Стратегические альянсы

Переводчики О. Хорасанов, А. Силонов

Редактор В. Юфа

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка Е. Сенцова

Художник обложки В. Куценко

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2002

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Harvard Business School Press

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Серия книг «Идеи, которые работают»

Книги серии «Идеи, которые работают» включают статьи ведущих преподавателей Гарвардской школы бизнеса, а также руководителей крупных мировых компаний. В них лаконично и систематизированно излагаются современные подходы к эффективному управлению, минимизации рисков, повышению капитализации, лидерству и формированию корпоративной культуры. Материалы сборников помогут сегодняшним профессионалам сохранять высокую конкурентоспособность в стремительно меняющемся мире.

Читайте в серии «Идеи, которые работают» также следующие книги:

Бизнес и экология

Бренд-менеджмент

Действенное лидерство

Инновации в бизнесе

Как организовать цепочку поставок

Корпоративная стратегия

Некоммерческие организации

Передовые подходы к стратегии бизнеса

Предпринимательство

Стратегии роста

Управление взаимоотношениями с клиентами

Управление инновациями

Управление проектами

Эффективная организация

Сотрудничайте с конкурентами – и побеждайте

Гэри Хэмел, Ив До, К. К. Прахалад

В настоящее время сотрудничество с конкурентами получило распространение. Компании General Motors и Toyota вместе производят автомобили, Siemens и Philips совместно разрабатывают полупроводники, а Canon поставляет копировальные аппараты для Kodak. Однако рост сотрудничества между конкурентами может иметь ряд негативных последствий. В частности, альянсы между азиатскими компаниями и их западными соперниками работают, похоже, против западных партнеров. Кооперация может привести к ослаблению одного из партнеров.

Многие западные фирмы в таких альянсах отдают больше, чем приобретают, – но это происходит потому, что они вступают в партнерские союзы, не понимая, что нужно для достижения успеха. А те компании, которые извлекают из конкурентного сотрудничества максимум выгод, придерживаются нескольких очень простых, но действенных правил.

Сотрудничество – это та же конкуренция, только в другой форме. Успешные компании всегда помнят, что их партнеры, возможно, готовятся их обезоружить, и следят, насколько цели их партнеров сопоставимы с их собственными.

Гармония и согласие – далеко не самые важные показатели успеха. На самом деле лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить именно конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. Крайне мало альянсов оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников.

Партнеры не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. Каждый день младшие инженеры и руководители среднего звена решают, какой информацией можно поделиться. Успешные компании информируют своих сотрудников на всех уровнях иерархии о том, какие навыки и технологии ни в коем случае не должны стать достоянием партнера.

Самое главное – учиться у партнеров. Успешные компании рассматривают каждый альянс как окошко, позволяющее подсмотреть обширные возможности партнера. Они используют альянсы как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и распространяют приобретенные знания по всей своей организации.

В настоящее время сотрудничество с конкурентами получило распространение. Компании General Motors (GM) и Toyota вместе выпускают автомобили, Siemens и Philips совместно разрабатывают полупроводники, Canon поставляет копировальные аппараты для Kodak, французская фирма Thomson и японская JVC сообща производят видеомагнитофоны. Однако повсеместное распространение того, что мы называем «конкурентным сотрудничеством», – совместных предприятий, соглашений об аутсорсинге, выдачи лицензий на производство продукции, совместных исследований – вызывает беспокойство из-за возможных последствий. Стратегический альянс может укрепить обе участвующие в нем компании в их противостоянии третьим сторонам, даже если он ослабляет одного партнера по отношению к другому. В частности, альянсы между азиатскими компаниями и их западными соперниками работают, похоже, против западных партнеров. Для компаний, только вступающих в конкурентную борьбу, кооперация с конкурентами становится низкозатратным способом получить доступ к их технологиям и рынкам сбыта[1].

И все же доводы в пользу сотрудничества сегодня сильны, как никогда. Разработка новой продукции и проникновение на новые рынки стоят таких больших денег, что очень немногие компании в состоянии сделать это полностью самостоятельно. Британская компьютерная компания ICL не смогла бы разработать свои мейнфреймы новейшего поколения, если бы не сотрудничала с компанией Fujitsu. Компании Motorola нужны сегодня сбытовые возможности Toshiba, чтобы прорваться на японский рынок полупроводников. Другой критически важный фактор – это время. Альянсы могут обеспечить западным фирмам кратчайший путь в погоне за повышением эффективности производства и совершенствованием управления качеством.

Мы потратили более пяти лет на изучение внутренних механизмов, лежащих в основе 15 стратегических партнерских альянсов, и одновременно наблюдали за развитием десятков других. Наше исследование (см. приложение «О нашем исследовании» в конце статьи) охватывает совместные предприятия конкурентов из США и Японии, Европы и Японии, а также США и Европы. Мы не судили об успешности каждого из таких партнерских союзов по его продолжительности – типичная ошибка при оценке стратегических альянсов, – а опирались в наших оценках на изменения в уровне конкурентоспособности каждой из сторон этих союзов. Прежде всего мы обращали внимание на то, как компании используют конкурентное сотрудничество для развития своих собственных навыков и технологий, одновременно следя за тем, чтобы ключевые компетенции не передавались амбициозным партнерам.

Нет такого непреложного закона, что стратегические альянсы должны быть «подарком» для японских и корейских партнеров. Многие западные фирмы в таких альянсах отдают больше, чем приобретают, – но это происходит потому, что они вступают в партнерские союзы, не понимая своих целей. А те компании, которые извлекают из конкурентного сотрудничества максимум выгод, придерживаются нескольких очень простых, но действенных правил.

• Сотрудничество – это та же конкуренция, только в другой форме. Успешные компании всегда помнят о том, что их новые партнеры, возможно, готовятся их обезоружить. Они вступают в альянсы, имея перед собой четкие стратегические цели, и понимают при этом, как достижение их партнерами своих целей может повлиять на их собственный успех.

• Гармония и согласие далеко не самые важные показатели успеха. На самом деле лучшим свидетельством взаимовыгодного сотрудничества могут служить именно конфликты, вспыхивающие время от времени между партнерами. Крайне мало альянсов оказываются в конечном итоге беспроигрышными для всех участников. Бывает, что участник альянса доволен и считает себя в выигрыше, даже не понимая того, что он передал свои ключевые навыки партнеру.

• У кооперации есть свои пределы. Компании не должны допускать уступок в конкурентной борьбе. Любой стратегический альянс – это постоянно изменяющаяся сделка, реальные условия которой выходят за границы юридических соглашений и намерений высшего руководства. Нередко инженеры и менеджеры среднего звена сами определяют, какой информацией обмениваться с партнерами. Успешные компании информируют своих сотрудников на всех уровнях иерархии о том, какие навыки и технологии ни в коем случае не должны стать достоянием партнера, и постоянно следят за тем, что запрашивает партнер и какую информацию он получает.

• Самое главное – учиться у партнеров. Успешные компании рассматривают каждый альянс как окошко, позволяющее подсмотреть обширные возможности партнера. Они используют альянсы как средство создания навыков за пределами формальных соглашений и систематически распространяют новые знания по всей своей организации.

Совсем не обязательно быть семи пядей во лбу, чтобы подсмотреть и перенять у партнера его полезные знания, навыки и опыт.

Зачем сотрудничать с конкурентом?

Использование альянса с конкурентом, с тем чтобы перенять новые технологии или навыки, – не столь уж большая хитрость и всего лишь отражает стремление и способности каждого из партнеров впитывать опыт и навыки друг друга. Мы узнали, что во всех тех случаях, когда японская компания становилась в результате альянса сильнее своего западного партнера, японцы приложили больше усилий к тому, чтобы чему-то научиться.

Стратегический замысел – вот важная составляющая стремления к обучению. Готовность азиатских компаний вступать в партнерские альянсы говорит лишь о смене тактики конкурентной борьбы, а не о пересмотре своих целей в этой борьбе. Например, компания NEC использовала целый ряд совместных предприятий для того, чтобы расширить свои профессиональные знания в технологической и производственной областях. NEC – это единственная компания в мире, которая входит в число лидеров одновременно в сфере телекоммуникаций и производстве компьютеров и полупроводников, – несмотря на то что на исследования и разработки она тратит меньше (в процентах от валового дохода), чем такие ее конкуренты, как Texas Instruments, Northern Telecom и L.M. Ericsson. Эта серия партнерских альянсов, наиболее примечательным из которых можно считать ее партнерство с компанией Honeywell, в течение двух последних десятилетий дала NEC возможность укрепить свое собственное подразделение, занимающееся исследованиями и разработками.

С другой стороны, западные компании зачастую вступают в партнерские альянсы для того, чтобы избежать необходимости крупных вложений капитала. Снижение затрат и рисков, связанных с расширением видов деятельности или с выходом на новые рынки, интересует их больше, нежели приобретение новых навыков. Вот отзыв одного из старших менеджеров с американской стороны о совместном предприятии, организованном его компанией с японским конкурентом: «Мы отлично дополняем друг друга: у нас – возможности по сбыту и дистрибуции, у них – производственные навыки и опыт. По-моему, нет никакого смысла вкладывать средства в разработку и производство новой продукции, если мы можем найти ее надежный источник. Такие взаимоотношения очень удобны для нас».

А вот у представителя руководства японской стороны этого альянса точка зрения иная: «Когда возникает необходимость в сотрудничестве, я иду к своим сотрудникам и говорю: «Конечно, это плохо, было бы лучше, если бы у нас у самих были все эти знания и навыки. Сотрудничество с конкурентами – не самое лучшее, что мы можем предпринять. Но будет хуже, если через четыре года мы не будем знать всего того, что знает наш партнер». Мы обязаны перенять их навыки и опыт».

Проблема здесь вовсе не в том, что американская компания стремится разделить и снизить инвестиционные риски (японский партнер тоже этого хочет), а в том, что американцы хотят лишь одного – избежать риска. А когда только одна сторона альянса демонстрирует стремление к получению знаний, то такое сотрудничество неизменно приводит к уступке в конкурентной борьбе.

Многие так называемые партнерские альянсы между западными компаниями и их соперниками из Азии представляют собой немногим больше, чем усложненные аутсорсинговые соглашения (см. приложение «Конкурентная борьба за профессиональные качества» в конце данной статьи). General Motors покупает машины и комплектующие детали у корейской Daewoo. Siemens покупает компьютеры у Fujitsu. Apple покупает у Canon печатающие механизмы для лазерных принтеров. Этот поток идет почти исключительно в одном направлении. Такие сделки по поставкам комплектного оборудования от непосредственного производителя (OEM-поставщика) открывают азиатским партнерам пути для перехвата инвестиционной инициативы у западных конкурентов и для вытеснения своих конкурентов-заказчиков из тех сфер деятельности, в которых создается стоимость. Во многих случаях такая цель вполне согласуется с целью западного партнера: восстановить собственную конкурентоспособность быстро и с минимальными затратами сил и средств.

Рассмотрим совместное предприятие между британской автомобилестроительной фирмой Rover и компанией Honda. Примерно 25 лет тому назад компания Rover была впереди и входила в число лидеров по созданию малолитражных легковых автомобилей. В те времена Honda еще даже и не начинала заниматься автомобильным бизнесом. Но в середине 1970-х гг., после неудачной попытки проникнуть на зарубежные рынки, компания Rover обратилась к Honda за поддержкой в разработке новых технологий и продуктов. Компания Rover использовала этот альянс, чтобы избежать капиталовложений в проектирование и производство новых автомобилей. Honda же совершенствовала свои навыки в дизайне и маркетинге на европейский лад и заодно набиралась опыта транснационального производства автомобилей. Нет никакого сомнения в том, какая компания окажется сильнее через несколько лет.

Испытывающие трудности, отстающие компании – такие как Rover – нередко заключают альянсы с находящимися на подъеме, догоняющими компаниями – такими как Honda. Отстав в области ключевых знаний и навыков (в данном случае – в производстве малолитражек), «увалень» стремится как-то возместить свои прошлые неудачи. «Опоздавший» же использует союз с ним, чтобы ликвидировать определенные пробелы в своих познаниях (в данном случае, по части создания автомобилей для регионального рынка). Но «увалень», который использует партнерство в целях получения краткосрочной выгоды, может оказаться в углубляющейся зависимости от своего партнера: чтобы поддерживать заинтересованность партнера в сотрудничестве, ему придется раскрывать все больше сведений о своей внутренней деятельности, поскольку сам он привносит все меньше специальных знаний и навыков. И более слабая компания переходит от вопроса «Стоит ли нам кооперироваться?» к вопросу «С кем нам стоит кооперироваться?» и далее к вопросу «Как сохранить заинтересованность нашего партнера по мере того, как мы сами теряем те преимущества, которые, если на то пошло, и делают нас привлекательными в его глазах?»

В этом есть некий парадокс. Если оба партнера в равной степени намерены усвоить навыки другого, то возникающее недоверие и конфликты могут подорвать такой альянс и даже поставить под угрозу само его существование. Это одна из причин малочисленности совместных предприятий, организованных корейскими и японскими компаниями, и бурного протекания подобных альянсов. Ни одна из этих сторон не желает пускать другую к себе «на кухню». Похоже, что партнерские альянсы протекают спокойнее и глаже, когда один партнер намерен учиться, а другой стремится чего-то избежать – по сути дела, когда один партнер готов войти в зависимость от другого. Но задача состоит не в поддержании гладких отношений; для компании смысл альянса заключается в том, чтобы выйти из него более конкурентоспособной, нежели при вступлении в альянс.

Не всегда один партнер должен давать больше, чем он получает, чтобы обеспечить существование альянса. Есть определенные условия, при которых обоюдная выгода возможна, по крайней мере на какое-то время.

• Стратегические цели партнеров сближаются, в то время как их цели в конкурентной борьбе расходятся. Это значит, что каждый из партнеров принимает в расчет сохранение процветания другого в их совместном бизнесе. Компании Philips и DuPont сотрудничают в разработке и производстве компакт-дисков, но ни одна не вторгается на рынок другой. Существует четкое различие между усилиями, затрачиваемыми на разработку и производство продукции и на ее маркетинг и сбыт.

• Размер и позиции на рынке обоих партнеров скромны по сравнению с лидерами отрасли. Этот факт заставляет обе стороны согласиться с тем, что их взаимозависимость, возможно, продлится многие годы. Долгосрочное сотрудничество может быть столь важным для обоих партнеров, что ни один из них не рискнет оттолкнуть от себя другого, выйдя открыто на рынок с конкурентоспособным предложением соответствующих навыков или знаний. Превосходство IBM над Fujitsu – в размере «пять к одному» – означает, что пройдет еще немало времени, прежде чем Fujitsu сможет отколоться от своих иностранных партнеров и пойти своей дорогой, если вообще когда-либо такое произойдет.

• Каждый партнер уверен, что сможет научиться у другого и при этом ограничить доступ к собственным познаниям. JVC и Thomson – обе фирмы производят видеомагнитофоны – сознают, что обмениваются навыками и сведениями. Но обе компании ищут очень разного. Thomson нужны технологии изготовления продукции и мастерство их применения; JVC же нужно научиться преуспевать на фрагментированном европейском рынке. Обе стороны полагают, что у них равные шансы извлечь выгоды из своего союза.

Как выстраивать надежную защиту

Чтобы сотрудничество стало успешным, каждый партнер должен привнести в него что-то свое: фундаментальные исследования, навыки разработки новой продукции, производственные мощности, доступ к системе дистрибуции. Трудность в том, чтобы поделиться достаточным количеством своих навыков для того, чтобы создать преимущество перед компаниями, не входящими в альянс, и в то же время не допустить массовой передачи своих базовых знаний партнеру. Очень трудно балансировать между этими двумя состояниями. Компаниям нужно тщательно выбирать, какие именно навыки и технологии они передадут своим партнерам. Им необходимо разработать меры предосторожности против непреднамеренной, неформальной передачи информации. Цель – ограничить прозрачность своей текущей деятельности.

То, какими именно навыками жертвует компания, – существенный фактор, от которого зависит, насколько легко партнер сможет их усвоить. Возможности передачи знаний будут максимальными, если вклад партнера легко переносится (в виде инженерно-технической документации, на компьютерных носителях или в головах немногочисленных технических специалистов), легко интерпретируется (его можно свести ко всем понятным уравнениям и символам) и легко усваивается (навык или знания не зависят от какого-либо конкретного культурного контекста).

Западные компании характеризуются свойственным им недостатком: их навыки и знания, как правило, более уязвимы – их легче перенять. Притягательная сила, привлекающая столь многие компании к альянсам с азиатскими конкурентами, заключается в их превосходстве в области производства – а это умение менее всех остальных поддается передаче. Можно, конечно, скопировать систему управления запасами по принципу «точно в срок» или кружки качества, но это все равно, что выдернуть несколько ниток из восточного ковра. Превосходство в области производства – это сложный комплекс профессиональной подготовки сотрудников, интеграции с поставщиками, средств управления статистическими процессами, вовлеченности сотрудников в общее дело, программ оптимизации стоимости и проектирования производства. Подобные утонченные познания трудно извлечь как-либо иначе, нежели по частям.

Существует важное различие между технологией и познаниями. Отдельную, функционально законченную технологию (к примеру, проектирование полупроводниковых микросхем) проще перенять, нежели опыт организации процесса производства, который тесно вплетен в социальную структуру компании.

Альянсы должны устанавливать и проводить в жизнь определенные требования к эффективности работы. Нет – передаче сведений о показателях эффективности работы, нет – передаче технологий.

Азиатские компании нередко учатся большему у своих западных партнеров, а не наоборот, потому что они привносят свои труднообъяснимые сильные стороны, тогда как вкладом западных партнеров служат легко копируемые технологии.

Поэтому компаниям необходимо принимать меры по ограничению собственной прозрачности. Один из способов сделать это – ограничить область действия официального соглашения. Оно может охватывать отдельно взятую технологию, а не весь их спектр; только часть линейки продуктов, а не всю ее целиком; дистрибуцию на ограниченном числе рынков или на ограниченный период времени. Цель – очертить пределы возможностям партнера обучиться чему-либо за ваш счет.

Кроме того, соглашения должны устанавливать определенные требования к эффективности работы. Например, в своем совместном с Toshiba предприятии компания Motorola использует пошаговый, основанный на стимулировании подход к передаче технологий. Соглашение обязывает компанию Motorola передавать свою технологию производства микропроцессоров поэтапно, по мере того как Toshiba будет выполнять свое обещание способствовать проникновению компании Motorola на японский рынок полупроводников. Чем больше будет доля компании Motorola на рынке, тем больший доступ к технологии Motorola получит Toshiba.

Многие из тех навыков, что переходят между компаниями, не охватываются формальными условиями сотрудничества. Высшее руководство скрепляет стратегические альянсы и задает юридические параметры обмена. А что именно будет передано, определяется в ходе повседневного взаимодействия инженеров, специалистов по маркетингу и разработчиков продукции: кто кому что говорит, кто к каким производственным объектам получает доступ, кто в каких объединенных комитетах заседает. Самые важные договоренности («я поделюсь с вами этим, если вы поделитесь со мной тем») могут возникать на четыре или пять организационных уровней ниже того, на котором соглашение было подписано. Здесь-то и таится наивысший риск непреднамеренной передачи критически важных навыков и знаний.

Рассмотрим, к примеру, альянс для обмена технологиями, заключенный между европейскими и японскими конкурентами. Европейская компания оценивала это партнерство как способ получения определенной технологии. Японская же компания считала его лазейкой ко всему диапазону познаний своего партнера и взаимодействовала с широким спектром его персонала по маркетингу и разработке продукции. Компания прорабатывала каждый контакт, извлекая из него максимально возможный объем информации.

Например, каждый раз, когда европейская компания запрашивала о новых характеристиках продукта, который получала от своего партнера, японцы просили предоставить им подробные исследования потребительского рынка и конкурентной среды – якобы в обоснование необходимости подобных запросов. Со временем они составили себе детальную картину европейского рынка, что и помогло им в разработке стратегии своего проникновения на этот рынок. Срок годности технологии, приобретенной европейским партнером в соответствии с официальным соглашением, составлял три – пять лет. А вот то понимание конкурентной среды, которое японцы получили неформальным путем, послужит им, скорее всего, гораздо дольше.

Ограничение непреднамеренных передач на оперативном уровне требует особо тщательного внимания к роли сотрудников службы внутренней безопасности, людей, которые контролируют, какая информация утекает к партнеру. Подобный «привратник» сможет работать эффективно лишь в том случае, если число «ворот», через которые партнер может получить доступ к персоналу и производственным объектам, будет ограничено. Все многочисленные партнеры Fujitsu, испрашивающие у компании информацию и помощь от ее различных подразделений, проходят через один и тот же офис – «отдел по сотрудничеству». Именно таким образом компания может отслеживать доступ к критически важным навыкам и технологиям и контролировать его.

Мы исследовали, в частности, один партнерский союз между европейским и американским конкурентами, в котором участвовали несколько подразделений каждой из компаний. В то время как американская компания могла получать доступ к своему партнеру только через одно «окно», ее партнер имел беспрепятственный доступ ко всем участвующим подразделениям. И европейцы воспользовались полной свободой действий. Если какое-либо подразделение партнера отказывалось предоставлять им ту или иную информацию, то они обращались с точно таким же запросом в другое подразделение. И ни один американский менеджер не мог сказать, сколько информации было передано, и был не в состоянии свести воедино закономерности запросов.

Коллегиальность – необходимая предпосылка для успеха сотрудничества. Но когда коллегиальности слишком много, старшие менеджеры должны получать «сигнальные звонки» об этом. Главные директора и главы подразделений должны ожидать время от времени жалоб от своих контрагентов о нежелании нижестоящих сотрудников делиться информацией. Это – признак того, что «привратники» делают свое дело. И высшее руководство должно регулярно опрашивать оперативный персонал, чтобы выяснить, какую информацию испрашивает партнер и какие его запросы были удовлетворены.

Если иностранный партнер предоставляет вашим менеджерам «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки».

Ограничение непредумышленной передачи сведений в конечном счете зависит от лояльности сотрудников и от их самодисциплины. Для многих западных компаний, которые мы изучали, это было подлинной проблемой. В порыве возбуждения и гордости за свои технические достижения их инженерно-технический персонал иногда делился такой информацией, которую высшее руководство сочло бы секретной. Японские же инженеры были менее склонны делиться служебной информацией.

Есть масса культурных и профессиональных причин, объясняющих сравнительную открытость западных технических специалистов. Японским инженерам и ученым не столько свойственна профессиональная гордость, сколько преданность интересам своей компании. Они меньше вовлекаются в открытый обмен мнениями в ходе университетских исследований, поскольку профессиональное обучение им по большей части дает фирма-работодатель.

И потому себя они считают скорее членами команды, нежели независимыми научными сотрудниками. Один японский менеджер заметил: «Мы не чувствуем никакой потребности сообщать то, что мы знаем. Для нас это не является предметом гордости. Мы готовы сидеть и слушать других. И если мы проявляем достаточно терпения, то обычно выясняем то, что хотели узнать».

Для контроля непреднамеренной передачи сведений может понадобиться ограничить доступ к производственным объектам, а также к некоторым сотрудникам. Компании должны сразу объявить партнерам, что засекреченные лаборатории и предприятия являются для них «запретными зонами». А еще лучше, если они смогут разместить совместное предприятие в совершенно новом производственном помещении. Фирма IBM строит специальный центр в Японии, где Fujitsu сможет знакомиться с выходящим программным обеспечением IBM для мейнфреймов, прежде чем принимать решение о его лицензировании. IBM сможет в точности контролировать, что узнала Fujitsu и какая именно информация выходит за пределы помещения.

«Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей. Мы изначально заняли позицию учеников».

И, наконец, то, какая страна служит «домом» для альянса, влияет на прозрачность. Если совместная команда будет находиться поблизости от основных производственных объектов одного из партнеров, то у другого партнера будет больше возможностей чему-то научиться, – но меньше контроля над тем, какой информацией с ним обмениваются.

Если партнер предоставляет инженерам и начальникам оперативных подразделений «и стол и дом» и еще заботится о них, то существует опасность, что они «переймут туземные привычки». Штаб-квартира должна часто инспектировать персонал, находящийся за рубежом, а также регулярно отправлять его домой в отпуск.

Повышайте способность к обучению

Приводит ли сотрудничество к сдаче позиций в конкурентной борьбе или к приливу новых сил – это зависит в первую очередь от мнения сотрудников компании о конечной цели альянса. Само собой разумеется, что для того, чтобы научиться чему-то, надо этого хотеть. Западные компании не смогут реализовать все преимущества сотрудничества с конкурентами до тех пор, пока не преодолеют собственное высокомерие, порожденное положением лидеров, которое они занимали в течение десятилетий. Короче говоря, западным компаниям надо быть более восприимчивыми.

Мы спросили топ-менеджера одной японской компании, производящей электронное оборудование, как он воспринимает то, что японские компании больше узнают от своих иностранных партнеров, нежели наоборот. «Наши западные партнеры подходят к нам с позиции учителей, – сказал он нам. – А нас такое отношение вполне устраивает, потому что мы изначально заняли позицию учеников».

Обучение начинается на самом верху. Высшее руководство должно считать своим долгом повышение квалификации сотрудников своих компаний в той же степени, что и стремление избежать финансовых рисков. Однако по большей части обучение происходит на нижних уровнях альянса. Сотрудники, занятые производственной деятельностью, не только заняты эффективной защитой передовых рубежей, но еще и играют жизненно важную роль в приобретении новых знаний. Их необходимо тщательно информировать о сильных и слабых сторонах партнера, и они должны понимать, каким образом приобретение ими определенных навыков послужит укреплению конкурентоспособности их компании.

Во многих азиатских компаниях это давно уже стало общепринятой практикой. Мы сопровождали одного японского инженера-конструктора в его ознакомительной экскурсии по предприятию партнера. Этот инженер с сознанием долга делал записи о планировке завода, количестве стадий производственного процесса, скорости работы технологической линии и числе рабочих. Он записывал все это, несмотря на то, что его обязанности в своей компании не были связаны с производством и альянс компаний не предполагал совместного производства продукции. Подобная приверженность интересам своей компании значительно повышает стремление к обучению.

Не всегда сотрудничество предоставляет возможности для полного усвоения навыков партнера. Однако одно лишь получение сведений о новых и более точных контрольных показателях эффективности работы партнера может иметь большую ценность. Изучение новых контрольных показателей может побудить к доскональному пересмотру уровня эффективности работы компании в целом и вызвать серию конкурентных инноваций. Если начать задавать вопросы вроде «А почему, собственно, в их полупроводниковых логических схемах меньше ошибок, чем в наших?» и «Почему они вкладывают средства в эту технологию, а мы нет?», то это может стать стимулом для разработки интенсивной программы совершенствования производственного процесса с целью догнать конкурентов.

Выявление контрольных показателей конкурентов стало уже традицией в большинстве японских компаний, которые мы изучали. Для этого требуются во многом те же навыки, что связаны с анализом конкурентов: систематическая регулировка эффективности работы компании относительно внешних целевых показателей; умение использовать приближенные оценки для определения того, что конкурент (или партнер) делает лучше, быстрее или дешевле; преобразование этих оценок в новые целевые показатели для компании; и повторная регулировка для определения скорости, с которой наращивает свою эффективность конкурент. Огромное преимущество сотрудничества с конкурентами – это то, что близость облегчает выявление контрольных показателей.

И действительно, некоторые аналитики утверждают, что одним из мотивов компании Toyota, приведших к созданию совместного с GM предприятия NUMMI, которое получило широкое освещение в прессе, является стремление оценить качество производственной технологии, используемой GM. Высший производственный персонал GM получает возможность поближе взглянуть на компанию Toyota, но в той же степени верно и обратное. Toyota, возможно, выясняет, способен ли ее гигантский американский конкурент наверстать имеющееся отставание в производительности труда по сравнению с японцами.

Сотрудничество с конкурентами предоставляет еще и способ сблизиться с соперниками настолько, чтобы суметь предсказать, как они поведут себя, когда альянс распадется или исчерпает себя. Как отреагирует партнер на изменения цен? Как он оценивает работу своих высших руководителей и вознаграждает их труд? Как он готовится к запуску нового продукта? Выявление – благодаря сотрудничеству – традиций и убеждений, общепринятых в среде высшего руководства конкурента, может повысить шансы на успех в будущих открытых столкновениях.

Знание, приобретенное у конкурента-партнера, станет ценным лишь после того, как оно распространится по всей организации. Некоторые компании, которые мы изучали, основали у себя центры по сбору, классификации и распространению информации. В одной японской компании менеджер по сотрудничеству с партнерами регулярно совершал обходы всех сотрудников, связанных с альянсами. Он выяснял, кто и какую информацию собрал, а затем направлял ее в соответствующие отделы. В другой компании проводились регулярные собрания, в ходе которых сотрудники делились новыми сведениями и определяли, у кого из них наилучшие возможности для приобретения дополнительной информации.

Продвигайтесь вперед осторожно – но продвигайтесь

После Второй мировой войны японские и корейские компании вступили в альянсы со своими западными конкурентами, будучи слабее их. Но они неустанно работали над достижением независимости. В начале 1960-х гг. компьютерный бизнес компании NEC составлял лишь одну четверть от бизнеса Honeywell, ее основного иностранного партнера. Потребовалось всего два десятилетия, чтобы компания NEC превзошла по размерам Honeywell, которая в конце концов продала свой компьютерный бизнес альянсу NEC с французской компанией Groupe Bull. Опыт NEC показывает, что зависимость от иностранного партнера вовсе не приговаривает компанию автоматически к положению вечного неудачника. В некоторых ситуациях сотрудничество с конкурентом неизбежно; но это не означает, что вы проиграете.

Менеджеры слишком часто зацикливаются на структуре собственности того или иного альянса. Контролирует ли компания 51 % или 49 % совместного предприятия – это гораздо менее важно, нежели скорость, с которой каждый партнер учится у другого. Компании, уверенные в своей способности научиться новому, могут даже предпочесть некоторую неопределенность в правовой структуре альянса. Неопределенность создает больше возможностей для усвоения навыков и технологий. Трудность для западных компаний не в том, чтобы составлять более жесткие с юридической точки зрения соглашения, а в том, чтобы становиться хорошими учениками.

Уход от сотрудничества – это не выход. Даже самые крупные западные компании больше не могут подавлять своих международных конкурентов масштабами инвестиционных расходов. Сейчас, когда лидерство во многих отраслях смещается в сторону Востока, компании в США и Европе должны стать хорошими заемщиками – во многом подобно тому, как это делали азиатские компании в 1960-х и 1970-х гг. Восстановление конкурентоспособности зависит от создания новых технологических возможностей и победы в новых продуктовых и технологических сражениях. А сотрудничество с конкурентами может оказаться малозатратной стратегией достижения обеих этих целей.

О нашем исследовании

Мы потратили более пяти лет на изучение внутреннего механизма 15 стратегических альянсов по всему миру. Мы искали ответы на ряд взаимосвязанных вопросов. Какую роль сыграли стратегические альянсы и соглашения об аутсорсинге в глобальном успехе японских и корейских компаний? Как альянсы изменяют соотношение уровней конкурентоспособности партнеров? Означает ли выигрыш от сотрудничества с конкурентом нечто разное для разных компаний? И что тогда определяет, кто больше выиграет от сотрудничества?

Чтобы понять, кто выиграл, а кто проиграл и почему, мы непосредственно наблюдали за взаимоотношениями партнеров на разных уровнях в каждой организации. В нашу выборку входили четыре альянса между европейскими и американскими компаниями, два альянса между европейскими фирмами, два альянса между европейскими и японскими компаниями и семь альянсов между американскими и японскими компаниями. Мы получили доступ к обеим сторонам этих партнерских союзов примерно в половине случаев и изучали каждый альянс в среднем в течение трех лет.

Архиважной заботой было обеспечение конфиденциальности. Там, где у нас действительно был доступ к обеим сторонам, мы зачастую доходили до того, что знали больше каждого из партнеров о том, кто, что и для кого делал. Чтобы соблюсти конфиденциальность, в нашей статье многие изученные нами альянсы замаскированы.

Конкурентная борьба за профессиональные качества

В своей статье «А у вас действительно есть глобальная стратегия?» (Gary Hamel and C.K. Prahalad, «Do You Really Have a Global Strategy?» HBR, July – August 1985) Гэри Хэмел и Коимбаторе Прахалад подробно рассмотрели одно направление всемирной конкурентной борьбы – гонку за доминирование бренда на рынке. Это битва за контроль над каналами сбыта и за общемировую «долю завоеванного внимания». Еще одна мировая баталия гораздо менее заметна, и к ней приковано гораздо меньше внимания менеджмента компаний. Речь идет о сражении за контроль над ключевыми познаниями, базирующимися на технологиях и подпитывающими развитие нового бизнеса.

Учитывая свои навыки создания трансмиссий и двигателей внутреннего сгорания, компания Honda создала целый ряд предприятий, в том числе заводы по производству двигателей для морских судов, газонокосилок, генераторов, мотоциклов и легковых автомобилей. Casio пользуется своим опытом создания полупроводников и цифровых дисплеев при производстве калькуляторов, карманных телевизоров, музыкальных инструментов и часов. Canon полагается на свои познания в обработке изображений и создании микропроцессоров, развивая свой бизнес в области фотокамер, копировальных устройств и лазерных принтеров.

На небольшом отрезке времени качество и характеристики выпускаемых компанией продуктов определяют ее конкурентоспособность. Однако в более длительной перспективе играет роль способность к формированию и развитию ключевых профессиональных качеств – отличительных навыков, знаний и опыта, порождающих новые поколения продуктов. Вот где, как опасаются многие менеджеры и комментаторы, западные компании сдают позиции. Наше исследование помогает объяснить, почему некоторые компании – по сравнению с другими – могут скорее уступить конкурентам свои ключевые навыки.

Альянс или аутсорсинг?

Амбициозные компании, производящие комплектное оборудование (OEM-поставщики), получают несколько преимуществ, соблазняя своих западных партнеров аутсорсинговыми соглашениями. Выступить в качестве производственной базы для западного партнера – это быстрый путь к повышению своей доли производства без риска или затрат на формирование бренда. Возможности сбыта, имеющиеся у западных партнеров, позволяют азиатским поставщикам сосредоточить все свои ресурсы на создании абсолютных товарных преимуществ. Затем OEM-поставщики сами выходят на рынок и занимают на нем свое место уже как производители оборудования под собственной торговой маркой.

Выполнение роли поставщика приносит больше, нежели простое наращивание объемов производства и совершенствование технологических процессов. Это еще и создает возможности для обучения на рынке с малыми затратами и риском. Партнер (как правило, западный), занимающийся маркетингом и сбытом, обычно предоставляет информацию о том, как приспособить товары к потребностям местных рынков. Поэтому каждая разработка продукта, передаваемая OEM-поставщику, оказывается еще и отчетом об исследовании предпочтений потребителей и потребностей рынка. Такой OEM-поставщик может использовать подобные вдохновляющие идеи для точного понимания ситуации на рынке, когда решит сам выйти на него уже в качестве производителя.

Эффект защелки

Наше исследование наводит на мысль о том, что, как только устанавливаются серьезные взаимоотношения «заказчик – поставщик», заказчик становится все менее склонным и способным когда-нибудь снова выступить в роли конкурента непосредственного производителя товаров. За редкими исключениями, японские и корейские компании – образцовые поставщики. Во всяком случае, аутсорсинг как «линия наименьшего сопротивления» становится для заказчика еще «податливее» по мере того, как OEM-поставщики с завидным постоянством превосходят все его ожидания по срокам и качеству своих поставок.

Аутсорсинг зачастую начинается как процесс, действующий по типу защелки храпового механизма. Отказ от контроля за производством и сокращение инвестиций в основные производственные средства приводят к тому, что заказчик жертвует своими навыками разработки продуктов, совершенствования технологических процессов и в конечном итоге – бюджетными ассигнованиями на исследования и разработки. В результате OEM-поставщик перехватывает у него инициативу по разработке новой продукции, а также ее изготовлению. Решительно настроенные OEM-поставщики уже не довольствуются старой формулой «Вы спроектируйте, а мы это изготовим». Новая реальность выглядит так: «Вы спроектируйте, мы поучимся на ваших разработках и сделаем их более технологичными, а потом выпустим свои продукты на рынок наравне с вашими».

Отмена вердикта

Однако такой результат вовсе не неизбежен. Западные компании могут сохранить контроль над своими ключевыми профессиональными качествами, памятуя о нескольких простых правилах.

Конкурентоспособный продукт и конкурентоспособная организация – это не одно и то же. В то время как азиатский OEM-поставщик в состоянии предоставлять первое, редко бывает так, что он может предоставить второе. По сути, аутсорсинг – это способ взять напрокат чужую конкурентоспособность вместо того, чтобы разрабатывать долгосрочное решение по преодолению спада собственной конкурентоспособности.

Пересмотрите решение о производстве или покупке. Компании нередко рассматривают этапы производства компонентов как центры возникновения затрат и передают на аутсорсинг выпуск компонентов по произвольно устанавливаемой цене, а потом уже собирают целые модули. Такая передаточная цена представляет собой бухгалтерскую фикцию, и подобное решение вряд ли принесет столь же высокий доход, как инвестиции в маркетинг и сбыт, требующие меньших средств на исследования и меньших капитальных затрат. Но компании редко учитывают конкурентные последствия такой уступки контроля над ключевыми видами деятельности, создающими стоимость.

Остерегайтесь углубляющейся зависимости. Оцените заново последствия целого ряда решений о передаче на аутсорсинг, которые по отдельности имеют смысл с экономической точки зрения, но в совокупности сводятся к постепенному выходу из бизнеса. В различные периоды жизни фирмы разные менеджеры принимают решения о передаче на аутсорсинг, не сознавая их кумулятивного эффекта.

Совершенствуйте свои ключевые профессиональные качества. Западные компании должны отдавать на аутсорсинг некоторые виды деятельности – слишком уж заманчивы его экономические выгоды. Настоящая проблема в том, пополняет ли компания свой запас технологий и профессиональных качеств столь же быстро, как она уступает их другим. Вопрос о том, отдавать на аутсорсинг что-либо или нет, должен всегда вызывать еще один вопрос: «В чем мы можем опередить нашего партнера и других соперников, создавая новые источники конкурентных преимуществ?»

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании?

Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы (или альянсы). Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях он в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту статистику опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Без учета «развития игры в эндшпиле» стратегическое партнерство может завершиться незапланированной продажей компании, фактически уменьшив стоимость ее акций.

Впрочем, альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если подобное развитие событий планируется заранее. Заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных стадиях их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, авторы данной статьи разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза. Они выделяют шесть типов альянсов, исходя из их вероятных последствий: эти типы альянсов, по их условной классификации, называются: «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «альянсы самонастраивающиеся», «прелюдии к продаже», и «альянсы равных, взаимодополняющих друг друга сторон».

Все чаще высшие руководители, стремящиеся расширить клиентскую базу, географию присутствия или сферу влияния продуктов своих компаний, рассматривают в качестве предпочтительных стратегических средств достижения этих целей партнерские союзы, или альянсы. Последние пять лет число альянсов, заключенных как внутри страны, так и за рубежом, росло более чем на 25 % в год. Однако сам термин «альянс» может вводить людей в заблуждение: во многих случаях альянс в действительности подразумевает последующую смену владельцев бизнеса. Средняя продолжительность альянсов составляет около семи лет, и почти для 80 % совместных предприятий – а это одна из наиболее распространенных организационных структур альянсов – все заканчивается тем, что один из партнеров продает свой бизнес другому.

Игнорировать эту тенденцию опасно. Если генеральный директор не понимает, что альянс вполне может завершиться продажей компании, то есть вероятность, что он «ставит компанию на кон», даже не подозревая об этом. Если не учитывать «развитие игры в эндшпиле», то стратегическое партнерство может привести к незапланированной продаже компании, что фактически уменьшит стоимость ее акций. Более того, поскольку альянс в целом не привлекает к себе такого пристального внимания широкой публики, как поглощение компании или распродажа ее активов, то правление и акционеры могут не осознавать всей величины подлинного риска.

В то же время альянс может оказаться отличным способом поглощения или отказа от владения компанией, если такое развитие событий планируется заранее. Именно поэтому крайне важно заранее продумать, может ли альянс привести к продаже компании. Такая заблаговременная оценка поможет некоторым компаниям избежать гибельных партнерских союзов и непредвиденных продаж важных направлений бизнеса. Благодаря ей менеджеры смогут выбрать таких корпоративных партнеров, которые будут способствовать реализации долгосрочного стратегического плана их организации. И тогда альянс можно будет использовать как низкозатратный вариант с незначительным риском поглощения компании в будущем.

Основываясь на своем опыте изучения более 200 альянсов на разных этапах их эволюции – от начальных переговоров до завершения партнерского союза, мы разработали способ, позволяющий определить, насколько велика вероятность того, что альянс приведет к продаже компании, и разработать соответствующую стратегию – оценить позиции на переговорах и риски непредвиденных результатов, а также спланировать развитие партнерского союза.

Изученные нами альянсы охватывают широкий диапазон отраслей промышленности и секторов услуг. В число этих альянсов входят 49 стратегических партнерских союзов между некоторыми крупнейшими компаниями Соединенных Штатов, Европы и Азии, которые мы отслеживали с 1989 г. И хотя наше исследование охватывало альянсы многих разных видов, в данной статье внимание сосредоточивается главным образом на ситуациях, в которых обе или все компании привносят в сделку свои главные деловые интересы и создается отдельный экономический объект (например, совместное предприятие), а партнеры разделяют риски и финансовые успехи.

Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, рынки и навыки которых совпадают, терпят в итоге крах.

Как избежать самообмана

Высшие руководители не уделяют время продумыванию возможного развития планируемого альянса еще и по той причине, что они верят в то, что полностью контролируют долгосрочные интересы своих компаний. Возможно, они считают, что имеющиеся у них основания для заключения подобного альянса базируются на сильнейшей из стратегий. Однако многие руководители, увлеченные преследованием цели или охваченные напряжением переговоров, в действительности обманываются. И если окажется, что вам принадлежит хоть одно из следующих утверждений, берегитесь: возможно, альянс приведет к незапланированной распродаже активов вашей компании.

«Нам лучше сотрудничать с компанией X, чем конкурировать с ней в нашем профильном бизнесе». В данном случае стратегический изъян кроется в том, что вы думаете о поглощении, а не о партнерстве – выбираете партнеров среди прямых конкурентов, забывая о неконкурирующих союзниках. Как правило, альянсы между конкурентами, основной вид деятельности, география рынков и функциональные навыки которых совпадают, терпят в итоге крах из-за возникновения напряженности между такими партнерами. Между ними возникают конфликты, которые становятся все интенсивнее по мере того, как обе стороны партнерского союза расширяют свою деятельность на одних и тех же рынках. На самом деле успешным оказывается лишь один из трех альянсов, сопряженных с потенциально пересекающимися рынками сбыта основной продукции. (Мы считаем альянс успешным в том случае, если обе стороны добиваются своих стратегических целей и получают доход в размере равном или превосходящем стоимость их капитала за весь период существования подобного партнерского союза.)

«Объединяя усилия с другой компанией второго уровня, мы сможем создать сильную компанию и сообща решать наши проблемы». Сама по себе мысль о том, что две слабые компании могут объединиться и образовать сильную организационную единицу очень привлекательна, но обычно такие предприятия оказываются неспособными укрепить позиции каждого из партнеров. Вместо этого такой альянс идет ко дну именно по причине той самой слабости, исправить которую он был обязан. И даже хуже – если случится так, что один или оба корпоративных партнера решат вывести свои активы, то подобное партнерство может осложнить им их распродажу.

«Нам нужен сильный партнер для совершенствования наших навыков». Альянсы можно и нужно рассматривать как возможность организационного обучения. Но если для более слабой компании основной целью партнерства является совершенствование своих навыков, то такое рискованное предприятие обычно терпит крах. В подобных случаях руководители высшего звена, принимавшие участие в проекте, вообще не уделяли должного внимания бизнес-логике данной сделки – тому, как партнерский союз будет создавать стоимость. Зачастую тот партнер, который стремится повысить свои знания, не в состоянии привнести в альянс достаточно весомый вклад.

«Сотрудничая с другой компанией в своей отрасли, мы сможем получить доступ к ее новым продуктам и технологиям, сводя в то же время к минимуму наши инвестиции в ключевые продукты и технологии». Подобные умонастроения широко распространены в отраслях, охватывающих весь мир, таких как телекоммуникации, компьютерная индустрия и авиатранспорт, – или всюду, где более слабые игроки сталкиваются с проблемой уменьшения их доли рынка и доходности из-за прихода новых конкурентов с низкими издержками.

Однако использование альянса с целью конкуренции в отраслях, успех в которых определяется масштабом производства, может оказаться залогом провала, особенно в том случае, когда компания пытается заменить продукты или технологии, критически важные для своего основного бизнеса. Со временем более слабая компания редко оказывается способной сравняться с более сильной компанией в создании новых технологий и продуктов, и такой дисбаланс, как правило, ведет к ее продаже, зачастую с небольшой надбавкой, связанной с поглощением, либо вообще без нее.

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже, является прогноз развития рыночных позиций.

«Мы сможем использовать альянс для привлечения капитала, не уступая при этом административного контроля». Предприятие, основанное на такой предпосылке, работает лишь тогда, когда один из партнеров является преимущественно пассивным инвестором и не стремится к участию в бизнесе в обмен на свои финансовые интересы. В таких многообразных отраслях, как биотехнологии или сталелитейная промышленность, когда руководитель компании возлагает надежды на партнера с капиталом, подобная сделка оказывается несбалансированной. Фактически более слабый партнер продает свои возможности в обмен на капитал. Более того, этот партнер бывает вынужден уменьшать свою долю с течением времени, поскольку более сильный партнер должен финансировать будущие капиталовложения.

Как оценить риск

Ключом к пониманию того, способен ли альянс привести к продаже – и какая компания будет наиболее вероятным покупателем, является прогноз развития сравнительной рыночной позиции партнеров. Сравнительная рыночная позиция зависит от трех факторов: исходных сильных и слабых сторон партнеров; того, как эти качества меняются со временем; и вероятности возникновения конфликта между конкурентами.

Исходные сильные и слабые стороны

Задайтесь следующими вопросами. Какими именно сильными деловыми качествами – такими как продукты, технологии, доступ к рынкам и функциональные навыки – обладает каждый из партнеров и какой из этих элементов наиболее важен для долгосрочного успеха совместного предприятия на рынке (например, лекарства-блокбастеры, создающие хорошие рынки сбыта в фармацевтических альянсах)? Кто из партнеров контролирует заказчиков, которых будет обслуживать совместное предприятие? Представители какой из компаний займут больше позиций в составе высшего руководства этого предприятия? Кто из партнеров будет более готов и способен инвестировать в альянс с учетом прибыльности, имеющихся наличных средств и стратегической значимости бизнеса?

Вот эти стартовые позиции и определяют ценность тех козырных карт, которые каждый партнер выкладывает на стол переговоров. Когда соотношение сил с самого начала смещено, более сильный партнер обычно оказывается в конце концов хозяином ситуации. В альянсе между компаниями Meiji Milk Products и Borden, образованном с целью продаж высококачественных молочных продуктов в Японии, Meiji с самого начала контролировала взаимоотношения с розничными точками, а Borden поставляла продукцию. Когда где-то между 1990 и 1992 гг. партнерство постепенно прекратилось, Meiji сохранила за собой контроль над дистрибуцией и производственными мощностями и вывела на рынок собственные продукты в сегментах высококачественного мороженого, сыров и маргарина. Borden же впоследствии, после того как ее продажи упали и доля рынка сократилась, ушла с японского рынка.

Как сильные стороны меняются со временем

Даже если рыночные позиции сбалансированы на начальном этапе существования альянса, через несколько лет сильные стороны могут измениться, создавая тем самым существенное смещение рыночных позиций и приводя к непредвиденной продаже. На начальных стадиях развития отрасли, например, поставщик продуктов и технологий обычно имеет наиболее сильные позиции. Однако, если эти продукты и технологии не уникальны и не запатентованы, позиции обычно смещаются в пользу той стороны, которая контролирует каналы дистрибуции и потребителей. И если отрасль превращается в торговлю изделиями массового спроса, где решающую роль играет масштаб производства, ключом к успеху становятся возможности разработки технологических процессов. Посмотрите, что случилось с одной американской химической компанией – производителем промышленных покрытий мирового класса, – которая образовала альянс с одной японской организацией. После нескольких очень успешных лет партнерского сотрудничества японская компания предложила выкупить контрольный пакет акций у американской стороны. Японцы усвоили навыки производственного процесса, отсутствие которых восполнялось поначалу американской организацией, и при этом она по-прежнему контролировала взаимоотношения с ключевыми заказчиками. У американской компании не оставалось иного выбора, как вывести свои активы.

На изменение рыночных позиций оказывают влияние и другие факторы. Один из них состоит в том, что те партнеры, которые расставляют большинство своих руководителей высшего звена на ключевые должности в альянсе, скорее заметят укрепление своей мощи даже в том случае, если они начинали как акционеры с миноритарным пакетом акций.

Еще один немаловажный фактор: после заключения сделки способность инвестировать в альянс средства со временем становится все более важной; тот из «родителей», кто инвестирует больше, обычно приобретает больший вес при принятии решений и его доля в акционерном капитале повышается. Относительная способность «родителя» (и его аппетит) инвестировать средства особенно важна, потому что альянсы, как правило, требуют больше капитала, нежели планировалось изначально: если альянс успешен, то капитал нужен для расширения бизнеса; если он работает слабо, то капитал нужен, чтобы восполнить нехватку средств.

И наконец, на рыночные позиции сильно влияет соотношение «ученик – учитель» в альянсе. Компания, которая хорошо учится – и которая выстраивает структуру альянса так, чтобы она могла получать доступ к знаниям и опыту своего партнера и усваивать их, – станет, по всей вероятности, со временем менее зависимой от своего партнера по мере развития альянса.

Возможность возникновения конфликта между конкурентами

Когда прямые конкуренты, чьи сфера влияния продуктов и география присутствия пересекаются, пытаются выковать альянс, конфликт неизбежен. Нередко стороны оказываются в тупике по важным вопросам – по таким, например, как «На какие рынки надо нацеливаться, к каким продуктам и к каким заказчикам надо относиться наиболее внимательно или чью фабрику закрывать?» В таких случаях, чтобы разрешить конфликты и получить выгоды от эффекта масштаба, партнеры обычно движутся в сторону полной интеграции путем полного слияния или поглощения – или же они попросту расторгают альянс.

И наоборот, возможность возникновения конфликта между конкурентами и риск непредвиденной продажи минимальны, если каждый из партнеров выкладывает на стол свои отличительные качества – например, различные географические, продуктовые или функциональные позиции. Когда каждая из компаний опирается на качества другой компании, а не старается своими силами заполнить пробелы в ключевых направлениях деятельности или рынках, то сильные стороны такого предприятия вместе составляют нечто большее, нежели простую сумму своих частей. Компании PepsiCo и Lipton, к примеру, сочетали свои очень разные сильные стороны с целью производить и выпускать на рынок холодный чай в банках. Компания Lipton привнесла свой опыт в чайном бизнесе, а PepsiCo предоставила доступ к каналам дистрибуции напитков. Теоретически PepsiCo могла бы и сама поставлять этот продукт, но Lipton уже создала франшизу и узнаваемость бренда, что и нужно было для сохранения значительного контроля над потребителями. Таким образом рыночные позиции остаются сбалансированными; и потому этот альянс сможет выдержать испытание временем, поскольку каждый партнер контролирует «свою территорию».

Как управлять рисками развивающегося альянса

В результате анализа исходных сильных сторон и того, как они меняются, а также вероятности возникновения конфликта между конкурентами появляется возможность составить схему конкретного альянса и предугадать заранее предстоящую продажу бизнеса или же защититься от нее. Мы пришли к мнению, что альянсы обычно делятся на шесть категорий, которым мы дали названия, исходя из наиболее вероятных последствий этих альянсов: это – «трения между конкурентами», «альянсы слабых», «замаскированные продажи», «раскручивающиеся альянсы», «прелюдии к продаже» и «альянсы взаимодополняющих, равных сторон». Крайне важно знать, по какому именно из этих путей движется ваш альянс, поскольку все они, кроме разве одного, сопряжены с риском непредвиденной продажи, что может оказаться самой крупной ошибкой для партнера, которая может закончиться выводом активов. (См. приложение «Будь начеку, продавец!» в конце данной статьи.)

Фактически первые два типа альянсов – «трения между конкурентами» и «альянсы слабых» – почти всегда заканчиваются провалом, и потому их надо избегать. Два следующих – «замаскированные продажи» и «раскручивающиеся альянсы» – сводят в пары сильные и слабые компании. И хотя такие альянсы довольно рискованны и обычно заканчиваются продажей, они все же могут принести выгоду обоим партнерам, если их правильно структурировать и должным образом управлять ими. Две последние разновидности – «прелюдии к продаже» и «альянсы взаимодополняющих, равных сторон» – сводят вместе сильные компании с сильными, но только последняя разновидность альянса обычно приводит к совместным предприятиям, которые оказываются успешными и существуют длительное время. Мы подробно опишем здесь все эти шесть типов.

«Трения между конкурентами»

Как правило, менеджеры выбирают в качестве партнеров своих прямых конкурентов, поскольку такие альянсы имеют тенденцию создавать большую синергию на короткий период времени за счет консолидации пересекающихся продуктовых и рыночных позиций. Иллюзорная привлекательность такого альянса в противовес поглощению заключается в том, что контроль можно осуществлять совместно и при этом ни одна из сторон не уступает своего влияния, а синергией можно овладеть и поделить ее между собой. Но когда оба партнера захотят расширить свои ключевые направления деятельности, исходя из одинакового набора географических и продуктовых возможностей, тогда за редким исключением конфликт обязательно возникнет.

Возьмем, например, совместное предприятие, образованное одной американской компанией и ее азиатским конкурентом с целью вывода торговых терминалов на рынок США. Этот партнерский союз быстро привел к конфликтам по поводу того, как надо адаптировать произведенные азиатским партнером продукты и продавать их на американском рынке. Каждый из партнеров продавал собственные торговые терминалы в США через свое совместное предприятие, однако они так и не сумели разрешить указанные проблемы, и это предприятие, как сообщалось, несло ежегодно убытки не менее чем на 20 млн долл. По истечении трех бесприбыльных лет азиатский партнер выкупил долю американцев, равную 49 %, чтобы обрести контроль над принятием решений. И когда конфликты разрешились, азиатский партнер смог повысить эффективность работы предприятия, достигнув – опять-таки по сообщениям – рыночной доли, которая составила более 20 % в целевых сегментах.

Еще один пример – это альянс между компаниями General Electric и Rolls-Royce в области производства реактивных двигателей, который завершился в 1986 г. в разгаре обвинений в адрес Rolls-Royce по поводу того, что она вывела на рынок собственный непосредственно конкурирующий двигатель. Урок же состоит в том, что прямые конкуренты с высокой степенью пересечения интересов чаще всего оказываются наихудшими партнерами по альянсу. Менеджерам же следует подумать о приобретении подобных конкурентов или о партнерстве с компаниями, которые фокусируются на других, отличных от их собственных направлениях бизнеса и географических рынках.

«Альянсы слабых»

В этой разновидности партнерских союзов две или более слабые компании собираются вместе в надежде на то, что их объединенные силы улучшат их положение. В общем, однако, слабый становится еще слабее, и альянс терпит крах. Нередко оставшиеся части такого союза скупает какая-нибудь третья сторона.

Итог таков: если вы не можете добиться успеха самостоятельно, то альянс с другой слабой компанией не сделает ваше положение лучше. К сожалению, многие альянсы приводятся в действие слабостью, а не силой. Впечатляющий пример тому дает авиационная промышленность. В начале 1990-х гг. среди игроков в этой охватывающей весь мир отрасли экономики плодились многочисленные альянсы. И все же многие сделки подразумевали установление связей между слабыми игроками – например, между нерентабельными американскими авиакомпаниями и национальными авиаперевозчиками небольших европейских государств. Вложения средств во многие из подобных предприятий уже завершились полным списанием значительных сумм, а некоторые альянсы развалились.

«Альянсы слабых» зачастую создаются тогда, когда слабые компании объединяются в попытке конкурировать в широкомасштабных видах деятельности. Но когда возникают затруднения – что, как показывает наше исследование, нередко имеет место в течение первых трех лет существования любого альянса, – ни у одного из партнеров не оказывается ни необходимого капитала, ни управленческих ресурсов, ни гибкости, чтобы предоставить сколько-нибудь значимую помощь. Обычно потребности в масштабе – и капитале – опережают инвестиционные возможности слабых партнеров, к тому же каждый из них слишком занят попытками привести в порядок свой основной бизнес, чтобы уделить достаточное внимание управлению своим партнерским предприятием.

Когда приходит время отказаться от альянса, следующий логичный шаг – попытаться продать предприятие более сильной компании, у которой имеются ресурсы для того, чтобы вывести его из кризиса. Однако многим компаниям, пытавшимся вывести активы уже после того, как альянс был сформирован, удавалось реализовать гораздо меньшую стоимость, чем если бы они с самого начала произвели продажу с немедленной уплатой в полном размере. Потенциальных покупателей нередко отпугивают трудности роспуска альянса; вдобавок конкурентоспособные активы – навыки, заказчики и продукты – могли к этому времени фактически уменьшиться. Поэтому лучшая стратегия для слабой компании – сразу вывести активы либо вновь сосредоточить внимание на своем бизнесе, а затем уже думать об альянсе.

«Замаскированные продажи»

В альянсах этого типа слабая компания объединяется с сильной, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Обычно более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Подобные предприятия, как правило, недолговечны и редко существуют более пяти лет.

В реальном мире альянсу нередко продолжают уделять внимание, реализуя запасную стратегию в том случае, когда руководство не расположено продавать свою слабую компанию. И все же для акционеров, как правило, было бы выгоднее, если бы такую компанию продали с самого начала. Когда слабые компании полагают, что им необходимо завести дружбу с сильной компанией, им надо еще учесть и риск того, что такой альянс вполне может завершиться их поглощением. А для того, чтобы осознать это, нужно думать о выводе активов, а не о формировании альянса.

Для начала потенциальным продавцам следует искать партнеров, которые впоследствии оказались бы наилучшими для них покупателями. Такими партнерами скорее окажутся возможные конкуренты, а не дополняющие их партнеры, потому что прямые конкуренты лучше других способны создать максимальную синергию. У них должно быть достаточно наличных средств для инвестирования и поглощения. В совместном предприятии Siemens Allis Power Engineering компаний Siemens и Allis-Chalmers в области электросилового оборудования компания Siemens рассматривала этот бизнес как свою основную стратегическую область деятельности, обладала сильной технологией, была готова к инвестициям и хотела расширить свой бизнес в Соединенных Штатах. Компания Allis-Chalmers обладала сетью дистрибуции и сбыта, а также производственной базой, но она была ограничена в средствах для инвестирования в развитие новых технологий и продуктов. С учетом подобного сочетания качеств, как сказал один из руководителей компании Siemens, было неудивительно, что «в глубине сознания каждого таилось убеждение, что, как только совместное предприятие подойдет к своему логическому концу, Siemens окажется наиболее вероятным покупателем». И действительно, к 1982 г., через четыре года после создания этого альянса, Siemens увеличила свою долю в нем до 85 %. Полный его выкуп произошел в 1985 г. Впоследствии компания Siemens произвела дополнительные поглощения, чтобы создать в США бизнес с объемом продаж более 1 млрд долл.

Продавцам важно также понимать, что их рыночная позиция со временем будет ослабевать, и сразу договориться о явных условиях выхода из бизнеса, которые обеспечат его справедливую стоимость в случае продажи.

Эти условия с самого начала должны зафиксировать цену (или формулу ее расчета). Обычный подход – откладывать переговоры об оценке бизнеса до тех пор, пока продажа не станет неизбежной – недостаточен для защиты акционеров более слабой компании, потому что рыночные позиции, вероятнее всего, с течением времени сместятся в сторону более сильной компании.

Обычно мы не советуем вступать в «раскручивающийся альянс», если нет другого способа исправить положение или продать бизнес.

Компания Allis-Chalmers сознавала важность пунктов выхода из бизнеса в договоре о создании совместного предприятия с Siemens. По словам Ганса Деккера, бывшего вице-председателя правления компании Siemens в США, «условие выхода из бизнеса, которое оговаривало, что Siemens имеет право выкупить совместное предприятие по фиксированной формуле определения его цены в случае окончания альянса, было самым важным пунктом в соглашении. Если соглашение о создании совместного предприятия мы обсуждали в течение трех месяцев, то еще два месяца мы обсуждали условия выхода из бизнеса». В другом случае, когда компания – производитель промышленных покрытий образовала совместное предприятие с возможным покупателем, они заранее обсудили цену купли-продажи, исходя из начальной стоимости бизнеса и 50 % синергии, которую рассчитывали получить в результате.

Когда продажа возможна, альянс следует выстраивать так, чтобы бизнес, который предстоит продать, можно было бы легко выделить. В совместном предприятии Siemens и Allis-Chalmers, компания Siemens образовала самостоятельное подразделение, разместив штаб-квартиру альянса в Атланте, штат Джорджия, а не в Милуоки, штат Висконсин, где базировалась Allis-Chalmers.

Идея заключалась в том, чтобы определить четкие границы совместного предприятия по отношению к головным организациям с точки зрения привлеченных к участию активов, видов деятельности и людей. Чем меньше остается сложностей (таких как соглашения по внутрифирменному ценообразованию на услуги, предоставляемые «родителями» альянса), тем проще продажа.

«Раскручивающиеся альянсы»

Создавать альянсы подобной разновидности пытаются часто, но работают они редко. Слабая компания заключает партнерский союз с более сильной (и нередко дополняющей ее) компанией и пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Для слабого партнера такая стратегия – то же самое, что при игре в покер тянуть комбинацию до «стрита». Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер оказывается в состоянии конкурировать самостоятельно.

Обычно мы не советуем использовать такую стратегию, если только нет другого способа исправить положение или продать бизнес. Заставить работать «раскручивающийся альянс» – грандиозная задача: для этого нужны систематическая программа обучения и способность к обучению; партнер с правильными навыками, который готов научить и не станет при этом покупателем; и еще несколько лет в запасе для реализации такой стратегии. Одним из примеров успешного «раскручивающегося альянса» является союз между Rover и Honda. Компания Rover начинала как нерентабельное предприятие, принадлежавшее государству, и поправила свои дела настолько, что British Aerospace, материнская компания Rover, сумела продать компании BMW 80 % этого подразделения за 800 млн ф. ст. (около 1,2 млрд долл.). Смогла бы British Aerospace продать компанию Rover за подобную сумму без повышения ее квалификации, что альянс и обеспечил? Вряд ли. Однако благодаря альянсу Rover повысила производительность труда, снизила уровень брака более чем наполовину и сократила цикл разработки новой продукции с шести с половиной до четырех с половиной лет.

Слабые партнеры, вступающие в «раскручивающийся альянс», должны отдавать себе отчет в том, что эта сделка может привести к продаже и что у сильного партнера будет лучше рыночная позиция. Поэтому, как и слабым партнерам в «замаскированной продаже», им следует сформировать условия выхода из бизнеса, чтобы обеспечить его справедливую стоимость в случае изъятия активов.

Решающее значение в «раскручивающемся альянсе» имеет также схема партнерского союза. Слабым партнерам следует выстраивать сделку так, чтобы они сохраняли за собой контроль над одним или несколькими важными элементами бизнеса, например над взаимоотношениями с клиентами. Им необходимо также позаботиться о том, чтобы пробелы в их квалификации ограничивались немногими ключевыми областями.

Кроме того, слабым партнерам следует изучить возможность построения альянса вокруг ряда повышающих навыки направлений деятельности. А сама структура сделки должна поддерживать идею обучения. Например, французская компания Thomson Consumer Electronics в своем альянсе с JVC стремилась к повышению своих навыков прецизионной обработки и сборки, требуемых для производства высококачественных видеомагнитофонов. (Изначально альянс был сформирован в 1982 г. японской компанией JVC, Thorn EMI из Великобритании и немецкой Telefunken. Затем компания Thomson приобрела Telefunken, а компания Thorn изъяла свою долю активов совместного предприятия в пользу Thomson и JVC.). Важный начальный этап для Thomson заключался в определении ряда отдельных, достижимых шагов для того, чтобы создать для себя соответствующие возможности. Прежде всего она сконцентрировалась на развитии навыков сборки. Затем она переключила свои усилия на изготовление компонентов, производство полностью видеомагнитофонов и далее – на создание возможностей, необходимых для проектирования и выпуска новой модели видеомагнитофона[2].

В данном случае компания JVC дала лицензию на использование своих разработок этому совместному предприятию, которое располагало значительными производственными мощностями в Германии и Соединенном Королевстве. Компания JVC обязалась повысить качество компонентов для видеомагнитофонов, производимых совместным предприятием в Европе, помочь компании Thomson ввести в строй специальный принадлежавший ей завод во Франции, который должен был поставлять компоненты и крупные узлы, и оказывать содействие в управлении его работой. Большинство сотрудников совместного предприятия были из компании Thomson, а рабочие на заводе в Берлине по очереди сменяли друг друга на близлежащих производственных линиях Thomson, что должно было способствовать обмену навыками и опытом.

Защита со стороны правительства также может повысить шансы на успех для слабого партнера в «раскручивающемся альянсе», в особенности если более сильные компании вынуждены передавать ему свои технологии, чтобы получить доступ к рынку. Например, американским телекоммуникационным компаниям, как правило, запрещается производить прямые поглощения в Восточной Европе, что позволяет восточноевропейским игрокам на рынке телекоммуникаций создавать для себя возможности и развивать свои сети без риска нежелательных поглощений.

«Прелюдии к продаже»

Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними могут развиться конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции могут сместиться в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую такие партнерские союзы придают ценность обеим сторонам и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

Иногда позиции уравновешены столь точно с самого начала, что эти предприятия могут показаться со стороны «альянсами взаимодополняющих, равных партнеров», и может оказаться затруднительным предугадать, какой из партнеров станет вероятным покупателем другого. Ни один из партнеров, например, не будет в состоянии вначале обладать знаниями достаточными для того, чтобы управлять бизнесом в одиночку даже при условии, что он сможет выкупить его. Однако, как правило, есть путеводные нити, которые укажут, в какую сторону могут сместиться рыночные позиции. Самое главное – исследовать, какие сильные деловые стороны планирует привнести каждый партнер, какой партнер расставляет своих менеджеров на большую часть руководящих постов, кто из партнеров готов больше вкладывать средств и как, по всей вероятности, будет разворачиваться соотношение «ученик – учитель». Возьмем, например, две большие и одинаково успешные фармацевтические компании, сформировавшие совместное предприятие для того, чтобы заниматься дистрибуцией определенного продукта в Соединенных Штатах. Альянс длился 10 лет, но тем не менее даже в самом начале явственно воспринимался как «прелюдия к продаже», потому что один из партнеров обладал патентами на основной продукт. И, действительно, этот партнер в конце концов поглотил другого, следуя условиям заранее обговоренного пункта соглашения о приобретении контрольного пакета акций.

Некоторые идеи может дать и развитие всей отрасли в целом: если компания работает в отрасли, в которой позиции смещаются от продуктов к потребителям или базовым процессам, и именно эта компания и поставляет продукты, то такой альянс вполне может стать прелюдией к продаже данной компании.

Поскольку подобные альянсы основываются на изначально сбалансированном участии партнеров и могут длиться долгое время, они требуют иного подхода к их выстраиванию, нежели те альянсы, что мы рассматривали ранее. Во-первых, партнерам следует проявить взаимную заинтересованность в формировании обоюдных и справедливых условий выхода из бизнеса, защищающих стратегические и финансовые интересы каждого из них. Гораздо важнее разработать формулы для справедливого раздела будущей стоимости совместного предприятия, нежели защищать первоначальный взнос каждого из партнеров.

Во-вторых, партнерам следует структурировать альянс так, чтобы внесенные вклады и полученное возмещение регулярно пересматривались и надлежащий баланс сохранялся. Например, Honeywell, как правило, включает в договор положение об истечении срока действия, чтобы побудить к пересмотру своих альянсов примерно каждые пять лет. Гибкость можно повысить, если партнеры соглашаются по поводу основополагающих принципов разрешения конфликтов и договариваются следовать им в том случае, когда технические или юридические соглашения оказываются несправедливыми. Гибкость нужна также для того, чтобы позволить партнерам расширить или сузить рамки альянса с целью выполнения требований рынка или разрешения всех конфликтов, которые могут возникнуть.

В-третьих, партнерам по альянсу типа «прелюдия к продаже» надо быть открытыми в отношении своих стратегических намерений. Если одна из сторон хочет стать в конечном итоге покупателем, когда все предприятие завершится продажей, то изначальная структура должна отражать подобное желание. Будущим покупателям необходимо усиленно инвестировать в совместное предприятие – предоставляя людей и капиталы. Им следует также убедиться, что альянс обеспечивает благоприятный баланс между ученичеством и учительством. В 1950-х гг., например, американская компания Pfizer образовала на паритетных началах совместное предприятие с Taito, ведущим японским производителем сахара, чтобы проникнуть на японский фармацевтический рынок. Компания Taito обеспечила плацдарм в Японии, но Pfizer сохранила за собой патенты на ключевые лекарства. Со временем Pfizer приобрела собственные познания о японском фармацевтическом рынке и в конце концов выкупила у партнера это предприятие, став одной из крупнейших иностранных фармацевтических компаний в Японии.

Интересное замечание по этому поводу: многие американо-японские альянсы являются «прелюдиями к продаже», и, как правило, покупателями становятся японские партнеры. Изучение совместных предприятий в Японии, проведенное токийским представительством McKinsey & Company, показало, что две трети совместных предприятий, образованных японскими и иностранными компаниями и работавших в Японии, были по их окончании проданы японским партнерам. Отчасти это происходит потому, что японские компании стремятся сосредоточиваться на более глубоком усвоении способностей своих партнеров.

Японские компании скорее приобретут свои совместные предприятия еще и потому, что для них основные причины вступления в альянсы – стратегические, а не финансовые. Когда мы опрашивали 90 высших руководителей 25 крупных японских компаний, подавляющее большинство из них (более 80 %) указали на то, что приобретение навыков, знаний и опыта для выхода на новые направления деятельности и укрепление стратегических позиций существующего бизнеса были для них основными побудительными причинами формирования стратегических альянсов.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Это единственный вид партнерства, могущий привести к «браку на всю жизнь». Он подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, и оба, как правило, остаются сильными на всем его протяжении. Почти всегда эти альянсы длятся гораздо более семи лет. В сущности, отличительным признаком таких предприятий является то, что ни один из партнеров не может (и, проявляя благоразумие, не хочет) выкупить бизнес и управлять им в одиночку. Компании Dow Corning более 50 лет, фирме Fuji Xerox за 30, а возраст Siecor – альянса между Siemens и Corning – превышает 15 лет.

Такие альянсы строятся на реальном сотрудничестве, при этом каждый партнер опирается на качества другого, а не старается своими силами заполнить собственные пробелы. Зачастую у партнеров разные продуктовые, географические или функциональные сильные стороны (см. табл. «Сочетание дополняющих друг друга сильных сторон создает стоимость»).

Компании Siemens и Corning в своем альянсе Siecor свели воедино дополняющие друг друга способности в области телекоммуникаций и технологии производства промышленного стекла и создали независимо работающее совместное предприятие, завоевавшее лидирующие позиции в бизнесе по производству оптоволоконного кабеля.

И так как оба партнера считают альянс важным и прибыльным бизнесом, никто из них не испытывает желания выходить из него. Оба владеют важными патентами, от наличия которых зависит предприятие, и поэтому их рыночные позиции остаются сравнительно равными, а риск незапланированного изъятия активов невелик.

В «альянсах дополняющих друг друга равных партнеров» крайне важно управление. Хотя начальный контракт и должен быть прочным, чтобы дать совместному предприятию хороший старт, это все же еще не ключ к успеху, поскольку условия сделки со временем обычно очень сильно меняются. Реальные трудности заключаются в придании гибкости, сохранении баланса вкладов в общее дело и обеспечении четкого руководства. Если управление хорошо спланировано и столь же хорошо осуществляется, то альянс будет способствовать честности, достижению доверия и независимости; каждый партнер будет преуспевать при наличии равной долевой собственности. И, как и в альянсах всех остальных типов, условия выхода из бизнеса здесь тоже следует тщательно продумывать – на всякий случай. Менеджерам следует сосредоточиться на оценке будущей стоимости доли каждой из компаний и альянса в целом: если партнерство будет успешным, то начальные оценки стоимости вскоре устареют.

В конечном итоге трудность во всех альянсах состоит в том, чтобы решить, стоит ли пытаться сохранить соотношение сильных сторон и вкладов в общее дело или же допустить, что баланс сил неизбежно сместится, и планировать, исходя из этого. Если не задаться правильными вопросами еще до заключения сделки, то это может привести к одному из худших решений, которые может принять менеджер: совершить незапланированную продажу компании – и зачастую без предварительного одобрения советом директоров и за сумму, гораздо меньшую той, что можно было бы выручить за предприятие в ходе открытых торгов. В разгар переговоров прокрутка альянса вперед с целью изучения его будущего развития может показаться отвлекающим моментом. Однако, принимая во внимание, что ставки высоки, стоит затратить на это время и усилия.

Будь начеку, продавец!

Чтобы осознать возможные убытки от продажи компании после того, как она уже стала частью альянса, рассмотрим положение продавца при открытой покупке. Продавец получает деньги за 100 % бизнеса в тот же день. Более того, если ряд потенциальных покупателей борются друг с другом за компанию на открытом конкурсном аукционе, то, как это часто бывает, окончательный победитель платит продавцу, как правило, еще и премию не менее чем в 50 %. Акционеры продавца окажутся в явном выигрыше.

И, напротив, рассмотрим ситуацию, с которой продавец сталкивается в рамках альянса. Партнер по альянсу, который в итоге и становится покупателем, непосредственно заинтересован в бизнесе и близко знаком с ним и поэтому с гораздо большей уверенностью может оценить возможную синергию, которую получит от приобретения. В отличие от покупателя при открытом приобретении, который платит за весь бизнес в тот же день, в альянсе покупатель нередко начинает тянуть с оплатой бизнеса до окончания альянса. Потенциальные покупатели могут также ограничить свой финансовый риск, выстраивая партнерство таким образом, чтобы у них был альтернативный вариант его завершения, скажем, выставить опцион на продажу для выхода из альянса после испытательного срока, в течение которого они могут оценить стоимость партнера.

В результате многие компании, которые кончают продажей бизнеса партнеру по альянсу, не могут получить для своих акционеров полную стоимость бизнеса. Поскольку в течение партнерства рыночная позиция покупателя имеет тенденцию к повышению, покупатель зачастую получает львиную долю синергии от альянса без необходимости выплачивать полную премию при покупке. Другие потенциальные покупатели, скорее всего, устрашатся трудностей расторжения альянса, и поэтому продавец обычно не может управлять процессом предложения конкурсной цены, чтобы поднять цену приобретения.

Шесть типов альянсов

«Трения между конкурентами»

В таких альянсах участвует профильный бизнес двух сильных компаний, являющихся прямыми конкурентами. Из-за трений между конкурентами подобные альянсы обычно бывают недолговечными и им не удается достичь своих стратегических и финансовых целей. Большинство альянсов типа «трений между конкурентами» завершаются их расторжением, покупкой их одним из партнеров или слиянием компаний.

«Альянсы слабых»

Две или более слабые компании объединяют свои силы в надежде, что вместе они улучшат свое положение. Но слабый обычно становится еще слабее, и альянс терпит крах, после чего происходит его быстрое расторжение или приобретение третьей стороной.

«Замаскированные продажи»

В подобных партнерских союзах слабая компания объединяется с сильной. Нередко это компания, которая уже является ее прямым конкурентом либо станет им в будущем. Более слабый игрок так и остается слабым, и его покупает более сильный участник союза. Альянсы типа «замаскированных продаж», как правило, недолговечны и редко длятся более пяти лет.

«Раскручивающиеся альянсы»

Сильная и слабая компании нередко создают подобный тип партнерства, но работает он редко. Слабая компания пытается использовать альянс с целью повышения своей квалификации. Обычно слабый партнер так и остается слабым, и его поглощает более сильный участник союза. В тех редких случаях, когда указанная стратегия достигает цели, партнерство превращается в «альянс равных» или же партнеры расстаются после того, как слабый партнер достигает способности конкурировать самостоятельно.

«Прелюдии к продаже»

Начинаются эти альянсы с объединения двух сильных и совместимых партнеров, но с течением времени между ними развиваются конкурентные трения и разногласия или же рыночные позиции смещаются в пользу одной из сторон, и в итоге один из партнеров продает свою часть другому. Однако зачастую подобные альянсы обеспечивают успех в достижении исходных целей партнеров и могут даже превысить средний для альянсов семилетний срок жизни.

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Этот тип альянса подразумевает наличие двух сильных и дополняющих друг друга партнеров, которые и остаются сильными в течение всего срока жизни альянса. Такие взаимовыгодные отношения, скорее всего, будут длиться гораздо более семи лет.

Впервые опубликовано в выпуске за май – июнь 1998 г.

Как использовать совместные предприятия для облегчения тягот реструктуризации

Ашиш Нанда, Питер Уильямсон

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись, а высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, перестраивающих портфели активов, остается проблема, как лучше всего избавиться от устойчивых, но не дотягивающих до нужного уровня видов бизнеса. Выставление бизнеса на продажу может стать для него «поцелуем смерти», сопряженным с резким падением морального духа сотрудников и с возможной неосведомленностью предполагаемых покупателей об истинной стоимости бизнеса.

Решением может стать реструктурирующее совместное предприятие – организация, позволяющая покупателю узнать о неиспользованных возможностях бизнеса, прежде чем покупать его с немедленной уплатой в полном объеме, и зачастую приводящая к большей выгоде для продавца, нежели простая продажа. Авторы противопоставляют успешное совместное предприятие с участием Whirlpool и Philips с катастрофическими результатами покупки компании Chicago Pacific Corporation компанией Maytag.

Реструктурирующие совместные предприятия особенно оправдывают себя в случае бизнесов, активы которых нематериальны и потому с трудом поддаются оценке со стороны потенциального покупателя. В случае с подразделением Rolm Systems Division компании IBM и компанией Siemens (Германия) компания IBM немедленно продала ту часть бизнеса Rolm, основные активы которой были материальными, а все остальное передала Siemens через совместное предприятие. Кроме того, мы видим, что покупатели зачастую используют совместное предприятие как благоприятную возможность выйти на новые рынки за пределы своих национальных границ.

Бремя управления, налагаемое реструктурирующими совместными предприятиями, может быть тяжелым, и партнеры должны тщательно разрабатывать план завершения альянса, чтобы избежать конфликтов, разрушающих ценность бизнеса. Однако выгоды от таких предприятий могут более чем компенсировать требуемые усилия.

«Собаки» – подразделения с плохими перспективами – закрылись. Направления бизнеса с быстрореализуемыми активами, такие как недвижимость или современные заводы, проданы. Высокоэффективные непрофилирующие предприятия отошли к покупателям, предложившим за них наивысшую цену. Для крупных корпораций, полных решимости перестроить свои портфели, остается, по-видимому, неразрешимой проблемой такой вопрос: как лучше всего сбыть с рук основательные и крепкие, но малоэффективные бизнесы, которые не ложатся в рамки корпоративного видения. Обделенные высококачественными материальными активами и страдающие от хронического отсутствия внимания со стороны высшего руководства, эти непрофилирующие виды бизнеса могут обладать мощными брендами, завидной сетью дистрибуции, квалифицированными и опытными сотрудниками и собственными системами поддержки. Конкурентам потребуются годы, чтобы создать у себя подобные нематериальные активы. Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией, высоко ценят такие источники стоимости, но, поскольку подобные виды бизнеса не столь важны для корпоративного портфеля, вложения времени и средств, необходимые для их превращения в предприятия мирового уровня, не могут быть оправданы.

Генеральные директора, занимающиеся реструктуризацией и стремящиеся продать такие виды бизнеса, сталкиваются с двумя фундаментальными проблемами. Одна из них – как довести до сознания потенциальных покупателей реальную стоимость этого вида бизнеса: так сказать, сделать неизвестное известным. Естественная реакция потенциального покупателя – проигнорировать стоимость того, что нельзя оценить.

Стоит повесить на бизнес табличку «продается», как на всех опускается покров неуверенности.

За то, чего нельзя увидеть, пощупать или измерить, премию не заплатят. Кроме того, покупатели могут поинтересоваться, о каких слабых сторонах этого бизнеса продавец знает, а они нет. И почему он вообще его продает? В результате, если основная ценность бизнеса заключается в нематериальных активах, то предлагаемые за него цены будут намного ниже той, что была бы справедливой по мнению того, кто занимается реструктуризацией.

Вторая проблема – как сохранить жизнеспособность бизнеса в процессе его продажи. Или, выражаясь иначе, как корпорации на этапе избавления от некоторого бизнеса суметь сохранить лояльность всех заинтересованных сторон? Повесишь на бизнес табличку «продается», и в итоге сотрудники будут сбиты с толку, а клиентов, дистрибьюторов и поставщиков охватят сомнения. Поэтому выставление бизнеса на конкурсные торги скорее всего только понизит, а не увеличит его стоимость. И если корпорация не сможет решить эти проблемы, то бизнес окажется в неопределенном состоянии.

Совместные предприятия, традиционной задачей которых является выход на новые направления бизнеса, предлагают выход из рассмотренного тупика перестройки. Такие компании, как Philips, Corning, Dresser, IBM и Honeywell, творчески использовали совместные предприятия для выхода из непрофилирующих видов бизнеса (см. таблицу «Пионеры использования совместных предприятий для реструктуризации»). Поступая так, указанные компании отошли от условностей при проектировании своих совместных предприятий и управлении ими. И хотя некоторые из эмпирических правил для совместных предприятий еще действуют, какие-то другие идеи следует основательно пересмотреть.

Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool

Рассмотрим пример с компанией Philips, голландской транснациональной компанией, производящей бытовую электронику, медицинское оборудование и осветительные приборы. Когда в конце 1980-х гг. Philips решила привести в порядок свой разноплановый ассортимент продукции, она установила, что ее ведущее подразделение по производству бытовых электроприборов стоимостью в 1,55 млрд долл. не столь важно для ее будущего. Этому подразделению принадлежало девять разных брендов. Сбыт и дистрибуция не были скоординированы ни по странам, ни по брендам, что вело в итоге к неэффективности и дублированию. Производство было совершенно беспорядочно распределено по десяти заводам, расположенным в пяти странах, – эти заводы отчаянно нуждались в крупных вливаниях капитала. Управляла всей этой деятельностью армия в 14 000 сотрудников, многие из которых находились под защитой европейского законодательства о гарантиях занятости. С учетом слабой в прошлом эффективности подразделения его продажа с немедленной уплатой в полном объеме принесла бы Philips лишь незначительный доход.

Однако, несмотря на все эти проблемы, руководство Philips знало, что это подразделение бытовой техники обладает ценными активами. В их число входили ценные, но неиспользуемые навыки производства, некоторые из общеизвестных в Европе торговых марок, опыт проектирования изделий на мировом уровне и общеевропейская сеть дистрибуции, благодаря которой это подразделение занимало второе место после Electrolux на европейском рынке. К сожалению, эти сильные стороны были ослаблены неспособностью подразделения достичь общемирового уровня проектирования, материально-технического снабжения и производства компонентов. Считавшееся в компании непрофилирующим, это подразделение бытовой техники было обычно последним в очереди тех, кому выделялись корпоративные денежные средства и уделялось внимание со стороны высшего руководства.

Очевидным покупателем была компания Whirlpool Corporation. Руководство Whirlpool стремилось к расширению бизнеса за пределы США. Оно высоко оценивало выгоды получения по наследству ведущих позиций в Европе в отрасли, быстро охватывающей весь мир. Компания Whirlpool чувствовала, что сможет радикально изменить структуру издержек этого бизнеса, если будет поставлять компоненты по всему миру, скоординирует производство, сбыт и дистрибуцию по всем странам и линейкам продуктов и усовершенствует производство. Если бы это направление деятельности перешло к Whirlpool, она вложила бы средства в новые заводы и оборудование и перенесла бы свои передовые производственные процессы на европейские заводы.

Однако руководители высшего звена Whirlpool в отличие от руководства Philips испытывали меньшую уверенность в возможностях указанного бизнеса. Насколько сильным было положение этих девяти брендов в глазах потребителя? Останется ли сеть дилеров лояльной к этим торговым маркам перед лицом масштабных перемен? Сколько времени и денег потребуется на преобразование ничем не мотивированной федерации предприятий в рациональный и целенаправленный бизнес? Обе стороны производили подсчеты, однако значительные расхождения в их исходных предпосылках и разница в опыте работы на рынке давали в итоге оценки, которые не были и близко похожими. Разумная со стратегической точки зрения сделка терпела неудачу из-за разногласий в вопросе цены.

Подходящим решением оказалось совместное предприятие. В 1989 г. компания Philips предложила Whirlpool 53 % своего бизнеса по производству бытовой техники за 381 млн долл. вместе с опционом на покупку остальных 47 % в течение трех лет. Whirlpool сочла такое соглашение очень привлекательным: оно давало компании возможность узнать изнутри о реальном состоянии дел в подразделении бытовой техники и приступить к осуществлению планов совершенствования производства, прежде чем полностью принять на себя руководство данным подразделением. Компании Philips это совместное предприятие давало возможность доказать Whirlpool, что заявления Philips о стоимости указанного бизнеса соответствуют действительности.

Чтобы вдохнуть новую жизнь в этот бизнес, фирма Whirlpool незамедлительно произвела перемены. Она быстро импортировала технологии из других своих предприятий, находящихся за рубежом, разработала общие платформы и стандартизовала компоненты по всем заводам, сократив материально-производственные запасы на складах более чем на треть. Он выявила общих поставщиков по всем странам и наполовину урезала их суммарное число. Были развернуты общеевропейские рекламные компании, а подразделения продаж по всей Европе были объединены. При этом совместное предприятие удержало у себя лучших специалистов бывшего подразделения бытовой техники, мотивация сотрудников осталась прежней, а потребители и дилеры сохранили лояльность к торговым маркам. Совместное предприятие преобразовало бизнес в полное энергии и рентабельное дело.

Кроме того, Whirlpool извлекла выгоду из продолжавшегося участия Philips в этом бизнесе. Руководство Philips действовало как резонатор маркетинговых решений Whirlpool. Компания Philips поделилась с Whirlpool своими средствами поддержки, в том числе и ИТ-инфраструктурой, с тем чтобы дать Whirlpool время на приведение собственных систем технической поддержки в состояние рабочей готовности. В течение некоторого периода времени продукты Whirlpool выпускались под двойным брендом Philips-Whirlpool, что позволило Whirlpool такую роскошь, как использование широко признанных по всей Европе торговых марок Philips и одновременный постепенный вывод на рынок собственной торговой марки.

Whirlpool реализовала свой опцион в 1991 г., выкупив оставшуюся долю в 47 % за 610 млн долл., а Philips гладко вышла из этого бизнеса и даже на существенно более благоприятных условиях, чем если бы она просто выставила этот бизнес на аукционную площадку в 1989 г., – полученная ею надбавка к цене составила примерно 270 млн долл.

Как освободить заблокированные активы

Как показывает успех альянса Philips-Whirlpool, формирование совместного предприятия, не дотягивающего до необходимого уровня, но имеющего мощный потенциал бизнеса, имеет ряд преимуществ перед обычной продажей.

Все заинтересованные стороны сохраняют заинтересованность и преданность делу

Объявление о продаже подразделения может стать для него «поцелуем смерти». На всех опускается покров неуверенности. Планы по усовершенствованию откладываются в долгий ящик, а высокоценные сотрудники уходят в поисках новых возможностей. Те же, кто остается, переключают свою энергию на оттачивание резюме и возобновление контактов с агентствами по трудоустройству. Заказчики и дистрибьюторы волнуются по поводу бесперебойности послепродажного обслуживания и технической поддержки, ограничений возможности будущего усовершенствования продуктов и угрозы остаться с устаревшими товарами на складах. Поставщики подозревают, что их отношения подходят к концу, а потому ужесточают условия предоставления кредитов, снижают уровень поставок и качество обслуживания. Инвесторы, обеспокоенные тем, что бизнес находится в плохом состоянии, раз его выставили на продажу, избавляются от своих акций. Нередко в итоге происходит постепенно ускоряющееся сокращение расходов, резкое падение эффективности бизнеса и снижение рыночной цены акций компании.

Пример с корпорацией Ciba Corning показывает, как можно использовать совместное предприятие для сохранения непрерывности бизнеса и приверженности его успеху по мере перехода прав собственности от одной компании к другой. В 1985 г. компания Corning пыталась уйти с рынка медицинского диагностического оборудования США. Швейцарский фармацевтический гигант, фирма Ciba-Geigy, наоборот, искала пути выхода на американский рынок. Обе компании договорились трансформировать бизнес медицинского диагностического оборудования компании Corning в совместное предприятие с равным долевым участием – Ciba Corning – в обмен за уплату 75 млн долл. компанией Ciba-Geigy компании Corning. В течение трех лет, пока бизнес работал как совместное предприятие, сотрудники, заказчики и поставщики сохраняли лояльность предприятию, будучи уверенными, что Ciba-Geigy ставит своей целью укрепление Ciba Corning и инвестирует в предприятие с расчетом на будущее в долгосрочной перспективе. Компания Ciba-Geigy интегрировала бизнес в свою международную деятельность, а Corning продемонстрировала компании Ciba присущее этому подразделению качество медицинского диагностического оборудования. В 1989 г. Ciba-Geigy выкупила у Corning оставшуюся долю в 50 % этого предприятия за 150 млн долл. По завершении работы совместного предприятия Ричард Дьюлуд, президент группы Corning, заметил: «Я думаю, оба партнера скажут, что наши отношения оказались плодотворными. Они позволили нам сделать то, что мы хотели сделать; благодаря им предприятие Ciba Corning значительно укрепилось. Наши отношения завершились его покупкой компанией Ciba-Geigy, и в результате она станет гораздо сильнее»[3]. По оценкам, предприятие создало стоимость в 75 млн долл. отчасти потому, что было сведено к минимуму влияние таких дестабилизирующих факторов, как утечка кадров и уход поставщиков и дистрибьюторов.

Участие в совместном предприятии снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.

Это вовсе не значит, что реструктурирующее совместное предприятие гарантирует сохранение рабочих мест для всех сотрудников. В ходе любого процесса реструктуризации возможны увольнения и закрытие заводов, и реструктурирующее СП не является в этом смысле исключением. В рамках совместного предприятия Philips-Whirlpool, например, руководство компании Whirlpool закрыло завод в Барселоне и сократило трудовые ресурсы более чем на 2000 человек, что было составной частью программы реструктуризации. И даже в этом случае преимущества стимулирующих факторов сохраняются: реструктурирующее совместное предприятие дает рынку сигнал, что в бизнес будут инвестированы средства, вместо того чтобы позволить ему медленно угаснуть или совершенно его закрыть. Поначалу процесс перемен и усовершенствований может потребовать жертв, однако все понимают, что основная цель – восстановить конкурентоспособность предприятия.

Кроме того, совместные предприятия позволяют сотрудникам сделать обдуманный выбор: остаться на предприятии при его новом руководстве или уйти обратно в родительскую организацию, инициировавшую реструктуризацию.

Неизвестное становится известным

Совместное предприятие позволяет покупателю достичь понимания бизнеса, что недоступно для посторонних, даже если они займутся его самым тщательным предварительным обследованием. Покупатель же в состоянии оценить истинную стоимость таких нематериальных активов, как торговые марки, сети сбыта и дистрибуции, человеческий капитал и системы, и благодаря своему непосредственному участию в бизнесе в течение продолжительного периода времени может понять, как функционирует предприятие. Подобный опыт снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.

В совместном предприятии Philips-Whirlpool компания Whirlpool сумела рассмотреть такое богатство, как мастерство маркетинга, и достичь глубокого понимания европейских каналов дистрибуции. Это позволило ей быстро и эффективно принимать ключевые решения по укреплению брендов, закрытию заводов и улучшению отношений с поставщиками задолго до того, как она приняла бизнес в полную собственность. Конечно, за все эти преимущества пришлось заплатить немало: конечная покупная цена отражала снижение риска. Итоговая цена Philips за выход из ведущего бизнеса по производству электроприборов продемонстрировала значительную надбавку к начальному предложению Whirlpool.

В отличие от подхода, использованного Whirlpool, компания Maytag Corporation пошла иным путем. Когда в 1989 г. она захотела выйти на европейский рынок крупных бытовых электроприборов, она решила сделать это, купив компанию Chicago Pacific Corporation, которой принадлежала линейка бытовой техники марки Hoover. Компания Maytag, базирующаяся в штате Айова, – почтенный производитель электроприборов, имеющий 86-летний стаж и известный своим осмотрительным руководством и непритязательными ценностями. Из-за того что в качестве средства выхода на рынок она применила поглощение, а не организацию совместного предприятия, у руководства Maytag не было возможности понаблюдать за деятельностью предприятия изнутри и таким способом прийти к пониманию этого бизнеса, прежде чем брать на себя всю ответственность за управление им.

Новому руководству, которое компания Maytag отправила в качестве специальной оперативной группы, было предписано «возродить и омолодить» Hoover. Прибыв из Соединенных Штатов, где дистрибуция оставалась сравнительно фрагментированной, руководящий состав посчитал очевидным, что ему нужно основываться на традиционно крепких отношениях Hoover с мелкими розничными торговцами. Но, как позднее отметили бывшие руководители Hoover, новая команда не поняла, насколько сильно изменились сбыт и дистрибуция в Великобритании в 1990-е гг., где в то время на рынке уже доминировали шесть ведущих компаний по розничной торговле со значительными рыночными позициями.

Отсутствие переходного периода, за время которого новый руководящий состав смог бы основательно разобраться в рынке Великобритании, дорого обошлось компании. Проблемы достигли высшей точки в 1993 г., когда новая команда начала в Великобритании и Ирландии рекламную кампанию, предлагавшую бесплатные авиабилеты при покупке крупной бытовой техники. В Америке подобный рекламный шаг вряд ли вызвал бы ажиотаж, там раздача подарков в рекламных целях распространена и авиабилеты со скидкой широко доступны. В Европе же, напротив, подарки редки, а цены на авиабилеты по-прежнему регулируются государством и потому дороги. Покупатели пришли в возбуждение от блестящей возможности насладиться полетами, которые они не могли себе иначе позволить. Руководство Hoover было поражено, когда вопреки их ожиданиям более 220 тыс. покупателей (примерно каждый 300-й житель Великобритании и Ирландии) толпами кинулись покупать бытовую технику, многие исключительно ради того, чтобы получить бесплатные авиабилеты. Затраты на эту рекламную компанию вскоре превысили выручку, которую она приносила. Hoover пришлось взять в долг 50 млн долл., чтобы выполнить обязательства, заявленные в своей рекламе, при этом она еще начала испытывать жесткую конкуренцию в результате оживленной торговли ее же подержанной бытовой техникой.

Ленард Хэдли, генеральный директор Maytag, сказал, что фиаско оставило впечатление, что те, кто отвечал за порученное дело, оказались «кучкой никчемных болванов»[4]. Вся эта сложная ситуация завершилась увольнением президента компании Hoover и двух высших руководителей службы маркетинга. В конечном итоге, крайне недовольная результатами бизнеса, в июне 1995 г. компания Maytag избавилась от европейской части линейки бытовой техники Hoover, при этом ей пришлось внести в бухгалтерские книги записи об убытках на сумму в 130 млн долл.

Покупатель получает от инициатора реструктуризации постоянную управленческую и техническую помощь

Покупка с немедленной уплатой в полном объеме обычно означает, что связь бизнеса с корпоративным родителем резко обрывается, и такое отделение может повредить как самому отторгаемому бизнесу, так и другим предприятиям, которые были с ним тесно связаны. Совместное предприятие, напротив, обеспечивает непрерывный доступ к активам бывшего родителя, достоинствам бренда, системам и услугам. Постоянная поддержка со стороны инициатора реструктуризации – в форме знаний, технологий, навыков и опыта – бесценна в ходе трудного процесса омоложения и оптимизации бизнеса. Инициатору реструктуризации нужно получить как можно более высокую цену за выход из бизнеса, а эта цена определяется успехом совместного предприятия.

Руководители должны задаться двумя вопросами: «В чем заключается характер проблемы реструктуризации и каковы в действительности цели покупателя?»

Это означает, что инициатор реструктуризации всячески мотивирован обучать своего партнера-покупателя управлению бизнесом. Вспомним, как Whirlpool полагалась на Philips, чтобы обеспечить подразделение бытовой техники ИТ-услугами и поддержкой известных брендов на ранних этапах жизни совместного предприятия.

Сопоставим это с немедленной продажей, в ходе которой новому владельцу передают сложную и неприятную практическую проблему и он не получает почти никаких указаний, как управлять бизнесом. Прежде чем продажа будет доведена до конца, продавец может не захотеть выдавать слишком много информации о том, как управлять бизнесом, опасаясь, что покупатель не оплатит ту пользу, которую он извлекает из подобной информации: он может просто принять информацию к сведению и уклониться от завершения сделки. А после продажи у продавца слишком мало стимулов, чтобы вести за руку нервничающего покупателя. Поэтому новый владелец вынужден учиться управлять бизнесом на ходу и в полном неведении. А совместное предприятие гарантирует, что в распоряжении новичка есть знающий наставник, чтобы провести его через минное поле решений, на котором один неверный шаг вполне может разрушить ценность передаваемого из рук в руки бизнеса. В совместном предприятии Ciba Corning, например, персонал Corning принимал активное участие в бизнесе, плотно взаимодействуя с корпоративной командой Ciba-Geigy в течение всего срока жизни совместного предприятия. Вклад Corning был особенно ценным в знакомстве Ciba-Geigy с лояльными дистрибьюторами и заказчиками Corning и в обеспечении руководства Ciba-Geigy отличным пониманием рынка и конкуренции в американской индустрии медицинского диагностического оборудования.

Как решить, имеет ли смысл создавать совместное предприятие

Проводя трезвую оценку того, окажется ли совместное предприятие действенным средством продажи бизнеса, руководителям следует задаться двумя основными вопросами: «В чем точно заключается характер нашей проблемы реструктуризации?» и «Каковы в действительности цели покупателя?»

Характер проблемы реструктуризации

Совместные предприятия наиболее эффективны, когда задача выпутывания бизнеса из клубка систем и структур его корпоративного родителя, скорее всего, будет медленной и сложной. Зачастую дело именно так и обстоит, когда компания должна свернуть относительную диверсификацию или вертикальную интеграцию. В условиях, когда несколько предприятий делят между собой общее оборудование, системы, персонал или административную поддержку, совместное предприятие обеспечивает им льготный период для осуществления гладкого и постепенного разделения. Аргументы в защиту использования совместного предприятия уже менее привлекательны, когда продаваемое предприятие – это полностью самостоятельное подразделение. Когда General Motors захотела уйти из бизнеса ИТ-услуг, то для нее имела смысл именно немедленная продажа, потому что ей вовсе не составило труда отделить свою дочернюю компанию – Electronic Data Systems Corporation – от интересов своего автомобильного бизнеса.

С другой стороны, рассмотрим пример с корпорацией Dresser Industries, диверсифицированным конгломератом, объем продаж которого за 1985 г. превысил 4 млрд долл. Когда Dresser решила заострить свое внимание на чем-то одном, она столкнулась с большими трудностями при попытке избавиться от своего дочернего предприятия по производству строительных машин и оборудования. Это было большое предприятие стоимостью порядка 1 млрд долл., выпускавшее продукцию под широко известной торговой маркой и имевшее крепкую сеть дистрибуции в отрасли поставок строительных машин и оборудования. Однако компания Dresser не считала его профилирующим направлением своего бизнеса и не уделяла ему внимания. Маркетинг, дистрибуция и производственные мощности этого предприятия по производству строительного оборудования были общими с другими предприятиями по производству землеройно-транспортных машин, входившими в портфель активов Dresser. Его производственные помещения общей площадью в 325 000 кв. м были разбросаны по восьми заводским территориям в США, Канаде и Бразилии. Если бы Dresser решила незамедлительно избавиться от этого бизнеса, то остались бы висящие в беспорядке обрывки старых связей.

Потенциальным покупателем была японская фирма Komatsu. Эта компания была активным участником индустрии строительных машин и оборудования: в данной отрасли она занимала второе место в мире и тратила на исследования и разработки в 10 раз больше, чем дочернее предприятие корпорации Dresser. Компания Komatsu хотела усилить свое присутствие в Соединенных Штатах, чтобы еще эффективнее конкурировать с мировым лидером, корпорацией Caterpillar, на ее собственной территории. Однако прямая покупка предприятия по производству строительного оборудования компании Dresser ее не очень привлекала. Компании Komatsu пришлось бы тогда мириться с отсрочками и перебоями, сопряженными с отторжением предприятия от других частей бизнеса корпорации Dresser.

И в 1988 г. обе компании нашли выход из создавшегося затруднительного положения, превратив предприятие по производству строительных машин и оборудования в фирму Komatsu Dresser Company (KDC), совместное предприятие с равным долевым участием. Партнерское участие в KDC помогло Komatsu использовать производственные площади Dresser и сеть ее дилеров в США. Предприятие же Dresser по производству строительного оборудования получило доступ к системам всеобщего управления качеством, принятым на Komatsu, и новому тогда еще ноу-хау бережливого производства – важным составляющим для восстановления стандартов качества на этом предприятии и для общего повышения его эффективности. В соответствии с одним из разделов соглашения о совместном предприятии, каждая из компаний Komatsu и Dresser инвестировали на начальном этапе 75 млн долл. в модернизацию заводов, внедрив роботизированные линии и гибкие системы производства. Совместное предприятие предоставило Dresser еще и такую роскошь, как возможность медленно, но верно высвобождать сети дистрибуции, а также сооружения и оборудование, принадлежавшие ее бизнесу по производству землеройно-транспортных машин, из остального ее производства.

В итоге в 1992 г., через четыре года после создания совместного предприятия, Dresser преобразовала свою долю собственности в совместном предприятии в отдельную компанию Indresco. Джон Мерфи, президент компании Dresser, заметил по этому поводу: «Это был кульминационный момент программы, выполнявшейся в течение нескольких лет… [Он] дал возможность компании Dresser отдать все имевшиеся в ее распоряжении ресурсы своему профилирующему виду деятельности – производству оборудования для нефтегазовой промышленности – и в то же время создал возможности для дальнейшего роста не связанных с ним сегментов бизнеса»[5].

Совместное предприятие гораздо ценнее тому покупателю, который планирует применить к взращиванию бизнеса собственные активы и навыки.

Решение создать совместное предприятие также намного лучше немедленной продажи актива в тех случаях, когда наиболее важные активы выставляемого на продажу бизнеса нематериальны – а это привилегированное положение в глазах потребителя, отношения с сетью дистрибуторов, персонал и, возможно, системы. Рассмотрим реструктуризацию находившегося в трудном положении подразделения IBM – компании Rolm Systems Division – в партнерстве с компанией Siemens (Германия). Компания IBM хотела уйти с недостаточно прибыльного рынка учрежденческих АТС, где господствовала усиленная конкуренция цен, а компании Siemens требовалось укрепить свое присутствие на телекоммуникационном рынке США. В отношении тех частей бизнеса фирмы Rolm, где основные активы – такие, например, как производство – были материальными, стороны выбрали вариант их непосредственной продажи фирмой IBM компании Siemens. Для тех же видов деятельности, которые касались отношений с заказчиками и большая часть потенциальной ценности которых была заблокирована в нематериальных активах, предпочтительным решением стала передача их через совместное предприятие. Таким образом, в ходе одновременной сделки IBM и Siemens сформировали совместное предприятие с равным долевым участием, чтобы осуществлять маркетинг, дистрибуцию и обслуживание линейки продуктов фирмы Rolm. Организация совместного предприятия обеспечивала преемственность для дилеров и заказчиков, а также помогала Siemens оценить стоимость франшизы брендов Rolm и взаимоотношения с заказчиками до того, как ей надо было платить за весь бизнес. В 1992 г., через три года после создания совместного предприятия, IBM вышла из него, оставив Rolm целиком в руках Siemens. Из 4500 сотрудников совместного предприятия лишь около 50 перешли обратно в IBM; остальные остались в нем в качестве сотрудников Siemens. За время существования совместного предприятия Siemens заплатила IBM примерно 1,1 млрд долл. за приобретение Rolm. Аналитики сочли эту сумму приличной компенсацией за убыточное предприятие, находившееся в трудном положении. В то же время они отмечали, что Siemens свела к минимуму возможные для нее негативные стороны выхода на телекоммуникационный рынок США.

Цели покупающего партнера

«Корпоративные рейдеры», которые хотят закрыть большую часть деятельности поглощенного ими предприятия и лишь перевести его заказчиков или его бренды на свои продукты, не станут интересоваться сделкой, сопряженной со сложностями, тонкостями, стоимостью и вниманием, которых совместное предприятие, скорее всего, потребует. Совместное предприятие гораздо важнее – и ценнее – тому потенциальному покупателю, который планирует применить к взращиванию бизнеса собственные активы и навыки по мере того, как он будет больше узнавать об этом бизнесе. Рассмотрим случай с компаниями Honeywell и Compagnie des Machines Bull (Groupe Bull). Хотя Honeywell представляла собой бизнес стоимостью 2 млрд долл., она с трудом давала прибыль, и ее доля американского рынка мейнфреймов к 1986 г. упала до 2,4 %. Руководство Honeywell хотело выйти из компьютерного бизнеса и сосредоточиться на своей глобальной деятельности в области электронных управляющих устройств. Некоторые потенциальные покупатели могли бы счесть компьютерный бизнес Honeywell пакетом пользующихся спросом материальных активов – недвижимости и оборудования – и устоявшейся клиентской базой, которую можно было бы конвертировать в системы покупателя. Но у Bull были иные цели. Ей нужно было развивать глобальное присутствие за пределами своей преимущественно французской базы, и она намеревалась делать каждый приобретаемый ею за рубежом бизнес предметом своей постоянной заботы. В 1987 г. компьютерное подразделение Honeywell было преобразовано в совместное предприятие, в котором каждой из компаний Honeywell и Groupe Bull принадлежала доля в 42,5 % акций. Третий партнер, японская NEC Corporation, согласилась взять долю в 15 % акций потому, что рассматривала совместное предприятие как хорошее средство поддержки продаж своих быстродействующих компьютеров на рынках Европы и США.

Groupe Bull и NEC приняли участие в нескольких раундах изменения структуры капитала, увеличивая при этом долю Bull в совместном предприятии, в то время как доля Honeywell постепенно сокращалась. Были использованы вливания капитала с целью удвоения капитальных затрат, сокращения времени вывода продукции на рынок на 75 %, увеличения расходов на исследования и разработки, развертывания мощной рекламной кампании и выхода на американский рынок персональных компьютеров путем приобретения компьютерного бизнеса у компании Zenith Electronics. Наконец в 1991 г. Honeywell продала остававшуюся у нее долю бизнеса компании Bull, оставив Bull и NEC с долями акций предприятия, равными соответственно 85 % и 15 %.

Как свести к минимуму бремя управления

Если создание совместных предприятий приносит такую пользу, почему же тогда многие компании до сих пор предпочитают продавать свой бизнес? А когда они все-таки решают войти в совместное предприятие, то почему они не поддерживают партнерский союз на постоянной основе? Основная причина в том, что совместное предприятие требует от руководства больше времени и внимания, нежели владение собственностью в одиночку. Это то, что мы называем «бременем управления совместным предприятием». Руководители совместных предприятий считают, что выполнение обязательств перед несколькими корпоративными хозяевами требует большого напряжения и отнимает много времени. Ричард Дьюлуд из Corning сказал даже, что управление совместным предприятием требует в два раза больше усилий, чем находящаяся в полной собственности дочерняя компания. Коммуникации зачастую должны дублироваться, а еще надо как-то решать, что делать с противоречивыми сигналами, поступающими от двух родительских организаций. Необходимо ввести в действие планы по минимизации этого бремени, прежде чем совместное предприятие сможет дать эффективный способ избавиться от бизнеса.

Чтобы минимизировать бремя управления и не снижать эффективность совместного предприятия, высшему руководству нужно сосредоточиться на трех важнейших задачах: обеспечении согласованности целей, преодолении культурных различий и подборе персонала, который сможет эффективно управлять предприятием, не создавая детально разработанную организационную структуру.

Чтобы любое совместное предприятие работало гладко, абсолютно важно, чтобы у партнеров была общность цели. Это верно и для реструктурирующих совместных предприятий. Однако с учетом того, что реструктурирующие совместные предприятия должны гибко развиваться по мере перехода прав собственности и ответственности за управление бизнесом от одной стороны к другой, оковы юридических документов, разработанных для того, чтобы заставить партнеров работать вместе, перестают действовать. Вместо этого необходимо привести в соответствие цели партнеров путем создания и поддержания надлежащих неформальных связей, начиная с высшего руководства обеих организаций. Джеймс Хоутон, генеральный директор фирмы Corning, описал, какой тип взаимоотношений требуется для этого: «Мы выросли в этой компании вместе с успехом Dow Corning, где соглашения скреплялись рукопожатием [в 1943 г.] и приводили к замечательному партнерству… [Даже сегодня] я считаю весьма важным раз или два в году собираться вместе с высшими руководителями каждого из наших основных партнеров, чтобы просто пообедать, посмотреть человеку в глаза и убедиться, что наши стратегические замыслы совпадают»[6].

Хотя это и жизненно важно для успеха реструктурирующего совместного предприятия, все же одной лишь заинтересованности высшего руководства в общем деле недостаточно. Столь же важна необходимость выявления и разрешения с самого начала существования совместного предприятия культурных различий между руководителями более низких уровней объединяющихся сторон. В случае с компаниями Dresser и Komatsu культурные различия, проявившиеся между руководителями обеих компаний, привели вскоре к враждебности. Бывшие руководители фирмы Dresser жаловались, что менеджеры из Komatsu принимали принципиально важные решения во время дружеских встреч по вечерам в пятницу, проходивших на японском языке. В свою очередь руководители из Komatsu чувствовали, что бывшие руководители Dresser общались с ними в духе соперничества, а не в духе сотрудничества. Конкуренция между руководителями переросла в противостояние дилеров Komatsu и Dresser.

Эти разногласия оказали серьезное влияние на эффективность работы. Объем продаж фирмы KDC упал с 1,36 млрд долл. в 1989 г. до 940 млн долл. в 1991 г., ее доля американского рынка сократилась с 20 % до 18 %, и компания погрязла в убытках и долгах. Запоздалое решение этих проблем потребовало невероятного внимания со стороны руководства. Были объединены линии дистрибуции, закрыты заводы и сокращен персонал с 5000 чел. в 1988 г. до всего лишь 3000 чел. в 1992 г. Высшее руководство поспешно организовывало ускоренные курсы по развитию кросскультурной чувствительности и отрывало своих еще оставшихся подчиненных от повседневной работы, заставляя посещать их. Предусмотрительность и систематическое планирование – если бы они проявились с самого начала – могли бы закрыть культурную брешь между двумя партнерами и свести к минимуму тот болезненный раскол, который совместному предприятию пришлось пережить.

Третий ключик к сокращению бремени управления – обеспечение работы совместного предприятия при минимальной структуре управления. Создание слишком большой формальной структуры порождает проблемы – повышает накладные расходы и усложняет задачу закрытия совместного предприятия, когда приходит время официально оформить поглощение бизнеса. Чтобы не раздувать структуру и в то же время сохранить эффективность, необходимо укомплектовать совместное предприятие людьми, которые умеют выполнять свои обязанности несмотря на отсутствие прав в полном объеме и способны выстраивать взаимоотношения невзирая на все организационные, географические и культурные границы. Как объяснил один из руководителей Corning, те менеджеры, которые «меньше полагаются на формальную власть и больше делятся информацией», преуспевают в совместном предприятии такого рода. Компаниям, надеющимся провести реструктуризацию с помощью совместных предприятий, следует тщательно проверить своих сотрудников и убедиться в том, что у них есть навыки, необходимые для эффективного управления совместными предприятиями. Инициатору реструктуризации, возможно, придется принять несколько жестких решений, например, выбрать человека с отличными навыками межличностного общения, даже если другие будут в техническом отношении компетентнее. Прежде чем учреждать совместное предприятие, каждому партнеру следует тщательно изучить качества межличностного общения менеджеров, которых другой партнер собирается назначить в совместное предприятие. Партнерам нужно использовать эту информацию, чтобы оценить, сколько внимания потребует совместное предприятие, после того как оно будет образовано.

Обсуждение условий сделки: будьте внимательны в начале и в конце

При создании типичного, ориентированного на рост совместного предприятия немногие специалисты по заключению сделок посоветовали бы строить переговоры вокруг анализа того, почему бизнес плохо работал. Еще меньшее их число предложили бы, чтобы центральным элементом договора стал план закрытия совместного предприятия. Здравый смысл предостерег бы от уступки слишком большой доли административного контроля и с неодобрением отнесся бы к идее, что совместное предприятие следует выстраивать на свободных связях, а не на строго определенной инфраструктуре. Однако именно эти составные части проекта, скорее всего, и будут способствовать успешной реструктуризации совместного предприятия.

Как признавать недостаточную эффективность бизнеса и оценивать его потенциал

Ведя переговоры о передаче существующего бизнеса в собственность совместного предприятия, инициатору реструктуризации необходимо проинформировать предполагаемого партнера о причинах слабых показателей работы бизнеса. На первый взгляд этот акцент на отрицательных сторонах может показаться парадоксальным. Однако помните, что преимущественные интересы покупателя сосредоточены на потенциальной выгоде.

Инициатору реструктуризации следует подчеркнуть разрыв между текущей эффективностью бизнеса и тем, чего он может достичь в правильных руках. Конвертируя свой бизнес в совместные предприятия, ни Philips, ни Dresser не приукрашивали слабые показатели его эффективности; однако они подчеркивали своим потенциальным партнерам те улучшения, которые можно провести, если сочетать существующую деятельность предприятия с активами и возможностями вступающих в свои права партнеров.

С точки зрения покупателя, готовность инициатора реструктуризации открыть совместное предприятие – это хорошее предзнаменование, сигнал об уверенности инициатора реструктуризации в возможностях своего бизнеса. По существу, покупателю следует очень скептически относиться к любым заявлениям о скрытых возможностях именно в том случае, когда инициатор реструктуризации собирается продавать бизнес только сразу. Вспомним, что начальная оценка компанией Whirlpool бизнеса по производству бытовой техники компании Philips была значительно ниже оценки самой Philips. Однако когда Philips предложила поддержать бизнес в форме переходного совместного предприятия, то Whirlpool убедилась, что у бизнеса есть ценные нематериальные активы, и сделка была заключена.

Как делить финансовые ставки и перераспределять при этом административный контроль

Когда совместное предприятие предназначается для создания нового бизнеса, обе стороны нередко борются за контрольный пакет акций и полный административный контроль. Однако в случае реструктурирующих совместных предприятий инициатору реструктуризации зачастую выгоднее поделить поровну права владения с покупающим партнером и, несмотря на это, с первого же дня постепенно уступать ему управленческий контроль. Равные – или почти равные – финансовые ставки гарантируют совместную приверженность общему делу, но передача административного контроля покупающему партнеру позволяет ему привносить собственные способности и навыки, чтобы быстро и эффективно воздействовать на бизнес. В успешных совместных предприятиях, рассмотренных нами, – Philips-Whirlpool, Ciba Corning и IBM-Siemens, – у обоих партнеров были примерно равные доли в бизнесе, при том что вступающий в права владения партнер оперативно принимал ответственность на себя.

Начальная доля владения, к которой покупающий партнер стремится в совместном предприятии, сигнализирует инициатору реструктуризации о долгосрочных намерениях партнера. Потенциальные покупатели, которые надеются на существенную финансовую долю в совместном предприятии, захотят сразу же взять на себя ответственность за бизнес. В таком случае инициатору реструктуризации следует ожидать, что совместное предприятие просуществует недолго и что следует подготовиться к демонстрации покупателю истинного потенциала бизнеса уже на очень ранней стадии партнерства. В то же время покупающий партнер, берущий слишком небольшую долю и рассматривающий совместное предприятие просто как спекулятивное низкозатратное занятие среди прочих своих видов деятельности, может создать инициатору реструктуризации значительные проблемы.

Рассмотрим распад недавнего совместного предприятия Honda-Rover. С 1979 по 1988 г. Honda Motor Company поддерживала испытывавшего трудности британского производителя автомобилей, сочетая лицензирование, соглашения о поставках и совместные разработки. В 1988 г. компанию Rover купила компания British Aerospace, а в 1990 г. эта компания заключила сделку по обмену пакетами акций, в ходе которого британский филиал Honda и Rover приобрели по 20 % акций друг друга. К 1993 г. British Aerospace решила сосредоточиться на своей профилирующей деятельности в аэрокосмической и военной промышленности и уйти из автомобильного бизнеса. В связи с этим она сделала предложение компании Honda повысить ее долю в компании Rover до 47,5 % с возможностью стать позже ее полным владельцем. Honda же не была заинтересована в увеличении своего пакета акций компании Rover за ту цену и при том темпе инвестиций, какие требовались компании British Aerospace, поэтому British Aerospace передумала и продала свою долю компании BMW. А Honda и Rover потом еще несколько месяцев разбирались со своим перекрестным участием в акционерном капитале, выступая с резкими нападками друг на друга.

Планирование завершения совместного предприятия

Для большинства компаний, вступающих в традиционное совместное предприятие, включать в соглашение пункт о его завершении столь же немыслимо, как паре, вступающей в брак, включать в брачный контракт пункт о разводе. Однако помните, что реструктурирующее совместное предприятие – это на самом деле поэтапная продажа и что его кратковременность подразумевается. Успех в совместном предприятии, которое по самому своему замыслу преходяще, оценивается не долговечностью альянса, а плавностью передачи прав на владение бизнесом и создаваемой ценностью. Завершение – это естественный шаг в развитии реструктурирующего совместного предприятия, и имеет смысл заблаговременно спланировать его организованное разделение. В противном случае между партнерами могут возникнуть конфликты, разрушающие ценность. Ведь один партнер может добиваться роспуска альянса, тогда как другой захочет его продолжать. Вспомните, что в соглашения об альянсах Philips-Whirlpool и Honeywell-Bull-NEC были включены обусловленные определенным периодом времени пункты о выкупе бизнеса.

Чтобы внушить уверенность в потенциальных возможностях бизнеса, инициаторы реструктуризации зачастую полностью оставляют в руках потенциального покупателя «спусковой крючок» для завершения совместного предприятия. Инициатор реструктуризации может предложить покупателю опцион на приобретение остальной части бизнеса в течение обусловленного соглашением периода времени. Вспомним, что в совместном предприятии Honeywell и Groupe Bull у каждой из сторон были пакеты по 42,5 % акций, тогда как японская NEC купила оставшиеся 15 % акций. В качестве составной части исходного соглашения у компании Bull был опцион на покупку еще 27 % акций у Honeywell по прошествии одного года. Последующие изменения структуры акционерного капитала совместного предприятия завершились полным выходом Honeywell из бизнеса. Именно этот опцион, а не выдвижение требования к компании Bull увеличить ее долю и сообщил Bull об уверенности компании Honeywell в бизнесе, равно как и ее готовности участвовать своим капиталом в бизнесе и оставаться какое-то время в нем с целью помочь Bull постепенно выстроить бизнес. Поэтапный выход Honeywell обеспечил компании Bull достаточный период времени, в течение которого она смогла постепенно принять на себя контроль над бизнесом.

Если покупателю дается опцион на покупку, то цену приобретения остальных акций можно обусловить тем, насколько покупателю нравится указанный бизнес. Когда Siemens вошла в долевое участие в компании Rolm в 1989 г., она согласилась уплатить IBM от 850 млн до 1,2 млрд долл. в зависимости от будущих прибылей. Полная цена, которую Siemens заплатила за окончательное приобретение всей компании Rolm, была ближе к большей из этих цифр и составила около 1,1 млрд долл. Обусловливать эффективностью бизнеса окончательную цену приобретения – это значит, что покупателю не придется платить высокую цену, если бизнес будет и дальше плохо работать, даже после проведенной реструктуризации. Когда Komatsu купила у компании Indresco, подразделения компании Dresser, остальные 50 % акций измученного проблемами совместного предприятия KDC, все, что ей пришлось заплатить за встречное удовлетворение, – это примерная пропорциональная балансовая стоимость акций в 60 млн долл. плюс принятое на себя условное долговое обязательство в 180 млн долл.

Однако, как и большинство видов страхования, подобная защита не бывает бесплатной. Ставить цену в зависимость от эффективности означает, что если бизнес по своим результатам работы значительно превосходит ожидания, то покупатель должен будет заплатить гораздо большую сумму за остальные акции. Такой договор дает также инициатору реструктуризации мощный стимул, чтобы на деле обеспечить достижение предполагаемой синергии с возможностями покупателя. В приведенных нами выше примерах покупатели рассудили, что выгода от подобных сделок стоила тех больших надбавок к цене, которые им пришлось в итоге уплатить. И Corning, и Philips, например, по завершении соглашения получили на руки гораздо бóльшую чистую прибыль, нежели та, что они имели в начале их совместных предприятий с Ciba-Geigy и Whirlpool соответственно.

Столкнувшись с нынешними проблемами реструктуризации, высшим руководителям необходимо задуматься о роли совместных предприятий и взглянуть на нее в новом свете. Компании-пионеры доказали, что создание совместных предприятий – это мощное средство для освобождения «заблокированных» активов корпоративного портфеля. Совместное предприятие дает инициатору реструктуризации способ плавно выйти из бизнеса и кладет в карманы акционеров больше денег, нежели немедленная продажа бизнеса в полном объеме. Для покупателя же совместное предприятие снижает риск остаться с дорогой машиной-развалюхой. Оно гарантирует, что бизнес будет передан ему в хорошей форме, без убытков и повреждений, столь часто связанных с прямой продажей, которая вынуждает бизнес сначала «приземлиться», а затем «взлететь с неопытным экипажем». Решение же в виде совместного предприятия гораздо больше напоминает передачу управления спасательной команде во время полета. Конечно, реструктурирующие партнерские союзы требуют иного обращения, нежели традиционные совместные предприятия, но будущие выгоды от этого окупят сторицей все затраченные усилия и, несомненно, приведут к повышению их применения в будущем.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1995 г.

Группа против группы

Как конкурируют сети альянсов

Бенджамин Гомес-Кассерес

Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня целые группы компаний объединяются для достижения общей цели. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами. И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.

Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?

Имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы с уверенностью ответить на эти вопросы. Основываясь на опыте пионеров межгрупповой конкуренции, таких как компания MIPS Computer Systems, мы можем понять, какие вопросы следует задать себе высшим руководителям, прежде чем вступать в тот или иной альянс. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам, но преимущества эти связаны и с расходами, которые уже не столь очевидны.

Сотрудничество в бизнесе уже не ограничивается традиционными альянсами двух компаний, такими как совместные предприятия или соглашения по совместной маркетинговой политике. Сегодня мы наблюдаем, как для достижения общей цели объединяются целые группы компаний. На мировых рынках развивается новая форма конкуренции: соревнование между группами.

И как бы их ни называли: сети, кластеры, созвездия или виртуальные корпорации, – их роднит одно: эти группы состоят из компаний, объединенных всеохватывающими связями. Отдельные компании внутри любой группы различаются размерами и целями бизнеса и выполняют определенные задачи. Более того, внутри сети или группы разные компании могут быть связаны друг с другом посредством самых разнообразных альянсов: от формальной структуры совместного акционерного предприятия до неформального, «свободного» соглашения о сотрудничестве.

Ярким примером такой группы альянсов была в период между 1987 и 1991 гг. компания-новичок из Кремниевой долины под названием MIPS Computer Systems, которая впоследствии была куплена фирмой Silicon Graphics. Компания MIPS создала огромную сеть альянсов, для того чтобы продвигать свою новую технологию изготовления микропроцессоров. Сети существуют и в других отраслях, где их нередко создают для того, чтобы максимально увеличить общий оборот и чтобы воспользоваться преимуществами экономии от масштаба. Например, альянсы Swissair с Delta Air Lines, Singapore Airlines и SAS создавались с целью увеличить пассажирскую загрузку на трансатлантических и европейско-азиатских рейсах и объединить материально-техническое снабжение и техническое обслуживание самолетов. В автомобилестроении сеть партнеров General Motors, включающая в себя Toyota, Isuzu, Suzuki и Saab, конкурирует в мировом масштабе с группой партнеров Ford, куда входят Nissan, Mazda, Kia и Jaguar. В сфере средств мультимедиа за последние два года возникла целая когорта групп альянсов по мере интеграции компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Компьютерные компании объединялись с компаниями – производителями бытовой электроники, операторами кабельного телевидения, поставщиками телекоммуникационных услуг и фирмами, специализирующимися на индустрии развлечений, с целью создания новых товаров и услуг.

Что же такое группы альянсов – веяние будущего или преходящее увлечение? Помогли ли они в действительности своим членам конкурировать с большей эффективностью?

Пока что имеется слишком мало эмпирических данных для того, чтобы ответить на эти вопросы с полной уверенностью. Все же мы знаем достаточно, чтобы исследовать те вопросы, которые высшим руководителям следует себе задать, прежде чем создавать и вступать в сети альянсов или отказаться от участия в них. Эти сети дают очевидные преимущества своим членам. Но преимущества эти связаны и с расходами, которые могут быть не столь очевидными.

Рост групповой конкуренции

Как вообще возникла эта идея сетей альянсов? В частности, сказалось влияние мировой экономики. В 1950-х и 1960-х гг. американские компании в большинстве своем имели непревзойденные технологии, навыки маркетинга и опыт управления крупными предприятиями. Однако в 1980-х и 1990-х гг. компании из других частей мира сравнялись или приблизились к уровню американских компаний. Радикальные изменения произошли в таких новых областях, как компьютерная индустрия, где компании-новички могут воспользоваться перспективными технологиями, и в развитых отраслях, таких как автомобилестроение, где новые участники рынка могут быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям рынка. В результате для американских компаний стало жизненно важно развивать взаимоотношения с подобными им зарубежными компаниями – если они не хотят отстать от лидеров отрасли и, возможно, оказывать влияние на них.

Еще один недавно возникший фактор, способствующий формированию групп альянсов, – растущая сложность продуктов и услуг, а также их проектирования, производства и доставки потребителям. Сегодня редко какая продукция не содержит в себе компоненты, созданные на базе совершенно разных и узкоспециализированных технологий производства. И редко какая услуга не основывается сегодня на наборе нескольких специализированных навыков, необходимых для ее оказания. И, наконец, редко какой сегодняшний бизнес не полагается в плане сырья, маркетинга или сбыта на людей с самыми разнообразными техническими и специфическими для того или иного рынка навыками, знаниями и опытом.

Сети дают компаниям доступ к навыкам разных стран.

Найти и собрать вместе все эти активы под одной крышей по меньшей мере очень непросто. И зачастую это даже нежелательно. И вследствие того, что самые большие преимущества от специализации и масштаба нередко проявляются на компонентном, а не на системном уровне, компаниям, возможно, лучше всего сконцентрироваться на компонентном уровне, формируя при этом связи друг с другом, с тем чтобы управлять взаимозависимостями на системном уровне.

В ответ на эти изменения в конкурентной среде компании и создали сети из альянсов, с тем чтобы освоить конкурентные преимущества, чего не могут добиться компании-одиночки или традиционные двусторонние альянсы. В частности, у сетей есть явные отличительные преимущества в трех видах ситуаций.

Во-первых, в битвах за технические стандарты растет конкуренция между сетями. В развивающихся отраслях может происходить борьба между разными технологиями за завоевание своей доли рынка. Исход этой борьбы зачастую зависит от количества компаний, принимающих ту или иную технологию. Сети альянсов помогут соперничающим компаниям в борьбе за продвижение своих технологий и достижение критической массы, необходимой для того, чтобы убедить большее число предприятий использовать их разработки. Чтобы добиться этого, им необходимо убедить достаточное число «спонсоров» присоединиться к их группе. Они также рассчитывают на то, что им поможет лавинообразный эффект: чем больше они продадут оборудования, в составе которого лежит их технология, тем больше будет написано программного обеспечения для этой технологии, что в свою очередь поможет продать еще больше оборудования, и т. д.

Во-вторых, плодородную почву для сетей альянсов создает рост значения глобализации масштабов. Формирование связей с местными компаниями на разных рынках поможет компании распределить свои затраты на большие объемы сбыта или дать ей доступ к навыкам и активам разных государств. И хотя можно также использовать и сети стопроцентных дочерних компаний, законодательные барьеры или потребность в быстром расширении иногда препятствуют такому варианту развития событий. Рассмотрим группы альянсов в отрасли авиаперевозок. Придание самостоятельности авиапредприятиям в Соединенных Штатах, развитие узловой транспортной системы и экономическая интеграция Европы повысили оборот средств и масштабы активности в этой отрасли в течение 1980-х и 1990-х гг. Только те компании, которые сумели развернуть свои операции на различных национальных рынках, смогли получить прибыль. Кроме того, авиалинии с большими вспомогательными сетями региональных маршрутов могут ожидать более высоких коэффициентов загрузки на протяженных межконтинентальных рейсах. У перевозчиков помельче, таких как Swissair, не было иного выбора, кроме как объединиться с другими авиалиниями.

В-третьих, новые технологии создают связи между ранее обособленными отраслями. Сети позволяют специалистам в каждой области сотрудничать и использовать новые возможности гораздо быстрее, чем если бы каждый старался по отдельности приобрести у других навыки и активы, характерные для данной отрасли. Рассмотрим, например, сети альянсов, возникающие в сфере средств мультимедиа, где компьютерные технологии сливаются с телекоммуникационными, видео– и аудиотехнологиями. Для разработки карманных персональных компьютеров (КПК) – были сформированы сразу несколько групп компаний. Apple разработала свой Newton, воспользовавшись микросхемами от Advanced RISC Machines и помощью компании Sharp при проектировании и производстве. Теперь Apple выдает лицензии на свою технологию другим компаниям. Компания AT&T объединила свои усилия с Olivetti, Marubeni и Matsushita, чтобы вывести на рынок компанию-новичка EO, разработавшую КПК, продажей которого эти партнеры и должны были заниматься. А компании Casio и Tandy разработали свой собственный КПК, который использует программное обеспечение от GeoWorks; компания же Amstrad сотрудничала с Eden по выпуску PenPad – своей версии КПК.

Характеристики групп альянсов

Представление о том, что отдельные компании могут извлекать конкурентные преимущества из создания союзов, далеко не ново. Японские компании уже давно поступают так в своих кейрецу (группах), а американские и европейские компании делали это в форме картелей, которые они создавали после Первой мировой войны. Сегодняшние группы альянсов представляют собой, однако, нечто иное.

Компании, входящие в кейрецу, имеют длительные и обширные взаимоотношения друг с другом. Они помогают друг другу различными способами и в разных областях бизнеса. Группы же альянсов, наоборот, четче сфокусированы, у них высокие стратегические цели, а роли их участников существенно специализированы. Картели, которые образовывались между Первой и Второй мировыми войнами, отличаются от групп альянсов еще решительнее. Американские и европейские компании в отраслях, занимающихся производством сахара, резины, азота, стали, алюминия, магния, ламп накаливания и химической продукции, объединялись в общеотраслевые картели с целью распределения мировых рынков. Их задачей было уничтожить конкуренцию. Сейчас же в любой отрасли существует обычно более одной группы, а конкуренция между всеми или некоторыми группами может быть ожесточенной.

Таким образом, группа альянсов – это союз отдельных компаний, объединенных посредством соглашений о сотрудничестве. Не все компании в группе обязательно должны быть непосредственно связаны со всеми остальными. Некоторые могут быть связаны только в силу их общих связей с другой компанией в сети или с одной и той же компанией-спонсором. Например, группа MIPS была выстроена в точности таким образом, так же как и конкурировавшие с ней группы, сформированные Sun Microsystems, IBM и Hewlett-Packard (HP). Все эти группы были созданы для продвижения RISC-технологии (Reduced Instruction-Set Computing – технологии вычислений на основе сокращенного набора команд), разработанной компанией-спонсором (см. рис. «Структура RISC-групп»). Может иметь место всеобъемлющее соглашение о сотрудничестве, в котором участвуют все члены сети; бóльшая часть RISC-групп имеет такие соглашения. Но суть в том, что созвездие альянсов может состоять как из нескольких компаний, так и из большого их числа. Действительно, группы альянсов разнятся размерами, характером роста, составом, внутренней конкуренцией и структурой управления. Что подходит для одной сети, может совершенно не годиться для другой.

Каждая из групп в области RISC-компьютеров состояла из сочетания различных компаний и типов альянсов. Компания, составляющая центр каждой группы, обычно разрабатывала RISC-технологию, выдавала лицензии полупроводниковым компаниям на производство микросхем и поставляла свои системы реселлерам на условиях поставки комплексного оборудования под маркой изготовителя. Связь между центральной компанией и производителями систем зачастую была менее формальной: последние просто соглашались применять проектирование в духе RISC в своих системах. Наконец, некоторые компании были связаны друг с другом через взаимные инвестиции в акционерный капитал.

Размер

Сети альянсов зачастую вырастают из необходимости добиться экономии от масштаба или определенной доли рынка. Именно это было целью MIPS при создании ее RISC-группы. MIPS стремилась бросить вызов RISC-группам компаний Intel, Motorola, Sun и прочих, каждая из которых разрабатывала свой собственный дизайн для RISC-микросхем, использовавшихся в рабочих станциях. MIPS решила создать сеть партнерств. Стремясь обрести силу в количестве, она выдала лицензии компаниям NEC, Siemens, Toshiba, LSI Logic и еще двум компаниям поменьше на производство своих микросхем; она убедила Digital Equipment Corporation (DEC), Silicon Graphics, Bull, Nixdorf, Olivetti и другие компании согласиться их использовать; и она наладила рабочие взаимосвязи с массой компаний – разработчиков ПО, системных интеграторов и реселлерами компьютеров.

По мере расширения сети альянсов компании MIPS к ней присоединились компании Compaq и Microsoft, и группа начала совместную работу над разработкой нового стандарта Advanced Computing Environment (ACE) для персональных компьютеров. В течение нескольких месяцев более 150 компаний присоединились к соглашению о сотрудничестве. Но тут сразу же забеспокоились компании Intel, IBM, Apple, HP и Sun. Чтобы защитить свои технологии, компании IBM, Motorola, и Apple объединились в группу вокруг микросхемы PowerPC, а Sun и HP укрепили и расширили свои группы. В свою очередь Intel удвоила усилия по разработке микросхемы Pentium, которая должна была конкурировать с RISC-микросхемой фирмы MIPS и другими микросхемами. Не прошло и года, как могущество компании MIPS подверглось тяжелому испытанию. Вскоре ее купила компания Silicon Graphics, и консорциум ACE Initiative прекратил свое существование. Но групповая конкуренция в этой отрасли продолжалась. Созданная фирмой MIPS сеть все же выжила, и конкуренция между нею и группами, возглавляемыми IBM, HP и Sun осталась сильной.

Когда конкуренция между сетями сосредоточивается вокруг выработки отраслевого стандарта, число компаний в сети и их общая доля рынка имеют критическое значение для успеха. Sun привлекла большое число компаний к использованию своей технологии. В конкурировавшей с ней сети альянсов MIPS было меньше компаний, но они были большего размера. Коллективная мощь этих двух сетей примерно совпадала, но IBM нейтрализовала численное превосходство и MIPS, и Sun, когда объединилась с Apple.

Два гиганта в области персональных компьютеров вместе могли пообещать потенциально огромную долю рынка для микропроцессора PowerPC на базе RISC-технологии, который IBM разработала совместно с Motorola.

Общий размер может быть не столь важным в сетях альянсов, движущей силой которых является конвергенция двух или более отраслей, например в области средств мультимедиа. Идея здесь заключается в том, чтобы связать дополняющие друг друга технологии или рынки. И все же если разнородные партнеры в таких сетях альянсов могут воспользоваться преимуществами экономии от масштаба в своих собственных отраслях специализации, то возросший объем их совместного бизнеса может помочь сети в достижении ее общей цели.

Большинство групп альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися. Их выстраивают постепенно, шаг за шагом.

Характер роста

Большинство сетей альянсов не возникают внезапно полностью сформировавшимися; их выстраивают постепенно, шаг за шагом. Как темпы роста, так и последовательность присоединения к сети отдельных ее членов могут повлиять на ее успех в конкурентной борьбе. Например, японская машиностроительная фирма Kubota, стремившаяся вложить капитал еще и в производство компьютеров, на переломном этапе предоставила компании MIPS капитал и тем самым поддержала начальный рост сети. Последовавшее за тем решение фирмы DEC присоединиться к группе повысило авторитет MIPS в решающий момент, и вслед за этим компании NEC и Siemens стали союзниками MIPS. Затем уже эта внушительная основная группа втянула в орбиту MIPS и другие компании. Чуть позже присоединение Microsoft и Compaq имело крайне важное значение для создания консорциума ACE Initiative.

Опыт MIPS показывает, что группы могут испытывать безудержный рост, который в конечном итоге все же может оказаться недолговечным. Если для MIPS быстрый рост ACE оказался результатом ее хорошо проведенной рекламной акции, то большое число компаний-участников стало создавать трудности для эффективной работы всей группы. Конфликты конкурирующих интересов существовали даже между членами основной группы учредителей ACE, и по мере того, как к ней присоединялись другие компании, возникали еще новые конфликты. Поэтому сама компания MIPS разрывалась между разными направлениями развития, и вскоре вся сеть стала проявлять признаки распада.

IBM же придерживалась более осмотрительной стратегии роста при строительстве своей сети альянсов, которые должны были разрабатывать и выводить на рынок ее PowerPC. В первую очередь она собрала своих основных игроков, создав тесные союзы с Apple и Motorola. Уже существовавшие на тот момент связи между Apple и Motorola (в компьютерах Apple использовались микросхемы производства Motorola) помогли сцементировать эту тройственную сеть. Задачей этой триады была разработка новых полупроводниковых, аппаратных и программных технологий, необходимых для PowerPC. И только после этого IBM стала развивать деятельность по привлечению других участников, таких как, например, компания Bull.

Из этих примеров можно вывести два общих принципа, характеризующих процесс роста. Во-первых, для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод. Некоторые компании могут сразу разглядеть будущие возможности, но компании, настроенные более скептически, возможно, понадобится убеждать, и только потом они присоединятся к процессу развития сети. Нередко сам по себе рост сети альянсов привлекает те компании, что из осторожности запаздывают с присоединением к ней. Во-вторых, прежние взаимоотношения между союзниками и потенциальными союзниками могут иметь большое значение для привлечения новых членов. Иногда это означает, что союзник союзника присоединится к группе или что враг врага подпишет соглашение.

Состав

Для сетей из компаний, работающих в сближающихся отраслях, важнее размеров сети, или объемов бизнеса, или даже доли рынка – состав сети, гарантирующий, что сеть охватывает все технологии или рынки, имеющие решающее значение для продукции. Состав компаний в таких группах отражает новые возможности, которые сближение отраслей дает объединяющимся технологиям. Но даже в прочно установившихся отраслях, где цель – подобрать навыки, знания и опыт, накопленные конкурирующими сетями, состав может иметь значение для успеха сети. В сети альянсов Ford и GM входят, например, члены со сравнимыми навыками и специализацией: сильные японские компании (Mazda – в сеть компании Ford и Toyota – в сеть GM), европейские производители автомобилей класса «люкс» (Jaguar и Saab) и европейские производители грузовиков (Fiat и Volvo).

В битвах за стандарты состав сети также имеет значение. Ведущие компании в RISC-технологии создавали свои сети так, чтобы охватить все те возможности, которые, по их мнению, нужны были им для успешной конкуренции. Различия в составе компаний, входивших в этих сети, зависели от возможностей самого создателя RISC-технологии. Ни MIPS, ни Sun не изготавливали сами свои полупроводниковые микросхемы, поэтому обе объединились с некоторым числом производителей полупроводниковых приборов. Однако помимо этого состав их соответственных сетей отражал еще и разные потребности их организаторов. К тому времени Sun уже добилась успеха в производстве и продаже собственных систем на базе рабочих станций и рассчитывала на массовый сбыт рабочих станций на базе RISC-технологии в своей сети. Таким образом, Sun сосредоточила внимание на добавлении к своей сети реселлеров комплексного оборудования и производителей ПО. MIPS же, напротив, привлекала больше изготовителей и поставщиков систем. С тем чтобы привлечь в свои ряды эти системные компании, MIPS даже обязалась ограничить собственные продажи готовых систем. А состав RISC-сети компании IBM был опять же совсем иным. Не испытывая большой потребности в дополнительных возможностях по производству полупроводниковых приборов и систем помимо тех, что уже имелись у основной троицы: компаний IBM, Apple и Motorola, – компания IBM сконцентрировалась вместо этого на добавлении партнеров – производителей ПО.

Внутренняя конкуренция

Уровень внутренней конкуренции зависит как от того, сколько членов выполняют одинаковые функции, так и от структуры взаимоотношений между членами. MIPS и Sun очень по-разному подошли к решению этой проблемы в своих соответственных сетях.

MIPS выдала лицензии на изготовление ее микропроцессора R3000 шести производителям полупроводниковых приборов по всему миру. Такая степень дублирования была преднамеренной, так как это помогло убедить заказчиков, что они не будут зависеть от одного-единственного источника поставок. Но при этом MIPS старалась минимизировать конкуренцию между партнерами своего альянса: она выдала лицензии шести, а не 60 производителям и при их отборе старалась свести к минимуму возможное соперничество на территориальном рынке каждой из этих компаний.

Sun, с другой стороны, не очень старалась противодействовать конкуренции между своими поставщиками полупроводниковых приборов. Для каждого очередного поколения своей микросхемы она старалась использовать другого поставщика и была склонна позволять поставщикам всякий раз конкурировать из-за ее бизнеса. И, наконец, HP придавала особое значение взаимодополняемости меньшего, по сравнению с MIPS, числа союзников. «Это дает возможность партнерам слаженнее работать вместе, а не сосредоточиваться преимущественно на конкуренции между собой», – так объяснял Джим Белл, президент созданной HP организации Precision RISC Organization, помогавшей координировать альянсы HP в области RISC-технологии.

Совместное руководство гарантирует, что группа – это нечто большее, нежели бессистемное скопление альянсов.

Внутренняя конкуренция оказывает на эффективность работы два противоположных друг другу действия. В некотором смысле она повышает маневренность группы, способствует нововведениям и обеспечивает надежность поставок. Но она же может развалить часть бизнеса настолько, что ни один из членов не достигнет экономически эффективного масштаба бизнеса и не заработает достаточных доходов для реинвестиций в будущий рост. Граница между не более чем достаточной и чрезмерной конкуренцией довольно тонка. Более того, разные компании внутри любой сети будут иметь разные мнения о том, где эта граница должна проходить. Компании, подвергшиеся воздействию внутренней конкуренции, предпочтут больший порядок. Другие члены сети могут использовать себе на пользу – по крайней мере в течение короткого отрезка времени – конкуренцию между поставщиками или покупателями внутри сети.

Структура управления

Взаимодействие между компаниями никогда не возникает само по себе. Структура управления партнерским союзом должна быть такой, чтобы стимулировать эффективность его работы. Без своего рода совместного руководства группа рискует превратиться не более чем в бессистемное скопление альянсов.

Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.

Преимущества для группы и преимущества для компании

Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.

Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.

Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.

Для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод.

И хотя преимущества для группы и для компании столь переплетены, соотношение между ними может само по себе быть отличительным элементом сети. В некоторых сетях – например, в сети, руководимой компанией Sun, – совокупность компаний второго уровня окружает центральную компанию, которая держит в своих руках ключевые преимущества и владеет основной массой общего бизнеса. В других сетях – например, в сети IBM – ряд основных компаний держат в своих руках дополняющие друг друга, но равно важные преимущества и делят бизнес более равномерно. Обе эти схемы работают, и выбор между ними может отражать просто размер компании – организатора сети или компаний, входящих в основную группу сети.

Эти различия между преимуществами для группы и для компании вызывают три вопроса, которые менеджерам следует решить в процессе создания сети альянсов.

• Больше ли целое суммы своих частей? Группа альянсов лучше всего работает, когда отдельные партнерства дополняют друг друга или когда они хотя бы не конфликтуют друг с другом. Структура сети должна стимулировать взаимодействие участников, а не разногласия между ними.

• Кто контролирует группу? Не всегда компания, основавшая группу, сохраняет над ней свой контроль. Небольшие компании в особенности подвержены риску потерять контроль в пользу более крупных партнеров или подгрупп партнеров в сети, если только они не располагают критическим звеном цепочки создания стоимости в группе.

То, как управляется сеть и как разделяется в ней контроль, влияет и на эффективность всего целого, и на судьбу составляющих его участников.

• Где создается конкурентное преимущество? Эффективность работы компании в группе зависит от конкурентных преимуществ, созданных группой как единым целым, и от преимуществ компании по сравнению с другими членами группы. Преимущества для группы, в свою очередь, зависят от основных характеристик группы – ее размера, состава, структуры управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания получит конкурентные преимущества в соответствии с той группой, к которой она присоединяется, и той ролью, которую она будет играть внутри этой группы.

Компаниям, входящим в группы, следует сопоставлять преимущества размера с такими недостатками, как стратегические тупики и зависимость.

Скрытые расходы групп альянсов

В то время как увеличение размера может служить признаком растущей силы и успешности сети, размер зачастую достигается не сам собой, а за счет чего-то. Поэтому компаниям, строящим сети альянсов или участвующим в них, следует сопоставлять преимущества большего размера с тремя типами ограничений, налагаемых размером.

Организационные ограничения являются внутренними для компании и ложатся тяжелее всего на ведущую, или центральную, компанию в сети. Каждый новый альянс требует внимания со стороны высшего руководства, особенно на ранних стадиях планирования, поиска партнеров и переговоров. Каждый новый альянс увеличивает трудности координации деятельности, по мере того как приходится консультироваться со все большим числом партнеров. В этом смысле сетью альянсов тем труднее управлять, чем больше в ней членов. Когда у партнеров есть противоположные интересы – иными словами, когда есть внутренняя конкуренция, – задача управления сетью становится еще труднее. Роберт Миллер, занимавший в 1991 г. пост генерального директора компании MIPS и пытавшийся управлять партнерскими союзами с NEC, Siemens, LSI Logic, Performance Semiconductor и Integrated Device Technology, заметил: «Удержать пять компаний в русле единой стратегии может оказаться трудной задачей; для этого на высшем уровне руководства нужны дипломатичность, время и энергия».

Пока менеджеры крупных сетей альянсов бьются теперь над тем, как лучше управлять ими, некоторые модели начинают подавать надежды. Некоторые компании назначили одного из высших руководителей курировать внешние стратегические отношения. Эти менеджеры зачастую в состоянии уделять внимание лишь небольшой части альянсов в сети. Нередко они концентрируются на тех альянсах, в которые был вложен акционерный капитал, и при этом разрабатывают руководящие инструкции для децентрализованного контроля над менее тесными взаимоотношениями.

Другие компании распределяют ответственность за альянсы по функциональным направлениям работы, как, например, маркетинговые альянсы под контролем руководителей маркетинговых подразделений или технологические альянсы под управлением начальников отделов исследований и разработок. А еще другим нужно, чтобы бизнес-подразделения сами управляли своими взаимоотношениями. Особо важные сети альянсов иногда управляются ответственными исполнителями – специально назначенными руководителями высшего звена, которые могут заседать в советах директоров совместных предприятий или каким-либо иным путем берут на себя прямую ответственность за согласование деятельности альянсов и управление ими.

Совместные структуры управления, такие как Power Open Association фирмы IBM и основанная компанией Sun организация SPARC International, могут сохранить сплоченность сети. Однако бремя переговоров с новыми партнерами и постоянного наблюдения за исполнением существующих соглашений обычно падает на центральную компанию в сети. Поэтому высшие руководители центральной компании должны всегда помнить, что слабое управление может разрушить те преимущества для группы, которые порождаются размером и разнообразием.

Стратегический тупик является внешним по отношению к компании, потому что он проистекает из чрезмерной концентрации в области альянсов. По мере того как в том или ином бизнесе или в той или иной стране формируется все больше партнерских союзов, становится все меньше подходящих партнеров для заключения новых сделок. Это ограничение причиняет особенные беспокойства в отраслях с олигополистической структурой, в которых лишь несколько сильных компаний конкурируют в мировом масштабе. В области RISC-технологий, например, первопроходцы – компании MIPS и Sun – заключили договоры о сотрудничестве с важными партнерами в Европе и Японии. К счастью для IBM и DEC, к тому времени когда и они решили создать соответственные RISC-сети, когда-то обширная сеть компании MIPS уже начала сокращаться и связи между ее членами стали ослабевать. В результате IBM сумела привлечь к себе компании Bull и Wang, а DEC смогла соблазнить Olivetti.

Этими внешними ограничениями, налагаемыми на стратегии альянсов, управлять нелегко, и большинство компаний стараются использовать один из трех способов: упреждение, уклонение или разделение. Во-первых, нехватка партнеров зачастую побуждает компании заранее наносить упредительные удары, для того чтобы закрепить свой первый выбор. Как только альянсы начинают рассматриваться как потенциально полезные для выхода в какую-либо отрасль или доминирования в ней, ведущие компании могут резко переключиться на создание партнерских союзов, иногда в срочном порядке и при минимуме планирования. Во-вторых, компании уклоняются, по возможности, от приглашения таких партнеров, установление отношений с которыми может вызвать конфликты интересов с уже существующими альянсами. Компания MIPS искала партнеров среди производителей полупроводниковых приборов, не имевших собственных RISC-проектов, исключив тем самым компании Motorola и Advanced Micro Devices из числа потенциальных партнеров. В-третьих, компании ограничивают рамки сотрудничества в каждом альянсе – например, устанавливая его пространственные пределы. Эта разновидность решения по способу разделения сводит к минимуму пересечение интересов, позволяя каждому альянсу действовать более или менее независимо от других. Однако такой подход приносит в жертву те преимущества, которые могут возникнуть из интеграции между альянсами. В действительности разделение почти всегда приводит к тому, что ценность сети как целого не превышает ценности суммы составляющих ее частей.

Зависимость внутренне присуще сетям. Во всех альянсах вступившие в союз компании теряют определенную степень контроля: «В той мере, в какой я рассчитываю на вас, моя свобода действовать независимо от вас ограничена». В итоге рост сети альянсов может постепенно и непреклонно связать судьбу отдельной компании с судьбой сети. Если такое происходит, компании придется подчинить свои решения решениям всей сети. И, как это ни парадоксально, даже если сеть растет и завоевывает все большую долю рынка, компания будет вынуждена делиться все большей частью прибыли в пользу сети только для того, чтобы привлечь или удержать партнеров по альянсам.

Организационные ограничения, стратегические тупики и зависимости – все это внесло свой вклад в упадок MIPS и ее когда-то многообещающей сети альянсов. Но из этих трех видов ограничений зависимость нанесла наибольший урон. Чтобы привлечь больше спонсоров, компания MIPS должна была делиться потенциальными прибылями от своей технологии с партнерами. Более того, оказалось, что судьба MIPS зависит от успеха ACE, который в свою очередь был обусловлен действиями нескольких ключевых членов, включая DEC и Compaq. Ограничение возможностей компании MIPS по получению соответствующих доходов от своей технологии ослабило финансовое состояние компании, что бросило тень сомнения на способность MIPS и обескуражило новых потенциальных союзников. Это также заставило MIPS сократить расходы на исследования и разработки, что подорвало ее технологические преимущества. Как только DEC и Compaq сократили свои обязательства по ACE в 1992 г., вся группа распалась. Вместе с ней ухудшилось и положение MIPS как независимой компании. Позже ее купила Silicon Graphics.

Те, кто пришел позже в область RISC-технологий, стараются избежать проблем, от которых пострадала MIPS. Компании HP, DEC и IBM, включившиеся в гонку уже после того, как MIPS и Sun создали свои крупные созвездия, выстраивают более мелкие и более управляемые группы. Компания Silicon Graphics, унаследовавшая сеть MIPS, переключилась на выращивание нескольких ключевых альянсов в целевых сегментах рынка.

Чему научились пионеры

Поскольку даже пионеры в рассматриваемой отрасли все еще учатся, как инициировать сети альянсов, выстраивать их и управлять ими, многое из того, чему они научились, специфично для их собственного опыта. Но все же можно извлечь из него несколько общих уроков.

• Группы сильны лишь настолько, насколько сильны альянсы внутри них: осмотрительно управляйте отдельными взаимоотношениями. Не существует короткого пути к продумыванию и реализации партнерского союза. Даже если дополнительно не тратятся никакие деньги, эта задача требует анализа такой же глубины, какой менеджеры обычно достигают, принимая крупные инвестиционные решения (см. статью «Преимущество сотрудничества: Искусство альянсов»).

• Эффективные группы стоят больше, чем сумма альянсов внутри них: управляйте группой как единым целым. Все, что уступает явному управлению группой, представляет собой упущенную возможность по созданию конкурентного преимущества. Стоимость упущенной возможности может обернуться реальными затратами, если сеть оставлена без внимания и должного ухода.

• И для групп альянсов нет предела совершенству: расширяйтесь осмотрительно. Гнет необходимости выковывать связи с новыми партнерами зачастую очень велик, особенно если ваши конкуренты делают это ежедневно. Но остерегайтесь стать жертвой моды на быстрый рост сети. Расширяйте сеть альянсов только тогда, когда в этом есть стратегический смысл. И даже в подобном случае делайте это, памятуя об организационных ограничениях, рассмотренных выше.

• Где и в какой сети вы находитесь, определяет, что вы получите: стратегически позиционируйте свою компанию по отношению к каждой из групп альянсов и ко всем вместе. Это суть конкуренции в сетях. Менеджерам необходимо обращать внимание на источники конкурентных преимуществ как для группы, так и для компании.

• Отсутствие обязательств – обратная сторона гибкости: удостоверьтесь, что стратегия сети обеспечит учет будущих потребностей вашей компании. Группы альянсов могут распасться столь же быстро, как и образовались. Когда соперничество между сетями велико, конкуренты не остановятся перед тем, чтобы переманить на свою сторону тех членов сети, которые подумывают о расторжении соглашения.

Те менеджеры, которые следуют этим руководящим принципам, избегнут некоторых ловушек, в которые попали их предшественники. А их опыт, в свою очередь, поможет уточнить старые идеи и выработать новые по поводу того, как управлять конкуренцией между группами.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 1994 г.

Преимущество сотрудничества

Искусство альянсов

Розабет Мосс Кантер

Когда компании объединяют свои силы для совместных исследований или же сотрудничают как полноценные партнеры, то зачастую наблюдается тенденция акцентировать внимание на юридических или финансовых аспектах сделки. Однако дальновидные руководители знают, что альянсы подразумевают гораздо большее. Партнерские союзы в бизнесе подобны социальным отношениям – это живые системы с бесчисленными возможностями. И те компании, которые знают, как использовать эти возможности и эффективно управлять альянсами, владеют и ключевым корпоративным активом. Автор, Розабет Мосс Кантер, назвала это «преимуществом сотрудничества».

Завершив свое исследование 37 компаний из 11 стран мира, Розабет Кантер пришла к заключению, что отношения между компаниями крепнут или обрываются во многом подобно отношениям между людьми. В сущности, их развитие, как и развитие отношений между людьми, проходит обычно в пять этапов. Сначала, на этапе ухаживания, компании сближает совпадение взглядов и потребностей. На этом этапе главным является установление и поддержание хороших личных отношений между руководителями высшего звена. Затем составляются официальные планы, и в дело вступают уже другие люди – узкие специалисты, например юристы и бухгалтеры. Но и на этом этапе по-прежнему важно сохранять правильное соотношение между личным и корпоративным. Далее, на этапе совместного ведения хозяйства, сотрудники с обеих сторон должны научиться жить вместе. Для этого необходимо интенсивное общение, и стороны приходят к новыми способам совместной работы (четвертый этап). И наконец, как и всякие супруги со стажем, партнеры живут вместе в мире и согласии – и обнаруживают, что сами изменились.

Уделяя внимание таким социальным аспектам альянсов, руководители смогут извлекать из них максимум ценности, полагает Розабет Кантер. Примеры компаний, пользующихся сегодня преимуществом сотрудничества, – это FCB и Publicis; Northern Telecom и Matra Hachette; а также партнеры по European Retail Alliance – компании Ahold, Argyll и Groupe Casino.

Альянсы между компаниями – неизбежность современного бизнеса, и неважно, находятся ли компании в разных частях света или на противоположных концах цепочки поставок. Некоторые альянсы – не более чем мимолетные встречи, длящиеся ровно столько, сколько нужно одному из партнеров, чтобы создать себе плацдарм для выхода на новый рынок. Другие – это прелюдия к полному слиянию технологий и возможностей двух или более компаний. Каковы бы ни были длительность и цели всех альянсов, надежный партнер становится ключевым корпоративным активом. Я называю подобное явление «преимуществом сотрудничества». В условиях глобальной экономики хорошо развитая способность создавать плодотворное сотрудничество и поддерживать его в течение длительного времени оказывается для компаний значительным подспорьем в конкурентной борьбе.

Однако слишком часто высшие руководители посвящают больше своего времени отбору возможных партнеров по финансовым условиям, нежели управлению партнерскими союзами на уровне взаимоотношений между людьми. Они расхваливают акционерам будущие выгоды от альянса, но не помогают своим менеджерам создавать эти выгоды. Руководители больше беспокоятся о сохранении контроля над взаимоотношениями, нежели об их расширении. Словом, они не способны развивать для своей компании преимущество от сотрудничества и тем самым упускают из виду ее ключевой ресурс.

Три года назад я начала глобальное исследование уроков, вытекавших из продуктивных партнерских союзов, в особенности – но не исключительно – таких взаимоотношений между компаниями, которые охватывали две или более страны и культуры. Возглавляемая мною исследовательская группа рассмотрела 37 компаний и их партнеров из 11 стран мира (США, Канада, Франция, Германия, Великобритания, Нидерланды, Турция, Китай, Гонконг, Индонезия и Япония).

Альянсы – это живые системы с развивающимися возможностями.

Мы включили в это исследование компании самого различного размера из сфер производства и обслуживания, участвовавшие в самых разных альянсах. Чтобы гарантировать широкую применимость этих уроков, мы стремились брать компании, менее известные по публикациям в деловой прессе, а не таких гигантов, как, например, IBM, Corning, Motorola или Ford. Некоторые из изученных нами взаимоотношений между компаниями длились уже более 20 лет; другие были сформированы лишь недавно в ответ на изменения, происходившие в самой отрасли и в геополитической обстановке. В ходе многочисленных визитов мы провели более 500 интервью с руководителями и персоналом каждого из партнеров. С течением времени мы наблюдали, как эти взаимоотношения расцветали после хорошего или неуверенного старта, как менялись цели или структуры и как эти партнерские союзы увядали или распадались – дружески или с взаимными обидами. Наше исследование вскрыло три следующих фундаментальных аспекта альянсов.

• Альянсы безусловно должны приносить пользу партнерам, но все же они нечто большее, чем просто сделка. Они – живые системы с развивающимися возможностями. Помимо непосредственных причин для установления взаимоотношений, связь между участниками предлагает им еще и некую перспективу на будущее, открывая новые двери и непредусмотренные варианты.

• Альянсы, которые оба партнера считают в конечном итоге успешными, сопряжены с сотрудничеством (совместным созданием новой ценности), а не с простым обменом (получением чего-то взамен вложенного вами). Партнеры ценят навыки, знания и опыт, которые каждый привносит в альянс.

• Их невозможно «контролировать» формальными системами, но они требуют густой паутины межличностных связей и внутренних инфраструктур, которые способствуют освоению нового.

Более того, мы убедились что североамериканские компании, более чем любые другие компании в мире, смотрят узко, оппортунистически на партнерские взаимоотношения, оценивают только их финансовые условия или считают их всего лишь сносной альтернативой прямому поглощению. Озабоченные экономической стороной сделки, североамериканские компании зачастую упускают из виду политические, культурные, организационные и социальные аспекты партнерского союза. Азиатским же компаниям поддерживать взаимоотношения удобнее всего, и потому они лучше других умеют использовать их в своих интересах. А европейские компании находятся в этом смысле где-то посередине.

Изучение разнообразных результатов деловых взаимоотношений других компаний может помочь той или иной компании управлять своими собственными взаимоотношениями. Успешные альянсы создают и улучшают свое преимущество сотрудничества, сначала осознавая социальные аспекты своих альянсов, а затем эффективно ими управляя.

Разнообразие партнерских взаимоотношений

Соглашения о сотрудничестве между компаниями могут обеспечивать как слабые и отстраненные, так и крепкие и тесные взаимоотношения. Консорциум по взаимному обслуживанию – это один из крайних вариантов соглашения о сотрудничестве, когда похожие компании из сходных отраслей объединяют свои ресурсы, чтобы получить выгоду, достичь которой в одиночку было бы слишком дорого, – такой выгодой, например, может быть доступ к передовой технологии. В середине указанного диапазона находятся совместные предприятия. Компании создают их в расчете на некоторые благоприятные возможности, и для этого от каждой из них требуются определенные способности – от одной, например, технология, а от другой – доступ к рынку. Совместные предприятия могут работать самостоятельно, или же они могут связывать воедино текущие операции партнеров.

Отношения между компаниями возникают, крепнут и развиваются – или обрываются – во многом подобно отношениям между людьми.

Самое крепкое и тесное сотрудничество демонстрируют партнерские союзы, относящиеся к общей цепочке создания стоимости и устанавливающие, например, отношения «поставщик – заказчик». Компании из разных отраслей с различными, но взаимно дополняющими друг друга навыками объединяют свои возможности, чтобы создавать ценность для конечных пользователей. Обязательства при таких взаимоотношениях обычно высоки, партнеры стремятся развивать совместную деятельность по многим функциональным направлениям, их операции зачастую перекрывают друг друга, и тем самым отношения существенно меняют организацию каждого из партнеров.

Компании могут устанавливать одновременно взаимоотношения нескольких видов, и в рамках взаимоотношений любого вида партнеры могут играть самые разные роли. В консорциуме Inmarsat, предоставляющем телекоммуникационные услуги через сеть спутников, 65 партнеров одновременно и владельцы, инвестирующие свои капиталы, и клиенты, устанавливающие связь через спутники, и поставщики технологий для совместного предприятия, и регулирующие организации, задающие правила функционирования, и конкуренты, предлагающие услуги, сходные с услугами Inmarsat. Скажем, Netas, совместное предприятие Northern Telecom с местными инвесторами в Турции, одновременно и инвестиционный актив для Northern, и заказчик оборудования у Northern, и поставщик нового программного обеспечения и новых систем, и «привратник», контролирующий другие взаимоотношения.

В любом случае деловые взаимоотношения – это нечто большее, нежели простая сделка. Это – связи между организациями, которые во всем остальном независимы; подобные связи могут принимать различные формы и способствовать дальнейшему сотрудничеству. Это – взаимное соглашение о том, чтобы продолжать совместную деятельность; оно ценно множеством перспектив, открывающихся перед партнерами.

Выбор и ухаживание

Отношения между компаниями возникают, крепнут и развиваются – или обрываются – так же, как и отношения между людьми (см. приложение «Восемь «я» – вместе успешная семья»). Отношения всегда идут своим неповторимым путем, однако успешные альянсы, как правило, проходят через пять частично перекрывающихся этапов.

В течение первого этапа – ухаживания – две компании знакомятся друг с другом, тянутся друг к другу и открывают для себя взаимное сходство интересов и точек зрения. Во время второго этапа – сватовства – они строят планы и заключают сделку. На третьем этапе компании, только что ставшие партнерами, начинают, как и семейные пары, совместно вести хозяйство и обнаруживают, что у них совершенно разные представления о том, как надлежит вести бизнес.

Подобно романтическим отношениям, альянсы основываются на мечтах и надеждах: что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности.

В продолжение четвертого этапа партнеры придумывают механизмы для преодоления различий во взглядах и разрабатывают способы того, как уживаться вместе и ладить друг с другом. И в ходе пятого этапа каждая компания, как и всякие супруги со стажем, обнаруживает, что, приспособившись к продолжающемуся сотрудничеству, она сама внутренне изменилась.

«Любовь с первого взгляда», «компания нашей мечты» – такие, в сущности, романтические аналогии используют многие руководители, чтобы описать тот энтузиазм, который охватывает их при встрече с новым корпоративным партнером. «Одна из причин, почему наш альянс был так быстро оформлен, – сказал один из руководителей Foote, Cone & Belding о партнерском союзе этого чикагского рекламного агентства с парижской компанией Publicis Groupe S.A., – это… любовь с первого взгляда».

Такие аналогии уместны потому, что даже в бизнесе «подбор пары» не всегда и не во всем требует одного только трезвого и холодного расчета. И, действительно, успешные отношения между двумя компаниями почти всегда зависят от установления и поддержания устраивающих обе стороны личных отношений между руководителями высшего звена.

Альянсы и партнерские союзы изначально романтичны еще и в другом смысле: их формирование в значительной степени основывается на мечтах и надеждах – что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности. Стратегический и финансовый анализ придает некоторый уровень уверенности, но, как и любые новые деловые начинания, отношения сотрудничества черпают энергию главным образом в оптимистических замыслах своих создателей. Швейцарская многопрофильная компания COMCO, работавшая в сфере обслуживания, обратила внимание, что в Восточной Европе большой спрос на услуги по экологической очистке, и с восторгом сообщала всем об ожидаемом экономическом эффекте от деятельности предприятия, организованного ею совместно с высококвалифицированной фирмой Martech из США. Оптимистично настроенная COMCO сделала совместное с Martech предприятие стержнем стратегии своего будущего роста и думала, что и Martech разделяет ее чувства. И лишь позже, когда потребовалось вливание капитала и Martech пошла на попятный, COMCO осознала, что на ее страстное увлечение не ответили взаимностью. Восточная Европа была для Martech не столь важна, как для COMCO, и гораздо удаленнее; кроме того, Martech хотела быстрого возврата инвестиций.

Риск упустить редкую возможность тоже объясняет, почему главы компаний вступают в отношения при неясных условиях, выходя за пределы одной лишь финансовой окупаемости. Например, на жизненном пути недавно приватизированных телекоммуникационных предприятий Европы, Латинской Америки и Азии нередко встречаются иностранные компании, пытающиеся вызвать у них пламенные чувства даже тогда, когда финансовая окупаемость неопределенна и стратегия предприятия неясна. А все потому, что такие предприятия дают компаниям со стороны редкий шанс захватить позиции на внутреннем рынке той или иной страны.

Кроме того, расстояние рождает очарование. Руководители компаний зачастую не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы быть в курсе тонких различий между собой и своим потенциальным партнером, и даже не подумают поинтересоваться этим. Выборочное восприятие питает мечты, но не опасности. Руководители видят в другом то, что они хотят видеть, и верят в то, во что хотят верить, нередко лишь потом осознавая, что страстное увлечение ослепило их, не давая сразу разглядеть тревожные признаки. Один руководитель с европейской стороны альянса с американской компанией винил себя за то, что поверил, будто подразделение в его стране станет ведущим центром для продукции обеих компаний во всем мире. «Я проигнорировал тот факт, что мы были двумя отдельными компаниями, – сказал он, – и что наш партнер никогда и ни за что не согласится, чтобы частью его бизнеса управляла компания со стороны».

Процесс отбора может пойти лучше, если компании будут применять три ключевых критерия.

1. Самоанализ. Отношения с ходу войдут в правильное русло, если партнеры хорошо знают себя и свою отрасль, если они оценили меняющиеся условия в отрасли и решили заняться поисками альянса. Это помогает также и в том случае, когда у руководителей есть опыт оценки потенциальных партнеров. Тогда они не будут с легкостью ослеплены первым же попавшимся кандидатом с приятной внешностью.

2. Сочетание черт характера. Подчеркивать важность личностной стороны деловых отношений вовсе не значит отрицать значение глубокого финансового и стратегического анализа. Но сделки зачастую зависят от доброго согласия между генеральными директорами. И чувства, возникающие между ними и цементирующие или сводящие на нет отношения, выходят за пределы одного только бизнеса и включают в себя личностные и общественные интересы. Кроме того, личное доброе согласие между руководителями станет тем источником доброй воли, к которому можно будет впоследствии припасть, если возникнут трения.

Компания Northern Telecom не была даже в списке кандидатов, когда Matra Hachette из Франции начала искать партнеров для своей дочерней фирмы Matra Communication. В конце 1991 г. переговоры с Philips, Siemens, и AT&T уже шли полным ходом, когда Пол Стерн, президент компании Northern, попросил Жан-Люка Лагардера, президента компании Matra, рассмотреть его компанию в качестве претендента. В конце концов руководители Matra полетели в Северную Америку, чтобы встретиться со Стерном и другими ответственными лицами Northern Telecom. Через две недели Стерн полетел во Францию пообедать с Лагардером. Настроенного поначалу скептически Лагардера удалось склонить в свою пользу. «Наши взгляды на бизнес, – говорил позже Стерн, – оказались схожими: быстрота, отвращение к бюрократии, желание и готовность брать на себя решения. Мы подходили друг другу в социальном плане, у нас были общие интересы в искусстве, а еще мы оба любили быстрые спортивные автомобили». Northern впечатлила Лагардера и других руководителей Matra еще и потому, что Стерн лично занимался подготовкой сделки, тогда как генеральные директора других компаний перепоручили все контакты своим подчиненным рангом пониже. И в июле 1992 г. Northern и Matra ударили по рукам.

В некоторых странах признаки личной заинтересованности руководителя, его приверженности делу и уважения особенно важны. В Китае, как и в тех отраслях бизнеса в Азии, в которых доминируют этнические китайцы, «искатели руки» компании должны сначала «показать лицо» (оказать почет и уважение) ответственным лицам потенциального партнера, выделив для этого личное время своих высших руководителей.

3. Совместимость. Период ухаживания подвергает испытаниям совместимость по целому ряду исторических, философских и стратегических позиций: общему жизненному опыту, ценностям и принципам, а также надеждам на будущее. Пока аналитики изучают финансовую целесообразность, руководители могут оценивать другие, не столь материальные аспекты совместимости.

Когда британская сеть розничной торговли Bhs решила сформировать партнерские союзы с небольшим числом ключевых для нее поставщиков вместо того, чтобы, по словам одного ее руководителя, продолжать «плодить связи со многими поставщиками», Дэвид Дворкин, генеральный директор компании в тот период, встретился с главой каждой из предполагаемых компаний-партнеров, чтобы изучить их философию бизнеса – а не продукты и финансовое положение.

У FCB и Publicis были общие цели: расширить свое присутствие в международном плане и сохранить Nestlé как клиента.

Начальный период выстраивания отношений между рекламными агентствами Foote, Cone & Belding и Publicis был сопряжен с открытием многих общих черт. Компания Publicis, к 1987 г. работавшая в 39 крупнейших городах Европы, была на двадцатом месте в мире по общей сумме счетов, выставленных клиентам. Компания FCB – тоже с обширным международным присутствием – занимала пятнадцатое место. Оба агентства испытывали одну и ту же настоятельную необходимость, характерную для своей отрасли, – увеличить охват средствами рекламы во всем мире – и подвергались действию одного и того же важного катализатора, каковым являлось заявление компании Nestlé, ведущего клиента обеих этих фирм, что она сократит число рекламных агентств, с которыми работает, со 100 до пяти.

И FCB, и Publicis сделали умеренными свои планы будущего роста, что и сделало их открытыми для совместного управления; каждая из компаний полагала, что не сможет расти в одиночку и что глобализация отрасли ослабляет ее конкурентное преимущество. Перед этим обе фирмы несколько лет провели в поисках, так и не найдя нужного им партнера, и поэтому у них накопилось достаточно опыта общения с другими потенциальными партнерами, чтобы быть довольными тем, что они нашли друг в друге. Каждая компания была сильна на своей территории, однако сильные стороны, привнесенные ими в отношения друг с другом, были вполне уравновешены. У компаний были похожие принципы работы и творчества, сходный опыт работы с общими клиентами, и было очень мало областей, где их интересы в бизнесе непосредственно сталкивались.

В 1987 г. «Nestlé сказала нам, что хочет работать лишь с пятью глобальными рекламными агентствами и что если мы ничего не предпримем в связи с этим, то мы вряд ли войдем в их число», – вспоминал управляющий директор Publicis Жерар Педральо. В то время он пытался нанять Антонио Беху для управления деятельностью фирмы в Испании. Хотя Беха и не принял этого предложения, контакты между ними сохранились. Беха в конце концов возглавил деятельность FCB в Азии и Латинской Америке. В декабре 1987 г. Беха и Педральо встретились, чтобы пообедать вместе, и в ходе разговора Беха стал описывать стратегию президента FCB. Тут Педральо прервал его. «Погодите, Антонио, – сказал он, – больше ничего не говорите, я сам доскажу». Он довершил изложение, и Беха был поражен. «Но откуда вам это известно?» – спросил он. «Да это же в точности наш собственный план», – ответил Педральо.

Беха рассказал президенту FCB Норману Брауну о своем разговоре за обедом с Педральо, и вскоре после этого представители Publicis уже летели в Чикаго. После пяти встреч в течение шести месяцев, увидев друг в друге воплощение своих чаяний, Publicis и FCB объявили о своем альянсе. «Мы сразу обнаружили замечательное сходство наших принципов работы и творчества», – пояснил руководитель FCB.

И результаты этого сотрудничества подтверждают приведенные сведения. С 1988 г. Publicis и FCB управляют работой передового международного альянса и выстроили сеть из 173 агентств в 43 странах. Вместе эти партнеры образуют второе по величине агентство в Европе, второе – в Северной Америке и восьмое – в мире.

Успех альянса FCB-Publicis показал, что потенциальные партнеры, особенно в динамичных отраслях, должны обнаруживать общность своего прошлого, основополагающих принципов и желаний, потому что какие-то специфические перспективы зачастую недолговечны и не могут служить опорой длительным взаимоотношениям. Взаимоотношения, которые становятся слабыми или ненадежными, как только завершается первый проект, препятствуют развитию других возможностей. Вместе с тем побочные сделки могут быстро стать важными при длительных взаимоотношениях. Возможность выгодного применения технологии сотовой радиосвязи фирмы Matra Communication стала дополнительным преимуществом альянса компаний Northern Telecom и Matra Hachette. А уже через год это дополнительное преимущество стало самой значительной и плодотворной стороной альянса.

Компания Powersoft вступила в альянс с компанией Lotus с целью совместного использования ресурсов производства и вскоре обнаружила, что для нее применение новой технологии формирования пакетов приложений, предложенной компанией Lotus, оказалось еще ценнее. Возможности первоначально созданного совместного предприятия по производству средств морской связи Inmarsat, к которому присоединились такие партнеры, как Comsat, British Telecom, Teleglobe и японская компания KDD, не получили в дальнейшем развития из-за возросшей активности в области аэрокосмической и наземной мобильной связи. Для TechRidge, небольшого производителя специализированных камер для получения фотографий на удостоверения личности, давние отношения с Polaroid приобрели новый виток, когда один союзник компании Polaroid включил ее в крупный контракт в Мексике, а Polaroid потянула за собой TechRidge. Эта неожиданная возможность обеспечила TechRidge платформу для дальнейшей глобализации своей деятельности.

Кое-где, особенно в Азии, партнеров выбирают скорее за их способность открывать двери в будущее, чем за немедленную выгоду. Lippo Group, быстро растущий финансовый конгломерат, выгодно использовал сеть японских, европейских и американских партнеров, чтобы расширить свою деятельность за пределы своей родной территории в Индонезии на Гонконг и Китай. Его основатель и президент Мохтар Риади полагает, что многообещающие отношения следует пестовать ради их будущей ценности, даже если первоначально созданные совместные предприятия не очень рентабельны.

Многие отношения гаснут уже на ранней стадии, если их постоянно анализируют в ожидании быстрой отдачи. Альянс COMCO с Martech по оказанию услуг экологической очистки в Восточной Европе распался менее чем за два года по причине споров из-за более медленного, нежели ожидалось, роста доходов и необходимости инвестировать новые средства, несмотря на то что потенциал рынка по-прежнему оставался высоким.

Сватовство

То, что начинается как личные отношения, сходство основополагающих стратегических принципов и единомыслие высших руководителей двух компаний, должно в итоге приобрести законный статус и быть предано гласности. Вовлекаются другие заинтересованные стороны, и отношения начинают обезличиваться. Но и на этапе сватовства успех нового альянса по-прежнему зависит от сохранения тщательно выверенного соотношения между личным и корпоративным.

Знакомство с родственниками

Личные отношения между высшими руководителями и группой лидеров компаний должно быть дополнены одобрением, формальным или неформальным, других сотрудников компаний и других заинтересованных лиц. У каждого партнера есть также внешние отношения с другими сторонами, которые должны санкционировать новую связь: это министерства, крупные заказчики и поставщики, другие партнеры и инвесторы. И не всегда эти встречи проходят гладко.

На ранних этапах создания альянса в Европе представитель одной французской компании взял своего американского контрагента на встречу с крупным чиновником того министерства, которое осуществляло частичный надзор за сделкой. Американский менеджер начал читать лекцию французскому должностному лицу, члену социалистической партии, о достоинствах свободного рынка при капитализме. Французские государственные служащие очень высокого мнения о своем интеллекте, поэтому и форма, и содержание встречи создали вскоре серьезные проблемы. Впоследствии французским менеджерам пришлось сглаживать произведенное этим американцем впечатление и учить его правильному поведению на министерском уровне.

Торжественные обещания

Наиболее важную роль на данном этапе играют сторонние специализированные организации – юридические фирмы, инвестиционные банки – и их сотрудники. Но если они доминируют, то отношения могут стать излишне обезличенными и могут выйти из-под контроля руководителей компаний. Необходимо помнить и то, что сторонним специалистам не придется жить с результатами их работы. Кроме того, из-за своих профессиональных пристрастий они в меньшей степени будут заинтересованы в символической сути выстраивания отношений: в знаках уважения и во взаимных уступках, – а это именно то, что цементирует отношения.

В процесс подготовки одного альянса между американской и французской компаниями для разработки нефтяных месторождений в Северном море входили несколько формальных встреч между генеральными директорами. Затем под руководством привлеченных юридических фирм за дело взялись сотрудники, решавшие юридические, финансовые и стратегические вопросы. Этот альянс развалился всего через три года. Профессионалы отлично разбирались в корпоративном финансировании и контрактах, но не понимали, что нужно для управления совместным предприятием и были ли эти две компании совместимыми в оперативном отношении. Когда та же американская компания позже создавала ставший впоследствии плодотворным альянс с голландской компанией, руководители и ведущие менеджеры провели много времени вместе, обсуждая принципы и конкретные соглашения; роль же юристов и аналитиков была сведена к самому необходимому минимуму.

Наилучшие соглашения между компаниями содержат три важных компонента. Во-первых, они предусматривают определенную совместную деятельность, первоначальное создание некоторого предприятия или работу над исходным проектом. Такой проект делает отношения существующими на деле, помогает партнерам научиться работать вместе и дает основу для оценки эффективности работы. Выполнение реальной работы позволяет начать отношения; чем дольше ухаживание длится, не завершаясь заключением брака, тем с большей вероятностью могут измениться обстоятельства или намерения сторон, поставив под угрозу весь проект.

Во-вторых, обещания должны содержать в себе обязательства развивать отношения за счет побочных сделок, таких как обмен пакетами акций или сотрудниками. Подобное обязательство отражает готовность компаний связать свои судьбы, как это имело место в европейском альянсе European Retail Alliance, сформированном в 1989 г. тремя крупными розничными продавцами продуктов питания: Ahold в Нидерландах, Argyll в Великобритании и Groupe Casino во Франции. Сотрудничество в рамках ERA дает партнерам малозатратные возможности для достижения эффективности от масштаба и внедрения инноваций. Чтобы скрепить отношения, партнеры купили небольшое количество акций друг друга. Три партнера по союзу ERA продают продукты друг другу и сотрудничают в совместных проектах в области страхования, обработки данных, закупки оборудования, обеспечения качества и развития персонала. Они создали также маркетинговую ассоциацию, которая охватывает 11 компаний, базируется в Швейцарии и тесно работает с производителями над совершенствованием продукции.

Альянс ERA увеличил базу международных поставок каждого из своих членов за счет совместного использования отношений, уже испытанных другой компанией – членом ERA. Эти новые альянсы, в свою очередь, дали новые предложения по продукции, которые повысили репутацию этих компаний, как лидеров вкуса на своих отечественных рынках. Например, сеть магазинов Safeway компании Argyll закупила 320 000 ящиков вина у Casino для рождественской рекламной акции в 1992 г.; Casino же воспользовалась услугами поставщиков Safeway из Великобритании, чтобы познакомить французских покупателей с шотландским копченым лососем и другими высококачественными свежими продуктами из Великобритании. «Магазин будущего» сети Safeway, который открылся в Эдинбурге в ноябре 1993 г., представлял разработанные союзом ERA и новые для британского рынка концепции – например, магазины деликатесов во французском стиле. Союз ERA помог также своим партнерам опробовать будущие возможности, которые могут появиться при дальнейшей интеграции Европы. Президент компании Argyll, сэр Алистер Грант, подчеркивал долгосрочные преимущества ERA: «Возможно, важнее всего то, что Retail Alliance помог нашей команде серьезнее отнестись к европейскому рынку. Я верю, что наши последователи будут нам за это благодарны». Вовне ERA открывает границы. Внутри же компаний – членов союза она открывает умы.

В третьих, клятвы в верности должны содержать и явные признаки неизменной независимости всех партнеров. Альянс FCB-Publicis назначил американца председателем своего европейского совместного предприятия специально для того, чтобы европейский персонал FCB и клиенты не думали, что FCB передает свои дела в Европе французскому партнеру. Когда Matra заключила союз с Northern Telecom, она тем не менее сохранила неизменность собственных линий продуктов, даже ценой их дублирования с продуктами компании Northern, чтобы показать заказчикам, что она будет и дальше продолжать совершенствовать свои изделия и обслуживать установленные ранее машины.

Начало совместного ведения хозяйства

По мере того как партнеры начинают жить вместе, романтика периода ухаживания быстро уступает место реалиям повседневной жизни. Совместные предприятия – это, помимо всего, еще и совершенно новые начинания, а потому пребывают в состоянии неопределенности и сталкиваются с непредвиденными препятствиями. Для того чтобы сделать партнерский союз работоспособным и успешным, на этом этапе должны вместе работать уже не только верхние эшелоны руководства.

Проблемы участия широкого круга людей

Как только реальные проекты начинают работать, гораздо больше выполняющих самые различные функции людей должны начать работать совместно с членами других организаций. Это широкое участие грозит подорвать обязательства, принятые наверху, и тому есть четыре следующие причины.

1. Люди, занимающие другие должности, могут не испытывать тех привязанностей и не чувствовать той симпатии, что и их генеральные директора. Например, в течение первых лет своего альянса высшие руководители Publicis и FCB поддерживали тесные контакты и часто посещали штаб-квартиры друг друга. Они провели много времени вместе как в официальной, так и в неформальной обстановке. Однако другие сотрудники не контактировали друг с другом столь плотно, и в некоторых случаях их даже приходилось заставлять работать с заокеанскими контрагентами.

2. Сотрудники на других уровнях организации могут не видеть столь далеко и не быть такими космополитичными, как их топ-менеджеры, и иметь меньший опыт работы с людьми, принадлежащими к другим культурам. Они могут не знать стратегического контекста, в котором взаимоотношения имеют смысл, и могут наблюдать только оперативную обстановку, в которой эти взаимоотношения даже не имеют большого смысла. Например, член команды, разрабатывающей новый финансовый продукт, который предстояло выпустить вместе с иностранным партнером, неоднократно докладывал своему начальнику о рисках, присущих продукту, и о трудностях его вывода на рынок и даже советовал прекратить это совместное начинание. Он не понимал, что иностранный партнер именно и был привратником для заключения выгодной сделки по освоению рынка в другой стране. А старшие руководители пошли на это рискованное начинание в надежде на крупную отдачу в других областях.

3. Обычно лишь немногие сотрудники посвящают все свое время поддержанию таких взаимоотношений. Других оценивают по эффективности выполнения ими своих основных обязанностей, и потому они зачастую не выполняют задания, связанные с новым альянсом. Менеджеры совместного предприятия, более озабоченные своим будущим в материнской компании, которая их назначала, нередко отдают приоритет событиям, происходящим в их компании, или уделяют внимание своему начальству, а дела партнера ставят на второе место.

4. Люди, находящиеся на один или два уровня ниже высшего руководства, могут даже противиться указанным отношениям и бороться за то, чтобы они прекратились. Это особенно верно в тех организациях, у которых есть собственные крепкие и независимые бизнес-единицы, или среди групп специалистов, побудительные мотивы которых не согласуются с интересами организации в целом. Например, компания, оказывающая услуги в сфере здравоохранения, сформировала альянс с группой больниц, чтобы создать новое единое медицинское учреждение и снизить избыточную емкость больниц. Все больницы инвестировали средства в альянс, и компания, оказывавшая услуги, решила, что теперь они переведут в него те или иные виды обслуживания в объеме, достаточном для того, чтобы совместное предприятие быстро стало прибыльным. Однако это предположение оказалось ложным. Хотя сами руководители больниц и были привержены к отношениям сотрудничества, они все же недооценили точки зрения и потребности – и главное силу – персонала тех отделений, которые должны были закрыться. Сотрудники отчаянно сопротивлялись. Чтобы не переводить отделения в новое учреждение, они ссылались на проблемы, связанные с качеством обслуживания, и поскольку учреждение действительно испытывало трудности начального периода, их заявления выглядели правдоподобно. Больницы понизили также внутренние расценки для своих пациентов, чтобы получить их поддержку и сохранить свои отделения. И они пренебрегали отправкой своих людей на работу в совместном учреждении, которое стало терпеть большие убытки. В конце концов альянс свернули.

Обнаружение различий

Уже после того, как сотрудничество началось, возникают оперативные и культурные различия. Нередко они оказываются неожиданностью для тех, кто создавал альянс. Подобное явление свидетельствует о том, что юристы и финансовые аналитики, которые доминировали в период сватовства, в чем-то плохо разобрались. Однако даже оперативный персонал чаще замечает сходства между потенциальными партнерами, нежели различия. Именно опыт позволяет открыть им глаза.

Разница в полномочиях, системе отчетности и стиле принятия решений становится заметной на этом этапе существования нового альянса: кто участвует в выработке и принятии решений; как быстро принимаются эти решения; сколько потребуется отчетов и документации; какие полномочия дает та или иная должность; и какие сотрудники, выполняющие определенные функции, работают вместе.

До вступления в альянс, например, Publicis была на 75 % закрытой акционерной компанией, генеральный директор которой имел решающий голос при принятии стратегических решений. FCB же была публичной компанией с большим количеством старших менеджеров, старающихся работать на основании консенсуса и генерирующих поэтому огромную кучу бумажной документации: докладные записки, финансовые отчеты и очень длинные протоколы заседаний. Один ведущий менеджер из США столь медленно пробирался сквозь дебри принципов делегирования полномочий, что французы сочли его слабым начальником, ведь они привыкли к более директивному стилю руководства.

На ранних этапах отношений сотрудничества некоторые американские менеджеры находили компанию Publicis излишне иерархичной, а некоторые французские менеджеры считали частые заседания в FCB и работу с документами слишком бюрократичными. А любовь французских менеджеров к абстрактным рассуждениям и их склонность к теоретизированию контрастировали со стремлением американцев во всем опираться на конкретный опыт и факты.

Оперативные различия должны быть разрешены – общения потребуется больше, чем кто-либо мог предполагать.

Различия в структуре полномочий могут иметь и прямые практические последствия. В Китае главный инженер, как правило, подчиняется генеральному директору, тогда как в Канаде, в компании Northern Telecom, он подотчетен директору по производству. Вскоре обнаруживаются и многие другие логистические и оперативные различия, скрывавшиеся за кажущейся совместимостью: разные графики разработки продукции, разное отношение к процессу продаж или, например, разные технические стандарты. Кроме того, когда партнеры расширяют свои области сотрудничества, управлять отношениями и оценивать их на исключительно финансовой основе становится труднее.

Наиболее распространенные конфликты в отношениях возникают из-за денег: вливаний капитала, трансфертного ценообразования, лицензионных сборов, уровня окладов и управленческих гонораров. К тому же сложность роли, которую каждый из партнеров играет по отношению к другому, может затруднить принятие экономических решений. Помните, что взаимоотношения – это нечто большее, чем любое из совместных предприятий.

Все оперативные различия должны быть разрешены. Общения потребуется больше, чем кто-либо мог поначалу предполагать, а различия языков делают все еще сложнее. На франко-американском совместном предприятии заседания проходили на двух языках и поэтому длились вдвое дольше обычного. Из-за того что компании заключили альянс, различия между ними не исчезают, но ими можно управлять так, чтобы они не ставили под угрозу совместную работу. Компании, являющиеся хорошими партнерами, не жалеют времени на то, чтобы узнать о различиях уже на раннем этапе и учитывать их потом по мере развертывания событий.

Взаимоуважение или обиды

Людям нужно время, чтобы осознать различия в партнерских отношениях и преодолеть их настолько, чтобы ощутить, что их труд ценят и уважают именно за то, что они привносят в эти отношения. Использование стереотипов для объяснения поведения людей – например, «французы всегда делают так», а «немцы всегда поступают вот этак» – унижает отдельных людей и тем самым снижает их стремление преодолевать мешающие различия.

Использование стереотипов приводит к расколу между партнерами, провоцируя настрой «мы против них», что только подрывает желание сотрудничать. Один североамериканский менеджер вскоре после формирования альянса с европейской компанией заметил: «Для них вы отвратительный американец, заокеанская деревенщина, который приехал сюда все скупать, красть и не знаю что еще». А одного его циничного соотечественника интересовало, не является ли основным мотивом европейского партнера не сотрудничать, а, наоборот, вытолкнуть североамериканскую компанию с рынка.

Недоверие, раз появившись, дает начало порочному кругу. Оно приводит к тому, что добиться успеха становится еще труднее, а это означает, что нужно найти виновного в неудаче. Из-за различий больше всего подозрений вызывают чужаки – факт, лишь усиливающий недоверие. Уважение, которое закладывает основу доверия, начинается с допущения равенства: все стороны привносят что-то ценное в отношения и заслуживают, чтобы их выслушали. В одном альянсе трения стали расти после того, как местный партнер решил, что его не допускают к принятию решений, несмотря на то что его знания местных условий были жизненно важными для успеха совместного предприятия. Один китайский руководитель так прокомментировал ту обиду, которую посеяли среди китайцев западные компании, когда решили, что их передовые технологии дают им право принимать все решения. «Здесь главное для нас, – сказал он, – в сохранении лица, репутации. Даже если люди бедны, вы должны "показать им лицо" и оказать уважение. А североамериканцы думают, что раз они дали нам работу, значит, мы не смеем им перечить. Но китайцам не нужна их работа. Мы вполне можем заменить их любой другой иностранной компанией; можем импортировать из другого места».

Обучение сотрудничеству

Активное сотрудничество имеет место, когда компании разрабатывают механизмы – структуры, процессы и навыки – для преодоления организационных и межличностных различий и получения реальной ценности от партнерского союза. Многочисленные связи на разных уровнях обеспечат обмен информацией, координацию и контроль. В деятельности по поддержанию отношений лучше использовать больше людей – это поможет подключить ресурсы обоих партнеров, а также представить и соблюсти потребности и цели обеих компаний.

Наиболее продуктивные отношения достигают пяти уровней интеграции.

1. Стратегическая интеграция, которая подразумевает постоянные контакты между высшими руководителями для обсуждения широкого круга целей и изменений в каждой компании. Не должно быть так, что руководители сформировали альянс, а затем оставили его на попечение других. Чем больше контактов между высшими руководителями, тем больше изменений они увидят; тем больше возможностей у них будет для того, чтобы добиться результатов; тем больше информации они смогут обратить в пользу для себя; и тем выше вероятность, что компании будут развиваться, взаимно дополняя друг друга, а не конфликтуя.

Зачастую после того, как отношения уже установлены, развиваются новые формы управления. Генеральные директора компаний, входящих в альянс European Retail Alliance, уделяют один день в месяце совместным встречам, проходящим поочередно в каждой из трех стран. Главы инвестиционных банков Wertheim из США и Schroders из Великобритании начали свой альянс в 1986 г. с нечастых встреч советов директоров, но вскоре почувствовали необходимость в более широких и частых контактах. FCB и Publicis создали рабочий комитет по управлению альянсом, поняв, что для обмена информацией недостаточно одного только присутствия генеральных директоров на заседаниях правлений дружественной компании.

2. Тактическая интеграция, выражающаяся в совместных встречах руководителей среднего звена или специалистов для разработки планов совместной деятельности или конкретных проектов, чтобы определить организационные или системные изменения, которые лучше свяжут компании, или для обмена знаниями и опытом.

Союз ERA разработал проекты в области страхования, информационных технологий и перевозок, что задействовало и персонал компаний – членов альянса. Руководство по каждому проекту обеспечивала та компания, у которой было накоплено больше опыта или передовых практических методов в соответствующей области. Компании Northern Telecom и Matra Communication выделили четыре сферы производства, в которых имелась потенциальная синергия. Затем они создали четыре рабочие группы, в которые входило от восьми до десяти человек и которые встречались ежемесячно, чтобы определять конкретные пути сотрудничества в каждой области. Члены всех четырех групп встречались на общем собрании каждые три месяца и докладывали руководству об своих успехах и проблемах. Небольшой британский поставщик одежды Cohen & Wilks и его крупный розничный партнер Bhs разработали проекты по совместному составлению планов, включая групповые усилия по совершенствованию компьютерных сетей связи и механизмов финансирования, например по предлагаемой системе ретроспективных скидок. Директор по закупкам Bhs Лиз Броуэн часто встречалась с сотрудниками Cohen & Wilks и планировала разработку продукции.

Введение официальной должности интегратора – еще один способ обеспечить тактическую интеграцию. Lotus, Powersoft и другие компании – разработчики ПО, у которых много партнеров, имеют в своем составе руководителей высшего звена, специально занимающихся только управлением делами их альянсов, причем по рангу эти люди равны финансовому директору или директору по работе с персоналом. У союза FCB и Publicis есть международные директора по работе с ключевыми клиентами (Worldwide Account Director, WWAD), они работают над наилучшим использованием всех ресурсов обоих партнеров к вящей пользе ведущих клиентов. Однако такая работа усложняется другой тенденцией, а именно тем фактом, что с каждым клиентом отношения складываются очень по-разному. У некоторых своя сильно централизованная маркетинговая служба, которая ведет работу по всему миру; другие же дают своим компаниям или регионам автономию по выработке собственной маркетинговой политики. Саломон Сальто, международный директор по работе альянса FCB-Publicis с корпорацией Nestlé, обменивается идеями со всеми сторонами этого процесса, но вмешивается и в локальные конфликты. Его считают непредвзятым наблюдателем, имеющим ценный опыт работы во многих странах и со многими брендами. «В моей работе больше дипломатии и переговоров, нежели употребления власти», – замечает он. А его способность изъясняться по-французски, по-испански, по-английски и по-немецки во многом ему помогает.

3. Оперативная интеграция, которая обеспечивает людям, выполняющим повседневную работу, своевременный доступ к информации, ресурсам и другим сотрудникам, если это необходимо для выполнения их заданий. Взаимное участие в программах профессиональной подготовки, проводимых каждой из компаний, помогало в их основанных на технологиях отношениях разрабатывать общий словарь и стандарты для разработки продукции. Создание соединений между компьютерами компаний Cohen & Wilks и Bhs подготовило непосредственный обмен данными, что ускорило разработку продукции и сократило циклы поставок. Инженеры фирмы Inmarsat в Лондоне используют общий технический словарь и системы, работая со своими контрагентами на наземных станциях, на которых партнеры получают сигналы со спутников.

4. Межличностная интеграция, которая закладывает необходимую основу для повышения стоимости компаний в будущем. По мере созревания отношений уходили в прошлое первые дни, когда приходилось бороться за создание первоначальных проектов и строительных лесов для управления ими, крепла и ширилась сеть межличностных связей между членами отдельных компаний. Руководители вскоре начинают ощущать потребность в объединении людей, чтобы они могли обмениваться информацией. FCB и Publicis расширили первоначальный состав рабочего комитета по управлению альянсом и ввели в него больше сотрудников.

Установление многочисленных межличностных отношений между партнерами помогает разрешить небольшие конфликты до того, как они разрастутся.

Затем они провели ряд всемирных конференций для руководителей и менеджеров из разных стран мира. А уже потом они собрали вместе директоров творческих групп и менеджеров по работе с ключевыми клиентами из обеих компаний и разных стран, чтобы те выработали рекомендации по развитию бизнеса, достижения творческого совершенства и руководству работой с международными клиентами.

Рожденная на бумаге обширная синергия не проявится на практике до тех пор, пока множество сотрудников в обеих организациях лично не познакомятся друг с другом и не захотят приложить усилия для обмена технологиями, сведениями о клиентах и работать в объединенных командах. Корпорация Lippo Group, у которой много партнеров, участвующих в ее сети банков и совместных предприятий по хозяйственному освоению земель, использует конференции руководителей высшего звена для того, чтобы продвигать концепцию синергии, выявлять новые возможности для бизнеса на стыке организационных единиц и выстраивать личные отношения между руководителями.

Многочисленные крепкие межличностные отношения помогают разрешить небольшие конфликты до того, как они разрастутся. «Воистину нет лучшей системы для разрешения проблем, нежели личные отношения, – заметил один европейский руководитель с богатым опытом в трансатлантических отношениях. – Если у вас нет доброго согласия с вашими контрагентами, то у вас нет и шансов на то, чтобы заставить союз работать. И официальные структуры по принятию решений ничего для вас не сделают, если вы не имеете для начала просто хороших отношений».

5. Культурная интеграция, которая требует, чтобы у участвующих во взаимоотношениях людей были коммуникационные навыки и познания в культуре для сглаживания различий между ними. Компании Northern Telecom и Matra подбирали руководителей для совместного предприятия Matra Northern Cellular так, чтобы у них был в прошлом сходный опыт работы за рубежом. Генеральный директор Эмиль Граттон – говорящий на двух языках канадец, работавший в США, Южной Америке и Саудовской Аравии. Директор по производственным вопросам Оливье де Паззи работал на компанию Matra во Франции и руководил предприятием в Саудовской Аравии, организованным совместно с американской компанией.

Менеджеры обеих компаний-партнеров или аффилированных компаний должны стать как учителями, так и учениками. Руководители Tong Guang Nortel, успешного совместного предприятия в Китае компаний Tong Guang Electronics и Northern Telecom, стремились и обучаться сами, и обучать других. Управляющий директор TGNT Джерри Джонс, назначенный со стороны Northern, организовал для своего заместителя с китайской стороны Фрэнка Йонга участие в трехмесячной программе деловых стажировок в Канаде, чтобы тот познакомился с западными методами ведения бизнеса. Этот опыт позволил Йонгу поставить ряд вопросов перед руководителями Northern в Китае и обучить их тому, как видит положение вещей китайская сторона этого коммерческого предприятия. В свою очередь Йонг организовал для своих западных партнеров посещение таких важных исторических достопримечательностей Китая, как Великая Китайская стена и Летний дворец, и приглашал их на китайские свадьбы и в гости к своим сотрудникам.

Когда руководители берут на себя роли учителей и учеников, они демонстрируют интерес и уважение, что помогает выстраивать отношения доброй воли, а это очень полезно для сглаживания культурных и организационных различий. Директор по производству TGNT из Канады учился говорить по-китайски. И хоть он мог поддерживать беседу на китайском языке лишь на элементарном уровне, восторженные аплодисменты, которыми его приветствовали на ежеквартальных собраниях в Шэкоу, свидетельствовали о его возросшей популярности. Один из американских сотрудников, возглавлявший некоторые совместные страховые предприятия Lippo Group, знал, что его первоочередная задача – обучать местных руководителей навыкам аналитического мышления, но еще он уделил время организации уроков для себя и других иностранных специалистов, чтобы изучать местный язык и обычаи.

Интеграция по всем этим пяти направлениям: стратегическому, тактическому, оперативному, межличностному и культурному – требует от каждой стороны готовности пустить других в ее внутреннюю жизнь, что сопряжено с риском – риском изменений.

Изменения изнутри

Плодотворные отношения обычно требуют и зачастую вызывают изменения партнеров изнутри – те изменения, которые они могут и не предвидеть в начале сотрудничества. Если две компании, входящие в альянс, находятся в тесном контакте друг с другом, то почти неизбежно, что каждая будет сравнивать себя с другой: «Насколько мы сопоставимы с партнером по сложности систем или эксплуатационной эффективности? Чему мы можем научиться у партнера?» На самом деле обучение и заимствование идей у партнеров и есть часть реализации истинного значения взаимоотношений. FCB и Publicis использовали создание альянса как случай переосмыслить саму сущность рекламного агентства и создать новые функции для менеджеров в странах и регионах, а также для директоров по работе с международными ключевыми клиентами.

Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами

Поскольку сотрудничающие совместные предприятия нередко предъявляют новые требования, менеджеры, вовлеченные во взаимоотношения с партнерами, должны иметь возможность изменять процедуры своих компаний для принятия решений, специфичных для предприятий. Персонал, участвующий в деятельности альянса, зачастую нуждается в больших знаниях и навыках. Когда британская сеть розничной торговли Bhs заключила партнерские соглашения с поставщиками вроде Cohen & Wilks, для эффективной совместной работы покупателям с обеих сторон понадобились новая стратегическая и финансовая информация и навыки ведения переговоров. Один из факторов успеха совместных предприятий Northern Telecom в Турции и Китае – автономия советов директоров каждого предприятия и их иностранных менеджеров, автономия, позволяющая им отходить от тех методов работы, которых компания придерживается на североамериканских рынках. В Китае умение приспособиться к местным рынкам – например, в отношении к дебиторской задолженности или схемам стимулирования персонала, занимающегося продажами, – помогла TGNT преуспеть. Развитие гибкости – умения «отпускать поводья», как описал это один менеджер, – может оказаться трудным делом для жестко управляемых компаний с менеджерами, скрупулезно относящимися к деталям.

Инфраструктура обучения

У компаний с тесным общением между функциональными службами и широким обменом информации обычно более плодотворные внешние отношения. Поэтому в число других желательных внутренних изменений входят усиление работы многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, и обмен идеями. Для Bhs работа таких групп жизненно важна для достижения скорости, внедрения новшеств и повышения качества – это то, что компания стремится увидеть у поставщиков по партнерским союзам. Лиз Броуэн должна была навести мосты к директору по маркетингу Хелене Пэкшоу и менеджеру по торговле Сэнди Спрингер.

Многим видам бизнеса не удается извлечь весь потенциал из своих отношений, потому что внутренние барьеры на пути обмена информацией препятствуют обучению небольшой группы людей, непосредственно участвующих в подержании взаимоотношений с партнерами. Самая высокая награда за качество в одной крупной американской компании досталась совместному предприятию, работающему в развивающейся стране, однако его руководителям было непросто убедить своих коллег в других странах, что у них есть чему научить их.

В таких ситуациях виноватыми обычно оказываются системы компании, а не люди. На ранних этапах своих отношений с Northern Telecom компания Matra узнала, что Northern запустила спроектированные изделия в производство раньше, чем Matra. Несмотря на распространенный стереотип, что скорость во Франции не столь важна, французские инженеры быстро приняли вызов и гордо продемонстрировали свои новые возможности за несколько месяцев до срока.

Специальные формы общения для обмена идеями помогут компаниям импортировать уроки от своих партнеров. Помимо участия высшего руководства в ERA, магазины фирмы Argyll под маркой Safeway создали форум региональных менеджеров и программу усовершенствования для высшего руководства. Проекты, участие в которых принимают специалисты разных служб и в число которых входят, например, предложение скидок за покупку нескольких продуктов, объединяют маркетинг, информационные технологии и магазины.

Как справляться с компромиссами

Есть все же пределы тому, насколько компании следует изменяться, чтобы удовлетворить требованиям альянса. Потенциальную ценность отношений необходимо сравнивать с ценностью всех других видов деятельности компании, которым тоже требуются ее ресурсы – включая время и силы руководителей. Даже когда отношения имеют высокую ценность, организация может справляться лишь с ограниченным их числом, до тех пор пока поступающие от них запросы не начнут конфликтовать, а требования к инвестициям (наличное время руководства, обучение, связанное с определенным партнером, капитал и т. п.) не перевесят осознаваемую выгоду. (См. статью «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов».)

Иногда компаниям приходится сталкиваться с трудностью расторжения альянса. Отношения могут прекратиться по ряду причин. Партнер может подходить для одной цели и не годиться для другой. Руководители или другие участники совместных предприятий могут понадобиться для более срочных заданий. Изменения в условиях бизнеса или в стратегии могут привести к тому, что сложившиеся отношения больше не устраивают партнеров. Каковы бы ни были причины, завершить партнерский союз должным образом не просто и требует большого искусства и дипломатии. Партнерам следует предоставлять всю информацию и обходиться с ними надо честно. Если нет, то будущие отношения окажутся под угрозой – особенно в азиатских странах, где у руководителей бизнеса и правительственных лидеров долгая память.

Отношения, как и все живые системы, сложны. И если ими проще управлять, когда их масштаб ограничен, а партнеры находятся на расстоянии вытянутой руки, то отношения такого рода приносят меньше долгосрочной выгоды. Более жесткий контроль со стороны одного из партнеров или создание единого командного центра могут ослабить конфликты и повысить управляемость отношений. Однако бóльшую пользу приносят гибкость и открытость новым возможностям. Альянсы выигрывают от организации нескольких независимых центров компетенции и инноваций. Каждый центр может идти своим путем, создавая в свою очередь новые сети, которые расходятся в разных направлениях. Гибкость и открытость дают конкретные преимущества на передовой линии бизнеса – на быстро меняющихся или новых рынках и в новых технологических областях.

Эффективное управление отношениями для выстраивания преимущества от сотрудничества требует от руководителей восприимчивости к политическим, культурным, организационным и социальным вопросам. В сегодняшней мировой экономике компании известны тем, в какой компании они вращаются. Как гласит пословица, успех приходит благодаря не тому, что вы знаете, а тому, кого вы знаете. Отношения между компаниями – ключевой актив бизнеса, и знать, как их пестовать, – необходимый навык руководителя.

Восемь «я» – вместе успешная семья

Характерные черты эффективных отношений между компаниями в течение уже многих десятилетий ставят трудные вопросы перед западными экономическими и управленческими аксиомами. Например, большинство людей на Западе полагают, что современные промышленные компании лучше управляются профессиональными руководителями, работающими в рамках ограниченных, контрактных обязательств в западном духе. И еще большинство людей на Западе считают, что любой человек с необходимыми знаниями, навыками и способностями может быть менеджером в современной корпорации.

И хотя мелкие компании, семейные предприятия и компании, работающие в развивающихся странах, сохранили несовременные характерные черты, рациональная модель бизнеса до сих пор считается идеалом, которому в конечном итоге все организации должны соответствовать.

Отношения между компаниями бывают разными. По-видимому, они лучше всего работают, когда больше похожи на семейные и менее рациональны. Обязательства более расплывчаты, рамки для сотрудничества более открыты, растет понимание между отдельными людьми, общение чаще и интенсивнее, а межличностные связи богаче.

Наилучшие отношения между компаниями зачастую бывают запутанными и эмоциональными, сопряженными с ощущениями симпатии и доверия. И в них не следует вступать с безоглядной легкостью. Только отношения с полной самоотдачей с обеих сторон длятся достаточно долго для того, чтобы повышать ценность для всех партнеров.

На самом деле наилучшие организационные отношения, подобно наиболее совершенным бракам, – это поистине партнерские союзы, которые стремятся соответствовать определенным критериям.

Личное совершенство. Оба партнера сильны и обладают некоторой ценностью, привносимой ими в их взаимоотношения. Их мотивы для вступления во взаимоотношения позитивны (реализовать будущие возможности), а не негативны (скрыть слабости или избежать затруднительного положения).

Значимость. Отношения вполне соответствуют главным стратегическим целям партнеров, и поэтому они хотят, чтобы их отношения работали. У партнеров есть долгосрочные цели, в которых их взаимоотношения играют ключевую роль.

Взаимозависимость. Партнеры нужны друг другу. У них дополняющие друг друга активы и навыки. Ни один не сможет в одиночку достичь того, чего они могут добиться сообща.

Инвестиции. Партнеры инвестируют друг в друга (например, путем обмена акциями, совместного владения или оказания взаимопомощи), чтобы продемонстрировать соответственные ставки на взаимные отношения и друг на друга. Они проявляют ощутимые признаки своей долгосрочной приверженности к общему делу, посвящая своим отношениям финансовые и другие ресурсы.

Информация. Общение открыто в разумных пределах. Партнеры делятся друг с другом информацией, необходимой для того, чтобы заставить их отношения работать, в том числе своими целями и задачами, техническими данными и знаниями о конфликтах, слабых местах или меняющейся обстановке.

Интеграция. Партнеры развивают связи и способы совместных действий, так чтобы они могли слаженно работать вместе. Они выстраивают обширные связи между множеством людей на различных организационных уровнях. Партнеры становятся и учителями, и учениками.

Официальное оформление отношений. Отношениям придается официальный статус с четко обозначенными обязанностями и процессами принятия решений. Так они выходят за рамки полномочий тех людей, который их сформировали изначально, и уже не могут быть расторгнуты только по чьей-либо прихоти.

Честность. Партнеры ведут себя по отношению друг к другу уважительно, что подтверждает и повышает взаимное доверие. Они не злоупотребляют той информацией, которую получают, и не подрывают авторитет друг друга.

Автор выражает благодарность Полу Майерсу, Кальману Эпплбауму, Лайзе Гэбриел, Мэдлин Юхт и Джине Куинн, принимавшим участие в исследовании, а также Памеле Яцко, внесшей особо важный вклад.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 1994 г.

Как спасти бизнес и не потерять компанию

Карлос Гон

Когда компании Renault и Nissan создали в марте 1999 г. стратегический альянс, дела у Nissan шли из рук вон плохо. Японская автомобилестроительная компания уже восемь лет отчаянно старалась поднять свои прибыли. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а расходы на закупки у Nissan были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после получения инвестиций от Renault, превышала 11 млрд долл. Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или компания Nissan как-то поправит положение, или она прекратит свое существование. Генеральный директор компании Renault попросил Карлоса Гона, много сделавшего для финансового оздоровления компаний Renault и Michelin, поехать в Токио и спасти Nissan. Ему предстоял нелегкий бой – ведь он не был японцем и был посторонним для Nissan, – и он полностью отдавал себе в этом отчет.

В своем рассказе Гон излагает историю финансового оздоровления компании Nissan. Он повествует о том, как сделал ставку на многофункциональные группы и как они превратились в мощное средство, научившее линейных руководителей видеть дальше функциональных рамок и региональных границ. Кроме того, Гон утверждает, что в таком деле успех – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы; надо еще и сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. Самое главное, говорит Гон, это воспитать крепкую корпоративную культуру, которая входит составной частью в национальную культуру производства.

Это было в марте 1999 г. Мне позвонил генеральный директор компании Renault Луи Швейцер и спросил, не хочу ли я отправиться в Токио, чтобы возглавить работы по финансовому оздоровлению компании Nissan, японского автомобилестроительного гиганта, переживавшего в то время серьезные трудности. Две компании, Renault и Nissan, только что заключили важный стратегический альянс, в рамках которого Renault принимала на себя долги компании Nissan – 5,4 млрд долл. – в обмен на 36,6 % доли в акционерном капитале японской компании. Объединенная компания должна была стать четвертым в мире по величине автопроизводителем. На бумаге сделка имела смысл для обеих сторон: крепкие позиции Nissan в Северной Америке давали возможность Renault восполнить свой собственный крупный пробел в этом регионе, тогда как деньги Renault сокращали гору долговых обязательств Nissan. Кроме того, возможности двух компаний дополняли друг друга: Renault была широко известна благодаря инновационному дизайну своих легковых автомобилей, а Nissan имела репутацию качественного проектировщика и разработчика новых моделей.

Успех этого альянса зависел от превращения Nissan в прибыльный и растущий бизнес, что, собственно, Швейцер и просил меня сделать. Полагаю, выбор моей кандидатуры для этой работы был естественным, ведь я только что завершил проект по финансовому оздоровлению самой компании Renault, который проводился для устранения последствий ее неудавшегося слияния с Volvo. Мы должны были принять несколько вызвавших полемику решений о закрытии европейских заводов, на что французской компании с ее традициями государственного контроля было трудно пойти. Но и до этого мне приходилось бывать в трудных ситуациях. В 1980-х гг., занимая должность директора по операциям дочернего предприятия фирмы Michelin в Бразилии, я должен был бороться с безудержными темпами инфляции. В 1991 г., когда я был генеральным директором североамериканского подразделения Michelin, передо мной стояла задача довести до победного конца слияние этого подразделения Michelin North America с Uniroyal Goodrich, американской компанией по производству автопокрышек, как раз в тот момент, когда на рынке начался спад.

И все же случай с Nissan был чем-то совершенно особенным. Компания уже восемь лет отчаянно старалась увеличить свою прибыль. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а по оценкам специалистов из-за отсутствия у Nissan мощного бренда компания теряла 1000 долл. на каждом автомобиле, который она продавала в Соединенных Штатах. Расходы на закупки у Nissan, как я вскоре обнаружил, были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило еще и то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после инвестиционных вливаний от Renault, превышала 11 млрд долл. (для того чтобы читателям было удобнее понимать цифры, везде в тексте данной статьи используется примерный курс обмена валют на конец сентября 2001 г., равный 120 иен за один доллар). Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или мы как-то поправим положение, или Nissan прекратит свое существование.

Плюс к тому ситуация была еще и в высшей степени деликатной. Успех при проведении финансового оздоровления корпораций, связанного, в частности, со слияниями или альянсами, – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы. Надо еще сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. В данном случае это было особенно верно. В конце концов, я был совершенно посторонним человеком – я никогда не работал в компании Nissan и не был японцем, – и менеджеры и сотрудники компании поначалу отнеслись ко мне со скептицизмом. Я понимал, что если я попытаюсь диктовать изменения сверху, то натолкнусь на ответное сопротивление, а это подорвет моральный дух и ослабит производительность труда. Но, с другой стороны, если я буду слишком пассивен, то компания будет и дальше катиться вниз по спирали.

Сегодня, менее чем через три года, я рад сообщить, что финансовое оздоровление прошло успешно. Nissan вновь стала прибыльной компанией, а ее самобытность как компании только упрочилась. Как нам удалось этого добиться? По существу, двумя способами. Во-первых, я не стал навязывать свой план возрождения компании, а путем организации многофункциональных групп, состоящих из специалистов разных служб, мобилизовал самих менеджеров Nissan, задачей которых было определить, каковы необходимые радикальные перемены, и возглавить их осуществление. Во-вторых, компания Renault всегда оставалась восприимчивой к культуре Nissan и дала компании свободу действий в разработке новой корпоративной культуры, построенной на лучших элементах японской национальной культуры. Далее я подробно остановлюсь на процессе финансового оздоровления Nissan и на новой культуре компании. Но чтобы по-настоящему понять историю Nissan, нужно сначала понять, как радикально компания порвала со своим прошлым.

Наперекор традициям

Когда в конце 1990-х гг. я прибыл в Nissan, устоявшиеся там методы ведения бизнеса наносили огромный ущерб всей компании. Nissan испытывала нехватку в денежных средствах, их отсутствие не позволяло ей делать жизненно необходимые инвестиции в стареющую линейку продуктов. Ее легковым автомобилям начального уровня – моделям March в Японии и Micra в Европе – было, например, почти девять лет. Конкуренты, напротив, выпускали на рынок новые машины каждые пять лет; автомобилю же начального уровня компании Toyota было в то время менее двух лет. За последние годы модель March претерпела несколько косметических изменений, но, по сути, мы боролись за 25 % японского рынка и за такую же долю европейского рынка, имея на руках старый – кое-кто сказал бы «устаревший» – продукт. Такие же проблемы были и у остальных семейств наших легковых автомобилей.

Причина, почему Nissan резко сократила разработку новой продукции, была очень проста: ради экономии средств. Столкнувшись с хроническими убытками от основной деятельности и ростом задолженности, компания оказалась в непрекращающемся денежном кризисе. Но так не должно было быть. На самом деле у Nissan было полно капиталов: проблема была в том, что они были заблокированы в непрофильных финансовых инвестициях и инвестициях в недвижимость и, в частности, в многочисленных партнерских союзах, образованных по принципу «кейрецу». Система «кейрецу» – одна из непреходящих особенностей бизнеса в Японии. При этой системе производственные компании держат у себя на руках равные доли акционерного капитала компаний-партнеров. Считается, что это способствует лояльности и развивает дух сотрудничества. И если сама компания крупная, то подобный портфель инвестиций может достигать нескольких миллиардов долларов. Когда я прибыл в Nissan, то обнаружил, что у компании было более 4 млрд долл. в виде средств, инвестированных ею в сотни самых разных компаний.

Проблема заключалась в том, что большинство этих пакетов акций были слишком маленькими для того, чтобы Nissan могла иметь хоть какие-то рычаги управления этими компаниями, – даже несмотря на то, что в абсолютном выражении эти суммы были зачастую весьма внушительными. Например, одной из таких инвестиций Nissan было вложение на сумму 216 млн долл. в пакет акций компании Fuji Heavy Industries, которая непосредственно конкурировала с Nissan как производитель легковых автомобилей и грузовиков под маркой Subaru. Какой смысл был для компании Nissan вкладывать такую огромную сумму денег в какие-то 4 % акций своего прямого конкурента, в то время как она не могла позволить себе обновить собственную продукцию?

Вот почему, вскоре после моего приезда, мы приступили к демонтажу наших инвестиций в сеть «кейрецу». Вопреки широко распространенным опасениям, что такая распродажа финансовых активов повредит нашим взаимоотношениям с поставщиками, эти отношения только упрочились. Как оказалось, наши партнеры прекрасно понимают разницу между Nissan как заказчиком и Nissan как акционером. Им было совершенно безразлично, что мы делаем с их акциями, если мы по-прежнему остаемся их заказчиком. Фактически они, по-видимому, даже выиграли от изъятия наших активов. Они не только пошли на снижение закупочных цен, которого компания Nissan от них потребовала, но еще и повысили свою рентабельность. На самом деле все поставщики компании Nissan объявили о повышении своих прибылей за 2000 г. И хотя в то время нарушение компанией Nissan традиций «кейрецу» казалось радикальным шагом, теперь многие японские компании уже последовали нашему примеру.

Однако проблемы Nissan были не только финансовыми – отнюдь. Самая большая трудность относилась к области культуры. Подобно другим японским компаниям, Nissan платила своим сотрудникам и продвигала их по службе, исходя из стажа их работы в компании и возраста. Чем дольше тот или иной сотрудник пребывал в компании, тем больше власти и денег он получал независимо от реальной эффективности своей работы. Подобная практика неизбежно давала почву для определенной самоуспокоенности, что подрывало конкурентоспособность компании Nissan. В конце концов покупателям машин нужна была лишь эффективность, эффективность и еще раз эффективность. Им нужны были отлично спроектированные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, к тому же вовремя поставленные. И им неважно, как компания этого добивается или кто именно в компании это все делает. Поэтому вполне логично было выстроить системы стимулирования и поощрений в компании вокруг эффективности работы безотносительно к возрасту, полу или национальности сотрудников.

Поэтому мы решили отказаться от этого правила старшинства. Конечно же, это не означало, что мы начали систематически отбирать самых молодых кандидатов на продвижение по службе. В действительности, все старшие вице-президенты, которых я назначил за два последних года, имели длинный послужной список, хотя, как правило, они не были самыми старшими кандидатами на эти должности. Нас интересовали прежде всего результаты работы этих людей, и если оказывалось, что наиболее эффективный сотрудник еще и самый старший по возрасту, так оно и лучше. Но если второй или третий или даже пятый по старшинству сотрудник имел наилучшие показатели работы, мы, не колеблясь, ставили его впереди тех, у кого послужной список был длиннее. Как и можно было ожидать при изменении устоявшихся методов работы, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Например, в Японии, если вы назначите более молодого человека на ту или иную должность, его возраст может иногда причинять ему некоторые неудобства – в некоторых случаях люди старше его по возрасту могут не захотеть сотрудничать с ним столь тесно, как могли бы. Безусловно верно и то, что опыт, подобный этому, может послужить хорошей проверкой тех лидерских качеств, которые менеджер привносит в свою работу.

Мы также перестроили систему заработной платы и нацелили ее прежде всего на эффективность работы. При традиционной японской системе заработной платы менеджеры не получают фондовых опционов, и в пакет оплаты труда менеджера вряд ли будут встроены какие-либо стимулы. Если средняя оплата труда в компании растет, скажем, на 4 %, тогда хорошие исполнители могут ожидать для себя прибавки в 5 или 6 %, а плохие исполнители получат 2 или 2,5 %. Такая система распространяется на верхние уровни руководства, а это означает, что у людей, чьи решения оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, очень мало стимулов к тому, чтобы их правильно поняли. Мы все это изменили. Сегодня работники с высокими показателями труда могут надеяться, что денежное поощрение составит более трети их годовой заработной платы, и вдобавок сотрудники получают акции компании в виде фондовых опционов. И в этой сфере другие японские компании производят у себя подобные изменения.

Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой, которую нам нужно было разрешить, была неспособность организации принимать на себя ответственность. У нас была культура поиска виноватых. Если компания демонстрировала плохие результаты, это всегда была вина кого-то другого. Сбытовики винили отдел планирования производства, плановики винили инженеров, а те в свою очередь винили во всем финансовый отдел. Токио винило Европу, а Европа – Токио. И одна из коренных причин этой проблемы заключалась в том, что у менеджеров, как правило, не было четко очерченной сферы ответственности.

Более того, целая когорта старших менеджеров, так называемых японских «советников» или «координаторов», не несла вообще никакой ответственности за текущую деятельность. Советник, фигура знакомая по иностранным дочерним фирмам японских компаний, поначалу служил консультантом, помогавшим применять передовые японские методы управления. Однако эта роль становилась лишней по мере расширения знакомства с японскими методами работы. И тем не менее советники оставались и почти ничего не делали, занимаясь по большей части подрывом авторитета линейных менеджеров. Поэтому мы в Nissan ликвидировали эту должность и назначили всех наших советников на должности с прямыми оперативными обязанностями. Кроме того, я пересмотрел задачи других менеджеров Nissan, а также тех из сотрудников Renault, которых я привел с собой. У всех них теперь были свои направления ответственности, и каждый может точно видеть, каков их вклад в успех компании Nissan. И теперь, если что-то идет не так, люди берут на себя ответственность за исправление ситуации.

Мобилизация многофункциональных групп

Все эти изменения носили радикальный характер. Они шли вразрез не только с устоявшимися методами работы в компании Nissan, но и с некоторыми нормами поведения в японском обществе. И я знал, что если бы я попытался просто навязать их сверху, с высоты своего положения, то наверняка потерпел бы неудачу. Поэтому я решил использовать в качестве центрального элемента действий по финансовому оздоровлению несколько многофункциональных групп. Я использовал такие многофункциональные группы и раньше, в ходе моих предыдущих работ по финансовому оздоровлению, и они оказались мощным инструментом, позволившим заставить линейных менеджеров видеть дальше функциональных или региональных рамок, которые очерчивали их прямые обязанности.

Из своего личного опыта я знаю, что руководители компании редко выходят за эти рамки. Как правило, инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, сбытовики любят работать со своими коллегами из отделов сбыта, а американцам удобнее работать с американцами. Загвоздка здесь в том, что люди, работающие в функциональных или региональных группах, не склонны задавать себе столько трудноразрешимых вопросов, сколько следовало бы. И наоборот, совместная работа в многофункциональных группах помогает менеджерам думать по-новому и подвергать сомнению сложившиеся методы. Такие группы дают еще и механизм для объяснения необходимости в переменах и для доведения не очень приятных новостей до сотрудников всех уровней в компании.

В течение месяца после моего приезда мы сформировали девять многофункциональных групп. Их области ответственности охватывали диапазон от НИОКР до организационной структуры и сложности продуктов. Вместе они взялись за все ключевые факторы эффективности работы компании Nissan. (См. табл. 6.1 «Многофункциональные группы компании Nissan», где приведены подробные описания групп, области их ответственности и принципиальные изменения, которые они инициировали.)

Мы организовали работу этих групп по ускоренному графику. Им было дано три месяца на анализ текущей деятельности компании, после чего они должны были дать рекомендации по восстановлению прибыльности компании Nissan и изысканию возможностей для ее будущего роста. Группы отчитывались о проделанной работе перед исполнительным комитетом, состоявшим из девяти человек. И хотя у многофункциональных групп не было полномочий принимать какие-либо решения – такие полномочия были сохранены за исполнительным комитетом и мной, – они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. В том, что касалось их работы, для них не было никаких запретов.

Многофункциональные группы состояли примерно из десяти человек, все они были из числа руководителей среднего звена компании, т. е. линейных менеджеров. Ограничив число членов десятью, мы гарантировали, что обсуждение проблем внутри группы будет продвигаться с разумной скоростью; учитывая серьезность ситуации, мы не могли позволить им тратить время на длительные дебаты. Но мы осознавали и то, что команда из десяти человек будет, вероятно, слишком малочисленной, чтобы с должной глубиной охватить все стоящие перед ней вопросы. Чтобы справиться с этой проблемой, при каждой многофункциональной группе были сформированы подгруппы, состоящие из ее членов и других менеджеров, отобранных многофункциональной группой. Эти подгруппы, каждая из которых также насчитывала не более десяти человек, сосредоточивали свои усилия на решении конкретных вопросов, с которым сталкивалась исходная группа. Например, у группы по производственным вопросам было четыре подгруппы, которые анализировали производственные возможности, производительность труда, постоянные расходы и инвестиции. Всего в многофункциональных группах и подгруппах было занято около 500 человек.

Чтобы придать многофункциональным группам авторитет в нашей организации, мы назначили в каждую из них двух «лидеров» из числа членов исполнительного комитета. Лидеры выступали в роли «спонсоров» группы и должны были устранять все трудности, возникающие на пути группы по мере того, как она проводила свою работу, и снимать все институциональные препятствия. Почему лидеров было двое, а не один? Наличие двух голосов старших руководителей такого ранга снижало вероятность того, что группа будет слишком узко фокусироваться в своей работе. Например, мы решили что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по НИОКР, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, возглавят группу, занимающуюся закупками. Их голоса должны были уравновешивать друг друга, так чтобы не преобладала точка зрения какого-либо одного из направлений деятельности.

Но важно было еще и обеспечить, чтобы процесс работы многофункциональной группы не выглядел как навязанная сверху корпоративная кампания выискивания виновных. Поэтому лидеры групп отошли на второй план в фактической работе многофункциональных групп и лишь иногда присутствовали на ее собраниях. Все десять постоянных членов каждой многофункциональной группы выполняли реальную работу, а один из них выступал в роли «пилота» группы и нес ответственность за определение целей и задач и проведение обсуждений. «Пилотов» выбирал исполнительный комитет, а «лидеры» и «пилоты» группы совместно выбирали остальных членов группы. Как правило, «пилотами» были менеджеры, имевшие опыт непосредственного решения текущих проблем Nissan и пользовавшиеся доверием рядовых сотрудников. Я лично проявил интерес к процессу их отбора, потому что это давало мне возможность присмотреться к следующему поколению руководителей компании Nissan.

Налаживание такого четкого процесса помогло менеджерам гораздо лучше осознать, чего они могут добиться, если полностью посвятят свои мысли выполнению задачи. Возьмем группу по закупкам, которой я поручил изыскать способы сократить на 20 % затраты, связанные с поставками, чтобы привести Nissan в соответствие с другими автомобильными компаниями. Я выдвинул предположение, что одной трети подобной экономии можно было бы достичь за счет изменений в технических спецификациях, многие из которых были в Nissan жестче, чем в других компаниях. Поначалу инженеры не верили, что изменения в технических спецификациях могут дать даже что-то близкое к тем объемам экономии, к которым я стремился.

Однако, приняв участие в работе многофункциональной группы, те же самые инженеры поняли, что они ошибались. На самом деле они смогли обеспечить гораздо большее снижение себестоимости, нежели ожидал я сам. Они выявили и внесли множество небольших изменений. Оказалось, например, что стандарты качества компании Nissan на запчасти к фарам были выше, чем у конкурентов, хотя никаких явных различий в их эксплуатационных качествах не было. Слегка изменив стандарты на качество поверхности отражателей фар, Nissan смогла сократить до нуля процент брака по этому компоненту. Еще одно небольшое ослабление технических требований к термостойкости позволило Nissan использовать менее дорогие материалы для линз и внутренних панелей фар. Вместе эти два изменения сократили себестоимость фар на 2,5 %.

Итогом трехмесячного анализа, проведенного многофункциональными группами, стала детальная программа финансового оздоровления под названием «План возрождения компании Nissan», который я сделал достоянием общественности в октябре 1999 г. Этот план, разработанный руководителями Nissan, включал в себя те колоссальные изменения в деловой практике компании Nissan, о которых я рассказал выше. Они предписывали также довольно «горькое лекарство» в виде закрытия заводов и сокращения числа сотрудников, и все это в Японии. Пресса, конечно же, акцентировала внимание на том, что мы бросили вызов традициям японского бизнеса, – и на увольнениях персонала, которые сочли чем-то революционным в обществе, привыкшем к гарантиям пожизненной занятости. Но сколь бы необходимыми и важными ни были эти перемены, они еще не составляли всей полноты картины.

Занятие финансовым оздоровлением компании, которая находится в положении, подобном Nissan, слегка напоминает участие в гонках «Формулы-1». Чтобы выйти на траекторию, где можно развить самую высокую скорость, надо то притормаживать, то разгоняться, то притормаживать, то разгоняться, и так все время. Поэтому план возрождения компании касался в равной степени как ее будущего роста («разгона»), так и сокращения затрат («торможения»). Мы не могли сказать: «Сначала будем сокращать затраты, а потом займемся обеспечением роста», – приходилось делать все одновременно. Так что вместе с увольнением персонала и закрытием заводов план включал в себя еще и ряд обширных инвестиционных обязательств, таких, например, как 300-миллионные инвестиции в производство моделей Nissan на заводе Renault в Бразилии и 930-миллионные инвестиции в новый завод в Кантоне, штат Миссисипи. Мы объявили также о выходе на рынок малолитражных автомобилей в Японии и восстановили контроль над нашей деятельностью в Индонезии. (Краткий обзор нашего плана возрождения и наших успехов по его проведению в жизнь приведен в табл. 6.2 «О чем говорят цифры».)

Многофункциональные группы и сегодня остаются неотъемлемой частью управленческой структуры компании Nissan. Я до сих пор встречаюсь с «пилотами» как минимум раз в месяц, и по меньшей мере раз в год я получаю краткие отчеты от всех групп. Мы даже создали дополнительно десятую группу, занимающуюся инвестиционными расходами и эффективностью инвестиций. Задача этих групп сегодня двояка. Во-первых, они осуществляют надзор за продолжающейся реализацией плана по возрождению компании. Во-вторых, они ищут новые методы совершенствования эффективности работы всей компании. Короче говоря, для меня эти группы – это способ постоянно быть уверенным в том, что Nissan сохраняет бдительность и находится в отличной форме.

Как важно уважать других

Как и ожидалось, из-за тех запланированных сокращений, которые мы осуществили в Японии, общественность поначалу тревожилась по поводу нашего плана возрождения, и на меня обрушилась масса критики, как на иностранца, ответственного за все. Однако внутри компании Nissan люди понимали, что мы не пытались прибрать компанию к рукам, а скорее старались восстановить ее былую славу. Мы пользовались доверием сотрудников по одной простой причине: мы демонстрировали им свое уважение. И хотя мы осуществляли немало глубоких изменений в самих основах ведения бизнеса в компании Nissan, мы всегда проявляли осторожность и оберегали самобытность Nissan и ее достоинство как компании.

Все это было верно еще во время начальных переговоров между Renault и Nissan. Как многим известно, компания Renault не была кандидатом номер один на роль партнера для Nissan. Предпочтительным контрагентом была компания DaimlerChrysler, что теоретически было не так уж удивительно, учитывая ее финансовую мощь и репутацию в то время. Ведя переговоры с Renault, компания Nissan общалась и с DaimlerChrysler, и я сам полагал, что именно эти две компании, вероятнее всего, и заключат сделку. Но в конце концов DaimlerChrysler вышла из игры, полагая, что иметь дело с Nissan чересчур рискованно. По словам одного из высших руководителей Chrysler, помогать компании Nissan – это все равно, что положить 5 млрд долл. в железный контейнер и выбросить его в море.

Когда DaimlerChrysler ушла со сцены, Renault осталась единственной надеждой Nissan на выживание. Другой возможный претендент, компания Ford, уже давно отказалась от борьбы. При таких обстоятельствах можно было бы ожидать, что Renault ужесточит свои условия сделки с Nissan. Но при заключении сделки компания Renault решила не использовать свое временное преимущество. Мы придерживались той точки зрения, что вступаем в долгосрочные отношения. И если мы сейчас начнем со злоупотребления положением своего партнера, то когда-нибудь заплатим за это. Я считаю, что решение Renault придерживаться тех условий, которые она предлагала Nissan до отказа DaimlerChrysler от переговоров, с самого начала внесло большой вклад в сохранение морального духа менеджеров Nissan.

Конечно, с тех пор успешное сотрудничество между двумя компаниями развеяло все страхи по поводу доминирования иностранцев. Хотя необходимость в финансовом оздоровлении и означала, что поначалу скорее Nissan, нежели Renault, приходилось учиться, сейчас отношения между двумя компаниями стали сбалансированными. И теперь уже сотрудники Renault приезжают поучиться у Nissan, а старшие менеджеры Nissan делятся своими навыками с бизнес-подразделениями Renault. На самом деле спустя лишь три года, которые мы провели в Nissan, я не думаю, чтобы кто-то мог утверждать, что люди, которых я привел с собой, все еще относятся к компании Renault. Компании Nissan они, вероятно, отдали намного больше сил и талантов, нежели Renault. Более того, мне иногда кажется, что по мере укрепления самобытности компании Nissan у североамериканцев, европейцев и японцев, работающих здесь, появляется гораздо больше сходства, нежели различий.

В целом, я думаю, самобытность и культура Nissan как компании были гораздо более значимыми факторами в повышении ее эффективности, нежели ее страна происхождения, и я полагаю, что это, пожалуй, верно для большинства компаний. На самом деле, если вы ищете в национальной культуре объяснение неудач или успехов, то это почти всегда означает, что вы упускаете из виду нечто очень важное. Ведь все, что делает национальная культура, – это снабжение компании неподготовленными людскими ресурсами для конкурентной борьбы. И очевидно, что если этот персонал не обучен или если условия для бизнеса развиты слабо, то даже наилучшая компания немногого сумеет добиться. Но в то же время не имеет значения, насколько многообещающи ваши ресурсы: вы никогда не сумеете превратить их в золото, если не выстроите правильную корпоративную культуру. Хорошая корпоративная культура входит составной частью в национальную культуру производства, и в случае с Nissan мы смогли использовать уникальный японский сплав бойцовского духа в конкурентной борьбе и чувства общности, который в свое время двигал вперед компании, подобные Sony и Toyota, – да и самое компанию Nissan в годы ее становления.

Выстраивание доверия путем открытости

Чтобы описанный процесс финансового оздоровления сработал, люди должны поверить в то, что они могут говорить правду и доверять тому, что слышат от других. Однако выстраивание доверия – это долгосрочная задача; ответственные лица должны доказать, что они выполняют свои обещания и держат слово, а на это нужно время. Но ведь с чего-то же надо начинать. С самого начала я ясно дал понять, что каждую цифру необходимо тщательно проверять. Я не принимал ни одного отчета, если он не был абсолютно понятным и не выдерживал проверки, и я требовал, чтобы сотрудники лично отвечали за каждое свое высказывание или заявление. Я сам подавал в этом пример; когда я объявил о плане возрождения, то заявил также, что подам в отставку, если нам не удастся выполнить хотя бы одно из тех обязательств, которые мы на себя приняли.

В более широком смысле я стремился также установить открытость по всей организации и обеспечить, чтобы каждый сотрудник знал, что делает любой другой. Так сложилось, что, например, европейские и североамериканские подразделения компании работали независимо и мало делились информацией и опытом с остальными частями компании. У каждого подразделения был свой президент и своя региональная команда, которые должны были налаживать связи со штаб-квартирой компании и тем самым с остальными частями корпорации. Фактически же региональные президенты и их команды выстраивали стены вокруг себя, и между разными частями компании было очень мало сотрудничества.

Поэтому я решил вообще отменить должность регионального президента и объявил об этом нововведении в марте 2000 г., через шесть месяцев после опубликования общего плана возрождения компании Nissan. Сегодня управление региональной деятельностью компании Nissan осуществляют четыре руководящих комитета, которые собираются один раз в месяц. В состав каждого комитета входят представители основных функциональных направлений: производства, снабжения и закупок, сбыта и маркетинга, финансов и т. д. Я возглавляю комитет по Японии, тогда как во главе комитетов, осуществляющих надзор за европейским, американским и другими зарубежными рынками, стоят исполнительные вице-президенты Nissan, находящиеся в Японии. Я также слежу за тем, чтобы посещать заседания европейского и североамериканского комитетов как минимум четыре раза в год. Эта реорганизация была одной из немногих перемен, которые я осуществил своим единоличным решением, но она согласовывалась с моей приверженностью к открытости внутри организации.

От многофункционального к межкорпоративному

Работа многофункциональных групп оказалась в центре финансового оздоровления компании Nissan. Подобный подход к делу стал ключевым элементом, обеспечившим успех альянса Nissan-Renault.

В определенный момент переговоров между двумя компаниями возникла дискуссия по поводу того, как они будут работать вместе. Переговорщики со стороны Renault полагали, что лучшим способом продвижения вперед будет учреждение ряда совместных предприятий, и хотели обсудить все юридические вопросы, связанные с созданием этих предприятий: кто, что и сколько привнесет, как будут распределяться результаты и т. п. Команда Nissan противилась этому; она хотела рассматривать вопросы управления и бизнеса, а не юридические тонкости. В результате переговоры зашли в тупик.

Генеральный директор Renault Луи Швейцер попросил меня придумать способ как-то разрешить это безвыходное положение. Я предложил отказаться от идеи совместных предприятиях. Если вы хотите, чтобы люди работали вместе, то юридическая структура, которая станет у всех на пути, – самое последнее дело. Я решил ввести неформальные межкорпоративные группы. Одни из них взялись за конкретные проблемы производства и поставки автомобилей – была, например, группа, занимавшаяся планированием выпуска продукции, а еще одна сосредоточилась на производстве и логистике. Другие группы сконцентрировали усилия на регионах – например, на Европе, Мексике и Центральной Америке. Всего мы создали 11 таких межкорпоративных групп.

С помощью этих групп менеджеры Renault и Nissan получили много способов использовать сильные стороны обеих компаний. Хорошим примером тому служит опыт региональной межкорпоративной группы по Мексике. Ко времени создания альянса в начале 1999 г. компания Nissan страдала от излишка производственных мощностей на мексиканском рынке из-за вялого спроса на ее продукцию внутри страны и снижающихся объемов продаж ее стареющей модели Sentra в Соединенных Штатах. В то же время Renault подумывала о том, чтобы снова выйти на мексиканский рынок, с которого она ушла в 1986 г. Собрали менеджеров из обеих компаний, и они сразу же разглядели возможность получения синергии. Всего через пять месяцев они составили детальный план производства легковых автомобилей Renault на заводах Nissan. Чуть больше года спустя, в декабре 2000 г., первые модели Renault сошли с заводских конвейеров.

Улучшение состояния производства Nissan было разительным. На заводе в Куэрнаваке коэффициент загрузки производственных мощностей вырос с 55 % на конец 1998 г. до почти 100 %. Для Renault же принятая схема значительно ускорила ее повторный выход на мексиканский рынок. Фактически Renault смогла начать продажу своих автомобилей в Мексике еще до того, как первый экземпляр ее модели Scenic сошел с конвейера. Это произошло из-за того, что мексиканские власти признали Renault как партнера группы Nissan, и потому Renault смогла немедленно приступить к экспорту легковых автомобилей в Мексику, не тратя времени на отдельное получение одобрения со стороны властей. Более того, Renault могла использовать в качестве дистрибьюторов сеть местных дилеров компании Nissan.

Сегодня межнациональные и многофункциональные группы выполняют дополняющие друг друга функции: многофункциональные группы компании выступают в роли блюстителей плана возрождения каждой из компаний, а межкорпоративные группы поддерживают альянс.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2002 г.

Когда виртуальность оправданна

Организация для инноваций

Генри Чезбро, Дэвид Тис

Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Мы видим, что многие гигантские компании проигрывают в эффективности более проворным фирмам с «сетевой» организационной структурой, и поэтому идея виртуальной компании кажется заманчивой. Но можно ли утверждать, что виртуальный подход действительно оптимален для всех организаций, нацеленных на инновации?

Генри Чезбро и Дэвид Тис показывают, что возможности виртуальных организаций переоцениваются. Понятие инновации не является чем-то однородным и единым, в каждом конкретном случае необходимо четко понимать, о каких инновациях идет речь. Иногда инновационным компаниям и в самом деле бывает полезно использовать совместные предприятия, альянсы и аутсорсинг. Но очень часто такие схемы оказываются неприемлемыми и даже опасными с точки зрения стратегии. Показательна история проекта IBM PC, который был весьма успешен вначале, но впоследствии провалился. Это типичный пример стратегической ошибки, когда создатели сложной технологии решили применить виртуальный подход там, где следовало разрабатывать продукт собственными силами.

Предлагаемая концепция поможет менеджерам понять, когда для развития инноваций целесообразно использовать виртуальную модель, когда желательно создавать альянсы, а когда лучше положиться на свои внутренние ресурсы. Авторы приводят различные примеры, показывая, как можно выстроить корпоративную стратегию в соответствии с тем или иным типом инноваций. Мы видим, в частности, что General Motors выбрала неподходящую стратегию, разрабатывая систему дисковых тормозов. За эту ошибку корпорация дорого заплатила: ее новая система появилась на рынке позже продуктов конкурирующих компаний. Корпорация Motorola, реализуя концепцию безграничной мобильности, должна была подобрать соответствующую организационную стратегию, которая позволила бы ей по собственному усмотрению определять сроки и направления технологического развития, – виртуальный подход таких возможностей не дает. Вместе с тем для компании Ameritech, работающей в области мультимедиа, виртуальная организация оказалась весьма эффективной: участие в различных отраслевых альянсах помогло этой компании влиять на направление инновационного процесса.

Поборники виртуальных корпораций призывают менеджеров передавать все и вся на исполнение субподрядчикам. Во всем мире компании, заинтересованные в инновациях, следуют этому призыву – принимают меры для децентрализации и разукрупнения бизнеса, создают альянсы и т. п. Чем же так привлекательна идея виртуальной организации? Люди поверили в то, что бюрократия – это плохо, а гибкость – это хорошо. Из этого следует вывод: инвестируя в меньшее число направлений, мы тем самым становимся более восприимчивы к изменениям рыночной конъюнктуры, а это увеличивает наши шансы на получение глобального конкурентного преимущества.

Никто не спорит: многие крупные и неповоротливые организации проигрывают в эффективности небольшим фирмам, использующим «сетевую» модель. Так, корпорацию IBM на рынке персональных компьютеров в свое время потеснила Packard Bell, а DEC проиграла в соперничестве с Sun Microsystems в сегменте профессиональных рабочих станций. Эти случаи хорошо известны, однако есть гораздо больше обратных примеров – просто провалы небольших «сетевых» компаний не попадают на первые полосы газет. Мы много лет изучали взаимосвязь между типом организации и инновационными возможностями и в результате пришли к выводу: достоинства виртуальной модели сильно преувеличены. Ставшая модной концепция не учитывает то огромное значение, которое в области инноваций играют крупные интегрированные компании. Стремление заключать альянсы, вместо того чтобы беречь и развивать собственный внутренний потенциал, может создать угрозу для будущего организации.

Чем привлекательна виртуальность?

В чем же заключаются преимущества виртуальной компании? Главным образом в дополнительных стимулах и оперативности. Виртуальные компании в значительной мере координируют свою деятельность через рынок, на котором свободные субъекты встречаются, чтобы продавать или покупать товары и услуги. Эта среда дает виртуальным компаниям такие возможности для разработки, изготовления, продвижения и поддержки товара, которые бывают недоступны полностью интегрированным корпорациям. «Далеко не все талантливые люди [в сегменте высокопроизводительных рабочих станций] работают на Sun», – вынужден признать Уильям Джой, вице-президент по исследованиям и разработкам компании Sun Microsystems. Программисту, создающему продукты для рабочих станций, зачастую гораздо выгоднее действовать в роли независимого разработчика, а не в качестве сотрудника Sun. Так он быстрее принимает и выполняет решения, смелее идет на риск и продуктивнее работает. Если на рынке имеются ценные технические ресурсы, виртуальная компания может сравнительно легко их получить, используя мощные рыночные механизмы стимулирования – такие как фондовые опционы, различные премии и пр. В условиях быстрого развития технологий корпорации, пытающиеся все делать собственными силами, проигрывают небольшим фирмам, располагающим высококвалифицированными и прекрасно мотивированными сотрудниками.

Однако использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и в каком-то смысле более уязвимой. По мере роста поощрений и повышения уровня риска координация между сторонами, основанная на рыночных механизмах, становится более сложной – именно потому, что на карту поставлены значительные личные выгоды множества сторон. Каждый участник совместного проекта действует прежде всего в собственных интересах. Со временем инновационный процесс может начать развиваться неожиданным образом, принося выгоду одним участникам и потери – другим. В такой ситуации партнеры, между которыми прежде царило согласие, зачастую не хотят или не могут действовать на основе единой стратегии, а значит, скоординированная инновационная разработка начинает давать сбои.

Использование поощрений делает виртуальную компанию не только более сильной, но и более уязвимой.

Централизованные, интегрированные компании, как правило, не вознаграждают сотрудников за принятие рискованных решений, зато у них есть отлаженные методы разрешения конфликтов и координации усилий, нацеленных на инновацию.

Баланс между поощрением и сохранением управляемости и контроля – то главное, чем должны руководствоваться менеджеры при выборе организационной модели для развития инноваций (см. диаграмму «Поиск оптимальной централизации»). Если виртуальные организации и интегрированные компании представляют противоположные концы спектра, то деловые альянсы занимают промежуточное положение. Альянс обеспечивает определенный уровень координации, свойственный интегрированным компаниям, однако со временем партнеры начинают «тянуть одеяло на себя», а их интересы входят в противоречие друг с другом, как это бывает в виртуальных организациях. Задача руководителя – определить форму организации, которая наилучшим образом будет соответствовать планируемой инновации.

Типы инноваций

В каких же случаях для инновации больше подходит децентрализованная, виртуальная модель организации, а в каких, наоборот, нужно действовать собственными силами в рамках интегрированной компании? Ответ зависит от того, с какими инновациями вы имеете дело.

Нередко инновации носят автономный характер, то есть могут развиваться независимо от прочих инноваций. Скажем, при разработке нового турбокомпрессора для повышения мощности автомобильного двигателя совершенно не обязательно перепроектировать весь двигатель или другие узлы машины. Однако многие инновации в основе своей являются системными – они имеют смысл только в сочетании с инновационным развитием смежных или сопутствующих систем или продуктов. Чтобы успешно воплотить концепцию мгновенной фотографии, компании Polaroid было необходимо одновременно разработать новые технологии как для фотоматериалов, так и для камер. Инновации, связанные с концепцией бережливого производства, также носят системный характер, поскольку требуют взаимозависимых изменений в разработке продукта, управлении поставками, информационных технологиях и т. п.

Различия между автономными и системными инновациями – основной фактор, который следует учитывать менеджерам при выборе организационной модели. В случае автономных инноваций распределенная виртуальная организация может вполне успешно справиться с разработкой новинки и ее выводом на рынок. В случае системных инноваций составляющие виртуальной организации зависят друг от друга, но не могут друг друга контролировать. В обоих случаях неправильный выбор модели может обойтись очень дорого.

Вспомним, что случилось с General Motors, когда автомобилестроение переходило с колодочных тормозов на дисковые (пример автономной инновации). Компания медленно внедряла дисковые тормоза, поскольку имела вертикально интегрированную организационную структуру, приспособленную к производству на основе старой технологии. Тем временем менее централизованные конкуренты GM активно осуществляли инновацию, опираясь на многочисленные рыночные связи со своими поставщиками. Важную роль в этих связях играли поощрения. В результате менее крупным компаниям удалось обойти автомобильного гиганта с выпуском новых дисковых тормозов, а именно такие тормоза в тот период были наиболее востребованы покупателями. Когда компании применяют централизованный подход, реализуя автономные инновации, как это делала GM, они проигрывают мелким конкурентам или децентрализованным крупным компаниям.

Чтобы понять, почему для разных типов инновации требуются разные организационные стратегии, попробуем разобраться, каким образом идут информационные потоки в инновационном процессе. Информация о новых продуктах и технологиях со временем может претерпеть значительные изменения, поскольку менеджерам становятся известны данные новых исследований, результаты первых испытаний продуктов и отзывы потребителей. Чтобы получить прибыль от внедрения новинки, компания должна собрать и проанализировать огромные массивы сведений, поступающих от других участников рынка, клиентов и исследователей. Эта задача упрощается, если поступающая информация систематизируется и кодифицируется.

Кодифицированные знания (скажем, спецификации, фиксируемые в отраслевых стандартах и нормах разработки) зачастую передаются от одной компании к другой столь же просто и эффективно, как если бы обмен шел в рамках одной организации. Такую информацию очень просто скопировать и воспроизвести, при этом крайне трудно защитить физически. Иногда отдельные фрагменты знаний удается защитить с помощью законов об авторском праве, но такие фрагменты – лишь малые островки в безбрежном океане информации, особенно если речь идет о коммерческих секретах и патентах.

Но есть знания, которые не так легко передать из одной компании в другую. Эти скрытые знания накапливаются и используются, но фактически нигде не формулируются целиком и полностью. Навыки и личные наработки отдельных мастеров, корпоративные традиции технической культуры – все это растворено внутри конкретных людей и компаний и не может быть передано иначе как с переходом специалистов на новое место работы. Зрелые компании могут защитить свои знания такого рода, раскрывая для остальных лишь кодифицированную информацию. У таких компаний может быть целая стратегия раскрытия технологической информации, предусматривающая как объемы передаваемых знаний, так и сроки их передачи.

Информация, необходимая для внедрения автономной инновации в существующие технологии, как правило, понятна широкому кругу участников рынка и может быть кодифицирована в отраслевых стандартах. Но системные инновации связаны с особыми управленческими проблемами именно в области информационного обмена. В силу своей природы такие инновации требуют, чтобы информация была доступна и ее использование координировалось и регулировалось в масштабах всей системы производства продукта. А в этих условиях виртуальный подход, основанный на рыночных связях, создает серьезные стратегические риски. Компаниям, связанным между собой лишь контрактами, очень трудно полноценно скоординировать свои действия. Каждый участник проекта хочет переложить основную часть работы на партнеров, а основную выгоду от внедрения взять себе. Информационный обмен при таких отношениях существенно ограничен или неоптимален. В результате открытый обмен знаниями, лежащий в основе системной инновации, обычно бывает проще наладить и защитить в рамках единой организации, чем в сообществе из нескольких компаний. Кроме того, конфликты и проблемы, неизбежно возникающие при подготовке системной инновации, гораздо успешнее разрешаются с помощью отлаженных управленческих процедур внутри интегрированной компании.

Отраслевые стандарты

Координировать внедрение системных инноваций особенно трудно при отсутствии устоявшихся отраслевых стандартов, когда разработчик выступает в роли первопроходца. Здесь виртуальная организация, скорее всего, натолкнется на стратегические препятствия. Посмотрим, каким образом появляются технические стандарты. Участники рынка анализируют и сравнивают множество конкурирующих технологий и в конце концов делают выбор в пользу одной из них. В войне стандартов есть победители и побежденные, причем те, у кого вероятность проиграть велика, могут попытаться подорвать позицию потенциального победителя или изменить стандарт, предлагая альтернативную спецификацию. Пока в гонке не выявится очевидный лидер, потребители, как правило, предпочитают ждать исхода борьбы и не делают ставок на кого-либо из игроков, опасаясь ошибиться в выборе.

Благодаря своим масштабам и обширным возможностям интегрированные компании могут способствовать утверждению какого-либо варианта стандарта – для этого им достаточно взять на вооружение одну из предлагаемых технологий. Если крупная компания делает выбор в пользу одной из конкурирующих спецификаций, потребители – а за ними и сторонники альтернативных технологий – часто вынуждены следовать ее примеру. А вот виртуальная компания, пытающаяся уладить конфликты внутри своей сети, скорее всего будет неспособна подобным образом переломить ход запутанной борьбы стандартов. Игроки, из которых сформирована виртуальная сеть, как правило, не могут скоординировать общие усилия и выступить как единая большая команда.

После принятия нового стандарта виртуальные организации с успехом осуществляют дальнейшие инновации на его основе. Однако когда отрасль начинает выводить свои технологии на качественно новый уровень, описанный цикл обычно повторяется. Снова появляется несколько перспективных вариантов развития технологии, и перед участниками рынка опять встает необходимость стратегического выбора. У поставщиков, производителей и потребителей часто нет единого мнения относительно дальнейшего общего пути. Если не найдется очередная крупная компания, способная переломить ход борьбы и обеспечить победу одной из соперничающих технологий, прежний стандарт будет действовать и дальше, даже если он давно устарел и стал бесполезным.

В конце 1990-х компьютерные гибкие диски стали таким пережитком, поскольку ни один из участников рынка не мог обеспечить победу новому, более современному стандарту. В 1987 г. IBM одной из первых внедрила трехдюймовые дискеты в производство персональных компьютеров, предложив новую серию машин, PS/2 (следует отметить, что в компьютерах Apple Macintosh такие дискеты появились еще в 1985 г. – Прим. ред.). За последующие два года емкость дискет выросла с 720 Кбайт до 1,44 Мбайт, то есть удвоилась, однако затем развитие прекратилось – стандартные дискеты и сейчас вмещают лишь 1,44 Мбайт.

Почему это произошло? Рынку были доступны технологии, позволяющие увеличивать емкость гибких дисков, но ни у одной компании не было авторитета и сил для утверждения нового стандарта. На протяжении 1980-х IBM была достаточно крупной компанией и могла координировать действия ключевых участников рынка: сборщиков персональных компьютеров, изготовителей дискет и разработчиков программного обеспечения. Если «голубой гигант» заявлял, что будет применять определенную технологию в следующем поколении своих продуктов, все остальные в отрасли начинали использовать ту же технологию. Но в 1990-х лидерству IBM на рынке ПК пришел конец – по-видимому навсегда. Сегодня эта корпорация не располагает силами, необходимыми, чтобы вести рынок за собой. Вместе с тем IBM не рискует идти в одиночку впереди других, поскольку остальные могут и не пойти следом.

Таким образом, можно сформулировать несложное правило: когда инновация зависит от развития множества взаимосвязанных технических компонентов, то есть носит системный характер, независимые компании скорее всего не смогут самостоятельно скоординировать усилия для ее осуществления. Чтобы утверждать в отрасли стандарты и затем успешно развивать их, требуется значительный масштаб в сочетании с интегрированностью и доминирующим положением на рынке.

IBM PC: успех или поражение виртуальности?

Развитие персональных компьютеров компанией IBM – захватывающая история, иллюстрирующая как преимущества, так и недостатки виртуального подхода к инновациям. Выпуская первую модель IBM PC в 1981 г., корпорация решила передать изготовление всех ключевых компонентов сторонним производителям. Используя производственные возможности других компаний, IBM сумела подготовить новый продукт к выпуску всего за 15 месяцев. Микропроцессор для этой машины создала Intel (это был чип 8088), лицензию на производство операционной системы, ставшей всем известной под названием PC-DOS, получила молодая, набиравшая в то время силу, компания Microsoft. Фактически новый компьютер имел открытую архитектуру, то есть был построен на основе стандартов и компонентов, доступных всем участникам рынка. Мощные рыночные стимулы помогли скоординировать усилия поставщиков различных аппаратных компонентов и программного обеспечения. IBM активно продвигала свою открытую архитектуру, делая ее доступной сотням независимых разработчиков. Руководители корпорации понимали, что наличие множества продуктов, созданных разными участниками рынка, делает новую платформу более привлекательной.

Для дистрибуции персональных компьютеров «голубой гигант» также использовал рыночные связи. У IBM были собственные розничные магазины («Центры продукции IBM») и подразделения прямых продаж для работы с крупными корпоративными клиентами, однако большая часть персональных компьютеров продавалась через независимые розничные сети. Поначалу основными торговыми партнерами были ComputerLand и Sears, но затем число ее ритейлеров превысило 2000.

Во многих аналитических материалах история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.

Используя аутсорсинг как для создания компонентов и программ, так и для дистрибуции, IBM существенно снизила свои расходы по выводу компьютера на рынок. Еще важнее то, что налаженные связи с партнерами помогли «голубому гиганту» потеснить компанию Apple, которая первой предложила рынку персональный компьютер и динамично развивала свой бизнес. Модель IBM PC быстро принесла разработчикам успех и положила начало компьютерной архитектуре, которая заняла доминирующее положение во всей микрокомпьютерной отрасли. Уже в 1984 г., то есть спустя три года после рыночного дебюта модели PC, IBM завоевала 26 % рынка ПК, став ведущим мировым поставщиком этой продукции и отодвинув Apple на второе место. В 1985 г. рыночная доля IBM в этом сегменте уже составляла 41 %. Многие наблюдатели объясняли успех модели PC творческим подходом IBM к использованию партнерских отношений. Появилось много аналитических материалов, в которых история создания IBM PC преподносилась как образец для ведения бизнеса в будущем.

Действительно, в этом компьютерном проекте IBM выбрала именно ту децентрализованную стратегическую схему, которую, по мнению ряда экспертов, должны освоить все крупные и неповоротливые компании. На начальных этапах проекта IBM PC проявились многие достоинства подхода к инновации, предполагающего использование сторонних исполнителей. Технология действительно была разработана быстро, а привлечение широкого круга участников и многочисленных ресурсов позволило радикально ее усовершенствовать.

Однако с течением времени все более очевидными становились недостатки этого подхода. IBM не сумела предвидеть, что виртуальная модель, основанная на открытости, не позволит ей направлять развитие архитектуры ПК в желательном для нее направлении. Поскольку архитектура была открытой, а партнеры – независимыми, вскоре многие разработчики стали действовать наперекор «голубому гиганту» – на рынке появились поставщики клонов IBM PC. Поначалу им было нелегко обеспечить совместимость с архитектурой, предложенной IBM, но вскоре они решили эту проблему. Как только совместимость стала нормой, практически любая компания получила возможность покупать процессоры у Intel, лицензию на операционную систему – у Microsoft и на этой базе строить собственные компьютеры. Все эти машины могли работать с одними и теми же программами, включая офисные пакеты Lotus, WordPerfect и Microsoft. Более того, и продавать ПК разных изготовителей можно было через одни и те же каналы сбыта, в том числе через сети ComputerLand, BusinessLand и MicroAge. У IBM практически не осталось позиций, по которым она могла бы получить конкурентное преимущество.

Чтобы сохранить технологическое лидерство, IBM решила усовершенствовать архитектуру PC, для чего ей потребовалось согласовать множество взаимозависимых элементов дизайна. Эта техническая задача была связана с системной координацией. Но независимые поставщики аппаратных средств и разработчики программ, помогавшие утвердить в качестве стандарта изначальную архитектуру PC, на этот раз отказались последовать за IBM. Когда корпорация выпустила новую операционную систему OS/2, Microsoft предложила альтернативный продукт, Windows, обеспечивавший совместимость со старой платформой DOS. Данное обстоятельство сделало перспективу перехода на OS/2 гораздо менее привлекательной для клиентов. К тому же инвестиции, произведенные независимыми поставщиками аппаратуры и программ в оригинальную архитектуру PC, были существенным фактором продления ее жизненного цикла. Примечательно, что в 1986 г. Intel помогла корпорации Compaq обойти IBM и первой выпустить ПК на базе микропроцессора 80386 (IBM и другие производители совместимых компьютеров продолжали использовать в своих машинах старые, менее мощные чипы). В то время IBM владела 12 % акций Intel, но даже это не помешало производителю процессоров сотрудничать с Compaq. Отставание от Compaq в разработке нового поколения компьютеров положило начало концу влияния IBM на эволюцию архитектуры ПК.

К третьему кварталу 1995 г. доля IBM на рынке ПК упала до 7,3 %, тогда как Compaq контролировала уже 10,5 % этого сегмента. В конце 1990-х подразделению персональных компьютеров IBM с трудом удавалось получать прибыли. В цепочке поставок максимум прибыльности сместился к началу: наибольшую выгоду среди участников рынка ПК стали получать изготовители процессоров (прежде всего Intel), разработчики ПО (Microsoft), а также создатели прикладных программ. Совокупная рыночная стоимость всех этих компаний сегодня существенно превосходит стоимость IBM.

Путь IBM на рынке персональных компьютеров показывает, как важен правильный выбор организационной модели для компаний, развивающих инновации. Виртуальная модель чревата серьезными проблемами при продвижении системных инноваций. Компания, делающая долгосрочные инвестиции в исследования и разработки и желающая получить адекватную отдачу, должна сосредоточить в своих границах все основные взаимозависимые элементы инновационной деятельности. Без такой концентрации она скорее всего не сумеет реализовать вспомогательные инновационные проекты, необходимые для контроля и поддержки новой технологии.

Виртуозная виртуальность

Каким же образом добиваются нужной координации компании, успешно использующие виртуальный подход? Как правило, они действуют в центре сети, которая помогает им реализовать свой потенциал. Очень немногие виртуальные компании, удержавшиеся на плаву и добившиеся процветания, прибегали к тотальному аутсорсингу. Оптимальная стратегия для них – бережно развивать и сохранять имеющиеся внутренние возможности, на которых главным образом и зиждется конкурентное преимущество. Такие компании вкладывают значительные средства в поддержание и развитие ключевых внутренних ресурсов. Именно это и обеспечивает им на длительное время центральное место в партнерской сети.

Вспомним хорошо известную историю борьбы между MIPS Technologies и Sun Microsystems за доминирование в области процессоров для рабочих станций (см. статью Бенджамина Гомеса-Кассереса «Группа против группы: Как конкурируют сети альянсов» – Benjamin Gomes-Casseres, «Group Versus Group: How Alliance Networks Compete,» HBR July-August 1994). MIPS продвигала свою архитектуру «усовершенствованной вычислительной среды» (Advanced Computing Environment, ACE), конкурировавшую с масштабируемой процессорной архитектурой (Scalable Processor Architecture, SPARC), которую разработала Sun. В этом противостоянии Sun полагалась на свои внутренние ресурсы и возможности, а MIPS действовала по виртуальной схеме, используя возможности таких партнеров, как Compaq, DEC и Silicon Graphics. Архитектура ACE обладала отличными техническими характеристиками, но фактически она была единственным, чем располагала MIPS. Такой вакуум делал MIPS уязвимой, ставил ее в полную зависимость от партнеров. Когда DEC и Compaq сократили объем своего участия в проекте ACE, партнерская сеть распалась и MIPS оказалась в проигрыше. Чрезмерно полагаясь на партнеров, поставщиков и прочие сторонние структуры, виртуальные компании подвергают себя значительному стратегическому риску. Скажем прямо: среди игроков рынка было множество небольших компаний, которые – при всей их гибкости и динамичности – не смогли превзойти крупные корпорации по эффективности. Очень важно, что компании, фактически опирающиеся, подобно MIPS, на пустоту, не имеют возможности для координирования партнеров в сети. Конечно, Sun тоже заключала партнерские соглашения и вступала в альянсы, однако у нее была прочная внутренняя опора в виде превосходной архитектуры, производственных мощностей, служб маркетинга, продаж, технической поддержки и сопровождения. В результате Sun полностью контролирует развитие технологии SPARC, завоевавшей весьма сильные позиции на рынке высокопроизводительных машин.

Многие компании, обладающие исключительными внутренними ресурсами, становятся доминирующей силой в сетях и сообществах. Подобным образом, в частности, организованы японские кейрецу. Пример – компания Toyota, которой для успешного внедрения методики бережливого производства (а это самая настоящая системная инновация) потребовались колоссальные усилия по координации сети поставщиков. По масштабам бизнеса Toyota существенно превосходила своих поставщиков, а до недавнего времени она была также самым крупным заказчиком для всех компаний партнерской сети. Благодаря этим двум обстоятельствам автопроизводителю удалось заставить партнеров радикально изменить их схемы бизнеса. В сети с более равноправными взаимоотношениями поставщики скорее всего потребовали бы себе большей доли выгод от внедрения инновации и для достижения этих целей использовали бы различные сдерживающие стратегии. Однако если в сети действует столь сильный центральный игрок, как Toyota, ему обычно удается противодействовать таким стратегиям, координировать усилия других участников и осуществлять инновации.

Nike полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем.

Наиболее успешные из виртуальных компаний как раз и являются центрами сетей, где отношения весьма далеки от равноправных. Компания Nike во многом полагается на азиатских партнеров в области производства, но ее возможности в области дизайна и маркетинга позволяют ей держать все под контролем. В компьютерной отрасли Intel эффективно контролирует развитие процессорной архитектуры 80x86, Microsoft доминирует в сегменте операционных систем для ПК, а Sun – в области SRARC-технологий. Все эти компании координируют действия партнеров и потому больше похожи на централизованные интегрированные компании, чем на виртуальные организации, работающие на основе рыночных связей и механизмов.

Выбор оптимальной организационной модели

Очень немногие компании сегодня могут позволить себе развивать собственными силами все технологические направления, необходимые для достижения будущего конкурентного преимущества. Во всех исследованных нами компаниях применялся смешанный подход. Часто нужные технологии «приобретаются» у других разработчиков, иногда вместо этого используются такие схемы, как лицензирование, партнерства и альянсы. В то же время наиболее важные технологии компании предпочитают создавать и развивать своими силами. Неудачный опыт IBM с развитием платформы ПК показывает, какое огромное значение здесь имеет способность компании найти идеальный баланс. Но как прийти к такому балансу? (См. приложение «Стратегия Ameritech в области новых технологий» в конце статьи.)

Вот каким образом находит нужный компромисс корпорация Motorola, весьма успешный инноватор. Твердо занимая одно из первых мест в мире в области технологий беспроводной связи, Motorola провозгласила в качестве своей долгосрочной цели достижение «мобильности без ограничений». Подразумевается, что связь должна быть доступна в любом месте и в любое время, независимо от наличия проводов, электрической сети и других традиционных технических средств. Решая поставленную задачу, корпорация вынуждена принимать стратегические решения о характере предстоящего технологического продвижения. В частности, ей необходимо ответить на следующие вопросы. Является ли развиваемая технология системной, станет ли она таковой в дальнейшем? Какие внутренние возможности и ресурсы имеются у самой корпорации и ее нынешних поставщиков? Когда будут доступны технологии, которых пока не хватает?

В число важнейших для Microsoft направлений входит технология независимого электропитания: срок службы батареек влияет на надежность и качество беспроводной связи, удобство пользования устройствами. Именно совершенствование батареек долгое время было фактором, определяющим прогресс беспроводной связи.

В поисках более совершенных решений проблемы батареек Motorola нащупала оптимальный компромисс между уровнем технологического развития и числом надежных поставщиков. К концу 1990-х массовое распространение получили традиционные технологии вроде никель-кадмиевых (Ni-Cd) батареек, и в этом сегменте действовало множество поставщиков. Однако для нужд Motorola требовались более совершенные изделия, еще не ставшие товаром массового потребления, а соответствующих поставщиков было почти невозможно найти. Никто не производил в промышленных масштабах такие экзотические источники питания, как топливные элементы или твердотельные батарейки. Каким образом надо выстроить стратегию, чтобы получить доступ ко всем нужным технологиям? При каких условиях следует покупать разработки других компаний, а при каких – создавать совместные предприятия или альянсы? Насколько целесообразно начинать собственный проект по созданию требуемой технологии? (См. рисунок «Типы организаций и типы инноваций».)

Пока речь идет об использовании технологии Ni-Cd, очевидно, что Motorola должна либо покупать решения сторонних разработчиков, либо координировать партнерские сети для получения доступа к таким решениям. В данном случае задачу облегчает наличие большого числа проверенных поставщиков, конкурирующих между собой и тем самым вынужденных снижать цены. Но в случае использования топливных или твердотельных элементов проблема осложняется. Что лучше: ждать, пока технический прогресс не сделает такие элементы общедоступными, создавать совместное предприятие или начать разработку собственными силами?

Выбирая первый вариант, следовало рассмотреть три возможных исхода. Во-первых, ожидая появления нужной технологии, Motorola может утратить влияние на ход развития отрасли, к тому же предложенные в конце концов технологические решения могут оказаться неподходящими для конкретных нужд корпорации (скажем, это будут источники питания для электромобилей, а не для телефонии). Во-вторых, существует риск, что корпорация не выдержит диктуемый рынком ритм, то есть не успеет выпустить продукт в сроки, обеспечивающие ему должную конкурентоспособность. В-третьих, не исключено, что технологические новшества примут системный характер и у Motorola не окажется рычагов для контроля над ними. Это значит, что корпорация не сможет развивать сопутствующие технологии и создавать средства «неограниченной мобильности».

Таким образом получается, что Motorola не следует просто ожидать, пока рынок предложит ей нужные решения. Более целесообразный путь – налаживание прочных связей с самыми перспективными поставщиками, увеличивающих вероятность того, что в будущем корпорация обеспечит себе возможность контролировать развитие системных инноваций. В областях, где у Motorola имеются собственные высококлассные наработки, ей следует совершенствовать существующие технологии своими силами.

Итак, чтобы сохранить лидирующее положение надолго, Motorola должна развивать наиболее важные элементы цепочки создания стоимости, используя внутренние ресурсы, а технологии, имеющие второстепенное значение, при этом можно получать по обычным рыночным каналам или на основе альянсов. Сетевая организация с эффективной системой поощрений и льгот часто оказывается весьма действенной на непродолжительном отрезке времени, при условии, что речь идет о практически не меняющейся технологии. Но на более длительных этапах и при существенном развитии технологий такая организация скорее всего не сможет приспособиться к меняющимся условиям – здесь преимущество получают компании с солидными внутренними ресурсами. Изрядный энтузиазм по поводу сетевой организационной структуры и децентрализации отчасти объясняется тем, что люди делают выводы на основе наблюдений, проведенных за короткий промежуток времени. Это хорошо видно на примере того, как восторженно были встречены первые успехи IBM на рынке ПК.

Масштаб и разнообразие

История бизнеса поразительно наглядно показывает нам, как влияют организационные решения на судьбы компаний и отраслей. В своем классическом труде «Масштаб и разнообразие» Альфред Чандлер детально прослеживает развитие современных корпораций в Соединенных Штатах, Германии и Великобритании начиная с конца XIX века. Менеджеры, инвестировавшие в создание крупных предприятий, открыли путь для целых отраслей времен второй промышленной революции. Железнодорожная, стальная и химическая отрасли сформировались и развились благодаря ведущим корпорациям, а не наоборот. Лучшие из этих корпораций первыми в своих отраслях сделали масштабные вложения в производство, управление и дистрибуцию – сферы, без которых было бы невозможно реализовать преимущества инновационных достижений.

Компании, не делавшие подобных системных инвестиций в тот период, вскоре были вынуждены уйти с рынка. Опыт британских фирм может послужить серьезным предупреждением для поборников виртуальных организаций. Было немало компаний (как правило, семейных), добивавшихся лидерства на ранних этапах развития той или иной новой технологии, но затем замыкавшихся в себе и терпевших неудачу. Не желая упускать контроль над бизнесом и не допуская к управлению сторонних инвесторов, эти компании не получали инвестиций, необходимых для наращивания внутренних ресурсов. Это в свою очередь не позволяло в полной мере превратить технологии в рыночные продукты. Когда конкуренты из США и Германии начали делать соответствующие инвестиции, британские компании утратили ведущие позиции. Еще в 1870-х британцы были неоспоримыми лидерами в химической отрасли, но к 1890 г. они этого лидерства полностью лишились. История дала британским компаниям второй шанс: после Первой мировой войны их немецкие конкуренты временно остались без производственных мощностей и сетей сбыта. Однако уже к 1930 г. химическая промышленность Германии восстановила свое лидерство, поскольку британцы снова не позаботились о необходимых инвестициях. Вывод: компании, развивающие свои внутренние ресурсы, как правило, добиваются преимущества перед конкурентами, которые при построении бизнеса слишком полагаются на рыночные механизмы и альянсы.

Основными двигателями рынка в конце XIX – начале XX века были три отрасли – химическая, металлургическая и железнодорожная, в каждой из которых имели место быстрые системные технологические инновации. В итоге победителями оказались компании, которые вкладывали значительные средства в формирование рынков, а проигравшими – те, что решили подождать, пока другие проложат им путь. С тех пор условия ведения бизнеса существенно изменились, тем не менее многие принципы того времени продолжают действовать до сих пор.

Нынешние лидеры, включая Intel и Microsoft, вкладывают огромные средства в наращивание имеющихся внутренних ресурсов и создание новых. Очень многие из важнейших технологических инноваций сегодня носят системный характер, поэтому стратегия, основанная на децентрализации и не дающая компании рычагов для координации, не может принести удачи. Скоординировать усилия для осуществления вспомогательных инноваций зачастую оказывается по силам лишь крупным корпорациям, для которых масштабы и разнообразие не представляют проблемы. Как в химической отрасли конца XIX века, так и в компьютерной сейчас, долговременный успех требует от компаний значительных и постоянных инвестиций в собственные внутренние ресурсы. Уроки второй промышленной революции вполне можно отнести и к третьей: главная роль в формировании рынков и создании новых отраслей XXI века будет принадлежать организациям, располагающим передовыми технологиями и высококвалифицированными менеджерами, организациям, понимающим, как надо инвестировать в собственный инновационный потенциал.

Стратегия Ameritech в области новых технологий

Ameritech, региональная телекоммуникационная компания из числа «дочек» Bell в конце 1990-х располагала инфраструктурой проводной связи и оптоволоконными сетями на Среднем Западе США. У этой компании были хорошие шансы стать одним из лидеров на рынке услуг нового типа, вроде «видео по запросу» и интерактивных информационных систем для домашних пользователей. В мире новых мультимедийных услуг ни одна компания не владеет всеми сведениями, необходимыми, чтобы решить, какие направления ей следует развивать своими силами, а какие – с помощью сторонних участников рынка. Единственное, в чем можно не сомневаться, – это зависимость будущего рынка от многих совместно развивающихся технологий, включая форматы данных, совершенствование каналов связи, топологические схемы сетей, биллинговые системы и пользовательские интерфейсы.

Будущее развитие структуры мультимедийного рынка непредсказуемо, поэтому организации вроде Ameritech, желающие преуспеть на этом рынке, должны постоянно находиться внутри происходящих процессов, рядом с другими участниками. На новых рынках, которые зависят от совершенствования технологий, компании должны делиться друг с другом значительной частью имеющейся у них информации, тогда в их диалогах постепенно сформируется план дальнейшего развития отрасли. Виртуальные организации при этом могут стать катализаторами эволюции и выработки единых стандартов, тогда как интегрированные компании не слишком подходят для этой роли.

Стратегия Ameritech в области мультимедийных технологий предполагает активное участие в альянсах. Комбинируя собственные ресурсы и возможности с ресурсами и возможностями других ценных участников альянсов, компания может напрямую влиять на формирование общей платформы. В частности, Ameritech заключила альянс с Random House, ведущим издательством, объединяющим New Yorker, Condе́ Nast, Fodor΄s и Arthur Frommer Travel Guides. Компания предоставляет партнеру кабельную инфраструктуру, по которой издательство доставляет потребителям свой контент. Такое сотрудничество помогает обеим компаниям отрабатывать новые технологические и организационные схемы, необходимые для обслуживания домашних клиентов.

Созданное Ameritech и Random House совместное предприятие приобрело перспективную виртуальную компанию – Worldview Systems, специализирующуюся на регулярной публикации электронных туристических баз данных по 170 наиболее популярным точкам планеты. Продукция Worldview Systems продается в основном через туристические агентства или службы бесплатных телефонных звонков, но партнеры считают, что их технологии также превосходно подойдут для ее распространения. «Подобные инвестиции в исследовательских целях должны находить поддержку у высшего руководства, – говорит Томас Тотон, вице-президент Ameritech, отвечающий за венчурные проекты. – Принимая решения об инвестициях, нужно действовать быстро, хотя отдача, возможно, придет не сразу. При этом инвестиционная стратегия должна хорошо сочетаться с основным бизнесом компании».

Если ожидания рынка, связанные с мультимедийными технологиями, оправдаются, Ameritech, несомненно, окажется одним из самых сильных игроков в этом сегменте. Впрочем, компания уже сейчас немалого добилась в области технологий доставки разнообразного контента по запросам клиентов. Партнерство с поставщиками информации вроде Random House и эксперименты с инвестициями в виртуальные компании вроде Worldview Systems помогло Ameritech обмениваться нужной информацией и технологиями с другими потенциальными участниками рынка, стать силой, влияющей на формирование новой отрасли. Пока кардинальные направления отраслевого развития не прояснятся, компаниям приходится инвестировать в свои внутренние ресурсы и активно участвовать в диалоге с другими игроками, чтобы общими силами распространять необходимую информацию. Конечно, на этой стадии рыночной эволюции виртуальные компании могут оказаться весьма ценным инструментом.

Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 1996 г.

Как достичь успеха в международных альянсах

Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Рассказы о потерпевших крах альянсах заставляют руководителей осторожнее относиться к созданию новых совместных предприятий и вселяют в них сомнения по поводу того, как управлять уже имеющимися у них предприятиями. Однако стратегические выгоды международных альянсов очень привлекательны, и есть богатый опыт, на котором можно поучиться. И действительно, изучение 49 международных альянсов ведущих американских, японских и европейских компаний высветило некоторые типичные схемы, из которых можно сделать выводы, полезные для руководителей компаний.

Это исследование, например, показало, что в отличие от международных поглощений международные альянсы наиболее пригодны для занятий новым бизнесом или распространения уже существующего бизнеса на новые географические регионы. Было также обнаружено, что альянсы, сформированные с целью укрепить слабую компанию, как правило, не бывают успешными. Одно совместное предприятие по производству легковых автомобилей в Европе потерпело неудачу несмотря на многочисленные сильные стороны японского партнера. Европейский партнер, который должен был продемонстрировать навыки управления, оказался слишком слабым и попросту потащил за собой вниз все предприятие.

Альянсы должны свободно развиваться по мере изменений в окружающих условиях и возникновения новых возможностей. Это объясняет, почему, например, альянсы между Toshiba и Motorola, GE и Snecma, Corning и Siemens были столь успешными и длительными. Вопреки расхожему мнению равное долевое владение совместными предприятиями улучшает способность принимать верные решения, а большинство альянсов завершается тем, что одна из родительских компаний выкупает все предприятие.

В 1990-е гг., перед лицом новых открывающихся рынков, усиливающейся конкуренции и необходимости наращивать масштабы бизнеса, многие генеральные директора сделали создание международных альянсов своей основной целью. Для руководителей международных компаний стратегические выгоды альянсов очень привлекательны: альянсы – это подходящий способ проникнуть на новые рынки, приобрести навыки, опыт, технологию или продукцию и разделить с партнером постоянные затраты и ресурсы. Однако обилие рассказов о потерпевших крах альянсах внушает опасения, что почти все альянсы обречены на неудачу, и генеральные директора, которые создают международные альянсы или сталкиваются с проблемами, возникшими на ранних этапах, обнаруживают, что систематизированных знаний о том, как сделать альянсы успешными, крайне мало.

Чтобы лучше понять международные альянсы, а также что нужно для того, чтобы сделать их работоспособными, мы рассмотрели партнерские союзы 150 ведущих компаний, расположенных в порядке убывания их рыночной стоимости (по 50 из Соединенных Штатов Америки, Европы и Японии). Те 49 стратегических альянсов, которые мы изучили детально, широко различались своими размерами, местоположением, отраслевой принадлежностью и структурой. Одни из них были созданы для того, чтобы ускорить выход на новый рынок, другие – чтобы разработать и запустить в серийное производство новую продукцию, а третьи – чтобы обрести навыки и знания или разделить с партнером расходы.

Проведенный нами анализ установил, что, хотя международные альянсы и доставляют немало трудностей, они являются экономически оправданными средствами для осуществления международной стратегии. И хотя две трети международных альянсов испытывали серьезные управленческие или финансовые неурядицы в течение первых двух лет, многие из них сумели преодолеть проблемы. Из тех 49, что мы проанализировали детально, 51 % были успешными для обоих партнеров. И только 33 % окончились неудачей для обоих.

Как же руководителям суметь максимально повысить свои шансы на успех в этих совместных предприятиях? Какую мудрость можно извлечь из имеющегося на сегодня опыта? Вот некоторые из сделанных нами выводов.

• Споры по поводу того, что лучше – международные альянсы или международные поглощения – совершенно бессодержательны; обе формы имеют примерно 50 %-ную вероятность успеха. Но поглощения хороши для основного бизнеса и освоенных территорий, тогда как альянсы более эффективны для выхода в смежный бизнес или на новые территориальные рынки.

• Альянсы между сильными и слабыми компаниями редко бывают удачными. Они не обеспечивают недостающих навыков, нужных для роста, и ведут к посредственным показателям эффективности работы.

• Отличительной чертой успешных и живучих альянсов является их способность развиваться дальше, выходя за рамки первоначальных ожиданий и целей. Это требует автономии для такого совместного предприятия и гибкости со стороны его родительских компаний.

• Альянсы с равным долевым участием имеют больше шансов на успех, чем те, в которых контрольный пакет акций находится в руках одного партнера. Большое значение имеет четкий управленческий контроль, а не доля владения.

• Более 75 % альянсов завершились поглощением совместных предприятий одной из родительских компаний.

Все эти выводы имеют значение для создания и управления успешными международными альянсами.

Смежный бизнес, новые территориальные рынки

И международные альянсы, и международные поглоще– ния – хорошие средства для осуществления международной стратегии, и у них одинаковый уровень успешности (51 и 57 % соответственно). Но это не означает, что они взаимозаменяемы.

При их использовании для расширения основного бизнеса и международные альянсы, и поглощения вполне хороши. Но для расширения существующего бизнеса на новые географические регионы или для выхода в новый бизнес международные альянсы оказываются более удачным решением.

Альянс Crе́dit Suisse First Boston был удачен из-за того, что у родительских компаний различались области присутствия на рынке.

При выходе на новые территориальные рынки руководителям следует постараться выстроить альянсы так, чтобы воспользоваться выгодами от различающегося географического положения партнеров. Преуспели примерно 62 % альянсов, в которые входили партнеры с разными областями присутствия на рынке (см. рис. 8.1 «Помогает или мешает международным альянсам пересечение областей присутствия?»). Это сильно отличается от вывода, полученного для международных поглощений: степень успеха была всего 8 % в том случае, когда области присутствия поглощающей и поглощаемой компаний не пересекались значительно на одних и тех же территориальных рынках.

Crе́dit Suisse First Boston, совместное предприятие, сформированное в 1978 г. для расширения позиций обеих компаний на рынке еврооблигаций, продемонстрировало выгоды от использования альянсов для укрепления дополняющих друг друга областей присутствия на рынке. Банк First Boston обеспечил доступ к американским корпоративным эмитентам облигаций и обладал навыками, знаниями и опытом для выстраивания новых финансовых инструментов, таких как конвертируемые еврооблигации. Банк Crе́dit Suisse обеспечил возможность размещения эмиссионных еврооблигаций среди европейских инвесторов. Такое сочетание позволило совместному предприятию занять лидирующее положение на быстро растущих рынках еврооблигаций в начале 1980-х гг. (Это совместное предприятие было выкуплено Crе́dit Suisse в 1988 г. после того, как First Boston начал испытывать финансовые проблемы, частично связанные с растущей конкуренцией на рынках еврооблигаций.)

Чтобы обеспечить своему основному бизнесу положение на существующих территориальных рынках, руководителям следует применять поглощения вместо альянсов. Для поглощений, ориентированных на существующие рынки, процент успешности составил 94 %. Для альянсов, в которых у партнеров были пересекающиеся области присутствия, он равнялся 25 %. Когда оба партнера присутствуют на одних и тех же территориальных рынках, альянсы зачастую приводят к конкурентным конфликтам. После создания международного совместного предприятии по производству и сбыту средств связи в США одна из родительских компаний продолжала продавать конкурирующую линейку продуктов через отдельные сбытовые подразделения. Теоретически эти две сбытовые организации были нацелены на разные потребительские сегменты, но из-за того, что они были плохо скоординированы, все закончилось тем, что они стали конкурировать друг с другом. Через два года это совместное предприятие было выкуплено той самой родительской компанией, и сбытовые подразделения были объединены.

В тех немногих примерах, в которых компании пытались использовать поглощения, а не альянсы, чтобы диверсифицировать свою зарубежную деятельность, им было очень трудно выдержать напряжение финансовой и оперативной деятельности. Неудивительно, что большинство компаний отказываются от поглощения для выхода в новый бизнес за рубежом. Из 28 программ международных поглощений, рассмотренных в нашем исследовании, 22 были сфокусированы на территориальное расширение основного бизнеса; а в 13 из 16 успешных программ поглощающая сторона уже имела значительное присутствие в целевых странах и расширяла свой основной бизнес.

Руководителям следует избегать поглощений за пределами их основного бизнеса, особенно на новых территориальных рынках, так как они сопряжены с большими трудностями и зачастую терпят неудачу. Возьмем, например, британскую сервисную компанию, которая купила канадского производителя электронных устройств, чтобы попытаться стать игроком мирового уровня в отрасли автоматизации офисов. Канадская компания, крупный игрок второго уровня, испытывала сильное давление со стороны конкурентов: спрос был вялым, цены снижались, и конкуренты проводили слияния, чтобы воспользоваться экономией от масштаба. При новой родительской компании канадская дочерняя компания предприняла несколько шагов, включая рационализацию производственных операций для сокращения расходов и образования небольшого предприятия. Однако британская компания, не имея непосредственного опыта работы на североамериканском рынке, не сумела сделать необходимые улучшения в сфере дистрибуции и сбыта, которая была очень слабой до приобретения. Новая родительская компания не имела также производственных мощностей в Северной Америке и поэтому была не в состоянии расширять объемы, чтобы сокращать затраты. В течение пяти лет ей приходилось брать на себя операционные убытки, высшее руководство без всякой пользы потеряло массу времени, и в конце концов родительская компания решила отторгнуть новый для себя бизнес, продав его лишь за часть покупной цены.

В отличие от международных поглощений международные альянсы могут хорошо работать при вхождении в новые или смежные области бизнеса. Широко разрекламированное совместное предприятие компании Corning с компанией Siemens по производству оптоволоконного кабеля – вот пример успешного выхода в смежный бизнес. Совместное предприятие Siecor, образованное в 1977 г., преуспело по многим причинам, И прежде всего потому, что родительские компании привнесли в него взаимодополняющие навыки и возможности. Corning разработала и запатентовала технологии изготовления высококачественных световодов. У Siemens же были значительные финансовые средства, масштабное производство и общемировая сеть дистрибуции телекоммуникационного кабеля. Siemens привнесла также технологию производства и оборудование для изготовления кабеля из волокна. Гораздо выгоднее было создавать этот альянс, нежели заниматься поглощением. Он позволил создать предприятие, нацеленное на вывод оптоволоконного кабеля на рынок, и несколько облегчил финансовые трудности за счет распределения инвестиционного бремени между партнерами. Кроме того, ни одной из компаний не пришлось выплачивать надбавку за поглощение.

Равные сильные стороны

Само собой разумеется, что альянсы двух сильных партнеров удачнее альянсов двух слабых партнеров. Однако в жизни многие сильные компании ищут союза с более мелкой или слабой компанией, чтобы самим контролировать совместное предприятие. Зачастую и более слабые компании ищут себе сильного партнера, который решит их трудности или поможет им приобрести навыки, знания и опыт. Из проведенного нами анализа можно заключить, что описанные стратегии не очень удачны потому, что слабое звено становится помехой для конкурентоспособности совместного предприятия и вызывает трения между родительскими компаниями. Альянсы, в которых один партнер устойчиво силен в выполнении функций, привносимых им в совместное предприятие, тогда как другой в этом не очень силен, были успешными только в одной трети случаев. Точно так же для альянсов двух финансово сильных компаний или сильной компании и средней (по среднеотраслевым показателям рентабельности акционерного капитала и рентабельности активов в течение пяти лет до заключения альянса) процент успешности составил 67 % против 39 % для тех альянсов, в которых участвуют две слабые компании.

Когда один из партнеров слаб, управление таким альянсом излишне отвлекает внимание от усовершенствований, необходимых в других частях бизнеса. Если несбалансированные партнерские союзы и преуспевают, то, как правило, потому, что сильный партнер привносит возможности, имеющие решающее значение для совместного предприятия; и он какое-то время тянет за собой слабого партнера, пока не выкупит его или не найдет себе другого.

Одна американская фармацевтическая компания недооценила значение сильного партнера по совместному предприятию, когда заключала союз со сравнительно слабой японской фирмой. У американской компании были большая доля внутреннего рынка, хороший ассортимент лекарств и сильные возможности в плане исследований и разработок. Стремясь расширить свои позиции в Японии, она вступила в партнерские отношения с компанией второго уровня, имеющей обширную сеть сбыта, а не с лидирующей японской фармацевтической компанией, у которой могла быть своя продукция, напрямую конкурирующая с ее препаратами.

Это совместное предприятие потерпело крах по нескольким причинам. Во-первых, сбытовые подразделения японской компании плохо управлялись и не смогли достичь поставленных перед ними целей по дистрибуции лекарств западного партнера. Во-вторых, со временем японский партнер попросту не смог провести через принятую в Японии процедуру рассмотрения и одобрения те препараты, которые были успешными на других рынках. У него не было контактов с нужными людьми, которые могли бы управлять процессом получения одобрения, и не было управленческих ресурсов и капиталов, которые нужно было вложить в вывод препаратов на рынок. И даже отличная продукция и лидирующие позиции западного партнера не смогли компенсировать недостатки японского партнера.

Большинство альянсов, сформированных главным образом с целью приобретения навыков слабым партнером, завершались неудачей или противоречивыми результатами. Успешная передача навыков может происходить только тогда, когда у альянса помимо цели самосовершенствования есть надежное коммерческое обоснование и жизнеспособная система совместного ведения бизнеса, которая использует сильные стороны каждого партнера.

Рассмотрим одно совместное предприятие между слабой европейской автомобильной компанией, стремящейся повысить эффективность своего производства, и сильным японским производителем автомашин. Японская компания, которая хотела выпускать новый малогабаритный автомобиль для европейского рынка, должна была обеспечивать дизайн, изготавливать части кузова и предоставлять технологию производства – и в этом она была очень сильна. Европейский же партнер должен был предоставить производственные мощности имеющегося автозавода и местный руководящий персонал. Однако у европейской компании были финансовые затруднения, и ее отвлекали проблемы с другими семействами собственных автомобилей, а ее руководство не сумело уделить новому предприятию столько времени и энергии, сколько требовалось. В итоге совместное предприятие провалилось, продав лишь 20 % от предполагавшегося числа автомобилей.

Хотя передача навыков, знаний и опыта не должна быть основной целью совместного предприятия, это зачастую само собой и происходит, и если оба партнера привносят в него свои сильные стороны, то оба и окажутся в выигрыше. В совместное предприятие GM и Suzuki в Канаде, например, обе родительские компании внесли серьезный вклад и обе выиграли от этого. Их альянс, CAMI Automotive, Inc., был создан для производства автомобилей низшего класса для рынка США. Завод, управляемый менеджерами компании Suzuki, производит Geo Metro / Suzuki Swift – самые маленькие, самые экономичные по расходу топлива легковые автомобили, которые GM продавала в Северной Америке, а также внедорожники Geo Tracker / Suzuki Sidekick. Благодаря совместному предприятию Suzuki получила доступ к сети дилеров GM и обширному рынку запчастей и компонентов. GM избежала затрат на разработку автомобилей низшего класса и получила нужные ей модели, чтобы освежить нижний диапазон семейства автомобилей марки Chevrolet и улучшить рейтинг GM по средней экономичности двигателей. А завод CAMI, который обещает стать одним из самых высокопроизводительных предприятий Северной Америки, когда выйдет на полную мощность, оказался «испытательным стендом», на котором GM учится у японских автомобилестроителей использовать рабочие команды, управлять гибкими сборочными линиями и осуществлять контроль качества.

Наличие у партнеров взаимодополняющих навыков и возможностей, конечно, важно, но не менее важно и равное соотношение сильных сторон. Это особенно верно для сделок типа «продукция в обмен на доступ к рынку». Когда один партнер дает продукцию или технологию, а другой – доступ на требуемые рынки, то нередко между ними возникает подозрительность. Каждый партнер опасается, что другой попытается узурпировать его особые преимущества. И такие опасения небезосновательны, ведь многие будущие партнеры являются прежде всего конкурентами в определенных областях бизнеса. Одна европейская химическая компания сформировала в начале 1980-х гг. совместное предприятие с крупной японской компанией, чтобы изготавливать и выпускать на рынок свою продукцию, предназначенную для производителей продуктов питания в Японии. Менее за чем десять лет японский партнер отлично усвоил технологии производства и стал самой большой угрозой для своего партнера на рынках США и Европы.

Если для обоих партнеров полезно вкладывать в проект взаимодополняющие навыки, знания и опыт: мощную базу для НИОКР в сочетании с хорошо спроектированными производственными процессами, передовую продукцию вместе с прочными и устоявшимися возможностями дистрибуции и сбыта, – то самые сильные альянсы бывают тогда, когда каждый партнер привносит как продукцию, так и стабильное присутствие на различных территориальных рынках. Альянс Toshiba-Motorola – это пример достижения правильного баланса сил: Toshiba предоставляет опыт изготовления динамической оперативной памяти и доступ к рынку Японии; Motorola привносит опыт производства микропроцессоров и выход на американский рынок. Такие альянсы имеют обычно более устойчивый баланс сил потому, что ни один из партнеров не полагается исключительно на другого в области технических знаний и навыков, изготовления продуктов или выхода на рынок. По меньшей мере 75 % альянсов, обслуживающих как минимум два из трех крупных рынков – Европу, Японию или США, – были успешными. И лишь 43 % преуспели, когда совместное предприятие было нацелено на какой-то один рынок – например, когда одна компания предоставляла свою продукцию в обмен на доступ своего партнера к заказчикам.

Автономность и гибкость

Способность к гибкому развитию – отличительный признак успешных альянсов. Гибкость позволяет совместным предприятиям преодолевать проблемы и адаптироваться к изменениям, происходящим с течением времени. Если альянсы хотят развиваться, им нужны способности для разрешения конфликтов. Партнерский союз сможет лучше всего разрешать конфликты или избегать их, если у него есть собственная команда руководителей и сильное правление, уполномоченное оперативно принимать решения.

Гибкость важна потому, что цели, ресурсы и сравнительная мощь родительских компаний со временем будут неизбежно меняться. Даже самые дальновидные родительские компании не в состоянии предвосхитить события, которые произойдут за время жизни альянса. В какой-то момент совместные предприятия, скорее всего, обнаружат, что произошли подвижки на их рынках, появились новые технологии или изменились потребности клиентов. Могут также измениться стратегии, навыки и ресурсы самих родительских компаний. А когда альянсы находятся в состоянии рабочей готовности, они зачастую обнаруживают новые для себя возможности – например, новые рынки сбыта для своей продукции или новые способы выгодно применить свои общие опыт и знания.

Гибкость нужна также, чтобы преодолевать проблемы, с которыми многие альянсы в том или ином виде сталкиваются на раннем этапе. Примерно 67 % альянсов из нашей выборки сталкивались с трудностями в течение первых двух лет, и те из них, кто обладал способностью к гибкому развитию, лучше других сумели поправить свои дела. Многие совместные предприятия испытывают трудности в достижении своих изначальных целей зачастую потому, что расчеты или прогнозы, сделанные в самом начале, были излишне оптимистичными. Одно совместное предприятие, созданное для целей исследований и разработок нового процесса утилизации пластмасс, не смогло достичь плановых показателей по себестоимости потому, что партнеры сильно недооценили объем инвестиций, требуемых для вывода новой технологии на рынок. А президент одного совместного предприятия в области автомобилестроения высказался о собственном подобном опыте так: «Если бы мне пришлось пройти через все это снова, я бы настоял на гораздо более скрупулезном технико-экономическом обосновании. Быть оптимистами легко. Рассчитывая на добрую славу и опыт наших родительских компаний, мы решили, что сможем быстро разработать систему безопасности, предусмотренную в машинах наших заказчиков. И ошиблись. В глазах заказчиков мы были новым поставщиком продукта, критичного с точки зрения безопасности, и потому должны были пройти семь или восемь очень жестких технических испытаний и этапов проверки с усовершенствованиями и корректирующими действиями, выполняемыми на каждом этапе. Это заняло как минимум два года работы с каждым заказчиком. Не говоря уже о том, что уровень инвестиций оказался намного выше того, что мы ожидали».

Связь между гибкостью и успехом очень сильна. Почти 40 % альянсов из нашей выборки постепенно расширили рамки своих изначальных целей и задач. Некоторые вышли на новые территориальные или товарные рынки, другим потребовались крупные инвестиции. Из тех альянсов, что развивались, 79 % были успешными и 89 % живы до сих пор. Наоборот, из тех альянсов, масштаб деятельности которых остался неизменным, лишь 33 % были успешными и более половины было расторгнуто.

Совместное предприятие CFM International, созданное компаниями GE и Snecma в 1974 г. с целью сотрудничества при разработке реактивных двигателей, входит в число тех, кто развивается и процветает. Обе компании поначалу сосредоточились на совместной разработке и производстве двигателя CFM56 c тягой от 82 до 151 кН. Впоследствии партнеры расширили сферу своего сотрудничества, чтобы разделить на двоих расходы по разработке более широкого спектра двигателей, включая крупную серию двигателей CF6. К 1991 г. альянс сообщил о принятых и/или выполненных заказах на создание свыше 10 000 двигателей общей стоимостью около 39 млрд долл.

Точно так же предприятие GMF Robotics было учреждено в 1982 г. компаниями GM и Fanuc для разработки робототехнических комплексов для нужд автомобилестроения. Это предприятие постепенно расширило направление своей деятельности и теперь продает робототехническое оборудование и для заказчиков из других отраслей, таких как пищевая промышленность и производство компьютеров. А Toshiba и Motorola, основываясь на уже существовавших между ними отношениях, решили в 1986 г. создать совместное предприятие по производству микропроцессоров и микросхем памяти в Японии и продолжают обсуждать другие способы расширения своего первоначального соглашения.

В отличие от альянсов GE-Snecma, GM-Fanuc и Toshiba-Motorola, например, некоторое совместное предприятие между американской и иностранной компаниями по обслуживанию рынка миникомпьютеров в США не отклонялось от своего начального плана – и пострадало из-за этого. Это совместное предприятие было задумано преимущественно как сбытовая организация по продаже на американском рынке спроектированных и изготовленных родительскими компаниями мини-компьютеров. Это ориентированное на сбыт совместное предприятие быстро отстало при адаптации своей продукции к быстро меняющимся потребностям заказчиков из банковской отрасли в США. Вскоре появились и трения между партнерами, и в конце концов предприятие попало в затруднительное положение и было выкуплено. Оглядываясь назад, можно сказать, что это совместное предприятие могло выжить путем расширения рамок его деятельности, куда были бы включены разработка продукции, производство и сбыт для более широкого диапазона мини-компьютерных устройств, которые поставляли на рынок родительские компании.

Проведение мучительно трудных и детальных переговоров по каждому аспекту альянса и прописывание всех правил в юридических документах еще не гарантирует здорового развития. Но есть способы придать альянсу гибкости, а именно назначить сильного президента с чувством собственной индивидуальности, снабдить его полной системой управления предприятием (исследованиями и разработками, производством, маркетингом, сбытом и дистрибуцией), дать все необходимые полномочия для принятия решений по оперативным вопросам и придать ему мощный совет директоров. Как сказал президент одного успешного американского совместного предприятия: «Лучший для родительских компаний способ заставить их совместное предприятие работать – это снабдить его необходимыми ресурсами, назначить ответственным кого-то, кому они доверяют, и дать ему спокойно делать свою работу».

Родительские компании обычно сохраняют за собой ответственность за решения об общей структуре управления и финансировании путем выпуска акций, но оперативные решения лучше всего принимаются менеджерами, для которых совместное предприятие – их единственная забота. Такой подход, основанный на невмешательстве в дела предприятия, требует, чтобы родительские компании выстраивали и воспринимали альянс как отдельное предприятие, существующее само по себе, и чтобы каждый из них не считал его частью текущего собственного бизнеса. Обеспечение независимости альянса от родительских компаний при выполнении им базовых функций оперативного управления повышает самостоятельность и, кроме того, упрощает координацию предпринимаемых действий.

Придание альянсу сильного руководства также способствует его автономии. Руководители успешных альянсов используют свои полномочия и укрепляют лояльность сотрудников к совместному предприятию, а не к родительским компаниям. Культивировать такую лояльность не всегда легко и просто из-за того, что ключевые сотрудники обычно привлекаются из родительских компаний и, скорее всего, впоследствии туда же и вернутся. Но сильные руководители могут получить поддержку, которая им нужна, чтобы предприятие работало как отдельный бизнес. На первых этапах альянса Toshiba-Motorola, например, инженеры не хотели делиться технологией производства полупроводников с людьми, которые всего несколько месяцев назад были их конкурентами. Когда высшее руководство поняло, что происходит, оно собрало руководителей среднего звена, чтобы убедить их в том, что отношения между родительскими компаниями абсолютно надежны, несмотря на то что отдельные области могут и не приносить прибыль.

Важно назначить обладающий большой властью совет директоров. Иногда альянсы ускользают из поля внимания высшего руководства, что можно понять: ведь, по правде говоря, они не входят в сферу повседневной деятельности родительских компаний. В противном случае отсутствие у совместного предприятия сильного совета директоров создает задержки из-за того, что ключевые решения передаются вверх и вниз по инстанции в родительских организациях.

Есть некоторые исключения из правила автономности управления. Если совместные предприятия сформированы, например, с целью разделить бремя затрат на исследования и разработки, то родительские организации нередко должны по-прежнему непосредственно участвовать в разработке программы НИОКР, чтобы гарантировать ее соответствие потребностям их заказчиков и производственным возможностям. А когда альянсы образованы для координации работ, выполняемых партнерами на разных стадиях цепочки создания стоимости, координацию, по-видимому, лучше всего осуществлять напрямую силами родительских компаний, без создания отдельной организации в виде совместного предприятия. В таких случаях действует другое правило: сфера ответственности каждой стороны должны быть четко определена.

В совместном предприятии с равным долевым владением компаний Petroleos de Venezuela (PDVSA) и Veba Oil, например, PDVSA обеспечила 50 % поставок сырой нефти, а Veba предоставила другие 50 % и взяла на себя четко определенную ответственность за переработку и маркетинг. В партнерском союзе Boeing с компаниями Fuji, Mitsubishi, Kawasaki, и Aeritalia по производству самолета Boeing 767 не было создано отдельного хозяйствующего субъекта в форме совместного предприятия, а Boeing осуществляла общий контроль над управлением работой и ее координацией. Такие альянсы не станут рентабельными предприятиями без критически важных функций их родительских компаний.

Равное долевое владение

При выстраивании альянсов вопросы финансового владения следует отделить от управленческого контроля. Во– преки расхожему мнению, что равное долевое владение обречено на провал из-за канители с принятием решений, альянсы с равным долевым финансовым владением на самом деле успешнее тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (см. рис. 8.2 «Альянсы с равным долевым участием успешнее других»). Когда одна из родительских компаний владеет контрольным пакетом акций, она обычно диктует решения и ставит своим интересы превыше интересов партнера или, если на то пошло, интересов их же совместного предприятия. Как следствие, доходы обоих партнеров лишь сократятся.

Автономии и гибкости, требуемых большинству альянсов, лучше всего достичь, когда инвестиции родительских компаний не перевешивают друг друга. Наши выводы показывают, что у совместных предприятий с равным долевым владением выше процент успеха (60 %), чем у тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (31 %). Прежде всего, когда владение равное, больше вероятность того, что совместное предприятие будет создано как отдельное юридическое лицо со своим сильным руководством. Но равное долевое владение важно еще и по другой причине: оно создает доверие, гарантируя, что каждый партнер заинтересован в успехе другого или, по словам Стивена Леви, бывшего члена правления Motorola и руководителя ее подразделения в Японии, что «каждый партнер имеет свою долю в обоюдном успехе».

Если владение разделено не поровну, одна родительская организация, как правило, осуществляет контроль, причем иногда не в интересах миноритарного партнера. Один мажоритарный партнер перевел своих лишних сотрудников в совместное предприятие. Когда раздутый фонд зарплаты вызвал проблемы с потоком денежных средств, партнерам пришлось выяснять отношения. В конце концов младший партнер получил больше прав при принятии текущих решений, но только после угрозы выйти из совместного предприятия.

Альянсы с неравным долевым участием могут, конечно, и преуспеть. Один из способов повысить шансы на успех – это понять, что альянс – это обоюдно выигрышное дело, а не игра с нулевым исходом. В 49 альянсах, которые мы внимательно изучили, лишь три привели к успеху для одного партнера и неудаче для другого. В неравных альянсах оба партнера, как правило, терпят неудачу, так как у партнера, получающего меньший доход, меньше стимулов выполнять до конца все свои обязательства. И в самом деле, чрезвычайно важно защищать интересы младшего партнера. Именно этих принципов придерживались в быстро растущем совместном предприятии TRW Koyo Steering Systems, созданном для обслуживания продукции японских автомобилестроителей в Соединенных Штатах. И хотя компания TRW владела 51 %, Арвинд Корде, президент TRW Koyo Steering Systems, относился к нему так, как если бы это был партнерский союз с равным долевым участием. По словам Корде, отличительный признак успеха этого совместного предприятия – это то, что «временами и TRW, и Koyo считали, что я слишком неравнодушен к другому партнеру».

Расторжение альянса в результате выкупа

Большинство альянсов в конце концов расторгаются, даже успешные. Мы выяснили, что из всех расторгнутых совместных предприятий более 75 % было выкуплено одним из партнеров. И все-таки компании не всегда готовятся к возможному окончанию своих альянсов, и некоторых застает врасплох ситуация, когда другой партнер оказывается в лучшем положении, чтобы выкупить их долю. Если продавец не предвидит такого конца заранее, то выкуп может поставить под угрозу его долгосрочные стратегические интересы. Как сказал генеральный директор одной коммуникационной компании мирового уровня, «один из самых важных элементов глобальной стратегии – это баланс между среднесрочными и долгосрочными стимулами. Совместные предприятия могут удовлетворять среднесрочным потребностям, но могут и заложить основу долгосрочного будущего для работы в мировом масштабе».

Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.

К 1990 г., когда Sandoz и Sankyo согласились распустить свой альянс, Sankyo продавала 22 препарата фирмы Sandoz, что приносило ей доход в 82 млрд иен. Sandoz и Sankyo продолжают сотрудничать друг с другом и планируют поэтапное выведение через четыре года пяти ключевых препаратов Sandoz из каналов сбыта Sankyo. Компания Sankyo помогает также Sandoz создавать свою маркетинговую службу, направляя персонал на предприятия Sandoz в Японии.

Точно так же компания Bayer, владеющая 75,6 % совместного предприятия Bayer Yakuhin, в котором компании Takeda принадлежат 14,6 % и Yoshitomi Pharmaceuticals – 9,8 %, недавно расторгла свое 80-летнее соглашение по сбыту с Takeda, чтобы продавать лекарственные препараты под брендом Bayer через собственные каналы сбыта. Компания Takeda до этого продавала лекарств Bayer на сумму примерно в 60 млрд иен ежегодно на условиях консигнации.

Некоторые совместные предприятия оканчиваются не столь дружественно и честно. Изменения территориального расположения родительских компаний, их функциональных сильных сторон и технологических позиций могут сделать одну из родительских компаний «естественным покупателем» (см. рис. 8.3 «Более крупный партнер обычно выкупает альянс»). К тому времени, как это произойдет, для «продавца» может оказаться уже слишком поздно защищать свои интересы. Возьмем, например, альянс между двумя специализированными химическими компаниями. Одна должна была предоставлять формулу продукции и ноу-хау по ее производству; другая должна была обеспечивать маркетинг и дистрибуцию продукции имеющимся у нее промышленным заказчикам. Однако через десять лет «сбытовой» партнер сумел усовершенствовать технологию основных производственных процессов и адаптировать продукцию к нуждам своих заказчиков. Затем, явно действуя с позиции силы – так как его сотрудники поддерживали взаимоотношения с заказчиками и знали технологию, – он предложил выкупить бизнес у партнера. «Технологический» партнер оказался перед угрозой, что его партнер все равно будет действовать в одиночку, даже если он откажется продавать свою долю, и отказался от владения, реализовав свою долю. Продавец получил изрядную прибыль, но его доля на крупном рынке сократилась до нуля, и у него остались слабые шансы вновь попасть туда в будущем.

Зачастую естественный покупатель – это та компания, которая более других желает инвестировать в создание совместного предприятия. И здесь те компании, у которых больше средств и стремления к стратегическим результатам, а не к финансовой отдаче как мерилу успеха, находятся в выгодном положении. Важно, чтобы переговорщики по созданию альянса понимали различающиеся цели и перспективы потенциальных партнеров, когда они создают международные совместные предприятия. Западные менеджеры в частности нередко не умеют сопоставить привлекательность японского капитала и возможность того, что японские партнеры могут стать покупателями всего бизнеса. Японские компании зачастую способны заплатить больше за свои приобретения потому, что у них меньшая стоимость капитала и выше временны́е пределы для инвестиций. Однако наше исследование наводит на мысль, что в двух третях всех случаев японские компании не окупают даже своей сравнительно дешевой стоимости капитала при международных приобретения. А опрос 90 руководителей среднего звена из 25 ведущих японских компаний показал, что 85 % респондентов считают, что выход на новые направления деятельности или укрепление позиций имеющегося бизнеса для них важнее финансовых выгод. Это резко контрастирует с ориентацией на прибыль многих западных руководителей.

Эти факторы заставляют предполагать, что у японских партнеров нередко больше шансов купить совместное предприятие. И действительно, независимое исследование, проведенное токийским представительством McKinsey & Company и охватившее свыше 700 альянсов между японскими и неяпонскими компаниями, показало, что японские партнеры были покупателями примерно в 70 % случаев расторгаемых альянсов.

Одно совместное сталелитейное предприятие между американским и японским партнерами в этом смысле очень показательно. Через некоторое время американские инвесторы уже не захотели больше вкладывать капитал в модернизацию заводов, а японцы хотели, и их доля росла с каждой новой инвестицией. В связи с тем что бизнес продолжает требовать дополнительных вливаний капитала, американской компании, скорее всего, достанется четко выраженная роль младшего партнера.

Тенденция японских компаний становиться покупателями своих совместных предприятий может оказаться хорошей новостью для западных партнеров, которые хотят упрочить позиции или разработать продукцию, прежде чем выводить активы из бизнеса. Но это же может способствовать нагнетанию напряженности в отношениях: если западная компания стремится к быстрой отдаче от вложенных средств, то она, скорее всего, будет искать крупнейшего, а значит, наиболее опасного японского игрока в качестве партнера и полагаться на него при управлении предприятием. Такое совместное предприятие может быть прибыльным, но вклад западного партнера в бизнес может со временем сократиться, и японская компания может в конце концов выкупить его у партнера.

Но если неяпонский партнер продолжает вкладывать значительные средства, то совместное предприятие может расти и изменяться. Один из примеров успешного и давно существующего американо-японского альянса – совместное предприятие компаний Amdahl и Fujitsu. Компания Fujitsu изначально привнесла в него капитал и производственные навыки, а Amdahl – опыт проектирования архитектуры больших компьютеров, а также известное имя на рынке США. С 1972 г. Fujitsu увеличила свой пакет акций компании Amdahl примерно до 44 %, но согласилась не расширять свою долю владения свыше 49,5 % до апреля 1994 г. включительно. С помощью Fujitsu как кредитора и поставщика компонентов компания Amdahl сумела удовлетворить растущие требования к объему вложений в разработку новых мейнфреймов, а ее рейтинг среди американских компьютерных компаний поднялся с девятнадцатого места в 1980 г. до тринадцатого в 1990 г.

Компании могут сохранить за собой право покупки совместного предприятия, владея не менее чем половинной его долей. Кроме того, они должны активно участвовать в повседневной работе совместного предприятия. И они должны обязательно ставить своих людей на те должности, где они смогут приобрести критически важные навыки, знания и опыт, которые нужны предприятию для независимой деятельности. Есть, однако, и свои причины на то, чтобы решить стать продавцом. Если, например, компания выходит из бизнеса, то совместное предприятие позволит потенциальному покупателю обучиться ведению бизнеса до того, как вступить во владение им.

Права на интеллектуальную собственность и фирменные технологии – довольно щекотливые аспекты существования альянса, но они становятся еще деликатнее, когда партнеры расходятся. Юридическая защита на этом кончается. Партнеры по успешному альянсу применяют разные конструктивные тактические приемы, чтобы справиться с этой трудностью. Во-первых, они изолируют засекреченные технологии от совместного предприятия. Например, GE сделала производство высокоприбыльных компонентов внутреннего контура двигателя модульным, чтобы защитить свое ноу-хау от Snecma. Подобным же образом компания Boeing сохранила за собой контроль над разработкой в целом и сборкой ключевых компонентов в своих альянсах с Mitsubishi, Fuji, Kawasaki и Aeritalia.

Во-вторых, некоторые организации централизуют точки контактов между совместным предприятием и родительскими компаниями. Это сравнительно легко в сильно централизованных компаниях – таких как японские предпри– ятия, – но вызывает трудности в более открытых и децентрализованных организациях, подобных многим на Западе. В-третьих, постоянные затраты, которые настолько высоки, что должны быть поделены поровну, и работающие совместно сотрудники затрудняют каждому партнеру путь к преуспеянию без другого. Стратегическим позициям и Toshiba, и Motorola был бы нанесен ущерб, если бы каждая из этих компаний расторгла альянс, потому что у этих двух компаний такой высокий уровень взаимозависимости в виде общих заводов, общей дистрибуции и дополняющих друг друга специализированных навыков, знаний и опыта.

От стратегических альянсов трудно добиться желаемых результатов, но зачастую они необходимы. Стратегии создания совершенно новых предприятий требуют много времени, объекты для поглощений не всегда доступны, а упрощенные подходы вроде лицензирования могут оказаться недостаточно управляемыми. И хотя каждый альянс по-своему уникален, все же можно многому научиться из уроков существующих партнерских союзов.

Однако руководители должны помнить, что альянсы по своей природе сопряжены с трениями. Как бы хорошо они ни были структурированы, большинство альянсов в тот или иной момент сталкиваются с трудностями. Сильные компании считаются привлекательными партнерами, но они же со временем представляют собой конкурентную угрозу. Цели и стиль родительских компаний будут различаться. Ни равнодолевое, ни мажоритарное владение не могут быть гарантией принятия справедливых или надежных управленческих решений. И по мере роста совместного предприятия между его родительскими компаниями и между каждой из них и совместным предприятием будут возникать трения.

Эти внутренне присущие трения требует большей гибкости со стороны родительских компаний, нежели многие другие бизнес-стратегии. Руководители альянсов должны не только структурировать альянс так, чтобы свести к минимуму эти трения, но и быть готовыми изменить соотношение сил в альянсе – или без проблем выйти из него, – когда он попадет в полосу неудач. Умение меняться вместе с условиями – это в конечном итоге основное требование для достижения успеха в альянсах.

Как мы определяли успех

Чтобы считаться успешным, альянс должен был пройти два теста: оба партнера достигли своих исходных стратегических целей и оба окупили финансовые затраты на привлечение капитала. Степень достижения стратегических целей определялась по доле рынка, объемам сбыта, разработке новой продукции или другим критериям, специфическим для альянса. Наша оценка финансового и стратегического успеха сильно зависела от доступа к неопубликованным финансовым результатам и от бесед с осведомленными сотрудниками компаний и отраслевыми экспертами, а также от открытых источников информации.

Для программ приобретения, превышающих 20 % рыночной стоимости самой выкупающей компании, мы оценивали, могла ли приобретающая компания сохранить или повысить рентабельность собственного капитала и активов. Для более мелких программ приобретения мы проводили интервьюирование и оценивали финансовые результаты, чтобы определить, была ли отдача равна себестоимости капитала компаний или превосходила ее.

Мы должны отметить, что эти финансовые критерии успеха пригодны лишь для американских компаний. Для большинства японских и многих европейских компаний характерны более долгосрочные и менее финансово ориентированные средства оценки своих приобретений.

Выбор руководителя: расширяться за рубежом или диверсифицироваться на внутреннем рынке?

Расширение основного бизнеса на внутреннем рынке – зачастую самая привлекательная стратегия роста. Однако для многих высокоразвитых отраслей – это не выход из положения. Руководителям остается выбор – или диверсифицироваться на внутреннем рынке, или расширяться за рубежом. С одной стороны, многие генеральные директора помнят «грехи семидесятых» – лихорадку поглощений, приводившихся в те времена многопрофильными корпорациями в широком диапазоне не связанных между собой видов бизнеса, что оставило за собой наследство в виде слабой эффективности бизнеса. С другой стороны, учитывая дополнительные сложности управления зарубежными активами, многие руководители не хотят осуществлять приобретения за рубежом или создавать международные альянсы.

На самом деле мы обнаружили, что расширение за счет международных альянсов или приобретений – это нередко гораздо более привлекательный вариант, нежели диверсификация за счет приобретений внутри страны. У международных альянсов и приобретений процент успешности несколько превышает 50 % по сравнению с процентом успеха, равным примерно 25 % для программ диверсификации внутри страны. (Данные по слияниям и поглощениям на внутренних рынках взяты из отчета компании McKinsey & Company по результатам проведенного в 1986 г. исследования 200 лидирующих компаний.)

Почему? В международных альянсах партнеры могут избежать выплаты надбавок, связанных с приобретением, объединяя при этом свои сильные стороны и нацеливаясь на профилирующие или смежные виды деятельности. А большинство компаний, осуществляющих международные приобретения, фокусируют свое внимание именно на профилирующих видах деятельности, где больше возможностей получить добавленную стоимость, нежели в смежном бизнесе.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь – декабрь 1991 г.

Об авторах

Джоуэл Блейки (Joel Bleeke) – автор статей «А не окажется ли ваш стратегический альянс на самом деле продажей компании?» и «Как достичь успеха в международных альянсах» (совместно с Дэвидом Эрнстом). Был директором чикагского офиса McKinsey & Company, а также ведущим консультантом компании по работе с финансовыми институтами и их стратегическими альянсами. Много писал по вопросам дерегулирования рынка, об альянсах и на другие темы. По вопросам общего руководства сотрудничал с многими компаниями, входившими в Fortune 500. Скончался в возрасте сорока четырех лет после упорной борьбы со смертельной болезнью. Память о нем навсегда останется в сердцах его коллег и друзей.

Бенджамин Гомес-Кассерес (Benjamin Gomes-Casseres) в настоящее время профессор университета Брандейса, до этого преподавал в Гарвардской школе бизнеса. Его книга «Революция альянсов: новая форма делового соперничества» (The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry, январь 1998 г.) развивает идеи, высказанные в его статье, которая опубликована в данной книге. Автор книги «Реализация стратегии альянсов: исчерпывающее руководство по разработке, управлению и организации» (Mastering Alliance Strategy: A Comprehensive Guide to Design, Management, and Organization, совместно с Джеймсом Бэмфордом и Майклом Робинсоном, декабрь 2002 г.) и консультант множества компаний по всему миру. Выдержки из его книг можно найти на сайте AllianceStrategy.com, на котором руководители могут найти некоторую дополнительную информацию.

Карлос Гон (Carlos Ghosn) – президент Nissan Motor Corp., Ltd. и член совета директоров этой компании. Возглавил Nissan 25 июня 1999 г. До прихода в Nissan г-н Гон начал работу в компании Renault в октябре 1996 г. и был назначен исполнительным вице-президентом по вопросам общего руководства в декабре 1996 г. В качестве исполнительного вице-президента Renault отвечал за передовые исследования, конструирование и разработку автомобилей, выпуск трансмиссий, закупки и производство, а также руководил подразделением в рамках регионального торгового соглашения Mercosur в Латинской Америке. Карлос Гон родился в Бразилии и получил высшее техническое образование во Франции: в Политехнической школе и Парижской горной школе. У Карлоса Гона и его жены Риты три дочери и сын.

Ив До (Yves L. Doz) – заслуженный профессор бизнес-школы INSEAD, в которой возглавляет кафедру глобальных технологий и инноваций. С 1998 по 2002 г. был деканом факультета INSEAD, на котором обучались руководящие работники. Его исследования по стратегии транснациональных компаний, в основном работающих в высокотехнологичных отраслях, завершились многочисленными публикациями, в числе которых пять книг: «Правительственный контроль и международное стратегическое руководство» (Government Control and Multinational Strategic Management, сентябрь 1979 г.), «Стратегическое руководство в многонациональных компаниях» (Strategic Management in Multinational Companies, февраль 1986 г.), «Преимущество альянса: создание ценности благодаря партнерскому союзу» (Alliance Advantage: The Act of Creating Value Through Partnering, в соавторстве с Гэри Хэмелом, июль 1998 г.), «Многонациональная миссия: соотнесение местных требований и глобального видения» (The Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision, в соавторстве с К. К. Прахаладом, декабрь 1999 г.) и «От глобального к метанациональному: как могут компании победить в экономике знаний» (From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy, в соавторстве с Хосе Сантосом и Питером Уильямсоном, октябрь 2001 г.). В настоящее время профессор Ив До занимается исследованиями стратегических партнерских союзов и технологического сотрудничества компаний, изучает мировую конкуренцию в экономике знаний и конкурентное оздоровление международных компаний.

Розабет Мосс Кантер (Rosabeth Moss Kanter) – заслуженный профессор делового управления Гарвардской школы бизнеса, она специализируется на вопросах стратегии, инноваций и лидерства в области перемен. Консультирует крупные корпорации и правительственные организации по всему миру. Автор и соавтор 17 книг, в числе которых ее работы «Развивайтесь! Успехи цифровой культуры завтрашнего дня» (Evolve!: Succeeding in the Digital Culture of Tomorrow, февраль 2001 г.) и «Принципиальная Америка: шесть возможностей еще раз стать энергичной нацией» (America the Principled: 6 Opportunities for Becoming a Can-Do Nation Once Again, октябрь 2007 г.). В 2001 г. получила высочайшую награду «За выдающиеся заслуги» от Академии управления за вклад в развитие науки управления. Председатель совета директоров консалтинговой группы Goodmeasure, Inc., одним из учредителей которой она была. Директор или консультант ряда других компаний.

Ашиш Нанда (Ashish Nanda) – адъюнкт-профессор факультета «Переговоры, организации и рынки» Гарвардской школы бизнеса. Его исследования посвящены проблемам управления организациями, работающими в сфере профессионального обслуживания. Консультирует и ведет обучение по вопросам деловой этики, международного управления и управления компаниями, оказывающими профессиональные услуги. Как специалист участвовал в проектах, относящихся к юриспруденции, инвестиционной и коммерческой банковской деятельности, управленческому консалтингу, бухгалтерскому учету, консалтингу по вопросам информационных технологий, подбору руководящего персонала, рекламе и работе с международными торговыми компаниями в Северной Америке, Великобритании, Индии, Франции, Швейцарии и Латинской Америке. До прихода в Гарвардский университет работал руководителем высшего звена в группе компаний Tata в Индии. Получил дипломы бакалавра технологии (первой степени) в области электротехники Индийского технологического института в Дели и магистра управления (первой степени) Индийского института управления в Ахмедабаде. В 1990 г. он получил от Гарвардского университета степень магистра гуманитарных наук в области экономики и в 1993 г. от Гарвардской школы бизнеса – степень доктора наук в области экономики бизнеса.

К. К. Прахалад (C. K. Prahalad), доктор делового администрирования, был назван в 2001 г. изданиями Financial Times, Observer и BusinessWeek одним из десяти ведущих мыслителей в области управления. Соавтор нескольких статей в журнале Harvard Business Review, среди них «Ключевая компетенция корпорации» (Core Competence of the Corporation, совместно с Гэри Хэмелом), и автор книги «Конкурируя за будущее» (издательство «Олимп-Бизнес», 2002 г.), также написанной вместе с Гэри Хэмелом (Competing for the Future, апрель 1996 г.). Заслуженный профессор делового администрирования Высшей школы делового администрирования при Мичиганском университете (в Анн-Арборе). Специализируется на вопросах корпоративной стратегии и на проблемах роли и значения высшего руководства крупных диверсифицированных транснациональных корпораций. Консультирует высших руководителей компаний AT&T, Cargill, Eastman Kodak, Honeywell, ICL, Philips, TRW, Quantum, NCR и Oracle.

Дэвид Тис (David J. Teece) – заслуженный профессор Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете (в Беркли). Опубликовал свыше 150 книг и статей, многие из которых посвящены технологическим инновациям и организации бизнеса. Среди наиболее заметных работ – статья «Получение прибыли от технологических инноваций» (Profiting from Technological Innovation), опубликованная в журнале Research Policy (наиболее упоминаемая статья в истории этого журнала), и книга «Управление интеллектуальным капиталом» (Managing Intellectual Capital, Oxford University Press, декабрь 2000). Исполнительный председатель совета директоров фирмы LECG, свыше 600 сотрудников которой оказывают экспертные услуги по всему миру.

Питер Уильямсон (Peter J. Williamson) – профессор международного управления и бизнеса в Азии бизнес-школы INSEAD в Фонтенбло (Франция) и Сингапуре. Его исследования и публикации охватывают темы глобализации, стратегический инноваций и альянсов. В числе его последних книг – «От глобального к метанациональному: как могут компании победить в экономике знаний» (From Global to Metanational: How Companies Win in the Global Knowledge Economy», Harvard Business School Press, совместно с Ивом До и Хосе Сантосом, октябрь 2001 г.), которая говорит о том, как транснациональным компаниям преуспеть в мировой экономике знаний путем развития своих способностей к «обучению у всего мира», и «Выигрыш в Азии: стратегии конкуренции в новом тысячелетии» (Winning in Asia: Strategies for Competing in the New Millennium, Harvard Business School Press, май 2004 г.). Среди других его книг – «Руководство по стратегии» (The Strategy Handbook, совместно с Майклом Хэем, август 1991 г.), «Охватывая общемировые рубежи: стратегии для развивающихся рынков» (Managing the Global Frontier: Strategies for Developing Markets, Financial Times Management, совместно с Цюнхуа Ху, август 1994 г.) и «Экономика финансовых рынков» (The Economics of Financial Markets, совместно с Хайндриком Хаутэккером, август 1996 г.). Имея опыт работы в компании The Boston Consulting Group, консультирует компании в Европе, Азии, Северной и Южной Америке и является членом советов директоров нескольких акционерных компаний. Имеет степень доктора наук в деловой экономике Гарвардского университета.

Гэри Хэмел (Gary Hamel) – приглашенный профессор стратегического и международного управления Лондонской школы бизнеса и председатель совета директоров международной консалтинговой фирмы Strategos. Опубликовал множество статей в журналах Harvard Business Review, Fortune, Sloan Management Review и в газете Wall Street Journal. Ввел в обиход такие важные понятия, как «стратегический замысел», «ключевая компетенция», «корпоративное воображение», «экспедиционный маркетинг» и «стратегия как пространство». Многие деловые издания назвали его книгу «Конкурируя за будущее» (издательство «Олимп-Бизнес», 2002 г.), написанную в соавторстве с К. Прахаладом (Competing for the Future, апрель 1996 г.), одной из наиболее важных книг по бизнесу последнего десятилетия, а газета BusinessWeek признала ее лучшей книгой года в области управления бизнесом.

Генри Чезбро (Henry W. Chesbrough) в 1961 г. закончил аспирантуру и в 1997–2003 гг. был доцентом Гарвардской школы бизнеса. В настоящее время – директор Школы бизнеса Хааса при Калифорнийском университете (в Беркли). Опубликовал 10 статей в Harvard Business Review, в своих исследованиях рассматривает новые модели создания технологий и инноваций и совмещает академические исследования с руководящей работой. До перехода на преподавательскую работу в течение десяти лет работал в Кремниевой долине в области маркетинга и управления выпуском продукции. Его книги «Открытые инновации: новый императив создания технологий и извлечения выгоды из них» (Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, март 2003 г.) и «Открытые бизнес-модели: как преуспеть в условиях внедрения инноваций» (Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, декабрь 2006 г.) были опубликованы издательством Harvard Business School Publishing.

Дэвид Эрнст (David Ernst) – автор статей «А не окажется ли ваш стратегический альянс на самом деле продажей компании?» и «Как достичь успеха в международных альянсах» (совместно с Джоуэлом Блейки). Глава вашингтонского офиса фирмы McKinsey & Company и ведущий консультант компании по работе со стратегическими альянсами. Сотрудничает с многочисленными международными компаниями по вопросам стратегии, роста и создания альянсов. Опубликовал свыше сорока статей по различным аспектам альянсов и поглощений.

Сноски

1

В отношении решительных предупреждений об опасностях сотрудничества см. статью Роберта Райха и Эрика Мэнкина «Совместные предприятия с Японией предают наше будущее» (Robert B. Reich and Eric D. Mankin «Joint Ventures with Japan Give Away Our Future», HBR March – April 1986, p. 78).

2

Yves Doz and Gary Hamel, «The Use of Alliances in Implementing Technology Strategies,» in Managing Technology and Innovation for Corporate Renewal, ed. Yves Doz (Oxford: Oxford University Press).

3

«Corning: Joint Ventures as a Key to Global Growth,» M&A Europe, September – October 1990, p. 48.2. «John Fort: CEO, Tyco Laboratories,» The Business of New Hampshire, February 1997, p. 48.

4

Gregory E. David, «Breaking the Spell,» Financial World, May 10, 1994, p. 36.

5

«Dresser Industries Makes Announcement,» Southwest Newswire, February 5, 1992.

6

«Corning Inc.: A Network of Alliances,» HBS case no. 391–102, August 12, 1992.

Content

Стратегические альянсы

Серия книг «Идеи, которые работают»

Сотрудничайте с конкурентами – и побеждайте Гэри Хэмел, Ив До, К. К. Прахалад

Зачем сотрудничать с конкурентом?

Как выстраивать надежную защиту

Повышайте способность к обучению

Продвигайтесь вперед осторожно – но продвигайтесь

А не окажется ли ваш стратегический альянс продажей компании? Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Как избежать самообмана

Как оценить риск

Исходные сильные и слабые стороны

Как сильные стороны меняются со временем

Возможность возникновения конфликта между конкурентами

Как управлять рисками развивающегося альянса

«Трения между конкурентами»

«Альянсы слабых»

«Замаскированные продажи»

«Раскручивающиеся альянсы»

«Прелюдии к продаже»

«Альянсы дополняющих друг друга равных партнеров»

Как использовать совместные предприятия для облегчения тягот реструктуризации Ашиш Нанда, Питер Уильямсон

Совместные предприятия как инструмент реструктуризации: пример проекта Philips-Whirlpool

Как освободить заблокированные активы

Все заинтересованные стороны сохраняют заинтересованность и преданность делу

Неизвестное становится известным

Покупатель получает от инициатора реструктуризации постоянную управленческую и техническую помощь

Как решить, имеет ли смысл создавать совместное предприятие

Характер проблемы реструктуризации

Цели покупающего партнера

Как свести к минимуму бремя управления

Обсуждение условий сделки: будьте внимательны в начале и в конце

Как признавать недостаточную эффективность бизнеса и оценивать его потенциал

Как делить финансовые ставки и перераспределять при этом административный контроль

Планирование завершения совместного предприятия

Группа против группы Как конкурируют сети альянсов Бенджамин Гомес-Кассерес

Рост групповой конкуренции

Характеристики групп альянсов

Размер

Характер роста

Состав

Внутренняя конкуренция

Структура управления

Преимущества для группы и преимущества для компании

Скрытые расходы групп альянсов

Чему научились пионеры

Преимущество сотрудничества Искусство альянсов Розабет Мосс Кантер

Разнообразие партнерских взаимоотношений

Выбор и ухаживание

Сватовство

Знакомство с родственниками

Торжественные обещания

Начало совместного ведения хозяйства

Проблемы участия широкого круга людей

Обнаружение различий

Взаимоуважение или обиды

Обучение сотрудничеству

Изменения изнутри

Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами

Инфраструктура обучения

Как справляться с компромиссами

Как спасти бизнес и не потерять компанию Карлос Гон

Наперекор традициям

Мобилизация многофункциональных групп

Как важно уважать других

Когда виртуальность оправданна Организация для инноваций Генри Чезбро, Дэвид Тис

Чем привлекательна виртуальность?

Типы инноваций

Отраслевые стандарты

IBM PC: успех или поражение виртуальности?

Виртуозная виртуальность

Выбор оптимальной организационной модели

Масштаб и разнообразие

Как достичь успеха в международных альянсах Джоуэл Блейки, Дэвид Эрнст

Смежный бизнес, новые территориальные рынки

Равные сильные стороны

Автономность и гибкость

Равное долевое владение

Расторжение альянса в результате выкупа

Об авторах

Сноски