Вадим САМОДУРОВ

САМЫЕ БОГАТЫЕ ЛЮДИ ЗЕМЛИ.

Большая двадцатка

Информация о размерах состояний упомянутых предпринимателей приведена по материалам, опубликованным в периодике на сентябрь 2008 года

Предисловие

Считать чужие деньги – занятие неблагодарное и низкое. По крайней мере, эта позиция является общепринятой с точки зрения общественной морали. Правда, когда речь заходит о героях данной книги, этика и мораль услужливо и проворно отступают в сторону. Список богатейших жителей планеты – это как раз тот случай, когда размер имеет значение. И чем больше размер, тем слабее голоса моралистов… Парадокс человеческой природы: считать гроши в кармане соседа – постыдно, обсуждать миллиардное состояние олигархов – естественно.

Не будет преувеличением сказать, что к кошелькам героев этой книги приковано внимание всего мира. Без тени стеснения эксперты авторитетных международных изданий пристально следят за тем, сколько денег тратится и как растут доходы богатейших людей мира. Как минимум два раза в год на всеобщее обозрение выставляется сухой итог последних изменений в кошельках владельцев многомиллиардных состояний. На основании этих подсчетов их, как скаковых лошадей, ранжируют в мировом рейтинге богачей. Это, пожалуй, самые азартные и нервные скачки как для участников, так и для праздных наблюдателей. Разница между первым и вторым местом определяется не секундами, а миллиардами долларов. Иногда в течение одного года абсолютные лидеры неожиданно перемещаются на пять-семь ступенек вниз в результате неожиданного обрушения фондового рынка, вполне предсказуемых воздействий глобальных финансовых кризисов или локального ипотечного кризиса, как, например, тот, который в настоящее время происходит в США… Деньги не только не дают покоя праздным обывателям, они не гарантируют спокойствия их владельцам.

За восторженными подробностями материалов о домах, яхтах, самолетах, автомобилях, коллекциях мировых миллиардеров скрывается «суровая изнанка капитализма». Большинство самых богатых людей планеты, как это ни странно, продолжают работать по двенадцать–четырнадцать часов в сутки, иногда без выходных. Миллиардеры вынуждены бороться за свои интересы не только с конкурентами, но и с бюрократическими системами собственных государств, как это делает, например, Билл Гейтс и как это делал Ингвар Кампрад. Большие деньги разъединяют семьи, как, например, семью Амбани, и лишают личной жизни. Обвинения в коррупции, многочисленные судебные иски, войны компроматов, бизнес-шпионаж, борьба наследников, одиночество… Это далеко не полный список тех «бытовых проблем», с которыми живут эти баловни судьбы.

Один из богатейших людей мира, который согласился рассказать о некоторых подробностях свой жизни для этой книги, Шелдон Адельсон, сказал мне: Деньги – это испытание. Это самый верный способ «проверить человека на вшивость», какой только может быть у Бога. Попробуй посмотреть на жизнь тех, о ком ты будешь писать, с этой точки зрения. Эта мысль ставшего миллиардером сына таксиста из бедняцкого квартала потом не единожды приходила мне на память. Особенно глубоко ее начинаешь понимать, когда сравниваешь биографии и жизненные ценности европейских, американских, индийских, китайских миллиардеров и образ жизни молодых российских олигархов. У них – драма, у нас – фарс. Там главные заповеди богатства – это трудолюбие и бережливость, у нас – торжествующая расточительность, показная роскошь, провинциальный купеческий угар…

Впрочем, жизненный опыт тех, кто стал миллиардером не десять, а двадцать, тридцать, сорок лет назад, показывает, что опьянение от больших денег рано или поздно проходит. И возможно, через десять–пятнадцать лет российские лидеры нынешней «золотой двадцатки» будут открывать благотворительные фонды своего имени, вкладывать деньги в образование, развитие здравоохранения, спонсировать научные исследования и заниматься защитой окружающей среды. Сложно представить? Билл Гейтс когда-то тоже стремился быть самым богатым человеком на планете, удивлял и эпатировал, но в итоге решил полностью посвятить себя благотворительности. Но эта тема – предмет отдельного разговора.

Книга, которую вы держите в руках, это не пособие по воспитанию детей, в котором бы «по полочкам» были разложены «плохие» и «хорошие» олигархи. Это, скорее, довольно подробный путеводитель в удивительный, но странный и закрытый мир, о котором грезит довольно большая часть человечества.

Вадим Самодуров

Большая двадцатка

Самые богатые люди Земли

По версии журнала «Forbes» (2008)

1 – Уоррен Баффет /Warren Buffett– 62 миллиарда долларов

2 – Карлос Слим Элу / Carlos Slim Helu – 60 миллиардов долларов

3 – Уильям (Билл) Гейтс Третий / William (Bill) Gates III – 58 миллиардов долларов

4 – Лакшми Миттал / Lakshmi Mittal – 57 миллиардов долларов

5 – Мукеш Амбани / Mukesh Ambani  – 43 миллиарда долларов

6 – Анил Амбани / Anil Ambani – 42 миллиарда долларов

7 – Ингвар Кампрад / Ingvar Kamprad – 31 миллиард долларов

8 – Кушал Пал Сингх / K. P. Singh – 30 миллиардов долларов

9 – Олег Дерипаска / Oleg Deripaska – 28 миллиардов долларов

10 – Карл Альбрехт / Karl Albrecht – 27 миллиардов долларов

11 – Ли Ка-шинг / Li Ka-shing – 26,5 миллиарда долларов

12 – Шелдон Адельсон / Sheldon Adelson – 26 миллиардов долларов

13 – Бернар Арно / Bernard Arnault – 25,5 миллиарда долларов

14 – Лоуренс Эллисон / Lawrence Ellison – 25 миллиардов долларов

15 – Роман Абрамович / Roman Abramovich – 23,5 миллиарда

16 – Тео Альбрехт / Theo Albrecht – 23 миллиарда долларов

17 – Лилиан Бетанкур / Liliane Bettencourt – 22,9 миллиарда долларов

18 – Алексей Мордашов / Alexei Mordashov – 21,2 миллиарда долларов

19 – Принц аль-Валид бин Талал бин Абдул Азиз аль-Сауд / Prince Al-Walid bin Talal bin Abdul Aziz Al-Saud – 21 миллиард долларов

20 – Михаил Фридман / Mikhail Fridman – 20,8 миллиарда долларов

62 миллиарда долларов

Уоррен Баффет

Warren Buffet

Имя этого престарелого американца, которому в 2008 году исполнится 78 лет, окружено мифами и легендами. На неискушенный взгляд человека, далекого от мира больших денег, этот седой старик с живыми глазами и дряблыми щечками не представляет собой ничего примечательного. Он живет в старом доме, расположенном в родном провинциальном городке Омахе. Долгое время он ездил в магазин за продуктами на неновой «хонде», которую за 700 долларов приобрел на рынке подержанных авто еще десять лет назад. Ботинки и костюмы он покупает на распродажах или в магазинах эконом-класса. Но в его случае эти обычные и совершенно понятные «жизненные мелочи» вызывают удивление и восхищение, доходящее до истерики. Ведь имя этого старика в стоптанных ботинках за 20 долларов – Уоррен Баффет. Обладая состоянием, которое оценивается в 62 миллиарда долларов, он стоит (все в тех же дешевых ботинках на клееной подошве) на самой вершине «большого списка» журнала «Forbes» и является не только самым богатым жителем планеты, но и самым известным и успешным современным инвестором.

Уоррен Эдвард Баффет родился 30 августа 1930 года в городе Омаха, что находится в штате Небраска. Его дед был владельцем продуктовой лавки. (Любопытно, что один из многолетних партнеров Баффета – Чарли Мангер (Charlie Munger), которому сейчас перевалило за 80, – служил приказчиком в магазине деда Уоррена Баффета). Это была классическая протестантская семья, в которой трудолюбие, бережливость, материальный успех были продолжением символа веры. Наверно, не случайно и отец Баффета проявил определенные коммерческие таланты. Говард Баффет (Howard Buffett) был преуспевающим биржевым маклером и зарабатывал свой хлеб, осуществляя сделки по продаже на бирже различных товаров и ценных бумаг. Позже Уоррен Баффет назвал в честь отца своего сына, который является полноправным компаньоном в бизнесе. Говард Баффет во многом был примером для сына. Следуя примеру отца, Уоррен хотел создать такую же большую и крепкую семью. У Говарда Баффета было четверо детей: три дочери и сын. По количеству детей (у него их трое) Уоррену Баффету не удалось «перепрыгнуть» отца. Это, пожалуй, единственное, в чем он не смог превзойти родителя. Что касается деловой хватки и материального успеха, то с этим у Уоррена еще с детства было все в порядке.

Единственный мальчик в семье биржевого дельца из Омахи в самом нежном возрасте отличался незаурядными талантами. Сынишка Говарда Баффета играючи запоминал любые большие числа, будь то годы жизни выдающихся американских президентов или число жителей в разных городах Америки. В свободные часы папаша – видный деятель республиканской партии – увлеченно «гонял» сына по датам американской истории, основательно возделанной республиканцами. Сын никогда не ошибался.

По известной (и никем не развенчанной) легенде, свою первую сделку юный Баффет совершил в возрасте шести лет. В магазине своего деда он купил на карманные деньги упаковку из шести банок кока-колы и в течение дня продал их по одной членам своей семьи. Расчет был простой. Целая упаковка из шести банок стоила 25 центов. А «в розницу» напиток стоил дороже. Баффет продал своим родным каждую банку по 5 центов. И в итоге получил выручку в 30 центов, заработав таким образом «навар» в размере 20 процентов.

Спустя пять лет, как гласит вторая самая известная легенда из жизни богатейшего жителя планеты, Баффет попробовал себя в биржевых спекуляциях. Во всем стараясь подражать отцу, Уоррен решил примерить на себя профессию биржевого маклера. Поскольку в силу возраста Баффет не мог сам играть на бирже, он объединился для этой цели со своей старшей сестрой Дорис. Дорис номинально «управляла» акциями. А Уоррен был тем, кто принимает решения. Для реализации своего проекта мальчик взял у отца денег в долг и купил три привилегированные акции компании «Cities Service», управлявшей сетью заправочных станций, по цене 38 долларов. Вскоре их цена опустилась до 27 долларов, а затем поднялась до 40. На этой отметке Уоррен решил дальше не рисковать и продал акции с целью зафиксировать прибыль. На этой сделке он заработал, за вычетом комиссионных, 5 долларов и был вполне доволен результатом. Но всего через несколько дней цена «Cities Service» превысила 200 долларов за акцию! Баффет до сих пор вспоминает о той своей ошибке и добавляет, что так жизнь преподала ему главный принцип инвестирования – терпение вознаграждается.

Если первым двум легендам можно не доверять, считая их неизбежным следствием невероятного, не укладывающегося в голове жизненного успеха Баффета, то следующая история – уже не легенда, а почти исторический факт. В 1942 году Баффет-отец неожиданно для всех был избран членом конгресса от республиканской партии и семья переехала в Вашингтон. Уоррен тяжело воспринял переезд и сбежал из дома. Но попытка таким образом доказать свою самостоятельность закончилась полным крахом. Через день одумавшийся и голодный Баффет вернулся под родительское крыло. Вскоре младший Баффет нашел другой способ обрести независимость.

В 13 лет юный Уоррен взялся за доставку газеты «Washington Post» и заработал на этом 175 долларов в месяц. Баффет был едва ли не самым шустрым и высокооплачиваемым разносчиком газет в городе. Смышленый мальчишка сумел оптимизировать свой маршрут так, что обходил за утро гораздо больше адресов, чем любой другой разносчик. А значит, стал зарабатывать больше денег. Каждое утро перед занятиями в школе расторопный Баффет успевал проехать свои 5 маршрутов и развезти 500 экземпляров газет. В конце концов его ежемесячный доход сравнялся с зарплатой директора почтового отделения, а затем и вдвое превысил ее. Уже через год, по воспоминаниям Баффета, его сбережения составили почти полторы тысячи долларов. На заработанные деньги Баффет купил земельный участок и сдал в аренду местным фермерам.

На последнем году обучения в школе Баффет открыл для себя еще один источник получения денег. Обратив внимание на то, как часто на свалку отправляют неисправные и пришедшие в негодность игровые автоматы, Баффет придумал новую коммерческую схему. Он стал скупать списанные игровые автоматы по «бросовой» цене: от 25 до 27 долларов за штуку. Баффет привлек к делу своего приятеля, разбиравшегося в механике, и тот взялся ремонтировать автоматы. Приведенные в рабочее состояние «игровые машины» Баффет затем устанавливал в наиболее посещаемых местах – в магазинах, парикмахерских и т. д., обещая хозяевам заведений половину прибыли. В результате этой трудоемкой, но абсолютно не рискованной схемы, в «копилку» предприимчивого парня ежемесячно «капало» примерно по 600 долларов.

Как-то раз Баффет заявил своей семье, что если к 30 годам не станет миллионером, то спрыгнет с крыши самого высокого здания в Омахе. Родные не придали его словам серьезного значения, рассудив, что к этому возрасту Уоррен повзрослеет, остепенится и забудет о своих нелепых фантазиях. В какой-то степени рассудительная родня оказалась права. Баффет благополучно преодолел 30-летний рубеж… так и не став миллионером. Свой первый миллион он заработал, когда ему исполнился 31 год.

После окончания высшей школы в 1947 году Баффет продал свой «игорный бизнес» ветерану войны за 1200 долларов, а сам отправился учиться в Школу финансов и коммерции Уортона при Университете Пенсильвании. Университет разочаровал Баффета так, как может разочаровать искателя приключений набитый артефактами музейный склад. Университетские профессора рассказывали о вещах, далеких от реальной жизни. И их лекции навевали на деятельного Баффета скуку. Проведя два года в неравной борьбе с зевотой, молодой идеалист университет бросил.

На поиски знаний Баффет отправился в Университет штата Небраска. К тому времени его личные накопления истощились, и ему пришлось вновь искать способы, чтобы заработать себе на жизнь. Не особенно раздумывая, Баффет вновь взялся за «газетный бизнес». Только теперь Баффет работал уже не разносчиком, а начальником отдела доставки, а затем получил и место управляющего конторы. Бизнес шел хорошо, и это давало Баффету надежды на реализацию его планов в отношении открытия собственного дела. Но в то же время Уоррен не хотел торопиться. По окончании университета он решил продолжить образование.

Я понимал, что многое знаю и могу на уровне личных способностей, но я также понимал, что дополнительные знания сделают меня сверхчеловеком, – со свойственной ему самоиронией напишет он в одной из своих книг много лет спустя.

В 1950 году он пытался поступить в Гарвард. Однако приемной комиссии университета он показался слишком юным, и ему посоветовали прийти года через два. Тогда Баффет решил поступить в Колумбийский университет в Вашингтоне. В те годы там читал лекции Бенджамин Грэм (Benjamin Graham), которого считали самой настоящей акулой инвестиционного бизнеса. Грэм стал знаменитым биржевым игроком уже в 1920 году, скупая за бесценок акции, которые никого больше не интересовали. В то время как другие игроки спешили покупать акции прибыльных компаний, Грэм «подбирал мусор», или, как он сам говорил, «сигаретные окурки» – акции проблемных и полуразорившихся компаний. «Фокус» Грэма состоял в том, что уже через некоторое время акции компаний, оказавшихся в его руках, начинали стремительно расти в цене. Чуда в этом никакого не было! В отличие от большинства биржевых игроков, воспринимавших фондовый рынок как азартную игру, Грэм считал его наукой и дотошно изучал балансовые отчеты компаний, в которые собирался вкладывать деньги. Грэм не «играл в рулетку», он инвестировал деньги туда, где именно их не хватало для того, чтобы дело стало приносить прибыль.

Бенджамин Грэм учил студентов тщательно анализировать финансовую отчетность компаний, не обращая внимания на направление их деятельности, и на основе полученных сведений принимать решения о покупке или продаже акций. Опираясь на собственный опыт, профессор Грэм утверждал, что средства надо вкладывать не в те компании, которые популярны на бирже в настоящий момент, а в те, акции которых продаются дешевле их реальной стоимости.

Прослушав весь курс лекций Грэма, молодой Баффет сделал вывод, прямо противоположный наставлениям профессора. «Какое мне дело до отчетности компании, когда я знаю, что ее активы стоят дороже, чем продаются? Надо покупать не акции, а бизнес, стоящий за ними!» – заявил Баффет, затеяв очередной спор на лекции Грэма. Профессор в ответ только снисходительно и ехидно посмеялся. Однако уже очень скоро Уоррен Баффет, пользуясь своим собственным принципом инвестирования, сумел заработать в несколько раз больше, чем весь фонд Бенджамина Грэма.

Баффет и Грэм недолюбливали друг друга. Грэм считал Баффета невоспитанным выскочкой. А Баффет постоянно подтверждал этот сомнительный статус, затевая споры на лекциях и осмеивая некоторые теории учителя за стенами аудиторий. Несмотря на это, Баффет стал единственным человеком, получившим от Грэма высшую оценку A+. Тем не менее Грэм не рекомендовал ученику работать в финансовой сфере. Баффет в свою очередь также продемонстрировал парадоксальную привязанность к «нелюбимому» наставнику. После окончания университета Баффет заявил Грэму, что готов работать на него бесплатно. Как и следовало ожидать, тот отклонил предложение. Но история на этом не закончилась. Примерно через год после того, как Баффет, смирившись с участью изгнанного ученика, вернулся домой, женился и начал преподавать в местном университете, Грэм сам позвонил ему. Финансовый гений раскаялся в своем решении и пригласил Уоррена на работу. За шесть лет в его фирме Баффет сколотил состояние в 140 тысяч долларов и решил, что готов к самостоятельной жизни.

В 1957 году он вернулся в Омаху и здесь создал свою первую инвестиционную компанию «Buffett Associates».

Учредителями компании стали семь человек – члены семьи и друзья Баффета. Они внесли свои доли в капитал, составивший 105 тысяч долларов. Любопытно, что сам Баффет вложил в новый проект лишь 100 долларов! Свой собственный капитал Баффет сохранил в неприкосновенности, как страховку на случай неудачного вложения чужих денег. Но страховка не пригодилась. В 1958 году объемы партнерских средств в управлении Баффета удвоились по сравнению с 1956 годом. С этого момента ведется отсчет финансовых побед Уоррена Баффета, не прекращающихся и по сей день.

Секрет своего успеха Баффет согласился раскрыть в 1983 году, сформулировав 13 принципов корпоративного управления. Согласно первому принципу своей стратегии Баффет рассматривает себя, других руководителей и акционеров принадлежащей ему инвестиционной компании «Berkshire Hathaway» не как стороны сделки по купле-продажи акций, а как партнеров, совместно инвестирующих свои средства в акции.

Такой подход к делу в случае Баффета подкреплен его собственным примером и… деньгами. В одном из писем акционерам Баффет однажды признался, что 99 % его личного состояния вложены в акции «Berkshire Hathaway». Его многолетний партнер Чарли Мангер – тот самый, который служил приказчиком в продуктовой лавке деда Баффета, – инвестировал в компанию 90 % своих накоплений. По примеру Баффета долями в «Berkshire Hathaway» владеют члены семей директоров компании, их друзья и знакомые. Баффет считает, что именно такая стратегия инвестирования является залогом партнерства директоров и акционеров холдинга: если несут убытки акционеры, пропорциональные убытки несут и директора компании.

Принцип «Покупайте акции хороших компаний, когда у них плохие новости» также занимает одно из центральных мест в деловой стратегии Уоррена Баффета. Именно во время или сразу после кризисов, как глобальных, так и локальных, Баффет сделал свои лучшие приобретения. Он неоднократно признавался, что его успех зависит не только от его опыта, таланта или везения, но и от ошибок других людей.

Если компания не удовлетворяет вашим принципам, не покупайте ее. Будьте терпеливы, и в конце концов возможность купить хорошую компанию у вас появится, – учит Баффет. По его мнению, для опытного инвестора не составит труда найти пять-десять компаний с прекрасными финансовыми перспективами.

Но при этом Баффет рекомендует вкладывать деньги только в то дело, которое понятно самому инвестору.

Деньги надо вкладывать в простой и понятный бизнес, – советует он. Например, производство безалкогольных напитков, конфет, банковское дело. – Если приобретение акций связано с минимальным количеством рисков и при этом у фирмы отличное будущее, то зачем вкладывать деньги в третьесортную компанию, когда можно выбрать самую лучшую? – недоумевает Баффет.

Другие «правила Баффета» так же просты и очевидны. Деньги надо вкладывать в компании, чья деятельность всегда была последовательной, с благоприятными долгосрочными перспективами. Деньги надо вкладывать в компании с международной франчайзинговой сетью и гарантированной перспективой роста. Деньги надо вкладывать в компании с сильными командами руководителей, для которых главной задачей является увеличение акционерного капитала…

Парадоксально, но при всей очевидности этих несложных правил до Баффета до такой простой стратегии не додумался никто.

За пять лет существования компании «Buffett Associates» акции, находившиеся в ее владении, выросли на 251 %, в то время как индекс Доу-Джонса (самый известный фондовый индекс, рассчитывается на основе цен акций 30 крупнейших компаний США, взятых по ведущим отраслям промышленности) поднялся всего на 74 %.

В следующие пять лет, с 1963 по 1968 год, акции Баффета стоили уже на 1156 % дороже. Для сравнения, индекс Доу-Джонса за это время вырос лишь на 122 %.

В 1969 году стоимость «Buffett Associates» достигла 102 миллионов долларов. В этот момент Баффет сделал шаг, совершенно необъяснимый для всех. Неожиданно он распустил фонд и продал все его активы! «Похоронив» свой успешный проект, Баффет, вопреки всякой логике и здравому смыслу, приобрел небольшую текстильную компанию «The Berkshire Hathaway» («ВН»), находившуюся в то время в глубоком кризисе. Акции компании продавались по 8 долларов за штуку. Но уже вскоре стало ясно, что стоимость чистых активов компании значительно превышает стоимость акций. Оценить это смог только Баффет, который фактически купил компанию по цене в несколько раз ниже ее реальной стоимости. Перейдя в руки Баффета, компания сразу стала прибыльной. Но он не собирался развивать текстильное производство. Все доходы новой компании Баффет стал направлять на покупку ценных бумаг, тем самым заложив основу для своего самого мощного бизнес-проекта, являющегося сегодня настоящей мировой финансовой цитаделью. Когда в 2006 году на торгах Нью-Йоркской фондовой биржи цена акции класса А компании «Berkshire Hathaway» составила сто тысяч долларов, был побит абсолютный мировой рекорд. Акция компании Уоррена Баффета стала самой дорогой в мире, и никто из экспертов не сомневался, что она будет только дорожать. Те же дотошные финансовые аналитики подсчитали, что с 1965 года цена «Berkshire Hathaway» выросла в 5555 раз.

Как уже было сказано, Баффет начинал строительство своей новой империи с покупки акций страховых компаний. В 1960-х годах американские страховые компании получили от законодателей огромные налоговые льготы. Баффет быстро сориентировался в ситуации и постепенно приобрел в собственность пять крупнейших страховых фирм Америки. В результате к сорока годам состояние Баффета превышало 28 миллиардов долларов.

Вместе с богатством Баффета приумножались и состояния акционеров его компании. По подсчетам аналитиков, те, кто в 1960-х годах потратил на покупку акций «Berkshire Hathaway» 10 тысяч долларов, через сорок лет заработал на них 52 миллиона долларов!

Реализуя свою стратегию ведения бизнеса, Баффет постепенно приобретал крупные пакеты акций «лучших компаний» – то есть тех, которые ведут простой и понятный бизнес, имеют хорошие перспективы и стабильную историю деятельности, развитую франчайзинговую сеть и крепкие команды руководителей. К числу таких компаний, по мнению Баффета, относятся «Coca-Cola», «Gillette», «American Express», «McDonald’s». Со временем свой принцип «вкладывай деньги только в понятный бизнес» Баффет возвел в абсолют. По его собственному признанию, которое он сделал в одном из интервью, Баффет вкладывает деньги только в те компании, продукции которых он сам отдает предпочтение. Если верить журналистам, 78-летний бизнесмен начинает свой день с бокала кока-колы, бреется лезвиями «Gillette», за завтраком читает газету «The Washington Post» и расплачивается за все это по карте «American Express». Любимый мультфильм самого богатого человека планеты – диснеевские «Утиные истории» («Duck Tales»), главный герой которых, миллионер Скрудж Макдак, любит повторять слова: «Сэкономленный доллар – заработанный доллар». Нет ничего удивительного в том, что авторство этих слов приписывают самому Уоррену Баффету: ведь ему принадлежит крупный пакет акций компании «Walt Disney»!

Но ни одно из этих правил не годится в качестве объяснения феноменального успеха и феноменального же дара предвидения Баффета. Ведь решение Баффета инвестировать деньги в тот или иной проект, как правило, кардинально не совпадает с мнением биржевых игроков и финансовых аналитиков. Показателен пример с издательской группой и одноименной газетой «The Washington Post». В декабре 1972 года цена акций «Washington Post» упала до 38 долларов за штуку. В начале 1973 года в связи с нефтяным кризисом в США цены на акции издательской группы продолжали падать. Однако Баффет неожиданно начал их покупать. К июню 1973 года он приобрел 467 тысяч акций по средней цене 22,75 доллара на общую сумму в 10,6 миллиона долларов. В течение всего 1973 года рынок продолжил падать, так что к концу лета цена акций «Washington Post» снизилась до 20 долларов за штуку. Биржевые игроки и инвесторы в подобных случаях начинают в срочном порядке продавать стремительно дешевеющие акции, чтобы ограничить убытки. Но Уоррен Баффет не предпринял никаких мер, чтобы остановить процесс обесценивания своих активов. А учитывая то, что в портфеле Баффета было 467 тысяч акций «Washington Post», потери были немаленькими. Осенью и зимой того же года акции газеты продавались уже по цене ниже 20 долларов.

Весной 1974 года терпение Баффета было вознаграждено: акции начали расти и к июню их цена вернулась к отметке в 21 доллар. Казалось бы, самое время продать все акции и вздохнуть с облегчением. Но Уоррен Баффет снова действует вопреки здравому смыслу. Он остается со своими убыточными акциями. После непродолжительного подъема акции газеты снова пошли вниз, достигнув к сентябрю низшей отметки за все время торговли ими. Но Уоррен Баффет не предпринял ничего для того, чтобы избавиться от убыточных бумаг.

Положение ухудшалось на протяжении всего следующего года. И лишь в 1975 году цена на акции «Washington Post» превысила цену первоначальной покупки. Продав акции в этот момент, Баффет мог компенсировать все свои убытки и получить прибыль. Но что делает Баффет? Ничего. Ни в 1975, ни в 1976, ни в 1977 году… Несмотря на биржевые колебания, мнение аналитиков и пессимистические финансовые прогнозы. В течение 20 лет (!) Баффет терпеливо ждал и постепенно скупал акции издательской группы. Его терпение было вознаграждено: «Washington Post» стала одним из лидеров американского медиарынка. В настоящее время «Washington Post Company» – это компания стоимостью 8 миллиардов долларов, а ее годовой объем продаж составляет 3,2 миллиарда долларов. В 2004 году акции класса В продавались по 900 долларов за штуку, что поставило их на второе место по стоимости акций на Нью-Йоркской фондовой бирже. В настоящее время пакет акций «Washington Post», которыми владеет «Berkshire», стоит более миллиарда долларов, а это означает, что первоначальные инвестиции Баффета в акции этой компании возросли в цене в 50 раз! Каждая такая история из жизни Баффета вызывает восхищение и удивление. Кто он: великий провидец или величайший в истории счастливчик?

По сравнению с этими «гипотезами» реальное объяснение успехов Баффета выглядит скучно и серо. Начав инвестировать деньги в издательский бизнес, Баффет досконально изучил бизнес «Washington Post» и понимал, что некоторые ее проекты начнут приносить доход лишь через длительное время.

Свой подход в данном случае Баффет объяснял, казалось бы, совсем банально.

Смотрите не на рынок, – говорит он, – смотрите на бизнес, на компанию, чьи акции вы покупаете. Когда вы вкладываете деньги в надежные и перспективные проекты, вас не должен волновать никакой кризис. Если инвестировать в хороший, растущий бизнес, то голова не болит по поводу ситуации с ценой на акции. Если прибыли компании растут, увеличивается объем наличности, растет объем продаж, а цена на акции падает или стагнирует только из-за экономического кризиса в стране, то не сомневайтесь в том, что рано или поздно все встанет на свои места. При малейшем движении рынка вверх цены на акции данной компании поднимутся на положенную им высоту. Так, часто случается, что цена может стоять на месте в течение нескольких лет, а потом подняться на 100 и более процентов.

Так что слово «удача» применительно к деятельности Баффета вряд ли уместно.

Основной секрет успешного инвестирования, – говорит Баффет, прозванный Оракулом из Омахи за свое инвестиционное чутье, – выбрать хорошие акции в нужное время и держать их до тех пор, пока эти акции остаются хорошими.

По подсчетам дотошных аналитиков, Баффет «держит акции» в среднем 10 лет.

Один из краеугольных камней стратегии Баффета – невмешательство в оперативное руководство купленными компаниями. Оракул из Омахи покупает компанию, которая кажется ему привлекательной, и единственное оперативное решение, которое он принимает, – назначение или переназначение генерального директора компании и определение размера и порядка его вознаграждения. Как правило, вознаграждение предусматривает получение управляющими права покупать акции компании по определенной цене при достижении плановых результатов. Все остальные решения остаются на совести управляющего. В подавляющем большинстве случаев такой подход оправдывает себя: стремясь повысить собственное вознаграждение, управляющие повышают и капитализацию компании, чего и добивается Баффет.

Если в делах Баффет всегда проповедовал классические ценности упорного труда и накопления, то в личной жизни финансист меньше руководствовался строгими правилами, хотя также был основателен и постоянен.

В течение нескольких десятков лет Баффет прожил в браке со своей первой женой Сьюзен. Вместе они вырастили троих детей. В конце семидесятых годов, когда дети уже выросли, Сьюзен Баффет стала жить отдельно от мужа. По словам дочери Баффета, ее мать не хотела, чтобы ее воспринимали только как жену известного и удачливого бизнесмена.

Формально Баффеты по-прежнему были мужем и женой и оставались друзьями, несмотря на то, что Баффет сблизился с Астрид Менкс (Astrid Menks) – иммигранткой из Латвии. Самым удивительным было то, что познакомила их сама Сьюзен Баффет. Более того, она всегда одобряла связь Уорена и Астрид и поддерживала хорошие отношения с обоими.

Этот странный союз длился 20 лет, на протяжении которых Баффет сохранял формальную верность своему первому браку. Когда в 2004 году Сьюзен умерла, Уоррену было уже 74 года. Незадолго до смерти в интервью миссис Баффет сказала об Астрид Менкс: Она много заботится о нем, и он ценит это, и я ценю это. Она замечательный человек. И только через два года после смерти жены Баффет решился на второй брак – с Астрид Менкс.

Свадьба Баффета прошла очень скромно. Обручальное кольцо Уоррен Баффет выбирал лично в магазине «Borsheim’s Fine Jewelry», который входит в мегахолдинг Баффета «Berkshire Hathaway». По словам дочери Баффета, покупая кольцо, он воспользовался скидкой для служащих своей компании. Пятнадцатиминутная гражданская церемония состоялась в Омахе, в доме дочери Баффета. На бракосочетании, которое провел местный судья, присутствовали только сестра невесты и дочь Баффета. Его двух сыновей в тот момент не было в США. После церемонии новобрачные отметили свадьбу в местном рыбном ресторанчике средней руки.

Экономность и непритязательность Уоррена Баффета давно стали легендой. Свою старую «хонду», на которой он ездил много лет, не так давно Баффет сменил на недорогой «линкольн-таун-кар». Чтобы не тратиться на водителя, миллиардер сам водит машину. На довольно скромную жизнь Баффет обрек и своих потомков. Согласно завещанию, 99 % его состояния после смерти перейдет в собственность различных благотворительных фондов.

Но эксцентричность Баффета не исчерпывается только скупостью. Самый богатый человек планеты много публично шутит и известен своими многочисленными изречениями. Мировая пресса обожает публиковать его реплики и афоризмы. Чего стоит одна только саркастическая фраза, брошенная им как-то после очередной критикуемой финансовым сообществом сделки: Если вы все такие умные, то почему тогда я такой богатый?

Однако его афористические и порой полные самоиронии речи – это не только пища для журналистов, но и тема для размышления биржевым спекулянтам всего мира. Каждое его слово и действие внимательно изучается и анализируется. Даже легкий намек инвестиционного гуру на чью-нибудь финансовую несостоятельность способен обрушить фондовый рынок. Несколько лет назад, выступая с посланием к акционерам своей компании, Баффет обмолвился о возможном банкротстве одного из игроков рынка страхования. По его информации, эта компания задолжала первичным страховщикам баснословные суммы, исчисляющиеся миллиардами долларов, и практически перестала выплачивать деньги по договорам страхования. Баффет тактично не назвал имя компании, ограничившись только общими фразами. Однако и они вызвали переполох среди аналитиков, которые решили, что Баффет имеет в виду германскую «Gerling Global Re» – седьмую по величине перестраховочную компанию в мире. После заявления Баффета приток клиентов в «Gerling Global» резко иссяк.

Однако одно слово Баффета может не только обрушить акции какой-либо компании, но и существенно увеличить их стоимость. Для этого ему достаточно просто сказать, что он собирается их купить. Так произошло с рекламной компанией «Omnicom». На известие о том, что ее акции приобрел сам Уоррен Баффет, фондовый рынок отреагировал значительным ростом котировок всех американских рекламных гигантов.

Впрочем, слово Баффета имеет ценность не только для мира финансов. В феврале 2005 года американская Национальная комиссия по литературе для семьи, школ и колледжей отметила вклад миллиардера в писательское искусство. Предметом внимания жюри стали… отчеты Баффета и его письма акционерам! В комментариях к присуждению награды за 2005 год комиссия указала на «ясность, глубокое видение и остроумие», присущие отчетам Баффета, и их большое влияние на деловую Америку.

Многие эксперты полагают, что своими успехами компания «Berkshire Hathaway» обязана прежде всего личной харизме Уоррена Баффета и его выдающимся способностям. Что же будет с компанией, когда Баффет решит отойти от дел? Никто не знает. Баффет, по его словам, уже выбрал преемника, верней, двух преемников, но их имена держит в секрете. Будет ли последнее «инвестиционное решение» Баффета таким же верным, как и предыдущие?

60 миллиардов долларов

Карлос Слим Элу

Сarlos Slim Helu

Сейчас в Мексике невозможно найти хоть сколько-нибудь видного политика или интеллектуала, который бы не гордился своим близким знакомством с Карлосом Слимом Элу. Многие известные персоны ставят себе в заслугу то, что они выступают советниками или консультантами латиноамериканского бизнесмена номер один. Однако особенность сеньора Элу состоит в том, что он не нуждается ни в советниках, ни в друзьях. Ему нужны только наемные служащие. И он нанимает их всеми доступными ему способами – в том числе и в самых высоких кругах. При этом некоторые из них даже не отдают себе отчета в том, что наняты.

Такую характеристику дал политический обозреватель Маркос Чапас самому богатому человеку в Мексике, Карлосу Слиму Элу. Чего в ней больше – нелицеприятного признания кровосмесительной близости бизнеса и власти или искреннего восхищения успехом своего соотечественника, – сразу и не разберешь. Для Мексики, где расстояние между поклонением и ненавистью особенно незначительное, такая ситуация вообще типична. Очевидно, пожалуй, только то, что Карлос Слим Элу – человек действительно уникальный.

История богатства Карлоса Слима Элу интересна уже тем, что начиналась она более ста лет назад далеко за пределами Мексики. Отца Слима звали Юсеф Салим Хаддад Агламаз (Yusef Salim Haddad Aglamaz). Он родился в Ливане в семье потомственных торговцев. Все предки Юсефа Салима принадлежали к древней церкви маронитов, особой древней ветви христианства, которая формально подчинялась Папе Римскому, но сохраняла свои особые обряды и традиции богослужения.

На протяжении 400 лет Ливан находился под владычеством турок в составе Большой Сирии. Когда началась Первая мировая война, османы стали мобилизовывать в свою армию подданных всех национальностей и вероисповеданий, в том числе и христиан. Отец Карлоса Слима на войну идти не хотел – отчасти по религиозным соображениям, чтобы не проливать христианскую кровь, отчасти из-за страха за свою собственную жизнь. А потому потомок ливанских купцов собрал ценности и нехитрое имущество и присоединился к беженцам, покидавшим страну.

В конце этого странствия в поисках безопасного места в мире, где бы можно было завести семью и зарабатывать свой хлеб, Юсеф Салим Хаддад Агламаз оказался в Мексике. Здесь он почувствовал себя в полной безопасности и в 1910 году открыл в Мехико скромную лавку по продаже недорогой одежды с громким названием «Звезда Востока». Но прежде он сменил свое имя. В новой языковой среде арабское Юсеф трансформировалось в Юлиан. А второе имя Салим сократилось до короткого и звучного Слим, ставшего фамилией клана.

Но эпидемия мирового беспокойства к тому времени докатилась и до Нового Света. Впрочем, как это часто бывает, то, что приносит несчастье одним, оборачивается благом для других. Так произошло и в этом случае.

В Мексике произошла революция, и богачи в спешке убегали, бросая свое имущество. Салим сам был беженцем и знал, что в дороге кошелек с монетами – вещь гораздо более необходимая и востребованная, чем дома, земли и магазины. Поэтому, пользуясь ситуацией, он стал скупать внезапно ставшие обузой участки и особняки.

Несколько участков в центре столицы, приобретенные оборотистым беженцем за бесценок по случаю бурных революционных событий и разрухи, вскоре стали «золотыми», как это и происходит обычно с землей в любой столице.

Встав на ноги на новой родине, Юлиан Слим решил, что пора задуматься о продолжении рода, и взял в жены дочь другого бежавшего из Ливана негоцианта – Линду Элу. Ее фамилия по традиции добавилась к фамилии мужа и шестерых детей, которых она ему родила. Карлос – младший из сыновей Слима – родился в 1940 году. К моменту, когда дети стали взрослыми, капитал ливанского беженца составлял около 300 тысяч долларов, что делало его одним из богатейших людей Мексики.

Свое состояние Слим-старший поровну поделил между сыновьями, доверив им заботу об умножении семейного богатства. Но (и подобная ситуация тоже типична для многих семей) только один из сыновей смог правильно распорядиться своим наследством и оправдать ожидания отца. Четверо братьев благополучно прогуляли отцовские деньги. И только младший, Карлос, сумел многократно преумножить капитал.

Отец еще в детстве называл Карлоса Мидасом – по имени древнегреческого царя, обладавшего сомнительным даром обращать в золото все, к чему он прикасался. Карлос Слим, к радости отца, имел способность извлекать звонкую монету из чего бы то ни было. По воспоминаниям близких и друзей, за семейным столом смышленый мальчишка ухитрялся продавать родственникам сладости и сигареты. Тогда же у него вошло в привычку записывать в тетрадку все свои расходы, включая напитки и пончики.

Отец умер, когда Карлосу было всего 12 лет. Но к этому времени младший сын сумел научиться у отца основным премудростям науки зарабатывания денег. Даже если бы отец не оставил Карлосу ни песо, можно быть уверенным, что мальчишка бы не пропал. Ведь к этому времени у него уже был свой личный банковский счет, куда он, как рачительный хозяин, откладывал каждый заработанный сентаво. К 15 годам на его счете в банке «Banamex» лежало 5523 песо. Этой суммы вполне хватало на то, чтобы начать собственное дело. Но Карлос решил, что для успеха в современном мире одного только начального капитала будет недостаточно, и отправился учиться на инженерный факультет университета в Мехико. Вряд ли высшее образование могло дать Карлосу больше знаний о том, как делать деньги, чем вложил в него собственный отец. Но Карлос, всегда почтительно относившийся к наставлениям отца, понимал, что университет – это не только новые знания, но и новые связи, которые могут пригодиться в жизни. В университете начинали свой путь те, кому предстояло впоследствии занимать высокие государственные должности, работать в экономике. Так или иначе, для Карлоса университет был своего рода инвестицией в самого себя.

Помимо мудрого совета отца – обзаводиться полезными связями – Карлос помнил и еще один урок. Всегда смотреть в будущее. В свое время именно благодаря этому принципу Слим-старший сумел заложить основы семейного благополучия. В неспокойные годы революции и гражданской войны, когда большинство людей думали только о сегодняшнем дне, Слим успешно пользовался этим. Как только революционные войска Панчо Вильи (Pancho Villa) подходили к столице, владельцы земли и недвижимости готовы были продать все за бесценок, лишь бы получить хоть что-то за свою собственность. И Слим скупал дома и участки, твердо зная, что смута и война рано или поздно закончатся, а Мексика и Мехико никуда не исчезнут… А значит, хорошая земля всегда будет дорогой, на добротные дома всегда найдутся богатые покупатели, а все люди всегда будут испытывать необходимость есть и одеваться… Твердо веря в мудрость и справедливость этих простых законов, молодой Карлос Слим начал создание своей империи с открытия сети магазинов. Маркетинговая стратегия Слима была полностью основана на уроках отца: он развивал сеть магазинов, в которых любой мексиканец, даже самого скромного достатка, мог бы купить товары повседневного спроса по приемлемым ценам. Хлеб, мука, сахар, соль, спички, мыло, табак, бумага, одежда – в магазинах Слима было все, в чем мог нуждаться любой человек. Такая бизнес-модель просто не могла не работать. И в результате к 26 годам Карлос Слим заработал больше, чем его отец. Его капитал перевалил за 400 тысяч долларов.

По мере роста своего состояния Карлос Слим вкладывал деньги во все новые направления деятельности. Если верить в страну, любая серьезная инвестиция окупится с лихвой, – говорит он. Поэтому Слим без опасения прогореть скупал новые интересные активы. Его компании производят сигареты, запчасти для автомобилей, оборудование для нефтедобычи и горных работ, стройматериалы, занимаются страхованием, строительством, пассажирскими авиаперевозками, производством бытовой химии… Пожалуй, в Латинской Америке нет такой отрасли, в которой не присутствовал бы Карлос Слим. На протяжении многих лет мексиканцы не устают повторять одну поговорку: «Не успеешь проснуться, а уже кладешь денежки в карман Карлоса Слима». Учитывая разносторонние бизнес-интересы мексиканского олигарха, это почти чистая правда.

Основанная им торговая сеть «Carso» за пятнадцать лет с момента создания распространилась по всей стране.

Другим источником богатства Карлоса Элу стала добыча руды и угля. Сегодня входящая в группу «Carso» компания «Frisco» стоит в ряду крупнейших в Мексике горнорудных и химических предприятий.

В одной из немногих изданных в Мексике книг о Карлосе Слиме «Портрет без прикрас» независимый журналист Хосе Мартинес (Joseґ Martнnez) писал: Трудно вообразить, как без усиленного лоббирования его интересов парламентариями и ответственными министерскими чиновниками ему удалось бы так быстро, бесконфликтно и, главное, невероятно дешево прикупить целую группу компаний, производящих стройматериалы и электротехнические компоненты, инженерное оборудование и автомобильные детали. Слим, всегда испытывавший явное и глубочайшее самоуважение от того, что смог стать примером понятия self made man – человека, который сотворил себя сам, – и тщательно культивировавший собственный образ миллиардера из низов и народного бизнесмена, к своим сорока годам окончательно и бесповоротно сделался субъектом промышленно-государственной элиты.

Европейские экономисты, исследовавшие природу состояний мексиканской бизнес-элиты, едины во мнении относительно основного фактора ее успеха. Наиболее успешные мексиканские бизнесмены не жалели денег на подкуп государственных чиновников. Слим Элу, безусловно, не является исключением из этого правила. Пользуясь советом отца, Карлос Слим всегда стремился развивать и поддерживать дружеские отношения на самом верху власти, ухитряясь не споткнуться о неровности политических взглядов и разногласий.

Дружба с экс-президентом Мексики Карлосом Салинасом де Гортари (Carlos Salinas de Gortari) позволила Слиму весьма выгодно воспользоваться плодами приватизации и приобрести компанию «Telmex» – монополиста на рынке связи. Одна дружба с «правым» президентом никак не помешала Слиму сотрудничать с «левым» мэром Мехико Андреасом Мануэлем Лопесом Обрадором (Andreґs Manuel Loґpez Obrador), который имел притязания на президентский пост. Благодаря расположению Обрадора Слим получил ряд весьма выгодных подрядов на перестройку исторического центра Мехико…

Неудивительно, что и с нынешним президентом Фелиппе Кальдероном (Felipe Calderoґn), до этого занимавшим высокие посты в национальном банке развития и руководившим энергетикой в правительстве предыдущего президента, Слима связывают давние и прочные отношения…

В 1984 году Карлос Слим Элу выступил инициатором создания ассоциации ведущих промышленников страны «Свободное предпринимательство» («Libre Empresa SA»), сокращенно LESA. В восьмидесятых годах Мексика столкнулась с теми же проблемами, что и Россия. Многолетнее доминирование государства в отдельных отраслях экономики привело к снижению эффективности работы предприятий, ухудшению качества продукции и другим негативным экономическим последствиям. LESA в Мексике можно сравнивать с российским «Клубом на Воробьевых горах», который объединял наиболее могущественных и активных бизнесменов, заинтересованных в приватизации крупных государственных предприятий. Но следует сделать две оговорки. Во-первых, созданная Карлосом Слимом ассоциация была ориентирована только на проведение частичной денационализации определенного комплекса госпредприятий. А во-вторых, LESA изначально создавалась как околоправительственная организация, призванная совместно с правительством выработать эффективные и максимально безболезненные механизмы экономических реформ, а не как мощная лоббистская группировка крупного бизнеса. Конечно, грань между лоббизмом и участием крупного бизнеса в экономических реформах весьма тонка. Поэтому, несмотря на то что приватизация в Мексике не превратилась в банальный передел собственности, Слим Элу да и высшие политические чиновники не избежали обвинений в подковерных играх. Так это или нет, но благодаря участию в деятельности LESA Слим Элу действительно стал вхож в высшие административные сферы, завоевал там признание и влияние, а его контакты с полномочными представителями власти стали носить неформально-дружеский характер. Активная экспансия в самые разные отрасли экономики и умелое использование связей, в том числе и во власти, привели к тому, что концу 1980-х в экономике Мексики почти не осталось сектора, где бы так или иначе не присутствовала корпорация «Grupo Carso» Карлоса Слима. По подсчетам аналитиков, почти ежедневно каждый второй житель и каждое второе предприятие страны сталкивались по крайней мере с одной из структур этого синдиката и становились потребителями его продукции, товаров или услуг!

В 1990 году Карлос Слим решил завоевать еще один экономический форпост – компанию «Telefonos de Meґxico» («Telmex»), монополиста мексиканского рынка связи. В лучших традициях грабительской российской приватизации мексиканский олигарх потратил на покупку телефонного гиганта 400 миллионов долларов, тогда как реальная стоимость компании составляла 12 миллиардов!

Учитывая разницу между заплаченной Слимом суммой и реальной стоимостью компании, нет ничего удивительного в том, что сделка вызвала повышенный интерес общественности и журналистов. Сохранить обстоятельства сделки в секрете не удалось. Выяснилось, что в роли продавца выступил не кто иной, как президент Мексики Карлос Салинас де Гортари. Эта информация произвела эффект разорвавшейся бомбы, вызвала бурю негодования в прессе, череду скандалов в государственных органах. Парадоксально, но для Карлоса Слима скандал с продажей «Теlmex» практически не имел никаких последствий.

Говоря о решительных «партиях» Слима в бизнесе, нельзя не упомянуть о некоторых любопытных деталях, без которых портрет мексиканского олигарха был бы неполным.

Многие годы офис, где ковались миллиарды Слима, находился в бетонной двухэтажной коробке без окон. Купленное по случаю в самом начале карьеры здание электроподстанции или какого-то другого объекта производственно-хозяйственного назначения Карлос оборудовал под офис и упорно не желал тратить время и деньги на переезд в другое, более комфортное место. В этом «бункере» Слим Элу занимал типовой кабинет в полуподвале. Кабинеты такого же размера были и у других работников. Когда местные гиды показывали иностранным журналистам невзрачное здание со словами: «Вон там контора самого богатого человека Мексики», они считали это не слишком удачной шуткой.

Трудоспособность Элу также стала притчей во языцех. Рабочий день миллиардера продолжается не менее 14 часов. По словам коллег Карлоса Слима, для их босса созвать совещание в четыре утра – нормальное явление. Единственная слабость Слима – это сигары. Они помогают ему расслабиться. Их же он использует и как допинг. В кризисных ситуациях, коих в жизни Элу было достаточно, он сутками держался на одних кубинских сигарах…

Немало сигар было выкурено Слимом и в период скандала, связанного с покупкой «Telmex». Но, благополучно пережив шумиху в средствах массовой информации и очередной кризис своей популярности в народе, он с энтузиазмом взялся за создание собственной коммуникационной сверхдержавы.

По мнению экспертов, в результате сделки с президентом Салинасом Карлос Слим стал обладателем ключевой монополии страны, которая, при всей своей известности и масштабности, представляла собой в то время малоэффективную компанию со стремительно дряхлеющей инфраструктурой, неразвитой сервисной системой, вчерашними технологиями и руководством, полностью утратившим чувство реальности и ориентиры в бизнесе.

Только на то, чтобы упорядочить корпоративное управление, выстроить заново техническую базу, создать комплекс клиентских услуг и партнерских взаимоотношений «Telmex», Слиму понадобилось без малого пять лет и свыше 16 миллиардов долларов. Проведенная за этот период радикальная реконструкция, реорганизация и реструктуризация концерна позволила «Telmex» – одному из немногих национальных предприятий – без летального исхода миновать общегосударственную финансовую катастрофу 1995 года, которая обесценила мексиканский песо, разорила товарную биржу Мехико и довела до инфаркта многих инвесторов отечественной промышленности.

Наступление нового века корпорация «Telefonos de Meґxico» встретила уже не прежним подпираемым государством колоссом, а общепризнанным рыночным лидером быстро прогрессирующей коммуникационной индустрии и ведущим поставщиком современных телекоммуникационных услуг с международным авторитетом. Годовой оборот концерна к тому моменту достиг 10 миллиардов долларов, а чистая прибыль составила без малого миллиард.

Однако приобретением и реформированием «Telmex» Карлос Слим Элу, задумавший построить крупнейшую латиноамериканскую телекоммуникационную империю, не ограничился. В 1996 году спецподразделение «Grupo Carso», занимавшееся реформированием телекоммуникационного гиганта, было выделено в самостоятельный холдинг «Carso Global Telecom», первоочередной задачей которого была координация организационных, финансовых и технических средств и усилий группы Элу и ее партнеров по интенсификации этого направления бизнеса, наращиванию его мощностей, совершенствованию операционных систем и качества услуг. При участии корпорации «Carso Global» структура «Grupo Carso» пополнилась, например, фирмой «Condumex», специализирующейся в производстве телекоммуникационного оборудования, а в 1998 году «Carso Global» взяла под свой контроль компанию «Prodigy» – пионера мексиканского Интернета, первого отечественного разработчика и провайдера веб-служб и первопроходца национальной электронной коммерции.

В контексте этого направления деятельности Карлоса Слима Элу весьма курьезным выглядит тот факт, что примерно до 1996 года Слим вообще не пользовался компьютером, а все распоряжения предпочитал отдавать непосредственно при личном контакте или по телефону. Говорят, что сеньор Элу испытывал патологическую боязнь по отношению к компьютерной технике, тщательно обходил ее стороной и, признавая ее несомненное и огромное значение для информационного прогресса и всей нынешней экономики, принципиально не желал осваивать компьютер. По словам биографов Элу, все изменило одно-единственное Рождество, на которое сыновья подарили ему… новейший лэптоп. Будучи любящим отцом, которому не пристало неуважительное отношение к подаркам детей, Слим-старший под их чутким руководством взялся за освоение нелюбимой техники и добрался до Интернета, самостоятельные путешествия по которому и возбудили тот энтузиазм, с которым глава «Carso Global Telecom» впоследствии взялся за воплощение новых веб-технологических идей. Эта история произошла в 1997 году.

К сооружению на основе «Carso Global Telecom» полнофункциональной системы современных коммуникационных сетей и сервисов Слим привлек целый консорциум высокотехнологичных корпораций международного значения во главе с такими гигантами, как «SBC Communications» и «France Teґleґcom», причем первый из них остается стратегическим партнером «Carso» и по сей день. При его участии Элу учредил компанию «Ameґrica Moґvil», ставшую сейчас оператором беспроводных сетей номер один во всей Центральной Америке, а также развернул деятельность совместного предприятия «America Telecom», благодаря которому влияние «Carso Global» распространилось не только на все наиболее развитые южноамериканские государства, но и на территорию Соединенных Штатов.

В 1999 году Карлос Слим вложил полтора миллиарда долларов в обеспечение контроля над несколькими фирмами из США, эксплуатирующими волоконно-оптические сети и центры сотовой телефонии во Флориде и Пуэрто-Рико. В феврале 2000 года на паях с «SBC» он стал совладельцем известного интернет-провайдера «Network Access Solutions». И с тех пор продолжает наращивать масштабы и темпы своей интервенции в сферы мобильной связи и веб-технологий, постоянно расширяя область доступности их услуг жителям Мексики и других стран Латинской Америки.

«Carso Global Telecom» явилась, пожалуй, первой, самой инициативной и энергичной компанией, на деле продемонстрировавшей, каким перспективным и емким для ИТ-индустрии становится сегодня латиноамериканский рынок, – утверждал вице-президент «Microsoft» по этому региону Маурисио Сантильян (Mauricio Santillan), по сведениям которого, начиная с 2000 года в непосредственной связи с возросшей активностью «Carso» по интернетизации Мексики объем продажи компьютеров в этой стране стал увеличиваться скачкообразно – на 30–35 % в год. А данные «International Data Corp.» свидетельствуют о том, что только за счет реализации совместного проекта «Carso Global» и «Microsoft» по созданию единого испаноязычного веб-портала «T1msn» стоимостью 100 миллионов долларов численный состав латиноамериканской аудитории Интернета за три года утроился и насчитывал в 2003 году 24,3 миллиона человек.

Между делом Слим купил несколько компаний мобильной связи по всей Латинской Америке, в результате чего компания Слима «Ameґrica Moґvil» стала главным игроком на этом рынке и обслуживает более 100 миллионов пользователей. В США он приобрел ряд операторов сотовой связи, сеть магазинов «CompUSA», продающих компьютерную технику, и вложился в корпорацию по торговле одеждой и другими товарами класса люкс «Saks Fifth Avenue».

Деловые издания, следящие за жизнью мексиканского олигарха, не перестают восхищаться темпами роста его состояния.

Поражают не столько размеры богатства мексиканца – более 53 миллиардов долларов, – сколько скорость, с какой он их приумножает, – писал в 2007 году российский журнал «Итоги», впервые открывший для российской общественности имя этого богача, не слишком известного за пределами Нового Света. – За 2006 год Карлос Слим Элу разбогател на 19 миллиардов, а за первые месяцы этого года еще на четыре миллиарда и обошел Уоррена Баффета в списке богатейших людей планеты. С такими темпами уже в этом году дон Карлос, похоже, «сделает» и Билла Гейтса.

Прогнозы сбылись. Хотя сам Элу, по крайней мере на публике, остается равнодушным к своему стремительному восхождению. Несмотря на то что он уже довольно давно перенес штаб-квартиру своей корпорации в престижное современное здание в центре Мехико и его просторный кабинет обставлен роскошной мебелью, купленной на аукционах произведений искусства, Слим придерживается консервативных представлений, касающихся быта и образа жизни. Он не замечен в экстравагантных тратах. Единственным хобби миллиардера многие годы был бейсбол. На старости лет Слим увлекся выращиванием карликовых деревьев-бонсай. Оба эти увлечения никак нельзя отнести к разряду элитарных и дорогостоящих. Справедливости ради нужно сказать, что на протяжении многих лет Слим собирал коллекцию произведений искусства. Искусство было не столько страстью самого Слима, сколько слабостью его жены Сумаи. Карлос Слим рассматривал семейную коллекцию скорее как еще один инвестиционный проект. В результате в семейной коллекции Слима наряду с работами Дега и Моне находилось второе после музея в Париже собрание творений Родена. А коллекция артефактов времен ацтеков считалась более впечатляющей, чем экспозиция музея антропологии в Мехико. Однако после смерти Сумаи, которая скончалась от болезни почек в 1999 году, Карлос Слим сделал свои сокровища доступными для публики, выставив всю коллекцию в музее, названном именем жены.

У Слима нет ни виллы, ни даже квартиры за границей. Да и все его путешествия ограничиваются в основном целями бизнеса. Слим Элу изъясняется только на испанском языке. По-английски общается с большим трудом и только в исключительных случаях, как, например, на свадьбе американского посла в Мексике, куда он был приглашен в числе других гостей, многие из которых не знали испанского.

Долгое время Слим считал благотворительность занятием бессмысленным и даже вредным. Однако с годами Карлос Слим перестал быть таким несгибаемым и циничным прагматиком. В последние пятнадцать лет он все больше участвует в различных благотворительных проектах. Сейчас бюджет его благотворительных фондов приближается к 2 миллиардам долларов, и Слим обещает вложить в них еще 10 миллиардов. Правда, по поводу благотворительной деятельности у одного из самых богатых жителей планеты существует свое мнение. Карлос Слим считает, что грантами и пожертвованиями, даже самыми щедрыми, проблем бедности не разрешить.

Богатство схоже с садом, – говорит он. – Вы можете поделиться с другими полученным урожаем, но не самим садом. В него как раз вы должны делать новые вложения, чтобы он рос, становился больше и разнообразнее.

Что касается своего собственного «сада», то Слим Элу никогда не оставлял надежду, что его дети продолжат начинания отца и со временем примут на себя заботу об обширной империи. Только вот срок «передачи власти» дон Карлос все время откладывал, не делая активных попыток по привлечению отпрысков к оперативному управлению компанией.

Только в ноябре 2004 года из сообщений ведущих информационных агентств мира стало известно, что Карлос Слим Элу официально сложил с себя полномочия действующего руководителя синдиката «Grupo Carso», корпорации «Carso Global Telecom» и ассоциированных с ними компаний. Пост председателя правления торгово-промышленной группы, телекоммуникационного холдинга, его основной компании «Telmex» и венчурного предприятия «America Telecom» занял старший сын господина Элу – Карлос Слим Домит (Carlos Slim Domit), а его братья, Патрик и Марко Антонио, возглавили соответственно фирму «Ameґrica Moґvil» и «Grupo Financiero Inbursa» – базовую финансовую структуру фамильной империи.

Однако после произошедшей «смены власти» Слим-старший не ушел на заслуженный отдых. Не прошло и месяца с того момента, как бразды правления «Carso» были переданы его сыновьям, а Слим-старший уже инициировал и лично взялся осуществить очередную перспективную сделку, связанную с частичным или полным выкупом у европейского владельца – «Telecom Italia» – ведущей чилийской компании мобильной связи «Entel». Судя по высказываниям самого господина Элу, его непрекращающаяся деловая активность объясняется вовсе не тем, что он не доверяет детям полноправное руководство бизнесом, – просто он чувствует в себе еще достаточно сил и возможностей для того, чтобы быть полезным бизнесу.

Сейчас Карлос Слим Элу сохраняет за собой должность почетного председателя всех созданных им бизнес-образований. Дон Карлос продолжает контролировать их деятельность и генерировать новые идеи.

58 миллиардов долларов

Уильям (Билл) Гейтс Третий

William (Bill) Gates III

Без преувеличения можно сказать, что Уильям Гейтс Третий, более известный миру под именем Билл Гейтс, является пусть и не самым богатым, зато самым известным миллиардером на планете. Одни называют его человеком, оказавшим наряду с Лениным, Гитлером и Иисусом Христом самое большое влияние на ход истории человечества, другие совершенно серьезно считают Гейтса живым воплощением вселенского зла и утверждают, что если записать имя Гейтса в ASCII-кодах и сложить эти цифры, то получается печально известное библейское число – знак Антихриста: B I L L G A T E S 3 = 66 + 73 + 76 + 76 + 71 + 65 + 84 + 69 + 83 + 3 = 666…

Свободный проект «Википедия» в статье про Гейтса указывает, что его образ является объектом поп-культуры, пародируемым в телешоу, фильмах, видеоиграх и литературе. В образе Гейтса рисуют обычно маниакальных глав суперкорпораций, однако иногда случается, что «гейтсоподобный» юноша в очках символизирует собой хакера-гения. Иногда героем художественных произведений становится и лично Гейтс. Российский шоумен и телеведущий Владимир Соловьев в своей книге «Евангелие от Соловьева», одной из тем которой стала тема богатства и тщеславия, сделал Билла Гейтса одним из главных героев авантюрно-фантастического повествования.

Создатель самого популярного в современном мире программного обеспечения родился 28 октября 1955 года в Сиэтле, штат Вашингтон. Мальчика нарекли тем же именем, которое носили его отец и дед, – Уильям. Так он стал третьим по счету Уильямом в своей семье. К слову сказать, «аристократическое» дополнение к имени в виде цифры вполне соответствовало консервативному пуританскому духу, который сохраняло и исповедовало семейство Гейтсов. Дед Билла – Уильям Генри Гейтс Первый (William H. Gates I) – был уважаемым и преуспевающим банкиром. Его отец, Уильям Генри Гейтс Второй (William H. Gates II), закончил Вашингтонский университет и долгое время работал помощником районного прокурора в Бремертоне. Мать, Мэри Гейтс (Mary Gates), урожденная Максвелл, занималась преподавательской деятельностью, а также была регентом Вашингтонского университета и председателем гуманитарной организации «United Way». Вера в Бога, трудолюбие, бережливость были главными заповедями для всех членов этого семейства. До тех пор, пока не появился Билли…

Младший Гейтс буквально с самого рождения стал проявлять независимый характер и испытывать на прочность устоявшиеся семейные порядки. Папаша Гейтс позже вспоминал: Будучи младенцем, Билл сам раскачивал свою люльку. Когда строптивый младенец выбрался из пеленок и встал на ноги, родители поспешили отдать его на воспитание в местную частную школу. Но ни строгие нравы родителей, ни наказания учителей этого дерзкого «заморыша» не сломили. Ребенок игнорировал родителей и учителей, отказывался подчиняться школьным правилам и вообще вел себя так, как будто окружающее его общество не имело к нему никакого отношения.

Однажды, после того как родители не смогли заставить Билла убрать свою комнату, они переселили непокорного сына в подвал дома. Как-то в час обеда мать позвала Билла к столу, позвонив по внутреннему домашнему телефону. Сын не откликался. Наконец мать не выдержала и позвонила еще раз:

– Почему не отвечаешь? Что ты там делаешь?

– Я думаю, – отвечал сын.

– Так ты думаешь? – вышла из себя мать.

– Да, мамочка, я думаю. А тебе хоть когда-нибудь приходилось думать? – с вызовом парировал сын. Гейтс в то время учился в шестом классе…

Отчаявшись найти общий язык с сыном, родители обратились за помощью к психиатру. После нескольких сеансов психиатр констатировал: «Битву с сыном вы проиграете. Поэтому я советую вам приноровиться к нему. Даже физические наказания здесь не помогут. Конкурировать с ним бессмысленно и безнадежно». К счастью, родители Гейтса-младшего были людьми разумными. Они прислушались к совету.

«Конкурировать с ним бессмысленно и безнадежно»… Прошли годы, и многие гиганты американского бизнеса на собственном опыте узнали, что такое конкурировать с ним. В течение двух десятилетий Уильям Генри Гейтс III оставил позади многих конкурентов. Билл Гейтс, двенадцать лет удерживавший звание самого богатого человека на планете, стал символом компьютерной эры.

По воспоминаниям друзей и родителей, в школе Билл увлекся театром и мечтал стать актером. Он даже сыграл главную роль в постановке «Черная комедия» комедиографа Шеффера. Но это, пожалуй, было единственным достижением Гейтса за первые семь классов учебы. К седьмому классу Гейтс скатился до двоек в табеле по большинству предметов и оказался под угрозой отчисления из престижной Лейксайдской школы. Парень имел у учителей и учеников репутацию шута и балбеса. Особых усилий для этого не требовалось: долговязый несуразный очкарик имел привычку покачиваться из стороны в сторону, отвечая у доски, чем вызывал у одноклассников приступы хохота. Гейтс мог запросто растянуться на ровном месте во время урока физкультуры или почти случайно налететь в коридоре школы на учителя или кого-нибудь из администрации… Душеспасительные беседы родителей, сменявшиеся откровенными угрозами, Гейтс выслушивал с рассеянно-пренебрежительным видом, все так же покачиваясь в такт словам, как какой-то фантастический метроном. На его поведение не повлияла даже новая тактика, придуманная родителями: давать детям 25 центов в награду за каждую отличную оценку.

Все изменилось внезапно, когда Клуб матерей Лейксайдской школы собрал деньги на приобретение вычислительной машины для школьников. Билл и его школьный товарищ Пол Аллен (Paul Allen) настолько увлеклись процессом программирования, что отдавали этому буквально все свое время. По словам Аллена, они засиживались в школе до четырех утра, составляя программы, и проводили у компьютера все выходные.

Первая программа, которую они создали, превращала одну математическую систему в другую. По легенде, вторая программа помогала эффективному планированию учебных часов. Гейтс использовал программу для того, чтобы записаться в тот класс, где были привлекательные девочки.

Занимаясь только тем, что было ему интересно, Гейтс не отличался особой успеваемостью. Такое пренебрежение к учебе и требованиям школьных преподавателей было формой бунтарства. Однако 9-й класс Билл неожиданно закончил с отличными оценками. Даже не заглядывая в учебники, Гейтс вошел в первую десятку лучших учеников Америки при сдаче «теста способностей».

Стимулом к учебе стала та самая электронно-вычислительная машина, появившаяся в школе. Школьный факультет программирования вел учитель математики, чуть ли не единственный педагог, не имевший особых претензий к Биллу Гейтсу. Позже педагог вспоминал, что однажды вечером он забрел в аудиторию в поисках забытой шляпы. Билл Гейтс сидел перед машиной и что-то писал.

– Слушай, ведь уже поздно, – сказал учитель. – Тебе, пожалуй, пора домой.

– Ничего, – почти не отрываясь от своих бумаг, ответил Гейтс. – Я позвонил отцу и сказал, чтобы он не заезжал за мной. Я доберусь на последнем автобусе, в одиннадцать часов.

Когда история повторилась во второй и в третий раз, родители забеспокоились. Но оказалось, что Билл действительно сидит дотемна перед этой громадной машиной в компании своего одноклассника Пола Аллена, мальчика из хорошей семьи. И они что-то пишут. Что именно, родители узнали спустя несколько месяцев, когда муниципалитет Сиэтла приобрел у Билла Гейтса и Пола Аллена компьютерную программу анализа дорожного движения и управления светофорами в часы пик. Труды двух школяров были оценены в 20 тысяч долларов.

Потом друзья получили заказ на еще более серьезный, сложный и выгодный проект – написание программного пакета по распределению энергии Бонневильской плотины. И, как можно легко догадаться, успешно его выполнили.

В те годы ближайшим другом Гейтса был Кент Эванс (Kent Evans), сын священника.

Мы вместе читали журнал «Форчун» и мечтали о том, как завоюем весь мир, – вспоминает Гейтс. – Я до сих пор помню номер его телефона.

Билл, Кент и Пол основали компанию «Lakeside Programmers Group» и стали обслуживать местные фирмы. Именно тогда, еще на школьной скамье, Пол Аллен предпринял первую из своих попыток «бортануть» Гейтса и взять все дело в свои руки. Но вскоре Пол убедился, что в создании программных кодов ему необходим неистощимый и неутомимый Билл. И Пол пригласил его. «О’кей, – сказал Гейтс, – но лишь при одном условии: боссом буду я».

Всю свою дальнейшую жизнь Гейтс если и шел на какие-либо компромиссы, то непременным их условием было «боссом буду я».

Эванс, чтобы отвлечься от работы, занимался альпинизмом. Один из его походов окончился трагически – он сорвался и погиб. Это была первая трагедия в жизни Гейтса. До этого, по его признанию, он никогда не думал о смерти. Две недели Билл провел как в тумане, ничего не делая. Смерть Эванса еще больше сблизила Гейтса с Алленом. Именно с подачи Аллена он стал, как впоследствии стали говорить, «самым знаменитым недоучкой Гарварда».

В знаменитый Гарвардский университет Билл Гейтс поступил в 1973 году. Подающий большие надежды программист-самоучка решил пойти по стопам отца и изучать право. Но в этом респектабельном учебном заведении юноша явно скучал: его не интересовали правовые аспекты и законодательные нюансы. Ему нравились две вещи: техника и покер. Гейтс вел себя как настоящий американский студент – сутками играл в карты, сдавал экзамены на «отлично», ни разу не посетив занятий, и жаждал иного приложения своих незаурядных способностей.

И в конце концов дождался. История, уже ставшая частью легенды о рождении компании «Microsoft», гласит: Декабрьским днем 1974 года в Гарвард приехал Пол Аллен. Подобно калифорнийскому урагану ворвался он в комнату своего закадычного друга, потрясая свежим выпуском журнала «Популярная электроника», обложку которого украшало фото «Altair-8800», созданного фирмой «MITS». «Первый в мире микрокомпьютер, способный состязаться с коммерческими моделями» – сообщал заголовок под судьбоносной фотографией. Это была одна из первых ласточек в индустрии компьютеров для рядового пользователя. Ведь основная проблема заключалась в том, что обычному пользователю, не обладающему навыками профессионального программиста, было крайне затруднительно разобраться со столь сложным устройством. Чтобы запустить компьютер в широкие массы, необходимо было новое программное обеспечение, простое и понятное любому человеку. И Гейтсу с Алленом хватило интуиции и таланта, чтобы понять, что они, юные золотоискатели, нашли свою счастливую жилу в этом Клондайке. Друзья тут же позвонили в «MITS» и сообщили, что они разработали версию языка программирования BASIC специально для компьютеров типа «Altair». Это был чистейший блеф – никакого языка у них тогда и в проекте не было. Но компания согласилась рассмотреть их предложение, и работа закипела. Творить приходилось практически вслепую – ни «Альтаира», ни его чипа у молодых людей не было, им приходилось симулировать действия этого компьютера на старой школьной машине «PDP-10». Через полтора месяца авральной творческой деятельности программа была готова и – о чудо! – подошла к «Альтаиру» как родная. Контракт был заключен.

Так родился рынок программного обеспечения! – без лишней скромности резюмирует сегодня Гейтс. Но вместе с этим произошло и еще одно событие, едва ли не более значимое для дальнейшего развития компьютерных и информационных технологий, – рождение компании «Microsoft».

Бросающаяся в глаза почти евангельская схематичность сюжета отнюдь не является надуманной для того, чтобы подчеркнуть значимость этого события. Действительно, между подписанием контракта с «MITS» и созданием «Microsoft» прошло не больше суток. В тот же день, когда президент компании «MITS» заявил, что готов подписать контракт с молодыми программистами, Гейтс и Аллен сделали еще массу дел. Сняли комнату в мотеле через дорогу от офиса «MITS». Созвонились с компанией Пола и деканатом Билла. Первый сообщил, что увольняется, второй – что берет академический отпуск. Потом Билл набрал номер родителей и предупредил, что в течение полугода не сможет их навещать.

– У тебя все в порядке? – забеспокоилась мама.

– Да-да, не волнуйся. Просто я буду очень занят, – ответил Гейтс.

Времени до вечера оставалось немного, но они успели зарегистрировать в муниципалитете Альбукерка товарищество «Microsoft». Это произошло 4 апреля 1975 года.

Открыв свое предприятие, молодые люди вспомнили о школьных товарищах – таких же компьютерных маньяках – и предложили им работу в своей фирме. Это предложение было больше всего похоже на авантюру…

Первые шаги «Microsoft» были, по сути, прогулкой над пропастью. Когда Гейтс и Аллен переехали в Альбукерк и начали работать для «MITS», они связали свою судьбу с начинающей компанией, которая в любой момент могла разориться, что и случилось через несколько лет. Но Гейтс уже бросил учебу и посвятил свое будущее программной индустрии: пути назад в общем-то не было. После того как «MITS» обанкротилась, компаньоны переместили свою едва сформировавшуюся фирму в Сиэтл и наладили отношения с несколькими другими начинающими фирмами, создавая для них программы на основе языка BASIC. В конце 1970-х годов произошел первый кризис индустрии программного обеспечения, который как волна смыл маленькие начинающие компании. «Microsoft» с большим трудом держалась на плаву до 1977 года, когда заключила контракт с «Apple» на изготовление программного обеспечения для компьютера «Apple-2».

Гейтс и Аллен были очень инициативными предпринимателями. Они создали лицензионные программы для многих фирм, пробившихся на рынок в конце 1970-х – начале 1980-х годов и занимавшихся выпуском новых домашних компьютеров. К июлю 1980 года, когда «IBM» наконец решила, что ей пора выйти на компьютерный рынок, «Commodore», «Radio Shack» и «Apple» уже использовали операционные системы, созданные «Microsoft».

Гейтс убедил «IBM» доверить ему разработку программного обеспечения для персонального компьютера, созданного на основе нового шестнадцатибитного микропроцессора «Intel 8088». Гейтс и его компаньоны купили у Тима Патерсона (Tim Paterson) из «Seattle Compute Products» так называемую «Q-DOS» (Quick Disk Operating System – быстрая дисковая операционная система) для 16-разрядных процессоров «Intel» и переработали ее под заказчика. В результате на свет появилась «PC-DOS» – первая версия того, что весь мир знает теперь как «MS DOS». Это достижение было передано «IBM», которая, видимо, не сумев предугадать всей серьезности перспектив индустрии персональных компьютеров, за смехотворную цену оставила авторские права на операционную систему компании «Microsoft». Ошибка, ставшая роковой и хрестоматийной.

Сегодня уже мало кто может представить, что всего этого могло бы не быть – ни «мышки», ни текстового редактора, ни «окошек», позволяющих без всяких интеллектуальных усилий работать с документами, таблицами и рисунками. А ведь тогда мир был бы совсем другим! «Microsoft» реализовал идею персонального компьютера в каждом доме. В «IBM» спохватились и попытались было создать свою операционную систему, но особым успехом она не пользовалась. Поезд, как говорится, ушел. Уже в 1993 году на 90 % ПК во всем мире была установлена операционная система «Microsoft». А состояние Билла Гейтса достигло 7,4 миллиарда долларов.

Наступившая эра Интернета принесла «Microsoft» новые прибыли. Компания выпустила удобный браузер «Internet Explorer» и долгое время продавала его в одном комплекте с «Windows».

В результате этого головокружительного взлета сегодня и в ближайшее время вряд ли кто может оспорить лидерство компании «Microsoft» на мировом рынке операционных систем и программного обеспечения для ПК – ей достается от 80 до 90 % прибылей.

Нарушение антимонопольного законодательства и нечестная конкуренция – самые распространенные, но далеко не самые тяжкие обвинения, которые раздаются в адрес «Microsoft» и лично Билла Гейтса. В 2006 году компанию в судебном порядке обязали выплатить штраф в размере 1,1 миллиарда долларов за нарушение антимонопольного законодательства США. Не так давно, в начале 2008 года, «Microsoft» выплатила очередной штраф, назначенный на этот раз Евросоюзом из-за невыполнения требований европейских органов по защите конкуренции. Сумма штрафа составила 1,4 миллиарда долларов.

Один из исследователей деятельности Гейтса сравнивает его с гигантским медведем, которого преследует стая охотничьих собак. Конкуренты – «Netscape», «Oracle», «Sun Microsystems».

Это почти крестовый поход – не допустить, чтобы мир смотрел в будущее лишь сквозь гейтсовские «окна» – «Windows», – пишет журналист.

Гэри Рибак (Gary Reback), адвокат по антимонопольным делам из Силиконовой долины, много лет представляющий интересы компании «Netscape», в одном из своих обличительных интервью, посвященных деятельности Гейтса, нарисовал следующую, весьма безрадостную картину будущего человечества: Гейтс пытается использовать свою нынешнюю монополию, чтобы затормозить развитие новых технологий. Если «Microsoft» будет позволено вживить свой веб-браузер в оперативные системы, никто не знает, куда отодвинутся пределы его монополии. Он захватит финансовые трансакции, туристический сервис, всё… У них планы монополизировать все, к чему они прикасаются.

Против Гейтса и «Microsoft» объединяются многочисленные юридические фирмы, Федеральная комиссия по торговле, Министерство юстиции США, бывшие друзья, ставшие злейшими врагами. Бывшие единомышленники Гейтса обвиняют его в том, что своими методами конкуренции он подорвал и отравил этическую атмосферу сотрудничества хакеров, которая царила на заре персональных компьютеров. Бывший коллега Гейтса, Роб Глезер (Rob Glazer) , так охарактеризовал своего шефа: Гейтс безжалостный дарвинист. Он не хочет нашей общей победы. Он хочет победы только для себя и поражения для всех остальных.

Гейтса эти обвинения всегда приводили в бешенство.

Если бы не наша беспощадность, где бы мы были сейчас? – говорит он. – «Oracle» и «IBM» давно бы поглотили нас. А разве «Sun», «Lotus», «Netscape» менее беспощадны, чем мы?!

В 1998 году попытка «Microsoft» заставить весь мир пользоваться исключительно ее собственным браузером «Internet Explorer», включенным в очередную версию «Windows», закончилась тем, что антимонопольные органы США вчинили «Microsoft» серьезный иск, обвинив корпорацию в нечестном обращении с конкурентами и потребителями. В ходе судебного разбирательства, где Гейтса допрашивали в общей сложности 17 часов, свидетелями были представлены электронные письма высшего руководства «Microsoft», в которых оно в свое время обещало – буквально – загасить и задушить «Netscape»… Однако перед судом Гейтс и его компаньоны отказались повторить эти «обещания».

Стремление Гейтса к «абсолютной власти» в области компьютерных информационных технологий делает его одной из самых противоречивых фигур в современном мире.

Журнал «People» называет Гейтса воплощением истинного предпринимателя-инноватора. В одной из редакционных статей издание разродилось следующим сравнением: Гейтс в сфере программирования значит столько же, сколько Эдисон в отношении к электрической лампочке: отчасти инноватор, отчасти предприниматель, отчасти торговец, но неизменно гений.

Журнал «Playboy», также всегда щедрый на дифирамбы в адрес «компьютерного гения», в 1991 году опубликовал материал, в котором «Microsoft» упоминается как спаситель индустрии программирования.

Роль DOS как унифицированного компонента большинства персональных компьютеров помогла укрепить позиции США в качестве эпицентра мировой программной индустрии, – писал «Playboy».

В апреле 1991 года «Forbes» поместил фотографию Гейтса на обложке и задал вопрос, смысл которого каждый мог трактовать по-своему: «Может ли кто-нибудь остановить его?»

Этот вопрос не потерял актуальность и сейчас, спустя 17 лет, в течение которых Билл Гейтс еще больше укрепил свои позиции.

Правда, говорят, что появление детей смягчило жесткий и бескомпромиссный характер отца-бизнесмена. Гейтс якобы стал понимать, что в жизни есть вещи поважнее успеха и денег. Рассказывают даже, что во время деловых встреч Гейтс вдруг может достать фотографии своих детей и продемонстрировать их собеседнику с нескрываемой гордостью и нежностью.

Женился Гейтс поздно, только в 1994 году, на Мелинде Френч (Melinda French), которая стала Мелиндой Гейтс. В 1996 году у них родилась дочь Дженнифер, в 1999-м – сын Рори, в 2002-м – дочь Фиби.

История женитьбы Гейтса так же нетривиальна, как и его восхождение в бизнесе. До Мелинды у Гейтса было одно сильное увлечение. В 1994 году на компьютерной конференции он встретил Энн Винблад (Ann Winblad), бизнес-леди, также работающую в области программного обеспечения. У них завязался роман, носивший вначале даже не платонический, а скорее виртуальный характер. Они вели активную переписку по электронной почте. Находясь в разных городах, влюбленные договаривались смотреть один фильм и читать одну книгу, а потом часами обсуждали это по телефону. Энн заставила Билла стать вегетарианцем (расставшись с ней, он снова принялся за мясо). Отдыхая в Бразилии, Энн и Билл проштудировали совместно 1100-страничный учебник Джеймса Уотсона (James Watson) по молекулярной биологии и генетике, а также материалы по биоинженерии. В следующий отпуск в Санта-Барбаре влюбленная парочка слушала записи не романтической музыки, а лекций физика Ричарда Фейнмана (Richard Feynman) из Корнельского университета.

Но в 1987 году они расстались. Энн, которая была на пять лет старше Билла, уже дозрела до замужества, а Биллу еще не хотелось связывать себя узами брака. Однако они остались очень близкими друзьями, настолько близкими, что когда Гейтс решил жениться на Мелинде, он… пошел советоваться с Энн и даже просил ее разрешения на брак! Более того, с согласия жены Гейтс каждый год один из своих отпусков проводит с Энн. Каждую весну они отправляются на затяжной уик-энд в прибрежный коттедж на Аутер-Бэнкс в Северной Каролине.

Мы обмениваемся мнениями о себе и о мире, – говорит Энн.

Мы обсуждаем проблемы биотехнологии, – замечает Билл. А вот с Мелиндой Гейтс изучает не биотехнологию, а… пение. Впрочем, и им не чужды интеллектуальные забавы. Мелинда и Билл решают 1000-клеточные кроссворды, которые готовят специально для них мастера этого жанра.

Дом в окрестностях Сиэтла, в котором сейчас живет семья Гейтса, его хозяин построил, еще будучи холостяком. Этот фантастический дом упоминается в книге Гейтса «Дорога в будущее» («The Road Ahead»), которая была написана им совместно с Натаном Майрволдом (Nathan Myhrvold) и Питером Райнерсоном (Peter Rinearson) и издана в 1994 году на нескольких языках, в том числе и на русском. К книге прилагается компакт-диск с интерактивным путеводителем по дому Гейтса. Общая площадь дома составляет 4 тысячи квадратных метров. Чтобы составить представление о масштабах строения, достаточно сказать, что только гараж дома рассчитан на 28 автомобилей. Дом полностью компьютеризирован. Около 100 компьютеров соединены в сеть и следят за каждым шагом хозяина и гостей, автоматически включают и выключают свет, настраивают телевизор на любимые телеканалы, в нужное время включают музыку, отправляют почту, регулируют температуру воды в ванне и т. д. Каждый посетитель, как и хозяин, получает булавку с личным микропередатчиком, сигналы которого отслеживаются приемными системами и запоминаются на будущее. Таким образом, дом «знает» всех своих обитателей. На постройку дома Гейтс потратил 53 миллиона долларов.

Только земельно-имущественные налоги с жилища Гейтса составляют около миллиона долларов в год. Между тем сам хозяин озабочен отнюдь не тяжестью налогового бремени, а нехваткой пространства, в связи с чем за последние несколько лет Гейтс официально оформлял право на перепланировку и пристройку к дому новых помещений.

Помимо прочего в доме имеется большая увенчанная куполом библиотека. Не чуждый интереса к культурному наследию, Гейтс приобрел некоторое количество различных культурных ценностей, среди которых – собрание работ Леонардо да Винчи «Codex Leicester». К чести Гейтса нужно сказать, что работы Леонардо да Винчи в 2003 году он передал из своего частного владения в Музей искусств Сиэтла. Но стоит ли удивляться? Ведь Гейтса никак нельзя назвать домоседом: здесь он проводит максимум 8–9 часов в сутки.

Билл Гейтс – настоящий трудоголик. Сам он говорит, что порой действительно засиживается за компьютером до четырех утра, но в целом средства массовой информации преувеличивают степень его одержимости работой. Пытаясь доказать, что его жизнь мало чем отличается от жизни миллионов других людей, Гейтс описывал свой обычный день в интервью, данном Дэвиду Ренсину (David Rensin) из журнала «Playboy» в 1994 году: Я в основном работаю до полуночи с перерывом на обед в компании кого-нибудь из сотрудников. Затем я отправляюсь домой и где-то около часа читаю книги или журнал «Экономист». В офис я обычно возвращаюсь к девяти часам следующего дня.

Состояние Гейтса к тому времени составляло около тридцати миллиардов долларов, однако и в последующие годы он продолжал работать по тринадцать часов шесть дней в неделю.

Гейтс искренне недоумевает, почему пресса и обыватели считают его одержимым работой и не перестают удивляться его неустанности. Сам миллиардер убежден, что в его образе жизни нет ничего странного или экстраординарного. В этой связи вспоминается другой американский миллиардер – «король пиццы» Том Монаган (Tom Monaghan). Этот человек, придумавший доставку пиццы на дом за полчаса, считал, что ежедневные трехчасовые пробежки с утяжелением веса в любую погоду, невзирая на жару, дождь, холод или снег, – это всего лишь стремление жить по режиму. Монаган, так же как и Гейтс, считал свое поведение вполне естественным…

Будучи убежденным в том, что по-другому жить просто нельзя, Гейтс распространяет свое отношение к жизни и работе и на своих подчиненных. Все претенденты на работу в компании проходят обязательный тест на коэффициент интеллекта – IQ – и многочисленные тесты и собеседования, призванные определить «интеллектуальные горизонты соискателя». Идеалом для всех соискателей и сотрудников служит, безусловно, сам Билл Гейтс.

Гейтс предпочитает брать на работу блестящие, хотя и малоопытные «молодые мозги», не слишком перегруженные опытом. Таких в «Microsoft» называют «клонами Билла». В отношениях с людьми Гейтс исповедует утилитарный подход.

В офисе Билла Гейтса телефоны звонят редко. Редко звонят они и в других офисах «Microsoft», которые состоят из 35 малоэтажных зданий, окруженных лужайками и рощами белой ели, что создает впечатление университетского городка. Гейтс предпочитает телефону электронную почту. Он работает на двух компьютерах. День и ночь Гейтс рассылает сотни посланий своим сотрудникам.

Вопреки расхожему мнению о том, что Гейтс – маньяк-трудоголик, он успевает не только работать, но и отдыхать. Он сохранил верность своему юношескому увлечению бриджем. Только теперь Гейтс «режется» в бридж не со студентами, а со своим соседом по списку журнала «Forbes» и закадычным другом Уорреном Баффетом. Несмотря на то что Баффет намного старше Билла Гейтса и сравнительно недавно овладел компьютером, два миллиардера отлично ладят. Гейтс неоднократно признавался в том, что Баффет является для него примером и многому научил его. По признанию Гейтса, именно Баффет научил его «быть честным» и показал, как это важно для бизнеса.

Оба миллиардера интересуются миром медиабизнеса. В деловых кругах считают, что когда-нибудь Баффет может стать партнером Гейтса в этой области. (Как-то у Гейтса уже была попытка приобрести CNN.)

Впрочем, помимо бриджа у Гейтса есть и другие увлечения, которые могли бы быть хорошим примером для российских миллиардеров. Гейтс давно и действительно увлеченно занимается благотворительной деятельностью. Основанный им благотворительный фонд «Bill & Melinda Gates Foundation» выделяет деньги на вакцинацию против смертоносных вирусов в Африке, борьбу с голодом, образовательные программы для американских семей с низкими доходами, студенческие стипендии, выведение новых сортов пшеницы, устойчивых к природным катаклизмам и болезням, программы медицинской помощи развивающимся странам, поддержку молодых ученых, покупку компьютеров в школы, разработку вакцины против СПИДа… Потратившие много денег Гейтса ученые-энтомологи в 1997 году назвали в его честь насекомое Eristalis gatesi – вновь открытую разновидность цветочной мухи, обитающей в горных лесах Коста-Рики.

Накануне своего юбилея Гейтс пожертвовал 15 миллионов калифорнийскому Музею истории компьютеров, который собирает исторические вычислительные артефакты наподобие того же «Altair 8800», с которого началась карьера Гейтса-предпринимателя.

(К сведению все тех же российских обладателей многомиллионных и многомиллиардных состояний, у Гейтса нет в собственности океанских яхт, дорогой недвижимости в других странах, и даже частный самолет появился у него сравнительно недавно – до этого Гейтс предпочитал летать эконом-классом и изменил этой традиции, по его словам, только потому, что устал от собственной популярности: другие пассажиры все время норовили взять автограф или задать какой-нибудь вопрос.)

По самым беспристрастным подсчетам, Билл Гейтс тратит на благотворительность каждый шестой миллиард из заработанных. В последние годы Гейтс увеличил бюджет своего благотворительного фонда до 28 миллиардов. Таким образом, Гейтс готов делиться с ближними почти половиной своего состояния. Но и это еще не предел. Согласно завещанию Гейтса, каждый из его троих детей получает только 10 миллионов долларов. Остальные деньги Гейтс намерен передать в собственный благотворительный фонд «Bill & Melinda Gates Foundation».

В марте 2005 года Билл Гейтс был посвящен королевой Елизаветой в рыцари. Он не является британским подданным, поэтому не вправе использовать почетную приставку «сэр», которая передается вместе с рыцарским званием. Но вполне может применять аббревиатуру KBE (Рыцарь Британской Империи) после своей фамилии.

В 1990 году в одном из интервью Билл Гейтс признавался: Я боюсь потерпеть поражение. Это совершенно точно. Каждый день, когда я прихожу в этот офис, я спрашиваю себя: мы все еще хорошо работаем? Не опередил ли нас кто-нибудь? Действительно ли тот или иной продукт принимается хорошо? Что мы можем сделать еще для его усовершенствования?

А в конце июня 2008 года Гейтс объявил, что уходит с поста главного руководителя построенной им империи и намерен боґльшую часть времени посвятить именно благотворительности. Можно ли считать этот шаг свидетельством того, что Гейтс добился своего и теперь ему не нужно бояться конкурентов? Или только таким образом и можно «уйти непобежденным»?

57 миллиардов долларов

Лакшми Миттал

Lakshmi Mittal

На западе Индии, в той ее части, которая называется Раджастаном и находится на границе с Пакистаном, простирается выжженная солнцем пустыня Тар, или, как ее еще называют, Великая Индийская пустыня. Раскаленное добела солнце, горячие ветра и песчаные бури делают этот край практически непригодным для жизни. Местные жители обитают в глинобитных лачугах среди красноватых песков и камней. Голод в раджастанских деревнях такое же нормальное явление, как отсутствие водопровода, электричества и других благ цивилизации. Впрочем, раджастанские города отличаются только тем, что лачуги там строят не из глины, а из бетона, и они на несколько этажей выше. Именно здесь, в раджастанской глубинке, в доме с бетонными полами и гамаками вместо кроватей, 15 июня 1950 года родился мальчик, который впоследствии стал одним из богатейших людей мира. Родители решили назвать его в честь индийской богини благополучия и богатства Лакшми…

Отца мальчика звали Мохан Лаль Миттал (Mohan Lal Mittal). Он был торговцем. По-другому и быть не могло: ведь Мохан Лаль Миттал происходил из племени марвари, которое с незапамятных времен населяло раджастанскую пустыню.

Племя издавна называли индийскими евреями, потому что все его представители, независимо от размера кошелька или образования, занимались торговлей и ростовщичеством и принадлежали к древнейшей касте простолюдинов – вайшьи.

Но принадлежность к касте торговцев и предприимчивому племени марвари ни для кого не являлась гарантией успеха. Вот и семья, в которой родился Лакшми Миттал, перебивалась с хлеба на воду. Семья состояла из 20 человек. Все они жили в городе Садулпур в штате Раджастан.

Главный редактор газеты «Sadulpur Times», хорошо знавший эту семью, позже вспоминал: У них не было постоянного дохода. Вообще никакого дохода! Жили на то, что умудрялся иногда заработать их отец.

Марвари десятилетиями приводили свою историческую судьбу в соответствие с суровыми законами легендарной родины. Считается, что в основе предпринимательского успеха марвари лежит школа выживания в пустыне: Песчаные бури и голод приучили их к долготерпению и умению молча выносить боль и страдание. Нехватка элементарных ресурсов заставляла работать за троих, раскаленный ветер и испепеляющее солнце укрепляли жизнестойкость, а постоянная нехватка воды склоняла к бережливости и экономии. Если б марвари не усвоили этих уроков жизни, они никогда не добились бы общенационального признания как славные воины и ведущие предприниматели.

Суровые условия, бедность и стремление заработать на хлеб толкали наиболее активных и предприимчивых марвари к перемене мест. Постепенно марвари массово заселили Бомбей и Калькутту. Отец будущего миллиардера поначалу торговал металлоломом в порту Карачи. Но это дело не сулило больших перспектив, что не могло не огорчать уважающего себя представителя касты вайшью. И причина этой неудовлетворенности заключалась не в том, что молодой марвари не мог реализовать собственные амбициозные планы. Мохан Лаль Миттал был настоящим индусом, для которого принадлежность к своей касте значила намного больше, чем для европейцев принадлежность к определенной социально-сословной среде. Для индуса его каста – это своеобразная миссия, которую он призван исполнить. Миссия вайшьи – быть хорошими торговцами, служить ближним, развивая свое дело и правильно распоряжаясь своим богатством. По сути, бизнес для вайшьи – это путь к достижению совершенства. У каждой касты есть своя дхарма – свод правил и толкований, которые дают представление о том, как исполнить свое предназначение и стать совершенным.

Что касается дхармы вайшью, то индийский философ и учитель Шри Свами Шивананда в своей работе «Практика карма-йоги» дает ей следующее определение: Земледелие, скотоводство, торговля, благотворительность, совершение жертвоприношений, изучение Вед, вовлеченность в торговлю, финансы и сельское хозяйство являются обязанностями вайшьи, рожденного в своей собственной природе.

Более расширенное толкование дхармы вайшью приводит в своих трудах исследовательница индийской философии и культуры Анни Безант:

Ибо во всем мире дхарма вайшьи есть развитие некоторых определенных качеств. Справедливость, добросовестные отношения этого человека с другими, независимость поведения от побуждения чувств, развитие таких качеств, как проницательность, энергичность, умение балансировать своими долгами, справедливая оплата в честном обмене, а также умеренность, отсутствие расточительности и сумасбродства, выплата справедливого вознаграждения за выполненную работу – все эти качества ведут его к дальнейшему росту. Для вайшьи положительное качество – быть экономным, отказываться платить больше, чем он должен, настаивать на справедливом и честном обмене. Все это развивает качества, необходимые для его будущего совершенства. В своей ранней стадии они иногда неприятны, но с высшей точки зрения это дхарма данного человека, и если она не будет выполнена, позднее может способствовать созданию слабого характера, что повредит его эволюции.

Терпимость – закон для его дальнейшего роста, но нетерпимость – в отношении небрежности или слишком большой щедрости.

Он должен достигнуть богатства путем упражнения таких свойств, как бережливость и исполнительность, и потом употребить это богатство для благородных целей, субсидируя ученых, давая средства на претворение в жизнь достойных планов, для общественного благополучия. Собирать богатство с энергией и проницательностью и тратить накопленное богатство благоразумно – это и есть дхарма вайшьи, результат его природы и закон его дальнейшего роста.

Мохан Лаль Миттал мог бы добавить к этим словам еще многое. Но его призванием был бизнес. А потому, рассудив, что осуществить свое призвание в Карачи он не сможет, торговец перебрался в Калькутту. Отсюда начался путь семейства Митталов к финансовым вершинам.

Мохан Лаль Миттал начал с того, что выкупил за смехотворные деньги убыточный и захудалый сталепрокатный завод. Много времени ушло на то, чтобы привести завод в надлежащее состояние, но все же постепенно глава семьи наладил выпуск стальной продукции для нужд строительства. К новой коммерческой структуре государственные чиновники относились с недоверием, но госструктуры такого же плана требовали больше денег, а результата не давали. Заминки за Митталом-старшим не было. Узнав о предрасположенности правительства, он создал свое предприятие под названием «Железо» («Ispat») и пустил все свои оборотные ресурсы на постройку плавильного завода невдалеке от Калькутты. Доходы семьи вполне позволяли отправить Лакшми получать образование в престижном иезуитском колледже Святого Ксавьера в Калькутте.

К тому времени, когда Лакшми Миттал получил диплом бакалавра коммерции, его отец взялся за постройку еще двух заводов. Империя разрасталась и требовала бесперебойного «питания». Когда у Миттала-старшего возникла проблема с организацией поставок сырья и топлива, Лакшми бросил учебу и взялся помогать отцу на производстве.

Но даже после того как поставками занялся сын, проблемы не исчезли. Первый премьер-министр независимой Индии Джавахарлал Неру хотел построить в стране социализм и поэтому создал мощный государственный бюрократический аппарат. Он тяжким бременем лег на и без того слабую экономику Индии. С приходом к власти Индиры Ганди наметились экономические реформы, но вместе с ними наступило время политической нестабильности. Постоянные смены правительственных чиновников не способствовали эффективной работе крупного бизнеса, успех которого по-прежнему определялся наличием связей в правительстве и возможностью получения государственных заказов. А потому Миттал-старший продал все свои заводы и уехал в Индонезию. Здесь за 15 миллионов долларов он приобрел предприятие, которое специализировалось на металлообработке и изготовлении металлоконструкций. Генеральным директором завода Миттал назначил сына, которому в то время едва исполнилось 25 лет.

На этой должности Миттал-младший сделал открытие, которое дало ему возможность перейти на качественно новый уровень ведения бизнеса. Вникая во все тонкости производства, Лакшми Миттал выяснил, что в качестве исходного сырья дешевле использовать так называемое восстановленное железо. Миталл решил сделать ставку на восстановленное железо – и не прогадал. Производственные расходы существенно снизились.

Вначале Миттал заключил договор на поставку восстановленного железа из Таиланда. Но уже вскоре выкупил завод у своих поставщиков и в течение следующих десяти лет приобрел еще несколько подобных же предприятий по всему миру.

В 1976 году Лакшми Митталом была основана компания «Mittаl Steel», в настоящее время являющаяся крупнейшим производителем стали в мире, с предприятиями в 14 странах на 4 континентах.

В 1982 году в Индонезии Миттал получил разрешение на строительство плавильного комбината, который до сих пор является крупнейшим частным металлургическим предприятием страны. Первое, что он сделал, – заключил договоры на поставку этого самого железа из Тринидада, который привлек ценами и более лояльным сотрудничеством с компанией «Iron & Steel Co of Trinidad & Tobago» («Iscott»). Через некоторое время у «Iscott» возникли серьезные проблемы, и правительство Тринидада выставило ее на продажу. Миттал купил производство, переименовав компанию в «Ispat Caribbean». После этого он приобрел несколько заводов в Германии и Канаде и к началу 1990-х годов зарабатывал почти миллиард долларов в год.

Ключевым для бизнеса стал 1991 год, когда Миттал на свой страх и риск приобрел за 220 миллионов долларов завод «Sibalsa» в Мехико. Предприятие фактически было банкротом, попытки реанимировать его обошлись мексиканскому правительству более чем в 2 миллиарда долларов. Семья Миттала была категорически против сделки. Чтобы соблюсти интересы семьи и продолжить реализацию амбициозных планов Лакшми Миталла, клану пришлось даже на время разделить бизнес. Начиная с 1992 года Лакшми контролировал зарубежные металлургические предприятия, а семья – заводы на территории Индии.

Между тем Лакшми Миттал развернулся и на просторах СНГ, купив в 1995 году Карагандинский металлургический комбинат в Казахстане. Завод в Темиртау казался не лучшим объектом для инвестиций: оснащенный оборудованием 1960-х годов, он пребывал в коматозном состоянии, типичном для предприятий на постсоветском пространстве. К моменту продажи завод представлял собой пример умирающего предприятия: зарплату рабочим не выплачивали по полгода, продукцию реализовывали по бартеру, за долги перед коммунальными службами были отключены вода и отопление. Некоторое время к комбинату присматривались специалисты «U. S. Steel», но сочли эту покупку слишком рискованной. А Лакшми Миттал рискнул – и снова не прогадал.

В модернизацию предприятия Миттал вложил 500 миллионов долларов, не считая взятки в 100 миллионов долларов, которую он заплатил кому-то из казахских чиновников. О том, что факт дачи взятки имел место, официально заявил помощник Миттала вскоре после покупки предприятия! Скандал? Разоблачение? Да полноте! Миттала взятки не смущают, он вообще покупает предприятия только в тех странах, где у него есть связи на уровне правительства. Казахстан в этом отношении мало чем отличается от Индонезии, Румынии, Украины, Польши – список можно продолжать… «Казахская сделка» полностью себя оправдала: сегодня «Ispat Karmet» – такое название получил комбинат – производит более 6,6 миллиона тонн стали в год и приносит существенную прибыль.

Вскоре Миттал приобрел единственную сталелитейную компанию Ирландии, организовав «Irish Ispat». После кризиса в стальной промышленности Лакшми Миттал создал компанию «LNM Holdings» и через нее на собственные средства продолжил скупать металлургические фирмы: «Nova Hut» в Чехии, «Polski Huty Stali» в Польше, «Petrotub» в Румынии, «BH Steel» в Боснии, «Balkan Steel» в Македонии, «Alfasid» в Алжире и «Iscor» в ЮАР.

Затем последовали покупки еще двух десятков предприятий по всему миру, включая скандально известный комбинат «Криворожсталь». В итоге дошла очередь и до мировых гигантов, таких как «Arcelor». Но здесь Лакшми Миттал встретил упорное сопротивление.

«Arcelor» давно стал для Миттала предметом стратегических интересов. Ведь контроль над европейским металлургическим гигантом – входной билет на рынки сбыта развитых стран, где предприимчивому индусу долго не было места.

Но активное «наступление» на «Arcelor» Миттал начал только в январе 2006 года. 13 января Миттал пригласил на ужин в свой роскошный лондонский особняк в Кенсингтоне стоимостью 128 миллионов долларов руководителя крупнейшей европейской металлургической компании «Arcelor» Ги Долле (Guy Dolle). Поскольку обстоятельства этой встречи уже на следующий день были пересказаны по минутам самим господином Долле, можно уверенно утверждать, что после пары выпитых перед ужином коктейлей Миттал напрямую предложил Долле объединить компании. Долле по-европейски деликатно и уклончиво постарался уйти от прямого ответа. Хотя Миттал сразу понял, что это отказ.

Через две недели после этой встречи Миттал позвонил Долле на мобильный телефон и сообщил буквально следующее: «„Mittal Steel“ завтра объявляет о покупке „Arcelor“ за 22,6 миллиарда долларов».

Ошарашенный таким подходом Долле заявил, что это одно из самых враждебных предложений в истории европейского бизнеса.

На протяжении следующих четырех месяцев топ-менеджеры «Arcelor» отчаянно отражали атаки Миттала. Европа стала для предприимчивого индуса своеобразной расплатой за десятилетия ничем не сдерживаемой экспансии, основанной на неприкрытом лоббизме, взятках и других составляющих «азиатского стиля» ведения бизнеса.

26 мая 2006 года «Arcelor» объявил о намерении слияния с российской «Северсталью». Но это не остановило Миттала. При участии американского инвестиционного банка «Goldman Sachs» было подготовлено письмо акционерам и главе совета директоров компании «Arcelor» Йозефу Киншу (Joseph Kinch). Как сообщала газета «Financial Times», в письме содержалась озабоченность существующей процедурой одобрения сделки и призыв изменить ее на невыгодные для «Северстали» условия. Пикантность истории придало то, что «Goldman Sachs» является главным партнерским инвестиционным банком «Mittal Steel».

В итоге Миттал смог убедить совет директоров «Arcelor», что его предложения лучше. И в конце июля 2006 года стало официально известно, что слияние состоялось. Сумма сделки составила 32,4 миллиарда долларов. А Лакшми Миттал стал владельцем самой крупной в мире «стальной империи». Европа сдалась, еще раз продемонстрировав, что пресловутые щепетильность и консервативный подход к ведению бизнеса – не более чем попытка набить цену. После того как Миттал выложил 32,4 миллиарда долларов, разговоры о том, что предложение Миттала – это «грубая попытка „новой Индии“ захватить старую Европу» и обвинения Миттала в «незнании грамматики бизнеса» моментально утихли.

Впрочем, для Миттала все эти заявления, похоже, вообще не имеют значения. Он отлично знает, с чем имеет дело. В 2002 году в Великобритании разразился скандал, который журналисты окрестили «Митталгейт». Выяснилось, что премьер-министр Великобритании Тони Блэр оказал протекцию Лакшми Митталу при приобретении одного из румынских металлургических предприятий, направив рекомендательное письмо премьер-министру Румынии. Взамен Миттал перечислил Лейбористской партии Великобритании два миллиона фунтов стерлингов.

Впрочем, и сам Миттал не чужд патетической риторики на тему «диалога цивилизаций»: Я всегда верил, что способен сделать что-то уникальное. Чувствовал, что мои возможности в Индии являются ограниченными. Но быть индийцем – большое преимущество, когда ты делаешь бизнес в других странах. В Индии люди учатся преодолевать разногласия и достигать компромиссов, потому что иначе в стране, где существуют свыше трехсот языков и этнических групп, невозможно.

Однако эти рассуждения, скорее всего, тоже предназначены для избирательно слышащих европейских ушей. Обычно если Миттал и договаривается с кем-то, то только на своих условиях. Взять хотя бы собственных рабочих. Благодаря тому что жесткая экономия производственных издержек является одной из главных составляющих бизнес-стратегии Миттала, у него всегда были проблемы с социальной стороной работы его комбинатов. То тут, то там вспыхивали бунты, забастовки. Причина проста: шахтеры и рабочие хотят, чтобы уровень их труда оплачивался пропорционально рыночной стоимости. Допустим, в Караганде одна тонна угля стоит 13 долларов, а Миттал продает эту же тонну за цену, превышающую 100 долларов.

В той же Караганде около восьми лет назад Лакшми решил преподнести металлургам и шахтерам «Mittal Steel Temirtau» «подарок», сделав каждого из рабочих «совладельцем предприятия». Всего было выпущено 347 миллионов акций, коллективу досталось 712 тысяч. Рабочие надеялись, что дивиденды будут выходить, как «тринадцатая зарплата». Но не тут-то было! За год один рабочий получал всего 100 тенге (около 22 российских рублей).

На что Миттал не привык жалеть средств, так это на собственную семью. В 2007 году он купил сыну Адите (Aditya) дом за 234 миллиона долларов в одном из наиболее респектабельных районов Лондона. По информации британской газеты «The Daily Mail», в 2008 году миллиардер потратил еще 140 миллионов долларов на жилье для своей дочери Ваниши (Vanisha).

По оценке издания, общая стоимость недвижимости семьи в Кенсингтоне на так называемой «улице миллиардеров» (дом самого Миттала, сына и дочери), где и расположились практически по соседству все их дома, составляет теперь 880 миллионов долларов.

Особняк самого Миттала в Лондоне называют «Тадж-Миттал», он считается самым дорогим домом в мире, его площадь составляет почти 5000 квадратных метров. В строительстве этого внушительного сооружения использовался мрамор, добытый там же, где и камни для индийской достопримечательности Тадж-Махал. Говорят, что даже бассейн в этой резиденции отделан драгоценными камнями чуть ли не из сокровищниц Агры. Специалисты по недвижимости считают дом Миттала вторым по размерам частным домом в Британии после Букингемского дворца, а нынешнюю стоимость оценивают в 500 миллионов долларов.

Бракосочетание дочери Миттала Ваниши, состоявшееся в 2004 году, стало самой дорогой свадьбой в истории.

Для торжеств Митталом был снят на ночь парк Тюильри в Лувре и построен замок в парке Сен-Клу. Само же обручение молодоженов состоялось в Версале. За гостями были посланы двенадцать чартерных «боингов», а жених подъехал к алтарю на золотой колеснице, усыпанной изумрудами. Свадебный гимн молодоженам исполняла Кайли Миноуг, специально выписанная во Францию из Австралии. Во время торжества было подано более 6 тысяч блюд, а закуски для трехсот гостей-вегетарианцев ежедневно доставлялись самолетом. Кроме того, каждая дама, посетившая церемонию, от имени молодоженов получила в подарок lux-сумку с драгоценностями. Всего же празднование длилось 5 дней и обошлось любящему отцу в 66 миллионов долларов.

На этом фоне страсть Миттала к коллекционированию безумно дорогих автомобилей – как раритетных, так и современных – выглядит совершенным пустяком. Образ жизни Миттала, до боли знакомый читателям по примерам российских олигархов, вызывает осуждение индийских вайшью, отличающихся житейской скромностью, набожностью, благотворительностью, честностью в делах и безмерной бережливостью. Такими были предки Лакшми, этих же принципов придерживаются и многие соплеменники Миттала, например клан другого индийского металлургического магната Кумара Бирла (Kumar Birla), который также принадлежит к племени марвари и касте вайшью.

Когда-то отец Лакшми, Мохан Лаль Миттал, передавая сыну бразды правления бизнес-империей, говорил, что самыми главными добродетелями для вайшью являются экономность и скромность. День, когда ты «засветишься», станет началом твоего падения, – завещал Мохан Лаль Миттал. Сын преступил эту заповедь, заменив ее другой: Я не думаю, что мы когда-нибудь сможем сказать себе: достаточно.

В современную историю Миттал вошел как один из самых успешных и удачливых бизнесменов благодаря принципам, которые оставили ему его предки-вайшью и которые передал ему отец. Сможет ли сын доказать, что открытые им «новые принципы» сильнее простых и мудрых правил касты торговцев?

43 миллиарда долларов

Мукеш Амбани

Mukesh Ambani

В октябре 2007 года в британских и индийских СМИ со ссылкой на экспертов в области финансов появилась информация о том, что самым богатым человеком на Земле является индийский миллиардер Мукеш Амбани. Эксперты оценили состояние Амбани в 63,2 миллиарда долларов, что превышало финансовые достижения Билла Гейтса и Уоррена Баффета. Однако сам миллиардер поспешил опровергнуть сенсацию.

Представители корпорации «Reliance Industries», которая принадлежит Мукешу Амбани, заявили, что состояние Амбани было оценено в столь грандиозную сумму по ошибке. Причиной послужило то, что эксперты засчитали доходы дочерней компании «Reliance Industries», которые составляют порядка 13 миллиардов долларов.

Оказалось, что компания «Reliance Petroleum Ltd», которая производит бензин, напрямую не принадлежит индийскому миллиардеру. Таким образом, более правильная цифра, характеризующая доходы Мукеша Амбани, будет составлять всего лишь… 50 миллиардов долларов. Такая вот завидная скромность!

Впрочем, скромность не мешает Мукешу Амбани на протяжении многих лет входить в первую десятку долларовых миллиардеров и оставаться самым богатым гражданином Индии, а также тратить поистине гигантские суммы на реализацию своих порой сумасбродных проектов и неуемных желаний. И чего тут больше – истинно азиатского упоения богатством, ненасытности выходца из небогатой семьи или парадоксального всепринимающего индуистского отношения к жизни – разобраться сложнее, чем во взаимоотношениях индийских богов. Да и стоит ли разбираться? Ведь никому не приходит в голову анализировать поведение героев цветастых и наполненных романтическими страстями индийских мелодрам. А чем жизнь семейства Амбани хуже индийского кино?

В 2007 году на экраны вышел фильм «Гуру. Путь к успеху» прославленного индийского режиссера и продюсера Мани Ратнама (Mani Ratnam). Картина сразу же стала в Индии настоящим хитом. И не только потому, что в главных ролях снялись такие мегазвезды Болливуда, как Абхишек Баччан (Abhishek Bachchan) и красавица Айшварья Рай (Aishwarya Rai) – любимцы публики. Настоящий ажиотаж вызывал сюжет фильма. Дело в том, что фильм был снят на основе реальных событий, а точнее, биографии реального человека, сумевшего осуществить мало чем отличающуюся от американской индийскую мечту – с нуля создать миллиардное состояние.

Этим человеком был Дхирубай Амбани (Dhirubhai Ambani) – отец Мукеша Амбани и его брата Анила Амбани (Anil Ambani), которые делят 5-е и 6-е место в «большом списке» журнала «Forbes»!

История создания одного из самых огромных состояний планеты началась 60 лет назад. В 1948 году шестнадцатилетний сын сельского учителя из провинции Гуджарат отправился на заработки в другую страну, в Йемен. Здесь он решил попытать счастья в портовом Адене. Семья бедствовала, а попытки Дхирубая приторговывать по выходным местными сладостями дохода не приносили. Чтобы обеспечить себе кусок хлеба, Дхирубай работал и грузчиком, и разносчиком, и автозаправщиком. Возможно, он так бы и умер в нищете, но вовремя понял, что физическим трудом ничего, кроме болезней, не заработаешь, и стал искать более эффективные способы добывания денег.

Принцип оборота денег и получения прибыли начинающий предприниматель истолковал по-своему. Как описывается в одной из биографий, в какой-то момент администрация города (а он находился в то время под британским протекторатом) обнаружила существенное сокращение находившихся в обращении монет – йеменского риала. Следы привели следователей в аденский порт, где и обитал в то время Дхирубай. Оказалось, что именно он и переполошил власти. Риал в то время отливали из серебра. Амбани выплавлял из собранных монет чистое серебро и продавал его лондонским брокерам.

Каким образом удалось бесправному эмигранту уйти от ответственности – о том в многочисленных биографиях олигарха не найти ни слова. Но сам Дхирубай в конце жизни рассказывал об этой истории часто и с нескрываемой гордостью. Трехмесячный бизнес – именно столько длились операции с риалами, пока на след не вышли ищейки, – большого богатства, как он признавался, ему не принес, но из нищеты вывел. А главное – стал хорошим коммерческим и жизненным опытом! Уже будучи пожилым человеком, Дхирубай Амбани не без гордости признавался: В конце концов, я был манипулятором. Очень хорошим манипулятором. Нужно уметь пользоваться ситуацией, не дожидаясь приглашения, – в этом секрет успеха.

Именно так, не дожидаясь приглашения, предприимчивый индус через полтора года пришел устраиваться на работу в американскую нефтяную компанию «Shell», которая разворачивала деятельность в Йемене. Активный и умевший добиваться симпатии руководства молодой Амбани быстро пошел вверх по карьерной лестнице. Вначале он получил должность дистрибьютора, а затем управляющего автозаправочной станцией. Наконец Дхирубай почувствовал, что твердо стоит на ногах, и обзавелся семьей. Красавица-жена Кокилабен (Kokilaben Ambani) родила первенца: мальчика назвали Мукеш.

Через десять лет Дхирубай вернулся в Индию практически богачом. Состояние работника американской нефтяной промышленности по меркам его индийских друзей и родственников было очень внушительным – 350 долларов по тогдашнему курсу! На эти деньги Амбани решил открыть собственное дело. На паях со своим кузеном Чампахалом Дамани Дхирубай основал компанию, которая солидно именовалась «Reliance Commercial Corporation». Новоявленная «корпорация» разместилась на площади 11 квадратных метров. По свидетельству биографов, в «офисе» Амбани были стол с телефоном и три стула на четверых: двух владельцев и двух сотрудников. Еще скромнее были жилищные условия Амбани – семья из пяти человек (к тому времени у Дхирубая и Кокилабен родились уже трое детей) ютилась в однокомнатной квартире.

Несмотря на бытовые трудности, бизнес Амбани развивался. Вначале кузены торговали специями. Со временем Амбани решил развивать еще одно направление – торговлю тканями. А еще через два года Амбани-старший решил запустить и собственное текстильное производство, причем с использованием синтетических волокон. Парадоксально, но не имевший даже среднего образования Дхирубай оказался первым, кто начал развивать в Индии такие наукоемкие и высокотехнологичные отрасли, как нефтехимия и нефтепереработка.

В 1965 году партнерство Дхирубая Амбани и его кузена Чампахала Дамани подошло к логическому завершению. Такой итог событий, скорее всего, был неизбежен: слишком разными были два этих человека. Осторожный, избегающий рискованных дел Чампахал был полной противоположностью Дхирубаю, который сознательно шел на риск и был убежден, что без этого невозможно достичь успеха. Если первый считал, что накопление товарных запасов – это очень опасно, то последний только и делал, что придерживал товар в ожидании подъема цен или выбрасывал всю партию на продажу, когда спрос достигал своего пика. И так во всем.

Оставшись единоличным владельцем набирающего оборот бизнеса, Амбани наконец-то смог реализовать свои амбициозные планы без оглядки на осторожного родственника. Проект «ретроспективной интеграции» текстильного производства, придуманный Амбани, позволил ему выйти на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Амбани собирался наладить выпуск синтетических тканей, которые пользовались все большей популярностью в мире. Но главная находка состояла не в этом.

Идея, – пишут аналитики, – заключалась в строительстве нефтехимического комплекса, производящего полиэфирные нити и другие материалы, необходимые для изготовления тканей. Поскольку работа нефтехимического комплекса зависит от поставок углеводородного сырья, глава «Reliance» решил обзавестись еще и мощностями по переработке нефти и газа. Поставками этого сырья также занималась «Reliance».

Это в наши дни идея объединить в одну цепочку все предприятия, участвующие в производстве чего-либо, кажется совершенно очевидной. В 1965 году в Индии это было настоящим открытием.

Амбани убил двух зайцев одним выстрелом. Даже эксперты Всемирного банка вынуждены были признать, что качество текстиля, выпускаемого Амбани, превосходное даже по стандартам развитых стран. А построенный в Джамнагаре нефтехимический комплекс с самого начала был больше чем просто вспомогательное предприятие. Амбани продумал все до мелочей: Всепогодный порт находится буквально в пяти шагах от комбината – танкерам водоизмещением до 300 тысяч тонн требуется лишь четыре дня, чтобы дойти от Ближнего Востока до терминалов комплекса. Кроме того, Джамнагар – это естественная конечная точка для нефтепроводов, тянущихся с севера.

Вскоре нефтеперерабатывающий завод Амбани стал одним из крупнейших в мире, а закупка нефти, столь необходимой в условиях набирающей обороты индийской экономики, и нефтепереработка стали ключевым направлением деятельности «Reliance».

Контроль над сырьевыми потоками – кратчайший путь к богатству. В силу очевидности этого факта желающих «сесть на трубу» всегда больше, чем самой нефти. Поэтому для того, чтобы получить доступ к сырьевому бизнесу, нужно иметь исключительный талант устанавливать нужные связи во власти. В данном отношении Индия мало чем отличается от России. Дхирубай этим талантом владел феноменально. От природы обладающий даром вызывать симпатию и доверие окружающих, Амбани при помощи подарков, лести и взяток добивался любых лицензий. В коррумпированной системе, существовавшей в Индии в 1970–1980-х годах, искусство бизнесмена, говоря словами Мукеша Амбани, заключалось именно в способности добиваться лицензий на тот или иной вид деятельности. К началу нового столетия Амбани превратил свою компанию в гигантскую бизнес-империю, на долю которой приходится около 3 % ВВП Индии и 5 % национального экспорта.

Вместе с компанией росло влияние и самого Амбани. Роль «кормящего отца», которую он выполнял при власти, делала его незаменимым и давала большие возможности в лоббировании любых проектов. Влияние Амбани на принятие важных государственных решений – общепризнанный аналитиками факт.

Старший сын «патриарха» – Мукеш Амбани, возглавивший бизнес-империю после смерти отца, во всех отношениях стал продолжателем его дела.

Великий Гуджарати, как еще называли в народе Дхирубая Амбани, скончался 6 июля 2002 года, не дожив шести месяцев до своего семидесятилетия. Олигарха оплакивала вся страна, хотя уже с 1986 года, после первого инсульта, он фактически отошел от управления бизнесом, доверив его сыновьям: Мукешу и Анилу.

«Мальчики», получившие хорошее образование – Мукеш закончил Бомбейский и Стэнфордский университеты, Анил получил степень магистра делового администрирования в престижной американской бизнес-школе Вартон (Wharton), – успешно справлялись с задачей. Возможно, потому магнат и не оставил завещания, что был уверен: дети и впредь в тесном партнерстве позаботятся о созданной им империи. Поначалу казалось, так и будет. Мукеш, как старший в семье, согласно неписаным индуистским традициям, занял пост председателя совета директоров и управляющего директора «Reliance». Анил взял на себя функции формирования маркетинговой и финансовой политики, а также внешние сношения.

Братья, свидетельствует пресса, укрепляли свой авторитет в холдинге, заменяя неэффективных менеджеров, назначенных по протекции отца, на квалифицированных профессионалов.

Нам удалось сформировать зрелую и слаженную команду руководителей, – утверждал новый глава концерна. – Именно это обеспечило такую гладкую смену власти. Сегодня я могу полностью положиться на преданность этих людей.

Но с этими оптимистичными заключениями Мукеш, как вскоре выяснилось, явно поторопился. «Слабым звеном» оказался самый близкий человек – младший брат Анил. Его не устроила вторая роль в отцовской империи. Вскоре амбиции младшего брата переросли в серьезные претензии на власть в концерне. На попытки Анила склонить на свою сторону акционеров и инвесторов Мукеш отреагировал ответным ударом. Через газеты он официально обратился к многотысячному персоналу компании с призывом не признавать власть своего брата. Схватка за власть в компании с первого дня стала предметом внимания журналистов и аналитиков во всем мире. В Индии за распрей в одном из богатейших семейств следили в каждом доме, как за сюжетом увлекательного сериала. Подогреваемый общественным мнением скандал грозил перерасти в небольшую гражданскую войну. К началу 2005 года обстановка настолько накалилась, что, не выдержав напряжения, подали в отставку правая рука Дхирубая на протяжении многих лет – исполнительный директор «Reliance» Мансингх Бхакта (Mansingh Bhakta) и шесть менеджеров компании «Reliance Energy», находившейся под началом Анила. Правда, и Бхакту, и менеджеров братьям удалось отговорить, но ситуация все ухудшалась. И неизвестно, чем бы закончилось это семейное противостояние, если бы мать братьев, почтенная Кокилабен, не решилась на беспрецедентный шаг – она обратилась к самому министру финансов Индии выступить в роли третейского судьи и уговорить сыновей мирно разделить семейный бизнес.

Вмешательство высокопоставленного чиновника возымело действие. Братья сели за стол переговоров и поделили бизнес. Мукешу достались нефтехимия, текстильное производство и все, что касается энергоносителей; Анилу – финансовые структуры, телекоммуникационный бизнес и все, что относится к энергетике. С того момента братья Амбани по отдельности фигурируют в списках богатейших жителей планеты. В 2008 году журнал «Forbes» оценил состояние Мукеша Амбани в 43 миллиарда долларов, поместив его на 5-ю строчку в рейтинге богатейших жителей Земли. Его младший брат оказался на строчку ниже с состоянием в 42 миллиарда долларов.

Встав после смерти отца у руля «Reliance», Мукеш заявил о намерении достойно продолжить его дело, но с оговоркой, что добиваться успеха он собирается своими собственными методами.

Эпоха, когда все решали личные связи, прошла. Сегодня успешный предприниматель должен обладать совсем другими качествами, – провозгласил Амбани.

Одной из основных составляющих стратегии Мукеша Амбани стала диверсификация. По примеру своего отца он продолжил инвестирование средств в новые направления бизнеса, сделав упор на инновационные и наукоемкие отрасли. Используя свои сильные позиции на нефтехимическом рынке Индии, Амбани объединил многочисленные предприятия в крупнейший в мире вертикально интегрированный нефтехимический холдинг, контролирующий максимально широкий спектр деятельности: от нефтедобычи до производства высококачественных полимеров и текстиля. Параллельно Амбани начал активную экспансию в газодобычу, биотехнологии и телекоммуникации.

Умело используя такие особенности индийской экономики, как дешевизна трудовых ресурсов, Мукеш Амбани максимально сумел организовать строительство новых предприятий «с нуля» и обеспечить быструю окупаемость вложенных средств. В процессе интеграции Амбани создал пятьдесят одно новое производство, каждое из которых применяло на практике исключительно прогрессивные новейшие технологии.

Самый большой в мире нефтяной завод в Джамнагаре – детище Мукеша Амбани. В настоящее время концерн «Reliance Industries Ltd» играет главнейшую роль в индийской экономике. Объем его продаж равняется 23 миллиардам долларов, что соответствует 3,5 процента экономической деятельности Индии в общем.

На сегодняшний день у него есть планы открыть крупные розничные магазины по всей стране. Недавно он также вступил в соглашение с правительством индийского штата Харьяна с предложением установить специальную экономическую зону.

Однако Мукеш Амбани не забывает и проверенных временем методов расширения бизнеса. Как утверждают критики «Reliance», его новый глава использует свои политические связи не менее активно, чем его отец. Именно таким образом, заявляют они, концерн получил права на предоставление услуг мобильной связи, не заплатив требуемой суммы за лицензию. Не без протекции властей, пишет индийская пресса, стало возможным и приобретение Мукешем огромного участка в центре Мумбаи для строительства под собственное жилье 173-метрового небоскреба.

Мировые СМИ в подробностях описали проект, за реализацию которого еще в 2002 году взялась строительная компания «Perkins + Will». В нем все удивительно. И то, что в стеклянном дворце с видом на Аравийское море при высоте 60-этажного здания будет всего 27 этажей, и то, что площадь жилища будет неслыханной – 40 тысяч квадратных метров, а снаружи его будут украшать висячие сады, которые раскинутся на территории специально отведенных трех этажей.

Уникальность здания состоит не только в его грандиозных для частного жилища размерах, но и в том, что каждый этаж отличается от другого по планировке, оформлению и функциям.

Шесть нижних этажей (часть из которых – подземные) предназначены для обширного автопарка миллиардера и автомобилей его гостей и слуг. Над ними расположится лобби, а чуть выше – бальный зал.

Согласно проекту, 80 % площади потолка этого зала украсят люстры из хрусталя, а в одном из углов будет сцена и десяток мониторов. Соседние помещения займут бар, комнаты отдыха и несколько роскошных туалетов – то есть весь этаж будет напоминать частный развлекательный центр.

В доме будет и приличного размера фитнес-клуб, частично расположенный внутри помещения, а частично – на открытой веранде. Там разместятся бассейн, джакузи, фитнес-бар, залы для йоги и танцев, солярий, тренажерный зал и отдельные раздевалки для мужчин и женщин. А рядом изобретательные дизайнеры создадут для семьи Амбани кусочек экзотики – а именно так называемую «ледяную комнату», где коренные индийцы смогут насладиться северной свежестью и даже искусственным снегом.

Когда дом будет полностью завершен, его полная стоимость вместе с внутренней отделкой, техническим оборудованием и услугами дизайнеров составит 2 миллиарда долларов. Это первая в мире 10-значная цена на частное владение, во много раз превышающая стоимость самых дорогих домов на мировом рынке недвижимости.

Но самое главное – жить в нем будут только шесть человек: сам Мукеш Амбани, его жена, мать и трое детей. Остальными жильцами станут 600 человек прислуги, призванные обслуживать супердворец и его обитателей.

Впрочем, реализация проекта едва не была сорвана. В 2007 году власти индийского штата Махараштра распорядились конфисковать участок земли, на котором ведется строительство. Амбани заподозрили в том, что он получил землю под строительство в обход всех существующих правил и градостроительных планов. По словам министра Аниса Ахмада, участок принадлежит мусульманскому сиротскому приюту, а согласно конституции страны такие земли нельзя продавать или покупать. Но, как и следовало ожидать, Амбани сумел уладить этот досадный инцидент, и в настоящее время строительство самого дорого дома в мире вступило в завершающую стадию.

Когда газета «Mumbai Mirror» напечатала проект здания, на ее сайте появились комментарии читателей, которые вопрошали, почему промышленник тратит на этот проект столь большую долю своего состояния, когда столько индийцев живет в нищете.

Например, некий Шайлахджа написал: Какой позор, что образованные и богатые сыны нашей великой страны могут думать лишь о том, чтобы самим подняться повыше, а не об элементарных потребностях многочисленных нуждающихся. Не могу понять, почему вам так важно потратить столько денег на свою резиденцию, когда вы так много можете сделать для бедных жителей страны.

Если подобные заявления и заронили в сердце миллиардера что-то вроде угрызений совести, то продолжались они недолго. В апреле 2008 года жена Амбани, Нита, подарила мужу на пятидесятилетие 40-минутный документальный фильм, рассказывающий о том, что на самом дела Мукеш Амбани – примерный семьянин, успешный бизнесмен и истинный гражданин, заботящийся о процветании индийской экономики и нуждах простого народа. Столь «объективная» оценка его заслуг так растрогала Мукеша Амбани, что на 44-летие супруги он подарил ей лайнер «Аэробус-319» стоимостью 50 миллионов долларов. В нем есть все, как в просторном доме, – бар, спальня, душ, игровой, музыкальный и видеозал, деловой кабинет. Обжегшиеся на оценках состояния Амбани журналисты на этот раз осторожно предположили, что самолет все же был приобретен не для госпожи Амбани, а для нужд компании. Но миллиардер вообще не счел нужным комментировать покупку.

Устремленный вверх дом Мукеша Амбани возвышается над окрестным бомбейским пейзажем, словно символизируя амбиции своего хозяина. Местные жители уже окрестили дом «памятником самонадеянности Амбани».

А вот эксперты в области финансов считают, что амбиции Мукеша Амбани вполне обоснованы. По их мнению, учитывая темпы роста индийской экономики, Мукеш Амбани имеет реальные шансы в самое ближайшее время занять первое место в списке богатейших жителей планеты.

42 миллиарда долларов

Анил Амбани

Anil Ambani

В индийском варианте известной сказки про Золушку главными героями являются не сводные сестры, а родные братья. Из трех братьев двое старших получают и наследство отца, и всю выручку от продажи плодов из отцовского сада, и прочие блага. А младшему достаются только мелкие монетки да «честь» работать с утра до ночи в саду и по дому. Впрочем, финал и у индийской сказки обнадеживающий. В дело вмешиваются волшебные силы (например, птица, говорящая человеческим голосом), которые дают трудолюбивому младшему брату чудесные плоды, выращивая и продавая которые младший брат зарабатывает большое богатство, находит красавицу жену и счастливо живет, воспитывая детишек. Ну а старшим братьям остается только завистливо скрежетать зубами…

Судьба индийского миллиардера Анила Амбани похожа на сказку во всех отношениях. С той лишь разницей, что старший брат у Анила один…

Анил Амбани родился 4 июня 1959 года. К тому времени у его родителей уже был сын Мукеш. И так как Мукеш рос здоровым и крепким ребенком, рассчитывать на смерть которого в младенчестве не приходилось, Анилу была уготована печальная участь младшего брата. Отец мальчиков – Дхирубай Амбани – особых различий между сыновьями не делал: кого-то одного не баловал и не выделял. Но старший, Мукеш, свое право первородства начал осознавать и отстаивать чуть ли не с рождения. Мукеш вообще с пеленок показал себя напористым и неуступчивым ребенком. Когда у него прорезались зубы, Мукеш буквально сгрыз всю нехитрую домашнюю обстановку, включая отцовское кресло. И когда родители попытались переключить его внимание на игрушки, то стало понятно, что общих игрушек у сыновей не будет: все игрушки забирал себе Мукеш и без боя никого к ним не подпускал.

Младший брат Анил был ребенком улыбчивым, неконфликтным и в драку с братом старался никогда не лезть.

К тому моменту, когда братья Амбани пошли в школу, их отец был уже преуспевающим бизнесменом, владевшим сетью развивающихся текстильных фабрик и нефтехимическим предприятием, производившим полиэстеровые нити для изготовления качественного текстиля.

Дхирубай Амбани, который не имел даже законченного среднего образования, хотел, чтобы дети, которым достанется его бизнес, были действительно образованными людьми. На это он не жалел ни денег, ни времени. Поэтому после окончания школы Анил поступил в Бомбейский университет, где получил степень бакалавра экономики. По окончании университета Анил отправился в США, чтобы продолжить образование в Школе управления при Университете Пенсильвании.

Свою деятельность в основанной отцом компании «Reliance Industries» Анил начал в 1983 году в качестве директора. Он превосходно разбирался в ценных бумагах, инвестициях, понимал, как работает фондовый рынок. Поэтому превращение частной нефтехимической компании в серьезного игрока на международном рынке инвестиций – во многом заслуга Анила Амбани. Кроме того, младший брат Амбани в значительной мере способствовал реформированию «Reliance Industries», выстраиванию той самой экономической вертикали, которая позволила объединить управление самыми разными предприятиями и подразделениями семейной бизнес-империи. «Волшебник Анил» – так отзывались о нем даже многолетние соратники Дхирубая Амбани.

Но несмотря на значительные успехи семейного бизнеса, достигнутые благодаря Анилу, все лавры доставались Мукешу. Деловой, дотошный и трудолюбивый Анил, работавший по пятнадцать часов в сутки, находился в тени своего старшего брата, который уже ощущал себя полноправным хозяином компании. Нельзя сказать, что старший брат, Мукеш Амбани, претендовал на ведущую роль в семейном бизнесе безосновательно. В то время как Анил занимался техническими и управленческими вопросами, старший брат Мукеш тоже помогал отцу управлять его бизнес-империей и решал стратегические вопросы, а также активно занимался сырьевым направлением в семейном бизнесе. Но для Анила в существовавшем положении вещей была очевидная несправедливость.

Однажды произошел такой показательный случай. В Европе Анил провел переговоры о сотрудничестве с одной из иностранных компаний. Будущее партнерство не имело какого-то решающего значения для деятельности «Reliance», но было совершенно очевидно выгодно в экономическом плане, а кроме того, давало возможность выхода на новый рынок. Для продолжения переговоров представители компании должны были прибыть в Индию. Каково же было удивление Анила, когда он неожиданно, абсолютно не в запланированный день, встретил переговорщиков в офисе компании. Иностранные бизнесмены приехали для того, чтобы встретиться с его старшим братом. «Это же он принимает решения…» – похлопали Анила по плечу иностранные гости. К слову сказать, Мукеш намечающуюся сделку «зарубил»: у него были свои доводы на этот счет. Что касается Анила, то он посчитал, что старший брат поступил таким образом исключительно для того, чтобы еще раз продемонстрировать свою безграничную власть.

Ставший свидетелем этого инцидента Мансингх Бхакта – исполнительный директор «Reliance», многолетняя правая рука Дхирубая Амбани, – в тот же вечер пришел в кабинет Анила, чтобы деликатно утешить сына своего друга и хозяина. Мудрый и почтенный старик сказал: «Разве ты обижаешься на отца за то, что он старше и что у него больше власти? Почему же тогда ты обижаешься на брата?» Анил молчал. Седой Магдасингх Бхакта, совершенно искреннее желавший объяснить молодому человеку безосновательность его обид, продолжал говорить. «Перед отцом вы равны. Просто на старшего всегда ложится боґльшая ответственность. Так принято у нас в Индии…» Анил Амбани лишь горько рассмеялся в ответ.

Однако Анил смирился с доставшейся ему от рождения ролью младшего брата. Неизвестно, подействовали на него увещевания старого друга семьи или собственное прагматичное отношение к бизнесу, но на протяжении нескольких лет Анил Амбани не предпринимал никаких попыток доказать свое право на власть в компании. Можно только догадываться, какая борьба между покорностью воле судьбы и амбициями происходила в его душе. Но все это осталось за скобками его биографии, как остаются за рамками многомиллиардных сделок сомнения, переживания и неприятный запах чьего-то лосьона, ощущаемый во время переговоров или подписания контракта.

Когда в 2002 году Дхирубай Амбани скончался в возрасте шестидесяти девяти лет, Мукеш Амбани стал его полноправным преемником. Несмотря на то что Дхирубай Амбани не оставил завещания, власть досталась старшему брату просто потому, что в Индии иначе и быть не могло. В индуистской семье старший брат должен занять место отца. Это неписаный закон. И никому не пришло в голову обсуждать какие-то другие варианты.

И хотя формально у Анила Амбани была отличная возможность побороться за власть – отсутствие завещания позволяло доказать свое право быть первым, – он этой возможностью не воспользовался. Деликатный и благородный Анил из почтения к памяти отца не мог себе позволить так поступить. И еще два года он продолжал усмирять свои амбиции и природную жажду лидерства, полученную с отцовскими генами. Эта борьба с самим собой, кажется, стала для Амбани больше чем просто борьбой за власть и отцовское наследство. Стремясь утихомирить свои страсти и желания, Анил Амбани не только не пьет и не курит, он уже очень много лет является вегетарианцем и каждое утро совершает длительные пробежки по мумбайской набережной. Но оказалось, что этими многолетними упражнениями Анил воспитывал в себе не только смирение, но также терпение и упрямство.

Через два года после смерти отца Анил впервые прямо поставил перед братом вопрос о разделе бизнеса. Мукеш рассмеялся ему в лицо и предложил взять отпуск и съездить поразвлечься куда-нибудь в Швейцарию, а заодно остудить голову на целебном и свежем европейском воздухе. Но к тому моменту, как оказалось, терпеливый и расчетливый Анил уже заручился поддержкой не только некоторых многолетних топ-менеджеров компании, но и симпатиями простых рабочих. Не похожий на высокомерного и властного брата, демократичный, улыбчивый и немного щеголеватый Анил всегда казался простому народу «своим парнем». В результате, когда Мукеш в очередной раз щелкнул по носу младшего братца, тот пригрозил ему забастовкой рабочих. На следующий день стало ясно, что это не пустые слова. Чтобы взять контроль над ситуацией в свои руки, Мукешу пришлось через газеты обращаться с воззваниями к многотысячной армии сотрудников компании. В своих открытых письмах Мукеш призывал рабочих к благоразумию и рекомендовал им не поддаваться на провокации Анила и не признавать его власть.

Но этот жест был подобен попытке потушить пожар ведром керосина. Вместо того чтобы утихнуть, скандал разгорелся еще сильнее. Теперь в каждой индийской лачуге обсуждали дележ наследства в семье Амбани и при этом явно сочувствовали Анилу. Народной любовью пользовалась также жена Анила – известная индийская актриса, звезда экрана Тина Муним (Tina Munim). Воспитанная без отца в небогатой семье, Тина для простых индусов была живым воплощением «индийской мечты». Она добилась и признания, и славы, и денег, но при этом осталась такой же простой «девочкой с городской окраины». Когда она вышла замуж за Анила Амбани, то совершенно искренне посвятила себя воспитанию детей и благотворительности, которую понимала не как трату денег мужа «на добрые дела», а как свое личное и непосредственное участие в заботе о больных и немощных. Несколько раз в неделю Тина лично отправлялась в приюты и дома престарелых, чтобы мыть, кормить, одевать и выгуливать стариков, детей и инвалидов. Благодарность индийского общества за такое трогательное подвижничество распространилась не только на саму Тину, но и на ее мужа. Так что если бы дело дошло до забастовки, не стоит даже сомневаться, на чьей стороне оказались бы рабочие.

Но в руках Анила был и другой козырь: поддержка некоторых ключевых топ-менеджеров, которые считали Мукеша слишком самонадеянным, слишком прямолинейным, слишком жестким, слишком жадным…

Спровоцированное Мукешем участие прессы в конфликте также сыграло на руку Анилу. Он как будто заранее все просчитал. И как только старший брат попытался применить грубую силу, Анил обернул ее против него самого. Стоило журналистам ввязаться в драку, как немедленно (не без участия Анила) была организована «утечка» информации о злоупотреблениях Мукеша Амбани должностным положением, занимаемым им в компаниях «Reliance Industries» – «RIL» (основная компания группы, котирующаяся на фондовом рынке) и «Reliance Infocomm» (телекоммуникационная компания). Журналисты «выяснили», что Мукеш незаконно присвоил ценные бумаги на сумму миллиард долларов. К слову сказать, информация подтвердилась, и позже Мукеш был вынужден вернуть ценные бумаги компании.

Но каким бы хорошим тактиком ни был Анил, конфликт между братьями, в который оказались вовлечены буквально все слои индийского общества, явно не способствовал развитию и укреплению семейного бизнеса. А уступать никто не собирался. И тогда мать враждующих братьев Кокилабен Амбани обратилась к министру финансов Индии с просьбой выступить в роли третейского судьи и разделить семейный бизнес между братьями. Только так удалось усадить их за стол переговоров. В результате в 2005 году было подписано соглашение, определившее границы двух «новых государств», образовавшихся на месте империи, построенной Дхирубаем Амбани.

Мукешу достались нефтехимия, текстильное производство и все, что касается энергоносителей. Анилу – финансовые структуры, телекоммуникационный бизнес и все, что относится к энергетике.

Но на этом разногласия по поводу власти и собственности между братьями не закончились, они продолжаются по сей день. Когда в начале 2008 года Анил Амбани объявил о планах слияния принадлежащей ему компании «Reliance Communications» с южноафриканской компанией «MTN», Мукеш снова поднял на ноги адвокатов и прессу. Мукеш утверждал, что закон обязывает компанию его брата при продаже столь крупных долей вначале предлагать их его компании. Щеголеватый и аскетичный Анил ответил в своей обычной сдержанной манере. В распространенном Анилом Амбани заявлении говорилось, что позиция его брата не имеет под собой ни юридически-правовых, ни фактических оснований.

По одной из версий, строительство самого большого на планете частного небоскреба, которое затеял Мукеш Амбани, это тоже попытка утереть нос младшему брату. Дело в том, что, несмотря на разногласия, братья многие годы вынуждены были жить в одном доме. Такова была воля отца и желание матери – чтобы вся семья жила под одной крышей. Так, в полном соответствии с традиционным индуистским укладом, семейство миллиардеров обитало в 14-этажной резиденции под названием «Морские ветры». Когда вопрос о дележе собственности достиг наивысшего накала и братья наконец сумели разделить имущество, проблема совместного проживания тоже обсуждалась. Мукеш предложил Анилу отступные, чтобы тот съехал из родового гнезда. Но Анил наотрез отказался. И здесь снова не обошлось без влияния его жены Тины Муним. Выросшая без отца, она, по собственному признанию, нашла второго отца в лице своего свекра Дхирубая Амбани.

Он заполнил вакуум моей жизни, вызванный смертью отца… В тяжелые для нас времена Анил и я понимаем всю ценность того, что мой свекор принес в нашу жизнь. Мы всегда могли положиться на него, и он показал бы нам дорогу, – рассказывает сегодня жена Анила Амбани.

Со свекровью у Тины тоже сложились прекрасные отношения.

Сегодня я каждый день благодарю Бога и прошу его благословения для моей свекрови, которая приносит теплоту и стабильность в наши жизни. Когда я должна выйти по делам, я знаю, что мои дети в безопасности под ее крылом. Она прививает им те же идеалы и ценности, которые давала своим детям.

Будучи ревностной хранительницей традиций, она заявила мужу, что ни при каких обстоятельствах не оставит «Морские ветры», которые стали для нее вторым домом и где ее сыновья, Аншул и Анмол, находятся в живом контакте с душой своих предков в лице любимой бабушки. Анил согласился с тем, что ради этого можно потерпеть общество старшего брата. Мукеш вынужден был озаботиться вопросом постройки собственного жилища. В 173-метровом небоскребе, построенном им, будет жить только его семья. Ожидается, что долгожданный переезд состоится в конце 2008 года. И таким образом Анил, оставшийся со своей семьей в родительском доме, одержит еще одну, пусть и символическую, победу над братом, который всеми силами старается доказать свое превосходство.

В противовес старшему брату, тратящему деньги на постройку циклопических сооружений и покупку умопомрачительно дорогих подарков для своей жены и самого себя, Анил давно доказывает собственную значимость другими способами.

Отдавая дань уважения Школе управления при Университете Пенсильвании, которую закончил Анил, он уже давно является членом правления этой школы.

В июне 2004 года Анил был избран в парламент Индии в качестве независимого члена.

В настоящее время Анил Амбани входит в совет города Гандинагар в западной Индии, административного центра штата Гуджарат, в котором родился его отец Дхирубай Амбани.

Этим общественная нагрузка неутомимого Анила Амбани не исчерпывается. Он активный член совета индийского Института управления и индийского Технологического института.

Простым индусам практически не в чем упрекнуть олигарха, чье состояние всего на один миллиард долларов меньше, чем состояние его «эгоистичного старшего братца». Именно Анил открыл в Индии студию по производству мультфильмов и кино для детей. В то время, когда Мукеш вынашивал проект собственного небоскреба, Анил открыл в Бомбее театр… Что и говорить – безупречный олигарх!

Состояние бизнеса Анила Амбани также не вызывает тревоги. Принадлежащая ему компания «Reliance Communication» удерживает лидирующие позиции на рынке беспроводной передачи данных и приносит почти полтора миллиарда чистой прибыли в год. Компания Анила Амбани, давно уже являющаяся глобальным игроком на рынке телекоммуникационных услуг, активно работает на территории США, Европы, Ближнего Востока, стран Тихоокеанского региона. Когда в начале 2008 года по неосторожности моряков были повреждены три оптоволоконных кабеля, от работы которых зависит функционирование Интернета во всем мире, две трети населения узнали, что они тоже являются потребителями услуг Анила Амбани. Ведь именно ему принадлежит один из трех кабелей – тот, который соединяет Европу и Азию!

Недавно стало известно, что Анил Амбани собирается построить еще один, на этот раз культурный, «мост», который соединит Индию и США. Газета «The Times» сообщила, что голливудские легенды Сильвестр Сталлоне и Арнольд Шварценеггер станут первыми американскими актерами на съемочной площадке индийской киностудии «Болливуд». На съемки фильма «Невероятная любовь», в котором снимутся американские суперзвезды, выделено 22 миллиона долларов.

Ранее Амбани инвестировал значительные средства в компанию Стивена Спилберга «DreamWorks», благодаря чему она смогла получить финансовую независимость.

В 2008 году выяснилось, что компания «Reliance Big Entertainment», которой управляет Амбани, подписала также контракты на сотрудничество с Томом Хэнксом, Джорджем Клуни, Брэдом Питтом и Николасом Кейджем.

На Каннском кинофестивале в 2008 году Амбани заявил, что инвестирует свыше 500 миллионов фунтов стерлингов в разработку проектов компаний, принадлежащих этим звездам.

Любителей поиронизировать на тему экзотического сочетания этого Болливудско-Голливудского коктейля нашлось немного. То ли суммы гонораров показались голливудским мэтрам достаточными для того, чтобы на время забыть о системе Станиславского и предаться традиционному индийскому кинобуйству песен, танцев и страстей; то ли Анил Амбани уже зарекомендовал себя как истинный профессионал и в области драматургии, и в области режиссуры, если не киношной, то человеческой и финансовой. Что точно не вызывает сомнений, так это коммерческий успех будущих проектов. Инвестиции Анила Амбани – это, пожалуй, лучшая гарантия кассовых сборов, чем режиссура Спилберга или участие Шварценеггера…

31 миллиард долларов

Ингвар Кампрад

Ingvar Kamprad

О Кампраде иногда говорят, что его жизнь похожа на судьбу персонажей из сказок братьев Гримм. Шведский миллиардер, которому в 2008 году исполнилось 82 года, никогда не учился в университете (в школе преподаватели долго не могли научить его читать), но стратегию бизнеса, которую он применил в ИКЕА, изучают во многих высших учебных заведениях Европы. Биографы Кампрада считают, что увлечение торговлей передалось Ингвару по наследству. Но в истории семейства Кампрадов был не только успех, но и сокрушительные поражения, и десятилетия каторжной работы, и настоящие трагедии. В 1897 году ферма, которой владел дед будущего миллиардера, разорилась. Глава семьи не смог заплатить по закладной и покончил жизнь самоубийством. Дело удалось спасти бабушке Ингвара. Своим примером она научила внука силой воли и трудом побеждать обстоятельства, какими бы тяжелыми они ни были.

Ингвар Кампрад по паспорту швед, хотя немецкой крови в его жилах гораздо больше. Дед, бабка и мать – чистокровные немцы, отец преимущественно швед с примесью иной скандинавской крови. В 1880-х годах предки Кампрада по линии матери в поисках лучшей доли переселились из Судетской области Германии на юг Швеции, в провинцию Смоланд. Жители этой провинции всегда славились бережливостью и предприимчивостью, что очень импонировало дедушке Ингвара. Чтобы начать свое дело, он взял кредит в банке и на полученные деньги приобрел ферму Ельмтарюд. Площадь земельных угодий составляла 500 гектаров. Однако каменистые склоны пологих смоландских холмов оказались так же скупы, как и жители здешних мест. Неблагодарная земля не хотела давать урожай, и дела у переселенцев шли из рук вон плохо. В 1897 году пришла пора выплачивать процент по ссуде. Глава семейства оказался просто в отчаянном положении: дома голодные жена и дети мал мала меньше, денег нет, и впереди маячит долговая тюрьма. Честный и гордый Кампрад между позором и смертью выбрал смерть, после бессонной ночи застрелившись из охотничьего ружья над закладной.

Бабушка Ингвара осталась с тремя детьми на руках, но оказалась предприимчивее мужа и, получив у кредиторов отсрочку, сумела со временем выкупить ферму.

Ингвар Кампрад родился на этой ферме 30 марта 1926 года. Любимой темой разговоров его отца было – как бы он достроил поместье, будь у него деньги. И, едва научившись говорить, Ингвар в фантазиях помогал отцу строить дом и покупать мебель. В пятилетнем возрасте Ингвара поразил рассказ о жизни шведского «спичечного короля» Ивара Крюгера (Ivar Kruger), сделавшего состояние на производстве знаменитых шведских спичек. Воодушевленный мальчик уговорил своего дядю привезти ему из Стокгольма сотню спичечных коробков и с прибылью продал их в близлежащей деревне, в которую ездил на велосипеде. Потом он поставил торговлю на регулярную основу и расширил ассортимент за счет пасхальных открыток, карандашей, пойманной им самим рыбы и собранной в лесу брусники.

Надо сказать, что одним из первых и постоянных покупателей будущего миллиардера была бабушка. Она всю жизнь хранила купленные у внука предметы – после ее смерти среди принадлежавших ей вещах обнаружили те самые пасхальные и рождественские открытки, карандаши, ручки, точилки… Бабушка вообще серьезно повлияла на воспитание внука. Разделяя взгляды Гитлера, она и внука обратила в свою «веру». Молодой Кампрад рос убежденным фашистом, за что потом, уже будучи миллиардером, ему пришлось не раз извиняться.

Отец Кампрада, Феодор, к политике был равнодушен. Простой, неискушенный крестьянин, он хотел, чтобы его сын вырос образованным человеком, и втайне надеялся, что образование откроет Ингвару путь в другую, более успешную и сытую жизнь, где не нужно с утра до ночи горбатиться на земле. Пятнадцать лет отец Ингвара откладывал гроши на образование сына. И когда Ингвару исполнилось 17 лет, Феодор Кампрад подарил ему накопленные деньги на учебу в институте. Но Ингвар решил распорядиться деньгами по-своему. В 1943 году Кампрад сделал, наверное, самый важный шаг в своей жизни: 17-летний предприниматель зарегистрировал компанию «Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd». Теперь, наверное, все поклонники продукции «IKEA» знают, что торговая марка состоит из имени основателя, названия фермы его отца и местного протестантского прихода Агунарюд. (В самой Швеции над торговой маркой «IKEA» могут и пошутить: со шведского языка слово можно перевести как «временно нет в продаже».)

Сначала компания не имела никакого отношения к мебели. Кампрад продавал всякую мелочь – от канцелярских принадлежностей до уцененных чулок. Весь бизнес разместился в старом сарае на территории семейной фермы: здесь был и склад, и офис, и кабинет Ингвара, куда приходили периодически его постоянные покупатели, чтобы обменять товар или сделать заказ. В какой-то момент он выпустил небольшой самодельный каталог своих товаров и начал принимать заказы по почте. Самую большую проблему – доставки – Ингвар решил просто, договорившись с местным молочником, развозившим каждый день молоко по округе.

Чтобы заманить будущих клиентов на свою презентацию, юный предприниматель пообещал каждому, кто придет на открытие магазина, кофе с булочкой. Каково же было его изумление, когда это скромное мероприятие собрало больше тысячи гостей! Первая презентация в этот день чуть было не стала последней. Тем не менее кофе с булочкой получили все. А идею быстрого питания прямо в магазине Кампрад запомнил, и теперь в каждом магазине «IKEA» обязательно имеется ресторан быстрого питания.

Крутился Ингвар изо всех сил: как только появлялся спрос на какой-то товар, он сразу же стремился предложить такой же по более низкой цене. Это имело успех. Денег от фирмы хватило, чтобы все-таки продолжить учебу. В 1945 году Ингвар окончил Высшую коммерческую школу в Гетеборге.

В конце 1940-х годов Европа начала оправляться от войны. Целые города были разрушены бомбардировками, люди начинали жизнь с нуля, не имея элементарных вещей. Как только налаживался быт, сразу возникал вопрос о покупке мебели. И чуткий Кампрад уловил эту витающую в воздухе всеобщую потребность. В 1947 году Кампрад случайно набрел на столярную мастерскую местного умельца, и ассортимент «IKEA» пополнился стульями, столами, комодами, кушетками и креслами.

Через четыре года «IKEA» окончательно избавилась от своего «лотошного» ассортимента и полностью переключилась на торговлю дешевой мебелью.

В последовавшие за этим 15 лет были созданы все основные принципы «IKEA». В 1951 году «IKEA» выпустила свой первый каталог. Со временем это тривиальное решение стало настоящей находкой на уровне глобальной кампании. Сейчас фирменные каталоги регулярно получают жители многих городов мира, а их общий тираж достигает 120 миллионов экземпляров в год.

Согласно корпоративной легенде, в 1956 году случай подарил «IKEA» великую идею: продавать мебель в разобранном виде. Открытие, которое позволило сэкономить миллиарды долларов на транспортировке и складировании, а также обеспечило Кампраду главное конкурентное преимущество – низкую цену на товар, – было сделано при следующих весьма «драматических» обстоятельствах. Молодой сотрудник компании Гиллис Лундгрен, отчаявшись запихать в машину большой кухонный стол, в конце концов не выдержал и предложил напарнику: «Давай отрежем ему ноги!» Отпиливать ножки, конечно, не стали, но готовый стол аккуратно разобрали, растворив столярный клей и убрав столярные соединения. Укрощенный предмет интерьера снабдили четырьмя болтами-гайками и аккуратно упаковали в плоскую коробку. Показали Ингвару. «Знак Божий!» – воскликнул он. Впредь все товары «IКЕА» стали разбирать на составные части.

Другая версия этой легенды более прозаична. Поскольку основная часть мебели заказывалась покупателями по каталогу и доставлялась заказчику службой доставки компании «IKEA» «в готовом виде», то претензии заказчиков не были редкостью. В процессе транспортировки вместе с другими громоздкими заказами или во время разгрузки могла отломиться ножка, поцарапаться дверца и так далее… И вот однажды, когда Кампрад разбирал рекламацию на очередной поломанный в процессе доставки шкаф, его осенила идея доставлять мебель в разобранном виде.

Сам Кампрад как-то ехидно заметил, что идея сборной мебели могла родиться только на пьяную голову. Нужно сказать, что выпить этот крестьянский сын всегда был не дурак. Бывший российский посол в Швеции Борис Панкин, вспоминая о своих встречах с Кампрадом, рассказывал, как вдали от бдительных женских глаз, заговорщически подмигнув, Кампрад не упускал случая вытащить из рваных джинсов початую бутылку и спросить: «Из горла будешь?»

Тем не менее Кампрад со всей серьезностью взялся за реализацию своей шальной идеи. Два года с помощью инженеров он был занят разработкой проектов мебели, сборка которой была бы настолько простой, чтобы каждый клиент мог осуществить ее самостоятельно. В итоге в 1956 году «IKEA» впервые разместила заказ на производство мебели своей разработки, которую покупатели собирали сами.

Покупателям идея Кампрада понравилась, и к 1958 году от продажи мебели по каталогу компания Кампрада естественным образом перешла к розничной торговле. Свой первый настоящий магазин Кампрад открыл в 1958 году в шведском городке Эльмхульт с населением всего 8 тысяч человек. (До этого здесь, в здании старой мебельной фабрики, находился демонстрационный зал «IKEA», где были представлены все образцы мебели, продававшейся по каталогам.) Открытие магазина потребовало увеличить штат компании до 100 человек. К моменту открытия магазина Эльмхульт был уже «прикормленным местом»: для того чтобы выбрать и заказать мебель, сюда приезжали покупатели со всей Швеции. Однако Кампрад решил перестраховаться и, чтобы привлечь покупателей, использовал очередной трюк: в магазине начали за бесценок продавать багажники, которые монтировались на крышу автомобиля и были очень удобны для транспортировки сборной мебели. За год работы объемы продаж увеличились в два раза.

Кампрад начал открывать новые магазины в других городах. В 1961 году во время поездки в США Кампрад побывал в одном из становившихся популярными магазинов самообслуживания. Магазин был просто огромный – не сравнить с уютными шведскими лавочками Кампрада – и поражал воображение и своими масштабами, и новым отношением к обслуживанию покупателей. Все это напоминало какую-то увлекательную спортивную игру: покупатели перемещались по огромному залу, как по стадиону, с тележками, сами набирали и складывали товары в тележки, а потом везли покупки к своим автомобилям. Увиденная картина так захватила Ингвара, что он немедленно представил аналогичный собственный мебельный супермаркет. Дизайн будущего магазина Кампрад также позаимствовал у американцев, взяв за основу здание Музея современного искусства Соломона Гуггенхайма в Нью-Йорке. Обе идеи воплотились в 1965 году в магазине «Kungens Kurva», который открылся в Стокгольме.

Успех очередного проекта Кампрада превзошел все ожидания. За день его магазин посещало по 30 000 человек. Несмотря на значительные масштабы торговых площадей, покупатели не помещались в торговом зале, а персонал не успевал выкладывать товар. В создавшейся ситуации нужно было действовать решительно. Кампрад, как всегда, творчески подошел к решению проблемы: он приказал открыть покупателям доступ на склад. Так родилось еще одно открытие, которое является основополагающим принципом работы магазинов «IKEA»: открытый доступ на склад увеличивает торговые площади и избавляет от необходимости перемещать товар со склада.

Кампрад открывал все новые магазины и обеспечивал цены на свою мебель ниже, чем у любого из конкурентов. На одном из совещаний он выдвинул следующий принцип: «Выгоднее продать 600 дешевых стульев, чем 60 дорогих». Такая торговая политика стала причиной бойкота, который объявила Кампраду Шведская ассоциация продавцов мебели, возмущенная низкими ценами на его продукцию. Конкуренты начали самую настоящую войну против Кампрада, развернув в национальных газетах масштабную информационную кампанию против «порочной практики демпинга». По требованию ассоциации поставщики компании «IKEA» повысили цены на свою продукцию. Поставленный в жесткие условия Кампрад вынужден был пойти на удорожание своей мебели.

Но это была скорее тактическая уступка, а вовсе не капитуляция. Не растерявший привитого бабушкой арийского воинственного духа, Кампрад самым вероломным образом разрушил надежды патриотичных торговцев мебелью. Правда, для этого приверженцу фашистских взглядов пришлось искать союзников в социалистической Польше. Именно здесь Кампрад нашел замену шведским поставщикам. И, что немаловажно, за конвертируемую валюту «польские товарищи» готовы были делать мебель такого же качества, но значительно дешевле.

По воспоминаниям Кампрада, устанавливая деловые связи с Польшей, он едва не спился: обязательным атрибутом всех переговоров там была водка.

Польский опыт в скором времени был распространен на другие страны. Размещение заказов в странах с дешевой рабочей силой стало еще одним слагаемым успеха мебельной империи Кампрада.

Начав размещать заказы по всему миру, Кампрад больше не зависел от Швеции в вопросах производства и ценообразования. Но космополитичный бизнесмен понимал, что не может чувствовать себя в полной безопасности. Пока магазины находились в Швеции, шведские производители мебели при желании могли найти возможность перекрыть Кампраду кислород. Поэтому следующим шагом Ингвара Кампрада стало развитие розничной сети за пределами Швеции.

Свой первый зарубежный магазин он открыл в 1963 году в пригороде норвежской столицы Осло. Следующей точкой на карте стала столица Дании Копенгаген. К 1969 году Кампрад созрел для того, чтобы начать развивать бизнес за пределами Скандинавии. Решение о том, в каком направлении двигаться, принимали долго. У компании не было ни долгосрочной стратегии развития, ни даже элементарных экономических выкладок по перспективным регионам, ни тем более маркетинговых исследований. Топ-менеджеры вносили предложения, руководствуясь исключительно собственными предпочтениями и субъективными оценками. В итоге мнения разделились между Австрией и Швейцарией.

Швейцария поначалу вызывала у менеджеров «IKEA» опасения: слишком консервативны были вкусы тамошних потребителей, да к тому же в стране работали две крупные местные сети мебельных магазинов – «Globus» и «Migros». Кампрад лично поехал оценивать швейцарский рынок. Биографы миллиардера рассказывают следующую историю: В Швейцарии Кампрад бродил по улицам Цюриха, смотрел на витрины. И возле одной из них подслушал разговор молодой семьи. «Какое красивое кресло!» – «Оно слишком дорогое, любимая. Давай в следующем году…» И Ингвар принял решение.

В 1973 году магазин «IKEA» открылся в местечке Штрайтенбах под Цюрихом. Через год, оценив швейцарский старт как удачный, компания открыла первый магазин в Западной Германии. К слову, сейчас на Германию приходится почти четверть оборота «IKEA». В следующие два года Ингвар Кампрад сделал рывок в развитии бизнеса, открыв магазины в Австралии и Канаде. Таким образом Кампрад обозначил присутствие своего бизнеса на обоих полушариях планеты.

В отношении своего собственного присутствия «мебельный король» тоже принял стратегически важное решение. В 1976 году Кампрад бежал из Швеции и вместе с семьей обосновался в швейцарской Лозанне. Поводом для эмиграции стало нежелание Кампрада мириться с существующим порядком шведского налогообложения. Подоходный налог в Швеции и налог на прибыль – одни из самых высоких в мире: они доходят до 70 %. Как-то раз, подсчитывая, сколько денег ему приходится отдавать государству, Кампрад возмутился: «И у них хватает наглости обвинять меня в том, что я наживаюсь за счет народа!» На столе рядом с налоговой декларацией лежала газета с очередными нападками на бизнес компании «IKEA». Несмотря на то что со временем отношения Ингвара Кампрада со своей родиной-«мачехой» заметно потеплели, биографы уже подвели итог этого непростого родства: Кампрад живет сам по себе, а шведский народ остался в Швеции.

К этому можно добавить только то, что принципы Кампрада в отношении денег остались неизменными: он по-прежнему считает, что тратить слишком много – даже платя налоги государству – непростительное расточительство.

О феноменальной скупости Кампрада и его умении экономить ходят легенды. Одну из таких легенд рассказал российский дипломат Борис Панкин, работавший с 1982 по 1990 год послом в Швеции и много лет поддерживающий личные дружеские отношения с Ингваром Кампрадом:

4 апреля 1991 года, когда я уже почти год работал послом в Чехословакии, пришло написанное, как всегда, от руки почерком отличника письмо от Ингвара: «Дорогие Валентина и Борис! Как мы счастливы! Сегодня мы выкупили заказанные по APEX авиабилеты. В 12.45 семнадцатого мая мы вылетаем из Женевы и в 14.40 будем в пражском аэропорту. Мы надеемся пробыть с вами до понедельника, двадцатого, но если это вам не подходит, вы можете отделаться от нас в любое время».

Честно говоря, в то время летавший «по положению» только первым классом, не то что сейчас, я понятия не имел, что такое APEX, то есть условия приобретения самых дешевых билетов в туркласс.

Когда жена мне разъяснила, я вспомнил по ассоциации другой случай. Вскоре после нашего первого знакомства Ингвар пригласил нас к себе в Смоланд. На другой день он предложил проехаться за компанию с ним по близлежащим кооперативным магазинам – он кое-что должен закупить для предстоящего небольшого приема, а я познакомлюсь с набором товаров в шведской кооперативной сети. Когда дело дошло до покупки тоника, Ингвар минут пять обсуждал с сыном Матиасом, купить ли десятка два классических, по 330 граммов, бутылочек или оптом три-четыре двухлитровых бутылки, что будет дешевле. Остановились на втором варианте.

По мнению тех, кто знаком с Кампрадом и имел возможность наблюдать за ним в неформальной обстановке, в прижимистости одного из богатейших людей планеты нет ни грамма позерства или саморекламы. Кампрад действительно привык считать и ценить каждую заработанную копейку, и для него экономия – норма жизни. По Кампраду, экономия не значит тратить мало, это значит – тратить разумно.

Косвенным свидетельством того, что привычка Ингвара Кампрада экономить – это не просто проявление скупости, а до мелочей продуманная система, может, пожалуй, служить тот факт, что еще в советское время журнал «Международная жизнь» опубликовал «заповеди Кампрада». В вышедшей в СССР статье Кампрад писал:

Расточительность в ресурсах – одна из тяжелейших болезней человечества. Многие современные здания являют собой скорее памятники человеческой глупости и тщеславию, чем рациональное удовлетворение нормальных потребностей… Зачем копить документы, которые никогда снова не понадобятся, тратить время на доказательства того, что вы всегда правы, занимать телефон, когда можно написать пару строк или послать факс… Для поддержания своего статуса «IKEA» не нуждается в роскошных машинах для руководства, титулах и званиях, швейцарах в униформе.

Немногие советские партийные и МИДовские работники, получавшие издание, знали, что свою теорию Кампрад не отделяет от повседневной жизни. Поэтому так поразило российского посла в Великобритании, который по-дружески решил заехать на посольском «роллс-ройсе» за Кампрадом в отель, что семья шведского олигарха остановилась в очень скромной гостинице. Кампрад же, спустившись по лестнице (в гостинице не было даже лифта) и увидев шикарное авто, стоящее у подъезда, обескураженно стал оглядываться по сторонам, не поверив, что машина прибыла именно за ним.

Младший сын Кампрада (у него трое сыновей: Питер, Йонас и Матиас) Матиас рассказывал коллегам и друзьям, как, будучи студентом, решил заработать немного денег во время каникул. Отец предложил ему поработать в своей усадьбе, расчищая от деревьев земельный участок. Младший Кампрад вспоминал, что за эту тяжелую работу – выкорчевать деревья на площади почти гектар – отец предложил ему всего три тысячи крон, гораздо меньше, чем заплатили бы за то же самое наемным рабочим.

Позже Матиас на общих основаниях поступил на работу в один из торговых центров «IKEA». По словам его жены, первоначальная зарплата мужа была такой низкой, что они «просто бедствовали» и спасались лишь тем, что покупали дешевые обеды в кафе той же «IKEA». В свой первый отпуск за границу младший сын Кампрада с женой смог отправиться только через три года работы.

Сам Ингвар Кампрад лучшим отпуском считает путешествие на велосипеде по Швеции. Российский дипломат Борис Панкин не без восхищения вспоминает время, проведенное с Ингваром Кампрадом на отдыхе: Гостя у Кампрадов в Смоланде, мы ловили рыбу в маленьком озере с дряхлых подмостков – и не каких-нибудь там лососей или сигов, а окуньков среднерусских размеров, с которых Ингвар освоенным еще в детстве способом ловко снимал шкурку вместе с чешуей, после чего тушки, громко именуемые филе, поджаривал на углях. Вкуснота необычайная. Собирали грибы – в основном любимые его лисички, и все это вечером шло на ужин, который вместе и готовили.

На саркастические замечания журналистов и обывателей по поводу его скупости сам Кампрад реагирует очень спокойно: Как я могу требовать бережливости от людей, которые на меня работают, если буду проводить время в роскоши?

На Ингвара Кампрада сегодня работают 118 тысяч сотрудников (в том числе и его сыновья) в 40 странах мира, а ежегодный объем продаж его компании составляет более 19 миллиардов евро. Впрочем, выражение «работают на него» не совсем корректно. Компания «IKEA» создает десятки тысяч рабочих мест, инвестирует деньги в экономику развивающихся стран, поддерживает экологические и энергосберегающие технологии.

В канун своего 80-летия Ингвар Кампрад дал интервью немецкой газете «Handelsblatt».

Мы прежде всего берем на себя социальную ответственность. В этом году планируем создать 10 тысяч новых рабочих мест, – сказал он. – Мы инвестируем много средств в экономику Китая. Наши товары улучшают качество жизни населения этой страны. При этом мы не задумываемся о том, когда наши инвестиции принесут первую прибыль. То, что мы сейчас делаем в Китае, мы реализовали в 90-х годах в России. И в 1998 году во время экономического кризиса мы не покинули Россию, хотя почти все инвесторы запаниковали и моментально свернули бизнес. Борьба нам обошлась недешево. Естественно, сейчас наша компания получает прибыль от экономического роста в России. Но мы не торопим события ради прибыли.

К слову сказать, задумка открыть свой магазин в России у Кампрада появилась очень давно, еще во времена СССР. На первые серьезные переговоры его приглашал еще Николай Иванович Рыжков. Первая попытка «войти» в СССР не удалась из-за того, что в 1991 году произошел путч. Через два года планы снова пришлось отложить из-за очередного политического и гражданского противостояния. Но от своей идеи Кампрад не отказался. И несмотря на гигантские расходы (в том числе на взятки московским чиновникам), считает открытие магазина в России одним из самых важных шагов в развитии бизнеса. Сейчас в России построено уже три магазина «IKEA».

Бизнес Ингвара Кампрада действительно без преувеличения можно назвать социально ориентированным и социально ответственным. Но, пожалуй, самая важная заслуга Кампрада состоит в том, что все те вещи, которые придумывают и продают сотрудники его компании, создают комфорт и облегчают жизнь если не миллиардам, то сотням миллионов людей. Дотошные социологи подсчитали, что каждый восьмой ребенок зачат в кровати, купленной в магазине «IKEA». Этот факт обладающий чувством юмора Кампрад использовал в рекламе своей компании.

Спустя много лет после того, как шведские производители, политики и журналисты буквально травили «зарвавшегося дельца», шведское общество устами одного из видных политиков заявило, что «IKEA» сделала для демократизации страны больше, чем многие яркие политические акции вместе взятые. После того как Кампрад впервые выгодно продал – хотя и предложил покупателям скидку – не просто кофейный столик, но и кресло к нему, а вместе с креслом, которое назвал «Рут», настольную лампу и софу, он дал человеку с любым уровнем достатка возможность получить все, что ему потребуется для дома. Не для замка, не для виллы, а именно для дома.

Что касается собственного дома Ингвара Кампрада, то друзья миллиардера и журналисты, которым посчастливилось там побывать, утверждают, что скромный коттедж обставлен исключительно мебелью «IKEA». То обстоятельство, что один из богатейших жителей планеты пользуется той же мебелью, которая присутствует в домах многих миллионов семей, пожалуй, лучше других иллюстрирует роль этой компании в демократизации общества. Правда, сам Кампрад уточняет: У меня есть и другие вещи. От мамы у меня остался старинный стул и прекрасные часы.

Может показаться, что Ингвар Кампрад – настоящий святой, аскет и живое воплощение добродетели. Но это не так.

При всех позитивных моментах бизнес Ингвара Кампрада построен на принципах, далеких от абсолютной прозрачности и абсолютной открытости перед законом. Успех компании «IKEA» во многом обеспечен усилиями Кампрада по предельной минимизации налогообложения. Прагматичный и экономный Кампрад многое сделал именно для того, чтобы не делиться своими деньгами с государством, будь то Швеция, Швейцария или любая другая страна. А если совсем не делиться не получается, то делиться по минимуму. С этой целью Кампрад давно и умело использует всевозможные «серые схемы» ухода от налогов.

Именно с этой целью созданный Ингваром Кампрадом разветвленный холдинг формально принадлежит благотворительному фонду «Stichting INGKA Foundation». Его председателем и является Ингвар Кампрад, который с начала 1990-х оставил все руководящие посты в «IKEA». В свою очередь, управление предприятиями группы «IKEA» осуществляет датская компания «IKEA International A/S». Непосредственно семье Кампрадов принадлежат датская компания «IKANO», занимающаяся управлением финансами и недвижимостью, и сеть по торговле предметами интерьера «Habita».

В общем, вся собственность семьи Кампрадов фактически разложена по разным карманам, в которые государству не так-то просто запустить руку. Умело используя налоговые преференции, предоставляемые благотворительным организациям, Кампрад уводит деньги из-под носа налоговых органов.

Именно из-за непрозрачной структуры собственности оценки состояния Ингвара Кампрада сильно расходятся. Журнал «Forbes» признает за ним седьмое место в мире и оценивает его состояние в 31 миллиард долларов, а шведская пресса – в 53 миллиарда долларов!

Сам Кампрад утверждает, что обе оценки сильно завышены и его капитал гораздо скромнее. Но при этом конкретных цифр не называет. Кампрад вообще не любит обсуждать эту тему.

В чем олигарх признается без смущения, так это в своей слабости «на предмет спиртного». На протяжении всей жизни Ингвар Кампрад был большим любителем заложить за воротник. Он позволял себе выпивать часто и много. Кампрад до сих пор может даже уйти в запой на несколько дней, предварительно, правда, освободив себя от всех деловых обязательств. Об этой своей слабости Кампрад говорит не без юмора.

В случае с олигархами слабости вообще вещь ценная. Кампрад может гордиться своими, потому что они делают его человеком. Сравнивая его с российскими олигархами, приходится признать: слабости наших миллиардеров куда менее человечны.

30 миллиардов долларов

Кушал Пал Сингх

Kushal Pal Singh – K. P. Singh

Кушал Пал Сингх родился в семье состоятельных индийских землевладельцев и адвокатов 15 августа 1931 года. Окончив колледж, он отправился в Англию – учиться на авиаинженера. Во время учебы британская военная комиссия призвала его служить в чрезвычайно престижную часть индийской армии – в конный полк. Однако военная жизнь пришлась Сингху не по вкусу, и он решил сбежать обратно в Лондон, к своим самолетам. Когда командир узнал об этом плане, то поступил весьма неожиданно: он предложил дезертиру свою помощь и взялся доставить его в целости и сохранности в аэропорт, но предупредил, что после этого ему придется до самой смерти жить с позорным клеймом труса и дезертира. Сингх понял, что погорячился, и отслужил в армии еще семь лет. Биографию К. П. Сингха (именно так – в сокращенной форме «К. П.» – предпочитает он себя называть) определили его военное прошлое, опыт западной жизни, деловая хватка тестя и случайная встреча с будущим премьер-министром Индии. В остальном все как у всех – талант, труд и удача.

В то время когда К. П. Сингх рос и учился, его однофамилец и будущий тесть Чаудхари Рагхвендра Сингх (Chaudhari Raghvendra Singh) зарабатывал доброе имя для будущей семейной империи. В британской Индии Ч. Р. Сингх был госслужащим, но всегда интересовался бизнесом. Он предвидел, что создание на части индийской территории отдельного мусульманского государства – Пакистана – приведет к массовой миграции населения, которая, в свою очередь, вызовет огромный спрос на жилье. В 1946-м, за год до провозглашения независимости Индии, он ушел со службы и создал компанию «Delhi Land & Finance» – сокращенно «DFL».

У Сингха-старшего не было достаточного начального капитала, чтобы скупать земли, поэтому он ходил по домам и уговаривал крестьян, живших вокруг Дели, продавать ему землю в кредит с условием, что потом выплатит им не только стоимость участка, но и проценты. Так по крупицам он собирал солидные земельные участки и продавал их под застройку. Этот путь оказался чрезвычайно удачным: город разрастался, расширял границы, абсорбируя бывшие деревенские земли, которые сразу вырастали в цене. Со временем Сингх стал заниматься покупкой и застройкой земли в городе. На территориях, прошедших через «DLF», было построено больше 20 жилых и торговых районов по всему Дели, включая многие кварталы, которые сейчас считаются весьма престижными.

Развитие бизнеса Чаудхари Сингха было подорвано в 1957 году, когда правительство Индии фактически национализировало строительный комплекс столицы и вытеснило с этого рынка частных игроков. Тогда Ч. Р. Сингх свернул свои операции с землей и вложил заработанные средства в другие виды бизнеса, в частности в производство промышленных батарей и электромоторов.

Свой новый бизнес Чаудхари Сингх организовал совместно с американской компанией «Universal Electric Company», базировавшейся в Мичигане. Совместная акционерная компания получила название «American Universal Electric Company».

Между тем в семье Ч. Р. Сингха случилось важное и радостное событие – в середине 1950-х годов его дочь Индира вышла замуж за молодого офицера Кушала Пала Сингха. В 1960 году Кушал Пал закончил службу в армии и по приглашению тестя начал работу в «American Universal Electric Company».

Карьера Сингха «на гражданке» быстро пошла в гору, но не столько благодаря симпатии тестя, сколько благодаря собственной деловой активности. Кушал Пал Сингх сразу проявил себя как талантливый менеджер. Сингх успешно внедрял новые маркетинговые идеи, сокращал издержки, опыт армейской службы помогал ему правильно ставить задачи и эффективно управлять персоналом. В скором времени он стал управляющим директором компании.

К началу 80-х годов Кушал Пал Сингх успел уже получить серьезный деловой опыт и у него появились амбициозные планы создания собственного большого дела. Намерения Сингха удивительным образом совпали с кризисом жилищного строительства, который разразился в Индии в это время. Проведенная правительством национализация строительного комплекса не дала никаких положительных результатов. Государственные строительные компании строили медленно и мало. Коррумпированные чиновники не были заинтересованы в том, чтобы на дорогих столичных землях велось массовое жилищное строительство. Стало очевидно, что правительство Индии неспособно решить жилищную проблему. Ситуация в городах стремительно ухудшалась. В результате несанкционированной застройки городское планирование существовало только на бумаге, а цены на жилье вышли из-под контроля.

Потребность в качественном строительстве ощущалась необычайно остро. Тогда на семейном совете родилось решение вернуться к истокам компании «DLF» – к операциям с недвижимостью. Как говорил впоследствии К. П. Сингх, почему бы не поработать над тем, чтобы сделать этот бизнес открытым? Он все равно должен был рано или поздно стать открытым, а у нас уже была известная торговая марка – «DLF».

В индийской столице количество земли, которое по закону мог приобрести один человек, было очень невелико, поэтому Сингхи решили сделать ставку на деревню Гургаон, расположенную рядом с Дели, но на территории соседнего штата Нарьяна. Там закон не ограничивал размеры земельной собственности, принадлежащей одному владельцу. С прежних времен у Сингха-старшего здесь осталось 40 акров земли (около 17 гектаров), которые его зять К. П. Сингх хотел пустить в оборот. Неизвестно, чем закончилась бы эта затея, если бы не счастливый случай.

Летом 1981 года Кушал Пал Сингх пережидал зной в Гургаоне, сидя у дороги на скамейке под деревом и разговаривая с кем-то из местных крестьян. Мимо изредка проезжали автомобили. Вдруг рядом остановился американский джип, выделявшийся на фоне унылого окрестного пейзажа: автомобиль перегрелся и «закипел». Как оказалось, в машине находился сын тогдашнего премьер-министра Индии Индиры Ганди, Раджив, и его друг.

Путешественники отправились за водой к колодцу и остановились поболтать с сидевшим в тени Сингхом. Когда Раджив Ганди спросил у Сингха о его деятельности, тот рассказал, что его семья в начале 1960-х годов была вынуждена прекратить операции с недвижимостью из-за государственной монополии в этой сфере. Он поделился с Ганди идеей купить побольше земли и построить в Гургаоне, в 27 километрах от центральной части Дели, современный пригород. А заодно посетовал, что реализовать эту идею невозможно из-за противодействия местных властей, которые, ссылаясь на закон 1975 года, не дают разрешения строить на крестьянских землях.

Раджив Ганди спросил:

– Правильно ли я понимаю, что для реализации этого проекта нужно изменить закон?

Сингх задумался.

– Для этого понадобятся годы…

Они поговорили еще немного. Сингх между прочим рассказал о своей семье и поделился тем, что его жена Индира назвала первенца Раджив, так же как Индира Ганди назвала своего сына. Раджив Ганди продолжил свою поездку, а Сингх остался ждать, когда спадет жара, чтобы снова продолжить переговоры с местными землевладельцами. Никаких иллюзий по поводу неожиданной встречи с Радживом Ганди он не испытывал.

Однако Раджив Ганди не забыл о своем разговоре с амбициозным бизнесменом, мечтающим построить современный город там, где не было даже водопровода. Вскоре он организовал встречу Сингха с руководством штата Нарьяна, в результате которой было изменено местное законодательство: земли сельхозназначения разрешили застраивать.

Через три года Раджив Ганди стал премьер-министром, что дало возможность Сингху реализовать куда более масштабные проекты, чем Гургаон.

Позже К. П. Сингх говорил: Если бы не Раджив Ганди, урбанизация Индии так и осталась бы несбыточной мечтой. Раджив убедил меня, что стоит заняться тщательно спланированной застройкой. Он помог со всякого рода разрешениями. Я думаю, именно его видение будущего Индии помогло создать Гургаон в качестве ролевой модели для последующего строительства, несмотря на то что многие были против.

Но решить бюрократические проблемы – это только часть дела. Новые законы позволяли покупать крестьянские земли. Но, как и сорок лет назад, когда Чаудхари Сингх уговаривал крестьян продать ему свои участки, земля была поделена на множество маленьких лоскутков и у каждого было по несколько несговорчивых владельцев. Сингху пришлось повторить путь своего тестя.

Чтобы общаться с потенциальными продавцами на одном языке, он даже выучил местное наречие. Биограф Сингха поведал такую историю, относящуюся к тому времени:

Один землевладелец особенно долго упрямился. Когда Сингх пришел к нему в очередной раз, хозяин вынес из дома два стакана молока. На тот, который он протянул Сингху, неожиданно села муха. Что было делать? «Если бы я сказал, что в стакане муха, я бы задел его самолюбие, и тогда мне не удалось бы с ним договориться. Так что пришлось выпить молоко, потихоньку сдувая муху к другому краю стакана. Я не мог позволить себе испортить отношения с этим парнем». Эта маленькая жертва оказалась не напрасной, фермер в конце концов уступил напору Сингха.

Так, изо дня в день уговаривая крестьян, Сингх собрал около 3000 акров (больше 1000 гектаров) земли в Гургаоне. Изначально стоимость одного акра составляла около 2 тысяч долларов – в несколько раз меньше, чем нынешние рыночные цены на землю в этом районе. Одновременно с покупкой участков Сингх продолжал заниматься импортом промышленного оборудования. Связи в деловом мире, накопленные в результате этой параллельной деятельности, в будущем сыграли важную роль в привлечении серьезных арендаторов.

Парадоксально, но настойчивость и изобретательность Сингха в «обработке» потенциальных арендаторов имела самые позитивные последствия не только для бизнеса Сингха, но и для всей индийской экономики. Ведь именно заботами Сингха в Индию пришли многие западные компании. Одна из главных побед Сингха в борьбе за крупных арендаторов – приход в Индию компании «General Electric» («GE»). Легендарный генеральный директор американской «GE» Джек Уэлш (Jack Welch), чьи бизнес-таланты стали материалом учебников по управлению, в своих мемуарах написал, что в 1989 году Сингх покорил его, устроив в Индии четырехдневный праздник по случаю его визита. Уэлша принимали во Дворце махараджей, его приветствовали красочно разодетые наездники на слонах, а на лужайке из цветов был сооружен гигантский логотип «GE». Неудивительно, что спустя шесть лет «GE» стала самым крупным арендатором Гургаона. И «GE» не пожалела о своем решении. Как сказал один из топ-менеджеров, найти в Дели нечто сопоставимое по размерам и качеству было просто нереально, а в «DLF» действительно понимали, что нужно компаниям вроде нашей. В результате «GE» заняла почти 4650 квадратных метров офисных площадей в Гургаоне и стала своеобразным показателем высокого качества строительства, обслуживания и уровня развития инфраструктуры. Вслед за «GE» в Гургаон потянулись другие западные компании: «British Airways», «Nestlе», «PepsiCo», «American Express», «IBM», «Ericsson». Гургаон стал самым крупным в Азии современным частным городом, построенным с нуля, образцом новаторского подхода к градостроительству.

В нем есть все, что необходимо для нормального автономного функционирования: высококачественное жилье, торговые центры, офисные комплексы, общественные здания, школы, больницы, рестораны, гостиницы, спортивные сооружения и даже поле для гольфа – предмет особой гордости К. П. Сингха, обожающего эту игру. Из забытого богом пустующего уголка земли Гургаон превратился в современный престижный пригород. Именно здесь предпочитают открывать свои офисы европейские и американские компании, потому что арендная плата здесь ниже, чем в Дели, и сотрудникам не нужно тратить много времени, чтобы добраться до работы. На сегодняшний день 70 из 500 крупнейших мировых компаний, входящих в список журнала «Forbes», арендуют офисы у компании Сингха.

Многие офисные башни в Гургаоне «DLF» строила на заказ, выполняя пожелания будущих арендаторов. Иногда ради их удобства компании приходилось брать на себя неожиданные функции. В Гургаоне нередко выключали электроэнергию из-за ее дефицита; летом блекаут мог продолжаться по четыре–шесть часов в день. Чтобы оградить своих арендаторов от такой неприятности, «DLF» сама обеспечила бесперебойное питание основных служб. А поскольку дизель-генераторы оказались слишком дороги, построила собственную газовую электростанцию, причем отработанный газ используют в других инженерных системах.

В свое время Сингх сделал открытие, которое теперь используют в своем бизнесе другие компании, работающие в сфере недвижимости. Оно состоит в том, что сдавать офисы в долгосрочную аренду выгоднее, чем продавать. Для многих компаний арендовать недвижимость удобнее, чем держать ее на балансе. Ориентируясь на интересы этих компаний, «DLF» получала устойчивый доход от арендных платежей даже тогда, когда цены на недвижимость падали.

Впрочем, благодаря стараниям Сингха, «DLF» после строительства Гургаона никогда не переживала тяжелых времен. Компания активно развивала проекты по всей территории Индии.

В ходе публичного размещений акций (IPO) в 2007 году компания продала 10 % своих акций на сумму 1,6 миллиарда евро. Это размещение стало самым масштабным в истории Индии.

С того момента, когда Кушал Пал Сингх делился с Радживом Ганди своими мечтами о строительстве современных комфортных городов, индийский рынок земли стал более открытым. Новые законы позволяют даже иностранным компаниям покупать землю и заниматься строительством. Но, несмотря на инвестиционную привлекательность Индии, иностранные игроки предпочитают самостоятельной деятельности сотрудничество с Сингхом. А кто как не Сингх может открывать двери любых чиновничьих кабинетов, знает специфику местного рынка, законодательные, налоговые и прочие нюансы?!

Но западные инвесторы, заказчики и партнеры ценят Сингха не только за его связи и исключительное влияние в Индии. Сингх всегда следовал самым высоким деловым принципам. В своем бизнесе он всегда стремился утверждать не только высокие инженерные, архитектурные и дизайнерские стандарты, но прежде всего финансовую прозрачность.

Простой пример – отношения с арендаторами. Традиционно операции с недвижимостью в Индии совершались неофициально, все оплачивается наличными, действует «черная бухгалтерия». Сингх всегда настаивал на том, чтобы все платежи делались только чеками и были полностью легальны. Сингх придерживался этого принципа вопреки очевидной выгоде. Наверно, именно поэтому с ним предпочитают иметь дело хозяин гостиничной империи Конрад Хилтон (Conrad Hilton), архитектор Норман Фостер (Norman Foster), крупнейшая британская строительная компания «Laing O’Rourke Plc», ведущий девелопер Объединенных Арабских Эмиратов компания «Nakheel», международная инжиниринговая группа «WSP», компания «IBM».

Сегодня империя Сингха имеет в своем распоряжении 324 миллиона квадратных метров, предназначенных для воплощения в реальность всевозможных проектов – строительных, коммерческих и прочих – по всей стране.

Несмотря на масштабы деятельности, «DLF Universal Limited» до недавнего времени существовала как закрытое семейное предприятие. Публичное размещение акций компании состоялось только в 2007 году. Управляют бизнесом по-прежнему члены семьи: в нем наравне с Кушалом Палом участвуют его сын Раджив и дочь Пия. Раджив Сингх (Rajiv Singh) окончил Массачусетский технологический институт с дипломом инженера и там же получил базовое образование в области менеджмента. В «DLF» он занимает пост вице-председателя, обеспечивает общую стратегию развития компании и контролирует операции компании внутри страны. Пия Сингх (Pia Singh) также училась в США, в Пенсильванском университете, работала в одном из американских подразделений «GE», а теперь, уже в рамках «DLF», занимается строительством ритейл-центров и развлекательных комплексов.

Глава компании, предпочитающий, чтобы его называли кратко – К. П. Сингх, – старается не привлекать внимания к своей частной жизни и искренне считает, что его персона в отрыве от бизнеса не представляет большого интереса. В немногочисленных интервью кроме истории своего несостоявшегося дезертирства он обычно рассказывает о своей вере в будущее Индии вообще и ее строительного комплекса в частности, а также о своей потребности заниматься благотворительностью, чтобы облегчить жизнь обездоленных. Несмотря на годы, Сингх сохранил безупречную армейскую выправку. Однажды он заметил, что со времен службы в армии его личные потребности мало изменились. Разве что статус и интересы бизнеса накладывают определенные требования к внешним атрибутам. Однако и здесь Сингх верен армейским привычкам: В армии у меня был только один конь, не вижу необходимости сейчас каждый день ездить на новой машине… Он отдает предпочтение гольф-мобилю (электрической коляске для езды на поле для гольфа), но в рабочее время передвигается на не самой дорогой модели «мерседеса-бенц».

Лучшим отдыхом Султан Пригородов, как его называет американский журнал «Business Today», считает гольф и очень гордится полями для гольфа, построенными в его городах. Когда-то он мечтал, что у него будет собственное поле для гольфа и бизнес, который позволит ему проводить с клюшкой столько времени, сколько он захочет. Казалось бы, Кушал Пал Сингх больше чем кто-либо имеет возможность предаваться любимому увлечению. Но, по его собственному признанию, бизнес – это ревнивая жена, которая не потерпит, чтобы ей изменяли с кем-то, пусть даже с клюшкой для гольфа. Поэтому бывший гвардеец Британской империи, а ныне главнокомандующий собственной империи всегда на боевом посту. И не зря.

По оценкам компании «Merrill Lynch», сектор экономики, связанный с недвижимостью, может увеличиться больше чем вчетверо и к 2010 году достигнуть 50 миллиардов долларов. За последние три года цена на землю в индийских городах выросла в среднем в три раза. Устойчивый экономический подъем привел к быстрому росту индийского среднего класса, а там, где растет средний класс, всегда будет спрос на качественное жилье, офисные площади и торговые центры.

А значит, компании Сингха есть куда расти даже в тех сегментах, которые являются для «DLF» основными: в жилищном строительстве, строительстве торговых и торгово-развлекательных комплексов, офисных помещений и объектов инфраструктуры.

В жилищном строительстве компания Сингха активно развивает деятельность в двух направлениях. Массовое строительство индивидуальных домов и многоквартирных многоэтажных зданий – это уже традиционный для «DLF» вид деятельности. Принимая во внимание многолетний дефицит жилья и постоянно растущее население Индии, это уже не просто бизнес, а исключительно значимая социальная функция компании. Но и благосостояние индийского общества растет. А значит, количество потенциальных покупателей элитной недвижимости увеличивается. Для Сингха это новое направление работы.

Его компания уже построила комплекс элитных квартир в Гургаоне. За пределами Гургаона предполагается строить элитные курортные комплексы, для этого уже куплены два участка земли в Гоа. Вершина планов в сегменте класса люкс – суперотель для одной из мировых сетей, соединенный с комплексом апартаментов того же уровня; проект планируется заказать архитектору с мировой известностью. В 2006 году было дано начало другому амбициозному проекту: Сингх заключил с Конрадом Хилтоном союз, в рамках которого предполагается построить в Индии от 50 до 75 отелей этой мировой сети.

Сети торгово-развлекательных центров, которые возводит «DLF», по замыслу Пии Сингх, должны поймать представителей индийского среднего класса. Для любителей приключений планируется построить тематические парки, возможно, даже совместно с «Walt Disney Co». Любители роскоши смогут развлекаться и совершать покупки в «Emporio» на юге Дели, куда уже устремились многие мировые бренды, такие как «Louis Vuitton», «Gucci» и «Cartier». А патриоты не обойдут вниманием гургаонский «Mall of India» – самый большой в стране молл площадью около 93 тысяч квадратных метров, где будет все что душе угодно: развлекательный центр, стадион для джоггинга и даже искусственное озеро с водными шоу.

Но все эти чудеса, созданные словно под впечатлением сказок Востока, меркнут перед другими, по-настоящему глобальными, проектами Кушала Пала Сингха. В 2005 году, когда ему исполнилось 74 года, он решил взяться за строительство четырех специальных экономических зон. По замыслу Сингха, эти оазисы должны привлекать иностранные компании и инвесторов не только развитой инфраструктурой, комфортным расположением жилых районов и деловых комплексов, но и особыми режимами налогов и тарифов. Это новые суперсовременные города, в которых будут жилые дома, гостиницы, зоны отдыха, торговые комплексы и офисы. Они не должны быть отрезаны от всей остальной Индии, поэтому в ближайшие годы Сингх собирается строить скоростные автомагистрали, мосты, новые аэропорты. Как сказал один эксперт, Сингх хочет построить Индию. И это вполне осуществимое желание. По крайней мере для Сингха, с его упорством и опытом, точно осуществимое.

Когда в 2008 году Кушал Пал Сингх отпраздновал свое 77-летие, индийские газеты писали: К. П. Сингх воплощает созидательное начало в современной Индии. Если это и комплимент, то вполне заслуженный. Но больше похоже на дань уважения: ведь за последние 25 лет Кушал Пал Синг не только создал собственное многомиллиардное состояние, он построил сотни современных зданий и целые города, дал возможность десяткам тысяч людей жить в собственных комфортабельных домах и квартирах, организовал тысячи рабочих мест. Подсчитать, сколько индийцев получили работу благодаря тому, что Сингх заманил в Индию крупнейшие западные компании, или сколько людей обрели уверенность в завтрашнем дне благодаря росту и развитию индийской экономики, вряд ли получится, во всяком случае в рамках этой статьи.

Еще одной большой заслугой Кушала Пала Сингха не только для Индии, а, наверно, для всего человечества (как ни громко это звучит) является вот что. Сингх своим примером доказал, что не стыдно быть богатым, даже в очень бедной стране.

Кушал Пал Сингх не боится мести обманутых партнеров, ему не нужна охрана, чтобы обезопасить себя от конкурентов. Он не страдает бессонницей. И по воскресеньям со спокойной душой играет в гольф с друзьями и сыновьями. Прекрасно понимая, что все могло сложиться совсем иначе, он не жалеет ни о прошлом, ни о настоящем.

Если бы не мой полковник, прекрасно разыгравший свою партию, чинил бы я сейчас самолеты в каком-нибудь английском захолустье! – говорит Сингх.

28 миллиардов долларов

Олег Дерипаска

Oleg Deripaska

«…Много рек и речек в нашем крае. Самые большие из них Кубань и Лаба. На разных горных перевалах берут они начало. Разными путями бегут к Азовскому морю. Сначала текут на север, потом, будто сговорившись, поворачивают на запад и устремляются к одной точке. Наконец сливаются. Лаба отдает свои синие воды Кубани и… перестает существовать…»

Так или почти так писали в своих сочинениях лет тридцать тому назад ученики мало кому в то время известной школы № 2 городка Усть-Лабинск, что в Краснодарском крае. Именно здесь проходил свои первые университеты и будущий российский олигарх, или, как он сам предпочитает себя называть, «капитан российского бизнеса», Олег Дерипаска.

Он пришел к нам в четвертом классе, – перебирает старые фотографии из школьных альбомов бывший классный руководитель Дерипаски Екатерина Гришко. – Сразу запомнился: самостоятельный такой, любознательный. Он всегда был лидером, старостой класса. В коллективе его уважали. А если что не так было, умел и ответ держать. Помню, в 1984 году за победу на туристическом слете класс получил двухнедельную путевку в Карпаты, на Западную Украину. И вот однажды – время уже двенадцатый час ночи, а мальчиков на базе нет. Ох, и досталось им потом… Как только пришли, врезала всем по одному месту. Наутро передо мной только Олег извинился.

Кстати, о фотографиях Олега Дерипаски. Екатерина Гришко в старых журналах и школьных архивах их так и не нашла. Не сохранились. Кто же тогда, в середине 80-х, думал, что невысокий светловолосый юноша, чьими любимыми предметами были физика и физкультура, вырастет в одного из первых русских олигархов? Это теперь учителя наперебой рассказывают, каким он парнем был…

Еще в детстве в Дерипаске проявилось его главное качество – амбициозность. «Только первый, на меньшее не согласен» – эта фраза вполне могла стать его девизом. Это касалось всего: учебы, отношений в коллективе, спорта, тягу к которому он сохранил и сегодня.

Я занимался практически всем: боксом, борьбой, регби, футболом без правил, – говорит он. Правда, все это хобби, а не профессиональный интерес. Нет у Дерипаски, например, тяги к мировому футболу, как у его «соседей» по списку «Forbes». Может быть, поэтому он не купил «Челси» (хотя наверняка мог), а решил помогать местной краснодарской «Кубани». Хотя и об этом до сих пор мало кто знает.

Самоутверждался Олег не только на футбольных полях, но и в драках и рейдах на чужие огороды. Дрались во дворах: школа на школу, район на район, – говорит он. – У нас были совершенно другие отношения, чем те, что я наблюдал у подростков в конце восьмидесятых в крупных городах, скажем в Москве. Не было никакого бандитского беспредела, травли, унижений, вымогательства денег. Были мальчишеские коллективы и, соответственно, какой-то другой принцип самоорганизации. Очень естественный. Это было соревнование, скажем так. То есть люди соревновались везде. В школе, на футболе, обязательно драки, стенка на стенку, потом… сады и огороды.

Представляете наш городок – сады из конца в конец и без всяких заборов. По крайней мере, мне так казалось, или действительно для нас не было заборов. Когда все там расцветало, начиналось с абрикосов, заканчивалось арбузами, помидорами, клубникой, виноградом… У нас был специфический учебный год: два первых месяца мы не учились, работали в поле – собирали урожай. Всё, начиная с черешни, заканчивая помидорами. И два последних месяца не учились: нас сажали в автобусы и гоняли на прополку. Наш класс был довольно спортивный. Там были сильные люди, такая кучка лидеров. И при этом мы умудрялись дружить, а не враждовать.

Олег предпочитал дружить с ребятами постарше. Они его в свою компанию приняли сразу. За сноровку и изобретательность. Причем заводилой был именно он. Вряд ли Олег тогда, в пятом или шестом классе, какие-то экономические схемы изобретал, но вот организовать поход с друзьями или вылазку в какой-нибудь фруктовый сад – он был первым. Кстати, говорят, что эти вылазки впоследствии стоили Олегу оценки «примерно» по поведению в школьном аттестате…

А по вечерам Олег помогал своим приятелям-старшеклассникам решать задачи по математике – тоже в качестве хобби. Причем Дерипаска всегда находил свои варианты решения, после чего директор школы чуть ли не упрашивал Олега: решай как все, есть теорема, есть доказательства. Но он предпочитал искать свои пути. Его коллеги по компании «Базовый элемент» говорят, что, мол, не знаем мы, каким он тогда был, но сегодня он от всех требует именно собственных схем решений, казалось бы, уже известных задач.

Углубленно заниматься точными науками Дерипаска начал с седьмого класса. Регулярно занимал призовые места на математических олимпиадах. Даже школу окончил круглым отличником. Правда, золотой медали ему так и не досталось: по одной версии – из-за четверки по сочинению в девятом классе, по другой, более правдоподобной, из-за плохого поведения.

Если бы жизнь по-другому сложилась, он вполне мог бы стать известным ученым, говорят сегодня учителя Дерипаски. А кто сказал, что Олег не хотел им стать?

Я мечтал стать физиком, – скажет он потом в одном из своих интервью. И это было правдой. Но нужно ведь было и семье помогать.

Мама Олега все время работала. Отец умер, когда тот был еще ребенком. Долгое время Олега воспитывали бабушка с дедушкой. Когда же они ушли из жизни, государство захватило их дом в рамках программы по упразднению казацких поселений. По словам самого Дерипаски, он семь лет кочевал от одного родственника к другому. Детство в казачьей станице, надо заметить, закалило его характер так, что ни одному, к примеру, московскому ребенку и присниться не могло. Это станет понятно значительно позже. Но когда он сегодня рассказывает о детстве, он как раз говорит о своем характере: Мы российские казаки. Мы всегда готовы воевать. Установка такая: надо уметь справляться с проблемами и с любой ситуацией. Идея в том, что трудности – это еще не катастрофа. Если случится наводнение, просто иди и борись с ним. Решай проблему.

После школы Олег Дерипаска поступил на физфак МГУ. Это москвичам для поступления в МГУ нужны были в то время протекция, блат, взятка. Кубанский парень ничего подобного даже и представить себе не мог. А потому эта история, как множество других подобных историй, выглядит как сказка.

Просто приехал и поступил, – как всегда, скупо говорит о себе Дерипаска, – набрал проходных шестнадцать баллов. Ровно столько, сколько было нужно. Выбрал кафедру квантовой статистики и теории поля, она считалась очень сложной. Страшная конкуренция: ведь все начинали с равной стартовой позиции, а вокруг меня были люди из лучших учебных заведений, из лучших школ Москвы и страны. Нам преподавали директора академических институтов. Было трудно. Я был выпускником сельской школы, даже в садик никогда не ходил, меня дед научил читать, играть в шахматы… Выпускник физфака должен сдать шестнадцать-семнадцать математических дисциплин, так что первые три курса речь о физике вообще не шла, нас просто подтаскивали до нужного теоретического уровня. Кстати, Москву я воспринимал довольно своеобразно. Огромный город, полгода ушло на привыкание. Жил в общежитии на Мичуринском, там у нас были люди из разных стран, например кубинцы. На их примере мы воочию увидели, что такое классический социализм и как далеко мы от него ушли: они проводили в общежитии партсобрания, песочили отстающих… Кстати, как и они, я впервые увидел в Москве снег. Помню, как один кубинский студент решил покататься на лыжах. Надел лыжи, застегнул крепления, все как положено. Причем сделал он все это у себя в комнате. Потом начал спускаться по лестнице. Сломал одну лыжу, потом вторую…

Но уже через год начинающий студент отправился в армию (в то время отсрочку от армейской службы для студентов как раз отменили). Дерипаска попал служить в Забайкалье в ракетные войска, где стал сержантом и за короткое время приобрел имидж убежденного борца с дедовщиной. Классная руководительница Дерипаски Екатерина Гришко сегодня говорит, что следила за судьбой своего ученика: Олега даже несколько раз переводили из части в часть: очень уж у него хорошо получалось наводить порядок в казармах. За эти заслуги его даже демобилизовали досрочно.

Правда, по мнению Дерипаски, уставные взаимоотношения тогда были ничем не лучше – страна катилась в пропасть, а вместе с ней, только еще быстрее, и армия. Другое дело, что та система хоть как-то уберегала людей, все-таки они были с оружием, у них было разное психическое состояние, они были разных национальностей, вероисповедания. Я пытался установить жесткую систему взаимоотношений, чтобы она хотя бы гарантировала жизнь. Например, во время первого марш-броска москвичей несли на себе.

Главная же беда состояла в другом: в той армии, куда я попал с друзьями, там уже не родину защищали. Себя, может быть. Была уже перестройка. Люди уже не понимали, где они, куда они попали. Это была некая неопределившаяся организация.

А потом Олег пошел доучиваться дальше, вернулся в МГУ. Очень скоро перед ним вплотную встал вопрос о деньгах. Стипендия была – кот наплакал: около 100 рублей, на которые по сути ничего купить было нельзя. Во-первых, цены скакали все выше и выше, во-вторых, продуктов и товаров не было в магазинах. А в-третьих, Дерипаска изначально отказался от помощи родных. Его мать послала сыну в Москву денег только однажды и вскоре получила их обратно вместе с жесткой отповедью.

По воспоминаниям однокурсников, в студенческие годы у Олега появились свои источники заработка, например работа в студенческих стройотрядах. Хотя сегодня вряд ли найдется человек, который поверит, что начальный капитал для будущих миллиардов можно заработать, батрача на студенческих стройках. Гораздо легче поверить в рассказы бывших однокурсников Дерипаски о суперсделке, в ходе которой бедный студент выгодно продал десятки тонн сахара какой-то госорганизации. Хотя, может быть, и это всего лишь легенда?

Но вот что точно является фактом: в 1990 году студент-физик Дерипаска по совместительству стал финансовым директором созданной им «Военной инвестиционно-страховой компании». Пошел работать на биржу, стал брокером. А после завершения учебы в МГУ окончательно решил посвятить себя бизнесу.

К тому времени Советский Союз распался, начиналась новая эпоха. Внезапно открылись другие перспективы, на фоне которых научная работа меркла. Конечно, ученым можно было стать и в этих условиях. Но на зарплату этого самого ученого прожить уже было невозможно.

Когда Дерипаска пришел на московскую сырьевую биржу и обнаружил, что в условиях либерализации цен и бешеной инфляции арбитражные операции могут давать прямо-таки астрономическую прибыль, он просто выбирал сферу применения своих математических талантов. Позднее он признается, что металлургия – примитивный бизнес. Не в смысле глупый, а в смысле простой. Тогда же, еще будучи на брокерском месте, Олег просто увидел и просчитал: самое блестящее будущее – у торговли алюминием. В то время тонна алюминия стоила в России около 70 долларов, а на международных биржах ее можно было продать за 1600.

В 1992-м появляются на свет «Красноярск-Алюминпродукт», «Самара-Алюминпродукт» и «Росалюминпродукт» – первые компании Олега Дерипаски. Приобретенный опыт в торгово-посреднической деятельности и интуитивное понимание нарождающегося российского рынка позволили будущему олигарху начать самостоятельный бизнес. Но Дерипаска уже тогда отлично понимал, что роль посредника в реализации любого сырья – это даже не вторая роль, а как минимум третья. И что действительно «реальные» деньги на этом рынке можно делать, только будучи владельцем своей поляны, своей золотоносной жилы. Нахождение такой жилы для кого-то могло показаться задачей-максимум, для него это был необходимый минимум. Так зарождалась империя…

Чтобы начать свой бизнес в те, кажущиеся уже далекими, лихие 90-е годы, нужно было обладать не только познаниями в финансах и экономике, но и недюжинной смелостью и изобретательностью. Либо – связями на самой вершине власти и не гарантированными никакими обязательствами деньгами. Ни связей, ни стартового капитала у Дерипаски не было. Было желание идти вперед. Именно умение, как он сам говорил, «решать проблему», привычка не отступать и большие амбиции позволили ему заработать первый миллиард.

В то время одним из способов приобретения части акций алюминиевых заводов было участие в приватизационных аукционах, для чего требовалось собрать крупные пакеты ваучеров. Центром оборота приватизационных чеков была Российская товарно-сырьевая биржа (РТСБ), где и работал Дерипаска.

Многие, наверное, помнят молодых людей, стоявших на крыльце Главпочтамта, где располагалась (и располагается) РТСБ, с табличками «Куплю ваучер». Ваучеры и деньги складывали в большие спортивные сумки или просто полиэтиленовые пакеты. Многие не расставались с газовыми пистолетами, поскольку желающих вырвать из рук сумку и скрыться в ближайшем переулке было предостаточно. Обедать ходили в далеко не дешевый ресторан «Тургенев» неподалеку от биржи. Несколько часов работы приносили порой тысячи долларов чистой прибыли, так что денег особо не считали и быстро тратили в первых московских казино и ночных клубах. Сейчас уже можно с большой долей вероятности предположить, что Олег если и стоял на крыльце Главпочтамта, то в «Тургенев» уж точно не ходил. Промотать заработанный капитал могли мальчишки-гопники или начинающие фарцовщики, он же деньги экономил. Не от скупости, а от природной осторожности – в его семье больших денег не было никогда, и тратить налево-направо привычки не было. В Москве у Олега в то время тоже никого не было, бизнес-связей – никаких, партнеры – бывшие студенты, опыт – три года торговых операций. Предстоял долгий путь, как кто-то скажет сегодня, к вершине. На самом деле это был путь в неизвестность. Не верьте тому, кто говорит, что, мол, еще тогда, в начале 90-х, знал, как будет развиваться российский рынок. Этого не знал никто, да и рынка как такового не было…

В 1993 году Олег Дерипаска стал скупать акции Саянского алюминиевого завода. Это не осталось незамеченным со стороны менеджеров в то время крупнейшей металлургической компании, действующей в России, «Trans World Group» («TWG») – этакого конгломерата офшоров, за которым в России стояли авторитетные предприниматели братья Лев и Михаил Черные. Алгоритм действий «TWG» был таков: с руководством заводов они учреждали трейдерские фирмы, в которых оседала прибыль от экспорта металлов; далее на эти средства скупались акции заводов.

Михаил Черной и его партнеры в те годы стали фактически монополистами на рынке цветной и черной металлургии. Действия «TWG» приводили к тому, что крупнейшие металлургические предприятия страны полностью зависели от трейдерских компаний, прибыль утекала за рубежи страны на счета Черных и их компаньонов, британских торговцев цветными металлами братьев Рубенов, бюджет ничего не получал. Но государство смотрело на это сквозь пальцы или не смотрело вообще. Дерипаска подчеркивает: то, что происходило в 1990-е годы в российской алюминиевой индустрии, нельзя сравнивать с событиями в любой другой стране: У нас была иная обстановка. Это была анархия.

А как действовала в этих условиях анархии группа «TWG»? В отличие от западных групп и компаний, которые до того работали с советскими министерствами, Михаил Черной и его компаньоны вручали чиновникам деньги наличными, как вспоминает Черной о первых бартерных сделках, когда они выменивали уголь на автомобили, а затем переключились и на алюминий. Вместо того чтобы появиться с бутылкой виски и блоком сигарет «Marlboro», как делали западные бизнесмены, мы приходили с деньгами, говорит Черной.

Неудивительно, что чиновникам такой бизнес очень даже понравился! В 1996 году «ТWG» была объявлена третьим крупнейшим в мире производителем алюминия. Масштабы «ТWG» были так обширны и так невидимы, что ее называли «государством в государстве», где сотни постоянно меняющихся компаний-оболочек были щупальцами, простирающимися от сибирских равнин до берегов Кипра, Багамских и Каймановых островов и в конце концов дотянувшимися до США, где продавалось 30 % всего алюминия этой империи.

Братья Черные вскоре приметили бойкого молодого человека, скупающего акции СаАЗа, и предложили сотрудничество. Поскольку за акции предприятия с Олегом Дерипаской конкурировали структуры Виктора Вексельберга и Леонида Блаватника, гендиректор предприятия Геннадий Сиразутдинов и бывший замдиректора Валерий Токарев, 26-летний Дерипаска понял, что без партнера не обойтись. В 1994 году он идет с группой на компромисс – договаривается с менеджментом «TWG» о том, что скупает акции СаАЗа и для себя, и для них. Это было гарантией безопасности, с одной стороны (в то время на алюминиевом рынке шла настоящая война, менеджеров убивали чуть ли не на улицах и чуть ли не каждый день), и гарантией того, что сам Дерипаска станет новым генеральным директором предприятия – с другой.

Позднее Олег Дерипаска будет вспоминать об этом так: Наша компания «Алюминпродукт» имела с этим предприятием бизнес, мы продавали их продукцию. Но постепенно мы начали видеть, что завод просто разворовывают, и стали пытаться влиять на происходившие там процессы. Мы купили часть акций на ваучерном аукционе и по закону должны были войти в совет директоров. Нас отфутболили. Это была стандартная советская процедура: некое шоу, очень похожее на старые профсоюзные собрания, которое называлось «собрание акционеров». На этом собрании рабочим говорили, что у завода хорошие показатели, а тем временем он реально катился в финансовую пропасть. Мы начали скупать акции у рабочих.

После некоторой борьбы с конкурентами завод отошел Олегу Дерипаске и «TWG». По свидетельству ставшего в одночасье бывшим генеральным директором Геннадия Сиразутдинова, контрольный пакет акций завода стоил им 23 миллиона долларов. В «TWG» праздновали победу и не подозревали, что их бойкий менеджер Дерипаска уже вовсю думает о том, чтобы основательно подвинуть «партнеров». Забегая вперед, можно сказать, что подвинет он не только их. Так называемая «закалка первого русского бизнеса», полученная им в начале 90-х годов, когда Дерипаске удалось не только выжить (что удалось в те годы не всем), но и преумножить свой капитал, дала начало целой экономической политике будущего российского олигарха, политике, которую, пожалуй, не без оснований многие и сегодня считают весьма агрессивной…

Для того чтобы уехать из Москвы в Хакасию, и сейчас нужны большая смелость и четкое видение перспектив. А в то время руководство СаАЗом и вовсе не походило на подарок судьбы. Металл, выплавлявшийся на заводе, откровенно разворовывался. В Саяногорске чуть ли не в каждом подвале стояли кустарные печи, в которых переплавлялись алюминиевые чушки с клеймом завода. «Безымянный металл» по поддельным документам перегружался из железнодорожных вагонов в грузовики и отправлялся через Литву на Запад. Во главе этого «бизнеса» стоял местный криминальный авторитет Владимир Татаренков, он же Татарин, противостоять которому было весьма небезопасно: в его отряде насчитывалось до 60 стволов в противовес нескольким оперативникам местной милиции, оснащенным стареньким уазиком и несколькими же табельными пистолетами.

Перед Дерипаской открывались два пути – к бандитам или в милицию. Для 99 % процентов тогдашних предпринимателей вопрос выбора вообще не стоял – криминал контролировал экономику жестко. Дерипаска пошел в милицию. А если точнее – подружился с одним из местных храбрецов, офицером Колесниковым, который чуть ли не в одиночку решил тогда бороться с преступностью в Саяногорске.

Дерипаска не стал ездить на «стрелки», а просто укрепил местные органы внутренних дел, оснастив их транспортом и поддержав материально. Параллельно строилась и служба безопасности завода, в которой были рады сидевшим на голодном пайке сотрудникам МВД, КГБ, ГРУ и просто военным. Через некоторое время милиция оказалась вполне способна ликвидировать группировку Татаренкова. В ходе операции было изъято около 2 тонн оружия, и деньги от продажи алюминия стали оставаться у хозяев завода. Производительность начала расти – выплавка поднялась с 250 до 390 тысяч тонн в год.

Вот как сам Дерипаска рассказывал в своем интервью журналистам о приходе на СаАЗ:

Когда я приехал, я поговорил с людьми, прошелся по предприятию. Проанализировал ситуацию. Потом начал действовать…

Я помню, как возвращался из Москвы, с коллегии Минцветмета, кажется, это было в девяносто пятом году. Меня встречал в аэропорту мой заместитель. По дороге мы увидели несколько машин, груженных металлом. Стали рассуждать: что, откуда? Развернулись и поехали выяснять. Догнали машины – металл действительно оказался ворованным. Мы очень жестко поговорили с водителями и вернули груз на завод. После этого ввели на предприятии пропускной режим. Те, кто был заинтересован в продолжении воровства (а завод, между прочим, стоял в чистом поле, довольно далеко от города), стали кричать: «Что это такое, концлагерь!..» А мы вовсе не пытались установить какой-то сверхжесткий режим. Просто прекратилось воровство. Просто на завод перестали пускать рабочих в нетрезвом состоянии. Несколько человек уволили – ведь они не давали и другим нормально работать. И всё. Через некоторое время дисциплина на заводе стала совсем другой. Я очень хорошо помню собрание акционеров на Ачинском глиноземном заводе, одном из крупнейших в России. Это было очень агрессивное собрание. Другая часть акционеров, которая нам, так скажем, не симпатизировала, нас просто заблокировала. Там были крайне возбужденные люди, ими руководили такие решительные ребята, как Быков, Татарин. Интересно, что милиция в тот момент их поддерживала. На обратной дороге в Хакасию мы изменили маршрут. Случайно, по совету моего друга Аркадия. А через несколько лет совершенно случайно я узнал, что нас ждали с гранатометами на одной из дорог. Меня поразило, я помню, полное на тот момент отсутствие власти в Сибири. Кстати, до сих пор в некоторых городках власть принадлежит криминальному элементу, они там держат своих мэров.

История про изменение маршрута уникальна. Но… ни слова больше от Дерипаски настойчивые журналисты услышать так и не смогли. Можно лишь добавить, что Аркадий Саркисян – ближайший друг Олега Дерипаски – тоже никому не рассказывает о том, как спас будущего «капитана российского бизнеса». Аркадий вообще не дает интервью. Что ж, еще одна неизвестная, но правдивая глава «алюминиевой саги», так похожая на легенду, из которых и должна состоять настоящая история крупного капитала…

Сегодня Саяногорск – форпост алюминиевой империи Олега Дерипаски. О криминальных разборках, бандитских «крышах» и прочих неизбежных атрибутах российского бизнеса начала 90-х здесь, кажется, уже забыли. О том, что город – безопасная территория, говорит хотя бы тот факт, что здесь любит отдыхать и сам «алюминиевый король».

Я не люблю Москву, это не мой город, – говорит он. – Я бы хотел проводить больше времени, расслабляясь в Сибири, на озере Байкал, на Дальнем Востоке или на Кавказе…

В 26 лет стать генеральным директором крупного металлургического предприятия – поступок. Остаться на этой должности, а вернее, просто выжить, по тем российским временам – вообще подвиг. Но Дерипаска не только выжил, собрав вокруг себя команду профессиональных менеджеров и бывших сотрудников спецслужб, но и, будто оттолкнувшись от первого взятого рубежа, словно от трамплина, резко взял высоту.

Он продолжал старательно развивать бизнес, выдвинул идею о необходимости создания вертикально интегрированной компании, которая не ограничивалась бы продажей алюминия, а могла бы выйти на рынок с конечной продукцией. Для этого он создал инвестиционно-промышленную группу «Сибирский алюминий», куда вошли предприятия по производству фольги, авиационный завод в Самарской области, предприятие по производству пивных банок. Деятельность эта особых восторгов у хозяев завода не вызывала, поскольку их вполне устраивали сверхприбыли, стабильно получаемые от поставок металла на Запад. Изменила положение вещей размолвка между основателями «TWG» Михаилом и Львом Черными, которая в конце концов вылилась в «толлинговые войны», сотрясавшие Россию в 1998–1999 годах.

По словам бывшего гендиректора Качканарского ГОКа Джалола Хайдарова, Лев поссорился с братом, потому что подозревал их партнера, Искандера Махмудова, в краже денег из общего бизнеса, а Михаил встал на сторону Искандера. Так или иначе, Михаил получил за свою долю в «ТWG» часть акций заводов и значительную сумму (около 400 миллионов долларов), после чего начал вести дела самостоятельно. Полюбовно разойтись не удалось – Михаил начал войну против Льва Черного и Дэвида Рубена. Российские менеджеры, управлявшие предприятиями некогда сплоченной группы, встали перед выбором. Активы делились налево-направо. В общем, выиграл в итоге тот, кто остался в стороне от ссоры металлургических магнатов и продолжал не оглядываясь идти вперед. Выиграл Олег Дерипаска.

В середине 90-х годов вся российская алюминиевая промышленность работала по толлинговой схеме. Иностранные компании-трейдеры закупали за границей сырье и отдавали его российским заводам на переработку. Готовый алюминий затем вновь отправляли на Запад. Заводы получали плату за переработку – немного, но достаточно для того, чтобы хватило на скромные зарплаты сотрудников. Государство с этого тоже ничего не имело, поскольку ни сырье, ни алюминий пошлинами не облагались. Боґльшая часть прибыли оседала на счетах иностранных компаний, владельцев сырья и готовой продукции, которые, как правило, целиком или отчасти принадлежали тем же трейдерам. Запрет толлинговых схем подрывал экономическую базу «TWG», в то время как Дерипаска двигался вперед. Кроме того, в отсутствие толлинговых сверхприбылей идеи создания вертикально интегрированных структур на базе алюминиевых заводов, которые до этого продвигал Дерипаска, становились более перспективными.

Директору СаАЗа удалось убедить власти, что его борьба против толлинга, а значит, и против «TWG», о криминальной деятельности которой в своем докладе упомянул в начале 1997 года даже министр внутренних дел России Анатолий Куликов, ведется в интересах страны, а Михаилу Черному показать, как надо зарабатывать деньги без толлинга. Вовремя отказавшись от толлинговых схем, СаАЗ поступился частью прибыли, зато подставил под удар конкурентов. Правительство ввело таможенные пошлины, начались расследования деятельности топ-менеджеров крупнейших алюминиевых заводов и тех, кто на самом деле за ними стоял (так появилось дело красноярского авторитета Анатолия Быкова). Антон Малевский, лидер измайловской ОПГ, срочно сбежал в Израиль. Там же еще в 1994 году осел и Михаил Черной, уехавший из России, как говорят, из-за криминальных разборок между кланами, которые он же сам и взрастил. Одним словом, тех, кто стоял когда-то у руля «ТWG», ждало сокрушительное поражение. Лев Черной и Дэвид Рубен были вынуждены вообще продать свои доли в алюминиевых заводах. Покупателем стал акционер «Сибнефти» Роман Абрамович, с которым Дерипаске очень быстро удалось найти общий язык, и публике было объявлено о создании суперальянса под названием «Русский алюминий» («Русал»), который вошел в первую тройку мировых производителей алюминия. «Герой войны» перестал быть просто директором завода – именно он теперь двигал вперед всю алюминиевую империю.

Возглавив алюминиевый бизнес, Дерипаска продолжил начатое в середине 90-х дело, присоединив к «империи» алюминиевые заводы в Таджикистане, Азербайджане, Армении и даже бокситовые рудники и перерабатывающий завод в далекой Французской Гвинее. Объекты приобретались с непривычной для России обстоятельностью. Например, перед тем как обосноваться в Гвинее, туда отправили специалистов по предвыборным технологиям с целью оценить политическую ситуацию и поддержать на тамошних выборах наиболее перспективные силы.

Алюминиевыми активами приобретения Дерипаски не ограничились. С 1999 года «Сибирский алюминий» вдруг стал скупать, как казалось, непрофильные предприятия буквально пачками: ПАЗ, ГАЗ, «Волжские моторы», одновременно шла борьба с «Северсталью» за Заволжский моторный завод (ЗМЗ), проект сменялся проектом… Многие тогда недоумевали и пытались найти логику в действиях Дерипаски. Но все встало на свои места, когда весной 2001 года «Сибирский алюминий» выдвинул идею создания «РусАвтоПромхолдинга», а Олег Дерипаска заявил, что готов инвестировать в новый холдинг 2,5 миллиарда долларов. Дерипаска вел себя так, словно играл в знаменитую «Монополию», где выгоднее всего на первых двух-трех кругах скупать все подряд, не задумываясь.

Характерная черта бизнес-стратегии Дерипаски: если он покупает акции какого-либо предприятия, рано или поздно он пытается добиться возможности встать у его руля. И управлять в своем стиле – жестко, целеустремленно, где-то даже агрессивно. Именно поэтому среди остальных «капитанов российского бизнеса» друзей у него нет.

В «Монополию» Дерипаска проиграл только однажды, но это был громкий проигрыш. Речь идет о лесопромышленных активах компании «Илим Палп» – Братском лесопромышленном комбинате в Иркутской области и Котласском – в Архангельской. Вокруг этих комбинатов несколько лет назад развернулось то, что журналисты позднее назовут «лесными войнами». В ход шло все: от заказных статей до исков миноритарных акционеров, поданных в далеких регионах. Борьба по правилам и без продолжалась несколько лет, но предприятия так и остались у прежних владельцев. О своем походе в лес Дерипаска вспоминать не любит. Однако у него хватило смелости публично признать, что в ситуации с «Илим Палп» «он во многом был не прав».

К слову, те люди, кто давно с ним общается и просто хорошо его знает, не перестают замечать за ним главное: Олег – игрок. Но он не полагается на удачу, а просчитывает все свои поступки, риски, прибыли, даже если на первый взгляд его действия напоминают авантюру. Кто из олигархов стал бы инвестировать в полумертвый российский автопром? Дерипаска поставил на эту карту – и выиграл. Сегодня он вкладывает деньги в создание препаратов, продлевающих человеческую жизнь, чуть ли не гарантирующих бессмертие. Что это – новая авантюра или холодный расчет? Как знать, не выстроимся ли все мы через пару лет в очередь за заветной таблеткой?

Дерипаска считает, но не как простой смертный, а как будто сразу на десятки лет вперед. И считает в плюс. Прибавляет и умножает. А когда говорит, отбиваясь от назойливых журналистов, что, мол, мне повезло, считайте, что все с неба свалилось, это шутка, наверное… так же как и его сенсационные заявления о том, что он готов передать государству все, что имеет, и.. начать заново. Иногда кажется, что он всерьез скучает по временам, когда у него не было ничего, ведь строить бизнес с нуля – это всегда вызов своим способностям и амбициям.

Аналитики еще в начале 2000 года всерьез начали поговаривать о рождении суперимперии, некой мегаструктуры XXI века, способной поглотить всю экономику России. Апофеозом стала покупка альянсом, состоящим из «Сибала», его партнера по «Русскому алюминию» «Millhouse Capital» и компании «Нафта-Москва», контрольных пакетов «Автобанка», «Ингосстраха» и еще примерно сотни связанных с ними компаний. В декабре 2001 года «Сибал» был переименован в «Базовый элемент» («Базэл»). В «Базэл» сегодня входят десятки успешных компаний, например корпорация «Главстрой», один из крупнейших игроков на московском строительном рынке. Стоимость строительного бизнеса уже приближается к миллиарду долларов.

Дальше, словно в песне, – только вперед. В октябре 2006 года «Русал», «Суал» и швейцарская «Glencore» подписали соглашение о создании объединенной компании, которая автоматически стала лидером в алюминиевой отрасли. Оценочная капитализация новой компании составляет 25–30 миллиардов долларов, а стоимость доли, подконтрольной Олегу Дерипаске, – 16,5–20 миллиардов долларов. «Русал», кстати, до сих пор остается его любимым детищем…

Лучше «Русала» в нашей стране нет ничего, – говорит сегодня Олег Дерипаска. – Вдобавок у компании очень компетентный менеджмент. Пока он молод, горит желанием и на работу тратит более восьмидесяти процентов своего времени, акционерам беспокоиться не о чем… Люди сейчас – это главное. Мы пытаемся понять, как обучить людей, чтобы они могли научить своих подчиненных выходить на заданный технологический процесс. Ведь для нас как для акционеров важно, чтобы наши компании были успешными по крайней мере следующие пятьдесят лет. Чтоб у них был потенциал к развитию сегодня. Просто купить-продать нам не интересно. Но здесь все зависит от людей. Если люди вырастут, значит, компания пойдет вперед.

Но Дерипаска и сам продолжает, как и в юности, проводить за любимым делом 14 часов в сутки. В его компаниях всерьез говорят, что он никогда не спит, а если спит, то его ум продолжает во сне выстраивать экономические схемы.

Можно не верить ничему, что говорят о Дерипаске его конкуренты или, наоборот, партнеры, – о том, как развивалась его карьера в бизнесе, или о том, ради каких целей скупает он предприятия и зарабатывает новые миллиарды. Единственное, во что, пожалуй, невозможно не поверить, это в то, что, приехав в родной Усть-Лабинск после нескольких лет, проведенных в Москве, он залез на цветущую черешню и сидел на ней несколько часов. По крайней мере, в это хочется верить больше, чем в то, что обычно рассказывают об олигархах.

27 миллиардов долларов

Карл Альбрехт

Karl Hans Albrecht

Карл Альбрехт – старший из двух братьев Альбрехт, владеющих сетью розничных магазинов «Aldi». Братья являются самыми богатыми гражданами Германии. И одновременно рекордсменами в возрастной категории «большого списка» журнала «Forbes»: старшему Карлу – 88 лет, а младшему Тео – 86. Применительно к братьям Альбрехт уместно было бы вспомнить слова из песни «Мои года – мое богатство…». Но наибольший интерес представляют все-таки их многомиллиардные состояния. Собственно, ни о чем другом больше как будто и не говорят, кроме как об их деньгах. Может показаться, что и вся жизнь братьев, и они сами состоят исключительно из денег. Карл и Тео не появляются на светских раутах и не участвуют в политических дискуссиях, практически не встречаются с финансовыми аналитиками и прессой, ведут замкнутый образ жизни. Они настолько скрытны, что до недавнего времени никто не мог сказать определенно, когда и где родились братья Альбрехт…

Между тем статистика свидетельствует, что каждый взрослый житель Германии хотя бы однажды покупал что-то в магазинах «Aldi». А треть немцев, которые славятся своей бережливостью и практичностью, регулярно делают покупки в этих магазинах, отличающихся самыми низкими ценами на товары широкого потребления.

История одного из самых успешных бизнесов Германии началась больше ста лет назад. И начиналась она отнюдь не как история успеха, а как отчаянная попытка спастись от нищеты.

Отец семейства – Ханс Альбрехт – с детских лет работал шахтером на угольных шахтах в Руре. К тридцати годам Ханс уже «заработал» чахотку и туберкулез. За исключением этого «достояния» шахтер мало чего добился в жизни. Ну разве что женился на смышленой дочке конюха из предместья. Когда Ханса списали с шахты (а если бы не это, то он вряд ли дожил бы до сорока лет), его жена уже умудрилась открыть маленькую лавочку, в которой продавала всякую мелочь: шнурки, спички, соль, иголки, дешевое мыло и сигареты. Это произошло в 1913 году. Уйдя с шахты, Ханс устроился работать на местную маслобойню.

Семья жила в Шонненберге – предместье главного города Рурской области Эссен. В наше время Шонненберг превратился в классический европейский пригород – с панельными пятиэтажками, кучкующимися безработными турками, арабами и прочими выходцами из бедных стран, с испещренными граффити бетонными стенами. Одним словом, неблагополучное место, как и сто лет назад… Если бы не грязища да уродливые сооружения, возвышающиеся над шахтами, Шонненберг можно было бы считать обычной деревней. А так получалось что-то вроде промзоны, выселок с разбросанными вперемешку домишками и циклопическими сооружениями для угледобычи, дымящими трубами и остатками зеленых рощ.

Дети у четы Альбрехт появились уже после Первой мировой войны. Карл родился в 1920 году, а его младший брат Тео – в 1922-м. Все свободное время мальчики проводили в лавке матери, помогая в ее нехитрой работе. После войны дела пошли в гору: ассортимент расширился за счет бакалеи и продуктов. Поэтому нужно было следить за порядком в магазине, перекладывать товар да обороняться от крыс и мышей. Охота на грызунов была, наверно, самым увлекательным из всех развлечений братьев. Чтобы мыши и крысы не жрали материнские запасы – мыло, крупу, сухари, столярный клей, – Карл мастерил капканы и мышеловки, засыпал яд в норы и разбрасывал вымоченные в купоросе сухари, устраивал ночные рейды на крыс вместе с младшим братом. Никаких более интересных занятий в Шонненберге все равно не было.

Когда Карл окончил школу, он нанялся работником к мяснику Вайлеру. Через два года начал свою трудовую деятельность и младший брат. Тихий, домашний Тео продолжал помогать матери в лавке. К этому времени их отец уже умер, и лишних рабочих рук в семье не было.

Тем временем немецкая военная машина работала на всех оборотах. Рур был угольно-металлургическим оплотом Германии. И Карл планировал пойти работать на одну из шахт или на завод. Но новой империи солдаты нужны были больше, чем рабочие. Вторая мировая война изменила планы многих молодых немцев. Карла и Тео призвали в армию в самом начале войны.

О подвигах братьев на фронтах Второй мировой войны история умалчивает. Известно только, что в составе германской армии они благополучно прошли почти всю войну и уже в конце ее попали в плен. Карл оказался в плену у русских. Тео повезло больше – его взяли в плен американцы уже весной 1945 года. Простые деревенские парни, волею судеб оказавшиеся солдатами вермахта, мало интересовали победителей. Тео вернулся домой в 1946 году, а Карл, отработавший положенный срок в советском плену, был репатриирован в 1947-м.

Унаследовав семейный магазин, братья решили не экспериментировать, а продолжать это дело. Хозяйственный Карл вернулся на родину худым, но сильным и истосковавшимся по мирной жизни. Таких, как он, было много. Но вокруг была бедность и разруха. Людям не хватало элементарных повседневных удобств и вещей. И Карл быстро понял, что настало очень подходящее для работы время.

В первые годы Карл привязывал к велосипеду садовую тачку и на рассвете отправлялся по деревням скупать у крестьян яйца, овощи, молоко. Возвращался он уже за полночь с тележкой, полной продуктов. В городе продукты можно было продавать уже с наценкой. Постепенно у Карла образовалась настоящая сеть деревенских поставщиков, которые недорого продавали ему продукты, а иногда даже отдавали на реализацию с отсрочкой платежа.

Через два года Карл открыл еще два магазина в Эссене, взяв в аренду третьесортные помещения. Тео был помощником брата во всех его начинаниях. Пока Карл занимался поставками и поиском помещений, Тео торговал в магазине, а потом и управлял новыми магазинами, торговлей в которых занимались двое местных работяг, которых война довела до полной нищеты. К 1953 году братьям Альбрехт удалось открыть 13 собственных продуктовых магазинов в Эссене и соседних городках Мюльхайме и Гельзенкирхене. Хорошей приманкой для покупателей оказалось дешевое масло, которое братья продавали по цене, зачастую уступавшей закупочной. «Недостачу» компенсировали за счет наценки на другие товары. Но в целом Альбрехты продавали свои товары по ценам, рассчитанным на самый тощий кошелек. А после войны редко кто мог похвастаться богатством. Так что от покупателей у братьев не было отбоя.

В нашем бизнесе правят низкие цены. Как обставлять магазины – больше не обсуждается, – заявил Карл в 1953 году. Это было не просто заявление, этот принцип стал залогом успеха Альбрехтов. «Дешево и сердито» – таков был девиз братьев Альбрехт.

В полном соответствии с этим принципом Карл и Тео обустраивали свои магазины: примитивные полки и стеллажи, максимально просторные ряды для прохода покупателей. Никаких изысков – только то, что действительно необходимо.

В целях экономии братья решили отказаться от морозильников. Вместо дорогого оборудования Карл придумал использовать подвалы магазинов. По окончании торговли масло, мясо и другие скоропортящиеся продукты отправлялись в холодные подвалы. С утра продукты снова извлекались на свет и поступали в продажу.

Ни о какой рекламе и речи быть не могло. Наша реклама – низкая цена, – раз и навсегда сформулировал Карл Альбрехт один из принципов своего бизнеса. Парадокс, но именно благодаря низким ценам магазины Альбрехтов оказались удивительно прибыльными. После войны у людей не было лишних денег, экономили на всем. В этой ситуации Альбрехты не только давали людям возможность купить то, что им нужно, – их магазины были по карману большинству и благодаря этому стали символом послевоенной жизни для десятков тысяч немцев.

Уже в 1953 году оборот сети магазинов братьев Альбрехт, охватывавшей весь Рурский регион, составил около 6 миллионов дойчемарок. Пять лет спустя в Германии насчитывалось уже 170 «магазинов дешевизны», а 1960 год братья Альбрехт встречали, владея 300 магазинами с годовым оборотом 90 миллионов дойчемарок. В том же году Германия была поделена по-братски: владения Тео простирались теперь на север от Рура, Карлу выпало царить на юге страны.

Первый магазин под названием «Aldi» открылся в 1962 году в Дортмунде. Название расшифровывалось как «Albrecht + Discount» («Альбрехт + скидка»). Это предприятие было создано Тео Альбрехтом и перешло к Карлу в том же году. В 1962 году братья разделили свой бизнес на южную и северную области. Каждый теперь лично управлял своим сектором. Главным основанием для раздела была возможность работать, не прибегая к постоянным переговорам по любому вопросу. Однако они постоянно обменивались информацией, показателями прибыли и затрат, сравнивали условия различных поставщиков и частично вели совместные переговоры о закупках.

Опыт работы компании «Aldi» на протяжении десятков лет вызывает восторг и недоумение как у специалистов, так и у обывателей. Вот как описывал работу типичного магазина «Aldi» российский журналист Михаил Динеев, отправившийся изучать коммерческий феномен братьев Альбрехт:

Магазин «Aldi» выглядит так: помещение площадью 300–400 м2, ассортимент ограничен 500, реже 600 наименованиями наиболее ходовых товаров, причем никаких свежезамороженных продуктов – только банки и герметик-упаковки. Полтора человека персонала и «фирменный стиль» – спартанское убранство магазина. Консервы и другие товары сложены прямо на полу в пресскартонные штабеля, увенчанные рукописными ценниками. Примитивность не гнетет братьев-комбинаторов, но позволяет им затрачивать на интерьер магазинов не более трети традиционно необходимых средств.

Продавщица словно отстреливается из-за кассы, пробивая чеки; покупатель еще не успевает потянуться за кошельком, как ему в руки уже ссыпается звонкая мелочь. На редкое недоумение – «у меня без сдачи» – кассирша отвечает плохо скрытой досадой. Ворча, пересчитывает деньги клиента, то и дело косясь на очередь, которая пулеметной лентой тянется к кассе.

«Скорострельность» кассиров сети магазинов «Aldi» действительно стала уже легендой. Быстрота подвоза товаров в торговый зал тоже своеобразный рекорд, а прибыльность магазинов «Aldi» и вовсе признается недостижимой.

Простота и эффективность – вот главные принципы торговли, культивируемые в «Aldi». В какой бы магазин вы ни попали, будь то в США или в Австралии, все они будут одинакового размера, с четким разделением торговой площади и удобной парковкой для покупателей. Компания, как и прежде, не тратит денег на рекламу, не занимается благотворительностью, не проводит распродаж. Вместо этого каждые две недели выпускаются листовки с информацией о товарах и продуктах. Экономит «Aldi» даже на пакетах! В большинстве супермаркетов пакеты для продуктов бесплатные, а здесь придется за них заплатить (5 центов за бумажный и 10 центов за полиэтиленовый). Тележку покупателю также предлагается арендовать. Он должен предварительно внести депозит в размере 25 центов.

За этой кажущейся и почти вызывающей, на российский взгляд, скупостью, граничащей с крохоборством, кроется простой прагматичный расчет. Чтобы дать покупателям возможность приобретать товар по самым низким ценам, Альбрехты экономят на всем. В том числе на таких мелочах, как пакеты и тележки, стоимость которых заложена в цену товаров, продающихся в других магазинах. «Aldi» предлагает принимать решения об оплате этих услуг самостоятельно и тем самым экономит деньги покупателей.

В 1965 году Карл примерил свои идеи на магазинах готового мужского платья. В Кельне, Динслакене и Херне он открыл около 10 магазинов, работающих по уже проверенному принципу: низкие цены при минимуме издержек. Но к 1968 году формула успеха буквально лопнула по швам. По итогам этого проекта Карл разразился одним из своих редких и сухих комментариев: Готовое платье нам оказалось не по плечу.

Попытка Карла начать работать на оптовом рынке также провалилась: мелкие торговцы, и без того загнанные в угол торговой политикой Альбрехтов, взбунтовались и отказали им в поставках. Но неудачи в Германии Карл воспринял как повод к началу работы за ее пределами. Из Австрии Карл привез контракт на покупку дисконтной сети «Helmut Peter Hofer», которая сегодня насчитывает 190 филиалов и является четвертым по величине немецким коммерческим проектом на территории Австрии.

Следующим направлением экспансии стала Бельгия. А в 1976 году магазины «Aldi» появились и в Америке. Сейчас в США компания владеет 578 магазинами в 21 штате.

Идея дешевых магазинов, придуманная братьями в голодные послевоенные годы, за последние три десятилетия завладела умами миллионов и стала отдельным направлением в торговле. Аналитики фиксируют, что эти магазины становятся все более популярны не только среди покупателей с небольшим доходом, но и среди состоятельных людей. При современном дефиците времени состоятельные покупатели ценят скорость и качество обслуживания.

Долгое время братья лично занимались инспектированием своих магазинов и контролем за соблюдением установленных внутренних нормативов. Согласно одному из таких нормативов время разгрузки одной ассортиментной позиции должно занимать не более 2,83 секунды! Карла Альбрехта, безусловно, можно считать одним из самых ненавидимых руководителей. Тысячи менеджеров и кассиров с ужасом вспоминают бесконечные проверки и разносы, которые устраивал Карл Альбрехт, являвшийся в магазины с секундомером в руках и набором из линейки и белых салфеток в портфеле.

Одна из кассирш, отработавшая в магазине Карла более двадцати лет, вспоминала о братьях Альбрехт: Они переживают из-за каждого дерьма, во время ревизий по магазинам эти чистоплюи заглядывают под прилавки и кипятятся даже из-за непрочно подвешенного ценника.

Свои внезапные ревизии Карл Альбрехт не прекратил даже после 1971 года, когда его младший брат был похищен с целью выкупа. После этого случая братья перешли фактически на конспиративный режим существования, перестав появляться на публике и уничтожив все свои фотографии. Внезапный визит босса мог произойти в любой момент, так как Карл Альбрехт из соображений экономии почти никогда не пользовался услугами водителя и о его перемещениях на автомобиле не мог знать вообще никто.

С 1971 года Карл Альбрехт не дал журналистам ни одного интервью. На все многочисленные запросы он неизменно отвечает отказом, напечатанным на дешевом бланке компании печатной машинкой с разболтанными и западающими клавишами (естественно, из соображений экономии).

Из тех же соображений телефонный номер магазинов «Aldi» нельзя найти ни в одном справочнике. Кроме расходов на публикацию информации в справочных изданиях телефон в магазине будет отвлекать сотрудников от работы. А это недопустимо. Так считает Карл Альбрехт. Тем более что в стандартном магазине «Aldi» работает всего 4 человека: менеджер, помощник менеджера и два кассира. Здесь нет в штате мерчандайзеров, маркетологов и прочих служащих. Управляющий магазином работает шесть дней в неделю, при этом нередко в часы пик подрабатывает на кассе. Поэтому дозвониться и узнать о том, что думают сотрудники старейшего миллиардера планеты о своем боссе, просто невозможно.

К чести Карла Альбрехта нужно сказать, что он никогда не считал нужным сильно экономить на зарплатах сотрудников. В его магазинах кассиры зарабатывают 11 долларов в час, а помощник менеджера – 17 долларов в час.

По слухам, несколько лет назад Карл Альбрехт отошел от управления бизнесом, передал дела своим детям и теперь посвящает все время любимому занятию – игре в гольф. Но проверить эти слухи не представляется возможным.

Есть только два факта о сегодняшней судьбе Карла Альбрехта, которые более или менее достоверны. Карл Альбрехт вместе с семьей по-прежнему живет в Эссене, в фешенебельном районе Бреденей. На двоих личное состояние Карла и Тео Альбрехтов, по оценке журнала «Forbes», составляет 50 миллиардов долларов.

В этой истории, как в плавильной печи, смешались нужда, голод, война, дьявольское упорство и искренняя вера в успех. В результате получился сплав общей стоимостью… впрочем, об этом уже было сказано, да и вряд ли его можно оценить только деньгами.

26,5 миллиарда долларов

Ли Ка-шинг

Li Ka-shing

Деятельность корпорации «Hutchison Whampoa» настолько разнопланова, что журналисты придумали для нее особое определение – «многопрофильный конгломерат». В сферу интересов этой мощнейшей корпорации, представленной во всех частях земного шара, входят и телекоммуникации, и морские грузоперевозки, и розничная торговля, и даже производство косметики. Владельцем бизнес-империи является Ли Ка-шинг – самый богатый китаец в мире и наиболее влиятельный инвестор в Азии. Этот бизнесмен, который предпочитает носить недорогие темные костюмы и пластмассовые часы, занимает, согласно рейтингу «Forbes», 11-е место среди богатейших людей планеты. Его состояние оценивается в 26,5 миллиарда долларов. В 2006 году журнал «Time» включил его в почетный список «Герои Азии последних 60 лет». Биографию 79-летнего Ли Ка-шинга в обязательном порядке изучают студенты-экономисты Гарварда. Хотя в жизнеописании самого могущественного предпринимателя Азии хватает белых пятен.

Родился Ли Ка-шинг в Чаожоу в Китае в 1928 году. Изначально мальчика звали Ли Цзячэн. Имя пришлось сменить позже, когда семья, спасаясь от наступления японской армии, бежала в Сянган (Гонконг). Семья, в которой родился будущий миллиардер, была небогатой, но уважаемой: отец работал учителем в школе. В Китае профессия учителя всегда была самой престижной и почетной. Отец хотел, чтобы его сын пошел еще дальше и стал настоящим ученым. Он считал, что самый эффективный способ воспитания – на собственном примере. Интеллигентный образованный китаец ничего не навязывал и ни к чему не принуждал: интересные книги, живое общение, доверие были его союзниками в воспитании всех детей, в том числе и собственных. Для Ли Ка-шинга отец до сих пор остается примером во всем: Это он пробудил во мне тягу к знаниям и умение видеть в жизни главное. Я уверен, что, как бы ни сложилась моя жизнь, я все равно сделал бы все, чтобы отец гордился мной.

А жизнь сложилась как будто специально именно так, чтобы испытать Ли на прочность.

В ночь с 7 на 8 июля 1937 года провокацией в окрестностях Пекина Япония начала вооруженную агрессию против Китая. Затяжная восьмилетняя японо-китайская война продолжалась до капитуляции Японии 2 сентября 1945 года. Когда разразилась война, Ли едва исполнилось девять лет. Собственно, на этом и закончилось его детство. Через два года, спасаясь от наступающих японских войск, семья бежала в британский Гонконг. С собой отец увозил самое ценное: книги и набор для каллиграфии, подаренный учениками. Отец Ли всю жизнь старался никого не обременять своим существованием, но он был уверен, что его семья не пропадет в Гонконге: ведь там жил его брат – успешный торговец.

Но в Гонконге беженцев ждал холодный прием. Родственник не пустил семью брата на порог своего дома. Выйдя за дверь, дядя посмотрел на измотанных путешественников, стоящих на улице, и, поспешно поприветствовав брата, сообщил, что ему необходимо уехать по делам. Уже сев в повозку рикши, дядя попросил оставить слуге адрес, где они остановились, чтобы он мог повидаться с ними в свободное время.

Сотни тысяч беженцев с занятых японскими войсками территорий Южного Китая уже наводнили Гонконг. После нескольких дней скитаний семья смогла снять убогий угол у хозяина рыбной лавки. В новое обиталище своих родственников дядя так и не приехал. Когда через год отец Ли умер от туберкулеза, его брат через слугу передал невестке и племянникам корзинку, в которой лежали четыре подсохшие рисовые лепешки, шесть яиц и фунт дешевого чая.

Вспоминая о своем детстве, Ли Ка-шинг говорит: Я столкнулся лицом к лицу с жизнью, такой, какая она есть. Мне было всего двенадцать лет, но я чувствовал себя так, как будто мне уже двадцать или даже больше.

Первое, о чем позаботился отец по приезде в Гонконг, – чтобы его сын продолжал образование. Несмотря на тяготы и лишения, Ли Ка-шинг учился в школе. Когда умер отец, мальчику пришлось бросить учебу. Чтобы прокормить семью, он пошел просить работу у дяди. Брат отца «великодушно» принял племянника, устроив его продавцом часовых ремешков.

В сложившейся ситуации Ли Ка-шинг согласился бы на любую работу. Но мириться с судьбой он не собирался. Вскоре он сумел найти более перспективную работу: штамповщика на заводе, изготовлявшем металлические двери. И как только у него появилась уверенность в том, что заработанных денег хватит, чтобы прокормить мать, он решил продолжить образование. После смены на заводе Ли бежал в вечернюю школу. Именно тогда полуголодный Ли дал себе зарок во что бы то ни стало добиться успеха. И небеса, как он сам говорит, его услышали.

В конце сороковых годов Ли устроился на работу в компанию по продаже пластика. После войны пластмассы стали все больше использоваться в производстве мирной продукции, и спрос на полуфабрикаты и готовые изделия рос день ото дня. Несмотря на это, Ли приходилось работать по 16 часов в день. Вопрос о хлебе насущном уже не стоял так остро, но о том, чтобы начать свое дело, Ли и не помышлял. Сделать шаг навстречу успеху помог случай.

Как рассказывал сам Ли Ка-шинг, однажды секретарь директора компании, в которой он работал, заболел. Боссу было необходимо срочно подготовить какое-то деловое письмо. И подвернувшийся под руку Ли вызвался помочь. Отцовская забота об образовании сына оказалась не напрасной: письмо, подготовленное Ли, было написано так грамотно и аккуратно, что директор компании решил повысить Ли в должности и предложил ему возглавить небольшой департамент. В ответ на предложение Ли попросил, чтобы ему дали возможность заниматься оптовыми продажами. За год работы в новом качестве Ли продал в семь раз больше продукции, чем другие оптовые продавцы. Судьба явно улыбалась молодому китайцу. В 19 лет его уже назначили руководителем фабрики, которая занималась производством изделий из пластмассы.

Ка-шинг успешно совмещал таланты бизнесмена и технолога. Дальнейшая работа в компании по производству и продаже пластика сулила ему большие перспективы, но он решил отказаться от этой карьеры.

В том, что касалось «пластикового бизнеса», я уже знал все: технологии, производство, ценообразование, потребителей… Мне было больше нечему учиться. Я мог бы сам быть директором, но в той компании, в которой я работал, не было такой открытой вакансии…

Поэтому Ка-шинг решил открыть собственный бизнес. Небольшой начальный капитал он заработал на оптовых продажах пластмассы. Кроме того, он помог своему боссу выгодно перепродать одно из производств и получил комиссионные. Собрав все свои деньги, в 1950 году он организовал цех по производству расчесок и мыльниц.

Я тратил свои собственные деньги, поэтому мне приходилось вникать в каждую деталь и все делать самому, – рассказывает Ка-шинг. – На своем предприятии я занимался всем: от монтажа оборудования до составления бухгалтерской отчетности. Нужно было начинать с самого начала.

Ка-шинг считает, что своими успехами он обязан отцу: Он учил меня, что нужно смотреть дальше своего носа, что, если хочешь быть действительно современным образованным человеком, нужно интересоваться, что происходит в мире вокруг тебя.

Как только у Ли появились свободные деньги, он начал выписывать все доступные в Гонконге иностранные газеты. Из них Ка-шинг черпал информацию о том, как развивается большой бизнес и что происходит в западном обществе. Анализируя информацию, Ли пришел к выводу, который актуален и по сей день. Китайские производители могли предложить западным потребителям свою продукцию по уникально низким ценам. Но для западных покупателей, чье благосостояние и возможности росли год от года, низкая цена не имела решающего значения. Они требовали высокого качества. А этим китайские товары похвастаться не могли…

Недолго думая Ка-шинг отправился в Европу. Здесь он объехал все фабрики по производству пластмассы, изучая новые технологии окрашивания пластмасс и повышения качества продукции. Путешествие в Европу стало для Ли настоящим потрясением. Европейские технологии производства и обработки пластмассы делали ее настоящим материалом будущего. В Европе из пластмассы изготавливали не только мыльницы, расчески и пуговицы, но также посуду, бытовые приборы и украшения. Европейские предприятия уже занимались производством синтетических нитей на основе полимеров. А больше всего Ка-шинга поразил увиденный им во Франции проект жилого дома, полностью построенного из пластмассы.

Вернувшись в Гонконг, Ка-шинг взялся за модернизацию своего производства и нанял лучших технологов, которых смог найти. В следующие несколько лет он стал крупнейшим в Азии производителем искусственных цветов.

Развитие производства требовало строительства или покупки новых производственных площадей. Привыкший все делать сам, Ка-шинг увлеченно начал заниматься поиском подходящей недвижимости для нужд своей компании. Прилежный и дотошный Ка-шинг так хорошо изучил ситуацию на рынке, что недвижимость стала еще одним непрофильным направлением в его бизнесе. Он покупал недвижимость уже не только и не столько для себя, сколько для последующей перепродажи.

Политическая ситуация была на руку Ка-шингу. Журналисты нередко пишут, что Мао Цзэдун с его «культурной революцией» помог Ка-шингу заработать миллионы. В этом утверждении есть немалая доля правды. Многие владельцы наиболее лакомых кусков гонконгской недвижимости и объектов инфраструктуры, опасаясь коммунистической угрозы, спешили покинуть колонию и готовы были продать свою собственность по минимальной цене, лишь бы выручить за нее хоть что-то. Этим и пользовался предприимчивый Ли. В результате к середине 70-х годов Ли Ка-шинг стал владельцем ведущей гонконгской инвестиционной компании «Cheng Kong Holdings».

Следующим шагом Ли на пути к созданию собственной бизнес-империи стало приобретение крупных промышленных объектов, принадлежавших британцам. В 1979 году этот шаг был сделан: холдинг Ли взял под полный контроль крупнейший многоотраслевой концерн Гонконга – «Hutchison Whampoa». Эта корпорация контролировала торговлю, морской транспорт и практически все портовое хозяйство Гонконга. До настоящего времени компания Ка-шинга контролирует около 12 % морских контейнерных грузоперевозок.

Журналисты не раз задавались вопросом, как и за сколько малоизвестный бизнесмен приобрел такой перспективный бизнес. Официальные биографии Ка-шинга об этом умалчивают. Одно из российских деловых изданий, исследовавших историю бизнеса Ли Ка-шинга, представило одну из обсуждаемых в деловых кругах версий:

…Можно предположить, что вряд ли столь крупная сделка свершилась без участия официальных Лондона и Пекина. В конце 70-х уже ходили слухи о том, что новая реформаторская власть в КНР во главе с Дэн Сяопином не прочь вернуть процветающий Гонконг, или, как его называют в Китае, Сянган. В Лондоне, очевидно, посчитали, что при таком раскладе сохранить крупнейший концерн в одних лишь британских руках вряд ли удастся. А вот загодя продать его китайцу, лояльному как Лондону, так и Пекину, было бы весьма дальновидно. Пекин, уже тогда рассматривавший Гонконг в качестве ворот для привлечения инвестиций, этот шаг Лондона приветствовал.

Сам Ка-шинг на многочисленные вопросы по этому поводу всегда отделывается дежурными фразами типа «купил и не жалею».

В доказательство тесных отношений Ка-шинга с властями КНР приводятся следующие факты.

В 1979 году по инициативе Дэн Сяопина была создана крупная торгово-инвестиционная компания «CITIC», в которой китайскому правительству принадлежат 42 процента акций. В сферу интересов этого конгломерата попали практически все виды экономической деятельности. Приоритетными направлениями ее деятельности стали финансовые и банковские операции, строительство крупных индустриальных объектов в стране и за рубежом (к слову, именно группа «CITIC» выиграла тендер на строительство главного олимпийского стадиона в Пекине и в течение 30 лет после Олимпиады-2008 будет распоряжаться этим объектом). Так вот, возглавить эту мегакомпанию власти коммунистического Китая доверили на первых порах не кому-нибудь, а беспартийному бизнесмену из британской колонии Ли Ка-шингу. Степень доверия между сторонами была настолько велика, что Ли даже предложил архитектору китайских реформ войти в состав совета директоров «CITIC». Дэн Сяопин вежливо отклонил это предложение. Но связь между Дэном и Ли не прервалась. В 1992 году, когда китайский реформатор совершал последнюю в своей жизни масштабную поездку по югу страны, он, несмотря на занятость и неважное самочувствие, встретился с гонконгским магнатом. О чем они говорили, история умалчивает. Известно лишь, что в ходе той поездки Дэн по существу огласил свое политическое завещание – активно проводить политику открытых дверей.

Что касается его отношений с британскими властями, то Ка-шинг никогда не отрицал, что они были и остаются весьма дружественными. Ли Ка-шинг удостоен высших наград Британской империи.

Выстраивание отношений с самыми разными людьми – один из главных талантов Ка-шинга. Это признают его почитатели и его конкуренты. «Правила Ка-шинга» по подбору «ключей» к сердцам нужных персон по своей простоте и незатейливости очень близки к житейским принципам Глеба Жеглова: «Когда разговариваешь с людьми, чаще улыбайся, людям это нравится; умей внимательно слушать человека и старайся его подвинуть к разговору о нем самом; для этого найди тему, которая ему близка и интересна; а это получится, если проявишь к человеку искренний интерес». Сравнивая те нехитрые приемы, которые литературный герой братьев Вайнеров использовал для общения с преступными элементами, ловишь себя на мысли, что он цитирует одну из публичных лекций Ли Ка-шинга. Кстати, с преступными элементами у Ка-шинга, как и у Жеглова, сложились свои, весьма интересные и доверительные отношения.

В 1979 году, когда создавалась компания «CITIC», Ка-шинг заключил соглашения с главами двух гонконгских семей – Робертом Квоком (Robert Kuok) и Генри Фоком (Henry Fok). Об их принадлежности к китайской мафии – триаде – журналисты говорили открыто:

Первый промышлял контрабандой героина из Мьянмы. Второй сколотил состояние на поставках западных товаров в Китай во время войны в Корее в обход санкций ООН. Позже сын Фока был осужден за попытку незаконного провоза на территорию США автоматов Калашникова, произведенных в КНР.

Соглашение между Ка-шингом и двумя мафиозными боссами, по сути, определяло границы деловых интересов трех сторон в торговых операциях.

Педантичное соблюдение этого договора закрепило за Ка-шингом репутацию человека слова. Это обстоятельство в немалой степени способствовало развитию отношений с неофициальными властями Гонконга. Сын Роберта Квока – Питер (Peter Kuok) – легально работал с Ли Ка-шингом и Народно-освободительной армией Китая и даже помог приобрести спутник связи для компании «AsiaSat», которой на паях владеют Ка-шинг и Комиссия по науке, технологии и индустрии для национальной обороны.

Доверительные отношения Ка-шинга с представителями мафиозных кланов крайне беспокоят спецслужбы США, которые подозревают Ка-шинга в самых разных грехах и отслеживают все его сделки. Сам предприниматель объясняет это банальной конкуренцией и нежеланием пускать его на американские рынки. В 1995 году Ли подписал соглашение о строительстве терминала для грузовых судов на Багамах стоимостью 88 миллионов долларов. Американские спецслужбы узрели в этом подготовку к провозу контрабанды в США и сделали все, чтобы сорвать сделку.

В доказательство своей безгрешности и чистоты перед законом Ка-шинг приводит историю более чем десятилетней давности, когда мафия похитила его сына. Впрочем, при детальном рассмотрении похищение выглядит не вполне убедительно.

Вкратце эти драматические события выглядели следующим образом. В 1996 году сын магната Виктор был похищен неизвестными. Вскоре один из гонконгских авторитетов Чунг Чи-киенг взял ответственность за похищение на себя и запросил за освобождение сына миллиардера один миллион гонконгских долларов. Учитывая состояние Ка-шинга, сумма выкупа кажется смехотворной. Тем более что в пересчете на американские доллары один гонконгский миллион составляет всего 130 тысяч долларов США. Ли Ка-шинг, естественно, немедля заплатил, и сына вскоре освободили.

Правдоподобности этой истории придает только тот факт, что позже Чунг был схвачен властями и казнен. Этот факт не мешает недругам Ка-шинга называть произошедший инцидент инсценировкой, а Чунга – отморозком, которого «слили» влиятельные боссы. Собственно говоря, самым убедительным свидетельством авторитета Ли Ка-шинга в криминальном мире является его иммунитет от любых «наездов». Если кто-то и пытается пощипать миллиардера, то исключительно карикатурные злодеи и неудачники.

Но истории с вымогательством на том не кончились. В 2007 году бандиты из континентального Китая пытались похитить из могилы на буддистском кладбище в центре Гонконга останки жены Ли Ка-шинга с целью потребовать за них солидный выкуп. Но план сорвался – служители кладбища обнаружили злоумышленников и подняли шум. Одного из бандитов нейтрализовал кладбищенский дворник, обезоружив негодяя при помощи садовой метлы. А двое других все-таки умудрились скрыться, прихватив с собой коробку с небольшой суммой денег, похищенных из кассы кладбища, но вскоре также были задержаны полицией.

В пользу Ли Ка-шинга говорит то обстоятельство, что слухи о его связях с мафией извлекаются на свет всякий раз именно в тот момент, когда он собирается заключить очередную сделку, не выгодную для американских компаний, чьи интересы лоббируют представители Конгресса и Государственного департамента. Стоило Ка-шингу несколько лет назад проявить интерес к приобретению доли в компании, управляющей Панамским каналом, как Вашингтон вмешался, и в итоге Ли снова пришлось отступить под давлением обвинений американской прессы и спецслужб.

Эксперты в области финансов и инвестиций в ответ на вопрос о влиянии связей с государственными чиновниками и мафией на успех Ка-шинга только смеются: «Если мафия и коммунисты такие умные, то зачем им Ка-шинг?» Гарвардские экономисты считают, что Ка-шинг – такой же феномен, как Уоррен Баффет и Билл Гейтс. И изучают его опыт всесторонне, в том числе с участием психологов.

В характере Ка-шинга дальновидность сочетается с готовностью к риску, часто на грани фола, – делится своими наблюдениями один из экспертов, посвятивших Ка-шингу несколько научных статей. Но стоит признать, что ни гарвардским ученым, ни американским спецслужбам так до сих пор и не удалось раскусить секрет этого сухого и всегда улыбчивого китайца, который, кажется, умеет предвидеть будущее.

А как еще объяснить то, что все его рискованные и, кажется, обреченные на провал проекты приносили ему баснословную прибыль? Анализируя историю бизнеса Ка-шинга, журналисты лишь восторгаются результатами:

Для начала он берет миллиардные кредиты и бросает их на реконструкцию и техническое перевооружение портовых терминалов и других объектов инфраструктуры в Гонконге. В итоге на сегодня Ли контролирует 13 процентов всех контейнерных перевозок в мире. Он не жалеет средств на комплексную автоматизацию процессов управления торговлей. Отдача налицо – «Hutchison Whampoa» объединяет почти 7800 магазинов розничной торговли, разбросанных по всему миру.

Немалые суммы Ли Ка-шинг вкладывает в строительство сооружений промышленного и социального назначения. В результате в Гонконге бытует поговорка, что от каждого доллара, потраченного там, 5 центов идет в карман Ли. Но и этого ему мало. Его концерн вошел в телекоммуникационный бизнес. Количество абонентов, обслуживаемых компанией в Азии, Южной Америке, Европе и на Ближнем Востоке, приближается к 20 миллионам.

Вот уж воистину «китайское экономическое чудо»!

А тут еще и масштабные социальные и благотворительные проекты. В 1980 году Ли Ка-шинг основал благотворительный фонд своего имени, призванный поддерживать образовательные и гуманитарные проекты. В целом на благотворительность Ли Ка-шинг уже потратил более миллиарда долларов. В будущем, по его собственному заявлению, сумма пожертвований в фонд составит не меньше трети его персонального состояния.

Так что при всем желании подвести черту под причудливой и противоречивой биографией Ли Ка-шинга не получается. И дело даже не в том поражающем воображение обывателя факте, что богатейший человек Азии уже больше двадцати лет живет в одном, не самом роскошном доме и носит часы стоимостью 50 долларов… Такие контрасты производят впечатление только на российских граждан, воспитанных на историях о «куршевельских кутежах» и списках зарубежной недвижимости российских олигархов. Дело в том, что Ка-шингу для того, чтобы быть богатым, не нужны ни нефть, ни газ, ни помощь мафии и государственных чиновников. Для того чтобы стать «суперменом Азии», Ли хватило своей головы и тех простых истин, которые успел вложить в нее отец.

Наверно, именно поэтому искреннее веришь в слова Ка-шинга, когда, размышляя о своей мечте, он говорит: Мечтаю быть садовником, заниматься своей работой и оставаться неузнанным.

26 миллиардов долларов

Шелдон Адельсон

Sheldon Gary Adelson

В 1933 году в окрестностях Бостона в семье таксиста Гершома Адельсона родился мальчик. Когда сын появился на свет, отца не было дома: он пытался заработать хотя бы несколько долларов на хлеб. Роды принимала негритянская повитуха, которая жила в том же многоквартирном доме, где снимали квартиры эмигранты со всех частей света. Она и посоветовала матери назвать мальчика красивым и благородным, как ей казалось, именем Шелдон. «Господское имя. Будет богатым», – приговаривала негритянка, передавая ребенка матери. Дора Адельсон в ответ только улыбнулась сквозь слезы: «Лишь бы был счастливым…»

Сегодня Шелдон Адельсон – самый богатый еврей в мире. По информации журнала «Forbes», его состояние равняется 26 миллиардам долларов.

Принадлежащая «королю Лас-Вегаса» компания «Las Vegas Sands Corp.» оценивается в 17 миллиардов долларов, а ее производительность составляет примерно миллион долларов в час. В связи со спецификой бизнеса компания Адельсона приносит деньги своему владельцу круглосуточно и без выходных.

Предки Шелдона Адельсона со стороны матери были выходцами с Украины. Дед Шелдона Адельсона занимался в Киеве мелкой торговлей, у него была даже своя деревянная лавка на Подоле. После погрома 1905 года, когда еврейское население Киева потеряло почти все свое имущество, семья отправилась в поисках лучшей доли в чужие края. Благо дальние родственники относительно счастливо обосновались в Европе и Америке. Семья двинулась в Соединенные Штаты. По дороге остановились у родственников в Уэльсе. Остановка по большей части была вынужденной: пришла пора появиться на свет матери Шелдона Адельсона. По воспоминаниям самого Шелдона, его мать, которая родилась уже за пределами Российской империи, всю жизнь считала себя уроженкой Киева.

Будущий отец Шелдона, Гершом Адельсон, попал в Америку позже. Он родился в Вильнюсе, который в те времена называли Литовским Иерусалимом, настолько свободно и безбедно жили здесь евреи. В Литву евреев пригласил великий князь Гедиминас еще в XV веке, с того времени евреи обрели здесь островок терпимости в море антисемитизма. Среди предков Шелдона Адельсона по линии отца были лавочники, врачи и даже землевладельцы. Но Первая мировая война и революция в России разрушили эту хрупкую идиллию. Евреи вынуждены были продолжить свой путь в поисках мира и спокойствия. В числе тех, кто бежал из России, оказалась и семья Гершома Адельсона.

Родители Шелдона встретились уже в Америке, которая оказалась отнюдь не землей обетованной. Страна равных возможностей не закрывала двери перед теми, кто стремился сюда, но и не ждала с распростертыми объятиями. Отцу Шелдона повезло: он стал таксистом. Это было лучше, чем мыть посуду в ресторане, торговать чулками или чистить обувь на улице. Несмотря на это, молодая семья не каждый день могла позволить себе обедать. В убогой однокомнатной квартирке, которую родители Шелдона снимали в окрестностях Бостона, помещалась только одна кровать, на которой спали родители. Детям приходилось спать на полу.

В 10 лет Шелдон уже начал зарабатывать деньги: чтобы помочь семье, он стал уличным продавцом газет. Но в неблагополучном районе Бостона, в котором рос Шелдон, мало было заработать несколько монет, нужно было еще донести их до дома.

Я не был еврейским мальчиком со скрипочкой, – вспоминает Шелдон Адельсон. – Зато я умел хорошо драться. Моим оружием было все: кулаки, ногти, зубы, кирпичи, палки… Я и сейчас не позавидую тому, кто захочет загнать меня в угол.

Улица – второй главный учитель в жизни Шелдона. Именно улица научила его находить общий язык с откровенными бандитами и никогда не отдавать своего. Ну а первым учителем в жизни был отец.

Много раз я замечал, что отец откладывает деньги в какую-то коробку, – вспоминает Адельсон. – Однажды я спросил его, зачем он это делает, и он ответил, что это деньги для бедных. Тогда я спросил его: «Папа, но мы сами бедные, зачем же ты откладываешь эти деньги?» Он ответил: «Да, мы бедные, но это деньги для тех, кто еще беднее, чем мы». Этот урок я запомнил на всю жизнь.

Шелдон Адельсон – блестящая иллюстрация того, что жизнь порой оказывается лучшим университетом. Окончив школу, он так и не получил высшего образования: сначала на это не хватало денег, а потом – времени.

Еще в школе вместе со своими друзьями – Тедом Катлером (Ted Cutler), Ирвином Хафецом (Irvin Chafetz) и Джорданом Шапиро (Jordan Shapiro) – Шелдон придумывал различные способы заработка. Консьержи в отелях с удовольствием перепоручали мальчишкам забрать из химчистки чей-то костюм или доставить из магазинов покупки для постояльцев. «Мальчики» – Шелдон до сих пор называет так своих многолетних партнеров: их уличную компанию не разделили ни годы, ни деньги – имели свой процент с вознаграждения, которое получал консьерж.

По окончании школы Шелдон решил не искать новых путей, а развивать «отельный бизнес». Вместе с друзьями он стал продавать небольшим отелям туалетные принадлежности: бумагу, салфетки, мыло, крем для бритья, помазки, различные щетки и мочалки. Все те же, уже знакомые консьержи, управляющие, швейцары и горничные помогали Шелдону и его «мальчикам» реализовывать товар, получая с этого свой процент.

По воспоминаниям друзей, Шелдону приходили в голову самые невероятные и безумные идеи и он без тени сомнения бросался их реализовывать. Торговля театральными билетами, организация чартерных перелетов, сдача в аренду коммерческой недвижимости… Что бы ни предложил Шелдон, «мальчики» безоговорочно принимали участие в любой авантюре. Подругому и быть не могло: Шелдон не терпел возражений, лени и тупости. Если у него закрадывалось сомнение в том, что друзья его поддержат, Шелдон начинал орать так, что уши закладывало.

Шелдон впадал в ярость, если его приказы не выполнялись, – рассказывает Питер Янг (Peter Young), много лет проработавший с Адельсоном в качестве менеджера по связям с общественностью. – Его бешеные вопли стали легендой. Но никому и в голову не приходило обижаться на это. Он был боссом не потому, что его назначили, а потому, что он был самым умным и совершенно «без тормозов», как сейчас говорят. Если Шелдон видел цель, он пёр на нее, не думая о трудностях. И ему было насрать, кто и что думает по этому поводу. Если бы кто-то принялся ему возражать или учить, Шелдон послал бы его на хер, невзирая ни на возраст, ни на положение.

Своим напором, неутомимостью, а иногда неистовым криком Шелдон Адельсон «жарил» и своих партнеров, и потенциальных клиентов. Со временем в окружении Адельсона вошла в обиход такая поговорка: «Хочешь работать с Шелдоном – купи себе тефлоновый костюм».

Несколько лет назад дотошные журналисты подсчитали, что за свою жизнь Шелдон Адельсон создал больше пятидесяти компаний в самых разных сферах деятельности. В 60-х годах Шелдон попробовал себя в качестве театрального антрепренера, потом переквалифицировался в торговца недвижимостью и ипотечного брокера. «Деньги нужно зарабатывать ТАМ, где деньги ЕСТЬ», – не уставал повторять Шелдон. Следуя этому принципу, он пошел на биржу. Здесь, в «машинном отделении бизнеса», Шелдон постигал, как работают экономические законы. Полученного за несколько лет практического опыта хватило Адельсону для того, чтобы стать финансовым и инвестиционным консультантом. Теория Шелдона подтверждалась: хочешь быть богатым – держись ближе к деньгам и тем, у кого они есть.

Вместе с «мальчиками» в конце 60-х он занялся организацией бизнес-туров. К началу 70-х Шелдон решил основательно заняться «обслуживанием бизнеса».

Ездить на переговоры к каждому потенциальному клиенту или партнеру обременительно и скучно, – рассуждал Шелдон. – Куда как правильнее несколько раз в год собирать всех в одном месте и заключать сделки, не отходя от барной стойки.

По своему опыту общения с представителями крупных компаний Шелдон знал, что конференции и выставки являются крупной статьей расходов в бюджете любой компании. Шелдон решил поучаствовать в разделе этих денег.

Так судьба привела Адельсона в Лас-Вегас. Именно здесь в конце 70-х он решил организовать крупнейшую выставку для компаний, работающих в компьютерной индустрии. Проект получил название «COMDEX» и стал основой богатства еврейских «мальчиков» из Бостона. Это была первая компьютерная выставка такого масштаба.

Фантастические перспективы, которые открывала компьютерная индустрия, привлекли к мероприятию внимание прессы, и мы получили грандиозную рекламу почти бесплатно, – вспоминает бывший исполнительный директор «СOMDEX» Джейсон Чудновский (Jason Chudnofsky). Производители компьютеров, программного обеспечения, многочисленные инвесторы бронировали выставочные площади, места для переговоров и номера в отелях. Шелдон Адельсон арендовал выставочные площади по цене 25 центов за метр в сутки, компании-участники платили Адельсону уже 25 долларов за метр, не считая монтажа выставочного оборудования, обслуживания и других дополнительных возможностей.

По вечерам топ-менеджеры компаний отправлялись в казино тратить привезенные с собой деньги. Шелдон в ярости колотил кулаком по столу: Чертовы казино должны платить мне процент: я привез в эту гребаную пустыню толпу богатых засранцев, которые оставят здесь миллионы! Говорят, что именно это стало отправной точкой для вхождения Шелдона в игорный бизнес.

Правда, сам Адельсон спустя годы рассказывает эту историю иначе: Игорный бизнес возник в моей жизни совершенно случайно. Как вы знаете, моя выставка «COMDEX» проходила в Лас-Вегасе. Компании уже знали это место, и я не собирался его менять. Но выставка развилась, участников становилось все больше, а площадей не хватало. Мне нужно было построить новый экспоцентр. Но в США экспоцентры принадлежат муниципалитетам или правительству штата. И я решил построить первый частный экспоцентр. Для строительства экспоцентра мне нужен был кусок земли, причем непременно рядом с крупным отелем. Только в таком случае мой экспоцентр работал бы наиболее эффективно. Изначально я искал именно кусок земли, а нашел отель, у которого было много земли. Но купить участок отдельно было невозможно. Так что мы купили всё разом. И отель, и находившееся в нем казино, и земельный участок, на котором мы и построили наш экспоцентр. Один из моих партнеров тогда сказал мне, что у него есть приятель, который разбирается в гостиничном и игорном бизнесе. Я сказал, что пусть тогда он им и управляет, но у него это получилось плохо. Второй и третий управляющие тоже не справились. В конце концов мне все это надоело, и я сам решил разобраться, что к чему. Так я и оказался в игорном бизнесе.

Таким образом, в 1988 году Адельсон и его партнеры выкупили легендарное казино «The Sands Hotel & Casino» в Лас-Вегасе, где любили бывать Фрэнк Синатра и популярная в США группа «The Rat Pack». На следующий год Адельсон и его партнеры построили новый выставочный центр «The Sands Expo Convention Center», который упрочил позиции Лас-Вегаса в выставочной индустрии США.

Колорит Лас-Вегаса и слава клуба «Sands», где, по слухам, нередко собирались мафиозные боссы, создали Шелдону Адельсону репутацию непростого человека, который сумел найти общий язык даже с мафией.

На вопросы журналистов, касающиеся этой деликатной темы, Шелдон реагирует спокойно и обстоятельно рассказывает:

Когда-то, когда Лас-Вегас только становился игорным центром, этот бизнес действительно был тесно связан с организованной преступностью. Основатель первого казино в Лас-Вегасе Багси Сигел (Bugsy Siegel) был евреем, и я очень хорошо знаю, что он работал на мафию. Любой еврейский поц в Бостоне знал историю Багси Сигела. И до 1966 года все казино в Лас-Вегасе были под контролем мафии. Но в 1966 году в Лас-Вегас приехал миллиардер Говард Хьюз (Howard Hughes), который хотел скупить Лас-Вегас, – это было его новое увлечение. Хьюза многие считали ненормальным, сумасшедшим, но он был хорошо известным и уважаемым бизнесменом. Он начал выкупать у мафии казино и выгнал мафию из Лас-Вегаса. Фактически с его приездом начался новый век игорного бизнеса – бизнеса без организованных преступных группировок, бизнеса с привлечением капитала больших корпораций.

Кроме того, власти штата Невада установили строжайшие правила, согласно которым даже человек, который просто знал члена мафии, уже не мог получить лицензию на занятия игорным бизнесом. Система лицензирования и строгие правила помогли очистить этот бизнес. Свою первую лицензию я получил двадцать лет назад и могу с уверенностью сказать, что сегодня никакой мафии в Лас-Вегасе нет. Тогда уже не было. Я бы сказал, что этот бизнес чист уже лет тридцать–сорок. Если бы я узнал, что там есть мафия, я бы уехал из Лас-Вегаса.

Начало нового бизнес-проекта совпало с разводом Адельсона с первой женой Сандрой. Вообще личная жизнь Шелдона Адельсона складывалась менее удачно, чем бизнес. К тому времени, когда он стал «королем Лас-Вегаса», оба его сына, Митчел и Гэри, были законченными наркоманами. Их жизнь протекала между бесконечными кокаиновыми вечеринками и палатами дорогих частных клиник, куда отправлял их отец. Даже свою вторую жену Адельсон встретил в одной из клиник для наркоманов: Мириам Ошсорн (Miriam Ochsorn) работала врачом в клинике, где лечился старший сын Шелдона Митчел. К тому моменту, когда Мириам и Шелдон решили узаконить свои отношения, Митчел был уже неизлечим. Для нормального существования ему требовалось пять–шесть доз героина ежедневно. Ходили слухи, что Митчел болен СПИДом. В 2005 году Митчел умер от передозировки наркотиков.

К этому времени на деньги Шелдона Адельсона уже была создана сеть бесплатных клиник по лечению наркоманов, действующая в Тель-Авиве и Лас-Вегасе. С момента создания этой программы ею руководит жена Адельсона – Мириам.

Помня заветы отца, Шелдон Адельсон не жалеет денег на благотворительность. Ежегодно он переводит в собственный благотворительный фонд 200 миллионов долларов, которые расходуются на нужды Израиля и евреев. Регулярно Адельсон делает многомиллионные пожертвования сионистским организациям. На его средства в 2007 году был создан и функционирует Центр медицинских исследований в Тель-Авивском университете. Не забывает Адельсон и о нуждах Америки. В 2005 году он пожертвовал кругленькую сумму на вторую инаугурацию Джорджа Буша. С 2007 года Шелдон Адельсон финансирует проект «Freedom’s Watch», поддерживающий политику Буша в Ираке.

Несмотря на свой возраст – в 2008 году ему исполнилось 75 лет – Шелдон, по его собственному выражению, «крепко сидит в седле». Он по-прежнему в состоянии поставить на место любого «зарвавшегося засранца». В 2008 году он выиграл иск на 4 миллиона фунтов стерлингов у английского издания «Daily Mail», которое позволило себе заподозрить Адельсона в «коррупции» и «политической поддержке бизнеса». Рассказывают, что, когда во время конфликта Шелдона с профсоюзом кулинаров какой-то хулиган забрался в ванную одного из его особняков и написал на зеркале «мертвый еврей», Шелдон лично примчался, чтобы «надрать ему задницу». Шелдон не упускает момента, чтобы нанести очередной удар по своим врагам.

Профсоюзы – преступники! – безапелляционно заявляет Адельсон в одном из интервью. Даже в образе ворчливого еврейского дедушки он выглядит воинственно. – Настоящие гангстеры – это профсоюзные боссы. Они не брезгуют ничем. Профсоюз кулинаров хотел меня убить! Министерство юстиции США назначило специального поверенного, который теперь управляет этим профсоюзом, так как сами руководители профсоюза были связаны с организованными преступными группировками.

В 2007 году на вопрос корреспондента газеты «Ведомости» о том, не собирается ли он вкладывать деньги в Россию, Шелдон Адельсон ответил категорично и резко: Нет! У меня нет никакого желания инвестировать в страну, в которой я не буду уверен в завтрашнем дне. Президент типа Путина может просто взять и закрыть казино, потому что они ему не нравятся. Как я могу делать долгосрочные инвестиции в такую страну?

Он очень резкий, некоторые даже могут сказать: беспричинно резкий, – говорит Гарри Лавмен (Gary Loveman), исполнительный руководитель «Harrah’s», крупнейшей сети казино в Лас-Вегасе. – Когда у него есть своя точка зрения, он следует ей без малейших отклонений. С ним бывает невыносимо работать. Но Шелдон – прекрасный бизнесмен, – добавляет Лавмен.

Основанная Адельсоном компания «Las Vegas Sands Corp.» («LVS») является крупнейшим в мире собственником казино. В Лас-Вегасе «LVS» владеет и управляет отелем-казино «Venetian Resort Hotel Casino», к которому примыкают выставочный комплекс и конгресс-центр, и отелем-казино «The Palazzo Resort Hotel Casino».

Адельсон стал первым американцем, инвестировавшим в Макао – бывшую португальскую территорию, переданную Китаю в 1999 году. В 2004-м он вложил 265 миллионов долларов в реконструкцию казино «Sands» в Макао и превращение его в новый комплекс из казино, отеля, экспоцентра и магазинов.

Кроме того, в 2006 году Адельсон инвестировал 12 миллиардов долларов в строительство нового комплекса «Венецианец» («Venetian») в Макао. Этот шаг был обусловлен тем положительным опытом 2004 года, когда Адельсон вложил 265 миллионов в строительство в Макао казино, которое окупилось за 10 месяцев.

Компании «LVS» принадлежит развлекательный центр «Sands Bethworks» в Пенсильвании, гостинично-развлекательный комплекс «The Marina Bay Sands» в Сингапуре. В 2004 году «LVS» разместила акции на Нью-Йоркской фондовой бирже. В 2007 году стоимость основных активов компании Шелдона Адельсона превысила 35 миллиардов долларов.

Сам Шелдон Адельсон никогда не играет в своих казино и крайне редко заходит в чужие. Для меня это всего лишь бизнес, – поясняет он с лукавым прищуром. – Я даю людям возможность развлекаться. Когда я уезжаю в отпуск и у меня есть немного свободного времени между ужином и сном, я могу пойти в казино. Если у меня есть настроение, я беру несколько сотен долларов и могу пойти поиграть. Но я не игрок. Когда я в Лас-Вегасе – а там 168 казино,– я никогда не играю. Я играю только для развлечения и только когда я не дома.

В одном из своих интервью игорный магнат сказал, что поставил себе цель снискать титул самого богатого человека в мире и считает ее вполне достижимой. Бизнес, которым я занимаюсь, никогда не утратит своей актуальности, – заявил он.

25,5 миллиарда долларов

Бернар Арно

Bernard Arnault

Шампанское «Veuve Clicquot», «Krug», «Mercier», и «Dom Peґrignon», сумки «Louis Vuitton», костюмы «Kenzo», одежда «Christian Dior», часы «Fred» и «Tag Hauer», коньяк «Hennessy»… Поразительно и почти невероятно, но все эти (и не только эти) всемирно известные бренды принадлежат одному человеку, в котором непостижимым образом уживаются жесткий бизнесмен и очаровательный вальяжный баловень судьбы… Его имя Бернар Арно. К этому имени глянцевые издания добавляют такие титулы, как Король роскоши, Император люкса и даже Истинный законодатель мировой моды… «Его королевское величество» Бернар Арно снисходительно позволяет изданиям писать о себе хвалебные оды, подкрепляемые цитатами из высказываний многочисленных баронов и маркизов, подобострастно жмущихся к «трону». Критические публикации о своей персоне Арно запретил показывать ему под страхом самого сурового наказания, какое только возможно в его империи роскоши, – увольнения. Арно хоть и стремится к тому, чтобы быть современным Королем-Солнце, но он все же просвещенный тиран…

Бернар-Этьен-Жан Арно родился в марте 1949 года во французской провинции. Город Рубе находится в нескольких километрах от границы с Бельгией. Будущий богатейший гражданин Франции появился на свет в обеспеченной семье с хорошей родословной. Его отец родился в Эльзасе и происходил из семьи потомственных военных. Cреди предков будущего миллиардера были два художника эпохи Возрождения – портретисты королевского двора Жан и Франсуа Клуэ. Мать Бернара также происходила из состоятельной семьи: часть унаследованных денег ее отец вложил в собственную строительную компанию «Ferret-Savinel». После женитьбы в этой компании стал работать и его зять – Жан Арно. Собственно говоря, строительный бизнес был для семьи скорее способом самореализации, чем средством к существованию. Обе семьи вполне могли всю жизнь безбедно существовать на фамильную ренту. Будущее Бернара тоже могло быть обеспечено без каких-либо усилий со стороны его родителей и его самого… Но Бернар предпочел судьбе прожигателя жизни другую участь и по окончании школы решил продолжить образование в Высшей политехнической школе.

В 21 год он получил диплом инженера, но по специальности работал мало. Арно-старший посчитал, что сыну не помешает подкрепить полученные теоретические знания практикой и позвал его в семейный бизнес. «Ferret-Savinel» на тот момент была преуспевающей строительной компанией, в штате которой работало больше полутора тысяч человек. Тем большее удивление у партнеров и компаньонов Арно-старшего вызвало его решение передать сыну бразды правления бизнесом, принятое через четыре года совместной работы с Бернаром. Невзирая на многочисленные предостережения друзей и коллег, он отдал компанию сыну.

Аргументы отца были неопровержимы: «Бернар всегда был первым. Уверен, что и здесь у него все получится». Три последующих года Бернар честно выполнял завет отца и достиг в этом, как рассказывают, немалых успехов. Но управление строительной компанией стало утомлять Бернара, равно как и сама Франция, да и вообще ему вдруг сделалось тошно… Такое бывает с одаренными творческими натурами и отпрысками благополучных семейств. Короче говоря, с младшим Арно приключилось что-то вроде сплина. Воспитанный на классической музыке и искусстве эпохи Ренессанса, Бернар не стал искать утешения в борделях, казино и наркотиках. Вместо этого он решил… продать семейный бизнес Группе Ротшильда. Уведомить об этом отца он счел нужным уже после того, как сделка состоялась. Но отец в очередной раз продемонстрировал стоицизм и спокойствие, граничащее с равнодушием к судьбе сына. Мать поначалу убивалась из-за того, что сын сбагрил фирму, которой его дед и отец отдали жизнь, как какую-нибудь старую кушетку… Но муж сказал ей: «Пусть делает что хочет. По крайней мере, он не будет проклинать нас потом за то, что мы повесили ему на шею эту компанию»…

На остатках дедовской фирмы Арно зарегистрировал новую строительную фирму «Ferrinel» и уехал в США. Здесь французский провинциал взялся строить недорогие дома во Флориде, а в свободное время изучал, как ведутся дела за океаном. Трех лет, проведенных в Америке, хватило Бернару, чтобы сформулировать три главных вывода в своей жизни. Первый: у французских строительных компаний в Штатах нет никаких перспектив. Второй: самые большие деньги делаются на громких именах. И третий: чем создавать что-то новое, лучше перехватить то, что уже работает.

В Штатах в то время был настоящий бум слияний и поглощений. Поэтому домой Бернар вернулся вдохновленный увиденным и вооруженный арсеналом типично американских приемов по враждебному захвату компаний. К тому же изрядная часть денег от продажи семейного бизнеса еще не была потрачена и требовала немедленного вложения. Случай применить их во французских условиях представился довольно быстро.

Некогда преуспевающая текстильная компания «Boussac» разваливалась на глазах. Глава компании – текстильный король Марсель Буссак (Marcel Boussac) – сразу после Второй мировой войны взял на работу начинающего кутюрье Кристиана Диора. С этого момента торговая марка «Christian Dior» принадлежала Буссаку. Диор довольно быстро стал звездой первой величины, а Буссак так уверовал в успех высокой моды, что перестал развивать свои текстильные предприятия. Вместо этого Буссак щедро вкладывался в создание новых имен, таких как Ив Сен-Лоран (Yves Saint-Laurent), Марк Боан (Marc Bohan)… В итоге компания оказалась банкротом. А тут еще пришедшие к власти социалисты передали ее в государственное управление и принялись искать потенциальных покупателей для фирмы. Компания «Boussac» стала предметом внимания нескольких крупных фирм, рядом с которыми выглядела карликом.

Но Арно уже уверил себя в том, что именно это ему интересно.

Мой сын ничего не понимал в текстиле, – вспоминает Жан Арно, – и попросил меня купить для него книжки на эту тему, я нашел всего три. Мы могли разориться, но Бернар убедил меня, что он не ошибается, а я всегда ему верил.

Заручившись поддержкой отца и наспех прочитав кое-что о текстильной промышленности, Арно бросился по друзьям, родственникам и знакомым занимать деньги, необходимые для покупки акций «Boussac». Решительные намерения Бернара не могли не стать достоянием гласности, и вскоре французские газеты придумали наглому провинциалу прозвище Принц Финансов. Но скорее ему сочувствовали, чем издевались над ним. Между тем Бернар успел уже поставить всех на уши со своей новой затеей. И как ни странно, его усилия не пропали даром. Совершенно неожиданно выяснилось, что его тогдашняя жена оказалась дальней родственницей наследников Буссака. Используя эту родственную связь, Арно заручился их поддержкой и предложил правительству план возрождения фирмы. В итоге «Boussac» вместе с брендом «Christian Dior» достался Бернару Арно.

Но вместо того чтобы возродить, согласно взятым на себя перед правительством обязательствам, обанкротившуюся компанию, он продал ее активы и уволил персонал. Истинной целью Арно было получение бренда «Christian Dior» – Бернар уже тогда загорелся идеей создать компанию, которая стала бы мировым лидером по производству и продаже предметов роскоши.

Этому стилю он останется верен всю последующую жизнь. Ярчайшим тому примером явилась главная сделка в его карьере – покупка холдинга «LVHM».

Виной всему оказался все тот же Диор: заполучив бренд «Christian Dior», Арно наметил себе очередную цель – «Dior Parfum». Так получилось, что этот бренд принадлежал компании «Moёt & Chandon», известной благодаря выпускаемой ею одноименной марке шампанских вин.

В свою очередь «Moёt & Chandon» в 1971 году объединился с домом «Hennessy», образовав фирму «Moёt Hennessy»… Вообще история возникновения холдинга «LVHM» напоминает русскую сказку про смерть Кощея Бессмертного: иголка в яйце, яйцо в утке, утка в зайце, заяц в сундуке, а сундук на дереве… Впрочем, специалисты по слияниям и поглощениям прибегают к более прозаическим аллегориям, таким, например, как пищевая цепочка: старая медлительная рыба Дом «Moёt & Chandon» сожрала «Dior Parfum», ее, в свою очередь, съела более крупная рыба «Hennessy». В 1987 году другой хищник, «Louis Vuitton», поглотил «Moёt Hennessy». Так и получился «LVHM» – Луи Вюиттон – Хеннесси – Моэт, – который вызывал самые плотоядные мысли у молодой акулы – Бернара Арно. Аппетит Арно подстегивало то обстоятельство, что «LVHM» владел еще двумя знаменитыми марками: модным домом «Givenchy» и знаменитой маркой шампанского «Veuve Clicquot» («Вдова Клико»).

На первый взгляд, желанию Арно отхватить этот лакомый кусок, состоящий сплошь из атрибутов сладкой жизни европейской элиты, ничто не препятствовало. Союз знаменитых торговых марок не только не способствовал успеху и процветанию, а, напротив, стал причиной многочисленных внутренних конфликтов и противоречий. Галантерейщики, парфюмеры, дизайнеры и сомелье никак не могли договориться, кто же из них главный. В результате дела шли не лучшим образом: продажи падали, производство сокращалось, убытки росли – неровен час холдингу грозило банкротство. И начиная с 1988 года Арно начал уверенно скупать акции холдинга. Но тут выяснилось, что он не единственный охотник за «роскошными» брендами. В борьбу за акции холдинга вступила известная компания-производитель пива «Guinness», которая претендовала на 20 % акций «LVHM». Намерения пивных магнатов решительно шли вразрез с планами Бернара Арно, который не располагал необходимыми ресурсами, чтобы выдержать такую мощную конкуренцию в борьбе за акции. Впору было отказаться от амбициозных проектов и ограничиться пошивом одежды для массового потребителя под маркой «Christian Dior». Но Принц Финансов снова обвел всех вокруг пальца.

Злые языки утверждают, что Арно втерся в доверие к пивным магнатам и с их помощью завладел 37-процентным пакетом акций холдинга. Но это самая безобидная правда о том, как был реализован план по завладению «LVHM». Понятно, что автор этого плана молчит на эту тему как рыба, но и того, что известно из прессы и комментариев свидетелей сделки, достаточно, чтобы в самых общих чертах восстановить ход событий.

Потомок средневековых придворных художников, Арно показал себя мастером изощренной интриги. В 1987 году он по очереди встретился с двумя главными фигурами «LVHM» – генеральным директором «Moёt Hennessy» Аленом Шевалье (Alain Chevalier) и президентом «Louis Vuitton» Анри Рекамье (Henry Recamier). Тайн из своих встреч с каждым из самолюбивых руководителей компаний Арно делать не стал. Напротив, он постарался убедить обоих совладельцев в том, что каждый из них втайне от партнера заключил с Арно стратегический союз, благодаря которому собирается занять лидирующее положение в управлении холдингом. Этого оказалось достаточно, чтобы спровоцировать чудовищный конфликт среди владельцев и без того раздираемого противоречиями «LVHM». Параллельно с этим Арно начал «обрабатывать» владельцев компании «Guinness». Заставить их поверить в то, что он, Арно, является серьезным конкурентом в борьбе за «LVHM», оказалось несложно: владельцы холдинга публично обвиняли друг друга в тайной продаже акций Арно в обмен на инвестиции. В общем, вместо того чтобы напрашиваться в друзья, Арно великодушно предложил пивным магнатам свою помощь. Итогом этой игры стало создание на деньги «Guinness» номинального предприятия, через которое Арно стал приобретать акции «LVHM» и для себя, и для пивной компании.

Вскоре Арно приобрел контрольный пакет акций «LVMH» и назначил своего отца председателем правления компании. Это обстоятельство стало поводом для нового скандала. Выяснилось, что, выстраивая отношения с владельцами «LVHM», Арно пообещал Анри Рекамье, что председателем правления станет Анри-Луи Вюиттон (Henri-Louis Vuitton), правнук самого Луи Вюиттона и приемный сын Рекамье. Когда компания оказалась в руках Арно, он предпочел забыть об этом обещании.

Потрясенный коварством своего мнимого союзника и партнера, Рекамье еще несколько лет пытался добиться справедливости в суде. «Дело „LVMH“» получило столь широкий резонанс, что президент Франции Франсуа Миттеран счел нужным упомянуть о нем в одном из своих телевизионных обращений. Спустя несколько лет французский суд постановил, что часть акций попала к Арно незаконным путем, однако тот сумел добиться отмены этого решения.

В этом противостоянии Арно не стал довольствоваться ролью обороняющегося: он начал настоящую «войну компроматов». Арно обвинил Рекамье и семейство Вюиттонов в растрате средств, принадлежавших «LVHM». Было организовано несколько «сливов» в прессу – о том, что Рекамье и Вюиттоны во время войны выгоняли евреев из своих магазинов, что внуки Рекамье разделяют идеи нацизма и что сам он оказывал поддержку на выборах одиозному Жану-Мари Ле Пену (Jean-Marie Le Pen) – лидеру французских ультраправых. Общественности было даже продемонстрировано письмо, якобы полученное Рекамье от Ле Пена. Хотя Рекамье сумел доказать, что письмо было сфабриковано, доказательств причастности Арно к этой фальсификации найдено не было.

В итоге победителем вышел Арно. По свидетельству журналистов, состояние Арно, сделавшего своей специализацией реанимацию умирающих брендов и вывод их на сверхприбыли, выросло сразу в двадцать раз. Строитель превратился в обладателя марок высокой моды и продолжал нанизывать на свою бизнес-вертикаль бренды знаменитых кутюрье: «Kenzo», «Celine», «Marc Jacobs». Довольно быстро Бернар Арно присоединил к своей «коллекции» престижные марки парфюмерии и часов.

Сам Арно, впрочем, до сих пор утверждает, что предпринял захват «LVMH», чтобы спасти компанию от раздробления, которое, по его словам, было неминуемо. Он начал строить свою империю на идее концентрации различных торговых марок, объединенных принадлежностью к классу люкс. В условиях все большей глобализации экономики на раскрутку и поддержание одного отдельно взятого бренда требуется очень много денег; наличие же целого портфеля брендов в руках одной компании помогает существенно снизить расходы. Прижимистый Арно, даже торгуя предметами роскоши, хотел экономить.

Но настоящее открытие, позволившее Арно стать одним из богатейших людей планеты и самым богатым гражданином Франции, заключается отнюдь не в умении экономить, продавая сверхдорогой товар. Арно одним из первых понял, что элитарность перестала быть выгодным товаром. Высокая мода стала «дотационной отраслью», которая больше не приносила дохода владельцам брендов и превратилась во что-то вроде глобального художественного проекта, интересного немногочисленным ценителям. Потомственные аристократы, являвшиеся на протяжении нескольких веков основными потребителями предметов роскоши, выродились или разорились. Современные обладатели толстых кошельков просто в силу естественных причин не могли потребить все то, что предлагали им «аристократические» дома моды, создатели часов, чемоданов, ароматов, вин… Бернар Арно придумал, как разрешить этот «кризис»: он сделал роскошь достоянием среднего класса. Причем этой идее он придал глобальный масштаб: товары «LVHM» стали покупать не только в Европе, а во всем мире – от Дальнего Востока до Америки.

Анализируя достижения Арно, журналисты писали: Парадокс «LVMH» заключается в том, что, сделав доступными каждому среднестатистическому потребителю фирменные вещи и аксессуары, Арно отнюдь не уронил престиж модных марок. Они продолжают восприниматься как элитные, несмотря на то что уже перестали быть атрибутикой только «аристократов кошелька».

В немалой степени такому успеху способствовало еще одно открытие Бернара Арно: Чтобы достичь успеха в современном мире, недостаточно обладать громким и знатным именем. Нужно быть у всех на слуху.

Арно начал рекламировать то, что, по мнению закостенелых хозяев винных погребов и модных домов, в рекламе вовсе не нуждалось: вина с многовековой историей, знаменитые часы, легендарные марки одежды. Причем рекламная политика Арно не имела ничего общего с существовавшими в Европе представлениями о рекламе. Это была настоящая массированная атака на потребителей. Льющиеся сегодня на наши головы потоки рекламы дорогих брендов – результат придуманной Арно новой рекламной политики.

Арно все перевернул с ног на голову в европейской индустрии моды, – рассказывала Диана Вриланд

(Diana Vreeland), главный редактор американского журнала «Vogue». – Чего стоило одно его решение пригласить Джанфранко Ферре (Gianfranco Ferreґ) стать ведущим дизайнером в модном доме «Christian Dior». Это в наши дни никого не удивляет, что в «Chanel» работает немец Карл Лагерфельд (Karl Lagerfeld), в «Christian Dior» – англичанин Джон Гальяно (John Galiano), в «Yves Saint Laurent» и «Givenchy» – итальянцы Стефано Пилати (Stefano Pilati) и Риккардо Тиши (Riccardo Tisci). А в 1989 году решение Бернара Арно вызвало настоящий скандал: в частности, Пьер Берже (Pierre Bergeґ), давний компаньон Ива Сен-Лорана, сказал: «Не думаю, что, пригласив в модный дом иностранца, и тем более итальянца, он отнесся с должным уважением к творческому потенциалу французов»»…

Но Арно такие эксперименты не смущали. Он считал правильным все, что позволяет продавать товар. Возросшие в несколько раз продажи стали лучшим свидетельством правоты Арно.

Сейчас во владении Бернара Арно находятся дома моды «Dior», «Givenchy», «Celine», «Lacroix», «Kenzo», фирма «Guerlain», сеть популярных парфюмерных бутиков «Sephora», алкогольные бренды «Hennessy», «Moёt & Chandon», «Veuve Clicquot»… Вместо приятного, но длительного перечисления ласкающих слух винных названий стоит просто сказать, что Бернару Арно принадлежит более половины самых престижных марок шампанских вин. Для полноты образа нужно заметить, что сам хозяин этого богатства не пьет ничего, кроме воды… Он вообще-то странный, этот Бернар Арно.

Бернар скрытный, необщительный, застенчивый интроверт, – считает его младшая сестра Доминик Ватин-Арно (Dominique Watine-Arnault), которая заведует семейным ювелирным магазином «Fred». – Иногда мне кажется, что он презирает светскую жизнь, хотя вынужден в ней участвовать. Он крайне редко дает интервью и предпочитает держаться подальше от тусовочных прожекторов. Бернар говорит мало, потому что много думает.

Говорят также, что он не то что редко смеется, но даже почти никогда не улыбается – не считая тех приступов безудержного хохота, когда он вспоминает о слабостях своих конкурентов. Его мнительность и недоверчивость проявляются и в том, что он окружен телохранителями, которых постоянно меняет, и в том, что у него имеется персональный лифт, которым никому не позволено пользоваться, и в особо пристальном внимании к собственному здоровью. Чтобы не расстраивать своего босса, пресс-служба «LVMH» опускает критические статьи из обзора печати, который она для него готовит и который называют «Правдой».

Это просто ужас, когда Бернар разочарован, – признает его жена. – Мало сказать, что он становится жестким. Он смертельно обижен на людей, которые сделали ему больно.

Кстати, вторая жена Арно, канадская пианистка Элен Мерсье (Heґlиne Mercier), и предположить не могла, с кем она познакомилась в 1990 году на праздничном обеде, устроенном друзьями-музыкантами.

Мне и в голову не могло прийти, что этот тихий интеллигентный человек, с которым нас друг другу представили, владеет всеми этими компаниями и ворочает такими деньгами. Мне говорили, что он играет на фортепиано, – вспоминает Элен Мерсье-Арно. – Поэтому я и не удивилась, когда в конце вечера он подошел к роялю. И стал играть. Он исполнял Революционный этюд Шопена. И я сказала себе, что он совсем не тот человек, каким кажется поначалу.

Эта встреча стала для них судьбоносной. Бернар оставил свою семью, Элен призналась мужу, что полюбила другого. На следующий год они вступили в брак. Два их сына – Александр и Фредерик – появились на свет в 1992 и 1998 годах. Дети от первого брака – сын Антуан и дочь Дельфин активно помогают отцу в бизнесе. Дельфин с 2004 года является администратором группы «LVMH».

Свое пятидесятилетие в марте 1999 года олигарх отмечал в парижском музее Мармоттан, известном коллекцией импрессионистов, прежде всего Клода Моне. Юбиляр позвал на праздник сотню человек, которым предложил меню из своих любимых блюд: омара, бифштекса с кровью и шоколадного торта, к которому питает особую слабость. Но вместо полагающихся в таких случаях речей – Арно терпеть не может публичных выступлений – звучала музыка: Элен исполнила в честь мужа его любимые произведения.

Этот праздник был для Арно особенным. К своему пятидесятилетию Арно готовил себе роскошный подарок: итальянскую компанию «Gucci».

Обстоятельства и на этот раз благоволили Арно. Компания, основанная в 1923 году во Флоренции, в 1950-х годах была ведущим мировым производителем предметов роскоши, но в 1970–1980-х годах пришла в упадок – в основном из-за конфликтов внутри семейства владельцев.

В 1992 году тогдашний владелец «Gucci» – банк «Investcorp» – выставил компанию на продажу. Банк просил за нее всего 350 миллионов долларов. Но дела модного дома были так запущены, что Арно не захотел обременять себя проблемным активом.

Между тем владельцы «Gucci» наняли на работу новое руководство в лице американца итальянского происхождения Доменико Де Соле (Domenico De Sole) на роль президента и Тома Форда (Tom Ford) в качестве главного дизайнера. За шесть лет Де Соле и Том Форд вернули бренду былую популярность. Акции компании начали расти, и Арно пришлось потратить уже 1,4 миллиарда (!!!) долларов, чтобы собрать в своих руках 34,4 % акций.

Заплатив цену в пять раз большую, чем та, за которую компания продавалась шесть лет назад, Арно был настроен только на победу, то есть на полный контроль над компанией. И он начал действовать по своей обычной схеме.

Арно встретился в Париже с Де Соле и Фордом. Обходительный Бернар Арно поздравил руководителей «Gucci» с тем, что им удалось вернуть компанию на лидирующие позиции в мире моды. Со своей стороны Арно, как один из главных акционеров, предложил «дружеское сотрудничество». В представлении Арно дружеское сотрудничество заключалось в том, чтобы включить в совет директоров компании своих представителей. Учитывая то, что «Gucci» конкурировала с некоторыми компаниями, входящими в холдинг «LVHM», это предложение вызвало шок и протест у Де Соле и Форда.

Тогда Арно пошел напролом и прямо предложил Де Соле продать акции компании. Арно давал за акции цену ниже их реальной стоимости. И великодушно пообещал Де Соле повысить ему зарплату, если тот перестанет упрямиться.

Но на этот раз иезуитский метод Арно дал сбой: Де Соле от «щедрого» предложения отказался.

Арно был разочарован, обижен, оскорблен (а по словам его жены, ужаснее, чем разочарованный Бернар, нет ничего на свете). Арно подал на Де Соле судебный иск с обвинениями в недобросовестном управлении компанией.

В ответ Де Соле собрал команду высококлассных юристов и финансистов с Уолл-стрит и начал операцию по размыванию доли Арно в компании. В результате выпуска новых акций доля Арно снизилась в два раза. Но Арно не унывал: у него в запасе были новые доказательства «подрывной» деятельности Де Соле на посту президента «Gucci». Ну а если бы давление не подействовало, Арно собирался сделать Де Соле новое «выгодное» предложение о покупке акций… На своем дне рождения Арно предвкушал скорую победу. Но оказался в дураках.

В день запланированной встречи с Де Соле, 9 марта, Арно получил чрезвычайно неприятное сообщение. Де Соле продал 40 % акций «Gucci» давнему конкуренту Бернара Арно – французскому бизнесмену Франсуа Пино (Franзois Pinault)! Это был удар ниже пояса. Арно впервые почувствовал себя в шкуре акционера, которого оставили ни с чем. Он долго не мог смириться с поражением, отстаивая свои интересы в судах. Но его старания не увенчались успехом.

Свою неудачу с «Gucci» Арно впоследствии компенсировал покупкой контрольного пакета акций другой знаменитой итальянской компании – «Fendi», куда он вошел в союзе с «Prada». Но и это, похоже, не окупило «нравственных страданий» чувствительного Бернара Арно. Чтобы поквитаться с Пино, он даже попытался делать приобретения в сфере медиабизнеса, где у Франсуа Пино традиционно были свои интересы. Арно купил французскую газету « La Tribune », приобрел пакет акций телеканала «TF1» и даже начал делать крупные инвестиции в Интернет. Но в итоге благоразумие и самолюбие возобладали.

Я не знаю, что будет с Интернетом через сто лет, но я точно знаю, что люди по прежнему будут пить шампанское «Dom Peґrignon», – гордо заявил Арно журналистам, спорившим о том, как скоро он станет жалко выбрасывать деньги, чтобы доказывать свое превосходство над конкурентом.

Хотя в сущности Арно уже и не нужно ничего доказывать. Его власть и могущество измеряются даже не деньгами, а его влиянием на сотни миллионов людей, которые носят одежду, украшения и аксессуары, введенные им в моду, пьют его вина и соизмеряют свой статус с теми стандартами, что диктует Арно… Это перечисление можно продолжать. Впрочем, сам Арно не любит пространных рассуждений. Для него и так все очевидно. Когда госсекретарь США Кондолиза Райс заказывает у Арно набор белых, кремовых и черных сумочек к вечерним платьям и одну классическую, бежевую, к деловому костюму, а также белые перчатки от «Dior», Король Роскоши может с полным на то основанием утверждать, что мировая политика делается не просто в перчатках, а в ЕГО перчатках.

25 миллиардов долларов

Лоуренс Эллисон

Lawrence Joseph Ellison

Лоуренс Джозеф (чаще именуемый просто Ларри) Эллисон, 58-летний основатель и бессменный глава корпорации «Oracle», вполне заслуженно имеет репутацию одного из самых ярких и неординарных людей в компьютерной индустрии. Баснословно богатый миллиардер и рисковый яхтсмен, блестящий оратор и пилот реактивных самолетов, самое же главное – на редкость удачливый бизнесмен, привыкший решительно и нередко весьма жесткими методами добиваться поставленных целей. Вся эта харизматическая аура лидера «Oracle», однако, окрашена и еще одним своеобразным оттенком – очень многие из хлестких речей и оценок Эллисона в деловом мире уже давно принято воспринимать не особо всерьез, скорее как скетчи едкого и необычайно богатого светского шута: «А-а, ну это же Ларри сказал…»

Эта характеристика Лоуренса Эллисона, данная американским журналом «CIO», наиболее точно передает удивительный контраст между солидной позицией на рынке программного обеспечения компании «Oracle» и отношением публики к ее экстравагантному хозяину Ларри Эллисону. Впрочем, сам Ларри ничего удивительно в этом не видит. Моя жизнь – сплошное противоречие, – признается он. – Пьеса, в которой сценарий меняется по ходу действия…

Действительно, с самого начала жизнь Лоуренса Эллисона похожа на драму. Когда Ларри появился на свет в августе 1944 года, его матери едва исполнилось 19 лет. Мать Ларри считала, что жизнь дается человеку для удовольствия. В поисках удовольствий она проводила время с мужчинами в барах и танцевальных клубах. Ребенок никак не входил в ее жизненные планы. К тому же молодая мамаша решительно не могла сказать, кто же был отцом малыша. Никто из многочисленных ухажеров и приятелей не торопился признавать сына. Поэтому когда на горизонте показался состоятельный кавалер из числа тех, которые зарабатывали неплохие деньги, занимаясь непонятно чем, в основном проводя время в ресторанах и клубах, молодая мать сразу же откликнулась на его предложение ехать в Калифорнию. Сборы не заняли много времени: уложив в купленный кавалером чемодан две пары туфель, несколько платьев, чулки и флакон духов, мать Ларри оставила сына своей тетке Лилиан и укатила на другой конец страны… Мальчику на тот момент исполнилось 9 месяцев.

Лилиан и Луис Эллисон фактически стали родителями Ларри. Даже соседи этой пары не знали, что в действительности Лилиан и Луис приходятся Ларри двоюродными бабушкой и дедушкой. Сам Ларри узнал правду только годам к двенадцати, и, как считает его названная сестра, это стало для него большим ударом.

Детство Ларри и без того было непростым. Лилиан Эллисон относилась к нему даже с большей нежностью и заботой, чем к собственной дочери, и Ларри отвечал ей той же любовью. А вот с приемным отцом отношения не сложились. Луис Эллисон – иммигрант из России, взявший новую фамилию в честь острова Эллис, – был строг, прямолинеен и требователен.

Во время Второй мировой войны отец Ларри был пилотом бомбардировщика, это был солдат своей новой родины, готовый умереть за ее идеалы. Он считал, что граждане не должны критиковать действия правительства, вне зависимости от того, правильны они или нет, он, как говорил позже Ларри, любил страну так, как любит ее иммигрант, сознательно избравший ее своим домом.

Скверный характер Луиса еще более испортился после того, как он провалился на выборах в конгресс. А через несколько лет его бизнес – торговля недвижимостью – лопнул и Луис стал банкротом. Своего приемного сына Луис не любил, терпел его только из-за жены и считал, что «дурную ветку к хорошему дереву не привьешь»… В том, что из приемыша не будет толку, Луис даже не сомневался, поэтому, по крайней мере, не тратил своих сил на порку, ограничиваясь грубостью и словесными взбучками.

Характер мальчика сложился уже годам к пяти, и основной своей чертой он называет сомнение в правильности того, что говорят любые авторитеты – будь то представители власти, правительства или простые школьные учителя. Отчаянный нонконформист, Ларри не мог смириться с тем, что педагоги нисколько не интересовались его мнением, не отвечали на его вопросы, а ставили хорошие отметки лишь в том случае, если он как попугай повторял то, что они только что сказали. И отец, и учителя, как признает сейчас Ларри, послужили замечательными примерами того, каким не надо быть.

Но плохие примеры тоже полезны: я практически с детства учился противостоять авторитетам. Эта позиция была очень болезненной в отношениях с родителями и учителями, но оказалась чрезвычайно полезной в дальнейшей жизни, – сказал Ларри в одном из интервью. Привычка самостоятельно мыслить, не полагаясь на незыблемые для многих стереотипы, своего рода интеллектуальную моду, как и собственные этические принципы поведения, иногда весьма не бесспорные, – все эти черты составляют сейчас образ одного из самых неординарных бизнесменов мира.

Самое светлое воспоминание детства Ларри – дочь Лилиан и Луиса Дорис. Будучи старше своего названого брата на 20 лет, Дорис была его единственным настоящим другом, который понимал его. По словам Дорис, которая в то время получала образование психолога, откровение о том, что он является приемным сыном, очень сильно повлияло не неустойчивую натуру Ларри, в котором с ранних лет стали причудливо уживаться крайняя застенчивость и крайнее высокомерие. Долгое время Ларри не мог разговаривать с незнакомыми людьми, так что учителя в школе не понимали, проявляет ли мальчишка характер или он просто умственно неполноценный. На самом деле Ларри просто стеснялся. А позже ему было просто неинтересно разговаривать с большинством своих сверстников. Ларри мог сутками находиться в одиночестве, наедине со своими мыслями и фантазиями.

Эллисон вспоминает, что однажды, когда ему было 15–16 лет, сестра, которая работала психологом, спросила его о том, что для него важнее – любовь или уважение. «Конечно уважение», – ответил он. Но Дорис сказала, что это неправда. Ларри страшно разозлился. Он считал тогда, что любовь значит в жизни очень мало, и всеми силами пытался завоевать уважение окружающих, демонстрируя свои способности в математике и других науках. Мать и сестра всячески поддерживали в нем уверенность в собственных силах, и Ларри приписывал их восхищение прежде всего собственному таланту, а не любви. Тем более что отец требовал от него постоянных подтверждений неординарных способностей.

По окончании школы Ларри поступил в Университет Иллинойса, но был отчислен, не отучившись и двух лет. Причиной исключения стало беспрецедентное количество пропущенных занятий: Ларри просто игнорировал те предметы, которые его не интересовали. Не без уговоров со стороны приемной матери и сестры Эллисон через год поступил в Университет Чикаго. Но и здесь он не протянул и семестра. Ларри интересовали компьютеры, но такой специальности, как программист, в 1969 году в университетах еще не готовили. Нужно было изучать кучу ненужных, как считал Ларри, предметов. Вообще затхлая университетская академическая атмосфера противоречила той жизненной философии, которой увлекся Ларри на тот момент. Наступила эпоха хиппи.

Подхвативший бациллу бунтарства и борьбы с системой, Ларри, в подтверждение самых худших прогнозов своего отчима, отправился «по следам своей непутевой мамаши-проститутки». Погрузив свои нехитрые пожитки в «тандерберд», Ларри отправился в Калифорнию.

У меня были длинные волосы, но бусы я не носил. И, в отличие от Билла Клинтона, я курил травку, – вспоминает он начало своего калифорнийского периода. Несколько лет от Ларри не было ни слуху ни духу…

Позже его сестра Дорис признавалась: Ларри все считали немного сумасшедшим. Но в конце шестидесятых все перевернулось с ног на голову, настало время как раз для таких парней, как он, у которых в голове были новые непонятные идеи… Тогда все стали бредить компьютерами и возможностями, которые они давали. Я знала, что он не пропадет.

Эллисон оказался талантливым программистом-самоучкой, который уверенно чувствовал себя в новой отрасли. В начале 70-х он работал как программист в компаниях «Ampex», «Amdahl» и других, на ходу восполняя пробелы в знаниях.

В середине 70-х Эллисон неожиданно уехал в Японию.

Прибыв в Киото, я увидел место, где Господу пришла в голову идея создать рай, – вспоминает Эллисон. Здесь, по его собственному признанию, он остановился, чтобы набраться мудрости и побыть наедине с собой. Со времен этой поездки примером для Ларри Эллисона в жизни и в борьбе стал национальный японский герой Миямото Мусаши, самурай, живший в XVI веке, воин, художник и поэт. Тогда же Эллисон занялся коллекционированием предметов японского искусства и оружия. Его дом в японском стиле в Атертоне (Калифорния) ныне окружен садом камней.

В Японии, по словам Эллисона, он избавился от того груза кретинских догм, которыми набивали себя его сверстники. И по возвращении в Штаты Ларри приступил к деятельному преобразованию своей собственной жизни. Средств для этого у него было не так уж и много: все накопления Лари составляли 1200 долларов. Но при его упорстве и желании достичь успеха отсутствие денег не казалось проблемой. Он сумел заразить идеей создания собственной компании своего приятеля Роберта Майнера (Robert Miner). Денег у Майнера было и того меньше – всего 400 долларов, – но он был таким же «безбашенным энтузиастом». Так в 1977 году Эллисон и Майнер зарегистрировали компанию «Software Development Laboratories».

При всей перспективности компьютерных технологий, затея с созданием собственной фирмы была более чем сомнительной. После того как в 1974 году появился микрокомпьютер «Altair-8800», который стал первой ласточкой в создании компьютеров для рядового пользователя, маленькие фирмы по производству программного обеспечения стали вырастать как грибы после дождя. В 1975 году Билл Гейтс уже создал «Microsoft» и заключил контракт с «MITS» на создание языка программирования для «Altair». А к 1977 году в компьютерной индустрии уже разразился первый кризис, который, как цунами, смыл десятки маленьких компаний, работавших на этом рынке. Даже самые отчаянные оптимисты не могли на тот момент прогнозировать, как будет развиваться этот рынок. Но «Software Development Laboratories» сумела продержаться на рынке целый год, а Эллисон наконец определился с направлением деятельности компании. В то время, когда подавляющее большинство создателей программного обеспечения соревновались в разработке «программ для домохозяек», Ларри с товарищами сконцентрировали свои усилия на создании продуктов и решений для бизнеса: банков, финансовых компаний, промышленных предприятий, торговых компаний.

Исходя из нового видения своей деятельности, в 1978 году Эллисон переименовал компанию в «Relational Software Inc.». С этого времени компания начала заниматься созданием реляционных систем управления базами данных, или так называемых СУБД.

Реляционные системы управления базами данных, или СУБД, используются корпорациями для распределенного хранения рабочей информации, как то: списки клиентов, данные об оборудовании, учетные карточки сотрудников, финансовые записи, истории сделок, переписка, юридические документы и многое другое. Разработанный компанией Эллисона продукт – «Oracle» – сейчас является ведущей СУБД универсального применения. Эта система работает на компьютерах «IBM», серверах «Unix» от «Sun», «IBM» и «Hewlett Packard», а также на серверах «Wintel» от десятков других производителей. Сейчас «Oracle» имеет более 120 тысяч клиентов в 145 странах. Ей принадлежит 61 % на рынке ПО баз данных.

А началось с того, что однажды в руки Ларри попала статья Тедда Кодда (Edgar Frank «Ted» Codd), сотрудника научно-исследовательского института «IBM», опубликованная еще в 1972 году. В ней описывалась реляционная модель баз данных, частью которой был язык SQL. Такая база данных может ответить на любой вопрос, например, какой отдел получает самую высокую зарплату или какой отдел получал высокую зарплату в прошлом году, и так далее.

«IBM» не увидел никакого коммерческого потенциала в разработке. Ларри же решил, что может обойти своих учителей, а теперь уже и конкурентов с помощью их же идеи. Эллисон и Майнер создавали систему управления базами данных, которая могла работать как на «больших» ЭВМ, так и на персональных компьютерах. Их первым клиентом стало… ЦРУ. Проект, над которым работали будущие корифеи, получил название «Oracle».

В 1979 году компания выпустила первую версию системы управления базами данных «Oracle» – «V2». Но она практически никем не была замечена. Вторая версия системы «Oracle», которая вышла в 1980 году, уже стала событием в мире программного обеспечения.

В 1980 году в «Oracle» было только восемь служащих и доходы были меньше, чем миллион долларов в год, но в следующем году сам «IBM» начал устанавливать систему «Oracle» на свои «большие» компьютеры, и в течение следующих семи лет продажи «Oracle» удваивались каждый год.

В 1983 году «Relational Software Inc.» изменила свое название на «Oracle Corporation». Вышедшая в этом году версия «Oracle» принесла всемирную известность ее создателям. Благодаря ей всего за несколько лет компания-миллионер превратилась в компанию с миллиардным капиталом. Имя Ларри Эллисона появилось в рейтинге журнала «Forbes» в 1986 году одновременно с именем его «заклятого друга» Билла Гейтса. Тогда состояние Гейтса равнялось примерно 315 миллионам долларов, а Эллисона – 185 миллионам долларов.

Но в 1990 году компания Ларри понесла серьезные потери. Рыночная стоимость «Oracle» упала на 80 %, и компания, казалось, находилась на грани банкротства. Сам Эллисон так комментирует эту ситуацию: Мы были самой быстрорастущей компанией в истории компьютерной индустрии, но внезапно зашли в тупик и стали биться головой о стену. Мы достигли миллиардного дохода, но столкнулись с практически неразрешимыми проблемами управления. Дело в том, что люди, управлявшие миллиардной компанией, остались такими же, как в те времена, когда наша компания стоила 15 миллионов долларов. Я испытывал невероятное чувство признательности всем, кто работал со мной, всем, с кем вместе мы создавали «Oracle». Но у меня не было выбора. Я должен был уволить их, понимая, что если этого не сделать, то вскоре просто не будет никакого «Oracle». Я чувствовал прежде всего ответственность перед всей компанией, перед всем штатом, всеми акционерами и клиентами.

Эллисон заменил боґльшую часть управленческого штата более опытными менеджерами. Впервые он предоставил управление бизнесом профессионалам, а собственные усилия направил на развитие программного продукта. Новая версия программы базы данных стала несомненным успехом, и уже через два года стоимость акций компании достигла прежнего уровня.

В том же 1990 году Эллисон предпринял попытку восстановить разорванные семейные узы. Нанятое им детективное агентство в течение года занималось поисками его матери по всей стране. Эти поиски увенчались успехом. Так впервые в возрасте 46 лет Ларри увидел свою мать. Он не говорит, что простил ее, просто потому, что, по его мнению, ей не за что просить у него прощения. Она была так молода, когда я родился, и у нее не было ни гроша. Она действительно не имела возможностей меня растить. Впрочем, большинство тех, кто близко знает Ларри Эллисона, считают эту позицию проявлением не великодушия, а фирменного хладнокровия и даже цинизма, которые Ларри заботливо культивировал в себе долгие годы.

Как пишет Майк Уилсон (Mike Wilson) в своей книге «Чем Бог отличается от Ларри Эллисона?», кажется, что порой Ларри не отличает правильное от неправильного. В течение своей жизни Ларри довольно часто врал, обманывал своих жен (он трижды был женат и трижды разведен), безжалостно расставался с бывшими соратниками, если того требовали обстоятельства. Цель оправдывает средства, считает он, а цель у него, как утверждает Уилсон, одна – победить. По мнению Эллисона, эта цель избавляет его от «химеры совести».

Во время судебного разбирательства, посвященного обвинению «Microsoft» в нарушении антимонопольного законодательства, Эллисон провел свое собственное расследование. Нанятые им детективы перерыли весь мусор, вывозимый из офисов конкурентов, и нашли черновики документов, подтверждающие виновность «Microsoft», а именно подкуп экспертов Независимого института и Национального союза налогоплательщиков, отстаивающих интересы Билла Гейтса в качестве независимых общественных защитников. Причем Эллисона нисколько не смутили замечания о том, что его методы неэтичны. Мы помогаем «Microsoft» в саморазоблачении. Я несу полную ответственность. Я сам выделил деньги и с гордостью заявляю об этом. Информация – всеобщее достояние, – ответил Эллисон своим критикам.

После проигрыша антимонопольного дела позиции Гейтса пошатнулись. За один день тогда Гейтс потерял 10 миллиардов долларов. Эллисон практически наступал ему на пятки – акции его компании, напротив, выросли в цене. Был момент, когда акции «Oracle» оценивались в 200 миллиардов, а личное состояние Эллисона – в 53 миллиарда. «Стоимость» Билла Гейтса в ту пору упала до 52 миллиардов, и Ларри – пусть ненадолго – оказался самым богатым человеком на Земле.

Иногда кажется, что стремление быть первым во всем – настоящая мания Ларри Эллисона. В феврале 1998 года его яхта «Sayonara» первой среди яхт этого класса пересекла финишную линию в беспощадной гонке Сидней – Хобарт, во время которой начался шторм, унесший жизни шести спортсменов. Помимо яхт у Ларри есть еще три самолета, которыми он управляет сам, в том числе реактивный истребитель «Маркетти». Несколько лет назад Федеральное бюро по контролю импорта алкоголя, табачных изделий и огнестрельного оружия пресекло попытку Ларри Эллисона купить российский сверхзвуковой истребитель «МиГ».

В интервью журналу «Forbes» Ларри пошутил по поводу несостоявшейся покупки: Если бы купил, тогда бы я, может, сбросил пару снарядов на жилище Гейтса.

Многочисленные обвинения в безумии нисколько не трогают Ларри. Когда говорят, что вы сошли с ума, – это хорошо. Плохо, когда вы не слышите в свой адрес обвинений в безумии, – отвечает он своим критикам.

С годами Ларри стал менее «кровожадным». После того как от рака умерла его родная мать, Эллисон вошел в совет компании «Quark Biotechnology», которая ищет способы лечения рака. В 1997 году он основал Медицинский фонд Эллисона и направил 250 миллионов на исследование возрастных заболеваний. Но от этого его фанатичная увлеченность работой не пострадала: Эллисон по-прежнему работает более 10 часов в сутки и лично руководит разработкой программного обеспечения.

Свободные от работы часы Ларри проводит в спроектированном им доме, который был вырублен из дерева японскими мастерами и перевезен через океан в Калифорнию. Здесь, в саду камней, Ларри Эллисон любит поразмышлять о своей жизни:

Смешно сказать, людям не нравится успех. Вот дурачье-то! Чуть кто побогаче – ату его! Нет бы сказать: «Смотрите, парень преуспел, молодец!» – нет, журналисты спешат выставить его последней задницей. Лично моя жизнь делится на две части. Сначала я пытался быть «правильным». Материальная сторона ничего не значит. Как женщина выглядит – безразлично, главное – душа. А потом я понял: я не такой – и научился принимать себя таким, каков я есть. По мне, это вовсе не так уж скверно. Не такой уж я плохой, ясно? Я люблю красоту. Люблю хорошие вещи. Мне страшно интересны люди – они бывают невероятно жестоки и невероятно добры. Я перестал стесняться самого себя. На самом деле, когда заработаешь столько денег, ты уже не знаешь, что с ними делать. Потратить можно разве что несколько сот миллионов, если только не постараться как следует. Даже после десяти миллионов финансовые проблемы отпадают. Если у человека есть десять миллионов, он в состоянии обеспечить семью и детей. А мне сейчас нужен миллиард, чтобы поддержать свой уровень жизни. Вот оно как! Мне нужен миллиард. Я начинал с нуля, у родителей не было ни цента. Вот почему я до сих пор помню, что 10 миллионов – большие деньги. Я был беден, стал богат, и, сказать по чести, богатым быть куда лучше. Некоторые говорят, богатство не сделало их счастливым. Коли так, отдайте свои баксы – мне, например. Я-то знаю, что с ними делать. У меня всегда были проблемы с «правилами». Я поступал, как хотел, говорил, что думал. Только поэтому мне удалось поставить «Oracle» на ноги.

23,5 миллиарда долларов

РОМАН АБРАМОВИЧ

Roman Abramovich

В XV веке евреи Испании, спасаясь от преследования святой инквизиции Папы Иннокентия VIII, прошли всю Европу. Часть из них остановилась в «северных» землях к северо-востоку от Германии. Здесь, среди лесов, изобиловавших живностью, девять еврейских семей основали поселок, получивший у жителей близлежащих селений название Тауроген – в честь быков-туров, которые водились в окрестностях. Главу одной из семей звали Абрам. Этот испанский ростовщик был далеким предком Романа Абрамовича. От его имени семья впоследствии и получила литовскую фамилию – Абрамовичюс.

За свою четырехсотлетнюю историю семейство Абрамовичюсов смогло скопить изрядное состояние. К 1917 году семья деда Романа Абрамовича – Нахманаса (Нахима) Абрамовичюса – владела тремя домами в литовском городе Таураге. Верхние этажи домов сдавались внаем, в нижних располагались торговые помещения и постоялые дворы. Один из принадлежавших семье Абрамовичюсов домов в начале прошлого века оценивался в 38 тысяч рублей и приносил в год 10 тысяч рублей дохода. Кроме того, семье принадлежали земельные угодья в окрестностях Таураге общей площадью более 30 гектаров. Эта семья твердо стояла на ногах. Но история имеет свойство повторяться. В 1940 году Литва вошла в состав СССР. И советская власть начала наводить свои порядки. В 1941 году, как раз накануне войны, «кулацкое» семейство Абрамовичюсов было выслано из Литвы в рамках программы по «ликвидации кулачества». Их путь снова лежал на Север. Отцу Романа Абрамовича – Арону – в ту пору было неполных пять лет. В закрытых вагонах для скота переселенцев привезли в Сыктывкар. По дороге часть состава с переселенцами отцепили. В одном из этих вагонов ехал дед Романа Абрамовича. Так что в холодный Сыктывкар семья приехала уже без своего кормильца, в гибели которого они не сомневались.

Поселенцам выписали новые документы. Именно с этого момента исчезли литовские окончания из их фамилий, и семейство Абрамовичюсов получило фамилию Абрамович. Тогда же отец Романа Абрамовича из Арона превратился в Аркадия: видимо, имя Арон показалось сотруднику НКВД, выписывавшему документы, чересчур еврейским, и его заменили на более привычное.

Оставшись без мужа, бабушка будущего миллионера оказалась в чужом холодном Сыктывкаре. Она была вынуждена в одиночку растить сыновей.

В первые годы семья жила впроголодь. Депортированных «кулаков» сгоняли в спецпоселения, которые должны были обеспечивать подъем гибнущего сельского хозяйства страны. На деле жизнь в спецпоселениях была больше похожа на каторгу. Поселенцы жили в деревянных бараках по распорядку, который устанавливали конвоиры НКВД. Большинство депортированных было задействовано на сельхозработах, а зимой на лесоповале. Старики, женщины, дети занимались заготовкой дров, топкой печей, уборкой отходов жизнедеятельности, приготовлением пищи. Обычный рацион поселенцев составляла похлебка из промерзшей и гнилой картошки, кислая капуста, скудная пайка хлеба из плохой муки и отрубей. Здесь бабушка Романа Абрамовича, Татьяна, впервые узнала, что такое вши и дизентерия. Когда-то в ее доме в Таураге была ванна. Теперь она могла позволить себе помыться в лучшем случае раз в неделю, в общей бане, под конвоем… Жизнь депортированных не оставляла никаких надежд на перемены в будущем.

Но природная сметливость и страх за собственных детей помогли Татьяне Абрамович выжить и приспособиться. Она стала шить на заказ лифчики и корсеты. Среди ее клиенток были жены военных, партийных чиновников. Они помогли ей устроиться на работу в столовую. Близость к продовольствию дала возможность Татьяне прокормить сыновей.

Всем смертям назло выжил и дед будущего российского олигарха. Нахим Абрамович не погиб во время этапа, как ошибочно считала его семья. Согласно документам, состав, в котором везли мужчин, направили под Красноярск. Там деда Романа Аркадьевича осудили как собственника и эксплуататора и отправили в лагерь. Привыкший к морскому климату, он очень страдал от суровых сибирских морозов и был доходягой. Выжить ему помогали только друзья по лагерю, которые отпаивали его чаем во время болезни, подкармливали и даже брали на себя его работу, оставляя Нахима в бараке. В благодарность за это Нахим обещал даже отдать кому-то из своих солагерников принадлежащую ему ферму в Литве. Но эти разговоры пожилого еврея друзья считали бредом доведенного до безумия старика.

Нахим Абрамович выжил в лагере и позже переехал в Красноярск, но его мечтам сбыться было не суждено. В Красноярске он работал трактористом. Машина потеряла равновесие и рухнула с высоты трех метров в котлован. История нелепой смерти Нахима Абрамовича невероятным, почти мистическим образом не единожды отразится в жизни его внука Романа. Так же, как и дед, отец Романа Абрамовича трагически погибнет на стройке.

Странное совпадение: две смерти на стройке в одной семье! Но и это еще не все. Отец второй жены Абрамовича, Вячеслав, погиб, когда дочери было два года. Он тоже, как и отец ее мужа, умер после несчастного случая на стройке – упав в котлован, который вырыли строители под новый дом на Калининском проспекте в Москве.

Журналисты, изучавшие семейные и родственные связи самого богатого человека России еще до того, как стала известна история Нахима Абрамовича, обратили внимание на злой рок, преследующий эту семью.

Впрочем, мистического в трагической истории семьи Абрамовича не больше, чем в любой другой трагической истории.

Родители Романа Абрамовича познакомились в Саратове, куда Аркадий Абрамович ездил навещать родных. Вскоре Ирина переехала жить в северный Сыктывкар, вышла замуж за Аркадия.

Сразу после женитьбы Аркадий получил диплом Горьковского строительного института и устроился работать снабженцем в объединение «Комистрой». Молодой супружеской чете Абрамовичей была выделена квартира в панельной пятиэтажке. Казалось, ничто не могло помешать их семейной идиллии. Молодожены друг в друге души не чаяли. А потом у них родился сын Роман.

Ирина работала преподавателем музыки в педагогическом училище №1. На досуге она часто музицировала вместе с мужем, который с удовольствием исполнял оперные партии. У Аркадия Абрамовича, по воспоминаниям близких и друзей семьи, был великолепный голос. Профессиональная карьера Аркадия тоже складывалась удачно. В конце 1960-х годов он получил руководящую должность в отделе рабочего снабжения строительного объединения. В семье их был достаток, царила атмосфера любви и взаимопонимания.

Проблемы начались примерно через полтора года после рождения первенца, Романа. Ирина тяжело заболела. Болезнь была связана с неудачной попыткой прервать новую беременность.

Мать Романа Абрамовича была очень красивой женщиной, украинкой по национальности. Те, кто близко знал Ирину Абрамович, отмечают, что Роман поразительно похож и на отца, и на мать. Грустные и выразительные глаза достались будущему российскому миллиардеру в наследство от мамы. Эти глаза особенно запомнились молодой медсестре, дежурившей в то время, когда Ирина поступила в больницу.

Аркадий Абрамович часами просиживал у постели больной жены, стараясь облегчить ее состояние. Пользуясь своими связями, добился того, чтобы из Воркуты, из шахтерского комбината «Воркутауголь», привезли кислородные баллоны для искусственной вентиляции легких. Тогда в сыктывкарских больницах такого дефицитного медицинского оборудования попросту не было… Но состояние жены все ухудшалось. Ирина Абрамович угасала буквально на глазах. Лучше не стало и после приезда из Саратова ее матери, которую телеграммой вызвал зять. Ирина впала в кому и через несколько дней умерла. На тот момент ей было всего 28 лет.

Рассказывали что, мать Ирины очень ругала зятя – говорила, что это он виноват в смерти ее дочери. Пожилая женщина все причитала и твердила, что Бог накажет Аркадия и что на нем теперь лежит большой грех. Словно подтверждением этих мрачных предсказаний стала еще одна беда. Весной 1969 года Аркадий Нахимович получил тяжелейшую травму на стройплощадке в Сыктывкаре. По рассказам очевидцев, несчастье произошло во время субботника. Аркадий угодил под бетонную плиту, сорвавшуюся с подъемного крана. Ходили слухи, что кто-то подстроил аварию. Аркадий Абрамович любил порядок и дисциплину, от своих подчиненных требовал того же, жестко наказывал за пьянство на работе. Вполне естественно, что многие рабочие не любили «доделистого еврея». Но никаких доказательств того, что кто-то свел счеты с начальником, не было…

С почерневшим лицом, с перебитыми ногами Аркадий был доставлен в травматологическое отделение больницы (той самой, где еще недавно он часами сидел у постели умирающей жены). Шансов спасти его практически не было, и 13 мая 1969 года Аркадий Абрамович скончался.

После смерти Аркадия воспитанием его сына Ромы занялась бабушка – Татьяна Семеновна. Она подолгу гуляла с маленьким внуком во дворе. Когда мальчик подрос, он стал часто бывать и у другой бабушки – в Саратове.

В четырехлетнем возрасте Рому увезли в Ухту, к дяде Лейбе Абрамовичу. У дяди были две дочери – Наталья и Ида. Впоследствии они уехали за пределы Коми: Наталья – в Омск, а Ида, много лет прожившая в Сыктывкаре и проработавшая в Доме дружбы, переехала сначала в Москву, а потом на Чукотку, в Анадырь.

Роман провел в Ухте школьные годы. Рос вместе с двоюродными сестрами в квартире Лейбы Нахимовича, который работал начальником управления снабжения на крупном предприятии и был известным в городе человеком. Семья дяди была благополучной во всех отношениях. Поэтому во время ухтинских лет своей жизни маленький сирота не бедствовал. Родственники не хотели травмировать мальчика и скрывали факт смерти его родителей. До 16 лет Роман считал отцом своего дядю, Лейбу Нахимовича.

Позже Рома вместе с бабушкой Татьяной Семеновной перебрался в однокомнатную квартиру в центре Москвы. Переезд матери и племянника в Москву устроил другой дядя Романа – Абрам, который сумел организовать сложный квартирный обмен и позаботился об устройстве семьи на новом месте. Дядя Абрам заботливо опекал мать и племянника, даже посещал родительские собрания в школе № 232, где учился Роман. Краснеть за племянника дяде не приходилось: Рома ни с кем не конфликтовал, в учебе не отставал и прилежно выполнял все то, что требовалось от нормального советского школьника.

Это почти все, что известно о детских годах самого известного российского миллиардера. Пелена секретности, которой Абрамович покрыл свое детство, малопонятна. По воспоминаниям соседей, он был почти идеальным ребенком: не хулиганил, не курил, со старшими вел себя вежливо и уважительно. Но, несмотря на опеку бабушки и дяди, Роман Абрамович был лишен родительского внимания и заботы. И с годами это проявлялось в том, что Рома полнее, чем его сверстники, наслаждался подростковой бесшабашностью и бесконтрольностью.

Существует несколько различных версий послешкольного периода биографии Романа Абрамовича. Согласно одной из них, он окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина, по другим сведениям – Московский автодорожный институт. Наконец, согласно некоторым источникам информации, Абрамович получал высшее образование в Ухте.

Несмотря на то что близкими партнерами Абрамовича, с которыми он начинал свое восхождение в бизнесе, были выпускники Института нефти и газа – Валерий Ойф и Евгений Швидлер, диплома об окончании этого вуза Роман Абрамович никогда не получал.

Достоверно известно, что после школы Абрамовичу не удалось поступить в один из московских вузов: на вступительных экзаменах он провалился. Тогда будущий бизнесмен перебрался к родственникам в Ухту, где стать студентом было значительно легче, но проучился в Индустриальном институте (УИИ) лишь несколько месяцев – бросил. Своему дяде в Москве Роман тогда заявил, что диплом о высшем образовании ему не нужен. Не исключено, что, используя свои связи, дяде Романа Абрамовича удалось добиться того, чтобы племянника перевели учиться в Московский институт нефти и газа имени Губкина. И возможно даже, что Абрамович действительно несколько месяцев проучился там. Но такая перемена места никак не сказалась на стремлении Романа к получению высшего образования, и он забросил учебу.

В итоге в 1984 году Абрамовича забрали в армию. Свой срок службы будущий олигарх проходил в городе Киржач Владимирской области в звании рядового автовзвода в артиллерийском полку. До сержанта он так и не дослужился, зато завел множество приятелей; с некоторыми из них Роман Аркадьевич поддерживает отношения и по сей день.

А высшее образование Абрамович получил только спустя 16 лет. В 2000 году он защитил диплом в Московской государственной юридической академии.

После армии, – рассказывал Абрамович на одной из своих редких пресс-конференций, – я какое-то время работал в строительно-монтажном управлении. Должность называлась «начальник сварочного агрегата». Работа такая: утром пришел, включил, вечером выключил. По официальной информации, в период с 1987 по 1989 год Роман Абрамович действительно работал в СУ-122 треста Мосспецмонтаж, но в менее экзотической должности – механика.

В 1989 году Роман Абрамович сделал два серьезных для каждого мужчины шага: женился и организовал собственный бизнес. По слухам, два этих события были самым непосредственным образом связаны друг с другом. Избранницей Романа стала Ольга Лысова, с которой он познакомился в Ухте после возвращения из армии. Ольга Лысова была матерью-одиночкой, воспитывавшей дочь. Она не отличалась какой-то особенной красотой и привлекательностью, но Абрамович, который в то время тяжело переживал несчастную любовь к девушке, не дождавшейся его из армии, увидел в ней не только спасение от сердечных «болезней», но и надежду на взаимность. По счастливому стечению обстоятельств Ольга оказалась дочерью влиятельных и обеспеченных родителей. После того как ухажер заявил о своих намерениях взять в жены их дочь и усыновить внучку, а также перевезти их в Москву, родители помогли молодой семье деньгами на создание собственного кооператива. Кооператив должен был заниматься производством резиновых и пластмассовых игрушек. Предприятие было основано в 1989 году и получило название «Уют».

Но карьера «игрушечного короля» Роману быстро наскучила, так же как и жизнь с первой женой, которая не могла забеременеть. Абрамовича влекла более масштабная деятельность.

Чтобы понять, как стал возможен этот переход от деятельности неизвестного кооператора к деятельности нефтяного магната, необходимо вспомнить обстоятельства, в которых оказалась экономика России в начале 1990-х годов. Советская нефтяная промышленность была составной частью централизованного планирования. То есть как добывающие, так и перерабатывающие предприятия не участвовали ни в ценообразовании, ни в распределении прибылей от продажи нефти и нефтепродуктов. Но самое главное, что все экономические процессы были сосредоточены в недрах гигантской бюрократической машины, деятельность которой была полностью отделена от деятельности предприятий. Когда в результате политических процессов начала рушиться старая командная структура, предприятия нефтяного сектора оказались отрезаны друг от друга: добыча от производства, переработка от потребителей и так далее… Идея создания вертикально интегрированных нефтяных холдингов родилась и начала воплощаться несколькими годами позже. А в конце 1980-х – начале 1990-х дефицит нефтепродуктов, бензина и дизельного топлива был одной из самых острых проблем, с которой сталкивалось любое производство, автопарк, строительная организация, совхоз… Одним из самых выгодных и легких способов получения денег стала продажа и перепродажа нефтепродуктов. И это был только самый первый уровень большой игры.

К этому времени Роман Абрамович тесно сходится со своими друзьями из «Керосинки» – Московского института нефтедобывающей и газовой промышленности имени Губкина – Валерием Ойфом и Андреем Блохом. Эти ребята прекрасно знали специфику отрасли, понимали механизмы работы и взаимодействия всего комплекса предприятий. Вероятнее всего, без их знаний и помощи Абрамовичу вряд ли удалось бы так быстро и эффективно развернуться на новом поприще. Но что абсолютно бесспорно, так это то, что без таланта Абрамовича Ойф и Блох не поднялись бы выше менеджеров среднего звена. Талант Абрамовича, о котором идет речь, – это потрясающее умение налаживать связи и угадывать желания людей. Несколькими годами позже Борис Березовский скажет об этом таланте: Роман – великолепный психолог, даже гениальный психолог, который умеет выстраивать отношения с людьми так, чтобы они работали в его пользу.

Пользуясь этим талантом, в начале 1990-х годов Абрамович вместе с друзьями создает целый ряд посреднических фирм, занимающихся торговлей нефтепродуктами. К моменту начала этой деятельности у Абрамовича фактически не было никакого капитала. Бизнес Абрамовича родился на базе двух составляющих: у Романа Аркадьевича был знакомый Андрей Городилов – сын генерального директора добывающего предприятия «Ноябрьскнефтегаз» – и любящий дядя Лейба Нахимович, имевший обширные связи в Ухте. Абрамович сумел организовать взаимодействие между Тюменью, где находился «Ноябрьскнефтегаз», и Ухтой, где находился нефтеперерабатывающий завод. Интересы всех сторон были очевидны. «Ноябрьскнефтегаз» нуждался в сбыте нефти. Нефтеперерабатывающие предприятия испытывали дефицит в поставках сырья. Бензин был нужен всем. Абрамович и его команда сумели вовремя подпереть собой прогнившие структуры государственной централизованной экономики и начали извлекать из этого прибыль.

Но в первые пять лет работы масштабы деятельности Абрамовича и его фирм были практически незаметными в масштабах большого бизнеса. Абрамович гонял по России и странам СНГ цистерны с нефтью и нефтепродуктами. Из Тюмени в Ухту везли нефть, из Ухты в другие регионы – бензин, дизельное топливо, мазут…

Вскоре из США вернулся еще один выпускник Московского института нефти и газа – Евгений Швидлер. Он дружил с Ойфом и Блохом еще во времена учебы. В США Швидлер уезжал, чтобы продолжить образование. И когда он вернулся в Россию, институтские друзья пригласили его в команду. К моменту прихода Швидлера Абрамович и его структуры уже занимались экспортом нефтепродуктов. Но в лице Швидлера команда приобрела стратега, который видел глобальные перспективы бизнеса и мог оценивать их с позиции западного менеджера. Евгений Швидлер стал для Абрамовича предтечей принципиально нового этапа развития бизнеса.

Восхождение Абрамовича к вершинам власти и к финансовым вершинам началось одновременно, в 1995 году. В этот период Борис Березовский готовился приватизировать то, что позднее вошло в новейшую экономическую историю России под названием «Компания „Сибнефть“»: Омский нефтеперерабатывающий завод и «Ноябрьскнефтегаз».

Березовского и Абрамовича познакомил Петр Авен – министр внешнеэкономических связей в правительстве Егора Гайдара. Скромный молодой человек (именно так воспринял Романа Абрамовича Березовский) сразу понравился Борису Абрамовичу. Он показался Березовскому умным, обаятельным и очень тактичным человеком. Но еще большее впечатление на Березовского произвела сообразительность Романа. Абрамович предлагал взять на себя решение всех вопросов, связанных с приватизацией «Ноябрьскнефтегаза» и Омского нефтеперерабатывающего завода и организацией работы единой компании при условии, что Березовский обеспечит прикрытие сделки, используя свои связи во власти.

В итоге схема, предложенная Абрамовичем, была полностью реализована. По указу президента Ельцина была создана компания «Сибнефть», первым главой которой стал бывший директор «Ноябрьскнефтегаза» Виктор Городилов, а сын омского губернатора Виктора Полежаева был принят на работу в подконтрольную Абрамовичу швейцарскую компанию, занимающуюся продажей нефти.

В деле «Сибнефти» Абрамович впервые использовал метод так называемого залогового аукциона. Так или иначе, но во всех трех торгах по продаже акций «Сибнефти» 1995–1997 годов участвовали лишь фирмы-однодневки, подконтрольные (либо дружественные) Роману Абрамовичу. В итоге контрольный пакет компании обошелся нефтяному магнату в 25 раз дешевле рыночной стоимости. Немудрено, что приватизация «Сибнефти» была признана Счетной палатой неэффективной.

По данным той же Счетной палаты, в 2001 году самый низкий в Европе налог на доходы был в «Сибнефти» – менее 10 %. За тот год нефтяная компания недоплатила в бюджет минимум 10 миллиардов рублей. Боґльшую часть продукции «Сибнефть» продавала через трейдерские фирмы, половина сотрудников которых были инвалидами, то есть имели льготы.

До этого использовалась и другая теневая схема: по бумагам нефть якобы следовала в дальнее зарубежье, но в конце концов оказывалась где-нибудь на Украине. Так можно было сэкономить на НДС, а это десятки миллионов долларов. По информации омских чиновников, еще в 1998 году в УБОПе Омской области (здесь расположен головной офис компании) был разработан план оперативно-разыскных мероприятий для выявления укрывателей налогов. Но ничего выявить не удалось. Уголовное дело, возбуждение которого инициировала Федеральная служба налоговой полиции по Омской области, благополучно заглохло.

Березовский не только воспользовался услугами Абрамовича в деле «Сибнефти», но и сделал его одним из своих помощников. Сейчас Борис Абрамович называет это одной из главных ошибок своей жизни.

Однако в первое время Березовский никак не мог нарадоваться на молодого протеже. Абрамович демонстрировал предельную эффективность, лояльность, скромность. С легкой руки Березовского Абрамович стал героем анекдота: «Если начальник просыпается в три часа ночи от сильной жажды, то в три часа две минуты Абрамович будет стоять у двери со стаканом воды!» Неудивительно, что вскоре Березовский поручил Абрамовичу предельно ответственную миссию: обеспечивать связь с президентской дочерью Татьяной Дьяченко и будущим главой кремлевской администрации Валентином Юмашевым.

Обладающий фантастическим талантом налаживать отношения с людьми, Роман Аркадьевич довольно быстро перерос статус кассира семейства и стал личным другом Валентина Юмашева. По рассказам одного бывшего кремлевского обитателя, особенно укрепилась дружба после того, как Абрамович и Юмашев в течение нескольких месяцев жили на одной даче.

И тут-то Березовский допустил вторую ошибку (ее, впрочем, он не признает до сих пор). Российские олигархи обожают рассказывать, как они сколотили состояние исключительно благодаря своему тяжелому труду. Но более-менее детальное исследование раннего этапа карьер будущих магнатов показывает, что без мощной поддержки неких таинственных покровителей из властных структур эти люди никогда бы не смогли перерасти уровень мелких коммерсантов. Например, Ходорковскому в конце 1980-х годов было предоставлено право превращать безналичные рубли в наличные. Сегодня подобная операция воспринимается как нечто само собой разумеющееся. Но в советское время безналичные и наличные рубли фактически являлись двумя разными видами валюты. Безнала у всех предприятий было пруд пруди. Но вот превратить его в наличные деньги было практически невозможно. Подобных примеров покровительства сверху полно в карьере любого нынешнего магната.

В период начального обогащения будущие олигархи вели себя предельно скромно и уважительно по отношению к власти. Тот же Березовский изумлял всех своей способностью часами терпеливо ждать аудиенции в кремлевских приемных или даже около подъездов жилых домов. Но когда бывшие скромные коммерсанты стали олигархами, у большинства из них поехала крыша. Они забыли о своих прежних покровителях и вообразили себя хозяевами жизни. Гусинский, например, в 1999 году настолько потерял контакт с реальностью, что без обиняков заявлял новому премьеру Путину: «Ты никто, но я могу тебя сделать всем!» Чуть позже нечто подобное случилось и с Ходорковским, задумавшим взять в свои руки власть в стране. С Березовским это перерождение случилось, естественно, раньше всех.

Уже к 1998 году Борис Березовский стал на всех углах кричать, что управлять страной должен состоящий из бизнесменов «совет корпорации России», а вовсе не политики. Одновременно Борис Абрамович стал демонстрировать довольно пренебрежительное отношение к Юмашеву и Дьяченко и даже забывал выполнять некоторые свои финансовые обязательства. Ельцинская семья оказалась перед выбором: или продолжать работать с Березовским, или сделать своим фаворитом скромного и надежного Рому Абрамовича, который за это время влился в олигархическую тусовку. Выбор был очевиден. К осени 1998 года Абрамович заменил Березовского в качестве главного конфидента кремлевского семейства.

Если бы у Романа Аркадьевича по примеру других олигархов тоже поехала крыша, он, возможно, и не сумел бы достичь такого богатства и влияния. Но Абрамович по-прежнему демонстрировал предельную скромность и страсть к непубличности. Даже большинство осведомленных политических журналистов долго не подозревало о существовании титана российской политики с таким именем. Если бы не один бывший российский премьер, который в мае 1999 года начал рассказывать СМИ об Абрамовиче, это состояние блаженного неведения могло длиться гораздо дольше.

Вторая семья Романа Абрамовича образовалась еще до того, как Роман вошел в Большую Семью. Теперь уже бывшая супруга олигарха Ирина, в девичестве Маландина, работала стюардессой на международных линиях «Аэрофлота». Ирина Маландина росла в семье с очень небольшим достатком. Но родственники помогли Ирине устроиться на престижную работу. Голубоглазая стюардесса не скрывала от подруг, что ее главная цель – выйти замуж за какого-нибудь солидного пассажира бизнес-класса. Судьба распорядилась так, что таким пассажиром, обратившим внимание на стройную и красивую стюардессу, оказался Роман Абрамович.

Свадьба состоялась в 1991 году. За время совместной супружеской жизни Ирина родила Абрамовичу пятерых детей. Когда Роман Абрамович стал губернатором Чукотки, принадлежащий ему на тот момент журнал «Огонек» трогательно описывал будни супруги олигарха: Ирина волновалась – ведь дом в Анадыре для них построили новый, совсем новый! Долго хлопотала с гостями, нарезала салат, испекла блинчики… Создаваемая журналистами идиллическая картина еще больше усиливала интригующий образ олигарха, который выходил на новый виток своей головокружительной карьеры.

Чукотка возникла в жизни Абрамовича в 1999 году, когда он стал депутатом Госдумы по Чукотскому округу. Сразу же появились предположения, что Абрамович обеспечивает себе депутатскую неприкосновенность. Но ни депутатство, ни выдвижение Абрамовича на пост губернатора Чукотки не сопровождались никакими драматическими событиями и сенсационными разоблачениями. Абрамович входил в политику как нож в масло: плавно и беспрепятственно. И, похоже, окончательно утвердился в своем амплуа скромного, незаметного, но очень могущественного человека. Даже когда Абрамович приходил на заседания Госдумы, казалось, что его нет.

Губернаторство породило новый шквал вопросов. Зачем олигарху Чукотка? – недоумевали журналисты, бизнесмены и политики. Может, его прельстили чукотские месторождения нефти? Ведь Минприроды уже разрешило ООО «Сибнефть-Чукотка» исследовать акваторию Анадырского залива Берингова моря для последующей разработки. По предварительным оценкам, в этом районе покоится более 16 миллиардов тонн черного золота.

Или все дело в золоте обыкновенном? Еще несколько лет назад «Сибнефть» скупила контрольный пакет акций уникального прииска «Майское». По данным геологов, его можно разрабатывать десятки лет, имея многократную отдачу.

Или в гигантских рыбных запасах? Одно из высказываний Романа Абрамовича: Рыба близка к нефти. В нефть, как и в рыбу, не надо вкладывать деньги, она сама растет.

А может, причина превращения Абрамовича в начальника Чукотки все в той же боязни уголовного преследования? Неслучайно Роман Аркадьевич облюбовал этот пост именно в 2000 году, сразу после принятия закона о губернаторском иммунитете.

Но зачем тогда он развернул такую работу в округе? Зачем он строит там отели, кинотеатры и супермаркеты? Зачем тратит на аборигенов миллионы долларов собственных денег?

Он всячески пытается доказать новой власти свою полезность, – уверена журналист Елена Дикун, посетившая дальневосточную вотчину Абрамовича. – Один видный московский политик накануне моей поездки в Анадырь долго убеждал, что «Рома не на шутку перепугался, когда увидел, как Путин взялся за его старого друга Березовского. Ему стало мерещиться, что скоро он разделит его судьбу. Вот и пытается теперь на Чукотке искупить грехи и получить индульгенцию». Когда я пересказала это Абрамовичу, он согласно закивал: «Отличная версия. Принимается». И добавил чуть позже: «А почему никто не верит, что мне это просто интересно?»

Судя по всему, олигарху Абрамовичу это действительно интересно. Для него, прошедшего через все грязные этапы становления большого бизнеса, власть – не бремя, а скорее увлечение, губернаторство – не работа, а хобби, а Чукотка, как сказала та же Дикун, – это «экстрим и драйв». Так или иначе, 24 декабря 2000 года Абрамович был избран губернатором Чукотского автономного округа, получив более 90 % голосов.

И начиная с этого момента изменения, происходящие на Чукотке, не перестают удивлять жителей других регионов России.

11 июля 2005 года в газете «Известия» был опубликован материал под заголовком «Чукотка боится остаться без Абрамовича», в которой утверждалось, что Абрамович стал единственным губернатором, которого просят написать не заявление о досрочном сложении полномочий, а письмо о согласии снова стать губернатором. Приводились высказывания бывшего соперника Абрамовича в борьбе за губернаторское кресло Василия Назаренко: Если он (Абрамович) не согласится пойти на второй срок, то развитие Чукотки не прекратится, но при другой фигуре оно пойдет не такими темпами, – и зампреда местного исполкома «Единой России» Светланы Холецкой: Мы молимся о том, чтобы Роман Аркадьевич написал заявление на второй срок. По утверждению газеты, за два года количество предприятий, выплачивающих налоги в региональный бюджет, увеличилось с 89 до 240. Валовой региональный продукт за 5 лет вырос в 5 раз. В отличие от других северных районов на Чукотке хорошо работали Интернет и сотовая связь. Дети ежегодно ездили на Черное море. Оленеводы получали зарплату на пластиковые карточки, по которым невозможно было купить самогонку. Даже в отдаленных селах строились дома с водопроводом, канализацией и другими благами цивилизации вплоть до стеклопакетов. Качество домов Роман Аркадьевич проверял лично. До Абрамовича жители Чукотки могли только догадываться о существовании бытовых удобств.

Примечательно, что в том же 2000 году Абрамович покупает в Англии поместье Файнинг-Хилл размером два на пять километров, ставшее его основной английской резиденцией. Так что планы в отношении Англии возникли у Абрамовича задолго до покупки «Челси».

Складывается ощущение, что в 2000 году Абрамович пытался предусмотреть все возможные сценарии развития событий в стране, в том числе и те, которые предполагали репрессии в отношении олигархов.

Примечательно и то, что Абрамович по-прежнему присутствует одновременно в двух ипостасях: далекого от российской власти богатейшего жителя Туманного Альбиона и представителя российской власти на Чукотке.

Впрочем, на Чукотке Абрамович бывает только летом: разговоры о том, что миллиардер проводит там полжизни, – очередной миф. Боґльшую часть жизни Абрамович проводит на своих яхтах или в Великобритании.

Прежними владельцами поместья Файнинг-Хилл, которым сейчас владеет Роман Абрамович, были король Иордании Хусейн (Hussein) и австралийский медиамагнат Керри Пеккер (Kerry Packer). Король Хусейн любил уединение и отгородился от мира глухим забором. От Пеккера Абрамович унаследовал лучшие в Англии поля для поло, конюшню на сто лошадей, озеро с форелью, трассу для гонок на картинге, а также особняк в старинном стиле для семейства, несколько коттеджей для гостей, охраны и обслуживающего персонала.

Казалось бы, к имеющемуся комплекту удобств и развлечений сложно добавить что-то еще. Однако деятельный российский бизнесмен и здесь нашел что улучшить. Не прошло и года после покупки поместья, как патриархальные английские окрестности взорвались ревом грузовиков и экскаваторов. Жители тихой деревушки Рогейт, расположенной по соседству с имением Абрамовича, с недоумением и ужасом наблюдали, как изо дня в день в сторону усадьбы и обратно бороздят дорогу многотонные грузовики со стройматериалами. Английские провинциалы предположили, что Абрамович собрался строить у себя в усадьбе ледовый дворец. Но все оказалось куда прозаичнее: российский олигарх решил возвести в своем имении «скромный» частный развлекательный комплекс.

Соседи Абрамовича уж было возроптали на непрекращающийся шум и выхлопы строительной техники, но Роман Аркадьевич решил прикупить национальную гордость Англии – футбольный клуб «Челси» – и разговоры утихли.

Согласно канонической версии, решение о покупке собственного футбольного клуба возникло у Абрамовича во время феерического матча Лиги чемпионов между «Манчестером» и «Реалом» в 2003 году. Абрамович в своем единственном посвященном этому событию интервью рассказывал, что выбирал между чемпионатами Италии, Испании и Англии. Но итальянцы показались ему скучными, а в Испании клубы принадлежат болельщикам и не являются акционерными обществами. Лишь в Англии акции футбольных клубов свободно вращались на рынке. Так возник вариант с покупкой «Челси».

К моменту покупки «Челси» Роман Абрамович смог существенно упрочить свое положение в бизнесе и увеличить размеры своего состояния.

В 2001 году Абрамович создал компанию «Millhouse Capital», зарегистрированную в Лондоне, для управления активами группы. Основным активом были 92 % акций «Сибнефти», 50 % акций «РУСАЛа», 37,5 % акций «Руспромавто» и 25 % акций «Аэрофлота». Позже под управление компании перешел ряд предприятий пищевой промышленности, а также фармацевтическая группа «ICN». Председателем совета директоров «Millhouse Capital» стал давний приятель и партнер Абрамовича – Евгений Швидлер.

В феврале 2002 года журнал «Forbes» в ежегодном рейтинге самых богатых людей мира поставил Абрамовича уже на второе место в России и 127-е – в мире. Его состояние журнал оценил в 3 миллиарда долларов.

К 2002 году Абрамович с партнерами через «Millhouse Capital» контролировал более 80 % «Сибнефти», пятой по величине российской нефтяной компании, 50 % алюминиевой компании «Русский алюминий» и 26 % компании «Аэрофлот». Через посреднические фирмы, по некоторым данным, в холдинг Абрамовича входили электростанции, заводы по производству легковых и грузовых машин, автобусов, бумажные комбинаты, банки и страховые компании в разных регионах России. На долю этого холдинга приходилось от 3 до 4 % ВВП России.

Ничто не характеризует самых богатых людей так, как то, на что они тратят деньги. Покупки Романа Абрамовича – это не только «хлеб» для мировых таблоидов, но также… повод для национальной гордости. Покупка футбольного клуба «Челси», которая обошлась Роману Абрамовичу в общей сложности в 270 миллионов фунтов стерлингов, сделала его самым популярным россиянином за пределами России, а песня «Калинка-малинка» фактически стала вторым гимном болельщиков клуба.

Когда в 2003 году Абрамович приобрел во Франции виллу Шато-де-ла-Круа, некоторые французские газеты с тревогой написали о «русской экспансии». В России эта новость вызвала скорее злорадное воодушевление. Стоимость виллы, которая получила известность после того, как туда в конце 1930-х годов переехал герцог Виндзорский – британский монарх Эдуард VIII, отказавшийся от престола ради женитьбы на разведенной американке Уоллис Симпсон, – составила 15 миллионов фунтов стерлингов.

По сравнению с этим покупка квартиры в Лондоне за два с небольшим миллиона фунтов стерлингов кажется неудачной шуткой.

Впрочем, расходы Романа Абрамовича на покупку и содержание собственной флотилии яхт всерьез наводят на мысль о том, что Абрамович предпочитает жить на воде, а не на суше. В 1997 году Абрамович купил свою первую яхту «Stream», которая обошлась ему в 4 миллиона долларов. В 2003 году в собственности олигарха оказалась 108-метровая яхта «Le Grand Blue» стоимостью 90 миллионов долларов. В том же году Абрамович покупает себе еще одну яхту – «Pelorus» – за 130 миллионов долларов. В 2004 году Роман Аркадьевич купил 85-метровую «Ecstasea» за 120 миллионов долларов. В 2007 году самый богатый россиянин заказал на германской верфи «Blohm & Voss» яхту «Eclipse», которая является крупнейшим частным судном в мире. Чем не повод для гордости за Россию?!

По информации «Wall Street Journal», новая яхта Романа Абрамовича имеет бассейн, три катера и частную подводную лодку. Для обеспечения безопасности она оснащена сенсорами движения и системой обнаружения ракет. Стоимость яхты эксперты оценивают в 300 миллионов долларов.

Но в 2007 году в жизни олигарха произошли события, затмившие собой даже покупку таких умопомрачительных «игрушек». Слухи о разводе Абрамовича стали логичным продолжением истории с покупкой новой яхты. Лучшего убежища для разведенного миллиардера, чем подводная лодка и яхта, подготовленная к полугодичному автономному плаванию, и придумать сложно. Но… у российских и британских обывателей намного больше общего, чем кажется на первый взгляд. Поэтому в качестве подтверждения планируемого развода немедленно были найдены и причина, и доказательства. Причина заключалась в том, что развод затеян Абрамовичем, чтобы, по старой советской традиции, переписать все «наворованное» состояние на бывшую жену и таким образом оставить с носом государство и вообще всех тех, кто на это состояние претендует. Доказательства неблаговидных планов Абрамовича всплывали то тут, то там. Выяснилось, что Абрамович перевел на свое имя всю недвижимость, купленную на его средства в Великобритании и зарегистрированную до определенного момента на одну из офшорных компаний. Подобный шаг позволял Абрамовичу ходатайствовать о получении гражданства. Еще одним подтверждением того, что развод будет, стал дом, якобы купленный Абрамовичем для молодой разлучницы – модели Дарьи Жуковой. Во всей этой истории чопорных британцев возмутило именно то, что дом для любовницы был куплен прямо по соседству с семейным гнездом четы Абрамовичей.

Несмотря на многочисленные официальные опровержения, развод таки действительно состоялся. Благодаря тому, что брак был расторгнут в России, Абрамовичу удалось сохранить свое состояние. Впрочем, предположения о том, что развод – это часть некоего далеко идущего плана, продолжают высказываться и по сей день. Но на самом деле правда об этой истории с разводом никому не нужна. Философия существования обывателя, как британского, так и российского, в конечном счете сводится к душеспасительной мысли о том, что богатые тоже несчастны. Причем чем богаче человек, тем отвратительней и глубже должны быть те «язвы», которые разъедают его жизнь. Таким образом, счастливый семьянин Абрамович – нарушение не только всех законов жанра жизнеописания романтического героя, но и самого миропорядка. Правда состоит в том, что Абрамович является самым любимым народом олигархом именно потому, что вырос без отца и матери, потому что «жизнью пришибленный», потому что еврей. Этот же «закон высшей справедливости» предполагает, что Абрамович должен развестись, заболеть неизлечимой болезнью и если не разориться, то, во всяком случае, сойти с ума и, бросив все, уйти в отшельники на необитаемый остров, или в тайгу, или, на худой конец, последовав примеру Германа Стерлигова, в глухую деревню.

Причем если бы ожидаемый развод не состоялся, это бы не изменило отношения обывателей к Абрамовичу. Начались бы разговоры о том, что олигарх лишен даже возможности развестись по-человечески и вынужден жить под одной крышей с нелюбимой женой, будучи разлучен судьбой с тайной возлюбленной.

Словно продолжением зловещих предзнаменований явились и заявления о том, что в новом году олигарх Абрамович расстанется с Чукоткой. Что тоже произошло, хотя и не так драматично, как виделось «предсказателям».

Впрочем, будто желая приободрить всех тех, кто верит, что богатые тоже плачут, в 2007 году Абрамович, по информации российских экспертов, на время из российского олигарха №1 превратился в № 2, уступив место более молодому и агрессивному «коллеге» – Олегу Дерипаске. Теперь граждане со среднемесячной зарплатой в 300 долларов смогли наконец облегченно вздохнуть: и у олигархов бывают тяжелые времена, а главное – ничто не вечно под солнцем.

Развод Абрамовича продемонстрировал важную особенность жизни миллиардеров, независимо от их национальности и гражданства. Им могут принадлежать нефтяные скважины, замки, самолеты, яхты, но не собственная личная жизнь. Губернаторский иммунитет и даже гражданство другой страны не могут спасти ни от притязаний судебных следователей в случае развода, ни, тем более, от назойливых слухов и домыслов «общественности».

Еще одним аргументом в пользу того, что многомиллиардное состояние – это не столько неограниченная власть, сколько тяжкое бремя, стало и участие президента Путина в разводе четы Абрамовичей. По мнению британской газеты «Daily Mail», Роман Абрамович согласился развестись с женой только после того, как Владимир Путин велел ему «навести порядок в личной жизни». Подобное указание Абрамович получил после того, как связь Романа Абрамовича и модели Дарьи Жуковой стала достоянием общественности.

Особые отношения Владимира Путина и Романа Абрамовича – почти очевидный факт для всех, кто хотя бы смотрит телевизор. Роман Абрамович, пожалуй, единственный человек, который может позволить себе приходить на встречи с президентом с вечной щетиной на лице и в небрежно расстегнутой рубашке без галстука. Все, кто мог наблюдать встречу Абрамовича и Путина (например, в рамках заседаний Госсовета) могут согласиться с британским биографом Крисом Хатчинсом (Chris Hutchins), пишущим: …Путин воспринимает Абрамовича чуть ли не как любимого сына, а когда Абрамович входит в комнату, лицо Путина начинает светиться.

Безусловно, причиной таких отношений может являться простая человеческая симпатия. Но есть в этой пристрастности и еще одно обстоятельство – то же самое, что и в симпатии к Абрамовичу простых людей. Его воспринимают (и Путин тоже) как посланника России, который не только является гарантом стабильности и развития российской экономики, но и носителем определенного имиджа – имиджа сильной и богатой России. Такой посланник должен сам обладать хорошей репутацией…

Впрочем, последнее – не более чем предположение, без которого портрет Романа Абрамовича не был бы полным.

Завершая этот рассказ, я не могу не сделать еще пару штрихов к наброску портрета российского олигарха. В интервью, которое мне удалось взять у Романа Аркадьевича, он рассказывал о Чукотке, о природе, о бизнесе… Но как только речь заходила о родителях, о семье, о детстве, о его собственных детях, Роман Абрамович умолкал, замыкался, деликатно, но твердо просил сменить тему. В этом настойчивом нежелании была непонятная для нормального журналистского апломба беззащитность, неловкость и застенчивость.

Абрамович – человек увлекающийся. Заинтересовавшись футболом, он не только купил «Челси», но и начал реализовывать программу по строительству футбольных полей по всей России, купил несколько спортивных изданий и привлек к решению футбольных проблем некоторых своих наиболее доверенных лиц, в том числе из администрации Чукотки. Находясь за границей, Абрамович получает все книжные и киноновинки, лично составляет список прессы и других покупок, которые высылают ему из России. В окружении олигарха любят шутить, что если шеф вдруг заинтересуется кино, то им всем придется идти на режиссерские курсы.

Примерно через год после опубликованного мной одного из первых больших материалов о губернаторе Чукотки я оказался в заснеженном Куршевеле, где уже широко и с размахом кутила российская буржуазия. В арендованных за баснословные деньги коттеджах размещались выписанные для развлечения звезды российского шоу-бизнеса. Шампанское «Cristal» по три тысячи евро за бутылку не успевали завозить. По вечерам расквартированные по швейцарской деревне российские фотомодели, да и просто смазливые провинциальные девочки от 14 лет и старше сползались в арендованные нашими миллионерами залы, чтобы скрасить вечер и ночь потенциальным содержателям, спонсорам, «папикам». Когда в один из таких затянувшихся вечеров, переросших в вакханалию со швырянием пачками денег в официантов и обслугу, катанием по полу и коллективным исполнением советского гимна, я вышел на воздух, то в стороне заметил одинокую фигуру, бредущую между деревьев. Сунув руки в карманы какой-то потрепанной куртки, надвинув вязаную шапку на лоб, между сосен и елей отрешенно шел Роман Абрамович. Характерно ссутулившись, он загребал снег ногами. Неожиданно Абрамович остановился и посмотрел наверх, в пространство между верхушками деревьев и небом. Его лицо было точно таким же, как на всех известных фотографиях: печальные глаза и растерянная полуулыбка… Посреди швейцарского леса стоял самый богатый человек России. Он выглядел потерянным, одиноким и прятал замерзшие руки в карманах, как первоклассник, удравший на улицу без варежек. Я вдруг подумал, что именно таким и останется в моей памяти человек, которого называли «кошельком Семьи» и у которого есть все, о чем можно мечтать.

23 миллиарда долларов

Тео Альбрехт

Theodor Paul Albrecht

В ноябре 1971 года в Германии было совершено громкое преступление. Адвокат Ханс Иоахим Олленбург и профессиональный аферист Пауль Корн выкрали одного из совладельцев сети магазинов «Aldi» Тео Альбрехта прямо с порога его фирмы. Младшего из братьев Альбрехт погубила привычка покидать офис позже всех и скупость – из экономии Тео не вызывал даже личного шофера. Прежде чем затолкать Тео в машину, похитители потребовали показать им паспорт: уж больно потрепанный был на миллиардере костюмчик…

Прошло семнадцать дней, прежде чем семья Альбрехта, при посредничестве рурского епископа Франца Хенгсбаха (Franz Hengsbach), согласилась заплатить требуемый выкуп в 7 миллионов дойчемарок. Правда, небывалая по тем временам сумма выкупа вымогателей так и не осчастливила. В 1972 году они были арестованы, успев истратить меньше половины денег.

С тех пор братья Альбрехт стали вести еще более скрытный образ жизни. Интервью они принципиально не дают. Последняя фотография Тео датирована 1971 годом. Правда, в начале 1980-х одному репортеру после долгой охоты удалось заснять братьев вместе на выходе из штаб-квартиры концерна. Когда снимок лег на стол редактора одной из немецких газет, он искреннее возмутился: «Что вы меня дурачите? Хотите сказать, что эти два додика в мятых штанах и есть знаменитые миллиардеры?!» Действительно, на снимке были двое ничем не примечательных клерков в дешевых серых костюмах. Никто так и не смог достоверно сказать, были ли это братья Альбрехт или кто-то другой…

С тех пор в образе жизни Тео Альбрехта мало что изменилось. Даже с датой его рождения по-прежнему нет полной определенности. Одни источники говорят, что Тео Альбрехт родился 13 марта, другие сообщают, что 28 марта.

Впрочем, в этом последнем факте нет ничего удивительного: братья Альбрехт родились так давно, что уже стали частью истории. А подобные загадки историю только красят.

Теодор Пауль Альбрехт появился на свет в 1922 году, когда едва была подведена черта под Первой мировой войной. Проигравшая в войне Германия в это время погрузилась в глубокую депрессию: экономика, ориентированная на войну, оказалась не готова к мирной жизни, армия безработных пополнилась сотнями тысяч вернувшихся с фронта солдат, страны-победительницы обложили Германию огромными репарациями. В результате цены на товары первой необходимости выросли в пять–десять раз, рабочие бастовали, в городах не хватало продуктов… Сердце немецкой стальной и угольной промышленности – Рурская область, где жила семья Альбрехтов, – оказалась в особенно бедственном положении. После окончания войны предприятия стояли, а рабочим не платили зарплату. К этому времени отец семейства ушел из шахтеров и работал на маслобойне. Но в семье уже появился первый ребенок. И рождение Тео усугубило и без того тяжелое положение семьи. Если бы не лавка, которую открыла мать еще в 1913 году, кормить детей было бы просто не на что…

В общем, первые годы жизни Тео Альбрехта не были наполнены любовью: родителям было не до этого. Деревянная кроватка, которая досталась Тео от старшего брата, стояла за занавеской прямо в лавке матери. Брат в это время ползал под прилавком.

За этим прилавком они и росли: едва научившись ходить, Карл и Тео Альбрехт начали помогать матери в магазине. Так что когда сыновья пошли в школу, фрау Альбрехт пришлось долго искать себе наемного работника, который бы за небольшую плату согласился быть и грузчиком, и приказчиком, и кассиром, и полотером. Желающих было мало. А те, кто устраивался на работу, уходили, как правило, через неделю, не выдержав такого количества обязанностей. К счастью, младший сын Тео к наукам интереса не проявил и, отучившись несколько классов, снова вернулся в материнскую лавку и продолжил помогать родительнице.

Старший брат после окончания школы нанялся к местному мяснику Вайлеру. Поэтому Тео с течением времени стал фактически управляющим в небольшом семейном предприятии. И дела шли неплохо. Жизнь в Руре вернулась в свое прежнее русло, и рабочий люд, живший в Шонненберге, исправно покупал в лавке мыло, спички, табак, дешевую колбасу и карамельки для подружек.

Братья Альбрехт вообще не выделялись на фоне местного рабочего пейзажа. А тихий, хозяйственный Тео так и вовсе покидал лавку только для того, чтобы съездить к тем деревенским поставщикам, которые сами не привозили товар. Позже соседи вспоминали: Тео хлопотал в лавке с утра до ночи, а в остальное время его было не видно и не слышно.

Из неспешной болотистой жизни в Шонненберге братьев выдернула очередная война. Карла и Тео призвали почти одновременно. Война забросила Тео в Северную Африку, где по приказу Гитлера немецкие войска оказывали помощь менее удачливому диктатору – Муссолини.

Североафриканская кампания стала одной из романтических страниц Второй мировой войны. Особый приключенческий дух военным действиям в пустыне придавал природный колорит. Кроме того, в Северной Африке война велась «по правилам», и воюющие стороны демонстрировали джентльменское отношение друг к другу.

О войне в Северной Африке Эрих Мария Ремарк писал в своем романе «Время жить и время умирать»: Смерть пахла в России иначе, чем в Африке. В Африке, под непрерывным огнем англичан, убитым тоже случалось подолгу лежать на «ничейной земле» непогребенными, но солнце работало быстро. Ночами ветер доносил приторный, удушливый и тяжелый запах – мертвецов раздувало от газов, подобно призракам поднимались они при свете чужих звезд, будто снова хотели идти в бой, молча, без надежды, каждый в одиночку. Но уже наутро они съеживались, приникали к земле, бесконечно усталые, словно стараясь уползти в нее, – и когда их потом находили, многие были уже совсем легкими и усохшими, а от иных через месяц-другой оставались почти одни скелеты, громыхавшие костями в своих непомерно просторных мундирах. Эта смерть была сухая, в песке, под солнцем и ветром. В России же смерть была липкая и зловонная.

Можно сказать, что Тео Альбрехту повезло вдвойне. Хозяйственного молодого лавочника зачислили в тыловую службу. Здесь таланты Тео были крайне востребованы: в структуру службы входила пекарная рота, мясоразделочный взвод, интендантский отряд и полевая почта.

Альбрехт прошел Африканскую кампанию от начала до конца и в мае 1943 года сдался в плен войскам союзников вместе со 140 тысячами немецких солдат.

В плену Тео находился до конца войны. Собственно говоря, это не был плен в полном смысле слова. Формально американский лагерь военнопленных полностью соответствовал требованиям военного времени: колючая проволока, наблюдательные вышки с прожекторами и пулеметами… Но внутри лагеря пленные были сами себе хозяевами. За неимением другой работы, кроме собственного жизнеобеспечения, заключенные развлекались тем, что вели бесконечную торговлю и обмен между бараками. Предприимчивый Тео Альбрехт играл не последнюю роль в этом товарообмене, нередко прибегая к помощи американских солдат для того, чтобы добывать сигареты и выпивку. Однако и этот увлеченный и азартный торг оставлял достаточно свободного времени. В лагере Тео научился играть в гольф и остался верен этому увлечению на всю жизнь.

Как это ни парадоксально, возвращение домой после плена оказалось тяжким испытанием. Германия лежала в руинах после массированных бомбардировок, проводимых авиацией стран-союзниц в ходе так называемой «воздушной войны». Десятки старинных городов, через которые Тео добирался домой, фактически исчезли с лица земли. Рурская область, которая также подверглась интенсивным бомбардировкам, представляла собой жалкое зрелище. Кругом была разруха, нищета и безысходность.

Тео вернулся домой почти на год раньше Карла. В унаследованном семейном магазине, который чудом не был разрушен, остались только пустые полки. Но Тео не пришлось долго думать, чем заниматься: вопрос снабжения продовольствием стоял очень остро. И Тео по-хозяйски тщательно начал восстанавливать семейное дело. Полученные в плену знания английского языка помогли наладить отношения с британскими интендантами (Рурская область попала в английскую зону оккупации), и вскоре Тео получил доступ к дефицитнейшим продуктам того времени: хлебу, сахару, мясу, спичкам, табаку. Спекуляция на оккупированных зонах процветала: в ней участвовали и солдаты оккупационных войск, и население. Тео, возможно, проявлял чуть больше сноровки и настойчивости, чем все остальные. Кроме того, у него было неоценимое преимущество: он знал буквально все о снабжении в армии и о том, у кого из солдат и офицеров можно достать тот или иной товар. Английские солдаты охотно покупали и выменивали у немцев на продукты все, что имело хоть какую-то материальную ценность, – от наручных часов до фамильного столового серебра. Тео собирал ставшие ненужными в годы разрухи предметы роскоши по домам и усадьбам под гарантии оплаты деньгами, а главным образом продуктами. Часть продуктов в качестве процента он оставлял себе и перепродавал еще кому-то. В свою очередь английские солдаты охотно отдавали на перепродажу оружие, одеяла, обувь, материю. Их Тео обменивал на уцелевшие в бомбежках сервизы, вазы, картины, иногда даже мебель. И товарооборот заворачивал в очередной прихотливый вираж. Семейный магазин Альбрехтов больше стал походить на склад, где остатки безмятежной и буржуазной военной жизни встречались с грубой необходимостью повседневного выживания. Сваленные в кучу шинели бесстыдно заглядывали в начищенные бока серебряных кофейников. Уникальный мейсенский фарфор шел по цене: две пары армейских сапог за сервиз…

К моменту, когда старший брат Карл вернулся из плена, Тео фактически создал разветвленную сеть поставщиков и покупателей по всем окрестным городкам и деревням.

С возвращением домой Карла торгово-посредническая деятельность братьев стала приобретать более упорядоченный и цивилизованный характер.

Тео снова занял привычное место за прилавком и весь день проводил в магазине, отпуская и принимая товар, наводя порядок и подсчитывая выручку. Карл колесил на велосипеде с привязанной к нему садовой тачкой по окрестным деревням, закупая продукты. В отдаленных деревнях продукты можно было покупать по минимальной цене. Поэтому нередко, уезжая к поставщикам в пять часов утра, Карл возвращался только поздно вечером.

Оккупационные администрации пытались всячески бороться с черным рынком и частниками. Вводилась карточная система распределения продуктов и промтоваров, у производителей товары закупались по специальным ценам, после чудовищного послевоенного дефицита цены на продовольствие в магазинах снижали именно для того, чтобы ударить по частникам. Возможно, именно в этой конкуренции с оккупационными властями и родился главный принцип бизнеса братьев Альбрехт: «Все необходимое по САМЫМ низким ценам».

В 1948 году братья открыли новый магазин – в Руре. Магазин в три раза превосходил по площади бакалейную лавку матери: на 100 квадратных метрах братья принялись осуществлять грандиозный план по удовлетворению потребностей населения в дешевых товарах.

В тандеме братьев Альбрехт никогда не было разделения по принципу: один – стратег, другой – менеджер. Карл мог так же стоять за прилавком, как Тео, а Тео нередко отправлялся с тележкой за продуктами. Просто Тео был еще более замкнутым и нелюдимым, чем Карл. Более склонный к сосредоточенному анализу и внимательный к деталям Тео был идеальным управляющим, который не упускал ни одной мелочи. Он сам разрабатывал чертежи торгового оборудования и педантично подсчитывал расходы и прибыли, занося в специальную тетрадку те издержки, которых можно было избежать.

Единственное выступление братьев Альбрехт в общественной прессе было коллективным – братья вдвоем написали статью, – но сотрудники компании не без основания считают, что его вдохновителем был именно Тео: настолько скрупулезно были представлены в нем детали деятельности компании.

Единственная опубликованная братьями Альбрехт статья является наиболее точным и полным описанием их бизнеса и секрета успеха:

Говоря о ценообразовании и об упрощении деятельности предприятия, я говорю о своем предприятии, о том, как оно работает, потому что считаю этот процесс простым.

Оглядываясь назад, в прошлое нашего предприятия, я могу констатировать, что в начале нашего пути, в 1948 и 1949 годах, мы вынуждены были продавать лишь небольшой ассортимент товаров. Мы намеревались открыть еще ряд филиалов, и нам приходилось очень экономно обращаться с денежными средствами. В дальнейшем мы собирались расширить нашу программу. Мы хотели обеспечивать наши филиалы как обычное предприятие розничной торговли с широким ассортиментом продовольственных товаров.

Но мы этого не сделали. Так как поняли, что могли получать хорошие прибыли и с нашим небольшим ассортиментом товаров и что наши затраты по сравнению с другими предприятиями были намного ниже, что происходило главным образом за счет нашего небольшого ассортимента.

И мы сделали это основным принципом нашего предприятия.

• Сегодня наши затраты составляют 11 %.

С 1950 года наряду с принципом небольшого ассортимента мы придерживаемся также принципа низких цен. Также и к этому мы были вынуждены прийти. Если мы не могли предложить покупателям выбор товаров, нам необходимо было найти и предложить им какое-то другое преимущество. И с этого времени мы стали продавать наш товар значительно дешевле.

• Я убежден, что эти два принципа, принцип небольшого ассортимента и принцип низких цен, взаимосвязаны. Сегодня мы имеем наилучший опыт в этом отношении. В 1949 году наш средний оборот в месяц на одну торговую точку составлял 8200 DM, в 1951 году – 12 800, а сегодня – 20 000–21 000.

Это увеличение оборота произошло исключительно благодаря вышеназванным принципам, так как на рекламу мы тратим очень немного.

• Затраты на рекламу составляют менее 0,1 %.

Вся наша реклама заключается в низких ценах, и она настолько эффективна, что покупатель даже готов стоять в очереди. В конце недели покупатели обычно собираются еще до открытия магазина. Но не только в конце недели, но и в начале недели мы делаем хороший оборот.

• Чтобы дать вам представление о наших оборотах, в качестве примера я могу привести следующие данные: в нашей лучшей торговой точке с длиной прилавков 5,5 метра в прошлом месяце наш оборот составил 44 000 DM, в другом магазине, с длиной прилавков 4 метра, оборот был 28 000 DM.

Из этих примеров видно, что здесь речь идет не об обычном обслуживании, а о массовом обслуживании. Чтобы достичь этих результатов, мы построили стеллажи и прилавки с простой конструкцией. Все товары находятся на прилавках и стеллажах и доступны для обозрения. Декоративное оформление отсутствует.

Относительно нашего ассортимента товаров я могу сообщить, что он содержит около 250–280 наименований товаров. Мы намеренно ограничиваем его и постоянно контролируем. Мы стараемся при этом не продавать одновременно товары с параллельными наименованиями.

• При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаем. Основанием для такого исключения являются:

1. Скорость оборота.

2. Скорость продажи.

Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаем конфитюры вразвес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота – овощные и фруктовые консервы, а также майонез, салат из сельди и т. д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары с высоким оборотом. Из стручковых у нас продается обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса.

Расфасованные стручковые мы не продаем, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки.

• Еще несколько примеров из нашего ассортимента:

– 1 сорт сахара;

– 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках;

– 5 сортов макаронных изделий по одной цене;

– 5 сортов туалетного мыла;

– 5 сортов хозяйственного мыла.

Из кремов для обуви мы продаем только «Erdal», из зубных паст – только «Blendax», из мастики в упаковке – только «Sigella», т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров, которое расходится лучше всего. Также из таких товаров, как растительное масло и животный жир, мы продаем только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся.

Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение, купить или не купить.

При ценообразовании для многих товаров у нас существует постоянная калькуляционная надбавка.

• Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки:

– столовый маргарин 5–7 %;

– животный жир 10 %;

– сало 10–12 %;

– жир кулинарный 10 %;

– мука максимально 10 %.

Растительное масло мы продаем так: 1 кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию.

В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если еще не закупили товар. Мы придерживаемся той точки зрения, что нападение лучше, чем защита.

Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя купить. И если мы этого уже добились – а я думаю, что в нашем случае это так и есть, – то покупатель все это учитывает и приобретает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок.

Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1–3,7 %.

В этом году мы осуществляли эти принципы еще более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов.

В январе оборот составил 250 000 DM, в феврале – 300 000, в марте – 340 000 и в апреле – 394 000.

В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никаких других мер по стимулированию предприятия мы не принимаем и уже давно не обсуждаем. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дешево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь.

В 1961 году Альбрехты решили разделить фирму. Магазины «Aldi» севернее реки Рур отошли к Тео – «Aldi Nord» (1950 филиалов), южнее – к Карлу, «Aldi Sьd» (1500 филиалов). Как иронизируют немцы, основное отличие «Aldi» Тео от «Aldi» Карла Альбрехта заключается в цвете продаваемых там целлофановых пакетов.

Во второй половине 1970-х годов «королям дешевизны» – так прозвали братьев профсоюзы – наскучили эксперименты над германскими покупателями. Похоже, приелось им и совместное творчество. Между братьями произошла небольшая размолвка (причины ее неизвестны), которая, впрочем, не переросла в серьезную ссору. Просто каждый из них начал заниматься самостоятельными деловыми проектами.

Так, неудачи с непродовольственными проектами в ФРГ предприимчивый тандем компенсировал экспансией за пределы родной страны. Поездки за границу оказались для каждого из братьев довольно удачными. По возвращении Карла из Австрии в его кармане похрустывал контракт на покупку дисконтной сети «Helmut Peter Hofer», а в голове прокручивался готовый сценарий с уже испытанными режиссерскими находками. Сегодня 190 филиалов этой сети все под тем же названием «Hofer» – четвертый по величине германский коммерческий проект на территории Австрии.

В 1975 году Тео отправляется за новыми подданными для империи «Aldi» в Нидерланды, где скупает торговую сеть «Combi» – это был первый коммерческий проект, на который младший из братьев решился в одиночку. Семейный почерк (ограниченный ассортимент и полуцены), однако, делает свое дело вплоть до сего дня – в 260 голландских филиалах «Aldi». В Бельгии Тео сумел увеличить империю «Aldi» еще на 250 магазинов.

Менее удачным для младшего брата стал датский проект 1977 года. Понятия о демократии оказались для датчан выше сверхнизких цен: они отказались иметь дело с «продавщицами на побегушках». В результате положительного баланса для своих магазинов Альбрехт-младший добился только через 11 лет после прихода «Aldi» в Данию.

Своих кредиторов и поставщиков братья брали не только изворотливостью, но и демонстративной заботой о ближнем и далеком покупателе. Карл и Тео не просто расписывали состав товаров, но и контролировали его, лично снимая пробы продуктов, прежде чем те поступали в продажу.

После истории с похищением Тео Альбрехта, произошедшей в 1971 году, братья стали совсем уж виртуальными персонажами, недоступными даже для своих ближайших коллег.

Дитер Брандес (Dieter Brandes), 14 лет занимавший один из руководящих постов в «Aldi» и являвшийся членом совета директоров, в 2007 году поздравил Тео Альбрехта с 85-летним юбилеем, выбрав для этого единственный возможный способ общения – прессу. Я полагаю, что он и сегодня так же здоров, как всегда, – заявил Брандес. – Вот я его себе представляю сейчас и могу только повторить то, что всегда говорил: этот человек точно доживет до ста лет.

Услышал ли Тео Альбрехт поздравление своего партнера и друга – неизвестно. Брандес не видел Тео Альбрехта почти двадцать лет, но сохранил о нем самые добрые воспоминания. Любопытно, что другие бывшие подчиненные братьев Альбрехт по-человечески тепло вспоминают именно Тео. И при встрече делятся слухами о том, как поживает младший Альбрехт.

Говорят, что он отошел от дел и передал бизнес наследникам и управляющим. Говорят, что живет Тео Альбрехт на острове Фёр на северо-западе Германии, в усадьбе на участке в один квадратный километр. Говорят, что его хобби – это игра в гольф и коллекционирование пишущих машинок. А еще говорят, что миллиардер Тео Альбрехт до сих пор каждый листок, каждый клочок бумаги исписывает с обеих сторон. И не устает напоминать домочадцам, что, уходя из комнаты, непременно нужно гасить свет.

22,9 миллиарда долларов

Лилиан Бетанкур

Liliane Bettеncourt

Несмотря на свой почтенный возраст (85 лет), госпожа Бетанкур остается для француженок образцом изысканности и хорошего вкуса и той особой загадочности, которая только и отличает настоящую женщину. Она одевается у Ланвина, Унгаро, Шанель и Сен-Лорана… С фотографий, которые репортеры успевают сделать на светских приемах ровно за те пять секунд, которые госпожа Бетанкур позирует для камер, Лилиан по прежнему смотрит ясными и пронзительными как лазер глазами. Про нее говорят, что даже для ее возраста у нее слишком много тайн. (Впрочем, говорят это не публично: бульварная пресса и папарацци боятся Лилиан Бетанкур как огня.) А что касается тайн… то Лилиан относится к ним, как к дорогим духам, аромат которых только усиливает шарм…

Дед Лили Бетанкур, кондитер по фамилии Шуэллер, происходил из Эльзаса. В Париж семья перебралась после франко-прусской войны 1870–1871 годов. В надежде наладить жизнь на новом месте Шуэллер открыл кондитерскую лавку на улице Шерш-Миди. Все складывалось как нельзя лучше: торговля приносила деньги, которых вполне хватало на обеспечение повседневных потребностей семьи, и оставалось даже на черный день. Отец Лили родился в 1881 году. Мальчика назвали Эжен. Как только малыш подрос – стал помогать родителям в лавке. Так что будущее Эжена Шуэллера (Eugиne Schueller) было предрешено: он должен был стать кондитером, как его отец. Шуэллер-старший хотел расширить дело, и для этого у него уже были сделаны сбережения, которые он рассчитывал приумножить к моменту, когда дело перейдет в руки сына. Но судьба сыграла с кондитером злую (на первый взгляд) шутку. Все свои сбережения Шуэллер вложил в акции Панамского канала. Когда в 1891 году проект лопнул, кондитеру пришлось продать свою лавку и уехать из дорогого Парижа.

Семья поселилась в маленьком городке Нейи. И здесь отец Эжена впервые задумался о том, что, возможно, судьба приготовила для его сына нечто более интересное, чем кондитерская лавка. На это умозаключение его натолкнули те события, которые произошли с семьей в Нейи. А события эти были вполне счастливые. Во-первых, на радость кондитеру, у него сразу же появился новый крупный заказчик – и какой: престижный колледж Сент-Круа! А во-вторых, администрация колледжа разрешила сыну кондитера посещать занятия, причем совершенно бесплатно. Таким образом, семья была спасена от разорения. А перед младшим Шуэллером открывались новые заманчивые перспективы: в колледже учились сыновья военных, банкиров, дипломатов. Думая о том, что сын может стать офицером или государственным чиновником, Шуэллер уже хотел было возблагодарить судьбу за такой неожиданный поворот событий. Но, как видно, у судьбы были иные представления о будущем Эжена, нежели у папаши Шуэллера. На новом месте дела у кондитера не заладились. Колледж сократил расходы и вовсе отказался от закупок круассанов и пирожных. И старшему Шуэллеру пришлось снова продать лавку и вместе с семьей вернуться на родину, в Эльзас. Но недолгое время учебы в колледже все-таки пошло Эжену впрок: здесь он страстно увлекся химией. Переехав в Эльзас, Эжен не оставил своего хобби. Днем он помогал матери торговать на рынке тканями и работал разносчиком, а по вечерам корпел над книжками и колдовал с бутылками и порошками. Папаша Шуэллер и представить себе не мог, что именно к этим непонятным бутылочкам и порошкам вела судьба его сына.

В 1900 году, скопив немного денег, Эжен отправился в Париж, блестяще сдал вступительный экзамен в химический институт и через три года вышел из него дипломированным инженером-химиком. Во время учебы Эжен продемонстрировал такое рвение и такие способности, что его преподаватель профессор Виктор Огер предложил молодому специалисту место помощника лаборанта в Сорбонне. Заработки там были, конечно, небольшие, тем не менее жениться молодой ученый смог. Его избранницей стала молодая и обаятельная пианистка Бетси.

Молодая семья жила бедно, но счастливо.

– Я никогда не буду богатым, – часто с грустью повторял Эжен Шуэллер.

– Ну и прекрасно, – смеялась в ответ жена. – Тебе будет не на что содержать любовниц. А мне с тобой и без денег хорошо.

Бетси вообще предпочитала даже в плохом находить что-то хорошее. Ее не смущала ни убогая обстановка их маленькой квартирки, ни отсутствие ясных перспектив. Поэтому их бедное жилье было наполнено музыкой и смехом. Тем неожиданней и страшнее для Эжена было однажды увидеть жену в слезах…

«Дорогая, что случилось? И почему ты дома в шляпке?» – в голосе помощника лаборанта Эжена Шуэллера звучало подлинное беспокойство. Вместо ответа мадам Шуэллер просто сняла шляпку. Даже в плохо освещенной комнатке было видно, чем обернулось для молодой женщины стремление быть красивой – вместо белокурых локонов заплаканное личико обрамляли пегие пряди, больше похожие на солому. «Ну что ты, милая, стоит ли расстраиваться! Все равно ты самая красивая. Хочешь, я придумаю для тебя волшебную краску, и тогда твоими волосами будет восхищаться весь мир?»– бормотал Эжен, пытаясь утешить жену. «Да! Хочу такую краску»,– неожиданно услышал он в ответ. Так гласит легенда.

Факты ни в коей мере не претендуют на то, чтобы занять место этой романтической истории. Даже наоборот – без этой легенды история создания компании «L’Oreґal» выглядела бы слишком сухо и неинтересно. Историческая правда в данном случае заключается в следующем. В 1904 году Эжен Шуэллер по протекции своего институтского покровителя профессора Огера устроился на место старшего лаборанта в лабораторию Центральной аптеки Франции. А в 1905 году он изобрел «щадящую краску для волос», которую предложил попробовать своей жене. Здесь нужно сделать еще одно замечание. Проблема окраски волос волновала далеко не одного Эжена Шуэллера. Басма и хна, которыми на протяжении сотен лет пользовались женщины, в начале нового столетия уже не отвечали потребностям прекрасного пола. А новые химические красители, которые создавались во множестве европейскими парикмахерами и аптекарями, не только не помогали женщинам стать красивыми, но иногда вызывали выпадение волос вплоть до облысения. В своих экспериментах Эжен мало чем отличался от других аптекарей, готовивших краски для волос. И не было никакой гарантии, что очередной эксперимент окажется удачным. Поэтому и экспериментировал Шуэллер на жене. Но Эжену повезло: жена осталась довольна.

Тогда Эжен решил протестировать свою краску еще на ком-нибудь и бесплатно предложил флакон красителя одному знакомому парикмахеру. Вскоре тот заказал еще. Через какое-то время о новой чудо-краске стало известно другим парикмахерам. И Эжену пришлось в спешном порядке налаживать кустарное производство изобретенного им средства. Лабораторию по производству красителя Эжен развернул дома, в супружеской спальне. Теперь по ночам они готовили краситель, а утром по дороге на работу Шуэллер развозил пузырьки с жидкостью по парикмахерским.

Несмотря на то что в 1907 году Эжен зарегистрировал фирму «Безопасные краски для волос», до 1909 года он продолжал заниматься производством краски в домашних условиях. Начальный капитал его компании составлял 800 франков. В это время на бутылочках с краской для волос впервые появились этикетки с изображением томной пышнотелой красавицы с распущенными волосами: свою краску Эжен Шуэллер назвал «Eaureale» (Eaureale – искаженное L’aureґole – сияние).

Рождение бренда «L’Oreґal» произошло в 1909 году благодаря… бухгалтеру Эперне (Eґ pernay), с которым Шуэллер познакомился, оформляя налоговую декларацию. «Так вот куда уходят мои деньги! – воскликнул Эперне, узнав, что производит человек, пришедший к нему за помощью в оформлении бумаг. – Моя жена регулярно берет у меня деньги, чтобы покупать вашу краску». Когда вскоре Эперне получил в наследство 25 тысяч франков и подыскивал дело, в которое можно было вложить деньги, именно мнение госпожи Эперне относительно качества краски и стало решающим. Бухгалтер вложил свое богатство в предприятие, продукцию которого покупало все большее количество парижанок. Вот только название конечного продукта казалось бухгалтеру неудачным: «Должен быть какой то шик!» И Шуэллер придумал новое: «L’Oreґal». Краткое и звонкое новое название было производным от «L’ or royal» – «королевское золото».

Шуэллер с воодушевлением принялся за расширение производства. Новый офис химик арендовал в престижном районе на улице Лувр. В штате компании появились профессиональные химики и лаборанты, которые стали осуществлять производственный процесс. В качестве торгового агента Шуэллер нанял парикмахера, который некоторое время служил при дворе российского императора. Наконец Шуэллер затеял беспрецедентный рекламный проект. Основанная им газета «Парижский парикмахер» доставлялась во все парикмахерские салоны. В этом издании Шуэллер рассказывал не только о преимуществах своей продукции, но и о продукции конкурентов. Так у компании появилась еще одна статья доходов: реклама. Но Шуэллер даже не думал об этом: его главной целью была популяризация собственной краски. И эту задачу он блестяще выполнил! К началу первой мировой войны продукция «L’Oreґal» продавалась в Голландии, Австрии, Италии, США, Бразилии, России.

Эжена Шуэллера мобилизовали в армию, но компания не прекращала работать ни на минуту: на время отсутствия Эжена управлением компанией занялась его жена. Продажи показали, что военные действия никак не сказываются на стремлении женщин меняться, преображаться и нравиться мужчинам. Ну а когда война заканчивается, женщины с утроенной энергией берутся компенсировать бессонные ночи, переживания и лишения. Когда в 1918 году Шуэллер вернулся с фронта, индустрия красоты готовилась совершить очередной прорыв: в лабораториях Франции, Бельгии, США химики изобретали кремы для загара, омолаживающие лосьоны, новые рецепты косметики. Совместно с американской компанией «Valentine» французский химик начал производство целлюлозного лака для ногтей. Маленькие флакончики с лаком моментально завоевали сердца женщин в Европе и Америке.

Тем временем в моду вошли короткие стрижки. Отросшие корни на коротких волосах более заметны, поэтому спрос на краски возрос. Чтобы угнаться за аппетитами потребителей, Шуэллер увеличил штат своей компании до ста пятидесяти человек. Под руководством Шуэллера химики создали органическую краску, которая произвела настоящий фурор: никогда еще средство для окраски волос не имело таких естественных оттенков и не было таким легким в использовании. Новое открытие получило название «Imedia» и за несколько лет буквально завоевало весь мир. Революционные находки Шуэллера в области маркетинга актуальны и по сей день: на этикетках собственной продукции Шуэллер честно стал писать предупреждение о возможных аллергических реакциях и рекомендации проводить предварительные тесты перед использованием. Ненавязчивые объяснения с применением научной терминологии вызывали у покупателей доверие к товару и создавали впечатление высокого качества.

Шуэллер мог позволить себе больше не думать о хлебе насущном. В 1922 году у Эжена и Бетси родилась дочь Лилиан. Но семейное счастье длилось недолго: в 1927 году во время гастролей в Лионе внезапное воспаление печени в течение одной ночи унесло жизнь Бетси. С того времени Эжен Шуэллер навсегда изгнал музыку из своего дома. А Лилиан, по ее же словам, стала «папиной» дочкой, что абсолютно не предполагало сюсюканья, избалованности и вседозволенности. Эжен Шуэллер каждый день вставал в четыре утра, совершал сорокапятиминутную прогулку, потом занимался делами. Днем посвящал еще какое-то время спорту, после чего отправлялся на работу. В том же духе – железная дисциплина, абсолютная пунктуальность, постоянный труд – он воспитал и дочь. Правда, работать в компании отца она, по собственному признанию, начала «только в пятнадцать лет»: Эжен поставил дочь на упаковку продукции.

Смерть жены, казалось, только подстегнула работоспособность Шуэллера. В 1928 году он купил компанию «Monsavon», производившую туалетное мыло, и вышел на рынок средств гигиены. Конкуренция в этой сфере была очень жесткой, и удержаться на рынке французскому химику стоило немалых сил и денег. Но в итоге к 1938 году мыло «Monsavon» стало самым продаваемым во Франции.

В 1934 году Шуэллер запустил в продажу первый жидкий шампунь: до этого волосы мыли обычным мылом.

В 1936 году компания «L’Oreґal» начала продавать солнцезащитное молочко «Ambre Solaire». Это событие совпало по времени с введением во Франции оплачиваемого отпуска и новой модой на морские курорты. Новый продукт снова был обречен на успех.

К концу 1930-х годов Шуэллер стал по-настоящему крупным промышленником: на его предприятиях работало полторы тысячи человек. Триста торговых агентов напрямую сотрудничали с большинством французских салонов красоты. Шуэллер стал заметной фигурой: его приглашали читать лекции, газеты и журналы печатали его статьи, к его мнению в вопросах экономики, организации производства и трудовых отношений прислушивались даже политики. Правда, все большая увлеченность Шуэллера социальными и политическими вопросами едва не вышла ему боком.

Шуэллер был ярым антисемитом. Еще до войны он написал книгу, в которой с пристрастием отзывался о нацизме и называл Гитлера «новым Прометеем Европы». Когда фашисты оккупировали Францию, Шуэллер прекрасно поладил с новыми властями. И даже, говорят, смог получить выгодные заказы из Германии. Но после 1945 года во Франции был создан специальный трибунал, который занимался людьми, сотрудничавшими с нацистами. Против Шуэллера выдвинули обвинения, которые ставили крест на его бизнесе в послевоенной Франции. Но судьба помогла ему в очередной раз, избрав своим орудием его дочь – Лилиан Шуэллер, – которая к тому времени превратилась в изящную молодую девушку с очаровательной внешностью и богатым наследством.

Лилиан стала объектом ухаживания Андре Бетанкура (Andreґ Bettencourt) отпрыска одного из древнейших родов Франции, обладавшего связями в самых высоких кругах французского общества. Молодой Бетанкур был по уши влюблен в Лилиан, и ему претила мысль, что на его возлюбленную может лечь клеймо дочери военного преступника. Кроме того, Андре Бетанкур сам исповедовал профашистские взгляды и во время оккупации писал пламенные антисемитские статьи в нацистской газете; в лице Шуэллера он видел вовсе не преступника, а как минимум единомышленника. В общем, Бетанкур сообщил отцу о том, что собирается связать свою жизнь с Лилиан, и попросил уладить деликатную и почти семейную проблему с обвинениями против потенциального тестя. Стараниями семьи Бетанкур были задействованы нужные рычаги, и к 1948 году все обвинения с отца Лилиан были полностью сняты. А в 1950 году, когда скандал забылся, Лилиан Шуэллер стала Лилиан Бетанкур.

Компания «L’Oreґal» тем временем продолжала стремительно развиваться. В 1945 году «L’Oreґal» первой в Европе вывела на рынок «холодный перманент» «Orеol» – средство для щадящей химической завивки. Два года спустя, после того как выпустили краску «Rege-Color», началась эпоха красок, которыми женщины могли пользоваться самостоятельно, без помощи парикмахера. С этого момента продукция «L’Oreґal» из парикмахерских и косметических салонов окончательно перебралась в магазины и аптеки. В 1950-х, с появлением телевидения, начал активно развиваться новый вид рекламы. И конечно, Эжен Шуэллер не упустил это из виду. Некоторые ролики, снятые при непосредственном участии Шуэллера, – настоящие произведения искусства. В 1953 году один из них даже получил премию «Оскар».

В том же 1953 году, за четыре года до смерти, Шуэллер открыл первый филиал компании «L’Oreґal» – в США.

Андре Бетанкур, в свою очередь, начал блестящую политическую карьеру и вскоре стал очень влиятельным политиком. Лилиан, на первый взгляд, просто «работала женой» – сопровождала мужа на приемах и в вояжах. Но многие считают, что ее обаяние сыграло не последнюю роль в успешной карьере мужа. Однако Лилиан унаследовала от отца неуемную работоспособность и стремление к успеху. Поэтому, когда компания перешла в ее руки, она перестала быть только женой Бетанкура и прославилась гораздо больше своего мужа.

В 1957 году, после смерти отца, Лилиан – единственная наследница Эжена Шуэллера – назначила президентом компании Франсуа Даля (Franзois Dalle), друга детства Бетанкура. Однако Лилиан не собиралась довольствоваться ролью «глупой наследницы», которая проживает деньги, поступающие от семейного бизнеса, даже не вникая в то, какие доходы на самом деле приносит этот бизнес. Лилиан сразу стала настоящей хозяйкой, которая всецело распоряжается делами фирмы. Для того чтобы компания могла полноценно развиваться в современных условиях, в 1963 году «L’Oreґal» стала акционерным обществом. Лилиан оставила контрольный пакет акций у себя и, как отмечают журналисты, по сей день свирепо реагирует на предложения его продать. Впрочем, Лилиан Бетанкур легко понять: уже тогда доля ее акций стоила ни больше ни меньше 60 миллионов франков. Через 20 лет, в 1988 году, акции Лилиан оценивались уже в 7 миллиардов франков!

На протяжении всей своей жизни Лилиан Бетанкур удивительным образом сочетает в себе истинно французское ненавязчивое очарование и характер железной леди. Когда в 1968 году Сен-Лоран ввел в моду женские брюки, Лилиан стала первой дамой, явившейся на официальный прием в этом наряде. Но ни тогда, ни сейчас ее не осмеливаются обсуждать светские хроникеры. Еще бы: компания «L’Oreґal» является одним из крупнейших рекламодателей, который запросто может «перекрыть кислород» любому глянцевому изданию.

Задевать госпожу Бетанкур осмеливаются только политические газеты, в которых не дает рекламу всемирно известный бренд. Не реже чем раз в десять лет европейские газеты вытаскивают на свет божий очередной скелет из семейного шкафа Лилиан. В 2004 году компанию «L’Oreґal» обвинили в том, что она наживалась на жертвах нацистов. Обнаружилось, что ее германский офис располагался в здании, во время войны конфискованном у еврейской семьи, которая сгинула в Освенциме. Компания поспешила заявить, что купила это здание позже и не имела информации о владельцах особняка. Сама Лилиан проблему «семейных скелетов» решила для себя давно и своим «фирменным» способом: никогда ни в одном интервью она не только не рассказывала, но и не упоминала о своем отце, чью компанию она превратила в настоящую империю.

Сейчас «L’Oreґal» работает в четырех областях косметического рынка и выпускает средства для волос, декоративную косметику, средства по уходу за кожей и парфюмерию. Она является единственной косметической компанией, использующей все каналы сбыта: профессиональных парикмахеров, парфюмерные магазины, супермаркеты, аптеки, почтовые каталоги и, конечно, Интернет.

По оценке специалистов, косметика «L’Oreґ al» производится на 47 заводах, расположенных в 22 странах мира. Более 13 тысяч человек заняты в производственном секторе, в лабораториях компании трудятся около 2700 ученых – специалистов более чем в тридцати областях (химия, физика, биология, медицина, токсикология и т. д.). Каждый год ученые, работающие на Лилиан Бетанкур, разрабатывают и тестируют более 3000 новых косметических формул.

Помимо акций «L’Oreґal» Лилиан Бетанкур владеет как минимум 3 % акций компании «Nestleґ». По оценкам экспертов, за последние семь лет мадам Бетанкур увеличила свое состояние почти в два раза. Но Лилиан в обсуждении своих коммерческих успехов участия не принимает. Ее интересуют другие вещи.

Без 85-летней Лилиан Бетанкур не обходится ни одно мало-мальски значительное событие в культурной жизни Франции. Она финансирует реставрацию архитектурных памятников. Еще одно увлечение Лилиан Бетанкур – наука, а в частности психология. Все знают о ее пристрастии к спорту: ежедневные «марш-броски», плавание, езда на велосипеде. Рождественские каникулы «госпожа L’Oreґal» уже много лет проводит на островах Карибского моря и Индийского океана.

Раз в году она облетает на вертолете четыре своих французских поместья. Но постоянно живет во дворце городка Нейи, с которого начался великий путь отца.

21,2 миллиарда долларов

АЛЕКСЕЙ МОРДАШОВ

Alexei Mordashov

История семьи Мордашовых уходит корнями в Заволжье. Здесь, на богатых лесом, но мало пригодных для сельского хозяйства землях, родился древодельческий, «топорный» промысел. Целые семьи занимались изготовлением деревянных ложек, посуды, мебели и забавных игрушек. Род Мордашовых происходит из старинного нижегородского села Федосеево, которое славилось своими древоделами-игрушечниками.

Каждая федосеевская семья специализировалась на своем виде этого народного промысла. Мордашовы делали коней. Старшие мужчины вырезали их из дерева, а остальные члены семьи грунтовали, раскрашивали и продавали на рынках и ярмарках. Нынешний владелец металлургического гиганта страны, компании «Северсталь», Алексей Мордашов не без гордости говорит, что мордашовские деревянные кони выставлены в Музее народной игрушки в Сергиевом Посаде.

Предок нынешнего российского миллиардера Алексея Мордашова, Иван Мордашов, больше ста лет назад изготовил миниатюрную ложкарную мастерскую, в которой четыре пары маленьких ложкарей, помещенных под двухскатный навес, воспроизводили все технологические процессы реального производства: пилили, тесали, обрубали и вырезали ложки. Фигурки приводились в движение при вращении вала. Такие игрушки не стыдно было дарить и при царском дворе!

Забавные деревянные фигурки вырезал и прадед Алексея Мордашова, и его дед….

Металлургическую главу в истории рода начал отец Мордашова. Он единственный из трех братьев не пошел в матрешечники, а окончил Горьковский политехнический институт по специальности «инженер-электрик» и в начале 1960-х переехал в Череповец. Там, на Череповецком металлургическом комбинате, он познакомился с будущей матерью Мордашова, работавшей в отделе оборудования. Это был классический советский производственный роман: с неловкими улыбками при встрече, тайными свиданиями после работы, долгим периодом ухаживания – и стремительным переходом к какой-то уж очень основательной и безыскусной семейной жизни. Свадьбу сыграли прямо в общежитии, уместив в одной комнате почти двадцать человек гостей. А на следующее утро Александр Мордашов уже пошел на смену.

Алексей родился в Череповце 26 сентября 1965 года. В раннем детстве у него обнаружили серьезную врожденную травму, и, по собственному признанию, он уже точно знал, что ни летчиком, ни космонавтом ему не быть. Впрочем, его возможности и желания очень скоро совпали. Родители не усердствовали в воспитании сына: у них не было на это времени, да и мальчик не вызывал беспокойства. Спокойный, самостоятельный ребенок, Леша не боялся оставаться один дома, когда родители были на работе. Шумные игры и опасные мальчишеские забавы не вызывали у него интереса.

В школе Мордашов, по его собственным словам, был правильным мальчиком, однокашники единогласно избрали его старостой класса. Классная руководительница так часто приводила Лешу в пример и призывала учеников равняться на Мордашова, что в какой-то момент Лешу шутливо прозвали Шаблоном.

Заводилой он не был, – вспоминает об Алексее Мордашове его бывшая учительница истории. – Но мальчик был ответственный и прилежный, старался быть лучшим во всем, хотя гуманитарных склонностей у него не было.

Освобожденный от уроков физкультуры, Леша Мордашов мог вдумчиво заниматься подготовкой домашних заданий или мечтательно смотреть в окно. Возможно, в результате этих мечтаний Мордашов решил стать экономистом. И подтолкнул его к этому… Карл Маркс. Создатель «Капитала» не бросал бомбы в царя, не держал в руках винтовку, не пересекал моря и пустыни в поисках истины, между тем его идеи оказали на мир такое мощное воздействие, с которым мало что могло сравниться. К окончанию школы Мордашов уверенно ориентировался в основах экономической теории.

Получив среднее образование, Алексей Мордашов отправился поступать в Ленинградский инженерно-экономический институт, посчитав, что он менее затеоретизирован, чем подобные московские вузы, ближе к производству, практике. В этом же институте в свое время учился, а потом и преподавал Анатолий Чубайс. Мордашов еще застал те времена, когда в начале 90-х на последнем этаже института часто заседал клуб «младореформаторов» во главе с Анатолием Борисовичем. О Чубайсе Мордашов до сих пор отзывается с большой ученической благодарностью, вспоминая, что Анатолий Борисович дал ему много редких по тем временам знаний о хозяйственных механизмах, впервые познакомил с работами Егора Гайдара.

Студенчество стало для Мордашова настоящим прорывом в другую жизнь. У него словно крылья выросли за спиной. Появилось чувство уверенности в своих силах, ясность в понимании окружающего мира и собственной жизни. В официальной биографии Мордашова, отредактированной им самим, об этом периоде жизни будущего олигарха говорится следующим образом: В институте Алексей Мордашов был круглым отличником, ленинским стипендиатом и комсомольским вожаком. Женщины вуза вспоминают о нем с теплотой и ласково выговаривают его простую русскую фамилию. Его запомнили как учтивого, незаносчивого, приятного молодого человека – настоящего мужчину. Алексей был вежлив со всеми и в одинаковом тоне беседовал и с уборщицей, и с ректором института.

Эти прочувствованные воспоминания не оспаривает даже первая жена Мордашова, Елена, с которой связан самый громкий скандал в биографии олигарха.

Свою первую любовь Алексей Мордашов встретил на втором курсе, прямо в коридоре института. Лена Митюкова была трогательным созданием, с которого художникам-соцреалистам впору было картины писать: круглолицая, румяная, улыбчивая девочка излучала оптимизм и здоровье. Однокурсники эту жизнерадостную отличницу с широко распахнутыми глазами называли Солнышком. Это Солнышко и ослепило Лешу Мордашова весной 1985 года.

Второкурсника Мордашова не смутило то, что Лена почти на три года старше. Он заговорил с ней, столкнувшись у дверей аудитории, и сразу пригласил на прогулку. После занятий они пошли гулять по весеннему Ленинграду. Светило яркое солнце. Молодой кавалер блистал умом и эрудицией. Они заходили в кафешки, пили кофе с пирожными. Ей было интересно разговаривать с ним и приятно идти по весенним улицам рядом с таким умным и видным молодым человеком. Лена влюбилась в Алексея Мордашова если не с первого взгляда, то с первой встречи. С того дня подруги и соседки по общежитию только и слышали от Лены, какой Леша умный, и красивый, и галантный…

Что было потом? Свои отношения с Алешей Мордашовым той поры Елена Митюкова позже прокомментировала так: «Мы встречались, встречались и… довстречались». Несмотря на свою взрослость, Лена продемонстрировала удивительное легкомыслие. Она обнаружила, что беременна, только в июне, когда уехала домой в Иркутск. Пошла на прием к гинекологу, и строгая докторша устроила ей допрос: «А мужчина знает? Ты ему сказала, что в положении? Нет? Надо сказать. Чтобы потом никаких упреков – вот, мол, избавилась от ребенка, значит, и я не нужен. И вообще, иди еще хорошенько подумай – оставлять ребенка или нет».

Пока Лена думала, прошли все сроки. Молодой человек, узнав о беременности любимой девушки, не запрыгал от счастья и не бросился кружить с возлюбленной на руках. Он замкнулся в себе и ушел обдумывать ситуацию. Раздумывал Мордашов так долго, что институтские друзья Лены и Леши забеспокоились. На их глазах красивая любовная история грозила превратиться в довольно-таки неприглядную драму. Подруги по общежитию донимали Лену бесконечными расспросами: «Ну как у вас дела?» Лена только отмахивалась: «Ребята, не приставайте, у нас все нормально». Прошло еще несколько месяцев, уже все в институте знали, что Лена ждет ребенка. Алеша Мордашов думал. Наконец после ноябрьских праздников он решился и сделал предложение Лене: «Выходи за меня замуж».

15 января 1986 года у Алексея и Елены Мордашовых родился сын Илья. Вскоре обнаружилось, что мальчик серьезно болен. Рождение ребенка заставило Мордашова взглянуть на вещи с практической точки зрения. Втроем с женой и сыном Мордашов жил в одной комнате в студенческом общежитии. Стипендии, даже повышенной, едва хватало на то, чтобы свести концы с концами. Продвижение по научной лестнице в стенах института не сулило ни денег, ни сколь-нибудь внятных перспектив. Связей, которые позволяли бы ему получить хорошую должность в Ленинграде, Мордашов нажить еще не успел. В попытке хоть как-то заработать Мордашов устроился работать помощником на кафедре, писал за деньги курсовые работы для студентов… Но все это не решало возникших проблем.

В аспирантуру Алексей Мордашов не поступил. Говорит, что не сделал этого осмысленно. Научная карьера его не прельщала, да и жизненные обстоятельства требовали решительных и активных действий, а не сидения в научных библиотеках и на кафедре… Со временем Мордашов только укрепился в правильности сделанного выбора. По его мнению, степень МВА, которую он получил Англии, в Ньюкаслском университете, в современном мире ценится дороже, чем сомнительный авторитет доктора экономических наук.

Поразмыслив над своими перспективами в Питере после окончания вуза, Мордашов пришел к выводу, что ему ничего не светит. В Череповец он вернулся с женой и маленьким сыном. Доброе имя и знакомства родителей, которые отдали комбинату всю свою жизнь, позволили Алексею в августе 1988 года стать старшим экономистом в бюро организации труда Череповецкого металлургического комбината.

Из общей массы сотрудников молодой специалист выделялся тем, что, столкнувшись с трудностями, не терялся, а пер на них как танк. В 1988 году на завод пришла разнарядка из Министерства черной металлургии: надо было на три месяца отправить в Австрию на учебу специалиста с высшим образованием и хорошим знанием немецкого языка. Таких на всей «Северстали» оказалось пятеро. Четверо отказались, объяснив, что недостаточно хорошо владеют немецким языком. А Мордашов поехал, потому что с присущей ему самоуверенностью сказал: «Я свободно перевожу со словарем». А четыре года спустя, в возрасте 27 лет, Мордашов стал директором по экономике и финансам.

Карьеру Мордашова едва не испортил один телефонный звонок. Тогдашний министр черной металлургии Серафим Колпаков потребовал от директора «Северстали» Юрия Липухина немедленно убрать молодого продвиженца. Причиной этой неприязни министра стало то, что Мордашов избил его сына, который также проходил стажировку в Австрии.

Мордашов вспоминает эту историю с характерным дерзким смехом: Ну да, было такое. Он хотел отдыхать, а я хотел учиться. И он пожаловался отцу.

Чем могла закончиться эта история для будущего владельца «Северстали», если бы не заступничество Липухина, одному богу известно. Юрий Липухин постарался сгладить ситуацию и, пообещав разобраться с Мордашовым, постепенно отстоял подчиненного. Липухин списал произошедшее на молодость Мордашова. Однако в последующем Мордашов неоднократно демонстрировал жесткость в отношениях с людьми.

В 1992 году он все-таки стал директором по экономике и финансам. Назначение было встречено неоднозначно. Среди руководства и рабочих пошли недовольные разговоры: уж очень молод был Мордашов, да и к металлургии отношение имел весьма посредственное – к экономистам в те годы в народе было особое недоверие. Но Липухин пользовался на комбинате колоссальным авторитетом, и страсти скоро улеглись.

Юрию Липухину было в то время уже 60 лет. Он не был немощным стариком, но понимал, что устал от руководящей работы. Поэтому он начал поиск человека, которому можно было бы доверить руководство комбинатом. Это была обычная практика советских директоров: готовить себе преемника. Активный и серьезный Мордашов подходил на эту роль, и Липухин хотел к нему присмотреться. Мордашов оправдал ожидания Липухина. Будучи инициативным и самостоятельным, он тем не менее был добросовестным исполнителем, послушным учеником, демонстрировавшим уважение к наставнику.

Нет ничего удивительного в том, что именно Мордашову Липухин доверил заняться приватизацией комбината. Для советского директора приватизация вообще была явлением непонятным и пугающим. У многих было ощущение, что, еще не дойдя до своего завершения, приватизация закончится тем, что всех ее вдохновителей и участников отправят топтать зону. Вряд ли Липухин хотел застраховаться, доверив рискованное и опасное направление работы человеку, которым в случае чего можно было пожертвовать… Дальнейшее легкомыслие Липухина просто не дает повода заподозрить его в такой предусмотрительности. Просто Липухин решил, что образованный и хваткий Мордашов уж точно разберется, что делать с этой невесть откуда свалившейся приватизацией… И Мордашов оправдал ожидания наставника и даже превзошел их. Под его началом была создана структура, занимавшаяся скупкой ваучеров, а затем и акций у рабочих.

Так появилась компания «Северсталь-Инвест», которую в народе метко прозвали «Северсталь-инцест» за слишком уж пикантную близость с самим комбинатом. Двадцать четыре процента акций этой новой структуры принадлежало «Северстали», а все остальное – Мордашову.

Для выкупа акций комбинату были необходимы большие деньги. Чтобы заработать их, «Северсталь-Инвест» прибегла к обычной для того времени тактике – она стала посредником между комбинатом и покупателями металла. Выглядела эта схема следующим образом. Череповецкий металлургический комбинат продавал по минимальной цене свой металл компании «Северсталь-Инвест». А та, в свою очередь, с большой прибылью перепродавала металл западным потребителям. Полученная прибыль оседала в «Северсталь-Инвест». Эти деньги можно было тратить на покупку акций у рабочих.

Скупать у рабочих акции было делом несложным. Рабочие не придавали большой ценности «бумажкам», которые вдруг оказались у них в руках. А кроме того, мало кто верил, что комбинат сможет выжить. Построенная по воле Сталина «Северсталь» находилась в тысячах километров от месторождений руды и угля, необходимых для производства металла. Страну лихорадило от экономических реформ и инфляции… Сам комбинат экономически целиком и полностью зависел от «Северсталь-Инвест». Чтобы убедить рабочих скорее продавать свои акции, на предприятии месяцами не выплачивали зарплату. В итоге Мордашов собрал у себя 83 % акций Череповецкого металлургического комбината.

Успешное завершение приватизации, проведенное под руководством Мордашова, совпало с выходом закона об акционерных обществах. Этот закон запрещал совмещать должности гендиректора и председателя совета директоров. В результате Липухин предложил уже заслужившему доверие преемнику занять место директора «Северстали».

Впрочем, рабочий класс комбината подобный шаг «бывалого» директора трактовал тогда по-своему. Говорили, что Липухин решил переждать непонятное рыночное межсезонье, отведя Мордашову тривиальную роль зиц-председателя.

Но Юрий Липухин не мог и предполагать, что к этому моменту положение фигур на шахматной доске, которую он считал своей, изменилось. Причем самым радикальным образом. Работая над приватизацией «Северстали», Мордашов приобретал какие-то акции для предприятия, но в большей степени для себя. К началу 1996 года контрольный пакет бумаг «Северстали» оказался у руководимой Мордашовым компании «Северсталь-Инвест». То есть де-юре Алексей Мордашов стал владельцем комбината. И в ответ на предложение стать директором Мордашов довел эту новую информацию до сведения руководства.

Обстоятельства этих событий очевидцы пересказывают по-разному. Говорят, что Мордашов особенно не церемонился со старым руководством комбината, а прямо сообщил: «Хозяин теперь я. Кого это не устраивает – может поискать себе другое место работы». Мордашов такие рассказы воспринимает в свойственной ему манере – удивленно округляя глаза и заливаясь веселым смехом: А что вы находите в этом такого? Я же не нелегально этим занимался, это утвердил совет трудового коллектива, так что это была не самодеятельность.

Действительно, а что в этом такого? Даже наоборот, надо отдать Алексею Александровичу должное: сумел приватизировать один из крупнейших металлургических комбинатов страны без лишнего шума, крови и стрельбы, как это зачастую тогда происходило.

Изменив свое положение на комбинате, Мордашов решил изменить и свою семейную жизнь. В 1996 году он официально развелся с женой. Сыну Илье на тот момент было 10 лет. Ровно столько понадобилось Алексею Мордашову для того, чтобы проделать путь от нищего студента до владельца одного из самых мощных и прибыльных металлургических предприятий России. Внешне эти десять лет не были отмечены никакими неожиданными событиями и опасными поворотами. Но это только видимость. «Северсталь» была центром противостояния основных сил, деливших рынок.

В конце 1992 года в Череповец приехал Владимир Лисин, представлявший в то время интересы «Trans World Group», проводившей политику агрессивной экспансии в металлургической отрасли России. Лисин приехал якобы для того, чтобы обсудить некий проект, связанный с московской недвижимостью, но его миссия была скорее разведывательной. Вслед за ним на комбинат нагрянул сам шеф «TWG» Михаил Черной с предложениями организовать для «Северстали» торговое финансирование и офшорные схемы. Липухин отказал Черному, но на этом попытки «TWG» «войти» на комбинат не закончились. От имени «TWG» «Северсталь» с определенной периодичностью навещали Искандер Махмудов и Олег Дерипаска. Однако и они ушли ни с чем. От силовых атак «TWG» «Северсталь» спасло, можно сказать, счастливое стечение обстоятельств. «TWG» на тот момент вела боевые действия на нескольких фронтах – и открывать еще один было неблагоразумно.

Было много объектов, за которые шла борьба, и нам просто не уделили должного внимания, – объясняет Мордашов причину того, что ему удалось пережить эпоху передела собственности без потрясений. Но в этом объяснении есть доля лукавства. Помимо «TWG» интерес к комбинату проявляли другие игроки на металлургическом рынке, сомнительные международные дельцы, местные преступные группировки.

Мордашову удалось каким-то чудом избежать столкновений с группировками, заинтересованными в контроле над комбинатом. Иногда, зная, что ему звонят представители той или иной крупной группы, чтобы пригласить в Москву на переговоры, он просто не брал трубку. Такое молчание могло продолжаться неделями. Нужно было обладать крепкими нервами, чтобы выдержать подобную игру в молчанку. Впрочем, кроме внешнего круга интересов, существовал еще один, куда более значимый и тонкий, – круг внутреннего противостояния. Молодой директор «Северстали», по сути, находился во враждебном окружении и, отлично понимая это, вел свою игру, которая была направлена на завоевание и укрепление его власти и разрушение влияния старого руководства. Так что десятилетний период становления Мордашова в качестве собственника комбината был периодом внутреннего перерождения.

Я стал наглым, циничным, более жестким и более уверенным в себе, – говорит Мордашов о том, что происходило с ним в эти «тихие» годы. – Мои моральные качества ухудшаются, несомненно. Но, наверное, если бы я был скромным, деликатным – я бы не был директором, а «Северсталь» не была бы «Северсталью».

Вначале приходит власть, потом деньги, а за ними – вседозволенность, – объясняла Елена Мордашова причины развода спустя несколько лет после того, как рассталась с мужем. – Самое опасное для начинающего бизнесмена – «кессонная болезнь». Это когда вылетел пробкой вверх, огляделся: а можно-то всё. И будем – всё! У мужа появились служебная машина и личный секретарь. Ну и сразу – он же молодой, красивый – девчонки на нем стали виснуть. Однажды на комбинате было торжество, мы пришли вдвоем, но весь вечер Алеша резвился на моих глазах с молоденькой танцовщицей. Было ужасно обидно. А потом он вообще перестал брать меня с собой.

Как-то Елена вернулась с дачи домой и обнаружила следы пребывания в квартире посторонней женщины. Спросила у мужа: «Кто был?» – «Секретарша Оля». – «Что делали?» – «Чай пили». Сцен ревности не было, ну разве что только одна.

Это когда муж прямо на моих глазах начал договариваться о свидании с одной женщиной, – вспоминает Елена. – В той ситуации семью спасла свекровь, она сказала сыну: «Если что, я выберу Лену и Илью»…

Но и это не помогло.

Муж пережил еще несколько романов и влюбленностей. Я догадывалась, что его гложет. Все годы он давал мне понять, что я испортила ему жизнь, что вынудила его на себе жениться. На самом деле я Алексея за собой, как теленка на привязи, не тащила. Все у нас было – и любовь, и семья…

Каждый день Елена просыпалась с надеждой на чудо, которое вернет любовь, нежность и доверие в их отношения. Каждый день в течение нескольких лет ее ждало жестокое разочарование. Муж не ночевал дома. Или обрушивался на жену с грубостями и упреками.

Вскоре Алексей Мордашов переехал жить к одной из секретарш «Северстали», по иронии судьбы, тоже Елене. А после развода принес бывшей жене на подпись соглашение о разделе имущества: в ее собственность отходили трехкомнатная квартира и машина «девятка». Акции, паи и счета в банках оставались в распоряжении супруга. По второму соглашению – об алиментах – бывшая жена и сын должны были получать в месяц сумму, равную примерно шестистам долларам, и плюс еще шесть тысяч долларов в год – на лечение и отдых. В то время по меркам Череповца это была огромная сумма. Но Елена понимала, что в сравнении с доходами мужа эти деньги были нищенской и унизительной подачкой, особенно учитывая тяжелую болезнь сына и то, что Елена, вынужденная заботиться о ребенке, не работала. Когда, по словам Елены, она попыталась оспорить некоторые пункты договора, муж заявил: «Это все заработал я…»

Елена шуметь не стала. После развода она тихо жила в Череповце, ревниво наблюдая за успехами бывшего мужа. В 2001 году через одну из центральных газет Елена Мордашова выступила с «Открытым письмом всем женщинам». Она писала:

Много лет назад я выходила замуж за студента Алешу Мордашова. Родился сын, жилось нам очень нелегко. Ребенок серьезно болел, на мои плечи легло все – дом, семья, заботы о муже. Днем я выхаживала сына, а вечерами работала уборщицей. За плечами остался институт, диплом с отличием. Жизнь поставила выбор – или семья, или аспирантура и карьера. Конечно, здоровье сына и спокойствие мужа были важнее. Трудясь уборщицей, я зарабатывала нам на квартиру.

Вся страна с упоением читала печальную историю бывшей жены олигарха, брошенной мужем и оставленной без средств к существованию.

…Мой 15-летний Илья недавно сказал мне: «Я не хочу быть таким, как ты. Ты – добрая, ты всем все прощаешь. Потому и жизнь у тебя сложная и тяжелая. А успеха добиваются только такие сволочи, как мой папа».

Следующим шагом Елены Мордашовой после письма стало обращение в суд с требованием о разделе имущества и взыскании алиментов с бывшего мужа на сумму… в 20 миллионов долларов. Елене удалось не только обратить внимание общества на свое положение, но и добиться ареста крупного пакета акций одного из ведущих предприятий России – «Северстали».

Свое решение подать заявление в суд на пересмотр старого соглашения по алиментам Елена объяснила так: Я стучалась в душу Алексея, но поняла, что там нет сердца. Моему бывшему мужу неведомы категории души. Ему безразлична судьба собственного сына. Я думала, в Алексее проснется отец, но этого не случилось. Он мог неделями не видеться с Ильей. Здоровье сына его не интересовало. Мне просто стало обидно за сына. И тогда я решила его защитить.

Вскоре после разразившегося скандала, подробности которого выплеснулись в прессу и на телевидение, в узких кругах заговорили о том, что за открытым письмом и обращением в суд стояли конкуренты Алексея Мордашова, в частности Искандер Махмудов и Олег Дерипаска, которые обеспечили брошенной жене финансовую и юридическую поддержку. Впрочем, вскоре претензии Елены Мордашовой к бывшему мужу были отклонены в судебном порядке. В 2002 году председатель совета директоров «Северстали» Алексей Мордашов отстоял свое право платить сыну от предыдущего брака не больше 10 600 рублей в месяц. Результатом судебного решения Мордашов остался доволен и без какого-либо смущения дал весьма прямые и подробные комментарии. Суть их сводилась к тому, что ему нечего стыдиться. Мордашов подчеркивал, что все, чего он добился, он добился сам, и его жена не вправе требовать от него даже тех денег, которые он ей великодушно дает, а уж тем более – акции предприятия: Я никому не позволю вмешиваться в производство. Акции – это не просто бумажки, это возможность влиять на процесс, от которого зависят жизни тысяч людей.

После скандального судебного разбирательства Мордашов еще больше озлобился на жену за то, что она втравила сына в дрязги с отцом. Своей вины в произошедшем Алексей Мордашов не видит. В одном из интервью вопрос журналиста о том, считает ли он, что со временем сын сможет простить его, вызвал у Алексея Мордашова искреннее недоумение. Простит – не простит… Это вообще не главное, – ответил Мордашов и перешел к обсуждению успехов «Северстали».

Еще один человек, перед которым Мордашову «не за что извиняться», бывший генеральный директор Липухин, говорит о Мордашове со смесью горькой обиды и… нескрываемого уважения. Можно ненавидеть и презирать Мордашова как человека, но как хозяин и управленец он смог добиться многого. «Северсталь» является одним из самых доходных предприятий отрасли. Бывший директор «Северстали» признает это не без гордости.

В 2003 году журнал «Forbes» в рейтинге богатейших людей планеты поставил Алексея Мордашова на 348-е место. В списке российских миллиардеров он занял девятую строчку. Эксперты оценили его состояние в 1,2 миллиарда долларов. За последующие четыре года Мордашов увеличил свое состояние более чем в девять раз. В 2007 году, по данным «Forbes», состояние Мордашова насчитывало 11,2 миллиарда долларов, благодаря чему он вошел в десятку богатейших людей России.

Став хозяином «Северстали», Мордашов решительно взялся за вывод комбината из кризиса и реформирование его деятельности. Первым делом он привел западных консультантов и начал борьбу за снижение издержек. Он продал принадлежащие комбинату непрофильные активы, такие, например, как мебельная фабрика, начал сокращение численности сотрудников. До прихода Мордашова на комбинате работало больше пятидесяти тысяч человек. Мордашов сократил штат до 37 тысяч человек.

Устаревшие производства были без промедления закрыты. Вместо того чтобы латать дыры, Мордашов принялся развивать новые технологические линии для производства товаров, пользующихся большим спросом на рынке. Комбинат начал производить сталь для труб и оцинкованный металл для автомобильной промышленности. Начав сотрудничать с западными партнерами, Мордашов увеличил экспорт. В результате такой продуманной и непреклонной политики комбинат быстро стал подниматься на ноги. Даже кризис, разразившийся в 1998 году, сыграл Мордашову на руку. В результате кризиса доллар вырос по отношению к рублю и экспорт стал более выгодным.

На Череповецком комбинате Мордашов создал уникальную систему стимулирования активности сотрудников. На каждом участке предприятия есть человек, отвечающий за рассмотрение инициатив. За дельное предложение работника обязательно поощряют. Это может быть премия, а может – повышение в должности, назначение руководителем рабочей группы.

С теми, кто плохо работает, Мордашов также поступает решительно: Лучше сразу уволить, потому что такие люди производству не нужны. Рассказывают, что когда в ходе проверки в службе закупок поймали за руку нескольких человек, которые часть суммы от заказа клали себе в карман, гендиректор уволил весь отдел.

Однажды Мордашов с рядом других российских бизнесменов был приглашен в Америку на экономический форум. На одной из конференций, посвященных сотрудничеству с Россией, американцы вывалили весь набор негативных аргументов: мол, в России воруют и тому подобное. В знак протеста российские бизнесмены начали покидать зал. Один из них рассказал потом:

Стоим мы за дверями, вдруг слышим – зал взорвался от хохота. Потом мы узнали почему. Послушав рассуждения американских бизнесменов, Мордашов встал и возмущенно заявил: «Кто ворует? Где воруют? У нас, что ли, воруют? Что за бред? Я вот у себя на заводе оцепил склад с никелем колючей проволокой, поставил автоматчиков – и никто не ворует!»

В 2004 году американцы уже не смеялись над Алексеем Мордашовым. В декабре «Северсталь» приобрела седьмое по объемам производства американское сталелитейное предприятие «Rouge Industries Inc.». Эта компания была основана Генри Фордом для обеспечения сталью собственных автозаводов. В 2003 году предприятие фактически обанкротилось. Мордашов пообещал американцам, что сделает для компании то, что в свое время сделал для «Северстали». К немалому удивлению американцев, применение опыта «Северстали» на их территории позволило вывести «жемчужину в короне Генри Форда» из кризиса и вернуть компании утраченные позиции.

Мордашов и его команда утверждают, что могут сделать прибыльным любое предприятие. За последние несколько лет он стал владельцем Ульяновского автомобильного завода, Ижорского трубного завода в Петербурге, акционерного общества «Карельский окатыш», Оленегорского горно-обогатительного комбината и т. д. У «Северстали» своя авиакомпания, телецентр, газеты, под ее контролем радио Вологодской области.

Не останавливаясь на достигнутом, Мордашов начал наступление даже на лесоперерабатывающую отрасль. Еще в 1997 году он приобрел Усть-Ижорский фанерный комбинат. Впоследствии он создал совместное производство с финской компанией «UPM». В планах Алексея Мордашова – развитие в Вологде лесопильного производства и строительство целлюлозно-бумажного комбината.

В 2003 году Алексей Мордашов стал доверенным лицом Владимира Путина на предстоящих президентских выборах. С этого времени наблюдатели не перестают строить прогнозы относительно будущего положения Мордашова в «политической конфигурации».

Ходили слухи, что Алексей Мордашов рассматривался федеральной властью как кандидат на пост одного из вице-премьеров. Вероятно, поводом к этому послужил визит Валентины Матвиенко на «Северсталь» в 2004 году. Увиденным она осталась довольна и в одном из интервью сказала, что в Череповце есть потенциальный член правительства. Подобные разговоры вызывают у Мордашова смех.

По крайней мере внешне олигарх Мордашов демонстрирует преданность Череповцу, променять который он ни на что не готов. Мордашов признается, что Москва его подавляет и пугает и он не смог бы здесь жить. В одном из интервью Алексей Мордашов эмоционально рассказывал, как в один из редких визитов в Москву он поразился тому, насколько московские реалии не соответствуют жизни в других городах России. Особенно поразило Мордашова обилие дорогих ювелирных магазинов.

Просто не понимаю, откуда это все берется в довольно небогатой стране, – недоумевал он.

Вологодский миллиардер слывет если не прижимистым, то очень экономным человеком. Самолет «ЯК-40», на котором летает олигарх, не отличается эксклюзивностью оформления салона и принадлежит компании «Северсталь». У Мордашова нет собственной яхты. Даже швейцарские часы «Franсk Muller», которые он предпочитает, по меркам российской финансовой элиты не являются чем-то выдающимся: они стоят около 30 тысяч долларов. В выборе автомобилей Мордашов также придерживается очень скромных требований, отдавая предпочтение серийным авто. Долгое время Мордашов ездил на «вольво». Однажды журналисты стали свидетелями того, как в столичном аэропорту Алексей Мордашов весьма настойчиво требовал денежную компенсацию за пряжку, оторванную от саквояжа одной из девушек, которая сопровождала бизнесмена в поездке. Зарубежным партнерам по бизнесу Мордашов предпочитает дарить недорогие подарки, например милые его сердцу русские матрешки. Мордашов яростно критикует существующий в России разрыв между богатыми и бедными. Но озабоченность олигарха вопросами социального неравенства не находит отклика в сердцах пролетариата. Для рабочих американского завода, который купила «Северсталь», бережливость российского олигарха обернулась существенным сокращением их «необоснованно высоких» зарплат.

Но, будучи бережливым, Алексей Мордашов старается соответствовать представлениям о себе как о социально ответственном представителе крупного бизнеса. Мордашов входит в попечительский совет Большого театра, поддерживает спорт, участвует в общественной деятельности.

Несмотря на вологодское происхождение, Мордашова причисляют к «питерской команде». Он – один из олигархов Северо-Запада, которые после инаугурации Путина объявились в Москве. К Владимиру Путину Алексея Мордашова приблизила дружба с питерским олигархом Владимиром Коганом. В свое время Владимир Коган претендовал на контрольный пакет акций «Северстали». Однако для покупки комбината у Когана не хватило ресурсов. Он ограничился банком «Северстали» – Металлургическим коммерческим банком.

Как говорят, банк достался Когану почти даром. Можно даже сказать, что Мордашов его подарил, оставив себе сугубо номинальный процент акций. По мнению экспертов, тем самым Мордашов продемонстрировал свою лояльность «питерской группировке». Так это или нет, но в списке «олигархов второй волны», которые пришли на смену авантюрным деятелям эпохи дикого капитализма, Мордашов занимает прочное положение государственно мыслящего бизнесмена.

Подробные биографии строителей олигархического капитализма в России будут написаны еще не скоро. Историкам еще предстоит работа с архивами и газетной периодикой того времени, чтобы дать ответ на волнующий вопрос: как и почему люди, не обладавшие легальным состоянием, вдруг становились владельцами огромных предприятий, рудников, портов… Эти вопросы еще не раз зададут не только обычные люди, журналисты, но и государство.

И тогда, вероятно, многие из престарелых российских олигархов вздрогнут, проснувшись ночью в своей постели. Они бы дорого заплатили за то, чтобы все забыли о скелетах в их шкафах. Или к тому времени на смену нынешним олигархам придут те, кто воспитывался на примере их беспощадности, хладнокровия и бескомпромиссности, – их собственные дети и дети тех, кто оказался выброшен за борт корабля современности, который в начале 90-х взял курс на капитализм?

В 2004 году первый российский выпуск журнала «Forbes» выбрал Алексея Мордашова главным героем номера. Ему была посвящена статья под говорящим заголовком «Стальная хватка». Журнал восстановил историю вхождения Алексея Мордашова в бизнес и подробно рассказал обо всех механизмах, которые позволили ему получить контроль над металлургическим гигантом. Через неделю череповецкая газета «Речь», финансируемая Мордашовым, перепечатала на своих страницах материал «Forbes». Но при сопоставлении двух этих текстов становилось понятно, что материал, опубликованный в «Речи», заметно отличается от статьи в «Forbes». Перепечатанная статья была основательно отредактирована: чья-то заботливая рука вырезала из статьи наиболее болезненные для Алексея Мордашова моменты, касающиеся приватизации «Северстали» и его отношений со старым руководством комбината…

С историей, увы, такие вещи не проходят. Хотя время делать выводы относительно того, злом или благом оказался для России девятый вал русского капитализма, – еще очень рано. Слишком много личного в оценках жизни и деятельности российских миллиардеров. Впрочем, личное с каждым годом уходит все дальше.

Елена Мордашова, бывшая жена «стального короля», живет в Москве. Сегодня она работает в коммерческой компании и не хочет обсуждать судьбу и поступки мужа. Свою попытку шестилетней давности отомстить за разрушенную жизнь и брошенного сына она считает глупой и наивной. Повторять ее она не собирается. Прав тот, у кого больше денег, уверена она.

Сын Мордашова – Илья – не захотел брать фамилию отца и взял фамилию матери. Илья учится в институте, где его знают не как изгнанного наследника стальной империи, а как немногословного и замкнутого парня. Илья никому не рассказывает об отце, с которым виделся последний раз больше семи лет назад.

Бывший генеральный директор «Северстали» Юрий Липухин после своего «свержения» с поста генерального директора комбината дал только одно большое интервью. Дети и родственники Липухина оберегают престарелого отца от навязчивого внимания прессы и тех, кто пытается использовать бывшего руководителя комбината для атак на Мордашова. Большую часть времени Липухин живет в Сочи, читая книги и ухаживая за огородом.

В новом браке у Алексея Мордашова родилось трое детей…

21 миллиард долларов

Принц аль-Валид бин Талал бин Абдул Азиз аль-Сауд

Prince Al-Walid bin Talal bin Abdul Aziz Al-Saud

Богатство правящей саудовской династии обычно не связывают с деловой хваткой, финансовой удачливостью или тяжелой работой. Исключение составляет только многомиллиардное состояние принца аль-Валида бин Талала бин Абдул Азиза аль-Сауда. Став председателем своей собственной компании в 14 лет, а миллиардером – в 31 год, принц аль-Валид, которому сегодня 51 год, является типичным бизнесменом западного образца, создавшим самого себя и свой капитал, оцениваемый сегодня в 21 миллиард долларов.

В начале XX столетия король Ибн Сауд огнем и мечом сумел объединить в одно государство разрозненные племена Аравийского полуострова. С 1932 года династия Саудитов является правящей королевской династией Саудовской Аравии и хранительницей одной из главных общемусульманских святынь – храма Кааба в Мекке. Клан аль-Саудов насчитывает более тысячи принцев и принцесс. Самый известный из них – принц аль-Валид – выделяется не только размером своего состояния, но и высоким иерархическим положением в клане: он приходится племянником нынешнему королю Саудовской Аравии.

Аль-Валид родился в 1957 году от брака принца крови королевской семьи Саудовской Аравии и дочери первого премьер-министра Ливана. Родители развелись, когда ребенку было три года, и до своего 11-летия мальчик жил с матерью в Бейруте. Получать образование юного отпрыска монаршего семейства отправили в Америку. Здесь принц окончил колледж Менло в Сан-Франциско (имеет степень бакалавра делового администрирования) и магистратуру в области общественных наук Сиракузского университета в Нью-Йорке.

Приверженец и блюститель ваххабизма в Америке пристрастился к утренним пробежкам, полюбил кока-колу, мастерски овладел умением носить деловые костюмы и, говорят, даже был активным участником разгульных студенческих вечеринок.

Свою деловую деятельность принц начал в 1979 году с оказания посреднических услуг иностранным компаниям, которые хотели вести бизнес с Саудовской Аравией. Учитывая близость принца к королевской семье и его неформальное влияние в регионе, начало оказалось успешным. В 1980 году аль-Валид бин Талал учредил компанию «Мамляка» (в английском варианте «Kingdom»). Сам он говорит, что создал бизнес с помощью 30 тысяч долларов, одолженных у отца, и кредита в 400 тысяч долларов, полученного под залог дома, подаренного родителем. Аль-Валид продолжил активно пользоваться своим привилегированным положением, получая выгодные строительные подряды и покупая по заниженным ценам земельные участки для последующей перепродажи. Впрочем, по оценке самого аль-Валида, его подряды и сделки с недвижимостью в округе Эр-Рияда были не больше чем «блик на экране радара». Метафору, которой пользуется принц, иначе чем оговоркой по Фрейду не назовешь: в то время война занимала принца даже больше, чем бизнес.

Война в Афганистане была священной для правоверных мусульман. Династия Саудитов, стоящая во главе ваххабизма, не могла остаться в стороне от событий в Афганистане. И аль-Валид активно помогал афганским моджахедам в борьбе против Советского Союза. В 1981 году принцу даже довелось побывать в тренировочных лагерях в Пешаваре, где моджахеды проходили боевую подготовку. Однако после вывода советских войск с территории Афганистана в 1989 году и начала гражданской войны в этой стране аль-Валид прекратил посылать туда деньги. По его словам, свое последнее пожертвование моджахедам он сделал в апреле 1990 года, передав им 5,4 миллиона долларов.

Хотя многие мои соотечественники и сегодня финансируют афганских моджахедов, сам я больше этим не занимаюсь, – признался принц в интервью одному из американских изданий. Чьи деньги тратил начинающий бизнесмен на поддержку моджахедов, впрочем, до сих пор так и остается загадкой. По официальной информации, обороты его компании были более чем скромны.

Как серьезный бизнесмен аль-Валид стал известен только в 1988 году после приобретения крупного пакета акций «United Saudi Commercial Bank». Но даже это приобретение обеспечивало принцу статус заметного финансового игрока только в пределах королевства. Однако через два года принц сделал шаг, который позволил ему стать заметной фигурой мирового масштаба: он приобрел 20,8 % акций «Citibank».

Осенью 1990 года крупнейший американский банк оказался в весьма трудном положении: потери на кредитовании сделок с недвижимостью составили 1 миллиард долларов, а поиски инвесторов, готовых способствовать рекапитализации, были безуспешными. Акции стремительно обесценивались.

В конце 1990 года аль-Валид приобрел 4,9 % акций этой корпорации за 207 миллионов долларов (по цене 12,46 доллара за штуку). В феврале 1991-го, когда американцы получили разрешение на использование саудовской территории для развертывания своих войск в операции «Буря в пустыне», принцу удалось купить еще один пакет привилегированных акций «Citigroup». К началу 1994 года стоимость акций компании резко взлетела вверх, значительно приумножив капитал аль-Валида и укрепив его репутацию как удачливого бизнесмена.

Казалось бы, все логично и прозрачно. Но исследование, проведенное экспертами журнала «Экономист», вызвало у них некоторые сомнения, во-первых, относительно реальности его успехов в качестве стратегического инвестора, а во-вторых, относительно источников его основных доходов. Согласно анализу «Экономиста», в то время аль-Валид просто не имел финансовых возможностей вложить в акции зарубежной компании 797 миллионов долларов.

После успеха с приобретением акций «Citigroup» империя принца аль-Валида вышла за пределы Саудовской Аравии и продолжала быстрыми темпами разрастаться. Он вкладывал деньги в предприятия, связанные со СМИ, телекоммуникациями, информационными системами, банковской деятельностью и в сеть крупных отелей.

Однако «Citibank» стал чуть ли не единственным успешным вложением капитала саудовского магната. Все остальные его инвестиции вне Саудовской Аравии в течение нескольких лет в начале 1990-х на сумму в 3 миллиарда долларов увеличились не более чем на 800 миллионов! В рейтинге американских инвесторов принц занял бы место где-то в нижней части списка, и уж конечно и речи быть не может о том, чтобы сравнивать аль-Валида с Уорреном Баффетом. Между тем журнал «Time» назвал его «арабским Уорреном Баффетом», а «Forbes» – одним из наиболее проницательных инвесторов в мире. В 1995 году «Business Week» предсказал, что к 2010 году аль-Валид станет самым могущественным и влиятельным бизнесменом на планете.

Наиболее неудачным предприятием принца стала его широко разрекламированная попытка спасти европейский Диснейленд, в результате чего приобретенные им акции обесценились на четверть. В этот же ряд можно поставить и концерн «Sachs», и сеть кафе «Planet Hollywood», и компанию «Proton».

Тем не менее, вопреки всем экономическим законам, империя принца продолжала расти. Начиная с середины 1990-х аль-Валид ежегодно тратил около 4,5 миллиарда долларов. При этом аль-Валид редко продавал свои акции и отрицал возможность пополнения состояния за счет получения наследства или подарков состоятельных родственников. В таком случае, – рассуждали эксперты журнала «Экономист», – возможными источниками пополнения капитала принца могли быть: а) пользование чужими средствами; б) займы; в) доход от инвестиций; г) торговля.

Вложение чужих денег в выгодные проекты является довольно распространенной практикой в Саудовской Аравии, особенно среди членов королевской семьи, которые не желают лишний раз светиться в деловом мире. Между тем аль-Валид напрочь отметает предположение, что он инвестирует не свои деньги. Что же касается займов, то и здесь принц предпочитает обходиться собственными средствами. По словам принца, не увлекает его и торговля.

Остаются только доходы от вложенных капиталов. Но и здесь дебит не сходится с кредитом. К концу 1999 года состояние аль-Валида оценивалось в 14,3 миллиарда долларов. Его инвестиции за рубежом составляли 11 миллиардов, а в Саудовской Аравии – около 700 миллионов. Кроме того, 1,1 миллиарда долларов он держал в твердой валюте. По расчетам экспертов выходило, что 12,8 миллиарда приносят принцу 223 миллиона долларов ежегодной прибыли.

Однако аль-Валид декларировал, что его ежегодная прибыль на тот момент составляла 500 миллионов в год. Эксперты недоумевали: Неужели же большую часть прибыли – 277 миллионов – приносят оставшиеся в распоряжении принца 1,5 миллиарда долларов?! При этом нужно иметь в виду, что личное имущество аль-Валида в виде дворца, самолетов, яхт и т. д., стоимость которого на тот момент составляла 550 миллионов долларов, вообще не приносило никакой прибыли.

Что и говорить, саудовский принц задал международным экспертам в области экономики загадку в духе восточных сказок. Возможно, именно поэтому большинство деловых изданий предпочитают заниматься не анализом инвестиционной стратегии аль-Валида, а обсуждением экзотических особенностей его жизни и быта. Благодаря глянцевым журналам широко известно, что принц не пьет и не курит, потребляет не более 130 калорий в день и по-прежнему, как в студенческие годы, совершает ежедневные пробежки. Корреспондентов глянцевых изданий не смущает то обстоятельство, что, по их же информации, принц трудится в оборудованном спутниковой связью и полдюжиной телефонов импровизированном кабинете под сенью бедуинского шатра в саудовской пустыне. Воображение отказывается представить принца аль-Валида, бегающего трусцой по ночной пустыне. Впрочем, вполне возможно, что специально для него в пустыне построено что-то вроде бегового трека, петляющего по оазису… В чем не приходится сомневаться, так это в его умении жить на широкую ногу. В 2008 году принц аль-Валид стал первым частным лицом, купившим себе «Аэробус A380». Лайнер получил название «Летающий дворец». На тюнинг самолета было потрачено 350 миллионов евро и около двух лет работы. В самолете имеются мраморная столовая на 14 человек, бар, украшенный полотнами в цветах арабской пустыни, ванная с джакузи, сауна. На борту самолета разместился также и спортзал, в котором (по подтвержденной информации) точно есть несколько беговых дорожек, которыми пользуются принц и его гости.

Нынешний ипотечный кризис в США едва не разорил «Citibank», крупнейшим акционером которого является аль-Валид. Саудовская Аравия также не является той страной, куда хотят вкладывать деньги западные инвесторы, которых пугают жесткие регулирующие правила и низкая прозрачность страны. Индексы саудовских акций в последние два года падают. Все эти обстоятельства давно и, видимо, надолго выбили принца из числа лидеров списка «Forbes».

Но он по-прежнему удивляет мир размерами своих трат, а глянцевые журналы по-прежнему не скупятся на похвалы принцу аль-Валиду. Теперь его характеризуют как долгосрочного инвестора с глобальным мышлением, благодаря своему чутью удачно вкладывающего деньги в недооцененные другими перспективные компании.

Несмотря на то что в ближайшие годы принцу не светит занять место Уоррена Баффета или Билла Гейтса, как пиар-проект саудовской королевской семьи он отработал на все сто процентов. По крайней мере, у подданных монарха и друзей семейства слава принца должна вызывать удовлетворение. Расточительность и алчность Саудитов долгое время вызывала растерянность у западных бизнесменов, пытавшихся иметь с ними дело. Теперь у них есть предмет гордости – порядочный и щедрый отпрыск, который демонстрирует удивительную способность зарабатывать капитал «благодаря своему уму и тяжелой работе».

20,8 миллиарда долларов

МИХАИЛ ФРИДМАН

Mikhail Fridman

В маленьком баре на Патриарших прудах иногда можно увидеть такую картину. В разгар ночного веселья на сцену вальяжно и внушительно выходит большой и неуклюжий человек, он садится за пианино и играет тихую и чувственную, как песня фавна, мелодию Гершвина. Когда последние звуки растворяются в какофонии приглушенных голосов и сигаретном дыму, человек встает из-за рояля, раскланивается, и на его лице появляется беспомощная и утешительная улыбка, свойственная лишь богам и небожителям. Потому что ее обладатель вовсе не бедный музыкант и не скучающий рантье. Это Михаил Фридман, владелец империи «Альфа», один из самых богатых и могущественных людей России.

В 1964 году в городе Львове в семье инженера Марата Фридмана родился сын Миша. Никакие исключительные обстоятельства не сопровождали ни рождение, ни первые годы жизни ребенка. Родиться во Львове с фамилией Фридман было так же естественно, как родиться в Англии с фамилией Смит. Можно даже сказать, что Мише повезло трижды. Он родился в еврейской семье. Эта семья жила в одном из самых еврейских мест в Советском Союзе. Ну и наконец, ни национальность родителей, ни их убеждения не мешали им быть примерными и успешными советскими гражданами: и отец, и мать Михаила Фридмана работали инженерами. В 1989 году Марат Фридман в составе коллектива авторов был удостоен Государственной премии за разработку систем опознавания для военной авиации.

Миша рос классическим еврейским мальчиком в классической еврейской советской семье. Избалованный, изнеженный ребенок был окружен постоянной неусыпной заботой мамы, бабушки, тетей, дядей и других родственников. До традиционной скрипки дело не дошло – Миша учился в музыкальной школе по классу фортепиано, но все остальные прелести еврейского воспитания ощутил сполна. Над ним кудахтали с утра до ночи, оберегая его от всех мыслимых и немыслимых опасностей, которые подстерегали раскормленное «сокровище» дома и на улице. Ему не позволялось дружить с дворовыми мальчишками, играть в футбол, одному переходить дорогу, гладить кошку, пить холодную воду, высовываться из окна, кататься на велосипеде, бегать… Потому что Миша мог разбиться, порезаться, поцарапаться, заболеть, наконец, умереть. В ясли и детский сад Мишу отдавать не стали: при мысли, что могло произойти с мальчиком в казарменных условиях советского дошкольного учреждения, у любой нормальной еврейской мамочки случился бы сердечный приступ. Мишина мама была подлинной еврейской матерью, с той только разницей, что в этом мире вряд ли были вещи, способные вызвать у нее сердечный приступ. Она была женщиной крутого нрава. Поэтому, когда мама сказала, что сын остается дома, ей не перечили. Воспитанием Миши занялась бабушка, которая жила вместе с ними. Внук рос нежным, чувствительным и впечатлительным, словно и правда спустился на эту землю с небес по прозрачному звездному лучу. Замирал, едва услышав первые звуки прекрасной музыки, записанной на пластинке. Все живое – кошки, птицы, собаки – приводило его в восторг. Миша часами рисовал и переводил килограммы бумаги, которую приносил с работы отец, пытаясь воплотить на белых листах волновавшие его нежную душу образы и мечты. Миша рисовал парусники с белоснежными парусами и изящные фрегаты с острыми и высокими мачтами. Рисовал до тех пор, пока мама не отобрала карандаши, посчитав, что они слишком опасны для ребенка: карандашом можно выколоть глаз, проткнуть артерию или случайно упасть на него, как на шпагу…

Опасности таились во всем, и с годами их становилось все больше, как и тех правил, которые регламентировали жизнь Миши. На службе родители демонстрировали верность идеям коммунизма и посильно участвовали в его строительстве под руководством всех сменявших друг друга вождей. Дома же учили сына Мишу жизни в замкнутой еврейской общине, без устали внушали, что ее интересы стоят особняком от того, что заботит и волнует, радует или тяготит «всех этих» остальных, к их кругу не принадлежащих. Возможно, эта двойственность повлияла на черты характера будущего олигарха. Романтичный и неуравновешенный, Миша остро воспринимал любые события, которые не вписывались в его картину мира, и крайне тяжело переживал неудачи.

Легенду об одной из них недруги Михаила Фридмана пытались запустить в массовое сознание российских граждан, подсовывая ее в редакции бульварных изданий. Якобы в девятом классе Миша первый раз сильно и безответно влюбился в одноклассницу Олю Кармель и даже пытался покончить с собой.

Оля сохранила стихи всех своих поклонников. Среди этих стихов были такие: «А ты шла, разрубая воздух рукой. А ты пела, качая в такт головой…» По уверениям авторов бульварных изданий, позже она напечатала сборник в львовском издательстве «Зiв» («Зов») и поставила под этими строками подпись: «Михаил Map. Ф».

Даже если это и правда, в чем есть очень серьезные сомнения, упрекать олигарха в нервозности, сентиментальности и неуравновешенности вряд ли у кого-то повернется язык. Для миллиардера такие слабости не порок, а украшение, потому что они делают его ближе и понятнее простым людям (и не только в нашей стране). Если уж среди российских миллиардеров кого-то и можно удостоить титула «современной женщины с бородой», так это именно Михаила Маратовича. Список его странностей объемен и прекрасен. И благодаря этому списку он стал персонажем множества выдуманных и невыдуманных историй. Например, такой: однажды Фридман, уже будучи олигархом, поспорил с банкиром Авеном, что сможет проехать в метро одну остановку без охраны. Проехал. А потом долго расписывал всем, как он ездил в метро и как на него смотрели, явно узнавая, окружающие пассажиры.

…Когда первый раз в жизни Миша проехался в московском метро, он испытал ужас и такое отвращение, какое может испытать человек, которого заставили надеть чужое несвежее белье. Чужие потные тела излучали неприязнь и враждебность, потому что оказавшийся среди них Миша Фридман был для них таким же чужим и потным телом, которое посягало на их пространство, на их воздух и на их колбасу в гастрономе… Москва вообще не понравилась Мише. При всей ее огромности в ней нельзя было уединиться и спрятать свой страх, свою неуверенность, свою печаль. Этот город был уродливым и чужим. Поэтому, когда Михаил Фридман провалился на экзаменах в Московский физтех, он, возможно, вздохнул с облегчением и отправился обратно, к родным берегам, в теплый, зеленый, домашний и ароматный, как каравай свежего хлеба, Львов.

До армии оставался год, а мама не хотела, чтобы любимый сын попал туда. Проще было снова поступать в институт. Для этого надо было готовиться, и Миша, работая в лаборатории, сосредоточил все свое внимание на учебе. Ломать себя через коленку не пришлось. Времени у него было достаточно. А возможностей как-то его расходовать не было практически никаких. Поэтому в вуз Миша со второй попытки все-таки поступил. Правда, не в Физтех, а в Институт стали и сплавов.

Сам же Фридман склонен объяснять все пережитые невзгоды ненавистной «пятой графой». Золотую медаль в школе не дали потому, что еврей. В Московский физтех не взяли по той же причине. И в аспирантуру по окончании Московского института стали и сплавов (МИСиС) не пропустили якобы именно поэтому. В действительности, однако, научная карьера не состоялась потому, что в студенческие годы Миша Фридман углубленным освоением избранной специальности «цветные металлы» себя не утруждал, посвящая практически все время культурной жизни.

Меня заинтересовал театр, – рассказывает он, – я занимался билетами на лучшие спектакли. Помните, как это было? Студенты с вечера занимают очередь у касс, к утру подходит толпа из того же вуза и становится к своим в начало очереди. Я координировал это. По средам проводил совещания, определял, ставил задачи. Смешно, но я и сейчас заседания провожу по средам – с тех пор вошло в привычку.

Одну пару билетов забирал себе тот, кто стоял в очереди. Вторая доставалась Фридману. Естественно, все эти хлопоты предназначались не для того, чтобы приглашать девушек на спектакли. Это было бы полным сумасбродством. Продавать билеты Миша тоже не собирался. По крайней мере, в первое время.

Как можно! Нет конечно. Деньги я зарабатывал иначе – работая грузчиком в магазине, там, кроме денег, еще и продукты всегда под рукой… А билеты менялись – на подписки, на талоны, которые, в свою очередь, менялись на грузинское вино из дегустационного зала ВДНХ… и так далее.

Торговля билетами была налажена позже, когда у Фридмана набралось достаточное количество надежных и хватких подручных из числа студентов. Кроме хитроумных обменных операций с билетами, которые давали ему доступ к наиболее дефицитным в советское время товарам, Михаил Фридман с упоением занялся организацией концертов популярных, но тогда полулегальных бардов и поп-групп. Приобретенные в этой сфере связи здорово помогли ему наладить довольно доходный бизнес, основанный на том, что билеты в театры и на концерты были хотя и дешевы, но простому люду практически недоступны из-за отсутствия в кассах.

Кем только не представляла желтая пресса Фридмана: и агентом КГБ, и тайным мафиози. Однако в реальной жизни он не был агентом спецслужб и даже наркотой не торговал. В студенческие годы Миша носил прозвище Булочка и неотступно следовал родительскому наставлению: «Хочешь жить долго – живи тихо». Мишу Фридмана никогда не задерживала милиция. Он не приставал к иностранцам и не ошивался рядом с «Интуристом». Миша делал свое маленькое дело усердно, с любовью и без лишнего шума. Благодаря тому, что Миша имел возможность доставать любой дефицит, он быстро обзавелся весьма широкими и полезными связями. Билетные кассиры, директора магазинов, автосервисов, администраторы гостиниц, начальники складов… Миша имел свой скромный гешефт с добрых услуг, которые он оказывал всем нуждающимся, и носил старое, поеденное молью пальтишко, чтобы не привлекать к себе внимания. В это сложно поверить, но Миша Фридман не только никого не обманывал, напротив, в своей работе он руководствовался самыми благородными намерениями, стремясь приносить пользу людям. В начале его бизнес-карьеры это благородное желание воплотилось в том, что Миша Фридман сколотил бригаду, которая занималась мойкой окон. К третьему курсу института Миша скопил уже достаточно денег, чтобы счастливо жить в советской стране. Но не мог позволить себе потратиться, чтобы сводить девушку в ресторан. Отношения с модными москвичками у Миши не складывались. В результате жену он нашел в общежитии своего же института. В браке у Михаила Фридмана родились две дочери. Сейчас вместе с матерью они постоянно живут в Париже.

Впрочем, в то далекое время даже сам Михаил Маратович не мог заглянуть так далеко. Вполне вероятно, знай он, что через десять лет войдет в первую десятку самых богатых людей России, то не стал бы жениться. Но в те годы Михаил Маратович нуждался в заботе и нежности, кроме того, брак не требовал от него дополнительных расходов: жена совмещала учебу и работу. В советское время Михаил Фридман, скорее всего, стал бы нормальным теневиком: снабжал бы блатных дефицитным товаром и снимал свой процент. Но в воздухе уже носились флюиды «диких девяностых», и все знакомые Михаила Фридмана были озабочены вопросом, на чем бы заработать. Миша тоже понимал, что наступило время перемен. Менять нужно было прежде всего сферу приложения своих талантов. Вместе с двоюродным братом Дмитрием, который также учился в Институте стали и сплавов, Михаил Фридман попытался выйти на международный рынок. Родственники, используя связи среди евреев, уехавших в США, занялись перепродажей компьютеров. Два организованных Дмитрием и Михаилом кооператива – «Гелиос» и «Орск» – закупали в США вычислительную технику по оптовым ценам или списанную технику за копейки. В России, пользуясь связями Михаила, компьютеры продавали крупным предприятиям или госучреждениям. Но такой бизнес оказался хлопотным и нестабильным, кроме того, с началом перестройки продажей компьютеров стало заниматься все больше и больше предприимчивых сограждан. Конкуренция на этом рынке усиливалась – доходы стремительно падали.

В 1989 году на свет появился кооператив, из которого выросла империя под названием «Альфа-групп». Кооператив «Альфа-фото» Михаил Фридман создал на пару со своим приятелем Олегом Киселевым. Киселев же занял пост директора совместного предприятия «Альфа-Эко», 20 % капитала которого принадлежали швейцарской фирме. Предприятие занималось торгово-посреднической деятельностью и держалось на проверенных связях Михаила Фридмана и схемах ведения бизнеса. Обстоятельства времени способствовали успешной деятельности предприятия. Государственная экономика рухнула: теперь в магазинах вообще ничего нельзя было купить, зато вне стен магазинов стало можно продавать что угодно. Те, у кого были соответствующие связи и возможности, едва успевали обеспечивать потребности населения в товарах первой необходимости и роскоши. Образованное совместное предприятие торговало всем подряд, начиная от чая, макарон и ковров, заканчивая шинами для грузовиков.

В 1990 году Михаил Фридман основал собственный банк. Этот шаг был тоже вполне логичным. При торгово-посреднической деятельности взаиморасчеты было выгодно проводить через свои банковские структуры. Именно этим и начал заниматься «Альфа-банк». Но со временем его клиентская сеть расширилась. Произошло это не без участия известного летчика-космонавта Алексея Леонова. Михаил Фридман привлек Леонова к деятельности банка и сделал вице-президентом. Расчет был прост и полностью оправдался. Государственные структуры с недоверием относились к новым коммерческим банкам, а Алексей Леонов создавал банку позитивный имидж и вызывал доверие у потенциальных клиентов. Кроме того, Леонов обладал обширными связями с оборонными и космическими предприятиями, которые он убеждал в необходимости вести расчеты через «Альфа-банк».

Но Михаил Фридман не упускал из виду и другие возможности для ведения бизнеса. Кому пришла в голову идея заниматься импортом нефти и нефтепродуктов – доподлинно неизвестно. Но это уже и не важно, потому что в то время идея не была оригинальной. По крайней мере, те, кто активно занимался поисками источников сверхдоходов, уже понимали, что сырье и энергоносители – именно тот товар, который лучше всего покупается. Причем объемы продаж этого товара несопоставимы с торговлей трусами, джинсами и подержанными компьютерами. Но не все желающие имели возможность заняться «выгодным» делом. Для того чтобы войти в этот бизнес, нужно было иметь выход на вполне определенных людей как в государственном аппарате, так и на уровне криминальных группировок, стремившихся иметь свою долю со всех процессов. Для того чтобы выйти на новый уровень ведения дел, Михаил Фридман использовал не только все имеющиеся связи, но и возможности своего отца, работавшего на «оборонку». О том, какого уровня связи в то время способствовали выходу на новую ступень в игре под названием «капитализм по-русски», можно только догадываться. Например, когда больше чем через десять лет после создания кооператива «Альфа-Эко» Госдума должна была утверждать Фрадкова в должности премьера, «Новая газета» опубликовала некую «памятку для депутата» с вопросами к Фрадкову. Интересно, что многие из этих неприятных вопросов связаны с деятельностью «Альфа-групп». Вот часть этих вопросов, которые до сего дня так и остались без ответа:

…2. В начале 90-х компания «Альфа-Эко» (Михаила Фридмана) поставляла сахар, чай и ковры из Индии. Чай закупали в том числе за счет государственных долгов. Фирма имела крупные контракты такого рода. Оказывали ли Вы поддержку Михаилу Фридману, будучи замминистра внешнеэкономических связей?

3. В 90-х годах «Альфа-банк» подключился к операциям с зарубежными долгами России. В те времена долги скупали за 25–30 % от их стоимости. В Минфине банк поддерживал Михаил Касьянов (был главным переговорщиком по российским долгам на Западе). Он составлял списки первоочередных российских долгов, в которые попадали долги «Альфа-банку». В тот период Вы были замминистра внешнеэкономических связей, знали ли Вы об этой практике? <…>

10. В марте 1993-го Вы вошли в межведомственную комиссию по стимулированию промышленного экспорта. К следующему году «Альфа-Эко» экспортировала до 10 млн тонн нефти в год. В декабре 1993-го Вы входили в продовольственную комиссию России. «Альфа-Эко» получила правительственный контракт на ежегодные поставки 1,5 млн тонн российской нефти в обмен на 500 тысяч тонн кубинского сахара. В июне 1994-го Вы входили в комиссию по защите госинтересов, прав потребителей и отечественных товаропроизводителей в сфере производства и реализации алкогольной продукции. «Альфа-Эко» стала лидером по продаже в России молдавских вин. <…>

Случайны ли, на Ваш взгляд, все перечисленные совпадения?

Возможно, Михаил Фрадков действительно ничего не мог сказать по сути этих вопросов. В то время, когда зарождалась империя Михаила Фридмана, Фрадков работал заместителем министра внешнеэкономических связей Петра Авена. В «канонической» версии биографии Михаила Фридмана его знакомство с Авеном относится к 1994 году. Но вряд ли, занимаясь внешнеторговой деятельностью, Михаил Фридман не был знаком с Авеном до этого. Скорее всего, несмотря на разницу в возрасте, Фридман и Авен познакомились в ту пору, когда Михаил Фридман по комсомольской линии занимался организацией концертов и музыкальных вечеров. Ведь Петр Авен был организатором и руководителем музыкального клуба МГУ, с которым поддерживал отношения многие годы. Два умных и предприимчивых мальчика из еврейских семей спелись, и у них получился весьма слаженный дуэт! В 1994 году отношения Авена и Фридмана просто стало невозможно скрывать.

В то время Михаил Фридман уже имел в своем активе банк, но его не устраивал статус банкира второго эшелона, и ему позарез нужны были связи бывшего высокопоставленного чиновника. И он купил эти связи у Авена. Отдав Фридману 50 % акций своей компании «Финансы Петра Авена», Авен стал обладателем 10 % акций «Альфы».

Когда в 1995 году в стране начались залоговые аукционы, Михаил Фридман наметил для себя крайне перспективный объект – нефтяную компанию «ЮКОС». Но эта нефтяная компания уже была в поле интересов банка «Менатеп» и Михаила Ходорковского. Исход аукциона был предрешен. И Фридман проиграл.

В 1995 году произошла еще одна неприятная для Михаила Фридмана история, которой не преминули воспользоваться его конкуренты. Фридмана заподозрили в контрабанде наркотиков. Началось все с того, что в Хабаровском крае были зафиксированы случаи сильного отравления сахаром. В ходе расследования оказалось, что поступившая в продажу партия сахара содержала примеси сильнодействующих наркотических веществ. В материалах следствия содержались сведения о том, что отравленный сахар перевозился в контейнерах, ранее использовавшихся для транспортировки грузов в адрес венгерской фирмы, совладельцем которой была «Альфа-групп». В связи с этим сотрудники ГУБОП в апреле 1995 года проводили оперативные мероприятия в отношении фирмы «Альфа-Эко». Несмотря на то что конкуренты Фридмана попытались раздуть из этого недоразумения скандал, серьезных последствий для Михаила Фридмана и его бизнеса эта история не имела.

С момента вхождения Авена в «Альфа-групп» компания Михаила Фридмана стала постепенно превращаться из торговой компании в промышленную корпорацию с диверсифицированным бизнесом. А Михаил Фридман – в олигарха.

Однако истинный глубокий смысл знакомства Фридмана и Авена заключался не в том, что Михаил Фридман получил возможность выйти на принципиально другой уровень ведения бизнеса. Знакомство с Авеном способствовало окончательному внутреннему перерождению провинциального и романтичного Миши Фридмана в «акулу капитализма». Петр Авен был воплощением советской еврейской мечты. Рожденный в семье видного академика, он закончил престижнейшую физико-математическую школу № 2, которую сравнивали с Царскосельским лицеем. Пользовавшийся всеми благами советской научно-номенклатурной аристократии, Авен презирал и ненавидел «совок» и советскую власть, рассматривая их только как источник личного материального благополучия. Расчетливый, циничный, жесткий во всех отношениях, Петя Авен был живым воплощением успеха. Таким мальчиком гордилась бы мама Миши Фридмана. Миша понял это сразу, когда начал общаться с Авеном. Для Фридмана Петр Авен стал идеалом. Равняясь на Авена, Фридман выработал в себе цинизм и резкость в оценках. А также способность концентрироваться на достижении целей: денег и власти.

В 1995 году Михаил Фридман входил в «клуб» самых влиятельных российских банкиров. Идею создания такого клуба годом раньше предложил активный деятель демократического движения и сподвижник Юрия Лужкова Василий Шахновский. «Революции делают романтики, а ее плодами пользуются прагматики». Шахновский отлично понимал смысл этого изречения, но был верен романтическим идеалам демократического движения и не оставлял надежд на то, что дикий российский капитализм можно облагородить. По замыслу Шахновского, это могли сделать наиболее успешные и могущественные бизнесмены страны. Для реализации этой миссии Шахновский уговорил Лужкова предоставить в распоряжение «клуба» особняк на Воробьевых горах. Здесь, на нейтральной территории, вдали от посторонних глаз, члены этого «тайного общества» могли собираться, чтобы улаживать возникающие между ними споры и конфликты, вырабатывать совместную стратегию действий, обсуждать пути решения проблем, возникающих в стране. В это «тайное общество», получившее название «Клуб на Воробьевых горах», Шахновский пригласил Михаила Ходорковского, Александра Смоленского, Бориса Березовского, Владимира Потанина, президента «Инкомбанка» Владимира Виноградова и Михаила Фридмана.

Благородный план Василия Шахновского, конечно же, потерпел фиаско. Члены клуба, охотно откликнувшиеся на эту идею и даже выработавшие некий свод правил поведения для представителей крупного капитала, нарушали ими же написанные правила. Они и не думали прекращать войны друг с другом, собирать компромат, оказывать физическое давление на конкурентов. Подкуп государственных чиновников, взятки и откаты продолжали оставаться обычной практикой ведения дел.

Но идея Шахновского о создании «площадки», где можно было бы встречаться и решать вопросы, связанные с общими интересами, всем пришлась по душе. Именно на собраниях клуба в 1995 году банкиры составляли список предприятий, которые они хотели бы взять под свой контроль в результате предложенного Потаниным плана «займы в обмен на акции». На этих же заседаниях вначале вскользь, а потом все более настойчиво начала звучать идея о необходимости налаживания «диалога с властью», а если говорить прямо – о создании механизмов управления властью.

Со временем все члены клуба вошли в так называемую «семибанкирщину», которая приватизировала не только половину российской экономики, но и власть в стране.

Подходящий случай получить контроль над российской властью представился банкирам уже в 1996 году. Президент Ельцин стремительно терял популярность и доверие. В этой ситуации выиграть выборы он мог только в результате гениально спланированной и очень дорогостоящей избирательной кампании. Олигархи договорились о том, что поддержат Ельцина. Михаил Фридман принимал непосредственное участие в этом сговоре.

Позже, после победы Бориса Ельцина на выборах, Фридман получил благодарность президента за активное участие в организации и проведении компании по выборам президента.

Впрочем, банкиры, поддерживавшие Ельцина, получили не только моральное удовлетворение. Предвыборная кампания требовала десятков, а то и сотен миллионов долларов. Банкиры были готовы поддержать Ельцина, предоставив ему свои телеканалы, газеты, радиостанции, оплатив услуги западных консультантов и российских политтехнологов. Но оплачивать предвыборную кампанию целиком из своего кармана они не хотели. Вместо этого они подсказали людям во власти, как получить огромные средства, необходимые для проведения кампании. Схема, придуманная банкирами, была рассчитана не только на период выборов, но и на два следующих года и позволяла банкам обналичивать огромные бюджетные средства. Эту схему впоследствии неоднократно пытались расследовать российские и западные журналисты. По версии «Новой газеты»: Под поручительство Минфина банки выдавали бюджетникам кредиты, а затем возвращали их с процентами из бюджета. Но только кредитование было хитрым: либо не полностью, либо векселями со сроком погашения в несколько месяцев (за этот срок деньги прокручивали на рынках ГКО и ОФЗ). В итоге Счетная палата сообщила, что из 67 трлн бюджетных рублей, выделенных на кредитование через коммерческие банки, 36 трлн (6,3 млрд долларов!) бесследно пропали. Но никаких серьезных последствий это заявление не вызвало.

В 1995–1997 годах «Альфа-банк» активно участвовал в реализации программы по кредитованию бюджетных организаций.

Летом 1996 года у Михаила Фридмана появилась возможность компенсировать неудачу, постигшую его с «ЮКОСОМ». «Тюменская нефтяная компания» – «ТНК» – готовилась к приватизации. В «ТНК» была нетипичная для того времени ситуация. Тамошние «красные директора» – Виктор Палий и Юрий Вершинин – проявили себя как вполне эффективные менеджеры, которые планировали приватизацию «ТНК» в интересах руководства компании и ряда московских банков и коммерческих структур. Но на стороне Фридмана было руководство Госкомимущества, Министерства топлива и энергетики (Юрий Шафраник), а также Анатолий Чубайс, возглавлявший тогда Администрацию Президента.

Поэтому уже летом 1996 года Виктор Палий был вынужден оставить свой пост, уступив его Юрию Шафранику. А 18 июля 1997 года 40-процентный государственный пакет был продан на инвестиционном конкурсе. Покупателем стала компания «Новый холдинг», созданная «Альфа-групп» и компанией «Ренова». Через год Вексельберг и Фридман купили оставшийся пакет акций «ТНК» и взяли компанию под свой полный контроль.

Одна из крупнейших нефтяных компаний России была отдана под обязательства «Нового холдинга» инвестировать в нее в течение двух лет около 810 миллионов долларов. На тот момент выполнить эти обязательства компания «Новый холдинг» не могла: ее уставный капитал составлял всего 86 миллиардов рублей – по тогдашнему курсу 14,5 миллиона долларов. Виктор Палий заявил, что ситуацию с приватизацией «ТНК» иначе как государственным разбоем по отношению к государственной компании с молчаливого согласия руководителей государства не назовешь.

Когда в феврале 2003 года акционеры «ТНК» заключили сделку по продаже половины своих нефтяных активов нефтяной компании «British Petroleum», они получили шесть с лишним миллиардов долларов!

В рейтинге журнала «Forbes» имя Михаила Фридмана появилось уже в 2001 году. Тогда журнал впервые сумел посчитать состояние представителей крупного российского капитала и включил их в рейтинг богатейших людей планеты. Среди российских богачей Фридман занял тогда седьмое место. Эксперты оценили его состояние в 1,3 миллиарда долларов. В 2003 году Михаил Фридман занимал в рейтинге уже третье место. Его состояние составляло, по оценке экспертов, 4,3 миллиарда долларов. В 2005 году Михаила Фридмана опережал в рейтинге «Forbes» только Роман Абрамович. Состояние Фридмана достигло 7 миллиардов долларов.

Несмотря на то что за прошедшие годы в рейтинге «Forbes» Михаила Фридмана обогнали многие более молодые представители крупного бизнеса, положение Фридмана уверенно можно назвать устойчивым. Из всей плеяды могущественных банкиров эпохи Бориса Ельцина свои деньги и влияние умудрились сохранить только два человека: Владимир Потанин и Михаил Фридман. Остальные не выдержали проверку временем. Александр Смоленский оставил бизнес и ведет жизнь богатого пенсионера в Нормандии. Борис Березовский скрывается в Англии от российских правоохранительных органов. Михаил Ходорковский отбывает наказание в колонии…

Михаил Фридман, всегда избегавший активного участия в политике, сумел перейти в новую эпоху российского капитализма без потерь.

Его бизнес расширился за счет приобретения несырьевых, в частности телекоммуникационных, активов. Михаил Фридман является основным владельцем компании «Вымпелком», которая управляет брендом мобильной связи «Билайн». Большой пакет акций оператора сотовой связи «Мегафон» также принадлежит Фридману. «Альфа-групп» владеет блокирующим пакетом акций развлекательного канала СТС.

В отличие от своих соседей по олигархическому списку Фридман не привозит звезд и знаменитостей исключительно для собственных вечеринок, а дает возможность насладиться всем желающим. Концерт Пола Маккартни и даже приезд Мадонны – дело рук Михаила Фридмана.

Для Фридмана эти концерты – это еще и возможность хоть непродолжительное время побыть среди людей, которые забывают о том, что рядом с ними денежный мешок, золотой телец, обязанный помочь, поддержать, облагодетельствовать… В остальное время хобби Михаила Фридмана остаются книги и коллекция фильмов старой доброй классики, с положительными героями, с торжествующим добром, наказанным злом и обязательным хеппи-эндом, где простодушные, немного угловатые и неуклюжие парни с детскими глазами и добрым сердцем смущенно и наивно улыбаются веселым и задорным девушкам, которые никогда не слышали слова «олигарх».

Content

Вадим САМОДУРОВ
САМЫЕ БОГАТЫЕ ЛЮДИ ЗЕМЛИ.
Большая двадцатка

Предисловие

Большая двадцатка Самые богатые люди Земли

62 миллиарда долларов Уоррен Баффет Warren Buffet

60 миллиардов долларов Карлос Слим Элу Сarlos Slim Helu

58 миллиардов долларов Уильям (Билл) Гейтс Третий William (Bill) Gates III

57 миллиардов долларов Лакшми Миттал Lakshmi Mittal

43 миллиарда долларов Мукеш Амбани Mukesh Ambani

42 миллиарда долларов Анил Амбани Anil Ambani

31 миллиард долларов Ингвар Кампрад Ingvar Kamprad

30 миллиардов долларов Кушал Пал Сингх Kushal Pal Singh – K. P. Singh

28 миллиардов долларов Олег Дерипаска Oleg Deripaska

27 миллиардов долларов Карл Альбрехт Karl Hans Albrecht

26,5 миллиарда долларов Ли Ка-шинг Li Ka-shing

26 миллиардов долларов Шелдон Адельсон Sheldon Gary Adelson

25,5 миллиарда долларов Бернар Арно Bernard Arnault

25 миллиардов долларов Лоуренс Эллисон Lawrence Joseph Ellison

23,5 миллиарда долларов РОМАН АБРАМОВИЧ Roman Abramovich

23 миллиарда долларов Тео Альбрехт Theodor Paul Albrecht

22,9 миллиарда долларов Лилиан Бетанкур Liliane Bettеncourt

21,2 миллиарда долларов АЛЕКСЕЙ МОРДАШОВ Alexei Mordashov

21 миллиард долларов Принц аль-Валид бин Талал бин Абдул Азиз аль-Сауд Prince Al-Walid bin Talal bin Abdul Aziz Al-Saud

20,8 миллиарда долларов МИХАИЛ ФРИДМАН Mikhail Fridman