Максим Поташев, Павел Ершов

Путь решения

© М. Поташев

© П. Ершов

© ООО «Издательство АСТ»

* * *

От авторов

У авторов этой книги много общего. Мы оба уже не первое десятилетие увлекаемся интеллектуальными играми. И оба занимаемся консалтингом. В какой-то момент мы независимо друг от друга пришли к одному выводу – у этих двух занятий есть немало точек пересечения. Цели вроде бы разные, а вот методы, которые приходится использовать и в игре, и в консалтинге, весьма схожи. Необходимо грамотно формулировать задачи, правильно их интерпретировать, эффективно анализировать информацию, использовать стандартные и придумывать новые пути решения, оценивать и сравнивать идеи, делать выбор и нести за него ответственность.

Более того, навыки, необходимые для успешной игры в «Что? Где? Когда?», очень похожи на требования, предъявляемые к управленческому консультанту. По трезвому размышлению, это совпадение не кажется магическим. Если определить бизнес-мышление как способность быстро собрать из разных источников и проанализировать информацию, а затем принять на ее основе правильное решение, мы увидим, что консультант и знаток, по сути, делают одно и то же – за короткое время путем командной работы находят решение проблемы.

При этом в практике консультанта встречается ограниченное количество задач, а стоимость каждого решения очень высока, поэтому возможностей для экспериментов с различными методами решения немного. В результате консультанты обычно пользуются весьма небольшим набором приемов, которые они хорошо знают, понимают и, соответственно, не боятся применять. А вот интеллектуальная игра дает возможность изучить и опробовать самые разнообразные техники мышления. Именно поэтому игра – лучшая школа для консультанта.

Понятно, что качества, необходимые для успешного решения проблем, развиты у разных людей в разной степени. Однако не стоит думать, что творческие способности определены исключительно наследственностью и даны нам раз и навсегда. Как и физические навыки, они развиваются и нуждаются в постоянной тренировке. Но те, кто проводит много времени в спортзале, хорошо знают, что эффективны далеко не любые физические упражнения. И умственные способности надо развивать правильно. В этой книге мы попробуем рассказать о разных приемах эффективного мышления и продемонстрировать, как они складываются в единую систему, а также приведем многочисленные примеры их применения – как в игре, так и при решении бизнес-задач. Поэтому мы считаем нашу книгу своеобразным учебником интеллектуального творчества.

Универсальный алгоритм решения проблем

Много лет назад один из авторов этой книги впервые в жизни решил квадратное уравнение. Ему тогда было лет девять, и он интересовался математикой, слегка опережая при этом школьную программу. Впервые столкнувшись с квадратным уравнением, он еще не знал, что есть стандартная формула для его решения. Потратив несколько часов, он вывел эту формулу сам. Позже ему многократно приходилось применять эту всем известную формулу, и это, конечно, было интеллектуальной деятельностью. Но элемент творчества присутствовал только тогда, когда это случилось впервые.

Итак, творчество – это всегда открытие. Мы совершаем открытия гораздо чаще, чем принято думать. Каждый раз, когда мы сталкиваемся с задачей, метод решения которой нам заранее неизвестен, мы оказываемся в ситуации, требующей творческого подхода. Это могут быть задачи самой разной природы: мы можем придумывать идею рекламной компании, пытаться упростить бизнес-процесс или оптимизировать финансовую модель. Все это может оказаться творческой задачей. Заметим, что интеллектуальное творчество не всегда связано с придумыванием абсолютно нового решения. Даже если набор доступных методов решения ограничен и заранее известен, выбор того из них, который лучше всего подходит для данной задачи, – тоже творческий процесс. Возвращаясь к нашему примеру: решение квадратного уравнения, если формула уже изучена, – это рутинная задача, не требующая творчества. Но чтобы понять, что задача сводится к квадратному уравнению, порой необходим существенный элемент творчества.

Принято считать, что творчество не подается систематизации, а гений не подчиняется правилам и алгоритмам. Меж тем самые гениальные изобретатели в истории человечества осознанно или неосознанно использовали для решения творческих задач шаблоны и алгоритмы. Легендарный создатель теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Генрих Альтшуллер говорил, что порой невозможно постичь процесс мышления великих изобретателей, но можно изучить и проанализировать их приемы. И он был далеко не первым, кому это пришло в голову. О сути творческого процесса выдающиеся умы человечества начали задумываться очень давно. Рене Декарт пытался проанализировать свой ход мысли при решении сложных задач. Результатом этих размышлений стали «Правила для руководства ума», в которых сформулированы основные принципы научного познания. Готфрид Вильгельм Лейбниц планировал написать работу под названием «Искусство изобретения», но не осуществил своего намерения. Однако в его трудах встречается множество интересных мыслей по этому вопросу, который Лейбниц считал очень важным. Так, он писал: «Нет ничего важнее, чем умение найти источник изобретения, – на мой взгляд, это еще интереснее, чем само изобретение».

Очень важный шаг в понимании творческого процесса сделал выдающийся французский математик Анри Пуанкаре. Его наблюдение заключалась в том, что многие идеи рождаются, казалось бы, в совершенно случайной ситуации, не имеющей никакого отношения к решаемой задаче. По сути, решение возникает на грани сознательного и бессознательного. Вот как описывает этот момент сам Пуанкаре: «В тот момент, когда я заносил ногу на ступеньку омнибуса, мне пришла в голову идея – хотя мои предыдущие мысли не имели с нею ничего общего, – что те преобразования, которыми я воспользовался для определения фуксовых функций, тождественны с преобразованиями неевклидовой геометрии. Я не проверил эту идею; для этого я не имел времени, так как, едва усевшись в омнибус, я возобновил начатый разговор, тем не менее я сразу почувствовал полную уверенность в правильности идеи. Возвратившись в Кан, я сделал проверку; идея оказалась правильной».

В 1926 году английский психолог и экономист Грэм Уоллес написал книгу «Искусство мыслить». В ней Уоллес попытался обобщить опыт разных ученых, изобретателей и деятелей искусства, а также собственные наблюдения. Вслед за Пуанкаре Уоллес выделил четыре стадии творческого процесса: подготовку, инкубацию, озарение и проверку. На этапе подготовки происходит глубокое осознание задачи, накапливаются данные, планируется порядок дальнейших действий. В процессе инкубации происходит бессознательная обработка накопленных данных, их комбинирование в новые сочетания, обогащение их ассоциациями. В результате наступает озарение – яркое ощущение внезапного понимания истины. На последнем этапе найденное решение проверяется на соответствие условиям задачи и окончательно оформляется.

Через несколько лет американский рекламист Джеймс Уэбб Янг в книге «Методика создания идей» уточнил алгоритм Уоллеса, добавив еще один шаг. Он отделил сознательную обработку исходной информации от бессознательной. То есть в алгоритме Янга второй шаг – переработка данных в сознании, а третий – инкубация. Как пишет Янг, на втором этапе мы «берем отдельные кусочки собранной информации, чтобы «распробовать» их «вкусовыми сосочками» своего сознания». А на этапе инкубации, согласно Янгу, мы не прикладываем абсолютно никаких усилий и поручаем работу над проблемой бессознательному. Озарение Янг назвал «Ага! – моментом»: «Он придет к вам, когда вы всего меньше этого ждали – во время бритья или купания, а чаще всего, когда вы пребывает в утренней полудреме. Он может разбудить вас и посреди ночи».

В середине XX века алгоритм решения проблем стал предметом пристального рассмотрения выдающихся математиков – Дьёрдя Пойя, автора замечательной книги «Как решать задачу», и Жака Адамара, написавшего «Исследование психологии процесса изобретения в области математики». Пойя и Адамар пытались если не исключить из алгоритма случайный фактор, то хотя бы свести его к минимуму, сформулировав объективные законы рождения идей. Удалось им это лишь частично.

Как знатоки, так и консультанты находятся в гораздо менее выгодном положении, чем ученые. Математик может размышлять над сложной задачей всю жизнь и на склоне лет дождаться вожделенного озарения. Или не дождаться. Ни у знатоков, ни у консультантов нет такой возможности. За ограниченное время они обязаны найти решение. Конечно, право на ошибку у них есть, но тот, кто часто ошибается, не добьется успеха ни в игре, ни в консалтинге. А расписаться в том, что ответа нет, можно лишь в исключительных случаях.

Мы вынуждены пользоваться при решении проблем (как игровых, так и реальных) алгоритмом, несколько отличающимся от описанных выше. Главное отличие в том, что в нем нет инкубации как отдельного этапа. Мы просто не можем себе этого позволить, поскольку этот этап невозможно ограничить жесткими временными рамками. Мы заменяем пассивную инкубацию активной генерацией идей. Это процесс, также задействующий подсознательную составляющую мышления, но при этом подчиняющийся определенным правилам и использующий ряд отработанных методов. Конечно, такой рациональный подход к решению проблем не исключает роли бессознательного. Наш опыт показывает, что, дисциплинируя мышление, игрок и консультант параллельно тренируют и свою интуицию, так что частота озарений и Ага! – моментов у тренированного профессионала также повышается. Более того, у профессионала выработан не менее важный навык замечать эти моменты, так что эффективность использования бессознательного мышления кратно возрастает.

Таким образом, универсальный алгоритм решения проблем, который будет рассматриваться в этой книге, состоит из пяти шагов.

1. Определение проблемы. На этом этапе необходимо выявить и осмыслить суть проблемы, сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение, и ограничения, которые на него накладываются. Главная цель этого этапа – превратить проблему в задачу и в самых общих чертах понять, каким может быть ее решение.

2. Сбор информации. Задачи, в явном виде содержащие всю необходимую для поиска решения информацию, встречаются только в школьном курсе математики. Те проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, обычно требуют анализа имеющихся данных, полученных из разных источников, а также сбора недостающей информации. При этом очень важно понимать, что увлекательный процесс поиска информации должен в какой-то момент завершиться, иначе можно так и не перейти непосредственно к решению. Соответственно, данных нужно собрать достаточно, чтобы можно было на их основе строить гипотезы о возможном решении, но не больше этого необходимого количества.

3. Структурирование задачи. На этом этапе собранная информация сортируется, оценивается достоверность и значимость каждого факта, выявляются ключевые факты – то есть те, которые могут иметь решающее значение при поиске оптимального решения, определяется сценарий дальнейшего поиска решения.

4. Разработка вариантов решения. Разумеется, это самый интересный и творческий этап. Поэтому именно для него придумано больше всего разных техник и приемов. Очень важно не запутаться в этих приемах, научиться быстро подбирать те из них, которые лучше всего соответствуют условиям задачи.

5. Выбор решения. Этот этап для многих оказывается самым сложным. К сожалению, приемов, позволяющих делать выбор безошибочно в ста процентах случаев, не существует. Однако есть методы, позволяющие существенно повысить точность выбора.

В бизнесе существует правило: «Правильный менеджмент – это не марафон, а эстафета». Смысл его в том, что по мере развития компании управление должно быть делегировано разным людям – в зависимости от специфики этапа и актуальных задач. Решение проблемы – та же эстафета со своими этапами. Каждый этап при этом имеет свой результат, который последовательно приближает проблему к ее разрешению. Эту «цепочку создания стоимости» можно представить следующим образом:

В ходе этой «эстафеты» исходный клиентский сигнал о проблеме последовательно депроблемизируется, превращаясь в задачу, дополняется необходимыми данными, структурируется в техзадание, обрастает вариантами решения, среди которых выбирается одно – наиболее эффективное. Этот алгоритм помогает выстроить процесс решения любой проблемы так, чтобы каждое действие приближало вас к решению.

Но и это еще не все. Наш опыт показывает: не более 10–20 % задач требуют последовательного прохождения всех пяти шагов. Причем наиболее изящные и творческие решения тех или иных проблем базируются лишь на одном из указанных пяти действий. Особенность и главный «суперсекрет» этого алгоритма в том, что каждый шаг, начиная с самого первого, может вести к решению задачи. Более того, эффективный решатель проблем должен стремиться к максимальному сокращению пути решения. Как это ни парадоксально звучит, в подавляющем большинстве случаев вполне возможно решить задачу до этапа разработки вариантов решения. Для этого бывает достаточно верно определить проблему или найти необходимую дополнительную информацию. А есть проблемы, решение которых сводится только к выбору из заранее определенного набора вариантов – так называемые закрытые задачи. Поэтому алгоритм решения, о котором мы будем рассказывать, отнюдь не догма – он очень гибок, и пользоваться им надо с умом.

Как читать эту книгу

Книга состоит из пяти глав, каждая из которых подробно описывает один из этапов алгоритма решения проблем. Структура всех глав примерно одинакова – мы последовательно описываем приемы, используемые на соответствующем этапе. Начинаем с игровых приемов и на примерах демонстрируем, как они работают. В качестве примеров мы использовали реальные вопросы из разных турниров, обычно достаточно несложные. Советуем сначала прочитать вопрос, немножко над ним самостоятельно подумать – и лишь после этого читать наши комментарии, описывающие путь поиска ответа.

Далее мы переходим к практическому применению этих приемов при решении бизнес-задач, иллюстрируя свои соображения разнообразными примерами. Эти примеры мы собирали годами. Среди них есть классические кейсы, известные практически каждому, кто хоть немножко интересовался принципами бизнес-мышления. Есть и гораздо менее известные истории, в том числе почерпнутые нами из собственного опыта. Мы испытываем легкую гордость за эту коллекцию образцов творческого мышления в бизнесе и надеемся, что вам она доставит удовольствие.

Наконец, советуем обратить особое внимание на раздел «Тренинг», сопровождающий каждую главу. В нем приведены упражнения, полезные для отработки приемов, описанных в данной главе. Эти упражнения – еще одна коллекция, которой мы не только гордимся, но и активно пользуемся в процессе обучения. Мы уверены в том, что эти упражнения и полезны, и интересны. В идеале для их проведения нужен опытный модератор, но не так уж сложно провести их самостоятельно. Правда, для этого необходимо пригласить хотя бы двух-трех друзей или коллег – все эти упражнения следует выполнять в группе.

Имея за плечами богатый опыт обучения искусству решения проблем, мы убеждены, что внимательное изучение описываемых нами приемов и выполнение хотя бы части упражнений позволит каждому читателю существенно повысить эффективность творческого мышления.

В бизнесе, в отличие от игры, нет заранее известного правильного ответа. Только время может показать, насколько верны решения, которые мы выбираем. А бывает так, что и время не дает однозначного ответа. Путь решения всегда имеет начало, но он никогда не заканчивается. Каждый найденный ответ делает нас сильнее и опытнее и дает нам стимул двигаться вперед – к решению следующей проблемы. Давайте попробуем вместе пройти по этому нелегкому, но невероятно интересному Пути.

Глава 1. Определение проблемы

Средства у нас есть. У нас ума не хватает.

Аналитик Матроскин

4 июля 1952 года Флоренс Чедвик, первая женщина, переплывшая Ла-Манш в обоих направлениях, решила преодолеть 34-километровое расстояние от острова Каталины до Калифорнии. Она продержалась в ледяной воде, кишащей акулами, 15 часов, но в итоге попросила прервать гонку и вытащить ее из воды, не увидев, что находится в пятистах метрах от берега. Из-за тумана, который окутал побережье, Флоренс не смогла правильно оценить свое положение, что стоило ей рекорда. Определение проблемы позволяет развеять туман и сделать первый шаг к решению.

Путь в тысячу ли начинается с первого шага, как говорил Лао-Цзы. Успех решения проблемы зависит от ее определения так же, как эффективность лечения зависит от правильности поставленного диагноза. Как хороший врач-диагност вроде доктора Хауса из одноименного сериала находит решение? Анализируется симптоматика болезни и характер ее проявления, определяется тип болезни и возможный диагноз, намечается курс лечения. Но прежде чем выписать рецепт, врач может дать направление на те или иные анализы для уточнения диагноза. Аналогично производится диагностика проблем любой природы: анализируются закономерности и причины проблемной ситуации, проблема категоризируется, описываются схожие ситуации («такие случае медицине известны») и наконец вырабатываются гипотезы решения, которые будут проверены и при необходимости скорректированы после запроса дополнительной информации.

В начале этого этапа поступает запрос от клиента («Ой, болит!»), а на выходе формулируется предварительный диагноз с указанием перечня дополнительной информации, необходимой для выбора пути дальнейшего лечения. Клиенты ждут ответов, но консультанты начинают с вопросов. Фиксируя клиентский запрос, они задают уточняющие вопросы, вскрывающие проблематику ситуации. Одновременно консультант намечает подход к поиску информации: какая информация требуется, каковы оптимальные источники (по критериям достоверности, полноты, скорости предоставления и так далее). Диагностика ситуации похожа на работу психоаналитика: чтобы извлечь проблему на поверхность, он должен проникнуть в самые темные закоулки души. Консультант должен вытащить из шкафов клиента все скелеты, поэтому ему необходимо провести серию интервью со всеми ключевыми сотрудниками компании-заказчика, имеющими отношение к проблемной ситуации, и задать им множество вопросов. Эти вопросы должны выявить не только их мнения о проблеме, но и преставления о том, какого результата они ожидают. Если таких людей в компании оказывается слишком много, личные интервью заменяются анкетированием. Кроме того, необходимо понимать, что уже было предпринято для решения проблемы (это можно назвать «историей болезни»). Для этого консультантам обычно приходится изучать документы, раскрывающие предысторию проблемы.

После фиксации проблемы и первичного анализа доступных данных у опытного консультанта обычно формируется первичное представление о том, каким может оказаться решение. Это решение можно назвать экспресс-диагнозом. Чаще всего никаких следующих шагов уже не требуется, поскольку экспресс-диагноз не вызывает сомнений и не требует проверки. По оценкам медиков, диагноз определяется в момент первого общения с пациентом примерно в 90 % случаев. В игре «Что? Где? Когда?» ситуация аналогична: 90 % правильных ответов опытная команда дает на первых секундах обсуждения, сразу после ознакомления с вопросом. Важно понимать, что эта статистика обусловлена отнюдь не тем, что команда просто знает ответы, – нет, она их именно придумывает, вычисляет, анализируя текст вопроса, но происходит это очень быстро. Консультанты тоже очень часто находят решение проблемы сразу, руководствуясь опытом и навыками творческого мышления. Таким образом, первый шаг алгоритма поиска решения критически важен – с одной стороны, остальные шаги часто оказываются не нужны, с другой – ошибка, допущенная на этом шаге, неизбежно заводит в тупик или приводит к неверному решению.

Выявление и фиксация проблемы

Мне не нравится этот корабль! Мне не нравятся эти матросы! Мне не нравится эта экспедиция! И… Что?! А, да! Мне вообще ничего не нравится, сэр!

Менеджер Смоллетт

Прежде чем начать искать решение, нужно убедиться, что проблемная ситуация действительно наступила. Любой выход начинается со входа, и осознание проблемы – половина ее решения. Поэтому первый шаг в решении всякой проблемы – ее выявление и осмысление. Этот шаг часто называют первичной диагностикой.

Любое руководство по выживанию в экстремальных ситуациях начинается так: если с вами произошло нечто неожиданное и опасное (провалились в колодец, заблудились в лесу, оказались на концерте Стаса Михайлова), первым делом осмотритесь: ощупайте себя, изучите окружение – словом, убедитесь, что неприятность в самом деле случилась. Таким образом, вы зафиксируете проблему и начнете ее анализ. Эти действия помогут оценить угрозы и ограничения, а также ресурсы, которыми вы располагаете. Именно от этого будут зависеть дальнейшие шаги по выходу из критической ситуации. Куда хуже, если в панике вы начнете действовать наобум – так, скорее всего, вы усугубите свое положение.

Целью первичной диагностики является фиксация проблемы. Золотое правило консалтинга гласит: зафиксируйте проблему – и она начнет решаться.

«Хьюстон, у нас проблемы», – так начал свое сообщение об инциденте на «Аполлоне-13» астронавт Джеймс Ловелл. Экипаж не стал игнорировать наличие критической ситуации и своевременно зафиксировал проблему в форме запроса в ЦУП: утечка газа из двигательного отсека. Этим действием был дан старт алгоритму, который в конечном итоге позволил благополучно разрешить ситуацию. В ЦУП был создан штаб по управлению инцидентом, инженеры изучили сигналы с телеметрии, было принято решение использовать второй доступный двигатель. Астронавты не знали, из-за чего возникла проблема и как ее решать, но зафиксировав проблемную ситуацию, они позволили команде экспертов начать диагностику. Так ребенок при первых проявлениях дискомфорта сигнализирует матери о наличии проблемы универсальным «Бо-бо!», которым запускает процесс сбора и анализа данных.

Очень важное умение – различать реальные и мнимые проблемы. Создать проблему из ничего – не менее опасно, чем проигнорировать реальную проблему. Поэтому значительную долю времени и усилий приходится затрачивать на проверку самого факта возникновения проблемы и уяснение ее сути. Как пишет автор книги «Интеллект успеха» Роберт Стернберг, «необходимо уметь распознавать и определять существующую проблему, чтобы не тратить массу времени на попытки решить ту, которой на самом деле нет. Как правило, чем больше времени тратится на выяснение сути проблемы, тем меньше времени тратится на ее решение. Есть существенная разница в методах работы выдающихся и менее выдающихся специалистов по решению проблем. Более преуспевшие в этом люди, занимаясь сложными задачами, больше времени обдумывают, что именно предстоит сделать, и меньше тратят на саму работу; у менее преуспевающих все наоборот: они длительное время тратят на борьбу со всевозможными трудностями, поскольку не всегда точно определяют истинное содержание проблемы».

Как же выявлять реальные проблемы и каковы их симптомы? К сожалению, универсального ответа на этот вопрос нет. Выявление проблем – навык, которому не учат ни в школе, ни в вузе. Возможно, самым слабым местом современной системы образования является обучение решению только четко сформулированных, хорошо структурированных задач. Учат в основном фактам и стандартным алгоритмам, а потом проверяют их знание. В процессе обучения школьникам и студентам почти не приходится самостоятельно выявлять проблемы и преобразовывать их в задачи. Поэтому важнейший инстинкт – чувство, что возникла проблема, нуждающаяся в решении, вырабатывается только вместе с опытом практической деятельности. Это чувство подсказывает, что в системе случился сбой, действительность не соответствует ожиданиям, привычные методы оказались неприменимы, теория опровергается практикой. Проще говоря, что-то пошло не так.

Первыми ощущают проблему те, кто с ней столкнулся непосредственно. Обычно именно эти люди становятся источником информации, необходимой для фиксации проблемы. Они в состоянии посмотреть вокруг и, что еще важнее, прислушаться к собственным ощущениям, однако далеко не всегда способны выразить словами эти впечатления и ощущения. Для этого обычно необходим внешний специалист по решению проблем. Поэтому важной техникой фиксации проблемы является так называемое эмпатическое, или активное, слушание. В психологии эмпатией называют способность к пониманию эмоционального состояния другого человека и демонстрацию этого понимания. Например, при опросе пациента врачом проявление эмпатии означает, во-первых, понимание слов, чувств и жестов пациента, а во-вторых, такое выражение этого понимания, при котором пациенту становится ясно, что врач осознает его переживания.

Главные навыки активного слушания – это уточнение и пересказ. Уточнение – это просьба разъяснить что-либо из сказанного. В обычном общении мелкие недосказанности и неточности додумываются собеседниками друг за друга. Но когда обсуждаются сложные, эмоционально значимые темы, собеседники часто непроизвольно избегают особо болезненных вопросов. Уточнение позволяет обратить внимание именно на те аспекты, которые могут составлять суть проблемы. Пересказ – это попытка слушателя кратко своими словами повторить изложенное собеседником. При этом слушатель должен стараться выделять и подчеркивать главные, на его взгляд, идеи и акценты. Пересказ дает собеседнику обратную связь, дает возможность понять, как его слова звучат со стороны. В результате собеседник либо получает подтверждение того, что он был понят, либо получает возможность скорректировать свои слова. Кроме того, пересказ может использоваться как способ подведения итогов, в том числе промежуточных.

В ходе решения вопроса «Что? Где? Когда?» входной «клиентской» информацией является текст вопроса, а ее источником – ведущий. Соответственно, уточнение и пересказ происходят без внешнего источника информации, все необходимые данные фиксируются, восстанавливаются и воспроизводятся внутри команды. Один из игроков старается в процессе чтения ведущим записать вопрос дословно (таких игроков может быть несколько, если им так удобнее воспринимать вопрос, но для одного из них это должно быть обязанностью). Затем в ходе обсуждения именно к этому игроку остальные обращаются за уточнением, а он, соответственно, воспроизводит текст вопроса.

Активное слушание подразумевает также «проигрывание» исходной ситуации, то есть ее восприятие и воспроизведение различными органами чувств. Порой наглядное представление сути проблемы само по себе является решением.

В рекламе их обычно изображают в определенном положении, чтобы они напоминали летящего орла, который по фэн-шую олицетворяет успех, либо чтобы они не закрывали ничего важного. Назовите их.

Как выглядит летящий орел? Стоит попробовать его нарисовать, а потом очень внимательно посмотреть на то, что получилось…

Ответ: Стрелки часов. Наиболее часто встречающееся расположение часовых стрелок в рекламах – 10 часов 10 минут. Считается, что в таком положении они не закрывают логотип фирмы.

Нужно стремиться подключать для взятия вопроса как можно больше разных чувств: проговорить его, нарисовать, представить себе вкус и запах. Если в вопросе описано некое действие – попробовать его воспроизвести. Если совместить слово с визуальным образом, звуком, жестом, в работу вовлечется большее количество клеток головного мозга, а значит, интенсивность мышления возрастает. Чем реальнее и живее вы опишите ситуацию, тем более вероятно, что вы найдете правильное решение.

Недавно в английских городах перед светофорами появился плакат с изображением полицейского и надписью: BLEAZE ZDOB, ZIR! Плакат является совместной рекламной акцией британской дорожной полиции и некой фирмы. Ответьте максимально точно, что эта фирма производит.

Достаточно просто попытаться произнести вслух эту странную фразу. Ответ, скорее, тут же появится.

Ответ: Лекарства от насморка. Попробуйте произнести «Please stop, sir!» с заложенным носом.

* * *

Перед консультантом, стремящимся воспринять и осмыслить первичный клиентский запрос, стоят те же задачи: придать проблеме вид, форму, объем, цвет, запах и так далее. Тем самым мы переводим проблему в фокус сознания.

Великий изобретатель Никола Тесла имел фантастическую способность рисовать в своем воображении наглядные картины. Он легко мог создать в уме трехмерный образ сложной машины, а затем мысленно проверить ее работоспособность, полностью контролируя работу всех составных частей. Но такими способностями обладают немногие. Даже среди великих умов это редкость. Например, Нильс Бор не мог представить, что происходит внутри атома. Он считал, что язык не в состоянии адекватно описать такие сложные структуры. Поэтому он разрабатывал различные модели, которые можно рассмотреть и пощупать руками, а потом уже превращал визуальное представление в вербальное описание.

Простейшим способом визуализации проблемы является рисунок. Сплошь и рядом он помогает увидеть решение, которое иначе пришлось бы искать очень долго или не удалось бы найти вообще.

В одном американском курортном городке остро стояла проблема туристов-лихачей, которые регулярно становились виновниками ДТП. В городском бюджете не было денег на то, чтобы увеличить количество патрульных автомобилей. Начальник городской полиции, размышляя над проблемой, нарисовал полицейского – и его осенило. Металлическую фигуру патрульного установили на въезде в город. Оказалось, что практически все водители, включая и местных, хорошо знающих, что полицейский не настоящий, инстинктивно при виде его снижали скорость. Идею впоследствии успешно применяли во всем мире.

Визуализация очень помогает в тех случаях, когда главной причиной возникновения проблемы является человеческий фактор, а значит, для ее решения необходимо воздействовать на сознание и восприятие других людей. Наглядность при этом может сыграть решающую роль.

Одна крупная французская автомобильная компания обнаружила, что значительная часть стекол доставляется на авторемонтные станции разбитыми. Упаковка была надежной, на коробки наносились обязательные предупреждающие надписи: «Осторожно, стекло!» и «Не кантовать!». Однако грузчики, несмотря на это, обращались с тарой неаккуратно, что и приводило к порче стекла. Инженеры фирмы знали о важности наглядности представления проблемы, потому сделали так, чтобы результат неаккуратных действий грузчиков стал очевиден: стекла начали упаковывать в прозрачную пластиковую пленку. Бой сократился в 4 раза.

В консалтинге часто используют термин «фрейм» – это графическое изображение, в доступной форме иллюстрирующее подход к решению проблемы. Оперирование фреймами – отличительное качество успешного консультанта, а наличие собственных фреймов – визитная карточка признанных консалтинговых компаний. Но фреймы изобрели не консультанты. Многие изобретения человечества на поверку оказываются фреймами: таблица Менделеева, шкала Бофорта, пирамида Маслоу… Даже знакомая всем с детских лет таблица умножения – это типичный фрейм.

В середине XIX века Дэниэл МакКэлем руководил крупнейшей в США железной дорогой. Задачи перед ним стояли сложные: обеспечить точное соблюдение расписания, согласовать деятельность множества людей, обслуживавших железную дорогу. Чтобы решить эти задачи, МакКэлем, по праву считающийся первым теоретиком и практиком современного менеджмента, создал организационную диаграмму, имевшую форму дерева и изображавшую линии полномочий и ответственности. Управляемость всех процессов в компании резко повысилась.

Классическим примером фрейма, активно применяемым консультантами, является диаграмма Исикавы, придуманная для анализа причинно-следственных связей. На этой диаграмме, напоминающей рыбий скелет, стрелками, наклоненными в разные стороны, отображают факторы, которые усугубляют проблему, и факторы, которые нейтрализуют проблему.

Распространены ситуации, когда для поиска решения необходимо наглядно представить не саму проблему, а набор данных, имеющих к ней отношение.

Крупная американская аптечная сеть использовала для рекламы листовки, которые вкладывались в газеты, распространявшиеся по почте. Заинтересовавшись эффективностью данной рекламы, маркетинговая служба компании нанесла на карту точки расположения аптек и адреса покупателей. Выяснилось, что у аптек практически нет клиентов, живущих от них на расстоянии более трех километров. После этого компания перестала распространять свои рекламные листовки в районах, где в радиусе трех километров не было аптеки. Как нетрудно догадаться, это практически никак не повлияло на объемы продаж. Зато затраты на сбор данных для этого исследования составили около 200 тысяч долларов, а экономия – более 5 миллионов.

В идеале нужно нарисовать «карту проблемы», иллюстрирующую взаимосвязь всех ее элементов. Такие карты рисовал еще Чарльз Дарвин, работая над теорией эволюции. Популярным сейчас методом визуализации информации является mind mapping – составление ментальных карт, придуманных Тони Бьюзеном. В отличие от линейного перечисления фактов этот процесс позволяет отобразить внутренние связи и активнее задействовать образное мышление. Идея метода заключается в том, чтобы, начав с центра листа, отображать каждую новую мысль в виде отдельной ветки. Когда одна мысль влечет за собой другую, возникает следующее разветвление. Результатом является «дерево», испещренное подписями и цифрами и наглядно изображающее выявленные аспекты проблемы.

Верификация исходной постановки задачи

– Это все потому, что у кого-то слишком маленькие двери!

– Нет! Все потому, что кто-то слишком много ест!

Верификатор Кролик

Ключевую роль в процессе диагностики проблемы играет главный источник информации – клиент. К сожалению, он далеко не всегда говорит правду. При этом он может как искренне ошибаться в оценке проблемы, так и намеренно вводить в заблуждение. Например, иногда клиент намеренно акцентирует внимание на той часть информации, которая лежит вне «проблемной зоны». Обычно это означает, что он на сознательном или подсознательном уровне не заинтересован в нахождении решения. Соответственно, он пытается «отвести глаза», направить поиск туда, где решение заведомо не может быть найдено.

В игре такие приемы используются достаточно часто. Автор может намеренно поместить в текст вопроса информацию, служащую ложным ходом. Задача игроков – выявить эту бесполезную информацию и отбросить ее, сконцентрировавшись на сути проблемы. Это непростой навык, на его выработку обычно уходит некоторое время.

Вспомним, как описывает Пушкин Ленского в «Евгении Онегине»:

«…Красавец, в полном цвете лет,

Поклонник Канта и поэт.

Он из Германии туманной

Привез учености плоды:

Вольнолюбивые мечты,

Дух пылкий и довольно странный,

Всегда восторженную речь

И кудри черные до плеч».

Не правда ли, странный эпитет для Германии – «туманная»? Во времена Пушкина туманов там было едва ли больше, чем сейчас, а для нас «туманной» является скорее Англия… Так что же хотел сказать Пушкин этими строками?

Какая фраза в этом вопросе выглядит избыточной? «Во времена Пушкина туманов в Германии было едва ли больше, чем сейчас, а для нас «туманной» является скорее Англия»… Автор старается прочнее связать в нашем сознании туманность и Германию, не может ли это быть введением в заблуждение?

Ответ: Все дело в том, что «туманной» автор называет здесь не Германию, а ученость Ленского.

Чаще всего «ложные ходы» автор помещает в самое начало вопроса, поскольку хочет сразу пустить игрокам пыль в глаза и отправить их по ложному следу. Если первая фраза вопроса выглядит неуместной, лукавой или, напротив, слишком очевидной, почти банальностью, это повод задуматься, не хочет ли автор сбить нас с толку? В подобных случаях уместно откинуть преамбулу и обратиться к содержательной части вопроса, чтобы воспринять ее непосредственно, без авторской подводки. Вероятно, речь в ней идет совсем не о том, о чем в первой.

Теорема Куна-Таккера, доказанная профессором Куном и деканом математического факультета Принстонского университета Альбертом Таккером, – одна из базовых теорем в нелинейной оптимизации. Кстати, Таккер и его коллега известны еще и тем, что основали один из американских университетов – я уже не говорю об успехах на поприще медицины и исследованиях в области этики. Вы, вероятно, заметили, что мы не сказали вам, как звали партнера Таккера по имени. Назовите это имя.

Даже тем немногим, кто знаком с теоремой Куна-Таккера, это не самое распространенное знание никак не поможет ответить на вопрос – ведь в названии теоремы фигурируют только фамилии. Получается, первая половина вопроса совершенно бесполезна. Если ее отбросить, найти ответ гораздо проще – некоторые знания все равно понадобятся, но гораздо менее специфические.

Ответ: Джефф. Энди Таккер и Джефф Питерс – герои цикла «Благородный жулик» О. Генри. А Альберт Таккер и Харольд Кун никакого отношения к сути вопроса не имеют, хотя теорему действительно доказали.

Для правильной интерпретации всякого текста необходимо учитывать жанр его изложения. В литературе существует, например, «эзопов язык» – иносказание, намеренно маскирующее мысль автора. Приемами иносказания могут быть аллегория, гипербола, ирония, перифраз, аллюзия. Литературный жанр часто указывает на специфику формы передачи информации, которая может не предполагать буквальную трактовку.

Как всякое произведение искусства, вопрос «Что? Где? Когда?» задает или даже создает некую реальность. Поскольку «правила игры» в каждой реальности свои, важно как можно быстрее определиться, с какой реальностью мы имеем дело. Идет ли речь об объективной реальности или же вымышленной? Например, если вопрос начинается со слов «в одном произведении…», понятно, что речь пойдет о содержании художественного произведения, в котором могут работать свои внутренние законы. Тем более, если речь идет о фантастическом произведении, где может произойти буквально все что угодно, и команда должна это учитывать.

Реальность, описанная в вопросе, часто связана с личностью упоминаемого в нем человека. В первую очередь это касается вопросов, построенных на цитате. Чем больше известно об авторе этой цитаты, тем легче скорректировать область поиска. Например, если речь идет о словах поэта, ответ, вероятно, следует искать в сфере метафор и аналогий.

Что американский поэт Роберт Фрост сравнил с игрой в теннис без сетки?

Речь идет о поэзии, поэтому необходимо мыслить образами. На что похож теннис без сетки? Видимо, это будет несколько другая игра. Играть в нее, наверное, проще, хотя в такой игре явно будут свои особенности техники. В принципе, игр без сетки хватает. Например, футбол. Но назвать его теннисом без сетки несколько странно, логики в таком сравнении не прослеживается, а красивый образ не может быть лишен внутренней логики. Хорошо, а если речь не о спорте? О чем, собственно, мог говорить поэт Фрост, что его могло волновать? А в вопросе ведь специально подчеркнуто, что он поэт, хотя это и так многим известно. Может быть, это намек на то, что искать ответ надо где-то в сфере поэзии? Итак, что же это может быть за поэзия, напоминающая теннис без сетки?

Ответ: Сочинение верлибра (белых стихов). Рифма напоминала Фросту теннисную сетку, усложняющую игру, но делающую ее гораздо более интересной.

Авторы вопросов часто пытаются обмануть игроков, выдавая одну реальность за другую. Наиболее популярные приемы искажения реальности у авторов вопросов примерно те же, что и у писателей и поэтов: это представление животных как людей, неодушевленных персонажей как одушевленных, а также «опредмечивание» абстрактных понятий. Опытные команды обычно начинают обсуждение вопроса именно с попытки выявления таких обманных приемов.

Нельсон неоднократно участвовал в сражениях под Вашингтоном. В этом качестве он неоднократно попадал на портреты. Но не свои. Назовите имя и фамилию человека, чьи это были портреты.

Подмена понятий в данном случае достаточно прозрачна. Биография Горацио Нельсона широко известна, и понятно, что в Америке он не воевал. Следовательно, речь идет либо не о том Вашингтоне, либо не о том Нельсоне.

Ответ: Джордж Вашингтон. Упоминаемый в вопросе Нельсон – конь генерала Джорджа Вашингтона. Верхом на Нельсоне Вашингтон командовал битвами при Вэлли Фордж, Йорктауне и Маунт Вернон. Этот конь изображен на многих портретах генерала.

Бывает и так, что авторы вопросов действуют значительно тоньше. Обман может быть тщательно замаскирован и совсем не бросаться в глаза. Тем не менее опыт позволяет и в таких случаях не терять бдительность и не позволять водить себя за нос. Даже если в тексте вопроса нет ничего неправдоподобного, обычно имеет смысл задуматься о том, нет ли в нем подмены понятий.

Однажды жительница Кентукки Баулинг Гран обратила внимание на то, что жалюзи на окне Белого Дома опущены вместо того, чтобы быть полуоткрытыми. Это привело к аресту трех человек по обвинению в некоем преступлении. В каком?

Если считать, что в вопросе никакого обмана нет, вариантов может быть очень много. Обсуждение сведется к выдвижению гипотез, ни одна из которых не будет смотреться убедительно. Но если сразу подвергнуть сомнению имеющиеся данные, к ответу можно прийти очень быстро. В чем же тут может быть обман? Только в одном – вероятно, имеется в виду не совсем тот Белый дом. А какой тогда?

Ответ: Преступление состояло в подделке денежных знаков. Речь шла об изображении на долларах.

* * *

Консультант регулярно сталкивается с необходимостью проверки первичного описания проблемы клиентом. Он не может просто верить клиенту на слово. Клиент не всегда адекватно осознает текущую ситуацию, а порой намеренно искажает ее, «замалчивая» реальное положение вещей. Помните, как фрекен Бок спрашивала у Малыша: «В каком ухе у меня жужжит?». Попытка формально ответить на озвученный вопрос не принесет пользы «клиенту» – фрекен и без того знает, что у нее «жужжит в обоих ухах». Чтобы не оказаться в плену заблуждений, консультант должен ориентироваться прежде всего на объективные критерии. Даже если владелец бизнеса интуитивно догадывается о причинах кризиса и имеет убедительные гипотезы о возможных решениях, консультанта он приглашает для «взгляда со стороны». Поэтому консультант должен решать истинную проблему, а не ту, которая обозначена клиентом как истинная.

Чаще всего заблуждения клиентов в определении проблемы обусловлены недостаточным пониманием рынка, а прежде всего – ошибками в определении своей целевой аудитории и, соответственно, в позиционировании своего продукта.

История создания и вывода на рынок компанией Sony плеера Walkman давно стала маркетинговой классикой. Однако рассказывая эту поучительную историю, продемонстрировавшую способность некоторых руководителей видеть будущее, обычно не вспоминают о том, что изначально в позиционировании плеера была допущена ошибка. Предполагалось, что в основном покупателями станут подростки, реклама была ориентирована именно на них, однако они не проявили к новинке особого интереса. Зато выяснилось, что плеер очень нравится амбициозным и энергичным «яппи». Для них он стал признаком достатка и успеха – и просто модой, которая порой возникает спонтанно. Консультанты вовремя обратили на это внимание руководства Sony, рекламная кампания была оперативно переориентирована на другую целевую аудиторию – и только после этого Walkman стал хитом продаж.

Преимущество консультанта порой заключается в том, что он привлекается на этапе, когда бизнес-идея уже реализована или близка к реализации. Он не присутствует при ее зарождении и, соответственно, не становится пленником иллюзий и заблуждений, которые часто бывают у автора идеи. У консультанта нет эмоциональной привязки к исходным посылкам, поэтому он имеет возможность непредвзято и критично анализировать реальные данные и делать выводы.

В 1950-х годах братья Джакузи изобрели массажную ванну для лечения людей, больных артритом. Однако на рынке этот продукт потерпел неудачу. Изобретатели сначала предположили, что ванна неудачно рекламируется, затем пытались найти причины в неправильной организации продаж. Однако успеха добиться не смогли. Потребовался взгляд на проблему со стороны (то есть взгляд консультанта), чтобы понять простую вещь: слишком малое число людей, больных артритом, могли себе позволить купить дорогую ванну. Братья извлекли урок и через некоторое время начали рекламировать ту же самую массажную ванну, но уже как предмет роскоши для богатых людей. Новая маркетинговая стратегия принесла большой успех.

Обычно верификация начинается с выявления причин, которые привели к возникновению проблемной ситуации. Выход из лабиринта обычно находится там же, где и вход. Помня об этом, можно резко сократить время, потраченное на поиск решения.

Если предвидеть будущие проблемы под силу лишь визионерам, то посмотреть на истоки существующих проблем может всякий аналитик. Для этого достаточно простейшего вопроса – «почему?». Именно благодаря этому вопросу познавали природу вещей наши предки. Точно так же, становясь в определенный момент взросления «почемучками», изучают окружающий мир дети.

В компании Toyota был разработан метод 5W, взятый сегодня на вооружение многими консультантами. Суть его в том, чтобы при обнаружении проблемы пять раз задать вопрос «Почему?» (Why?). В результате во многих случаях причина проблемы и метод ее решения становятся очевидны. Метод 5W– это эффективный инструмент изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы, однако для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

Когда-то телевизоры «Панасоник» существенно проигрывали в качестве конкурирующим японским брендам, прежде всего – «Тошиба» и «Хитачи». При этом конкуренты были убеждены, что телевизор – предмет роскоши, который не по карману среднему японцу. Борьба за качество продукции и, соответственно, за внимание состоятельного покупателя требовала очень существенных затрат. Вместо этого консультанты задались вопросом: «Действительно ли средний японец не готов купить телевизор и почему он все-таки мог бы его купить?» Исследование показало, что небогатые фермеры стремятся иметь связь с внешним миром и готовы ради этого на многое – даже на покупку на пределе своих финансовых возможностей. Компания напрямую обратилась к этому сегменту рынка, направив коммивояжеров в сельскую местность. «Панасоник» быстро стал самым популярным брендом в стране, хотя качество телевизоров все еще оставалось далеко не лучшим.

Интерпретация проблемы

– Ну что? Застрял?!

– Нет! Я просто отдыхаю!

Аналитик Пух

Удостоверившись в достоверности исходной постановки проблемы или, если необходимо, скорректировав эту постановку, необходимо ее правильно интерпретировать. Это значит истолковать все аспекты сформулированной проблемы таким образом, чтобы ее суть была выявлена, а поиск пути решения максимально упрощен.

В «Что? Где? Когда?» вопрос обычно сформулирован так, чтобы у игроков была возможность на него ответить, но им не должно быть слишком легко это сделать. То есть автор вопроса регулирует его сложность, выбирая те или иные слова. Заменив эти слова другими в процессе обсуждения, игроки могут вычислить исходную идею вопроса, замаскированную словесными манипуляциями.

Стандартный игровой прием – перевод на другой язык. Часто этого бывает достаточно для поиска ответа.

Ответьте максимально точно, где был найден минерал транквиллитит?

Единственная информация, содержащаяся в вопросе, это название минерала. Напрашивается идея перевести его. Название латинское, что типично для минералов. Если в команде никто не знает латынь на нужном (не очень высоком) уровне, можно поискать известные слова с похожим корнем. Такое слово легко находится – «транквилизатор». Так называются успокоительные средства. Следовательно, и корень значит что-то вроде «спокойствия». В каком же интересном месте в таком случае мог быть найден минерал?

Ответ: Море Спокойствия на Луне.

Более сложный вариант перевода – когда меняется не язык, а символьная система обозначений. В этом случае обычно приходится применять знания из разных областей, чтобы подобрать нужный ключ к шифру. Обычно, к счастью, знания требуются достаточно поверхностные.

Когда в 1964 году сенатор Барри Голдуотер был кандидатом в президенты США, на его рекламном плакате стояли четыре буквы и цифра. Их вы и воспроизведете через минуту.

Достаточно очевидно, что рассматривать надо имя и фамилию кандидата – ничего другого нам о нем не рассказали. Имя вполне заурядное, а вот фамилия примечательная. В переводе – «золотая вода». Но просто перевести мало, надо как-то уместить результат в пять знаков. На помощь приходит химия.

Ответ: Ответ: На плакате было написано Au H_2O.

Не менее часто встречающимся приемом является подбор синонимов. Разумеется, нет смысла применять этот прием ко всем словам вопроса, особенно если он достаточно длинный. Сначала нужно выбрать те, которые выделяются, бросаются в глаза и выглядят особо значимыми.

В одном старом кроссворде слово из пяти букв было определено так: «Брюссельская капуста». Что это за слово?

Вопрос несколько устарел, но по-прежнему довольно прост. Слово «капуста» может означать не только овощ, но и деньги (жаргонизм). Сейчас в Брюсселе в ходу евро (4 буквы, поэтому не подходит), но еще сравнительно недавно бельгийская денежная единица называлась иначе.

Ответ: Франк.

Таким образом, интерпретация вопроса обычно начинается с его дезинтеграции – выделения и извлечения ключевых элементов для дальнейшего оперирования ими. Выбрать такие элементы вопроса бывает непросто. Полезным инструментом для их выявления является пространственно-временная рамка. Она помогает сформулировать суть проблемы, отталкиваясь от времени и места описываемых событий. Для усвоения этого приема может помочь простое мнемоническое правило – «Что? Где? Когда?» в обратном порядке: сначала наводим хронологию, потом локализуем географию, затем воссоздаем контекст.

Этот прибор был изобретен в США в начале 20-х годов. Впервые он начал выпускаться фирмой, до того занимавшейся производством миксеров для коктейлей, и быстро завоевал популярность у значительной части населения. В 30-х – 40-х годах появились модели с регулировкой степени нагрева и скорости. А почему в 60-е годы объем продаж этих приборов резко возрос?

Когда: в 60-е годы. Где: в США. Что? Об этот нет ни слова в вопросе, но одна из первых ассоциаций на 60-е годы – движение хиппи. А с чем в первую очередь ассоциируются хиппи? Фактически ответ готов.

Ответ: Потому что мужчины начали носить длинные волосы и им тоже понадобились фены.

Наведение рамки необходимо, прежде всего, для того, чтобы сузить круг поиска ответа. Без привязки к пространственно-временному контексту область поиска может быть огромной, а количество возможных версий – зашкаливающим. Психологически трудно начать системно перебирать все варианты, если заранее понимаешь, что их очень много и за минуту можно найти нужный, только если сильно повезет. Сужение круга позволяет сделать этот процесс более продуктивным.

Рукопись «Рубайат» Омара Хайяма трагически погибла в 1912 г. Что же с ней произошло?

Погибнуть рукопись может разными способами, и самый логичный из них, что бы ни говорил Булгаков, – сгореть. Однако упоминание 1912 года дает однозначный ответ, поскольку едва ли не первая ассоциация с этим годом – знаменитая катастрофа.

Ответ. Утонула вместе с «Титаником».

* * *

Гуру менеджмента Ицхак Адизес рекомендует аналогичный подход к решению бизнес-проблем: «Всякая проблема проистекает из-за того, что что-то находится в стадии разрушения. Успешный диагноз, таким образом, заключается в определении распадаемого, а успешное лечение, соответственно, в его интеграции». Иными словами, крайне важно понять, из каких существенных частей состоит проблема, локализовать самые болезненные из них, найти частичные решения, а затем попытаться эти решения объединить.

Локализации проблемы помогает тот же принцип рамки – нужно задать ограничения и описать область, в которой вероятнее всего лежит возможное решение. Наведение рамки позволяет сфокусироваться на наиболее перспективных направлениях поиска и не тратить усилия на бесперспективные задачи.

Во время Сухого закона в США запрещалось производить, продавать и транспортировать алкоголь, однако домашнее его потребление запрещено не было. Виноделы не были готовы закрыть производство, но и обойти закон не могли. Решение нашлось, когда была верно локализована суть проблемы – «Можно употреблять, но нельзя продавать?» Значит, нужно продавать вино так, чтобы это не считалось продажей вина. Виноделы стали продавать виноградные концентраты в брикетах, помещая на этикетках надписи: «После растворения содержимого в галлоне воды не помещайте жидкость в кувшине в закрытый шкаф, потому что через двадцать дней она превратится в вино».

В свое время изобретение рамочного улья совершило переворот в пчеловодстве. Чтобы добывать мед, пасечник помещает в улей рамку, на которой пчелы и выстраивают свои соты. Рамка задачи – это кристаллическая решетка для размышлений, на которую опирается решение – будь оно внутри или вне рамки. Может показаться, что ограничения и рамки убивают творчество, но в действительности дело обстоит противоположным образом. Формат хокку – японского трехстишия – детальнейшим образом формализован: заданы не только число слогов в каждой строчке, но и тематика каждой из них. Однако эта матрица не убивает поэзию, а напротив, заставляет поэтов создавать тысячи великолепных произведений. Именно рамки заставляют нас находить новые и новые решения.

При наведении рамки особо важна географическая локализация. Она позволяет учитывать региональную специфику, которая очень часто оказывает принципиальное влияние на оптимальное решение.

Компания Unilever, выйдя на азиатский рынок, была разочарована объемом продаж своих шампуней. Внимательное изучение региональной специфики показало: продукция Unilever оказалась слишком дорогой для местных жителей. Тогда для азиатского рынка был выпущен новый продукт – одноразовый шампунь. Одна упаковка стоит очень дешево и по карману даже самым бедным слоям населения. Позже выяснилось, что такой шампунь востребован во всем мире и отлично продается.

Известно, что алмаз – самый прочный материал, который невозможно поцарапать. В то же время алмаз можно разбить на куски, если приложить силу в уязвимую точку. В решении задач порой важно не «прошибать лбом стену», а подойти к решению с другой стороны, сместив акцент усилий по принципу «Умный в гору не пойдет, умный гору обойдет».

Французская компания Michelin Tire когда-то поставила себе цель побудить автомобилистов к дальним поездкам, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Традиционными маркетинговыми мероприятиями этой цели достичь не удавалось. Компания сделала нетривиальный ход – приняла участие в составлении классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие кулинарные силы сосредоточены на юге страны. В результате парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.

Классик теории креативности Эдвард де Боно уделяет большое внимание локализации проблемы. В его концепции латерального мышления очень важным приемом является фокусирование – выделение одного из элементов проблемной ситуации или некой привычной процедуры, которую хочется сделать более эффективной. Элемент, попавший в фокус внимания, тщательно рассматривается с разных сторон, причем его привычные и, казалось бы, обязательные свойства подвергаются сомнению (в концепции де Боно – приемы «творческий вызов» и «провокация»). Результатом обычно являются новые неожиданные идеи, которые без использования этих приемов вряд ли могли бы прийти кому-либо в голову.

В те времена, когда мобильная связь еще не завоевала мир, австралийские телефонные компании столкнулись с проблемой. Традиционно в Австралии при звонке по таксофону стоимость была фиксирована, она не зависела от продолжительности разговора. Ровно как у нас когда-то: опусти 2 копейки и разговаривай сколько хочешь. Однако в Австралии таксофоны принадлежали частным компаниям, которые теряли деньги из-за длинных разговоров, потому что те, кто хотел сделать несколько коротких звонков, не могли дождаться своей очереди. Введение ограничения времени разговора или повременной оплаты означало бы для любой из компаний ухудшение условий по сравнению с конкурентами, что привело бы к оттоку клиентов и еще большим финансовым потерям.

Одна из компаний (возглавляемая менеджером, хорошо знакомым с методами де Боно) нашла необычное решение. Она начала вкладывать в трубки своих телефонов кусочки свинца. Долго держать в руке тяжелую трубку сложно, поэтому продолжительность разговоров существенно сократилась.

Принцип локализации проблемы, как, впрочем, и многие другие описываемые приемы, работает тем эффективнее, чем быстрее удается выявить ее главный элемент (или несколько элементов) и в соответствии со сделанным выбором выработать стратегию поиска решения.

Классический пример грамотной локализации и верного выбора стратегии – знаменитый судебный процесс над О. Дж. Симпсоном. Защита сфокусировала внимание на человеческом факторе и сделала ставку на отбор присяжных: специально нанятые психологи тщательно проанализировали кандидатуры и помогли выбрать тех, кто скорее склонится к оправдательному вердикту. Обвинение гораздо меньше внимания уделило этому аспекту и в итоге согласилось с выбором присяжных, которые заведомо были настроены в пользу защиты.

Экспресс-анализ данных

Это хорошо, что вы зеленый и плоский!..

Потому что, если вы ляжете на газон, то вас не будет видно.

Аналитик Шапокляк

Крайне важный навык состоит в умении не только смотреть, но и видеть. Слишком часто мы проходим мимо перспективных идей, просто не замечая их. Решение большинства проблем или, по крайней мере, ключ к их решению лежит на поверхности. Порой необходимые для этого данные легко доступны, но на них не обращают внимания. Быстрый анализ вводной информации может выявить решение без погружения в проблематику.

Лафатер, основатель физиогномики, призывал судить о содержании по форме. Швейцарский ученый таким образом вскрывал природу тех или иных явлений. Аналогично игроки в «Что? Где? Когда?» могут судить о проблеме и способах решения по тому, как эти проблемы сформулированы.

Важным элементом вопроса является его «форма» – то есть непосредственно то, что требуется ответить. Дать ответ, соответствующий форме вопроса, – конечная цель каждого обсуждения, игроки обязаны не выпускать эту цель из виду. Часто форма вопроса – это не только критерий правильности ответа, но и указатель, который задает вектор обсуждения. Вопрос может быть построен так, что вызовет недоумение своей сложностью или обилием возможных версий, но, если дослушать его до конца, ответ может прийти сам собой. То есть необходимо всегда задумываться о том, почему вопрос задан именно так, а не иначе.

Интерес к этой древней собачьей породе, практически не изменившейся в течение столетий, долгое время был не очень велик. А какое количество этих собак способствовало взлету популярности породы в 1960 году?

Раз требуется назвать количество собак, значит, его действительно должно быть легко назвать. Остается лишь задуматься о том, какая порода собак однозначно связана с неким конкретным числом.

Ответ: 101. Речь, конечно, идет о далматинцах.

Чаще всего первичный анализ вопроса сводится к выявлению так называемых «ключевых слов», то есть элементов текста, обращающих на себя особое внимание тем, что они выбиваются из стилистики, выглядят неуместными или излишне эмоционально окрашенными. Критерий прост: следует задаться вопросом, мог ли автор сказать то же самое проще, короче или вообще обойтись без каких-то уточнений или эпитетов.

Ключевые слова – это улики, которые оставляет автор вопроса на месте преступления. Фиксируя вопрос, игрок подобно сыщику должен обнаружить и правильно интерпретировать все эти улики. Известно, что преступник, подспудно или явно, желает, чтобы его преступление было раскрыто. Кто-то из них испытывает тягу вернуться на место преступления, кто-то пытается тем или иным способом дать подсказку следствию. Автор вопроса также желает, чтобы его вопрос был разгадан, – и помогает игрокам с помощью «ключевых слов».

В начале 70-х Серджио Леоне получил предложение, от которого умудрился отказаться, о чем потом сильно сожалел. Что это было за предложение?

«Предложение, от которого умудрился отказаться» – явно не те слова, которые автор вопроса мог написать случайно. Поэтому на них необходимо обратить особое внимание и попробовать вспомнить, где звучит похожая фраза.

Ответ: Леоне предложили снять «Крестного отца». В итоге знаменитый фильм снял Френсис Форд Коппола.

Как ни удивительно, сплошь и рядом на вопрос помогают ответить не те слова и факты, которые есть в его тексте, а те, которых нет. Если вдуматься, в этом нет ничего странного, ведь автор вопроса обязан тщательнейшим образом подбирать слова, чтобы не «вывернуть карманы», не облегчить вопрос до уровня детского сада. Поэтому, если есть ощущение, что из текста вопроса искусственно удален некий факт или у одного из слов есть гораздо более уместный синоним – это повод задуматься: а почему автор решил написать именно так? Не является ли причиной боязнь дать слишком откровенную подсказку? Так, обманывающий или что-то скрывающий человек выдает себя тем, что раз за разом использует эвфемизмы.

На радио «Ультра» была программа «Голоса». В ней между песнями были вмонтированы голоса знаменитых людей, причем эти знаменитости именовались на хип-хоповый манер: МС (т. е. master of ceremony) + какое-то прозрачное прозвище. Например, МС Крупа – Крупская, МС Космонавт – Гагарин, МС Барбудо – Фидель Кастро и так далее. А кто получил прозвище «Квадрат»?

Вопрос весьма прост. Чтобы ответить на него, достаточно обратить внимание на то, что искомый человек назван просто «Квадрат», без MC. Почему? Может быть, озвученное в явном виде сочетание прозвища с этим префиксом даст слишком сильную подсказку? Попробуем подставить MC. Кто же мог бы получить прозвище «МС Квадрат»?

Ответ: Эйнштейн.

Запись вопроса, как и умение фиксировать данные интервью – профессиональный навык. Должным образом зафиксированные данные – самое ценное, что есть у команды. Особое внимание надо обращать на цифры, имена, географические названия.

В 2010 году клуб НХЛ заключил с одним из своих игроков контракт на сумму 100 миллионов долларов сроком на 15 лет. О каком клубе идет речь?

Что есть в этом в вопросе? Только цифры. Разделив 100 на 15, получим «число дьявола», которое дает прямое указание на ответ и повод оставшуюся минуту провести в мечтах, что бы вы сделали за $6,66 млн. в год

Ответ: «Нью-Джерси Дэвилз». Средняя зарплата Ильи Ковальчука, которая пошла в ведомость клуба, составила 6,6(6) миллиона долларов. Символичная сумма для игрока «Дьяволов».

Если в вопросе идет какое-то перечисление, важно записать все элементы ряда и обязательно их пересчитать, поскольку число элементов как правило служит выходом на ответ.

У африканского племени акан они называются джуда, бенеда, мунуда, яуда, фида, мененеда и квасида. А как называем их мы?

Если пересчитать названные слова, а их ровно семь, вариантов будет не так много: ноты, цвета радуги… Если к тому же обратить внимание, что все эти названия явно имеют общий корень, к тому же созвучный с английским «day» и русским «день», ответ приходит сам собой.

Ответ. Понедельник, вторник и прочие дни недели.

Если вопрос содержит рифмованный отрывок, важно записать первые и последние слова каждой из строк. Может оказаться, что это акростих. Впрочем, это касается не только стихотворных текстов.

Какую страну «Комсомольская правда» рекламировала так: «Беззаботный отдых. Очарование природы. Ласки теплого моря. Гастрономические чудеса. Азарт путешествий. Роскошь курортов. Искрящее веселье. Яркие краски счастья»?

По смыслу выбрать правильную страну будет довольно проблематично: Турция, Греция, Испания, да в общем любой средиземноморский уголок. А есть еще Куба, Тайланд, Доминикана… Однако прихотливое перечисление эпитетов заставит опытного знатока искать в вопросе буквальную подсказку.

Ответ: Болгарию. По первым буквам предложений.

Иногда случается, что подсказкой оказываются не отдельные слова, а вся конструкция вопроса.

Первым оракулом в городе Дельфы была Фемоноя. В храме властителя муз на нее снизошло вдохновенье. Стали использовать пифии то, что придумала дева. Что же, согласно легенде, придумала мудрая жрица?

Не каждый игрок найдет эту тонкую подсказку. Требуется внимательность и некое поэтическое чутье. Тем не менее, многим удается заметить, что вопрос звучит необычно.

Ответ: Фемоноя придумала гекзаметр. Которым, собственно говоря, вопрос и написан.

* * *

Анализ доступных на этапе первичной диагностики данных – мощный инструмент, позволяющий опытному консультанту быстро (зачастую за ту же минуту, что и игроки в «Что? Где? Когда?») находить эффективные решения.

В одной компании, сдававшей в аренду офисное оборудование, работал незаурядный механик. Копировальные аппараты, установленные у клиентов, нередко выходили из строя, и иногда было трудно найти причину неисправности. Компания располагала, естественно, современным диагностическим оборудованием, позволявшим установить причину неисправности. Но этот механик обходился без сложного оборудования и находил причину поломки чаще всех прочих механиков. Секрет был прост: подходя к неисправному аппарату, он первым делом лез в мусорную корзину и извлекал оттуда бракованные копии. Обычно одного взгляда на них ему было достаточно, чтобы найти причину неисправности.

В этом примере ключом к решению был правильный анализ данных, для которого потребовалось привлечь нестандартный источник информации, вскрывший «симптоматику» проявления проблемы, причем этот источник позволял оперировать объективными данными. Но гораздо чаще консультанту приходится иметь дело с субъективной, «человекозависимой» информацией.

Менталисты – эстрадные артисты, демонстрирующие «экстрасенсорные» способности, в действительности являются специалистами в человеческой психологии и физиологии. Во время выступлений они могут определить, где человек прячет некий предмет, просто задавая вопросы и отмечая, как он артикулирует свои ответы. Консультант обязан обладать сходными навыками. Заказчик, обращающийся за решением своей проблемы, конечно, не загадывает загадки, но он всегда обладает большей информацией, нежели консультант, и в том, как он формулирует свою проблему, часто лежит указание на ее характер. Консультантов учат обращать внимание, как именно клиент описывает те или иные аспекты проблемы, акцентируя внимание на тех участках, которые он считает наиболее значимыми. Начинать анализ нужно именно с этих мест.

В начале 2000-х один из авторов этой книги, только начинавший свой путь в консалтинге, получил ценнейший урок от более опытного коллеги. Рассказывая о промежуточных результатах важного проекта, он намеренно пропустил единственное направление, по которому результаты были неутешительными. Опытный консультант, конечно, был внимателен и, выслушав отчет, уточнил: как дела с не упомянутым направлением. Услышав, что в целом неплохо, но есть одна «шероховатость», он побелел и сквозь зубы переспросил: «Шероховатость? – его передернуло от этого слова. – Нет такого слова «шероховатость». Есть провал (он употребил более точное слово). Используй только его, а «шероховатости» не дают тебе признать за собой ошибку и, соответственно, трезво оценить ситуацию, из-за чего страдает клиент. Ну, скажи: провал». Это был очень важный урок, он научил диагностировать «узкие места» посредством улавливания эвфемизмов в устной речи. Даже когда клиент осознает наличие проблемы, свой рассказ о ней он намеренно или непроизвольно будет вести так, чтобы «выгородить» себя и свое подразделение.

В процессе получения первичной информации от заказчика консультанту приходится проявлять элементы эмпатии, то есть ставить себя на место клиента, смотреть на ситуацию его глазами и думать как он – насколько это возможно. Однако непосредственный заказчик крайне редко является единственным участником проблемной ситуации. Чаще всего она связана со многими другими людьми, которые могут являться и причиной ее возникновения, и потребителями необходимого решения, и выступать во множестве других ролей. Поэтому любой консультант, даже занимающийся максимально далекими от маркетинга вещами, такими как, например, финансы, обязан обладать главным навыком маркетолога – умением ставить себя на место конечного потребителя и понимать, как он думает и действует. Мы подробнее поговорим об этом, когда будет обсуждать метод личной аналогии. Но бывают ситуации, когда такое решение лежит на поверхности и не требует глубокого погружения в чужой внутренний мир. Такое решение может быть найдено уже в процессе экспресс-анализа проблемы.

Городские власти Афин столкнулись с проблемой. Город славится памятниками архитектуры, особенно популярен у туристов Парфенон. К сожалению, наплыв туристов пагубно сказывается на сохранности памятников. Каждый стремится увезти с собой на память кусочек старинного мрамора. Если не ограничивать их разрушительную деятельность, они могут за несколько лет растащить по камешку древние развалины. Но и полицейский надзор за туристами – не выход. Это сократило бы их поток, что для города смерти подобно. Как же, не обижая туристов, сохранить памятники? Было найдено изящное решение: на территорию Парфенона каждую ночь завозят кусочки мрамора из ближайшего карьера и разбрасывают по территории. Никто не станет откалывать камни от стен, если они разбросаны под ногами. Все довольны.

Постановка задачи

Никого мы продавать не будем. Мы пойдем клад искать.

Постановщик задач Дядя Федор

Главным результатом усилий, затрачиваемых в ходе определения, интерпретации и экспресс-анализа, является единое понимание сути проблемы, которая должна быть четко сформулирована и донесена до всех заинтересованных лиц. Если суть проблемы осознана, она, как правило, превращается в задачу. Основные признаки задачи, отличающие ее от проблемы, это наличие ясной цели (или набора целей), а также четко сформулированных ограничений, накладываемых на искомое решение.

Часто мы не можем приблизиться к решению проблемы, поскольку не рассматриваем ее как задачу или набор задач. Как улучшить жилищные условия? Да никак, – отвечаем мы сами себе, – выиграть в лотерею. Но стоит только переформулировать эту проблему в ряд задач (сменить работу, откладывать 5000 рублей в месяц, взять ипотеку) и отнестись к ним, как к списку дел, которые надо последовательно выполнить, проблема приобретает практический смысл и становится вполне решаемой.

Решающую роль в постановке задачи играет правильное целеполагание. Цель в значительной степени определяет задачу. Правильно сформулированная цель дает мощный импульс для поиска решения. Так, Генри Форд в 1907-м выдвинул идею: «Автомобиль для всех». Он поставил цель наладить массовый выпуск автомобилей. «Автомобиль будет иметь такую низкую цену, что владельцем его сможет стать любой человек, получающий достойное жалование, чтобы вместе со своей семьей наслаждаться величием созданных Богом просторов. Лошадь исчезнет с дорог, а автомобиль будет восприниматься как нечто само собой разумеющееся». В тот момент мало кто мог поверить в достижимость этой цели, но нарисованное Фордом будущее наступило раньше, чем, вероятно, ожидал он сам.

В 1961 году президент США Джон Кеннеди заявил: «Наш народ должен поставить перед собой цель: до конца десятилетия высадиться на Луне и благополучно вернуться на Землю». Президента убили два года спустя, но поставленная им цель была достигнута.

В игре выявление сути проблемы часто приводит к автоматической постановке задачи.

В 2011 г. NASA прекратила эксплуатацию космических челноков, после чего в программу подготовки астронавтов была добавлена новая дисциплина. Астронавт, не сдавший экзамен по этому предмету, в космос не полетит. Назовите этот предмет.

Суть проблемы: очевидно, что после отказа от эксплуатации челноков американским астронавтам в космос летать не на чем. Точнее, им теперь приходится обращаться за помощью к русским. Это основное ограничение. Цель: найти учебный предмет, жизненно необходимый в этой ситуации.

Ответ: Русский язык. NASA отправила на пенсию свой флот космических шаттлов, в результате российские ракеты «Союз» остались на некоторое время единственным средством доставки астронавтов на МКС и обратно, поэтому без русского им теперь никак.

Если задача не формулируется автоматически, на помощь приходят те приемы, которые мы уже рассматривали: наведение рамки позволяет определить ограничения, поиск ключевых слов и анализ формы может привести к определению цели. Кроме того, практически невозможно обойтись без предположений, обычно связанных с сутью проблемы.

В Японии популярны операции по удлинению их с помощью лазера. Считается, что это помогает добиться успеха в карьере и личной жизни. Назовите любую из дисциплин, которые их изучают.

Что нам известно? Есть некие объекты, изучаемые научными (или, может быть, квазинаучными) дисциплинами. Видимо, они протяженные, и их можно как-то удлинить. И они помогают добиться успеха. Но на самом деле добиться успеха помогает, конечно, только упорная работа. Предположение, описывающее суть проблемы: возможно, имеется в виду популярное заблуждение, что можно добиться успеха, не прикладывая усилий? Тогда речь идет о чем-то вроде подковы или четырехлистного клевера. Итак, цель: найти научную дисциплину, изучающую некие объекты, якобы приносящие удачу. Ограничения: таких дисциплин несколько, а сами объекты могут быть удлинены с помощью лазера.

Ответ: Хиромантия (а также пальмистрия, хирология, хирософия – много, оказывается, подобных «дисциплин»). Они – это линии на ладони, отвечающие за карьеру, финансовое благополучие, любовь и так далее.

Иногда вопросы «Что? Где? Когда?» по сути близки к математической задаче. Правда, чтобы понять это, необходимо проделать некоторую предварительную аналитическую работу.

В 1967 году дуэт Simon and Garfunkel записал сингл Fakin' It длиной в 3 минуты и 14 секунд. Но в то время большинство американских радиостанций автоматически не брали в ротацию песни длиннее трех минут. Ответьте абсолютно точно, какая продолжительность композиции была указана на обложке пластинки?

Судя по всему, авторы песни не стали ее сокращать. Значит, они придумали что-то еще. Но что тут можно придумать? Возможно, им пришлось как-то обмануть радиостанции, чтобы попасть в ротацию. То есть написать продолжительность песни так, чтобы не было понятно, что она длиннее трех минут. Но ведь радиоведущие смогут разобраться, какова на самом деле продолжительность песни. Хотя кто, собственно, сказал, что они умеют считать? Для работы на радио это совершенно не требуется. Итак, ограничения: длина песни осталась неизменной, но это не должно бросаться в глаза. Цель: воспользоваться необразованностью или невнимательностью радиоведущих.

Ответ: 2 минуты 74 секунды.

* * *

В консалтинге постановка задачи является финальным аккордом определения проблемы, ради которого производятся предварительные действия по анализу данных и интерпретации. Например, постановка задачи при разработке бизнес-стратегии может выглядеть примерно так: оценка текущей стратегии; прогноз макроэкономических показателей; постановка стратегических целей; определение базовых производственных мощностей; разработка стратегических сценариев; разработка плана реализации приоритетного сценария и так далее.

В середине прошлого века эксперты считали, что дни океанского грузового флота сочтены. Стоимость перевозок все время повышалась, поэтому они становились все менее и менее рентабельными. Попытки сокращения численности команд, постройки более быстрых судов с меньшим расходом топлива принципиально ситуацию не изменили.

В конце концов, консультанты, привлеченные для решения данной проблемы, сформулировали задачу иначе: как снизить время, проводимое судами в портах на погрузке и разгрузке? Именно в эти периоды суда не создают прибыль, но генерируют затраты. Решение, которое спасло всю отрасль, заключалось в сокращении времени именно на погрузочно-разгрузочные работы. Так появились корабли с горизонтальной погрузкой и контейнеровозы. Их погрузку и разгрузку удалось ускорить в несколько раз.

Для консультанта привычной является ситуация, когда вся сложность проблемы обусловлена плохой постановкой задачи. Одна из типичных ошибок – отсутствие вербализованного описания ситуации. Столкнувшись с проблемой, мы не можем осознанно искать решение, пока она воспринимается нами на уровне ощущений и неформализованных представлений. Мы должны выразить проблему словами, причем сделать это максимально точно. К сожалению, вербализация проблемы неизбежно сопряжена с риском упустить из виду важные аспекты, о которых нам не пришло в голову спросить. В результате мы будем решать неправильную задачу.

Консультант Дэниэль Буррус однажды занимался оптимизацией клиентского сервиса в крупной поликлинике. Задача, поставленная заказчиком, касалась того, где размещать пациентов, ожидающих приема. Их было слишком много, они не помещались в зонах, изначально для этого спроектированных. Буррус быстро понял, что вопрос нужно поставить иначе: «Почему у нас так много посетителей, ожидающих своей очереди?» Дело было не в отсутствии места, а в неправильном управлении временем. Изменение бизнес-процессов обработки потока пациентов позволило не расширять, а уменьшить площадь зоны ожидания.

Ситуация классического недопонимания при постановке задачи состоит в том, что заказчик и исполнитель видят ее по-разному. Поэтому стандартом работы консультантов является привычка еще раз проговаривать суть задания после его получения, дабы убедиться, верно ли оно понято и усвоено обеими сторонами. Удивительно, как много недоразумений можно устранить, лишь озаботившись тем, чтобы проговорить задачу.

Несколько десятилетий назад в Мексике было решено построить плотину с целью орошения крупного сельскохозяйственного района, что, согласно расчетам, должно было вдвое увеличить урожайность. Предварительно были опрошены местные крестьяне, единодушно ответившие, что плотина нужна. Однако постройка плотины не привела к ожидаемому экономическому эффекту. Выяснилось, что крестьяне, воспользовавшись ростом урожайности, сократили обрабатываемые площади, высвободив тем самым больше времени для поездок на заработки в города. Один из разработчиков проекта спросил у консультанта, почему крестьяне не рассказали о своих намерениях до начала работ по строительству плотины. В ответ консультант поинтересовался, умеет ли собеседник играть на скрипке. Тот ответил отрицательно. Тогда консультант спросил, что бы он сделал, если бы ему предложили подарить скрипку Страдивари…

Другая типичная ошибка – неверное или неполное определение ограничений. Значимость ограничений нельзя переоценить. На начальном этапе креативного поиска решения полезно задаться вопросом: как мы решили бы проблему, если бы обладали волшебной палочкой? Это отличный способ сдвинуть творческий процесс с мертвой точки и придумать идеализированное решение, которое задает целевую модель. Но реальные решения рождаются только после того, как удается сформулировать весь набор специфических требований к искомому решению, адаптирующих его к реальной жизни.

Однажды основатель компании Sony Масару Ибука пришел на работу после поездки в США и созвал группу по разработке видеомагнитофонов. Он подчеркнул, что домашний видеомагнитофон – это самый важный из проектов компании и что самое главное – его габариты. Ибука засунул руку в карман, вытащил оттуда карманную книжку, которую он купил в нью-йоркском аэропорту, и положил ее на стол. «Вот какого размера должна быть кассета, – сказал он. – Это ваша задача. Я хочу, чтобы на кассете такого размера можно было записать по меньшей мере часовую программу». Выполнение этой задачи привело к созданию оригинальной системы «Бетамакс».

В начале 70-х знаменитый Ли Якокка, руководивший компанией Ford, ориентируясь на потребности рынка, поставил перед своими инженерами задачу – создать автомобиль, который будет весить меньше 2000 фунтов и стоить меньше 2000 долларов. Так появился Ford Pinto, который должен был стать лидером продаж. Однако он стал главным разочарованием в истории компании. Машина оказалась небезопасной, после нескольких десятков страшных аварий она было отозвана из автосалонов.

Почему то, что получилось у Ибука, не получилось у Якокка? Проблемы в обоих случаях схожи: вывести на рынок новый продукт, удовлетворяющий заданным ограничениям. Якокка ошибся в постановке задачи, не учел ключевой критерий – безопасность и надежность автомобиля.

Тренинг

«Паспорт проблемы»

Упражнение проводится для определения основных параметров проблемы и системы целей.

Участникам предлагается краткое описание проблемы.

Каждому члену группы предлагается письменно ответить на следующие вопросы:

• В чем состоит суть проблемы?

• Что происходит (какие процессы и действия характеризуют проблему)?

• К чему приводит проблема (в чем несоответствие между ожиданиями и реальностью)?

• Что является главными причинами ее возникновения?

• Какой результат был бы идеальным?

Совместное обсуждение ответов позволяет сформировать единое понимание ситуации и определить цели верхнего уровня.

«Анализ заинтересованных лиц»

В данном упражнении участники изучают проблему с точки зрения влияния на нее человеческого фактора. Им предлагается описание проблемной ситуации. Их задача – составить список вовлеченных в данную ситуацию лиц, а затем каждое из них оценивается по двум критериям: степени влияния на ситуацию и степени заинтересованности. Затем должна быть сформирована стратегия оптимального взаимодействия с каждым из них.

Целью упражнения является формирование у членов группы более глубокого понимания проблемы и определение ключевых ограничений, связанных с человеческим фактором.

«Разные цели»

Участникам предлагается проблема управленческого характера. Каждому из них предлагается сыграть одну из ролей: руководителя компании, столкнувшейся с проблемой, непосредственного виновника ее возникновения, консультанта, представителя компании-конкурента и так далее. Затем они должны поменяться ролями, чтобы посмотреть на ситуацию под другим углом зрения. Каждому из них предлагается сформулировать набор целей, основные ограничения, затем предложить возможные решения проблемы.

Упражнение способствует развитию навыков постановки задачи с учетом интересов разных заинтересованных лиц.

«Миссия невыполнима»

В этом упражнении участникам предлагается рассмотреть систему, внутри которой существует проблема, и поменять один из ее необходимых элементов таким образом, чтобы система не могла функционировать. Иными словами, им необходимо придумать, как внести минимальные изменения в постановку задачи, чтобы проблема стала принципиально неразрешимой.

Обычно в ходе этого упражнения выясняется, что «пределы прочности» систем очень велики. Найти элементы, без которых они не могут существовать, гораздо сложнее, чем кажется участникам вначале. Это позволяет глубже понять устройство системы и принципы ее функционирования, выявить ключевые ограничения и по-другому взглянуть на главную проблему.

«Мозговой штурм 3–12-3»

Идея упражнения – поиск решения в жестких временных рамках.

В начале модератор должен четко сформулировать проблему и основные ограничения. Затем группе участников дается 3 минуты на генерацию идей, 12 минут – на создание на их основе приблизительной концепции и последние 3 минуты – на презентацию полученного результата.

Упражнение полезно на начальном этапе поиска возможных решений. Оно позволяет обозначить основные направления поиска и осознать все сложности, которые могут быть с ним связаны. Часто в процессе упражнения удается найти эффективные и применимые на практике решения, но это не является его главной целью. В первую очередь, оно должно дать группе навык успешной совместной работы.

Глава 2. Сбор информации

Ветер, ветер! Ты могуч,

Ты гоняешь стаи туч,

Ты волнуешь сине море,

Всюду веешь на просторе.

Не боишься никого,

Кроме бога одного.

Аль откажешь мне в ответе?

Не видал ли где на свете

Ты царевны молодой?

Интервьюер Елисей

Выдающийся мыслитель XX века, сегодня незаслуженно забытый классик менеджмента Рассел Акофф писал: «Чтобы эффективно разобраться с любой проблемной ситуацией, необходимы два условия. Во-первых, следует определить, что представляет собой данная ситуация по сравнению с теми, относительно которых мы уже накопили определенный опыт. Это подскажет, какая область наших знаний может здесь пригодиться. Во-вторых, мы должны установить, насколько уникальна данная ситуация, то есть какого знания о ней еще не хватает».

На данном шаге алгоритма ответ на оба вопроса Акоффа приблизительно известен. Проблема определена. Понятен, что называется, масштаб и характер бедствия. Пришло время готовить атаку на нее, для чего необходимо подтянуть интеллектуальные войска – начать сбор дополнительной информации. Предыдущий этап окончился постановкой задачи. Для этапа сбора информации это выглядит как инфозапрос: какие данные и с какими характеристиками необходимо привлечь для успешного разрешения поставленной задачи.

Каждый «решатель проблем» мечтает получить хитрую задачку, которая позволит ему продемонстрировать свои незаурядные способности и навыки, решив ее тут же, на месте, одним изящным движением. Например, мчась в голубом кабриолете по пустынному шоссе, ты видишь на обочине симпатичную блондинку, беспомощно плачущую над заглохшим двигателем. Ты плавно тормозишь, бросаешь взгляд на поломку и с элегантностью Джеймса Бонда «реанимируешь» капризный двигатель. Как справился бы с этой задачей Агент 007? Зафиксировав неисправность (оборвался приводной ремень), он, вероятно, решил бы проблему, эффектно развязав неизменную бабочку и использовав ее в качестве импровизированного ремня. Либо, если он в этот раз оказался в шортах и поло, можно с той же целью воспользуется чулком незнакомки. Переводя эту ситуацию на язык консалтинга, можно сказать, что быструю победу обеспечивает либо шаблонное решение («у нас с собой было»), известное консультанту, но не клиенту, либо инфозапрос к клиенту («сейчас ты мне сам расскажешь, как решать твою проблему; тебе просто не приходило в голову подумать в нужном направлении»).

К сожалению, жизнь не кино, и не все проблемы обусловлены некомпетентностью клиента. Решение большинства задач требует привлечения дополнительной информации, которой не располагает ни клиент, ни консультант. В рамках консалтинговых проектов для этого организуются «круглые столы», проводится анализ лучших практик и опрос экспертного сообщества. Целью является всестороннее исследование проблемы, сбор дополнительных данных, а также предварительная выработка гипотез решения.

Расширение контекста задачи

– Вы какой лес поставили на борта?

– Самый лучший – только что спиленный!

– Теперь понятно, почему яхта пустила корни

Аналитик Врунгель

Альберт Эйнштейн говорил, что «проблему нельзя решить на том же уровне, на котором она возникала». Самонадеянно позволим себе не согласиться с гением – на наш взгляд, это утверждение справедливо далеко не для всех проблем. Но очень во многих случаях, действительно, для поиска решения необходимо выйти на новый уровень понимания, то есть расширить исходный контекст, дополнить условия задачи необходимой информацией.

Сбор экспертизы осуществляется в двух направлениях: «вертикальном» (углубление понимания проблематики за счет погружения в «матчасть») и «горизонтальном» (расширение контекста задачи путем привлечения внешней экспертизы). Оба действия вместе позволяют получить всеобъемлющее представление о проблеме, так сказать, построить ее 3D-модель – и таким образом выработать подходы к ее решению.

Преданные поклонники игры «Что? Где? Когда?», которые смотрят ее уже не первое десятилетие, встретившись со знатоками, регулярно задают им одни и те же вопросы: «Откуда вы столько знаете?», «За какую область знаний вы отвечаете в своей команде?», «Какие книжки вы читаете, чтобы подготовиться к игре?». Их обычно ставит в тупик ответ: «В «Что? Где? Когда?» знания практически не требуются». Это чистая правда: игра требует прежде всего логики, фантазии, интуиции, концентрации внимания и в последнюю очередь – знаний. Чтобы убедиться в этом, достаточно припомнить вопросы, звучавшие с телеэкрана. Среди них почти невозможно вспомнить такие, которые требуют знаний, выходящих за пределы школьной программы. Подумав, зрители обычно с эти нехотя соглашаются, но у них все равно остается ощущение, что их обманывают. Причиной этого когнитивного диссонанса является, во-первых, весьма неудачная терминология, связанная с нашей игрой. И ее название, и слово «знатоки» на самом деле противоречат сути игры и создают у зрителей неверное впечатление, ставя уникальную интеллектуальную игру в один ряд с многочисленными викторинами, требующими именно знаний. Во-вторых, со школьных времен нас (не считая тех немногих, кому повезло учиться в действительно хороших школах) убеждают в том, что интеллект равносилен объему хранимой в памяти информации. Нас учат зазубривать и, к сожалению, очень мало учат думать.

В вузах студентов тоже сплошь и рядом оценивают по формальному критерию – умению выучить и, не расплескав, донести до стола экзаменатора большой объем информации. Между тем навык запоминания важен, по большому счету, только в медицине, юриспруденции и еще нескольких областях человеческой деятельности. В большинстве случаев гораздо важнее умение быстро находить недостающую информацию, анализировать ее и делать выводы. Один из авторов книги когда-то преподавал в лучшем вузе страны – Физтехе. Он всегда разрешал студентам пользоваться во время экзамена любыми учебниками и справочниками, так же обычно поступали и его коллеги. Для Физтеха это совершенно нормально, а вот студенты или преподаватели других вузов, узнав об этом, обычно сильно удивляются. Результатом неверных представлений об интеллектуальной деятельности, складывающихся у многих из нас в процессе образования, является непонимание того, что можно находить решения, не зная ответ заранее.

Один из крупнейших математиков XX века Владимир Арнольд замечал, что задачи, требующие не знаний, а творческого, нестандартного мышления, двоечники часто решают лучше отличников, пятилетние дети – лучше школьников, испорченных натаскиванием. Еще хуже с ними справляются студенты, но они при этом все же превосходят своих профессоров.

С другой стороны, идеи не возникают на пустом месте. Чтобы запустился эффективный процесс мышления, необходима отправная точка. Ею чаще всего являются некие факты, связи, аналогии, извлекаемые из памяти или из внешних источников информации. Таким образом, знания являются базисом мышления. Поэтому их нельзя недооценивать. Однако в каждый момент времени ценность представляют не любые знания, а именно те, которые могут помочь при решении задачи, с которой мы имеем дело. Представим себе придуманную Борхесом Вавилонскую библиотеку, в которой хранятся не только все созданные человечеством книги, но и те, которые могли бы быть написаны. Мы можем взять с полки любую книгу и попробовать найти в ней что-нибудь полезное для решения нашей задачи. Какова вероятность, что попытка увенчается успехом? Очевидно, что поиск в этой библиотеке может занять сколько угодно времени. Значит, избыток знаний может не помочь, а помешать найти решение.

Еще один важный момент заключается в том, что собирать информацию – увлекательное и захватывающее занятие. Распространенное заблуждение – чтобы найти лучшее решение проблемы, надо узнать о ней как можно больше. Это далеко не всегда так. Не стоит забывать, что любая информация несет на себе отпечаток личности человека, который является ее источником, включая и его стереотипы, ошибки и заблуждения. Таким образом, накапливая информацию, мы накапливаем и информационный мусор. А главное – на этот интересный процесс можно потратить годы, так и не перейдя непосредственно к выработке решения.

Принцип крупнейшей консалтинговой компании Маккинзи гласит: данных должно быть достаточно для выдвижения первичной гипотезы, но не больше. Это очень важная мысль, которая очевидна далеко не всем. «Принцип Маккинзи» – не догма, но полезный практический прием, позволяющий не тратить на поиск информации неоправданно много времени и сил. Прервать этот процесс нужно в тот момент, когда появляется гипотеза о том, каким могло бы быть подходящее решение. Заметим, что это не означает наличия готового сформулированного решения. Под гипотезой понимается самое общее представление о том, каким это решение могло бы быть, на что оно могло бы быть похоже. Затем эта гипотеза должна быть проверена на соответствие условиям задачи и, возможно, опровергнута, что означает необходимость вернуться к поиску новой информации. Таким образом, «принцип Маккинзи» описывает итерационный процесс, делающий сбор информации осмысленным и эффективным.

Особенность этого процесса в том, что каждый следующий цикл сбора информации обычно полезнее предыдущего. Дело в том, что лучше всего находить информацию удается тогда, когда мы знаем, что и где хотим найти. Наличие конкретной цели и понимание сути проблемы позволяет фиксировать внимание именно на том, что может оказаться наиболее ценным. Всерьез задумавшись о покупке новой квартиры, мы немедленно начинаем замечать рекламные объявления и строящиеся дома в привлекательных районах, вспоминаем о наличии знакомых риелторов или продающих квартиру друзей и так далее. Нужная информация сама начинает нас находить.

Вот как описывает этот процесс Григорий Чхартишвили: «Сначала нужно определить цель изысканий: сформулировать вопрос или вопросы, на которые хочешь найти ответ. Затем – составить список литературы, включив туда труды авторов, которые считаются знатоками темы. По ходу чтения будут непременно возникать собственные суждения, ремарки и мысли. Потом обозначатся и первые выводы: поначалу робкие, но к концу всё более определенные».

В самом начале процесса сбора информации не стоит пытаться узнать о проблеме все. В первую очередь надо постараться составить самое общее представление о ситуации, понять контекст ее возникновения – восстановить «картину преступления». Затем выявить обстоятельства, которые представляются непонятными или неясными, – а их неизбежно будет много – и сформулировать вопросы, позволяющие эти обстоятельства прояснить. Ответы неизбежно повлекут за собой новые вопросы, и по мере нахождения ответов на них представление о ситуации будет постепенно уточняться и конкретизироваться.

Авторы вопросов «Что? Где? Когда?» обычно исходят из того, что знатоки обладают необходимыми знаниями и часто формулируют вопрос так, чтобы он подразумевал привлечение информации, которая в явном виде в нем не содержится. При этом они стараются не рассказать в тексте вопроса больше, чем необходимо, чтобы не превратить его в очевидный. Часто достаточно вспомнить один необходимый факт, чтобы все встало на свои места. Такие факты обычно относятся к общекультурному контексту и известны любому более или менее образованному человеку.

Когда Аристотель опубликовал некоторые из своих сочинений, Александр Македонский послал ему возмущенное письмо. Что именно возмутило Александра?

Чтобы ответить на вопрос, необходимо вспомнить достаточно известный факт, отсутствующий в условиях. Если не знать, что Аристотель был учителем Александра Македонского, придумать правильный ответ, видимо, невозможно. Если же команде факт известен, логично предположить, что именно с этим обстоятельством связано возмущение Александра. Дальше думать практически не о чем.

Ответ: То, чему учили только его, стало достоянием всех.

Разумеется, если речь идет о столь значимых личностях, как Александр Македонский или Аристотель, для автора вопроса естественно предположить, что некоторые подробности их биографии знатокам известны. То же касается людей, возможно, не столь знаменитых, но часто упоминаемых в вопросах. Например, по творчеству Артура Конан Дойла написано огромное количество вопросов, поэтому логично предположить, что и о нем самом знатокам кое-что известно.

Однажды Артур Конан Дойл нарисовал карикатуру с подписью «Лицензия на убийство». Мы не спрашиваем, кого он изобразил на этой карикатуре. Ответьте, что этот человек держит в руках.

Все знают Конан Дойла как автора замечательных детективных рассказов и исторических романов. Но чтобы ответить на вопрос, полезно вспомнить, кем он был по образованию. А был он врачом…

Ответ: Диплом врача. Изобразил он, конечно, самого себя. Карикатура была нарисована после выпускных экзаменов в университете.

* * *

Для консультанта сбор дополнительной информации – стандартная и привычная процедура. Залог успеха – как можно быстрее понять, какая глубина проникновения в проблему необходима. Фундаментальное свойство информации состоит в том, что ее всегда не хватает. Любой человек, когда-либо занимавшийся, например, анализом рынка, сталкивался с ситуацией: готовой информации, которую можно было бы вставить в свой отчет, попросту нет. Чтобы данные стали релевантными, их нужно найти, собрать, обработать, проверить, отфильтровать, интерпретировать… Следствием этого свойства является синдром нехватки информации: человеку, занятому этим поиском будет казаться, что информации все еще недостаточно. Sapienti Sat – умному достаточно – говорили древние. Мудрость этой фразы в том, что для понимания ситуации нужна конкретная, строго определенная доза информации. Избыточная информация как правило усложняет или искажает понимание. Сплошь и рядом необходимые данные просто лежат на поверхности, но на них не обращают внимания.

Лишь одна из множества стюардесс авиакомпании American Airlines заметила, что подавляющее большинство пассажиров не ест оливки, традиционно входившие в состав салата. Казалось бы, мелочь, однако, учитывая количество пассажиров, регулярно перевозимых авиакомпанией, удаление из рецепта салата оливок позволило компании экономить полмиллиона долларов в год.

В теории управления описан «синдром дефицита информации». Он проявляется в том, что принимающий решения человек (руководитель или, скажем, капитан команды) склонен запрашивать максимальное количество информации, даже если эффективность его решений падает. Зависимость между объемом доступной информации и эффективностью ее обработки нелинейна: увеличение информации сначала помогает, затем помогает не так сильно, затем начинает мешать. Обычно тут помогает «принцип Маккинзи» – консультант ищет дополнительную информацию о проблеме до тех пор, пока не появятся основания для выдвижения осмысленной гипотезы.

Разумеется, полезная информация не всегда лежит на поверхности. Часто необходимо углубиться в историю проблемы и выяснить обстоятельства, которые, на первый взгляд, являются фоном, не имеющим прямого отношения к делу.

История, вошедшая в анналы американской юриспруденции. В начале XX века в одном из южных штатов предстала перед судом пожилая супружеская пара, обвинявшаяся в том, что их брак является межрасовым. В те времена это считалось тяжким преступлением. Опровергнуть обвинение было сложно – муж явно темнокожий, а жена – итальянка, родом с Сицилии.

Адвокат обратился к истории. Он рассказал о мавританских вторжениях на Сицилию и легко убедил суд в том, что уроженка этого острова никак не может считаться чистокровно белой. А следовательно, никакого нарушения сегрегационных законов нет. Пара была оправдана.

В приведенном примере необходимую информацию можно было найти самостоятельно, покопавшись в памяти и открытых источниках. К сожалению, так бывает далеко не всегда. Чаще информация доступна, но перед использованием ее необходимо правильно обработать. В наше время, в эпоху «больших данных», это стало крайне актуальной задачей, поскольку в море доступной информации легко утонуть. В дальнейшем мы обсудим некоторые принципы выделения ценных данных и отсева информационного мусора. Те, кто овладел этим важнейшим навыком, могут добиваться впечатляющих результатов.

До некоторого момента все страховые компании считали мотоциклистов группой риска и устанавливали для них высокие тарифы. По рекомендации консультантов американская компания Progressive Insurance первой начала принимать во внимание при установлении тарифа на автострахование для мотоциклистов разнообразные факторы, включая стаж вождения, занятия экстремальными видами спорта и их кредитный рейтинг. Гибкий подход, основанный на привлечении дополнительных данных, позволил сильно увеличить долю рынка в соответствующем сегменте без увеличения убыточности.

К сожалению, далеко не все нужные данные являются общедоступными. Часто необходимо воспользоваться знаниями, владельцами которых являются конкретные люди, то есть привлечь внешнюю экспертизу.

Мобилизация знаний

– Когда не знаешь как – нужно у кого-нибудь спросить…

– Давай спросим у тебя…

– Нет, у меня спрашивать не надо, извините!

Эксперт Слоненок

Дьёрдь Пойя называл процесс восстановления в памяти всех сведений, относящихся к задаче, «мобилизацией». Иногда мы можем мобилизовать свои знания самостоятельно, но гораздо эффективнее это происходит в коллективе.

Не секрет, что время гениальных одиночек прошло. Главные причины – огромный объем информации, которую приходится усваивать и обрабатывать современному человеку, и усложнение задач, которые ему приходится решать. Еще несколько веков назад ситуация была совершенно другой. «Человек эпохи возрождения» мог быть специалистом самого широкого профиля. За несколько десятилетий вполне можно было прочитать все доступные на тот момент книги, по сути, усвоив весь накопленный человечеством опыт. И гении типа Леонардо да Винчи или Роджера Бэкона имели возможность совершать великие открытия в самых разных областях. В наше время такой универсализм недостижим, поэтому на первый план вышло умение работать в команде. Лучшие решения рождаются за круглым столом во время совещания или в менее формальной обстановке – где-нибудь у офисной кофе-машины. Но вне зависимости от места происходит это в момент интенсивного обмена знаниями, идеями, мнениями.

В игре единственным источником информации является сумма знаний членов команды. Как сказано выше, вопросы «Что? Где? Когда?» обычно требуют знаний, не выходящих за пределы школьной программы. Но и в них часто бывает непросто сориентироваться за минуту. А ведь есть еще индивидуальный жизненный опыт каждого из игроков, который тоже может оказаться полезен. Поэтому обсуждение после того, как текст вопроса командой проанализирован и понят, часто сводится к тому, чтобы обменяться дополнительной информацией, касающейся ключевых фактов вопроса. В первую очередь происходит обмен явными знаниями – теми, которые сразу всплывают в памяти в связи с той или иной тематикой.

Чему по традиции должно быть посвящено первое выступление каждого нового члена Французской академии?

Первый вопрос, который диспетчер, ведущий обсуждение (это не всегда капитан команды), задает коллегам: «Что мы знаем о Французской академии?». Ответ, который наверняка тут же прозвучит: «Количество академиков постоянно, новый член Академии избирается, когда один из них умирает». Дальше обсуждать практически нечего.

Ответ. Заслугам того, чье место занял новый академик. (Во Французской академии фиксированное число членов, поэтому каждый новый академик занимает место умершего и должен отдать долг вежливости).

Обладать знанием еще не значит уметь им воспользоваться. Чтобы на основании данных можно было принять решение, данные должны стать релевантными. Это значит, что в нужное время и в нужном месте должен оказаться достоверный и нужным образом структурированный квант информации. Всем знакома ситуация, когда срочно необходимо вспомнить тот или иной факт, например чье-то имя. Вы понимаете, что оно «вертится на языке» и вот-вот всплывет в памяти. Иногда такое припоминание «здесь и сейчас» может стать жизненно важным. Вспомните хотя бы муки персонажа «1001 ночи», который должен был вспомнить название растения, открывающего вход в волшебную пещеру. А безуспешное вспоминание может обернуться психозом, как это произошло с персонажем чеховской «Лошадиной фамилии», запамятовавшим фамилию Овсов.

Не менее распространена обратная ситуация – мы думаем, что чего-то не знаем или когда-то знали, но давно забыли, однако в нужный момент необходимая информация всплывает в памяти. Это можно назвать эффектом «ложного незнания».

Еще Сократом был разработан особый метод познания, названный им «майевтика», то есть «повивальное искусство». Мать Сократа принимала роды у женщин, а сам он считал себя продолжателем ее дела, помогая мужчинам рождать знание. Себе Сократ отводил в этом процессе незначительную роль, настаивая на том, что сам он ничему научить не может, но любой с его помощью может произвести то, чем чреват сам. Более подробно метод майевтики был описан Платоном. Он говорил, что мыслитель принимает у мужчин роды души. Главным умением он называл правильное распознавание и отделение рождающихся в неокрепших душах лживостей и фантазмов от реальных, здоровых и живых вещей.

Знатоки сталкиваются с необходимостью применения майевтики достаточно часто. У опытной команды в связи с этим вырабатывается навык выявления скрытых знаний, то есть полузабытых фактов или соображений, которые сразу не приходят в голову игрокам. Эти знания бывают глубоко запрятаны, но их часто можно извлечь с помощью наводящих вопросов. Умение задавать команде стимулирующие процесс мышления вопросы – чрезвычайно полезный навык игрока, высоко ценимый опытными командами.

В середине 1930-х годов было принято решение создать идеологически выдержанную советскую замену популярному «подарку». Как назвали то, что получилось?

Это один из многочисленных вопросов, на которые невозможно ответить без дополнения контекста, в данном случае – без погружения в специфику быта описываемой эпохи. Нужно представить себе 30-е годы и задуматься о том, что в те времена могло считаться недостаточно идеологически выдержанным. В принципе, практически что угодно. Однако в вопросе речь идет о популярном подарке, значит, это, скорее всего, что-то из частной жизни, связанное с бытом. А в быту пережитком прошлого считалось любое стремление к «красивой жизни», например желание вкусно поесть. И вот, наконец, правильный наводящий вопрос: знаем ли мы дореволюционный подарок, связанный с едой?

Ответ: «Книга о вкусной и здоровой пище». Она была задумана как замена «Подарку молодым хозяйкам» – бестселлеру Елены Молоховец, в котором было много «буржуазных пережитков».

* * *

Консультанты, осмыслив проблему и приступая к ее решению, сначала внимательно изучают документацию, содержащую явные знания, но часто это позволяет получить лишь поверхностное представление о ситуации. Например, анализ организационной структуры компании практически никогда не дает реального представления о том, как она устроена. Оргструктура описывает формальные процедуры и стандартные процессы, но на практике эти правила работают далеко не всегда. То, что подходит для одних людей, часто совсем не годится для других. Во многих случаях реальная власть сосредоточивается в руках отнюдь не тех, кто обличен формальными полномочиями. Знание принципов реальной работы позволяет консультантам добиваться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все должно работать в идеале.

Одному из авторов довелось консультировать крупную компанию, в которой ни один серьезный вопрос – включая, например, исход дорогостоящих тендеров или ключевые кадровые решения – не мог быть решен без непосредственного участия персональной помощницы генерального директора. К этой замечательной женщине, по сути, сходились все нити управления, пронизывающие компанию. Надо сказать, что она была весьма компетентна и отлично разбиралась во всех происходящих в компании процессах. Владельцы компании, поддерживавшие с ней постоянный контакт, неоднократно предлагали ей занять одну из руководящих позиций, но ей больше нравилась роль «серого кардинала». Разумеется, ни в одном документе истинное положение дел в управлении компанией не было отражено. Только непосредственное общение с людьми помогло выяснить реальную ситуацию, а затем приложить максимум усилий, чтобы найти общий язык с этой ключевой фигурой, получить доступ к ее экспертным знаниям и вызвать у нее интерес к тем предложениям, которые мы считали полезными для компании.

Носителями скрытых знаний обычно являются сотрудники компании-заказчика. Чтобы «мобилизовать» эти знания, консультантам приходится прилагать серьезные усилия – проводить личные интервью, круглые столы, стратегические сессии. Ключевой вопрос – кого именно из сотрудников компании привлекать к этому процессу. Часто необходимыми знаниями обладают отнюдь не руководители, видящие общую картину, но не вникающие в детали, а те, кто постоянно имеет дело с проблемой в своей практической деятельности. А еще бывает так, что носителя нужных знаний приходится искать не в самой компании, а за ее пределами.

Компания, выпускавшая скоропортящуюся продукцию, резко увеличила объем сбыта. Однако ее доходы при этом росли гораздо медленнее, чем ожидалось. Причиной было то, что на 150 складах скапливалось большое количество готовой продукции. Хранить ее было дорого. Перед консультантами была поставлена задача сократить объем хранимой продукции. Были применены некоторые математические методы, однако существенного эффекта они не дали. Основная проблема была в том, что потребители продукции предпочитали забирать ее со склада мелкими партиями, так как не могли самостоятельно обеспечить необходимые условия хранения. Опрос торговых агентов, закупавших эту продукцию, показал, что они могли спрогнозировать потребность в ней и дать производителю эту оценку для планирования, но не имели никакого стимула это делать, предпочитая запрашивать продукцию со склада по мере необходимости. Исходя из этого, было придумано эффективное решение: чем раньше поступает заявка от торгового агента, тем большую скидку он получает. Экономический эффект оказался очень существенным.

Джон О’Кифф, известный эксперт в области менеджмента и нешаблонного мышления, пишет: «Когда вы летите в самолете, вам сообщают скорость, направление ветра, высоту и ожидаемое время прибытия. Большая часть информации полезна – время прибытия, время в пути, местное время. Но кому нужно знать, что температура на высоте 10,5 тыс. м. составляет 37°С? Разве, услышав это сообщение, кто-нибудь подумает: «Боже, я не надела шерстяное белье и не смогу прогуляться по крылу самолета»?»

В консалтинге есть понятие «продуктивизации» знания. Его суть наглядно описывает расхожая формула: «если ты такой умный, почему ты такой бедный?». Другими словами, знание должно работать и приносить пользу. Применение знания – такой же важный навык, как и обладание знанием. Архимед обладал силой, способной перевернуть Землю, однако искал точку опоры, без которой сила остается бесполезной – непродуктивизированной. То же и со знанием. Проблемная задача – та самая архимедова «точка», и навык консультанта заключается в том, чтобы сосредоточить необходимое знание в необходимом месте, заставив его работать на решение конкретной проблемы.

Как говорит известный артист, «на встречу со звездой нужно приходить подготовленным». И это так, однако продуктивизация знания – процесс двусторонний. Аналитик должен сформулировать четкий вопрос (какая информация и в какой форме требуется), а эксперт должен выдать релевантную информацию в нужный момент. Как человек, глубоко разбирающийся в какой-либо проблеме, эксперт склонен выдавать весь массив данных, которым располагает, в то время как для решения проблемы, как правило, нужен лишь один бит этой информации, один недостающий кусочек паззла. Поэтому знания эксперта могут оказаться бесполезным, если он не будет верно понимать задачу. Задача консультанта – выстроить общение с экспертом таким образом, чтобы получаемая от него информация была максимально продуктивной. Начинать правильнее всего с атрибуции данных.

Атрибуция данных

– Извини, я хотел бы узнать, какого цвета он был, когда был шариком?

– Зеленого.

– Мой любимый цвет. А какого размера?

– Почти с меня.

– Подумать только, почти с тебя… Мой любимый размер.

Атрибутор Иа

Чтобы понять, какая именно часть экспертного знания имеет отношение к проблеме, необходима атрибуция данных, то есть последовательное привлечение информации, связанной с тем или иным объектом. Так, когда искусствоведы атрибутируют художественное произведение, они определяют жанр, датировку, вероятное авторство, возможные обстоятельства написания и так далее. Сначала выявляются самые основные и достоверные характеристики, затем постепенно происходит детализации информации.

В игре атрибуция актуальна в тех случаях, когда речь в вопросе идет об известном человеке. Необходимо вспомнить хотя бы приблизительно, когда он жил, чем прославился, попробовать восстановить основные вехи его жизненного пути и индивидуальные особенности. По сути, атрибуция структурирует поток ассоциаций, связанных с человеком, предметом или событием.

Карл Маркс сделал это в 1882 году, заявив, что собирается начать новую жизнь. А Ленин вынужден был сделать это летом 1917 года. Что именно сделать?

Что в первую очередь вспоминается, когда мы слышим фамилию Маркс? Капитал, Энгельс… борода. А ведь у Ленина тоже была борода, пусть и небольшая. Мы его без бороды и не помним. Или все-таки помним?

Ответ: Сбрить бороду. Ленин сбрил бороду и усы из соображений конспирации.

Можно сказать, что атрибуция – это иерархия знаний об объекте, так сказать, его «облако тегов» – ранжированный перечень тем, связанных с объектом. После того, как высказаны первичные, поверхностные ассоциации, начинается углубление атрибуции. Представьте себе допрос свидетеля преступления. Опытный дознаватель будет вести его, придерживаясь схемы: имя и информация о свидетеле; характер его отношений с потерпевшим; где он находился и что делал в момент преступления; может ли он подтвердить свое алиби; не видел ли он чего-то подозрительного; у кого, на его взгляд, есть мотивы для преступления и кого он подозревает. Постепенно вопросы становятся все более конкретными – следователь с помощью свидетеля все глубже погружается в информационное поле проблемы.

Об окончании какого процесса сообщает Самуил Маршак в первой строчке своего стихотворения «1616–1949»?

Кто такой Маршак, все знают и наверняка легко вспомнят его детские стихи. К сожалению, в данном случае поверхностных ассоциаций недостаточно. Необходимо идти дальше и вспоминать, что Маршак – еще и выдающийся переводчик, причем перевел немало английской поэзии. Вот теперь даты, приведенные в вопросе, становятся понятны.

Ответ. Перевод сонетов Шекспира. 1616 – год смерти Шекспира.

* * *

Консультант, работая над проблемой, должен быстро овладеть базовыми знаниями о бизнесе заказчика. Он не является отраслевым экспертом, но должен научиться понимать экспертов, овладеть их терминологией – иначе он рискует оказаться лишь «передатчиком информации», не способным принести заказчику реальную пользу. Знание «матчасти», например, особенностей производственного цикла исследуемой компании, позволяет ему «быть в контексте» проблемы и содержательно участвовать в решении, не ограничиваясь процедурными улучшениями. Начинать изучение «матчасти» лучше всего с первичной атрибуции, которая задает структуру описания проблемы, выявляет связанные с ней ключевые ассоциации и определяет направления дальнейшего углубления контекста.

Сроки проекта обычно жестко ограничены, его типичная длительность составляет три-четыре месяца. Это немало, но времени не хватит, если не расставить приоритеты. Правило Парето гласит, что 20 % усилий приносят 80 % результата. Фокус состоит в том, чтобы выбрать эти 20 % усилий и сконцентрироваться на них. Соответственно, сбор информации должен быть организован максимально эффективно, чему очень помогает умение атрибутировать данные. Причем этот навык работает в двух направлениях: атрибуция помогает не только собрать данные, но и поделиться информацией. Желательно, чтобы привлекаемый эксперт был способен грамотно атрибутировать проблему и сообщить именно те данные и именно в той последовательности, в какой они предоставляют ценность для ее решения. Это является важным критерием отбора экспертов и оценки их профпригодности. Иными словами, вопросы надо задавать в первую очередь тем, кто способен в ответ сообщить самую полезную информацию. Более того, не выяснить мнение этих людей – прямой путь к провалу проекта.

Когда в США были открыты первые магазины IKEA, уже получившие признание в Европе, продажи мебели не оправдывали ожиданий. Приглашенные консультанты начали с того, что выявили базовые требования потенциальных покупателей к мебели. Оказалось, что эти требования у американцев заметно отличаются от европейских. Хотя американцам и нравилась простота дизайна, они хотели, чтобы мебель соответствовала более крупным размерам их домов. После изменения размеров моделей продажи резко выросли.

Проверка информации

Я же просил 400 капель… А здесь 402.

Эксперт Громозека

На протяжении тысячелетий ученый мир пребывал в уверенности, что у мухи восемь ног, поскольку так написано в одном из трудов Аристотеля. Долгое время никому не приходило в голову проверить это авторитетное мнение. Мифы тем более живучи, чем более авторитетен их источник. Мы не осознаем, как часто заблуждаемся даже в самых простых вещах. Хуже всего, когда на основании неверных данных принимаются решения, особенно жизненно важные. Ромео, принимая сон Джульетты за ее смерть, убивает себя, что приводит и к смерти Джульетты. Многие трагедии не случились бы, имей герои возможность верифицировать информацию, то есть убедиться в ее полноте и точности. Доверяй, но проверяй – этот принцип можно применить к любой информации, служащей основой для принятия решения.

Весьма распространены случаи так называемой «ложной памяти», из-за которой сошел с ума Германн (кстати, обычно его ошибочно называют Германом – с одним «н» – и столь же ошибочно полагают, что это имя, а не фамилия) из «Пиковой дамы», перепутавший заветную последовательность карт. Поэтому жизнь заставляет с разумной осторожностью относиться не только к информации, поступающей извне, но и к той, которую мы извлекаем из собственной памяти.

Для игроков это означает необходимость подвергать сомнению кажущиеся очевидными факты, всплывающие в процессе обсуждения. Любой опытный игрок может вспомнить множество случаев, когда кто-то за столом с пеной у рта доказывал правильность версии, ручаясь, что слышал эту историю, а потом оказывалось, что ответ неправильный. Кроме того, многие вопросы построены на популярных заблуждениях, поэтому умение выявлять недостоверную информацию и ошибочные представления в игре очень важно.

Он был католиком, поэтому называть его так, как называют только протестантов, – ошибка. Его звали Франц, но это мало кто помнит. А вот его фамилию вы помните наверняка. Назовите ее.

В вопросе явно идет речь об ошибке, допущенной каким-то известным автором, но мы не воспринимаем ее как ошибку, поскольку привыкли. Значит, нужно вспомнить популярного персонажа, которого обычно называли не только по фамилии, но и как-то еще…

Ответ: Шлаг. Пастор – протестантский священник.

Бывает и так, что вопрос намеренно задуман с целью ввести игроков в заблуждение, направить по ложному пути. В этом случае только бдительность и внимание к деталям помогают избежать ошибки.

Очень простой вопрос по известнейшему источнику. Их было четверо. Они отправились в дальний путь, чтобы спасти знатную особу женского пола. Первый – мужественный и суровый рыцарь, второй – большой любитель выпить и закусить, третий – любимец женщин и четвертый – главный герой, добившийся в итоге успеха. Имена первого, третьего и четвертого начинаются с одной и той же буквы. С какой буквы начинается имя второго?

Мушкетеры, отправившиеся за подвесками в Лондон, буквально напрашиваются. Три имени на «А», четвертый, соответственно, на «П» – Портос. Но бдительность заставляет усомниться: не слишком ли очевидно? Хоть и сказано, что вопрос простой, но не может же он быть настолько безыскусным! Стоит приглядеться к нему внимательнее. А ведь действительно, есть проблема. Допустим, псевдонимы двух мушкетеров – Атос и Арамис – можно считать именами. Но д’Артаньян – явно фамилия (звали его, на самом деле, Шарль, но это помнить необязательно). Не поискать ли четверку из другого известного произведения?

Ответ: «Ф». Фарлаф, Рогдай, Ратмир и Руслан – персонажи «Руслана и Людмилы», отправившиеся спасать Людмилу, похищенную Черномором.

* * *

В работе консультанта бдительность не менее важна. Исследования показывают, что более 20 % данных в аналитических отчетах компаний не проверяются на достоверность. Консультант обычно не имеет возможности проверить всю информацию, которую получает от заказчика. Поэтому особо ценным для консультанта является умение интуитивно находить подозрительные данные, быстро выявлять несоответствия и голословные утверждения. Часто ему могут помочь в этом современные аналитические системы, такие как BIS (Business Intelligence Service). Но «искусственный интеллект» пока не может полностью заменить собой острый взгляд и опыт аналитика.

Умение вовремя подвергнуть сомнению то, что кажется очевидным фактом, – тренируемый и оттачиваемый навык. Впрочем, некоторым из нас он присущ от рождения.

Несколько лет назад английская королева присутствовала на военных учениях. Наблюдая за действиями артиллеристов, она обратила внимание на то, что один солдат подносит снаряды, другой заряжает, третий наводит пушку и стреляет, а еще один стоит рядом и ничего не делает. На вопрос, зачем нужен четвертый, ей ответили, что он должен быть по уставу. Впоследствии выяснилось, что этот устав был написан несколько столетий назад. Тогда функция четвертого артиллериста была вполне осмысленной – он держал лошадей, чтобы не разбежались. После этого случая регламент был упрощен, что привело к существенной экономии денег налогоплательщиков. На протяжении нескольких веков никому не приходило в голову задаться естественным вопросом, чтобы проверить целесообразность устаревшей традиции.

Во многих случаях данные, с которыми приходится иметь дело консультанту, не просто подвергаются случайному искажению, а намеренно фальсифицируются. Практически любая проблема связана с человеческим фактором, поэтому очень часто есть люди, для которых выгодно сокрытие проблемной ситуации. Разумеется, информация, получаемая консультантом от таких людей, почти наверняка окажется недостоверной. Бывает и так, что кто-то из опрашиваемых экспертов не заинтересован в существовании проблемы, но ситуационно пытается использовать консультанта в своих целях – например, чтобы «подставить» кого-то из коллег. Поэтому опытный консультант считает достоверной только информацию, подтвержденную разными источниками или доказанную другими достоверными фактами, и всегда делает поправку на личные интересы, которые могут иметься у каждого, с кем приходится общаться в компании.

Даже то, что стало «общим местом» и никем не ставится под сомнение, может оказаться тщательно подготовленной ловушкой, в которую нельзя попадаться.

Гангстер Багси Сигел, построивший в Лас-Вегасе первое казино, был тонким психологом. Рассчитывая привлечь в свое казино как можно больше посетителей, он организовал масштабную PR-кампанию. Сигел хорошо платил журналистам, которые тиражировали придуманную им формулу: «Новичкам везет». На самом деле ни на какое особое везение новичку рассчитывать не приходится, скорее, наоборот – даже в азартных играх нужен опыт. Но фраза Сигела, что называется, ушла в народ, и желающих проверить ее на практике оказалось немало.

Когда консультанту приходится иметь дело с большим количеством данных, он, конечно, не может подвергнуть сомнению и проверить каждый факт, с которым столкнулся. Поэтому на первом этапе анализа данных приходится ориентироваться на интуицию и опыт, выделяя в отдельные блоки информацию, которая представляется достоверной, и те сведения, которые нуждаются в немедленной проверке. Это еще один навык, который обретается только в процессе практической деятельности.

Использование опыта

– Говори на «Д».

– Воркута.

– Почему Воркута?

– А я там сидел.

Эксперт-рецидивист Федя Косой

Сбор информации может сводиться к накоплению фактов, из которых в результате анализа вырастает гипотеза решения. Но бывает и иначе – порой удается извлечь из информационного потока не просто разрозненные факты, а примеры готовых решений, которые могут быть использованы. Если экспресс-диагностика показывает, что проблему можно отнести к тому или иному известному типу (категории), к ней, вероятно, будет применим соответствующий типовой инструментарий. Для выбора этого инструментария нужен обзор релевантных (похожих) ситуаций.

Пойя писал: «Хорошие идеи имеют своим источником прошлый опыт и ранее приобретенные знания. Одних воспоминаний мало, чтобы найти хорошую идею, но у нас не может быть никаких хороших идей, если в нашей памяти не хранится достаточно необходимых фактов; одних строительных материалов мало, чтобы воздвигнуть здание, но мы не можем воздвигнуть здания без нужных строительных материалов. Таким образом, часто оказывается уместным начать работу с вопроса: известна ли вам какая-нибудь родственная задача? Нам повезло, если нам удалось вспомнить уже решенную задачу, тесно связанную с нашей нынешней задачей. Теперь постараемся использовать случай и извлечь все, что можно, из нашей удачи. Вот задача, сходная с нашей и уже решенная. Нельзя ли воспользоваться ею?».

Как известно, не бывает двух одинаковых снежинок. Каждая из них – уникальное творение природы. Но при этом великое многообразие форм снежинок строится всего на двух шаблонах: каждая снежинка – это либо шестилучевая звезда, либо шестиугольная пластинка. Похожий эффект достигается в игрушке, получившей название «Калейдоскоп». В ней невообразимое количество изощренных узоров достигается посредством случайного сочетания горстки стекляшек и системы зеркал. Как в случае с калейдоскопом, самые неожиданные и инновационные решения часто рождаются в рамках замкнутых и ограниченных условий на основе нескольких типовых шаблонов.

Сколь бы уникальной ни казалась ваша проблема, скорее всего, кто-то когда-то сталкивался с подобным. Если история учит тому, что ничему не учит, то опыт консультанта формируется не только своими, но и чужими достижениями и ошибками. Особую ценность, конечно, имеют эффективные решения, кем-то когда-то найденные в типовых ситуациях. В консалтинге их принято называть «лучшими практиками» (best practices). Анализ «лучших практик» дает возможность эффективно использовать чужой опыт и не тратить силы на изобретение велосипеда. Лучшие консультанты обладают сформированной годами базой знаний и имеют возможность черпать из нее проверенные временем решения.

В игре также можно говорить о «лучших практиках» и их использовании. У опытных игроков часто есть возможность свести задачу к предыдущей. Этот прием иногда называют «принципом чайника», имея в виду известный научный анекдот. Физику и математику дают задачу: есть кран с водой, чайник, плита, надо вскипятить литр воды. Физик – берет чайник, набирает воду, ставит на плиту, включает плиту, садится, ждет. Математик – берет чайник, набирает воду, ставит на плиту, включает плиту, садится, ждет. Задачу меняют: кран, чайник, плита, но чайник уже с водой внутри. Физик – ставит чайник на плиту, включает плиту, садится и ждет. Математик – выливает воду из чайника и сводит задачу к предыдущей.

Комментируя свою работу, известный ирландец как-то сказал, что провел 30 лет, глядя на задницы мужчин. Назовите любого из этих мужчин.

Очень помогает ответить на этот вопрос знание подобного высказывания, принадлежащего Ринго Старру. Он тоже иронизировал на тему того, что провел карьеру за спинами товарищей. Если не знать этот факт, понять, что речь идет о барабанщике, конечно, можно, но не так просто выбрать между ним и, например, футбольным вратарем. А если знать – остается только вспомнить самую знаменитую ирландскую рок-группу.

Ответ: Боно, Эдж, Адам Клейтон, Ларри Маллен – участники группы U2. Фраза принадлежит барабанщику этой группы.

В «Что? Где? Когда?», как и в любом жанре, есть свои вечные темы, наиболее любимые авторами и во все времена являющиеся поводом для вопросов. Как пишет один из лучших игроков мира Юрий Выменец, «имеется ряд тем, вдохновляющих вопросников всех времен и народов. К ним относятся: солнце русской поэзии и солнце английской драматургии, олимпиады, високосные годы, алфавит и натуральный ряд, римские и арабские цифры, азбука Морзе, ноты, деньги, карты, шахматы, музы, месяцы и дни недели, полы и вероисповедания, страны света, континенты, планеты, римские папы, пальцы на руке, зубы во рту, школьные отметки, воинские звания и знаки различия, эры и периоды, органы чувств, а также Ленин, Сталин и Тунгусский метеорит. Часто достаточно просто вспомнить этот перечень, и ответ готов».

Согласно некоторым источникам, Тамерлан придумал несколько новых ИХ – например, «жираф» и «верблюд». Назовите ИХ.

Перебирать версии можно долго, но если обратиться к «волшебному списку вечных тем», нужный вариант бросается в глаза.

Ответ: Шахматные фигуры.

Крайним выражением этого принципа можно считать древнюю (видимо, она существует столько же, сколько существует игра) знатоцкую шутку: «Не знаешь ответа – отвечай Пушкина».

Помимо Пушкина, существует достаточно ограниченный список («джентльменский набор») особо популярных в игре писателей: Булгаков, Ильф и Петров, Гашек, Конан Дойль, Стругацкие, Дюма, Толкиен. Поэтому, если есть ощущение, что в вопросе использованы литературные реалии, имеет смысл в первую очередь пытаться подставлять в него произведения из этого набора.

Как и все иностранное, они появились при российском дворе в правление Анны Иоанновны. Звали их Генрих, Пентомей, Август, Соломон, Пентерелея, Клотильда, Дидона, Елизавета, Роман, Мело, Франц и Шарль. При Екатерине II они почти все обрусели, но Павел I изгнал их из дворца. А как называется произведение, посвященное Пентерелее?

Вопрос затрагивает сразу две «вечные темы». Имен перечислено 12. Именно столько «персонажей» в карточной колоде. Ну, а следующим шагом, нужно вспомнить классическое произведение, имеющее отношение к картам.

Ответ: «Пиковая дама». Пентерелея – именно она.

Важно также помнить, что авторам вопросов не чужд стандартный общечеловеческий набор ассоциаций. Если в вопросе упоминается туман, вероятно, речь идет об Англии, лягушки отсылают к Франции, сапог – к Италии. И наоборот.

В статье, посвященной велогонке на Апеннинах, корреспондент сравнивает растянувшийся пелотон с ЭТИМ. Назовите ЭТО.

Не самый простой вопрос, но если использовать классическую ассоциацию Италии с сапогом, поиск решения резко упрощается.

Ответ: Застежка-молния.

Для характеристики подобных фактов и ассоциаций у знатоков есть особый термин – «бинго». Вот как описывает атмосферу Кубка по викторине автор книги Brainiac Кен Дженнингс: «…странное, герметичное состязание, где игроки достаточно компетентно отвечают на вопросы про книги, которых они никогда не читали, про картины, которых не видели, и науки, которых не изучали, только потому, что они уже раньше слышали похожие вопросы. Речь идет о Славянских танцах? О, это всегда Дворжак. Отвечайте: «Дворжак». При этом самого Дворжака, несмотря на то что он изумительный композитор, за пределами игрового зала могло бы с тем же успехом вообще не существовать. Он лишь элемент, кластер знания, который необходимо иметь в голове для успешной игры; примерно как шахматные дебюты для шахматистов». «Что? Где? Когда?», к счастью, не викторина. У знатоков несколько иной стиль мышления, но и им приходится регулярно пользоваться шаблонами.

Эти хорошо известные знатокам плоды сотрудничества двоих появились на свет в 1928-м и 1931-м годах. А чего, по мнению поэта и юмориста Михаила Векслера, у них в сумме 52 штуки?

Это простой вопрос, но на поиск подходящих произведений можно потратить много времени. А у опытных знатоков рефлекс срабатывает автоматически, практически бездумно: два автора – значит, братья Стругацкие или Ильф и Петров. Годы написания «12 стульев» и «Золотого теленка» подходят. Остается понять, что можно просуммировать у стульев и теленка.

Ответ: Ножек (у «12 стульев» и «Золотого теленка»).

Конечно, далеко не всегда подбор шаблона решения происходит так просто. Бывает и так, что нужно сначала осмыслить проблему, затем подключать ассоциативное мышление и постараться почувствовать, какой шаблон ей соответствует. В таких случаях обычно нет формальных критериев соответствия, подбор шаблона происходит на интуитивном уровне, а интуиция у игроков развивается с опытом. Чем больше шаблонов хранится в памяти, чем больше опыт нахождения соответствий, тем легче и быстрее происходит этот поиск.

В 1969 году начинающий штангист Давид Ригерт покинул Армавир и приехал в город Шахты, чтобы вступить в передовой тяжелоатлетический клуб. Денег у него практически не было, зато хватало амбиций и веры в себя. С каким городом он сравнивал Шахты?

Если работать с этим вопросом по частям, обсуждение может увести в разные стороны и не дать результата. Для решения нужно задаться вопросом, на что похожа эта история в целом – подобрать подходящий шаблон.

Ответ: Париж. Ригерт казался сам себе д’Артаньяном, приехавшим завоевывать столицу.

* * *

У каждого консультанта есть набор любимых приемов. Это одновременно и сила, и слабость. Сила – потому что этими приемами консультант обычно владеет в совершенстве, знает границы их применимости, понимает все сложности, с которыми сопряжено использование этих приемов, и умеет эти сложности преодолевать. Слабость – потому что консультант привыкает к ним, старается использовать как можно чаще, что не стимулирует его искать оригинальные решения. Тем не менее, совершенно естественная для любого консультанта, столкнувшегося с новой задачей, стратегия – сначала примерить к этой задаче инструменты из своего «карманного набора», и только если они не дали нужного эффекта, пытаться изобрести принципиально другое, новое решение.

Одному из авторов книги довелось решать проблему, вставшую перед крупной страховой компанией. Она оказалась под угрозой закрытия, получив ряд предупреждений от надзорных органов за плохую работу колл-центра. Действительно, на тот момент среднее время ожидания ответа оператора составляло более получаса. Было ясно, что необходимы серьезные структурные изменения в работе колл-центра, практически полная его перестройка. В тоже время было понятно, что результат – резкое увеличение эффективности колл-центра – можно было получить примерно через полгода, поскольку требовались телефонные линии с большей пропускной способностью, современное программное обеспечение, набор стандартных сценариев разговора, методика обучения и контроля работы операторов и т. д. А компании требовалось срочное решение, иначе риск ее закрытия становился чрезвычайно реальным. Итак, простейший анализ ситуации показал, что главным критерием качества решения является скорость его реализации. Соответственно, искать надо не самое правильное, а самое быстрое решение. Таким решением оказалось использование аутсорсингового колл-центра. К счастью, на рынке хватало предложений от телефонных операторов, предлагавших свои услуги в этом качестве. Этот вариант предусматривал использование уже готовой инфраструктуры с отлаженными бизнес-процессами. Необходимо было лишь подготовить для операторов сценарии разговора с клиентом и сформулировать алгоритм переадресации звонков к специалистам для ответа на сложные вопросы. Эти задачи удалось решить за несколько недель, тем самым было выиграно так необходимое компании время. Процесс реформирования собственного колл-центра был запущен одновременно. Через полгода от аутсорсинга уже можно было отказаться.

Впоследствии, сталкиваясь с проблемами в работе колл-центров разных компаний, автор в первую очередь предлагал именно этот способ решения. В целом ряде случаев этот путь оказался эффективен.

Консультант, погрузившись в клиентскую ситуацию, как правило, видит в ней отдельные черты подобных проблем, с которыми он сталкивался на других проектах. Уникальных проблем мало. В подавляющем большинстве случаев проблема в той или иной степени повторяет по своей сути нечто, давно известное. Генри Форд, как-то сказал, что секрет его гениальности был прост: это способность создавать нечто новое из идей и изобретений других.

Другой любимый инструмент автора этой книги – обучение клиентов как способ продвижения товаров и услуг. По сути, это прием из арсенала «партизанского маркетинга» – низкобюджетный способ продвижения, обеспечивающий высокую лояльность клиентов. Например, для недавно открывшегося ресторана японской кухни отличным способом заявить о себе и запомниться потенциальным клиентам с лучшей стороны оказались бесплатные мастер-классы, на которых детей и взрослых учили пользоваться палочками для еды. Столкнувшись чуть позже с задачей продвижения сети цветочных магазинов, автор, вспомнив историю японского ресторана, предложил в этих магазинах учить всех желающих правильно составлять букеты. Эффективность этих мастер-классов оказалась очень высокой.

Многие выдающиеся умы человечества были настоящими коллекционерами идей. При необходимости они быстро находили в своей коллекции подходящее решение. Типичным примером такого подхода был великий изобретатель Томас Алва Эдисон.

Когда выяснилось, что предприятие по добыче железной руды, совладельцем которого был Эдисон, находится на грани банкротства, он несколько дней рылся в своих записных книжках и почерпнул оттуда идею переориентации компании на производство портланд-цемента. Решение оказалось очень удачным.

Эдисон регулярно погружался в свои старые записи, пытаясь выжать из прежних реализованных или отброшенных идей что-нибудь новое. Например, при изучении собственных соображений по поводу передачи звука на расстоянии (прототип телефона) Эдисону пришла в голову идея записи звука. Так был придуман фонограф.

Для больших компаний типична ситуация, когда правая рука плохо знает, что делает левая. В компании может быть большое количество разных подразделений, в той или иной степени взаимодействующих друг с другом, но плохо представляющих бизнес-процессы, работающие в другом подразделении. Руководство компании тоже способно вникнуть в работу нижестоящих подразделений лишь до определенной степени, в основном оно ориентируется на различные отчеты, которые отражают результаты текущей деятельности подразделений, но мало что говорят о практических методах их достижения. Кроме того, корпоративная культура многих компаний просто не допускает мыслей о возможных неудачах, хотя именно анализ неудач – обязательный элемент обучения сотрудников. Самые интересные и поучительные сюжеты в воспоминаниях опытного профессионала обычно связаны с его ошибками и просчетами. Поэтому решения, найденные кем-то из сотрудников большой компании, далеко не всегда становятся известны всем, кто мог бы их с пользой применять. Соответственно, выявление «лучших практик» внутри компании и стимулирование использования их во всех подразделениях, для которых они могут быть полезны, является важной и сложной задачей, к решению которой часто привлекают консультантов.

Разумеется, при поиске готовых эффективных решений нельзя ограничиваться только внутренней средой. Эффективные решения могут найтись у конкурентов, у компаний из других отраслей – и вообще где угодно. В 1990-х годах профессор Мартин Руф провел исследование и обнаружил, что чем креативнее люди, тем шире сеть их социальных контактов, горизонтальных связей со специалистами из совершенно разных областей. Часто бывает непросто заранее предположить, где может найтись продуктивная идея.

Мексиканские геодезисты, решавшие непростую задачу нахождения кратчайшего пути между двумя точками по пересеченной местности, чтобы прорыть ирригационный канал, обнаружили, что местные крестьяне умеют это делать гораздо проще. Они привязывают осла в начальной точке, а в конечной точке, которую осел должен видеть, кладут морковку. Когда осла отвязывают, он устремляется к морковке. Оказалось, что путь осла точно соответствует кратчайшему пути, определяемому с помощью геодезических приборов.

При найме консультантов для решения проблемы важным фактором является их релевантный опыт, то есть непосредственное участие в решении аналогичных задач на подобных предприятиях. Однако не менее важным является возможность привлечения консультантами «лучших практик» – подобно тому, как геодезисты смогли использовать опыт мексиканских крестьян. В команде консультантов редко оказывается человек, который лично проходил через весь спектр бизнес-проблем в компаниях различного профиля. Чаще за плечами у самых опытных членов команды три-четыре кейса, которые можно считать релевантными, но у них всегда есть возможность найти еще десяток кейсов и с их помощью определить эффективное решение. С этой целью консультанты обращаются к «лучшим практикам», для чего формулируют требования к целевой модели и выбирают среди зарекомендовавших себя моделей релевантную, то есть ту, которая в наибольшей степени соответствует требованиям к целевой модели данного предприятия.

Однажды Генри Хайнц, прогуливаясь по Нью-Йорку, увидел рекламу обувного магазина, предлагавшего клиентам «21 стиль обуви». По аналогии он решил написать на своих кетчупах и соусах «57 вариантов». Это число никак не было связано с реальными цифрами ассортимента, но очень нравилось Хайнцу. И впечатляло покупателей.

Наблюдательность очень важна, однако нельзя рассчитывать только на везение. Отличная чужая идея, которая может стать прообразом собственного креативного решения, может случайно попасться на глаза, однако гораздо вероятнее, что найдет эту идею тот, кто ее целенаправленно ищет.

В начале 60-х годов прошлого века Ингмар Кампрад был уже достаточно успешным бизнесменом, однако ощущал нехватку идей. В поисках современных решений он совершил познавательную поездку в Америку. Там он впервые увидел магазины, торгующие по системе Cash&Carry. Ему понравилась идея размещать огромные магазины за чертой города, а еще больше его впечатлила концепция самообслуживания. Вскоре IKEA открыла большой магазин под Стокгольмом, творчески переработав американский опыт. Мебелью так до Кампрада не торговал никто, но принципиально ничего нового он не придумал.

Анализ лучших практик и определение среди них наиболее релевантных называют бенчмаркингом. Сам термин «бенчмаркинг» происходит из жаргона сапожников. Снимая мерку, они помещали ногу клиента на лавку (bench) и обводили ее (mark out), чтобы сделать заготовку обуви.

Традиционно над изготовлением автомобиля трудились разные бригады рабочих, сменявшие друг друга на неподвижной площадке для сборки. Генри Форд изменил этот порядок после того, как увидел в работе конвейер по переработке и упаковке мяса. Он пришел к выводу, что работа должна приходить к работнику, а не наоборот, и изобрел сборочный конвейер.

Еще раз отметим, что склонность использовать готовые решения не только приносит пользу, но и таит в себе большую опасность. В сказке «Вершки и корешки» медведь, опираясь исключительно на прошлый опыт, дважды обманывается в выборе релевантной модели: в случае с репой он выбирает себе вершки, а в случае с пшеницей («впредь умнее буду») – напротив, корешки. «Это работает» – рассуждает руководитель, однажды выведший компанию из кризиса, не осознавая, что ситуация поменялась. «В одну реку нельзя войти дважды» – говорили древние. И не только потому, что вода утекла, – поменялся и сам человек. Компания развивается, и методы, которые были эффективными на этапе роста, перестают работать на этапе зрелости. Успешный руководитель должен иметь большой арсенал средств, а выбор релевантной модели должен происходить не на основе «внешнего сходства», а на основе глубокого анализа предпосылок и характера проблемы.

Если перефразировать Льва Толстого, все беспроблемные компании похожи друг на друга, каждая проблемная ситуация проблемна по-своему.

Выработка гипотез решения

– Гена, тебе очень тяжело нести вещи?

– Ну как тебе сказать, Чебурашка… очень тяжело

– Слушай, Гена, давай я вещи понесу, а ты возьми меня

Оптимизатор Чебурашка

Как уже говорилось, согласно «Принципу Маккинзи», сбор информации имеет смысл прекращать (чтобы, возможно, вернуться к нему на следующем витке поиска решения) в тот момент, когда данных хватает для выработки гипотезы решения. Формирование гипотезы – интересный и сложный процесс, требующий определенных навыков мышления.

Широко известны два метода логического мышления – дедукция и индукция. Дедукция – это рассуждение от общего к частному. Зная некие общие правила и принципы, действительные для определенного типа ситуаций, мы делаем логический вывод, что в конкретной ситуации, относящейся к данному типу, эти принципы работают. Индукция – наоборот, рассуждение от частного к общему. Основываясь на ряде однотипных случаев, мы можем сделать индуктивный вывод об общих правилах, работающих для всех таких ситуаций. Дедукция и индукция являются основными приемами классической формальной логики. К сожалению, в реальной жизни очень мало правил, не имеющих исключений, причем как раз исключения из правил обычно представляют наибольший интерес. Поэтому и в игре, и в консалтинге чаще используют два других, менее известных логических метода – абдукцию и традукцию.

Метод абдукции сводится к поиску гипотезы, наилучшим образом объясняющей имеющуюся совокупность фактов. Типичным примером абдукции является ход мысли врача-диагноста, который рассматривает выявленные симптомы – как субъективные, то есть сообщенные ему больным, так и объективные, то есть определенные в процессе обследования и анализов – и пытается поставить диагноз, объясняющий эти симптомы. Американский философ Пирс, разработавший в начале двадцатого века концепцию абдукции, не без основания считал ее единственным способом научного познания. Очень важной особенностью абдуктивного подхода является то, что он декларирует необязательную правильность выдвигаемой гипотезы. Гипотеза рассматривается как объяснение вероятное, но нуждающееся в дальнейшей проверке. Заметим, что пресловутый «дедуктивный метод» Шерлока Холмса был на самом деле именно абдуктивным.

Традукция – умозаключение, основанное на сходстве. Из того, что у нескольких объектов или явлений совпадает несколько важных признаков, можно сделать традуктивный вывод, что и другие признаки у них совпадут. Часто ценные идеи рождаются именно на основании выявленных сходств и аналогий. Например, Эдисон, изобретая кинетоскоп, прообраз кинематографа, писал: «Я экспериментирую на инструменте, который делает глазу то, что фонограф делает уху».

В игре выдвижение гипотез жизненно необходимо в тех случаях, когда быстрой победы не случилось, шаблон не просматривается, обсуждение застопорилось, но необходимо найти способ сдвинуть его с мертвой точки. Тогда на помощь приходят допущения – не вытекающие напрямую из текста вопроса, но представляющиеся логичными для описанной в вопросе ситуации. Часто без таких предположений найти ответ невозможно, и автор вопроса изначально ожидает, что ход рассуждения будет включать гипотетические соображения.

В 1833 г. Карл Брюллов закончил знаменитую картину «Последний день Помпеи». Она произвела фурор сначала в Италии, где и была написана, а потом во Франции. Ее слава достигла России гораздо раньше самой картины. Сегодня «Последний день Помпеи» находится в Государственном Русском музее, а вот первая из ее многочисленных копий – в музее Пушкина на Старом Арбате. В чем уникальность этой копии?

Проанализируем текст, исходя из того, что ничего лишнего в нем быть не должно. Становится понятно, что автор слишком подробно рассказывает историю путешествия картины из Италии в Россию, подчеркивая продолжительность этого путешествия. А раз слава картины достигла России раньше, чем она сама, можно предположить, что отечественные любители искусства хотели увидеть нашумевшую картину как можно скорее… Осталось осознать, что речь идет именно о первой копии – и ответ готов.

Ответ: Ее автор не видел самой картины, копия выполнена со слов очевидцев.

* * *

В решении бизнес-проблем существуют два основных подхода. Назовем их аналитическим и консалтинговым. Первый состоит в стремлении всесторонне изучить ситуацию, проанализировать все аспекты проблемы, факторы, приведшие к ее появлению, и критерии, необходимые для ее исправления. Этот подход интуитивно близок большинству людей, однако он требует значительных трудовых и временных затрат на диагностику ситуации. А за время этого анализа сама ситуация может измениться и обостриться. Стратегические консультанты предпочитают работать с гипотезами. В соответствии с этим подходом уже в самом начале проекта формулируются одна-две гипотезы решения, которые в дальнейшем проверяются и уточняются. Таким образом уже на первой фазе проекта проблема обретает решение, которое с большой вероятностью окажется верным и действенным.

Незадолго до завершения проекта, связанного в числе прочего с подсчетом активных генов в геноме человека, доктор Эван Бирни организовал своеобразный тотализатор. Выиграл его Пол Дир, который ошибся менее чем на 2 %. В геноме человека 28 тысяч генов, Дир назвал число 27462. Он объяснил свой успех тем, что наблюдал за людьми в баре и решил, что они не так уж сильно отличаются от дрозофил: «Мне показалось, что удвоенного числа мушиных генов людям вполне достаточно».

Возможно, самое важное качество «решателя проблем» – умение работать с гипотезами. Этот талант отличает выдающихся ученых, первооткрывателей, изобретателей и бизнесменов – тех, кому приходится профессионально решать проблемы. Все они в определенной степени являются визионерами, то есть людьми, свободно ориентирующимися во времени, способными не только предвидеть развитие ситуации на несколько ходов вперед, но и влиять на это развитие.

В конце 1990-х, в разгар дотком-эпохи, у Билла Гросса появилась идея, которую он решил проверить. Гросс загорелся идеей продажи автомобилей через интернет непосредственно потребителям. Он представлял себе процесс так: клиенты могут быстро найти тот автомобиль, который хотят, и получить его прямо у своей двери, что позволяло бы им избежать общения с продавцами. Он знал, что в принципе идея может сработать, но это было рискованно. При продаже через интернет он мог предлагать скидки, потому что ему не нужно было держать большой запас товаров. Но даже со скидкой автомобиль – довольно крупная покупка, чтобы осуществлять ее через интернет. Согласятся ли люди потратить 20 000 долларов на автомобиль, на котором не совершили пробной поездки? Даже не видели его в глаза? Гросс сделал очень простой сайт, который якобы позволял заказать на нем автомобиль. На самом деле запрос поступал к сотруднику, который выяснял цену автомобиля и отправлял ее клиенту. На следующее утро выяснилось, что проданы три автомобиля. После этого стало понятно, что нужно создавать полноценную систему онлайновой обработки запросов и снижать скидки, оказавшиеся слишком большими.

В приведенном примере Билл Гросс вместо проведения опросов и фокус-групп нашел быстрый способ проверки своей гипотезы, которая в итоге оказалась продуктивной.

Работа с гипотезами может показаться сродни пророчеству, однако от Пифии и Нострадамуса визионер отличается тем, что его навык основан на системном аналитическом мышлении, которое может развить в себе каждый.

Предлагая решение, консультант делает ряд допущений, рассуждая приблизительно так: «Что стало причиной проблемы: Вероятнее всего, Х. Что требуется сделать, чтобы устранить проблему? Скорее всего, Y. Как необходимо действовать, чтобы проблема начала решаться сегодня? Оптимальнее всего Z».

Крупная бумажная фабрика обратилась к консультантам в связи с трудностями, возникшими при планировании производства. Фабрика должна была изготавливать различные виды бумаги на сравнительно небольшом числе единиц производственного оборудования. В связи с этим приходилось часто перенастраивать оборудование с одного вида продукции на другой. Это снижало производительность и увеличивало себестоимость. Особенно негативно сказывались на эффективности работы фабрики мелкие заказы. Руководство хотело найти такой способ календарного планирования, который обеспечивал бы минимальное время, затрачиваемое на переналадку оборудования. Консультанты применили разные математические методы прогнозирования и разработали несколько вариантов оптимизации планирования. Однако в процессе исследования обнаружилось, что на 10 % продукции приходится 90 % сбыта и еще больший процент прибыли компании. Многие виды продукции, выпускаемые малыми партиями, были убыточными. Напрашивалось решение: сократить ассортимент выпускаемой продукции за счет наименее востребованных видов. Оказалось, что сокращение ассортимента всего на 5 % приведет к гораздо более существенному повышению прибыльности, чем любые усилия по изменению процедуры планирования производства. В итоге компания перестала тратить ресурсы на оптимизацию планирования и сконцентрировалась на чистке продуктовой линейки.

Тренинг

«Вопросник»

Участникам предлагается некая тема из числа тех, которые волнуют практически каждого. Например, «как правильно воспитывать детей» или «как найти работу своей мечты». Им необходимо подготовить список вопросов по этой теме, адресованных специалисту, знающему о ней все. Вопросов должно быть не более пяти, при этом они должны обеспечить получение максимума полезной информации. Каждый из участников в течение 10 минут готовит свой список вопросов, затем все они совместно обсуждаются и выбираются пять наиболее эффективных.

Целью является развитие навыка постановки вопросов и извлечения информации из эксперта.

«План поиска»

Участникам предлагается задача, решение которой требует поиска информации. Например, «сколько в стране за год продается удочек». Им необходимо составить план поиска необходимой информации с указанием источников. Источниками могут быть различные интернет-сайты, для выявления которых нужно придумать поисковые запросы, любая литература или эксперты, поиск которых также необходимо продумать.

Упражнение позволяет отработать основные навыки работы с информацией.

«Мобилизация»

Участники делятся на команды по четыре-семь человек. Им всем предлагается прослушать текст объемом около двух страниц. Текст должен содержать достаточно много информации – имен, названий, цифр и так далее. Читается он в достаточно быстром темпе. Записывать что-либо при этом не разрешается. Примерно через 10 минут участникам предлагается ответить на вопросы, касающиеся этого текста. Часть ответов напрямую содержалась в прослушанном тексте, другая часть может быть известна хорошо образованным людям, но не общеизвестна. Каждой группе предлагается в соревновательном режиме за ограниченное время совместно ответить на максимальное количество вопросов.

Упражнение предназначено для тренировки навыка извлечения знаний из краткосрочной и долгосрочной памяти.

«Верю – не верю»

Участники делятся на команды по четыре-семь человек. Им предлагается набор из 20 фактов, среди которых есть как абсолютно достоверные, так и придуманные. За 3 минуты каждой команде в соревновательном режиме необходимо определить, какие факты достоверны, допустив как можно меньше ошибок. Для проверки можно пользоваться интернетом.

Упражнение предназначено для отработки навыков коллективной работы с информацией, верификации фактов и использования интуиции. Поскольку за отведенное время крайне трудно проверить даже половину фактов, необходимо изначально правильно определить наиболее правдоподобные и наиболее подозрительные, распределить задачи в команде и составить план действий.

Глава 3. Структурирование задачи

– Куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть?

– А мне все равно, только бы попасть куда-нибудь.

– Тогда все равно куда идти. Куда-нибудь ты обязательно попадешь.

Чеширский эксперт

XXI век называют веком информации. Действительно, каждого из нас окружают астрономические объемы данных. Подсчитано, что один номер современной газеты содержит больше информации, чем средневековый человек узнавал в течение жизни. Но наличие информации еще не гарантирует решение проблемы, переход количества информации в ее качество невозможен без структурирования.

Многочисленные исследования показывают, что 30 секунд – максимальный срок концентрации для образованного взрослого человека. Знатоки регулярно (пусть и не всегда целенаправленно) тренируют навык концентрации, но и на них действует это физиологическое ограничение. Важно бережно распределить это время: 20 секунд потратить на концентрированную работу с вопросом, после чего переключиться на работу «со столом», вернувшись к концентрированному выбору версии за 10 секунд до истечения минуты. Главным правилом должно быть следующее: у команды нет дефицита информации. Знаний ее игроков вкупе с информацией, помещенной в вопрос, достаточно для ответа. Если по истечении 20 секунд вам кажется, что информации не хватает, скорее всего, вы неправильно ее структурировали. Осознание того, что у тебя уже есть все что нужно для правильного ответа, – ценный инстинкт, срабатывающий у опытных игроков в тот момент, когда завершается этап структурирования информации. Именно этот инстинкт позволяет им не тратить впустую время на привлечение бесполезных в данной ситуации знаний.

На этапе диагностики главное – получить максимально полное представление о ситуации, на этапе сбора информации – выявить и «мобилизовать» дополнительные данные. А на этапе структурирования эти данные упорядочиваются и категоризируются. Структурирование данных – важнейшее условие того, что информация будет полезной. Структура – орудие консультанта в борьбе с мировым хаосом, а умение разложить все по полочкам, увидеть порядок там, где другие видят лишь хаос, – навык выдающихся решателей проблем. Именно поэтому систематизация массива данных может быть прорывом в решении проблемы. В качестве примера достаточно привести номенклатуру биологических видов Линнея или периодическую систему элементов Менделеева, которая позволила не только упорядочить известные химические элементы, но и предсказать появление новых.

Обработка информации

Минуточку… Больше килограмма! Это посылка получается. Сейчас мы ее доставим…

А если Вы на него бочку катите, то это уже контейнерная перевозка получается. Этим Трансагентство занимается в сельской местности.

Аналитик Печкин

Структурирование включает два ключевых действия: фрагментация данных и их приоритизация. Фрагментация – способ разделить данные на составные части, приоритизация позволяет определить порядок работы с ними.

Фрагментация – фундаментальное свойство человеческого мышления, она облегчает процесс познания законов Вселенной. В конечном счете фрагментация – это разделение по тому или иному принципу массива данных на смысловые блоки. Так наши предки разделяли (фрагментировали) год на сезоны, месяцы, недели и дни, мир – на стороны света, а звездное небо делили на созвездия, очертания которых уподобляли земным объектам.

Проблема часто представляется огромным слоном, которого предстоит каким-то образом съесть. Трудно даже представить, как это сделать. Объем данных так велик, что его невозможно удержать в голове и осмыслить, блоки информации выглядят противоречащими друг другу, причинно-следственные связи неясны. Остается только одно – отрезать от слона по кусочку и постепенно съесть по частям. То есть большая, кажущаяся неподъемной задача разбивается на ряд малых задач, доступных для понимания. При этом каждая следующая малая задача, решение которой опирается на результаты предыдущей, оказывается понятнее и проще. Так, перед началом движения машинист поезда обычно сдает чуть назад, сжимая сцепки между вагонами. Когда локомотив начинает двигаться вперед, ему приходится сдвигать с места не все вагоны сразу, а поочередно, один за другим. Так сдвинуть состав гораздо легче.

В игре типичным примером задачи на фрагментацию являются весьма популярные вопросы, ориентированные на игру с буквами, например составление анаграмм.

В некоторых алхимических трудах XVII в. можно встретить словосочетание Ieova Sanctus Unus, то есть в переводе с латыни – «единственный святой божий». Назовите автора этих трудов.

Поскольку практически никакой информации, кроме латинского словосочетания, в вопросе нет, явно работать надо с ним. Напрашивается идея переставить буквы и поискать анаграмму. Для этого словосочетание надо сначала фрагментировать, то есть разбить на составляющие, а потом собрать снова.

Ответ: Исаак Ньютон. Анаграмма – Isaacus Neuvtonus.

Приоритизация представляет собой отбор тех данных, работа с которыми принесет оптимальное решение. Мало фрагментировать информацию, то есть разбить ее на куски. Необходимо выделить в массиве данных ту порцию информации, которая станет исходной точкой для решения задачи. Иными словами, это выбор тех кусков слона, с которых лучше всего начать. Простейший вариант – «искать где светлее». Первые находки алмазов в Якутии случались почти исключительно в районе Транссибирской магистрали. Удивительный, на первый взгляд, факт (ведь месторождения алмазов расположены равномерно по территории Сибири) объясняется тем, что именно там, вдоль строящейся дороги, и искали. Алмазы находили там, где проводились в большом объеме горнорудные работы. Консультанты называют этот подход quick wins, то есть тактикой «быстрых побед». Основные усилия логично направить на поиск там, где он может дать самый быстрый результат.

В игре этот прием работает следующим образом: если в вопросе есть несколько «зацепок», начинать нужно с той, которая максимально сужает поле поиска.

По первоначальному замыслу этот человек должен был носить имя Сава. Однако он так и остался безымянным, да и знаем мы об обстоятельствах его жизни и смерти совсем немного. А вот об одном его родственнике познания у нас, можно сказать, энциклопедические. Назовите этого родственника.

В вопросе много разной информации, вряд ли вся она полезна для поиска ответа. Явно речь идет о персонаже, причем второстепенном – раз знаем мы о нем мало. Перебирать второстепенных персонажей можно очень долго. Кратчайший путь решения – ухватиться за слово «энциклопедические», которое тут явно неслучайно. Потянув за это ниточку, легко вспомним, какое произведение было названо «энциклопедией русской жизни».

Ответ: Евгений Онегин. Речь идет о его дяде.

Этот принцип близок к классической «бритве Оккама», получившей название в честь Уильяма Оккамского, средневекового английского логика, который призывал отсекать лишние сущности. Если пройтись бритвой Оккама по учению Оккама, то можно сформулировать следующий принцип: все, что не ведет к разрешению проблемы, – избыточно и должно быть исключено из рассмотрения. На практике «Бритва Оккама» – это способ вычленить в массиве данных ту информацию, которая наиболее важна для задачи либо обеспечивает ее наиболее эффективное решение. При этом происходит «отсев шелухи» – удаляется информационный мусор, который мешает понять суть проблемы.

Многие любят читать книги о привидениях, гномах, феях и других необычных существах. А какая книга, написанная в середине XIX века и посвященная некому сверхъестественному существу, стала бестселлером XX века?

Не усмотрев в вопросе «мусор», можно долго вспоминать разные сказочные и фантастические произведения. А если понять, что вся преамбула является «шелухой» и сразу начать поиск, ориентируясь на второе предложение вопроса, ответ найти несложно.

Ответ: «Манифест Коммунистической партии». (Который начинается словами «Призрак бродит по Европе…»

* * *

В игре вопросы редко бывают длиннее нескольких строчек, поэтому объем данных, изначально доступных игрокам, органичен. В ходе обсуждения привлекается дополнительная информация, но и ее не бывает слишком много из-за временных ограничений. Поэтому риск зарыться в данные с головой в игре невелик, структурирование данных направлено прежде всего на то, чтобы успеть найти решение за минуту. В реальной жизни ситуация иная. Данных может быть так много, что без их эффективного структурирования нахождение решения просто невозможно.

В Китае было проведено масштабное исследование с целью выявить способы повышения успеваемости школьников. Было выявлено множество факторов, влияющих на успеваемость, – от возраста родителей до количества книг в школьной библиотеке. Чтобы не утонуть в море информации, аналитики решили сконцентрироваться на факторах, которые легче всего изменить. Выяснилось, что только 59 % детей с плохим зрением носили очки. Поэтому они читали хуже сверстников, им было сложнее воспринимать объяснения учителя, сопровождающиеся рисунками на доске. В результате дети, которым за государственный счет изготовили очки, стали учиться на 25–50 % лучше.

Разбиение задачи на части и расстановка приоритетов необходимы не только в тех случаях, когда ее сложность обусловлена большим объемом данных. Это универсальный прием, часто помогающий найти решение в безвыходной, на первый взгляд, ситуации.

Герберт Дау, основатель компании Dow Chemical, успешно продавал химикаты промышленным предприятиям в США, но не мог выйти на зарубежные рынки, так как их контролировал немецкий картель. Когда Дау все-таки вышел на английский рынок, немецкий конкурент ответил тем, что стал продавать свой бром в США в 2 раза дешевле, чем Dow Chemical. Он надеялся тем самым добиться закрытия Dow Chemical. Дау оказался перед необходимостью тоже снижать цены, что оказалось бы для его компании критичным. Но Дау, к счастью, не забывал о главном приоритете – получать прибыль. И нашел отличный способ это сделать. Вместо того чтобы снижать цены, он полностью прекратил продажи в США и стал тайно скупать немецкую продукцию. Он переупаковывал ее и продавал в Европе за существенно большую, но все равно привлекательную для клиентов цену. Теперь Dow Chemical – один из крупнейших химических концернов в мире.

После фрагментации и приоритизации данных необходим следующий важный шаг: проверка данных на полноту и непротиворечивость.

МЕСЕ

Отдай плюшку! Во-первых, сладкое портит фигуру! Во-вторых, иди спать! В третьих, э-э… делай уроки! А что же еще, что-то еще надо. Ух, какая мука воспитывать! Да, вспомнила, э-э… Вымой руки!

Аналитик Фрекен Бок

Если когда-либо при взгляде на тот или иной список вы ловили себя на мысли «Здесь чего-то не хватает» или «Тут явно что-то лишнее», значит, у вас есть чувство МЕСЕ. Принцип MECE – одно из изобретений решателей проблем из McKinsey. Эта аббревиатура расшифровывается как Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive, то есть, «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Итан Рассиел, бывший консультант McKinsey, описывает применение принципа МЕСЕ так: «Когда вы думаете, что у вас уже есть определенный план решения задачи, взгляните на него еще раз. Все ли аспекты проблемы разделены и четко определены? Если это так, то вы добились взаимной исключительности. Взгляните еще раз. Все ли аспекты следуют один за другим (именно один за другим)? При этом подумали ли вы обо всех аспектах? Если и это так, значит, ваши пункты совместно исчерпывающие». В соответствии с этим принципом можно проверить правильность любой структуры: каждый уровень любой структуры должен полностью исчерпывать предыдущий уровень и в то же время не иметь внутренних пересечений. Например, если вы решите ранжировать некий список людей по их датам рождения, это будет MECE. А если эти люди ранжируются, например, по полученному им образованию, то принцип MECE будет нарушен дважды, поскольку такая структура и не «взаимно исключающая» – у кого-то может быть два и более высших образования, и не «совместно исчерпывающая» – у кого-то может не быть высшего образования вообще. Помните Кая, который, находясь в замке Снежной Королевы, мечтал сложить из льдинок слово «вечность»? Это занятие было сродни наказанию Данаид, которые были обречены вечно наполнять огромную бочку. Обе задачи не могли быть решены из-за нарушения принципа МЕСЕ: у Кая под рукой не было льдинок нужной формы, а у бочки Данаид не было дна. С противоположной проблемой однажды столкнулся знаменитый полярник Иван Папанин, ежедневно разбиравший и чистивший свой маузер. Один из товарищей подшутил над ним, подбросив лишнюю деталь. Папанин чуть не сошел с ума, раз за разом безуспешно пытаясь собрать маузер «правильно». То есть если множество содержит избыточный элемент, оно не будет цельным и гармоничным. Отсюда вывод: для соблюдения принципа МЕСЕ массив данных необходимо правильно структурировать – так, чтобы компоненты проблемы были однородны, достаточны и неизбыточны.

МЕСЕ – универсальный навык структурного мышления. Прежде всего, он позволяет не упустить из виду все возможные интерпретации вопроса, а значит, не отрезать правильный путь к ответу. Встречаются вопросы, которые непосредственно апеллируют к этому навыку.

Среди сочинений Бетховена для юных музыкантов есть две пьесы, носящие название «Грустная» и «Веселая». В каком порядке рекомендовал исполнять эти пьесы сам Бетховен?

Первая мысль, что возможных решений ровно два: сначала «Грустная», потом «Веселая» или наоборот. Но какой вариант предпочесть? Если проверить гипотезы на соответствие принципу МЕСЕ, становится очевидной упущенная версия: в вопросе ведь не утверждается, что произведения играются по разу. И тогда приходит третье, явно предпочтительное решение.

Ответ: «Веселая», «Грустная», «Веселая». Радость, по мнению Бетховена, в какой-то момент всегда омрачается печалью, но в конечном итоге радость одерживает победу над печалью, как добро побеждает зло.

«Что? Где? Когда?» учит правилу: если выбор из двух версий кажется невозможным, скорее всего правильным является некое третье решение. Следствием принципа МЕСЕ является также известное правило Шерлока Холмса: если все возможные гипотезы исключены, то оставшаяся гипотеза, сколь бы маловероятной она ни казалась, является правильной.

В сентябре 1998 года в Москве состоялся фестиваль, посвященный круглому юбилею события, точная дата которого, скорее всего, неизвестна. Однако оно сыграло важнейшую роль в истории русской культуры. Что это за событие?

Если соединить реалии из вопроса: место, время и характер действия, а также его всеобъемлющее значение для русской культуры, то трудно отделаться от мысли что ответ должен быть связан с Пушкиным – «нашим всем». Но ведь известно, что родился Пушкин в 1799-м, так что версия, кажется, неверна. Или?.. По правилу Холмса нужно отработать эту версию до конца и попробовать все же применить ее в качестве правильной. Если Пушкин родился в мае 1799, то что могло произойти в сентябре 1798-го, за 9 месяцев до…

Ответ: Зачатие А. С. Пушкина.

* * *

Принципам составления списков уделяли внимание многие мыслители. Однако не всякий перечень обладает свойством МЕСЕ. Хорхе Луис Борхес описывает «некую китайскую энциклопедию» под названием «Небесная империя благодетельных знаний», в которой содержится классификация животных, согласно которой животные делятся на принадлежащих императору, набальзамированных, прирученных, молочных поросят, сирен, сказочных, бродячих собак, включенных в эту классификацию, бегающих как сумасшедшие, бесчисленных, нарисованных тончайшей кистью из верблюжьей шерсти, прочих, разбивших цветочную вазу, похожих издали на мух. Мы интуитивно чувствуем неоднородность и непоследовательность такого перечня, что и вызывает комический эффект. Напротив, МЕСЕ-перечень подспудно вызывает ощущение гармоничности и целостности. Подобно принципу золотого сечения, это своего рода воплощение канона красоты применительно к линейному тексту. Но МЕСЕ это не просто оболочка, он работает и как лекарство, когда правильно структурированный перечень сам по себе является решением проблемы или по крайней мере делает очевидным путь к нему. МЕСЕ-список – первый шаг в поглощении первичного хаоса. Во многом на основе МЕСЕ строятся целые отрасли знания. Любая наука, от геометрии до юриспруденции зиждется на кодифицированном своде знаний, будь то набор аксиом или 10 заповедей.

В свое время Плутон был предсказан еще до открытия – на основе анализа возмущений орбиты известных тогда Урана и Нептуна. Урбен Леверье пришел к выводу, что должен существовать еще один, девятый элемент ряда, который объяснил бы фиксируемые отклонения. Интересно, что «разжалование» Плутона из числа планет тоже произошло в логике МЕСЕ, но в обратной ситуации: на этот раз девятый элемент оказался лишним в ряду, так как перестал удовлетворять уточненным требованиям и утерял право называться планетой.

МЕСЕ – сублимированная эффективность: ничего лишнего и ни единого «пробела». Овладев этим принципом, можно не только эффективно работать с данными, но, что гораздо важнее, четко структурировать свои мысли, цели – все, что позволяет быстрее анализировать ситуацию и находить правильное решение.

Типичная задача, с которой нам приходится сталкиваться в консалтинге, – определение факторов, влияющих на эффективность продаж. У компаний-заказчиков обычно есть множество разнообразных гипотез по этому поводу – например, уровень конкуренции, расположение точек продаж, рекламная активность, ассортиментная политика, ценовая политика, качество подбора и обучения персонала и многое другое. Все эти факторы важны, но невозможно анализировать модель с таким количеством параметров. Применив принцип MECE, обычно удается исключать факторы, которые влияют слабо, и сконцентрироваться на двух-трех ключевых. Результатом обычно являются обоснованные предложения, направленные на активизацию продаж за счет воздействия на те параметры, к которым они особо чувствительны.

Выявление зависимостей и тенденций

Если разом осушить бутылку с пометкой «яд», то рано или поздно, почти наверняка, почувствуешь легкое недомогание.

Визионер Алиса

Акофф писал: «Решения что-то предпринять основываются на ряде предполагаемых причинных связей между теми переменными, которые мы контролируем, теми, которые мы не контролируем, но предполагаем релевантными, и желаемым результатом». Иными словами, сбор информации не может ограничиваться только поиском фактов. Еще более важны зависимости между фактами, причинно-следственные связи. В одних случаях эти связи уже кому-то известны и могут быть выяснены в процессе сбора информации, в других – они устанавливаются путем сопоставления собранных данных. Эту мысль высказал еще Аристотель более двух тысячелетий назад. Способность выявлять зависимости он называл проницательностью: «Проницательность есть способность путем догадки уловить существенные связи вещей в течение неощутимо малого времени. Так, например, если вы видите, что некто определенным образом разговаривает с богатым человеком, вы можете мгновенно догадаться, что это лицо пытается занять денег в долг. Или, наблюдая, что луна всегда повернута освещенной стороной к солнцу, вы вдруг осознаете причину этого, догадываясь, что луна светит отраженным солнечным светом».

Многие вопросы «Что? Где? Когда?» сводятся именно к выявлению связей и закономерностей. Некоторые из них требуют этого в явном виде и предоставляют всю необходимую для этого информацию.

Перед вами – овца с ягненком, коза с козленком, лошадь с жеребенком, ослица с осленком, корова с теленком, свинья с поросенком, кошка с котенком и собака со щенком. Разбейте их на две группы – раньше и позже прирученных.

Закономерность выявить несложно – у некоторых животных детенышей называют словом, происходящим от того же корня, что и название взрослого животного. У других – нет. Чуть более сложная задача – определить, какая из этих групп приручена раньше. Но можно предположить, что, раз корни, от которых происходят слова «щенок» или «поросенок», в других контекстах не встречаются, значит, они очень древние.

Ответ: Раньше приручены овца, лошадь, корова, свинья и собака – у них молодняк называется особым словом, не произведенным от имени взрослого животного.

В других случаях данных, необходимых для выявления закономерности, в тексте вопроса не хватает, но они могут быть легко восстановлены.

Все вы, конечно, помните картину Сурикова «Боярыня Морозова». Как вы думаете, сани на картине едут быстрее по мнению мексиканца, уругвайца, сирийца или русского?

Сани на картине едут справа налево. Легко найти связь между направлением движения и предложенным списком – только один из них читает и пишет в другом направлении, чем остальные.

Ответ: для сирийца сани едут быстрее, поскольку движутся в том направлении, в котором он привык читать.

Навык выявления тенденций лежит в основе построения прогнозов. В игре большим подспорьем является умение предугадывать моду на вопросы определенной тематики. Как писатели или журналисты, авторы вопросов тоже склонны писать о резонансных событиях современности. Например, метеорит, упавший в Челябинске в феврале 2013 года, незамедлительно оставил свой след и в вопросах «Что? Где? Когда?». Как и, например, нашумевшая комета Чурюмова-Герасименко. Популярность сериала «Игра Престолов» и книг Джорджа Мартина, по которым он снят, мгновенно сделала «мемом» фразу «Зима близко». И очень быстро появилось множество вопросов с таким ответом.

Послушайте современную версию басни:

– Ты знаешь наш девиз, муравей? Проведи лето в песнях и плясках!

– А знаешь наш девиз?…

Назовите этот девиз из двух слов.

Не самая остроумная басня, но что поделать – мода есть мода. Если нужный «мем» быстро всплывает в памяти, ответ не заставит себя ждать.

Ответ: «Зима близко!».

Разумеется, команде, которая заранее предполагает, что в игре может быть задан вопрос на ту или иную тему, гораздо легче найти ответ. Пример из собственного опыта: один из авторов этой книги предположил, что после выхода фильма «Загадочная история Бенджамина Баттона» и сам этот фильм, и рассказ, по которому он снят, и другие произведения Фитцджеральда станут популярной темой вопросов. В ближайшие несколько месяцев это сакральное знание принесло его команде не менее пяти правильных ответов.

Более сложная задача – учесть тенденции, складывающие непосредственно в процессе обсуждения вопроса. Например, опытные знатоки хорошо знают правило: «Не надо выбирать из равноценных версий». Иными словами, если есть несколько вариантов ответа, которые кажутся равновероятными, скорее всего, они все неправильные и надо искать что-то еще. Обычно это правило используется в момент окончательного выбора ответа. Однако иногда эту ситуацию можно предугадать в самом начале обсуждения и постараться увести его в другую сторону.

Индейцы племени ямана, жившие на Огненной Земле, даже при минусовой температуре ходили обнаженными. Единственную одежду составлял кусочек тюленьей шкуры с ремнем. Какую часть тела прикрывали этим кусочком?

Можно долго перебирать разные части тела. А можно сразу понять, что никаких оснований предпочесть нос, скажем, пупу, нет. Надеть этот мех можно на что угодно. Какой в таком случае может быть критерий?

Ответ: ту, которая на данный момент замерзла больше всего.

* * *

При решении бизнес-задач умение выявлять связи и тенденции является, возможно, самым ценным навыком. Иногда сделать это совсем просто, достаточно желания и минимальной наблюдательности.

В 1875 году некий Джозеф Джаггер в легендарном казино Beaux-Arts в Монте-Карло заметил, что на одном из столов девять чисел выпадали чаще, чем остальные. Джаггер сделал вывод, что у колеса на этом столе имеется какой-то дефект, нарушающий его балансировку. Казино разобралось, в чем состоит выигрышная стратегия Джаггера, и в конце концов нейтрализовало ее. Но к этому моменту он уже успел выиграть сумму, равную более чем шести миллионам современных долларов.

Часто решения, которые выглядят интуитивными и спонтанными, на самом деле основываются на той же наблюдательности и умении делать логические выводы из наблюдений.

Хуана Мануэля Фанхио многие считают лучшим автогонщиком всех времен. Свое первое звание чемпиона «Формулы-1» он получил на Гран-при Монако в 1950 году. В том далеком году Фанхио стартовал с поул-позиции и лидировал после первого круга. Выскочив из тоннеля на дневной свет, Фанхио внезапно затормозил, вместо того чтобы, удерживая скорость, ехать по прямому участку, и поднял руку, чтобы предупредить других участников. Тем самым он избежал столкновения с машинами, которые попали в аварию за углом и которых со стороны трассы не было видно из-за балюстрады. После первого круга автомобиль Нино Фарины занесло, так как отрезок трассы между S-образным изгибом и углом, известным как Tobacconist’s corner, был влажным от мелких брызг, принесенных ветром с моря. В этот автомобиль врезалось восемь других машин. Таким образом, в одну аварию попала половина – девять из восемнадцати – участвовавших в гонках автомобилей. К счастью, никто серьезно не пострадал. Почему Фанхио затормозил? «Я заметил волнение зрителей, – вспоминал он. – Я ехал первым, но они смотрели не на меня, а в другую сторону». Как отметил Фанхио, обычно болельщики смотрят на лидирующую машину, о приближении которой они узнают по низкому резонирующему рокоту, раздающемуся из тоннеля. Однако вместо того чтобы увидеть лица зрителей (которые при движении на такой скорости представляются, скорее, относительно светлым пятном), он заметил более темное пятно – их затылки, поскольку они смотрели в сторону аварии. То, что Фанхио заметил краем глаза, привело в действие его подсознание. На скорости, с которой всегда ездили гонщики «Формулы-1», нет времени поразмыслить и принять сознательное решение. Интуиция и быстрая реакция Фанхио спасли гонку и, возможно, его жизнь.

К сожалению, далеко не всегда важные факты и тенденции бросаются в глаза. В таких случаях необходимо искать закономерности последовательно и системно. Дэниэль Буррус, которого многие не без оснований называют гением предвидения, считает, что сначала необходимо постараться выяснить, какие факторы привели к формированию нынешней ситуации, и предположить, что будет, если эти факторы продолжат действовать в будущем. Особое внимание при этом необходимо обратить на тенденции, связанные с технологическими изменениями. Именно они, по мнению Бурруса, лучше всего поддаются прогнозированию и оказывают критическое влияние на бизнес.

В 1993 году Дэниэль Буррус, консультируя Национальную ассоциацию книготорговцев США, сделал следующее предсказание: «В течение ближайших двух-трех лет следует ожидать появления крупного виртуального книжного магазина; это в корне изменит подход людей к поиску и покупке книг». Владельцы книжных магазинов не поверили в эту перспективу и оказались не готовы к тому, что буквально через несколько лет Джефф Безос создал Amazon.com и навсегда изменил книжный рынок.

Научиться замечать неявные закономерности непросто, навык приходит с опытом. Постепенно у консультанта формируется умение видеть глубинные связи между отдельными фактами и явлениями и предвосхищать дальнейшее развитие различных ситуаций. Именно решения, основанные на способности заметить тенденции, которые не увидел никто другой, становятся классическими примерами, на которых потом учатся поколения менеджеров и консультантов.

В 1954 году британское правительство проводило тендер, связанный с распределением частот коммерческого телевидения для разных регионов страны. В участии были заинтересованы большинство компаний. Они анализировали демографическую ситуацию в различных регионах, чтобы определить, какие из них являются наиболее богатыми (и соответственно, способными принести компании наибольшие рекламные доходы). В результате основные усилия сконцентрировались на Лондоне и юго-востоке Великобритании. Сидни Бернстайн был управляющим директором небольшой сети кинотеатров под названием Granada Cinemas. Он тоже захотел принять участие в тендере. Сидни дал своим сотрудникам следующее указание: «Не ищите самые богатые регионы. Найдите регион с самым плохим климатом. Узнайте, в каком районе страны чаще всего идут дожди». Оказалось, что таким регионом являлся северо-восток Великобритании. Идея Бернстайна состояла в том, что лучше работать в регионе, где часто идут дожди, это заставляет людей чаще оставаться дома и смотреть телевизор. Жизнь подтвердила правильность его решения.

С другой стороны, не стоит переоценивать нашу способность к прогнозированию. Как верно замечает знаменитый трейдер Нассим Талеб, «если посмотреть на прогнозы будущего, сделанные Жюль Верном или Гербертом Уэллсом, мы увидим, что почти ничего из них не сбылось, а технологии, которые сейчас действительно правят бал (например, Интернет или мелкие, но чрезвычайно полезные нововведения, такие как колесики на чемодане), никто даже не мог представить». Можно вспомнить множество ошибочных прогнозов, авторы которых затем вынуждены были кусать локти. В 1927 году Гарри Уорнер из Warner Brothers объявил бредовой идею звукового кино: «Кто, черт возьми, захочет слушать, как говорят актеры?». «Нам не нравится их звучание. Гитарные группы скоро выйдут из моды», – с такой формулировкой в 1962 году компанией Decca Records отказалась записывать диск The Beatles. «Нет ни одной причины, чтобы человек захотел держать компьютер у себя дома», – Кеннет Ольсен, президент Digital Equipment, в 1977 году так оценил перспективы персонального компьютера.

Учитывая, что человеку свойственно ошибаться, приходится тщательно отделять субъективные суждения от прогнозов, основанных на объективных тенденциях. Впрочем, и объективные данные зачастую подводят прогнозистов. Как пишет Талеб, «…Слепая вера в статистику, на которой базируются прогнозы, способна преподнести вам неприятный сюрприз – катастрофу. Индюшка, которую мясник 1000 дней кормит, прежде чем зарезать ко Дню благодарения, с каждым днем убеждается (и ее логика безупречна!), что мясник ее любит и желает ей лишь добра. Но однажды он отправляет ее на убой, и никакой прогноз, основанный на статистике и на ее прежнем опыте, не помог бы ей это предвидеть». Что же делать? Вообще воздержаться от каких-либо прогнозов? Конечно, нет. Выявлять закономерности и прогнозировать будущее можно и нужно, но делать это надо с осторожностью, не забывая о том, что любая выявленная тенденция может оказаться мнимой.

Выбор сценария решения

А я ничего выписывать не буду. Я экономить буду.

Стратег Матроскин

Пол Маккартни в своей биографии приоткрыл дверь в творческую лабораторию The Beatles. «Когда мы писали песни вместе, Джон обычно сочинял лишь первую строфу, и этого всегда хватало: она задавала направление, служила указателем. Вслед за ней песня писалась сама собой». Сценарий решения не является решением, это лишь его проект, но по этому проекту будет осуществляться весь процесс работы над задачей, а значит, он имеет ключевое значение.

Пойя писал о выборе сценария так: «Путь от понимания постановки задачи до представления себе плана решения может быть долгим и извилистым. И действительно, главный шаг на пути к решению задачи состоит в том, чтобы выработать идею плана. Эта идея может появляться постепенно. Или она может возникнуть вдруг, в один миг, после, казалось бы, безуспешных попыток и продолжительных сомнений. Тогда мы назовем ее «блестящей идеей».

В игре выбор сценария является результатом экспресс-анализа доступных данных, который часто происходит у опытных игроков инстинктивно. Главная задача этого анализа – выбрать направление, которое может привести к ответу (а может и не привести, так тоже бывает).

У Статуи Свободы он 879-й. Назовите девушку, для которой он был идентификатором.

Это весьма простой вопрос, требующий лишь перебора вариантов, причем весьма короткого. Но таких переборов нужно в данном вопросе несколько, а значит, не обойтись без сценария, задающего последовательность поиска. Во-первых, нужно найти некий параметр, характеризуемый порядковым числительным. Причем этот параметр должен быть применим и к статуе, и к девушке. Кстати, статуя ведь тоже изображает некую даму. Правда, она очень большая – логично, что и параметр этот у нее большой. А у девушки должен быть поменьше. Итак, что же может быть у кого-то первым, вторым, двадцатым, пятидесятым…? Группа крови? Вроде не получается, она никак не может оказаться 879-й, да и откуда она у статуи? А как вообще можно узнать некий параметр у статуи? Видимо, что-то измерить. Значит, это какой-то размер. О, размер одежды или обуви как раз и может характеризоваться порядковым числительным! Финальный поиск: что же тогда за девушка, для которой размер послужил идентификатором?

Ответ: Золушка. Речь идет о размере ноги.

Чтобы выбрать сценарий поиска решения, необходимо хотя бы в общих чертах представлять себе, что именно мы ищем. Иными словами, необходимо определить критерии правильности решения. Они очень пригодятся на последнем этапе – при выборе решения, но и на этапе формирования сценария критерии правильности необходимы. Чаще всего именно сформулированные критерии задают направление поиска.

Исходя из критериев, можно построить целевую модель решения – то есть подобрать шаблон, которому должен соответствовать результат. Советский литературовед Евгений Брандис писал: «История связывает настоящее с прошлым. Фантастика – настоящее с будущим. Это еще не свершившаяся, но как бы уже написанная история. Фантастические допущения – лишь сгусток того, с чем мы встречаемся сегодня или можем столкнуться завтра. Действительность – своего рода трамплин для всякого «умственного эксперимента». Во всех своих удивительных построениях и во всех маршрутах в грядущее фантасты отправляются от станции «Сегодня». Соединяя воедино возможное с невозможным, реальность с мечтой, правдоподобие с выдумкой, они создают воображаемые модели небывалых жизненных ситуаций». Замените в этой цитате фантастику на стратегию – и вы получите доходчивое описание процесса стратегического моделирования.

Построение целевой модели в некотором смысле запускает процесс решения вспять. Многим людям проще подобрать функцию под форму, нежели изобретать форму, которая могла бы соответствовать данной функции. Этому инструменту решения проблем тоже есть место в нашем алгоритме. Если в классической схеме решения идет движение от А к Б, от постановки задачи к ее решению, то на данном этапе мы можем позволить задаче решить себя самой.

Профессиональному боксеру Жану Бо в начале 80-х годов XIX в. довелось изображать Данте Алигьери. Как называют результат?

У результата есть собственное название. Вероятно, это некое произведение искусства. Следовательно, надо придумать известное произведение искусства конца XIX, для которого мог позировать боксер. Целевая модель построена, остается только подобрать соответствующее ей решение.

Ответ: «Мыслитель». Жан Бо позировал Родену, а скульптура, по его замыслу, изображает Данте.

Некоторые вопросы (многие считают их самыми интересными) подразумевают рождение за столом нового знания. Игроки умудряются за минуту не вспомнить ответ или подобрать известный факт, соответствующий условиям вопроса, а придумать решение, о котором никогда раньше не слышали. Практически всегда поиск такого решения требует построения целевой модели. Но сначала необходимо «избавиться от шор», понять, что шаблонные решения не подойдут.

Напишите состоящее из трех слов название фильма, который считается последним классическим «пеплумом».

Если вы не знаете, что такое «пеплум», подскажем, что это жанр масштабных исторических фильмов-эпопей, как правило, на библейскую или античную тематику. Такие фильмы характеризуются большим число декораций и исторических костюмов.

Трудно поверить, что нужно вспомнить известный фильм данного жанра. Это была бы уже викторина, а не «Что? Где? Когда?». Значит, фильм не слишком известен. Попробуем подобрать целевую модель: мы ищем словосочетание из трех слов, связанное с античной историей, которое подошло бы для названия фильма, ставшего последним в своем роде. Какое событие тех времен можно проассоциировать с жирной точкой, концом эпохи античности?

Ответ: «Падение римской империи». Забавно, что фильм, повествующий о крахе величайшей империи, в свою очередь положил конец эпохе в истории кино.

* * *

При решении бизнес-задач, например при разработке стратегии, неизбежно возникает вопрос, какой из возможных сценариев развития выбрать. Бизнес-идей может быть много, рынок может предлагать спектр возможностей, но ресурсы всегда ограничены, поэтому проблема выбора жизненно важна для любой компании. Ицхак Адизес говорит, что при отсутствии структуры, ориентированной на решение задачи, можно получить много данных, но мало полезной информации – той, на основе которой можно принимать решения. В бизнесе эту функцию берет на себя оргструктура – модель распределения полномочий и ответственности, которая описывает процедуры принятия решения. В решении проблем эту роль выполняет сценарий решения.

Рассел Акофф в качестве первоначального сценария предлагает рассмотреть идеализированное решение, не учитывающее ограничения в постановке задачи. Если такой сценарий находится, необходимо попытаться рассмотреть возможность его реализации уже с учетом ограничений. Как пишет Акофф, «большинство ограничений «дырявы», но «щели» редко бывают очевидными».

Акофф приводит следующий пример. Одно государственное учреждение в развивающейся стране хотела привлечь группу иностранных консультантов для решения неких стратегических задач. Однако правительственными постановлениями запрещалось привлечение зарубежных консультантов государственными учреждениями. В то же время университетам, полностью финансировавшимся государством, разрешалось нанимать таких консультантов, а государственным учреждениям – привлекать эти университеты. Поэтому помощь иностранных специалистов данное учреждение могло получить, заключив соответствующие соглашения с местным университетом.

В консалтинге разработка и выбор сценария носит название сценарного планирования. Сценарное планирование актуально, например, при разработке стратегии развития компании. В первую очередь диагностируется текущее состояние компании и ее конкурентного окружения (As Is). Это пункт А развития компании. Затем описывается целевое состояние (To Be), начиная с видения образа компании в будущем и кончая оцифрованными параметрами и финансовыми целями – пункт B. Далее разрабатывается план реализации сценария. В конечном счете стратегия развития – это путь компании из пункта А в пункт В. Путь этот может быть различным – быстрым или последовательным, затратным или экономичным, агрессивным или осторожным, поэтому, как правило, описываются и оцифровываются два-три сценария. Один из сценариев при этом является базовым, а прочие – альтернативными. Компания может выбрать один сценарий и придерживаться его по мере развития либо использовать комбинированный подход и иметь возможность дать старт запасному сценарию при наступлении определенных заранее сформулированных условий.

Решение всякой бизнес-проблемы – это тоже движение из точки А (проблемная ситуация) в точку В (депроблематизированная ситуация). И у этого движения должен быть свой четкий и понятный сценарий, разделяемый всеми участниками. Сценарий решения позволяет объединить командные усилия в рамках совместного плана действий. Так, футбольный тренер с учетом силы соперника, состояния собственных игроков и еще десятка факторов дает команде предматчевую установку. Сценарий не зря вырабатывается именно сейчас, на экваторе алгоритма. При решении сложных задач на вопрос «как» необходимо ответить раньше, чем на вопрос «что». Выбор сценария – это переломный момент, в котором фаза диагностики окончательно сменяется фазой проектирования.

В бизнесе выбор того или иного сценария очень часто оказывается жизненно важным для компании. В начале 1980-х компания Timberland переживала тяжелые времена. Она выпускала качественные туфли, цена которых была ниже, чем у лидера отрасли, компании Topsiders. Казалось бы, хороший продукт и низкая цена должны были работать на них, однако дела шли плохо. В Timberland приняли очень простое решение: они подняли свои цены, так что те стали намного превосходить цены, предлагаемые Topsiders. Продажи резко возросли. В свое время этим же путем пошел табачный бренд Parliament. Изначально его цены были ниже, чем у основного конкурента Marlboro, и продажи были достаточно скромными, так как они столкнулись с массой конкурентов низкой ценовой категории, в которой особенность их эксклюзивного фильтра никто не оценил. Затем бренд на год ушел с рынка и вышел заново по цене выше, чем Marlboro, сразу попав в нишу «премиум», где именно отличный от всех других фильтр оказался конкурентным преимуществом.

О вкусах, как говорится, не спорят. Тем не менее часто решение творческих задач превращается именно в споры о вкусах, а единственным критерием правильности решения становится так называемая «вкусовщина». Происходит это в случае, когда генерация решения начинается раньше, чем сформулированы и согласованы критерии решения. Удивительно, но очень часто, пытаясь решить проблему, забывают спросить, а чего, собственно, хочет сам клиент. А хотеть он может разного: быстрого обслуживания, возврата денег, наказания виновных, порой просто быть выслушанным.

Отметим, что эти критерии не всегда очевидны на старте проекта, когда непонятны источники и характер проблемы, а заказчик может находиться в заблуждении касательно характера и состава результатов. Вспомните, как вошедший в раж покупатель из басни Михалкова «Жадный Вартан» просит скорняка сшить четыре, пять, шесть и даже семь шапок из одного куска шерсти. Исполнитель дает согласие, не озвучив критерии решения, в итоге заказчик, формально получив обещанное (семь шапок), остается неудовлетворенным его качеством: «Да разве это мой заказ! Ведь ни одну их них нельзя на голову надеть!»

В известном анекдоте два человека убегают от тигра. Один из них надевает кроссовки и на удивленный вопрос второго отвечает, что ему не нужно бежать быстрее тигра, достаточно бежать быстрее соперника. Клиенту не всегда требуется лучшее решение, иногда достаточно самого быстрого. Решением проблемы не всегда является самая совершенная технология или самое навороченное сервисное предложение. Поэтому необходимым качеством консультанта является умение понимать потребности клиента и вести разработку решения так, чтобы оно оптимальным образом отвечало этим потребностям. Важным этапом консалтингового проекта является разработка целевого состояния – то есть описание идеальной ситуации в будущем, в которой проблема уже решена. Будь то оптимизация процесса или разработка оргструктуры, после этапа диагностики необходимо описать желаемое состояние. Даже если клиент формулирует задачу в духе «принеси то, возможно, не знаю что», консультант должен спроектировать целевую ситуацию, исходя из собственного понимания проблемы, и согласовать ToBe-модель с Клиентом.

Ведущему химику-технологу компании Procter&Gamble Виктору Миллзу, помогавшему своей дочери ухаживать за детьми, приходилось многократно вытаскивать из-под собственных внуков мокрые пеленки, стирать и сушить их. Процесс, конечно же, ему не нравился, и хотелось как-то облегчить себе жизнь. Тогда в голову пришла идея одноразовой «пеленки» – складчатой прокладки с высокой поглощающей способностью, которую планировалось поместить в трусы особой формы. Эта «целевая модель» оказалась прорывом. После нескольких экспериментов с разными материалами Миллз разработал для P&G новый продукт, который стали выпускать под торговой маркой Pampers.

Представьте себе, что речь идет о разработке фирменного названия для компании. Если за эту задачу берется ее руководство, то решение выльется в конфликт вкусов. Часть менеджеров непременно захотят отразить в названии силу и независимость компании, часть – индивидуальность и уникальные свойства продукта, кто-то искренне станет отстаивать впечатляющее название, которое пришло ему в голову, а директор попросту пожелает увековечить в названии кличку любимой собаки. Разумеется, такие дебаты не приведут ни к чему, кроме обид и недопонимания. Не так будут решать эту задачу специалисты, профессионально занимающиеся неймингом. Первым делом они потребуют от заказчика ТЗ на название: каковы физические свойства продукции, выпускаемые компанией; какие цели преследует наименование (или переименование) компании; какова корпоративная «легенда» и так далее. Определившись с «объективными» вводными, консультанты обязательно выяснят, в чем состоит индивидуальность данной компании, каковы ее ценности, разработан ли фирменный стиль и в какой взаимосвязи он находится с брендами материнской компании. Лишь формализовав эти критерии, криэйторы позволят себе приступить непосредственно к придумыванию названия. При этом они сформулируют два-три тематически различных «сценария», продумают по несколько вариантов для каждой из тем и попросят заказчика выбрать наиболее подходящий вариант, предварительно указав плюсы и минусы каждого названия. В результате заказчику остается только сделать понятный и осознанный выбор.

Компания McKinsey работает так. В самом начале проекта, буквально в первую неделю-две, создается финальный документ, который является черновиком итогового результата, ожидаемого лишь через три-четыре месяца проекта. По мере погружения в ситуацию этот черновик будет меняться, но как правило, именно он, с определенными изменениями, станет итогом проекта. Аналогично при разработке стратегии компании, первым делом формализуется видение – образ компании в будущем, каким его хотят видеть акционеры или топ-менеджеры. На базе видения разрабатывается миссия, цели и конкретные способы их достижения. Таким образом, стратегия есть оптимальный способ реализации видения.

Тренинг

«Классификация»

Участники разбиваются на группы по четыре-семь человек. Им предлагается максимально полно и структурированно описать помещение, в котором они находятся, используя принцип MECE. При этом необходимо ввести различные категории (элементы строительных конструкций, мебель, декоративные элементы, люди, присутствующие в помещении, и т. д.). Задача заключается в том, чтобы использовать как можно меньше категорий без ущерба для полноты описания.

Целью упражнение является освоение принципа MECE.

«Причины краха»

В этом упражнении участники должны придумать как можно больше способов полного разрушения системы, в рамках которой они действуют. Для этого им предлагается представить себе, что система уже «умерла», и выявить причины, которые могли к этому привести. По сути, в ходе упражнения участники отвечают на вопрос, что и почему может пойти не так. При этом поощряется выдвижение самых безумных гипотез. Затем внутри составленного группой списка причин «смерти» расставляются приоритеты, то есть выявляются самые вероятные и опасные риски.

Конечной целью упражнения является выявление основных ограничений и критериев правильности решения проблемы. При этом могут быть выявлены важные риски, которые в других ситуациях остаются невысказанными, хотя и ощущаются членами группы на интуитивном уровне.

«Атака на ворота»

Упражнение используется для командной отработки навыков сценарного мышления.

Участникам предлагается своими усилиями составить цепочку рассуждений, которая потенциально приведет к решению проблемы. Модератор формулирует проблему в виде простого вопроса. Следующий по кругу участник формулирует гипотезу решения. Его сосед развивает эту гипотезу посредством структурирования и анализа закономерностей. Таким образом, гипотеза решения – это пас, который участники пытаются довести до логического завершения – удара по воротам. Когда цепочка завершена формулировкой возможного практического решения, модератор дает начало новой атаке, предлагая сформулировать новую гипотезу решения. Упражнение считается выполненным, когда проблема обретает два-три перспективных сценария решения.

«Волшебная палочка»

Участникам предлагается придумать, что бы каждый из них сделал, если бы имел волшебную палочку, исполняющую любые желания. Затем общим голосованием выбирается несколько самых интересных желаний. Проводится мозговой штурм для выработки способов реализации этих желаний без волшебной палочки.

Целью упражнения является развитие творческого мышления, навыка выдвижения гипотез, укрепление веры в свои силы.

Глава 4. Разработка вариантов решения

А мы уйдем на север, а мы уйдем на север, когда назад вернемся, не будет никого, и даже лягушонка и косточек его.

Генератор идей Табаки

Как мы отмечали, большая часть задач решается до стадии решения. Теперь, когда мы вместе прошли три шага алгоритма, эта фраза, надеемся, звучит не так парадоксально.

В футболе 60 % голов забивается со стандартных положений – штрафных и угловых ударов. Если добавить к этому показателю другие «стандартные ситуации» – реализацию численного большинства, контратаки, автоголы и другие голы, забитые из-за оплошностей соперника, получится, что не более 20 % голов команда забивает после того, как по всем правилам начнет, разовьет и реализует собственную атаку. То же происходит и в других игровых видах спорта. Например, в волейболе значительная часть очков набирается не в полноценной атаке «в три касания», а на подаче, блоке или после ошибок соперника. Не исключение и «Что? Где? Когда?». Львиная доля ответов находится «с подачи» (прямое знание или мгновенное озарение, вытекающее из быстрого осмысления информации) или после «ошибки соперника» (когда автор вопроса перестарался – например, вставил в вопрос чересчур прозрачную подсказку – и «отдал» вопрос).

Лишь небольшая доля действительно нетривиальных задач требует специальных творческих усилий, выходящих за рамки осмысления и структурирования проблемы. Но именно в решении таких задач проявляется реальный интеллектуальный потенциал команды знатоков или команды консультантов – подобно тому, как олимпиадные задачки помогают выделить среди способных школьников истинные таланты. Для таких задач поиск решения начинается тогда, когда проведена вся подготовительная работа: определена проблема, собраны все необходимые данные, сформулированы критерии правильности решения. От команды требуются экстра-усилия, выходящие за рамки натренированных рефлексов. На первый план выходят такие тонкие материи, как фантазия, интуиция, опыт… И хотя этот этап сложнее алгоритмизировать, чем другие, мы все же постараемся системно описать наиболее типичные способы решения нетривиальных задач.

Прямая аналогия

Люди – это такие медведи, которые ходят на задних лапах и могут снять с себя шкуру.

Логик Мама Умки

Идеи не рождаются на пустом месте. Обычно есть некий первичный толчок, на идею что-то наводит – воспоминание, сходство или противоположность, причинно-следственная связь. Это и есть ассоциация, из которой рождается аналогия, а из аналогии – решение.

Наше мышление склонно к построению ассоциаций, мы подсознательно пытаемся проводить параллели между различными явлениями, а новые проблемы – сопоставлять с уже знакомыми. Поиск аналогий – едва ли не самый распространенный инструмент нахождения эффективных решений. Нейропсихологи считают, что аналогии возникают в результате пересечения интуитивных и логических процедур мышления (которые обычно связывают, соответственно, с правым и левым полушариями мозга, с чем, впрочем, современная наука не совсем согласна). На предыдущих шагах алгоритма уже должна была быть проделана определенная работа по поиску готовых решений в той предметной области, к которой относится наша проблема. На четвертом шаге поиск аналогии направлен на нахождение решений схожих проблем из других областей.

Около трех десятилетий назад англичанин Кен Астон ехал домой из офиса, размышляя о некоторых проблемах, связанных с межнациональными коммуникациями. Он остановился на светофоре, и тут его осенило. Что же он придумал?

Кена Астона на его изобретение явно натолкнул светофор. Чтобы это изобретение повторить, надо задуматься – с чем ассоциируется светофор? Напрашивается гипотеза, что придумал он нечто разноцветное, причем используемые цвета, похоже, можно обнаружить на светофоре. Если теперь учесть, что изобретение должно помогать общению между представителями разных национальностей, вероятно, разделенных языковым барьером, до ответа уже совсем недалеко.

Ответ: Желтые и красные карточки для футбольных судей. Председателю судейской комиссии ФИФА Кену Астону пришлось серьезно задуматься после того, как в матче чемпионата мира 1966 года между Англией и Аргентиной судья из Германии, владевший только родным языком, вынес несколько предупреждений, о которых оштрафованные игроки узнали только из газет. Светофор подсказал решение.

В этом вопросе аналогия очень точная, поэтому ее несложно найти. Ассоциация должна возникать практически у каждого, кто хоть немножко знает о футболе и хотя бы раз в жизни видел светофор. Разумеется, так бывает не всегда. Иногда для нахождения аналогии требуется специфический опыт или знание определенных реалий.

В 1933 г. в качестве корреспондента «Рейтер» он посетил Москву. Навестивший его в отеле дипломат нашел в его постели симпатичную девушку, а газета «Правда» через несколько лет назвала его шпионом. Назовите его фамилию.

В принципе довольно многих известных иностранцев в те времена могли бы обвинить в шпионаже, даже не имея для этого никаких оснований. Немало среди них и таких, кто не упустил бы возможность поближе познакомиться с русскими девушками. Похоже, перебор вариантов тут не поможет, поэтому на помощь должна прийти ассоциация. Ну-ка, кто у нас в первую очередь ассоциируется со шпионажем и девушками? Наверное, Джеймс Бонд. Но это вымышленный персонаж, да и появился он после войны. Если не он, то кто?

Ответ: Ян Флеминг. Речь идет об авторе «бондианы». Своего знаменитого героя он во многом писал с себя.

* * *

Множество выдающихся идей в науке и технике, бизнесе и общественной жизни родились по тому же принципу: в какой-то другой области было подмечено решение, которое удалось успешно адаптировать под новую задачу.

В конце XIX века французский акушер Стефан Тарнье после прогулки по зоопарку по аналогии с увиденным им устройством для высиживания цыплят придумал инкубатор для новорожденных младенцев. Использование этого устройства существенно уменьшило процент смертности недоношенных детей.

Самое сложное и интересное в поиске аналогий – найти сходство между разными проблемными ситуациями, задумавшись о том, в каких еще областях могла возникнуть подобная проблема и как именно она там решалась. Для этого надо обладать широким кругозором и наблюдательностью, а главное – сформировать и отточить на практике особый стиль мышления, который жизненно необходим консультанту.

В середине прошлого века в Англии крупная компания, занимавшаяся оптовыми поставками мороженой рыбы, столкнулась с проблемой: спрос на их продукцию был сильно ниже, чем ожидалось. Причиной был ее вкус. Опрос покупателей показал, что она явно уступала по вкусу свежей. Оказалось, что в мертвой рыбе неизбежно происходят химические изменения, даже если она хранится и перевозится во льду. Напрашивалось решение – заполнить трюмы судна, перевозящего пойманную рыбу водой, чтобы она оставалась живой во время перевозки. Однако оказалось, что этого недостаточно. Чтобы рыба при перевозке сохраняла свои вкусовые качества, необходимо, чтобы она была подвижна. Инженеры установили в лаборатории резервуары с водой, выпустили туда рыбу и попытались заставить ее двигаться. Они испробовали разные способы перемешивания воды в резервуаре, но добиться результата не получалось. Наконец, один из консультантов, занимавшихся этой проблемой, задался вопросом: что заставляет рыбу двигаться в естественных условиях? И сразу пришло решение: выпустить в резервуар хищную рыбу. Это решение оказалось очень эффективным. Хотя некоторые особи при перевозке погибали в зубах хищника, подавляющее большинство благополучно доживало до заморозки, сохраняя свои вкусовые качества.

Личная аналогия

… а я ему скажу: «Я тебе малинового варенья принес». Он скажет: «Вот и самовар простыл, надо бы веточек подбросить, этих… как это… можжевеловых».

Эмпат в тумане

Особая разновидность аналогии – личная аналогия. Смысл личной аналогии в том, чтобы поставить себя на место другого человека и попытаться думать так, как думал бы в этой ситуации он. А иногда – на место даже не человека, а предмета, являющегося ключевым в данной проблеме. Например, представить себя шестеренкой, вращающейся внутри механизма, и понять, что бы она думала и чувствовала, если бы была способна на это. Именно из личной аналогии родилась гениальная идея Леонардо да Винчи, которому было поручено построить осадную башню для штурма крепости. Он предложил еще до начала строительства башни распространить слух о том, что она будет выше крепостной стены. Как только осажденные узнали об этом, они начали наращивать крепостную стену. Фундамент не выдержал, стена рухнула. А осадную башню Леонардо вообще не стал строить, так как знал: личные аналогии работают!

Знатоки вынуждены постоянно думать таким образом, это одна из главных особенностей игры.

Знаменитый археолог Генрих Шлиман был человеком весьма эксцентричным. Во время крещения своего сына Шлиман совершил поступок, который представляется весьма логичным, но вызвал возмущение священника. Лишь после долгих уговоров жены Шлимана священник согласился заново освятить воду в купели. Так что же сделал Шлиман?

Проще всего ответить на этот вопрос, поставив себя на место Шлимана. Итак, представьте себе, как священник опускает вашего новорожденного ребенка в воду. Что в этой ситуации будет волновать вас больше всего? Правильно, не простудится ли ребенок…

Ответ: Шлиман вынул из кармана градусник и сунул его в освященную воду.

Часто в игре приходится не просто думать, как другой человек, а воспроизводить чужие креативные решения, то есть ставить себя на место незаурядных творческих людей, столкнувшихся с нетривиальной проблемой. Это отличный способ научиться аналоговому мышлению, применимому в реальных жизненных ситуациях.

Преподаватель гимназии Александр Георгиевич Лоран был абсолютно равнодушен к спиртному, тем не менее однажды, случайно остановившись у пивного ларька, он придумал нечто, широко распространившееся по всему миру и спасшее тысячи человеческих жизней. Что же он изобрел?

Вопросы про различные изобретения и другие творческие находки встречаются часто. По сути, их авторы предлагают игрокам за минуту повторить ход мысли талантливого изобретателя, у которого на это могли уйти годы. Как ни странно, с этой задачей знатоки часто успешно справляются. Им помогает умение в деталях представить себе ситуацию и поставить себя на место героя вопроса. Итак, что же он мог увидеть около пивного ларька? Очередь страждущих, продавщицу, кран, кружки, пену…

Ответ: Пенный огнетушитель.

* * *

При решении бизнес-проблем личная аналогия невероятно важна. С одной стороны, заказчик, конечно, ждет от консультанта, что тот будет думать иначе, чем он сам. С другой – не поставив себя на место людей, вовлеченных в проблему, невозможно ее полностью осмыслить и найти решение, которое будет учитывать интересы всех. Поэтому консультанту необходимо, сохраняя некоторую отстраненность и используя как преимущество свою внешнюю позицию по отношению к системе, тем не менее последовательно применять личную аналогию.

На предприятии, занимавшемся изготовлением высокоточных деталей, контролем качества занимались в основном женщины. Стремясь повысить эффективность их работы, руководство предприятия ввело прогрессивную оплату. Теперь сотрудницы могли зарабатывать существенно больше, проверяя за смену больше деталей и допуская при этом меньше ошибок. Однако не меняя ничего в своей работе, они получали бы меньше, чем раньше. Решение вызвало дружное недовольство сотрудниц, многие из них подали заявления об уходе. Руководство вынуждено было обратиться к консультантам. Опрос сотрудниц показал, что это были в основном замужние женщины с детьми, причем мужья их неплохо зарабатывали. Поэтому они не особо стремились повышать собственные доходы, предпочитая работать в привычном темпе, отвлекаясь на общение друг с другом, что очень скрашивало монотонный труд контролера. Разобравшись в ситуации, консультанты предложили решение: установить дневную норму правильно проверенных деталей, исходя из максимальной нормы выработки, достигнутой ранее. После выполнения этой нормы сотрудницы могли уходить домой и посвящать больше времени детям или продолжать работу по сдельным расценкам. Предложение было воспринято с энтузиазмом, производительность труда и удовлетворенность сотрудниц значительно увеличились.

Личная аналогия играет решающую роль при решении маркетинговых задач. Действительно, умение поставить себя на место клиента, проникнуться его восприятием и стилем мышления – главный навык маркетолога. Именно из личной аналогии рождаются лучшие рекламные ходы – как, например, знаменитая идея в телевизионной рекламе Alka-Seltzer бросать в стакан с водой не одну, как раньше, а две таблетки, что привело к двукратному увеличению продаж. Однако не только в рекламе, но и в других сферах маркетинга личная аналогия часто приносит успех.

Лет 60 назад производители и продавцы бытовой техники недоумевали. Они не могли понять, почему некоторые приборы пользуются большим спросом, чем другие, хотя не имеют никаких преимуществ ни по функционалу, ни по цене, а часто даже уступают по этим параметрам менее популярным моделям. Приглашенные консультанты решили искать ответ в торговом зале. Они долго наблюдали за покупателями, которые открывали дверцы холодильников, духовок и стиральных машин, заглядывали внутрь, пытались дотянуться до верхних полок… Попробовав воспроизвести их поведение и сопоставив его с выбором, который в итоге делали покупатели, консультанты поняли простую вещь: людям очень не нравится наклоняться, приседать на корточки, вставать на цыпочки и так далее. Сегодня производители прекрасно знают, как важна эргономика, но в те времена открытие оказалось поистине революционным.

Разумеется, чтобы найти личную аналогию, из которой может вырасти плодотворная идея, необходимо ее заметить. Одним из важнейших качеств успешного решателя проблем является наблюдательность, которая, в свою очередь, основывается на любознательности, живом интересе к окружающему миру.

Все производители подгузников традиционно конкурировали внутри традиционных рамок, стараясь убедить всех, что их товар обеспечивает лучшее поглощение влаги, наибольший комфорт ребенку и удобство матери. Сотрудник одной из японских компаний обратил внимание на то, что для детей старше 9 месяцев процедура смены подгузника довольно неприятна: ребенка для этого нужно положить на спину, а он не хочет ложиться и сопротивляется. Поэтому возникла идея подгузника, который можно менять стоя. Эта нестандартная идея позволила обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

Бисоциация

– Ты, дядя Федор, сам посуди. Вот если мы холодильник напрокат берем, он чей?

– Государственный.

– Правильно. А мороз, который он вырабатывает, чей?

– Мороз наш. Мы его для мороза и берем.

– Вот и здесь так же. Все, что корова дает, нам принадлежит. Для этого мы и брали ее.

Комбинатор Матроскин

«Однажды вечером, – писал Анри Пуанкаре, – вопреки своей привычке, я выпил черного кофе; я не мог заснуть; идеи теснились; я чувствовал, что они как бы сталкиваются, пока две из них, так сказать, не соединились, чтобы образовать устойчивую комбинацию». К утру Пуанкаре установил существование одного класса функций, соответствующего гипергеометрическому ряду. Именно так часто рождаются лучшие решения. В середине прошлого века известный философ и писатель Артур Кестлер разработал концепцию, которой он дал название «бисоциация». В своей книге «Акт творчества» он высказал гипотезу о единой природе искусства и научного творчества. По Кестлеру, любой творческий акт связан с мышлением в двух плоскостях. Если ассоциация, лежащая в основе метода аналогии, означает взаимосвязь объектов, сходных по неким признакам, то бисоциация – это сопоставление и объединение идей, относящихся к принципиально разным, никак не связанным, на первый взгляд, контекстам.

Действительно, многие выдающиеся изобретения человечества родились путем совмещения разнородных идей. Классическим примером является придуманный Иоганном Гутенбергом печатный станок. Согласно легенде, Гутенберг объединил принцип действия давно известных устройств – пресса для винограда и штампа для чеканки монет. Другой знаменитый пример – калитка в доме Эдисона. Когда гости удивлялись, почему она тяжело открывается, Эдисон объяснял, что она соединена с насосом – и каждый гость, заходя в дом, заодно накачивает двадцать литров воды в цистерну.

В «Что? Где? Когда?» на принципе бисоциации построено множество вопросов. Большая их часть относится к категории, которую знатоки называют «мозаикой». Это набор разных фактов, относящихся к одном и тому же загаданному предмету или явлению.

Первое такое заведение открыл в 1902 г. в Туле врач Федор Архангельский. В его штате состояли фельдшер и кучер. А в 1940 г. все такие заведения был переданы в ведение НКВД. Что же это за заведения?

Первый факт сообщает нам, что речь идет об оказании медицинской помощи. А из второго факта следует, что деятельность этих заведений как-то связана с нарушениями закона или общественного порядка. Остается только объединить эту информацию.

Ответ: Вытрезвители. Кучер ездил по городу и подбирал пьяных.

Представить себе, что может получиться, если объединить разнородные концепции, бывает весьма непросто. Поэтому бисоциация в игре часто требует не логического сопоставления нескольких блоков информации, а фантазии и образного мышления.

В одном стихотворении упоминаются синие взлохмаченные письмена и белотелая русская даль. Какой топоним фигурирует в названии этого стихотворения?

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить себе, как могут выглядеть синие взлохмаченные письмена на белом фоне. Если образ сложился, остается вспомнить, что разные виды русского прикладного искусства обычно названы в честь населенных пунктов, в которых зародились.

Ответ: Гжель.

* * *

Борьба противоположностей формирует условия для того, чтобы разум безболезненно принял новую точку зрения. Считается, что способность Нильса Бора воспринимать свет одновременно как частицу и как волну привела его к идее принципа дополнительности.

Решения проблем очень часто рождаются именно тогда, когда сталкиваются две концепции. Но для этого необходимо использовать явные и скрытые знания, относящиеся к нескольким разным областям. Открытия в наше время чаще всего совершаются на стыке наук – когда ученому удается освоить принципиально новую для себя область знаний или получается создать эффективную группу из профессионалов в разных областях. Для решения бизнес-проблем консультанту бывает полезно ознакомиться не только с той сферой деятельности компании, внутри которой возникла проблема, но и с другими сторонами ее жизни. Например, для решения маркетинговых задач часто приходится привлекать экспертные знания и опыт продавцов, финансистов или юристов, работающих в компании. А бывает и так, что найти решение помогает жизненный опыт, вообще не имеющий отношения к бизнесу.

Долгое время размер среднего чека в магазине был ограничен физическими возможностями покупателя. Люди не покупали больше, чем были в состоянии унести в корзине. Владельцев магазинов это, естественно, не радовало, они предпочли бы продавать больше, но не знали, как этого добиться. В 1936 году Сильван Голдман, владелец универсама в Оклахома-Сити, обратил внимание на покупательницу, которая поставила сумку с продуктами на игрушечную машинку своего сына. Так у Голдмана родилась идея тележки на колесиках, которая совершила революцию в розничной торговле. Эта идея привела к появлению магазинов нового типа – супермаркетов.

В приведенном примере бисоциация произошла случайно (хотя, конечно, совсем случайных идей не бывает, их рождению всегда предшествует осознанный или неосознанный процесс осмысления проблемы, обдумывания ее с разных сторон, перебора вариантов). Но все чаще консультанты, изобретатели, предприниматели, дизайнеры целенаправленно используют комбинационное мышление, основанное на принципе бисоциации. Практическое применение этого метода предусматривает разложение проблемы на составляющие, а затем соединение их в новые комбинации.

Лет 30 назад генеральный директор швейцарской часовой компании Swatch Николас Хайек решил создать автомобиль, который бы носил имя его компании. Он обратился с этим предложением к нескольким известным производителям автомобилей. Компания Daimler Benz, выпускающая знаменитые «мерседесы», загорелась идеей сделать автомобиль, по дизайну напоминающий швейцарские часы. Комбинация технологий Daimler и дизайна Swatch оказалась настолько впечатляющей, что создатели сочли свое детище настоящим произведением искусства. Его так и назвали – «Swatch Mercedes Art», сокращенно – Smart. Так соединение разнородных концепций привело к созданию очень популярного в Европе городского автомобиля.

Перебор вариантов

– Так точно, товарищ полковник. Наверно, мне бы надо…

– Не надо. Он согласился?

– Согласился. Теперь вот такое предложение. А что, если…

– Не стоит.

– Ясно. Тогда, может быть, нужно…

– Не нужно.

– Понятно… Разрешите хотя бы…

– Вот это попробуйте! Вам поручена эта операция, так что действуйте.

Генератор идей в погонах

На рубеже XIX–XX веков, в эпоху бурного развития техники, Томас Алва Эдисон и Никола Тесла претендовали на право называться «королем изобретателей». Каждый из них имел основания считать себя лучшим, хотя подход к изобретательству у них был разный. Эдисон, не получивший серьезного образования, был в первую очередь неутомимым экспериментатором. Пытаясь выяснить, из чего лучше делать нить накаливания для электрической лампочки, он провел около 2000 экспериментов, последовательно проверяя разные варианты. Он говорил: «На самом деле, у меня не было неудач. Просто я нашел 1999 способов, как не изобрести лампочку». Блестящий теоретик Тесла считал, что Эдисону сильно не хватало глубокого понимания физики, и к его методам относился весьма скептично. Сам он предпочитал находить решение «на кончике пера», а эксперимент рассматривал скорее как способ проверки теорий, чем как источник новых идей.

Жизнь не рассудила этот спор. И Эдисон, и Тесла остались в истории как великие изобретатели. По сути, они олицетворяют две разные парадигмы мышления, причем каждая из них может оказаться наилучшей для определенного типа задач.

Казалось бы, что может быть творческого в последовательном рассмотрении ограниченного набора возможных вариантов решения? Тем не менее именно этот процесс чаще всего приводит к успеху. Главное – делать это целенаправленно и экономно, для чего необходимо как можно быстрее очертить круг поиска, а затем – не тратить много сил и времени на изучение бесперспективных вариантов. Иными словами, процесс поиска тем эффективнее, чем быстрее удается отсекать неверные решения.

В игре количество вариантов, которые нужно перебрать, обычно невелико. Как гласит популярная у знатоков шутка, «легко попасть пальцем в небо, если небо – с овчинку». Условия, сформулированные в тексте вопроса, ограничивают количество возможных версий, поэтому обсуждение вопросов методом перебора сводится к тому, чтобы как можно быстрее определить все возможные варианты и выбрать из них подходящий.

Статью Википедии «Дети джунглей» иллюстрирует известная скульптура. Назовите всех, кого эта скульптура изображает.

Кто такие «дети джунглей»? Видимо, дети, которые выросли среди диких животных. Известно несколько таких случаев, но имена этих детей не на слуху, да и вряд ли есть известная скульптура, которая их изображает. Видимо, надо искать более известные случаи, обратившись к литературе. Первым приходит в голову Маугли, но известная скульптура не вспоминается. Вероятно, речь не о нем. Кто еще был выращен животными?

Ответ: Ромул, Рем и волчица. Знаменитая скульптура «Капитолийская волчица», ставшая неофициальным символом Рима, изображает ту самую волчицу, которая выкормила основателя города и его близнеца.

Если выбор подходящего варианта требует прежде всего хладнокровия и аккуратности (об этом еще поговорим), то их генерация – весьма творческий процесс. Необходимо правильно понять условия, определить направление поиска, а затем привлечь явные и неявные знания игроков. Продуктивные генераторы идей встречаются не так уж часто и ценятся опытными командами. Основная сложность в том, что в памяти обычно сразу всплывают несколько напрашивающихся вариантов, но в тех случаях, когда надо копать глубже, нередко возникает ступор. Его преодоление требует не только активного и раскрепощенного мышления, но и упорства.

Один известный спортсмен плохо различает некоторые цвета, например красный и коричневый. Однако это не помешало ему стать чемпионом мира. Ответьте абсолютно точно, по какому виду спорта.

Поле перебора определено – надо искать вид спорта. Но их немало. Современный спорт ориентирован на зрителей, поэтому ярок и красочен. В нем много разных цветов. Например, в игровых видах спорта важен цвет формы, игрок-дальтоник может случайно отдать передачу сопернику. Но в тексте вопроса упомянуты два конкретных цвета, они совершенно необязательно присутствуют на форме. Значит, надо найти вид спорта, в котором цвета еще важнее. Ни один из олимпийских видов, похоже, не подходит. Придется искать за пределами олимпийской программы. А раз требуется абсолютно точный ответ, вероятно, надо искать вид спорта, у которого много разновидностей.

Ответ: Снукер. Знаменитому снукеристу Марку Уильямсу иногда приходится обращаться к судье, чтобы уточнить местонахождение коричневого шара среди красных.

* * *

В бизнесе перебор вариантов возможных решений – действие привычное. В современном мире подход Эдисона явно популярнее подхода Теслы (хотя, как уже отмечалось, далеко не факт, что он более эффективен). Чаще всего он сводится к «методу проб и ошибок».

В начале XX века Дэвид Кертин стал миллионером, изобретя бумажный стаканчик. Он много путешествовал и, постоянно сталкиваясь в поездах и отелях с плохо вымытыми стаканами, пришел к выводу, что гораздо гигиеничнее было бы использовать одноразовые стаканы. Но для этого надо было придумать материал, который был бы гораздо дешевле стекла. Поэкспериментировав с разными материалами, Кертин смог свернуть из бумаги стаканчик, который не протекал.

Многие успешные компании строят на «методе проб и ошибок» свою рыночную стратегию. Например, финансовую корпорацию Capital One называют самой инновационной в мире компанией-эмитентом кредитных карт. Она стала первой компанией, предложившей клиентам тысячи кредиток, предназначенных для потребителей с самыми разными взглядами, увлечениями и жизненными обстоятельствами. Было предложено множество вариантов – с различными процентами и лимитами по картам, с наградами за наезженные мили, с разным дизайном и даже с разным цветом конвертов, в которых выдаются карты. За один только 2000 год компания провела 45 000 экспериментов. Большинство новых идей на поверку оказывались несостоятельными, но упорство и непрерывное обучение на собственном опыте привели к тому, что компания стала мировым лидером в своей отрасли.

Консультанты иногда называют такой подход «стратегией ростка». Имеется в виду аналогия с растением, которое пробивается сквозь почву в непредсказуемом месте. Или не пробивается вообще. Компания «сеет» разные идеи, а выращивает потом те из них, которые оказываются наиболее жизнеспособными.

Типичным примером использования «стратегии ростка» является всемирно известная компания McDonald’s. Как в лабораториях компании, так и во всех многочисленных ресторанах постоянно экспериментируют, пытаясь найти новое выигрышное сочетание стандартных элементов или дополнить их чем-то неожиданным. Большинство вариантов не выдерживает проверку временем. Но иногда таким образом удается найти жемчужины. Например, в Уругвае был изобретен ставший очень популярным гамбургер с яйцом-пашот. Да и всем известный «Биг-Мак» – результат эксперимента, поставленного в 1967 году в одном из ресторанов Питтсбурга.

Перебор вариантов, естественно, должен быть управляемым и целенаправленным процессом. У опытных консультантов всегда есть набор приемов, позволяющих эффективно генерировать осмысленные варианты решения. Примером такого набора является метод Systematic Inventive Thinking (SIT), разработанный израильскими учеными во главе с Джейкобом Голденбергом на основе созданной более полувека назад советским инженером Генрихом Альтшуллером теории решения изобретательских задач (ТРИЗ). SIT включает в себя пять основных приемов: вычитание – то есть исключение одного из необходимых (на первый взгляд) компонентов системы; деление – вычленение и перегруппировка отдельных компонентов системы; умножение – создание внутри системы копий отдельных ее элементов; объединение задач – совмещение внутри одного из компонентов системы нескольких функций, которые ранее выполнялись разными компонентами; создание зависимости свойств – установление связи между отдельным характеристиками системы, при которой изменение одной из них влечет изменение другой. Основным применением этой методики является разработка новых продуктов.

Воспользовавшись приемом из арсенала SIT, делением, в департаменте перспективных исследований и разработок компании Schindler, ведущего мирового производителя лифтов, нашли красивый способ оптимизировать работу лифтов в высотных зданиях. Панель с кнопками физически отделили от внутренней стены лифта и вынесли на стену лифтового холла. Теперь можно сначала выбрать этаж, а затем электронное табло сообщает, в какой лифт войти. Система группирует пассажиров, направляющихся на один этаж. Это позволило резко сократить время ожидания лифта и устранить огромные очереди, скапливавшиеся в лифтовых холлах крупных офисных центров. Сегодня эта система знакома многим, она успешно используется по всему миру.

Наводящие вопросы

Это «Ж-ж-ж» – неспроста!.. А зачем тебе жужжать, если ты не пчела? По-моему так. А зачем на свете пчелы? Чтобы делать мед. А зачем на свете мед? Чтоб я его ел. По-моему, так!

Логик Пух

Зигмунд Фрейд считал, что мышление и логика – это скорее не умение находить правильные ответы, а способность задавать «правильные вопросы». «Правильными» в данном контексте стоит считать те вопросы, которые углубляют и расширяют понимание ситуации.

В «Что? Где? Когда?» обсуждение часто строится именно на том, что один из игроков, диспетчер (часто, но далеко не всегда эту функцию выполняет капитан команды), задает другим вопросы, стремясь одновременно уточнить неясности и навести партнеров на продуктивную мысль. Таким образом, умение эффективно задавать вопросы – важнейший навык, без которого немыслимо полноценное обсуждение.

В XIX веке одна американская газета сообщила на своих страницах, что заключила контракт с девушками из самых богатых семей штата Огайо. Какое обязательство, согласно контракту, якобы взяли на себя эти девушки?

Чаще всего правильными являются вопросы «почему» и «зачем». Вот и в данном случае стоит задаться этим вопросом: зачем газета опубликовала это сообщение? Не секрет, что большинство публикаций в явной или неявной форме что-то рекламирует…

Ответ: Девушки якобы обещали выйти замуж только за подписчиков этой газеты. Количество подписчиков после этой публикации резко выросло.

Хороший наводящий вопрос заставляет думать, причем используя и логику, и знания. В одних случаях он побуждает еще раз проанализировать структуру вопроса, подвергнуть сомнению те или иные факты и соображения. В других – стимулирует мобилизацию знаний, заставляя игроков привлекать дополнительную информацию, не содержащуюся в тексте вопроса.

Будущий знаменитый писатель в школьные годы терпеть не мог математику. Это, как полагают некоторые исследователи его творчества, нашло отражение в его самом популярном цикле произведений. Назовите этого писателя.

Правильный вопрос: как писатель мог отомстить математикам? Очевидно, он должен был как-то опорочить математику в своих произведениях. Самый простой вариант – сделать математиком отрицательного персонажа. Остается привлечь знания и вспомнить такого персонажа. Сделать это не очень сложно.

Ответ: Артур Конан Дойл. Эти исследователи считают, что Мориарти стал математиком не случайно.

Чаще всего правильный вопрос оказывается отмычкой, быстро вскрывающей хитрый замок. Но бывают настолько сложные «замки», что одного вопроса для их вскрытия не хватает, приходится двигаться дальше и задавать следующий вопрос, вытекающий из ответа на предыдущий.

Согласно легенде, в «Эрмитаж» однажды ночью вломились подвыпившие гусары. Человек, которому пришлось решать эту проблему, был то ли французом, то ли бельгийцем. Назовите его фамилию.

Из текста вопроса следует, что надо найти человека с французской фамилией, имевшего какое – то отношение к Эрмитажу. По-видимому, дело было в XIX веке. Было несколько художников французского происхождения – например, Брюллов, Рубо. Допустим, им пришлось реставрировать картины, попорченные пьяными гусарами. Но как из них выбрать? Да и гусары, даже в пьяном виде, вряд ли станут рубить саблями произведения искусства. А кстати, что они вообще забыли в Эрмитаже? (Вот он – правильный вопрос!) По идее, они должны были, скорее, искать еще выпивку и закуску. И явно не в музее. Стоп, а может быть, это и было не в музее? Что если это какой-то другой «Эрмитаж»? (Еще один правильный вопрос!) Название красивое, вполне подходит, например, для ресторана. Тогда сразу понятно, зачем туда ломились гусары. Попробуем найти французскую фамилию, связанную с русским рестораном?

Ответ: Оливье. Ночью в музее гусарам делать нечего. Вломились они в московский ресторан «Эрмитаж», желая еще выпить и закусить. Шеф-повару Люсьену Оливье пришлось готовить закуску из того, что осталось. Так якобы и появился знаменитый салат.

* * *

Для консультантов умение задавать правильные вопросы не менее значимо. Мы уже говорили о том, как важны уточняющие вопросы в процессе первичной постановки задачи. Однако и на следующих этапах проекта вопросы (задаваемые в нужное время и нужным людям) остаются главным инструментом решателя проблем. Чем глубже консультант погружается в проблематику, тем более глубокие вопросы он способен задавать. Если в начале общения с клиентом вопросы лишь уточняют поступающую информацию, то в дальнейшем, на новом уровне понимания, с их помощью можно выяснять неочевидные детали и неявные связи. Как пишет известный консультант Питер Блок, «Каждая проблема, стоящая перед человеком или организацией, имеет слои, как луковица… Когда вы проникаете к более глубоким слоям, вы приближаетесь к причинам».

Особую значимость опытные консультанты придают вопросам, подвергающим сомнению правильность принципов и процедур, кажущихся клиенту незыблемыми. В основе концепции латерального мышления, пропагандируемой ее создателем Эдвардом де Боно, лежит выявление таких моментов и выдвижение альтернативных гипотез. Как уже отмечалось, очень часто рождение новой идеи начинается с вопроса «почему».

Однажды трехлетняя дочь Эдвина Лэнда спросила его, почему она не может сразу увидеть фотографию, которую только что сделал папа. Лэнд объяснил дочке, что сразу напечатать фотографию невозможно – сначала нужно проявить пленку. Но он всерьез задумался над тем, нельзя ли все-таки найти способ печатать фотографии сразу. Через четыре года он изобрел Polaroid.

Огромным преимуществом консультанта является тот факт, что он заведомо хуже клиента разбирается в специфике его бизнеса. Именно поэтому он имеет право задавать любые вопросы, не боясь показаться некомпетентным. Сплошь и рядом именно такие вопросы приводят к решениям, которые при других обстоятельствах не пришли бы в голову ни одному компетентному специалисту.

«А что если кто-то начнет продавать непарные носки?» С этого нелепого вопроса началось процветание компании Little Miss Matched, продающей одежду для девочек.

Конечно, далеко не любой вопрос вскрывает суть проблемы. Общий принцип «Не стесняйтесь спрашивать» доступен каждому, но чтобы задавать именно те вопросы, которые приводят к креативному решению, необходимы талант и опыт. Особенно важна наблюдательность, поскольку правильный вопрос обычно основывается на правильном наблюдении.

Играя со своими детьми в парке, Уолт Дисней заметил, как много родителей сидят вокруг площадки и скучают. Он подумал: «Почему здесь нет никаких развлечений для родителей?» Так ему пришла в голову идея Диснейленда.

Выход из плоскости

А если бы твоя корова поумнее была, она бы не молоко давала, а воду газированную. Пепси-колу, например! Ну, или квас!

Креативщик Шарик

Упомянутая выше методика SIT – не просто набор приемов. Она базируется на важном принципе: решение проблемы прежде всего нужно искать внутри той системы, в которой она возникла. Игрокам этот принцип давно известен. Более того, вопросы, которые содержат в себе ответ, традиционно считаются самыми красивыми. Опытные команды обычно начинают обсуждение именно с того, что внимательно изучают текст вопроса в поисках содержащегося в нем ответа. Таким образом часто удается находить решение уже на первом шаге – в процессе осмысления проблемы.

Однако есть немало ситуаций, не позволяющих найти оптимальное решение «внутри системы». Некоторые сложные проблемы требуют преодоления природной склонности к привычным решениям и создания новых концепций. В «Анти-Дюринге» Фридрих Энгельс писал: «Тот, кто строит системы, должен заполнять бесчисленное множество пробелов собственными измышлениями, т. е. иррационально фантазировать, быть идеологом». Иррациональное фантазирование – прекрасное название для процесса, в котором необходимо изобретать нестандартные выходы из проблемной ситуации, взламывающие проблему с неожиданной стороны.

Одна из главных особенностей, которые отличают «Что? Где? Когда?» от банальной викторины, заключается в том, что ответ на вопрос должен быть неожиданным, слегка парадоксальным. Конечно, так строятся не все вопросы, но очень многие. Авторы вопросов хорошо знают этот принцип, полезно знать его и игрокам, чтобы эффективнее определять направление поиска ответа. В чем именно заключается парадоксальность? Чаще всего в том, что ответ надо искать вне того множества объектов, которое задано контекстом вопроса. Иногда версии из этого множества называют «плоскими», а поиск ответа за его пределами – «выходом из плоскости».

Это транспортное средство имеет герметичные двери и при движении в одну сторону разгоняется до 60 км/ч за 10 секунд, а в другую сторону едет со скоростью 36,6 км/ч. Правда, эти данные справедливы не для всякого такого средства, а лишь для некоторых тайваньских. Назовите это транспортное средство.

Можно потратить всю минуту на перебор транспортных средств, но так и не найти такое, которое в одну сторону едет существенно быстрее, чем в другую. Нужно сменить «плоскость» в буквальном смысле слова – с горизонтальной на вертикальную.

Ответ: Лифт (такие мощные лифты установлены в небоскребе «Тайбэй-101»).

Иногда «выход из плоскости» означает, что надо рассуждать в каком-то смысле против логики. При этом надо понимать, что логика бывает разная. Строгие и единообразные законы логических рассуждений, описанные еще Аристотелем, применимы только для определенного круга задач, носящих достаточно искусственный характер. И в реальной жизни, и в игре гораздо чаще встречаются задачи, требующие гибкой и неформальной логики.

Известно, что многие российские княжеские роды – татарского происхождения. Однажды император Павел спросил графа Ростопчина:

– Ведь Ростопчины татарского происхождения?

– Точно так, государь, – ответил Ростопчин.

– Почему же вы не князья?

– А потому, что предок мой переселился в Россию зимой. Летом именитым татарам, прибывшим ко двору, цари жаловали княжеское достоинство…

А чем, по словам Ростопчина, цари жаловали татар, прибывших зимой?

«Плоскость», задаваемая текстом вопроса – множество дворянских титулов. Поскольку Ростопчин – граф, прямая, безыскусная логика диктует ответ «графский титул». Но такой ответ может дать только совсем неопытная команда, абсолютно не понимающая суть игры. Как же быть? Искать ответ вне «плоскости», подключив элементарный здравый смысл. Если речь идет не о титуле, который ценен, но неосязаем, то может быть, царская милость имела утилитарный характер? Чем полезным может пожаловать царь зимой?

Ответ: Шубой.

* * *

Жизненно необходимая консультанту гибкость мышления – это способность рассматривать любую ситуацию с разных точек зрения и, соответственно, находить неожиданные ракурсы. Традиционное, или, как его еще называют, «вертикальное» мышление основано на шаблонах и правилах, которые, при правильном их использовании, могут приводить к решению задач, но только если эти задачи относятся к той категории, для которой шаблоны создавались. Шаблоны можно комбинировать и тем самым расширять круг задач, для которых они подходят. Но если задача носит уникальный характер, необходим разрыв готовых шаблонов или их кардинальная перестройка. Именно в этом – суть «латерального мышления». Де Боно образно описывает его так: «Нельзя выкопать яму в другом месте, копая одну и ту же яму глубже». Чтобы разорвать шаблон, необходимо подвергнуть сомнению правильность привычного порядка действий и сделать шаг в неизвестность. Надо не пытаться сделать логичное или практичное действие, а поступать вопреки тому, как учила нас в детстве мама, – сначала шагнуть, а потом посмотреть под ноги.

Куда именно шагнуть? Именно в ответе на этот вопрос во многом и заключается искусство нахождения нестандартных решений. Подробнее о технических приемах нахождения нестандартных идей, например о методе случайного входа, советуем почитать в книгах Де Боно. Мы, со своей стороны, можем дать простой совет: вне зависимости от специфики бизнеса, двигаться всегда нужно в направлении клиента. Именно там, где клиент, чаще всего находится и неожиданное решение.

Агентство, выводившее на рынок новый бренд замороженного теста, решило отказаться от стандартных ходов – рекламы в женских сериалах и дегустаций в магазинах. Агентство через Министерство образования договорилась со школами и провело серию уроков по работе с замороженным тестом. Потом среди школьниц объявили конкурс – испечь что-нибудь из теста и прислать фотографию. Главным призом служил мобильный телефон. Ученицы стимулировали родителей к покупке, и в результате компания добилась значительного роста узнаваемости бренда и увеличения продаж.

Чтобы найти нестандартную идею, необходимо преодолеть многочисленные барьеры мышления. Среди них, например, чрезмерное преклонение перед авторитетами, якобы раз и навсегда определившими единственно правильный путь решения, самоограничения, связанные прежде всего с неверием в собственные творческие способности, неверные представления о пределах допустимого. По сути, все они сводятся к предубеждениям и отсутствию навыка самостоятельного мышления. Вырваться из этого порочного круга чаще всего удается путем изменения параметров системы. Для этого надо попытаться представить себе, что получится, если сделать неподвижное – подвижным, плоское – объемным, неживое – живым и так далее. Еще один эффективный прием – изменить точку отсчета.

В лондонских двухэтажных автобусах до появления автоматических турникетов работали кондукторы. В функции кондуктора входил не только сбор платы за проезд. Он должен был также подавать сигналы водителю о том, что кто-то из пассажиров хочет выйти на следующей остановки и о том, что посадка пассажиров завершена. Плата за проезд обычно собиралась во время движения. Часто в часы пик кондуктору для этого приходилось протискиваться сквозь плотную толпу пассажиров на обоих этажах и лестнице. Нередко ему не удавалось вовремя вернуться к выходу и подать водителю сигнал, нужно ли останавливаться. Водителю приходилось совершать лишние остановки, это нарушало график движения и лишало водителя вознаграждения, которое выплачивалось ему за своевременное прибытие в конечный пункт. Водителям это очень не нравилось, доходило до того, что они останавливали автобус и вытаскивали на улицу кондуктора, чтобы выяснить с ним отношения. Автобусной компании пришлось обратиться к консультантам. Сначала у них быть идея внести изменения в систему мотивации водителей и кондукторов, но хороший вариант им предложить не удалось. Попытки найти для кондуктора оптимальное место в автобусе тоже не увенчались успехом. Тогда они попробовали посмотреть на проблему с другой стороны и быстро нашли простое решение: в час пик кондуктор должен находиться не в автобусе, а на остановке, собирать плату за проезд там, доезжать с пассажирами до следующей остановки и снова выходить.

Как писал Расселл Акофф, «…В большинстве случаев творческие возможности человека огорожены стенами самоограничений. Подобные ограничения превращают простые проблемы в неразрешимые головоломки. Головоломки – это не что иное, как проблемы, не поддающиеся разрешению из-за того, что были сделаны неверные допущения. Как только ограничивающая предпосылка отброшена, решение, как правило, легко находится. Творчество начинается с устранения таких самоограничений». Лучшим способом стимулирования творческого подхода Акофф считал «идеализацию» проекта, то есть снятие ограничений, сформулированных на этапе постановки задачи. Обычно они связаны с возможностью практического применения найденного решения. Часто при этом выясняется, что многие такие ограничения на самом деле отнюдь не являются необходимыми – их легко обойти и реализовать «идеальное» решение или близкое к нему.

Один из любимых кейсов Акоффа связан как раз с отказом от мнимых ограничений. На заводе, который выпускал портативные и очень дорогие детали, участились случаи воровства. Руководство, озабоченное этой проблемой, рассмотрело ряд возможных мер безопасности, но надежного способа борьбы с воровством придумать не удавалось. Один из сотрудников внес неожиданное предложение. Исходя из того, что ворованные детали обычно прятали в одежде, он предложил, чтобы все входящие на территорию завода предварительно раздевались и работали голыми, а контроль производился перед тем, как они оденутся, уходя с завода. Его подняли на смех, решив, что никто из рабочих никогда на такое не согласится. Однако когда для решения проблемы были приглашены консультанты, они ухватились именно за эту идею и слегка развили ее, предложив всем работникам перед работой переодеваться в спецодежду, а в конце смены снять спецодежду в раздевалке, пройти через душ в соседнее помещение и уже там одеваться, чтобы идти домой. Охрана должна была проверять их после душа.

Интересно, что именно консультанты часто находят нестандартные решения, хотя компании могли бы сэкономить немало денег, используя творческий потенциал своих сотрудников. Однако им компании обычно доверяют гораздо меньше, чем сторонним специалистам, поскольку хорошо знают их слабые места и склонны видеть скорее их ошибки, чем озарения. Консультанты же за время общения с заказчиком обычно не успевают продемонстрировать свои недостатки, да еще и обладают специфическим профессиональным навыком показывать себя с лучшей стороны. Но есть у консультантов, конечно, и объективное преимущество – им гораздо проще посмотреть на систему не изнутри, а извне, что часто делает поиск нестандартного решения гораздо более эффективным.

Руководители одной компании, производящей лаки и краски, задались целью решить проблему удаления старой краски со стен – с трудностями этого процесса сталкиваются все, кто занимается ремонтом. Один из сотрудников предложил идею: добавлять в краску порох и поджигать при необходимости удаления. Это была явная провокация, и никому, конечно, не пришло в голову осуществить ее на практике. Но от этой провокации началось движение мысли, которое привело к следующей идее: добавлять в краску – конечно, не порох – но некое химическое вещество, которое при соединении с другим химическим веществом растворяет краску и позволяет легко удалить ее с любой поверхности. В итоге компания начала производить и краску, и состав для ее удаления.

Инверсия

– Мясо лучше в магазине покупать.

– Почему?

– Там костей больше.

Мастер парадокса Шарик

Крайний случай «выхода из плоскости» – выворачивание проблемы наизнанку. Известный прием «доказательство от противного» применим не только в математике. Когда логические ресурсы исчерпаны, уместно обратиться к антилогике.

Некоторые вопросы «Что? Где? Когда?» как будто специально придуманы для отработки этого приема. Поиск ответа на них сводится к тому, чтобы найти самое парадоксальное из всех возможных решений, максимально противоречащее логике, которая кажется естественной.

Освальд Бельке, учитель знаменитого Манфреда фон Рихтгофена, считался самым выдающимся немецким асом Первой мировой войны. Кайзер высоко оценил его боевые заслуги и бесценный опыт, наградил высшей прусской военной наградой – крестом за храбрость и издал в июне 1916 года по поводу Бельке специальный указ. Что гласил этот указ?

Напрашивающаяся логика – искать еще какое-то поощрение, содержащееся в этом указе. Но это путь в никуда – поощрений можно придумать множество, однако ни один из вариантов не будет чем-то выделяться на фоне других. Получается, автор вопроса предлагает случайным образом выбрать из множества равноценных версий? В такой ситуации и следует поискать ответ «от противного». Может быть, в указе содержалось не поощрение, а наказание для Бельке? Правда, наказывать его вроде бы не за что… Но если все-таки задаться вопросом «что может быть самым страшным наказанием для боевого летчика» и ответить на него, станет понятно, что наказан был Бельке не «за что», а «для чего»…

Ответ: Указ запрещал Бельке летать. Важно было сохранить его бесценный боевой опыт, в дальнейшем он занимался обучением молодых летчиков.

Вопросы такого рода напоминают классические детективные сюжеты в духе Агаты Кристи, в которых, как известно, преступником обычно оказывается именно тот, кого труднее всего заподозрить.

Литератор Евгения Чуприна предлагает оригинальную версию авторства известного пасквиля, послужившего причиной дуэли Пушкина. Кто же должен быть его автором? Представитель молодежи, крутившийся в военных кругах, как и Дантес. Высокого мнения о себе – раз затеял такую крупную игру. И разумеется, это должен быть тот, кто извлек пользу из смерти Пушкина. Итак, назовите автора пасквиля, по мнению Евгении Чуприной.

Первое желание – вспомнить исторического персонажа, способного на подобную гадость. Вероятно, не составит большого труда придумать несколько кандидатур. Но если ответом является один из них – был ли смысл задавать вопрос? Тут уместно в очередной раз вспомнить, что «Что? Где? Когда?» – не экзамен (в данном случае – по истории). Вопрос интересен в том случае, если искомый человек ни в чем плохом не замечен…

Ответ: Михаил Юрьевич Лермонтов. После смерти Пушкина именно он стал первым поэтом России – значит, ему и было выгодно затеять эту интригу.

* * *

Разумеется, игровые примеры выглядят достаточно искусственно. Но и в жизни прием инверсии – поиск «от противного» – часто успешно срабатывает.

Замечательный пример логической инверсии – исследования статистика Абрахама Вальда во времена Второй мировой войны, когда ему было поручено определить оптимальный вариант установки дополнительной брони на корпусах боевых самолетов. Командование британских и американских ВВС было всерьез озабочено высокими потерями боевых машин в ходе воздушных боев и намеревалось усилить защиту самолетов, но было неясно, какие участки фюзеляжа наиболее уязвимы и больше всего нуждаются в дополнительной броне. В ходе исследований Вальд фиксировал все пробоины на корпусах самолетов, возвращавшихся после боевых вылетов, и установил, что реже всего пули поражали две секции фюзеляжа: центральную, между крыльев, и заднюю, между хвостовыми стабилизаторами. На эти-то участки Вальд и порекомендовал установить дополнительную броню. Почему, если на данных участках пробоин как раз было меньше всего? Да потому, что эти самолеты вернулись на аэродром! А значит, заключил Вальд, следует усилить защиту от тех попаданий, которых он почти не видел, потому что самолеты, получившие их, обычно погибали.

Самое ценное свойство инверсии заключается в том, что этот прием часто позволяет «сделать из лимона лимонад». Иными словами, саму проблемную ситуацию можно превратить в преимущество и добиться немалых выгод.

В начале XX века нечто подобное случилось с предпринимателем Конрадом Хилтоном. Он отправился в Техас, где бушевала нефтяная лихорадка, чтобы купить там банк. Переговоры затянулись, и он остался ночевать. Гостиница походила на ночлежку, в ней было грязно, из-за нехватки мест нескольким постояльцам предлагали спать на одной кровати. Проведя там отвратительную ночь, Хилтон понял, что при таком спросе гостиничный бизнес может быть гораздо прибыльнее банковского, и купил эту гостиницу, положив начало будущей империи отелей Hilton.

Опытные консультанты, приступая к решению проблемы, стремятся найти способ превратить недостатки в достоинства. Разумеется, такие решения всегда впечатляют и попадают в золотой фонд бизнес-творчества.

В послевоенные годы в Голландии случился энергетический кризис. В целях экономии электроэнергии было запрещено освещение витрин магазинов. Для владельцев ювелирных лавок, а Голландия традиционно славится своими ювелирными изделиями, это было серьезным ударом. Ведь их продукция выглядит ярко и привлекательно именно в лучах света. Один из ювелиров нашел блестящее решение этой проблемы. Он установил в витрине динамо-машину и предложил всем желающим крутить ручку и освещать витрину. Это превратилось в популярный аттракцион, который привлек множество покупателей.

В истории бизнеса есть множество подобных примеров. Из-за объективных трудностей внедряются решения, которые при более благоприятных обстоятельствах откладывались бы на годы. Нехватка или дороговизна кадров стимулирует автоматизацию процессов, плохой климат заставляет выводить более неприхотливые и урожайные сельскохозяйственные культуры, конфликтующие друг с другом продукты одной компании приводят к внедрению матричных структур управления. Даже законодательные инициативы, на первый взгляд, убивающие целые отрасли, порой становятся не тормозом, а акселератором.

Во времена сухого закона в США все алкогольные напитки были запрещены, но компания Budweiser, в отличие от конкурентов, тем не менее не остановила работу. Она продолжила выпускать пиво, правда, не содержащее алкоголя. Компания создала новый рынок и получила возможность регулярно напоминать о себе потребителям. Это позволило ей стать абсолютным лидером сначала на рынке безалкогольного пива, а после отмены запрета – и на алкогольном рынке.

Принцип инверсии активно используется в маркетинге. «Лимонад из лимона» часто оказывается успешным приемом продвижения товаров и услуг. Одна из классических историй – выбор стратегии продвижения компанией Avis, занимающейся прокатом автомобилей.

На тот момент безоговорочным лидером рынка была компания Hertz. Популярность компании приводила к тому, что клиентам приходилось выстраиваться в очередь. Компания Avis решила превратить свое отставание от лидера в конкурентное преимущество. Ее реклама звучала так: «Берите напрокат у Avis. У нас очередь короче».

Простые решения

От этой картины на стене очень большая польза – она дырку на обоях загораживает!

Решатель проблем Папа Дяди Федора

Леонардо да Винчи описывал человеческий разум как лабораторию, которая собирает данные, поступающие от органов чувств. А фильтрацию этих данных, по мнению Леонардо, осуществляет здравый смысл. Творческий поиск – увлекательное занятие. Но очень важно совмещать творчество со здравым смыслом, не позволять себе увлечься оригинальными идеями, забыв при этом о простых и естественных вариантах.

Самая обидная ситуация в игре – перемудрить. Не найдя простой и незамысловатый ответ, начинающие знатоки склонны «махать кулаками после драки» и доказывать, что их ответ гораздо интереснее и оригинальнее авторского. Но в глубине души они хорошо понимают, что допустили грубую ошибку.

Некоторые вопросы специально задуманы так, чтобы создать впечатление, что они гораздо сложнее, чем на самом деле. Простая идея маскируется сложным обрамлением, через которое надо пробиться, чтобы проникнуть в суть вопроса.

Это вещество – основной компонент кислотных дождей. В газообразной форме оно может вызвать тяжелые ожоги. Последствием попадания этого вещества в желудок может стать усиленное потоотделение, а в случае большой дозы – и рвота. При случайном же вдыхании его не исключен и летальный исход. Назовите это вещество.

Классический пример «маскировки» и искусственного усложнения простой идеи. Главное – не поддаться на провокацию и не перепутать «Что? Где? Когда?» с экзаменом по химии. Для начала имеет смысл поискать самый простой из возможных вариантов. А дальше думать, может, и не потребуется…

Ответ: Вода.

Иногда вопрос настолько прост, что в правильный ответ почти невозможно поверить.

Сорта чеснока делятся на два подвида. Один из них – чеснок стрелкующийся. Как называется второй?

Этот вопрос был задан в турнире, к котором участвовали 40 команд. Правильный ответ не дала ни одна из них. Такое вот «горе от ума».

Ответ: Чеснок нестрелкующийся.

* * *

Как пишет Герд Гигеренцер, автор одной из современных книг, посвященных решению проблем, «людям часто кажется, что у сложных задач должны быть такие же сложные решения, даже если в действительности эти решения самые простые». Это действительно так. Очень часто самое простое решение является и самым красивым, и самым эффективным. Если любому из нас предложить вспомнить идею, которая потрясла его своей гениальностью, скорее всего, это окажется идея, заставляющая хлопнуть себя по лбу со словами: «Как же мне самому это в голову не пришло!». Классический пример – проблема возникшая когда-то в американской космической программе: в условиях невесомости шариковые ручки переставали писать. Требовалось найти инженерное решение проблемы. NASA потратила несколько лет и тысяч долларов на разработку особого вида ручки, не подверженной гравитационным воздействиям, в то время как советские космонавты без проблем пользовались простым карандашом. Вот еще один известный пример простого и гениального решения.

Раньше в тюбиках зубной пасты было очень маленькое отверстие – всего два миллиметра. Однажды компания Colgate объявила открытый конкурс на лучшую идею, позволяющую повысить продажи. Один из участников предложил увеличить отверстие в тюбике. Идея заключалась в том в том, чтобы путем увеличения диаметра отверстия увеличить количество разово потребляемой пасты. Потребителям пришлось чаще покупать новый тюбик, и продажи существенно выросли.

В последние годы приобретает популярность придуманный в Индии принцип «джугаад» (на хинди – «ловкая, умелая импровизация»). Многие эксперты связывают резкий экономический рост, наблюдаемый в Индии, именно с повсеместным применение этого принципа. Суть его в том, чтобы не ждать появления необходимых для реализации сложных технологических проектов ресурсов, а использовать имеющие возможности, подручные средства и заменять сложные решения максимально простыми и доступными.

Мансух Праджапати, живущий в маленькой деревне в индийском штате Гуджарат, – гончар и изобретатель. Лет 15 назад он придумал, как сделать из глины примитивный холодильный шкаф, позволяющий хранить пищу в самую сильную жару. В верхнюю камеру холодильника заливается вода, которая затем стекает по его стенкам и при испарении охлаждает продукты, хранящиеся в нижней камере. Праджапати продавал свое изобретение односельчанам за несколько десятков долларов. Слухи о замечательном изобретении, позволяющем долго хранить продукты в сильную жару без электричества, быстро разошлись по всей Индии, а впоследствии оно стало популярным и во многих других жарких странах.

«Джугаад» – типичный стиль мышления консультанта. В числе его главных задач – помочь заказчику упростить все, что можно упростить, чтобы использовать имеющие ресурсы максимально эффективно. Джон Скалли, в течение 10 лет возглавлявший компанию Apple, говорил: «Все, чему мы научились в индустриальную эпоху, только усложняло дело. Я думаю, сегодня люди гораздо чаще понимают, что надо упрощать, а не усложнять. Простота – это крайняя форма искушенности». Кстати, покинул он Apple именно из-за того, что изменил этому принципу.

Упоминавшийся выше инкубатор для новорожденных младенцев – достаточно сложное устройство. Поэтому его не удавалась полноценно использовать в развивающихся странах. Несколько лет назад американский профессор Тимоти Престеро нашел решение в духе «джугаад» – сделать инкубатор из деталей автомобиля. Устройство получилось недорогим, простым в эксплуатации, а отремонтировать его может любой автомеханик.

Консультант обычно пользуется как собственным здравым смыслом, так и заемным. Собирая информацию, он выслушивает мнения разных сотрудников компании и формулирует позицию, которая может считаться мнением большинства. Эмоциональные суждения и оценки у разных людей чаще всего разные, а вот то, в чем большинство сходится, – обычно и есть позиция здравого смысла, основанная на коллективном опыте. Разумеется, этой позиции нельзя слепо доверять, большинство вполне может ошибаться, но полезно сверять с ней любые нестандартные идеи, чтобы избежать избыточной сложности.

Тренинг

Brainwriting

Упражнение представляет собой развитие классической концепции мозгового штурма.

Для группы формулируется проблема, затем всем ее участникам раздаются карточки. Каждый участник должен написать на полученной карточке свои идеи, затем передать ее соседу справа, который должен попытаться развить идеи, написанные на карточке, и передать ее дальше. Таким образом, на каждой карточке формируется набор идей, из которых группа совместно выделяет самые перспективные и обсуждает их.

Упражнение придумано в первую очередь для того, чтобы дать возможность в полной мере проявить себя участникам, которые в силу темперамента стесняются высказывать свои идеи при устном обсуждении, не умеют перебивать других, не обладают должным красноречием, чтобы убедительно высказываться. Часто именно письменный формат позволяет им раскрыть свой творческий потенциал, а остальных членов группы заставляет обратить на них внимание, чтобы в дальнейшем вовлекать в активное обсуждение и внимательно слушать.

«Усовершенствование»

Участникам предлагается усовершенствовать всем известное простое устройство – например, мышеловку или зажигалку. При этом можно придумывать дополнительные функции, использовать любые современные технологии, заимствовать решения из любых областей науки и техники.

Упражнение может выполняться посредством обычного мозгового штурма или брейнрайтинга. Основная цель – расширить спектр приемов, используемых участниками для поиска творческих решений.

«Нестандартное использование»

Участникам предлагается придумать максимально возможное количество нестандартных способов применения обычного предмета, например кирпича или авторучки.

Целью упражнения является развитие гибкости мышления и способности рассматривать проблему под разными углами зрения.

«Антипроблема»

Упражнение должно научить его участников находить выход из ситуаций, которые кажутся тупиковыми.

Группа разбивается на подгруппы из трех-четырех человек, которым предлагается найти решения «антипроблемы», то есть проблемы, диаметрально противоположной той, которая стоит перед группой. Например, если исходная задача заключается в том, как уменьшить себестоимость продукции, им предлагается придумать, как сделать производство максимально дорогим. Каждой подгруппе предлагается за ограниченное время придумать как можно больше возможных решений. Затем проводится обсуждение придуманных решений всей группой.

Поставленная перед участниками тренинга задача должна быть максимально абсурдной. Главная цель – сломать шаблоны и научиться смотреть на проблему под разными углами зрения. Особенно полезно это упражнения в тех случаях, когда длительное обсуждение проблемы ни к чему не привело и группу необходимо «перезагрузить».

«Метод худших идей»

Участники должны провести мозговой штурм предложенной проблемы, стремясь придумать наихудшие идеи для ее решения. Затем им предлагается провести повторный мозговой штурм, чтобы придумать, что нужно сделать, чтобы плохие идеи стали хорошими.

Упражнение предназначено, в первую очередь, для развития гибкости мышления и преодоления ментальных барьеров. Плохие идеи легко генерировать, поэтому первый этап упражнения обеспечивает вовлеченность и активность участников. На втором этапе они отрабатывают мощный инструмент разработки эффективных решений – инверсию.

«Комбинирование идей»

Упражнение предназначено для отработки эвристических методов генерации идей. Задача заключается в том, чтобы на основе заранее заданного набора решений придумать новые идеи. Участники делятся на группы по четыре-шесть человек и пытаются скомбинировать два решения таким образом, чтобы получить новую перспективную идею. Чем более разнородными являются комбинируемые решения, чем абсурднее, на первый взгляд, выглядит их сочетание, тем выше оценивается полученный результат.

Целью упражнения является преодоление шаблонов мышления и стереотипов, развитие умения мыслить гибко и нестандартно, выявление членов группы с самым высоким творческим потенциалом.

«Двойной круг»

Упражнение тренирует навыки слушания, анализа и критического мышления.

Для этого упражнения необходимо расставить стулья так, чтобы они образовали два концентрических круга – внутренний и внешний. Группа делится на две половины: одна садится на стулья во внутреннем круге, другая – во внешнем. Внутренний круг должен обсуждать заданную проблему, внешний круг – наблюдать и слушать, делать записи, но не вмешиваться в обсуждение. Через пятнадцать минут участники меняются местами. По окончании обсуждения участники должны описать свои впечатления от выполнения обеих функций и перечислить наиболее ценные идеи, а также ошибки, допущенные, на их взгляд, в обсуждении.

Цель упражнения заключается в том, чтобы научиться внимательно слушать и оценивать идеи, высказываемые другими.

Глава 5. Выбор решения

И того, и другого. И можно без хлеба!

Гений выбора Пух

Для комфортного и взвешенного выбора решения прежде всего должны быть соблюдены два условия: ясность альтернатив и понятные критерии их сравнения. В этом случае выбор становится целесообразным управленческим действием, а не вкусовщиной или подбрасыванием монетки. Это действие в большинстве случаев сводится к построению ранжира – перечня вариантов, упорядоченного по предпочтительности решения. Как правило, ранжир строится на основании факторного анализа нескольких заранее выбранных и параметризованных показателей, которым могут быть приданы весовые коэффициенты.

Важно понимать, что «голый» список альтернатив, не подкрепленный ранжиром, даже при полноте (соблюдении критерия МЕСЕ), не позволяет сделать взвешенный выбор. Вспомните витязя на распутье с картины Васнецова. Ему предложены три альтернативы, доходчиво поясненные возможными исходами, но эта «прозрачность» не избавляет витязя от проблемы выбора гамлетовского масштаба. Витязь изображен в раздумье. Мы доподлинно не знаем этого, но можно предположить, что в этот тяжкий момент он занят именно ранжированием – взвешиванием всех за и против каждого из вариантов.

В «Что? Где? Когда?» выбор версии зачастую важнее разработки решений. Команда может обладать энциклопедическими знаниями, блестящей логикой, многолетним опытом совместной игры, в совершенстве овладеть техникой обсуждения, но если она регулярно ошибается в выборе – больших побед ей не достичь. Поэтому именно умение выбирать из множества возможных вариантов – главный показатель класса команды.

Сплошь и рядом приходится слышать от игроков о том или ином вопросе, что в нем нет никакой «отсечки», позволяющей отбросить неправильные версии и оставить правильную. Да, такие вопросы иногда встречаются, но их на порядок меньше, чем вопросов, на которые возводят напраслину. Просто многие игроки, в том числе очень опытные и прекрасно владеющие приемами генерации версий, не понимают, что при выборе необходима особая гибкость мышления. Прямолинейная логика тут часто не срабатывает, приходится привлекать соображения «второго порядка». Считать эти соображения чисто интуитивными неверно, хотя, конечно, интуиция играет в выборе значительную роль. Если проанализировать этот процесс, становится понятно, что многие интуитивные решения в действительности логически обусловлены, причем логика достаточно проста.

При решении бизнес-проблем на этапе выбора из нескольких вариантов может возникнуть задача многокритериальной оптимизации. Принципы решения таких задач были сформулированы в начале прошлого века в работах Френсиса Эджуорта и Вилфредо Парето. Позже свой вклад в разработку теории многокритериальной оптимизации внесли нобелевские лауреаты Пол Самуэльсон, Джон Хикс, Тьяллинг Купманс, Жерар Дебрё, Кеннет Эрроу, Амартия Сен. К сожалению, далеко не всегда проблему выбора решения удается свести к математически корректной задаче, для которой могут применены эти методы. Чаще всего из-за недостатка данных, нечеткости целей и ограничений, нехватки времени и знаний у тех, кто принимает решения, математические методы неприменимы. Поэтому и для консультанта, и для менеджера очень важен навык выбора решения на основании логики и здравого смысла. Клиенту или стороннему наблюдателю часто непонятны соображения, на основании которых делается верный выбор. На самом деле за этим выбором обычно стоят опыт и умение пользоваться несколькими не слишком замысловатыми приемами: сопоставлением решения с условиями задачи, эмпирической оценкой вероятностей, экспериментальной проверкой решений.

Сравнение вариантов

Слоненок ужасно умный. И попугай тоже ужасно умный. Они оба ужасно умные. Просто один другого умней…

Аналитик Мартышка

Если в процессе придумывания идеи эмоции помогают творчеству и их необходимо активно использовать, то при выборе решения желательно иметь холодную голову. На этом этапе следует дистанцироваться от эмоций и сделать ставку на логику. Именно поэтому так важны четко сформулированные критерии – они помогают избавиться от эмоциональной привязки к тем или иным идеям и хладнокровно их взвесить.

В первую очередь необходимо определить, чем разные варианты решения отличаются друг от друга. Часто этого вполне достаточно, чтобы понять, какой из них следует выбрать.

Наоко Мацумото, преподаватель одного из университетов Японии, говорит, что современные студенты стали писать гораздо быстрее своих предшественников. Какое слово английского происхождения она упоминает далее, объясняя это?

Очевидно, что речь идет об одной из современных технологий коммуникаций, которые поощряют лаконичное и быстрое общение. Напрашиваются две версии – SMS и twitter. Оба термина имеют английскую этимологию. Наверное, аббревиатуру SMS (Short Message Service) с большей натяжкой можно назвать «словом английского происхождения», но для однозначного выбора этого мало. Придется разбираться с содержанием вопроса.

Ключевым для ответа является слово «писать». В зависимости от того, в каком значении употребляет его преподаватель, одна из двух версий будет более предпочтительной. Можно предположить, что Мацумото говорит об «электронном письме», то есть скорости печати на клавиатуре. Но в этом случае под ответ будет подходить больше версий. Практически все современные IT-технологии, включая социальные сети, мобильные сервисы и гаджеты, способствуют увеличению скорости работы на клавиатуре. В этом случае в качестве ответа подойдет даже Т-9 (если это можно назвать словом).

Если же допустить, что речь во фразе идет именно о письме, то вопросная ситуация становится более цельной. Во-первых, проясняется направленность высказывания преподавателя: он положительно оценивает влияние развития технологий на «хрестоматийные» навыки учащихся. Конечно, они реже пишут «от руки», но для скорости письма не менее важна и скорость мысли. А вот ее как раз и развивают современных сервисы. Во-вторых, становится однозначным выход на ответ. Нужна технология, которая является отражением «клипового мышления» на письме, то есть подталкивает к тому, чтобы излагать свои мысли кратко, более простым и удобным для понимания способом. В этом смысле ответ twitter представляется явно более подходящим.

Ответ: Twitter.

Сопоставление вариантов с критериями производится для того, чтобы сравнить их друг с другом и выстроить по ранжиру. В некоторых случаях один из вариантов оказывается очевидно предпочтительным, как в рассмотренном примере. Но гораздо чаще обнаруживается, что у каждого альтернативного варианта есть свои достоинства и недостатки. Тогда приходится рассматривать версии максимально внимательно, «под микроскопом», тщательно оценивая каждую из них.

Чему была посвящена недавно вышедшая книга «Отец яблок»?

Напрашиваются несколько версий. Во-первых, город Алма-Ата. Многие знают, что его название в переводе и означает «отец яблок». Во-вторых, по ассоциации, люди, связанные с яблоками, – Ньютон, Парис. И в-третьих, если предположить, что имеются в виду не фрукты, а какие-то другие яблоки, возникает версия, что речь идет о Стиве Джобсе. Попробуем сравнить эти версии. Ответ «Алма-Ата» лучше прочих соответствует форме вопроса, поскольку спрашивается, чему, а не кому посвящена книга. Но трудно поверить, что от игроков требуется лишь знание перевода. Столь прямолинейные вопросы в наше время почти не встречаются. Кроме того, в этом случае не очень понятно, зачем в вопросе говорится о том, что книга выпущена недавно. Персонажи, ассоциирующиеся с яблоками, практически не имеют достоинств в качестве возможного ответа. Одни недостатки. Все они «кто», а не «что», называть их именно «отцами яблок» нет никаких оснований, новизна книги тоже никак не работает. Наконец, Стив Джобс почти всем хорош. В вопросе с таким ответом действительно есть игровая, а не викторинная составляющая, основатель компании Apple может быть назван «отцом яблок» с полным основанием, книги о нем активно издавались именно в последнее время, после его смерти. Недостаток этой версии – Джобс не соответствует форме вопроса, про него следовало бы спросить, «кому посвящена книга». Но эту проблему легко обойти. Выбор окончательного решения достаточно очевиден.

Ответ: Биографии Стива Джобса.

* * *

При сравнении вариантов полезно иметь четкие критерии оценки. Среди них можно выделить следующие:

• Новизна. Решение обладает новизной, если задействует не использовавшиеся ранее процессы, приемы, материалы и так далее.

• Потенциальные возможности. Имеется в виду прежде всего возможность расширения сферы применимости решения для различных проблем.

• Гибкость – возможность изменять решение в соответствии с изменением условий задачи и применять его в различных ситуациях.

• Адекватность – соответствие сложности решения сложности проблемы.

• Проработанность – готовность решения к немедленному применению.

• Привлекательность. Идея обладает привлекательностью, если она обращает на себя внимание людей и вызывает у них позитивные эмоции.

• Понятность. Поскольку любое решение касается людей, которым предстоит его утверждать, реализовывать или пользоваться его результатами, оно должно быть максимально доступным для понимания.

• Дешевизна. При прочих равных обычно предпочтительно решение, требующее меньших ресурсов – денежных, временных, человеческих.

Чаще всего для ранжирования применяются именно финансовые показатели и выбирается решение, обеспечивающее лучшее соотношение цены и результата. Также в качестве параметров для ранжирования используются: фактор стоимости, фактор времени (время осуществления проектов или возврата инвестиций), фактор масштаба, фактор достоверности информации, фактор риска и неопределенности.

Новый финансовый директор крупной международной торговой компании быстро пришел к выводу, что ее руководство плохо представляло возможные последствия своих действий. Серьезные инвестиционные решения часто принимались на основе неточных, непроверенных предположений. Например, детальный финансовый анализ выявил, что новый завод, находившийся на первой стадии строительства, станет дорогостоящей ошибкой. Дешевле было бы расширить два имеющихся завода и обновить их оборудование. Руководство было в шоке, поскольку «всем было известно», что компании нужен новый завод. Однако его строительство удалось остановить и в дальнейшем выстроить в компании систему принятия решений на основании обоснованных финансовых данных.

В ряде случаев стандартный набор критериев оказывается недостаточным. Приходится изобретать собственную систему координат, в которой и проводить ранжирование вариантов.

Питер Линч – один из наиболее известных инвесторов всех времен. За 13 лет, которые Линч возглавлял фонд Fidelity Magellan, тот стал крупнейшим в США фондом с активами в 13 миллиардов долларов. Никто не управлял таким большим фондом с таким огромным успехом. Один из принципов Линча заключается в том, что он обычно ранжировал компании по размеру и затем помещал каждую из них в одну из шести категорий: медленнорастущие, крепыши, быстрорастущие, циклические, перевертыши и лакомые кусочки. Таким образом, он использовал для ранжирования два параметра: масштаб (размер компании) и динамику ее роста.

Великий ученый XVII века Рене Декарт предложил принцип сравнения вариантов, не утративший актуальность до сих пор. Он носит название «квадрат Декарта». Основное его преимущество в том, что он позволяет преодолеть один из стереотипов мышления. Обычно, оценивая варианты, мы задаемся лишь одним вопросом: «Что будет, если это произойдет?», поскольку обычный сценарий поведения подразумевает принятие решения и изучение его последствий. Декарт предложил оценивать каждый вариант решения с помощью четырех вопросов (их можно вписать в квадрат, отсюда и название принципа): «Что случится, если выбрать этот вариант?», «Что случится, если не выбрать этот вариант?», «Что не случится, если выбрать этот вариант?», «Что не случится, если не выбрать этот вариант?». «Квадрат Декарта» полезен для ситуаций с высокой неопределенностью, поскольку зачастую позволяет принять решение, не имея ни четко сформулированной цели, ни однозначных критериев.

Если критерии все-таки удается сформулировать, можно присвоить каждому варианту решения набор плюсов и минусов. Если оно соответствует одному из критериев – ставится плюс, если противоречит – минус. Проще всего суммировать все плюсы и все минусы, а затем признать лучшим вариант, у которого разность между количеством плюсов и количеством минусов окажется максимальным. Этот простой прием 250 лет назад придумал американский ученый, политик и дипломат Бенджамин Франклин. Однажды знакомый, которому была предложена необычная работа, попросил у него совета. Франклин ответил, что не готов дать совет, но предложил метод, с помощью которого знакомый мог бы принять решение самостоятельно – разделить лист бумаги линией на две половины и вписать в одну колонку плюсы, а в другую – минусы, затем подвести баланс и сделать обоснованный вывод. Франклин назвал придуманный им метод «моральной алгеброй».

Основная проблема «моральной алгебры» Франклина заключается в том, что соответствие варианта критерию далеко не всегда является однозначным, то есть может быть описано плюсом или минусом. Поэтому в наше время чаще используется модифицированный метод сравнения вариантов. Вместо плюсов и минусов он предусматривает оценку по десятибалльной шкале. Например, если рассматриваемый вариант полностью удовлетворяет критерию, ему присваивается десять баллов, а вариант, который соответствует этому критерию в два раза хуже, получает пять баллов. Каждому из критериев также присваивается определенный вес – от 1 до 10. Для каждого из вариантов решения оценка по каждому критерию умножается на вес этого критерия, результаты суммируются и выводится окончательная оценка варианта. Она и является основанием для ранжирования.

В крупной российской строительной компании после ухода руководителя одного из подразделений возникла дилемма – искать нового руководителя или слить подразделение с другим. Изначально руководство компании было на 90 % уверено, что подразделение следует сохранить, поскольку процедура слияния представлялась дорогостоящей и трудоемкой. Однако оставались сомнения, из-за которых было решено провести полноценную оценку альтернатив. На совещании с участием всех менеджеров, которых касалось принимаемое решение, были аккуратно выписаны на доске все плюсы и минусы принимаемых решений, затем с помощью экспертных оценок определены веса. Итог оказался неожиданным для всех – объективное сравнение вариантов показало, что слияние однозначно предпочтительнее. Уже через несколько месяцев рост продаж показал, что решение было выбрано верно.

Проверка на соответствие критериям

– Да мало ли таких мальчиков?

– Может, и немало. Но велосипеды не за каждого дают! Сейчас я буду вашего мальчика измерять!

Аналитик Печкин

Ответ команды должен быть решением проблемы, а не демонстрацией креативности игроков. У чересчур креативной команды часто возникает проблема выбора версии: игроки легко генерируют ворох разнообразных идей, которые, как им кажется, «не хуже», а то и «лучше» авторского ответа. Как правило, такая команда затрудняется с выбором версии и после оглашения правильного ответа остается недовольной: «и чем наш ответ хуже»? На самом деле у этой команды серьезная проблема – она плохо владеет навыком проверки версий.

В популярной телеигре «Форт Байар» было такое испытание: перед игроком ставился ларец, заполненный ключами, среди которых нужно было за минуту (ох уж эти минуты!) найти тот единственный, который откроет замок. Перебрать все ключи за отведенное время априори невозможно. Можно положиться на удачу. Но если предварительно изучить форму замочной скважины, то выбрать подходящую бородку будет проще.

Порой данных об объекте поиска объективно недостаточно. Сказочный принц не знал ничего о своей прекрасной гостье: ни кто она, ни откуда, ни даже как ее зовут. Но у него осталась туфелька незнакомки, благодаря которой Золушка в итоге была найдена, и в Королевстве наступило счастье. В этой сказке туфелька выступила в роли «маски поиска». Простейший пример «маски поиска» – задание из кроссворда. Если, согласно заданию, нужно вписать в клеточки садовый цветок, однозначно выбрать его невозможно, но если известно, что в названии цветка пять букв, первая и последняя – «а», то выбрать ответ не составит труда.

При обсуждении вопроса «Что? Где? Когда?» генерация похожа на работу интернет-поисковиков: поиск в массиве информации по заданному шаблону, который часто называют «маской поиска». Для успешного выполнения этой операции необходим корректный запрос. Чем точнее будет фильтр поиска, тем вероятнее нахождение нужной информации, а затем – выбор оптимального варианта. С другой стороны, слишком «узкий» запрос может отфильтровать нужную информацию или перспективную версию.

Правое весит от трехсот шестидесяти до пятисот семидесяти граммов. Левое еще меньше – от трехсот двадцати пяти до четырехсот восьмидесяти граммов. Назовите оба одним словом.

Поэзию иногда определяют как искусство правильно подобранных слов. Для ответа на этот вопроса тоже может пригодиться умение употреблять нужные слова в нужном месте. Успех во многом будет зависеть от точности, с которой будет сформирована «маска поиска». Итак, мы ищем пару объектов общим весом не более килограмма. В вопросе отмечен их небольшой вес, при этом вес первого больше. А это значит, что второе… меньше? Да, но запрос можно сформулировать точнее. Речь в вопросе идет о весе, значит, правильно будет сказать «легче». Даже «еще легче», что означает, что правое – легкое. Это и есть правильный ответ.

Осталось лишь проверить эту версию, подставив в вопрос. Очевидно, что поводом для вопроса стал тот факт, что легкие, оказывается, действительно, легкие. А разница в размерах обусловлена тем, что слева у человека находится сердце. Вот такая поэзия «Что? Где? Когда?».

Ответ: Легкие.

Дьявол прячется в деталях, как гласит старинная французская пословица. А вот Гете считал, что в деталях скрывается Бог. Суть часто кроется в мелочах, и незначительные, казалось бы, небрежности могут привести к большим проблемам. Фетида, мать Ахилла, купая дитя в водах Стикса, забыла оросить лишь малую толику – пяточку сына, но именно эта деталь привела к роковому исходу. С другой стороны, именно в незначительных, на первый взгляд, подробностях можно найти ключ к выбору решения. Эти подробности могут выглядеть служебной или даже избыточной информацией, поэтому их так легко упустить из виду.

Глава номер семь какого романа называется «Красное и черное»?

Вопрос короткий, информации немного. Привлекает внимание, естественно, название главы. Что это: намек на соответствующие моря, на одноименный роман Стендаля или, скажем, на казино? Последняя версия кажется самой перспективной. Но какой в таком случае имеется в виду роман? «Игрок» Достоевского? На помощь приходит та самая «незначительная» деталь. Вместо естественного оборота «седьмая глава» почему-то использована другая конструкция – «глава номер семь». На самом деле, этот оборот является тонкой наводкой на агента ноль-ноль-семь.

Ответ: «Казино «Рояль» – первый роман Яна Флеминга о Джеймсе Бонде.

* * *

Консультант при выборе решения действует практически так же: подставляет его в исходные условия и проверяет, достигаются ли стратегические цели, становится ли ситуация цельной и органичной, проясняется ли, почему изначально возникала проблема. При этом эффективный выбор решения критическим образом зависит от того, верно ли определены критерии правильности (напомним, что это часть постановки задачи и относится к самому первому шагу алгоритма решения проблем). Если в критериях были допущены ошибки, верный выбор маловероятен. Например, часто забывают о таком важном критерии, как понятность решения. Ведь оно может быть лучшим со всех точек зрения, но если оно по каким-то причинам непонятно заказчику или тем, кому придется его внедрять, вряд ли оно окажется эффективным. Совсем плохо дело, если решение непонятно конечному пользователю – главному человеку в любом бизнесе.

В начале 1980-х годов сеть ресторанов быстрого питания A&W запустила масштабную рекламную кампанию своего гамбургера. В отличие от похожего сэндвича в 1/4 фунта из McDonald's гамбургер A&W весил 1/3 фунта, стоил дешевле, был вкуснее. Несмотря на все это, кампания провалилась. Позже A&W провела исследование и выявила причину. Многие клиенты не понимали истинного значения дробных чисел. Предложение казалось им невыгодным, поскольку 3 меньше, чем 4.

Разумеется, критерии правильности, сформулированные на первом этапе, не могут быть догмой. К моменту выбора решения пройден большой путь, и понимание проблемы во всех ее аспектах может быть гораздо более полным, чем в самом начале. Поэтому исходные критерии могут корректироваться, дополняться и уточняться, но важно, чтобы общий их смысл не менялся, иначе велик риск решить не ту проблему.

Один американский гольф-клуб, вышедший на рынок сравнительно недавно, в качестве стратегии развития выбрал привлечение игроков, ранее не увлекавшихся гольфом. Руководство компании справедливо решило, что игроки в гольф консервативны и редко меняют свои пристрастия, поэтому трудно рассчитывать на переманивание клиентов у конкурентов, имеющих больший стаж присутствия на рынке, и сформировавшуюся клиентскую базу. В связи с этим любые действия, направленные на привлечение клиентов, были ориентированы именно на этот сегмент – тех, кто никогда раньше не играл в гольф. Однако ни огромные скидки для новичков, ни различные бонусные программы не срабатывали. Привлеченные консультанты согласились с тем, что стратегия в целом верна и привлекать надо именно таких клиентов, то есть оптимальное решение должно соответствовать именно этому критерию – быть максимально привлекательным для новичков. Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, удалось выявить важный стереотип: все считают, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Чтобы этому научиться, нужно обладать от природы хорошей координацией и потратить много времени на тренировки. Поэтому новички не могут сразу получать удовольствие от игры, а терпения и времени им не хватает. В результате была придумана «Большая Берта» – клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. Приток новых игроков резко вырос.

Стоит отметить, что эффективное решение может быть сколь угодно неожиданным и «выходящим из плоскости». Это отнюдь не означает, что оно не соответствует критериям правильности. Наоборот, часто именно творческие решения соответствуют условиям лучше всего, несмотря на то, что приходят в голову далеко не каждому.

Рассел Акофф, столкнувшись со сложной задачей улучшения транспортной системы Мехико, оказавшегося на грани коллапса, нашел неожиданные для заказчиков из правительства Мексики решения. Во-первых, он предложил вынести из Мехико большинство правительственных учреждений и рассеять их по стране. Поскольку в них прямо или косвенно занята почти половина населения города, такое решение значительно уменьшит население, а это, в свою очередь, ослабит проблему больше, чем любое добавление к существующей транспортной системе. Во-вторых, он предложил сдвинуть время работы в городе. Поскольку у большинства работающих в Мехико мексиканцев был двух– или трехчасовой перерыв на обед, они возвращались домой или направлялись в другие отдаленные от работы места. Уменьшив перерыв до часу, можно было значительно ослабить нагрузку на транспорт. Заказчики, немного подумав, ответили, что предложения Акоффа, конечно, революционные и очень остроумные, но реализовать их совершенно невозможно, поскольку они противоречат национальному менталитету.

Спустя несколько лет, когда президентом Мексики стал Хосе Лопес Портильо, он разбросал федеральные учреждения по стране и сократил обеденный перерыв для государственных служащих. Оказалось, что это вполне реализуемо и действительно приводит к существенной разгрузке транспортной системы.

Вероятностный подход

Если бы мы с ума сошли, то не оба сразу. С ума поодиночке сходят. Это только гриппом все вместе болеют.

Консультант Папа Дяди Федора

Типичная игровая задача – выбор из нескольких вариантов, относящих к одному понятийному ряду. Чаще всего в этом случае сделать выбор помогает так называемый «принцип Пушкина». Его название восходит к шуточному правилу: «нет идей – отвечай: Пушкина». В каждой шутке, как известно, есть только доля шутки. И это правило тоже возникло не на пустом месте. Дело в том, что по статистике в те времена, когда оно было придумано, «Пушкин» был самым частотным ответом на вопросы «Что? Где? Когда?», то есть встречался чаще всего. Соответственно, давая такой ответ, команда имела чуть большие шансы угадать.

Современное понимание «принципа Пушкина» существенно шире – оно диктует, что при отсутствии других внятных критериев выбора из нескольких однородных вариантов нужно выбирать наиболее известный. Суть принципа по-прежнему связана с вероятностью и сводится к тому, что у более известного варианта выше шанс оказаться правильным ответом – хотя бы потому, что менее известные варианты автор вопроса может просто не знать.

На одной карикатуре разъяренный директор магазина грозит уволить кассиршу за то, что она задом прислоняется к считывающему устройству. «Но оно же так приятно пищит при этом!», – оправдывается кассирша. Остается добавить, что кассиршей является животное. Какое?

«Раскрутка» вопроса сводится к тому, чтобы понять, что на заду у кассирши есть нечто вроде штрих-кода. Остается назвать полосатое животное. Таких, конечно, не один десяток. Например, сумчатый муравьед. Может ли он быть правильным ответом? Теоретически, да. Но вероятен ли такой ответ? Довольно очевидно, что на карикатуре должно быть изображено легко идентифицируемое и однозначно ассоциирующееся с полосами животное, иначе комический эффект не будет достигнут. Кто первым приходит в голову? Тигр и зебра. Поскольку кассирша явно женского рода, тигр отметается (конечно, тигр может быть и тигрицей, но это уже не первый приходящий в голову вариант). Итак, по принципу Пушкина следует отвечать зебру.

Ответ: Зебра.

В каком-то смысле противоположностью «принципа Пушкина» является «принцип Мештерхази», тоже получивший название в честь литератора, правда, гораздо менее известного. Венгерский писатель Лайош Мештерхази, исследуя логику мифа, руководствовался следующим соображением: «Если бы это было так, мы бы обязательно об этом слышали, следовательно, это не так». В игре этот принцип часто помогает отказаться от напрашивающейся версии и продолжить «копать» дальше.

Александр Сергеевич в возрасте 8 лет был зачислен в Московский университетский пансион, а уже в 11 лет поступил и в сам Университет на словесное отделение философского факультета. За 6,5 лет он закончил три факультета. Назовите же фамилию этого, явно не обделенного умом человека.

Самый известный Александр Сергеевич – это, конечно, Пушкин. Согласно одноименному принципу вроде бы надо назвать в ответе его. Но неужели мы бы не знали о том, что Пушкин в 11 лет поступил в Университет? Наверняка знали бы. Значит, по принципу Мештерхази, надо искать другой ответ.

Разумеется, есть и другие соображения, не позволяющие ответить Пушкина. Ради такого прямолинейного ответа автор, конечно, не стал бы писать вопрос.

Кто же тогда, если не Пушкин? Придется вспомнить еще одного Александра Сергеевича. Может помочь подсказка из последнего предложения вопроса – он как-то ассоциируется с умом.

Ответ: Грибоедов

Еще раз отметим, что и «принцип Пушкина», и «принцип Мештерхази» носят вероятностный характер. То есть они не задают однозначные критерии правильности, но позволяют оценить вероятность того, что та или иная версия является правильной.

Преимущество одной версии перед другой не всегда очевидно. Далеко не всегда можно четко сказать, что одна версия может быть ответом на вопрос, а другая – не может, поскольку противоречит заключенным в вопросе или связанным с ним фактам. Часто в такой ситуации кажется, что оснований для выбора версии нет. Но это неверно. Для осознанного выбора вполне достаточным основанием является то, что одна версия чуть более вероятна, чем другая.

Вот пример ситуации, в которой сравнение вероятностей является самым естественным способом выбора версии.

Строчка из известного произведения русской литературы была переведена на английский язык пятью разными авторами. В обратном переводе на русский в этих вариантах фигурировали: пони, верный конь, кобыла, старая кобыла, бедная лошадь. Воспроизведите эту строчку.

Вопрос вроде бы совсем несложен. Ясно, что надо вспомнить классическую поэтическую строчку, в которой фигурирует лошадка. Проблема в том, что в русской поэзии есть минимум две подходящие строчки. Во-первых, «Его лошадка, снег почуя…» у Пушкина, во-вторых, «Лошадка, везущая хвороста воз» у Некрасова. Выбор между ними оказался непосильной задачей даже для некоторых очень сильных команд. Однако вероятностный подход позволяет уверенно решить возникшую проблему. Достаточно задаться вопросом: какое произведение с большей вероятностью пять раз переводилось на английский язык – «Евгений Онегин» или поэма Некрасова «Крестьянские дети»? Думаем, ответ очевиден…

Ответ: «Его лошадка, снег почуя…»

* * *

При решении реальных проблем, как мы уже не раз отмечали, крайне редко есть возможность оперировать всеми необходимыми данными. В условиях неполной информации приходится искать не точные и однозначные решения, а те, которые являются наиболее вероятными. Разумеется, при этом неизбежны ошибки. Но на практике обычно приходится выбирать решение, которое окажется верным с большей вероятностью, чем другие имеющиеся варианты, а не пытаться свести к нулю вероятность ошибки.

В некоторых случаях вероятность того или иного исхода можно определить на основании доступной статистики – например, результатов многочисленных наблюдений.

В столовой одной японской компании на каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и пришедшие на обед сотрудники компании могли выпить столько чая, сколько захотят. Официантки заметили, что количество выпиваемого чая на разных столах значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно каждый сотрудник садится за определенный стол. Проанализировав эту статистику, они подсчитали, сколько чая надо подать на каждый стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Экономия для компании оказалась вполне существенной.

Во многих случаях для сбора необходимой статистики приходится проводить исследования – своими силами или с привлечением специализированных исследовательских компаний. Такие исследования обычно обходятся недешево, поэтому затевать их имеет смысл тогда, когда решаемая проблема представляется значимой, а искомое решение может обеспечить существенную прибыль или экономию.

Так называемые casual Fridays (неформальные пятницы), когда можно отойти от строгого дресс-кода, принятого в крупных компаниях, и сменить официальный костюм на более свободную одежду, придумала компания Procter&Gamble. Лет 30 назад компания провела исследование и выяснила, что 65 % опрошенных стирают одежду дома с помощью выпускаемого ею порошка, а не сдают ее в химчистку. Далее компания выяснила, что 70 % потребителей стирального порошка работают по найму и пять из семи дней в неделю ходят в костюмах, которые они отдают в химчистку. Именно после этого Procter&Gamble ввела у себя возможность ходить в пятницу на работу в повседневной одежде. Эта новость была широко раскручена в прессе, и многие корпорации последовали их примеру. Рынок стиральных порошков вырос на 20 %.

Есть множество ситуаций, когда приходится оценивать вероятности, вообще не опираясь на статистику – собрать необходимые данные либо невозможно, либо очень дорого. Для выбора решения в этих случаях приходится руководствоваться эмпирической оценкой вероятностей – опирающейся на релевантные аналогии, эмпатию и интуицию.

В конце 80-х американский оператор связи AT&T проводил большую маркетинговую кампанию. Каждый день по телевизору объявляли, что достаточно позвонить на номер 1–800-OPERATOR (американские телефонные номера могут содержать не только цифры, но и буквы), чтобы получить доступ к более дешевым тарифам междугородной связи. Сотрудники его крупнейшего конкурента, MCI, поняли, что люди могут не расслышать слово OPERATOR, поэтому зарегистрировали номер 1–800-OPERATER. Так они получали клиентов из числа тех, кто ошибся номером, пока AT&T продолжал платить за рекламу.

Чаще всего к эмпирической оценке вероятностей приходится прибегать при решении задач маркетингового характера. Какие бы опросы или тесты ни проводились для определения предпочтений и требований клиентов, однозначно предсказать поведение людей невозможно. В результате продукты, блестяще оцененные фокус-группами, не пользуются успехом на рынке, «убойная» реклама не работает, скидочные акции не обеспечивают рост продаж. С другой стороны, лучшие маркетологи, обладая теми же данными опросов, что и другие, чаще принимают эффективные решения. Опираясь не только на данные, но также на опыт и интуицию, они дают более точные эмпирические оценки потребительского поведения и поэтому чаще попадают «в яблочко».

Цирк «Дю Солей» не стал конкурировать с другими цирками. Вместо этого изначально была сделана ставка на другую целевую аудиторию – состоятельных клиентов, которые готовы были заплатить больше, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Цена билетов в «Дю Солей» в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты. Мало кто верил, что этот блестящий маркетинговый ход сработает, но стратегия себя полностью оправдала. Цирк «Дю Солей» сегодня популярен во всем мире и весьма прибылен.

Экспериментальная проверка решения

«А интересно, – подумал Ежик, – если Лошадь ляжет спать, она захлебнется в тумане?» – и он стал медленно спускаться с горки, чтобы попасть в туман и посмотреть, как там внутри.

Экспериментатор в тумане

Если попробовать провести аналогию с футболом, обсуждение вопроса – это владение мячом. Важно, чтобы мяч оставался у вашей команды всю минуту. Но еще важнее, чтобы генерация не становилась перекатыванием мяча в центре поля. Нужно помнить о воротах соперника и быть нацеленным на них. Для этого каждую идею, каждый «пас» нужно по возможности подставлять в вопрос.

Игровая ситуация позволяет проверить любую версию подстановкой в условия вопроса. Надо понимать, что под условиями в данном случае понимается не только текст вопроса, но и весь возможный контекст, включающий факты, не упомянутые в вопросе, но являющиеся общеизвестными, а также представления о психологии автора вопроса – что может быть ему интересно, о чем он стал бы задавать вопрос.

Главный принцип выбора версии в «Что? Где? Когда?» основан на эмпатии. Необходимо попытаться поставить себя на место автора вопроса и задуматься, какая из имеющихся у команды версий показалась бы ему достаточно интересной, чтобы сочинять вопрос с таким ответом. Фактически, ровно это и имеют в виду, когда говорят о знакомом каждому игроку экзистенциальном ощущении правильности придуманной версии. На жаргоне знатоков это ощущение называется «щелчком». «Версия щелкает» – говорят в том случае, когда ее правильность очевидна. Но чем обусловлена эта очевидность? Именно пониманием, что ради такого ответа стоило писать вопрос.

Естественно, сила «щелка» сугубо индивидуальна. Одна и та же версия для одной команды может «щелкнуть» оглушительно, для другой – не «щелкнуть» вообще. Кроме того, сплошь и рядом случаются «ложные срабатывания», то есть «щелчки» неправильных версий. Умение различать настоящие и мнимые «щелчки» приходит с опытом. Кому-то это удается лучше, кому-то хуже – тут уж все зависит от врожденных качеств, но нет сомнений, что осознание главного принципа резко улучшает результаты в игре.

Шуточное объявление: «Даю уроки вождения. Подпись». Назовите имя широко известного «водителя», прославившегося своим «вождением» в достаточно специфической местности, подпись которого стоит под этим объявлением.

Напрашиваются две версии: Моисей и Иван Сусанин. Как выбрать? Казалось бы, подходят они одинаково. Но если еще раз внимательно проанализировать текст вопроса, найдется та мелкая деталь, которая и позволяет сделать выбор. Моисей евреев по пустыне именно водил, а вот Иван Сусанин поляков не водил, он их завел. Поэтому он, скорее, не «водитель», а «заводитель».

Ответ: Моисей.

На первый взгляд, это рассуждение может показаться словесной эквилибристикой и притягиванием обоснования к ответу за уши. Ведь Ивана Сусанина вполне можно назвать водителем, никакой некорректности в этом нет. Но поступил бы так автор вопроса или он попробовал бы найти более точное слово для описания Сусанина? Ответ на этот вопрос и является ключом к пониманию принципа.

Еще одно ожидаемое возражение заключается в том, что автор вопроса вряд ли предполагал подобный ход рассуждений и ожидал, что игроки будут выбирать между Моисеем и Сусаниным, исходя из того, кого из них правильнее назвать «водителем». Верно. Скорее всего, автору Иван Сусанин вообще в голову не пришел, поэтому он и не озаботился введением в вопрос более явного критерия выбора. Но парадокс заключается в том, что зачастую правильный выбор можно сделать, опираясь на то, чего автор в вопрос не закладывал! Как такое может быть? Просто надо понимать, что, формулируя вопрос, придавая ему литературную форму, автор неизбежно держит в голове правильный ответ. Поэтому он, часто неосознанно, выбирает именно те слова, которые подходят к правильному, а не какому-нибудь другому ответу! И игроки при выборе версии вполне могут этим обстоятельством пользоваться.

* * *

В бизнес-практике для обоснованного выбора варианта решения сопоставления с условиями бывает недостаточно. Может оказаться, что несколько решений в равной степени соответствуют условиям или невозможно оценить степень соответствия. В таких ситуациях на помощь приходит прием под названием «учинг», то есть проведение небольших экспериментов для проверки теории практикой.

Компания Harrah’s Entertainment, крупнейший в мире оператор казино, регулярно проводит эксперименты для оценки своих маркетинговых мероприятий. Пример такого эксперимента – сравнение игровой активности двух групп. В рамках акции одной группе было предложено получить бесплатный номер в гостинице, два ужина со стейком и бесплатные фишки для игры в казино на сумму 30 долларов, другой – бесплатные фишки для игры в казино на сумму 60 долларов, никакого номера в гостинице и никакого ужина со стейком. Игровая активность тех, кто получил второе предложение, оказалось существенно выше. Анализ результатов эксперимента позволил оптимизировать маркетинговый бюджет и резко повысить его эффективность.

По сути, этот прием сводится к довольно очевидной идее: прежде чем нырнуть, попробуйте воду. Если есть такая возможность, при принятии любых инновационных решений стоит начать с внедрения новых процессов в малом масштабе, чтобы увидеть, дают ли они ожидаемые результаты.

Индийская команда разработчиков планировала создать новый программный продукт. Идея состояла в том, что за небольшую плату фермеры смогут получать на свои мобильные телефоны информацию о текущих ценах на разные продукты на разных рынках. Таким образом, они смогут отвозить свой урожай туда, где предлагают самую высокую цену. Инвесторам было трудно поверить в успех этого проекта, но они все-таки решили проверить свои сомнения и дать небольшую сумму на создание сырого прототипа приложения. Этот пилотный вариант оказался хитом, и после нескольких экспериментов индийская команда разработала сложный продукт, позволявший повысить доходы фермеров в среднем на 20 %. Для многих дополнительных денег оказалось достаточно, чтобы отправить детей в школу. К 2012 году эту систему использовали 325 000 фермеров.

Принцип учинга идеологически близок к популярной ныне концепции HADI (Hypothesis – Action – Data – Insights, то есть Гипотеза – Действие – Данные – Выводы). HADI – это циклически повторяющийся процесс проверки идей, направленный на улучшение ключевых показателей бизнеса. Он состоит из четырех этапов. Сначала формируются критерии успеха и выдвигается гипотеза их достижения. Затем проводятся эксперименты, собираются данные, описывающие их результаты, и делаются выводы о том, оказалась ли гипотеза верной.

Проверка решений экспериментом – не только способ удостовериться в их правильности, но часто и повод для рождения новых идей, вытекающих из результатов этого эксперимента, и принятия новых решений. Принцип учинга часто позволяет выстроить систему принятия решений с автоматической обратной связью. Иными словами, менеджеры получают право на эксперимент (с ограниченным бюджетом), затем по результатам этих экспериментов определяется, кто из них получит более широкие полномочия и возможность принимать творческие решения, а кто вынужден будет действовать в жестких рамках и под контролем.

В крупной российской компании, импортирующей различные фрукты, менеджер делает закупку, исходя из собственных прогнозов спроса. Если он ошибется, на рынке в определенном регионе может оказаться переизбыток определенных фруктов и их не удастся реализовать. Или наоборот, их окажется недостаточно и будет упущена возможная прибыль. Каждую закупку, которую делает менеджер, должен одобрить коммерческий директор. Однако даже если он не соглашается, менеджер все равно может оформить контракт на свой страх и риск. Результаты продаж говорят о том, был ли этот риск оправданным. Положительный результат расширяет полномочия менеджера для совершения будущих сделок.

Конечно, далеко не любой эксперимент позволяет принять однозначное решение. Как писал Акофф, «экспериментирование – не процесс проб и ошибок, а спроектированный и контролируемый опыт. Требуется эксперт по проектированию экспериментов. В некоторых случаях экспериментальная оценка альтернативных средств невозможна, а в других непрактична. Например, рыночное испытание продуктов, которые могут быть опасны для потребителя, запрещено законом. И дифференцированное ценообразование на коммунальные услуги в различных секторах одного и того же рынка также может быть запрещено. Едва ли можно провести экспериментальную оценку альтернативных вариантов размещения завода, сравнивая эффективность заводов, расположенных в каждом из альтернативных пунктов».

Альтернативой экспериментам является имитация, использование моделей разного типа. Типичным примером имитации является испытание самолета в аэродинамической трубе, которая имитирует реальные условия. В наше время имитация чаще всего осуществляется путем компьютерного моделирования.

В конце 50-х годов нефтяная компания захотела оценить потенциальные места размещения станций обслуживания, чтобы избежать таких мест, где эти станции оказались бы неприбыльными. Внутренней исследовательской группе была поставлена задача предсказать прибыльность станций в потенциальных местах размещения. Члены группы начали проводить широкий опрос разных категорий служащих компании, собирая мнения о том, какие свойства станций обслуживания и мест их размещения оказывают влияние на сбыт. Было идентифицировано около 65 переменных. Около половины переменных оказалось тесно связанными со сбытом. Однако полученная в результате регрессионная модель не обеспечила такой точности прогнозов, которая позволила бы избежать большинства невыгодных мест размещения. Она снизила их число приблизительно на 15 %.

Чтобы добиться большего, потребовалось моделирование работы станции. Во-первых, был разработан точный способ описания движения через станцию. Сравнение числа автомобилей, использующих различные маршруты при постановке на обслуживание, заставило предположить, что если время, затрачиваемое на подъезд, увеличивается, то процент остановок снижается. Эта гипотеза была затем проверена экспериментально и подтвердилась.

Затем исследовательская группа проверила переменные, которые были признаны важными ранее, и обнаружила, что большинство из них связано со сбытом через потери времени. Например, увеличение числа колонок увеличило бы сбыт только в том случае, если бы снизило время обслуживания.

Разработанная на основе этих идей модель дала возможность не только более эффективно выбирать места размещения станций, но также проектировать их таким образом, чтобы получать при этом наилучший результат в данном месте размещения. Это дало компании возможность снизить число неприбыльных станций на 85 %.

Тренинг

«Квадрат Декарта»

Упражнение предназначено для объективного анализа имеющихся вариантов решения.

Группе предлагается заполнить для каждого варианта решения следующую таблицу:

Необходимо придумать как можно больше плюсов и минусов для каждой клеточки.

Целью упражнения является выработка навыка рационального выбора, основанного на логике и фактах, а не на эмоциях. Оно может носить не тренировочный, а практический характер и использоваться для выбора решения в реальных ситуациях.

«Обратный мозговой штурм»

Участникам предлагается описание проблемы и набор возможных решений. Им необходимо найти максимально количество достоинств и недостатков каждого из решений. Затем участники подводят баланс с помощью «моральной алгебры» Франклина и выбирают лучшее решение.

Целью упражнения является развитие критического мышления и навыков объективного выбора.

«NUF-тест»

Упражнение проводится для оценки идей на жизнеспособность по трем критериям: новизне (New), полезности (Useful) и осуществимости (Feasible).

Для оценки используется 10-балльная шкала. Оценки выставляются путем усреднения оценок, выставленных всеми членами группы независимо друг от друга. Результаты по всем трем критериям суммируются, затем идеи ранжируются в соответствии с набранными баллами. В обсуждении после подведения итогов может выявиться неоцененность той или иной идеи или ее скрытые недостатки.

«Аргументация»

В рамках данного упражнения группа делится на несколько подгрупп, каждой из которых предлагается один из возможных вариантов решения проблемы. Подгруппе дается несколько часов на то, чтобы продумать обоснование доставшегося ей варианта решения, собрать аргументы в его и пользу и подготовить краткую презентацию. Презентация должна быть рассчитана максимум на 5 минут, после чего дается еще 10 минут на дискуссию, в рамках которой другие подгруппы выдвигают возражения против данного решения.

Упражнение проводится на заключительном этапе принятия решения для максимально объективной и взвешенной оценки имеющихся вариантов.

Авторы упражнений для тренинга

Рене Декарт, Джеймс Макануфо, Донна Спенсер, Майкл Микалко, Сэм Канер, Эдвард Тобер, Брайн Маттимор, Антон Могучий, Максим Поташев, Павел Ершов.

Авторы вопросов

Александр Смирнов, Ирина Емельянова, Илья Немец, Дмитрий Борок, Евгений Поникаров, Михаил Перлин, Михаил Иванов, Евгений Калюков, Борис Моносов, Надежда Селиванова, Антон Чернин, Степан Юрлов, Дмитрий Башук, Андрей Солдатов, Илья Царьков, Ровшан Аскеров, Вадим Штанников, Мария Крыленко, Алексей Богословский, Максим Евланов, Андрей Ефремов, Сергей Коновалов, Александр Друзь, Константин Науменко, Борис Шойхет, Денис Гончар, Андрей Кузьмин, Павел Ершов, Максим Поташев.

Библиография

Пуанкаре Анри. О науке. – М.: Наука. 1990.

Пойя Дьёрдь. Как решать задачу. – М.: Либроком, 2010.

Адамар, Жак. Исследование психологии процесса изобретения в области математики. – М.: Советское радио, 1970.

Дэниел Канеман. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, Neoclassic, 2013.

Акофф, Рассел. Искусство решения проблем. – М.: Мир, 1982.

Де Боно, Эдвард. Гениально! Инструменты решения креативных задач. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Де Боно, Эдвард. Искусство думать: Латеральное мышление как способ решения сложных задач. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Бойд, Дрю, Голденберг, Джейкоб. Творчество в рамках. – М.: Попурриб, 2014.

Елкин Сергей, Гаврилов Дмитрий, Латыпов Нурали. Инженерная эвристика. – М.: АСТ, 2012.

Джеффри, Марк. Маркетинг, основанный на данных. 15 показателей, которые должен знать каждый. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Имаи, Масааки. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

О`Кифф, Джон. Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Буррус, Даниэль. Озарение. Как выйти за границы привычного и увидеть в переменах новые возможности для бизнеса. – М.: Эксмо, 2014.

Рен, Альф. Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Могучий, Антон. Самая полная книга-тренажер для развития мозга! Новые тренинги для ума. – М.: АСТ, Прайм-Еврознак, 2015.

Траут, Джек и Ривкин, Стив. Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Стернберг, Роберт. Интеллект успеха. – М.: Попурри, 2015.

Вуджек, Том. Тренировка ума. – СПб.: Питер, 1996.

Хэгерти, Джон. Хэгерти о креативности: здесь нет правил. – М.: Эксмо, 2016.

Талеб, Нассим. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2015.

Талеб, Нассим. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2015.

Фаер, Сергей, Тимохов, Виктор. Полцарства за идею. – М:, Вита-Пресс, 2013.

Чхартишвили, Григорий. Другой Путь. – М.: Захаров, 2015.

Расиел, Итан. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач. – М.: Альпина Паблишер, 2012.

Расиел, Итан, Фрига, Пол. Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

Дженнингс, Кен. Brainiac. Удивительные приключения в мире интеллектуальных игр. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Саттон, Роберт. Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Микалко, Майкл. Взлом креатива. Как увидеть то, что не видят другие. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

Микалко, Майкл. Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Уэлч, Джек, Уэлч, Сюзи. Вместо MBA. Полезные советы от легендарных менеджеров. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

Дэвенпорт, Томас, Хо, Ким Джин. О чем говорят цифры. Как понимать и использовать данные. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Pyle James, Karinch, Maryann. Find Out Anything From Anyone Anytime. – Career Press, 2014.

Berger Warren. A more beautiful Question. – Bloomsbury USA, 2014.

Radjou, Navi, Prabhu, Jaideep, Ahuja, Simone. Jugaad Innovation: Think Frugal, Be Flexible, Generate Breakthrough Growth. – Jossey-Bas, 2012.

Johnson, Steven. Where Good Ideas Come From. – Penguin Group, 2010.

Klein, Gary. Streetlights and Shadows. – MIT Press, 2009.

Klein, Gary. Seeing What Others Don’t. – Public Affairs, 2013.

Schroeder-Saulnier, Deborah. The Power Of Paradox. – Career Press, 2014.

Goldsmith, David. Problem Solved! – GreateSpace, 2014.

Гладуэллб Малькольм. Сила мгновенных решений. Интуиция как навык. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Блок, Питер. Безупречный консалтинг. – СПб.: Питер, 2007.

Kelley, Tom. The Art of Innovations. – Profile Books, 2002.

Левитт, Стивен, Дабнер, Стивен. Фрикономика. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Левитт, Стивен, Дабнер, Стивен. Суперфрикономика. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.

Левитт, Стивен, Дабнер, Стивен. Фрикомыслие. Нестандартные подходы к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Маекс, Димитри, Браун, Пол. Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Hurson, Tim. Think Better. – McGraw-Hill, 2007.

Martin, Roger. The Opposable Mind. – Harvard Business School Press, 2007.

Браун, Тимоти. Дизайн-мышление: от разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Schank Roger, Lyras, Dimitris, Soloway, Elliot. The Future of Decision Making. – Palgrave Macmillan, 2010.

Лемберг, Борс. Креативное решение проблем. Как развить творческое мышление. – М.: Вектор, 2014.

Грей, Дейв, Браун, Санни, Макануфо, Джеймс. Геймштормин. Игры, в которые играет бизнес. Восемьдесят игр, ломающих барьеры, генерирующих новые идеи, догадки и стратегии. – СПб.: Питер, 2012.

Schrage, Michael. The Innovator Hypothesis. – MIT Press, 2014.

Krogerus, Mikael, Tschäppeler, Roman. The Decision Book: 50 Models for Strategic Thinking. – Profile Books, 2011.

Друкер, Питер. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Котлер, Филип. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2003.

Иванов, Алексей. Как придумать идею, если вы не Огилви. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Иванов, Алексей. Не может быть. Парадоксы в рекламе, бизнесе и жизни. – М.: Библос, 2013.

Маурер, Роберт. Шаг за шагом к достижению цели. Метод кайдзен. – М.: Альпина Паблишер, 2015.

Фейнс, Куртис. Трейдинг, основанный на интуиции. Как зарабатывать на бирже, используя весь потенциал мозга. СПб.: Питер, 2011.

Журнал «Генеральный директор».

Об авторах

Максим Поташев – маркетолог и бизнес-тренер, управляющий партнер консалтингового агентства, автор бестселлера «Век клиента». Магистр игры «Что? Где? Когда?», двукратный чемпион мира, трехкратный чемпион России.

Павел Ершов – бизнес-консультант с 15-летним стажем, писал стратегии для корпораций «Газпром», «Газпром Нефть» и «Росатом». Чемпион мира по «Что? Где? Когда?» среди любителей, бронзовый призер чемпионата мира среди профессионалов, тренер корпоративных и телевизионных команд.

Content

Максим Поташев, Павел Ершов
Путь решения

От авторов

Универсальный алгоритм решения проблем

Как читать эту книгу

Глава 1. Определение проблемы

Выявление и фиксация проблемы

Верификация исходной постановки задачи

Интерпретация проблемы

Экспресс-анализ данных

Постановка задачи

Тренинг

Глава 2. Сбор информации

Расширение контекста задачи

Мобилизация знаний

Атрибуция данных

Проверка информации

Использование опыта

Выработка гипотез решения

Тренинг

Глава 3. Структурирование задачи

Обработка информации

МЕСЕ

Выявление зависимостей и тенденций

Выбор сценария решения

Тренинг

Глава 4. Разработка вариантов решения

Прямая аналогия

Личная аналогия

Бисоциация

Перебор вариантов

Наводящие вопросы

Выход из плоскости

Инверсия

Простые решения

Тренинг

Глава 5. Выбор решения

Сравнение вариантов

Проверка на соответствие критериям

Вероятностный подход

Экспериментальная проверка решения

Тренинг

Авторы упражнений для тренинга

Авторы вопросов

Библиография

Об авторах