добродетели, как терпение. Он молниеносно смещает со своих постов самых надежных и преданных сотрудников, которые имеют неосторожность думать, что они находятся в полной безопасности. Если это необходимо, Гейтс, не колеблясь, покупает компании, обладающие know-how, которых по тем или иным причинам не хватает Microsoft.

Поняв, что весь мир сходит с ума от компьютерных вариаций на темы Jurassic Park, Гейтс немедленно купил фирму Softimage, владеющую программами, при посредстве которых были нарисованы все эти динозавры. Когда мобильные телефоны только считались будущим телефонной связи, Гейтс уже налаживал сотрудничество с лидером этой отрасли McCaw, чтобы осуществить совместный проект на базе спутников.

Автомобильную индустрию интересуют программы, способные разрабатывать оптимальные маршруты, – Microsoft покупает NextBase, лидирующую в их разработке. Все большее число американцев пользуется при банковских операциях компьютерной программой Quicken d'Intuit. Гейтс, не успевший в свое время обеспечить себе лидерство в этой отрасли, приобретает Intuit.

Компании, купленные ненасытным Биллом, польщены вниманием. Возражают лишь поборники антимонополизма. Долгое время безуспешно.

Присутствие Microsoft во всех областях компьютерного бизнеса дает ему возможность жестко обходиться с конкурентами, иногда буквально терроризируя таких гигантов, как IBM и Apple. В 1985 году, когда Apple грозила Гейтсу судом, обвиняя его в плагиате, Гейтс пообещал, что просто остановит разработку программы Excel, на которую Apple рассчитывала для установки своих компьютеров на промышленных предприятиях. В том же году в Ирландии открылась первая европейская штаб-квартира Microsoft – Билл начал мировую экспансию, одновременно выпустив первую коммерческую версию продукта, ставшего символом этой самой экспансии, – Microsoft Windows 1.0. Еще через год Microsoft становится публичной: первое размещение акций в марте 1986 года приносит компании $61 млн, а к концу первого дня акции поднимаются с 21 доллара до 28. Не бог весть какой взрывной рост по сравнению, допустим, с Google всего 15 лет спустя, но в середине 80-х о грядущем буме компьютерных и интернет-компаний еще мало кто догадывался.

А в 1990 году Билл взорвал одну из своих главных бомб, выпустив Windows 3.0. Виртуальная память и мультизадачность, новый графический интерфейс и мультимедийные возможности новой платформы превратили «присутствие» Microsoft практически в «доминирование». Одновременно Билл прекратил работы над другой платформой – OS/2, прервав сотрудничество с IBM. Разработчики OS/2, считавшие ее более прогрессивной системой, были, мягко говоря, в ярости. «Кидалово!», «Грязный трюк!» – пожалуй, самые мягкие эпитеты, которыми отрасль наградила это решение главы Microsoft.

Со временем история если не забылась, то потускнела. Офисные платформы Windows оставили OS/2 далеко позади, а с выходом Windows-95 пользователи окончательно «подсели» на продукцию Microsoft – использовать эту платформу без Microsoft'овской же операционки (более дешевой) было уже невозможно. Именно Windows-95 сделала Гейтса, по сути, монополистом на рынке программного обеспечения для персоналок. За первые четыре дня было продано более миллиона копий. Именно в эту систему был впервые встроен Internet Explorer – Microsoft вышел в Сеть окончательно и бесповоротно.

И универсальная компьютерная сеть Билла опутала весь земной шар. Он требует от своих сотрудников предельной концентрации. Он не выносит приблизительности и неинформированности. Если вам случится заглянуть к нему не подготовленным к разговору, не следует ожидать ничего хорошего: он вытрясет из вас душу.

Всякий раз, когда некто критикует продукцию компании, Гейтс ставит всех на голову, улучшает, исправляет, и это может длиться годами. Windows понадобилось семь лет, чтобы стать самой популярной программой в мире.

Он никогда не отказывается от проекта и не соглашается на проект, не проанализировав его предварительно с маниакальной дотошностью. Он работает очень много и не проводит ни одного уик-энда, отдыхая, как все нормальные люди. В субботы и воскресенья его бюро регулярно получает очередные распоряжения. Правда, с тех пор как в 1994 году Гейтс женился, он уделяет некоторое внимание своей частной жизни – ему случается даже взять отпуск.

Как сотрудник вы интересуете его постольку, поскольку вы молоды и работоспособны. Он не обращает никакого внимания на то, как вы одеты, хороший ли у вас характер, вкус и достаточно ли вы воспитанны. Но вы должны быть молниеносны, сверхинформированны и доброжелательны. Тех, кто не оправдывает этих ожиданий, он попросту вышвыривает. Одна из не прошедших его отбор кандидаток жаловалась: Гейтс ворвался в бюро и, едва поздоровавшись, забросал ее вопросами, выпаливая их точно из пулемета. Она не смогла работать в таком темпе, растерялась, тогда он вежливо спросил: «Простите, Вы – идиотка?» После этого вопрос о приеме ее на работу вообще не возникал.

Сам Гейтс не видит в своих методах ничего оскорбительного и говорит, что никогда не критикует глупых людей, но исключительно – глупые идеи.

«Если вы не можете ответить на все мои вопросы, я не смогу быстро принять решение. Значит, Microsoft не сможет оставаться первым». Вы не имеете права отвлекать его своей некомпетентностью. У него нет времени. У Microsoft тоже нет времени. Когда вы приходите туда на назначенную встречу вы ощущаете, что бесконечно мешаете. Секретарша не удостаивает вас приветствием. Для того чтобы урвать его, вам предстоит сначала напечатать свое имя на экране компьютера. После вам будет предложено подождать в кресле, пока машина выплюнет ваш пропуск.

Картины на стене – ужасающие произведения современного искусства. Несмотря на то что у патрона хороший вкус, эстетические вопросы не входят в сферу его интересов на фирме. Впрочем, оформление интерьеров не имеет ровно никакого значения. Все равно каждый работает в своей конуре и проводит сутки, уставившись в экран. Никто не делает перерывов, чтобы отправиться позавтракать в ближайшее бистро – столовые и кафетерии в здании открыты каждый день до полуночи. «Все, что содержит кофеин, – бесплатно», – шутит кто-то из служащих.

Программы Microsoft рождаются, как произведения искусства, – с неожиданностями и приключениями, которые стороннему наблюдателю кажутся забавными. Например, Excel – одна из наиболее популярных программ Microsoft – чуть было не сгинула, едва родившись.

Человек, который отвечал за ее создание – Дуглас Клундер, фантастически одаренный программист с повадками хиппи, – поругался с Гейтсом и, побросав свои пожитки в рюкзак, попросту смылся. Судьба же распорядилась так, что где-то в Калифорнии рюкзак у него украли. Ему не осталось ничего другого, как вернуться и доделать программу.

Производственный брак

Гейтса вряд ли можно назвать эксцентричным, хотя некоторые его деяния отдают сумасбродством миллиардера.

Гейтс заплатил 30,8 млн долларов за рукопись Леонардо да Винчи на аукционе Christie's. Предложенная им цена в три раза превысила оценочную. Торг не продлился и десяти минут. Покупатель даже не соизволил явиться лично, чтобы засвидетельствовать покупку, которая состоялась 11 ноября 1994 года. Манускрипт, прежде называвшийся Codex Hammer, является единственной рукописью из наследия Леонардо, находящейся в частной коллекции. Рукопись, состоящая из восемнадцати двойных страниц текста, снабженного 306 рисунками, скромно озаглавлена: «Вода, Земля и Вселенная». Текст представляет собою теоретический труд и написан в виде диалога Леонардо с воображаемым собеседником.

Покупка была, вероятно, спровоцирована не столько библиофильскими пристрастиями Гейтса, сколько тем, что Леонардо – его идеал мыслителя. Кроме Леонардо, в его небольшой личный пантеон входят: Эдисон – идеальный ученый, Рузвельт – идеальный государственный деятель и Великий Гетсби в исполнении Роберта Редфорда – идеальный соблазнитель.

Не знаем, как прочие, но Великий Гетсби, безусловно, был бы очарован тем образом жизни, который ведет шеф Microsoft. Его жилище около Вашингтонского озера – пять бункеров, соединенных переходами, закамуфлированных листвой, – занимает 4500 квадратных метров. Внутри три детских, три кухни, три гостиные, кинозал на двадцать зрителей, зал заседаний на сто человек, бассейн длиною в двадцать метров и личная библиотека из 15 тысяч томов, гараж, способный принять 28 машин. Магнитная карта открывает вам двери, к которым лично вы имеете доступ, какие – зависит от степени вашего знакомства с хозяином.

Вместо того чтобы увешать стены полотнами старых мастеров, которые он вполне может себе позволить, Билл вмонтировал в стены экраны высокого разрешения, на которых появляются сотни картин, право на электронное воспроизведение которых он приобрел. Таким образом, вы едите свою пиццу на фоне Пикассо, мороженое – на фоне Дали, а текилу закусываете лимоном в окружении фотографий Аведона. Достаточно нажать на мышь.

Его свадьба состоялась на Гаваях. Чтобы избежать внимания журналистов, он зарезервировал все комнаты в отеле, все самолетные и вертолетные рейсы. В день свадьбы Мелинда не узнала своего жениха. За все время их знакомства она не видела его иначе как в джинсах и рубашках из полиэстера навыпуск. Свадебным утром 1 января 1994 года Гейтс ради торжественного случая протер свои очки и появился в белом смокинге. Венчание произошло по католическому обряду, несмотря на то что Билл – протестант.

Их союз длится уже давно. Четыре года гармоничный тандем шефа Microsoft и его директрисы по маркетингу методично завоевывал рынок программных продуктов. Эти же четыре года директриса по маркетингу завоевывала сердце шефа, приложив немалые усилия, чтобы заставить его узаконить их отношения. При этом после года брака Гейтс лишь изредка позволял себе семейный уикенд и иногда одну неделю «на размышления». Это время он проводил вместе с женой в раздумьях о новых стратегиях и новых инвестициях.

В 2005 году журнал «Таймс» высоко оценил этот производственный брак, назвав супругов Гейтс людьми года.

Вероятно, счастливый брак позволил Биллу относительно безболезненно пережить судебные процессы начала XX века против Microsoft. Сначала компания проиграла суд в США, определивший, что компания нарушила антимонопольное законодательство. В результате Microsoft была вынуждена разделиться на две фактически независимых части. В 2004-м Microsoft проиграла Евросоюзу, получила штраф почти в полмиллиарда евро и выпустила новую версию Windows ХР Home Edition – без мультимедийного проигрывателя Windows Media Player, во многом из-за которого и разгорелся весь сыр-бор. Через год тот же процесс повторился в Южной Корее – и с тем же результатом для компании (только штраф был в 20 раз меньше, а переделывать платформу пришлось существенно больше).

Сам Билл Гейтс считает себя ученым (с 7 июня 2007 года он имеет даже формальные основания для этого, ибо с этого дня официально считается выпускником Гарварда), расстраивается, когда его называют бизнесменом, и говорит, что уделяет вопросам бизнеса не более десяти процентов своего рабочего времени. Правда, это не помешало ему в 2004 году войти в совет директоров Berkshire Hathaway, формализовав отношения с Уорреном Баффетом.

Гейтс с интересом читает истории научных открытий и засыпает над историями о головокружительных бизнес-карьерах. Вынужденный все же время от времени отвечать на вопрос о том, как в его деятельности сосуществуют бизнес и наука, он отделывается туманной фразой, сообщая, что занимается технологиями, и предлагает собеседнику счесть такой ответ удовлетворительным. Во всяком случае, уйдя 27 июня 2008 года с поста руководителя Microsoft (он остался председателем Совета директоров без исполнительных полномочий), в конце октября того же года в городе Кирклэнд Билл Гейтс зарегистрировал компанию под названием «bgC3». Осведомленные люди расшифровывают это название так: Bill Gates Company Three (Третья компания Билла Гейтса). Предполагается, что это будет исследовательский центр, который займется аналитикой и исследованиями, разработкой ПО и научно-технологическими услугами...

Как ни странно, Гейтса до сих пор не узнают в лицо голливудские звезды, зато узнают ученые и дети. Это особенно льстит его самолюбию.

Пусть маркетологи рисуют упаковки // Компания Hewlett-Packard

Работая над книгой «В поисках совершенства», Том Питерс включил Hewlett-Packard в число образцовых инновационных компаний. Четверть века спустя инженеры здесь по-прежнему креативны. В этом-то и проблема.

Счастье инженера

Господин Чжуй Пин вырывает листок из блокнота и начинает чиркать ручкой, пытаясь объяснить принципы работы сингапурского R&D-подразделения по исследованиям и разработке принтеров HP, которым он руководит.

– На некоторые разработки уходит несколько лет и миллиарды долларов, – говорит Чжуй Пин. – Когда начинаем, мы не думаем о потребителях. Но потом, когда новая технология готова, мы начинаем изучать, что она может дать людям.

У стульев в ресторане высокие спинки, чтобы отгораживать мир официантов от мира гостей. Если Чжуй Пин встанет, он будет не выше стула. Но он ворочает большими делами. На рынке принтеров HP – безусловный мировой лидер. По данным IDC, в III квартале 2006 года компания занимала 46% рынка (у ближайшего конкурента Canon – всего лишь 15%).

И дело не только в доле. В конце 2005 года при почти равных оборотах компьютерного и принтерного подразделений прибыль последнего была в десять раз выше, и тогдашний генеральный директор HP Каролина Фьорина даже хотела подтянуть компьютерное подразделение, объединив его с принтерным и отдав под руководство Вьомеша Джоши, легендарного исполнительного вице-президента подразделения устройств печати и цифровой обработки изображений HP. Но Фьорина потеряла свой пост из-за разногласий с акционерами, а новый CEO HP Марк Херд остановил интеграцию разных направлений. Теперь Чжуй Пин может быть спокоен: компьютеры не утащат вниз эффективность его любимого принтерного подразделения.

– Мне нравится изобретать, – признается господин Пин. – Когда видишь новый продукт, чувствуешь себя счастливым. А технологии печати очень сложные, приходится заниматься самыми разными вещами. Поэтому последние десять лет я работаю в R&D. А вообще в HP я 25 лет и девять месяцев.

В поисках точки

– Привет, меня зовут Винсент Онг. А это мой помощник Чи Во.

Винсент Онг и Чи Во широко улыбаются. В этой улыбке сразу чувствуется подвох. Винсент выдает листок и лупу.

– Найдите голубую точку.

Поиск позволяет осознать, насколько мала точка, которую оставляет на бумаге принтер. Чтобы облегчить задачу, на листе нарисован серый круг, в пределах которого надо искать эту проклятую точку, но он совсем не помогает.

Место, где Винсент Онг издевается над гостем, называется R&D Business Printing Division. Это то самое место, которое делает принтерное подразделение HP в десять раз более прибыльным, чем компьютерное, – как правило, чужаку сюда дорога закрыта. Чтобы сюда попасть, пришлось пройти через дверь с напоминанием «Watch your back!». Надпись означает, что человек, идущий за тобой, должен быть сотрудником HP и каждый входящий должен за этим следить.

«Лаборатория» выглядит как обычный офис с некоторыми поправками на Азию и инженеров. Поправки на Азию – украшения в виде гирлянд из дисков и розовых звездочек, вырезанных из бумаги. Поправки на инженеров – бедлам. Рабочие места завалены электроникой, запчастями принтеров, коробками и разорванными упаковками FedEx. На ряд столов – только один работник (остальные места пустуют), зато в коридорах то и дело попадаются люди в джинсах, футболках и шлепанцах, которые несут ноутбук с мышью и блоком питания.

Винсент Онг утверждает, что точка, которую оставляет принтер, тоньше человеческого волоса в пять раз – из таких и состоит любое изображение на бумаге, сделанное с помощью принтера HP. Чтобы изображение получалось идеальным, точки разных цветов должны ложиться строго в определенное место.

Но на практике это получается редко. Впрочем, в HP уже есть изобретение, которое решает проблему. В печатающей головке принтера установлены датчики. Они анализируют изображения и могут скорректировать головки. Благодаря такой калибровке удается добиться того, чтобы краска ложилась на бумагу точно, без зазоров. Даже в одну пятую волоса.

Наконец гость сдается и отдает листок, так и не найдя свою точку.

= Инженером быть непросто, – улыбается Винсент Онг. – Вот так я на эти точки каждый день и смотрю.

Разноцветный черный

Лим Конг Хэк, американский патент 6705693. Ли Хок Лим, американский патент 6536968. Чуа Чинг Янг, американский патент 6511227.

В холле лаборатории HP – экспозиция «Гении инновации HP», на которой каждый автор патента указан на отдельной металлической дощечке.

После книги «No Logo» Наоми Кляйн американцы в Азии еще долго, наверное, будут восприниматься как эксплуататоры, с помощью дешевых азиатских рук делающие все, что эти руки способны делать. Но они уже давно пустили в ход не только руки, но и мозги – по крайней мере, в бывшем владении Ост-Индской компании, а ныне независимом государстве Сингапур, главный исторический персонаж которого – основатель современного Сингапура сэр Томас Раффлз.

Благодаря разработанной здесь технологии Edgeline инженерам HP удалось увеличить скорость печати. Чтобы печатающая головка двигалась быстрее, с нее сняли картриджи – теперь чернила передаются по трубочкам. Благодаря Scalable Printing Technology, создание которой стоило компании $1,4 млрд, увеличили надежность принтера: если какое-то из сопел печатающей головки выходит из строя, его «работу» берет на себя другое. Но это только брендированные технологии. А каждый продукт – результат огромного количества инноваций, для которых даже нет названий.

В 1982 году Том Питерс исследовал Hewlett-Packard, потому что считал ее образцово инновационной. Спустя четверть века название компании ужалось до двух букв, но HP по-прежнему может быть образцом. Как и во времена Тома Питерса, в HP устраивают встречи инженеров с потребителями: те в течение двух дней делятся своим опытом использования разработок компании. В ходе одной из таких встреч ИТ-менеджеры компаний-клиентов пожаловались, что обновление драйверов слишком сложное – приходится посылать людей во все офисы, и в HP сначала разработали систему автоматической загрузки драйверов из Интернета, а теперь и вовсе вывели на рынок принтер, который не требует установки драйвера. Кроме того, на старых моделях принтеров был предусмотрен ограничитель на лотке, чтобы бумага не слетала на пол. Но инженеры HP, посещавшие пользователей своих разработок, заметили, что люди ленятся вытаскивать блокиратор. Теперь он выпадает автоматически, как только человек открывает лоток.

– Иногда мы собираем инженеров, даем им разный хлам и говорим: сделайте что-нибудь, – говорит Чжуй Пин. – Что угодно. Не для разработки новых продуктов, просто для креативности. Это помогает, потому что инженеру часто нужно искать простое решение сложных проблем, и оно может лежать не в той области, в которой порождена проблема.

Когда некоторые клиенты стали жаловаться на то, что принтер двигается на столе (из-за высокой скорости работы печатающей головки устройство вибрировало), можно было пытаться сделать головку меньше и легче, чтоб она не толкала сам принтер, но Чжуй Пин утверждает, что нашлось решение попроще: инженеры HP просто добавили противовес, который двигался в противоположную сторону.

Чтобы поощрять креативность инженеров, в лаборатории HP работает Toy Shop – магазин, в котором изобретатели могут заказать гаджет из любой точки мира: его купят, доставят и дадут поиграться (чтобы инженеры были в курсе любых технологических новаций). Также раз в год организуют большой сбор идей, во время которого каждый может поделиться мыслями (на таких всеобщих конкурсах родилась идея создать печать на компакт-дисках и применить технологии, используемые в производстве печатающей головки, в медицине). А когда продукт почти готов, организуют конкурс Walk a Mile in Our Customer's Shoes: чтобы выиграть билет в кино, нужно зайти в демо-зал, протестировать новый продукт и оставить отзыв.

Хорошее черно-белое изображение называется композитным и состоит из цветных красок – если посмотреть на черный цвет в микроскоп, увидишь разноцветные точки. Так же и креативность организации может состоять из элементарных частиц, которые, казалось бы, к креативности никакого отношения не имеют.

В зоне отдыха, помимо настольного футбола и дартса, есть еще висящее на стене изображение Recognition Tree. Сюда надо прикреплять листы с благодарностью коллегам. Листы тоже испещрены азиатскими фамилиями. На одном с заголовком A-pat-in-the-back Лим Тэк благодарит Сэм Квонг Тэка за то, что тот делал его работу, пока Лим был в командировке. На другом – Марк Сельва благодарит Адама Тега просто «за поддержку».

Жарко – холодно

– Есть пыльные страны, а есть грязные. Есть страны, где жарко, а есть такие, где холодно, – говорит директор отдела тестирования Джиран Со. – Поэтому мы тестируем принтеры в самых разных условиях.

Глядя на многочисленные лаборатории сингапурского R&D, в которых разработки испытываются на прочность, на противодействие радиации, магнитным полям, влаге, холоду жаре и прочим бедствиям, создается впечатление, что главная сложность создания новых продуктов состоит не в том, чтобы что-нибудь изобрести. Главная сложность – сделать так, чтобы изобретенное потом работало.

– Вибрация везде. Даже когда вы стоите на полу, вы вибрируете, – говорит Джиран. – Просто эта вибрация мелкая.

Принтеры HP испытывают, конечно, не только на мелкую вибрацию, но и на крупную. Например, на случай неосторожности грузчика, который уронит коробку с принтером. Для этого теста разработана специальная установка, которая сначала поднимает принтер, а потом обрушивает его на пол – разные люди бросают no-разному поэтому функции безрукого работника отданы машине. К тому же с ее помощью можно более точно испытывать разные углы коробки.

Впрочем, на тестирование разных углов тоже есть вариант – спустить коробку по лестнице, но пока HP такую новацию никто не предложил. Правда, автоматизировать удается не все – в некоторых комнатах тестовой лаборатории все же используют ручной труд. Только в них отделение R&D HP в Сингапуре отдаленно становится похоже на тот образ, который складывается у любого человека при выражении «американские компании в Азии». Две маленькие китайские женщины в синих халатах и дешевых кроссовках выполняют механическую работу: передают статическое напряжение на те места принтера, куда оно может передаться через руку человека, а потом снимают показатели. График работы висит на стене – с 8.30 до 17.30 с двумя перерывами на чай по 15 минут и одним обедом. Рабочий стол уставлен зеркалами.

– Для чего? Чтобы не обходить и не переворачивать большие принтеры, – поясняет Джиран Со.

– Ну иногда и губы можно подкрасить, – замечает менеджер по продуктам Эвелин Хо.

На сингапурской фабрике, где производят печатающие головки и картриджи, зеркал меньше, а китайских женщин в дешевых кроссовках больше – фабрика основана в 1970 году и сегодня здесь работают 6 тыс. человек (вместе с центром R&D производство образует компанию, которая занимает десятое место в числе крупнейших предприятий страны и дает 9% «ненефтяного» экспорта). На первый взгляд производство похоже на образцовое предприятие, где не место креативным вольностям. Здесь ходят в халатах, человека в шлепанцах уже не встретишь, и даже для мусорных корзин цветным скотчем определены места на полу, с которых корзины не должны сдвигаться. Впрочем, цветной скотч указывает не только места для мусора: все, что можно поставить на колеса, здесь на них и стоит для большей мобильности, даже многие устройства. А чтобы не возникало хаоса, для каждой тележки обозначено на полу свое место.

Инженерный ген

– Мы делаем так, чтобы продукция HP выглядела как продукция HP, – говорит докладчица, представляя гостям сингапурского R&D новый принтер HP OfficeJet Pro серии L7000.

Лучше бы она этого не говорила.

– А что делает этот принтер принтером HP?

– Ну... Этот принтер выглядит основательно. Это символизирует основательность и доверие, которое внушает наша техника. Что и заставляет этот принтер выглядеть как принтер HP.

– Ну и лого, – шутят гости.

Том Питерс, который почти 30 лет назад с увлечением описывал, как инженеры встают за прилавки, чтобы разрабатывать самые лучшие калькуляторы, теперь увлечен совсем другим: ему симпатичны дизайнерские компании вроде Apple. Но HP явно не относится к их числу – пока единственным действительно существенным отличием продукции HP от любой другой является фирменный скругленный угол. Но этого, наверное, недостаточно.

«Наши продукты должны быть клевыми», – говорит генеральный директор подразделения лазерной печати HP Пьер Мирлес, формулируя новый курс, который пытается взять теперь компания. Но пока это больше похоже на мечты, чем на программу действий: стать «клевой» HP будет непросто, пока бал правят инженеры.

Создается ощущение, что они действительно заправляют всем бизнесом. Даже само производство струйных принтеров для офисов – следствие чисто инженерного упорства и презрения к маркетингу, который предписывает следовать за потребителем, а не пытаться переучить его. Хотя в последних разработках «струйников» инженерам HP удалось практически сравниться со многими «лазерниками» по скорости и стоимости печати одной страницы, перспективы этих разработок туманны: струйные принтеры не пользуются популярностью у офисных служащих, и этот рынок вряд ли ждет взрывной рост. Чтобы оправдать миллиардные затраты хотя бы на технологию SPT, компании придется приложить немало усилий, борясь с предубеждением потребителей, которые считают, что лазерные принтеры быстрее и лучше, а чернила – технология прошлого, которой не место в офисе.

Однако в HP по старинке верят в прорывную силу технологий. Даже многие маркетинговые продукты придумывают здесь не маркетологи, а ученые из R&D. Сейчас, например, HP выводит на рынок два типа картриджей – Standard и Value. Один для тех, кто печатает мало, а другой для тех, кто печатает много. В первом случае сам картридж стоит дешевле, но страница печати обходится дороже, во втором – картридж стоит больше, зато расход на страницу меньше.

Но даже такая сугубо маркетинговая штука родилась в департаменте R&D. «Это придумали инженеры, исследовав предпочтения клиентов, – говорит старший инженер подразделения расходных материалов HP Эдуардо Масиас. – А маркетологи? Ну, они потом нарисовали упаковку».

Из бухгалтеров в миллионеры // Элвин Эрнст, Артур Янг и Ernst & Young

При жизни они никогда не встречались. Хотя занимались одним и тем же делом в одной и той же стране. Их подход в бизнесу был едва ли не диаметрально противоположным. Хотя успех – несомненным. Слияние их компаний спустя 40 лет после смерти основателей запустило процесс превращения «большой восьмерки» крупнейших аудиторов в «большую четверку».

Скуповатые наследники Пачолли

Американская система бухгалтерского учета считается одной из самых совершенных в мире. Но век назад ей было очень далеко до британской. Основные ее недостатки – запутанность и закрытость – вызывали недовольство британских инвесторов. Но американцы, остро нуждавшиеся в британских деньгах, тем не менее скупились потратить лишний цент на наведение порядка в собственных бухгалтерских книгах. Составление годового отчета крупной компании стоило около $15, проведение его независимой аудиторской экспертизы – примерно $25. Отчасти это объяснимо: аудита в современном понимании тогда просто не было. Аудит начинался и заканчивался проверкой правильности ведения бухгалтерских книг – никаких консультаций, никаких предложений, ничего того, что сейчас предлагает клиентам любая уважающая себя аудиторская компания.

Вот в такой ситуации на американском рынке и появились две независимые аудиторские компании. Одну основал немец Элвин Эрнст, другую – шотландец Артур Янг.

Они сделали это почти одновременно. Но если первый сделал это в 21 год, то второй – в 30. Если первый был типичным американцем, хоть и родился в семье немецких эмигрантов, то второго считали истинным англичанином, хоть он и приехал в США из Шотландии. Если первый, обладая недюжинным здоровьем, совершенно не интересовался спортом, то второй, страдая наследственным недугом, прекрасно играл в регби. Если первый 44 года был счастлив в браке, то второй так и остался холостяком. Если первый под влиянием внешних обстоятельств импульсивно менял тактику, то второй продолжал долбить в одну точку. В общем, это были совершенно разные люди, что, безусловно, отразилось на их компаниях. И неудивительно, что их преемники пошли на слияние компаний лишь спустя четыре десятилетия после смерти основателей (кстати, умерших почти одновременно). А объединившись, превратили совместное детище в одну из крупнейших аудиторских фирм мира, которая может похвалиться и американской демократичностью, и английским консерватизмом.

Артур Янг и его $500

В конце XIX века наиболее профессиональными бухгалтерами в Великобритании считались выпускники шотландских колледжей. По общему мнению, те, кто окончил английские бизнес-школы, годились им разве что в подмастерья, хотя по масштабам финансовых операций Англия намного опережала Шотландию. Именно шотландцев английские компании предпочитали направлять в США, чтобы те на месте разобрались с особенностями американской системы учета, а заодно и присмотрели за английскими инвестициями.

Одним из таких специалистов был прибывший в Нью-Йорк в 1890 году Артур Янг. Он окончил университет Глазго, где учился на юридическом факультете. Будучи высокого роста, он зарекомендовал себя как хороший спортсмен и даже стал капитаном университетской команды регбистов. По отзывам сокурсников, Янг производил впечатление человека хорошо воспитанного, он постоянно совершенствовал свои знания. Ш отландские приятели то ли в шутку, то ли всерьез называли его истинно английским джентльменом.

По окончании университета Янг работал в респектабельной юридической компании Глазго, где контролировал учет сделок с недвижимостью. Он подавал большие надежды, и руководство уже подумывало о его повышении, как вдруг у Янга проявилась наследственная болезнь – у него стал ухудшаться слух. В Европе рассчитывать на продвижение по служебной лестнице с таким заболеванием не приходилось, поэтому Артур, почти не раздумывая, принял предложение международного финансового консорциума J. Kennedy Tod & Со. и переехал в США.

Проработав на компанию четыре года, Янг после серьезных раздумий принял решение начать собственное дело. В 1894 году Артур Янг, которому исполнилось уже 30 лет, в компании с неким Стюартом открыл в Чикаго собственную бухгалтерскую фирму Stuart & Young, вложив в ее уставный капитал $500. Партнеры проработали вместе 12 лет, оказывая бухгалтерские, аудиторские, агентские услуги и консультации по инвестициям. У компаньонов периодически возникали разногласия по поводу дальнейшего развития бизнеса, и после одного такого спора Янг предложил расстаться. Компания Stuart & Young была ликвидирована, и в 1906 году Артур с братом Стенли, также прибывшим в Америку, основал компанию Arthur Young & Company.

Элвин Эрнст и его $300

А чуть раньше, в 1903 году, в Кливленде открылась небольшая аудиторская компания Ernst & Ernst Public Accounting Firm, учредителями которой были братья Элвин и Теодор Эрнсты. Их отец, портной, был родом из Германии. В США у него родились трое сыновей и дочь. Старшим был Теодор. И именно его воспитанию и образованию отец отдавал большую часть времени и денег. По воспоминаниям Элвина, второго ребенка в семье, в то время как у младших возникали проблемы с оплатой обычного образования, старшему брату было даже позволено заниматься музыкой.

Впрочем, Элвин не был завистливым ребенком. Просто он рано понял, что в жизни нужно рассчитывать прежде всего на себя. Окончив в 1899 году Кливлендский университет, Эрнст стал работать в компании Twist Drill, где отвечал за текущие платежи и расчеты, а также за контакты с независимыми аудиторами. Их работа чрезвычайно заинтересовала Эрнста, и через год он устроился в аудиторскую фирму и одновременно поступил на вечерние курсы местного бизнес-колледжа для повышения квалификации. Через два года Элвин Эрнст работал уже старшим клерком.

Все глубже проникая в тонкости бухгалтерской науки и закономерности управления производством, он все больше убеждался в том, что бухгалтерские книги – это не просто цифры, иллюстрирующие деятельность компании. Это информация к размышлению и инструмент для принятия важных управленческих решений, позволяющих усовершенствовать производственный процесс. В его голове возникла идея превратить аудит из элементарной проверки правильности составления отчетности в консультационный бизнес, сулящий значительно более высокие доходы, чем $15 в год. Но делиться своим открытием с руководством он не стал. Реализовать его Элвин, которому тогда исполнился 21 год, решил самостоятельно. Точнее, в компании с братом, который раньше Элвина начал постигать премудрости бухгалтерской науки и уже несколько лет работал старшим бухгалтером в компании Nickel Plate Railroad.

У Теодора идея создания собственной аудиторской компании особого энтузиазма вообще-то не вызвала, но и протирать штаны в должности старшего клерка, не имея никаких перспектив, ему надоело. Поэтому в июне 1903 года к $300 Элвина он добавил $200, и в Кливленде появилась фирма Ernst & Ernst. 1 июля братья въехали в небольшой офис, арендованный за $40 в месяц, и приступили к работе. Уже к концу 1904 года капитал компании Ernst & Ernst вырос до $9831,33. Годовой доход Элвина Эрнста составил $2071, его брата Теодора – $1761.

С одной стороны, такой успех свидетельствовал о том, что идея расширить аудиторский бизнес за счет консультаций оказалась плодотворной. Так думал Элвин. Но, с другой, успех мог быть временным, вызванным конъюнктурными причинами. Так рассуждал Теодор. В октябре 1906 года он решил заняться каким-нибудь более надежным бизнесом и потребовал от брата выплатить его долю. Капитал компании к тому времени достиг уже $34,3 тыс., и потеря двух пятых из них казалась Элвину равносильной катастрофе. И все же он удовлетворил требование брата. В фирме Ernst & Ernst остался один Эрнст.

Ernst & Young и ее $10,9 млрд

В 1913 году американский конгресс принял поправку к Конституции, согласно которой доходы граждан, превышающие $4 тыс. в год, стали облагаться налогом. Это породило спрос на квалифицированные бухгалтерские консультации по составлению налоговых деклараций. И естественно, в компаниях Ernst & Ernst и Arthur Young & Company появились отделы по работе с частными лицами. Эта жила оказалась поистине золотой, и обе компании принялись открывать филиалы по стране. К 1920 году у Янга появились представительства в Чикаго, Лос-Анджелесе, Канзас-сити и Питтсбурге, а штаб-квартира была перенесена из Чикаго в Нью-Йорк. Эрнст действовал более напористо и за тот же период успел открыть филиалы в 16 городах Америки.

В течение следующего десятилетия, ознаменовавшегося небывалым экономическим подъемом и бумом на фондовом рынке США, наибольшим спросом пользовались консультации по налогообложению операций с ценными бумагами. Разумеется, на этих услугах сосредоточились и Эрнст, и Янг. И это тоже оказалось чрезвычайно выгодно. Обе компании динамично развивались и открывали новые филиалы. Но Эрнст действовал агрессивнее Янга и за десять лет открыл 26 представительств (только в 1920 году было открыто девять).

К середине 20-х годов американские компании, уже совершенно непохожие на те, что существовали в конце XIX века, начали активно искать возможности для выгодного размещения денежных средств за границей. Эрнст и Янг столь же активно принялись открывать филиалы за пределами США – ближе к объектам инвестиций своих клиентов. В 1924 году Эрнст побывал в Великобритании, где открыл совместный филиал с компанией Whinney Smith & Whinney.

В 1929 году на смену бурному росту американской экономики пришел устрашающих масштабов кризис. И Эрнст вдруг запаниковал. Опасаясь резкого падения спроса на аудиторские услуги, он стал сворачивать это направление своей деятельности и даже подумывал о том, чтобы вообще оставить бизнес, связанный с бухучетом. Но страхи оказались напрасными – спрос даже вырос, поскольку в 1933 году для смягчения последствий кризиса конгресс принял ряд законов, кардинально изменивших многие основополагающие принципы американской системы бухгалтерского учета. И тогда Эрнст направил огромные деньги на повышение квалификации персонала. Его кадровая политика состояла в том, чтобы растить специалистов непосредственно в самой компании и если уж прибегать к найму со стороны, то подбирать тех, кто уже имеет большой опыт.

Кстати, одним из первых в Америке Эрнст начал продвигать по служебной лестнице женщин, в то время как в других фирмах США все руководящие посты занимали исключительно мужчины. (Много позже, в 1957 году, именно в Ernst & Ernst появилась первая в истории аудиторского бизнеса женщина-партнер.) Одним из первых среди американских аудиторов Эрнст стал вкладывать огромные деньги в рекламу. Не перестал он ею заниматься даже после того, как в начале 30-х годов Американский институт бухгалтеров наложил запрет на рекламную деятельность для аудиторов. Это лишь побудило Эрнста временно – до снятия ограничений – покинуть эту организацию.

А Янг все это время действовал более осторожно. Понятно почему. Во-первых, он был значительно – на 17 лет – старше Эрнста. Во-вторых, 40 лет прожив в Америке, он продолжал оставаться британцем, и очень консервативным британцем. Он не вкладывал денег в рекламу и придерживался традиционной точки зрения: женщинам не место на руководящих постах. Такого же консерватизма он ожидал и от других. Он был убежден, что раз уж однажды американские компании заинтересовались аудиторскими услугами, то никакие кризисы не заставят их отказаться от них. А потому в отличие от Эрнста с началом Великой депрессии он не стал сворачивать свой бизнес. Совершенно иных, чем Эрнст, принципов Янг придерживался и при подборе персонала. Он охотно принимал на работу не имевших никакого практического опыта выпускников бизнес-колледжей, полагая, что они, не обремененные грузом старых догм, быстрее сориентируются в новых законах. Более того, он открыл собственную школу по подготовке молодых бухгалтеров.

Словом, компании Эрнста и Янга были похожи ровно настолько, насколько похожим был их бизнес. Они развивались по одним и тем же законам, но в мелочах кардинально отличались друг от друга. Если Янг, как правило, действовал с английским консерватизмом и осторожностью, то Эрнст – с американской демократичностью и напором (видимо, примером для подражания у него был Наполеон; во всяком случае, в его рабочем кабинете висела картина, которая изображала французского императора, наблюдающего за ходом сражения).

Столь же разными эти два человека были и в частной жизни. Последние годы Янг предпочитал проводить в своем старинном имении Crossways в окрестностях Айкена (штат Южная Каролина), приобретенном еще в 1927 году. Регби он давно оставил, но часто играл в гольф. Много читал, вел обширную переписку. Он никогда не был женат, но в старости его окружали многочисленные племянники. Умер Артур Янг 3 апреля 1948 года, ему было 84.

А Элвин Эрнст, в 1903 году женившийся на своей однокласснице Шарлотте Фосетт, оставался верен ей до самой смерти. В отличие от Янга он никогда не менял места жительства, хотя и очень много путешествовал. В своем родном городе Элвин Эрнст и умер – 13 мая 1948 года, всего через месяц после смерти конкурента.

В 1989 году, после почти 90-летней истории параллельной работы на рынке аудиторских, бухгалтерских и консалтинговых услуг, компании Ernst & Ernst (к тому времени Ernst & Whinney) и Arthur Young & Company объединились. Появилась компания Ernst & Young, примирившая в себе американский демократизм Элвина Эрнста и английский консерватизм Артура Янга. Это сочетание оказалось настолько удачным, что за десять лет Ernst & Young стала крупнейшей аудиторской компанией мира, превратив $300 Элвина Эрнста и $500 Артура Янга в $10,9 млрд.

Часть 4

Компании, продающие образ мысли

Возможно, компании, как и люди, обладают определенным типом мышления. Каждая – своим. Может быть, это некий вид «коллективного сознания». И уж, безусловно, они транслируют это сознание на окружающих. На нас с вами.

Будь то имперское сознание, как у Британской Ост-Индской компании – «разделяй и властвуй», «цель оправдывает средства», «подданный в одном полушарии, суверен – в другом». Или парадоксальное отношение инвестиционной компании Уоррена Баффета Berkshire Hathaway «никогда не пытайтесь понять, что происходит с рынком». Или «информации всегда больше, чем кажется» от Google, на первый взгляд опровергающее ей же сформулированную миссию ранжировать и упорядочить весь Интернет для пользователей.

Что уж говорить о СМИ – газетах и телевидении, которые и были созданы для того, чтобы подавать нам обработанную информацию, продавать образ мыслей, транслировать на нас чье-то сознание, чье-то мнение.

И мы прислушиваемся к этому мнению. Следуем ему. Мы покупаем то, что нам продают. Потому что так же начинаем мыслить, или наоборот.

Акционерное имперское общество // Британская Ост-Индская компания

Во все времена деловые люди не пренебрегали возможностью самим стать властью. Однако современные масштабы притязаний бизнесменов не идут ни в какое сравнение с амбициями их далеких предшественников. Одному такому акционерному обществу удалось взять в аренду огромную территорию с многомиллионным населением и управлять им около 100 лет с немалой прибылью. Это Британская Ост-Индская компания, которая просуществовала в целом почти три столетия и прошла путь от небольшой торговой фирмы до настоящего коммерческого государства.

Первая акционерная

К концу XVI века Англия только начинала чувствовать вкус величия, а ее деловая элита едва отвоевала внутренний рынок у голландских и ганзейских купцов. Единственная ниша тогдашнего европейского рынка, в которой могущественные конкуренты терпели англичан, – торговля шерстью, хотя и была достаточно доходной, не шла ни в какое сравнение со сказочными богатствами Америки, доставшимися испанцам, или с торговлей восточными пряностями, которую монополизировали голландцы и португальцы. В ту пору в английском обществе появилось новое поколение бизнесменов – купцы-авантюристы, которые готовы были плыть куда угодно независимо от степени риска, если только путешествие сулило прибыль. Не меньшими авантюристами были люди, готовые финансировать самые безумные экспедиции, лишь бы добраться до богатств неведомых земель. И те и другие готовы были рисковать ради установления торговых связей с Ост-Индией, как в ту пору называли все земли между Аравией и Китаем, откуда голландцы и португальцы везли специи, ценившиеся на вес золота. Однако прежде чем рисковать жизнью и капиталом, следовало позаботиться о том, чтобы все обретенные богатства были надлежащим образом разделены между участниками предприятия. Лучшим способом зарезервировать грядущие прибыли в ту пору была соответствующая королевская хартия. И с получения такой хартии начался путь англичан на Восток.

22 сентября 1599 года в Лондоне состоялось собрание купцов, готовых на паях финансировать экспедицию в Ост-Индию. В число пайщиков пожелал вступить 101 человек. Взносы колебались от £100 до £3 тыс., всего собрать удалось 30 тыс. 133 фунта 6 шиллингов и 8 пенсов. Было решено учредить компанию, которая бы вела торговлю с Ост-Индией.

31 декабря 1600 года Елизавета I Тюдор подписала хартию об учреждении Ост-Индской компании, в которой компаньонам даровалось право на свой страх и риск, на собственные средства, а также во славу Английского королевства, в целях развития мореплавания и расширения торговли пускаться в предприятия и организовывать плавания в Ост-Индию. Компания получила право вести торговлю к востоку от мыса Доброй Надежды, приобретать в тех краях земли и распоряжаться ими при условии соблюдения английских законов. Все другие английские подданные отныне могли заниматься коммерцией на Востоке только по лицензии, полученной от Ост-Индской компании, и сама королева обязалась без согласия компании таких лицензий не выдавать. Привилегии даровались компании на 15 лет, после чего хартия могла быть возобновлена при условии, что торговля с Ост-Индией окажется прибыльной. Таким образом, корона без всякого риска для себя даровала группе деловых людей право делать почти все что угодно в странах, которые никоим образом не подпадали под английскую юрисдикцию.

По сути, английская Ост-Индская компания была первым в истории акционерным обществом, поскольку до того сообщества торговцев, как то Московская компания и другие, не имели уставного капитала, складывавшегося из взносов пайщиков, а были лишь объединениями купцов с равными правами.

Плавания судов Ост-Индской компании на Восток сразу стали приносить впечатляющую прибыль. Первая экспедиция возвратилась с 1 млн 30 тыс. фунтов перца, что с лихвой окупило затраты пайщиков. Вторая принесла 95% прибыли, а два последующих путешествия вместе – 234% прибыли. Суда компании стали регулярно вывозить из Индии пряности, селитру, фарфор и ткани, что приносило акционерам немалый доход.

Трудности роста

Однако не все шло гладко. На Востоке англичане столкнулись с цивилизацией, которая мало походила на европейскую. Прежде всего им пришлось усвоить, что в Индии, которой правили Великие Моголы, у них нет никаких прав, а единственный закон здесь – воля местных правителей. Английские купцы были вынуждены угождать и давать взятки, что, впрочем, могло помочь не всегда. Прибывший в 1609 году ко двору Великого Могола Джахангира посланник компании Уильям Хокинс так полюбился Моголу за веселый нрав и страсть к горячительным напиткам, что владыка Индии запретил своему любимцу возвращаться на родину. Хокинс был вынужден подчиниться и, обзаведясь индийской семьей, остался при дворе навсегда. Другой раз служащий компании был принужден остаться в Дели оттого, что Моголу понравилось, как тот играл на кларнете.

Тем не менее трудности не могли остановить англичан. В 1612 году стараниями Хокинса Джахангир даровал Ост-Индской компании своим фирманом (указом) право вести торговлю и основывать фактории на землях его империи. Однако по-настоящему угодить делийскому двору англичане смогли в 1614 году когда помогли индийцам отстоять город Гогу, на который напали португальцы. За этот подвиг Великий Могол издал другой фирман, давший англичанам право беспрепятственно торговать по всей Индии, а в 1624 году у компании уже был новый фирман, позволявший беспошлинно торговать в Сурате, Камбее и ряде других городов. К тому же Могол милостиво разрешил компании захватывать любые неиндийские суда (чем англичане, собственно, и раньше не брезговали).

Проблемы у компании возникали не только с восточными деспотами, но и на родине, где чиновники были не прочь поучаствовать в дележе прибыли. Так, в 1622 году флот компании помог персидским кораблям разгромить португальский флот у Ормуза. Добыча оказалась огромной, а потому тогдашний лорд-адмирал герцог Букингем, воспетый впоследствии Александром Дюма в «Трех мушкетерах», потребовал своей доли. Директора компании отказали королевскому фавориту на том основании, что компания действовала при Ормузе на свой страх и риск, как то и определялось ее хартией, и не получала никакой поддержки от адмиралтейства. Между Букингемом и Ост-Индской компанией началась долгая тяжба, в которой у акционерного общества не было шансов на победу, поскольку дело рассматривалось в адмиралтейском суде. К тому же Букингем начал под разными предлогами задерживать корабли компании в портах, что приносило значительные убытки. В итоге директора пошли на мировую и выплатили герцогу £10 тыс.

Английское правительство тоже не всегда соблюдало условия хартии. Протектор Английской республики Оливер Кромвель относился к монополии толстосумов из Сити без особого почтения и даже не пытался оберегать привилегии компании. Возникшая конкуренция резко понизила доходы акционеров, и в 1657 году компания объявила о намерении продать хартию на Лондонской бирже. В том же году Кромвель сменил гнев на милость и предоставил компании новую хартию, заодно реформировав ее паевую систему. Если раньше взносы делались для каждой экспедиции, а прибыль делилась после возвращения, то теперь компания превращалась в акционерное общество в современном смысле: купцы-пайщики становились держателями акций, по которым начислялись дивиденды.

В 1698 году корона преподнесла компании неприятный сюрприз, не встав на защиту дарованных хартиями монопольных прав. Английские купцы, недовольные привилегиями акционеров, создали новую компанию, которая взялась торговать с Индией без лицензии Ост-Индской компании. Дело несколько раз чуть не доходило до поножовщины между агентами двух компаний. Спор разрешился в 1702 году, когда обе фирмы составили Объединенную компанию купцов, торгующих с Ост-Индией.

Но самой большой проблемой для компании все же были иностранные конкуренты. На юге Индии действовала Французская Ост-Индская компания, которая, хотя и была создана лишь в 1664 году, сумела захватить город Пондишери и подчинить себе несколько княжеств, включая крупное государство Хайдарабад. Французы изобрели тактику, позволившую им к середине XVIII века быстро обойти англичан: они навязывали индийским князьям так называемые субсидиарные договоры. Суть заключалась в следующем: французы формировали отряды сипаев (наемников индийского происхождения), обучали их на европейский манер, вооружали и приставляли французских офицеров; затем эти отряды размещались на территории того или иного индийского княжества для защиты его от врагов, причем местный раджа обязывался эти отряды субсидировать – содержать за свой счет. При этом правитель, подписавший такой договор, отказывался от самостоятельного ведения внешней политики, передавая ее в руки своих французских покровителей. Многие индийские князья были даже рады таким договорам, поскольку империя Моголов окончательно обессилела, и в стране шли постоянные междоусобные войны, в которых лишиться и княжества, и жизни было проще простого. Войска же, обученные европейцами, были самой боеспособной силой в стране, и субсидиарный договор давал князю возможность почувствовать себя в безопасности. Однако англичане сумели перенять французский опыт и вскоре сами начали набирать сипайские отряды. Копирование бизнес-плана конкурентов пошло на пользу англичанам. Французы понесли ряд военных и торговых поражений и в 1761 году окончательно утратили свои позиции в Индии.

Покупай и властвуй

Понемногу компания прибирала к рукам в Индии все новые территории. Особенно повезло англичанам в 1717 году когда Великий Могол Фаррукшир внезапно заболел, а индийские лекари ничего не могли с этим поделать. К счастью для Могола, в Дели оказались послы компании, в свите которых находился некий доктор Гамильтон, оказавшийся знающим врачом. Владыка поправился и предложил Гамильтону просить, чего его душа пожелает. Гамильтон оказался лояльным служащим и попросил предоставить компании новые привилегии в Бенгалии. Фаррукшир подарил англичанам три деревни под Мадрасом и дал право купить еще 37 населенных пунктов. Компания воспользовалась щедрым предложением. Фаррукшир также освободил англичан от таможенных пошлин при условии ежегодной уплаты в казну 3 тыс. рупий. Отныне товары англичан освобождались от таможенного досмотра. В результате доходы компании выросли с £278,5 тыс. в год в 1717 году до £364 тыс. в 1729 году.

Компания обзавелась армией и флотом, чеканила собственную монету, организовала на подвластных территориях собственную бюрократию и день ото дня все больше походила на государство. Всеми делами управлял совет директоров, в который входили 24 директора, избираемые ежегодно на собраниях акционеров. Директора управляли комитетами, которые вели переписку с представителями компании на местах. Учитывая, что распоряжения из Лондона доходили до Индии в лучшем случае за четыре месяца, управляющие на местах наделялись огромными полномочиями. Служба в компании не без основания считалась прибыльным делом, а потому руководство имело возможность отбирать для работы в Индии наиболее образованных и способных молодых людей. Обычно от кандидатов требовалось знание основ коммерции и владение восточными языками, что, впрочем, не отменяло необходимости высокой протекции или взяток.

Настоящей находкой для компании оказался молодой офицер Роберт Клайв.

Родившийся в 1725 году Клайв был трудным ребенком. Он был вздорен, ленив и совершенно не желал учиться, за что его выгнали из школы. Когда юноше исполнилось 18 лет, его отправили в Мадрас на службу в Ост-Индской компании. Там молодой человек поначалу часто затевал ссоры, подрался на дуэли, пристрастился к опиуму, а также совершил несколько попыток самоубийства. Однако чего не смогли добиться учителя и воспитатели в Англии, сумела сделать библиотека мадрасского губернатора: юный Клайв увлекся чтением и в короткий срок ликвидировал пробелы в образовании. Во время войны с французами он отличился, за что получил звание полковника. Но звездный час настал для него в 1756 году когда наваб (правитель) Бенгалии Сурадж уд-Доула захватил принадлежавшую англичанам Калькутту.

Компания приказала полковнику Клайву отбить Калькутту, что он и сделал. Но этого ему было мало, и он организовал против наваба заговор, в котором участвовали связанные с компанией бенгальские ростовщики и вельможи.

Клайв возобновил войну, и 23 июня 1757 года войска компании сошлись с армией Сураджа уд-Доулы под Плесси близ Калькутты. Войско наваба превосходило отряд Клайва примерно в 20 раз. Тем не менее индийцы были наголову разгромлены, Сурадж уд-Доула лишился трона и головы, а Бенгалию возглавил предавший своего наваба полководец Мир Джафар, ставший послушной марионеткой в руках Клайва. Отныне компании принадлежали огромные территории на востоке Индии с многомиллионным населением. Лондонским акционерам пришлось выступать в роли собственников целой страны, что их, впрочем, нисколько не испугало.

Страна больших возможностей

Чем больше компания походила на государство, тем больше ее менеджеры становились похожи на коррумпированных чиновников. После битвы при Плесси Клайв присвоил себе £234 тыс. из казны наваба, которая теоретически должна была перейти под контроль компании. Но не один лишь Роберт Клайв умел делать деньги: если самой компании удалось с 1757 по 1765 год вывезти из Бенгалии £5,26 млн, то за тот же период к рукам ее менеджеров прилипло около £3 млн. Персонал действовал в Индии в своих интересах с неменьшим усердием, чем в интересах акционеров, что в течение ближайших 20 лет поставило компанию на грань банкротства.

Дела в Бенгалии велись с размахом. Англичане и их индийские агенты торговали беспошлинно, в то время как для остальных купцов были введены многочисленные таможенные посты. На компанию работали тысячи местных ткачей, которым выплачивались небольшие авансы, а готовая продукция изымалась по мизерным ценам. Ткачам запрещалось работать на сторону, пока не был выполнен заказ компании.

Налоги, значительно увеличенные англичанами, также взимались в пользу компании, в то время как навабы довольствовались фиксированной пенсией. Британцы не изменили существовавшей в Индии системы налогообложения: главным налогом оставался поземельный, его собирали с крестьян заминдары – наполовину помещики, наполовину откупщики. Они вносили в казну фиксированные суммы, а из крестьян выколачивали столько, сколько те могли уплатить. Английская администрация работала эффективнее слуг наваба: налоги не только были повышены – повышалась и их собираемость. Так, в 1763 году компания собрала в Бенгалии £646 тыс., в 1764-м – 762 тыс., а в 1765-м – £818 тыс.

На собранные таким образом средства компания закупала интересующие ее товары для отправки в Европу. Впрочем, торговые операции в Индии также проводились на основе принципов, отличных от законов свободного рынка. Один из служащих компании описывал процесс купли-продажи так: «Агент компании насильно заставляет жителей покупать его товары либо продавать свои. В случае отказа немедленно следует порка или тюрьма. Агенты компании платят за забираемые товары гроши либо ничего не платят».

Сам Клайв, описывая ситуацию, сложившуюся в Бенгалии в период его правления, говорил: «Я могу сказать лишь, что такой анархии и коррупции, как в Бенгалии, я не видел ни в одной стране. Служащие накладывали контрибуцию и вымогали деньги у каждого, кто имел хоть какую-либо власть, начиная от наваба и кончая последним заминдаром».

Опустошению подверглась не только Бенгалия, и страдали не одни лишь крестьяне и ткачи. Служащие компании опутывали долговыми обязательствами целые княжества. Так, правитель княжества Карнатик наваб Мухаммед-Али допустил на свои земли субсидиарные войска компании, которым, как выяснилось, он платить не может. Наваб задолжал компании, а чтобы платить по счетам, начал одалживать у ее служащих. Долг все рос и рос, достигнув к 1769 году £880 тыс. Одним из главных кредиторов Мухаммеда-Али оказался некий Пол Бенфилд, занимавший в Мадрасе должность архитектора с годовым окладом £200. Наваб был должен Бенфилду £230 тыс. Будучи младшим клерком компании, Бенфилд имел лучших лошадей в Мадрасе и жил в роскоши. Кроме Бенфилда в операции по закабалению Карнатика принимали участие служащие среднего звена господа Тейлор, Медженди, Колл, а также полковник Стюарт. Эти люди благодаря нажитым в Индии состояниям приобрели значительное влияние в высшей администрации компании и среди властных кругов Англии. Так, Бенфилд провел в палату общин семерых депутатов, а впоследствии сам сделался членом парламента. Своего поверенного Ричарда Аткинсона, который непосредственно занимался продвижением в парламент нужных людей, Бенфилд ввел в совет директоров компании, а также сделал его членом совета олдерменов (городского совета) Лондона.

Расплачиваясь с кредиторами, наваб Карнатика пустил своих подданных по миру, и в дело вмешался губернатор Мадраса лорд Пигот, попытавшийся обуздать аферистов. Лорд решил отправить к навабу своего представителя для расследования обстоятельств дела, однако мадрасский совет, члены которого уже были повязаны с группой Бенфилда, отклонил кандидатуру, предложенную Пиготом, и направил к Мухаммеду-Али полковника Стюарта. 24 августа 1776 года полковник Стюарт арестовал губернатора Пигота и заключил его в тюрьму, где несчастный лорд вскоре скончался. В Англии началось парламентское расследование происшедшего, однако люди Бенфилда и его сообщников подкупили нужных депутатов, и дело было замято.

После смерти Мухаммеда-Али его земли, а также его долги перешли к компании, которая оказалась теперь должна собственным служащим 20 млн 390 тыс. 570 фунтов. В итоге большую часть долга компания платить отказалась, однако 1 млн 346 тыс. 796 фунтов все же были выплачены кредиторам покойного наваба.

Служащие компании составляли себе состояние и более простыми способами. Так, английский наместник Динаджпура – одной из бенгальских областей – Джеймс Гудлэд назначил управлять сбором податей индийца Деби Синга, который ранее был выгнан компанией со службы за излишнюю жестокость. При том что Гудлэд оставался в стороне, его протеже буквально до нитки ограбил динаджпурцев, выколачивая из них все, что те имели. В Динаджпуре было разрушено ремесло, на треть сократились посевы (Деби Синг забирал даже то зерно, которое предназначалось для сева), население начало разбегаться по джунглям. На дорогах были выставлены патрули, которые возвращали беженцев обратно.

Похожим образом разбогател полковник Хэнни, который был направлен в княжество Ауд в качестве командующего бригады субсидиарного войска. Бригада должна была кормиться за счет сборов с провинций Барриах и Горкапур, но полковник Хэнни не мог доверить столь важную задачу как сбор податей с этих провинций, туземным чиновникам. Полковник оккупировал провинции и, сделавшись в них полновластным правителем, взял все, что только смог. Правитель Ауда пожаловался генерал-губернатору Гастингсу на самоуправство офицера компании, однако Хэнни был отозван лишь после того, как в Ауде вспыхнуло антианглийское восстание.

Бывало, что менеджеры компании шли даже на киднепинг. В 1767 году умер махараджа Бурдвана (область в Бенгалии) Тилак Чанг, и его земли унаследовал малолетний сын. Вдова Тилак Чанга Рани назначила регентом своего родственника Лалла Уми Чанда, однако английский наместник Джон Грэм потребовал, чтобы регентом стал его агент, некий Брадж Кисора. Рани отказалась передать Браджу Кисоре печать махараджи, дающую право распоряжаться бурдванской казной. В ответ люди Грэма похитили сына Рани и удерживали его, пока вдова не отдала печать. Брадж Кисора разграбил казну махараджи, а Джон Грэм стал богатым человеком.

Выходя в отставку, служащие компании возвращались в Англию богачами, тонули в роскоши, покупали поместья обедневших лордов и по привычке продолжали подкупать чиновников и парламентариев. Их ненавидели все – от газетчиков и благочестивых буржуа до пэров Англии. Их считали вульгарными нуворишами с нечистой совестью и нечестно нажитым богатством и называли набобами (искаженное «наваб»). С тех пор до нас дошла поговорка «богат как набоб».

Социальная ответственность бизнеса

Главным набобом Англии был сам Роберт Клайв, вернувшийся на родину хозяином огромного поместья под Калькуттой, которое давало £223 тыс. в год. Король Георг III присвоил ему титулы лорда и барона Плесси. Клайв купил место в парламенте, однако его беспокойная душа рвалась обратно на Восток. Скупив контрольный пакет акций компании, Клайв вернулся в Индию и принудил директоров вновь назначить себя губернатором Бенгалии. Второе губернаторство Клайва продолжалось с 1764 по 1767 год. А в 1769 году в Бенгалии вспыхнул страшный голод, погубивший почти 10 млн человек, то есть около трети населения страны. Началось все из-за того, что, несмотря на засуху и неурожай, налоги не были понижены, как это обычно происходило при навабах. Проблему усугубило то, что британцы не заботились об ирригационной системе страны, что привело к ее упадку и не позволило справиться с засухой. Хозяйство Бенгалии было полностью разрушено, население разорено, и грабить было уже просто нечего.

Вести о голоде должны были сказаться на котировках акций компании нелучшим образом, а потому руководство компании в лице самого могущественного из ее директоров, Лоуренса Салливана, не сообщило акционерам о несчастье, постигшем Бенгалию. Директора были переизбраны советом акционеров на новый срок, но скрывать правду о голоде бесконечно было невозможно. Уже в 1773 году компания стояла на пороге банкротства и просила правительство Великобритании оказать ей помощь.

С этих пор за компанию взялся парламент, тон в котором задавали виги – либеральная партия, видевшая в набобах рассадник коррупции, а в самой компании – оплот реакционеров. Первый удар парламентарии нанесли компании в 1767 году, когда обязали ее ежегодно вносить в казну по £400 тыс. После кризиса 1773 года парламент принял так называемый Акт об управлении Индией, ставящий действия компании под контроль государства. Согласно этому акту, все губернаторы компании подчинялись генерал-губернатору, который одновременно был правителем Бенгалии. Генерал-губернатор должен был править вместе с бенгальским советом – органом, члены которого назначались правительством, а не компанией. Тогда же по инициативе вигов парламент расследовал деятельность Роберта Клайва, обвиняемого в злоупотреблениях. Свою защиту герой Плесси построил на том, что на его месте любой другой взял бы значительно больше. Парламент признал Клайва виновным, после чего оправдал, поскольку тот «оказал большие похвальные услуги своей стране». Тем не менее ранимая душа любителя опиума не вынесла унижений: в 1774 году Роберт Клайв исполнил то, чего не сумел сделать в юности, – покончил с собой. Истинные причины и обстоятельства самоубийства завоевателя Бенгалии до сих пор остаются неизвестными.

Казалось, после принятия Акта об управлении Индией компания должна была лишиться независимости, однако бюрократы компании сумели обойти государственных бюрократов. Первый генерал-губернатор Индии Уоррен Гастингс был верен интересам ее служащих. Он эффективно противостоял попыткам госчиновников поставить деятельность компании под контроль и даже дрался на дуэли с представителем короны Филипом Фрэнсисом, который пытался передать власть над Индией в руки государства. Фрэнсис был ранен и уехал в Англию обиженным. Так генерал-губернатор с оружием в руках отстоял интересы компании и ее служащих. В итоге Гастингсу все же пришлось, как и Клайву, отвечать перед британским правосудием по обвинению в злоупотреблениях. Он тоже был оправдан и, в отличие от Клайва, дожил свой век в почете и богатстве.

Однако парламентарии не успокоились. В 1784 году парламент создал контрольный совет, с которым совет директоров компании должен был согласовывать свои действия. Серьезным ударом был парламентский акт 1813 года, который отнял у акционерного общества монополию торговли с Востоком, за исключением торговли китайским чаем, а в 1833 году компания лишилась и этой привилегии. На этом ее торговая деятельность была завершена, и она фактически превратилась в подрядчика государства по управлению Индией.

По словам английского историка XIX века Томаса Маколея, компания была «подданным в одном полушарии и сувереном в другом», причем ни в том, ни в другом она большую часть своего существования не пользовалась популярностью. В Англии парламент не оставлял попыток поставить деятельность компании под контроль, а в Индии восстания следовали одно за другим. Посетивший Индию в первые годы XIX века английский натуралист доктор Хайн писал, что в душе индийцев «кротость граничит со склонностью к убийству, а благость выливается в разбой и грабеж. Подчиненный бессловесно сносит притеснения вышестоящего, но это вовсе не означает смирения первого. Дайте ему волю, предоставьте возможность мести, и станет ясным, каков он в действительности. Он моментально становится высокомерным, и его обидчику нечего ждать, кроме смерти».

Несмотря на ограничения со стороны парламента, компания оставалась собственником значительной части Индии, ее владения продолжали расти, а дивиденды акционеров не опускались ниже 10%. Компания отнимала лучшие провинции у вассальных княжеств иногда за долги, а иногда просто так, а если после смерти князя у него не оставалось прямых наследников мужского пола, земли княжества также переходили в собственность компании. Изрядная часть индийских налогов шла на содержание армии компании, в которой к 1830 году служили 223,5 тыс. человек. В ту пору это была самая большая армия в мире. Она была нужна компании, чтобы собирать налоги и подавлять восстания.

Гром грянул в 1857 году, через 100 лет после победы Клайва под Плесси. Уставшие быть орудием притеснения своих соотечественников сипаи бенгальской армии, расквартированной в северных районах Индии, подняли восстание и, перебив своих офицеров-англичан, заняли Дели. Поводом к восстанию стало нежелание сипаев использовать поступившие на вооружение новые ружья Энфилда. По слухам, бумажная обертка патрона, которую надо было скусывать зубами, пропитывалась коровьим или свиным жиром. Таким образом, и мусульманин, и индуист совершали страшное кощунство, дотрагиваясь зубами до этих патронов.

Восстание быстро распространилось на север Индии. В результате действий восставших власть компании во внутренних районах Индии повсеместно рушилась. Несмотря на то что мадрасская и бомбейская армии сохранили лояльность англичанам, компания была не в состоянии самостоятельно справиться с кризисом. Понадобились крупные подкрепления из Англии, которые смогли в итоге обеспечить подавление восстания.

В Индии еще грохотали пушки, когда 2 августа 1858 года британский парламент принял закон об улучшении управления Индией. Ост-Индская компания полностью отстранялась от управления Индией, а ее владения переходили Великобритании. Индия становилась колонией и частью Британской империи. Контрольный совет ликвидировался, а его функции, как и функции совета директоров компании, переходили создаваемому министерству по делам Индии. Акционерам компании выплачивалась компенсация в размере £3 млн, причем выплаты осуществлялись за счет бюджета Индии. Процедуры, связанные с передачей дел корпорации государству, затянулись на 15 лет: официально Ост-Индская компания была ликвидирована лишь в 1873 году.

Оставив печальный след в истории Индии, компания-государство была национализирована, но опыт ее служащих был востребован королевской администрацией. Не менее востребованными оказались в Великобритании и те богатства, которые компания выкачивала из своих владений. Несметные сокровища, лежавшие мертвым грузом во дворцах раджей или шедшие на содержание гаремов, в Англии превращались в фабрики и железные дороги, которые в итоге изменили жизнь и самой Индии.

Оракул из Омахи // Уоррен Баффет и Berkshire Hathaway

Он играет в бридж по двенадцать часов в неделю. А еще – в интернет-покер, для чего пришлось специально нанять программиста. А еще музицирует на укулеле – четырехструнной гавайской гитаре. И никогда не читает биржевых сводок. И вообще, Уоррен Баффет – самый беззаботный американский инвестор. Возможно, потому, что понял всего две вещи. Первая: «акции – наилучший способ заработать в эпоху инфляции из всех наихудших»; и вторая: «никогда не пытайтесь понять, что происходит с рынком».

Разумный инвестор

Начало карьеры Уоррена Баффета было типичным для американских миллионеров – продажа газет, газировки и жевательной резинки, работа в продуктовой лавке у деда. Своих сверстников он превосходил разве что более глубоким пониманием ценности денег. И изощренностью способов их заработать – или сэкономить, что практически одно и то же. Свой первый вычет из декларации о подоходном налоге юный Баффет заявил еще в школе, в 1944 году – он пользовался собственным велосипедом, развозя газеты.

Первой его инвестицией стала покупка на паях с приятелем подержанного игрального аппарата для пинбола. Друзья установили его в местной парикмахерской. А через несколько месяцев такие аппараты стояли еще в десятке парикмахерских.

Интерес к фондовому рынку у Баффета возник также с младых ногтей. Пока другие подростки гоняли мяч или бегали в киношку, он проводил время в клиентском зале местной брокерской фирмы, расположенной совсем рядом с брокерской конторой его отца. Когда Уоррену исполнилось десять лет, он отправился в Нью-Йорк – ознакомиться с работой Нью-Йоркской фондовой биржи. Примерно тогда же он купил первые акции компании Cities Service – поставщика газа и электричества – для себя и сестры. В колледже он инвестировал в бизнес своего отца и прикупил по случаю ферму, для которой нанимал сезонных работников. К концу обучения он уже обладал достаточно неплохим капиталом (около $90 тысяч по сегодняшнему курсу).

Поучившись последовательно в Уортоне (Университет Пенсильвании) и Линкольновском университете Небраски, он окончил бизнес-школу Колумбийского университета – ведь там преподавали Бенджамин Грэхем, автор его самой любимой книги The Intelligent Investor («Разумный инвестор»), и ведущий специалист по ценным бумагам Дэвид Додд. Посещал Баффет и Нью-Йоркский финансовый университет. В общем, в двадцать лет он уже был готов покорять Уолл-Стрит.

Узнав, что Грэхем входит в совет директоров крупнейшей американской страховой компании GEIKO Баффет первым же поездом отправился в Нью-Йорк, к своему наставнику. Ворвавшись в штаб-квартиру страховщика, вместо Грэхема он столкнулся с вице-президентом GEIKO Лоримером Дэвидсоном и три часа обсуждал с ним страховой бизнес. Дэвидсон был впечатлен «выдающимся молодым человеком» – они с Баффетом оставались друзьями до самой смерти Лоримера в 1999 году.

Встретившись наконец с Грэхемом, Баффет попросился к нему на работу. Бесплатно. Грэхем благосклонно его выслушал и... отказал, посоветовав Баффету не связываться с Уолл-Стрит. Тот же совет дал начинающему инвестору отец.

Уоррен последовал совету. Но по-своему. Да, с тех пор Нью-Йорк и Вашингтон вызывают у него чувство глубокого отвращения. В особенности же пресловутая Уолл-Стрит. Да, у самого Баффета лично есть акции только одной фирмы: Berkshire Hathaway. Зато сорок три процента.

Как нажить миллионы на развале легонькой промышленности

Вообще-то Berkshire Hathaway – текстильная фабрика. По крайней мере, основавший ее аж в 1839 году некто Оливер Чейс занимался именно текстилем. Но после Первой мировой войны текстильная промышленность США вошла в период долгого упадка, а Великая депрессия едва не доконала ее вообще. Во всяком случае, к концу 50-х годов XX века из 15 заводов компании 7 закрылись. А в 1962 году Уоррен Баффет купил первый пакет акций Berkshire Hathaway. После недолгой борьбы семейство прежних владельцев уступило ему контрольный пакет. Менеджмент компании был уволен вслед за рабочими.

Пять лет Баффет пытался заниматься текстилем – а скорее всего, просто следовал позаимствованному у Грэхема принципу ведения бизнеса («Я на 85% – Грэхем», – любит повторять Баффет). Тот, в свою очередь, позаимствовал его у кого-то из древних римлян: «Medio tutissimus ibis» – «следуй по среднему пути». Баффет усвоил эту мудрость, подозрительно отдающую пошлостью, и превратил ее в уникальную деловую стратегию. Все заповеди которой – с первой по десятую – звучат абсолютно одинаково: имей терпение.

В 1967 году Баффет перепрофилировал Berkshire Hathaway, уйдя от легкой промышленности в страхование и инвестиции. К тому времени он все же сумел уговорить Грэхема поработать вместе, и они некоторое время были дольщиками. Так что страховой бизнес стал прекрасной стартовой площадкой на пути к первому миллиону. Berkshire приобрела долю в страховой компании National Indemnity, а в середине 70-х – долю в той самой Government Employees Insurance Company (GEIKO), ставшей основой и дальнейшего страхового бизнеса Баффета, и финансовой опорой Berkshire Hathaway.

Так что его сорок три процента и сделали Уоррена Баффета одним из самых богатых людей в мире.

Надо сказать, это весьма примечательные акции. В 1965-м каждая из них стоила двенадцать долларов. В 1988-м – четыре тысячи. В 1993-м – шестнадцать тысяч. Berkshire Hathaway – самые дорогие акции на нью-йоркской бирже. В 1990 году они стоили $7 175 за акцию. При этом Баффет никогда не делал попыток, что называется, «разбить» номинал, сделав Berkshire Hathaway доступнее.

Его акционеры – закрытый клуб корифеев, которые гордятся своей исключительностью. Тот, кто в 60-е вложил десять тысяч в Berkshire Hathaway, сегодня имеет в своем распоряжении пятьдесят миллионов. Правда, таких сообразительных оказалось тогда не слишком много.

За тридцать лет прилежной работы Баффету удалось сложить в инвестиционном портфеле Berkshire Hathaway прямо-таки звездную комбинацию. 48% GEIKO, 11% Gillette Co., 7% Coca-Cola Co., 15% Washington Post, 14% Salomon Brothers Ink., Buffalo News. И еще 10% American Express, контрольные пакеты в трех обувных концернах, страховых компаниях, телестанциях, банках и прочая... Постепенно Berkshire Hathaway от пакетных инвестиций перешла к покупке компаний целиком.

Уже в 1962 году (еще до окончательного ухода в страхование и инвестиции) Баффет стал миллионером – на самом деле Berkshire Hathaway была не единственной его инвестицией: первый миллион ему принесли операции с пакетами акций других компаний. А вот миллиардером его сделала уже Berkshire Hathaway.

Вудсток для капиталистов

Неуклонность, с которой все, купленное Berkshire Hathaway, то есть Уорреном Баффетом, поднимается в цене, приводит конкурирующий деловой мир в состояние между истерикой и трансом.

Акции инвестиционного гиганта – Salomon Brothers Inc. – упали в цене. Компания стояла перед огорчительнейшей перспективой потерять полмиллиарда долларов. Баффет, не моргнув глазом, купил огромную порцию привилегированных акций. Через некоторое время после этого, на первый взгляд, сомнительного приобретения убыток превратился в четверть миллиарда прибыли.

За газету Buffalo News Баффет отдал тридцать пять миллионов. Через двадцать лет она стоила по крайней мере полмиллиарда и приносила ежегодно чистой прибыли как раз столько, сколько он за нее однажды заплатил.

Акционеры на Баффета смотрят с детским обожанием. Ежегодное шестичасовое собрание для них – это рождественский праздник, на котором им целых семь минут разрешают на него смотреть и задавать вопросы. Это невинное развлечение Уоррен Баффет им охотно позволяет.

Праздники традиционно проходят в Омахе. Наряду с финалом чемпионата по бейсболу среди колледжей это главное событие года. Гости – человек 20 000 – 30 000 – для начала приглашаются в кинозал, где смотрят специально снятый для них фильм. Главные герои – Баффет и Berkshire Hathaway.

В 2004 году, например, аудитории был предложен блокбастер «Уорренатор», в котором Арнольд Шварценеггер путешествовал по времени, пытаясь помешать Баффету и его компании спасти мир от козней мегакорпорации «Microsoft – Starbucks-Walmart». Финальное противостояние свелось к дискуссии между Баффетом и Шварценеггером о тонкостях налогообложения.

В 2006 году главным героем фильма стал вице-президент Berkshire Hathaway Чарли Мунгер, за которым охотились чуть увядшие, но по-прежнему сексапильные Джеми Ли Кертис и Николетт Шеридан. Отвязная атмосфера этих собраний – наряду с размером состояния гостей – точно отражается в уже почти официальном названии праздника: «Вудсток для капиталистов» (рок-фестиваль 1969 года в Вудстоке – пожалуй, самое знаменательное событие в истории рок-музыки, считается концом движения хиппи и началом сексуальной революции и движения «шестидесятников»).

Никому еще ни разу не пришло в голову сделать Баффету замечание или ценное указание по поводу деловой или, не дай бог, корпоративной политики.

В обычных инвестиционных компаниях прибыль колеблется между пятью и десятью процентами. Акционерам Berkshire Hathaway каждая акция приносит как минимум 29% годового дохода. Каждый год при виде этой непостижимой цифры собрание акционеров делает единодушный вдох и... воздерживается от всех вопросов.

Никто не берется точно объяснить, в чем дело. По общему мнению, Уоррен Баффет просто обладает чем-то вроде магической силы. Ему как бы достаточно бросить взгляд на курс акций какой-нибудь компании – и тот немедленно подскакивает как заговоренный. За что он и заслужил прозвище «Оракул из Омахи».

Сам Баффет описывает свою методу так: «Суть инвестирования состоит в том, чтобы смотреть на акции как на бизнес, с пользой использовать колебания рынка и находить запас надежности (коэффициент превышения прибыли над безубыточностью). Этому нас учил Бен Грэхем. Эти принципы не изменятся и через сто лет».

Распорядок дня делового человека

Уоррен Баффет живет в местечке Кентербери. Собственно, он жил там всегда. Ближайший город с железнодорожной станцией – Омаха, штат Небраска. Омаху на карте едва видно, Кентербери не видно вовсе.

Уоррен Баффет – человек счастливый. Входя в свой рабочий кабинет по утрам, он даже по привычке слегка пританцовывает. Несмотря на почти восемьдесят лет.

У него не назначены деловые свидания на другом конце света. Баффет вообще ненавидит деловые встречи. Он никогда и никуда не торопится. И всегда в отменном настроении. Ему не приходится забивать себе голову мучительными раздумьями, что о нем сказано в последних газетных выпусках. Он не носится по свету с портативным телефоном, намертво приклеенным к уху. В Голливуд его не тянет. С политиками он не беседует.

Его дом был куплен за тридцать две тысячи долларов, и в его ремонт никто не потрудился вкладывать миллионы. Он питается в сети быстрого питания. И та нравится ему настолько, что он ее купил.

Уоррен Баффет никогда не покупал себе острова, своей жене – бесценных украшений, а своим детям – яхты. Не из скупости. Просто мысль о том, что лежать под собственной пальмой приятнее, чем под общественной, вероятно, показалась бы ему довольно дикой. У него, правда, есть слабость к реактивным самолетам. Первый из них – подержанный, естественно, – был назван Баффетом со свойственным ему черноватым юморком Indefensible («Беззащитный»).

Раз в год Баффетт завтракает с человеком, который выиграл это право на аукционе. В 2007 году завтрак с Баффеттом обошелся победителю в $600 000. В 2008 году, несмотря на кризис, сумма выросла до $2,11 млн. В 2009 году она составила $1,68 млн. Собранные средства передаются на благотворительные цели.

Своим детям он уже давно объявил, что пятнадцать миллиардов – или сколько их там еще будет – перейдут по наследству не семье, а обществу. В виде какого-нибудь фонда.

Но только после его смерти.

В июне 2006-го Уоррен Баффетт объявил о безвозмездной передаче более 50% своего состояния, или около $37 млрд, пяти благотворительным фондам. Большая часть средств поступила в распоряжение фонда под управлением Билла и Мелинды Гейтс. Этот поступок стал самым щедрым актом благотворительности в истории человечества.

Вечерами Уоррен Баффет охотно играет в бридж. Когда ему прислали приглашение на обед с президентом Клинтоном, Баффет вежливо передарил приглашение кому-то другому, вовремя сообразив, что у президента в бридж играть не принято, так что вечер наверняка пропадет даром.

У него нет компьютера и факса, кажется, тоже нет. Нет ни единого телохранителя.

Вице-президент его компании живет в Лос-Анджелесе.

Их разделяют две тысячи километров и два часовых пояса. Бизнесу это не вредит.

Несколько раз в год они встречаются. Главным образом, если их приглашает на weekend Билл Гейтс. Поиграть в бейсбол. Это действительно единственное дело, которое нельзя уладить по телефону.

Все остальное можно замечательным образом обсудить, сняв трубку и набрав номер. Совершенно незачем запихивать себя и пятнадцать килограммов документов в самолет. Чтобы потом сидеть в каких-то прокуренных комнатах, принимая якобы жизненно необходимые для бизнеса решения.

Его офис похож на контору адвоката в глухой провинции.

Его годовой оклад в Berkshire Hathaway составляет $100 тысяч. Цена рыночного пакета акций этой компании и есть его главное богатство. С которым в 2008 году он возглавил список Forbes. Которое не подвело его и в кризис – 2009 год Berkshire Hathaway закончила с ростом по всем показателям.

Он никогда не работает по ночам. И никакие новости из делового мира не могут заставить его пропустить обед.

Уоррен Баффет в цитатах

Закон Уоррена Баффета больше похож на общее место. Но это общее место сегодня стоит почти триста миллиардов долларов в активах и чуть меньше ста пятидесяти миллиардов в акциях. Уоррен Баффет понял, что все заводы, газеты и пароходы имеют свою настоящую цену. И она не имеет ничего общего с тем, что происходит на бирже.

Поэтому вот он проводит время за чтением. Изучая не биржевые сводки, а балансы, обороты, угадывая скрытые резервы, вычисляя денежные фонды и материальные ресурсы. Он читает медленно и принимает решения годами. В горах финансового мусора он старательно выискивает компании – не те, которые дешевы, а такие, которые биржа недооценила.

Попасть в инвестиционный портфель Berkshire Hathaway еще сложнее, чем в вышеупомянутый перечень Forbes. Баффет приобретает не акции, а бизнес. Акции, по его мнению, не более чем резаная бумага. Он купил одиннадцать процентов Gillette не оттого, что курс оказался особенно благоприятен. Просто: «Приятно отправляться вечером в кровать, зная, что в мире есть два с половиной миллиарда мужчин и все они на следующее утро будут бриться. Большая часть бреется лезвием King Gillette, изобретенным сто лет назад».

Поэтому можете быть уверены: если завтра курс Gillette упадет на девять десятых, Уоррен Баффет не продаст ни одной акции. Он просто будет ждать. Год, два, десять. Времени у него достаточно. «Coca-Cola продает восемьсот миллионов бутылок в день. Наша доля – пятьдесят миллионов».

Главное – никогда не нужно следить за состоянием биржи. «Если акции падают на десять процентов и вас это выбивает из колеи, значит, вы думаете, что биржа лучше вас знает, как обстоят дела в вашем бизнесе. В этом случае вы полный идиот. Никогда не пытайтесь понять, что происходит с рынком».

Он вообще не выносит всех этих игроков в компьютерные игры, которые живут между экраном и телефоном, совершая миллионные сделки за полторы секунды. По мнению Баффета, любой выпускник бизнес-колледжа должен подписать нерушимое обязательство: не принимать за время своей жизни больше двадцати решений. «Если вы работаете сорок лет, то одного решения за два года – более чем достаточно».

Он считает, что все биржевые операции можно спокойно прекратить года на два. «Если в вашей фирме все в порядке, курс позаботится о себе сам».

Баффет никогда не покупает то, в чем не разбирается. «Я понимаю, что такое шоколадный батончик «Hershey's» и что такое Coca-Cola. Я могу предсказать, что с ними будет через пять лет. Билл Гейтс – отличный парень, мы очень дружим. Возможно, он даже самый умный парень из всех, кого я встречал. Но я понятия не имею, что это за маленькие штучки, которые он делает».

Баффет не боится признавать свои ошибки. «В целостном виде идея поиска через Интернет никогда не приходила мне в голову, я как-то не задумывался об этом. Зато теперь мы в GEIKO отваливаем этим парням из Google огромные деньги за то или иное ключевое слово».

За исключением акций Guinness, у него почти нет акций иностранных фирм. И дело отнюдь не в патриотизме, на котором помешана вся Америка. «Если я не могу сделать деньги на американском рынке, оборачивающем четыре триллиона в год, мне, очевидно, вообще нечего делать в этой профессии».

Баффет способен пошутить над чем угодно. Над собой в том числе: «Я на самом деле ношу дорогие костюмы, они просто на мне выглядят дешево». Над золотым стандартом: «Его (золото) выкапывают где-то в Африке или где-то еще, потом переплавляют в слитки, снова закапывают и расставляют вокруг него охрану. Это бесполезно. Если бы кто-нибудь с Марса за этим наблюдал, он сломал бы себе голову».

И он точно знает секрет успешного бизнеса: «За что я люблю табачный бизнес? Производство сигареты стоит пенни. Продается она за доллар. Вызывает привыкание. А лояльность к бренду просто фантастическая».

Газеты для народа // Аксель Шпрингер и Axel Springer AG

Аксель Шпрингер был газетчиком по профессии, самовлюбленным донжуаном по характеру и диктатором по призванию. Сам он считал себя вторым земным воплощением Иисуса Христа. Своим апостолам он завещал миллиард марок и самый большой газетный концерн Европы.

Между войнами

На протяжении сорока лет Германия носила ту одежду которую Аксель Шпрингер называл элегантной, ездила в автомобилях, рекомендованных его экспертами, и голосовала за политиков, которых он поддерживал.

Он превратил издание бульварной прессы в точную науку и преподал ее своим сотрудникам. Прежде чем сделать свою последнюю – пятую – жену почти единоличной наследницей своего состояния и издательства Axel Springer Verlag AG, он заставил ее закончить колледж и изучить менеджмент издательского дела.

Эта предусмотрительность окупилась, как окупались решительно все его начинания. В 1994 году его издательский дом принес сто двадцать миллионов марок чистой прибыли, превзойдя все собственные рекорды и оставшись крупнейшим концерном массмедиа в Европе. Через десять лет после смерти издателя Германия по-прежнему одевалась, покупала автомобили и голосовала на выборах в соответствии со вкусами Axel Springer...

Когда закончилась Первая мировая война, Акселю было шесть лет. Его жизненное предназначение состояло в том, чтобы унаследовать маленькую отцовскую типографию и газетное издательство в крохотном немецком городе Альтона. Мать, Оттилия Шпрингер, любила искусство и боготворила сына. Сын любил искусство и боготворил модисток.

Оттилия надеялась, что гениальный сын станет певцом. Отец-издатель из всех видов пения предпочитал хоровое (в пивных) и подозревал всех артистов в неблагонадежности. Как и полагается респектабельному гражданину, в пригороде он содержал любовницу. Не отказываясь при этом и от совсем мимолетных приключений.

Юного Акселя обучали типографскому делу и не стесняли в расходах. Он представлялся новым знакомым: «Я – Аксель Шпрингер, сын богатых родителей». От отца он унаследовал хорошее чутье на полезных сотрудников, вкус к сальным шуточкам, любовь к недорогим проституткам и непреодолимую обывательскую трусость, которая не помешала ему впоследствии приобрести репутацию грозы политиков и коллег (дома перед зеркалом он тщательно репетировал приступы необузданного гнева).

Его личным, а не унаследованным достоянием была изумительно деликатная щедрость по отношению к друзьям. Он называл подарки кредитами и никогда не требовал деньги назад. Женщин он любил, но требовал от них безоговорочного обожания, к которому его приучила мать. Если ему в этом отказывали – роман отменялся.

Берлинская красавица Ирмгард Бибернель – хозяйка модного берлинского салона – была несколько критичнее, чем следовало, и на всю жизнь осталась всего лишь другом. Спать он предпочитал с ее манекенщицами. А на одной даже женился вторым браком.

К началу Второй мировой войны юный Аксель успел как следует погулять по притонам берлинской богемы, научиться носить фрак и отказаться от карьеры оперного баритона. Он всерьез относился к религии, как его приучили в заспанном городке Альтона, где по воскресеньям наступало царство протестантских пасторов. Он рано научился смотреть прозрачными голубыми глазами сквозь собеседника и держать дистанцию.

В том, что ему предстоит ошеломляющая карьера, он не сомневался ни секунды. И потому никогда не пытался скрыть собственное высокомерие.

Король дураков

От призыва в армию Акселя Ш принтера спасли влиятельные берлинские друзья, доставшие вожделенное освобождение по состоянию здоровья. Власти были так любезны, что разрешили Шпрингеру-старшему, сдержанно не одобрявшему новый политический режим, сохранить типографию. А за ликвидированную газету выплатили 275 тысяч рейхсмарок компенсации. На эти деньги сыну удалось и дальше посещать берлинские кабаре.

Негодуя по поводу национал-социалистов, он не собирался расплачиваться за это жизнью. Карьера героя внушала ему отвращение. В 1945 году на вопрос американского следователя «Преследовали ли вас во время войны?» Аксель гордо ответил: «Только женщины». Лояльность Акселя Шпринтера произвела на американские власти самое благонадежное впечатление. Лицензию на самостоятельное занятие газетным делом ему дали без проволочек, и за несколько лет он стал самым преуспевающим газетным магнатом послевоенного времени.

Оставаясь завсегдатаем салонов, кабаре и дорогих ресторанов, Аксель Шпрингер занялся созданием газет «для народа», к которому относился с неизменным и непреодолимым презрением. Газетный рынок Германии был уничтожен американской военной цензурой. Издательское дело считалось безнадежно убыточным и небезопасным. Но прессу, принадлежавшую Шпринтеру сложно было подвергнуть цензуре.

Свои первые миллионы он заработал на публикации... радиопрограмм в журнальчике Hoer zu. Радио оставалось единственным всенародным развлечением, журнальчик оказался золотым дном. Он отличался безвкусным оформлением и, главное, низкой ценой. Крикливость, бульварность и дешевизна превратились в фирменный знак всех издательских начинаний эстета и сноба Акселя Цезаря Ш принтера.

За сорок лет беспримерно успешной издательской деятельности Ш принтер завалил европейские газетные рынки десятками изданий, общий недельный тираж которых временами превосходил двадцать миллионов экземпляров.

Если бы кто-то хотя бы в шутку сказал Шпринтеру что цель прессы – объективно информировать сограждан, его хватил бы удар от смеха. Или от возмущения. Кричащий заголовок на первой полосе был в его понимании высшим достижением журналиста. Заголовок, при взгляде на который обыватель решит, что ему предлагают прямой репортаж о конце света. Его журналисты были отменно выдрессированы. Случайное убийство прохожего превращалось в зверское массовое жертвоприношение. Кража восьми марок – в разгул темных сил. Нежелательное политическое заявление – в агонию демократии.

Он не видел ни малейшей разницы между простым преувеличением и откровенной выдумкой. Тот, кто не умел добывать или хотя бы сочинять сенсации, не имел у Шпринтера никаких шансов.

Интеллектуалы морщились, либералы негодовали, тиражи ползли вверх. Любимая газета шефа – Bild – продавала по четыре миллиона экземпляров в день и была превращена в отдельный концерн. С приложением для автомобилистов, приложением для женщин и воскресным приложением.

Вместе с тиражами росла его власть, которая к началу 60-х в несколько раз превосходила государственную. Если он в исключительных случаях лично снимал телефонную трубку, то представлялся ошарашенному собеседнику: «С вами говорит сам король». Тот, кто принимал это за удачную шутку и рисковал захихикать, мог считать себя уволенным.

Когда Шпрингер невзлюбил канцлера Вилли Брандта, правительству пришлось посылать к Шпрингеру ходоков, чтобы добиться перемирия. Шпрингеровские газеты каждый день отнимали у Брандта по нескольку пунктов в рейтинге. Ходоков доставили в поместье Шпрингера на его личном самолете. Конфликт был погашен, издатель снял телефонную трубку и двумя словами прекратил издевательства над чересчур уж либеральным канцлером во всех своих изданиях.

Это не мешало ему настаивать на том, что все его редакторы абсолютно независимы и печатают только то, что думают.

В дни политических волнений 1968-го студенты несли лозунги не против правительства, а против Акселя Шпрингера. Для них он был торговцем дешевыми эмоциями, жирной и изолгавшейся капиталистической свиньей, наживающей миллионы на буржуазном простодушии и консерватизме. Если бы студенты увидели один день из жизни своего главного политического противника, они бы сильнейшим образом удивились.

Пост и молитва

Среди всех его поместий одно, купленное за сто тридцать тысяч швейцарских франков, было надежно запрятано в швейцарской глубинке среди гор и снега. Добирались до него, как правило, на вертолете. Дом был обставлен как аскетичная протестантская молельня. Единственным дозволенным украшением была строго религиозная картина Лукаса Кранаха и портрет св. Франциска Ассизского. Прочий интерьер был редуцирован до деревянного стола с Библией.

Здесь король европейской прессы, любимец женщин, магнат, решающий судьбы немецкой политики, проводил дни, которые считал самыми важными в своей жизни. Он молился, постился и ждал небесных знамений.

Он считал, что должен спасти человечество.

Когда мама – Оттилия Шпрингер – предрекала гениальному сыну лучезарное будущее, она все же имела в виду нечто другое. Но его юношеская мания величия в 50-е годы стала развиваться в религиозную сторону. К счастью, его очередная – четвертая – супруга была в свое время наездницей и сохранила с той поры железные нервы. Она безропотно сносила припадки христианского экстаза, а если случались гости, непринужденно замечала: «У него опять температура».

Она невозмутимо наблюдала за тем, как Аксель величественно осеняет соседей крестным знамением, и не забывала наполнять холодильник продуктами. Шпрингер уверял, что не нуждается в земной пище, но по ночам, случалось, испытывал зверский голод.

В конце 50-х Шпрингер к немалому ужасу близких утвердился в мысли, что является вторым земным воплощением Иисуса Христа. Удивительным образом это никак не сказывалось на коммерческом успехе его изданий. Он отказывался выходить из дому и посещать издательство. Но его личный секретарь сновал между виллой шефа и офисом. Неизвестно, то ли секретарь отличался выдающейся деловой сноровкой, то ли христианские раздумья и впрямь не мешали бизнесу.

Именно в эти годы он приобрел контрольный пакет акций старейшего издательства Ullstein, выкинул пару ежедневных изданий на австрийский рынок, расплодил еще с десяток бульварных изданий и приступил к завоеванию радио и телевидения. Газетная империя стала империей мультимедиа. Где-то в середине этого процесса религиозный кризис не то чтобы закончился, но как-то ослабел. Шпрингер развелся с четвертой женой, женился в пятый – последний – раз и перестал пугать соседей крестными знамениями. Но характерную пастырскую жестикуляцию сохранил навсегда.

Хотят ли русские войны?

От чего именно нужно спасать человечество, Шпрингер знал совершенно точно.

Еще в юности он от всей души возненавидел коммунизм и фашизм – за военизированное мышление и убогий стиль. Фашизм был разгромлен, а зловредный коммунизм получил в свое распоряжение четверть Германии. Эта кошмарная мысль преследовала его как днем, так и по ночам. Ему снился Рейхстаг под красным знаменем и исписанный русскими матерными словами. Значения слов Шпрингер не понимал, но страх от этого только усиливался.

По личному указанию «короля» каждая его газета ежедневно выносила на первую полосу какое-либо устрашающее сообщение из «Восточной зоны». Прокоммунистически настроенные западные интеллектуалы вроде писателя Генриха Белля были готовы эмигрировать из страны – личная тайная полиция Шпрингера не оставляла их в покое.

Гигантское здание, в котором располагалось издательство, высилось в непосредственной близости от берлинской стены – чтобы не выпускать из виду вражеские позиции. Злые языки, впрочем, утверждали, что причина была прозаичнее – участки земли «у стены» не стоили ровным счетом ничего.

В 1958 году, раздраженный бездействием собственного правительства, Шпрингер лично предпринял героическую попытку освобождения Восточной Германии. Он отправился в Москву и добился встречи с Хрущевым. Секретарь Шпрингера передал Хрущеву меморандум, в котором издатель гарантировал Советам нейтралитет немцев на веки вечные. В обмен Хрущев должен был обещать объединение Германии.

Правда, с меморандумом вышла досадная ошибка, которая, вероятно, все и испортила. Шпрингер был не только религиозен, но и суеверен. Он содержал личного астролога и не начинал новый день, не прочитав гороскоп. К визиту в Кремль гороскоп, разумеется, был составлен особенно тщательно. Он включал в себя подробнейшие инструкции, где и в котором часу должен взлететь и приземлиться самолет, во что должны быть одеты участники переговоров. И главное – в котором часу должна состояться передача меморандума. Одного астролог не предусмотрел – разницы во времени между Москвой и Берлином.

Меморандум был передан на два часа позже запланированного.

Разумеется, после такого чудовищного упущения вся затея пошла насмарку. Правда, Ш принтеру удалось побеседовать с Хрущевым и даже заинтересовать его идеей объединенной Германии. Шпрингер считал, что Германия должна быть единой и нейтральной. Хрущев же темпераментно заверил издателя, что Германия непременно будет единой. Но коммунистической. Вероятно, Хрущев был в этот раз не только темпераментен, но и убедителен. Страх Шпринтера перед грядущим торжеством антихриста превратился в панику.

И после возвращения из Москвы он принял ряд мер, которые должны были, по крайней мере, обеспечить его личную безопасность.

Он потратил несколько миллионов и купил множество квартир – в Швейцарии, Дании, Норвегии и Англии. Разумеется, не сам, а с помощью подставных лиц. Квартиры эти располагались в основном возле государственных границ – чтобы удобнее было сбегать из одной страны в другую, «когда придет русский». За дополнительные четыреста тысяч марок были куплены еще две резиденции внутри самой Германии – если все же удастся пережить нашествие, не покидая страны. Больше всего он надеялся почему-то на Швейцарию, считая, что уж так далеко «русский» не зайдет. Именно швейцарские квартиры были обставлены антикварной мебелью и увешаны ценными картинами – там король предполагал задержаться надолго.

К тому же был нанят двойник. Чтобы сбить врага с толку. Двойник, правда, помогал и в более прозаичных обстоятельствах – например, отвлекал журналистов во время последнего бракоразводного процесса Шпринтера. Все это ни в коей мере не было порождением его собственной фантазии. Аксель Шпрингер сам был профессионалом и считал, что для каждого дела нужно нанимать специалиста.

План спасения короля прессы в случае наступления русской армии был разработан его советником по вопросам безопасности военным журналистом и стратегом Паулем Шмидт-Кареллом. Венцом его стратегических разработок была покупка, во-первых, большой надувной лодки, а во-вторых, большого запаса консервов. Лодка лежала где-то около канала, соединяющего Северное и Балтийское моря. На случай, если враг захватит все сухопутные транспортные средства. Консервы же предназначались вовсе не для зимовки в экстремальных условиях – даже нашествие мирового коммунизма не заставило бы Шпринтера питаться такой гадостью.

Секретарь Шпрингера вскрывал консервные банки, выкидывал содержимое и набивал их стодолларовыми банкнотами. После чего крышки снова запаивали фабричным способом. «Консервы» переправляли в купленные квартиры и надежно запрятывали под крыльцо или в диван.

Русские так и не пришли.

Лодка мирно плесневела в прибрежных кустах вплоть до 1985 года. После смерти издателя ее убрали. Некоторые «конспиративные» квартиры не обнаружены по сей день. Судьба сотен тысяч консервированных долларов неизвестна.

Издательская компания Axel Springer AG выпускает более 130 газет и журналов в более 30 странах, оставаясь крупнейшим издателем в Европе. В России компания издает, в частности, русскоязычные версии «Newsweek» и «Forbes», время от времени судясь с мэром Москвы Ю.М. Лужковым и его супругой Еленой Батуриной.

Первый секретарь вашингтонского обкома // Кэтрин Грэм и Washington Post

Кэтрин Грэм прожила три жизни. Сначала она была способным ребенком – дочерью очень богатых и не слишком ласковых родителей. Потом – женой преуспевающего издателя, политтехнолога, ловеласа и психопата. И, наконец, до конца жизни, которая оборвалась в самом начале XX века, – грандом медиабизнеса, исполнительным директором и президентом газеты Washington Post и еженедельника Newsweek – Железной леди, Екатериной Великой и Воплощением вечного Вашингтона.

Звезда истеблишмента

Лето 2001 года. Элитный курорт в Солнечной долине, штат Айдахо. По дорожке прогуливается высокая стройная женщина. После перелома шейки бедра и последующей операции ей стало трудно ходить, но она неизменно отказывалась от помощи: «Спасибо, я справлюсь». Месяц назад она с размахом отпраздновала свое 84-летие, а в Айдахо приехала, чтобы поучаствовать вместе с Рупертом Мердоком и другими китами медиабизнеса в конференции. Накануне она прекрасно провела время, играя в бридж с давними приятелями – Уорреном Баффетом и Биллом Гейтсом. Утром позавтракала с голливудской звездой Томом Хэнксом, а вечером собиралась ужинать с мексиканским президентом Винсенте Фоксом. Ужин не состоялся: на прогулке она споткнулась и упала, ударившись затылком. Через три дня, не приходя в сознание, Кэтрин Мейер Грэм умерла от кровоизлияния в мозг.

Ее похороны стали событием из ряда вон выходящим даже для американской столицы – настоящий слет знаменитостей. Прибыли Билл Клинтон и Дик Чейни с супругами, лидеры государств, артисты, министры, губернаторы и многочисленные сенаторы. В теплых чувствах к Кэтрин Грэм признавались Нэнси Рейган, Генри Киссинджер и Билл Гейтс. Толпа желающих проститься с покойной стояла много часов на страшном солнцепеке. Как сказала дочь Кэтрин Лалли Уэймаут, «маме бы понравились такие похороны».

Для одних она была верным другом, для других – легендой журналистики или просто автором знаменитой книги-автобиографии. Ее роль в вашингтонском истеблишменте была уникальна. Как сказал бывший министр финансов и многолетний партнер Грэм по теннису Джордж Шульц, «в политической жизни крупной мировой столицы должна быть сердцевина, расположенная вдали (но не слишком далеко) от ее мраморных холлов, залов заседаний и посольств. Для Вашингтона такой сердцевиной был «круглый стол» Кей Грэм». Люди, которые при иных обстоятельствах ни за что не стали бы общаться между собой очно, не смели отказаться от ее приглашения. Политические разногласия никогда не мешали ей дружить с самыми разными важными персонами. По словам бывшего госсекретаря Генри Киссинджера, «сильная и в то же время застенчивая, ценящая юмор, неизменно целеустремленная, мужественная, верная друзьям и преданная семье, Кей воплощала благородство человеческих отношений».

Бедная богатая девочка

Кэтрин Мейер родилась 16 июня 1917 года в Нью-Йорке. Она была четвертым ребенком (из пяти) в весьма незаурядной семье. Отец Кэтрин, Юджин Мейер, происходил из эльзасских евреев. В начале века Юджин заработал миллионы на Уолл-стрит, причем начало его состоянию положили 600 долларов – награда от отца за «некурение до двадцати одного года». В феврале 1908 года 32-летний Юджин Мейер, уже известный филантроп и коллекционер произведений искусства, зашел в одну из нью-йоркских галерей и увидел очень красивую девушку, которая с независимым видом прогуливалась по залу, рассматривая японскую графику. Понаблюдав за ней, он решительно заявил своему спутнику: «Я собираюсь жениться на этой женщине». Венчание состоялось ровно через два года.

Агнес Эрнст была моложе Юджина на 11 лет. Несколько поколений ее предков-мужчин, живших в Ганновере, были лютеранскими пасторами и отличались при этом склонностью к алкоголизму и холерическим темпераментом. Агнес была образована, независима, увлекалась искусством и всеми яркими интеллектуалами, встречавшимися на ее пути. Вскоре после знакомства с Юджином Агнес отправилась в Европу где передружилась с массой известных личностей, от Томаса Манна до Марии Кюри – со многими из них она общалась потом много лет.

В 1910 году Агнес и Юджин поженились. Вскоре стало ясно, что к браку Агнес абсолютно не готова: она была слишком эгоистична и независима, чтобы заниматься домом и детьми. В 1917 году Мейер занял пост в администрации президента Вильсона, и супруги переехали в Вашингтон, оставив на попечение многочисленной прислуги грудную Кэтрин и еще троих своих детей. Разумеется, они ни в чем не нуждались, но чувствовали себя покинутыми. Кэтрин много времени проводила в одиночестве в своей комнате, читая книжки.

В доме Мейеров считались запретными три темы: деньги, секс и еврейское происхождение отца. Дети обязаны были соблюдать самые высокие стандарты по части внешнего облика и поведения на публике, но их эмоциональные порывы поддержки не встречали. Как-то Кэтрин сказала матери, что ей очень понравились «Три мушкетера», и услышала в ответ: «Ты не можешь по-настоящему оценить эту книгу, потому что не читала ее на французском, как я».

В колледже выяснилось, что Кэтрин совершенно не приспособлена к жизни: подругам пришлось объяснять ей, как стирать свитер. Когда она закончила университет, мать на выпускной вечер не приехала – Кэтрин получила поздравительную открытку, посланную ее секретарем и подписанную «Агнес Мейер». Первый настоящий комплимент от Агнес Кэтрин услышала, когда уже сама была замужней дамой и собиралась устроить вечеринку для своей дочери: «Дорогая, ты прекрасно составляешь списки гостей». Как писала потом Кэтрин, в детстве она ни в чем не была уверена: ни в себе, ни в том, что делала.

Жизнь с маньяком

В 1933 году, приехав на каникулы домой, Кэтрин случайно узнала, что ее отец купил газету The Washington Post, безнадежно проигрывавшую своим четырем конкурентам в американской столице. Покупка обошлась Мейеру всего в $825 тыс. Он не очень рассчитывал, что издание будет прибыльным, и скорее рассматривал его как хобби, позволяющее публично высказывать свое мнение по важным государственным вопросам.

Кэтрин заинтересовалась отцовским приобретением и очень возмущалась, что ей не сказали о нем раньше. Она уже тогда увлекалась издательским делом: активно участвовала в выпуске «многотиражек» в колледже. В 1938 году, окончив Чикагский университет, она по рекомендации отца устроилась репортером в газету San Francisco News, но через год вернулась в Вашингтон, чтобы работать в Washington Post (ее обязанностью было отвечать на письма читателей). Тогда же она познакомилась с Филипом Грэмом.

Филип был беден, но ему прочили блестящее будущее. Он получил юридическое образование в Гарварде, издавал Гарвардский юридический журнал и работал помощником судьи Верховного суда США. Все, кто с ним общался, подпадали под его исключительное обаяние. Говорят, в Вашингтоне в 40-50-е годы с ним в этом мог соперничать только его приятель Джон Кеннеди. Когда Фил во время третьего свидания сделал Кэтрин предложение, она была на седьмом небе от счастья. В июне 1940-го они поженились. По признанию Кэтрин, Фил «освободил» ее, дав ей радость жизни, иронию, презрение к правилам и оригинальный взгляд на вещи.

Бедный, но гордый Фил поначалу категорически отказывался принимать какую бы то ни было финансовую помощь от богатого тестя. Тем не менее они были в прекрасных отношениях – им не мешала даже разница в происхождении, положении и политических взглядах (Мейер был убежденным республиканцем, а Грэм – демократом). Во время войны, когда Фил служил в армии, Юджин говорил дочери, что хочет, чтобы тот, вернувшись домой, работал в Washington Post. Поскольку Фила безумно интересовали и политика, и журналистика, он принял это предложение и стал заместителем издателя.

Юджин Мейер проникся таким доверием к талантам зятя, что в 1948 году продал ему за символический $1 контрольный пакет акций газеты. Кэтрин тоже получила свой пакет, но вдвое меньший. Юджин Мейер объяснил это тем, что «муж не должен работать на собственную жену». Кэтрин, воспитанная в том духе, что самое главное в жизни – удачно выйти замуж, такому решению нисколько не удивилась.

За 15 лет, прошедшие с момента покупки Washington Post Мейером, ее тиражи выросли в несколько раз, но газета по-прежнему была убыточной. Филип Грэм в отличие от жены всегда легко принимал решения, в том числе в бизнесе, и многие из них оказались очень удачными. В 1954 году Post купила своего главного конкурента, Washington Times Herald, и тираж подскочил почти до 400 тыс. (в том же году Юджин Мейер умер, и дело возглавил Филип). В начале 60-х были приобретены журнал Newsweek, радио– и телестанции, организовано агентство международных новостей. Компания начала приносить доход.

Официальная позиция Washington Post состояла в том, чтобы не поддерживать ни одну из двух главных партий страны. Однако Фил Грэм принадлежал верхушке демократов, активно участвовал в политической жизни в качестве советника и спичрайтера кандидатов на высокие посты, и это не могло не отражаться на политике газеты. Кроме того, Грэму мало было быть издателем, он хотел быть «делателем королей». После неуклюжей попытки США вторгнуться на Кубу Грэм потребовал от Newsweek смягчить материал о фиаско своего друга президента Кеннеди и приятелей из ЦРУ. Подобных эпизодов было немало.

Что касается Кэтрин Грэм, то она была вполне довольна жизнью. Оставив работу в газете ради семьи, Кей быстро свыклась с ролью домохозяйки, растила четырех детей и повсюду сопровождала мужа. С ним она чувствовала себя уверенно – его любит сам президент, он всегда знает, как себя вести и что следует говорить. Но к концу 50-х годов семейная ситуация стала портиться. Фил все чаще напивался и унижал жену в присутствии гостей и детей. Когда Кэтрин немного располнела, он позволял себе называть ее на людях «поросеночком». Однажды Кей прервала беседу Филипа с матерью, и та велела ей не вмешиваться в их «интеллектуальную дискуссию»; Фил промолчал. Случавшиеся у него и раньше периоды депрессии стали чередоваться с приступами ярости – он совершенно терял голову, обвинял Кэтрин во всех смертных грехах, оскорблял и даже поминал ее еврейское происхождение. От психиатра, к которому обращался Фил, толку было мало – в качестве лечения он рекомендовал заняться «экзистенциальной философией».

Закончилось все трагически. Кэтрин случайно узнала, что у мужа роман с молодой австралийской журналисткой из Newsweek (как потом выяснилось, не первый). Фил заявил, что разведется и заберет себе контрольный пакет акций Washingon Post Company. Он ушел из дома и нанял для бракоразводного процесса одного из самых грозных вашингтонских адвокатов. Кэтрин старалась сохранять спокойствие, но терять газету было жалко. В конце концов Фила уговорили лечь в психиатрическую больницу и пройти давно необходимый ему курс лечения от маниакально-депрессивного психоза. Он помирился с женой, сумел убедить врачей, что ему стало гораздо лучше, и в августе 1963 года был отпущен на один день домой. Когда Кэтрин вышла из комнаты, где они обедали, Филип Грэм отправился в ванную и застрелился.

Миссис Грэм и джентльмены

Накануне похорон мужа бледная, одетая в траур Кэтрин Грэм встретилась с советом директоров Washingon Post Company и заверила, что компания продана не будет. Разумеется, никто не думал, что 46-летняя домохозяйка займется бизнесом, о котором она имела достаточно слабое представление. Да и самой Кэтрин это казалось невозможным. Но отдать в чужие руки семейное дело, на которое ее отец и муж положили столько сил и к которому испытывала сильную привязанность, она тоже не могла. Кэтрин хотелось продержаться до того момента, когда ее старший сын Дональд закончит Гарвард и сможет ее заменить. «Я не понимала необъятность того, что мне предстояло и как сильно меня будут пугать многие вещи, насколько трудно мне будет и как много беспокойных часов и дней я переживу на протяжении долгого, очень долгого времени. Но я не могла себе представить и того, какое огромное удовольствие все это в конце концов будет мне доставлять», – писала спустя тридцать с лишним лет Кэтрин Грэм.

Как бы то ни было, решение было принято, и Кэтрин стала «местоблюстителем». Встречи с собственными сотрудниками повергали новоиспеченного президента компании в ужас. Накануне первого рождественского приема, на котором Кэтрин должна была присутствовать в качестве босса, она долго репетировала перед зеркалом, повторяя: «Счастливого Рождества!» – на разные лады. Когда Кэтрин приходила на заседание совета директоров, то неизменно слышала: «Джентльмены и миссис Грэм!» или «Дама и господа!» Ей постоянно напоминали, что она здесь чужая – единственная женщина среди деловых мужчин. Если Кэтрин спрашивала совета, ей снисходительно растолковывали, что к чему, и ее это не оскорбляло: она действительно была «чудовищно дремучей» в вопросах бизнеса. На первых порах Кэтрин помогали те, кто работал в газете при Филе, а еще Уоррен Баффет, который верил в большое будущее издательского бизнеса и активно вкладывал в него деньги.

В 1966 году когда модный писатель Труман Капоте устроил в честь Кэтрин Грэм знаменитый Черно-белый бал-маскарад, ее почти никто не знал. Парикмахер, к которому она отправилась делать прическу, долго извинялся, что заставил ее ждать: «Из-за этого бала – вы, наверное, слышали, что сегодня бал? – у меня ужасно много работы». Кэтрин ехидно ответила, что, разумеется, слышала и даже, как это ни странно, будет на этом балу почетным гостем.

Любопытно, что Кэтрин Грэм, хорошо знавшая основоположницу феминистского движения Глорию Стейнем, не горела желанием бороться за права женщин. Однажды ей принесли петицию журналисток с жалобами на дискриминацию – Кэтрин отреагировала неожиданно: «Вы предлагаете мне это подписать или опровергнуть?» Добиться равноправия журналисткам в тот раз не удалось.

Тем не менее одна неоспоримая заслуга перед феминистками у Кэтрин Грэм есть. Именно она положила конец светскому послеобеденному ритуалу, когда мужчины за сигарами и коньяком обсуждали серьезные вопросы, а женщинам предлагалось удалиться в спальню хозяйки и щебетать там о нарядах, украшениях или общих знакомых. Кэтрин, будучи в гостях у своего приятеля-журналиста, устроила бунт. Она довела до его сведения, что была на редколлегии и вообще провела тяжелый день, а в политике разбирается не хуже мужчин и не испытывает ни малейшей потребности в дамском общении, после чего заявила хозяину, что лучше незаметно уйдет. Тот, испугавшись, предложил женщинам присоединиться к мужчинам – на таких условиях Кэтрин остаться согласилась. Вскоре во всех салонах Вашингтона послеобеденная «половая сегрегация» была упразднена.

«Давайте напечатаем!»

Постепенно Кэтрин освоилась в роли издателя. Конечно, не обошлось без ошибок: она купила газету Trenton Times, пыталась сделать спортивную вкладку наняла несколько малоценных сотрудников и приобрела репутацию начальника, с которым нелегко иметь дело. Первым ее несомненно удачным ходом стало назначение в 1965 году Бенджамина Бредли главным редактором Washington Post. Вместе с Бредли Кэтрин Грэм с честью вышла из трех серьезнейших испытаний, которые и прославили газету.

В июне 1971 года она впервые по-настоящему почувствовала, как много от нее зависит. Администрация президента Никсона дала указание газете New York Times прекратить публикацию так называемых Pentagon Papers – секретных материалов, касающихся принятия решений во время войны во Вьетнаме. У Washington Post тоже имелись копии этих документов, и редакция была убеждена, что их нужно печатать. Те же, кто отвечал за финансовое благополучие компании, настоятельно советовали этого не делать: как раз тогда Washington Post Company впервые выставила свои акции на фондовой бирже и в случае скандала газете грозил финансовый крах. Надо было что-то решать. Бредли позвонил Кэтрин и спросил, каково будет ее последнее слово. Она сделала глубокий вдох и выпалила: «Вперед, вперед, вперед! Давайте действовать, давайте напечатаем!» Кэтрин Грэм рискнула и выиграла: дело дошло до суда, но он не принял аргументы администрации и решил дело в пользу газетчиков.

Второе испытание растянулось на несколько лет и кончилось отставкой президента Никсона. Именно благодаря Washington Post слово «Уотергейт», бывшее всего лишь названием отеля, в котором располагался офис демократической партии, стало синонимом позора власти. В июне 1972 года, во время президентской предвыборной кампании, туда попытались проникнуть неизвестные. 28-летние журналисты из Washington Post, Боб Вудвард и Карл Бернстейн, занявшиеся этой историей, обнаружили «след», ведущий в Белый дом. Они выяснили среди прочего, что министр юстиции республиканской администрации Джон Митчел контролировал секретный фонд, который и организовал загадочное вторжение в штаб демократов. Бернстейн обратился к Митчелу за комментариями, и тот сразу начал орать: «Если вы только попробуете это напечатать, я вашей Кэти Грэм сиську откручу!» Когда Карл передал эту угрозу Кэтрин, она невозмутимо поинтересовалась: «Есть еще какие-нибудь новости?»

Ситуация между тем сложилась настолько серьезная, что Кэтрин некоторое время сопровождали телохранители. Ни одно другое средство массовой информации не решилось расследовать это дело. Администрация Никсона грозила блокировать возобновление лицензии Washington Post Company на кабельное телевещание, которое приносило большие доходы. В ноябре 1972 года Никсона переизбрали, но Washington Post продолжала гнуть свою линию. В результате в 1974 году президент был вынужден с позором уйти в отставку, журналисты получили за Уотергейт Пулитцеровскую премию, а Washington Post и его издатель стали непререкаемыми авторитетами в журналистике.

Казалось, страсти улеглись, и теперь можно спокойно работать. Но не получилось. В 1975 году профсоюз типографских рабочих объявил забастовку, причем проявил редкую неуступчивость – печатники не соглашались ни на какие разумные компромиссы, громили станки, оскорбляли сотрудников редакции и пикетировали офис, приветствуя миссис Грэм лозунгами типа «Фил, ты застрелил не того из Грэмов». Кэтрин работала чуть ли не круглые сутки, сама упаковывала воскресные номера для отправки подписчикам и принимала частные объявления по телефону. Как-то один нетерпеливый клиент рассердился, что она записывает слишком медленно, и владелица газеты ответила: «Потерпите, я здесь новенькая!» В конце концов забастовщики проиграли. Некоторые конкурирующие издания не преминули сделать из Кэтрин Грэм монстра капитализма, зато благодаря ее твердости в последующее десятилетие доходы компании росли ежегодно на 20%...

Вечный Вашингтон

Кэтрин Грэм прекрасно справилась с ролью «местоблюстителя». Washington Post Company стала одной из крупнейших медиаимперий США, а ее хозяйка – первой женщиной в совете директоров агентства Associated Press и первой женщиной – руководителем компании из списка Fortune-500. Постепенно Кэтрин стала отходить от управления компанией, передавая дела сыну. Появилось свободное время, и она решила написать книгу-автобиографию. Вышедшая в 1997 году «Личная история» стала бестселлером и получила Пулитцеровскую премию – Кэтрин радовалась как ребенок, ведь наградили не газету, унаследованную от отца и мужа, и не журналистов, а лично ее. «Ну теперь ты наконец веришь, что написала хорошую книжку?» – спрашивала Грэм ее старинная приятельница и автор редакционной колонки в Post Мэг Гринфилд, когда вся редакция прибежала поздравлять Кэтрин с премией. Ей приходили тысячи восторженных писем от читателей – похоже, жизнь была прожита не зря...

Влияние Кей в американском истеблишменте до самого последнего времени было исключительно велико: когда Джорджа Буша-младшего избрали президентом, он первым делом добился приглашения к миссис Грэм, и 83-летняя хозяйка очень старалась, чтобы смотрины прошли на высшем уровне. В этом она видела свой долг – олицетворять постоянство среди перемен и превосходство человеческих отношений над идейными разногласиями. Как сказал Генри Киссинджер, Кей Грэм была воплощением «вечного Вашингтона».

Супермаркет новостей // Тед Тернер и CNN

Этот телеканал не любят во всем мире. Американцы – за антиамериканскую либеральную позицию. Весь остальной мир – за проамериканские клише и ангажированность. Основателя и владельца CNN магната Теда Тернера в Америке любят. Так же, как ненавидят, например, магната Руперта Мердока. И любят как раз за то, за что не любят его канал. За вопиющую непоследовательность в одном (судите сами – либеральный республиканец!) и железобетонную системность в другом (в той же непоследовательности, например). А также за невероятную возможность находиться практически одновременно в разных местах.

Мир в формате live

Путь от владельца маленькой рекламной фирмы до чемпиона последних известий Тернер проделал не то чтобы стремительно, но, во всяком случае, довольно напористо. И без остановок.

Его отец – суровый мужчина, не понимавший шуток и не терпевший слюнтяйства, – в пятьдесят три года застрелился, предварительно похвалив только что съеденный завтрак и поинтересовавшись, что будет на обед. Перед смертью он умудрился за бесценок продать свой цветущий рекламный бизнес.

Юный Тед Тернер, не задумываясь, тут же переманил к себе старых служащих компании, создал собственное агентство и разместил свои новые рекламные щиты как раз напротив старых – уже несвоих. Покупатели немедленно отказались от сделки. Тернер, кажется, даже не заметил, что избежал верного разорения.

Рекламный бизнес, позволявший достаточно свободно манипулировать налогооблагаемой базой (вскоре Тед обнаружил, например, что его отец уводил из-под налогов значительную часть дохода, вкладывая ее обратно в компанию как личные инвестиции), стал не только золотым дном, но и основой будущей новостной империи. На деньги от рекламы Тернер в конце 60-х начал скупать местные теле– и радиостанции.

Оглушительный успех его главного предприятия не связан с какой-то особенной широтой взгляда или мудростью. Даже наоборот. CNN традиционно (и справедливо!) обвиняют в провинциальности и отсутствии аналитичности.

Зато Тернер придумал и воплотил в жизнь другие новости. Он превратил планету в Глобальную Деревню. Где все – соседи. А любая новость мгновенно становится достоянием каждой скамейки. Первым делом он изгнал из своих программ слово «иностранный», введя за его употребление в эфире штраф – в пятьдесят долларов. Иностранных нет. Все свои. CNN работает двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю – как почти каждый американский супермаркет. Плодотворная мысль Тернера заключалась в том, что, как и в супермаркете, вся Земля должна получать одну и ту же новость. В один и тот же момент.

Причем желательно в тот момент, когда она свершается.

Операторы CNN не ищут наиболее выигрышный ракурс или самую драматичную композицию кадра. Главное – успеть оказаться на месте действия, пока оно еще таковым является. Включая CNN вы получаете весь мир – live.

CNN оказался единственным каналом на космодроме Колумбия 28 января 1986 года. Стар и взрыв космического челнока «Челленджер» транслировался в прямом эфире.

16 января 1991 года, в тот момент, когда американские бомбы начали валиться на Ирак, пресс-секретарь канадского президента Жильбер Лавуа позвонил Марлину Фицуотеру (пресс-секретарю президента США) с вопросом: «Чем Вы сейчас заняты?»

«Тем же, чем и Вы, – ответил Фицуотер, – смотрю CNN».

Протест Советского Союза против вторжения в Панаму Эдуард Ш еварднадзе направил сначала в CNN – а потом уже в американское посольство.

В Москве в октябре 1993-го камера CNN час за часом тупо панорамировала пустынную набережную перед Белым домом, иногда давая укрупнение – здание парламента. (Камера, установленная, кажется, среди сталинского барокко башенок гостиницы «Украина», большего разнообразия предложить не могла.) Не происходило решительно ничего. Оторваться же было совершенно невозможно. Два плана – общий и крупный – часами держали половину планеты перед телевизором. По неинформативности съемка заслужила звание рекордной. Зато население земного шара участвовало в происходящем.

11 сентября репортеры CNN прибыли к зданиям World Trade Center и вышли в прямой эфир за несколько секунд до того, как в небоскреб врезался второй самолет с террористами на борту.

Как-то в декабре 1991-го Боб Фарнед, один из продюсеров в студии CNN, оказался перед сложнейшей дилеммой. CNN транслировало процесс над Уильямом Кеннеди, обвиненным в изнасиловании.

И – надо же как бывает – в тот самый момент, когда главную свидетельницу обвинения (она же невинная жертва) вызвали для дачи показаний, случилось еще одно событие. Ближневосточные террористы выпустили на свободу американского гражданина Терри Андерсона. Которого держали заложником – ни много ни мало – шесть лет.

Аппаратные лихорадило. Операторы были готовы ко всему. Оставалось совершить выбор. Либо поступиться главными свидетельскими показаниями в самом скандальном американском процессе десятилетия. Либо отказаться от пресс-конференции бывшего заложника. Разумеется, и то и другое можно было позже показать в записи.

Продюсер Боб Фарнед принял решение – профессионально, вероятно, безграмотное. Но совершенно безошибочное в координатах CNN. Он прервал трансляцию из зала суда. Показал пресс-конференцию Андерсона. И вернулся к процессу, пропустив около десяти минут из показаний жертвы. Возможно, самые драматичные моменты остались за кадром. Но зато – live.

Кроме того, CNN – это дешевые новости. Его корреспонденты не используют баснословно дорогую технику. И зарабатывают процентов на тридцать меньше, чем их коллеги на других каналах. Поначалу же они получали и вовсе десять тысяч долларов в год. CNN произвел умопомрачительную экономию, сведя репортерскую команду до двух человек – вместо традиционных четырех. Один репортер и один оператор.

Дело здесь не только в разумной экономии. Хотя и в ней тоже.

Просто у вас не должно возникать ощущение, что любой репортаж – результат сложной компьютерной манипуляции.

Короче, CNN Теда Тернера – наиболее влиятельная программа новостей. Причем для обоих полушарий. Ибо 38 спутников позволяют Тернеру дотянуться до любого телезрителя (CNN смотрят более 200 млн семей в более чем 200 стран мира). Плевать, что при этом по объему аудитории CNN уступает ВВС в два раза, а по количеству долгосрочных зрителей – новостному каналу Fox News. Именно под влиянием прямых репортажей CNN со времен войны в Персидском заливе правительство США и принимает решения. По крайней мере, в Пентагоне в этом убеждены. Выражение «эффект CNN» прочно вошло в американский лексикон после репортажа о катастрофе вертолета Black Hock («Черный ястреб») во время боевой операции в Сомали.

Не просто, а очень просто

В полдень у шефа сдают нервы. Приходится заказать чашечку кофе.

Тед Тернер – человек-стресс.

Разговаривая, он совершает лихорадочные круги по своему кабинету. (Вице-президент его компании однажды насчитал семьдесят четыре полных оборота.)

Во время деловой встречи Тернер ухитряется устроить в своем офисе суету как на вокзале. Или на цирковой арене. Он натыкается на кофейный столик, спотыкается о велотренажер, мечется между дорожной сумкой и гардеробом. Дорожная сумка – важный аксессуар в его личной моде. Тед Тернер всегда готов нечаянно улететь на другой край света. Человек, делающий новости, предпочитает везде быть лично.

Его мать как-то раз пожаловалась: «Я мечтаю о том, что ты когда-нибудь придешь ко мне домой. Пообедать. Я всегда вижу только твою спину в машине, пока ты едешь с одних переговоров на другие».

Как-то раз за одну неделю он выступил в трех национальных телевизионных программах. Совершил восемь перелетов. Произнес пять речей. Провел три деловых завтрака и два обеда. Посетил два баскетбольных матча и деловую вечеринку. Проснулся в четыре часа утра для телемоста с Каннами...

Он подхватывает простуду в Атланте и продолжает чихать на Кавказе.

Теду Тернеру кажется, что земля вертится лишь благодаря его деятельному участию. Ему объясняют, что мир несколько сложнее, чем он думает. В ответ Тернер демонстрирует бессмертный американский белозубый оптимизм. Который многим кажется идиотизмом.

Во время одного футбольного матча Тернер радостно подбежал к кому-то из коллег и завопил: «Я спросил академика Арбатова, ликвидирует ли СССР все свои запасы вооружений, если так поступит Америка. Арбатов сказал – да!» Слава богу, еще одной мировой проблемой меньше.

И если горы все-таки двигаются – попробуйте доказать оптимисту, что это не его заслуга.

В 1986-м он позволил себе роскошь потерять семьдесят миллионов на Играх Доброй Воли в Ленинграде и Сиэтле. По его мнению, инвестиция с блеском окупилась – коммунизма вскорости не стало. Нет, он не против коммунистов как таковых. Душевное устройство Тернера вообще не позволяет ему отрицательных эмоций.

Но советские баллистические ракеты вызывали у него неприятное чувство неуверенности в завтрашнем дне. А желание избавиться от этого чувства превратило хозяина CNN в пламеннейшего борца за разоружение и разрядку.

«Просто я люблю всех. Как Иисус. Я заключил свой собственный мир с Советами. Лично мне они не враги. Мы все братья. Никто не сбрасывает бомбы на братьев. Разве что какой-нибудь идиот, я хотел сказать, сукин сын. Я гулял по улицам Москвы и видел детей с родителями. Там не было агентов КГБ на каждом углу. Πo-моему их лидеры очень разумны. В принципе, все люди очень-очень милые – католики, евреи и коммунисты тоже. Даже заключенные очень симпатичные ребята».

В 1982-м Тернер предпринял совместную охоту с Фиделем Кастро. «Я же говорю – люди все одинаковые. Никакое он не чудовище. ЦРУ устроило двадцать два покушения на Кастро. А я стоял у него за спиной с заряженным ружьем – и мог выстрелить». Охота закончилась не гибелью Кастро, а кончиной двух сотен диких уток. «Он дал мне приз за то, что я стреляю лучше всех», – гордо объяснял Тернер.

На подоконнике у него свитое случайным голубем гнездо, которое супермен и убийца уток Тед Тернер самолично укрепил двумя гвоздями.

Чтобы ни в коем случае не свалилось.

Любимец публики

В Москве при упоминании имени Тернера крутили пальцем у виска. Одну минуту он играл американского капиталиста в лимузине, громко выплевывая безвкусные шутки о КГБ. Потом – настоял на том, чтобы изображать из себя простого гражданина, и отстоял полдня в очереди к Мавзолею. При температуре плюс два градуса.

У среднего американца Тед вызывает неизъяснимое умиление.

Решительно всем. В первую очередь – способностью непринужденно комбинировать.

Галстук с футболкой. Мужество яхтсмена и охотника – с неистовством защитника окружающей среды – при этом не без личной выгоды. Возрождая популяцию бизонов (Тернер содержит пятое по численности в мире стадо), он с удовольствием продает их мясо в собственной сети ресторанов. Биографию плейбоя с заботливостью отца пятерых детей. Последовательное обличение жажды наживы с покупкой шестого поместья – просто для удовольствия жены (Тернер – крупнейший американский землевладелец). Мальчишеское лицо с седой шевелюрой. Внешность Кларка Гейбла с голосом простуженной утки.

И еще эта неотразимая вера в собственное всесилие. «Возьмитесь за мой рукав, и мы полетим на Луну».

Однажды Тернер и его вице-президент отправлялись на деловую встречу. На улице у них произошло малоудачное столкновение с проезжающим мимо автомобилем. Пока вице-президент кряхтел и отряхивался, Тернер нетерпеливо подпрыгивал рядом и стонал: «Пойдем скорее, нас же ждут». Хотя его только что садануло, как лошадиным копытом. Он этого попросту не заметил. Выиграв в 1979-м в смертельный шторм кубок Англии на своей яхте, он точно так же едва заметил, что пятнадцать спортсменов при этом погибли.

Джейн Фонде он позвонил, как только прочел в одной бульварной газете, что она разошлась с очередным мужем.

Кинокарьера Джейн разворачивалась как раз в тот момент, когда в СССР был объявлен мораторий на Голливуд. Нам не совсем понятен тот восторг, который вызывает это имя. Между тем мадам Фонда – не только сварливая политическая активистка и автор любимой телевизионной гимнастики для домашних хозяек. Но еще и дочь легендарного Генри Фонды, богиня современного секса и чуть ли не самая популярная (и уважаемая) американская актриса последних двух десятилетий.

Даже на голливудском фоне ее непринужденная мораль, позаимствованная у «детей-цветов», вызывала некоторые нарекания. За неимением возможности перечислить Голливуд поименно приходится отказаться от затеи опубликовать список ее увлечений и побед.

Сериал под условным названием «Тед любит Джейн» умилял всю Америку 10 лет. Браки «звезд» чаще всего заключаются в рекламных целях. Поэтому особенно приятно было взглянуть на двух знаменитостей, которые так очевидно сводят друг от друга с ума. Джейн и Тед держались за руки, шептались и хихикали как гимназисты. На открытии Игр Доброй Воли в Сиэтле и на премьере «Унесенных ветром» в Москве.

Приведя ее в начале их знакомства в нью-йоркское бюро CNN, Тернер вызвал директора и распорядился: «Покажите Джейн все, что здесь есть», – как мальчик показывает девочке новое радио в отцовской машине. Он останавливал служащих в коридоре, чтобы ликующе объявить очередному загнанному репортеру: «Это Джейн».

Потом она отправилась покупать эротичное нижнее белье.

Обоим было по пятьдесят два года.

Когда у них как-то раз не оказалось тридцати восьми центов расплатиться за кофе, официанту пришлось открыть обоим кредит. Так они и сидели, похожие на всех влюбленных, – красивые, беззаботные – и по уши в долгах. У них было одно-единственное разногласие. Джейн считает, что сидение перед телевизором заставляет толстеть. А хуже этого в ее понимании ничего быть не может.

Тед, защищая родной бизнес от неистовой супруги, утверждал, что многие люди смотрят новости, делая гимнастику. Сам Тернер после их знакомства похудел почти на десять килограммов и приобрел оглушительно здоровые привычки. И – по договоренности с президентом Greenpeace – даже бросил курить.

В середине 80-х состояние Теда Тернера составило два миллиарда. «На самом деле – 1,9, но мне нравится, как это звучит – «два миллиарда».

Его мать, услышав об этом, откликнулась: «О Боже, что он говорит?!» – «Два миллиарда». – «Ох, Тед, у меня голова начинает болеть, когда я об этом думаю. Но ты честный мальчик, ты же постараешься все это вернуть!» Тед постарался. В конце 90-х он «стоил» уже почти три. Правда, он тут же объявил, что передаст миллиард на различные проекты ООН – видимо, цифра «два» уж очень пришлась ему по нраву.

Тед Тернер вкладывал деньги в баскетбол, бейсбол, мир во всем мире, недвижимость и спутниковую связь. Он скупал конкурентов в 90-х, а в XXI веке разводился с ними. И с Джейн. CNN постоянно вляпывается в скандалы и споры – то по поводу резких высказываний шефа, то по поводу собственной редакционной политики. В России особенно едко обсуждали попытку CNN использовать кадры канала Russia Today в во время войны в Южной Осетии в августе 2008 года, выдавая разрушенный Цхинвали за грузинский город Гори.

Инвестиции Теда поначалу приносят убытки, но это не портит ему настроения. Ибо для Тернера убыток – это реклама. Большой убыток – большая реклама. А большая реклама – это большая прибыль.

Большой брат цифровой эпохи // Ларри Пейдж, Сергей Брин, Эрик Шмидт и Google Inc.

Они не слишком любят рассказывать о себе и своей компании окружающим, хотя об окружающих знают почти все. Во всяком случае, окружающие в этом практически уверены. Их компания вызывает горячую любовь у миллиардов пользователей Интеренета – и едва ли не такую же горячую ненависть, замешанную на параноидальном страхе. Главным пугалом мира компьютерных технологий все еще, правда, остается Microsoft, но Google все более бесцеремонно спихивает Билла Гейтса (точнее, его замшелый призрак) с виртуального трона.

Гаражный кооператив при Стэндфордском университете

Похоже, главная причина того, что в России практически не развиты бизнесы, построенные на высоких технологиях (ну, хуже развиты, чем в тех же США, например), состоит в том, что у нас как-то не так используются гаражи. Неправильно. В лучшем случае для того, чтобы в них доживали свой век подержанные иномарки, которые еще помнят мир без Интернета.

В США же все наоборот. И уже довольно давно. Судите сами: в конце 30-х годов XX века некто Билл Хьюлетт и Дейв Паккард начинали свою инженерную компанию в гараже. Их примеру в 70-х последовала друга парочка – Стив Джобс и Стив Возняк. Свой первый персональный компьютер они собирали тоже в гараже. И молодые докторанты Стэндфордского университета Ларри Пейдж и Сергей Брин в 1997 году пошли по стопам своих предшественников. Сервер университета уже не вмещал их поисковик, а комната в общежитии – накопители, необходимые для обработки и хранения растущего день ото дня вала поисковых запросов. Друзьям пришлось перебираться в гараж, который и стал прообразом будущих серверных ферм компании Google Inc.

Так что никакое Сколково не поможет нам преодолеть технологический разрыв до тех пор, пока гаражи из клубов рыболовов и болельщиков не переквалифицируются в площадки для high-tech-стартапов. Желательно, конечно, чтобы эти гаражи располагались вокруг ведущих технических университетов. Ибо сам по себе гараж все-таки ничего не решает, а атмосфера того же Стэндфорда просто предназначена для роста и развития технологичных бизнесов. Те же Хьюлетт и Паккард в свое время тоже заканчивали Стэндфорд. Среди тех, кто приложил руку (или деньги) к возникновению компании Google, 90% так или иначе связаны с этим университетом.

Патент на разработанный Пейджем алгоритм ранжирования интернет-ссылок по значимости PageRank принадлежит Стэндфордскому университету. Этот принцип и стал основой наиболее популярного в мире поискового движка и одной из самых успешных ИТ-компаний. Считается, что его основы Ларри и Сергей изложили в статье с зубодробительным названием «Анатомия системы крупномасштабного гипертекстного Интернет-поиска». Так это или нет, но эта статья стала десятой по частоте обращения среди всех научных работ Стэндфордского университета.

С первым инвестором – Энди Бехтольсхаймом – Ларри и Сергея познакомил их преподаватель, Дэйвид Черитон. Еще одним инвестором стал научный руководитель Сергея – Раджив Мотвани. Первым сотрудником Google стал докторант Стэндфорда Крейг Сильверстайн. Научный руководитель Ларри, профессор Терри Виноград также поступил на работу в Google в качестве внештатного исследователя. Разработавшая логотип Google Рут Кедар – преподаватель этого университета. Даже женаты Ларри и Сергей на «стэндфордках». Да и гараж тоже, в общем-то, стэнфордский. Приютила двух будущих миллиардеров сестра будущей жены Сергея, Сьюзан Воджиски, ставшая первым маркетологом Google. Муж ее, естественно, работает там же.

Итак, три слагаемых успеха – гараж, университет и инвесторы – к середине 1998 года были на месте. Правда, поиск инвесторов оказался делом не слишком простым, несмотря на продолжавшийся интернет-бум. Возможно, движку Google все еще не хватало мощности, или поисковые запросы друзья формулировали не совсем верно. Во всяком случае, попытавшись продать свое изобретение за миллион, Ларри и Сергей последовательно получили отказ от венчурной фирмы Kleiner Perkins Caufield & Byers (через год те одумались и в союзе со своими заклятыми конкурентами Sequoia Capital вложили в Google $25 млн), от AltaVista, Excite и от ныне покойной Infoseek. К тому времени только действовавших поисковых движков было почти полсотни, а сколько еще находилось в стадии разработки, наверно, не может сказать никто.

Обращались друзья и в Yahoo!, но вместо денег получили совет – все-таки создать свою компанию. Советом этим удалось воспользоваться только после встречи с Энди Бехтольсхаймом. Познакомившись с демо-версией поисковика, тот без лишних разговоров выписал чек на сто тысяч. На имя компании Google Inc. Которой в природе еще не существовало. Отпраздновав свой успех завтраком в Burger King, Сергей с Ларри занялись оформлением необходимых бумаг. И 4 сентября 1998 года Google Inc. увидела свет.

Однако официальная регистрация компании не делала Ларри и Сергея миллиардерами. Сам по себе поисковой движок – как бы хорош он ни был – средством извлечения прибыли все же не был. Да, Google успешно коммерциализировала и движок, лицензировав его для крупных порталов – Yahoo! и AmericaOnLine (AOL), но все же движок оставался технологией в чистом виде. Пейдж и Сергей не могли этого не понимать, однако до составления хоть чего-нибудь похожего на бизнес-план руки у них не доходили года два с половиной.

К тому времени Google уже попал на страницы USA Today и Le Monde. Журнал PC Magazine включил Google в рейтинг ста ведущих сайтов и поисковых машин. То есть признание, причем мировое, у молодой компании уже было. Не было только бизнеса.

В облаках и на земле

К началу 2001-го года инвесторы не выдержали и настоятельно рекомендовали компьютерным гениям все-таки заняться коммерцией. Особенно на этом настаивал Джон Дерр, представитель венчурного фонда Sequoia Capital, вошедший в состав совета директоров Google Inc., весьма авторитетный в Кремниевой долине инвестор и – естественно – преподаватель Стэндфорда. Не отставал от него и Майкл Мориц, представитель Kleiner Perkins Caufield & Byers.

Они и сделали Google предложение, от которого Сергей и Ларри не могли отказаться. В 2001 году Google пришел Эрик Шмидт, топ-менеджер Sun Microsystems и Novell. Его официальная позиция – председатель Совета директоров и главный исполнительный директор. Неофициальная – «третья нога Google». С его появлением «геометрия» корпорации приобрела завершенный вид: через три точки пространства, лежащие не на одной прямой, можно провести единственную плоскость. А Пейдж, Брин и Шмидт явно лежат не на одной прямой, но при этом точно находятся в одной плоскости. Этот триумвират, возможно, стал лучшей бизнес-командой современности.

Рассудительный прагматик Шмидт не чужд тем не менее и эксцентричных развлечений. Он, как и Сергей и Ларри, завсегдатай бесшабашного ежегодного фестиваля Burning Man в невадской пустыне Black Rock – своеобразной помести карнавала со скаутским лагерем для взрослых. Это, говорят, и решило дело при личном собеседовании.

С другой стороны, Шмидт отличается мягким стилем управления и высочайшим мастерством координатора. Этот стиль, видимо, наилучшим образом подходит для управления high-tech-вольницей, которую до сих пор, по большому счету представляет из себя Google. Да и его понимание современных реалий (один из лозунгов Шмидта – «Не борись с Интернетом!») полностью соответствовало запросам Пейджа и Брина. Одним словом, Шмидт настолько пришелся ко двору в Google, что создатели заключили с ним джентльменское соглашение: триумвират не расстанется как минимум двадцать лет. К этому времени Шмидту будет 69 лет, Сергею – 51, а Ларри – 50.

С помощью Шмидта друзья сумели, наконец, определить бизнес-концепт Google Inc. Для этого им пришлось отказаться от данного самим себе обещания не допускать рекламу в Google. Первый бизнес-план вообще не предусматривал доходов от рекламы – ведь это сразу смещало баланс интересов от пользователей к рекламодателям, а основным «капиталом» Google всегда было – и сейчас остается – доверие простых пользователей к их продукту.

Но компромисс между идеалами и прагматическими задачами был найден. Для этого понадобился минимум усилий – создатели Google сумели увидеть в рекламе прежде всего информацию, которая все-таки может быть полезна пользователям. Оставалось сделать так, чтобы пользователи действительно получали только полезную для себя рекламную информацию, не мешающую собственно поиску, но это было уже делом техники.

Отказавшись от баннеров и всплывающих рекламных окошек, Google ограничила размещение рекламы и в результатах поиска (текстовые рекламные объявления выводятся на цветном фоне в первых строках и в стороне от основного перечня результатов). У пользователей не возникло ощущения, что ими манипулируют. Рекламодатели не почувствовали себя обделенными – тематика рекламных объявлений, которые получал пользователь, зависела от тематики поиска, заданного им самим. То есть человек получал именно то, о чем он просил. Авторитет компании не пострадал, а доминирующее положение на рынке поисковиков позволило сразу занять доминирующее положение на рынке интернет-рекламы. В 2007 году компания получила $16,6 млрд выручки (прибыль составила $4,2 млрд), а к 2012 году совокупные показатели затрат на рекламу в Интернете прогнозируются на уровне $120 млрд.

Механизм извлечения прибыли, которым пользуется Google, на первый взгляд не отличается от того, который использует большинство СМИ. Да и сам Шмидт признает, что Google работает (точнее, зарабатывает) в рекламном бизнесе. Вот только продает Google место для рекламы, а гораздо более интересные для рекламодателей товары – точный выход на целевую аудиторию. Рекламодатель может заплатить «просто» за размещение рекламы, а может – за ключевое слово, которое будет главным в поиске. И тогда движок Google выдаст информацию о рекламодателе в числе первых.

Постоянно растущий денежный поток от размещения рекламы позволил компании подойти к следующему важнейшему для high-tech-стартапов шагу – размещению своих акций на бирже – во всеоружии. Готовясь к IPO, Google начал предавать гласности данные о результатах своего бизнеса. Они оказались феерическими – особенно на фоне общего падения в отрасли после того, как в начале XX века лопнул так называемый «доткомовский пузырь». Оборот Google в 2003 финансовом году составил $961,8 млн, чистая прибыль – $105,6; рост продаж по сравнению с предыдущим годом – 177%. Дополнительную прочность компании придавала «кубышка» с $456,9 млн наличностью и высоколиквидными активами.

Гораздо большей проблемой оказалась необходимость продираться через тернии формальных требований Комиссии по ценным бумагам и биржам США. Ларри и Сергей никогда не отличались особым почтением к бюрократическим процедурам, поэтому документы были заполнены с большим количеством вольностей – так, в «форме S1» генеральный директор (формально, кстати, такой должности не существовало – Шмидт был председателем исполнительного комитета), директора и крупные акционеры были названы лишь по именам. Комиссия потребовала внести изменения. Пейдж и Брин наотрез отказались.

Как бы то ни было, в пятницу 13 августа 2004 года IPO Google Inc. состоялось. Первоначальная цена составляла 85 долларов за акцию. На следующий день она выросла до 108. Всего в ходе первичного размещения Google сумела привлечь $1,67 млрд. Уикенд многие сотрудники компании встретили миллионерами. Ларри и Сергей – миллиардерами (обоим не было еще и 30). Причем миллиардерами, не сильно зависящими от остальных акционеров. Предложение было сформировано из акций двух классов таким образом, что руководящий триумвират в любом случае сохранял контроль за компанией – даже в случае, если у них оставалось чуть меньше трети (31,3% всех акций компании) они гарантированно располагали 66,2% голосов.

Это позволило Google не оглядываться на авторитетно мнение Уолл-стрит и развиваться в том направлении, которое компания считает правильным. То есть сохранять почти абсолютный управленческий хаос. Принятые в Google Inc. принципы менеджмента и подходы к ведению бизнеса по сути своей очень похожи на самые передовые принципы программирования – cloud computing («облачные (или рассеянные) вычисления»). В этой сфере Google является безусловным авторитетом.

Гуглеры гуглят в Гуглплексе

Попросту говоря, cloud computing – это организация компьютерных услуг и мощностей через Интернет. Конечному пользователю нет необходимости устанавливать на свой компьютер специализированное ПО – достаточно доступа в Сеть. Там хранится и обрабатывается его информация, и у пользователя не болит голова о том, что ему не хватит места на жестком диске, или о том, что его версия программы устарела. «Облако» – сложная инфраструктура онлайн-сервисов – позаботится обо всем.

Подробное перечисление всех сервисов, которые Google предлагает пользователям, может занять несколько страниц. Поэтому ограничимся лишь главными. Помимо собственно поисковика, это электронная почта gmail, ящик в которой постоянно увеличивается. Это календарь, документы, переводчик, калькулятор и другие «офисные» приложения, которые могут быть доступны как единственному пользователю, так и сразу группе людей. Это огромный набор программ, позволяющих упорядочить, конкретизировать и персонализировать поиск всего, что есть в Интернете – документов, рисунков, видео, аудио и так далее. Разнообразные сервисы для блоггеров и GoogleTalk – голосовой поиск и общение в Сети. Google Maps и Street View – подробные карты, основанные на фотографиях со спутника и фотографиях на улицах. И еще многое другое.

Разработанные системы управления интернет-рекламой предназначены как для тех, кто желает что-либо рекламировать самостоятельно (AdWords), так и для тех, кто хочет зарабатывать с помощью рекламы на своем сайте (AdSense). AdWords – сервис контекстной рекламы, работающий по принципу «платы за клик», то есть нечто вроде сетевого рекламного супермаркета самообслуживания. Этот сервис мгновенно приобщил к интернет-рекламе миллионы мелких и мельчайших компаний. По сути, рекламироваться с его помощью может каждый. AdSense автоматически отображает на сайте рекламные ссылки, тематически связанные с его контентом. Владельцы сайтов получают деньги каждый раз, когда посетители кликают на эти ссылки. Иными словами, Google постепенно превращает весь Интернет в одну гигантскую рекламную площадку.

Очень похожими на подобное «облако» представляются и активы Google Inc. Помимо традиционных для ИТ-компаний вложений в пределах своей отрасли – например, онлайновое рекламное агентство DoubleClick (в борьбе за этот лакомый кусок стоимостью $3,2 млрд Google Inc. сумела обойти и Yahoo! и Microsoft), видеохостинг-сервис YouTube (коммерциализация этого актива еще ждет своего часа), компания Idealab – Google вкладывается в Wi-Fi сети (ну, это еще недалеко от основной деятельности) биотехнологии, альтернативную энергетику, мобильную связь и прочие, далекие от интернет-поиска проекты.

Часть этих «странных» инвестиций можно было бы объяснить личными интересами создателей. Так, соучредитель биотехнологической компании 23andMe – жена Сергея, Анна Воджиски. Выпускающая уникальный экологический чистый электрородстер (предел скорости – 210 км/ч; разгон до 100 км/ч – 4 секунды, заряжается от любой розетки за 3 с половиной часа) компания Tesla Motors интересует Ларри (в особенности) и Сергея, возможно, потому, что гениальный изобретатель Никола Тесла – кумир Ларри еще со школы.

Подобна «облаку» и легкая, даже где-то расслабленная, атмосфера в Google. В принципе, эта черта многих технологических компаний – господство стиля casual, возможность до 20% рабочего времени тратить на сторонние проекты и тому подобное отличали и Hewlett-Packard и ЗМ. В Google же эта атмосфера приправлена еще и ребяческим юмором. Из уст в уста передается легенда о том, как Ларри собрал действующую модель не то компьютера, не то принтера из кубиков Лего, а также о том, как, едва ли не в первый раз надев строгий костюм, он тут же сел в блюдо со сметаной.

Системная и последовательная в работе, как собственный поисковой движок, Google Inc. также последовательна в том, что касается чувства юмора. Например, объявление о запуске почтового сервиса gmail компания сделала одновременно с объявлением о том, что она готовится строить офисно-исследователький комплекс Гугллунаплекс... на Луне. Заявления были сделаны первого апреля, так что пользователям пришлось поломать голову над тем, которое из них – шутка.

Славной получилась и шутка Google, приуроченная к IPO. Ладно еще, что компания назвала днем своего выхода на публичный рынок пятницу, 13, так еще и общая сумма выставленных на продажу акций равнялась 2 718 281 828 долларов, то есть числу е. Эта математическая константа иррациональна и трансцендентна. Она составляет основание натурального логарифма.

А само название компании? В нем отражаются и амбиции создателей («гугол» – единица со ста нолями, самое большое число из существующих), и ребяческое везение Google Inc. – в слово вкралась ошибка, но оказалось, что вкралась она к счастью – слово «гугол» нельзя было бы зарегистрировать как торговую марку.

Немудрено, что в такой обстановке в Гуглплексе – огромном офисном комплексе компании в Кремниевой долине – начал изменяться и язык общения людей, точнее, появляться новый – «гугл»-язык. Работники компании уже давно называют себя «гуглерами», а слово «гуглить» – то есть искать что-либо в Интернете – вошло в словарь Вебстера. Впрочем Google Inc. активно возражает против такого широкого толкования, опасаясь, что оно размывает бренд, и требует (официально!) считать, что «гуглить» – означает «использовать инструменты от Google». Не будем спорить.

А ведь есть еще картинки-«дудли», веселые заставки-модификаторы логотипа компании, которыми Google разнообразит свою минималистскую главную страницу. В России, например, компания не могла пройти мимо дня рождения Гоголя, и сайт google.ru некоторое время показывал логотип «Gogol».

Google Inc., правда, не сумела удержаться от соблазна все-таки зафиксировать основы своего подхода к жизни в виде 10 заповедей. Часть из них уже проскальзывала в тексте, но привести их целиком все-таки стоит. Итак:

1. Все внимание – на пользователя. Остальное приложится.

2. Лучше делать что-то одно, но очень и очень хорошо (сама Google, похоже, этой заповеди уже не придерживается).

3. Быстро – лучше, чем медленно.

4. Интернет демократичен.

5. Для получения ответа сидеть за компьютером необязательно (конечно, точки доступа в Сеть не исчерпываются ПК).

6. Зарабатывать можно, не причиняя вреда окружающим.

7. Информации всегда больше, чем кажется.

8. Для поиска информации нет границ.

9. Серьезным можно быть и без галстука (получается с трудом, но когда получается... см. п. 2).

10. Отлично – еще не предел.

Восстание машин

Шестой пункт – «не причиняй зла» – стал, пожалуй, самым громким корпоративным заявлением, особенно на фоне широко обсуждавшихся в Америке скандалов, связанных с махинациями топ-менеджеров. Он оказался настолько мощной провокацией, что игнорировать ее было просто невозможно. Дело даже не в очевидной «антимайкрософтовской» направленности этого лозунга (заслуженно или нет, но в среде компьютерщиков – как профессионалов, так и простых пользователей – компания Билла Гейтса называлась не иначе как «империя зла»). Дело в том, что выдержать заявленную планку неимоверно трудно. Тем более когда одной из основных миссий компании становится сбор и обработка информации о конечных пользователях.

«А не слишком ли много Google о нас знает?» – таким вопросом разные люди задались довольно быстро. И выяснилось – действительно много. Более того, способы получения этой информации совершенствовались с невероятной быстротой. «А что Google собирается делать с этой информацией?» – обеспокоились вопрошавшие. И начали отвечать сами себе: «Использовать для дальнейшего обогащения!» В чем-то они, безусловно, правы. Вывод на рынок новых бесплатных приложений и сервисов – это косвенная капитализация компании. Ведь расширение количества пользователей поднимает авторитет компании, что позволяет ей поднять расценки для рекламодателей. Более того, компьютеры все новых пользователей исправно поставляют информацию о своих владельцах. А ощущения, что личная конфиденциальная информация может быть доступна посторонним, – не из приятных.

В 2005 году эти ощущения в полной мере довелось хлебнуть Эрику Шмидту Репортер сайта Cnet.com Элинор Миллс решила проверить, как много можно узнать о «третьей ноге Google» из открытых источников. Погуглив главу компании, она узнала, сколько он стоит, где живет, кто ходит к нему в гости, как он развлекается и чем увлекается. Взбешенный Шмидт настоял на бойкоте Cnet.com, но под давлением раскритиковавших это решение пользователей Интернета его пришлось отменить.

Неоднозначно встретило интернет-сообщество и достигнутый компанией компромисс с Китаем – Google Inc. пришлось пойти на определенный компромисс (поступиться своим неприятием цензуры) с жестко контролирующими Интернет властями, чтобы получить разрешение на свое присутствие на китайском рынке. Билл Гейтс едко прокомментировал этот компромисс в том духе, что после него девизом Google должно быть «Делай меньше зла».

А ведь были еще неоднозначные решения в борьбе с Microsoft за Yahoo!, которые, может быть, и не принесли зла самой Google Inc., но вот Yahoo! вышли боком. Были долгие тяжбы по поводу нарушения Google авторских прав при оцифровке книг для глобального проекта Google Books. Инцидент удалось завершить устраивающих всех компромиссом, но осадочек-то остался...

Было и другое, но главной питательной средой «гуглофобии» остается страх. Страх такой силы, что известный публицист Джордж Дайсон посчитал, что Google представляет угрозу для национальной безопасности США просто в силу своего существования, ибо «такая концентрация денег и власти в одних руках опасна сама по себе». Возможно, истоки этой паранойи в том, что Google движется слишком быстро, размывая и переиначивая устоявшиеся представления о той же конфиденциальности, неписаные правила взаимоотношений в коммуникационном и информационном пространстве. Люди просто за ней не успевают.

А возможно, причина в том, что мы и хотели бы воспользоваться новыми удобными сервисами по поиску и обработке информации, но не готовы за это платить утратой значительной доли своей privacy. Все имеет свою цену. И может быть так, что для того, чтобы больше знать, нам нужно больше давать знать о себе, хотя это не слишком приятно.

Пока же Google смотрит на нас из космоса глазами своего спутника GeoEye-1, Google Inc. остается одним из самых привлекательных мест работы, более 90% европейцев и австралийцев, более 60% жителей обеих Америк и почти треть россиян ищут информацию в Интернете через Google, а Гугл-плекс каждый год покидают десятки сотрудников, начинающих свои собственные ИТ-предприятия, получив для этого там бесценный опыт, информацию, связи и деньги.

Перечень авторов и источников

Также при подготовке книги использованы материалы журналистов ИД «КоммерсантЪ»:

Дмитрия Абанкина – Миллиарды на избалованных попках

Алексея Азаренка – Анархист конвейерного типа

Алексея Алексеева – Вклад в развитие английского языка

Кирилла Большакова – Акционерное имперское общество

Елены Вансович – Призрак конфетной фабрики; Хозяева лучших друзей девушек; Звезда и смерть рекламного агента

Марии Голованивской – Призрак конфетной фабрики; Звезда и смерть рекламного агента

Любови Граховой – Всемирная торговая сеть

Юрия Калашнова – Настоящая МММ; Мировой почтальон; WalMart Stores; Из бухгалтеров в миллионеры

Максима Котина – Пусть маркетологи рисуют упаковки

Людмилы Луниной – Вклад в развитие английского языка; Последний девственник бизнеса

Екатерины Марголис – Величайшая из мелочей; Зингер

Ивана Москаленко – Большой брат цифровой эпохи

Ия Моцкобили – Настоящая МММ; Макдональдс; WalMart Stores; Из бухгалтеров в миллионеры

Игоря Пичугина – Вклад в развитие английского языка

Татьяны Плошко – Банкиры королей – короли банкиров

Анны Рабиной – Миллиарды на избалованных попках

Игоря Свинаренко – Макдональдс

Ангелины Сириной – Супермаркет новостей; От Микки Мауса до Стива Джобса; Банкиры королей – короли банкиров; Мелко-мягкий монополист; Газеты для народа; Оракул из Омахи

Ольги Татарченко – Настоящая МММ; Всемирная торговая сеть; Анархист конвейерного типа

Сергея Татевосова – Королева пчел

Анастасии Фроловой – Первый секретарь вашингтонского обкома; Правила хорошего Бенеттона

А также материалы книг:

Джонатан Мэнтл. Компании, которые изменили мир. Манн, Иванов и Фербер. М., 2009

Джанет Лау. Google. Прошлое, настоящее, будущее. Манн, Иванов и Фербер. М., 2010

Джефф Джарвис. Что сделал бы Google? «Аквамариновая книга» М., 2009.

Content

Корпорации-монстры: войны сильнейших, истории успеха
Редактор-составитель Александр Соловьев
Под общей редакцией Владислава Дорофеева

Предисловие

О ком эта книга?

О чем эта книга?

Часть 1 Компании, продающие образ жизни

Мировой лимонад // Джон Пембертон, Эйс Кэндлер и The Coca-Cola Company

Гражданская война, кокаин и скелеты в шкафу

Формула успеха

Кока-кола идет по миру

Быстрая еда // МакДональдс // Мак и Дик Макдональды, Рэй Крок и McDonald's Corporation

На трассе

На корте

На отдыхе

На карте мира

Призрак конфетной фабрики // Форрест Марс и Mars Incorporated

Кондитер, сын кондитера

Маркетолог с Марса

Призрак конфетной фабрики

Прибыль – это свобода

Величайшая из мелочей // Кинг Кемп Жиллетт и The Gillett Company

Хуже для мужчины нет

Как закалялась сталь

На лезвии

Полезная игла // Исаак Меррит Зингер и Singer Corporation

Актер

Зингер и Зибер

Изобретатель

Искусство кройки и шитья

Рекламщик

Любовник

Прославленный муж

Вклад в развитие английского языка // Акио Морита и Sony

Дважды дезертир

О пользе женского труда

Магнитофон из енотовых кисточек

Мастер-класс маркетинга для американцев

Патриарх

Миллиарды на избалованных попках // Уильям Проктер, Джеймс Гэмбл и Procter & Gamble

Как Проктер и Гэмбл стали родственниками

Как Проктер и Гэмбл стали партнерами

Как Procter & Gamble обеспечила свое будущее

Разносторонний лавочник // Сэм Уолтон и Walmart Stores

Первый бой-скаут

Лучший лавочник

Философ-орденоносец

Всемирная торговая сеть // Джефф Безос и Amazon.com

Нестяжатель

Хорошая наследственность

Программное обеспечение

Правдивый обманщик

Благотворитель

Часть 2 Компании, продающие образ мечты

От Микки Мауса до Стива Джобса // Уолт Дисней, Майкл Эйснер и The Walt Disney Company

«Лучший друг американских детей»

«Идеи, мечты и реальные факты, создавшие Америку»

Брат за брата, племянник и варяг

Трое мужчин и один бэби

Адвокаты и финансисты в гостях у сказки

Мышеловка

Мультики компьютерной эпохи

Звезда и смерть рекламного агента // Лео Бернетт и Leo Burnett Company

Красное на красном

Ценники и этикетки

«Кадиллаки» и женщины

Яблоки и ферма

Правила хорошего Бенеттона // Лучано Бенеттон и Benetton Group

Джулиана: желтый

Лучано: зеленый

Оливьеро: черно-белый

Джильберто: зеленый-белый-красный

Карло: коричневый

Алессандро: розовый

Королева пчел // Мэри Кей Эш и Mary Kay Cosmetics

Первооткрывательница прописных истин

«Приготовь ей эту вонючую мерзость»

«У тебя все получится!»

«Мэри Кей, вы рассуждаете как женщина!»

«Бог – наш партнер в бизнесе»

«Лестница успеха»

«Притворяйся, пока не станешь!»

«Я помогла им взлететь...»

Хозяева лучших друзей девушек // Сесил Родс, Эрнст Оппенгеймер и De Beers

Юность империалиста

Союз денег и политики

Союз политики и денег

Конец империалистической утопии

Бриллианты навсегда

Последний девственник бизнеса // Ричард Брэнсон и Virgin

Легкая работа, хорошие деньги

Never Mind the Bollocks

На крыльях судебных разбирательств

Часть 3 Компании, продающие образ действия

Анархист конвейерного типа // Генри Форд и Ford Motor Company

Быстрый и упрямый

Великий и ужасный

Сладкий и пушистый

Талантливый и циничный

Банкиры королей – короли банкиров // Банкирский дом Ротшильдов

«Кто владеет информацией – владеет миром»

Concordia. Integritas. Industria

Финансовая аристократия

Король умер? Не дождетесь...

Настоящая МММ // Скотч, стикеры и ЗМ

Бизнес, начавшийся с геологической ошибки

Scotch, который был бумажным

Scotch, который стал прозрачным

Scotch, который стал скотчем

Великая американская мечта – инженер

О пользе пения в церковном хоре

После бала

Мировой почтальон // Фредерик Уоллес Смит и Federal Express

Южанин

Капитан

Игрок

Лоббист

Босс

Спортсмен

Мелко-мягкий монополист // Билл Гейтс и Microsoft

Типичная карьера компьютерного хулигана

Великий диктатор

Производственный брак

Пусть маркетологи рисуют упаковки // Компания Hewlett-Packard

Счастье инженера

В поисках точки

Разноцветный черный

Жарко – холодно

Инженерный ген

Из бухгалтеров в миллионеры // Элвин Эрнст, Артур Янг и Ernst & Young

Скуповатые наследники Пачолли

Артур Янг и его $500

Элвин Эрнст и его $300

Ernst & Young и ее $10,9 млрд

Часть 4 Компании, продающие образ мысли

Акционерное имперское общество // Британская Ост-Индская компания

Первая акционерная

Трудности роста

Покупай и властвуй

Страна больших возможностей

Социальная ответственность бизнеса

Оракул из Омахи // Уоррен Баффет и Berkshire Hathaway

Разумный инвестор

Как нажить миллионы на развале легонькой промышленности

Вудсток для капиталистов

Распорядок дня делового человека

Уоррен Баффет в цитатах

Газеты для народа // Аксель Шпрингер и Axel Springer AG

Между войнами

Король дураков

Пост и молитва

Хотят ли русские войны?

Первый секретарь вашингтонского обкома // Кэтрин Грэм и Washington Post

Звезда истеблишмента

Бедная богатая девочка

Жизнь с маньяком

Миссис Грэм и джентльмены

«Давайте напечатаем!»

Вечный Вашингтон

Супермаркет новостей // Тед Тернер и CNN

Мир в формате live

Не просто, а очень просто

Любимец публики

Большой брат цифровой эпохи // Ларри Пейдж, Сергей Брин, Эрик Шмидт и Google Inc.

Гаражный кооператив при Стэндфордском университете

В облаках и на земле

Гуглеры гуглят в Гуглплексе

Восстание машин

Перечень авторов и источников