В. Чан Ким, Рене Моборн

Переход к голубому океану. За пределами конкуренции

Издано с разрешения Hachette Book Group, Inc. и The Van Lear Agency

Научный редактор Екатерина Малахова

Книга рекомендована к изданию Татьяной Дремлюга, Анастасией Трофиловой и Федором Трухиным

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

This edition published by arrangement with Hachette Books, New York, USA. All rights reserved.

© W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2017

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Бороться и искать, найти и не сдаваться.

Альфред Теннисон

Предисловие

В стихотворении «О я! О жизнь!» американский поэт и эссеист Уолтер Уитмен размышляет над тяготами и невзгодами, определяющими жизненный опыт человека. «Где среди этого добро? О я! О жизнь!» – вопрошает он. Его ответ: все мы, вместе и каждый в отдельности, можем вписать свою строку в величайшую пьесу жизни. И этот ответ всегда был с нами.

Жизнь полна испытаний и невзгод, но мы способны повлиять на нее самим фактом своего существования. Какой будет ваша строка? Мы постоянно задаем себе этот вопрос. Что мы отстаиваем и на чем хотим сосредоточить усилия в надежде, что нам удастся вписать в пьесу жизни хотя бы малую строку, которая поможет миру двигаться дальше?

Для нас, теоретиков бизнеса, мир, развитию которого мы всегда стремились способствовать, не был миром конкурентной борьбы и разделения рынков, где успех одного достигался за счет других. Конечно, конкуренция существует, как и множество сценариев, при которых одна сторона выигрывает, а другая проигрывает, но не это захватило наше воображение и не это было тем, в чем, как нам кажется, нуждается наш мир. Мы восхищались организациями и людьми, которые смогли выйти за рамки конкуренции, чтобы провести новые границы возможностей, роста и труда, открыть мир, где успех сводится не к разделению существующего и, как правило, уменьшающегося пирога, а к созданию более крупного экономического пирога для всех – того, что мы называем голубым океаном. Суть его не в разрушении, а в неподрывном созидании, при котором успех одного не должен достигаться за счет других.

Но как превратить стремление в действие, воплотить намерение в реальность?

Нам нужна дорожная карта, которая сможет изменить наше видение и высвободит воображение, позволяя избавиться от веры в ограниченность настоящего и обрести способность создавать возможности будущего. Для этого нам придется внушить себе и своим сотрудникам чувство уверенности, поскольку, хоть мы и переполнены творческой энергией и нам свойственна психологическая устойчивость, в глубине души большинство из нас крайне восприимчивы и уязвимы. Без способности уверенно действовать мало кто отважится пойти по новому пути, какой бы четкой ни была дорожная карта. Мы стремимся сделать что-то значимое, но в то же время боимся, что неспособны на это. Уверенность – магическое качество, позволяющее преодолеть скрытое неверие в собственные силы, показывающее эмоциональный путь движения вперед, вселяющее веру в процесс.

Книга, которую вы держите в руках, – наше решение этой проблемы. Она основана на продолжавшемся почти 30 лет путешествии к голубому океану, в ходе которого мы изучали разные организации (большие и малые, коммерческие, некоммерческие и даже правительственные), сумевшие выйти за пределы конкуренции на переполненных рынках (алых океанах) и устремиться к новым вершинам уверенности, созданию рынков и роста. Рассматривая как тех, кто успешно совершил этот переход, так и тех, кому это не удалось, мы поняли: чтобы любой процесс работал, он должен учитывать сомнения, укреплять уверенность и раскрывать свойственную людям креативность.

В этой книге людям и характерам уделяется столько же внимания, сколько и проверенным процессам и инструментам создания рынка. Она поможет вам, вашей команде и компании перейти от алого океана к голубому так, чтобы сотрудники чувствовали себя причастными к процессу и содействовали его успешной реализации. Здесь вы найдете пошаговое руководство, которое можно применить на практике; примеры решений, которые использовали изученные нами организации; описание, какие из этих решений работают, а какие нет, а также с какими ловушками вы можете встретиться при переходе к голубому океану и как их избежать.

Мы выбрали строку, которую хотим вписать в историю этого мира. И мы твердо убеждены, что каждый из вас способен раздвинуть границы и вписать собственные строки. Нельсон Мандела сказал однажды: «Многое кажется невозможным, пока этого не сделаешь». Надеемся, наша книга поможет вам сделать свой выбор.

Часть I. Переход к голубому океану

Глава 1. Как превзойти лучших из лучших

«Когда я играю музыку, у меня возникает чувство, будто я нахожусь в прекрасном мире, которому нет конца». В 2008 году среди разрушений, имя которому Ирак, у Зухаль Султан появилась мечта. Эта семнадцатилетняя иракская пианистка хотела создать в своей стране первый национальный молодежный оркестр и путешествовать с ним по миру. Однако в Ираке было мало музыкантов, мало опытных преподавателей музыки и столь же мало качественных музыкальных инструментов, не говоря уже о том, что иракскую молодежь разделяли многовековые культурные барьеры.

С чего же начать? Зухаль попыталась найти дирижера через интернет. Шотландский дирижер и музыкант с классическим образованием Пол Макалиндин ответил на ее предложение и согласился возглавить Национальный молодежный оркестр Ирака.

Вскоре Пол понял, что ему придется быть не только музыкантом, но и стратегом, ведь у оркестра нет шансов, если он будет таким же, как и другие национальные молодежные оркестры. В этой отрасли царила жесткая конкуренция, здесь лидировали авторитетные европейские молодежные оркестры из Франции, Италии, Испании и Великобритании. В их составе были сильные молодые музыканты с превосходными техническими навыками и дирижеры мирового класса, они отлично исполняли шедевры Брамса, Бетховена и Шопена. Пол понял: чтобы выделиться и при этом не увеличивать расходы, его коллектив должен найти принципиально новое определение национального молодежного оркестра.

Вместо акцента на технических навыках и стремления к музыкальному совершенству Национальный молодежный оркестр Ирака сосредоточился на способности музыки исцелять, устранять глубинные противоречия между людьми и демонстрировать скрытую красоту богатого наследия своей страны. С этой целью Пол уменьшил упор на изысканный европейский репертуар и отказался от приглашения прославленных солистов и дирижеров, что значительно сократило расходы.

Вместо этого Пол и Зухаль собрали группу молодых музыкантов, игравших оригинальную иракскую музыку курдского и арабского происхождения, и включили ее в репертуар оркестра наравне с музыкой Гайдна, Бетховена и Шуберта. Полной неожиданностью для многих стало то, что оркестр объединил молодых музыкантов мужского и женского пола из числа суннитов и шиитов, арабов и курдов. Таким образом, Пол и Зухаль создали оркестр, который выражал надежды молодых иракцев и демонстрировал их приверженность совместному созданию лучшего будущего из хаоса войны. Один из музыкантов оркестра Мухаммед Аднан Абдаллах сказал об этом так: «Музыка – это язык мира, она помогает людям любить друг друга. Когда музыканты играют вместе, они говорят именно об этом»[1].

Национальный молодежный оркестр Ирака стал известен как «самый храбрый оркестр в мире» – звание, которое впервые присвоил ему британский телеканал Sky News. Возможно, эта группа молодых музыкантов и не достигла высшего технического совершенства, но ей определенно удалось обрести высший уровень вдохновения. Им удалось выделиться на фоне других национальных молодежных оркестров и получить похвальные отзывы, бурные аплодисменты зрителей и внимание во всем мире. Они привлекли новых слушателей, которые раньше никогда не ходили на концерты классической музыки, а также обзавелись в социальных медиа большим, чем любой другой молодежный музыкальный коллектив, числом поклонников. Кроме того, они показали молодым иракцам, что те могут создать для своей страны другую историю, отличающуюся от истории разрушений, ненависти и войны, – историю мира, надежды и солидарности[2].

Пол Макалиндин – умный человек и превосходный дирижер. Он трудолюбив, старается делать все, что в его силах, и всей душой стремится изменить мир к лучшему. Однако он признает, что он не гений и не типичный предприниматель. Во многих отношениях Пол похож на большинство из нас. Тем не менее, несмотря на имевшиеся ограничения (от скудных ресурсов до нехватки талантливых музыкантов), Пол и члены его оркестра разработали креативную стратегию, не требовавшую больших затрат и позволявшую коллективу держаться в стороне от сложившейся в этой сфере жесткой конкуренции.

Отметим, что Пол и Национальный молодежный оркестр Ирака не одиноки в этом начинании.

От оркестров до фритюрниц

Рассмотрим в качестве примера Groupe SEB – французскую транснациональную компанию, основанную в 1857 году. Подобно многим другим крупным компаниям с хорошей репутацией, Groupe SEB возглавляли профессиональные менеджеры, многие из которых работали здесь много лет. В Groupe SEB сформировалась культура с определенной долей бюрократии и внутренних противоречий. Как и большинство производителей мелкой бытовой техники того времени, подразделения Groupe SEB сталкивались со все более жесткой конкуренцией и давлением на рентабельность бизнеса. Ярким тому примером стали электрические фритюрницы для приготовления картофеля фри – им с большим трудом удавалось выделяться в этом сегменте рынка, объем которого сокращался на 10 % в год.

Осознавая необходимость вырваться из жесткой конкуренции, Кристиан Гроуб (в то время он руководил подразделением электрических кухонных приборов) и члены его команды поставили перед собой задачу в корне изменить ситуацию. Менеджеры Groupe SEB отнеслись к этому несколько скептически. В конце концов, что можно сделать с фритюрницей для приготовления картофеля фри, если цена – это единственное, что стимулирует продажи?

Кристиан и члены его команды рассуждали иначе. Что, если все игроки в отрасли работают, опираясь на один и тот же набор исходных предположений, но эти предположения ограничивают привлекательность их продуктов и спрос на них? Что произойдет, если переосмыслить эти предположения? Кристиан и его команда задались целью определить и критически проанализировать базовые отраслевые предположения. Когда они сделали это, полученный результат стал для них откровением.

Команда Кристиана обнаружила, что есть два факта, которые все принимают без вопросов, и, по сути, эти два факта определяли всю отрасль. Первый заключался в том, что приготовление свежего картофеля фри требует жарки, а второй – что для жарки нужно большое количество масла.

Очевидно? Да. Тем не менее эти предположения привели к тому, что отрасль упустила из виду целый ряд проблем. Два с половиной литра масла, которые требуются для приготовления картофеля фри, обходятся дорого. Его нагревание делает прибор опасным. Масло трудно утилизировать, что затрудняет процесс очистки. Вдобавок ко всему масло делает картофель фри вредным для здоровья и чрезвычайно калорийным продуктом.

Критический анализ общепринятой точки зрения помог команде переосмыслить проблему и изменить задачу, на которой была сфокусирована отрасль, – как сделать лучшую в своей категории фритюрницу, на другую – как можно приготовить аппетитный, полезный, свежий картофель фри без жарки. Итогом этой работы стала фритюрница для приготовления картофеля фри ActiFry – прибор совершенно нового типа. ActiFry впервые вышел на рынок Франции в 2006 году и с тех пор получил распространение во всем мире. Для приготовления картофеля в этой фритюрнице его не требуется жарить в большом количестве масла. Достаточно всего одной столовой ложки, чтобы приготовить килограмм картофеля, и в нем будет на 40 % меньше калорий и на 80 % меньше жира, чем в такой же порции традиционного картофеля фри. Кроме того, прибор легко поддается очистке и не создает проблем с безопасностью или утилизацией масла. В итоге вы получаете превосходный картофель фри – хрустящий снаружи и мягкий внутри. Выигрышное сочетание здорового, низкокалорийного, но все же очень вкусного картофеля фри вдохновило Опру Уинфри написать твит о том, как она любит свой ActiFry. «Эта машина… изменила мою жизнь, – написала Опра. – И мне не платят за то, чтобы я говорила это»[3]. В итоге спрос на фритюрницу ActiFry превысил предложение по всей Европе; кроме того, после комментария Опры Уинфри курс акций Groupe SEB подскочил на 5 % только благодаря одному этому продукту. Конкурентам понадобилось пять лет, чтобы выйти на этот рынок, но даже после этого им не удалось захватить на нем значительную долю. Groupe SEB получила патенты на ActiFry, так что конкуренты не смогли предложить свой продукт с сопоставимыми характеристиками. Даже сейчас, по прошествии более чем десяти лет, ActiFry остается лидером мирового рынка. После вывода ActiFry на рынок объем этой отрасли вырос на 40 % благодаря привлечению новых потребителей, ранее не покупавших электрические фритюрницы.

Безусловно, создание молодежных оркестров и фритюрниц для приготовления картофеля фри – совершенно разные сферы. Они предлагают разные продукты, конкурируют разными способами и состоят из разных игроков. Две организации, о которых шла речь выше, также отличаются друг от друга. Национальный молодежный оркестр Ирака – это новая некоммерческая организация, по существу, стартап. Groupe SEB – транснациональная компания, история которой насчитывает более 150 лет.

Но какими бы разными ни были эти две организации и условия, в которых они работают, по сути, они добились успеха одним и тем же способом. Обе совершили переход от конкуренции на существующих оживленных рынках к созданию нового рыночного пространства. И хотя они, как и все компании, столкнулись с трудностями, им удалось их преодолеть, завоевав поддержку и доверие людей. Именно это явление мы обозначаем термином переход к голубому океану.

Переход к голубому океану – системный процесс, направленный на то, чтобы вывести компанию с беспощадных рынков с кровавой конкуренцией (алых океанов, полных акул) к открытым голубым океанам (или новым рынкам, лишенным конкуренции), причем таким способом, который обеспечивал бы вовлеченность сотрудников в этот процесс.

Для лучшего понимания концепции перехода к голубому океану давайте рассмотрим еще один пример, на этот раз связанный с правительством – возможно, одной из самых бюрократических, трудно поддающихся переменам структур, которую мало кто может назвать креативной или инновационной.

Дар второго шанса

В настоящее время многие страны сталкиваются с такими проблемами, как рост числа преступлений, переполненные тюрьмы и высокий уровень рецидивной преступности. Подобная ситуация имеет серьезные последствия: все это дорого обходится налогоплательщикам, угрожает безопасности граждан, деструктивно влияет на людей, которые встали на преступный путь и не могут вырваться из порочного круга, и приносит боль их семьям.

Большинство правительств решают проблему переполненности тюрем традиционным способом: строят еще больше тюрем или максимально используют существующие, удерживая мелких преступников в тюремных камерах вместе с закоренелыми рецидивистами. Ни один из этих вариантов решения проблемы не обеспечивает результата. Строительство новых тюрем требует времени и денег, а содержание мелких преступников совместно с рецидивистами превращает тюрьмы в школы преступной деятельности.

В любом случае внимание сосредоточено на лишении свободы и содержании заключенных под стражей, а не на реабилитации преступников. Так, за период с 1980 года в Калифорнии было построено 22 тюрьмы, а годовой бюджет штата на содержание тюрем составляет сейчас около 9 миллиардов долларов. Тем не менее тюрьмы Калифорнии по-прежнему переполнены, а уровень рецидивной преступности достигает 65 %. В общем, существующие стратегии управления тюрьмами успешно справляются с функцией наказания, но не могут сделать то, в чем общество нуждается больше всего: перевоспитать заключенных так, чтобы они стали его достойными членами.

Столкнувшись с этой проблемой в 2010 году, правительство Малайзии осознало, что разорвать порочный круг, связанный с лишением свободы, и сократить преступность можно, только кардинально изменив стратегию и сместив фокус внимания. Для этого правительство обратилось к такому инструменту, как Саммит по стратегии голубого океана (National Blue Ocean Strategy Summit, NBOS)[4]. Каждый месяц на саммите NBOS собиралось руководство страны: премьер-министр, вице-премьер и ведущие министры, а также государственные чиновники самого высокого уровня, в том числе представлявшие службы безопасности. Состав участников саммита формировался в зависимости от рассматриваемой проблемы, при этом к участию приглашали руководителей соответствующих организаций из частного сектора.

В поисках креативного решения проблемы тюрем участники саммита NBOS не стали использовать в качестве эталонного критерия лучшие мировые практики. Вместо этого (подобно тому, что сделали Пол Макалиндин в Национальном молодежном оркестре Ирака и Кристиан Гроуб в Groupe SEB) они постарались определить и критически проанализировать базовые отраслевые предположения. Главным из них было устоявшееся мнение о том, что всех преступников необходимо сажать в тюрьму. Существует ли альтернатива дорогостоящим тюрьмам строгого режима, которая могла бы обеспечить высокие результаты при гораздо более низких затратах?

Изучив эти вопросы, участники саммита увидели возможность, которую министры и специалисты по вопросам безопасности никогда не принимали во внимание. У большинства военных баз по всей стране были пустующие земли. Эти базы располагали надежной системой безопасности для защиты от несанкционированного проникновения на территорию, которая вполне подходила для содержания заключенных. В случае мелких преступников, а это подавляющее число заключенных, такие пустующие территории можно было без особых затрат превратить в эффективную среду для содержания.

Участники саммита подняли также вопрос о второй устоявшейся практике, мешавшей правительству увидеть возможности для реабилитации преступников. Речь о том, что ключевые профессиональные ресурсы для реабилитации заключенных находились вне компетенции министерства, отвечавшего за тюрьмы. По традиции руководители тюрем несли ответственность за реабилитацию, но у них был опыт лишь в области содержания заключенных под стражей и обеспечения высокого уровня охраны, а не в части их обучения, профессиональной переподготовки, занятости и семейных нужд. И именно эти ключевые факторы гораздо лучше могли обеспечить другие министры.

Когда саммит NBOS подверг критическому анализу и опроверг устоявшиеся предположения, он совершил переход к голубому океану, результатом которого стала программа общинной реабилитации (Community Rehabilitation Program, CRP). Вместо строительства дорогостоящих тюрем саммит NBOS создал центры CRP для мелких преступников на пустующих землях военных баз – первые центры такого рода во всем мире. Программа CRP предложила решение проблемы переполненности тюрем, которое можно было реализовать быстро и без больших затрат. При этом мелких правонарушителей отделили от закоренелых преступников. И это было только начало.

В центрах CRP было решено при содействии специалистов министерства сельского хозяйства и министерства образования обеспечить профессиональную подготовку заключенных по таким специальностям, как разведение рыбы и выращивание сельхозкультур с дальнейшей продажей продукции на рынке. В результате заключенные получили возможность зарабатывать и откладывать деньги, полученные от продажи продуктов, которые они сами выращивали. Это не только развивало ценные навыки, но и демонстрировало мелким правонарушителям финансовую альтернативу преступной деятельности. Через уполномоченных по правам человека центры CRP связывались с членами семей заключенных, поощряя их более регулярные контакты, а также предоставляли им расположенное поблизости жилье, чтобы члены семьи, посещавшие заключенного, могли больше времени проводить вместе с ним.

В традиционных тюрьмах встречи родственников с заключенными проходят за стеклянными перегородками и длятся 30 минут, а в центрах CRP заключенным, их супругам и детям разрешается не только обнимать друг друга, но и играть вместе. Это исцеляет раны узников и напоминает им о том, как сильно их любят и насколько важна реабилитация. После освобождения из тюрьмы министерство трудовых ресурсов предоставляет заключенным услуги по трудоустройству, а министерство по делам женщин, семьи и общественного развития выдает кредиты в том случае, если они захотят открыть собственный бизнес.

В итоге программа общинной реабилитации принесла огромную пользу заключенным, их семьям и обществу в целом, при этом затраты правительства остались низкими. Приведем некоторые факты: за период с 2011 года, когда были созданы центры CRP, уровень рецидивной преступности среди мелких преступников снизился на 90 % и составляет примерно 0,6 % от уровня рецидивной преступности в калифорнийских тюрьмах. Семьи заключенных счастливы, а общество находится в большей безопасности. Что же касается затрат, то по сравнению с традиционной тюрьмой строительство центра CRP обходится дешевле на 85 %, а его содержание – на 58 %. Таким образом, за счет сокращения затрат и приносимой обществу пользы программа CRP за первое десятилетие своего существования должна обеспечить доход более 1 миллиарда долларов.

Однако самое важное – это кардинальное изменение жизни бывших заключенных. Программа вселяет в них надежду, позволяет не забывать о чувстве собственного достоинства, а также предоставляет в их распоряжение инструменты, помогающие начать новую жизнь и стать достойными членами общества. Один из бывших заключенных CRP сказал об этом так: «У меня такое чувство, что мне дали второй шанс. Я освоил новые навыки и на деньги, заработанные в CRP, смог открыть мастерскую по ремонту мотоциклов. Теперь я понимаю, что у меня есть будущее».

От рыночной конкуренции к созданию рынка

Многие руководители компаний в своих действиях опираются на два базовых предположения. Одно из них, что границы рынка и отраслевые условия – это данность, которую невозможно изменить, и исходя из этого следует выстраивать стратегию[5]. Второе, что для достижения успеха в условиях внешних ограничений компания должна сделать стратегический выбор между дифференциацией и низким уровнем затрат: она может добиться большей ценности своей продукции для потребителей при более высоких затратах и, как следствие, при более высоких ценах, либо снизить издержки, но при этом ценность также будет более низкой. Компании недоступно и то и другое одновременно. В связи с этим принято считать, что суть стратегии сводится к нахождению компромисса между ценностью и издержками[6].

Но так ли это на самом деле? Разве компании не могут определять границы рынка и отраслевые условия, в которых работают? Разве они не могут, стремясь добиться дифференциации и низких издержек, разрабатывать стратегии, ломающие компромисс «ценность – издержки»?[7]

Давайте рассмотрим в качестве примера CRP. Разве саммит NBOS принял как данность такие отраслевые вводные, как рост затрат на строительство и содержание тюрем, высокий уровень рецидивной преступности и повышение уровня преступности в целом? Нет. Напротив, участники саммита пересмотрели границы того, что означает содержать заключенных под стражей и заниматься их реабилитацией. Они взглянули на проблему в контексте тюрем, полиции, вооруженных сил и других министерств и совершили стратегический и организационный сдвиг, который изменил привычные условия и придал им новый вид.

Что касается дифференциации и низких затрат, то центры CRP не пошли на компромисс между ценностью и издержками. Вместо этого они совершили прорыв с точки зрения создания ценности системы реабилитации для мелких преступников, их семей и общества в целом при низком уровне затрат на эту программу для правительства. Отказавшись от следования общепризнанным мировым практикам, центры CRP открыли голубой океан и вышли за пределы привычных в своей сфере стандартов, при этом добившись поддержки со стороны представителей всех вовлеченных в процесс министерств.

На рис. 1.1 наглядно представлена динамика этого процесса. Сплошная линия показывает границу продуктивности по Портеру[8], она определяет текущие рамки отрасли, общую сумму всех ее лучших практик[9].

Рисунок 1.1

От рыночной конкуренции к созданию рынка

Эта кривая описывает самый высокий уровень ценности и соответствующих ей издержек, которого может достичь компания, использовав существующие технологии и лучшие методы ведения бизнеса. Следовательно, такая граница – это область, где стратегия реализуется в существующем рыночном пространстве, то есть в алом океане. Здесь у всех игроков одинаковая продуктивность – отношение ценности к издержкам. Существует прямая зависимость между ценностью для потребителя и издержками: чем больше один показатель, тем выше другой. Иными словами, график подтверждает, что для успешной реализации стратегии рыночной конкуренции (или стратегии алого океана) компания должна сделать выбор между ценностью и издержками: она может выделиться либо ценностью, обеспечивая дифференциацию (позиция 1), либо низким уровнем издержек (позиция 2)[10]. Если предложение компании располагается ниже отраслевой границы продуктивности, ее непременно превзойдут конкуренты, находящиеся на этой границе. Таким образом, в центре внимания стратегии стоит вопрос о том, как конкурировать и побеждать в рамках существующего рыночного пространства.

Однако подобная логика не работает в случае с CRP. С точки зрения бизнеса центры CRP не принимали существовавшую границу отрасли как данность и не старались достичь границы продуктивности, пытаясь отыскать лучшие практики в сфере строительства и содержания тюрем. Вместо этого они совершили переход к голубому океану, сломав компромисс между ценностью и издержками. В рамках программы CRP была разработана альтернативная стратегия, которая прочертила новую границу «ценность – издержки», качественно изменив тип и уровень предлагаемой ценности. Это яркий пример того, как создается новое рыночное пространство. Описанную альтернативную динамику отображает пунктирная линия на рис. 1.1. В этом случае стратегия обеспечивает как дифференциацию, так и низкий уровень издержек. Если открывается новая граница «ценность – издержки», которая выходит далеко за пределы сложившейся в отрасли кривой продуктивности, то образуется голубой океан, а конкуренция на существующей границе становится ненужной[11].

На первый взгляд, переход к голубому океану может показаться каким-то магическим действием, однако это не так. На самом деле такой переход – систематизированный процесс, и его может использовать кто угодно. Более того, этот процесс не просто описывает путь от алого океана к голубому, но и выстраивает переход так, чтобы привлекать к участию людей и вселять в них ощущение сопричастности. Фритюрница ActiFry компании Groupe SEB, Национальный молодежный оркестр Ирака и малайзийская программа общинной реабилитации – это лишь несколько примеров перехода к голубому океану, совершенного в разных уголках мира.

Наш путь к голубому океану

Понимание, что голубой океан существует, и осознание того, как выглядит процесс его достижения, пришло к нам не в одночасье. Это результат почти тридцатилетнего исследовательского пути, по которому мы шли, зачастую наперекор всему и всем. Три десятка лет назад мы стали очевидцами феномена, который захватил наши умы и сердца и вывел нас на этот путь. В середине 80-х годов глобальная конкуренция разгоралась в невиданных ранее масштабах; впервые за всю историю американские компании стремительно теряли свои позиции в одной отрасли за другой. В самых разных областях производства, от мотоциклов до автомобилей, от экскаваторов до бытовой техники, они проигрывали новой группе конкурентов – японским корпорациям.

В то время мы работали в Энн-Арбор и не только читали об этом процессе, но и наблюдали его своими глазами. Детройт (центр автомобильной промышленности Америки, расположенный поблизости) был фактически разрушен. «Большая тройка» – General Motors, Ford и Chrysler – массово сокращала рабочие места. Компании закрывались, люди жили в страхе. В Мичигане регистрировались даже случаи вандализма: испытывая страх и тревогу перед новым сильным конкурентом, жители специально разбивали стоявшие на улицах машины японского производства. Для нас ситуация стала абсолютно очевидной, когда мы въехали в Детройт. Проезжая одну улицу за другой, мы поймали себя на мысли, что чувствуем себя так, словно попали в город-призрак, медленно превращающийся в развалины. В то время мы оба испытывали финансовые трудности и ездили на потрепанных старых автомобилях. Так и Детройт казался потрепанным – и в части духа, и в части экономики.

Экономика развитых стран в тот момент входила в новую фазу своего развития, бросая государствам новый вызов. Суть этого вызова заключалась в переходе от ситуации, когда после Второй мировой войны спрос превышал предложение, к более жесткой игре, по условиям которой предложение превышало спрос, а значит, конкуренция становилась все более ожесточенной. Возможно, именно американские компании первыми ощутили всю тяжесть этого вызова, но мы были убеждены, что со временем проблема распространится на компании всего мира, в том числе на японские. Не будучи подготовленными, они потерпят крах, как это произошло с некогда могущественным Детройтом.

Мы были потрясены и решили найти способ, который позволит преодолеть вызовы новой реальности и откроет дорогу к процветанию. По мере постижения сути происходящего мы формулировали вопросы, которые и стали темой наших исследований. В частности, как компания может вырваться из алого океана кровавой конкуренции и обеспечить устойчивый, прибыльный рост? Как превзойти лучших из лучших, создать новое рыночное пространство и сделать конкуренцию ненужной?

Первые результаты наших исследований были представлены в виде ряда статей по теме стратегии и управления, опубликованных в журнале Harvard Business Review и в других научных изданиях[12]. Кульминацией можно назвать издание нашей первой книги «Стратегия голубого океана»[13]. Опубликованная в 2005 году, а затем обновленная и дополненная в 2015-м, она была переведена на 44 языка и стала бестселлером на всех пяти континентах. Долгие годы упорной и напряженной работы, огромных усилий и настойчивости – вот история ее создания.

Если говорить в общих чертах, в «Стратегии голубого океана» представлен взгляд на рынок как на среду, состоящую из океанов двух типов – алых и голубых. Алые океаны – это все существующие отрасли, за которые ведут борьбу большинство компаний. Голубые океаны – отрасли, которые еще предстоит создать и которые все больше обеспечивают прибыль и рост. Изучив 150 стратегических ходов, предпринятых более чем за сто лет в 30 отраслях, мы изложили все концептуальные различия и базовые закономерности, отделяющие действия, предпринимаемые в рамках рыночной конкуренции (то, что мы называем стратегией алого океана), от действий, направленных на создание рынка (то, что мы называем стратегией голубого океана). В книге описываются аналитические инструменты для создания голубых океанов, а особое внимание уделяется причинам того, почему стратегия алого океана – это теория рыночной конкуренции, а стратегия голубого океана – это теория создания рынка, делающая рыночную конкуренцию ненужной. Вскоре термины «алые океаны», «голубые океаны» и «стратегия голубого океана» вошли в деловой язык.

По мере того как люди, правительства, компании и некоммерческие организации во всех уголках планеты начали смотреть на свой мир сквозь призму алых и голубых океанов, с неожиданной для нас скоростью возникла огромная волна интереса к этой теме. Авторитетные компании увидели себя в алом океане и восприняли это как призыв к действиям, направленным на то, чтобы вырваться из этого океана и открыть свой голубой океан. Предприниматели заявили о необходимости искать возможности для создания голубых океанов и всячески избегать алых океанов. Фокус внимания сместился, а обсуждение вышло на совершенно новый уровень: от вопроса «Что такое стратегия голубого океана?» к вопросу «Как применить теорию и инструменты на практике, с тем чтобы перейти от алого к голубому океану?».

Предпринимателям и стартапам требовалось описание конкретных шагов, необходимых для создания и удержания голубого океана с минимальными рисками. Компании, занимающие лидирующие позиции в своих отраслях и увязшие в алых океанах, стремились понять, как выйти в открытые воды. Они рассуждали так: у нас бюрократическая культура, с трудом поддающаяся переменам. С чего же нам начать процесс перехода, как заинтересовать и вовлечь в него сотрудников, если все, что они знают и к чему привыкли, – это конкуренция согласно принятым в отрасли правилам? Накопленный опыт подсказывал им, что, какими бы креативными ни были их идеи и какими бы настойчивыми ни были их попытки изменить сложившуюся ситуацию, перемены не произойдут, если не решить вопросы, связанные с человеческим фактором. Для успешного перехода к голубому океану этим компаниям надо было знать, как добиться поддержки со стороны людей.

Для нас это стало новой исследовательской задачей: мы решили изучить опыт тех людей, которые уже применили наши советы в своих компаниях. К их числу относились такие люди и организации, как Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака, Кристиан Гроуб и его команда в Groupe SEB, а также саммит NBOS, организованный правительством Малайзии. Все они, начиная с 2009 года, придумали и осуществили более ста национальных проектов по созданию голубых океанов[14]. Мы проанализировали закономерности успехов и неудач этих людей и компаний, а также обобщили накопленный ими опыт, чтобы понять, что работает, что не работает и как избежать возможных ловушек на пути перехода от алого к голубому океану.

Представители многих компаний обратились к нам или к членам глобальной сети институтов стратегии голубого океана за советом. Они хотели узнать, как начать процесс перехода, как и какие инструменты применять для поиска новых возможностей, как определить объем и содержание инициатив по созданию голубого океана, а также как организовать команду, чтобы реализовать все это на практике. Кроме того, их интересовал вопрос, что необходимо сделать, чтобы сотрудники доверяли процессу, поскольку только так можно было пробудить в них энтузиазм и добиться вовлеченности, без чего невозможно совершить такой переход. Как вы увидите ниже, одна из таких компаний – Kimberly-Clark Brazil, производитель потребительских товаров, – смогла выбраться из алого океана гиперконкурентной бразильской отрасли по производству туалетной бумаги с оборотом более 1,5 миллиона долларов. Использование инструментов голубого океана позволило этой компании установить новый отраслевой стандарт, которым стала туалетная бумага ее производства Compacto.

Многие компании самостоятельно применили нашу теорию и рекомендации на практике. Мы узнали о них благодаря сарафанному радио, из переписки или из публикаций в прессе и связались с ними. К числу таких компаний относится сеть доступных отелей класса люкс citizenM. Сейчас эта сеть с главным офисом в Амстердаме расширяет свое присутствие по всему миру и уверенно занимает верхние строчки в рейтингах удовлетворенности гостей, сохраняя при этом наименьший уровень издержек. Еще один пример – компания HealthMedia, которая еще в 2006 году имела объем продаж всего 6 миллионов долларов и испытывала большие трудности. Под руководством Теда Дако эта компания создала новый рынок предоставления медицинских консультаций с использованием цифровых технологий и всего через два года была продана Johnson & Johnson за 185 миллионов долларов. Сюда же можно отнести и Wawa – сеть продовольственных магазинов и АЗС, тридцать шестую по величине частную компанию в США. Под руководством бывшего СЕО[15] и действующего заместителя председателя правления Говарда Стокела, который воспользовался стратегией голубого океана, Wawa добилась стремительного роста. Сформировав рыночное предложение, сеть Wawa продолжает развиваться под руководством СЕО Криса Гейсенса.

Мы проанализировали самые разные случаи, в том числе компании из сегментов В2С и В2В, а также организации из государственного и некоммерческого секторов. Исследовав практические примеры и проведя дальнейшие изыскания, мы не только выявили общие для всех факторы успешного перехода к голубому океану, но и обнаружили ловушки на этом пути.

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Первый элемент – принятие видения голубого океана для расширения своих горизонтов и изменения представлений об источниках благоприятных возможностей.

Компании, раздвигающие границы в понимании подхода «ценность – издержки», мыслят иначе, чем те, кто сфокусирован на конкуренции в рамках существующих рынков. Они задают совершенно иные вопросы, которые помогают увидеть и осмыслить благоприятные возможности, а также рисковать оригинально и инновационно. Они предлагают клиентам ценность таких типов и уровней, которые другие либо не видят, либо отбрасывают как недостижимые или неуместные. Такие компании готовы допустить возможность создания фритюрницы, позволяющей готовить вкусный и более полезный для здоровья картофель фри.

Люди, которые не боятся выйти за привычные границы, могут решиться создать национальный молодежный оркестр (заслуживающий высокой оценки во всем мире, несмотря на отсутствие в его составе высококвалифицированных музыкантов или качественных музыкальных инструментов), переосмыслив его суть и роль в преодолении культурных различий и содействии делу мира. Такие люди способны решиться на строительство реабилитационных центров для мелких преступников на территории военных баз, несмотря на то что это противоречит исторически сложившемуся разделению компетенций вооруженных сил, полиции и тюрем.

Деятельность многих компаний целиком и полностью зависит от лучших отраслевых практик, даже если эти компании стремятся порвать с ними. Принятие видения стратега голубого океана открывает разум для новых возможностей, расширяет горизонты и помогает смотреть в верном направлении. Без расширения и переориентации видения любые попытки открыть новые границы равносильны тому, чтобы бежать на запад в поисках восхода солнца, – сколь быстрым ни был бы ваш бег, вы не встретите восход солнца на западе.

Правильное видение играет важную роль, но в большинстве случаев его недостаточно, чтобы мысленно представить и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Это одна из самых сложных и интересных задач, с которыми сталкиваются компании. У них есть стремление вырваться из алого океана, есть желание совершить переход к голубому океану и, возможно, есть свое видение голубого океана, но у них нет инструментов создания рынка и практического руководства, как воплотить видение голубого океана в реальность.

Второй элемент – практический инструментарий для создания рынка с четкими рекомендациями, как использовать эти инструменты, чтобы трансформировать видение голубого океана в новое коммерчески привлекательное предложение, дающее возможность сформировать новое рыночное пространство.

Правильное видение складывается в результате изменения стратегического мышления. Практический инструментарий позволяет задавать нужные вопросы на каждом из этапов процесса и определять значимость полученных ответов. В совокупности это формирует креативный подход у сотрудников и создает структуру, в рамках которой вы сможете открыть то, чего не видят другие, а также избежать возможных ловушек, в которые попадает большинство компаний. Инструменты и рекомендации помогут найти ответы на главные вопросы, которые возникают в процессе движения к новой границе компромисса «ценность – издержки». Как критически проанализировать явные и скрытые предположения в отношении своего бизнеса и рынка? Как выявить океан неклиентов для создания дополнительного спроса? Как систематически пересматривать границы рынка с целью обнаружения нового ориентира «ценность – издержки», который сделает конкуренцию ненужной? Как создать единственное в своем роде предложение при низких издержках? И как разработать бизнес-модель, благодаря которой компания сможет воплотить свое стратегическое видение в реалиях рынка и получить прибыль?

Все необходимые инструменты были представлены в нашей первой книге «Стратегия голубого океана», но, как говорится, дьявол кроется в операционных деталях. В этой книге мы тщательно проанализируем эти детали и покажем, как правильно сформировать команду, организовать процесс, применить каждый инструмент и в каком порядке это лучше сделать, чтобы обеспечить необходимые результаты и преодолеть возможные препятствия на пути. Речь идет не о наставлениях с высоты накопленного опыта, а о полезных практических рекомендациях менеджерам для каждого из этапов пути от алого океана к голубому.

Переход к голубому океану – это движение по пути трансформации. Чтобы увидеть новую границу компромисса «ценность – издержки», нужно нечто большее, чем понятная идея и стратегия. Чтобы продвигаться в направлении новой границы, необходимо вовлечь в этот процесс сотрудников. Как известно, без добровольного сотрудничества со стороны людей вы остановитесь на полдороге. В большинстве случаев стратегии компании не принимают во внимание человеческий фактор, однако ваша стратегия должна его учитывать.

Третий элемент – «человечность» процесса, благодаря которой у людей появляется уверенность в том, что они могут взять на себя ответственность и стать движущей силой эффективной реализации стратегии.

Большинство компаний на пути к переменам сталкиваются с внутренними препятствиями. Это может быть когнитивное препятствие, связанное с тем, что сотрудники склонны держаться за существующее положение вещей. Или препятствие политического характера, возникающее как результат глубинных разногласий или структурной разобщенности, которые порождают внутреннюю напряженность и противостояние. Кроме того, это может быть мотивационное препятствие, если сотрудники фокусируются на выполнении текущих задач, и им не хватает энергии, увлеченности и внутреннего импульса для чего-то действительно значимого. Например, Пол Макалиндин и Национальный молодежный оркестр Ирака столкнулись с серьезным препятствием при объединении в одну команду людей, которых разделила многолетняя братоубийственная война. Компании Groupe SEB было трудно преодолеть организационные препятствия, связанные с прочно укоренившимися в отрасли методами работы и скептицизмом. Правительству Малайзии пришлось противостоять классическим препятствиям, мешающим работе большинства правительств: ведомственной разобщенности и напряженным отношениям между министерствами, не говоря уже о мотивационном препятствии, обусловленном особенностями менталитета госслужащих.

Как бы странно это ни прозвучало, но наши исследования показывают, что две наиболее распространенные практики, на которые полагаются компании в процессе реализации своих стратегий, и есть причина провала основной массы усилий, направленных на преобразования. Во-первых, большинство компаний воспринимают разработку и реализацию стратегии как разрозненные последовательные действия. Одна группа специалистов занимается стратегией и передает ее другой группе для реализации. Научные исследования по теме стратегии и инноваций в основном поддерживают подобное разделение и последовательность. Во-вторых, при реализации стратегии большая часть времени и внимания сфокусированы на осуществлении структурных перемен. При этом используются методы кнута и пряника, такие как изменение зон ответственности сотрудников, пересмотр систем материального стимулирования, введение ключевых показателей эффективности персонала и тому подобное.

Кнуты, пряники и структурные сдвиги играют определенную роль, однако не способствуют формированию доверительных отношений с сотрудниками, которые как раз и имеют решающее значение в обеспечении трансформационных перемен. Для того чтобы добиться успеха в вопросе нововведений, компаниям следует делать нечто отличное от обычной практики.

Вместо того чтобы смотреть на реализацию стратегии как на то, что начинает происходить, как только вы ее приняли, следует с самого начала встроить этот процесс непосредственно в саму стратегию. В противном случае сотрудники не будут чувствовать свою причастность к происходящему. Особое внимание стоит сосредоточить на эмоциях и психологии сотрудников, а не увлекаться манипулированием такими сугубо механическими рычагами воздействия на них, как иерархическая структура, наказание и вознаграждение. Если вам удастся заинтересовать сотрудников и вселить в них уверенность в то, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой новой стратегии, они будут стремиться к ее успешной реализации и самостоятельно искать способы преодоления организационных ограничений, с которыми вы столкнетесь.

Как завоевать сердца и умы людей и привести их действия в соответствие с новой стратегией? Не стоит забывать, что перемены несут с собой угрозу стабильности, поэтому звать людей совершить переход к голубому океану равносильно тому, чтобы предложить им бросить хорошо знакомое и взять взамен неизвестное новое. Однако, как это ни удивительно, изучая компании, совершившие успешный переход к голубому океану, мы заметили, что люди в таких компаниях становятся более креативными и энергичными, а реализация стратегии не ставится под сомнение, а ведь это именно то, что так необходимо, но, как правило, труднодостижимо. Чем это можно объяснить? Чем дольше мы об этом думали, тем более очевидным становилось, что процесс воздает людям должное, признавая их страхи, неуверенность, потребность в уважении, стремление что-то значить в этом мире. Мы постарались понять, каким словом можно обозначить и лучше всего описать это нечто. Самое близкое по значению слово, которое мы нашли, – человечность.

Мы поняли, что по своей сути успешный переход к голубому океану – это целиком и полностью человеческий процесс. Этот переход не отвергает, а, напротив, приветствует человеческие качества, делая нас более компетентными и уверенными в себе, побуждая двигаться вперед. При этом не сбрасываются со счетов наш скептицизм и уязвимость, наши страхи, что мы не справимся с поставленной задачей, наши сомнения в том, что голубые океаны вообще существуют, наша потребность в интеллектуальном и эмоциональном признании, которые позволяют нам ощутить свою значимость. Сделав человечность неотъемлемой частью процесса перехода к голубому океану, компания способна кардинально изменить психологию команды и сформировать эмоциональную среду для перемен, сколько бы сотрудников в ней ни было – пять человек или 10 тысяч. И тогда с каждым шагом по этому пути ослабевают их страхи и крепнет уверенность в своих силах.

На всех этапах движения к голубому океану крайне важными составляющими успеха становятся такие понятия, как разбивка задач[16], постижение происходящего на собственном опыте и справедливость процесса, поскольку они затрагивают базовые чувства людей. Хорошая новость в том, что (как вы узнаете немного позже) их можно воспроизвести в любой компании.

На рис. 1.2 изображена суть успешного перехода к голубому океану: три элемента дополняют друг друга и все вместе его обеспечивают. Однако не стоит заблуждаться: мы смогли идентифицировать три ключевых элемента (видение голубого океана, практический инструментарий создания рынка с четкими рекомендациями к их применению, а также человечность этого процесса) не только потому, что компании всегда их правильно понимали. Напротив, мы извлекли уроки из множества ошибок и разочарований, с которыми столкнулись компании, неправильно трактовавшие суть этих элементов. Именно это заставило нас уделить еще больше внимания их усилению.

Рисунок 1.2

Три ключевых элемента успешного перехода к голубому океану

Очевидно, что переход от алого океана к голубому происходит не за один день и не по итогам одного совещания. Но, с другой стороны, этот процесс и не растягивается на долгие годы. Например, вывод на рынок фритюрницы ActiFry занял два года, так как компании Groupe SEB понадобилось время на получение патентов. Национальный молодежный оркестр Ирака и правительство Малайзии с его программой общинной реабилитации совершили переход к голубому океану примерно за год. Как только компании начинают видеть возможность провести качественно новую границу ориентира «ценность – издержки», они повышают свою активность, что дает мощный импульс к переходу от алого океана к голубому.

Почему переход к голубому океану так важен

Не вызывает сомнений тот факт, что многие отрасли нуждаются в новых границах понимания компромисса «ценность – издержки». Это и здравоохранение, и энергетика, и даже государственное образование в США (его эффективность по-прежнему крайне низкая, тогда как затраты на него резко возросли). Автомобильной промышленности однозначно необходимы новые низкозатратные способы решения экологических проблем, а банки и другие финансовые организации испытывают потребность в новых стратегиях для достижения устойчивой высокой эффективности.

Согласно сценариям ООН, при сохранении текущих тенденций роста численности населения и уровня потребления к 30-м годам XXI столетия нам понадобится две планеты Земля, чтобы обеспечить всех ее обитателей достаточным объемом ресурсов и свежего воздуха[17]. Нам необходимо открыть новые границы в понимании ориентира «ценность – издержки» в самых разных базовых областях, таких как производство и поставка воды для коммунальных нужд, обеспечение доступа к электроэнергии и ее использование, а также проектирование и управление городами, что позволило бы предотвратить кризис, который многие считают неизбежным.

Возьмите любую из существующих отраслей и задайте вопрос, не нуждается ли она в переходе к голубому океану. Как соотносятся в ней спрос и предложение? Сейчас такие факторы, как снижение рентабельности, рост затрат, стагнация или сокращение продаж, а также борьба за долю на рынке оказывают негативное воздействие на самые разные сектора экономики: от строительных компаний до салонов красоты, от рекламных агентств до юридических фирм, от представителей бумажной промышленности до издательской отрасли. Даже общественные и некоммерческие организации, такие как музеи, библиотеки, благотворительные фонды и музыкальные оркестры не избежали этой участи.

Словом, все мы расплачиваемся за то, что нас окружают алые океаны. Для того чтобы кардинально изменить сложившуюся ситуацию, нужны более креативные стратегии обнаружения новых границ компромисса «ценность – издержки», а вместе с ними и новых горизонтов прибыльного роста.

А как обстоят дела у вас?

Возможно, ваша ситуация аналогична той, в которой оказался Пол Макалиндин и его Национальный молодежный оркестр Ирака. Вы управляете или входите в состав стартапа или небольшой компании из маленького городка. Вам известно, что для обеспечения прибыльного роста необходимо вырваться из алого океана прямой конкуренции, но вы не знаете, как это сделать. Или вы работаете в крупной авторитетной компании с прочно устоявшимися процессами, сформировавшейся культурой и определенной долей бюрократии, как Кристиан Гроуб и его команда в Groupe SEB. Ваша компания увязла в алом океане конкуренции, но вы не уверены, сможет ли она избавиться от преследующей ее коммодитизации[18] и ценовой конкуренции. Складывается впечатление, что мировоззрение людей подчиняется старому образу мыслей, но вы понимаете, что воспользоваться благоприятными возможностями в будущем можно лишь в том случае, если совершить стратегический сдвиг. Возможно, вы представляете одно из правительственных учреждений, министерство или госкорпорацию, и методы работы вашей организации уже давно не позволяют ей добиваться успеха. Вам известно, что для увеличения потребительской ценности вашего продукта при одновременном сокращении издержек необходимы фундаментальные сдвиги, но вы не представляете, как справиться с этой задачей. Если вы можете соотнести себя с любой из этих ситуаций, тогда переход к голубому океану – это именно то, что вам нужно.

О чем вы узнаете из этой книги

Прежде чем приступить к вопросу о том, как совершить переход к голубому океану, в главе 2 мы опишем ключевые концепции и механизмы создания рынка. Мы надеемся, что, прочитав ее, вы сможете разобраться, что на самом деле представляет собой стратегия по созданию рынка и как она работает. В частности, мы рассмотрим вопрос, почему созидательное разрушение и подрывные инновации оказывают ограниченное воздействие и охватывают только часть общей картины появления новых рынков. Кроме того, мы затронем такой аспект, как существование совершенно иной совокупности благоприятных возможностей для создания рынка (зачастую остающихся без внимания) на основе неподрывного созидания. Мы также поговорим о том, почему инновации, которые приветствуют и продвигают экономисты, – это не всегда то, что необходимо для открытия новых коммерчески привлекательных рынков, раздвигающих границы ориентира «ценность – издержки», и почему так важно понимать, в чем состоит различие между двумя этими подходами.

Главы 3 и 4 посвящены основным принципам перехода к голубому океану. Глава 3 в общих чертах описывает, какой образ мышления необходим, чтобы его совершить. В главе 4 речь идет о том, как именно он происходит. Здесь мы подробно остановимся на вопросе, как вселить в сотрудников уверенность в том, что они способны взять на себя ответственность и стать движущей силой процесса перехода к голубому океану, а также как развить их креативные навыки.

В следующих главах вы найдете описание пяти этапов, из которых состоит процесс перехода к голубому океану. На каждом этапе мы будем вводить новые инструменты, которые помогут вам уверенно продвигаться к цели. Мы подробно разберем различные ситуации, расскажем, как использовать тот или иной инструмент в каждой из них, объясним, как интерпретировать полученные результаты, и покажем, в какие ловушки вы можете попасть. Вы узнаете, как сделать человечность неотъемлемым атрибутом каждого из этапов, чтобы члены вашей команды были готовы изучать новые возможности и брать на себя ответственность за процесс и его результаты. Всё вместе это позволит превратить реализацию стратегии в неотъемлемую часть перехода к голубому океану.

Задача первого этапа – запустить процесс, определив саму идею перехода к голубому океану и сформировав правильную команду. Второй этап сводится к оценке текущего состояния дел в вашей отрасли и активизации действий всех участников процесса для перехода к голубому океану. Вы узнаете, как преодолеть функциональную и иерархическую разобщенность и увидеть общую картину. На третьем этапе процесс переключается с текущего на потенциальное положение вещей, с тем чтобы вы нарисовали привлекательный образ будущего. Вам предстоит выявить болевые точки своих потребителей, страхи, которые сдерживают вашу отрасль, и научиться их устранять. Кроме того, вы узнаете, как обнаружить большую группу неклиентов и превратить их в своих потребителей. На этом этапе голубой океан перестанет быть просто метафорой или абстрактной концепцией и начнет оформляться в то, что можно увидеть и почувствовать, – в то, возможности чего уже можно определить.

Итак, мы вплотную подошли к четвертому этапу, на котором вам предстоит приступить к работе и на практике применить шесть системных подходов к созданию нового рынка. Вы узнаете, как переосмыслить границы рынка и сформировать новый спрос, а также как трансформировать накопленные знания в возможности создания голубого океана.

Пятый, и последний, этап предложит вам сделать выбор, какой из способов перехода к голубому океану подходит именно вам, протестировать его в рыночных условиях, внести необходимые коррективы и запустить свое предложение так, чтобы ваша бизнес-модель обеспечивала как дифференциацию, так и низкие издержки. Вы узнаете, как осуществить переход к голубому океану с пользой как для потребителей, так и для вас самих.

В конце книги мы сведем все сказанное воедино и проанализируем, как по пути к голубому океану продвигается бюрократическая, трудно поддающаяся переменам структура – национальное правительство. Мы расскажем, почему даже в этом случае возможен переход к голубому океану, который полностью меняет методы работы и позволяет сэкономить миллиарды долларов.

В наши дни выражение использовать стратегию голубого океана часто звучит в контексте выбора варианта решения для самых разных проблем. Например, правительству, о котором пойдет речь в «Заключении», не только удалось добиться высоких результатов при сохранении низких издержек, но и раскрыть творческий потенциал тех людей, кто принимал участие в процессе перехода к голубому океану. Благодаря открытию новых границ компромисса «ценность – издержки» члены правительства получили возможность познакомиться с захватывающим миром экономических и социальных возможностей. Будьте уверены: если они смогли это сделать, значит, сможете и вы.

Присоединяйтесь к нам, чтобы узнать, как вырваться из исчерпавшего себя алого океана и погрузиться в голубой океан новых возможностей для роста.

Глава 2. Основы стратегии создания рынка

Прежде чем мы начнем описывать, как переключить компанию с рыночной конкуренции на создание нового рынка и совершить переход к голубому океану, необходимо объяснить, что собой представляет стратегия создания рынка и как она работает.

На протяжении многих лет мы являемся свидетелями того, что этот вопрос вызывает замешательство, поскольку зачастую трудно понять, как разные подходы к созданию рыночного пространства согласуются друг с другом. Некоторые люди ставят знак равенства между основанием рынка и созидательным разрушением, полагая, что для того чтобы возник новый рынок, сначала надо разрушить существующий. Другие полагают, что новые рынки появляются как следствие инноваций, и поэтому во многих случаях рассматривают технологию в качестве ключевого фактора их возникновения. Есть и те, кто воспринимает создание рынка как нечто тождественное предпринимательству и считает этот процесс сферой деятельности бизнесменов.

Все эти точки зрения отчасти верны и отчасти ошибочны, так как каждая из них рассматривает лишь фрагмент общей картины. Однако без исчерпывающего представления о процессе создания рынка при попытке перехода к голубому океану не только будут упущены многие возможности, но и существует риск, что вы выберете ошибочное направление. Именно поэтому мы выстраиваем целостную модель стратегии создания рынка, которая не только демонстрирует возможные альтернативы и то, как они обеспечивают переход к голубому океану, но и учитывает потенциал для дальнейшего роста компании. С ее помощью мы сможем понять, как описанные выше представления согласуются друг с другом и формируют общую картину происходящего.

Созидательное разрушение и подрывные инновации – лишь часть общей картины

Общаясь с руководством компаний, предпринимателями и государственными деятелями, мы отметили, насколько часто они ассоциируют создание рынка с концепциями созидательного разрушения или подрывных инноваций. Созидательное разрушение – культовый термин, который ввел в обращение австрийский экономист Йозеф Шумпетер[19]. Он обратил внимание, что хотя конкуренция на существующих рынках – явление положительное, но по мере удовлетворения нужд потребителей под влиянием конкуренции набирает силу закон убывающей доходности[20]. В связи с этим Шумпетер считал создание новых рынков движущей силой экономического роста, но неразрывно связывал этот процесс с разрушением[21].

Разрушение имеет место в тех случаях, когда что-то новое занимает место устаревшей технологии или существующего продукта. Здесь важную роль играет концепция замещения, поскольку без замещения нет созидательного разрушения. Например, после появления цифровой фотографии произошло созидательное разрушение отрасли по производству фотопленки, поскольку цифровые технологии, по сути, вытеснили фотопленку. В итоге цифровая фотография стала нормой, а фотопленка почти вышла из употребления.

Концепция подрыва перекликается с идеями Шумпетера[22]. Самое известное исследование по этой теме, имеющее отношение к созданию рынков, посвящено изучению крайне важной концепции подрывных инноваций[23]. Созидательное разрушение имеет место в случае, когда появляется передовая технология или продукт и новое разрушает старое. Подрывная инновация начинается с появления несовершенной технологии, которая затем переходит из категории несовершенной в категорию передовой, вытесняя при этом лидеров рынка. Классический пример – подрыв и последующее вытеснение ведущих производителей дисковых накопителей[24], которых застали врасплох стремительно развивавшиеся подрывные игроки, в тот момент вышедшие на рынок с более простой, но менее производительной технологией[25].

Отдельно стоит отметить, что проникающая в ту или иную отрасль технология отнюдь не обязательно должна быть передовой, как считал Шумпетер. Напротив, она может появиться в роли троянского коня, несовершенство которого на первый взгляд не содержит угрозы для доминирующего рынка. В результате авторитетные игроки проигнорируют новичка до тех пор, пока не станет слишком поздно.

Но у этих двух идей есть и нечто общее – фокус на замещении действующих игроков и рынков. История бизнеса хранит множество примеров обеих форм замещения, поэтому при обсуждении темы создания нового рыночного пространства было бы неправильно уделять внимание только созидательному разрушению или только подрывным инновациям – такой подход упрощает картину и вводит в заблуждение. В этой связи мы ввели термин подрывное созидание[26].

Важно подчеркнуть, что подрывное созидание тем не менее тоже не охватывает всех возможностей для создания рынка. Наши исследования свидетельствуют о том, что многие новые рынки появились без разрушения существовавших[27].

Неподрывное созидание также обеспечивает создание новых рынков и дальнейший рост

Если у вас есть дети, вы наверняка слышали о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам». Большая Птица, Элмо, Эрни и Берт – это лишь несколько симпатичных маппетов, которые учат дошкольников считать, называть цвета и фигуры, а также запоминать буквы алфавита. Дети с таким интересом смотрят эту программу, что даже не думают, насколько многому они учатся. Их родители, прекрасно понимая это, тоже любят эту передачу. «Улица Сезам» – полная противоположность монотонному процессу, который у многих ассоциируется с образованием: эта программа увлекает и занимает маленьких детей в процессе обучения.

«Улица Сезам» не подрывала существовавший рынок дошкольного образования. Она не вытесняла дошкольные учреждения, библиотеки или сказки, которые родители читают детям перед сном. Эта образовательная программа скорее провела новую границу компромисса «ценность – издержки», что позволило создать новый рынок дошкольного игрового обучения, которого раньше не существовало. В противоположность подрывному созиданию, «Улица Сезам» – это результат того, что мы обозначаем термином «неподрывное созидание», поскольку в этом случае новый рынок появился без подрыва существующего.

Теперь давайте поговорим о мужчинах. Жизнь многих из них коренным образом изменилась после того, как компания Pfizer разработала препарат «виагра». Подорвала ли виагра другой рынок? Ответ снова «нет», это было неподрывное созидание. Благодаря облегчению эректильной дисфункции виагра решила распространенную проблему, которая ранее оставалась без внимания, и благодаря этому завоевала весь мир. Спрос на этот препарат стремительно вырос, превратив его производство в многомиллиардный бизнес, что в свою очередь дало импульс формированию рынка лекарств, улучшающих качество жизни.

Вспомним теперь о более чем трех миллиардах людей, живущих на несколько долларов в день. И в этой сфере неподрывное созидание помогло решить проблему, долго остававшуюся без внимания: отсутствие доступа к капиталу, усугублявшее порочный круг нищеты. В 1983 году банк Grameen начал предоставлять микрокредиты без обеспечения, что позволило людям открывать собственный бизнес и заниматься сельским хозяйством. Этот стратегический ход позволил создать новый рынок микрофинансирования. Раньше традиционные банки игнорировали малоимущих, считая их кандидатуры неподходящими на роль заемщиков, но благодаря инициативе Grameen микрофинансирование превратилось в многомиллиардную отрасль с большим потенциалом роста[28].

Сайты знакомств, фитнес-клубы, краудфандинг, создание рингтонов, выпуск роутеров и сетевых устройств – вот лишь несколько примеров из большого перечня отраслей, зарабатывающих миллиарды долларов и созданных за последние несколько десятилетий путем неподрывного созидания. На сегодняшний день одна из самых быстрорастущих сфер профессиональной деятельности в США, уступающая только информационным технологиям, основана на неподрывном созидании. Речь идет о лайф-коучинге. Еще каких-то 25 лет назад отрасли лайф-коучинга не существовало, сегодня же ее годовая выручка превышает два миллиарда долларов. Возникновение и развитие лайф-коучинга произошло не за счет другой отрасли, и десятки тысяч новых рабочих мест в области коучинга появились не потому, что были ликвидированы другие рабочие места. Эта отрасль сформировала новый спрос, поскольку люди начали в массовом порядке обращаться за помощью к специалистам, стремясь повысить эффективность как личной, так и профессиональной жизни.

Проведенное нами исследование подтверждает, что росту всегда способствовало создание рынка, основанного как на подрывном, так и на неподрывном созидании[29]. Для того чтобы проиллюстрировать этот факт, давайте рассмотрим, как эволюционировали стандарты классификации отраслей промышленности в Соединенных Штатах Америки.

В 1997 году система классификации отраслей Северной Америки (North America Industry Classification Standard, NAICS) заняла место системы стандартной классификации отраслей (Standard Industrial Classification, SIC), которая была составлена Бюро переписи населения США. Новая система учитывала не только объединение и замещение, но и создание новых отраслей, в результате чего количество представленных в ней секторов увеличилось в два раза, с десяти до двадцати. Например, сектор услуг, присутствовавший в старой системе, был преобразован в семь отраслей – от информационных технологий до здравоохранения и социального обеспечения.

За период с 1997 года систему NAICS несколько раз пересматривали, чтобы привести в соответствие с темпами создания, повторного появления и развития отраслей. Например, в версии NAICS 2002 года был существенно расширен информационный сектор, а в версии 2017 года с учетом возникновения новых рынков были внесены изменения в шесть из двадцати секторов NAICS. В обеих версиях заменили некоторые категории отраслей, а также добавили совершенно новые. Описанные классификаторы обеспечивают стандартизацию и преемственность, а вносимые изменения подчеркивают влияние, которое оказывает подрывное и неподрывное созидание на формирование границ существующих отраслей и открытие новых.

Формирование полной картины

Попробуйте выполнить следующее небольшое упражнение. Предложите группе людей на протяжении 30 секунд осмотреть помещение и мысленно отметить все красные предметы, которые они увидят. Затем попросите членов группы закрыть глаза и вспомнить все синие предметы, которые они заметили. Да, именно синие. Скорее всего, людям будет трудно вспомнить несколько предметов синего цвета. То, что мы видим, зависит от того, что мы ищем. Если исходить из предположения, что единственный способ создания нового рынка заключается в подрыве старого, мы вполне можем упустить из виду благоприятные возможности для неподрывного созидания. Люди склонны фокусировать внимание на основных элементах действующего рынка, а также на том, что необходимо для подрыва существующего порядка вещей. Это ограничивает их видение и не позволяет обнаружить множество неподрывных возможностей создания нового рыночного пространства.

Теперь давайте рассмотрим потенциальные преимущества намеренного включения неподрывного созидания в стратегическое мышление. Возьмем для начала стартапы. Когда предприниматели решают подорвать существующий рынок, они зачастую сталкиваются с авторитетными игроками, располагающими намного большими финансовыми и маркетинговыми ресурсами. Порой Давид действительно побеждает Голиафа, и тогда эта история оказывает огромное эмоциональное воздействие, однако в большинстве случаев происходит наоборот. Неужели стартап действительно захотел бы иметь дело с лидерами отрасли, прочно закрепившимися на рынке? Возможно, и это один из путей, которым можно пойти. Однако вам не обязательно делать это. Существует много возможностей для неподрывного созидания, и для предпринимателя неразумно было бы не принимать их во внимание.

Теперь взглянем на игроков, которые занимают в отрасли прочные позиции. В таких компаниях страх менеджеров потерять работу или текущий статус в результате разрушительного созидания или подрывной инновации может побуждать их противодействовать усилиям, направленным на создание рынка. Они могут лишить неугодные им проекты необходимых ресурсов, или отнести на их счет завышенные расходы, или отправить работающих над этими проектами сотрудников в корпоративную «ссылку», что неизбежно вызовет у последних желание уволиться. Microsoft и многие другие авторитетные компании активно занимаются решением таких проблем. Рост посредством неподрывного созидания несет в себе меньшую угрозу, поскольку не идет вразрез со сложившимся порядком вещей и не создает проблем людям, для которых он является источником средств к существованию. Таким образом, благодаря формированию стратегии создания рынка в более широком контексте, охватывающем как подрывное, так и неподрывное созидание (как в случае перехода к голубому океану), авторитетные компании могут более эффективно проводить организационную политику и развеивать тревоги ключевых сотрудников.

Наконец, давайте посмотрим на тему занятости. В случае подрывного созидания возникают новые рабочие места, и зачастую в очень большом количестве. Но при этом старые рабочие места исчезают. В частности, когда компакт-диски пришли на смену кассетам, а затем появились MP3-плееры, которые, в свою очередь вытеснили компакт-диски, то каждый последующий новый рынок обеспечивал новый рост и новую занятость. Однако все эти рынки возникали отчасти за счет рабочих мест, а порой и за счет существования самих компаний-предшественников. Неподрывное созидание, напротив, обеспечивает и рост, и занятость, причем это не всегда приводит к замещению существующих компаний или отраслей.

Мы поднимаем эти вопросы не для того, чтобы подчеркнуть преимущества неподрывного созидания перед подрывным. Мы хотим показать, почему неподрывное созидание следует сделать элементом стратегического мышления: нам необходима целостная модель стратегии создания рынка, охватывающая как подрывное, так и неподрывное созидание, поскольку они дополняют друг друга[30]. Они открывают новые границы понимания компромисса «ценность – издержки», что имеет огромное значение для роста. Концентрация внимания лишь на одном из типов созидания приводит к неполной оценке возможностей создания рынка и ограничивает усилия, направленные на обеспечение перехода к голубому океану.

Целостная модель стратегии создания нового рыночного пространства

Возможно, вы спрашиваете себя: «Какие стратегии создания нового рыночного пространства приводят к подрывному созиданию, а какие – к неподрывному?». В ходе исследований, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, выяснилось, что ответ на этот вопрос зависит от того, какую именно проблему пытается решить компания. Мы вывели три базовых способа разработки стратегии создания нового рыночного пространства и перехода к голубому океану. Итак, вы можете сделать следующее:

• Предложить прорывное решение существующей проблемы.

• Пересмотреть существующую проблему и затем решить ее.

• Обнаружить и решить совершенно новую проблему или использовать совершенно новую возможность.

Каждый из этих подходов подразумевает особый баланс между подрывным и неподрывным созиданием. Самый эффективный способ охарактеризовать взаимосвязи между различными стратегическими подходами – представить их графически. На рис. 2.1 изображена целостная модель стратегии создания рынка, которая показывает, какой рост обеспечивает каждый из способов. Давайте проанализируем каждый из этих способов.

Рисунок 2.1

Модель роста в стратегии создания рынка

Предложение прорывного решения существующей проблемы

Компания, которая разрабатывает прорывное решение для существующей в отрасли проблемы, закладывает под основы существующих компаний и рынков «бомбу», которая обязательно их разрушит – сразу или со временем. Давайте вернемся к примеру с музыкальными носителями. Компакт-диски стали прорывным решением проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей, которая серьезно беспокоила меломанов. В отличие от предыдущей технологии, компакт-диски предлагали «идеальный звук навсегда», а также позволяли легко переходить от одной песни к другой без постороннего шума или зажевывания пленки. Неудивительно, что вскоре компакт-диски прочно заняли место кассет в качестве носителя музыкальных записей. На протяжении многих лет люди с удовольствием пользовались CD-проигрывателями – до тех пор, пока не появился MP3-плеер компании Apple под названием iPod, предложивший очередное прорывное решение проблемы хранения и воспроизведения музыкальных записей. Люди снова начали массово менять свои устаревшие CD-проигрыватели на плееры iPod компании Apple и другие MP3-плееры, обеспечивавшие легкий доступ к музыкальным записям. В каждом из этих случаев существующий продукт был замещен новым в результате подрывного созидания.

Точно так же двигатель внутреннего сгорания занял место парового двигателя, предложив прорывное решение по выработке энергии для автотранспорта. То же самое произошло и с цифровой фотографией, которая заменила аналоговую, предложив гораздо более эффективный способ запечатления, печати, распространения и хранения фотоснимков.

Другими словами, основной результат разработки прорывного решения существующей в отрасли проблемы – замещение действующих предложений и закрытие рабочих мест, поскольку новое вытесняет старое. Существующие рынки формируются вновь и расширяют свои границы, превращая алые океаны в голубые. В этом случае рост происходит потому, что прорывное решение обеспечивает появление нового спроса, превращая неклиентов в клиентов. Например, в настоящее время при помощи цифровых фотоаппаратов снимки делают гораздо больше людей, чем снимали на фотопленку в прошлом.

Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности

Компании, которые обнаруживают и решают совершенно новые проблемы или находят и используют новые возможности, открывают новые рынки за пределами существующих границ отрасли. Здесь вряд ли имеет место подрывное созидание. Вернемся к производителю виагры и банку Grameen, которые выявили и решили проблемы, в прошлом остававшиеся без внимания. Или вспомните о телевизионном образовательном шоу «Улица Сезам» и лайф-коучинге, которые нашли и использовали совершенно новые возможности. Сделанные этими организациями шаги привели к появлению новых рынков за пределами существующих отраслей.

То же можно сказать и о многомиллиардной отрасли рингтонов, которая предоставила людям совершенно новую возможность выражать свою индивидуальность и испытывать радость каждый раз, когда у них звонит телефон и проигрывает выбранную ими мелодию. Если в этом случае и был какой-то подрыв, так лишь в части борьбы со скукой и однообразием. Это рыночное пространство также было создано за рамками существующих отраслевых границ.

Наша модель роста показывает, что решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности приводит к неподрывному созиданию, поскольку новый рынок не затрагивает основы и не пересекает границы существующих отраслей. Рост такого типа полезен для общества, поскольку он обеспечивает увеличение доходов и занятости (не говоря уже о развитии творческого потенциала), ничего при этом не разрушая. В таких сферах деятельности, как кибербезопасность, борьба с ожирением, непрерывное обучение, виртуальная реальность, защита окружающей среды и услуги в области здравоохранения, скрыты множество возможностей для неподрывного созидания. То же можно сказать и об «основании пирамиды»[31], где и стоит искать потенциальные рынки[32].

Пересмотр существующей проблемы и ее решение

Пересмотр актуальной для соответствующей отрасли проблемы позволяет компании заменить свои исходные предположения и очертить границы отрасли новыми способами, задействуя процессы как подрывного, так и неподрывного созидания. Рассмотрим хорошо известный пример – Cirque du Soleil. В цирковой индустрии он обеспечил скачок ценности – как с точки зрения типа, так и уровня ценности, – пересмотрев проблему, на которой были сфокусированы все остальные. Вместо того чтобы делать цирк еще более веселым и захватывающим, в Cirque du Soleil сосредоточились на задаче объединить лучшие элементы цирка (клоуны, шатры и акробаты) с лучшими элементами театра и балета (артистичность, музыка, танцы и сюжет). Такой подход привел к появлению нового рыночного пространства на стыке этих двух отраслей и обеспечил Cirque du Soleil переход определенной доли спроса из каждой из них. Кроме того, благодаря привлечению новых клиентов в голубой океан увеличился и «общий пирог», ведь гостями Cirque du Soleil стали взрослые люди без детей и корпоративные клиенты, которые раньше и не думали о посещении цирка.

Андре Рьё и оркестр Иоганна Штрауса создали свое рыночное пространство, открыв возможность для подрывного и неподрывного созидания. Андре Рьё, удостоенный титула «маэстро для широких масс», на протяжении последних двадцати лет неизменно занимал верхние строки рейтингов гастрольных концертов во всем мире наряду с Coldplay, Бейонсе и Rolling Stones. В отличие от традиционных оркестров, исполняющих классическую музыку, коллектив Андре Рьё сочетает классические произведения и вальсы («Голубой Дунай», «Баркарола» и «О, дорогой мой папочка») с более свободными современными композициями (например, Ben Майкла Джексона или хит Селин Дион My Heart Will Go On). Кроме того, Рьё отказался от помпезных театров и дает концерты на больших стадионах, наполняя их впечатляющими световыми и звуковыми эффектами, а также веселой атмосферой. В то время как крупные концертные залы способны вместить в среднем не более 2000 зрителей, стадионы, где выступает Рьё, могут без труда продать билеты более чем 10 000 зрителей. Несомненно, Рьё привлекает определенную долю клиентов, отдающих предпочтение концертам классической музыки, но он также формирует и огромный новый спрос, пробуждая интерес у тех людей, кого раньше отталкивала формальность и помпезность классических произведений. Это объясняется тем, что оркестр Андре Рьё, как и Cirque du Soleil, наносит удар не по основам других отраслей, а по второстепенным аспектам, пересматривая существующую проблему, напрямую не связанную с проблемой, которой занимается кто-то другой, и решая ее.

Переход к голубому океану компании Groupe SEB, о которой шла речь в главе 1, также относится к этой категории. Пересмотрев проблему, на которой была сфокусирована отрасль, и изменив ее суть, Groupe SEB создала фритюрницу ActiFry и получила определенную долю спроса, ранее принадлежавшую традиционному рынку электрических фритюрниц. Кроме того, она предложила потребителям скачок ценности, тем самым вдохновив стать клиентами компании тех людей, кто прежде даже не задумывался о покупке фритюрницы, что почти на 40 % увеличило общий спрос в отрасли.

Национальный молодежный оркестр Ирака также пересмотрел традиционные границы отрасли, провел новый ориентир в понимании компромисса «ценность – издержки» и привлек новых клиентов. Он не вытеснил другие молодежные оркестры, хотя и привлек часть их аудитории. Другими словами, предложение прорывного решения для существующей отраслевой проблемы обычно приводит к подрывному созиданию. Обнаружение и решение совершенно новой проблемы или использование совершенно новой возможности чаще всего порождает неподрывное созидание. А пересмотр и решение существующей проблемы опирается как на подрывное, так и на неподрывное созидание.

Фокус на инновации ценности, а не на инновации технологий

Выступая перед аудиториями в разных странах с докладами о стратегии создания рынка, мы часто начинаем с того, что предлагаем присутствующим подумать о Google Glass, спутниковом телефоне Iridium компании Motorola, а также о карманном персональном компьютере Newton компании Apple. Мы ставим перед слушателями такие вопросы: «Можно ли отнести эти шаги к категории инноваций?» и «Имели ли они коммерческий успех или потерпели неудачу?». Как правило, слушатели отвечают «да» на первый вопрос и выбирают вариант «неудача» для второго.

Затем мы задаем еще несколько вопросов: «Кто изобрел персональный компьютер?» и «Кто изобрел бытовой видеомагнитофон?». Что касается персонального компьютера, то чаще всего называют компанию Apple или IBM. В случае видеомагнитофонов звучат самые разные компании, причем наиболее распространенные варианты – Sony или JVC. Выслушав всех, мы сообщаем аудитории, что правильные ответы – это компании MITS и Ampex соответственно. Узнав об этом, большинство присутствующих не просто удивляются, но зачастую и вовсе не знают, о ком идет речь.

Описанный пример раскрывает важный момент в создании рынков. Возможно, инноваторы в области технологий откладывают удивительные яйца, но в конечном счете они редко сами их высиживают. Успешная стратегия создания рынка должна быть сфокусирована не на том, как снести само «технологическое яйцо», а скорее на том, как его высидеть, обеспечив ему коммерческий успех. Другими словами, несмотря на то что компания MITS изобрела первый персональный компьютер, именно Apple и IBM среди прочих заняли доминирующее положение на рынке, адаптировав эту технологию так, чтобы она обеспечивала скачок ценности для потребителя. Аналогично ситуация сложилась и с компанией Ampex, которая в 1950-х годах изобрела технологию видеозаписи, но при этом доминирующее положение в индустрии бытовых видеомагнитофонов заняли Sony и JVC, которые сделали видеомагнитофоны достаточно простыми в использовании и доступными для массового потребителя, по сути превратив инновацию технологий в то, что мы обозначили термином инновация ценности[33].

Не существует внутренних причин, препятствующих компании извлекать выгоду из своих изобретений, и некоторые, безусловно, добились успеха и в том, и в другом. Однако история свидетельствует, что в большинстве случаев откладыванием яиц и их высиживанием занимаются разные игроки[34]. Возможно, именно поэтому многие даже не знают имен инноваторов в области технологий, покинувших свои рынки, и вместо этого ошибочно считают первопроходцами в области технологий инноваторов ценности, которые «высиживают» новые рынки.

Несомненно, все оказались бы в выигрыше, если бы один и тот же участник рынка и отложил «технологическое яйцо», и высидел его, и открыл прибыльный и растущий новый рынок, на который со временем смогли бы выйти другие игроки. Но здесь важно помнить: чтобы успешно создать новое рыночное пространство, необходимо сосредоточиться на обеспечении качественного скачка ценности для потребителей, а не на технологическом новшестве как таковом[35]. Google Glass, спутниковый телефон Iridium компании Motorola, а также карманный персональный компьютер Newton компании Apple – все они потерпели неудачу, потому что неверно трактовали этот момент. По мнению потребителей, очки Google Glass оказались непривлекательными, чрезмерно дорогими и вызывали вопросы о неприкосновенности частной жизни. Спутниковый телефон Iridium стал настоящим технологическим чудом, но он работал в пустыне Гоби, а не в зданиях или автомобилях, где в нем нуждались больше всего. Что касается карманного ПК Newton компании Apple, он просто не делал того, что должен был, поэтому неудивительно, что потребители не увидели в нем никакой ценности.

На самом деле многие успешные рыночные стратегии не полагаются на технологические инновации. Вспомните о микрофинансировании банка Grameen, о Starbucks, о Национальном молодежном оркестре Ирака – все они создали новые рынки, минимально прибегая к новейшим технологиям или и вовсе обходясь без них. Даже при условии активного использования технологий, как в случае компании Salesforce.com или Groupe SEB, потребители выбирали их продукты не за это, а потому что они вызывали восторг простотой, легкостью в использовании, оригинальностью и эффективностью. Иначе говоря, потребителям нравятся эти продукты, потому что в них технология неразрывно связана с ценностью.

Долгое время считалось, что R&D (научные исследования и разработки) и инновация технологий (выраженная в объеме затрат на R&D и количестве патентов) – главные факторы инноваций и роста. Возможно, это верно на уровне макроэкономики и служит одной из причин, почему в контексте создания новых рынков люди чаще всего думают об инновации технологий. Однако такие рассуждения не всегда верны, если мы применяем их к микроуровню отдельно взятой компании. Например, за минувшее десятилетие в Apple отношение расходов на R&D к объему продаж было одним из самых низких среди компаний в сфере информационных технологий. С другой стороны, Microsoft имеет один из самых высоких показателей расходов на R&D и впечатляющие научно-исследовательские центры по всему миру. Но тогда как в таком случае Apple является одной из самых, если не самой инновационной компанией в мире, – попробуйте вспомнить хотя бы один новый рынок, созданный Microsoft за последние десять лет. В статье, опубликованной в журнале Time, изобретатель электроскутера Segway Дин Кеймен в момент запуска этого продукта отметил следующее: «Одна из самых трудных истин для любого специалиста в области технологий состоит в том, что успех или неудача в бизнесе редко зависят от качества самой технологии»[36]. В 2001 году, в момент выхода на рынок, электроскутер Segway был инженерным чудом, одной из самых нашумевших технологических новинок своего времени. Однако не нашлось достаточного количества людей, готовых заплатить 4–5 тысяч долларов за продукт, который создавал им массу трудностей: было непонятно, где его парковать, как погрузить в автомобиль, можно ли взять с собой в автобус или поезд и где именно им пользоваться – на тротуарах или на проезжей части. По предварительным оценкам, электроскутер Segway должен был окупить затраты и начать приносить прибыль через полгода после вывода на рынок, однако компания продолжала терпеть убытки до тех пор, пока в 2009 году не была продана.

Компании, которые опираются на ошибочное предположение, что создание нового рыночного пространства напрямую зависит от прорывных технологий, прилагают максимум усилий для выпуска слишком продвинутых продуктов (опережающих свое время, понятных лишь посвященным и слишком сложных) – или (подобно Segway) продуктов, у которых нет вспомогательной экосистемы. В действительности многим инновациям в сфере технологий не удается создать и удержать новые рынки, даже если они обеспечивают поток хвалебных отзывов в адрес своих компаний. Возьмем в качестве примера компанию TiVo, оригинальный цифровой видеомагнитофон которой попал в Национальный зал славы изобретателей Бюро патентов и торговых марок США, но при этом оставил большинство потребителей в недоумении по поводу того, что он делает и зачем он им нужен.

Переход к голубому океану опирается на следующие выводы. Подобно тому, как инновация ценности является краеугольным камнем стратегии создания рынка, успешный переход к голубому океану имеет место только в том случае, если будет создана беспрецедентная ценность для потребителей. Инновация ценности привязывает инновацию к ценности, которую она создает для потребителей, а не к высокому уровню технологии. Инновация ценности может быть обеспечена посредством новой технологии или без нее. Это утверждение верно для всех случаев: когда ваши действия по созданию голубого океана направлены на обеспечение прорывного решения существующей в отрасли проблемы, на пересмотр проблемы, актуальной для вашей отрасли, или на обнаружение и решение новой проблемы и создание новых возможностей.

Не нужно быть предпринимателем, чтобы создать новый рынок

Какого цвета ваш океан: по-настоящему голубой или кроваво-красный? Это название простой, но эффективной анкеты, которую мы составили десять лет назад. Мы раздаем ее руководителям компаний, чтобы получить представление о ситуации, в которой они оказались. Среди прочих в анкету включены вопросы, посвященные уровню конкуренции в их бизнесе, степени давления на рентабельность и интенсивности процесса коммодитизации, с которым они столкнулись. Самый распространенный ответ респондентов, как правило, такой: компания работает в красном океане, из которого необходимо вырваться[37]. Более глубокий анализ показывает: даже если компания сознательно пытается создать новый рынок, ее усилия ориентированы скорее не на то, чтобы вырваться из алого океана, а на то, чтобы продолжать инвестировать в существующие переполненные рынки. Есть расхождение между тем, что компании стремятся делать, что им необходимо делать и что они делают на самом деле. Почему? Мы считаем, что причину стоит искать в том, как люди думают об открытии нового рыночного пространства и как они осуществляют этот процесс.

Со времен Шумпетера предпринимателей принято считать основным фактором инноваций, а значит и создания рынка. Предприниматели рискуют, пробуют и совершают ошибки, пытаются использовать благоприятные возможности, полагаясь на свою интуицию. Но для того чтобы процесс формирования нового рыночного пространства стал неотъемлемой частью действующей стратегии компании, он не может быть случайным, рискованным проектом, который реализуется методом проб и ошибок; прежде всего он должен быть надежным. Без этого, как бы компании ни нуждались в тех или иных шагах по созданию рынка, они будут воздерживаться от любых инвестиций.

За прошедшие годы в этом отношении был достигнут определенный прогресс[38]. Тем не менее мы по-прежнему нуждаемся в основанном на конкретных инструментах процессе создания рыночного пространства, который на системном уровне привязывал бы инновации к ценности для потребителей. Кроме того, этот процесс должен учитывать и устранять страхи людей перед новыми идеями, побуждать их расширять границы мышления и избавляться от привычек, удерживающих их на месте. Он должен быть основан на человечности и вызывать у людей доверие.

Человечность делает процесс создания нового рынка доступным обычным людям, а не только креативным личностям или прирожденным предпринимателям. Поэтому дирижер с классическим образованием Пол Макалиндин смог создать оркестр нового типа, который способствовал укреплению мира. Поэтому государственные деятели и обычные правительственные чиновники Малайзии совместно придумали новый способ содержания под стражей мелких преступников, обеспечив снижение уровня рецидивной преступности, предоставив заключенным второй шанс и при этом сократив издержки правительства.

Неважно, в какой отрасли вы работаете и считаете ли себя предпринимателем. Описанный в книге процесс раскрывает потенциал, который есть у любого из нас: способность заглянуть за горизонт и увидеть скрытые за ним возможности. Безусловно, успех наших усилий – это всегда игра вероятностей, как и любые стратегические инициативы, будь они в контексте алого или голубого океана. Тем не менее смысл стратегии в том, чтобы повысить вероятность успеха, – именно это и является целью перехода к голубому океану.

Понимание всех этих аспектов позволяет нам перейти к глубокому анализу мышления главного героя процесса создания нового рынка – стратега голубого океана. Склад ума играет важнейшую роль в определении верного направления для перехода. В следующей главе мы расскажем об отличительных особенностях такого мышления и объясним, почему они так важны.

Глава 3. Мышление стратега голубого океана

Почему стратеги голубого океана замечают новые возможности там, где другие видят только алые океаны снижающейся прибыли и убывающих темпов роста бизнеса? Потому что они не принимают на веру то, что все остальные считают само собой разумеющимся. Стратеги придерживаются подхода, позволяющего им ставить вопросы, чтобы выявить ошибочные идеи, лежащие в основе устоявшихся предположений, а также искусственные ограничения, которые мы невольно себе устанавливаем. Видение стратегов голубого океана сильно отличается от логики рыночной конкуренции, преобладающей в ментальных моделях большинства руководителей.

Для того чтобы составить исчерпывающее представление о том, как мыслят стратеги голубого океана, давайте проанализируем два стратегических хода (один из них сделала некоммерческая организация, работающая в области В2С, а другой – коммерческая организация в области В2В). Это позволит вам понять, как такое мышление применяется в различных отраслях.

От призывов к состраданию до смешных сценок за деньги

Вы можете себе представить, чтобы кто-то передвигался по городу автостопом, таская с собой холодильник? Или город, где «рыцари большой дороги» в одном лишь нижнем белье выпрашивали бы у водителей автомобилей и прохожих небольшие пожертвования? Или что ваш руководитель целый день проводит рабочие встречи, водрузив на нос мягкий шарик размером с мячик для гольфа? Добро пожаловать в британскую благотворительную организацию Comic Relief, созданную в 1985 году, и на «День красного носа» – мероприятие, которое она проводит раз в два года. За 16 «Дней красного носа», прошедших за все время существования Comic Relief, эта благотворительная организация собрала более 1 миллиарда фунтов в одной только Великобритании, а в 2017 году «День красного носа» принес более 73 миллионов фунтов.

А теперь представьте себе британскую благотворительную сферу деятельности в период появления Comic Relief. Этот океан был краснее красного. Тысячи существовавших в то время благотворительных организаций в большинстве случаев дублировали функции друг друга: в одном только Лондоне насчитывалось более 600 благотворительных фондов по борьбе с онкологическими заболеваниями и 200 учреждений для бездомных. Более того, немногим более чем за десять лет общее число благотворительных организаций возросло на 60 %. При этом число британцев, перечислявших средства на благотворительность, сократилось на 25 %. Люди устали от того, что их вынуждают испытывать чувство вины, от бесконечных просьб о пожертвованиях, от трудностей, связанных с выбором из множества вариантов благотворителей. Кроме того, они сомневались, действительно ли средства используются на благотворительные цели, а не идут на покрытие накладных расходов.

В то время благотворительные организации придерживались предсказуемой стратегии, которую мы наблюдали в самых разных отраслях. Используя почти одинаковые подходы, эти организации бросали все силы на более эффективную конкуренцию в пределах существующего отраслевого пространства. Они фокусировали внимание на самых крупных клиентах – в данном случае на богатых, образованных, главным образом пожилых (от 55 до 64 лет) жертвователях. Они тратили огромные средства на маркетинг и мероприятия по сбору пожертвований, которые проводили на протяжении всего года. Они публично воздавали должное крупным пожертвованиям, чтобы вызывать у людей желание делать еще большие взносы. Они устраивали все более затейливые благотворительные приемы и в то же время прибегали к рекламным кампаниям, призванным пробудить в людях чувство вины. Они делали все, чтобы захватить более крупную долю снижающегося спроса в отрасли, и при этом фокусировались на тех же клиентах и факторах, за которые эта отрасль конкурировала уже долгое время. Все это влекло за собой крайне негативные последствия: уровень издержек повышался, спрос падал, что еще больше разочаровывало жертвователей.

Благотворительная организация Comic Relief использовала совершенно иной подход. Она придумала «День красного носа» – национальный день веселого общественного сбора пожертвований, а также организовала «Вечер красного носа» – комедийный телемарафон с участием знаменитостей, не получавших за это вознаграждения. Сегодня «День красного носа» стал в Великобритании почти национальным праздником, а узнаваемость бренда Comic Relief достигла 96 %. Comic Relief смогла этого добиться, пересмотрев проблему благотворительной деятельности, сместив фокус внимания с того, как заставить богатых людей сделать пожертвования из чувства вины, на то, как вызвать у самых разных людей желание сделать что-нибудь смешное за деньги (по существу, речь шла о сборе пожертвований методом краудсорсинга). В то время как большинство благотворительных организаций проводят специальные мероприятия, чтобы привлечь внимание богатых людей, Comic Relief отказалась от дорогостоящих благотворительных раутов, круглогодичных мероприятий по сбору пожертвований, заявок на предоставление грантов, а также консультационных услуг и услуг по уходу. Кроме того, Comic Relief не ориентируется на состоятельных жертвователей. Эта организация не хочет ограничивать себя столь крохотным сегментом и выбирает в качестве потенциальных благотворителей всех людей – бедных, богатых, молодых, пожилых и даже дошкольников! При определенной доле воображения и, возможно, малой толике храбрости даже самый бедный человек может сделать крупный вклад. В качестве примера можно привести девушку-турагента из Лондона, которая очень любила поболтать и уговорила своих друзей пожертвовать деньги, если она будет молчать на протяжении суток. Благодаря этому было собрано пожертвований на 500 фунтов. Еще один пример – волосатый «настоящий мужчина» из Манчестера, который сделал эпиляцию на всем теле, также собрав 500 фунтов. Для участия в сборе пожертвований достаточно лишь купить один из симпатичных маленьких красных носов, которые продаются повсюду и цена которых всего фунт за штуку. Все, кто имеет отношение к проведению телемарафона (в том числе телекомпания), предоставляют свои услуги безвозмездно, просто потому, что им нравится этот благотворительный проект и участие в нем укрепляет их репутацию.

Проведение качественной развлекательной программы с участием звезд, организация веселого общественного сбора пожертвований, во время которого каждый получает возможность почувствовать себя немного сумасшедшим, а также продажа маленьких красных носов по всей стране – так Comic Relief создает нечто уникальное и вдохновляющее и привлекает огромное количество людей. А поскольку «День красного носа» проводится только раз в два года, жертвователи просто не успевают устать от процесса сбора средств. У Comic Relief есть поклонники, а не сторонники. Более того, в отличие от других крупных британских благотворительных организаций, которые могут выделить на благотворительные цели около 87 % своей прибыли, Comic Relief гарантирует, что все 100 % пожертвований пойдут именно на благотворительность. Comic Relief действительно может выполнить «обещание золотого фунта»[39] благодаря низкому уровню издержек и покрытию невысоких административных затрат за счет спонсорской поддержки и инвестиционного дохода. Что касается затрат на маркетинг, то в Великобритании они равны нулю благодаря сарафанному радио, работу которого обеспечивают проходящие по всей стране мероприятия в рамках «Дня красного носа». В 2015 году благотворительная организация Comic Relief официально организовала «День красного носа» в США.

Энергия следует за вниманием

Вдохновляющая история, вне всяких сомнений. Но чему она нас учит? Можно ли утверждать, что Comic Relief создавалась по принципам алого океана? Для того чтобы выяснить это, давайте рассмотрим четыре группы вопросов. Анализируя их, обращайте внимание на то, что вы сами думаете о ситуации.

Первая группа вопросов. Если бы Comic Relief приняла отраслевые практики как данность и сформировала свою стратегию с опорой на признанные в Великобритании способы сбора пожертвований, разве возникла бы идея проведения «Дня красного носа»? Или велика вероятность того, что при столь интенсивной конкуренции, снижении спроса и повышении издержек эта организация вообще не появилась бы? Как насчет вас? Что бы вы сделали в данной ситуации?

Вторая группа вопросов. Если бы Comic Relief попыталась следовать эталонным практикам других благотворительных организаций, каким был бы вероятный результат? Comic Relief придерживалась бы другой стратегии? Или более вероятно, что чем больше эта организация фокусировалась бы на следовании лучшим практикам и попытках превзойти конкурентов, тем больше ее стратегия походила бы на стратегию конкурентов? Ваша компания тоже нередко этим занимается?

Третья группа вопросов. Удовлетворенность клиентов и понимание их потребностей – это весьма актуальные проблемы. Большинство компаний регулярно отслеживают показатели удовлетворенности клиентов. Но если бы Comic Relief сосредоточилась на повышении уровня удовлетворенности состоятельных жертвователей, разве появилась бы идея предлагать всем людям (как богатым, так и бедным) делать что-то смешное за деньги? Или эти клиенты побуждали бы организацию делать то, что делают все остальные в отрасли, только лучше? Ваши клиенты по-прежнему удерживают ваше внимание на том, что есть?

Четвертая группа вопросов. Если бы Comic Relief стремилась либо к дифференциации, либо к низким издержкам, как это отразилось бы на ее стратегии? Обратила бы она в первом случае внимание на факторы, которые можно устранить, сократив при этом издержки? А снизив существующие издержки, создала бы она что-то новое? Как насчет вас? Вы исходите из предположения, что для дифференциации необходимо тратить больше денег, тогда как для достижения успеха за счет низких издержек придется пожертвовать уникальной ценностью, которую вы можете предложить?

От красных носов к голубым океанам на рынке B2B

Теперь давайте обратимся к B2B-сектору и проанализируем программное обеспечение CRM (Customer Relationship Management), которое используется для обеспечения взаимодействия между организацией и клиентами и определения перспектив продаж по всем направлениям бизнеса. Программное обеспечение CRM – это растущая отрасль с многомиллиардными долларовыми доходами. Неудивительно, что конкуренция в ней очень высока.

Крупные поставщики программных продуктов для планирования ресурсов предприятия (такие как SAP, Oracle и Microsoft) на протяжении многих лет занимали доминирующее положение в отрасли. У них было то, чего нет у многих стартапов, – большого объема ресурсов, необходимых для покрытия очень высоких расходов на разработку продуктов. Тем не менее с точки зрения клиентов все предложения выглядели почти одинаково. Для удовлетворения запросов потребителей компании выпускали программное обеспечение, высокоадаптированное к их требованиям. Все они применяли традиционную бизнес-модель, подразумевавшую продажу бессрочных лицензий на программное обеспечение, установку пакетов программ на месте и их настройку в соответствии с требованиями клиента (что подразумевало как профессионализм поставщика, так и компетентность клиента). Кроме того, программное обеспечение необходимо было интегрировать с системами клиента, что могло повлечь за собой изменение рабочих процессов и инфраструктуры.

Другими словами, установка CRM-систем требовала больших временных и финансовых затрат, что увеличивало совокупную стоимость соответствующего пакета программ. Для получения особого статуса в отрасли и возможности успешно завершать сделки по продаже программного обеспечения поставщики придерживались, как правило, одной из следующих стратегий: либо пытались дифференцировать свой продукт с помощью дополнительного функционала, либо предлагали большие скидки на заключительном этапе переговоров. В любом случае все участники были нацелены на продажу программного обеспечения CRM тем компаниям, которые могли себе его позволить, – крупным корпорациям.

Парадоксальность ситуации в том, что поставщики программного обеспечения CRM, по сути, сами ограничивали спрос в своей отрасли, поскольку их продукт был сложным, требовал больших затрат на покупку и обслуживание, а установка была весьма трудоемкой.

И вот на рынок вышла компания Salesforce.com, которую в 1999 году основали бывший топ-менеджер Oracle Марк Бениофф, а также Паркер Харрис, Дэйв Меленхофф и Фрэнк Домингес. Эта компания не приняла существующую структуру отрасли как данность и не поставила своей целью превзойти конкурентов. Вместо этого Salesforce.com приложила максимум усилий, чтобы сделать конкуренцию ненужной, устранив все те проблемы, которые отрасль создавала своим клиентам в прошлом, – проблемы, с которыми, как это ни парадоксально, компаниям приходилось мириться. Давайте остановимся на этом подробнее, поскольку эта проблема возникает во многих отраслях.

Если нам необходимо сделать прививку, мы считаем само собой разумеющимся, что для этого придется сделать укол, даже если эта перспектива вызывает у большинства из нас содрогание. Отправляясь в аэропорт, мы готовы к очередям и определенному стрессу. А во время путешествия первым классом на внутренних авиалиниях США мы принимаем как должное тот факт, что в самолетах американских авиакомпаний кресла в салоне первого класса вряд ли будут расположены дальше друг от друга или будут больше наклоняться, чем в салоне экономкласса, несмотря на гораздо более высокую стоимость билетов.

Приняв решение вырваться из алого океана однотипных предложений, компания Salesforce.com приступила к реализации стратегии создания рынка, которая открыла голубой океан нового рыночного пространства. Эта компания разработала в высшей степени надежное, простое в применении решение CRM, доступ к которому можно получить через интернет и которое начинает работать с момента оформления ежемесячной подписки. Отсутствие необходимости приобретать лицензию на программное обеспечение и тратить ресурсы на инфраструктуру, развертывание и обслуживание пакета программ позволило сократить общую стоимость владения почти на 90 %. Кроме того, Salesforce.com существенно снизила риски в связи с внедрением своего программного обеспечения, предоставив клиентам возможность отказаться от подписки в любой момент. Кроме того, с самого начала предлагая только одну версию программного обеспечения CRM, компания сократила затраты на разработку продукта. Помимо всего прочего, показатель интенсивности использования программного обеспечения позволял компании определять, какой функционал важен для пользователя, а какой нет, что давало возможность направить стратегические усилия компании на то, что имеет наибольшее значение для клиентов.

Итог: всего за десять лет с момента основания годовая выручка Salesforce.com превысила 1,3 миллиарда долларов. Компания привлекла в эту отрасль средние и даже небольшие компании, превращая неклиентов в клиентов по мере роста спроса. В настоящее время в Salesforce.com работает более 20 000 сотрудников, а ее выручка достигает 8 миллиардов долларов в год.

Безусловно, разработка программного обеспечения CRM и британские организации по сбору пожертвований – это совершенно разные отрасли. Тем не менее мы снова можем провести между ними поразительные параллели. Во-первых, остальные компании в отрасли придерживаются практически одинаковых подходов и фокусируются на существующих клиентах, что в большинстве случаев приводит к коммодитизации продуктов и ограничению масштаба рынка. Во-вторых, несмотря на то что представители отрасли пытаются получить более крупную долю существующего спроса, во многих случаях рыночное пространство общего потенциального спроса гораздо больше. Тем не менее компании действуют так, будто существующие границы рынка фактически определяют это пространство, хотя на самом деле эти границы не закреплены, а являются не более чем продуктом нашего разума. И наконец, компании могут пересмотреть принятую в отрасли стратегию, чтобы открыть новый рынок и обеспечить дифференциацию при сохранении низкого уровня издержек.

Но вопрос в следующем: как именно это сделать?

Смещение фокуса мышления – с алого на голубое

Какой склад ума выделяет стратегов голубого океана и чем их мышление отличается от логики алого океана? Поняв, как думают стратеги голубого океана, вы сможете применить эту логику, когда начнете свой путь к голубому океану. Она станет вашим компасом, указывающим стратегическое направление. Без правильного мышления инструменты создания рынка, какими бы хорошими они ни были, скорее всего, будут неверно использованы на практике и не смогут обеспечить необходимый вам переход к голубому океану. По мере того как мы будем анализировать каждый из принципов, подумайте, как вы можете увидеть благоприятные возможности там, где раньше вы замечали лишь ограничения.

Стратеги голубого океана не принимают сложившиеся в отрасли условия как данность, а ставят перед собой задачу изменить их в свою пользу.

Когда руководители компаний разрабатывают стратегию, они почти всегда начинают с анализа отраслевых условий: происходит ли в отрасли рост, стагнация или спад? Цены на сырье повышаются или падают? Конкуренты строят новые заводы, запускают новые линейки продуктов, увольняют сотни сотрудников или нанимают новых талантливых специалистов? Потребительский спрос растет или снижается? Большинство топ-менеджеров выстраивают свои стратегии, исходя из ответов на эти вопросы. Иначе говоря, структура определяет стратегию[40]. Такой подход носит детерминистский характер[41], поскольку он, во-первых, подразумевает, что внешняя среда ограничивает стратегические возможности компании; во-вторых, привязывает представления руководителей к сложившимся в отрасли условиям.

Этот подход прекрасно работает в контексте перспективных отраслей. Но что, если структура отрасли малопривлекательна, а основной конкурент едва сводит концы с концами или даже терпит убытки? Какой в таком случае будет ваша стратегия? Согласиться на меньшие, чем у остальных, убытки или выйти из отрасли? Обе альтернативы не вдохновляют и не оставляют возможности встать на путь устойчивого прибыльного роста. Что осознаёт стратег голубого океана и о чем часто забывают большинство из нас, так это то, что именно отдельные компании формируют существующие в отрасли условия. При этом отдельные компании могут не только формировать отраслевые условия, но и определять сущность этих условий, как это сделали Comic Relief и Salesforce.com.

Подумайте о самых крупных отраслях. Разве в начале ХХ века компания Ford не создала массовый рынок в автомобильном секторе, подобно тому как впоследствии это сделали Xerox в сфере копировальной техники и Canon в области персональных копировальных аппаратов? А как насчет McDonald’s в сегменте ресторанов быстрого обслуживания? Apple в отрасли приложений или FedEx – в сфере экспресс-доставки? Или даже DryBar, которая вывела на рынок США салоны, предлагавшие исключительно услуги по укладке волос – вы не найдете там ни стрижки, ни окрашивания, ни химической завивки.

Отдельные компании своими идеями способны не только приводить в движение целые отрасли, но и задавать тон существующим отраслям и создавать новые[42]. Границы отрасли не являются чем-то незыблемым. Они столь же изменчивы, как ваше воображение. И ирония в том, что в большинстве случаев ухудшение условий в той или иной отрасли происходит по вине самих компаний. Вспомните хотя бы о почтовой службе США, которая в настоящее время балансирует на грани краха, поскольку потребители все чаще используют такие альтернативы, как электронная почта или службы экспресс-доставки (даже несмотря на то, что они гораздо более дорогостоящие). Почему падает спрос на услуги государственной почтовой службы? Разве причина только в том, что новые альтернативные отрасли невероятно сильны? Отчасти да. Но главная причина – крайне негативный опыт взаимодействия клиентов с почтой. Сколько раз вы приходили в почтовое отделение и получали быстрое обслуживание, потому что все окошки открыты, очередей нет, а работники действительно рады вас обслужить? Был ли этот опыт настолько приятным, что вы захотели бы его повторить? Скорее всего, нет. Более вероятно, что вы отстояли длинную очередь с недовольным выражением лица. Или прождали пятнадцать минут, а потом развели руками и ушли, испытав разочарование из-за потраченного зря времени и поклявшись больше никогда туда не возвращаться.

Компании роют себе могилу чаще, чем полагают, а потом обвиняют в своем крахе внешние рыночные факторы, которые им неподвластны. Стратеги голубого океана этого не делают. Они отказываются принимать сложившиеся в отрасли условия как должное и не обвиняют их в своих трудностях. Они ищут ответы внутри и не позволяют отраслевым условиям диктовать им, что возможно и что выгодно. Общая отраслевая логика помогает понять окружающий мир, но ограничивает творческое мышление, поскольку вынуждает не сомневаться в предположениях и не анализировать идеи, а защищать сложившееся положение вещей. Кроме того, она отнимает у вас силы. Стив Джобс сказал об этом так: «Вам говорят, что мир таков, каков он есть… Но такая жизнь страшно ограниченна. Жизнь может стать намного ярче и интереснее, если вы поймете одну простую вещь. И заключается она в том, что всё вокруг вас, всё то, что вы называете жизнью, было создано людьми, которые были нисколько не умнее вас. И вы можете всё изменить, можете на многое повлиять, можете создать что-то свое, и другие люди будут этим пользоваться. Главное – отделаться от представления о том, что жизнь неизменна и ее нужно просто прожить. Жизнь нужно осознать, ее можно изменить, улучшить, оставить в ней свой след. И поняв это, вы уже никогда не будете прежними»[43]. Стратеги голубого океана опираются в своих действиях именно на такое понимание – оно расширяет их творческие возможности и побуждает серьезно взвешивать, стоит ли отбрасывать новые идеи.

Стратеги голубого океана не стремятся превзойти конкурентов, их цель – сделать конкуренцию ненужной.

Многие компании угодили в ловушку конкуренции[44]. Как правило, принимая отраслевую структуру как данность, руководители компаний сравнивают показатели своей работы с показателями конкурентов и ставят себе задачу превзойти их, чтобы, как им кажется, обеспечить себе конкурентное преимущество. Вряд ли можно говорить о стратегии, не затрагивая концепцию формирования конкурентного преимущества, однако концентрация внимания исключительно на этом факторе влечет за собой непредвиденные и зачастую парадоксальные последствия, поскольку подразумевает имитационные, а не инновационные подходы к рынку. Как такое возможно? Крайне важно понять этот момент, поскольку он, по всей вероятности, оказывает на вашу компанию и ваш бизнес гораздо большее влияние, чем вы думаете.

Давайте начнем с очевидного. У любой успешной компании по определению есть конкурентное преимущество. У Comic Relief и Salesforce.com – бесспорно. Иметь конкурентное преимущество – это хорошо, и никто с этим не спорит. Его наличие говорит о том, чего именно достигла компания, какой результат дала ее стратегия. В статистике это обозначается термином зависимая переменная. Проблема в том, что со временем люди начали отождествлять конечный результат успешной стратегии, а именно конкурентное преимущество, с процессом получения этого результата, или независимой переменной. В итоге от руководителей компаний все настойчивее требуют создания конкурентных преимуществ, чтобы превзойти конкурентов.

На первый взгляд это выглядит логично: если у успешной компании есть конкурентные преимущества, значит, создание конкурентного преимущества – это прямой путь к успеху. Проблема – в установках. Когда от руководителей требуют обеспечить конкурентное преимущество, что они делают? Анализируют действия конкурентов и бросают все силы на то, чтобы стать лучше, чем они. При таком подходе стратегическое мышление руководителей невольно возвращается к конкуренции, и она, а не ценность для потребителя, становится определяющим фактором стратегии развития. Таким образом, компания ограничивает свое представление о факторах конкуренции и общих предположениях, из которых исходят ее конкуренты, и продолжает двигаться по традиционному пути.

Но будет ли такая стратегия эффективной? Наши исследования говорят о том, что нет, особенно если вы работаете во все менее привлекательной отрасли. Фокус на обеспечение конкурентных преимуществ не позволяет задуматься о преобразовании старых отраслей и создании новых, а значит, вы продолжите идти по тому же пути конкурентной борьбы, что и все остальные.

В противоположность описанному подходу стратеги голубого океана сфокусированы не на создании конкурентных преимуществ, а на том, как сделать конкуренцию ненужной[45]. Они игнорируют все, что происходит в контексте конкурентной борьбы. Их прежде всего интересует, что необходимо, чтобы завоевать массового потребителя, даже не прибегая к маркетингу. Почему здесь сделана оговорка о маркетинге? Не потому, что компании такого рода не верят в маркетинг и не прибегают к нему, как это делают все остальные. Они, как и все, признают его важность. Просто цель стратегов голубого океана в том, чтобы побудить свои компании создать настолько привлекательные продукты, что любой, кто увидит их или попробует использовать, не сможет не отозваться о них с восторгом. Майкл Леви, один из основателей компании citizenM, которая открыла новый рынок доступных отелей класса люкс, сказал об этом следующее: «Наша цель не в том, чтобы заполнить номера, полагаясь на маркетинг. Мы хотим сформировать такой опыт пребывания в нашем отеле, который сам по себе станет маркетинговым приемом, поскольку люди будут постоянно рекомендовать наши гостиницы и размещать их фотографии в Facebook и Instagram». Именно эта идея лежала в основе требования Стива Джобса к компании Apple о создании «безумно великих» продуктов, а не просто таких, которые были бы лучше, чем у конкурентов.

Как только компания начинает придерживаться такого подхода к постановке стратегических задач, тщетность следования практикам конкурентов становится очевидной. Он заставляет руководителей переосмыслить все факторы, которые определяют конкуренцию в отрасли, и начать стремиться к качественному скачку ценности. Постепенное улучшение действительно может обеспечить конкурентное преимущество, но только качественный скачок ценности способен сделать конкуренцию ненужной.

Стратеги голубого океана не борются за существующих клиентов, а стремятся создать и удержать новый спрос.

Даже если вы руководите небольшой компанией или некоммерческой организацией, как правило, удовлетворение потребностей клиентов – ваш основной приоритет. Большинство компаний регулярно в той или иной форме проводят оценку удовлетворенности клиентов. Они пытаются получить от клиентов обратную связь, узнать, что им нравится, что не нравится, как, по их мнению, компания справляется со своими задачами и что ей необходимо улучшить. Полученная информация во многих случаях позволяет глубже понять, что ценят потребители. Это, в свою очередь, обеспечивает более точную сегментацию рынка и более высокий уровень кастомизации продуктов. Как результат, почти всегда удовлетворенность клиентов растет. Возможно, вы думаете: «Совершенно верно. Именно так мы и поступаем. И у нас это классно получается». Или: «У нас есть отличный способ сделать так, чтобы наши продукты максимально отвечали индивидуальным запросам клиентов».

Стремление повысить удовлетворенность клиентов имеет массу преимуществ, но его недостаток в том, что оно удерживает компанию в алом океане существующего рыночного пространства. В большинстве отраслей есть общие определения, кто принадлежит к числу клиентов: например, пожилые, состоятельные, образованные люди – в сфере благотворительности, или крупные корпорации с разветвленной структурой – в отрасли, производящей программное обеспечение CRM. От общего определения зависит, на что эти компании будут расходовать свои силы и ресурсы. Сосредоточенность на существующих клиентах полезна, когда в отрасли происходит рост, но она начинает ограничивать развитие, если спрос стагнирует или тем более падает, потому что компании лишают себя возможности рассмотреть потенциал нового спроса за пределами отрасли. Пример Comic Relief и Salesforce.com показывает, что во многих отраслях существующие клиенты – это всего лишь капля в море по сравнению со множеством неклиентов, которых можно привлечь с помощью стратегии создания рынка[46].

Помимо всего прочего, если вы зададите своим клиентам вопрос: «Как мы можем сделать вас более счастливыми?», их ответы сведутся к хорошо знакомому «Предложите нам больше за меньшую цену». Такая расстановка приоритетов почти всегда приводит к тому, что компания просто предлагает все более эффективные способы решения существующей в отрасли проблемы, что удерживает ее в ловушке алого океана[47]. Сфера розничной торговли США расплачивается за такой подход в конце каждого года, когда клиенты, привыкшие к предпраздничным распродажам, требуют начинать эти распродажи как можно раньше и предлагать еще большие скидки. В результате уже в октябре в магазинах можно увидеть праздничные декорации. А как насчет устойчивого, прибыльного роста? Возможно, покупатели и рады ранним распродажам и скидкам, но при этом объем розничных продаж почти не увеличивается, а рентабельность продолжает падать.

Стратеги голубого океана не ведут борьбу за привлечение большего числа существующих клиентов, они переводят фокус своего внимания на неклиентов, чтобы создать новый спрос. Они выявляют болевые точки (такие как, например, призывы к состраданию), из-за которых люди не хотят становиться клиентами компании. Такой подход позволяет им собрать ценную информацию о том, как открыть новое рыночное пространство.

Как вы узнаете на пути к своему голубому океану, именно неклиенты позволяют получить представление о том, что ограничивает спрос в вашей отрасли и как вы можете решить эту проблему. Это лучшая возможность создать новый спрос там, где нет конкуренции, а не просто получить малую долю высыхающего алого океана.

Стратеги голубого океана стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки. Их цель – разрушить компромисс между ценностью и издержками.

С точки зрения стратега алого океана необходимо делать выбор между дифференциацией и низкими издержками. Стратеги голубого океана идут по другому пути: они смотрят на стратегию создания рынка не как на подход «или-или», а как на подход «и-и». Иными словами, они стремятся обеспечить как дифференциацию, так и низкие издержки[48].

Вспомните благотворительную организацию Comic Relief. Маленькие красные носы, увлекательный сбор пожертвований, отказ от круглогодичных мероприятий в пользу уникального события, происходящего раз в два года, – так Comic Relief стала одной из самых дифференцированных благотворительных организаций. При этом она сохранила низкие издержки, поскольку, в отличие от традиционных представителей этой сферы, не тратила время и деньги на дорогостоящие приемы, не подавала заявки на гранты, чтобы получить финансовые средства от правительственных организаций и фондов, и не занималась предоставлением консультационных услуг и так далее. Comic Relief продает маленькие красные носы в розничных магазинах – от супермаркетов до бутиков модной одежды. По некоторым оценкам, она избавилась от более чем 75 % операций, свойственных традиционным благотворительным организациям. У Comic Relief очень низкие расходы на содержание персонала, поскольку большую часть работы по сбору пожертвований добровольно выполняют обычные люди, совершая безобидные смешные выходки и привлекая других таких же обычных людей. Более того, благодаря широкому освещению «Дня красного носа» в СМИ и работе сарафанного радио Comic Relief удается избегать больших рекламных расходов. В результате эта организация смогла сломать компромисс между ценностью и издержками и провести его новую границу.

Компании, стремящиеся к дифференциации на фоне конкурентов, делают ставку на то, что следует предлагать больше. Компании, которые стремятся к лидерству по издержкам, ставят акцент на то, что следует предлагать меньше. Оба подхода – жизнеспособные стратегические альтернативы. Тем не менее и тот и другой будут удерживать вас в алом океане, вынуждая функционировать на существующей в отрасли границе продуктивности. Для того чтобы предложить потребителям качественный рост ценности и разрушить компромисс между ценностью и издержками, стратеги голубого океана сосредоточивают внимание как на том, что необходимо упразднить и снизить, так и на том, что следует повысить и создать. Именно одновременное стремление к дифференциации и снижению издержек позволяет им опередить конкурентов, сформировать позитивный фон откликов потребителей и привлечь не просто новых клиентов, а завоевать настоящих верных поклонников.

Расширение поля зрения

Принять видение стратега голубого океана – все равно что взглянуть на ночное небо и увидеть созвездие, к которому долгое время было приковано внимание вашей отрасли, а затем повернуть голову и заметить бескрайние просторы Вселенной, которые прежде не попадали в поле вашего зрения. Так вы смещаете фокус мышления с ограничений на новые возможности. Отныне вы будете двигаться в верном направлении: ставить под сомнение структуру отрасли, отказываться от отраслевой логики, обращать внимание на неклиентов и разрабатывать стратегию, направленную на обеспечение как дифференциации, так и низких издержек. Ведь невозможно рассчитывать на создание голубого океана, если мыслишь как стратег алого океана.

А теперь давайте перейдем к следующей главе, в которой речь пойдет о том, какую роль фактор человечности играет в процессе перехода к голубому океану, как он позволяет вселить в сотрудников уверенность, раскрыть их креативную компетентность, повысить их вовлеченность в процесс и сделать их его движущей силой.

Глава 4. Человечность, уверенность и креативная компетентность

Люди – существа парадоксальные. Мы стремимся сделать что-то значимое, изменить мир к лучшему. Именно это наполняет нас энергией, заставляет наши сердца биться чаще и вызывает прилив адреналина. Но в то же время многие из нас боятся, что неспособны на значимые поступки. Нам необходимо подтверждение.

Какими бы уверенными или безупречными мы ни казались, в глубине души все мы ранимы. Думая о людях как о личностях, а не как о топ-менеджерах, предпринимателях или правительственных чиновниках, и уж точно не как о человеческих ресурсах, мы осознаём, что регалии и титулы не избавляют от уязвимости. Мы стараемся не показывать, что чего-то не знаем. В рамках компании перспектива открыться и обнажить свой внутренний мир слишком часто сопряжена со страхом потери статуса, уважения, безопасности и влияния. Поэтому мы склонны держаться за то, что есть, вместо того чтобы исследовать то, что возможно. Это касается всех, в том числе и тех, кто занимает самые высокие должности.

Такова правда о вас, о нас и практически обо всех людях. Однако эти качества не делают нас слабыми, именно они делают нас людьми. Нежелание принимать во внимание человеческую сущность или стремление не придавать ей значения – вот в чем причина провала многих усилий, направленных на перемены, а также попыток добиться того, чтобы компания стала более креативной и инновационной. Такие компании не признают и не делают неотъемлемым элементом своих процессов то, что мы называем человечностью. В то же время разработка и реализация перехода к голубому океану учитывает именно этот фактор.

Человечность подразумевает встраивание психологического элемента в стратегический процесс, с тем чтобы люди охотно принимали в нем участие на каждом этапе, – даже если они испытывают сомнения, порой не доверяют друг другу или скептически оценивают свою способность добиться успеха на пути преобразований. Когда мы чувствуем, что нас понимают и ценят как личностей, что нас уважают не за наши выдающиеся способности, а просто за то, что мы можем внести посильный вклад в общее дело и стремимся сделать что-то значимое, невзирая на свою неуверенность и уязвимость, – мы перестаем быть теми, кому есть что скрывать. Мы начинаем доверять другим людям и испытываем желание оправдать оказанное нам доверие, сделав все возможное для достижения успеха.

Другими словами, человечность подталкивает нас к действию, она обеспечивает эмоциональную вовлеченность в процесс, позволяет почувствовать себя в безопасности и помогает выйти за пределы известного. Она вдохновляет нас использовать любознательность и креативность, которой мы щедро наделены и которую в полной мере не задействуют ни компании, ни мы сами. Все это крайне важно для преобразования и переосмысления границ отрасли.

От человечности к креативной компетентности

Человечность процесса преобразований укрепляет способность уверенно действовать, а инструменты создания стратегии и четкие рекомендации по их применению формируют нашу креативную компетентность. Именно они обеспечивают интеллектуальное понимание той рутинной работы, которую необходимо сделать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Представьте себе, что вы поставили перед собой цель – идеальное тело. Правильное мышление направит ваши мысли от кухни в тренажерный зал. Способность уверенно действовать пробудит желание сесть в машину, поехать в фитнес-клуб и потренироваться. Однако любой спортсмен скажет вам, что для преображения тела одного желания недостаточно, необходимо знать все тонкости того, как это делать: сколько раз посещать тренажерный зал, какие тренажеры использовать, в каком порядке и с каким весом, сколько подходов потребуется, каким должно быть правильное соотношение между кардио- и силовой тренировкой, как правильно выполнить растяжку и как рационально питаться. Без знания этих деталей вы не сможете обрести силу, выносливость и гибкость, необходимые для преображения тела. Это и есть тот потенциал, который позволяет стратегии создания рынка стать упорядоченным процессом, основанным на креативных моделях и действенных инструментах, трансформировать свои амбиции в креативную компетентность и взять в руки рычаги, чтобы изменить границы рынка.

Сочетание способности уверенно действовать и креативной компетентности позволяет получить реальные результаты. Если ваша цель – трансформация, не верьте тому, кто скажет, что достаточно чего-то одного. Компания, которая убеждена в необходимости совершения перехода к голубому океану, но не знает, как это сделать, подобна азартному игроку: она рискует предпринять множество ошибочных действий и неудачных попыток. Компания, которая знает, что именно можно и нужно сделать, чтобы создать голубой океан, но которой не хватает способности уверенно действовать, ничего не добьется. Давайте посмотрим, как можно обеспечить и то и другое.

Как обеспечить человечность процесса

Для того чтобы помочь людям развить способность уверенно действовать, процесс создания голубого океана должен состоять из трех компонентов, касающихся различных аспектов человеческой природы: разбивки задач, постижения происходящего на собственном опыте и осуществления справедливого процесса. Давайте проанализируем каждый из них.

Разбивка задач

Переход к голубому океану – это подход к созданию рынка, основанный на кардинальных изменениях, но при этом процесс выстроен так, чтобы внутри компании это не ощущалось. Он учитывает тот факт, что масштаб и новизна поставленной цели может оказывать угнетающее воздействие на сотрудников. «Вы хотите, чтобы мы наметили будущее за пределами существующего рынка? Вы рассчитываете на то, что мы будем мыслить иначе и формировать границы отрасли? Разве нам… разве мне это под силу?» Такова инстинктивная реакция большинства людей, и это нормально.

Но как добиться того, чтобы сотрудники совершили переход к голубому океану? Не стоит настаивать на масштабном скачке. Вместо этого необходимо разбить задачу на небольшие конкретные шаги, которые помогут людям постепенно продвигаться вперед, что вселит в них уверенность. Так, сотрудникам можно предложить определить факторы конкуренции в отрасли. Или выявить наиболее серьезные препятствия, которые мешают ее развитию. Или сосредоточить внимание на тех группах потребителей, которые могли бы воспользоваться преимуществами вашего продукта, но в настоящее время его не покупают. Четкая формулировка каждого шага раздвигает границы мышления, при этом ни один из шагов не обременителен и на любом отдельно взятом этапе никто не скажет, что ему предлагают совершить слишком большой скачок. В то же время каждый из небольших шагов будет приближать вас к голубому океану.

Мы называем этот процесс разбивкой, опираясь на рассуждения Эйнштейна о том, что если любую задачу разбить на базовые элементы и сосредоточиться на их поочередном решении, то даже самая крупная задача перестает быть слишком трудной и становится разрешимой[49]. По мере того как сотрудники осознают, что им по силам сделать каждый из шагов, накапливаются весомые доказательства в пользу возможности создания нового рынка. Цель, которая раньше внушала страх, начинает казаться достижимой. Страх уступает место спокойной уверенности и гордости, и люди начинают ощущать, как расширяются границы их креативной компетентности.

Постижение происходящего на собственном опыте

Наше представление о том, что возможно и на что мы способны, зависит не только от масштаба стоящей перед нами задачи, но еще и от нашего восприятия и прошлого опыта. При этом алый океан жесткой конкуренции и есть то, что большинство из нас видит и считает соответствующим действительности. Привычный порядок вещей становится нашим убежищем в эмоциональном и интеллектуальном плане, поэтому мы держимся за него, даже если понимаем, что этого не следует делать. Каждый раз, когда нового сотрудника вводят в курс дела, это только укрепляет текущее стратегическое видение компании.

Подрыв свойственных людям представлений об окружающем мире постановкой вопроса, как можно изменить устоявшуюся стратегию, противоречит этой естественной тенденции. Однако слово «естественная» не означает «неизбежная». Вопрос в том, что может сделать руководитель, если защита существующего положения вещей и попытки подстроить под него реальность – это принятый по умолчанию аспект деятельности компании?

Создание условий, которые позволят людям самостоятельно утвердиться в необходимости перемен, а не указание на эту необходимость, – вот ответ, вытекающий из проведенных нами исследований. Процесс перехода к голубому океану обеспечивает создание таких условий двумя способами. Во-первых, сотрудникам не навязывают заранее определенных выводов. Вместо этого они получают в свое распоряжение инструменты, которые позволят им самостоятельно получить все ответы. Эти инструменты помогут им открыть для себя необходимость перехода к голубому океану (или ее отсутствие). Когда заранее нет никаких определенных выводов, у людей не возникает ощущения, что ими манипулируют, и они могут самостоятельно делать выводы, что повышает их креативность, ответственность за результат и позволяет лучше понять, что действительно важно.

Во-вторых, процесс перехода к голубому океану помогает нам изменить представление о том, что мы считаем истинным[50]. Вы и ваша команда столкнетесь лицом к лицу с рынком, поэтому вам не придется просить своих сотрудников проникнуться какой-то идеей, или сформулировать ее в надежде, что люди последуют за ней, или полагаться на результаты исследований рынка, сделанных сторонними компаниями. Вы покинете свои кабинеты и отправитесь «в поле», чтобы пообщаться как с клиентами, так и с неклиентами. Действуя как обычные покупатели и пользуясь товарами и услугами так, как это делают они, вы выясните их болевые точки (которые существовали всегда, просто вы их не видели), узнаете об альтернативных отраслях и как ведут себя люди. Это позволит вам сформировать интуитивное понимание происходящего. Сотрудники начнут видеть необходимость перемен и понимать, как они могут изменить стратегические правила игры, чтобы эти перемены произошли.

Увидеть действительно означает поверить. Мы переходим от беспокойного, крайне уязвимого образа мыслей «Я не знаю» к спокойному и уверенному «Я знаю», причем не благодаря данным, полученным из отчета, или результатам опроса сторонней фокус-группы, а потому, что увидели и испытали это на собственном опыте. Люди начинают думать так: «Почему мы не замечали этого раньше? Ведь это же очевидно!». Несмотря на все свое упрямство, сотрудники обращают внимание на закономерности, которых раньше не видели или которые считали отклонением от нормы. При этом в них растет уверенность, оптимизм и раскрываются креативные навыки.

Справедливый процесс

Третья составляющая человечности – это справедливый процесс. Он вселяет в нас доверие к происходящему, помогает расслабиться и быть готовыми к добровольному сотрудничеству.

Что такое справедливый процесс? Его суть сводится к трем принципам, о которых мы пишем и которые изучаем почти тридцать лет: вовлеченность, объяснение и ясность ожиданий[51]. Влияние этих принципов невозможно переоценить – это основа, на которой базируется переход к голубому океану.

Вовлеченность означает привлечение сотрудников к принятию стратегических решений, которые окажут на них влияние. Сотрудники не только выносят свои предложения, но и имеют возможность познакомиться и обсудить идеи и предложения своих коллег. Вовлеченность дает сотрудникам понять, что менеджер уважает их самих и их идеи. Процесс обсуждения оттачивает мышление и позволяет совместными усилиями найти мудрое решение. В результате менеджеры принимают взвешенные стратегические решения, а все, кому предстоит их воплощать на практике, становятся преданными выбранному курсу.

Объяснение призвано добиться того, чтобы все участники и заинтересованные лица понимали, почему принимаются те, а не иные итоговые стратегические решения. Получив объяснения о мотивах, лежащих в их основе, люди обретают уверенность в том, что менеджеры учли их взгляды и приняли справедливое решение, отвечающее общим интересам компании. Объяснение позволяет сотрудникам поверить в намерения менеджеров, даже если их собственные идеи были отвергнуты.

И наконец, ясные ожидания подразумевают четкую формулировку новых правил игры – перспектив, функций и обязанностей сотрудников на каждом этапе процесса и после его завершения. Несмотря на то что ожидания могут быть достаточно высокими, сотрудники должны точно знать, по каким стандартам станут оценивать их работу и какие взыскания последуют в случае невыполнения поставленных задач. Это позволяет им чувствовать себя в безопасности и видеть, что к ним относятся с уважением.

Когда мы говорим об ожиданиях, речь идет о всей компании, а не только о команде голубого океана, о том, что для всех, кто вовлечен в процесс перехода к голубому океану, его результат не должен стать неожиданностью. Справедливый процесс должен распространяться на отношения во всех функциональных группах: руководителям следует вовлекать своих подчиненных в то, чем занимается команда; разъяснять им суть происходящего; четко формулировать правила игры, объяснять, что будет происходить дальше и почему. В большинстве компаний фактор неожиданности не позволяет добиться личной заинтересованности сотрудников в конечном результате. Даже приятные сюрпризы могут быть отвергнуты, если сотрудники думают, что им не доверяют и их мнение не учитывают[52].

Почему справедливый процесс настолько эффективен? Потому что личности сотрудников получают интеллектуальное и эмоциональное признание[53]. Если сотрудники чувствуют эмоциональное признание, то они на эмоциональном уровне ощущают свою причастность к созданию и реализации стратегии и готовы приложить все свои силы. Если люди чувствуют признание своего интеллектуального потенциала, они охотно делятся знаниями и предлагают идеи. Каждый, кто когда-либо работал в той или иной компании, понимает, насколько это важно.

Взаимное уважение, лежащее в основе справедливого процесса, делает нас внутренне цивилизованными, помогает отказаться от оценочных суждений и научиться доверять окружающим, слушать, принимать точку зрения других людей и вносить свой вклад в общее дело. Пренебрежение справедливым процессом приводит к тому, что сотрудники считают, что их не ценят, и хоть внешне они и демонстрируют одобрение, но в действительности намерены сделать нечто прямо противоположное. Справедливый процесс устраняет эти противоречия, что особенно важно, когда речь идет о необходимости перемен.

Справедливый процесс, разбивка и постижение происходящего на собственном опыте укрепляют человечность, а значит и способность уверенно действовать. Благодаря заинтересованности сотрудников в конечном результате реализация стратегии больше не является второстепенным фактором, а становится частью процесса перехода к голубому океану. Любопытно, но эта заинтересованность сохраняется, даже если итоговое решение расходится с их представлениями о стратегически верном курсе для их подразделения. Люди понимают: чтобы построить сильную компанию, приходится идти на жертвы и соглашаться на компромиссы. Они принимают необходимость краткосрочных личных жертв ради долгосрочных интересов компании. Однако это возможно только в условиях справедливого процесса.

На рис. 4.1 изображено, как человечность встраивается в процесс перехода к голубому океану. Мы видим, как три составляющие этого процесса решают вопросы, связанные с разными аспектами человеческой природы, как они вселяют в нас уверенность, что мы способны действовать и выйти в голубой океан. Разбивка задачи на более мелкие части помогает легче с ней справляться; постижение происходящего на собственном опыте позволяет сотрудникам увидеть то, чего они раньше не видели, и поверить, что перемены необходимы; справедливый процесс дает им почувствовать, что их ценят и уважают, что укрепляет доверие и побуждает их к добровольному сотрудничеству.

Рисунок 4.1

Встраивание элемента человечности в процесс перехода к голубому океану

Когда для реализации стратегии используются внутренние движущие силы, а не принуждение или манипулирование методом кнута и пряника, сотрудники поддерживают стратегию перехода к голубому океану и содействуют ее реализации.

Правильные инструменты и надлежащие рекомендации

Восемь-девять предпринимателей из десяти терпят неудачу. Почти в любом другом контексте это был бы шокирующий показатель, однако предпринимательское сообщество почему-то давно принимает его как должное. Мы никогда не считали такое положение вещей нормой. Процесс перехода к голубому океану состоит из пяти этапов, каждый из которых сводит к минимуму элемент случайности и исключает эмпирический подход к созданию новых рынков, с тем чтобы максимально увеличить вероятность попадания в десятку. Аналитические инструменты и модели призваны сформировать креативную компетентность компании, провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и обеспечить реализацию базовой бизнес-модели, одновременно обеспечивающей как дифференциацию, так и низкие издержки. Мы даем четкие рекомендации, как применять каждый из инструментов на практике, и объясняем, как избежать возможных ошибок. Все инструменты доступны и одинаково эффективно могут быть использованы как топ-менеджерами крупных корпораций, так и владельцами небольших компаний, а также сотрудниками, которые работают с клиентами. Их могут применять деятели искусства, чиновники, работники системы образования и так далее. Возьмем на себя смелость сказать, что тот, кто пройдет через этот процесс, больше никогда не будет воспринимать свой (или любой другой) рынок так, как раньше. Ниже мы приводим краткое описание этапов, из которых состоит процесс перехода к голубому океану, а также инструментов и рекомендаций, которые вам предстоит освоить на каждом из них.

Этап 1: начало

Откуда начать процесс перехода к голубому океану? Зона преобразований не должна быть слишком амбициозной, поэтому с учетом организационных ограничений, с которыми вы можете столкнуться, стоит сфокусироваться на достижимых областях. Определить их поможет такой инструмент, как карта «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК). Она ориентирована на ту сферу деятельности, в которой переход к голубому океану принесет максимальную выгоду. Давайте обсудим, как с ней работать и какие результаты вы сможете получить. Кроме того, обозначим основные ловушки и препятствия, с которыми сталкиваются команды в процессе работы, и выясним, как их избегать.

После того как вы определили масштаб необходимых преобразований, пришло время приступать к формированию лучшей команды для вашего путешествия к голубому океану. Сколько сотрудников включить в команду? Какими навыками должна владеть команда и какие уровни функциональных и иерархических полномочий должны быть в ней представлены? Сколько времени вы и члены вашей команды сможете уделить процессу и как это скажется на основной работе сотрудников? Как будет выглядеть процесс, если вы владелец небольшой компании, предприниматель, СЕО, менеджер по продукту или глава правительства?

Этап 2: определение текущего положения дел

Второй этап помогает пробудить в членах команды и сотрудниках компании естественное стремление критически оценивать текущее положение дел в отрасли. Осознав, как выглядит стратегическая реальность, и признав, что перемены необходимы, сотрудники начинают содействовать переходу к голубому океану.

На этом этапе вводится такой инструмент, как стратегическая канва. Стратегическая канва отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка, что позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что собой представляют обслуживание, доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке. Стратегическая канва становится отправной точкой для перемен, необходимость которых все понимают.

Мы расскажем, как изобразить стратегическую канву, с чем сопряжена работа над ней, как интерпретировать полученный результат и обеспечить общее понимание ее стратегических последствий. Кроме того, мы обозначим препятствия, которые могут возникнуть в процессе использования этого инструмента, и как их можно избежать. Несомненное преимущество этого этапа в том, что после его завершения вам не нужно будет убеждать кого бы то ни было в необходимости перехода к голубому океану. Напротив, сотрудники сами придут к этому выводу и скажут вам об этом.

Этап 3: создание картины возможного

Для перехода от того, что есть, к тому, что может быть, на третьем этапе вводится такой инструмент, как карта потребительской полезности. Он помогает обнаружить болевые точки и препятствия, которые создает ваша текущая или целевая отрасль в процессе взаимодействия потребителей с соответствующим продуктом, а также выявить те неизученные области, в которых скрывается ценность для потребителей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и препятствия – это не ограничения, а благоприятные возможности для изменения стратегии – возможности, которые в большинстве отраслей, к сожалению, перестали видеть. Мы объясним, на что в процессе изучения и оценки потребительского опыта стоит обратить особое внимание и как эффективно использовать карту потребительской полезности. Мы также поговорим о том, как интерпретировать полученные результаты, с какими препятствиями вы можете столкнуться и как их обойти. Понимание, как любая отрасль (даже с самой жестокой конкуренцией) блокирует ценность для потребителей и ограничивает свою привлекательность, позволяет росткам инновационной ценности пробиться на свет. Голубой океан возможностей становится реальностью, и компании могут увидеть эти возможности.

Третий этап показывает, как избавиться от представлений, кто относится к числу клиентов отрасли. Для этого существует еще один инструмент – модель трех ярусов неклиентов. Она позволяет сформировать общую картину спроса, который лежит за пределами существующего представления. Мы расскажем, как применить эту модель в вашей ситуации, как интерпретировать полученные результаты, какие вопросы могут возникнуть у сотрудников в процессе работы с ней и как лучше всего их решать. Этот этап выводит из серой зоны неклиентов, которые ранее для вас не существовали, и таким образом позволяет высвободить скрытый спрос. Ваши сотрудники с удивлением обнаружат, что те клиенты, за которых они всегда все боролись, – всего лишь малая часть вселенной возможного спроса. Концепция голубого океана перестает быть метафорой, и сотрудники начинают осознавать скрытый в ней потенциал.

Этап 4: поиск способов достижения цели

На этом этапе вам предстоит пересмотреть общепринятые рамки стратегии, с тем чтобы создать коммерчески привлекательные новые рынки. Мы определили шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали их моделью шести подходов. Эта модель структурирует процесс создания голубого океана. Обозначенные пути показывают, как по-новому взглянуть на рынок и увидеть то, чего не видят другие. Вы узнаете, как исследовать каждый из шести путей, чтобы извлечь ценную информацию и пересмотреть существующие границы рынка: кого опросить и за кем понаблюдать; как фиксировать и обобщать выводы; как выявлять и избегать ловушек на этом пути. Это позволит вам получить ясное представление о способах переопределения отрасли, разработать прорывные решения для актуальных в отрасли проблем и использовать новые возможности.

Преобразовать полученные данные в тщательно проработанную стратегию позволяет такой инструмент, как модель четырех действий. Она помогает членам команды сфокусироваться на тех факторах, которые они могут упразднить, снизить, повысить или создать, чтобы сформулировать шесть потенциально жизнеспособных стратегических шагов для создания голубого океана. Этот инструмент заставляет сотрудников активно искать способы обеспечения дифференциации при низких издержках, что позволяет разрушить компромисс «ценность – издержки» и создать голубой океан.

Этап 5: реализация стратегического хода

На пятом этапе вводится концепция ярмарки стратегий голубого океана: вам предстоит принять решение, какому из стратегических шагов для создания голубого океана отдать предпочтение. Ярмарка необходима для того, чтобы предотвратить офисные интриги, которые могут возникнуть в процессе принятия решений, получить от сотрудников обратную связь о различных вариантах стратегии, заручиться их поддержкой и закрепить приверженность общему делу. Мы рассмотрим вопросы, связанные с процессом проведения ярмарки: кто принимает в ней участие, что на ней происходит, в каком порядке презентуются стратегические шаги и как участники выявляют их сильные и слабые стороны в ходе голосования. На этом этапе процесс корректируется с учетом мнений сотрудников, и топ-менеджеры выбирают вариант дальнейшего движения вперед.

В итоге принимается решение, которое одобрено ключевыми заинтересованными лицами, учитывает обратную связь и все идеи по усовершенствованию выбранного стратегического шага. После ярмарки стратегий проводится рыночное испытание прототипа выбранного продукта с целью проверить реакцию потребителей и в случае необходимости внести коррективы в первоначальную идею.

Пятый этап завершает разработку стратегического шага по созданию голубого океана и запускает процесс перехода. Вы узнаете, как разработать крупное бизнес-предложение, способное обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании (или, в случае некоммерческой организации, увеличение суммы пожертвований на благотворительные цели), как эффективно сделать новый стратегический шаг, чтобы приблизиться к голубому океану, и как использовать стратегическую канву для принятия решений, чтобы реализовать свою стратегию. Кроме того, мы расскажем, как в дальнейшем скорректировать подход к созданию голубого океана, чтобы максимально увеличить размер нового рынка.

Как заставить процесс работать на вас

Ниже изображен процесс, объединяющий поддержку со стороны сотрудников, человечность, уверенность и креативную компетентность. Завоевав умы и сердца сотрудников, вы получите и их руки: они начнут действовать.

Рисунок 4.2

Процесс перехода к голубому океану

Этап 1: начало

• Выбор области преобразований для начала перехода к голубому океану: карта «первопроходец – переселенец – колонист»

• Формирование лучшей команды для путешествия к голубому океану

Этап 2: определение текущего положения дел

• Совместная работа над картиной текущего положения дел: стратегическая канва

• Осознание необходимости перехода к голубому океану

Этап 3: создание картины возможного

• Выявление болевых точек потребителей, которые создает отрасль: карта потребительской полезности

• Формирование общей картины спроса, который лежит за пределами существующего представления: три яруса неклиентов

Этап 4: поиск способов достижения цели

• Использование подходов к реконструированию границ рынков: модель шести подходов

• Разработка альтернативных вариантов стратегии, обеспечивающих дифференциацию и низкие издержки: модель четырех действий

Этап 5: реализация стратегического хода

• Выбор стратегического шага на ярмарке стратегий голубого океана, проведение рыночных испытаний прототипа продукта и внесение корректировок в стратегию

• Завершение разработки стратегического шага по созданию голубого океана и разработка крупного бизнес-предложения, способного обеспечить скачок ценности для потребителей и устойчивый прибыльный рост для компании

• Запуск и развертывание стратегического шага

Примечание. Курсивом обозначены аналитические модели, которые необходимо использовать в соответствующих случаях

Достоинство процесса в том, что каждый из его пяти этапов во взаимосвязи с аналитическими инструментами и рекомендациями ценен сам по себе. Это важное замечание. Пять этапов составляют единый процесс перехода к голубому океану, но не все компании начинают движение от одной отправной точки. Например, вы можете работать в компании, которая была когда-то лидером на рынке и до сих пор весьма прибыльна, но которую быстро догоняют конкуренты.

Отзывы потребителей говорят о том, что продукт вашей компании уже ничем не отличается от других предложений на рынке, но большинство руководителей отрицают этот факт. Возможно, вы готовы пройти все этапы процесса, но понимаете, что вам необходимо донести до руководства компании нависшую над ней неминуемую угрозу. И вы не хотите, чтобы этот сигнал уперся в глухую стену и затих. Что делать? Начните со второго этапа и используйте такой аналитический инструмент, как стратегическая канва. Он позволит перевести дискуссию из плоскости иллюзий в координаты конструктивного диалога, опирающегося на реальность.

Или, например, предложение вашей компании все еще выделяется на общем фоне, но ваша отрасль небольшая, а вы стремитесь к росту. Борьба за существующих клиентов снизит рентабельность, но вы не представляете, кто относится к числу ваших неклиентов. Перейдите к третьему этапу и воспользуйтесь аналитической моделью «три яруса неклиентов», чтобы выявить скрытый спрос, который вы могли бы получить.

Вы устали проводить A/B тестирование[54] новых бизнес-идей в надежде, что однажды вам все же попадется та, которая обеспечит создание нового рынка, или вы видите, что ваши креативные идеи не находят отклика? Тогда переходите к четвертому этапу и узнайте, какие инструменты помогают создать коммерчески привлекательный новый рынок.

Принцип разбивки, работающий в случае отдельных людей, актуален и в контексте компаний. В настоящее время большинство организаций столкнулись с необходимостью вырваться из алого океана. Однако, как мы видим, несмотря на их стремление создать голубой океан, многие все еще не готовы пройти этот путь целиком. Но это вовсе не означает, что такие компании могут позволить себе ничего не делать. Именно для них мы разработали процесс, состоящий из отдельных этапов, чтобы каждая из них имела возможность извлечь пользу из применения того или иного инструмента и начать двигаться вперед.

Как показано выше, компании могут выбрать тот этап, который лучше всего соответствует их текущим потребностям. Представление о переходе от алого океана к голубому можно получить на любом из этапов, независимо от того, проходите вы его отдельно или в рамках общего процесса. Благодаря этому любая компания может отправиться в плавание с учетом того, что она собой представляет и к чему готова. Важно то, что каждый этап учитывает три элемента человечности, поэтому уверенность ваших сотрудников будет крепнуть по мере роста их креативной компетентности. В следующих главах мы проанализируем каждый из этапов, и их ценность станет очевидна.

Получив общее представление о процессе перехода к голубому океану и о том, как каждый из его этапов укрепляет уверенность сотрудников в своих силах и их креативную компетентность, давайте рассмотрим более подробно весь процесс. Следующая глава посвящена первой части первого этапа – выбору области преобразований для начала перехода к голубому океану.

Часть II. Пять этапов перехода к голубому океану

Этап 1: начало

Глава 5. Выбор области преобразований для начала процесса перехода к голубому океану

Любую инициативу по созданию голубого океана предваряет вопрос: с чего начать? Ответ: с оценки масштаба этой инициативы, а значит, с определения того, каким направлением бизнеса или продуктом вы будете заниматься.

В начинающей компании с единственным продуктовым предложением выбор масштаба не вызовет трудностей: для того чтобы убедиться в том, что запуск продукта произойдет в голубом, а не в алом океане, стартапу следует сфокусироваться на определении продукта, который он намерен создать. Компании с узкой специализацией и мелкие предприниматели (будь то владельцы ресторана, мастерской или стоматологического кабинета) должны сосредоточиться на своем текущем предложении.

Однако в компаниях со множеством бизнес-предложений выбор верного масштаба – задача далеко не из легких. Вспомните о GE, IBM или Procter & Gamble, под корпоративным зонтом которых находится много крупных направлений бизнеса, каждое из которых охватывает широкий диапазон продуктов. Даже в одном подразделении такой компании может быть множество возможностей. Например, подразделение Consumer Lifestyle голландской компании Philips предлагает самые разные продукты, в том числе электробритвы, электрические зубные щетки, флоссеры, фены, щипцы для завивки волос и женские электроэпиляторы.

Для того чтобы помочь компаниям такого рода определить масштаб своих инициатив по созданию голубого океана, мы разработали простой, но эффективный инструмент: карту «первопроходец – переселенец – колонист», которая позволяет оценить существующий портфель направлений бизнеса и предложений, отобразить его на схеме и увидеть, какие из них находятся за пределами текущей эффективности. Этот инструмент дает представление о процессе инновации ценности (или отсутствии такового), а также о перспективах роста.

Далее мы расскажем, как создать карту «первопроходец – переселенец – колонист», и покажем, как с ее помощью выбрать идею верного масштаба.

Карта настоящего, чтобы увидеть будущее

Для оценки портфеля предложений компании руководители долгое время использовали два показателя – долю рынка и общую привлекательность отрасли. Они рассуждали так: чем более привлекателен рынок, тем больше доля на нем, тем лучше идут дела у компании и (тут важный момент с точки зрения стратегии) следовательно, тем меньше необходимость в изменении курса.

Но так ли это на самом деле?

Доля рынка действительно важна, поэтому большинство компаний стремятся отхватить как можно больший кусок этого общего пирога. Однако рыночная доля – запаздывающий индикатор, он отражает прошлую, а не будущую эффективность. Например, компания Kodak была лидером рынка в аналоговой фотографии в тот самый период, когда зарождалась цифровая фотография. Она занимала поразительно большую долю рынка, но при этом стратегически была высокоуязвимой. С другой стороны, когда Apple вывела на рынок свой iPhone, ее доля в сегменте смартфонов была крохотной, в то время как его внушительная часть принадлежала BlackBerry. Тем не менее все мы знаем, что произошло потом. Доля, принадлежавшая Apple, была следствием недавнего входа компании в отрасль, а не индикатором ее будущего успеха, как и внушительная доля BlackBerry являлась следствием истории компании, маскировавшей ее стратегическую уязвимость.

То же самое можно сказать и о привлекательности отрасли. Чрезвычайно заманчивый в текущий момент сектор может стать абсолютно непривлекательным в будущем: например, если многие другие компании примут решение выйти на рынок и вложить в него большие ресурсы.

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» в значительной мере позволяет избежать этих проблем, поскольку вместо концепций рыночной доли и привлекательности отрасли она опирается на такие понятия, как ценность и инновации. Ценность играет важнейшую роль, поскольку заставляет нас не останавливаться на достигнутом и оценивать каждое направление бизнеса исходя из ценности, которую оно обеспечивает потребителям в текущий момент. Ценность, создаваемая сейчас, определяет поведение потребителей, от которого зависят перспективы роста в будущем. Другими словами, текущая доля рынка зависит от ценности, которую бизнес обеспечивал в прошлом.

Инновации играют не менее важную роль, поскольку позволяют преодолеть существующие отраслевые условия. Даже та отрасль, где наблюдался спад, благодаря инновациям может превратиться в рынок, демонстрирующий значительный рост прибыли. В качестве примера можно привести ActiFry, появление которой сделало непривлекательную отрасль потребительских товаров (производство фритюрниц для приготовления картофеля фри, объем которого сокращался на 10 % в год) новым и чрезвычайно прибыльным направлением. Можно упомянуть также сеть отелей citizenM, трансформировавших отрасль низкоприбыльных отелей среднего уровня в новый прибыльный рынок доступных отелей класса люкс. В конечном счете отрасли таковы, какими мы их создаем. Придумайте что-то захватывающее, инновационное – и отрасль будет активно развиваться. Продолжайте делать то же, что и все остальные, и увидите, как привлекательность вашей отрасли неуклонно снижается.

Оценка продуктов исходя из инновационной ценности, которую они предлагают потребителям, позволяет понять реальный уровень уязвимости или устойчивости вашего бизнес-портфеля. Необходимо выяснить, какие из ваших продуктов или направлений бизнеса относятся к категории подражателей, то есть всего лишь имитируют ценность; какие превосходят то, что предлагают конкуренты, но незначительно, и какие (при наличии таковых) являются инновацией ценности и обеспечивают ее истинный скачок. Давайте разделим карту «первопроходец – переселенец – колонист» на три сегмента.

• Первопроходцы – направления бизнеса или продукты, которые представляют собой инновацию ценности. У них нет клиентов, а есть поклонники. Первопроходцы предлагают беспрецедентную ценность, которая проводит новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», они готовы к устойчивому прибыльному росту. Их стратегия позволяет оторваться от конкурентов. Именно эти направления и продукты служат ключом к обновлению вашего портфеля.

• Колонисты находятся на другом конце спектра. Это направления бизнеса или продукты, которые предлагают имитацию ценности. Колонисты конкурируют, постепенно внося изменения в существующий продукт или его цену. Стратегия колонистов согласуется со стратегией остальных участников отрасли. Если отрасль не является развивающейся или прибыльной, перспективы дальнейшего роста колонистов незначительны или отсутствуют.

• Переселенцы находятся где-то посередине. Они обеспечивают ценность выше обычного уровня и даже могут быть лучшими в своей категории, но эта ценность не инновационна.

На рис. 5.1 изображен пример карты «первопроходец – переселенец – колонист», заполненной компанией, производящей бытовую технику. Каждый из кругов на этой карте символизирует отдельное направление бизнеса или продукт – для удобства будем называть их предложениями. Размер круга отражает величину выручки, поступающей от реализации соответствующего предложения. Расположение кругов на карте и их размер позволяет увидеть, какие из предложений готовы к росту, какие обречены на спад и что стоит на кону: чем больше круг, тем больше поставлено на карту.

Рисунок 5.1

Карта «первопроходец – переселенец – колонист» компании – производителя бытовой техники

В этом случае бросается в глаза, что компания стратегически уязвима, поскольку живет за счет своих прошлых успехов. Возможно, сейчас она получает прибыль благодаря значительной доле рынка, которая приходится на несколько ее подразделений. Но глобально в компании преобладают бизнесы-колонисты, а значит, она разыгрывает старые стратегические шаги и не разрабатывает новые, способные обеспечить ее средствами к существованию в будущем. Компании – создатели голубых океанов – состоят из первопроходцев, которые закладывают основу для будущего роста.

Если изобразить на карте «первопроходец – переселенец – колонист» портфель компании Microsoft, можно увидеть аналогичную картину. За прошедшие десять лет Microsoft получила более 100 миллиардов долларов прибыли, но в течение всего этого времени курс ее акций оставался практически неизменным; кроме того, сегодня компания уже не притягивает таланты так, как раньше. Почему? Карта показывает, что почти всю прибыль Microsoft получает за счет двух продуктов-колонистов – Microsoft Office и Windows, которым уже несколько десятков лет. Фондовый рынок и талантливые специалисты больше не видят в этой компании революционных новинок или продуктов-первопроходцев. Безусловно, научно-исследовательские лаборатории Microsoft по-прежнему одни из самых впечатляющих и хорошо финансируемых в мире. Проблема в том, что компания не трансформирует свои технологические достижения в предложения, предлагающие инновацию ценности.

Microsoft в этом не одинока. Когда мы предлагаем компаниям нарисовать карту своего бизнес-портфеля, в большинстве случаев результат напоминает карту, изображенную на рис. 5.1. А как насчет вас? Если бы вы составили карту предложений своей компании, как бы она выглядела с точки зрения инновации ценности? Вы создаете направления своего бизнеса, ориентируясь на рост в соответствии со стратегией голубого океана? Или нет?

Анализ бизнес-портфеля предложений компании с позиции уровня инновации ценности важен по двум причинам. Во-первых, он позволяет увидеть, что находится за пределами текущих показателей эффективности, определить, насколько уязвимо ваше положение с точки зрения стратегии и надо ли предпринимать какие-то действия. Во-вторых, если у вас есть представление о портфеле предложений, сформированных на основе ценности и инноваций (показателей, которые определяют поведение потребителей), это означает, что вы готовы определить масштаб своей инициативы. Мы используем слово «готовы», поскольку даже если в вашем портфеле преобладают колонисты (как у компании – производителя бытовой техники, о которой шла речь выше), последнее, что вам нужно, – это приступать к реализации корпоративной инициативы, ориентированной на изменение всех этих предложений. Это слишком большой масштаб. Одновременное внедрение слишком большого объема изменений ослабит доверие сотрудников (к вам и к процессу) и, скорее всего, истощит их силы.

Успешный переход к голубому океану опирается на принцип, который мы называем «заслужить право на рост». Это означает выбрать одно предложение из категории колонистов, применить к нему механизмы перехода к голубому океану, проанализировать результаты и на основании этого опыта запустить процесс, распространив его на другие направления бизнеса или продукты.

Как составить карту «первопроходец – переселенец – колонист» (ППК)

Теперь давайте нарисуем карту вашей компании. Определив масштаб инициативы, вы сможете понять, как ваш бизнес-портфель выглядит с точки зрения инновации ценности, увидеть, насколько вашей компании необходимы перемены, и наметить путь к голубому океану. Ниже перечислены действия, которые вам предстоит предпринять.

Определить ключевые направления или продукты в бизнес-портфеле

Определите ключевые направления бизнеса или продукты в бизнес-портфеле и выберите сотрудников, которые будут участвовать в процессе. В команду должны входить как минимум руководители всех структурных подразделений. Скорее всего, выбранные вами руководители выразят желание пригласить в команду одного или двух своих ключевых специалистов. Это хорошая идея, поскольку руководители будут чувствовать себя увереннее и, когда придет время переносить предложение на карту, смогут сопоставить свое мнение с мнением других представителей подразделения.

Определить, какие предложения относятся к числу первопроходцев, переселенцев и колонистов

Предоставьте каждому руководителю возможность определить первопроходцев, переселенцев и колонистов так, как мы сделали это выше. Четко объясните им, что основная цель – выявить, какую позицию занимает их предложение в контексте ценности и инноваций, а не рыночной доли или привлекательности. Немаловажно напомнить участникам процесса, что каждое предложение следует оценивать с точки зрения потребителей. Другими словами, необходимо определить, к какой категории (первопроходцев, переселенцев или колонистов) потребители отнесли бы ваше предложение.

Зачастую руководители ошибочно относят то или иное бизнес-предложение к категории первопроходцев на том основании, что это самое инновационное предложение компании. Если попросить этих руководителей объяснить, как их предложение обеспечивает качественный скачок ценности для потребителей по сравнению с представленными на рынке альтернативами, становится очевидно, что с точки зрения потребителей оно практически ничем не отличается от других предложений и его следует отобразить на карте как колониста. Подобная близорукость свойственна компаниям, слишком сфокусированным на внутренних процессах.

При создании карты ППК проинформируйте участников процесса, что размер круга определяется величиной доходов, которую обеспечивает то или иное бизнес-предложение. Если у вас есть первопроходец, еще не завоевавший большого числа сторонников, и ему на карте соответствует небольшой круг, поставьте в нем вопросительный знак. Раз продукт предлагает беспрецедентную ценность, это должно отражаться на уровне дохода, который он приносит, и если этого не происходит, стоит выяснить почему. Возможно, причина в том, что он лишь недавно выведен на рынок, но может оказаться, что на самом деле этот продукт является не первопроходцем ценности, а первопроходцем технологии, в которой мало кто из потребителей разглядит какую-либо ценность. Этот вопрос требует ясности, поскольку многие компании со значительным R&D-бюджетом, а также компании высокотехнологичных отраслей становятся жертвой подобного заблуждения. Составляя карты ППК, они изображают на них целую россыпь первопроходцев. Однако им, как правило, соответствуют маленькие круги – и не потому, что речь идет о новых предложениях. Более глубокий анализ показывает, что руководители соответствующих бизнес-направлений могут объяснить, почему их предложения следует считать прорывом в области технологий, но им трудно сформулировать, как эти прорывные решения обеспечивают скачок ценности для потребителей. Это очень важный момент, поскольку подобная ситуация почти всегда свидетельствует о наличии большого разрыва между специалистами, разрабатывающими продукты, и потребителями, их покупающими. Эта проблема требует обязательного решения, чтобы деньги, вложенные в исследования и разработку технологий, обеспечили появление коммерчески привлекательных голубых океанов.

Отобразить на карте портфель бизнес-предложений

Теперь нанесите на чистую карту ППК круги в соответствии с оценкой каждого бизнес-предложения, проведенной членами вашей команды[55]. Основная задача – отразить на карте текущую позицию каждого предложения. Обратите внимание, что речь идет об оценке, которую даст ваша команда, а не вы лично. Почему? В предыдущей главе мы объясняли, что постижение происходящего на собственном опыте и справедливый процесс – самые важные составляющие перехода к голубому океану. Скорее всего, интуитивно вы представляете, как должна выглядеть карта бизнес-предложений вашей компании, но это не означает, что ключевые игроки разделяют ваше видение. Представьте, что один из руководителей крупного бизнес-направления или подразделения по выпуску продукта имеет завышенное представление о своем предложении, хотя оно уже давно стало похожим на другие предложения на рынке. Если вы отобразите это бизнес-направление или подразделение на карте как колониста, этот руководитель начнет оспаривать ваше решение и злиться за то, что вы занижаете значимость его подразделения.

Лучший способ избежать этой проблемы – позволить руководителям разных подразделений вместе составить карту своих предложений. Пусть каждый из них нанесет на карту предложения своего подразделения, а затем они совместно обсудят, почему эти предложения отображены именно так, а не иначе. Совместная работа позволяет добиться честной оценки бизнес-предложений всеми участниками процесса. Когда руководители подразделений выслушивают мнения других членов команды, у всех участников процесса складывается представление об общем портфеле предложений компании и формируется целостная картина происходящего. В итоге предложения-колонисты или переселенцы появляются на карте с согласия руководителей соответствующих подразделений. Это их решение, а не ваше, – вот необходимый вам результат.

В процессе построения карты ППК менеджеры могут заявить, что для более точной оценки предложений им нужны дополнительные исследования. С одной стороны, это вполне разумно. С другой – в ходе своих исследований мы обнаружили, что субъективная оценка членов команды, которые собираются, чтобы совместно создать карту ППК, оказывается верной в 80 % случаев. Так что важна не безупречность, а определение позиции каждого из бизнес-предложений в рамках отрасли.

В большинстве случаев оказывалось, что количественные результаты маркетинговых исследований привносят лишь небольшие изменения в составленную карту и не меняют расположение предложений коренным образом. Например, предложение, которые мы обозначали термином «начинающий переселенец», может на самом деле оказаться «опытным колонистом». Это означает, что предложение расположено чуть ниже разграничительной линии, а не выше ее. Тем не менее столь незначительное расхождение не меняет окончательный вывод. Если вы все же столкнетесь с такой проблемой, попробуйте задать следующие вопросы: «Какой результат я рассчитываю получить от дополнительных исследований?», «Изменится ли текущая схема расположения бизнес-предложений на карте, будет это изменение существенным или предложение всего лишь незначительно сместится вверх или вниз?», «Существует ли вероятность того, что предложение, которое кажется колонистом, на самом деле является первопроходцем, или наоборот?». Наш опыт говорит о том, что участники такого обсуждения почти всегда дают ответ «незначительное смещение». Так что можно закрыть этот вопрос, с тем чтобы команда могла снова сфокусироваться на общей картине.

Если у членов команды возникают разногласия, насколько высоко или низко должно располагаться на карте то или иное предложение, дайте им возможность проанализировать предположения друг друга. Задайте вопрос, чем соответствующее бизнес-предложение отличается от остальных с точки зрения ценности и инновационности. К какой категории относится это направление бизнеса или продукт на самом деле – к категории переселенцев или первопроходцев? Обеспечивает ли оно беспрецедентную ценность для потребителей, и если да, то какую? Охватывает ли это предложение целевую долю рынка? В том случае, если члены команды считают, что то или иное предложение отображено на карте слишком низко, задайте им вопрос: «Действительно ли это колонист?». Убедитесь, что в команде нет завышенных или заниженных представлений о соответствующих предложениях. Продолжайте ставить перед участниками вопросы и поддерживайте обсуждение до тех пор, пока все они не согласятся с тем, что каждое из бизнес-предложений занимает на карте надлежащую позицию. Такой подход позволит вам получить достоверную оценку текущего портфеля предложений.

Разработка карты ППК – это интерактивный процесс. Несомненно, на начальном этапе возникают разногласия в оценках, но вскоре они исчезают, и после внесения некоторых корректировок все члены команды сходятся во мнении по поводу окончательной картины происходящего.

Построение карты ППК в компании, предоставляющей электронные услуги

Как проходит обсуждение карты «первопроходец – переселенец – колонист» в действительности? Давайте послушаем, что говорят топ-менеджеры американской компании, предоставляющей электронные услуги, – будем называть ее ESC. Президент компании собрал руководителей высшего звена, чтобы составить карту «первопроходец – переселенец – колонист». Давайте посмотрим, как участники взаимодействуют друг с другом в процессе построения карты. Помимо президента компании, в состав команды вошли директор по развитию бизнеса, вице-президент по международной деятельности, IT-директор, руководитель отдела стратегического планирования, финансовый директор, вице-президент по европейским операциям, вице-президент по азиатским операциям и директор по персоналу.

«Как вам известно, на протяжении последних нескольких лет дела у нас идут весьма неплохо, – начинает президент. – Сейчас мы приближаемся к показателю 500 миллионов долларов при численности персонала более 5000 сотрудников, работающих в более чем десяти разных регионах». Президент обращается к финансовому директору. «Я могу подтвердить, – говорит финансовый директор, – что наша операционная рентабельность по-прежнему выше, чем у материнской компании [речь идет о корпорации с доходом в несколько миллиардов долларов]». Присутствующие кивают и после этих слов почти демонстративно выпрямляются в креслах. Совершенно очевидно, что люди довольны результатами своей работы и испытывают гордость.

«Но какими бы ни были полученные результаты, – продолжает президент, – как выглядят наши перспективы с точки зрения будущего прибыльного роста? На рынке появляются новые вызовы».

После того как специалист по стратегии голубого океана сделал краткий обзор карты «первопроходец – переселенец – колонист», команда приступает к созданию карты своего портфеля предложений. Несколько первых шагов создают впечатление, будто компания плавает в голубом океане. «Очевидно, что корпоративные клиенты – это первопроходцы, – утверждает директор по развитию бизнеса, когда присутствующие начинают наносить на карту предложения, входящие в состав их портфеля. – Показатели рентабельности здесь самые высокие в отрасли». «Мы согласны», – добавляют вице-президенты по азиатским и европейским операциям. Проверив данные о продажах, финансовый директор подтверждает: «Во всем мире на наших первопроходцев приходится 35 % общего объема бизнеса. Они обеспечивают не только высокую рентабельность, но и значительный объем выручки». Присутствующие радостно приветствуют друг друга жестами одобрения. После дальнейшего обсуждения команда переносит на карту еще 30 % своего портфеля в виде переселенцев, и всего 35 % приходится на колонистов. Топ-менеджеры очень довольны результатом.

Описывая получившуюся карту, специалист по стратегии голубого океана отмечает, что команда составила ее с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции портфеля предложений. С точки зрения корпоративных клиентов карта выглядит вполне убедительно. Однако смысл ее построения не в этом, и потому специалист по стратегии голубого океана ставит результат работы команды под сомнение. «В нашей отрасли, – резко возражает один из членов команды, – принято размышлять и действовать с позиции корпоративных клиентов, а не с позиции предоставляемых услуг. Так она работает».

«В такой отрасли B2B-услуг, как наша, совсем другая динамика, – объясняет директор по развитию бизнеса. – Все дело в запросах предложений со стороны крупных корпоративных клиентов. Вот где находятся деньги». Присутствующие кивают в знак согласия. «Если корпоративные клиенты обеспечивают нам высокие прибыли, очевидно, что мы поступаем правильно. Для нас (как и для других участников нашей отрасли) это первопроходец». Атмосфера постепенно накаляется.

«Все верно, – отвечает президент компании. – Если смотреть с точки зрения корпоративных клиентов, мы прекрасно справлялись со своей работой до этого момента. Но нам всем известно, что конкуренция обостряется. Вопрос в том, являются ли услуги, которые мы предлагаем, именно тем, что необходимо, чтобы привлечь крупных корпоративных клиентов и не получить при этом существенного снижения рентабельности? Если нет, разве можем мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост в ближайшие годы?» Заметно, что присутствующие осознали важность такого смещения фокуса внимания. Возможно, эта отрасль действительно сфокусирована на поиске запросов предложений со стороны крупных корпоративных клиентов и на поддержании высокой рентабельности, и компания ESC, пожалуй, добилась больших успехов в этом. Тем не менее необходимо оценить перспективы роста и прибыльности ESC в будущем с учетом того, насколько привлекателен портфель услуг компании с точки зрения клиентов. Клиенты пойдут туда, где смогут получить гораздо более высокую ценность.

Члены команды соглашаются заново составить карту портфеля предложений с точки зрения сервисного направления бизнеса компании. Новая карта показывает совсем другую картину. Сколько бы топ-менеджеры ни вели дискуссии и не пытались найти то, что позволило бы каждому из сервисных направлений выделиться на общем фоне, в конечном счете они получали один и тот же ответ: сервисные направления одно за другим следовало отнести к категории колонистов-подражателей. В итоге члены команды пришли к выводу: «Насколько мы можем судить, по существу мы предлагаем такие же услуги тем же способом, что и все остальные. Примерно такое же качество ремонта, та же цена, тот же уровень обслуживания клиентов, такой же темп рабочего цикла…»

В зале повисает тишина. Полученная карта «первопроходец – переселенец – колонист» выглядит алой. «Как переход от корпоративных клиентов и прибыльности на сервисные направления и инновацию ценности может привести к совершенно иной картине? – спрашивает один из членов команды. – Мы считали, что плаваем главным образом в голубом океане». Более тщательный анализ ситуации позволяет команде понять суть происходящего. Многие корпоративные клиенты, которых в самом начале поместили на карту как первопроходцев, – это давние клиенты, контракты с которыми были заключены от пяти до семи лет назад, тогда как клиентов, с которыми компания сотрудничала не более двух лет, члены команды внесли в сектор колонистов.

У присутствующих начинает складываться правильное понимание того, что на самом деле представляет собой первопроходец или даже переселенец. Члены команды осознают, что у них, возможно, завышенное мнение о бизнесе. Учитывая многоуровневый контрактный характер отрасли, высокорентабельные корпоративные клиенты отражают скорее предыдущие успехи компании и инертность клиентов, а не инновационную ценность или будущую эффективность. На то чтобы получить от клиентов новые запросы, понадобилось гораздо больше времени, и они обеспечили гораздо более низкую рентабельность, чем запросы, полученные несколько лет назад. Настроение у присутствующих изменилось, зал погрузился в мрачную атмосферу.

Президент компании развеивает эту атмосферу. «Мы еще не попали в долину смерти, – заверяет он свою команду. – Нас все еще считают лидером в отрасли. Мы должны радоваться этому. Но сейчас появляются нетрадиционные игроки, такие как крупные консалтинговые компании, стремящиеся расколоть рынок. Кроме того, все чаще ходят слухи, что некоторые компании выполняют ремонт на местах своими силами, чтобы выстроить долгосрочные доверительные отношения с клиентами».

«Какой прогнозируется рост на следующие пять лет?» – спрашивает директор по персоналу.

«10 % в реальном выражении», – отвечает финансовый директор.

«Демонстрирует ли карта “первопроходец – переселенец – колонист”, что у нас есть для этого возможности?» – продолжает IT-директор.

«Я размышлял в том же ключе», – говорит директор по развитию бизнеса, проецируя на стену карту, которую только что составили члены команды. Наступившая в зале тишина говорит сама за себя. Члены команды осознают, что их усилия были направлены на следование практике конкурентов и определенные функциональные улучшения. ESC практически не инвестировала в переосмысление и обновление своего сервисного направления, чтобы сделать его отличным от предложений других компаний.

«Похоже, нам предстоит много работы, не так ли?» – приходит к выводу президент компании.

О чем говорит составленная карта

После того как вы закончите работу над картой ППК вашей компании, необходимо обсудить ее стратегические последствия. В вашем портфеле преобладают колонисты – как у ESC и большинства других компаний, переживающих стагнацию или спад? Направление бизнеса, которое когда-то относилось к категории первопроходцев, обеспечивая огромные прибыли и рост, недавно стало колонистом, а значит, есть вероятность того, что рост компании замедлится, если не будет запущен очередной первопроходец?

Безусловно, идеальный портфель, к которому следует стремиться, зависит от состояния дел в отрасли. Например, быстроразвивающиеся отрасли должны иметь в бизнес-портфеле больше первопроходцев, чем колонистов. В отраслях, где компании несут высокие постоянные затраты, правильным решением было бы включить в портфель нескольких переселенцев и, возможно, одного первопроходца – это обеспечило бы успех в настоящем и заложило основу на будущее.

Стоит обратить особое внимание команды на то, что цель карты ППК не в том, чтобы сформировать портфель с преобладанием первопроходцев, а в том, чтобы найти оптимальное соотношение между существующими направлениями бизнеса (колонистами, обеспечивающими основной приток средств в компанию и гарантирующими определенную стабильность прибыли) и создать первопроходцев, которые обеспечат его прибыльный рост в будущем. На рис. 5.2 в качестве примера рассматривается карта компании – производителя бытовой техники, на которой видно, что руководители компании поставили перед собой задачу сместить центр тяжести своего бизнес-портфеля с колонистов на нахождение оптимального соотношения между переселенцами и первопроходцами.

Рисунок 5.2

Создание жизнеспособного, сбалансированного портфеля на примере компании – производителя бытовой техники

Если в вашем портфеле предложений уже оптимальное соотношение первопроходцев, переселенцев и колонистов, значит, ваша компания не только добивается успеха в настоящем, но и формирует его в будущем. В этом случае вам можно не спешить с запуском инициативы по созданию голубого океана. Для того чтобы портфель роста компании был сильным, в нем должны быть представлены не только надежные первопроходцы, но также колонисты и переселенцы, которые обеспечивают стабильную выручку.

Если портфель, который вы изобразили на карте, мало чем отличается от портфеля на рис. 5.1, помогите команде понять, какие последствия это может повлечь. Задайте такие вопросы: «Какие перспективы устойчивого прибыльного роста возможны за счет наших колонистов и начинающих переселенцев?», «Насколько быстро растут эти отрасли и можем ли мы рассчитывать на устойчивый прибыльный рост, даже несмотря на то, что наши предложения относятся к категории колонистов и переселенцев?».

Спросите членов команды, что, по их мнению, произойдет, если показать созданную карту аналитикам с Уолл-стрит. Будут ли они ожидать от вашей компании дополнительной прибыли, советовать инвесторам приобретать ваши акции или понизят рекомендацию по ним? Наконец, обсудите с членами команды, как на карту могли бы отреагировать потребители. Сохранили бы лояльность к вашим предложениям или начали требовать снижения цен и оказывать еще большее давление на вашу рентабельность?

Одна из задач карты ППК – сформировать общее понимание, какие последствия может повлечь за собой бездействие. Согласуются ли смелые замыслы компании с той картиной, которую нарисовала команда? Или есть несоответствия? Как только команда начинает осознавать последствия, в ней крепнет мотивация инициировать процесс перехода к голубому океану. Далее мы расскажем, как выбрать одно направление бизнеса или один продукт для запуска процесса перехода к голубому океану и как начать обновление всего портфеля предложений.

Выбор правильного масштаба

В процессе анализа созданной карты вы можете обнаружить, что, подобно ESC и компании – производителю бытовой техники, портфель которой представлен на рис. 5.1, у вас все еще слишком много вариантов, из которых предстоит выбрать подходящие. Чтобы вы могли решить эту задачу, мы подготовили четыре критерия для отбора. В идеале масштаб вашей инициативы должны определять те бизнес-предложения, которые отвечают всем четырем критериям (или максимальному их числу).

Во-первых, направление бизнеса или продукт – колонист или начинающий переселенец (бизнес-предложение, статус которого немного превышает статус колониста – это означает, что в настоящее время оно находится в алом океане).

Во-вторых, направление бизнеса или подразделение, отвечающее за выпуск продукта, возглавляет руководитель, который стремится вырваться из алого океана и который убежден, что ключевую роль в этом играет кардинальное переосмысление стратегии. Этот критерий имеет решающее значение, поскольку энтузиазм и убежденность руководителя в необходимости перемен будет укреплять уверенность сотрудников и обеспечивать согласованность действий всех участников процесса. Если вы выберете руководителя, подразделение которого нуждается в переменах, но который при этом постоянно находит оправдания, почему дела идут именно так, как идут, или приводит множество причин, почему ни одна новая идея или подход не сработают, – это означает обречь процесс на неудачу еще до его начала. Такие руководители демонстрируют подчиненным, что на самом деле они не верят в эту инициативу, что, в свою очередь, негативно сказывается на уверенности сотрудников и их готовности сделать все, что в их силах. Можно привести коня к воде, но нельзя заставить его пить, поэтому даже не пытайтесь.

В-третьих, в подразделении, отвечающем за выпуск продукта, нет других крупных инициатив в стадии реализации. Например, если сотрудники уже вовлечены в процесс крупной реорганизации или внедрения новой системы планирования ресурсов предприятия, то не стоит им предлагать еще и вашу инициативу, даже если руководитель подразделения заинтересован в этом. Сотрудники могут делать не так много, помимо своей основной работы, и при этом хорошо справляться со своими задачами.

В-четвертых, направление бизнеса или продукт оказались в западне. Как мы отмечали раньше, предложение из категории колонистов может иметь ограниченные перспективы роста, но это не означает, что колонист терпит убытки. На самом деле он по-прежнему может быть довольно прибыльным. Тем не менее, если колонист или начинающий переселенец не просто плавает в алом океане конкуренции, но еще и терпит убытки или сталкивается с появлением новых конкурентов, которые быстро укрепляют свои позиции, это пробуждает сильное желание применить новый подход, что можно использовать, чтобы реализовать инициативу по созданию голубого океана.

В течение одной или, если потребуется, нескольких недель обсудите с руководителями всех подразделений их готовность к изменениям. Затем выберите то подразделение, которое отвечает всем четырем ключевым критериям или максимальному их числу. Определив правильный масштаб инициативы и создав положительный настрой, можно приступать к формированию идеальной команды для перехода к голубому океану. Этой теме посвящена следующая глава.

Глава 6. Формирование идеальной команды голубого океана

– Думаю, упаковка с широкой розовой полосой выглядит лучше всего. Она действительно выделяется. А яркий цвет еще больше подчеркивает это преимущество.

– Не могу не согласиться. Она определенно привлечет внимание женщин.

Проблема в том, что упаковка, которую выбирала команда отдела маркетинга, не предназначалась для продукта, ориентированного на женщин. Это была упаковка для утюга, разработанного для мужчин и молодежи обоих полов. Принцип его работы отличался от процесса глажки в традиционном понимании: все, что было необходимо, – это повесить мятую рубашку или брюки на вешалку или спинку стула, провести небольшим устройством вверх-вниз и получить результат – под действием сильной струи пара складки исчезнут за половину того времени, которое вы затратили бы на обычную глажку. Не нужны ни навыки, ни гладильная доска.

Проблемы начались восемью месяцами ранее, когда руководитель подразделения, отвечавшего за выпуск бытовых приборов (назовем его Брэд), обсуждал со своим коллегой из отдела маркетинга (назовем его Джо) вопрос о включении одного из маркетологов в команду, которую Брэд набирал для реализации инициативы по созданию голубого океана. Быстро посетовав на то, насколько его сотрудники загружены крупными проектами и кампаниями по запуску новых продуктов, Джо четко обозначил свою позицию: «Разработайте новый продукт и ни о чем не беспокойтесь. Дальше мы сами будем им заниматься. Мы знаем рынок. Это наш конек».

По правде сказать, Брэд и сам не очень-то стремился включать в состав своей команды представителя отдела маркетинга. В его подразделении бытовало убеждение, что, когда речь заходит о потребителе и о рынке, маркетологи никого не слушают, потому что считают, что вряд ли кто-то что-то сможет добавить или знает ситуацию лучше, чем они.

Для того чтобы мотивировать членов своей команды, Брэд решил не настаивать и воздержаться от привлечения представителя отдела маркетинга. Казалось, проще оставить все как есть, тем более что это устраивало как его подразделение, так и отдел маркетинга. В итоге сотрудники отдела развития бизнеса засучили рукава и приступили к реализации процесса перехода к голубому океану на рынке утюгов.

Европейский рынок утюгов был абсолютно алым. Запущенный Брэдом процесс анализа показал, что в каждой из ценовых категорий был представлен целый ряд похожих друг на друга приборов, причем количество специальных функций увеличивалось с каждым скачком цены. Члены команды Брэда были полностью убеждены, что нового пути не существует, однако по мере погружения в процесс их убежденность постепенно исчезала. Несмотря на все те замечательные функции, которые появились в утюгах за прошедшие годы, ни один из них так и не решил самую главную проблему: люди терпеть не могли гладить. Им не нужно было, чтобы процесс глажки становился более эффективным, они хотели, чтобы им вообще не приходилось гладить. Более того, обычный утюг предполагал наличие гладильной доски, причем хорошей, чтобы он выполнял свои функции, а значит, потребителю приходилось нести дополнительные расходы. К тому же доски были громоздкими, их негде было хранить, трудно ставить и складывать. Все эти проблемы также никогда никто не решал, поскольку гладильные доски выпускала другая отрасль и сугубо формально это не входило в сферу ответственности производителей утюгов.

Команда Брэда не только разглядела в нерешенных проблемах огромную возможность, но и выявила растущий океан неклиентов, в том числе мужчин, которые вступали в брак в более зрелом возрасте, дольше жили одни и самостоятельно занимались домашними делами. Мужчинам не нравилось неряшливо выглядеть, но еще больше они ненавидели столь утомительное занятие, как глажка. При этом большинство из них не могли себе позволить услуги профессионального гладильного сервиса. Молодые люди обоих полов также в значительной мере являлись неохваченным океаном неклиентов. Тем не менее представители отрасли продолжали действовать так, словно на дворе 1950-е годы, и если речь заходит о такой домашней работе, как глажка, значит, в центре внимания должны находиться женщины. Кроме того, считалось, что женщины хотят выполнять эту работу.

Утюг, которым не надо гладить, должен был полностью изменить эту ситуацию.

Команда голубого океана передала отделу маркетинга прототип, результаты исследований и информацию о быстрых рыночных испытаниях. Далее, как и было условлено, эстафету принял отдел маркетинга. Но поскольку маркетологи не принимали участия в разработке продукта, у них возникло множество сомнений.

«Этот прибор не может делать складки. А складки – это важно», – сказал один из специалистов по маркетингу.

«Они не понимают, что утюги покупают женщины, а не мужчины, и очень редко это делает молодежь», – добавил другой.

Сотрудники отдела маркетинга решили исправить ситуацию. Здравый смысл диктовал им, что необходимо ориентироваться не на неклиентов, а на клиентов. В результате они упаковали новый прибор в коробку с ярко-розовой полосой, стараясь привлечь существующих клиентов, и представили его на рынке как утюг, который можно использовать в тех случаях, когда складки не нужны. В результате женщины восприняли новый утюг как еще одну вещь, которую придется хранить в переполненном шкафу. Они даже не подумали, что он способен заменить традиционную глажку, поскольку этот факт не обсуждался в процессе продажи. Мужчины и молодые люди (целый океан неклиентов, которые и были основными целевыми потребителями этого продукта) даже не обращали внимание на коробку с розовой полосой.

Действия отдела маркетинга противоречили тому, что считала важным команда голубого океана. В то же время то, что команда голубого океана считала важным, шло вразрез с общепринятой истиной, которую хорошо усвоила команда маркетинга. Описанный случай позволяет нам извлечь важный урок: если люди не участвуют в процессе разработки продукта и не постигают на собственном опыте силу идей, которые открывают новые границы в понимании компромисса «ценность – издержки», они могут посчитать эти идеи малозначимыми и необоснованными, а значит, стараться вернуться к так называемым «лучшим практикам» отрасли, даже если последние давно устарели и никуда не годятся. Именно поэтому формирование идеальной команды для создания голубого океана имеет огромное значение. Совершая переход к голубому океану (меняя то, что вы делаете в текущий момент, а также факторы конкуренции в отрасли), необходимо вовлечь в этот процесс всех ключевых игроков.

Мы поговорим о том, как правильно сформировать команду в коммерческой, некоммерческой или общественной организации с типичными штатными должностями, где реализация новой стратегии чаще всего зависит от эффективности сотрудничества между разными функциональными подразделениями, а также от умения справляться с офисными интригами и противодействием скептиков. Если вы начинающий предприниматель, владелец небольшой компании, семейного бизнеса или единственного магазина на центральной улице города, то, скорее всего, на вас работает горстка специалистов. И хотя в вашем распоряжении нет большого резерва талантов, какой могут привлечь крупные компании, не беспокойтесь, у вас почти всегда гораздо больше рычагов контроля, обеспечивающих согласованность действий сотрудников. Понимание, какие факторы делают команду успешной, позволит вам определить оптимальные параметры вовлечения своих специалистов в процесс перехода к голубому океану.

Как выглядит идеальная команда?

Кто должен входить в состав команды голубого океана? Как показывает пример с утюгом, в команду необходимо включить представителей всех функциональных и организационных подразделений, которые играют ключевую роль в выводе нового предложения на рынок. В типичной корпоративной структуре команда голубого океана включает представителей отдела персонала, отдела информационных технологий, маркетингового, финансового и производственного отделов, отдела исследований и разработок, отдела продаж, а также специалистов, работающих непосредственно с клиентами (например, сотрудников колл-центра или торгового зала). В большинстве компаний для обеспечения эффективности работы существует разделение функций и уровней служебной иерархии, однако подобное разделение влечет за собой разобщенность, во многих случаях разрушает доверие и мотивирует сотрудников оптимизировать лишь отдельные части процесса, тогда как для вас главное – обеспечить взаимодействие всех участников, чтобы сотрудники с самого начала чувствовали свою сопричастность, а идеи были встроены в процесс реализации стратегии.

Оптимальный размер команды – 10–15 человек. Нижняя граница позволит вам обеспечить представительство всех основных функциональных подразделений и при этом даст сотрудникам возможность самостоятельно осознать необходимость в переменах и внести свой вклад. Верхняя граница нужна для того, чтобы процесс был управляемым, а команда – гибкой и оперативной.

Интересно, что нередко в процессе построения команды топ-менеджеры весьма неохотно включают в ее состав представителей того или иного функционального подразделения, воспринимая их как тех, кто скорее создает проблемы и тормозит процесс, чем приносит пользу. Подобно Брэду, топ-менеджеры стараются избегать специалистов по маркетингу, экономистов и представителей отдела по работе с персоналом, считая их стратегическое видение ограниченным. Однако такая позиция недопустима. Вы слышали выражение «Финансы важнее стратегии»? Мы, конечно же, слышали. На протяжении многих лет люди рассказывали нам, как их усилия, направленные на внедрение инноваций, пошли прахом, потому что сотрудники финансового отдела были склонны поддерживать только то, что им известно и чему они могли дать количественную оценку, а не то, что возможно. Так что неудивительно, что таких людей беспокоит перспектива получить аналогичный результат и в процессе перехода к голубому океану.

Однако исследования, которые мы проводили на протяжении последних десяти лет, говорят об обратном: если представителей финансового отдела включали в состав команды и они, как и остальные члены команды, принимали участие в процессе на всех его этапах, то решение о необходимости стратегического сдвига и перехода к голубому океану становилось их собственным. Не секрет, что сотрудники финансового отдела бывают крайне прижимисты, когда им предлагают выделить средства на решение стратегических задач, которых они не понимают. Как и всем нам, им не нравится вкладывать деньги в чуждые им идеи. Финансовый отдел станет вашим союзником и истинным стратегическим партнером в принятии инвестиционных решений, если вы с самого начала включите его представителя в состав команды. Кроме того, этот шаг даст всем участникам процесса возможность учиться и развиваться.

Несомненно, команду следует формировать из представителей различных функциональных подразделений компании, но при этом не следует забывать и о том, что все отобранные в команду сотрудники должны быть заинтересованы в этом переходе и иметь непосредственное отношение к тому направлению бизнеса или продукту, который вы намерены перевести из алого океана в голубой. Это очень важно, поскольку только в этом случае каждый из них будет представлять команду голубого океана в своих функциональных подразделениях и доносить до коллег информацию о полученных командой выводах, а значит, укреплять доверие и подтверждать устойчивость процесса.

Давайте сравним опыт производителя утюгов с опытом компании, предоставляющей услуги по обмену валюты. До начала процесса перехода к голубому океану в этой компании были убеждены, что одно из ее ключевых конкурентных преимуществ перед крупными банками – менеджеры по работе с крупными клиентами. Как и следовало ожидать, сами менеджеры были согласны с этим, что подтверждал и их статус в компании. Однако в процессе перехода к голубому океану команда вскрыла поистине неожиданный факт: клиенты с явным пренебрежением относились к роли персональных менеджеров и не любили тратить свое время на разговоры с ними. Они считали, что те занимаются поиском оправданий для возникающих проблем и сглаживанием негативных эмоций в процессе взаимодействия с компанией. Как можно говорить о пользе внимания менеджера, если денежные переводы зачастую идут с опозданием, клиенты не получают подтверждения о выполнении транзакций, а информация о ситуации на рынке не предоставляется в объеме, достаточном, чтобы захеджировать риски по валютным операциям. Если бы менеджеры по работе с клиентами не входили в состав команды, они не получили бы эту обратную связь от клиентов, а значит, будьте уверены, настаивали бы на том, что выводы некорректны, что члены команды не знают, о чем говорят, и что менеджеры по работе с крупными клиентами – это именно то, что отличает компанию от других представителей отрасли. Но они раз за разом слышали, как клиенты повторяют одно и то же, и не могли отрицать очевидного.

Важно и то, что этот вывод помог менеджерам посмотреть на себя со стороны. Да, долгое время их считали в компании звездами первой величины, но слишком часто они были героями не потому, что создавали истинную ценность для клиентов, а потому, что находили оправдания, извинялись за произошедшее и успокаивали потребителей, тем самым не давая им отказаться от услуг компании. В итоге команда приняла решение (и менеджеры его поддержали) постепенно отказаться от этой должности. Менеджеры по работе с крупными клиентами стали торговыми представителями крупных клиентов, тем самым в три раза увеличив численность торгового персонала компании и значительно повысив ее способность генерировать выручку без увеличения затрат.

В компаниях, подразделения которых разбросаны по всему миру, часто можно услышать утверждение: «У нас особый регион». В одной из компаний, где практически любая инициатива мирового масштаба буксовала на этапе реализации, руководители филиалов высказывались об идеях главного офиса так: «На местах болваны, в центре умники». Вполне закономерно, что «болваны» гордились тем, что саботируют инициативы головного офиса. Предотвратить или исправить подобную ситуацию можно, включив в команду голубого океана представителей основных географических регионов. Этот шаг дает людям почувствовать, что их ценят и что коллеги не считают их бестолковыми исполнителями, которыми приходится командовать.

Как правило, первое, что происходит в подобных международных командах, – представители разных регионов начинают ворчать, что в их регионе все иначе и что ни одна новая «глобальная» стратегия у них не сработает. Попробуйте в этом случае ответить: «Если это правда, то процесс перехода к голубому океану это выявит и мы откажемся от задачи создать его в мировом масштабе». Четкость этого утверждения демонстрирует открытость, а значит, способствует большей вовлеченности участников. В процессе работы члены команды обычно приходят к выводу, что если компания способна выявить ряд общих ключевых проблем, высказанных клиентами и целевыми неклиентами во всем мире, то люди охотно откажутся от большинства особых региональных требований. Это усиливает заинтересованность и энтузиазм в отношении процесса. В транснациональных корпорациях с высоким уровнем географической диверсификации необходимо формировать несколько команд, но для большей ясности и простоты мы разберем ситуацию с одной командой.

Какими качествами должны обладать члены команды

До настоящего момента мы говорили о том, откуда должны приходить члены команды. По существу, мы отождествляли их с функциональными подразделениями и говорили о маркетинге и о финансах так, будто люди – эквивалент работы, которую они выполняют. Давайте сменим тему и поговорим о самих людях.

Динамика человеческого поведения – та тема, которую многие руководители старательно обходят стороной. Обеспечение правильной динамики действительно требует времени и сил, но результат может оказаться бесценным. Именно поэтому в процессе отбора сотрудников в команду голубого океана должность – далеко не самый важный фактор. Гораздо важнее личные качества кандидата. Кто вам действительно необходим, так это люди, которые пользуются уважением и доверием других сотрудников компании, а этот критерий может как совпадать, так и не совпадать с их административным статусом. Выбирайте тех, кто умеет слушать, кто заслужил репутацию думающего человека и готов поднимать вопросы тогда, когда другие их избегают. Кроме того, члены вашей команды должны не только мечтать о великом, но и быть приверженцами решения поставленных перед ними задач. Как правило, это те, кем восхищаются и к чьему мнению прислушиваются окружающие. Такие сотрудники укрепляют доверие к команде голубого океана в рамках компании и уважение членов команды друг к другу.

Но все же вам придется включить в команду одного или, возможно, двоих известных скептиков. При этом скептики должны оставаться в меньшинстве, чтобы они не могли доминировать в динамике поведения команды и подрывать ее позитивную энергию. Зачем они вообще нужны в команде? Во-первых, присутствие «адвоката дьявола» укрепляет доверие к процессу и к выводам, полученным командой. Его участие в процессе говорит о том, что вы уверены в необходимости перехода и что команда способна развеять сомнения и опасения скептиков. Во-вторых, приглашение скептиков в команду демонстрирует, что вы намерены тщательно изучать любые идеи, которые ставят под сомнение существующее положение вещей, так как хотите удостовериться, что все возможные негативные аспекты будут проанализированы и впоследствии с этой стороны не будет нанесен неожиданный удар. И наконец, когда скептики принимают участие в процессе и самостоятельно приходят к мнению, что текущая стратегия компании не способна всколыхнуть рынок, как правило, они прекращают жаловаться. Как только вам удастся убедить скептиков, импульс к переменам станет еще сильнее.

В прежние времена, когда Берни Маркус еще возглавлял Home Depot[56] и жестко контролировал деятельность компании, руководитель одной из компаний – поставщиков Home Depot (производитель электроосветительного оборудования), пришел к выводу, что его организации необходимо перейти к голубому океану, чтобы увеличить долю бизнеса с Home Depot и другими крупными представителями розничной торговли. Однако ни доводы этого руководителя, ни цифры не смогли убедить скептиков внутри его компании в том, что их продукты недостаточно хороши. Они утверждали, что в модернизации нуждается торговый персонал. И точка.

Тогда руководитель этой компании попытался действовать иначе. Он включил в группу по изучению рынка двух скептиков. Группа начала с клиента номер один – с самого Берни Маркуса. И Берни рассказал всю правду: их продукт ничем не отличается от других, он слишком дорогой и ненадежный и занимает много ценного места на полках магазинов. Получив столь откровенную обратную связь, скептики стали мертвенно-бледными. Никаких аргументов в пользу новой стратегии больше не требовалось.

Будьте готовы к тому, что, с одной стороны, ваши сотрудники будут рады, что вы включили их в состав команды, но с другой – они будут испытывать тревогу, поскольку это означает, что им придется выполнять дополнительную работу. В среднем члены команды уделяют инициативе создания голубого океана около 10 % рабочего времени в течение недели, а в периоды максимальной нагрузки – до 20–25 % рабочего времени. Но, как говорится, без затрат нет результата. К счастью, результат превзойдет затраты.

Работая в команде голубого океана, сотрудники взаимодействуют с руководством, накапливают опыт, общаются с представителями разных подразделений и формируют (во многих случаях впервые) общее представление о компании и о ее бизнес-среде, что само по себе чрезвычайно ценно. Эта деятельность меняет масштаб их основной работы, смещая фокус внимания с повседневных задач на вопросы стратегического характера.

Члены команды учатся спрашивать, как создавать инновационную ценность, что именно увеличивает издержки компании, не добавляя при этом ценности ее продуктам или услугам (как, например, должность менеджера по работе с крупными клиентами в случае с компанией, предоставлявшей услуги по обмену валют), что незначительно увеличивает издержки, но при этом обеспечивает скачок ценности, кто относится к числу неклиентов отрасли и как превратить их в клиентов. Работа в команде кардинальным образом меняет всех ее членов, делает их более ценными для компании и для самих себя. Заранее обсудите все эти преимущества с кандидатами. Ваши сотрудники высоко оценят тот факт, что дополнительная нагрузка окупится за счет приобретения новых навыков, формирования устойчивых связей с другими членами команды и появления новых идей.

Назначьте влиятельного руководителя команды

Должность – это не главное, и все же руководитель команды должен занимать более высокое положение в корпоративной иерархии, чем остальные ее члены. В этом случае команде будет легче принять лидера и следовать за ним. Влияние, которое сильный руководитель способен оказывать как на динамику поведения команды, так и на компанию в целом, поможет обеспечить поддержку инициативы со стороны большего числа сотрудников.

Предполагается, что руководитель должен быть главным контактным лицом в команде, направлять работу ее членов, воодушевлять их, помогать им ориентироваться в структуре компании и обеспечивать всей необходимой информацией. Он также должен предвидеть проблемы, которые могут ограничить способность команды выполнять задачи, и уметь предупредить их возникновение. Как правило, в компаниях принято делегировать большую часть подобной работы рядовым сотрудникам, но мы настоятельно рекомендуем не делать этого по ряду причин. Во-первых, когда решением таких задач занимается непосредственно руководитель команды, это говорит, что инициатива, над которой работает команда, очень важна, и легкомысленное отношение недопустимо. Во-вторых, таким образом руководитель демонстрирует уважение к членам команды, что подпитывает их энтузиазм и закрывает лазейки для разного рода проволочек. Согласитесь, что рядовому члену команды гораздо легче, чем руководителю, сказать: «Скоро мы вам ответим», – и дать нужные ответы недели через три, подорвав тем самым процесс.

Неэффективной компании необходима поддержка консультанта

Компания плохо работает? Она излишне забюрократизирована? Она настолько погрязла в интригах, что любые действия сродни передвижению по минному полю? Крупные и давно существующие компании вполне могут стать именно такими. То же самое можно сказать о государственных учреждениях. В этом случае, помимо формирования команды и выбора подходящего руководителя, необходимо подумать о возможности привлечения консультанта. Это особенно важно для тех структур, где долгое время придерживаются одних и тех же методов работы или где сформировалась устойчивая институциональная культура.

Инициатива по созданию голубого океана способна опровергнуть многие общепринятые отраслевые и организационные правила. Несомненно, это оказывает влияние на процесс выполнения текущей работы, что может вызывать беспокойство у задействованных в нем людей. Когда в процесс вовлекаются человеческие эмоции, даже самые незначительные меры приобретают вес. Поэтому в ходе всего процесса необходимо тщательно отслеживать любое назревающее противодействие, чтобы оно не дало о себе знать, когда наступит время для перехода к голубому океану.

Консультант поможет вам обнаружить проблемы, прежде чем они станут неразрешимыми. Консультант – это тот человек в компании, который всегда в курсе событий, хорошо разбирается в происходящем, знает, кто относится к числу крупных игроков, а кто блокирует развитие. Он больше всего желает перемен и, по всей вероятности, будет активно вас поддерживать. Будучи инсайдером, который пользуется большим уважением в компании, консультант способен помогать команде и защищать ее от возможных недоброжелателей, а также привлечь на вашу сторону тех, кто в противном случае мог бы активно или пассивно препятствовать реализации инициативы. Лучший кандидат на роль такого консультанта – человек, который готов в случае необходимости вмешаться и устранить препятствия, возникающие на пути команды.

После того как вы определили правильный масштаб инициативы и сформировали команду, пора перейти ко второму этапу. В следующей главе мы расскажем, как получить четкое представление о текущем положении дел в отрасли, согласовать действия всех членов команды, а также создать условия для того, чтобы члены команды и другие сотрудники компании самостоятельно пришли к выводу о необходимости перехода к голубому океану.

Этап 2: определение текущего положения дел

Глава 7. Получение четкого представления о текущем положении дел

Есть ли у вас простая картина происходящего, охватывающая стратегию целиком, – картина, которую понимает каждый менеджер и которая обеспечивает единство взглядов всех участников процесса? Вам известны факторы, по которым конкурирует ваша или целевая отрасль и в которые она инвестирует? Знаете ли вы, что выделяет ваш продукт на общем фоне и чем он отличается от предложений конкурентов? Другими словами, есть ли у вас и вашей команды объективное представление о текущем положении дел в отрасли?

Независимо от того, намерены вы совершить переход к голубому океану или хотите убедиться, что вам известно, что происходит в отрасли, важно сформировать четкое общее представление о текущем стратегическом ландшафте. Во-первых, это гарантия того, что у вас есть именно стратегия, а не набор тактических приемов, каждый из которых по отдельности вполне может быть оправдан, но которые вместе не составляют единое целое и, более того, зачастую вступают в противоречие друг с другом. Во-вторых, это позволяет добиться того, чтобы все участники процесса стали единомышленниками. Осознание необходимости перемен и общее представление о текущем стратегическом ландшафте обеспечивают согласованность действий сотрудников и вызывают у них желание что-либо делать. Ведь даже если вы и выбранный вами руководитель команды понимаете, что компании необходимо кардинально пересмотреть стратегию и вырваться из алого океана, это не означает, что эту точку зрения разделяют другие члены команды, не говоря уже о всей компании.

Мы также пришли к выводу, что в большинстве случаев руководители хорошо представляют, как они конкурируют по одному или двум стратегическим направлениям, но мало кто видит общую картину. Такие руководители оперируют лозунгами, которые они ошибочно считают стратегией, например: «Мы самая дружелюбная авиакомпания» или «Наша стратегия – стать лучшим глобальным универсальным банком, предоставляющим полный спектр услуг». Когда же мы пытаемся выяснить детали, обсуждение становится расплывчатым и звучит множество общих фраз, которые с тем же успехом могут использовать конкуренты для описания своих продуктов.

Для решения этой проблемы мы разработали такой инструмент, как стратегическая канва; этот инструмент используется на протяжении всего процесса перехода к голубому океану. Построение стратегической канвы для текущего предложения обрисует команде (и всей компании) объективную картину ситуации в отрасли, а также обозначит стратегию компании и стратегию ее конкурентов. Поскольку заранее нельзя спрогнозировать, что выявит (или не выявит) стратегическая канва, члены команды имеют возможность самостоятельно оценить, насколько уместен (или неуместен) критический анализ существующего положения вещей и есть ли необходимость в пересмотре стратегического профиля предложения компании в контексте голубого океана. Подобное сочетание справедливого процесса и разбивки задач гарантирует, что сотрудники будут чувствовать себя причастными к процессу и уверенными в результатах своей работы.

Стратегическая канва

Стратегическая канва – это изложенный на одной странице визуальный аналитический инструмент, который иллюстрирует, как компания позиционирует свое предложение для потребителей на фоне предложений конкурентов. Канва хорошо обозначает четыре ключевых элемента стратегии: факторы конкурентной борьбы, уровень предложения, который получают потребители по всем этим факторам, стратегический профиль компании и профиль ее конкурентов, а также структура затрат. Кроме того, стратегическая канва позволяет увидеть (и понять): во что вы и ваши конкуренты вкладываете средства; какие факторы определяют выпуск продукта и его доставку, по каким из них конкурирует отрасль; что получают клиенты от конкурентных предложений. Построение стратегической канвы отрасли, в которую вы намереваетесь войти, имеет большое значение как для предпринимателей, планирующих основать компанию, так и для новых некоммерческих организаций. Она не только помогает понять, как должна выглядеть стратегия выхода на новый рынок, но и способна стать мощным визуальным инструментом, который можно использовать в ходе беседы с потенциальными инвесторами или спонсорами.

На рис. 7.1 изображена стратегическая канва британской благотворительной сферы до появления Comic Relief. На горизонтальной оси расположены ключевые факторы, по которым в отрасли традиционно велась конкуренция и куда направлялись инвестиции, – от призывов к состраданию, юридических консультаций и услуг по уходу до событий и мероприятий по сбору пожертвований в течение года. Обратите внимание, что это ключевые факторы конкуренции, а не ключевые факторы ценности для потребителей. Это важно. Почему? Потому что во многих случаях существует явное различие между факторами, по которым конкурирует компания и которые предположительно создают ценность для потребителей, и факторами, которые потребители действительно ценят. На самом деле то, за что компании конкурируют, во многих случаях не только не увеличивает ценность для потребителей, а, напротив, сокращает ее. Подумайте о мероприятиях по сбору пожертвований, которые порождают скорее усталость жертвователей, а не желание сделать взнос. Подумайте о многочисленных кнопках на пульте дистанционного управления, которые расстраивают и запутывают, а не помогают. Вспомните об огромном списке телеканалов, которые вы получаете, заключив договор с провайдером цифрового телевидения, тогда как вам необходимо всего три-четыре канала, которые показывали бы ваши любимые телепередачи.

Рисунок 7.1

Стратегическая канва благотворительной сферы деятельности в Великобритании (до появления Comic Relief)

Когда члены вашей команды сфокусируются на определении ключевых факторов конкуренции в отрасли, они начнут анализировать и все те направления деятельности, в которые вы и ваши конкуренты вкладываете средства, пытаясь превзойти друг друга. Эти факторы считают непреложными и поэтому редко ставят под сомнение, но именно они увеличивают издержки, отнимают время у сотрудников и мешают операционной деятельности. Определив их, члены команды обозначат, какие факторы можно упразднить или снизить, чтобы сократить издержки и обеспечить скачок ценности для потребителей.

Вертикальная ось стратегической канвы отражает уровень предложения, которое получают потребители по каждому ключевому фактору конкуренции в отрасли. В случае британской благотворительной сферы жертвователи – это, по существу, потребители такого продукта, как миссия и репутация организации, за который они и «платят», внося пожертвования. Чем выше показатель по вертикальной оси, тем больше организация предлагает потребителям. Соединив точки, вы создадите стратегический профиль – графическое изображение эффективности компании по всем ключевым факторам конкуренции. Именно стратегическая канва помогает сформировать общее представление у всех членов команды.

Что показывает стратегическая канва

Взглянув на стратегическую канву на рис. 7.1, можно увидеть, почему отрасль превратилась в алый океан конкуренции. По существу, произошла ее коммодитизация. Несмотря на то что в Великобритании работают несколько тысяч благотворительных организаций, с точки зрения жертвователей существует сильная конвергенция[57] их стратегических профилей. Все они конкурируют одинаково, различие лишь в уровнях предложения. Конвергенция базовой формы стратегических профилей имеет место потому, что крупные и небольшие благотворительные фонды пытаются повысить ценность своих предложений, предоставляя клиентам немного больше за немного меньшие деньги. Они сопоставляют методы работы с лучшими отраслевыми практиками, и в результате, как можно увидеть на рисунке, их стратегические профили превращаются в зеркальное отражение друг друга, а базовая форма кривых остается неизменной. И это не редкость, а распространенная практика.

Давайте рассмотрим в качестве примера крупные розничные банки в Сан-Паулу, Нью-Йорке, Париже, Лагосе или Токио. Существуют ли между ними значимые различия с точки зрения местоположения, фасадов зданий, атмосферы или даже работы операционистов? А с точки зрения клиентов? Что их отличает, кроме языка, на котором в них разговаривают? А как насчет автозаправочных станций по всему миру? Есть ли серьезные различия в том, на что вы можете рассчитывать? Ответ один. А что можно сказать о юридических или консалтинговых компаниях? Все они практически одинаковые, разве что иногда выделяются на общем фоне благодаря наличию знаменитого адвоката или авторитетного консультанта. И это всего лишь несколько примеров. Мы уверены, что и вы можете составить длинный список компаний, в основе стратегий которых лежит стремление превзойти конкурентов.

Стратегическая канва позволяет изменить эту ситуацию. Она побуждает абстрагироваться от операционных различий, на которых обычно сосредоточена компания, и рассмотреть четкие очертания текущего положения дел в отрасли. Важно обратить внимание на базовую структуру стратегического профиля отрасли, поскольку без их оценки невозможно совершить переход к голубому океану. Мелкие операционные различия, которые отдельные участники отрасли вносят в свои предложения, лишь размывают общую картину и не имеют значения для запланированного вами стратегического сдвига.

Фокус, дивергенция и привлекательный слоган

Если вы намерены совершить переход к голубому океану и привлечь внимание потребителей, базовая структура вашего стратегического профиля должна отличаться от профиля ваших конкурентов. Тогда при анализе вашего предложения потребители не будут ставить его в один ряд с предложениями других представителей отрасли.

Успешный стратегический профиль должен отвечать следующим критериям.

Во-первых, его базовая структура на стратегической канве не должна совпадать со средними показателями по отрасли: ваше предложение не должно быть немного больше или немного меньше в сравнении с предложением конкурентов.

Во-вторых, он должен быть сфокусирован, то есть не распыляться на небольшие отклонения по тем элементам, по которым конкурируют остальные участники отрасли, а сосредоточиваться на ключевых факторах, способных создать скачок ценности для потребителей и при этом упразднить и снизить влияние других элементов. Именно такая стратегия позволяет обеспечить рост ценности предложения при низких издержках.

В-третьих, у хорошего стратегического профиля всегда есть привлекательный слоган, который четко доносит сообщение до потребителей и содержит правдивую рекламу того, что предлагает ваш продукт. Хороший слоган – это не просто маркетинговый лозунг, выдающий желаемое за действительное, он должен отражать вашу принципиальную позицию. Потребители быстро распознают пустые обещания. Убедительный слоган – важный показатель. Собственно говоря, чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть, есть ли в ней убедительный и соответствующий действительности слоган.

Рассмотрим в качестве примера стратегический профиль благотворительной организации Comic Relief, о которой шла речь в главе 3. На рис. 7.2 можно увидеть, что ее стратегический профиль отвечает всем трем критериям и открывает голубой океан в сфере благотворительности в Великобритании. Чуть позже, анализируя четвертый этап процесса перехода к голубому океану, мы расскажем, как можно получить этот новый, или целевой, стратегический профиль.

Рисунок 7.2

Стратегическая канва Comic Relief. «Разыгрывание смешных сценок за деньги»

Как выглядит стратегическая канва отрасли, в которой вы работаете, или целевой отрасли? Она похожа на стратегический профиль благотворительной сферы деятельности в Великобритании до появления Comic Relief, то есть профили всех основных игроков имеют одну и ту же базовую структуру и практически идентичны с точки зрения потребителей? Что говорит стратегическая канва о вашем стратегическом профиле? Ваша компания идет в ногу с остальными представителями отрасли или, подобно Comic Relief, выделяется на их фоне? Вы не должны отвечать на эти вопросы сами, вам следует задать их своей команде, чтобы она нашла на них ответы в процессе построения текущей стратегической канвы отрасли.

Как построить стратегическую канву

Текущая стратегическая канва – результат самооценки, а не опроса клиентов. Ее цель – обозначить точку зрения команды, то есть выяснить, как члены команды видят текущий стратегический ландшафт отрасли и в какой мере учитывают его. По каким факторам конкурирует ваше направление бизнеса или продукт? Много или мало предлагает ваша компания и ее конкуренты по каждому из ключевых факторов? Какова стандартная цена вашего предложения по сравнению с предложениями конкурентов? Как выглядит структура затрат? Скорее всего, вас удивит тот объем ценной информации, которую вы получите в процессе построения текущей стратегической канвы.

Чтобы построить стратегическую канву, необходимо выполнить несколько последовательных действий.

1. Назовите свою отрасль[58]

Предложите членам команды назвать отрасль, в которой конкурирует выбранное вами направление бизнеса или продукт, а если вы начинающий предприниматель – то отрасль, в которую хотите войти. Ваша задача, чтобы все члены команды вели отсчет от одной точки и чтобы команда сама установила эту точку, а не получила ее извне. Только так сотрудники будут чувствовать сопричастность к созданию текущей стратегической канвы. В большинстве случаев это простая задача и не займет много времени. Иногда кто-то из членов команды может начать высказывать предположения, в какой отрасли должна работать компания. В этой ситуации следует напомнить, что сейчас вы сфокусированы на определении текущей, а не целевой отрасли, и что вы рассмотрите этот вопрос на более поздних этапах процесса.

2. Определите ключевые факторы, по которым конкурирует ваша отрасль

Прежде чем команда приступит к выполнению этой задачи, важно определить ряд параметров.

• Обозначить не менее 5 и не более 12 ключевых факторов конкуренции, которые должны быть представлены на текущей стратегической канве. Нижняя граница (пять ключевых факторов) стимулирует команды, которые утверждают, что конкурируют только по цене, поставить под сомнение свои предположения и раскрыть факторы, которые стали настолько привычными, что не принимаются во внимание. Базовые B2B-отрасли, такие как химическая промышленность и производство пластмасс, часто оказываются в их числе, принимая как должное тот факт, что выпускаемый ими продукт – это товар; они утверждают, что цена – это единственный отличительный признак, по которому они конкурируют. На самом деле к числу факторов конкуренции относятся также техническое обслуживание, сроки поставки, наличие материальных запасов и многое другое. Верхняя граница (12 ключевых факторов) стимулирует команды, составляющие слишком длинные списки, выделить ключевые факторы конкуренции, а не перечислять все то, на что могут указать ее члены. Основная задача – поддерживать фокус команды на общей картине, не допуская ни чрезмерного упрощения, ни распыления внимания на второстепенные детали. В случае коммерческих компаний цена обязательно должна находиться в списке ключевых факторов конкуренции.

• Ключевые факторы можно соотнести с такими аспектами деятельности, как выпуск продукта, его доставка и обслуживание клиентов. Поэтому в процессе составления перечня ключевых факторов следует анализировать все три этих аспекта. Например, в случае производителя турбинных двигателей список ключевых факторов конкуренции может включать: финансирование клиентов (фактор обслуживания), мощность двигателя (продуктовый фактор) и скорость выполнения заказов (фактор доставки).

• Избегайте технических терминов и используйте слова, описывающие соответствующий фактор с точки зрения потребителей.

Начните с того, что каждый из членов команды составит свой список ключевых факторов. Это важно по трем причинам.

Во-первых, такой подход позволяет избежать группового мышления, которое подавляет, как правило, личное мнение членов команды и приводит к появлению списков, не отображающих в полной мере диапазон мнений в пределах группы. Подобная самоцензура становится причиной невысказанных размышлений «а что, если», которые способны заставить сомневаться в правильности сделанных выводов. «Что, если бы я сказал об этом, возможно, результат был бы другим? Почему я ничего не сказал?» – это не те мысли, которые вам необходимы, если ваша конечная цель – реализовать стратегию.

Во-вторых, так перед всеми членами команды встает задача перечислить факторы, по которым, на их взгляд, конкурирует отрасль. Скорее всего, вы обнаружите, что мало кто из членов команды когда-либо задумывался об этом, и, как правило, довольно быстро они обнаружат, что решить эту задачу не так легко, как кажется.

В-третьих, это позволяет членам команды увидеть различия в интерпретации того, чем занимается компания и отрасль, а также осознать тот факт, что во многих случаях люди могут называть один и тот же фактор, но при этом подразумевать разные вещи (поговорим об этом немного позже). Как правило, основная работа членов команды ограничивает их горизонт видения, а поиск ключевых факторов конкуренции позволяет решить эту проблему.

После того как все составят свои списки, команда должна снова собраться для групповой работы. Предложите каждому из членов группы зачитать свой список и запишите перечисляемые ключевые факторы на доску. Если один и тот же фактор упоминается неоднократно, поставьте возле него отметку, чтобы все участники видели, что выделили большинство членов команды.

Как правило, на этом этапе обнаруживается, что 50–60 % выделенных факторов – одинаковые. Мы часто слышим, как члены команды обсуждают друг с другом, сколько времени они затратили на составление списка, несмотря на то что недавно завершили процесс ежегодного стратегического планирования. «Если нам трудно определить и согласовать совокупность факторов, по которым мы конкурируем, разве у нас может быть четкая стратегия и целостный процесс ее реализации?» – таково распространенное мнение по этому поводу. Топ-менеджер одной из компаний весьма метко заметил: «Теперь я знаю, почему мы так и не добрались туда, куда шли. Мы не знали, куда идем». Процесс оценки ключевых факторов конкуренции как таковой способствует осознанию членами команды того факта, что им необходимо глубже осмыслить стратегию компании.

Следующий шаг – обсудить те факторы, по которым у членов команды нет единого мнения. Предложите каждому из них объяснить, почему он включил тот или иной фактор в перечень, чтобы каждый из членов команды осознал, насколько по-разному оценивают отрасль его коллеги, и обратил внимание на те факторы, которые всегда существовали, но по каким-то причинам оставались незамеченными. Как правило, на этом этапе команда обнаруживает, что еще примерно 20–30 % факторов описывают одни и те же аспекты деятельности компании, хоть члены команды и обозначили их по-разному. Кроме того, команда узнаёт еще и о тех факторах, которые назвали только один или два ее члена, но которые тем не менее благодаря их обоснованию переходят в разряд ключевых.

В процессе определения ключевых факторов конкуренции членам команды следует напомнить о том, что их необходимо описывать с точки зрения потребителей, а не с позиции компании. «Хорошие сотрудники» или «новейшие информационные технологии» – это примеры организационных факторов, которые часто путают с ключевыми факторами конкуренции. Они действительно могут характеризовать сильные стороны компании, но их необходимо преобразовать в факторы, которые имеют значение для потребителей, если они действительно что-то значат. Факторы, которых потребители не видят или не испытывают на собственном опыте, следует вычеркнуть из списка. Например, такой фактор, как «хорошие сотрудники», можно представить как «внимание к клиентам», если именно его демонстрируют хорошие сотрудники. «Новейшие информационные технологии» можно сформулировать как «удобство эксплуатации», если они обеспечивают именно это. Главное, чтобы члены команды не забывали о необходимости описывать предложение и ключевые факторы конкуренции с точки зрения потребителей.

Аналогично члены команды часто называют в качестве ключевого фактора конкуренции бренд. При этом почти во всех случаях бренд – прямое следствие стратегического профиля компании, или, другими словами, того, что компания предлагает потребителям. Apple – сильный бренд, потому что у этой компании сильные продукты: современные, надежные, удобные в использовании и стильные. Google – сильный бренд, потому что у этой компании эффективный, быстродействующий и удобный в использовании продукт, обеспечивающий надежные результаты. Бренд – это результат того, что вы делаете, а не изолированный, независимый фактор. Для того чтобы понять, что делает бренд привлекательным, выясните, какие его аспекты представляют интерес для клиентов. Например, что определяет бренд Federal Express?[59] То, что он обеспечивает надежность, оперативность, спокойствие и так далее. Для того чтобы выяснить, какую ценность, по мнению членов команды, имеет бренд, предложите им назвать три основные причины, почему потребители будут покупать продукт компании, которой он принадлежит.

3. Выберите ключевого участника (участников) отрасли, с которым вы будете себя сравнивать

После того как члены команды составят список ключевых факторов конкуренции, им предстоит выбрать лучшего участника (участников) отрасли, с которым они будут сравнивать свое предложение. Лучше всего на эту роль подходит лидер отрасли, стратегический профиль которого служит эталоном для других участников (они стремятся не отставать от него или пытаются его превзойти). Если лидером отрасли является ваша компания, выберите самого сильного из ее конкурентов. Вы можете подумать: «Послушайте, как может стратегическая канва охватить всю отрасль, если на ней, кроме нас, отображен только лучший участник отрасли?». Отвечаем: подумайте о том, чем отличается PepsiCo от The Coca-Cola Company или Sotheby’s от Christie’s. Или представьте, как выглядел бы стратегический профиль любого из крупных инвестиционных банков, любого из известных домов высокой моды, любой крупной аудиторской компании или любого из крупных государственных университетов.

Участники любой из этих отраслей вполне могут утверждать, что между ними есть различия, и эти различия действительно существуют. Но с точки зрения потребителей (или жертвователей, как в случае с благотворительностью), все они похожи друг на друга. Как правило, стратегический профиль лидера рынка соответствует профилю, к которому приближаются другие участники рынка, или, как бывает чаще всего, к которому они уже вплотную приблизились. Кроме того, стратегический профиль лучшего представителя отрасли выполняет роль золотого стандарта, определяющего данную отрасль.

Если члены команды считают, что для достоверности стратегической канвы необходимо отобразить на ней стратегический профиль еще одного представителя отрасли, позвольте им сделать это. Однако не стоит вносить на схему более трех профилей, иначе стратегическая канва может стать слишком перегруженной и возникнет риск преувеличить значение различий, несущественных с точки зрения потребителей. Например, разгон автомобиля до 160 километров в час не за 15 секунд, а за три, может иметь значение для автопроизводителей и небольшой группы автолюбителей, но обычные водители о таком различии (да простят нас инженеры) скажут: «Ничего особенного». Помните, что вам необходимо описать общую картину с позиции потребителей, а не перечислить технические различия с точки зрения поставщика продукта, ведь они находят отклик лишь у сравнительно небольшого числа потребителей.

Иногда, правда, бывают ситуации, когда возникает необходимость построить стратегические профили больше чем одного лучшего представителя отрасли. Как правило, это актуально в тех ситуациях, когда компания работает на рынке, который обслуживают две отличающиеся друг от друга стратегические группы или альтернативные отрасли. Например, в случае инициативы по созданию голубого океана, команду которой возглавил Кристиан Гроуб в Groupe SEB, в самом начале процесса члены команды построили стратегический профиль электрической фритюрницы не только с учетом стратегического профиля лучшего в своем классе традиционного конкурента (транснациональной компании по выпуску бытовых приборов), но и с учетом профиля нового конкурента (лучшего в своем классе розничного бренда). Учитывая тот факт, что крупные розничные бренды усиливали свое влияние на рынке, команда Кристиана посчитала этого конкурента достаточно важным, чтобы включить в текущую стратегическую канву.

Одна из компаний из сегмента отелей экономкласса, с которой мы работали, выстроила свой стратегический профиль с учетом профилей лидеров рынка в двух стратегических группах, представлявших интерес с точки зрения потребителей: однозвездочные и двухзвездочные отели. Члены команды еще одной компании согласились с тем, что, несмотря на то что стратегический профиль лидера рынка учитывает деятельность других игроков отрасли, есть и еще один игрок, который, судя по всему, пренебрегает отраслевой логикой, стремительно развивается и привлекает к себе огромное внимание. Этот новый игрок поначалу не доминировал в отрасли, но создавалось впечатление, что он стремительно продвигается по этому пути. В этом случае члены команды настояли, чтобы наряду со стратегическим профилем их компании стратегическая канва включала стратегический профиль как лидера рынка, так и нового игрока. Перечисленные причины оказывают влияние на стратегию, поэтому их необходимо учитывать.

4. Оцените свое предложение и предложение лучшего участника (участников) отрасли по ключевым факторам конкуренции

После того как команда определилась, кто является лучшим участником (участниками) отрасли, с которым будет проводиться сравнение, она готова оценить уровень предложения выбранного направления бизнеса или продукта по ключевым факторам конкуренции. В случае, если команда приняла решение, что наряду с вашим стратегическим профилем следует построить профили еще двух участников отрасли, необходимо оценить уровень предложения каждого из них. Для простоты здесь мы будем говорить только об одном дополнительном стратегическом профиле, кроме вашего.

Воспользовавшись пятибалльной шкалой Лайкерта[60] (или любым другим вариантом такой шкалы), где 1 означает очень низкий уровень, 3 – средний уровень, а 5 – очень высокий уровень, предложите членам команды оценить ваше предложение и предложение эталонного участника отрасли по определенному фактору. Проведите оценку по всем ключевым факторам. Мы пришли к выводу, что это самый эффективный способ для того, чтобы продвинуться вперед, поскольку он позволяет быстро проверить реальное положение дел в отрасли. Если оценки становятся слишком высокими или слишком низкими, значит члены команды расходятся во мнении о том, где находится ваше предложение и предложение лучшего игрока отрасли по каждому из факторов. Как правило, за этим следует оживленная дискуссия, в ходе которой члены команды начинают интуитивно понимать, что в прошлом у них и у их коллег были разные ментальные ориентиры для настройки параметров своего предложения и что на самом деле они не слушали друг друга. В итоге, несмотря на то, что они ежегодно составляли стратегические планы, эти планы скорее представляли собой набор тактических приемов, ориентированных на достижение целевых показателей эффективности. Это еще одно открытие, которое редко остается незамеченным членами команды.

Оценивая уровень предложения по такому фактору, как цена, члены команды должны использовать абсолютную цену – цену, которую покупатели видят на этикетках. Высокая цена должна располагаться в верхней части вертикальной оси, а низкая – внизу. На первый взгляд, это само собой разумеется, но команды часто неверно понимают этот момент и наносят низкую цену высоко на вертикальную ось, а высокую – низко. Почему? Потому что они ошибочно воспринимают цену как ценность. Однако цена – это не ценность. Цена – это цена. Так же как низкая цена плохого продукта не говорит о его высокой ценности, высокая цена привлекательного продукта не означает его низкую ценность.

Члены команды часто спрашивают, следует ли использовать весовой коэффициент[61] для каждого фактора конкуренции. Нет, поскольку это будет означать концентрацию внимания на неправильных аспектах. Задача построения текущей стратегической канвы в том, чтобы установить, по каким факторам в настоящее время конкурирует отрасль, в какие из них инвестируются средства и какой уровень предложения получают потребители по каждому из них. Ваша цель не субъективно оценить уровень каждого предложения, а получить объективную картину: вы устанавливаете низкую или высокую цену в абсолютном выражении; много или мало предлагаете по каждому из факторов; на каких факторах фокусируетесь и делаете ли соответствующие инвестиции?

На более поздних этапах процесса, когда команда приступит к изучению рынка, мы рассмотрим субъективные оценки и разберем, как происходит процесс перехода от того, что есть, к тому, что должно быть.

5. Постройте текущую стратегическую канву

После того как команда оценила ключевые факторы конкуренции, она готова приступить к построению текущего стратегического профиля компании и профиля лучшего представителя отрасли. Сначала на горизонтальной оси следует отметить первый фактор конкуренции – цену, чтобы обозначить сущность ценности, – то, что получает потребитель. Все, что будет располагаться на горизонтальной оси справа от цены, и будет тем, что получает потребитель за ту цену, которую он платит. Затем команда должна разместить на горизонтальной оси остальные ключевые факторы конкуренции. Выстраивая стратегическую канву, следует не допускать, чтобы она становилась похожей на тарелку со спагетти – зигзагообразную линию, которая описывает уровень предложения как «низкий – высокий – низкий – высокий – низкий – высокий», в противном случае вам будет очень трудно оценить текущее положение дел в отрасли и донести эту информацию до заинтересованных сторон. Чтобы этого не произошло, ключевые факторы конкуренции с аналогичными оценками необходимо размещать на горизонтальной оси рядом друг с другом.

Следующий шаг – перенести на график полученные командой оценки уровня предложения по каждому из ключевых факторов и соединить точки. Это и будет ваш текущий стратегический профиль. Для того чтобы изобразить текущую стратегическую канву, команда должна построить на том же рисунке стратегический профиль лучшего представителя отрасли. В качестве последнего этапа предложите членам команды проанализировать стратегическую канву и попытаться сформулировать убедительный слоган, который будет описывать их предложение. Напомните членам команды, что их цель – это не рекламный слоган, а фраза, которая передаст истинный смысл стратегического профиля и найдет отклик у потребителей. Если базовая структура текущего стратегического профиля совпадает со стратегическим профилем лучшего представителя (представителей) отрасли, то, скорее всего, команде будет трудно это сделать.

Чего ждать от процесса построения стратегической канвы

Для того чтобы понять, как проходит процесс построения стратегической канвы и какие идеи при этом могут возникнуть, давайте проанализируем случай из практики американской коммерческой компании, занимающейся предоставлением услуг в сфере общественного питания. Назовем ее School Foods. С некоторых пор рост этой компании замедлился, а доминирующее положение в отрасли заняли два крупных игрока. CEO School Foods принял решение взять ответственность за проект, а также возглавить команду.

Обсудив ключевые факторы конкуренции, члены команды начали выстраивать стратегический профиль компании и профили двух ее основных конкурентов. Учитывая сильные позиции обоих компаний-соперников, члены команды решили, что сфокусироваться только на одном из них недостаточно. Однако вскоре стало понятно, что не только стратегические профили конкурентов совпадают, но и стратегический профиль School Foods имеет почти такую же структуру. Профили всех трех компаний были схожи по ключевым факторам конкуренции, таким как финансовая надежность, качество управленческих услуг, прозрачность тендерных процессов и тому подобное. Единственное, чем они различались, так это тем, что лидер отрасли демонстрировал более высокую узнаваемость бренда. При этом School Foods высоко оценивала свою миссию, и команда хотела отобразить это на стратегической канве в качестве отличительного фактора конкуренции. Члены команды должны были ответить на вопрос «Знает ли кто-то из ваших клиентов, насколько высоко вы цените собственную миссию?». Один из членов команды неохотно произнес: «Нет, не совсем… Думаю, что никто не знает». Обсудив этот вопрос, члены команды поняли, что, действительно, хоть они и гордятся миссией своей компании, клиенты ничего об этом не знают.

«Известно ли вам, что могут предложить конкуренты в части продуктов питания, качества сервиса или отношений?» – задал свой следующий вопрос специалист по стратегии голубого океана. Члены команды замолчали. В конце концов один из них ответил: «Нет, мы не знаем, ни что они предлагают, ни какую ценность для клиентов имеет наше предложение в сравнении с их предложениями». Тогда специалист спросил: «Почему качество продуктов питания или широкий ассортимент, который вы предлагаете, не попали в перечень ваших ключевых факторов конкуренции? Ведь ваша компания организует общественное питание, не так ли?». Этот вопрос удивил членов команды.

«Надо полагать, мы стремимся выиграть тендер на предоставление услуг, предлагая лучшие финансовые условия для руководства школ», – признал один из членов команды. «На работе вы постоянно говорите о важности формирования отношений в вашем бизнесе. Почему это не отображено на вашей стратегической канве?» Члены команды переглянулись. Руководитель операционного отдела сказал: «Мы всегда вкладывали много сил в формирование и поддержание отношений, но, знаете, на самом деле это не увеличивает ценность нашего предложения для клиентов».

«Конкуренция в этой отрасли идет прежде всего в части предоставления услуг надлежащего качества по наиболее низкой цене, – вступил в разговор один из членов команды. – Но ведь это только часть картины, не так ли?». – «Если задуматься, – добавил другой, – факторы, по которым конкурирует наша отрасль, связаны с контрактами – цена, прозрачность затрат, ценообразование. То есть все то, что способно обеспечить клиенту лучшие условия финансовой сделки, но это не всегда бывает лучшее предложение в плане продуктов питания для конечного потребителя».

В ходе 45-минутной дискуссии члены команды School Foods поняли, что их компания принадлежит к категории подражателей: клиенты не видят, чем ее предложение отличается от предложений конкурентов. Кроме того, их бренд менее узнаваем, именно поэтому с некоторых пор рост компании замедлился. Компания конкурировала по факторам, имевшим незначительную или нулевую ценность для настоящих клиентов – учеников, которые едят эту пищу. Это была хорошая новость. Образно говоря, двигатель отрасли работал только на четырех цилиндрах. Члены команды увидели пространство возможностей для создания голубого океана и нацелились включить все восемь цилиндров мотора. Они с нетерпением ждали, когда можно будет приступить к делу.

Формирование общего понимания стратегических последствий

Следующий шаг – определить стратегические последствия созданной канвы. Для начала предложите членам команды записать все те идеи, которые приходили им в процессе ее построения. Скажите, что до того, как начнется групповое обсуждение, каждый из них сможет ими поделиться. Предложение четко сформулировать выводы, которые члены команды считают важными, – ключевой элемент формирования доверительных отношений, уверенности и чувства сопричастности, иными словами, всего, что лежит в основе успешного перехода к голубому океану. Выяснив на начальном этапе, какого результата каждый из членов команды ожидает от предстоящей работы в группе, вы зададите градус дискуссии и укрепите веру в справедливость процесса.

После того как члены команды поделились своими соображениями, необходимо проанализировать наблюдения каждого из них. Используйте открытые вопросы[62], поскольку они позволяют осознать общие стратегические выводы. Вопросы могут затрагивать несколько аспектов. Базовая структура стратегического профиля вашего предложения совпадает с профилем лучшего представителя (представителей) отрасли или отличается от него? Открывает ли построенный стратегический профиль возможность для создания убедительного слогана, который бы честно передавал суть вашего предложения? Или он лишь подтверждает фразу вроде: «Мы очень стараемся, но вряд ли чем-то отличаемся от конкурентов»? Если бы потенциальные клиенты увидели построенную вами текущую стратегическую канву, у них появились бы основания стать поклонниками вашего продукта и покупать его, или они остались бы к нему равнодушны? А если бы ее увидели инвесторы? Она могла бы стать для них поводом пересмотреть оценку перспектив вашего будущего роста и одобрить дальнейшее финансирование? Стратегическая канва – это мощный инструмент, который можно использовать для привлечения финансирования и для демонстрации потребителям, почему ваше предложение должно им понравиться (конечно же, если у вашей компании есть убедительная стратегия).

Для того чтобы сохранить важную информацию, полученную в ходе построения стратегической канвы, руководителю команды следует тщательно проанализировать, по каким вопросам члены команды соглашались или не соглашались друг с другом. Если они расходились во мнении по поводу списка ключевых факторов конкуренции, относительного уровня ценового предложения продукта или выбора лучшего конкурента (конкурентов), проанализировать вероятные последствия вам помогут следующие вопросы: «Как мы будем продавать продукт на рынке, если у нас нет четкого общего стратегического видения?», «Как мы убедим клиентов покупать наш продукт, если нам как компании трудно прийти к согласию по поводу того, что мы предлагаем?» и «Как мы можем принять правильное решение об инвестировании, придерживаясь разных взглядов на стратегию?».

Если вы работаете в авторитетной компании, владеющей известным брендом, которая традиционно занимает доминирующее положение в отрасли, и замечаете, что ваша прибыль падает, привлекать лучших специалистов становится все сложнее, а перспективы роста приобретают все более туманные очертания, вам стоит обратить внимание на два момента. Довольно часто в подобных ситуациях руководители компании не придают значения серьезности этой тенденции и тому, как долго она может длиться. В этом случае текущий стратегический профиль может отобразить ситуацию, прямо противоположную той, что необходима для перехода к голубому океану, а именно: что в попытке монетизировать свой именитый бренд вы устанавливаете на продукт более высокую цену, при этом предлагая меньше по ключевым факторам конкуренции. (Как правило, это обусловлено сочетанием таких аспектов, как стремление излишне полагаться на свою репутацию и появление конкурентов, которые играют в игру лучше, чем вы.) Кроме того, стратегическая канва может выявить тот факт, что предложение вашей компании, по существу, стало аналогом предложений конкурентов с той лишь разницей, что вы несете более высокие издержки, поскольку вкладываете большие средства во все факторы конкуренции. В то же время у нового участника отрасли, который стремительно вас опережает, иначе сфокусированный стратегический профиль и есть привлекательный слоган. Если в вашем случае имеет место хотя бы один из этих сценариев, призовите членов команды задуматься о происходящем, обратив особое внимание на следующее: «Небольшие постепенные улучшения помогут выиграть время, но разве они позволят обеспечить устойчивый прибыльный рост? Разве создадут условия, которые позволят нашему предложению оторваться от конкурентов, обеспечив при этом и более низкие издержки?». Дайте членам команды возможность осознать эти вопросы и ждите, что они ответят.

Если текущая стратегическая канва показывает, что стратегический профиль вашей компании аналогичен профилю конкурента или даже уступает ему, этот факт можно использовать как мощный инструмент мобилизации перехода к голубому океану. Когда вода достигает края чаши, она переливается через него. Так же и сотрудники не стремятся к новым знаниям, если считают, что знают всё. Избыток знаний ограничивает их возможности для обучения. Ваша задача – помочь членам команды не только увидеть необходимость перехода к голубому океану, но и высвободить в их «ментальных чашах» место, с тем чтобы у них появилась возможность и стремление по-новому взглянуть на окружающий мир. Так вы откроете дорогу для новых идей и совершения перехода к голубому океану.

Кратко сформулируйте комментарии, которые делали члены вашей команды в ходе построения стратегической канвы. Ниже приводятся несколько таких комментариев, которые мы слышим чаще всего.

• «Определить ключевые факторы конкуренции оказалось труднее, чем я думал. Мало кто из нас хорошо представляет общую картину и видит отрасль с точки зрения потребителей – хотя до того, как мы построили канву, большинство из нас считали, что картина очевидна».

• «Мы и все остальные участники отрасли склонны подсознательно принимать одни и те же ключевые факторы конкуренции и исходить из того, что они обеспечивают ценность для потребителя, потому что мы по ним конкурируем. Но так ли это на самом деле? Может, это просто “священные коровы” или непререкаемые догмы, которые мы просто не удосужились поставить под сомнение».

• «Наша стратегия носит реактивный характер и обусловлена конкуренцией».

• «Если бы мы построили стратегические профили всех остальных участников нашей отрасли, они вряд ли отличались бы от нашего профиля или профиля нашего основного конкурента, разве что за исключением нескольких различий с точки зрения клиентов».

• «Я вижу противоречия в нашем предложении, когда мы обеспечиваем высокий уровень по одному фактору конкуренции, но не принимаем во внимание другие факторы, которые его поддерживают, – например, делаем крупные инвестиции в интернет-магазин, но ничего не вкладываем в обеспечение скорости загрузки страниц».

• «Есть стратегические несоответствия между уровнем нашего предложения и ценой. По существу, мы предлагаем меньше за большие деньги».

Дальнейшие действия

Построив стратегическую канву, команда получила рисунок, отображающий текущее положение дел в отрасли; предположения, в соответствии с которыми она действует, а также степень конкурентной конвергенции среди ее участников. Никто не говорил членам команды о необходимости перемен – они сами пришли к этому выводу, а значит, они ощущают свою сопричастность этому процессу. Стратегическая канва не только предоставляет убедительное и объективное обоснование необходимости перехода к голубому океану (или отсутствия такой необходимости), но и задает ориентир для оценки новых идей.

В отдельных случаях (как в примере со School Foods) команда включает в свой состав одного из топ-менеджеров, который может выступать в качестве руководителя инициативы по созданию голубого океана. Безусловно, такой шаг дает большие преимущества, однако он не всегда возможен. Поэтому постоянно информируйте руководство компании об основных идеях, которые вы обнаруживаете в ходе работы команды. Так вы сможете установить четкие ожидания по отношению к членам команды, а также управлять их ожиданиями.

После того как первый этап будет завершен, очень важно, чтобы члены команды вернулись на свои рабочие места и рассказали коллегам о сделанных выводах и о том, что им удалось выяснить при построении текущей стратегической канвы. Они должны, в частности, рассказать, как и почему изменилось их представление о текущем положении дел, о чем говорит текущая стратегическая канва, а также что члены команды обнаружили в ходе дискуссии. Так вы обеспечите процессу необходимую поддержку и исключите любые неожиданности, а это важные составляющие успешного перехода к голубому океану. Кроме того, благодаря взаимодействию членов команды с коллегами из разных отделов происходит эффективное обучение всех сотрудников компании и формируется понятная всем картина текущего положения дел. Поскольку большинство сотрудников в рамках корпоративной структуры редко бывают вовлечены в стратегический диалог, этот процесс способствует формированию в компании культуры сопричастности и вовлеченности, благодаря чему люди чувствуют свою значимость.

Наконец, мы подошли к этапу, на котором нам предстоит создать картину возможного. В следующей главе мы расскажем о том, как обнаруживать скрытые болевые точки, ограничивающие спрос на ваш продукт и отталкивающие потенциальных покупателей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и границы – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Так давайте их изучим.

Этап 3: создание картины возможного

Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли

Текущая стратегическая канва позволяет увидеть актуальное на данный момент положение дел в отрасли. Она задает команде ориентир для оценки новых идей. Следующая задача – сформировать общее представление, как базовые предположения и границы, определяющие отрасль, лимитируют ее привлекательность и масштаб, создавая так называемые болевые точки.

Болевые точки, как следует из названия, – это те аспекты направления бизнеса или продукта, с которыми потребители (осознанно или нет) вынуждены мириться, которые с их точки зрения уменьшают его полезность или создают неудобства, заставляющие неклиентов обращаться к доступным альтернативам. При переходе к голубому океану болевые (зачастую скрытые) точки – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Однако большинство отраслей перестают их видеть, да и потребители часто становятся к ним нечувствительными, поскольку считают их частью обычного положения вещей.

Возьмем в качестве примера винодельческую отрасль США. Несмотря на относительно высокий уровень потребления алкоголя на душу населения, любителей вина в этой стране не так уж много. Из всего объема продаж алкогольных напитков на долю вина приходится всего 15 %. Если хотите узнать причину, спросите себя, насколько легко выбрать в магазине вино, имея перед глазами сотни сортов и марок от тысяч винодельческих компаний. Да и легко ли открыть бутылку, если вы принадлежите к 80 % американских потребителей, у которых нет штопора? К тому же можно поставить себя в неловкое положение перед гостями, если купить неподходящее вино или неправильно его охладить.

Мы разработали такой инструмент, как карта потребительской полезности, – он позволяет членам команды получить представление о тех методах работы, которые создают препятствия на пути полезности их продукта для потребителей и ограничивают основу привлекательности отрасли. В процессе работы над картой члены команды начинают объективно оценивать возможности для создания голубого океана и осознавать, что у них, возможно, есть всё для этого.

Создание условий для восприятия такого видения в команде очень важно, поскольку на данном этапе ее члены обычно испытывают эмоции двух типов. Скорее всего, после построения стратегической канвы члены команды пришли к пониманию, что сохранение или незначительное изменение существующего положения вещей не выведет их компанию на путь устойчивого прибыльного роста. Для того чтобы вырваться из среды прямой конкуренции и совершить переход к голубому океану, нужно нечто иное. Наряду с этим возникает еще один глубокий и почти всегда невысказанный вопрос: если возможности для перехода к голубому океану действительно существуют, то почему остальные участники отрасли их упускают? Иначе говоря, новое осознание команды идет рука об руку с мучительной неуверенностью в себе, о которой мы говорили ранее и из-за которой члены команды сомневаются, способны ли они на самом деле создать голубой океан.

Руководитель команды не должен оставлять эти опасения без внимания. Если сделать вид, что их нет, они будут лишь усугубляться. В этом случае даже малейшее препятствие на пути (а оно непременно будет) способно еще больше поколебать уверенность команды. С другой стороны, если вы признаете наличие таких сомнений и предложите сотрудникам отбросить их, это не даст результата, а сомнения неизбежно появятся снова. Вместо этого вы можете создать условия для формирования уверенности всей команды, предоставив ее членам возможность раскрывать свои способности и проявлять креативность.

Как это сделать? Построив текущую стратегическую канву отрасли, члены команды оценили текущее положение дел и теперь могут погрузиться в процесс еще глубже, открывая возможности, которые не были использованы из-за существующих в отрасли ограничений или предположений. На первый взгляд, это противоречит здравому смыслу. Тем не менее, поняв определяющие работу отрасли «истины», члены команды начнут видеть, кого отталкивают ее болевые точки и кто относится к неклиентам, о существовании которых они даже не подозревали. Карта потребительской полезности – это инструмент, который мы разработали, чтобы помочь членам команды прийти к такому пониманию.

Карта потребительской полезности

Карта потребительской полезности помогает членам команды понять, что почти в любой отрасли (в том числе в их собственной) есть серьезные проблемы. Она в общем виде отображает опыт взаимодействия клиентов с продуктом и раскрывает проблемы, которые отрасль не смогла решить, создав тем самым болевые точки. Определив рычаги, с помощью которых можно устранить эти болевые точки и раскрыть полезность продукта для потребителя, команда может выявить скрытые возможности для выхода из конкурентной среды и увеличения размера рынка. Посмотрим, как это работает, проанализировав все аспекты карты полезности.

Шесть этапов покупательского цикла. Построение карты потребительской полезности начинается с описания диапазона опыта потребителей, который почти всегда шире, чем представляют себе участники большинства отраслей. Как показано на горизонтальной оси рис. 8.1, потребительский опыт можно представить в виде цикла, который состоит из шести последовательных этапов: покупка, доставка, использование, дополнительные продукты и услуги, обслуживание и утилизация.

Рисунок 8.1

Карта потребительской полезности

Каждый этап охватывает совокупность разнообразных специфических действий. Например, в случае розничного магазина процесс покупки может включать в себя визит в магазин, выбор товара и его оплату. Эти шесть этапов образуют схему полного цикла покупательского опыта, однако их можно адаптировать с учетом особенностей отрасли. В качестве примера снова представьте себе, что вы клиент винодельческой отрасли. В таком случае ваш покупательский цикл выглядел бы так: поиск (ассортимент вина, сочетание с продуктами питания, регион и так далее) – покупка – охлаждение – открытие – дегустация содержимого – утилизация бутылки.

Любопытно, но многие отрасли фокусируются на одном-двух этапах покупательского цикла и упускают те возможности, которые предоставляют остальные этапы. Во многих случаях это создает болевые точки, ускользающие от внимания участников отрасли. Благодаря определению всех этапов покупательского цикла карта полезности позволяет получить информацию о предположениях, на которые опирается отрасль и которые никто не ставит под сомнение. Эти предположения, отвлекающие внимание от создания исключительной ценности для потребителя, можно кардинально изменить.

Шесть рычагов полезности. Этапы покупательского цикла пересекаются с тем, что мы называем рычагами полезности, – с их помощью компании могут создать для покупателя исключительную ценность. Шесть рычагов полезности отмечены на вертикальной оси, что дает 36 возможных вариантов, или ниш, полезности. В некоторых случаях (таких как простота, развлечение и имидж, экологичность) полезность, которую обеспечивают рычаги, очевидна. Мысль, что направление бизнеса или продукт способны снизить финансовый, физический или репутационный риск клиента, также понятна. А удобство продукта связано лишь с тем, что его легко приобрести или использовать. Чаще других применяется такой рычаг, как потребительская продуктивность. Она указывает, насколько эффективно продукт способен удовлетворять нужды потребителей на каждом этапе покупательского цикла, помогая экономить время, силы и (или) деньги. Интересно, что отрасли склонны фокусироваться лишь на небольшом подмножестве этапов и лишь на небольшом подмножестве шести потенциальных рычагов полезности, упуская из виду широкие возможности всей совокупности рычагов.

На какой из 36 возможных ниш фокусирует усилия ваша текущая или целевая отрасль? Топ-менеджеры компаний из отраслей алого океана обычно сосредоточиваются на нескольких нишах, оставляя все остальные (в которых есть нежелательные болевые точки) открытыми для создания голубых океанов. Как вы увидите ниже, именно это обнаружила команда Кристиана Гроуба из Groupe SEB после заполнения карты потребительской полезности.

И это далеко не единичный случай: лишь в немногих отраслях или компаниях осознают, сколь широкий диапазон ниш полезности они могли бы исследовать и насколько сейчас ограничен их фокус внимания. Если же вы предложите членам команды просто представить, что можно создать новую полезность, маловероятно, что это поможет расширить поле зрения.

Если же люди видят, что в центре внимания их отрасли находится лишь несколько ниш полезности, если они могут перечислить все те из них, которые можно исследовать, то они понимают, где скрывается ценность.

Именно это произошло в Kimberly-Clark Brazil, когда команда по созданию голубого океана применила карту потребительской полезности к процессу производства туалетной бумаги. «Что можно сделать с обычной туалетной бумагой?» – таким вопросом задавались члены команды, отдавая себе отчет в том, что в отрасли высокий уровень коммодитизации и она находится в кроваво-алом океане. Они не представляли, что еще можно сделать, кроме как производить туалетную бумагу с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Благодаря карте команда выявила множество ниш полезности, которые можно было использовать для создания голубого океана.

Представленный ниже пример показывает, что члены команды должны проанализировать наиболее серьезные препятствия, стоящие на пути к использованию каждого из рычагов полезности, а также факторы, создающие эти препятствия.

Выявление препятствий на пути к полезности

Построение карты потребительской полезности

Как построить карту полезности для вашего предложения? Ниже перечислены все необходимые шаги.

Проанализируйте покупательский цикл

Покажите команде общую схему покупательского цикла, представленную на рис. 8.1, проследив за тем, что все понимают, в чем его суть[63]. Затем, используя общую схему как ориентир, предложите членам команды встать на место потребителей и представить себе покупательский цикл от приобретения продукта до его утилизации. Во многих отраслях этот цикл совпадает с изображенным на рисунке, но команда может адаптировать его к своему направлению бизнеса или продукту, например переименовав, добавив или исключив некоторые этапы с учетом особенностей своей отрасли. Так в случае персональных компьютеров типичный покупательский цикл состоял бы из этапа установки, располагающегося между этапами доставки и использования.

Теперь поставьте перед членами команды задачу определить действия, соответствующие каждому из этапов цикла. Это позволит им сформировать глубокое представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом на протяжении всего жизненного цикла этого продукта. Например, если взять пример с ПК, то этап установки состоял бы из таких действий, как: вынуть компьютер из коробки; прочитать инструкцию по установке; подсоединить кабели и подключить ПК к сети; выбросить коробку.

Исследуйте шесть рычагов полезности

Итак, полный покупательский цикл построен. Теперь команда может приступить к анализу шести рычагов полезности. Руководитель должен предоставить краткое описание каждого из них, как это будет показано ниже. Затем, последовательно передвигаясь от одного этапа цикла к другому, необходимо ставить те вопросы, о которых говорилось выше, а именно: «Какое самое серьезное препятствие в обеспечении [здесь необходимо указать соответствующий рычаг, например «потребительской продуктивности»] есть на каждом этапе?» и «В чем основные причины этого препятствия?». На первый взгляд, оба вопроса направлены на обнаружение одних и тех же проблем, но мы пришли к выводу, что наиболее содержательные ответы можно получить, если проанализировать оба аспекта.

В качестве иллюстрации, насколько неожиданной может оказаться полученная информация, давайте рассмотрим опыт одной мексиканской компании, торгующей мебелью. По сложившейся в этой отрасли традиции доставкой новой мебели покупателю считалась ее доставка до вестибюля его дома.

Значение рычагов полезности

Для получения четкого представления о том, что означают рычаги полезности, ознакомьтесь с кратким описанием каждого из них.

Потребительская продуктивность: все, что имеет отношение к эффективности (меньше времени, усилий и (или) денег) в процессе удовлетворения нужд потребителей.

Простота: все, что устраняет сложности (в том числе и ментальные трудности) при использовании продукта.

Удобство: когда и где мне необходим продукт – например, 24 часа в сутки 7 дней в неделю, на протяжении всего года.

Снижение риска: финансовый, физический и эмоциональный риск, в том числе репутационный.

Развлечение и имидж: это может быть общая эстетика продукта (осязаемая и неосязаемая), ощущение, характер и стиль, свойственные продукту.

Экологичность: этот рычаг связан с вопросами экологии. Является ли ваш продукт экологически безопасным? Отдают ли потребители предпочтение вашему продукту из-за высокой репутации вашей компании в сфере охраны окружающей среды? И так далее.

Выяснив, что под доставкой подразумевают покупатели (не только перевозку мебели к дому, но и подъем мебели из вестибюля в квартиру), команда поняла, насколько ограниченным является укоренившееся в отрасли определение и какие болевые точки оно создает. Многие из членов команды вспомнили истории о людях, которые вместе с друзьями и родственниками пытались внести новую мебель в квартиру после трудного рабочего дня. Тем не менее даже топ-менеджеры компаний руководствовались предположением, что все трудности ограничены лишь вопросом приобретения красивой новой мебели и ее расстановкой в комнате.

Подобные предположения – далеко не редкость. Большинство из нас считают, что решение вопросов со страховой компанией связано с волокитой, что заправка автомобиля не обойдется без задержки, что бутилированную воду трудно нести и хранить и что покупка утюга требует наличия громоздкой гладильной доски, для хранения которой трудно найти место… В процессе обнаружения препятствий на пути к полезности, существующих на каждом этапе покупательского цикла, возможны неожиданные открытия, способные удивить даже топ-менеджеров, считающих себя знатоками рынка.

Заполните карту потребительской полезности

В случае обнаружения препятствий на пути к полезности необходимо поставить символ «X» в каждой ячейке, где были найдены болевые точки. На рис. 8.2 представлена заполненная карта потребительской полезности бытовых фритюрниц, составленная командой Groupe SEB. На ней вы можете увидеть, что необходимо также указать причины каждого «X» – будь то в виде примечаний, как сделали мы на этом рисунке, или на отдельном листе бумаги. Очень важно перечислить причины, объясняющие существование каждой болевой точки.

Рисунок 8.2

Карта потребительской полезности электрических бытовых фритюрниц до появления фритюрницы ActiFry компании Groupe SEB

Используйте символ «О», чтобы обозначить ниши полезности, на которых в настоящее время фокусируется отрасль. Важно избегать расстановки символов «О» на основании лишь того, что отрасль слегка затрагивает соответствующую нишу. Чтобы этого не произошло, команде надо найти основной элемент полезности, на котором сфокусирована отрасль. Для этого следует вернуться к стратегической канве и определить ориентир: что предлагает отрасль с точки зрения потребителей? Выделите самый важный элемент полезности, которую получают потребители, используя ваш продукт. Например, команда Кристиана Гроуба из компании Groupe SEB обнаружила, что, несмотря на высокий уровень конкуренции, отрасль сфокусирована, по сути, на одной из 36 ниш потенциальной полезности – на эффективности в эксплуатации, иными словами, на создании недорогой, надежно работающей электрической фритюрницы для приготовления картофеля фри. На рис. 8.2 эта ячейка отмечена символом «О».

В процессе работы над картой напомните членам команды, что те факторы, которые в данный момент являются отрицательными, в будущем могут стать положительными. Дело в том, что, обнаружив отрицательные стороны продукта или услуги, сотрудники могут чувствовать дискомфорт или занимать оборонительную позицию. Вы должны напомнить им о возможностях, которые скрыты за выявленными болевыми точками, и объяснить, что того, на чем фокусировались ваша компания и отрасль (как и показала карта), могло быть достаточно в прошлом, но следование привычным фарватером не гарантирует процветания в будущем. Важно не оглядываться и, разумеется, не искать виноватых, а совместными усилиями нарисовать захватывающее будущее, а болевые точки дадут важные подсказки, как этого можно добиться.

По мере того как команда будет совершать переход к голубому океану, может возникнуть необходимость внести уточнения и коррективы в исходные идеи. Какие-то трудности, выявленные командой, могут оказаться менее важными, чем виделось изначально. Какие-то, не распознанные на начальном этапе, способны дать о себе знать и впоследствии стать довольно серьезными. Иногда после завершения работы над картой полезности один или два члена команды могут поставить полученные результаты под сомнение. В этом случае вам следует сразу же отреагировать на сомнения и выяснить у них, какой процент возможных ошибок их беспокоит – 100 %? Или 20–25 %? Наш опыт показывает, что чаще всего ответом на этот вопрос становится гораздо более низкий диапазон. Это подтверждает сделанные выводы: даже если допустить, что 20–25 % обнаруженных командой препятствий на пути к полезности установлены неверно или являются неполными, это не опровергает оставшихся 75 % выявленных трудностей. Итак, препятствия на пути к полезности существуют, и их обратная сторона – возможности для переосмысления игрового поля отрасли. Необходимо заверить членов команды, что они смогут подтвердить или опровергнуть укоренившиеся представления. Честное, прямое обсуждение рассеивает опасения и укрепляет уверенность в правильности выбранного курса. Например, в случае Groupe SEB команда подтвердила болевые точки, изображенные на рис. 8.2, а на следующих этапах обнаружила важные болевые точки, которые долго оставались незамеченными. В частности, что высокая калорийность картофеля фри не позволяет неклиентам стать постоянными клиентами отрасли.

Мы часто становились свидетелями подобной обеспокоенности в тех компаниях, где имел место «аналитический паралич», то есть полученные данные использовались не для того, чтобы помочь людям действовать, а скорее для того, чтобы отсрочить и отменить действия, призванные изменить положение вещей. Это важный сигнал, на который стоит обращать внимание в процессе перехода.

Совпадают ли ваши представления с потребительским опытом?

Построив карту потребительской полезности, члены команды готовы приступить к воплощению новых представлений на практике.

Первым шагом предложите им сопоставить идеи, которые появились в процессе построения текущей стратегической канвы, с идеями карты потребительской полезности. Пусть члены команды кратко сформулируют, что они узнали и какие выводы сделали во время работы. Давайте им подсказки в виде вопросов, например: насколько высок уровень конкуренции в отрасли? Наблюдается ли конвергенция стратегических профилей основных игроков? Насколько в отрасли ограничены возможности для прибыльного роста в будущем? Трудно ли найти решения, которые позволят оторваться от конкурентов? Попросите команду записать основные выводы, которые они сделали, отвечая на поставленные вопросы.

Следующий шаг: попросить членов команды перейти к заполненной карте потребительской полезности и ответить на такие вопросы: «Что показывает построенная карта?», «Создает ли отрасль (намеренно или нет) болевые точки для потребителей на всех этапах покупательского цикла?», «Насколько выявленные болевые точки ограничивают использование продукта?», «Могут ли существующие клиенты отвернуться от нас и отдать предпочтение компании, которая устранила препятствия на пути к полезности?», «Способны ли эти препятствия отбить у других людей (неклиентов) желание стать клиентами отрасли?», «На скольких из 36 ниш полезности действительно фокусируется наша отрасль?». Один из топ-менеджеров на последний вопрос ответил так: «Мы находимся здесь [он показал две ниши на карте полезности], тогда как много всего расположено там [он провел рукой по всем остальным ячейкам, обозначенным символом “Х”]». Именно в этот момент члены команды начинают видеть реальную возможность создания голубых океанов.

Работа над картой потребительской полезности позволяет команде осознать, что алые океаны не всегда неизбежны. Однако ее построение может оказаться довольно трудным делом в тех отраслях, где за многие годы руководители утратили связь с реалиями рынка и потребительским опытом. Нам приходилось работать с компаниями, производившими продукты, которые потребителям было трудно и неудобно использовать, но руководители этих компаний смотрели на карту потребительской полезности почти безразлично. Им трудно было понять, с какими препятствиями сталкиваются потребители их продуктов и продуктов отрасли в целом в процессе использования.

Иногда компании настолько сосредоточены на своей нише, что неспособны заметить, какие трудности существуют в отрасли. В некоторых случаях у компаний практически полностью отсутствует стимул к анализу потребительского опыта и препятствий на пути к полезности продуктов, поскольку они изначально заняли уникальные позиции на рынке. Нередко между тем, как руководители компании видят и воспринимают свою отрасль, и тем, как это делают обычные люди, образуется пропасть. Такие руководители словно носят розовые очки, и происходит это не без участия рядовых сотрудников. Например, известно, что пока топ-менеджеры одной из трех крупнейших американских автомобильных компаний работали в офисе, технический персонал систематически обслуживал их автомобили – их ремонтировали, заправляли топливом и мыли. Если в автосалоне узнавали о предстоящем визите кого-то из руководителей, перед ним расстилали красную ковровую дорожку и старались показать себя в лучшем свете. Но если вы никогда не сталкиваетесь с трудностями, сопровождающими покупку, использование и обслуживание автомобиля, если вам не приходится ремонтировать свою машину, ждать, пока она будет готова и оплачивать счет за ее ремонт, и если в автосалоне с вами ведут себя до крайности учтиво, то не стоит удивляться, что вы не в состоянии определить болевые точки, которые создают ваша компания и отрасль.

Так что если вы получаете неубедительные ответы на свои вопросы, если эти ответы слишком расплывчаты или если в команде нет согласия – вам необходимо выбрать другой подход. Пусть все члены команды своими глазами увидят, что означает испытать опыт взаимодействия с продуктом вашей отрасли на протяжении всего покупательского цикла так, как это делают обычные люди. Удивительно, во скольких компаниях отсутствует представление об опыте взаимодействия потребителей с продуктом и всех тех болевых точках, появление которых оно провоцирует. Именно поэтому мы снова и снова подчеркиваем: увидеть – значит поверить, и ни при каких обстоятельствах нельзя смотреть чужими глазами и слушать чужими ушами. Даже те компании, которые не испытывают трудностей с построением карты полезности, во многих случаях проводят дополнительные исследования, чтобы собрать самую полную информацию.

Давайте проанализируем опыт одной из команд, которая решила изучить ситуацию на местах.

Как начать видеть глазами потребителей

Холодным снежным зимним утром команда топ-менеджеров крупнейшей американской фармацевтической компании собралась в конференц-зале отеля, чтобы поработать над картой потребительской полезности. Компания стремительно росла, но происходило это в основном за счет поглощений. Ее основной конкурент шел по тому же пути.

8:00

– Итак, мне нужен доброволец. – Девять топ-менеджеров, входящих в состав команды, смотрят на руководителя команды с легкой тревогой. – Мне нужен доброволец.

Присутствующие поворачивают головы, на их лицах гримасы, и наконец один из вице-президентов произносит:

– Ладно, я сделаю это.

– Представьте, что вы заболели, – говорит руководитель команды. – Это не опасная для жизни, но достаточно серьезная болезнь: отит, ангина, сильная простуда или грипп. Что вы сделаете?

– Пойдем на работу! – в один голос заявляют топ-менеджеры.

– Хорошо. Предположим, у вас ангина, которая сама по себе не пройдет. Может, это стрептококковая инфекция. Какой будет ваша продуктивность?

– Низкой, – снова в один голос отвечают члены команды.

– А что думают по этому поводу ваши коллеги?

– Они недовольны, что мы больны и заражаем их, – говорят они.

– Отлично. Итак, у нас низкая продуктивность, мы, возможно, заражаем своих коллег, и ни один из нас не использует препараты для лечения самых распространенных заболеваний, которые продаются в наших же аптеках. Слава богу, их используют другие.

– Давайте начнем этот день заново, – продолжает руководитель команды. – Я бы хотел, чтобы вы [показывает на вице-президента] отправились домой. Возвращайтесь в постель. Не игнорируйте тот факт, что у вас болит горло. Мы отправимся вместе с вами. Поехали!

Приехав домой к топ-менеджеру, живущему более чем в 30 километрах от города, члены команды собираются вокруг его кровати. Они взяли с собой видеокамеру, чтобы зафиксировать потребительский опыт.

9:30

– Теперь вместо того, чтобы идти на работу, позвоните врачу. Возможно, у вас стрептококковая ангина. Вы же не хотите заражать окружающих, не так ли?

Вице-президент звонит врачу. Сейчас 9:30. Врач может принять пациента не ранее 11:30. Команда ждет. Видеокамера работает. Топ-менеджеру сказано лежать в постели. Он может общаться только по телефону или по электронной почте (рекомендуется именно по почте, поскольку из-за притворной ангины он едва может говорить).

10:30

Поскольку кабинет врача находится в 30 минутах езды, при условии, что дороги свободны, команда отправляется в путь. Из-за снега и остановок на светофорах дорога занимает 45 минут.

11:15

Все десять членов команды сидят или стоят в переполненной приемной, которая напоминает скорее отделение скорой помощи: дети с сухим кашлем, шмыгающие носами взрослые, несколько срыгивающих младенцев. После 30 минут ожидания команду приглашают в кабинет.

11:45

Медсестра измеряет вес и рост «пациента». Он садится, и его просят раздеться до нижнего белья. Все члены команды сочувствуют вице-президенту, когда тот раздевается и стоит в одних трусах.

12:15

Кажется, что прошла целая вечность (особенно вице-президенту, сидящему в одном нижнем белье), но вот приходит врач. Он измеряет давление пациента, проверяет его рефлексы, спрашивает об особенностях питания, выясняет причины избыточного веса, задает вопросы о том, сколько алкоголя тот употребляет и планирует ли заводить детей. Все это весьма неприятно.

После взятия мазка из горла следует еще несколько минут ожидания результатов. Члены команды совершенно измучены. К этому моменту у них в копилке уже несколько часов потребительского опыта. Хотя на самом деле вице-президент оказался здоров (ведь это фальшивая стрептококковая ангина), члены команды представляют себе, что ему выписали рецепт на антибиотики и болеутоляющий препарат. Все садятся в автомобили и едут в аптеку. Как и большинство людей, вице-президент выбирает аптеку, расположенную недалеко от дома.

Спустя еще 45 минут езды члены команды подъезжают к аптеке. Они заходят внутрь и ловят себя на мысли, что им кажется, будто они попали в продуктовый магазин. На полках множество разных товаров: жевательная резинка, игрушки, журналы, безалкогольные напитки, подгузники, а в самом конце прохода между рядами, более чем в сорока метрах от входа, стоит фармацевт. Члены команды походят к окошку для выдачи лекарств по рецепту и понимают, что им вновь предстоит подождать. Средняя продолжительность такого ожидания, как правило, составляет пятнадцать минут – маленькая вечность для людей, которые плохо себя чувствуют.

Так выглядит потребительский опыт человека, который поступает правильно и не желает заразить коллег.

15:30

Члены команды снова собираются в конференц-зале отеля. Теперь им довольно легко построить карту потребительской полезности. Приступив к анализу препятствий на пути к полезности, топ-менеджеры приходят в изумление. Один из них восклицает:

– Кто захочет так проводить свой день? Болевых точек слишком много.

В разговор вступает еще один топ-менеджер:

– Подумайте обо всех тех людях, которые страдают только ради того, чтобы избежать всех трудностей, с которыми мы столкнулись. Разве мы не шутили утром, что отправимся на работу больными, даже если у нас при этом низкая продуктивность, и окружающим это не понравится? Мы не поддерживаем собственную отрасль даже тогда, когда речь идет о распространенной, серьезной, но не угрожающей жизни болезни!

Зал погружается в молчание. Дискуссия разгорается, как только в поле зрения команды попадают возможности устранить выявленные болевые точки, оторваться от конкурентов и открыть новый спрос.

– А что, если ввести в аптеке должность врача? – предлагает один из членов команды.

– Слишком дорого, – отвечает другой.

– А как насчет практикующих медсестер? Их услуги обойдутся в три раза дешевле, а они имеют право выписывать рецепты на препараты от большинства заболеваний, которые мы пытаемся лечить.

– Вы приходите, консультируетесь с «врачом» и через несколько минут уходите. Многих часов ожидания и боли больше нет.

– Продажи растут.

– А люди чувствуют себя лучше.

В зале появляется оживление, ведь команде открываются аспекты алого океана и возможности для создания голубого океана.

Первое правило работы на местах: испытайте то, что испытывают ваши потребители

Этот пример показывает, что если на каком-то этапе не хватает важной информации, ничего другого не остается, как отправиться «в поле» и узнать все из первых рук. Пригласить представителей отдела маркетинга, чтобы те объяснили вам суть покупательского цикла или предоставили вам данные о маркетинговых исследованиях – все это не обеспечит требуемого результата. Здесь нет коротких путей. Невозможно переоценить опасность, которую несет информация со стороны, даже если она поступает от подчиненных. Члены команды почти ничего не узнают, а то, что все же узнают, вряд ли пробудит в них интерес, так как подобная информация – всего лишь фрагменты данных, которые редко обращают на себя внимание и почти никогда не остаются в сердцах и умах людей.

Мы рекомендуем членам команды примерить на себя роль обычных потребителей или понаблюдать за клиентами в их привычной среде. Пусть они тщательно фиксируют все те трудности, с которыми клиенты сталкиваются на протяжении всего покупательского цикла. Не следует путать этот процесс с проведением фокус-группы. Фокус-группы позволяют собрать информацию, чтобы усовершенствовать тот или иной продукт, но не обеспечивают ни глубокого понимания, ни необходимой вашей команде убежденности – этого можно добиться, только изучив ситуацию на местах.

Команды, которые наблюдали за потребителями только в местах продажи, получили представление о тех болевых точках, которые ускользали от внимания их отрасли на протяжении многих лет. Аналогичные тревожные сигналы получили команды, изучавшие, как ведется хранение, установка и утилизация их продукта. Для того чтобы зафиксировать трудности, с которыми сталкиваются клиенты, можно предложить членам команды фотографировать или снимать на видео все то, что они видят.

Следует отметить, что мы встречали команды, которые неохотно отправлялись на места. Некоторые их члены даже высказывали сомнение в том, что они могут узнать что-то новое. Но в то же время мы ни разу не сталкивались с командой, которая не радовалась бы тому, что изучила ситуацию и смогла получить основательное представление о том, что испытывают потребители и с какими препятствиями на пути к полезности они сталкиваются. Это очень полезное знание.

В заключение хотим отметить, что одним из самых серьезных препятствий на пути перехода к голубому океану могут стать топ-менеджеры, даже если они одобрили этот проект. Многие руководители перестают видеть трудности и поводы для недовольства, с которыми изо дня в день сталкиваются покупатели их продукта. Они могут осознавать, что увязли в алом океане, и стремиться к голубому океану, но для того чтобы укрепить их доверие к работе команды и объяснить, что процесс перехода означает на практике, вам необходимо придерживаться принципа «Никаких неожиданностей – НИКОГДА». Сделав шаг, представляйте руководству подробный отчет о том, к каким выводам пришла команда, причем руководители должны услышать обо всем от самих членов команды. Даже если топ-менеджеры утверждают, что в этом нет необходимости, это все равно нужно сделать. Это не просто необходимо, а жизненно важно, поскольку только так вы имеете возможность вовремя обнаружить и заранее развеять любые сомнения руководства.

Если у вас складывается впечатление, что топ-менеджеры не принимают в расчет те выводы, к которым пришла команда, обязательно предложите им своими глазами увидеть те болевые точки, с которыми сталкиваются потребители. Мы до сих пор не встречали ни одного топ-менеджера, на которого это не оказало бы сильного воздействия. Полученный опыт не только менял их образ мыслей, но и восстанавливал уверенность в необходимости перехода к голубому океану. При этом статус и вовлеченность топ-менеджеров позволяли заручиться поддержкой проекта во всей компании – это еще одна иллюстрация того, как мобилизация встраивается в каждый из этапов процесса перехода к голубому океану.

После анализа карты потребительской полезности, формирования коллективной уверенности и информирования команды топ-менеджеров о полученных результатах команда готова приступить к решению следующей задачи – изучению трех ярусов неклиентов для создания нового спроса и увеличения размера «экономического пирога».

Глава 9. Обнаружение океана неклиентов

На протяжении последних 25 лет принцип «клиент превыше всего» был своего рода мантрой для бизнеса. Мантра стратега голубого океана – «неклиент превыше всего». Ведь цель перехода к голубому океану – создать новый спрос и расширить границы отрасли. Достичь ее можно, раскрыв новую полезность для неклиентов. Но лишь немногие компании представляют себе, кто относится к числу их неклиентов и почему они продолжают оставаться неклиентами.

Мы подошли к следующей задаче: понять, кто именно является неклиентами и почему эти люди не становятся постоянными клиентами. Карта потребительской полезности предоставила членам команды голубого океана первичную информацию о болевых точках и препятствиях на пути к полезности, с которыми сталкиваются клиенты отрасли и которые способны оттолкнуть неклиентов. Теперь постараемся расширить поле зрения членов команды, чтобы они смогли увидеть общую картину спроса. Это позволит найти ответ на два вопроса, которые чаще всего поднимают топ-менеджеры: «Применима ли концепция неклиентов к нашей отрасли?» и «Какой уровень нового спроса мы могли бы получить при наличии привлекательного предложения?». После решения этой задачи ни один руководитель больше не будет воспринимать спрос так, как раньше.

Рассмотрим в качестве примера Square и сравним ее с Visa, MasterCard и American Express. Три перечисленных компании относятся к числу ста лучших мировых брендов. Тем не менее, несмотря на глобальный охват, высокий уровень узнаваемости бренда и доходность, все три компании конкурируют друг с другом на равных, пытаясь по существу получить более крупную часть кошелька одной и той же группы потребителей – авторитетных торговых компаний и их клиентов. Это особенно характерно для Америки, на которую приходится самая крупная доля карт, выпущенных этими тремя компаниями, и в которой почти 75 % взрослого населения являются владельцами не менее чем двух кредитных карт.

В отрасли считали, что американский рынок кредитных карт насыщен и на нем мало возможностей для прибыльного роста, особенно с учетом жесткого регулирования процентных ставок и размера комиссий, введенного после глобального финансового кризиса 2008 года. Но так ли это было на самом деле? В Square воспринимали ситуацию иначе. Компания, основанная в 2009 году Джеком Дорси (создателем соцсети Twitter) и Джимом Маккелви, увидела целый океан неклиентов.

Да, у большинства американцев есть кредитные карты, и почти все средние и крупные торговые компании их принимают. Но была ли у американцев возможность использовать свои кредитные карты, чтобы заплатить разносчику пиццы, садовнику, электрику, который приходит к ним в дом, учителю музыки или продавцу мороженого на пляже? Разве могли они расплатиться кредитными или дебетовыми картами за услуги няни или домработницы или вернуть другу долг в 50 долларов? Нет. Каждый человек, которому необходимо было сделать личный платеж, являлся неклиентом отрасли кредитных и дебетовых карт, как и множество новых компаний и микропредприятий, таких как торговцы на сельскохозяйственных рынках, передвижные закусочные и стихийные торговые точки.

Из 27 миллионов мелких компаний, существующих в США, 55 % не принимают кредитные карты. При этом исследования показывают, что более 55 % клиентов хотели бы, чтобы эти компании их принимали. Более того, когда людям предоставляют возможность выбрать разные способы оплаты (помимо наличных), они склонны тратить больше денег в расчете на одну покупку, что помогает небольшим компаниями развиваться. Иными словами, многие предприниматели, владельцы небольших компаний и новых направлений бизнеса не предоставляли клиентам возможность оплаты кредитной или дебетовой картой, хотя это было бы весьма выгодно им самим. Кроме того, существовало множество межличностных сделок, платежи по которым производились при помощи наличных или чеков, хотя люди с удовольствием использовали бы для этого кредитные или дебетовые карты. Это и был тот океан неклиентов, который в 2009 году увидела компания Square и быстро захватила его, предложив потребителям мобильную платежную систему, позволявшую физическим лицам, небольшим компаниям и даже крупным организациям принимать платежи по банковским картам на свои мобильные устройства. Для этого достаточно было подключить бесплатный считыватель карт Square – небольшое, очень удобное в применении пластиковое устройство. В настоящее время появилось много других компаний, которые последовали примеру Square и открыли для себя этот океан неклиентов.

В Square, Comic Relief, Salesforce.com и многих других компаниях поняли, что вселенная неклиентов не только существует, но и открывает все больше возможностей для роста. Но многие компании настолько сфокусированы на существующих клиентах, что не в состоянии заглянуть за пределы этой ограниченной системы. Справедливости ради следует признать, что гораздо легче общаться с существующими клиентами – с теми людьми, которые уже переступили порог вашей отрасли. Безусловно, их мнение очень важно. Но для того чтобы обеспечить дальнейший рост, необходимо привлечь в отрасль новых клиентов.

Три яруса неклиентов

Мы разработали модель, которая определяет три яруса неклиентов, она представлена на рис. 9.1. Огромная вселенная неклиентов, как правило, скрывает большие возможности для создания голубого океана, однако редкие компании пытаются разобраться в том, что представляют собой неклиенты и как получить к ним доступ. Чтобы преобразовать этот огромный латентный спрос в реальный и привлечь новых клиентов, компаниям нужно лучше представлять, как выглядит вселенная неклиентов. В этом контексте мы вводим две формулы, которые определяют способность вашей компании к дальнейшему росту и играют важнейшую роль в совершении перехода к голубому океану.

Рисунок 9.1

Три яруса неклиентов

Первый ярус: будущие неклиенты, которые находятся на границе вашей отрасли и готовы в любой момент покинуть ее.

Второй ярус: неклиенты-отказники, которые рассматривают возможность воспользоваться предложением вашей отрасли, а затем принимают решение не делать этого.

Третий ярус: неизученные неклиенты находятся на далеких от вас рынках.

Во-первых, в отличие от общепринятой практики

потенциал совокупного спроса ≠ функция (существующие клиенты отрасли),

потенциал совокупного спроса = функция (существующие клиенты отрасли + неклиенты первого яруса + неклиенты второго яруса + неклиенты третьего яруса).

Давайте рассмотрим, чем различаются три яруса неклиентов и почему во многих случаях они ближе к отрасли, чем считают во многих компаниях.

Неклиенты первого яруса – это «будущие» неклиенты, к числу которых относятся те, кто минимально пользуется предложениями вашего рынка, пока ищет лучшие варианты. Найдя любую более привлекательную альтернативу, они охотно обменяют ваши товары и услуги на нее. Поэтому можно сказать, что они находятся на границе рынка. Вернемся к отрасли кредитных карт США. Многие из мелких и средних торговых компаний, принимающих платежи кредитными и дебетовыми картами, делают это весьма неохотно. Они смирились с затратами на установку специального оборудования в местах продаж[64], с комиссией за обработку транзакций, а также со скрытыми издержками, которые они могут понести (особенно если у них нет возможности договориться о выгодной комиссии), поскольку понимали, что клиенты рассчитывают на возможность оплаты картой. Но если бы появилась более простая и более дешевая альтернатива существующей системе, эти компании охотно переключились бы на нее.

Задумайтесь, сколькими продуктами вы пользуетесь только потому, что вынуждены это делать, а не потому, что получаете удовольствие от этого опыта. А еще: прекратили бы вы пользоваться этими продуктами, если бы появилась более привлекательная альтернатива? Вам быстро станет понятно, для скольких компаний и отраслей вы играете роль неклиентов первого яруса.

Неклиенты первого яруса крайне восприимчивы к попыткам их переманить. Если альтернативный продукт способен устранить их болевые точки, то высока вероятность, что уровень и частота его использования многократно возрастут. Вы знаете, кто относится к числу неклиентов первого яруса в вашей отрасли?

Неклиенты второго яруса – это отказники, люди или компании, которые взвесили возможность использования продукта вашей отрасли, но отвергли его – либо потому, что продукт другой отрасли лучше удовлетворяет их потребности, либо потому, что ваш продукт им не по карману. В сегменте кредитных и дебетовых карт неклиенты второго яруса – это все новые компании и микропредприятия, а также индивидуальные предприниматели, которые рассматривали возможность предложить своим клиентам оплачивать товары и услуги картами, но решили этого не делать. Они понимали, что клиенты, скорее всего, высоко оценили бы эту возможность, но небольшой годовой оборот, сложность установки системы кассовых терминалов и издержки на ее обслуживание заставили отказаться от этой идеи. Большинство подобных компаний продолжают использовать стандартные способы оплаты – наличные и чеки.

Как часто вы или ваша компания были неклиентом второго яруса? Вы недавно предпочли покрасить стены в гостиной, взвесив все за и против обоев? Если да, значит, вы были неклиентом второго яруса отрасли по производству обоев. Стать неклиентом второго яруса достаточно просто, и происходит это гораздо чаще, чем большинство людей или компаний могли бы предположить. И все же подумайте о том, насколько неклиенты второго яруса близки к тому, чтобы стать постоянными клиентами отрасли, которой они не захотели отдавать предпочтение. Тот простой факт, что потребители анализировали и взвешивали за и против, говорит о том, что отвергнутая ими отрасль гораздо ближе к покорению их кошельков, чем осознаёт большинство ее участников. Вам известно, кто относится к числу неклиентов второго яруса вашей отрасли? Каковы основные причины, по которым они отказываются от продуктов или услуг вашей отрасли?

Неклиенты третьего яруса дальше всех отстоят от существующих клиентов отрасли. Как правило, ни одна компания, действующая в отрасли, никогда не рассматривала этих неизученных неклиентов в качестве целевых или потенциальных потребителей, поскольку их потребности и связанные с ними бизнес-возможности считались относящимися к другим рынкам.

Но вернемся к кредитным картам. До появления Square представители отрасли исходили из предположения, что на долю торговой компании приходится половина уравнения транзакции. Платежные операции между обычными людьми не рассматривались и оставались неизученными, поскольку предполагалось, что они относятся к другому сегменту – оплаты наличными и чеками. Если уж на то пошло, кто станет устанавливать дома систему для проведения платежей по картам? Но мы готовы поспорить, что большинство из вас хотя бы раз попадали в ситуацию, когда, открыв кошелек, не обнаруживали в нем наличных. Скорее всего, в этот момент вы сожалели, что не можете воспользоваться кредитной картой. Что вам оставалось делать? Неохотно отправиться к ближайшему банкомату. Люди, столкнувшиеся с такой ситуацией, и есть неклиенты третьего яруса, именно их решили привлечь в Square, предложив простое устройство для считывания банковских карт, которое легко носить с собой и за которое необходимо платить только в случае его использования.

Вам известно, кто относится к числу ваших неклиентов третьего яруса? Вы или ваша компания задумывались о них? Если нет, то вы должны это сделать, поскольку, возможно, это самый крупный сегмент неклиентов, который может открыть для себя ваша компания. Но хотим вас предостеречь: не следует думать, что неклиенты третьего яруса – это «все остальные». Это не так. Неклиенты третьего яруса – это люди или компании, которые теоретически могли бы использовать предложение вашего рынка, но никогда всерьез не рассматривали эту возможность, потому что на рынке сформировались условия, сделавшие его непривлекательным.

Обнаружение трех ярусов неклиентов

Нередко первой реакцией членов команды на модель трех ярусов неклиентов становится сомнение в том, насколько она применима к их отрасли. Как правило, концепция не встречает сопротивления, если компания работает на вновь зарождающемся рынке или планирует выйти на него. В этом случае, даже если команде сложно определить, кто относится к доминирующей категории неклиентов каждого яруса, она соглашается, что концепция открывает новые возможности для высвобождения латентного спроса. Например, МР3-плеер. Когда компания Apple разрабатывала свой первый iPod, число неклиентов отрасли МР3-плееров было огромным и значительно превосходило численность существующих клиентов отрасли.

Однако огромное количество неклиентов присуще любой отрасли, а не только новым отраслям. Подумайте хотя бы об оркестрах и музеях. Много у них неклиентов? Безусловно. А как насчет кредитных карт? Вспомните о Square. Программное обеспечение CRM? Вспомните о Salesforce.com. Авиаперелеты? Подумайте о том, как выглядел рынок авиаперевозок до появления Southwest Airlines. Употребление кофе? Можете не сомневаться, Starbucks увеличила масштаб этой отрасли. Список можно продолжить.

Ваша цель – перевести обсуждение трех ярусов неклиентов из теоретической плоскости в плоскость прагматическую.

Расскажите о базовой концепции

Используя рисунок и описание из предыдущего раздела, расскажите членам команды, что представляют собой ярусы неклиентов. Проанализируйте вместе с ними несколько примеров из смежных областей, чтобы продемонстрировать, как эта модель применяется в разных отраслях.

В табл. 9.1 представлено описание трех ярусов неклиентов нескольких отраслей из алого океана, в частности отрасли кредитных и дебетовых карт, о которой шла речь выше, британской благотворительной отрасли, о которой мы говорили в одной из предыдущих глав, бюро переводов, а также оркестров. Задайте членам команды следующие вопросы: «Всем этим отраслям было свойственно множество неклиентов. Можно ли то же самое сказать о нашей отрасли?» и «Если бы мы взглянули на происходящее под более широким углом, мы смогли бы увидеть своих неклиентов?». Ваша задача – помочь команде установить связь между представлениями о неклиентах, существовавшими в перечисленных отраслях, и ситуацией в вашей отрасли. В процессе обсуждения этих примеров и поиска ответов на поставленные вопросы члены команды начнут понимать смысл и значение модели трех ярусов неклиентов. Как правило, отношение к ней меняется – от отрицания («Нет, на самом деле это не относится к нашей отрасли») до озарения («Неужели это возможно в нашей отрасли? Вполне может быть»).

Таблица 9.1. Неклиенты в разных отраслях

Перейдите к своей отрасли и ее продукту

Осознание, что у отрасли есть огромное количество неклиентов, не всегда автоматически делает очевидным то, кто именно относится к их числу. Вместо того чтобы предлагать членам своей команды идентифицировать неклиентов прямо сейчас, обсудите с ними, кто обычно покупает и использует ваш продукт. У каждого, кто работает в вашей команде (и в компании в целом), уже должно быть представление о потребителе, и обсуждение задаст ориентир для формирования общей картины спроса. Однако задача не в том, чтобы провести глубокий анализ мельчайших демографических различий в пределах существующего рынка, как это часто делают маркетологи, а скорее в том, чтобы понять, могут ли важные переменные, такие как возраст, пол, уровень дохода, состав семьи или, как в случае В2В-компании, размер компании, определять, кто относится к числу существующих клиентов отрасли. Например, на рынке видеоигр до появления игровой приставки Wii компании Nintendo основной категорией клиентов были молодые люди в возрасте от 14 до 26 лет. Пожилые образованные люди с высоким уровнем дохода составляли основной контингент жертвователей в британской благотворительной сфере до появления Comic Relief. Что касается программного обеспечения CRM, то до появления Salesforce.com основными клиентами были компании из списка Fortune 500 и Fortune 1000.

В процессе обсуждения важно удерживать внимание членов команды на общей картине и не позволять им увязнуть в мелких деталях. Например, чтобы они не начали выяснять, какой процент из числа молодых мужчин – пользователей видеоигр составляют афроамериканцы, белые и латиноамериканцы. Подобное обсуждение и детальный анализ могут открыть путь к совершенствованию продукта, но они мешают команде увидеть существующих клиентов отрасли.

Если члены команды выделили несколько групп существующих клиентов, предложите им определить наиболее широкую категорию, охватывающую большую часть групп или их все. Важно не дублировать работу отдела маркетинга и не пытаться вывести четкое представление о различиях между сегментами существующих клиентов. Задача скорее в том, чтобы лучше понять макроконтур и общие элементы, которые охватывают и объединяют существующих клиентов.

Определите три яруса неклиентов в своей отрасли

Теперь перейдем от существующих клиентов к неклиентам. Используя как ориентир три яруса, показанные на рис. 9.1, предложите членам команды подумать о том, кто может находиться на каждом уровне. Вот вопросы, которые вам необходимо перед ними поставить:

1. Кто находится на границе нашей отрасли и использует ее продукт неохотно и (или) в минимальном объеме?

2. Кто рассматривает нашу отрасль, а затем сознательно отвергает ее и удовлетворяет свои потребности, используя продукт другой отрасли, или вообще не удовлетворяет их?

3. Для кого наш продукт был бы особенно полезен, но кто даже не думает о нем, поскольку считает, что отрасль не учитывает его потребности или что ее продукт не соответствует его финансовым возможностям?

Попросите членов команды записать свои идеи.

Многим из них придется проанализировать проблему неклиентов впервые. Как мы упоминали ранее, даже если в той или иной компании и задумываются о неклиентах, то в большинстве случаев речь идет о клиентах конкурентов, а не о неклиентах всей отрасли. Обычно в таких компаниях задаются вопросом «Кто клиенты наших конкурентов и как мы можем их привлечь?». С точки зрения голубого океана концепция неклиентов имеет иной смысл. На этом этапе важно, чтобы члены команды серьезно задумались о неклиентах и (что очень важно) осознали, как мало они знают о широком спектре возможностей, лежащих за границами отрасли.

Во многих случаях компаниям удобнее привлечь сторонних исполнителей и провести масштабные маркетинговые исследования. Поэтому неудивительно, что нас часто спрашивают: «Разве нам не нужны результаты маркетингового исследования, чтобы мы могли точно определить, кто именно относится к трем ярусам неклиентов?». В ответ мы напоминаем, что процесс перехода к голубому океану основан на постижении происходящего на собственном опыте, а это возможно, только если команда выходит «в поле». Только так формируется стратегия, которая имеет все шансы на реализацию.

В большинстве случаев члены команды, к своему удивлению, обнаруживают, что самостоятельное выполнение этого задания позволяет им составить длинный список групп неклиентов и увидеть, насколько сильно их стратегия сфокусирована на существующих клиентах. Если вы дадите сотрудникам готовые ответы, предоставив им составленные сторонними специалистами маркетинговые исследования, они вряд ли поймут, чего именно они еще не знают.

Как правило, люди слишком легко делают вывод, что они «все поняли, все знают, в этом нет ничего особенного», тогда как на самом деле они мало что знают и все это очень важно. Люди редко осознают, что они чего-то не знают. Как правило, они не понимают ценности того, что они узнали, если они не прилагали усилий, чтобы эти знания получить. Поэтому сделать так, чтобы они самостоятельно пришли к выводу, что они знают (или не знают), – ключ к усвоению полученной информации.

После того как все члены команды составят списки неклиентов, предложите им поделиться своими мыслями, кого из них они отнесли к какому ярусу и почему. Следующий шаг – определить людей и компании, которых все члены команды будут считать основной группой или группами неклиентов на каждом ярусе. Члены команды по-прежнему могут испытывать беспокойство – в этом нет ничего плохого, поскольку вы предлагаете им не только отойти от того, что они знают, но и поделиться своими мыслями с коллегами. Это часть процесса, в ходе которого они расширяют свое представление о положении дел в отрасли. Запишите мысли каждого из членов команды на маркерной доске, чтобы наглядно представить сходства и различия в их восприятии реалий рынка.

В процессе обсуждения члены команды начинают лучше понимать, кто на самом деле является вашими неклиентами. Они разбирают, насколько обоснованны их выводы, вычеркивают определенные группы или объединяют в них различных потребителей, постепенно формируя единое мнение об основных неклиентах каждого яруса. Кроме того, внутри команды крепнет уверенность, что существуют благоприятные возможности, которые вы собираетесь высвободить, увеличив размеры латентного спроса. Далее им предстоит сформировать представление об общей картине спроса в отрасли.

Определите примерный объем нового спроса

В эпоху Google, когда поиск в интернете стал простым и легким делом, а в сети доступно большое количество отраслевой информации, команда может самостоятельно сформировать четкое представление о новом спросе. Разделите команду на подгруппы и предложите им найти в интернете статистические данные о размере каждой группы неклиентов. Какая относительная доля принадлежит каждой из этих групп? Каков потенциальный объем спроса, выраженный в расходах каждого члена соответствующей группы или, для В2В-компаний, каждой компании? Каждая подгруппа должна сделать это по всем трем ярусам.

Задача не в том, чтобы точно определить показатели по каждому из ярусов, команда должна сформировать примерное представление, насколько важным для компании может быть каждый из ярусов, если удастся привлечь эту группу неклиентов. Например, в настоящий момент размер определенной группы неклиентов небольшой, а рост ее численности характеризуется однозначными числами. Это означает, что, скорее всего, и в обозримом будущем он останется скромным. Если же численность группы неклиентов увеличивается довольно быстро, скажем, на 30 % в год, то команда может вполне обоснованно предположить, что даже если в настоящее время эта группа неклиентов невелика, в скором времени она может превратиться в большой источник нового спроса.

Как правило, к концу этого этапа члены команды сходятся во мнении, кто является ключевыми неклиентами и какой потенциальный спрос они способны обеспечить. Иногда, правда, полученные выводы могут в дальнейшем быть пересмотрены. Например, если изменятся относительные показатели размера потенциального спроса в каждом из трех ярусов или команда обнаружит новую группу неклиентов. В процессе работы члены команды понимают, насколько узким было их представление о латентном спросе, существующем за пределами традиционных границ отрасли, и получают возможность оценить объем нового спроса. Это очень ценно, и не только само по себе, но еще и потому, что не требует больших временных затрат – обычно команде достаточно полдня или одного дня.

Чтобы лучше понять, как определение трех ярусов неклиентов способно изменить представление членов команды о потенциальном спросе на их предложение, давайте посмотрим, как это происходило в одном из образовательных учреждений.

Открытие океана потенциальных студентов

Частный американский университет (назовем его CU) с четырехлетним курсом обучения столкнулся с проблемой, которая со временем становилась все серьезнее. Cтудентами CU были выходцы из семей с наиболее низкими доходами в стране. Издержки учебного заведения росли, а коэффициент удержания студентов падал. Президент CU хотел не только изменить ситуацию, но и обеспечить дальнейшее развитие университета и в перспективе превратить его в образцовое городское образовательное учреждение для молодежи.

Инициативная команда по созданию голубого океана CU, состоящая из преподавателей и администраторов, только что завершила работу над построением карты потребительской полезности. Руководитель команды подвел итоги:

– В нашей отрасли много болевых точек, причина которых в устаревших, необоснованных или ошибочных предположениях.

– Совершенно верно! – сказал один из членов команды. – Мы считаем, что даем качественное образование, поскольку вкладываем в это всю душу и много работаем, и это дает нам основание взимать дополнительную плату. Однако на самом деле все это не имеет значения. Качество – это то, что студенты могут получить за пределами нашего учебного заведения, и они могут себе это позволить. А конкуренция становится все более ожесточенной.

– Вопрос в том, – продолжил руководитель команды, – позволит ли опрос учащихся у нас студентов получить те ответы, которые нам необходимы, чтобы создать голубой океан и оторваться от конкурентов.

Члены команды сразу же согласились, что их студенты, скорее всего, потребуют того же, чего требовали студенты других учебных заведений: более комфортных общежитий, более оживленного кампуса, более квалифицированных преподавателей, более широкого набора учебных курсов, более качественного питания.

– Мы хотим сказать, – подытожил руководитель команды, – что если бы поиск решений мы начали с опроса студентов, с выяснения того, чего они хотят, это в лучшем случае позволило бы добиться постепенных улучшений при еще более высоком уровне издержек. Но такой путь не обеспечит развития университета. Нам необходимо заглянуть за пределы нашего рынка, обратить внимание на наших неклиентов. Мы знаем, кто наши клиенты, но кто относится к числу неклиентов? Может, нам удастся найти ответы, сфокусировавшись на том, какова на самом деле наша конечная цель.

После оживленной дискуссии команда пришла к единодушному выводу, что цель университета – обеспечить качественное изменение жизни молодежи с точки зрения экономических перспектив, уверенности в своих силах и способности добиться успеха.

– Если это действительно так, – сказал руководитель команды, – а мы все искренне считаем, что так и есть, тогда давайте используем эту информацию, чтобы определить основные группы неклиентов по всем трем ярусам.

– Первый ярус – это одаренные студенты, которых зачислили в CU, но которые не могут проявить свои способности в полной мере, – отметил один из преподавателей. – Они все больше склоняются к тому, чтобы перейти в другое учебное заведение, где смогут решать более сложные интеллектуальные задачи.

– Еще более многочисленную группу составляют студенты, которые учатся в нашем университете за счет финансовой помощи, за счет средств, поступающих от родителей и кредитов, а также за счет грантов Пелла[65], – добавил другой. – Но как только эти средства заканчиваются (как правило, это происходит на третьем курсе), они уходят. Ни у нас, ни у других университетов нет эффективной программы «Учеба и работа», способной помочь устранить этот разрыв в финансировании. К тому же мы еще не ставили перед собой цели определить, как можно сократить издержки и сделать обучение в нашем университете более доступным.

По сути, мы пытаемся предлагать то же, что и типичный частный колледж с четырехлетним курсом обучения, имея в своем распоряжении лишь небольшую часть ресурсов. В итоге у нас высокие издержки при низком качестве обучения. На самом деле мы даже не вполне уверены, что те знания, которые нужны студентам от CU для качественного изменения жизни, – это и есть то, что может предложить им обычный колледж.

В зале воцарилась тишина.

Когда мнения всех членов команды были услышаны и обсуждение первого яруса неклиентов завершилось, руководитель команды перешел ко второму ярусу:

– Кто относится к числу неклиентов, отказывающихся от услуг частных университетов с четырехлетним курсом обучения?

– Это огромный ярус, – ответил один из членов команды. – Это все студенты, которые отдают предпочтение государственным университетам.

Присутствующие кивнули в знак согласия. Перспектива спроса среди неклиентов расширялась.

На этом обсуждение не закончилось.

– А как насчет тех студентов, кто поступает в колледжи с двухгодичным курсом?[66] – спросил один из преподавателей. – Это еще одна большая группа неклиентов второго яруса. Речь идет о студентах, которые, возможно, хотели бы учиться в университете с четырехлетним курсом, но в итоге отдали предпочтение колледжу с двухгодичным курсом. Возможно, для них это более приемлемо с учетом профессиональных амбиций и личной жизни, а может, они уверены, что смогут добиться успеха в этой среде, или у них просто нет денег на более дорогую программу. Какой бы ни была причина, это крупный сегмент неклиентов второго уровня.

Все присутствующие согласились, что на неклиентов второго яруса приходится более крупный объем потенциального спроса по сравнению с существующим рынком.

Затем руководитель команды перевел обсуждение на третий ярус – неклиентов, которые могли бы извлечь пользу из высшего образования, но которые никогда не рассматривали предложения этой отрасли в качестве приемлемого для себя варианта.

– Какие у вас есть идеи по поводу того, кто это может быть? – спросил руководитель команды.

Через некоторое время прозвучал сдержанный ответ: к числу этих неклиентов относятся ровесники наших студентов, выбравшие совершенно иной путь.

Многие студенты CU пришли из бедных округов, где среднее образование само по себе слабое. Как правило, таких учеников не мотивируют получать высшее образование, а те из них, кто все же осмеливается на это, редко получают психологическую поддержку, которая столь им необходима. А ведь для этих молодых людей высшее образование могло бы стать шансом вырваться из нищеты.

Где можно найти этих неклиентов? У членов команды было множество идей: «В армии», «Среди синих воротничков», «Среди миссионеров», «Среди продавцов», «Может, даже среди предпринимателей». Члены команды сошлись во мнении, что это самый крупный ярус неклиентов.

– Посмотрите на наших местных конкурентов, – сказал руководитель команды. – Разве они пытаются посмотреть на неклиентов?

– Нет, совсем не пытаются! – ответили члены команды. – Именно поэтому все колледжи похожи друг на друга.

Стремление присутствующих заглянуть за пределы привычной клиентской базы стало реальным, как и их желание взяться за дело.

Определение трех ярусов неклиентов и стратегия компании

Предложите всем членам команды еще раз обдумать процесс и записать те выводы, на которые они обратят особое внимание. Затем, как и на всех этапах перехода к голубому океану, попросите их поделиться своими идеями, чтобы рассмотреть и обсудить каждую из них. Так самые красноречивые члены команды не смогут заглушить мнение более сдержанных, но не менее проницательных спикеров. Благодаря тому, что каждый из членов команды озвучит свои ключевые выводы, вся команда пройдет своего рода обучение еще до того, как вы начнете анализировать все высказанные командой соображения.

Работая с разными командами, мы обнаружили, что дискуссия приносит максимальный результат, если структурировать обсуждение посредством следующих вопросов:

• Что мы узнали? Кто относится к числу неклиентов первого, второго и третьего ярусов в текущей или целевой отрасли?

• Какова примерная величина каждого яруса неклиентов в сравнении с существующей базой потребителей?

• Что говорит размер каждого из ярусов о возможностях для создания голубого океана? Один, два или все три яруса заслуживают внимания с точки зрения объема потенциального спроса?

• К какому ярусу принадлежит самая крупная группа неклиентов, которую можно привлечь с помощью лучшего предложения?

• Видим ли мы связь между препятствиями на пути к полезности, обнаруженными в процессе построения карты, и любым из трех ярусов?

• Могут ли эти препятствия быть причиной того, что группы неклиентов используют продукты другой отрасли для достижения своей конечной цели?

• Если да, считаем ли мы возможным привлечь этих неклиентов, проанализировав, что требуется сделать, чтобы превратить их в клиентов?

После того как члены команды проанализируют сделанные выводы, они могут высказать желание глубже изучить препятствия, из-за которых неклиенты отрасли остаются неклиентами. Основной вопрос, который звучит в этом случае: «Чего недостает нашему продукту, чтобы создать новый спрос?». Это означает, что члены команды интеллектуально вовлечены в процесс и стремятся применить полученные знания на практике. Именно этим им и предстоит заняться на следующем этапе. Но если накал страстей будет слишком высок, позвольте им высказать свои предположения о том, что могло бы быть иначе. Но напомните всем, что пока высказанные ими соображения – это не более чем гипотезы. Так члены команды будут, с одной стороны, чувствовать себя услышанными, а с другой – понимать, что процесс перехода к голубому океану требует серьезного структурированного подхода, а не просто мозгового штурма.

В ходе обсуждения широкого контекста отрасли и возможностей для создания спроса представление членов команды об относительной доле рынка, которая приходится на существующих потребителей и на три категории неклиентов, начнет приобретать более четкие очертания. Как только это произойдет, их субъективная оценка потенциального спроса сместится с существующих клиентов отрасли на гораздо более масштабную картину общего спроса.

Завершение этапа

В конце вам предстоит кратко сформулировать те шаги, которые команда сделала к настоящему моменту. В частности, стратегическая канва позволила ей составить четкое представление о положении дел в отрасли, а также о степени конвергенции между текущим стратегическим профилем компании и профилем конкурентов – конвергенции, из-за которой компания, по всей вероятности, погрузилась в алый океан. Карта потребительской полезности позволила обнаружить ниши полезности, в пределах которых в настоящее время конкурирует отрасль. Кроме того, были выявлены болевые точки, которые создает отрасль и которые могут ограничивать потребление продукта существующими клиентами и отталкивать неклиентов. Сделав это, членам команды уже удалось определить проблему, которую компания могла бы решить и извлечь выгоду, даже если бы предпочла не двигаться дальше. Наконец, модель трех ярусов неклиентов позволила получить представление о новом спросе, который можно создать с помощью улучшенного предложения. Неклиенты, которые в прошлом были невидимыми для команды и отрасли, теперь стали видимыми.

На этом этапе уверенность и компетентность членов команды, как правило, заметно возрастает. Они начинают рассуждать так: «Да, способ выбраться из алого океана существует, а может, есть и реальные возможности для создания голубого океана, которые мы могли бы открыть». Динамика поведения команды также начнет меняться, поскольку теперь все стремятся к переходу на следующий этап, а не ждут побуждения от руководителя или компании в целом. Это и есть то эмоциональное состояние, которого вам необходимо достичь.

Мы подошли к следующему этапу, на котором нам предстоит освоить практические способы создания голубого океана. Команда изучит рынок и проанализирует шесть способов переосмысления его границ, позволяющих открыть новый спрос и создать новый рынок. Приступим к делу.

Этап 4: поиск способов достижения цели

Глава 10. Реконструкция границ рынка

Как можно переосмыслить границы рынка и изменить характер дискуссии о поиске благоприятных возможностей, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки»? Каждая компания, даже самая инновационная, рано или поздно должна найти ответ на этот вопрос. Если вы перешли к созданию голубого океана, это и есть тот вопрос, за который вашей команде предстоит взяться.

К этому моменту члены команды уже получили четкое представление об алом океане, в который погружена их отрасль, а также осознали необходимость вырваться из него. Они увидели, что попытки компаний следовать лучшим отраслевым практикам и стремление превзойти конкурентов не только не позволяют рассмотреть множество неисследованных возможностей, но и создают болевые точки, сдерживающие развитие отрасли. Команда определила границы нового спроса, который можно высвободить, предложив скачок ценности как существующим клиентам, так и неклиентам. Теперь она готова приступить к освоению практических способов создания голубого океана.

Мы разработали модель шести подходов, которая позволяет рассмотреть возможности там, где другие видят только алые океаны конкуренции. На этом этапе членам команды предстоит изучить рынок, исследовать ситуацию на местах и выполнить практическую работу по реконструкции его границ.

Однако простой работы на местах недостаточно. Если вы хотите получить другие ответы, вам необходимо задать другие вопросы и выслушать других людей. Поставьте стандартные вопросы – и вы получите стандартные ответы, которые будут удерживать вас в алом океане. Задавайте вопросы, которые заставляют людей мыслить по-новому, и тогда вы получите свежие ответы. Каждый из шести подходов поможет вам изменить вопросы, которые вы задаете, и круг людей, которых вы слушаете, а значит, по-новому взглянуть на рынок.

Представьте себе улицу с односторонним движением, по которой вы много раз ездили на автомобиле, и вам кажется, что вы знаете ее как свои пять пальцев. И вот однажды вы идете по той же улице, но в противоположном направлении. Вдруг вы замечаете дом, которого раньше никогда не видели, или высокое дерево во дворе, на которое никогда не обращали внимания, или потрясающий вид на озеро, которое было скрыто от вашего взора. Именно так работают шесть подходов: они показывают, как по-новому ездить по дорогам, чтобы увидеть то, что всегда там было, но оставалось вне вашего поля зрения.

Как мы разработали этот аналитический инструмент? Анализируя стратегические ходы, при помощи которых создаются коммерчески привлекательные голубые океаны, мы обнаружили, что во многих отраслях повторяются шесть закономерностей, отраженных в нашей модели. Означает ли это, что других способов создания нового рынка не существует? Конечно же, нет. Тем не менее, плотно работая с компаниями из самых разных отраслей, мы видели, насколько эффективной может быть модель шести подходов.

Как модель шести подходов позволяет провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки»

Большинство компаний в процессе разработки стратегии придерживаются одной и той же схемы. Они начинают с анализа своей отрасли: появились ли в ней новые конкуренты? Уровень спроса остается неизменным, растет или падает? Выросла ли цена на сырье? Затем они фокусируются на участниках стратегической группы: на компаниях, которые придерживаются аналогичной стратегии или подхода к рынку. Например, отели класса люкс обычно оценивают, что намерены сделать другие отели этой категории, а отели экономкласса смотрят на своих стратегических конкурентов. Поскольку отели этих двух категорий действуют в разных стратегических группах, они не уделяют достаточно внимания друг другу. Далее компании вновь сужают стратегическое поле зрения, чтобы сосредоточиться на существующих клиентах (на собственных и клиентах конкурентов), а также на способах удовлетворения их особых потребностей. В результате нет ничего удивительного в том, что отели экономкласса не обращают особого внимания на состоятельных клиентов, а отели класса люкс не ориентируются на людей с низким и средним уровнем дохода. Тем не менее каждый из отелей делает все возможное, чтобы стать лучшим в своем классе. Иными словами, они определяют масштаб своего предложения в соответствии с тем, как его долгое время определяет отрасль. Это объясняет сосредоточенность на тех характеристиках предложения, которые соответствуют принятым для их стратегической группы ориентирам. Для отелей экономкласса это означает предоставление функциональных недорогих номеров, тогда как отели класса люкс особое внимание уделяют изысканности и утонченности, чтобы улучшить свой имидж и повысить престиж. Наконец, компании анализируют воздействие внешних факторов, таких как экологические вопросы или соображения безопасности, которые влияют на отрасль и к которым они должны адаптироваться.

Как можно заметить, в большинстве случаев топ-менеджеры очерчивают стратегическое игровое поле шестью традиционно сложившимися границами: отрасль, стратегическая группа, группа потребителей, масштаб предложения, привлекательность предложения и время. Руководители некоммерческих организаций, правительственные чиновники, предприниматели, владельцы магазинов или компании, предоставляющие профессиональные услуги, обычно делают то же самое.

Тем не менее границы не определяют, что должно быть или что следует сделать. Они обозначают только то, что есть. Ни одна из них не является законом природы – все они продукт человеческого разума и открыты для перемен. Со временем этот факт, как правило, забывается, и люди начинают воспринимать существующие границы как непреложную истину. Эти рамки превращаются в концептуальную клетку, куда все компании добровольно себя заключают, хотя по сути каждую из границ создает одна из них. Но если люди готовы мыслить иначе, они могут изменить эти границы. Модель шести подходов, представленная на рис. 10.1, позволяет пересмотреть свой взгляд на рынок и провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Она объясняет, как раскрыть возможности создания голубого океана, проанализировав добровольно установленные рамки.

Рисунок 10.1

Шесть подходов к новой границе в понимании компромисса «ценность – издержки»

Подход первый. Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себя взвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы. Что вы делаете, желая выглядеть аккуратно и произвести хорошее впечатление: гладите рубашку дома, отдаете в химчистку или покупаете рубашки, сшитые из немнущегося материала? Если вам нужно попасть из Нью-Йорка в Вашингтон, вы полетите самолетом, поедете поездом, отправитесь на своем автомобиле или на автобусе? И у индивидуальных покупателей, и у оптовых закупщиков товаров промышленного назначения в голове идет один и тот же интуитивно-мыслительный процесс.

Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинам отказываемся от этого процесса. Продавцы редко размышляют о том, как их клиенты делают выбор из имеющихся альтернатив. Узкое стратегическое поле зрения вынуждает большинство компаний фокусироваться на поисках способов превзойти конкурентов в существующей отрасли, что автоматически удерживает их в ловушке алого океана. Для того чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки», необходимо рассмотреть альтернативные отрасли и разобраться, почему потребители отдают предпочтение одной отрасли перед другой.

Ваша задача – определить, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение, а затем составить список отраслей, которые клиенты используют для решения тех же задач. Ваше внимание должно быть сосредоточено не на альтернативных вариантах в пределах вашей отрасли (например, почему люди предпочитают летать самолетами одной авиакомпании, а не другой), а на альтернативных отраслях, выполняющих ту же функцию или решающих ту же проблему, но в иной форме. Если есть несколько отраслей, альтернативных вашей, вы должны сфокусироваться на той (тех), где заключен самый большой объем потенциального спроса. Именно среди этой группы неклиентов вам предстоит провести опрос, чтобы выяснить, почему потребители выбирают ту или иную отрасль. Какие ключевые факторы заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями? Этот вопрос переводит дискуссию со всех тех факторов, по которым конкурирует отрасль, на те, что обеспечивают инновацию ценности или препятствуют ее созданию. Такой опрос позволяет получить данные не о ветвях отрасли, а о ее стволе, или о базовой полезности, которая оправдывает само существование отрасли и определяет ее масштаб.

Большинство команд быстро обнаруживают, что, несмотря на широкий набор факторов, по которым конкурируют альтернативные отрасли, выбор потребителей зачастую определяют лишь один или два из них. Например, почему люди нанимают электриков, вместо того чтобы сходить в хозяйственный магазин и сделать все своими руками? В основном под влиянием двух факторов – профессиональная компетентность и отсутствие времени на то, чтобы сделать все самостоятельно. Лишь один фактор способен побудить отдать предпочтение хозяйственному магазину и самостоятельному решению проблемы – цена. Ваша задача – найти и тщательно проанализировать те факторы, которые заставляют потребителей сделать выбор в пользу продуктов других отраслей.

Помните: выяснять, почему потребители предпочитают одну отрасль другой, не то же самое, что спрашивать, чем альтернативная отрасль отличается от вашей. Целый ряд перечисленных факторов могут быть «хорошо продуманными» или особенными, но при этом практически не иметь ценности. Для того чтобы «умные идеи» не отвлекали ваше внимание, сосредоточьтесь на том, почему люди делают выбор в пользу вашей или альтернативной отрасли. Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.

Подход первый: последовательность действий

1. Определите, какие проблемы решает и какие потребности удовлетворяет ваше текущее предложение.

2. Задайте вопрос: какие альтернативные отрасли решают те же проблемы или удовлетворяют те же потребности клиентов? Пусть члены команды поставят себя на место потребителей, чтобы выяснить, какие альтернативы они рассмотрели бы, прежде чем отдать предпочтение вашей отрасли. Это позволит сместить фокус внимания со спроса на предложение.

3. В какой из альтернативных отраслей заключен самый большой потенциальный спрос? Сфокусируйтесь на этом сегменте. Проведите опрос потребителей в каждой из значимых альтернативных отраслей.

4. Выясните, почему потребители сменили вашу отрасль на другую, что они относят к числу основных недостатков отвергнутой отрасли и какие основные преимущества их привлекают в альтернативной отрасли.

5. Запишите основные выводы, сделанные на этом этапе.[67]

Подход второй. Рассмотреть стратегические группы в пределах отрасли

Можно создать голубой океан, рассмотрев альтернативные отрасли, а можно проложить к нему путь, исследовав стратегические группы. Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.

В большинстве отраслей все компании могут быть объединены в несколько стратегических групп в зависимости от имеющихся различий в стратегиях.

Большинство компаний стремятся превзойти конкурентов и улучшить позицию в рамках своей стратегической группы или сегмента рынка. Например, в гостиничном бизнесе пятизвездочные отели обычно фокусируются на том, чтобы превзойти другие пятизвездочные отели, трехзвездочные отели пытаются оставить позади другие трехзвездочные отели и так далее. В результате они по-прежнему остаются в алом океане. Ключ к созданию голубого океана через существующие стратегические группы в том, чтобы отбросить подобные узкие взгляды и понять, какие факторы определяют решение клиентов, когда они делают выбор между несколькими группами и обращаются к менее или более дорогим предложениям. Это позволяет выявить те компромиссы, на которые идут клиенты, отдавая предпочтение одной из стратегических групп.

Возьмем в качестве примера представителя В2В-отрасли, компанию HealthMedia, предлагающую крупным корпорациям и страховым компаниям услуги в области здравоохранения. Компания, долгое время работавшая в этом алом океане, оказалась на грани краха. Чтобы стабилизировать ситуацию, руководству пришлось сократить численность персонала с 85 до 18 сотрудников. В 2006 году новый СЕО HealthMedia Тед Дако задался целью увеличить выручку с 5 до 100 миллионов долларов за четыре года с помощью принципов голубого океана. В рассматриваемый период в отрасли существовали две стратегические группы: одна группа компаний предлагала телефонные консультации, в основном в случае серьезных медицинских проблем (например, наблюдение за динамикой заболевания); другая – цифровой контент и многофункциональные цифровые приложения, как в случае WebMD[68].

В компании HealthMedia проанализировали, почему клиенты переходят из одной стратегической группы в другую. Оказалось, что потребители делали выбор в пользу телефонного консультирования за его высокую эффективность, а цифровой контент предпочитали из-за низкой стоимости. По сути, компании, конкурировавшие в сегменте телефонного консультирования, придерживались классической стратегии дифференциации: предлагали высокоэффективную услугу по высокой цене. Компании, конкурировавшие в области цифрового контента, напротив, придерживались классической малозатратной стратегии, предоставляя общую медицинскую информацию по низкой цене, но и с низкой эффективностью. Эти компромиссы ограничивали возможности использования предложений в обеих стратегических группах, что создавало целый океан неклиентов.

Поскольку телефонные консультации были ориентированы на серьезные заболевания, сотрудники компаний нечасто ими пользовались, так как большинство из них нуждались в консультациях по хроническим проблемам со здоровьем (высокое давление, высокий уровень холестерина, стресс, депрессия, бессонница, переедание и тому подобное). Кроме того, высокая стоимость телефонной консультации означала, что компании не могли себе позволить обеспечить доступ к сервису всем без исключения сотрудникам. Что касается цифрового контента, то его низкая эффективность также не способствовала тому, чтобы сотрудники часто его использовали.

HealthMedia не стала конкурировать в рамках одной из этих стратегических групп, а решила сломать устоявшийся компромисс. Компании удалось создать новый рынок цифрового коучинга здоровья и тем самым провести новую границу понимания уравнения «ценность – издержки». HealthMedia сохранила низкую стоимость цифрового контента, обеспечив при этом значительное повышение его эффективности: компания предложила потребителям интерактивные анкеты, которые позволяли пациентам описать свои проблемы со здоровьем, а сервису – в цифровом формате подобрать им наиболее подходящую программу лечения. HealthMedia предложила услуги цифрового коучинга здоровья по самым распространенным проблемам, с которыми сталкиваются люди, поэтому ее предложение было актуальным почти для всех сотрудников. В итоге она обеспечила скачок ценности. Всего за два года голубой океан HealthMedia стал настолько привлекательным, что компания Johnson & Johnson ворвалась на этот рынок и приобрела HealthMedia за 185 миллионов долларов – это была гораздо более крупная сумма, чем и без того амбициозная цель увеличить выручку компании до 100 миллионов долларов за четыре года.

Чтобы рассмотреть этот подход в своей отрасли, выберите две самые крупные стратегические группы. Как правило, мы рекомендуем группу, которая охватывает самый большой сегмент клиентов, и ту, которая обеспечивает самую большую долю прибыльного роста, – если это разные группы. Если есть небольшая, но очень быстро растущая стратегическая группа, необходимо рассмотреть и ее.

Одним из самых частых и поразительных открытий для компаний становится то, какое количество стратегических групп появилось в их отрасли за последние годы, а также как много ключевых участников отрасли ориентируются на старую гвардию, в свое время монополизировавшую рынок. О какой бы сфере ни шла речь – о телевидении (реалити-шоу, новые поставщики от Netflix до Amazon), об издательской деятельности (издание книг авторами, традиционные издательства, электронные книги), о музыкальной индустрии (традиционные звукозаписывающие компании, звезды YouTube, перезапись фонограмм) или об автомобильной отрасли (Tesla, электромобили, беспилотные автомобили) – везде стремительно растет число вариантов, из которых может выбирать потребитель. В итоге даже простое определение стратегических групп в пределах отрасли раскрывает членам команды глаза на положение вещей. Это ценно само по себе.

Как правило, анализ стратегических групп в пределах отрасли не вызывает особых проблем. Хотя компаниям, увлеченным сегментацией, приходится довольно трудно. Их команды обычно выделяют огромное количество групп на основании небольших различий между их конкурентными предложениями и попадают в ловушку сегментации. В такой ситуации надо предложить членам команды сделать шаг назад и попытаться найти общие стратегические элементы, позволяющие скомпоновать обширный список групп. Например, в случае услуг в области здравоохранения одни компании, предлагавшие телефонные консультации, были сфокусированы на здоровом образе жизни, другие – на оказании психологической помощи, третьи – на наблюдении за динамикой заболевания. Тем не менее, взглянув на общую картину, в HealthMedia поняли, что по существу всем участникам были присущи общие стратегические характеристики – консультирование по телефону, решение серьезных (а не хронических) проблем со здоровьем и высокая цена. Это позволило HealthMedia не отвлекаться на различия, вызванные сегментацией.

Подход второй: последовательность действий

1. Определите стратегические группы в текущей или целевой отрасли.

2. Сфокусируйтесь на двух самых больших стратегических группах.

3. Опросите потребителей в каждой из этих групп. Выясните, почему они сделали выбор в пользу продукта одной или другой группы. Определите ключевые факторы, под влиянием которых потребители каждой стратегической группы отдали ей предпочтение. Спросите, что они считают основным недостатком или отталкивающим аспектом отвергнутой ими стратегической группы.

4. Запишите основные выводы, отметив причины, которыми потребители объясняют свой выбор.

Подход третий. Рассмотреть группы потребителей

В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие характеристики целевого покупателя. Однако на практике существует целая группа «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Собственно, покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «агенты влияния»[69], мнение которых может сыграть решающую роль в принятии решения о покупке. Например, в случае приобретения одежды для девочек в возрасте 10–12 лет в качестве покупателя обычно выступает кто-то из родителей, пользователями являются сами девочки, а основной группой агентов влияния могут быть звезды поп-музыки.

Размышляя о том, кто входит в состав группы потребителей, стоит рассмотреть также потенциальных агентов влияния – людей, которых можно было бы включить в процесс принятия решений, но которые в настоящее время в нем не участвуют. Компании розничной торговли – хороший пример группы потребителей, которая во многих случаях остается «нецелевой» и которую можно было бы привлечь к принятию сложных решений о покупке. Подумайте хотя бы о приобретении компьютерной техники или стереоаппаратуры, вина или мебели для дома – решения о таких покупках заставляют большинство из нас нервничать. Многие, если не подавляющее число компаний, реализующих продукты этих категорий, прикладывают серьезные усилия, чтобы внимательно изучить друг друга и конечного пользователя, покупателя. Однако в большинстве случаев они не уделяют должного внимания розничным компаниям, которые продают их продукты. Одно из последствий – безразличие продавцов розничных магазинов, которые могли бы сориентировать покупателей в том или ином направлении, но вместо этого демонстрируют посредственные знания, слабый энтузиазм и отсутствие исключительного обслуживания потребителей продукта одного производителя по сравнению с другим. Что, если вместо этого вы бы предложили сотрудникам розничной компании скачок ценности, который сделал бы их адвокатами вашего продукта? Разве после этого ваши товары не разбирали бы в магазинах нарасхват?

Эти три группы потребителей могут пересекаться, но во многих случаях они все же отличаются друг от друга, как и их предпочтения. Помните поставщика школьных обедов, о котором шла речь в главе 7? Основной целью покупателя было добиться лучших сроков и цен, тогда как для конечных пользователей (учеников) наибольшую ценность имел вкус обедов. Смещение фокуса внимания с улучшения обслуживания традиционной группы потребителей на другие группы той же отрасли, которым никто не придает значения в силу сложившейся традиции, может стать решающим фактором для обнаружения скрытых источников полезности и открытия нового рынка.

Возьмем в качестве примера коммерческое флуоресцентное освещение, которое мы видим в зданиях крупных супермаркетов и офисных центров. Когда Philips Electronics поставила перед собой цель создать голубой океан, она сместила фокус внимания с целевого сегмента алого океана этой отрасли (менеджеров по снабжению) на ключевую группу влияния – финансовых директоров компаний. В процессе общения с финансовыми директорами представители Philips узнали, что цена оборудования для флуоресцентного освещения, на которой фокусировались менеджеры, составляла лишь небольшую долю в общем объеме затрат. Гораздо большие расходы приходились на утилизацию, что было обусловлено высоким содержанием ртути во флуоресцентных лампах. Менеджеры по снабжению никогда не сталкивались с этими затратами, в отличие от финансовых директоров. Благодаря этому у Philips возникла идея создать экологичные флуоресцентные лампы, которые позволили бы сократить затраты компаний на их утилизацию: лампы можно было бы просто выбрасывать в мусор, вместо того чтобы перевозить их на специальные свалки. После этого компания Philips обосновала целесообразность закупки новых ламп (с более высокой ценой и рентабельностью, но и с более низкими издержками) перед финансовыми директорами компаний, потому что они обладали достаточной властью, чтобы повлиять на решение о приобретении экологичных ламп Philips.

Опрашивая представителей «нецелевых» групп потребителей, беседуйте в естественной для каждого респондента обстановке. Например, если в качестве нецелевой группы выступают компании розничной торговли, разговаривайте в торговом зале, чтобы получить представление о магазине, об особенностях раскладки товаров, о проблемах торгового персонала, о том, как покупатели перемещаются по залу и общаются с продавцами, а также о скорости обслуживания у кассы. Это позволит увидеть то, что сами розничные торговцы не всегда могут сформулировать или даже осознать. Во многих случаях человек со стороны, наблюдая за происходящим, видит проблемы, возможности и потенциальные решения гораздо лучше, чем сами представители отрасли.

Подход третий: последовательность действий

1. Определите группу потребителей (конечных пользователей, покупателей и агентов влияния) в текущей или целевой отрасли.

2. Определите основную группу потребителей, на которой в настоящее время сфокусирована отрасль.

3. Опросите потребителей «нецелевых» групп. Выясните, как они определяют ценность, какие факторы считают наиболее серьезными препятствиями на пути к полезности, а также какие затраты им приходится нести.

4. Запишите основные выводы, полученные благодаря каждой «нецелевой» группе потребителей, и сгруппируйте близкие ответы.

Подход четвертый. Рассмотреть дополнительные продукты и услуги

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов конкретной отрасли, и компании направляют усилия на максимальное увеличение его ценности. Но как раз в дополнительных продуктах зачастую скрывается неиспользованная ценность. Главное – определить, что в целом представляет собой решение, которое стремится найти покупатель, выбирая продукт. Проще всего это сделать, подумав о том, что происходит до, во время и после использования вашего продукта.

Рассмотрим в качестве примера производство электрических чайников в Великобритании. Несмотря на то что электрический чайник играет важную роль в столь любимых британцами чаепитиях, эта отрасль превратилась в настоящий алый океан с низкой рентабельностью и низкими темпами роста. На протяжении многих лет конкуренция здесь велась по таким факторам, как цена и дизайн, однако компания Philips Electronics сместила фокус внимания на осмысление потребительского опыта в целом. В Philips обнаружили, что основная проблема, с которой сталкиваются британские любители чая, не имеет никакого отношения к самим чайникам, а связана с образованием накипи. Прежде чем насладиться свежезаваренным чаем, людям приходилось вылавливать плававшую в нем накипь ложкой. Компании, производившие чайники, никогда не задумывались над решением этой проблемы, поскольку она не имела отношения к их отрасли – это была проблема другой отрасли, коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.

Как показывает этот пример, крайне важно побывать в гостях у конечных пользователей продукта и своими глазами увидеть, что происходит до, во время и после его использования. Почему? Потому что только так можно прочувствовать ситуацию и получить представление обо всех трудностях, с которыми они сталкиваются. Например, когда потребителей спрашивали, что они делают со своими электрическими чайниками, ответ был: вставляю вилку в розетку, включаю, наливаю в чашку, завариваю и пью. Но когда сотрудники Philips пришли к ним домой и понаблюдали, как они пользуются чайниками, проблема накипи сразу же всплыла на поверхность. С точки зрения потребителей накипь не имела отношения к чайнику, поэтому они и не думали заявлять об этой проблеме. Они привыкли вылавливать ее ложкой и даже не осознавали, что делают это. Урок: когда вы спрашиваете потребителей о продукте, они, как правило, фокусируются на самом продукте, поэтому их ответы редко отличаются от того, что уже известно.

Посещая конечных пользователей продукта у них дома, в офисах или на предприятиях, не забрасывайте их вопросами, а наблюдайте за тем, как они используют ваш продукт, – именно так вы сможете обнаружить невысказанные, воспринимаемые как должное предположения. Обратите особое внимание на те процессы и обстоятельства, которые заставляют или побуждают использовать ваш продукт. Есть ли какие-то неудобства в использовании? Связаны ли они с большими затратами или со сложностями, что сдерживает спрос на продукт? Что происходит до, во время и после его использования?

Карта потребительской полезности, о которой шла речь в главе 8, – это полезный инструмент для анализа всех полученных данных. Структурируя процесс, вы можете не опасаться, что попадете в ловушку узких границ отрасли. Вооружившись шестью рычагами полезности и шестью этапами покупательского цикла, вы готовы к более глубокому и проницательному наблюдению. Основная задача – обнаружить все препятствия на пути к полезности, причем даже те, что не имеют отношения к вашей отрасли в том виде, в котором она сама себя сейчас определяет, – будь то накипь в случае электрических чайников, поиск няни, актуальный для любителей кино с маленькими детьми, или дорога до аэропорта в случае авиакомпаний.

Вы также должны побеседовать с представителями самого большого яруса неклиентов. Например, когда крупные производители телевизоров захотели выйти на южноафриканский рынок, общение с сельскими жителями позволило обнаружить, что основное препятствие на пути к приобретению телевизора не имело никакого отношения к телевидению как таковому. Проблема была в том, что лишь небольшая часть населения имела доступ к электричеству. Продажа автомобильных аккумуляторов вместе с телевизорами открыла целый океан нового спроса. Столь глубокое понимание ситуации возможно только как результат выявления тех трудностей, с которыми сталкиваются неклиенты.

Подход четвертый: последовательность действий

1. Проанализируйте контекст, в котором используется ваш продукт, и определите, что происходит до, во время и после его использования.

2. Понаблюдайте за потребителями в тот момент, когда они используют ваш продукт. Записывая полученные выводы, распределяйте их по группам, чтобы выявить закономерности в обнаруженных препятствиях на пути к полезности.

3. Используйте такие инструменты, как карта потребительской полезности и три яруса неклиентов, в качестве ориентира для своих наблюдений.

4. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.

Подход пятый. Проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность отрасли для покупателей

Конкурирующие в одной отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и функциям, исходя из полезности товара, – это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция опирается на чувства покупателей – здесь задействована эмоциональная привлекательность. Новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» во многих случаях можно провести, сместив привлекательность предложения с одной основы на другую или объединив их. Чтобы выявить эти возможности, необходимо сначала понять, на что ориентирована ваша отрасль. В некоторых случаях это довольно просто. Например, индустрия высокой моды имеет явно выраженную ориентацию на эмоциональную привлекательность, ее цель – позволить людям чувствовать себя красивыми и ощущать принадлежность к элите.

Однако привлекательность большинства продуктов или услуг редко бывает исключительно функциональной или эмоциональной. Как правило, она является следствием того, как компании конкурировали в прошлом, что на подсознательном уровне сформировало ожидания потребителей. Влияние поведения компании на ожидания клиентов идет по нарастающей. С течением времени усиливается ориентация отраслей на функциональную или эмоциональную привлекательность. Неудивительно, что рыночные исследования очень редко выявляют какие-либо новые тенденции в том, что может привлекать клиентов. Отрасли уже приучили своих потребителей к тому, чего следует ожидать. Поэтому и исследования дают им соответствующий отклик – «больше того же, но дешевле». Постарайтесь внести ясность в этот вопрос. Попросите клиентов и неклиентов описать продукт вашей отрасли своими словами. Это позволит вам глубже понять, какая – функциональная или эмоциональная – привлекательность у вашего продукта и что означают эти характеристики в контексте отрасли.

Давайте рассмотрим в качестве примера сферу юридических услуг. Большинство клиентов говорят о том, что эта отрасль ориентирована на функциональную привлекательность и не стремится формировать положительные эмоции. Но что означает функциональность в данном контексте? Выполнение работы – ни больше ни меньше. Но то, как именно юридическая отрасль «выполняет работу», у многих людей вызывает отрицательные эмоции. Вот самые распространенные ответы, которые нам давали клиенты: сложность («Разве кто-то способен понять юридические документы?») и слишком высокая цена («Где еще выставляют цены за минуту, а затем округляют их до четверти часа?»). А теперь подумайте, какие возможности можно открыть, добавив этой отрасли эмоциональной привлекательности. Как выглядел бы ее продукт, стань он доступным, простым, с ценой, соответствующей предоставленной ценности, а не потраченным на клиента минутам? На наш взгляд, просто замечательно. Или возьмем супермаркеты, которые также чаще всего считают функционально ориентированными. Три характеристики, которые сразу приходят на ум, – неудобство, неизбежное зло и неэффективность (вспомните об очередях в кассу, медленном обслуживании в мясном и рыбном отделе и прочее). Каким мог бы стать супермаркет, если бы перед ним стояла цель вызывать у покупателей положительные эмоции? Только представьте: приятное времяпрепровождение, стильная обстановка и сверхбыстрое обслуживание. Именно это мы и предлагаем вам сделать: иначе взглянуть на свою отрасль, чтобы понять, от каких элементов можно отказаться, а какие стоит добавить, чтобы преобразовать ее привлекательность.

Чтобы понять, какое впечатление складывается о той или иной отрасли у клиентов и неклиентов, спросите их, к какой категории они бы ее отнесли: к функционально или эмоционально ориентированной. Затем предложите им назвать от трех до пяти характеристик, которыми они могли бы ее описать. Ответы могут указать вам на множество опций, которые поддерживают и даже усиливают впечатление потребителей о том, как позиционирует себя отрасль. Скорее всего, вы обнаружите существенные различия между тем, как люди на самом деле воспринимают вашу отрасль, и тем, как воспринимаете ее вы. А теперь поставьте вопрос иначе: расспросите респондентов (и членов своей команды), как могли бы выглядеть противоположные характеристики вашей отрасли. Ответы позволят вам понять, как можно изменить ее привлекательность.

Подход пятый: последовательность действий

1. Определите, на что ориентирована ваша отрасль: на функциональную или эмоциональную привлекательность?

2. Послушайте, как клиенты и неклиенты ее характеризуют. Выясните наиболее частые факторы, по которым они относят ее к функционально или эмоционально ориентированной.

3. Найдите общие элементы в их ответах и сгруппируйте близкие комментарии.

4. Проанализируйте, как могло бы выглядеть предложение отрасли, если бы вы изменили ее ориентацию.

5. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.

Подход шестой. Всмотреться в завтрашний день

Любая отрасль подвержена влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Вряд ли найдется хотя бы одна компания, некоммерческая организация или правительственное учреждение, чей мир не изменился бы под влиянием внешних факторов. Вспомните хотя бы о таких, как появление социальных медиа, усугубление проблемы ожирения, глобальное движение в защиту окружающей среды или старение населения в развитых странах.

По мере того как происходят различные события, большинство компаний постепенно и достаточно пассивно к ним приспосабливаются. Будь то появление новых технологий или крупные изменения в законодательстве, менеджеры обычно сосредоточиваются на прогнозировании динамики самой тенденции. Для этого они задаются вопросом, в каком направлении развивать технологию, как она будет применяться, превратится ли в масштабируемую. Собственные действия они ставят в зависимость от развития тенденций, за которыми следят.

Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования тенденции. Напротив, они основываются на понимании того, как эта тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. Видя перспективу – от ценности, которую рынок предлагает сегодня, до ценности, которую он может предложить завтра, – менеджеры способны активно формировать свое будущее и претендовать на создание голубых океанов. Например, когда в Netflix[70] обратили внимание на стремительный рост широкополосного доступа в интернет, стало понятно, что будущее принадлежит быстрой потоковой трансляции полнометражных художественных фильмов в режиме реального времени. Для потребителя это означало возможность смотреть фильмы в удобное время и гибкость процесса (в любой момент можно было сменить один фильм на другой). Такой способ трансляции был легким и удобным: не надо было заранее заказывать DVD-диски, ждать их доставки, а затем возвращать. Это открытие вдохновило компанию на качественное повышение ценности для потребителей путем предоставления им возможности просматривать фильмы по запросу и на создание голубого океана. Взглянув сквозь время (от ценности, которую обеспечивает рынок в настоящее время, до ценности, которую он может обеспечить в будущем), такие компании, как Netflix, могут более активно формировать свое будущее и претендовать на новые границы компромисса «ценность – издержки».

Ваша задача – сместить фокус с адаптации к внешним тенденциям и начать их формировать самостоятельно. Однако крайне важно осознавать, на каких тенденциях следует сосредоточить внимание, а также какие вопросы необходимо при этом задать. Не каждая тенденция может стать основой для создания голубого океана. Первое, что следует выяснить, – какие тенденции оказывают решающее влияние на вашу отрасль. Тот факт, что та или иная тенденция серьезно влияет на другие отрасли или на общество в целом, не всегда означает, что она важна для вашей отрасли. Например, одна из команд обнаружила растущее влияние миллениалов[71] с их специфическими желаниями и потребностями. Эта тенденция имеет огромные последствия для многих отраслей, но в рамках разумного периода времени не для отрасли, например, занимающейся недвижимостью для пенсионеров. Поэтому очень важно понять последствия каждой из тенденций именно для вашей отрасли, а не для всего мира.

Кроме того, чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны быть необратимыми и иметь четкую траекторию. Например, цена на нефть оказывает решающее влияние на многие отрасли, и если на протяжении нескольких месяцев она снижается, то эта тенденция может оказаться интересной. Однако если представить, что на протяжении следующих 6–12 месяцев цена нефти вырастет (а эксперты этой отрасли соглашаются с таким прогнозом), опираться на нее было бы неразумно. Весьма рискованно продолжать работу над созданием голубого океана, если (как в случае цен на нефть) тенденция ее дальнейшего развития неустойчива или легко может обратиться вспять.

Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие из них необратимы, какие имеют четкую траекторию? Какое влияние они окажут на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов? Например, когда в Groupe SEB задались этими вопросами, на первый план вышли две тенденции: увеличение числа людей, страдающих ожирением, и приверженность принципам здорового питания. Члены команды поняли, что существующие пользователи фритюрниц не называли эту проблему в ходе опросов, поскольку считали само собой разумеющимся, что картофель фри – это калорийный продукт с высоким содержанием жира. Новое понимание позволило членам команды выявить и изучить тенденции среди неклиентов. Они отчетливо увидели возможность открыть океан нового спроса, создав фритюрницу, не предусматривающую обжарку в большом количестве масла.

Представление о том, какое воздействие окажут важные тенденции на ту или иную отрасль, во многих случаях можно сформировать, проанализировав другие отрасли, которые испытывают на себе их влияние. Отказ от услуг посредников, дерегулирование и появление двусторонних рынков[72] – все это примеры тенденций, которыми уже охвачены многие отрасли. Их опыт позволяет вам оценить, как та или иная тенденция повлияет на ценность для клиентов и на бизнес-модель компании. На концептуальном уровне это не представляет трудности, а вот сами решения не столь очевидны. Для того чтобы решить эту проблему, члены команды должны поочередно проанализировать все значимые тенденции и ответить на вопросы: «Если тенденция сохранится, наше предложение утратит свой смысл и даже может препятствовать созданию потребительской ценности, а значит, его целесообразно будет упразднить или снизить?» и «Что необходимо будет повысить или создать в предложении, чтобы обеспечить скачок ценности для потребителей?».

Подход шестой: последовательность действий

1. Определите от трех до пяти тенденций, оказывающих решающее влияние на вашу отрасль. Дайте членам команды возможность найти в интернете дополнительную информацию, необходимую для выполнения этого задания.

2. Обсудите и оцените актуальность выявленных тенденций для вашей отрасли. Сфокусируйтесь на тех из них, которые, по мнению всех членов команды, оказывают решающее влияние на вашу отрасль.

3. Обсудите и оцените степень необратимости каждой из тенденций.

4. Обсудите и оцените траекторию развития каждой из этих тенденций.

4. Составьте список последствий, которые они имеют для вашего предложения. Уточните, как каждое из них с течением времени повлияет на ценность для потребителей и бизнес-модель компании.

6. Запишите выводы, сделанные на этом этапе.

Применение модели шести подходов

Спортсмены часто напоминают себе, что без боли нет результата. Это верно и в случае, когда речь идет о применении модели шести подходов. Результаты, полученные благодаря ее использованию, поучительны и во многих случаях становятся откровением. Но будьте готовы к тому, что получение результатов может потребовать много времени и усилий. Эта часть путешествия к голубому океану отнимает больше всего времени, но члены команды не могут поручить выполнение этой работы кому-либо другому, будь то в самой компании или за ее пределами. Нельзя видеть чужими глазами и слышать чужими ушами. Выводы – это результат работы членов команды на местах, и, помимо всего прочего, они укрепляют их самооценку и уверенность. Следовательно, сокращать этот процесс нецелесообразно. Иначе вы подорвете саму инициативу и, выбрав легкий путь, тем самым ограничите возможность получения ценной информации и потенциал успешной реализации стратегии.

Сформируйте общую картину

Сразу объясните членам команды, что их цель по-прежнему сформировать общую картину: найти информацию, которая поможет им понять, как переосмыслить границы отрасли и открыть новое понимание компромисса «ценность – издержки». На этом этапе команда еще не ищет окончательные ответы, и модель шести подходов подскажет им, на какую именно информацию им следует обратить внимание. Очень важно напомнить об этом членам команды, поскольку нередко они считают, что их задача – сразу же приступить к поиску решений, и многие могут упасть духом, не получив быстрых ответов. Не забывайте, что то, чем они занимаются, отличается от процесса стратегического планирования, принятого в большинстве компаний. Поэтому не дайте им опустить руки, как только они столкнутся с первыми трудностями. Постарайтесь сделать процесс увлекательным, например скажите членам команды, что им пора стать детективами и найти подсказки. Предупредите их, что у них может возникнуть легкое чувство дискомфорта и что не они одни испытывают такое чувство.

Разделите команду на две подгруппы

Исследование каждого подхода требует времени. Предложить членам команды проанализировать каждый из шести подходов – значит потребовать от них столько времени, сколько мало кто сможет выделить. Единственное исключение, если это время предусмотрено в их рабочем графике. С другой стороны, если каждая из двух подгрупп сосредоточит внимание на трех подходах, этот шаг станет легче выполнимым. Подобный подход создает здоровое чувство соперничества между подгруппами, что делает процесс более увлекательным и повышает качество полученных выводов. К тому же это сводит к минимуму жалобы на несправедливость задания и его неосуществимость с учетом основных обязанностей членов команды. Объясните команде эту логику заранее, на этапе формирования подгрупп. Молчание – это не золото.

Расскажите команде о модели

Познакомьте членов команды с моделью шести подходов и объясните, что им предстоит анализировать в подгруппах. Крайне важно, чтобы у всех членов команды было представление о процессе и они могли ответить другим сотрудникам компании, что происходит. Итог: более высокая приверженность процессу, меньше страха и возможность для членов подгрупп держать остальных сотрудников компании в курсе событий.

Объясните, как будет развиваться процесс

Теперь подгруппы готовы получить свои задания. Вы можете либо распределить их, либо (во многих случаях это предпочтительнее) предоставить подгруппам возможность самостоятельно выбрать подходы, над которыми они будут работать. Члены подгрупп должны договориться, за какой из них они возьмутся в первую очередь, и по каждому разработать план работы. Воспользуйтесь последовательностью действий, о которой мы говорили выше[73].

Сначала членам команды предстоит индивидуально проанализировать каждый подход, и только потом они соберутся вместе, чтобы свести воедино всю информацию. Это позволяет получить широкий спектр независимых выводов и в то же время обнаружить несоответствия в отдельных мнениях и совместно вывести основные закономерности.

Например, прорабатывая первый подход, каждый из членов подгруппы сначала составит свой список альтернативных отраслей, а затем все вместе они отберут ключевые отрасли для изучения. После этого каждый из членов подгруппы самостоятельно побеседует с клиентами и неклиентами, и лишь потом они вновь соберутся вместе, чтобы проанализировать все полученные выводы.

Подгруппы должны определить, кто из клиентов и неклиентов станет объектом наблюдения и кого из них необходимо будет опросить на местах. Члены подгрупп не должны опрашивать одних и тех же людей. Например, давайте представим, что одна из подгрупп, прорабатывающая первый подход, выбрала в качестве альтернативной отрасли транспортные компании, специализирующиеся на перевозках на дальние расстояния. В этом случае члены подгруппы должны общаться с разными транспортными компаниями. Фиксируйте на фото и видео все, за чем вы наблюдаете, посещайте магазины, делайте всё, чтобы как можно более глубоко погрузиться в реальную ситуацию. Например, в случае рассматриваемых транспортных компаний можно поехать в аэропорт и поговорить с людьми, которые зарегистрировались на дальние рейсы, чтобы узнать, почему они предпочитают авиаперелеты наземному транспорту. Представьте себе, что вы детективы и вам нужно выяснить все, что имеет отношение к вашей задаче.

Аналогично работа ведется и по остальным пяти подходам.

Сколько респондентов должен опросить каждый из членов подгруппы? Как правило, от 10 до 12, хотя иногда это число доходит до 15 человек. Первый опрос обычно самый трудный, поскольку большинство членов команды еще только осваивают новые навыки. Напоминайте им, что не стоит терять присутствие духа и следует просто двигаться вперед. Со временем каждый из членов команды начнет замечать закономерности в ответах респондентов и выделять из их числа неординарные ответы. Многие из них могут оказаться очень полезными, когда члены команды соберутся, чтобы обсудить полученные результаты. Зафиксируйте все особые ответы и ни в коем случае не пренебрегайте ими.

Если члены команды привыкли черпать информацию о клиентах в данных масштабных маркетинговых исследований, то в процессе интервьюирования они могут испытывать ощущение дискомфорта и даже нежелание его проводить. Дайте им понять, что вы разделяете их чувства, и попросите быть настойчивыми в решении этой задачи. В конечном итоге они будут в восторге от того, как много им удалось узнать благодаря проделанной работе.

Чтобы добиться максимальных результатов, напомните членам команды о том, что они не должны ничего «продвигать». Все, что им нужно, – наблюдать, анализировать и задавать вопросы. Важно, чтобы члены команды были открытыми и не занимали оборонительную позицию, когда клиенты и неклиенты начнут честно отвечать на их вопросы. Получив негативный комментарий, пусть продолжают задавать уточняющие вопросы, это позволит накопить как можно больше новой информации. Негативные моменты – это скрытые возможности, поэтому надо выяснить, в чем они состоят и почему возникают. Напомните членам команды о необходимости записывать и фиксировать ответы каждого человека, с которым они встретились, за которым наблюдали и с которым беседовали, в реальном времени, не откладывая на потом, когда воспоминания могут утратить свою остроту. Их задача – взглянуть на мир по-новому. Ни одно наблюдение нельзя считать незначительным, поскольку даже самые мелкие из них впоследствии могут стать катализатором важной идеи, которая обеспечит создание голубого океана. Вспомните хотя бы о том, как образование накипи в чайниках помогло Philips Electronics создать голубой океан благодаря использованию фильтров.

Первый, второй и третий подходы позволяют установить значимые группы неклиентов, за которыми стоит понаблюдать и которые необходимо опросить (речь идет о группах неклиентов в альтернативных отраслях, стратегических группах или группах потребителей). Четвертый, пятый и шестой подходы предполагают проведение опросов среди представителей самого крупного яруса или двух ярусов неклиентов, установленных на третьем этапе процесса (см. главу 9). Число ярусов (один или два) зависит от их относительного размера. Если один из ярусов значительно превосходит два других, то необходимо сосредоточить внимание именно на нем. В противном случае имеет смысл проанализировать два яруса.

Завершив изучение рынка, члены команды получат в свое распоряжение множество новых идей о создании ценности для потребителей. Давайте перейдем ко второй части четвертого этапа. Здесь мы расскажем о том, как использовать полученную информацию, чтобы спроектировать основные шаги по созданию голубого океана, а также познакомим вас с таким инструментом, как решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», которая играет важнейшую роль в разрушении компромисса «ценность – издержки» и открытии новой границы в его понимании.

Глава 11. Разработка альтернативных возможностей для создания голубого океана

К этому моменту члены команды по созданию голубого океана, как правило, чувствуют себя уставшими, но при этом испытывают воодушевление. Им удалось выяснить, что факторам, по которым долгое время конкурировала отрасль, уделяется слишком большое внимание, в то время как некоторые из них могут и вовсе уже утратить свою значимость; что сегментация рынка, долгое время считавшаяся чем-то само собой разумеющимся, не является непреложным фактом, а различные стратегические группы обладают общими характеристиками. Кроме того, дополнительные продукты и услуги, которым отрасль никогда не уделяла внимания, могут служить мощными рычагами на пути к инновации ценности. Спектр открывающихся возможностей становится для команды настолько очевидным, что другие сотрудники компании так или иначе почувствуют это.

Очень важно то, как члены команды говорят о процессе создания голубого океана. Обсуждая данные, которые им удалось собрать, они не цитируют отчеты и не приводят какие-либо факты, они рассказывают истории. У их историй есть колорит, так как они основаны на реальных наблюдениях. Это побуждает других сотрудников компании обдумать методы работы, укоренившиеся в отрасли, и поставить их под сомнение.

Теперь необходимо превратить идеи членов команды в стратегические шаги по созданию голубого океана. Предлагаем вам воспользоваться моделью четырех действий – инструмент, который позволит трансформировать выводы, сделанные по результатам рыночных изысканий членов команды, в конкретные стратегические варианты, обеспечивающие как дифференциацию, так и низкие издержки.

Модель четырех действий

Как показано на рис. 11.1, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели. Давайте кратко проанализируем их.

Рисунок 11.1

Модель четырех действий

Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить? Этот вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов, долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли. Нередко эти факторы воспринимаются как должное, несмотря даже на то, что они уже не имеют никакой ценности, а то и вовсе снижают ее. Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иные факторы, однако компании, равняющиеся на практики друг друга, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Эти факторы поддерживают в отрасли структуру затрат, обеспечивающую незначительную или нулевую выгоду, и их устранение может привести к заметному сокращению издержек.

Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Снижение этих факторов обеспечивает сокращение издержек.

Влияние каких факторов следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами? Этот вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Как правило, это происходит, когда участники отрасли неспособны понять, что потребителям нужно нечто большее, чем предлагает стандартный продукт. Но поскольку стандарт – это стандарт, никто даже не думает о том, чтобы изменить его.

Какие факторы из числа никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Последний вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос за счет превращения неклиентов в клиентов и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования.

Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами. Два последних вопроса позволяют обеспечить скачок ценности для потребителей. Отвечая на эти вопросы, вы можете реконструировать элементы ценности для покупателя и даже создать конкурентное преимущество в пределах существующей отрасли. Особенно важными являются шаги по упразднению и созданию факторов – ведь именно они заставляют команду выйти за границы действий, направленных на максимизацию ценности существующих факторов конкуренции. Упразднение и создание заставляют компании самостоятельно изменять факторы, тем самым делая неактуальными существующие правила конкуренции. Для того чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки» и опередить конкурентов, надо предложить потребителям инновацию ценности, упразднив существующие факторы и создав новые.

Мы разработали решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», которая дополняет модель четырех действий и позволяет убедиться, что команда одновременно добивается и дифференциации, и низких издержек. Использование этих двух инструментов позволит превратить идеи членов команды в конкретные стратегические шаги для перехода к голубому океану. Если команда сфокусирована на определенных из этих четырех действий, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» наглядно продемонстрирует наличие проблемы в виде пустой ячейки или ячеек. Давайте посмотрим, как это работает.

Пример компании, разработавшей свой комплекс мер по созданию голубого океана

«Если алый океан вообще существует, – отметил один из основателей сети отелей citizenM Майкл Леви, – то это гостиничная отрасль. Она краснее красного». Четырехзвездочные отели предлагают своим клиентам примерно четыре пятых того, что пятизвездочные. Трехзвездочные – примерно три четверти того, что четырехзвездочные. И так далее, вплоть до однозвездочных отелей. Иными словами, все конкурируют по одному и тому же набору факторов, с разницей лишь в их количестве. «В этой отрасли, – отметил Майкл, – люди думают, что они внедряют инновации, изменив цвет краски на стенах или сорт шоколадных конфет на подушке». В таких условиях в 2007 году Майкл Леви и Раттан Чадха (СЕО, сооснователь и основной инвестор citizenM) поставили перед собой цель провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Они решили охватить часто путешествующих людей, мобильных граждан, какой бы ни была цель их поездок – бизнес, отдых в выходные дни или изучение местной культуры. Эти предприниматели, будучи новыми участниками гостиничной отрасли, хотели создать голубой океан, основав сеть отелей нового типа.

Когда дело дошло до изучения поведения мобильных граждан, Раттан, Майкл и члены их команды обратили внимание, что многие из них часто останавливаются либо в трехзвездочных отелях, либо в отелях класса люкс. Почувствовав, что между двумя этими стратегическими группами может располагаться множество благоприятных возможностей (второй подход), они решили разобраться, почему часто путешествующие люди отдают предпочтение отелям класса люкс перед трехзвездочными и наоборот. Вот как это происходило.

– Почему вы выбрали пятизвездочный, а не трехзвездочный отель? Из-за цены?

– Цена? Нет. Разве кому-то нравится платить больше?

– Так, может, из-за посыльных и портье? Как правило, в пятизвездочных отелях они более вежливые.

– Может, и так. Но я отдаю предпочтение пятизвездочным отелям не по этой причине. На мой взгляд, у посыльных уходит слишком много времени, чтобы отнести багаж в номер. Кроме того, им надо давать чаевые. Безусловно, посыльные полезны, когда у вас много вещей, но я путешествую налегке и предпочитаю сам носить свою сумку. То же самое касается портье. Может, это и хорошо, что они есть, но я выбираю пятизвездочный отель не из-за этого.

– Так, может, стойка администратора имеет значение?

– Нет. Даже в пятизвездочном отеле обычно приходится ждать. Кроме того, во время регистрации нередко возникает ощущение, что человек, который меня размещает в отеле, как будто уже выселяет из него и относится ко мне свысока. Терпеть этого не могу.

– А как насчет консьержа? Он влияет на ваше решение?

– Нет. При наличии карт Google, а также ресторанных приложений и приложений для путешествий быстрее и легче выяснить все самому, чем обращаться с просьбой к консьержу.

– Влияют ли на ваш выбор рестораны в пятизвездочных отелях?

– Нет. То, что такие рестораны есть, – замечательно. Но я ем, как правило, за пределами отеля, ведь пятизвездочные отели отлично расположены.

– Так значит, местоположение имеет значение?

– Да, местоположение отеля играет важную роль в том, какое решение я принимаю.

– Что вы можете сказать об обслуживании в номере?

– Обычно оно обходится дорого и выполняется медленно. Я пользуюсь этой услугой только тогда, когда мне без этого не обойтись.

– Как насчет интернета и телефонной связи?

– Это раздражает больше всего. Останавливаясь в отеле класса люкс, вы уже платите большие деньги. А многие из таких отелей еще и обманывают вас, взимая плату за интернет и телефонную связь, причем по заоблачным тарифам. Что для меня важно, так это не размер номера, а отличная кровать, превосходное постельное белье, тишина и хороший душ. Обеспечьте напор воды, пожалуйста!

– Что вам больше всего не нравится в трехзвездочных отелях, из-за чего вы предпочитаете в них не останавливаться?

– Они просто не вдохновляют. Они кажутся такими скучными и посредственными. Ощущение роскоши, красоты и качества – вот основная причина, почему я выбираю пятизвездочные отели.

Итак, несмотря на все те факторы, по которым конкурирует и оценивает себя гостиничная отрасль, лишь три из них оказались решающими при выборе в пользу пятизвездочных отелей: ощущение роскоши и красоты, более комфортные условия для сна и превосходное месторасположение.

Когда члены команды опрашивали тех, кто предпочитал останавливаться в трехзвездочных отелях, чаще всего критерием выбора в их пользу становилась цена. Следующим фактором респонденты называли чрезмерную претенциозность пятизвездочных отелей. «В них чувствуешь себя слишком напряженно. В том смысле что надо одеваться и вести себя определенным образом, чтобы соответствовать обстановке. Мне они кажутся слишком рафинированными, недостаточно непринужденными».

Для преобразования полученных данных в конкретную стратегию члены команды решили определить те факторы, которые необходимо упразднить, снизить, повысить и создать. В ходе выполнения этой задачи они выявили ряд интересных закономерностей. Например, ни клиенты пятизвездочных, ни клиенты трехзвездочных отелей не считали стойку администратора, консьерж-сервис, посыльных или портье основными критериями, определяющими выбор в пользу отеля. Члены команды поняли, что стойка администратора не несет ценности для клиентов, а служит лишь для удобства самого отеля при регистрации гостей и приеме платежей. Аналогичным образом часто путешествующие люди не нуждались в посыльных (или и вовсе воспринимали их как досадную помеху) и в услугах консьерж-сервиса, поскольку сами хорошо разбирались в современных технологиях и предпочитали самостоятельно искать маршруты, рестораны и достопримечательности.

«Мы могли бы упразднить эти факторы, – рассуждали члены команды, – и это не оказало бы существенного влияния на ценность наших услуг для часто путешествующих людей, но при этом сократило бы наши издержки».

Снижение такого фактора, как размер номера, также не оказало бы существенного влияния на ценность для потребителей, поскольку путешественники редко проводили в номерах много времени. Члены команды не оставили без внимания и тот факт, что сокращение площади номеров позволяло обеспечить более высокую доходность объекта. «Категория люкс – это отличные условия для сна, а не размер номера. Учитывая высокую стоимость недвижимости, строительство отелей с номерами меньшей площади позволило бы существенно сократить издержки. С другой стороны, если мы повысим качество условий для сна, меблировав номера огромными кроватями, укомплектовав их роскошным постельным бельем и большими мягкими полотенцами, обеспечив хорошую звукоизоляцию и превосходные душевые кабины, это позволит нам доставить удовольствие гостям и в то же время сократить издержки в расчете на номер, сделав их гораздо ниже средних по отрасли показателей».

В ходе дальнейшего анализа собранной информации члены команды поняли, какую инновацию ценности они могли бы создать. «Если мы устраним такой фактор, как стойка администратора, почему бы нам вместо этого не использовать пункты самостоятельной регистрации, чтобы гости могли поселиться в отель без очередей? Кроме того, мы могли бы заменить часть административного персонала многофункциональными “помощниками”, которые благожелательно и дружелюбно объясняли бы гостям, как работают стойки регистрации и чем они могут им помочь». «Если у нас не будет стойки администратора, консьержа или посыльных, зачем нам нужен традиционный и обычно бесполезный отельный холл? Почему бы вместо этого не создать такое пространство, где гостям было бы удобно перекусить, провести встречу, поработать или поиграть в любое удобное для них время, двадцать четыре часа в сутки, семь дней в неделю – как они делают это дома? Если такое пространство будет комфортным, с непринужденной атмосферой и эстетически очень приятным, то потребность клиентов отелей класса люкс в красоте и потребность клиентов трехзвездочных отелей в меньшей претенциозности будет удовлетворена, как только они переступят порог отеля». На рис. 11.2 представлены результаты, полученные командой.

Рисунок 11.2

Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» на примере citizenM

В 2008 году компания citizenM открыла в Амстердаме (недалеко от аэропорта Схипхол) свой первый отель для часто путешествующих людей, проведя тем самым новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Затем отели появились в других крупных городах, таких как Лондон, Париж и Нью-Йорк. Вот некоторые факты: отели сети citizenM получают самые высокие оценки гостей в гостиничной отрасли, попадая в категорию «великолепных» и «превосходных» отелей наряду с пятизвездочными. Тем не менее стоимость номеров в отелях этой сети сопоставима с ценой трехзвездочных отелей. В итоге средняя заполняемость номеров составляет 90 %, что на 80 % выше среднеотраслевого показателя. Что касается затрат, то в отелях citizenM общие издержки в расчете на номер примерно на 40 % ниже среднего показателя четырехзвездочных отелей, а расходы на персонал – ниже на 50 %. Сеть отелей citizenM превосходит традиционных участников отрасли: ее рентабельность на квадратный метр вдвое выше, чем у аналогичных отелей класса люкс. Компания citizenM продолжает открывать свои отели в других крупных городах мира. «Стильный, высокотехнологичный и дешевый», «переворот за одну ночь», «своего рода религия» – вот лишь некоторые из многочисленных положительных отзывов в СМИ об отелях этой сети.

Разработка стратегических подходов к созданию голубого океана

Пример citizenM показывает, как выводы и наблюдения, сделанные в ходе анализа одного из шести подходов (в данном случае второго подхода, подразумевающего анализ стратегических групп), трансформировались в четкий набор действий, который лег в основу стратегического шага по созданию голубого океана. Поскольку citizenM была стартапом, в его разработке принимали участие всего несколько человек, в том числе два основателя компании. В тех структурах, где рыночный анализ шести подходов проводят две подгруппы, его разработкой должна заниматься та из них, которая его изучает. Поскольку для всех шести подходов процесс идентичен, для простоты понимания вместо термина «подгруппа» мы будем использовать термин «команда».

Выделите основные выводы

Прежде всего определите, к каким выводам пришли члены команды в процессе изучения соответствующего подхода. Им следует внимательно проанализировать записи, сделанные во время работы на местах. Если они еще не сгруппировали похожие комментарии, необходимо провести эту работу сейчас.

Анализируя комментарии, члены команды должны акцентировать внимание на тех факторах, которые упоминаются чаще всего – как в положительном, так и в отрицательном контексте. Это и есть те основные факторы, которые им предстоит изучить. Чтобы дойти до сути каждого из них, необходимо составить краткое описание компонентов, из которых они состоят. Например, в случае citizenM члены команды поняли, что, отвечая на вопрос о качестве номеров, потребители в большинстве случаев называют условия для сна, поэтому они постарались выяснить, какие именно компоненты имеют значение. В результате появилось следующее определение условий для сна: «Большая кровать, качественное постельное белье и полотенца, тишина (или хорошая звукоизоляция), хороший напор воды в душе». Выработка единого мнения не только обеспечивает единство взглядов всех членов команды, но и заставляет их обосновывать свои выводы, с которыми впоследствии можно будет работать и по которым сравнительно легко рассчитать издержки.

Первый подход, над которым членам команды предстоит работать в рамках создания стратегии голубого океана, самый трудный. Отчасти потому, что преобразование комментариев в четко сформулированные факторы требует погрузиться в процесс так, как мало кому из них приходилось это делать в прошлом. Вполне вероятно, что члены команды могут испытывать тревогу и сомневаться в своей способности сделать все правильно. Заверьте их, что это вполне естественно и что в ходе работы они поймут, что прекрасно справятся с поставленными задачами.

Определите, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать

Теперь вам предстоит решить, как поступить с каждым из отобранных факторов – упразднить, снизить, повысить или создать. Упорядочить полученные ответы вам помогут модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать».

Чтобы лучше понять, как их использовать, давайте вернемся к примеру citizenM. Поскольку такие факторы, как отличное местоположение и комфортные условия для сна, играли решающую роль при выборе отелей этой сети потребителями, члены команды citizenM пришли к выводу о целесообразности их повышения до очень высокого уровня. С другой стороны, путешественники выбирали трехзвездочные отели из-за более низкой цены, поэтому члены команды решили предложить такой уровень цен, который был бы существенно ниже, чем в отелях класса люкс. Стойка администратора не представляла ценности для клиентов обеих стратегических групп, и члены команды отнесли этот фактор к числу тех, которые следует упразднить, создав взамен пункты самостоятельной регистрации, позволявшие клиентам получить ключ и отправиться в свой номер, сэкономив при этом столько же времени, сколько экономит банкомат по сравнению с ожиданием в очереди в кассу банка.

Заполняя решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», сфокусируйтесь на конкретных факторах, с которыми можно будет работать и по которым вы сможете оценить издержки. Например, в качестве основного фактора, который следует упразднить, часто называют неудобство. Но неудобство – это не конкретный фактор, даже само слово не указывает на то, как этот фактор можно устранить. Чтобы члены команды не теряли времени на отвлеченные понятия, задайте им вопрос: «Какие именно действия необходимо предпринять или какие именно изменения внести, чтобы устранить неудобства для потребителя?». Аналогично, когда требуется сделать продукт удобным для потребителя, следует определить конкретные действия, позволяющие это обеспечить. Важно понимать разницу между факторами, описывающими необходимые действия и инвестиции, и конечным результатом, которого вы достигаете посредством стратегических шагов. Конкретные факторы, а не результат – вот что необходимо перечислить в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать». В процессе ее заполнения подумайте, как именно можно повысить или создать соответствующие факторы, сократив при этом издержки и увеличив ценность продукта или услуги для потребителя.

Иногда членам команды может понадобиться вновь опросить респондентов, с которыми они ранее беседовали, чтобы уточнить или проверить полученные выводы о том, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить или создать. Если это действительно необходимо, дайте им такую возможность, но выделите на это не более месяца.

Убедитесь, что вы добиваетесь как дифференциации, так и низких издержек

Стремление обеспечить одновременно дифференциацию и низкие издержки путем инновации ценности играет важнейшую роль в открытии новой границы компромисса «ценность – издержки», а значит, и в переходе к голубому океану. Однако на практике команды, перед которыми поставлена задача придумать что-то новое, чаще всего фокусируются на повышении и создании факторов. В результате они разрабатывают предложения, способные повлечь за собой высокие издержки и подразумевающие дифференциацию голубого океана, а не комплекс мер по его созданию. Во избежание этого напоминайте членам команды, что они должны прикладывать равные усилия в определение как факторов, которые следует упразднить и снизить, так и факторов, которые надо повысить и создать. С практической точки зрения это означает, что в ходе анализа каждого подхода им следует указать конкретные факторы как в ячейке «упразднить – снизить», так и в ячейке «повысить – создать».

Иногда члены команды утверждают, что им нечего упразднять или снижать. В этом случае предложите им глубже проанализировать те факторы, которые они воспринимают как нечто само собой разумеющееся. Приведите в качестве примера citizenM или Comic Relief, где упразднили и снизили факторы, считавшиеся в отрасли неприкосновенными. Можно заставить команду задуматься, поставив вопрос иначе: «Какие наиболее глупые вещи свойственны нашей отрасли?». Именно в этот момент команда прозревает.

Члены команды часто попадают в такую ловушку, перечисляя в ячейке «Создать» факторы, которые являются новыми для их предложения, но не для отрасли в целом. Напомните им, что в эту ячейку следует вносить принципиально новые факторы для отрасли в целом. Например, команда одной из крупнейших сетей заправочных станций указала в ячейке «Создать» чистые туалеты и интересный выбор продуктов питания. Эти два фактора были новыми для компании, у которой была ужасная репутация по этим параметрам, но они отнюдь не были новыми для отрасли в целом.

Изобразите стратегию голубого океана

Заполнив решетку «упразднить – снизить – повысить – создать», команда готова к построению целевой стратегической канвы, которая позволит увидеть, чем стратегия голубого океана отличается от текущих реалий алого океана. Для решения этой задачи члены команды должны оценить ключевые факторы, представленные в решетке «упразднить – снизить – повысить – создать» (так же, как они делали это при построении текущей стратегической канвы отрасли, см. главу 7). Все подлежащие упразднению факторы должны получить оценку 0, а к остальным следует применить ту же пятибалльную шкалу Лайкерта, о которой мы говорили ранее. Как и прежде, когда речь идет о таком факторе, как цена, высокой цене должна соответствовать оценка «высокий уровень», а низкой – «низкий». Изобразите все факторы на горизонтальной оси. Чтобы облегчить оценку стратегического профиля, отметьте в качестве первого фактора цену, а затем остальные: сначала те из них, которые следует упразднить, затем снизить, повысить и, наконец, создать. Так у вас получится удобочитаемый стратегический профиль. Затем наложите стратегические профили конкурентов на профиль вашего стратегического шага.

Стратегический шаг к созданию голубого океана редко содержит что-то лишнее, а идеи почти не бывают замысловатыми. Напротив, часто они кажутся простыми, понятными и соответствующими здравому смыслу. Обязательно напомните об этом членам команды, чтобы они, усомнившись в действенности «простых» идей, не начали добавлять необычные факторы, усложняющие замысел и ограничивающие потенциал создания голубого океана. На рис. 11.3 представлен стратегический профиль стратегического шага, предпринятого citizenM при создании голубого океана, и стратегические профили его конкурентов. Как видите, стратегический профиль citizenM успешно проходит первоначальную проверку на соответствие стратегии голубого океана: он не совпадает с профилями конкурентов, сфокусирован и у него есть привлекательный слоган, правдиво отражающий суть предложения, а именно – «доступная роскошь».

Рисунок 11.3

Стратегическая канва citizenM в момент запуска, 2008 год. «Доступная роскошь»

А теперь подумайте о своем стратегическом профиле и сформулируйте слоган, который будет ему соответствовать и станет привлекательным для потребителей. Одного без другого недостаточно. Для того чтобы сформулировать слоган, детально проанализируйте, как ваше предложение обеспечивает скачок ценности для клиентов и как вы можете лучше всего это до них донести. Важно не попадаться на удочку броским, но бессмысленным выражениям. Если это все же произойдет, стоит удвоить усилия и транслировать суть вашего предложения так, чтобы подчеркивались его неоспоримые достоинства.

Кратко изложите экономические преимущества своего предложения для компании

В большинстве отраслей есть адекватное понимание того, как издержки распределяются по цепочке создания ценности. Например, в сфере авиаперевозок хорошо представляют себе относительные издержки, связанные с аэропортовыми сборами, приобретением топлива, оплатой труда персонала, покупкой продуктов питания и напитков, организацией маркетинговых мероприятий, финансированием программ лояльности и так далее. Аналогично в случае отелей класса люкс и трехзвездочных отелей такие эксперты гостиничной отрасли, как Майкл Леви, знают о величине относительных издержек, связанных с такими факторами, как земля, номерной фонд, персонал, рестораны и так далее. Поэтому члены команды citizenM могли оценить, насколько сократятся затраты в случае упразднения и снижения существующих характеристик этих отелей. Чтобы выяснить, насколько возрастут издержки по тем характеристикам, которые citizenM стремилась создать, но которые не предлагали отели класса люкс и трехзвездочные отели (пункты самостоятельной регистрации, например), члены команды проанализировали ситуацию за пределами гостиничной отрасли. Сопоставив данные о сокращении и увеличении издержек, они смогли определить, как будут работать экономические аспекты предложения. Их задачей было сделать так, чтобы выигрывали не только потребители, но и сама компания за счет возможности нарастить прибыль.

Как и в случае citizenM, вашей команде необходимо определить предварительные экономические показатели своих предложений и подготовить их финансовое обоснование. Более подробные экономические характеристики будут даны после того, как вы окончательно выберете предложение голубого океана и приступите к построению бизнес-модели.

Проанализировав каждый из подходов, команда, как правило, обнаруживает, что два или три из них позволяют получить более сильные и убедительные выводы об открытии новой границы в понимании компромисса «ценность – издержки». При этом остальные открывают один или два важных фактора, которые стоит упразднить или создать, но не предоставляют достаточно информации, чтобы провести новую границу «ценность – издержки». Столкнувшись с подобной ситуацией, не беспокойтесь, это нормально, доведите задание до конца. Почему? Это хорошая возможность для обучения всех членов команды, к тому же отдельные идеи, почерпнутые в процессе анализа более «слабых» подходов, могут вскрыть проблему, которой впоследствии придется заняться. Поэтому не следует сокращать процесс.

Теперь вы готовы приступить к завершающему этапу перехода к голубому океану. Вам предстоит узнать, как выбрать стратегический шаг, протестировать его на рынке, а затем увеличить его рыночный потенциал. В финале вы выстроите бизнес-модель и приступите к ее реализации. Это гарантирует, что запланированный вами стратегический шаг обеспечит не только скачок ценности для потребителей, но и прибыльный рост для компании.

На этом этапе члены команды гордятся тем, что они сделали, но при этом испытывают и определенное волнение, поскольку им предстоит получить обратную связь и узнать мнение рынка о предложенных стратегических шагах к созданию голубого океана.

Этап 5: реализация стратегического шага

Глава 12. Выбор стратегического шага к созданию голубого океана и экспресс-анализ рынка

Итак, вы готовы выбрать свой стратегический шаг к созданию голубого океана. Ваша команда разработала до шести потенциально жизнеспособных возможностей, каждая из которых представлена в виде целевой стратегической канвы, по каждому подходу сформулировала привлекательный слоган, который отражает суть предложения и находит отклик на рынке, заполнила решетку «упразднить – снизить – повысить – создать» и подготовила краткое описание экономических преимуществ. Каждая альтернатива способна не только обеспечить скачок ценности для потребителей, но и принести выгоду компании.

Как выбрать стратегический шаг, которого необходимо придерживаться? Устроив ярмарку стратегий голубого океана. В ее ходе разработанные командой стратегические шаги должны быть открыты для обратной связи и последующего внесения корректив. Это поможет решить, какой вариант лучше всего подходит для дальнейшей работы и какие его аспекты необходимо улучшить, чтобы провести новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки».

Работая с разными компаниями, мы нередко слышим жалобы на то, что руководители слишком консервативны и что какие бы инновационные идеи ни выдвигались, в большинстве случаев их не поддерживают и не воспринимают всерьез. Предприниматели часто высказывают аналогичные жалобы в отношении инвесторов, которым они предлагают свои идеи. Но когда мы просим привести примеры таких инновационных идей, как правило, обнаруживаются две распространенные проблемы. Во-первых, в целом интересные идеи формулируются настолько сложно, что невозможно оценить их достоинства. Во-вторых, хорошие на первый взгляд идеи либо сводятся к отличиям ради дифференциации и не предлагают потребителям дополнительной ценности, либо не обеспечивают компании получение стабильной прибыли.

В то же время мы ни разу не видели таких проблем у команд, презентовавших идеи на ярмарке стратегий голубого океана. Во всех без исключения случаях первое, что мы слышим, – это насколько профессиональны и доступны для понимания предложенные стратегические шаги, а также насколько четко команды описывают преимущества для потребителей и компании. Давайте более подробно разберем, как работает ярмарка стратегий голубого океана.

Механизм ярмарки стратегий голубого океана

Ярмарка стратегий голубого океана сводит вместе представителей руководства компании и всех членов команды голубого океана. Кто должен принимать в ней участие? Помимо руководителя целевого подразделения, основные члены его команды, а также руководители маркетингового, производственного и финансового отдела, отдела по работе с персоналом, отдела информационных технологий и логистики. На этапе реализации инициативы руководство этих подразделений будет оказывать необходимое содействие в ее продвижении, кроме того, может потребоваться их помощь для устранения препятствий, возникших в функциональных подразделениях после начала процесса перехода к голубому океану. Убедитесь, что они видят весь спектр предлагаемых стратегических шагов. Собирая в одном месте столь представительную выборку руководителей подразделений, ярмарка стратегий формирует группу посредников, которые могут объяснить, почему необходим переход к голубому океану и в чем преимущества выбранного стратегического шага.

На ярмарку часто приглашают клиентов, а также неклиентов, которые (как вы надеетесь) станут частью нового рынка. Предположим, вы рассматриваете варианты в среде В2В для нового типа медицинского оборудования. В этом случае вы хотели бы привлечь как существующих ключевых покупателей и пользователей (которые, как правило, составляют небольшую группу, поскольку отрасль сильно консолидирована), так и потенциальных клиентов из небольших клиник, которые в настоящее время не используют подобное оборудование. Если же ваш успех во многом зависит от более широкой инфраструктуры, разумно пригласить на ярмарку партнеров, участвующих в создании ценности. Как правило, это те самые люди, с которыми встречались члены вашей команды в ходе анализа шести подходов; тем не менее они могут дать дополнительную обратную связь в режиме реального времени. По той же причине некоторые компании приглашают к участию в ярмарке отраслевых аналитиков, хорошо представляющих ситуацию в отрасли.

Для стартапов и небольших компаний члены команды голубого океана и их руководители – это единственные участники ярмарки, и в этом случае очень важно пригласить гостей со стороны.

Ярмарка стратегий голубого океана начинается с презентации всех стратегических шагов, разработанных командой (будем исходить из предположения, что команда представляет на ярмарке все шесть вариантов). После их завершения команда делится на группы, и ее члены отправляются к одному из шести стендов, где представлена соответствующая целевая стратегическая канва, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» и дано описание экономических преимуществ для компании. Всех участников ярмарки приглашают обойти эти стенды, высказать свои замечания и задать вопросы. После этого все присутствующие должны проголосовать за наиболее перспективный, на их взгляд, шаг (или шаги), обозначив свой выбор стикером.

Затем члены команды должны опросить всех участников ярмарки, почему они предпочли ту или иную стратегию и отвергли остальные (еще один уровень обратной связи). Число стикеров, соответствующих тому или иному варианту перехода к голубому океану (или их отсутствие), а также комментарии участников помогают членам команды отбросить те идеи, которые не получают убедительной поддержки, и сосредоточить свои усилия на самых удачных.

Проголосовать должны все участники ярмарки, кроме самих членов команды голубого океана. Но окончательное решение остается за руководством компании. Иногда руководители выбирают не тот стратегический шаг, за который проголосовало большинство участников ярмарки. В этом случае они должны объяснить причины своего выбора. Впрочем, это целесообразно сделать, даже если выбор кажется очевидным. Четкое и обоснованное объяснение укрепляет веру в справедливость процесса и мотивирует всех его участников добиться требуемого результата.

Проведение ярмарки стратегий голубого океана

Ниже вы найдете рекомендации, что необходимо сделать, чтобы ярмарка стратегий голубого океана прошла успешно.

Кратко опишите алый океан вашей отрасли и обоснуйте необходимость перехода к голубому океану

В самом начале ярмарки расскажите присутствующим о текущей стратегической канве, описывающей алый океан, в который погружена отрасль, и о причинах того, почему переход к голубому океану столь необходим. Затем представьте их вниманию заполненную карту потребительской полезности, объясните, какие болевые точки потребительского опыта она описывает и какие открывает возможности для высвобождения попавшей в ловушку ценности. Охарактеризуйте три яруса потребителей, которых отрасль в настоящее время исключает из числа своих клиентов и которых можно привлечь для создания нового спроса. Таким образом, присутствующие получат всю необходимую информацию, что обеспечит общий фокус внимания для всех участников процесса.

Важно, чтобы руководство компании присутствовало на ярмарке от начала и до конца. Без заинтересованного участия топ-менеджеров члены команды голубого океана (впрочем, как и все участники ярмарки) сделают вывод, что либо руководство не считает эту инициативу важной, либо у него нет желания довести дело до конца. Не сомневайтесь: если топ-менеджеры пропустят хотя бы часть ярмарки, команда будет деморализована. Члены команды проделали огромную работу, результатами которой они по праву гордятся, и они должны чувствовать, что руководители компании заинтересованы в полученных результатах и готовы их слушать. Это еще и мощный сигнал для всей компании, который усилит приверженность всех участников процесса к реализации стратегии перехода и предотвратит офисные интриги. И последний, но не менее важный аспект: присутствие топ-менеджеров от начала до конца – это единственный способ, позволяющий им получить достаточный объем информации, чтобы выбрать лучший стратегический шаг к созданию голубого океана.

Предложите членам команды представить свои стратегические шаги к созданию голубого океана

Каждый из членов команды должен представить тот вариант перехода к голубому океану, над которым он работал. Презентация не должна занимать больше пяти минут. Столь жесткое ограничение по времени обусловлено тем, что любая стратегия, на описание которой требуется больше времени, либо слишком сложная, либо недостаточно продуманная, либо посредственная. Зная, что им придется работать в жестких временных рамках, члены команды тщательно продумывают, уточняют и улучшают свои предложения и готовят веское экономическое обоснование каждого из вариантов.

Презентации должны быть представлены в едином формате, что позволяет не усложнять процесс сравнения идей и голосования. Есть много способов сделать это, но мы пришли к выводу, что лучше всего этой цели служит следующий вариант.

• Опишите предложение. Представьте слоган своего предложения и дайте его краткое описание с перечислением ключевых моментов. Описание должно быть простым, чтобы присутствующие могли сразу же уловить его суть и понять, почему он будет привлекательным для потребителей.

• Представьте целевую стратегическую канву. Целевая стратегическая канва должна включать как стратегический профиль предложенного вами варианта перехода к голубому океану, так и стратегический профиль текущей отрасли. Благодаря этому участники ярмарки смогут увидеть, как предлагаемый вами стратегический шаг выделяется на общем фоне, чем он отличается от принятой в отрасли практики и как обеспечивает скачок ценности для потребителей.

• Прокомментируйте содержание ячеек решетки «упразднить – снизить – повысить – создать». Кратко опишите факторы, которые упраздняет, снижает, повышает и создает ваш вариант перехода к голубому океану. В процессе построения целевой стратегической канвы члены команды уже описали каждый из факторов (см. главу 11), сейчас необходимо лишь еще раз подчеркнуть, чем ваше предложение отличается от сложившейся отраслевой практики и как оно создает более высокую ценность при более низких издержках. В давно работающих компаниях знакомство с решеткой «упразднить – снизить – повысить – создать» позволяет составить представление о том, какого выхода за пределы зоны комфорта может потребовать данный вариант перехода к голубому океану.

• Кратко изложите преимущества предложения для потребителей. Даже если преимущества очевидны, кратко сформулируйте, какой скачок ценности получат потребители (в том числе неклиенты, которые посчитают новое предложение привлекательным). Например, в случае отелей citizenM такое описание могло бы выглядеть так: «За цену, близкую к стоимости номера в трехзвездочном отеле, клиенты получают возможность поселиться в отлично расположенной гостинице, насладиться превосходными условиями для сна, отличным Wi-Fi, а также ощутить роскошь, свободную от снобизма».

• Опишите экономические преимущества предложения для компании. Используя общеотраслевую информацию о структуре издержек, определите, насколько удастся сократить затраты, упразднив и снизив некоторые факторы. Перечислите дополнительные издержки, которые могут возникнуть в связи с повышением или созданием других факторов. Это позволяет определить, какие экономические преимущества дает компании соответствующий вариант (см. главу 11).

Если предложенный командой стратегический шаг может столкнуться с внешними препятствиями, такими как, например, требования рыночных и государственных регуляторов, это должно быть отмечено в презентации. Чем более полно представлена информация, тем лучше можно оценить все варианты. Как правило, анализ возможных трудностей позволяет быстро найти решение.

Прежде чем переходить к следующей презентации, дайте присутствующим пять минут, чтобы они могли записать свои мысли. Это позволит вам зафиксировать интуитивную реакцию людей на каждый из вариантов перехода к голубому океану.

Предложите присутствующим обойти все стенды и проголосовать за понравившийся вариант

Пусть они проанализируют каждый вариант, зададут уточняющие вопросы, дадут рекомендации, а также оценят привлекательность и экономические преимущества каждого варианта для потребителей. У каждого стенда должен находится один из членов команды, работавший над этим вариантом, чтобы отвечать на вопросы и фиксировать обратную связь.

Затем раздайте присутствующим стикеры и предложите приклеить их на наиболее привлекательный, на их взгляд, стратегический шаг (шаги). Нет четкого правила, определяющего количество стикеров, но наш опыт говорит, что стоит раздавать от трех до пяти штук.

Если вас беспокоит, что участники голосования могут повлиять на выбор друг друга, раздайте им листы с обозначенными на них названиями стратегических шагов и попросите наклеить стикеры на этот лист. Затем соберите листы и перенесите стикеры на плакат или флипчарт, чтобы показать, сколько голосов набрал каждый из вариантов.

Задайте уточняющие вопросы для максимальной обратной связи и обучения

Сразу после завершения голосования становится понятно, что думают участники ярмарки, – почти как в случае тепловой карты[74]. Теперь в ходе дискуссии с присутствующими вам нужно получить еще более детальную обратную связь. Есть много способов это сделать, но мы пришли к выводу, что лучше всего выяснить, почему участники ярмарки проголосовали или не проголосовали за каждый из вариантов перехода к голубому океану, проанализировав таким образом одну стратегическую канву за другой. «Что именно привлекло ваше внимание?», «Что его не привлекло?», «Какой недостаток вы заметили?», «Что можно или нужно более точно определить в данном варианте с точки зрения его ценности или прибыльности?». Если лишь одна стратегическая канва получила подавляющее большинство голосов, спросите участников ярмарки, что вызвало у них такой энтузиазм. Аналогично, если лишь одна стратегическая канва получила ничтожно мало голосов или вообще их не получила, спросите присутствующих, почему они за нее не голосовали. Когда участники ярмарки будут высказывать свои мысли (перечислять плюсы и минусы того или иного варианта, говорить о сомнениях), подробно всё записывайте.

Тщательный анализ ответов не только важен, чтобы принять окончательное решение о выборе варианта перехода к голубому океану, он способен повысить уровень вашего предложения. Возможно, вы узнаете, что слоган впечатлил людей больше, чем стратегический профиль, а это повод подумать, что команда сделала правильно и что необходимо доработать, чтобы совершить переход к голубому океану.

Выберите вариант перехода к голубому океану

Пришло время принять важнейшее решение, какой вариант (или варианты) предстоит использовать. У каждой команды руководителей есть свой метод коллективного анализа и принятия решений. Мы пришли к выводу, что этот процесс наиболее эффективен, если члены команды излагают свои мысли по каждому из вариантов, а затем все вместе обсуждают оценки друг друга. В ходе дискуссии они отмечают те области, которые требуют дополнительных уточнений или улучшений. Вот несколько вопросов, которые нужно использовать:

• Следует ли с учетом полученной обратной связи изменить или пересмотреть факторы, отраженные в целевой стратегической канве?

• Был ли обнаружен какой-либо элемент, наличие которого многократно повысило бы привлекательность предложения с точки зрения потребителей?

• Действительно ли данное предложение неспособно в достаточной степени упразднить или снизить факторы, чтобы сократить издержки и сломать компромисс «ценность – издержки»?

• Существует ли более дешевый способ обеспечить любой из факторов, которые предлагается повысить или создать, с тем чтобы усилить экономические преимущества предложения?

• Недостаток каких возможностей необходимо устранить, чтобы реализовать этот вариант? Как компания может эффективно это сделать, сохранив низкую структуру издержек?

Команда руководителей должна составить короткий перечень наиболее перспективных вариантов перехода к голубому океану и выбрать тот, который обладает, по их мнению, самым большим рыночным потенциалом. Прежде чем сделать окончательный выбор, необходимо проанализировать результаты голосования и комментарии участников ярмарки стратегий. Нередко руководители обнаруживают возможности для объединения двух взаимодополняющих и пересекающихся предложений. Приняв решение, руководство компании сообщает о нем команде голубого океана и другим сотрудникам, присутствующим на ярмарке. Крайне важно, чтобы топ-менеджеры обосновали его разумными и конкретными доводами.

Как правило, окончательное решение приближено к результатам голосования, и мы редко сталкивались с ситуацией, когда выбор руководителей ставил людей в тупик. Иногда у членов команды вызывало удивление решение топ-менеджеров объединить два предложения в одно, но, получив ответы на волновавшие их вопросы, они начинали понимать стратегическую логику, которой руководствовались топ-менеджеры. Были случаи, что самая популярная стратегия, представленная на ярмарке, не проходила отбор. Как правило, это происходило потому, что стратегия побуждала участников к «эмоциональному» голосованию: предложение казалось более достойным, чем на самом деле, потому что существенно отличалось от всех остальных. Но после более глубокого анализа становилось очевидным, что оно не предлагает качественного повышения ценности для потребителей, а выделялось только за счет оригинальности. В подобную ловушку часто попадают компании, ориентированные на передовые технологии.

Как проходила ярмарка стратегий голубого океана в международной компании – производителе потребительских товаров

Как на самом деле проходит ярмарка стратегий голубого океана? Давайте в качестве примера рассмотрим, как развивались события в компании Kimberly-Clark Brazil (KCB), после того как она решила перейти к голубому океану на рынке туалетной бумаги в Южной Америке. Когда речь идет об отрасли с чрезвычайно высоким уровнем коммодитизации и конкуренции, вряд ли найдется более алый океан, чем бразильский рынок туалетной бумаги с оборотом 1,5 миллиарда долларов, 50 конкурирующими компаниями и 200 брендами. Но что вообще можно сделать со столь простым продуктом, как туалетная бумага? Компании KCB предстояло это выяснить.

Все высшее руководство бразильского филиала компании, команда руководителей подразделения по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, а также менеджеры высшего и среднего звена каждой из линеек продуктов собрались в большом зале одного из отелей Сан-Паулу, чтобы провести ярмарку стратегий голубого океана. Ее цель состояла в том, чтобы не только выбрать стратегический шаг к созданию голубого океана, обладающий наибольшим потенциалом прибыльного роста, но и добиться сотрудничества и заинтересованного участия руководителей на всех уровнях компании. Поскольку в центре внимания был такой продукт, как туалетная бумага, недостатка в источниках информации о потребительском опыте не было, поскольку все присутствующие, по сути, были клиентами этой отрасли. В зале присутствовали почти сто человек, в том числе двое членов совета директоров компании.

Команда голубого океана расположилась в передней части зала. Генеральный директор KCB Жуан Дамато, который также возглавлял подразделение по выпуску туалетной бумаги в Латинской Америке, поприветствовал присутствующих. В своем коротком выступлении он рассказал, насколько коммодитизирован рынок и как трудно на нем выделиться, чтобы обеспечить приемлемый уровень рентабельности. Ситуация усложнялась еще и давлением, которое оказывали торговые сети на коммодитизированные продукты – даже если речь шла о брендах. Жуан Дамато также напомнил всем о цели перехода к голубому океану – обеспечить скачок прибыльного роста и рентабельности KCB.

Следующим слово взял руководитель команды голубого океана. Он подробно описал реалии алого океана отрасли, дал общую информацию о процессе перехода к голубому океану и рассказал о проделанной за три месяца работе. Когда на большом экране появились текущая стратегическая канва и карта потребительской полезности с обозначенными на ней болевыми точками, в зале послышался шепот. Высокий показатель численности неклиентов первого яруса говорил о трудностях, которые испытывают потребители. Лучше всего их настроение отражает типичный комментарий: «Для того чтобы выбрать туалетную бумагу, надо иметь диплом по математике. Выбор огромный, но нет ничего, что привлекало бы внимание».

Затем члены команды провели яркие презентации разработанных ими вариантов перехода к голубому океану. Каждый из шести стратегических шагов с разными названиями, от «Всего одно объятие» до «Забавная бумага», получил свою долю охов, ахов и прочих возгласов одобрения. После каждой презентации слышались аплодисменты. Присутствующие делали заметки на заранее подготовленных листах, предназначенных для сбора обратной связи.

После того как были представлены все шесть вариантов, руководитель команды обратил внимание присутствующих на шесть стендов, расположенных по периметру зала, на каждом из которых были представлены целевая стратегическая канва соответствующего предложения, решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», краткое описание преимуществ для потребителей и обзор экономических преимуществ данного варианта для KCB. Кроме того, накануне ярмарки члены команды голубого океана изготовили прототипы каждого предложенного продукта. Присутствующим вручили стикеры и сказали, что они могут отдать максимум два голоса за тот стратегический вариант, который им понравится больше всего. Участники ярмарки ходили по залу, рассматривали стенды, задавали вопросы и давали рекомендации. Они записывали свои мысли на стикерах, приклеивали их на флипчарты или просто высказывали свои замечания членам команды, находившимся у стендов. За несколько часов все участники ярмарки предоставили обратную связь и очень результативно побеседовали с членами команды.

Когда множество маленьких цветных стикеров образовали своего рода тепловую карту стратегических вариантов, члены команды подвели итог.

– Послушай, Клаудио… Прими поздравления! Похоже, ты получил больше всего голосов.

– Спасибо. Но ведь я только представил саму идею! На самом деле, она наше общее достояние. Я получил так много вопросов по поводу изменений в этой линейке продуктов, что рад был переадресовать их Серхио, ответы которого, по всей вероятности, развеяли все сомнения.

– Мы можем решить все проблемы: трудности, с которыми мы всегда сталкивались, связаны не столько с технической стороной дела, сколько с созданием продуктов, предлагающих инновационную ценность.

– За все 12 лет работы я никогда не общался с таким количеством руководителей и не получал столько хороших советов. Это было просто потрясающе – мой лучший рабочий день, честно говоря!

После завершения голосования флипчарты перенесли в отдельную комнату, где члены совета директоров, топ-менеджеры и команда этой продуктовой группы могли обсудить полученные результаты. Все сели за стол переговоров, перед которым были расставлены флипчарты. Члены команды голубого океана расположились немного поодаль, чтобы внимательно слушать, о чем говорят руководители, давать разъяснения в случае необходимости и записывать проблемы, которые предстояло решить.

СЕО компании обратился к членам команды голубого океана:

– Это невероятно. Для столь простого продукта, с которым мы перепробовали практически все возможные способы, чтобы сделать его отличным от других, вы придумали множество идей, как этого можно добиться. – Затем, повернувшись к своим коллегам, он продолжил: – Мы видим, что две лучшие идеи получили намного больше голосов, чем остальные. Я хотел бы, чтобы вы своими словами описали не только основные выводы, но и (что очень важно) высказали свои опасения на их счет. Мне бы хотелось услышать ваше мнение, как мы можем обеспечить скачок ценности для потребителей, увеличить прибыль и темпы роста, а также снизить коммерческий риск. Кроме того, если в других вариантах перехода к голубому океану вы видите те аспекты, которые могут повысить ценность и рентабельность, будьте добры рассказать нам об этом.

Вскоре обсуждение сосредоточилось на варианте «Всего одно объятие», который получил максимальное количество голосов. Он подразумевал существенное уменьшение размера рулона туалетной бумаги, но не за счет его длины, а благодаря уплотнению. Потребителям нужно было сжать уплотненный рулон бумаги, как будто в объятиях, и он превращался в обычный круглый рулон, которым все привыкли пользоваться. Кроме того, чтобы упаковку туалетной бумаги было легче нести, на ней была предусмотрена простая, но крепкая пластиковая лента.

– Учитывая тот факт, что многие бразильцы ездят в супермаркеты на общественном транспорте или ходят пешком и многим из них приходится преодолевать большие расстояния, покупка туалетной бумаги превращается в настоящий кошмар, но по каким-то причинам эта проблема остается вне зоны внимания отрасли, – отметил один из топ-менеджеров.

– Какой житель Бразилии не сталкивался с ситуацией, – вступил в разговор еще один топ-менеджер, – когда одной рукой держишь ребенка, другой сумку с продуктами, а большая упаковка туалетной бумаги зажата под мышкой? Признайте, такое случалось с каждым из вас. Многие бразильцы вынуждены делать это каждую неделю. Это реалии жизни многих людей с более низким доходом – рынка, на который мы так и не смогли выйти.

– Дело не только в этом, – добавил еще один из руководителей. – Я на собственном опыте убедился, что потребители сталкиваются еще и с проблемой хранения туалетной бумаги. Все мы покупаем большие упаковки, чтобы туалетная бумага не заканчивалась слишком быстро и чтобы не приходилось покупать ее раз в несколько дней. Но для нее просто нет места в шкафах наших маленьких квартир. Уплотненная туалетная бумага «Всего одно объятие» решает и эту проблему. Заметьте, что отрасль сфокусирована на тиснении туалетной бумаги, или на ее ароматизации, или на выпуске однослойной бумаги низкого качества, но ни одна компания не занимается решением этих весьма актуальных проблем. Неудивительно, что большинство бразильцев покупают туалетную бумагу, практически всегда выбирая ее по ценовому признаку. Отрасль просто не дает людям с ограниченным бюджетом оснований поступать иначе.

– Более того, – с энтузиазмом добавил еще один топ-менеджер, – бумага «Всего одно объятие» не только заметно меньше, но и благодаря оригинальной упаковке и наличию ленты для переноски все сразу же видят, насколько она отличается от других. Так что люди получают возможность сэкономить время и нервы в процессе выбора.

– На прошлой неделе в одном из отраслевых журналов я видел, что в Италии продается оборудование для вакуумной упаковки по очень низкой цене, – присоединился к обсуждению еще один менеджер. – Я уверен, что если мы быстро примем решение, то сможем его приобрести и еще больше снизим наши издержки, повысим рентабельность и уменьшим коммерческий риск.

– Отличная идея, – сказал юрист. – Кстати, сразу же после возвращения в офис я собираюсь выяснить ситуацию с патентами. Я знаю, что команда анализировала этот вопрос, но нам нужно быть уверенными, что никто не сможет скопировать нашу идею. Это так просто, но в то же время гениально… Я в полном восторге!

Руководитель отдела разработки продуктов вернул дискуссию к другим вариантам перехода к голубому океану:

– Что касается хороших идей, почему бы нам не объединить экологичный компонент варианта «Эко» (третьего по числу набранных голосов) с вариантом «Всего одно объятие»? Благодаря сокращению размера упаковки и существенному повышению эффективности транспортировки у этой туалетной бумаги уже есть сильная экологическая составляющая. Если мы добавим экологическое волокно, то получим гораздо больше рычагов воздействия на крупных ретейлеров, от которых все больше требуют социальной и экологической ответственности. Кроме того, меньший размер этой бумаги позволит сократить необходимое нам место на полках магазинов.

– Вы только что украли мою мысль, – со смехом сказал руководитель по работе с торговыми сетями.

Один за другим руководители высказали свои мысли и опасения. Члены команды их все записали. В течение трех недель после ярмарки, если соответствующее предложение будет одобрено, члены команды должны будут протестировать продукт на улицах Бразилии, используя созданный прототип, и параллельно продолжать работать над экономическим обоснованием нового предложения. Затем все участники ярмарки стратегий вновь собрались в конференц-зале. СЕО огласил принятое решение – выпускать туалетную бумагу «Всего одно объятие» из эковолокна, объяснил это решение и кратко сформулировал рекомендации для команды голубого океана. В течение следующих 20 минут многие из присутствовавших предложили свою поддержку в реализации перехода к голубому океану, озвучили возможные проблемы, предложили варианты их решения и высказали идеи, как сделать продукт еще более прибыльным.

СЕО собрал всех членов команды голубого океана и еще раз поздравил их с отличной идеей, поблагодарил за превосходную работу, за те выводы о рынке, которые они сделали, а также за то, что они представили новые идеи так, что «не позволили скучать ни секунды».

Экспресс-анализ рынка

После ярмарки члены команды голубого океана KCB опросили более чем двести случайных прохожих на главных улицах Сан-Паулу: они показали им прототип туалетной бумаги «Всего одно объятие» и попросили высказать свое мнение. 80 % опрошенных сказали, что хотели бы покупать этот продукт. Несмотря на то что в процессе работы над вариантами перехода к голубому океану члены команды тщательно изучили рынок, экспресс-анализ с использованием прототипа позволил им подтвердить преимущества своего предложения, узнать о том, какие коррективы необходимо в него внести, а также оценить его потенциал на рынке товаров широкого потребления. Проведя экспресс-анализ, компания KCB осуществила пробный вывод продукта на рынок на северо-востоке Бразилии. КСВ хотела не только подтвердить положительную реакцию потребителей, но и более точно оценить его рыночный потенциал. Результаты экспресс-анализа рынка помогли членам команды усовершенствовать стратегический шаг и тщательно проработать обращение к потребителям и ретейлерам, объясняющее, почему туалетная бумага «Всего одно объятие» – это новое слово в алом океане отрасли.

В 2009 году, через несколько месяцев после поступления нового упаковочного оборудования из Италии, компания KCB задействовала один из своих основных брендов Neve, чтобы организовать полномасштабный вывод на рынок продукта Neve Naturali Compacto – такое фирменное наименование получила туалетная бумага «Всего одно объятие». Упаковка сжатых рулонов содержала то же количество туалетной бумаги в одном рулоне, что и стандартная упаковка, но благодаря меньшему размеру ее было легче переносить и хранить, ее легко было заметить на полках магазинов, и она продавалась по конкурентной цене. Это создало спрос во всех сегментах рынка, в том числе среди потребителей, которые в прошлом покупали туалетную бумагу только в определенном ценовом диапазоне. А поскольку эта туалетная бумага производилась из экологически безопасного волокна, она к тому же не наносила ущерба окружающей среде. Что касается издержек KCB, то уменьшение размера упаковки позволило на 15 % снизить расходы на транспортировку, на 19 % сократить количество упаковочного материала, а также существенно уменьшить число возвратов из-за повреждений упаковки. Все это помогло компании увеличить валовую прибыль более чем на 20 % – беспрецедентный для этой отрасли показатель.

Помимо создания ценности для потребителей и повышения рентабельности бизнеса для KCB, новый продукт оказался выгодным и для компаний розничной торговли (в данном случае для Walmart). Они увидели уникальную возможность включить туалетную бумагу Neve Naturali Compacto в свой ассортимент за ее экологичность и компактность. Через несколько месяцев после вывода нового продукта на рынок компания KCB получила звание «Лучший экологически ответственный поставщик Walmart» – крайне важная награда и достижение. И последний, но не менее важный момент: характеристики нового продукта усилили позицию KCB в переговорах с розничными торговыми компаниями.

Новая граница компромисса «ценность – издержки», которую открыло это предложение, вдохновила KCB на использование формата Compacto для всех крупных брендов компании, в том числе бренда Scott. Таким образом, произошел рост ценности для потребителей по всему ассортименту туалетной бумаги. Впервые запущенный в 2009 году, формат Compacto до сих пор остается стандартом в Бразилии и самым выгодным продуктом для KCB, несмотря на появление на рынке продуктов-подражателей.

Крайне важно, чтобы команда голубого океана провела рыночный экспресс-анализ прототипа выбранного предложения с участием потенциальных потребителей, которых вы хотите превратить в клиентов (как это и сделали в KCB). Это позволит не только определить оптимальный способ позиционирования продукта, но и выяснить, какие коррективы вам, возможно, следует внести. Слово «экспресс» здесь означает «оперативный» – то есть за короткий промежуток времени и в минимальные сроки после завершения ярмарки стратегий. Почему? Ярмарка создаст импульс, который вы не должны потерять, откладывая тестирование на потом или выделяя на него слишком много времени. Чем дольше вы будете откладывать, тем больше члены команды и технические специалисты будут стремиться создать сложные, дорогостоящие прототипы, которые слишком усложнят основную идею предложения и вряд ли помогут ее проверить.

Одно из самых вдохновляющих и, на наш взгляд, самых ценных событий, которые происходят во время ярмарки стратегий голубого океана, – это кардинальное изменение в восприятии людьми своей креативности и достоинств, а также креативности и достоинств других людей. Топ-менеджеров почти всегда поражает то, насколько неожиданные идеи предлагают их подчиненные. Часто можно услышать, как они говорят (шепотом или во всеуслышание): «Я даже не знал, что у меня такие хорошие сотрудники». Члены команды также почти всегда удивляются собственной креативной компетентности: «Я даже не подозревал о своей способности размышлять о том, что находится за пределами отрасли», или «Никогда не думал, что я могу быть настолько креативным», или просто «Я могу сделать это!». Все это укрепляет уверенность в своих силах, взаимное уважение и признание.

Это переломный момент, который оказывает огромное влияние на культуру всей компании. Когда члены команды и другие участники ярмарки стратегий возвращаются в свои отделы и рассказывают коллегам о том, что услышали, увидели и узнали, те чувствуют уверенность в их словах. Сотрудники приобщаются к процессу перехода к голубому океану, что обеспечивает дальнейшее создание условий для его успешной реализации.

Ваш стратегический шаг на пути к голубому океану почти готов к запуску. Команда топ-менеджеров выбрала вариант дальнейших действий. Команда голубого океана провела экспресс-анализ рынка, чтобы подтвердить рыночный потенциал выбранного предложения и провести его дальнейшее улучшение. Теперь команде предстоит формализовать общую бизнес-модель стратегического шага так, чтобы максимизировать доход и минимизировать риски. Давайте разберемся, как это происходит.

Глава 13. Запуск стратегического шага к созданию голубого океана

После выбора стратегического шага и подтверждения его рыночного потенциала надо придать вашей бизнес-модели официальный статус. На этом этапе формируется общая картина – схема экономических процессов, которая показывает, как взаимодействуют такие аспекты вашего предложения, как ценность и издержки, чтобы обеспечить устойчивый прибыльный рост вашей компании. Бизнес-модель позволяет определить и понять, как согласовать отдельные операционные задачи, чтобы их выполнение обеспечило требуемые итоговые показатели. Она станет отличной дорожной картой при реализации стратегического шага на операционном уровне. Появление общей бизнес-модели означает, что процесс разработки завершен и стратегический шаг готов к запуску.

На этом этапе команда голубого океана по распоряжению топ-менеджмента расширяет свой состав и привлекает специалистов с необходимым опытом работы; кроме того, ее члены переходят с частичной на полную занятость. В качестве ориентира команда может использовать целевую стратегическую канву, которая не только дает четкую картину того, какие факторы следует упразднить, снизить, повысить и создать, но и определяет цену, которую компания должна установить, чтобы открыть новую границу в понимании компромисса «ценность – издержки». Такой подход позволяет обозначить, за что участники процесса должны нести ответственность и какого результата они должны добиться.

Справедливый процесс применим здесь в той же мере, что и на предыдущих этапах: предоставляя текущую информацию об основных выводах широкому кругу сотрудников, вы обеспечиваете их осведомленность и создаете условия для вовлеченности в процесс. Вам необходимо применить справедливый процесс в работе со всеми теми людьми, которых вам предстоит привлечь.

Формализация общей бизнес-модели

Использовав модель четырех действий при разработке стратегического шага, команда уже проделала большую часть предварительной работы по формализации бизнес-модели. С одной стороны, определились факторы, по которым отрасль конкурирует, в которые в настоящее время инвестирует и которые можно упразднить или снизить, поскольку они почти не увеличивают ценность для потребителей, а возможно, даже сокращают ее. При этом наш опыт свидетельствует, что упразднение или снижение таких факторов в большинстве случаев приводит к сокращению (зачастую существенному) издержек компании. С другой стороны, члены команды выявили факторы, которые отрасль предоставляет в недостаточном объеме или вообще не может предложить и которые необходимо повысить или создать, поскольку они обеспечивают существенное повышение ценности для потребителей. Эти факторы также почти всегда сказываются на уровне издержек компании, но в данном случае это приводит к их увеличению.

В качестве примера давайте вновь рассмотрим доступные отели класса люкс сети citizenM, о которых шла речь в главе 11. Заполняемость номеров в сети составляет 90 %, они получают отзывы гостей, не уступающие отзывам о пятизвездочных отелях, но при этом предложение citizenM по созданию голубого океана подразумевает отказ от целого ряда дорогостоящих факторов (стойка администратора, традиционный холл, посыльные, портье, консьерж, обслуживание в номерах и даже рестораны с полным набором услуг), которые, как оказалось, не имеют решающего значения для многих людей, которые часто путешествуют. Упразднение каждого из этих факторов позволяет citizenM сократить численность персонала в отелях сети (в них работает почти вдвое меньше сотрудников, чем в сопоставимых отелях на 200–400 номеров), а соответственно, и затраты на персонал. Отказ от традиционного холла и ресторана, а также уменьшение размера номеров на 50 % позволяет существенно снизить издержки на столь дорогостоящий фактор, как недвижимость. Результаты выходят далеко за пределы того, что видят клиенты: например, у citizenM есть возможность не выделять площадь для профессиональной кухни, сократить затраты на ее оборудование и содержание. Кроме того, приведение номеров к стандартному формату позволяет не только оптимизировать строительство, тем самым повысив его эффективность, но и (как мы увидим позже) использовать инновационные методы строительства.

С другой стороны, команда citizenM обнаружила три фактора, которые необходимо повысить: условия в номерах (большие кровати, роскошное постельное белье, тишина (или звукоизоляция) и хороший напор воды в душе); превосходное месторасположение в городе и возможность подключения к интернету (высокоскоростной Wi-Fi, фильмы по требованию и звонки по тарифам Skype, которые так необходимы гостям и предоставление которых обходится достаточно дешево). А также три фактора, которые необходимо создать: стойки самостоятельной регистрации, комфортное пространство для общего пользования с круглосуточным баром и буфетом, многофункциональные «помощники». И последнее: команда взяла на себя обязательство обеспечить проживание в отелях citizenM по цене, доступной для клиентов трехзвездочных отелей. В итоге было сформировано предложение, способное привлечь большое число «мобильных граждан», независимо от того, клиентами каких отелей (трехзвездочных или пятизвездочных) они являются в настоящее время.

Следующий шаг в процессе формализации бизнес-модели – определить целевой уровень прибыльности, которого вы хотите достичь. Лучше установить более высокий целевой показатель, поскольку необходимость добиваться роста прибыли и, соответственно, сокращения более высоких издержек заставляет сотрудников выходить в размышлениях за рамки привычной практики и искать возможности для инноваций во всех областях деятельности компании. Подобно тому, как отрасли зачастую конкурируют по факторам, не представляющим ценности для потребителей, стандартные отраслевые методы работы во многих случаях оставляют возможности для инноваций, способных сократить издержки. Несмотря на то что сотрудники могут поначалу возражать против высоких целевых показателей, рекомендуем твердо придерживаться выбранного курса. При должной мотивации они будут стараться выполнить свою работу инновационными способами, ориентированными на повышение ценности и сокращение издержек. Во многих случаях это дает неожиданные результаты.

В отличие от привычной практики ценообразования по принципу «затраты плюс прибыль», метод целевых издержек основан на исчислении затрат по принципу «цена минус целевая прибыль». Как показывает наш опыт, компании, которым в процессе разработки стратегических шагов к созданию голубого океана не удается применить метод целевых издержек, сформировав бизнес-модель, обнаруживают, что их затраты слишком высоки, чтобы при установленной стратегической цене получить прибыль. В итоге они либо увеличивают цену продукта, либо сокращают ценность, которую намерены обеспечить, обрекая компанию на постепенное погружение в алый океан. Мы извлекли из этого важный урок: целевая стратегическая канва не подлежит обсуждению. Что может стать предметом дискуссий, так это способ, которым ваша бизнес-модель обеспечит ее реализацию.

Как обеспечить амбициозный целевой показатель издержек

Помимо упразднения и снижения факторов есть ряд других способов сократить издержки без ущерба для предложения, обеспечивающего создание голубого океана. Магической формулы не существует, но если члены команды голубого океана в процессе формализации бизнес-модели проанализируют ряд вопросов, они смогут добиться низкого уровня издержек, столь необходимого для реализации стратегического шага к созданию голубого океана. Вот эти вопросы: «С кем поддерживать сотрудничество?», «Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций?» и «Как усилить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад?».

С кем поддерживать сотрудничество? В процессе вывода новой идеи на рынок многие компании совершают ошибку, пытаясь самостоятельно заниматься всеми аспектами деятельности. Иногда причина в том, что они считают свой продукт основой для создания новых возможностей, но чаще всего это результат того, что так было всегда и никто даже не сомневается в правильности подобного подхода. Несомненно, делая все самостоятельно, можно лучше контролировать происходящее, но в большинстве случаев это отнимает много времени и обходится гораздо дороже, чем сотрудничество с компанией, у которой больше опыта, чем у вас. Привлечение сторонних компаний и партнерские отношения (в том числе приобретение небольших компаний, если это быстрее и дешевле других вариантов) позволяют снизить затраты, сэкономить время и быстро компенсировать нехватку возможностей.

Например, в citizenM увидели две важные области – организация питания и хозяйственное обеспечение, – позволяющие существенно сократить издержки благодаря аутсорсингу этих функций и повысить потребительскую ценность благодаря опыту других компаний. Несмотря на то что в citizenM решили отказаться от ресторанов и обслуживания в номерах, все же необходимо было обеспечить клиентам возможность получить полезные для здоровья, свежие и легкие закуски в отеле. Но организация питания – трудное дело: нужны свежие продукты, что требует места для их хранения; продукты могут испортиться, а значит, появляются отходы; необходима кухня, хороший шеф-повар и многое другое. Тем не менее, как отметил Майкл Леви, «несмотря на все усилия и затраты, немногие отели готовят пищу, достойную похвалы».

В citizenM решили эту проблему, наладив партнерские отношения с небольшими местными кейтеринговыми компаниями, расположенными в нескольких кварталах от отелей сети. Это позволило на протяжении всего дня предлагать в кафетериях отелей только лучшие и свежие блюда (салаты, суши и вкусные, полезные для здоровья сэндвичи), сократив при этом издержки и повысив качество обслуживания. Сеть citizenM сотрудничает со сторонней компанией и для хозяйственного обеспечения своих отелей: все предметы гигиены и моющие средства для гостей заказываются у партнеров и хранятся у них на складах, что позволяет получить определенное преимущество, упразднив такие факторы, как закупка товаров, их доставка и хранение в специальных помещениях при отелях. Кроме того, citizenM получает возможность выделить больше места для дополнительных номеров.

Действующая на территории США розничная сеть Wawa, которая обслуживает более 600 миллионов клиентов в год, насчитывает более 700 магазинов в шести штатах и имеет годовой объем продаж примерно 10 миллиардов долларов, столь же грамотно подошла к сотрудничеству с партнерами. Клиенты настолько восхищаются магазинами сети Wawa, что некоторые из них (например, Джереми Плоч) сделали на руках татуировки с изображением ее логотипа. Команда руководителей сети Wawa считала ее компанией голубого океана, но в 2009 году Говард Стокел (занимавший в то время пост СЕО) увидел, что компания погружается в алый океан. После глобального финансового кризиса сложилась непростая экономическая ситуация, и конкуренты догоняли сеть Wawa. Решив во что бы то ни стало избежать погружения в алый океан, Говард и его команда топ-менеджеров воспользовались подходом голубого океана, чтобы реконструировать границы компромисса «ценность – издержки». До этого момента голубой океан Wawa формировался за счет того, что компания объединяла под одной крышей три направления бизнеса – мини-маркет, продажа топлива и организация питания. При этом она обеспечивала превосходное обслуживание клиентов и постоянно в этом совершенствовалась. Результаты можно было увидеть в цифрах: торговые точки сети Wawa не были мини-маркетами как таковыми, но объем продаж в магазинах сети в три раза превышал средний объем продаж в мини-маркетах сети 7-Eleven.

Работая с инструментами голубого океана и составляя стратегический план перехода к голубому океану, Говард и члены его команды обнаружили, что организация питания – самое слабое звено в общем предложении компании, но именно у него наибольший потенциал прибыльного роста. Говард рассуждал так: «Если я продаю бензин, то в силу сложившейся традиции люди считают, что мое предприятие не может быть рестораном, предлагающим блюда высокого качества». Приступив к работе над переходом к голубому океану, команда сосредоточилась на том, чтобы сломать это представление. Она поставила перед собой цель обеспечить скачок ценности по таким параметрам, как цена, качество, свежесть и полезность продуктов питания, продающихся в сети Wawa. Это позволило бы преобразовать торговую точку Wawa из минимаркета и автозаправочной станции в ведущий ресторан быстрого обслуживания, предлагающий товары повседневного спроса.

В результате пришлось полностью пересмотреть то, какие блюда предлагать, насколько свежими и полезными для здоровья они должны быть, как их выставлять, чтобы они выглядели привлекательно и аппетитно, а также как сделать процесс выбора легким, а приготовление быстрым, – и все это по лучшей цене для потребителей. Сейчас в сети Wawa можно приобрести свежеиспеченный хлеб, свежие салаты (например, салат из листовой капусты и киноа); полезные для здоровья роллы и супы; сделанные на заказ сэндвичи из свежих и оригинальных ингредиентов и горячие сэндвичи на обед, ужин и завтрак. Переосмысление концепции привело к резкому увеличению объема продаж продуктов питания, а также улучшению опыта взаимодействия потребителей с Wawa. В настоящее время объем продаж продуктов питания в пересчете на одну торговую точку Wawa превышает аналогичный показатель McDonald’s. Но самое удивительное в том, как команда разработала бизнес-модель нового предложения, которое позволило ей добиться высоких показателей прибыли при сокращении издержек.

В сети Wawa упразднили ряд услуг, которые предлагают другие рестораны быстрого питания, в том числе столики в залах и обслуживание клиентов в автомобилях. Но ключевым фактором низких издержек и эффективности подхода Wawa стали существенные отличия в проведении операций, невидимых клиентам. Сеть Wawa организовала сотрудничество с лидером в области логистики продуктов питания компанией McLane и привлекла внешних подрядчиков для ежедневных поставок свежих продуктов.

Wawa сотрудничает с пекарнями, которые обеспечивают ее торговые точки свежеиспеченным хлебом, а компании Taylor Farms и Safeway Group поставляют свежеприготовленные блюда. Ежедневные поставки свежих продуктов осуществляет компания Penske Corporation, владеющая центром дистрибуции со сквозной системой складирования. При этом сама компания Wawa не занимается ни одним из перечисленных видов деятельности: ее участие ограничено небольшой группой сотрудников, которые поддерживают взаимодействие с партнерами в части обмена информацией, контроля качества и обеспечения надежности поставок высококачественных продуктов питания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Применив подход голубого океана, мы смогли определить, что необходимо сделать, чтобы обеспечить скачок качества, ценности, удобства и предоставления продуктов питания клиентам, и в то же время качественно повысить опыт взаимодействия клиентов с сетью Wawa. Для достижения этой цели у нас не было мощностей – ни для приготовления пищи, ни для обеспечения того уровня обслуживания, к которому мы стремились (а это был мировой уровень). Вместо того чтобы ставить под угрозу свое предложение или предпринимать дорогостоящие попытки сделать все своими силами, мы наладили партнерские отношения с лучшими компаниями, что позволило нам реализовать свое видение в кратчайшие сроки и при низких издержках». Действующий СЕО компании Wawa Крис Гисенс отметил: «В настоящее время на свежие продукты питания и напитки приходится более 40 % от общего объема продаж Wawa. Мы прошли путь от традиционного мини-маркета до ресторана, в котором можно еще и купить топливо для автомобиля. Нас даже трудно отнести к какой-либо категории».

Как оптимизировать операционную деятельность с помощью инноваций? Этот вопрос скрывает множество возможностей сокращения издержек без ущерба для потребительской ценности. Для того чтобы раскрыть эти возможности, стоит задать еще несколько вопросов: «Можно ли заменить сырье, которое мы используем, нестандартными, менее дорогостоящими материалами?», «Можно ли упразднить те виды деятельности, которые увеличивают издержки, не повышая при этом ценность для потребителей, или заменить их на более эффективные виды деятельности с низким уровнем издержек?», «Можно ли использовать для реализации предложения более дешевый объект недвижимости?», «Можно ли сократить количество комплектующих или число этапов производственного процесса?», «Можно ли наладить промышленное производство тех компонентов, которые наши отраслевые конкуренты делают вручную?», «Существуют ли стандартные технологии, которые можно использовать, чтобы сократить издержки?». В частности, Национальный молодежный оркестр Ирака поставил перед собой последний вопрос и блестяще ответил на него, проведя прослушивания в YouTube и используя Skype для управления проектом. Эти креативные инновации не только упразднили затраты и устранили сложнейшие логистические проблемы, но и позволили оркестру обеспечить присутствие в социальных медиа.

Аналогичным образом поиск ответов на перечисленные выше вопросы позволил команде citizenM найти инновационный способ существенно сократить издержки на строительство номеров при одновременном повышении их качества. В гостиничной отрасли строительство – один из самых существенных факторов затрат. Стратегический шаг citizenM по созданию голубого океана подразумевал один тип номеров, что заставило команду задуматься о том, как другие отрасли создают стандартизованные продукты. В конце концов, ведь номера в отелях citizenM должны быть именно стандартизованными. Когда члены команды сформулировали вопрос в таком виде, ответ стал для них очевиден: стандартизованные продукты редко производятся вручную; их выпускают промышленным способом. Тогда они задались вопросом, можно ли создать номера отелей citizenM промышленным способом, не используя традиционные методы строительства. Ответ был утвердительным. Модульное производство позволяло строить номера с гораздо более низкими издержками, с гораздо большей скоростью и с более высокими гарантиями качества. Такой подход позволял оптимизировать систему звукоизоляции и электропроводки за счет функционально-стоимостного проектирования. Таким образом, несмотря на то что citizenM возводит нижние этажи своих отелей, используя традиционные методы строительства, номера создаются промышленным способом. Инновационный подход помог citizenM сократить затраты на строительство номеров почти на 35 % по сравнению с затратами типичного четырехзвездочного отеля, а общая продолжительность строительства сократилась на 35–50 % по сравнению с трехзвездочными отелями и отелями класса люкс.

В citizenM поняли, что можно еще больше сократить издержки, упразднив колл-центры и бронирование номеров по телефону и заменив их простой системой бронирования онлайн. Во-первых, путешественники, число которых постоянно растет, хорошо владеют современными технологиями и привыкли решать многие задачи с помощью сетевых ресурсов. Во-вторых, в большинстве отелей работа колл-центров и услуга бронирования номеров по телефону вызывают раздражение, поскольку приходится выслушивать длинное сообщение с подробным описанием того, какую кнопку и для чего нажать, затем нужно ждать, когда освободится администратор, прослушивая рекламные объявления или бесконечную скучную мелодию. Разве может это кому-то нравиться?

Как укрепить позитивный настрой сотрудников и увеличить их вклад? Люди, которые являются лицом вашего бренда и от которых в конечном счете зависит целостность предложения голубого океана, – это сотрудники, взаимодействующие с клиентами в случае коммерческой компании, с жертвователями – в некоммерческой организации, или с гражданами – в правительственном учреждении. Каждый день именно они совершают те действия, которые дарят приятные ощущения, вызывают у клиентов улыбку и побуждают их возвращаться к вам снова и снова. Тем не менее именно с этими сотрудниками зачастую обращаются так, словно они находятся на низшем уровне иерархической лестницы.

Если вы серьезно настроены на формирование целостного предложения и сокращение издержек, то такого быть не должно. Когда сотрудники, работающие с клиентами, испытывают оптимизм, у них не только повышается производительность, они стремятся сделать все возможное для достижения цели. Чтобы этого добиться, процесс взаимодействия с сотрудниками должен быть человечным. Как говорилось в главе 4, это дает сотрудникам, работающим с клиентами, почувствовать, что им воздают должное и ценят за их личные качества. Не за какую-то исключительность или безупречность, а потому, что они могут внести свой вклад и хотят изменить ситуацию к лучшему. Такой подход – это мощный рычаг воздействия. Давайте посмотрим, как он применяется на практике.

Компания citizenM, сеть Wawa и Национальный молодежный оркестр Ирака – все они использовали этот подход в процессе формализации бизнес-модели. Во всех этих случаях в качестве общего знаменателя, не требующего затрат, выступали звания, которые присваивались сотрудникам, чтобы повысить их чувство собственного достоинства. В citizenM вы не администратор, не посыльный и не портье, а «помощник». В Wawa вы не кассир, не работник закусочной и не служащий склада; каждый из 22 000 сотрудников магазинов этой сети – «партнер». Что касается Национального молодежного оркестра Ирака, то его участники были не только музыкантами, но и «дипломатами по вопросам культуры» и «миротворцами». Все эти звания прививали более сильное чувство ответственности, благосклонности и целеустремленности, чем простое распределение обязанностей. Только подумайте, как они могли повлиять на понимание собственной миссии и чувство гордости.

Сигнал об уважении еще больше усиливает тот факт, что руководители формируют бизнес-модель, в рамках которой сотрудники, работающие с клиентами, занимают более высокие позиции в корпоративной иерархии. Например, в citizenM центральным элементом корпоративной культуры выступает «перевернутая пирамида», в верхней части которой находится персонал отеля, а высшее руководство – в нижней. В Wawa каждый из руководителей должен проводить минимум один полный рабочий день в месяц, посещая от 12 до 15 торговых точек и беседуя с партнерами и директорами магазинов. В компании есть давняя традиция, согласно которой во время Рождества топ-менеджеры в течение дня посещают магазины (в большинстве случаев в шапках Санта-Клауса) и благодарят партнеров за превосходное обслуживание клиентов на протяжении всего года. Во время каждого такого визита руководители выслушивают партнеров, благодарят их, узнают, что их тревожит, а также просят поделиться своими идеями, как можно улучшить работу. Руководитель Национального молодежного оркестра Ирака Пол Макалиндин собрал всех музыкантов и, воспользовавшись помощью представителя Иракского фонда мира, который разговаривал как на курдском, так и на арабском языке, предложил им подумать, какие ценности должен отстаивать их оркестр. Музыканты выбрали такие ценности, как любовь, самоотдача и уважение. Пол нашел замечательный способ продемонстрировать, что оркестр действительно руководствуется этими ценностями и что его миссия в том, чтобы стать лучом надежды для своей страны.

Наделить сотрудников, работающих с клиентами, широкими полномочиями и предоставить им возможность при общении с потребителями полагаться на свои суждения, а не заставлять выполнять четко предписанные действия, – еще один эффективный способ вселить в них оптимизм и повысить их вовлеченность. Рассмотрим в качестве примера, как в компаниях citizenM и Wawa нанимают, обучают и премируют сотрудников, чтобы добиться этой цели. В обеих компаниях основополагающим фактором при приеме на работу являются жизненная позиция и ценности кандидата, а профессиональную компетентность развивают в процессе работы в компании. Здесь придерживаются такого мнения: «Навыки можно привить, а жизненную позицию и ценности изменить трудно». В citizenM и Wawa активно обучают сотрудников необходимым навыкам, но гораздо важнее то, что от них добиваются глубокого понимания того, какие ценности отстаивает бренд, что обещает клиентам стратегический шаг к созданию голубого океана и какова их роль в выполнении этого обещания.

Говард Стокел сказал по этому поводу: «Я говорю всем своим партнерам: “Вы можете заваривать кофе, работать на кассе или делать сэндвичи, но ваша настоящая работа в Wawa – помогать людям лучше прожить день”. Нет более высокого призвания». Начав работать в компании, сотрудники должны думать о том, как можно выполнить это обещание, а именно – как и почему они должны поддерживать искренние человеческие отношения с клиентами. Они могут сказать «Привет, дорогая», или открыть кому-то дверь, или спросить «Что случилось?» у человека, который выглядит грустным, – все это помогает достичь цели. Личная ответственность за выполнение обещания бренда поощряется политикой вознаграждений, которой придерживаются в этих компаниях. Например, в citizenM «помощники» могут каждый месяц заработать (или потерять) 30 % премии при условии полной удовлетворенности клиентов отеля. В бюджете citizenM предусмотрены средства на выплату всех 30 % вознаграждения. Почему? Для того чтобы это понять, достаточно взглянуть на неизменно высокие оценки степени удовлетворенности клиентов.

Что касается Wawa, то у этой компании одна из самых действенных программ участия сотрудников в акционерном капитале: им принадлежит почти 40 % акционерного капитала, причем наибольшая доля находится не у высшего руководства, а у партнеров и директоров магазинов. Зная мотивирующие истории о том, что десятки партнеров ушли на пенсию миллионерами, партнеры Wawa весьма серьезно относятся к участию в капитале компании. Продуманная система вознаграждений, наем с учетом жизненной позиции, обучение необходимым навыкам и, что крайне важно, развитие у сотрудников способности выполнять обещание бренда активизирует их энергию, способствует формированию культуры высокой ответственности, формирует подлинный и запоминающийся опыт у клиентов, а также сокращает издержки, предотвращая текучку кадров. При таком подходе все остаются в выигрыше. У таких компаний нет клиентов; у них есть поклонники, которых они радуют изо дня в день.

Построение общей картины

Общая бизнес-модель показывает, как объединяются такие аспекты стратегического шага к созданию голубого океана, как ценность и издержки, обеспечивая устойчивый прибыльный рост при установленной стратегической цене. На рис. 13.1 представлена общая бизнес-модель (в данном случае модель сети отелей citizenM) и показано, как взаимодействуют ее отдельные элементы. В левой части рисунка отражено, как динамика издержек обеспечивает целевой показатель издержек, а в правой – что именно получают потребители и что гарантирует наличие убедительных оснований для покупки нового продукта и способности платить за него. Стрелки показывают, как взаимодействуют друг с другом элементы обеих частей, формируя прибыльную бизнес-модель для компании и выгодное предложение для клиентов.

Рисунок 13.1

Как работает бизнес-модель citizenM

В случае citizenM общая бизнес-модель позволяет наглядно увидеть, как компания обеспечивает устойчивый прибыльный рост. У citizenM показатель рентабельности выше, чем у всех участников отрасли: рентабельность ее отелей в пересчете на квадратный метр почти вдвое превышает показатель аналогичных отелей класса люкс. Общая бизнес-модель позволяет сотрудникам проследить экономическую логику процесса создания голубого океана, а также определить, как текущие операционные задачи обеспечивают необходимый конечный результат. Таким образом, компания получает дорожную карту, позволяющую планировать операционные детали и конкретные действия, а также цели и конечные результаты каждого функционального подразделения.

Вместе с целевой стратегической канвой общая бизнес-модель фокусирует внимание всех участников процесса на конечной точке и не позволяет сотрудникам отвлекаться или отклоняться от преобразования стратегического шага к созданию голубого океана в конкретный продукт. По существу, эти два инструмента служат «фильтром решений», обеспечивающим согласованность действий сотрудников компании в процессе проработки операционных деталей.

Запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана

Оптимальная стратегия развертывания стратегического шага – начать с малого, а затем быстро двигаться вперед и расширять сферу деятельности. Мы хотим особо подчеркнуть эту мысль. Например, компания Apple не построила 300 магазинов в одночасье. Сначала появились два магазина. Apple, выявив недостатки, сосредоточила усилия на их устранении и вскоре открыла еще 25 магазинов. Остальное вам известно: в настоящее время у компании более 490 магазинов по всему миру.

Точно так же citizenM построила свой первый отель в 2008 году. Это позволило команде понаблюдать за работой отеля, внимательно проанализировать ее и внести необходимые коррективы, чтобы усовершенствовать бизнес-модель. Правильно ли расположены пункты самостоятельной регистрации с точки зрения гостей, которые заходят в здание отеля, или их необходимо сместить вправо/влево? Достаточно ли интуитивно организованы эти пункты, чтобы гости могли зарегистрироваться за одну-три минуты, или у них постоянно возникают трудности? Достаточно ли одного многофункционального «помощника» в момент регистрации, чтобы обеспечить гостям теплый прием и установить с ними контакт, как того требует стратегия голубого океана, или необходимо присутствие большего количества таких сотрудников? Действительно ли звукоизоляция дает требуемый уровень тишины? И так далее.

Компания citizenM смогла быстро обнаружить слабые места во всех областях деятельности и в то же время сохранить капитал, поскольку изменения необходимо было вносить всего в одном отеле. После явного успеха отеля citizenM открыла второй отель в центре Амстердама. Поскольку отель в Амстердаме с самого начала пользовался огромным успехом, руководители citizenM были уверены, что отели компании способны обеспечить скачок ценности для потребителей и стать мощным катализатором прибыли компании. Именно тогда citizenM включилась на полную мощность и начала открывать отели в крупных городах по всему миру.

Wawa использовала аналогичную стратегию развертывания. Компания начала экспансию с ограниченной группы магазинов. Обнаружив и исправив ошибки, Wawa опробовала новую бизнес-модель еще в нескольких магазинах, а затем быстро внедрила новый подход во всех предприятиях сети. Такая стратегия развертывания имеет явные преимущества по ряду причин. Прежде всего она учитывает тот факт, что предложение голубого океана и бизнес-модель необходимо будет совершенствовать и корректировать. Это обеспечивает сотрудникам эмоциональную поддержку перед лицом проблем, возникающих во время запуска. Стратегия гласит: «Да, мы ставим перед собой высокие цели, но нам не следует терять присутствие духа в случае возникновения небольших трудностей на начальном этапе. Напротив, мы должны ожидать этого, держать разум открытым, не поддаваться отчаянию и не искать виновных, а воспринимать происходящее как возможность для обучения и делать все для того, чтобы как можно быстрее устранить ошибки». Помимо прочего, такой подход сводит к минимуму финансовый риск, риск доверия на рынке, а также риск утраты мотивации среди сотрудников.

Мы видели также, что происходило, когда компании придерживались противоположного подхода и развертывали свои стратегические шаги слишком быстро и в крупных масштабах. В таком случае исправление ошибок и внесение изменений обходится гораздо дороже, что порождает разочарование и, как правило, приводит к взаимным обвинениям. Кроме того, в этом случае пресса обычно обращает внимание на происходящее, и если что-то идет не так, СМИ спешат опубликовать крайне негативные отзывы, из-за чего сотрудники компании еще больше теряют присутствие духа. К сожалению, после этого многие признают свое поражение, называют инициативу провалом и отказываются от дальнейшей борьбы. В итоге компании достаются лишь ущемленное самолюбие, зря потраченные деньги и демотивированный персонал, а сама она боится вновь попробовать что-то новое, хотя трудности, с которыми она столкнулась, были не больше и не хуже, чем трудности, возникающие в случае реализации любого нового предложения. Просто они были многократно усилены масштабом запуска.

Попробуйте представить себе запуск и развертывание стратегического шага к созданию голубого океана так, будто вы ставите сенсационный спектакль на Бродвее. Вот вы проработали процесс перехода к голубому океану и создали интересный, оригинальный сюжет, который всем нравится. Все говорят вам, что не могут дождаться, когда увидят ваш спектакль. Люди, с которыми вы работали над постановкой, с нетерпением ждут ее премьеры. Кроме того, в процессе разработки общей бизнес-модели вы узнали, что должно происходить за кулисами – от подготовки декораций и реквизита до освещения, костюмов и звукового сопровождения. Но означает ли это, что вам не нужно проводить репетиции и прорабатывать мельчайшие детали, чтобы сюжет спектакля ожил? Разумеется, нет. Для того чтобы поставить выдающийся спектакль, необходимо сначала столкнуться с трудностями, а затем внести изменения, чтобы сделать все правильно. Когда после предварительного показа зрители говорят: «Над этим еще нужно поработать», вы должны внимательно их выслушать, сделать заметки, воздержаться от упреков и попытаться раскрыть магию сценария. Вам и вашим людям необходимо в полной мере осознать, что внесение поправок – это естественный образ действий на пути к высоким достижениям.

Теперь вы готовы совершить переход к голубому океану. В вашем распоряжении есть инструменты, понимание процесса и образ мышления – все, что необходимо, чтобы пройти этот путь до конца. Мир нуждается в большем количестве голубых океанов. Мы предлагаем вам создать свой.

Заключение. Переход к голубому океану в масштабах страны

Многие страны сталкиваются с ограничениями бюджета и растущими запросами граждан, поэтому на уровне правительств методы перехода к голубому океану применимы в той же мере, что и в корпорациях, некоммерческих организациях или стартапах. В заключении мы обратимся к опыту Малайзии, чтобы проиллюстрировать переход к голубому океану в масштабах страны, обсудить проблемы, которые таким образом решаются, а также проанализировать, как работает процесс и какие далекоидущие результаты он обеспечивает.

В начале 2000-х Малайзия оказалась в так называемой ловушке среднего дохода[75]. В 1970-х годах Малайзия, Сингапур, Южная Корея и Тайвань находились примерно на одном уровне развития, но с тех пор ситуация изменилась. В последующие годы трем государствам удалось совершить скачок и достичь высокого уровня доходов, а Малайзии – нет. В результате страна столкнулась с проблемой дифференциации: с одной стороны, ей приходилось конкурировать с развитыми странами, такими как США, Япония и страны Европы, предлагавшими продукты высокого качества, а с другой – приходилось поддерживать низкий уровень издержек из-за влияния таких развивающихся стран, как Китай, Индия, Вьетнам и Индонезия.

Лидеры Малайзии решили вывести страну из ловушки алого океана и подумали, что платформой для повышения благосостояния населения и роста национального дохода может стать стратегия голубого океана. Премьер-министр и вице-премьер Малайзии пригласили нас принять участие в обсуждениях этой темы, чтобы подтвердить сделанные ими выводы. Встречи проходили в самых разных форматах – от неофициальных совещаний в небольших группах до трехдневной выездной сессии с участием национальных лидеров из государственного и частного секторов и заседания кабинета министров под председательством премьер-министра. После двух лет исследований и анализа правительство Малайзии решило применить теорию и инструменты стратегии голубого океана для перехода к нему в различных секторах экономики и общественной жизни.

В 2008 году правительство учредило некоммерческую исследовательскую организацию Институт стратегии голубого океана Малайзии (Malaysia Blue Ocean Strategy Institute, MBOSI), а еще через год был учрежден Саммит по стратегии голубого океана – ежемесячное мероприятие с участием руководства страны, государственных чиновников и представителей частного сектора. MBOSI оказывает саммиту всестороннюю поддержку, чтобы гарантировать надлежащее применение принципов перехода к голубому океану.

По состоянию на январь 2013 года Саммит по стратегии голубого океана (National Blue Ocean Strategy Summit, NBOS – далее «саммит NBOS») запустил более 50 экономических и социальных инициатив по переходу к голубому океану. Концепция дифференциации при этом рассматривалась с точки зрения скачка ценности, или эффективности для экономики и общества, а низкий уровень издержек определялся в контексте экономии, которую дает сокращение затрат на предоставление государственных услуг. Поскольку госсектор известен своей медлительностью, скорость реализации стала третьим показателем успешного перехода к голубому океану. В качестве основных принципов каждой инициативы NBOS выступали такие показатели, как высокая эффективность, низкий уровень издержек и скорость реализации.

Успешно внедрив несколько инициатив перехода к голубому океану, правительство сформировало при министерстве финансов подразделение по вопросам национальной стратегии, целями которого были поддержка, продвижение и мониторинг процесса в тесном сотрудничестве с MBOSI. В 2017 году число инициатив, запущенных в масштабах страны, перевалило за сотню.

Разработка и реализация национальных инициатив создания голубого океана

Многие общенациональные программы преобразований терпят неудачу, поскольку правительственные организации неспособны преодолеть глубоко укоренившуюся разобщенность. Министерства, департаменты и учреждения зачастую работают автономно и редко обмениваются ресурсами и информацией, а борьба за сферы влияния и отсутствие заинтересованности в успехе – очень распространенное явление. Саммит NBOS признал тот факт, что создание голубых океанов невозможно без устранения разобщенности между чиновниками различных органов власти – федеральных, на уровне штатов и местных. Побуждая всех их работать вместе и руководствуясь принципами перехода к голубому океану, саммит стремится подтолкнуть национальных лидеров к созданию и использованию новых социально-экономических возможностей.

С этой целью были созданы еще две платформы – группа предварительной подготовки инициатив и группа реализации инициатив. В состав группы предварительной подготовки входят руководители различных министерств и департаментов, разрабатывающие повестку дня саммита, контролирующие выполнение текущих инициатив, а также решающие конфликты, которые возникают в ходе работы между министерствами и учреждениями. Группа реализации инициатив состоит из рабочих команд, задача которых – осуществлять переход к голубому океану. Руководители этих команд входят в состав группы предварительной подготовки, чтобы обеспечивать согласованность действий.

Процесс выглядит так: саммит NBOS определяет стратегические приоритеты для решения национальных проблем и порядок их рассмотрения. Обсуждается широкий круг аспектов, в том числе вопросы безопасности, экономические приоритеты (например, развитие городов и сельских районов, укрепление инфраструктуры и повышение занятости молодежи, инновации и предпринимательство), а также социальные проблемы (расширение прав женщин, увеличение эффективности работы госслужб, здравоохранение, строительство недорогого жилья и состояние окружающей среды). Саммит продолжается три часа и завершается объявлением новых инициатив, которые предстоит реализовать.

Прежде чем передать новые инициативы группе реализации, группа предварительной подготовки под руководством главного секретаря правительства определяет состав команд, которые будут разрабатывать подробный план реализации инициатив с указанием сроков выполнения задач и ответственных за их решение. В ходе совещаний члены команд обмениваются информацией о текущем положении дел и в случае необходимости вносят изменения в план реализации.

Главный секретарь правительства и члены его команды играют важнейшую роль в работе всех трех платформ NBOS, обеспечивая координацию усилий всех участников. Их вклад в переход страны от алого океана к голубому невозможно переоценить.

Для эффективной командной работы нужно было сделать так, чтобы все три группы NBOS говорили на одном языке. Добиться этого помогли такие визуальные инструменты, как стратегическая канва, модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать». Так, взглянув на стратегическую канву и слоган, а также изучив четыре действия (как показано на рис. з.1), представители правительства, министерств и ведомств могли без труда определить, действительно ли тот или иной стратегический шаг представляет собой переход к голубому океану и способен реконструировать границу в понимании компромисса «ценность – издержки». На рис. з.1 изображены стратегическая канва программы общинной реабилитации (Community Rehabilitation Program, CRP), о которой шла речь в главе 1, ее слоган и четыре действия, представленные на саммите.

Рисунок з.1

Стратегическая канва программы общинной реабилитации (CRP) в Малайзии. «Дай второй шанс, реабилитируя, а не лишая свободы»

Кратко напомним, что программа CRP предлагала реабилитацию мелких преступников, которые составляли самую большую долю заключенных в стране. После перехода к голубому океану уровень рецидивной преступности существенно снизился, а общество стало более безопасным. Что же касается затрат, то по сравнению с традиционной тюрьмой строительство центра CRP обходится дешевле на 85 %, а его содержание – на 58 %. Таким образом, за счет сокращения затрат и приносимой обществу пользы программа CRP за первое десятилетие своего существования должна обеспечить доход более 1 миллиарда долларов. Однако самое важное – это кардинальное изменение жизни бывших заключенных. Программа вселяет в них надежду, позволяет не забывать о чувстве собственного достоинства, а также предоставляет в их распоряжение инструменты, помогающие начать новую жизнь и стать достойными членами общества.

В процессе разработки и реализации инициатив все платформы NBOS придерживаются трех основных правил. Во-первых, любая идея или предложение рассматривается только при условии участия не менее двух министерств и соответствия трем критериям голубого океана, таким как высокая эффективность, низкие издержки и быстрая реализация. Во-вторых, в ходе любого обсуждения соблюдаются три принципа справедливого процесса – вовлеченность, прозрачность и ясность ожиданий. В-третьих, такие инструменты создания рынка, как стратегическая канва, модель четырех действий и решетка «упразднить – снизить – повысить – создать», используются (по мере необходимости) и анализируются во всех обсуждениях и отчетах. Институт стратегии голубого океана Малайзии и подразделение по вопросам национальной стратегии оказывают поддержку на протяжении всего процесса.

Начало пути

Путь Малайзии к голубому океану начался в 2009 году с одной инициативы. Уровень уличной преступности в то время был очень высоким: преступники на мотоциклах грабили прохожих (главным образом женщин) и скрывались. Люди требовали, чтобы на улицах было больше полицейских, но для организации дополнительных патрулей не хватало подготовленных специалистов. Полицейское управление предложило построить дополнительные учебные центры, чтобы увеличить число новобранцев, но в тот период мировая экономика боролась с последствиями всемирного экономического кризиса 2008 года, дефицит бюджета Малайзии увеличивался, так что это предложение даже не рассматривалось. Граждане были разочарованы, преступность побеждала, а в правительстве понимали, что традиционные методы не позволяют кардинально изменить ситуацию. Назрела необходимость в переходе к голубому океану.

В ходе обсуждения этой проблемы на саммите стало ясно, что королевская полиция Малайзии не может решить ее в одиночку и что к процессу должно присоединиться министерство внутренних дел и департамент государственного управления. Участники саммита поддержали идею создания межведомственной команды и поручили ее членам представить свои планы стратегических действий на следующем саммите. Команда провела первый раунд совещаний групп по предварительной подготовке и реализации, чтобы понять ситуацию и разработать альтернативные варианты перехода к голубому океану.

Члены команды обнаружили, что многие полицейские вынуждены выполнять довольно большой объем административной работы (написание отчетов, систематизация документов и прочее). Это была устоявшаяся практика, и поэтому никто не ставил ее под сомнение. Члены команды задались вопросом: почему бы не поручить выполнение этих задач другим сотрудникам, тем самым высвободив полицейских, в которых так нуждаются граждане? Благодаря тому, что в состав команды NBOS входили представители министерства внутренних дел и департамента государственного управления, члены команды сделали вывод, что на государственной службе занято слишком много административных работников и их загрузка невелика. А что, если быстро перевести компетентных администраторов в «горячие точки» в полицейских участках? Это позволило бы правительству совершить переход к голубому океану, обеспечив высокую эффективность при низких затратах и быстрой реализации.

К тому времени команда была готова разработать перечень шагов для такого перехода. Справедливый процесс, применявшийся во время совещаний всех групп, обеспечил единство мнений руководства правительственных учреждений, но перевести сотрудников из одного министерства или департамента в другой было не так просто. Во-первых, такое «переселение» было чревато серьезной борьбой за сферы влияния; во-вторых, оно выводило на повестку дня вопросы организации перемещения сотрудников и их мотивации, и, наконец, генеральной прокуратуре пришлось бы проверить, не нарушает ли этот процесс правила и нормативы (в противном случае пришлось бы найти способ решить проблему в рамках национальных законов).

Выслушав все выводы и доводы, участники саммита включили в состав команды представителя генеральной прокуратуры и поручили в течение шести месяцев разработать план действий и представить его затем на рассмотрение саммита. Столь жесткие временные рамки следовало применять и во всех последующих проектах NBOS, чтобы стимулировать использование инновационных подходов для быстрой реализации инициатив.

Команда ежемесячно отчитывалась участникам саммита о ходе выполнения задач и получала от них обратную связь. За шесть месяцев более 7400 полицейских, в прошлом занимавшихся канцелярской работой, направили на патрулирование улиц, тогда как 4000 государственных служащих перевели в полицейские участки для выполнения административной работы. Повышение эффективности произошло благодаря сокращению численности персонала и дальнейшему снижению затрат. В сравнении с традиционным подходом алого океана, согласно которому кандидатов на службу в полиции обучали и отправляли патрулировать улицы, такой стратегический шаг позволил правительству сэкономить сотни миллионов долларов США и сделать улицы более безопасными. За период с 2009 до конца 2010 года число зарегистрированных уличных преступлений снизилось на 35 % и с тех пор продолжает неизменно сокращаться.

Еще более ценными оказались изменения в установках и поведении людей. Нередко можно было услышать такие диалоги. «Я стал полицейским, когда мне исполнилось 22 года, – говорил один из полисменов, обращаясь к госслужащему, который взял на себя его административную работу. – Я провел на этом участке 15 лет и наконец получил хорошую работу, которая позволяет мне сидеть в уютном кабинете с кондиционером [не забывайте, в Малайзии жарко весь год]. Но когда появились вы, мне пришлось снова отправиться патрулировать улицы под жарким солнцем, и я был не в восторге от этого». Служащий взглянул на полицейского и ответил: «Так вот почему вы были так холодны и агрессивны со мной поначалу. Но сейчас вы ведете себя иначе. Вы готовы сотрудничать и оказывать поддержку. Почему?» Полицейский улыбнулся и ответил: «Я вижу, что вы прекрасно справляетесь с административной работой, и это неудивительно, поскольку это ваше дело. И мне нравится ваша работа. Но важнее то, что после возвращения в полицейский автомобиль я понял, что мне не хватало патрулирования улиц, и мне было приятно возобновить контакты с людьми, которых я защищаю и которым служу, а также следить за всем, что происходит вокруг меня. Я вернулся к той работе, которую я люблю и которую умею делать». Такая беседа не единственная в своем роде, их можно услышать по всей стране, поскольку полицейские и госслужащие вместе работают на общее благо.

Некоторые генералы также поначалу сомневались в целесообразности участия вооруженных сил в инициативе CRP. Их беспокоило, что она может отвлекать их от выполнения основных обязанностей по защите страны от внешних угроз или вторжения. Однако после нескольких раундов обсуждений они согласились попробовать. И, как мы уже видели, она оказалась чрезвычайно успешной. В ходе последнего саммита начальник генерального штаба рассуждал об этом так: «Мы прошли долгий путь и теперь безоговорочно принимаем изменения, которые предлагает NBOS. Наш долг – служить своей стране, и мы нашли новые способы делать это, продолжая уделять основное внимание обеспечению ее безопасности». На данный момент под руководством NBOS создано шесть центров CRP, в которых прошли программу реабилитации около 10 000 заключенных.

В прошлом вооруженные силы и полиция почти не переступали через разделявшие их границы. Сейчас все изменилось, и многое говорит в пользу того, что теперь два этих ведомства воспринимают защиту людей и укрепление государства как общую миссию. Например, благодаря им было организовано совместное патрулирование в районах с высоким уровнем преступности. Кроме того, вооруженные силы начали предоставлять полиции свои учебные центры, что позволило не только быстрее выводить на улицы подготовленных полицейских, но и значительно сократить издержки за счет отказа от строительства новых полицейских учебных баз. «Полицейские и военные по-разному маршируют и по-разному отдают честь, – отметил генеральный инспектор полиции в ходе выступления на одном из саммитов. – Но почему бы нам не провести совместную церемонию выпуска, чтобы первая группа полицейских-новобранцев, прошедших обучение на военных базах, участвовала в ней бок о бок с выпускниками из числа военных? Такая церемония стала бы первой за всю нашу историю и показала, что мы работаем вместе на благо страны». Свидетелями этого исторического события стали более 20 000 человек.

Развитие пути

За период с 2009 года правительство Малайзии инициировало более ста стратегических шагов к созданию голубого океана с участием более 90 министерств и учреждений из самых разных областей экономики и социальной сферы[76]. Сегодня среди граждан наиболее востребованы инициативы, призванные улучшить благосостояние городского и сельского населения, содействовать развитию предпринимательства и волонтерской деятельности. Давайте кратко остановимся на каждой из них.

В июне 2012 года саммит NBOS учредил в Мелаке[77] первый центр городских преобразований (Urban Transformation Center, UTC). С тех пор в крупных городах страны были открыты еще более 20 центров. UTC работают по принципу одного окна, предоставляя все государственные услуги семь дней в неделю с 8:30 до 22:00 – от выдачи паспортов, лицензий, различных удостоверений, официальных разрешений и регистрационных бланков до записи на профессиональное обучение, выполнения банковских операций, предоставления медицинских услуг и даже покупки продуктов. Популярность центров UTC стремительно растет – в стране с населением немногим более 30 миллионов человек всего за несколько лет в центры обратились более 50 миллионов раз.

Центры UTC предполагалось размещать в пустовавших или не в полной мере использовавшихся правительственных зданиях, поэтому эта инициатива была реализована сразу же после ее одобрения саммитом. Первое здание UTC в Мелаке подготовили всего за полтора месяца, а еще через две недели все зоны обслуживания были готовы к работе. Аналогичная модель действует в сельских районах, где саммит NBOS учредил более 200 больших и малых центров сельских преобразований (Rural Transformation Centers, RTC), призванных предоставить жителям сельских районов новые экономические, социальные и образовательные возможности.

Глобальный центр инноваций и творчества Малайзии (Malaysian Global Innovation and Creativity Center, MaGIC) – еще одно детище саммита NBOS. В рамках этого центра бизнесмены, финансисты, представители университетов и правительственные чиновники обеспечивают комплексную поддержку как отечественным, так и международным предпринимателям. Центр MaGIC был создан в апреле 2014 года при содействии президента США Барака Обамы и премьер-министра Малайзии. С момента создания при поддержке MaGIC было открыто более 15 000 стартапов. Центр не только формирует экосистему предпринимательства в стране, но и повышает креативную компетентность предпринимателей, знакомя представителей всех слоев общества с инструментами и методами голубого океана. Его программа «Акселератор», призванная формировать и поддерживать сообщество стартапов, ориентированных на ASEAN (Ассоциация стран Юго-Восточной Азии, Association of Southeast Asian Nations), стала самой крупной в Юго-Восточной Азии.

Решение саммита NBOS об учреждении в 2012 году организации 1Malaysia for Youth (iM4U) определило картину молодежной волонтерской деятельности в стране. iM4U, насчитывающая около трех миллионов членов, стала крупнейшей молодежной волонтерской организацией в Юго-Восточной Азии и одной из самых крупных в мире. Волонтеры iM4U реализовали более 4500 национальных и международных проектов в таких областях, как помощь в борьбе с последствиями стихийных бедствий, увеличение числа школьных учителей, помощь бедным и пожилым людям, участие в деятельности общин на местном и региональном уровне и так далее. Беспрецедентно высокий уровень волонтерской деятельности произвел впечатление как на граждан страны, так и на жителей всего региона. Что касается самих юношей и девушек, они своими глазами видят, насколько положительное влияние оказывает их деятельность на благополучие других людей, что повышает их уверенность в себе, заставляет чувствовать гордость за свои достижения и развивает самые разные навыки.

Подобные инициативы коренным образом меняют положение дел, и не только в том, как люди вместе работают над созданием новых границ компромисса «ценность – издержки», но и в том, как они воспринимают свои функции и обязанности. Во время одного из совещаний в рамках саммита генеральный секретарь казначейства сказал с улыбкой: «Я финансист. Когда мне поручили возглавить реализацию таких проектов, как UTC и MaGIC, я многое узнал о том, что значит мыслить и действовать в контексте голубого океана. С коллегами по команде мы поняли, что нам необходимо воспользоваться стратегией голубого океана, чтобы изменить свое мышление. Для меня это означало быть больше, чем финансистом, который руководствуется только цифрами. Я должен был стать стратегом голубого океана и обеспечить исполнение бюджета, высокую эффективность, низкие издержки и быструю реализацию».

За период с 2009 года, когда премьер-министр Малайзии развернул программу «Национальный путь преобразований», валовой национальный доход страны увеличился почти на 50 % и было создано более двух миллионов рабочих мест. Представители мирового сообщества, особенно развивающихся стран, обратили на это внимание и попросили правительство Малайзии поделиться опытом. В результате 16–18 августа 2016 года в городе Путраджая (федеральном административном центре страны недалеко от Куала-Лумпура) состоялась международная конференция NBOS, в которой приняли участие 5500 представителей из 45 стран. Среди участников конференции были главы государств, министры, руководители органов власти, а также представители ООН, Организации исламского сотрудничества, Ассоциации стран Юго-Восточной Азии, а также Ассоциации по вопросам государственной администрации и управления стран Содружества.

Главный секретарь правительства открыл конференцию кратким обзором инициатив NBOS. Затем с докладом выступил премьер-министр, сказав следующее: «Если бы мы продолжали придерживаться прежней политики, наше правительство и наша страна оказались бы в алом океане. Но мы знали, что нам необходимо изменить парадигму и создать новую экономическую модель – модель, в основе которой лежат знания, креативность и инновации, «голубой океан» новых возможностей». В ходе последовавшей дискуссии премьер-министр Таиланда развил эту мысль: «Как правило, во времена экономической нестабильности страны прибегают к стратегии алого океана, основанной на конкуренции». Он призвал участников сфокусироваться на «стремлении к инновациям с целью создания голубых океанов».

Следующим этапом стал формат групповых заседаний, на которых обсуждалось не только то, как переход к голубому океану изменил процесс разработки и реализации национальной политики, но и какое влияние эти изменения оказали на мышление, поступки людей, способы их взаимодействия и социальный ландшафт страны. Министр обороны Малайзии, который возглавил первую инициативу NBOS, будучи в то время министром внутренних дел, поделился своим мнением: «NBOS постоянно напоминает нам о необходимости время от времени встряхивать ситуацию, держать разум открытым и взаимодействовать друг с другом».

Во время конференции были организованы выставки NBOS, на стендах которых можно было увидеть материалы о различных инициативах. В последний день конференции участники смогли посетить центр CRP в городе Гемас и своими глазами увидеть, как заключенные овладевают новыми навыками, а также послушать, с какой гордостью они рассказывают о своей работе и достижениях.

«Процесс преобразований требует, чтобы люди по-новому работали вместе, думали иначе и брали на себя новые обязанности. Сделать это непросто, но это приносит внутреннее удовлетворение. На протяжении всего времени мы в NBOS разрабатывали новые способы, чтобы более эффективно служить людям и давать им то, что действительно имеет для них значение. NBOS преобразует всю нацию. Вперед, к голубым океанам!» – такие слова произнес вице-премьер Малайзии в заключительной речи.

Сейчас на совещаниях саммита NBOS можно часто услышать, как участники говорят о применении стратегии голубого океана к предлагаемым инициативам. В ходе последнего саммита NBOS премьер-министр, говоря о своем видении развития страны, подчеркнул важность этой работы: «Мы стремимся к 2050 году войти в число двадцати самых развитых стран. Для этого нам необходимо упорно продвигаться по пути к голубому океану». Главный секретарь правительства активно занимается организацией мероприятий NBOS, повышая мотивацию участников саммита, отслеживая результаты и распространяя о них информацию. В недавнем обращении к органам государственного управления он отметил: «Безусловно, перемены не даются легко. Но, как мы видели во время саммитов NBOS, при наличии позитивного мышления чудеса случаются. NBOS – это важнейшая опора на пути нашей страны к преобразованиям».

Список литературы

Bain, Joe S., ed. 1959. Industrial Organization. New York: Wiley.

Bhidé, Amar. 2004. “Entrepreneurs in the 21st Century – Non-destructive Creation: How Entrepreneurship Sustains Development.” Lecture at the Royal Society of Arts, London, November 17.

Bhidé, Amar. 2008. The Venturesome Economy: How Innovation Sustains Prosperity in a More Connected World. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Christensen, Clayton M. 1997. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business School Press. (Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2017.)

Foster, Richard, 1986. Innovation: The Attacker’s Advantage. New York: Summit Books.

Global Footprint Network. “World Footprint: Do We Fit on the Planet?” http://old.footprintnetwork.org/en/index.php/GFN/page/world_footprint/ (Accessed April 3, 2017).

Heilemann, John. 2001. “Reinventing the Wheel.” Time, December 2, 76.

Hill, Charles W. L. 1988. “Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost.” Academy of Management Review 13, July, 401–412.

Hubbard, Glenn. 2007. “Nondestructive Creation.” Strategy + Business 27, Summer, 30–35.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1991. “Implementing Global Strategies: The Role of Procedural Justice.” Strategic Management Journal 12, 125–143.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1993. “Procedural Justice, Attitudes, and Subsidiary Top Management Compliance with Multinationals’ Corporate Strategic Decisions.” Academy of Management Journal 36, no. 3, 502–526.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1995. “A Procedural Justice Model of Strategic Decision Making.” Organization Science 6, February, 44–61.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1996. “Procedural Justice and Managers’ In-role and Extra-role Behavior.” Management Science 42, April, 499–515.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1997a. “Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth.” Harvard Business Review 75, January – February, 102–112.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1997b. “When ‘Competitive Advantage’ Is Neither.” Wall Street Journal, April 21.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1997c. “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy.” Harvard Business Review 75, July – August, 65–76.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1998. “Procedural Justice, Strategic Decision Making, and the Knowledge Economy.” Strategic Management Journal, Editor’s Choice, 323–338.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1999a. “Creating New Market Space.” Harvard Business Review 77, January – February, 83–93.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 1999b. “Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy.” Sloan Management Review 40, no. 3, Spring, 41–54.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2002a. “Why Seeing Is Succeeding,” Inside Track, Viewpoint, Financial Times, April 15.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2002b. “Charting Your Company’s Future.” Harvard Business Review 80, June 2002, 76–85.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2003a. “Tipping Point Leadership.” Harvard Business Review 81, April, 60–69.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2003b. “Think for Yourself – Stop Copying a Rival.” FT Summer School, Financial Times, August 11.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2004. “Blue Ocean Strategy.” Harvard Business Review 82, October, 5–84.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Publishing.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2009. “How Strategy Shapes Structure.” Harvard Business Review 87, September, 72–80.

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2015a. Blue Ocean Strategy, Expanded Edition: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business Review Press (Ким В. Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017).

Kim, W. Chan, and Renée Mauborgne. 2015b. “Red Ocean Traps: Mental Models That Undermine Market Creating Strategies.” Harvard Business Review 93, March, 68–73.

North American Industry Classifcation System: United States 1997, 2002, 2017. Lanham, VA: Bernan Press.

NYOI 2009–Kickoff Year video, at 10:34. www.youtube.com/watch?v=5DCaqw0dasU.

Porter, Michael. E. 1980. Competitive Strategy. New York: Free Press (Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2017).

Porter, Michael. E. 1996. “What Is Strategy?” Harvard Business Review 74, November – December, 61–78.

Prahalad, C. K. 2006. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing.

Ries, Eric. 2011. The Lean Startup. New York: Crown Business (Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2017).

Scherer, F. M. 1970. Industrial Market Structure and Economic Performance. Chicago: Rand McNally.

Schumpeter, Joseph A. 1942. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper & Brothers (Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995).

Tellis, G., and P. Golder. 2002. Will and Vision. New York: McGraw-Hill (Теллис Д., Голдер П. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005).

Благодарности

Мы должны поблагодарить многих за помощь в написании и публикации этой книги. INSEAD, наш научный дом, по-прежнему дает нам возможность проводить исследования в своей уникальной и вдохновляющей среде. Нам очень помог поистине международный состав преподавателей и студентов, а также удивительное сочетание в INSEAD теории и практики. Декан Илиян Михов и заместитель декана Питер Земски неизменно вдохновляли нас и оказывали организационную поддержку. Мы хотим выразить признательность и бывшему декану Фрэнку Брауну за столь дальновидную идею о создании Института стратегии голубого океана при INSEAD.

Благодаря поддержке деканов (таких как бывший декан программы для руководителей высшего звена Сумитра Дутта, в настоящее время занимающий должность декана высшей школы бизнеса Джонсона при Корнельском университете) мы смогли создать многие программы голубого океана для топ-менеджеров, которые используются во всем мире. Наша особая благодарность студентам MBA из INSEAD, которые приняли участие в группе изучения голубого океана, а также прошли курс моделирования голубого океана и курс теории голубого океана. Кроме того, мы признательны руководителям высшего звена из разных стран, принявших участие в открытой программе, посвященной стратегии голубого океана, или в корпоративных программах по стратегии голубого океана. Их каверзные вопросы и вдумчивые замечания внесли ясность в наши идеи и укрепили их. Особенно мы признательны Boston Consulting Group (BCG) за серьезную финансовую поддержку наших исследований, а также за то, что эта компания стала для нас замечательным партнером, с которым мы сотрудничаем вот уже более двадцати лет.

Мы благодарны преподавателям INSEAD, которые вели курсы голубого океана в рамках MBA, EMBA и программы обучения руководителей высшего звена, в том числе Андрею Шипилову, Фаресу Булосу, Питеру Земски, Гуоли Чен, Йенсу Мейеру, Хавьеру Химено, Нилу Джонсу, Ми Джи, Джеймсу Константини, Бену Бенсау, Майклу Шилу, Нараян Пант, Лоик Садоле, Мэтью Ли, Лорен Матис и Джорджу Ипену. Эти люди не только дали нам ценную обратную связь и вели с нами содержательные дискуссии, но и многие из них стали нашими близкими друзьями. Спасибо всем вам!

На разных этапах исследований нам помогали самые разные люди, и мы очень благодарны им за это. Однако есть два человека, которых стоит упомянуть особо: Гэвин Фрэзер и Марк Бовэ-Коладон. На протяжении многих лет Гэвин и Марк давали нам обратную связь и применяли наши идеи на практике, во многих случаях еще до их публикации в прессе или в книге. Мы по-настоящему рады и горды тем, что два примера перехода к голубому океану, о которых шла речь в этой книге, – прямой результат эффективного применения ими наших идей на практике. Гэвин и Марк, мы благодарим вас за поддержку и проницательность, интеллектуальную целостность, которую вы привносите в свою работу, а также, что очень важно, за вашу дружбу. Наша особая благодарность Дже Вон Парк, СЕО Института стратегии голубого океана Малайзии; Джону Райкеру, который возглавил Центр инициатив по созданию голубого океана, а также старшим экспертам по стратегии голубого океана Джейсону Хантеру и Ральфу Тромбетте, чей опыт применения наших идей на практике способствовал успеху нашей книги. Самоотверженный труд всех руководителей и научных сотрудников MBOSI, таких как Чан Рэ Чо, Говришанкар Сандарараян, Лиза Кас, Тим Полковски, Памела Леонг, Крейг Уилки, Джули Ли, Паллав Джха и других, лежит в основе перехода к голубому океану в масштабах страны, о которой шла речь в «Заключении».

Выражаем особую благодарность руководителю программы «Стратегия голубого океана» Касье Дуде и ее команде из MBOSI за их поддержку и самоотверженность. Касья, благодарим вас за то, что ваша команда была непотопляемым кораблем, а вы – отличным капитаном этой команды. Мы высоко ценим все, что вы сделали.

Хотим также выразить признательность СЕО Глобальной сети голубого океана Роберту Бонгу, который выступает в качестве главного консультанта MBOSI, и членам его команды: Чин Чин Лим, Серене Джордж, Ган Ка Лиэнг.

Мы выражаем искреннюю признательность выдающейся команде руководителей и научных сотрудников, которые работают сейчас или работали в недавнем прошлом в Институте стратегии голубого океана при INSEAD (INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, IBOSI), в том числе Ми Джи, О Йонг Коо, Майклу Оленику, Мелани Пипино, Катрине Линг и Джи-Ын Ли. Благодаря кейсам, а также оригинальным теоретическим видеоматериалам, снятым членами команды, концепции голубого океана используются в настоящее время более чем в ста странах. Мы благодарны также нашему координатору из IBOSI Киму Уилкинсону. Помимо всех тех людей, имена которых мы уже назвали, особого упоминания заслуживают такие исследователи, как Зунайра Мунир, Эллисон Лайт и Амара Буизе.

За десять лет, прошедших с момента публикации нашей первой книги «Стратегия голубого океана», топ-менеджеры компаний, государственные деятели, предприниматели, владельцы малых и средних компаний и даже студенты университетов и религиозные организации поставили перед собой задачу применить на практике наши идеи, инструменты создания рынка и модели для перехода к голубому океану. Мы искренне благодарны всем этим людям (некоторые из них упомянуты в этой книге). Вы вдохновляли нас, оттачивали наше мышление и оказали большое влияние на формирование идей, представленных здесь.

Правительство Малайзии применяет концепцию и инструменты перехода к голубому океану в рамках Национальной стратегии голубого океана. Мы выражаем огромную благодарность миллионам малайзийцев, которые прямо или косвенно внесли свой вклад в создание голубых океанов в Малайзии в рамках различных инициатив NBOS. Мы благодарны многочисленным госслужащим, учителям, специалистам в разных областях, бизнесменам, предпринимателям, молодым людям, пенсионерам, домохозяйкам и многим другим людям, которые отдали свое время, энергию и душу в качестве волонтеров и участников этих инициатив. Таких людей слишком много, чтобы можно было перечислить здесь их имена. Однако нас вдохновили те усилия, которые вкладывали в процесс представители всех слоев общества и которые сыграли важнейшую роль в национальном развитии Малайзии посредством NBOS.

Хотим поблагодарить членов консультативного совета, действовавшего в рамках инициативы Белого дома по вопросам учебных заведений с исторически сложившимся контингентом студентов из числа афроамериканцев (работал при администрации президента Барака Обамы). Это стало для нас новым стимулом к применению теории голубого океана и ее расширению на некоммерческий сектор.

В ходе работы над этой книгой для нас были очень полезны комментарии, которые мы получили от многих людей. В частности, мы благодарны Нэн Стоун за вдумчивые замечания и предложения. Нэн – наш близкий друг, мы знаем друг друга уже более двадцати лет. Будучи главным редактором Harvard Business Review, она контролировала публикацию первых статей, которые легли в основу наших исследований. Мы благодарны также Андреа Ованс за ценные комментарии и обратную связь.

Наконец, мы благодарим нашего издателя Hachette Books. С самого начала вся команда этого издательства, особенно Мауро Дипрета, Мишель Аелли и Бетси Халсбош, поверили в наши идеи и стали нашими активными сторонниками, а также, что очень важно, были благосклонно терпеливы с нами, когда мы изо всех сил старались завершить работу над рукописью. Мы признательны Джоанне Пинскер и Дэвиду Лэму за их самоотверженные усилия. Выражаем признательность СЕО Hachette Майклу Питшу за его поддержку и приверженность книге. Мы благодарны всем вам!

Об авторах

В. Чан Ким – профессор, заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting Group Брюса Хендерсона. Один из самых известных в мире бизнес-консультантов. Член совета директоров Value Innovation Action Tank в Сингапуре.

Он был советником многих международных корпораций по всему миру. Сейчас профессор Ким – член Евросоюза с консультативными функциями. Автор ряда статей, посвященных управлению мультинациональными корпорациями. Его работы были опубликованы почти всеми уважаемыми бизнес-журналами. Одной из сенсаций стали статьи профессора Кима о стратегиях управления, которые опубликовал журнал Harvard Business Review. Статья разошлась тиражом более полумиллиона экземпляров.

Профессор Ким получил премию, присуждаемую Академией международного бизнеса и Мемориальным фондом Элдриджа Хейнеса, за лучшую оригинальную работу в области международного бизнеса.

Автор классического бизнес-хита (совместно с Рене Моборн) «Стратегия голубого океана». Книга была переведена на 43 языка и продана тиражом более 3,5 миллиона экземпляров.

Рене Моборн – почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии и менеджмента INSEAD, член Всемирного экономического форума в Давосе. Автор ряда статей, которые посвящены менеджменту в международных корпорациях.

В. Чан Ким и Рене Моборн – авторы книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков», которая была продана тиражом более 3,6 миллиона экземпляров и признана одной из самых влиятельных и культовых книг по стратегии. Книга переведена на 44 языка и стала бестселлером на всех континентах. Книга «Стратегия голубого океана» получила многочисленные награды, в том числе награду «Лучшая бизнес-книга 2005 года» на Франкфуртской книжной ярмарке, была выбрана в качестве одной из десяти лучших бизнес-книг 2005 года на Amazon.com, а также стала одной из 40 самых влиятельных книг в истории Китайской Народной Республики (за период с 1949 по 2009 год) наряду с такими книгами, как «Богатство народов» Адама Смита и «Свобода выбирать» Роуз Фридман.

В. Чан Ким и Рене Моборн входят в число трех лучших гуру менеджмента в мире согласно международному рейтингу ведущих мыслителей Thinkers50, а Рене Моборн заняла в этом рейтинге самое высокое место среди женщин за всю историю. Они получили множество академических и управленческих наград, в том числе награду за выдающиеся достижения Карла Слоуна от Ассоциации консалтинговых компаний по вопросам управления, премии Nobels Colloquia Prize за лидерство в деловом и экономическом мышлении и Eldridge Haynes Prize от Академии международного бизнеса за лучший оригинальный труд в области международного бизнеса. Ким и Моборн стали лауреатами премии «Лучшие бизнес-лидеры Франции» за 2009 год (Prix DCF) в категории «Бизнес-стратегии». Французский журнал L’Expansion назвал их «гуру будущего номер один», The Sunday Times – «двумя ярчайшими европейскими бизнес-мыслителями, а британская газета The Observer – «гуру будущего, которые поразят деловой мир». В. Чан Ким и Рене Моборн – лауреаты нескольких премий, которые присуждает The Case Centre, в том числе «Десять лучших авторов кейсов 2015–2016 годов» (The Global Top 10 Bestselling Case Writers), «Сорок лучших кейсов всех времен» в 2014 году (All-Time Top 40 Bestselling Cases), «Лучший общий кейс» (Best Overall Case) в 2009 году и «Лучший кейс по стратегии» (Best Case in Strategy) в 2008 году.

Ким и Моборн – основатели Глобальной сети голубого океана (Blue Ocean Global Network, BOGN) – всемирного сообщества по изучению концепций голубого океана, которые они разработали.

Эту книгу хорошо дополняют:

Стратегия голубого океана

В. Чан Ким, Рене Моборн

Как преодолеть кризисы менеджмента

Ицхак Адизес

Искусство управлять

Крис Макгофф

От хорошего к великому

Джим Коллинз

Сноски

1

См. видео 2009–Kickoff Year, 10:34, www.youtube.com/watch?v=5DCaqw0dasU.

2

В 2014 году, через шесть лет после образования оркестра, ИГИЛ захватила Ирак. Укрепление позиций этой организации и ее проникновение в Ирак вынудило оркестр временно прекратить свою деятельность. Однако тот импульс надежды, о котором идет речь в книге, можно услышать до сих пор, ведь некоторые величайшие музыканты мира и сегодня отдают должное тому голубому океану, который создал этот оркестр.

3

Твит Опры Уинфри о фритюрнице ActiFry был опубликован в 13:46 15 февраля 2013 года. В нем сказано: «Эта машина T-Fal actifry изменила мою жизнь. И мне не платят за то, чтобы я говорила это». T-Fal – это бренд Groupe SEB, под которым ActiFry продается в США. В разных странах Groupe SEB продает фритюрницу ActiFry под разными брендами (в том числе T-Fal, Tefal и SEB), поэтому в книге мы называем прибор просто фритюрницей ActiFry компании Groupe SEB.

4

Саммит был создан правительством страны еще в 2009 году с целью инициировать разработку инновационных стратегий и новых практик, способных обеспечить высокий уровень социального воздействия при низком уровне затрат.

5

Этот феномен обозначается термином «детерминизм окружающей среды», или «структуралистский взгляд». Его теоретические корни следует искать в экономике промышленной организации, основную идею которой можно кратко сформулировать при помощи парадигмы «структура – поведение – эффективность». Эта парадигма гласит, что структура отрасли определяет поведение или стратегию компании, что, в свою очередь, оказывает влияние на эффективность. См., например, Bain (1959) и Scherer (1970).

6

Формулировку такого взгляда на стратегию можно найти в знаковой книге Майкла Портера: Michael Porter, Competitive Strategy (1980) (издание на русском языке: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2017).

7

Способность компаний осознанно формировать границы отрасли и создавать новое рыночное пространство путем разрушения компромисса между ценностью и издержками – это основная идея наших исследований по теме стратегии создания рынка. Среди других публикаций см., например: Kim and Mauborgne (1997a, 1999a, 2005, 2009, 2015a).

8

Майкл Портер – американский экономист, профессор кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, специалист в области изучения экономической конкуренции – разработал теорию конкурентных преимуществ стран. Прим. науч. ред.

9

В своей работе «Что такое стратегия?» (What Is Strategy? 1996) Портер сформулировал и применил концепцию границы продуктивности для проведения различия между операционной эффективностью и стратегией.

10

См.: Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Паблишер, 2017.

11

Пунктирная кривая образует новую границу продуктивности, когда процесс имитации и конкуренции будет в полном разгаре.

12

См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1993, 1995, 1996, 1997a, 1998, 1999a, 2002b, 2004, 2005, 2009, 2015a).

13

В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред.

14

К сожалению, после того как фритюрница ActiFry компании Groupe SEB вышла на рынок и получила огромный успех, Кристиан Гроуб, возглавлявший этот проект, ушел из жизни.

15

Chief Executive Officer (СЕО) – главный исполнительный директор (генеральный директор). Прим. ред.

16

О специфике использования этой терминологии и описание механики процесса см. в главе 4. Прим. науч. ред.

17

См.: Global Footprint Network, “World Footprint: Do We Fit on the Planet?”

18

Коммодитизация (от англ. commoditization) – процесс перехода продукта из марочной категории в категорию рядовых продуктов. Прим. науч. ред.

19

Йозеф Алоиз Шумпетер (1883–1950) – австрийский и американский экономист и политолог. В рамках теории разрушительного созидания изучал, как в экономике удается удалять устаревшие элементы и обновлять экономические структуры. Прим. науч. ред.

20

Фундаментальный анализ концепции созидательного разрушения можно найти в книге: Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995.

21

Фундаментальный анализ концепции созидательного разрушения можно найти в книге: Шумпетер Й. А. Капитализм, социализм и демократия. М.: Экономика, 1995.

22

Источник концепции подрыва остается неизвестным, однако Ричард Фостер (Foster, 1986) в своей книге Innovation: The Attacker’s Advantage («Инновация: преимущество атакующего») говорил о «дискретности развития технологий» и выдвинул предположение, что процесс будет ускоряться с каждой очередной волной инноваций. Хотя термин «подрыв» как таковой в книге Фостера не используется, суть «дискретности развития технологий», о которой он говорил, состояла в подрыве, при котором неожиданно появившиеся конкуренты со своими новыми технологиями стремительно опережают лидеров рынка. Выводы, которые сделал Фостер в ходе своих исследований, перекликаются с идеями Шумпетера по поводу созидательного разрушения.

23

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen, 1997) увеличил и без того высокую популярность термина «подрыв» своей книгой о подрывных технологиях и инновациях. См. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2017.

24

Автор приводит в качестве примера ситуацию, когда со второй половины 2000-х годов получили распространение более производительные твердотельные накопители, вытеснившие дисковые накопители. Прим. науч. ред.

25

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen, 1997) увеличил и без того высокую популярность термина «подрыв» своей книгой о подрывных технологиях и инновациях. См. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании. М.: Альпина Паблишер, 2017.

26

В контексте создания новых рынков термин «подрывное созидание» охватывает концепцию замещения, как бы ни начинался этот процесс – внезапно и деструктивно (с применением передовой технологии) или медленно и постепенно (с применением несовершенной технологии). В связи с этим мы используем термин «подрывное созидание» для обозначения обоих форм замещения, чтобы дать полное объяснение процесса создания новых рынков посредством замещения.

27

В нашей книге «Стратегия голубого океана» 2005 года и расширенном издании 2015 года (Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017) показано, что голубые океаны нового рыночного пространства создаются как в рамках существующих отраслей, так и за их пределами. Мы пришли к выводу, что, в отличие от голубых океанов нового рыночного пространства, созданных в рамках существующих границ отрасли, голубые океаны, созданные вне этих границ, во многих случаях генерируют абсолютно новый спрос и обеспечивают рост без подрыва существующих игроков и рынков.

28

В России существует реестр ЦБ РФ по микрофинансовым организациям (МФО), им присваиваются рейтинги надежности. Все это призвано защитить граждан от недобросовестных компаний и некачественных услуг. В целом при обращении к МФО стоит внимательно изучить все плюсы и минусы микрофинансирования. Прим. науч. ред.

29

Аналогичным образом Амар Бхиде (Bhidé, 2004, 2008) и Гленн Хаббард (Hubbard, 2007) обратили внимание, что предложенная Шумпетером концепция созидательного разрушения в процессе экономического роста упускает важную форму инноваций, и подчеркнули значимость процесса, который обозначили термином «неразрушающее созидание». По мнению Бхиде и Хаббарда, неразрушающее созидание и предпринимательство имеют большое значение для экономического роста. Их концепция была прямой противоположностью концепции созидательного разрушения и не учитывала подрывные инновации. Кроме того, в центре внимания Бхиде и Хаббарда была скорее роль предпринимателей и технологий в процессе инноваций и роста. Тем не менее их концепция неразрушающего созидания как основной формы инноваций имеет глубокий смысл и согласуется с выводами наших исследований по теме стратегий создания рынка.

30

В отличие от предпринимательского подхода к инновациям и росту, в соответствии с приведенным здесь определением сам акт неразрушающего созидания не опирается на предпринимателей, поскольку в рамках системного процесса его может выполнить любой человек, независимо от наличия предпринимательского таланта. Если оставить в стороне это отличие, Амар Бхиде (Bhidé, 2008) предлагает глубокие идеи в отношении важности неразрушающего созидания, описывая рост и инновации в контексте экономики США.

31

Термин «основание пирамиды» получил широкое распространение в экономической науке благодаря работам индийского экономиста Коимбатура Кришнарао Прахалада. Сторонники этого подхода утверждают, что в основании пирамиды находится наименее обеспеченное, но очень многочисленное население, что делает этот рынок высокоперспективным. Прим. науч. ред.

32

Концепцию «дно пирамиды» сформулировал Коимбатур Кришнарао Прахалад (C. K. Prahalad, 2006). В его книге можно найти более подробную информацию о том, почему «дно пирамиды» открывает перед компаниями множество новых возможностей, а также предлагает решить новые проблемы.

33

Более подробную информацию о том, чем инновация технологий отличается от инновации ценности, необходимой компании, чтобы открыть коммерчески привлекательные новые рынки, а также почему концепция инновации ценности отличается от концепции создания ценности, можно найти в работах В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1999b, 2005, 2015a).

34

См., например, книгу Теллис Д., Голдер П. Воля и видение. Как те, кто приходит позже остальных, в итоге заправляют рынками. СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2005.

35

См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1999b, 2005, 2015a, 2015b).

36

См.: Heilemann, John. 2001. Reinventing the Wheel. Time, December 2, 76. Heilemann (2001).

37

Бесплатную копию анкеты «Ваш океан по-настоящему голубой или кроваво-красный?» можно загрузить на сайте: www.blueoceanshift.com/truebluequiz.

38

См., например, упомянутую выше книгу Чана Кима и Рене Моборн «Стратегия голубого океана», а также работу Эрика Риса (Рис Э. Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели. М.: Альпина Паблишер, 2017).

39

Golden Pound Promise – обещание все до последнего фунта пожертвований направить на благотворительные цели, а не на покрытие своих операционных затрат. Прим. науч. ред.

40

Теория экономики промышленной организации предлагает парадигму «структура – поведение – эффективность», подразумевающую наличие причинно-следственной связи между структурой рынка, поведением (стратегией) и эффективностью. См., например, Bain (1959) и Scherer (1970). При таком структурном подходе к стратегии руководители начинают, как правило, с анализа отрасли и конкуренции, а затем пытаются обеспечить своей компании особое стратегическое положение в рамках существующей отрасли, благодаря которому эта компания сможет превзойти конкурентов, создав конкурентное преимущество. В основе подхода лежит предположение, что рыночная среда ограничивает стратегические альтернативы, находящиеся в распоряжении компании. Иначе говоря, структура определяет стратегию. Фундаментальный труд по этой теме – упомянутая выше книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия» (Porter, 1980).

41

Детерминизм (от лат. determinare – ограничивать, определять) – учение о взаимосвязи и взаимной определенности всех явлений и процессов. При таком подходе к экономической системе признается, что каждое действие дает строго определенный результат. Прим. науч. ред.

42

Тот факт, что границы отрасли не являются постоянными, а также что компании могут снова и снова создавать их посредством целенаправленных усилий, – это наш главный и проверенный временем аргумент.

43

Речь Стива Джобса в компании NeXT Computer в Редвуд-Сити (Калифорния) в 1995 году: https://www.youtube.com/watch?v=kYfNvmF0Bqw.

44

Концепция ловушки конкуренции впервые была представлена в нашей статье Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth («Инновация ценности: стратегическая логика высокого уровня роста»), опубликованной в Harvard Business Review. Проведенные нами многочисленные исследования неизменно показывали, что концентрация внимания на опережении конкурентов и создании конкурентного преимущества часто приводит к использованию имитационных, а не инновационных подходов к рынку. Краткое описание этой идеи можно найти в наших работах разных лет: (Kim and Mauborgne, 1997b, 2003b).

45

См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1997a, 1997b, 2005, 2015a).

46

Наши исследования неизменно приводят к выводу о важности неклиентов в качестве источника информации не только о том, как создать и воссоздать рынки, но и обеспечить новый рост. См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1997a, 2005, 2015a, 2015b).

47

См. Kim and Mauborgne, 2015b.

48

См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1997a, 2004, 2005, 2015a, 2015b). См. также Hill (1988).

49

Мы впервые использовали концепцию атомизации в статье «Лидерство переломного момента» (Tipping Point Leadership, 2003a). Согласно последующим исследованиям, атомизация побуждает людей к действиям, поскольку этот процесс делает достижимыми масштабные задачи, такие как, например, осуществление перехода к голубому океану. См., например, работы В. Чан Кима и Рене Моборн (2005, 2015a).

50

Наши исследования неизменно подтверждают важность того, чтобы постигать происходящее на собственном опыте (а не получать информацию извне) и проводить реальные маркетинговые исследования путем «визуальных наблюдений». См., например, работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (2002a, 2002b, 2005, 2015a).

51

Наши исследования справедливого процесса показали, насколько важную роль играет справедливый процесс в стратегии и управлении. Мы разработали модель справедливого процесса, которая демонстрирует, как он обеспечивает доверие, приверженность и добровольное сотрудничество. См. работы В. Чан Кима и Рене Моборн разных лет (1991, 1993, 1995, 1996, 1997c, 1998).

52

Краткое описание справедливого процесса с управленческой точки зрения можно найти в: Kim and Mauborgne. “Fair Process: Managing in the Knowledge Economy.” Harvard Business Review 75, July – August, 65–76.

53

В опубликованной в 1998 году статье (Procedural Justice, Strategic Decision Making, and the Knowledge Economy. Strategic Management Journal, Editor’s Choice, 323–338) мы представили свою теорию интеллектуального и эмоционального признания. Наши исследования показали, что уважение к интеллектуальному и эмоциональному вкладу сотрудников, которое обеспечивает справедливый процесс, укрепляет их доверие и приверженность, а также стимулирует к добровольному сотрудничеству. В итоге у людей появляется желание «выйти за рамки возможного».

54

A/B тестирование называется также сплит-тестированием: контрольная группа элементов сравнивается с набором тестовых групп, где один или несколько показателей были изменены. Это позволяет выяснить, какие из этих изменений улучшают целевой показатель. Прим. науч. ред.

55

На странице www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates вы найдете шаблоны, которые помогут эффективно выполнить эту задачу.

56

Крупнейшая американская торговая сеть по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта. Прим. науч. ред.

57

Конвергенция (от лат. convergere) – схождение, сближение. Прим. науч. ред.

58

Шаблон текущей стратегической канвы можно бесплатно скачать на www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.

59

FedEx (Federal Express) – крупнейший экспресс-перевозчик и международный лидер индустрии авиаперевозок. Прим. науч. ред.

60

Шкала Лайкерта, или Ликерта, часто используется в опросниках и анкетных исследованиях, когда испытуемый оценивает степень своего согласия или несогласия с каждым суждением по пятибалльной шкале. Прим. науч. ред.

61

Весовой коэффициент – числовой коэффициент, параметр, отражающий значимость, «вес» фактора в сравнении с другими факторами, оказывающими влияние на изучаемый процесс. Прим. ред.

62

Вопросы, которые требуют развернутого ответа и каких-либо пояснений; в социологии используются в опросных листах, где выбор для ответа респондента не предопределен, а остается полностью свободным. Прим. науч. ред.

63

На странице www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates можно бесплатно скачать материалы и шаблоны.

64

POS-терминал (от англ. Point of Sale – точка продажи) – электронное программно-техническое устройство для приема к оплате платежных карт, а также другие устройства, имеющие бесконтактное сопряжение. Прим. науч. ред.

65

Государственные студенческие стипендии имени сенатора Пелла – безвозмездно выделяемые государством средства на оплату обучения конкретного студента. Размер гранта зависит от финансового положения семьи студента и стоимости обучения; максимальное количество денег, которое студент может получать каждый год, ограничено определенной суммой; получение стипендии не препятствует получению иных видов государственной помощи. Прим. науч. ред.

66

Junior Colleges – колледжи с двухгодичными программами (аналог техникума), стоимость обучения в которых заметно ниже, чем в колледжах с четырехлетними программами обучения. Прим. науч. ред.

67

Шаблон для записи выводов можно бесплатно загрузить на www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates.

68

WebMD ведет популярный интернет-журнал о здоровье и его проблемах, а также выпускает приложения для смартфонов, которые позволяют проверить признаки болезни, найти способы лечения, сведения о первой медицинской помощи и так далее. Например, пользователь, указав на графическом изображении человека место, в котором чувствует боль, может получить информацию о ряде болезней, признаки которых выявляются при подобном симптоме. Прим. ред.

69

Термин часто используется в политической науке; в политике агенты влияния обычно продвигают интересы иностранных государств или политических партий. В данном контексте используется скорее в качестве определения авторитетного мнения. Прим. науч. ред.

70

Американская компания, поставщик фильмов и сериалов на основе потокового мультимедиа. Бизнес-модель Netflix включала в себя продажи и прокат фильмов на DVD, затем компания расширила бизнес за счет сервиса потокового вещания. Прим. науч. ред.

71

Миллениалы, или поколение Y, – поколение родившихся после 1981 года, характеризуется, в том числе, глубокой вовлеченностью в цифровые технологии. Прим. науч. ред.

72

Двусторонние рынки в общем понимании – сетевые рынки, которые имеют две группы пользователей с возникновением сетевых эффектов между ними. В контексте фондового рынка под двусторонним понимают рынок, на котором цены спроса и предложения являются твердыми (равны). Прим. науч. ред.

73

На странице www.blueoceanshift.com/ExerciseTemplates вы найдете материалы и шаблоны, которые можно бесплатно загрузить и использовать. Они помогут сформулировать правильные вопросы, которые необходимо будет задавать клиентам и неклиентам в ходе опроса на местах. Кроме того, шаблоны позволяют упорядочить полученную информацию.

74

Тепловая карта (англ. heat map) – графическое представление данных, где дополнительные переменные отображаются при помощи цвета. Веб-тепловые карты показывают наиболее посещаемые области веб-страницы. Прим. науч. ред.

75

Ловушка среднего дохода возникает, когда рост экономики страны замедляется после достижения среднего уровня доходов. Развивающиеся страны застревают посередине в связи с ростом заработной платы и снижением ценовой конкурентоспособности и не в состоянии конкурировать как с развитыми экономиками, так и с экономиками с низкими доходами. Прим. науч. ред.

76

Более подробная информация обо всех инициативах по созданию голубого океана доступна по ссылкам: www.nbos.gov.my и www.blueoceanshift.com/malaysia-nbos.

77

Столица одного из штатов Малайзии. Прим. ред.

Content

В. Чан Ким, Рене Моборн
Переход к голубому океану. За пределами конкуренции

Предисловие

Часть I. Переход к голубому океану

Глава 1. Как превзойти лучших из лучших

Глава 2. Основы стратегии создания рынка

Глава 3. Мышление стратега голубого океана

Глава 4. Человечность, уверенность и креативная компетентность

Часть II. Пять этапов перехода к голубому океану

Этап 1: начало

Глава 5. Выбор области преобразований для начала процесса перехода к голубому океану

Глава 6. Формирование идеальной команды голубого океана

Этап 2: определение текущего положения дел

Глава 7. Получение четкого представления о текущем положении дел

Этап 3: создание картины возможного

Глава 8. Обнаружение скрытых болевых точек, ограничивающих масштаб отрасли

Глава 9. Обнаружение океана неклиентов

Этап 4: поиск способов достижения цели

Глава 10. Реконструкция границ рынка

Глава 11. Разработка альтернативных возможностей для создания голубого океана

Этап 5: реализация стратегического шага

Глава 12. Выбор стратегического шага к созданию голубого океана и экспресс-анализ рынка

Глава 13. Запуск стратегического шага к созданию голубого океана

Заключение. Переход к голубому океану в масштабах страны

Список литературы

Благодарности

Об авторах

Эту книгу хорошо дополняют:

Сноски