Николай Иванов, Алексей Рязанцев, Антон Антипин

Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Наш Санкт-Петербургский Союз предпринимателей – одна из самых массовых организаций деловых людей Санкт-Петербурга – уже более 27 лет помогает состоящим в наших рядах предприятиям малого и среднего бизнеса успешно развивать свое дело, представляя и защищая, если требуется, их интересы в органах законодательной и исполнительной власти, активно ведет подготовку, переподготовку предпринимательских кадров. И книга, которую вы держите в руках, послужит вам учебным пособием, научит, как эффективней, «на результат» вести деловой диалог с партнерами.

Роман Пастухов, Президент Санкт-Петербургского Союза предпринимателей

Я знаю, что идея книги возникла давно и не случайно. Со временем концепция претерпела ряд изменений, в итоге получился актуальный для аудитории и, что немаловажно, хорошо систематизированный сборник ценных методик и идей, которые помогут совершенствовать как бизнес, так и личную карьеру.

Сергей Козлов, генеральный директор «Мегаплана»

Предисловие

Вся наша жизнь состоит из общения, поэтому навык коммуникации – ключевой в достижении успеха. Если вы умеете эффективно строить общение, то достигать своих целей будете быстрее.

Каждый день люди допускают ошибки коммуникации. Неумелые продавцы безрезультатно пытаются убедить купить товары и услуги. Некоторые стараются привлечь покупателей скидками, не играющими, в принципе, большой роли. В офисе общение тоже важно, ведь отсутствие понимания в коллективе приводит к хаосу и несогласованной работе. Примеров множество, их можно приводить бесконечно.

В этой книге мы расскажем о частых ошибках в процессе коммуникации, которые снижают ее эффективность, и поделимся знаниями, как их исправить. Вы узнаете о том, как правильно построенное общение способствует быстрому достижению целей. Приведенные правила и методы общения просты для понимания, однако для их внедрения придется потрудиться.

Почему мы решили написать эту книгу

Книг по коммуникациям много. Но, как правило, в каждой из них описывается какая-то одна ключевая идея. Мы решили собрать в нашей книге все самое ценное, что поможет вам лучше понимать людей, их потребности и страхи. Эти советы помогают достигать успеха нам самим, помогут и вам. Самое главное – советы просты для понимания и вы сможете применить их незамедлительно.

В книге большое количество материала, который вы не найдете в печатном виде. Это и наш собственный опыт, и советы экспертов в области коммуникации.

Пять рекомендаций, как извлечь максимум из книги

1. Читайте вдумчиво, не пробегайте глазами текст. Эта книга нужна вам для практического применения. Возьмите лист А4, напишите заголовок «На внедрение» и записывайте идеи, которые начнете реализовывать прямо сейчас. Именно действия помогут вам продвинуться вперед.

2. Делайте пометки на полях, закладки в электронной книге, чтобы возвращаться к важным частям в случае необходимости.

3. Перечитывайте эту книгу хотя бы раз в месяц. Используйте ее как учебное пособие, которое помогает вам общаться успешно.

4. Проверяйте каждую неделю, каких успехов вы добились. Задавайте себе вопросы о провалах и ошибках, улучшениях, уроках, которые вы извлекли.

5. Ведите записи о проделанной работе и достигнутых результатах. Ничто так не мотивирует, как изучение прошлых достижений!

А теперь за дело!

Введение. Принцип коммуникаций

«Узнайте, что нужно людям, и дайте им это» – вот главный принцип эффективных коммуникаций, проверенный на практике (но его мало кто соблюдает!). Гораздо удобнее и проще делать то, что нужно нам самим.

Рассмотрим пример. Вы продаете сложный продукт или услугу потенциальному клиенту. Наверняка у вас часто возникают две ситуации:

• клиент не знает, чего он на самом деле хочет;

• клиент частично обманывает. Чаще всего – неосознанно.

Мы не должны ловить за руку клиента и доказывать тому, что он не прав. Не надо создавать у него комплекс вины. Не надо спорить. Все это отталкивает, и в результате не прав менеджер по продажам. Потому что менеджер по продажам прав только в одном случае: когда он продал и получил неплохую комиссию. Клиенту всегда нужен результат. А процесс может быть описан и сконструирован на практике разными способами. Возможно, что совсем не так, как вроде бы «хотел» клиент.

От результатов нашей работы клиент должен испытывать не чувство удовлетворения, а удовольствие! Чем для вас удовлетворение отличается от удовольствия? Отталкивайтесь от этого понимания при работе с покупателями. Если клиент чувствует радость от общения с вами, то он будет готов прощать вам многие вещи, в том числе отсутствие некоторых функциональных возможностей вашего продукта или услуги.

Важно, чтобы клиент чувствовал себя правым не только потому, что решение, которое он захотел купить, работает, но и потому, что он правильно поступил, выбрав именно вашу компанию.

Рассказывает Николай Иванов

Однажды я настраивал систему «Мегаплан» в компании «Форполимер» (Санкт-Петербург). После выполнения работы попросил директора компании Владимира Дубко дать короткий отзыв о моей работе. Вот его слова: «Скажу честно, что не очень люблю обращаться к аутсорсинговым компаниям, поскольку обычно на объяснение того, что тебе нужно, требуется много времени и сил. Ведь для написания грамотного технического задания нужно знать 80 % того, что знает исполнитель. Однако работа с Николаем меня приятно удивила. Во-первых, Николай умеет слушать и слышать. Он четко услышал задачу и грамотно структурировал ее. Во-вторых, на встрече мы достигли договоренностей о сроках и цене работы. А самое главное – реализация заняла минимальное время. Более того, Николай работал на моем компьютере, объясняя каждый шаг. И последующие мелкие коррективы мне удалось внести без труда».

Мораль: с пониманием относитесь к попыткам клиента объяснить, что же ему от вас нужно. Не судите строго, если вы поймете, что клиент вас обманул. Люди часто обманывают, путаются в мыслях, ошибаются, говорят не то, что думают. Но как часто вы прощали это самим себе и как часто другим? Очень просто сказать, что «мне надоело, клиент такой-сякой». Но это слабость.

Если вы не сможете ничего изменить для этого клиента в лучшую сторону, то и для вас ничего не изменится. Например, зарплата не вырастет. Может ли менеджер по продажам называть себя профессионалом и думать о себе хорошо, если его доход стабильно невысок и не растет долгое время?

Ваша цель – не самоутвердиться за счет клиента, не пожаловаться на несправедливость и обстоятельства. Ваша цель – заработать денег для компании и для себя. А у лучших менеджеров еще цель – помочь другим людям (своим клиентам). Посмотрите на коллег, которые зарабатывают больше вас. Как у них обстоят дела с клиентской лояльностью и терпимостью? Что они называют целью своей работы? И сравните их с собой. Возможно, вы увидите что-то, что мешает вам заработать больше денег.

Проблемы клиентов, или Почему клиенты обманывают?

«Добрый день, это Иван, Вам удобно разговаривать? Вы смотрели наше решение, есть ли у вас вопросы по функционалу?» Знакомые фразы? Вы знаете, о чем вы спрашиваете? Ответ простой: ни о чем.

Контакт должен быть сосредоточен на основных проблемах клиента. Вы думаете, что проблемы клиентов заключаются в незнании всех фишек вашего товара или услуги? Если вы говорите с клиентом, это значит, что он:

• пришел к вам;

• оставил свою контактную информацию;

• готов тратить на вас свое бесценное время;

• почти всегда готов купить то, что его устроит.

И все это клиент сделал до того, как узнал, что у него есть проблемы со знанием вашего продукта.

Конечно, клиент не знает продукт. И это – барьер. Барьер следует убрать. Это всего лишь одна из многих стандартных сложностей.

Самые главные потребности/проблемы клиента появились задолго до того, как он обратился к вам!

Клиент либо верит, что с помощью вашего продукта он решит свои задачи, либо не верит. И если верит, то покупает. А если не верит, то «нет времени», «может быть, позже», «руководство не согласовало», «Иван Иванович в командировке», «слишком дорого» и т. д.

Менеджер по продажам может или перейти на поле бизнес-проблем клиента, или не перейти. И если менеджер сосредоточится только на функционале, то клиенту придется продавать себе самому. А заодно и продавать своим коллегам. Далеко не каждый клиент готов заниматься работой, плату за которую получит другой человек. Может быть, вы сами готовы?

Риски, связанные с покупкой вашего решения

• Решение не поможет в принципе.

• Сотрудники клиента не будут им пользоваться.

• Клиент окажется в трудную минуту без поддержки своего менеджера.

А это потери времени и денег. Что вы сказали и сделали, чтобы нивелировать эти риски? Обсуждение одних лишь характеристик мало помогает. При этом клиент может у вас ничего особенного не спрашивать, справедливо полагая, что на сложные вопросы вы не ответите.

И еще один важный момент. Что лучше всего вы знаете: аспекты бизнеса по основным видам деятельности или функциональность вашего продукта? Я думаю, ответ очевиден. Поэтому многие продавцы продают именно функциональность. Но это не продажи, и, как следствие, вы зарабатываете мало. А что нужно, чтобы зарабатывать много? Слушать, читать, спрашивать и думать. И хоть немного знать психологию людей.

Глава 1. Все, что нужно знать о людях

Четыре психотипа, или Как определить характер человека

Глава написана Николаем Ивановым.

Всех людей можно разделить на четыре типа личности, об этом мы и хотим рассказать. Прежде всего необходимо ответить на вопрос: какую полезную информацию можно из этого деления извлечь? Научившись распознавать эти четыре типа, вы сможете лучше понимать мотивы людей, а само общение станет значительно проще. Вы будете знать, чего клиенты хотят, чего боятся, как к ним подступиться, что им предлагать и как приходить к общему знаменателю.

Меня заинтересовало мнение Ольги Ягудиной, тренера по продажам из Санкт-Петербурга, члена Санкт-Петербургского cоюза предпринимателей. Она классифицировала психотипы так:

• аналитик;

• драйвер;

• дружелюбный;

• экспрессивный.

Рассмотрим каждый психотип более подробно.

Аналитики

Особенность аналитиков – стремление вникать в детали, разбираться в узконаправленных сферах, следовать логическому мышлению. Спокойные, часто флегматичные, они незаменимые командные игроки.

Вспоминается случай, когда мой знакомый на полном серьезе сделал таблицу в Excel, где с помощью графиков сравнил два числа – 2 и 5. Этим он хотел показать, что при выполнении определенной задачи мы отстали от своих коллег более чем в два раза.

Как определить аналитиков? Внешне эти люди консервативны: строгий костюм, идеальные стрелки на брюках, начищенные ботинки, аккуратная прическа, чисто выбритое лицо.

Аналитики, как правило, интроверты. Стараются избегать общества и сосредотачиваются на собственных умозаключениях. Следуют логике, поэтому предпочитают осмысленные решения и не поддаются эмоциональным всплескам. У них всегда присутствует холодный расчет, при этом они предельно ответственны. Если аналитик берется за решение какой-либо задачи, то обязательно доведет дело до конца. Он не позволит себе схалтурить, пропустить, не заметить деталей. Именно такая проницательность и позволяет аналитикам получать более высокие результаты при равных условиях соперничества. Но есть и другая сторона – эти люди, как правило, одиноки. Ценят дружеские отношения, но друзей отбирают тщательно. Можно сделать вывод, что аналитикам хорошо в своем обществе, редкий человек способен завоевать их расположение и вызвать желание постоянно общаться. Ваш покорный слуга как раз из таких (отчасти).

Чтобы продать услугу таким клиентам, необходимо четко аргументировать положительные стороны продукта. При проведении презентации делайте ставку на логику, а не на эмоции. Будьте готовы к тому, что вам будут задавать много вопросов. Закрывая сделку, действуйте настойчиво, но не агрессивно, предоставьте время на принятие решения.

Моя карьера в продажах программного обеспечения для бизнеса началась в 2006 году. Именно тогда я начал продавать систему для отправки отчетности в контролирующие органы СБиС. В тот период мне довелось много работать с бухгалтерами – они в большинстве своем принадлежат к психотипу аналитиков. Склонить такого клиента на свою сторону часто достаточно сложно. Но если вам это удалось, будьте уверены – вы получили отличного клиента на всю жизнь.

Какие страхи есть у аналитиков? Если проследить за их поведением, станет ясно, что они испытывают антипатию к любому проявлению хаоса, бардака, отсутствию структуры. Они перфекционисты, поэтому ценят грамотность, аккуратность, полностью подчиненное логике соотношение вещей. Такие люди часто находят себя в профессиях, связанных с наукой, финансами и программированием. То есть там, где нужна скрупулезность, где требуется постоянно обучаться и концентрировать внимание. Эти люди избегают больших и шумных компаний, редко посещают всевозможные симпозиумы и семинары. Среда аналитиков – это спокойное, уединенное место, где можно полностью сосредоточиться на собственных мыслях.

Вы когда-нибудь были на семинаре для бухгалтеров? Если в зал, рассчитанный на 100 человек, придет всего 10, они рассредоточатся по всему помещению.

Аналитики боятся ошибок, поскольку убеждены, что если они что-то делают, то должны делать это со 100 %-ной ответственностью и на 100 % правильно.

Чтобы заинтересовать аналитика своим продуктом, необходимо говорить о фактах и неоспоримых преимуществах: «Продукт проверен временем – он надежен. Стабильность работы серверов – 99,9 %. Продукт используют такие компании, как Х, Y, Z, на сайте вы можете прочесть отзывы. Внедрив этот продукт в своей компании, вы наведете там полный порядок. Все будет разложено по полочкам, рутинные операции будут автоматизированы». И так далее в том же ключе.

Драйверы

Среди драйверов часто встречаются руководители и директора. Название «драйверы» говорит само за себя. Они постоянно проявляют инициативу, предпочитают действовать и командовать. Эти люди прекрасно подходят для задействования в организационных процессах, а также быстро принимают решения. Драйверы не любят тратить много времени на раздумья, предпочитая повиноваться собственному мнению и от него не отступать. Даже если было принято неверное решение, они все равно не станут вас слушать. Как правило, люди, относящиеся к данному психотипу, считают себя умными, они самоуверенны (привет моему старшему брату Михаилу!). В большей или меньшей степени именно такой подход и приносит им значительный успех в обществе.

Разговор с драйвером может быть не самым приятным. Причина заключается в настойчивости и конкретности таких людей. Если вы сказали: «Сделаю», значит, должны сделать. Неважно при этом, умерла ваша любимая кошка или сами вы заболели, – эти вопросы второстепенные. Манера вести разговор у драйверов своеобразная: речь громкая, фразы короткие и четко произнесенные.

Среди наиболее ярких представителей этого психотипа личности следует выделить не только директоров, но и офицеров.

Внешний вид драйверов сразу бросается в глаза: толстые цепи, браслеты, перстни и иные приковывающие внимание вещи.

Самое страшное чувство, которое может испытать драйвер, – страх поражения. И неважно, насколько неудача была масштабной. Эти люди всегда и везде хотят только побеждать. Соответственно, конкуренция для драйвера – достаточно серьезное испытание.

Желания драйверов ориентированы на достижение результата. Способ, который приведет их к цели, второстепенен. Стремление драйверов – руководить и командовать, что часто становится самоцелью. То есть, если вы заберете у них рычаги управления, они не будут делать ничего. Желание побеждать и жажда признания довлеют над ними с раннего детства.

Рассказывая о своем продукте, говорите четко и аргументированно. Драйверы любят конкретику и факты, которые способны склонить их решение в пользу вашей услуги.

Ориентируйтесь на успешность результата, гарантируйте качество и подтверждайте свои слова фактами. Будьте аккуратны с обещаниями, драйверы потребуют 100 % выполнения ваших слов. Закрывая сделку, оставьте право выбора.

Презентация продукта должна полностью отображать внутреннее желание драйверов побеждать и быть первыми: «Используя наш программный продукт, вы гарантированно увеличите продажи своей компании на 10–15 % уже в первые два месяца за счет внедрения системы постановки задач сотрудникам. Команда будет работать четко, слаженно, при этом все рычаги управления будут у вас в руках. Вы можете выбрать либо коробочную версию, либо облако. Выставлять счет?»

Дружелюбные

Третий психотип – дружелюбные. Название также говорит само за себя. Дружелюбным людям свойственно всем помогать. Они проявляют заботу по отношению к другим людям, хотят, чтобы у всех все было хорошо. Всегда готовы вас выслушать, поделиться советом и прийти на помощь. Люди данного психотипа умеют располагать собеседников к легкому, непринужденному общению. Но, с другой стороны, у дружелюбных людей отсутствуют личные амбиции, поэтому их называют простыми и доступными. Они всячески избегают споров и ради этого готовы согласиться с мнением собеседника. Не любят выделяться из толпы и боятся публичных выступлений.

Что доставляет неудобства дружелюбному типу людей? Прежде всего они избегают ответственности и сторонятся лидерства. Руководящим и управляющим должностям такие люди предпочтут работу в команде. Как только в коллективе назревает конфликт, они тут же отстраняются и воздерживаются озвучить свою точку зрения. В их поведении проскальзывают некоторая неуверенность и боязнь отказать кому-либо.

Здесь и открывается основное положительное качество дружелюбных людей – безотказное оказание помощи. Им свойственно заботиться об окружающих, сочувствовать и сопереживать. Но есть и минус: они не могут четко сказать «нет», когда это нужно. Вы будете семь раз ходить к ним и продавать свой товар или услугу, они будут говорить вам: «Да, нам это нужно», но так ничего и не купят. По этой причине положиться на людей, относящихся к дружелюбному психотипу, достаточно сложно. То же самое можно сказать и о работе таких людей в бизнесе. Они с трудом справляются с обязанностями руководителей, поэтому результат такого назначения может оказаться провальным. Человек будет постоянно говорить вам, что он в этом заинтересован, но так ничего и не сделает, потому что руководить командой такие люди, как правило, не умеют и не хотят.

Желания дружелюбных людей достаточно просты. Они предпочитают быть частью команды, им очень нравится работать в коллективе, и если команда хорошая и слаженная, для них это большая ценность. Еще одно желание, характеризующее этот психотип, – необходимость признания другими людьми. Они хотят быть любимыми, нуждаются в том, чтобы их ценили и уважали. Мир во всем мире – вот самое комфортное условие для их существования. Дружелюбные люди пропагандируют спокойствие. Все проблемы должны решаться мирным путем, без конфликтных ситуаций.

Определить дружелюбных людей по внешности не составит труда. Они предпочитают мягкую комфортную одежду.

Если вы в клиенте разглядели человека такого психотипа, можете смело делать ему предложение. К примеру, если ваша задача заключается в продаже сложного программного продукта, можете использовать подобный способ общения: «Я буду помогать вам осваивать продукт шаг за шагом. Я и моя команда всегда придем вам на помощь, если это необходимо. Связаться со мной можно по телефону, почте, скайпу. Что бы ни случилось, знайте – мы всегда рядом». Примерно такая речь способна убедить дружелюбного человека. После совершения продажи обязательно поинтересуйтесь, все ли в порядке, нужна ли ваша помощь (обычно таким людям крайне нужна послепродажная поддержка).

Экспрессивные

Экспрессивные люди, как правило, душа компании, имеют жизнерадостную позицию. Для них характерно улыбаться и выражать позитивное отношение. В компании друзей они показывают фокусы, рассказывают забавные истории. Люди, принадлежащие к экспрессивному психотипу, всегда на виду, любят внимание к собственной персоне и много говорят.

Несмотря на то что при диалоге с экспрессивным человеком вы можете заметить, как он прыгает с темы на тему, сам разговор приносит положительные эмоции. Такая манера может указывать на их непоследовательность, что проявляется и в поступках. Часто занимаясь каким-то делом, они бросают его на полпути и хватаются за другие задачи.

Зачастую эти люди – лидеры в своей сфере. Особенно много личностей, принадлежащих к экспрессивному психотипу, можно встретить среди лидеров общественных организаций, политиков, звезд шоу-бизнеса. Они не любят долго сидеть на одном месте, их среда – это праздники и развлечения.

Экспрессивные люди боятся скуки. Для них невыносимо, когда вокруг тишина, не происходит никаких значимых и интересных событий. Аморфность и бездействие пугают их. Для них очень важно быть услышанными, говорить и общаться. Разговаривая с экспрессивным человеком, старайтесь быть внимательными и не перебивать. Еще одно их слабое место – наличие каких-либо ограничений. Если вы загоните такого человека в любые рамки, он тут же перестанет быть заинтересованным в сотрудничестве с вами. Он не должен видеть потолка и ощущать границ своей деятельности.

Представителям экспрессивного психотипа по душе приключения и развлечения. Они не боятся экстремальных ситуаций, которые связаны с весельем и задором. К примеру, такие люди могут вложить деньги в какой-либо интересный проект, все потерять и потом смеяться над этим от всей души, потому что это было весело. Они не могут представить свою жизнь без путешествий, изучения новых стран, общения с разными людьми. Все это приносит колоссальное удовольствие экспрессивным людям.

Не могу обойти вниманием человека, которым я без преувеличения восхищаюсь. Роман Пастухов, президент Санкт-Петербургского союза предпринимателей, как раз экспрессивная личность. Весь его характер, вся его сущность положительным образом отражаются на этой общественной организации. Там всегда весело, часто проводят различные награждения, все время что-то празднуют. К примеру, 25-летие праздновали весь год. А в качестве почетного гостя приглашали губернатора Санкт-Петербурга Г. С. Полтавченко.

Свое времяпрепровождение экспрессивные люди любят посвящать участию во всевозможных вечеринках, где море задора и веселья. Такие люди занимают на танцполе центральное место и пользуются повышенным вниманием. Они становятся участниками всех конкурсов и считают веселье неотъемлемой частью своего времяпрепровождения. Их легко определить по стремлению ко всему новому и неизведанному. Но в то же время экспрессивные люди питают интерес к тем вещам, которые уже однажды принесли положительные эмоции. У них это вызывает приятные воспоминания и желание снова окунуться в привычную атмосферу. Они выбирают активную жизненную позицию и разводят бурную деятельность. Им нужно постоянно куда-то бежать и что-то делать, иначе внутренний потенциал не будет иметь выхода.

Для презентации продукта экспрессивному типу людей можно воспользоваться следующим примером: «Продукт уже с успехом используется в правительственных учреждениях Москвы. Это передовой продукт, который внедрен в крупных известных компаниях. С ним интересно работать, у него простой и современный интерфейс. Немаловажно, что вам не придется прикладывать практически никаких усилий, чтобы освоить его. После внедрения мы будем сопровождать вас и незамедлительно отвечать на все вопросы. Этот продукт выведет вашу компанию на новый уровень, подчеркнет вашу индивидуальность и статус».

Подводя итоги анализа четырех психотипов людей, хочется отметить, что в чистом виде найти тот или иной тип практически невозможно. И тем не менее один из них всегда выражен более ярко.

Четыре психотипа можно поместить в такую таблицу:

В нижней строке – люди с низким уровнем настойчивости, в верхней – с высоким. В левом столбце – с низким уровнем чувствительности, в правом – с высоким. Психотип одного человека может кочевать либо по горизонтали, либо по вертикали, но никогда по диагонали. То есть психотип может быть переходным – между драйвером и аналитиком, между драйвером и экспрессивным и т. д. Не бывает человека с психотипом между драйвером и дружелюбным. Зато эти два психотипа прекрасно сочетаются в командах. Так же, как аналитик с экспрессивным.

Наверняка вы узнали себя в описании одного из психотипов. Если нет, попросите ваших знакомых указать вам, к какому типу, по их мнению, вы относитесь. Это поможет вам эффективнее общаться и договариваться с людьми, ведь теперь вы знаете свои особенности, а главное – особенности собеседников.

Что на самом деле нужно людям

Вспомните, как часто вам встречаются такие слоганы, как «Найдете дешевле – вернем разницу», «Самые низкие цены в городе». Вероятно, постоянно.

Начинающие бизнесмены и неопытные продавцы считают, что именно низкая цена является единственным инструментом обеспечения высоких продаж. Но в таком подходе к рекламе и привлечению клиентов кроется существенная ошибка. И даже поверхностное изучение данного вопроса позволяет выявить множество недостатков, что никак не будет способствовать развитию бизнеса.

Представьте себе ситуацию. По дороге домой в жаркий летний день жена просит вас купить молока для детей. Вы выходите из метро или автобуса и видите, что на улице бабушка продает молоко, да к тому же в два раза дешевле, чем в ближайшем супермаркете, до которого еще нужно идти 500 метров. Станете ли вы покупать у этой бабушки?

Во время своего выступления на съезде Молодежной коллегии при губернаторе Санкт-Петербурга я задал этот вопрос аудитории. Из 60 человек в зале подняли руки только двое, но почему, как вы думаете?

Пока вы размышляете над ответом, расскажу одну историю из своей жизни. До 2003 года я жил в маленьком городке Полевском (70 тысяч жителей), который находится в 40 километрах к югу от Екатеринбурга. В начале 1990-х годов по всей стране, в том числе и в моем городе, большой популярностью пользовались всякого рода ларьки и лавочки под открытым небом, где продавались продукты питания. Загвоздка состояла в том, что среди ассортимента продукции большой процент составляли скоропортящиеся товары. Так мой друг однажды подхватил сальмонеллез – кишечную инфекцию, передающуюся в основном с пищей.

Вывод очевидный – неважно, продаете ли вы товар, мотивируете ли персонал или сами хотите что-либо приобрести, запомните одно важное правило: люди принимают решение на основании четырех факторов. Без совокупности этих элементов не работает ни один бизнес-проект. Готовы узнать, что является залогом качественного предоставления услуг?

Вот эти факторы:

• деньги;

• комфорт;

• безопасность;

• статус.

Именно поэтому, проходя мимо бабушки, торгующей скоропортящимися продуктами, вас наверняка посетит мысль: «Безопасно ли это для меня?» Впервые об этом исключительно важном правиле я узнал от Ольги Ягудиной во время посещения семинара по продажам в Санкт-Петербургском союзе предпринимателей.

Рассмотрим каждый упомянутый фактор.

Деньги

Когда люди принимают решение о покупке на основании его стоимости? Только в том случае, если не видят разницы между двумя аналогичными товарами или услугами. Или если не понимают ценности вашего товара или услуги. Если за одну и ту же модель айфона в нескольких магазинах просят разную цену, вероятнее всего, ваш выбор будет в пользу продавца, который предлагает более дешевый телефон. Но если экономия составит 100 рублей, а для покупки товара придется ехать в другую часть города, станете ли вы это делать?

Аналогичная ситуация наблюдается и в сфере предоставления услуг. Многие начинающие бизнесмены, открывая свое дело, пытаются решить вопрос конкуренции с помощью более низкой цены. При определенных обстоятельствах такой подход может принести свои плоды, но даже невооруженным взглядом можно обнаружить недостатки этой стратегии. Прежде всего, предлагая клиенту более низкую стоимость услуги, вы привлекаете покупателей, для которых важна экономия. Но, как показывает практика, именно такие клиенты – самые капризные и требовательные. «Мы же вам платим», – говорят они и зачастую требуют значительно больше, чем заплатили. В этом и состоит основная сложность работы с такими покупателями. Выходит, что доход они приносят невысокий, а проблем доставляют предостаточно. Таким образом, эта группа клиентов еще и самая ненадежная.

Еще одной распространенной ошибкой продавца является предложение скидки сразу после того, как вам озвучили стоимость услуги.

«Итого стоимость операции 40 тысяч рублей, но мы вам сделаем скидку за объем 5 %», – однажды сообщили мне в одной из клиник Екатеринбурга. Но разве я просил о скидке? Меня устраивала стандартная стоимость операции, но, как вы догадались, от скидки я не отказался. Смысл заключается в том, что я был готов купить услугу за изначальную стоимость.

Поэтому важно не принимать решение за собеседника, его вполне может устраивать предложенная вами стоимость. Старинный принцип переговоров гласит: «Выдерживай паузу». Чтобы добиться определенных успехов, не нужно бояться, что клиент откажется от услуги, и заполнять возникшую паузу предложениями о скидке. Прежде всего попытайтесь выявить потребности покупателя и только после этого решайте насчет окончательной цены товара.

Комфорт

Еще один немаловажный фактор – удобство клиента. В качестве примера можно рассмотреть небольшие продуктовые магазины шаговой доступности. Почему люди так часто покупают там необходимые продукты, несмотря на то что цены на 20–25 % выше, чем в гипермаркетах? Ответ, думаю, вы знаете сами. Покупатели заходят в эти магазины только потому, что они находятся по дороге домой и удобно зайти сюда за хлебом, чем тратить время на посещение далеко расположенных гипермаркетов.

Аналогичная ситуация складывается и в принципе работы большинства интернет-магазинов, которые предлагают различные способы доставки товара: самовывоз (как правило, бесплатно) или курьером до двери (часто за деньги). Чтобы сэкономить, вы можете, купив кухонный гарнитур, съездить и забрать его сами. Но многим удобнее, чтобы товар (вроде мебели или крупногабаритной бытовой техники) доставили прямо в квартиру на 14-м этаже.

Клиентам, относящимся к этой группе, важен комфорт, поэтому они готовы за него платить. Вы можете и должны использовать данную потребность людей, продавая, например, айфон, – предлагайте пакет дополнительных услуг в виде настроенных приложений или аксессуаров.

Безопасность

Ранее рассматривался пример с покупкой молока у бабушки и был сделан вывод, что безопасность является необходимым условием для продажи товара. Ни один клиент не будет приобретать продукт или услугу, если не будет уверен в их безопасности. Поэтому важно учитывать этот фактор при ведении переговоров.

Во время продажи «Мегаплана» (корпоративная CRM-система) мне часто приходилось отвечать на вопросы клиентов о безопасности данных. Дело в том, что «Мегаплан» – облачный продукт и многие опасаются за конфиденциальность информации, которую в нем размещают. Чтобы развеять сомнения, я говорю о том, что данные в «Мегаплане» защищены гораздо надежнее, чем в большинстве офисных компьютеров, рассказываю про 256-разрядное шифрование данных, доступы по паролю, резервное копирование каждую ночь и т. д.

Совершая продажу сложных услуг или продуктов, направленных на решение проблем клиента, вы должны иметь четкое представление о том, как убедительно ответить на возражения. Приведу в пример вопрос: «А что, если не поможет?» С точки зрения психологии в подобной ситуации очень важно предоставить покупателю гарантию надежности услуги. Можно воспользоваться следующим подходом: «Мы гарантируем результат, иначе вернем деньги». После того как клиент получает гарантию, вы можете повышать цены насколько захотите в буквальном смысле. Довольно часто можно встретить категорию покупателей, для которых безопасность настолько важна, что они думают: «Пусть лучше переплачу, зато надежно». При этом количество возвратов при условии соответствующего качества вашего продукта или услуги – не более 2 %. Проверено.

Статус

Задумайтесь, насколько часто вы себе задавали вопрос во время принятия решения о покупке: «Что обо мне подумают люди?» Именно этот фактор, вероятнее всего, и является основным у покупателей, которые выбирают, что приобрести, – «Мерседес» или «Тойоту», айфон или «Самсунг» (по моему убеждению, айфон более престижный, статусный).

Когда люди думают о статусе, мозг выключает ту область, которая отвечает за экономию. Так, студент ведет свою девушку в дорогой ресторан и оставляет там всю стипендию, хотя мог бы с ней поесть в столовой. А состоятельный папа покупает дочке самую дорогую игрушку, если она попросит об этом в присутствии важных для него людей (дочки, мотайте на косы).

Если вы начинающий бизнесмен, подтвердить свой статус можно с помощью демонстрации своих регалий и наград. Опыт сотрудничества с известными широкому кругу клиентами является визитной карточкой в любой ситуации. И пусть, работая с ними, вы получили небольшую прибыль, в будущем вы сможете окупить и приумножить свои труды. Кстати, это единственный вариант, по моему мнению, когда можно снижать цены практически «в ноль», лишь бы заполучить важного клиента для портфолио.

Как понять, что действительно важно человеку

Ошибочно полагать, что покупатель, который ищет, где сэкономить в одном случае, будет искать наиболее дешевые варианты постоянно. Вы можете при покупке дорогого автомобиля клюнуть на скидку или акцию, но, выбирая одежду, пойдете в статусный бутик. Поэтому основная задача во время переговоров – определить, что важно вашему клиенту здесь и сейчас.

Классический случай – когда клиент спрашивает о скидках, стоимости, произносит слова «дорого», «дешево», в общем, акцентирует внимание на цене. Подобная ситуация – признак неопределенности покупателя, он не видит различий между вашим предложением и предложениями конкурентов. Ваша задача – переместить этого клиента из группы «деньги» в группы «комфорт», «безопасность», «статус». Расскажите ему о своих преимуществах, о том, как с вами комфортно работать, покажите отзывы других клиентов, по возможности предоставьте гарантию на оказываемые услуги.

Еще один показательный пример: покупатель говорит о надежности, безопасности или стабильности. Догадались, какой фактор станет для него определяющим при решении о покупке? Предыдущий раздел был посвящен психотипам людей. Так вот, такие вопросы свойственны аналитикам или драйверам. Постарайтесь максимально четко и грамотно рассказать о том, что ваши услуги проверены временем, успешно применяются в различных компаниях, отмечены высокими рейтингами.

Если же клиенту важен комфорт, он будет акцентировать ваше внимание на максимальном удобстве оказания услуг. Такие люди осуществляют покупку, не вникая в детали: «Вот деньги, сделайте как надо». Казалось бы, работать с такими покупателями – одно удовольствие, но нельзя забывать о мерах предосторожности.

Таких клиентов можно часто встретить в консалтинге. Если руководитель не будет принимать участия, скажем, во внедрении системы менеджмента качества в своей компании, результата не будет. Подчиненные будут видеть отсутствие заинтересованности у начальства и сами начнут относиться к работе спустя рукава. Поэтому так важно выводить таких людей из их зоны комфорта и вовлекать в процесс рабочей деятельности.

Прислушиваясь к клиенту, вы всегда сможете использовать подходящий инструмент, который работает только с этим клиентом здесь и сейчас. Если он произносит слова, связанные с органами чувств («мягко», «жестко», «приятно», «быстро» и т. д.), это верный признак того, что ему необходим комфорт. Пользуйтесь этим и обещайте именно то, что нужно вашему покупателю.

Что касается статусных клиентов, особенность их поведения проявляется в желании узнать о вашей деятельности как можно больше: кто прибегал к вашим услугам, когда, остался ли доволен результатом. Главная цель статусных покупателей – получение информации о том, используют ли ваш товар влиятельные люди или компании. Так, подросток покупает кроссовки «Джордан», потому что считает, что в них он будет играть в баскетбол как Джордан. Ощущение собственной значимости и превосходства довлеет над этими людьми. Чтобы заключить сделку, вам необходимо подчеркивать это. Кстати, цену следует ставить выше, чем у конкурентов, иначе клиенты могут усомниться в высоком статусе вашего товара или услуги.

Размышляя об особом подходе к статусным клиентам, мне вспоминается анекдот из 90-х. Встречаются двое новых русских. «Я тут часы купил за 1500 долларов!» – «Хм… Это все ерунда, я точно такие же купил за 2000…»

Как люди воспринимают окружающий мир

Одни люди предпочитают слышать, другие – видеть, третьи – чувствовать. Их называют соответственно аудиалами, визуалами и кинестетиками. Выделяют еще один тип – дискрет. Это редко встречающийся тип людей, которые предпочитают логические выводы, цифры и рассуждения. Считается, что дискретами не рождаются, а становятся.

Очень важно на ранней стадии общения определить, к какому типу относится собеседник. От этого во многом зависит, сможете ли вы убедить его в чем-либо и будете ли вы правильно поняты.

Аудиалов, визуалов и кинестетиков отличить достаточно просто. Вы можете убедиться в этом сами. Зайдите в ближайший гипермаркет и обратите внимание, как люди выбирают на полке товары. Кто-то открывает баночку с шампунем и нюхает содержимое или сжимает пачку бумажных салфеток (кинестетик). Другие быстро пробегают глазами по полке, выбирают товар и кладут его в корзину (визуал). Третьи берут упаковку, скажем, сухого завтрака, подносят к уху и трясут ее, слушая, как шарики там шумят (аудиалы).

Во время публичных выступлений не зря профессиональный лектор старается воздействовать на все три типа: он преподносит материал устно, сопровождает его слайдами, дополняет раздаточными материалами.

Следует учесть, что в природе нет чистого типа. Если вы аудиал, это вовсе не означает, что цвет и запах для вас ничего не значат. Это говорит о том, что один канал у вас более развит.

Итак, как же определить тот или иной тип и как правильно общаться с разными людьми?

Визуалы больше любят записывать, строить графики и рисовать картинки вместо того, чтобы слушать. Они запомнят то, что было написано, даже если прочитают это всего один раз. Соответственно, слушать для них – непростое занятие. Они легко запоминают лица и места, используя воображение, и редко теряются в новой обстановке.

Отличить их от других типов легко. Во время общения обращайте внимание на поведение и на то, что они говорят. В речи доминируют такие слова и фразы, как «смотри», «видишь», «как это будет выглядеть» и т. д. Внешне они опрятны и аккуратны. Рабочий стол и кабинет убраны, вы не увидите там никакого бардака. В общем, для этих людей важны картинка, яркие ощущения, смена деятельности. Это активная публика. Они много говорят, часто не дослушивают собеседника.

Советы по эффективному общению с визуалами:

• используйте графики, диаграммы, иллюстрации или другие наглядные способы представления информации;

• вручайте раздаточные материалы на семинарах, лекциях и презентациях. Оставляйте в них пустые места для заметок;

• текстовую информацию дополняйте иллюстрациями, когда это возможно, а также используйте жирный шрифт, подчеркивания, цветовое выделение слов или фраз;

• во время общения поддерживайте зрительный контакт.

Если вы продаете автомобиль визуалу, придайте особое значение внешнему состоянию товара. Отполированный кузов, чистый салон и даже шины должны быть вымыты. Как говорят в профессиональной среде, нужно «навести губы». Это, кстати, относится не только к подержанным автомобилям.

Аудиалы часто говорят о себе и одновременно внимательны к вам, когда вы говорите. Для них может быть сложно читать и что-то записывать. Им проще с вами пообщаться, а свои мысли записать на диктофон. Чтобы понять, что перед вам аудиал, необходимо задавать вопросы и слушать ключевые слова. Если человек описывает что-то с помощью слов «слышал», «это звучит как», «тихо», «громко» и т. д., перед вами аудиал.

Кстати, у этих людей проблемы с запоминанием визуальной информации – обстановки в доме, внешнего вида людей, лиц, маршрутов.

Поэтому имейте в виду – если вы хотите что-то объяснить, картинки и графики не помогут.

Чтобы общение с аудиалом было максимально эффективным и комфортным, придерживайтесь следующих правил:

• коротко объясните, о чем собираетесь говорить. В конце подведите итог;

• чтобы убедиться, что собеседник правильно вас понял, попросите повторить то, что вы сказали;

• используйте в своей речи больше слов, связанных со звуками: «слушай», «скажи», «спроси», «тихо», «громко» и т. д.;

• обращайте внимание собеседника на окружающие звуки и чаще говорите о своих ощущениях – так вы вызовете доверие;

• старайтесь говорить спокойным тоном, используйте в речи больше приятных слов. Аудиалы это любят;

• если вы обсуждаете важный вопрос, лучше, чтобы не было никаких посторонних звуков.

Вот пример: если вы продаете автомобиль и знаете, что ваш потенциальный покупатель аудиал, обратите его внимание на звук двигателя, мощность и качество звучания аудиосистемы.

Кинестетики лучше воспринимают мир через ощущения, запахи, вкусы. У них развиты интуиция и органы чувств. Они спокойны, рассудительны, хотят во всем разобраться, все пропустить через себя. Любят комфорт и стабильность. Поэтому, если вы хотите вовлечь в изменения кинестетика, нужно это делать последовательно и осторожно.

Как отличить кинестетика? В начале раздела я уже писал о том, что в магазине при выборе товара ему важно понюхать его, потрогать, потрясти. То есть нужно ощутить товар. Во время разговора такой человек говорит «я чувствую», «я переживаю», «спокойно», «беспокоит» и другие слова, ориентированные на чувства.

Кинестетики предпочитают мягкую, комфортную одежду. Часто выглядят неряшливо.

Советы по взаимодействию с кинестетиками:

• используйте раздаточный материал. Имейте в виду, что для кинестетика важно, из какого материала будет листовка или визитка. Не скупитесь на хорошую, плотную бумагу, приятную на ощупь. Если ваша листовка будет на туалетной бумаге, это большой минус для вас;

• во время проведения презентаций применяйте по возможности музыку, чтобы лучше донести смысл сказанного, чтобы человек прочувствовал ваши слова;

• используйте цветные маркеры, чтобы подчеркнуть ключевые моменты на флипчарте или доске. В текстах на бумаге, как и для визуалов, полезно применять выделения;

• придайте особое значение запахам. В помещении, где идут переговоры, можно зажечь ароматические свечи и включить легкую музыку. От вас самих, безусловно, должно тоже приятно пахнуть, иначе у человека останется негативное впечатление.

Вернемся к продаже автомобиля. Если потенциальный покупатель кинестетик, обратите внимание на комфортные кожаные сиденья, обивку салона, кожаный руль и пр. Обязательно нужно устроить тест-драйв, обратив внимание человека на мягкую подвеску и хорошую шумоизоляцию (если, конечно, это все присутствует).

Дискреты – особый тип. Считается, что это бывшие кинестетики, которые в силу определенных обстоятельств заглушили в себе чувства. Это люди, придерживающиеся логики и фактов. Весь мир они воспринимают через призму полезности, функциональности, логичности. Они аккуратны, любят работать с документами, выстраивать причинно-следственные связи, уважают различные формальности и процедуры. Ценят комфорт, важная составляющая которого для них – отсутствие рядом глупых людей.

С дискретом приятно и интересно общаться. Они легко подстраиваются под людей, могут простыми словами объяснить сложный материал. Я вхожу в состав Координационного совета при Управлении Минюста России по Ленинградской области. Начальник Управления Алексей Викторович Намчук обладает таким качеством. Для меня юриспруденция всегда была довольно сложной наукой. Как можно знать столько законов, учитывая, что ежегодно в России издается более 24 тысяч нормативно-правовых актов? Алексей Викторович за пять минут может объяснить смысл того или иного сложного закона простыми словами.

Советы, как общаться с дискретом:

• запомните, что дискрету не столько важны внешние характеристики вещей, сколько их функциональность и полезность;

• боже вас упаси поставить под сомнение его профессионализм или показаться умнее его, считайте, что общение для вас закончилось;

• старайтесь говорить на его же языке – логики и последовательности. Если для вас это сложно, тогда просто старайтесь исключить эмоции из своей речи;

• дискреты не против помогать вам в той сфере, в которой они профессионалы. Это повышает их самооценку.

Подведем краткий итог. Люди разные и воспринимают они мир по-разному. Ваша задача – определить, к какому психотипу относится ваш собеседник. Легко ли это сделать? Я думаю, вы уже поняли, что достаточно просто.

Обязательно определите свой тип – вам будет проще понять себя самого, а также окружающих. В Интернете полно различных тестов, наберите в поисковой системе слова «аудиал визуал кинестетик тест» и выбирайте любые. Я советую пройти 3–4 теста, чтобы исключить возможность ошибки. Так вы поймете, как лучше изучать новые предметы, запоминать информацию.

Напоследок в виде таблицы представлено сравнение разных типов людей в разных ситуациях.

Полезно знать свой тип восприятия. Это можно сделать с помощью теста С. Ефремцева. Прочитайте предлагаемые утверждения. Поставьте знак «+», если вы согласны с данным утверждением, или знак «—», если не согласны.

1. Люблю наблюдать за облаками и звездами.

2. Часто напеваю себе потихоньку.

3. Не признаю моду, которая неудобна.

4. Люблю ходить в сауну.

5. Цвет автомобиля для меня имеет значение.

6. Узнаю по шагам, кто вошел в помещение.

7. Меня развлекает подражание диалектам.

8. Внешнему виду придаю серьезное значение.

9. Мне нравится, когда мне делают массаж.

10. Когда есть время, люблю наблюдать за людьми.

11. Плохо себя чувствую, когда не наслаждаюсь движением.

12. Видя одежду в витрине, знаю, что мне будет хорошо в ней.

13. Когда услышу старую мелодию, ко мне возвращается прошлое.

14. Люблю читать во время еды.

15. Люблю поговорить по телефону.

16. У меня есть склонность к полноте.

17. Предпочитаю слушать рассказ, который кто-то читает, чем читать самому.

18. После плохого дня мой организм в напряжении.

19. Охотно и много фотографирую.

20. Долго помню, что мне сказали приятели или знакомые.

21. Легко могу отдать деньги за цветы, потому что они украшают жизнь.

22. Вечером люблю принять горячую ванну.

23. Стараюсь записывать свои личные дела.

24. Часто разговариваю с собой.

25. После длительной езды на машине долго прихожу в себя.

26. Тембр голоса многое мне говорит о человеке.

27. Придаю значение манере одеваться, свойственной другим.

28. Люблю потягиваться, расправлять конечности, разминаться.

29. Слишком твердая или слишком мягкая постель для меня мука.

30. Мне нелегко найти удобную обувь.

31. Люблю смотреть фильмы.

32. Даже спустя годы могу узнать лица, которые когда-либо видел.

33. Люблю ходить под дождем, когда капли стучат по зонтику.

34. Люблю слушать, когда говорят.

35. Люблю заниматься подвижным спортом или выполнять какие-либо двигательные упражнения, иногда и потанцевать.

36. Когда близко тикает будильник, не могу уснуть.

37. У меня неплохая стереоаппаратура.

38. Когда слушаю музыку, отбиваю такт ногой.

39. На отдыхе не люблю осматривать памятники архитектуры.

40. Не выношу беспорядок.

41. Не люблю синтетических тканей.

42. Считаю, что атмосфера в помещении зависит от освещения.

43. Часто хожу на концерты.

44. Пожатие руки много говорит мне о данной личности.

45. Охотно посещаю галереи и выставки.

46. Серьезная дискуссия – это интересно.

47. Через прикосновение можно сказать значительно больше, чем словами.

48. В шуме не могу сосредоточиться.

Ключ к тесту

• Визуальный канал восприятия: 1, 5, 8, 10, 12, 14, 19, 21, 23, 27, 31, 32, 39, 40, 42, 45.

• Аудиальный канал восприятия: 2, 6, 7, 13, 15, 17, 20, 24, 26, 33, 34, 36, 37, 43, 46, 48.

• Кинестетический канал восприятия: 3, 4, 9, 11, 16, 18, 22, 25, 28, 29, 30, 35, 38, 41, 44, 47.

Уровни ведущего типа восприятия:

• 13 и более – высокий;

• 8–12 – средний;

• 7 и менее – низкий.

Теперь подсчитайте количество положительных ответов в каждом разделе ключа. Определите, в каком разделе больше «+». Это ваш главный тип восприятия.

Глава 2. Проверенные методы влияния на собеседника

Есть множество книг по НЛП, влиянию, манипулированию людьми во время переговоров. Мы решили отразить в нашей книге только те, которые, на наш взгляд, просты для понимания и применения, а также не требуют специальной подготовки.

Важное замечание. Ниже вы узнаете об основных методах влияния, а не манипуляций. Чем влияние отличается от манипуляций? Манипуляция – это негативное психологическое воздействие, направленное на принуждение человека выполнять вашу волю вопреки его потребностям. Влияние – это позитивное психологическое воздействие, направленное на то, чтобы человек выполнял желаемые вами действия осознанно и по своей воле.

Как выиграть любые переговоры

Согласно теории Маслоу, человек испытывает различного рода потребности: в доме, одежде, еде, пище, самореализации и т. д.

Дело в том, что в теории не упоминается, что мы испытываем потребность (нужду) именно в таком-то доме, такой-то машине, такой-то сделке. Все это мы придумываем сами. Другими словами, мы этого хотим.

Чем «хочу» отличается от «нужно»? Джим Кэмп в книге «Сначала скажите “нет”» говорит о том, что нужда делает вас уязвимым, заставляет соглашаться на невыгодные для вас условия. Опытный переговорщик, как только видит у вас нужду, начинает буквально вить из вас веревки.

Этим приемом активно пользуются менеджеры по закупкам крупных компаний. Да и не очень крупных тоже. Рассмотрим пример.

Менеджер по закупкам: У нас холдинговая компания. Если мы решим закупать продукцию у вас, мы это будем делать сразу для 300 организаций.

Вы (мурашки побежали от будущих космических прибылей): В таком случае мы предоставим скидки!

Менеджер по закупкам: Мы хотим скидку 30 %.

Вы (представляя себя на новом шикарном авто): Идет!

Менеджер по закупкам: Для начала мы должны закупить пробную партию на одну организацию.

Закупщики знают этот старый как мир прием и манипулируют неопытными переговорщиками как детьми. Дальше, как правило, ситуация разворачивается следующим образом. Вы поставляете товар со скидкой 30 %, подрезая себе маржу почти до нуля. И все. Ни о каких крупных закупках больше речи не идет. Ваш клиент будет кормить вас завтраками, утверждая, что бюджеты не выделили, нашли другого поставщика, что угодно. Мы не утверждаем, что так происходит всегда. Но наш опыт работы с клиентами подсказывает, что в большинстве случаев так и происходит.

Где допущена ошибка? Нужно заменить слово «нуждаюсь» в своей голове на слово «хочу». Вы хотите заключить эту сделку, но не нуждаетесь в ней. Если получится – будет здорово. Если не получится – ничего страшного, мир не остановится.

Менеджер по закупкам: У нас холдинговая компания. Если мы решим закупать продукцию у вас, мы это будем делать сразу для 300 организаций.

Вы (с каменным лицом): Хорошо. Чего вы хотите?

Менеджер по закупкам: Мы хотим скидку 30 %.

Вы (зная, что будет так): При закупке сразу на 300 компаний мы готовы предоставить скидку 30 %.

Менеджер по закупкам: Для начала мы должны закупить пробную партию на одну организацию.

Вы: Я понимаю, вам нужно убедиться в нашей надежности как поставщика, а также в качестве нашего товара. Я предлагаю поступить так: вы закупаете первую партию без скидки. Если вас все устраивает, закупаете остальное, и мы делаем вам скидку. Если это предложение вас не устраивает – вы можете отказаться. Без обид.

«Вы можете отказаться» – один из наших любимых приемов при ведении переговоров. Почему он работает? С одной стороны, вы соглашаетесь на условия клиента – предоставляете скидку, с другой стороны, даете возможность отказаться от ваших (заметьте – ваших) условий. При этом вы обезопасите себя от невыгодных условий сделки.

Рассказывает Николай Иванов

У меня был случай. На одном мероприятии ко мне подошла женщина (она ведет бухгалтерию четырех юридических лиц) и спросила: «Николай, почему у вас система для передачи отчетности стоит 5800 рублей в год, а у ваших конкурентов – 1500 рублей?» На что я ответил: «Я продаю эту систему восемь лет. Я гарантирую, что вся отчетность уйдет вовремя и без ошибок. А что предлагают наши конкуренты, я не знаю. Если вы хотите это проверить, обратитесь к ним, я не обижусь». Через три недели мы подключили все четыре юрлица к нашей системе, не дав ни копейки скидки.

Этот же принцип прекрасно работает в ситуации, когда вы кого-то о чем-то просите.

«Андрей Петрович, мы арендуем ваше помещение вот уже четыре года. Вы знаете, что мы всегда оплачиваем аренду вовремя, поддерживаем чистоту и порядок. К сожалению, кризис заставляет задумываться о сокращении расходов и та сумма, которую мы вам платим, становится для нас неподъемной. Прошу вас, если возможно, снизить арендную плату на 10 % начиная со следующего месяца. Если вы не готовы уступить нам, ничего страшного, мы не обидимся. С вами приятно иметь дело, и мы уверены, вы быстро найдете новых арендаторов».

Дело в том, что люди не любят, когда ограничивают их свободу выбора. Указывая на то, что мы не настаиваем, а даем человеку выбор, мы снижаем сопротивление нашего собеседника и повышаем шансы примерно на 50 % того, что будет дан положительный ответ. Об этом свидетельствует исследование Кристофера Карпентера, в котором принимали участие около 22 тысяч человек (источник: the-village.ru).

Метод «Выматывание щуки»

Раздел написан Антоном Антипиным.

1987 год. В Москве проходит 15-й Международный кинофестиваль, председателем которого был Роберт Иванович Де Ниро. В Загребе проходит летняя универсиада, 6,5 тысячи атлетов представили на этой универсиаде 122 страны, и Советский Союз занял первое место по общему количеству медалей. По общему количеству золотых медалей первое место досталось Соединенным Штатам Америки. Извечный спор. И сборная Уругвая по футболу в том году в 13-й раз становится обладателем кубка Америки (это очень престижный турнир). Финал кубка проходил в Аргентине, где сборная Уругвая обыграла команду Чили (которая производит замечательные вина).

Я в это время отправляюсь на рыбалку за щукой. Я жил тогда в Ленинградской области, поселок Рощино. Я пришел на реку, разложил снасти, забросил удочку, и практически сразу пошла поклевка. Я очень удивился и возблагодарил небеса за то, что, выбрал удачное место. Среди дворовых детей бытовало мнение, что если клюнула щука, надо досчитать до 30, потом подсекать – и тогда все будет хорошо, рыба будет выловлена. Я полностью последовал этой типовой модели. Досчитал до 30, подсек и понял, что на том конце лески сидит что-то нереально крупное. Если бы эта история произошла в наши дни где-нибудь в Швеции, то на следующий день все заголовки пестрили бы информацией о том, что русские подводные лодки атаковали Рощино, но, к сожалению или к счастью, до этого коллективного помешательства было еще далеко. Я понял, что щука сидит очень большая, и, преодолевая страх, стал доставать ее изо всех сил из воды, но леска не выдержала, порвалась – и щука уплыла.

Это был шок. Это была детская трагедия. Я понял, что мне уже никто не поверит, скажут, что рассказываю сказки. Я был разбит. Ночью я плохо спал; этот кошмар преследует меня до сих пор, и периодически со своим психоаналитиком мы возвращаемся в тот далекий 1987 год. Но я решил не отчаиваться и не сдаваться и на следующий день, собрав снасти, опять отправился на рыбалку. В этот день мне пришлось бродить по берегу гораздо дольше, прежде чем удача улыбнулась мне, – где-то часа через два состоялась поклевка. Ну я понимал, что навряд ли это та самая щука, тем не менее решил не рисковать, ведь вселенная предоставила мне второй шанс.

Недалеко от места, где я ловил рыбу, отдыхал мой старший брат. В то время он для меня был суперменом, часто выручал в разных непростых жизненных ситуациях, такой Аркадий Паровозов, и я, естественно, позвал его в помощники. И передал ему удочку. Брат подсек, опять же выдержав определенное время, сказал, что щука достаточно крупная, и стал подтаскивать ее к берегу. Я был в нетерпении: сейчас мы уже увидим этого монстра, но вдруг брат начал отпускать леску. Я еще раз испытал шок. Я не понимаю, что происходит. Он отпускает леску, щука уходит на середину реки. Брат видит в моих глазах недоумение и говорит, мол, не переживай, браток, это делается специально: мы сейчас щуку вымотаем, она устанет, перестанет сопротивляться и спокойно мы ее на берег достанем. Вот эта операция подтягивания-отпускания длилась долго, мне вообще показалось, что прошла целая вечность. А на самом деле минут 15. И через 15 минут щука действительно перестала сопротивляться – и мой брат вытащил ее на берег. Мой детский фотоальбом сохранил изображение этой щуки, весила она 3 килограмма 600 граммов, для меня это тогда было что-то невообразимое.

Я, веселый, принес щуку домой, сказал, что почти сам ее поймал, отдал бабушке. И самое удивительное: это была та самая щука, потому что в брюхе у нее нашли те снасти, которые днем ранее я упустил. Она была ужасно невкусной, пахла тиной, но тем не менее возмездие наступило – щука была поймана.

История эта произошла давно, но урок я запомнил на всю жизнь. Этот прием я впоследствии часто использовал в бизнесе. Такой прием у себя в компании мы называем «Выматывание щуки», и работает он примерно так же. Мы сначала ведем переговоры, пытаемся вытащить какую-либо информацию или добиться уступки. Если по каким-либо причинам наш собеседник сейчас не готов пойти навстречу, мы его спокойно отпускаем и через какое-то время опять возвращаемся к этому вопросу. И данный механизм в бизнесе работает очень хорошо.

Рассмотрим пример. Вы хотите выторговать у поставщика дополнительную скидку 5 %. Вы работаете давно, успешно, но экономическая ситуация вынуждает вас искать дополнительные источники дохода. Вы идете на переговоры с поставщиком, приводите различные аргументы вашей ценности как клиента, просите скидку, но получаете вежливый отказ. Вы не настаиваете и уходите. Спустя время при случае вы снова упоминаете о своей просьбе и слышите повторный отказ. Вы не отчаиваетесь. И так далее до тех пор, пока не получаете скидку.

Конечно, метод будет работать не в 100 % случаев. Но то, что повысится вероятность успешного исхода переговоров, я обещаю.

Метод Коломбо

Раздел написан Николаем Ивановым.

Метод Коломбо – один из самых простых и притом действенных методов для завершения переговоров. Лейтенант Коломбо – герой некогда популярного телесериала, американский детектив, который занимается расследованием убийств.

Метод достаточно прост. Вы завершили переговоры, получив отказ. Собираете вещи, прощаетесь и уходите. Выйдя за дверь, вы как бы вспоминаете, что еще хотели что-то сказать или спросить. Возвращаетесь и снова начинаете переговоры с вашим оппонентом, чаще всего на отвлеченную тему, но с последующим возвращением к основной теме.

Я часто использую этот метод на практике. Приведу пример. Я приехал в мой родной город Полевской, что в 40 километрах к югу от Екатеринбурга и в 3000 километрах от Санкт-Петербурга, где я сейчас живу и жил в то время. Мне нужно было уладить вопрос насчет военного билета в военкомате. Проще говоря, мне его нужно было просто получить, так как он уже лежал готовый. Оказалось, что я приехал в неприемный день (как часто это бывает). Дежурный мне доложил, что приехать нужно на следующий день. Все мои уговоры, просьбы, аргументы в пользу того, что я проездом на один день, не помогали. Я смирился и вышел. На улице я остановился и задумался. Затем вернулся обратно. Подошел к дежурному и начал расспрашивать, есть ли какие-то варианты решить мой вопрос. Дежурный сжалился и пошел мне навстречу. Военный билет я получил.

Как этот метод работает? Когда вы ведете переговоры, вы напряжены. Напряжен и ваш собеседник. Когда переговоры заканчиваются, вы оба расслабляетесь. Ваша задача – выдержать время для того, чтобы ваш собеседник расслабился. Затем можно снова начинать (или продолжать) переговоры. Часто они проходят совершенно по-другому.

Важное замечание. Не нужно пытаться сразу начинать переговоры с того, чем закончили. Гораздо эффективнее поговорить на отвлеченные темы: об общих знакомых, партнерах, клиентах. Затем, если вы чувствуете, что разговор на основную тему может быть продолжен, продолжайте. Если нет, вы оставите о себе приятное впечатление и тем самым обеспечите задел на будущее.

Метод «Бутерброд»

Ваша задача как переговорщика – всегда оставлять позитивное впечатление о себе. Но что делать, если вы должны, например, сообщить неприятные новости или высказать недовольство?

В этом поможет простой, но в то же время весьма эффективный прием «Бутерброд». Его суть заключается в том, что вы начинаете разговор с приятной новости, затем сообщаете негативную и заканчиваете снова приятной.

Вы наверняка знаете, что человек лучше всего запоминает информацию, полученную в начале и в конце разговора.

«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж. В этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план. Я уверен, что это вызвано объективными причинами и в следующем месяце ты снова порадуешь нас высокими показателями!»

Николай чувствует, что вы цените его и хвалите. В то же время вы высказали недовольство, и эта информация тоже отложилась в голове Николая. Согласитесь, такая формулировка звучит гораздо лучше, чем «Я недоволен твоей работой. Ты провалил план продаж!» или «Почему ты так плохо сработал в этом месяце?».

Стоит учесть одну тонкость: важно не переходить к негативной части через союз «но». Прочтите следующие два высказывания.

«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж, но в этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план».

«Андрей Петрович, ваши доводы об эффективной политике нашей компании, конечно, хороши. Но давайте вернемся в реальность».

Что не так в этих формулировках? Начался диалог с позитивной информации – все правильно. Затем говорящий как бы сообщает собеседнику, что то, что сказано в начале, полная ерунда и вообще не имеет смысла. Но говорящий – человек вежливый, он не может сказать это прямо в глаза. Поэтому использует союз «но» и высказывает свою мысль как более весомую. Лучше делать плавный переход с помощью союза «и» или вообще без него.

«Николай! Ты хороший работник и всегда выполняешь план продаж. В этом месяце ты показал не самые лучшие результаты, а точнее, совсем провалил план».

«Андрей Петрович, ваши доводы об эффективной политике нашей компании хороши. И если мы учтем их в реальной жизни…»

Другой ваш враг – слово «конечно». Вы уже заметили его выше.

«Вы, конечно, хороший человек, но…»

«То, что в вашей компании работает Алексей Иванович – признанный эксперт, – конечно, хорошо, но…»

Метод «Бутерброд» – хороший практический инструмент в арсенале переговорщика. Используйте его с умом – и ваши шансы на успех увеличатся.

Как вести переговоры о цене

«Переговоры о цене – это переговоры о том, за что платит клиент». Эту фразу нужно распечатать и повесить на стене в вашем отделе продаж. Кажется, ее написал Николай Рысев в книге «Активные продажи», рекомендуем, кстати, к прочтению.

Что происходит, когда клиент спрашивает вас: «Сколько стоит?» В это время он представляет выгоду от использования вашего продукта или услуги. Или не представляет вовсе. В последнем случае, какую бы цену вы ни назвали, клиенту будет дорого. Ваша задача – объяснить ценность вашего предложения. Если, скажем, вы помогаете клиенту сэкономить 1 миллион рублей и за это просите 100 тысяч рублей, ценность вашего решения очевидна и особого сопротивления со стороны клиента не вызовет, особенно если вы предложите гарантию. Гарантия может быть такой: если клиент все же не сэкономит миллион, вы вернете деньги.

Но часто бывает так, что клиент вообще не может понять, зачем ему ваш продукт. Тогда любая цена будет для него высока. Дмитрий Кот в книге «Копирайтинг. Как не съесть собаку» привел отличный пример про синхрофазотрон. Вот вам, читатель, нужен синхрофазотрон? Всего за 10 тысяч рублей. Нет? А с 50 %-ной скидкой? Короче, вы поняли.

Вы: Иван Евгеньевич, наша CRM-система «Мегаплан» поможет вам вести клиентскую базу, ставить задачи и напоминалки, выставлять счета.

Клиент: Сколько стоит?

Вы: 150 тысяч рублей в год.

Клиент: В год? Придется каждый год, что ли, платить? Нет, дорого.

В данном случае клиент не понимает, зачем ему за 150 тысяч рублей в год вести клиентскую базу. У него и так все записано в Excel. Попробуем подойти к вопросу по-другому.

Вы: Иван Евгеньевич, вы говорили, что ваш годовой оборот равен примерно 60 миллионам рублей. Наша практика показывает, что компании, которые внедрили «Мегаплан», увеличивают продажи в среднем на 20 % в год. Это происходит за счет того, что клиентская база ведется в одном месте, менеджеры ставят задачи и напоминалки, тем самым про клиента всегда помнят. В вашем случае 20 % – это внушительные деньги.

Клиент: Сколько стоит?

Вы: Всего 150 тысяч рублей в год.

Мы описали выгоды для клиента и сравнили их с суммой затрачиваемых денег. Выгода очевидна.

Если вы продаете сложные услуги или продукты, ключевое значение имеет понятие образа или картинки. Это визуализация результата. Клиент не может потрогать вашу услугу, зато может представить себе, как все будет выглядеть после покупки.

Важно показать клиенту два момента:

• результат по деньгам. Рост эффективности. Ваши менеджеры будут решать задачи на 10 % быстрее, тратить меньше времени на одну задачу, смогут высказывать по одной новой идее в неделю;

• результат по комфорту. Использовать легко и удобно, сделать все можно быстро. Напоминания придут, ответственные отпишутся, работа сделается.

Очень важно понять, что нужно клиенту, выбрать направление и показывать только его. Многие клиенты сами не знают, чего хотят. Когда мы даем клиенту выбор, мы только больше его запутываем. Конечно, многие клиенты просят предоставить для них несколько вариантов: по оплате, конфигурации и т. д. Это не очень хорошо. Как правило, это результат вашей ошибки. Клиент, который принял только одно направление, – уже оплатил. Клиент, который попросил на выбор несколько направлений, до сих пор выбирает, и с каждым днем вероятность оплаты становится меньше. Так что одно направление, одна картинка. Не запутывайте клиента, но убирайте барьеры и делайте его путь к цели прямым и быстрым. Это самое лучшее закрытие сделки. Кстати, нет закрытия – нет денег.

Допустим, вы ничего не знаете о клиенте. Картинку следует «рисовать стереотипами». Например, светофор – это стереотип. Но лучше всего проштудировать всю информацию по клиенту – это позволит вам быстро сообразить, какая картинка нужна.

Чем четче образ, тем выше шанс, что клиент не потеряет интерес к продукту и примет решение о покупке. Не нужно сладких слов и несбыточных обещаний, но и не опускайте руки, услышав «нет». Может быть, «нет» относится только к способу получения результата, а сам результат возможен? Не стоит сжигать мосты.

В продажах сложных услуг работает такая схема: сначала консультирование, а только потом продукт. Именно в таком порядке! Сначала вы поговорите с клиентом на тему того, что в его компании, например, никто не желает работать. И отнесетесь с пониманием к ситуации клиента. Далее вы скажете, что менеджеров по продажам, которые не хотят работать, надо мотивировать. А это уже система продаж. Затем вы начинаете продавать свои услуги по выстраиванию системы продаж.

Основная руководящая идея заключается в том, что мы должны продавать не продукт, а бизнес-решение.

Раскрывайте только те функциональные аспекты, которые нужны для освещения конкретной бизнес-задачи клиента. А если нужно дать обзорный ответ на общие клиентские задачи, то описывайте возможности продукта. Узнавайте у клиента реальную ситуацию и бизнес-задачу. Привязывайте свой ответ к бизнесу клиента. Удерживайте инициативу.

Клиент должен принять правила игры: бизнес-вопрос – ответ. Вы должны как можно больше играть на поле клиента, а не на поле продукта. Именно это превращает продукт в решение.

Запомните раз и навсегда: ваш продукт клиенту не нужен, клиенту нужен способ решения его бизнес-проблем. За продукт клиент не готов платить, а за то, что ему нужно, – готов.

Как сделать предложение, от которого невозможно отказаться

Когда мы были детьми, мы легко могли прикоснуться к горячему утюгу или лизнуть металлический поручень в морозный день. Затем мы узнали, что это опасно и делать этого не стоит.

С возрастом мы все чаще стали сталкиваться с несправедливостью и обманом. Купив в магазине «свежую», по словам продавца, колбасу, мы с досадой дома обнаруживали обратное. Постепенно уровень нашего доверия к окружающим стал снижаться. Если вы не вызвали доверия к себе во время переговоров, не сняли все возражения и страхи, ни о какой сделке речи быть не может.

В Интернете гуляет ролик, где известный инфобизнесмен продает 1000-рублевую купюру со сцены за 500 рублей. Когда он держит над головой эту самую 1000-рублевую купюру и объявляет цену, сначала никто не верит и не подходит ее покупать. Затем один смельчак подходит с 500-рублевой купюрой и меняет ее на 1000. На этом эксперимент не заканчивается. Теперь 500-рублевую купюру продают то ли за 200, то ли за 300 рублей. Теперь у сцены уже толпа. Люди на прошлом опыте убедились, что гарантированно могут заработать на такой сделке.

Итак, мы подошли к важной составляющей любых переговоров – гарантии. Потратили бы вы 500 рублей, если бы гарантированно получили 1000? Думаю, ответ очевиден. Потратили бы вы 500 рублей с вероятностью 50/50, что вы все потеряете или получите 700 рублей? Тут уже надо думать.

Дайте человеку гарантию – и от вашего предложения невозможно будет отказаться. Как правильно давать гарантию? Ваше предложение должно гарантировать, что при любом исходе клиент ничего не потеряет.

Виды гарантий

Гарантия лучшей цены. Этим приемом активно пользуются крупные сетевые ретейлеры. «Найдете дешевле, вернем разницу». Кто-то пошел дальше: «Найдете дешевле, вернем разницу и еще доплатим 1000 рублей». Для маленьких фирм этот прием не рекомендуется. Лучше давать другие гарантии.

Гарантия качества. Излюбленный прием бизнес-тренеров, организаторов мероприятий. «Если семинар вам не понравится, на выходе мы вернем вам все деньги». Вы можете подумать: «Но тогда все запросят возврат!» Отвечаем: если ваш семинар действительно хорош, возврат запросят не более 2 % аудитории. Проверено и доказано. При этом наличие гарантии может обеспечить больше продаж на несколько десятков процентов.

Осенью 2015 года компания Samsung запустила акцию «Тест-драйв», суть которой сводится к возможности взять новый девайс в аренду до конца месяца. Для участия требуется заплатить всю сумму, которая будет возвращена в конце акции в том случае, если девайс вам не понравится.

Фишка: для того чтобы исключить в будущем бесплатную работу с недобросовестными клиентами, которые каждый раз после получения от вас услуги просят возврат, внедрите «Стоп-лист». Это перечень клиентов, которые запросили возврат. Вы с ними больше не работаете. Пропишите это в сути вашего предложения: «Если вам не понравится семинар, мы вернем вам 100 % денег. Правда, в будущем вы не сможете больше участвовать ни в одном нашем мероприятии».

Гарантия результата. Убийственный прием во многих сферах. К примеру, вы занимаетесь увеличением продаж в бизнесе. Вы можете гарантировать увеличение продаж на 30 %, иначе вернете деньги. Но при строгом соблюдении ваших рекомендаций, иначе «Стоп-лист». Очень хорошо этот прием зарекомендовал себя также в фитнес-центрах. Вы можете гарантировать похудение на определенное количество килограммов за определенный срок при условии строгого соблюдения рекомендаций тренера.

Гарантия чего угодно. На самом деле вы можете гарантировать все, что взбредет вам в голову.

«Суши за 45 минут или бесплатно» – слоган одного из предприятий быстрой доставки суши.

«Мы к вам приедем!» – реальная гарантия, которую мы нашли на одном сайте.

Бесплатный пробный период или бесплатная партия товара. Это тоже можно отнести к гарантии. Подавляющее большинство разработчиков программного обеспечения предоставляют тестовый период, в течение которого вы сами можете убедиться в качестве программного продукта. Школы изучения иностранных языков, фитнес-центры предоставляют бесплатное первое занятие. Пробники духов, шоколадок, мыла, шампуней – все это бесплатные партии товара. Всемирно известный рекламист Дэвид Огилви в одной из своих книг рассказал о том, как табачные компании присылали целые коробки сигар бесплатно, а также предоставляли электродвигатели бесплатно на неделю.

Вы можете подумать: «Так это что, всем теперь все бесплатно раздавать?» Конечно, нет. Клиент должен совершить какое-то простое действие, чтобы заслужить ваш бесплатный товар. Например, оставить свои контакты на сайте или обменять товар на заполненный купон. Просто вместо денег клиент платит вам чем-то другим. Таким образом, вы отберете именно тех, кто потенциально заинтересован в вашем предложении.

Что делать, если клиент требует скидку

Если клиент просит скидку, он не видит ценности в вашем товаре или услуге. Самая большая ваша ошибка – сразу дать скидку, стоит только клиенту об этом попросить. Еще хуже, когда вы сами предлагаете скидку в надежде на то, что теперь-то он купит. А клиент не покупает.

Если вы сразу дадите скидку, вы покажете, что цена на ваши услуги завышена. Запомните, ваша услуга стоит столько, сколько она стоит. Вы же не приходите в продуктовый магазин и не просите скидку на буханку хлеба. Что делать, если скидку дать хочется? Вы можете дать скидку при определенных условиях. Например, у вас бесплатная доставка – вы даете скидку при условии самовывоза. Или даете скидку при покупке двух и более партий товара. Или предлагаете урезанную услугу, если продаете услуги. В общем, вы поняли.

Любая скидка должна быть обоснована и объективна. Давать скидку за то, что клиент просто так захотел, – большая ошибка. Как вы будете делать повторные продажи этому клиенту? Как вы будете продавать его знакомым? Клиенты быстро привыкают к скидкам, и потом очень сложно просить полную цену. К сожалению, в России увеличение цен воспринимается чуть ли не как личная обида, особенно в продажах с глазу на глаз.

Есть такой прием, который применяют розничные магазины во время «распродаж». Сначала завышают цену, затем перечеркивают, пишут цену «со скидкой». Избегайте подобного приема. Если делаете скидку, то она должна быть скидкой. Еще раз повторим: клиент не идиот. Один раз ошибетесь – и все ваши предыдущие усилия коту под хвост.

Статья Людмилы Сарычевой «Слушайте внимательно»[1]

Все знают, что хороший собеседник – это не тот, кто много и красиво говорит, а тот, кто внимательно слушает. На практике это оказывается сложнее, чем в теории. Когда мы говорим, то чувствуем себя важными, приходим к интересным выводам, учимся убеждать. Проблема в том, что говорить любят все, а слушать – лишь избранные.

В итоге разговор превращается в бег наперегонки: каждый с нетерпением ждет очереди высказаться и слушает другого невнимательно. В результате мы плохо понимаем друг друга, обижаемся и не находим решения.

Умение слушать мне всегда давалось с трудом. Но чем больше я получала опыта, тем лучше понимала, как это важно. С каждым годом я становлюсь спокойнее и внимательнее к тем, с кем общаюсь. Постепенно люди начинают так же относиться ко мне, даже если раньше часто перебивали. Мы склонны демонстрировать поведение, которое проявляют по отношению к нам. Поэтому если научимся слушать, то со временем наши друзья, коллеги и родные будут внимательнее слушать нас.

Сегодня я расскажу, что нам мешает слушать собеседника и как это исправить. Если вы сейчас подумали: «Отправлю-ка я эту статью своему коллеге», – статья для вас.

Что мы делаем не так

На своем опыте я определила способы демонстрации невнимания к собеседнику. Я не специалист в психологии, но в процессе общения на работе и в личной жизни заметила, что разговор превращается в соревнование, когда мы ведем себя именно так.

Перебиваем. Все знают, что перебивать невежливо, но не перебивать трудно. Это требует терпения, мудрости и уважения к собеседнику. Пока собеседник говорит, нам приходит в голову мысль. Мы боимся, что через минуту она станет неактуальной, и спешим ее высказать.

– Как вы съездили в Испанию?

– Здорово! Мы там были прямо в Новый год, ездили в Мадрид…

– О! В Мадриде на Новый год едят виноград прямо на центральной площади!

Мы рассказали интересный факт, но собеседнику от этого нерадостно.

Говорим одновременно. Это бывает нечасто, но, когда случается, выглядит глупо. Допустим, вы сидите в офисе и один из ваших коллег задает вопрос сразу всем. Вы начинаете отвечать, но другой сотрудник тоже начал говорить. Никто из вас не сдается. Это превращается в борьбу за внимание. Побеждает тот, кто завоюет больше слушателей. Проигравшему обычно достается только один – тот, кто не успел переметнуться к более интересному оратору и теперь слушает проигравшего из вежливости. Толку от него мало, потому что краем уха он слушает победителя, так как там интереснее.

Заполняем паузу. Иногда мы изо всех сил стараемся не перебивать, но при этом с нетерпением ждем, когда же собеседник закончит говорить. Как только возникает пауза, мы тут же перехватываем инициативу. Часто оказывается, что мы сделали это слишком рано: собеседник не закончил говорить, а просто решил набрать воздуха в легкие.

Говорим о себе. Бывает, мы слушаем собеседника, поддакиваем и выражаем поддержку. Но как только он заканчивает говорить, переводим разговор на себя.

– Ну что, как вы съездили в Испанию?

– Здорово! Мы на Новый год были в Мадриде, встречали на центральной площади. Очень понравилось. Люди классные: шумные и доброжелательные. Правда, было прохладно, там зимой всегда такой ветер сильный!

– А, понимаю. Мы тоже в прошлом году туда ездили, было та-а-ак холодно, что пришлось покупать свитера и теплые штаны, чтобы погулять в новогоднюю ночь. Помню, выходим мы из отеля…

Формально мы вели себя вежливо: выслушали рассказ и не перебивали. Но у собеседника остается осадок. Наверняка он хотел рассказать еще парочку историй о поездке, но они оказались никому не интересны.

Отвлекаемся. Такое бывает от недостатка концентрации. Например, у меня был трудный день, поэтому вечером я уже плохо воспринимаю информацию. Собеседник говорит, в голову западает мысль, я начинаю ее обдумывать и сама не замечаю, что уже давно выпала из разговора. Становится стыдно. Иногда мы отвлекаемся не сами: внезапный звук на улице, сообщение на телефоне или знакомый в кафе – и собеседник нас потерял.

Кажется, что все это не так страшно. Подумаешь, перебили, это же не монолог. Мы общаемся, значит, каждый делится историями или советами. Иногда мы делаем это с благородной целью: хотим развеселить собеседника, поддержать рассказом о себе, избавить от неловкой паузы. А на деле выходит, что мы его обижаем. Давайте разбираться, почему так получается.

Почему так поступаем

Обычно когда мы не проявляем достаточно внимания к собеседнику, мы делаем это ненамеренно. Если бы мы действительно хотели его обидеть, выбрали бы более изощренный способ. Поэтому причины в основном связаны с нашей реакцией на разговор.

Нетерпение. Обычно мы не знаем, как долго собеседник еще будет говорить. Это порождает нетерпение: у нас самих уже накопились мысли и ждать своей очереди невозможно. К тому же собеседник может заговорить о другом, тогда наша мысль будет уже не в тему.

Несогласие. Собеседник говорит то, с чем мы не согласны. Если мы разговариваем один на один, это не так страшно. Но если он делится своей идеей с компанией, нам трудно промолчать. Мы боимся, что собеседник приведет аргументы, которые убедят аудиторию, тогда переубедить всех будет сложнее. Перебить сразу – безопаснее.

Эмоции. То, что говорит собеседник, вызывает эмоции. Причем не обязательно негативные. Например, мы испытываем восторг и хотим немедленно им поделиться. Даже если мы делимся радостью, собеседнику не всегда это приятно: он еще не договорил, а его прервали. Да так, что и продолжать уже неудобно.

Скука. Иногда нам просто неинтересно то, что рассказывает собеседник. Мы не хотим его обидеть, поэтому не прерываем. Но толку от такого разговора мало, потому что все равно не слушаем внимательно и только и ждем, чтобы он поскорее закончил. К тому же никому не приятно было бы узнать, что его слушают из вежливости.

Какой бы ни была причина невнимательности, собеседнику на нее плевать. Он хочет спокойно высказаться. Поэтому теперь посмотрим, как этого достичь.

Что делать?

Статьи и книги по общению описывают миллион приемов, которые помогают стать хорошим собеседником. Но приемы не так уж важны. Главное – научиться быть терпеливым. Когда вам это удастся, выработайте собственные способы общения. А пока поделюсь с вами своими.

Не доставать телефон. Все знают, что смотреть в смартфон во время разговора невежливо, но все равно это делают. Смартфон – тоже общение. Если нам ответили в «Твиттере» или написали комментарий в «Инстаграмме», мы чувствуем, что все еще интересны окружающим. Поэтому так быстро привыкаем все время держать смартфон при себе. Проблема в том, что живая беседа от этого страдает. Никто не захочет делиться с другом чем-то важным, пока тот смотрит в телефон.

Возьмите за правило оставлять смартфон в кармане или сумке, даже если все ваши друзья выкладывают телефоны на стол в кафе. Оставьте себе право только отвечать на звонки, со временем друзья начнут поступать так же.

У меня дома в коридоре стоит коробка. Когда в гости приходят друзья, я прошу их складывать телефоны в нее. И сама поступаю так. Я выгляжу занудой, зато во время встречи мы общаемся только друг с другом, а не с виртуальными собеседниками.

Не торопиться говорить. Если вам показалось, что собеседник договорил, это еще не значит, что он действительно договорил. Когда возникает пауза, хороший слушатель не заполняет ее сразу. Помолчите еще немного, чтобы собеседник почувствовал, что его слушают. Скорее всего, он захочет сказать что-нибудь еще. Теперь он не будет торопиться и лучше сформулирует мысли.

Не подсказывать. Иногда собеседник волнуется и забывает нужное слово. Мы хотим его выручить и начинаем подсказывать, а в итоге оказываем медвежью услугу: либо слово не то, либо собеседник смущается еще больше. Ваша задача – заставить собеседника чувствовать себя комфортно. Пусть знает, что вы его не торопите, тогда он успокоится, вспомнит нужное слово и закончит мысль. Подсказывайте только в крайнем случае, если видите, что собеседник совсем растерялся. Когда будете помогать, используйте вопросительную интонацию. Так собеседник сможет подтвердить или опровергнуть вашу догадку.

– Вчера во время работы мне пришла в голову идея. Что если мы используем в качестве фона картину… Эм-м-м… Ну, постимпрессионист известный…

(Молчите.)

– Забыл, как зовут художника… Который еще подсолнухи нарисовал…

– Ван Гог?

– Да, Ван Гог! Так вот, картину «Звездная ночь» поставим на фон. Мне кажется, хорошо будет смотреться. Я даже макет набросал. Вот, посмотри.

Записывать. Если вам пришла мысль во время разговора, запишите ее. Так вы не перебьете собеседника и не забудете, что хотели сказать. Для этого всегда держите под рукой блокнот и ручку. В смартфон не записывайте, будете выглядеть, как вот эта компания.

Источник: Dampaday.com

Не думать над ответом. Часто, пока собеседник говорит, мы начинаем думать, что ему ответить. Хотим поубедительнее возразить, привести примеры, правильно задать вопрос. В итоге ставим себя в глупое положение. Со мной такое бывает: собеседник говорит, у меня появляется вопрос, я его обдумываю, не слушаю разговор, спрашиваю, а оказывается, что собеседник только что об этом рассказал сам.

Проявлять интерес. Если в ответ на историю собеседника у вас появилась своя, не переходите к ней сразу. Проявите внимание к тому, что только что услышали. Задайте дополнительные вопросы, подбодрите, выскажите свое мнение, но не приступайте пока к истории о себе. Одного слова «понимаю» недостаточно. Убедитесь, что собеседник почувствовал вашу поддержку и оценил ее.

Когда это не подходит

Не всегда полезно быть хорошим слушателем. Есть люди, которые пользуются вашей вежливостью, вываливают бесполезную информацию и поедают время. Такая беседа идет только во вред.

Я не знаю, как правильно поступать в таких ситуациях. Мне не хочется быть грубой, но и тратить время на неприятную беседу тоже жаль. Обычно я нахожу предлог прервать разговор и уйти. Но так получается не всегда. Когда не получается, я просто молчу, чтобы не спровоцировать продолжение разговора.

Мне всегда кажется, что оба этих способа неправильные. Должен быть другой, более эффективный, который помогает в таких ситуациях. Если вы его знаете, делитесь в комментариях.

Эта статья вызвала настолько большой отклик, что Людмила решила написать продолжение.

Статья Людмилы Сарычевой «Пять правил переговорщика»[2]

Я получила много откликов на первую часть. Должна признаться: меня встревожили некоторые из них. Читатели критиковали подход за невыгодность, неискренность и манипуляции. Я надеюсь, что этот выпуск расставит все по местам.

Думайте о пользе

Некоторые читатели говорили, что, если будут вести переговоры по нашей логике, их бизнес прогорит. Они, мол, не увеличат прибыль, потому что будут думать о пользе клиента. А клиенту чем дешевле, тем полезнее.

Это чушь.

Клиенту никогда не нужно дешевле. Если бы он хотел не потратить деньги, он бы держал их дома в сейфе. У клиента есть проблема. Она настолько серьезная, что он готов потратиться на ее решение. Клиента волнует только результат, задача переговорщика – показать, что он этот результат предоставит.

– Иван, защита ваших секретных документов будет стоить миллион рублей в месяц.

– А почему так дорого? Давайте дешевле.

Очевидно же, что у Ивана есть более важная задача, чем сэкономить деньги, – у него секретные документы, их нужно защищать. Его «дорого» означает, что он не видит ценности в наших услугах.

Работаем с ценностью:

– Иван, в вашем офисе будут постоянно дежурить охранники, сейф будет запираться на плазменный замок, а по ночам – лазерная сигнализация. Если что-то из этого лишнее, давайте уберем.

– Да, плазменный замок лишний. Сколько без него?

– Восемьсот тысяч.

– Годится.

– Иван, а что будет, если кто-то из ваших сотрудников захочет вынести документы в рабочий день?

– Плохо будет. А что вы можете предложить?

– У нас есть идентификация людей по ДНК. Сейф будет реагировать только на вас или кого-то из ваших замов.

– Хочу, чтобы только на меня. Сколько все вместе?

– Миллион сто.

– Дорого, конечно, но зато безопасно. Ладно, по рукам.

Вы не дали скидку и даже заработали больше, потому что клиент увидел пользу. Но главное – вы решили задачу клиента. Вот это переговоры.

А вот это – не переговоры:

– Это будет стоить миллион.

– Дорого.

– Хорошо, дам вам скидку. Восемьсот тысяч.

– Все равно дорого.

– А сколько вы хотите?

– Шестьсот.

– Шестьсот – слишком дешево. Это меньше, чем наши издержки. Давайте хотя бы 700.

– Ладно, уговорили. Давайте 700.

Вы потеряли 300 тысяч просто потому, что не думали о пользе.

Если клиент говорит «дорого», это не значит, что вы должны снижать цену. «Дорого» – не ответ. Выясняйте, что за ним стоит.

Клиент не видит ценности в ваших услугах – покажите ценность. Возможно, ему нужно совсем не то, что вы предлагаете. Вы делаете лазерные сигнализации, а клиент просто хотел чугунный сейф. Это не к вам. Посоветуйте знакомого чугунщика.

У клиента физически нет денег. Предложите варианты рассрочки или уменьшения проекта. Так он решит свою проблему и не испытает финансовых трудностей.

Клиент обращается к вам, чтобы получить пользу. У него нет других причин вам платить.

Не болтайте

«Ваш подход лишен душевности, – пишет наш читатель Николай из Москвы. – Русский человек должен быть искренним, говорить от сердца, вести себя естественно. В этом наша духовность».

Я не знаю о духовности. Но знаю о естественности. Вот ситуация. Вы приходите на собеседование в корпорацию. Отвечаете на все вопросы, демонстрируете отличные знания. Кадровик доволен. В конце собеседования вы уже обмениваетесь любезностями, как вдруг воцаряется молчание.

Кадровик спокойно перелистывает ваши документы. Слышен гул кондиционера и бульканье кулера в соседнем кабинете. Вы молчите пять секунд, десять, пятнадцать. Ладони потеют, теребите в руках карандаш. Пора прервать неловкое молчание.

– У вас уютно. Не то что на моей прошлой работе.

– А что в ней было не так?

– Там не было комнаты отдыха.

– Да уж. А как бы вы хотели использовать комнату отдыха?

– Ну, например, в некоторых компаниях есть игровые приставки, чтобы отвлечься от работы. Дни рождения коллег опять же было бы где отметить.

Собеседник откладывает бумаги, протягивает руку и вежливо говорит:

– Спасибо, что уделили нам время. Если мы примем положительное решение, то перезвоним.

Но никто не позвонит.

Неопытные переговорщики боятся пауз. Им кажется, что собеседник воспримет молчание как признак плохого воспитания или неискренности. Для нас, мол, неестественно молчать. Интеллигентный русский человек должен уметь поддержать беседу и развлечь собеседника. Если в разговоре образуется пауза, то это «неловкая пауза», которую нужно срочно заполнить.

Неловкая пауза – это стрессовая ситуация. Из-за стресса мы можем запросто выдать ценную информацию, скомпрометировать себя или наобещать лишнего.

– Наши услуги стоят 100 тысяч рублей в неделю.

(Тишина.)

– Если 100 тысяч рублей дорого, мы готовы предоставить скидку 10 % по партнерской программе.

– Да нет, не слишком дорого, но со скидкой тем более подойдет.

Переговорщик нарушил паузу и потерял деньги.

Избавьтесь от привычки все время говорить первым. Собеседник сам заговорит, когда придет время. Ваша задача – молча дождаться.

Вы задали вопрос, собеседник молчит. Он думает над ответом. Радуйтесь: ваш вопрос вот-вот вскроет его «боль». Не перебивайте. Когда придет время, собеседник сам нарушит молчание.

Вы подробно ответили на вопрос. Собеседник молчит. Не паникуйте: скорее всего, он молчит специально. Он понимает, что вам некомфортно от паузы, вы ее нарушите и сболтнете лишнего.

Если начинаете паниковать, возьмите передышку: найдите предлог и выйдите в коридор или попейте воды. Даже пятиминутный перерыв поможет отрезвиться. Не знаете ответ на вопрос – берите перерыв. Появился соблазн соврать – берите перерыв. Клиенту не подходит ваше предложение – берите перерыв.

Не взяли вовремя перерыв – сказали не то, что нужно, – провалили переговоры.

Убедитесь трижды

Иногда собеседник говорит «да», а подразумевает «не совсем», «не знаю» или даже «нет».

– В вашу квартиру подойдет ламинат из белого дуба. Посмотрите на картинку. Он хорошо сочетается с обоями и светильниками. Вам нравится?

– Да вроде ничего.

Неопытный переговорщик считает, что клиент согласился. А клиент ответил не подумав. Если не обратить на это внимания, последствия будут катастрофическими.

Рабочие положили белый ламинат, клиент приезжает посмотреть.

– Что-то ламинат слишком светлый. Меня жена запилит, потому что пол она будет мыть. Да еще у нас дети и два лабрадора. И шкаф я заказал из темного дерева. Не подходит.

Доказывать, кто прав, кто виноват, – бессмысленно. Работа провалена, исправлять дорого.

Возьмите за правило всегда убеждаться, что собеседник понял вас. Это спасет карьеру, репутацию, дружбу.

Собеседник всегда слышит то, что хочет слышать.

Хороший переговорщик внимательно следит за оговорками клиента. Любая неуверенность в голосе – повод насторожиться. Ключевые ответы переговорщик уточняет трижды.

– В вашу квартиру подойдет ламинат из белого дуба. Как вам?

– Да вроде ничего.

– Ламинат будет точь-в-точь таким, как на картинке. Что скажете?

– Да выглядит, кажется, неплохо.

– Если вас устраивает, то я сегодня закажу этот ламинат в магазине. Завтра рабочие начнут стелить им пол в вашей квартире. Поменять мы его уже не сможем. Как думаете, вам это подходит?

– Вообще, я не уверен. У меня же дети и две собаки. Выглядит красиво, но, может, это не очень практично. Нужно посоветоваться с женой.

Не ждите, что клиент будет дотошно уточнять у вас детали и делиться проблемами. Скорее всего, он их даже не знает. Знать – это ваша работа.

– Если купите прогулочный велосипед, будет неудобно добираться на нем до работы. Он не подходит для езды по городу. На этих прогулочных велосипедах нет скоростей, поэтому вам будет труднее заезжать в гору.

– Если вы примете наше предложение о работе, придется отказаться от фриланса и подработок. У вас будет один источник дохода. Не соглашайтесь сразу, подумайте на выходных, а потом сообщите решение.

– Если вы возьмете ипотеку, то через 10 лет выплатите двойную стоимость квартиры. При частых просрочках платежей будут проблемы с получением кредитов и выездом за границу.

Забудьте о плане «Б»

Неопытный переговорщик считает, что, если разработает план «Б», защитит себя на переговорах. Он предполагает, что клиенту не понравится его первое предложение, и сразу готовит другое – план «Б».

Ему кажется, что план «Б» – козырь в рукаве: клиент скажет «нет», а наш герой сразу подсунет альтернативу. На самом деле план «Б» – это кольт, которым он прострелит себе ногу.

Вы составляете коммерческое предложение: поставка мебели в офис на 270 тысяч рублей. В эту сумму входят столы с ящиками на замке, офисные кресла, сейфы, настольные лампы, секции для хранения.

Размышляете:

– А вдруг клиента не устроит цена, что тогда делать? Если у меня не будет решения, я буду глупо выглядеть. Пожалуй, предложу ему столы подешевле, с ящиками без замка. Это минус 15 тысяч рублей. Если мебель заказать не из канадской древесины, а из мебельной плиты, получится на 40 тысяч рублей дешевле. Все вместе – 215 тысяч рублей. Это наверняка подойдет.

Приходите на встречу. Клиент говорит:

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

А вы такой – оп! – и с готовым решением:

– В наше предложение включены столы с ящиками на замке, и вся мебель из канадской древесины. Если заказать мебель из плиты, а столы без замков, то стоимость снизится на 55 тысяч рублей.

– Ну да, такая цена нас устроит. Но столы все равно должны быть на замке: у нас много конфиденциальных документов.

План «Б» не сработал: вы пытались угадать решение, не понимая проблемы клиента. И поскольку у вас было второе решение, вы сразу высказали его, а не стали разбираться в проблеме. Хорошо, что клиент сказал вам «нет». А если бы он вас не услышал?

Другая опасность плана «Б» – вы предлагаете клиенту решение, на которое согласны и которое ему больше подойдет, как вам кажется. Зачем вы тогда делали первое предложение? Почему сразу не предложили второе? А не дурите ли вы клиента?

Хороший переговорщик продумывает только одно предложение и идет с ним на переговоры. Если клиенту оно не нравится, переговорщик на месте разбирается с причинами.

Возможно, клиент просто не увидел пользу плана «А» (вспомните первый пункт этой статьи – пользу).

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

– Это очень качественная мебель, она служит по 17 лет. А почему вам кажется, что это дорого?

– Я просматривал каталоги и видел предложения дешевле.

– К сожалению, я не знаю, какие каталоги вы смотрели, поэтому не могу сравнить. Но могу подробнее рассказать о характеристиках нашей мебели. Как вы думаете, какими характеристиками должна обладать мебель в вашем офисе?

– М-м-м… Ну, крепкая должна быть. Потом, у нас много конфиденциальных документов. Часто к нам приезжает аудит, проверяет, как мы их храним. Значит, мебель должна быть соответствующая.

– Понятно. Наша мебель сделана из канадской древесины по специальной технологии. Дерево покрыто огнеупорным составом, поэтому не страшен пожар. Если здание загорится, документы не пострадают. Замки на ящиках тоже хорошего качества: их тестировали на заводе, взломщики потратили шесть часов, чтобы их вскрыть.

– Это впечатляет. Здорово, что вы подумали о замках и пожаре, нам это важно.

А может быть, у клиента и правда ограничен бюджет.

– У вас хорошее предложение, но смущает цена. Почему так дорого?

– Мебель сделана из канадской древесины по специальной технологии. Срок службы – 17 лет.

– Понятно. Но все равно дороговато.

– Почему вам кажется, что это дорого?

– Да, может, и недорого, но у нас бюджет утвержден – 250 тысяч рублей.

– Понимаю. Значит, разница 20 тысяч рублей. А что мы можем исключить из предложения?

– Ничего, нам нужно все.

– А что, если стулья и лампы будут менее функциональными?

– Будет нормально. Это нам не так важно.

Вы лучше разобрались в задаче и предложили новый вариант. Если не можете разработать его на ходу, попросите перерыв или назначьте новую встречу. Но никогда не пытайтесь придумать его до переговоров.

Не держитесь за результат

Когда учишься играть в теннис, тренер говорит: «Глаза на мяч». Так игроки не думают о противнике и исходе игры. Они следят только за тем, чем способны управлять, – за мячом. Это освобождает сознание и заставляет сконцентрироваться на мяче: как к нему подойти и куда послать.

То же в переговорах. Опытные переговорщики ставят цели, продумывают стратегию, используют приемы, но не предсказывают результат. Даже если вы все сделали правильно, вы можете не закрыть сделку. Это не значит, что вы провалили переговоры, просто такое случается.

Ваша компания ведет бухучет для предприятий. Клиент выбирает из четырех предложений. Он решает оставить свои деньги «в семье» и заказывает услуги у шурина, а не у вас. Ситуация изначально была не в вашу пользу. Ваша ошибка только в том, что вы ввязались в переговоры, зная о шурине.

Вы организуете свадьбы и венчания за границей. К вам обратилась молодая пара, вы обо всем договорились, получили залог. Месяц спустя пара ссорится и передумывает жениться. Проект срывается.

Вы предлагаете клиенту застраховать жизнь. Тот год назад оформил ипотеку, а вместе с ней – страховку. Вы никак не можете на это повлиять.

Когда вы думаете о результате, у вас появляется нужда: вам нужно, чтобы переговоры завершились в вашу пользу. Если оппонент почувствует вашу нужду, он вас съест.

Обязательное чтение

• Джим Кемп, «Сначала скажите “Нет”».

• Гэвин Кеннеди, «Договориться можно обо всем».

• Дейл Карнеги, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

• Роберт Чалдини, «Психология влияния».

• Юлия Гиппенрейтер, «Общаться с ребенком. Как?».

Как подобрать правильную аргументацию для клиента

Рассказывает Анна Владимировна Сомова, начальник отдела делового образования Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, сертифицированный бизнес-тренер.

Самая простая аргументация состоит из тезиса и аргумента.

Тезис – это утверждение, которое вы хотите донести до собеседника.

Примеры тезисов:

• «Мы команда профессионалов»;

• «Продукт высокого качества»;

• «У нас низкие цены»;

Зачастую в ходе большинства переговоров мы говорим сплошными тезисами, не подкрепляя их аргументами. В том случае, если нет аргументов, переговоры становятся несодержательными. В результате вы заваливаете собеседника тезисами, которые для него всего лишь пустой звук.

Для того чтобы быть убедительным, необходимо создать базу аргументов. Для создания такой базы используйте решетку аргументов. Решетка аргументов – это таблица 3 × 3.

По центру решетки располагается тезис, то есть самый важный посыл собеседнику.

Остальные ячейки заполняются аргументами, то есть доказательствами тезиса.

Во время выполнения этого несложного упражнения обязательно воспользуйтесь следующими нашими советами:

• заполняйте все ячейки;

• попросите коллег независимо от вас составить свою решетку аргументов по тем же тезисам, что и вы. Это позволяет по-новому взглянуть на один и тот же тезис;

• заполните решетку для нескольких основных тезисов.

Решетка аргументов хорошо помогает подготовиться по самым важным тезисам, в которых мы хотим убедить собеседника.

После того как решетка заполнена, необходимо вычеркнуть самые слабые аргументы. Оставьте три самых сильных и используйте их в работе. Остальные держите про запас для особых случаев, когда самых сильных аргументов недостаточно.

Далее поговорим о видах аргументов. Аргументы бывают:

• логические;

• практические.

Какие аргументы называются логическими? Как правило, аргументы с цифрами. Чем круче цифра, тем круче мы – говорит такая аргументация. Оказывается, цифрой (числом) можно воздействовать менее чем на 4 % наших клиентов. В их число входят или эксперты, которым только цифры и нужны, а дальше они сравнят и сообразят сами, или полные дилетанты, которым нравится слушать бесконечную магию цифр. Для них, дилетантов, цифры просто красиво звучат, чем больше, тем лучше.

Проблема в том, что дилетанты позвонят другому оператору и там с точно таким же удовольствием выслушают стрекотание цифр. А передать это клиенту и убедить его теми же цифрами не смогут.

Как же нам усилить влияние цифры? Как сделать ее работающим аргументом? В технике аргументации по системе «логика» есть три усилителя:

• раскрасить;

• фактировать;

• добавить статистики.

Раскрасить. Это значит добавить точных, емких, красочных прилагательных. Например, «спецэффекты стоимостью 2 миллиона долларов» – «ошеломляющие спецэффекты стоимостью 2 миллиона долларов».

Цифры «красить» надо далеко не всегда, но если их несколько в вашей речи, обязательно раскрасьте часть из них. Выберите прилагательное, подходящее именно этой цифре, и эффективность речи усилится.

Фактировать. Что это значит? Если говорят про «голые цифры», значит, надо добавить событие – и цифра станет фактом, то есть сильным, доказательным аргументом. «Спецэффекты стоимостью более 2 миллионов долларов» – это голая цифра-характеристика. Для многих такой аргумент – пустой звук. Да хоть 20 миллионов, можно сколько угодно на ветер выбросить при таланте и желании. Превращаем цифру в событие: «Один из “Оскаров” выдан за ошеломляющие спецэффекты, в которые было вложено более 2 миллионов долларов».

Цифра должна работать, жить, с ней должны происходить события, тогда она станет фактированной цифрой, а следовательно, более убедительной для клиента.

Добавить статистики. Вы знаете, что наши клиенты – абсолютно разные люди? Для одного человека аргументом станет «1 миллион 900 тысяч пассажиров в год», а для другого сработает «это на 16 % больше, чем в прошлом году, и рекорд за всю историю работы аэропорта Емельяново». Среди клиентов есть персоны, особенно уважающие перевод в доли, сравнения по годам и странам, вывод не из одного факта, а из многих.

Мы не можем предсказать, какой именно человек перед нами, поэтому эффективным будет добавить 1–2 аргумента со статистикой для увеличения результативности всей базы ваших аргументов.

Как превратить сухие характеристики в выгоды

Характеристика – это описание товара или услуги. Выгода – это преимущество, которое получит клиент, используя ваш товар. Многие неопытные переговорщики прекрасно знают характеристики товара и буквально закидывают ими бедолагу-покупателя. В итоге покупатель, ничего не поняв, отвечает: «Я подумаю», и на этом разговор заканчивается.

Рассмотрим пример. Вот что написано на одном из сайтов, посвященных продаже стальных дверей.

Преимущества наших сейф-дверей:

• толщина листа – 2,0 мм;

• цельногнутая конструкция;

• толщина полотна – 75 мм;

• ребра жесткости;

• противосъемные штыри;

• два контура уплотнения;

• шумоизоляция и утепление «Кнауф»;

• полимерно-порошковое покрытие по каталогу RAL;

• упаковка из гофрированного картона.

Вы что-нибудь поняли? Если вы простой обыватель и хотите установить в квартире сейф-дверь, вряд ли вы с ходу захотите купить такую дверь, прочитав эти преимущества. Что в описании не так? Дело в том, что это характеристики товара. При продаже ваша задача – превратить характеристики в преимущества. Вы должны рядом с каждой характеристикой мысленно написать вопрос: «И что с того?», а затем ответить на него (уже не мысленно). Вот как будет читать эти «преимущества» обычный человек (непрофессионал в области стальных дверей):

• толщина листа – 2,0 мм («Это много или мало?»);

• цельногнутая конструкция («А какая еще бывает? Это хорошо или плохо?»);

• толщина полотна – 75 мм («Это много или мало?»);

• ребра жесткости («Э-э-э… Что там дальше?»).

И так далее. Давайте вместе с вами попробуем превратить эти характеристики в преимущества. Оговоримся сразу, что мы не являемся знатоками стальных дверей, наша задача – продемонстрировать сам принцип.

Преимущества наших сейф-дверей:

• толщина листа – 2,0 мм. У китайских дешевых дверей толщина листа – 0,5 мм. Такую дверь можно разрезать ножом. Нашу дверь сложно разрезать даже циркулярной пилой;

• цельногнутая конструкция. Дверь готовится из цельного листа. Никаких швов, уменьшающих прочность двери;

• толщина полотна – 75 мм. Китайские двери имеют толщину полотна 50 мм. Чем толще полотно, тем теплее и прочнее дверь;

• ребра жесткости. Если их не использовать, взломать дверь намного проще.

И так далее.

Во время ведения переговоров всегда характеристики товара превращайте в выгоды. Последовательность может быть любой. Вы можете сначала озвучить выгоду, затем рассказать, за счет чего это достигается.

«Пища к сковороде не пригорает благодаря тефлоновому покрытию».

А можно сначала называть характеристику, а затем говорить о выгоде.

«Сковорода имеет тефлоновое покрытие, поэтому пища не пригорает».

Когда вы убедительно показываете преимущества вашего товара или услуги, ценность для клиента повышается, а значит, можно увеличивать цену.

Важно не допускать распространенную ошибку – пытаться описывать очевидные преимущества. В предыдущем примере мы рассматривали товар «сейф-дверь». Теперь рассмотрим услугу «доставка воды».

Вот что мы нашли на одном из сайтов.

Преимущества питьевой воды компании «ХХХ»:

• отличное утоление жажды и восстановление иммунитета. Осуществив заказ воды в офис Санкт-Петербурга, вы увеличите работоспособность сотрудников компании;

• великолепные вкусовые качества. Доставка воды из скважины на дом в Санкт-Петербурге позволяет прочувствовать истинные ароматы напитков и еды. Качественная вода – залог хорошего настроения и здоровья ваших близких.

Здесь основная ошибка в том, что нам описывают преимущества самой воды как таковой, а не выгоды услуги доставки именно в этой компании. Или вообще пытаются связать истинные ароматы еды с доставкой.

Пример описания на другом сайте.

Наши преимущества:

• пунктуальность: доставка воды без опозданий;

• обеспечение клиентов дополнительным оборудованием для разлива: кулерами, помпами и прочим;

• постоянное стремление к улучшению сервиса;

• доставляем воду в новых 19-литровых бутылях.

Чувствуете разницу? Нам продают услугу, отвечая на вопрос: «Почему нужно обратиться именно в эту компанию?» Именно в этом и заключается ваша задача – дать ответ клиенту на вопрос: «Почему стоит купить именно ваш товар?» или «Почему стоит обратиться именно к вам?».

Завершение переговоров

У любых переговоров есть цель. Это может быть продажа, договоренность о чем-либо, то есть достижение какого-либо результата. Для того чтобы достигать поставленных результатов, необходимо завершать переговоры с определенной установкой. Если переговоры направлены на продажу, вы должны завершать их с установкой на продажу.

Бизнес-тренер Ольга Сомова из Ленинградской областной торгово-промышленной палаты поделилась с нами способами завершить разговор с установкой на продажу.

1. Задать вопрос. Завершение на основе альтернатив – это предложение клиенту по крайней мере двух вариантов на выбор. Способ удобен тем, что дает клиенту иллюзию выбора, поскольку каждое из предложенных решений ведет к позитивному ответу.

«Мы поговорили про два отеля, к какому вы больше склоняетесь?»

«Вы хотите оплачивать товар наличными или по безналу?»

2. Произнести утверждение. Подводя итоги переговоров, полезно обобщить сказанное, отмечая все преимущества, которые получает клиент. Или выделить важные для клиента пункты. В процессе переговоров вы выявили интересы клиента, которые может удовлетворить ваше предложение. Подчеркните это.

3. Создать ажиотаж. Дать понять клиенту, чем он рискует (может потерять выгоду), не воспользовавшись вашим предложением сейчас.

«Осталось только пять свободных мест из 20».

«Акция действительна до окончания складского запаса».

Важно не только ограничивать срок действия акции, но и строго соблюдать его. В последнее время все чаще можно найти на сайтах таймеры обратного отсчета срока действия акции, которые, завершив один цикл отсчета, сразу начинают отсчитывать его заново. Запомните: покупатель не идиот. Он в два счета раскусит ваш приемчик и тут же перестанет вам доверять.

В некоторых книгах по бизнесу можно встретить рекомендации по зацикливанию таймеров обратного отсчета. Это большая ошибка, которая в долгосрочной перспективе может дорого вам обойтись.

Рассказывает Николай Иванов

В 2012 году мы предлагали лицензионное программное обеспечение через интернет-магазин. Когда распродавали остатки устаревших версий программных продуктов, например Windows XP, активно использовали прием ограничения. Мы писали в карточке товара, сколько коробок осталось на складе. Все понимали, что Windows XP уже нигде не достать и нужно торопиться с покупкой.

Остатки разошлись в считаные дни по всей стране.

4. Предложить помощь. Подскажите, как начать с вами работать. Зарегистрируйте клиента на вашем сайте и т. д. Человек – существо ленивое. Если вы деликатно подтолкнете его к покупке и сделаете часть работы за него, от этого будет лучше и вам и покупателю.

«Вы знаете, как бронироваться? Давайте я вам сейчас помогу».

«Вы уже зарегистрировали тестовую версию нашей системы? Давайте сделаем это вместе прямо сейчас».

Прощаясь с клиентом, важно дать ему понять, что вы не просто произносите заученный текст, а действительно обращаетесь именно к нему. Поэтому важно использовать лично ваши нестандартные фразы, слыша которые клиент понимает, что они произнесены именно сегодня и именно для него.

Как работать с возражениями

Возражения – неотъемлемая часть любых переговоров. Возражения – это сомнения. Мы слишком часто сталкиваемся с невыполненными обещаниями, нарушенными договоренностями, некомпетентными специалистами. Чтобы принять взвешенное решение, мы должны ответить себе на вопросы: «А не дорого ли? А если не сработает? А это не сложно?» – иначе есть риск ошибиться.

Возражения бывают высказанными и скрытыми. Высказанные возражения возникают чаще всего по двум причинам. Ваш собеседник заинтересован в вашем предложении, но ему непонятны некоторые вещи. Это истинные возражения. Или ваш собеседник не заинтересован в вашем предложении и пытается отделаться от вас. Это ложные возражения.

В первом случае возражения – это ваши друзья. Работая с истинными возражениями и успешно их преодолевая, вы показываете себя с лучшей стороны – собеседник чувствует, что вы способны ответить на все возникающие вопросы.

Во втором случае все немного сложнее. Часто человеку стыдно признаться, что ваше предложение его не интересует, и он начинает придумывать всевозможные отговорки – нет времени, дорого и т. д.

Скрытые возражения возникают в голове у вашего собеседника, но он о них умалчивает. Это самые опасные возражения (могут свести на нет любые переговоры), если вы не сумеете вытащить их на поверхность. С такими возражениями часто сталкиваются спикеры во время проведения групповых презентаций. Вы выступили, рассказали о вашем продукте, в конце спрашиваете: «Если есть вопросы, я готов на них ответить». А в ответ тишина. Есть даже такая поговорка «Если вопросов нет, то либо все понятно, либо ничего не понятно». Можно еще добавить: «Либо вашим слушателям неинтересно то, о чем вы рассказали».

Способ вытащить скрытые возражения только один: задавайте вопросы. Известный принцип гласит: кто задает вопросы, тот управляет переговорами. Все вопросы можно разделить на три вида:

• закрытые;

• открытые;

• альтернативные.

Задавая закрытый вопрос, мы ожидаем услышать в ответ «да» или «нет».

«Вам это интересно?»

«Это то, что нужно?»

«Пойдешь со мной сегодня в кино?»

На открытый вопрос мы рассчитываем получить развернутый ответ.

«Что именно вас не устраивает?»

«Как это происходит в вашем бизнесе?»

«Какие задачи вы хотите решить с помощью “Мегаплана”?»

Альтернативные вопросы предполагают выбор одного из вариантов.

«Будете оплачивать наличными или по безналу?»

«Вам удобнее встретиться во вторник или в среду?»

Чтобы выявить скрытые возражения (если они есть), можно воспользоваться следующим правилом: сначала задаете закрытые вопросы, если не помогает, переходите к открытым.

Вы: Это то, что вам нужно?

Клиент: Да.

Вы: Оплачивать будете картой или наличными?

Клиент: Картой.

Возражений нет, клиент купил (девушка согласилась пойти в кино, вас приняли в спортивную команду и пр.). Рассмотрим другой случай.

Вы: Это то, что вам нужно?

Клиент: Ну да.

Вы: Оплачивать будете картой или наличными?

Клиент: Вообще-то мне нужно подумать.

Тут на помощь приходит уже открытый вопрос: «О чем конкретно вам нужно подумать?» Теперь ваша задача – выявить истинные возражения.

Как отличить истинные возражения от ложных

Каждое возражение – это барьер, препятствие на пути к договоренности. Самый действенный способ отличить истинные возражения от ложных – попросить клиента представить, что барьер убран. Что тогда?

Клиент: Дорого!

Вы: А если было бы в два раза дешевле или бесплатно, вы бы взяли? Или есть что-то еще?

Клиент: У нас есть свой поставщик.

Вы: А если завтра вашего поставщика не станет (кризис же!), вы рассмотрите наше предложение? Или есть что-то еще?

Убирая барьеры (отрабатывая возражения клиента) и задавая вопрос «Что еще?», вы вытаскиваете на поверхность истинные возражения. Только когда вы определили все истинные возражения клиента, задав уточняющие вопросы, можете переходить к этапу обработки возражений.

Пошаговый алгоритм отработки возражений и претензий

1. Внимательно выслушать клиента. Быть спокойными и доброжелательными.

• Применять технику активного слушания: «Ага», «Угу», «Так», «Вот как?» (это дает клиенту ощущение того, что его слышат).

• Не перебивать клиента.

Запоминать, чем недоволен наш собеседник.

2. Определить суть проблемы.

• Задавать уточняющие вопросы: «Я хотел бы прояснить ситуацию…», «Давайте разберемся в обстоятельствах…», «Скажите, что именно произошло и когда?», «Позвольте спросить…», «Разрешите задать вопрос…».

• При необходимости просить о конструктивной критике: «Давайте еще раз уточним, в чем суть вашей проблемы», «Что конкретно вызывает ваше беспокойство?».

• Убедиться, что поняли суть.

• Резюмировать, подтвердить понимание (повторить суть претензии со спокойной интонацией): «Правильно ли я понял, что…», «Если я вас правильно понял, то…».

3. Присоединиться к чувствам клиента.

• Проявить понимание: «Я разделяю ваши чувства», «Я вас очень хорошо понимаю», «Мне искренне жаль, что произошла такая ситуация».

• Показать обоюдную заинтересованность в решении проблемы: «Согласен, что это очень важный вопрос», «Безусловно, мы также заинтересованы в этом», «Этот аспект для нас также имеет большое значение».

4. Определить варианты решения проблемы.

Если вопрос в вашей компетенции

• Вовлекать клиента в совместный поиск решения: «Давайте посмотрим, что можно сделать в данной ситуации», «Давайте подумаем, как мы можем решить возникшую ситуацию», «Мы можем предложить вам это или это… Какой вариант вам больше подходит?».

• Обозначить срок решения претензии и время, когда вы сможете сообщить клиенту о результатах: «Я сейчас свяжусь с [имя, должность] и в течение 15 минут сообщу вам о результатах».

• После окончания разговора обеспечить оперативное устранение проблемы.

Если вопрос не в вашей компетенции

Проинформировать клиента о своих или его дальнейших действиях (кому вы сообщите о данной ситуации или к кому должен обратиться клиент): «Это вопрос находится в компетенции [имя, должность]. Сейчас я сообщу ему о возникшей ситуации, и он свяжется с вами в течение 15 минут».

Если на данный момент вы не можете разрешить возникшую ситуацию

• Уточнить у клиента, какие варианты решения были бы для него наиболее приемлемы.

• Сообщить клиенту о том, что руководство будет проинформировано о сложившейся ситуации.

• Поблагодарить за сообщение.

5. Подвести итог разговора, резюмировать договоренности: «Итак, мы с вами договорились о том, что…»

6. Завершить разговор на теплой ноте.

• Назвать клиента по имени.

• Поблагодарить за информацию.

• Сделать позитивное высказывание на будущее: «Сергей Петрович, спасибо за информацию. Надеюсь, что эта ситуация больше не повторится. Всего вам доброго», «Сергей Петрович, спасибо, что сообщили нам об этой ситуации. Я рад, что смог помочь вам. Всего вам доброго».

Общие рекомендации при работе с возражениями и претензиями

Данные рекомендации необходимо соблюдать на протяжении всего времени использования технологии.

• Не реагируйте на враждебность. Такие фразы, как: «Какое право вы имеете на меня кричать!», «Ведите себя прилично! Вы такой солидный человек, а позволяете себе черт знает что!», «Здесь вам не рынок!» – только приведут к усилению конфликта. Это открытое объявление войны клиенту. Не дать «заразить себя» сильными негативными эмоциями – самое сложное в работе с претензией. Будьте вежливы, внимательны к клиенту, поздоровайтесь с ним и скажите, что очень внимательно его слушаете и постараетесь ему помочь.

• Дайте другой стороне высказаться, выразить эмоции, не перебивайте. После того как менеджер в третий раз перебил клиента, рассказывающего, в какую сложную ситуацию он попал по вине компании, тот не выдержал и закричал: «Вы вообще слышите, о чем я вам говорю? Вы же вообще ничего не поняли! В вашу компанию что, только одних идиотов набирают?»

• Не осуждайте. В техническую службу компании позвонил разъяренный клиент: новый котел (купленный для коттеджа в элитном поселке по рекомендации друзей) протекает. Уже холодно, ребенок заболел и т. д. Первое, что спросил инженер технической службы, не дослушав клиента: «Кто проводил установку котла?» Для клиента это был больной вопрос: он хотел сэкономить и нанял строителей-гастарбайтеров, работавших в поселке. Сейчас для него главное – оперативность, цена вопроса неважна. В ответ клиент услышал отповедь на десять минут о том, что он совершил большую глупость и вместо экономии попал на большие деньги, ведь, возможно, рабочие повредили котел и придется заказывать новый, это займет целый месяц. Беседа в стиле «сам дурак» окончательно доконала клиента, он бросил трубку. Потом перезвонил и высказал инженеру все, что он думает о нем, компании и ее руководстве.

Ниже в таблицах мы привели способы отработки наиболее частых возражений во время продажи.

Как работать с сопротивлением изменениям

Авторы раздела: Кристина Владимировна Рождественская, практикующий психолог, психоаналитик. Окончила психологический факультет СПбГУ и Высшую школу государственного и корпоративного управления Северо-Западного института управления РАНХиГС. Сфера интересов: политическая и организационная психология, обучение и развитие персонала. Работает над кандидатской диссертацией.

Анна Андреевна Боярская, практикующий психолог. Окончила психологический факультет СПбГУ и Высшую школу управления и финансов Политехнического университета. Сфера интересов: управление человеческими ресурсами (подбор, адаптация, оценка и развитие персонала). Работает над кандидатской диссертацией.

Чтобы сохранить свои конкурентные позиции, фирма должна своевременно реагировать на изменения экономических условий проведением организационных изменений. Преобразования могут быть ответом на новые характеристики внешней среды или же внутренней необходимостью. Они носят как локальный (в виде небольших нововведений), так и всеобъемлющий, затрагивающий организацию в целом характер.

Первоочередной целью внедрения любой инновации является получение экономической выгоды, что естественно с точки зрения руководителя. Успех же проведения изменения зависит от того, поддержит ли его персонал. Именно поэтому так важно создать и развить такую корпоративную культуру, которая стимулирует появление новшеств и управление изменениями.

Любое нововведение предполагает переход организации на новую систему отношений, что неизбежно ведет в том числе и к психологическим последствиям. На каждом этапе инновационного процесса мы встречаемся с социально-психологическими факторами, оказывающими огромное влияние на успешность проводимых мероприятий.

Часто мы задаемся вопросом: почему нововведения не находят отклика в рабочем коллективе? Ведь нередко они позитивно влияют не только на развитие самой компании, но и на повседневную жизнь ее сотрудников. Тем не менее иногда создается впечатление, что люди упорно не желают взглянуть на происходящее чуть шире – и благие намерения руководства разбиваются в пыль о стену неприятия коллектива.

Стоит отметить, что успешность проведения различных изменений в организации во многом зависит от компетентности ее руководителя. В частности, большую роль играет его умение правильно выстраивать инновационный процесс и на различных его этапах привлекать сотрудников с подходящими индивидуально-психологическими особенностями.

Есть два устоявшихся взгляда на готовность сотрудников поддерживать организационные изменения. Одни исследователи говорят о существовании определенного сопротивления к изменениям, вытекающего из индивидуальных характеристик человека, а другие настроены более позитивно и полагают, что все сотрудники готовы к изменениям, если их правильно замотивировать. Для этого лишь необходимо узнать, при каких условиях они готовы поддержать изменения.

Психологический барьер возникает, когда необходимо подстроиться к новым условиям среды. В целом он мешает адаптации. Люди стремятся к стабильности и с опаской относятся к новым идеям до тех пор, пока не убедятся, предпочтительно на чужом опыте, что они не принесут субъективного вреда. Сопротивление изменениям кажется вполне разумным и является нормальной реакцией сотрудников.

Среди факторов, влияющих на сопротивление, выделяют различные социально-демографические характеристики, а также предшествующий профессиональный и житейский опыт – к сожалению, на эти параметры мало можно повлиять. Тем не менее мы можем сформировать изначальное отношение к изменениям и необходимую готовность к инновациям.

Итак, мы не можем изменить своих сотрудников, но мы можем максимально эффективно встраивать их в инновационные процессы. Теперь давайте разберемся, что представляют из себя члены рабочего коллектива и в какой момент они нам понадобятся.

Одни сотрудники готовы поддержать новшества при условии, что ответственность за их воплощение в жизнь несет руководитель, который готов оказать всестороннюю поддержку, предоставить всю необходимую информацию и держать весь процесс под личным контролем. Другие, напротив, жаждут проявить себя и сами готовы возглавить инновационные проекты. Кому-то в первую очередь важна материальная сторона вопроса, а кто-то рассматривает инновацию как возможность получения нового профессионального опыта и личностного развития. Есть люди, открытые для всего нового, а есть те, кто готов поддержать изменения только при условии, что они не носят кардинальный характер. Наконец, есть те, кто уже имеет позитивный опыт участия в инновационных процессах и не боится этот опыт повторить.

Задумайтесь, к какому типу вы отнесли бы подавляющее большинство своих сотрудников? Безусловно, существует ряд методик, которые в умелых руках специалистов смогут дать вам полную картину коллектива, коим вы руководите, но первичные выводы можно попробовать сделать и самому.

Однако недостаточно просто определить, к какому типу относятся ваши сотрудники. Эта информация, безусловно, уже сама по себе обладает определенной ценностью, но нам еще предстоит воспользоваться ей максимально эффективно и понять, на каком этапе вам пригодится конкретный человек.

Существуют конкретные фазы инновационного процесса, впервые упомянутые в трудах выдающегося австрийско-американского экономиста Йоганнеса Шумпетера.

Первая фаза – зарождение инновации – характеризуется созданием основной идеи, которая и определит последующий ход инновационного процесса. Казалось бы, эта стадия еще не требует каких-то специфических знаний и умений. Зачастую руководитель ожидает, что каждый сотрудник способен родить идею, ведь в этом нет ничего сложного, а трудности возникнут только на этапе реализации. Но в действительности большинство членов коллектива либо привыкли к текущему положению дел и просто не хотят ничего менять, либо не способны к этому в принципе.

Следовательно, на этом этапе мы привлекаем тех людей, которые по своей природе инициативны и активны. Они интересуются всем новым, не боятся предлагать свои идеи и, возможно, уже успешно проявляли себя в инновационных проектах. Но не стоит требовать от них реализации ими же сгенерированных идей. Полет их фантазии стоит ограничивать реалиями поставленной задачи.

Следующая фаза – внедрение инновации. На этом этапе необходимо четко сформулировать задачи и перейти к их непосредственному исполнению. Для этого привлекайте управленцев, которые переформулируют идею в конкретные действия и смогут эффективно организовать весь процесс. Не забывайте, что на этом этапе также понадобятся исполнители, мастера своего дела, без которых внедрение инновации попросту невозможно.

Заключительная фаза, или фаза стабилизации, характеризуется замедлением собственно инновационной деятельности. Изменение перестало восприниматься как чуждое и вписано в повседневную работу организации. В этот момент на помощь приходят делопроизводители, которые подводят документальные итоги внедрения изменений, оформляют все на бумаге.

Итак, мы разобрались, что в зависимости от фазы на первый план должны выступать сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями или характеристиками; обеспечить это – задача руководителя. Часто инновация умирает, не успев даже возникнуть, просто из-за того, что уже на первой фазе руководство требует, чтобы гениальную идею выдал человек, являющийся прекрасным делопроизводителем, но уж никак не креативщиком. В то же самое время человек, фонтанирующий идеями на первом этапе, часто будет довольно бесполезен в процессе их воплощения в жизнь.

Таким образом, психологическое сопротивление не является непреодолимым барьером для проведения организационных изменений. Допущение, что на самом деле все сотрудники готовы поддержать инновацию, придает оптимизма. При этом особое внимание необходимо уделить работе с персоналом, взаимодействию между сотрудниками и руководством. Учет особенностей сотрудников, а именно их готовности к инновациям, и своевременное подключение к процессу изменений приведет к повышению эффективности работы предприятия.

Глава 3. Письменные коммуникации

Основная проблема письменных коммуникаций

Если вы работаете с людьми, вам просто необходимо научиться хорошо писать. Основная проблема письменного общения заключается в том, что в письме нельзя передать всего того объема информации и смысла, который мы легко передаем словами. Как бы быстро вы ни писали, говорите вы все равно быстрее.

Другая проблема – в письме мы не можем передать эмоции. Взять хотя бы простую фразу: «Я тебя люблю».

Попробуйте прочесть эту фразу:

• поставив ударение на разные слова;

• вопросительно;

• восклицательно;

• задумчиво;

• грустно/весело и т. д.

Если фразу, состоящую из трех слов, так по-разному можно прочесть и, соответственно, воспринять, то что говорить о нескольких абзацах?

К письменным коммуникациям относится все, что связано с письменной передачей информации:

• общение по электронной почте;

• общение в мессенджерах (аська, вайбер, скайп);

• переписка в системах управления проектами, задачами;

• СМС;

• регламенты и инструкции;

• официальные письма и заявления;

• таблички и указатели на дверях, стенах и пр.

Многие считают, что хорошо писать – удел писателей и поэтов. Действительно, профессионально писать поэмы, книги, статьи получается далеко не у всех. Так же как не у всех получается рисовать, сочинять музыку, ваять скульптуры. Но если вы хотите быть правильно понятым и писать убедительно, то базовым навыкам все же стоит научиться.

Копирайтинг. Как писать убедительно

Раздел написан Алексеем Рязанцевым.

Копирайтинг – это наука, технология, которая позволяет сделать из обычного текста продающий текст. Это не талант, а отработанные технологии, которые оттестированы на многотысячной аудитории, дорабатываются, регулярно обновляются. Что такое текст, который продает? Например, у вас есть коммерческое предложение. Если оно обычное и стандартизированное, то есть представляет собой таблицу, включающую артикул, наименование, стоимость, печать, подпись, то из 100 таких отправленных предложений закроется три. Если коммерческое предложение содержит фотографию продукта, сделан сравнительный анализ аналогичных товаров конкурентов, есть ограничение по времени, то оно мотивирует намного больше и, соответственно, откликов получает больше. Кто продал? Продал текст.

Еще один пример копирайтинга распространен в рознице. Например, есть женские туфли за 5 тысяч рублей и их никто не покупает. Если сверху над этой ценой написать 10 тысяч рублей и зачеркнуть, то покупатели, видя «выгодное» предложение, начнут покупать. Порой, меняя оболочку текста, очень сильно влияешь на продажи. Метрика копирайтинга – это замер конверсии. Конверсия – это переход потенциальных клиентов в клиентов, совершивших покупку. Какой бы инструмент вы ни внедряли, необходимо замерять его конверсию: сколько человек пришло, сколько из них купило.

Почему это канал продаж на автопилоте? Например, чтобы осуществлять продажи в торговом зале, их надо постоянно поддерживать. Что касается текста, достаточно один раз разработать коммерческое предложение, шаблон электронной рассылки, записать видео – и это продолжает работать без вас. Само собой, нужно влиять на конверсию и с течением времени докручивать эффективность. Но канал продаж работает на автопилоте. Даже если вы проводите рассылку электронных писем (если это не спам, а полезная информация), то, по сути, сами вы ничего не продаете. Продажу осуществляет текст письма.

По копирайтингу написано достаточно книг. Прочтите книги Дмитрия Кота, Дениса Каплунова и других русскоязычных авторов, подпишитесь на их блоги. И главное, оттачивайте свое писательское мастерство.

Что делать, если хорошо писать не получается?

Есть такое понятие «рерайт» – переписывание чужого текста своими словами. Используя рерайт, даже самый непрофессиональный «писатель» сможет выдать профессиональный текст, который затем можно разместить в журнале, книге, на сайте.

Суть метода проста. Сначала вы пишете текст своими словами, как получится. Затем отдаете на рерайт фрилансерам – профессионалам в области слова. Их можно найти на сайте http://work-zilla.com – за небольшие деньги они приведут в порядок любой ваш текст.

Сравните

Как видите, это два совершенно разных текста. Первый читать, мягко говоря, некомфортно из-за наличия слов-паразитов, повторов и т. д. Второй вариант уже не стыдно отправить и для публикации в журнал.

Общение по электронной почте

Придерживайтесь следующих простых советов при переписке по электронной почте.

1. Одна проблема – одно письмо.

Если вы хотите в одном письме изложить несколько проблем, такое письмо лучше разделить на несколько сообщений. Если вы опишете несколько проблем или просьб в одном письме, есть риск, что вам могут ответить на одну из них. Начнется обсуждение, затем один из участников забудет сохранить переписку – и все, об остальных проблемах забыли.

2. Заголовок письма должен отражать суть письма.

Есть две крайности – вообще не писать тему (<Без темы>) и писать слишком длинные темы (более девяти слов). Идеальный вариант – 5–9 слов. Слишком длинные заголовки не входят в экраны мониторов с небольшим разрешением. Специально для книги мы выбрали реальные заголовки реальных писем, которые можно улучшить.

3. Делите текст на абзацы.

Различные исследования, а также опыт экспертов говорят о том, что текст, который поделен на абзацы, читать проще. Сравните:

Добрый день!

С вами Николай Иванов, управляющий Санкт-Петербургским филиалом «Мостинфо».

Хорошие новости – теперь зарегистрировать юридическое лицо или ИП можно удаленно!

Федеральной налоговой службой разработан сервис «Подача документов на государственную регистрацию в электронном виде» (http://www.nalog.ru/rn77/service/gosreg_eldocs/). Он дает возможность направить через Интернет в налоговый орган при государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей электронные документы.

Процедура удаленной регистрации ЮЛ или ИП довольно проста.

1. Вы готовите документы в электронном виде.

2. Подаете документы через сайт nalog.ru, подписав электронной подписью.

3. Если документы в порядке, через пять рабочих дней получаете регистрационные документы в налоговой.

С октября текущего года мы начали выдавать сертификаты электронных подписей для удаленной регистрации ЮЛ и ИП на специальных условиях – 1000 рублей за сертификат! При заказе нескольких сертификатов предусмотрены скидки:

– от 5 до 20 ЭП – 800 рублей (скидка 20 %);

– от 21 до 40 ЭП – 600 рублей (скидка 40 %);

– свыше 40 ЭП – 500 рублей.

Предложение будет особенно интересным для компаний, профессионально занимающихся регистрацией ЮЛ и ИП, – доверенности при таком способе подачи документов не нужны. Экономия очевидна.

Чтобы получить подробную информацию или обсудить сотрудничество, обращайтесь в отдел продаж по телефону (812) 424-19-08 к Безносовой Марии.

До новых писем!

Разделим текст на абзацы.

Добрый день!

С вами Николай Иванов, управляющий Санкт-Петербургским филиалом «Мостинфо».

Хорошие новости – теперь зарегистрировать юридическое лицо или ИП можно удаленно!

Федеральной налоговой службой разработан сервис «Подача документов на государственную регистрацию в электронном виде» (http://www.nalog.ru/rn77/service/gosreg_eldocs/). Он дает возможность направить через Интернет в налоговый орган при государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей электронные документы.

Процедура удаленной регистрации ЮЛ или ИП довольно проста.

1. Вы готовите документы в электронном виде.

2. Подаете документы через сайт nalog.ru, подписав электронной подписью.

3. Если документы в порядке, через пять рабочих дней получаете регистрационные документы в налоговой.

С октября текущего года мы начали выдавать сертификаты электронных подписей для удаленной регистрации ЮЛ и ИП на специальных условиях – 1000 рублей за сертификат! При заказе нескольких сертификатов предусмотрены скидки:

– от 5 до 20 ЭП – 800 рублей (скидка 20 %);

– от 21 до 40 ЭП – 600 рублей (скидка 40 %);

– свыше 40 ЭП – 500 рублей.

Предложение будет особенно интересным для компаний, профессионально занимающихся регистрацией ЮЛ и ИП, – доверенности при таком способе подачи документов не нужны. Экономия очевидна.

Чтобы получить подробную информацию или обсудить сотрудничество, обращайтесь в отдел продаж по телефону (812) 424-19-08 к Безносовой Марии.

До новых писем!

Согласитесь, второй вариант читать проще.

Вот несколько советов, как делить тексты на абзацы:

• отделяйте приветствие, прощание и подпись;

• первый абзац в идеале должен быть 3–4 строки. Другие абзацы можно делать больше. Это нужно для того, чтобы читатель не поленился прочесть первый абзац. Если он это сделает, вероятность прочтения всего письма повышается;

• старайтесь делать ширину текста 600–800 пикселов. Современные мониторы имеют настолько высокое разрешение и настолько большие диагонали, что все письмо может уместиться в 2–3 длиннющие строки. Такие письма читать очень сложно.

4. Побуждайте читателя к действию.

У каждого письма должна быть цель. Если вы отправляете информацию для ознакомления, так и напишите: «Прошу ознакомиться». Если рассчитываете на развернутый комментарий, пишите: «Прошу дать развернутый комментарий». Если хотите после отправки письма продолжить общение, завершите письмо вопросом, тогда вашему собеседнику будет неудобно оставить вопрос без ответа.

5. Отвечайте быстро.

Когда вы отправляете письмо, вы рассчитываете, что с ним хотя бы ознакомятся (если вы об этом попросили, конечно). Когда присылают письмо вам, отправитель желает получить какую-то реакцию. Если на письмо не требуется развернутый ответ с вашей стороны, напишите «ОК», «Принято», «Хорошо» или что-нибудь еще. Автоответчики не годятся.

Если от вас требуют развернутого ответа, а времени на это пока нет, напишите отправителю, что получили письмо, и сориентируйте, когда сможете дать развернутый ответ.

6. Сохраняйте историю переписки.

Экономьте свое время и время ваших собеседников. Сохраняйте всю историю переписки, особенно если она тянется длительное время. Если история все же утеряна, нелишне сначала напомнить получателю, о чем вы вели переписку, и только затем написать суть вашего обращения. Во многих компаниях почтовые ящики сотрудников периодически чистят. Делается это по разным причинам: для безопасности или экономии места. Это большая ошибка. Сохраненная переписка может выручить вас в затруднительных ситуациях. Особенно это касается данных обещаний или гарантий.

Общение в мессенджерах

Переписка в мессенджерах от переписки по электронной почте отличается:

• краткостью;

• частотой;

• характером переписки.

Обычно в мессенджерах мы пишем короткие сообщения в режиме чата, чаще всего по личным вопросам, реже – по работе.

Сергей Пименов, руководитель глобального интернет-телепроекта Russia.Ru и Madeinrussia.tv, владелец известного рекорд-лейбла UPLIFTO, продюсер новых звезд клубной музыки, патриотических сериалов и виртуального пространства в SecondLife, обладатель премии RDMA «За вклад в развитие российской танцевальной музыки», в интервью компании «Мегаплан» высказал свое мнение: «Большая проблема во многих компаниях – все общение построено на аське… Так исторически сложилось. На самом деле это проблема, потому что аська просто не предназначена для этого! На уровне “привет – пока” это нормально, а вот остальное… Начинается вечное выяснение отношений: “А я ему по аське писал!” – “А я ничего не получал!” Все – на этом конструктивная работа заканчивается. Втроем не пообщаешься, историю в нормальном виде не поднять, если в почте хотя бы можно цепочку переписки отследить, то тут невозможно».

В современной жизни у каждого человека много всяких мессенджеров: аська, вайбер, ватсап, скайп, телеграм, СМС, соцсети. Точно так же, как неудобно обмениваться короткими частыми сообщениями по электронной почте, в мессенджерах неудобно использовать длинные тексты. В связи с этим несколько советов по общению в мессенджерах:

• никаких длинных текстов! Пишите не более двух абзацев из 3–4 строк;

• никакой деловой переписки! Поскольку обычно информация в мессенджерах не сохраняется длительное время (из-за переустановки, использования разных устройств), вы можете утратить важные данные. К тому же мессенджеры гораздо чаще, чем электронные ящики, взламывают.

Слепая десятипальцевая печать

«Умеете делать это не глядя?» – баннер с таким заголовком висит на сайте курса «Соло на клавиатуре» (http://ergosolo.ru).

«Соло на клавиатуре» – это обучающий курс. Пройдя его, вы за короткий срок научитесь быстро печатать на клавиатуре компьютера.

Автор курса – известный психолог, журналист, педагог Владимир Владимирович Шахиджанян.

Навык слепой десятипальцевой печати – один из самых полезных навыков, который вы можете освоить всего за две недели, если будете усердно заниматься. Вы сможете печатать со скоростью в среднем 250 символов в минуту – набирать одну страницу текста А4 14-м шрифтом за шесть минут.

Для того чтобы научиться быстро печатать, достаточно зарегистрироваться на сайте http://nabiraem.ru и пройти все 100 заданий. У автора книги Николая Иванова на прохождение курса ушло около девяти месяцев (с перерывами). В Интернете пишут о прохождении подобных курсов за две недели, занимаясь по 1,5–2 часа в день. Кстати, курс «Соло на клавиатуре» доступен на нескольких языках. Есть и другие клавиатурные тренажеры – выбирайте любой.

Регламенты и инструкции

Регламенты и инструкции – это способ письменного донесения информации до сотрудников. Для чего они нужны?

Как часто вы говорите своим подчиненным: «Ну сколько можно тебе повторять?» Наверное, часто, когда они подходят к вам с одними и теми же вопросами.

А у вас есть инструкции для сотрудников, которыми они пользуются? Или вы интуитивно чувствуете потребность в написании инструкций для некоторых задач? В этом разделе разберемся, как это сделать.

За каждой должностью в организации закреплены определенные функции, которые должен выполнять сотрудник. Функции – это что должен делать сотрудник, а инструкции – как он должен делать (точнее, это описание процесса выполнения какой-либо задачи).

Какие проблемы возникают, если у вас нет инструкций

• Не выполняется задача. Сотрудник говорит: «Я не знал, как делать».

• Задача выполняется некачественно. Сотрудник говорит: «Я думал, что так правильно».

• Сотрудники задают вопросы и консультируются по выполнению типовых задач несколько раз в месяц. Даже если недавно уже решали такую задачу.

• Отнимают время руководителя, если последний раз делали эту задачу давно и забыли какие-то шаги.

• Не несут ответственности за результат.

• Растягивают выполнение задачи, потому что не знают сроков выполнения.

• Не понимают, кто за какую задачу (процесс) ответственный.

Экономия времени руководителя

К вам не будут десять раз бегать с одними и теми же вопросами, потому что есть инструкция. Если сотрудник забыл или сомневается, как выполнять задачу, он находит инструкцию и делает по прописанному алгоритму. Есть такая рекомендация, которая в практике часто используется: если сотрудник три раза пришел к вам с одним и тем же вопросом, то на этот процесс пишется инструкция. Возьмите это за правило. Ваше время стоит дорого.

Инструкции упрощают обучение новых сотрудников. Когда есть инструкции, введение в должность происходит быстрее. Новичка необходимо ознакомить с должностной инструкцией и функционалом, рассказать и показать, как работать по инструкции. В принципе, если инструкции написаны грамотно, то даже требования к персоналу снижаются. Можно не нанимать слишком крутых специалистов, когда у вас есть определенные задачи, с которыми может справиться менее квалифицированный персонал.

Пример – «Макдоналдс». У них есть инструкции, как стол протирать (взять синее ведро, взять красное ведро, в красное налить определенное количество воды, в синее тоже налить воды, потом капнуть колпачок геля в красное ведро, положить синюю губку в синее ведро, красную губку в красное ведро, сначала протереть стол синей губкой, потом протереть красной губкой). К персоналу их бизнес не очень привязан, потому что у них огромная текучка кадров. Средний срок работы человека в «Макдоналдсе» составляет 14 дней. Но наряду с этим компания умудряется существовать и развиваться, оставляя неизменным качество обслуживания. Все потому, что бизнес завязан не на сотрудниках, а на функционале и инструкциях. Не нужен высокий IQ, чтобы делать простые действия.

Как написать инструкцию

Первоочередная задача – прописать функционал сотрудников в должностной инструкции (реально соотносящийся с теми задачами и действиями, которые они будут выполнять). В итоге сотрудник никогда не скажет: «Это я не должен делать» или «Я за это не отвечаю». Рекомендуем одним из пунктов указать «Выполнение прямых приказов руководителя» и «Функциональные обязанности могут изменяться по решению генерального директора». Таким образом вы сделаете должностную инструкцию гибкой. Инструкции нужны, чтобы пошагово описать процесс выполнения определенной функции (когда функция разделена на несколько этапов, инструкции пишутся на каждый шаг отдельно). В результате к вам не будут бегать постоянно уточнять: что делать, как делать, в каком формате, какой результат должен быть, кто ответственный.

После внедрения инструкций и регламентов:

• выполнение задачи станет занимать намного меньше времени (отмечается увеличение эффективности на 10–40 %);

• экономится время руководителя (5–30 % времени);

• результат будет в срок.

Однако иногда процесс выполнения задачи руководитель и сотрудник видят по-разному. Поэтому задача руководителя – или грамотно ставить задачу (четко описывая процесс и требуемый результат), или прописать инструкцию на выполнение задачи.

План написания инструкции

1. Написать пошаговый план. Инструкция представляет собой пошаговый план выполнения задачи с указанием ответственных, ключевых лиц, участвующих в процессе, сроков выполнения, с описанием результата, решения нестандартных ситуаций. Нужно прописать основные шаги решения задачи.

2. Описать ожидаемый результат и сроки. Если у вас есть инструкции и регламенты, то вы точно будете знать, в какие сроки выполняется задача и какой результат ожидать. Как правило, у сотрудников, руководителей отделов, генеральных директоров видение результатов разное. Поэтому, когда вы будете составлять инструкцию на какую-то функцию или процесс, важно четко описать результат (в каком формате он должен быть, как количественно будет выражен и т. д.), то есть чем четче вы опишете результат, тем с большей вероятностью вы его получите. Можно приводить примеры результата, если это позволяет сделать стоящая перед сотрудниками задача.

3. Назначить ответственного. В инструкции обязательно прописывается ответственный за процесс выполнения задачи. Этим раз и навсегда снимается вопрос: «Кто должен выполнять эту задачу?»

4. Описать форс-мажорные ситуации. Указать нестандартные ситуации и действия при их возникновении.

5. Присвоить номер. Учетная политика предполагает нумеровать инструкции. Важно, чтобы все знали, где лежит инструкция.

С чего начать? Начните составлять инструкции на те процессы, где имеются проблемы, прямо сейчас. В компаниях, с которыми мы работаем в консалтинге, часто встречаются сложности взаимодействия между отделами, например, продаж и логистики. Однако после того, как описывается процесс взаимодействия отдела продаж с логистикой или процесс доставки товара клиенту (как происходит движение документов, передача информации, какие действия должны выполнять сотрудники и за какое время), проблема решается.

Более того, когда вы начинаете прописывать инструкции на рабочие процессы, вы автоматически делаете их эффективнее. Из стандартных инструкций можем привести следующие:

• инструкция, как совершать «холодные» звонки;

• инструкция, как отвечать на входящие звонки;

• инструкция, как производить закупки у поставщиков;

• инструкция, как вести себя во время проверки (многие сотрудники обучены, как вести себя во время проверки, но, когда появляются проверяющие органы, ведут себя совершенно не так. Поэтому мы к планшету для бумаги прикрепляли лист с указанием, как следует себя вести. Сотрудник доставал его во время проверки и действовал по описанному алгоритму – это не запрещено юридически);

• инструкция, как работать с рекламациями, какие решать проблемы, какие давать клиентам бонусы за то, что они пользовались некачественной продукцией, или скидки;

• инструкция, как оформлять возврат товара (например, для розницы это работа с кассой, перемещением товара на склад).

Инструкции могут составляться не только для менеджеров по продажам, но и для администраторов, управленческого персонала (например, инструкция по приему сотрудника на работу или чек-лист). Чек-лист – это перечень действий, напротив которых нужно поставить галочку после выполнения. Например, чек-лист может составляться для администраторов в ресторанах: когда заведение открывается, администратор должен выполнить следующие действия:

• приехать за 15–20 минут до того, как приходят все сотрудники;

• включить электроприборы;

• проверить чистоту вывесок, витрин, столов, барной стойки;

• проверить чистоту туалетов;

• проконтролировать приход на работу сотрудников.

Чек-лист – это один из форматов инструкции.

Важные моменты: не пишите инструкции лично – вы будете тратить на это очень много времени. Если хотите составить инструкцию для администратора, зовите администратора и объясните, какой цели хотите достичь: «Нам нужен чек-лист утренней проверки офиса. Опиши, пожалуйста, какие действия ты совершаешь каждое утро, ничего не пропуская, и принеси в распечатанном виде». Администратор через несколько часов приносит список того, что он делает. Вы проверяете, при необходимости редактируете (что-то дополняете или вычеркиваете), отдаете на доработку, утверждаете. Далее даете ознакомиться с инструкцией всем администраторам (например, по почте). После этого внедряете.

Концепция ESS (Elementary Simple Steps)

Еlementary Simple Steps – это набор пошаговых действий, которые приводят к результату. Смысл в том, чтобы разбить выполнение определенной задачи на мельчайшие (элементарные) шаги (они должны быть простыми в понимании и приводить к конкретному результату). Инструкции нужно писать так, чтобы было понятно даже школьнику.

Пошаговый план написания инструкции следующий.

1. Прописать простые (элементарные) шаги.

2. Указать измеримый результат (чем подробнее вы опишете, каким должен быть результат и как количественно его измерить, тем быстрее получите то, что хотите).

3. Указать ответственного за процесс (кто отвечает за выполнение задачи).

4. Уточнить время выполнения каждого шага (конечно, к минутам привязывать не нужно. Если стоит задача по поиску информации в Интернете, то она не должна занимать более двух часов. Можно указать периодичность выполнения задания: например, акт проверки качества продуктов в ресторане составлять раз в неделю).

Инструкции: техническая реализация

Что вам поможет в реализации инструкции?

• Обычный нумерованный список или чек-лист – самые доступные способы написания инструкций.

• Составление интеллект-карты MindMap. Представление инструкций в виде интеллект-карт значительно упрощает их восприятие и усваивание. Формат интеллект-карты задействует правое полушарие мозга – и сотрудники намного лучше воспринимают инструкции.

• Создание шаблонной задачи в системе постановки задач («Мегаплан», «Битрикс24»). Разгружает голову не только руководителя, но и команды. Задача может автоматически ставиться нужному сотруднику в нужный момент.

• Запись скринкастов с экрана монитора.

Скринкаст (англ. screencast) – цифровая видеозапись информации, выводимой на экран компьютера, также известная как video screen capture (досл. «видеозахват экрана»). Часто сопровождается голосовыми комментариями.

Если вам требуется написать инструкцию для задачи, которую нужно выполнять на компьютере, то скринкаст – лучший способ. Один раз запишете видео, как вы выполняете это действие, сопровождая комментариями, – и дальше оно будет работать на вас. Для записи используются программы типа CamStudio и FlashBack recorder. Они записывают видео с экрана и звук с микрофона, а на выходе выдают видеофайл. Например, вы можете объяснять, как работать с 1С, как делать e-mail-рассылку, как занести клиента в базу: «Инструкция № 24 “Как внести нового клиента в базу клиентов”. Для того чтобы добавить нового клиента (мышью открываете программу, где у вас ведется база), нажимаете “Добавить клиента”. Открывается карточка клиента – в ней обязательно заполните поля А, В, С. Здесь пишете имя на русском языке, фамилию – здесь. Заполняете поля. Далее нажимаете кнопку “Сохранить”. Теперь этот контакт отображается в базе и его можно найти в поиске». Остановили запись. У вас получилась инструкция, как добавить нового клиента в базу. Нужно вести реестр инструкций, чтобы сотрудник мог быстро найти нужную инструкцию. Если у вас много видеоинструкций, то лучше завести закрытый корпоративный канал на YouTube.

• Аудиозапись. Вы можете записывать идеальные телефонные разговоры с клиентами или аудиозаписи встреч, переговоров. Можно также надиктовать на диктофон инструкцию для сотрудника, потом по почте отправить ему и попросить набрать в виде текста. Мы часто используем аудио для постановки задач. Писать долго, надиктовать на диктофон гораздо быстрее.

• Видеозапись выполнения определенной задачи, например упаковки продукта или контроля качества. Для записи видео не нужна профессиональная камера, хватит обычной в телефоне. С помощью видео можно создавать обучающие мини-тренинги по продажам.

Можно написать инструкции для себя. Если у вас работают менеджеры-профессионалы, можно начать снимать процесс с них (смотреть, как делают они, и копировать). В консалтинге, например, когда мы описываем процессы, предлагаем сотрудникам-профессионалам описать те задачи, которые они выполняют.

Первая инструкция вам может даться сложно. Вы будете думать, что написание занимает много времени, проще оставить как есть. Но когда есть повторяющиеся задачи, вы их таким образом автоматизируете. Например, одна задача повторяется 15 раз в месяц, вы ей уделяли по 10 минут каждый раз – итого 150 минут, а чтобы написать инструкцию, у вас ушло 60 минут. В итоге в год вы сэкономите 1800 минут, нереальное количество времени, которое можете потратить на развитие бизнеса, масштабирование, оперативное управление изменениями и т. д.

Как создавать инструкции в «Мегаплане»

Хранить регламенты и инструкции, а также обеспечивать их выполнение удобно в «Мегаплане». Сделать это можно двумя способами:

• используя общие папки в модуле «Документы»;

• создавая шаблоны задач.

Первый способ. Документы любого формата можно хранить в папках модуля «Документы» любого уровня вложенности. Настраивайте доступ к каждому документу или ко всем документам в папке, определяя, кто из сотрудников сможет просматривать и скачивать, а кто – редактировать загруженные файлы. Если какой-либо загруженный документ был изменен, загружайте его как новую версию документа. Информация о версиях отображается на странице документа. Документы некоторых форматов имеют предварительный просмотр.

В модуле «Документы» есть фильтры, помогающие отобрать нужные файлы по нескольким параметрам.

Во-первых, документы можно помечать избранными, тогда они будут отображаться в общем списке избранного. Второй доступный фильтр – по типу документа. «Мегаплан» различает текстовые документы, презентации, PDF-файлы, таблицы и изображения. Прочие файлы попадают в категорию «Остальные». Кроме этого, документы можно помечать метками. Каждый документ может иметь одну или несколько меток.

Метки бывают локальные, то есть видимые только тому сотруднику, который их добавил, и глобальные, видимые всем сотрудникам, у которых есть доступ к помеченным этими метками файлам. Добавить метки можно при добавлении документа в «Мегаплан» или потом, выбрав пиктограмму «Пометить» на странице просмотра документа или в общем списке документов.

А самый простой и понятный способ сортировки – пользоваться папками и подпапками.

Доступен поиск документов по содержимому. Поддерживаются форматы DOC, XLS, PDF, ODT, ODS и др. (список пополняется). Поиск осуществляется с любой страницы «Мегаплана». Чтобы найти документ, достаточно ввести ключевое слово или фразу в строку поиска информера. Результат будет отображен во всплывающем окне.

В модуле «Документы» вы можете создавать шаблоны документов, актов, нарядов и др. Система будет автоматически генерировать документ по шаблону, используя, например, данные клиента или задачи. Так можно генерировать стандартные коммерческие предложения и иные документы.

Таким образом, все документы, необходимые для ежедневной работы, хранятся в «Мегаплане» и доступны из любой точки мира, где есть Интернет. При загрузке новой версии приходит уведомление. Теперь сотрудники не смогут случайно скачать старую версию коммерческого предложения или отправить устаревшие реквизиты.

Этот способ удобен для тех инструкций, к которым вы будете обращаться эпизодически. Задает сотрудник вопрос – вы ему даете ссылку на инструкцию.

Второй способ. Если у вас в компании есть периодические задачи, их постановку удобно автоматизировать. Периодическая задача – это задача, которую вы ставите подчиненному с определенной регулярностью. Например, подготовить месячный отчет.

Для автоматизации процесса создайте шаблонную периодическую задачу в «Мегаплане»: перейдите в модуль «Задачи», нажмите «Поставить задачу», затем на левой панели выберите раздел «Шаблоны».

В шаблоне пропишите:

• название;

• суть задачи;

• ответственного;

• дедлайн (крайний срок выполнения после постановки задачи, например один день);

• периодичность запуска (каждый день, неделю, месяц, год; время запуска);

• чек-лист.

Что такое чек-лист? Это список действий, из которых состоит решение задачи. Он помогает быть уверенными в том, что каждый раз при выполнении важной задачи сотрудники все делают правильно. Даже простые процессы могут быть улучшены с помощью систематизации и использования чек-листов.

Чаще всего чек-листы составляются для проверки какого-то нужного действия:

• чек-лист проверки доступности основных средств связи (телефон, Интернет);

• чек-лист для обработки входящих заявок клиентов;

• чек-лист утренней проверки торгового зала и др.

Каждый раз при постановке сложной задачи в «Мегаплане» используйте чек-лист.

Так вы всегда будете в курсе, как идет выполнение задачи. Выполнил дело – поставил галочку.

Проще – всегда лучше: принципы эффективной регламентации

Автор раздела: Игорь Галягин, руководитель отдела управления качеством сети супермаркетов «Лэнд», постоянный участник Клуба успешных менеджеров (Санкт-Петербург), имеет многолетний опыт написания регламентов.

Ваш бизнес вырос, и вот ваши подчиненные и вы вместе с ними каждый день спорите о том, какими полномочиями и в каких случаях каждый из вас обладает.

Вы замечаете, что сроки выполнения работ срываются, а качество обслуживания клиентов регулярно падает из-за того, что ваши сотрудники по-разному понимают свои обязанности и свою ответственность, а потому в случае любого затруднения считают ответственными всех остальных, но не себя? Или вы накопили достаточно опыта и решили, что пора использовать его для улучшения бизнес-процессов своей компании?

В таком случае вам для решения этих задач потребуется то, что в дальнейшем мы будем называть регламентом, то есть нормативные документы, описывающие порядок выполнения какой-либо деятельности или требования (нормы) к результатам ее выполнения. На практике регламентами могут именоваться любые отвечающие приведенному определению документы, будь то приказы, распоряжения, протоколы совещаний, безымянные объявления или положения, стандарты организации, инструкции.

Не имеет значения, обладаете ли вы сами способностями или опытом написания технических текстов подобного рода, собираетесь ли вы обратиться к сторонним специалистам или предполагаете делегировать описать какие-либо требования своим подчиненным, следуйте изложенным далее правилам: они помогут вам в любом случае.

Документируйте только те требования, которые не выполняются. Неважно, не выполняются «уже» и вы об этом достоверно знаете, поскольку наблюдаете лично нарушения или ошибки своих подчиненных каждый день, или не выполняются «еще», потому что не были установлены, но вы заранее предвидите трудности в реализации своих планов или поставленных вами задач и хотите их избежать. В любом случае не тратьте время на то, чтобы описать какой-то процесс или какую-то деятельность целиком, со всеми нюансами, от начала и до конца. Если только сама последовательность выполнения каких-либо действий не является для кого-либо из ваших сотрудников проблемой.

Когда вы работаете в одном помещении с двумя или тремя сотрудниками или приятелями – партнерами по бизнесу, для всех вас достаточно будет одной инструкции (или одного регламента бизнес-процесса) – распечатанного на листке формата А4 объявления «Уходя последним – гаси (всех) свет!». Поскольку, скорее всего, только эту или подобные проблемы вы не сможете решить, общаясь между собой или по телефону в течение дня. Сделав же такое объявление, вы можете спокойно забыть о проблеме регламентации или нормативного обеспечения своего бизнеса до того, как наступят условия, описанные далее.

Все прочие сложности в выполнении бизнес-процессов или текущих проектов вы успешно разрешите с помощью настенной доски и маркера или с помощью инструментария таких программных продуктов, как «Мегаплан» или «Битрикс24».

Если вы любите писать и рисовать схемы или если вы наняли сотрудника либо консультанта, который хочет получать ваши деньги, демонстрируя вам свои таланты, вы, конечно, можете пренебречь этим и следующими правилами. Но не думаете же вы, что разведение в рабочих кабинетах рыбок или цветов, которыми увлечена ваша секретарша, способно всерьез повлиять на мотивацию ваших сотрудников и результативность выполнения графика сдачи проекта? Точно так на эти и другие действительно значимые показатели не будут способны повлиять аккуратные схемы с перевитыми стрелочками кубиками и ромбиками или страницы, в сотне пунктов описывающие порядок формирования технического задания для подрядчика.

Итак, мы пришли к выводу: документы никогда не работают – работают только люди!

Когда же они перестают работать? Не выполняются те требования, работа с которыми происходит вне контакта с лицом, их предъявляющим… Или если требования предъявлены тем, кого сотрудники не боятся.

Если из троих ваших сотрудников один – это вы, собственник и автор бизнеса, другой – ваш друг детства, вместе с вами разделяющий часть получаемой прибыли, а третий – нанятый для выполнения функций курьера студент, уже подумывающий о переходе на более перспективную и высокую должность сотрудника ресторана быстрого питания, то догадайтесь, чья работа нуждается в том, чтобы быть описанной в виде инструкции?

Большой бизнес в смысле работы с требованиями к своим бизнес-процессам или к качеству выпускаемой продукции и услуг устроен абсолютно идентично бизнесу малому: любое требование, будь оно одно из многих тысяч, выполняется только там, где его исполнитель заинтересован в выполнении этих требований лично или получает это требование от заинтересованного лица. Совесть здесь, несомненно, лучший контролер.

Отсюда следующая аксиома: лучшей мотивацией выполнения любых требований является страх.

На самом деле, если речь идет о страхе за свою жизнь, за свое рабочее место или хотя бы за размер начисленной по итогам месяца заработной платы, пораженный им сотрудник будет, скорее всего, слишком деморализован, чтобы при этом еще оказаться способным выдавать ожидаемый от него профессиональный результат.

Слово «страх» в этом тексте – всего лишь наиболее емкое понятие, которое вмещает не столько примитивную боязнь, сколько ненавязчивые, хотя и действенные опасения или тревоги, связанные с амбициями сотрудника, его желанием получить в полном объеме денежное вознаграждение своего труда или благодарность от уважаемого им руководителя.

Страх огорчить того, кого ты уважаешь, – вот сильнейшая мотивация из всех возможных страхов!

Как бы там ни было, требования, не связанные с мотивацией, не связанные с тем или иным желательно конструктивным и позитивным страхом (страхом не наказания, а страхом не получить того или иного поощрения), обречены на провал.

Разве не позаботился о регламентации нищий, выпрашивающий мелочь в переходе метро и изготовивший картонку с надписью «Подайте на бухло!»? Тем не менее вы сами рискуете стать в лице своих подчиненных таким попрошайкой, если письменно требуете от них сделать что-либо, что не связано для них с каким-либо существенным вознаграждением или наказанием.

Мудрый или искренне благодарный попрошайка всегда говорит прохожим, кинувшим монетку в его шляпу или коробку: «Спасибо!» – и иным прохожим действительно приятна эта благодарность, даже настолько, что они опасаются в следующий раз огорчить нищего тем, что пройдут мимо, ничего ему не дав.

Хотите ли вы строить свою работу и свой бизнес на тех же началах?

Тогда никогда не устанавливайте документированные требования, если вы не сможете вместе с ними внушить сотрудникам необходимый для подчинения этим требованиям страх, или… приготовьтесь к тому, что эти требования обязательно будут проигнорированы!

В таком случае ваши регламенты (положения, инструкции, а также приказы или распоряжения) будут всего лишь свидетельствами вашего бессилия в собственной компании.

Цель любого регламента – присоединение ответственности. Регламентация обязана решить вашу проблему по присоединению ответственности к сотрудникам, которые обязаны выполнить ту или иную работу.

Присоединение ответственности к сотрудникам этим традиционным способом – созданием письменного свидетельства о том, что соответствующее решение было вами принято, – вот единственный веский повод, чтобы вообще задумываться о написании каких-либо регламентов.

Все прочие цели (обучение новых сотрудников, создание в составе нормативных документов справочных таблиц, списков или текстов, содержащих описание параметров или свойств технологических процессов) являются вторичными и больше имеют отношение к техническому творчеству, чем собственно к менеджменту.

На самом деле сложно представить себе работника, углубленного в ту или иную инструкцию непосредственно в процессе выполнения своих профессиональных обязанностей. Вид человека, особенно управляющего опасными для себя и окружающих инструментами или машинами и при этом перед работой судорожно листающего страницы инструкции и шевелящего губами в стремлении выучить какие-то записанные требования, способен отпугнуть любого заказчика и самого работодателя.

Любой регламент в основном должен восприниматься как протокол, свидетельствующий о принятом единогласно или коллегиально решении, само содержание которого (если это решение действительно важно), как правило, обсуждается и доводится до сведения всех участвующих в его выполнении лиц до того, как этот бумажный или электронный документ будет им доступен.

В жизни больших компаний тем не менее вполне распространена практика, отвергающая этот принцип, когда какие-либо новые порядки, заведенные где-то наверху и вдалеке, действительно приходят в низовые подразделения или службы в виде инструкций или регламентов наподобие тому, как приходят в виде газетных новостей известия из большого мира в далекую провинциальную глушь.

Практика, однако, не отвергает описанное выше правило: регламент может быть учебником, инструкцией по выполнению каких-либо работ или справочником и даже просто увлекательным чтением в свободное от работы время, но его жестокая цель – заставить человека быть обязанным выполнить что-либо в установленный срок и в определенном порядке.

Чем проще – тем лучше! Данный раздел уже нарушает это правило – в нем слишком много слов! И если подчиненный по вашему распоряжению напишет столько же, чтобы установить какие-либо заведенные вами порядки в вашей компании в одном регламенте, гоните его прочь или требуйте переделать работу!

Суть регламента – описание ответственности сотрудников и порядка ее наступления от начала до конца выполнения какой-либо деятельности.

Его сердцевина – алгоритм, включающий наименование этапов работ и описание требований к их результатам в привязке к должностям тех людей, кто должен эту работу выполнить.

Любые отклонения от этого правила допустимы только для требований к описываемой деятельности, которые являются новыми, а также для нормативов, по которым вы планируете проверять или принимать результаты выполненной подчиненными работы.

Например, если на менеджера по продажам регламентом возлагается ответственность за регулярные звонки постоянным клиентам, то в регламент не включается, конечно же, инструкция по использованию телефона или электронной клиентской базы, но может быть включено требование регистрировать в базе время и результаты выполненных звонков.

Все справочные таблицы, рисунки или формы выносите в приложения, никогда не загромождайте ими основной текст!

Регламент, имеющий объем больше чем три страницы формата А4, исписанные шрифтом 14-го размера, никогда не будет прочтен и выполнен так, как вам бы этого хотелось.

Не меньшее отторжение вызовет документ, содержащий термины или обороты, которые не были до сих пор приняты в вашей компании, а были заимствованы из лексикона профессиональных словарей или стандартов: вводите в оборот сленг и даже жаргонизмы, если с их помощью можно сократить количество букв и количество минут, которое потребуется сотруднику для того, чтобы понять, чего от него хотят.

Пишите так, чтобы весь регламент мог быть целиком понят наименее квалифицированным сотрудником из всех, чьи должности в нем упоминаются. Максимальная наглядность и простота – вот универсальный принцип создания любого нормативного документа, о котором, кажется, забывают некоторые профессионалы.

Если консультант предлагает вам описать процессы вашей компании в виде схем, прочесть которые вы не смогли без его длительных пояснений, требуйте от него отказаться от своих намерений или меняйте консультанта.

Документ, с которым не сможете работать вы сами, не будут способны выполнить и ваши сотрудники, даже если они, в отличие от вас, прекрасно смогут его прочесть и понять. Почему? Об этом рассказывается выше при описании мотивации.

Каждый регламент должен включать:

• название и дату введения в действие;

• описание области применения и распространения (название деятельности, которую он описывает, указание должностей или подразделений, сотрудники которых обязаны использовать регламент в своей работе);

• алгоритм выполнения регламентируемой деятельности от начала до конца;

• необходимые пояснения к алгоритму, а также справочные приложения, если они требуются.

Не задумывайтесь о том, какую использовать лексику или как принято описывать ту или иную работу в других компаниях, не уподобляйтесь начинающим специалистам, выпрашивающим образцы инструкций или стандартов на профессиональных форумах в сети Интернет!

Регламент нужен вам только тогда, когда в нем описываются требования, сомнений в звучании и содержании которых нет. Так в чем же может быть сложность изложить их понятным для ваших сотрудников языком, хотя бы и близким к тому, на котором вы с ними успешно общаетесь устно?

Все прочее – методологии описания процессов или процедур, принятые государственные традиции стандартизации, величина отступов и форма колонтитулов – не может иметь для вас (если вы пишете свой первый регламент) большого, а вернее, никакого практического значения.

Начиная описывать требования, придумайте процедуру доведения их до сотрудников. Мало записать требования, надо еще сделать так, чтобы те, кому они адресованы, смогли их прочесть.

В случае, когда мы говорим о небольшом коллективе, вам, как его руководителю, достаточно самому, собрав по какому-то поводу своих подчиненных, рассказать им о регламентированных вами нововведениях. Это же не будет лишним, даже если в вашем подчинении тысячи человек: соберите узкий круг приближенных, кому предстоит далее транслировать регламентированные требования уже своим собственным подчиненным.

В любом случае обязательно договоритесь с сотрудниками, ответственными за работу с регламентами, о порядке их получения и ознакомления с ними.

Если планируете регламентировать работу вашей компании в целом, посвятите требованиям к доведению регламентов до сведения сотрудников какой-нибудь отдельный регламент или раздел в «регламенте о регламентах».

Как правило, если регламент создан в соответствии со всеми требованиями, достаточно извещения по электронной почте для того, чтобы сотрудник вскоре узнал, что от него требуется, и действовал далее согласно указанному алгоритму.

В других (сложных) случаях даже регламент, распечатанный для каждого сотрудника отдельно и вывешенный на стене рядом с его столом, верстаком или станком, никогда не будет им открыт, и, возможно, даже его название останется для него секретом. Отсюда следующий совет: назначайте ответственных за доведение регламентов до их исполнителей.

Документируйте только те требования, выполнение которых вы можете и собираетесь проверить. Проблема любого регламента в том, что, будучи изданным, он начинает жить своей жизнью.

Производство регламента не является дорогостоящей процедурой. Однако дальнейшее поддержание регламента в работоспособном состоянии требует:

• регулярной актуализации;

• регулярных проверок его знания и исполнения сотрудниками;

• регулярных оценок результативности его выполнения.

Если вы думаете, что что-либо из указанного будет происходить само по себе, поскольку ответственные сотрудники сами заинтересованы в качественном выполнении своих работ, то это не так. Забытый начальством и давно устаревший регламент всегда выгодно отличается от постоянно обновляемого и лежащего на столе у шефа документа.

Поэтому, даже если вся регламентация вашего бизнеса представляет собой инструкцию по работе с таблицей в формате Excel, которую вы изготовили для своей секретарши, записывающей в эту таблицу время прихода и ухода сотрудников, вместе с этой инструкцией вам необходимо:

• установить сотрудника, ответственного за обновление этой инструкции по мере необходимости;

• установить ответственного за проверку выполнения инструкции и периодичность такой проверки (насколько часто и в каком объеме она выполнялась теми, кому она адресована);

• проводить оценку результативности ее выполнения, то есть оценивать, насколько описываемый инструкцией порядок выполнения работ адекватен имеющимся у вас технологиям и ресурсам, есть ли возможность упростить или удешевить предлагаемый инструкцией алгоритм.

Обязательно связывайте результаты труда сотрудников, выполняющих инструкцию, с результатами проведенных проверок.

Требование, которое не проверяется, как и требование, не связанное с мотивацией сотрудников, не будет выполняться.

Если не хватило одного регламента, обеспечьте единообразие и целостность всех документов, которые используете. А также единообразие процедур их издания (согласования, утверждения, актуализации), доведения до сведения сотрудников и проверки.

Мало что может демотивировать больше сотрудников при работе с документами, чем огромное их количество и совершенно непредсказуемый порядок их появления и рассылки.

Когда работа вашей компании одновременно регулируется несколькими стандартами, написанными консультантом, а также десятью инструкциями и положениями (составленными различными службами и сотрудниками в разные годы без согласования друг с другом и даже иногда без вашего ведома), десятком электронных писем, разосланных после каких-либо скандалов для предупреждения повторения их в будущем, десятком приказов и распоряжений (частично бумажными, а частично – в электронном виде), то кто поможет вашим подчиненным разобраться в том, какие из этих бумаг действительно связаны с выполняемой ими работой, а какие являются артефактами?

Когда вы окажетесь в описанной ситуации, потребуется гораздо больше времени и сил на разбор этих бумажных завалов, чем вам потребовалось бы на то, чтобы изначально завести в своей компании порядок при оформлении документации.

Для наведения порядка потребуется установить:

• монополию на создание документированных требований, то есть запретить подчиненным заниматься регламентацией самовольно, а передать эту обязанность конкретному сотруднику или подразделению;

• единую для всех документов, содержащих нормативные требования, процедуру их согласования, издания, доведения до сведения сотрудников, хранения и отмены;

• единство требований изданных документов и их взаимосвязь, для чего отлично подходят любимые консультантами и бизнес-аналитиками схемы процессов, увязывающие различные виды деятельности, выполняемой у вас в компании, в единую систему, что позволяет увязать также в единую систему и используемые документы.

Такая системная работа не может быть выполнена вами, если вы руководитель высокого ранга или собственник бизнеса, поэтому вам придется делегировать все или наиболее существенные части этой процедуры подчиненным.

Тем не менее издание системы документов, когда она требуется для целей вашего бизнеса, не предполагает возможности отказаться от какого-либо из описанных выше принципов.

Стоит только в компании появиться устаревшим или сомнительным с точки зрения легитимности документам, как вся система регламентов может превратиться в массу бесполезной и не связанной с работой информации. То же касается и проверок, направленных на оценку качества выполнения регламентов.

Самое главное правило, которое должно вдохновить вас последовать описанным в этом разделе советам, звучит так: качество любой деятельности и в конечном счете любого продукта или услуги обеспечивается людьми, вовлеченными в выполнение определенного процесса.

Коммуникации в социальных сетях

Что такое SMM. Его преимущества

В настоящее время интерес к социальным сетям среди населения чрезвычайно высок. Маркетологи это понимают и рассматривают социальные сети как канал привлечения целевой аудитории.

SMM (Social Media Marketing) – это продвижение товаров и услуг в социальных сетях. Преимущества использования социальных сетей как инструмента интернет-маркетинга следующие.

Упрощенный поиск целевой аудитории. Можно сказать, что человек сам заявляет, что является вашей целевой аудиторией. Помимо того что он самостоятельно может вступить в группу по интересам, обширны возможности таргетинга. Если вы используете таргетированную рекламу, то потенциальному клиенту достаточно один раз ввести в поисковой системе запрос с ключевыми словами, характеризующими ваш продукт, и он будет получать вашу рекламу.

Правда, таргетированная реклама не всегда попадает точно в цель. Предположим, знакомый воспользовался вашим компьютером, чтобы посмотреть номер такси. Или вы с домашнего компьютера искали гостиницы в другом городе, когда организовывали командировку начальнику. Получается, вы не являетесь целевой аудиторией ни в первом, ни втором случае. Но таргетированная реклама компаний, оказывающих услуги такси и гостиничного сервиса, будет нацелена на ваш адрес.

Вирусность. В социальных сетях работает принцип сарафанного радио. Если ваш контент интересен и полезен, то пользователи сами его распространят: личными рекомендациями друзьям и репостами на свою страницу.

Доступность. Доступность сетевого маркетинга проявляется в трех аспектах, таких как:

• доступность для целевой аудитории. Люди, не имеющие аккаунта хотя бы в одной социальной сети, встречаются, но достаточно редко. То есть социальные медиа – универсальный канал, через который вы можете обратиться к целевой аудитории;

• доступность для компании. Сетевой маркетинг является недорогим рекламным каналом;

• доступность коммуникации между клиентом и компанией. В социальных сетях вы открыты для клиента. Он может задать интересующий вопрос и оперативно получить ответ (если вы, конечно, грамотно занимаетесь ведением социальных сетей). Кроме того, через социальные сети можно получать обратную связь от клиента, собирать отзывы (чтобы выяснить свои слабые места).

Быстрота распространения информации. Если вы используете баннерную рекламу, то не можете угадать, когда потенциальный клиент будет находиться в месте ее размещения. В социальных сетях информация находит целевую аудиторию в течение суток. Как правило, люди посещают свои страницы хотя бы раз в день.

Лояльность. Социальные сети в том числе формируют имидж компании. Ваши подписчики будут узнавать ваш бренд и относиться к нему лояльно, потому что группа сформирует их доверие.

Что размещать в социальных сетях и как это делать, освещено далее. Использовать для SMM можно все известные вам социальные сети. Их выбор зависит от специфики бизнеса. Например, если у вас b2b-бизнес, то оптимально выходить в Facebook и LinkedIn. Если целевая аудитория – массовые потребители молодого и среднего возраста, то выбирайте «ВКонтакте». Среди людей более старшего возраста популярны «Одноклассники». Кроме того, выбор социальных сетей зависит от города. Например, в Санкт-Петербурге наиболее популярен сайт «ВКонтакте» (по сравнению с Facebook). Помимо указанных сетей, есть также Pinterest, Foursquare, Google Orkut и др.

В онлайн-пространстве существуют профессиональные сообщества. Например, «Профессионалы. ру», LinkedIn. Если вы работаете в b2b-бизнесе, то вам необходимо держать курс на продвижение именно в деловых сетях. Профессиональные группы также существуют в «ВКонтакте» и Facebook.

Правила работы в социальных сетях

Если вы решили представлять компанию в социальных сетях, то для хороших результатов следует их грамотно вести.

Кросс-постинг. Это размещение информации на одном ресурсе и ее автоматическое распространение на другие. Кросс-постинг необходим, если вы используете несколько социальных сетей. Например, вы написали статью в своем блоге, а она автоматически разместилась в соцсетях. Это экономит ваше время и не требует дублирования действий.

Активное привлечение. Например, некоторые наши клиенты стали отправлять сообщения клиентам о добровольном медицинском страховании (ДМС).

Системность постов. У записей в социальных сетях должна быть определенная периодичность. Если вы размещаете их время от времени, то велика вероятность потерять подписчиков. Не получая от вас новостей длительное время, они решат, что группа неактивна. Поэтому установите периодичность и придерживайтесь ее. Рекомендуем проявлять активность 1–3 раза в неделю.

Единовременный набор контента. Призываем вас не искать контент за час до размещения, а целенаправленно собирать качественную и интересную информацию. Например, посвятите один день сбору контента на три месяца вперед (это могут быть аудио-, видеозаписи и текст). Так вы сформируете архив и будете периодически его пополнять. Установите план: последнюю пятницу каждого месяца работать над наполнением социальной сети. Для этого выпишите темы, которые вам интересны, найдите 20–30 статей, посвященных этим темам, снимите видео. Видеозаписи – очень удобный формат: их можно переводить в аудиозапись, а также в текст. В итоге вы получите из одного источника несколько видов контента, которые можно размещать в различных социальных сетях (видео – на YouTube, аудио – в сети «ВКонтакте», текст – на сайте компании).

Партнерки. Это самый быстрый способ продвижения в социальных сетях. Найдите группы и блогеров с той же целевой аудиторией, что и у вас, и предложите им выгодные условия (например, обмен базой, бесплатный контент, рассылку).

Вебинары. Нужно периодически собирать читающую вас аудиторию на вебинары – это онлайн-семинары в Интернете, в которых может поучаствовать каждый желающий (перейдя по ссылке со своего компьютера в любой точке земного шара, где есть Интернет).

Правило «33–33 – 33». Наполнять социальные сети нужно следующим образом:

• 33 % составляет полезная для пользователей информация о продукте, обучающие ролики и т. д. Вы не наберете подписчиков, если будете публиковать исключительно акции, специальные предложения и другую рекламу. Выясните, почему ваша целевая аудитория сидит в социальных сетях. Хорошо привлекают посетителей конкурсы и розыгрыши;

• 33 % – это решения проблем ваших клиентов (истории о том, как ваш продукт устранил головную боль клиентов, кейсы, интервью с указанием цифр и фактов);

• 33 % – информация, направленная на привлечение клиентов. Она должна показывать, что ваш бизнес живой. Можно снимать непрофессиональное видео о работе офиса, размещать фотографии с корпоративов. В нашей практике были клиенты, у которых в офисе жил кот, и они снимали о нем видеоролики, которые пользовались большой популярностью.

Менеджер социальных сетей. Наймите человека для удаленной работы, который будет вести ваши социальные сети, наполняя их информацией. Для организации его работы необходимо определить тематику контента, составить план размещения статей. Он может искать контент самостоятельно или размещать тот, что предоставите вы. Если вы ведете диалог с клиентом, например, через тему «Ваши вопросы», то необходимо, чтобы человек, знающий фирму изнутри, также хотя бы частично занимался ведением группы.

В социальных сетях не рекомендуется размещать длинные тексты. Как правило, более трех абзацев прочитывает незначительная часть аудитории. Поэтому будьте лаконичны. Заинтересовывайте анонсами.

Некоторые компании, продающие услуги, разрабатывают мобильные предложения для онлайн-заказа своей услуги. Если ваш товар это позволяет, приобретите такую платформу, поскольку подобные технологии отодвигают в сторону мобильные гаджеты. Людям удобно, когда все под рукой.

Показатели эффективности маркетинга в социальных сетях

Эффективность вашей работы в социальной сети характеризуется следующими показателями.

Количество подписчиков. Одна из целей социальной группы – набрать подписчиков. Чем их больше, тем шире возможности вирусного распространения вашей группы. Кроме того, наиболее популярные с точки зрения количества подписчиков группы появляются в топе при поиске по ключевым словам.

Качество подписчиков. Измеряется долей вашей целевой аудитории в общей массе подписчиков. Она должна составлять как минимум 50 %. Оптимальный показатель – 80 % и более.

Сервисы не смогут дать вам эту информацию. Качество подписчиков оценивается вручную: случайным образом выбираете 10 % подписчиков и оцениваете их на предмет соответствия портрету вашей целевой аудитории, который вам должен быть известен. Например, у вас 10 тысяч подписчиков. Из тысячи человек портрету целевой аудитории соответствует 800 (то есть 80 %).

Количество посещений в день. Этот показатель позволяет отслеживать сервис социальной сети. Необходимо стремиться к тому, чтобы вашу группу ежедневно посещало как можно больше подписчиков.

Активность подписчиков. Активность прослеживается по количеству комментариев, оценке записей, репостов, вопросов. Кроме того, желательно собирать контакты у вступивших в группу. Для этого предлагайте какой-либо полезный материал (после подписки и указания ими контактов в Google Forms).

Количество продаж. Главная цель маркетинга, в том числе и в социальных группах, – увеличение продаж. Замеряйте количество продаж из групп. Это можно делать традиционными способами (отдельный телефонный номер, кодовое слово) или через веб-аналитику, если вы осуществляете продажи в Интернете.

Как монетизировать соцсети

Чаще всего для популяризации групп подписчики набираются искусственным образом (то есть покупаются). Мы не сторонники таких методов, потому что в итоге вы получаете мертвые души. Однако плюс такого подхода в том, что трафик создается за короткий временной промежуток.

Существуют иные способы продвижения групп, но с отложенным эффектом. Тем не менее рекомендуем использовать их.

Оффер. Увлекайте людей в группу выгодными предложениями. Например, в социальных сетях распространены розыгрыши. Для участия необходимо, во-первых, быть подписчиком группы, во-вторых, сделать репост записи.

Информационная рассылка по клиентской базе. E-mail-маркетинг – страшное оружие в умелых руках.

Партнерство. Можно организовать сотрудничество с группами, у которых целевая аудитория аналогична вашей, и размещать в них рекламу своего сообщества.

Таргетированная реклама. Это платный способ привлечения подписчиков, но достаточно эффективный, поскольку опирается на известную информацию о подписчиках.

Оптимизация группы под ключевые запросы. Используйте сервис Google Adwords, чтобы создать название группы, соответствующее запросам пользователей. Если вы назовете ее «ООО “Бетон”», то не сможете заинтересовать подписчиков (если только вы не являетесь брендом национального или мирового масштаба). Скорее всего, в такой группе будут состоять только сотрудники компании.

Что выбрать – группу или паблик?

Как вы знаете, в социальных сетях существует два формата ведения сообщества: группа и публичная страница. На первый взгляд между ними нет существенных различий. Однако если разобраться, то это не так. Рекомендуем делать выбор в пользу публичной страницы по следующим причинам.

Массовость. Начиная работу в социальных сетях, вы преследуете цель привлечь в сообщество свою целевую аудиторию. Для этого удобнее создавать публичные страницы. Группы более подходят для профессиональных сообществ, сообществ по интересам. Группы можно делать закрытыми. Данный вид сообщества можно создавать, если вы решили образовать клуб VIP-клиентов. Для массового контента используйте публичные страницы.

Публичность. Публичные сообщества, в отличие от групп, отображаются в разделе «Интересные страницы» при посещении страницы пользователя. Это увеличивает вероятность вирусного распространения. Группы пользователь может скрыть настройками приватности. Поэтому, чтобы подписаться на группу, необходимо либо знать ее адрес, либо искать по ключевым словам в поиске.

Популярность. По статистике, публичные страницы пользуются большей популярностью, чем группы. Кроме того, именно их формат предполагает регулярные новостные анонсы, рекламу и т. д.

Глава 4. Коммуникации в команде

Роли в команде. Как создать идеальную команду на примере бизнес-сказки «Посадил дед репку»

Раздел написан Антоном Антипиным.

Люди в группе ведут себя не так, как один на один. Вы наверняка замечали, что при личном общении человек один, а в групповой работе – совсем другой. В моей практике была крупная компания с двумя коммерческими директорами. Когда беседуешь с ними поодиночке – суперведущие. Как-то мы собрали стратегическую сессию – и там чуть до рукопашной не дошло. Эти люди так по отношению друг к другу критично настроены, что эффективную командную работу с первого раза провести не удалось. Пришлось организовать определенные мероприятия для того, чтобы они смогли работать в команде. Бывает наоборот – в команде оказываются два человека, расположенные друг к другу. Они способны загубить командную работу, поскольку общаются исключительно друг с другом. Случается, что в группе встречаются люди, которые с полуслова понимают друг друга – посмотрели, подмигнули и все решили. А иногда участники не могут найти общий язык – беседуют, пытаются донести свою мысль, но безрезультатно.

В XX веке Рэймонд Мередит Белбин – доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и Комиссии Европейского сообщества, автор девяти книг, ставших настольным пособием для менеджеров, – создал теорию и модель «Роли в команде менеджеров», широко используемую на предприятиях для составления рекомендаций по командным ролям.

Белбин предположил, что человек ведет себя в команде таким образом, каким позволяет вести себя его командная роль. Каждый человек играет определенную командную роль. Таких ролей восемь:

• герой (мотиватор);

• прагматик (координатор);

• трудоголик (рабочая пчелка);

• контролер;

• вдохновитель;

• аналитик;

• поисковик;

• генератор идей.

Что дает знание командных ролей? Если вы знаете командную роль сотрудника, то можете создать ему такие условия для работы, что он перестает закрываться и отдается работе по максимуму. Вы говорите, что, если, дружище, ты генератор идей, рассказывай все, что накипело, что ты хотел бы предложить полезного для компании. И он занимает ведущую позицию.

Второе, что дает эта технология, – знание, как предотвращать конфликты внутри группы. Если вы знаете, какая командная роль присуща одному сотруднику, а какая – другому и что между этими ролями потенциально возможен конфликт, ваша задача как руководителя – сделать так, чтобы эти два работника не конфликтовали (либо одному сотруднику назначаете другую роль – у каждого сотрудника может быть несколько ролей).

Например, если в рабочей группе два героя, то стопроцентно возникнет конфликт. Вы либо назначаете одному герою другую роль, либо в группу вводите специальную роль – вдохновителя (дипломата); про нее скажем отдельно ниже. Эта роль позволяет нивелировать вероятность возникновения конфликта. Когда встречаются конфликтующие командные роли, группа «сходит с ума».

Ну и главный козырь теории командных ролей – вы создаете идеальный профиль команды для решения конкретной бизнес-задачи. Когда идеальный профиль команды создан, проводите анкетирование сотрудников – узнаете, кто из них за какую команду должен играть (кто-то генератор идей, кто-то герой и т. д.). Опираясь на эти знания, формируете эффективную рабочую группу для решения определенной задачи. И быстро, качественно и в срок решаете эту задачу.

Далее я познакомлю вас с командными ролями, которые определил Белбин и которые я использую в своей работе. Делать это буду на примере русской народной сказки «Репка». Усаживайтесь поудобнее, начинаем.

Итак, посадил дед репку, и выросла репка большая-пребольшая. И возникла у деда проблема: требуется достать репку, опираясь на ресурсы, которые у него есть. Из этой сказки мы сделаем сериал – в каждой серии дед будет выступать в той или иной командной роли, чтобы мы с вами смогли оценить, как выглядит роль в жизни.

Трудоголик (рабочая пчелка)

Итак, в первой серии нашей сказки дед выступает в роли трудоголика (рабочей пчелки). Просыпается дед, открывает окно, видит: огромная репка растет в огороде – и понимает, что репку надо выкапывать. Садится за стол и начинает планировать свои действия.

1. Заточить лопату.

2. Расчистить дорогу от репки к сараю.

3. Подготовить телегу.

4. Запастись водой.

5. Поставить смартфон на зарядку и т. д.

Трудоголик славится тем, что, обладая системным мышлением, любую задачу разбивает на конкретные шаги. Согласно методологии Белбина, в каждой проектной команде должен быть хотя бы один трудоголик, иначе все останется в головах, на бумаге или еще где-нибудь, но не будет реализовываться. Трудоголик как раз обеспечит, чтобы любые цели и задачи, которые вы ставите перед группой, будут превращены в конкретные шаги, которые впоследствии можно воплотить в жизнь. Естественно, у каждой групповой роли есть как плюсы (у трудоголика это системное мышление), так и минусы. Какие минусы у трудоголика? Садится дед, смотрит на длинный список из 28 задач и начинает размышлять: может, кому-то делегировать часть задач? Бабке? Но ей придется долго объяснять, да и советами замучает. Внучка точно копать не будет – у нее маникюр. Жучка тоже не помощник, кошка ленивая, и мышка не лучший работник. Трудоголик не любит и не умеет делиться работой, ему проще сделать самому. Если хочешь сделать хорошо, сделай сам – вот его девиз. К счастью, не всегда это срабатывает, особенно если трудоголик занимает высокую должность, – он понимает, что часть задач нужно делегировать, и делает это.

Пример из жизни – каждый из нас.

Герой (мотиватор)

Следующая серия сказки – дед выступает в качестве героя. Просыпается дед, открывает окошко, видит огромную репку и вопит:

– Рота, подъем! В атаку!

Домочадцы просыпаются, слышат, что дед зовет и уже куда-то бежит, – они все бегут за ним, не зная куда, но следуют за героем. Герой всегда харизматичен, целеустремлен. Все понимают, что, если дед кричит: «В атаку!» – значит, надо бежать за ним. В дверях, естественно, образуется затор. Дед почти добежал до репки и понимает, что позади никого нет, оборачивается, видит затор – логистическая проблема. Дает другую команду, мгновенно принимает решение:

– Все назад! Отходим все назад! Выносим стену!

Они разбегаются, выносят стену и устремляются к деду. Дед командует:

– Вырываем репку!

Все бросаются на репку и вырывают. Репка подлетает и, падая, убивает мышку, ее тут же хоронят в ямке от репки. Репку уносят и съедают.

Герой обладает лидерскими качествами, всегда добивается цели, при этом не особо обращает внимание на ресурсы, которые расходует. В нашем примере репка придавила мышку. Но это неважно, главное – цель достигнута. Роль героя полезна в тех случаях, когда во время групповой работы необходимо решить сложную задачу в ограниченные сроки. Этот человек доведет дело до конца.

Пример из жизни – С. К. Шойгу.

Прагматик (координатор)

Просыпается дед, открывает окно, видит репку. Никаких эмоций на лице: оценил вес репки, размер, закрыл окно, сел за стол, достал лист бумаги и начал писать все имеющиеся в распоряжении ресурсы – бабка, внучка, жучка, кошка, мышка. Далее приступает к анализу сильных сторон каждого ресурса: бабка – хорошая мышечная масса, будет раскачивать репку; внучка обладает шикарными вокальными данными, будет во время работы петь воодушевляющие песни; у жучки есть когти – будет подкоп делать под репку, чтобы легче было достать; кошка станет подбадривать жучку в те моменты, когда у той упадет эффективность; мышку оставим в запасе, она нам не помощник, задавим еще не дай Бог.

Сильная сторона прагматика – внимательное отношение к ресурсам, никаких эмоций. Если героя можно вывести из себя, просто сказав: «Я не могу, у меня обед, мне надо позвонить клиенту», то у прагматика все по-другому – сначала он анализирует ресурсы, ищет их оптимальное сочетание, ведь задача должна быть решена максимально эффективно. Если прагматик понимает, что для решения задачи затратит больше денег по варианту А, то перейдет к варианту Б, если позволяет время. Прагматик трепетно относится к ресурсам, вывести его из себя практически невозможно (это может случиться, если только кто-то посягает на его ресурсы). Недостатков у него практически нет. Когда во главе рабочей группы появляется прагматик – это великое благо.

Пример из жизни – В. В. Путин.

Генератор идей

В этой серии бизнес-сказки дед выступает в качестве генератора идей. Просыпается дед, открывает окно, видит репку; восхищенный, он бежит в сарай и там начинает чем-то греметь. Проходят дни, недели, месяцы. В сарай заходит только кошка, потому что она тоже креативный интроверт. Они друг друга понимают. Работа в сарае кипит.

В итоге дед изобретет холодильник, стиральную машину, персональный компьютер… Спустя какое-то время падают стены сарая – и оттуда выезжает на танке кошка. К танку цепляют репку и за минуту выдергивают ее.

Генератор идей славится тем, что способен родить огромное количество идей: он постоянно что-то изобретает. Самая тривиальная задача решается нетривиальными способами. Если надо изобрести какой-то новый способ выполнения работы, он незаменим. Единственный недостаток генератора идей – его постоянно куда-то уносит. Поэтому для него следует установить рамки.

Пример из жизни – Альберт Эйнштейн.

Поисковик

Следующая серия сказки, где дед выступает в качестве поисковика…

Предыстория та же. Просыпается дед, видит за окном огромного желтого монстра по имени «репка», хватает кепку и выбегает из дома. Забегает к соседке.

– Здорово, Степановна! Как дела?

– Да ничего, – отвечает Степановна.

– О! – говорит дед, глядя на лежащую неподалеку мотыгу. – Отличный девайс! Ты чего это, Степановна, выкинула мотыгу, что ли?

– Ничего не выкинула, просто сохнет на солнце.

– Ха, сохнет. Она у тебя тут никогда не высохнет. У тебя ж солнца-то никогда не бывает! Давай-ка я у тебя ее возьму на пару дней: у меня точно высохнет!

Взял мотыгу и уже обдумывает, как ее применить в нелегком деле выкапывания репки…

– А чего куры? – продолжает пытать Степановну дед. – Несутся?

– Несутся, – отвечает Степановна, – правда, не особо.

– Ну, Степановна, темный ты человек! Сразу видно, наукой не интересуешься. А сейчас на коне тот, кто делает ставку на инновации!

– На что?

– Неважно. Вчера по телевизору светило народной медицины Геннадий Малахов как раз рассуждал об увеличении яйценоскости кур. Есть метода!

– Какая метода? – с неподдельным интересом Степановна уже ловила каждое слово деда.

– Витамины! Тебе нужны яйца, а курам нужны витамины!

– А где ж их взять-то, эти твои витамины?!

– Ну ты, Степановна, даешь. Все знают, что самые лучшие витамины для кур находятся в репковой ботве! Кстати, Степановна, у меня по случаю осталось пару мешков с репковой ботвой. Могу продать по хорошей цене.

Как мы видим, дед еще не выкопал репку, но уже продал ее ботву, а также заполучил мотыгу.

Далее дед побежал к следующему соседу – Петровичу. Выяснил, как тот копает репу, взял ножовку на пару недель, побежал к следующему соседу и т. д.

К обеду он обежал уже всю деревню и гордо вернулся домой с заключенными контрактами на репку и списком технологий по выкапыванию репки от соседей.

В этом весь поисковик: он собирает идеи извне и адаптирует их для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед группой. Он же главный коммуникатор группы с внешней средой: через него группа получает ресурсы, контракты, лучшие рыночные практики и т. п. Из личных положительных качеств поисковика можно отметить то, что он с легкостью находит язык со всеми. Из отрицательных качеств: он может быстро потерять интерес к задаче и переключиться на что-то более, с его точки зрения, интересное. Тем не менее эта роль очень важна и нужна в групповой работе.

Пример из жизни – Остап Бендер.

Аналитик

Просыпается дед, открывает окно и видит большую репку, но на лице не отражается никаких эмоций. Закрывает окно и садится пить чай. Просыпаются бабка и внучка; жучки нет, кошка где-то бродит. Дед про репку ни с кем разговор не заводит – он суперрационален, ждет, пока все соберутся, чтобы сто раз одно и то же не повторять. Когда вся семья расселась на кухне, дед начинает:

– Друзья мои, у нас в огороде выросла большая-пребольшая репка. Я сразу хочу вас оградить от бесполезных действий, никаких экспертов вызывать не надо. Это не самая большая репка в мире, самая большая репка в мире была зафиксирована в 80-х годах на Аляске и весила она 29 килограммов, у нас репка гораздо меньше. И задача наша гораздо проще – необходимо эту репку достать. Я знаю, как это сделать, но хотел бы предварительно выслушать каждого из вас. Предлагайте варианты, как мы будем репку доставать.

И домочадцы начинают свои варианты предлагать друг за другом. Дед внимательно всех выслушал, проанализировал и подготовил решение.

Аналитик славится тем, что работает с большим количеством информации расчетливо и без эмоций. Умеет из объема данных вычленить максимально рациональную информацию, обработать ее и подать в виде готового решения. В каждую рабочую группу нужно пригласить аналитика.

Пример из жизни – Шерлок Холмс.

Контролер

Контролер – любимая командная роль автора методики Белбина. Он считает, что контролер – жемчужина любой группы. Если в команде есть контролер, он обеспечит правильное выполнение проекта в оговоренные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Никто другой не относится так трепетно к технологиям, правилам, планам основного проекта. Контролер сделает так, что все на 100 % пойдет как запланировано, будут собраны пожелания и комментарии, процесс будет оптимизирован.

Из минусов контролера можно назвать то, что его легко вывести из себя. Если вдруг что-то идет не по плану (к сожалению, это не редкость), он не успокоится, пока процесс не вернется в рамки.

Пример из жизни – Геннадий Анищенко.

Вдохновитель

Просыпается дед, открывает окно, видит огромную репку и понимает всю сложность задачи для домочадцев. Начинает готовиться к встрече с ними, потом собирает всех, создает атмосферу и говорит:

– Бабка, 60 лет мы с тобой вместе. Все это время ты делала меня самым счастливым человеком на свете. Спасибо тебе! Внучка! Ты – лучик света, который наполняет смыслом нашу жизнь. Жучка! Все помнят, как в далеком 87-м году ты спасла меня. Спасибо тебе! Кошка, о твоей доброте ходят легенды, ты единственная кошка на земле, которая приютила мышь. Спасибо тебе! Мышь, ты просто великолепна! Друзья мои, я вас всех люблю!

Домочадцы полны умиления и готовы сделать все, что дед попросит. Дед достучался до всех и продолжает:

– Судьба послала нам испытание. Посмотрите в окно, вы видите там желтого коварного монстра, который решил захватить наши плодородные земли?

– Да, видим!

– Неужели мы позволим этому чудовищу сделать это?

– Нет, не позволим.

– Я не слышал: мы позволим?

– Нет, не позволим!

И побежали. И вырвали репку. Задача решена. При этом дед приложил минимум усилий для того, чтобы справиться с целью. Но самое удивительное – делает он это абсолютно искренне, в каждом члене команды видит что-то хорошее и всякий раз пытается это хорошее подчеркнуть. Поэтому у него в команде благоприятный психологический климат.

Вдохновитель нужен проекту тогда, когда потенциально возможен конфликт (встречаются два героя, или два генератора идей, или два аналитика – вдохновитель способен сделать так, что все будут работать в обнимку).

У вдохновителя есть и недостаток: если он становится во главе команды, то возникает вероятность, что, заботясь о микроклимате в коллективе, он на какое-то время забудет про бизнес-задачу. Поэтому вдохновителя задействуйте в командной работе периодически.

Пример из жизни – далай-лама.

Итак, подведем итог. Опираясь на знание командных ролей, вы можете собрать идеальную команду, которая будет эффективно решать бизнес-задачи.

Рассмотрим профиль команды, которая занимается креативными задачами, разработкой стратегий либо оптимизацией деятельности. Во главе становится прагматик, в группу вводятся генератор идей, желательно поисковик, обязательно рабочая пчелка, также нужен аналитик, который будет искать рациональное зерно и выбирать оптимальный вариант из того многообразия идей, что предложат генератор и поисковик.

Для решения задач регламентации деятельности профиль команды может быть другим. Когда вы описываете имеющиеся в компании процессы, ваша задача – их формализовать и собрать в единый регламент (здесь идеально подходит герой). У вас нет много времени для решения задач, и этот человек обеспечит, чтобы все было сделано быстро и качественно. В составе команды есть аналитик, вдохновитель, рабочая пчелка, контролер. Рабочая пчелка отвечает за конкретные шаги, выстраивание процесса, контролер проследит, чтобы все уложились по времени. Вдохновитель обязательно нужен, потому что встречаются два «вулкана»: герой и контролер. Их периодически надо будет «гасить» – и это может сделать только вдохновитель.

Роли в команде по теории Белбина

Следующий тест «Командные роли» Р. М. Белбина позволит определить наиболее комфортные для вас роли в команде, а также те роли, которые явно вам не подходят.

В каждом из семи разделов данного вопросника распределите 10 баллов между ответами согласно тому, как они отражают ваше собственное поведение. Эти 10 баллов могут быть распределены поровну или все отданы единственному ответу.

Раздел 1. Какой вклад я могу внести в работу команды?

• Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.

• Я могу успешно работать с самыми разными людьми.

• Генерация идей – мое врожденное достоинство.

• Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде.

• Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою профессиональную эффективность.

• Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.

• Я быстро выясняю, что сработает в данной ситуации, если в подобную ситуацию я уже попадал.

• Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных действий.

Раздел 2. Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе.

• Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.

• Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.

• Я склонен слишком много говорить, когда в группе обсуждаются новые идеи.

• Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.

• Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.

• Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.

• Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и поэтому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.

• Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно.

Раздел 3. Участие в совместном проекте.

• Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.

• Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.

• Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.

• Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.

• Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.

• Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.

• Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.

• На меня можно возложить обязанности следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.

Раздел 4. Особенности моего стиля работы в команде.

• Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.

• Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.

• Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.

• Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.

• Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.

• Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.

• Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.

• Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.

Раздел 5. Я получаю удовлетворение от работы, потому что:

• мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов;

• мне нравится находить практические решения проблем;

• мне нравится сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношения;

• я способен оказывать сильное влияние на принятие решений;

• я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня;

• я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий;

• я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание;

• мне нравится находить задачи, требующие напряжения воображения.

Раздел 6. Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

• я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать;

• я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности;

• я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды;

• присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика;

• я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить;

• я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи;

• я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе;

• я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе.

Раздел 7. Проблемы, с которыми я сталкиваюсь, работая в команде.

• Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.

• Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.

• Мое стремление обеспечить условия, чтобы работа выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.

• Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.

• Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.

• Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.

• Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.

• Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.

Перенесите баллы из каждого раздела опросника в таблицу. Проследите, чтобы общая сумма баллов в итоговой строке была 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз (где-то была допущена ошибка).

Наивысший балл по командной роли показывает, насколько хорошо вы можете исполнять эту роль в управленческой команде. Следующий результат после наивысшего может обозначать поддерживающую роль, на которую вы можете переключиться, если ваша основная командная роль занята в группе.

Практическое применение теории командных ролей

Итак, мы с вами определили типы командных ролей и их отличительные характеристики. Теперь давайте поговорим о том, как использовать командные роли в групповой работе. При решении разных задач нужны совершенно разные профили команд (об этом мы говорили, когда делали обзор командных ролей). Тем не менее общие технологии ведения групповой работы можно определить, опираясь на использование лучших качеств каждой командной роли, каждого игрока группы. В рамках групповой работы каждому участнику отводится время на высказывание своего мнения об исследуемой проблеме. На примере рассмотрим, как строится такая командная работа.

Предположим, что вы описываете какой-нибудь бизнес-процесс. В рамках моделирующейся сессии групповой работы собираете ведущих специалистов, ключевых экспертов компании по данному бизнес-процессу. И получаете от них информацию по этому процессу. Во главе команды чаще всего становится (если говорить о командных ролях) либо герой, либо прагматик. Если говорить о ролевой структуре компании, то во главе команды, деятельность которой направлена на описание бизнес-процессов, как правило, находится владелец бизнес-процесса. Если будете проводить анкетирование, выявляющее командные роли, то увидите, что чаще всего у владельцев бизнес-процессов либо эго-роль, либо поддерживающая роль. Бывают, конечно, исключения, но нечасто. Как правило, владелец бизнес-процесса – это либо прагматик, либо герой.

Итак, во главе команды становится первый персонаж – владелец процесса, который исполняет, как мы установили, командную роль – прагматика либо героя. Далее собирается команда, в которой в идеале будут представлены все командные роли, но, к сожалению, не всегда удается найти восемь экспертов по исследуемой проблеме (в том числе по описанию бизнес-процессов). Если у вас меньшее количество представителей командных ролей, то, соответственно, необходимо для описания бизнес-процесса взять первый профиль. Туда будет входить либо генератор идей, либо поисковик. Они помогут вырабатывать новые идеи, нестандартные подходы, которые в дальнейшем способны оптимизировать исследуемый бизнес-процесс. Обязательно нужен трудоголик (рабочая пчелка) – эта командная роль поможет систематизировать получаемые данные по бизнес-процессу. Желательно иметь в команде дипломата, если работу возглавляет герой. Если команду возглавляет прагматик, то дипломат не так важен для групповой работы (если его экспертные знания не являются значимыми с точки зрения описываемого бизнес-процесса). Повторюсь: когда во главе команды стоит герой, то желательно вводить роль дипломата, потому что он будет обеспечивать нормальный микроклимат в группе (ведь, как мы знаем, герой очень эмоционален, любит махать шашкой). В команду по описанию бизнес-процесса необходимо включить аналитика. Он умеет работать с большим объемом информации и за многообразием данных видит рациональное зерно (эти ключевые моменты он выносит для дальнейшего обсуждения всей командой).

Теперь давайте поподробнее разберем технологию построения групповой работы. Итак, вы определили, что во главе команды будет герой либо прагматик. Руководитель рабочей группы всегда высказывается последним. Опрос участников начинается с поисковика. Поисковик, как правило, самый раскрепощенный член команды, это душа компании, любит поболтать обо всем, человек энциклопедических знаний, потому что любит изучать все новое. Соответственно, ему будет проще всего начать рассказ об исследуемой проблеме. Каждому выступающему предоставляются две минуты. Очень важно не прерывать человека. Групповая работа предполагает, что каждый эксперт имеет возможность спокойно выступить. Дискуссии, дебаты – это лишнее. Модератор должен следить, чтобы никаких провокационных вопросов не возникало в ходе выступления того или иного эксперта. После того как высказался поисковик, набросал идеи, можно подключать следующего участника групповой работы (генератора идей), который также способен предложить большое количество идей. Генератор идей – человек обычно более замкнутый, чем поисковик, как правило, интроверт, поэтому начинать обсуждение работы с генератора идей – не самый лучший вариант (пусть выступает вторым или третьим). В рассматриваемом примере он озвучивает идеи вторым. Он может дополнить идеи поисковика своими. Таким образом у членов команды появляется пища для размышлений. Чтобы в дальнейшем рассуждения были структурированы, третьим выступает трудоголик. Он даже самые замысловатые идеи, высказанные поисковиком и генератором идей, сложит в четкую процедуру либо в набор процедур. Этим умением, собственно, и славится трудоголик. После того как выступил трудоголик, надо провести промежуточный контроль (не отклоняетесь ли вы от технологий, вкладываетесь ли в отведенное время, не вышла ли беседа за рамки заданной темы).

Четвертым выступающим будет контролер. Он отвечает за соблюдение норм и правил. Естественно, это не отменяет его значимости как эксперта по исследуемой проблеме: он делится своими знаниями и параллельно контролирует, чтобы к середине групповой работы вы ни на шаг не отклонились от цели. Контролер бывает резок – и здесь вам на помощь придет дипломат. В свои две минуты он делится экспертными знаниями и одновременно поддерживает здоровый микроклимат в коллективе после выступления контролера. После дипломата приходит черед аналитика. До него все эксперты высказались, у команды имеется полный объем данных по исследуемой проблеме. Аналитик внимательно слушал, записывал, кто что сказал (для последующего анализа). Он высказывает свое мнение о выступлении других участников и рекомендует возможные решения с объяснением (например, решение № 1 самое оптимальное по цене, решение № 2 – лучшее по времени, решение № 3 идеально по соотношению «цена – качество»). Соответственно, основная задача аналитика – подготовить варианты решения для руководителя рабочей группы.

Как я уже говорил, последним выступает руководитель команды (либо герой, либо прагматик). Редко в составе одной группы собираются и герой, и прагматик, тем не менее такое бывает. В моем примере разбирается часто встречающаяся ситуация, когда в команде работает либо герой, либо прагматик. Руководитель рабочей группы принимает итоговое решение, опираясь на мнения всех участников и рекомендации аналитика. Руководитель группы, естественно, также обладает знаниями о рассматриваемом бизнес-процессе, поэтому может вообще сказать: «Нет, друзья! Все, что вы сказали, – это не то, я принимаю другой вариант, который придумал сам».

Иногда данных для принятия взвешенного решения не хватает. Например, в ходе выступления возникла ситуация, которую нужно дополнительно прокомментировать. Генератор идей высказал какую-то идею, а трудоголик назвал ее неадекватной. И пошло обсуждение. У руководителя рабочей группы возникают сомнения насчет идеи (а вдруг она все-таки приемлема?). Тогда он может предоставить право любому участнику высказаться (за минуту). Очень коротко выступающий проясняет свою позицию. Руководитель рабочей группы может запустить повторный круг согласования, если предоставленных ему данных совсем мало.

В идеале же за 20 минут группового обсуждения вы получаете всю необходимую информацию по исследуемой проблеме для того, чтобы принять взвешенное решение. Такой подход не дает никому из экспертов отсидеться во время групповой работы (раз его пригласили в команду, значит, руководство действительно считает его экспертом, значит, его мнение важно).

Как видите, теория командных ролей позволяет получить многообразие мнений, проанализировать различные идеи и выбрать лучшие.

Теперь рассмотрим такой момент: нужно ли ставить сотрудников в известность о том, какую командную роль они играют? И как это делать? Ответ прост: нужно. В начале групповой работы следует обозначить, кто какую групповую роль играет, чего вы ждете от каждой роли (поисковик приносит идеи извне, генератор рождает собственные идеи, трудоголик систематизирует знания, контролер контролирует, дипломат налаживает микроклимат в коллективе, аналитик анализирует массивы данных, предлагает руководителю рабочей группы решения, руководитель группы принимает решение). Вы можете начать так: «Иван Иванович, вы сегодня у нас трудоголик, ваш тест был великолепен, вы мегарабочая пчелка. Естественно, мы не можем не использовать командную роль, которая вам близка, в нашей групповой работе». И так для каждого (каждому сотруднику вы говорите, какая роль ему отводится).

Я в своей работе часто использую беджи разных цветов: желтый цвет – это генератор идей, фиолетовый – поисковик, зеленый – рабочая пчелка, коричневый – контролер, оранжевый – вдохновитель или дипломат, белый – аналитик, синий – прагматик, красный – герой. Вы тоже можете применить эту технику (поверх цветного беджа надо написать имя эксперта и его командную роль). Бывает, что в условиях ограниченного количества ресурсов невозможно собрать представителей всех командных ролей. Тогда предложите кому-нибудь из участников сыграть две роли. Вполне возможно, что по результатам анкетирования у человека несколько эго-ролей, например дипломата и поисковика (тогда он выступает в начале обсуждения как поисковик и ближе к концу как дипломат, соответственно, ему отводится четыре минуты).

Задействовав в командной работе по максимуму все роли, вы получите в итоге взвешенное решение по любой исследуемой проблеме.

Публичное выступление: подготовка, эффективные техники

Раздел написан Алексеем Рязанцевым.

Подготовка

Самым эффективным выступлением считается экспромт. Но самый замечательный экспромт – это подготовленный экспромт. Поэтому очень важно до выступления проработать план действий. В подготовку входят описание программы выступления, определение целевой аудитории (кто конкретно будет вас слушать), основные проблемы и цели присутствующих (если это бизнес-аудитория, у них, возможно, цель – решение конкретных задач). Если это аудитория, которая пришла на выступление Comedy Club, то им нужно подать что-то смешное. После того как вы определили, какие у целевой аудитории проблемы, и составили план, надо проработать материально-техническую часть, то есть что вам требуется для выступления (компьютер, флипчарт, проектор, указка, кликер, переключатель слайдов, маркеры, вода и т. д.). Все это следует выписать в отдельный список и проконтролировать доставку.

Если ваше выступление продающее, то в подготовку нужно включить то, на что вы будете закрывать целевую аудиторию: какое у вас будет предложение для присутствующих в конце? Например, сбор контактов, продажа инфопродукта (книги, диска), продажа тренинга и т. д. Важно также прописать основные моменты продающей части выступления (что сказать перед тем, как сделать предложение, какие проблемы целевая аудитория решит с помощью вашего продукта, в чем будет измерен результат). Заранее определите время, за которое нужно добраться до места проведения мероприятия, и добавьте 30–40 минут. Приезжать надо минимум за час до выступления (чтобы проверить, все ли на месте, посмотреть, что из себя представляет аудитория, настроиться).

Настройка

Перед выступлением важна эмоциональная настройка. Уверен, что вы видели скучных спикеров, которые читают с листа, а потом говорят «спасибо» и «до свидания». Половина аудитории спит на таком выступлении. Но вы также видели эмоциональные, яркие выступления, которые увлекают присутствующих. Поэтому очень многое зависит от вашей эмоциональной настройки. Есть одно исследование (я узнал о нем на сайте TED.com), проведенное ученым из Гарвардского университета, о том, какие позы влияют на внутреннее состояние человека. Из этого исследования я взял на вооружение две техники, которые использую до сих пор. Первая – когда вы упираете руки в бока (такая поза придает уверенность, буквально за 2–3 минуты у вас улучшается настроение), вторая – когда вы поднимаете руки вверх (когда бегуны финишируют и поднимают руки вверх в знак того, что победили или добежали, за 1–2 минуты внутренняя уверенность растет в разы больше, настроение повышается). Эти техники отлично работают и весьма просты в выполнении.

Тони Робинс перед выступлениями делает физические упражнения: отжимается, качает пресс, приседает (на все уходит минут 15). И когда его объявляют – он выходит на сцену воодушевленный. Вы тоже можете пользоваться этим приемом – тогда ваши выступления никогда не будут скучными. От вас будет исходить мощная энергетика.

Упомянутые техники не зависят от вашего опыта выступлений – они работают со всеми. Попробуйте. Настройка очень важна. Если вы волнуетесь перед выходом на сцену (сердце стучит, глаза горят, дыхание учащается), это нормально. Когда учащается сердцебиение, кровь приливает в мозг, появляется румянец на лице – это то, что нужно: мозг работает быстрее, речь льется быстрее, мышцы сокращаются быстрее, вы становитесь эффективней. Поэтому к такому состоянию можно относиться как к повышению эффективности.

Приветствие и самопрезентация

Приветствие и самопрезентация – это то, с чего надо начать свое выступление. За эти первые минуты формируется связь с аудиторией. Голос должен быть уверенным и громким, неплохо сделать заготовку, например пошутить в самом начале речи. Далее следует поздороваться, представиться и сказать пару слов о себе (если вас заранее не представили); если же ведущий представил вас, то вам надо что-нибудь о себе добавить. Кстати, не бойтесь себя похвалить или упомянуть о своих выдающихся достижениях (как можно больше регалий, как можно больше цифр). Расскажите о собственном опыте (по теме мероприятия). Затем в двух словах очертите план выступления.

Интерактив

Вам нужно коммуницировать с залом, чтобы присутствующие чувствовали себя полноправными участниками процесса. Для этого нужно:

1) задавать вопросы до того, как вы осветили какую-то тему. Спросите у аудитории, кто сталкивался с подобной проблемой. Попросите поднять руки и первый сам поднимите (определенное количество участников последуют вашему примеру) – вы подсчитаете и озвучите статистику залу. Таким образом, люди будут чувствовать себя участниками процесса. Вопросы лучше задавать каждые 7–10 минут;

2) раздавать бонусы и подарки. Вы можете заготовить определенное количество подарков (приглашения на аудио-, видеосеминары, тренинги; электронные и печатные книги, диски). Разыграйте их во время выступления или подарите за какое-либо действие. Из популярных приемов (подходит, если собралось 30–70 человек) могу порекомендовать следующий: возьмите 1–2 колоды карт, раздайте по карте каждому участнику (понадобится ассистент), затем из своей колоды вытаскивайте карту – у кого из зрителей такая же, тому бонус или приз.

Каналы восприятия

Выше мы говорили о том, что люди делятся на аудиалов, визуалов, кинестетиков. В аудитории будет определенное количество людей, относящихся к каждому типу, поэтому вам нужно ориентироваться на все категории. Для визуалов следует подготовить красивую презентацию, рисовать графики, схемы, таблицы. Визуалы еще это будут фотографировать на мобильные телефоны, потому что им важны именно картинки. Для аудиалов важна разборчивая речь: делайте акцент на каких-то мыслях, повторяйте ключевые мысли выступления. Для привлечения внимания кинестетиков важно менять тембр и громкость речи (когда произносите какую-то важную мысль, можно говорить громче, варьировать звук от самого громкого до самого тихого). Эти приемы помогают удерживать внимание аудитории, если кто-то отвлекся.

Как проводить эффективные совещания и летучки

Раздел написан Алексеем Рязанцевым.

Это весьма актуальная тема, потому что системно совещания и летучки не проводятся в 98 % компаний. В некоторых организациях их проводят от случая к случаю. Системное проведение совещаний и планерок (летучек) приводит к тому, что ваша компания, ваш отдел продаж и другие подразделения постоянно развиваются: важно приучить еженедельно, ежемесячно ставить себе цели, достигать их и отчитываться за результат – это прививает гиперответственность за итоги работы, и ваша компания будет стабильно расти.

Часто планерки проводятся, когда появляется повод, а не регулярно (например, каждую неделю и каждый месяц). В итоге у подчиненных хромает дисциплина и нет привычки ставить задачи и достигать их. Линейный рост – это максимум, на что может рассчитывать компания, в которой не проводятся регулярные планерки и совещания.

Совещания также подходят для замеров показателей и представления отчетов о проделанной за месяц работе. На месячных собраниях прописываются отчеты о деятельности компании за этот период (по показателям эффективности, по проценту выполнения этих показателей) и ведется обсуждение ключевых моментов, планов, стратегий развития.

Чтобы внедрить привычку посещения планерок, нужно составить график проведения планерок и совещаний. Дабы ни у кого не возникало вопросов «когда?», «во сколько?», «что я должен подготовить?», «какие отчеты принести?», «сколько по времени длится планерка?», важно с самого начала прописать регламент проведения планерок. Он должен содержать периодичность планерок, количество участников, план проведения, указания, кто какие отчеты должен подготовить и по каким показателям отчитаться, какие документы представить руководителю.

Для менеджеров отделов продаж можно проводить ежедневные утренние летучки длительностью 10–15 минут, на которых руководитель отдела спрашивает, какие цели менеджеры ставят сами себе (три цели на день). Следующий день начинается с отчета, что они сделали вчера, затем выясняются и три цели на сегодняшний день. Так менеджеры входят в рабочий ритм с первых минут (потому что летучка проводится с 9:00 до 9:15), а не раскачиваются полтора часа перед тем, как начать работу.

Я был свидетелем одного случая: руководитель опоздал на встречу и я два часа просидел в отделе продаж с утра, наблюдая за сотрудниками. Причем они знали, чем я занимаюсь в их компании. Первые полтора часа рабочего времени они пили кофе, ходили на перекур, делились новостями. И только потом один менеджер сделал первый телефонный звонок. Можно оценить в деньгах, сколько теряет компания с таким стартом рабочего дня: часть фонда оплаты труда менеджеров (поскольку компания платит за неэффективное время) плюс если бы это время было занято продажами, то их стало бы на 1/4 больше. Посчитайте для себя: потери = = ФОП отдела продаж / 8 × 2 + 1/4 объема продаж.

Утренние летучки важны потому, что они ставят цели на день, и времени на раскачку у сотрудников не остается. На еженедельных планерках ставят цели на неделю и контролируют выполнение задач на прошлой неделе, в итоге это помогает постоянно расти. Ежемесячные совещания позволяют выполнять свои ключевые показатели эффективности, потому что в конце месяца руководству представляется большой отчет (что сделано, какими средствами можно увеличить эффективность и показатели, каковы цели на следующий месяц, кто за них будет ответственен, каков дедлайн и т. д.).

Если в вашей компании не проводятся ежедневные летучки и еженедельные совещания, то вам обязательно необходимо ввести их в практику. И проводить регулярно, а не время от времени.

Мы привыкли, что совещания – это скучные, затянутые и непродуктивные мероприятия, нужные руководителю. И они только отнимают рабочее время. Однако грамотно организованная ежедневная летучка увеличивает время работы в среднем на 1,5 часа без переноса границ рабочего дня. Как это возможно? Придя на работу, понаблюдайте, чем занимаются ваши сотрудники первые 1–1,5 часа рабочего дня. В преобладающем большинстве компаний пьют кофе, проверяют личную электронную почту, обсуждают погоду и планы на отпуск. Теперь умножьте потерянное время на количество менеджеров по продажам и на стоимость часа их работы. И это только ваши денежные потери на зарплату за неэффективное использование рабочего времени. А каковы потери в потенциальных клиентах, которым можно было позвонить за это время?

Летучки и совещания дисциплинируют сотрудников, помогают оценить результаты их работы, ставят цели на день, способствуют развитию компании. Кроме того, на них можно проводить разбор полетов (ситуаций, когда менеджер поступил неверно), чтобы другие учились на чужих ошибках. Публично порицать и унижать ошибившегося сотрудника нельзя. Ваша задача – не высмеять, а на его примере помочь другим избежать аналогичных промахов.

Как я уже отмечал, ежедневные летучки организуются в начале рабочего дня. На них каждый менеджер отчитывается по результатам работы за прошедший день. Руководитель отдела продаж ставит задачи на день каждому сотруднику. Таким образом, менеджеры с самого начала рабочего дня погружаются в рабочую атмосферу и трудятся более продуктивно. Во-первых, они понимают, что на следующий день результаты их работы будут проверены и за невыполненные задачи придется держать ответ. Во-вторых, общеизвестен факт, что для достижения результата необходимо ставить цель. Летучки учат ставить цели и реализовывать их. Менеджеры точно знают, какого результата необходимо добиться. В-третьих, присутствует дух конкуренции. Если все менеджеры в своих отчетах по итогам дня расскажут о том, что поставленные цели достигнуты, а у одного из них получилось не все, ему будет неловко перед коллегами. Соответственно, он будет прикладывать максимум усилий, чтобы вновь не оказаться белой вороной.

Для оценки работы отдела продаж за неделю проводятся еженедельные совещания. Они необходимы для постановки целей на неделю для каждого менеджера отдельно и отдела в целом. Анализируется также объем продаж за прошедшую неделю (сравнивается с плановыми показателями). Благодаря таким планеркам формируется командный дух: каждый чувствует, что достижение стратегических планов компании зависит в том числе и от него. А вы можете еженедельно отслеживать, насколько эти планы приближаются к реализации. Это способствует развитию компании и повышает ответственность персонала за результаты своей работы.

Проведение ежедневных летучек и еженедельных совещаний должно утверждаться документом (в котором прописаны графики и регламент летучек и совещаний). С ним обязательно должен быть ознакомлен персонал.

Резюмирую: летучки и совещания должны быть регулярными, регламентированными, а их посещение – обязательным.

Пример регламента еженедельного собрания

1. Цели, время, участники, документы.

Цели:

• проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце месяца;

• объявить о важных событиях и нововведениях в компании;

• проверить выполнение задач, поставленных ранее по системе «Электронная постановка задач», назначить новые задания или перенести сроки существующих;

• определить текущие проблемы и наметить план их решения, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн).

Когда: каждый понедельник с 10:00 до 11:30.

Кто проводит: исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.

Кто присутствует:

• руководитель компании (при необходимости);

• исполнительный директор (менеджер по развитию);

• финансовый директор (главный бухгалтер);

• менеджеры по продажам;

• технолог.

Обязательные документы (все отчеты представляются в распечатанном виде):

• бухгалтер: отчет по продажам за неделю и с начала месяца;

• руководитель отдела продаж: отчет по продажам по каждому менеджеру;

• технолог: статистика по рекламациям и анкеты обратной связи по ним.

Перед началом собрания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.

При себе каждый участник имеет:

• список вопросов и текущих проблем от каждого участника;

• ежедневник для записи заданий и принятых решений.

2. Порядок проведения.

Сначала объявляется повестка.

Цели:

• проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце месяца;

• объявить о важных событиях и нововведениях в компании;

• проверить выполнение задач, поставленных ранее по системе «Электронная постановка задач», назначить новые задания или перенести сроки существующих;

• определить текущие проблемы и наметить план их решения, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);

• проконтролировать выполненные задачи с прошлой недели.

Отдел продаж

На стол кладется отчет по менеджерам:

• определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок (установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами);

• определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).

Технолог

На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами:

• определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливается ответственный и определяется мера воздействия;

• контролируются расходы на рекламацию.

3. Протокол проведения собрания.

См. приложение (-я): Протокол еженедельного совещания:

• утвердить форму;

• заполняет секретарь.

Пример регламента совещаний. Схема проведения эффективных совещаний

Если на совещании важно принять к исполнению некоторые решения, следует придерживаться данной схемы.

1. Тема совещания и регламент.

Заранее разослать участникам тему и регламент предстоящего совещания.

2. Вопросы от участников совещания.

Попросить участников в ответ написать 2–3 основных вопроса, которые они хотели бы обсудить.

3. Подготовка совещания:

• ручки, бумага;

• отключение телефонов на время совещания;

• назначение секретаря.

4. Ведение протокола совещания и принятых решений.

Секретарь ведет протокол и отдельно список принятых решений.

5. Выдача конкретных заданий и обозначение сроков исполнения.

Нужно поставить подписи под списком принятых решений.

6. Контроль выполнения заданий в указанные сроки.

Осуществляется в удобной форме. Важен сам факт контроля.

Примерное распределение времени (для ориентира возьмем 1 час):

• вступление – 5 минут;

• задать цель и контекст – 5 минут;

• основное время – 40 минут;

• подведение итогов, обратная связь – 10 минут.

Статья Екатерины Сехиной «Секреты знаменитых переговоров. Как проводить полезные совещания»[3]

Почти 80 % совещаний бесполезны. Они отнимают больше времени, чем социальные сети. К такому выводу пришли исследователи в бизнес-школе НИУ «Высшая школа экономики». На прилавках книжных магазинов даже появился «Блокнот для совещаний». В книжке – логические задачки, картинки «дорисуй» и комиксы на офисную тему. Все то, что прекрасно скрасит скуку, но не даст сосредоточиться на теме бизнес-доклада.

Опросы доказывают: совещания бессмысленны и даже вредны. Но передовые компании «Эппл», «Гугл», «Тесла», «Амазон» и «Яндекс» не отказались от этой формы общения. Они нашли способ сделать ее эффективной. За закрытыми дверями конференц-залов используются приемы, которые могут пригодиться и вам.

Отрицание пустоты

Мы стали забывать, зачем нужны офисные встречи. В некоторых компаниях совещания устраивают по любому поводу. Я была на совещании, когда сотрудников собрали, чтобы определить желающего закупить бумагу для принтера.

На самом деле у эффективных совещаний только две цели: поиск решения задач, у которых нет готового ответа, и сообщение, после которого люди захотят задать вопросы.

Сюда укладываются пятиминутки, мозговые штурмы и решение конфликтных ситуаций. Суть совещания – совещаться. Если мнение других сотрудников не требуется, нет смысла созывать совет.

Определить, действительно ли совещание необходимо, поможет простая схема на следующей странице.

Если на все вопросы вы ответили утвердительно, смело собирайте совещание.

Чтобы встреча была полезной, каждый из участников должен быть к ней готов. Сотрудник обязан отвечать за свой участок работы: не бегать в кабинет за статистикой и не тратить время на уточнение данных.

Если вы сообщаете тему встречи, вы ожидаете, что коллеги смогут в деталях рассказать о разработках, перспективах или идеях. Без подсказок и уточнений. Возникшие вопросы надо решить на совещании, а не перекладывать их на следующую встречу.

Илон Маск, основатель «Пейпала» и глава совета директоров «Тесла Моторс», несколько раз увольнял сотрудников за то, что они приходили на совещания неподготовленными. После таких кардинальных мер на собраниях участники могли ответить на любой уточняющий вопрос – эффективность встреч повысилась.

Чтобы ваши сотрудники достойно подготовились, им надо дать такую возможность. Например, сообщить за несколько дней дату, место и тему. Полезно, если собрания проводятся в одно и то же время. Так у сотрудников вырабатывается рефлекс подготовки. Внезапные собрания вызывают только чувство настороженности и неуверенности в себе.

Совет: разошлите повестку, список вопросов, темы к обсуждению. Так вы сократите время, которое сотрудники тратят на поиск нужной бумажки или попытки вспомнить детали проекта. Поделитесь списком приглашенных, чтобы люди могли задать друг другу вопросы еще до собрания.

Сокращение сущностей

Крупные компании придерживаются минимализма. Если у вас сотни подчиненных и десятки задач, у вас нет ни одной свободной минуты. Эффективные совещания – те, на которых нет ничего лишнего: ни лишнего времени, ни человека.

Стив Джобс выгонял с совещаний сотрудников, которые, по его мнению, не имели прямого отношения к обсуждаемой проблеме.

А Кристен Гиль, вице-президент «Гугла» по бизнес-операциям, приглашает на встречу не больше десяти человек. Лишние люди отнимают время и создают нерабочий настрой в коллективе.

Иногда на совещании работники боятся огорчить начальника молчанием и повторяют по кругу одни и те же идеи. Поэтому время встречи, как и количество людей, стоит ограничить. Чем короче встреча, тем она насыщеннее.

Основатель консалтингового агентства «Дэвис энд Компани» Эллисон Дэвиc пользуется формулой «10–30–50–90»: 10 минут – короткие летучки, 30 минут – встречи с глазу на глаз, 50 минут – решение нескольких вопросов за собрание и 90 минут – мозговой штурм.

На совещаниях случаются и игры в молчанку, перекладывание ответственности, разговоры не по делу, бег по кругу. Такие явления в тайм-менеджменте называют хронофагами. Хронофаги – пожиратели времени. Это люди или предметы, которые отвлекают от основной деятельности. Единственный способ борьбы с ними – найти и обезвредить.

Совет: безжалостно «убивайте» пожирателей времени. Если разговор ушел не в то русло, не бойтесь перебить коллегу. Цель совещания – решить проблему, а не говорить по душам.

Каждая минута встречи стоит дороже, чем минута рабочего дня. В это время сотрудники не увеличивают прибыль, а теряют ее. После совещания они смогут работать эффективнее, но время, потраченное на обсуждения, уже никто не вернет.

Назначение переменных

Мы часто что-то забываем: теряем ручки и записи, переспрашиваем данные у коллег и склонны перекладывать ответственность на других. Не потому, что мы плохие и безответственные, а потому, что так устроен человек.

В психологии есть термин «диффузия ответственности». Если мы знаем, что кто-то еще может сделать работу, и если к нам не обращаются за помощью лично, мы становимся невнимательны.

Вспомните ситуацию: на улице лежит человек. Вы понимаете, что это не любитель бутылки – человек прилично одет, но проходите мимо. Срабатывает диффузия ответственности: здесь полно людей, кто-то поможет. Эти «кто-то» действительно есть, но их единицы.

Избежать диффузии ответственности на совещании можно. Достаточно назначить троих ответственных.

Первая должность – ловец хронофагов. Один из участников собрания играет роль ведущего. Это не обязательно руководитель компании. Последний принимает решение по ключевым вопросам. Ведущий следит, чтобы доклады шли по регламенту и чтобы все в равной степени могли высказывать свои мысли. Это собрание, а не театр одного актера.

В компании «Майкрософт» на ежедневных внутренних встречах отдела ведущий кидает спикеру игрушку – резиновую курицу. Если докладчик выступает дольше, чем положено, курицу отбирают. У кого игрушки нет, тот не говорит.

Это похоже на игру в детском саду, но позволяет проводить собрания более продуктивно и с юмором. Резиновой курицей может быть любой предмет. В психологии прием применяют при работе с большими коллективами, чтобы присутствующие не говорили одновременно и точно знали, чья очередь брать слово.

Вторая должность – ответственный гонец. На собрании он законспектирует сказанное, а после составит план и разошлет участникам собрания концентрированную выжимку. Благодаря этому сотрудники ничего не забудут, и на следующей встрече вы легко оцените прогресс коллектива.

Третья должность – контролер. Он проследит за исполнением решений, принятых на встрече.

В компании «Эппл» такого сотрудника называют НОЛ – непосредственно ответственное лицо. После совещания его фамилия появляется в электронной таблице напротив всех запланированных решений.

Он следит за выполнением и помогает сотрудникам подготовиться к следующему собранию. На следующем совещании ответственный отчитывается о проделанной работе и назначает нового НОЛа.

Все должности обязательно должны быть сменные. Примерив разные роли, люди быстрее поймут, что от них требуется во время обсуждения. А еще такие меры объединяют и дисциплинируют коллектив.

Совет: назначайте помощников. Три переменных должности, как три кита, дадут руководителю опору для проведения встречи и воплощения идей в жизнь.

Ведущий отловит хронофагов, секретарь составит краткий отчет, а контролер проследит, чтобы все решения воплотились в жизнь. Иначе произнесенные в переговорной слова могут так и остаться словами, не принеся ни денег, ни результата.

Сумма слагаемых

Плохие кадровые работники считают, что только приемы тимбилдинга укрепляют чувство товарищеского плеча. Я знаю компании, где совещание начинают с пения корпоративного гимна.

Cовещание само по себе тимбилдинг, без всяких дополнительных мер. Цель собраний не только в решении конкретных вопросов, но и в личном общении сотрудников.

Психолог Кевин Данбар наблюдал работу четырех микробиологических лабораторий и пришел к выводу, что мифы об одиноких гениях-ученых сильно преувеличены.

Открытия и прорывы, сделанные за время эксперимента, – результат собраний. Сотрудники делились опытом и описывали возникшие трудности, а их коллеги предлагали решения, исходя из своих работ.

Исследования Данбара доказали, что человек гораздо продуктивнее работает в коллективе единомышленников, чем в одиночестве. Наедине с собой мы прокручиваем в голове одну и ту же мысль и никак не можем остановить этот бег по кругу.

Коллега дает толчок к повороту рассуждений. Его идея может и не быть истиной в последней инстанции, но подтолкнет к новому ходу мыслей.

Для этого на совещании люди не должны бояться высказывать свое мнение. Помочь сотрудникам расслабиться, чувствовать себя нормально – задача организатора совещания. Один из способов – провести совещание не в переговорной, а на кухне за чашкой чая.

Ричард Брэнсон приглашает сотрудников на прогулку, назначает встречи во внутреннем дворике компании или в ресторане с необычной кухней. Брэнсон считает, что новизна окружения помогает расслабиться. В таком состоянии человек предлагает нестандартные решения на максимуме своих способностей.

Чем сильнее мы боимся неудач, тем старательнее ограничиваем производительность. Для эффективного обсуждения надо просто забыть, что вас оценивают. Задача руководителя – слушать и не критиковать.

Совет: позвольте сотрудникам почувствовать себя командой. На совещании объедините их общим ребячеством – веселой шуткой или маленькой корпоративной традицией.

Меняйте место проведения встречи: привычка к родным стенам только мешает движению мысли. Сотрудник смотрит на знакомый стул и вспоминает то, о чем думал на прошлом собрании. Не критикуйте идеи, просто выбирайте среди них лучшие. Тогда никто не будет бояться высказать слишком смелое решение.

Проверка на практике

Многие думают, что главное для удачного совещания – особая комната. Там все необходимые игрушки: веб-камеры, большие экраны, медиадоски и микрофоны. Все это иллюзия. Задача совещания – совещаться, неважно, где и с какими вспомогательными средствами.

Доклады-презентации сейчас уходят в прошлое. Живой рассказ эффективнее комментариев к слайдам. Пусть сотрудник расскажет своими словами и кратко. А данные можно раздать участникам в распечатанном приложении.

«Амазон» отказался от использования презентаций на совещаниях. На их создание сотрудник тратит много времени, а нужны они больше докладчику, чем слушателям.

Генеральный директор «Амазон» Джефф Безос не против фотографий, схем, графиков или рисунков, нарисованных тут же на доске, но к презентациям в модных программах относится отрицательно.

Это не значит, что нужно вовсе отказаться от визуальных материалов. Просто помните, что техника поддерживает выступление, а не наоборот. Если у вас чудесная презентация, но вы толком не можете объяснить мысль, дело провалится.

Часто от работы отвлекают телефоны. Корзина для телефонов решает проблему: складываем туда аппараты до конца собрания и посвящаем всего себя проблеме. Желание лишний раз проверить почту только придаст дискуссии ускорение. Вместо телефонов лучше выдать участникам бумагу и ручки.

Совет: улучшайте, но не переусердствуйте. Нет смысла тратить деньги компании на последние технические новинки. Иногда интерактивный экран или огромный монитор вам просто не нужны. Их легко заменят магнитная доска и проектор. Главное не то, каким инструментом вы пользуетесь. Важно, чтобы он помогал на совещании, а не перетягивал на себя все внимание.

Готовое решение

Компания-разработчик программного обеспечения «37 сигналс» в 2011 году ввела День национального бойкотирования встреч. Но даже эта компания не смогла полностью обойтись без офисных собраний.

Есть вопросы, которые людям проще решать при личном общении. Потому в компании «37 сигналс» придумали свои правила. Их с успехом применяют крупные компании мира.

«Фейсбук» просит постоять. В компании «Фейсбук» считают, что встреча пройдет максимально быстро и продуктивно, если сотрудники будут обсуждать планы работы на день стоя. Каждый день работники компании в полдень отправляются на 15-минутную «встречу на ногах».

«Америкэн Экспресс» сокращает слова. Если сотрудник не может охарактеризовать проблему пятью словами и меньше, ему точно требуется больше времени на подготовку.

«Яндекс» отправляет в библиотеку. В календаре сотрудников «Яндекса» есть библиотечный день – день, когда человек намерен ударно поработать. В такие дни сотрудникам разрешено не ходить на совещания. Их не отвлекают от дел, и продуктивность сотрудников повышается.

«Моторола» заставляет думать. В корпорации «Моторола» над любым вопросом просят подумать хотя бы семь секунд. Исследования компании показали, что сразу высказанная мысль отнимает время у коллектива. Семи секунд вполне достаточно, для того чтобы обдумать предложение.

«Зинепак» ищет плохие идеи. В музыкальной издательской компании «Зинепак» придумали выход из творческого ступора. Если у сотрудников не появляется хороших идей, они соревнуются в придумывании плохих. Это не только смешит участников, но и выводит из тупика. Гениальные идеи – противоположность самых пустых.

«Хед Хантер» выбирает условия и время. Компания провела опрос и установила, что 30 % сотрудников засыпают на совещаниях из-за духоты. Оптимальная температура в конференц-зале – 22–24 °C. И лучше проводить встречи в первой половине дня при естественном освещении: 36 % опрошенных уснули как раз после обеда.

Как ставить задачи, которые выполнят на 100 %

Опрос кадрового агентства Penny Lane Personnel, проведенный в 2011 году, показал, что российские соискатели хотели бы работать с начальником, умеющим четко ставить задачи.

В то же время мы часто слышим жалобы руководителей, что сотрудники некачественно выполняют поставленные задачи: срывают сроки, забывают о клиентах и пр. Что же получается? Подчиненные хотят, чтобы им ставили четкие задачи, а руководители – чтобы их задачи выполнялись. Замкнутый круг. Почему сотрудники не выполняют задачи? Потому что не хотят или потому что не могут? Давайте разбираться.

Уровни зрелости сотрудников

Поль Херси и Кен Бланшар разработали теорию жизненного цикла. Согласно ей стиль руководства должен зависеть от зрелости сотрудников. Зрелость – это способность сотрудника брать на себя ответственность. Она зависит от уровня образования, профессиональных навыков, самооценки и жизненных установок. Стиль руководства и постановки задач должен отличаться в зависимости от уровня зрелости сотрудников. Всего авторы теории выделяют четыре уровня зрелости.

Низкий уровень зрелости. Для низкого уровня характерны низкие способности, слабое владение профессиональными навыками, небольшой опыт работы, неуверенность в себе, нежелание брать на себя ответственность. Таким людям нужно подробно объяснять процесс выполнения задачи – чем подробнее, тем лучше.

На низком уровне зрелости находятся новички, стажеры, неподготовленные в профессиональном плане люди (обыватели). Для эффективного взаимодействия с ними вы должны максимально детализировать задачу.

Средний уровень зрелости. Сотрудники, как правило, образованны и имеют некоторый опыт работы. Они уже демонстрируют уверенность в себе, проявляют способности, интерес и хотят учиться. Руководитель не может ограничиться жесткими инструкциями: он обосновывает свои решения, стимулируя инициативу.

Высокий уровень зрелости. Сотрудники, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают неуверенность в собственных силах. Руководитель может проявлять участие, давать советы, помогать. Если вы работаете с сотрудниками этой группы, вовлекайте их в процесс принятия решения. Вместо того чтобы предоставлять подробные инструкции, давайте им сложные задания, предлагая самостоятельно находить лучшие способы их выполнения. Если перед вами стоит сложная задача, соберите на совещание подчиненных высокого уровня зрелости: проведите мозговой штурм, попросите их предложить варианты решения. Тем самым вы разгрузите свою голову и повысите собственную значимость сотрудников.

Очень высокий уровень зрелости. Сотрудники прекрасно образованны, обладают богатым опытом работы, способны брать на себя ответственность, решать сложные и творческие задачи. Это, как правило, руководители, и им можно делегировать полномочия. При постановке задач таким людям подходит вдохновляющий стиль. Помните, выше мы читали сказку «Посадил дед репку», где дед выступал в роли вдохновителя?

Пять критериев, которые нужно учитывать при постановке задач

Есть определенные критерии, которые нужно учитывать, когда вы формулируете задачу для подчиненных. При этом неважно, ставите ли вы глобальную задачу по развитию нового направления или просите предоставить отчет о проделанной работе. Держа в голове эти пять критериев, вы любую задачу поставите так, что ее выполнят четко и в срок.

1. Конкретная задача. Задача, которую вы ставите, должна быть конкретной, то есть пониматься всеми однозначно. Когда мы с вами формируем идею в голове, у нас складывается некий образ. Этот образ мы передаем словами подчиненному. Подчиненный расшифровывает эти слова и формирует свой образ. Очень часто расшифровка образа не соответствует той картинке, которая была в голове руководителя. Если вы хотите убедиться в этом сами, проведите эксперимент. Представьте себе самое вкусное яблоко. Какое оно? Возможно, зеленое, возможно, красное. С листочком или без. Маленькая ранетка или большое яблоко, которое не помещается в ладонь. Запишите на бумаге. Затем попросите двух-трех коллег сделать то же самое. Вы увидите, насколько ваши представления различаются. У каждого свое понимание самого вкусного яблока.

Преподаватель Елена Александровна Жданова в своем видеоуроке, посвященном постановке задач, упомянула, что международная статистика свидетельствует: при перемещении информации по горизонтали, то есть от коллеги к коллеге, искажение может достигать 20 %. Если информация передается по вертикали, от руководителя к подчиненному или обратно, то искажение может быть 75 %. Поэтому конкретность задачи – это однозначность ее понимания всеми. Именно поэтому, если при формулировке вами задачи подчиненному не хватает точности, попробуйте описать результат, который вы хотите получить. Это поможет ему понять, что и как он должен делать, чтобы выполнить ваше поручение.

2. Достижимая задача. Задача, которую вы ставите, должна быть достижимой. Что это значит? Исполнители должны быть способны добиться желаемого результата, хотя бы потенциально. Они должны обладать ресурсами (внешними и внутренними) для его достижения либо быть способными обрести эти ресурсы.

Если сотрудник считает, что задачу, которую вы поставили, невозможно выполнить в те сроки и имея те ресурсы или с теми условиями, которые вы озвучили, он перестает стремиться достигать этой цели. Представьте, вы подходите к начальнику отдела продаж и говорите: «В следующем месяце нужно увеличить прибыль в 20 раз!» Если вы не предприняли ровным счетом ничего для такого резкого скачка, то столкнетесь примерно со следующим. Сотрудник постарается либо придумать отговорку, либо создать для руководителя видимость работы в этом направлении. Первое, что приходит любому сотруднику в голову при постановке недостижимой задачи, – найти миллион причин, почему задача не может быть выполнена в полном объеме и в срок.

Если вы все же хотите поставить большую и сложную задачу и понимаете, что срок реальный и все ресурсы имеются, воспользуйтесь правилом слона и бифштекса. Чтобы съесть слона, нужно разделить его на бифштексы и съесть по кусочкам. Допустим, перед вами стоит цель издать книгу. Сразу это может показаться масштабной и непосильной задачей как для вас, так и для ваших подчиненных, особенно если вы никогда книг не писали. Но если разбить эту задачу на более мелкие, вы поймете, что она становится реалистичной:

1) написать введение;

2) написать главу 1;

3) написать главу 2;

4) написать главу n;

5) заказать иллюстрации;

6) договориться с издательством и т. д.

Таким образом, деля большую задачу (слона) на мелкие кусочки (бифштексы), вы делаете цель достижимой.

Обязательно доведите до исполнителей, что о препятствиях к выполнению задачи следует незамедлительно сообщать руководителю. Такое сообщение должно содержать факты и аргументы, а также предложения по дальнейшему выполнению поставленной задачи. Тем самым вы обезопасите себя от форс-мажоров, а в исполнителях будете воспитывать чувство ответственности и соучастия.

3. Измеримая задача. Задача должна быть измеримой в количественных или качественных показателях. Это значит, что количественные или качественные показатели при постановке цели задают некие рамки, которые делают задачу более понятной, более конкретной и более достижимой. «Стать стройной» – трудноизмеримый и неконкретный результат. А вот «сбросить четыре килограмма» – вполне конкретный результат.

Дело в том, что, если вы не оговорите критерии измерения результата, человек сам себе установит эти критерии: втянула живот – выглядишь стройной.

Если у вас нет возможности посчитать то, что должен достичь сотрудник в деньгах, клиентах, страницах, килограммах, то попробуйте ввести критерий «качество». Что вы считаете качественным выполнением задачи? Сколько нужно сделать или каким образом следует получить результат для того, чтобы задача, по вашему мнению, была действительно реализована качественно?

4. Контролируемая задача. Что значит контролируемая? И что конкретно нужно контролировать?

Контролировать можно и нужно как процесс, так и результат. В зависимости от уровня зрелости сотрудников (выше подробно рассматривали) контроль процесса будет разным. У сотрудника с низким или средним уровнем зрелости нелишне спросить, как он понял поставленную задачу и то, что от него ожидают. Затем за несколько дней до крайнего срока нужно проверить промежуточные результаты, чтобы иметь запас времени на исправление ошибок.

Контролируя процесс, мы можем учитывать, например, количество и качество исходящих звонков (если оцениваем работу менеджера по продажам). Для контроля работы сотрудников торгового зала можно привлечь тайных покупателей или службу внутреннего аудита.

Работая с людьми высокого уровня зрелости, контролировать процесс нужно в меньшей степени. Лишние отчеты будут только отвлекать человека от выполнения задачи и могут негативно отразиться на качестве работы.

После выполнения задачи сотрудник должен представить отчет. Способ представления отчетов может отличаться в зависимости от ситуации:

• отчет по утвержденной форме в Excel;

• СМС или e-mail-уведомление;

• телефонный звонок или личный визит, в ходе которого исполнитель вам сообщает, что задача выполнена.

Если вы ставите задачу в системе «Мегаплан» или «Битрикс24», отчет о выполнении задачи придет автоматически. Исполнителю достаточно нажать кнопку «Завершить».

5. Ограниченная по времени задача. Следует четко указать сроки достижения результатов. Без сроков нет и конкретной задачи. Практика показывает, что лучше пять раз перенести крайний срок, чем совсем его не ставить. Полезно закладывать резервы времени, чтобы иметь возможность среагировать в случае форс-мажора. Например, вам необходимо к 10 утра понедельника представить отчет акционерам. Вы делегируете подчиненному задачу подготовить отчет, при этом ставите крайний срок – 17 часов четверга.

Полезно также обозначить дату начала выполнения задачи. В первую очередь это нужно для того, чтобы грамотно распределять нагрузку при работе над проектами или сложными задачами. Вы ведь не можете ставить задачу «возвести стены дома», пока не будет выполнена задача «залить фундамент». Вы планируете, что к такому-то числу будет готов фундамент, значит, такого-то числа можно начинать возводить стены.

Три основные причины, почему выполнение задач срывается

Разберем самые распространенные причины, почему сотрудники проваливают задачи или выполняют их некачественно.

Причина 1. Забыл

Каждый день наш мозг обрабатывает тонны информации. Все запомнить невозможно. Поэтому желательно ставить задачи письменно. Если вы пользуетесь электронными сервисами типа «Мегаплан» или «Битрикс24», все задачи будут сохраняться в едином реестре, а напоминания о крайних сроках выполнения автоматически будут приходить в виде СМС, на электронный ящик или прямо в систему.

Если вы не сторонник электронных сервисов, воспользуйтесь обычным ежедневником. Проследите, чтобы подчиненный записал поставленную вами задачу. Обязательно сохраните копию себе. Как говорится, самый тупой карандаш лучше самой острой памяти.

Причина 2. Не так понял, хотел как лучше…

Это означает, что задача была поставлена неконкретно и не был оговорен желаемый результат. Исключите при постановке задачи такие характеристики, как «хорошо», «быстро», «качественно», «недорого» и т. д. Эти величины абстрактны и неконкретны. Замените их четкими измеримыми результатами.

Причина 3. Не смог

Это может означать, что:

• вы не учли реальные возможности человека, переместив его с низкого уровня на высокий по шкале зрелости. Следует задуматься о соответствии сотрудника занимаемой должности;

• вы отвели слишком мало времени для выполнения задачи;

• вы выделили слишком мало ресурсов для выполнения задачи.

Как видите, постановка задач – сложная и объемная тема. В нашей практике проблема постановки задач и контроля их выполнения в организациях самого разного профиля и размера стоит на первом месте. Мы решили процитировать редакторов рассылки «Большие планы» (thebigplans.ru) Людмилу Сарычеву и Максима Ильяхова. Уверены, вы найдете в этих статьях много полезного.

Статья Людмилы Сарычевой «Эффективная задача»[4]

Технически ставить задачу не сложнее, чем отправить письмо.

Правильно ее описать, спланировать и передать исполнителю куда труднее. Каждая компания устанавливает правила для организации труда: график работы, инструкции по безопасности, субординацию, скрипты звонков, отпуска́. Все хотят, чтобы сотрудники работали эффективно, вели себя уважительно и не умерли от переутомления.

Программы для совместной работы вроде «Мегаплана» появились не так давно, поэтому правила для работы в них еще не успели устояться. Раньше ставила задачи неправильно, но за время работы в «Мегаплане» научилась делать это более эффективно. В сегодняшней рассылке я расскажу о частых ошибках в постановке задач и способах их исправления.

Участники

Сотрудники – основной ресурс компании. Эффективность компании зависит от эффективности сотрудников. Если вы берете на себя лишние задачи, ваша эффективность падает.

Иногда постановщики хотят подстраховаться и узнать мнение как можно большего числа коллег. Это сомнительное решение: чем больше участников в задаче, тем сложнее прийти к общему решению. Работа затягивается, обсуждение выходит из-под контроля, ответственность размывается. В итоге исполнителю приходится отстаивать результат перед теми, кто не имеет к нему отношения.

Чтобы не увязнуть в спорах, добавляйте в задачу только тех, без кого вы не получите нужного результата. Если задачу без коллеги не решить, добавляйте его. А если вы просто хотите заручиться его поддержкой, справитесь сами.

Допустим, клиент ждет от вас документы. Договор готов, но бухгалтер должен его подписать, юрист – проверить, а секретарь – отправить с курьером. Участники задачи: вы, бухгалтер, юрист и секретарь. Руководителя отдела продаж и генерального директора пока не отвлекайте.

Иногда сотрудник хочет ускорить работу и добавляет в задачу генерального директора. Этим он сам себя дискредитирует: вместо того чтобы учиться договариваться с коллегами, он давит авторитетом директора.

Еще ситуация. Вы арт-директор компании. Дизайнер нарисовал макет для страницы сайта. Не добавляйте больше никого в эту задачу. Вы арт-директор, значит, решение за вами.

Когда вы добавляете в задачу лишних участников, вы перестаете контролировать ситуацию. Каждый навязывает свое мнение и ищет сторонников среди других участников. Диалог превращается в борьбу.

Если сомневаетесь, добавлять в задачу коллегу или нет, не добавляйте. По ходу обсуждения вы поймете, кого еще привлечь к работе.

С таким подходом вы становитесь ответственнее и не боитесь принимать решения самостоятельно.

Описание задачи

Правильно описать задачу – искусство. Мудрый постановщик умеет делать это достаточно подробно, чтобы исполнитель все понял, и достаточно кратко, чтобы он не запутался.

Если вы описываете задачу слишком подробно, исполнитель наверняка прочитает невнимательно и упустит что-нибудь важное. Поэтому сократите детали до минимума и перечитайте задачу так, будто видите ее впервые. Если все поняли, вы на правильном пути.

Лишние подробности мешают быстро разобраться в задаче. Поэтому будьте краткими, но снабжайте всей информацией, которая потребуется для решения. В нашем примере исполнитель сразу обозначил сроки, дал почту клиента и приложил исходные данные. Садись и работай.

Писать слишком кратко – другая крайность. Так исполнитель не разберется в задаче с первого раза, начнет задавать вопросы и потеряет время: «Катя! Ребята из журнала “Дуров напишет” готовят материал о “холодных” звонках. Они написали мне, как маркетологу компании, но это по твоей части. Вот вопросы…»

Здесь исполнитель ничего не поймет: как отвечать, с кем связаться, что за материал. Помогите ему: «Катя! Ребята из журнала “Дуров напишет” готовят материал о “холодных” звонках. Просят ответить письменно в свободной форме до четверга. Они обратились ко мне, я сказал, что этим ты у нас занимаешься, и пообещал перенаправить вопросы. Они будут ждать от тебя письма с ответами. Когда будет готово, отправь на почту editor-victor@dp.ru. Вот вопросы…»

Хорошо, если в конце задачи вы добавите вопрос. Так она превращается из навязывания в диалог, исполнитель берется за нее охотнее: «Катя! Ребята из журнала “Дуров напишет” готовят материал о “холодных” звонках. Просят ответить письменно в свободной форме до четверга. Они обратились ко мне, я сказал, что этим ты у нас занимаешься, и пообещал перенаправить вопросы. Они будут ждать от тебя письма с ответами. Когда будет готово, отправь на почту editor-victor@dp.ru. Вопросы в приложении. Как ты думаешь, нам это нужно?»

Хорошее описание задачи помогает сразу взяться за дело и ничего не упустить.

Обсуждение

Если задача связана с ошибкой кого-то из ваших коллег, появляется соблазн применить пассивную агрессию. Сдержитесь, от этого не будет пользы. Конструктивный диалог превратится во взаимные обвинения. Чтобы решить проблему, управляйте эмоциями.

Сарказм не вызывает у собеседника чувства вины. Лучше используйте правильную критику: коллеге станет стыдно и он захочет исправиться. В противном случае получите только агрессию.

Еще одна проблема в общении по задаче – препирательства. Вы обсуждаете задачу с участниками, мнения расходятся, каждый приводит аргументы, обсуждение выходит из-под контроля. Единственное решение в этой ситуации – созвониться и обсудить проблему голосом. Это сэкономит время и нервы. Только не звоните по скайпу и не подходите без предупреждения. Обсудите, когда это будет удобно вам и коллеге.

В переписке участники беседы не различают тон собеседника, делают неправильные выводы и не контролируют эмоции. Разговор по телефону решает эту проблему и помогает добиться лучшего взаимопонимания.

Дедлайн

Задачи бывают срочными и постоянным. Например, «сотрудничество с издательством» – постоянная задача, она будет существовать, пока длится сотрудничество с издательством. По мере расширения сотрудничества вы будете ее дополнять. Но таких задач не так много. Чаще мы работаем над срочными задачами с конкретным дедлайном.

Чтобы правильно поставить дедлайн, выясните, от чего он зависит, и объясните это в задаче. Хорошее объяснение лежит в интересах исполнителя.

Хороший дедлайн разумно обоснован для исполнителя: если Марина не успеет написать текст, клиент не запустит акцию по плану, потеряет в продажах и уйдет к конкуренту.

Если вы просто ставите дедлайн и не объясняете его в соответствии с интересами исполнителя, у него нет мотивации успеть к сроку. Когда исполнитель понимает, с чем связаны сроки, он постарается вас не подвести.

Алгоритм

Постановка задачи кажется простым житейским делом. Но на практике грамотно поставленная задача повышает эффективность, налаживает взаимопонимание между сотрудниками и формирует серьезное отношение к работе. За время работы в «Мегаплане» я выработала свой алгоритм, который помогает ставить задачи эффективно.

Оценить необходимость задачи. Это кажется смешным, но прежде, чем ставить задачу, определите, нужна ли она и какую пользу принесет. Поговорите с тем, на кого собираетесь поставить задачу. Возможно, после обсуждения окажется, что вы обойдетесь без нее.

Обсудить заранее. Не ставьте задачу, пока не договоритесь о ней с исполнителем. В противном случае это будет ударом в спину: сотрудник работает в своем режиме и внезапно получает задачу с дедлайном на текущей неделе. Если он ее отклонит, поступит правильно: о задаче никто не предупредил, приоритетность непонятна, дел и так много. Чтобы задачу приняли, созвонитесь с исполнителем и обсудите ее.

Убедиться, что исполнитель все понял правильно. Когда обсудите задачу, попросите объяснить коллегу, как он ее понял. Если вы этого не сделаете, окажется, что исполнитель понял все по-своему. Собеседник всегда слышит то, что хочет слышать. Пусть коллега расскажет суть задачи и опишет ожидаемый результат. Так вы будете точно знать, что подразумеваете одно и то же.

Описать и поставить дедлайн. После того как вы обсудили задачу вслух, описать ее будет проще. Зафиксируйте тезисно все, о чем проговорили во время созвона, лучше по пунктам, так исполнителю будет проще ориентироваться в требованиях. Обязательно опишите результат. Уделите этому пункту особое внимание, это тот случай, когда подробности не бывают лишними.

Назначить ответственного. В хороших компаниях за задачу отвечает только один исполнитель. Если дело требует работы нескольких сотрудников, определите отдельную задачу для каждого. Например, вы готовите страницу сайта. Вам нужны дизайнер, редактор и программист. Задача общая, но у каждого – свой участок работы. Разделите задачу на несколько так, чтобы обсуждали решение все совместно, а результат каждый показывал отдельно.

Принять результат. Не дергайте исполнителя постоянно. Если хотите контролировать процесс работы, лучше назначьте промежуточные этапы. Это дисциплинирует и помогает ориентироваться в сроках.

Статья Максима Ильяхова «Как ставить задачи»[5]

Ни один сотрудник не считает себя машиной по выполнению задач.

Каждый – умный, думающий, творческий и ответственный человек. Если это не про ваших сотрудников, значит, вы что-то делаете не так. При должном уважении к собственным способностям любой сотрудник даст отличный результат.

Я нащупал метод, чтобы с каждой новой задачей сотрудники чувствовали себя окрыленными и свободными. Пользуюсь им в работе. Возможно, он пригодится и вам.

Проблема, а не приказ

Какую из этих задач вы бы хотели получить?

Правильно поставленная задача – это проблема, которую сотрудник должен решить оптимально и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Задачи-приказы

Задачи-приказы подразумевают выполнение строго в поставленных рамках. Это тупиковый путь.

Сказано подготовить отчет – человек подготовит отчет без мысли о том, как его потом будут использовать и зачем он нужен. Часто сделает абы как.

Задачи-приказы грозят неприятными последствиями:

• сотрудник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя использовать дальше, это не его забота. Неправильно поставлена задача. «Я не виноват»;

• у сотрудника накапливается ощущение, что начальник – идиот. Потому что сотрудник «лучше знает, что нужно делать», а начальник поручает ему ненужную и неинтересную работу. «Я работаю с клиентом, а он меня отрывает и заставляет писать какой-то формальный отчет»;

• постепенно сотрудник теряет волю и интерес к работе, деградирует и становится одним из тех, кому для работы нужна палка. У сотрудника складывается ощущение, что это и есть работа – выполнять нудные, неинтересные поручения за зарплату. На следующем месте работы все повторяется. Уныние, тлен, планктон.

Задачи-проблемы

Задачи-проблемы подразумевают, что сотрудник самостоятельно выбирает конкретный способ решения, отвечает за свой выбор и за весь результат. Это путь роста и развития.

Если начальнику нужны цифры о продажах, сотрудник может предложить не только отчет. Может быть, начальнику нужно всего два числа, и сотрудник сам впишет их в таблицу. А может быть, этот процесс вообще нужно автоматизировать.

Решая проблемы, сотрудник все время развивается:

• так как он сам выбирает способ решения, отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Он становится хозяином своих решений, своей работы, своей карьеры и жизни. Он становится свободным;

• где свобода, там и ответственность: если его решение не подходит коллегам, это уже сфера ответственности сотрудника и он сам скорректирует работу;

• сотрудник понимает смысл своей работы в масштабе компании, осознает собственную пользу. Даже если приходится делать что-то монотонное и трудное – теперь это выбор сотрудника, и он знает, насколько эта работа важна. Он видит связи между своей задачей и судьбой компании. Он не жалуется, что работа неинтересная. Он сам себе супергерой.

Обратите внимание: дело не в кардинальных переменах в корпоративной культуре. Дело в том, как руководитель формулирует задачу. Дело в словах.

Правильная задача

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Вот они.

Предыстория. Объясните сотруднику, откуда эта задача берется и что из нее следует. Можно коротко.

«Я приготовила борщ».

«Звонил твой клиент из Мурманска, спрашивал тебя».

«Послезавтра совет директоров, мне нужно презентовать результаты работы филиала».

А можно и обстоятельно, если сотрудник плохо знаком с темой.

«Каждый день к нам на сайт приходят 100 тысяч человек, чтобы купить билеты. Мы запустили для них классную услугу – страхование. К сожалению, только 0,01 % посетителей заказали эту услугу за две недели. Конкуренты продают такую же услугу каждому пятому клиенту».

Такое описание требует времени, но только так сотрудник увидит смысл своей работы в масштабах бизнеса.

Суть и условия задачи. Опишите результат, который вы хотите получить. Если нужно – условия и ограничения. Не забудьте о сроках и количественных показателях. Пока не прописывайте конкретные шаги.

«Нужно сделать так, чтобы каждый четвертый посетитель сайта оформлял у нас страховку. При этом мы не можем своими силами переделать главную страницу или переписать код. Все, что у нас есть, – это блок “Новости” и раздел с рекламой».

Цепочка. Обязательно опишите, что произойдет с результатами работы на следующем этапе и кто за него отвечает.

«За сайт у нас отвечает Миша. Он будет реализовывать твое решение. Узнай у него, в каком формате он хочет получить от тебя решение».

Объяснение сроков. Ставить сроки просто так, с потолка бесполезно. У всех есть дела поважнее. Чтобы ваша задача поднялась в приоритете, объясните срок.

«Нужно успеть внедрить и протестировать решение к 1 сентября: 2 сентября начинается спецпроект, который принесет нам в два раза больше клиентов. Если они тоже не купят страховку, мы недополучим миллион».

«Не забудь, что нужно не только придумать решение, но и внедрить его с Мишей и протестировать эффективность на текущих посетителях не менее двух недель. Для этого твое решение должно быть готово в пятницу».

Мотивировка. Если у сотрудника есть коллеги такого же уровня, у него может возникнуть вопрос: «Почему я?» Не из вредности, а из здорового любопытства. Отвечайте на него так, чтобы сотрудник гордился собой.

«После того как ты в прошлый раз поднял конверсию сайта на 7 %, я могу доверить эту задачу только тебе».

Теперь сотрудник не сомневается, что он тот самый человек, который должен это сделать.

Вариант решения. В самом конце когда задача поставлена и сотрудник чувствует себя хозяином ситуации, можно предложить свое видение решения. Но не представляйте его как единственно верное.

«Я думаю, это можно сделать с помощью рекламы на главной и внутренних страницах. Но люди мало откликаются на рекламу, поэтому нужно думать еще».

В жизни

Попробуем собрать описание задачи из этих компонентов. Проследите, как части складываются в целое.

Новая услуга

«Саша! Каждый день клиенты спрашивают нас об услуге удаленного обслуживания. Очевидно, что им это нужно и мы можем на этом заработать.

Что мы с этим можем сделать? Ты, как руководитель проектного отдела, лучше всех знаешь наши возможности.

Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах, представить план на три месяца и команду.

На совете будет Белинский, он занимался удаленным обслуживанием в своей предыдущей компании.

Прилагаю к задаче мою презентацию по пилотному проекту с Архангельском. Можешь использовать эти наработки. Но вообще дело не в презентации, а в том, чтобы хорошо знать тему».

Полная совместимость

Красота метода в том, что по этой схеме можно поставить любую задачу – и в каждом случае исполнитель будет чувствовать себя свободным.

В то же время это не ультралиберальная корпоративная культура со свободным графиком. Вы ставите такие же сроки, требования и ограничения. Ответственность сотрудника возрастает. Ответственность руководителя – тоже: спрашивать придется еще более строго. Сотрудники развиваются. Компания идет вперед.

Системы постановки задач

В последнее десятилетие на российском рынке активно развиваются электронные сервисы для постановки задач и контроля их выполнения. Эти сервисы существенно облегчают жизнь руководителя и его команды. Самые популярные и простые – «Мегаплан» (megaplan.ru) и «Битрикс24» (bitrix24.ru).

Как они работают

Вам больше не нужно ставить задачу сотруднику устно, по телефону или по почте. Вы ставите задачу в системе, прописываете суть, указываете сроки, соисполнителей, ответственных, при необходимости прикладываете файлы, назначаете бонусы или штрафы. Затем следите за ее выполнением. Все уведомления об изменениях в задаче или о крайнем сроке автоматически приходят как постановщику, так и исполнителю.

В итоге вы видите все задачи, выполняемые сотрудниками, какой процент выполняется в срок, а какой – с опозданием. Вы можете оценить, насколько эффективно работают ваши сотрудники, а также какой объем работ они выполняют.

Система постановки задач отрезает лишние коммуникации внутри коллектива и позволяет сотрудникам сосредоточиться на выполнении ими своих рабочих обязанностей. Кроме того, система постановки задач помогает эффективно делегировать.

Руководитель рекламного агентства «Апельсин» (Санкт-Петербург) поделилась своим опытом использования системы «Мегаплан».

Общие правила

1. Все выполняемые задачи должны быть в «Мегаплане». Нет в «Мегаплане», значит, не было задачи.

2. Каждый день необходимо вносить задачи в недельное планирование. В недельном планировании их можно обсуждать с руководителями. Недельное планирование у нас запускается из шаблонов по расписанию каждую пятницу в 17:30 (за час до окончания рабочего дня). После запуска новой задачи каждый должен закрыть старую и заполнить новую чек-листом на следующую неделю. В течение недели в чек-лист также добавляются дела, которые выполняются в этот период.

Проекты

1. В команду проекта добавлены только те, кто работает над этим проектом.

2. Ответственность за заполнение всех полей проекта несет руководитель проекта.

3. Если руководителю проекта не хватает информации для заполнения необходимых полей, он обязан добиваться того, чтобы эта информация была ему предоставлена.

4. В проекте пишем только информацию, необходимую для его выполнения, всем участникам проекта.

5. Каждый проект, который имеет конечные сроки и результаты, должен иметь дедлайн, соответствующий последнему дню работы по договору.

6. В проектах необходимо отмечать вехи.

7. Последняя веха соответствует времени окончания проекта по договору.

8. Если в проекте нарушаются дедлайны вех, необходимо сообщить об этом всем участникам проекта.

9. После окончания проекта его необходимо закрыть.

10. После приема проекта ответственность за качество его выполнения несет руководитель проекта.

Задачи

1. В задачу должны быть добавлены только те, кто ее выполняет.

2. Каждая задача должна иметь проект.

3. Каждая задача должна отвечать на вопросы.

3.1. Зачем? (Цели проекта.)

3.2. Кто? (Ответственное лицо и исполнители задачи.)

3.3. Сколько? (Объем задачи.)

3.4. Когда? (Дедлайн. Если задача текущая, без дедлайна, должна быть отмечена периодичность или чек-лист.)

3.5. Где? (Место выполнения задачи.)

3.6. Как? (Инструменты и прочие ресурсы, необходимые для выполнения задачи.)

4. Ответственность за заполнение всех полей задачи несет постановщик задачи.

5. Если постановщику задачи не хватает информации для заполнения необходимых полей, он обязан добиваться того, чтобы эта информация была ему предоставлена.

6. Делегирование задач.

6.1. Вместе с делегированием задачи передается ответственность за ее выполнение.

6.2. Необходимо, чтобы сотрудник, которому делегирована задача, принял ее и осознал ответственность за выполнение и соблюдение дедлайна.

6.3. Если тот, кому делегировали задачу, ее не принял, задача не считается делегированной и ответственность за нее несет тот, кто передавал задачу.

6.3.1. Если вы получили задачу с дедлайном в работу, проверьте, справитесь ли в срок.

6.3.2. Если выполнение в указанное время нереально, необходимо сразу же сообщить об этом руководителю.

7. В задаче делаем следующее.

7.1. Отмечаем проблемы, возникшие при ее выполнении.

7.2. Запрашиваем и обсуждаем все что требуется необходимое для ее выполнения.

8. После выполнения задачи ее необходимо завершить (нажать кнопку «Завершить» в «Мегаплане»).

9. Постановщику задачи после завершения задачи исполнителем необходимо ее проверить и принять.

10. После приема задачи ответственность за качество ее выполнения несет постановщик задач.

Постановка задач себе

– Вы утверждаете, что человек может поднять себя за волосы?

– Обязательно! Каждый здравомыслящий человек просто обязан время от времени это делать!

Барон Мюнхгаузен

Необходимо все задачи, получаемые сверху в любой форме (кроме постановки задачи в «Мегаплане»), вносить в «Мегаплан», включая в участники и аудиторы непосредственного руководителя.

Недельное планирование не отменяет необходимости ставить задачи по форме.

Удобные инструменты

1. Метки – по ним можно настроить фильтры. Лучше договориться, чтобы метки у всех совпадали.

2. Фильтры – можно настроить под себя. У нас заведен отдельный фильтр на каждого сотрудника, а также на отделы.

3. В чек-листе можно настроить «дела» – напоминания.

4. Чтобы получать уведомления из обсуждения, надо поставить наверху галочку «Следить за обсуждением».

5. Для того чтобы визуально представить задачу, можно переключиться в функцию «Диаграмма Ганта».

6. Делайте собственные шаблоны для повторяющихся задач.

7. Если у вас есть периодически повторяющиеся задачи, можно сделать шаблон с гибким запуском по времени.

Как начать внедрение системы постановки задач

План таков.

1. Пропишите стандарты постановки задач у себя в компании, используя пять критериев, описанных выше.

2. Выберите и внедрите подходящий инструмент для постановки задач и контроля их исполнения.

3. Запустите пилотный проект внутри одного отдела или небольшой команды.

4. Спустя 2–3 недели подведите итоги: где возникли трудности коммуникации, что получилось хорошо, а что – не очень.

5. Расширьте регламент на всех сотрудников.

Глава 5. Связи и знакомства

Нетворкинг. Как завести полезные связи и знакомства

Слово «нетворкинг», как и многие деловые термины, пришло с Запада. Дословно расшифровывается как «работа с сетями».

В «Википедии» приводится такое определение: нетворкинг (от англ. networking, net – «сеть», work – «работать») – социальная и профессиональная деятельность, направленная на то, чтобы с помощью круга друзей и знакомых максимально быстро и эффективно решать сложные жизненные задачи (например, устроить ребенка в детский сад, найти работу, познакомиться с будущим супругом) и бизнес-вопросы (например, находить клиентов, нанимать лучших сотрудников, привлекать инвесторов). При этом в основе нетворкинга – выстраивание доверительных и долгосрочных отношений с людьми и взаимопомощь.

В России установление нужных связей и знакомств часто играет решающую роль. Еще в советские времена было такое понятие «по блату».

Известный тренер и психолог Вадим Шлахтер сказал: «Россия никогда не была и не будет страной денег. Россия была, есть и будет страной связей».

О нетворкинге в России написано не так много книг. Иначе дела обстоят на Западе. Но, к сожалению, не все западные технологии подходят для нас, россиян. Ниже мы кратко изложили основные правила, которые помогут вам в короткие сроки обзавестись полезными связями.

Правило 1. Чаще выходите в свет

Сложно заводить знакомства, сидя в офисе или дома. Подпишитесь на рассылки бизнес-инкубаторов, фондов поддержки предпринимательства вашего города. Эти организации регулярно проводят различные мероприятия, где собирается много людей из мира бизнеса. Посещайте такие мероприятия, а также другие платные и бесплатные семинары. Лучше платные, потому что там более качественная аудитория.

Вступайте в торгово-промышленные палаты, отраслевые ассоциации, общественные объединения. Члены таких организаций в основном экономически и политически активное население. Отправляясь на мероприятия, запаситесь визитками.

В последнее время стали популярны встречи в формате face2face. Это своеобразный конвейер, где вы можете за час познакомиться и обменяться визитками с 30–40 участниками. Для знакомства и обмена визитками отводится 2–3 минуты.

Правило 2. Станьте экспертом

Если вы выступаете на мероприятии в качестве эксперта, ваши шансы завести действительно качественные знакомства многократно повышаются. Людям нравится находиться рядом с влиятельными личностями. Именно так вы станете выглядеть в глазах публики, если будете не в зрительном зале сидеть, а выступать на сцене или за трибуной.

Если вы присутствуете на мероприятии в качестве зрителя, а в перерыве отчаянно знакомитесь с как можно большим числом посетителей, ваши шансы на знакомство с действительно влиятельными людьми довольно малы. Ситуация меняется на противоположную, когда вы выступаете. Тогда зрители и другие эксперты сами подходят с вами знакомиться.

Если вы выступаете не один, а в качестве одного из приглашенных гостей, гораздо полезнее построить свое выступление так, чтобы «зацепить» именно других экспертов. То есть вы что-то говорите публике, но на самом деле обращаете свой доклад к экспертам. Это эффективно работает, если вы хотите заключить партнерские соглашения или договориться о сотрудничестве с другими экспертами.

Приведу пример. В Санкт-Петербурге на одном семинаре, организованном Союзом строительных компаний и посвященном электронным торгам и госзаказу, перед публикой выступали по очереди представители учебного центра торговой площадки «Сбербанк-АСТ» и удостоверяющего центра «Мостинфо». Для тех, кто не в теме. Если вы хотите что-то продать государству, вы, скорее всего, будете участвовать в электронном аукционе. Для этого вам нужно получить сертификат электронной подписи в удостоверяющем центре, затем пройти аккредитацию на торговой площадке, скажем, «Сбербанк-АСТ». Оказалось, что учебному центру был нужен поставщик электронных подписей для своих клиентов, а удостоверяющему центру – канал сбыта. Итог: заключено весьма выгодное соглашение о сотрудничестве.

Как доказать, что вы эксперт

Кто такой эксперт? Это человек, хорошо разбирающийся в своей области, профессионал. К сожалению, чуть ли не каждый пишет на своем сайте: «Команда профессионалов», но мало кто это доказывает. Так как же доказать вашу экспертность?

Используйте факты. Чем больше, тем лучше. Приведенные ниже факты могут быть использованы для доказательста вашей экспертности.

Опыт работы. Расскажите, с какого года вы на рынке. Аккуратно относитесь к фразам типа «20 лет на рынке». Если вы напишете такое на тенте автомобиля, вам придется каждый год его обновлять. Лучше напишите «с 1996 года на рынке».

Регалии и награды. Упомяните, каких наград вы удостоены. Чем солиднее награда, тем лучше. Например, «Лауреат государственной премии», «Самый влиятельный человек на планете по версии журнала Forbes» и т. д.

Ученая степень или звание. Может оказать большое влияние в деловых кругах.

Перечень клиентов. Нужно указывать известных солидных клиентов, которые у всех на слуху.

Собственная технология или методика. Вы можете быть автором методики увеличения продаж или разработчиком инновационной продукции. Обо всем этом нужно упоминать.

Собственная книга, статьи в печатных изданиях. Если вы автор книги, это автоматически возведет вас в ранг экспертов. Упоминайте также свои (или написанные в соавторстве) статьи в журналах.

Правило 3. Экономьте визитки

Многие новички делают одну и ту же ошибку: начинают разбрасываться визитками. Оставляют пачки визиток на столах, вручают кому надо и не надо. Такая тактика снижает вашу значимость в глазах других людей. Если вы так открыты, значит, не так уж и заняты. Если не так заняты, значит, не так востребованы. Возникает сомнение в вашей экспертности.

Алексей Рязанцев вообще почти не дает визитки. Когда у него просят визитку, он спрашивает: «А зачем она вам?» Он дает визитку в том случае, если с ним уже хотят работать. Или в виде исключения.

Вы должны вручать визитки только тем, с кем дальше хотите работать. Обязательно просите у человека его визитку после того, как протянули свою.

Советы по оформлению визиток

• Всегда заказывайте визитки на качественной бумаге. Вы когда-нибудь получали визитки, распечатанные на обычной бумаге на черно-белом принтере? Выглядит убого. Чем выше качество визитки, тем лучше первое впечатление о вас.

• Старайтесь делать стандартные по размеру визитки. Некоторые делают нестандартные визитки – квадратные, круглые, большие или, наоборот, маленькие. Это неоднозначный подход. Да, большие визитки выделяются из общей пачки, но их невозможно положить в стандартный карман для визиток. Маленькие же могут затеряться. Мы считаем, что лучше всего стандартная визитка, которую удобно положить в бумажник или визитницу. Стоит ли заказывать визитки на пластике или другом материале? Решать вам. Имейте в виду, что на пластиковой или металлической визитке нельзя сделать пометки ручкой. А это порой играет важное значение.

• По визитке должно быть понятно, чем вы занимаетесь. Одного названия компании недостаточно. Исключение – если организация крупная и известная, такая как Сбербанк, МТС, «Газпром». Многие на обороте визиток пишут основные сферы деятельности компании, это правильно. Вообще оставлять чистой одну сторону визитки – расточительство. Визитка, пожалуй, самый распространенный рекламный носитель. Используйте ее по максимуму. Напишите на обороте выгоды работы с вами.

Мы рекомендуем на обороте писать либо сферу деятельности, либо выгоды работы с вами.

Если ваша визитка выполнена в темных тонах, оборот лучше оставить белым для того, чтобы туда можно было что-то записать. Или хотя бы предусмотрите окошко для пометок.

Если вы работаете в российской компании, пишите на русском языке. Нет в России должности CEO, есть «Директор», «Исполнительный директор» и т. д. Если считаете, что писать на английском круто, вы ошибаетесь.

Если вы работаете в западной компании, находящейся на территории России, обязательно дополняйте английские надписи переводом на русском. Не все в России владеют английским. То же самое касается подписи в электронной почте. У вас, случаем, не написано там Best Regards?

Правило 4. Чаще будьте бескорыстными

Если среди ваших знакомых есть те, кто может помочь вашему собеседнику, рекомендуйте их бесплатно. Многие начинают делить шкуру неубитого медведя. Никто еще ничего не купил, а уже ведутся переговоры о процентах, откатах. Если вам очень хочется заработать на рекомендации, скажите вашему коллеге примерно следующее: «Я к тебе отправил знакомого, он хочет купить твой товар. Если считаешь нужным меня отблагодарить, я не против».

Люди всегда благодарны за клиентов, присланных по рекомендации. Будьте уверены, при случае они тоже порекомендуют вас. А если вы покажете себя скрягой, который рекомендует только за деньги, не ждите ответных услуг.

Чтобы полученные знания стали приносить вам пользу незамедлительно, начинайте применять их как можно раньше. Выполните парочку простых шагов: посетите несколько мероприятий, на которых собирается интересующая вас аудитория, в ближайшее время. Поставьте себе цель познакомиться на каждом мероприятии не менее чем с пятью людьми.

Поддерживайте и развивайте ваши связи.

Есть ли польза от торгово-промышленных палат и объединений предпринимателей?

Торгово-промышленная палата – особое объединение предпринимателей. Присутствует в каждом крупном городе страны. Палаты действуют на основании особого закона, призваны объединять предпринимателей и представлять их интересы в органах власти.

Помимо палат, во многих городах действуют другие некоммерческие организации, объединяющие предпринимателей.

Мы считаем, что устанавливать связи, не вступая в общественные объединения и ассоциации, довольно сложно. Если вы начинаете бизнес в новом городе, вступление в ТПП или ассоциацию может послужить хорошим трамплином, обеспечивающим нужными связями и поддержкой.

Рассказывает Николай Иванов

Как-то на один из моих семинаров в Санкт-Петербургском союзе предпринимателей пришел молодой человек, назовем его Андреем. После мероприятия мы познакомились, обменялись визитками. Я спросил о его бизнесе, он рассказал. Оказалось, что Андрей работал на крупном предприятии техническим специалистом. Он был прекрасным специалистом. И вот однажды ему в голову пришла идея основать собственный бизнес. Он подумал, что, раз так много знает, дело пойдет легко. Нанял команду программистов, разработал чудесный программный продукт для автоматизации управления в государственных органах, предлагал его различным организациям Санкт-Петербурга. Проработав полгода, он стал осознавать, что так и не сумел найти ни одного клиента и нужно что-то делать – деньги были на исходе. Вот и пошел искать возможности по ассоциациям.

Спустя несколько месяцев я начал работать над перспективным и многообещающим проектом с одним госорганом. Мне понадобилась помощь команды технических специалистов – разработчиков программного обеспечения. Я вспомнил про Андрея, точнее, про его деятельность. К счастью, я храню все визитки, которые когда-либо получил, плюс дублирую всю информацию в «Мегаплане». Я перебрал все визитки и нашел нужную – вспомнил ее по оформлению (я визуал). Тут же позвонил, описал задачу, назначил встречу.

На встрече долго объяснять не пришлось. Андрей быстро вник в суть и заинтересовался сотрудничеством. Начали работу над проектом. Параллельно реализовали другой проект в этом же госоргане.

Затем Андрей с помощью полученных связей в этом госоргане узнал об открытой вакансии главного специалиста технического отдела в одном из казенных учреждений. Недолго думая, он согласился на предложение и теперь занимается интересной и хорошо оплачиваемой работой.

Для чего надо вступать в ТПП[6]

1. У вас появится реальная возможность донести до законодательных и исполнительных органов власти страны любые инициативы, направленные на развитие экономики и предпринимательства, используя в этих целях предоставленное действующим законодательством РФ право ТПП РФ принимать участие в оценке регулирующего воздействия на хозяйственную деятельность существующей нормативно-правовой базы и ее корректировок.

2. Вы получите возможность оперативно получать в удобном для вас режиме (устно, письменно или в электронном виде) консультационные услуги по широкому спектру вопросов, связанных с ведением предпринимательской деятельности, включая регистрацию и преобразование юридических лиц, применение различных налоговых режимов, бизнес-планирование и т. п.

3. У вас появится доступ к обширной маркетинговой информации о состоянии и перспективах развития в нашей стране и на глобальном экономическом пространстве рынков интересующих вас товаров и услуг, что позволит вам выстроить правильную стратегию развития собственного бизнеса.

4. Вы сможете участвовать во всех публичных мероприятиях, организуемых ТПП РФ самостоятельно или совместно с государственными или общественными структурами (конференции, семинары, симпозиумы, круглые столы, общественные слушания, выставки и т. п.).

5. Вы сможете наладить с помощью ТПП РФ деловые, инвестиционные и гуманитарные связи с потенциально интересующими вас партнерами из зарубежных стран, познакомиться с коммерческими предложениями иностранных компаний, регулярно получаемыми ТПП РФ, и направлять собственные запросы в адрес международных, региональных и национальных предпринимательских ассоциаций, с которыми взаимодействует Палата России.

6. Вы будете иметь право воспользоваться отработанными механизмами поддержки со стороны ТПП РФ новаторских идей и разработок, направленных на модернизацию хозяйственной и общественной практики, включая инструменты защиты интеллектуальной собственности и грантового финансирования научно-технологических новшеств.

7. Членство в ТПП РФ придаст дополнительную устойчивость вашему бизнесу, так как это позволит вам незамедлительно и в полном объеме прибегнуть ко всему арсеналу форм и методов противодействия рейдерству, коррупции и недобросовестному предпринимательству, выработанных в системе Палаты России.

8. Вступив в ТПП РФ, вы сможете воспользоваться такими немаловажными услугами, как предоставление от имени Российской палаты рекомендательных писем в различные инстанции, некоммерческие организации и бизнес-структуры, а также применение соответствующего логотипа, который в силу авторитета торгово-промышленных палат воспринимается во всем мире в качестве «фирменного знака» принадлежности к честному, прозрачному и законопослушному бизнесу.

От себя добавим, что ТПП и ассоциации – прекрасные площадки для нетворкинга. Авторы книги Николай Иванов и Антон Антипин познакомились на одном из вечеров, организованных Ленинградской областной ТПП.

Если вы живете и работаете в Санкт-Петербурге, обратите внимание на Санкт-Петербургский союз предпринимателей.

Санкт-Петербургский союз предпринимателей основан в 1989 году. В апреле 2014 года отметил 25-летие. Санкт-Петербургский союз предпринимателей сегодня одна из первых и наиболее массовых организаций деловых людей в городе. В своих рядах союз объединяет предприятия, организации и учреждения преимущественно малого и среднего бизнеса самых разных отраслей производства, торговли, строительства, транспорта, народных промыслов, образования, медицины, культуры и искусства, досуга, сферы бытовых услуг.

Цель деятельности организации – помощь в развитии бизнеса состоящих в ней и аккуратно уплачивающих членские взносы предпринимателей.

Работа ведется по трем основным направлениям:

• содействие членам предпринимательского союза в реализации продукции, розничной торговле товарами и оказании услуг;

• подготовка и переподготовка предпринимательских кадров, повышение квалификации и уровня информированности руководителей и специалистов предприятий и организаций, индивидуальных предпринимателей;

• защита прав и представление интересов предпринимателей в органах государственной законодательной и исполнительной власти. Оказание практической помощи в решении различных проблем предпринимательской деятельности.

Союз уделяет большое внимание и общим вопросам взаимодействия государства и бизнеса, включая диалог с органами государственной власти от имени и по поручению предпринимателей. Для этого проводится круглогодичный цикл общегородских семинаров «Административные барьеры в сфере предпринимательства. Пути их преодоления» с участием членов правительства Санкт-Петербурга, руководителей комитетов городской администрации, федеральной налоговой службы, МВД, Госпожнадзора и других ведомств.

Большую помощь для выполнения этих задач оказывает созданный при президенте общественно-консультационный орган – совет директоров, состоящий из авторитетных руководителей предприятий и организаций – членов союза.

Санкт-Петербургский союз предпринимателей заявляет о себе как о перспективной организации, работа которой строится на основе партнерского сотрудничества со всеми заинтересованными сторонами.

Как извлечь максимальную пользу от членства в ТПП и ассоциациях

Ориентируйтесь на следующие рекомендации.

1. Посещайте как можно больше мероприятий, организованных ассоциацией. Так вы будете всегда на виду. В современных условиях жесткой конкуренции на всех рынках быть заметным – это важное условие для развития. Знакомьтесь на таких мероприятиях с экспертами и другими слушателями.

2. Организуйте собственные мероприятия. Ранее в текущей главе мы говорили о важности статуса эксперта. Организуя свое мероприятие и участвуя в нем, вы автоматически становитесь экспертом. Постепенно входи́те в состав экспертного совета по вашей тематике.

3. Старайтесь стать главой комитета при палате или членом совета директоров. Это высшее проявление экспертности. Будучи членом совета директоров или главой комитета, гораздо проще общаться с представителями органов власти. Это особенно важно, если ваша деятельность связана с постоянными контактами с госслужащими.

Три ошибки общения с чиновниками

Рассмотрим самые частые ошибки общения с чиновниками. К примеру, вы хотите предложить свой проект правительству города. Как правило, в таких случаях неподготовленные люди совершают одни и те же ошибки. Первая связана со статусом чиновника. Люди пытаются определить его:

• по внешнему виду;

• названию должности.

Вторая ошибка – недооценивать чиновника. К примеру, считать, что чиновник не разбирается в бизнесе или менее успешен, чем вы.

Третья ошибка – промахи коммуникации.

Тимур Дьячков, заместитель председателя Комитета государственной службы и кадровой политики Администрации губернатора Санкт-Петербурга, в 2015 году на съезде Молодежной коллегии Санкт-Петербурга рассказал нам об этих ошибках. Итак, вот они.

Ошибка 1. Ориентироваться на внешность

Не нужно думать, что по внешности госслужащего измеряется его статус. Далеко не всегда.

Как отличить госслужащего по статусу? Самый простой вариант, по мнению многих, – по внешнему виду. Чем дороже и солиднее костюм чиновника, тем выше его статус, например. Губернатор Санкт-Петербурга Георгий Полтавченко приехал на молодежный форум «Всмысле», который проходил в Ленинградской области, в обычной рубашке, ничем не приметных черных брюках, кожаной куртке, черных ботинках. Если вы не знаете в лицо Георгия Полтавченко, вы бы ни за что не догадались, что это губернатор Санкт-Петербурга.

Многие высокие начальники, когда у них в течение дня нет официальных встреч, любят ходить в своем кабинете в комфортной одежде. Именно в таком виде часто можно застать на рабочем месте начальника одного из государственных органов одного из субъектов РФ: брюки свободного покроя, толстовка или свитер. Поверьте, по его внешнему виду вы никогда не сказали бы, что перед вами советник аппарата Комитета по правовым и судебным вопросам, ответственный секретарь Научно-экспертного совета при Комитете Совета Федерации по правовым и судебным вопросам, руководитель секции уголовного, уголовнопроцессуального, уголовно-исполнительного и административного законодательства, советник отдела обеспечения законодательного процесса Правового управления, соавтор проектов федеральных законов о Федеральном Собрании, о нормативных правовых актах в Российской Федерации, о порядке принятия федеральных конституционных законов и федеральных законов, о статусе Совета Безопасности Российской Федерации… Список можно продолжать долго.

Итак, запомните: никогда не делайте вывод о человеке по его внешнему виду. «Не суди о книге по обложке». Это, кстати, относится не только к госслужащим. Если перед вами мужчина азиатской внешности в джинсах, футболке и кроссовках, вполне вероятно, что это успешный бизнесмен, способный заткнуть за пояс не один десяток предпринимателей в дорогих костюмах.

Ошибка 2. Ориентироваться на должность

Если вы пытаетесь определить статус человека по его должности, вы опять совершаете большую ошибку.

Ну, например, должность «главный специалист-юрисконсульт сектора по работе с государственным заказом отдела социально-экономического обеспечения государственного заказа управления делами Администрации губернатора Санкт-Петербурга». Звучит статусно, круто? Если вы считаете, что нет, то обращаю ваше внимание: это руководитель юридической службы управления делами Администрации губернатора Санкт-Петербурга.

Если бы это была ваша должность, вы отвечали бы за бюджет в полтора миллиарда рублей, подписывая все контракты Администрации губернатора.

Просто запомните: далеко не всегда верен принцип «чем короче должность, тем выше статус».

Ошибка 3. Недооценивать чиновника

Государственная служба с точки зрения процессов от бизнеса мало чем отличается. Только в бизнесе идут бизнес-процессы, а там – государственные процессы. По сути, контингент один и тот же.

В госсекторе очень много людей, которые работали в бизнесе и, наверное, будут работать в бизнесе. То же самое и в бизнесе – многие люди работали на госслужбе.

Третья ошибка – недооценивать тех людей, с которыми вы общаетесь, считая, что чиновники не такие, как люди из бизнеса. Мол, в бизнесе менеджеры работают вот так, а чиновники работают так, как написано в газетах.

По разным причинам люди уходят с госслужбы: кто-то достиг пика карьеры, кто-то по политическим причинам и т. д. Эти люди были успешными на госслужбе, точно так же они могут быть успешными в бизнесе. Поэтому вы не думайте, что, если имеете собственный успешный бизнес, будете общаться с чиновниками, одетыми в странные серые костюмы, это не значит, что чиновники менее успешны, чем вы. Они могут быть успешнее, мы просто о них мало что знаем.

Например, последняя должность председателя правления Сбербанка Германа Грефа на госслужбе – главный специалист Комитета по управлению городским имуществом.

Что касается информации: внимательно и тщательно смотрите за тем, как вы преподносите себя, и убирайте за собой лишние «хвосты».

Тимур Дьячков рассказал, как они прекратили двухдневную практику одного молодого человека в Смольном. Угадайте почему? Потому что он разместил в социальной сети пост, в котором признался, что он фашист.

Его ошибка в том, что он думает, что мы не читаем «Твиттер», но мы читаем «Твиттер».

В данной ситуации он еще легко отделался. И блокировка пропуска в Смольный – это минимум, что он получил. Что дальше с ним будет делать вуз – это дело вуза.

Общие рекомендации

После разговора с чиновником не комментируйте ваши политические взгляды в отношении того, что вы услышали на переговорах, прочитали в соцсетях. Это может навредить и вам лично, и продвижению вашего общего дела. Потому что, если вы столкнулись с человеком, который может не согласиться с вашим мнением, не воспринять ваше дело, негативно его оценить, это не значит, что нужно сжигать за собой мосты и начинать вредить общему делу и вашему проекту, который способен вырасти в большой и сильный бизнес. Поэтому постарайтесь уладить ситуацию другими способами.

Поговорим еще об одном очень важном качестве, по которому мы измеряем друг друга, – о профессионализме. У нас все несколько по-другому: в бизнесе профессионализм измеряется в деньгах. По тем деньгам, которые вы зарабатываете, можно измерить ваш профессионализм. Любой бизнес-проект имеет конечную цель – зарабатывание денег.

На госслужбе все достаточно сложно. Здесь нет цели зарабатывания денег, а само понятие общественного блага весьма абстрактно. Очень сложно понять, в чем выражается результативность, эффективность конкретного органа власти. Ее сложно измерить в деньгах.

Когда вы будете продвигать свои проекты, тщательно измеряйте те эффекты, которые предлагаете госорганам. Четко понимайте, что экономистов на госслужбе на сегодняшний день 40 % кадрового состава. Среди тех, кто состоит на госслужбе, до 40 % имеют второе, третье высшее образование. У многих – экономическое образование. Что такое эффективность и результативность, они отлично понимают.

Не пытайтесь козырять своими знаниями, казаться более умными, чем вы есть на самом деле. Вы не изумите никого. Не используйте обилие терминов в надежде выставить себя опытным бизнесменом: не надо говорить «джаб» вместо «работа». Многие на госслужбе говорят на английском языке еще лучше, чем вы.

Например, есть люди, которые называют себя эйчарами. Эйчар в переводе на русский – это кадровик. Ситуация такова, что многие сейчас козыряют заимствованными словами – «тимбилдинг», «фандрайзинг», «фидбек». Они считают, что это выглядит круто. Так вот, не пытайтесь выглядеть круче. Говорите проще.

Профессионализм на госслужбе проявляется в мелочах, которые не всегда для бизнеса могут казаться существенными. Например, письменные коммуникации. Если вы пишете письмо с грубым нарушением норм русского языка, не придерживаетесь требований делопроизводства, это большая ошибка. Потому что вы будете работать с данными людьми, доказывать им что-то, убеждать, а для них эти требования являются рабочей нормой (за одно наказывают, за другое поощряют). Нам делопроизводство важно почему? Потому, что есть институты, в которых госслужащие проходят аттестацию, конкурсы, сдают экзамены. Постоянно требуется, чтобы чиновник доказывал, что знает, как правильно писать письма, что соблюдает нормы русского языка и т. д. Для нас получать знания очень важно, и люди стараются соответствовать этим стандартам.

Если чиновники видят человека, для которого неважно грамотное оформление документов, который не концентрируется на нем, это может многое испортить. Поэтому не портите восприятие своего проекта, старайтесь понимать ту сферу, в которой вы общаетесь. Действовать, исходя из их ценностей.

Перед началом общения хотя бы зайдите в Интернет и посмотрите, как зовут чиновника и как звучит его должность. Нет ничего более обидного для госслужащего, когда его должность называют с ошибкой. Это примерно то же самое, что исковеркать вашу фамилию или имя.

Комментарий автора книги

Меня зовут Иванов Николай Владиславович. Как только меня не называли! Николай Владимирович (первое место), Иван Николаевич (второе место), Николай Иванович (третье место). Поэтому я прошу называть меня только по имени. Бесит, когда коверкают имя или отчество. Моей жене еще веселее: она Иванова Надежда Валериковна. Думаю, вы уже догадались, что чаще всего путают отчество. Называют Валерьевна или Надежда Ивановна. В общем, если решили быть вежливыми – хотя бы запомните, как зовут человека.

Теперь насчет функционала. Не нужно искать в положениях, это слишком долго. Зайдите в раздел «Новости» нужного вам ведомства, почитайте, кто что делает, кто какие новости публикует. Вы поймете в общих чертах, чем занимается человек.

Не поленитесь, прежде чем пойти на переговоры, внести его данные в «Гугл» и посмотреть, что человек представляет из себя: какие проекты организовывал, о чем говорил (это может вам помочь). Вам будет крайне сложно доказывать, что вам нужны дополнительные деньги, человеку, который постоянно отстаивает экономию средств.

О письменных коммуникациях: есть распоряжение Правительства Санкт-Петербурга от 30 июля 2004 г. № 76-рп «Об организации делопроизводства в исполнительных органах государственной власти Санкт-Петербурга». Если вы живете в другом городе, ничего страшного – этот документ универсален.

Не рекомендуем читать то, что связано, например, с телефонограммами или протоколами заседания правительства, это вам не нужно. Посмотрите хотя бы, как правильно писать письма. Это пригодится.

Если в бизнесе не уделяют должного внимания оформлению документов, то на госслужбе с этим строго. Профессионализм госслужащего определяется в том числе качеством подготовки документов.

Мы, например, четко видим: если человек не научился за 10–15 лет службы правильно оформлять письма, то это не лучший показатель. Если он небрежен в мелочах, значит, он небрежен в мелочах везде.

Напоследок немного статистики. В Петербурге средний возраст чиновников – 41 год. Так или иначе, до 50 % персонала госструктур участвуют в проектной деятельности. Очень много процессников, то есть тех, кто занимается ведением конкретных проектов. Четко делите, с кем будете общаться. Вы будете общаться как с процессниками, так и с теми, кто принимает решения и занимается проектом.

Опять же не нужно думать, что процессник – это плохо, просто, скорее всего, в начале проекта вы будете общаться только с процессниками, но если проект будет посерьезнее, вы сможете сделать шаг вперед и попасть в круг общения людей, которые принимают более серьезные решения.

Не надо думать, что продвижение коммерческих проектов в госорганы под флагом социально значимых будет восприниматься госслужащими положительно. Государство выступает за поддержку предпринимательства, но другими методами.

Комментарий Николая Иванова

Выше мы описали то, что услышали от Тимура Дьячкова. Сейчас скажу пару слов от себя. Я активно взаимодействую с госслужащими самого различного уровня с детства: я собирал всевозможные справки, носил их из одного ведомства в другое, целыми днями стоял в очередях, чтобы оформить разные пособия. Такой опыт мне очень помог в жизни, я вообще считаю, что это один из самых полезных навыков, которые я приобрел.

С 19 лет я в силу профессиональной деятельности работал с налоговыми инспекциями, управлениями и отделениями пенсионного фонда, ФСБ и другими организациями. На основании личного опыта я выработал для себя два принципа, как общаться с представителями госорганов, муниципальных учреждений, органов власти:

• чиновники – такие же люди, как вы. Госслужба для них – работа. В каждой работе есть свои правила, которые нужно уважать. Надо относиться к этому с пониманием. Это упростит общение и пойдет на пользу и вам, и вашему собеседнику;

• нужно быть добрее. Чаще нужно говорить слова благодарности тому, кто оказал вам услугу. Даже если по закону он обязан был оказать вам ее. Я часто говорю перед уходом из очередного кабинета: «С вами приятно работать». Эти четыре слова выгодно выделяют меня на фоне других посетителей.

Соблюдение вышеизложенных принципов поможет вам эффективно взаимодействовать с чиновниками.

Об авторах

Николай Иванов

Директор компании «Софтпрезидент» – официальный представитель «Мегаплана» в Санкт-Петербурге.

Управляющий Санкт-Петербургским филиалом федерального удостоверяющего центра «Мостинфо».

Член Молодежной коллегии Санкт-Петербурга.

Финалист конкурса «Молодой предприниматель – 2014».

Руководитель отраслевого отделения информационных технологий Санкт-Петербургского союза предпринимателей.

Член Ленинградской областной торгово-промышленной палаты, эксперт и автор статей в Бюллетене ТПП.

Член Координационного совета при Управлении Минюста России по Ленинградской области.

Алексей Рязанцев

Независимый бизнес-консультант, бизнес-тренер, практик. Специализируется на построении отделов продаж и увеличении эффективности персонала.

Обучил более 3600 руководителей компаний.

Построил и развил четыре направления собственного бизнеса.

Автор пяти книг, в том числе бестселлера «Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней».

Преподаватель в магистратуре ИТМО курса Mini MBA.

Номинант премии «Эксперт года – 2013».

Антон Антипин

Генеральный директор тренингового центра Business Set – официального дилера и авторизованного учебного центра системы Business Studio.

Член Ленинградской областной торгово-промышленной палаты.

Лучший партнер компании-разработчика системы «Бизнес-студио» 2010–2014 годов.

Обладатель премии «Газель Бизнеса» 2012, 2013 годов (премия издания «Деловой Петербург»).

Официальный партнер «Мегаплана».

Примечания

1

Источник: https://thebigplans.ru/active-listening.

2

Источник: https://thebigplans.ru/high-five.

3

Источник: https://thebigplans.ru/good_meeting.

4

Источник: https://thebigplans.ru/good-task.

5

Источник: https://thebigplans.ru/how-to-set-tasks.

6

Источник: http://tpprf.ru/.

Content

Николай Иванов, Алексей Рязанцев, Антон Антипин
Общение на результат. Как убеждать, продавать и договариваться

Предисловие

Почему мы решили написать эту книгу

Пять рекомендаций, как извлечь максимум из книги

Введение. Принцип коммуникаций

Проблемы клиентов, или Почему клиенты обманывают?

Риски, связанные с покупкой вашего решения

Глава 1. Все, что нужно знать о людях

Четыре психотипа, или Как определить характер человека

Аналитики

Драйверы

Дружелюбные

Экспрессивные

Что на самом деле нужно людям

Деньги

Комфорт

Безопасность

Статус

Как понять, что действительно важно человеку

Как люди воспринимают окружающий мир

Глава 2. Проверенные методы влияния на собеседника

Как выиграть любые переговоры

Метод «Выматывание щуки»

Метод Коломбо

Метод «Бутерброд»

Как вести переговоры о цене

Как сделать предложение, от которого невозможно отказаться

Виды гарантий

Что делать, если клиент требует скидку

Статья Людмилы Сарычевой «Слушайте внимательно»

Что мы делаем не так

Почему так поступаем

Что делать?

Когда это не подходит

Статья Людмилы Сарычевой «Пять правил переговорщика»

Думайте о пользе

Не болтайте

Убедитесь трижды

Забудьте о плане «Б»

Не держитесь за результат

Как подобрать правильную аргументацию для клиента

Как превратить сухие характеристики в выгоды

Завершение переговоров

Как работать с возражениями

Как отличить истинные возражения от ложных

Пошаговый алгоритм отработки возражений и претензий

Общие рекомендации при работе с возражениями и претензиями

Как работать с сопротивлением изменениям

Глава 3. Письменные коммуникации

Основная проблема письменных коммуникаций

Копирайтинг. Как писать убедительно

Общение по электронной почте

Общение в мессенджерах

Слепая десятипальцевая печать

Регламенты и инструкции

Какие проблемы возникают, если у вас нет инструкций

Экономия времени руководителя

Как написать инструкцию

Концепция ESS (Elementary Simple Steps)

Инструкции: техническая реализация

Как создавать инструкции в «Мегаплане»

Проще – всегда лучше: принципы эффективной регламентации

Коммуникации в социальных сетях

Что такое SMM. Его преимущества

Правила работы в социальных сетях

Показатели эффективности маркетинга в социальных сетях

Как монетизировать соцсети

Что выбрать – группу или паблик?

Глава 4. Коммуникации в команде

Роли в команде. Как создать идеальную команду на примере бизнес-сказки «Посадил дед репку»

Трудоголик (рабочая пчелка)

Герой (мотиватор)

Прагматик (координатор)

Генератор идей

Поисковик

Аналитик

Контролер

Вдохновитель

Практическое применение теории командных ролей

Публичное выступление: подготовка, эффективные техники

Подготовка

Настройка

Приветствие и самопрезентация

Интерактив

Каналы восприятия

Как проводить эффективные совещания и летучки

Пример регламента еженедельного собрания

Пример регламента совещаний. Схема проведения эффективных совещаний

Статья Екатерины Сехиной «Секреты знаменитых переговоров. Как проводить полезные совещания»

Отрицание пустоты

Сокращение сущностей

Назначение переменных

Сумма слагаемых

Проверка на практике

Готовое решение

Как ставить задачи, которые выполнят на 100 %

Пять критериев, которые нужно учитывать при постановке задач

Три основные причины, почему выполнение задач срывается

Причина 1. Забыл

Причина 2. Не так понял, хотел как лучше…

Причина 3. Не смог

Статья Людмилы Сарычевой «Эффективная задача»

Участники

Описание задачи

Обсуждение

Дедлайн

Алгоритм

Статья Максима Ильяхова «Как ставить задачи»

Проблема, а не приказ

Задачи-приказы

Задачи-проблемы

Правильная задача

В жизни

Полная совместимость

Системы постановки задач

Как они работают

Постановка задач себе

Как начать внедрение системы постановки задач

Глава 5. Связи и знакомства

Нетворкинг. Как завести полезные связи и знакомства

Правило 1. Чаще выходите в свет

Правило 2. Станьте экспертом

Правило 3. Экономьте визитки

Правило 4. Чаще будьте бескорыстными

Есть ли польза от торгово-промышленных палат и объединений предпринимателей?

Для чего надо вступать в ТПП

Как извлечь максимальную пользу от членства в ТПП и ассоциациях

Три ошибки общения с чиновниками

Ошибка 1. Ориентироваться на внешность

Ошибка 2. Ориентироваться на должность

Ошибка 3. Недооценивать чиновника

Общие рекомендации

Об авторах

Примечания