Стив Кейс

Третья волна интернета

Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Steve Case

THE THIRD WAVE: An Entrepreneur’s Vision of the Future

The edition is published by arrangement with Simon & Schuster Inc.

Серия «Top Business Awards»

© 2016 by Steve Case

© Перевод. Соков В., 2017

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2017

* * *

Вступительное слово

Случилось так, что мне довелось стать свидетелем важнейшего момента, произошедшего на рубеже веков, как раз во время начала глобального смещения СМИ в область цифровых IT-технологий. Ситуация казалась более чем нелепой: мы присутствовали в пекинском Доме народных собраний на праздновании 50-летия Коммунистической революции в стране, которая экономически стояла на пороге капитализма.

Это событие происходило в 1999 году в рамках так называемого новостного турне, организованного под эгидой журнала Time, где я был в то время главным редактором. Наш медиахолдинг Time Warner, в состав которого входил и Time, был одним из лидеров американского бизнеса в Китае. Кульминацией события стал банкет, организованный коммунистическими лидерами и состоящий из двенадцати блюд на тысячу персон. Сам банкет также проходил в Доме собраний.

Почему-то мне в память врезался момент, когда вице-президент Time Warner Тед Тернер, лавируя между золочеными стульями с красной бархатной обивкой, водил по залу свою супругу Джейн Фонду. Называл он ее не иначе как «моя розовая «комми»[1]. Уголком глаза я заметил Стива Кейса. Сохраняя бесстрастное выражение лица, с глубоким и выразительным взглядом, он вел серьезную беседу с президентом и исполнительным директором Time Warner Джерри Левином и другими членами правления холдинга, в частности с Мервом Адельсоном.

Как и всегда происходит после окончания торжественных банкетов, гости сбились многочисленными стайками. Словесный поток достиг максимума уже на ступенях здания, где мы остановились, поджидая машины. Тернер и Кейс все время «подкалывали» друг друга, и, надо отдать должное, им обоим это хорошо удавалось. «Даже ваш всемогущий холдинг не в состоянии развезти нас по домам вовремя», – язвил Кейс, на что Тернер, в свою очередь, бойко отвечал: «Что-то я не вижу, как вас увозят ваши миллиарды»[2].

Они обменивались ничего не значащими шутливыми репликами, но основная тема касалась вещей гораздо более серьезных. В тот вечер, под сотнями огромных плакатов с изображением «великого кормчего» Мао, Кейс и лидеры Time Warner начали обсуждение слияния традиционных информационных потоков и цифровых компьютерных технологий в единое целое. Фильмы, журнальные издательства, кабельные телесети и онлайн-сервисы в стиле «вам пришло письмо» потихоньку превращались в национальную забаву: глобальное внедрение Интернета предвещало широчайший доступ к информации, и, возможно, был смысл в объединении этих двух бизнес-направлений.

Со стороны Джерри напоминал мудрого восточного правителя, который лишь слушал и кивал, а предельно лаконичный Стив говорил мало и, казалось, лишь проявлял легкое любопытство к теме объединения. Уже тогда мне стало ясно – по крайней мере, так мне кажется сейчас, – что речь шла о чем-то очень серьезном. В январе следующего года, меньше чем через четыре месяца после того памятного вечера, когда впервые прозвучала идея объединения, было объявлено о слиянии American Online – AOL и Time Warner.

Впервые я встретил Стива в 1992 году, когда AOL и журнал Time стали партнерами в вопросах продвижения онлайн-контента. В начале нашего сотрудничества общая стоимость AOL оценивалась в $70 млн. В результате слияния через восемь лет эта цифра превратилась в $160 млрд.

На начальном этапе становления AOL Стив подошел к реализации многих замечательных идей, о которых рассказывается в данной книге. Еще в 1985 году, когда Интернетом пользовались лишь 3 % американцев, Стив пришел к выводу, что цифровой мир несет не только коммерческую составляющую. Он настаивал на том, что мультимедийность несет в себе прежде всего объединение общества, связывает людей между собой и позволяет им легко контактировать друг с другом. Когда я работал над образом Стива для книги «Инноваторы. Как несколько хакеров, гениев и гиков совершили цифровую революцию», он сказал мне следующее: «В далеком 1985 году наша главная ставка делалась на то, что мы называем «сообществом». Мы уже тогда думали, что потрясающим дополнением Интернета будет выступать сам пользователь глобальной сети».

Стив оказался прав. AOL разбудил желание людей к общению, расширению связей, сотрудничеству и созданию других форм взаимодействия. Зарождение различных социальных сетей от Facebook до Twitter, сервисов Snapchat и Reddit работало на развитие этой тенденции. Появление новых сервисов лишь подтверждало те базовые предпосылки, на которых Стив строил AOL.

Следует понимать всю важность вклада Стива, который он внес в цифровую революцию благодаря своему пониманию вопроса. До появления AOL Интернет представлял собой некое рабочее пространство и строительную площадку для узкого круга закоренелых фанатиков, а не для простых обывателей, которых вряд ли могли волновать электронные сообщения. Кейс и его AOL действительно создали «Америку-онлайн» в прямом смысле.

Годом раньше будущий сенатор Альберт Гор, должно быть, заинтересованный не всегда правдоподобными слухами о новом «изобретении» (кстати, сам Гор никогда этого слова не использовал), оказал спонсорскую поддержку и помощь в продвижении законопроекта, открывающего Интернет для коммерческого и общественного использования. До этого Сеть была ограничена и предназначалась в первую очередь для научных, образовательных и государственных учреждений. Новый законопроект устанавливал, что Интернет должен быть повсеместно доступен пользователям AOL или любого другого провайдера. «Сейчас это кажется смешным, – вспоминал Стив, – но до 1992 года подключение Интернета через коммерческих провайдеров, например таких как AOL, считалось незаконным».

Первые шаги в популяризации Сети произошли в сентябре 1993 года, когда AOL создала портал, открывающий доступ к группам новостей и доскам объявлений. Хлынувший поток желающих получил презрительный эпитет «вечный сентябрь», особенно популярный у «сетевых ветеранов». Это название намекало на то, что до 1993 года каждый сентябрь к университетским сетям подключалась очередная волна первокурсников. Их появление в Интернете на первых порах обычно раздражало старых пользователей, однако в течение нескольких недель «новички» приобретали навыки сетевого этикета и легко ассимилировались в интернет-культуру. Открытие шлюзов AOL в 1993 году породило нескончаемый поток все новых и новых пользователей, которые не соблюдали неписаные правила сетевого социума и разрушали некий царивший в нем «клубный» дух. Многие интернет-старожилы выражали явное недовольство ситуацией. Но фактически тотальная демократизация Сети через AOL представляла собой удивительное и чудесное событие, которое привело к революционному взрыву цифровых технологий, и этот процесс продолжается до сих пор.

В своей книге Стив Кейс перечисляет многие уроки, извлеченные из собственного карьерного опыта, и тесно увязывает их со способами достижения успеха на следующей волне грядущих инноваций. Он внес неоценимый вклад в первую волну Интернета и был активным инвестором второй. Богатейший опыт Стива указывает на то, что он, без сомнения, ясно видит основы дальнейшего планирования и развития в условиях, когда Интернет будет полностью интегрирован в каждый аспект нашей жизни.

«Третья волна» – это книга, которая читается с непередаваемым удовольствием. Написав ее, Стив оказал нам ценнейшую услугу. Как человек, знающий Стива больше двух десятилетий, я могу сказать, что всегда восхищался его проницательностью, и крайне рад, что данная книга поможет многим будущим инноваторам пойти по его пути.

Уолтер Айзексон,

Президент Аспенского института;

автор книги «Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию»[3];

биограф Стива Джобса, Альберта Эйнштейна, Бенджамина Франклина и Генри Киссинджера

Предисловие

Обучаясь на старших курсах в университете, я довольно много времени просиживал в читальном зале библиотеки, читая и снова перечитывая одну и ту же книгу, от которой никак не мог оторваться. Это была «Третья волна», написанная футурологом Элвином Тоффлером[4], которая полностью изменила мое представление о современном мире и его будущем.

Тоффлер писал в этой книге о грядущих глобальных переменах. По его мнению, первая волна человечества, господствующая несколько тысячелетий, представляла собой оседло-земледельческое общество. Вторая волна возникла в условиях мировой постиндустриальной революции и породила массовые товарно-денежные отношения, в корне изменившие общественное устройство. Третья волна, по Тоффлеру, предполагает информационный взлет на основе цифровых технологий, в результате чего человечество получит доступ к бесконечному спектру товаров и услуг, переместится в интерактив и создаст общество, построенное не на географическом принципе, а на общности интересов. Тоффлер предугадал появление мира, часть которого мы уже знаем сегодня. Меня поразил его дар предвидения, и я понял, что хочу принадлежать к этой третьей волне и принимать участие в ее создании.

За 13 с лишним лет существования America Online третья волна, предсказанная Тоффлером, уже действительно подошла к нашему порогу. Я был счастлив, что нахожусь в начале ее становления, и делаюсь еще счастливее от мысли, что буду являться ее частью.

Эпоха Интернета, развивающегося стремительными темпами, также содержит в себе несколько собственных эволюционных фаз, подобных «тоффлеровским волнам». К периоду его первой волны относится время создания инфраструктуры и основы онлайнового мира. Компании Cisco Systems, Sprint, HP, Sun Microsystems, Microsoft, Apple, IBM и AOL занимались разработкой оборудования, программного обеспечения и, собственно, самой Сети, позволяющей пользователям подсоединяться к Интернету и общаться между собой. Вместе мы выстроили «трамплин к информационной супермагистрали» (кто-нибудь помнит этот термин?).

Как пионерам новых технологий нам приходилось бороться буквально за все. Мы противодействовали телефонным сетям, обычно требующим $10 в час абонентской платы, что делало Интернет недоступным для большинства пользователей; мы просили производителей компьютеров рассмотреть возможность комплектации их изделий встроенными модемами. В то время считалось, что Интернет – удел узкого круга любителей, и большинство ПК-разработчиков «железа» не понимало, зачем «нормальному» пользователю это устройство.

На начальном этапе в задачи AOL входило простое разъяснение людям, что такое Интернет, как он работает и в каких целях его можно использовать. Мне вспоминается одно интервью 1995 года на канале PBC, когда меня спросили: «Зачем людям это нужно вообще?» А ведь упомянутый вопрос был задан спустя десятилетие после начала деятельности AOL.

Массовый приток пользователей Сети породил новое поколение инноваторов, которые чем-то напоминали собой художников, взявшихся писать картины новыми красками на новом холсте. Выдающиеся талантливые умы принялись всесторонне рассматривать обширные возможности глобальной связи принципиально иного типа. Они прикидывали самые разные варианты, разрабатывали идеи и создавали свои компании. Так, например, один из наших пользователей начинал с разработки защиты от несанкционированного доступа к системе обмена мгновенными сообщениями AOL. Имя этого человека Марк Цукерберг[5].

Вторая волна Интернета пришлась на рубеж тысячелетия, когда начался стремительный рост дотокомовских пузырей[6]. Эти пузыри вполне закономерно лопнули, многие предприниматели и инвесторы потеряли состояния, а Интернет обрел свои первые жертвы. Но те, кто выжил, стали настоящим инновационным фундаментом онлайновой эры.

На гребне второй волны Интернет достиг небывалых вершин. Поисковые системы, в частности Google, структуризировали и облегчили доступ к гигантскому объему информации, содержащейся в Интернете. Amazon и eBay превратили часть онлайнового пространства в «однокликовый» глобальный магазин. С началом второй волны мощнейший толчок получили социальные сети. Если Google стремился к упорядочению информации вообще, то социальные сети предоставили возможность самоорганизации, что привлекло к себе около миллиарда пользователей. В это же время Apple представила iPhone, а Google – Android, и это привело к развитию мобильных интернет-версий, широкому распространению смартфонов и планшетов, а также к созданию целой индустриальной отрасли, производящей миллионы мобильных приложений.

Вторая волна в значительной степени направила развитие программного обеспечения в сторону сервиса. Например, социальные приложения Twitter и Instagram предельно облегчили обмен идеями и фотографиями, а приложение Waze решило задачи навигации. В развитии этих направлений громадную роль сыграла вездесущая мобильная связь. Для того чтобы выбиться в лидеры, этим проектам приходилось преодолевать массу уникальных трудностей, обусловленных спецификой применения того или иного приложения, но тем не менее у подобных проблем находилось и много общего. Во-первых, такая продукция обладала свойством «бесконечного масштабирования». Лавинообразный рост числа пользователей, как правило, требовал увеличения мощностей серверов и привлечения нового инженерно-технического обслуживающего персонала. Во-вторых, программные приложения требовали «бесконечного производства». Компании были вынуждены заниматься не разработкой нового софта, а усовершенствованием уже существующих раскрученных проектов.

Но сейчас вторая волна начинает уступать место чему-то новому. Историки технологической эволюции, занимающиеся феноменом Интернета, длящимся уже несколько десятилетий, утверждают, что сейчас глобальная сеть начала интеграцию во все сферы нашей жизни. Этот момент и определяет начало третьей волны.

Третья волна знаменует собой эпоху, когда Сеть перестанет быть собственностью интернет-компаний. Интернет станет неотъемлемой частью продуктов и услуг, хотя самому Интернету они будут не нужны. В новой эпохе фраза «Интернет отключен» будет звучать так же нелепо, как «электричество недоступно», несмотря на то что эти понятия различны. Настанет время, когда существующая сейчас концепция, при которой Интернет играет роль своеобразного внешнего «поставщика фактов», устареет. Его значение в повседневной жизни значительно возрастет, и наступит эпоха «тотальной интернетизации» общества.

Предпринимателям, намеренным освоить знаковые промышленные отрасли в условиях третьей волны, придется одновременно переосмысливать и другие сферы, так или иначе связанные с жизнью общества, начиная от модернизации систем здравоохранения и образования и заканчивая вопросами безопасности пищевых продуктов и удобством транспортного трафика. Им надлежит учесть, что для достижения успеха привычные сценарии развития, принятые во время второй волны, окажутся неэффективными.

Третья волна будет предполагать резкий спад вирусных атак и хакерских взломов, столь характерных для второй волны. Бизнесменам придется выстраивать новые партнерские отношения между не соприкасавшимися ранее секторами экономики и ориентироваться в тех аспектах политической ситуации, которые обычно ими игнорировались. Следует учитывать, что «стоимость входа» на рыночное пространство – даже при наличии достойных идей – значительно возрастет по сравнению со второй волной. Рабочие бизнес-схемы будут напоминать сценарии, более характерные для первой волны, когда Интернет был еще очень молод, потребительский скепсис к нему – высок, препятствия для входа в онлайновый сектор – огромны, а партнерские отношения являлись необходимым условием успешного привлечения новых пользователей. На первом этапе происходила адаптация общества к новым реалиям, и новаторы интернет-технологий были заняты поиском правильного пути развития.

Я написал эту книгу, осознавая, что мы живем в поворотный момент истории, и мне хочется внести свои предложения для обеспечения нашего успешного будущего. История первой волны приобретает все большее значение как способ системного мышления, позволяющий строить дальнейшие планы, адаптироваться к грядущим переменам и максимально использовать открывающиеся возможности. Тем не менее большая часть этой истории, включая и мою собственную, осталась за рамками этой книги.

Я попытался взглянуть на прошлое и на будущее с разных точек зрения. Одновременно я чувствовал себя и новичком (обладающим тем не менее опытом работы в крупной компании), и профессионалом, никогда не служившим в государственных структурах, но постоянно вращающимся в кругах, близких к правительству. Я ощущал себя и инвестором, и адвокатом, и активным потребителем продуктов Силиконовой долины, хотя ни разу в жизни в ней не был. Поэтому мне и хочется рассказать в этой книге сразу о нескольких вещах. Моя история посвящена зарождению интернет-потребителя, она является откровенным взглядом предпринимателя, вдоволь накатавшегося на американских горках интернет-бизнеса. В конце концов, я хочу дать вам представление о происходивших тогда процессах с точки зрения человека, побывавшего на самом верху, и предложить вам роль беспристрастного судьи из «нижнего яруса».

Мне вовсе не хочется кидать слова на ветер. Вся эта книга служит единственной цели – доказать тезис о том, что процессы, происходящие в первой интернет-волне, станут неотъемлемой частью третьей. Я опишу, как будет выглядеть новая волна на начальном этапе, как она будет развиваться и чем обернется для нас в будущем. Данная книга написана как для предпринимателей, чьи мечты только формируются, так и для «титанов» корпоративного бизнеса с целью избавить их от мучительных ночных кошмаров. Читателями «Третьей волны» могут быть и студенты-экономисты, и люди, весьма далекие от бизнеса; книга подойдет для тех, кто ностальгирует по временам, когда установочные диски AOL рассылались обычной почтой, и для юного поколения, не понимающего термина CD-ROM.

В последние несколько десятилетий моя жизнь была наполнена совершенно непредсказуемыми событиями, порой захватывающими, а порой печальными. Она представляла собой смесь из взлетов и падений, в которой иногда находилось место даже для панического ужаса, но все же радости и ликования было значительно больше. Таким образом я делаю попытку ввести вас в свой мир. А что может быть для этого лучше, чем книга?

Мне совсем не хочется писать мемуары. Я просто желаю поделиться своей историей, веря в знаменитую фразу великого Шекспира «прошлое – это лишь пролог» и в то, что из уроков прошлого извлекается польза для будущего. Я не преследовал цель написать очередной путеводитель для начинающих предпринимателей, их и так создано великое множество, я лишь стремлюсь объяснить, почему неотвратимо будут меняться правила игры. И уж меньше всего я желал затрагивать нашу шаткую политику, но я вижу, что Америка может потерять статус самой предприимчивой страны. Поэтому я предлагаю действия, которые мы в состоянии предпринять, чтобы предотвратить это.

Книга «Третья волна Интернета» частично посвящена воспоминаниям о прошлом, частично – планам на будущее, а частично – это манифест о бескорыстном трудолюбии человека. Я очень надеюсь, что она сможет зажечь в вас ту самую искру, которая горит во мне благодаря «Третьей волне» Элвина Тоффлера.

Глава 1

Извилистые тропы

Мой родной брат Дэн был на целых тринадцать месяцев старше меня, поэтому и в школу он пошел на год раньше. Мы росли в одной комнате и, как водится между братьями, вечно конкурировали друг с другом и ненавидели проигрывать. Я переживал поражения наиболее тяжко, поскольку Дэн, как мне казалось, старался обогнать меня буквально во всем. Прирожденный спортсмен, он всегда лидировал в своем классе. Поняв, что не смогу сражаться с ним «лоб в лоб», я стал искать обходные пути. Например, если Дэн намеревался заняться теннисом, я решал, что нужно идти в баскетбол. И лишь в одном нашем общем увлечении я никогда не чувствовал конкуренции. Мне хотелось стать предпринимателем, и я был уверен в своем выборе еще до того, как понял, что он означает. И Дэн искренне хотел мне в этом помочь. Я получал огромное удовольствие, придумывая ту или иную идею, а брат с не меньшим увлечением пытался воплотить ее в нечто реальное.

Мы начали первый «бизнес», когда мне было десять, а Дэну – одиннадцать, и он старался задействовать всю свою мудрость, полученную в результате лишнего года жизни. Назвав себя компанией Case Enterprises, мы зарегистрировали юридическое лицо, искренне надеясь, что чиновники не обратят внимания на наш юный возраст, не позволяющий получить даже водительские права. Мы заявили о своем намерении создать международную почтово-пересылочную компанию и в один момент стали эксклюзивными дистрибьюторами швейцарских часов на Гавайях, хотя я не могу припомнить, чтобы мы на самом деле этим занимались. Основные наши усилия были направлены на то, чтобы постучать в дверь к соседям и предложить им наборы поздравительных открыток. Большинство наших покупателей приобретали их по той же цене, что и мы сами, но Дэна это мало беспокоило. Он гордо рассуждал о нашем сравнительном преимуществе перед другими распространителями и считал его неотъемлемой частью нашего бренда. Подобные рассуждения ставили в тупик наших родителей и учителей, не имевших понятия, откуда все это берется. По крайней мере, когда я шел в свою комнату, они всегда шутили, что я собрался к себе в офис.

Нельзя сказать, что Case Enterprises принесла нам прибыль, однако мы получили довольно богатый опыт. Сам процесс генерирования новых бизнес-идей и способов их реализации оставил во мне глубокий след. В 1976 году, покинув Гавайи ради поступления в массачусетский Уильямс-колледж, я постоянно изыскивал новые возможности для бизнеса. Я начал с шести небольших коммерческих предприятий: одно из них, например, заключалось в доставке студентам корзин с фруктами в период сессии (за счет их родителей, конечно). Кроме того, я испытывал жгучий интерес к музыкальному бизнесу и достаточно много времени проводил в клубах Нью-Йорка, в частности в манхэттенском CBGB. Там я пытался открыть новые таланты и представить их в студенческих кампусах.

Безусловно, я прилежно ходил на занятия, выполнял домашние задания, но моей настоящей страстью был бизнес, которым, само собой, в Уильямс-колледже и не пахло. Как-то раз мой студенческий куратор отвел меня в сторону и посоветовал не тратить так много времени на предпринимательскую деятельность, поскольку я могу пожалеть об этом в будущем. «Посмотрите на возможности, которые дает вам образование, – сказал он. – Погрузитесь в него, не отвлекаясь на бизнес, тем более что ваши усилия мало приспособлены к условиям жизни в кампусе». Мой куратор был не единственным, кто рассуждал подобным образом. Один из моих сокурсников напал на меня через стенгазету колледжа, поместив там заметку, которая начиналась так: «Я поклялся, что никогда не пойду на музыкальные вечеринки, устраиваемые Стивом Кейсом, и не куплю альбомные записи их участников. В этом нет ничего личного, но я презираю любое вмешательство капитализма в жизнь студенческого городка».

На последнем курсе колледжа у нас начались занятия в компьютерных классах. Я всей душой ненавидел их и чуть было не завалил соответствующий экзамен. Дело происходило во времена существования перфокарт, причем программу следовало сначала написать на бланке, затем отдать ее для набивки и запуска. Через несколько часов вы получали результат. Как правило (по крайней мере, у меня), в программе обнаруживалась ошибка, и процесс начинался заново. Скука и низкая результативность едва не заставили меня бросить учебу. Тем не менее и это нудное занятие дало мне кое-какой опыт. Ввод данных перфокартами, конечно, представлял собой колоссальное неудобство, но при правильном использовании даже и они могли стать достаточно мощным инструментом. Мы писали очень простые вычислительные программы, которые по нынешним меркам считаются примитивными. Но и тогда был ясно виден потенциал, которым обладала вычислительная техника. Компьютеры за считаные секунды решали задачи, которые обычно требовали нескольких дней или даже недель. Мое первичное разочарование, скорее всего, было вызвано тем, что вычислительная техника, с современной точки зрения, находилась только на этапе становления. Тем не менее я впервые смог по достоинству оценить открываемые ею перспективы. Однако сдается мне, что если бы я тогда не наткнулся случайно на книгу Тоффлера, то пошел бы по другому пути.

В конце весны 1980 года на меня надвигалась пора выпускных экзаменов, но моя голова была забита размышлениями о возможностях еще не окрепшей цифровой индустрии. Я написал резюме, отражавшее мой мизерный опыт работы с вычислительной техникой, и, снабдив его соответствующими сопроводительными письмами, разослал по компаниям, стоящим, по моему мнению, на пороге цифровой эпохи.

Вакансий, мягко говоря, оказалось немного, и большинство моих писем вообще осталось без ответа. Очень редко меня приглашали на собеседования, которые заканчивались ничем. Казалось, что, поговорив со мной, работодатели начинали смотреть на меня как на чокнутого пацана, который никогда не будет удовлетворен предложенной работой. Получив ряд отказов, я понял, что лучше всего держать рот на замке, по крайней мере в первое время. Мои навыки трудоустройства оставляли желать лучшего, а уж о каком-то подобии Интернета речь, естественно, даже и не шла. Тогда я понял, что мне просто нужно устроиться на работу в любую крупную компанию и получить там какие-либо полезные навыки. В результате я пристроился в отдел управления брендом компании Procter & Gamble. Учитывая все обстоятельства, это место казалось лучшим на земле. Днем я приобретал полезный опыт практического маркетинга, а по ночам мечтал о цифровых технологиях.

Руководство Procter & Gamble использовало ход, позволяющий сделать свою продукцию простой и понятной для массового потребителя. В только что появившихся радиосериалах P&G рассмотрела возможность рекламы своих товаров для дома, обращенной к ключевой потребительской части аудитории. Еще в 1933 году компания начала спонсировать собственный радиосериал Oxydol’s Own Ma Perkins. Как только в 1950-х годах массовая аудитория «соскочила» с радиотрансляций на телевидение, P&G мгновенно сделала то же самое.

Люди, с которыми мне пришлось работать, были экспертами в области потребительских предпочтений. В поисках новых путей, дававших преимущество продукции P&G над конкурентами, они неустанно занимались аналитическими исследованиями и, будучи маркетологами мирового уровня, зачастую опережали свое время. В частности, именно эта компания разработала новаторскую концепцию раздачи бесплатных образцов и всячески поощряла развитие данного маркетингового хода. (Позже я позаимствовал эту идею, начав повсеместное распространение демоверсии программы AOL на бесплатных дисках в национальном масштабе).

Через пару лет работы в P&G в Цинциннати я перебрался в Канзас, где присоединился к компании Pizza Hut в качестве директора по развитию, продвигавшего новые виды пиццы. Ранее мне еще не доводилось носить столь почетного звания. Я выбрал такую работу по двум причинам. Во-первых, предложение предусматривало существенное повышение заработной платы, а во-вторых, эта должность позволяла лучше понять тонкости работы предпринимательской фирмы. Сама Pizza Hut была основана в 1958 году братьями Дэном и Фрэнком Карни, которые на тот момент были студентами Государственного университета в Уичито, Канзас. Со временем компания превратилась в крупнейшую сеть, что в значительной степени было обусловлено грамотной политикой франчайзинга и успешным внедрением инноваций. Причем в данном вопросе Pizza Hut действовала по принципу «снизу вверх», чем в корне отличалась от Procter & Gamble, предпочитавшей обратное направление – «сверху вниз». И мне очень хотелось понять, в чем же тут дело.

На первых порах моя работа была связана с тестовой кухней в Уичито, но я настаивал на необходимости выяснить, как обстоят дела на местах по всей стране. Я был уверен, что, хотя все нововведения и формируются в нашей кухне-лаборатории, реальные рецептурные инновации осуществляются за ее пределами. Я сформировал команду, которая приступила к поиску хороших идей по всей территории США. В итоге меня направили в Вашингтон, где я разместился в отеле Four Seasons в Джорджтауне. Руководство PH поручило мне выяснить, какая пицца, на мой взгляд, является лучшей в городе. Согласитесь, не самое плохое времяпрепровождение. Тем не менее я понял, насколько сложно внедрить то или иное новшество, разработанное в тест-кухне, в пять тысяч пиццерий, тем более что в роли поваров в большинстве случаев выступали подростки с весьма скудными навыками в области кулинарии. В результате многие смелые теоретические идеи не срабатывали на практике.

В 1982 году мы приступили к испытанию концепции домашней доставки. Хотя пицца и пользовалась популярностью, всеобщей курьерской службы у нас еще не было. Другим направлением работы стало исследование возможности сделать пиццу более удобной и портативной при транспортировке, воспримет ли заказчик ее доставку не в классической круглой форме, а полумесяцем наподобие кальцоне или в прямоугольной нарезке. Сейчас мне смешно вспоминать, сколько времени мы потратили на обсуждение подобных проблем, но тогда мне и в голову не приходило, что вопросы портативности и удобства станут ключевыми в компании, которую мне придется выстраивать в будущем. В любом случае эта работа показывала наше желание сделать продукт простым и доступным для потребителя.

В Pizza Hut меня хватило на один год: одержимость теорией Тоффлера никуда не пропала, и, более того, она усилилась. Я все так же хотел стать частицей его предвидения, но для проникновения в эту макросферу сознания мне требовалось найти свой путь.

Начало

Первая возможность для реализации моей мечты появилась в 1982 году, когда мой брат рассказал мне о появлении компании Control Video Corporation (CVC), специализирующейся на электронных онлайн-играх, интерес к которым резко возрос. Оставив должность генерального директора Case Enterprises, Дэн обратил внимание на активизацию инвестиционной деятельности в Силиконовую долину. Никто из нас не утратил своей страсти к предпринимательству, которую мы впервые испытали в детстве. Я продолжал играть роль генератора идей, а Дэн искал пути их практического воплощения. Компания Hambrecht & Quist, в которой он работал, рассматривала возможность инвестирования в CVC. Дэн попросил меня просмотреть бизнес-план и поделиться своим мнением. Я сразу ответил, что сражен наповал перспективностью направления и готов принять самое активное участие в реализации этой идеи. В итоге Hambrecht & Quist осуществила задуманное инвестирование, а я через несколько месяцев стал консультантом в штаб-квартире CVC, располагавшейся в пригороде Вашингтона.

Именно там произошло мое знакомство с Марком Сереффом, блестящим инженером, обладающим прямотой настоящего уроженца Техаса. Еще в 70-х годах он входил в самую первую группу разработчиков, занимавшихся концепцией Интернета как такового. Марк был настоящим провидцем и владел невероятными техническими навыками. Через несколько лет, совместно с Уильямом фон Майстером, он создал несколько компаний, работающих на рынке телекоммуникаций. Будучи пионером в этой области, фон Майстер стал одним из первых разработчиков онлайнового сервиса The Source. Марк и Уильям задумались о создании услуги Home Music Store. Идея распространения цифровой музыки на два десятилетия опередила пиринговый файлообменник Napster и почти на три – шведский потоковый сервис Spotify. Но для запуска их проекта требовалось соблюдение закона об авторском праве, а гиганты звукозаписи, такие как, например, Warner Music, отказывались от лицензирования нового предприятия. «Поступление материала непосредственно потребителю через спутниковые и кабельные сети, – утверждал в 1981 году исполнительный директор Warner Music, – полностью исключит музыкальных ритейлеров из процесса и лишит их денежной поддержки. Розничные продавцы грозятся выкинуть наши записи на помойку!»

В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).

К началу 1983 года Марк и Уильям были полностью готовы влиться в игровую индустрию. Они объявили об этом на ежегодном шоу электроники в Лас-Вегасе, разместив логотип GameLine на большом воздушном шаре: он украшал крышу отеля Tropicana, где проходила экспозиция выставки. Через девять месяцев после выхода продукта на потребительский рынок я присоединился к этой компании.

Благое начинание закончилось абсолютной катастрофой.

Видеоигры, разработанные Atari, весьма недолго занимали потребителя. После нескольких лет уверенного роста спрос на эти игры резко пошел на убыль, ритейлеры отменили свои заказы на продукцию GameLine, и онлайновые картриджи превратились в груды невостребованного хлама. Дошло до того, что в один из выходных дней мы сваливали десятки тысяч непроданных картриджей GameLine в мусорные баки прямо около нашего офиса. Доходы компании оказались на 95 % ниже прогнозируемых, поэтому совет директоров CVC провел сокращение штатов. Большинство сотрудников потеряли свои места. В отделе маркетинга из семи человек остался я один, да и то, подозреваю, только по причине своей молодости и минимальной зарплаты, за которую я работал. Мои родители беспокоились, поскольку я сменил три компании в течение трех лет и сейчас, как им казалось, я готовился к поиску четвертой.

Так я впервые узнал, что рыночный спрос может быть ограничен временными рамками и управление им требует определенных затрат. Кроме того, я получил первый ценный опыт финансового провала. Безвременная кончина GameLine стала для меня мучительным и шокирующим происшествием, однако я не впал в уныние. Былые надежды на процветание GameLine потерпели полное фиаско, но мое убеждение в перспективности цифровых технологий никуда не пропало. Я был уверен, возможно, не без доли наивности, что мы обязательно что-то придумаем.

Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.

Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.

Первая перезагрузка

Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.

Параллельно с этим мы решили пересмотреть свои стратегии маркетинга и дистрибутирования. Вместо того чтобы продавать услугу непосредственно потребителю, что требовало дополнительных затрат и несло элемент риска, мы пришли к выводу, что проще заключать договоры с производителями ПК. По нашему мнению, эти компании могли бы создавать собственные торговые бренды онлайновых сервисов и запускать их на рынок. В нашу задачу входила бы разработка софта «под ключ» с дальнейшим получением доли от прибыли.

Теория казалась прекрасной, и мы были готовы приступить к работе, но после начала переговоров с потенциальными партнерами стало понятно, что все не так просто. Наши предложения оказались отвергнуты. Одни считали, что спрос на онлайновый сервис будет весьма ограничен, а другие, даже почувствовав рациональное зерно, просто не хотели рисковать, сотрудничая с молодой компанией, которая уже «завалила» один продукт, разъярив кредиторов и инвесторов.

Наконец мы нашли отклик в Commodore, одной из ведущих компаний по производству ПК. Надо сказать, что, услышав наше телефонное предложение, сам учредитель Commodore в гневе бросил трубку, и тем не менее оставшаяся команда менеджеров принялась просчитывать варианты. Они прекрасно понимали, что в условиях усиливающейся конкуренции компании полезно получить собственную фишку, выгодно выделяющую ее на фоне остальных.

Руководитель отдела стратегического планирования Клайв Смит был готов встать на нашу защиту, однако другие менеджеры решили, что CVC – слишком рискованный партнер. Клайв не стал тянуть кота за хвост и сразу позвонил нам, чтобы сказать: «Вы, ребята, обременены слишком тяжким грузом, и нас это напрягает. Поверьте, что все мы относимся с большим уважением к тому, что вы собираетесь сделать, но никто не хочет оказаться в постели под одним одеялом с CVC. Слишком уж это рискованно».

Мне ничего не оставалось делать, как просто попросить совета. Каким образом можно изменить возникшее к нам отношение? Неужели у нас нет шанса на «второй выстрел»? На другом конце трубки возникла пауза. Теперь я был уверен, что мы обречены, а сам Клайв просто не знал, что ответить. «Я не знаю, Стив, – наконец честно ответил мой собеседник. – А вы не думали о создании принципиально новой компании?»

Как ни странно, я действительно никогда о подобном не думал. Сказанное Клайвом показалось мне совершенно очевидным сразу после того, как он это произнес. Действительно, новая компания представляла бы собой нечто большее, чем просто новое название. Она будет означать чистый бланк балансового отчета, новую историю и подлинно новый старт. Для этого мне требовалось не так уж много: попросить у CVC лицензию на использование софта, официально распустить старую команду и переместить ее под новый бренд.

Летом 1985 года, незадолго до моего 27-го дня рождения, мы воспользовались советом Клайва и создали новую компанию Quantum Computer Services. Арендовав у CVC офисную площадь в Тайсон-Корнер, в Виргинии, я прихватил с собой большинство сотрудников из старого состава. Из руководства со мной остались Марк Серефф и Джим Кимси – еще один исполнительный директор из CVC, а заодно и соучредитель Quantum.

Джим был весьма колоритной личностью. Как и многие из нас, он пришел в компанию, не имея никакого опыта в цифровых технологиях. Ранее Джим владел несколькими барами и ресторанами в Вашингтоне и вел соответствующий образ жизни. Выпускник Вест-Пойнта и ветеран двух «ходок» во Вьетнам, он виртуозно владел ненормативной лексикой и зачастую делал выводы, не поддающиеся никакой здравой логике. Джим обожал цитировать афоризмы известных личностей и с этой точки зрения особенно любил Ницше. «То, что не убивает тебя, делает тебя сильнее» я от него слышал, наверное, раз сто. Он был лет на двадцать старше большинства сотрудников, да и выглядел значительно взрослее остальных. Наши инвесторы прозвали его «надсмотрщиком», и он действительно выполнял некую роль наблюдателя, поскольку членам «основного состава» нашей команды едва перевалило за двадцать и они еще не набрали должного жизненного опыта.

Еще один штрих к описанию Джима. К числу его лучших друзей относился Фрэнк Кофилд, соучредитель молодой венчурной компании Kleiner Perkins Caufield Byers (KPCB). В свое время они разговорились о CVC, и Джим, проявив свойственную ему горячность в видении перспектив GameLine, купил на нее права в рамках региональной франшизы по округу Колумбия. Когда KPCB присоединился к H&Q, как венчурный инвестор CVC, Фрэнк вошел в состав совета директоров. При возникновении проблем с GameLine Фрэнк по-дружески обратился к Джиму с просьбой защитить инвестиции КРСВ, и тот не мог отказать в помощи, хотя и слабо понимал (и, если честно, не очень-то и хотел понимать), как это сделать. Джим рассматривал данную просьбу как не более чем дружеское одолжение и решил сохранить инвестиции Фрэнка на несколько месяцев. «Добрая душа» в итоге делает это больше десятка лет.

Без такого человека, как Джим, мы не смогли бы нарастить капитал и выжить. И без Марка мы бы не смогли выстроить технологий, составляющих основу нашей продукции. Лично я играл роль стратега и энергичного дельца: выдвигал новые идеи, выстраивал партнерские отношения, разрабатывал потребительские аспекты продукта, «держал марку» бренда и руководил всеми внешними связями. Все перечисленное являлось прекрасным сочетанием различных умений, с помощью которых мы надеялись поднять капитал, чтобы развиваться дальше.

Встретившись с инвесторами CVC, мы наголову разбили их представление о нашем дальнейшем развитии. С одной стороны, они были явно заинтригованы, с другой – проявляли скепсис. Инвесторы уже проиграли на вложениях в GameLine и ожидали теперь гораздо более высоких ставок в игре с нашей командой, желая не только возврата капитала, но и возмещения былых потерь. Со своей стороны мы не хотели обещать слишком многого, но, признаться, выбор нам оставался небогатый. Мир новых технологий, стартовавший в 1985 году, был еще слишком шаток и молод, поэтому поиск венчурных инвесторов являлся крайне непростой задачей. Но если бы мы не смогли заключить тогда инвестиционных сделок, нам бы пришлось выйти из бизнеса.

Наши инвесторы, обладая полным спектром рычагов воздействия, в полной мере использовали нас в своих интересах. На практике это означало, что они полностью владели нашей компанией, позволяя ее руководству в течение длительного времени иногда, в зависимости от результата, получать прибыль. Не думаю, что моя доля собственности могла бы составить больше 3 %. Но для меня это не играло большой роли, поскольку речь шла совсем не о деньгах. Моя доля заключалась в видении будущего. Мне не могли нравиться людоедские условия сделок, предлагаемых инвесторами, но, с другой стороны, я был счастлив, что способен сохранить жизнь своей идее, и радовался еще одному шансу на построение бизнеса.

Мы были готовы запустить проект Quantum, начиная с относительно небольшого стартового капитала в миллион долларов, потому что могли использовать былые партнерские связи и минимизировать расходы на маркетинг. Каждая компания – производитель ПК требовала индивидуального пошагового подхода, и мы начинали с малого. Для начала мы заключили договор с Commodore о создании игровых программ, ориентированных на сервис, который получил название Q-Link. Он был предназначен для огромной аудитории пользователей компьютеров Commodore 64, и это помогло нам стать партнерами RadioShack, заинтересованной в PC–Link, который применял их графический интерфейс. Несколько позже мы склонили к сотрудничеству и IBM для создания образовательного сервиса Promenade. Безусловно, каждая компания обладала собственным уникальным брендом и требовала своего отдельного подхода, а запуск и поддержка их онлайновых сервисов находились в наших руках.

На этот раз наши труды не пропали даром. Уровень расходов был невысок, на второй год существования бизнеса появилась прибыль, и рост, пусть и скромный, оставался стабильным. Мы полагали, что лучший способ для дальнейшего развития – это заключение крупной партнерской сделки. Так наше внимание обратилось в сторону Apple.

Короли Купертино

В 1987 году, сняв квартиру в Сан-Франциско, я появился в штаб-квартире компании Apple. Затем в течение полугода я, что называется, «хватал за пуговицу» каждого встречного, пытаясь заинтересовать его перспективами зарождавшегося онлайн-рынка. При этом я просчитывал каждый свой шаг, исходя из того, с кем имел дело, и надеясь найти идеальную предпосылку для партнерства. В конечном итоге я определил тех, кто имел внутри Apple и власть, и влияние. Это были люди, входившие в отдел клиентского обслуживания, и именно они заинтересовали меня больше всех остальных.

Моя аргументация при общении с ними была достаточно проста. Я объяснил им, что осуществлять прямую связь с клиентами Apple для предоставления услуг и поддержки значительно проще и дешевле, чем делать то же самое через кол-центры, обрабатывающие телефонные звонки. «О, кстати, – добавил я, – в дополнение к преимуществу по обслуживанию клиентов вы сможете предоставлять целый ряд других услуг. Это сделает Apple еще привлекательней и выгодно отличит вас от конкурентов». Похоже, что мы нашли взаимопонимание. Менеджеры отдела увидели в моем предложении возможность укрепления позиций компании. Во-первых, оно было направлено на улучшение качества поддержки клиентов. Во-вторых, предложение расширяло возможности самого отдела: в случае успешного продвижения онлайнового сервиса они могли бы стать настоящим центром прибыли. Подобный шаг, без всяких сомнений, превратился бы для них в трамплин для карьерного роста. Таким образом, мы были одинаково мотивированы на создание партнерских отношений.

Подозреваю, что, если бы в то время компанией руководил Стив Джобс, дело могло бы и не пойти. Он никогда бы не допустил предоставление лицензированного бренда «на сторону» и не позволил бы это сделать нижестоящим руководителям. Но двумя годами ранее он проиграл борьбу за власть с советом директоров и покинул Apple, поэтому наша сделка состоялась. Через шесть месяцев после моего приезда в Сан-Франциско наконец-то был подписан договор на создание сервиса, получившего название AppleLink Personal Edition. Когда я вернулся в Вашингтон, меня встречали как героя-завоевателя. Начало партнерства с Apple и получение лицензии на использование их бренда означало для нас событие, равное государственному перевороту. Причастность к этой компании дала нам возможность заработать около $5 млн. Таких перспектив у нас еще никогда не было. Мы открыли офис в Купертино, который располагался неподалеку от головного офиса Apple, что делало наше сотрудничество более удобным, и увеличили рабочий штат, поскольку масштабность проекта уже не позволяла нам справиться прежними силами.

После того как был готов прототип программного обеспечения, у меня появилась возможность встретиться с Аланом Кейем и попросить у него совета. Алан относился к числу пионеров вычислительной техники раннего поколения и в 1970-х годах входил в команду PARC (Palo Alto Research Center) – исследовательского Центра Xerox. В этом центре он руководил разработкой программного языка Smalltalk, который предназначался для связи компьютеров между собой и позже был использован в ранних версиях Apple’s Macintosh. Мое знакомство с Аланом произошло в то время, когда он работал в Apple и проживал в Лос-Анджелесе. Я отправился на встречу с ним с просьбой посмотреть нашу разработку и дать рекомендации по переводу софта на более понятный уровень, поскольку, работая на Apple, он специализировался именно в этой области. Нужно сказать, что для меня было большой честью сидеть за одним столом с такой легендой. Дни, проведенные с Аланом, казались мне настоящим праздником, которые, к сожалению, за время работы с Apple случались нечасто. Наш «медовый месяц» оказался недолгим.

На построение сервиса AppleLink у нас ушел целый год, а его практический запуск оказался весьма затратен. На этом этапе интересы наших компаний столкнулись. Apple хотела продавать программное обеспечение только через сеть своих авторизованных магазинов, а мы считали такой подход неприемлемым, поскольку он противоречил всей нашей экономической стратегии. Мы предполагали бесплатную реализацию софта через всю, а не только через авторизированную сеть, дистрибутивы могли распространяться по почте, а на новых компьютерах следовало предустанавливать инсталляционную программу. По нашему мнению, на начальном этапе мы должны были сделать все, чтобы уговорить потребителей бесплатно попробовать онлайновый сервис. С одной стороны, мы были заинтересованы в платежеспособных клиентах, с другой – нам следовало предельно упростить доступ к новой сервисной услуге. Ирония ситуации заключалась в том, что через два десятилетия успешность Apple как раз и стала объясняться бесплатным распространением своих приложений через App Store. Но тогда споры длились месяцами, и мы сражались за различные маркетинговые подходы без всякой надежды найти понимание. Это влекло за собой разочарование, недоверие и рост скептицизма к нам со стороны Apple.

Однажды утром я попал в многомильную пробку, возникшую из-за аварии неподалеку от аэропорта Даллеса, и опоздал на работу. На столе меня ждала записка с пометкой «срочно». Со мной хотел поговорить старший исполнительный директор Apple, и, по словам секретарши, его голос не предвещал ничего хорошего. Собственно, меня это не удивило, наши споры продолжались далеко не первый день, и подобных бесконечных разговоров между нами накопилось уже более чем достаточно. Я еще не осознавал, что речь пойдет о разрыве договора. «Послушайте, Кейс, суть дела такова, – очень сухо и официально начал директор, едва я набрал его номер. – Сделка с вами была нашей ошибкой. Мы вынуждены разорвать отношения и выйти из игры. Все кончено». Я пытался отговорить его от принятия скоропалительных решений, предлагал найти альтернативный выход, хотя заранее знал, что все слова уже бесполезны. Наши стратегии слишком сильно разнились, причем каждая из сторон была убеждена в неправоте оппонента.

Все было кончено раз и навсегда. И никто из нашей команды не знал, что делать дальше.

Глава 2

America Online вступает в игру

Положив трубку, я, молча и не шевелясь, сидел за столом. Думаю, так продолжалось не меньше часа. У меня не было ни малейшего представления о том, в каком направлении теперь двигаться, но я не хотел шокировать ужасной новостью остальных, пока не придумаю хотя бы подобие плана дальнейших действий. Но что это мог быть за план? Ведь вся стратегия нашей компании упиралась в объединение с производителями ПК, а теперь мы остались без Apple, самого крупного и жизненно важного партнера. Наконец я решился объявить о случившемся и собрал всю команду в нашем конференц-зале. Похоже, нам суждено было пройти все «пять стадий горя»[7] за один день.

Сначала мое сообщение вызвало недоверие. Марк вообще считал, что это очередная уловка и своеобразный блеф, как при игре в покер, в который мы играли несколько месяцев. Потом пришла злость. Сначала она выплеснулась на Apple, потом, что хуже, друг на друга. «Какого черта мы должны быть такими твердолобыми? – орал Джим, глядя на меня в упор. – У нас не выйдет никакой работы с партнерами, если мы будем делать только то, что хотим! Это не сработает!» Выпустив пар, мы начали обсуждать условия возможной торговли. Я составил на доске полный список уступок, которые мы могли бы предложить Apple, чтобы вновь поставить сделку «на рельсы». К концу этой процедуры мы уже поняли, что никто из нас не был готов идти на такие жертвы. «У нас ничего не выйдет, если мы пойдем на поводу у Apple, – сделал я безрадостный вывод. – Но если мы потеряем Apple, от нас разбегутся инвесторы. Я понятия не имею, как мы сможем одновременно принять «яблочные» условия и смотреть в лица инвесторам, сохраняя серьезный вид. Тогда какой смысл выбирать путь, который заведомо ведет в тупик?»

Наступило время депрессии. Я не мог представить себе тот неприглядный вид, в котором я предстану на следующем заседании совета правления. Наши инвесторы уже сделали на нас ставку. Причем – дважды! Некоторые из них вообще подговаривали Джима уволить меня с должности за слишком большие затраты на проект Apple, и разрыв контракта, безусловно, стал бы последней каплей.

Мы сидели молча, испытывая одновременно разочарование, опустошенность и страх. Наша команда пришла к финишу, но никто не находил в себе сил произнести это вслух. Наконец Джим нарушил молчание:

– Вот что, парни. «Яблочники» не могут просто так разорвать договор в одностороннем порядке. Мы потратили миллионы на разработку и запуск AppleLink. Пригрозим им судом и заставим выплатить неустойку. А полученные деньги позволят нам оставаться на плаву, пока мы не решим, что делать дальше.

Затем мы остановились на варианте, казавшемся единственно возможным. Он был одновременно очевиден и страшен.

– Мы должны отказаться от использования чужих брендов, – сказал я, словно бросаясь в омут. – Нам нужно создать свою торговую марку и продвигать ее на рынок самим. Причем маркетинговые затраты нам придется оплачивать из своего кармана. Давайте объединим все наши независимые отдельные сервисы – Q-Link, PC–Link, AppleLink и Promenade – в один.

– У нас и «взлетная полоса» уже готова? – не удержался Марк.

– Нет, – терпеливо ответил я, – но мы должны найти способ набрать инвестиций и совершить этот переход на другой уровень. В первую очередь нам следует вытянуть из Apple как можно больше денег. Если они хотят разрыва с нами – это их дело, но заплатить они обязаны. А дальше придется идти уже в одиночку.

Я вернулся в свой кабинет, собираясь еще раз внимательно изучить условия договора с Apple. Самым тщательным образом я переписал все обязательства, которые «яблочники» брали на себя, но так и не выполнили, а затем еще раз все обсудил наедине с Джимом. После этого, сделав глубокий вдох, я взял телефонную трубку.

Не моргнув глазом, я сказал исполнительному директору, что мы не хотели бы затевать долгую судебную тяжбу, подавая на них иск за нарушение условий контракта, что это не в наших интересах, а, следовательно, разовая выплата в $5 млн нас вполне устроит. Она учитывает капитал венчурных инвесторов в рамках договора с Apple, и при выполнении данного требования мы согласимся признать, что контракт утратил свою силу. В противном случае мы подадим иск и разболтаем где только можно, каким необязательным партнером оказалась компания Apple.

Прямого согласия, как и следовало ожидать, не последовало, а сумму в $5 млн сочли слишком большой. Однако стало ясно, что Apple заглотила наживку, признала часть своей вины и готова нам хоть что-нибудь заплатить «по-тихому». Через несколько недель бесконечных поездок в Калифорнию и обратно соглашение наконец-то было достигнуто. «Яблоко» выплачивало нам $3 млн за разрыв контракта, а от нас требовалось не использовать в дальнейшем их бренд и идти своей дорогой.

Получалось, что через несколько лет после «разворота» от СVC к Quantum мы вновь начинали все сначала, но имея теперь финансовый запас от Apple. Наш сплоченный коллектив работал, не глядя на часы: наши сотрудники просто жили созданием новой реальности. В какой-то мере в нас говорил дух авантюризма. Но это была «наша» авантюра, и мы не собирались останавливаться: нам предстояло либо завоевать право торгового имени, либо потерять все. К тому моменту наша команда обрела совершенно определенный вектор. Страх сменился облегчением. Мы поняли, что с точки зрения партнерства Apple была очень сложной компанией, которая без конца создавала нам те или иные проблемы. Первоначальный шок прошел. Наша команда снова вернулась к работе. Мы хорошо представляли себе реальные перспективы, и у нас был шанс организовать выход в онлайн для пользователей, имеющих модем. В этом заключался наш «дальний прицел», но кто бы мог предсказать, как это сработает в дальнейшем? Теперь мы уже не имели ничего общего с торговой маркой той или иной фирмы. Целую неделю наша команда обсуждала название собственного бренда. Выбор пал на Online America. Это имя понравилось большинству наших сотрудников, было весьма благозвучно и оригинально. «А давайте переставим порядок слов, – предложил я, – пусть будет America Online». Моя идея понравилась. Так и родилось название сервиса, а затем и всей компании.

Головокружительный переход

Процесс внедрения сервиса AOL был достаточно сложен. Наши клиенты работали на разных компьютерах, да и сами их цели тоже разнились. Мы потратили целый год, прежде чем получили признание у пользователей. Популярность сервиса резко возросла после адаптации его версии под Windows. Число наших клиентов продолжало расти, и, казалось, нас полюбили. Заинтригованная пресса в своих обзорах изобиловала положительными отзывами. Начав практически с нуля и будучи аутсайдерами, мы выгодно отличались от остальных компаний – «корифеев» этого сектора. Думаю, это происходило потому, что мы действительно чувствовали желания потребителей и не опирались только на данные групповых исследований.

Однажды я обсуждал с сотрудниками вопросы удобства и доступности нашего софта. Совещание проходило в штаб-квартире AOL, в Тайсон-Корнере. На наш взгляд, скептиков, которые не понимали перспектив и будущности Интернета, было еще немало. Им казалось, что виртуальность общения носит слишком обезличенный характер, что оно оторвано от подлинного, реального взаимодействия людей между собой. Я уже тогда, исходя как из собственного опыта, так и из опыта обладателей нашего сервиса, был уверен в том, что эти люди неправы. AOL нисколько не ограничивал социальное взаимодействие, напротив, он расширял круг общения пользователей и позволял им связываться друг с другом так, как никогда ранее в истории человечества. Но нам требовалось знать мнение тех, кто еще не пробовал AOL, и убедить их воспользоваться нашим сервисом.

И тут меня осенило. А почему бы не добавить в софт возможность голосового общения, что прибавило бы сервису более личный характер?

– Нам может помочь мой муж Элвуд, – предложила Карен Эдвардс из отдела клиентского обслуживания. – У него огромный опыт озвучивания на радио.

Раньше я никогда не встречался с этим человеком и не слышал, как он говорит. Тем не менее я предположил, что он может стать хорошим прототипом и его голос послужит образцом, когда мы будем устраивать кастинги актеров. Поэтому я набросал несколько фраз на клочке бумаги и протянул его Карен:

– Взгляни. Если он заинтересуется, то сможет записать эти фразы к концу недели?

– Он их запишет прямо сегодня вечером, – ответила Карен. – Уж я об этом позабочусь!

На следующий день она принесла мне образцы голоса, и мне показалось, что они более чем удачны. Этот человек говорил, словно доброжелательный незнакомец, который вызвался помочь вашей бабушке донести ее сумку с продуктами. Услышав Элвуда, я сразу понял, что мы не станем пробовать кого-то еще. Наши программисты добавили аудиофайлы в новую версию сервиса, и уже в течение одного месяца у миллионов американцев, получивших новые дистрибутивы по почте, звучал голос Элвуда: «Добро пожаловать. У вас есть новое почтовое сообщение».

Можете ли вы почувствовать офисный энтузиазм, возникший у нас после того, как мы осознали: наши начинания оказались успешными? Утихла боязнь сделать что-то не так, и вся команда была увлечена открывающимися горизонтами. Наконец-то после двух фальстартов мы поняли, что нашли свою нишу. Оказалось, что в нашей компании я начал выступать в роли лидера. Сотрудники, безусловно, высоко ценили роль Джима и Марка как людей, умевших расшевелить рабочий процесс, но за советами все чаще обращались ко мне. В январе 1991 года совет компании проголосовал за то, чтобы сделать меня генеральным директором. На тот момент мне было 32 года.

Своей главной задачей я видел расширение клиентской базы. Мы знали, что идет очень жесткая конкурентная борьба, и в этих условиях я все время подталкивал свою команду к постоянному росту. Наш девиз заключался в том, что упрощение и дешевизна программного обеспечения должны стать залогом стабильного успеха на этом рынке. Подобный подход стал своеобразной мантрой дальнейшего расширения компании. Условно говоря, мы резко «нажали на акселератор» расходов на маркетинг.

Но подобное «нажатие» требовало и издержек на дополнительное «топливо». В конце 1991 года мы осознали необходимость более широкого освещения работы нашей компании для общественности. Совет согласился с моим мнением на этот счет, но оставалась одна загвоздка. Дело было в том, что AOL претендовала на роль первого интернет-провайдера страны, но размер рынка при значительных конкурентных рисках оставался неясен. Совет пришел к выводу, что я был слишком молод для успешного привлечения потенциальных инвесторов. Джим пригласил меня на обед, чтобы обсудить этот вопрос.

– Все знают, как много работы ты делаешь, – заверил Джим. – Но ты молод, неопытен, а большинство наших конкурентов имеют в числе своих руководителей людей с огромным послужным списком. Поэтому тебе нужно оставить должность генерального директора и стать исполнительным вице-президентом. Не переживай, это временная мера.

Что я почувствовал? Злость? Ярость? Нет, мне показалось, что меня ограбили. Ведь я не занимал должность генерального директора просто так. Я кропотливо делал свое дело изо дня в день. Для меня было совершенно нелепым, что инвесторы, по существу, начали капризничать, аргументируя это моим возрастом. Я начал размышлять об уходе с должности. Узнав об этом, другие члены нашей команды в знак протеста подали в отставку. Лично я был крайне воодушевлен их поддержкой, но не мог ни позволить себе покинуть компанию, ни дать это сделать другим. Я вложил в нее слишком много, как и мои сослуживцы. Безусловно, я испытывал недовольство, но решил смириться с ним.

На пути к признанию

В марте 1992 года произошло наше первое публичное размещение акций. В нашей компании к этому времени работало чуть меньше 200 сотрудников, а число абонентов было около 184 000. Годовой доход составлял около $30 млн, что было на $10 млн больше, чем за все предыдущие 7 лет. При всей стоимости компании (с учетом инвестиций) в $70 млн только $10 млн из них ушло на маркетинговые расходы и рекламу. Нужно сказать, что инвесторы не слишком сильно нами интересовались, рассматривая нашу фирму как мелкого игрока в этой нише рынка. Упоминая AOL, Wall Street Journal называл нас не интернет-компанией и даже не технической компанией. В его публикациях мы числились «поставщиками компьютерных потребительских услуг».

Но наше настоящее развитие только начиналось. Первая публичная продажа наших акций позволила AOL не только увеличить капитал, но и вызвала общественный резонанс. Нами заинтересовались индивидуальные инвесторы, то есть простые рядовые граждане, которые захотели стать частью быстро развивающейся компании, что, согласитесь, не такое уж распространенное явление. Первая «постакционерная» доходность пришла к нам через моего брата. Тед Леонсис, 35-летний генеральный директор телекоммуникационной компании Redgate Communications, нанял фирму Дэна в качестве своего официального представителя при заключении сделок. Как-то раз они разговорились, и Дэн предложил Теду познакомиться со мной. «Вы, ребята, в самом деле должны встретиться, – сказал ему мой брат. – Вы говорите об одних и тех же вещах, а следовательно, найдете общий язык». Когда Дэн позвонил мне с этим предложением, я ответил, что тоже наслышан о Теде.

Леонсис уже стоял у истоков многих ранних компьютерных инноваций. Так же как и я, он был очарован перспективами, которые открывал Интернет. В свое время Тед сказал в интервью New York Times, что еще в 1984–1985 годах начал чувствовать, что начались какие-то прямо революционные процессы. Redgate Communications была одной из первых компаний, которая начала выпускать мультимедийные CD-ROM. Также она сделала первые шаги по внедрению торговых автоматов (до электронной коммерции было еще далеко), использующих графические изображения, что давало покупателям некое визуальное впечатление от совершения торговой сделки. Это выгодно отличало данные автоматы от остальных, поскольку в то время большинство онлайновых сервисов ориентировалось на текстовое отображение информации. Тед был автором трех книг и издателем полутора десятков журналов, посвященных развитию подобных технологий. Казалось, что у него был настоящий талант к таким вещам, он не мог не привлечь мое внимание. Тед обладал даром развития цифровой будущности, а я, со своей стороны, был полностью сосредоточен на задачах, стоящих перед AOL. Поэтому, прежде чем сесть с Тедом за деловой завтрак, я уже был готов к тому, чтобы сделать шаг к партнерству.

Наш интересный разговор проходил в обстановке дружеского взаимопонимания и длился около полутора часов. После того как официантка принесла счет, я решил, что пора сделать Теду конкретное предложение.

– Я хотел бы видеть вас в своей команде, – перешел я от слов к делу. – Мы могли бы стать отличным дуэтом.

– Мне тоже так кажется, – ответил Тед. – Более того, я весьма польщен вашим предложением, но я люблю свою работу в Redgate и не могу уйти из своей компании.

– Вы меня не поняли, Тед. Я же здесь не с целью предлагать вам работу. Я хочу купить Redgate.

Лицо Теда приняло выражение игрока в покер, решающего вопрос о повышении ставки.

– Мы можем уже говорить о каких-то конкретных сроках? – наконец очень осторожно уточнил он.

Но я уже понимал, что Тед – мой. Наше видение настолько совпадало, что он не смог бы ответить отказом. Даже если бы Тед и произнес «нет», его глаза говорили бы совершенно обратное. Он уже представил себе перспективы применения своих незаурядных способностей на «большой сцене». Его согласие было лишь вопросом времени.

После заключения договора о партнерстве Тед стал одним из самых влиятельных руководителей в AOL. Несколько месяцев спустя, когда наша компания уже приобрела Redgate, расположенную во Флориде, Тед согласился переехать в округ Колумбия, чтобы полностью взять на себя курирование сервиса AOL. В скором времени мы назначили его ответственным за киносервис Moviefone и коммуникационную инфраструктуру Digital Cities, которые в тесном взаимодействии с прессой стали предвестниками общедоступного Интернета. Проект получил название AOL Greenhouse. Наша стратегия заключалась в запуске и поддержке новых сервисов собственными командами, а также в отсутствии зависимости от внешних инвесторов. Мы стремились обеспечить работоспособность сервисов, опираясь только на платформу AOL. Под эгидой Greenhouse наша компания запустила десятки новых сервисных брендов – в частности, мультимедийную программу инвестиционных услуг Motley Fool и ЛГБТ-ориентированную PlanetOut. Генеральный директор второго сервиса, Меган Смит, в будущем стала вице-президентом Google, а через некоторое время заняла должность технического консультанта правительства США.

Спустя семь месяцев после того, как AOL начала развивать акционерную деятельность, в Wall Street Journal появилась статья весьма влиятельного и читаемого колумниста Уолта Моссберга, который восторженно отозвался о нашем сервисе. Он выгодно выделил AOL среди остальных конкурентов, в частности на фоне нашего главного соперника – Prodigy.

«Безусловно, Prodigy – огромный онлайновый сервис, – писал Моссберг, – компания утверждает, что обслуживает около 1 750 000 абонентов, но этот сервис в своей основе направлен на новичков. Да, этот сервис предпринимает некоторые шаги для того, чтобы стать более быстрым и всеобъемлющим, но в настоящее время я усматриваю в нем ряд серьезных недостатков. Его поисковая система весьма сложна для восприятия и необычна, текстовая информация подается неуклюже, развитие идет черепашьими темпами, а сам контент обещает больше, чем может предложить на самом деле. Данный сервис перегружен платной рекламой, которая отвлекает пользователей, и текстовой строкой, бегущей по низу монитора (включая газетную полосу Wall Street Journal и даже информацию об AOL).

На этом фоне я вижу AOL наиболее более перспективным сервисом. Несмотря на то что у него всего лишь 200 000 абонентов и он также страдает рядом недостатков, его графический интерфейс адаптирован под ПК Apple Macintosh и работает с операционной системой Microsoft Windows, то есть с наиболее распространенным среди пользователей «хардом» и «софтом». Для хранения и отображения текстовой информации сервис AOL использует «перекрывающиеся» окна (что дает одновременный доступ сразу к нескольким информационным потокам), использует простые стандартные команды на английском языке, может работать с «мышью», а красочные «иконки» легко позволяют добраться до самых разнообразных и богатых баз данных».

В каком-то смысле статья Моссберга стала переломным моментом на рынке онлайновых сервисов, она заставила взглянуть на них (и на нас в том числе) более серьезно. Конечно, тогда мы еще только начинали расти, но этот рост значительно ускорился.

Весной 1993 года Джим и я отправились пообедать в небольшой ресторан, находящийся в нескольких минутах езды от нашего головного офиса. Когда подошел официант, Джим заказал бутылку самого дорогого шампанского.

– Мы что-то празднуем? – поинтересовался я.

– Да, конечно!

– Ладно, – мой голос прозвучал несколько неуверенно, – и что же именно?

– Твою новую должность.

– Ты о чем? – я не сразу понял, что Джим имеет в виду.

– О том, что я ухожу, а ты, следовательно, продвигаешься вперед. – Официант хлопнул пробкой и разлил шампанское по бокалам. – Видишь ли, – сказал Джим, словно произносил тост, – я же еще с самого начала говорил: я тут временно…

Совет директоров выбрал меня генеральным директором. За следующие три года наш штат расширился до 4000 человек, мы создавали по 200 рабочих мест ежемесячно. Через семь лет число клиентов AOL возросло до 25 млн, что сделало нашу компанию одной из самых дорогостоящих в мире.

Возможно, кто-то не помнит или, в силу своей молодости, просто не знает, но грандиозную роль AOL в начале эпохи Интернета трудно переоценить. В конце 1990-х годов мы сделали все от себя зависящее для того, чтобы как можно больше людей вошли в онлайновый мир. Ведь, соприкоснувшись с ним, вы когда-то впервые подключились к Интернету: в первый раз послали кому-то письмо, выполнили информационный поиск, получили те или иные информационные бюллетени, совершили покупку, послушали музыку или видео, отправили или сохранили фотографии, связались с друзьями. И все это произошло благодаря AOL. В те времена наша компания для подавляющего числа американцев была одновременно и Google, и Facebook, и Twitter, и Amazon, и Spotify, и YouTube, и Instagram «в одном флаконе».

Безусловно, AOL не являлась первым интернет-провайдером, однако мы первые превратили Интернет в образ жизни. Мы первые предложили миллионам людей способ мгновенного общения друг с другом. Именно мы впервые предложили широчайший спектр торговых услуг, забросив «якорь» в интересы крупных торговых сетей. Мы первые стали деловыми партнерами десятков газет и журналов, став своеобразным звеном между журналистами и потребителями новостной информации. И мы вправе этим гордиться. На основе того, что создавала и культивировала компания AOL, впервые был осуществлен выход в интернет-сообщество.

В дополнение к роли генерального директора я видел себя неким руководителем онлайнового мира, который мы увлеченно выстраивали. Мне хотелось сделать так, чтобы людям было комфортно в новой цифровой среде и они чувствовали дружелюбие и поддержку. В определенных случаях это означало ежемесячную электронную информационную рассылку для старых клиентов. В таких письмах подробно рассказывалось о том, чем занимается компания сейчас и какие новые возможности открываются нашим пользователям. Особенно мне запомнился один телефонный звонок, раздавшийся рано утром. Мне звонил Майк Коннорс, входящий в состав исполнительного руководства IBM, которая занимала лидирующие позиции в рамках использования технологий AOL.

– Кажется, у нас проблема. Мы катимся вниз. На наш сайт никто не может зайти. Горячая линия перегружена звонками с жалобами. А чтобы это исправить, нужно какое-то время.

Это произошло 7 августа 1996-го, практически через четыре года после того, как AOL заявила о себе как о системном администраторе, ответственном в том числе и за программное обеспечение. Последнее условие было залогом нашего роста на рынке онлайновых услуг. В то время мы перешли от системы почасовой оплаты к фиксированной ставке за неограниченный доступ. Этот подход позволил нам за шесть месяцев увеличить число наших клиентов на 1 млн пользователей.

В то время нашим клиентам не был доступен Twitter, с помощью которого они могли бы обсудить возникшую проблему. Не существовало даже Google, а пресса все еще писала слово «email» в кавычках и давала объяснения о том, как происходит обмен электронной почтой. Всемирная паутина все еще оставалась новой концепцией, и весь опыт общения для большинства ее пользователей был связан с сервисом, который предоставляла AOL. В то время более половины всего интернет-трафика страны принадлежало нашей компании. Когда услуги такого глобального сервиса вдруг оказались недоступны, то даже в 1996 году это было событием национального масштаба.

Образно выражаясь, «часы продолжали тикать», и клиентские жалобы захлестнули всю страну. Отсутствие электронной почты парализовало работу как частных клиентов, так и целых компаний. Техники буквально сходили с ума, пытаясь вычислить источник проблемы. Прошло 12 часов, но причину пока так и не обнаружили. Престиж AOL начал падать, чему сопутствовали комментарии телевизионных СМИ. Почти каждая заглавная статья в газетах, издаваемых по всей стране, посвящалась нашей проблеме. Мне пришлось давать десятки интервью, в которых я объяснял произошедшее и прогнозировал, как скоро устранят этот технический сбой. Потребовалось целых 23 часа для того, чтобы восстановить все наши онлайновые системы.

В результате мы получили не только несколько экстремальный опыт, но и разработали способы, которые помогали технически устранить ситуации подобного рода. После стольких лет, в течение которых мы проповедовали онлайн-активность перед весьма скептически настроенной аудиторией, возникший переполох казался чем-то фантастическим. Мы ощущали себя словно в осаде, пытались успокоить потребителей и лихорадочно работали над тем, чтобы получить онлайновый доступ. В конце концов, мы просто волновались, причем не за себя. Что могло бы стать лучшим доказательством того, что Интернет влился в нашу повседневную жизнь? Десятилетняя борьба не прошла даром: Интернет стал неотъемлемой частью цивилизации.

Глава 3

Третья волна

Может показаться, что уроки истории первой волны Интернета уже устарели. Безусловно, она не слишком будоражит умы современных предпринимателей, более того, они не слишком-то ей интересуются. Но тем не менее я по-прежнему считаю, что технологии совершили грандиозный прорыв с тех пор, как в Интернет выходили на простых ПК Apple II с чрезвычайно медленными модемами на 300 бод. Но даже при самых современных технологиях внимание пользователей Сети третьей волны будет сосредоточено не на самой технике. Им будет нужна новая стратегия (чем мы и занимались всегда) и новая инфраструктура. Если изначально мы были озабочены вопросом подключения к самой Сети, то новое поколение возьмется за задачи более широкого спектра, и в этом смысле поиск их решений будет больше совпадать с первой волной, нежели со второй.

Вторая волна характеризовалась резким увеличением числа интернет-пользователей в сочетании с быстрым принятием смартфонов и сервисных приложений. Наиболее успешные компании, например Snapchat и Twitter, пришли на рынок без партнеров, с небольшим количеством технических специалистов. Однако их упорство определило целую эпоху. В настоящее время многое говорит в пользу того, что действующая модель уже готова исчерпать себя. Появляется все больше фактов, доказывающих принципиальное отличие второй волны от третьей и похожесть третьей на первую.

Для третьей волны будет характерна глобальная интернетизация общества. Мы вступаем на новый этап технологической эволюции, когда в Сеть будут интегрированы все аспекты современной жизни: и образование, и здоровье, и управление финансами, и то, как мы встаем по утрам, и как мы работаем, и даже то, чем мы питаемся. Набирающая обороты третья волна ставит под угрозу срыва все лидирующие отрасли мировой экономики. Думаю, что то же самое происходит и в Силиконовой долине. Впервые за несколько десятилетий данный процесс добрался и туда. Представьте себе культуру и масштаб инноваций в любой отрасли нашей экономики. И эта третья волна не просто есть где-то гипотетически, она существует уже здесь и сейчас.

«Здоровая» система здоровья

Если вы – технический специалист, ищущий себе наиболее эффективное применение, то что может быть лучше, чем приложить свои знания для работы в системе здравоохранения? Данная область огромна, она составляет около 1/6 всей экономики США, но использование в ней новейших технологий находится на крайне низком уровне. Это может подтвердить каждый из нас. Придя в клинику, мы ощущаем, что сделали временной шаг назад. В подавляющем большинстве случаев там используются бумажные носители и факсы. Во многих медицинских учреждениях вам даже не смогут сразу точно сказать, в какую сумму обойдутся те или иные услуги. В основном медицинские разработки направлены на создание новых медицинских приборов и лекарственных препаратов, использованию же новых компьютерных технологий, позволяющих улучшить работу, уделяется очень мало внимания. Отсутствие внутренней координации во врачебной практике приводит к тому, что система здравоохранения пронизана ошибками. Зачастую нам, пациентам, приходится повторно обращаться к врачам в поисках «второго мнения», которое тоже стоит денег. И происходит подобное вовсе не потому, что так хочется страховым компаниям. Это является следствием постановки ошибочных диагнозов, причем первичные ошибки носят не единичный, а обескураживающе массовый характер. В сентябре 2011 года аналитики Онкологического центра им. М. Д. Андерсона пришли к выводу, что вторичная диагностика заняла у них почти 25 % времени.

В течение многих десятилетий мы лишь могли созерцать данную ситуацию, но самоуспокоение в этом вопросе больше не работает. Может, вы задумывались над тем, почему американская система здравоохранения намного дороже по сравнению с системами других стран, но тем не менее эта дороговизна не является залогом ее результативности? Готов ответить почему. Наши клиники застряли в своем «безинтернетном» мире, а страдают от этого прежде всего пациенты. К счастью, уже сделаны первые шаги, чтобы исправить сложившуюся ситуацию. В 2014 году сумма затрат на использование интернет-технологий в медицине оказалась в четыре раза выше, чем в 2010-м. Те же самые «умные браслеты», или, как их еще называют, фитнес-трекеры, измеряющие шаги, скорость передвижения и пульс, уже получают свое новое аппаратное и программное воплощение, позволяющее пользователям передавать и сохранять весь жизненно необходимый комплекс данных и своевременно оповещать пациентов и их врачей при возникновении каких-либо проблем. Ежедневное отслеживание жизненно важных показателей превратится в такую же обыденную процедуру, как чистка зубов. При всей своей простоте она будет иметь сильное влияние как на личности самих пациентов, так и на всю систему здравоохранения в целом.

Сейчас, проводя диагностику и получая сводные данные о состоянии вашего здоровья, медики используют методы, которым не хватает точности. Слишком часто врачи задают вопросы: «Когда вас начало что-то беспокоить?», «Замечали ли вы те или иные симптомы?» – и так же часто не получают точного ответа. Конечно, в большинстве случаев этот «недостаток точности» не носит критического характера, но иногда от него может зависеть жизнь пациента. Онлайновая информация позволит врачу определить, является ли ваша головная боль простой мигренью или смертельно опасной аневризмой, еще до того, как вы отправитесь за получением медицинской помощи. Другими словами, смартфон сам предупредит вас прямо на дому, что вы подвержены риску инсульта или инфаркта. В этой ситуации ваше мобильное устройство окажется самым умным и важным помощником.

Данная технология поможет уменьшить число болезней, идущих от «безалаберности» самих пациентов, а ведь на них приходится более чем 30 % от общих расходов. Обладая подключенными устройствами контроля, врачи смогут отслеживать людей, подверженных высокой степени риска заболевания, состояние их жизненно важных органов и своевременно назначать прием тех или иных препаратов. Инновации подобного рода помогут ежегодно спасать десятки тысяч жизней, а уровень общих затрат на систему здравоохранения тем не менее снизится.

Безусловно, третья волна предполагает не просто работу врачей, которые проводят анализ состояния вашего здоровья. Это будет прежде всего работа сторонних программных приложений, созданных для того, чтобы поддерживать в вас здоровье. Представьте себе возможности экспресс-диагностики, которую проводит не врач, а суперкомпьютер Watson от IBM. И подобные перемены произойдут во всей структуре здравоохранения. По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний США, ежегодно до 200 000 смертей, вызванных хроническими заболеваниями, можно было бы предотвратить. Стоило забрать человека в клинику на день или даже на час раньше, и это спасло бы ему жизнь. По результатам исследований, проведенных консалтинговой компанией McKinsey, цена такого мониторинга к 2025 году может составить $1 трлн в год. Доступ исследователей к анонимным данным позволит получать результаты, о которых нельзя было бы и мечтать. Это относится как к отслеживанию эпидемий, так и к анализу природы самих болезней. Данные технологии позволят совершить настоящую революцию в медицине в целом.

Переворот в системе образования

Перейдем к более личному и индивидуализированному вопросу, который также касается сбора информации и управления ей. Говоря о третьей волне, я подразумеваю ее в целом, а не только будущность здравоохранения. В полной мере это относится и к другой большой и важной сфере – системе американского образования.

Организации, работающие в данной области, как частные, так и некоммерческие, в рамках третьей волны будут использовать новые технологии, позволяющие революционизировать способы и пути нашего обучения. Во времена первой и второй волн подобные технологии не сильно различались. Студенты, сидя за компьютерами, делали презентации в PowerPoint, просматривали веб-страницы и общались с виртуальными друзьями по всему миру. Безусловно, что каждый из этих и других способов получил самые лучшие рекомендации, но лишь немногие из них были специально разработаны как образовательные. В третьей волне все начнет меняться.

Уже сейчас есть техника, с помощью которых учителя взаимодействуют с родителями в формах, невозможных еще 20 лет назад. Во многих школах используются виртуальные панели управления, на которых преподаватели могут разместить все необходимое, начиная от домашних заданий и тестов и заканчивая видео, на котором ваш ребенок читает доклад перед классом. Технологии подобного рода сыграют роль нового и важного инструмента, привлекающего родителей к процессу образования в тех видах, которые не существовали раньше.

Эти новые технологии предназначены не только для школьников и их родителей, они полезны также для студентов и преподавателей вузов. Например, в 2015 году я инвестировал в веб-приложение Pear Deck, разработанное в штате Айова. Оно позволило преподавателям осуществлять интерактивные презентации в режиме реального времени и тут же проводить коррекцию ошибок выступающих. Существует и другая интернет-продукция в этой области. В 2015 году New York Times написала о компании Teachers Pay Teachers – сервиса, с помощью которого учителя могли покупать или продавать учебные планы занятий. Одна из школьных учительниц рассказала, что за год заработала около $100 тыс., продавая свои сборники упражнений по грамматике, лексике и литературе. «То, что начиналось как хобби, превратилось в бизнес», – заявила она корреспонденту газеты. Генеральный директор компании Teachers Pay Teachers Алан Фрид также сообщил Times, что 12 учителей, пользующихся их сервисом, стали миллионерами. «Если у вас есть ребенок-школьник, – пояснил Фрид, – вы всегда можете воспользоваться платным контентом с нашего сайта».

Некоторые компании используют технологии, практикующие индивидуальный подход к процессу обучения. Они способствуют тому, чтобы усвоение материала происходило максимально эффективно. В не слишком отдаленном будущем школьники смогут получать некий эквивалент виртуального репетитора, который будет не просто выдавать обучающую информацию, но и контролировать ее усвоение, а также корректировать программу для достижения наилучшего результата. «Виртуальные учебники» станут умными, а студенты обретут возможность получать знания в режиме «один на один». Короткие целенаправленные задания, создаваемые учителями, позволят обучаемым двигаться в том направлении, где они смогут проявить себя наиболее рационально. На смену «культуре стандартизации» придет «культура персонализации». Все мы учимся не одинаково и материал усваиваем не одними и теми же темпами, а следовательно, и учить нас всех нужно по-разному.

На стадии третьей технологической волны сама программа обучения будет изменяться в зависимости от успехов учеников. Что может быть хорошего в ежегодных стандартизированных тестах? Новые технологии позволят преподавателям и родителям получать подробные отчеты по самому широкому спектру показателей, а также дадут возможность постоянно сравнивать результаты обучения между учащимися конкретного класса и другими школами. Таким образом, данные об индивидуальной личности обучаемого сделают уровень образования выше, поскольку единое тестирование не способно точно оценить качество обучения.

С течением времени может быть пересмотрена роль и самого педагога. Например, некоммерческая организация Khan Academy дает студентам возможность смотреть курс лекций на планшетах, а классное время тратить на то, что раньше называлось «домашним заданием». Вместо того чтобы читать одну «общую» лекцию 30 слушателям разного уровня, преподаватели могут лишь находиться в аудитории с целью помочь обучающимся решать ту или иную индивидуальную задачу. В будущем мы не станем оценивать размеры класса по количеству учеников, вместо этого мы будем считать количество минут, которые преподаватель проводит с учеником один на один, а также учитывать фактические успехи. Данный подход позволит сосредоточиться только на удовлетворении образовательных потребностей каждого отдельно взятого ребенка.

Вопрос, принесет ли такая модель лучшие результаты, пока остается открытым, однако в любом случае этот подход позволит собирать и обрабатывать персональные данные. Мы получим возможность запустить серию недорогих образовательных экспериментов и выяснить эффективность учебных программ в режиме реального времени. Можно легко провести апробацию таких программ на учениках разных классов и сравнивать результаты. Полученные данные будут обрабатываться очень быстро, и школам не придется долго ждать, вводить новые дорогостоящие системы оценки знаний и решать, помогает или вредит та или иная модель образования. Сами учителя легко адаптируют наиболее успешные программы и методику преподавания до общешкольного уровня. А от неудачных образовательных начинаний всегда можно будет отказаться раньше, чем они причинят вред.

В этом и заключается преобразующая сила третьей волны при ее интеграции в систему образования. На сегодняшний день барьеры в инновационной деятельности в данной сфере еще достаточно высоки. И дело заключается далеко не в безграмотности самой образовательной политики. Просто взгляните на любую государственную или частную школу в стране, и вы увидите структуру, которая почти не претерпела изменений с XIX века. Поговорите с реформаторами в этой области, и они скажут вам, что одна из главных проблем системы образования кроется в чрезвычайной осторожности при принятии решений. Риск попробовать что-то новое пугает учителей больше, чем риск сохранять устаревший статус-кво. И второй вариант побеждает слишком часто. Третья волна не решит эту проблему полностью, но она способна ощутимо помочь в ее решении. За счет третьей волны появится возможность снять с повестки дня вопросы, ответов на которые раньше не было. Она объяснит ранее не видимые нами закономерности и высветит те проблемы, о существовании которых мы раньше и не подозревали.

В конечном счете перестройка системы образования требует многоаспектного подхода. Конечно, в основе любой преподавательской деятельности лежит изучаемый материал или, если будет угодно, контент. Но уже на самом раннем этапе начала работы AOL мы увидели, что нельзя сосредотачиваться на одном лишь содержании, это ошибка. Будучи еще только в первой волне, мы поняли: контекст и сообщество одинаково важны. У себя в компании под словом «контекст» мы понимали некий комплекс, состоящий из «внешней упаковки» и ее дальнейшего курирования, помогающего людям пройти через бесконечное множество вариантов сотрудничества с мультимедийными компаниями, имеющими достаточно надежный бренд, привлекающими широкую аудиторию потребителей. Под «сообществом» в AOL понимали процесс создания способов для групп пользователей связываться между собой и обмениваться информацией. Это чем-то напоминало бизнес-модель 3 C’s, только ее составляющими, вынесшими AOL на гребень успеха первой волны, являлись «контент», «контекст» и «сообщество»[8]. Думаю, что они будут главными энергетическими компонентами революции и третьей волны. Мы очень нуждаемся в учителях, которые представляют себе направления развития контента в нужном русле, но на этом нельзя останавливаться. Нам необходимо создание новых уважаемых брендов в государственном масштабе (например, ведущих вузов страны), предлагающих своего рода верительные грамоты, гарантирующие высшее качество услуг. Сообщества, формируемые вокруг контента, позволят студентам учиться друг у друга и заводить долгосрочные отношения. Таким образом постепенно выстраивается долговременная сеть, которая будет существовать и после окончания учебного процесса. В вопросах образования первая волна слишком сильно сосредотачивалась на создание технологий, вторая – на контенте. Апологеты третьей волны будут обращать внимание не только на развитие технологий и контента, но и на важность сочетания «контекста» и «сообщества». И только комплексный подход, заключающийся в первую очередь в общем партнерстве, произведет революционный скачок образовательного процесса, про который говорят уже несколько десятилетий, но дальше разговоров дело не пошло.

Чем мы будем питаться в будущем

Отрасль пищевой промышленности – это сектор рынка в $5 трлн. Если вы занимаетесь сельским хозяйством и ведете свой собственный бизнес, то, безусловно, вы станете активным пользователем новых интернет-технологий. Каждый предприниматель, столкнувшийся с третьей волной и работающий в этом секторе, не откажется от статистических данных, чтобы оценить свои возможности. Инновации третьей волны дадут ему шанс изменить современные способы производства пищевой продукции, ее распределения и потребления. Конечно, это не означает, что в будущем мы начнем питаться микрочипами. Никто не съест ваше «Яблоко», оно останется вместе с вашими беспроводными соединениями через iPhone или MacBook. Кроме того, это совсем не значит, что нам следует ожидать массового перехода на альтернативную пищу в виде сои и растворимых порошков, которые так популярны у части элиты Силиконовой долины.

Третья волна повлияет на другое: она фундаментально изменит принципы производства, выращивания, хранения, безопасной транспортировки и доставки пищевых продуктов потребителям. Сельскохозяйственное производство уже давно охвачено техническими инновациями, поскольку они необходимы в этой отрасли.

Например, уже в течение многих лет в фермерских хозяйствах по всей Америке используются датчики, отслеживающие температуру, химический состав воды для полива, а также другие важные параметры, которые обеспечивают высокую урожайность. Однако третья волна выведет сельское хозяйство на совершенно иной уровень. В частности, как рассказывала журналистка из Guardian Николь Кобье, третья волна сможет спасти популяции пчел, которые в течение нескольких лет стали гибнуть самым таинственным образом, что создало реальную угрозу процессу опыления на полях. Основной причиной гибели пчелиных семей оказалось поражение их особым видом клещей. Эти клещи чувствительны к повышенной температуре, но применение дополнительного нагрева ульев привело бы к растоплению восковых сот. Рассматривался вариант и временного отселения пчелиного роя из зараженного улья. Группа исследователей предложила решить данную проблему с помощью внутреннего нагрева конкретных локальных точек внутри улья, а не отопления всей конструкции в целом. Повышение температуры в этих точках осуществлялось по определенной схеме. По такой же схеме пчелы выстраивали свои колонии, а управление всей системой осуществлялось через Интернет.

Давая интервью для Кобье, один из ведущих разработчиков данной системы, Уилл МакХью, рассказывал: «Наша электроника делает две основные вещи. Во-первых, она отслеживает температуру, во-вторых, производит, собственно, само тепло». Когда датчики обнаруживают локализацию пчелиных личинок, предрасположенных к поражению клещом, они нагревают площадь вокруг, убивая паразитов, но не нанося вреда ни личинкам, ни конструкции улья. «Самим пчелам это ничем не грозит, – пояснил МакХью, – зато клещи, размеры которых значительно меньше, лопаются, как попкорн».

Еще один пример. Мясная продукция, производимая в США, оценивается по системе обеспечения безопасности пищевых продуктов, созданной еще век назад, во времена правления Теодора Рузвельта. С тех пор данная система не сильно изменилась. На большинстве мясоперерабатывающих предприятий инспекторы способны оценить качество не более 1 % продукции, причем делается это, что называется, «на глаз». Даже при проведении тестов на наличие патогенной микрофлоры не всегда достигается надежный результат, поскольку сальмонеллы могут не поддаться идентификации. Это таит в себе большую опасность. С точки зрения общественного здравоохранения вопрос контроля безопасности пищевой продукции нуждается в технологических усовершенствованиях.

Предприниматели третьей волны уже готовы полностью изменить данный процесс. Например, существуют компании, разрабатывающие оборудование для облучения мясной продукции. Их технология уничтожает патогенные микроорганизмы без нагрева и гарантирует безопасную обработку. Другие работают над созданием «умных» упаковок с метками радиочастотной идентификации RFID, технологией беспроводной бесконтактной высокочастотной связи NFC или Bluetooth. Они позволяют осуществлять постоянный мониторинг продукции в реальном времени от фабрик-производителей до холодильников.

Переход на новый этап технологического развития не заставит себя долго ждать. Представьте себе холодильник, определяющий, не подвергалось ли ваше мясо перезаморозке, или печь, которая отказывается его готовить, если оно побывало в сомнительных условиях хранения. И мы говорим не о научной фантастике, а о производных третьей волны.

Внедрение подобных технологий будет происходить на фоне демографических изменений, перемен самого образа жизни и появления новых тенденций, формирующих направление развития всей пищевой промышленности. Нынешняя молодежь более многочисленна, нежели поколение детей беби-бума 1940–1950-х годов. Она большее внимание уделяет культуре еды и разнообразию. Современная молодежь, в отличие от своих предшественников, как правило, предпочитает питаться вне дома и склонна выбирать наиболее полезные для здоровья продукты. Например, по данным New York Times, в период 1998–2015 годов объемы продаж на душу населения содовой сократились на 25 %, современное поколение перешло на употребление чистой воды. Увеличение спроса на здоровую пищу можно увидеть, если обратить внимание на рост сети быстрого питания Sweetgreen, в которую инвестировалась моя венчурная компания Revolution. В отличие от McDonald’s, Sweetgreen не делает акцент на вопросах приготовления еды; она прежде всего уделяет максимальное внимание логистике, связывающей фермеров с рабочим столом повара. Это способствовало возрождению фермеров как предпринимателей, способных не только создавать, но и продавать свежую продукцию по более низким ценам. Ничего подобного не произошло бы, занимайся они обычными продажами через дистрибьюторскую сеть. Такая тенденция не отпугивает инвесторов, она позволяет им скорее присоединиться к культуре пищевой промышленности и извлекать максимальную пользу от революционных процессов, происходящих в данной отрасли.

Ловите волну!

Поскольку я рос на Гавайях, то часто убегал на побережье покататься на доске. Как-то раз я наблюдал за парнем-серфером, который скользил по волнам с удивительной легкостью. Ему это удавалось намного лучше, чем мне. Пока он ждал очередной волны, я подгреб к нему и попросил у него совета.

– Ты должен знать только одно, – ответил мне серфер. – Когда тебя перехлестывает волна, ты или оказываешься в водяной трубе, или тебя выкидывает на песок.

Третья волна и есть такой перехлест. И не важно, являетесь ли вы частным предпринимателем, желающим поймать данную волну, или работаете в составе целой корпорации, готовящейся сделать то же самое. В обоих случаях третья волна – это не то событие, которое можно проигнорировать.

Глава 4

Запуск и ускорение

Несмотря на успешность AOL, меня никогда не покидало ощущение, что где-то за углом скрывается новая незнакомая технология, которая станет жестоким конкурентом и уже готова к прыжку. За прошедшее время появилось несколько новых конкурентных проектов, и мы не спускали с них глаз, но большинство наших опасений было связано с крупными компаниями, делающими значительные шаги в этом рыночном пространстве. Наиболее капитализированные из них и обладающие мировыми именами – в том числе General Electric, Microsoft и AT&T – стремились к захвату рынка, и мы переживали, что в случае атаки столь превосходящих сил будем просто ими раздавлены.

В число таких компаний входила и Prodigy – одна из крупнейших игроков в сфере онлайнового сервиса в конце 80-х. Да, первоначальный продукт Prodigy был несколько неуклюж, но она потратила миллионы долларов на исследования потребительских запросов и, учтя результаты, устранила недостатки. Компания говорила о составлении портрета «типичного» потребителя на основании обработки данных групп по сбору общественного мнения в крупных торговых центрах по всей стране. Полученные отзывы привели к разработке сервиса для людей, которые ранее никогда не пользовались ПК. Но ведь в число основных пользователей, по крайней мере на начальном этапе, входили и те, кто уже имел опыт работы с компьютером и привык к графическому интерфейсу Windows. Онлайновые приложения Prodigy использовали более простые интерфейсы в виде меню, но компания полагала, что эти сервисы будут работать с таким же успехом.

Тем не менее компания Prodigy пользовалась поддержкой IBM, CBS и Sears, их финансовое объединение позволяло выделить сотни миллионов долларов на привлечение новых пользователей. Поэтому Prodigy являлась для нас вполне реальной угрозой. Тщательно все продумав, мы сделали пару умных шагов, позволяющих не свалиться в пропасть.

В первую очередь совместно с IBM мы приступили к созданию лицензированного онлайнового сервиса Promenade. В то время многие не могли понять, почему IBM пошла на партнерство с AOL, предварительно потратив $500 млн на запуск и поддержку нашего главного конкурента. Но мы знали вполне логичное объяснение.

Несколькими годами ранее первый персональный компьютер IBM PCjr не получил распространения. Не желая терять место в высокодоходном секторе бизнеса, IBM отказался от производства PCjr, а сами потребители обратили внимание на ПК от Apple и Commodore. В дальнейшем IBM уже не хотела проигрывать и возвратилась к созданию нового домашнего компьютера. Внутри компании была создана целевая группа, занимающаяся вопросами разработки, производства и маркетинга, IBM освободилась от корпоративной офисной бюрократии и настроилась (наконец-то) на работу с потребительским спросом.

Первый визит команды IBM в AOL нас, естественно, насторожил, так как мы не исключали, что это была «разведка боем» в пользу Prodigy. С другой стороны, мы были не против пойти на партнерство и изменить ситуацию в свою пользу. Для начала мы предложили IBM стать первым производителем домашних ПК, обладающих встроенным модемом как элементом стандартной комплектации (до сих пор данное устройство позиционировалось и продавалось как периферийное). Представители IBM решили так и поступить, причем отчасти и ради помощи Prodigy.

Как только мы узнали, что модем перейдет в разряд стандартного функционала новой линейки ПК IBM, мы решили сделать новый онлайновый сервис в «одной упряжке». После ряда дискуссий с IBM и целой серии внутренних «мозговых штурмов» наша компания придумала достаточно интересное стратегическое решение. Мы напомнили IBM, что продукция Prodigy адаптирована под использование на любом ПК, следовательно, даже работая вместе с IBM, она все равно не сможет что-либо делать для реальной дифференциации между пользователями компьютеров от различных производителей. По нашему мнению, IBM следовало бы заплатить AOL за создание «родного» для них, собственного сервиса. Причем этот сервис, на наш взгляд, должен был иметь обучающую направленность. Это делало его привлекательным для широчайшей покупательской аудитории в лице родителей, желающих дать своим детям наилучшее образование. IBM согласилась на сделку и выплатила нам несколько миллионов долларов за создание онлайнового сервиса, получившего название Promenade. Стоит ли говорить, что это очень не понравилось Prodigy.

Кроме этого мы разработали дешевый и простой способ непосредственного выхода на клиентов Prodigy. Как и другие онлайновые компании, она экспериментировала с различными способами увеличения числа своих пользователей. В какой-то момент Prodigy предложила различным компаниям осуществлять электронную рассылку потребителям сервиса. Тогда мы подумали, а чем, собственно, мы хуже, и если другие компании могут продавать свою продукцию подписчикам Prodigy, то почему это не может делать AOL? Связавшись с их менеджерами по продажам, наша компания заключила сделку и стала осуществлять свою электронную рассылку через сервис Prodigy, быстро став для них серьезным источником дохода. Таким образом, Prodigy тратил сотни миллионов долларов на выстраивание своей клиентской базы, а мы на свою – всего несколько миллионов. Этот контракт действовал около года, пока кто-то из руководства Prodigy не понял, что, несмотря на краткосрочный доход, идея подобного сотрудничества была не из лучших.

Но еще большая потенциальная угроза скрывалась для нас в компании CompuServe. Она появилась на рынке онлайновых услуг одной из первых и была собственностью H&R Block с головным офисом в городе Колумбус, штат Огайо. С самых первых дней существования, как и предсказывалось многими, CompuServe стала доминирующим игроком в этом секторе рынка. Хотя данная компания и была намного крупнее AOL, она косилась на нас несколько обеспокоенно, особенно после того, как мы стали уверенно развиваться. Придя к выводу, что AOL представляет реальную угрозу для CompuServe, последняя предприняла попытки поглощения. Для начала Джиму Кимси было прямо предложено $50 млн. Когда сумма увеличилась до $60 млн, заинтересованность в сделке возросла. Сам Джим был «за», поскольку беспокоился о перспективах AOL и сомневался, что в условиях неизбежного усиления конкурентной борьбы мы сможем выдержать натиск. Голоса на совете директоров разделились 50 на 50: половина считала, что есть смысл «взять деньги» и уйти под CompuServe, остальные же предпочитали придерживаться прежнего курса на сохранение независимости. Я выступил в самой агрессивной форме и решительно высказался против сделки: «Продавать компанию сейчас – это безумие. Мы только-только входим на перспективный рынок, который лишь начинает взлет». На заседании я умолял совет вспомнить о наших первых амбициях и даже угрожал уйти в отставку в знак протеста, если продажа осуществится. В итоге я все-таки одержал победу, «перетянув» один лишний голос на свою сторону.

В число менее известных конкурентов AOL входила компания GEnie, созданная General Electric. Когда она впервые появилась на сцене, я был очень взволнован. Конкуренты под эгидой таких культовых американских брендов, как правило, не вызывают желания идти против них. Именно поэтому мы видели в GЕnie одну из своих главных угроз.

Как оказалось позже, онлайновые сервисы не входили в число приоритетных направлений этой компании. Создание сервиса было идеей небольшой группы сотрудников, проекту уделялось совсем немного внимания, да и финансовых ресурсов на него практически не выделялось. Отчасти из-за этого Джина Уэйкс, руководитель отдела маркетинга GЕnie, в 1988 году предложила нам сотрудничество. Вскоре она начала работать в интересах AOL и вошла в число ключевых руководителей нашей компании. Через десять лет мы стали мужем и женой. Церемония бракосочетания состоялась в узком кругу у нас дома, в Маклине, штат Виргиния.

Тяжелая горилла из Сиэтла

Какую бы осторожность мы ни проявляли, внимательно наблюдая за GEnie, Prodigy и CompuServe, очередная угроза пришла к нам со стороны Microsoft. Мы уже имели с этой компанией некоторые трудности. В 1992 году, вскоре после того, как AOL вышла на большой общедоступный пользовательский рынок, один из основателей Microsoft Пол Аллен стал активно и в больших количествах скупать наши акции. На начальном этапе работы AOL наши компании поддерживали дружеские отношения и обсуждали с Алленом и его командой пути возможного партнерства. Мы говорили ему, что считаем стратегически удобным, если Microsoft приобретет 10 % акций AOL, однако Пол и не думал останавливаться. Мы были обеспокоены тем, что он может планировать поглощение, лоббируя интересы Microsoft (продолжая входить в состав совета директоров) и являясь крупным акционером. Наша компания собрала совет с участием представителей банков-инвесторов, на котором нам пришлось проглотить горькую пилюлю, узнав, что Аллен ускорил темпы скупки и уже переступил порог в 15 %, что, по сути, нарушало существующие договоренности. Совету ничего не оставалось, как согласиться на увеличение этого порога до 20 %.

Кроме того, совет решил, что кредит доверия к Аллену исчерпан. Мы перестроили отношения с Microsoft на военный лад, полагая, что следует готовиться к неизбежной попытке рейдерского захвата. Microsoft, естественно не афишируя, обсуждала выход на онлайновый рынок, но еще не решила, по какому пути пойти: создать нечто свое или скупить уже существующие интернет-компании. Я со своей командой полетел в Сиэтл на встречу с Алленом и с другими руководителями. Там мы заявили о своем решении ввести ограничение акционерной доли Microsoft в размере 20 % и о том, что будем готовы принять любые меры против их попыток завладеть AOL. Кроме того, мы объявили, что, ввиду потери доверительных отношений, наша компания не станет рассматривать вопрос о предоставлении Аллену места в совете директоров и вообще не готова к любому дальнейшему сотрудничеству. Встреча проходила сложно, Аллен понимал, что должен суметь предпринять все для осуществления задуманной акции. В какой-то момент он даже произнес: «Это – Америка!» – имея в виду, что наши решения носят «антиамериканский» характер.

Через несколько месяцев после замораживания наших отношений Аллен понял, что AOL настроена серьезно. Мы предложили им продать 20 %-ную долю акций и даже готовы были оказать содействие в поиске покупателей. На это ушло еще несколько месяцев. Я предполагал, что доля будет продана в дружеские руки, включая Time Warner. Нашим усилиям активно содействовал Уолтер Айзексон, впоследствии возглавивший Time Inc. Уолтер уже входил в число одних из наших первых и самых уважаемых партнеров и был пионером использования мультимедийных технологий в средствах массовой информации. Он сразу сумел рассмотреть потенциал Интернета еще в то время, когда абсолютное большинство считали его лишь данью моде, и поэтому понимал, что в покупке доли наших акций кроется залог огромного роста для всего их медиахолдинга. Но внутренний скептицизм по поводу Интернета, царящий тогда в Time Warner, не давал Уолтеру возможности провести сделку. Как показало время, с подобной ситуацией мне придется сталкиваться не один раз.

Поскольку напряженность в отношениях с Microsoft сохранялась, я вскоре опять отправился в Сиэтл, теперь уже по приглашению Билла Гейтса. Сейчас уже трудно в полной мере представить, насколько доминирующее положение занимала эта компания и насколько агрессивно она себя вела в подобных ситуациях. Такие встречи были для Гейтса не впервой, и стратегическая политика Microsoft была ее своеобразным «модус операнди». В своем желании оставаться на высоте Microsoft уже приобрела привычку покупать потенциальных конкурентов, используя свое рыночное доминирование. В «приглашении» Гейтса содержался простой намек: «принимайте наши условия, или мы вас уничтожим». И это была не просто угроза. Прилетев в Сиэтл, я уже знал, чего ждать от Гейтса, но еще не знал, как вести себя самому. Увидит ли он, что я нервничаю? Или меня выдадут вспотевшие ладони? Мне пришлось подождать в холле несколько минут, прежде чем я был приглашен в его кабинет.

– Заходите, Стив, – сказал Гейтс, указывая в кресло по другую сторону стола. Пожав друг другу руки, мы перешли к делу. Для начала он принялся взахлеб расхваливать AOL. Гейтс рассказал, как он впечатлен нашей деятельностью, насколько хороша компания и как ему нравятся темпы ее развития. Гейтс похвалил работу AOL по созданию потребительского рынка онлайн и упомянул, что нам следует этим гордиться. Наконец время реверансов подошло к концу.

– Мы полагаем, что онлайновый рынок чрезвычайно важен, – сказал Гейтс. – Я очень хочу внести ясность: Microsoft обладает всем необходимым для того, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Я старался не реагировать на его слова, ожидая, что последует дальше. Далее он рассказал о разработке сервиса, который будет называться MSN. Конечно, он потребует большой работы, как в свое время это было с AOL, но, в отличие от нашего продукта, MSN будет поставляться вместе с каждой копией операционной системы Windows. Таким образом, практически каждый поступающий на рынок ПК будет по умолчанию иметь встроенный веб-портал MSN.

– То, что я сейчас говорю, Стив, является данью вежливости, – продолжал Гейтс, и в его голосе послышалась скрытая угроза. – Но есть и альтернативное решение. Мы могли бы рассмотреть возможность покупки AOL, полностью или по крайней мере частично. С нашей точки зрения, лучше работать в нашей команде, чем остаться у разбитого корыта.

Стараясь сохранять спокойствие и не раскрывать своих карт, я ответил Гейтсу, что вынесу его предложение на совет директоров. Но, покинув кабинет, я был по-настоящему потрясен. Это была явная угроза, и я не имел никакого понятия, как выйти из складывающейся ситуации.

Для ее обсуждения состоялось специальное заседание совета. Статус AOL как открытой акционерной компании обязывал нас рассматривать любое предложение по ее продаже со всей серьезностью. Споров было много: немалое число членов совета были не против продажи, не видя опасности в монопольном выходе Microsoft на онлайновый рынок. Я с огромным трудом убедил их, что данный шаг преждевременен. Ведь если к нашей компании проявил такой живой интерес Пол Аллен, а теперь то же делает и Билл Гейтс, утверждал я, значит, мы действительно чего-нибудь стоим. В ходе общей дискуссии по существу официального предложения Microsoft мы решили полностью закрыть этот вопрос. Я позвонил Гейтсу и сказал, что совет директоров не заинтересован в продаже AOL, поскольку мы уверены, что сможем представлять большую ценность для своих акционеров, оставаясь независимыми. Казалось, Гейтс был удивлен и даже немного разозлен услышанным. Он просто напомнил, что в самом скором времени Microsoft планирует выйти на рынок в самой агрессивной форме и победит любой ценой.

Вскоре после этого нам сорвали сделку по продаже акций Джону Мэлоуну, председателю совета директоров компании TCI (Tele-Communications Inc.) – в то время гигантскому провайдеру кабельного телевидения. Предварительная договоренность была достигнута, но накануне вечером ему позвонил Билл Гейтс и предложил 20 % акций MSN. Гейтсу очень не хотелось видеть TCI в нашем лагере: он сильно опасался, что Мэлоун окажет серьезную поддержку AOL путем переориентации кабельных телекоммуникаций под наши интересы. В итоге Мэлоун отказался от сделки с AOL. Позже он признался мне, что, приняв решение в пользу MSN, он сделал одну из самых худших инвестиций. Отказавшись от акций AOL, Мэлоун потерял возможность заработать миллиарды. Что касается Пола Аллена, то он в конце концов продал наши акции, но Microsoft все равно представляла угрозу нашей компании, и они хотели, чтобы мы знали об этом. В штаб-квартире AOL чувствовалась напряженность, ведь мы понимали, что Microsoft как монополист могла легко выкинуть из бизнеса нашу «компанию-выскочку». Причем это было не только наши внутренние опасения: рынок тоже начал проявлять настороженность, и стоимость наших акций снизилась.

Мы понимали, как важно было успокоить наших сотрудников, встревоженных происходящим, и назначили общую встречу руководителей, нацеленную на поднятие «корпоративной бодрости духа». На этом собрании в качестве ключевого спикера выступил Тед Леонсис. Ему нарисовали огромный плакат с изображением динозавра, и, произнося свою воодушевляющую речь, Тед пояснил, что Microsoft и есть этот самый динозавр, и рассказал о наших преимуществах перед ним. В конце собрания весь руководящий персонал оставил подписи под плакатом. Ободренные сотрудники разошлись, готовые к бою.

Пуля пролетает мимо

В августе 1995 года Microsoft выпустила MSN и новую операционную систему Windows 95. Как и обещал Гейтс (и чего опасались мы), MSN стал стандартным компонентом системы, и его иконка вылетала на десктоп. Но и это еще не все. Следующий «укус» от Microsoft достался нам в самом уязвимом месте AOL – в области ценообразования. Дело в том, что наша ежемесячная абонентская плата предусматривала пользование лишь некоторыми сервисами, а сервисы, входящие в категорию «премиум», оплачивались в почасовом режиме. А пользователи MSN получали неограниченный доступ при его фиксированной ежемесячной стоимости $19.95. Информация об этом пришла к нам в пятницу. Ночью я принял решение, что ценообразование AOL должно соответствовать ценообразованию MSN, и нам пришлось поработать в выходные, чтобы уже в понедельник утром официально сообщить о наших ежемесячных $19.95. Многие из команды были не согласны с таким решением, но я понимал: данная мера необходима для сохранения конкурентоспособности, причем ее нужно ввести раньше, чем MSN успеет получить рыночную «фору». Наша стратегия сработала: «пробуксовав» на самом старте, AOL получила импульс для дальнейшей борьбы во время «заправки» за уик-энд.

Однако этот шаг не мог не остаться без последствий.

Фиксированное ценообразование вызвало увеличение числа пользователей, что, в свою очередь, создало всевозможные системные проблемы. Прежде всего мы не смогли быстро увеличить мощности серверов. Выходя на нас из автономного режима, клиенты, использующие телефонные модемы, зачастую просто не могли дозвониться, получая сигнал «занято».

В то же время на Уолл-стрит прекрасно видели, как наши затраты идут вверх при падающих доходах. Это вызвало панику и резкое падение стоимости акций. Мы бросились в Нью-Йорк к нашим институциональным инвесторам, чтобы успокоить их, но большинство из них были уверены, что наш шаг как минимум необдуман и как максимум фатален. Наша команда потратила несколько месяцев на проработку оперативных вопросов менеджмента и на попытки добавить какие-то возможности для исправления дел. Выходило, что существовал лишь один способ. Для успокоения инвесторов нам требовалось найти новые источники доходов, которые смогли бы компенсировать потери, возникшие от перехода на новое ценообразование.

Мы стали всячески использовать рекламу и электронную коммерцию. Честно говоря, для меня это было не просто. Я никогда не являлся поклонником онлайнового рекламирования, но, с другой стороны, понимал, что переход на фиксированную модель цены не оставлял нам особого выбора. До сих пор помню встречу, на которой обсуждался вопрос нашей первой рекламы. Телекоммуникационная компания Sprint давала объявление, причем совсем не большого по нынешним меркам формата.

– Послушайте, – замялся я, – а нет никакого способа сделать его… Ну, вы знаете, немного поменьше?

– Можно, – ответили мне, чуть ли не прыская в кулак. – Хотите, мы сделаем так, что его вовсе не будет видно?

Далее, как говорится, последовал «смех в зале». И трудно их винить за это. Мне пришлось признать, что все мы принадлежим к той части Сети, которая охватывает рекламное пространство, ставшее объективным и неотъемлемым фактором развития всего Интернета. Именно тогда я почувствовал себя не продавцом конкретных сервисов, а продавцом доступа к информации, в которой нуждался потребитель.

Постепенно принятая нами модель оплаты начала приносить прибыль, и к весне 1996 года опасения инвесторов уменьшились. Несмотря на раздутый ажиотаж вокруг MSN, этот портал не сумел завоевать прочных рыночных позиций. Зато мы теперь изменили свое отношение к CompuServe. Если несколько лет назад данная компания пыталась нас купить, то теперь мы сами собирались приобрести ее. Руперт Мёрдок[9], почувствовав направление «ветра прибыли», хотел подать на AOL в суд ради блокировки наших сделок, выставив в качестве аргумента то, что «они и так слишком сильны». Будучи основателем и председателем совета директоров холдинговых компаний New Corp., он обладал и правом собственности на компанию Kesmai. Последняя ориентировалась на разработку программных игр.

Кристофен Холден, исполнительный директор Kesmai, жаловался, что «клиентская база AOL размещена только в коммерчески выгодных областях киберпространства по всей планете».

Лично меня эта фраза и порадовала, и развлекла.

Глава 5

История трех «П»

Запуск и экономическое развитие любого проекта иногда представляет собой очень запутанный и сложный процесс. К этому выводу я пришел еще на ранней стадии работы в AOL. Илон Маск[10] сразу определил, что наш бизнес «глядит смерти в лицо». Такую формулировку можно посчитать мрачной или волнующей, но подобное состояние дел является лакмусовой бумажкой, дающей понимание, что у вас есть все для успешного вхождения в бизнес-эпоху третьей волны. С исторической точки зрения AOL могла бы стать опорой для смелых и амбициозных мыслителей, которые впоследствии взяли бы на себя выработку стратегических целей для столпов американского предпринимательства, для тех, кто уверенно выбирает способы принятия конкретного решения.

Суть лидеров третьей волны будет заключаться не только лишь в смелых предвидениях, но и в умении их воплощать в жизнь. Безусловно, AOL не являлась единственной компанией, которая верила в будущность Интернета, но нам удалось обогнать и столкнуть конкурентов с пьедестала провайдинга. Огромные корпорации, такие как IBM и GE, имели все шансы, чтобы стать лидерами, но такого не случилось. Малоподвижность в сфере онлайнового бизнеса, недостаточное участие в развитии культуры интернет-услуг затормозили их.

Когда я разговариваю с начинающими бизнесменами о третьей волне, то вижу, насколько их волнует этот вопрос. Они спрашивают, что теперь нужно делать по-другому. И я отвечаю им, что все сводится к бизнес-модели «трех П»: Партнерство, Политика и Постоянство.

1. Партнерство

Есть старая африканская поговорка, которую я оценил по достоинству: «Если хочешь идти быстро – иди один, если хочешь идти далеко – иди с другом». Как бы ни просто звучал этот совет, я считаю, что он является одним из самых важных при ведении бизнеса. Он особенно актуален в условиях третьей волны, когда успех во многом будет зависеть от партнерских отношений между лидирующими компаниями, даже если в некоторых вопросах их взгляды и не совпадают.

Во время второй волны самые успешные компании концентрировались на выяснении способов маркетинговой организации взлета и применяли их в своей работе. Они фокусировали внимание на двух аспектах своей деятельности – на производимом продукте и на потребительской аудитории. При наличии многомиллионного спроса о монетизации можно было не беспокоиться.

Третьей волне, как говорится в упомянутой поговорке, предстоит «идти далеко». Вы сможете создать отличный продукт, но, как правило, вы будете не способны получить свою долю рынка. В третьей волне просто создать магазин своих сервисов и пассивно ждать результата, даже если число потребителей станет расти. Эти показатели так и будут нести в себе лишь количественный характер. Например, есть ключевые фигуры, принимающие те или иные решения в школьном образовании. От них зависит, одобрять или нет любые сервисы, связанные с обучением. Аналогичная ситуация и в других сферах – здравоохранении, лизинге, финансах, пищевой промышленности и т. д.

По большей части успех предпринимателя будет зависеть от его способности формировать конструктивные партнерские отношения с организациями или частными лицами, которые, в свою очередь, будут оказывать влияние на принятие бизнес-решений ключевых руководителей.

В этом плане показательна работа Apple при создании iPod. В начале 1990-х годов, увидев огромные возможности в сфере портативных MP3-плееров, Стив Джобс был весьма удивлен, насколько слабо они используются с точки зрения коммерческой деятельности. Как сказал вице-президент компании Грег Джосвик в интервью Newsweek, «там было настоящее болото». На этой основе Джобс и создал новую команду. «Как говорил Пикассо, хорошие художники копируют, а великие – воруют. Но мы всегда стыдились воровать великие идеи», – утверждал Стив Джобс, согласно его биографу Уолтеру Айзексону. В этом смысле зарождающийся тандем MP-3 плееров и онлайновой музыкальной индустрии не стал исключением.

Еще за год до создания iPod Стив и я обсуждали вопрос сочетания этого гаджета с музыкальным бизнесом. Мы сидели в темном уголке суши-бара в Сан-Франциско, надеясь, что никто нас не узнает и мы сможем поговорить спокойно. В то время сама идея iPod только зарождалась, Стив был ею воодушевлен, и я тоже всячески поощрял ее. Я считал, что это отличное направление, и заявил о своей готовности максимально поддерживать его. Через некоторое время AOL предложила стать онлайн-магазином музыки для iPod. Джобс отказался, решив создать собственный сервис iTunes.

Несколько позже Тони Фаделл, возглавивший проект, выдвинул три основных требования к iPod. Он должен быть прост по сути, красив внешне, и создать его нужно достаточно быстро. Имелось в виду, что его следовало сделать к Рождеству. Фаделл работал с грандиозными умами Apple – с Филом Шиллером и Джонни Айвом. Проект был завершен точно в срок. Newsweek посвятил им восторженную статью, назвав этот тандем «сросшимся кристаллом в полимерности Антарктиды, раскрасившим в яркие цвета серость переполненного метро». Но как бы ни был прекрасен новый продукт, запущенный вместе с iTunes, как бы ни было замечательно его программное обеспечение, Apple никогда бы не смогла выйти с ним на рынок в одиночку. Лицензирование музыкального контента сразу же предполагало партнерство с компаниями, которые могли бы составить конкуренцию Apple.

Джобс и его команда справились с этой дилеммой умным и хитрым способом. Они обратились к лицензированным распространителям музыкального материала и сказали, что беспокоиться не стоит: приложение iTunes работало тогда только на ПК Macintosh, составлявших только 2 % потребительского рынка. Созданный сервис представлял в своем роде «безрисковую» лабораторию, на основе которой можно было анализировать потребительский спрос, и это было гораздо выгоднее, чем бесконечные тяжбы по поводу пиратского копирования. И такой подход сработал. Неизвестно, насколько Джобс был откровенен в своих амбициях, но думаю, что если бы он тогда признался, что целится на рынок в миллиард пользователей, то, скорее всего, лицензию бы он не получил. В этом случае перед ним открылся бы печальный путь, по которому прошел Уильям фон Майстер со своим провальным проектом Home Music Store.

Непосредственно для Apple данный шаг напоминал хождение по канату. Однако для любой другой фирмы это было бы еще тяжелее. При работе с рекординговыми компаниями Apple выкладывала на стол свой главный козырь в виде известнейшего и уважаемого мирового бренда. Ее идеи, ресурсы и стратегия исключали рискованность инвестиций. Если новая молодая фирма появлялась на рынке, то какими были ее шансы конкурировать с известными брендами? Стал бы кто-нибудь садиться с ней за переговорный стол и тратить время? Самая большая проблема новых проектов третьей волны заключается в недоверии друг к другу. Чтобы преодолеть его, нужно больше партнеров, причем в самых разных сферах. Но при этом и сами новые партнеры должны способствовать возникновению в обществе чувства неизбежности наступления того или иного преобразования.

Нечто подобное ощущали и мы, особенно на первом этапе становления AOL. Выстроить чувство доверия, создать ощущение грядущих возможностей, причем не только относительно нашей компании, но и других фирм, идущих в том же направлении, стало нашими главными задачами. Мы должны были убедить наших потенциальных партнеров, во-первых, в том, что Интернет стал неотъемлемой частью повседневной жизни, и, во-вторых, в возможности делать ставку на разработки в данной области, несмотря на наличие крупных компаний, уже идущих той же дорогой. Провести такую работу в одиночку было невозможно, поэтому мы начали с малого. Первую сделку наша компания подписала с Commodore, вторую, несколько позже, – с Tandy. Имея за плечами эти два контракта, мы смогли выйти на Apple, партнерство с которой позволило заключить договор с IBM. Заключенные сделки дали нам авторитет, увеличили капитал и помогли нарастить рыночный оборот.

Смогли бы мы получить достойное инвестирование, если бы сказали: «Мы собираемся создать новую компанию, будем самостоятельно продвигать ее на рынке. Только у нас пока нет денег, но мы их заработаем в будущем»? По этому пути пошел наш главный конкурент – Prodigy. Первичные инвестиции этой компании составляли около $1 млрд. Противостоять такой глыбе в одиночку было нереально. Наш единственный шанс заключался в создании альянса, достаточно дееспособного для того, чтобы вызвать у потребителей понимание наших возможностей. Мы надеялись, что это неизбежно случится.

Зачастую выстраивание внешних партнерских взаимоотношений зависит от того, какие отношения складываются внутри самой команды. Возьмем пример из области медицины. Гениальный руководитель, придумывающий новые направления, призванные отслеживать состояние здоровья своих пациентов, вряд ли может рассчитывать на увеличение числа клиентов, опираясь исключительно на репутацию своего собственного бренда. Динамика отношений срабатывает мгновенно, в чем можно убедиться на опыте главы правления Кливлендской клиники. В настоящее время она свободно открывает любые двери, заявляя о своем желании вступить в партнерство, при этом рассчитывая на самовоспроизводящийся цикл доверия друг к другу. Подобный стиль поведения привлекает и успокаивает потенциальных инвесторов. Их доверие усиливает авторитет клиники и, создавая эффект «снежного кома», открывает новые перспективы.

Налаживание партнерских отношений является тяжелым процессом. В 2005 году я создал компанию Revolution Health, которая (как вы уже догадались по названию) должна была совершить революционный переворот во всей системе здравоохранения. Создав команду инвесторов и сформировав состав правления, я вышел на рынок и, заявляя о наших планах и амбициях, приступил к полномасштабной работе по привлечению новых партнеров. AOL инвестировала в RH, предполагая, что эта компания создаст новый информационный инструмент дистанционного управления здоровьем сотрудников предприятий розничной торговли. Мы наняли разработчиков программного обеспечения, позволяющего как крупным корпорациям, так и представителям малого бизнеса формировать собственные планы по охране здоровья.

Какие-то из них уже не работают, но какие-то существуют и по сей день. Так, мы продали международной консалтинговой компании Towers Watson программный продукт за $435 млн, кроме того, нашим покупателем стала и компания – разработчица веб-сайтов Everyday Health. Однако большая часть наших усилий постепенно сходила на нет. Отчасти проблема заключалась в недоступности на тот момент некоторых технологий, которые мы хотели продвинуть. Наша компания попыталась сделать слишком много и слишком быстро, поэтому не всегда обеспечивался должный уровень партнерства. Например, мы близко подошли к сотрудничеству с клиниками Mayo и крупнейшей розничной сетью Walmart, но на окончательном этапе переговоров так и не смогли прийти с ними к согласию. Обе компании решили, что слишком рано и рискованно совершать технологический скачок такого уровня.

Бизнес-партнерство в рамках третьей волны является залогом успеха. При этом создается известный эффект «Уловки-22», когда компания нуждается в партнерстве еще до того, как сможет получить финансирование, но это партнерство оказывается недоступным, поскольку компания не может доказать свою финансовую состоятельность (или, по крайней мере, свою жизнеспособность на рынке). Работа в подобных условиях требует настойчивости и терпения. Для тех, кто не был связан со сферой продвижения новых технологий, партнерство может показаться простым и очевидным делом. Те же, кто сталкивался с этим бизнесом, знают, как сложно бывает его осуществить. В технологическом мире существуют особенные стиль и культура отношений, где деньги являются эквивалентом заслуг, где царит своего рода торжество нахальства.

Во время второй волны подобный подход зачастую работал на благо компании, поскольку далеко не всегда выстраивание партнерских отношений являлось залогом успеха. В условиях же третьей волны отсутствие партнерства может лишить компанию перспектив и оказаться губительным. Сотрудничество с другими организациями и предприятиями принимает принципиально стратегическое значение и в конечном итоге определяет ваш успех или провал.

В этом плане показательно развитие массовых открытых онлайн-курсов (МООС). Изначальная их идея заключалась в создании платформы дистанционного обучения, в рамках которой любой участник может играть роль и учителя, и ученика. Но такое положение вещей не могло сохраняться долго, и разработчики быстро поняли, что им придется развернуться от непосредственных потребителей в сторону корпоративной модели. Для того чтобы заслужить доверие, они должны были стать партнерами Гарварда, Массачусетского технологического института и других ведущих вузов, обладающих надежными брендами и не вызывающих у студентов вопросов по поводу качества обучения.

Проблема MOOC заключалась в том, что они относительно быстро вышли на рынок, используя свою технологию дистанционного обучения, и вызвали широкий общественный резонанс. При этом разработчики утверждали, что теперь вузы потеряли свою актуальность, и обещали изгнать их из образовательного сектора. Через некоторое время компании-разработчики поняли, что те, кого они еще недавно называли неактуальными, на самом деле являются их важнейшими стратегическими партнерами. Одна из лидирующих образовательных платформ, Coursera, даже пригласила к себе на работу в качестве президента бывшего ректора Йельского университета. Его авторитет рассматривался как решающий фактор успешности будущего проекта.

2. Политика

Третья индустриальная волна – весьма регулируемый процесс в масштабах всей страны, и это правильно. Мы не хотим, чтобы производители медицинских препаратов продавали нам лекарства, не одобренные Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), или чтобы наши дети употребляли некачественные продукты питания. Нам вовсе не понравится, если автомобилями станут управлять водители без прав, а в небо поднимутся пилоты без лицензий. В реальности компания не может просто так, с той же легкостью, что и в виртуальном мире, построить на свое усмотрение ветряную или солнечную электростанцию. Не важно, считаете ли вы, что это хорошо или плохо. Это неизменно. Иногда мы вступаем в борьбу по совершенно ненужным поводам – так было, есть и будет, но в данном случае те или иные перемены будут незначительны по сравнению с затраченными на них усилиями.

В условиях третьей волны государственное регулирование любой отрасли экономики становится необходимым условием, поэтому и сами начинающие предприниматели должны свободно ориентироваться в тех политических вопросах, с которыми им, возможно, придется столкнуться.

Новые кредитные платформы требуют непосредственного регулирования со стороны правительственной Комиссии по ценным бумагам и биржам (US SEC); при проведении индивидуального генетического тестирования требуется одобрение Управления по санитарному надзору (US FDA); вопросы логистики, связанные с использованием воздушного транспорта, не решаются без Государственного авиационного управления (US FAA), и этот список можно продолжать и продолжать.

Бизнесмены третьей волны обязаны взаимодействовать со многими государственными организациями федерального уровня. Проблема, без сомнения, заключается в том, что очень мало предпринимателей горят желанием сталкиваться с государственными чиновниками и еще меньше тех, у кого есть время (и желание) работать с экспертами по государственному регулированию. Однако пригласить на работу специалистов по этим вопросам придется, или, по крайней мере, нужно знать с самого начала, что с ними предстоит иметь дело. Большинство компаний просто не сможет рассчитывать на венчурное финансирование, не разъяснив инвесторам стратегии планируемого развития. И эта стратегия обязательно должна рассматривать в том числе и вопросы взаимодействия с регулирующими государственными структурами. В третьей волне совершенно не важно, насколько хороша та или иная идея сама по себе. Если у вас нет четкой политики взаимодействия с правительственными органами, инвесторы посчитают, что им предлагают опасную авантюру. Рассчитывать в подобной ситуации на успех невозможно. По крайней мере, ваши шансы будут очень невелики. Мы наблюдали за тем, какие факторы риска становятся решающими в каждой волне. В первой волне это был технологический фактор, или, другими словами, вы просто больше интересовались вопросом, сможете ли вы выстроить бизнес вообще. Во второй волне первостепенное значение имел фактор рыночного риска, когда вас больше волновало, воспримет ли потребительская аудитория ваш продукт. В третьей волне главное внимание следует уделять риску политическому, то есть понимать, сможете ли вы правильно сориентироваться в существующих нормах и правилах, чтобы успешно вывести на рынок продукт или услугу.

3. Постоянство

В нашем случае под «постоянством» я подразумеваю неисчерпаемые настойчивость и терпение в работе, так как в них заключается залог успешности любой без исключения компании. Но третья волна требует постоянства особого рода. Перед многими светлыми идеями третьей волны встанут десятки препятствий, определяющие их дальнейшую работоспособность. И дело здесь сводится не просто к производству аппаратного оборудования или программно-математического обеспечения. Вам неизбежно придется сталкиваться с вопросами логистики, выстраиванием цепей поставок, нахождением партнерских связей и решением вопросов государственного регулирования. Несложно понять, что каждое из вышеперечисленных препятствий может сыграть роковую роль. Отсутствие партнеров, проблемы регулирования, пуск развития компании «по течению» в быстро меняющихся условиях третьей волны – все это ведет к краху. В 2014 году частная биотехнологическая компания 23andMe не получила одобрение FDA на свою продукцию, и многие аналитики полагали, что она уже мертва. Но менее чем через год разрешение FDA все-таки было получено, и произошел перезапуск продаж. Если бы 23andMe не решила данный вопрос, то компания перестала бы существовать.

Десятки лет AOL находилась в поисках тех или иных успешных решений, а иногда стояла на пороге краха. Прежде чем добиться того, что мы имеем сейчас, нам пришлось заниматься тяжелой и изнурительной работой. То же самое будет происходить и с другими компаниями, развивающими свой бизнес в третьей волне. Им будет казаться, что те или иные внешние факторы появляются из ниоткуда, поэтому для их преодоления новым предпринимателям также нужно быть готовыми к долгому и утомительному труду. Залог успеха будет заключаться в высокой степени адаптивности к новым изменениям. Ваш первый продукт может не выдержать своего первоначального контакта с рынком и государственными регуляторами. Возможно, что придется проводить корректировку партнерских отношений. Другими словами, вам предстоит постоянно менять какие-то настройки, доводить их до ума и быть готовыми к изменению начального курса.

Победителями третьей волны будут не те, кто гонится за большой отдачей в короткие сроки, а люди, способные методично и не без участия дипломатии идти к своей цели. Им нужно научиться находить идеальный баланс между двумя конкурирующими между собой идеями. С одной стороны, быстрое наступление сомнительного успеха отчасти идет от незнания. Требуется наличие свежих взглядов, переоценка тех или иных общепринятых образцов и неотягощенность устаревшими догмами. Например, основатели платежной системы PayPal не раз замечали, что изначально вели себя достаточно осторожно при работе с банковскими картами, им было страшно выходить на этот новый сектор рынка. В таком смысле подобная позиция руководства несла в себе недостатки. С другой стороны, понимание динамики развития отрасли, четкое представление о возможностях потенциальных партнеров, правильное видение стратегических вопросов создает все больше предпосылок для успеха или, по крайней мере, помогает избежать каких-либо серьезных сбоев в работе. Предприниматели третьей волны должны учиться балансировать: не стоит однозначно становиться в оборонительную позицию, но и не следует бездумно бросаться в атаку.

Глава 6

Немного об исследованиях

С наступлением третьей волны состояние многих крупных, стабильных и прибыльных корпораций окажется под угрозой. Как писало в 2015 году информагентство «Рейтер»: «…топ-менеджеры многих гигантских корпораций должны ощущать себя в роли Гулливера, который, проснувшись, обнаружил себя опутанным лилипутами. Эти лилипуты представляют собой огромное число молодых начинающих компаний, которые переполнят рынок новыми конкурирующими технологиями». И в самом деле, подобные корпорации приобрели иммунитет во время первой и второй волн и, как следствие, смотрят на новую волну с некой долей благодушия. Таким образом они подвергают себя большой опасности.

Множество компаний считает, что они отсидятся где-нибудь в сторонке и все будет в порядке. На самом деле они выстроятся в длинную очередь из тех фирм, которые сначала просто не смогут адаптироваться к новым условиям, а затем в конечном итоге потерпят крах. Возможно, именно поэтому в 2015 году при опросе бизнес-лидеров, проведенном Центром Global Center for Digital Business Transformation (структурой, специально созданной бизнес-школой IMD и Cisco), был сделан вывод, что приблизительно половина компаний, занимающих топ-рейтинговые позиции в своих отраслях, просто исчезнут к 2020 году. Но третья волна является не только свершившимся фактом, от которого следует защищаться. Наоборот, лучшие лидерские команды считают, что ею нужно в полной мере воспользоваться. Основатель некоммерческого премиального фонда поддержки революционных инноваций XPRIZE Питер Диамандис сказал, что «…это не означает, будто начинающие предприниматели стали умнее уже существующих компаний. Это значит, что они все больше и больше пытаются воплощать безумные идеи, принимая все больше и больше ударов по своим воротам». И в данном вопросе он, безусловно, прав, поскольку некоторые корпоративные лидеры будут охотнее разрабатывать стратегии, направленные на отражение голов, нежели плестись сзади.

Существует достаточно расхожее мнение, что новые технологические разработки находятся где-то в будущем, в то время как современные крупные корпорации живут реликвиями, доставшимися из другого мира. Это совсем не так, поскольку крупнейшие производители мирового рынка отнюдь не обделены талантами и обладают достаточными финансовыми ресурсами, направленными на создание новых инновационных продуктов. Например, в 2014 году компания Johnson & Johnson затратила только на проведение исследований и разработок больше денег, чем весь Google. И хотя наиболее быстрый рост количества НИОКР происходит в области разработок нового программного обеспечения для интернет-ресурсов, в общей массе их число составляет менее 10 % от всего объема исследований. Большинство крупнейших идей мирового уровня по-прежнему вынашивается в других местах.

Рассмотрим, например, идею создания самоуправляемого автомобиля. Эта технология завладела воображением руководителей Google и Uber, которые давно соревнуются между собой в создании гражданского автомобиля такого типа. Последний должен перевернуть саму концепцию наземного транспорта. Но ведь «родиной» данной идеи был не технологический, а аграрный сектор. Многие фермеры пытались воплотить ее в жизнь, прежде чем этим заинтересовался Google. В частности, Джон Дир из Иллинойса занимался системой GPS-навигации для сельскохозяйственных машин более 20 лет назад, когда Google даже еще и не существовал.

Руководители Джона Дира, скорее всего, не смогли по достоинству оценить, что имели, и поэтому не стали выстраивать коммерческую технологию самоуправляемой техники с нуля. А какую колоссальную прибыль они смогли бы получить, создав подобную технологию и получив на нее лицензию? Такие люди, как Джон Дир, возможно, и были «первыми ласточками» третьей волны в транспортной сфере. Своевременное восприятие третьей волны позволит дальновидным компаниям стать наиболее успешными и авторитетными на своем участке рынка. Серьезное отношение к третьей волне позволяет таким компаниям опередить свое время. Но что это дает на практике?

Управление грядущей волной

Это управление начинается с того самого момента, когда вы вынуждены принять за рабочую гипотезу тот факт, что мир претерпевает изменения. Руководителю компании следует понимать, что ему необходимо действовать, поскольку пассивное наблюдение за происходящим может привести к критическим последствиям. Подобное восприятие действительности является своеобразной смесью паранойи и любопытства, заставляющей людей нервничать и выходить из привычной зоны комфорта. Однако вы смотрите в будущее с оптимизмом, а не со страхом; руководитель в такой ситуации автоматически начинает обращать внимание на изменения, происходящие именно в его производственной отрасли, и способен правильно прогнозировать грядущие процессы. Такой подход воодушевляет ваших сотрудников и дает вам как эмоциональную, так и финансовую поддержку.

Консерваторы зачастую терпят неудачу потому, что недооценивают скорость, с которой приближается будущее. Однако перспективные начинающие предприниматели думают об этом будущем каждый день. Венчурные инвесторы заняты поиском компаний, которые способны получить общественное признание, обладая доходностью по крайней мере в $100 млн. На первичном этапе становления огромные денежные суммы и великие идеи тесно взаимосвязаны. Соединение перспективной идеи и получение венчурных инвестиций – лишь вопрос времени. Сама суть корпоративного мышления часто помогает избегать ошибок, но в стремительно меняющемся мире, возможно, самая большая ошибка заключается в пассивном восприятии происходящего.

Зачастую консервативное восприятие действительности связано с размером корпорации. В крупных организациях числится много сотрудников, обладающих властью и имеющих правильное представление о текущей ситуации, однако лишь очень немногие из них наделены полномочиями реально что-то менять. Психологически это создает среду, в которой по отношению ко всему революционно новому существует сильный крен в сторону «нет».

Объекты, отражающиеся в зеркале, кажутся гораздо ближе, чем есть на самом деле. Такой же величайший обманный эффект кроется в воздействии новых технологий на деятельность компании. Слишком часто они становятся видны уже тогда, когда применяются в других сферах, но сами руководители не адаптируют такие технологии для своих целей.

Существует миф, будто подавляющее число талантов тяготеют к проектам новых молодых компаний. Но это не так. Очень многие выдающиеся и творческие умы продолжают работать внутри крупных старых корпораций. Например, в области научных исследований компании Siemens трудятся около 90 000 сотрудников. На Monsanto работают лучшие умы планеты в сфере сельскохозяйственной техники, лаборатории GE переполнены блестящими кандидатами и докторами наук. Безусловно, существует великое множество и молодых дарований, но вопрос заключается в том, насколько они нацелены на инновации. Простого использования таких мыслителей оказывается явно недостаточно. Они должны обладать правом голоса, иметь финансовые ресурсы и какие-то средства защиты для коммерческого продвижения своих идей. Молодые революционные умы должны быть поставлены в равные условия на игровом конкурентном поле.

Главная задача руководителей корпораций, входящих в рейтинговый список Fortune 500, заключается в достаточно быстром внедрении новых технологий, но при соблюдении культуры риска. Инженерам Facebook рекомендовано «двигаться быстро и ломать вещи» не потому, что Марк Цукерберг настолько безрассуден, а потому, что он прекрасно понимает необходимость обладания неким инновационным пространством, в котором следует рисковать. К сожалению, во многих крупных компаниях инноваторам могут даже открыто не рекомендовать высказывать новые идеи. Парадоксально, но это несет в себе одновременно как идею саморазрушения, так и самоусиления.

Срыв восприятия

Приход новых технологий в конечном счете вызовет у руководителей компаний стремление к самостоятельному разрушению установленного порядка. Как сказал однажды Стив Джобс, «если вы не съедите себя сами, это сделает кто-нибудь другой». Но для плотно укоренившихся на рынке компаний такая проблема действительно существует, о чем писал профессор Гарварда Клэй Кристенсен в своей книге «Дилемма Инноватора». По его мнению, самая главная задача крупных компаний состоит в ориентации на текущие предпочтения потребителей при формировании их будущих пожеланий. В интервью CBS Джефф Безос[11] высказался весьма просто: «Amazon умрет за один день. И не стоит беспокоиться на этот счет, поскольку это неизбежно случится».

И действительно, некоторые компании оказались успешными в собственной дезорганизации. Беспрецедентный рост продаж Apple произошел на основе «уничтожения» некоторых из ее наиболее прибыльных продуктов. iPhone практически «убил» продажи iPode; в свое время сам iPode «съел» MacBook. То же самое можно сказать и про Amazon.

Создав себе репутацию и наладив получение прибыли от продажи бумажной печатной продукции, компании пришлось признать, что будущее принадлежит электронным книгам. Приступив к разработке аппаратного и программного обеспечения в этом направлении, они теперь владеют и прошлым, и будущим.

Безусловно, руководители желают бросить вызов существующему статус-кво, но тем не менее боятся слишком далеко заглядывать в будущее, поскольку это предполагает слишком много вложений и большие риски. Например, председатель совета директоров PepsiCo Индра Нури стала проталкивать диверсификационные стратегии, основываясь на том, что в долгосрочной перспективе изменение потребительских вкусов может привести к самым неприятным последствиям. Прежде всего это относилось к снижению продаж сладких напитков и высококалорийной еды. Но предложение Нури вызвало сопротивление некоторых акционеров, которые были уверены, что ее попытка внести перемены отрицательно скажется на текущей стоимости акций. Но если Нури удалось отстоять свою точку зрения, то Эллен Холлман, генеральному директору DuPont, это не удалось. Буквально через день после того, как журнал Bloomberg Markets назвал ее одной из самых влиятельных людей современного бизнеса, Холлман пришлось отказаться от некоторых стратегических решений. Дело было в том, что ряд держателей акций выражал крайнее недовольство ежегодным, помимо всего прочего, инвестированием DuPont примерно $2 млрд в исследовательские разработки.

Приблизительно с такой же проблемой столкнулась и компания Kodak. Существует распространенное мнение, будто Kodak не разглядела вовремя будущность цифровой фотографии. Это абсолютно не соответствует действительности. На самом деле первую цифровую камеру в Kodak разработал Стивен Сассон еще в 1975 году. Вообще, данная компания с самого начала делала очень много правильных вещей, в том числе и развивала партнерство с AOL. В Kodak прекрасно понимали, что будущность цифровых технологий таит в себе угрозу их основному бизнесу, но руководство компании в большей степени было озабочено краткосрочными перспективами. Со слов журналиста New York Times Джеймса Эстрина, руководство Kodak спросило Сассона, через какой срок цифровая фотография сможет составить реальную конкуренцию пленочной, и тот ответил, что на это уйдет порядка 20 лет. «Когда ты разговариваешь с кучкой корпоративных ребят, им наплевать, что будет через 18–20 лет, поскольку никто из них к тому времени уже не будет находиться у руля и их не слишком волнуют перспективы», – сказал Сассон в интервью Эстрину. К сожалению, в 2012 году компания Kodak объявила о банкротстве.

Игра в нарушения

На самом деле крупные компании наделены большей властью, нежели они сами полагают. Они обладают масштабом, партнерами, пониманием политики, а зачастую владеют и глобальным охватом. Все перечисленное является очень ценными активами в третьей волне (в гораздо большей степени, чем во второй). Именно это дает крупнейшим мировым корпорациям возможность уверенно нарушать уже сложившийся порядок. В данном смысле неплохо извлечь урок из опыта игры великого Уэйна Гретцки, который обладал даром сосредотачиваться не на том, где находилась шайба, а на том, где ей следовало быть.

Не можете строить будущее сами – вкладывайтесь в него

Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.

Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.

Глава 7

Периферийный рост

Итак, представьте себе прекрасный день в конце мая где-нибудь в Пало-Альто. Пред вами выпускники Стэнфорда 2040 года.

Знакомьтесь, это Джессика. Она относится ко второму поколению американцев, специализировалась на вопросах государственной политики и, как и большинство ее однокурсников, в области информатики. Джессика – лидер группы по успеваемости и может выбирать себе работу, поскольку получила предложения сразу от нескольких самых инновационных компаний третьей волны.

Вскоре после снятия шапочки и мантии она садится в самоуправляемый электромобиль и называет адрес. В то время как автомобиль отъезжает от кампуса, Джессика начинает смотреть на ветровом стекле классическое шоу «Силиконовая долина», про которую она много слышала от родителей. Но вот только направляется Джессика вовсе не в Сан-Франциско, а в Новый Орлеан. И никого из бывших сокурсников этот выбор не удивляет.

К тому времени, когда Джессика и ее товарищи окончат университет, предпринимательский ландшафт Америки будет выглядеть совсем иначе, нежели сегодня.

После первой интернет-волны венчурные капиталы в США имели ярко выраженную географическую концентрацию. В 2014 году три четверти всех венчурных долларов текли в три штата страны: в Калифорнию, в Нью-Йорк и в Массачусетс. Наши наиболее предприимчивые выпускники, как правило, и направляются в эти штаты – они идут по следу денег, а деньги приходят за ними. С течением времени такой механизм создает постоянный замкнутый цикл финансовой системы, в котором самые лучшие рационализаторы и инвесторы стягиваются в несколько определенных мест, где они и начинают внедрять самые лучшие идеи.

Собственно говоря, в такой системе нет ничего плохого. Наоборот, формирование подобных инновационных кластеров сотрудничества помогает продвигать вперед новые технологии, и мы не хотим, чтобы этот процесс останавливался. В то же время высокая концентрация технологического сектора только в одном или в нескольких регионах вызывает и концентрацию экономических выгод. Это уже превратило Санта-Клару (город в центре Силиконовой долины) в синоним места для капиталовложений. Таким же образом был создан гигантский финансовый коридор в медицинском и биотехнологическом секторах Массачусетса, что обеспечило и увеличение количества рабочих мест, и соответственно рост налоговых поступлений.

Во многом из-за подобного «перекоса» не произошло экономических выгод от увеличения количества технологических компаний на многих других территориях США. Хотя число потребителей смартфонов, скажем, в Огайо ничуть не меньше, чем в Нью-Йорке, но участвовать в создании софта для этих устройств огайцы могут в значительно меньшей степени. Для первой и второй волн характерна ситуация, когда талантливый инженер, например, из Нашвилла, мечтающий создать собственную цифровую компанию, был вынужден «метаться между берегами» ради того, чтобы хоть как-то реально продвинуться в нужном направлении.

Подобная динамика привела к утечке мозгов внутри страны. Талантливые предприниматели, обладающие творческим потенциалом, вынашивали свои блестящие идеи где-нибудь в глубинке. Затем их компании вместе с этими идеями и сопутствующей им экономической активностью перемещались, захватив сотрудников, в более продвинутые места.

Новое национальное предпринимательство

По мере вхождения в третью волну такая ситуация будет меняться, и, более того, перемены в данной области уже начались. Например, в Дареме, Северная Каролина, семь технологических компаний, объединенных в единый центр под эгидой American Tobacco Campus, в период 2013–2015 годов смогли получить венчурные инвестиции на общую сумму около $1,5 млрд. Гипотетически то же ожидает и нашу Джессику, которая отправилась после Стэнфорда в Нью-Орлеан. И это как раз иллюстрация к тому, что я называю подъемом периферии. Журналист Фарид Закария придумал данный термин при описании новых экономических тенденций в Китае и Индии. Но он вполне подходит и для США, поскольку подъем регионов начинает осуществляться и у нас. Я уверен, что в течение следующих двух десятилетий мы увидим новые города, выросшие на местах, где раньше располагались незначительные центры малого бизнеса. На наших глазах произойдут десятки стартапов в Денвере и Канзас-Сити, в Остине и Питсбурге. Мы станем свидетелями появления множества венчурных фирм, открывающих свои офисы и в Индианаполисе, и в Миннеаполисе, и в Солт-Лейк-Сити.

Мы еще услышим об истории Буффало, где заброшенная группа зданий стала центром нового технологического Ренессанса. Как писал корреспондент USA Today: «…Постепенно, в течение 15 лет, город вышел из своего провинциального состояния за счет роста передовых производств и исследований в области медицины. И новые технологии, и другие индустриальные отрасли заставили застройщиков обратить внимание на эти заброшенные участки. Сегодня здесь до самого горизонта стоят подъемные краны. Полным ходом идет строительство производственного центра компании SolarCity на территории в миллион квадратных футов при стоимости проекта в миллиард долларов. Добавлено 500 рабочих мест в компании IBM. В Буффало продолжается расширение местного университета и медицинских исследовательских центров». Я инвестировал в Буффало в два новых проекта. Это компании Energy Intelligence, которая специализируется на разработке принципиально новых топливных элементов, и POP Biotechnologies, занятая в наномедицинских технологиях, направленных на лечение онкологических заболеваний.

Таким образом, географическое разнообразие является жизненно важным для нашего будущего. По данным фонда Kauffman Foundation, «на новые предприятия приходится почти весь объем новых рабочих мест», «новые компании менее чем за один год привлекают в среднем 1,5 млн новых сотрудников». Другими словами, подобные компании являются двигателями нашей экономики. Проявляя незаурядный рекрутинговый талант, они разрабатывают и производят новую продукцию, создают новые рабочие места, в целом улучшают нашу жизнь и обладают способностью к полному преобразованию общества.

Для меня тема «роста окраин» имеет и личный характер. История моей семьи насчитывает более 100 лет проживания на Гавайях. Дед по материнской линии владел универсальным магазином в Хило, а по отцовской – работал казначеем на сахарной плантации острова Кауаи. Оба моих родителя оканчивали университет (отец получил юридическое образование) на материке, однако потом снова вернулись на Гавайи. Тем не менее, когда настала моя очередь отправляться на учебу, я уже заранее знал, что, вероятно, никогда не вернусь назад. Конечно, я не хочу сказать, будто испытываю к Гавайям негативные чувства: они были и во многом остаются моим домом. Но мне хотелось рисовать на большом холсте, и мои амбиции было невозможно воплотить, находясь в Гонолулу. Поэтому у меня есть личный интерес увидеть, как в скором времени изменится жизнь бизнесменов нового поколения, вне зависимости от того, живут ли они в Гонолулу или в Хьюстоне.

Другой аспект «роста окраин» заключается в перестройке инвестиционных стратегий. Некоторые из лучших национальных и мировых идей рождаются и вынашиваются в малых городах, но носители венчурных капиталов не слишком обращают на них внимание. Несколько лет назад я вышел из кабинета и проехался на автобусе по стране, желая лично посмотреть, что происходит на периферии. Побывав в двух десятках городов разных штатов, я убедился, что в самых неожиданных местах процветают целые сообщества талантливых предпринимателей, занимающиеся технологиями будущего. Мне подавали такие новаторские идеи, о которых мало кто слышал раньше, а некоторыми я бы и сам не прочь был воспользоваться. Например, Artiphon я впервые увидел в Нашвилле. Этот музыкальный инструмент собрал не только больше всего денег на краудфандинговой платформе Kikstarter за всю историю существования (в своей категории, конечно), но и вошел в список 25 лучших изобретений 2015 года по версии Time. В Детройте я обнаружил компанию Shinola. Ее основатель Том Картоцис уверовал, что Детройт снова обретет былую славу, и создал компанию прямо в здании, где раньше располагалось бюро внедрения автомобильных инноваций. Сотни бывших работников рухнувшего автомобилестроения прошли профессиональную переподготовку и теперь занимались выпуском часов, велосипедов, кожаных сумок, блокнотов и других товаров, пользующихся широким спросом. Эффектный лозунг компании Where American is Made[12] прокатился по всему миру и стал известен в Нью-Йорке, Лондоне и Вашингтоне. Shinola был выписан самый крупный чек в истории моей инвестиционной фирмы. По сути, мы находимся на верном пути, вложив в развитие «роста остальных» более миллиарда долларов, и это только начало.

Третья волна и взлет периферии

Существуют три основные причины, по которым, как я уверен, новые крупные инновационные центры будут зарождаться и процветать по всей стране. Самой главной из них является, собственно, третья волна. Следует понимать, что «периферийный рост» и «третья волна» – это два разных явления, но они пересекаются и, взаимодействуя, усиливают друг друга.

Большинство отраслей, являющихся мишенями для предпринимателей третьей волны, уже сгруппированы в масштабах всей страны, и новые бизнесмены уже начинают укореняться в тех местах, где существуют подобные кластеры. Во время второй волны, когда технология находилась в фокусе внимания промышленности, предприниматели концентрировались в тех местах, где уже сосуществовали и технологические компании, и их источники инвестиций. Однако в период третьей волны, хотя продукция компаний и будет технологична, это не означает, что она окажется технически ориентированной. Объективно продукты станут потребителями технических приложений, но сами тем не менее приложениями являться не будут. Вот почему выгода от окружения техническими новинками снизится. На смену придет значимость уровня экспертов промышленных отраслей, в окружении которых вы будете стараться получить максимальные дивиденды.

Например, компании, которая хочет совершить революционный переворот в агропромышленности, неплохо обосноваться где-нибудь на Среднем Западе, где уже сформированы цепочки поставок и лучше понимается культура сельского хозяйства. Создание революционной отрасли в здравоохранении было бы выгоднее осуществлять в Нашвилле и в Балтиморе, где уже присутствуют яркие сектора этой области, а не заниматься этим, скажем, в Пало-Альто или в Нью-Йорке. Предпринимателей, которые работают в сфере роботизации, с радостью примут в Питсбурге, где располагается университет Карнеги-Меллон, пожалуй, обладающий лучшими в мире программами робототехники. Безусловно, взгляды многих будут по-прежнему обращены в сторону Силиконовой долины, но гораздо в меньшей степени, нежели в прошлом. В конечном счете инновационным предпринимателям следует собираться вместе там, где в наибольшей степени сконцентрированы соответствующие знания и опыт.

В ближайшие годы я ожидаю увидеть отток многих бизнесменов и технических специалистов из района Калифорнийского залива. Они будут уходить из области технологий в область отраслевой экспертизы. Третья волна вызовет огромное количество стартапов, лишенных предпринимательского авантюризма. Вместе с ними будут работать и отраслевые ветераны, и местные новаторы, поскольку они уже живут на местах, являются специалистами в своей области и понимают ее региональные особенности.

Во время второй волны происходило немало вдохновляющих историй, когда 20 или чуть более программистов создавали многомиллиардные компании. Конечно, третьей волне тоже будет свойственно нечто подобное, но шансов на успех значительно поубавится, поскольку вряд ли возможно, что несколько десятков фермеров, заводских рабочих, поваров или художников, объединившись, смогут передавать свой опыт другим и создавать на этом великие компании.

Джуэл Беркс, основательница приложения Partpic – визуальной мобильной системы распознавания автомобильных деталей, – стала победительницей нашего конкурса стартапов, проводимого в Атланте на местном уровне. Приз победителю составлял $100 тыс. инвестиции. Джуэл работала в Атланте, в компании промышленного предприятия, и стала замечать рост числа звонков от недовольных клиентов, получивших по ошибке не ту деталь, которую заказывали. Она поняла, что многие люди просто не знают правильное название или каталожный номер той или иной запчасти, а действуют наобум.

Вот тогда ее и посетила новаторская идея. Она позвонила своей подруге Джейсон Крейн, которая работала в компании Shazam, занимающейся онлайновым распознаванием музыки. Вместе они придумали концепцию нового продукта, способного распознавать детали не по описанию, а визуально. Достаточно было сфотографировать запчасть, а программе следовало определить ее и сформировать реквизиты заказа.

Такое решение проблемы казалось бы идеальным для третьей волны и могло бы выдвинуть компанию, занятую разработкой и поддержкой такого сервиса, однако сама идея, созданная в головах нескольких людей, никогда бы не реализовалась в рамках традиционных методов. Разработчики не имели опыта приема телефонных звонков в таком формате, не оценивали масштабности проблемы и открывающихся возможностей.

Без сомнения, третья волна играет важнейшую роль в периферийном подъеме, но она не является единственным фактором данного процесса. Существует и культурная составляющая. Калифорния, безусловно, прекрасное место для того, чтобы в ней жить и работать, но не все хотят оставаться в ней навсегда. Если вы со Среднего Запада, то запуск того или иного проекта в штате, где вы выросли, может помочь в определении точек продаж, а окружающая среда будет более соответствовать вашему образу жизни – вы станете работать в привычном для вас сообществе.

А ведь кроме социально-культурного аспекта есть еще и финансовые соображения. Оценивая возможности периферийного взлета, я посещал города с гораздо более низким уровнем жизни. Сан-Франциско, как и Нью-Йорк, – один из самых дорогих городов мира. Поэтому, если вы приступаете к запуску компании в Цинциннати, где стоимость жизни ниже, то и сопутствующие накладные расходы будут находиться на более низком уровне. Если в том же Цинциннати инвестиция в 100 000 может стать той самой искрой, которая раздует пламя вашего бизнеса, то в Сан-Франциско этой суммы хватит лишь на то, чтобы нанять инженера на полставки и арендовать несколько кабинок-ячеек в общем офисе.

Возможности в Новом Орлеане

Как сказал великий драматург Теннесси Уильямс: «В Америке только три города: Нью-Йорк, Сан-Франциско и Новый Орлеан. Все остальные – Кливленд». И хотя я не согласен со второй частью его высказывания, то первая в определенном смысле выражает довольно точную мысль. Новый Орлеан уже давно представляет собой крупнейший экономический центр, авиационный и железнодорожный транспортный узел. Исторически это в какой-то степени определялось расположением города на Миссисипи, которое позволяло осуществлять транспортные перемещения товаров из одного города в другой и обратно. Порт Нового Орлеана в 1840 году занимал четвертое место в мире после Лондона, Ливерпуля и Нью-Йорка. Совсем недавно он был изуродован и почти разрушен ураганом «Катрина».

В августе 2005 года этот ураган пронесся через Новый Орлеан и его окрестности со скоростью 125 миль в час, и мы с ужасом наблюдали разрушенные дамбы и затопленные улицы. Примерно 80 % города оказалось затоплено, погибло около 2000 человек. И вот на наших глазах возникает иной город, нежели он был раньше.

Еще до урагана в Новом Орлеане была не лучшая ситуация с государственными общеобразовательными школами. Достаточно сказать, что общее число выпускников, сумевших окончить такие школы, составляло всего лишь около 30 %, а показатели школьных выпускных тестов находились на чрезвычайно низком уровне.

Джен Медбери приехала в Новый Орлеан в 2008 году, то есть менее чем через три года после урагана, чтобы преподавать математику в одной из привилегированных школ, и приняла участие в разработке нового устава этого учебного заведения. Ранее она после окончания Колумбийского университета успела два года проработать учителем в сельской школе Арканзаса.

Занимаясь преподаванием, Медбери заметила, что ее коллеги тратят слишком много времени на записи от руки: на выставление оценок, прогулов и прочее, что потом приходилось сводить в сложные электронные таблицы. Последующий анализ и обмен этими данными для принятия обоснованных решений занимал меньшее время, однако весь этот процесс в целом отнимал не только временные, но и другие драгоценные ресурсы, которые можно было бы потратить на учеников. В 2009 году Джен основала компанию Kikcboard, сервисная разработка которой помогает школьным учителям быстрее понимать и извлекать пользу из собираемых данных. Платформа позволяет рассматривать результаты школьных занятий, отслеживать учеников по классам и дает возможность оценить всю картину в целом. Например, если ученик показывает низкие результаты только у каких-либо двух учителей, то, возможно, это стоит обсудить. Или если ученик хорошо отвечает на уроке или в письменных заданиях, а на экзамене – плохо, то нужно выяснить, почему происходит именно так, а не иначе.

И речь идет не только о помощи учителям. Пользователи сервиса могут видеть, как каждый учитель реализует свои профессиональные навыки и умения, а также какие решения он принимает на основе всей информации базы данных. Если несколько учителей имеют одни и те же проблемы с учениками, то, возможно, им стоит скорректировать свои методы поддержания дисциплины? Если определенный стандарт чтения регулярно не усваивается всеми учениками, то, может быть, есть смысл выделить на эти занятия дополнительные часы за счет сокращения других занятий? Кроме того, и сами родители могут отслеживать успеваемость своих детей в режиме реального времени. Если Билли оставляли после уроков уже второй раз за неделю, а Мария – что для нее не характерно – не выполнила ряд домашних заданий, не должно ли это насторожить родителей и побудить их поговорить с педагогом? Если Джейми «завалил» тест, то получилось ли так случайно либо налицо проявление какой-то более серьезной проблемы и стоит посоветоваться с учителем?

Новый Орлеан стал идеальным полигоном для тестирования платформы Kikcboard, почти каждая государственная школа города в «постураганный» период приобрела статус привилегированной. Получив, таким образом, относительную независимость и используя новые инновации, эти школы инициировали перестройку всей школьной системы образования. Широкое применение продукта Kikcboard в образовательной практике привело к тому, что на эту компанию обратили внимание и другие разработчики подобных сервисов. Как с волнением говорила Джен в интервью нью-орлеанской газете Times-Picayne, «нет другого города в стране, который привлекает к себе такое количество инноваций».

В настоящее время Новый Орлеан сам себе создает статус места, в котором начинают концентрироваться компании, занятые в области обучающих технологий. Они могут выстраивать партнерские отношения между собой и создавать инвестиционные связи с эффективностью, которую почти невозможно представить где-то еще. При условии продолжения этой тенденции успех неминуем. На сегодняшний день уже существует организация Tim Williamson’s Idea Village, которая занимается выявлением, поддержкой и удержанием в Новом Орлеане предпринимательских талантов, таких как Джен. Такая среда неизбежно привлечет пионеров новой образовательной системы, желающих присоединиться к TFA[13] или к новым проектам. Большинство компаний, занятых в сфере образовательной техники или технологий, будет рождаться в Новом Орлеане. Следом придут инвесторы, заинтересованные в создании самоподдерживающейся системы финансирования. Собственно, это и так уже происходит полным ходом. С 2012 года в Новом Орлеане запускается по одному новому проекту на 200 сотрудников, что превышает средний национальный показатель на 56 %. То, что совсем недавно казалось невозможным, теперь представляется неизбежным. Разрушенный Новый Орлеан, в котором многие поддавались искушению сдаться, снова растет.

Снижение барьеров

И еще о «периферийном росте». В сочетании с третьей волной он обладает силой до неузнаваемости изменять облик десятков городов по всей стране. А это говорит о преобразующей экономической ценности третьей волны, которая будет широко распространяться. Но дело ведь не только в самой экономике. Подъем периферии принесет разнообразие как в жизнь людей, так и в создаваемые ими идеи.

Например, проблемы с разнообразием в Силиконовой долине хорошо известны и не являются ни для кого тайной. По данным New York Times, в 2015 году Facebook насчитывала у себя в США 4 % латиноамериканцев и 2 % темнокожих. Приблизительно такая же статистика и у Google.

Периферийный рост означает разнообразие общечеловеческих возможностей. Под этим подразумевается слом устоявшегося цикличного вращения денежных средств между одними и теми же людьми, замкнутых на решение однотипных задач. Также мы говорим о росте числа предприятий, ориентированных на устранение проблем «на заднем дворе» Америки, а не только в Сан-Франциско. Под этим подразумевается снижение барьера для входа на рынок всех предпринимателей, вне зависимости от их происхождения или географического положения.

Развивающаяся периферия не станет просто разбрасывать плоды, принесенные третьей волной, она будет стремиться созидать их еще, не останавливаясь на достигнутом. Мы окажемся свидетелями того, как все больше и больше людей и компаний подключатся к реализации возможностей, по большей части уже независимых от Силиконовой долины. И именно поэтому я считаю, что лидеры этих новых компаний в конечном счете будут состоять из самых разнообразных по своему составу президентов, генеральных директоров и прочих руководителей.

Решение задач

Мне не хочется, чтобы вы думали, будто все так уж ясно и просто. Новым сторонним компаниям, приходящим отовсюду, следует понимать, что для получения выгоды им придется иметь дело не только с исследовательскими, но и с организационными задачами. И только после решения последних они выиграют билет на дальнейшее движение к цели.

Часть компаний, не входящих в состав Силиконовой долины, приходит в бизнес с осознанием того, что они не являются частью системы, поэтому они представляют себя аутсайдерами, которые вряд ли смогут создать что-нибудь ценное. Совсем недавно, будучи в Лондоне на конференции предпринимателей и инвесторов, я поинтересовался мнением участников о разнице в ценности между компаниями, работающими в Лондоне и в Силиконовой долине. Абсолютное большинство считали, что лондонские компании стоят примерно в два раза дешевле тех, которые находятся в Сан-Франциско. Безусловно, Лондон – глобальный метрополис и финансовый центр, обладающий чувством ценности и перспектив того или иного проекта. Однако, с точки зрения участников конференции, на деле подавляющая часть венчурных инвесторов просто проигнорируют вышеперечисленные факты. Можете ли вы себе представить, чтобы оценка стоимости того или иного стартапа зависела только от факта нахождения его разработчиков в Де Мойне?

Ценность предприятия заключается не в личностной самооценке и престижности, не в ударе по самолюбию или по врожденной гордости. Низкая цена означает, что у вас, вероятно, меньший доступ к венчурному капиталу. Следовательно, размещая компанию на периферии с целью снижения накладных расходов, не стоит надеяться на то, что к вам сразу же кинутся инвесторы. Однако в долгосрочной перспективе это непременно произойдет, и все нормализуется. Первые финансовые поступления могут оказаться ниже, чем вы рассчитывали, но, обретя достойный послужной список, вы обязательно попадете в зону внимания частных рынков. Когда Amazon приобретала онлайн-магазин Zappos в Лас-Вегасе или Salesforce – маркетинговую систему ExactTarget в Индианаполисе, она не делала никаких скидок на месторасположение и заплатила за них полную стоимость.

Другое дело, если вопрос касается «переманивания» талантливых специалистов. Как убедить инженера из Бруклина, что ему будет нужно переехать в Бойс? Это не всегда будет легко.

Но в данном вопросе есть и оборотная сторона. В 1950-х годах Силиконовая долина представляла собой просто яблоневый сад, пока Уильям Шокли не решил организовать там свою компанию по исследованию полупроводников. Территория Вашингтона преимущественно принадлежала правительству, но это не помешало Уильяму фон Майстеру начать развитие своей корпорации именно там. Да и сама CVC – позже AOL – расположена почти в трех тысячах миль от Силиконовой долины, в пригороде Вашингтона.

На начальном этапе нам было тяжело. Мы находили инвесторов в Нью-Йорке, Сан-Франциско, Чикаго, Бостоне и даже в Торонто, но никогда – в Вашингтоне. Нам приходилось убеждать талантливых людей оставить свою стабильную работу в столице и перейти в нашу компанию, переживавшую трудности, что также было нелегко, поскольку сама их культура в целом не принимала риска. Но те сотрудники, которые согласились стать частью AOL, вероятно, верили в наше предназначение больше, чем в миссию тех компаний, которые мечутся в районе Калифорнийского залива от одного нового проекта к другому. Именно такой подход к делу позволил нам создать сильную команду со своей, более высокой внутренней культурой.

Стоит еще отметить, что в нашу фирму было легче привлекать людей с опытом государственного управления, нежели бы это происходило в Калифорнии. Александр Хэйг, госсекретарь США при Рональде Рейгане, вошел в состав нашего руководства в середине 80-х. Он оказывал нам доверие и дал очень много полезных советов, а также ценной информации. В конце 90-х к AOL присоединился бывший директор Бюро управления и бюджета Белого дома при Билле Клинтоне Франклин Рейнс. Приблизительно в то же время, к моему огромному удовольствию, это сделал и Колин Пауэлл. Кстати, он был одним из самых активных пользователей бета-версий наших сервисов и сразу критически реагировал, когда дизайн оказывался небезупречен. AOL нанимала и других крупных государственных руководителей после их ухода в отставку. Таким образом, у нас появилось преимущество некой «домашней площадки», и компания была в состоянии тратить больше времени на выстраивание отношений и оказывать большее влияние на самых могущественных людей в стране.

С точки зрения ведения бизнеса 30 лет назад и сам Вашингтон нуждался в «периферийном росте». Наблюдение за происходящими в нем процессами дало мне уверенность в складывающейся картине создания кластеров самовоспроизводства по всей стране.

Когда смитсоновский Музей американской истории сделал выставку «Места крупнейших изобретений», никого не удивило, что Силиконовая долина попала в список ее участников. А что же Хартфорд, Коннектикут? Или Медицинская Аллея из Миннесоты? Или Форт-Коллинз, Колорадо? Так вот, они тоже вошли в этот список!

На протяжении всей нашей истории мы можем наблюдать, что инновации приходят из самых неожиданных мест. Возьмем, к примеру, начинающую компанию Magic Leap, работающую над созданием мира виртуальной реальности. В нее уже вложено более $1 млрд, в том числе такими инвесторами, как Google и Alibaba. Угадайте, где она расположена? В Форт-Лодердейле, штат Флорида!

Вряд ли подобное было бы возможным во время второй волны, когда появление передовых технологических компаний ожидалось в Пало-Альто, кишащем докторами наук из Стэнфорда, или в Бостоне, забитом выпускниками Массачусетского университета.

Процесс технологического взлета на периферии уже начал происходить, и вся его мощь проявится в следующее десятилетие.

Глава 8

Преобразующее инвестирование

В течение многих десятилетий старый постулат лауреата Нобелевской премии экономиста Милтона Фридмана о том, что социальная ответственность бизнеса заключается в увеличении прибыли, был эквивалентом некой религиозной доктрины, особенно любимой среди инвесторов. Руководители компаний, сосредотачивавшие внимание сразу на двух вещах – и на прибыли, и на достижении социального эффекта, – зачастую становились жертвами разъяренных инвесторов, которые, не получая планируемой доходности, считали инвестицию неудачной. Однако сейчас эта позиция начинает меняться, поскольку в условиях третьей волны на первое место выходит некий «глобальный тренд» – преобразующее инвестирование.

Сто лет назад в центре внимания инвесторов находился вопрос возврата денежных средств. С течением времени, особенно после событий Великой депрессии, стало очевидным, что любая инвестиция должна содержать элемент риска. В наши дни в инвестиционный подход также добавилось преобразующее инвестирование. Оно является неким мостиком между традиционным бизнесом и благотворительностью, между финансовой прибылью и общественным благом. Инвестор, вкладывающийся в новую компанию, надеется, что получит свои деньги обратно, а в последующем и доход. Но, с другой стороны, существуют и некоммерческие организации. Инвестиции в них не принесут никакой прибыли, и это известно заранее. В данном случае инвестор вкладывает денежные средства, поскольку ожидает некой пользы от того или иного проекта. Так называемое преобразующее инвестирование предполагает одновременное стимулирование и первой, и второй цели. Другими словами, вы можете получить финансовую отдачу при обеспечении общественной выгоды.

Рост преобразующего инвестирования

Третья волна и рост преобразующего инвестирования – по сути, разные явления, но они, так же как и в случае с увеличением значения периферии, происходят одновременно и подпитывают друг друга. Фактически третья волна – это одна из нескольких причин, по которой преобразующее инвестирование продолжает трансформацию идеи о получении прибыли в тенденцию получения общественной пользы. Под влиянием третьей волны новые проекты в жизненно важных отраслях промышленности будут рассматриваться как своего рода социальные пособия, и именно в этом будет заключаться их предназначение. При таком подходе они становятся привлекательными для инвесторов, желающих перестроить мир в лучшую сторону. И усиление роли преобразующего инвестирования будет стимулировать другие компании к принятию такой модели поведения.

Принятие важности преобразующего инвестирования, как и самой третьей волны, основывается на предпочтениях нового поколения. Молодые инвесторы, в отличие от других возрастных сегментов общества, более ясно видят направления, создающие позитивные социальные перемены. Представители данного поколения – это наиболее быстрорастущая часть работоспособного населения, и как сотрудники они активнее влияют на свои инвестиционные компании, стараясь таким образом доказать собственную состоятельность. Молодежь, как потребитель продукции, хочет каким-то образом воздействовать на ценность своих же приобретений. Чтобы иметь лучших сотрудников, сохранить лояльное отношение со стороны покупателей и привлекать инвестиции, компаниям-производителям приходится одновременно думать и о качестве, и об общественном благе.

Рост преобразующего инвестирования не обошел стороной и политиков. В июне 2013 года главы стран «Большой восьмерки» создали рабочую группу социальных инвестиций GSG для разработки целевых рыночных площадок. В десятках американских штатов были приняты законы о создании нового варианта управления социально направленными корпорациями. Объединения этой категории ставят своей целью сосредотачиваться не только на максимизации прибыли, но и преследуют другие цели, в частности увеличения числа рабочих мест и снижения экологического воздействия на окружающую среду. К 2015 году таких организаций насчитывается более 1500, в том числе Kickstarter, Warby Parker, Patagonia и Etsy.

Пожалуй, самым главным является то, что неуклонное повышение роли преобразующего инвестирования доказано на практике. Большинство инвесторов, опирающихся на доктрину Милтона Фридмана, по-прежнему считают, что любая компания должна сосредотачиваться только на получении прибыли. Эти противники усиления преобразующего инвестирования, пытающиеся управлять экономикой только с оглядкой на доходность, создают сами себе путаницу и неоптимальные экономические показатели. Как сказал один такой скептик, «преобразующее инвестирование похоже на плавучий дом: ни хорошее жилище, ни хорошая лодка».

Однако факты говорят об обратном. Уортонская школа бизнеса выпустила отчет, в котором оценивалась эффективность работы 53 частных инвестиционных фондов в 2015 году. Из него следует, что те, кто опирался в работе на концепцию преобразующего инвестирования, более успешно возвращали средства и достигали поставленных целей. Данный отчет внушает оптимизм и подтверждает, что преобразующее инвестирование напоминает скорее не «плавучий дом», а, как мне довелось услышать, бранч, который лучше и завтрака, и ланча одновременно.

История основания фонда

Мы вместе с женой Джин давно уверовали в истину, что «от тех, кому многое дано, многое и ожидается». Частично и ради доказательства этого утверждения Джин в 1996 году вышла из AOL, собираясь организовать инвестиционный фонд The Case Foundation, который мы вместе и запустили в 1997-м.

В первое время мы полагали, что будем действовать по шаблону, то есть спокойно выписывать чеки по поводам, которые покажутся нам важными. У нас даже не было веб-сайта, поскольку мы предпочитали оставаться малозаметными. Ирония заключалась в том, что фонд, ориентированный прежде всего на поддержку интернет-технологий, сам Интернетом не пользовался и при этом нигде не затерялся. Мы профинансировали десятки различных организаций, включая Special Olympics и Habitat for Humanity[14], и гордимся вложением наших денежных средств. Кроме того, было запущено и несколько наших собственных проектов.

Со временем мы начали переписку с различными организациями. Нам часто заявляли о желании получить инвестиции, но мы отвечали, что цель нашего фонда состоит не в выписывании чеков, а в обеспечении надежности и узнаваемости. При совпадении интересов каких-либо людей мы сводили их через Сеть, что тоже было немаловажным. Еще спустя некоторое время мы все-таки поняли, что могли бы обладать большим влиянием, если бы уделяли больше внимания частному сектору, и, кроме того, на основе уже полученного опыта провели определенные изменения в политике фонда. Задействовав навыки, которые сделали нас успешными, мы пришли к выводу о необходимости создания коалиций не вокруг продуктов, а вокруг фактора, в том числе интересующего и нас, а именно вокруг развития партнерских отношений между различными отраслями, компаниями, некоммерческими организациями и правительством. Это было принципиально иным способом получения прибыли от вложенных средств.

Преобразующее инвестирование стало естественным процессом. Поскольку традиционные источники резко увеличили поток денежных средств в сферу социального финансирования, Джин пришлось засучить рукава. Она утверждала, что единственно эффективный способ решения социальных проблем заключается в совместной работе бизнеса, правительства, некоммерческих организаций и частных благотворителей. Мы взяли на себя роль «ускорителя» инвестиционной отдачи и исполняем ее и по сей день. Безусловно, наша работа касается и инвестиций в обычном понимании: мы вкладывали деньги в самые различные сферы деятельности – от диагностики и лечения заболеваний головного мозга до создания возможностей запуска нового проекта в секторе Газа. Но все-таки основная часть наших усилий направлена на налаживание партнерских отношений. Когда Белый дом выступил с инициативой запуска проекта Startup America, направленного на развитие регионального предпринимательства, ему не были нужны наши деньги, правительству требовалась наша помощь иного рода. Вместе с фондом Kauffman Foundation нам удалось создать коалицию, пользующуюся широкой поддержкой более чем десятка крупных корпораций, и запустить ее в регионы. Но этот проект нуждался в инвестиционной поддержке и со стороны пенсионных фондов, а последняя, в свою очередь, требовала изменений в законодательстве. В тесном взаимодействии с Национальным консультативным советом США по влиянию инвестиций нам удалось в 2015 году добиться необходимых изменений.

Теперь, вкладывая средства в социальную сферу, мы работаем в разных, но пересекающихся секторах экономики. Хотя дело нашего фонда, как я уже упоминал, заключается в создании поддержки инвестиций, мы и сами стали инвесторами. Я помню, как в 2014 году, выступая на ежегодной конференции South by Southwest (SXSW), Джин рассказывала о революционной деятельности нашего фонда. На презентации она демонстрировала слайды, освещающие работу наиболее эффективных компаний, вырвавшихся на просторы социального предпринимательства. Одной из них – Revolution Foods – я был совершенно заинтригован.

Продовольственная революция

Компания Revolution Foods была основана двумя школьными учительницами: Кристен Тоби и Кристин Ричмонд. Обе работали в государственных школах, и, по понятным причинам, состояние школьных столовых их не устраивало. С предпринимательской точки зрения они увидели возможность в корне изменить систему школьного питания, особенно в родном регионе (обе женщины из Окленда, Калифорния). Это было шансом положительно повлиять на здоровье учащихся при условии финансирования в $20 млрд.

Тоби и Ричмонд были свидетельницами результата абсолютной недееспособности системы школьного питания. Компании – производители «большой еды» тратили миллиарды долларов на то, чтобы накормить наших детей жиром, солью и сахаром. Случился настоящий системный сбой, который привел целое поколение американских школьников к самому высокому показателю по ожирению среди всего мирового сообщества. Эти дети, еще не успев стать достаточно взрослыми и способными сделать собственный выбор в области питания, уже оказались на прямом пути, ведущем к хроническим заболеваниям. Как сказала исполнительный директор компании школьного питания Detroit Public Schools’ Office of Nutrition Бетти Уиггинс в интервью для New York Times: «…Это был кризис ожирения. Вместо того чтобы обратиться к урокам культуры питания, мы повернулись лицом в сторону конвейерных подносов и раздатчиц».

Для борьбы с упомянутым кризисом основательницы Revolution Foods запустили образовательный проект, посвященный культуре питания. Они были убеждены, что обеспечение детей здоровой и недорогой едой – вполне выполнимая задача. Полученную же в результате концепцию можно будет в перспективе перенести и на продуктовые магазины: Тоби и Ричмонд намеревались доказать это на практике.

Уезжая с конференции SXSW, я принял решение связаться с Revolution Foods и выяснить, планируют ли они получить венчурные инвестиции. Их первым инвестором стала компания, возглавляемая Нэнси Фанд, нашей давней знакомой, находящейся в числе пионеров движения преобразующего инвестирования. На примере этой инвестиции наш фонд стремился продемонстрировать выход воздействия на новый рубеж. Мы приняли стратегическое решение сосредоточить финансирование на будущем пищевых продуктов. В тот же день я сообщил об этом Нэнси, и она связала нас с Revolution Foods. Через несколько месяцев наш фонд выделил данной компании $30 млн, а в следующем 2015 году мы вложили еще $15 млн.

Сближение

Несмотря на все вышесказанное, концепция преобразующего инвестирования еще находится в зачаточном состоянии. В 2013 году оценочно в эту область пришло лишь около $50 млрд, в то время как общее национальное богатство страны составляет примерно $150 трлн. Но кое-что уже начинает меняться в лучшую сторону. Один из прогнозов предполагает, что общая сумма подобных инвестиций к 2020 году может вырасти в 20 раз. Следует принимать во внимание участие в них крупнейших институциональных игроков. К ним относятся и фирмы, занимающиеся управлением активами в планетарном масштабе, и десятки крупнейших мировых инвестиционных банков, и некоторые частные инвесторы, которыми уже созданы специальные команды, фонды и целевые пулы. А это уже далеко не мелкий уровень. Сейчас мы наблюдаем глобальное сближение трех мощных тенденций – третьей волны, подъема периферии и преобразующего инвестирования, – которые дадут сверхмощный экономический результат мирового масштаба. Деятельность предпринимателей третьей волны в новых регионах при финансировании инвесторами социального воздействия вызовет построение принципиально иных компаний, в иных местах, в условиях другой финансовой поддержки. В этой ситуации экономические преобразования не просто возможны, они неизбежны.

Глава 9

Причины доверия

Ближе к концу 1999 года компания AOL находилась в завидном положении: 22 млн абонентов (в 1994 году их был миллион), по такой же экспоненте возрастала и стоимость наших акций. При выходе на рынок общественного Интернета в 1992 году стоимость нашей компании составляла $70 млн в октябре 1997 года и $8 млрд спустя 9 месяцев – в 3 раза больше. В январе 2000 года AOL объявила о своем слиянии с Time Warner, и спустя полтора года мы оценили себя в $163 млрд. В конце 1990-х годов наши акции оказались самыми прибыльными в масштабах страны.

Итак, рынок пришел к выводу, что мы одержали победу, но именно эта победа нас и испортила. Рост стоимости AOL принес нам значительный капитал, и мы решили сделать ряд приобретений, среди которых одним из самых громких стала покупка браузера Netscape за $4.2 млрд. В Силиконовой долине все компании, владевшие браузерами такого масштаба, сразу взлетали на лидирующие позиции. Его основатель, вундеркинд Марк Андриссен, являлся одним из самых успешных молодых предпринимателей того времени. После приобретения нашей компанией Netscape Марк перебрался в Виргинию с целью занять должность технического директора AOL и подчиняться непосредственно мне. Пробыв вместе с нами год, он снова вернулся в Калифорнию, чтобы начать бизнес по разработке программного обеспечения, а затем, совместно с исполнительным директором Netscape Беном Хоровицем, создать собственную венчурную фирму. Приобретение таких компаний, как Netscape, должно было упрочить наше общее положение на рынке, но вскоре мы поняли, что этого недостаточно и нужно делать нечто большее. Обеспечив себе позиции в данном бизнесе, следовало подумать о диверсификации.

После долгих обсуждений мы определили несколько вариантов развития в этом направлении. Каждый из них предусматривал покупку или слияние с большой корпорацией, и, пока мы находились на коне и могли зафиксировать акционерную прибыль, AOL была способна значительно расширить имеющиеся стратегические достижения. На анализ различных вариантов у нас ушло несколько месяцев. Например, мы могли бы многократно увеличить свой контент путем приобретения таких компаний, как Disney. Можно было уйти в сторону коммуникаций, слившись с AT&T. Или же сделать ставку непосредственно на сам Интернет, приобретя eBay и Electronic Art. Мы рассматривали подобные варианты одновременно, обсуждая возможности объединения с этими и многими другими компаниями.

Направление наших усилий определялось финансовыми соображениями. Стоимость наших акций увеличилась за три года в 20 раз, но мы переживали, что эпоха интернетомании рано или поздно подойдет к концу. Рассуждая подобным образом, мы решили слиться с другим предприятием. Такой шаг сразу бы расширил наш собственный акционерный портфель, но это вовсе не означало, что мы хотели лишь защититься от возможных финансовых потерь. AOL стремилась еще и увеличить свои стратегические преимущества.

Работая на расширение контента, можно было рассчитывать на увеличение ценности известных брендов СМИ, а особенно на повышение интереса к видео. Этим, собственно, и было вызвано наше внимание к Disney. С другой стороны, мы были обеспокоены тем, что со временем такой контент будет устаревать, а стоимость самих брендов снизится.

Активизация нашей деятельности в области телекоммуникаций тоже несла в себе глубинный смысл. AOL всегда ставила на первое место задачу установления связи между людьми. Наш успех был во многом обусловлен созданием системы мгновенного обмена сообщениями, он сразу сделал нас доминирующим игроком в этом секторе, тем более что мы могли в полной мере использовать уже имеющийся собственный программный инструмент (напоминаю, события происходят за несколько лет до создания Skype и за десятилетие до появления Whatsapp). Например, наш авторитет сразу бы поднялся за счет слияния с легендарным американским брендом AT&T, но вот само направление работы данной компании представлялось нам рискованным. Ее основной мейнстрим был направлен на международную телефонную связь, востребованность которой могла пойти на спад за счет применения новых технологий, в том числе и наших собственных.

Свои плюсы имело и приобретение уже существующих интернет-компаний, но и здесь с точки зрения безопасности были свои подводные камни. Как партнеры мы оказались бы равны с ними в вопросах внутрикорпоративной культуры и разделяли бы общую убежденность в возможностях Интернета. С этой точки зрения снизились бы расходы на внутренний менеджмент, поскольку компаниями, занятыми в одинаковой сфере деятельности, всегда легче управлять. Мы даже инициировали переговоры с eBay и Electronics Art. Забегая вперед, скажу, что при проведении наших переговоров с Time Warner в своей штаб-квартире в Виргинии их результатов ждал Мэг Уитман. Этот человек за несколько коротких лет провел eBay от стартапа до глобального сервиса. Если бы переговоры с TW зашли бы в тупик, то, возможно, мы были бы готовы рассмотреть вариант с приобретением eBay. Но все-таки слияние с другой интернет-компанией противоречило нашей главной цели – диверсификации. Как бы высоко ни ценилась та или иная интернет-компания, но если вдруг по каким-либо причинам фондовые рынки отвернулись бы от интернет-технологий, объединенная, но не диверсифицированная компания, вероятно, была бы разорена.

Приход к Time Warner

В конце концов стало ясно, что лучшего партнера для объединения, чем TW, нам не найти. Этот холдинг обладал всем, что нас интересовало. Он был образован 10 лет назад как результат слияния двух медиагигантов – Time Inc. и Warner Communications. Первый из них создал еще в 1920-х годах молодой предприниматель Генри Люс. Занимаясь продажей журналов Time, Life, Sports Illustrated и Fortune, ориентированных на образованный средний класс, он стал самым влиятельным издателем середины XX века. Warner Communications была создана Стивом Россом. Она представляла собой достаточно харизматичную компанию и изначально занималась постройкой гаражей. С течением времени ей удалось превратиться в одну из крупнейших в мире медийных корпораций, в которую вошли киностудия Warner Brothers, мировой лидер звукозаписи Warner Music и некоторые другие компании, обладающие контентом, включая развлекательный сайт Lorimar-Telepictures. Несколько позже холдинг TW приобрел телевизионную кабельную сеть Turner Broadcasting, созданную эксцентричным Тедом Тернером, из которого так и била неуемная энергия. Когда мы всерьез задумались об объединении с TW, холдинг имел достаточно серьезный финансовый баланс – $8 млрд прибыли при доходе в $30 млрд. Кроме того, TW был настоящим кладом известных брендов – Time Inc., HBO, CNN, TBS, Warner Brothers, Warner Music и многих других. В их число входила также телекоммуникационная компания Time Warner Cable, а поскольку AOL считала доступ к широкополосным кабельным сетям одним из краеугольных камней своего дальнейшего развития, эта компания интересовала нас больше всего.

Появление широкополосного доступа несло в себе серьезную угрозу бизнесу AOL, который строился на телефонном Dial-Up. Сейчас, в нашем смартфонном мире, даже странно подумать, что телефоном и Интернетом нельзя было пользоваться одновременно. А ведь подобная ситуация имела место всего лишь 15 лет назад. Кабельные телекоммуникационные компании не хотели делиться своими технологиями с телефонными компаниями, поэтому у AOL не было открытого доступа к широкополосным сетям. Только принятие определенных Правил доступа, утвержденных на уровне Федеральной комиссии по связи (FCC), позволило окончательно прикрыть эту нездоровую конкуренцию, но об этом чуть позже.

Сражение за открытый доступ, как известно, началось еще в конце 1990-х годов и представляло собой некую «борьбу с сохранением нейтралитета». Обе стороны интересовал вопрос, кто будет владельцем «трубы», по которой течет интернет-информация к конкретному потребителю. В открытом противостоянии кабельная компания могла бы просто отказать в доступе такой компании, как AOL. В условиях «сохранения нейтралитета» дело обстояло значительно тоньше. Вас не блокировали в открытую, но некоторые сайты вдруг начинали работать медленно или вовсе зависать, пока их владельцы не вносили кабельной компании дополнительную оплату. Когда глава FCC Том Уиллер в 2015 году все-таки утвердил Правила доступа, он отметил, что к этому решению его подтолкнул в том числе и опыт боев со мной.

Дело заключалось в том, что наша компания уже давно призывала правительство дать одинаковое право открытого доступа как к широкополосным, так и к телефонным линиям. Я говорил об этом везде, где только мог: на уровне FCC, на уровне конгресса и даже на уровне кандидата в президенты США. Во время проведения Джорджем Бушем-младшим, тогда еще губернатором, предвыборной кампании в Виргинии я встретился с ним и попытался окончательно закрыть данный вопрос. Он прислушался к моим словам и пообещал озадачить проблемой открытого доступа к сетям своих помощников. Но спустя примерно месяц Буш высказался против моего предложения, утверждая, что рынок сам все решит, без правительственного вмешательства. По большому счету он, видимо, был прав, и его ответ стал одним из ключевых факторов, сделавших слияние AOL и TW не только разумным, но и необходимым шагом. Не имея собственной кабельной компании, мы могли бы ее просто купить, но TW был собственником и других ценных брендов и компаний. Исходя из этого, мы пришли к выводу, что нам нужен TW. Впрочем, как и их холдингу была нужна AOL.

В самом деле, компании HBO, Turner Broadcasting System (TBS) и Warner Brothers смогли бы получать большую прибыль от цифровой передачи своего продукта. Издательства, выпускающие свои издания на бумаге, находились в предсмертных муках, поскольку тоже осознавали, что им грозит банкротство, если они не включат в свои бизнес-модели агрессивные цифровые стратегии. Компании, работающие в сфере видео и других развлечений, также прекрасно понимали, что с течением времени они могут распространять свой материал в цифровом формате непосредственно потребителям, минуя посредников-дистрибуторов. Да и у самой Time Warner Cable в случае слияния с AOL появится неплохой шанс стать крупнейшей компанией в сфере телекоммуникаций. Управляя доступом к Интернету, они смогли бы собрать уникальные статистические данные о потребляемом контенте. Действуя вместе, AOL и TW были бы способны стать идеальной платформой. Нерешенным оставался только один вопрос: а согласится ли на наше предложение TW? Большинство инсайдеров предположило, что не существовало никакого способа уговорить холдинг на слияние. Наши банкиры в один голос сказали, что не стоит даже и пытаться.

Однако я уже решился.

Начало «сватовства»

Я надеялся начать переговоры с генеральным директором TW Джерри Левином с более серьезной темы, чем «цена вопроса». Безусловно, что при слиянии двух компаний обсуждается множество различных аспектов, начиная от организационной структуры и заканчивая расстановкой стратегических приоритетов. Но в самом начале следовало решить один принципиальный вопрос, без ответа на который невозможно было бы двигаться дальше: кто встанет во главе новой объединенной компании?

Мне совсем не хотелось отказываться от управления AOL, которая росла и развивалась вместе со мной, которую я помогал выстраивать и вне которой я себя не мыслил. AOL была моим детищем, и я не сомневался, что светлое будущее компании станет только ярче, если ее слияние с TW состоится.

В то же время, насколько я знал Джерри, он никогда не согласился бы на слияние, если его при этом не назначили бы генеральным директором. Кроме того, для руководства TW было бы тяжело признать, что относительно молодая AOL обладает большей стоимостью, чем их холдинг, и при таком раскладе они бы не пошли на сделку.

Я долго настраивался перед тем, как позвонить Джерри и предложить слияние при условии того, что он не встанет во главе руководства новой компании. Не раздумывая, я выпалил ему все одной фразой. Наступила долгая пауза. «Давай поужинаем», – наконец ответил Джерри.

Давая интервью Дэвиду Фросту[15] в апреле 2011 года, я вспоминал этот наш шаг к взаимному «сватовству». Говоря коротко, тогда мы получили первый положительный результат. Джерри как бывший программист сразу разглядел грандиозный технологический потенциал AOL. Наверное, внутри своей компании он напоминал Пола Ревира[16], кричавшего: «Интернет идет! Интернет идет!» Но все его попытки объяснить руководству, что следует атаковать, а не защищаться, остались без внимания. В середине 90-х годов Джерри уже потратил более $100 млн на создание веб-портала Pathfinder, представляющего собой онлайновый магазин продаж контента TW, но он так и не нашел широкого потребительского спроса, вероятно, вследствие какой-то внутренней борьбы между компаниями за свой кусок пирога. Теперь у Джерри появилась возможность адаптировать контент TW под интернет-эпоху.

В течение нескольких месяцев шли обсуждения организационной структуры нового предприятия и «коэффициента обмена» (по сути – цены приобретения). Достаточно часто они проходили на повышенных тонах, иногда вообще находились на грани срыва – ни одна из сторон не была готова к «замужеству».

Как-то раз у меня была деловая встреча в штаб-квартире Time Inc. c Тедом Тернером и будущим основателем Virgin Group Ричардом Брэнсоном. После ее окончания Тед и я вышли во внутренний двор. Будучи заместителем председателя правления TW (а заодно и крупнейшим частным держателем акций), Тед был прекрасно осведомлен и о планах слияния, и о том, что переговоры зашли в тупик. Он сказал, что находится на моей стороне и я могу на него рассчитывать. «Стив, – Тед положил мне руку на плечо, – мы должны сделать это. Вы нуждаетесь в нас, мы – в вас. Нужно придумать какой-то способ, чтобы заключить сделку. Главное – не сдавайся».

Что ж, я последовал его совету. Теперь мы продолжали переговоры лишь в кругу небольшой группы руководителей, обладающих правом голоса. Число участников этой группы определялось в разумных пределах: с одной стороны, их было достаточно, чтобы принять решение о слиянии, с другой – мы надеялись, что благодаря нашей малочисленности факт переговоров избежит широкой огласки. Если бы о них стало известно многим людям из руководства, цены на акции обеих сторон пошли бы вниз, и слияние грозило стать не благом, а неподъемной обузой. Наконец мы пришли к соглашению об условиях взаимовыгодной сделки, при которых цена устраивала и AOL, и TW. Одновременно это означало и то, что о сделке тут же узнали ведущие топ-менеджеры, среди которых было и несколько посвященных в планы высшего руководства. После объявления о сделке многие менеджеры TW были разочарованы, кто-то – смущен, и скрытая враждебность отравила многое из того, что я планировал сделать совместно.

Мы неправильно подошли к переговорам? Я так не думаю. Нет никаких сомнений, что мы пришли бы к соглашению и при участии полного состава руководителей холдинга, найдя тот или иной консенсус. Но мне сложно поверить, что к такому консенсусу можно было бы прийти в составе большой группы, не проведя предварительных встреч частного характера. Мне, как и любому другому руководителю, по опыту хорошо известно, что внутренняя оппозиция молчит внутри своей компании, но, оказавшись за ее пределами, она начинает громко высказывать свое негативное мнение, иногда подхватываемое прессой. Тогда, так же как и сейчас, я считал, что мы должны были приложить все усилия для совершения сделки. И я пребывал в уверенности, что у всех нас будет время и пространство, чтобы заново отстроить сожженные мосты.

Кроме того, руководителям TW жаловаться было не на что. Пожалуй, только на ущерб собственному эго. Я несколько покривил душой, называя в прессе нашу сделку «слиянием равных». На самом деле это было не совсем так. На момент слияния наша молодая компания имела рыночную капитализацию в $163 млрд. Другими словами, AOL представляла собой большую ценность, чем GM и Ford вместе взятые. С финансовой точки зрения сделка выглядела так, словно AOL купила TW. 100 % акций компании AOL приносило прибыль в $1 млрд при доходе в $5 млрд. Согласно условиям сделки, акционеры AOL получали 55 % акций диверсифицированной компании, которые, как ожидалось, должны были принести $10 млрд прибыли при доходе $40 млрд. Руководство TW получило 70 % премиальных. Мы сократили их период наделения правами, что дало им возможность быстро продать свои акции и получить сверхдоходы. Некоторые так и поступили; те, кто с нами не остался, сделали свой выбор. Но в любом случае нам доверяли.

Величайшее слияние в истории

В субботу, 8 января 2000 года, мы пришли к окончательному соглашению о сделке. На следующий день я прилетел в Нью-Йорк, чтобы уже в понедельник утром официально объявить о ней на большой пресс-конференции. В этом было что-то сюрреалистичное.

Вице-президенту AOL по корпоративным связям Кенни Лереру (в будущем создателю веб-сайта Huffington Post) доводилось работать с TW и раньше, поэтому он хорошо знал внутрикорпоративную культуру холдинга.

– Завтра после пресс-конференции твоя жизнь круто изменится, – сказал мне Кенни. – Причем не в лучшую сторону.

– Почему это? – не совсем понял я.

– Потому что ты был генеральным директором в очень активной компании, а теперь станешь лишь председателем совета. Пред тобой и отчитываться не будут. Даже финансово. Ты получил хороший «титул», только обязанностей у тебя не будет. Поверь, вскоре тебя перестанут замечать. Ты привык рулить, сидя на водительском месте, а теперь будешь почетным пассажиром-наблюдателем с заднего сиденья.

Заключая этот договор, я никогда не сомневался в том, что поступаю правильно. Он был выгоден и AOL, и ее акционерам. Кроме того, я прекрасно понимал разницу в должностных обязанностях председателя (то есть меня), который руководит заседаниями совета, и генерального директора (то есть Джерри Левина), который управляет компанией в целом. Тем не менее уверенность в голосе Кенни меня несколько покоробила. Особенно меня удивили его последние слова:

– Постарайся завтра не выглядеть перед журналистами собакой, которая идет за протянутой косточкой. Иначе посчитают, будто ты уже находишься в сторонке.

«В конце концов, – подумал я, – не исключено, что Кенни перегибает палку». Я был полон решимости показать окружающим, что одержал уверенную победу. На первых полосах газет появилась моя фотография, на которой я стоял, вытянув в небо кулак, словно взял золотую медаль. Улыбка на моем лице была просто гигантского размера.

Мое выступление на конференции прошло великолепно. Слишком великолепно, чтобы это могло бы быть правдой. В течение нескольких следующих дней мне казалось, что AOL стала властелином мира. Помню, как после приземления в аэропорту Даллеса я подошел к газетному киоску. Мне показалось, что моя счастливая физиономия смотрит с каждой журнальной обложки. Всю неделю я ходил с чувством, что AOL родилась заново и уж теперь-то Интернет захватит все и вся в планетарном масштабе.

И все же я чувствовал: что-то идет не так. У меня не складывалось впечатления, что я начал работать в объединенной команде. Несколько позже пришло понимание непрочности внутрикорпоративных связей, и это была в основном моя вина. Моя работа имела оперативно-эксплуатационный характер, но за деятельность всей компании я ни в коей мере не отвечал и понимал, что проблемы появятся очень скоро.

В день запуска компании наш пресс-релиз пестрел смелыми обещаниями прекрасного будущего: «AOL Time Warner станет ведущей глобальной компанией, поставляющей брендовую информацию, развлечения и услуги связи на основе стремительного слияния медиаплатформ и коренных изменений технологии!» Но это было лишь желаемым видением. Мы полагали, что приступаем к выстраиванию новой концепции, за которую проголосовали 98 % акционеров, однако комплекс внутренних и внешних проблем уже начал формироваться.

Главная внутренняя проблема заключалась в том, что слияние предусматривало общее снижение затрат AOL Time Warner приблизительно на $1 млрд. В тот момент я полагал, что это весьма разумно. В первые месяцы после слияния и перераспределения штатов нам пришлось уволить 3 % сотрудников. Менеджеры ходили с разочарованными лицами, словно хотели сказать: «Вот, теперь мне приходится сокращать людей. И все из-за этого объединения. Не было бы слияния, и никого бы не уволили». Подобные настроения немедленно провоцируют первые ростки возмущения среди руководителей и серьезно подрывают перспективы построения внутрикорпоративного доверия. Мысли о целесообразности создания новой компании вызвали напряженность раньше, чем акционеры начинали понимать свою выгоду.

Взрыв пузыря

Ровно через два месяца после слияния биржевой индекс NASDAQ[17] достиг исторического максимума, после чего доткомовский пузырь взорвался. Одновременно резко снизилась и стоимость нашей компании (в течение следующего года она упала на 80 %). Уровень зарплат наших сотрудников при этом не пострадал, а вот по тем, кто работал по плану 401 (k)[18], обвал интернет-рынка ударил очень чувствительно. Теперь они считали AOL Time Warner финансовой выскочкой и были злы, что создавало общий нездоровый климат, подпитывающий предубеждения против объединения AOL и TW. Пессимистические оценки стали проскакивать и в газетных заголовках, но это были цветочки по сравнению с резким изменением позиции руководителей TW, многие из которых всегда испытывали недоверие к возможностям Интернета. Обвал рынка довел их скептицизм до максимума. А теперь представьте себе поведение медведицы, защищающей детенышей, когда биржевой рынок находится в «медвежьем» положении.

Но даже и после столь резкой рыночной коррекции положение AOLTW нельзя было назвать плохим. Обладали ли мы преимуществом, захватив интернет-рынок за несколько лет до настоящего бума Интернета? Конечно. Уверен ли я, что мы выгодно отличались от других компаний в этом секторе рынка? Безусловно. Последующий рост цен на акции убедил СМИ (а также руководство), что слияние наших компаний являлось хорошим ходом, давшим, по крайней мере, время для выстраивания доверия и более полной взаимной интеграции.

Кроме того, я сомневаюсь, что если бы мы объединились позже, то это привело бы к другому результату. Так или иначе, мы пытались объединить две компании, изначально несовместимые по своей структуре, культуре восприятия рынка и осознанию цели своей миссии. С организационной точки зрения TW представляла собой рыночный портфель независимых компаний – Turner Broadcasting, Time Inc., HBO, Warner Brothers, New Line Cinema, Warner Music и Time Warner Cable, – действовавших в основном автономно друг от друга. В результате каждая из них правила своей вотчиной. Как однажды сказал мне Руперт Мердок, для News Corp. было бы проще заключить договор с Time Warner Cable, чем с HBO. Но ведь и та и другая компании являлись частями одного холдинга и, по сути, должны были работать в одной упряжке! И все это происходило только потому, что отдельные компании, составляющие TW, функционировали самостоятельно. Следовательно, AOL фактически объединялась не с TW, а с десятком компаний одновременно.

С точки зрения культуры восприятия Интернета между AOL и TW существовало огромное различие, носившее фундаментальный характер. Некоторые топ-менеджеры TW более десятка лет воспринимали Интернет как некий сверхраздутый феномен, и многие сотрудники компании были согласны с этим утверждением.

Как было сказано в Wall Street Journal, процитировавшем некоторых руководителей TW, я слишком сильно концентрировался на «шаткой теории сближения технологий и развлекательного бизнеса». Едва ли это соответствовало действительности, но неизбежность подобного сближения была очевидна, причем в самое ближайшее время. При быстром развитии технологий я не видел никаких причин, чтобы ограничивать, например, трансляции развлекательных шоу сети HBO одной платформой. Но тогда сама идея создания потокового приложения HBO GO многим руководителям HBO показалась совершенно нелепой.

В мае 2000 года Джерри объявил о реструктуризации управления, и по компании прокатились первые «ударные волны». Вспоминаю, что, когда я впервые разговаривал с Тедом Тернером об идее слияния, она ему пришлась по душе. Он полагал, что TW представляет собой слишком медлительный и бюрократизированный аппарат и объединение с AOL даст компании определенную встряску. В свете штатных перестановок Джерри решил, что Тед должен оставаться вице-президентом компании, но при этом с него снимались обязанности повседневного оперативного управления. Тед был вне себя. Он был не просто зол, а очень зол. Это решение он рассматривал как посягательство на него лично. При падении стоимости акций он терял миллиарды и начинал закипать по малейшему поводу. Тед часто взрывался на совещаниях совета директоров и использовал любую возможность, чтобы направить максимальное количество яда и сарказма в наш адрес, без всякого стеснения давая понять, что ждет не дождется, когда Джерри (да и я вместе с ним) подаст в отставку.

Внутренние разногласия продолжали развиваться не только между Тедом и Джерри, но и между всеми ведущими руководителями. Вскоре атмосфера накалилась до предела. В тот день меня удивило, что люди проявляли признаки гнева или сарказма в самой мелочной ситуации. Вместо обсуждения дальнейших совместных действий, вместо того чтобы продумывать пути успешного вхождения Time в цифровое будущее, руководители вступали в ожесточенные споры о необходимости использования журналистами Time электронной почты AOL. Мне кажется – и это относится к любой компании, – лидерам не следует вступать в мелкие дискуссии, используя спорные аргументы и взаимные уколы и не видя при этом всей картины полностью.

Я был преисполнен надежд, что Джерри станет эффективным генеральным директором, занимающимся объединением людей в команду с общим видением. Но как бы умен он ни был, у него не получалось продать главную идею AOLTW. Кроме того, я недооценил степень взаимного недоверия внутри самого холдинга. Люди из разных подразделений AOLTW никогда не чувствовали себя единой командой, а сами компании, входящие в холдинг, практически находились в изоляции друг от друга. В этой ситуации мы никогда бы не получили открытого доступа к широкополосной инфраструктуре TW, хотя, казалось, чего могло бы быть проще в условиях слияния. Обладая величайшим мировым интернет-брендом, мы не могли получить свободный доступ к Time Warner Cable, продолжающей все делать на свое усмотрение.

Я все больше расстраивался, видя, что Джерри не прилагает для достижения этой цели достаточных усилий и не проталкивает другие стратегические инициативы, ставшие возможными в результате объединения. Узнав, что он собирается осуществить покупку еще одой телекоммуникационной компании, на этот раз у AT&T, я действительно возмутился. Еще не выяснив, как эффективно управлять тем, что мы уже имеем, Джерри добавлял новые сложности.

Все это выглядело по меньшей мере удручающе.

– Если мы не извлекаем пользы из того, что дало нам слияние, какого черта нужно было все затевать? – спросил я Джерри.

– Знаешь что, Стив, – закричал он в ответ, – я задаю себе этот вопрос каждый день!

Тихий переворот

Менее чем через год мне стало ясно, что для сохранения всех преимуществ, полученных в результате объединения, нам нужна кардинальная смена всего руководства.

По правде говоря, вина лежала не только на Джерри или на руководителях TW. Иногда и некоторые менеджеры AOL проявляли чванство и высокомерие, что также создавало проблемы. Да и я сам, как мне казалось, занимался вовсе не тем, чем нужно. Мне было жаль терять время на разбирательство с отделами и руководством, выясняя, кто из них главнее. Лично мне это ничего не давало, кроме дополнительной путаницы. Из-за моей дистанцированности, вероятно, создавалось впечатление, что я сам высокомерен и безразличен.

Так или иначе, пришло время для конкретных мер. Мы должны были заменить Джерри. Но его отставка требовала не менее 75 % голосов совета, причем подразумевалось, что я был единственным кандидатом на его пост. Но мне вовсе не хотелось занять эту должность. Я сомневался, что смогу справиться со всеми задачами, однако дело в первую очередь было в другом. Просто я не видел способа сплотить руководителей TW и членов совета вокруг генерального директора, который являлся бы выходцем из AOL. В качестве подходящей кандидатуры мне представлялся Боб Питман, но это поставило бы в неловкое положение меня самого. Боб стоял у истоков медиа и был исполнительным директором AOL до ее объединения с TW. Он отличался своей пунктуальностью и исполнительностью. В свое время Боб очень помог нам в работе, находя наиболее рациональные и быстрые пути решения различных задач, что в значительной степени способствовало взлету акций. Другими словами, это был человек, заслуживающий высокой степени доверия.

В то же время Боб не обладал дальновидностью и ориентировался на получение краткосрочных результатов, порой во вред долгосрочным перспективам. Он опасался делать крупные приобретения или инвестиции стратегического характера. В 1996 году у нас был шанс приобрести 5 %-ный пакет акций Amazon через год после того, как он появился в онлайн-пространстве. Но Боб отказался от данной возможности, сделав ставку на Barnes & Noble и заплатив авансом этой книжной сети десятки миллионов. Его решение было классическим случаем расчета на краткосрочную отдачу при потере долгосрочной стратегической прибыли. Поэтому даже спустя годы я понимал, что назначать Боба генеральным директором во время трудностей, обусловленных работой с руководителями TW, не стоит. Таким образом, единственным человеком, который смог бы заменить Джерри, являлся Дик Парсонс.

Дик был президентом TW с 1995 года, а с 1991-го он входил в состав совета директоров и участвовал в переговорах по слиянию. Парсонс пользовался глубоким уважением как менеджер. Перед тем как войти в руководящий состав TW, он работал в аппарате губернатора штата Нью-Йорк (затем – вице-президента США) Нельсона Рокфеллера, а после ухода из политики – президентом банка Dime Savings. Дика отличала исполнительность, он пользовался любовью и доверием. Как профессионал он во многом был готов к тому, чтобы сменить Джерри.

Но при всех его достоинствах – уме, порядочности и отличному умению находить общий язык с людьми – Дик был человеком «старой школы». Он не пользовался электронной почтой, не работал на компьютере, так что слабо, если не сказать большего, разбирался в технологиях. Дик никогда этого не скрывал, по его собственному признанию, он не имел мнения о данной сфере, особенно когда дело дошло до Интернета. Но как человек, способный найти партнерские решения, достичь компромисса и урегулировать разногласия между амбициозными руководителями, он был незаменим. Говоря языком политики, Дик являлся великим дипломатом, а не разрушителем. Он предпочитал улаживать ситуацию, а не отмахиваться от нее, даже если бы мир вокруг переворачивался с ног на голову. Несмотря на его техническую безграмотность, я чувствовал, что Дик как никто другой подходит на должность генерального директора AOLTW. Положение дел в холдинге продолжало развиваться в заданном направлении, но мы нуждались в переменах, и Дик смог бы сплотить вокруг нас достаточно сторонников. Договорившись с ним о партнерстве, я взял бы на себя разработку стратегических инициатив, а он бы постепенно доводил их до реального воплощения.

Я посчитал, что выбор сделан. В первый декабрьский уик-энд 2001 года я намекнул Дику на свою растущую озабоченность по поводу лидерства Джерри и дал ему понять, что подниму вопрос на совете об отставке Левина с поста генерального директора. И далее я объяснил Дику, что, если мы будем работать с ним рука об руку, эффективность компании заметно возрастет и все встанет на свои места. Он понял и согласился. За один уик-энд, заручаясь поддержкой, мы сделали несколько десятков телефонных звонков, и когда об этом узнал Джерри, было уже слишком поздно. Он понял, к чему все идет, и через несколько дней подал в отставку сам. Джерри ушел от нас в мае, и, признаюсь, я недолго о нем скучал.

Через несколько месяцев после назначения Дика генеральным директором я пригласил его и Луиса Герстнера (будущего генерального директора IBM) на ужин, в процессе которого я еще раз заметил Дику, что теперь он ответственен за все вопросы стратегической интеграции. Дело в том, что Лу сделал то же самое для IBM, и я подумал, что его присутствие при нашем разговоре будет небесполезно.

Мы встретились в итальянском ресторане West Village в Нью-Йорке, и примерно через час, когда Дик, извинившись, вышел из-за стола, Лу удивленно повернулся ко мне:

– Стив, послушай, парень, а ты уверен, что эта работа для тебя с Диком? – Он был просто потрясен, насколько Парсонс мало смыслил в технологиях.

– А ты думаешь, я просто так устроил наш ужин? Я чувствую, что нам нужно вмешательство со стороны.

Сирота AOL

Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам «вес подчиненности». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу – генеральному директору HBO, другую – Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.

Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел Интернет. Дон называл его «черной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.

Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как Интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, мое мнение особого значения не имело.

На ужине мы обсуждали изменение названия компании, но только не возможности изменения нашего подхода к делу, нашей политики. Считалось, что это невозможно, да и, честно говоря, никто и не был заинтересован в переменах. Не думайте, что я опустил руки и не продолжал совершать дальнейших усилий. После того как Дик взял управление на себя, мы организовали штаб-квартиру в Нью-Йорке, и теперь я стал проводить с ним гораздо больше времени. Я подтолкнул Парсонса к идее создания комитета по стратегии, состоящего из руководителей компаний, взяв на себя роль председателя. Комитет добился определенного прогресса, выдвинув некоторые стратегические инициативы, однако через полгода стало ясно, что члены комитета не имеют поддержки или своего вышестоящего руководства, или Дика как нового генерального директора AOLTW. Помню, как на одном из заседаний комитета меня «клюнул» Джефф Бьюкес, назвав AOL компанией, которая меньше всего вписывается в его дальнейшие планы. В мою сторону летело много колкостей и сарказма, хотя Джефф прекрасно знал, что я уже год не имею прямой власти над AOL. Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего «ребенка», ставшего жертвой нечетко выстроенной стратегии и плохой исполнительности. Но именно меня обвиняли в заведомо низкой эффективности работы.

Столкновение разных культур не ограничивалось заседаниями комитета. Бурные обсуждения происходили и на заседаниях совета. Половина правления новой компании вышла из AOL, другая – из TW, в результате чего совет разделился на два враждующих лагеря, и ни одна из сторон просто не желала слышать своих оппонентов. Иногда казалось, будто мы говорим в пустоту. Являясь председателем совета директоров, я нес на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием. Между тем результаты деятельности компании, больше напоминающие членовредительство, продолжали расти. Например, одно время AOL хотела добавить голосовые возможности в нашу систему мгновенного обмена сообщениями AIM. Уже тогда мы осознавали огромный рыночный потенциал подобного сервиса, что и подтвердилось через пару лет, в 2003 году, запуском Skype. Но на тот момент Time Warner Cable увлеклась разработкой Triple Play[19], и они не хотели с нами связываться. В конце концов кабельщики пришли к выводу, что наше предложение по улучшению сервиса бесперспективно, поскольку Triple Play принесет большую доходность. Таким образом, желание краткосрочной выгоды, по сути, убило новый бизнес, встав на защиту уже существующего.

В феврале 2002 года мне довелось присутствовать на церемонии награждения «Грэмми». Легендарный музыкальный продюсер Ахмет Эртегюн, основатель лейбла звукозаписи Atlantic Records (в то время принадлежащего Warner Music), услышав о моем приезде, пожелал встретиться со мной лично. Мы сидели в уютном уголке отеля Peninsula в Беверли-Хиллз и разговаривали о бизнесе. В ходе беседы Ахмет рассказал о своем разочаровании сотрудничеством с Warner Music, которая пренебрегала его консультациями, несмотря на его авторитет (он входил в Зал славы рок-н-ролла). Это было грустно слышать. А еще печальнее было то, что я испытывал похожие чувства. Моя изолированность от TW делала меня бессильным, и я ощущал, что груз вины за проблемы Ахмета частично лежит и на мне. Я бы очень хотел вмешаться, но ничем не мог ему помочь, поскольку не имел таких возможностей ни тогда, ни потом.

В разгар всей этой суматохи, возникшей в результате слияния, свою отрицательную роль сыграла пресса. В июле 2002 года родная газета нашего города, Washington Post, опубликовала пару негативных статей, касающихся AOL. В них говорилась о перегибах в действиях AOL – в том числе и личностного толка – в те времена, когда компания занимала доминирующие позиции на рынке в конце 1990-х. В одной из статей, вышедшей под названием «Нетрадиционные сделки повышают продажи», утверждалось, что AOL совершила ряд ошибок в финансовой отчетности. Это дало повод утверждать, причем как внутри TW, так и за ее пределами, что слияние было вызвано желанием замести следы и, таким образом, AOL ввела Time Warner в заблуждение.

Указанная статья, мягко говоря, исказила три факта. Во-первых, все конкретные транзакции, упомянутые в Post (что позже было подтверждено проверкой Комиссии SEC), были осуществлены уже после объединения с TW. Поэтому мы никоим образом не могли никого «ввести в заблуждение» некорректным бухгалтерским учетом. Все сделки проходили в период между заключением и расторжением договоров о слиянии компаний. Во-вторых, хотя скандал по операционному учету и произошел с некоторыми компаниями, входящими в холдинг, непосредственно AOL не имела к этому никакого отношения. Доход от реальных сделок, полученный AOL, после некоторых споров был признан SEC абсолютно легитимным.

Ну и, наконец, в-третьих. Доход AOL от этих денег был минимален. Их общая сумма составляла лишь несколько процентов от общей выручки, полученной во время объединенной работы. Как было отмечено в интернет-журнале Slate в августе 2002 года, «даже при самом худшем варианте развития событий у AOL не могло бы быть серьезных финансовых проблем».

Тем не менее ущерб AOL был нанесен. После ажиотажа в СМИ, вызванного известным «Делом Enron»[20] в 2002 году, любая критика корпоративных слияний лишь добавляла масла в огонь. Зная, что нужно осуществить какие-то шаги, но обладая слабым влиянием, я сосредоточил все свое внимание на попытках укрепления и без того расшатанного совета директоров. Для начала я раздал членам совета список, в котором излагался перечень стратегических ходов, заслуживавших, как я полагал, самого внимательного рассмотрения. В частности, там рассматривался вариант покупки Google (в то время она стоила $2 млрд). И AOL уже принадлежало 5 % акций, полученных в обмен на интеграцию в рамках сервиса Google-поиск. Напомню, что сегодня стоимость данной компании составляет более $20 млрд. В списке также была идея покупки Appleс с целью в полной мере использовать ее громадный опыт разработки программного обеспечения, аппаратного оборудования и дизайна. Эти и многие другие предложения были либо отклонены, либо проигнорированы. Мне стало ясно, что все возможные варианты исчерпаны. Настало время уходить.

Подведение итогов

За год, в течение которого мы добивались слияния, несколько компаний обращались в правительственные органы с требованием заблокировать данную сделку. Они заявляли, что подобное объединение будет слишком мощным, в результате чего конкурентная борьба станет невозможной. Как оказалось, все обернулось иначе. Пока наши конкуренты, стремясь нас остановить, «бомбили» своими претензиями Вашингтон, мы все сделали сами. И это при том, что AOL обладала потрясающим активом в виде талантливейшей команды управленцев. Ситуация напоминала Олимпийские игры 2004 года: вы набрали сильнейшую сборную ради того, чтобы проиграть Литве и Пуэрто-Рико.

Безусловно, здесь сыграло свою роль и столь важное обстоятельство, как обвал фондового рынка, но в основном наши проблемы свелись к человеческому фактору. К эмоциям, если хотите – к эго и амбициям, и в конечном итоге к самой корпоративной культуре. Гигантская корпорация, потенциально владеющая триллионом долларов, может себе позволить потратить $200 млрд на решение вопросов кадров и менеджмента. И вовсе не важно, какой бизнес-план у вас есть; главное, чтобы окружающие вас люди стремились к достижению тех же целей. Как абсолютно верно написал Джим Коллинз, «мало иметь правильных людей в одном автобусе, нужно, чтобы каждый правильный пассажир занимал правильное место».

В 2015 году Fortune провел свой Global Forum в Сан-Франциско. Форум был аналогичен тому мероприятию, на котором я присутствовал в 1999 году в Шанхае. Из того, что там было сказано в процессе выступлений, я лишний раз сделал вывод, что культура внутрикорпоративных отношений играет главную роль. «Половина всей мировой предпринимательской деятельности в течение последних десяти лет кардинально изменилась, – заявил председатель правления Siemens Джо Кезер. – Ключ к выживанию лежит в культивировании отношений между людьми. Вы должны добраться до их сердец, затронуть чувство их гордости».

«Культура отношений – это то, что принесло мне ощущение собственной правоты», – добавил Брайан Робертс, глава Comcast. На ту же тему высказался и Марк Бертолини, генеральный директор Aetna: «Ежедневная культура выше любой стратегии».

Объединяясь с TW, я еще не мог полностью оценить, насколько велика роль личных отношений при принятии профессиональных решений. Пожалуй, я был слишком наивен, полагая, будто стратегические ходы, кажущиеся очевидными для меня, столь же очевидны для других. Например, я пребывал в полной уверенности, что использование цифровых технологий при построении собственной бизнес-модели для любой компании является наилучшим подходом. Поэтому я был потрясен, когда узнал, что мои попытки стимулировать инвестиции в пиринговый файлообменник Napster и другие подобные проекты руководство отвергло с громким негодованием. Моя ошибка заключалась в том, что я недооценивал необходимость убеждения лидеров компаний в том, что представлялось мне совершенно очевидным. Порой мне казалось, что мы разговариваем на разных языках и бесполезно сотрясаем воздух. Безусловно, наши взгляды на мир и стратегические перспективы его развития далеко не всегда совпадали, но думаю, что многие разногласия вызывались личным недоверием и затянувшимися обидами.

Полагаю, что я мог бы уделить больше внимания задаче устранения подобного недоверия. У меня была возможность восстановить сожженные мосты и конструктивные рабочие отношения с теми, кто испытывал ко мне скепсис. Мне стало бы проще сделать свою работу, если бы я дал понять оппонентам, что хочу являться частью общего решения. Мой план слияния с самого начала заключался в том, чтобы сделать всей компанией осознанный шаг назад и убедиться в способности Джерри принимать самостоятельные решения. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что и некоторые личные обстоятельства тоже внесли свою негативную составляющую. За три года до слияния я разошелся с первой женой, что побудило меня уделять больше внимания детям. Через полгода после объединения врачи констатировали у моего брата Дэна рак мозга, и жить ему оставалось недолго. Мне пришлось купить дом в одном из кварталов Сан-Франциско, чтобы находиться рядом с ним в течение 15 месяцев, до самой его смерти. Я нисколько не жалею о времени, посвященном моей семье, так же как я нисколько не жалею о времени, проведенном в компании. И мне приходилось порой играть в навязанную мне игру – не путаться под ногами, что некоторыми воспринималось как высокомерие и даже безразличие.

Возможно, что и замена Джерри тоже сыграла свою деструктивную роль. Но оставаться на занимаемой должности для него было практически нереально. Я уверен, что мои действия по отстранению Джерри не дали бы никакого результата, если бы кандидатом не оказался Дик. Впервые озвучив идею покупки Apple, я держал в голове мысль и о том, что в конечном итоге нашим генеральным директором может стать Стив Джобс. Его авторитет и мастерство руководителя в области цифровых технологий, а также коммерческий успех студии Pixar вызвали к нему небывалое доверие со стороны производителей контента, а особенно Голливуда. Эта идея мне очень нравилась, но она никогда горячо не поддерживалась и даже не обсуждалась всерьез.

Уход AOL из TW носил весьма жесткий характер. Вскоре после слияния журнал Vanity Fair включил меня в список «нового истеблишмента», где в первых рядах находились Билл Гейтс, Руперт Мердок, Уоррен Баффет и Стив Джобс. Через пару лет я даже не упоминался в этом почетном списке. Что ж, я сам отошел от сотрудничества с одной из самых известных корпораций страны, не запустив тем не менее ни одного стоящего проекта, причем сделал это публично. Не сказал бы, что описываемый период был самым лучшим временем в моей жизни. Большую его часть я провел в размышлениях о том, где я поступил правильно, а где – нет, и о том, что мне следует делать дальше.

Через неделю после ухода из TW я встретился с Доном Дэвисом, являвшимся исполнительным директором AOL и своеобразным начальником штаба во времена моего председательства в AOLTW. Я объяснил Дону, что не совсем уверен в своих дальнейших планах, но в любом случае я вернусь к предпринимательской деятельности и хотел бы работать вместе с ним.

Запустив несколько инвестиционных проектов, я меньше чем за год понял, что такая работа доставляет мне удовольствие. У меня опять появились определенные силы и возможности, чтобы возродить AOL для следующего поколения предпринимателей. После того как размер и масштабность инвестиций были определены, я решил сконцентрировать свои усилия на создании новой инвестиционной компании. Я бы назвал это переворотом в сознании, которое снова возвращало меня к стремлению осуществить революцию во всех аспектах нашей жизни. Планируя ускорение инвестиционных процессов, я обратил внимание на Тиджея Саваджа, вице-президента Time Warner Ventures, державщего в руках всю инвестиционную политику холдинга TW, и предложил ему присоединиться ко мне. С тем же предложением я обратился к Дэвиду Голдену, работавшему на моего брата в Hambrecht & Quist, и Рону Клейну, моему юридическому консультанту. После ухода из AOL к нам присоединился и Тед Леонсис.

Таким образом, я собрал команду, объединенную мечтой создания одной из самых революционных инвестиционных компаний с мировым именем. Я не терпел пассивности: мне хотелось в полной мере использовать все знания, которые помогли бы молодым предпринимателям добиться успеха. Всю зиму 2004–2005 годов мы засучив рукава готовились к запуску компании. Наш логотип, стилизованная красная буква R в черном круге, говорил о том, что мы являемся «разведчиками» в мире бизнеса и производства. Мы проводили встречи с экспертами и бизнесменами в самых разных промышленных отраслях, присваивая им на свое усмотрение доменные имена и торговые марки. Создав AOL на окраине Северной Виргинии (благодаря чему там сложился целый технологический комплекс), я начал революционное движение инвестиций от центра, прямо из пригорода Вашингтона, в надежде вызвать новый технологический бум.

В марте 2005 года мы официально объявили о запуске венчурной компании Revolution. В этот день я на всю громкость включил аудиосистему в нашей штаб-квартире. Мой любимый Стив Эрл пел The Revolution Starts Now.

Глава 10

Видимая рука

Никогда в жизни я не был политизированным. Нет, я всегда интересовался историей государственной политики, но предпочитал оставаться свободным и не задумывался о том или ином преимуществе, зависящем от партийной принадлежности. Интерес к курсу политологии у меня был вызван тем, что он находился в тесной взаимосвязи с курсом маркетинга, по крайней мере так его нам преподавали в Уильямс-колледже. Но даже тогда мы рефлекторно ощущали, что студенты начинают делиться на два противоположных лагеря и недоверчиво воспринимать друг друга. Высказываясь о правительственном аппарате в самых резких тонах, они рассматривали его как основной источник проблем. Лично я не мог занять ни одну из двух точек зрения, потому что никогда не любил черно-белое видение, которое помогало бы победить или проиграть в споре.

Когда я слышу, как люди, принадлежащие к бизнес-сообществу, начинают говорить о политике, мне начинает казаться, будто я вернулся в прошлое. Закрыв глаза, я снова ощущаю себя в замшелом социуме, который, как и много лет назад, продолжает высказывать все те же аргументы, не учитывая коррективы, которые объективно вносятся временем.

Моя точка зрения достаточно проста: в условиях третьей волны правительство будет занимать одну из центральных позиций. Если вы не сможете выработать свой способ отношений с государством и не заставите его работать с вами, то, вероятнее всего, у вас не получится стать успешным предпринимателем.

Мне хорошо известно, что государство очень часто способно становиться проблемой для развития бизнеса – мне пришлось неоднократно испытать это на себе. К тому же я прекрасно понимаю, что сами предприниматели, как правило, не склонны сотрудничать с государством. Тем не менее следует принять тот факт, что государство станет ключевой силой в процессе формирования нашего общества и экономики в условиях третьей волны.

Дело в том, что в конечном счете правительственные органы всегда определяют действие (или бездействие) той сферы, в которой работает предприниматель. В худшем случае правительство предстает в глазах бизнес-сообщества в том самом карикатурном образе, которого так боялись мои сокурсники: в виде препятствия, доводящего предпринимателей до белого каления. В лучшем случае правительство способно создать благоприятную среду, в которой инновации и предпринимательство смогут процветать, но осуществлять это оно будет не предоставлением каких-то специальных преференций, а смягчая последствия рыночных рисков и расширяя возможности.

В конечном итоге государственная власть – это та сила, которая устанавливает и применяет определенные правила. Законодатели решают, насколько легко компании получат доступ к талантам мирового уровня и венчурному капиталу, как просто они начнут бизнес и станут его развивать, сколько федеральных денег может быть вложено в те или иные НИОКР и инновации, поддающиеся дальнейшему коммерческому использованию. Правительство определяет внешнюю экономическую политику, то есть степень той легкости, с которой рынок преодолевает государственные границы; оно законодательно регулирует налогообложение и стимулирует развитие тех или иных отраслей экономики путем инвестирования на федеральном уровне.

Легко понять, насколько любой предприниматель будет расстроен, а быть может, даже и взбешен, если Вашингтон будет бездействовать. Но было бы ошибочно полагать, что деятельность правительства с этой точки зрения бесполезна или его функции безнадежно устарели. Чем лучше мы понимаем, насколько важна роль государственного регулирования бизнеса, тем более мы четко осознаем, какие именно властные институты создают нам фундаментальные проблемы.

Правительство в роли инноватора

Я родился в 1958 году. В то время президент Дуайт Эйзенхауэр создал агентство передовых исследовательских проектов ARPA (Advanced Research Projects Agency), позже переименованное в DARPA, где буква «D» (Defense) означала его оборонную направленность. На данное агентство обрушился шквал обвинений в том, что оно рассматривало идеи, которые порой выходили за грань человеческого понимания. Ученые требовали государственного финансирования все новых и новых концепций, не имея представления об их товарной стоимости. И это было понятно, поскольку исследования подобного рода не были направлены на получение краткосрочной прибыли. Именно благодаря DARPA были внедрены такие революционные инновации, как технология летательных аппаратов-невидимок «Стелс» или, например, система навигации GPS.

Благодаря инициативам DARPA правительство часто выступало в роли некоего источника энергии, поддерживающего зарождающиеся идеи, в дальнейшем определявшие все экономическое будущее. Это было особенно важным для поддержки исследовательских проектов, находившихся в зачаточном состоянии и не имеющих четкого представления о дальнейшем коммерческом использовании. К подобным проектам, например, можно отнести исследования полупроводников, которые в результате привели к технологической революции.

Зачастую государство было готово рискнуть в той области, куда частный сектор просто боялся вкладывать деньги. По правительственным оценкам, с начала 1980-х годов абсолютное большинство лауреатов R&D 100 Award (своеобразный ежегодный аналог «Оскара» в области разработок и исследований) на каком-то этапе развития получали федеральную поддержку.

В конечном итоге результаты НИОКР, финансируемых правительством, очень часто находили коммерческое применение. Вдумайтесь, из каких компонентов состоит ваш компьютер или смартфон. Появление многих из них стало возможным благодаря правительственному инвестированию в оборонный комплекс в годы «холодной войны». Скорее всего, в вашем автомобиле не было бы навигатора, если бы Министерство обороны не финансировало создание глобального спутникового слежения в целях ядерной безопасности. Радиолокационная система, которая всякий раз направляет гражданские самолеты при взлете и посадке, появилась благодаря разработкам в области обнаружения приближающихся морских и воздушных объектов противника. Даже лекарства в вашей аптечке, вероятнее всего, были разработаны (по крайней мере – частично) за счет федеральных грантов.

Учитывая роль, которую сыграло государство в создании Интернета, оно было крайне важно и для создания AOL. Еще в 1962 году ученые из ARPA обсуждали возможность появления сети для связи между компьютерами, находящимися в разных местах. Исследования в данной области длились четыре года, а еще через три был создан первый прообраз межкомпьютерного соединения. В 1972 году – то есть через 10 лет после концептуализации технической задачи – было отправлено первое электронное письмо, а сама система связи получила сокращенное условное название «Интернет».

Успех AOL не состоялся бы, если не была бы создана – и в первую очередь за счет государственного финансирования – глобальная сеть. Именно правительство осознало грандиозный потенциал Интернета для частного использования и открыло его широкому кругу потребителей.

Именно правительство предприняло шаги против рыночной монополизации компании Bell System (впоследствии – AT&T) и открыло путь к здоровой конкурентной борьбе на телекоммуникационном рынке. Именно FCC приняло решение о создании телекоммуникационных сетей с открытым доступом и законодательно провело его через конгресс США в 1996 году, что дало мощнейший импульс для коммерческого использования Интернета.

Безусловно, сеть Интернет можно было сохранить только для оборонных и научно-исследовательских целей, однако правительственные лидеры приняли принципиальное решение о расширении сферы использования глобальной информационной сети и о возможности ее коммерциализации. Сейчас кажется, что такой шаг очевиден, однако в то время он имел крайне дальновидное и важное значение. В 2014 году общая экономическая деятельность Интернета оценивалась в $8 трлн – это больше, чем ВВП Испании или Канады, а темпы ее роста превышают динамику развития экономики Бразилии.

Но все же роль правительства заключается не в постановке инноваций на коммерческие рельсы, а в подталкивании технического прогресса именно в тех областях, которые изначально не могут самостоятельно найти себе места на рынке. Оно должно уметь выделить идеи и инновации, способные в руках дальновидного предпринимателя превратиться в жизнеспособный бизнес-продукт. Даже малая часть правительственных органов может сыграть огромнейшую роль в этом направлении. Например, Администрация малого бизнеса (SBA), формирующая основные пути развития инноваций, обеспечила инвестирование таких компаний, как Qualcomm, Apple и Intel. Можно рассмотреть и другой показательный пример, касающийся вопроса сохранения данных и онлайновой информации. В период 1994–1999 годов по инициативе Библиотеки конгресса была профинансирована единая межведомственная программа Digital Libraries Initiative (DLI). Общий объем исследовательских грантов составил $68 млн долларов. В число победителей вошли аспиранты Стэнфордского университета, которые занимались поиском лучшего способа индексации веб-страниц, – Лари Пейдж и Сергей Брин. Работа, проделанная ими при правительственной поддержке, легла в основу алгоритма поиска Google.

Без поддержки государства мы не имели бы ни Интернета, ни первой и второй волн, сформировавших его коммерческое использование. Без этих чиновников и бюрократов, которых так любят высмеивать в Силиконовой долине, в первую очередь не существовало бы и самой долины.

Правительство и третья волна

В условиях третьей волны правительство выступит сразу в двух ключевых ипостасях. Во-первых, оно сыграет роль регулятора, а во-вторых – непосредственно потребителя. Регулятивный аспект будет особенно сложным, поскольку чиновникам придется оценивать важность проблем, появляющихся в геометрической прогрессии. Интернет как датчик отслеживания новых технологий дает компаниям беспрецедентный доступ к высочайшему уровню детализации нашей повседневной жизни. Например, он будет отслеживать не только то, какие продукты питания вы покупаете, но и ваши привычки в еде; или, скажем, с помощью новых технологий можно будет не только рассчитать количество затрачиваемой вами энергии, но и определить, насколько прохладно должно быть в вашей спальне для обеспечения комфортного сна. Безусловно, полезно и выгодно, когда та или иная образовательная платформа ежедневно собирает и обрабатывает данные об успехах учащегося. Но что происходит с этими данными после окончания им учебного заведения? Насколько полезными оказались полученные знания? Как использовать их в дальнейшем? Возможно ли с помощью интернет-приложения осуществить оптимальное применение этих знаний для анализа психологической совместимости? Такие, казалось бы, мелкие вопросы по своей сути оказываются не маленькими шажками, а гигантскими скачками в сфере развития новых технологий. Они несут за собой массу новых вопросов для государственных структур, выступающих в качестве регулятора. Каким образом компаниям можно использовать персональные данные? Что нужно знать клиенту о том, как эти данные будут использоваться? Какую роль будет играть само правительство при решении подобных вопросов?

Неправильное решение подобных вопросов может повлечь неприятности в виде хакерских взломов, новых, более ухищренных способов мошенничества, краж личных данных и других проблем, приводящих к еще более худшим последствиям. Под самыми худшими последствиями я подразумеваю хакерский контроль над устройствами, зависящими от Интернета. Представьте, например, что будет, если каждый кардиостимулятор в стране окажется в руках взломщиков, а не под контролем государственной структуры. «Если вы полагаете, что живете в кибербезопасном пространстве, – сказал глава Центра конфиденциальности электронной информации EPIC Марк Ротенберг, – ждите холодного зимнего дня, когда половина хакеров в мире сможет повернуть автоматический терморегулятор в 100 000 домах Вашингтона».

Где находится оптимальная грань между государственным регулированием и частной жизнью? Каким образом найти идеальный баланс между безопасностью и конфиденциальностью огромного экономического потенциала, который несет в себе третья волна? Этот вопрос чрезвычайно сложен и важен, а думающие иначе либо просто наивны, либо нечестны сами перед собой.

Правительство в роли потребителя

В условиях третьей волны не следует рассматривать правительственные органы только как источник нормативно-правовых актов. Они являются и важнейшими потенциальными клиентами. Я ожидаю, что в ближайшие десятилетия мы увидим множество компаний, которые получат статус продавца программных продуктов для правительственных нужд по всему миру. Например, Агентство по охране окружающей среды может использовать Интернет для необычайно точного контроля за состоянием воды и воздуха. То же Министерство транспорта будет способно поставить в любой транспортной инфраструктуре датчики, отслеживающие состояние дорожного покрытия. Министерство обороны уже сейчас разрабатывает мобильные интернет-устройства для военнослужащих. Технологические новшества третьей волны позволяют ежедневно применять Интернет в самых широких областях, начиная с эффективного управления светофорами и использования энергетических ресурсов и заканчивая контролем состояния канализации и статистики преступлений.

Федеральное правительство уже предпринимает шаги, чтобы переделать ряд государственных сервисов под потребности цифровой эпохи. В 2014 году Белый дом создал специальную службу US Digital Service, вобравшую лучшие мировые технологии, которые помогают в решении государственных задач в самых разных областях. Журнал Fast Company назвал ее «Хитрый стартап Обамы». DS краткосрочно нанимает программистов на 1–4 года в рамках разработки проектов, связанных с ключевыми направлениями государственной деятельности. В основе работы этой службы лежит привлечение наиболее успешных и эффективных компаний Силиконовой долины для нужд Вашингтона. Подобные усилия могли бы стать началом столь необходимой реконструкции устарелых бюрократических процедур. Сама же DS была бы неплохим трамплином для восходящих звезд, как это уже делается по другим направлениям, например в рамках федеральных программ Peace Corps и White House Fellows, стажирующих новых молодых лидеров страны.

Данная служба в условиях третьей волны также может вдохновить и начинающих предпринимателей. В число первых сотрудников DS входило много специалистов из Facebook, Google, Amazon и Twitter. Ее соучредитель Тод Парк, прежде чем перейти на работу в правительство, был весьма успешным бизнесменом. Однако он крайне заинтересовался идеей решения одной из самых больших задач, стоящих перед страной: как адаптировать функционирование правительственных структур под контекст XXI века? Я нисколько не удивлюсь, если ветераны DS снова вернутся к предпринимательству после завершения своей работы в Вашингтоне. Увидев некоторые проблемы изнутри, они, стремясь разрешить их, будут обладать великолепными возможностями для запуска новых стартапов.

Бизнесмены третьей волны должны быть готовыми к взаимодействию с государством. Никто не будет призывать вас спорить с политикой, которая проводится на государственном уровне, а уж тем более пожинать возможные последствия этого. С другой стороны, игнорируя эту политику, вы можете быть уверены, что она будет осуществляться и без вашего участия. Построение успешного взаимодействия является достаточно сложной задачей, поскольку оно требует терпения, умения выслушивать точку зрения оппонентов и выказать им явное уважение. То, что такой подход срабатывает, я знаю по собственному опыту.

Как работать с органами государственной власти

Провал отношений AOL и TW произошел прежде всего из-за отсутствия культуры взаимопонимания. Мы хорошо знали вектор своего развития, но не имели никакого права ущемлять сложившиеся внутрикорпоративные отношения ради собственных возможностей. Отсутствие доверия стало нашим камнем преткновения для дальнейшего успешного развития.

Только начиная работать на правительственные структуры, я извлек из своего сердца весь предыдущий опыт. Все свое внимание я сосредоточил не только вокруг новых идей, но и на людях, которые смогли бы помочь мне в их осуществлении. Я намеренно всегда оставался вне политики, в классическом понимании этого слова, и не занимался благотворительной поддержкой того или иного партийного кандидата. С этой позиции я всегда проявлял полную независимость, являясь сторонником обеих главных партий, поэтому в 2009 году мне пришлось пройти своего рода экзамен.

Тогда мне было предложено стать сопредседателем вновь сформированного Национального консультативного Совета по инновациям и предпринимательству (NACIE), в состав которого входило более десятка членов, представляющих различные отрасли и регионы. NACIE выдвинул ряд политических рекомендаций, получивших свое воплощение в Белом доме. Несколько позже Обама санкционировал запуск проекта Startup America, который я, по его просьбе, и возглавил. Для его осуществления мы собрали светил современного предпринимательства, включая Рида Хэстингса (Netflix), Кельвина Планка (Under Armour), Фреда Смита (FedEx), Майкла Делла и Тори Барча (Dell). Вскоре после того, как я встал во главе Совета NACIE, мне пришлось возглавить и отдельный подкомитет, ориентированный только на предпринимательство, и там я работал вместе с Шерил Сэндберг из Facebook и Джоном Дерром из Kleiner Perkins Caufield & Byers.

Обе эти роли позволили мне сотрудничать с чиновниками из Белого дома и конгресса. Для начала мы заказали консалтинговое исследование независимой компании McKinsey и попросили перечислить в отчете принятые на протяжении многих лет законы, касающиеся инноваций, а потом ранжировать их с точки зрения положительного влияния на стимулирование предпринимательства и создание новых рабочих мест. Полученные данные позволили нам выявить законодательные акты, требовавшие обязательного обновления. Некоторые из наших рекомендаций касались поправок к законам об иммиграции, улучшающих процесс глобального поиска новых талантов. Другие затронули снижение определенных регулятивных норм, затруднявших запуск новых проектов. Кроме того, NACIE был сориентирован на формирование программ развития предпринимательства и создание необходимых для этого инфраструктур в отдаленных от технологических центров регионах. Вскоре нам стало очевидно, что стоит сосредоточиться на обеспечении условий, которые облегчают создание начального капитала, необходимого для открытия или развития бизнеса.

Мы были крайне удивлены, обнаружив, что некоторые законы о ценных бумагах, регулирующие привлечение частного капитала, не обновлялись с 1933 года. В них не учитывались, например, такая реальность, как венчурное инвестирование, и, само собой, имеющиеся для этого интернет-возможности. Такие законы крайне затрудняли привлечение акционерного капитала к развитию инноваций. Между тем современное законодательство лишь только подняло и без того высокие барьеры. Закон Додда-Фрэнка и Закон о защите потребительских прав (2010) усложнили порядок получения банковских кредитов, а закон Сарбейнса-Оксли (2002) затруднил (и сделал дороже для предпринимателей) выход на потребительский рынок. Наша команда занималась разработкой рекомендаций, которые ускоряли порядок предоставления капитала и увеличивали число рабочих мест в более короткие сроки.

Прежде всего эти рекомендации касались увеличения числа IPO, облегчающих бизнесменам поиск новых инвесторов. Один из важнейших вариантов данного направления заключался в возможности привлечения инвестиций через Интернет с помощью краудфандинга. Такие компании, как, например, Kickstarter и Indiegogo, позволили собирать деньги на новые проекты. Наша задача заключалась в том, чтобы максимально облегчить доступ предпринимателей к уже существующим краудфандинговым платформам для формирования акционерного или заемного капиталов, направленных на создание новых стартапов и их дальнейшее развитие. Некоторые скептики утверждали, что мы зря теряем время и все наши усилия будут проигнорированы, а если несколько конгрессменов все же обратят на нас внимание, то в любом случае поправки к законам не будут приняты, особенно в предвыборный год. Однако и я, и остальные члены NACIE были убеждены, что мы способны были прийти к некому консенсусу и начинать нам следовало с создания доверительных отношений. Именно поэтому мы вступили в тесное взаимодействие с государственными деятелями, имеющими влияние на Белый дом и конгресс. Мы хотели выстроить систему поддержки наших рекомендаций так, чтобы их заметили и приняли к рассмотрению.

За несколько недель до официального выхода в свет отчета NACIE мы активизировали политику этой «тихой дипломатии». Наш план заключался в предоставлении отчета Обаме на заседании президентского Совета 17 января 2012 года. В преддверии выборов политический климат был напряженней, чем обычно, и мы прекрасно понимали, что наш отчет должен выглядеть предельно нейтральным. Если бы возникло подозрение, будто наши рекомендации специально лоббируются представителями одной из двух правящих партий, они бы никогда не продвинулись дальше. Начальный импульс для предоставления отчета на президентском Совете дал генеральный директор General Electric, республиканец Джеффри Иммельт. Однако NACIE тем не менее хотел избежать даже малейшего намека на политизацию и сосредоточил все усилия на преимуществах конкретных рекомендаций в сфере государственного управления. Мы провели несколько десятков небольших предварительных встреч и посетили десятки кабинетов, стремясь заручиться поддержкой и одобрением наших предложений не только в Белом доме, но и в двухпартийном конгрессе.

За неделю до проведения Совета я обратился к Эрику Кантору, лидеру республиканского большинства в палате представителей. Я попросил его о встрече накануне заседания, и он дал согласие. Цель моего с ним разговора была довольно проста: я объяснил ему, что изложенные в отчете рекомендации направлены на развитие предпринимательства, создание новых рабочих мест и не содержат никаких политических аспектов. Я закончил встречу с Кантором просьбой заранее прочесть наш отчет, прежде чем комментировать его на Совете.

На следующий день отчет NACIE, как и планировалось, был представлен на заседании. Президент публично поддержал наши рекомендации, отметив, что в период высокого уровня безработицы обе партии должны работать вместе и поставить вопрос о создании новых рабочих мест во главу повестки дня.

Вскоре после этого я снова встретился с Кантором, чтобы обсудить наши предложения более конкретно. Несколькими из них он явно заинтересовался, и, казалось, мы были в состоянии построить двухпартийную коалицию с целью провести их законодательно через конгресс. Все это выглядело очень обнадеживающе.

Через пару недель Кантор вынес на обсуждение законодательный акт, направленный на поддержку бизнес-стартапов, получивший название JOBS (Jumpstart Our Business Startups Act). Основная часть этого закона базировалась на рекомендациях, которые мы представили на заседании президентского Совета. В своем выступлении Кантор настоятельно призывал поддержать его принятие обеими политическими партиями. Представитель Белого дома также выступил в конгрессе с заявлением о поддержке. Я сотрудничал с Белым домом, находясь в тесном контакте с советниками президента Джином Спеллингом, Джеффри Зинтцем и Валери Джаррет. Мне уже доводилось работать с Джином, когда AOL тесно взаимодействовала с администрацией Клинтона в рамках законодательных вопросов, касающихся использования Интернета (кстати, Клинтон стал первым президентом, использующим в своей работе электронную почту). Я был в хороших отношениях и с Джеффри, поскольку до его прихода в правительственные структуры он занимался бизнесом в Вашингтоне: мы совместно вкладывались в развитие AOL, а наши дети ходили в одну школу. С Валери до того, как Обама был избран президентом, я не встречался, но и с ней у меня сложились доверительные отношения, которые позволяли всем участникам работы в этом направлении осознать то, чего я пытался добиться.

Но кроме поддержки в самом Вашингтоне, нам требовалась поддержка и за его пределами. Нэйвл Равикант, соучредитель краутфандингового веб-сайта AngelList’s, и его венчурный капиталист Кейт Митчелл с энтузиазмом взялись за работу в этом направлении. Закон JOBS получил широкую поддержку со стороны обеих партий и был одобрен сенатом. На церемонии его подписания 5 апреля 2012 года в вашингтонском Rose Garden я стоял рядом с Обамой, Кантором и другими участниками со стороны обеих партий.

NACIE получил весьма достойный и успешный опыт. Находясь в тисках малопродуктивных законодательных актов, нашей команде удалось собрать вместе заинтересованных людей, выработать законопроект и довести его до подписания. Это лишний раз подтвердило мою уверенность в том, что мы способны выработать доверительные отношения между воюющими сторонами. Другими словами, мы создали такое политическое пространство, внутри которого представители обеих партий пошли на взаимный компромисс, забыв о политических амбициях. Безусловно, сам закон был далеко не идеален, он не смог удовлетворить предпринимательские нужды в полном объеме, но с его помощью открывались новые пути к созданию бизнеса и рабочих мест, а сам факт принятия JOBS привел к общему пониманию приоритетности проблемы. Ну и, возможно, самое главное заключалось в том, что его принятие лишний раз доказало возможность компромиссных решений, о чем, к сожалению, часто забывают наши политики.

UBER: правило или исключение?

Когда я разговариваю с людьми о третьей волне и о возрастающей потребности взаимодействия частных компаний с государством, почти всегда кто-то вспоминает о мобильном приложении поиска такси UBER. Действительно, эта компания-разработчик никогда не сотрудничала с правительством и, более того, обладает неким «внегосударственным» статусом. Ее стратегия выхода на рынок строилась не по принципу «разрешите войти», а по принципу «просим прощения, что мы уже здесь» (хотя я не уверен, что они вообще просили у кого-то прощения). И это сработало. Что я могу сказать? Весьма зрелищно. Без каких-либо партнерских взаимодействий и согласия других участников рынка была создана платформа, наняты водители по всему миру, и через короткий срок сервис успешно заработал. Естественно, возникает вопрос: если подобное получилось у UBER, то почему же другие стартапы не могут пойти той же дорогой?

Я бы назвал сразу несколько причин. Во-первых, UBER вступала в контакт с местными органами власти в десятках, а потом и в сотнях населенных пунктов, каждый из которых отличался своими правилами и нормами, обладал разными властными возможностями с различными степенями влияния. Использование стратегии «разделяй и властвуй» на мелкопоместном уровне привело к успеху в этом рыночном секторе. Никто не спорит, что подобный принцип будет работать именно в нижнем эшелоне. Но как только экспансия UBER стала подниматься выше, компания столкнулась с проблемами. Начались судебные разбирательства и возникли вопросы регулятивного характера почти в десятке государств. UBER попала под запрет в Германии, Нидерландах, Бельгии, Таиланде, Австралии, Индии и ЮАР. Под непрерывным общественным давлением ей пришлось отступиться в Испании и Южной Корее. Ее руководители были задержаны во Франции, поскольку их деятельность посчитали попыткой организации нелегальных частных перевозок. Все это привело к резкому падению спроса на услуги компании, несмотря на их низкую стоимость.

И все-таки сама ситуация интересна своей необычностью. Изначально руководство UBER столкнулось с серией мелких законодательных противоречий на уровне местной власти. Оно не могло позволить себе потерять эти малые пункты, поскольку именно они и расширяли диапазон услуги «по горизонтали». По мере увеличения рынка число подобных «баталий» также росло, но накопленного капитала хватало на то, чтобы участвовать в судебных разбирательствах по всему миру. При этом UBER оказывала свои услуги, не опираясь на государственную поддержку, и никогда не обращалась за ней. Компания предпочитала держаться подальше от любых институтов федеральной власти и в большей степени апеллировала к общественному мнению. Вместо того чтобы в первую очередь опираться на законодательные акты, защищающие права потребителей, UBER взяла на вооружение законы, защищающие права автоперевозчиков. При этом ее руководство утверждало, что стоит на стороне клиентов, но это всякий раз легко опровергалось оппонентами.

Для подавляющего числа стартаперов третьей волны такая стратегическая позиция окажется неприемлемой. Компания, которая хочет улучшить транспортное обеспечение горожан, – это одно дело. Но когда речь идет о революционных способах кредитования тех или иных услуг, о внедрении новых государственных сервисов, когда деятельность организации ориентирована на использование принципиально новых видов энергоресурсов, когда компанию заботит, чем кормят в школах наших детей, то дезинтеграционные методы UBER окажутся неуместны. Работая с государством, в нем нужно видеть не противника, а партнера.

Силикон против правительства

Двигаясь в третьей волне, мне очень хочется стать свидетелем того, как атмосфера враждебности между Силиконовой долиной и Вашингтоном рассеивается. Некоторые представители «кремниевой» элиты заняли позицию гипертрофированных либертаристов, убежденных, что любое правительство тормозит прогресс, является главным врагом свободного предпринимательства и всеми силами сопротивляется внедрению инноваций. Один из самых известных приверженцев данной теории – это венчурный капиталист Питер Тиль, резюмирующий свое мировоззрение так: «Я считаю, что налоги носят конфискационный характер, всякий коллектив тоталитарен, и я не воспринимаю идеологии, утверждающей, что смерть человека неизбежна». Ни больше ни меньше. Понимайте как хотите.

Но в одном люди, подобные Тилю, безусловно, правы: правительство – слишком медлительная структура. Данный факт неприятно осознавать. Оно малофункционально, процесс принятия законов идет с постоянными нарушениями, а нормативная база давно устарела. И с этим не поспоришь. А ведь медлительность административных органов негативно влияет на развитие бизнеса. Но все же нельзя рассматривать правительство как врага, чем так любят заниматься в Долине. Совершенно неверно подгонять его и бизнес под одну мерку, поскольку они существуют в принципиально разных сферах, работают по разным правилам и выполняют различные миссии. Конечная цель любого правительства (по крайней мере, в США и в большинстве других цивилизованных стран) всегда благородна. Когда оно может помочь людям в том или ином направлении, оно это делает в таком масштабе, о котором ни одна частная компания или некоммерческая организация не могут и помыслить.

Элита Силиконовой долины совершенно неверно полагает, что чиновники наивны в вопросах потребностей современного бизнеса. Конечно, среди государственных служащих есть и те, кто не разбирается во всех нюансах предпринимательства и, более того, даже испытывает к нему недоверие. Да, я согласен с тем, что хотелось бы иметь в правительстве людей, которые обладают опытом работы в бизнесе. Но называть этих людей наивными нельзя. У разных выборных чиновников разный электорат и соответственно разные мотивации. Их задача заключается в том, чтобы найти оптимальный баланс между потребностями бизнеса и граждан.

Управленческая деятельность вообще представляет собой сложный процесс, особенно в государственных масштабах. Я рассматриваю ее как инструмент, предназначенный для совместного использования, но при этом обладающий значительными ограничениями. Бизнес и государственное управление неразделимы. Генеральный директор компании может принять какое-либо решение (по сути – заставить команду исполнять данные установки), а президент страны, формально принимающий решения, такими возможностями не обладает, поскольку не имеет права открывать новую статью бюджетных расходов. В результате большинство крупных стратегических решений проводится только с одобрения конгресса. При столкновении интересов совета директоров и генерального директора последний может быть переизбран. А конгресс не способен назначить на должность нового президента страны, как и сам президент не может собрать новый состав конгресса.

Глава 11

Америка под угрозой

Продюсер Ирвинг Тальберг был одним из первопроходцев ранней киноиндустрии. С его помощью появились сотни фильмов производства MGM, а он сам приобрел репутацию одержимого трудоголика. Тальберг постоянно менял свой рабочий график, отменял или, наоборот, назначал важные встречи, заставляя посетителей ожидать приема по нескольку часов. Временами он вообще становился недоступен. Как гласит легенда, в назначенное время к нему приехали братья Маркс[21] и услышали, что встреча откладывается на полчаса. Расстроенные, они раскурили по две сигары каждый и начали вдувать табачный дым под дверь кабинета Тальберга.

– Это что, пожар? – выскочил из своего кабинета легендарный продюсер.

– Нет, – ответил «брат» Граучо, – это «Братья Маркс».

Как часто в наши дни кажется, что единственный способ предпринимателей обратить внимание на свои проблемы заключается в подобном «пускании дыма» под двери правительственных кабинетов, чтобы те думали, будто снаружи уже горит огонь.

Лично я нисколько не заинтересован в «пускании дыма». Я просто акцентирую внимание на роли государственных органов в развитии предпринимательской деятельности третьей волны. Порой мне не хватает времени и терпения на тех, кто отмахивается от объективных фактов. Однако я далеко не наивен. Я понимаю важность серьезного отношения предпринимателей к власти в той же мере, как и власти к предпринимателям (и последнее кажется более весомым).

Мы предполагаем, что размах и мощность третьей волны принесут огромную выгоду самим потребителям, но, с другой стороны, мы пока еще не можем точно оценить экономические преимущества самих предпринимателей. Конечно, это верно, что большую часть прошлого века США претендовали на роль мирового лидера, но самоуспокоенность правительства в условиях третьей волны вполне может разрушить такое положение дел.

Быть может, вы сочтете, что я преувеличиваю. Тем не менее уже много стран бросили вызов мировому американскому доминированию. В нашей истории можно отметить случаи, когда целые отрасли производства, родившиеся на территории США, в конце концов «переезжали» в другие места. В 2015 году ни одна из пяти крупнейших американских компаний в области автомобилестроения не вошла в мировой топ-лист, ни одна из компаний США не произвела на своей территории ни одного монитора. Эти производства появились в Америке, затем были перенесены в другие страны, но не противодействие, а партнерство предполагает наиболее значимый экономический результат, который проявится в два ближайших десятилетия.

Но что же могут сделать США, чтобы не повторять подобную ситуацию в будущем? Каким образом мы можем гарантировать, что третья волна пустит экономические корни успеха именно у нас? По моему мнению, существует шесть ключевых точек, на которых правительство должно сосредоточить свое внимание.

1. Перестать путать понятия стартапа и малого бизнеса.

Развитие обоих направлений имеет решающее значение для экономики США, однако некоторые учредители не видят разницы между этими принципиально разными понятиями, они полагают, что «стартап» и «желание начать малый бизнес» – одно и то же. По большому счету, «стартап» – это формализованный термин для компаний, которые способны осуществить масштабную реорганизацию в уже существующей отрасли. Стартапы, как правило, подкрепляются венчурными инвестициями, предусматривающими возврат вложенного капитала, увеличенного в десятки, а иногда и в сотни раз. Малый бизнес финансируется, как правило, кредитами мелких банков. Банки, работающие по этой системе, стремятся к стабилизации количества сотрудников и клиентов, обеспечивая таким образом свою доходность. Следовательно, понятия «стартап» и «желание начать новый бизнес» различаются своими конечными целями, а также и влиянием на экономику в целом. Вы можете сами увидеть, что создание новых рабочих мест в США осуществляется почти целиком за счет технологических стартапов.

2. Необходимо воспринять сам факт воздействия ударного фронта третьей волны.

В 2015 году репортер журнала Politico Дарен Сэмуэльсон отмечал, что «Вашингтон вполне осведомлен о воздействии сил Интернета». В своей статье он написал, что сочетание государственных и предпринимательских интересов определяют до 10 % роста мировой экономики. «В целом я пришел к выводу, что у правительства нет единого механизма, который мог бы решать те или иные задачи посредством интернет-технологий. Они разрозненно присутствуют по меньшей мере в двух десятках отдельных федеральных ведомств: от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов FDA до Национального управления безопасности движения на трассах NHTSA, от авиационных до сельскохозяйственных ведомств; Интернетом независимо пользуются больше 30 различных комитетов конгресса. И при этом мы не имеем никакой законодательной базы, которая определяла бы всеобъемлющую национальную стратегию в данном вопросе».

Такое положение вещей не может не вызывать тревоги, но, с другой стороны, оно и неудивительно. Из-за бюрократического характера власти политические лидеры больше напоминают пожарных, чем полицию. Они не патрулируют улицы для предотвращения проблем, а ждут, пока что-то не загорится.

Но даже когда чиновники осознают сущность этой проблемы, им придется нелегко при ее решении. Третья волна предпринимательства одновременно коснется очень большого числа отраслей промышленности, и выработать единый подход для всех секторов экономики будет очень сложно. Результаты предварительных исследований на этот счет будут разрозненны, противоречивы, а иногда и диаметрально противоположны друг другу, так что, следуя каким-то единым правилам, бизнес попадет в запутанный юридический лабиринт.

Возможно, следует уменьшить число советников президента, работающих в данной области: на сегодняшний день этот аппарат состоит из 22 человек. Я не знаю ни одного генерального директора в США, чей совет директоров насчитывал бы столько сотрудников. В 1971 году президент Никсон предложил снизить свой советнический аппарат до семи отделов за счет консолидации сфер решаемых задач и одновременного расширения полномочий сотрудников. В нашем случае речь не идет о сокращении штата федерального правительства ради сокращения как такового. Просто вместе с увеличением размеров управленческого аппарата растет и его неэффективность. С уменьшением количества чиновников возрастает и реальная сила тех, кто остался. Проводя аналогию с бизнесом, можно сказать, что, например, вице-президент страны должен выступать в качестве исполнительного директора, координирующего внутриправительственную деятельность, тогда как сам президент должен взять на себя функции генерального директора, принимающего стратегические решения.

Одновременно требуется и реформирование сената, поскольку его процессуальная неповоротливость отпугивает от работы в нем самых талантливых людей страны. Вероятнее всего, что радикальный подход к трансформированию правительственных органов представляется наиболее разумным. Этого невозможно достигнуть в одночасье, но отсутствие перемен будет сталкивать предпринимателей с глубоко неэффективным правительством, что, в свою очередь, замедлит темпы внедрения инноваций и сведет на нет конкурентную борьбу.

В качестве определенной меры мы могли бы рассматривать какие-то временные шаги. В конце 2014 года вспышка лихорадки Эбола в Африке началась с единичных случаев заболевания. Затем она начала разрастаться как снежный ком и достигла размеров эпидемии глобального масштаба. Несколько сотрудников из числа медицинского персонала, работающего в странах Западной Африки, в конце концов принесли это заболевание на территорию США. Среди населения начала расти паника, конгресс призвал к немедленным действиям. Президент Обама констатировал, что недовольство в стране нарастает и необходимо решение на федеральном уровне. Он прекрасно понимал, что усилия в этом направлении требуется координировать сразу через несколько правительственных агентств. Вот тогда-то в кабинете моего друга и коллеги Рона Клейна раздался телефонный звонок.

Рон курировал нашу инвестиционную деятельность, руководя и поддерживая мой фонд Case Foundation. Он служил на различных высокопоставленных должностях, в том числе возглавлял администрации вице-президентов Альберта Гора и Джо Байдена. Рон получил широкую известность благодаря интеллекту, высоким управленческим навыкам, твердой руке и способности принимать верные решения. Именно поэтому Обама выбрал Рона для выхода из ситуации, складывающейся в результате распространения лихорадки Эбола. По проблемам этого кризиса работало сразу несколько агентств, и многие из их действий не координировались, вот почему президенту требовался общий руководитель. Он должен был охватывать сразу все направления, владеть ситуацией в целом, принимать стратегические решения и контролировать их исполнение.

Приблизительно то же самое требуется сделать и в условиях третьей волны. Мы не сможем эффективно управлять огромными возможностями экономики при медлительности и раздробленности государственных структур, не способных своевременно реагировать на постоянно меняющуюся ситуацию. В органах исполнительной власти нужен единственный человек, который способен координировать работу министерств и ведомств, выстраивать четкую стратегию и претворять ее в жизнь, используя весь спектр властных полномочий. Я убежден, что нам нужен некий «вождь третьей волны».

Другое мое убеждение заключается в том, что такой лидер является лишь временным решением. На самом деле нам нужна полная перезагрузка и реорганизация всей исполнительной власти. Подобное уже пытались сделать многие президенты, но конгресс всегда блокировал какие-либо изменения, в том числе потому, что подобные меры отберут у этих людей власть над промышленным комплексом страны. Но я повторяю еще раз, что назначение единого координатора есть лишь временная мера, которая не решает перспективных задач. В условиях быстро меняющегося мира только правительство в целом, применяя мобильные стратегии, способно удерживать Америку на пути экономического развития.

3. Увеличить объем инвестиций, направленных на исследования и разработки (НИОКР).

Лет через 30 вряд ли кто-то будет смотреть на Google как на компанию, которая определяет пути развития новаторских технологий. Думаю, что функция вынашивания передовых идей отойдет к более молодой компании. Причем такая компания, как и Google, на ранних этапах развития возьмет на себя научно-исследовательские работы федерального уровня при условии необходимых для них государственных инвестиций.

И это не просто слова. Мы должны приходить в ужас, осознавая, как мало на сегодняшний день вкладывается в прорывные технологии. В 2015 году федеральные инвестиции в НИОКР составили 0,69 % ВВП – это самый низкий показатель начиная с 1950-х годов. Но даже и при постоянном сокращении финансирования исследований государственным бюджетом можно видеть ценность подобных вложений. Неудивительно, что сейчас мы отстаем от Китая и Германии в экспорте высокотехнологичной продукции, а внимательно следящие за этим процессом Сингапур и Южная Корея уже наступают нам на пятки.

Недостаток инвестирования уже убил кое-какие перспективные программы и представляющие их компании, среди которых было немало важных стартаповых инновационных площадок.

Возьмем, например, учреждение Департамента здравоохранения National Institutes of Health (Национальные институты здравоохранения США). Эта организация имеет весьма успешный опыт в области финансирования медицинских исследований. Но в 2014 году ее бюджет сократился на 25 % по сравнению с тем, что было 10 годами раньше. Если когда-то NIH могла финансировать 1/3 всех исследований в этом направлении, то сейчас – не более 1/6.

Национальный научный фонд NSF, NASA, Центр по контролю и профилактике заболеваний CDC, Министерство обороны, Министерство энергетики – все эти важнейшие правительственные центры прочувствовали сокращение бюджетных расходов на себе. Вдумайтесь: 54 % ученых, инженеров и исследователей, работавших в программах, финансируемых государством, были уволены! Некоторые из них стали рассматривать вариант переноса своих исследований за рубеж, то есть туда, где существуют более стабильные источники финансирования. В области биомедицинских технологий федеральные инвестиции начиная с 2003 года неуклонно снижаются. В период с 2007 по 2012 год общемировая доля США в этом направлении уменьшилась на 9 %, а между тем в тихоокеанском регионе Азии объемы подобных инвестиций выросли на 51 %.

Сокращение расходов на науку объясняется опасением за дефицит государственного бюджета, однако такое сокращение гарантирует развитие дефицита в будущем. По мнению лауреата Нобелевской премии в области экономики Роберта Слоу, половине роста мирового ВВП за последние 50 лет мы обязаны научным открытиям. Уменьшение возможностей проведения передовых исследований отменит сам факт появления новых технологий. Сокращая федеральные расходы на НИОКР, мы снижаем долгосрочный экономический потенциал, подавляя тем самым создание инноваций завтрашнего дня.

4. Упростить сам порядок инвестирования стартапов.

Полагаю, что каждый день огромное число американцев продумывают собственные идеи бизнес-проектов, однако немногие из них пойдут с этими идеями дальше теории. Одна из самых главных трудностей, связанных с запуском стартапов, заключается в поисках источника капитала. Не имея сети контактов, вы окажетесь в числе аутсайдеров с точки зрения потенциальных инвесторов. В эпоху внедрения Интернета сочетание инновационных идей и ожидания инвесторов должны замыкаться на правительственную поддержку. Конгресс и Белый дом сделали в этом огромный шаг, издав закон JOBS, утвердивший краудфандинг как метод легализации капитала. В соответствии с этим законом компания могла претендовать на федеральное инвестирование при наличии $1 млрд капитала, $200 млн дохода и наличии не менее 500 акционеров, официально зарегистрированных в SEC.

Патернализм наших законов имеет два негативных воздействия на экономику государства. Во-первых, сохранение миллиардов долларов «в сторонке» не используется для развития новых мест и предприятий. Во-вторых, создаются условия, при которых преимущество получают наиболее богатые инвесторы, и это усугубляет неравенство доходов. Богатые становятся богаче, и только аккредитованные инвесторы получают возможность вкладываться в стартапы, которые будут новым Facebook.

Принятие JOBS в значительной мере изменило существующую систему. После его прохождения в апреле 2012 года SEC было поручено разработать правила по его реализации. Прошло уже более трех лет, но эти правила до сих пор нуждаются в доработке. Подобные временные задержки тормозят запуск новых достойных стартапов. Существуют и другие подходы, которые могут увеличить приток инвестиций и заслуживают внимания в конгрессе. Прежде всего это касается налоговых льгот. Снижение налоговых ставок при инвестировании молодых предприятий играет ключевую роль, поэтому есть смысл рассматривать проведение налоговой реформы в целом. Долгосрочные инвестиции создают новые рабочие места и стимулируют экономический рост.

5. Создать условия, при которых облегчается наем и подбор лучших специалистов.

Многие полагают, что иммиграционная реформа выступает в роли «третьего рельса» американской экономической политики. Коснись этого рельса – и погибнешь (по меньшей мере политик лишится доли своего электората). Между тем подобная ситуация отсутствует в предпринимательском секторе. Мы находимся в разгаре глобальной битвы за таланты.

Огромное количество иммигрантов владеет ценнейшими идеями. Они приезжают к нам из Азии и Африки, из Европы и из стран Ближнего Востока. По данным исследований 2012 года, проведенных Kauffman Foundatio, в период 2006–2012 годов по крайней мере четверть основателей новых технологических компаний имели иностранное происхождение, а в Силиконовой долине их число составляет почти половину. Выступая на заседании по поводу проведения иммиграционной реформы перед Юридическим комитетом сената, я отмечал, что только в 2005 году «иммиграционные» компании внесли в экономику страны $52 млрд.

Основатель Tesla Илон Маск в свое время эмигрировал из ЮАР в Канаду и уже оттуда в США. Один из основателей Google, Сергей Брин, вместе с семьей переехал в США из СССР в шестилетнем возрасте. Как писала New York Times: «Компания Google могла бы и не появиться на свет, если бы не существовало Общество помощи еврейским иммигрантам».

Но даже в тех условиях, когда все больше и больше иммигрантов стекаются в США, их жизненная неопределенность и неуверенность усугубляются устаревшими требованиями действующего законодательства. С 2005 года число компаний, основанных иммигрантами, сократилось на 16 %, а сами стартаперы могут вам рассказать, с каким бюрократическим кошмаром им приходилось сталкиваться при получении грин-карты. Слишком много зарубежных талантов приходит учиться в американские университеты, и также слишком часто они возвращаются домой вместе со своими предпринимательскими идеями, которые они предпочли бы воплощать на территории США.

Это вовсе не означает, что такие люди отворачиваются от своих творческих начинаний. Они отворачиваются от США и, вероятнее всего, попробуют начать бизнес в другом месте: либо у себя на родине, либо в другой, более гостеприимной стране. Соучредитель электронной торговой площадки Snapdeal Кунал Бахл был выпускником Уортонской школы университета Пенсильвании, однако ему пришлось возвратиться в Индию, так как он не сумел продлить визу в США. К 2015 году его вклад в экономику государства составил $5 млрд, а число занятых сотрудников – 5000 человек. Все это в Индии, а не в США. Упомянутые рабочие места и деньги могли бы остаться в нашей стране при наличии более гибкой иммиграционной системы. Нет никакого смысла в том, чтобы приглашать студентов, делать из них специалистов, а затем выгонять.

Америка приобрела свой статус наиболее инновационной и предпринимательской страны благодаря своему дружелюбию по отношению к иммигрантам. Усложняя иммиграционную политику, мы создали условия для утечки приезжих талантов в другие страны. Большинство споров об иммиграции, ведущихся в рамках развития высоких технологий, сосредотачивается на реформировании программы получения визы H-1B[22]. Именно она определяет временное пребывание иностранных специалистов, занятых в конкретных сферах деятельности, на территории страны. Большинство иммигрантов, работающих над созданием высоких технологий, находятся в статусе H-1B. 85 000 таких специалистов рассчитывают на гражданство при наличии 20 000 «зарезервированных» мест, хотя спрос на них значительно выше. Только в 2014 году в федерально-миграционные службы США поступило 172 000 заявлений от предпринимателей и специалистов инженерных направлений, желающих приобрести визу H-1B и внести свой вклад в развитие американского предпринимательства.

Известный журналист New Yorker Джеймс Шуровевский в августе 2012 года писал, что с 1990 года численность иммигрантов, работающих по постоянным визам, составляет 140 000 ежегодно. Удивительно, что данный показатель не изменился, при том что рост экономики США составил 66 % за тот же период, а спрос на специалистов такого уровня резко возрос в Индии и Китае. В этой ситуации мы должны создать новую визовую программу, открывающую дверь предпринимателям-иммигрантам, которые несут в себе новые идеи стартапов в США. Такая программа должна стимулировать в человеке желание добиться успеха, но при этом остаться в стране. Реформирование системы Н-1В имеет громадное значение для крупных технологических компаний. При этом обычное получение стартаповых виз Startup Visa становится вторичным. Давно пора принять закон, который приравнивал бы получение диплома об окончании американского вуза к получению грин-карты. Соединенные Штаты могут сохранить статус самой инновационной и предпринимательской нации, но только если страна будет оставаться магнитом, притягивающим самых лучших и талантливейших носителей новых идей. Таким образом, иммиграционная проблема носит системный характер.

6. Для новой эры нужны новые законы.

Экономические условия изменяются значительно быстрее, чем законодательство, что доказала нам первая, частично вторая и уж, само собой, третья волны. Некоторые акты, регулирующие бизнес, безнадежно застряли в XX веке и уже потеряли свой смысл. Такие компании, как UBER и Instacart (Служба доставки продуктов питания), ведут нас в целом к переосмыслению принципов трудоустройства. Конечно, они предоставляют людям возможность работать по собственному графику, использовать время по своему усмотрению и получать доход от рабочих часов так, как они сами считают нужным. Но подобный подход создает и определенную проблематику. В частности, сотрудники компаний, работающих по этому принципу, опасаются за сохранение своего статуса: они боятся потерять его по не зависящим от них причинам. Термин «уберизация» проникает во все большее количество отраслей и активно распространяется среди среднего класса. Но какие гарантии имеет при этом сотрудник с точки зрения оплачиваемого больничного, отпусков, социального страхования и пенсии?

Вопросы подобного рода возникают в первую очередь из-за несовершенства нашей правовой системы. Вероятнее всего, следовало бы законодательно разделить работников на две категории: на штатных сотрудников и на независимых подрядчиков. Мы не можем не учитывать, что значительная часть рабочей силы, занятой в новых стартапах, работает лишь несколько часов в неделю.

Мы должны найти золотую середину, которая удовлетворит как сотрудников с полной занятостью, обеспечивая им стабильность и социальные льготы, так и тех, кто предпочитает гибкость и мобильность. Сохранение прав работников и обеспечение экономического роста не должны взаимоисключать друг друга, но, придерживаясь старых правил определения занятости, мы так и останемся топтаться на месте.

Сенатор Марк Уорнер в интервью Washington Post отметил следующее: «Вместо того чтобы создавать новую экономику старыми методами, Вашингтону следовало бы направить усилия на расширение возможностей инноваций, которые ведут к всеобщему экономическому процветанию». Правительство должно играть более активную роль в установлении справедливого компромисса, служащего для этой цели. Проведение подобных реформ раскрывает огромный потенциал не только для инновационных компаний, но и для сотрудников со средним и низким уровнями дохода. Правительственные усилия, направленные на создание новых рабочих мест и изменение статуса сотрудников, открывают новый путь к социально-экономической мобильности.

Это вовсе не означает, что восхождение по социальной лестнице станет легче, особенно для тех людей, которые заняты в системе фриланса. Но и для них есть несколько способов продвигаться вверх. По большому счету они связаны с выделением времени и ресурсов для получения дальнейшего образования. Люди с низким уровнем доходов, которые помимо работы еще и учатся, достойны самого глубокого уважения, но такой подход не должен быть обязательным залогом хорошей жизни в Америке.

Время работает против нас

Другие страны, как правило, не испытывают тех проблем, какие переживаем мы. Они наблюдают за ростом и процветанием США, изучают наши методы, а потом используют их у себя. Все страны мира стремятся создавать внутренние условия для динамичного развития предпринимательства. Они поощряют это направление, облегчают начинание бизнеса, расширяют возможности доступа к начальному капиталу и создают целые сети государственной поддержки, улучшающие положение своих граждан-предпринимателей и тех, кто помогает их успешному развитию.

В 2013 году Канада запустила программу получения стартаповых виз для предпринимателей, желающих развивать бизнес на территории страны. Джейсон Кенни, министр гражданства, иммиграции и многокультурности Канады, заявил: «Мы совершенно сознательно стремимся извлечь для себя выгоду из неблагополучного состояния американской иммиграционной системы. И я нисколько не стесняюсь говорить об этом открыто». В 2010 году правительство Чили приступило к реализации флагманской программы, направленной на ускорение развития предпринимательской деятельности Start-Up Chile. Ее главная цель была направлена на создание собственной «Мини-Силиконовой долины», способной дать толчок развитию экономики страны. В результате Чили стала самой быстроразвивающейся страной в Латинской Америке. В своем понимании императива предпринимательства стала «просыпаться» и Европа. Лондон, Хельсинки, Стокгольм и Берлин создали у себя все условия для процветания стартаповых сообществ. По данным 2013 года, Лондон уже обогнал Сан-Франциско и Нью-Йорк, которые считаются лучшими городами мира по созданию краудфандинговых площадок. Британское правительство принимает все меры регулятивного характера, стремясь превратить страну в ведущую мировую технологическую державу.

Южная Корея тем временем также пытается избавиться от порочности своей системы, связанной со страхом перед развитием предпринимательской деятельности. Правительство этой страны инвестировало в свои стартапы $2,9 млрд. Проявляет интерес к созданию национальных высококвалифицированных кадров и Китай: там, по независимым оценкам, к концу десятилетия их число достигнет 180 млн человек. Правительство Китая надеется переломить тенденцию, при которой граждане уезжают из страны, чтобы получить образование в ведущих университетах за рубежом, в том числе и у нас.

Кроме того, мы видим, как начинают формироваться стартаповые секторы в странах Ближнего Востока и в Африке, что делает мир более стабильным и одновременно порождает условия для здоровой конкуренции. Израиль уже получил широкое признание как «нация стартапов», при этом его правительство осуществляет огромные инвестиции в развитие базовых технологий.

Мы видели создание венчурного фонда на Западном берегу реки Иордан и в секторе Газа, с помощью которого увеличивается число рабочих мест и появляется надежда на экономический рост этого региона. Я с гордостью отмечаю, что моя жена Джин стала сопредседателем данного фонда в рамках программы развития американо-палестинского партнерства при президенте Джордже Буше-младшем.

Мы видим, как приходит в движение Африка. В частности, Кения и Нигерия стали очагами бизнес-инноваций. Зарождение культуры предпринимательства происходит даже на Кубе, готовой к инновационной революции, несмотря на свое экономическое отставание за счет полувекового социалистического режима. В этой стране сняты ограничения на развитие малого бизнеса, и с течением времени некоторые такие предприятия превратятся в крупные компании.

Таким образом, мы видим, как целые регионы и нации двигаются вперед, в то время как Америка предпочитает оставаться в «боковом» тренде развития одних отдельных отраслей экономики и даже испытывает регресс в других. Инструменты, давно доступные американской предпринимательской деятельности, становятся все более доступными и для бизнесменов всего мирового сообщества.

Кажется, что во всем мире, от Австралии до Замбии, правительство активно сотрудничает с частным сектором в целях оптимизации среды для новых стартапов. Пока данный процесс не представляет для США угрозы. Лагос не вызовет паники в Силиконовой долине в ближайшие шесть месяцев или даже в ближайшие шесть лет. То же самое не смогут сделать ни Сантьяго, ни Сан-Паулу, ни Сеул. Но это вовсе не означает, что мы должны довольствоваться тем, что мы имеем сейчас. И уж тем более такое положение дел не должно исключать стремления быть лучше. Потери от невнимания к развитию предпринимательской деятельности заключаются не в том, что мы делаем по сравнению с другими странами, а в безразличном отношении правительства к потенциалу нашей страны.

Американская экономика базируется на предпринимательской деятельности. Чтобы получить экономический рост, необходимо осуществлять шаги для его поддержки. Нам необходимо поддерживать новые идеи, возникающие в стенах научно-исследовательских центров. С их помощью предприниматели легче смогут адаптироваться к коммерциализации своей деятельности и будут иметь своего рода «взлетную полосу». Именно это гарантирует создание новых рабочих мест и общий экономический рост, позволяющий всей стране в целом находиться на мировой вершине. Если предпринимательское сообщество терпит неудачу, то это говорит о недееспособности всей системы. Неспособность правительства поддержать предпринимателей обходится нам в бесчисленное количество потерянных рабочих мест и в отсутствие подъема экономики.

Америка была безусловным лидером в первой и второй волнах, так что мы можем – и должны – оставаться на своих позициях и в условиях третьей волны. Быстрые и правильные действия, предпринятые в данном направлении, обеспечат нам хорошее будущее. В противном случае США начнут играть в некий вид «догонялок», подражая революционным технологиям, созданным за рубежом, а не пользоваться собственными идеями, достойными копирования для других.

Конечно, это не будет означать конца Америки. Это будет означать конец американского лидерства. Чтобы избежать подобного, мы все должны работать вместе.

Глава 12

На гребне волны

В июне 1983 года я находился на распутье. Мне было 24 года, и я уже целый год работал в Pizza Hut. Не могу сказать, что плохо провел тогда время: я много путешествовал по стране, да и сам характер работы меня вполне устраивал, однако в какой-то момент я почувствовал, что она начинает мне надоедать. В то лето я составил для себя список «плюсов» и «минусов», а также записал различные варианты развития собственной карьеры, среди которых были создание компании, внедрение нового стартапа и организация консалтинговой фирмы. Я старался представить преимущества и недостатки возможного перехода к новому виду деятельности.

Первым пунктом в моем списке значилось создание высокотехнологичной компании типа Apple или Atari. Их маркетинговые позиции позволяли предположить, что данное направление создает высокий трамплин для внедрения передовых технологий, но, с другой стороны, это также означало и проведение внутренней политики в условиях государственной бюрократии. Главный плюс в начинании подобного рода заключался в создании новых рабочих мест, но было и немало минусов.

Рассматривая перспективу организации предприятия, специализирующегося на консалтинговых исследованиях в Сан-Франциско, я заметил, насколько было бы интересно заняться этим для Силиконовой долины, но и здесь существовали три проблемы. Во-первых, мне было «душно» работать в предлагаемых условиях, во-вторых, консалтинговые услуги достаточно тяжело продать, и, в-третьих, из меня получился бы не очень хороший консультант. Так что я отверг и этот вариант.

В конце концов я остановился на идее создания CVC. Я видел много резонов в том, чтобы двигаться в данном направлении. Они заключались в создании перспективных технологий и в возможности оказывать влияние на растущий рынок, и, что было особенно важно, учиться у самого Уильяма фон Майстера. Единственным недостатком в моем списке значилось: «неопределенность будущности».

Последнее означало, что я не до конца представлял будущее своей компании в целом и свою личную роль в ее развитии в частности. Конечно, вы знаете, чем закончилась эта история, но в то время такие мысли вызывали большое беспокойство. Подобная неопределенность в некотором смысле порождала мысли об авантюрности всего замысла. Она напоминала мне состояние безработного, который несколько месяцев разгуливает по улицам в поисках места. Но одновременно у меня был шанс изменить свою судьбу, сделав Интернет частью повседневной общественной жизни. Я часто вспоминаю знаменитую газету 1914 года, в которой разместил объявление героический исследователь Антарктики Эрнест Шеклтон. Оно гласило: «Требуются люди для рискованного путешествия. Маленькая заработная плата. Жестокий холод. Долгие месяцы полной темноты. Постоянная опасность. Сомнительные шансы на благополучное возвращение. Почести и признание в случае успеха». Могу сказать, что к идее CVC меня привела красота предпринимательства.

Правда заключалась в том, что в свои 24 года я не имел ни малейшего понятия, куда меня заведет собственное «опасное путешествие» и будут ли стоить мои акции той бумаги, на которой они напечатаны. Единственное, что мне было ясно: эта неизвестность несет в себе огромные проблемы, но одновременно раскрывает и величайшие перспективы. Бескрайние просторы электронных границ представляли собой онлайновую Антарктиду, полную риска и новых возможностей, – я хотел быть ее частью.

Когда я задумываюсь над тем, как будет выглядеть мир через 30 лет, и пытаюсь предугадать, какие проблемы станут актуальны в то время, я сталкиваюсь с неопределенностью в глобальных масштабах. Но, с другой стороны, я ни в коей мере не считаю эту неопределенность недостатком. Повторюсь еще раз, что неясное видение будущности является неотъемлемой частью игры. Но мы обязаны взять определенный курс, положив в его основу то, что все мы – и частные предприниматели, и лидеры бизнеса, и государственные чиновники, и просто американцы с ценными идеями – можем и должны убедиться в том, что он приведет нас к поставленной цели.

Мое ключевое направление

Если вы решили пролистнуть эту книгу и сразу перейти к ее последним страницам, я не буду обижаться и слишком долго задерживать ваше внимание. Но есть вещи, которые необходимо помнить вне зависимости от того, являетесь ли вы начинающим предпринимателем, руководителем крупной компании или просто случайным читателем.

Третья интернет-волна ставит глобальную сеть в один ряд с явлениями, с которыми нам объективно приходится взаимодействовать вне зависимости от нашего желания. Развитие Интернета сделает его столь же привычным, как и электричество. Этот процесс приведет к перевороту в некоторых жизненно важных отраслях экономики, постоянно присутствующих в нашей повседневной жизни, и вызовет необходимость поиска и формирования новых путей партнерства. Выстраивание доверительных отношений будет открывать двери для бизнеса значительно шире, нежели бюрократические препятствия и барьеры, создаваемые чиновниками от промышленности. Одним из партнеров станет и само правительство, заинтересованное в регулировании условий развития той или иной отрасли, наиболее пострадавшей от воздействия третьей волны. Не следует путать свой взгляд на государственное регулирование и роль правительства в этом процессе, которая может показаться препятствием прогрессу. Большинство инноваций третьей волны будет исходить от предпринимателей, ориентированных на принцип «прибыль плюс цель». Именно такие компании окажут ощутимое влияние на нашу жизнь. С географической точки зрения эти инновации могут быть рассеяны по всей стране (и миру) и гармонично дополнять друг друга, а не проявляться лишь в отдельно взятых местах, как это сейчас происходит в Силиконовой долине. Третья волна послужит своеобразным раздражителем для всей экономики и повысит актуальность меткого замечания Томаса Эдисона, что «видение, находящееся вне воплощения, является галлюцинацией». Но если мы все сосредоточимся на этом воплощении, то сумеем сохранить статус самой инновационной и предпринимательской нации.

Таким образом, можно считать, что данная книга всего лишь краткий пересказ тех последствий, которые привнесет третья волна, или, если хотите, это своеобразное руководство к действию. Но прежде чем «закрыть заседание», мне еще хотелось бы поделиться некоторыми соображениями.

Мое обращение к частным предпринимателям

Практически в каждом фильме-катастрофе, будь то «День независимости», «Звездные войны» или «Годзилла», наступает момент, когда кто-то из персонажей говорит главному герою: «Судьба планеты в твоих руках». Затем этот главный герой, рыдая от ужаса, куда-нибудь улетает, чтобы взорвать астероид или победить разъяренных пришельцев раньше, чем они доберутся до Нью-Йорка.

По счастью, падающий астероид Земле не грозит (по крайней мере, насколько нам известно), однако, говоря начистоту, второе десятилетие XXI века принесет нам немало серьезных проблем иного рода. И их решение зависит от людей, считающих себя предпринимателями. Наше будущее испытает падения и взлеты вместе с создателями новых технологий, сумевшими отбросить старые представления.

Давайте настроимся на амбиции более высокого уровня. Начнем меньше беспокоиться о собственных активах и обращать больше внимания на общественную отдачу.

Я в корне не согласен с анонимным топ-менеджером Apple, заявившим в 2013 году на страницах New Yorker, что «мы не обязаны решать проблемы Америки. Наш единственный долг – создать лучший продукт». Предприниматели должны видеть свою цель не в создании навороченных гаджетов и популярных программных приложений. Я совсем не считаю, что они бесполезны, однако настанет время, когда действительно умные решения будут цениться на вес золота, а самым ценным ресурсом станет бесконечный процесс нейронной деятельности в мозгах умнейших людей, направленный на решение сложнейших задач.

Наша система здравоохранения сама нуждается в лечении, поскольку дает посредственные результаты при высоких затратах и низком уровне комфортности. Внедрение инновационных технологий и запуск стартапов в сфере геномики может переломить эту негативную тенденцию и раскрыть огромный потенциал, позволяющий сосредоточиться на здоровье граждан, улучшить результаты лечения, сократить расходы и увеличить комфортность получения медицинских услуг.

Технологические инновации в области образования с помощью Интернета расширят доступ к обучению. Потенциал образовательных стартапов кроется в демократизации процесса получения знаний, индивидуализации каждого студента. Речь идет и о получении преподавательской услуги с большей комфортностью по более низкой цене. И мы говорим не об абстрактном футуризме, поскольку уже сейчас растет число образовательных учреждений, где происходит такой процесс. Именно поэтому перед нами стоит задача отобрать все самое лучшее и поднять интернет-образование на национальный уровень.

Предоставление финансирования для развития бизнеса беспрецедентно изменилось за счет нового кредитования и инвестирования интернет-платформ, возникающих за пределами банковской системы в ее традиционном понимании. Та же транспортная сфера стала объектом переосмысления, начиная от идеи появления автоматических водителей и заканчивая передвижением транспортных средств на сверхзвуковых скоростях. Проект по созданию вакуумного поезда перестал считаться научной фантастикой и перешел к реальному воплощению. Практически все сферы человеческой деятельности – от энергетики до страхования, от сельского хозяйства до промышленных производств – будут затронуты обязательной трансформацией. Третья волна открывает возможности для инноваций практически в любом секторе экономики. Именно поэтому стоит задумываться над способами решения наболевших проблем, которые раньше казались неразрешимыми.

Следует помнить, что Интернет, влияющий на все сферы современной жизни, сделает решение таких проблем удобным и простым, а следовательно, мы должны использовать этот мощный инструмент в своих интересах. И достижения компаний, ориентированных на удовлетворение основных социальных потребностей и проведение широкомасштабных изменений, будут непременно выше, чем у тех, кто видит в своей работе лишь средство для получения прибыли.

Помните, что новая волна предпринимательства будет одновременно находиться в рамках регионализации и глобализации, а следовательно, вы можете начать поиск «новых приключений», не выходя из собственного двора. И не забывайте, что предпринимателей-«солистов» сменят оркестры, играющие более сильные и красивые мелодии. Помните, что, если вы хотите далеко продвинуться на гребне третьей волны, вам следует держаться вместе.

Помните, что важнейшие сектора экономики, имеющие общественную значимость, регулируются государством, поэтому третья волна требует уважения к политическим структурам. И, наконец, держите в уме, что третья волна предполагает не только революционный, но и эволюционный пути развития. Эволюция проходит медленнее, чем нам хотелось бы, однако она осуществляет настолько глубокие перемены, что мы порой не можем себе такого и представить. Какое бы направление деятельности вы ни выбрали, я надеюсь, что вы возьмете на вооружение наиболее новаторские идеи, которые позволят создавать ценности не только для вашей компании, но и для всей страны и мира. Как гласит старая истина, «каменный век закончился не потому, что закончились камни, а потому, что мы придумали нечто лучшее».

Мое обращение к руководству американских корпораций

Для корпоративных лидеров пришло время ощутить сочетание страха и любопытства. Независимо от того, чем конкретно занимается ваша компания и какое положение она имеет на рынке, у вас нет никаких гарантий, что, проснувшись однажды утром, вы не обнаружите, что все вокруг изменилось. Если вы не стремитесь прогнозировать переменчивость ситуации, то ваша позиция руководителя окажется под угрозой.

Именно держание руки на пульсе новых технологий поможет вашему бизнесу одержать победу. Правильная оценка существующих тенденций покажет вам, что от технологического подхода воздерживаться не стоит.

Предоставьте членам вашей команды право задавать вопросы и искать на них ответы, которые создадут, в свою очередь, предпосылки для новых вопросов. Дайте им пространство для внедрения инноваций и экспериментирования с ними. Именно такой подход позволит вам успешно отражать нападения по своим воротам. Не стоит отворачиваться от идей, которые изначально кажутся безумными, ведь бывает и так, что самые лучшие предложения на первый взгляд выглядят по меньшей мере нелепо. Например, руководству сети отелей Marriott и Hilton мысль о сдаче в аренду надувных матрасов или об организации краткосрочной аренды частного жилья показалась бы бредом сумасшедшего, однако стоимость Airbnb, онлайн-платформы аренды жилья по всему миру, по оценкам 2015 года составила $25 млрд. Получается, что стоит она дороже, чем оба отельных «тяжеловеса», существующих в этом бизнесе более полувека. И в данном случае речь идет не только об относительных оценках, а о резком сдвиге, произошедшем в динамике рынка. Как отмечал сенатор Марко Рубио, «Airbnb – крупнейший поставщик гостеприимства, не имеющий ни одного собственного отеля». В этом же смысле как крупнейшая транспортная компания выступает и UBER, хотя у нее нет своих транспортных средств. Ни одна из них не просуществовала еще и десяти лет.

Помните о том, что дисбаланс между компаниями, работающими с помощью новых технологий, и компаниями, действующими «по старинке», будет только увеличиваться. Ваши конкуренты проявятся не только «снизу» вашей отрасли, они все чаще начнут приходить и из других отраслей. В частности, Apple не была изначально завязана на музыкальный бизнес, а Google – на предоставление услуг мобильной связи. Выстраивание глобальной сети под интересы вашей собственной компании ведет к поиску расширения возможностей в каждом отраслевом направлении.

Как известно, будущее принадлежит тем, кто стремится его создать, поэтому вход в любой вид бизнеса предполагает видение будущего. Не нужно позволять временным успехам затмевать ваши долгосрочные цели.

Обладая ресурсами, как человеческими, так и финансовыми, вы можете рассчитывать на развитие самых амбициозных проектов. Поэтому вы должны принять для себя системное решение: что лучше – использовать ваши ресурсы в полной мере или консервативно противостоять переменам? Помните о возрастающей важности партнерства в условиях третьей волны. И тогда то, что вы сделаете в следующее десятилетие, намного превысит ваши достижения за несколько десятков предыдущих лет. Работа с другими компаниями не должна становиться игрой «в войну» и провоцировать взаимные унижения. Нужно не только защищаться, но и активно нападать, действуя едиными командами. Хелен Келлер[23] в свое время сказала: «Как мало можем мы сделать в одиночку, как много мы можем сделать вместе».

Мое обращение к правительству

Если бизнесмены обязаны использовать свои таланты с целью положительного влияния на общество, то у правительства есть не менее важная обязанность поощрять предпринимательство, видя в нем наиболее гладкий путь к экономическому взлету. Решающая роль правительства в запуске новых стартапов очевидна. Мы неоднократно слышим о том, что и с той и с другой сторон раздаются взаимные призывы к пониманию. Однако слишком часто политики любят говорить нам о необходимости поощрения предпринимательства, спекулируя дешевыми декларативными аргументами. Если бы наши народные избранники хотели поддержать появление нового Джобса или Цукерберга, им бы следовало отойти от банальностей. Развитие новых отраслей производства должно предусматривать снижение регулятивных нагрузок на предпринимательство. Поддержка роста «остальных» регионов определяет всю инновационную политику страны в целом. Мы должны создать равные условия для привлечения капитала к ценным идеям вне зависимости от территориальности. В третьей волне станет очевидной необходимость пересмотра и реструктуризации государственного подхода. Прежде всего это относится к проведению реформ в иммиграционной системе, позволяющих выиграть в битве за таланты мирового уровня. Создание коалиционного мышления в рамках двухпартийной системы позволит сохранить позиции США как самой инновационной и предпринимательской нации.

Мое обращение к другим независимым лицам

Вышеперечисленные позитивные процессы произойдут только в том случае, если все заинтересованные стороны – и программисты, и политики, и предприниматели, и народные избранники – забудут о взаимных обидах и начнут работать вместе. Вспомним о временах «холодной войны», когда Белый дом и Кремль смогли договориться по знаменитому «красному телефону». Сейчас, в XXI веке, нам также необходима подобная «горячая линия» (своеобразный «красный айфон» между Вашингтоном и Силиконовой долиной), постоянно находящаяся в режиме свободного доступа.

Для меня совершенно очевидно, что порой данная связь прерывается, и это необходимо исправить. Нам нужны инженеры, способные понять конгресс, и нам нужен конгресс, способный понять предпринимателей. Необходимо не просто слушать друг друга, а принимать конкретные меры для обоюдной поддержки.

Мы должны постоянно осознавать и помнить о том, что бизнес и государственная власть стремятся к одной и той же цели – улучшить жизнь людей. Усиление социальной защиты, в том числе и кибербезопасности, состояние Военно-воздушных сил страны и предоставление гостиничных мест в рамках платформы Airbnb – все эти такие разные направления должны быть сосредоточены на данной цели. И не важно, о каком новом гениальном продукте идет речь. Это все, что может помочь изменить жизнь людей в лучшую сторону: и социальные программы, и прорывные инновационные технологии, и конструктивные изменения в законодательстве. Важно, чтобы и руководство корпораций, и члены конгресса США стремились сделать нашу жизнь более безопасной, счастливой и продуктивной. Нам следует помнить, что есть нечто большее, что нас объединяет, нежели заставляет смотреть в разные стороны. Ведь по большому счету США как государство – самый успешный стартап в мировой истории.

Выстраиваемые отношения не должны иметь «трений», как любят говорить в Силиконовой долине. Не нужно думать о достижении в принципе нереального идеального консенсуса между предоставлением своих персональных данных и желанием спецслужб их получить. Но вследствие того, что высокие технологии и государственные интересы пересекаются все сильнее, существование того же сайта, как HealthCare.gov, становится объективной необходимостью, регулирующей крепкие и продуктивные отношения между бизнесом и государством.

В конечном итоге целью обеих сторон является добавление новых вакансий, создание продуктов и услуг при условии повышения их общественной ценности. И лучшие ответы на разрешение проблем подобного рода возникают не в Овальном кабинете и не где-нибудь в гараже в Пало-Алто. Они рождаются в результате обсуждения самых новаторских идей самыми разными людьми в самых разных местах и с самых разных точек зрения.

Мое обращение лично к вам

Теперь, мои читатели, настало время мне обратиться и лично к вам. Если вы держите в руках эту книгу, то ясно, что вы озабочены будущим предпринимательства и тем потенциалом, который несет в себе третья волна. Вас вдохновляют новые идеи, и чем их больше, тем лучше. Но если вы по-прежнему читаете данную книгу, то, возможно, я еще не изложил достаточно веской причины для того, чтобы воплотить ваши идеи в реальность. Но если вы думаете о совершении прорыва, позвольте мне вас к этому немного подтолкнуть. Окончив университет, я не имел никакого представления о том, что буду делать дальше, поэтому обращался в несколько бизнес-школ. Для поступления в них требовались личные заявления, в которых я писал следующее:

«Я твердо верю в технический прогресс и в то, что система коммуникаций стоит на пороге глобальных перемен всего образа нашей жизни. Внедрение инноваций в этом направлении (особенно в части, касающейся двухсторонних кабельных систем) приведет к небывалым переменам в информационных линиях, включая телевидение, прессу, компьютеры, систему образования, способы проведения референдумов и каталогизацию данных. Очевидно, что это окажет очень сильное влияние на рекламу и на изменение численности, возрастного состава и повседневные привычки ее потребителей. Новые технологии позволят сформировать главную аудиторию, дадут возможность рекламодателям и агентствам уйти от жесткости существующих коммерческих форматов и создадут новые коммуникативные варианты для возникновения целевых групп. Будут разработаны более сложные методы тестирования, с одной стороны, для убеждения, а с другой – для измерения эффективности воздействия. Таким образом, станет проще вычленять изолированные группы клиентов. Еще более важным фактором является развитие руководителей промышленных отраслей, имеющих представление о том, что они живут в «электронном» сообществе, о силах, которые ими движут, и о необходимости прогнозирования насущных проблем».

Я полагал, что в подобных заявлениях, написанных еще в 1980 году, было много позитивного смысла, однако все бизнес-школы, в которые я обратился, отказали мне в приеме. И тем не менее тенденции, описанные почти четыре десятилетия назад, оказались весьма точными. Сегодняшний коммуникативный прогресс уже внес коренные перемены в нашу жизнь. Сеть не просто «влияет» на рекламу, она революционизировала методы воздействия компаний-производителей на потребителей продуктов и услуг. Для руководителей больше, чем когда бы то ни было, важно понимать людей, живущих в цифровом мире, и уметь прогнозировать их потребности.

Создание AOL было моей большой удачей. Оно позволило мне вывести Америку (и весь мир) на магистраль третьей волны, находиться на переднем крае внедрения новых технологий. Честно говоря, я немного завидую тем, кто обретет более счастливую и спокойную жизнь за счет столь значимых перемен, привносимых третьей волной.

Рассуждая в этом ключе, давайте поговорим о существовании рационализатора внутри вас самих. Нельзя не воспринимать мир таким, какой он есть. Он должен побуждать исследовать, задаваться новыми вопросами и расширять собственные границы. Я просто призываю вас прислушаться к моим словам и сделать решительный шаг вне зависимости от того, являетесь ли вы обычным предпринимателем или крупным руководителем. Я гарантирую, что это вызовет и головные боли, и даже боли в сердце, а число скептиков будет только увеличиваться. Но таких скептиков можно приравнять к людям, которые, впервые увидев в 1896 году автомобиль, глумливо восклицали: «Догони лошадь!» Люди подобного рода не знали, как произносится слово «Интернет», и не представляли, насколько он им нужен. Ваша работа – и ваша единственная задача – заключается в неустанной сосредоточенности на мысли о том, что «это можно сделать». Как говорил Нельсон Мандела (правда, в другом контексте), «что-то всегда кажется невозможным, пока это не сделано».

Да, будущее остается неопределенным, но именно в этом и заключается его привлекательность. Да, впереди будет трудно, поэтому важно помнить слова Теодора Рузвельта, сказанные еще сто лет назад: «Критик не может рассчитывать на успех. Всеми кредитами обладает тот, кто находится сейчас на арене, чье лицо омрачено пылью, потом и кровью, кто отважен, кто совершает ошибки, но стремится к своей цели снова и снова, потому что не бывает усилий без ошибок и недостатков. Кредитами обладает тот, кто в действительности стремится делать дела, кто делает их с большим энтузиазмом, с великой преданностью, кто растрачивает себя на достойное дело и кто познает в конце триумф высокого достижения. Даже если в худшем случае он и потерпит неудачу, его место никогда не смогут занять холодные и робкие души, которым не знакомы ни победа, ни поражение».

Поэтому отложите данную книгу в сторону и, если вы чувствуете себя амбициозным человеком, возьмите в руки свой смартфон, рабочий блокнот и включите собственный «реактивный двигатель». Принимайте меры. Будьте бесстрашными. Вы можете оступиться, но подняться вновь. И снова продолжайте задуманное. Создавайте и мастерите, возможно, и по ночам, уже после того, как уложили спать своих детей. Стройте то, что вызовет у вас впоследствии гордость, но все же оставит недостаточно удовлетворенным и не отобьет желание мечтать о том, что будет дальше. Смело выходите на арену, свергайте империю и начинайте создавать с нуля свою собственную реальность.

Мир ожидает вас. А вы?

Заключение

Это моя первая книга. Как однажды сказал Фрэнсис Скотт Фицджеральд, «не пишите из-за того, что вы хотите что-то сказать, пишите, если вам есть что сказать». Я всегда сопротивлялся разным предложениям написать историю AOL или развития Интернета, поскольку всегда в большей мере был заинтересован будущим, а не прошлым. Взять перо и бумагу меня в итоге побудило осознание прихода третьей интернет-волны, имеющей, вероятно, много сходства с первой. И лишь поняв, что наше будущее основывается на прошлом, я приступил к этому проекту.

Я ожидал целых два десятилетия и ощущал возрастающую потребность высказаться. Все сильнее я понимал, что не смогу продвинуться далеко лишь собственными силами, поэтому и собрал команду для развития и последующего взлета своих идей.

Все началось благодаря Уолтеру Айзексону. Я уже был знаком с ним более 20 лет, когда мы, летя вместе в самолете шесть лет назад, начали обсуждать идею создания книги. Вскоре к Уолтеру обратился Стив Джобс с просьбой написать его биографию как новаторской личности в цифровой революции. Когда я сказал Уолтеру, что решился написать о третьей волне, он сразу предложил свою помощь. Уолтер стал одним из первых читателей моей первоначальной рукописи, причем его комментарии стали для меня бесценными. Кроме того, он взялся составить предисловие к этой книге, за что я ему очень благодарен.

Всегда доверяясь «мудрости толпы», я попросил десятки своих друзей прочитать различные варианты данной книги. Исходя из их лучших рекомендаций, я написал некий «гимн краудсорсингу». Некоторые из моих первых читателей потратили бесчисленные часы, помогая мне, и их подробные и откровенные замечания оказались невероятно ценны для меня. Мой давний друг (и бывший член совета директоров AOL) Колин Пауэлл посоветовал мне включить в книгу больше жизненных историй, которые бы стали «пробуждающим звоночком». Томас Тирни высказал ценные предложения по некоторым организационным вопросам, чем оказал неоценимую помощь в изменении структуры книги (пожалуй, это и неудивительно, поскольку Том возглавлял консалтинговую компанию Bain). Тед Леонсис, отличный друг, мой партнер на протяжении двух десятилетий по AOL, до сих пор находящийся на революционном технологическом подъеме, поделился со мной своим громадным опытом. Дэвид Петерус обозначил свою «жестокую любовь», исходя из принципа «спросите солдата, и он вам ответит». Брэд Фельд привнес свое видение предпринимателя, будучи соучредителем многих компаний и автором полутора десятков книг, посвященных стартапам. Он помог мне сформулировать мои «призывы к оружию» в условиях новой эры предпринимательской деятельности.

Отличающийся своей старательностью Дон Грэм прислал мне поправки почти к каждой странице, задействовав для этого весь свой опыт бизнесмена и редактора. Росс Бред, в свою очередь, приложил руку к выводам по вопросам регионального и инклюзивного предпринимательства. Бывший бизнесмен и нынешний конгрессмен Джон Деллани поделился со мной уникальным видением на правительственные «перезагрузки», которые могут создать беспрецедентный импульс для развития инноваций. То же самое сделали Тод Парк, советник по технологиям в администрации Обамы, и Фрэнк Рейнс, мой давний коллега, руководящий административно-бюджетным управлением. В глобальных вопросах моим советникам стал и Джон Хатсмен (ориентированный на страны Ближнего Востока): его комментарии напомнили мне о том, что многие нации уже «вычислили секретный соус» продвижения Америки на основе развития инноваций в предпринимательстве. Управляющий директор международной консалтинговой компанией McKinsey & Company Доминик Бартон подарил мне неоценимый взгляд на стратегические перспективы развития рынка в рамках мирового кризиса (особенно на то, как его оценивают аналитики Fortune 500). Бывший генеральный директор Lockheed Martin Норманн Аугустин обобщил мои критические выводы о необходимости совмещения бизнеса и государственной власти. И я перечислил лишь несколько людей, которые консультировали меня и стремились увеличить значимость этой книги.

Я также не смог бы написать «Третью волну» без помощи замечательной команды, собранной Роном Клайном. Мои усилия в этом направлении были бы невозможны без твердой руки Боба Барнета. Огромную работу провели Дилан Лойе и его команда. Они просмотрели сотни правительственных докладов, которые я дополнил выкладкой из научно-исследовательских работ, что сделало книгу интереснее и увеличило вероятность ее выхода к широкой аудитории.

Огромную роль в этом сыграло издательство Simon & Schuster. У меня была возможность поговорить с рядом издательств, чтобы обсудить перспективность моей книги, но именно встреча с Джоном Карпом и Лойхеном Беном помогла мне осуществить процесс в полном объеме – от идеи написания до книжного воплощения. За последний десяток лет я видел тысячи предпринимателей, и их истории, впечатления и устремления вдохновили меня. Я хотел бы выразить искреннюю благодарность тем, кто избрал мою инвестиционную компанию своим партнером, и всем другим инвесторам, которые помогают нашим бизнесменам воплощать свои мечты о будущем, всем тысячам и тысячам сотрудникам компаний, которые ежедневно выполняют свою работу, всем десяткам миллионов потребителей, покупающим продукты и услуги. Мы долго говорили о том, что инвестиции в людей и их идеи могут изменить наш мир, поэтому мы весьма польщены осознанием того, что Case Foundation может оказать свое революционное влияние.

В самом начале книги я уже говорил, как меня вдохновили идеи третьей волны Элвина Тоффлера. В 1980 году, будучи еще студентом, я проникся уважением к этому автору и сейчас только могу мечтать о том, чтобы молодые люди, читающие мою книгу, тоже вдохновились ей. Отдельную благодарность я выражаю своей семье. Впервые я встретил свою жену Джин на собеседовании по трудоустройству в AOL, в 1988 году. Я был очень рад, что нам удалось убедить ее уволиться из General Electric и присоединиться к нашему молодому стартапу. Она сыграла ключевую роль как в развитии и поддержке нашей компании, так и в моей личной жизни. Джин всегда являлась моим самым близким и проницательным советником в процессе написания данной книги и блестяще вела дело Case Foundation с самого начала его основания. Я крайне признателен своим родителям, Дэну и Кэрол Кейс, сопровождавшим меня как во взлетах, так и в падениях; я не могу оставить в стороне ту роль, которую сыграли в моей жизни брат и сестра, Карин и Джеф; огромнейшее значение в моем предпринимательском подъеме сыграл покойный Дэн и его жена Стейси, заполнившая ту пустоту, которая появилась после его смерти. Я испытываю чувство огромной благодарности ко всем своим троим родным детям – Эверетт, Энни и Кэтти, а также к падчерицам Ники и Кэти. Я благодарен им за то, что они, повзрослев, встали на потрясающий путь развития хэштэга #SoProud. Я нахожусь в огромном долгу перед моей бывшей женой Джоан Баркер, которая поддерживала меня с самого начала появления AOL и при этом играла решающую роль (причем вполне обоснованную) в воспитании поистине прекрасных детей.

Кроме того, у меня не было бы собственной истории без команды AOL. Полагаю, что навсегда останусь должником соучредителей компании Джима Кимси и Марка Сенифа. Они, как и десятки других пионеров этой области, «застряли» в первые трудные годы развития, но потом, как сотни, а затем и тысячи людей, присоединились к команде AOL. В начале 1985 года лишь 3 % американцев жили в онлайновом мире, а подавляющее большинство не видели необходимости в использовании Интернета.

К тому времени, как я покинул пост генерального директора компании в 2000 году (для облегчения слияния с TW), практически половина всего интернет-трафика проходила через AOL. Это невозможно бы было осуществить без нашей неутомимой команды. Я не понаслышке понял, что бизнес, по сути, является командным видом спорта. Ну и в самом конце я хотел бы поблагодарить десятки миллионов людей, которые поверили в AOL. Спасибо вам за то, что вы попробовали наши бесплатно распространяемые CD! Без вашей поддержки мы не смогли бы развиваться дальше, но ваше понимание сделало возможным изменение хода истории.

И в конце концов я хочу поблагодарить поколение новых предпринимателей, которое возится со своими идеями по рабочим местам и даже в гаражах. Это поколение дает мне надежду на то, что благодаря его усилиям третья волна вступит в эру инноваций и американский народ сможет сохранить за собой статус самой предпринимательской нации в мире.

Примечания

1

Намек на предыдущий брак Джейн Фонды с Томом Хайденом, леворадикальным общественным активистом, сочувствующим СССР (прим. перев.).

2

В 1999 году Кейсу принадлежало 16,2 млн акций American Online, это принесло 40-летнему бизнесмену состояние в $2 млрд (прим. перев.).

3

Айзексон У. Инноваторы. Как несколько гениев, хакеров и гиков совершили цифровую революцию. – М.: Корпус, 2015.

4

Э́лвин То́ффлер (Alvin Toffler; 1928–2016) – американский философ, социолог и футуролог, один из авторов концепции постиндустриального общества, был редактором популярного журнала Fortune.

5

Марк Э́ллиот Цу́керберг (Mark Elliot Zuckerberg) – американский программист и предприниматель в области интернет-технологий, долларовый миллиардер, один из разработчиков и основателей компании Facebook Inc (прим. перев.).

6

Пузырь дотокомов (Dot-com bubble) – экономический пузырь, существовавший в 1995–2001 годы. Он образовался в результате взлета акций интернет-компаний, появления новых и переориентировки старых (прим. перев.).

7

Поведенческая модель неизлечимо больных, введенная в 1969 году американским психиатром Элизабет Кюблер-Росс (Elisabeth Kübler-Ross), предусматривающая ряд из пяти эмоций, которые испытывают неизлечимо больные пациенты до смерти: отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие (прим. перев.).

8

Бизнес-модель «Трех СИ» была разработана организационным теоретиком, управленческим консультантом, бывшим профессором и деканом калифорнийского университета Кеничи Омаэ (大前 研). По его теории, стратег должен быть сосредоточен на создании «стратегического треугольника» Client – Competitors – Corporation (в теории новой модели – Сapability – Consistency – Competitors). Проводя аналогию, автор обыгрывает слова Content, Contex и Community (прим. перев.).

9

Кит Руперт Мёрдок – основатель и председатель совета директоров News Corp. и 21 Century Fox (прим. перев.).

10

Илон Рив Маск – канадско-американский инженер, предприниматель, изобретатель и инвестор. Основатель американской компании по производству космической техники SpaceX (прим. перев.).

11

Джефф Безос – американский предприниматель. Глава и основатель интернет-компании Amazon.com, основатель и владелец аэрокосмической компании Blue Origin, а также владелец издательского дома The Washington Post (прим. перев.).

12

В июне 2016 года компании Shinola было запрещено использовать лозунг «Where American is Made» по требованию Федеральной ТК США. Причиной запрета стало то, что часы не производятся в США, а только собираются (прим. перев.).

13

TFA (Teach For America) – американская некоммерческая организация, привлекающая выпускников-педагогов для преподавания в районах США с низким уровнем доходов населения (прим. перев.).

14

Special Olympics – международная организация, занимающаяся вопросами организации спортивных мероприятий для лиц с умственными отклонениями; Habitat for Humanity – международная неправительственная некоммерческая организация, занимающаяся главным образом строительством простого и доступного жилья для бедных и бездомных во всем мире (прим. перев.).

15

Сэр Дэвид Фрост (David Paradine Frost; 1939–2013) – британский телевизионный журналист, офицер Ордена Британской империи, почетный член Британской академии кинематографа и телеискусства (прим. перев.).

16

Пол Ревир (Paul Revere, 1734–1818) – один из самых прославленных героев Американской революции, верхом проскакал к позициям повстанцев, чтобы предупредить их о приближении британских контингентов, национальный герой США (прим. перев.).

17

NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotation) – американская биржа, специализирующаяся на акциях высокотехнологичных компаний, занятых в производстве электроники, программного обеспечения и т. п.

18

401 (k) – наиболее популярный пенсионный план (накопительный пенсионный счет) частной пенсионной системы в США (прим. перев.).

19

Triple Play – телекоммуникационный термин, описывающий модель, когда пользователям по одному кабелю широкополосного доступа предоставляется одновременно Интернет, телефонная связь и кабельное TV (прим. перев.).

20

«Энрон» (Enron Corporation) – американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 году. Банкротство произошло в итоге крупного скандала, получившего название «Дело Enron». Основным обвинением, выдвигавшимся против «Энрон», была фальсификация отчетности, вводившая в заблуждение инвесторов (прим. перев.).

21

Братья Маркс (Marx Brothers) – популярный комедийный квинтет, специализировавшийся на «комедии абсурда» в середине XX века (прим. перев.).

22

Н-1В – неиммиграционная рабочая виза в США, позволяющая американским работодателям временно нанимать иностранных работников по специальностям (как правило, требующих высшего образования). Если иностранный работник H-1B статуса завершает работу или увольняется, он должен подать заявление и получить изменение статуса, либо найти другого работодателя, либо покинуть США (прим. перев.).

23

Хе́лен А́дамс Ке́ллер (Helen Adams Keller, 1880–1968) – американская писательница, лектор и политическая активистка, оказавшая значительное влияние на развитие социальной педагогики (прим. перев.).

Content

Стив Кейс
Третья волна интернета
Какими качествами должен обладать предприниматель будущего

Вступительное слово

Предисловие

Глава 1 Извилистые тропы

Глава 2 America Online вступает в игру

Глава 3 Третья волна

Глава 4 Запуск и ускорение

Глава 5 История трех «П»

Глава 6 Немного об исследованиях

Глава 7 Периферийный рост

Глава 8 Преобразующее инвестирование

Глава 9 Причины доверия

Глава 10 Видимая рука

Глава 11 Америка под угрозой

Глава 12 На гребне волны

Заключение

Примечания