Ноутбук Ганеши, или Я уволил Сталина

Бизнес-роман о построении радикально адаптивной IT организации

Влади Руппо

© Влади Руппо, 2020

Приобрести книгу можно по адресу:
https://ridero.ru/books/noutbuk_ganeshi_ili_ya_uvolil_stalina

Владимир Руппо (или Влади, на израильский лад)  родился и получил образование инженера-компьютерщика в Ленинграде. Второе образование — уже в области философии и религиоведения — он получал в Иерусалиме.

Страсть к созданию программного обеспечения победила. В 2000м году Влади основал в Индии центр разработки одной из международных корпораций и прошёл тернистый путь от инженера до вице-президента и генерального менеджера центра с 2,300 сотрудниками. Его основной продукт был установлен в домах 80-ти миллионов пользователей по всему миру.

С Влади можно связаться по имейлу: vladi.ruppo@mail.ru

Посвящается пассажирам авиарейсов LH754

Франкфурт-Бангалор и другим вечным путешественникам,

с любовью

Слабые побеждают сильных.

Мягкое одолевает твердое.

Все это знают,

Tолько жить так не решаются.

Лао-Цзы, «Дао Дэ Цзин»

Благодарности

Прежде всего, огромное спасибо моей чудесной и странной семье Руппо, — и особенно моим детям Лёве, Элику и Тами и племянницам Ире, Элле и Санни, которые смогли понять и принять мой побег в Индию и простить меня за него. Или хотя бы сделать вид.

Без поддержки Светы Гуральник за годы моей жизни в Индии этой книги бы не было. Одарённый писатель, много лет изучающая буддизм, Света направляла меня не только замечаниями и советами, но и своим опытом удивительной личностной трансформации.

Ульяна Шмид помогла мне выстроить логическую структуру и прояснить основные идеи книги. Без её внимания к деталям, ясности мышления и глубокого понимания проблем и реалий IT менеджмента, я вряд ли смог бы эту книгу закончить.

Я очень признателен Веронике Лазовской — замечательному переводчику и стилисту — за мастерски бережную редактуру. А Марине Руппо — за графический дизайн обложки. У меня теперь столько прекраснейших вариантов обложки, что их хватит на несколько следующих книг.

Первая книга капризнее ребёнка — как и её автор. Я испытывал бесконечное терпение моих друзей и близких, посылая им всё новые версии на английском, русском и левиафанском языках. Огромное спасибо Gabi Lanyi, Шмуэлю Руппо, Etienne Roux, Rashma Raghavendra, Irina Ruppo-Malone, Julia Kleyman, Ирине Николаевне Васюченко и другим; они читали мои черновики, направляли меня и ободряли, когда я был готов сдаться.

На страницах этой книги незримо присутствуют мои бывшие коллеги из Индии, Израиля, Франции, Англии, Кореи, Дании и Китая. Спасибо им за чудесные годы, полные интеллектуальных приключений, профессиональных открытий и чистой радости работать с ними в одной команде! Каждый из них заслуживает отдельного повествования.

Вот только мой славный израильский босс, Йорай Фельдман, любил говорить: «Не сбивайте меня с толку фактами!». Следуя его принципу, я стараюсь быть краток. В своём повествовании мне пришлось опустить множество деталей и слегка подретушировать реальность, чтобы лучше передать её смысл и суть. Поэтому все имена в книге изменены, кроме моего собственного — я принимаю на себя ответственность и как автор, и как персонаж.

Спасибо древнекитайскому философу Лао Цзы и переводчикам его труда «Дао Де Дзин» на русский (Ян Хин-шуну, Н. и Т. Доброхотовым, В. Малявину, В. Антонову, А. Маслову); их переводы я цитировал в тексте.

И наконец, я приношу глубокую благодарность богу Ганеше за устранение моих писательских блоков, — пусть и очень неспешное: у занятого бога на это ушло несколько лет.

ОМ ГАМ ГАНАПАТАЙЕ НАМАХА — «приветствие тому, кто устраняет препятствия».

Вступление

Много лет назад я переехал из Иерусалима в Бангалор, чтоб открыть центр разработки британской технологической компании. Как-то вечером в душном, захламленном всякой всячиной сувенирном магазинчике на Коммершл-стрит я откопал маленькую раскрашенную статуэтку бога Ганеши. Что-то с ней было не так. Я пригляделся: жизнерадостный, вальяжный, веселый бог со слоновьей головой полулежал, сосредоточенно глядя в раскрытый ноутбук.

Бог с лэптопом для западного человека выглядит почти богохульством. Чем занят Ганеша? Пишет код? Сидит в фейсбуке? Рассылает электронные письма своим подчиненным и последователям?

Чтобы найти ответ, мне пришлось прожить в Индии следующие восемнадцать лет, пролететь около 4.6 миллионов миль с компанией Люфтганза и написать эту книгу. Надеюсь, она будет интересна IT-инженерам и менеджерам по обе стороны Индийского океана, а также их друзьям и близким, которые хотят узнать, чем, собственно, менеджеры занимаются на работе.

Первая часть книги — это рассказ о том, как, научившись сочетать восточные и западные подходы к управлению, мы вырастили наш центр с нуля до двух с лишним тысяч инженеров. И о том, как мы смогли поддерживать свой «устаревший» и умирающий продукт так, что со временем он становился лучше и смог соперничать с новым западным конкурентом, который должен был его заменить.

Во второй части рассказывается о том, как нам пришлось ломать и перекраивать нашу оргструктуру, метрики, процессы, конвейеры поставки, культуру менеджмента и, главное, самих себя. Зачем? Чтобы избежать корпоративной гильотины, мы должны были в два раза повысить эффективность нашего подразделения. А для этого нам пришлось стать гибкой адаптивной организацией без «лидеров».

Я расскажу о подходах, которые мы так успешно применили. Но эта книга — не столько сборник рецептов, вроде «Организационной трансформации для чайников», сколько разноцветный, как раджастанский коврик, набор идей, историй, и метафор; перед вами скорее альбом примеров и иллюстраций, чем просто инструкция.

Мы поговорим о целом стаде «священных коров» корпоративного мира, поставив под сомнение многие прописные истины. Так ли уж полезно «лидерство»? На самом ли деле плох «командно-контрольный» стиль управления? Каким образом организационная структура мешает адаптивности и частым релизам (releases)? Способно ли устаревшее программное обеспечение конкурировать с новым? Что может взять современный IT-менеджмент из древнекитайской философии, древнееврейских религиозных практик и современных реалий жизни в Индии?

И наконец: зачем богу Ганеше ноутбук?

Книга 1. Программисты и богини

Часть I. Лэптоп при свечах

Взлёт

Надпись «Пристегните ремни» ещё горит тусклым светом, но монотонный клёкот объявлений на трёх языках — немецком, английском и хинди — уже отзвучал; я знаю эти инструкции наизусть.

Моё место — 81K на рейсе LH754 Франкфурт-Бангалор, в уютном горбике на верхней палубе Boeing 747—8; это моя «среда обитания» (habitat). По утверждению Википедии, «… из среды обитания организмы получают всё необходимое для жизни, включая пищу, жильё, убежище и партнёров для продолжения рода». Кроме партнёров для продолжения рода, всё сходится.

В былые дни на верхней палубе Боинга цвели райские кущи первого класса; там распускались гроздья чёрной икры и омаров, летали жареные голуби и били фонтаны Дом-Периньона и кальвадоса. Потом территорию эдема первого класса ужали, а второй этаж в горбике Боинга переоборудовали для пассажиров бизнес-класса: в Бангалор прилетает все больше айтишников да менеджеров с ноутбуками в рюкзаках; первый класс не для них.

Я из их числа — обычный уникум, такой же, как и все, без особых примет; в кризисе среднего возраста с самого детства; бритый, чтобы не сказать лысый… Только большинство моих попутчиков летят в Индию в короткую деловую поездку, а я возвращаюсь домой.

Хм. Домой?

Да, я живу в Индии. Но не занимаюсь леви- и меди-тацией в ашраме и не охочусь в джунглях на тигров, а банально работаю в хай-теке.

Но даже прожив здесь много лет, я всё равно вечный иностранец, гражданин Люфтганзы. Есть всего две возможности получить индийское гражданство: родиться у индийских родителей либо жениться. Я пока что упустил обе.

Так что с самоидентификацией у меня всё просто: я русский израильтянин, управляющей индийским филиалом британской фирмы MCR Ltd. — мирового лидера в области цифрового телевидения, принадлежащей австралийскому магнату. Руководит фирмой живущий в Лондоне румынский американец, наш гениальный генеральный директор (CEO) Рон.

Я лечу домой из лондонской штаб-квартиры, с одной из наших корпоративных встреч. Рон подтвердил там, что через пару недель собирается в Индию. Наш шеф похож на идеально выбритого Санта-Клауса, скрывающего природную доброту за саркастической усмешкой. Впрочем, внешность обманчива: Рон — стальной кулак в шёлковой перчатке, проницательный и мудрый, как два царя Соломона сразу. Он наслаждается своим остроумием не меньше, чем вечеринками и безбожно дорогим вином. Летает Рон исключительно первым классом, мы же, простые смертные MCR, можем летать «бизнесом», свысока поглядывая на собратьев в эконом-классе. Им-то не на кого взирать свысока, разве что на землю в иллюминаторе.

В Индии Рон собирается принять решение о будущем платформы «Эво», за которую я отвечаю. Если её похоронят, мне, вероятно, придётся искать новую работу. Как убедить Рона, что Эво должна жить, а я — продолжать работать в Индии?

Рон ценит хорошие истории. У меня восемь часов и двадцать минут полёта, чтобы подумать над тем, какую историю ему рассказать.

Самолёт выруливает на взлетную полосу.

Как же всё началось?

Ход конём и его последствия

У моих родственников скверная привычка умирать от рака. Много лет назад, когда умер мой брат, я решил сменить курс. Так я оставил свой первый программистский стартап в Иерусалиме, чтобы провести пару лет в университете, изучая философию и сравнительное религиоведение.

Мне нравилось учиться; смущало лишь то, что мы скорее изучали исторические «факты», чем пытались понять реальность. Университетский мир оказался не ближе к Небу, чем корпоративный; в нём играют в те же игры по схожим правилам.

Разобравшись в них, я получил приглашение на докторат в Штаты. Но тут я слегка струсил и решил, что программирование поможет мне лучше понять наш мир (и даже мир грядущий), чем история религии. Лучшие истории — те, которые произойдут со мной. К тому же, за время учёбы я основательно поиздержался, а платят религиоведам почему-то меньше, чем программистам.

Так я и оказался в иерусалимском отделении MCR, среди вдохновенных профессионалов. Наша команда разрабатывала систему передачи данных через спутники. Я наслаждался разработкой хитроумного кода на «C++»; мы проводили дни и ночи в поисках самых элегантных решений. Но как ни приятен был процесс, работа наша пошла насмарку: из-за ошибок менеджмента мы выпустили прекрасно спроектированный, но никому не нужный кусок программного «космического мусора».

Чтобы стать хозяином своей судьбы, я решил перейти в менеджмент. Это было нелегкое для меня решение. Родившись и выросши в Советской России, я разделял её презрение к продажам, управлению и другим «бесполезным» профессиям. Я привык думать, что настоящая работа — это та, которая приносит конкретную пользу. Если не практическую, как работа строителя или врача, то хотя бы эмоциональную, как труды писателя.

Разработчик — ещё больше, чем писатель: словами языка программирования он создает новые миры, почти как библейский Бог, создавший Словом наш мир из ничего. Менеджеры же, — думал я, — крадут работу истинных творцов-инженеров и объявляют её создателями себя.

Нет ничего нового под солнцем; древний гностический миф повествует о великодушном творце нашего мира — радикальном интроверте. Злые ангелы-менеджеры, воспользовавшись его занятостью, объявили, что это они создали мир. А ему, творцу, и дела нет до узурпаторов — он слишком увлечён, разрабатывая версию 2.0 нашей Вселенной.

Так или иначе, я решил: чтобы не зависеть от менеджеров, имеет смысл стать менеджером самому, и чем выше в иерархической пирамиде, тем лучше. Но оказалось, большинство из семисот моих коллег в израильском MCR хотят того же. Бег в толпе не относится к моим любимым видам спорта; поэтому я решил пойти ходом бравого шахматного коня, а не упорной корпоративной пешки.

Бизнес MCR рос как на дрожжах, и мы искали разработчиков по всему миру. Я подготовил изысканно стильную презентацию, прекрасную, как Мона Лиза или мой код на С++, чтобы убедить Рона, нашего генерального директора: лучшие программисты работают в Санкт-Петербурге, а обойдутся они гораздо дешевле европейских.

По чистому совпадению, я и сам родом из Питера, где окончил факультет прикладной математики и вычислительной техники.

Красоты моей презентации оказались излишними: убеждать Рона не пришлось. Его интересовали люди, страны и культуры; он всегда был готов посеять пару золотых, чтобы посмотреть, вырастет ли дерево Буратино с густой зелёной долларовой кроной. Рон сразу согласился на создание центра разработки в Питере и мой туда переезд. Для начала он разрешил набрать там двадцать инженеров для создания телевизионных приложений — в этой области ожидался рост.

Вот как я люблю рассказывать эту историю: я набил чемоданы всем необходимым для мрачной, промозглой — в стиле Достоевского — зимы в Петербурге. Но у кармы были свои планы. Вместо билета в Россию наш отдел организации поездок (travel department), допустив небольшую ошибку, забронировал мне билет в Индию, в город Бангалор.

Конь — единственная фигура, которая умеет летать над шахматной доской, но лететь прямо конь не может. Вот и мой скачок через головы коллег закончился неожиданно: я вышел из самолёта, закутанный в шубу, в ушанке и валенках, но вместо тоскливого слякотного холода питерской зимы с головой окунулся в индийский зной.

Добро пожаловать в Бангалор

Бангалор по инерции называют «городом-садом»; ещё в конце прошлого, двадцатого, века он и впрямь был сонным зелёным городком для отставных правительственных чиновников. Но из-за благоприятного для IT законодательства и относительно мягкого климата Бангалор за считанные годы разросся в IT-столицу Индии, теряя на ходу свои сады, пруды и старомодное очарование, как Золушка — туфельку на корпоративе.

Зато теперь почти каждая технологическая компания имеет здесь своё представительство. Население Бангалора — больше десяти миллионов человек (большая деревенька, по индийским масштабам). Из них в IT занят миллион-другой.

Желая сказать об этом городе что-то хорошее, местные жители часто упоминают, что в нём — самое большое количество пабов в Азии. Правда, об этом удивительном факте знают только в самом Бангалоре.

Мой первый день в Бангалоре прошел в смятении и панике. Я вышел из своего роскошного утопающего в зелени отеля на прогулку, чтобы нарочно заблудиться. Попадая в новые места, я всегда так делаю, в поисках неожиданного. В Бангалоре неожиданным было всё.

Грязные улицы с разбитыми тротуарами кишели людьми. Коровы, печально оттопырив костистые зады, отрешённо пережёвывали газеты и полиэтиленовые мешки. Членистоногие, жёлтые истощённые собаки копались в разноцветных праздничных грудах мусора рядом с весёлыми детьми. Кукольные, пестрые, как матрёшки, боги с бессмысленными загадочными улыбками индийских кинозвезд толпились в очередях на стенах и крышах храмов. Говорят, в Индии триста тридцать миллионов богов; неудивительно, что очереди были длинны.

В воздухе стоял ни с чем не сравнимый аромат выхлопных газов, кипящей в масле и специях снеди и благовоний, курящихся в храмах. Индия не для слабонервных; я был ошарашен брызжущим изобилием цветов, запахов, людей, животных и богов.

Вместо важных и глупых европейских голубей над улицами реяли грязные межконтинентальные стервятники. В цветущей жаркой помойке индийского города непрестанно зарождалась, радостно копошась, и столь же беспрерывно умирала удивлённая отважная жизнь.

Цвета, звуки, запахи — всё зашкаливало, шокировало, сметая границы вкуса и восприятия, от ультразвукового до инфракрасного. Наши привычные европейские «красиво» и «безобразно» здесь лишены смысла. Это не безвкусица, нет, это — другой мир; нечто вне всяких оценок.

«Пожалуйста, гуди!» — было начертано на широких оранжевых ягодицах грузовиков. У входа в индийский храм мне предложили позвонить в небольшой колокол, чтобы Бог обратил на меня внимание. В пестрой какофонии Индии, чтобы тебя заметили, приходится быть громким.

Как говорит Дао Дэ Цзин, моя любимая книга древней китайской мудрости:

От пяти цветов у людей слепнут глаза.

От пяти звуков у людей глохнут уши.

От пяти ароматов люди не чувствуют вкуса.

Мой контракт о переезде в Бангалор был на шесть месяцев. Я думал: «Как-нибудь выдержу…»

Первый улов

Бангалор стал казаться уютнее и милее, когда наша сестринская компания любезно предложила мне место в своём подвальном помещении в центре города.

ИБП (источника бесперебойного питания) и резервного генератора в наших хоромах не было, как, впрочем, и окон. Каждый раз, когда отключалось электричество (что в Индии происходит постоянно), мы зажигали свечи. Но самые успешные стартапы как раз и зарождаются, как мыши, в подвалах да гаражах, а потом правят миром. Начало было положено; ноутбуки при свечах — это романтично, в стиле Гумилёва.

Я начал с поиска будущих сотрудников на веб-сайтах, но, чуть не утонув в миллионах резюме, решил попробовать старый дедовский способ. Родственная компания помогла мне опубликовать первое объявление о приеме на работу в «Times of India»; я рано лег спать в тревожном ожидании утреннего улова.

Как это часто случалось со мной в Индии, я нашёл больше, чем искал: к утру наш скромный почтовый сервер рухнул под напором тысяч электронных писем от свежих выпускников колледжей. Для верности они посылали несколько копий резюме сразу. Значит, чтобы тебя заметили в толпе, надо не только громко сигналить на дорогах и звонить в колокольчик при входе в храм, но и отправлять своё резюме пять раз подряд? — думал я про себя.

Резюме были длиннее, чем романы Льва Толстого, и, пожалуй, ещё нуднее. В них с гордостью упоминались все детали биографии: «У меня четыре с половиной месяца опыта в…».

На собеседованиях кандидаты рассказывали о своём опыте с точностью до недель, если не дней. Слушать это было скучно до отчаяния. В Индии десяток с лишним тысяч инженерных колледжей, ежегодно выпускающих в свет более миллиона выпускников. Я читал, что до семидесяти пяти процентов из них для работы вообще не пригодны («unemployable»). Казалось, имейлы мне приходят только от них.

Я пожаловался директору по персоналу нашей сестринской компании. Он поделился опытом: как-то у него было назначено двадцать собеседований с новыми выпускниками. Первый кандидат дал нестандартный ответ на традиционный вопрос о слабостях:

— Сэр, я не могу сосредоточиться на своей работе, когда голоден, сэр!

Рекрутёру ответ понравился. Но когда он задал тот же вопрос другим кандидатам, остальные девятнадцать ответили так же. Поделился ли первый кандидат своим опытом с другими или колледж столь хорошо подготовил выпускников к собеседованию, он так и не понял.

Так или иначе, найм по объявлению не сработал — у меня просто не хватало терпения. Пришлось прибегнуть к помощи фирм по подбору персонала. Я объяснял им: меня не интересуют «месяцы опыта», как других в Индии; я не верю, что опыт коррелирует с умениями; мне нужны инженеры такие, как в Израиле: неортодоксальные, творческие, критически настроенные. Ну, с поправкой, пока ещё мне непонятной, на местную культуру.

Надо было хоть как-то разобраться в ней…

Газеты и путешествия

В корпоративном мире мы с очаровательным равнодушием называем инженеров «ресурсами». Но эти «ресурсы» — живые люди; то, как они живут, влияет на то, как они пишут (и портят!) код. Чтобы понять, как лучше работать с моими первыми индийскими ресурсами, я хотел почувствовать реалии их жизни.

Для этого есть разные способы: подружиться с местными жителями, попасть, как герой «Шантарама», в местные трущобы и тюрьму, или завести романтические отношения. Мне очень хотелось попробовать всё; но самый быстрый способ узнать что-то о стране — это читать местные газеты, настоящие, бумажные. Вот почему я стал верным подписчиком газеты «Deccan Herald».

Первая страница с заголовками о крикете, политике и других важных вещах была мне совершенно не интересна; я читал наизнанку, начиная с внутренних страниц:

«Возбуждено дело о человеческом жертвоприношении»,

«Совет старейшин деревни приговорил девушку к групповому изнасилованию»,

«Семь адвокатов погибли в ДТП».

То, что эти новости не попадали на первую полосу, говорило об Индии едва ли не больше, чем сами эти новости, тривиальные и привычные в глазах местных читателей.

Я искал закономерности, но Индия выглядела слишком разнообразной и многомерной. Она словно бы состояла из одних исключений — правил не было. Как сочетаются сорок пять миллионов сельских домохозяйств без электричества — и космические полёты; служение жизни и ненасилие Ганди — и жестокие бунты, убийства чести и обливание жён кислотой? Как соседствуют джайнисты-вегетарианцы, специальной метёлочкой очищающие скамейку, чтобы случайно не навредить ни одному насекомому, — и адепты чёрной магии, совершающие человеческие жертвоприношения?

Индия — не просто страна, это иная цивилизация; она настолько противоречива, что любое утверждение о ней — одновременно и правда, и ложь. В том числе и само это утверждение. Читая индийские газеты в кондиционированном комфорте, ничего толком не поймёшь.

Я начал выезжать за город каждые выходные. По моему щедрому «соглашению о переезде» («relocation agreement»), в числе прочих благ земных мне был предоставлен большой удобный минивэн. В безумном хаосе индийских дорог о том, чтобы водить самому, нельзя было и мечтать. Раджеш, мой новый водитель, был настоящим мушкетером из штата Тамил Наду — чуть менее усатым, чем Д’Артаньян, зато ещё более худощавым и находчивым.

Не думаю, что сам Д’Артаньян смог бы провести меня в храм в обход бесконечной (и довольно раздражённой) очереди или успокоить разгневанных жителей деревни после наезда на их любимую курицу. Раджешу же всё удавалось с лёгкостью.

На безумных индийских дорогах я доверялся как искусству вождения Раджеша, так и божественной защите на передней панели нашей машины: статуэтке слоноголового бога Ганеши; израильской Тефилат А-дерех (молитве о благополучном путешествии) и позолоченому магниту с цитатой из Евангелия — подарку мамы Раджеша, недавно обратившейся в христианство. Наверное, полнокровный и жизнерадостный Ганеша был руководителем этой дружной межконфессиональной команды. Каждый понедельник он получал от Раджеша гирлянду цветов жасмина и достойно её отрабатывал. На индийских дорогах без помощи бога далеко не уедешь.

Перевод с английского на английский

Тем временем я нанимал своих первых инженеров — разработчиков интерактивных приложений и тестировщиков. MCR в Бангалоре никто не знал; имени и репутации у нас не было. Зато я был своего рода диковинкой, чем-то вроде двухголовой змеи, белой обезьяны или кинозвёздочки невысокого полёта: незнакомые люди на улицах часто просили меня сфотографироваться вместе с ними. Работать на иностранца в Индии престижно, так что приманкой в рекрутинге служил я сам. И находил неплохих сотрудников.

Работа над интерактивными телевизионными приложениями пошла. Мы приняли первых гостей — коллег из Англии и Израиля; выпили с ними первые бутылки индийского пива и сдали первые проекты.

Сдали вроде неплохо, но метрик качества и производительности у нас не было, так что «плохо» или «хорошо» — вопрос субъективный. Нас хвалили, но жаловались ещё чаще. Я защищал своих программистов и тестировщиков, как мог, наводя мосты и переводя с индийского английского на израильский и английский английские.

Поди объясни индийцам, что «чёртовы индийцы» («bloody Indians») в устах нашего коллеги из Лондона было не ругательством, а выражением восхищения; поди растолкуй англичанам, что фраза «мы делаем всё необходимое для выпуска в срок» в устах моего индийского инженера означало, что мы не успеваем…

Робкие индийские разработчики с радостью передоверяли мне выяснение отношений с Западом. От западных коллег мне приходилось выслушивать, что мои люди дают нереалистичные обещания, качество их работы низкое, они ожидают сверх-детальных разъяснений; у них плохие коммуникативные навыки и тому подобное.

Я отбивался, спорил, но в глубине души соглашался. Похоже, у многочисленных проблем и претензий был общий знаменатель — некий корень зла.

И вот в одной из поездок я его обнаружил!

Корень зла

Как-то в воскресенье мы с Раджешем отправились в Майсурский дворец. Очередь во дворец была длинной, как ночной кошмар. Маясь от скуки, я изучал процедуру впуска посетителей: один тощий клерк продавал билеты, другой, стоя рядом, проверял их. Третий служащий, всего в двух метрах от второго, проверял те же билеты ещё раз и, наконец, разрешал пройти внутрь. Возможности пролезть без очереди не было, так что я поневоле предался ленивым размышлениям о том, что не только в этом дворце, но и повсюду в Индии нанимают куда больше работников, чем надо. У каждого пропускного пункта на дорогах (а их множество) топчутся дюжины скучающих мужчин в банных тапочках, грязноватых рубашках и дхоти — традиционных юбках или, точнее, набедренных повязках. Они при деле: поднимают и опускают шлагбаум. Всей командой!

«Офисные мальчики» («office boys»), часто уже немолодые, убирают офисы и бегают по мелким поручениям. Лифтеры, сидя в лифте по десять часов в день, нажимают кнопки этажей. Застенчиво улыбающиеся уборщики стоят в общественных туалетах, ожидая, когда посетитель попросит у них бумажные полотенца или туалетную бумагу, благодарные за любую просьбу — и за несколько рупий. В большинстве семей есть домработницы, водители и повара. Управлять ими порой труднее, чем сварить обед или убрать квартиру самому, но такова традиция: трудоустроить как можно больше людей.

В перенаселенной стране работа — это больше, чем просто способ заработка. Она отличает человека от безликой безработной толпы, определяет его имя и ценность: я важен, ибо я бюрократ, водитель грузовика, Помощник Открывателя Дверей, Младший Нажиматель Кнопок…

Как говорим мы с Декартом, «я работаю, следовательно, я существую».

Переизбыток рабочей силы приводит к обесцениванию каждого отдельного работника. Кто-то пропал без вести? Попал в аварию? Унесен злым духом? — Миллионы людей с нетерпением ждут, чтобы занять его место. Предпочтение отдается родственникам: в государственных учреждениях должность умершего по умолчанию наследуется его вдовой или сыном.

Что это, абсолютная избыточность и неэффективность — или прагматичный, гуманный подход, позволяющий семье пережить потерю кормильца? Вероятно, и то, и другое одновременно. Абсурд? Нет, политэкономия перенаселённости.

Так размышлял я, продвигаясь всё ближе к вожделенному входу во дворец… И тут, прервав мои глубокие раздумья, откуда-то свыше раздался мощный рык, преисполненный гнева. Наверное, так ревёт, завидев соперника, самец моржа в брачный сезон. Но нет, то был не морж, не лев и не майсурский Махараджа — куда им! То был чиновник, «babu», ответственный за продажу билетов. Развалившись в кресле, он лениво и зловеще порыкивал на свою тощую трепещущую команду. Я наблюдал за ним с молчаливым восхищением, задаваясь вопросом, получил ли этот «менеджер сэр» свою работу из-за врождённого выражения презрения к смертным или оно развилось за годы самоотверженного служения.

Я не знаю, каков он в частной жизни; может быть, примерный муж и отец. Но в моём сознании, истомленном жарой и бесконечной очередью, этот грозный дородный правитель крошечного мирка предстал воплощением космической иерархии, образцом ненавистного мне «командно-контрольного» менеджмента, средоточием управленческого вселенского зла.

Мои инженеры дышат тем же воздухом, что этот чиновник-babu и сотни миллионов его коллег и подчинённых. Как тут не подцепить те же вирусы? Менеджеры-программисты, живущие в культуре избыточности и иерархичности, склонны передавать «второсортную» работу низшим по рангу и помыкать ими так же деспотически, как чиновники. А их «ресурсы» — пролетарии JavaScript и труженики тестирования — не задаются вопросом, «почему мы делаем то, что делаем?». Что спрашивать, ведь и так ясно: «Босс велел»!

Устаревшая культура менеджмента, унаследованная от английской колониальной системы, давно уже умерла в метрополии, но прекрасно сохранилась и развилась в заповедниках индийских госучреждений. Выбираясь из этих влажных и душных бюрократических чащоб, командно-контрольный иерархический менеджмент расползается по новеньким офисам IT-компаний, отравляя сознание разработчиков.

Позже, уже на выходе из дворца, меня в пятый раз остановил очередной клерк и потребовал ещё раз предъявить билет. Безрассудно равнодушный к бумагам, я выбросил его в урну в первом же зале. Я так и остался бы в этом дворце навсегда, как один из его ценнейших экспонатов, если бы Раджеш не пришёл мне на помощь.

Сэр Влади

Душным вечером после посещения дворца мы с Раджешем поехали на небольшой — там даже двух «лаков» народу не набралось — религиозный праздник неподалёку от Майсура. Индия считает «лаками» (единицами по сто тысяч) и «крорами» — по десять миллионов. Мне хватило и лака: в душной тесноте толпы я ощущал себя крохотным заплесневелым кусочком брынзы, тонущим в чаше горячего пряного шоколада со специями. Раджеш кое-как дотащил меня до кондиционированной прохлады машины. В благодарность за спасение жизни я даровал ему бесценную привилегию: называть меня «сэр».

Поначалу было трудно принять индийскую традицию обращения к старшим «сэр» или «мэм», вдоль чуждого мне вектора иерархии. С первого дня я требовал, чтобы Раджеш звал меня по имени, без всякого «сэра». Но он, как ни старался, не мог переступить через годы воспитания и привычки. В отместку я стал называть «сэром» его. Раджеш каждый раз вздрагивал, как от лёгкого удара током. Так, настаивая на равенстве, я мучил своего водителя. Но когда он — дважды за день! — спас меня, я уступил.

Что дозволено водителю, не разрешено инженерам — мы же западная компания, а не Майсурский дворец. Так что Раджеш — единственный в офисе, кто гордо звал меня «Влади сэром», подчёркивая этим свою исключительность.

На следующий день после поездки в Майсур я разговорился с Нидхи, нашей веб-разработчицей, и в красках пожаловался ей на жару и толпы. Она только-только вернулась из командировки в Англию.

— Как тебе понравилось, Нидхи? Правда, Саутгемптон — прелестный городок?

Это была первая поездка Нидхи за границу, так что я ожидал услышать слова восхищения старой доброй Англией.

Нидхи же колебалась между честностью и вежливостью:

— Ну, Англия — ничего… Там чисто… Дома, деревья, дороги — всё, как у нас. Холодно только. И людей так мало — никакой энергии, скучно и депрессивно. Мне очень не хватало людей, Влади… Я так скучала по дому!

Бангалорский хор

Как-то я получил имейл от израильского руководителя проекта:

Тема: Плохие навыки программирования

Влади, мы ожидали релиз (release) от твоей команды ещё в прошлую пятницу. Никто не потрудился сообщить нам о задержке. Когда же мы получили код, оказалось, что слияние (merge) было сделано халтурно!

Я попрошу тебя обсудить этот инцидент с командой, так как он отражает плохое понимание структуры кода и невнимание к моим требованиям.

Поскольку я не могу полагаться на твоих людей, мне придётся найти другие ресурсы для выполнения моего проекта.

С наилучшими пожеланиями,

Дэвид

Ах, как досадно; я так на этот проект рассчитывал! Я вызвал на ковёр руководителя команды, работающей на Дэвида, вежливого и до ужаса смущённого молодого человека.

— Влади, простите, но ведь это люди Дэвида послали неверные инструкции для слияния… Кроме того, Дэвид уже три месяца обещает нам тренинг, а вместо этого до сих пор приходится угадывать…

— Ну, хорошо. А почему же вы не объявили о задержке ещё в четверг?

— Мы написали им… Они, наверное, не обратили внимания…

Я изрядно раздражён на Дэвида, но понимаю его: если что-то не так, западные инженеры посылают имейл, написанный большими, жирными красными буквами. Мои же индийцы прячут проблемы глубоко внутри витиеватых, вежливых и туманных, как Альбион, километровых свитков, написанных на викторианском английском мелким шрифтом. Не удивительно, что уведомления о задержке Дэвид не заметил — редкая птица долетит до середины такого имейла.

— А мне-то вы почему не сказали, а? — начинаю закипать я.

— Мы не хотели вас беспокоить, извините…

Я слышал байку о западном туристе, как он ждет автобуса где-то в Индии. Он спрашивает у местных, когда автобус придёт. Ему отвечают: «Скоро, сэр!»

Через полчаса ожидания иностранец спрашивает снова — ответ тот же.

Всё повторяется ещё раз, через час. И тут какой-то прохожий говорит ему:

— Сэр, автобусы здесь больше не останавливаются!

— Но почему мне не сказали об этом раньше? — вопиет турист.

— Ну, они не хотели вас расстраивать, сэр! — отвечает прохожий.

Вот и мои менеджеры соглашались на нереальные сроки, просто чтобы не говорить «нет» нашим внутренним заказчикам. Как муж из анекдотов, я узнавал обо всём последним: мои люди хотели, чтобы их боссу было хорошо, чтобы ему не надо было ничего делать, лишь изредка похваливать да порыкивать, как тому моржеподобному babu. Рассказать мне о проблемах — это и огорчить меня, и расписаться в собственной беспомощности.

Сколько я ни просил сменить стиль коммуникации, ничего не менялось — он был впитан с молоком матери и с каждым кусочком еды, вложенным в рот уже взрослых мальчиков её заботливой рукою; он был закреплен в школе, в колледже и при каждой встрече с чиновниками.

Йоси, мой импозантный и дружелюбный израильский босс, искренне хотел помочь моей юной команде. Приехав в Бангалор, он собрал наших инженеров и заставил их скандировать «НЕТ!» дружным хором. Чтобы они усвоили: со «старшими» по возрасту и рангу можно и нужно спорить!

В течение пятнадцати минут Йоси дирижировал застенчиво хихикавшими разработчиками, блеющими «нееееет» на разные голоса. Никто — даже я — так и не сказал: «НЕТ, Йоси! Прекрати этот маразм, пожалуйста!»

И хорошо, что не сказал: Йоси, наш друг, уехал, довольный своим успехом, и выделил мне дополнительный бюджет на тренинги по коммуникации.

Ходжа Насреддин как гуру менеджмента

Нанимая инженеров для работы над интерактивными приложениями для телевидения, я собирался написать для этих приложений универсальную инфраструктуру и со временем подмять всё это направление под себя: «First we take Manhattan, then we take Berlin», — обещал мне Леонард Коэн.

Но у моей кармы и у руководства были другие планы. Рынок изменился. Работы в этом направлении решено было прекратить.

Это было больно и неожиданно — что теперь делать моим инженерам?

Чтобы не потерять форму, они занялись бесплатным обновлением веб-сайта для нашей сестринской компании. А я, как буддистский монах с чашей для подаяний, начал ездить из одного центра MCR в другой: из Иерусалима в Лондон, из Лондона в Париж, пытаясь через свои старые связи найти для нас какую-то работу. Компания нанимала людей повсюду, так почему бы не в Индии, здесь же гораздо дешевле?

Ох, святая моя простота… менеджеры среднего звена, управлявшие разработками, не спешили переводить работу в Индию: за стоимость разработки они не отвечали, нанимать местных, пусть и дороже, им было проще.

Наш генеральный директор Рон со своих небесных высот доброжелательно наблюдал за моими прыжками по глобусу. Он даже помог мне, легонько надавив на нескольких менеджеров. Тогда, безо всякого яблока, я и открыл корпоративный закон Ньютона: действие равно противодействию. Чем сильнее мы давили, чтобы перевести работу в Бангалор, тем сильней было сопротивление. В Англии и Израиле пошли разговоры о секретных планах «убангалорить» («to Bangalore») сотрудников — уволить их, наняв им замену в Индии, подешевле. Это была полная чушь, но мнения — напомним — важнее реальности.

Пока я искал таблетки от корпоративной паранойи, мне вспомнилась история из детской книжки о Ходже Насреддине:

Однажды Ходжа Насреддин увидел, как в реке тонет ростовщик. «Дай мне руку!» — закричал Насреддин. Несчастный не отвечал, продолжая пускать пузыри. Тут Насреддин догадался: тот привык лишь брать, но не готов ничего давать. И заорал: «На!» Ростовщик тут же инстинктивно вцепился в руку Насреддина и был спасен.

Так и я вместо того, чтобы просить работу, начал предлагать помощь, уговаривая зарубежных руководителей: «Мы поможем вам, расширив вашу команду людьми в Бангалоре!»

Детские книги — лучшие учебники по менеджменту: изменение нарратива сработало сверх ожиданий. Когда менеджеры не могли найти людей в Европе, они охотно брали моих. Так мы расширились человек до сорока (в основном тестировщиков, но прибавилось и несколько разработчиков Java, HTML и C++) — вдвое больше моей первоначальной квоты.

Мы уже не помещались в подвальном офисе, а потому вместе с нашей сестринской компанией переехали в новое здание на Лавель-роуд в самом центре Бангалора — такое большое и удобное, что там был даже отдельный «управленческий» туалет. Ибо в Индии не пристало высшему руководству смешиваться с подчинёнными.

В этом здании и у нас появились «офисные мальчики»; они прибирали, бегали по поручениям, подавали чай менеджерам и гостям. Нашего первого «мальчика» лет тридцати звали Сталин. Нет, он не был отпрыском Иосифа Виссарионовича, как я первоначально предполагал; «Ленин» и «Сталин» — популярные имена в семьях индийских коммунистов. Проводится даже ежегодный всеиндийский съезд, на котором собираются сотни усатых Лениных. Надеюсь, и меня — как-никак тёзку Ильича — когда-нибудь пригласят туда. Ах, какую пламенную речь я прочитаю с броневика!

Я опять продлил свой контракт: ну как уехать из города, где сам Сталин подаёт мне масала-чай? Мои русскоязычные друзья умирали от зависти.

Мусорный бачок

Между тем завидовать было нечему: я пребывал в сумеречной зоне между эйфорией и фрустрацией.

С одной стороны, мы, MCR-Индия, доказали своё право на существование: у меня было уже около семидесяти «ресурсов». Меня повысили до директора — мелочь, а приятно. Я путешествовал по Индии и видел такое, что невольно начинал искать кинооператоров: где ты, National Geographic?!…

Но с другой стороны…

Возвращаясь из поездок на Запад, я по-честному распределял поживу между моими ребятами; в моём стеклянном кабинете-аквариуме золотыми рыбками плескались улыбки счастья. Но наша скромная добыча была чьими-то отходами: нам отдавали третьесортную работу второй свежести. Всякую всячину вроде поддержки, исправления багов да ручного тестирования.

Следуя мудрому совету Х. Насреддина, я предоставлял своих людей западным командам. И всё равно поток работы, хлынувший в Индию, как по объёму, так и по качеству напоминал не Ганг и не Неву, а бангалорские сточные каналы (drains).

«Сначала покажите себя в деле», — говорили нам западные коллеги. Я бы и рад, но возможностей проявить себя в роли бригантины нашей мусорной корзине не давали. Да и дали бы — всё равно ничего не докажешь. Западные менеджеры не были заинтересованы в нашем успехе, поэтому видели они только то, что хотели видеть: проблемы коммуникации, качества и тому подобные.

Я буксовал — как профессионально, так и социально.

Аквариум

Каждое утро Раджеш-водитель забирал меня из моей квартиры возле озера Альсур, чтобы отвезти в офис на Лавель-Роуд. Я обычно оставался там до полуночи — в огромной пустой квартире, которую я только что снял, делать было нечего.

Домой я возвращался пешком — мне необходимо было пройтись. Уличное движение к тому времени затихало, но бродячие собаки, такие дружелюбные и пугливые днем, в темноте становились более агрессивными. Я был не храбрым, а просто глупым: не знал тогда, как опасны их стаи. Впрочем, собаки никогда не нападали на меня. Даже им я казался слишком чужим, до несъедобности (ино-) странным.

Я привык быть чужаком: евреем в Советской России и русским (а теперь и индийцем) в Израиле. Но в эмоциональной Индии социальное — это профессиональное: работа строится на личных отношениях. Хорошие индийские организации как большие семьи; я же оставался в стороне, одиночкой.

В западном корпоративном мире говорят о «стеклянном потолке» — некоем невидимом барьере, препятствующем карьерному росту женщин или меньшинств. Я же бился головой об стеклянную стену: стены моего просторного кабинета-аквариума были прозрачными, чтобы подчеркнуть мой «открытый» стиль. Но эти стены стали барьером между «ними» и мной — границей между мирами.

Официальных преград никто не воздвигал, войти ко мне мог любой. Но без приглашения никто в мою открытую дверь не входил. Индия чтит старшинство и по возрасту, и в корпоративной иерархии; к иностранцам относятся с почтением. Иностранец, менеджер и старший по годам, я наслаждался (конечно, заслуженным!) тройным уважением — в полном отчуждении.

Управленческий рай и ад

Мои инженеры вежливо соглашались со мной во всём, но мне так было неинтересно. Как типичный русский израильтянин, я обожаю споры; общаться в удушающе формальном стиле я просто не мог.

— Пожалуйста, не надо вставать — это международная компания, а не колледж! — говорил я, проходя мимо сидящего за компьютером инженера, находящегося уже на низком старте.

— Да, сэр, — отвечал молодой человек, поднимаясь с кресла на автомате: вставать при появлении старших его учили всю жизнь.

Мне приходилось останавливаться.

— Не называй меня «сэр», пожалуйста!

— Конечно, как скажете, сэр Влади-сэр!

Мой приглушенный рев, которому я научился от управляющего в Майсурском дворце, пугал ошарашенного парня ещё больше.

Когда я только начинал работать в Бангалоре, мне казалось, что я живым попал в управленческий рай: подчиненные были ангельски исполнительны, без нескончаемых израильских пререканий! Но уже через несколько месяцев я осознал, что угодил в специальный круг ада, предназначенный для иностранных менеджеров в Индии: да, разработчики делали то, что я просил — именно то, что я просил, из уважения не задавая мне вопросов. Ну и как с такими мягкими, как пластилин, улыбчивыми и на всё согласными «ресурсами» построить «тощую и злую» («lean and mean») организацию моей мечты: неформальную, быструю и инновационную?

Жалко, что я так и не долетел до Санкт-Петербурга!

Я был опасно близок к тому, чтобы перечитать «Идиота» и вернуться… — но только куда? В нашем MCR в Иерусалиме меня не очень ждали: после слухов об «убангалоренных» сотрудниках на моём лбу, как табличка «пристегните ремни» в самолёте, светилась каинова печать «предателя» и «врага народа».

Не улететь ли на Марс первым же регулярным рейсом?

Агни Тейам

Пока этот рейс запаздывал, и в один из длинных уикэндов мы с Раджешем-водителем поехали в Кералу.

Когда мы пересекли границу штата, из темноты неожиданно высветился барельеф серпа и молота на откровенно фаллическом постаменте; впрочем, в таком сочетании нет ничего удивительного для Кералы, где лингам — святыня, а коммунистическая партия — одна из главных политических сил. Добро пожаловать в край пальм, мечетей, черепичных крыш, богов и коммунистов.

Ещё относительно недавно — до пятидесятых годов прошлого века — в некоторых районах Кералы царил матриархат: кланами правили женщины, имущество передавалось от матери к дочери. У женщины могло быть несколько мужей; один из них оставался на ночь, если только перед дверью дома уже не стояли шлёпанцы более проворного соискателя; утром муж должен был уйти домой, к маме. Детей воспитывал старший брат матери. Такая операционная модель семейной жизни предотвращала саму возможность ссор и проблем; все были счастливы, включая мужей: ведь мамин завтрак вкуснее всего на свете.

Увы, время разрушительно, солнце матриархата закатилось. Зато в Керале появилось единственное в мире законно избранное коммунистическое правительство. Почти стопроцентная грамотность в сочетании с массовой нищетой порождает буйную политическую активность: озабоченные социальной справедливостью сорок миллионов жителей Кералы постоянно устраивают забастовки, стачки и митинги. Многие вынуждены уезжать на заработки, в том числе к нам в Бангалор.

По совету Нидхи — веб-инженера из Кералы — мы с Раджешем-водителем отправились в отдаленную деревню в самой гуще плантации бананов, каучуковых деревьев и пряностей. Когда добрались, было около полуночи. Посреди двора полыхал трёхметровый костер.

Чуть поодаль от огня стояли несколько голых по пояс музыкантов в набедренных повязках — дхоти. Они отрешённо выбивали дробь — то чуть изогнутыми деревянными палочками, то ладонями.

Молодой человек в углу двора готовился к выступлению. На нем были ярчайшая широкая юбка и темно-бордовый накладной передник из папье-маше, с животиком и мощными женскими грудями. Лицо было разрисовано чёрно-красным орнаментом, похожим на ацтекский: кирпичные щёки в крупных узорах, огромные багровые губы. В обведённых чёрных глазах в пол-лица бессмысленно поворачивались белые зрачки.

Кто-то поднёс молодому человеку бутылочку; я думал, это «фене» — перебродивший сок орехов кэшью. Или, может, «тодди» — ферментированный на солнце пальмовый сок, похожий по вкусу на квас, а по воздействию — на шампанское.

Впрочем, нет — приглядевшись, я заметил на бутылке этикетку дешёвого виски.

Отпив, молодой человек взглянул в услужливо поднесённое ему зеркальце, велел поправить что-то в своей маске. Потом глянул ещё раз, и тут произошло чудо преображения: черноту его глаз прорезал белый всполох — в зеркале он узнал в себе древнюю богиню. Его глаза закатились; ничего человеческого в этом парне уже не осталось.

Полуголые барабанщики били всё требовательнее и ожесточённее, подчиняя себе ритм сердца и толчки крови в висках. Ноги богини в массивных серебряных ножных браслетах нетерпеливо подрагивали. Ей закрепили последний элемент облачения: огромный бордовый расписной круг, метра два в диаметре, весь расшитый сияющими узорами. Из центра этого круга выглядывало её жутковатое лицо с огромными серебряными клыками.

Богиня поднялась и прошла сквозь расступающуюся толпу, пританцовывая под барабанный рокот и помахивая кривым мечом; её грациозные и угрожающие движения были точны и бездушны. И вдруг, вибрируя от возбуждения, она бросилась в костер; два человека пытались оттащить её, но она легко вырвалась; пламя манило её, как свеча — огромное насекомое. Ещё один прыжок в огонь… и ещё один…

После нескольких полётов богини в самое сердце пламени костёр пригасили, а груду раскалённых докрасна углей рассыпали по двору. Под взвивающийся спиралью барабанный ритм богиня начала яростный церемониальный танец на живом ковре пламенеющих углей — босиком.

Почти загипнотизированный сложным рисунком барабанного боя, я и сам впал в некий транс. Увы, не слишком глубокий: я стоял босиком, как и всё — ведь территория Тейама священна, — и случайно наступил на уголек, отлетевший в сторону под мощной поступью богини. Резкая боль ожога напомнила мне: всё это реально — нечеловеческая, неземная фигура, тяжело летящая над ковром горящих углей, ритм барабанов, ввинчивающийся в жаркое влажное небо над моей головой, тугие приливные волны тёмного пальмового моря.

Минут через десять всё было кончено: угли начали остывать, богиня подошла к хозяевам усадьбы, заказавшим эту церемонию — Агни Тейам, — и стала благословлять их, грозно каркая и стращая кого-то своим кривым мечом. Ещё один юноша уже готовился к выступлению.

Когда богиня сняла свой наряд и смыла замысловатый узор, худой молодой человек с высокомерным лицом интеллектуала-брамина появился на свет. Я подошел к нему с некоторым трепетом:

— Простите, пожалуйста, мое любопытство, но разве у Вас не обожжены ноги?? Разве Вы не чувствуете боли?

Молодой человек был почтителен, спокоен и дружелюбен:

— Нет, сэр. Когда богиня входит в меня, я ничего не чувствую.

— А можно спросить, где Вы этому научились?…

— У моего отца, сэр. А он — у своего.

Я оставил ему свою визитную карточку, попросив связаться со мной, когда будет ещё одна церемония. Увы, это была уже последняя в сезоне: Тейам проходил только в течение двух зимних месяцев. Остальное время «богиня» работала — электриком.

Я был в полном смятении:

— Раджеш!

— Сэр?

— Раджеш, что скажешь? Разве это не было совершенно абсолютно потрясающе?

— Сэр…

— Ты когда-нибудь видел что-нибудь подобное?

— Нет, сэр, никогда.

Раджеш замолчал. Однако молчание моему гасконцу из Тамил Наду даётся тяжело:

— Но, сэр, когда я был в храмовом паломничестве, там даже я ходил по углям.

— Ты?! Где?

— В храме Шабрималай, тоже в Керале. Нужно просто поститься сорок дней, тогда Бог входит в тебя и ты можешь ходить по углям.

— Мы можем туда поехать?

— Да, сэр, конечно! Только там нет дорог; надо идти пешком через джунгли… всего две недели, сэр!

У Раджеша загорелись глаза. Он уже начал планировать путешествие с боссом через влажный и жаркий адский рай.

Меня всё ещё трясло. Ритм барабанов стучал в висках.

Нет, я не в Петербурге… Я в стране, где Сталин подает мне чай, а в электриков и водителей входят боги… и поди разбери, когда они покидают их. Надо бы поосторожнее с местными, на всякий случай.

Я столько раз повторял глупую историю об ошибке с билетом в Индию, что почти поверил в неё сам. Но ведь и в самом деле я прилетел в Индию с петербургским чемоданом, а в нём — западные амбиции и восточно-европейский набор инструментов. Не валенки и Достоевский, а жёсткое видение того, какими мы должны быть, да агрессивный «тянитолкай» -менеджмент.

Конечно, переделывать Индию легче, чем измениться самому. Но если и не меняться, то хотя бы виртуальные валенки можно снять… Уголёк от Агни Тейама и так прожёг в них дыру.

Нет, я не собираюсь никуда уезжать. Если электрики в Индии могут ходить по раскалённым углям, может, и инженеры способны писать магический код; я просто должен создать условия для них.

Знать бы ещё, как…

Эстетика кода и перчёный арбуз

Я смотрел на дизайн модуля, представленный руководителем нашей команды технологий Майкрософта, и почти рыдал — так скучен и уродлив был этот дизайн.

Разработка программного обеспечения — это форма искусства; красивый код работает лучше безобразного. Но что такое «красивый»? Критерии красоты и вкуса для этого инженера из Гургаона отличаются от моих: как и многим здесь, ему нравятся солёные огурцы с вареньем и арбузы с перцем и солью. Он ценит сочетания сизого, лилового и розового, напоминающие мне исподнее «Made in the USSR», а не шедевры Эрмитажа. Сможем ли мы когда-нибудь договориться о единой эстетике кода?…

Глубоко вздохнув, я спросил, видела ли этот документ Шири, молодая израильская руководитель группы, выступающая в роли заказчика. Если нет, у меня ещё будет время поправить…

— Простите, — смущённо ответил инженер, — но ведь это документ Шири! Она сделала дизайн, а мы должны написать по нему код.

Это был момент истины. Как честный инженер, я обязан был позвонить Шири, сказать, что я думаю о её тошнотворном дизайне, и предложить лучший вариант — мой. Только после этого никто из отдела Шири никогда не даст нам никакую работу.

После короткой кровавой битвы честности со здравым смыслом я закрыл варежку. Работа над проектом продолжалась успешно, без моих советов.

Мои зарубежные коллеги не только в этом проекте легко обходились без моей помощи. Считая себя отличными инженерами, они предпочитали работать с моими людьми напрямую.

А потом жаловаться мне на них.

Алекс, наш программистский гуру из Иерусалима, мой старый знакомый, которого я знал ещё в России, ясно объяснил, почему он не переводит работу в Индию:

— Если я возьму твоего человека, он всё равно будет твоим. Я хочу работать со своими людьми, не с твоими!

Листая «Дао Дэ Цзин», я начинал понимать, что делать.

Восемьдесят страниц мудрости

При чём тут, в Индии, китайская мудрость?

Погружение в индийскую философию требует всей жизни или даже нескольких, мой же бангалорский контракт был на шесть месяцев и каждый раз продлевался ещё на полгода. «Времени на толстенные фолианты индийских Гит и Упанишад у нас нет!» — нашёптывала мне на ухо матушка-лень. А вот «Дао Дэ Цзин» — это скоростной лифт: всего около восьмидесяти страниц, и вот я уже на вершинах Мудрости Востока, спокойно созерцаю бренный мир внизу.

На Западе вопросы, не решаемые силой, решаются ещё большей силой и красноречием. Но действие только рождает противодействие; красивых речей менеджеров никто не слышит, особенно когда те говорят правильные вещи (неправильные хотя бы заставляют подчинённых проснуться от изумления). Даже наш всемогущий и всеведущий генеральный директор Рон не мог убедить менеджеров перевести работу в Индию. У них всегда находились рациональные аргументы: «Да, Рон, но…».

Чтение «Дао Дэ Цзин» помогало осознать: если менеджеру приходится «толкать», «пинать» и «убеждать», чтобы дело двигалось, значит, что-то в организации не так.

Я на Востоке, а Восток ищет гармонию; не обсессивные усилия, а спокойное, отстранённое «недеяние» Дао. Недеяние — это мета-действие: воздействие на более высоком уровне, противоположное как бездействию, так и суете.

Мудрый человек предпочитает недеяние и пребывает в тишине.

Всё происходит вокруг него как бы само собой.

Вместо того, чтобы добиваться перевода проектов, нажимать, толкать и умолять, а потом — убеждать, доказывать и спорить о результатах, надо выдохнуть — и создать поток.

А для этого надо…

Любовь и оргструктура

Ну конечно, начать надо с оргструктуры: как рентгеновский снимок, она проявляет корпоративный скелет в его ослепительной и позорной наготе. Заодно обнажаются и первопричины корпоративных хворей и недомоганий.

Мои инженеры были тогда организованы в отделы по технологиям — Java, C/C++, веб-технологии, тестирование. Все начальники отделов подчинялись, натуральным образом, мне. Перевод работы в Индию был мне выгоден: рост числа подчинённых поднимал мою карьеру вверх, как приток воды в шлюзе — лодочку. Но перевод работы должен быть выгоден тем, от кого он зависит! Поэтому лучшее, что я могу сделать, это отойти в сторону и не мешать. Если уж следовать совету Ходжи Насреддина, то буквально: «подать руку помощи» означает — ампутировать её и отдать другим.

Это была наша первая большая реорганизация: каждый из центров в Лондоне, Иерусалиме и Париже получил свою собственную «программную колонию» в Бангалоре: полную власть над людьми и поставками из Индии. Из подчинения мне мои люди перешли в прямое подчинение нашим внутренним клиентам, оставив мне в утешение лишь вторичную «локальную» отчётность.

Я всегда верил в фей и единорогов, но впервые стал свидетелем настоящего чуда: работа потекла к нам сама собой, как воды из скалы под ударом жезла библейского Моисея.

Когда мы убрали препятствия и создали наклон, заговорив «шершавым языком» организационных структур, нас услышали: поток хлынул. У зарубежных менеджеров появилась личная заинтересованность в успехе Бангалора. Они хотели расширяться, а в Индии это было и дешевле, и легче. Возросло не только количество, но и качество работы. Даже собственность некоторых програмных компонент (пусть не самых новых и перспективных) стала перетекать в Индию. Такими темпами лет через триста мы добьёмся равенства. Ну, да мы и не торопимся.

Раньше западные коллеги делились со мной выводами сколь смелыми, столь и обобщёнными: «индийские инженеры такие» или — ещё шире — «индийцы сякие». Теперь густой туман безличных стереотипов развеялся, из него проступили живые люди с именами и характерами: «Судир такой», а «Павитра сякая».

Мои люди остались прежними, но с изменением структуры изменилось отношение к ним: их не просто приняли, а полюбили. Любовь напрямую связана с оргструктурой: легче возлюбить своего подчиненного, чем «ближнего своего» — корпоративного конкурента.

Каждый иностранный менеджер был убеждён: его команда — дивное исключение в безбрежном океане посредственности, который являет собой Индия. «Мои индийцы лучше других, потому что я — их руководитель!». Я соглашался с каждым: ну конечно, твои — лучше всех! Но мое эго кричало и билось, как маленький зверёк, зажатый в ладони. Оно никак не могло примириться с тем, что «индийцы Влади» стали чьими-то.

Я сознавал, что, сохрани эго свою власть, потока бы не было, а если б он возник, то смыл бы эго, как река — мёртвый ствол, который её перегородил. И всё же в глубине души я чувствовал себя свергнутым с престола махараджей.

Я полагал раньше, что менеджмент — это профессия для эго-маньяков; для меня же менеджмент обернулся опытом смирения и отказа. Надеюсь, другим руководителям повезло больше и они могут навластвоваться всласть.

Белая обезьяна с розовыми пятками

Осознать очевидное труднее всего (это утверждение настолько очевидно, что и его осознать нелегко). Только наступив на раскалённые угли на Агни Тейаме, я понял тривиальную истину: в моей социальной изоляции в Индии я сам и виноват.

Как видят меня мои индийские инженеры? Для них я патологически нетерпелив, мои русские шуточки дают осечку, моя израильская ирония непонятна. Когда я ем острую индийскую пищу, то обжигаю рот. Испив сырой водицы, я могу ожидать любых последствий от дизентерии до банального превращения в козлёночка и уж наверняка окажусь в больнице. Даже перейти дорогу, что так легко даётся в Индии любой корове, — я не могу: от безумного потока машин мне приходится прятаться за местными пешеходами. Но зато я великолепно даю указания, замечательно всё подряд критикую и прекрасно всем объясняю, как нужно работать. А мне бодро улыбаются в ответ.

Рабби Зуся, хасидский гуру, живший в Польше в восемнадцатом веке, говорил: «Когда я умру, Всевышний не спросит меня, почему я не был Моисеем или царем Давидом. Он спросит меня, почему я не был самим собой — просто Зусей». Я же всё время «переделываю» и «исправляю» Сурендра, Сучитру и Бхаратьямани, чтобы они стали «проактивными», напористыми и инновационными Васей, Джоном или Ривкой. Вместо того, чтобы превращать Бангалор в Санкт-Петербург, пора бы, наконец, приземлиться в Бангалоре.

Однажды мы всем офисом выехали на прогулку на поросший ершистыми зарослями скалистый берег реки, в нескольких часах езды от Бангалора. По дороге мы пели песни и играли в игры; приехав, полюбовались рекой и скалами и перешли к торжественной части — угощению. Одни пили виски с кока-колой, другие — водку с кока-колой, вегетарианцы же пили кока-колу с кока-колой. Вегетарианцы в Южной Индии составляют большинство; спиртного они по большей части не употребляют. Да им и не надо: кока-кола не только растворяет пластик, но и не на шутку пьянит индийских вегетарианцев.

Молодые люди поначалу опасливо на меня косились, но увидев, что я тоже пью и смеюсь, расслабились и затеяли немудрящую игру, где проигравшему насильно вливали в рот водку. В советской школе где-то после восьмого класса в такие детские игры уже стеснялись играть. Ну да каждому своё.

Впрочем, пили далеко не все и не всё.

Я беседовал с тихим вежливым молодым мусульманином — ведущим разработчиком на «С»; понятное дело, он не пил спиртного; я предложил сходить за кофе.

— Нет, спасибо, я не пью кофе.

— Чай?

— Нет, я не могу, — проговорил он отрешённо и немного печально.

— Но почему?

Программист посмотрел на меня, как на человека, которому приходится объяснять самые очевидные вещи, и сказал со вздохом:

— Кофе и чай… ну… возбуждают. А я ещё не женат…

Если кока-кола пьянит, а чай оказывается афродизиаком, то курение в Индии воспринимается, как акт семейного неповиновения: курить в присутствии старших неприлично, непочтительно. И всё же при мне отважились закурить. В ответ я отважился есть бирьяни, как все, рукой. Моя рубашка оказалось щедро усыпана жирным рисом. Есть бирьяни пальцами, как и ловить вилами кильку, требует навыка.

Зато я смог поразить присутствующих своей сверхспособностью: подобно «людям Х», я могу менять цвет лица! Впрочем, только на интенсивный красный и только когда ем что-нибудь очень острое, то есть любую индийскую еду, кроме сластей.

Когда мы босиком пересекали ручей на обратном пути к автобусу, мне пришлось закатать джинсы. Нидхи, возглавляющая команду веб-технологий, взглянула на мои нижние конечности и зашлась от хохота:

— Ой, Влади, у тебя ноги розовые! Не могу поверить своим глазам! Смотрите, люди, у него такие маленькие розовые пятки!

Нидхи, похожая на древнюю богиню, сочащуюся хтоническими силами, никак не могла перестать смеяться. Её внушительное тело как бы перекатывалось шарами, сотрясаясь от хохота. Этот божественный смех и разрушил мою невидимую оболочку. Один из тестировщиков, победивший в водочной игре, задумчиво проговорил, любуясь моими пятками:

— Влади, мы раньше думали, что ты похож на большую белую обезьяну в стеклянной клетке. Нет, ты о’кей!

Тут его и стошнило.

Мои ребята вели себя наивно, на европейский вкус совсем по-детски, зато всем было весело и просто. Как будто местные Адам и Ева не съели яблока, а так и остались счастливо жить в этом сочном пальмовом раю, плотно населённом змиями, родственниками, духами, обезьянами и богами.

Я — иностранец, но я тоже здесь живу. Мне не дозволено покупать недвижимость и биржевые акции, не разрешено заходить во многие храмы. Зато я создаю рабочие места и плачу налоги. Совершаю ошибки. Говорю неправильные вещи. Ем не той рукой и не так… Но я прошу прощения. Я улыбаюсь. Я иду вперед.

Когда мы возвращались в Бангалор, я почувствовал: меня наконец-то приняли в семью. Пусть и не как близкого родственника, а как, скажем, любимого троюродного брата свекра родной тетки. Мне — интроверту-кочевнику — даже такая сопричастность слаще майсурских сладостей.

Офисы и особняки

Мы быстро набирали людей. Когда нас стало уже больше двухсот, центробежные силы и растущая плата за съём выбросили нас с шикарной улицы Лавель в самом центре города — в Корамангалу, ближе к окраинам. Ещё недавно это была болотистая местность с рисовыми полями и редкими домиками фермеров. Сейчас это очаровательный район с тенистыми улочками; кое-где люди даже могут ходить пешком — для Бангалора это настоящая роскошь.

Мне посчастливилось относительно дёшево снять великолепный дом в комплексе «Сад Шивы» — роскошном зеленом оазисе посреди бангалорской суеты и шума. Этот особняк был огромен, просторен и торжественно пуст, как собор. Прямо посреди бескрайней гостиной воображение нечастых гостей поражали затейливый фонтан, а также стеклянная конструкция рядом с ним — не то душевая кабина, не то лифт; на самом деле, это была традиционная для индийских домов «комната для пуджи», где вольготно расположился великий маленький Ганеша со своим лэптопом.

Стервятники иногда сбрасывали мне на крыльцо чистые бледные куриные шкурки, невесть где украденные, — то ли как некое зловещее предупреждение, то ли как подношение нам с Ганешей.

Мой дом был подобен кораблю в бухте Шивы, отгороженной от бурунов бангалорского океана широким и зловонным сточным каналом (drain). Бухту охраняли громадные коршуны, гнездящиеся на огромных деревьях, да насупленный хулиганский кот Алиса. Эта существо, хоть и было по всем признакам котом, пару раз в год приносило очаровательных рыжих котят, резвящихся в траве, как расшалившиеся апельсины. Котята не выживали, как мы с соседями по Саду Шивы ни пытались им помочь. Трудно быть маленькой кошкой в стране бродячих собак, крыс и змей.

Внушительный особняк был мне велик, как пиджак размеров на пятьсот больше моего. А вот новое офисное здание оказалось нам мало: мы продолжали быстро расти. Уже через месяц после торжественной церемонии открытия офиса, когда экраны всех мониторов, подобно лбам индийских женщин, были украшены большими оранжевыми точками, мы начали выкипающим молоком разливаться по Корамангале, арендуя этаж тут и этаж там, где только могли найти.

Слон на корпоративе

Наши ежегодные корпоративы — празднования Дня рождения MCR-Индии — запечатывали предыдущий год и задавали ритм для следующего. Каждый декабрь мы приглашали нашего генерального директора и его команду в Бангалор. Другие коллеги приезжали без приглашения, сочетая любовь к Индии с любовью к начальству: Рона легче было поймать в Бангалоре, чем в Лондоне.

Ну, чем больше народу, тем веселее, как говорится.

Наши презентации должны были быть короткими, так как терпение никогда не было сильной стороной нашего генерального директора. Когда Рону становилось скучно (обычно на первом же слайде), он начинал вертеть ладонью в воздухе, что означало — «быстрей, крути колёса, я уже всё понял!». Фирменная «мельница» Рона научила нас лучше любого тренинга: рассказывать надо не о том, что интересно нам, а о том, что важно слушателю.

То есть почти ни о чём.

В последний день праздничной недели мы вывозили всю компанию, сотни человек, в один из курортных отелей (resorts) на окраине Бангалора. Наши высокие гости рассказывали со сцены о своей работе. В надежде на спасение от тоскливых корпоративных презентаций я смотрел на Рона, но гостей он «мельницей» не торопил. Уткнувшись в мобильник, Рон слегка напоминал мне Ганешу с ноутбуком.

При въезде на территорию отеля гостей приветствовала команда полуголых, как на Тейаме, барабанщиков, выбивавших сухую ритмичную дробь. Одни вели основную линию — мужскую: глухую, рокочущую, ритмичную. Другие рассыпали тонкую, частую, тревожную женскую дробь, которая, уходя ввысь и возвращаясь, плющом вилась вокруг основного ритма, «как мы в Индии — вокруг основных сайтов», — мнилось мне.

Каждый год мы пробовали и что-то новенькое. Так, однажды Рона прокатили на индийской деревенской повозке, запряжённой волами. Рон не был в восторге: он сказал, что повозка напомнила ему раннее детство в Румынии.

Предположив, что в румынском детстве Рон страдал от нехватки слонов, через год мы наняли богато украшенного храмового слона. Увы, бедное животное мучилось несварением желудка. Или, может, напротив, наслаждалось хорошим пищеварением… Так или иначе, гости предпочитали держаться подальше.

А наши ребята восторгались и слоном, и повозкой, и генеральным директором. Они и здесь азартно играли в игры, наивные на западный вкус. Мы были молодой компанией; энергия и смех стали нашим конкурентным преимуществом.

На одном из тренингов по менеджменту нам рассказывали о трёх идеальных качествах работника: голодный, скромный и умный. Все наши иностранные коллеги были чертовски умны и голодны до работы, как волки, но вот скромность в нашей заносчивой компании была в дефиците. В Индии я нашёл её природные залежи; если эту скромность добыть и правильно обработать, можно сделать хороший бизнес.

Со сцены я объявил: «MCR-Индия — это фабрика кода (software factory) и лишённый эго центр разработки. Индийская пословица говорит: „Я раджа, ты раджа — кто ж пойдет за водой?“ Мы будем носить воду махараджам MCR!»

После вручения наград и бесконечных фотосессий с победителями начинался концерт самодеятельности: народные танцы, песни и сценки, в которых мы смеялись над начальством, над придирчивыми коллегами и над самими собой. Парень, игравший меня на сцене, звучал (да и выглядел) настолько лучше меня, что я всерьёз начал опасаться за свое место. Желание сделать по-новому, интересно и красиво, перетекало из танцев и сценок в работу; отголоски песен ещё месяцами звучали в наших коридорах.

По традиции вечер завершался дискотекой. Я делал вид, что и не догадываюсь, зачем цепочка наших программистов тянется на пыльную стоянку… Наученные горьким опытом, мы спиртного не подавали, вот наши предусмотрительные ребята и бегали заправиться привезённым с собой алкоголем.

Иностранным же гостям выпивку наливали без ограничений, так что танцевали все! В скромной традиционной Индии медленных парных танцев нет; все плясали радостно и отчаянно, смеясь так по-детски, как на Западе уже и дети не смеются.

— Я рад, что у нас теперь больше индийцев, чем вождей» (there are more Indians than chiefs), — сказал мне Рон глубоким мурлыкающим голосом, поглядывая на стайку своих вице-президентов. — Если твои ребята пишут код так же хорошо, как танцуют, за ними будущее!

Вице-президенты отплясывали пенджабские танцы с неуклюжей старательностью неофитов. Но куда им до нас!

…А на следующий день после корпоратива я получил имейл от электрика-богини. Он спрашивал, нет ли у меня работы для него; он готов на любую. Я ответил вежливым отказом: нам нужны разработчики и тестировщики, а не боги. Как ни пригодились бы мне его таланты, бросаться в корпоративный огонь, тушить пожары и танцевать на раскалённых угольях мне придётся самому.

Часть II. IT Варанаси

Программное Варанаси

— Не пойми меня неправильно, Влади, — говорил Алекс, мой старый знакомый и наш гуру разработки из Иерусалима, потягивая свой любимый скотч у меня дома. — Мне нравится работать с твоими ребятами. Они готовы слушать, с ними легко. Но вот тяги к программированию как к искусству у них нет. Что их волнует, так это побыстрей выбиться в начальство.

Я флегматично подливал ему виски — ну что тут спорить… На Западе и в самом деле можно выйти на пенсию программистом-одиночкой, сохранив уважение к себе. А в густонаселенной иерархической Индии это — жизненный провал: ты стоишь ровно столько, сколько людей на тебя работают. Говорят, слово «менеджер» на визитной карточке жениха даёт право на большее приданое; должности «директора» или «вице-президента» ценятся на матримониальном рынке ещё выше. Мне нравилась эта простая логика: чем больше людей тебе подчиняются, тем больше буйволов ты получишь от родителей невесты. Я выяснил между делом, скольких парнокопытных стою сам: увы, ни одного. Иностранцы в Индии должны сами за всё платить.

— Индия годится для поддержки (maintenance), но новую разработку я тебе не передам, — вынес вердикт Алекс.

Дорогой скотч был растрачен на него впустую. Впрочем, спорить не о чем: хотя многие компьютерные гении родом из Индии, Индия позиционировала себя как мировая столица поддержки.

Для настоящего свирепого программера разработка новой системы — это «круто» в противоположность «отстойному» обслуживанию готовых систем. Блестящие умы, которые создают программное обеспечение, не любят его поддерживать — это обыденно, утомительно и скучно. Это может сделать кто-то другой.

Тут Западу на помощь и приходит Индия с её традицией поддержки. Эта традиция расцвела в конце двадцатого столетия, вместе с которым — в ночь на первое января двухтысячного года — ожидался и конец света. Причиной его были не козни Сатаны, а банальная халтура программистов: в большинстве жизненно важных систем года были закодированы только двумя цифрами (например, «97» вместо «1997»). Эти цифры должны были обнулиться в двухтысячном году, вызвав крах бирж, падение самолётов с небес, транспортный коллапс и раскрытие врат ада.

Инженеры-программисты должны были прошерстить сотни миллионов строк устаревшего кода, чтобы исправить кодировку дат и предотвратить апокалипсис. Капризных западных программистов такая перспектива совершенно не вдохновляла. Тут на помощь и пришли индийские инженеры — недорогие, непритязательные, традиционно терпеливые.

Кстати, о терпении.

Моя знакомая приехала в Индию, чтобы изучать йогу с одним из местных мастеров. Мастер велел ей делать сто восемь повторений «Сурья намаскара» («Приветствие Солнцу» — серия традиционных поз и движений) каждое утро. Через пару недель она была на грани нервного срыва.

— Пожалуйста, дайте мне другое задание! Делать одно и то же каждое утро очень скучно! — попросила она мастера.

— Не беспокойся; скучно будет только первые пять лет, — ответил тот.

Построчная расшифровка спагетти-кода не испугала прилежных индийских разработчиков. Так, спасая мир, они разобрались в устаревших (legacy) программных системах и стали брать на себя их обслуживание и поддержку.

Индийская IT-индустрия родилась не из некоего прекрасного цветка лотоса, а из утомительного исправления ошибок в планетарном масштабе. Она охотно взяла на себя второсортную работу с устаревшим программным обеспечением — и превратилась в гигантскую программную свалку.

Точнее, в Варанаси информационных технологий.

Варанаси — самый священный из семи священных городов Индии. Старые люди приезжают в этот древний город со всех концов страны, чтобы умереть. Смерть в Варанаси —кратчайший путь к выходу из Сансары.

Когда приходит время, семья собирает деньги на путешествие своих старцев и стариц. По приезде в Варанаси им даётся всего две недели на завершение земного существования в специальной гостинице; на больший срок просто не хватает денег. Вернуться домой, не умерев, постыдно: одно из важнейших умений старого человека — вовремя сыграть в ящик.

Души успешно умерших благополучно перевоплощаются или достигают освобождения, переходя прямиком в нирвану; их трупы сжигают, а плохо прожаренный пепел спешно выбрасывают в реку Ганг.

Индия для программного обеспечения — то же, что Варанаси для старых людей: хорошее место, чтобы умереть. Корпорации посылают стареющие и больные системы в Индию, чтобы они пожили там пару лет в строгой аскезе, безо всяких бюджетов на новую разработку, готовясь к неминуемому, а затем отправились к праотцам. На Западе создают вместо них новые системы, намного более совершенные.

Так мир и движется вперёд.

Явление героя

Как-то в одну из вылазок на уикенд в Хампи я пересекал речку, восседая в «коракле» — круглой обтянутой кожей лодчонке, напоминавшей круглые санки из моего детства. И тут на мою многодумную голову из глубочайшей голубизны небесных высот нагадил орёл. Хорошо хоть голова была прикрыта колониальной панамой. Точность попадания указывала на его прицельность и преднамеренность. Я решил трактовать это как некое благословение. Всё-таки орёл — не голубь и не корова.

Не иначе как боги давали мне знак. На следующий день позвонил мой босс Йоси и сообщил: чтобы высвободить дополнительные ресурсы в Англии, руководство решило полностью передать Эво на поддержку в Индию.

Эво (сокращённое от «Эволюция») — это программное обеспечение для телевизионных приставок (STB — set-top-box). Приставка — это маленький компьютер, подключённый к телевизору; она принимает видео- и аудиосигналы от спутниковой антенны или кабельного соединения, раскодирует их и передаёт изображение и звук на телевизор. Маленькая неказистая коробочка отвечает за весь пользовательский интерфейс новейшего огромного телевизора: электронную программу передач (EPG) и интерактивные приложения.

Телевизионная приставка — самое недооценённое и недолюбленное из всех домашних устройств: в отличие от новой микроволновки или холодильника, никто не может похвастаться перед девушкой или соседом новой приставкой. Но без неё нет спутникового или кабельного телевидения.

Производят эти устройства в Корее, в Польше и в Китае; зависимость от оборудования и драйверов не делает нашу жизнь проще.

Эво был изначально написан «на коленке» в нашем английском отделении в качестве эксперимента; основой бизнес MCR был построен вокруг поддержки «условного доступа» (conditional access). Но оказалось, наши клиенты — телекомпании — были рады приобрести у MCR весь пакет программного обеспечения для приставок.

Считалось, что Эво не был готов к масштабированию (scaling up) ни по архитектуре, ни по качеству кода, изначально сыроватого, да ещё и испорченного небрежной поддержкой. Денег у MCR было достаточно, так что Рон решил инвестировать в новый продукт, ожидаемо названный Нео (Neo). Как и его тёзка, герой «Матрицы», Нео сможет уклоняться от пуль клиентов и элегантными балетными па боевых искусств уничтожать конкурентов. Лучшие специалисты в Англии, Израиле и Франции уже корпели над этой разработкой.

У решения о передаче в Индию был, как и у всех корпоративных ходов, политический подтекст: английским руководителям проектов легче было работать с податливыми и улыбчивыми индийскими инженерами, чем со своими соотечественниками, которых они находили негибкими, самоуверенными и интересующимися красотой и универсальностью системы больше, чем пользой, которую она приносит клиентам.

Так после небольшого политического землетрясения в наших корпоративных небесах Эво свалился мне на голову. Я не просил об этом — руководители проектов сами позаботились о нас, ибо сказано в Талмуде: «Работа праведников делается руками других».

Как начальник индийского центра, я отвечал тогда за отделы поддержки: финансы, кадры (HR), административно-хозяйственный (admin), IT и — как без этого? — отдел организации поездок. Я вовсю помогал нашим «колониальным» отделам — английскому, израильскому, французскому и американскому, хотя формально за поставки отвечали другие.

Теперь я стал ещё и полноправным владельцем нового отделения Эво.

Аджайл и мастера йоги

В моей радости сквозила и минорная нотка: мне было немного стыдно за Эво. Кроме нескольких общих программных компонент, большая часть его кода была написана под каждого клиента в отдельности. Серьёзные разработчики вроде меня гнушаются писать «клиентский» код; мы берём выше, создавая универсальный продукт, годный для всех клиентов, на все случаи жизни и на все века.

А через год-два разрабатываем новую, ещё более вечную и универсальную систему.

Но увы, с нашими четырьмя клиентами затраты на универсальные решения могли превысить экономию от универсальности. К тому же Нео разрабатывали с чистого листа, как современную систему, единую для всех клиентов; идти тем же путём, но с отставанием не было никакого смысла. Как только Нео оперится и взлетит, Эво уступит ему клиентов и отдаст душу богам программного обеспечения.

Знать бы, кто эти боги и зачем им души программ…

Меня влёк свободный дух Аджайла (Agile) и минималистская эстетика «экономного» («lean») подхода: делай только то, что требуется, и только тогда, когда требуется; не стремись к совершенству и не пытайся угадать будущее — каким бы прозорливым ты ни был, Вселенная всегда найдёт способ тебя удивить; скорость и гибкость важнее совершенства!

Движение Аджайл началось в 2001 году с Манифеста, который перевернул мир… ну, не весь, но мир разработки программного обеспечения — точно. В наше идеологически непростое время некоторые на Западе задаются вопросом: как же могли семнадцать белых американских мужчин среднего возраста безо всякого «многообразия» (diversity) цветов кожи и гендерных оттенков придумать что-то хорошее?

Они потому и перевернули мир, что ничего не придумывали, а просто применили вечные идеи к программированию: как направление мысли, Аджайл намного старше, чем Манифест.

Наш генеральный директор Рон любил цитировать Наполеона: «Сначала ввяжемся в драчку, а там разберёмся!». Выражение вполне в духе Aджайла.

Впрочем, Иисус стал аджайлистом намного раньше Наполеона: «Итак, не заботьтесь о завтрашнем дне, ибо завтрашний сам будет заботиться о своём: довольно для каждого дня своей заботы». Это ли не суть Aджайла? Нарежьте проблему тонкими ломтиками и закончите что-то конкретное сегодня; не пытайтесь предсказать будущее.

Дух Aджайла стучал в мое сердце; прагматичный и «экономный» путь на удивление хорошо подходил нам в Индии. Я объяснял это следующей историей, которую уж не помню, где услышал.

Индийский духовный мастер медитировал на берегу реки. Другой гуру, желая произвести на него впечатление, перешёл реку, ступая по воде, как посуху. Подойдя, он спросил:

— Вы видели, что я только что сделал?

— Конечно. Вы шли по поверхности воды. Как вы этому научились?

— О, я провел двенадцать лет в Гималаях, занимаясь йогой. Я постился шесть дней в неделю, стоя на одной ноге целый день — и вот я овладел этим высоким искусством! — гордо ответил второй мудрец.

— Но зачем? Ведь наш лодочник может перевезти вас через реку всего за две монетки! — удивился первый.

Как западный инженер, я хотел создавать прекрасные продукты и ходить по воде. Как менеджер-индиец, я хотел быть лодочником: перевезти каждого клиента, быстро, в духе Aджайла, — и заработать пару монет.

Итак, мы решили вести разработку для каждого клиента в отдельности, копируя, если надо, код из одного проекта в другой. Такой подход вызывает рвотный рефлекс у любого уважающего себя разработчика, но в нашем случае он дешевле, чем тяжёлая и дорогая «продуктизация».

Я в который раз перелистывал «Дао Де Цзин». «Мягкое» и «гибкое» гнётся, не ломаясь — и адаптируется к изменениям рынка и корпоративным катаклизмам. Как говорил Дарвин, выживает не самый сильный и не самый умный, а тот, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Корпоративная алхимия

Это было, пожалуй, наше лучшее время. Мы делали то, что умели, и делали это хорошо.

На Западе «мы все глядим в Наполеоны» и так хотим вести за собой других, как если бы лидерство было кратчайшим путем к нирване. Но в мире, где каждый — лидер, индийские инженеры, которые не гнушаются следовать, оказались бесценны. Вместо интеллектуальной показухи и споров они делали то, чего клиенты ждали от них — и быстро.

Мы следовали силовым линиям индийской культуры, сонаправленным Aджайлу, на радость английским руководителям проектов Эво. У каждого из них был свой заказчик и своя команда; они бежали вперёд, не завися друг от друга и от универсального, но никому не подходящего продукта.

Для управления Эво я выстраивал команду менеджеров не столько в соответствии с новейшими подходами менеджмента, сколько с проверенными веками принципами алхимии. Раз всё в мире состоит из четырёх элементов — огня, воды, земли и воздуха, такой должна быть и наша команда.

Умением обтекать препятствия и избегать конфликтов Манодж напоминал мне стихию воды. Что бы ни случилось, он был невозмутим и спокоен, словно вода в стакане. Худощавый, будто подросток, непривычно безусый для Индии, с тонкими аристократическими чертами лица и длинными тонкими пальцами Манодж выглядел, как поэт или философ. Он и был отчасти и тем и другим; наслаждаясь духовностью в разных её разливах, Манодж любил буддизм, философию Ошо и хороший шотландский виски. Он также сочинял куртуазные стихи на урду в духе Омара Хайяма. После хорошей порции скотча он никогда не отказывался читать их своим восторженным слушателям.

До Эво Манодж занимался Enterprise Java, но явно тяготел к управлению проектами. Я был рад отдать ему работу с руководителями проектов — пока ещё иностранными. Постепенно Манодж создавал свой собственный проектный офис, а также отвечал за интеграцию и тестирование Эво.

Падма в моей корпоративной алхимии была элементом Огня. В хорошем настроении, она вся вибрировала, искрилась и излучала энергию, которой бы хватило на освещение небольшого города (а не в настроении могла его же испепелить). На заседаниях, где она присутствовала, воздух пах озоном. Считается, что индийские инженеры избегают конфликтов; Падма же была готова на любую авантюру в любой момент; она была большей израильтянкой, чем сами израильтяне.

До перехода в менеджмент (о котором она часто жалела) Падма была трудоголиком-программистом и блестящим архитектором. Как- то ещё в пору нашего корпоративного детства я засиделся в своей стеклянной клетке допоздна. Проходя на кухню за чашкой чая, я увидел Падму, сидящую за своим компьютером.

— Падма, прости, не пора ли тебе домой? Уже поздно…

— Влади, у меня сегодня релиз! Алекс ждет!

— Поверь мне, я знаю Алекса и знаю ситуацию: он легко может подождать до завтра! Пожалуйста, иди домой!…

Падма промолчала; её огромные чёрные глаза были подозрительно влажны.

Сорок минут спустя я вышел за новой чашкой чая. Падма лихорадочно стучала по клавишам — теперь уже вместе со своим молодым мужем, программистом из другой компании. Так Падма убила одним выстрелом двух зайцев: выпустила код вовремя и пристроила к делу мужа, чтоб он не скучал и не злился.

В Эво Падма отвечала за разработку пользовательского интерфейса и некоторых других компонент.

Если Манодж был подобен воде, а Падма — огню, то Шалини в моей корпоративной алхимии была элементом Земли. Надёжная, взвешенная, очень взрослая, всегда готовая поддержать и утешить, она была нашей организационной мамой и Моральным Компасом.

Однажды, когда мы только начинали работать вместе, Шалини заметила на моём столе новую футболку, всё ещё завёрнутую в хрустящий целлофан. Эти футболки недавно раздали команде, успешно завершившей свой проект.

— Влади, извини, зачем ты взял эту футболку?

— Как зачем? Носить… дали, как и всем.

— Но ты ведь ничего для проекта не сделал, почему же ты согласился её взять?

Я потерял дар речи. Я-то думал, индийские инженеры уважают иерархию…

— Ммм… Ну, знаешь, я всё же босс; я помог… с этим, ну… видением и стратегией… и с бесплатными обедами! Ты не думаешь, что я заслужил эту футболку за все мои усилия?!

— Как знаешь, Влади. На твоем месте я бы её не взяла.

Поблагодарив Шалини за совет, я носил потом эту футболку с особым удовольствием.

Манодж — элемент Воды, Падма — Огня, а Шалини — Земли. Тогда я, наверное, элемент Воздуха: вечно в полётах, в движении, то и дело создаю турбулентность, от которой сам же и страдаю.

Жертвы успеха

Рано состарившийся Эво послали в Варанаси, но лишили его роскоши умереть: Нео, наш юный и прекрасный ангел смерти, хронически запаздывал. Мы и не торопили его — мы росли: наш экономный аджайл-подход попал в яблочко. Новые клиенты появлялись чуть не раз в месяц. Мы создавали под них новые команды и работали так, что клиенты улыбались нам.

Забавно, как быстро наши преимущества становятся нашими проблемами. Мы росли и росли — весело, бездумно. И, сами того не замечая, превращались в жертву собственного успеха.

Каждую функцию и исправление каждого бага нам приходилось копировать столько раз, сколько у нас было заказчиков. Когда количество и сложность функций возросли, как и число клиентов, начался кризис. Что хорошо получалось с четырьмя клиентами, с двенадцатью уже не работало. Практики команды из сорока человек не годились для команды из двухсот.

Рынок тоже менялся: клиенты ожидали, что стандартные функции будут поставлены им сразу; они не понимали, зачем нужно опять разрабатывать то, что уже работало у других.

Мир изменялся, а мы застряли: привычно говоря о «готовности к переменам», мы продолжали двигаться по инерции, заливая проблемы «ресурсами» — ведь наши инженеры по сравнению с западными стоили копейки. Да и мои менеджеры по традиции мерили свой успех количеством подчинённых.

Мы жили внутри уловки-22: чем больше инженеров набирали, тем хаотичней и безумней становилась система, требуя ещё больше людей. Наши лучшие инженеры учили других, исправляли чужие ошибки и ходили по бесконечным обсуждениям, заседаниям и встречам вместо того, чтобы писать код. Все были так страшно заняты, что работать времени не оставалось. Опять вместо недеяния я занимался бесконечным пожаротушением.

Следуя пожеланиям клиентов, мы создали поток; теперь он всё быстрее нёс наш кораблик на рифы. Я хотел быть лодочником из притчи, но «попасть в струю» — это не то же самое, что «плыть по течению». Ветра и потоки надо уметь использовать, чтобы, если надо, двигаться против них.

Нам срочно нужно было делать то, от чего я гордо отказался раньше — «продуктизировать» Эво, построив из множества проектов один продукт.

Переезд не удался, или Капля камень точит

В Бангалоре не было достаточного опыта разработки продуктов: только пять-десять процентов инженеров из сотен тысяч работало над ними, остальные «оказывали услуги». Для продуктизации Эво мне необходимо было усилить команду и влить в неё новую кровь — голубую, архитектурную.

Я убедил Мартина, талантливого архитектора с большим «продуктовым» опытом, переехать в Бангалор на год. Высокий, долговязый и энергичный Мартин искал приключений, так что его и уламывать особенно не пришлось. Подобно многим архитекторам, Мартин был непоколебимо уверен в собственной правоте — как в серьёзнейших вопросах программирования, так и в менее важных вопросах политики и смысла жизни; индийскую же культуру Мартин понимал намного лучше индийцев.

Некоторые иностранцы ненавидят Индию; они делают себе прививки ото всех известных и неизвестных заболеваний, даже если вакцины эти хуже болезней. Слабые духом иноземцы падают в обморок от сущих пустяков, вроде кровавых религиозных самоистязаний или просто наблюдая обыденную жизнь трущоб в Мумбае из окна кондиционированного автомобиля, как это случилось с одной нашей руководительницей проекта из Англии.

Иные же, как Мартин, влюбляются в Индию по уши. Мартин сразу начал носить «курты» вместо рубашек и повязки-дхоти вместо брюк (слава Богу, не в офисе). Он в совершенстве овладел искусством покачивания головой и приветствовал людей сложенными в «намасте» ладонями (хотя в Южной Индии так делают только в пятизвёздочных гостиницах да храмах). Со скоростью, несколько превышающей скорость света, он объехал всю Индию от Ладака до Каньякумари.

Увы, любовь Мартина к Индии оказалась безответной. «Он думает, что Индия поверхностна, её можно запросто имитировать. А получается подделка, фейк», — заметила Падма, которая ему, очевидно, нравилась.

Я надеялся, что Мартин на деле покажет нам, что такое «инженерное совершенство», лучшие практики архитектуры и инициативность (или «проактивность», на корпоративном новоязе). А главное, я рассчитывал, что он со всей своей харизмой и силой характера возьмётся за продуктизацию Эво.

Он и взялся. Мартин нажимал и давил, разъясняя, как должны быть переписаны компоненты, по какой технологии должен работать интерфейс, как надлежит организовывать команды. Инженеры не спорили с ним; они, дружелюбно улыбаясь, покачивали из стороны в сторону головами. Этот чудесный жест задаёт ритм разговора, его «несущую частоту», он подтверждает, что линия связи установлена: «Говори, ты мне нравишься; я тебе сочувствую». Но никоим образом он не означает согласия.

Мартин без устали покачивал головой. Разработчики же, улыбаясь, обтекали Мартина по сторонам, как речная вода — огромный валун посреди реки. Наши менеджеры расступались перед Мартином, как океанские волны — перед тяжёлым «Титаником».

Мартина постепенно перестали приглашать на совещания. Да и на созванные им встречи народ не мог собраться — ах, они ужасно сожалели, но им каждый раз мешали неотложные дела. Бурный поток корпоративных имейлов в почтовом ящике Мартина иссяк, превратившись в иссохший ручеёк. Лишённый информации — организационного кислорода, Мартин был вынужден уехать до срока.

Так я в который раз убедился в правоте «Дао Де Цзина»: «мягкое и слабое одолеет твердое и сильное». Корпоративные антитела победили без борьбы, возможность улучшить архитектуру и инженерные практики Эво была упущена. Мурали, мой главный архитектор, сокрушённо качал головой и разводил руками — кто-кто, а уж он-то был совершенно ни при чём.

Это была моя ошибка. Я должен был подключить Мартина к нашей системе, дав ему руководство командой. Но Мартин не желал подчиняться Мурали, а отбирать людей у Мурали и передавать Мартину я не хотел; пришлось определить для него некую невнятную роль с прямым подчинением мне.

Отъезд Мартина был горек для меня, но слаще мёда для нашего финансового отдела: уверенный в себе Мартин настоял на том, чтобы самому водить предоставленную компанией машину. Мы больше заплатили за починку этой машины после аварий, чем Раджешу-водителю за все годы службы. Отъезд Мартина так обрадовал нашего финдиректора, что он раскошелился на прощальный подарок: статуэтку Ганеши с лэптопом.

Продуктизировать Эво пришлось, так сказать, местными силами.

Мальчики и девочки

Релокации и частые поездки необходимы в международной компании; нам всё время приходилось посылать инженеров в Англию на долгий срок. Вместо гостиниц мы арендовали квартиру. Там ребята могли готовить себе нормальную индийскую еду, да и вообще вместе им веселее. А мы ещё и сэкономили — квартиры дешевле отелей.

Только вот избалованные своими индийскими мамочками и опьянённые духом свободы молодые люди не следили за домом: они умудрились поцарапать мебель и разбить унитаз. Разъярённый хозяин пригрозил подать в суд. Нам пришлось выплатить три тысячи шестьсот фунтов, чтоб возместить ущерб.

Жили бы в квартире девушки, всё было бы в порядке. Питер Пэн был прав, когда говорил: «От одной девочки больше пользы, чем от двадцати мальчишек». Девочки в Индии часто лучше подготовлены к реалиям жизни.

Почему? Из-за денег, конечно. Рождение дочки — финансовое несчастье для бедных семей: дочь в итоге уйдёт из дома ухаживать за мужем и его роднёй, и за неё ещё и приданое придётся платить. Из-за избирательных абортов мальчиков в стране рождается больше, чем девочек. Правительство запрещает определять пол будущего ребёнка, но чёрный рынок УЗИ процветает.

В Индии доминируют мужчины. Точнее, думают, что доминируют. Родители балуют сыновей и гордятся ими; мальчики часто растут изнеженными. Рассказы о драке между двумя учениками хорошей бангалорской школы не сходили с первых полос местных газет почти неделю, ведь событие было из ряда вон: мальчики в Индии не дерутся. В то время как сыновей лелеют, дочери усердно работают, чуть не с пелёнок ухаживая за другими.

Моя знакомая из России в первый раз поехала с мужем-индусом — инвестиционным банкиром — навестить его родителей в деревне. Она была поражена: оказалось, женщинам нельзя садиться есть вместе с мужчинами — женщины прислуживают во время трапезы, а потом доедают остатки. Когда знакомая с гордостью обмолвилась, что записалась в спортзал, ей досталось от свекрови: «Тебе зачем это, а? Дело женщины — рожать детей и ухаживать за мужем, а не хвостом крутить!»

Впрочем, в Бангалоре фитнес для женщин становится социально приемлемым. В спортзале неподалёку от моего дома, помимо танцев, аэробики и прочих нехитрых развлечений среднего класса, проводят занятия по кикбоксингу. Я оказался единственным мужчиной в группе: несколько парней начинали, но не выдерживали — им было трудно. Дамы же упорствуют: тяжело дыша, они изо всех сил бьют и пинают меня ногами. То, что не убивает девочек, делает их сильнее — в самом прямом смысле слова.

Вот и в моём офисе Падма, стихия Огня, — настоящий корпоративный боец. Мне от неё порядком доставалось. Шалини — стихия Земли — ни на кого не нападала, но никому не уступала ни пяди. А Манодж, мой гуру и престолонаследник, тёк, как вода, избегая конфликтов.

Движок и философия

Для продуктизации Эво надо было прежде всего увеличить долю «общего» кода по сравнению с «частным», клиентским. Этим и занялась Падма с маленькой командой, переписывая тысячи строк кода под новую архитектуру, о которой они договорились с Мурали.

Новые общие компоненты мы назвали «движком» (engine). Его цель — ускорить разработки для клиентов; как ни смешно, разработка самого движка безнадёжно запаздывала.

Манодж не был сторонником «продуктизации». Он считал, что мы зря гребём против течения, всё равно же Нео скоро будет готов. Он брался выправить ситуацию с клиентами, если инженеров-коммандос Падмы перекинут с движка — ему на проекты. Я доверял Маноджу — если он говорил, то делал.

Да и сколько можно оправдываться перед начальством и извиняться за задержки? Пора оставить бессмысленное упрямство и амбиции и признать: разработка продукта — не наша сильная сторона. Аджайл учит «проигрывать по маленькой» (to fail small); адаптивность — в умении корректировать курс, а не упрямиться.

…Об этом я и сообщил Падме во время нашей еженедельной встречи. В её иссине-чёрных глазах заплескались озерца огненной лавы:

— Нет, Влади, мы не можем сдаться! Это неправильно! А что, если Нео опоздает ещё на три года? Я хочу, чтобы у нас был продукт, наконец! Я всё сделаю, обещаю!

Разряды статического электричества потрескивали в комнате; в моём виртуальном бронежилете дымилась дыра.

В принципе Манодж был прав. Но ведь и Падма была права! Я люблю бородатый, как старик Хоттабыч, анекдот о раввине, которого попросили разрешить спор между двумя соседями. Рабби вник в доводы первого и сказал: «Хаим, ты прав!» Потом, выслушав версию второго, в раздумье заключил: «Мойше, и ты прав». Возмущённая жена рабби закричала на мужа: «Эй, они же не могут быть правы оба одновременно!» Он посмотрел на жену и тяжело вздохнул: «Знаешь, Сара, ты тоже права!»

Работа раввинов и менеджеров интересна потому, что правы все, а выбирать им. Консервативен ли Манодж — или прагматичен и рационален? Честолюбива ли Падма — или увлечена и заинтересована?

Как говорится, вскрытие покажет.

— А как же «недеяние»? — спросил меня потом Манодж. — Ты ведь противник напора, не так ли?

— Ну, Падма — это сила природы. Если кто и сможет создать свой поток, так это она. А «недеяние» просто направляет потоки, не вмешиваясь; это моя работа…

Корпоративная действительность проясняет философские концепции лучше профессоров. Меня всегда занимала идея, что будущее определяет прошлое. Вот и «упрямство» Падмы чудесным образом превратилось в «настойчивость», когда движок после месяцев работы без выходных был-таки запущен. Но если б движок не включился, Падма задним числом оказалась бы «упертой» и «негибкой» в тот давно минувший день, когда она, чуть не расплакавшись, сказала мне «нет!»

Платформа: следовать или лидировать?

В идеальном мире Эво был бы одним продуктом для всех клиентов, как холодильник. В мире реальном у нас было тогда около двадцати клиентов-телекомпаний, разбросанных по всему миру. Их требования различались, как и вкусы их директоров по маркетингу и их жён и мужей. Мы не могли дать один продукт всем, но поддерживать отдельную версию для каждого клиента было долго, больно и дорого.

Во время своего короткого соло в Индии Мартин отстаивал модель «платформа + настройка» (platform + custom): большая команда разрабатывает универсальную платформу, а небольшие команды настройки приспосабливают её для разных клиентов.

Один из продуктов MCR, которому мы помогали индийскими «ресурсами», разрабатывали как раз по этой модели. Какой уж там поток — одна разборка следовала за другой: клиентские команды месяцами ждали, пока платформа пошевелится и сделает, наконец, то, что нужно их клиенту. Платформа же стремилась к универсальности, клиенты только раздражали её своими глупыми специфическими требованиями.

Что нам делать? «Платформа + настройка» — разумная модель с точки зрения архитектуры. Но вот какой должна быть структура наших команд?

Тогда мы были организованы в классическую «матрицу»: инженеры разбиты на отделы разработки, интеграции и тестирования; внутри разработки группы поделены по программным компонентам. Руководители проектов Маноджа набирали виртуальные команды под конкретных заказчиков.

Манодж предложил: пусть клиентские команды разрабатывают функционал, каждый для своего клиента — но так, чтобы другие клиенты легко могли потом взять тот же код. В классической модели могучий буйвол — команда платформы — тащит продукт вперёд, за ней обезьянками следуют юркие маленькие команды настройки. Мы перевернули эту модель: универсальную платформу Эво тащили, как буйволы, команды, работающие на своих клиентов; команда платформы маленькой обезьянкой направляла клиентские команды и подчищала мусор.

Поскольку мы в Индии работали на клиентов лучше, чем делали «универсальный» продукт, именно так, на искусстве следования за клиентами, мы и строили нашу платформу. Дорожная карта (roadmap) продукта стала совокупностью функционала разных заказчиков.

Все наши разработки велись прямо на «стволе» кода. Мы не разрешали выпускать «ветви» (code branches) под отдельные фичи (features), так как слияние ветвей обратно в ствол было хуже мигрени. Платформенная команда всё время тестировала «ствол» кода, чтобы в любой момент мы могли сконфигурировать его под нового клиента, выбрав функционал, как из ресторанного меню.

Когда мы впервые смогли запустить нового клиента в Греции за два с половиной месяца, нам не поверили: раньше у нас уходило на это полгода и больше.

Одно омрачало праздник — крохотный клиент тихо скончался через те же полгода. Но это была уже не наша вина.

Чёрная магия и её разоблачение

Тем временем жизнь в офисе шла своим чередом.

Мой Сталин сделал карьеру и заслуженно стал главным «офисным мальчиком». Однако ему хотелось большего, ведь, кроме административных, Сталин обладал и оккультными способностями. Во всяком случае, в этом он убеждал всех, готовых его слушать, от скептически настроенного Раджеша-водителя до легковерной Мэри.

Мэри Кулкарни, мать троих детей с несколько неожиданными именами Майкл Буш Кулкарни, Майкл Клинтон Кулкарни и Мел Гибсон Кулкарни, присоединилась к команде Сталина в качестве уборщицы. Ей приходилось много работать, чтобы прокормить семью, так как её муж исчез. В Индии случается, что мужья исчезают, возникая в других частях страны под новыми именами, а иной раз и с новыми жёнами.

Поскольку конвенциональными средствами найти сбежавшего мужа в этой огромной стране было нереально, Мэри откликнулась на предложение Сталина воспользоваться для поисков чёрной магией. Ничего удивительного тут нет: астрология и магия плотно вплетены в ткань индийской жизни. По утрам на улицах Бангалора валяются обезглавленные петухи: нет лучшего способа навести на кого-то порчу. Чёрная магия требует жертв в самом прямом смысле, что там петухи! Была в Бангалоре история, когда отец семейства пригласил свою жену и трёх дочерей да ещё соседку с ребёнком погулять на озере. Вырваться и убежать смогла только соседка; остальных отец семейства сумел утопить по совету местного колдуна: чтобы найти клад, нужно убить шестерых женщин.

Магия Сталина была не столь радикальна. Придя к Мэри домой, он попросил достать старые фотографии и вещи мужа. А вместо ритуального жертвоприношения ему сгодилась бы и физическая близость с Мэри.

Ей удалось вырваться, и она нашла в себе мужество пожаловаться в наш отдел кадров — очень редкий случай в Индии тех дней. Идти в полицию не имело смысла. Единственное, что мы могли сделать, — это указать Сталину на дверь.

Мне приходится теперь самому готовить себе чай. Но во-первых, я ужасно рад за Мэри. А во-вторых, у меня появилось название для будущей книги мемуаров: «Я уволил Сталина». С таким заголовком успех обеспечен, можно и не писать ничего. Так даже лучше: в старые добрые времена писателям платили, но мир изменился — писательство, подобно порнографии, обесценилось. Слишком много оказалось желающих продемонстрировать себя миру в интимном акте со словами, пусть и за бесплатно. «Больше, чем теленок хочет сосать, корова хочет давать молоко», — говорит Талмуд. Так что теперь платят за чтение, не за письмо. Можно оставить книгу пустой.

Правила и печати

Мы были где-то на полдороге с продуктизацией платформы, когда мне опять позвонил наш генеральный директор Рон. Израильский клиент пожаловался ему: качество последнего релиза Эво ниже уровня воды в Мёртвом море. Рон прервал мои сбивчивые объяснения:

— Влади, я принимаю, когда мои люди допускают ошибки. Но не те же ошибки дважды. Надеюсь, ты меня понял.

Как не понять? Ведь звонил Рон уже в пятый раз. Чтобы совершать новые ошибки, в нашем королевстве что-то надо было срочно менять.

Считается, что для получения повторяемых и предсказуемых результатов надо «определить процесс»: выработать подробные инструкции о том, кто делает что, когда, как и почему. Если люди в точности следуют инструкциям, проект будет сдан в срок. Индийские компании очень гордятся своим умением «работать по правилам», доказывая это сертификатами качества и «зрелости» (maturity) вроде CMMI или ISO 9001.

По мне, эти сертификаты если и удостоверяют качество, то не программного обеспечения, а формальных документов в некой параллельной вселенной. Сторонник страстного бунта Аджайла против БГСП (Больших Глупых Систем и Процессов), я ненавидел бюрократическую бессмыслицу правил, которых (тяжёлый вздох) в Индии немало.

Посетители многоквартирных комплексов и офисов обязаны на входе регистрироваться в толстых рукописных фолиантах, записывая в специальную графу длиннющий серийный номер своего ноутбука. Однако никто не проверяет его на выходе.

— Но зачем тогда записывать?! — сварливо вопрошал я поначалу.

— Таковы правила, сэр, — следовал ответ.

Слово «правила» произносилось с таким уважением, как если бы каждая буква в нём была заглавной.

Во многих аэропортах Индии помятые и суровые усатые офицеры после досмотра ставят синюшные печати на посадочный талон и на бирку ручной клади. Пара служителей аэропорта проверяет их через два метра, а ещё три офицера внимательно изучают эти же печати перед посадкой в самолёт. Когда меры безопасности повышают, вместо одной печати ставят целых две. Не знаю, как на террористов, но на меня эти расплывающиеся сизые заклятия бюрократии наводят древний ужас.

Огромная вывеска о сертификации ISO на крыше старого аэропорта в Мумбае была заметна даже из космоса — и это был худший аэропорт, который я когда-либо видел! В наши дни индийские аэропорты — одни из лучших в мире, и никаких сертификатов качества там не выставлено.

Пачки документов, необходимых для моей ежегодной регистрации в Индии в отделе учёта иностранцев, едва влезали в наш минивэн; на получение проштампованого сертификата уходил весь день.

Бюрократия пугала меня, но моя команда заводила разговоры о внедрении процесса — если у других работает, почему бы и нам не попробовать?

— Вы хотите, чтобы наши люди были настоящими инженерами или офисным планктоном, которые отключают мозг и следуют инструкциям до последней буквы? — атаковал я своих нестойких соратников в борьбе с бюрократией.

В ответ раздавалось некое невнятное бормотание. Похоже, моя Аджайл-команда была не прочь следовать правилам! Мне казалось, что меня предают. «Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов», — повторял я первый из четырёх лозунгов Манифеста. Разработка требует творческого, осознанного и ответственного подхода, а следование правилам снимает ответственность с инженеров. Под гипнозом инструкций они будут работать бездумно, как лунатики или как чиновники офиса регистрации иностранцев. Думающим, инициативным людям прописи только мешают. Поэтому мы и позволили нашим заграничным руководителям проектов вести команды за собой.

Тут и случилась история с нашим израильским клиентом.

Дух и шаманство

Наш релиз задерживался; клиент нервничал. Руководитель проекта из Англии попросил индийскую команду сократить тестирование. Сказано — сделано: версию второпях выпустили клиенту, но их легендарная тестировщица выковыряла из этой версии три критических бага за первые же пятнадцать минут проверок. Руководитель проекта извинился перед разъярённым техническим директором заказчика: «сорри, индийская команда приняла неправильное решение об объёме тестирования и схалтурила. Такое больше не повторится».

После этого Рон мне и позвонил.

Руководитель проекта был прав: в оргструктуре моя команда не подчинялась ему формально, он только «предложил» срезать углы, а не «дал указание», так что решение было их, а не его. Увы, юный тестировщик из Индии — отнюдь не эксперт в семантических различиях. Он никак не мог сказать «нет» старшему по должности и возрасту англичанину.

Это был не первый раз, когда «думающие и инициативные инженеры» делали глупости.

— Процесс прояснит, кто за что отвечает, и поможет нам делать правильные вещи, — предложила Шалини.

Это будет шаг назад с точки зрения Аджайла: в Аджайле нет «процессов» и «правил» — это дух и способ мышления, это философия и отношение ко всему, что мы делаем!

— А как же фреймворк скрама? — спросила Панда.

— Гмм… не знаю… Скрам-мастер (Scrum master) не пишет код, не руководит и вообще непонятно, чем занимается. Владелец продукта (Product owner) ничем толком не владеет. Если называть планёрки «стендапами», а техзадания — «бэклогами», от перемены мест слагаемых сумма не изменится.

— Какой скрам? — поддержал Манодж. — Мы же зависим от израильских компонент «условного доступа» (conditional access), от корейских драйверов, от «железа» из Китая… В нашей ситуации скрам не работает.

Но что-то делать надо. Я решился: мы определим процесс в рамках нынешней парадигмы, в соответствии с духом Аджайла, но без шаманства скрама. В худшем случае процесс сработает. В лучшем всё пойдет не так, и я скажу команде: «Ага! Говорил же я вам!» — и демонически рассмеюсь…

Обычно внедрением процесса в компаниях ведает отдел обеспечения качества (QA department); наш тогда возглавляла Шалини.

— Если отдел Шалини будет отвечать за процесс, разработчики и интеграторы не примут его, — предупредил на всякий случай Манодж.

В самом деле, когда ответственность за задачу берёт одна команда, все остальные считают, что это уже не их проблема. Пусть у «ответственной» команды голова и болит. Если внедрять процесс будет отдел обеспечения качества, остальная организация по третьему Закону Ньютона будет сопротивляться всеми способами.

— Да, команды должны определить процесс вместе, — неожиданно согласилась Шалини.

Вместе? Какое «вместе», если наши команды сидели в окопах, ведя между собой позиционную войну. Открытых сражений, впрочем, не было; иногда только случались яростные приграничные стычки, заканчивающиеся возвращением в угрюмые организационные бункеры.

— А почему бы не начать с хорошей драки? — предложила Падма, мечтательно выпуская виртуальные коготки. — Пусть команды отведут душу; посмотрим, что будет дальше.

Так мы устроили «Большую драку».

«Большaя драка» и недеяние

Через неделю мы пригласили представителей всех команд Эво — около сорока инженеров — в небольшую гостиницу в Корамангале, неподалёку от моего дома.

Индийские команды обожают рассказывать о своих достижениях. Чтобы встреча не превратилась в чемпионат по бахвальству, мы попросили собравшихся ответить всего на два вопроса за пятнадцать минут времени, выделенного каждой команде:

— Что не устраивает другие команды в работе с вами?

— Что не устраивает вас в работе с другими командами?

Мы назвали встречу «Большая драка», чтобы спровоцировать людей на откровенный разговор, но не предполагали, насколько точным окажется название. Иностранцу трудно представить, насколько резки друг с другом могут быть мягкие, улыбчивые индийские инженеры.

Все команды были правы — каждая со своей точки зрения.

Интеграторы и тестировщики кричали на архитекторов: те даже не показывают им требования заказчика, пока весь код не написан! Тестировщики вопили на разработчиков за плохое качество кода и нежелание признавать баги и проблемы. Разработчики стыдили тестировщиков за то, что те не понимают, как система работает, а тупо следуют документам. Интеграторов бесило, что разработчики перебрасывают им свой код через забор и отказываются даже помочь. Архитекторы чуть не материли всех, особенно менеджеров. Не знаю, как в других компаниях, но наши архитекторы были ужасно сердитыми.

Когда «Большая драка» уже собиралась перейти в небольшую потасовку, Шалини мягко попросила меня выйти из комнаты: ей стало неловко, стыдно за наших людей передо мной — иностранцем.

Я нетерпеливо ждал снаружи, проверяя электронную почту и глядя на поджарых пальмовых белок, снующих по двору отеля с ужасно занятым видом. Чтобы не поддаться искушению вернуться, всех построить и объяснить им, как надо работать, я вынужден был уйти домой, написав Шалини, чтобы она дала мне знать, когда буря уляжется.

Торжественная тишина моего просторного дома в разгар рабочего дня казалась мне чуждой. Я чувствовал себя лишним. В поисках успокоительного я принялся листать «Дао Дэ Цзин»:

Кто встал на цыпочки, долго не простоит.

Кто широко шагает, далеко не уйдет.

Кто имеет свой взгляд, немного сможет понять.

Кто имеет свою правду, немногих сможет убедить

Надо прекратить суетиться, как эти глупые белки. Успокоиться и взглянуть со стороны; создать пустоту и найти баланс. Доверять своим людям…

«НО КАКОГО ЧЕРТА… Как они могут принимать решения о будущем моей программы — без меня?!» — возмущалось моё эго, вторя волнам пронзительных тоскливых птичьих криков за окном.

Я бродил из одной комнаты в другую. В унитазе ванной комнаты на третьем этаже я обнаружил крошечный трупик белки с трагически воздетыми к небу лапками; бедняжка, по-видимому, покончила с собой, утопившись в этом неожиданном сосуде вечного покоя.

Нет, никакие глубокие мысли по этому поводу не посетили меня. До мыслей ли тут, если я каждые пять минут проверял телефон, ожидая сообщения от Шалини?

Организационное самосознание

Шалини позвонила только к пяти. Когда я влетел в зал заседаний, там, к моему удивлению, не было ни трупов, ни даже пятен крови. Люди были тихи, молчаливы и смущены; им было неловко друг на друга смотреть. Отрешённо и уважительно, как на памятник неизвестному солдату, они глядели на огромную грязновато-белую доску с беспорядочной запутанной диаграммой.

Это что ещё такое?

Наши трудности были системными, но до «Большой драки» мои инженеры не понимали «систему», каждый видел свою часть пресловутого корпоративного мамонта: для тестировщиков всё выглядело как количество багов и тестовое покрытие, для менеджеров проектов — как даты и «ресурсы». У нас не было общего языка, общих принципов и общей системы отсчёта (frame of reference). До «Большой драки» каждая команда была уверена, что у них-то всё хорошо, вот другим надо бы измениться.

После утреннего взрыва эмоций наступил катарсис. Когда волна истерики улеглась, Шалини начала рисовать на доске, что происходит с одной фичей (feature) на разных этапах — от спецификации требований до разработки, интеграции, тестирования и выпуска готового продукта; какие команды вовлечены, сколько времени уходит на каждом этапе и какие возникают проблемы.

Древнегреческий принцип (и один из основных мотивов «Упанишад») «Познай самого себя» в равной степени применим и к людям, и к организациям. Я вспоминал, как молодой исполнитель Агни Тейама, бросив на себя взгляд в поднесённое ему зеркальце, осознал себя богиней. Вместе нарисовав эту уродливую схему на доске и взглянув в неё, как в организационное зеркало, инженеры осознали себя — не представителями разных команд, а соучастниками в одном потоке создания ценности. Они увидели, что проблемы у всех общие; меняться придётся всем.

Одной «Большой драки» не хватило; мы устроили две других, более конструктивных. В итоге мы построили детальную картину наших страданий — диаграмму нынешней операционной модели. Пришло время перейти к разработке будущего «процесса» — операционной модели того, как мы бы работали в идеальном мире; картинки счастья.

Инженеры из разных команд сформировали рабочие группы; эти группы расписали роли и обязанности на каждом этапе и критерии перехода от одного этапа к другому. Они сами определили нашу модель управления (governance model): кто уполномочен принимать какие решения на каком этапе и, главное, что делать с исключениями из правил.

«Процесс» стал выжимкой коллективного здравого смысла команд, которую помогла сформулировать Шалини. Хотя идеи были её, ребята были уверены, что она просто записывала их мысли.

Я первый раз видел недеяние в действии:

Создавая, не обладать тем, что создано;

приводя в движение, не прилагать к этому усилий.

Мне осталось только проверить результаты, сделать несколько замечаний (пусть не думают, что мне нечего сказать!) и поблагодарить команды за отличную работу.

Ещё пару месяцев мы потратили на то, чтобы закончить документацию. Оставалась сущая мелочь: уговорить руководителей проектов в Англии, Израиле и Корее принять наш процесс: они считали себя «лидерами», а мы хотели, чтобы они следовали правилам, да ещё и определённым не ими, а нами.

Я складировал корпоративные боеприпасы, готовясь к затяжной войне на истощение.

Экзоскелет

Но война так и не началась: руководители проектов чувствовали ту же боль, что и мы. Они отказались от «свободы», подчинившись нашим правилам в обмен на стабильность… Ну, не сразу, а когда увидели, что Рон и Йоси — на нашей стороне (о чём я, конечно, позаботился заранее).

Примерно семьдесят человек из-за границы и пятьсот инженеров в Бангалоре прошли тренинг по процессу, подготовленный Шалини; впрочем, индийских инженеров и учить было нечему: они сами этот процесс и создавали. Наши люди страшно гордились тем, что это «их» процесс, а не процесс отдела обеспечения качества. И уж точно не мой.

Он давал им сверхсилу. Теперь даже начинающий инженер из Бангалора мог сказать старшему коллеге из-за границы: «Я бы и рад сделать то, о чём вы просите (например, выпустить недопроверенный код); но, простите, я не могу нарушить процесс без специального разрешения!».

За разрешениями надо было идти к одному из трёх человек в MCR: к Шалини, к Йоси или ко мне; Рону такой власти мы не дали, хе-хе.

Процесс стал общей системой координат и жестким экзоскелетом для наших «мягких» инженеров. Индийский стереотип «работай по правилам» побеждал стереотипы «слушайся старших» и «не говори „нет“».

«Если тебе дали линованную бумагу, пиши поперек», — учила меня мама в детстве. Я хотел, чтобы мои люди писали так же, как я, поперёк — в то время как они прекрасно писали вдоль! Впрочем, на чистом листе нет ни «вдоль», ни «поперёк»: бумагу надо сначала разлиновать правилами. Это и сделал наш процесс.

Я опасался, что мы станем слишком бюрократичны. Следовать инструкциям — бюрократия, но не тогда, когда команда пишет эти инструкции для себя сама. Капризный дух коллективизма Аджайла свил гнездо в определении «водопадного» процесса.

Одно только огорчало меня: мой босс Йоси так и не смог постичь глубочайшую мудрость недеяния — и отказался платить мне тем больше, чем меньше я работаю.

Битва за Золотой ключик

Работая с людьми, никогда не соскучишься; историй у нас хватило бы на болливудский фильм.

Так, однажды отдел кадров и административно-хозяйственный отдел вступили в эпохальную битву за Золотой ключик. Ключ этот открывал потайную дверцу в корпоративной стене — вход в «комнату отдыха». Она предназначалась для тех, кто плохо себя чувствует и кому срочно требуется прилечь. Ключ от неё был заперт в сейфе у хозяйственников.

Потребность в отдыхе наши инженеры трактовали расширительно. Так, один добрый самаритянин раздобыл Золотой ключик благодаря связям с нужными людьми — и передал его сразу двум парам друзей, остро нуждавшимся в уединенении. Отдых за маленькой волшебной дверкой удался на славу.

Как такое возможно в давно уже ставшей целомудренной Индии?

Древние индийские сексуальные нормы были переписаны добродетельными мусульманскими завоевателями ещё в Средние века. Чтобы плавная эротическая резьба древних индуистских храмов выглядела приличней, они велели отколоть у статуй каменные признаки пола. Индия адаптировалась и приняла эту моральную цензуру, как свою: теперь в стране, где люди поклоняются лингаму и йони, эротика — табу; откровенные сцены вырезают из западных фильмов, как раньше сбивали «неприличные» места со статуй. Не только эротика, но и любая нагота недопустима: даже внутри раздевалок в бассейнах есть специальные кабинки для полного и окончательного переодевания. Один из моих разработчиков, отпрыск почтенной браминской семьи, как-то признался, что никто никогда не видел его обнаженным, даже жена. Даже он сам.

Так что в плане морали нынешняя Индия напоминает чопорную викторианскую Англию. «Камасутра? Да, вроде есть такая непристойная книга; наверное, заграничная — американская…»

Но третий закон Ньютона работает и в деликатной сфере сексуальности: чем сильнее она подавлена, тем сильнее прорывается, как пар из закрытого котла. Чего только не происходило у нас в компании: и межконтинентальные, как ракеты, взрывчатые романы, и парочки, застуканные в процессе на лестничных площадках.

Был и совместный поход команды моих менеджеров на секс-шоу в Амстердаме. Ну что ж, дело житейское. Только жаль, что они пошли наслаждаться прекрасным вместо участия в корпоративном ужине на конференции MCR. Эту ситуацию нельзя было оставить без внимания. Разбором полёта должен был заняться наш неортодоксальный директор по персоналу. Увы, выяснилось, что он-то — вместе со своей новой амстердамской подругой Машей из Самары — и был инициатором этого культпохода.

При всей моей толерантности такое нестандартное использование комнаты отдыха было чересчур: хозяйственники проиграли — мы передали заветный ключик отделу кадров, которым руководил наш новый директор по персоналу. Кадровики установили формальные правила доступа и ввели «процесс»; вечеринки в комнате отдыха прекратились.

Воистину ничто не может противостоять любви — кроме бюрократии.

Толстой и баги

Сколько томов Лев Толстой ни написал, в массовом сознании остались лишь печальные туфельки Анны Карениной на платформе да фраза «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастна по-своему».

В мире IT, наоборот, счастье в разных организациях выглядит по-разному, в то время как картинки несчастья очень схожи. Клиенты обычно жалуются на время выхода на рынок (time-to-market), качество и затраты; да, ещё на «прозрачность» и «готовность к изменениям» (response to change) — точнее, на отсутствие таковых.

Решать проблемы с качеством мой босс Йоси, наш старший вице-президент по разработке, начал с Эво: мы росли быстрей других его программ, а наша популяция багов росла ещё быстрее. И не случайно: прагматичность и умение срезать углы были нашими сильными сторонами, а вот страстью к качеству кода мы не отличались. Колония багов была едва ли не главным элементом нашей экосистемы. Сотни людей получали зарплату за то, что искали баги; другие дотошно вели их учёт; третьи приговаривали их к смерти; четвертые приводили приговор в исполнение. А в это время другие инженеры уже любовно взращивали новое поколение багов. Вздумай добрая фея вычистить для нас все дефекты разом, шестерёнки нашей системы со скрежетом остановились бы.

Как-то на одной из наших вечеринок я произнес пламенную речь о качестве. Зарядившись для храбрости пивом, несколько инженеров окружили меня: «Смотри, сколько багов у Microsoft и Oracle! С какой стати ты говоришь, что наши девятьсот с чем-то — это слишком много?!»

Идите объясните это нашим клиентам и Йоси, дорогие мои. Йоси не был доброй феей; он требовал изменений — и немедленно.

Вначале ему нужны были данные. Шалини, возглавлявшая наш отдел контроля качества, определила метрики и показатели. Они включали количество дефектов, представленных в кумулятивных диаграммах потока; покрытие автоматизации тестирования (test automation coverage), количество ветвей кода, цикломатическую сложность кода, плотность дефектов на тысячу строк и технический долг (technical debt). Мы также измеряли статистику поставок (точнее, их задержек) для сотен проектов. Мы были чертовски горды собой, представляя наши метрики Йоси.

Тут и начались проблемы.

— Когда у нас не было данных, Йоси их требовал. Когда данные появились, он говорит: «Это очковтирательство и губная помада на свинье (lipstick on a pig)», — меланхолично заметила Шалини.

Именно. Йоси не доверял нашим цифрам. Сами наши попытки объяснить их и оправдаться были в его глазах доказательством того, что мы мухлюем.

Мы надеялись, что корпоративная буря вскоре уляжется, но Йоси и не думал останавливаться. Он ещё и пригласил Алекса из Иерусалима на роль своего доверенного представителя в Индии и «ока Саурона».

Слониха и кролик

Подобно «Бегущей по волнам» Александра Грина, Алекс всегда летел чуть впереди волны последних новинок в мире программного обеспечения; не удивительно, что его мнения менялись быстро.

— Алекс, но ты же утверждал обратное ещё на прошлой неделе!

— Ну и что? — искренне недоумевал Алекс. — Это ж когда было? А тут я посмотрел, что Мартин Фаулер (или Алистер Кокбурн, или Далай Лама) сказал вчера на конференции. И вообще, обещать — не значит жениться.

Алекса не обременяло излишнее сочувствие к программистам, не понимающим истинной красоты своего ремесла. Азарт путешествия, а не пункт назначения был его истинной страстью. Любимая его шутка была о кролике, преследовавшем слониху: «Не догоню, так согреюсь!» Наша неуклюжая слониха никак не могла убежать от его саблезубого кролика.

Индия позитивна и гиперэмоциональна; в человеческих отношениях тут нет полутонов и нюансов: если ненависть, то смертельная; если любовь, то страстная и вечная — пусть даже на пару дней. Смерть любимого политика или кинозвезды вызывает массовые беспорядки и серию самоубийств — люди не могут жить в мире, где их кумира больше нет. В офисах тоже бурлят эмоции; чтоб мотивировать инженеров требуются слоновьи, на европейский взгляд, дозы похвал.

— Почему я должен хвалить своих людей, если они делает то, что надо? — удивляется восточноевропейский менеджер. — Я ж не ругаю их — это само по себе позитивно!

Индийский же инженер убеждён: если босс не хвалит, значит, он крайне недоволен. Это убивает мотивацию и приводит к депрессиям, обвинениям в «психологическом харассменте» и отставкам.

— Мы снизили общее количество багов с девятисот шестидесяти трёх до семисот двадцати восьми за квартал, — гордо сообщает Алексу индийский инженер, ожидая заслуженной похвалы: это же означает улучшение качества на двадцать пять процентов!

— Спасибо, это потрясающий результат! — подсказываю я Алексу из виртуальной суфлёрской будки.

— Ты что, смеёшься!? — Алекс всерьёз недоумевает. — Какой на фиг «результат», если ваши клиенты живут с семьюстами багами!? Да это не «качество», а халтура! Как вы вообще можете спать ночами, когда у вас в коде такое?!

Немая сцена. Переходим к следующему показателю:

— Мы сумели удержать общее количество серьёзных предупреждений (severe warnings) в коде в пределах двухсот, как и обещали! — говорит, слегка напряжённо улыбаясь, другой инженер.

— Так, — отвечает Алекс. — А вот скажите, сколько из них в новом коде?

Ребята переглядываются. Новые сложные «предупреждения» они пока не трогали. Чтобы удержать общее количество в норме, они исправили лёгкие проблемы в старом коде. Но ведь то, что обещали, они сделали…

— Может, вы когда-нибудь прекратите дурить голову мне и Йоси?! — взрывается Алекс, мгновенно разобравшись в ситуации. — Вы пишете дерьмовый код, а играете с цифрами!

Шалини успокаивала всхлипывающих молодых инженеров, балансирующих после видео-звонков с Алексом на грани нервного срыва.

Отношения в индийском офисе семейные: наши команды ожидали, что мы, их руководители, как старшие в семье, вступимся за них. В западной организации отношения формальные: Йоси ожидал, что мы, индийские менеджеры, его подчинённые, будем дубасить команды вместе с ним. Я же пытался усесться в корпоративный шпагат между командами и боссом; обе стороны требовали безусловной лояльности. Гимнаст из меня — не ахти.

Это было мое худшее время в Индии. Из ночи в ночь мне снилось, будто я муравей, выбирающийся из песчаной воронки, но чем быстрее я ползу, тем быстрее осыпается подо мной песок, так что я соскальзываю вниз. Во сне я знал, что внизу меня поджидает хищник — муравьиный лев. Я просыпался, задыхаясь, весь мокрый.

Песок в корпоративных песочных часах сыплется быстро. Когда Йоси сказал, что собирается в Бангалор, я понял, что на карте моё будущее в компании. Возможно, моё время вышло.

Очки и девушки

Мы завтракали с Йоси в отеле «Меркурий» в Корамангале за моим любимым столиком в самом тенистом уголке гостиничного сада.

Йоси не выспался — он прибыл рейсом Люфтганзы LH754 в полтретьего ночи. Я тоже почти не спал, так что даже масала-омлет меня не прельщал. Не было никакого смысла ходить вокруг да около:

— Йоси, вы с Алексом не доверяете нашим цифрам и не даете нам шанса объяснить вам, что происходит. Чего вы добиваетесь этой ковровой бомбардировкой?

— Вы славные ребята; даже ты, Влади, иногда. Но у вас проблемы, а вы говорите о «положительных аспектах». Я не хочу слышать о ваших «достижениях»; я буду вас бить — всё равно, за что, пока вы не перестанете занимать круговую оборону и не научитесь смотреть на реальность без розовых очков!

Тут взгляд Йоси просвистел мимо меня по касательной, привлечённый чем-то за моей спиной; я не понял, чем именно.

— Йоси, всё в порядке?..

Он понизил голос до шепота:

— Смотри, смотри, Влади, какая красивая…

Меня как пыльным мешком ударило: на карту поставлена судьба Эво, а мой импозантный босс пялится на какую-то фемину?! Я нехотя обернулся и, делая вид, что ищу официанта, бросил взгляд на соседний столик… Нет, эта девушка — далеко не красавица; сколько ж розовой краски на очках Йоси?

Йоси ценит красоту в любой форме, будь то программное обеспечение, искусство или девушки. Поэтому он трогательно влюблён в свою француженку-жену, умницу и красавицу, которая управляет своей семьёй мудрее, чем её муж — трёхтысячной армией инженеров.

Так может, это меня заклинило на Эво настолько, что я уже перестал воспринимать красоту? Вот и в Йоси я вижу агрессора и карателя.

Манодж как-то рассказывал, что в одном из самых страшных буддийских адов люди принимают своих любимых и близких за врагов, которые хотят их убить. Они начинают защищаться не на жизнь, а на смерть. Когда же пелена с их глаз спадает, они видят перед собой растерзанные ими тела своих близких, которые и не думали нападать. А потом эта история повторяется снова.

Может быть, цель жизни Йоси вовсе не в том, чтобы мучить нас… Пожалуй, он не хочет меня уволить, а пытается мне помочь; просто методы выбирает неконвенциональные. Зато работающие — проверенные испанской инквизицией.

Плотные мясистые листья деревьев, покрытые неровными слоями пыли, тосковали о дожде; огромные алые рыбы лениво, почти застыв на месте, шевелили плавниками в узеньком канальчике прямо под нашими ногами.

Я обернулся опять. И понял, наконец, что так заинтересовало Йоси: хоть та девушка и не «красива», строго говоря, зато она очаровательна, изящна и так светится изнутри, как будто сквозь неё бьёт Фонтан Жизни. Иногда, чтобы увидеть реальность, надо надеть очки — розовые или тёмные, по ситуации.

Закончив завтрак, девушка поднялась и ушла, сияя от счастья и щебеча по мобильному телефону. Как говорит мой гуру Манодж, всё хорошее либо вредно для нас, либо полнит, либо уже замужем за другим.

Гуру-инквизиторы

Однажды я с ужасом и брезгливым любопытством наблюдал, как на площади в одной из деревень Тамил-Наду трое полуголых мужчин ожесточённо и ритмично избивали себя бичами. Кровь капала на землю с их рассечённых тел. Это была религиозная церемония — «самобичевание» в самом буквальном смысле слова; способ искупить вину и понравиться богам.

Примерно так мы и начали свой путь покаяния на стезе, проложенной Йоси и Алексом.

Йоси хотел приучить нас к «критическому мышлению» и отстранённому осознанию своих проблем. «Критическое мышление — способность человека ставить под сомнение поступающую информацию, включая собственные убеждения», — говорит мой «Путеводитель по Галактике» — Википедия.

Нам пришлось отставить традиционный индийский оптимизм и сосредоточиться на «пустой половине» стакана. Если раньше мы говорили: «Да, наши „А“ и „Б“ могли бы и получше сидеть на трубе; но по вине драйверов из Кореи „А“ упало, а из-за израильского руководителя проекта пропало „Б“. Но только посмотрите, как ловко осталось сидеть на трубе наше „И“!»

Теперь, научившись у Алекса, мы сменили стиль и надели тёмные очки: «Ох, наше „А“ упало, наше „Б“ пропало; мы готовы повеситься от стыда, но сперва отрефлексируем, что мы сделали неправильно, — и посадим их обратно на трубу!».

Речь влияет на мышление: как мы говорим, так начинаем и думать. Поменяв стиль, мои мега-позитивные индийские инженеры получили прививку западного «негативизма». Коллективная прививка была болезненна — сор в Индии не принято выносить из семейной избы. Да и на Западе немногие организации способны заявить о своих проблемах публично, «потеряв лицо» перед коллегами.

Говорят, истинный гуру — не тот, кто ублажает эго, а тот, кто разбивает его; в этом смысле Йоси и Алекс были настоящими гуру.

— Пожалуй, мы должны были не защищать наши команды, а помочь им стать лучше, пусть и через боль, — поделился я с Маноджем новым пониманием.

— Ты удивишься, Влади, но есть и более щадящие методы; боль — не единственный путь к осознанности, — ответил, улыбнувшись, Манодж.

Его бы слова да Богу в уши. Говорят, когда мы понимаем, что можно и без страданий, они заканчиваются. Но понять это мы смогли, только когда на корпоративном ковре собралась изрядная лужа нашей крови. Да и сам я был весь в ссадинах и рубцах.

Наконец, избиения прекратились. Мы были готовы двигаться дальше самостоятельно.

Через тернии — к звёздам

Мы начали программу «непрерывного совершенствования» — CIP (continuous improvement program), разработанную Алексом.

Подобно огромной тарелке телескопа, нацеливающейся на далекую галактику, наша «система» начала поворачиваться в сторону качества. Люди стали понимать: качество — не в поголовье багов и не в диаграммах, а в инженерной культуре: не столько в том, как мы пишем код и тестируем, сколько в том, почему мы делаем то, что мы делаем. Иными словами, качество — в степени самоосознанности команд.

Каждый квартал команды сами оценивали свои результаты, извлекали уроки и выбирали цели на следующий квартал. Против каждой цели должны были быть метрики: Алекс применил фреймворк OKR (objectives and key results), по которой работают Intel, Google и ещё множество компаний, к улучшению качества.

Наши инженеры осознали: «И так сойдёт» — не годится. И занялись рефакторингом (постепенным улучшением) компонент. Мурали, главный архитектор Эво, ночами отлаживал код вместе с разработчиками, временами на них покрикивая.

Раньше люди были слишком заняты на работе, чтобы тратить время на обучение. За ними приходилось гоняться и привязывать их к стульям, чтобы влить им в уши мудрость разработок через тестирование (test-driven development), паттернов проектирования (design patterns), навыков презентации и тайн английского языка. Но увы, вошедшая в одно волосатое инженерное ухо мудрость легко выходила из другого, никак не сказываясь на качестве работы.

CIP создал личную заинтересованность. Не хотите учиться? Ну и не надо; увидимся в следующий раз и посмотрим на результаты. Так инженеры сами начали проситься на курсы и тренинги.

Не только наши показатели улучшались; за цифрами подтянулась и реальность. Где-то через полгода Йоси начал хвалить Индию на глобальных форумах. Не потому, что мы были уж так хороши, а потому, что другие были хуже. Мы прошли алхимический процесс «возгонки», превратив унижение в смирение, а смирение — в улучшения. Но в Лондоне, Париже и Иерусалиме инженеры всё ещё пытались восставать против жёсткой «трансформации унижением».

Йоси и «око Саурона» Алекс повернулись к бунтовщикам, но выиграть войну с партизанами им не удавалось. Через какое-то время они попросили Шалини помочь им — оба оценили её умение работать с людьми. Это была первая по-настоящему глобальная роль одного из моих сотрудников. Начавшись, как кошмар Шалини, работа с метриками оказалась её первой ступенькой к пьедесталу.

Танцы старцев

Рон пригласил нас с Маноджем в Исполнительный комитет (Executive committee) — эксклюзивный форум топ-менеджеров MCR из разных сайтов. Места для наших встреч раз в квартал Рон выбирал сам. А выбирать он умел.

Последний раз мы встречались в Израиле, в Тимне — удивительном природном парке рядом с Мертвым морем. Тимна — это гиганская заброшенная строительная площадка времен сотворения мира. Древние скалы и глыбы самых причудливых форм — стройматериалы библейских великанов-рефаимов и бронтозавров — были разбросаны здесь задолго до нашего появления и останутся здесь ещё надолго после нас.

Мы арендовали парк на ночь. Пятизвездочный ужин был подан на песчаной площадке между мощными морщинистыми скалами, похожими на гигантские слоновьи уши, под звездным небом, которого мы почти касались руками.

Когда ужин с прекрасным вином закончился, саркастическая и мудрая речь Рона была встречена традиционным смехом и аплодисментами. Заиграла живая музыка. Члены Исполнительного комитета, в большинстве уже не первой и не второй молодости, начали танцевать. Ирми, наш семидесятисколькотолетний вице-президент по безопасности, продолжил танец на импровизированном столе.

Стол рухнул, — но в прыжке на грани левитации Ирми избежал падения.

Я никогда не видел Маноджа таким потрясенным.

— Влади, это так ново для меня… В Индии, когда мы стареем, мы не должны пить и плясать; мы должны вести духовную жизнь! Но тут… это невероятно! Ирми в лучшей физической форме, чем я, а я ведь в два раза младше!

Манодж занимается йогой, но куда ему сравниться с Ирми — альпинистом, скалолазом и мастером загадочных боевых искусств.

Я был ужасно горд перед Маноджем за мой родной Запад, который так хорошо умеет стареть. Только потом до меня дошло: мудрость, готовность к смерти и спокойствие — это конкурентные преимущества пожилых в Индии перед молодыми. Мы же — пожилые на Западе — их утратили; вот мы и танцуем на столах. Бежим за уходящей молодостью по скользящей назад беговой дорожке жизни.

Часть III. Эво и богадельня

Муха в супе

«Продуктизируя» Эво, мы продолжали расти. Когда мы оглянулись и посчитали, оказалось, что у Эво уже пятьдесят миллионов конечных пользователей — небольшое виртуальное государство. Поменьше нашего штата Карнатки, зато побольше Испании.

Но успех, как известно, опаснее неудач: пока мы работали с маленькими клиентами на периферии, лидеры Нео не обращали на нас особого внимания. Теперь, когда мы выросли, корпоративные тузы нас заметили. Не как конкурента — ну какой мы конкурент, а как некую досадную помеху. Случайную складку на безупречной стратегии развития, муху в супе.

Это недоразумение надо было разрешить. Поэтому руководители Нео принялись разъяснять и отделу продаж, и заказчикам Эво, и нашим командам: устаревшая система — это курьёз; вот-вот будет готова новая, превосходящая её по всем параметрам, так что дни Эво сочтены. Они рассчитывают, что Рон и Йоси объявят о похоронах Эво, когда прилетят в Индию через пару недель.

Если Эво решат закрыть и я останусь без работы, то не пропаду. Я всё продумал. Во-первых, я начну распродавать коллекцию шариковых ручек Люфтганзы, которую насобирал в своих многочисленных полётах. Во-вторых, я могу составить конкуренцию паре практичных русских девушек в Бангалоре: они работают платными гостями на местных свадьбах. Присутствие на семейных торжествах иностранцев, пусть и незнакомых, считается в Индии очень престижным. Хотя по экстерьеру я девушкам несколько уступаю, зато возьму статусом. Но это — план «Б».

А пока я готовлюсь к откровенному разговору: слишком долго нам объясняли про наш «отсталый» индийский менеджмент, отсутствие культуры инновации, сомнительную архитектуру и качество кода. Мы слушали и не спорили. Но «недостатки» Эво — это наши козырные карты!

Да здравствует тирания!

Начнём с менеджмента.

Да, традиционный индийский стиль управления иерархичен и авторитарен; он растёт из самой толщи местных социо-экономических реалий. Не только тот чиновник из дворца, но и наш главный архитектор Мурали порой повышает голос, раздражаясь на подчинённых. Он сам эту проблему признаёт, сокрушается; мы строим планы — и возвращаемся к тому же разговору на следующий год.

Не только Мурали авторитарен; мои решения тоже на голосование не ставятся.

Другое дело, демократичная, мультиполярная система управления Нео. Все три главных центра MCR равно представлены в его разработке. Три главных архитектора Нео — один в Париже, один в Лондоне, oдин в Иерусалиме — работают над поисками лучших решений сообща.

Только вот для каждого из них «лучшее решение» — своё. Архитекторы представляют свои страны; на карту (мира) поставлено не только личное эго, но и национальная гордость, и батальоны программистов у них за спиной.

Архитекторы ищут компромисс. В конце концов он находится, только компромисс этот отражает не «идеальную» архитектуру, а текущий баланс политических сил в организации. Роли микросервисов Нео определены в соответствии с интересами и отношениями в офисах, границы компонент проведены в соответствии с политической картой мира. С приходом более сильного лидера в Англии архитектура даёт ощутимый крен в британскую сторону Ла-Манша. А когда на корпоративном небосклоне восходит звезда Израиля, компоненты «условного доступа» из Иерусалима занимают центральное место во всей системе.

Так политика правит технологией. Оргструктура Нео дурно влияет на её архитектуру и очевидно мешает потоку. Дредноут Нео медленно движется вперед — не благодаря своей «демократической» и «мультиполярной» структуре и системе управления, а вопреки им.

На нашем же кораблике Эво — всего один главный архитектор, не так гладко отшлифованный и не такой блестящий, как триумвират Нео. Но наш шанс — в наших недостатках: немодно авторитарные, мы быстрее, чем выстроенное вокруг корпоративных компромиссов совершенство Нео.

Нео горд тем, что лучшие таланты MCR из разных стран (включая мой же индийский центр) работают вместе над его созданием. Это звучит чудесно; только вот между французами, израильтянами и англичанами продолжается Столетняя война. Воюют все: в ход идут гранаты конференц-звонков; межконтинентальные имейл-ракеты и атомные бомбы жалоб мудрейшему Рону.

Мы же, Эво, — большая индийская семья, живущая в одном доме. Пусть это устарело и вышло из моды, зато мы — живые люди, а не абстрактные «ресурсы» в интернете. Ребята вместе ходят в столовую поесть наших бесплатных круто посоленных и поперчённых арбузов, они играют в пинг-понг у нас на крыше, сплетничают и ссорятся, ходят на вечеринки и свидания и, главное, — смеются. Некоторые досмеялись: у нас уже больше дюжины внутренних свадеб. Одни молодожёны на полном серьёзе обещали родить нам парочку программистов, так они верят в наш долгосрочный успех.

Провода на рогах

Нас обвиняют: «Вы не изобретаете ничего нового, а просто следуете в фарватере Нео». Ну да, Нео пролагает путь; у них — бюджеты на инновации и лучшие таланты; где нам за ними угнаться…

Да и надо ли? Ведь следуем мы так быстро, что иногда даже опережаем лидера.

Если что-то не работает в Индии, будь то водопроводный кран или космический корабль, всегда находится «джугаад» — простой и дешёвый способ решить проблему, не обращая особого внимания ни на правила, ни на качество, ни на красоту.

Вместо того, чтобы рыть траншеи для электрических кабелей, их легче пропустить поверху: густая паутина проводов в Индии развешана на деревьях, на столбах и на рогах печальных и мудрых священных коров.

В индийских деревнях местные кулибины производят механических уродцев, которые и автомобилями-то назвать трудно. Но они прекрасно ездят «на честном слове и на одном крыле», а стоят копейки: их двигатели — это ирригационные насосы, купленные по субсидированным правительством ценам.

Говорят, индийская джугаад-миссия на Марс обошлась в десятую долю того, что потратила NASA на свою. (Даже если экономия — всего наполовину, как утверждают другие источники, всё равно есть чем гордиться).

Западные компании, и MCR в их числе, взращивают инновации в специальных теплицах и парниках, обильно удобряя их деньгами и освещая лучами внимания высшего начальства. На международных выставках лучших клиентов MCR проводят в уютную потайную комнатку, где инженеры из отдела новых инициатив Нео показывают им будущее телевидения. Увы, будущее, как и линия горизонта, всегда остаётся будущим; из этих удивительных изобретений до клиентов пока не дошло ни одного.

Так нужны ли инновациям тепличные условия и щедрые бюджеты?

Говорят, женщина однажды смогла поднять грузовик, чтобы спасти застрявшего под ним ребёнка. Позже выяснилось, что в крайнем стрессе она побила мировой рекорд по пауэрлифтингу. Заключённые, пытающиеся сбежать из тюрем, более изобретательны, чем их охранники: ставка беглеца — жизнь, а охранникам и так неплохо.

Так и джугаад, индийский метод «тощих и злых» инноваций, растёт из желания приспособиться и выжить — без бюджетов, в нужде, при нехватке ресурсов. Вот и наш Эво всю жизнь живёт под угрозой смерти, приспосабливаясь и изворачиваясь.

Но даже в сказках смерть можно обмануть только на время — последней всегда смеётся дама с косой. Не так давно компания решила, что новая функция — запись телевизионных програм из разных комнат — будет эксклюзивной для Нео. Нам не разрешают её разработать, чтобы клиенты Эво, которым эта функция нужна, потихоньку перешли на новую платформу; а нужна она всем. К тому же считается, что затраты на разработку этого функционала в устаревшей архитектуре Эво слишком велики.

Тут Мурали, наш главный архитектор, и предложил свой джугаад — экономную инновацию, обман операционной системы, чтобы она сделала работу за нас. Нашим коллегам из Нео этот джугаад крайне не понравился: это же хак Linux’а, а не универсальное и изящное решение, над которым инженеры Нео работают последний год. Но джугаад Мурали сэкономит нам шестьдесят человеко-лет; начав позже, мы сможем опередить Нео с выходом на рынок.

И пускай блестящие Нео-литяне смотрят свысока на наших «так себе» -инженеров. Мои ребята не играют с кодом ради интеллектуального наслаждения; их страсть — не совершенство, а практические результаты, не вековечное великолепие кода, а мимолётная улыбка клиента.

В теории, противоречия здесь нет: чем лучше код, тем шире улыбка. В реальности идеал хуже халтуры: халтуру можно быстро проверить и исправить, а вот идеал, на достижение которого требуется бесконечность, поправить невозможно.

Разрешат ли Рон и Йоси воспользоваться этим джугаадом?

И когда они, наконец, выделят мне бюджет на инновации, который я прошу уже три года?!

«Дядя самых честных правил»

Семейные разборки между Нео и Эво — это спор между «новым» и «старым» поколениями программного обеспечения. Главное преимущество Нео в том, что оно новее.

Когда я только приехал в Индию, я считал, что поддержка (maintenance) — это низшее звено пищевой цепи, возиться с устаревшим продуктом в программистском доме престарелых — тоска зелёная…

Я же с Запада, а стареющий Запад одержим новизной и молодостью. «Старое» на Западе значит — приходящее в упадок, деградирующее. Запад, увядая, так и не научился стареть и принимать возраст. Чтобы не обижать людей, мы даже называем их не «старыми», а «пожилыми».

Молодая по возрасту Индия уважает и почитает старость.

Компьютерные обои (wallpaper) во всех странах мира схожи: если не дети, то романтические партнёры, гламурные фото да отлакированная фотошопом природа. И только в Индии я видел на компьютерных обоях фотографии пожилых родителей. Да что обои; индийские инженеры и врачи возвращаются из США и Европы домой, оставляя работу и перспективы карьеры, чтобы позаботиться о своих постаревших родителях.

Как-то в первые годы в Бангалоре у меня заболело колено из-за перетренировки в спортзале. Врач провёл все обследования, дал рекомендации, а затем сказал, будто извиняясь:

— Не ждите слишком многого от вашего лечения, сэр.

— Почему, доктор?

— Потому что тут дело в возрасте. Вы стареете…

— Доктор, о чём вы? Мне же всего сорок один!

— Ну да, и я об этом. Сорок один год — вы уже довольно старый, не так ли?

Я расстроился слегка, но потом до меня дошло: доктор сделал мне одолжение, досрочно переведя в самую уважаемую возрастную группу. Быть «старым» в Индии более почтенно, чем быть молодым. Важные решения, даже в самых деликатных сферах, принимают старшие. Так, большинство браков в Индии устраиваются родителями. Дети признают: более опытные родители могут сделать лучший выбор для них, чем они сами.

Откуда такое доверие возрасту? В Индии предполагается, что люди учатся на опыте, со временем становясь и мудрее, и лучше; в этом им помогают практики древних религий.

Так и мы, инженеры, используем практики рефакторинга — постепенного улучшения кода, функционала и архитектуры. Наша система «Эво» -люционирует, улучшаясь со временем, между тем как большинство других деградируют, старея.

Вот что я скажу Рону.

С точки зрения Нео, Эво — старый и довольно-таки противный родственник. Его отправили в скромную богадельню в Бангалоре, чтобы он там тихо пожил пару лет, а потом отбросил коньки в нашем программном Варанаси. Нео рассчитывает получить наследство: «ресурсы» Эво и его клиентов.

Но в Индии не принято доверять уход за стареющими родителями чужим. Поэтому тут лучше понимают, что такое поддержка устаревших программных систем. Мы превратили наш дом престарелых в… клинику по омоложению! Эво не просто отказался умирать — он отказался стареть, с возрастом становясь всё моложе и едва ли не лучше своего незадачливого наследника.

Традиционные индийские «недостатки» — умение работать по правилам и следовать за лидерами, терпение и джугаад — стали нашими преимуществами в высоком искусстве поддержки программного обеспечения.

«Экипаж, пожалуйста, приготовьтесь к посадке», — объявляет капитан.

Конечно, моя история — лишь версия реальности; взгляд из-за облаков. Йоси и Рона фотошопом не проведёшь, они прекрасно знают наши проблемы. Но всё же история — это мета-реальность, организующая нашу повседневную реальность, — та правда, за которой действительность следует, как рыбка за блесной.

Я смотрю в иллюминатор; волшебный ковер огней, расстилающийся по темной земле внизу, празднично мерцает. Огни Бангалора всегда напоминают мне огромную новогоднюю ёлку. Чем выше я, тем прекраснее Бангалор.

Проблемы обычно начинаются после посадки.

Заключение: «Прилетит вдруг волшебник»…

На ежегодном праздновании дня рождения нашего центра, Рон и Йоси выслушали мои истории про джугаад, Эво и богадельню. Нет, я ничем их не удивил. Йоси улыбнулся доброжелательно, Рон — насмешливо и скептически, но — ура! — он безо всяких споров разрешил нам использовать джугаад Мурали. Что означает — Эво будет жить.

На этом подарки на день рождения не закончились: вместо пресловутых «бесплатного кино» и «пятисот эскимо» Падму и Шалини повысили с директоров до локальных вице-президентов (VP); Манодж получил это повышение раньше.

Западные инженеры часто находятся в твердом состоянии — они те, кто они есть; они считают, что уже заслуживают большего, поэтому не слишком настроены меняться.

Мои индийские инженеры газообразны — они быстро, как газ, заполняют весь объём своих новых ролей. Уважение к иерархии помогает им «создать пустоту»: после каждого повышения они верят, что новое назначение требует от них забыть старые умения и учиться новому.

Значит, они опять готовы к повышению.

Что до меня, то, шлёпая из кризиса в кризис, как в детстве по лужам после дождя, я думал о выживании, а не о повышении. Зато мой ход конём оказался верным: начав в MCR со скромной должности разработчика, я, вообще не думая о карьере, дорос до вице-президента. Теперь выше меня в компании только звёзды, старшие VP да сам Рон.

Как тут было не расправить свой новенький вице-президентский павлиний хвост? В торжественной речи на праздновании нашего Дня рождения я рассуждал о том, о чём думал в самолёте: о гибкости и адаптивности, о структурах, создающих потоки, о правилах, которые делают нас свободными, и о смирении, необходимом, чтобы меняться. Я говорил о замечательных индийских «стереотипах» и об искусстве омоложения стареющего программного обеспечения. И конечно, я упомянул о мудром Ганеше, работающем на своём ноутбуке: он связывает «материальное» и «духовное», «личное» и «профессиональное» в единое целое.

Народ аплодировал, но о самом важном я сказать забыл: как бы плохо ни приходилось временами, нам было весело вместе. Мы росли вместе и взрослели, смеясь. Так мы создали смеющуюся организацию.

В этот раз на праздновании не было ни повозок с волами, ни слонов. Но под конец, прямо перед традиционным фейерверком и дискотекой, мы запустили китайские фонарики с горящими свечками внутри. Сотни крошечных огоньков, поднимаясь всё выше и выше над тёмными кронами деревьев, терялись среди звёзд в густом тёплом небе. Я думал о нашей судьбе: эти мерцающие трепетные огоньки были, как наши собственные души, возносящиеся ввысь.

Пока я предавался сентиментальной печали, размышляя о конце прекрасной эпохи и тщете всего сущего, китайские фонарики отнесло ветром. Они чуть не подожгли весь Бангалор.

То-то был бы костёр для нашего Агни Тейама!

Книга 2. Летающий кораблик

Часть I. Kорпоративный Че Гевара

Пересадка головы

Прошло несколько месяцев. В воздухе чувствовалась некая тревожность. Что-то происходило, что-то близилось, но мы ещё не понимали, что именно. Рон, наш генеральный директор, уже не раз то выводил MCR на биржу, то продавал доли серьёзным партнёрам — всегда на пике цены. Слухи ходили разные: то ли нас покупает Microsoft, то ли мы покупаем Microsoft. От Рона всего можно было ожидать.

И грянул гром: Рон сбыл-таки нас одной из крупнейших американских технологических компаний — Левиафану. С точки зрения Уолл-Стрит это была идеальная сделка: «1 +1 = 3» — целое больше, чем сумма своих частей, вместе мы сильнее! Мы же были разочарованы: наша дерзкая MCR оказалась корпоративной добычей какого-то мифологического животного.

К нам, сотрудникам MCR, обратился сам президент Левиафана, известный во всем мире бизнесмен. Он сказал, мы должны гордиться — ведь за каждого из нас он заплатил примерно миллион долларов. Mы гордились бы ещё больше, получи мы эти деньги, но «заплатил за нас» — это не то же, что «заплатил нам».

Горше всех пришлось парню, который только что уволился из индийского подразделения Левиафана и перешёл в MCR, а буквально на следующий день Левиафан нас купил. Молодой человек всхлипывал, не стесняясь: он ведь так радовался началу карьеры в MCR. Ну да от кармы не уйдёшь — от Левиафана не убежишь.

Впрочем, для нас, руководства MCR, будущее поначалу сверкало, переливаясь изумрудами и рубинами новых возможностей: нас пригласили провести неделю с легендарным Председателем и его помощниками в священных покоях штаб-квартиры Левиафана. Мы с восторгом наблюдали, как в его гигантском мозгу вспыхивают нейронные цепочки, и представляли себя их частью. Мы были полны высокомерия, надежд и амбиций. Но бал закончился. Пришлось возвращаться к перебиранию чечевицы.

Мы полагали, что будем маленькой, но юркой и умной рыбкой в большом пруду. Мы и впрямь оказались мелкой, но совершенно потерянной рыбёшкой внутри очень большой рыбины. Левиафан решил «глубоко интегрировать» нас. То есть, проглотив, переварить целиком.

Для начала Левиафану что-то надо было решить с Роном, нашим генеральным директором. Резкий, острый и нестандартный Рон мог застрять, как кость в горле Левиафана или вызвать несварение желудка.

Тёртые левиафановцы считали его тираном; он, собственно, и был им, только тираном милостивым. Рон и в самом деле отдавал приказы, но только выслушав все мнения. Его решения можно было даже оспорить, точнее, попытаться — интеллектуальное превосходство Рона проявлялось в любом споре.

На этот раз никаких споров не было — интеграция началась с ампутации нашей головы: Рону предложили мутную консультативную роль где-то наверху, но далеко в стороне от нас.

Новый лидер, назначенный ему на смену, был гораздо моложе, спортивнее и выше, а главное, он был истинным левиафановцем по духу. В сравнении с силиконовой гладкостью его речей акцент Рона стал казаться каким-то старомодным.

Мы очень ждали нового лидера в Бангалоре. Он уже был на пути в Индию, но до Бангалора так и не долетел, таинственным образом исчезнув прямо в полёте.

На смену ему возник другой — пары недель не прошло, как и этот объявил о своей отставке. За ним последовал ещё один. Богу Ганеше отрубили голову и заменили её слоновьей только один раз; нам за несколько месяцев после продажи меняли главу организации четырежды, и всё неудачно.

Понятно, почему: Рон изваял MCR точно по форме своего рубенсовского ганешеподобного тела. Идеально выточенные на спортивных тренажёрах левиафановские лидеры никак не вписывались в оставленный им трон. Левиафан гордится своей аскетичностью; даже частный самолёт президента считается эконом-классом. Но без политически некорректных острот Рона, без его дорогого вина в мишленовских ресторанах и полётов первым классом шестеренки нашей организации вращались со скрипом.

Новые лидеры Левиафана, которые заменили тех, кто заменил тех, кто купил MCR, плохо понимали наш бизнес. Они недоумевали, зачем президент заплатил миллиарды долларов за саркастическую улыбку Рона, которая, подобно улыбке Чеширского кота, успела уже растаять в воздухе: как и многие другие старожилы MCR, Рон уже покинул Левиафан.

Наши отношения с заказчиками ухудшались, проблем становилось всё больше, а клиентам и пожаловаться-то было некому — новые лидеры сменяли друг друга весёлой чехардой.

Мы по-прежнему оставались, как говорится, доминантной «восьмисотфунтовой гориллой» на нашем рынке. Депрессивной гориллой в глубоком экзистенциальном кризисе.

Кораблик завяз

То же, что происходило с (бывшей) MCR, творилось и с нами, в Эво.

Раньше мы были успешны; наши проблемы набухали медленно, как грибы под землёй, ещё не видимые глазу. После продажи компании они стали прорастать отовсюду, как после тёплого дождя. Мы всё чаще слышали от разных клиентов всё тот же невесёлый припев: «Долго, дорого, халтурно».

Управлять организацией — всё равно, что идти вверх по идущему вниз эскалатору: если бежишь недостаточно быстро, то съезжаешь вниз. Мир наших клиентов менялся быстрее, чем менялись мы.

Нам же было не до них: интеграция между упрямой колючей культурой MCR и округлой политкорректной культурой Левиафана высасывала жизненные силы. Когда всё хорошо, неизвестность будущего мало тревожит нас, теперь же у всех на уме было одно — что с нами станется в будущем? До настоящего как-то не доходили руки.

Мои люди больше не получали удовольствия от работы. Недовольно бурча и ропща на «систему», они стали впадать в протестный летаргический сон. Кораблик Эво начал обрастать ракушками и замедлять ход, завязнув в корпоративной тине.

За пару месяцев до того Падма сказала мне: «Мы застряли, Влади; пожалуйста, помоги нам сдвинуться с мертвой точки».

Да я б и сам не прочь…

Приятель прислал мне русский мем:

— Мама, я не хочу идти в школу! Дети смеются надо мной, учителя ненавидят…

— Придётся идти, дорогой! Ты ж директор…

Это было в точку. Я ходил в школу: сидел на бесчисленных звонках и встречах, штудировал левиафановские аббревиатуры. В MCR мы использовали трёхбуквенные коды проектов; в Левиафане аббревиатуры — из шести букв с миллионами загадочных комбинаций. Чтобы быть принятым, их надо знать наизусть.

Когда-то я читал о древней гностической практике заучивания наизусть тайных имен злокозненных ангелов: душа, восходящая в небесную обитель, может проскользнуть мимо ангела, только если знает его имя. Когда моей душе придёт пора пуститься в путь, знание левиафановских абревиатур её спасёт — они звучат, как имена злых духов.

Но пока что заклясть их не получалось.

…И тут в нашу юдоль скорби откуда-то с корпоративных высот снизошёл истинный ангел: блистательная Сандра — наш новый лидер номер пять.

Приглашение на казнь

Если кто и способен снять проклятие с MCR, то это Сандра. Она мега-умна, супер-позитивна, гипер-оптимистична и сверх-харизматична; её речь отшлифована и гладка, как лакированная поверхность только что купленного автомобиля. Сандра говорит, как пишет; точнее — будто представляет бесконечную презентацию онемевшей от восторга Вселенной.

Меня восхищала её безупречная, прекрасно продуманная подлинность. Я был уверен, мы прекрасно сработаемся; Сандра из тех, кто сможет оценить нашу индийскую историю.

Наш бизнес рос; тысячи с лишним инженеров Эво уже не хватало. Подготовив к нашей встрече в Калифорнии прекраснейшую из презентаций, я собирался просить Сандру о наборе ещё восьмидесяти пяти человек на срочные проекты.

Сандра, оказалось, тоже пришла подготовленной. Вместо того, чтобы тратить время на мои слайды, она сразу перешла к делу:

— Влади, рентабельность Эво не вполне соответствует моим ожиданиям. Вы должны сократить расходы на треть. Иначе, боюсь, вашу программу придётся закрыть.

Точно выверенная улыбка Сандры была столь очаровательна, что до меня не сразу дошло: сокращение расходов на треть означает увольнение трети моей команды. Не «увольнение», конечно, — «оптимизацию численности» (right-sizing), как говорят в Левиафане.

О боги… Чтобы справиться с ростом бизнеса, команда, сокращенная на треть, должна стать вдвое эффективнее. Я много лет в этом бизнесе и знаю: это нереально.

Я хватал ртом воздух: вместо ожидаемой победы — увольнение моих людей?! Да и моя скромная персона тоже будет, возможно, «оптимизирована». Но говорить было не о чем; эффективная Сандра уже закончила разговор, запечатав его ослепительнейшей из улыбок.

Нет ничего тошнее в корпоративной жизни, чем ощущение полной беспомощности: приговор уже вынесен, а справедлив он или нет, никого не волнует. С ощущением тоскливого бессилия я летел в Индию — то-то обрадую свою команду.

Но тут — спасибо богам и четвёртому стаканчику прекрасного немецкого рислинга! — в самолёте, следующем рейсом LH754 из Франкфурта в Бангалор, мне приснился сон. Один из тех, которые хочется помнить вечно, а они забываются через несколько минут. Но этот я записал:

Я стою у штурвала белоснежного парусника, идущего вверх по широкой спокойной реке.

Только оказывается, вместо парусов на мачтах моего корабля — огромные разноцветные орхидеи; медленное вращение их нежнейших лепестков, как маленьких винтов самолёта, несёт кораблик против течения, навстречу нежному ветерку.

Церкви, деревни и зеленые поля сменяют друг друга всё быстрее; мой белый кораблик скользит уже над поверхностью воды, взлетая легко и плавно — и вот он уже летит, всё выше и выше, постепенно растворяясь в тёплой голубизне небес.

Ещё бы «Алые паруса» приснились! Самому смешно. Я ведь страдаю морской болезнью даже в ванне. Впрочем, у нас в роду были в XVI веке и еврейские пираты Карибского моря — тоже потомки рабби дона Ицхака Абрабанеля, как и я. Пусть этот сон — просто мусор, пена подсознания, всё равно он оставил свежий мятный привкус во рту.

Нет лучшего повода для изменения жизни, чем смертный приговор. Не пригласи нас Сандра на свою элегантную гильотину, Эво мог бы медленно и сонно тонуть ещё годами. Но теперь, когда у меня болит шея при мысли о сверкающем — от Диора — лезвии, мне хочется что-то успеть. В кончиках пальцев легонько пульсирует электричество.

Что мы будем делать конкретно, надо обговорить с моей командой. Поэтому я назначил срочную встречу в курортном отеле (resort) «Кокосовая роща» в пригороде Бангалора; на эту встречу я сейчас и еду.

Угроза Приматов

Водитель Раджеш только что забрал меня из моей новой квартиры в Белландуре, неподалеку от внешней кольцевой дороги. Раннее утро; на заднем сиденье нашего минивэна по дороге в «Кокосовую рощу» меня взбалтывает, как мартини Джеймса Бонда (shaken, not stirred),

Как я очутился в Белландуре?

За семь лет в Корамангале наш MCR-Индия расплескался на пять разных зданий — этаж тут, этаж там. Инженеры из разных офисов становились друг другу всё более чужими. Настало время объединяться.

Так, из-за центростремительных сил, стремящихся к объединению, мы и попали под действие сил центробежных; эти силы выбросили нас из тенистого, но отнюдь не дешёвого рая в Корамангале на периферию, в район Белландур, в пахучие промышленные подмышки Внешней кольцевой дороги.

Вольготно разместившись на трёх этажах одного огромного здания, мы сэкономили арендную плату. Но демонтажа корпоративных границ, на который я рассчитывал, не произошло — границы остались, просто проведены они были иначе: теперь граждане одного этажа с подозрением косились на «иностранцев» с другого.

Когда наш офис переезжает, я обычно ищу себе жилье неподалеку, чтобы избежать чудовищных бангалорских пробок. На этот раз я решил сэкономить и, распрощавшись с особняком, снял обычную квартирку для среднего класса в многоквартирном комплексе «Экзотика Престиж».

Я — единственный иностранец в доме; мне вполне комфортно на этой самой густонаселенной окраине Млечного Пути. Я живу через дорогу от нового офиса, но я не могу перейти эту дорогу, даже пристраиваясь за местными пешеходами, -— такое безумное здесь движение. Водитель Раджеш отвозит меня на работу каждый день, и я застреваю в эпических пробках — в десяти минутах ходьбы от дома;. Тротуаров нет, так что добраться до дому, пройдя пешком сквозь гущу гудящего автомобильного стада, почти нереально.

Каждое утро на пути от квартиры к подвальной парковке я стараюсь проскользнуть мимо обезьян. Обезьяны разгуливают по подъездам и коридорам «Экзотики Престижа» наглой походочкой дворовой шпаны. Вламываясь в квартиры, они выгребают еду из шкафов и холодильников, выпивают у моих соседей вино, разве только сигареты не выкуривают.

Это не грабеж. Полностью осознавая свой полубожественный статус, обезьяны приходят брать должное, как сборщики налогов, уверенные в себе и агрессивно равнодушные к людям.

Соседка рассказывает: утром, когда она только-только проводила мужа и детей, вдруг раздался звонок в дверь. Думала, муж опять забыл ключи от машины. Открывает, а там три обезьяны стоят. Это ещё хорошо, что позвонили: обычно они входят без звонка — через окно и, цыкнув на хозяев, прямиком направляются к холодильнику.

Вот «Циркуляр», который недавно разослали по вотсапу всем жильцам дома. Привожу дословно:

Угроза Приматов

Пожалуйста, прочитайте нижеследующее и распространите вокруг себя, поскольку оно требует понимания и поддержки Общественности.

Большинство жильцов кормит Приматов непосредственно в религиозных местах, поскольку большинство жильцов верят что это их религиозный долг.

Что делать и чего не делать

Кормление Приматов религиозно настроенными людьми должно быть не поощрено.

Заприте холодильник в часы посещения Приматов.

Используя балконы будьте вооружены палкой.

Не показывайте Примату зубы, а то он решит, что вы бросаете Примату вызов.

Не убегайте от Приматов. Поскольку они знают, что вы не являетесь их пищей, Приматы просто хотят общаться.

Стойте спокойно, если Примат сядет вам на голову, он очистит ваши волосы от вшей.

Последний пункт, увы, не актуален для меня, поскольку очищать от вшей мне уже нечего.

Между тем мы подъезжаем к гостинице по ухабистой местной дороге. Шофёр цветастого грузовика ТАТА волнообразно машет рукой Раджешу, что означает — «обгоняй, проезжай, дорога впереди свободна». Мигалки гораздо менее надёжны, чем рука в окне автомобиля, так что местные водители используют особый язык жестов. Но мир меняется — на современных автобусах Volvo наклеены таблички: «Никаких сигналов руками!»

Чтобы обсудить мои революционные планы, я хочу встретиться со своими ребятами где-нибудь не в офисе, а на нейтральной территории, и взглянуть как раз на жесты — «дорожные сигналы» тела. Кто из них поддержит меня? Кто застрянет? Кто решится на обгон?

Билеты на Титаник

Мы в типичном курортном отеле на окраине Бангалора, полном тишины и покоя, с бассейном неожиданной формы (вроде огромного пятна от кофе) и милыми слегка обшарпанными коттеджами. Вездесущий персонал с намертво приклеенными улыбками сколь услужлив, столь и бесполезен.

Я пригласил всего пять человек. Манодж, мой заместитель, отвечающий за проектный офис, а также отделы интеграции и тестирования, курит при входе. Рядом с ним пьёт кофе, чему-то посмеиваясь, Виджай — его менеджер отдела интеграции, под началом которого сто пятьдесят инженеров. Виджай из Бангалора, но он лет десять проработал в Голландии. Не так давно родителям его жены в Бангалоре потребовались помощь и уход, и ему с семьёй пришлось вернуться. Я его чуть не в самолёте поймал и притащил в MCR.

Шалини, отвечающая за контроль качества и процессы, и наш главный архитектор Мурали уже сидят внутри. Падма, распоряжающаяся большей частью компонент Эво, ещё не приехала.

Я вхожу в выстуженный кондиционерами конференц-зал без окон. Белесые стены, грязновато-белые доски для письма, скатерть на столе — всё пропитано корпоративной скукой бесконечных совещаний. Выцветшие стулья тоскуют по давно ушедшему алому цвету молодости… Унылые, однако, декорации у нашего начинающегося марлезонского балета.

Падма вбегает в комнату, слегка задыхаясь, с виноватой улыбкой — «Я опоздала?»

Ну, кто вам считает… Простим.

Я не мастер долгих прелюдий, которые так приняты в Индии; лучший способ «разогреть» мою команду (to break the ice) — указать на айсберг по курсу нашего Титаника. Я рассказываю про разговор с Сандрой. Лица у моих ребят настороженные.

— Как получилось, что у нас вдруг упала прибыль? — спрашивает Падма.

Мы всегда думали, что рентабельны, как станок для печатания купюр. Я объясняю: шестерни счетных машин вращаются медленно, но верно. На бюджет Эво только перед приходом Сандры навесили долю G&A — глобальных и административных затрат всего Левиафана. Есть и ещё проблема: Эво продают клиентам, как часть большого пакета. Какие-то его компоненты, например, «контроль доступа» (conditional access), стоят очень дорого; другие отдают задёшево, а могли бы и вообще даром: клиентам всё равно — они платят за весь пакет. Вот и Рону раньше было всё равно.

— А что думает об этом Сандра?

— Сандра об этом не думает; такие мелочи её не интересуют. Когда мы вместе ехали в аэропорт, она всю дорогу говорила по телефону и попросила меня не тратить кислород на разговоры о цене. Нет смысла настаивать: если она решит, что мы «пассивно-агрессивны», нам конец.

Вообще-то конец нам в любом случае: если мы выгоним людей, то не справимся с потоком работы, и нас закроют. Если не выгоним, а попытаемся спорить — закроют сразу.

Тишина.

— Сколько у нас времени для сокращений? — спрашивает помрачневший Мурали.

— Мало. Сандра говорит, год. Но не думаю, что она будет ждать столько. Месяца через четыре, от силы пять мы должны показать ей что-то.

— За такой срок не успеть. Она требует слишком многого…

Вот именно. Любая организация, даже самая успешная, обрастает жирком за годы изобилия. Чтобы улучшиться на десять или даже пятнадцать процентов, можно было бы спустить нашу жировую прослойку. Поскандировать мотивационные речевки, кого-то сократить, кто-то ушёл бы сам. Но мы не можем стать вдвое — вдвое! — эффективнее, выжимая досуха старый метод работы.

— Раньше Рон, Йоси, Алекс, другие мамочки и папочки из центра решали, как нам работать. Сандре же важен результат, а не процесс — «что», а не «как». Спасибо ей, у нас редкий шанс — перестроить Эво радикально, с чистого листа. Примем же, о мои корпоративные братья и сёстры, нашу смерть как данность — и вздохнём свободно: мы можем рисковать, уже ничего не боясь. Терять нам нечего; в крайнем случае, добавим к нашим скучным резюме строчку об «опыте трансформации».

План простой: меняем парадигму!

Пушки против ракет

«Смена парадигмы» звучит ободряюще. Знать бы ещё — с какой парадигмы перейти на какую. И как именно.

Начнём по порядку — с нынешней.

Как и все в наши дни, духом мы адаптивны и быстры — мы «Аджайл»! А вот грешной плотью унылой операционной модели мы — старый добрый «водопад». Впрочем, само слово «водопад» устарело и отдает вульгарностью в утончённом дискурсе Левиафана; скажем лучше, что мы сейчас работаем в «прогностической», или «предсказательной» парадигме. Мы считаем, что можем точно спланировать ход проекта заранее. Если мы учтём все факторы риска и правильно нацелим нашу Большую Предсказательную Пушку, то попадём в цель — поставку клиенту полезного функционала или, как ещё говорят, «ценности».

Предсказательная Пушка прекрасно стреляет, если её цель остается на месте. И если само это орудие со своего места не сдвигается.

Однако запросы рынка меняются всё быстрее. Забавно, но пару раз наши релизы (releases) устаревали ещё до поставки: пока мы работали над долгим проектом, требования к нему успевали измениться. Как сказал Маршак, «за время пути собака могла подрасти».

Значит, пушка не годится для стрельбы по движущейся мишени — меняющимся потребностям клиентов. Чтобы поразить такую мишень, нам нужна…

— …Самонаводящаяся ракета!

— Спасибо, Виджай! Именно! Эта ракета постоянно проверяет, где она, где её цель — и корректирует курс. Меняются не только требования бизнеса — технологии выходят из моды, появляются новые. Приходят и уходят люди. Кто знает, что случится завтра — пандемия, открытие эликсира бессмертия или вторжение инопланетян? Поэтому самая суть «адаптивной» парадигмы — в быстрой реакции на перемены. Значит, надо поставлять версии клиенту как можно чаще, чтобы всё время поддерживать обратную связь, узнавать, полезны ли функции, которые мы разработали. Доволен ли он качеством? И в ответ мы должны быстро меняться.

— Как часто придется делать релизы?

— Как можно чаще, Манодж. Может быть, раз в две недели, для начала?

Манодж улыбается так вежливо и сочувственно, как будто я публично рассказал несмешной анекдот.

— Да, Влади, было бы чудесно. Но клиенты никогда не будут развёртывать (to deploy) наши релизы своим пользователям — это же страшно дорого, через спутник. Раз в две недели? Хорошо, если раз в квартал!

— Ну, тогда клиенты могут поиграть с новой версией сами; не ставя её пользователям, они дадут нам обратную связь!

— Мудрые люди вроде Алекса и Мартина Фаулера говорят: чем чаще мы выпускаем, тем меньше объём изменений и тем легче систему проверить, а значит, выше качество! — подсказывает Виджай.

— Ммм… ты прав. Но есть две проблемы, Влади-джи, — Манодж почти смущенно обращается ко мне почти смущенно, ибо негоже возражать старшему по рангу. — Во-первых, мы станем медленнее и дороже: для каждого релиза нужен цикл интеграции и тестирования. Чем больше релизов, тем больше циклов; так что нам придется нанять ещё человек сто. Как минимум!

— А во-вторых?

— А во-вторых, не будем обманывать себя: выпускать раз в две недели — нереально, — очень убедительно кивает сам себе Манодж. — Мы ж не в «облаке».

Почему нереально? Из-за целого вороха проблем, но прежде всего из-за интеграции.

Компонентные князьки и ад интеграции

Клиенты говорят, что мирились бы с нашими задержками, если б знали, насколько мы опаздываем. Они думают, мы скрываем от них информацию. Увы, мы не знаем и сами. Обычно всё идёт по плану, пока не начинается интеграция — медленная, болезненная и совершенно непредсказуемая.

Наше программное обеспечение действительно не в «облаке», а в маленьких неказистых телевизионных приставках, куда — сквозь облака — со спутников транслируют и видео, и новое программное обеспечение. Мы должны интегрировать Эво с поставщиками этих приставок, с драйверами из Кореи и с модулями «контроля доступа» из Израиля. Это, конечно, не сахар. Но тяжелее и дольше всего проходит интеграция наших собственных компонент между собой; ею тоже, ругаясь и кляня разработчиков, занимается команда Виджая.

Почему им так тяжело и плохо?

Десятки миллионов строк кода Эво разбиты на программные компоненты; каждая — в собственности у команды разработчиков. Только владельцы компоненты имеют право менять её код, ухаживая за ней, поливая, пропалывая и окучивая.

Вроде бы всё правильно. Наши компоненты — крепкие хозяйства.

Но вот в чём проблема: чтобы разработать полную, сквозную (end-to-end) функцию, или «фичу» (feature), для заказчика, приходится добавлять или менять код в нескольких компонентах сразу. Поэтому каждую функцию надо декомпозировать — разделить на отдельные задачи для каждой из компонентых команд.

Чтобы договориться, как именно, руководитель проекта и архитектор собирают вместе с десяток владельцев компонент. Договориться непросто: владельцы компонент сражаются между собой, как удельные князьки. Чем больше работы они завоюют для своей вотчины, тем больше разработчиков окажется под их началом и тем ближе вожделенное повышение. Вот они и устраивают набеги на чужие программные наделы, отчаянно защищая свои.

Под нажимом руководителя проекта (а иногда и самого Маноджа) задачи как-то распределяются; начинается разработка. Некоторые команды заканчивают раньше, и им приходится ждать других. Помочь отстающим они не хотят, да и захотев, не могли бы, поскольку трогать чужой код и даже смотреть на него запрещено: компонентные князьки скрывают свой код от посторонних взглядов, как ревнивый муж прячет в доме красавицу-жену.

Руководитель проекта координирует работу команд, проверяя, всё ли идёт по плану.

Когда последняя команда завершает, наконец, свою часть работы, начинается интеграция. Милые и прекрасные по отдельности, компоненты никак не хотят соединяться между собой: оказывается, что о чём-то забыли, что-то упустили, что-то не соответствует. На свет вылезают сквозные проблемы между компонентами. Их и пытаются решить интеграторы, мечась от одной команды к другой, пытаясь состыковать нестыкуемое. Руководители проектов помогают им, но увы, владельцам компонент нет дела до «сквозных» проблем — пусть у интеграторов болят за них головы, им же за это платят!

Метрики формируют реальность

Самим владельцам платят за другое: за показатели их собственных наделов. Мы гордимся нашими метриками, на уровне компонент мы измеряем всё, что только можно, поощряя тем самым «локальную оптимизацию» в ущерб «глобальной».

Когда мы ввели метрики, нам казалось разумным поощрять заботы о качестве: чем меньше багов в компоненте, тем выше премиальные её менеджера. Вот владельцы компонент и стали играть в пинг-понг как против тестировщиков, так и друг против друга: «Это не баг! Нет, это не мой баг, а твой… пинг! Нет, это твой… понг!»

Да какой там пинг-понг? Вместо стука мяча о ракетки на наших этажах звенит сталь, ударяясь о сталь, и свистят пули имейлов.

Мы думали, показатели отражают реальность, а оказалось, они её формируют. То, что мы измеряем, влияет на то, как люди себя ведут. В обеспечении качества (QA), как и в квантовой физике, наблюдение и измерение меняет мир.

Англичанин Пол, технический директор нашего крупнейшего заказчика в Индии, недавно донёс до меня эту истину просто и доходчиво, как настоящий британский джентльмен:

— Влади, твои ребята показывают мне цифирки, чтобы доказать, что качество повысилось. «Цикломатический уровень сложности движка снизился на полтора процента — ура!». Пойми, мне плевать на хреноматическую сложность твоих компонент, если в итоге я получаю от тебя то же дерьмо!

Я вздыхаю: ну что с меня станется? Извинюсь ещё раз. Ведь по сути он прав.

Итак, как загасить пламя под котлами в аду интеграции? Поговорим после обеда.

Обеденный перерыв

Мы выходим из холодного конференц-зала в искрящуюся щебечущую зелень сада. Природа в Индии ещё не приняла застывшую форму, ещё не решила твёрдо, как что будет выглядеть. Она примеряет один облик за другим, перетекая из одного в другое: цветы похожи на птиц, птицы — на цветы, женщины — на бабочек, а бабочки… бабочки напоминают искупавшихся в акварели орлов.

Я почти доволен: «Пока всё идёт хорошо», — как говорил некто, падая с крыши небоскреба и пролетая мимо восьмидесятого этажа. So far so good.

Манодж в хорошем настроении — мы ведь начали всерьёз говорить о проблемах Падмы с разработкой компонент.

Падма держится отлично, хотя именно она отвечает за разработку; владельцы компонент — её корпоративная семья — только что подверглись публичной, хоть и заочной, порке. Но Падма, похоже, получает такое интеллектуальное удовольствие, что даже за своих не вступилась.

Мы направляемся в ресторан под открытым небом с типичным шведским столом индийских отелей, почти везде одинаковым. Настоящая домашняя индийская еда — редкое удовольствие, но та, что в отелях, чересчур острая, жирная, и слишком тяжелая для меня.

У Маноджа сегодня вегетарианский день; я никак не могу разобраться в его скользящем графике вегетарианства. Мурали — чистый вегетарианец (pure veg), как и Падма, но в отличие от него, Падма не отказывается от вина. Шалини ест «как вегетарианское, так и не вегетарианское». Её небинарная, на первый взгляд, логика проста: «вегетарианская» и «невегетарианская» — это же кухни, а не только диетические ограничения. Виджай, как и я, ест и пьёт всё, что дадут, не задаваясь лишними вопросами.

Мы наполняем тарелки.

— Влади, скажи теперь честно: почему Йоси ушёл?

— Понятия не имею, Падма. Мой босс, уже бывший, никогда этого не скажет: на таком уровне люди не рассуждают о причине своих уходов.

— Ну пожааааааааааалуйста, Владииии…

— Да я и вправду не знаю… Говорят, паре наших ребят из Англии обещали что-то, но не выполнили. Йоси вмешался. Дело дошло до Сандры. Они поспорили, и в результате она сказала ему: «Моя команда настолько сплочена и согласована, что если я начну предложение, любой в команде сможет его закончить. Я не чувствую этого с тобой…» — «Так ты хочешь, чтобы я заканчивал твои предложения?» — спросил Йоси. И в тот же день сообщил об уходе. Потом он позвонил мне и извинился, что больше не сможет нам помогать. Но я давно уже не слышал его таким счастливым. А вообще-то, это сплетни; толком никто не знает.

Мы с Шалини идем за второй порцией мороженого. Падма недавно приняла на себя обет — год не есть десерты, которые она очень любит. Почему? «Да так просто, Влади». Just like that. Поди пойми…

Шалини выглядит немного сонной. Когда родители мужа приезжают в гости, как вчера, она должна вставать не позднее четырёх утра, чтобы приготовить для них еду на весь день. Даже если невестка — топ-менеджер в международной компании, она должна сама готовить для родителей мужа. Перекладывать эту работу на горничных и поваров — неуважение. Я спрашиваю:

— Разве нельзя приготовить с вечера и поставить в холодильник?

— Еду не ставят в холодильник, когда в доме родители. Еда должна быть свежей.

— Тогда зачем вообще холодильник?

— Для ингредиентов, Влади, — Шалини смотрит на меня с жалостивой улыбкой: вот ведь иностранец наивный.

Отдел кадров Левиафана хвалит меня за «гендерное разнообразие»: почти тридцать процентов наших инженеров — женщины, и среди них есть много успешных менеджеров, не только Шалини и Падма. Я, конечно, признаю свои скромные заслуги, но на самом деле я никогда не думаю о «разнообразии».

Я не думаю и об «инклюзивности». Как это по-левиафански? — «подругомуспособные» инженеры работают у нас потому, что они — хорошие инженеры, а не потому, что они «подругомуспособные». И потому, что им у нас хорошо.

Наш офис — отнюдь не ангельские чертоги; время от времени я слышу приглушенное бурчание на тему «тамильской мафии» или «этой клики из Кералы». Однажды я обнаружил команду, где все инженеры были браминами — по чистому совпадению, возглавлял эту команду тоже брамин. Впрочем, при таком количестве «координат разнообразия» — образование, язык, религия, родовое место («native»), каста, еда, крикет, политика, пол — ни одна из координат не является токсичной. Люди легко устанавливают связи между собой вдоль каждой из этих осей.

Падма спохватывается и смотрит на часы:

— Ой, мы опаздываем, я не хочу платить штраф! Бежим-бежим-бежим!

Тасуем колоду

Все вернулись вовремя, ровно в два. Пунктуальность моей команды несколько нетипична для Индии.

Я ужасно не люблю заставлять других ждать. Даже на рандеву со своим ангелом смерти я из вежливости явлюсь слишком рано. Да и сам я ждать не люблю. Поэтому у нас договоренность: кто опаздывает на встречу, платит штраф в общую копилку. Но копилочка моя пуста: на встречи со мной мои прижимистые товарищи по команде прибегают вовремя, зато с удовольствием опаздывают на встречи со своими подчиненными.

Итак, продолжим. Мы думали, интеграция — данность, закон природы для систем реального времени, вроде нашей. Но оказалось, ад этот мы создали себе своими руками (как, заметим, и все ады).

Мы уговариваем владельцев компонент сотрудничать между собой, но наши организационные структуры заставляют их конфликтовать. Мы убеждаем их «работать вместе», но платим им за заботу в своих вотчинах. Клиентам важна сквозная (end-to-end) функциональность, но наши метрики поощряют «локальную оптимизацию» отдельных компонент.

Как сделать разработку сквозной функциональности выгодной командам разработчиков?

— Мы это уже проходили, Влади; надо менять оргструктуру, — замечает Шалини.

По зеркальной глади озера Маноджа прошла рябь:

— Это общие слова, Шалини. Как именно менять?

— Очень просто: дать командам в собственность сквозную функциональность вместо компонент. Тогда и интегрировать ничего не надо. Об этом ведь Крейг Ларман и говорит! — пожимает плечами Виджай.

Блестящую статью Крейга Лармана порекомендовал нам Алекс, наш иерусалимский гуру. Крейг считает, что команды должны отвечать не за «компоненты» (или «микросервисы» и «продукты»), а за то, что важно для клиента, — сквозные функции или фичи (end-to-end features).

Чтобы такие «функциональные команды» могли двигаться быстро, им нужна независимость. А значит, они должны сами менять код любой компоненты, не тратя время на просьбы и ожидания. Никакого «частного владения» кодом — весь код доступен всем.

Не только код — конвейер поставки, базы данных, и вообще всё, что надо, они могут делать сами. И поддерживать то, что они выпустили, такие команды должны сами. Поэтому, им не за что бороться, не с кем «кооперироваться» и не с кем интегрировать код, они делают всю работу по выпуску фичи!

Автономные, как стартапы, небольшие — не больше десяти человек, нацеленные на клиента «тощие и злые» команды — кирпичики нашей будущей организации.

Шах и мат.

Виджай рассеянно улыбается Вселенной, Падма же просто вибрирует от энтузиазма — воздух в комнате ионизирован:

— Вау! В каждую из таких команд возьмём кого-то из «движка», кого-то — из пользовательского интерфейса, одного интегратора и пару тестировщиков, может быть, DevOps-ника… кого-нибудь из инфраструктуры — и вперёд!

Вот тебе и «вау»… Одним элегантным движением Падма не только перетасовала все свои компонентные команды — сотни инженеров, но и прибрала к рукам интеграторов Виджая — в конечном счёте, людей Маноджа. Я думал, Манодж вступится за них. Но его поразило другое:

— Падма, ты что, смеёшься над нами? Ты распустишь команду инфрастуктуры?! А кто тогда будет инфраструктуру поддерживать?

Манодж удивлённо и вопросительно смотрит на Виджая. Он доверяет его техническим знаниям, к тому же Виджай не только подчиняется ему по работе — они друзья.

— Все и будут поддерживать; Падма права, — Виджай почти мурлычет от удовольствия, как сытый кот. — Если останется отдельная команда инфраструктуры, интеграция с ней будет всех тормозить. Поэтому ребят из инфраструктуры, как и интеграторов, мы раздадим функциональным командам, чтобы они лучше понимали инфру и могли её менять.

Да, это радикально. Мало кто отважится распустить инфраструктурные команды. Но чтобы не было интеграции, зависимость от инфрастуктуры надо выжигать калёным железом.

Как и все другие зависимости.

Конвейер или 3D принтер?

У Маноджа такое лицо, как если бы его товарищей по команде внезапно превратили в детей: они ползают теперь по полу с игрушками, а он единственный остался взрослым, и ему вот-вот придется менять им подгузники.

— Виджай, ты вообще о чём? Наши доблестные разработчики с трудом справляются с одной компонентой. Только представь, какой начнётся бардак без собственности и личной ответственности за код! Если сотни разработчиков начнут одновременно менять код всех компонент и даже инфрастуктуры, это будет катастрофа!

Манодж прав — безхозный код будет моментально загажен, как места для пикников на Нанди Хиллс под Бангалором.

— Да, код надо контролировать, как и дизайн. Мы введём практики внутреннего «открытого кода» (open source) со строгой модерацией! — кивает Виджай. — Как большие мальчики, Linux там или Mozilla, — только для нас самих.

Это домашняя заготовка, а не импровизация: мы с Виджаем вместе готовились к встрече и замечательно поспорили по поводу статей Крейга Лармана.

Не получив поддержки от Виджая, Манодж обращается ко мне:

— Влади, если бы мы выпускали автомобили, ты хотел бы, чтобы каждая команда собирала свой собственный? Или ты бы построил конвейер — сборочную линию, где каждый вид работ выполняется специалистами-экспертами? — задумчиво спрашивает Манодж и поднимает брови кверху: мол, а на это ты что скажешь?

Сильный ход… Падма отвечает мгновенно — быстрее, чем я успеваю среагировать:

— Представь себе, что функциональные команды — это 3D-принтеры; каждая может напечатать целый автомобиль, не надо ничего собирать из частей. Это — будущее автопрома!

— Не всё можно напечатать в 3D, — подумав, парирует Манодж. — Функциональные команды-принтеры слишком маленькие для больших функций! Принтеры печатают игрушки; а вот попробуй напечатать самосвал.

— А мы будем так тонко нарезать функции, чтобы каждая влезла в 3D-принтер!

Ну да это уже детали; потом разберёмся. Давайте вернёмся к оргструктуре.

Корпоративный Че Гевара

— Раз каждая «функциональная команда» разрабатывает всю сквозную функцию целиком, то интеграция не нужна. Спасибо тебе, Виджай, за хорошую работу — твой отдел можно закрыть, поздравляю! — выстреливает Падма.

Виджай кивает, улыбаясь. Ему всё равно, если его команду разгонят. Он займётся чем-то другим, более интересным. Виджай не тянется за пряниками и не боится кнутов; у него нет «привязанностей» (attachments), что делает его совершенно неуправляемым. Я ещё не понял, Будда он, анархист или пофигист. Скорее всего, всё вместе.

Идём дальше. Следующий ход ясен:

— Декомпозировать функции-фичи на задачи для команд теперь тоже не надо. Но если нет разделения работ между командами в начале разработки и их интеграции в конце, что же остаётся «координировать» руководителям проектов?

Мы переглядываемся. Проектный офис — сердце нашей организации. Лучшие наши люди традиционно шли в руководители проектов к Маноджу: это престижно, поскольку именно они собирают разрозненные компоненты в продукт.

Но в парадигме автономных команд руководителям проектов не надо «координировать» и просить людей о «сотрудничестве» и «фокусе на сквозные фичи» — это вплетено в саму ткань организации!

— К чему это ты, Влади? По-твоему, отдел интеграции, проектный офис и отдел тестирования надо расформировать?! — изумляется Манодж.

Ага, придётся, наверное. Иначе старые структуры будут мешать новым методам работы. Интеграторы будут нарасхват — они ведь и кодируют хорошо, и понимают устройство всей системы; интеграторы и тестировщики станут частью автономных команд, а вот что делать с руководителями проектов, непонятно. Надо искать им другие роли.

Забавно, что Манодж руководит именно этими тремя отделами.

Вот и Маноджу забавно, судя по выражению отрешённого изумления на его лице. Да и безмолвный, как обычно на нетехнических встречах, Мурали, и обычно активная Шалини выглядят слегка ошеломлёнными. Я думал, что провёл предварительное разрыхление почвы, разослав всем перед встречей несколько статей Крейга Лармана. Но, видимо, никто не ожидал, что я отнесусь к ним так серьёзно.

Да я и сам не ожидал. Но пока объяснял команде, я и сам понял — и ужасно увлёкся. Кровь стучит у меня в висках — это революция! Долой интеграции! Долой зависимость от инфраструктуры! Долой право собственности на код! Отнимем его у компонентных князьков и передадим коммунам — функциональным командам. Долой проектный офис!

Я чувствую себя корпоративным Че Геварой.

Есть только одна маленькая проблема. Революции обычно начинаются с лучшими намерениями и заканчиваются кровавым месивом. «Компонентные князьки» и руководители проектов — наши лучшие люди.

Впрочем, спасибо Сандре — у нас нет выбора.

Каббала и командная работа

Не успели обговорить и половины того, что я хотел, а уже вечер. Всё же мы неплохо продвинулись.

Я подвожу черту: адаптивная организация основана на обратной связи и быстрой смене курса. Поэтому мы должны выпускать код клиентам чем чаще, тем лучше, но не реже, чем раз в две недели. Так мы повысим и качество, и прозрачность, и адаптивность к рынку, и — главное для нас — эффективность.

Мы спросили сегодня, что нужно менять для перехода на новую модель? Прежде всего надо избавиться от интеграции, а она — следствие нашей оргструктуры. Но замедляют нас также и локальные компонентные метрики, и устаревший конвейер поставки: если он не автоматизирован, о частых релизах можно забыть. Наш «процесс» тоже устарел, нам нужен новый фреймворк. Менять придётся и архитектуру, и «управление ценностью», а мы даже упомянуть о них не успели!

Одним словом, менять надо всю операционная модель: всё то, что можно формально описать и нарисовать на доске — структуры, процессы, фреймворки. Но надо подумать и о том, что формализовать и начертить невозможно: о нашей инженерной культуре и, главное, о культуре менеджмента.

Легко не будет. Нам придётся закрыть лучшие отделы и перетасовать сотни инженеров по-новому, полностью разрушив их карьеру. Что карьеру! Придётся уволить каждого третьего…

— Прекрасный, воодушевляющий план, куда уж лучше! — услужливо подсказывает Падма.

Ну да, Падма со мной — она же любит острые ощущения и фейерверки. Даже за свою корпоративную «семью» она не стала вступаться, так увлекли её автономные «злые и тощие» команды. И Виджай с нами — ему интересно, а это для него главное. От нашего радикального организационного дизайна и он, и Падма получают почти физическое наслаждение.

Мурали, похоже, поддержит перемены, но не поведёт их. Его больше волнует архитектура; он живёт внутри нашего кода, как яблочный червь в яблоке. Шалини отмалчивалась, но вроде заинтересованно. И хорошо, что она осторожна; в этом её роль — возвращать нас на Землю после полётов в космос.

Проблема с Маноджем: он не понимает, почему именно он на прицеле, почему именно его команды — костяк нашей организации — оказались помехой на пути в некую сомнительную нирвану.

Манодж отличный руководитель, вдумчивый и скромный. Его уважают и любят. Но парадигма меняется, а это значит, придётся резать его команды по живому. А без поддержки Маноджа наш кораблик так и застрянет в густой корпоративной жиже.

Как объяснить ему, да и всем в комнате, как они мне сейчас нужны?…

Рассказываю историю:

— Это случилось в Средние века. Испанская инквизиция бросала евреев в тюрьмы за соблюдение заповедей иудаизма. Среди них был и знаток Каббалы рабби Шимон. После нескольких дней пыток их приговорили к сожжению заживо. До исполнения приговора всех заперли вместе в тюремной камере. Одни начали молиться, другие царапали каменный пол, даже не надеясь выбраться.

Рабби Шимон не молился и не пытался проломить стену. Он проколол себе палец и стал рисовать собственной кровью на стене камеры — прекрасный корабль в океане. Только в ночь перед казнью картина была закончена.

— Кто поплывёт со мной? — спросил рабби.

Никто не ответил, ведь все были заняты: кто молился, кто рыдал, кто бился головой об стену. Рабби Шимон упрашивал и умолял, но его собратья не обращали внимания на сошедшего с ума каббалиста.

К рассвету, когда в коридоре уже послышались кашель, бренчание ключей и голоса надзирателей, рабби прошептал несколько слов — и картина на стене будто отворилась. По камере прошёл порыв солёного бриза, резко и сочно запахло морем.

Что же теперь? Если рабби Шимон взойдёт на борт в одиночку, он не сможет справиться с парусами один в штормовом океане. Кораблик погибнет, разбившись о скалы. Если же его сокамерники присоединятся к нему, чтобы вместе править судном, волшебный корабль сможет взлететь, а жизнь его экипажа будет полна приключений, ветров и счастья!

Так и мы: корпоративная инквизиция уже вынесла нам приговор, но сегодня мы набросали контуры нашего нового корабля, пусть не кровью на тюремной стене, а фломастерами на доске. Только от нас зависит конец истории: дорисуем ли мы кораблик и поднимемся ли на борт. И взлетит ли он.

Уф… меня просто унесло… Хотел сыграть на чувствах других, но здорово увлекся сам. Пал, так сказать, жертвой своих же собственных чар.

— Влади, ты «мотивируешь» нас немногим хуже Сандры! — саркастически хмыкает Падма. Но в её огромных чёрных глазах поблёскивают золотые искорки интереса.

В разработке программного обеспечения истории важнее технологий и оргструктур.

Часть II. Полицейские и лидеры

Корпоративные фантомы

— Радикальнaя трансформация в адаптивную организацию с плоской иерархией? В Индии?! Меньше чем за год?! А, всего тысяча с лишним человек в команде? Ну тогда, конечно, пара пустяков! Как говорится, «выпив, не садись за руль; лучше покури — и летай!»

Мудрый совет нашего скептического иерусалимского наставника Алекса пришёлся мне по сердцу: я ведь как раз думал о летающем корабле. Впрочем, думать я мог только далеко заполночь, уже превращаясь в тыкву: большая часть дня и первая половина ночи уходили на обычное пожаротушение и «интеграцию» — как техническую, так и организационную интеграцию нашего центра с исполинской левиафановой тушей.

Левиафан поглощал компании целыми косяками, как кашалот — мелких рыбёшек. Мы всё ещё находились в самом начале его длинного пищеварительного тракта, в доброжелательных челюстях высокопрофессиональной интеграционной команды. Мы проводили часы на конференц-звонках, обсуждая «согласование мероприятий по координации согласования» и другие столь же волнующие темы.

На этих звонках решались и такие будничные вопросы, как перевод людей с должностной сетки MCR на сетку Левиафана. Кого-то понижали, a кого-то неожиданно повышали в соответствии с законами корпоративной кармы, пониманию простых смертных недоступными. Так, Манодж вдруг оказался на ступеньку выше Падмы и Шалини. Я пытался что-то доказывать и объяснять, но мои стандартные корпоративные боеприпасы не работали против доброжелательных, профессиональных и улыбчивых призраков.

Обращаться было не к кому, поскольку решения принимались коллегиально и анонимно; казалось, не в головном мозгу даже, а в темных таинственных глубинах корпоративных кишок. Вердикты, доходившие до нас, были выражены в пассивном залоге: «было решено, что…». Кто именно решил, оставалось неизвестным. Нашей интеграцией занимались десятки человек, а разговаривать было не с кем.

Убедить чиновников Левиафана оставить нам наши бесплатные фрукты и обеды не удалось. Хотя за целый год они стоили меньше, чем часы, потраченные на их обсуждения, а польза от них была огромна: люди приходили работать к нам потому, что слышали: MCR — это какая-то сумасшедшая компания, которая кормит бесплатно!

Если у инженеров отнять еду, им кажется, что компания идёт ко дну, даже если цена её акций, как улитка по склону Фудзи, тихо ползет вверх. В корпоративных мелочах, как известно, прячется и дьявол, и бог: лишившись такой мелочи, как от души поперченные и посоленные арбузы, наши инженеры совсем скисли. Даже небольшие прибавки к зарплате настроения не подняли.

Времени на обдумывание нашей революции не оставалось.

Плесень на процессе

В «Кокосовой роще» мы — Кокосовая команда, как мы себя назвали — решили: чтобы выжить, Эво должна стать адаптивной организацией, построенной из автономных команд. Чтобы избавиться от ужасов интеграции, каждая команда будет выпускать целые «фичи» (функции), как маленький стартап или 3D принтер. Главное, мы будем выпускать релизы (releases) раз в две недели.

Но как такие команды работают? Кто в них делает что, как, когда — и почему?

На эти вопросы отвечал процесс, которым мы раньше так гордились. Но его срок годности истёк. Гибкий поначалу, со временем он закостенел и вырастил себе заглавную букву «П», из средства став целью. Раньше он не давал нашим людям делать глупости; теперь глупости делаются во имя Процесса: «Мурали уже этот документ подписал? Ах, не подписал ещё? Ну, пока не подпишет, я ничего делать не собираюсь!»

Почему бы не заменить процесс каким-нибудь фреймворком Аджайла — в качестве отправной точки?

— Опять Аджайл? — улыбается Шалини.

Именно, что опять: несколько лет назад мы думали перейти на Аджайл, но тогда я не мог сменить парадигму — или, точнее, думал, что не мог. Теперь мы провозгласили: наша культура — Аджайл!

Для проверки культуры на Аджайл тесты сдавать не надо, но сейчас наша лакмусовая бумажка — релизы клиентам раз в две недели. Для этого надо менять не только дух и культуру, но и букву операционной модели. Для неё скрам — самый естественный выбор: очень многие давно на него перешли. И вроде бы довольны. Зачем изобретать велосипед, когда надо изобретать летающий корабль?

— Да, только скрам-мастера и владельцы продуктов (Product owners) не пишут код, поэтому четверть скрам-команды непродуктивна. Отличный способ радикально повысить производительность! — говорит Падма самым своим сладким и невинным голосом. — Да ты же сам раньше был против «шаманства» скрама, не помнишь?

Помню. Но раньше я мог позволить себе «понять» Скрам после пары статей и видео в интернете. Времена меняются, и ставки слишком высоки — мне нужно разобраться досконально. Как энтомолог редкую бабочку, я хотел поймать дух Аджайла — а шаманы как раз вызывают духов. Может, есть в скраме некая чёрная магия, которой я раньше не уловил?

— Если я буду страдать за партой, то и вам всем придётся, Падма! Чтоб жизнь мёдом не казалась!

Так, всей Кокосовой командой, мы записались на сертификационные курсы скрам-мастеров и владельцев продукта: чтобы говорить на одном языке, нам и учиться придётся вместе.

Аджайл-джинсы

Скрам-тренинг проходил в зале заседаний в гостинице — на этот раз шикарной, не-сосчитать-сколько-звёздочной, в центре Бангалора. Только в Азии понимают, что такое настоящая роскошь.

Эксперт мирового класса по Аджайлу — англичанин, живущий в соседней Шри-Ланке, — прекрасно разъяснил механику скрама. Странные на первый взгляд практики начали обретать смысл.

Но, как и в школе, лучшая часть урока — звонок на перемену. Как ни познавательны были лекции, перерывы на чай и обед были ещё интереснее. Я люблю бархатистый и терпкий масала- чай; я также люблю сочные, ароматные индийские сплетни. И того, и другого было вдосталь.

Я был единственным неиндийским менеджером среднего возраста на этих курсах. Другие начинающие аджайлисты были вдвое моложе меня и находились у подножья организационной пирамиды. Чтобы им не было неловко в моём присутствии, я представился как руководитель маленькой команды из Израиля, ненадолго приехавший в Бангалор. Это была правда; я просто умолчал о том, сколько лет назад я приехал сюда «ненадолго».

Не стесняясь меня, ребята сплетничали про своих руководителей.

— Наши боссы думают, что понимают Agile. Но они ожидают реальных результатов от аджайл-джинсов, — щебетала тоненькая девчушка, по виду совсем подросток.

При чём тут джинсы?

А вот при чём: IT-директор её компании стал приходить на работу в джинсах вместо своих обычных формальных костюмов, чтобы люди убедились, как важна трансформация. Каждому работнику выдали по аджайл-футболке и DevOps-чашке. Воздух звенел от энтузиазма мотивационных речей.

Правда, конвейеры поставок (delivery pipelines) не были автоматизированы, организационные структуры и метрики не поменялись, на функциональные команды никто не перешёл. Джинсы IT-директора оказались единственным ощутимым результатом трансформации. Ну что ж, уже неплохо. В других компаниях начальники не снизошли даже до этого. Они просто делегировали работу отделу контроля качества или офису управления проектами — кто куда.

Увы и ах, старым структурам нельзя доверять изменение парадигмы. Ведь само их существование в новой модели находится под вопросом. С тем же успехом можно назначить кота сторожить сметану, а козлу доверить охрану огорода.

Да и вообще, делегируя трансформацию подчинённым, начальство намекает всем в организации: вместо того, чтобы начать с себя, лучше передоверить изменения тем, кто пониже в иерархии. Так все и делают. В конце концов единственные, кому приходится меняться, — это «офисные мальчики»: им-то делегировать уже некому.

Что до меня, с радостью перепоручил бы кому-то и учёбу на курсах, и трансформацию, но такой роскоши я позволить себе не мог: слишком ныла моя шея при мысли о Сандре и её гильотине.

Ещё один слушатель, щекастый молодой человек, чем-то похожий на северокорейского лидера, поделился своей историей: перечни ценностей Аджайла, таких как «доверие», «смелость», «открытость», «сосредоточенность», «командная работа» и пр., были за одну ночь напечатаны на всех стенах их офиса. От этих надписей не скрыться даже в туалете. Народ озадачен: добро б ещё «сосредоточенность» — в этом есть хоть какой-то смысл, но при чём тут «командная работа» в туалете, пусть даже корпоративном?

Прекрасные слова на стенах и остались. В головы ничего не проникло: как люди себя вели, так и ведут.

— Хотя нет, ведут они себя немного по-другому, — поправился молодой человек. — Теперь, о чём бы речь ни зашла, через слово вставляют «доверие» и «открытость», — приторно, аж тошнит.

Не то чтобы он раскрыл мне глаза; я и так знал, что все проблемы — от менеджмента. Руководители верхнего звена не утруждают себя изучением деталей, поскольку уверены, что Вселенная, из уважения к должностям, сама дарует им Понимание; учиться не обязательно. Когда руководители говорят об Аджайле, они имеют в виду его дух — настрой и стиль мышления. Когда об Аджайле говорят разработчики, они имеют в виду букву операционной модели — роли, практики, конвейеры и структуры.

Большинство трансформаций гибнет, провалившись в зазор между буквой и духом.

Играем в керлинг

Тренер так вкусно и красиво рассказывал о практиках скрама, что нам захотелось попробовать их на кроликах. К тому же мы сдали экзамены и получили сертификаты скрам-мастеров и владельцев продуктов; наличие сертификата убеждает его обладателя в ценности полученных знаний. Итак, мы решили, что скрам — лучшая операционная модель для функциональных команд.

В материалах курсов была, впрочем, некая лакуна.

Я полагал, что преподаватель объяснит нам, как построено управление скрам-командами. Но увы, вопросы менеджмента оказались вне программы. А как же скрам-мастера и владельцы продукта, про которых мы столько говорили? Нет, они не «руководят» командами, а просто играют с ними… в керлинг!

Впервые увидев керлинг по телевизору, я никак не мог понять, в чём там суть. Похоже, несколько служителей подметали и лихорадочно натирали ледяной пол, готовясь к внезапному возвращению Снежной Королевы.

Это недалеко от правды. Согласно Википедии, керлинг — игра, особенно популярная в Шотландии и Канаде, в которой большие, круглые, плоские шайбы («камни») скользят по поверхности льда к «мишени». Спортсмены специальными щётками натирают поверхность льда на пути камня, контролируя его скорость и направление.

Так и скрам-мастера: они помогают командам скользить быстрее, устраняя препятствия на их пути и шлифуя перед ними лед. У скрам-мастеров нет подчинённых, они не «руководят», а заботятся о командах, любящими мамочками защищая их от начальства, устраняя зависимости и препятствия, которые замедляют работу. Любые — от недопониманий в спецификациях до качества кофе. Сроки поставки и качество — не их проблема; они заботятся о командах, а уж те — обо всём остальном.

У владельцев продуктов другая задача: они работают с клиентами, проясняя их запросы и получая от клиентов обратную связь, чтобы нацеливать «камень» на постоянно меняющиеся потребности. Им тоже никто в команде не подчиняется формально.

В традиционной модели менеджеры решают, «что» делать и «как»; скрам же отнимает у них обе прерогативы: владельцы продуктов определяют, «что» делать командам, а модель скрама определяет, «как» им это делать. Скрам-мастера — «лидеры служения» (servant leaders); они следят за тем, чтобы команды работали по правилам скрама.

Команды же, как самоуправляемые автомобили, управляют собой сами.

Приятель недавно пригласил меня взглянуть на самоуправляемый автомобиль, над которым работала его компания. Это было непривычно и почти страшно: машина довольно быстро едет по огороженной трассе; поворачивает, сама объезжает препятствия, а водительское сиденье пусто; менеджера нет.

Автомобиль без водителя — современное перевоплощение «Всадника без головы» — вызывает смесь ужаса и восторга. Так же, впрочем, как и идея самоуправляемых команд.

«Скраму менеджмент безразличен, поскольку в идеале традиционного тянитолкай- менеджмента вообще не должно быть», — объяснял тренер к восторгу нашей юной аудитории. Глаза молодых людей и девушек подёргивались мечтательной поволокой.

Больно было смотреть на Маноджа, сидевшего в другом конце комнаты со стоическим выражением на благородном лице.

Чем же мы, менеджеры, так прогневали аджайлистов?

Если менеджер, пусть даже сладкий, как два пряника сразу, и нежный, как облако на рассвете, принимает решения, то команда не хочет ни за что отвечать: «Ты начальник, я дурак», — думают инженеры и переключают мозги на минимум, в режим «босс велел». Чем сильнее менеджер, тем слабее команда.

К тому же, кому интересен клиент, если до него — как до Луны, а пряник — в руках у босса, тут, рядом. Хочешь премию? — оставь «ценность для клиента»; подумай лучше, на какую наживку ведётся босс.

И последнее. Сколько раз мы слышали от Йоси, что надо добиться «успеха с первого раза» (first time right). Но тренер повторял, что команда должна учиться на ошибках. Я это знаю по себе: когда всё хорошо, моё сознание погружается в сладкую дрёму. Зато боль от фиаско пробуждает разум, как декабристы — Герцена; головой приходится думать, а не только складывать туда пищу.

Увы, традиционный менеджер не даёт команде упасть, поскольку за неудачи придется платить ему; не давая упасть, он не даёт команде учиться.

Левиафанский язык

— Влади, тренер говорил о менеджерах старой школы. Разве ты забыл: в Левиафане мы теперь — лидеры, а не менеджеры! — то ли с улыбкой, то ли с вызовом говорит Падма на встрече нашей Кокосовой команды.

Это точно; левиафанский язык изменил наш мир.

Мы больше не «увольняем» людей и не «прекращаем трудовой договор»; мы не «расстаёмся» с ними и не «принимаем их отставку по собственному желанию»; это звучит слишком грубо для нежного корпоративного слуха. Вместо этого мы проводим «ограниченную реструктуризацию» или «оптимизацию размера команды» (right-sizing).

Мы больше не «нанимаем» людей — мы «привлекаем таланты». Нет, не людей из плоти и крови, а абстрактные «таланты» и «навыки» — облако в штанах. А когда «таланты» приходят к нам на работу, они становятся просто «ресурсами» — административными единицами.

Я думал, что раса, цвет кожи, религия или пол не должны волновать начальство; важно то, насколько ясно и независимо люди мыслят. Я ошибался: в Левиафане руководство должно обеспечить «разнообразие» (diversity) цветов кожи и полов, но зато «согласовать» и «выровнять по линейке» (to align) то, как люди думают; поэтому слово «согласование» используется столь же часто на левиафанском, как на русском — «блин».

«Я тебя услышал», — это вежливый способ сказать: «Я понял тебя — и проигнорировал».

«Спасибо за обратную связь» означает на левиафанском: «Отвали, чувак».

Левиафан делает с языком то же самое, что целомудренные мусульманские завоеватели — с эротическими скульптурами и резными изображениями в древних индуистских храмах: отрубает всё «неприличное» в языке, стерилизуя и нейтрализуя его.

Вот и слово «менеджер» звучит слегка неприлично; ведь век их неотёсанных авторитарных практик уже прошёл. Поэтому наших менеджеров мы должны по-левиафански называть «лидерами», как вместо «Лорд Волдеморт» принято говорить «Тот-Кого-Нельзя-Называть».

«Лидер» — это как бы улучшенная версия менеджера, менеджер 2.0. Не полагаясь на грубый авторитет, «лидеры» влияют, убеждают и зажигают сердца людей, вдохновляя их на подвиг.

Но, как говорил Козьма Прутков, «если на клетке менеджера прочтёшь надпись „лидер“, не верь глазам своим». Если «лидеру» формально подчиняются люди и у него — мешок пряников и длинный кнут, то ему надо учиться пользоваться этими командно-контрольными инструментами во благо, а не делать вид, что их нет! Назвав менеджеров «лидерами», мы тем самым намекаем: важна харизма; про немодные вопросы оргструктуры можно забыть.

Но именно структуры и мешают потоку.

Лидеры в пробках

Как-то я в очередной раз застрял в пробке по дороге домой. Mашины, моторикши, мотороллеры сцепились рогами, намертво заблокировав друг друга на узкой грязной дороге. Регулировщик-полицейский отошёл куда-то и пропал; водители сидели и ждали — никто не хотел да уже и не мог уступить.

И тут в самых недрах пробки возник естественный «лидер»: молодой парень в грязноватой рубашке навыпуск и сандалиях, похожих на русские резиновые банные тапочки. Стоило патлатому юноше слезть со своего мотороллера и принять сладкое бремя лидерства, как в него, казалось, вошёл бог регулировщиков; его глаза, как у исполнителя Тейама, засветились нездешним светом, аура слабо запульсировала. Впав в некий начальственный транс, молодой человек стал раздавать указания — упоённо орать и жестикулировать. Водители слушались, признав в самозабвенном, хотя и не очень опрятном парне бога дорожного движения.

В последнее время такие лидеры самозарождаются в гуще индийского трафика всё чаще. Я страшно им благодарен, их лидерство спасает меня от долгого ожидания полицейских.

То же и на работе: команды полагаются на официальных менеджеров-полицейских, но в корпоративных заторах нередко рождаются неформальные лидеры. Их героизм отмечают премиями, в их честь слагают прекрасные корпоративные былины.

Но в чём же причина пробок? Не в том, что в Индии мало регулировщиков — их в Бангалоре тысячи, а в том, что водители не следуют правилам. Спонтанные «лидеры» решают локальную проблему, затушёвывая её причины и сохраняя неэффективную систему. Хуже того, когда корпоративный Данко ведет «толпу» за собой, люди из толпы переводят мозги в режим экономии энергии — раз он лидер, пусть он и думает.

Воспевая корпоративных героев, мы делаем систему ещё более от них зависимой. Алекс уже давно советовал мне найти самых незаменимых людей в компании — и уволить их. Только тогда система сообразит, как стать лучше.

Нам надо минимизировать затраты на управление. Мы починим дороги и введём ясные правила; каждый из нас — от тестеровщика до вице-президента — будет им следовать. Тогда станут не нужны ни «менеджеры» -регулировщики, ни герои-«лидеры» — их спонтанные заместители.

Леди и джентльмены, а не построить ли нам организацию без лидеров?

Влад Дракула и инженерные менеджеры

Хорошо бы только знать, как именно. Времени не было, но в моём понимании ситуации всё ещё оставалось больше дыр, чем сыра.

Я продолжал расспрашивать экспертов и гуру. Общие идеи были ясны; проблема, как всегда, была с деталями. «А при чём тут организационная структура? — спрашивали меня. — Хорошие инженеры могут работать в любой структуре!».

Именно. Только вот работают ли они хорошо благодаря оргструктуре (часто кривой, уродливой и косолапой) — или вопреки ей? Почему мы уделяем больше внимания архитектуре наших систем, чем структуре организации, которая эти системы создаёт?

Как говорится, когда ученик готов, гуру появляется.

Нас пригласили в Атланту, США, провести неделю в продвинутом бизнес-подразделении Левиафана, возглавляемом опытным aджайлистом Ником, чтобы поучиться на практике.

Всё началось не с той ноги: мы приехали воодушевлённые, с горящими глазами неофитов и сo списком вопросов о структурах и практиках масштабирования, хозяева же хотели прочитать нам общее введение в Аджайл. Им не понравилось, что мы бежим впереди паровоза.

Когда на следующее утро Шалини столкнулась с Ником в коридоре, высокий и худощавый, харизматичный Ник походил на древнего пророка — его гнев на всю нашу Кокосовую команду и особенно на меня был ужасен. Чтобы наглядно показать Шалини мою истинную природу, Ник не поленился найти в интернете изображения «долбаного Влада Дракулы» и «долбаного Ивана Грозного», чьими перевоплощениями я являюсь.

Впрочем, умная Шалини уже давно раскрыла тайну моих прошлых воплощений и не слишком удивилась. Под лучами её нежной материнской улыбки буря улеглась. Позже я извинился перед Ником и его командой за недопонимание. Мы прекрасно поговорили, и Ник согласился стать моим личным коучем.

Я не понимал, кому подчиняются самоуправляемые команды. Ник предложил ввести роль инженерного менеджера и отдать каждому из них по несколько команд в подчинение, чтобы менеджеров этих было поменьше.

Они не притрагиваются к процессам разработки и поставки; они не дают обязательств по срокам и объёму; если что-то идет не так, их не вызывают на начальственный ковёр.

Чем же они занимаются? Тоже играют в керлинг: инженерные менеджеры — это технические коучи; их задача — постоянное улучшение команды, благодаря обучению и внедрению лучших практик.

Если наши команды похожи на самоуправляемые автомобили, владельцы продуктов определяют направления их движения, как Google maps; скрам-мастера поддерживают дороги в хорошем состоянии, очищая их от листьев, снега и всяких препятствий вроде упавшего на дорогу дерева. Они также следят, чтобы их команды соблюдали правила скрама и дорожного движения.

Инженерные же менеджеры ухаживают за самим автомобилем, чтобы двигатель и, главное, мозги систем, управляющих движением, были в хорошем состоянии и улучшались, а бензина всегда хватало. Они не руководят и не поощряют, они заботятся!

Кстати, о горючем. Инженерные менеджеры распределяют зарплаты и премии, но только на основе мнений товарищей по команде. Медалей за героизм они не выдают.

Мы бы никогда не поверили, что такие чудесные сказочные персонажи существуют в корпоративном мире, если бы не познакомились со старшим инженерным менеджером в команде Ника. Как живое воплощение духа Служения, он изо всех сил старался просвещать нас и развлекать. Заботливей родной мамы, днем он приносил нам чай, а поздними вечерами — красное вино, виски и колу. Если б мы разрешили, он бы и одеяльца на ночь нам подтыкал.

И всё же, — предупредил нас Ник, — вокруг инженерных менеджеров надо создать систему «сдержек и противовесов» (checks-and-balances), чтобы не дать им превратиться в боссов.

Даже прирученных тигров лучше держать в клетке.

Земной шар делится на три

В машине по дороге в аэропорт мы делимся впечатлениями от нескольких дней, проведённых с командой Ника. Слегка посплетничав, переходим к моей любимой теме: как должна выглядеть наша структура?

Допустим, команды подчиняются инженерным менеджерам. А те кому?

Бог знает…

И кому подчиняются скрам-мастера и владельцы продуктов? Инженерным менеджерам?

— По-моему, — качает головой Шалини, — лучше им быть независимыми. Ник говорил, что владелец продукта — это «уста заказчика», а скрам-мастер — «аджайл-гуру» и добрый полицейский. Их лучше вывести в отдельные, независимые структуры.

Да, их лучше держать подальше от поставки («delivery»), чтобы они не поддавались давлению и не стали срезать углы. Пусть они лучше подчиняются только практикам скрама. Ну, и мне, конечно, как прекраснейшему из воплощений этих практик.

У меня ещё одна идея, поистине гениальная:

— Манодж-джи, не стать ли тебе старшим скрам-мастером, чтобы скрам-мастера и мастерицы всех команд работали под твоим руководством? Отсвет твоего престижа заиграет на новой роли, скрам-мастеров зауважают, если ты будешь их шефом.

В качестве скрам-мастера Манодж не блещет, он даже сертификационный экзамен умудрился сдать хуже меня (а потом убеждал, что сделал это специально, чтобы я не огорчился). Но став старшим скрам-мастером, Манодж сам уверует в ценность скрам-мастерства! Хоть есть риск, что скрам-мастера под его чутким руководством могут переродиться в проектных менеджеров, игра стоит свеч.

Но мой макиавеллиевский план не прошёл: Маноджа не слишком прельщает роль чистого служения, у него есть идея получше:

— Шалини будет потрясающим старшим скрам-мастером, Влади; намного сильнее меня, — слегка потупившись, признаёт он. — А Падма будет классным старшим владельцем продукта. Я могу позаботиться обо всём остальном.

Мне требуется некоторое время, чтобы понять: скромное «остальное» — это все инженерные менеджеры и около восьмидесяти процентов наших людей по транзитивности. Впрочем, и сейчас Манодж отвечает за самую большую команду. Он старший директор, в то время как дамы — просто директора.

Падма нервно расстёгивает и застёгивает браслет наручных часов. Это уже третьи, если не четвертые часы, купленные Падмой в этом году.

Молчание.

Шалини предлагает:

— Давайте лучше разделим Эво на три региона: Азия, обе Америки и остальной мир. Каждый из нас троих возьмёт бизнес в одном из регионов. Нам будут подчиняться инженерные менеджеры в регионе. А на роли старшего скрам-мастера и владельца продукта найдём новых людей — и выведем их в подчинение Влади.

Смысл? Каждый регион сможет сам по себе разрабатывать функции, важные для его клиентов; все три структуры будут сонаправлены потоку.

— Но нам же всё равно надо переиспользовать фичи из разных регионов, — возражает Манодж.

— Да, конечно. Но, как говорил мой тезка Ленин: «чтобы объединиться, мы должны сначала окончательно размежеваться».

Ведь чем более независимы друг от друга мои директора, тем легче им работать вместе. Уговаривать не придётся — сотрудничество будет выгодно всем троим.

Манодж дипломатично промолчал — некрасиво спорить о своих ролях, да ещё и в присутствии босса. Но в самолёте, где мы сидели рядом, разговор продолжился.

Хлеб с Маслоу

Мы в моей среде обитания на LH754, только не в «бизнесе», а в эконом-классе, плотно прижатые друг к другу. В чреве Боинга я чувствую себя Ионой, проглоченным китом. Лететь в самолёте, как и плыть внутри кита — это быть словно внутри смерти и потому — ей недоступным.

Нижние ступени пирамиды потребностей Маслоу нами уже пройдены. Они нелегко мне дались, эти ступени, сложенные из хлебоу с маслоу да макароноу с мясоу вместо омароу и других деликатесоу бизнес-класса. Но теперь пришло время для верхних ступеней пирамиды — можно и поговорить.

— Я очень уважаю Шалини, — доверительно наклоняется ко мне Манодж, — но как ты можешь доверить треть бизнеса человеку, который никогда поставками (delivery) не занимался?

После пары стаканчиков красного вина я легко соглашаюсь — хорошо, возьми себе азиатских клиентов. Падма пусть возьмёт Европу и Африку, Шалини достанется Америка, где клиентов у нас меньше всего. Доля Маноджа больше, чем у Шалини и Падмы, вместе взятых, но монополии на поставки у него больше не будет.

Прямо за нами сидит милая улыбчивая индийская семья с чудесным ребёнком. Малютка пинает мое сиденье ножкой с такой радостной настойчивостью и постоянством, что кажется, ангелочек нашёл своё предназначение. Теперь-то я знаю, что думают деревья о дятлах. Поспать не получится; достаю лэптоп.

Проверять электронную почту — как очищать дорожки от снега во время снегопада. Сколько ни убирай, наваливает новый; я получаю сотни имейлов в день.

Wi-Fi в Люфтганзе обычно неровный, как дыхание Чейна-Стокса, но в этот раз помех на пути луча связи от спутника к самолёту нет — ни случайных НЛО, ни стай заблудившихся ангелов. Семьдесят шесть новых писем уже ждут меня:

Проблемы интеграции малазийского проекта… — это бомба с часовым механизмом.

Успешный запуск нашего продукта в Латинской Америке, — хоть и с задержкой на два с половиной месяца; спасибо команде.

Пара десятков писем от Левиафана на тему интеграции, которая всё никак не закончится.

А вот это интересно — похоже, опять анонимка!

Анонимка

Письмо с адреса «concerned-Leviathan-employee@gmail.com» («обеспокоенный-сотрудник-Левиафана@gmail.com») разослано всему руководству, включая Сандру: «Одна из многочисленных проблем в дисфункциональной организации, возглавляемой Влади, — фаворитизм. Так, например, Кришна К. только благодаря раболепству и заискиванию перед Влади сумел получить роль аккаунт- менеджера в Мумбае».

И так далее.

Это не первое наше анонимное письмо. Первое несколько лет назад обвинило руководителя нашего французского отдела, слегка помятого и оплывшего, как свечной воск, немолодого уже человека с бульдожьими брылами, в том, что он часто посылает своего помощника развеяться в Париж, выплачивает ему премии и получает откаты. Вдобавок оба учиняют «ментальный харассмент» своим подчинённым, не помогая их карьерному росту.

Все упомянутые были допрошены специальным комитетом инквизиции. Проверки на детекторе лжи, пытки водой и огнём и масс-спектрография подтвердили: руководитель французского отдела кристально чист. После ещё нескольких анонимок — плодов чистого творческого воображения — руководство MCR к ним привыкло. Но Сандра не знакома с нашими эпистолярными традициями. Она этого так не пропустит.

Впрочем, по стилю новое письмо отличалось от прежних. И почему из всех моих грехов меня обвиняют в единственном, в котором я не повинен?

Кришна — один из наших руководителей проектов. Недавно в Мумбае открылась вакансия менеджера по работе с клиентами, и он предложил свою кандидатуру. Я поддержал его переход: хоть и жалко потерять хорошего менеджера, но наш человек будет ещё полезнее нам с другой стороны баррикады — в отделе продаж. Они-то и приняли решение о назначении Кришны, а обвиняют почему-то меня.

Это обидно и больно. Пока я пытаюсь спасти наш корабль, кто-то из моего экипажа, прикрывшись анонимным имейл-адресом, как плащом-невидимкой Гарри Поттера, пытается вышвырнуть меня за борт.

SAFe и Индранет

На следующее утро, совершенно не выспавшись, мы пошли на тренинг по SAFe — расширить горизонты и посмотреть, что мы можем использовать. Оказалось, сгодится всё: все наши устаревшие структуры способны легко улечься на обширное и нежное ложе SAFe. Расширить операционную модель скрама до уровня всей организации можно, почти ничего не меняя, разве что переименовав роли.

Наш кругленький улыбчивый лектор говорил: «К изменениям надо подходить эволюционно, шаг за шагом». На мой вопрос об интеграции он ответил, что надо быть прагматичными: в больших организациях она неизбежна, просто надо выстроить её оптимально. Инженер поезда релизов (RTE — release train engineer) звучит намного поэтичнее, чем интегратор!

Чем дольше мы слушали велеречивого лектора, тем сильнее мне казалось, что он готов поставить печать кашрута на любую свинью, лишь бы клиенту ничего не пришлось менять.

Впрочем, и он признал: начинать надо с фундамента — со скрама.

Евангелие рассказывает притчу: один человек построил дом на скале, и его дом устоял перед всеми бедствиями. Другой построил на песке, дом этот не выдержал напора дождя и ветра — «и велико было его падение».

Собственно, и «Три поросёнка» почти о том же. Да и мой коуч из Штатов, Ник, тоже предостерегал нас насчет SAFe, построенного на слабом, песчаном скраме. По его совету мы начнём со Скрама, а там разберёмся. На рынке и так слишком много умных фреймворков — SAFe, LeSS, Scrum, DevOps, Kanban, Spotify, Lean, The Toyota Way, Scrum@Scale…

Начавшись, как бунт против Больших Глупых Организаций и Процессов, Аджайл теперь одомашнен, приручен, разделён на фракции и абсорбирован тем самым корпоративным миром, против которого восстал. Многие отцы-основатели пооткрывали свои лавочки в храме и продают свои «методологии» и фреймворки, вроде бы различные, но такие схожие, что почти отражают друг друга, как поставленные друг против друга зеркала.

— Ты слышал об Indra net, Влади-джи?

— Интранет? Типа, наш корпоративный интранет?

— Нет, — вежливо смеется Манодж, — Indra Net, сеть бога Индры! Она охватывает весь мир. Каждый из узлов этой сети — чистейший бриллиант; каждый бриллиант отражает все другие и свои собственные отражения в них, до бесконечности.

Так и мир программного обеспечения — та же сеть Индры: наши тексты и идеи бесконечно отражаются друг в друге. Посмотрим, каким получится наш узел, наша интерпретация Аджайла и DevOps. Мы ничего не изобретаем, хотим только отразить всё лучшее вокруг нас.

Трудно быть богом

Прямо на курсе по SAFe меня нашла наша директор по персоналу. Оказалось, вчера кто-то позвонил жене Кришны и, даже не представившись, объявил, что у её мужа в Мумбае — любовница; вот он и хочет туда переехать. Жена Кришны в слезах.

Нехорошо как…

Я попросил Рамеша, нашего IT-директора, проверить: а вдруг вчерашний звонок жене был сделан из офиса?

К вечеру, когда мы уже расходились, Рамеш перезвонил:

— Влади, моя команда проверила исходящие звонки и записи камер видеонаблюдения…

— Ну, и…?!

— Мы нашли… Вообще-то… Это была Рада. — Рамеш ужасно смущен.

— Какая Рада?

— Инженер по контролю качества. Она работает в команде Кришны. Это она звонила его жене, — голос у Рамеша очень расстроенный, он будто извиняется.

— Это она написала анонимку?

— Мы не знаем наверняка. Проверить?

— Нет, не надо, спасибо. Послать анонимку — священное право каждого работника. А вот звонить жене — это чертовски нехорошо.

Но какова ж эта Рада… Как надо любить, чтобы рисковать своей карьерой и репутацией, только чтобы удержать Кришну поблизости! Её страсть прекрасна и страшна, отвратительна и божественна.

Впрочем, нам нужны не боги и богини, а разработчики и тестировщики. Ей придётся уйти.

Говорят, девушки испытывали некую священную страсть к богу Кришне. Трудно быть богом — у него было шестнадцать тысяч жен. Для смертного, пожалуй, многовато, но Кришна создавал себе столько тел, сколько хотел — и каждую ночь одаривал божественной лаской каждую.

Наш Кришна — широколицый, ширококостный, с чёрными смеющимися глазами в пол-лица, гоняющий на дорогом мотоцикле, — тоже любимец женщин, как и бог, в честь которого назван. Это не первая история с ним в офисе. Пора бы ему научиться себя клонировать.

Часть III. Пророк Моисей и горящее озеро

…И юный октябрь впереди

Вскоре мне опять пришлось лететь в Штаты, на этот раз — в калифорнийскую штаб-квартиру Левиафана, на ежегодную конференцию исполнительного руководства (executive leadership). Когда ты — единственный вице-президент в Индии — видишь себя в громадном конференц-зале, битком набитом другими вице- и просто президентами, это ставит тебя на место.

Закончив рассказ о достижениях прошлого года и о стратегии на следующий, наш Президент обвел зал пронизывающим рентгеновским взглядом из-под кустистых бровей и предложил присутствующим высказаться. В ответ заколосилось целое поле тянущихся к солнцу рук. Каждый из вице-президентов мечтал поделиться чувствами: «Как истинный лидер служения (servant leader), я полностью согласен с глобальным видением Левиафана, а также с его глубоко продуманной стратегией! Задача реализации этой программы переполняет меня энтузиазмом. Я от всего сердца благодарю членов Операционного комитета и лично г-на Президента за его лидерство. Я обещаю полную нацеленность на бла-бла-бла и бла-бла-бла «командную работу» и бла-бла-бла-бла «ориентированность на клиента», и…

Клянусь, я видел слезы на щеках переполненных энтузиазмом «лидеров служения», как если бы машина времени забросила меня назад, в счастливое советское детство, расцвеченное Пленумами Коммунистической партии и другими невинными радостями эпохи победившего социализма.

От путешествий во времени у меня обычно свербит под коленкой.

Когда отгремели овации, на подиум взбежал гость — молодой технический директор одного из крупнейших клиентов Левиафана. Я просто ушам не верил, когда этот парень в джинсах и футболке высказал нам со сцены: «Мне нужны сквозные решения, а вы предлагаете мне отдельные плохо интегрированные между собой продукты, каждый — из своего подразделения. Ваши подразделения конкурируют между собой! Перестаньте посылать мне слепки с вашей оргструктуры, соберитесь вместе и подумайте о нуждах клиента и сквозных решениях!».

Как ему аплодировали! Ну, не так горячо, как Президенту, но всё-таки. Он ведь платил Левиафану сотни миллионов долларов в год и за такие деньги мог говорить всё, что угодно. Даже правду.

Интересно, как моя проблема компонент против сквозного функционала повторяет себя на совершенно ином, космическом уровне. Во время медового месяца после продажи MCR мы провели неделю с высшим руководством Левиафана. Ослепительно улыбающиеся, как с рекламы дантиста, сливки американского менеджмента, отвечающие за миллиарды долларов дохода каждый, конфиденциально жаловалась нам: в системе «сдержек и противовесов», созданных Президентом, ни один из них с места не может сдвинуться. Они блокируют друг друга, как автомобили в бангалорских пробках. Зато никому не вырваться вперед; на то и «сдержки и противовесы».

Вечером на корпоративном фуршете я беседовал с опытным коллегой из американской команды Сандры. Мне было любопытно, что он думает о сегодняшнем самозабвенном подхалимаже. Коллега моего вопроса не понял:

— Ты вообще о чём? Ну естественно, чтобы продвигаться наверх, нужно, чтобы тебя заметили!

У меня некоторые проблемы с тем, чтобы «быть замеченным»: в советской школе меня учили молчать, если нечего было сказать умного. Потом я научился сидеть тихо, когда и было, что сказать. Особенно если умного. Так было безопаснее.

Раз уж слиться в едином порыве осуждения подхалимства не получилось, я решил перейти на нейтральную тему, вроде Индии.

— Индия? Влади, как ты можешь жить в этой грязи и бюрократии? Разработчики там не умеют писать код, менеджеры бесполезны. Восточная Европа намного лучше. Так что ты думаешь, как нам исправить Индию?

Опять двадцать пять! Я слышал этот вопрос — «как исправить Индию?» — много раз, во всевозможных вариациях. Я его ненавижу.

«Ты не можешь „исправить“ Индию, чувак; Индия — это реальность, данность. Иди исправь самого себя и то, как ты работаешь с Индией», — хотел сказать я.

Но не произнес ни слова. Во-первых, этот округлый корпоративный разумник и сам был индийцем, родившимся и выросшим «в этой грязи» — в Керале; ляг карта по-другому, и в него могла бы входить богиня. А во-вторых, на него работало несколько сотен инженеров в Ченнае — и он хвалил их на каждом углу! Как же так?

— Конечно, моя команда отлично работает, но они такое редкое исключение, Влади!

Я это уже слышал: «Мои индийцы лучше других потому, что я — их лидер». Хорошо, что в нашем быстро меняющемся мире хоть что-то остаётся постоянным.

На этой встрече я точно понял, чего я не хочу. Над остальными мелочами ещё надо было поработать.

Религия Аджайла

Мы уже понимали, как будут выглядеть оргструктура, метрики, конвейер поставки. Мы решили: команды будут работать по строгим правилам скрама. Наш шедевр — чертёж кораблика Эво на стене, его операционная модель, — был почти готов.

Но ни консультанты, ни книги не могли подсказать мне, какими чарами превратить наши схемы и слайды в PowerPoint в настоящий бриг. И как уговорить тысячу с лишним инженеров подняться на борт?

Я штудировал мегабайты статей о трансформации и разговаривал со специалистами. Все говорили примерно одно и то же: «Команды на то и „самоуправляемые“, что сами решают, как им работать. Пусть экспериментируют и учатся на ошибках! Нельзя вскипятить океан (you can’t boil the ocean) — начни с малого, а потом масштабируй (scale up).»

Заканчивали они унифицированной оговоркой: «А впрочем, думай сам — каждый случай уникален».

Вот я и думал.

На грани тихого отчаянья просматривая бесконечные статьи, я наткнулся на любопытный спор: является ли Аджайл своего рода религией? Его противники настаивали: «Ну конечно, Аджайл — это религия, со своими ритуалами, священниками — скрам-мастерами и фанатичными адептами». Сторонники Аджайла яростно отбивались; даже «ритуалы» скрама были незаметно переименованы в «события» или «встречи» (events), чтобы избавить Аджайл от малейших подозрений в религиозном подходе.

Споря между собой, обе стороны разделяли общую установку: религии догматичны и бездумны.

Но религии как раз и построены на сомнении и спорах! Дискуссии между Арджуной и Кришной — основа Бхагавад-Гиты. Толстенные тома еврейского Талмуда — не что иное как записи ожесточенных споров в высших школах Вавилона и Иерусалима. Я пару раз наблюдал философские дебаты в буддийских монастырях (правда, так ничего и не понял, потому как не знаю тибетского языка и даже на левиафанском говорю с акцентом).

«Критическое мышление» важно как для современной, так и для традиционной культуры. Но есть разница.

Современная культура стреляет от бедра: «Это не работает; мы должны всё изменить!» Я тоже хочу переделать всё немедленно и сделать гораздо лучше. А начав переделывать, начинаю понимать, почему всё так, как оно есть. Только изобретя велосипед, я могу разобраться в его устройстве.

Для западных программеров «философия», «религия» и «духовность» — это «сферические кони в вакууме». Абстрактная, оторванная от реальности догматичная хрень. Как говорил один из моих крутых и свирепых восточноевропейских коллег, «то, что нельзя закодировать, не может быть правдой». Интересно, как он выразит своё глубокое философское утверждение на Java или Python.

В Индии же почти все религиозны, хотя бы в какой-то степени. Рави, менеджер нашего французского отдела, встаёт в три часа ночи, чтобы изучать Веды. Манодж очень серьёзно относится к занятиям йогой и учениям Ошо. Даже Падма, не самый религиозный человек, учит своих сыновей традициям, чтобы они могли сами выбирать, чему и как им следовать, когда вырастут.

Тысячелетние традиции знают кое-что о трансформации и адаптивности, чего не знают бесконечные статьи и тысячи гуру «управления изменениями» (organizational change management). К стыду своему, живя в Индии, я мало что знаю об индуизме, джайнизме и исламе.

Но вот про менеджмент и иудаизм мне есть, что сказать.

Маркс и Моисей

На еженедельной встрече Кокосовой команды я делюсь результатами своих теологических штудий в области организационных преобразований:

— Рассаживайтесь поудобней… Нет-нет, никаких приготовлений ко сну, Манодж! Кофе внутривенно — и приготовьтесь испытать просветление!

Итак, один из первых случаев трансформации описан в библейской драме Исхода. Когда Бог вывел евреев из рабства в Египте, это был никакой не «народ» ещё, а разношерстный неуправляемый сброд.

Как вёл себя Моисей в роли «лидера трансформации»? Нет, он не читал вдохновляющих проповедей о «моральных ценностях» и важности «командной работы», буравя слушателей пронзительным взглядом, как наш Президент. Традиция говорит, что Моисей вообще был косноязычен и избегал публичных выступлений. В Левиафане он бы даже до директора не дорос.

Чтобы сплавить разномастный сброд в одно целое, Моисей дал людям скрижали Закона, а не скрижали Духа — то-есть ввел общие практики, не заботясь об общих убеждениях. Моисей знал: то, что мы делаем, определяет, кто мы есть и во что мы верим.

Огромная толпа не скандировала в ответ: «Мы верим тебе!» или «Мы веруем в Бога!». Вместо этого они ответили, с некоторым скепсисом: «Na’aseh v’nishma» — «Сделаем и услышим! — Попробуем, а там посмотрим». Сперва испытаем на практике, а поймем и осознаем Закон позже, на опыте.

Практика следования Закону превратила разрозненную мятежную толпу в один (пусть и довольно-таки упрямый) народ. До сих пор в иудаизме нет духовной и церковной иерархии и формальных догм веры. В индуизме тоже нет Главного Индуистского Папы и кардиналов. Людей, разбросанных по всему миру — и иудеев, и индуистов — связывает между собой образ жизни, а не верования: пуджа (молитвенные практики) или накладывание тфилин, соблюдение шаббата и праздники, ханукальные свечи — и хлопушки и фейерверки индийского Дивали.

Вот и далёкий потомок Моисея Карл Маркс говорил: «Бытие» (то, как мы живем, наше место в социальной иерархии и наши личные интересы) определяет наше «сознание» — мнения и убеждения. Мышление — не «чистый разум», а тёртый изворотливый адвокат наших интересов, выгод и желаний.

Если назначить Маноджа руководить разработчиками вместо Падмы, он вскоре станет сражаться с руководителями проектов — своими нынешними подчиненными. А если Падма вместо Маноджа возьмется за руководство проектами, то сама увидит, что во всём виноваты разработчики.

Мы уговариваем людей «работать вместе» и «следовать корпоративным принципам», но люди не меняют убеждения из-за речей (даже тех, которые произносят сами). Люди меняются, когда приходится приспосабливаться к новым обстоятельствам. Вот обстоятельства-то мы и будем менять, с самой сердцевины — с метрик, структур и фреймворков.

— Влади, прости, это всё ужасно интересно, но твой верный сферический конь опять занёс тебя в вакуум… Нельзя ли немного поконкретнее? — улыбаясь, напоминает Виджай.

— Нет, нельзя; прости, Виджай, я ж на коне. Дай мне ещё пять минут, пожалуйста.

Скрам и Скрижали Завета

Когда Моисей даровал своему народу Скрижали Завета с десятью заповедями, люди не сказали: «О’кей, мы перестанем убивать. Но прелюбодействовать мы продолжим — это соответствует нашей организационной культуре!»

Или: «Мы готовы соблюдать Субботу, но почитать отца своего и мать свою — нет, это слишком! Впрочем, мы готовы сделать пилотный проект по почитанию».

Нет, люди приняли десять заповедей как единую систему, а не как меню, из которого можно выбирать только то, что нравится, как выковыривают изюм из булки.

Давайте предположим, что скрам — это целостная продуманная система, где все элементы взаимосвязаны. Тогда внедрять скрам нужно целиком и как можно ближе к тексту Руководства по скраму (Scrum guide.) Мы не можем ввести роль владельца продукта, но оставить менеджеров проектов; мы не можем ввести роль скрам-мастера, но сделать его ответственным за поставки, и так далее. Допустим, что скрам — единый механизм со многими шестерёнками, как часы.

— А если это не так? — спрашивает Падма.

— Ну, тогда мы влипли. Но если мы предположим обратное, что скрам — это вроде набора «Юный химик», а механизм спасения каждая команда должна придумать сама, мы просто не успеем ничего не только за шесть месяцев, но и за шесть лет.

Это как знаменитое пари Паскаля: «Если религия ложна, вы ничем не рискуете, считая её истинной; если она истинна, вы рискуете всем, считая её ложной». Мы совершим «прыжок веры» — примем адаптивную модель целиком, веря, что она может нас спасти. В силу нашей веры она и спасёт нас — хорошие инженеры заставят работать любую модель, если доверяют ей.

Я умолкаю, наконец. В комнате тихо: аплодисментов почему-то не слышно. Лица не то чтобы кислые, но и особой радости не видно. Да, понимаю — я только что предложил жёсткое авторитарное внедрение операционной модели, спущенной сверху. Мне и самому от этого не по себе. Будь я в другой культуре, в другой ситуации, будь другим я сам, я бы просил команды определить методы работы самостоятельно.

— А почему ты дал ребятам самим определить наш старый процесс? — спрашивает Падма. — Это тогда отлично сработало!

— Тогда мы не меняли парадигму; команды сформулировали то, что уже знали. Теперь мы на неисследованной территории. Я согласна с Влади — для начала командам нужна ясность, свобода придёт потом, когда люди освоят новую модель на практике, — поддержала меня Шалини. — А то без опыта они там такого наопределяют…

Спасибо, Шалини! Падму и Мурали я слушаю в том, что касается разработки и технологии; но в том, что касается людей и отношений, она — мой компас.

В традиционной культуре тоже начинают со смиренного ученичества — подметают полы и размешивают краски, потом становятся подмастерьями и работают сами, но в рамках установленных правил, на мастера. И только через много лет некоторые становится мастерами. Мастер не ограничен рамками традиции, он сам и есть Традиция.

Забавно… Я ведь совершенно не религиозен и не люблю следовать никаким правилам. Как же меня так занесло?

Как вскипятить океан

Мы засиделись допоздна; муж Шалини не может её подобрать — Миша приболела. Когда у Шалини родилась дочка, они с мужем решили: «Миша» — вот прекрасное русское имя для девочки.

Заодно и Падму домой забросим. Она оставит свой скутер в офисе, заберёт завтра.

Мы продолжаем разговор в машине — для этого я и предложил их подвезти.

— Как вы думаете, дамы, стоит ли менять всю организацию разом или сначала запустить маленький пробный проект? Все говорят: «Начинай с малого, пробуй, экспериментируй…»

— Если мы сделаем пробный проект (pilot), наши ребята скажут: «ну, он был слишком легким» и «руководство слишком помогало». Кто не хочет верить, не поверит. Кто хочет, поверит и так, — говорит Шалини.

— Ага, — соглашается Падма, — и так ясно, что скрам работает в небольших командах. Надо показать, что мы сможем масштабироваться. Этого маленьким пилотным проектом не докажешь. Так зачем же время зря терять?

Говорят, «нельзя вскипятить океан» — you can’t boil the ocean. Но нам именно это и надо — вскипятить наш океан. Кипятить его чайник за чайником займёт годы, а у нас нет и месяцев.

Мы высаживаем Падму и едем дальше.

Я давно уже хотел поговорить с Шалини. Мне кажется, я понимаю и огненную импульсивность Падмы, и спокойствие традиционного Маноджа. Они оба бывают неправы, как и я. Но Шалини для меня — самая большая загадка в офисе. Она как будто другой породы.

На Западе мы часто застреваем во внутренних конфликтах: знаем, что должны делать одно, а делаем нечто противоположное, сами того не желая. Мы разрываемся между «духом» и «плотью», между «я должен» и «я хочу», но делать то, что хотим, не умеем. А вот Шалини… она всё всегда делает правильно, на генетическом уровне.

— Не понимаю, о чём ты, Влади. Какие внутренние конфликты? Я делаю то, что должна, этого я и хочу. Зачем же поступать неправильно?

Если б Шалини не плакала пару раз в моём кабинете, я бы счёл её искусственным интеллектом.

— Знаешь, в нашем мире очень мало таких людей, как ты, Шалини!

— Нет, вся моя семья такая. Нас человек восемьдесят, мы очень дружны между собой.

— Хм… Не может быть, чтобы никто из вас никогда не делал ничего плохого!

Я сознательно провоцирую; Шалини задумывается.

— Знаешь, когда я училась в школе, я жила со своей тетей. Однажды я взяла у одноклассника ручку — без разрешения. И принесла её домой. В нашей семье ко всем относятся одинаково: и к детям, и к племянникам. Они ругали меня так сильно, как родную дочь. Мне стало ужасно стыдно, и я никогда больше ничего такого не делала!

Боже мой! Я что, Будде зарплату выписываю??

— Мда! Кража авторучки в третьем классе — это самый чудовищный грех за много поколений вашей семьи. Ну хорошо, а как насчет семейной жизни? Ни адюльтеров, ни разводов не было?

— Нет… Впрочем, был один исключительный случай: у моего прадеда было две женщины! Но он ни от кого этого не скрывал. Он поговорил со своей первой женой, и она согласилась, потому что была очень счастлива с ним; он все делал для неё. Только тогда он взял другую женщину и построил ей отдельный дом. Может быть, это не так уж морально, но там не было обмана, понимаешь? Сейчас времена меняются; и мы тоже. То, что раньше нельзя было, теперь разрешено.

— Например?

— Раньше все браки устраивали родители. Теперь нам можно даже… как сказать… завести роман. Но только один раз в жизни, и он должен закончиться браком.

Шалини знает, о чём говорит. Она вышла замуж за одного из наших инженеров. Траектория её карьеры гораздо круче, чем у мужа, и это создаёт очень непростую ситуацию в такой традиционной стране.

Мы уже подьезжаем к дому Шалини, ей пора выходить.

— Мне просто любопытно, Шалини, ты когда-нибудь читаешь западную литературу?

— Нет, Влади. Но я иногда смотрю голливудские фильмы, чтобы понять, как живут другие люди и как моя семья и я должны вести себя с такими людьми.

Я, конечно, из «таких людей». Впрочем, сама Шалини похожа на Хомо Сапиенса больше других инопланетян, которых я встречал.

Высадив Шалини, мы с Раджешем-водителем едем домой, вдоль озера Белландур. Озеро это — одно из непризнанных чудес света времен экологической катастрофы: оно испускает из своих недр целые волны весёлой и жутковатой облачной пены. Перехлёстывая через край и выбираясь из озера грязноватыми хлопьями, пена эта — не исключено, что разумная, — ползает по близлежащим улицам, просачиваясь в дома и припаркованные неподалеку автомобили. О происках и похождениях белландурской пены часто упоминают местные газеты.

Но чудеса озера Белландур на этом не кончаются: сама вода в нём время от времени вспыхивает самым настоящим пламенем и горит долгими часами. Неважно, что причиной тому чудовищное загрязнение промышленными отходами, — сам факт вдохновляет: если озеро может загореться, то и океан можно вскипятить!

Спасибо тревожно полыхающему озеру, вдоль которого я еду! Решение принято: наперекор всем рекомендациям мы введём ясно определённую операционную модель во всей организации целиком, одновременно и авторитарно, — чтобы раз и навсегда покончить с авторитарным стилем.

Можно сказать и проще: Эво — птица гордая, пока не поддашь — не полетит.

Метаменеджмент в Гималаях

Я всегда был настолько занят на работе, что почти не брал отпусков. Но тут отбиться не смог: звезды так сошлись, что мне пришлось лететь в Дарамсалу и Ладак в индийских Гималаях для короткого, но интенсивного путешествия с друзьями. О чём я и пожалел поначалу: я едва дополз до конца нашего четырёхдневного «детского», как назвали его проводники, перехода через перевал Чанг Ла. Но возвращаться в Бангалор мне уже не хотелось. Древние буддийские монастыри так естественно вписаны в лунный скалистый ландшафт, что казалось, горы вырастают из них и распускаются огромными снежными цветами в тишине, такой торжественной, что её слышно даже на фотографиях. Я нашёл то место, где решил родиться на свет в следующий раз, чтобы провести там несколько жизней, растворившись в глубокой безмятежности Гималаев.

В этой жизни, увы, я оказался нерастворимым: на буддистских медитациях я либо засыпал, либо думал о работе. От предписанной любви ко всем чувствующим существам во мне тихо закипала ненависть, нежная, как пеночка на кипячёном молоке.

Нано-просветление, которое я неожиданно обрёл, тоже было связано с работой. В медитационном полусне я ясно увидел: стремление быть лидером — даже «лидером служения», о котором говорит Аджайл, — это игра эго. С высоты Гималаев оно выглядит мелковато. Служение само по себе прекрасно, но только не как средство стать первым и вести людей за собой.

Я возвращался к принципам метаменеджмента: мне опять вспомнилось спокойное недеяние Дао, о котором я было подзабыл. Не рабочая суета, а мета-действие: создание условий для потока.

Мы отправились к истокам священной реки Ганга. Отпуск был мне в самом деле необходим: даже в скалистой местности с многочисленными водопадами, ручьями и реками я видел метафору моей организации. Так сказать, кто о чём, а вшивый — о бане. Или об оргструктуре.

Маленькие ручейки и большие корпоративные потоки, — думалось мне, — тоже впадают в одну могучую реку, главный поток ценности, текущий от идеи в чьей-то мудрой голове до решения, развёрнутого у осчастливленного заказчика.

Иногда ландшафт организации — структуры и процессы — мешают потоку. Чтобы его воды текли вверх, требуется сизифов труд «лидеров». Они координируют, напоминают, ведут за собой, пинают упрямые инженерные зады…

Но жалеть лидеров не стоит. Тяжёлая работа даёт им смысл и оправдывает их существование: «Ах, мы так заняты — значит, мы очень нужны и важны! Без нас вообще ничего не движется!». Именно чтобы чувствовать себя нужными, руководители и создают бардак в своих организациях, иногда даже не осознавая того.

Если руководителям приходится «вкалывать» и читать всем проповеди о «командной работе», это симптом. Значит, надо терраформировать ландшафт структур и процессов так, чтобы интересы стали сонаправлены потоку ценностей. Для этого метаменеджер использует тяжёлое оборудование авторитарности. Зато потом, когда терраформирование закончено, его работа проста и приятна: следить за потоком и убирать препятствия на его пути, будь то свалившееся в реку дерево или чьё-то эго — даже его собственное. Работать придётся «меньше» — не по времени, а по сути; поставка (delivery) будет происходить как бы сама собой, спокойно и плавно, без рывков, пожаротушений и усилий.

И без героев и лидеров: ощущаться должно отсутствие метаменеджера; его присутствие должно быть незаметно.

Вернувшись в Бангалор, я с сожалением признал: буддист из меня никудышный. За счёт изменения своей психики и своих реакций на внешние события счастья мне не достичь. Но, может, есть ещё шанс стать хорошим управленцем. Как говорил Остап Бендер, «графа Монте-Кристо из меня не получилось. Придётся переквалифицироваться в управдомы».

Я был готов к тому, чтобы кипятить океан.

Часть IV. Океан в огне

А лисички взяли спички…

Наш океан (некоторые бы сказали «наше болото») вспыхнул с первой спички — достаточно было одного имейла, который я послал всей организации от имени и по поручению Кокосовой команды. Подобный случай уже был описан Корнеем Чуковским:

А лисички

Взяли спички,

К морю синему пошли,

Море синее зажгли.

Имейл объявлял о переходе на новую модель: мы разбираем на составные весь отдел интеграции, весь отдел тестирования и все компонентные команды разработки — и формируем из них автономные команды. Они подчиняются на бумаге инженерным менеджерам, а по сути — правилам операционной модели и заказчикам. Инженерные менеджеры под началом трёх региональных директоров отвечают за «техническое совершенство» команд, обучение, а также мелочи вроде зарплат и премий. За результаты отвечают только сами команды.

Покойся с миром, наш проектный офис. Ты сослужил нам прекрасную службу, но твой земной путь окончен.

Все скрам-мастера подчиняются старшему скрам-мастеру, все владельцы продуктов — старшему владельцу продукта. Оба «старших», чтобы держаться как можно дальше от поставок, подотчётны мне, а не директорам.

Чтобы автономные команды не превращались в злобные микро-воеводства, а все инженеры делились между собой болью, опытом, кодом и знаниями, мы сошнуруем людей из разных команд в «гильдии» — инженерные сообщества без формальной подотчётности: гильдию автоматизации, тестирования, архитектуры, пользовательского интерфейса. Модераторы кода — старшие разработчики, архитекторы и интеграторы — тоже образуют гильдию: они пишут код, как и все разработчики, но пару часов послеобеденной сиесты проводят за проверкой чужого кода (code reviews).

Почему «гильдии»? Я взял термин у Spotify, а те выловили его в глубинах средневековья: индустрия программного обеспечения всё ещё юна и нежна, вот она и ищет свои корни в средних веках с их сообществами свободных мастеров, в которых не было формального подчинения.

Перевести на новую модель все команды разом было нереально, поэтому мы разделили тысячу с лишним человек на четыре океанских «волны», одну за другой, и опубликовали календарь перехода.

Чтобы команды не зависели от регулировщиков — менеджеров и лидеров, мы ввели ясные и понятные правила, «Методичку» (Playbook) нашей операционной модели: кто делает что, как, когда и почему. Она обьяснила принципы работы, роли и ритуалы; в ней были прописаны и запреты — например, запрет на все встречи, кроме «ритуальных», определённых скрамом.

Маноджу было с этим особенно нелегко: он привык собирать совет старейшин в своём кабинете, выслушивать всех и принимать решение. Теперь созывать совещания нельзя, да и непонятно, кого на них приглашать. Реорганизация смешала все карты.

Наша методичка родилась из наработок команды Ника из Атланты и из нашего опыта работы над процессом. Правила и фреймворки непопулярны; большинство программистов жаждут свободы, не понимая, что для свободы необходимы рамки:

В пустыне можно идти, куда глаза глядят. Только вот выбирать не из чего: пустота во всех направлениях одна и та же. Во дворце есть масса правил и ограничений: стены, стража и подземелья. Но именно поэтому там мы вольны выбирать.

«Если тебе дали линованную бумагу, пиши поперёк», — учила меня мама. Но поперек только на линованной бумаге и можно писать; на чистом листе что вдоль, что поперёк — всё едино. Методичка же тем и хороша, что проводит линии. Против неё можно восстать — только не сейчас, а через полгода, когда мы наберёмся опыта.

Шалини, кроме ответственности за бизнес в своей части света, взяла на себя операционную работу по переходу на новую модель: подготовку «календаря волн» и методички, координацию тренингов и прочие мирские аспекты трансформации.

Раньше мы тушили пожары — то в одном проекте, то в другом. Сейчас полыхала вся организация. Мы — менеджеры — оказались в пламени корпоративного Агни Тайама.

Нам нужны были те, кто будет вытаскивать нас из огня, если мы слишком увлечёмся. Да кто ж нас, неудержимых и неистовых, осмелится остановить?

Коучи и дзен-линейки

Ник посоветовал мне найти трансформационных коучей: во-первых, они проследят за тем, чтобы полиция — «менеджеры» и «лидеры» — не самозародилась в корпоративном первичном бульоне. Во-вторых, они смогут давать Кокосовой команде постоянную обратную связь и учить нас. А в-третьих, они будут обучать команды механике нашей операционной модели и на практике тренировать их.

В одном из глубоких карманов на тёплом левиафановом брюхе мы нашли горсть монет на оплату коучей. Оставалось найти самих коучей. Казалось бы, в чём проблема? Их немало на рынке.

Увы, большинство из них прекрасно знали скрам, но не очень разбирались в конвейерах поставок (delivery pipelines), организационных структурах, инженерных практиках и всём том, что было абсолютно необходимо для частых релизов клиентам. Как только очередной кандидат начинал объяснять мне, что «Аджайл — это стиль мышления», что «структура организации не играет никакой роли» и «нет, у меня нет опыта в DevOps, но я, как лидер служения…», интервью заканчивались.

Кроме того, индийские коучи были слишком мягки, податливы и почтительны, слишком готовы приспосабливаться к нашим реалиям вместо того, чтобы менять их.

Но звёзды сошлись: по своим тайным аджайло-масонским тропам к нам вышел Джек — опытный коуч из Штатов. Его внешность доброго дедушки с непослушной серебристой бородой, серебристой же шевелюрой и маслянистыми слегка прищуренными ласковыми глазами никак не соответствовала сущности его работы: по призванию он был Джеком — Потрошителем Менеджеров.

С застывшей и отстраненной улыбочкой — фирменным знаком буддийских монахов и Аджайл-коучей — Джек обучал команды работать самостоятельно, не ожидая ни от кого указаний. Если кто-то пытался залезть на броневик и повести людей за собой, Джек шлёпал по стене своей метровой линейкой — хлёстко, гулко и так внезапно, что вздрагивали все. Так мастера Дзена используют неожиданный удар палкой, чтобы привести ученика к просветлению. От хлопка дзен-линейкой броневики рассыпались в прах, а команды осознавали: они работают на клиентов и думают сами, а не подчиняются сильным личностям.

Точнее, команды работают не «на» клиентов, а вместе с ними. Имейлами было не отделаться: я отправился в турне по экзотическим для меня странам, где не водятся обезьяны, слоны и моторикши, — уговаривать клиентов перейти на новые правила игры.

Суровый неулыбчивый технический директор из Швеции задумчиво спросил меня, когда лучше перестраиваться, сейчас или после большого релиза через полгода.

— Смотря когда вы хотите услышать плохие новости: через две недели или через шесть месяцев, — объяснял я не столько ему, сколько себе самому.

Коленки у меня дрожали.

Впрочем, все клиенты согласились выделить людей и начать работать по новым правилам — терять им было особо нечего, хуже не будет. Смена парадигмы для каждого из заказчиков начиналась с двухдневного воркшопа с Джеком и его коучами в Бангалоре: наши команды, партнёры из других центров и люди клиента проходили обучение совместно, одной командой.

Вместе с владельцами продуктов клиенты учились техникам приоритезации и нарезки функционала — тоненько, как карпаччо, чтобы за две недели выпустить что-то, нужное конечным пользователям. По вечерам команды сражались в боулинг и, как говорят на казённом языке в Индии, «совместно распивали горячительные напитки» (consuming alcoholic beverages). Никогда я не тратил деньги компании с большей пользой, чем на эту щедрую алкогольную смазку шестерёнок нашей экосистемы.

Паровоз, чайник и качество

В корпорациях работа всегда кипит, делается очень многое — но вот что в итоге сделано, это вопрос. В детстве, когда меня спрашивали, сделал ли я уроки, чаще всего я дипломатично отвечал: «Да, я их делал». Одна буква — подумаешь…

Поэтому в методичке мы чётко определили, что такое «сделано» (definition of done): код считается готовым, только когда он протестирован на всех проектах; написана автоматизация тестирования. И в нём нет багов.

Разработчики интересовались, с какой планеты Солнечной системы мы прилетели. Нет багов?! Бред! Баги — это данность; как без них?

Мы говорили: баги — это зло, и чем они старше, тем злее. Разработчики, которые внесли баг, со временем отвлекаются, переходят на другой проект, увольняются или просто умирают в почтенной старости. Поэтому исправление багов становится в разы дороже со временем. Их, согласно древнему анекдоту о паровозе и чайнике, нужно убивать, пока они молодые.

— Что это за анекдот, Влади? — спрашивает Манодж.

Не очень смешной: о том, как старый аксакал, который в юности чуть не попал под поезд, разбивает молотком чайник со свистком. Зачем? — Чтобы он не вырос и не стал паровозом, надо убить его, пока он ещё маленький.

Самый лёгкий способ исправить баг — не допустить его. Невозможно написать тысячу строк кода без багов? Напишите сотню. Не можете сотню? Напишите десять; вы говорите, это «медленно»? Но это всегда быстрее и дешевле, чем исправлять баги потом. А если баг пробрался, его надо поймать сразу — чем скорее, тем лучше. От момента, когда разработчик послал код на компиляцию и до получения результатов тестирования этого кода должны проходить минуты, а не недели, как у нас. У нашего печального конвейера поставки — хронический запор, извините за мой французский; код с трудом протискивается в «ворота качества» (quality gates). Ручное тестирование занимает недели; автоматизация тестирования неоднородна, ненадёжна и нестабильна. Разработчики никогда не знают, их ли это баг или ещё один баг в самой системе автоматизации.

Виджай начал капремонт, или перестройку, нашего конвейера. Обычно мы всё делаем сами, но тут наняли контракторов, чтобы скорее получить результат. А пока команды считали, что писать автотесты — это некая корпоративная бюрократия, которая только мешает им двигаться быстрее.

Менеджеры и корабль революции

Высшее руководство обычно отвечает за трансформацию. Начальники сохраняют свои должности, их работа становится ещё более интересной и значимой. Они (считают, что) являются частью решения, а не проблемой.

Проблема — менеджеры среднего звена: владельцы компонент, руководители проектов и программ, менеджеры по контролю качества. Имя им легион. Они не делают никому зла, работая так, как их учили, в течение многих лет. Хорошие, честные, трудолюбивые люди — костяк нашей организации.

Иными словами, оплот «командования-и-контроля» и первая мишень для сокращений.

Мы объявили: «Не будет никакого компонентного, проектного или программного менеджмента. Вы можете стать скрам-мастерами, владельцами продукта, инженерными менеджерами или — ещё лучше — снова стать разработчиками или тестировщиками, как раньше!»

То-то менеджеры обрадовались…

«Что будет с моей карьерой? — чесали в затылке растерянные руководители. — Куда меня повысят после скрам-мастера? До главного скрам-мастера, что ли? А что потом?»

«Разговоры о „самоуправляемых командах“ — это очень мило, но в чьих руках реальная власть?» — недоумевали они. Ни одна из предлагаемых ролей их не соблазняла, поскольку ни одна не давала вожделенной личной ответственности за поставку.

Бывшие руководители, лишённые наделов и регалий, чувствовали себя преследуемыми, как русское дворянство после Октябрьской революции. Кто-то сумел найти себя в качестве скрам-мастера или владельца продукта; иным приходилось соглашаться на любую, даже чёрную работу, вроде написания кода. Но большинству вообще не нашлось места на нашем корабле революции.

Так, одна из лучших наших сотрудников, сильный, опытный руководитель программы, великолепно управляла информационными потоками. Иначе говоря, она решала, кто что должен знать о происходящем в её программе, и выдавала информацию по капле. Жёсткий и чёткий менеджер, она не могла и не хотела разблокировать линии коммуникации. Ей пришлось уйти — адаптивная модель с её коллективизмом и прозрачностью оказалась не для неё.

Один из наших руководителей проектов назначил мне встречу, чтобы попросить меня:

— Влади, пожалуйста, поспрашивай у людей! Все скажут тебе, что я хороший лидер-слуга: я добиваюсь выполнения работы, никого не заставляя!

В самом деле, силу он не применял; вместо этого он получал инструкции от своих британских коллег и передавал их команде в Индии. Затем он высылал отчёты, полученные от подчинённых, обратно в Лондон. После обсуждения различий между лидерством служения и почтовой службой, ему пришлось уйти.

Иерархия разваливалась. Более опытным было нелегко конкурировать со своими младшими коллегами — их опыт в старой модели только мешал в новой. Один менеджер собирался стать скрам-мастером на большом проекте; оказалось, на ту же роль претендует его бывшая подчинённая Решми. Менеджер, человек прямой, что думал, то ей и брякнул: «У тебя нет ни технической квалификации, ни харизмы; стать скрам-мастером ты никогда не сможешь. Разве что срам-мастером!»

От такой его искренности бедная Решми проплакала несколько дней. А уже через пару недель она заблистала, как один из лучших скрам-мастеров, маленьким гневным огненным шариком катаясь по офису и атакуя моих директоров и меня, когда её команду что-то задерживало.

Её бывший менеджер зашёл ко мне попрощаться перед уходом.

Я улыбался в ответ напряжённо и застенчиво улыбающимся людям, которых я увольнял; я пожимал их потные ладони. Меня благодарили за счастье работы с MCR в прошлом, и эти благодарности ранили меня сильнее всего. Если увольнение и было чьей-то виной, то моей, а не их — это я запоздал с трансформацией. Но это я желал им «удачи в их будущей карьере», а не они мне. Конечно, я делал всё, чтобы перестроить корабль и спасти хотя бы часть экипажа. Но от этого не легче тем, кто оказывался за бортом. Даже у тех, кто не нуждался в деньгах, были же чувства, стремления, надежды… За пару месяцев мы потеряли больше половины менеджеров среднего звена.

В Аджайл говорят: «Примите перемены» («embrace the change»). Принять и даже радоваться переменам — не вопрос; но оказалось, я должен был принять боль, которую эти перемены приносят другим. Моя карма не становилась лучше, как и моё настроение.

Корейские воины и индийские йоги

Сандра, наша новая начальница, не забывает постоянно «коммуницировать» с пятью тысячами сотрудников бывшей MCR и примкнувшими к нам отделами Левиафана. В последнем своём видеообращении она была оптимистична, как всегда: хотя бывшая MCR и сталкивается с некоторыми трудностями, Сандра уверена в долгосрочном успехе; конечно же, для его достижения необходимы «выравнивание по линейке» и более жёсткая дисциплина и унификация продуктов.

Каждое слово этой речи было взвешено и доведено до совершенства лучшими специалистами по коммуникации. Увы, нельзя быть частично искренним, как нельзя быть наполовину беременным. После жизнеутверждающего выступления Сандры лица в офисе стали ещё угрюмее.

В числе прочих решений Сандра объявила об «оптимизации численности персонала» в нашем корейском офисе — до нуля: его закрывают. Свои проекты корейским инженерам предлагалось перевести в Индию. Но те ушли сразу, не отработав даже положенного по договору месяца. Предложений работы в Сеуле хватало.

Вспоминаю нашу первую встречу с коллегами из Кореи. Как в плохом анекдоте, британцы, израильтяне, французы, корейцы, индийцы и американцы встретились тогда в Париже на заседании, которым руководил наш теперь уже бывший босс Йоси — старший вице-президент по разработке.

Особых сюрпризов в обыденной корпоративной показухе не было, пока очередь не дошла до Донг-Чжу — генерального менеджера только что созданного корейского сайта. Невысокий и худощавый Донг-Чжу в строгом, как на похоронах, костюме, вбивал в слушателей месседжи, твердые, как гвозди:

— Написание кода, интеграция и тестирование — это наше поле битвы. Мы боремся с нашей собственной неэффективностью и ошибками, мы сражаемся с нашими конкурентами. Мы победим, потому что мы лучше других, мы сильнее, искуснее и дисциплинированнее!

С одного слайда на другой перебегали суровые солдаты, слышались лязг мечей, свист стрел и зубовный скрежет. Запахло порохом.

Сразу после него выступал наш Манодж, которого я только что назначил управлять поставками Эво. Когда Манодж спокойно и ясно говорил о нас в Индии, нашем стремлении помочь другим и работать для них, в комнате заседаний распускались нежные цветы лотоса.

Но после выступления Донг-Чжу презентация Маноджа с улыбающимися мультяшными персонажами представляла нас какими-то бесхребетными. Мне было неприятно, что маленький суровый корейский лидер смотрел сверху вниз на более высокого Маноджа: куда, мол, индийским йогам против корейских мастеров боевых искусств.

Манодж — элемент Воды в моей корпоративной алхимии, а «Дао Дэ Цзин» говорит: «Вода нежна и податлива. Но она точит и сокрушает твёрдое». Вот бы сейчас, спустя несколько лет, мне порадоваться правоте «Дао Де Цзин» и нашей с Маноджем правоте — «слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Ведь работа из «жёсткой» Кореи перетекает в итоге в «гибкую» Индию.

Но никакой радости я не испытываю, наоборот: оказалось, Донг Чжу — настоящий джентльмен и отличный профессионал. Работать с ним одно удовольствие. Он очень быстро сошёлся с Маноджем; на общих корпоративных встречах они всегда выходили вместе покурить. Не вина Донг Чжу, что тяжелые шестерёнки корпоративной кармы остановились на нём.

Теперь Донг-Чжу, уже уволенный, пытается убедить своих бывших сотрудников помочь нам в Индии, в память о старых добрых временах.

Разработчики и Исход из Египта

Когда строишь рай для программистов, менеджерам среднего звена приходится несладко; сладко должно быть не им, а «технарям». Мы обещали инженерам независимость, самостоятельность в принятии решений, работу напрямую с клиентами, быстрый карьерный рост по технической лестнице и звёздочки на погонах и с небес. Разработчики — новый центр нашей Вселенной, ведь именно они производят ценность; все остальные служат им.

Только вот незадача: разработчики не хотели в наш рай.

Библия рассказывает, что после того, как Бог освободил еврейский народ из рабства в Египте и даровал скрижали Закона, привыкшему к рабству народу пришлось скитаться в суровой пустыне в течение сорока лет: отвыкание от рабства занимает время.

Народ Божий не очень-то и стремился в Землю Обетованную; люди тосковали по Египту, жалуясь и бунтуя при любой возможности. Оно и понятно — рабство даёт уверенность в завтрашнем дне и надёжный котелок с мясом раз в неделю; самостоятельность и свобода желанны, когда их нет, но тяжелы на практике. Как говорится, легче было вывести израильтян из Египта, чем Египет из израильтян. Легче было перейти на новую операционную модель, чем выдавливать из сознания людей авторитарную культуру по капле — в жилах разработчиков текла густая командно-контрольная кровь.

Наши команды должны были стать автомобилями без водителей; каждая попытка «лидера» схватить руль или подтолкнуть машину наказывалась жестокосердными коучами; дзен-линейка Джека так и свистала в воздухе. Но разработчики тоже не торопились усесться за руль. Они никак не могли поверить, что боссы отказались от «руководства» ими.

«Могут ли крокодилы стать вегетарианцами?» — спросил меня один разработчик. Хороший вопрос… Превратиться в прекрасную бабочку нелегко, даже если ты гусеница. А вот как стать бабочкой, если ты пожилой крокодил?

Инженеры начали разведку боем, проверяя, выполнят ли начальники свои обещания и позволят ли они своим командам принимать решения. Наши первые три самоуправляемые команды собралась вместе и приняли своё первое самостоятельное решение: реорганизоваться обратно в компонентную структуру с водопадным процессом. То ли они просто дразнили и испытывали руководство, то ли искренне считали, что в Египте лучше. Скорее всего, и то и другое.

У нас не было сорока лет или даже сорока дней, чтобы блуждать в пустыне. Пришлось прояснить подход: у свободы есть правила. Сначала учитесь им на практике, потом меняйте.

Разработчики и голые монахи

Я всегда был сторонником частной собственности и личной ответственности. Как-то много лет назад мой покойный брат, поэт, учитель математики и прирождённый бизнесмен, продал советскому колхозу массивный, искусно украшенный фонтан. Такая мелочь как отсутствие в том колхозе водопровода отнюдь не смущала заказчика. С тех пор я не верю в «коллективную ответственность» и «мудрость масс» — слишком часто я видел коллективное безразличие и безумие.

Поэтому мы всегда чётко определяли, кто «хозяин», кто за что отвечает лично, «головой», как любит говорить Манодж. Не для того, чтобы эту голову оттяпать, как бы иногда ни хотелось, а чтобы ясно очертить границы ответственности: плохо проведённые границы — основная причина конфликтов, как корпоративных, так и геополитических, включая индо-пакистанский и индо-китайский.

Перейдя на новую модель, мы тоже чётко определили, кто, что и когда делает — и, главное, почему. Но ставку я сделал на «коллективное», не на «личное». Код в адаптивной организации принадлежит всем и никому лично. «Индивидуальные достижения» и акты корпоративного героизма воспринимаются как симптомы системных неудач, а не как повод для торжества и наград. Если Рам Кумар чинил баг до двух ночи, где были другие? Почему этот баг вообще был допущен? Важен вклад в успех команды, а не личные достижения. Тот, кто подаёт другим чай, может оказаться ценнее супермена, который пишет гениальный код, но демотивирует команду.

Адаптивная организация напоминает мне нагих джайнских монахов, которых я видел в Шраванабелаголе. Джайнизм — древняя религия, уходящая корнями в индуизм; он доводит «непривязанность» (non-attachment) до крайностей: у джайнских монахов нет никакого имущества, даже одежды. Несколько раз я видел, как они спешили по своим делам мимо священного холма Шраванабелагола совершенно нагими. Монахам положено каждую ночь проводить в новом месте: привязанность, будь то физическая или эмоциональная, к человеку или к месту ночлега, преграждает путь к освобождению и просветлению.

Привязанность — естественная функция эго; адаптивные организации, как и древние традиции, не кормят эго сладеньким.

Карьеру в адаптивной организации не сделать — по плоской корпоративной пирамиде карабкаться некуда; в Большой Корпоративной Гонке за Пряником не выиграть, поскольку и гонки-то нет. Разработчикам нечем владеть (даже исходным кодом); нечего скрывать (даже статус разработки), не к чему привязываться (даже к своей карьере). Между лишенными эго командами и их истинными богами — клиентами нет никаких посредников, жрецов или менеджеров.

В традиционных организациях длинные циклы разработки спокойны и безмятежны, пока не начинается предрелизная лихорадка. Тогда из корпоративного болота рождаются, как жабы из нильского ила, герои и лидеры. После релиза опять наступает затишье. Но в адаптивной команде расслабиться невозможно, ведь следующий клиентский релиз всегда на носу. Ничем не владея, никогда не останавливаясь, команда всегда впереди самой себя, всегда в потоке — в следующей фиче, в следующей поставке, улучшаясь с каждым спринтом.

Такая радикальная организация уж точно не для всех. Не знаю, смог ли бы я сам быть в ней разработчиком. Но я надеялся, что кому-кому, а Амитаве понравится…

Амитава играет Баха

Амитава деликатно входит в мою комнату. Он такой вежливый и учтивый, что кажется, он сшит из мягкой замши.

Амитава — из Калькутты, а Калькутта — последний оплот индийской интеллигенции и бастион подлинной русской культуры. Амитава знает о русской истории гораздо больше, чем я (что, впрочем, нетрудно). У него глубокая, трепетная русская душа, так что даже странно, что он не говорит по-русски. Зато, как и большинство индийцев, он говорит на четырёх-пяти языках Индии и на английском. Английский Амитавы богаче шекспировского, поскольку включает в себя ещё и терминологию программного обеспечения, которой Шекспир, увы, не владел. Когда Амитава только начал работать в MCR, я был уверен, что нашёл «избранного», который однажды станет моим преемником. Но его карьера не взлетела. Я чуть не силой тащил его по стезе менеджмента. Он же упирался сколь вежливо, столь и упрямо:

— Я не Homo Corporaticus, — говорил Амитава. — Я не доверяю бюрократическим машинам и менеджменту; это не моё.

Амитава предпочитал держаться программистского пролетариата и писать код на Java. Слово «менеджмент» звучало в его устах, как название заразной болезни, а задумчивое широкое лицо Амитавы в эти моменты выглядело так, как будто ему срочно нужно прополоскать рот.

Отсутствие желания быть боссом могло бы сделать Амитаву идеальным боссом — метаменеджером. Я пытался убедить его, что метаменеджер подобен поэту: он рифмует людей в команде, как слова в поэме. Или же метаменеджер подобен вдохновенному дирижеру оркестра.

Похоже, умение убеждать — не самая сильная наша с Моисеем сторона. Амитава пришёл, чтобы поблагодарить меня и попрощаться.

— Я всегда уважал и любил тебя, Амитава. Возможно, больше, чем ты меня. Мне так жаль, что ты уходишь сейчас, когда мы перестраиваем организацию. Я думал, тебе она придётся по вкусу. Кстати, чем ты собираешься заниматься?

— Пока не знаю, Влади… Мы обсудили с женой и решили, что мне лучше быть независимым. Я хочу попробовать себя в качестве фрилансера.

— Что тут скажешь? Удачи тебе! И, пожалуйста, продолжай присылать мне свои записи Баха.

Год назад Амитава решил научиться играть Баха на рояле и попросил меня познакомить его с русской пианисткой, живущей в Бангалоре, чтобы брать у неё уроки. С тех пор Амитава радует меня прогрессом, посылая мне MP3 раз в месяц.

От ухода Амитавы больно, как от потери одной из нот в нашей музыкальной партитуре или одного из цветов радуги. Но что поделаешь: он хочет быть солистом, а не дирижёром-менеджером и не третьей скрипкой инженерного оркестра. Амитава — индивидуальный игрок, виртуоз, а мы начали командную игру, вроде керлинга. Это не для него.

Зато Акаш наслаждается…

Манекен босса

Акаш, бывший руководитель проекта, новообращённый владелец продукта, вошёл в мой прозрачный кабинет. После ритуального обмена любезностями он раскрыл мне свое сердце:

— Знаешь, Влади, Эво сейчас не в лучшей форме. Люди уходят, они не верят в наше будущее. Они не доверяют тебе… Ты всё ещё окружён той же старой кликой и оторван от реальности. Твои приближенные не дают тебе узнать правду!

Я слегка опешил. С одной стороны, мне была приятна его откровенность. С другой, лучше б услышать с утра что-то более вдохновляющее.

— Гмм… А ты не мог бы сам сказать мне правду, Акаш?

Долго Акашу думать не пришлось, я нарвался на домашнюю заготовку, как в шахматах:

— Честно говоря, Влади, я не считаю тебя хорошим лидером!

Я знал, что он не хочет меня обидеть, он просто испытывал свою вновь обретенную свободу. А заодно пробовал на вкус мою кровь. Похоже, ему понравилось.

На что тут обижаться? В здравом уме и твёрдой памяти я отказался от авторитарного подхода. Теперь мне приходилось иметь дело с последствиями этого Соломонова решения. Я ведь и сам не хотел быть «лидером». Вот и получил…

Мы обсудили несколько важных для Акаша вопросов, таких как отсутствие должного признания его заслуг и недостаточное вознаграждение за его нелёгкий труд. Но в основном он хотел поговорить обо мне и моей «клике».

Согласно корпоративному фольклору, в Японии есть специальные «комнаты гнева», где сотрудники изливают свое разочарование, избивая пластиковые манекены — двойников своих боссов. Слушая Акаша, я чувствовал себя своим собственным манекеном в комнате гнева. Жаль, что я не сделан из пластика — было бы не так больно.

В какой-то момент я подумал: зачем позволять ему так портить свою карму? Дай хоть попробую возразить:

— Я очень ценю, что ты так откровенен со мной, Акаш. Но не думаешь ли ты, что немного такта и милосердия по отношению к лидерам, пусть и слабым, не помешали бы? Мы же тоже люди, не так ли?

Нет, Акаш так не думал; он играл со своей новообретённой свободой, как подросток, нашедший ключ от винного погреба родителей. И удалился довольный — не раньше, чем выпил последнюю бутылку до дна.

«Ребятам нужно почувствовать свободу; они должны убедиться в том, что бояться нечего. Мне нужно спасти наш кораблик. Я же не стодолларовая банкнота, чтобы всем нравиться!» — говорил я себе ночью.

Та ночь выдалась удивительно тихой. Не было электричества, даже цикады и ночные птицы молчали, как если бы они тоже работали от сети. Тишину нарушали только вскрики ополоумевшего водяного насоса, неизвестно откуда высасывающего электроэнергию. Раненый насос полночи оглашал Вселенную своим тонким визгом, полным тоски и боли. А к утру дом остался без воды, которой он так и не накачал.

Я почти не спал. А днём меня ждала ещё одна встреча с бунтовщиками.

Ангел в комнате заседаний

Двенадцать команд, вместе работающих на нашего самого большого клиента, приняли решение — возвращаться домой в половине пятого вечера каждый день. Ведь разумный баланс между работой и личной жизнью — один из принципов Аджайла. А то, что сроки срываются и взрывоопасный индийский клиент — наш самый большой, с миллионами подписчиков, — на грани нервного срыва, это не их проблемы.

Мурали, наш главный архитектор, кипел от злости.

— Эти лентяи просто издеваются над нами!

Что делать, когда дюжина самоуправляемых команд спокойно и уверенно едет к краю обрыва? В идеальном мире аджайл-тренингов я должен любоваться пейзажем, пока они не потерпят небольшую неудачу и не усвоят урок. В мире реальном они упадут в пропасть, а не в песочницу. Когда этот проект завалят, можно будет гасить свет и закрывать за собой двери.

Впрочем, решение команд не нарушило ни одного правила нашей операционной модели, так что придраться мне было не к чему.

Я использовал свою власть, чтобы ввести правила игры. Когда игра уже идёт, я должен играть по правилам — ох, как я это не люблю… Но если я сделаю для себя исключение и перейду на командно-контрольный стиль, как только запахнет жареным, именно исключения и станут правилами. Большой Пятигорский Провал Корпоративного Лицемерия начинается с маленькой трещинки между тем, что начальник ожидает от других, и тем, что делает сам.

Если я сейчас дам указание, то об изменении культуры и о летающем кораблике можно забыть. Команды убедятся, что доверять менеджерам нельзя, выключат мозги и уйдут во внутреннюю эмиграцию.

Но если я не вмешаюсь, будет катастрофа.

Я попросил у Джека — нашего коуча — разрешения встретиться с ключевыми людьми из этих команд. Что именно сказать им, я толком не знал; думал сымпровизировать по ходу.

Я впервые почувствовал себя не в своей тарелке, чужим в моей родной комнате заседаний: я привык, что мои люди зависят от меня; опыта зависимости от них у меня не было.

Мы начали, как обычно, с вежливого обсуждения погоды и видов на урожай. Торопиться не следовало, но долгие прелюдии — не моя стихия. Я перешёл к делу:

— Послушайте, ребята, я дал обещание: вы сами решаете, как вам работать. Теперь судьба этого проекта в ваших руках. И моя судьба тоже: если проект провалится, клиент уйдёт к конкурентам, Эво скорее всего прикроют, а я потеряю работу. Если вы считаете, что лучше для проекта закрывать лавочку в полпятого, то и быть по сему: в знак солидарности я буду уходить с работы вместе с вами. Но я очень прошу вас, подумайте о последствиях.

Все молчали. Мне было не по себе. Может быть, они приняли мою речь за эмоциональный шантаж?…

— Так что вы думаете об этой ситуации?

Молчание.

Я многозначительно взглянул на Джека-Потрошителя, отчаянно подмигивая третьим глазом. Джек безмолвствовал, плотоядно и нежно усмехаясь, не скрывая наслаждения…

Я ещё раз обратился к команде. Они как воды в рот набрали.

После нескольких минут тишины выбора у меня больше не оставалось. С бессмысленной улыбкой уязвлённого самолюбия я направился к двери. Меня предали те, для кого я работал. Я показал свою уязвимость и получил в ответ молчанием — прямо под дых. Что за народ… Да чего их винить — сам дурак, доизобретался «моделей управления».

Я медленно поворачивал дверную ручку. Ещё шаг — и из темной пропасти коридора мне уже не выбраться. Вот такой сценой прощания закончится моё индийское приключение…

— Влади сэр, вернитесь, пожалуйста, обратно, — сказал вдруг один из инженеров.

Я никогда не слышал голоса приятнее и нежнее. Взмыв под потолок, я перелетел через всю комнату обратно к нашему длинному овальному столу.

Люди постепенно разговорились. Они были испуганы, раздражены и потеряны, как я и ожидал.

Оказалось, им ужасно тяжело с менеджерами со стороны клиента — те ругались, отчитывали и давили. Даже линейка Джека об них ломалась. Я не вмешивался, не желая портить отношения с крупнейшим заказчиком. Только сейчас до меня дошло, как это было важно для команд. Похоже, прав Акаш — я слишком полагаюсь на коучей и директоров и не знаю реалий, с какими приходится сталкиваться инженерам.

Это надо менять.

Были и другие проблемы. Они не понимали, почему начальство бездействует, когда «железо» из Китая запаздывает, а это задержит интеграцию. Нет, это не так: начальство звонит во все колокола, Пол — технический директор заказчика — каждый день выходит на связь с китайским поставщиком. Ребята были просто не в курсе.

Шрамы интеграции с Левиафаном тоже давали о себе знать. У людей были вопросы по поводу карьерной лестницы. Да и слухи по нашим этажам бродили дикие: все, оказывается, думали, что я уже подал заявление об уходе. Ну уж нет, дудки — придётся вам со мной ещё помучиться!

Едва ли не впервые в истории нашей компании мы беседовали как равные, хотя я был Большим Иностранным Боссом, «сэром» и в два раза старше самого старшего из них. Команды пообещали сделать всё, что в их силах. Про уход в полпятого никто больше не вспоминал.

Я всё ещё чувствую холодок той металлической дверной ручки. Слава Богу, я не успел её повернуть!

Позже я пытался найти того сладкоголосого инженера, чтобы поблагодарить его за спасение. Забавно, но никто не помнил его. Не иначе как в пухлом теле молодого инженера явился мне мой «адаптивный» ангел-хранитель.

Топ-менеджеры на прогулке

Инженеры считают, что их руководители далеки от народа и плохо понимают, что происходит на самом деле. Чаще всего так и есть.

До нашей трансформации я иногда приглашал на обед случайно выбранную жертву и вылезал, как Ихтиандр, из своего аквариума, чтобы поговорить с ней в приятной обстановке о королях, капусте и проблемах в организации.

Но разговаривать надо не с кем-то одним раз в неделю, а с командами каждый день. Так что и мои директора, и я ежедневно выходим из наших «штабов» и «башен из слоновой кости» в поля, где трудятся на программистской ниве инженеры. Мы проходим по этажам нашего просторного офиса поодиночке или парами, словно греческие философы-перипатетики, любуясь скрам-досками (Scrum boards) и беседуя с людьми.

Стены и колонны нашего офиса украшены панно в стиле индийского племенного искусства Madhubani и Warli, мудрыми, наивными и прекрасными до сладкой боли в сердце. С первого взгляда на них понимаешь: простота глубже глубины, минимализм изобильней избыточности, инновации — в следовании традициям.

Наши разукрашенные диаграммами и увешанные стикерами, как ёлки, скрам-доски соседствуют на стенах с художественными панно. Скрам-доски — скромный вклад нашего программистского племени в культуру других племён Индии.

Ритуалы скрама, как и религиозные практики, связаны с физическими объектами. Как классический «ботаник», я не доверяю материальному миру, и это недоверие взаимно. Но я вынужден признать: когда мы пишем на маленьких бумажках, прилепленных к белым доскам изолентой, приходится писать коротко и ясно, так, чтоб «прилипло». Имея дело с физическими предметами, волей-неволей работаешь телом, а не только умом; понимание — не только в мозгах, но в сердце и костях.

Разговоры обычно начинаются с обсуждения «списка препятствий» (impediments list) — того, что мешает команде функционировать быстрее. Это может быть что угодно: от зависимостей в конвейере поставок до проблем с едой и парковкой. Если инженерный менеджер и скрам-мастер не способны препятствие устранить, они передают его моим директорам. Если и те не справляются, через двое суток препятствие автоматически становится моим. Я обязан объяснить инженерам, что я сделал и где застрял — я подотчётен своей команде:

— Извините, я опять говорил с Израилем, но их модуль задерживается; придётся пока работать с симулятором.

— Извините, но из тридцати уволенных корейских инженеров Донг-Чжу смог уговорить только пятерых. Мы срочно посылаем наших разработчиков в Сеул перенимать знания.

— Извините, я знаю, что вы тратите часы в пробках на выезде из технопарка; я в них и сам застреваю. Мы говорили с его директором и угрожали задержкой арендной платы. Он юлил ужом и говорил, что ничего сделать не может — проблема на уровне городских властей и политических партий!

Извиняться приходилось всё время — почти все помехи оседали, как обломки кораблей в Саргассовом море, в моём списке препятствий. Большинство из них можно было устранить только на уровне экосистемы; моего ранга не хватало. Ну да ничего; когда я стану президентом Левиафана или главой ООН, тогда и разберёмся.

А пока «недеяние» обернулось нелёгкой работой: вместо бесконечного обсуждения задержек и перетасовывания «ресурсов» между проектами мы слушали, что нужно командам и пытались им помочь.

Умертвия и конвейер поставки

Наши ежедневные прогулки по корпоративным полям давали инженерам возможность блеснуть перед начальством, а нам — сократить до минимума коммуникационные цепочки и лучше понять, что на самом деле происходит.

Как-то на такой прогулке мы с Маноджем разговорились с DevOps-инженером — и застряли на пару часов, глядя вместе с ним, как кусок кода проходит через наш конвейер поставки. Одно дело смотреть на диаграмму, которую показывает Виджай, и сочувственно цокать языком. Другое дело сидеть рядом с инженером и чувствовать его боль: один только процесс полной сборки (build) релиза занимает сорок три минуты. А нам надо было уменьшить время от завершения кодирования до получения результатов тестирования.

Тогда Виджай организовал хакатон и объявил: за каждую сэкономленную минуту выигравшая команда получает десять тысяч рупий (около 150 долларов США).

К концу двадцатичетырёхчасового хакатона бессонная команда-победитель нашла, как сократить время сборки от сорока трёх до семи минут. За сутки мы достигли большего, чем за несколько лет!

Финансовому отделу придётся запустить свой собственный хакатон, чтобы найти, по какой статье расхода можно провести премию команде. Дело не в сумме, это гроши по сравнению с деньгами, которые мы сэкономили на времени сборки. Дело в правилах.

Так или иначе, наш конвейер заработал быстрее. Система автоматизации тестирования, стабилизировавшись и перевалив за восемьдесят процентов покрытия, начала приносить реальную пользу. Инженеры почувствовали, что автотесты — не корпоративный налог, а реальная польза, и чуть не с азартом стали писать и код, и тесты для своих клиентов.

Клиентов набралось уже под сорок. Надо было проверять, не испортил ли новый код какой-то другой проект — не сломан ли наш «ствол» (trunk) кода. Раньше моих разработчиков не трогало, что происходит с другими компонентами. Теперь им без разницы, что происходит с другими клиентами — у тех, с чужого проекта, пусть голова болит!

Мониторы во всех углах нашего здания, на которых отражалось состояние ствола, привычно светились тревожным малиновым цветом вместо скучного зелёного. Ну и пусть себе светятся…

Как сделать так, чтобы инженеры нас услышали?

Виджай где-то раздобыл сирену пожарной машины и подключил её к своему конвейеру. Попробуй теперь не услышь! Когда «ствол» ломается, наша сирена, как стая умертвий при виде аппетитного хоббита, издаёт тоскливый, раздирающий душу вой. Разработчики бросаются на починку «ствола». Он кряхтит и гнётся, но больше не ломается под тяжестью сотен проектов.

Пол в комнате заседаний

Удивительно, как много можно узнать, глядя на скрам-доску:

— Почему ваша «карта выгорания» («burndown chart») выглядит как утес, а не как лестница? Потому что вы зависите? От кого — от графических дизайнеров? А может, ваши пользовательские истории (user stories) не так тонко нарезаны? Или вы просто откладываете тестирование до конца спринта?

Нам, менеджерам, позволено только задавать вопросы. За указания и наставления можно схлопотать дзен-линейкой, прямо по лучшим побуждениям.

— Ой, график выгорания релиза (release burnup chart) не сходится… Что, Пол очень злится?

Пол — желчный технический директор нашего самого большого индийского клиента — злился, как чёрт. Да и его люди, хотя формально и согласились перейти на адаптивную модель, работали с нами по старинке, как с тюбиком зубной пасты. Считали, что чем сильнее нажать, тем больше выдавится.

Роли в общении с Полом были распределены. Манодж обещал ему сделать всё возможное; команды напрягались в пароксизме героизма. Потом был мой выход, чтобы сказать: «Ну, извините, Пол, опять не получилось».

Затем цикл повторялся.

Шалини к этому моменту уже закончила развертывание операционной модели. Её клиенты в Латинской Америке были вполне удовлетворены, так что я предложил перегруженному Маноджу передать Пола Шалини. Ситуация была так раскалена, что Манодж поступил мудро и согласился, даже не запросив компенсаций.

Шалини провела с командами две недели безвылазно. А потом её пригласили в Дели, на ковёр к Полу. Сорок минут без перерыва Пол распекал, разносил, упрекал и кричал… — всего словаря синонимов не хватит для описания его недовольства. Когда же он притомился, Шалини объяснила ему ситуацию, которая сложилась с критическим релизом. Наш договор, подписанный ещё при Царе Горохе, фиксировал и сроки, и объём работ, и стоимость. Для адаптивной модели нет ничего хуже такого контракта, но если менять его, это займёт ещё лет двести.

— Так вот, — рассудительно заключила Шалини, — обманывать себя нечего: производительность команды известна, она написана на скрам-доске. Как на инженеров ни дави, в срок мы всю функциональность не поставим. Но я буду очень признательна тебе, Пол, если ты лично поможешь приоритезировать наши пользовательские истории (user stories).

Пол воззрился на Шалини, позабыв закрыть рот. Так в почтительной Индии с ним ещё никто не говорил.

— Да, и ещё, — добавила Шалини нежно, по-матерински. — Твои люди позволяют себе кричать на разработчиков. Возможно, они смотрят на тебя и копируют то, что делаешь ты. Но это неправильно, ведь это ваши команды. Если твои люди хотят, пусть кричат на меня, не на инженеров.

Пол, впавший в глубокий когнитивный диссонанс, пробормотал нечто невнятное.

Скандалы, которые его люди устраивали нам, прекратились.

Прошло несколько недель; команды уходили домой в половине пятого, как и планировали, только не вечера, а утра. Но как ни старались, они не успели сделать всё. Впрочем, оказалось, что «всё» и не надо: если раньше, опаздывая, мы ещё продирались сквозь дебри интеграции и передать клиенту ничего не могли, то теперь все функции, выбранные Полом, работали. Впервые релиз был выпущен точно в срок. Мы договорились сдать второстепенный функционал позднее.

Пол и его люди приехали в Бангалор, созвали все свои команды — и устроили им овацию, как в La Scala — в той самой комнате заседаний, где мне явился ангел.

Невкусный торт был съеден; гештальт закрыт.

Клиенты и любовь

Успех оказался заразен, как скарлатина. Команды легко перенимали друг у друга лучшие практики работы с клиентами. Мне не приходилось больше отбивать привычную чечётку оправданий.

В устаревших организациях люди — винтики, запрятанные глубоко внутрь гигантских механических кишок. Работники программистского конвейера живут в разных слоях реальности с заказчиками; да и видят их немногим чаще, чем фей и единорогов.

Раньше редкие клиенты Эво, добиравшиеся до Бангалора, общались с командами под присмотром руководителей аккаунта: за разработчиками надо следить, а то они, не дай Бог, могут и правду ляпнуть! Теперь клиенты — одни из нас: именно они определяют, что делать командам.

Вместо отправки отчётов, бодрых, как физкультурные марши тридцатых годов, мы к ужасу руководителей аккаунтов дали клиентам полный доступ к виртуальным скрам-доскам — копиям физических. Радикальная прозрачность шокирует: обнажённая истина, не прикрытая даже лёгкой накидкой «управления ожиданиями заказчика», видна и доступна каждому.

Клиенты — это наши боги; но и люди, и боги обязаны играть по правилам, определённым Законом методички (Playbook). Рассказывают о еврейской общине, которая подала на Бога в религиозный суд: люди выполняли свою часть договора и следовали его Закону до последней буквы, в то время как Бог продолжал насылать на них страдания и бедствия. Бог не выше своего Закона и должен перед ним отвечать; так и клиент обязуется следовать общим правилам.

Когда-то давно мы передали индийские команды в подчинение нашим внутренним заказчикам и так создали поток работы в Индию, а с ним и «обратный Стокгольмский синдром» — эмпатию к взятым ими в плен индийским программистам. Так и сейчас: заказчики включились в разработку и получили власть над командами. Попавшись на наживку власти, они заглотили и крючок ответственности за результат, а с ответственностью пришла… — ну конечно, любовь.

Я не очень удивился, услышав от одного из наших клиентов: вообще-то он не любит работать с Индией, но «его» команда в Бангалоре — исключение; «мои индийцы лучше твоих»!

Индия: холодно или горячо

Я много раз слышал: построить «гибкую» и «адаптивную» организацию в иерархической и авторитарной Индии почти невозможно.

Не бывать вороне коровою,

Не летать лягушатам под облаком!

— предупреждали меня великие гуру менеджмента, начиная с Корнея Чуковского.

Мы пошли на риск — и не ошиблись: расколов ворсистую жёсткую скорлупу иерархичности, мы обнаружили под ней сладкую мякоть командной работы и самоорганизации.

Командная работа — в ДНК Индии, где автобусы и поезда так забиты, что одному, без помощи, влезть и удержаться невозможно. Приходится доверять свою жизнь, не только код, другим — каждый день.

Самоуправляемость и автономность? Каждый жилой комплекс в Индии, в том числе мой, — это небольшой форт. Все знают, кто что готовит на ужин, какие у чьих детей оценки в школе и кто из-за чего поцапался со свекровью. Зато соседи объединяются вместе против сил природы и муниципальной бесхозяйственности. Бангалор пересыхает, так что вышедший на пенсию инженер-строитель занимается водоснабжением; какая-нибудь милая тетушка (auntie) руководит разделением мусора; молодой программист печётся о кашляющем пожилом электрогенераторе. Новый жилец, только переехав, сразу оказывается вплетён в эту доброжелательную эластичную сеть Индры.

Этот опыт проявляется и в офисе: люди прекрасно работают в самоуправляемых командах. Но стоит появиться «начальству», как инженеры впадают в ступор. Власть надо уважать и делать, как говорят, — «старшим видней».

И авторитарная, и адаптивная парадигмы могут работать в Индии; они просто не могут работать вместе. Индия не тепловата, она либо обжигающе горяча, либо холоднее льда.

Либо — либо.

Летающий кораблик

В течение года вся наша организация перешла на адаптивную модель. Ставка на частые релизы, коллективную собственность кода, самоуправляемые команды, работающие с клиентами напрямую, — сработала!

Мы сократили штат почти вдвое, с тысячи с лишним инженеров подразделения Эво до шестисот пятидесяти. Другие отделы тоже увольняли сотрудников, так что весь мой центр съёжился с двух с лишним тысяч сотрудников до полутора тысяч.

Увольнение людей не улучшило мне ни настроения, ни кармы. Зато оставшаяся команда была вдвое эффективнее, и мы смогли поддержать рост Эво до восьмидесяти миллионов установок (installations) по всему миру.

Наш американский коуч, Джек-Потрошитель Менеджеров, сказал нам, что это был его лучший опыт трансформации за всю жизнь. Он считает, что тяжёлые авторитарные иерархические структуры для Индии — наносное, навязанное завоевателями: мусульманами, а потом и англичанами.

Самоорганизующийся хаос и применение простых принципов для достижения сложных результатов —древняя традиция Индии; надо только дать людям возможность решать проблемы самим.

Раз в месяц Джек ездил в паломничество вокруг священной горы в числе десятков тысяч людей, которые безо всяких полицейских и чиновников прекрасно сами себя организовывали и кормили.

Когда деньги на коучей у нас закончились, Джек нашёл себе другую работу, чтобы остаться в Индии.

Ещё более сладкой музыкой прозвучали для меня слова Алекса, нашего московского программистского гуру из Иерусалима: «Влади, твои довольно-таки обыкновенные разработчики делают совершенно необыкновенные вещи». Мы последовали совету Алекса («кури — и летай») и построили-таки организацию без лидеров.

С момента покупки нашей компании Левиафаном у меня сменилось семь начальников. Только я успевал представиться новому боссу, как… крибле-крабле-бумс… — он исчезал.

Семь — магическое число. Мой седьмой и лучший калифорнийский босс прилетел к нам в Бангалор, чтобы взглянуть самому на наши чудеса в решете. Он дотошно влезал во все детали, беседовал с инженерами и менеджерами, а после нескольких («Кто вам считает?») коктейлей перед самым отлётом домой проговорил, слегка удивляясь собственным словам:

— Знаете, ребята, мне нравится то, что вы здесь делаете! И вы мне нравитесь…

Не только голландцы летучи: наш отнюдь не новый кораблик Эво был объявлен «платформой следующего поколения Левиафана для спутникового телевидения».

Мир разработки программного обеспечение кружится на безумной карусели:

— Пишем систему.

— Портим её плохой поддержкой.

— Отправляем умирать в Индию.

— Пишем новую систему с нуля.

И далее, всё по тому же кругу. Мы сумели разорвать этот порочный круг.

Есть древний анекдот о паре с ребёнком на прогулке. Ребёнок падает в лужу и поднимается, весь в грязи. Папа спрашивает маму: «Отмоем этого или сделаем нового?»

В западном мире разработчики обожают «делать новое» — процесс, не буду спорить, приятный. Мы же научились «отмывать» устаревшее программное обеспечение и делать его лучше и новее «нового».

Писать код с чистого листа не так уж сложно: лист чист, твори — не хочу. Самая сложная и интересная инженерная задача — поддержка, а вовсе не написание нового кода. Мы овладели её кропотливым искусством.

Пожалуйста, фанфары!

Счастье и комары

Мы — три директора и я — сидим в полутьме на террасе бангалорского ресторана. Сражаясь с неуловимыми, как F-35, индийскими комарами, мы пьем и болтаем о Жизни, Вселенной и Левиафане.

— Ребята, всем огромный привет от Йоси; я говорил с ним вчера. В деле трансформации куда нам до него: наш бывший босс стал… ни за что не догадаетесь — … дизайнером по интерьерам! Говорит, нет отбоя от заказов. Он так счастлив, что даже завидно.

Мы обмениваемся глубокими мыслями о связи архитектуры продукта, проектирования организации и дизайна интерьеров.

— А ты счастлив на работе, Влади? — спрашивает Манодж. — Что делает счастливым тебя?

В Европе, чтобы дойти до такого вопроса, надо выпить намного больше. В Индии можно и вообще не пить — подростковые вопросы здесь порхают в воздухе, как светлячки.

— Эй, я не собираюсь отвечать в одиночку! Давай всех спросим. Начнём с тебя, Манодж, — ты спросил, ты и отвечай!

Манодж задумывается; его одухотворённый аристократический профиль покачивается в такт лягушачьему хору.

— Счастье? Гмм.. пожалуй, выйти рано на покой и жить простой жизнью в деревне. Днём преподавать детям в деревенской школе, а под вечер сидеть под большим баньяновым деревом со стаканом хорошего виски в руке, смотреть на заходящее солнце и учить людей, собравшихся вокруг меня, словам мудрости.

Ах, я почти завидую, так легка и красива картинка счастья Маноджа. Ему сейчас трудно. Всё, во что он верил на работе, — личная ответственность, ясность и красота структур, делегирование — перечёркнуто. Организация, которую он выстраивал годами, уничтожена. Его подчинённые и друзья остались за бортом. Манодж пытается принять новый подход, но хотя он и не показывает этого в открытую, ему не сладко.

— Но, Манодж, тебе не надо уходить в отставку! У тебя и так хватает в офисе учеников и последователей, я в их числе. Да и в хорошем виски у нас никогда не бывает недостатка… А как насчет тебя, Падма?

— Ну, это простой вопрос. Деньги делают меня счастливой, ты же знаешь! Много денег!

Падма была бы не Падма, если бы не поддразнивала нас, как всегда. С нашей трансформацией она и сама изменилась. Раньше, если она приходила на встречу не в настроении, скучно не бывало: без хорошей перепалки не обходилось. Теперь она стала спокойнее, терпимее — и её технические таланты засияли ещё ярче.

Неумолчный хор невидимых лягушек звучит так громко, что кажется, воздух вокруг нас кипит, как тёмный масала-чай в огромной кастрюле ночи.

Кто следующий? Шалини?

— Да… Пожалуй, я счастлива, когда делаю других счастливыми. Когда я забочусь о других, и им хорошо.

Скажи это кто-то другой, прозвучало бы фальшиво. Но Шалини патологически искренна; она и вправду всегда хотела помогать другим. Шалини мечтает о новой религии гуманизма, в которой школы, детские дома и больницы станут священными местами служения: служение людям — это служение Богу. Но ведь и наш офис — маленький ашрам; очень взрослая, очень осознанная, Шалини стала нашим моральным компасом и доброй мамой. Когда команды и люди (включая меня) теряют направление и смысл, она всегда оказывается рядом.

— В доме женщина учится многозадачности, управлению временем, терпению, а применять всё это приходится на работе, — говорит Шалини.

Я удивлён: что ж получается, работа для неё важнее дома?!

— Да нет, и то и другое одинаково важно. Но сделать что-то хорошее для других на работе мне проще — тут у меня есть авторитет, полномочия. Мне спокойней в офисе, чем дома…

В традиционном индийском обществе, где доминируют мужчины, семьями всё равно управляют женщины, только рулить им приходится с заднего сиденья (leading from behind). Каждое решение женщины должно выглядеть так, как будто его приняли всемогущие родители мужа или он сам, несколько наивно считающий себя главным. Эта мягкая сила — индийское женское искусство «управления с заднего сиденья» — ближе всего к той модели руководства, которую я ищу. Неудивительно, что именно женщины вырвались вперёд, когда мы переопределили менеджмент: они стали прекрасными скрам-мастерами, архитекторами, владельцами продуктов — Джарна, Рупа, Лакшми, Бхарати Мани, Налини и многие другие.

Падма вдруг становится ужасно серьёзна — один из её фирменных перепадов настроения:

— Знаете, а я больше не верю в то, чтобы делать других счастливыми. Я хочу иметь время для себя. Но меня с детства приучали заботиться о других; теперь, когда я делаю что-то для себя самой, меня гложет чувство вины, и я не знаю, как от него избавиться.

Падма в постоянном поиске своего предназначения и вечно пытается себя саму превзойти. Иногда они с Шалини идут в противоположных направлениях. Ну что ж, у каждого, как любит говорить Манодж, своя карма.

Падающая звезда прочерчивает линию на темном бархате неба. Я, как всегда, упустил возможность загадать желание. Нет, вот недавно…

— Помнишь, Падма, как мы сидели с тобой и Сурендрой в кафе в Тель-Авиве? Сурендра крикнул: «Смотри! Смотри! Падающая звезда!» Она была размером с монетку, огромная, совершенно живая, зелёная и золотая. Я даже успел загадать желание… А потом оказалось, это израильская система противоракетной обороны сбила ракету из Газы.

— Подожди, Влади, не переводи разговор, — грозит пальцем Манодж. — Что делает счастливым тебя? Только честно!

— Хм… если подумать… я счастлив, когда свободен от собственного «я». Когда пишу… или влюблен… или когда смотрю Тейам… Когда работаю, и у меня получается. Да, я счастлив, когда меня уносит поток и «я» растворяется в нём без остатка, как сахар в чае.

— Влади, ты всегда читаешь нам философские лекции, когда мы говорим о простых вещах, — смеется Падма; её огромные чёрные глаза влажно светятся в темноте. — Признайся, именно это и делает тебя счастливым!

Я признаюсь.

Пожалуй, я счастлив на работе и счастлив со своей командой, как ни грустно мне в Левиафане. Раньше я думал, мы — четыре элемента, Огонь, Вода, Земля и Воздух. Нет, пожалуй, я пятый элемент — эфир, пустота, место для всего остального. Моя роль — создать пространство, в котором этим троим, да и всем нашим инженерам, было бы хорошо, весело и интересно.

Со мной — или без меня.

Шалини спешит домой; Падма и Манодж договорились пойти после ресторана в бар, поговорить и потанцевать. Хм… меня пригласить, конечно же, забыли. Ну, да мой танец, похоже, подходит к концу.

Я иду к машине, где ждёт меня верный Раджеш-водитель.

Поэма без героя

Я слышал, что в средневековой Японии художники, достигшие пика успеха, должны были оставить всё позади. Чтобы доказать свое искусство, они начинали работать под другим именем в чужом городе. Имя и город я менять не хотел, да и никаким особым искусством не владел. И всё же эта глава моей жизни заканчивалась. Пора было ставить точку.

Прощание, конечно, не обошлось без слёз, но, к некоторому моему разочарованию, шоу продолжалось: следующий релиз всегда на носу, тосковать некогда.

Кто станет за штурвал нашего летающего кораблика, было очевидно: «Умеющий управлять людьми ставит себя ниже их».

Многим было нелегко принять Шалини в моей роли; особенно трудно пришлось Маноджу. Он — опытный менеджер, он старше Шалини по возрасту и табелю о рангах, он был моим «номером два» в течение многих лет. Кроме того, он мужчина, а в Индии не так-то просто мужчине подчиняться женщине, да ещё и моложе его.

Мы с Шалини очень хотим, чтобы он остался: Эво с Маноджем намного лучше, чем Эво без Маноджа. Посмотрим, удастся ли нам его уговорить.

…

Я пакую свои вещи, которые — осадком и накипью времени — осели за годы в моём кабинете. Какие-то фотографии, какие-то документы, глиняная статуэтка Ганеши с ноутбуком.

Раньше я думал, нам нужны не боги, а программисты. Много лет ушло, пока я не понял то, что в глубине души уже знал: инженеры, творящие миры словами языков программирования, и есть наши боги; мы же, менеджеры, — вовсе не те, кто исполняет Агни Тейам. Мы — те незаметные люди, которые одевают «богинь», выбивают на барабанах ритм и дробь, подносят виски и зеркальце. И тогда наши «заурядные» индийские разработчики осознают в себе древних богов программного обеспечения и совершают необыкновенное: бросаются в сердце пламени, выпускают продукт без багов раз в две недели и легко ступают по раскалённым углям.

Бог Ганеша за клавиатурой — никакой не парадокс. «Сакральное» и «обыденное», «личное» и «профессиональное» — одно и то же. Роль управленца в корпорации требует едва ли меньшей работы над собственным характером и сознанием, чем жизнь монаха в буддистском монастыре. Укрощать свой ум, справляться с негативными эмоциями и медитировать — немногим труднее, чем сохранять доброжелательность и хладнокровие на совещаниях.

Для нас, менеджеров, офис — это ашрам; не случайно я услышал ангельский глас в корпоративной комнате заседаний.

Наши шафрановые робы — это наши деловые костюмы и аджайл-джинсы.

Наш священный текст — презентации в PowerPoint.

А Сангха (буддийская община обучения) — это наша команда. Мы — узелки в сети Индры, мы отражаемся друг в друге; может быть, никаких «нас» и нет, есть одни только бесконечные отражения.

…

Вещей у меня в кабинете за много лет набралось только на небольшую картонную коробку; я ухожу налегке.

Лучше вовремя остановиться,

чем наполнить [сосуд] до краев.

Волосок духа

— Эта история случилась с отцом моего друга, — рассказывает Раджеш, когда мы стоим в пробке по дороге из офиса домой — в последний раз. — У него было поле сахарного тростника и ферма, где из тростника приготовлялся джагери, коричневый топленый сахар. Как-то ночью этот человек услышал шум, доносившийся с поля. Он выбежал из дому, решив, что его грабят, но увидел, что на поле работают духи. Они выглядели точь-в-точь как люди, только были совсем голые. Он тут же разделся и смешался с духами. Он попробовал джагери, которое те варили, и уверял потом, что такого восхитительного джагери никогда и ни за что не сварить смертным.

Когда стало светать, духи начали потихоньку исчезать. Тогда этот человек вырвал волосок из темечка самого маленького духа, — вроде ребёнка, — связал волос узелком и спрятал. Ведь если у призрака вырвать волос, он станет твоим слугою и будет выполнять все твои желания.

На следующий вечер этот дух пришёл к хозяину и стал просить: «Отдай мой волос, отпусти меня на свободу!» Но тот не отдал. Духу некуда было деваться, и он стал жить в доме у этого человека, как сын: работал, помогал, прислуживал. Так и прожил в доме много лет. А когда его хозяин умер, дух в тот же миг исчез.

В Индии остался не один мой волосок, а вся (впрочем, не слишком пышная) шевелюра; вот Индия и не отпускает меня…

— Я сам был на том поле, сэр, — говорит Раджеш, — и выпил там сок двадцати одного кокосового ореха. Никак не мог остановиться, так это было вкусно. Зато потом у меня болел живот, и я очень страдал, сэр!

Чтобы статуэтка Ганеши не разбилась в коробке на раздолбанной дороге, я держу её в руках. Мир всё быстрее перетекает в онлайн — в иную, компьютерную реальность. Но и там помогает нам мудрый «устранитель препятствий», как его называют на санскрите, божественный скрам-мастер и метаменеджер Шри Ганеша со своим ноутбуком.

ОМ ГАМ ГАНАПАТАЙЕ НАМАХА ШАРАНАМ ГАНЕША

Послесловие: жизнь после жизни

Эта история началась для меня с полёта в Индию рейсом Люфтганзы LH754 и закончиться должна была бы обратным рейсом LH755. Но жизнь тем и интересна, что неподвластна законам жанра. Думаешь, что поставлена точка, потом появляется ещё одна. И ещё… И вот уже то, что было финалом, становится многоточием.

Так произошло и с нашей MCR Ltd. По странному стечению обстоятельств, она была извергнута Левиафаном обратно в виде независимой компании под новым именем. Наш мудрый Рон стал председателем совета директоров, помогая воскресить её в новом перевоплощении. В Индии время циклично: то же слово «kal» означает на хинди и «вчера», и «завтра», — в зависимости от контекста. Жизнь заканчивается смертью не более, чем смерть заканчивается жизнью.

Древнегреческий мудрец Гераклит изрёк: «Нельзя дважды войти в одну и ту же реку». Знал бы он Рона, дважды бы подумал.

Мой Раджеш больше не водитель; он работает управляющим администрацией нашего офиса. Раджеш в большой дружбе с нашим бывшим коучем Джеком Потрошителем Менеджеров. Они вместе ездят по ашрамам и совершают паломничества по святым местам. Время от времени Раджеш посылает мне духовные цитаты по вотсап, которые (покаянный вздох) я редко читаю.

Падма ушла из Левиафана вскоре после меня. Теперь она возглавляет центр разработки одной из самых инновационных компаний мира. Я знал, что так и будет, когда много лет назад впервые увидел её за компьютером строчащей код на пару с молодым мужем.

Где-то через неделю после моего ухода я получил сообщение в вотсап от Маноджа:

— Спасибо за правильный выбор, Влади-джи. У Шалини есть чему поучиться.

Учиться Маноджу долго не пришлось: через год он стал преемником Шалини. Спокойно и мудро управляет теперь нашим новым старым центром разработки в Бангалоре.

А что же Шалини? Мы опять работаем вместе, теперь уже — консультантами по трансформации; Шалини — в Индии, а я… я опять размазан по миру, как электрон по орбите, с наибольшей концентрацией в Восточной Европе. Индия всё-таки отпустила меня, но я часто летаю туда по работе… с поправкой на коронавирус.

Консалтинг требует мужества отчаяния: в большинстве организаций дела идут хорошо, пока им не потребуется патологоанатом вместо консультанта. Кроме того, наши потенциальные клиенты — топ-менеджеры IT — сами знают, что и как делать. Благодаря своему опыту трансформаций они и стали топ-менеджерами; «консультации» им не нужны.

Наша работа — сбыча их мечт; мы помогаем топ-менеджерам построить мостик между сладкими снами на слайдaх PowerPoint и суровой корпоративной реальностью.

Где бы я ни был — в Нью-Йорке, Лондоне, Москве или на борту рейса LH754 — я всегда рад поговорить о радикальном омоложении программного обеспечения, о потоках и структурах. И о мудром Ганеше, боге учёности, покровителе писателей и других путешественников по физическим и компьютерным мирам.

Content

Ноутбук Ганеши, или Я уволил Сталина
Бизнес-роман о построении радикально адаптивной IT организации
Влади Руппо

Благодарности

Вступление

Книга 1. Программисты и богини

Часть I. Лэптоп при свечах

Взлёт

Ход конём и его последствия

Добро пожаловать в Бангалор

Первый улов

Газеты и путешествия

Перевод с английского на английский

Корень зла

Сэр Влади

Бангалорский хор

Ходжа Насреддин как гуру менеджмента

Мусорный бачок

Аквариум

Управленческий рай и ад

Агни Тейам

Эстетика кода и перчёный арбуз

Восемьдесят страниц мудрости

Любовь и оргструктура

Белая обезьяна с розовыми пятками

Офисы и особняки

Слон на корпоративе

Часть II. IT Варанаси

Программное Варанаси

Явление героя

Аджайл и мастера йоги

Корпоративная алхимия

Жертвы успеха

Переезд не удался, или Капля камень точит

Мальчики и девочки

Движок и философия

Платформа: следовать или лидировать?

Чёрная магия и её разоблачение

Правила и печати

Дух и шаманство

«Большaя драка» и недеяние

Организационное самосознание

Экзоскелет

Битва за Золотой ключик

Толстой и баги

Слониха и кролик

Очки и девушки

Гуру-инквизиторы

Через тернии — к звёздам

Танцы старцев

Часть III. Эво и богадельня

Муха в супе

Да здравствует тирания!

Провода на рогах

«Дядя самых честных правил»

Заключение: «Прилетит вдруг волшебник»…

Книга 2. Летающий кораблик

Часть I. Kорпоративный Че Гевара

Пересадка головы

Кораблик завяз

Приглашение на казнь

Угроза Приматов

Билеты на Титаник

Пушки против ракет

Компонентные князьки и ад интеграции

Метрики формируют реальность

Обеденный перерыв

Тасуем колоду

Корпоративный Че Гевара

Каббала и командная работа

Часть II. Полицейские и лидеры

Корпоративные фантомы

Плесень на процессе

Аджайл-джинсы

Играем в керлинг

Левиафанский язык

Лидеры в пробках

Влад Дракула и инженерные менеджеры

Земной шар делится на три

Хлеб с Маслоу

Анонимка

SAFe и Индранет

Трудно быть богом

Часть III. Пророк Моисей и горящее озеро

…И юный октябрь впереди

Религия Аджайла

Маркс и Моисей

Скрам и Скрижали Завета

Как вскипятить океан

Метаменеджмент в Гималаях

Часть IV. Океан в огне

А лисички взяли спички…

Коучи и дзен-линейки

Паровоз, чайник и качество

Менеджеры и корабль революции

Корейские воины и индийские йоги

Разработчики и Исход из Египта

Разработчики и голые монахи

Амитава играет Баха

Манекен босса

Ангел в комнате заседаний

Топ-менеджеры на прогулке

Умертвия и конвейер поставки

Пол в комнате заседаний

Клиенты и любовь

Индия: холодно или горячо

Летающий кораблик

Счастье и комары

Поэма без героя

Волосок духа

Послесловие: жизнь после жизни