Harvard Business Review (HBR)

Эффективные коммуникации

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2013

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Начните убеждать по-новому

Гэри Уильямс и Роберт Миллер

С вами и раньше это случалось. Вы организуете встречу, чтобы попытаться убедить начальника и коллег в том, что компании необходимо сделать важный шаг, например финансировать рискованное, но многообещающее предприятие. Ваши аргументы вески, логика неопровержима, а данные надежны. Однако спустя две недели вы узнаете, что ваше блестящее предложение отложено на неопределенный срок. Что пошло не так?

Очень часто люди совершают ошибку, уделяя слишком много внимания содержанию своих аргументов и недостаточно – подаче идей. Очень многие решения идут не тем путем, потому что информация была представлена неэффективно. Судя по нашему опыту, люди могут значительно повысить шансы, что их предложения примут, выяснив, кто из руководителей высшего звена, которых они пытаются убедить, принимает решение, и скорректировав свои аргументы в соответствии со стилем принятия решения данного лидера.

Если говорить более конкретно, мы обнаружили, что руководители, как правило, попадают в одну из пяти категорий принятия решений. Харизматики поначалу могут бурно реагировать на новую идею или предложение, но принимают окончательное решение на основе сбалансированной информации. Мыслители во время встречи демонстрируют противоречащие друг другу точки зрения и нуждаются в тщательной проработке всех вариантов, прежде чем придут к решению. Скептики крайне подозрительно относятся к данным, не соответствующим их представлениям, и принимают решения интуитивно. Последователи принимают решения, исходя из того, как другие руководители или они сами принимали аналогичные решения в прошлом. Наконец, контролеры сосредоточены на голых фактах и аналитике решения по причине собственных страхов и неуверенности.

Эти пять стилей охватывают множество моделей поведения и характеристик. Например, контролеры всячески избегают риска, харизматики стремятся к нему. Несмотря на различия, люди часто пользуются универсальным методом, пытаясь убедить своих начальников, коллег и других сотрудников. Они доказывают свою правоту мыслителю так же, как доказывали бы скептику. Однако менеджерам следует корректировать свои презентации для руководителей, которых они стараются убедить, используя подходящие ключевые слова, чтобы донести необходимую информацию в наиболее эффективной последовательности и формате. В конце концов, Билл Гейтс принимает решения не так же, как Ларри Эллисон. Понимая это, можно добиться впечатляющих результатов.

Пять подходов к принятию решений

Руководители высшего звена занимают свои должности во многом благодаря тому, что умеют эффективно принимать решения. Учась в основном на опыте, они устанавливают для себя ряд критериев, которыми при этом руководствуются. На каждое решение влияют как аргументы, так и эмоции, но вес каждого из этих элементов может варьироваться в зависимости от конкретного человека.

В течение двух лет мы изучали стили принятия решений более 1600 руководителей высшего звена, работающих в различных отраслях. Мы рассматривали, как эти люди принимают решения о покупке, но уверены, что результаты имеют более широкое применение. Во время интервью мы спрашивали участников о различных сторонах процесса принятия решений. Насколько сильно им хотелось, чтобы другие рассказывали о подробностях, связанных с конкретным решением? Насколько они были готовы изменить существующее положение вещей? При каком уровне риска они чувствовали себя комфортно, принимая решение? Эти характеристики и предпочтения часто возникают в начале карьеры и развиваются, исходя из опыта. Иначе говоря, у людей имеется естественная склонность к определенному стилю принятия решений, который укрепляется, если оказывается успешным, или меняется после ряда неудач.

Идея вкратце

Вы организуете встречу, чтобы попытаться убедить своего начальника в том, что компании необходимо сделать важный шаг. Ваши аргументы вески, логика неопровержима, а данные надежны. Однако спустя две недели вы узнаете, что ваше блестящее предложение отложено на неопределенный срок. Что пошло не так? «Вероятно, предложение не было скорректировано в соответствии со стилем принятия решений вашего начальника», – говорят консультанты Гэри Уильямс и Роберт Миллер. В ходе исследования, длившегося несколько лет, авторы выяснили, что у руководителей имеется стиль принятия решений, сформировавшийся в начале их карьеры. Этот стиль укрепляется после ряда успехов или меняется после нескольких неудач. Авторы утверждают, что, как правило, руководители попадают в одну из пяти категорий принятия решений. Харизматиков интригуют новые идеи, но опыт подсказывает им, что решения следует принимать на основе сбалансированной информации, а не эмоций. Мыслители избегают риска и нуждаются в максимальном количестве данных, прежде чем придут к решению. Скептики подозрительно относятся к данным, не соответствующим их представлениям о мире, и принимают решения интуитивно. Последователи принимают решения, исходя из того, как другие руководители или они сами принимали аналогичные решения в прошлом. Наконец, контролеры сосредоточены на голых фактах и аналитике решения по причине собственных страхов и неуверенности. Но большинство презентаций, к сожалению, разработано без учета этих стилей. В этой статье авторы описывают тонкости пяти стилей принятия решений и рассказывают, как лучше всего убедить руководителей, относящихся к каждой из групп. Зная склонность руководителей к определенным типам информации на конкретных этапах процесса принятия решений, вы можете повысить свою способность влиять на результат, утверждают авторы.

Наше исследование не следует путать со стандартными личностными тестами вроде теста Майерс – Бриггс. Мы делим людей на категории только в зависимости от того, как они принимают решения. Конечно, это не всегда происходит одинаково, многое зависит от ситуации. Но наше исследование показало, что, когда нужно сделать выбор в жестких условиях, когда ставки высоки, когда нужно учесть множество факторов и решение повлечет за собой серьезные последствия, люди обычно обращаются к одному, доминирующему стилю. Его можно назвать режимом принятия решений по умолчанию.

Идея на практике

Пять стилей принятия решений

Давайте рассмотрим вымышленный сценарий. Вице-президент по продажам и маркетингу Мэри Флад знает, что ее компания должна стать более клиентоориентированной. Она рекомендует децентрализовать операции и передать полномочия региональным командам, работающим с клиентами, но ей нужно заручиться поддержкой генерального директора. Вот какие аргументы она могла бы привести в зависимости от его стиля принятия решений.

Пять стилей принятия решений и способы влияния на каждый

В нашем исследовании мы обнаружили, что, как правило, у руководителей имеется стиль принятия решений, которым они пользуются по умолчанию, и в зависимости от стиля они делятся на пять категорий: харизматики, мыслители, скептики, последователи и контролеры.

С января 1999 г. по июнь 2001 г. мы и наши коллеги из Miller-Williams опросили 1684 руководителей с целью изучения их процессов принятия решений. Участники опроса относились к различным отраслям (включая автомобильную, розничную торговлю и технологии) и отвечали на вопросы по электронной почте, лично или по телефону. Участники описывали нашим исследователям, как они принимают решения, например, сколько им требуется времени, насколько они хотят, чтобы другие посвящали их в подробности вопросов, связанных с решением, и т. д.

Мы провели групповой анализ этих данных и обнаружили, что поведение руководителей можно разделить на пять групп, описанных ниже. Точность результатов опросов, изложенных в этой статье, – например, что 25 % руководителей, с которыми мы провели интервью, относятся к харизматикам, – составляет плюс-минус 2,9 %. Многих из упомянутых здесь известных генеральных директоров мы отнесли к той или иной категории на основе личных наблюдений и опыта общения, других – на основе вторичных источников, включая материалы СМИ.

В этой статье мы подробно опишем каждый из пяти стилей принятия решений. Эта информация не является ни исчерпывающей, ни безусловной, и большинство руководителей будет демонстрировать только некоторые из перечисленных качеств. Тем не менее, зная общие характеристики различных стилей, вы сможете корректировать свои презентации и аргументы. К сожалению, многие не делают этого. Судя по нашему опыту, более половины всех торговых презентаций не соответствуют стилю лица, принимающего решения. Около 80 % всех торговых презентаций предназначены для скептиков и контролеров, хотя на эти две группы приходится всего 28 % опрошенных нами руководителей.

Чтобы рассмотреть все тонкости пяти стилей принятия решений, мы хотим представить следующую гипотетическую ситуацию. В каждом из последующих разделов, посвященных категориям, мы будем пользоваться одной и той же легендой, чтобы продемонстрировать, как нашей вымышленной героине лучше убедить генерального директора.

MaxPro – ведущий производитель офисного оборудования, включая принтеры, копировальные аппараты и факсы. Компания имеет централизованную структуру, основная часть сотрудников отдела маркетинга и продаж работают в корпоративной штаб-квартире. Мэри Флад, вице-президент по продажам и маркетингу, знает, что компанию необходимо реструктурировать, чтобы она стала более клиентоориентированной. В частности, ей нужно сформировать команды по работе с крупными клиентами на региональном, а не корпоративном уровне. Все отделы по работе с клиентами и маркетингу будут находиться в одном из пяти регионов (северо-восточном, юго-восточном, среднезападном, юго-западном и западном), каждым из которых будет руководить свой вице-президент. По плану Флад, специалисты по работе с крупными клиентами MaxPro (имеющими доход свыше $50 млн) должны переехать поближе к штаб-квартирам этих компаний и подчиняться непосредственно соответствующим региональным вице-президентам. У каждого региона будет своя маркетинговая команда и каналы дистрибуции, а корпоративный отдел маркетинга будет отвечать только за развитие бренда. Флад нужно убедить Джорджа Нолана, генерального директора MaxPro, одобрить эти изменения.

1. Харизматики

Харизматиков (25 % от всех опрошенных нами руководителей) легко увлечь новыми идеями. Они могут быстро поглощать большое количество информации и обычно являются визуалами.

Они быстро переходят от идеи в целом к подробностям, особенно касающимся осуществления идеи на практике. Харизматиков часто называют энергичными, обаятельными, доминирующими и упорными. Они стремятся к риску, однако им свойственна ответственность. На них производит впечатление ум и факты, они не поглощены сами собой и не страдают навязчивыми идеями. К примерам известных харизматиков относятся Ричард Брэнсон, Ли Якокка, Херб Келлехер и Опра Уинфри. (Обратите внимание, что многих из руководителей мы отнесли к той или иной категории, опираясь на личные наблюдения или опыт общения с ними, других – на основе вторичных источников, включая материалы СМИ.)

Хотя харизматики и демонстрируют энтузиазм в отношении новых идей, добиться от них окончательного решения может оказаться проблематичным. Они на практике научились – особенно на своих неудачных решениях – сдерживать свой энтузиазм с помощью хорошей дозы реальности. Они стремятся получить факты в поддержку своих эмоций, и если их нет, то они быстро теряют энтузиазм. Более того, харизматики предпочитают аргументы, напрямую связанные с результатами деятельности, и их интересуют предложения, повышающие конкурентоспособность компании. Их редко удается убедить с помощью односторонних аргументов, не ориентированных на результаты. В конце концов, харизматики принимают окончательное решение очень методично, и их решения опираются на сбалансированную информацию.

Пытаясь убедить харизматика, боритесь с искушением демонстрировать такое же радостное волнение. Имеет смысл не слишком расписывать достоинства тех частей вашего предложения, которые больше всего заинтересовали его. Иначе говоря, вы должны быть готовы просто признать пункты вашего предложения, вызвавшие у него энтузиазм, и обсудить риски каждого. Так вы свяжете предложение с реальностью и укрепите его уверенность и доверие. Вам также необходимо акцентировать внимание на результатах. Аргументы должны быть простыми и прямыми, пользуйтесь визуальными средствами, чтобы подчеркнуть особенности и преимущества вашего предложения. Если вы не предоставите информацию о возможных результатах (даже если вас о ней не просили), то рискуете, что у харизматика не окажется ее позже, когда она понадобится. Кроме того, вы должны совершенно честно и откровенно говорить о рисках, возможных в случае принятия вашего предложения, одновременно описывая меры по их минимизации. Если вы попытаетесь скрыть потенциальные отрицательные стороны, можете быть уверены, что харизматик обнаружит их сам – когда вас не будет рядом, чтобы обсудить их.

Все руководители – занятые люди, но у харизматиков продолжительность концентрации внимания особенно короткая. Во время встречи начинайте с самой важной информации. Иначе вы рискуете потерять его внимание, если потратите время, подводя его к самому важному. Даже если у вас запланирована двухчасовая встреча, возможно, вы не сможете полностью представить свою презентацию. Харизматики презирают стандартные аргументы и будут перебивать вас, чтобы выяснить, какие прогнозируются результаты. Они предпочитают интерактивные встречи; временами они встают и ходят по комнате и сами контролируют обсуждение.

Харизматики могут казаться независимыми мыслителями, однако они часто полагаются на других руководителей высшего звена компании, когда речь идет о крупных решениях. Приняв во внимание эту склонность, вы сможете повысить свои шансы на успех. Также важно проявлять спокойное упорство: харизматики ожидают, что вы будете терпеливо ждать, пока они примут решение, на что может уйти некоторое время, хотя из-за их первоначального энтузиазма может показаться, что решение будет принято быстро. Ключевые слова, которые могут помочь поддержать интерес харизматика, включают следующие: результаты, доказано, действия, показать, наблюдать, смотреть, яркий, легко, ясно, сосредоточиться.

Убеждение на практике: Нолан-харизматик

Флад договорилась о часовой встрече с Ноланом и другими руководителями высшего звена, чтобы обсудить свое предложение по реорганизации. Она заранее показала свои рекомендации операционному директору Джеку Уорниерсу, доверенному лицу Нолана. Несколько моментов вызвали беспокойство Уорниерса, однако Флад все объяснила в ответных комментариях и и-мейлах.

К встрече Флад подготовила несколько схем, но для собственного удобства. Поскольку ей хотелось, чтобы Нолан чувствовал, что может повернуть обсуждение в любом направлении, она мысленно изменит схемы так, как будет нужно, и изобразит их на доске. Флад также знала, что в какой-то момент Нолану понадобятся все подробности осуществления плана – бóльшая часть информации не будет обсуждаться во время презентации, – поэтому она подготовила полный отчет, который отдаст ему в конце встречи.

Флад начала презентацию с того, что нарисовала схему, демонстрирующую текущую структуру организации и ее проблемы. Затем она сразу перешла к рекомендациям, проиллюстрировав их схемой новой структуры и показав, как она решит проблемы. Она подчеркнула, как новая структура организации повысит общую конкурентоспособность MaxPro. «Реструктуризация поможет нам сильнее сосредоточиться на наших клиентах, и в результате они будут меньше уходить, особенно это касается наших самых важных клиентов», – говорит она. Флад также обрисовала, как новая структура организации поможет MaxPro обогнать конкурентов.

Идеи Флад понравились Нолану, который любит смелые, нестандартные решения, и он начал говорить о реструктуризации так, как если бы она уже состоялась. Для объективности Флад описала потенциальное воздействие новой структуры. В частности, она отметила стоимость переезда сотрудников и высокую вероятность того, что изменения вызовут активное сопротивление со стороны нескольких групп, включая подразделение ИТ, которое будет отвечать за поддержку большого числа сотрудников в отдаленных офисах.

Далее Флад представила подробную оценку рисков осуществления плана: что случится, если реорганизация окажется неудачной, и как компания может минимизировать эти риски. Эта информация была предназначена не только для Нолана, но и для других руководителей, на которых будет возложено осуществление плана. Затем она рассказала, чем они рискуют, если не будут предпринимать никаких действий, приведя в качестве доказательства по крайней мере трех крупных клиентов MaxPro, которые уже рассматривают возможность перейти к конкурирующей компании, так как не удовлетворены обслуживанием.

Зная, что харизматик Нолан захочет действовать быстро, Флад закончила презентацию вопросом о том, каким должен быть их следующий шаг. Нолан запросил подробный план возможной реорганизации с датами основных этапов. «Я подумала, что вас может заинтересовать эта информация, – ответила она, – поэтому включила ее в отчет вместе данными исследования, которое я провела, кейсами аналогичных реорганизаций в других компаниях и прочими фактами на данную тему. Там же имеется раздел, посвященный оценке рисков». Флад также сообщила Нолану, что у нее есть две версии отчета: краткий обзор и подробный анализ. Тем же вечером во время ночного рейса на Восточное побережье Нолан начал думать о предложении Флад и о том, как реструктуризация повлияет на крупнейших клиентов MaxPro. Он открыл ее отчет и нашел эту информацию в таблице «Воздействие на наших десятерых крупнейших клиентов».

2. Мыслители

Мыслителей (11 % опрошенных нами руководителей) труднее всех понять и, следовательно, тяжелее всех убедить.

О них часто говорят как о рассудительных, умных, логичных, предпочитающих научный подход. Обычно они жадно читают и тщательно выбирают слова. На них можно произвести впечатление с помощью аргументов, содержащих цифры и поддерживаемых данными. Они не слишком общительны и эмоционально сдержанны. В бизнесе у них есть два сильных инстинктивных желания – предугадать изменения и выиграть, – и они часто гордятся своей способностью обходить конкурентов. Ими движет скорее желание сохранить контроль, чем потребность в инновациях. Среди известных примеров мыслителей – Майкл Делл, Билл Гейтс, Кэтрин Грэхэм и Алан Гринспен.

Мыслители стремятся получить сравнительные данные, поэтому их трудно убедить. Чтобы принять решение, им нужно как можно больше информации, включая все относящиеся к делу маркетинговые исследования, опросы клиентов, кейсы, анализы экономической эффективности и т. д. Самой важной информацией для мыслителей, пожалуй, является метод, которым человек, проводящий презентацию, намерен попасть из пункта А в пункт Б. Они стремятся понять все стороны ситуации. И, в отличие от харизматиков, мыслители всячески избегают риска.

Пытаясь убедить мыслителей, лучше всего открыто говорить им о том, что вас самого беспокоит в собственном предложении, потому что мыслители предпочитают заранее знать о рисках. Часто они задают множество вопросов, чтобы выяснить и понять все риски, связанные с планом. На мыслителей можно повлиять с помощью аргументов, и презентация должна быть обращена напрямую к их разуму. Интересно отметить, что их мыслительный процесс очень избирателен и не всегда упорядочен. Например, иногда они могут отказаться от режима принятия решения по умолчанию, если чувствуют выгодную сделку – возможность сэкономить время или деньги с относительно низким риском.

Мыслители никогда не забывают о неудачном опыте, поэтому следует убедиться, что вы рекомендуете действительно лучший вариант. (Конечно, это следует делать с любым из пяти типов лиц, принимающих решение, но с мыслителями особенно.) Мыслители в конце концов сами поймут, предложили ли им лучшую альтернативу, поэтому вам следует воздержаться от того, чтобы делать выводы за них. В противном случае вы рискуете прослыть слишком услужливым и потенциально не вызывающим доверие. Одна из эффективных стратегий убедить мыслителей – дать им много времени и возможностей сделать собственные выводы.

Во время встречи мыслители часто демонстрируют противоречащие друг другу точки зрения. Это может совершенно сбивать с толку, но помните, что мыслители не любят раскрывать все карты, поэтому, возможно, вам и не удастся понять, что они думают о предложенных вами вариантах. Мыслители часто не раскрывают своих намерений, пока не придут к окончательному решению. Кроме того, они могут уйти в себя, поэтому будьте готовы, что они будут молча переваривать информацию. Внимание мыслителя могут привлечь следующие ключевые слова и фразы: качество, научный, думать, цифры, имеет смысл, умный, план, специалист, конкуренция и доказательство.

Убеждение на практике: Нолан-мыслитель

Флад знает, что ей нужно представить как можно больше данных, фактов и цифр, чтобы убедить Нолана, поэтому она будет подавать информацию большими порциями в течение довольно продолжительного периода времени, чтобы он воспринял информацию и разобрался в ней. Затем она решила представить аргументы за две встречи.

Во время первой она начала с того, почему MaxPro нуждается в реструктуризации. Она подчеркнула, что если ничего не менять, то, скорее всего, их клиенты уйдут к конкурентам. (Интересно отметить, что если бы Нолан был харизматиком, то эту информацию – чем они рискуют, если ничего не будут делать – она представила бы в последнюю очередь. Порядок презентации мыслителю является почти противоположным порядку презентации харизматику.)

Затем Флад объяснила, как она получила три варианта реструктуризации, которые предлагает. Она подробно рассказала о методологии сбора и оценки данных, и Нолан быстро отметил, где она могла пропустить определенные этапы или сделать неверные выводы. Эти замечания в долгосрочном плане пойдут на пользу Флад, так как Нолан берет контроль над методологией в собственные руки. Далее Флад выделила за и против каждого варианта и представила кейсы аналогичной реструктуризации, в том числе из других отраслей и периодов. Среди кейсов было равное количество удачных и неудачных. Флад отметила причины удачи или провала каждой и затем начала записывать на доске список того, что следует и не следует делать при реорганизации, к которому Нолан тут же добавил свои пункты.

В течение презентации Флад бесстрашно встречала поток вопросов от Нолана. Она знала, что с помощью вопросов он нападает не на нее, а на предлагаемый ею процесс или данные. Флад не скрывала, какие из ее данных могут выглядеть неубедительно или конфликтовать, где она сделала выводы интуитивно и где у нее слабые аргументы. Вместе с Ноланом они прошлись по всей презентации. Один из рисков Флад оценила как 60/40, а Нолан заявил, что должно быть 50/50.

В конце первой встречи Флад составила список дел, в котором указала, где добавить данных или заполнить пробелы в аргументах перед следующей встречей, и Нолан помог ей определить приоритеты. Однако в нескольких случаях он сказал: «Вряд ли мы найдем достоверные данные, поэтому будем полагаться на интуицию».

Во время второй встречи Флад кратко напомнила, о чем они говорили в прошлый раз – со всеми исправлениями и изменениями, которые попросил внести Нолан. Зная, что он терпеть не может сюрпризов, она четко указала, что нового появилось в ее презентации, например пересмотренные данные. Затем с помощью обновленной информации она объяснила, как пришла к оптимальному варианту реструктуризации, максимально увеличивающему вероятность успеха, сохраняя риски на приемлемом уровне. В завершении она продемонстрировала планируемые финансовые затраты и дополнительные доходы, к которым должны привести изменения. После этой встречи Флад приготовилась ждать несколько недель, если не месяцев, пока Нолан примет решение.

3. Скептики

Скептики (19 % опрошенных руководителей) с подозрением относятся к любым данным, особенно если они не соответствуют их представлениям.

Пожалуй, наиболее яркой чертой скептиков является сильный характер. Они могут вести себя требовательно, разрушительно, неприветливо и даже оскорбительно. Иногда они бывают агрессивны, почти воинственны, о них обычно говорят, что они все берут под свой контроль. Они часто уходят в себя и действуют под влиянием чувств. К известным примерам относятся Стив Кейс, Ларри Эллисон и Том Сибел.

Во время презентации скептик может встать и на некоторое время выйти, ответить на телефонный звонок или разговаривать с кем-то в течение довольно долгого времени. Он будет требовать вашего времени и энергии, сцепляться с вами при каждом удобном случае. Мыслитель тоже обрушивает на вас шквал вопросов, но в этом нет ничего личного, скептик же будет переходить на личности. Не дайте сбить себя, хладнокровно и логично продолжайте презентацию. Зато вы практически мгновенно узнаете мнение скептика. Вы практически всегда можете быть уверены, что он скажет, что думает, так как это у него в характере.

Чтобы убедить скептика, вам нужно сделать все возможное, чтобы завоевать его доверие. Скептики обычно доверяют людям, похожим на них, например, тем, кто учился в том же колледже или работал в тех же компаниях. Если вам не удалось стать своим для скептика, то необходимо добиться этого еще до встречи или во время нее, например, заручившись поддержкой человека, которому он доверяет. В этом случае скептик сохранит свою доминирующую позицию, но позволит вам открыто обсуждать вопросы на его уровне. Доверие может переноситься на вас (например, с коллеги), но, в конечном счете, вы должны сами завоевать его, для чего вам придется пройти через очень агрессивный допрос.

Спорить со скептиком рискованно, нужно действовать очень деликатно. Иногда, чтобы изложить свои доводы, вам придется исправить неверную информацию, на которую полагается скептик. Например, если он неверно утверждает, что расходы компании на исследования и разработки в последнее время вышли из-под контроля, вы можете ответить: «Вы меня проверяете? Я помню, как пару месяцев назад вы говорили, что нам нужно тратить больше, чтобы снова стать лидерами в развитии инновационных продуктов. Что-то изменилось?» Иначе говоря, когда скептика необходимо исправить, позвольте ему сохранить лицо. Чтобы доверять вам, ему нужно сохранять репутацию и эго. И помните, что скептики не любят, когда им помогают; они предпочитают, чтобы люди думали, что они и так все знают.

Перспектива убедить скептика может казаться пугающей, однако процесс выглядит довольно прямолинейным. Скептики хотят двигаться вперед с передовыми идеями, но сначала им нужно убедиться, что эти идеи исходят от людей, которым они полностью доверяют. Скептики, как правило, принимают решения быстро, в течение нескольких дней, а иногда и сразу. Используйте в разговоре со скептиком следующие ключевые слова: почувствовать, уловить суть, сила, действие, подозревать, доверять, подходящий, требовать и разрушать.

Убеждение на практике: Нолан-скептик

Флад знает, что у нее недостаточно авторитета, чтобы самой продвигать свою идею Нолану, поэтому она обратилась за помощью к операционному директору Джеку Уорниерсу, которому Нолан доверяет. Заручившись поддержкой Уорниерса, она попросила его провести презентацию вместе с ней, надеясь, что так Нолан будет больше доверять ей. Они заранее договорились, что Уорниерс изложит все основные идеи, включая предложение по реструктуризации и данные, которые могут показаться противоречивыми.

Во время встречи Флад и Уорниерс излагали аргументы примерно в том же порядке, как если бы Нолан был мыслителем, а не скептиком, но подчеркивали, что все источники информации заслуживают доверия. Флад знала, что Нолану нужно услышать информацию из нескольких надежных источников, и чем больше их будет, тем лучше. Когда речь зашла о недавнем маркетинговом исследовании, она сказала: «Я взяла на себя смелость договориться для вас о беседе с несколькими другими местными маркетологами, чтобы подробнее обсудить эти результаты». Как только Нолан начинал в чем-то сомневаться, Флад и Уорниерс быстро развеивали его сомнения. Зная, что Нолан уважает Билла Гейтса, Флад смягчила одну из его атак, сказав: «Я вас понимаю, но вы, вероятно, помните, что Microsoft пошла на аналогичный шаг около двух лет назад».

Флад и Уорниерс всячески старались не задеть эго Нолана. Например, обсуждая кейсы, они представляли каждый, говоря что-нибудь вроде «Вы, вероятно, уже видели это…» или «Как вы знаете, Hewlett-Packard не удалась аналогичная структуризация, так как…». В каждом примере Флад и Уорниерс сразу указывали, улучшилась или ухудшилась репутация и имидж компании в результате реструктуризации.

Поскольку Нолан относится особенно скептически ко всему абстрактному, Флад и Уорниерс старались говорить как можно конкретнее, приводя реальные примеры. Например, говоря о переезде 200 сотрудников, они постарались включить подробности: «Нам нужно будет закрыть офис здесь, на Хантер-авеню, и сдать помещение, в том числе парковку. Поскольку здание имеет модульную, необычную планировку, можно превратить его в бизнес-инкубатор».

В конце презентации Флад и Уорниерс задели бунтарскую струну Нолана, заявив, что предложенная ими реорганизация пойдет вразрез с тенденциями в отрасли. Они также заверили Нолана, что источником вдохновения послужили его идеи. «На последнем собрании комитета высшего руководства, – сказал Уорниерс, – вы говорили, что нам нельзя терять связь с клиентами. Эта фраза заставила нас задуматься о реструктуризации». Флад и Уорниерс закончили презентацию планом предполагаемых действий по реорганизации с графиком осуществления основных этапов. После этого Нолан взял контроль обсуждения на себя.

4. Последователи

Последователи (36 % руководителей, принявших участие в опросе) принимают решения, исходя из того, как делали выбор в аналогичных случаях в прошлом или как его делали руководители, которым они доверяют.

Последователи боятся сделать неверный выбор, поэтому редко первыми принимают новые идеи. Они доверяют известным брендам и любят выгодные сделки, то есть выбирают меньший риск. Они умеют смотреть на вещи глазами других людей. Интересно отметить, что, несмотря на осторожность, последователи иногда действуют спонтанно. Самое главное, что они принимают ответственные решения, поэтому часто работают в крупных корпорациях. Последователи составляют более трети опрошенных нами руководителей и представляют самую большую группу среди пяти типов. Среди известных последователей можно назвать Питера Курса, Дугласа Дафта и Карли Фиорину.

Последователи могут подолгу расспрашивать вас о подробностях и подвергать сомнению вашу позицию (аналогично скептикам), но не давайте себя обмануть. В конце концов они согласятся, только если увидят, что где-то так уже делали, хотя и не признаются в этом. Они вообще редко признают себя последователями и предпочитают, чтобы их считали новаторами и дальновидными. Последователей часто путают со скептиками, однако они не подозрительны и предпочитают, чтобы им помогли лучше понять то, чего они не понимают. Последователи могут демонстрировать попытки полностью контролировать ситуацию, однако сдаются в случае возникновения сложностей. (Как правило, люди, которых трудно отнести к определенному типу, являются последователями, так как представители других четырех групп обычно имеют более четкие характеристики.)

Несмотря на то что последователей труднее всего выявить, их легче всех убедить – если знать, на какие кнопки нажать. Чтобы заручиться поддержкой последователя, нужно сделать так, чтобы он почувствовал уверенность двигаться в определенном направлении, доказав ему, что другие добились успеха, пойдя по тому же пути. Неудивительно, что последователи предпочитают проверенные методы, а рекомендации и свидетельства являются для них важными факторами.

Пытаясь убедить последователя, не рекламируйте себя, если только у вас не имеется значительных успехов в аналогичных ситуациях. Лучше ищите среди прошлых решений последователя те, что поддержат ваши взгляды, или найдите аналогичные решения у других руководителей, которым он доверяет. В идеале последователи хотят получить решения, которые были бы одновременно инновационными и доказавшими свою эффективность, новыми и вызывающими доверие, передовыми и безопасными. Однако главное, что нужно знать большинству последователей, – это что они не потеряют свою работу. Поэтому они редко принимают нестандартные решения. Для некоторых последователей единственный способ убедить их принять действительно смелую стратегию – найти кого-нибудь, кто успешно сделает это первым. С последователями надо использовать следующие ключевые слова и фразы: инновационный, ускорить, быстрый, яркий, как раньше, опыт, аналогичный, предыдущий, что помогает, по-старому.

Убеждение на практике: Нолан-последователь

Флад знает, что у нее простая миссия: она должна успокоить Нолана, что решение о реструктуризации несет минимальный риск. А чтобы завершить начатое, ей нужно каким-то образом дать ему почувствовать себя новатором.

Во время встречи Флад изложила аргументы приблизительно в том же порядке, как если бы Нолан был мыслителем или скептиком. Но поскольку он является последователем, Флад сделала акцент на кейсах – на всех восьми. Это обсуждение нашло отклик у Нолана, потому что ему, как и всем последователям, особенно хорошо удается поставить себя на место других. Флад стратегически решила не упоминать примеры неудачной реструктуризации, но у нее была эта информация на случай, если Нолан спросил бы. Восемь кейсов относятся к другим отраслям, не той, где работает MaxPro, поэтому Флад может использовать желание Нолана быть новатором, сказав: «Мы могли бы первыми в своей отрасли провести подобную реструктуризацию».

Далее Флад представила три варианта реструктуризации и связала каждый кейс с одним из своих вариантов. Чтобы склонить Нолана к третьему варианту, который она сама предпочитает, она связала с ним четыре кейса, а два другие варианта – только с двумя. Когда Нолан заметил, что первый вариант является самым дешевым, у Флад был готов ответ, так как она знала, что он предпочитает искать выгоду: ее подробный анализ показывал, что с точки зрения рисков третий вариант является наименее затратным, так как его эффективность доказана.

Представить Нолану три варианта – значит дать ему возможность не только выбрать, но и проявить творческий подход. Как и предвидела Флад, он начал комбинировать аспекты первого и третьего варианта. Она даже подталкивала его к этому, представляя некоторые элементы различных вариантов по отдельности. Нолана полностью устроило, что он может комбинировать различные части стратегий с доказанной эффективностью: он мог почувствовать себя новатором, ничем не рискуя.

В завершение встречи Флад продолжила играть на стремлении Нолана к инновациям и безопасности, сказав: «Другие компании проводили подобную реструктуризацию, но у нас больше опыта, поэтому мы проведем ее быстрее и дешевле. И поскольку мы уже знаем, что работает, а что нет, мы сможем предпринять шаги, чтобы избежать потенциальных проблем».

Флад понимала, что последователи сохраняют существующее положение вещей, пока им не представят информацию, которую невозможно игнорировать. Поскольку Нолан казался искренне заинтересованным рассказами Флад о том, как другие компании провели успешную реорганизацию, она надеялась, что услышит его ответ в течение нескольких дней. (Увидев потенциальный успех с минимальным риском, последователи обычно действуют быстро.)

5. Контролеры

Контролеры (9 % руководителей, принявших участие в опросе) ненавидят неопределенность и двусмысленность и обращают внимание на чистые факты и аналитику. Собственные страхи и неуверенность выступают для них в роли как ограничителей, так и движущей силы.

Обычно о них говорят как о логичных, неэмоциональных, чувствительных, ориентированных на детали, точных и объективных людях с аналитическим складом ума. Как и у скептиков, у контролеров часто бывает сильный, властный характер. Они считают себя лучшими специалистами по продажам, маркетингу, стратегии и т. д. Если последователи умеют поставить себя на место другого человека, то контролеры учитывают только свою точку зрения и часто высказывают суждения и замечания, отдаляющие от них других людей. Контролеры могут быть индивидуалистами и часто уходят в себя, в результате чего принимают однобокие решения. Контролер может обсуждать решение с другими, однако редко действительно кого-то слушает или учитывает мнения других. К известным примерам контролеров относятся Жак Нассер, Росс Перо и Марта Стюарт.

Если вы имеете дело с контролерами, вам нужно преодолеть их внутренние страхи, которые они будут тщательно скрывать, уделяя чрезмерное внимание подробностям процессов и методов. Работать с контролерами – все равно что играть в кошки-мышки: вы все время по их просьбе будете охотиться за информацией.

Во время встречи помните, что контролеры могут уходить в себя, поэтому будьте готовы к длинным паузам. Также важно не забывать, что, если припереть контролера к стенке, вряд ли он сдастся. Более того, хотя контролеры и стремятся к точности и фактам, это совершенно не означает, что они принимают умные, рациональные решения. Часто контролеры делают нелогичные выводы. И в отличие от харизматиков, берущих на себя ответственность за свои решения, контролеры избегают ответственности. Если что-то пойдет не так, они будут считать виноватыми других.

Чтобы убедить контролеров, ваши аргументы должны быть структурированными, линейными и заслуживающими доверия. Им нужны подробности, но только если будут представлены специалистами. На практике единственный способ продать контролеру идею – не продавать ее, а дать возможность сделать выбор и купить. Лучшее, что вы можете сделать, – это предоставить всю информацию и надеяться, что они сами себя убедят.

У контролеров и скептиков есть общие характеристики, однако разница заключается в том, что контролерам нужно много времени на принятие решения (они ненавидят, когда их торопят). В отличие от них скептики принимают решения быстрее. Хуже всего, если вы начнете проталкивать свое предложение слишком агрессивно. В этом случае контролер будет рассматривать вас как часть проблемы, а не решения. Ключевые слова и фразы, которые следует использовать, убеждая контролера: подробности, факты, причины, логично, сила, справиться, физический, взяться, не давать расслабиться, заставить платить, просто взять и сделать.

Убеждение на практике: Нолан-контролер

Нолан известен тем, что дает ход только собственным идеям, поэтому Флад необходимо сделать так, чтобы он считал, что план реструктуризации принадлежит ему. Для этого она начала заранее собираться в долгий путь. В течение нескольких месяцев она постоянно отправляла ему информацию – отчеты по клиентам, маркетинговые исследования, финансовые прогнозы и т. д. – по всем каналам (на бумаге, в форме видео и через интернет) и лично. Ей нужно было постепенно сломить оборону, постоянно снабжая таким количеством информации, что он просто вынужден будет принять решение.

Сначала Флад сосредоточилась на данных, подчеркивающих проблемы MaxPro, так как знает, что кейсы и другая информация будут менее важны для него. По прочтении ее записок Нолан запрашивал другую информацию, иногда не понятно зачем, так как эти данные не имели отношения к делу. Она находила и отправляла их, прекрасно зная, что, возможно, он даже не взглянет на них.

Через четыре месяца у нее возникло искушение договориться о формальной презентации, но она поборола его. Нолан сам должен попросить о встрече. До этого времени ей придется довольствоваться предоставлением ему новых данных. Отправляя информацию, она всегда структурировала ее и представляла в линейном формате. В сопроводительном письме она писала что-нибудь вроде «В прилагаемом файле содержатся результаты недавнего опроса клиентов, они согласуются с другими имеющимися у нас материалами следующим образом». Флад сразу указывала (но не разбиралась с причинами) на очевидные противоречия в данных, зная, что Нолан гордится тем, как умеет находить несоответствия. В одной записке она написала: «Это новое исследование из Walker Consulting. Похоже, оно противоречит исследованию, которое мы заказывали в прошлом году. Не знаю, какому из них доверять».

Наконец, событие – уход одного из крупнейших клиентов MaxPro – привело к действиям. Благодаря терпеливому, но неустанному подталкиванию со стороны Флад Нолан оказался подготовлен к такому исходу. Он созвал встречу высшего руководства, чтобы обсудить, что делать. В повестку дня включено и обсуждение возможной реорганизации.

Наше деление на категории можно раскритиковать как унизительное – мало кто из руководителей захотел бы, чтобы его считали последователем или контролером. Мы не хотим сказать, что один стиль принятия решений лучше другого; наши названия просто служат для краткого описания поведения каждой группы. Любой из стилей может быть высокоэффективным в определенных условиях. Например, последователи обладают большим чувством ответственности и могут быть прекрасными лидерами в крупных известных корпорациях. Контролеры могут быть крайне эффективными бизнес-лидерами; Марта Стюарт служит тому прекрасным примером.

Мы не хотели слишком упрощать сложные и часто загадочные пути, которыми люди приходят к выводам. Конечно же, принятие решений является сложным, многосторонним процессом, который исследователи, возможно, никогда полностью не поймут. И все-таки мы уверены, что руководители, как правило, принимают важные решения предсказуемым образом. И зная, какую информацию они предпочитают услышать или увидеть на определенных этапах принятия решений, вы можете значительно повысить вероятность повлиять на них.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2002 года.

Использование науки убеждения

Роберт Чалдини

Этим даром обладают лишь немногие; у большинства его нет. Редкие счастливчики просто знают, как завладеть вниманием аудитории, склонить на свою сторону неопределившихся и убедить несогласных. Работа этих мастеров убеждения одновременно производит впечатление и расстраивает. Впечатляет не только то, с какой легкостью они пользуются своим обаянием и красноречием, чтобы убедить других делать то, что они говорят, но и с какой готовностью другие делают то, о чем их просят, как будто им оказывают любезность, убеждая их, и они спешат ответить любезностью.

Расстраивает в этой ситуации то, что люди, рожденные со способностью убеждать, часто не могут объяснить, как они это делают, или научить других. Их способ общения с людьми – это искусство, а художники, как правило, лучше творят, чем объясняют, как это делают. Большинство из них не может помочь тем из нас, чье обаяние и красноречие не выходит за рамки среднестатистических, но кому приходится решать основополагающую проблему лидерства: делать так, чтобы другие выполняли работу.

Эта проблема до боли знакома руководителям корпораций, которым ежедневно приходится придумывать, как мотивировать и направлять высоко индивидуалистичных сотрудников. Аргумент «потому что я начальник» больше не работает. Даже если бы он не был таким унизительным и дезорганизующим для всех сторон, то был бы неуместен в мире, где кросс-функциональные команды, совместные предприятия и партнерства между компаниями стерли границы власти. В такой обстановке навыки убеждения оказывают гораздо большее влияние на поведение других, чем формальная структура власти.

Что возвращает нас к тому, с чего мы начали. Навыки убеждения относятся к наиболее необходимым, но как руководителям приобрести их, если самые талантливые специалисты не могут их передать? Обратившись к науке. В течение последних пятидесяти лет ученые-бихевиористы провели эксперименты, которые проливают свет на то, как взаимодействие определенного типа заставляет людей уступать, соглашаться или меняться. Эти исследования показывают, что убеждение работает, обращаясь к ограниченному набору глубоко укоренившихся человеческих стимулов и потребностей, и действует предсказуемым образом. Иными словами, убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Освоив эти принципы, руководители могут с научной точностью обеспечивать согласие, заключать сделки и добиваться уступок. На следующих страницах я опишу шесть фундаментальных принципов убеждения и предложу несколько методов, которые руководители могут применять в своих организациях.

Принцип симпатии

Людям нравятся те, кому нравятся они сами.

Применение

Найдите общее и искренне похвалите.

Феномен розничной торговли, известный как вечеринка Tupperware, наглядно демонстрирует этот принцип в действии. Демонстрация продуктов Tupperware проходит дома, почти всегда ее ведет женщина, которая приглашает друзей, соседей и родственников. Симпатия гостей к хозяйке располагает их к покупке, что было подтверждено в исследовании решений о покупке на вечеринках-демонстрациях в 1990 году. Исследователи Джонатан Френзен и Гарри Дэвис, описавшие результаты исследования в Journal of Consumer Research, обнаружили, что симпатия гостей к хозяйке влияла на решение о покупке вдвое сильнее, чем отношение к продуктам. То есть когда гости вечеринки Tupperware что-то покупают, они делают это не только ради собственного удовольствия, но и ради удовольствия хозяйки.

Идея вкратце

Если лидерство, грубо говоря, заключается в том, чтобы заставить других выполнять работу, то способность убеждать является одним из основных инструментов лидера. Многие руководители считают, что этот инструмент им не освоить, что он доступен только обаятельным и красноречивым. Однако за последние десятилетия с помощью экспериментов психологи установили, какие методы помогают сделать так, чтобы люди уступали, соглашались или менялись. Их исследования показывают, что убеждением руководят базовые принципы, которым можно научить, научиться и применить. Первый принцип гласит, что люди скорее пойдут за тем, кто похож на них, чем за тем, кто непохож. Мудрые менеджеры привлекают коллег, чтобы те помогли им изложить доводы. Во-вторых, люди с большей готовностью сотрудничают с теми, кто не только похож на них, но и кому они нравятся. Поэтому есть смысл потратить время на то, чтобы найти сходства с человеком и искренне похвалить его. В-третьих, эксперименты подтверждают то, что многие знают интуитивно: люди относятся к вам так, как вы относитесь к ним. Вполне разумно, прежде чем просить человека об одолжении, сделать одолжение ему. В-четвертых, люди с большей вероятностью выполняют обещания, которые дают добровольно и явно. Менеджерам стоит запомнить, что обещания лучше получать в письменном виде. В-пятых, исследования показывают, что люди действительно доверяют специалистам. То есть, прежде чем пытаться оказывать влияние, руководителям следует потрудиться и доказать свой опыт, а не полагать, что он очевиден. И, наконец, люди хотят то, что в дефиците; это означает, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступная. Освоив эти принципы – и, автор настаивает, используя их оправданно и этично, – руководители могут научиться неуловимому искусству захватывать внимание аудитории, склонять на свою сторону неопределившихся и убеждать несогласных.

Что верно для демонстраций Tupperware, верно и для бизнеса в целом: если вы хотите влиять на людей, становитесь им друзьями. Как? Исследование в контролируемых условиях выявило несколько факторов, способствующих росту симпатии, но среди них особенно выделяются два: похожесть и похвала. Похожих людей буквально притягивает друг к другу. В эксперименте, описанном в Journal of Personality в 1968 году, участники, узнав, что у них общие политические взгляды и социальные ценности, подходили ближе друг к другу. А в статье 1963 года в журнале American Behavioral Scientists исследователь Ф. Б. Эванс с помощью демографических данных страховых компаний демонстрировал, что люди более охотно покупали страховку у страховщиков того же возраста, религиозных убеждений, политических взглядов и даже отношения к курению.

Идея на практике

Принципы убеждения

Менеджеры могут пользоваться похожестью для установления связей с новыми сотрудниками, главой другого отдела или даже новым начальником. Неформальные разговоры в течение рабочего дня создают идеальную возможность найти хотя бы одну общую тему, например хобби, баскетбольную команду, за которую играли в колледже, или любимый сериал. Важно устанавливать связи сразу, так как они создают расположение и доверие при каждой последующей встрече.

Гораздо легче добиться поддержки нового проекта, когда люди, которых вы пытаетесь убедить, уже симпатизируют вам.

Похвала является еще одним надежным способом добиться расположения, она очаровывает и разоружает. Похвала не обязательно должна быть заслуженной. Исследователи из Университета Северной Каролины опубликовали в Journal of Experimental Social Psychology статью, в которой описали результаты своего исследования. Они обнаружили, что мужчины испытывали наибольшее расположение к человеку, безгранично льстившему им, хотя его слова и не были правдой. В своей книге Interpersonal Attraction («Межличностное притяжение») (Addison-Wesley, 1978) Эллен Бершайд и Элейн Хатфил Уолстер представили экспериментальные данные, демонстрирующие, что положительные замечания о характере, отношении или деятельности надежным образом ведут к симпатии, а также готовности уступать желаниям человека, похвалившего их.

С помощью похвалы ловкие менеджеры могут не только культивировать плодотворные отношения, но и исправлять испорченные или непродуктивные. Представьте себе, что вы менеджер довольно крупного подразделения организации. По работе вам часто приходится общаться с другим менеджером, назовем его Дэном, который вам не нравится. Сколько бы вы ни делали для него, ему все мало. Более того, он никогда не верит, что вы делаете для него все возможное. Вы обижены его отношением и очевидным отсутствием веры в ваши возможности и добросовестность и не проводите с ним столько времени, сколько следовало бы; в результате страдает деятельность обоих подразделений.

Исследования на тему похвалы подсказывают, как исправить испорченные отношения. Возможно, в случае Дэна трудно найти, чем восхищаться, но все-таки в нем должно быть что-то, например забота о сотрудниках своего отдела, преданность семье или просто рабочая этика. При следующей встрече с ним скажите что-нибудь приятное об этом его качестве. Дайте ему понять, что как минимум в этом случае вы цените то же, что и он. Думаю, что Дэн ослабит свое постоянное недовольство и даст вам возможность убедить его в своей компетенции и благих намерениях.

Принцип взаимности

Люди платят той же монетой.

Применение

Давайте то, что хотите получить.

Похвала, вероятно, окажет на Дэна смягчающее воздействие, потому что, каким бы своенравным он ни был, он все равно человек, и на него распространяется универсальное правило обращаться с людьми так, как они обращаются с ним. Вы знаете, как работает этот принцип, если замечали за собой, что улыбаетесь коллеге, если он первым улыбнулся вам.

Благотворительные организации пользуются принципом взаимности для сбора средств. Например, организация «Американские инвалиды войны» всего лишь с помощью грамотно составленных писем имеет весьма неплохие 18 % откликов. Но, когда организация начала вкладывать в конверт небольшой подарок, количество откликнувшихся почти удвоилось и составило 35 %. Подарок, именные наклейки с адресом, был очень скромным, но дело было не в том, что получали потенциальные благотворители, а в том, что они вообще что-то получали.

Методы, срабатывающие в письме, срабатывают и в офисе. Поставщики к праздникам осыпают подарками отделы закупок не только под влиянием праздничного настроения. В 1996 году менеджеры по закупкам признались в интервью Inc. magazine, что, приняв подарок от поставщика, они охотно покупали продукты и услуги, от которых иначе отказались бы. Подарки также удивительным образом удерживают персонал. Я попросил читателей моей книги присылать мне примеры применения принципов влияния на работе из их собственной жизни. Одна читательница, состоящая на государственной службе в штате Орегон, прислала письмо, в котором рассказала о причинах преданности своему начальнику:

Он дарит подарки на Рождество мне и моему сыну и мне на день рождения. Для работы моего типа повышения не бывает, я могу перейти только в другой отдел. Но я сопротивляюсь мыслям о переходе. Мой начальник уже предпенсионного возраста, и думаю, я уйду, когда он выйдет на пенсию… А пока я чувствую, что должна остаться, потому что он был так мил со мной.

Однако подарки являются одним из примитивных способов применения правила взаимности. В более тонких вариантах оно дает менеджеру, который пытается добиться позитивного отношения и продуктивных отношений с персоналом, преимущество первого хода: они могут добиться желаемого поведения от коллег и сотрудников, продемонстрировав его первым. Идет ли речь о доверии, духе сотрудничества или приятных манерах, лидерам следует подавать пример поведения, которое они хотят видеть от других.

То же самое относится и к менеджерам, столкнувшимися с проблемами доставки информации и распределения ресурсов. Если вы одолжите сотрудника коллеге, которому не хватает рук, чтобы вовремя завершить работу, то значительно повысите свои шансы получить помощь, когда она понадобится вам. Вероятность увеличится еще больше, если, когда коллега будет благодарить за помощь, вы скажете что-то вроде: «Рад был помочь. Хотел бы рассчитывать на твою помощь, когда она понадобится».

Принцип социального доказательства

Люди берут пример с похожих на них людей.

Применение

Используйте авторитет коллег, когда можете.

Люди – существа социальные и часто оглядываются на окружающих, чтобы понять, что думать, чувствовать и как действовать. Мы знаем это интуитивно, но интуитивные знания подтверждены экспериментами, например впервые описанным в 1982 году в Journal of Applied Psychology. Исследователи ходили по домам в Колумбии, Южная Каролина, собирая пожертвования на благотворительную кампанию и показывая список соседей, уже сделавших взнос. Они обнаружили, что чем длиннее был список жертвователей, тем с большей вероятностью люди делали взносы.

Для людей, которых просили о пожертвовании, имена их друзей и соседей в списке были формой социального доказательства того, как они должны реагировать. Но доказательство не было бы таким же убедительным, если бы в списке присутствовали имена незнакомых людей. В эксперименте, проводившемся в 1960-х годах и впервые описанном в Journal of Personality and Social Psychology, жителей Нью-Йорка просили вернуть найденный кошелек владельцу. Вероятность того, что они попытаются это сделать, возрастала, когда они узнавали, что так уже сделал другой житель Нью-Йорка. Но информация, что так поступил человек в другой стране, не влияла на их решение.

Из этих двух экспериментов руководители могут извлечь следующий урок: убеждение может быть крайне эффективным, когда исходит от коллег. Научные данные подтверждают то, что и так знают большинство специалистов в области продаж: свидетельства удовлетворенных клиентов дают наибольший эффект, когда удовлетворенные и потенциальные клиенты находятся в схожих обстоятельствах. Этот урок может помочь менеджеру, перед которым стоит задача выступить с новой корпоративной инициативой. Представьте, что вы пытаетесь модернизировать рабочие процессы своего отдела. Группа сотрудников-ветеранов сопротивляется. Вместо того чтобы пытаться убедить этих сотрудников в преимуществах модернизации самому, попросите «старожила», поддерживающего инициативу, выступить на собрании команды. У «своего» больше шансов убедить группу, чем у начальника. Попросту говоря, часто горизонтальное влияние бывает эффективнее вертикального.

Принцип последовательности

Люди выполняют свои четко данные обещания.

Применение

Сделайте так, чтобы люди давали обещания активно, публично и добровольно.

Симпатия – это сила, но, чтобы убедить человека, недостаточно сделать так, чтобы он начал испытывать теплые чувства к вам, вашей идее или продукту. Вы должны не только нравиться, люди должны чувствовать себя обязанным сделать то, что вы от них хотите. Дружеские услуги являются одним из надежных способов сделать так, чтобы люди чувствовали себя обязанными. Другой способ – получить с них публичное обещание.

Мое собственное исследование продемонстрировало, что большинство людей, заняв позицию или выступив официально в поддержку позиции, предпочитают придерживаться ее. Другие исследования подтверждают эти результаты и показывают, как даже небольшое и вроде бы незначительное обязательство может оказать мощное влияние на будущие действия. В 1983 году израильские исследователи описали в Personality and Social Psychology Bulletin, как просили половину жильцов большого многоквартирного комплекса подписать петицию за создание оздоровительного центра для инвалидов. Инициатива была хорошей, просьба небольшой, поэтому практически все согласились подписаться. Через две недели в Национальный день сбора средств для инвалидов всех жильцов комплекса обошли с просьбой сделать пожертвования. Немного больше половины тех, кого не просили подписать петицию, внесли средства. Но из подписавших петицию пожертвования сделали 92 %. Жильцы комплекса чувствовали, что обязаны соответствовать своим обязательствам, так как они взяли их на себя активно, публично и добровольно. Эти три свойства обязательств стоит рассмотреть по отдельности.

Факты доказывают, что выбор, сделанный активно, то есть высказанный вслух или записанный на бумаге, гораздо вероятнее будет влиять на поведение человека в будущем, чем тот же выбор, сделанный молча. В 1996 году Делия Сайоффи и Ренди Гарнер описали в журнале Personality and Social Psychology Bulletin эксперимент, в котором студентов колледжа в одной группе попросили заполнить печатную форму, в которой говорилось, что они хотят участвовать в образовательном проекте для старшеклассников, посвященном СПИДу. Студенты из другой группы высказали желание участвовать в том же проекте, оставив незаполненным бланк об отказе. Через несколько дней, когда волонтеры прибыли на работу, 74 % из них были студентами, заявившими о своем участии путем заполнения формы.

Менеджеру, который хочет убедить подчиненного выполнить определенные действия, понятно, какие он может сделать выводы: возьмите с подчиненного письменное обязательство. Предположим, вы хотите, чтобы сотрудник предоставлял отчеты своевременно. Когда вы поймете, что достигли договоренностей, попросите его написать вам служебную записку с кратким содержанием решения и отправить вам. Таким образом, вы значительно повысите шансы, что он выполнит обязательство, потому что, как правило, люди выполняют то, что пообещали письменно.

Исследования социальной стороны обязательств предполагают, что письменные заявления приобретают еще бóльшую силу, когда делаются публично. В классическом эксперименте, описанном в 1955 году в Journal of Abnormal and Social Psychology, студентов колледжа просили оценить длину линий, показанных на экране. Некоторых попросили записать ответы на бумаге, поставить подпись и передать бумагу экспериментатору. Других попросили записать ответы на доске, а затем сразу стереть. Третьим сказали держать ответы в уме.

Затем экспериментаторы представили всем трем группам доказательства того, что их первоначальный выбор был неправильным. Те, кто просто запомнили ответы, с наибольшей легкостью пересматривали их. Студенты, записавшие ответы и затем стершие их, сильнее отстаивали свой выбор. Но те студенты, кто подписал и передал исследователю свои ответы, гораздо неохотнее отказывались от первоначального выбора.

Специалисты по убеждению наконец в безопасности

Благодаря нескольким десятилетиям тщательных эмпирических исследований ученых-бихевиористов мы стали как никогда широко, глубоко и подробно понимать, как и почему работает убеждение. Но они были не первыми, кто изучал данный предмет. История исследований убеждения является древней и заслуженной и породила длинный список героев и мучеников.

Прославленный ученый, изучавший социальное влияние, Уильям Макгир утверждал в отдельной главе 3-го издания Handbook of Social Psychology («Справочник социальной психологии») (Oxford University Press, 1985), что из четырех тысячелетий записанной истории западного мира исследования убеждения занимаются четыре века. Впервые вопросом заинтересовались в эпоху Перикла в древних Афинах, затем во времена Римской республики, в следующий раз интерес возник во времена европейского Ренессанса, и последний продолжался более ста лет, закончившихся совсем недавно, в течение которых мы могли наблюдать расцвет рекламы, информации и кампаний в СМИ. Каждый из трех предыдущих веков систематического изучения убеждения был отмечен расцветом человеческих достижений, которые внезапно прерывались, когда по приказу властей мастеров убеждения убивали. Философ Сократ, вероятно, является самым известным из специалистов по убеждению, который был в неладах с властями.

Информация о процессе убеждения представляет угрозу, так как создает основу для силы, совершенно не контролируемой политическими властями. Столкнувшись с конкурирующим источником влияния, правители прошлых веков без колебаний устраняли тех редких людей, которые по-настоящему понимали, как применять средства, которые главы государств не могли монополизировать, например мастерское построение речи, стратегически размещенную информацию и, самое главное, понимание психологии.

Сказать, что специалисты по убеждению больше не видят угрозы со стороны облеченных властью, означало бы выразить слишком много веры в человеческую природу. Но, поскольку правда об убеждении больше не принадлежит всего нескольким блестящим, вдохновенным личностям, специалисты в данной области могут вздохнуть чуть легче. Большинство людей, находящихся во власти, заинтересованы в том, чтобы сохранить свое положение и приобрести навыки убеждения, а не уничтожить их.

Этот эксперимент подчеркивает, насколько большинство людей хотят казаться последовательными. Вспомним еще раз сотрудника, опаздывающего с отчетами. Признавая силу этого желания, вы должны, после того как убедили его в необходимости соблюдать сроки, усилить его обязательство, сделав так, чтобы о нем узнали другие. Например, можно отправить этому сотруднику и-мейл следующего содержания: «Думаю, у вас отличный план. Я показал его Диане из производственного отдела и Филу из отдела поставок, и они тоже считают его абсолютно правильным». Каким бы образом ни были формализованы подобные обязательства, они не должны напоминать новогодние обещания, которые люди потихоньку дают сами себе и о которых затем забывают, и никто этого не замечает. Обязательства следует брать публично и заметно.

Более 300 лет назад Самюэль Батлер написал двустишие, в котором коротко и ясно объясняется, почему обязательства должны быть добровольными, чтобы о них долго помнили и выполняли: «Тот, кто подчиняется против воли, остается при своем мнении». Если обязательство навязано извне, это не обязательство, а бремя. Подумайте, как бы вы реагировали, если бы ваш начальник вынуждал вас сделать пожертвование на избирательную кампанию политического кандидата. Захотелось бы вам голосовать за этого кандидата, оказавшись в избирательной кабине? Вряд ли. В книге 1981 года Psychological Reactance («Психологическое сопротивление») (Academic Press) Шэрон Брем и Джек Брем представили данные, доказывающие, что вы скорее будете голосовать против, чтобы выразить недовольство принуждением со стороны начальника.

Подобный обратный эффект может произойти и в офисе. Давайте снова вернемся к нашему запаздывающему с отчетами сотруднику. Если вы хотите добиться стойких изменений в его поведении, избегайте угроз или давления. Или он будет рассматривать любое изменение поведения как результат запугивания, а не личных обязательств. Лучше найти что-то, что сотрудник искренне ценит в своей работе, – высокое мастерство или командный дух – и объяснить, как вовремя сданные отчеты согласуются с этими ценностями. Таким образом, у сотрудника появятся собственные причины для совершенствования. И поскольку они принадлежат ему, он будет руководствоваться ими, даже когда никто не следит.

Принцип авторитета

Люди считаются с мнением специалистов.

Применение

Демонстрируйте свой опыт, не думайте, что он очевиден.

Две тысячи лет назад древнеримский поэт Вергилий дал простой совет тем, кто стремится к правильному выбору: «Поверьте специалисту». Хорош этот совет или нет, но именно так люди и поступают. Например, когда в выпуске новостей представлено мнение эксперта на какую-либо тему, оно оказывает резкое влияние на общественное мнение. Согласно исследованию 1993 года, описанному в издании Public Opinion Quarterly, одна-единственная статья, содержащая мнение специалиста, опубликованная в New York Times, ведет к 2 %-ному изменению общественного мнения по всей стране. Исследователи, чья статья была опубликована в American Political Science Review в 1987 году, обнаружили, что, когда телевидение передавало мнение эксперта, общественное мнение менялось не менее чем на 4 %. Циник может заявить, что эти результаты иллюстрируют всего лишь покорность и восприимчивость публики. Но справедливее будет сказать, что среди сложностей, окружающих нас со всех сторон в современном мире, тщательно отобранный эксперт эффективно помогает более легко принять решение. Некоторые вопросы, в том числе юридические, финансовые, медицинские или технологические, требуют столько специализированных знаний, чтобы найти ответ, что у нас нет выбора, кроме как положиться на мнение специалиста.

Поскольку у людей есть все основания прислушиваться к мнению специалистов, руководителям следует постараться и зарекомендовать себя специалистом, прежде чем пытаться оказывать влияние. На удивление часто люди ошибочно полагают, что другие признают и ценят их опыт. Именно это произошло в одной больнице, где мы с коллегами проводили консультацию. Специалисты по лечебной физкультуре были расстроены из-за того, что многие из их пациентов, перенесших инсульт, переставали выполнять упражнения, сразу как покидали больницу. Сколько бы врачи ни говорили о важности регулярного выполнения упражнений дома – а это действительно совершенно необходимо для восстановления независимого функционирования организма, – пациенты не придавали их словам значения.

Побеседовав с некоторыми пациентами, мы смогли выявить проблему. Они знали об образовании и опыте работы своих терапевтов, но практически ничего не слышали о профессиональной подготовке врачей ЛФК, призывающих их выполнять упражнения. Нужно было просто восполнить пробелы в информации: мы попросили заведующую отделением лечебной физкультуры развесить на стенах кабинетов почетные грамоты, дипломы и сертификаты ее сотрудников. Результат был поразительным: на 34 % больше пациентов стали регулярно выполнять упражнения дома.

Особенное удовлетворение мы получили даже не от того, насколько повлияли на пациентов, а как добились этого. Мы не обманывали и не запугивали их. Мы убедили их с помощью информации. Нам не пришлось ничего изобретать, процесс не потребовал времени или ресурсов. Опыт сотрудников был настоящим, все, что нам понадобилось, – это продемонстрировать его. Задача менеджеров, которые хотят доказать, что имеют опыт, выглядит несколько сложнее. Они не могут просто повесить на стену свои дипломы и ждать, пока их заметят. Здесь нужно действовать более тонко. За пределами США принято пообщаться, прежде чем впервые начать работать вместе. Люди часто встречаются за ужином накануне встречи или переговоров. Такие встречи могут облегчить дискуссии и помочь уменьшить разногласия – а также дать возможность продемонстрировать свой опыт. Можно рассказать короткую историю о том, как вы решили проблему, аналогичную той, что будет обсуждаться на следующий день. Или описать годы, проведенные за изучением сложной дисциплины, – не хвастаясь, а просто принимая участие в разговоре.

Конечно, не всегда бывает время для подробного знакомства. Но даже во время предварительной беседы, предшествующей большинству встреч, почти всегда найдется возможность слегка коснуться темы вашего опыта. Такое раскрытие личной информации дает вам возможность продемонстрировать свой опыт на начальном этапе взаимодействия, чтобы, когда вы обратитесь к теме текущего вопроса, ваши слова воспринимались с должным уважением.

Принцип дефицита

Люди хотят получить больше того, чего могут получить меньше.

Применение

Подчеркивайте уникальные преимущества и эксклюзивную информацию.

Исследование за исследованием показывают, что вещи и возможности начинают считаться более ценными по мере того, как они становятся менее доступными. Это крайне важная информация для менеджеров. Они могут использовать принцип дефицита с организационными эквивалентами: ограниченным временем, запасами и уникальными предложениями. Честно сообщив коллеге о закрывающемся окне возможности – например, шансе переговорить с начальником, прежде чем он уедет в отпуск, – вы можете заметно ускорить его действия.

Менеджеры могут поучиться у розничных сетей формулировать свои предложения и подчеркивать не то, что они могут получить, а что могут упустить, если не предпримут действия. Сила «языка упущений» была продемонстрирована в 1988 году на примере калифорнийских домовладельцев, описанном в Journal of Applied Psychology. Половине из них сказали, что если они полностью утеплят свои дома, то ежедневно будут экономить определенную сумму. Второй половине сказали, что если они не утеплят дома, то ежедневно будут терять ту же сумму. На утепление согласились значительно больше тех владельцев, кому говорили о потерях. Тот же феномен наблюдается и в бизнесе. Согласно исследованию 1994 года, опубликованному в журнале Organizational Behavior and Human Decision Processes, потенциальные убытки значительно сильнее влияют на решения менеджеров, чем потенциальная выгода.

Формулируя свои предложения, руководителям следует помнить, что эксклюзивная информация выглядит более убедительно, чем широко доступные данные. Мой аспирант Амрам Книшински в 1982 году написал диссертацию на тему решений о покупке среди оптовых закупщиков говядины. По его наблюдениям, они более чем удваивали заказы, когда им говорили, что из-за погодных условий за границей в ближайшем будущем ожидается дефицит импортной говядины. Но их заказы возрастали на 600 %, когда им говорили, что об этом еще никто не знает.

Убедительностью эксклюзивности может воспользоваться любой менеджер, который станет обладателем информации, не доступной широким массам и поддерживающей идею или инициативу, одобрение которой он хотел бы получить в организации. В следующей раз, когда вам попадется подобная информация, соберите ключевые фигуры вашей организации. Сама информация может быть ничем не примечательной, но эксклюзивность придаст ей особый лоск. Положите бумаги перед ними и скажите: «Я только сегодня получил этот отчет. Эта информация будет распространяться не раньше следующей недели, но я хочу, чтобы вы пораньше взглянули на нее». Затем понаблюдайте, как ваши собеседники склонятся над бумагами.

Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это не правда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен – а это неизбежно случится, – вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.

Обобщая сказанное

В шести принципах убеждения нет ничего трудного или непонятного. Они четко кодифицируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и формируют решения. В результате большинство людей легко усваивают эти принципы, даже те, кто не имеет психологического образования. Но на своих семинарах я всегда подчеркиваю две мысли.

Во-первых, несмотря на то что шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно, чтобы лучше понять, их следует применять в сочетании, чтобы усилить эффект. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам демонстрировать свои профессиональные успехи в неформальных беседах. Но такой разговор дает возможность не только передать, но и получить информацию. Демонстрируя за ужином своему компаньону, что вы обладаете навыками и опытом, которого требует ваша проблема, вы также можете узнать о его опыте, симпатиях и антипатиях – информацию, которая поможет вам найти с ним что-то общее и искренне сказать что-то приятное. Продемонстрировав свой опыт и установив отношения, вы удвоите свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь на свою сторону партнера по ужину, то, возможно, за ним подтянутся и другие, благодаря силе социального доказательства.

Вторая мысль, которую я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применяются к науке социального влияния так же, как к любой другой технологии. Добиваться согласия обманным путем не только неэтично, но и неблагоразумно с практической точки зрения. Тактика нечестной игры или сильного давления работает только в краткосрочном плане, и то не всегда. Долгосрочный же эффект оказывается пагубным, особенно внутри организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, – говорил он. – Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, – хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 года.

Сила речи

Кого и почему слышат

Дебора Таннен

Глава крупного подразделения многонациональной корпорации вел собрание, посвященное оценке деятельности сотрудников. Каждый из старших менеджеров вставал, рассказывал о членах своей группы и оценивал их для возможного повышения. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла отбор. Один за другим все менеджеры заявляли, что женщинам в их группах не хватало уверенности в себе, необходимой для повышения. Глава подразделения не верил своим ушам. Как могло быть, что все талантливые женщины подразделения страдали нехваткой уверенности в себе?

Скорее всего, это было не так. Вспомните обо всех тех женщинах, что ушли из крупных корпораций и начали собственное дело, демонстрируя при этом достаточную уверенность в своем успехе. Суждения об уверенности можно сделать только по тому, как люди подают себя, и бóльшая часть этой презентации происходит в форме речи.

Генеральный директор крупной корпорации рассказывал мне, что часто ему приходится принимать в течение пяти минут решения о том, над чем другие работали пять месяцев. Он пользуется следующим правилом: если человек, вносящий предложение, выглядит уверенно, то одобряет его. Если нет, он говорит «нет». Такой подход выглядит вполне разумно. Но моя область исследований, социолингвистика, говорит об обратном. Очевидно, генеральный директор думает, что знает, как говорит уверенный человек. Но его суждения, совершенно верные в отношении одних людей, могут быть совершенно неверными для других.

Коммуникации – это не просто выражение мыслей. Как вы говорите то, что думаете, имеет крайне важное значение, и манера речи отличается у разных людей, потому что применение языка является усвоенным социальным поведением: на то, как мы говорим и слушаем, глубоко влияет наш культурный опыт. Мы считаем, что наша манера говорить то, что мы думаем, выглядит естественно, однако можем столкнуться с проблемами, если станем интерпретировать и оценивать других, как если бы они чувствовали себя так же, как чувствуем мы, говоря так же, как они.

С 1974 года я занимаюсь исследованиями влияния стиля речи на беседы и человеческие отношения. В последние четыре года я расширила область исследований и включила в них отношения на работе, где наблюдаю, как манера говорить, усвоенная в детстве, влияет на суждения о компетенции и уверенности, а также кого слышат, кто получает признание и что при этом делается.

Глава подразделения, ошарашенный новостью, что всем талантливым женщинам в организации не хватает уверенности, не напрасно был настроен скептически. Старшие менеджеры судили о женщинах в своих группах с точки зрения собственных лингвистических норм, но женщины, как и люди, выросшие в другой культуре, часто имеют другую манеру говорить, чем мужчины, и поэтому могут казаться менее компетентными и уверенными в себе, чем есть на самом деле.

Идея вкратце

Бо́льшая часть работы менеджеров связана с речью: обсуждения, встречи, презентации, переговоры. С помощью речи они оценивают других и другие оценивают их. Используя исследования, проводившиеся в разнообразных рабочих условиях, лингвист Дебора Таннен демонстрирует, как стиль беседы одерживает верх над содержанием, влияя на то, кого слышат, кто получает признание и что при этом делается. Точка зрения Таннен как лингвиста помогает менеджерам лучше понять, почему коммуникации часто оказываются неэффективными. Важную роль играет пол. Таннен демонстрирует, как женский стиль может навредить женщинам на рабочем месте, заставив их казаться менее компетентными, уверенными и смелыми, чем они есть на самом деле. Она анализирует лежащую в основе их стиля социальную динамику, создаваемую с помощью речи в распространенных видах взаимодействия на рабочем месте. Она доказывает, что если менеджеры начнут лучше понимать лингвистический стиль, то научатся лучше слушать и более эффективно общаться, что позволит им развить более гибкий подход к целому ряду управленческих действий.

Что такое лингвистический стиль?

Все, что мы говорим, должно говориться определенным образом – определенным тоном голоса, с определенной скоростью и с определенной громкостью. Мы часто сознательно обдумываем, что сказать, прежде чем начать говорить, если только не находимся в напряженной ситуации, например на собеседовании при приеме на работу или во время сложной аттестации. Лингвистическим стилем называется характерная для человека манера говорить. Он включает такие свойства, как прямота или обтекаемость, темп и паузы, выбор слов и использование таких элементов, как шутки, фигуры речи, истории, вопросы и извинения. Иначе говоря, лингвистический стиль – это набор усвоенных культурных сигналов, с помощью которых мы не только сообщаем свои мысли, но и интерпретируем мысли других и оцениваем друг друга.

Идея на практике

В таблице показаны примеры стилей речи (включая предположения, стоящие за каждым) и ненамеренные последствия, от которых может пострадать компания, неправильно интерпретировав стилистические различия.

Возьмем очередность, один из элементов лингвистического стиля. Разговор – это форма общения, в которой люди говорят по очереди: один говорит, затем другой отвечает. Однако этот на первый взгляд простой обмен репликами требует умения тонко улавливать сигналы, чтобы понять, когда один человек закончил и наступила ваша очередь. Культурные факторы, такие как страна или регион происхождения и этнические особенности, влияют на естественную длину пауз. Когда Боб из Детройта разговаривает со своим коллегой Джо из Нью-Йорка, ему трудно вставить слово, так как он ожидает несколько более длинных пауз между очередностью, чем делает Джо. Пауза нужной для Боба длины никак не наступает, потому что Джо она кажется неловким молчанием и он заполняет ее самостоятельно. Оба не могут понять, что им мешают различия в стиле ведения беседы. Боб считает Джо слишком напористым и незаинтересованным в его словах, а Джо думает, что Бобу нечего сказать. Аналогично, когда Салли переехала из Техаса в Вашингтон, она все время искала момент, чтобы вставить слово во время собраний на работе, и никак не находила. В Техасе ее считали общительной и уверенной в себе, однако в Вашингтоне она прослыла застенчивой и отстраненной. Начальник даже предложил ей пройти курс по повышению уверенности в себе. Таким образом, небольшие различия в разговорном стиле – в этих случаях несколько секунд паузы – могут оказать удивительное воздействие на то, услышат ли вас и как оценят ваши психологические качества и способности.

Каждое высказывание функционирует на двух уровнях. Первый уровень всем знаком: язык передает мысли. Второй по большей части невидим для нас, но играет важную роль в коммуникациях. В качестве формы социального поведения язык также говорит об отношениях. С помощью манеры речи мы сигнализируем об относительном статусе говорящих и их уровне отношений – и создаем его.

Если вы говорите «Садитесь!», вы сигнализируете о том, что ваш статус выше, чем у того, к кому вы обращаетесь; что вы так близки, что можете отбросить формальности, или что вы сердитесь. Если вы скажете «Сочту за честь, если вы сядете», то сигнализируете о большом уважении – или большом сарказме, в зависимости от тона голоса, ситуации и того, что вы оба знаете о степени своей близости. Если вы скажете «Должно быть, вы устали, почему бы вам не сесть», вы сообщаете или о близости, или о беспокойстве, или о снисхождении. Во всех перечисленных случаях вы говорите «одно и то же» – предлагаете сесть, – но значение сказанного сильно отличается.

В любом сообществе, известном лингвистам, модели, составляющие лингвистический стиль, отличаются для мужчин и женщин. То, что выглядит «естественным» для большинства мужчин, говорящих на конкретном языке, в некоторых случаях отличается от того, что «естественно» для большинства женщин. Так происходит потому, что мы учимся говорить в детстве, пока растем, особенно у окружающих, и дети обычно играют с другими детьми того же пола. Исследования, в ходе которых социологи, антропологи и психологи вели наблюдения за американскими детьми в процессе игр, показали, что и девочки, и мальчики находят способы установить отношения и статус, однако девочки усваивают больше разговорных ритуалов, направленных на установление отношений, а мальчики – статуса.

Девочки чаще играют с одной лучшей подружкой или в маленьких группах и больше разговаривают. С помощью языка они договариваются, насколько у них близкие отношения, например, девочка, которой вы рассказываете свои секреты, становится вашей лучшей подругой. Девочки учатся не заострять внимание на том, чем одна лучше других, и подчеркивать, чем они похожи. С детства большинство девочек усваивают, что, если разговаривать слишком самоуверенно, будешь непопулярной среди своих ровесниц, хотя по-настоящему никто не скромничает. Группа девочек не будет водиться с той, что привлекает внимание к своим преимуществам, и будет критиковать ее, говоря: «Она думает, что она особенная». А девочку, которая говорит другим, что им делать, называют «командиршей». Таким образом, девочки учатся говорить так, чтобы уравновесить собственные потребности с потребностями других – сохранить лицо друг перед другом в самом широком смысле.

Мальчики играют совсем по-другому. Обычно они объединяются в большие по размеру группы, но не все их участники равны между собой. Мальчики с высоким статусом подчеркивают его, и обычно одного или нескольких из них считают лидерами. Они не обвиняют друг друга в том, что кто-то из них командует, потому что от лидера ожидается, что он будет говорить мальчикам с более низким статусом, что им делать. Мальчики учатся использовать язык, чтобы договориться о своем статусе в группе, демонстрируя способности и знания, бросая и принимая вызов. Давая указания другим, мальчики устанавливают и поддерживают свой высокий статус. Другой способ добиться той же цели – рассказывать истории или анекдоты.

Я не хочу сказать, что все мальчики и девочки растут именно так, чувствуют себя комфортно в таких группах или одинаково успешно общаются в таких рамках. Но по большей части мальчики и девочки усваивают стиль речи в детских групповых играх. В этом смысле они растут в разных мирах. В результате у мужчин и женщин вырабатываются разные привычки выражать свои мысли, и общение между ними может напоминать межкультурные коммуникации: нельзя быть уверенным, что другой человек, говоря то же самое теми же словами, имеет в виду то же самое.

Мои исследования в различных компаниях США показывают, что уроки, усвоенные в детстве, переносятся на рабочее место. Возьмем следующий пример. В крупной международной компании организовали фокус-группу с целью оценки недавно введенного гибкого графика работы. Участники уселись в круг, чтобы обсудить новую систему. Они пришли к выводу, что система прекрасна, но наметили, что можно в ней улучшить. Собрание прошло успешно, согласно моим наблюдениям и отзывам участников. Но на следующий день меня ждал сюрприз.

После собрания у меня сложилось впечатление, что большинство предложений, принятых группой, принадлежало Филу. Но, печатая свои заметки, я обнаружила, что почти все из них внесла Шерил. Я подумала, что основные идеи исходили от Фила, потому что он подхватывал мысли Шерил и поддерживал их, говоря о них более подробно, чем сама Шерил.

Можно было бы подумать, что он украл их и Шерил рассердится. Но это было бы неверно. Фил не утверждал, что это его идеи. Как позже сказала мне сама Шерил, после собрания она была уверена, что внесла значительный вклад, и оценила поддержку Фила. «Часто бывает, что женщина что-то говорит и ее игнорируют, а затем то же самое говорит мужчина и его идею подхватывают, но в этот раз было по-другому», – со смехом добавила она. Иначе говоря, Шерил и Фил работали как команда, группа выполнила свою задачу, и компания получила необходимую информацию. Так в чем проблема?

Я снова обратилась к участникам и спросила, кого они считали наиболее влиятельным членом группы, кому принадлежало большинство одобренных идей. Ответы были весьма показательными. Две женщины назвали Шерил. Двое из троих мужчин назвали Фила. Из мужчин только Фил назвал Шерил. Иными словами, в данном случае женщины оценили участие другой женщины более точно, чем мужчины.

Подобные встречи ежедневно проходят в компаниях по всей стране. Если менеджеры не обладают особенными способностями внимательно слушать, как люди выражают свои мысли, талантливых сотрудников вроде Шерил будут недооценивать, а их способности будут использовать не в полной мере.

Один выигрывает, другой проигрывает

В разговоре люди по-разному чувствуют социальную динамику языка, то есть мельчайшие нюансы того, что другие говорят им. Мужчины более чувствительны к расстановке сил при взаимодействии и говорят так, чтобы находиться в выигрыше и не давать поставить себя в невыгодное положение. Женщины сильнее реагируют на динамику отношений и говорят так, чтобы дать другим сохранить лицо, и смягчают высказывания, которые могут поставить других в невыгодное положение. Эти языковые модели широко распространены; их можно услышать во время сотен рабочих разговоров ежедневно. И, как в случае Шерил и Фила, они влияют на то, кого слышат и кто получает признание.

Получение признания

Даже такая вроде бы незначительная стратегия, как выбор местоимения, может повлиять на то, кто получит признание. Во время моих исследований на рабочих местах я слышала, как мужчины говорят «я» в ситуациях, когда женщины говорят «мы». Например, руководитель одного издательства говорил «Я беру на работу нового менеджера. Я назначу его ответственным за мое подразделение маркетинга», как будто корпорация принадлежала ему. Но мне встречались женщины, которые говорили «мы» о работе, которую выполнили в одиночку. Одна из женщин объяснила, что требовать признания таким очевидным образом, говоря «Это сделала я», было бы слишком очевидной саморекламой. Однако она ожидала, иногда тщетно, что другие поймут, что работу выполнила она, и она получит признание, которого не требовала для себя.

Некоторые менеджеры делают поспешный вывод, что женщин, не требующих признания за проделанную работу, следует учить этому. Но такое решение проблематично, потому что манера речи ассоциируется у нас с моральными качествами: с помощью речи мы демонстрируем, кто мы и кем хотим быть.

У Вероники, старшего исследователя компании, работающей в области высоких технологий, был наблюдательный начальник. Он заметил, что многие идеи, исходившие от группы, принадлежали ей, однако часто их распространял по офису и получал признание кто-то другой. Он посоветовал ей напоминать коллегам, что это ее идеи, и самой получать признание. Но Вероника поняла, что не получает удовольствия от работы, если ей приходится «прибирать к рукам». Она избегала такого поведения именно потому, что оно не нравилось ей.

Какова бы ни была мотивация у женщин, они реже мужчин занимаются самовосхвалением. И гораздо чаще мужчин считают, что если будут так делать, то их не будут любить.

Многие считают, что растущая тенденция давать задания командам может оказаться особенно благоприятной для женщин, но она же может привести к сложностям при оценке результатов деятельности. Когда идеи генерируются и работа выполняется в рамках группы, результат усилий всей команды может ассоциироваться с человеком, наиболее активно сообщающим о нем. Многие женщины и мужчины, но, вероятно, женщины чаще не хотят выделяться подобным образом и постоянно рискуют не получить признания за свой вклад.

Уверенность и хвастовство

Генеральный директор, принимавший решения, исходя из уровня уверенности говорящих, озвучил ценность, широко распространенную в американском бизнесе: оценивать уверенность по поведению человека, особенно вербальному. И снова женщины оказываются в невыгодном положении.

Исследования показывают, что женщины чаще преуменьшают уверенность, а мужчины чаще минимизируют сомнения. Психолог Лори Хезерингтон и ее коллеги разработали оригинальный эксперимент, о котором рассказали в журнале Sex Roles (выпуск 29 за 1993 год). Они попросили несколько сотен студентов, только что поступивших в колледж, предсказать, какие оценки они получат в первый год. Некоторых участников просили сделать прогноз негласно, написав его и положив в конверт; других просили высказаться публично, в присутствии исследователя. Результаты показали, что женщины чаще, чем мужчины, предсказывали себе низкие оценки, если делали это публично. Если же они делали прогнозы негласно, то у женщин они оказывались такими же, как у мужчин, – и соответствовали реальности. Это исследование доказывает, что то, что кажется отсутствием уверенности, – предсказывание низких оценок – может отражать не реальный уровень уверенности, а желание не показаться хвастливым.

Привычка выглядеть скромно или уверенно является результатом социализации мальчиков и девочек среди других детей во время игр. Во взрослом возрасте и у женщин, и у мужчин поведение подкрепляется с помощью положительной реакции, которую они получают от друзей и родственников, разделяющих их нормы поведения. Но нормы поведения в американском мире бизнеса опираются на стиль взаимодействия, более распространенный среди мужчин, по крайней мере американских.

Вопросы

Умение задавать правильные вопросы является одним из отличительных признаков хорошего менеджера, однако формулировка и момент, когда задаются вопросы, непреднамеренно посылают сигнал о компетенции и авторитете. Если в группе вопросы задает только один человек, он может выглядеть некомпетентным. Более того, мы судим о других не только по тому, как они говорят, но также по тому, как говорят с ними. Человеку, задающему вопросы, возможно, в конце концов, придется выслушать лекцию, и к нему будут относиться как к новичку на попечении учителя. Способы социализации мальчиков позволяют им лучше чувствовать расстановку сил, при которой на человека, задающего вопросы, будут смотреть как на занимающего менее выгодное положение.

Одна врач-терапевт на собственном опыте убедилась, как обмен информацией может стать основанием для суждений – иногда неверных – о компетенции. Во время обучения она получила отрицательную оценку за аттестацию, которую посчитала несправедливой, и обратилась к своему руководителю за объяснениями. Тот заявил, что она знает меньше коллег. Пораженная его ответом, она спросила, как он пришел к такому выводу. «Вы задаете больше вопросов», – ответил он.

Кроме культуры и индивидуальных качеств на то, задают ли люди вопросы и когда это делают, также влияет пол. Из всех наблюдений, которые я сделала во время лекций и чтения книг, одно показалось мне особенно узнаваемым: мужчины гораздо реже женщин спрашивают дорогу, если заблудились. Я объясняю их нежелание обратиться за помощью тем, что мужчины чувствуют, что это ставит их в невыгодное положение, и они ценят независимость, которая приходит, когда они находят дорогу сами. Спросить дорогу, находясь за рулем, – всего один пример из многих других, изученных исследователями, когда мужчины менее охотно, чем женщины задают вопросы. Думаю, это связано с тем, что они лучше женщин, улавливают потенциальную возможность потерять лицо, задавая вопросы. А мужчины, которые считают, что вопросы могут бросить на них тень, в свою очередь формируют отрицательное мнение о тех, кто задает вопросы в ситуациях, в которых они не стали бы этого делать.

Речевые ритуалы

Беседа, по сути, является ритуалом в том смысле, что мы говорим так, как принято в нашей культуре, и ожидаем ответов определенного типа. Возьмем, к примеру, приветствия. Я слышала от людей, приезжавших в США, что американцы – лицемеры, потому что спрашивают, как у вас дела, хотя ответ их не интересует. Для американцев вопрос «Как дела?», очевидно, является ритуалом начала беседы, а не буквальным запросом информации. В других частях мира, в том числе на Филиппинах, люди спрашивают друг друга при встрече «Куда вы идете?». Американцам этот вопрос кажется бестактным, так как они не понимают, что это тоже ритуал и единственным ожидаемым ответом на него является туманное «Туда».

Наблюдать за ритуалами в других странах легко и забавно. Но мы не ожидаем, что столкнемся с различиями, и реже распознаем ритуализированный характер бесед, когда ведем их со своими соотечественниками на работе. Отличающиеся ритуалы могут представлять еще бóльшую проблему, когда мы думаем, что говорим на одном и том же языке.

Извинения

Рассмотрим простую фразу «I’m sorry»[1].

Кэтрин: Как прошла твоя презентация? Боб: Не очень хорошо. Вице-президент по финансам раскритиковал ее, и я не знал цифры как свои пять пальцев. Кэтрин: I’m sorry. Я знаю, как много ты работал над ней.

В этом случае «I’m sorry» означает «Мне жаль, что так случилось», а не «Извини», если только Кэтрин не отвечала за цифры для презентации Боба. Женщины чаще говорят «I’m sorry», и для них эта фраза часто является ритуализированным способом выразить заботу. Это один из многих усвоенных элементов стиля речи, которые девочки часто используют для установления отношений. Ритуальные извинения, как и другие речевые ритуалы, работают, если обе стороны пользуются ими одинаково. Но люди, часто произносящие ритуальные извинения, могут казаться более слабыми, менее уверенными и более заслуживающим порицания, чем те, кто этого не делает.

Мужчины уделяют больше внимания тому, как беседа влияет на их статус, и относятся к извинениям по-другому. Многие мужчины избегают извинений, потому что считают, что, извиняясь, они ставят себя в менее выгодное положение. Однажды я с некоторым удивлением наблюдала, как несколько юристов вели переговоры по громкой связи. Один из юристов случайно задел локтем телефон, и связь прервалась. Когда секретарь снова соединила их с собеседником, я думала, что он скажет то, что сказала бы на его месте я: «Извините. Я задел телефон локтем». Вместо этого он сказал: «Эй, что случилось? Только что мы говорили, и вдруг вы пропали!» По-видимому, у этого юриста автоматически срабатывал импульс не признавать вину без необходимости. Для меня этот случай стал одним из тех поворотных моментов, когда начинаешь понимать, что не все живут в том же мире, что и ты, и что твое представление о том, как следует говорить, – лишь одно из многих.

Те, кто предупреждает менеджеров не подрывать свой авторитет извинениями, смотрят на взаимодействие с точки зрения расстановки сил. Во многих случаях эта стратегия бывает эффективной. С другой стороны, когда я спрашивала людей, что расстраивает их на работе, многие жаловались, что им приходится работать с человеком, который отказывается извиняться или признавать свою вину. Иначе говоря, взять на себя ответственность за ошибки или признать их в некоторых ситуациях может оказаться не менее или даже более эффективной стратегией.

Обратная связь

Стили предоставления обратной связи содержат ритуальный элемент, который часто становится причиной недопонимания. Рассмотрим следующую ситуацию. Менеджер должна сказать своему директору по маркетингу, что ему нужно переписать отчет. Она начала этот потенциально неловкий разговор с того, что назвала сильные стороны отчета, а затем перешла к главному: слабым сторонам, которые необходимо исправить. Директор по маркетингу вроде бы понял комментарии своей руководительницы и согласился с ними, однако исправленный отчет содержал лишь незначительные изменения, а основные недочеты остались неисправленными. Когда менеджер сообщила ему, что не удовлетворена результатом, он обвинил ее в том, что она сбила его с толку: «Вы сказали, что отчет хороший».

Данная тупиковая ситуация возникла из-за различий в лингвистическом стиле. Для менеджера было естественно смягчить критику, начав с похвалы. Сказать подчиненному, что его отчет не годится и его надо переписать, – значит поставить его в невыгодное положение. Похвалить его за удачные части – ритуализированный способ сохранить ему лицо. Но директор по маркетингу не разделял взгляды своей начальницы на то, как следует предоставлять обратную связь. Он решил, что сначала она сказала главное, а потом – второстепенное.

Те, кто ожидает обратную связь в форме, в которой представила ее менеджер, оценили бы ее такт и сочли более прямолинейный подход слишком бездушным. Но люди, разделяющие взгляды директора по маркетингу, посчитали бы прямолинейный подход честным и реалистичным, а манеру менеджера – вводящей в заблуждение. Поскольку каждому его ожидания казались очевидными, каждый обвинял другого: менеджер решила, что директор по маркетингу ее не слушал, а он подумал, что она неясно выразилась или передумала. Это важный пример, так как он иллюстрирует случаи, туманно именуемые «недостатками коммуникаций», которые могут быть результатом отличающихся лингвистических стилей.

Комплименты

Обмен комплиментами – распространенный ритуал, особенно среди женщин. Из-за несоответствия ожиданий об этом ритуале Сьюзан, менеджер отдела кадров, оказалась в невыгодном положении. Она и ее коллега Билл проводили презентации на национальной конференции. По дороге домой Сьюзан сказала Биллу: «Ты отлично выступил!» «Спасибо», – ответил Билл. Затем она спросила: «Что ты думаешь о моей презентации?» В ответ она услышала пространную критику, слушать которую было некомфортно. Она испытала неприятное чувство унижения. Она оказалась в положении новичка, нуждающегося в совете эксперта. Хуже того, ей некого было винить, кроме себя, так как она сама спросила Билла, что он думает о ее выступлении.

Но рассчитывала ли Сьюзан получить подобный ответ? Когда она спросила Билла, что он думает о ее презентации, она ожидала услышать не критику, а комплимент. Ее вопрос был попыткой исправить ритуал, пошедший не так. Комплимент со стороны Сьюзан был автоматическим признанием, которое, на ее взгляд, требовалось после презентации коллеги, и она ожидала, что Билл ответит комплиментом на комплимент. Она говорила автоматически, но он то ли искренне не понял ритуал, то ли просто воспользовался возможностью насладиться более выгодной позицией критика. Какими бы ни были его мотивы, попытка Сьюзан обменяться комплиментами дала ему повод для критики.

Подобный разговор мог произойти и между двумя мужчинами, однако не случайно он произошел между мужчиной и женщиной. Лингвист Дженет Холмс обнаружила, что женщины обращают больше внимания на комплименты, чем мужчины (Anthropological Linguistics, выпуск 28, 1986). И, как я заметила, мужчины реже задают вопросы вроде «Что ты думаешь о моей презентации?» именно потому, что вопрос может вызвать нежелательную критику.

В социальной структуре ровесников, в которой растут мальчики, они действительно ищут возможности принизить других и занять более выгодное положение самим. В отличие от них девочки усваивают ритуал принижения собственного положения, который собеседница должна распознать и вернуть собеседницу на прежнюю высоту.

Разговор между Сьюзан и Биллом также демонстрирует, как характерные стили женской и мужской речи могут поставить женщину в невыгодное положение на работе. Если один человек пытается минимизировать отличия в статусе, сохранить видимость всеобщего равенства и сохранить другим лицо, а другой старается сохранить собственное превосходство и избежать невыгодного положения, то стремящийся к превосходству получит его. В то же время человек, не прилагающий усилий к тому, чтобы не оказаться в невыгодном положении, скорее всего, окажется в нем. Поскольку женщины чаще берут на себя роль просящих совета (или соглашаются с ней), мужчины больше склонны интерпретировать ритуальный вопрос от женщины как просьбу о совете.

Ритуальное противостояние

Извинения, смягчение критики похвалой и обмен комплиментами – ритуалы, распространенные среди женщин, которые мужчины часто понимают буквально. Ритуалом, распространенным среди мужчин, который женщины часто понимают буквально, является ритуальное противостояние.

Одна женщина, занимающаяся вопросами коммуникаций, рассказывала мне, как с неприязнью и огорчением наблюдала, как ее коллеги с жаром спорили, какому из подразделений сокращать бюджет. Однако она еще больше удивилась, когда вскоре увидела, что они общаются как ни в чем не бывало. «Как вы можете притворяться, что не ругались?» – спросила она. «Кто притворяется?» – коллега был озадачен ее вопросом не меньше, чем она его поведением. «Поругались и закончили», – ответил он. То, что она приняла за конфликт, было рутинной частью повседневного общения: ритуальным спором.

Для многих американцев ожидаемо, что обмен идеями является ритуальным спором, то есть исследованием с помощью вербального противостояния. Они представляют свои идеи в самой определенной и абсолютной форме, какой только могут, и ждут, бросят ли им вызов. Необходимость защищать идею дает возможность проверить ее. В том же духе они могут играть роль адвоката дьявола, ставя под сомнение идеи коллег, стараясь найти нестыковки и слабые места, чтобы помочь им со всех сторон рассмотреть и проверить их.

Такой стиль хорош, если все участники взаимодействия разделяют его, но те, кому он непривычен, могут упустить его ритуальный характер. Они могут отказаться от идеи, которую ставят под сомнение, воспринимая возражения как признак того, что идея не годится. Хуже того, они могут воспринять противостояние как личное оскорбление и не смогут работать в полную силу там, где любят спорить. Люди, непривычные к такому стилю поведения, могут занимать оборонительную позицию, высказывая свои идеи, чтобы защититься от потенциальных атак. Как ни странно, но из-за такой позиции их аргументы кажутся слабыми и скорее вызовут атаку задиристых коллег.

Ритуальное противостояние играет роль даже при выборе кандидата на должность. Некоторые консалтинговые фирмы, нанимающие выпускников лучших школ бизнеса, используют метод конфронтации во время собеседования. Они предлагают кандидату решить бизнес-кейс в режиме реального времени. Партнер одной такой фирмы рассказывал мне: «Женщины хуже справляются с подобными ситуациями, и это влияет на выбор кандидата. Но в действительности многие женщины, “плохо прошедшие тест”, оказываются хорошими консультантами. Часто они бывают умнее мужчин, которые казались гигантами аналитики в условиях стресса».

Уровень вербального противостояния отличается в зависимости от культуры компании, но я встречала его во всех организациях, которые изучала. Любой, кому некомфортен такой лингвистический стиль, – к ним относятся как некоторые мужчины, так и многие женщины – рискует показаться неуверенным в своих идеях.

Установление авторитета

В организациях формальный авторитет зависит от должности. Но настоящий авторитет приходится завоевывать ежедневно. Эффективность отдельных менеджеров зависит от их навыка устанавливать авторитет и от того, усиливают его другие или подрывают. Лингвистический стиль отражает статус и помогает человеку занять определенное место в иерархии.

Управление взаимодействием с руководством и подчиненными

Во всех компаниях, работу которых я изучала, я слышала от женщин, что они знают, что отлично справляются со своей работой, и что их коллеги (и иногда непосредственные начальники) тоже это знают, но считают, что высшее руководство не в курсе. Они часто говорили мне, что их что-то сдерживает, и расстраивались, так как думали, что для успеха нужно просто хорошо работать, что отличная работа заслуживает признания и вознаграждения. В отличие от них мужчины часто говорили, что если женщин не повышают, то они просто этого не заслуживают. Однако, оглянувшись, я увидела, что мужчины гораздо чаще, чем женщины, ведут себя так, чтобы их признали те, от кого зависит их продвижение по карьерной лестнице.

Во всех компаниях, которые я посещала, я наблюдала, что происходит в обеденный перерыв. Я видела молодых мужчин, регулярно обедающих с начальством, и мужчин более старшего возраста, обедающих с руководителем высшего звена. И замечала гораздо меньше женщин, стремившихся пообедать с кем-то из руководства. Но человек скорее получит признание за проделанную работу, если будет говорить о ней с теми, кто занимает более высокое положение, и это легче сделать, если коммуникации уже налажены. Более того, получив возможность поговорить с руководством, мужчины и женщины будут по-разному говорить о своих достижениях, так как в детстве у них по-разному происходила социализация. Мальчики получают одобрение от сверстников, когда хвалятся своими достижениями, однако среди девочек одобряется преуменьшение своих успехов. Лингвистический стиль, преобладающий среди мужчин, дает им преимущество в управлении взаимодействием с руководством.

В разговоре людям всегда понятен статус собеседника, и они приспосабливаются к нему. Все по-разному разговаривают с начальником и с подчиненным. Но, что удивительно, приспосабливаются люди тоже по-разному и соответственно транслируют разные образы себя.

Исследователи коммуникаций Карен Трейси и Эрик Эйзенберг изучали, как относительный статус влияет на то, как люди высказывают критику. Они составили деловое письмо, содержащее ошибки, и попросили 13 студентов и 11 студенток колледжа разыграть сценку критики письма по двум сценариям. В первом начальник говорил с подчиненным; во втором подчиненный обращался к начальнику. Исследователи отмечали, насколько сильно говорящий старался не задеть чувства критикуемого.

Можно предположить, что люди будут более осторожно критиковать, находясь в положении подчиненного. Трейси и Эйзенберг обнаружили, что эта гипотеза верна для мужчин, принимавших участие в исследовании, но не для женщин. В статье, опубликованной в журнале Research on Language and Social Interaction (выпуск 24, 1990/1991), они писали, что женщины продемонстрировали больше заботы о чувствах другого человека, когда находились в роли начальника. Иными словами, женщины больше старались помочь другому человеку сохранить лицо при взаимодействии с подчиненным, чем с начальником. Такое поведение напоминает модель социализации девочек: от тех, кто находится в более выгодном положении, ожидают, что они будут преуменьшать его, а не выставлять напоказ.

Во время моих собственных наблюдений за коммуникациями на рабочем месте я замечала, что женщины говорят похожим образом. Например, когда одной руководительнице нужно было исправить ошибку, сделанную ее секретарем, она сделала это, признав, что у той были смягчающие обстоятельства. Она сказала, смеясь: «Тяжело работать, когда все время кто-то заходит!» Руководительница помогала сохранить лицо своей подчиненной, как студентки в сценках из исследования Трейси и Эйзенберга.

Эффективен ли подобный способ коммуникаций? Здесь следует уточнить: эффективен для чего? Данная руководительница создала в своей группе позитивную атмосферу, и работа выполнялась эффективно. С другой стороны, многие женщины во многих других сферах деятельности рассказывали мне, что их начальники говорят им, что от них не исходит должного авторитета.

Непрямые высказывания

Еще один лингвистический сигнал, отличающийся в зависимости от авторитета и статуса, – это непрямые высказывания, тенденция немногословно выражать свои мысли. Несмотря на широко распространенное в США убеждение, что всегда лучше прямо сказать то, что думаешь, непрямые высказывания являются основополагающим и повсеместным элементом человеческих коммуникаций. Этот элемент также больше других варьируется в различных культурах и может вызывать огромное непонимание, когда говорящие привыкли по-разному употреблять его и имеют в отношении него разные ожидания. Часто говорят, что американские женщины выражаются непрямо чаще американских мужчин, но, на самом деле, в некоторых ситуациях все выражаются непрямо, только по-разному. Учитывая культурные, этнические, региональные и индивидуальные отличия, женщины особенно часто выражаются непрямо, когда им необходимо сказать другим, что делать, что неудивительно, если вспомнить, с какой готовностью девочки могут обозвать свою подругу «командиршей». С другой стороны, мужчины особенно часто выражаются непрямо, когда им надо признать ошибку или слабую сторону, что тоже неудивительно, учитывая, с какой готовностью мальчики начинают помыкать теми, кто оказывается в невыгодном положении.

На первый взгляд только тот, кто наделен властью, может отдавать прямые команды, например «Чтобы отчет был у меня на столе к полудню!». Но он же может высказать просьбу так непрямо, что она совсем не будет похожа на просьбу. Начальник, который говорит «У нас есть данные о продажах по линейкам продуктов для каждого региона?», будет удивлен и разочарован, если подчиненный ответит «Наверное, есть», а не «Сейчас принесу».

Невзирая на эти примеры, многие исследователи заявляют, что люди, занимающие подчиненное положение, чаще говорят непрямо, и это действительно так в некоторых ситуациях. Например, лингвист Шарлотта Линде в исследовании, опубликованном в журнале Language in Society (выпуск 17, 1988), изучала записи переговоров из черных ящиков пилотов и их помощников перед крушениями. В одном особенно трагическом случае самолет Air Florida упал в реку Потомак сразу после попытки взлета в Национальном аэропорту Вашингтона, в результате чего выжили всего пять человек из 74 находившихся на борту. Выяснилось, что у командира экипажа было мало опыта полетов в условиях гололеда. У его помощника опыта было немного больше, и при анализе переговоров стало ясно, что он пытался предупредить командира, но сделал это очень непрямым образом. Меня взволновали наблюдения Линде, и я изучила расшифровку их переговоров и нашла доказательства ее гипотезы. Помощник командира несколько раз обращал его внимание на плохую погоду и образование льда на других самолетах:

Помощник: Смотри, как оттуда свисает лед, там, сзади, видишь? Видишь сосульки там сзади и везде?

Командир: Угу.

[Помощник также выразил беспокойство по поводу долгого ожидания с момента обработки противообледенительной жидкостью.]

Помощник: Слушай, эта обработка совершенно бесполезна, она дает ложное ощущение безопасности, больше ничего.

[Прямо перед взлетом помощник снова выразил беспокойство, на этот раз по поводу ненормальных показаний приборов, но снова не стал настаивать, когда командир не подхватил его слова.]

Помощник: Здесь что-то неправильно, так? [3-секундная пауза.] Неправильно. Ну…

Командир: Все правильно?

Помощник: Нет, мне кажется неправильно. [7-секундная пауза.] Может быть, правильно.

Вскоре самолет взлетел, и последствия были трагическими. Как заметила Линде, в других случаях, как и в этом, помощники командиров, которые являются их заместителями, чаще выражаются непрямо или по-другому смягчают свои слова, когда предлагают командиру, как надо действовать. В попытках предотвратить подобные катастрофы некоторые авиакомпании теперь обучают помощников командиров выражаться более решительно.

Такое решение кажется очевидным и правильным большинству американцев. Но, когда я задала прочитать статью Линде участникам семинара, который проводила в колледже, один японский студент указал, что не менее эффективно было бы обучать командиров понимать намеки. Подобный подход отражает представления о коммуникациях, типичные для японской культуры, где ценится способность людей понимать друг друга без слов. И прямые, и непрямые высказывания могут способствовать успешным коммуникациям, если лингвистический стиль понятен участникам.

Однако на работе на карту поставлено многое, и людям не до понимания коммуникаций. Люди, занимающие ответственные должности, скорее будут поощрять стиль, похожий на собственный, потому что всем нам кажется очевидной собственная логика. Соответственно, имеются доказательства того, что на рабочих местах в США, где от вышестоящего лица ожидают прямых инструкций, тех, кто говорит непрямо, сообщая подчиненным, что им делать, могут воспринимать как неуверенных в себе.

Давайте рассмотрим случай менеджера, работавшей в национальном журнале, которая отвечала за раздачу заданий репортерам. Обычно она давала задания в форме вопроса. Например, она спрашивала: «Как вы смотрите на то, чтобы взяться за проект Х вместе с Y?» – или говорила: «Я подумала, что вы могли бы заняться проектом Х. Вы согласны?» Такой стиль очень хорошо подходил ее подчиненным; им нравилось работать с ней, и работа выполнялась эффективно и вовремя. Но во время полугодовой аттестации ее собственный начальник раскритиковал ее за ненадлежащую манеру поведения.

В любой рабочей среде вышестоящее лицо обладает властью насаждать свои представления о надлежащем поведении, отчасти с помощью лингвистического стиля. В США в большинстве случаев эти представления означают, что человек, обладающий властью, имеет право выражаться довольно прямо, а не смягчать указания. Однако бывают случаи, когда лицо, занимающее более высокую должность, использует менее прямой стиль. Владелица розничного магазина сказала своему подчиненному, менеджеру магазина, что-то сделать. Он пообещал, что сделает, но прошла неделя, а он не выполнил просьбу. Им удалось разобраться, в чем дело. В том разговоре она сказала: «Бухгалтеру нужна помощь со счетами. Как ты смотришь на то, чтобы ей помочь?» Он ответил: «Отлично». На тот момент разговор казался им ясным и понятным, но оказалось, что они поняли его по-разному. Она думала, он имел в виду: «Отлично, я помогу». А на самом деле он хотел сказать: «Отлично, я подумаю, как я смотрю на то, чтобы помочь бухгалтеру». Он действительно подумал и пришел к выводу, что у него есть более важные дела и он не может терять время.

Для владелицы вопрос «Как ты смотришь на то, чтобы помочь бухгалтеру?» был очевидным способом дать указание «Помоги бухгалтеру со счетами». Тех, кто ожидает, что указания даются в повелительном наклонении, подобные обороты речи могут раздражать или сбивать с толку. Но те, для кого такой стиль естественен, не думают, что они выражаются непрямо. Они считают, что выражаются ясно, но вежливо или с уважением.

Что нетипично в этом примере, так это что человеком с непрямым стилем оказалась начальница, поэтому у менеджера магазина был мотив адаптироваться к ее стилю. Она по-прежнему дает указания в том же стиле, но теперь он понимает, что она имеет в виду. Для бизнеса США характерно, когда люди, занимающие высокие должности, имеют более прямой стиль, в результате чего женщины-руководители рискуют, что их начальство будет считать, что они ведут себя неподобающим образом и, следовательно, им не хватает уверенности.

Что делать?

Меня часто спрашивают «Как лучше всего критиковать?» или «Как лучше всего давать указания?» – иными словами, «Как лучше всего общаться?». Отвечу вам, что одного лучшего способа не существует. Результаты конкретного способа будут отличаться в зависимости от ситуации, культуры компании, положения говорящих относительно друг друга, их лингвистических стилей и взаимодействия этих стилей.

Благодаря всем этим факторам влияния любая манера речи может идеально подходить для общения с одним человеком в одной ситуации и никуда не годиться с другим человеком в другой ситуации. Менеджерам важно понимать внутренние механизмы и силу лингвистического стиля, чтобы людей, которым есть, что сказать, услышали.

Например, может показаться, что, проводя неструктурированное собрание, вы даете всем равные возможности. Но если помнить о различиях в стилях речи, то легко увидеть потенциал для неравного участия. Тех, кому комфортно говорить в группах, кому не надо тишины, чтобы поднять руку, или кто легко высказывается, не дожидаясь, пока его узнают, скорее услышат на собраниях. Те же, кто не вступает, пока не станет ясно, что предыдущий оратор закончил, кто ждет, чтобы его узнали, и кто склонен связывать свои комментарии со словами других, будут хорошо себя чувствовать на собраниях, где все следуют одним и тем же правилам, но им будет тяжело на собраниях с людьми, чей стиль относится к первому типу. Учитывая модели социализации, типичные для мальчиков и девочек, мужчины чаще усваивают первый стиль, а женщины – второй, в результате чего собрания бывают более благоприятны для мужчин, чем для женщин. Часто женщины, активно участвующие в дискуссиях один на один или в группе других женщин, остаются незамеченными на собраниях, где преобладают мужчины. С другой стороны, существуют женщины, которым присущ стиль, более распространенный среди мужчин, и они рискуют по-своему – что их сочтут слишком агрессивными.

Менеджер, знающий об этой динамике, может различными способами обеспечить, чтобы идеи каждого участника собрания были услышаны и оценены. Хотя единого решения, подходящего для всех ситуаций, и не существует, менеджеры, понимающие динамику лингвистического стиля, могут выработать более адаптивные и гибкие методы проведения собраний или участия в них, выступая наставником или помогая продвигать карьеры других, оценивая их деятельность и так далее. Разговоры – источник жизненной силы в работе менеджера, и, понимая, что люди по-разному выражают свои мысли, он сможет в полной мере использовать таланты людей с различными лингвистическими стилями. По мере того как культурное разнообразие рабочей среды растет и бизнес становится более глобальным, менеджерам понадобится еще лучше понимать взаимодействие и более гибко приспосабливать собственный стиль к стилю людей, с которыми они взаимодействуют.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 1995 года.

Необходимое искусство убеждения

Джей Конджер

Для людей, работающих в бизнесе, еще не было более подходящего момента, чем сейчас, чтобы заняться изучением искусства убеждения. Прошли времена командования и управления по праву должности. Сегодня бизнесом по большей части управляют кросс-функциональные команды, состоящие из представителей поколения беби-бумеров и их отпрысков, принадлежащих к поколению Х, которые не терпят непререкаемых авторитетов. Электронные коммуникации и глобализация еще больше разрушили традиционную иерархию, так как идеи и люди перемещаются по организациям гораздо свободнее, чем раньше, а решения принимаются ближе к рынкам. Эти фундаментальные изменения, шедшие более десятилетия и на сегодня ставшие неотъемлемой частью экономического ландшафта, сводятся к следующему: сегодня работа выполняется в условиях, когда люди спрашивают не «Что мне сделать?», а «Зачем мне это делать?».

Чтобы ответить на вопрос «зачем?», человека нужно убедить. Однако многие люди, работающие в сфере бизнеса, неправильно понимают, что означает убеждение, и недостаточно пользуются им. Почему? Убеждение широко воспринимается как навык, необходимый для продаж и заключения сделок. Также распространено мнение, что убеждение является одной из форм манипуляции, то есть нечестным методом, поэтому его следует избегать. Конечно, убеждение может применяться в продажах и при заключении сделок, его могут использовать и для манипуляции людьми. Но если пользоваться им конструктивно и в полную силу, то область его применения гораздо шире, чем продажи, и оно является полной противоположностью обмана. Эффективное убеждение становится процессом переговоров и познания, с помощью которого человек, убеждающий коллег, подводит их к совместному решению проблемы. Убеждение действительно подталкивает людей занять другую позицию, но не мольбами или уговорами. Цель достигается путем тщательной подготовки, подходящей формы представления аргументов, предъявления подтверждающих данных и поиска общего с вашей аудиторией эмоционального настроя.

Эффективное убеждение – сложная и затратная по времени задача, но более действенная, чем распространенная в прежние времена модель командования. Как недавно сказал генеральный директор компании AlliedSignal Лоренс Боссиди, «прошли времена, когда можно было добиться от людей хорошей работы криками и кулаками. Сегодня их нужно заинтересовать, показав, как они могут добиться цели, завоевать доверие, объяснить причины и помочь. Делайте все это, и они в лепешку расшибутся». По сути, он говорит об убеждении, которое сегодня как никогда стало языком лидерства в бизнесе.

Задумайтесь, что для вас означает убеждение. Если вы похожи на большинство людей, занятых в бизнесе, которые мне встречались (см. врезку «Двенадцать лет наблюдений»), убеждение кажется вам довольно прямолинейным процессом. Сначала вы заявляете о своей позиции. Затем приводите аргументы в ее поддержку, энергично сопровождая их соответствующими данными. И, наконец, вы переходите к стадии заключения сделки. Иными словами, вы используете логику, упорство и личный энтузиазм, чтобы заставить других купить хорошую идею. На самом деле, такой процесс – верный путь к провалу (см. врезку «Четыре способа, которыми не надо убеждать»).

Идея вкратце

В этой статье даются определения и объяснения четырех основных элементов убеждения. Сегодня бизнесом в основном управляют команды, состоящие из беби-бумеров и отвергающих авторитеты представителей поколения Х. Поэтому убеждение становится как никогда важным инструментом управления. Но, вопреки расхожему мнению, автор статьи, Джей Конджер (директор Института лидерства Школы бизнеса Маршалла при Университете Южной Калифорнии), утверждает, что убеждать – не то же самое, что продавать идею или склонять оппонентов к своей точке зрения. Это процесс получения знаний от других и переговоров о совместном решении. Процесс убеждения состоит из четырех основных элементов: создание доверия, поиск общих взглядов, предоставление наглядных доказательств и установления эмоциональных связей. Рост доверия происходит, по словам автора, благодаря двум источникам: опыту и отношениям. Опыт формируется благодаря знаниям продукта или процесса, а отношения являются результатом способности слушать и работы в интересах других. Но даже если доверие к человеку, пытающемуся убедить других, высоко, его позиция должна иметь смысл для других – более того, привлекать их. Поэтому ему необходимо так сформулировать свою позицию, чтобы ее преимущества стали видны всем, на кого она повлияет. Таким образом, убеждение превращается в презентацию доказательств, но не в виде обычных схем и таблиц. Как утверждает автор, наиболее убедительными являются яркие, даже чересчур, истории, метафоры и примеры, благодаря которым позиция говорящего оживает. И, наконец, люди, хорошо умеющие убеждать, точно чувствуют эмоциональное состояние аудитории и реагируют на него. Для этого иногда им приходится подавлять собственные эмоции, иногда – усиливать их. Убеждение может приносить огромную пользу организации, но люди должны принимать его за то, чем оно является на самом деле: часто болезненный процесс, требующий интуиции, планирования и компромисса.

Что тогда нужно для эффективного убеждения? Если убеждение – это процесс познания и переговоров, то в самых общих чертах он включает в себя этапы открытий, подготовки и диалога. Чтобы подготовиться к убеждению коллег, могут понадобиться недели или даже месяцы планирования, так как вам необходимо побольше узнать о своей аудитории и позиции, которую вы намерены защищать. Еще до того, как начать говорить, для эффективного убеждения необходимо рассмотреть свою позицию со всех сторон. Каких вложений времени и денег потребует моя позиция от других? Есть ли в моих аргументах слабые места? Есть ли альтернативные позиции, которые мне нужно изучить?

Идея на практике

Процесс убеждения включает четыре этапа.

1. Завоюйте доверие. У доверия два источника: опыт и отношения. Если вы раньше высказывали обоснованные, здравые суждения, коллеги будут доверять вашему опыту. Если вы демонстрировали, что можете работать в интересах других людей, коллеги будут уверены в отношениях с вами.

Если вам не хватает опыта, укрепите положение следующими способами:

узнайте больше с помощью формального или неформального образования, например бесед со специалистами компании;

наймите признанных специалистов;

запустите пилотные проекты.

Чтобы заполнить пробелы в отношениях, попробуйте следующее:

встречайтесь один на один с важными для вас людьми;

привлекайте коллег-единомышленников, пользующихся поддержкой вашей аудитории.

Пример: Два разработчика из Microsoft придумали новое спорное программное обеспечение, но оба были новичками в области технологий. Тесно сотрудничая с техническими специалистами и тестируя на рынке прототип, они смогли убедить руководство, что новый продукт идеально подходит среднестатистическому пользователю. Было продано полмиллиона копий.

2. Сформулируйте цели, опираясь на общие взгляды. Четко опишите преимущества своей позиции. Чтобы быстро затащить ребенка в продуктовый магазин, надо показать ему леденцы у кассы. Это не обман, это убеждение. Если преимуществ для всех заинтересованных лиц не находится, скорректируйте свою позицию.

Пример: Руководительница рекламного агентства пыталась убедить скептически настроенных франчайзи в области фастфуда поддержать новые скидки. Она процитировала надежное исследование, демонстрирующее, как с помощью такой ценовой схемы повысилась прибыль франчайзи. Они единогласно поддержали новый план.

3. Усильте свою позицию с помощью ярких примеров. Обычные доказательства не помогут. Сделайте цифровые данные более убедительными с помощью примеров, историй и метафор, оказывающих эмоциональное воздействие.

Пример: Основательница компании Mary Kay Cosmetics в своей речи сравнила еженедельные собрания специалистов по продажам с собраниями христиан, противящихся правлению Рима. Так она смогла донести до аудитории важность взаимной поддержки в продажах и придать работе оттенок героической миссии.

4. Установите эмоциональные связи. Скорректируйте собственный эмоциональный тон, чтобы он помог аудитории уловить вашу идею. Узнайте, как ваши коллеги интерпретировали последние события в организации, и попытайтесь понять, как они могут интерпретировать ваше предложение. Протестируйте возможную реакцию ключевых фигур.

Пример: Лидер команды Chrysler поднял настроение сотрудников, подорванное иностранными конкурентами, и убедил руководство заняться разработкой нового автомобиля. И тем и другим он показал фотографии своего родного города, пострадавшего в результате конкуренции со стороны иностранной горнодобывающей компании. Его патриотический призыв придал команде новые силы, и председатель совета директоров одобрил план.

Диалог происходит до и во время процесса убеждения. До начала процесса диалог используется, чтобы больше узнать о мнениях, заботах и взглядах аудитории. Во время процесса диалог продолжает оставаться формой познания, но также является началом этапа переговоров. Вы приглашаете людей обсудить, и даже оспорить, достоинства вашей позиции, а затем предоставить честную обратную связь и предложить альтернативные решения. Такой способ достижения цели может показаться медленным, но смысл эффективного убеждения – в тестировании и пересмотре идей в соответствии с тем, что беспокоит ваших коллег и что им нужно. Лучшие мастера убеждения не только слушают других, но и включают их взгляды в совместное решение. Иначе говоря, убеждение часто содержит – и требует – компромисс. Возможно, поэтому у тех, кто эффективнее всех умеет убеждать, есть общая черта: у них широкие взгляды, они никогда не бывают категоричными. Они приступают к процессу убеждения, готовые скорректировать свое мнение и включить идеи других людей. Такой подход к убеждению сам по себе очень убедителен.

Двенадцать лет наблюдений

Источником идей для этой статьи послужили три группы исследований. Последние 12 лет я изучил, как ученый и консультант, 23 бизнес-лидеров высшего звена, которым удалось провести успешные изменения в своих компаниях. В частности, я изучал, как эти люди использовали речь для мотивации своих сотрудников, формулирования идей и стратегии и мобилизации организаций с целью адаптации к сложной деловой среде.

Четыре года назад я начал вторую группу исследований, направленных на выяснение способностей и характеристик успешных лидеров кросс-функциональных команд. Основу моей базы данных составляют интервью с 18 лидерами, работающими в ряде компаний США и Канады, и наблюдения за их работой. В отличие от моих более ранних исследований, эти лидеры относились к среднему и низшему звену. Я беседовал с коллегами этих людей и сравнивал их навыки с навыками лидеров других команд, в частности менее успешных, участвовавших в тех же инициативах в тех же компаниях. Опять-таки в центре исследований находилась речь, но я также изучал влияние навыков межличностного общения.

Сходства навыков убеждения у лидеров, проводящих изменения на уровне компании, и эффективных лидеров команд навели меня на мысль изучить научную литературу на тему убеждения и риторики, а также проповедей. Тем временем, чтобы понять, как большинство менеджеров подходят к процессу убеждения, я наблюдал за несколькими десятками менеджеров на собраниях в компаниях и использовал симуляции в образовательных программах для руководителей высшего звена, где группы менеджеров должны были убеждать друг друга в гипотетических бизнес-целях. И, наконец, я отобрал группу из 14 менеджеров, обладающих выдающимися способностями к конструктивному убеждению. В течение нескольких месяцев я проводил с ними интервью и наблюдал за ними в условиях реальной работы.

Когда коллеги видят, что тот, кто пытается их убедить, стремится услышать их мнение и готов вносить изменения в ответ на их потребности и заботы, то реагируют очень позитивно. Они больше доверяют этому человек и слушают его более внимательно. Они не боятся, что их обманут. Он кажется более гибким и готовым идти на жертвы. Это очень действенный фактор, поэтому хорошие специалисты по убеждению начинают процесс, заранее заготовив разумные компромиссы.

Четыре основных этапа

Эффективное убеждение включает в себя четыре основных этапа. Во-первых, необходимо завоевать доверие. Во-вторых, сформулировать свои цели так, чтобы они включали общие взгляды с теми, кого вы намерены убедить. В-третьих, усилить свою позицию с помощью ярких примеров и убедительных доказательств. И, в-четвертых, установить эмоциональные связи с аудиторией. Как сказал один из самых эффективных руководителей в нашем исследовании, «самый ценный урок об убеждении, который я извлек с годами, – презентация позиции требует не меньше стратегии, чем сама позиция. Я бы даже сказал, что стратегия важнее для презентации».

Завоюйте доверие

Первое препятствие, которое необходимо преодолеть человеку, пытающемуся убедить других, это завоевать доверие к себе. Нельзя защищать новую или нестандартную позицию, не вызвав у людей вопрос «Можем ли мы доверять взглядам и мнению этого человека?». Такая реакция понятна. В конце концов, давать себя убеждать рискованно, потому что любая новая инициатива требует времени и ресурсов. Уровень доверия к тому, кто убеждает других, должен быть высоким, однако, как показало наше исследование, большинство менеджеров переоценивают его, и значительно.

У доверия на работе два источника: опыт и отношения. Считается, что у человека большой опыт, если он известен своими здравыми суждениями или доказал, что вносит предложения со знанием дела. Например, если вы предлагаете идею нового продукта, то нужно, чтобы вас воспринимали как человека, досконально понимающего продукт: его спецификации, целевые рынки, клиентов и конкурирующие продукты. Предыдущие успехи усилят ваш воспринимаемый опыт. Один крайне успешный руководитель, принимавший участие в нашем исследовании, имел 14-летний опыт разработки очень эффективных рекламных кампаний. Неудивительно, что ему не составляло труда убедить коллег в своей позиции. У другого менеджера был опыт запуска семи новых продуктов в течение пяти лет. И у него тоже было преимущество, когда он хотел убедить коллег поддержать свою следующую новую идею.

Четыре способа, которыми не надо убеждать

Во время работы с менеджерами в качестве исследователя и консультанта мне, к сожалению, приходилось наблюдать, как проваливались попытки руководителей убедить аудиторию. Вот четыре наиболее распространенные ошибки.

1. Они пытаются изложить доводы откровенно и настойчиво. Я называю это подходом Джона Уэйна. Менеджеры сразу решительно заявляют о своей позиции, а затем путем упорства, логики и красноречия пытаются добиться одобрения своей идеи. В действительности, решительно изложив свою позицию с самого начала, вы даете потенциальным оппонентам за что уцепиться – и чему противостоять. Лучше представить свою позицию с деликатностью и сдержанностью укротителя львов, который вовлекает своего «партнера» во взаимодействие, демонстрируя ему ножки стула. Иначе говоря, чтобы эффективно убеждать, не нужно начинать процесс, давая коллегам во что вцепиться зубами.

2. Они не идут на компромисс. Слишком часто менеджеры считают компромисс поражением, но он необходим для конструктивного убеждения. Прежде чем согласиться с предложением, люди хотят увидеть, что тот, кто их убеждает, проявляет достаточную гибкость и реагирует на то, что вызывает у них беспокойство. Компромиссы часто ведут к более успешным и качественным совместным решениям.

Отказываясь идти на компромисс, менеджеры бессознательно посылают сигнал о том, что считают убеждение игрой в одни ворота. Но убеждение – взаимный процесс. Кэтлин Риардон, профессор организационного поведения Университета Южной Калифорнии, отмечает, что человек, убеждающий другого, редко способен изменить его поведение или точку зрения, не изменив в процессе собственную. Чтобы эффективно убеждать, мы должны не только слушать других, но и делать их мнения частью своего.

3. Они думают, что секрет убеждения заключается в весомых аргументах. Аргументы, несомненно, имеют значение, когда вы убеждаете других людей. Но сами по себе они являются лишь одной частью уравнения. Другие факторы имеют не меньшее значение, например доверие к человеку и его способность формулировать взаимовыгодную позицию, устанавливать связи с аудиторией на подходящем эмоциональном уровне и передавать свои идеи с помощью яркой речи, оживляющей их аргументы.

4. Они считают убеждение разовым действием. Убеждение – это процесс, даже не событие. Редко удается прийти к совместному решению с первой попытки, почти никогда. В процессе убеждения необходимо слушать людей, тестировать свою позицию, разрабатывать новую на основе информации, полученной от группы, снова тестировать ее, идти на компромиссы и тестировать опять. Может показаться, что это медленный и сложный процесс, потому что так оно и есть. Но результат стоит затраченных усилий.

Что касается отношений, то люди, вызывающее высокий уровень доверия к себе, продемонстрировали, опять-таки в течение долгого времени, что умеют слушать и работают в интересах других. Они также постоянно демонстрируют стабильность эмоций и порядочность, то есть им не свойственны резкие перепады настроения и неэтичное поведение. Люди, известные своей честностью, уравновешенностью и надежностью, имеют преимущество в ситуации, когда им нужно убедить других. Благодаря крепким отношениям в них реже сомневаются. Одного из менеджеров, принимавших участие в нашем исследовании, коллеги считали заслуживающей исключительного доверия и справедливой; многие с ней откровенничали. Кроме того, она щедро делилась признанием за хорошие идеи и давала возможность сотрудникам общаться с высшим руководством компании. Эта женщина установила прочные отношения, и ее подчиненные и коллеги всегда были готовы со всей серьезностью рассмотреть ее предложения.

Если опыт и отношения определяют доверие к вам, важно честно оценить себя по обоим критериям, прежде чем приступить к убеждению. Для этого сначала взгляните на себя со стороны и задайте себе следующие вопросы, связанные с опытом: «Как другие воспримут мой опыт в связи со стратегией, продуктом или изменениями, которые я предлагаю?», «Есть ли у меня предыдущие достижения в этой области, о которых другие знают и которые уважают?» Затем, чтобы оценить свои отношения на работе, спросите себя: «Считают ли меня те, кого я надеюсь убедить, готовым помочь и поддержать и надежным?», «Будут ли они смотреть на меня как на человека, находящегося с ними на одной волне – эмоционально, интеллектуально и политически – по подобным вопросам?»

И, наконец, важно отметить, что вашего мнения по вопросу недостаточно. Вы должны протестировать свои ответы на коллегах, которые точно обеспечат вам их проверку на соответствие действительности. Только тогда вы получите полное представление об уровне доверия к себе.

В большинстве случаев это упражнение помогает людям обнаружить у себя некоторый недостаток или опыта, или прочности отношений. Ваша задача – заполнить пробелы.

Если вы обнаружили, что вам не хватает опыта, то у вас есть несколько вариантов.

• Во-первых, можно больше узнать о сложных аспектах вашей позиции с помощью формального или неформального образования и из бесед со знающими людьми. Вы также получите больше необходимого опыта на работе, попросив, например, чтобы вас назначили в команду, где вы сможете расширить знания о конкретных рынках или продуктах.

• Еще один вариант – нанять человека, который сможет поддержать вас, например консультанта или признанного стороннего эксперта, скажем, преподавателя университета. И тот и другой обладают знаниями и опытом, необходимым для эффективной поддержки вашей позиции. Аналогично вы можете обратиться к специалистам собственной организации, которые поддержали бы вашу позицию. Доверие к ним послужит заменой доверия к вам.

• Также можно использовать другие внешние источники информации в поддержку своей позиции, например уважаемые профильные издания, книги, независимые отчеты и лекции специалистов. В рамках нашего исследования одному руководителю из индустрии одежды удалось убедить компанию изменить позиционирование целой линейки продуктов в пользу молодежного рынка с помощью статей известного специалиста по демографии в двух уважаемых журналах и двух независимых исследований рынка.

• И, наконец, вы можете запустить пилотный проект, чтобы в небольшом масштабе продемонстрировать свой опыт и ценность идей.

Чтобы заполнить пробелы в области отношений:

• необходимо встретиться один на один со всеми ключевыми фигурами, которых вы планируете убедить. Еще рано излагать свою позицию, скорее, вам нужно собрать мнения по данному вопросу. Если у вас есть время и возможности, можете предложить этим людям помочь с вопросами, которые беспокоят их;

• другой вариант – привлечь коллег-единомышленников, у которых уже имеются крепкие связи с вашей аудиторией. Это еще один пример, когда доверие к другому человеку служит заменой доверия к вам.

Чтобы продемонстрировать, как эти стратегии можно применить в работе, рассмотрим случай исполнительного директора крупного розничного банка. Назовем его Томом Смитом. Смит недавно занял свою должность, однако страстно желал убедить высшее руководство, что у компании серьезные проблемы. Он считал, что у банка слишком высокие накладные расходы, которые поставят под угрозу его положение с наступлением эры более высокой конкуренции. Однако большинство его коллег не видели, насколько потенциально серьезна ситуация. Поскольку деятельность банка в последние годы была невероятно успешной, они считали, что изменения в банковской индустрии не представляют для них серьезной опасности. Недавнее назначение было не единственной проблемой Смита: ранее он работал в сфере финансовых услуг, и его считали чужаком в мире розничных банков. Поэтому у него было мало личных связей, на которые он мог бы опереться, излагая доводы, и его не считали знатоком потребностей рынка.

Чтобы завоевать доверие к себе, Смит начал с того, что нанял внешнего консультанта, уважаемого в отрасли, который показал, что ситуация в банке действительно не позволяет ему снизить издержки. Во время серии интерактивных презентаций высшему руководству банка консультант продемонстрировал, как ведущие конкуренты банка предпринимают активные действия по сдерживанию операционных затрат. Он ясно дал понять, что если банк не начнет сокращать расходы, то вскоре окажется далеко позади конкурентов. Затем эти выводы были представлены в виде письменных отчетов, которые распространили по банку.

Далее Смит выяснил, что менеджеры отделений банка были критически настроены по отношению к кампании Смита. Если бы ему удалось заручиться поддержкой этих уважаемых и знающих людей, это послужило был сигналом, что тревога Смита обоснованна. Кроме того, Смит обратил внимание на менеджеров отделений, потому что считал, что они могут помочь ему расширить знания о тенденциях рынка и протестировать его предположения. Поэтому в течение следующих трех месяцев он посетил все 135 отделений банка в провинции Онтарио, Канада. Во время каждой из встреч с менеджерами отделений он слушал, как они воспринимают сильные и слабые стороны банка. Он из первых рук узнавал об инициативах конкурентов и тенденций среди клиентов и просил поделиться идеями по улучшению обслуживания и минимизации затрат. Объехав все отделения, Смит получил такое широкое представление о будущем банка, какого не имело даже высшее руководство. И в процессе он установил отношения с десятками людей.

И, наконец, Смит стал инициатором небольших, но очень заметных инициатив с целью продемонстрировать свой опыт и способности. Например, его беспокоил медленный рост направления ипотечного кредитования и упадок духа в соответствующем подразделении. Он разработал программу, по которой новые клиенты, взявшие ипотечный кредит, могли не платить по нему первые 90 дней. Инициатива оказалась очень успешной, и вскоре людям начало казаться, что Смит разбирается в работе розничных банков гораздо лучше, чем они думали.

Источником еще одного примера того, как завоевать доверие к себе, является компания Microsoft. В 1990 году два менеджера отдела разработки, Карен Фрайз и Барри Леннетт, решили, что рынок отлично примет программное обеспечение с «социальным интерфейсом». Они придумали пакет, в котором анимированные люди и животные будут показывать пользователям, как выполнять на компьютере необходимые им задачи.

Однако сотрудники Microsoft сразу засомневались в концепции. Программисты смеялись над персонажами. Раньше анимированных персонажей использовали только в программном обеспечении для детей, и их сложно было представить в продуктах для взрослых. Но Фрайз и Линнетт считали, что их предложение обладает динамизмом и сложностью, и были уверены, что потребители с удовольствием будут покупать подобные программы. Они также считали, что рынок домашнего программного обеспечения, мало освоенный в то время и практически не имевший стандартов, будет открыт подобным инновациям.

Фрайз пользовалась доверием в компании благодаря отношениям с ее сотрудниками. Она пришла в Microsoft в 1987 году в качестве рекрутера и работала напрямую со многими руководителями высшего звена. Они доверяли ей и любили ее. Кроме того, она отвечала за наем менеджеров по продуктам и программам. В результате она была знакома со всеми руководителями Microsoft и принимала на работу многих из людей, которые должны были принять решение по ее продукту.

Сильной стороной Линнетта был опыт. В частности, он знал технологию, лежащую в основе инновационной обучающей программы под названием PC Works. Кроме того, и Фрайз, и Линнетт управляли разработкой программы Publisher, продукта с уникальным свойством под названием Wizards, которое нравилось генеральному директору Microsoft Биллу Гейтсу. Но этих факторов было достаточно, только чтобы добиться первичного рассмотрения идеи высшим руководством. Чтобы убедить компанию двигаться дальше, Фрайз и Линнетту нужно было усилить восприятие себя как опытных сотрудников. Их расстраивало, что они не могут найти примеры успешного программного обеспечения с социальным интерфейсом подобного типа и что они сами были новичками в подобных программах. Перед ними встала задача найти того, чей опыт заменит их собственный.

Первый шаг был очень умным. Они пригласили в Microsoft уважаемого технического гуру Даррина Массену. Вместе с ним они разработали группу прототипов, чтобы продемонстрировать, что они разбираются в технологии разработки программного обеспечения и могут сделать так, чтобы оно работало. Затем с помощью маркетингового исследования они протестировали прототипы, и пользователи отреагировали с энтузиазмом. И, наконец, что самое важное, они заручились поддержкой двух профессоров Стэнфордского университета, Клиффорда Насса и Брайона Ривза, специалистов по взаимодействию человека и компьютера. В нескольких встречах с высшим руководством Microsoft и самим Гейтсом они представили данные методично составленных и тщательно проведенных исследований, которые продемонстрировали, как и почему программное обеспечение с социальным интерфейсом идеально подходит среднестатистическому пользователю. Кроме того, Фрайз и Линнетт утверждали, что с быстрым развитием компьютерных технологий станет возможным делать все более реалистичных анимированных персонажей. Они говорили, что их продукт стоит на пороге зарождающейся революции в области программного обеспечения. Им удалось убедить Гейтса, и он одобрил создание команды по разработке продукта, и в январе 1995 года был выпущен продукт под названием BOB[2]. Было продано более полумиллиона копий BOB, и его концепция и технология используются в Microsoft в качестве платформы для разработки нескольких интернет-продуктов.

Доверие является главным компонентом эффективного убеждения; без него на вас просто не обратят внимание. В лучшем случае люди начинают убеждать других, имея некоторый опыт и кое-какие отношения. Но важно отметить, что обе составляющие доверия можно или создать, или купить. В действительности, это совершенно необходимо, иначе следующие шаги будут бесполезны.

Сформулируйте цели, опираясь на общие взгляды

Даже если степень доверия к вам высока, ваша позиция должна быть привлекательной для людей, которых вы стараетесь убедить. В конце концов, вряд ли кто захочет вскочить в поезд, который привезет их к полному краху или хотя бы небольшому дискомфорту. Для эффективного убеждения вам необходимо уметь описать свою позицию так, чтобы показать ее преимущества. Как скажет вам любой родитель, самый быстрый способ уговорить ребенка зайти с вами в продуктовый магазин – показать ему леденцы у кассы. Это не обман. Это лишь убедительный способ сформулировать преимущества похода в магазин. В рабочих ситуациях убедительная формулировка, очевидно, выглядит более сложно, но в ее основе лежит тот же принцип. Это процесс выявления взаимной выгоды.

Например, Моника Руффо, менеджер по работе с клиентами рекламного агентства, прекрасно умеет убедительно формулировать свою позицию. Ее клиент, сеть ресторанов фастфуда, собирался начать рекламную кампанию в Канаде; элементы меню, такие как гамбургер, картофель фри и кола, нужно было сгруппировать и продавать по низкой цене. Такая стратегия казалась разумной в штаб-квартире корпорации. Ее исследования показывали, что потребители считали, что продукты компании стоят дороже, чем у конкурентов, и компания стремилась преодолеть подобное восприятие. С другой стороны, объем продаж у франчайзи по-прежнему был высоким, и их гораздо больше беспокоило, какое влияние в ближайшем будущем окажут новые, низкие цены на их прибыль.

Человек, имеющий меньше опыта убеждения, постарался бы обосновать мнение штаб-квартиры франчайзи, убедить их в правоте руководства. Но Руффо сформулировала изменение ценовой политики так, чтобы продемонстрировать франчайзи, чем она будет выгодна им. Новая стоимость, объяснила она, на самом деле увеличит их прибыль. В качестве доказательств этих слов она привела несколько примеров. Пилотный проект, запущенный в Теннесси, продемонстрировал, что с вводом новой ценовой схемы продажи картофеля фри и напитков – двух наиболее прибыльных пунктов меню – значительно возросли. Кроме того, компания представила наборы еды среднего размера в 80 % американских точек, и продажи картофеля фри и напитков у франчайзи возросли на 26 %. Процитировав исследование из уважаемого бизнес-издания, Руффо также продемонстрировала, что, когда клиенты оценили рост удовлетворенности предприятия розничной торговли на 10 %, его продажи возросли на 1 %. По ее оценкам, новая компоновка блюд увеличит удовлетворенность клиентов на 100 %, в результате чего, как можно ожидать, продажи франчайзи возрастут на 10 %.

Руффо завершила свою презентацию письмом, написанным много лет назад основателем компании и адресованным сотрудникам организации. В этом эмоциональном письме он превозносил ценности компании и подчеркивал важность франчайзи для успеха компании. В нем также подчеркивалось, что компании важно сохранять положение лидера низких цен в отрасли. Убеждения и ценности, о которых говорилось в письме, давно отпечатались в умах аудитории Руффо. Услышав их снова, они получили подтверждение того, что компания беспокоится о франчайзи и что для нее важно, чтобы они были в выигрыше. Они стоя аплодировали Руффо. В тот день франчайзи единогласно поддержали новый ценовой план.

Пример Руффо иллюстрирует, почему, выбирая позицию, важно, прежде всего, продемонстрировать ощутимые преимущества для людей, которых вы пытаетесь убедить. Иногда это легко. Взаимная выгода действительно существует. Однако в других ситуациях взаимные преимущества бывают неочевидны – или незначительны. В этом случае необходимо скорректировать позицию. Невозможно привлечь людей и заручиться их поддержкой в отношении идей или планов, не подчеркнув преимущества для всех участников.

Чтобы сформулировать позицию, необходимо хорошо понимать свою аудиторию. Еще до того, как начать убеждать, люди, которым убеждение дается лучше других, тщательно изучают вопросы, важные для их коллег. Они разговаривают, встречаются и используют другие формы диалога для сбора основной информации. Они хорошо умеют слушать. Они проверяют свои идеи на доверенных лицах и наводят справки о людях, которых им предстоит убедить. Все это помогает им продумать аргументы, доказательства и точку зрения, которую они собираются представить. Часто в процессе они меняют собственные планы или идут на компромисс, еще даже не начав убеждать других. Проявляя внимательность и дотошность, они формулируют позицию, привлекательную для их аудитории.

Давайте рассмотрим пример менеджера, отвечавшего за технологическое проектирование для производителя реактивных двигателей. Он изменил рабочий процесс профилактического технического обслуживания турбин клиентов-авиалиний таким образом, что сроки выполнения работ значительно сократились. Прежде чем представить свои идеи президенту компании, он посоветовался с другом, вице-президентом по конструкторским и технологическим вопросам, который хорошо знал президента. Из разговора он узнал, что президента в первую очередь беспокоила не скорость или эффективность работы, а прибыльность. Чтобы заручиться его поддержкой, объяснил вице-президент, новая система должна в короткие сроки повысить прибыльность компании, снизив операционные издержки.

Сначала эта информация поставила менеджера в тупик. Он планировал уделить основное внимание эффективности и даже собирался попросить о дополнительном финансировании, чтобы процесс заработал. Но разговор с вице-президентом заставил его изменить позицию. Он зашел настолько далеко, что изменил сам рабочий процесс так, что он больше не требовал новых инвестиций, а наоборот, снижал затраты. Затем он тщательно записал, какова будет экономия на расходах и как его новый план будет способствовать росту прибыли, и представил пересмотренный план президенту. Сформулировав позицию заново, менеджер убедил президента и добился одобрения проекта.

Представьте доказательства

После того как вы завоевали доверие и сформулировали взаимовыгодную позицию, пора представить доказательства. Однако обычные доказательства не подойдут. Как мы обнаружили, для успешного убеждения необходимо говорить особенным образом. Те, кто успешно убеждает других, сопровождают числовые данные примерами, историями, метафорами и аналогиями, чтобы их позиция выглядела более жизненной. Говоря, они рисуют живую картину и придают своей точке зрения убедительность и осязаемость.

Подумайте о типичной ситуации убеждения. Говорящий часто защищает цель, стратегию или инициативу с неопределенным результатом. Например, Карен Фрайз и Барри Линнетт хотели, чтобы Microsoft вложила миллионы долларов в пакет программного обеспечения с ненадежной технологией и неизвестным спросом на рынке. Команда могла поддержать свое предложение только с помощью исследования рынка, финансовых планов и т. п. Но это было бы ошибкой, потому что, как показывают исследования, большинство людей воспринимают подобные отчеты как не вполне информативные. Они слишком абстрактны, чтобы быть значимыми или запоминающимися. То есть цифры не оказывают эмоционального воздействия.

С другой стороны, истории и живая речь влияют на слушателей, особенно если в историях говорится о ситуациях, сопоставимых с обсуждаемой. Например, менеджер по маркетингу, пытающийся убедить руководство инвестировать в новый продукт, может привести примеры, когда аналогичные инвестиции прекрасно окупились. Как мы обнаружили, люди с готовностью извлекают уроки из таких примеров. Еще важнее, что, как показывают исследования, слушатели поглощают информацию пропорционально ее живости. Неудивительно, что Фрайз и Линнетт добились положительных результатов, когда представили в поддержку BOB следующую аналогию:

Представьте, что хотите приготовить ужин и сначала должны сходить в магазин. Вы обладаете всей возможной гибкостью – вы можете приготовить все что угодно, если у вас есть время и желание. Придя в супермаркет, вы видите ряды полок, забитых товаром, обозначенных краткими вывесками вроде «разное», «этнические продукты», «приправы». Это меню типичного компьютерного интерфейса. Вопрос в том, находится ли соль в приправах, этнических продуктах или рядом с картофельными чипсами. Вокруг расположены подставки и полки, аналогично в интерфейсе нашего программного обеспечения теперь есть вспомогательные кнопки, панели инструментов и полосы по периметру. Вы собрали все необходимые продукты, но теперь их нужно соединить в правильном порядке, чтобы получить блюдо. Если вы хорошо готовите, то блюдо получится вкусным. Если новичок, то вряд ли.

Мы [Microsoft] годами продавали как супермаркет, и думаем, у нас появилась возможность стать рестораном. Именно для этого предназначен BOB: вывести программное обеспечение на новый уровень, чтобы пользование им было больше похоже на поход в ресторан, чтобы пользователю не приходилось тратить время на поиск ингредиентов для блюд. Мы находим и соединяем ингредиенты. Вы садитесь и устраиваетесь поудобнее. Мы приносим вам меню. Мы работаем, вы отдыхаете. Это приятный опыт. Не нужно искать продукты, не нужно готовить.

Если бы Фрайз и Линнетт буквально описывали преимущества BOB, вряд ли бы кто-то из их коллег с высоким уровнем компьютерной грамотности прочувствовал, как бывают расстроены простые пользователи, когда не могут разобраться в сложном меню – именно в этом должен был им помочь ВОВ. Однако выбранная ими аналогия обозначила цель ВОВ конкретным и запоминающимся образом.

Мастер убеждения Мэри Кэй Эш, основательница Mary Kay Cosmetics, регулярно пользуется аналогиями, чтобы проиллюстрировать и «продать» деловое поведение, которое она ценит. Вот отрывок из ее речи на ежегодной конвенции по продажам:

Во времена Римской империи легионы императора завоевывали мир. Однако одну группу людей римлянам так и не удалось завоевать. Это были последователи великого учителя из Вифлеема. Историки давно обнаружили, что одна из причин стойкости этих людей заключалась в их еженедельных встречах. Они делились трудностями и стояли плечом к плечу. Ничего не напоминает? Как мы стоим плечом к плечу и делимся знаниями и трудностями друг с другом на еженедельных встречах подразделений? Я множество раз наблюдала, как, когда директор или член подразделения сталкивался с проблемой, все подразделение объединяло усилия и помогало своей сестре, оказавшейся в беде. Какими чудесными подругами мы окружены. Пожалуй, это одно из огромнейших дополнительных преимуществ нашей компании.

С помощью яркой аналогии Эш связала коллективные усилия сотрудниц компании с одним из ключевых периодов христианской истории. Таким образом она добилась нескольких целей. Во-первых, она донесла до аудитории мысль, что коллективная поддержка необходима для успеха организации. Большинство специалистов по продажам Mary Kay являются независимыми операторами, которые сталкиваются с ежедневными трудностями прямых продаж. Система эмоциональной поддержки коллег важна для поддержания самоуважения и уверенности перед лицом отказов со стороны потенциальных клиентов. Во-вторых, ее аналогия намекает, что солидарность вопреки трудностям является лучшим способом загнать в угол сильных поработителей, а именно конкурентов. И, наконец, аналогия Эш вызывает чувство героической миссии в работе специалистов по продажам.

Вам вряд ли понадобится проводить аналогию с борьбой христиан, чтобы поддержать свою позицию, но мастера убеждения не боятся выпустить на свободу огромную силу красноречия. Они пользуются ею себе во благо.

Установите эмоциональные связи

В мире бизнеса нам нравится думать, что наши коллеги руководствуются разумом при принятии решений, однако, если копнуть глубже, мы обнаружим, что эмоции всегда играют определенную роль. Люди, хорошо умеющие убеждать других, помнят о главенстве эмоций и реагируют на них двумя важными способами. Они демонстрируют собственную эмоциональную приверженность позиции, которую защищают. В этом случае выражение эмоций – деликатное дело. Если вы будете слишком эмоциональны, слушатели могут засомневаться в вашем здравомыслии. Но вы также должны продемонстрировать, что ваша приверженность цели – не только в голове, но и в сердце. Если вы не продемонстрируете своих чувств, люди зададутся вопросом, верите ли вы сами в позицию, которую защищаете.

Однако более важным, пожалуй, является то, что мастера убеждения сильно и точно чувствуют эмоциональное состояние аудитории и корректируют тон аргументов соответствующим образом. Иногда надо выглядеть агрессивно и приводить действенные аргументы. В другой раз достаточно будет шепота. Смысл в том, что, какой бы ни была ваша позиция, нужно корректировать эмоциональный накал в соответствии со способностью аудитории воспринимать ваши мысли.

Мастера убеждения как будто обладают особым чувством, позволяющим им понять, как их коллеги интерпретируют прошлые события в организации и как, вероятно, интерпретируют их предложение. Лучшие специалисты по убеждению, участвовавшие в нашем исследовании, опрашивали тех сотрудников, кто хорошо представлял настроения и эмоциональные ожидания людей, которых им предстояло убедить. Они спрашивали, как те или иные предложения могут повлиять на них на эмоциональном уровне, то есть, по сути, тестировали возможные эмоциональные реакции. Они также собирали информацию в неформальных беседах в коридорах или во время обеда. В конце концов, их целью было сделать так, чтобы эмоциональный настрой процесса убеждения соответствовал чувствам или ожиданиям аудитории.

Проиллюстрируем важность эмоционального соответствия в процессе убеждения следующим примером. Президент авиастроительной компании был уверен, что у конкурентов в США и за рубежом затраты на техническое обслуживание и сроки выполнения работ были настолько лучше, чем у его собственной компании, что они вот-вот начнут терять клиентов и прибыль. Он хотел сообщить о своем страхе и желании немедленно что-то изменить высшему руководству компании. Однажды днем он позвал их в переговорную. На экране проектора они увидели улыбающегося мужчину на старомодном биплане с шарфом, развевающимся на ветру. Правая часть изображения была прикрыта. Когда все расселись, президент объяснил, что, если учесть недавние корпоративные удачи, он чувствует себя как этот пилот. Прошедший год был самым успешным в истории компании. Но затем с глубоким вздохом он заявил, что его радость быстро улетучивается. Президент открыл закрытую часть изображения, и стало видно, что пилот летит прямо в стену. Президент повернулся к аудитории и тяжелым голосом сказал: «Вот что нас ждет». Он утверждал, что компанию ждет крах, если не начать быстро действовать. Затем он перечислил шаги, необходимые для предотвращения угрозы.

Реакция слушателей была немедленной и отрицательной. Сразу после собрания менеджеры, собравшись небольшими группами в коридоре, обсуждали «тактику запугивания» президента. Им казалось, что он сгущает краски. С их точки зрения, в прошедшем году они приложили невероятные усилия и добились рекордного объема продаж и прибыльности. Они гордились своими достижениями. Они пришли на собрание, ожидая признания. Но, к их крайнему удивлению, их отчитали.

В чем была ошибка президента? Для начала ему надо было поговорить с несколькими членами команды высшего руководства и выяснить эмоциональное состояние группы. Тогда бы он узнал, что они нуждаются в благодарности и признании. Ему следовало бы провести отдельную встречу, чтобы похвалить команду за достижения. Затем на втором собрании он мог бы выразить озабоченность грядущим годом. И вместо того чтобы обвинять их в том, что они не думают о будущем, спокойно описать опасности, на его взгляд, подстерегающие компанию, и попросить помочь ему с разработкой новых инициатив.

А теперь давайте взглянем на человека, которому удалось найти правильный эмоциональный настрой при обращении к аудитории. Роберт Марселл – глава команды разработчиков малогабаритных машин Chrysler. В начале 1990-х Chrysler стремилась выпустить новый малогабаритный автомобиль, компания не выпускала новых моделей этого типа с 1978 года. Но высшее руководство Chrysler не хотело браться за нее самостоятельно. Они считали, что альянс с иностранным производителем пойдет на пользу дизайну автомобиля и защитит запасы денежных средств.

В отличие от них Марселл считал, что компания должна разработать и выпустить новый малогабаритный автомобиль самостоятельно. Он знал, что убедить высшее руководство будет тяжело, но также нужно было убедить собственную команду, члены которой потеряли веру, что когда-нибудь создадут хорошую машину. Кроме того, они сердились, что в сегменте малогабаритных автомобилей США снова сдали позиции перед лицом иностранных конкурентов.

Марселл решил, что тактику убеждения нужно построить вокруг эмоциональных тем, которые заденут за живое его аудиторию. Из бесчисленных разговоров в компании он узнал, что многие разделяли его чувства – передать разработку малогабаритного автомобиля иностранному производителю означало продать душу компании и, в конце концов, лишиться возможности обеспечивать рабочие места. Кроме того, он был глубоко убежден, что в организации полно талантливых людей, жаждущих взяться за сложную задачу и мечтающих о возможности восстановить самоуважение и гордость. Ему нужно было продемонстрировать веру в возможности команды.

Марселл подготовил 15-минутное выступление, в котором использовал слайды с изображением своего родного города Айрон-Ривер, вымершего шахтерского городка в Верхнем Мичигане, пришедшего в упадок по большей части из-за конкуренции со стороны иностранных горнодобывающих компаний. На экране мелькали недавние фотографии заколоченной школы, закрытых ставнями домов его друзей, развалин металлургического завода, закрытых церквей и заброшенной сортировочной станции. Описывая каждое место, он повторял, как припев: «Мы не выдержали конкуренции». Марселл хотел сказать, что Детройт ожидает тот же результат, если не вернуть производство малогабаритных автомобилей в США. «Если мы сдадимся, – говорил он, – и компания не предпримет немедленных действий, последует опустошение».

Марселл завершил выступление с надеждой. Он сказал, что гордится своей группой разработчиков, и призвал команду создать малогабаритный автомобиль «сделано в Америке», который докажет, что США по-прежнему конкурентоспособны. Благодаря речи, задевшей нужные струнки в душах присутствующих, группа воспрянула духом. Вскоре члены группы начали набрасывать идеи нового автомобиля.

Затем Марселл показал слайд-шоу высшему руководству компании и, в конце концов, председателю совета директоров Chrysler Ли Якокке. Демонстрируя слайды, Марселл заметил, что Якокка тронут. В конце концов, Якокка был борцом по натуре и патриотом. По сути, метод Марселла не сильно отличался от недавнего призыва Якокки к Конгрессу США спасти Chrysler. В конце выступления Марселл сказал: «Если мы осмелимся сделать не как все, то, возможно, сможем спасти автомобильную промышленность США. Возможно, благодаря нам, нашим детям и внукам не придется работать в фастфуде». Якокка два часа слушал, пока Марселл более подробно объяснял, что планирует сделать его команда. В конце концов, Якокка передумал и дал группе Марселла добро на разработку автомобиля, который назвали Neon.

С обеими группами слушателей Марселл мастерски использовал нужный эмоциональный настрой. Идеи, о которых он говорил, были близки его аудитории, бóльшую часть которой составляли выходцы со Среднего Запада. И он не оставил их в подавленном состоянии, а предложил надежду, что выглядело более убедительно, чем обещание неминуемой гибели. Кроме того, он сыграл на патриотических чувствах жителей американской глубинки.

Убедить, не затрагивая эмоций, невозможно, но продемонстрировать слишком много эмоций будет так же непродуктивно, как показать слишком мало. Важно помнить, что ваши эмоции должны соответствовать эмоциям вашей аудитории.

Сила убеждения

Понятие убеждения, как и понятие власти, часто смущает и даже вводит в заблуждение людей, занятых в бизнесе. Оно кажется настолько сложным – и даже опасным, если применять его неправильно, – что многие предпочитают вообще избегать его. Но, как и власть, убеждение может быть силой, несущей организации добро. Оно может объединять людей, продвигать идеи, стимулировать изменения и формировать конструктивные решения. Однако, чтобы добиться всех этих целей, люди должны понимать, что убеждение – это не уговоры и попытки продать, а познание и переговоры. Более того, его следует рассматривать как форму искусства, требующую заинтересованности и практики, особенно сегодня, когда непредвиденные обстоятельства, то и дело возникающие в бизнесе, делают убеждение необходимым как никогда.

Впервые опубликовано в выпуске за май 1998 года.

Молчание убивает вашу компанию?

Лесли Перлоу и Стефани Уильямс

Молчание ассоциируется у нас со многими добродетелями: скромностью, уважением к другим, благоразумием, воспитанностью. Согласно глубоко укоренившимся правилам этикета, люди заставляют себя молчать, чтобы избежать неловкости, противостояния и других воспринимаемых опасностей. Старая поговорка обобщает преимущества молчания: «Молчи, за умного сойдешь».

Социальные преимущества молчания усиливаются человеческим инстинктом самосохранения. Многие организации транслируют мысль, гласно или негласно, что соглашаться с общим мнением – самый безопасный способ сохранить работу и продвигаться по карьерной лестнице. Необходимость помалкивать особенно актуальна в сегодняшнем сложном экономическом положении, когда миллионы людей уже потеряли работу и многие волнуются, что это грозит и им. В мультсериале об офисных работниках под названием «Дилберт» колко замечено, что многие считают бессмысленным – и рискованным – высказываться на работе. Дилберт, мелкий офисный служащий, понимает, что руководитель высшего звена принимает неудачное решение. «Может, сказать ей?» – спрашивает он своего начальника, на что тот, цинично смеясь, отвечает: «Ну да, давай покончим с нашими карьерами, оспорив решение, которое все равно не изменить. Отличная идея».

Люди, которые не молчат, переживают свой звездный час: Шерон Уоткинс из Enron, Синтия Купер из WorldCom и Колин Роули из ФБР попали на обложку Time как «Люди года». Но публичное признание нескольких человек не означает, что тех, кто высказывается, всегда считают храбрыми или достойными похвалы. Большинство людей, которые идут против своей организации или публично высказывают беспокойство, сурово наказывают. Если их и не увольняют, то игнорируют и заставляют почувствовать свою незначительность.

Но пришло время нарушить молчание. Наше исследование показывает, что оно не только распространено и ожидаемо в организациях, но и крайне дорого обходится и компании, и отдельным ее сотрудникам. Как стало известно из интервью с руководителями высшего звена и сотрудниками организаций от малого бизнеса до корпораций, входящих в Fortune 500, и государственных организаций, молчание может дорого стоить с психологической точки зрения, так как вызывает чувство унижения, пагубный гнев, обиду, и, если эти чувства остаются невысказанными, они отравляют каждое взаимодействие, блокируют творчество и плохо сказываются на производительности.

Возьмем пример Джеффа, лидера команды в компании, входящей в Fortune 100, который работал над крупным, долгосрочным, напряженным проектом. По вторникам Джефф и его коллеги встречались по поводу проекта со своим начальником Мэттом. Джефф начинал писать еженедельный отчет о проделанной работе в среду, продолжал, когда у него было время, в четверг, пятницу и даже в выходные. В понедельник утром он вручал документ Мэтту. Джефф думал, что еженедельная информация будет полезна Мэтту, но все равно расстраивался, сколько времени он тратит на эти отчеты. Он постоянно жаловался коллегам, но неделя за неделей ничего не говорил Мэтту. С каждой неделей обида Джеффа росла, уважение к Мэтту улетучивалось, а мысль задать ему вопрос казалась все более неудобной. Все шло своим чередом, и проект все больше отставал от графика. Однако, когда Мэтта спросили о ценности еженедельных собраний, он сказал: «Не хочу обидеть лидеров команд, но, по-моему, эти собрания абсолютно бессмысленны».

Идея вкратце

Часто из лучших побуждений люди считают, что на работе лучше молчать, если они не согласны с общепринятым мнением. Они думают, что идти против мнения начальника или не время, или бессмысленно.

Но, как показывает новое исследование авторов, молчание не сглаживает положение и не способствует высокой производительности. Оно просто глубже загоняет разногласия и может вызвать мощные разрушительные силы. Когда люди молчат о том, с чем не согласны, они наполняются беспокойством, злостью и обидой. Пока конфликт остается неразрешенным, подавляемые ими чувства крепнут, и они все больше сомневаются, стремятся защитить себя и боятся, что если выскажут, что думают, то попадут в неловкое положение или будут отвергнуты. Их неуверенность растет, они снова молчат, занимают оборонительную позицию, и их сомнения растут, таким образом, запуская разрушительную «спираль молчания». Рано или поздно они самоустраняются, иногда просто делают, что им скажут, и не проявляют никакой инициативы, иногда распространяют вокруг недовольство и разочарование, и иногда уходят, не обдумав ситуацию.

Порочные спирали молчания можно заменить конструктивными спиралями коммуникаций, но для этого людям нужно найти в себе смелость действовать по-новому, а руководителям – создать условия, в которых люди будут ценить выражение несогласия. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными карьерными решениями стоят люди, решившие придержать язык. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.

Никто не предложил альтернативы этим собраниям, и это совершенно типично для нашего исследования. Люди часто убеждены, что лучший способ сохранять отношения и делать свое дело – это помалкивать. На следующих страницах мы рассмотрим, почему молчание так распространено в организациях. Мы обсудим существующие для отдельных людей и организаций издержки молчания, которые остаются скрытыми в течение долгого времени, хотя и растут экспоненциально каждый раз, когда кто-то решает промолчать. И, наконец, мы рассмотрим несколько способов выбраться из трясины молчания.

Господство молчания

Молчание часто начинается с того, что мы предпочитаем не возражать. У нас разные темпераменты, воспитание и опыт, поэтому неизбежно наши мнения, убеждения и вкусы отличаются. Большинство из нас признают ценность такого разнообразия: кому нужен мозговой штурм, если у всех одинаковые взгляды и идеи? Но мы также знаем, как болезненно бывает заявить о своем несогласии. Французское слово différend, что характерно, означает «спор». Не удивительно, что большинство людей считает, что проще промолчать, если они не согласны, чем обсуждать разногласия.

Наше исследование показывает, что тенденция молчать, а не говорить о несогласии существует как в индивидуальных отношениях, так и в группах, где мы боимся, что потеряем статус или даже что нас исключат из группы, если мы будем отличаться. Большинство из нас помнит сильное желание соответствовать в юности. Даже во взрослом возрасте многие в организациях готовы прилагать огромные усилия, чтобы поладить с членами своих рабочих групп, хотя бы поверхностно. Мы делаем то, что, как нам кажется, хотят от нас другие члены группы. Мы говорим то, что, как нам кажется, хотят от нас услышать другие люди.

Вот что произошло на выездном совещании высшего руководства образовательной компании, работающей через интернет. Менеджеры компании хотели понять перспективы развития, и они встретились, чтобы поделиться мнениями и обсудить их. Но выступающие один за другим повторяли сказанное предыдущим. Когда кто-либо осмеливался возразить, коллеги тут же отклоняли его идею. Сняв с обсуждения предложения всех несогласных, руководство радостно заявило о достигнутом «консенсусе». Один за другим члены команды порадовались своим достижениям. Первым выступил директор по маркетингу. «Сегодня мы достигли огромного прогресса, – сказал он. – Я взволнован и с энтузиазмом смотрю в будущее». Финансовый директор продолжил: «Я думал, сегодняшняя встреча пройдет намного хуже. Я ожидал споров. Однако никаких противоречий не возникло». Несмотря на видимость консенсуса, в конце концов многие участники про себя подумали, что встреча оказалась напрасной тратой времени. Заставив замолчать себя и друг друга, они не смогли создать убедительное видение будущего компании и продолжили работать, не имея четкого направления.

Эта встреча показывает, как стремление к единодушию мешает сотрудникам примерно одного уровня и статуса, даже высшему руководству, изучить разные мнения. Многим еще более знакомо желание помалкивать, если уровень разный. Начальнику легко послать сигнал, что работник должен молчать. Возьмем пример Роберта и Линды. Роберт был адвокатом, отвечающим за вспомогательный персонал своей юридической фирмы. Линда, руководившая библиотекой, однажды пришла к Роберту пожаловаться на процесс аттестации. Ей казалось, что многие юристы несправедливо оценивали работу сотрудников библиотеки, и она считала, что они не должны автоматически определять, кто из библиотекарей заслуживает повышения зарплаты и продвижения. Роберт не согласился с ней. «Если ты будешь думать о юристах как о своих клиентах, – сказал он, – то поймешь, почему они имеют право критиковать качество обслуживания в библиотеке». Когда Линда стала настаивать, Роберт рассердился и сказал: «Мы здесь работаем так и так будем продолжать!» Линда больше ничего не сказала и молча вышла из кабинета.

Линда, по крайней мере, попробовала высказаться. Многие работники закрывают рот прежде, чем у начальника появится хотя бы отдаленное представление об их мыслях. Сотрудники часто пользуются молчанием как стратегией продвижения. Возьмем, к примеру, Дона, старшего аналитика инвестиционного банка, который держит при себе свое мнение, когда поблизости находится кто-то из руководства. «В банке существует строгая иерархическая структура, – говорит он. – Ты пытаешься понравиться тому, кто находится над тобой, чтобы получить бонус побольше. Если ты начинаешь задавать неудобные вопросы и ведешь себя как святоша, то, возможно, ты прав, но оказываешь себе медвежью услугу. Слово управляющего директора – закон».

Когда лучше помолчать

Большинство людей говорят слишком мало, а не слишком много, однако бывают ситуации, когда лучше помолчать. Некоторые вопросы просто не стоит поднимать, если вы не хотите превратить небольшие разногласия в крупный конфликт. Нет смысла тратить время и силы, разбираясь с каждым незначительным расхождением во мнениях, особенно если они не влияют на качество работы и вы не вспомните о них через неделю или месяц. Если конфликт возник с человеком, отношения с которым для вас не важны или они не будут долгосрочными, то на его тему можно и не высказываться. Вы упустите возможность развить творческие способности, связанные с выражением разногласий, и чему-то научиться, но вам не придется волноваться об издержках неулаженных разногласий, скрывающихся под поверхностью и разрушающих отношения.

Даже когда разногласия нуждаются в обсуждении, важно выбрать для этого подходящий момент. Например, бесполезно поднимать серьезный вопрос с начальником, когда у вас приближается срок сдачи работы – если только это не важно для выполнения текущей задачи и у вас достаточно времени проработать вопрос. Лучше будет подождать, когда люди освободятся и смогут уделить больше внимания вашим словам. Кроме того, если вы будете воздерживаться от обсуждения разногласий во время накала страстей, ваших собственных или других людей, в долгосрочном плане это пойдет вам на пользу. Если вы только что поспорили с коллегой и расстроены, договоритесь продолжить беседу потом, когда оба остынете и сможете обсудить разногласия без эмоций и обвинений. Но, если вы откладываете трудный разговор, проследите, чтобы он не откладывался на неопределенное время. Иначе неулаженные разногласия будут преследовать вас.

Не существует жестких правил, что или когда лучше обсуждать. Полагайтесь на собственное мнение. Важно изменить образ мыслей и спрашивать себя, тот ли это редкий случай, когда надо помолчать, а не тот ли редкий случай, когда стоит высказаться.

Не только подчиненные чувствуют необходимость помалкивать в присутствии начальника. Начальство тоже может чувствовать себя неловко, выражая несогласие с подчиненными. Например, менеджерам часто бывает трудно дать отрицательную обратную связь о работе подчиненных, особенно если в организации высоко ценится вежливость и бесконфликтность.

Издержки молчаливого страдания

Когда мы заставляем молчать себя и других – даже если убеждены, что так будет лучше, правильнее или это единственный способ сохранить отношения и продолжать работать, – то обманываем себя. Давайте на минуту вернемся к юридической фирме, где работают Роберт и Линда. После разговора с Линдой Роберт просто забыл о нем. Он был старшим партнером и считал, что ясно высказал свое мнение и проблема рассосется сама по себе. Линда со своей стороны поняла, что ее заставили замолчать, но, учитывая, что Роберт был ее начальником, решила, что лучше больше ничего ему не говорить.

Однако она была глубоко рассержена. В попытке избавиться от негативных чувств она с горечью пожаловалась коллегам, как Роберт заставил ее замолчать в ответ на ее слова. Но, посплетничав, Линда успокоилась только на время, а новости о поведении Роберта быстро распространились среди вспомогательного персонала, который пришел к выводу, что эта история лишний раз доказывает, что «начальство нас не слушает». В конце концов натянутые отношения Роберта со вспомогательным персоналом привели к текучке кадров. Как размышлял он позже: «Мои действия в тот день были величайшей ошибкой».

Пострадал не только Роберт и организация. Линда, решив замолчать, навредила и самой себе гораздо больше, чем представляла. Молчание ничего не решает; оно не устраняет разногласия, а загоняет их вглубь. Каждый раз, когда мы молча не соглашаемся, нас переполняют отрицательные эмоции, такие как тревога, гнев и обида. Конечно, мы можем подолгу притворяться перед собой и другими, что все хорошо. Но, пока конфликт не разрешен, подавленные чувства остаются в силе и влияют на наши отношения с другими людьми. Мы начинаем чувствовать разобщение, что в свою очередь ведет к тому, что занимаем оборонительную позицию.

Когда нам хочется защищаться, мы еще больше боимся, что если выскажемся, то окажемся в неловком положении или нас отвергнут. Чувство неуверенности растет. Мы стараемся сохранить отношения, снова молчим, что вызывает еще большее желание защищаться и еще больше недоверия. Разрушительная «спираль молчания» запущена.

Ловушка скорости

Несомненно, необходимость двигаться быстрее имеет свои преимущества. Например, мы вынуждены искать более эффективные, менее бюрократические методы работы. Но эта же необходимость заставляет нас молчать. Сколько раз приближающиеся сроки заставляли нас прикусить язык и подумать про себя: «У нас нет времени беспокоиться об этом сейчас; нам надо просто сделать работу».

Когда мы постоянно заставляем себя молчать, близоруко полагая, что выполняем свою работу как можно оперативнее, мы мешаем творчеству, обучению и принятию решений. Если наша работа зависит от противоречивого мышления, эти менее эффективные процессы могут, в свою очередь, привести к проблемам, разрешение которых потребует времени и внимания. Тогда в дополнение ко всей работе, которую мы спешим выполнить, нам придется решать новые проблемы. Так можно попасть в порочный круг, и мы будем чувствовать необходимость двигаться еще быстрее. Эту мысль прекрасно иллюстрирует короткая притча о фермере и повозке яблок. Фермер остановил прохожего и спросил, сколько еще до рынка. Прохожий ответил: «Час, если будешь ехать медленно». Затем он добавил: «Если будешь ехать быстро, то целый день». Дорога была в рытвинах, и, если бы фермер поехал слишком быстро, яблоки бы рассыпались, и ему пришлось бы потратить день на то, чтобы собрать их. Тогда он еще больше спешил бы на рынок.

Необходимость двигаться быстро существует за свой собственный счет, сохраняя зарождающуюся внутри себя и саморазрушительную, постоянно растущую потребность в скорости. Слишком загруженные работники загружаются еще сильнее; менеджеры, и так думающие о кризисе, полностью сосредотачиваются на нем. В повседневной жизни многие из нас испытывают необходимость двигаться быстрее, и в результате мы молчим о разногласиях. Однако следует соблюдать осторожность, чтобы не попасть в нами же расставленную «ловушку скорости».

В конце концов, если нас больше всего волнует необходимость сохранить отношения или выполнить задачу как можно скорее, мы должны высказываться, а не скрывать свое несогласие. Иначе мы рискуем подорвать и отношения, и возможность выполнять работу[4].

В такую спираль попала Мария, менеджер проектов в фирме, занимающейся управленческим консалтингом. В начале первого проекта ее начальник, Макс, предложил несколько вариантов того, как ее команде следует сделать презентацию клиенту. Мария не считала такой подход лучшим, но Макс был партнером, и Мария оставила свои сомнения при себе. Позже, когда Макс обнаружил, что ее команде не удалось собрать некоторые необходимые ему данные, он сорвался и потребовал, чтобы Мария была строже по отношению к своей команде. Мария считала, что эти данные не относятся к делу и их поиск напрасно отнимет время. Но, мысленно сжав кулаки и зубы, она подчинилась начальнику.

Через несколько дней Мария и ее команда получили равнодушный ответ клиента, получившего данные. Позже Мария встретилась с Максом, чтобы обсудить следующие шаги. Она была убеждена, что лучше него понимает потребности клиента, и намеревалась изложить свой взгляд и объяснить ошибочность его подхода. Но Мария стала чувствовать себя очень некомфортно в присутствии Макса, поэтому, когда он начал критиковать работу ее команды, ей не хватило храбрости. Она снова подавила в себе сопротивление и решила сделать так, как сказал Макс. Каждый раз, когда она предпочитала смолчать, она испытывала все больший дискомфорт и спускалась по спирали молчания. В конце концов, она потеряла желание и возможность работать с Максом.

Жестокая ирония заключается в том, что она молчала в первую очередь для того, чтобы сохранить отношения с Максом. Мы молчим из страха разрушить отношения, но в конце концов молчание создает эмоциональную дистанцию, которая становится непреодолимой пропастью.

Именно это произошло с Шони, исследователем в области легочных заболеваний и реаниматологии. Когда мы беседовали с ним, он уже знал, куда ведет спираль молчания. Правин, научный сотрудник рангом выше, должен был следить за работой Шони. В обмен имя Правина появлялось в публикациях всех работ Шони. Стремясь максимально повысить производительность Шони, Правин постоянно давал ему инструкции. Шони раздражало, что им командуют, но он всегда делал как ему говорили и никогда не возражал. Однако со временем раздражение Шони росло, потому что Правин продолжал относиться к нему как к незнающему помощнику, а не высококвалифицированному коллеге. Однажды, когда Правин начал спрашивать у Шони, что тот делал в лаборатории накануне вечером, что-то внутри у Шони щелкнуло. Он по-прежнему ничего не сказал, но с того дня отказался сотрудничать с Правином. В следующей задаче они разделили работу и выполняли ее независимо.

Так стало еще хуже. Отгородившись, Шони потерял возможность устраивать совместный мозговой штурм с опытным коллегой. Он также отказался от возможности делиться полученными знаниями, которые могли бы помочь Правину, и от возможности удалить избыточные данные в работе двоих исследователей. Молчание дорого обошлось не только Шони, но и организации. Каждый раз, когда работники молчат в ситуации конфликта, они оставляют при себе новые идеи, и альтернативные методы остаются неисследованными. Они скрывают от коллег важную информацию, которая могла бы повысить качество и их собственной работы, и работы всей организации.

Разрушить спираль молчания

Как заставить себя и других высказываться? Можно ли заменить порочную спираль молчания конструктивной спиралью коммуникаций? Можно, но для этого нужно найти в себе смелость повести себя по-другому и создать условия, в которых люди оценят такое поведение. Менеджеры, обладающие большими полномочиями, должны быть особенно осторожны и не наказывать людей, явно или неявно, за то, что они не молчат, особенно по вопросам, с которыми организации трудно справиться. Пример Гарри показывает, как лидер может создать такие условия.

Гарри был командиром батальона численностью более 500 человек, разгромленного другим батальоном в учебном бою. «Если бы это был настоящий бой, две трети из нас были бы мертвы», – сказал Гарри во время последующего разбора. И продолжил: «Я виноват. Я вас подвел». Затем он объяснил, как именно, и полностью взял на себя вину. Тогда Ник, очень молодой разведчик, в чьи обязанности входило отследить передвижения неприятеля и предупредить батальон, сказал: «Нет, это не вы виноваты. Я заснул на посту».

Гарри был шокирован. Но вместо того, чтобы ругать Ника, какой бы большой ни была его вина, Гарри немедленно переключил внимание батальона на лежащую в основе этого случая проблему – усталость солдат. Он попросил их подумать про себя, кто из них спал во время начала атаки. «Ник – хороший солдат, – сказал он. – Вы все хорошие солдаты. Нам нужно сосредоточиться на более важном вопросе: как нам поддерживать свои силы во время длительных операций в таких напряженных условиях?»

Гарри задал тон обсуждения. Если бы он не начал с собственных ошибок, вряд ли Нику хватило бы храбрости высказаться. Более того, Гарри повел последовавшую дискуссию так, чтобы избежать обвинений и сосредоточиться на более важной проблеме, с которой они все столкнулись. В конце концов весь батальон оценил, как важно не молчать и признавать свои ошибки.

Молчание – слишком большая проблема, чтобы оставлять ее исключительно лидерам. Если организация хочет избежать спирали молчания, каждый должен бороться с желанием уйти в себя и стараться не молчать. Это трудная задача по рассмотренным нами причинам, но следующие методы могут помочь.

Признайте свои способности

Мы все обладаем способностями выражать свои мысли и можем поощрять других свободно высказываться, независимо от того, являются ли они нашими подчиненными, коллегами или даже начальниками. Конечно, никто не хочет быть первым; перед лицом конфликта пассивность всегда кажется более безопасной, чем действие. Кто не захочет откинуться в кресле, обвинить другого и подождать, чтобы он сделал первый шаг? Однако почти никогда не бывает, чтобы вина полностью лежала на одном человеке. Вместо того чтобы ждать, когда другой извинится или поднимет тему, нужно быть готовым самому сделать первый шаг – открыто повести себя по-другому и посмотреть, что из этого выйдет.

Такая стратегия подойдет даже в отношении начальника, который в открытую заставляет молчать подчиненного, как Роберт из юридической фирмы. В этой ситуации Линда могла бы снова прийти к Роберту и поставить вопрос по-другому, сказав, например: «Я знаю, что вам процесс аттестации кажется не важным. Но он важен для работников библиотеки, и мы хотели бы, чтобы вы поняли нашу точку зрения. Я не хочу, чтобы этот вопрос замяли. Я хочу, чтобы мне дали возможность лучше объяснить свое мнение».

Когда один человек находит в себе смелость сделать подобный шаг и представляет новую информацию в такой форме, в которой другой может ее воспринять, оба они с большой вероятностью начнут взаимный процесс рассмотрения разногласий, разделяющих их. У нас гораздо больше способностей, чем мы думаем. Вышестоящие лица, конечно, обладают формальной властью над нами, но так же верно, что их деятельность зависит от наших успехов. Не забывайте, ваш начальник тоже нуждается в вас. Эта мысль должна придать вам уверенности говорить и помогать ему оценить вашу точку зрения.

Действуйте необычно

Чтобы разрушить стену молчания, иногда приходится вести себя так, как не принято в конкретной организации. Иначе говоря, мы должны действовать необычно, например задавать трудные вопросы на собраниях, где сотрудники обычно просто соглашаются с решениями высшего руководства. Необычное поведение часто вызывает негативные ассоциации, однако оно не является синонимом неэффективности. Необычное поведение, по сути, является творческим – одним из способов поиска и изобретения новых методов. Необычное поведение может указать на области организации, нуждающиеся в изменениях, и привести к полезным альтернативам. Главное – помнить, что из норм бывают исключения. Поставив под сомнение какую-либо норму, мы можем способствовать ее изменению.

Создайте коалицию

Заручившись поддержкой других, легче разрушить спираль молчания. Когда мы знаем, что не одни, говорить легче, кроме того, коалиция имеет больше прав и ресурсов. Даже если предлагать людям объединить усилия может казаться опасным предприятием, вы удивитесь, насколько часто люди будут чувствовать то же, что и вы. Вот что произошло с Нэнси Хопкинс, ученым из MIT[3]. Хопкинс не раз приходилось, сильнее, чем ее коллегам-мужчинам, бороться за ресурсы, например лабораторию. Она годами пыталась решить эту проблему и наконец написала письмо администрации MIT. Однако, прежде чем отправить его, она показала его коллеге-женщине, которую считала подкованной в вопросах политики их организации. К удивлению Хопкинс, та захотела добавить свою подпись под письмом, потому что с ней тоже случались подобные вещи. В конце концов, 14 из 15 женщин, к которым обратилась Хопкинс, тоже поставили свои подписи под письмом. В результате был сформирован комитет, факт дискриминации женщин выявлен, и проблема решена.

На примере недавних скандалов в Enron, Tyco, WorldCom и многих других компаниях мы можем убедиться, к каким катастрофическим ситуациям может привести всеобщее молчание. Молчание не обязательно должно быть связано с мошенничеством и злоупотреблением служебным положением, чтобы нанести компании серьезный ущерб. Слишком часто за неудачными продуктами, нарушенными процессами и ошибочными решениями стоят люди, решившие придержать язык, а не высказаться. Если нарушить молчание, на всех уровнях организации начнется приток свежих идей, которые могут вывести ее на совершенно новый уровень.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2003 года.

Как научиться выступать естественно

Ник Морган

На всеобщем собрании специалистов по продажам компании Кэрол, вице-президент по продажам, энергично подходит к сцене, делает паузу, обводя взглядом аудиторию, и затем рассказывает историю из тех времен, когда она работала торговым представителем. От истории она плавно переходит к положительной оценке продаж компании за прошедший год, сопровождая речь яркими слайдами, демонстрирующими уверенный рост и новые продукты, готовящиеся к выпуску. Говоря об этих продуктах, она подчеркивает свои слова оживленными жестами. Выступление тщательно отрепетировано перед небольшой группой доверенных коллег, которым понравилось содержание речи и энергия, с которой Кэрол выступала. Теперь она уверенно переходит к заключительной части. Подойдя к краю сцены, она вглядывается в лица присутствующих и просит их пообещать взять на себя повышенные обязательства, благодаря которым многие из них попадут в число рекордсменов продаж. Но Кэрол чувствует, что что-то не так. Аудитория не демонстрирует энтузиазма, необходимого для хорошего старта. Она начинает паниковать. Что происходит? Как спасти ситуацию?

У всех нас есть знакомая вроде Кэрол. (А может быть, это вы.) Все мы слышали подобные речи, презентации, в которых выступающий вроде бы все делает правильно, однако что-то в них – иногда мы не можем понять, что именно, – не так.

Если спросить нас, какими словами мы можем описать эти выступления, то на ум придут слова вроде «просчитанное», «неестественное», «неискреннее» или «наигранное». Пожалуй, мы не скажем, что выступление неубедительно. Просто выступающий казался неестественным.

В сегодняшней сложной экономической ситуации и особенно после ряда скандалов с участием отдельных руководителей сотрудники и акционеры настроены как никогда скептически. Естественность, включая способность естественно общаться с другими, стала важным качеством лидера. Если лидеры обладают ею, они могут вдохновлять других на выдающиеся усилия ради своей организации. Если нет, в организации царит цинизм, и мало кто из сотрудников делает больше необходимого минимума.

За 22 года работы коучем в сфере коммуникаций я часто видела, как тяжело добиться менеджерам, чтобы их выступления воспринимали как естественные, даже когда они со всей страстью верят в то, о чем говорят. Почему этот тип коммуникаций дается с таким трудом? Почему люди не могут просто встать и сказать правду?

Чему нас учит наука

Ответ можно найти в недавних исследованиях восприятия и обработки коммуникаций мозгом. Всем известна сила невербальных коммуникаций, которые я называю «вторым разговором». Если слова не соответствуют языку телодвижений, аудитория будет реагировать на невербальное сообщение. Жесты говорят громче, чем слова. Поэтому вы не можете просто встать и сказать правду. Часто можно услышать, как кто-нибудь говорит перед выступлением: «Не хочу, чтобы моя речь выглядела отрепетированной, буду импровизировать». Но во время презентации язык телодвижений подорвет доверие к выступающему. Потому что в ситуации стресса, без подготовки он будет выглядеть странновато. Какая бы мысль ни была заключена в его словах, будет видно, что он сочиняет на ходу и не выглядит уверенным лидером.

Идея вкратце

Вы тщательно отрепетировали выступление и включили в него столь важный язык телодвижений. Но во время выступления не ощущаете энтузиазма со стороны аудитории.

Что происходит? Вероятно, ваше выступление выглядит искусственным. Почему? Когда мы репетируем конкретные элементы языка телодвижений, то неправильно пользуемся ими во время выступления – они немного отстают от соответствующих слов. Слушатели чувствуют какую-то фальшь, потому что во время естественного разговора язык телодвижений предшествует словам.

Чтобы продемонстрировать естественность, не репетируйте позы и жесты. Лучше держите в голове четыре цели:

• быть открытым с аудиторией;

• установить связь с аудиторией;

• говорить увлеченно;

• слушать аудиторию.

Репетируя подобным образом, вы по-настоящему испытаете чувства во время выступления. Язык телодвижений будет вступать в нужный момент. И слушатели будут верить, что вы искренни.

Подготовка важна. Но традиционный подход – тщательная репетиция, как у Кэрол, – часто тоже не помогает, потому что включает тренировку невербальных элементов, таких как «поддерживай зрительный контакт», «разведи руки», «выйди из глубины сцены», из-за которых выступление выглядит искусственно. Аудитория видит, что движения говорящего заучены.

Почему просчитанный язык телодвижений выглядит неестественным? Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к исследованиям мозга. Из них мы узнаем, что у людей второй, невербальный разговор в действительности начинается первым, в момент после того, как эмоция или импульс зажигается в мозге, но до того, как вы заговорили. Исследования показывают, что естественные, незаученные жесты служат индикатором того, что человек подумает и скажет дальше.

Идея на практике

Морган рекомендует репетировать выступления, держа в голове четыре цели.

Быть открытым с аудиторией

Чтобы отрепетировать открытость, произносите речь, представляя себе, что делаете презентацию человеку, в присутствии которого чувствуете себя совершенно комфортно. Это может быть ваш супруг или супруга, близкий друг или ребенок. Запомните что вы чувствуете: в этом эмоциональном состоянии вам нужно быть во время выступления.

Такое состояние ведет к более естественному языку телодвижений, например, улыбке и расслабленным плечам, и более непринужденному выражению мыслей и чувств.

Установить связь с аудиторией

Репетируя выступление, думайте о том, что хотите заинтересовать своих слушателей. Представьте, что знакомый вам маленький ребенок не слушает вас. Вы хотите поймать и удержать его внимание любым способом.

В таких ситуациях не разрабатывают стратегию; вы просто делаете то, что кажется вам естественным и подходящим. Например, повышаете интенсивность или громкость голоса или подходите ближе к слушателю. Во время настоящего выступления такие вещи происходят естественным образом и в нужный момент.

Говорить увлеченно

Во время репетиции спросите себя, что в вашей речи вызывает у вас самые сильные чувства. Что на кону? Каких результатов вы хотите добиться своей презентацией? Сосредоточьтесь не на том, что вы хотите сказать, а почему вы собираетесь выступить и какие чувства испытываете в связи с этим. Пусть внутренние эмоции выйдут наружу и будут чувствоваться в каждом слове во время репетиции. Во время выступления не скрывайте своих эмоций, и люди будут считать вас более живым и привлекательным.

«Слушать» аудиторию

Чтобы потренироваться в осуществлении этой цели, подумайте, что, вероятно, будут испытывать ваши слушатели, когда вы начнете презентацию. Они с радостным волнением ждут будущего? Или обеспокоены плохими новостями? Репетируя, представляйте себе, что пристально наблюдаете за ними, ища признаки реакции на вас.

Во время презентации вы будете более подготовлены и сможете определить, какие эмоции посылают вам слушатели с помощью невербальных средств. И сможете отреагировать соответствующим образом; например, ускоряя темп, меняя слова, задавая импровизированные вопросы или даже опуская или меняя части выступления.

Кто-то может сказать, что слова являются объяснением жестов. Подумайте о такой простой вещи, как объятия: импульс обнять человека возникает раньше, чем у вас полностью сформируется мысль, что вы рады видеть его, не говоря о словах. Или представьте типичный разговор: подкрепление, противоречие и комментарии возникают сначала в виде жеста. Мы энергично киваем, качаем головой, закатываем глаза, то есть выражаем реакцию быстрее – и эффективнее, – чем это можно сделать с помощью слов.

Если жесты предшествуют сознательной мысли, а мысль – словам, даже если всего на долю секунды, наше представление о подготовленности речи меняется. Когда речь репетируют традиционным образом, заучивая жесты один за другим, в конце концов выступающий использует их одновременно или даже чуть позже, чем произносит соответствующие слова. Даже если аудитория не воспринимает такую неестественную последовательность сознательно, врожденная способность считывать язык телодвижений подсказывает ей, что здесь что-то не так – говорящий неестественен.

«Репетиция» естественности

Если ни небрежная спонтанность, ни традиционные репетиции не ведут к убедительной коммуникации, как подготовиться к важной презентации? Вы должны поставить перед собой четыре цели: быть открытым, установить связь, говорить увлеченно и слушать. Почти во всех успешных презентациях эти цели достигаются.

Репетируйте свое выступление, держа их в голове. Попробуйте репетировать четырьмя разными способами, по очереди адаптируя мысли к каждой из целей, стараясь скорее чувствовать их, чем думать о них. Забудьте о репетиции конкретных жестов. Если вы сможете испытывать искренние чувства, тело будет говорить само, естественно и в подходящий момент. (Описанный здесь подход также может помочь отточить вербальную сторону, чтобы она соответствовала невербальной.) Во время выступления не упускайте из виду четыре цели.

Обратите внимание на парадокс. Этот метод предназначен для того, чтобы добиться естественности с помощью обдуманного процесса. Но естественность возникает из упомянутых четырех целей или намерений. Если вы сможете физически и эмоционально прочувствовать все четыре, то достигнете воспринимаемой и настоящей естественности, которая создает мощную связь со слушателями.

Что лежит в основе естественной речи

Создать связь нелегко. Позвольте дать вам советы по поводу каждого из четырех намерений.

Намерение быть открытым с аудиторией

Это первая и в некотором смысле самая важная вещь, на которой нужно сосредоточиться во время репетиции выступления, потому что, если вы будете выглядеть закрытым, слушателям будет казаться, что вы защищаетесь, как будто они вам угрожают. Тогда у вас немного шансов на успешную коммуникацию.

Как стать более открытым? Постарайтесь представить, что делаете презентацию человеку, в присутствии которого чувствуете себя совершенно расслабленно, – вашему супругу или супруге, близкому другу или ребенку. Обратите внимание на то, как выглядит эта внутренняя картина, но особенно – что вы чувствуете. В таком эмоциональном состоянии вам нужно быть во время выступления, если вы хотите добиться естественных отношений с аудиторией.

Если вам трудно создать мысленный образ, попробуйте реальный. Пригласите терпеливого друга и заставьте себя быть открытым с ним.

Такое состояние ведет к более естественному языку телодвижений, например улыбке и расслабленным плечам, и более непринужденному выражению мыслей и чувств. Обратите внимание на то, как выглядит ситуация и опять-таки что вы чувствуете. Не перемудрите: это упражнение похоже на тренировку взмаха клюшкой в гольфе или подачи в теннисе. Вы можете мысленно делать небольшие заметки, что делаете в тот или иной момент, но они не должны помешать вам распознать чувство, которое вы захотите вызвать позже.

Открытость многим кажется рискованной. Я работал с генеральным директором, страстно увлеченным своей работой, но публика не реагировала на него. Он понял, что в детстве научился не показывать эмоции в отношении вещей, которые значили для него больше всего. Нам понадобилось заменить этот опыт на радость от встречи с близким другом.

Давайте вернемся к собирательному образу Кэрол. Она работает над тем, чтобы чувствовать себя более открытой во время презентаций, и, когда она говорит, ее лицо озаряет широкая улыбка, а плечи расслабляются. Она понимает, что, сама того не желая, казалась слушателям слишком серьезной и отдаляла их от себя.

Изменение невербального поведения может влиять на вербальное сообщение. Я множество раз видел, как мои клиенты начинали говорить более свободно – и более естественно, – когда намерение быть более открытым вело к более непринужденному выражению их мыслей.

Намерение установить связь с аудиторией

Начав чувствовать себя более открытым и сохранив в памяти эти ощущения, вы готовы снова порепетировать, на этот раз сосредоточившись на аудитории. Подумайте о желании – и необходимости – заинтересовать своих слушателей. Представьте, что знакомый вам маленький ребенок не слушает вас. Вы хотите поймать его внимание любым способом. Вы не разрабатываете стратегию, вы просто делаете то, что кажется вам естественным и подходящим. Например, повышаете интенсивность или громкость голоса или подходите ближе к слушателю.

Кроме того, вам нужно поддерживать внимание аудитории. Не давайте слушателям погрузиться в собственные мысли. Можно мысленно сменить образ ребенка на образ подростка и представить, как вы стараетесь удержать внимание этого легко отвлекающегося слушателя на своих словах.

Если открытость – первая ставка, вовлекающая в игру, то благодаря связи аудитория продолжает играть. Теперь, когда Кэрол намерена установить связь со своими слушателями, она понимает, что обычно ждет слишком долго – до самого конца выступления – чтобы установить с ними контакт. Свою следующую презентацию она начинает с обращения к слушателям, которые внесли значительный вклад в успех продаж компании, устанавливая связь, не прерывающуюся до конца выступления.

Намерение говорить увлеченно

Спросите себя, что в вашей речи вызывает у вас самые сильные чувства. Что на кону? Каких результатов вы хотите добиться своей презентацией? Волнует ли вас будущее компании? Беспокоитесь, что оно выглядит мрачным? Намерены улучшить его?

Сосредоточьтесь не на том, что вы хотите сказать, а почему вы собираетесь выступить и какие чувства испытываете в связи с этим. Пусть внутренние эмоции выйдут наружу (если вы поняли, что за эмоции испытываете, это произойдет естественным образом) и будут чувствоваться в каждом слове во время репетиции. Затем поднимите ставки: представьте, что среди слушателей находится человек, который может все у вас отнять, если вы не сделаете его своим сторонником с помощью убедительных аргументов.

Однажды я работал со старшим партнером консалтинговой фирмы, которая планировала поговорить со своими коллегами о том, что больше всего ценила в их компании и что хотела передать следующему поколению, собираясь выйти на пенсию. Когда она начала репетировать свою речь, она представляла собой скучный набор истин о важности преданности и упорного труда. Но когда она сосредоточилась на эмоциях, стоящих за словами, то вспомнила, как ее мать, балерина, внушала ей необходимость идти до конца, невзирая на препятствия. Она решила упомянуть ее во время выступления. Она сказала, что ее мать, которой на тот момент было 92 года, никогда не позволяла боли и трудностям на работе затмить радость от выступлений. Хотя женщина выплакала все глаза во время репетиций, ее эмоции сделали выступление запоминающимся.

Более прозаично настроенная Кэрол начинает думать, что вызывает у нее сильные чувства – намерение обойти конкурента – и как это может помочь в ее презентации. Она понимает, что это стремление подогревает ее энергию и любовь к работе. В своем следующем выступлении она дает слушателям почувствовать свои эмоции, и ее начинают воспринимать более живой и привлекательной.

Намерение «слушать» аудиторию

Теперь подумайте, что почувствуют ваши слушатели, когда вы начнете презентацию. Они с радостным волнением ждут будущего? Или обеспокоены плохими новостями о продажах? Надеются сохранить работу после слияния? Репетируя, представляйте себе, что пристально наблюдаете за ними, ища признаки реакции на вас.

Конечно, намерение выяснить эмоциональное состояние аудитории будет играть крайне важную роль во время выступления. Скорее всего, они не будут разговаривать с вами, но будут посылать невербальные сигналы, которые вам нужно уловить и на которые необходимо отреагировать. Это не так сложно, как кажется. Вы такой же человек и не хуже вашей аудитории умеете считывать язык телодвижений – если у вас есть такое намерение. Считывая, какие эмоции посылают вам слушатели с помощью языка телодвижений, возможно, вы решите ускорить темп речи, изменить слова или даже опустить или изменить части выступления. Если в результате вам удастся вовлечь аудиторию в реальный диалог, например задав импровизированный вопрос, – еще лучше.

Если в конце выступления выделено время для вопросов, слушайте аудиторию всем телом, замерев физически и психологически, как когда вы слушаете что-то настолько важное, что боитесь пропустить хоть слово. Не задумываясь, вы наклонитесь вперед или будете кивать – эти жесты будут казаться неестественными, если вы будете делать их просто потому, что вам так сказали.

Конечно, чтобы слушать и отвечать аудитории во время выступления, надо прекрасно владеть материалом. Но вы можете использовать сказанное слушателями, чтобы улучшить будущие презентации. Я работал с одним директором по продажам, которая была настолько успешна, что начала ездить по миру и делиться своими секретами с другими. Слушая аудиторию, обращая внимания не только на слова слушателей, но и на их невербальные сигналы, она начала понимать, что они хотели не только услышать ее, но и дать что-то взамен. Ее речи вдохновляли слушателей, и они хотели поблагодарить ее. Поэтому мы придумали короткую, но значимую церемонию ближе к концу выступления, во время которой слушатели могли встать, пообщаться друг с другом и вернуть выступающей часть вдохновения, которым она поделилась с ними.

Снова вернемся к Кэрол. Благодаря намерению «услышать» эмоции слушателей, после нескольких выступлений она начинает понимать, что неверно предполагала, что ее сотрудники испытывают то же желание обойти конкурента, что и она. Она решает в начале следующей презентации уделить больше времени тому, почему амбициозные цели так важны. Такая реакция на настроение ее слушателей в сочетании с собственным желанием быть открытой, чутко реагирующей и увлеченной помогает ей во время выступлений все больше казаться – и быть – естественной.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2008 года.

Мастерство рассказчика

Стивен Деннинг

В 1998 году, в поисках просветления, я совершил паломничество в Международный центр сторителлинга в Джонсборо, штат Теннесси. За несколько лет до этого, работая программным директором по управлению знаниями во Всемирном банке, я впервые столкнулся с силой сторителлинга. Несмотря на прежде ироничное отношение к таким сентиментальным вещам (как большинство руководителей в бизнесе, я знал, что аналитика – это хорошо, сказки – плохо), я изменил свое мнение, когда увидел, как истории помогают сплотить организацию вокруг определенной бизнес-цели.

В середине 1990-х перед Всемирным банком стояла задача обеспечить поддержку сотрудниками усилий по управлению знаниями, которое в те времена было новым понятием. Я представил людям убедительные аргументы в пользу необходимости собирать знания, разбросанные по организации. Они меня не слушали. Я подготовил несколько презентаций в PowerPoint, наглядно демонстрировавших, как важно делиться и пользоваться этой информацией. На меня смотрели с изумлением. Я отчаялся и был готов пробовать что угодно.

Тогда в 1996 году я начал рассказывать людям историю:

В июне 1995 года медработник из маленького городка в Замбии зашел на веб-сайт Центра контроля заболеваний и получил ответ на вопрос о лечении малярии. Не забывайте, что это была Замбия, одна из беднейших стран мира, и случай произошел в 600 км от столицы. Но самое поразительное в этой картине, по крайней мере для нас, что в ней отсутствует Всемирный банк. Несмотря на наши обширные знания, связанные с борьбой с бедностью, эти знания недоступны миллионам людей, которые могли бы воспользоваться ими. Представьте, что у них появилась бы такая возможность. Подумайте, какой организацией мы могли бы стать.

Эта простая история помогла сотрудникам и менеджерам Всемирного банка представить другое будущее своей организации. Когда позже управление стало одним из официальных приоритетов, я рассказывал аналогичные истории для дальнейшего его развития. Тогда я задался вопросом, как можно еще более эффективно использовать инструмент повествования. Я был рациональным менеджером и решил обратиться к специалистам.

В Международном центре сторителлинга я рассказал историю о Замбии профессиональному рассказчику Дж. Г. Пинкертону и спросил, что он о ней думает. Можете представить себе мою досаду, когда он ответил, что не услышал никакой истории. На самом деле я ничего не рассказал. В моем рассказе отсутствовал сюжет. Персонажи не развивались. Кем была эта врач? Какой она была? Каково ей было жить в Замбии и сталкиваться с характерными для этой страны проблемами? То, что я рассказал, – это убожество, а не история. Если я хотел превратить это в «настоящую историю», мне нужно было начать с нуля.

Был ли я удивлен? Не очень. История была довольно примитивной. Однако с советом специалиста была одна проблема. В глубине сердца я считал, что он неправ. Поняв это, я оказался на пороге важного открытия: берегитесь хорошо рассказанных историй!

Идея вкратце

Тщательно выбранная история может помочь лидеру организации перевести абстрактное понятие в значимый призыв к действию. Главное – знать, какие стратегии повествования подходят к конкретным обстоятельствам.

Специалист по управлению знаниями Стивен Деннинг объясняет, что для оптимального эффекта форма должна следовать за функцией. Ставя под сомнение точку зрения одного из профессиональных рассказчиков, что чем больше, тем лучше, Деннинг указывает, что не всегда желательно (или практично) пускаться в эпичное повествование со множеством сложных персонажей, оригинальных поворотов сюжета, замысловатой завязкой и изящной развязкой. Правда, если у слушателей есть время и интерес, лидер, хорошо умеющий рассказывать, может использовать живые истории, например чтобы способствовать коммуникациям между руководством и сотрудниками или даже развивать сотрудничество, особенно если история эмоционально трогательная. Однако если ваша цель – мотивировать людей к действию, когда им не хочется, лучше пользоваться историей, не перегруженной подробностями. Иначе слушатели погрязнут в них и не смогут сосредоточиться на главном.

Пользуясь опытом, приобретенным во время работы во Всемирном банке, и другими наблюдениями, автор дает несколько советов о том, что следует и что не следует делать рассказчикам в организациях, а также приводит примеры повествований, с помощью которых удалось добиться желаемых результатов. Во врезке «Каталог сторителлинга» представлено семь типов историй, ситуаций, в которых их следует рассказывать, и подсказки на тему, как их рассказывать. Многие из них даже не являются историями в прямом смысле и включают разнообразные формы от изречений до полноценных речей, но успешно применяются, потому что соответствуют ситуации. Поэтому, хотя в бизнесе и принято больше ценить аналитику, чем рассказы, лидеры, способные справиться с первоначальным скептицизмом в отношении сторителлинга, убеждаются, что их творческие усилия окупаются.

Сила повествования

Но давайте вернемся немного назад. Действительно ли истории играют роль в мире бизнеса? Поверьте, я знаком со скептическим мнением на их счет. Когда вы говорите о «сторителлинге» группе расчетливых руководителей высшего звена, будьте готовы увидеть, как они закатывают глаза. Если они достаточно вежливы, но несговорчивы, то будут просто на вас смотреть стеклянными глазами.

Дело в том, что большинство руководителей имеют определенный, и обычно оправданный, образ мыслей. Деловым мышлением движет анализ. Он пробивается сквозь туман мифов, сплетен и домыслов к фактам. Он идет туда, куда ведут его наблюдения, предположения и выводы, незамутненный надеждами или страхами аналитика. Его сила заключается в объективности, беспристрастности, безжалостности.

Однако эта сила также является и слабостью. Анализ может будоражить ум, но вряд ли поможет проложить путь к сердцу. А мы должны идти именно туда, если хотим мотивировать людей не только действовать, но делать это с энергией и энтузиазмом. Во времена, когда ради выживания корпорации необходимы разрушительные перемены, лидерам приходится вдохновлять людей действовать незнакомыми и часто нежеланными методами. С помощью отупляющего каскада цифр или ошеломительного потока слайдов этой цели не достичь. Даже самые логичные аргументы обычно не помогают.

Но эффективный сторителлинг часто оказывается самым подходящим средством мотивации. Более того, в некоторых ситуациях не помогает больше ничего. Убедительные аргументы получают из цифр, но обычно одобряют, если они являются частью истории, то есть ряда событий, соединенных в какой-либо последовательности. История может превратить сухие абстрактные цифры в убедительную картину, демонстрирующую цели лидера. Я видел, как это происходило во Всемирном банке – в 2000 году нас все больше стали признавать лидерами в области управления знаниями – а затем и в других многочисленных крупных организациях.

Так почему мне не понравились советы, полученные от профессионального рассказчика из Джонсборо?

«Плохо рассказанная» история

Я выбрал удачное время для поездки в Теннесси. Если бы я обратился за профессиональными советами двумя годами раньше, то, возможно, безоговорочно последовал бы рекомендациям мастера. Но у меня было время подойти к вопросу сторителлинга в организации с точки зрения новичка, свободного от предрассудков о том, как «правильно» рассказывать истории.

Не то чтобы я не мог последовать рекомендациям Пинкертона. Я сразу же понял, как дополнить деталями мою скромную историю о враче из Замбии: описать ее полную драматизма жизнь, бедствие, вызванное малярией, которое она наблюдала ежедневно, и, пожалуй, боль и страдания пациента, за которым она ухаживала в тот день. Можно было бы рассказать о событиях, предшествующих дню, когда она оказалась перед экраном компьютера в глуши Замбии. Можно было бы описать, как она ходила по бесполезным ссылкам, пока не попала на сайт Центра контроля заболеваний. Напряжение растет, и вот наступает момент триумфа, когда она находит ответ на вопрос о малярии, и далее можно было бы в красках описать, как найденный ответ изменит жизнь пациента. Ваша история оказалась бы настоящей эпопеей.

Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.

Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.

Каталог сторителлинга

Сторителлинг становится все более популярным средством достижения задач управления. Но для разных целей лидерам необходимо пользоваться разными вариантами повествования.

Вдохновить на действия

Смысл лидерства заключается в первую очередь в том, чтобы вдохновлять людей на перемены. Для достижения этой цели вам необходимо объяснить людям сложный характер перемен и вдохновить скептически настроенную организацию с энтузиазмом взяться за их осуществление. В такой ситуации будет уместна так называемая история-трамплин, позволяющая слушателям представить себе требуемую трансформацию в их обстоятельствах и затем реализовать ее.

Такая история основана на реальном событии, лучше недавнем, тогда она будет казаться более соответствующей ситуации. В ней один главный герой, с которым целевая аудитория может ассоциировать себя. И у нее по-настоящему счастливый конец, в котором изменение, хотя бы частично, произошло. (В ней также подразумевается альтернативный конец, несчастливый, который наступил бы, если бы изменение не произошло.)

История достаточно подробна, чтобы быть понятной и достоверной – и это главное, – но не настолько детальной, чтобы полностью поглотить аудиторию. Если деталей будет слишком много, у людей не останется мысленного пространства, чтобы создать аналогичный сценарий изменений в собственной организации. Например, если вы хотите, чтобы организация перешла на новую технологию, то можете рассказывать истории о людях, успешно освоивших их, не вдаваясь в подробности.

Дать понять, кто вы такой

Вряд ли вы сможете провести людей через болезненные изменения, если они не будут доверять вам. Но, чтобы доверять, они должны знать вас: кто вы такой, откуда появились и откуда взялись ваши взгляды. В идеале они должны не только понять вас, но и начать сопереживать.

Истории, рассказываемые с этой целью, обычно основываются на событии из жизни, раскрывающем вашу сильную или слабую сторону, и демонстрируют, что говорящий почерпнул из него. Например, успеху Джека Уэлча, выведшего General Electric на первые позиции, несомненно, помогла способность рассказывать о себе, в том числе о разносе, который он однажды получил от матери за то, что швырнул хоккейную клюшку на лед после сокрушительного поражения. «Слюнтяй!» – сказала она, как рассказывает Уэлч в мемуарах «История менеджера». «Если ты не умеешь проигрывать, то не научишься побеждать».

В отличие от истории, предназначенной для того, чтобы вдохновить на действие, истории этого типа рассказывают, сдабривая их яркими деталями. Поэтому рассказчик должен быть уверен, что у слушателей есть достаточно времени и интереса.

Передать ценности

Истории могут быть эффективными инструментами для укоренения ценностей в организации, особенно тех, которые помогают предвосхитить проблемы, четко установив границы разрушительного поведения. История такого типа предназначена для того, чтобы люди поняли, «как здесь принято».

Эти повествования часто принимают форму притч. Религиозные лидеры тысячелетиями пользовались ими для передачи ценностей. История обычно происходит когда-то в прошлом, контекст поясняется лишь небольшим числом деталей – хотя он должен казаться слушателям соответствующим их ситуации. «Факты» в этих историях могут быть гипотетическими, но правдоподобными. Например, в ней может говориться о печальной судьбе человека, не заметившего конфликта интересов и не сообщившего о своей финансовой заинтересованности в компании-поставщике.

Конечно, одними повествованиями не привить ценности. Лидеры должны ежедневно жить в соответствии с ними.

Развить сотрудничество

В любом учебнике менеджмента говорится о ценности совместной работы людей. Но единственный совет, как этого добиться на практике, который предлагает большинство из них, заключается в том, чтобы «поощрять беседы». Да, но как?

Один из способов – создать общее повествование вокруг проблем и целей группы, начав с истории, рассказанной одним из членов группы. В идеале первая история должна вдохновить вторую, а вторая – третью. Если процесс будет продолжаться, члены группы выработают общую точку зрения, которая поможет им приобрести чувство принадлежности к коллективу. Первая история должна быть достаточно эмоциональной и трогательной, чтобы вызвать импульс к рассказу у других и готовность слушать другие истории. Например, история может живо описывать, как говорящий справился с трудной ситуацией на работе.

Чтобы процесс пошел, лучше, если у группы будет открытая повестка, позволяющая историям возникать естественным образом. Также желательно иметь готовый план, чтобы энергию, полученную в результате положительного опыта обмена историями, можно было немедленно направить в действие.

Усмирить слухи

Слухи постоянно курсируют по любой организации. «Слышали новость?» – менеджерам трудно справиться с этой песней. Если отрицать слух, люди еще сильнее поверят в него. Спрашивать, откуда он взялся, – значит способствовать его распространению. Если игнорировать, то он может выйти из-под контроля. Слухи, касающиеся будущего организации – покупки, реорганизации, кадровых перестановок, – могут ужасно отвлекать сотрудников от работы. Что вы, как руководитель, можете с этим сделать? Один из способов укротить энергию слухов – рассеять их с помощью истории, которая убедит слушателей, что слух ложный или не имеет под собой оснований.

Такая история подчеркивает несоответствие слухов реальности. Можно с помощью мягкой сатиры посмеяться над слухом, автором слуха или даже самим собой, чтобы ослабить его силу. Например, если вы столкнулись с ложным слухом о «неминуемой реорганизации всей компании», то можете пошутить, что администрации сначала нужно разобраться с проблемой, как рассадить членов исполнительного комитета на собрании. Однако имейте в виду, что юмор может привести к обратному эффекту. Злое подшучивание может вызвать заслуженный ответный удар.

Хитрость заключается в том, чтобы плыть по течению, а не против, широкой подземной реки неформальных коммуникаций, существующих в любой организации. Конечно, нельзя высмеивать слух, если он правдив или хотя бы имеет под собой основания. В этом случае вам остается только признать его реальность, объективно оценить и двигаться дальше.

Поделиться знаниями

Значительная часть интеллектуального капитала организации нигде не записана, но находится у людей в головах. Передача ноу-хау в организации и за ее пределы обычно происходит неформально, через истории.

Повествование на тему обмена знаниями необычно в том смысле, что не имеет героя или даже сюжета. Оно посвящено проблемам и тому, как и почему они решаются – или даже чаще не решаются. Они включают описание проблемы, условия и решение. Поскольку в них подчеркивается проблема – например, трудности, с которыми сталкиваются работники при освоении новой системы, – обычно они имеют негативный тон. И поскольку в них подробно обсуждается, почему помогло конкретное решение, они не представляют интереса за пределами небольшой группы людей. В них нет совершенно ничего развлекательного, в них отсутствует большинство элементов обычной истории, но тем не менее они скромно трудятся на благо организаций.

Однако эти истории имеют свои сложности. В корпоративных условиях истории о проблемах не рассказываются и не воспринимаются гладко не только потому, что люди боятся последствий признания своих ошибок, но и потому, что, ослепленные успехом, часто забывают, чему научились в процессе. Поэтому историю, в которой люди делятся знаниями, нельзя убедить рассказать, можно только вытащить ее. То есть может понадобиться обсудить успехи, чтобы убедить людей рассказать, что пошло не так и как это можно исправить.

Вести в будущее

Важной частью работы лидера является подготовка других к тому, что ждет их впереди, будь то конкретные факты реального сценария или более общее видение. История может помочь перенести слушателей из ситуации, в которой они находятся сейчас, туда, где им нужно быть, сделав так, чтобы образ будущего казался им комфортным. Проблема, конечно, заключается в том, чтобы создать правдоподобное повествование о будущем, когда оно неизвестно.

Чтобы подобные истории выполняли свою задачу, они должны будить воображение слушателей относительно будущего, но не содержать конкретных подробностей, которые могут оказаться неточными. Слушатели должны иметь возможность повторно формировать историю у себя в голове по мере того, как будущее разворачивается перед ними со всеми неожиданными поворотами. И, конечно, история должна изображать будущее позитивным: людям легче справиться с неопределенностью, связанной с изменениями, если им показывают, к чему стремиться, а не чего избегать.

Обратите внимание, что выразительный рассказ о будущем требует отличных вербальных навыков, которыми обладают не все лидеры. В качестве альтернативы можно использовать историю-трамплин, описанную выше. Если аудитория услышит об изменениях, с которыми уже где-то справились, слушателям будет легче представить себе, что их ждет в будущем.

По возвращении из Джонсборо я изучил принципы традиционного сторителлинга. Более 2000 лет назад Аристотель в своем труде под названием «Поэтика» сказал, что у истории должно быть начало, середина и конец. В них должны быть сложные персонажи и сюжет, включающий в себя превратности судьбы и полученный урок. Более того, рассказчик должен быть настолько увлечен своей историей – визуализировать действие, испытывать те же чувства, что и персонажи, – чтобы слушатели погрузились в мир, где разворачивается история. Формула Аристотеля доказала свою эффективность за прошедшие века и применялась везде, начиная с «Тысячи и одной ночи» и «Декамерона» и заканчивая «Приключениями Тома Сойера» и голливудскими сценариями.

Несмотря на силу традиционной истории, я знал, что она вряд ли зажжет искру действия в организации. Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что собственные мысли заслонили от меня одну важную вещь. Считать, что этой прекрасной традиции не место в мире современного бизнеса, где все страдают нехваткой времени, было так же ошибочно, как и думать, что все истории должны быть полны подробностей и ярких деталей.

Позже я понял, что хорошо рассказанная история уместна в современной организации. Впереди меня ждали сюрпризы, связанные с использованием сторителлинга в компаниях.

Истории успеха и неудач

В декабре 2000 года я ушел из Всемирного банка и начал консультировать компании по вопросам управления знаниями, а значит, и по использованию организационных историй. В рамках этой работы однажды я оказался в Лондоне с Дейвом Сноуденом, директором Института управления знаниями IBM, где давал мастер-класс по сторителлингу аудитории, состоящей приблизительно из 70 руководителей высшего звена из организаций, относящихся к частному и публичному секторам.

Во время утренних занятий я говорил об опыте работе во Всемирном банке и о том, как важен позитивный настрой, чтобы повествование вроде моего рассказа о Замбии было эффективным. Но после обеда, к моему смятению, мой соведущий начал решительно утверждать противоположное. Опираясь на свой опыт в IBM и других организациях, Дейв считал, что у чисто позитивных историй свои проблемы. Они смахивали на детские рассказы о Дженет и Джоне в Великобритании или Дике и Джейн в США: персонажи в них положительны до тошноты. Самое ужасное, что могут сделать Дженет и Джон, это разлить бутылку воды во дворе. Затем они пойдут и расскажут об этом своей маме и пообещают больше никогда так не делать. Дженет предложит помочь с уборкой, а Джон – с мытьем машины. Эти детские рассказы демонстрируют скорее желаемую, чем действительную картину жизни. В корпоративной среде, говорил Дейв своей аудитории, слушатели отреагируют на подобные оптимистические сказки отрицательными антиисториями о том, что могло произойти на самом деле. Его призыв: берегитесь позитивных историй!

После семинара мы с Дейвом обсудили, почему в его историях больше внимания уделяется негативу, а в моих – позитиву. Он считал, что негативные истории оказывают более сильное влияние, чем позитивные. Я тоже использовал негативные истории, когда мне нужно было обучить людей скучным подробностям какого-либо дела. Дело в том, что люди больше учатся на ошибках, чем на успехе.

В конце концов я понял, что наши точки зрения дополняют друг друга, но наши истории служили разным целям: мои предназначались для мотивации, а Дейва – для обмена знаниями. В его историях, например, описывалось, как и почему команда не смогла добиться своей цели, чтобы помочь другим избежать тех же ошибок. (Чтобы вытянуть из людей подобные истории, Дейву часто приходилось начинать с того, чтобы просить рассказать об успехах, даже если эти рассказы были менее полезны для передачи знаний.) Тогда-то я и начал понимать, что цель истории может определять ее форму.

Конечно, даже оптимистичные истории должны быть настоящими и правдоподобными, поскольку пресыщенная корпоративная публика умеет отличать полуправду. Истории, которые рассказывают с целью вызвать действие, должны выполнять обещания и содержать достаточные доказательства положительного результата. Но истории, предназначенные в основном для передачи знаний, должны быть абсолютно правдивыми. Поскольку их цель – добиться понимания, а не действия, в них подчеркивается опасность невежества; они предназначены не для того, чтобы вдохновлять людей, а для того, чтобы предупредить их, чтобы они были осторожны. Как минималистические истории, которые я рассказывал, чтобы вдохновить на действие, отличались от традиционных развлекательных историй, так и эффективные истории, предназначенные для обмена знаниями, будут иметь скорее негативную, чем позитивную окраску.

Коллективный зевок

Поняв, что разные формы повествования могут служить разным бизнес-целям, я стал искать, как еще менеджеры могут заставить истории работать на себя. Начали появляться новые типы историй, не обязательно соответствующие правилам, выведенным Аристотелем, но тем не менее успешно применявшиеся в ряде организаций. (Описание некоторых из них и цели, в которых их можно использовать, см. во врезке «Каталог сторителлинга».) Я продолжал сталкиваться с неожиданными случаями, связанными с характером сторителлинга в организациях.

Например, кроме негативных, встречаются еще и «скучные» истории. В своей книге Talking about Machines («Разговоры о машинах») Джулиан Орр пересказывает несколько историй, ходивших среди техников по ремонту компании Xerox. В них много подробностей, но они еще меньше похожи на истории, чем мой рассказ о медработнике из Замбии. В большинстве из них представлены решения технических проблем, но отсутствует сюжет и явный персонаж. Их вообще с трудом можно назвать историями, и они не представляют интереса ни для кого кроме узкого круга посвященных в конкретную техническую проблему. Почему они интересны этой ограниченной аудитории? Потому что ими движет подробное объяснение причинно-следственной связи между действием и его последствиями. Например:

У вас есть неисправный копировальный аппарат, выдающий ошибку с кодом E053, который означает проблему в 24-вольтовом блокираторе питания. Но проблему в блокираторе питания можно искать до бесконечности и так и не найти. Если повезет, то аппарат в конце концов выдаст ошибку с кодом F066, указывающим на истинный источник неисправности – закороченный дикоротрон. По-видимому, это происходит из-за изменений, внесенных в схему платы XER, чтобы предотвратить ущерб при коротком замыкании. До изменения в схеме из-за закороченного дикоротрона горела вся плата. Изменение спасло ее, но создало другую проблему. Теперь сообщение об ошибке с кодом E053 не показывает истинный источник неисправности аппарата.

В этой истории, изложенной здесь в немного сокращенном виде, описывается не просто диагноз проблемы, поставленный техником, а объясняются ее причины. Негативно окрашенный рассказ, практически непонятный неспециалисту, информативен и интересен для целевой аудитории.

По мере того как я продолжал исследование, меня особенно заинтересовала тема связи сторителлинга и лидерства. Я уже знал из личного опыта, что истории могут выступать катализатором действий в организации. И я читал в двух влиятельных книгах на тему лидерства – Leading Minds («Ведущие умы») Говарда Гарднера и Leadership Engine («Двигатель лидерства») Ноэля Тичи – как истории могут помочь лидерам рассказать о своем характере последователям, повысить уверенность других в порядочности лидеров и дать представление о том, как они могли бы действовать в конкретной ситуации.

Я также видел, как лидеры используют повествование, чтобы поселить корпоративные ценности и убеждения в сердцах и умах сотрудников. Задумайтесь, к примеру, о попытках компании Tyco восстановить пошатнувшуюся систему ценностей. Компания начала с создания руководства, в котором были изложены новые правила в таких областях, как сексуальное домогательство, конфликты интересов и мошенничество. Но Эрик Пиллмор, старший вице-президент по корпоративным отношениям, быстро понял, что в текущем виде брошюра будет просто пылиться у людей на полках. Поэтому он выбросил ее и начал сначала, пытаясь оживить принципы с помощью повествования. Приведенная ниже история вошла в пересмотренное руководство в качестве врезки в разделе о сексуальном домогательстве и других формах запугивания на рабочем месте:

Вся команда шутила на тему, что Том – гей. Том никогда не жаловался и вроде бы не обращал внимания, но, когда Марка назначили работать вместе с Томом, шутки обратились на Марка. Когда шутки обрушились на Марка, он попросил руководителя изменить назначение. Руководитель выполнил просьбу Марка.

В руководстве четко изложена политика компании в отношении преследования, однако этот простой рассказ показывает, как она действует в жизни, и заставляет задуматься о сложных вопросах и обсудить их. Политику компании иллюстрируют десятки аналогичных историй.

Заманчивое, но туманное будущее

Хотя истории такого типа способствовали выполнению целей лидеров относительно предсказуемым образом, другие, попадавшиеся мне, были более причудливыми, особенно те, что использовались для рассказов о своем видении будущего. Ноэль Тичи пишет в Leadership Engine о важности подготовки организации к переменам. Он отмечает, что «лучший способ помочь людям отправиться в незнакомые земли – это сделать эти земли знакомыми и желанными, отправив их туда сначала в воображении». «Ага!» – подумал я. Вот где будет полезен сторителлинг, который является, пожалуй, самым эффективным путем к воображению.

Но, по мере того как я искал примеры подобных историй, я обнаруживал, что большинство из наиболее успешных были на удивление схематичными и не содержали подробностей воображаемого будущего. Вспомните речь Уинстона Черчилля «Мы будем сражаться на пляжах» и Мартина Лютера Кинга – младшего «У меня есть мечта». Ни в той, ни в другой будущее не описывалось настолько подробно, чтобы стать в мыслях слушателей «знакомыми землями».

Со временем и частично в процессе работы по планированию корпоративного сценария я понял почему. Конкретные прогнозы о будущем, скорее всего, окажутся неверными, потому что почти неизбежно отличаются от того, что в конце концов происходит, и лидеры, обещающие что-то конкретное, рискуют утратить доверие. Следовательно, история, предназначенная для того, чтобы подготовить людей к переменам, должна вызывать общее представление о будущем и задавать направление движения, но без лишних подробностей. Подумайте о корпоративном будущем, о котором говорил Джек Уэлч: «General Electric будет занимать или первое, или второе место в отрасли, или мы уйдем из этого сектора». Это ясное, но общее описание будущего, к которому Уэлч хотел привести компанию. Как и в моей истории о Замбии, хотя и по другим причинам, в этом заявлении не содержалось слишком много информации.

Мне также встречались истории, использовавшиеся в довольно необычных ситуациях, когда требовались скорее ответные, чем упреждающие меры. Эти истории нейтрализовывали негативные, циркулировавшие, как вирус, по организации и угрожавшие поразить всю ее. Дейв Сноуден из IBM первым указал мне на то, как можно использовать истории подобным образом. Он выдвинул гипотезу, что позитивную историю можно приложить к негативной, чтобы уничтожить ее, как антитела нейтрализуют антиген.

Например, на заводе IBM по производству ноутбуков в Великобритании среди рабочих циркулировали истории о менеджерах предприятия, которых обвиняли в том, что они «не занимаются настоящей работой», «им слишком много платят» и «они понятия не имеют, каково работать на конвейере». К ним добавили еще одну: однажды новый директор завода надел белый халат и без всяких объявлений сел за конвейер по производству ноутбуков ThinkPad. Он попросил рабочих конвейера помочь ему. В процессе кто-то спросил: «Почему вы зарабатываете настолько больше меня?» Он ответил просто: «Если ты напортачишь, ты потеряешь свою работу. Если я напортачу, 3000 человек потеряют работу».

Хотя это и не история в традиционном смысле, слова менеджера – и его действия – послужили основой для истории, которая начала циркулировать в противовес истории о ленивых менеджерах, которым слишком много платят. Вероятно, рабочие говорили что-то вроде: «Черт возьми, вы бы видели, как он ковырялся с этими платами. Да он никогда в жизни не будет работать на конвейере. Но знаете, насчет зарплаты он прав». В течение нескольких дней атмосфера на предприятии улучшилась.

* * *

Многие типы повествования, которые можно было бы использовать в организациях в различных целях, еще предстоит разработать. Несколько типов историй, которые я назвал здесь, являются лишь началом, но я надеюсь, что они вдохновят лидеров задуматься о многообразных способах применения сторителлинга. Конечно, способность рассказать подходящую историю в подходящий момент становится важным качеством лидера, которое может помочь менеджерам справиться с проблемами неспокойного мира в двадцать первом веке и добиться результатов.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2004 года.

Как продать блестящую идею

Кимберли Элсбах

Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Очень часто предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?

Оказывается, проблема заключается и в качествах продавца, и в свойствах самой идеи. Человек, которому продают идею, оценивает и творческие способности ее автора, и само предложение. И вывод о способностях автора придумать жизнеспособную идею может быстро и навсегда затмить восприятие ценности самой идеи. Мы все хотим думать, что люди оценивают нас и наши достоинства тщательно и объективно. Но на самом деле они спешат отнести нас к одной из категорий, то есть пользуются стереотипами. Поэтому первое, что нужно понять, готовясь произнести продающую речь, – вас собираются поместить в одну из ячеек. Причем быстро. Исследование показывает, что люди могут классифицировать других менее чем за 150 миллисекунд. В течение 30 минут они сделают долгосрочные выводы о вашем характере.

К таким выводам я пришла в результате длительного исследования кино- и телеиндустрии США, оцениваемой в $50 млрд. Если говорить более конкретно, я работала с 50 руководителями голливудских студий, которые оценивают продающие речи сценаристов. В течение шести лет я наблюдала десятки получасовых встреч, во время которых сценаристы впервые встречались со своими потенциальными клиентами. Беседуя с «продавцами» и «клиентами» и наблюдая за ними, я смогла увидеть, как быстро происходит оценка творческого потенциала во взаимодействии, где ставки так высоки. (Сделки, заключаемые в результате успешной рекламы сценария, часто выливаются в многомиллионные проекты, которые можно сравнить по масштабу с разработкой новых моделей автомобилей крупнейшими автопроизводителями из Детройта и кампаниями наиболее успешных нью-йоркских рекламных агентств.) Чтобы понять, применимы ли мои наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, я посещала разнообразные питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку творческих, важных идей прежде незнакомых им людей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что я наблюдала в киноиндустрии.

Идея вкратце

Придумывать творческие идеи легко; трудно продавать их незнакомым людям. Предприниматели, руководители отделов продаж и менеджеры по маркетингу стараются изо всех сил продемонстрировать, как практичны и прибыльны их новые бизнес-планы или творческие концепции, но получают отказ от лиц, принимающих решение на корпоративном уровне, не понявших реальной ценности идей. Почему так происходит?

Изучив руководителей голливудских студий, оценивающих презентации сценариев, автор говорит, что получатель презентации, «клиент», обычно оценивает и творческие способности «продавца» и само предложение. Вывод о способностях автора сценария выдавать жизнеспособные идеи может быстро и навсегда затмить чувства клиента по отношению к ценности идеи. Чтобы понять, применимы ли эти наблюдения к бизнесу за пределами Голливуда, автор посещала питч-сессии, посвященные дизайну продуктов, маркетингу и венчурному капиталу, и проводила интервью с руководителями высшего звена, ответственными за оценку новых идей. И в этих условиях результаты были аналогичны тем, что она наблюдала в Голливуде.

Клиенты подсознательно делят успешных продавцов на шоураннеров (ловких и профессиональных), творцов (эксцентричных и неотесанных) и новичков (неопытных и наивных). Исследование также показывает, что клиенты реагируют положительно, если думают, что участвуют в развитии идеи. Как говорит оскароносный писатель, режиссер и продюсер Оливер Стоун, сценаристы, продающие идею, должны «сделать шаг назад и спроецировать то, что ему нужно, на вашу идею, чтобы она стала целостной».

Чтобы успешно продавать идеи, изобразите себя одним из трех типов творческих личностей и вовлеките своих клиентов в творческий процесс. Дав клиентам возможность блеснуть, вы зарекомендуете себя человеком, с которым приятно сотрудничать.

У людей, слушающих питчи, нет формальных, контролируемых или объективных единиц измерения такого расплывчатого качества, как творчество. Клиенты, даже самые опытные, применяют ряд субъективных и часто неточных критериев на самом начальном этапе встречи, и тогда же задается ее тон. Если клиент различает тонкий намек, указывающий на то, что это не творчество, предложению конец. Но это еще не все. Я обнаружила, что клиенты обычно реагируют положительно, если им дают почувствовать, что они участвуют в развитии идеи. Продавцов, которым удается так сделать, клиенты обычно делят на три категории. Я называю их шоураннер[5], творец и новичок. Шоураннеры производят впечатление профессионалов, сочетающих в себе творческое вдохновение с ноу-хау кинопроизводства. Творцы кажутся эксцентричными и неотесанными и предпочитают мир творческих идей повседневной реальности. Новички обычно бывают – или ведут себя, как если бы были – молодыми, неопытными и наивными. Чтобы вовлечь аудиторию в творческий процесс, шоураннеры специально занижают свое положение относительно слушателей, творческие личности меняются местами со слушателями, а новички эксплуатируют неравенство положения. Если вы продаете идею, то из вышесказанного можете сделать следующие выводы: убедительно изображая один из трех типов и позволив клиенту считать себя участником творческого процесса, вы можете повысить свои шансы продать идею.

Мое исследование также содержит подсказку для тех, кто покупает идеи: остерегайтесь полагаться на стереотипы. Вас легко могут ввести в заблуждение продавцы, неспособные запустить проекты в работу, и так же легко пропустить творческих людей, которые могут осуществить свои идеи. Поэтому важно, чтобы клиент протестировал каждого продавца, к этому вопросу мы еще вернемся на следующих страницах.

Распределяющая шляпа

В конце 1970-х годов психологи Нэнси Кэнтор и Уолтер Мишел, в то время работавшие в Стэнфордском университете, продемонстрировали, что мы все пользуемся набором стереотипов, которые они назвали «прототипами личности», чтобы классифицировать незнакомых людей в первые моменты взаимодействия. Многие считают подобное мгновенное деление на типы несправедливым, однако сопоставление с образцом является такой неотъемлемой частью человеческой психологии, что ему можно противостоять только с помощью сознательной дисциплины.

Исследователь творчества из Йельского университета Роберт Стернберг утверждает, что сопоставление с образцом, которым мы пользуемся для оценки оригинальности у других, является результатом безотчетного убеждения, что творческие люди обладают определенными качествами, например необычностью, а также интуицией, чувствительностью, нарциссизмом, страстью и, пожалуй, молодостью. Эти стереотипы развиваются в нас с помощью прямого и косвенного опыта общения с людьми, которые считаются творческими, от личного общения с 15-летним гитаристом, живущим по соседству, до историй о Пабло Пикассо.

Когда незнакомый человек продает нам свою идею, мы ищем визуальные и вербальные соответствия нашим безотчетным моделям, запоминая только те характеристики, которые относят человека к тому или иному типу. Мы подсознательно присуждаем очки людям, которых можем легко классифицировать как имеющих творческие черты, и вычитаем у тех, кого сложно оценить или кто соответствует отрицательным стереотипам.

В занятом мире бизнеса, где руководителям приходится оценивать десятки идей в неделю или даже в день, они редко готовы прилагать дополнительные усилия, чтобы более объективно оценить идею. Как Распределяющая шляпа из «Гарри Поттера», они классифицируют продавцов в течение нескольких секунд. Они пользуются отрицательными стереотипами, чтобы быстро отбросить негодные идеи. Все, что вам нужно делать, это соответствовать одному из четырех распространенных отрицательных стереотипов, и питч-сессию можно считать оконченной еще до начала. (Подробнее об этих стереотипах см. во врезке «Как убить собственную продающую речь».) В действительности, многие подобные сессии, строго говоря, являются игрой на выбывание; по моему опыту, всего 1 % идей проходит первоначальный отбор.

К сожалению для продавцов идей, быть исключенным из-за стереотипа легко, потому что отрицательные впечатления обычно бывают более яркими и запоминающимися, чем положительные. Чтобы не выбыть в первом раунде, успешные продавцы – всего 25 % из тех, кого я наблюдала, – поворачивают ситуацию в свою пользу, привлекая клиентов к творческому процессу. Эти люди излучают страстное увлечение своими идеями и находят способы дать блеснуть клиентам. Таким образом они вынуждают клиентов воспринимать их как людей, с которыми приятно сотрудничать. Оскароносный писатель, режиссер и продюсер Оливер Стоун рассказывал мне, что приглашение к совместной работе над идеей является «соблазнением». Он советует сценаристам, продающим идею продюсерам «сделать шаг назад и спроецировать то, что ему нужно, на вашу идею, чтобы она стала целостной». Как мы увидим, у трех типов успешных продавцов имеются собственные способы добиться этого.

Как убить собственную продающую речь

Еще до того, как вы выйдете на сцену, чтобы произнести продающую речь, и клиент отнесет вас к одному из типов, вам следует постараться не совпасть с одним из четырех негативных стереотипов, которые гарантированно убьют вашу презентацию. Будьте осторожны, потому что отрицательные сигналы имеют больше веса, чем положительные.

Простофиля скорее избавляется от идеи, чем защищает ее. («Я могу сделать его красным или, если вам не нравится, синим».) Один венчурный капиталист, с которым я разговаривала, рассказал о предпринимателе, искавшем финансирование для стартапа в области компьютерных сетей. Когда венчурный капиталист выразил беспокойство по поводу одного из аспектов устройства, предприниматель предложил просто убрать его из системы, в результате чего инвесторы решили, что автору безразлична собственная идея.

Робот представляет предложение слишком шаблонно, как будто он заучил инструкцию. Я была свидетельницей того, как предприниматель отвечал на вопросы потенциального инвестора об экспертизе заготовленными ответами из собственной презентации в PowerPoint.

Продавец подержанных автомобилей – надоедливый, любящий спорить персонаж, каких часто нанимают в консалтинговые компании и корпоративные отделы продаж. Вице-президент по маркетингу одной компании рассказала мне историю высокомерного консультанта, делавшего предложение ее организации. Предложение было слегка непонятным, и она попросила консультанта немного пересмотреть его. Вместо того чтобы сотрудничать с ней, он начал спорить. Он пытался снова и снова продать тот же пакет, каждый раз доказывая, что его предложение приведет к самой поразительной прибыли в истории компании. В конце концов она настолько устала от его напористости и неумения вежливо слушать обратную связь, что сказала ему, что дальнейшие предложения ей неинтересны.

Попрошайка излишне требователен; все, что ему нужно, – это работа. Я вспоминаю консультанта-фрилансера, разработавшего курс для руководителей о том, как работать с независимыми сценаристами. Он обивал пороги кинокомпаний, стучался в каждую открытую дверь, произнося одну и ту же продающую речь. Как только он чувствовал, что ему отказывают, он начинал умолять клиента, говоря, что ему очень нужно заполнить места на семинаре.

Шоураннер

В корпоративном мире, как и в Голливуде, шоураннеры сочетают в себе творческое мышление и увлеченность с качеством, которое Роберт Стернберг и Тодд Любарт, авторы книги Defying the Crowd: Cultivating Creativity in a Culture of Conformity («Бросить вызов толпе. Как развивать творчество в культуре конформизма»), называют «практическим интеллектом» – пониманием того, какие идеи, вероятно, пригодятся в бизнесе. Шоураннеры обычно представляют свою идею обаятельно и остроумно, но также демонстрируют достаточное знание ноу-хау, чтобы убедить клиентов, что идею можно развивать в соответствии с принятыми в индустрии методами и ограничениями ресурсов. Им могут принадлежать не самые блестящие идеи, однако они относятся к редким людям, большинство концепций которых полностью реализуется в организациях.

В качестве примера шоураннера можно привести легендарного изобретателя кухонных приспособлений Рона Попейла. Красавчик с безупречной прической, Попейл представляет собой сочетание мастера дизайна и артиста. В статье в журнале New Yorker, посвященной феноменально успешному продукту компании Ronco под названием Show-time Rotisserie & BBQ, Малкольм Гладуэлл описал, как Попейл сочетает артистические навыки – он с энтузиазмом демонстрирует продукт как инновацию, которая «изменит вашу жизнь», – с деловой хваткой. Для телевизионных съемок Попейл обязательно жарит цыплят до великолепной золотисто-коричневой корочки, которая отлично смотрится на экране. И он разработал гриль со антибликовой стеклянной крышкой, чтобы готовящийся дома, крутящийся на вертеле и сочащийся жиром цыпленок выглядел точно таким, как по телевизору.

Первый голливудский автор, продававший свой сценарий, которого я увидела, был шоураннером. В ту же минуту, что он вошел в комнату, он заработал очки у руководителя студии как творческая личность, отчасти благодаря новым отглаженным джинсам, модной черной водолазке и симпатичной спортивной куртке. В чистых волосах, спускающихся на плечи, не было ни намека на седину. Он пришел, чтобы предложить идею еженедельного телесериала, основанного на легенде о Робин Гуде. Его опыт продажи идей был очевиден; он начал со своего более раннего телесериала, основанного на комиксах. Он отметил, что сериал пользовался успехом и продавал франшизы на выпуск ланч-боксов, игрушек для купания и игровых фигурок.

Шоураннеры создают равноправные условия, вовлекая клиента в своеобразный дуэт знаний. Обычно они начинают с того, что заставляют клиента отреагировать на воспоминание или другой предмет, знакомый шоураннеру. Рассмотрим такой пример:

Продавец: Помните Робин Гуда в исполнении Эррола Флинна?

Клиент: Конечно! Это был один из моих любимых фильмов в детстве.

Продавец: Да, это классика. Потом была версия Костнера.

Клиент: Этот фильм был гораздо мрачнее. Он не увлекал так, как оригинал.

Продавец: Но в нем были отличные спецэффекты.

Клиент: Да, это так.

Продавец: Этот поворот я хочу включить в новый сериал.

Клиент: Спецэффекты?

Продавец: Мы придумали научно-фантастическую версию Робин Гуда. В шайке Робина есть волшебник, который может наколдовать всевозможные страшные и прекрасные заклинания.

Клиент: Мне нравится!

Продавец подготавливает для себя возможность, проводя клиента через ряд общих воспоминаний и мнений. Он вовлекает клиента, прося его вспомнить и прокомментировать известные фильмы. С каждым ответом он чувствует, что интересно клиенту, и использует его знания и интерес, чтобы подвести к основной идее с помощью слова «поворот», присутствующего в словаре как продюсеров, так и сценаристов.

Шоураннеры также демонстрируют способность импровизировать, и это качество позволяет им адаптировать презентацию, если она пошла не так. Вот как развивалось взаимодействие между творческим директором рекламного агентства и потенциальным клиентом, крупным спортивным телеканалом. Как писал в 2001 году в Adweek Мэллор Дилл об удостоенных наград рекламных кампаниях, вице-президенту по маркетингу телеканала понадобилась помощь с новой кампанией для освещения предстоящего сезона игр профессиональных баскетбольных команд, и он пригласил рекламное агентство, чтобы оно сделало предложение. Перед встречей руководство телеканала подчеркнуло, что кампания должна понравиться на местных рынках США и заслужить доверие болельщиков.

Творческий директор и арт-директор агентства предложили цифровым методом вставить в видео игры НБА двух обычных подростков. Сначала клиенту не понравилась идея, и он вслух поинтересовался, не покажутся ли зрителям эти подростки заносчивыми и надменными. Тогда представители агентства экспромтом предложили, чтобы один из подростков читал рэп после того, как Шакил О’Нил забросит мяч, и на ходу сочинили пару строк. Сначала клиент оторопел, а затем рассмеялся. Почувствовав, что его приглашают тоже побыть рэпером, он сочинил несколько собственных строчек. Когда веселье закончилось, представители агентства еще раз предложили идею, но с небольшими изменениями – вставить подростков в видео игр местных команд для местных рынков, – и агентство получило контракт на сотни тысяч долларов.

Настоящие шоураннеры встречаются редко – всего 20 % успешных продавцов, которых мне довелось наблюдать, можно отнести к этой категории. Следовательно, на них высок спрос, что хорошо для продавцов, которые могут продемонстрировать правильное сочетание таланта и опыта.

Творец

Творцы тоже демонстрируют искренний энтузиазм и увлеченность своими идеями, но они не так изысканны и традиционны в манере одеваться и вести себя, часто бывают застенчивы и неловки. Как сказал мне один голливудский продюсер, «чем застенчивее кажется писатель, тем лучше его произведения, потому что он живет в своем внутреннем мире». В отличие от шоураннеров, творцы не знают и не интересуются, как осуществить их идеи. Более того, они изменяют соотношение сил с клиентами, полностью захватив их воображение. Они не вовлекают клиента в дуэт, а пленяют содержанием. Творцы виртуозно владеют так называемыми мысленными экспериментами, приглашая аудиторию в вымышленный мир.

Один молодой сценарист, презентацию которого мне довелось наблюдать, идеально соответствовал типу творца. На нем были черные кожаные брюки и драная футболка, в каждом ухе виднелось по нескольку сережек, а на руке – татуировка. Волосы взъерошены, лицо задумчиво: смесь Ван Гога с Тимом Бёртоном. Его мало интересовали подробности съемок мрачного, полного насилия мультсериала, который он придумал, но он был полностью поглощен разворачивающейся историей. Он начал свою речь так: «Представьте, что происходит, когда пуля разрывается внутри мозга. Представьте себе эту картину в замедленной съемке. Раздается оглушительный взрыв, поднимается красная волна, чувствуется едкий запах пороха. Этой сценой открывается мой научно-фантастический мультфильм». Затем он мастерски погрузил клиентов в волнующий, подробный рассказ о своем фильме. В конце руководители с улыбкой откинулись на спинку и сказали писателю, что хотели бы поработать с его идеей.

В мире бизнеса творцы тоже являются нонконформистами. Возьмем, к примеру, Алана, дизайнера продуктов в крупной компании – производителе фасованных пищевых продуктов. Я наблюдала за Аланом на встрече с руководителями по коммерческому развитию, которых он видел в первый раз. Он пришел, чтобы предложить идею, основанную на том, что дети любят играть с едой. Он предложил сделать сухие завтраки в виде соединяющихся деталей вроде лего, чтобы дети могли строить из них. В лабораторном халате и очках в роговой оправе Алан смахивал на рассеянного профессора. Войдя в переговорную, где собрались руководители его компании в костюмах и галстуках, он попятился, так как, по-видимому, его не интересовали слайды презентации в PowerPoint и выкладки в сфере маркетинга и выручки, сделанные специалистами по коммерческому развитию. Его внешний вид и молчаливость говорили сами за себя. С его типом было невозможно ошибиться.

Когда настала очередь Алана, он, к изумлению собравшихся, вывалил на переговорный стол красного дерева четыре коробки прототипов сухих завтраков. Игнорируя протокол, он начал строить замысловатую крепость, одновременно с жаром говоря о качестве кукурузной муки, благодаря которой постройка не разваливалась. В какой-то момент он предложил руководителям посоревноваться, кто построит самую высокую башню. Руководителям настолько понравилась демонстрация продукта, что они дали зеленый свет проекту Алана.

Хотя творцы, составляющие, по моим наблюдениям, около 40 % успешных продавцов, не так изысканны, как шоураннеры, они являются самым творческим из трех типов. В отличие от шоураннеров и новичков, творцы никого не изображают, они такие и есть. Притвориться творцом очень трудно, потому что они берут именно своей неподдельностью.

Новичок

Новички являются полной противоположностью шоураннеров. Они демонстрируют не опыт, а незнание. Они получают очки за то, что осмеливаются сделать невозможное, и это кажется клиентам чем-то свежим. Необремененные традициями или прошлыми успехами, новички демонстрируют стремление учиться. Они сознательно эксплуатируют неравенство положения между собой и клиентами, напрямую прося о помощи – не в отчаянии, а с уверенностью блестящего фаворита, талантливого ученика, ищущего мудрого совета любимого наставника.

Однажды я наблюдала новичка, молодого, полного энтузиазма сценариста, только что вернувшегося из своей первой поездки в Японию. Он хотел писать для шоу об американском парне (вроде него самого), который отправляется в Японию учиться играть на японских барабанах. С собой на встречу он принес барабаны и палочки. Парень выглядел как персонаж семейной комедии. Заразительно улыбаясь, он признался клиентам, что не собирается предлагать типичное шоу, «в основном потому, что я никогда не участвовал в шоу. Но думаю, моя неопытность – только плюс».

Он продемонстрировал разнообразные приемы игры на барабанах, затем попросил одного из слушателей помочь ему придумать, под каким углом лучше снимать камере – например, поместить ее среди барабанов или сверху, – и спросил, как это будет смотреться на экране. Когда клиент встал на четвереньки, чтобы показать новичку особенно «крутой» угол съемки, презентация превратилась в смесь сотрудничества и обучения. Забыв, что у него назначена встреча за ланчем, клиент потратил следующие полчаса, предлагая, как можно развить историю молодого барабанщика в серию выступлений, в которых необычные ракурсы, освещение и звук помогут отразить эмоции звезды.

Многим предпринимателям роль новичков дается совершенно естественно. Лу и Софи Макдермотт, сестры из Австралии, в конце 90-х запустили линию спортивной одежды Savage Sisters. Бывшие гимнастки были миниатюрными и задорными, они ворвались в мир одежды, не имея формальной подготовки в области моды или финансов. Они рассчитывали в основном на свой энтузиазм, оптимизм и искренний интерес к тонкостям розничной торговли, чтобы закрепиться в высококонкурентной сфере подростковой моды. Во время шопинга в местных магазинах сестры Макдермотт изучали мерчандайзинг и выкладку продуктов и задавали вопросы владельцам магазинов о том, как они начинали, – это можно увидеть в коротком документальном фильме Cutting Their Own Cloth («Они начали шить одежду»). Сестры Макдермотт воспользовались собственной неопытностью, чтобы научиться всему, чему могли. Они просили владельца провести их по магазину и задавали ему десятки вопросов: «Почему вы закупаете эту линию, а не другую? Почему вы повесили это платье сюда, а не туда? Что пользуется самым большим спросом?» Сестры были не надоедливыми, а очаровательными, дружелюбными и веселыми, и польщенные владельцы магазинов с удовольствием делились знаниями. Завязав отношения с каким-нибудь магазином, сестры предлагали принести образцы одежды на пробу. В конце концов, Макдермотт смогли использовать все, чему научились, и начали выпускать собственную линию одежды. Пригласив владельцев магазинов себе в учителя, сестры смогли создать сеть экспертов-наставников, которые хотели, чтобы новички добились успеха. Так новички, составляющие около 40 % успешных продавцов, добиваются своих целей главным образом за счет личностных качеств.

У кого из трех типов больше всего шансов на успех? Клиенты стремятся сотрудничать в основном с шоураннерами, хотя творцы и новички могут одержать победу с помощью шарма. Однако, с точки зрения клиентов, шоураннеры являются и наиболее опасными из всех продавцов, потому что могут ослепить своим блеском.

Клиенты, берегитесь

Когда руководители спрашивают меня, что я узнала о творчестве в Голливуде, одним из первых мне задают вопрос: «Почему на телевидении так много плохих передач?» Услышав истории, которые я рассказала здесь, они получали ответ: руководители голливудских студий часто обращают внимание на положительные стереотипы, особенно шоураннеров, а не на качество идей. Люди, мастерски научившиеся изображать творческий потенциал, но в действительности не имеющие его, попадают в организации и становятся известными благодаря своему социальному влиянию и умению производить впечатление, в ущерб клиентам.

Настоящее творчество не так легко классифицировать. Исследователи, например Стернберг и Любарт, обнаружили, что безотчетные теории, относящиеся к характеристикам творческих личностей, ошибочны. Кроме того, в ходе исследований были выявлены многочисленные личностные качества, которые облегчают творческое поведение на практике. Например, когнитивная гибкость, склонность к разнообразию и ориентированность на решение проблем являются признаками творчества; неправда, что творческие личности не могут быть приземленными.

Те, кто покупает идеи, должны осознавать, что, слишком полагаясь на стереотипы, они могут пропустить творческих людей, идеи которых бесценны. В интервью с руководителями студий и агентами я слышала множество историй о людях с репутацией отличных продавцов идей, у которых были проблемы с написанием пригодных сценариев. То же самое случается и в бизнесе. В качестве хорошо известного примера можно привести историю, произошедшую в 1985 году, когда компания Coca-Cola объявила, что собирается менять формулу своего фирменного напитка. Опираясь на рекламируемые идеи из маркетинговых исследований, в которых на многочисленных фокус-группах испытывали более сладкую, пепсиподобную «новую кока-колу», высшее руководство компании решило, что новая формула может эффективно конкурировать с Pepsi. Идея, конечно же, оказалась маркетинговой катастрофой. При последующем обсуждении этого случая и того, как важно полагаться на людей, являющихся не только хорошими продавцами идей, но и экспертами отрасли, Роберто Гойзуэта, в то время генеральный директор Coca-Cola, выступая перед группой студентов MBA, сказал, что нет ничего опаснее хорошего продавца идей без настоящего таланта.

Если клиент чувствует, что его захватывает положительный стереотип, важно проверить продавца идеи. К счастью, оценить различные творческие типы не сложно. Например, встречаясь с шоураннером, клиент может проверить его опыт и расспросить о предыдущих работах, как сделал бы опытный сотрудник отдела кадров во время собеседования, и спросить, как бы он отреагировал на различные изменения в его идее. В случае творцов и новичков лучший способ проверить их способности – это попросить предоставить законченный продукт. В Голливуде умные руководители студий просят у творцов и новичков законченные сценарии, прежде чем взять их на работу. Представители этих двух типов могут не знать подробностей затрат или съемок, но прототип истории позволит клиенту оценить качество и обеспечит основу для дальнейшей дискуссии. И, наконец, важно заручиться помощью других людей для проверки продавцов идей. Помощник или двое могут помочь клиенту взвесить все за и против автора и его идеи и защититься от поспешных выводов.

* * *

Генеральный директор одной дизайнерской фирмы из Северной Калифорнии не ограничивается очевидными признаками творческого типа при приеме на работу нового дизайнера. Она спрашивает не только об успешных проектах, но и о неудачных и о том, чему дизайнер научился на своих неудачах. Таким образом она выясняет, способен ли потенциальный сотрудник делать выводы и проявлять гибкость в непредсказуемых рабочих условиях. Она также спрашивает кандидатов, что они коллекционируют и читают, а также что их вдохновляет. Подобные сведения говорят ей о творческих наклонностях и стиле мышления. Если кандидат прошел первоначальные тесты, генеральный директор просит его поработать с остальными сотрудниками над вымышленным дизайн-проектом. Разнообразные инструменты тестирования дают ей хорошее представление о способности кандидата сочетать творчество и организационные навыки и помогают понять, насколько хорошо он впишется в группу.

Конечно, человек, продающий идею, может спросить: «Как мне произвести хорошее впечатление, если я не соответствую ни одному из трех творческих стереотипов?» Если у вас уже есть репутация выполнения творческих обещаний, то вам не нужно изображать шоураннера, творца или новичка – резюме, полное успешных работ, является лучшей визитной карточкой. Но если на репутацию рассчитывать не приходится, вам следует как минимум попытаться соответствовать типу, который кажется вам наиболее подходящим, и то только для того, чтобы начать карьеру. Кроме того, может возникнуть вопрос: «Что, если я не хочу, чтобы клиент участвовал в развитии моей идеи?» Этот аспект продающей речи настолько важен, что его нужно сделать приоритетным: найдите в своем предложении часть, которой вы готовы пожертвовать, и предложите клиенту высказать свои соображения. Как показывают мои наблюдения, клиента нужно привлечь к развитию идеи как можно быстрее. Как только он почувствует себя участником творческого сотрудничества, шансы на отказ уменьшатся.

В конце концов, продающая речь всегда будет несовершенным процессом представления творческих идей. Но, помня об опасности стереотипов и ценности сотрудничества, и продавцы, и клиенты смогут понять разницу между пустой рекламой и хитом.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2003 года.

Пять посылов, которыми должны управлять лидеры

Джон Хэмм

Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Быть лидером, на любом уровне, конечно, нелегко, но нечеткие, расплывчатые, изменчивые заявления делают работу многих руководителей высшего звена излишне сложной. Лидеры часто активно продвигают десятки шаблонных заявлений вроде «Давайте в этом квартале сосредоточимся на основных приоритетах», «Клиенты – это самое главное» или «В этом месяце нам нужно бросить все силы на инжиниринг». Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Очень часто они считают, что все понимают такие общие термины, как ви`дение, лояльность, ответственность, отношения с клиентами, командная работа, внимание, приоритет, культура, бережливость, принятие решений, результаты и так далее, так же, как они.

Даже руководители высшего звена вежливо кивают в знак согласия, когда генеральный директор пользуется этими терминами, но могут испытывать замешательство и спрашивать себя, правильно ли они поняли услышанное. Вместо того чтобы попросить разъяснений – в результате чего, они боятся, будут выглядеть глупо, – они передают туманный приказ своим войскам, которые по-своему интерпретируют, что имел в виду начальник. В отсутствие ясных коммуникаций, удовлетворяющих желание знать, о чем в действительности думает начальник, люди начинают придумывать разнообразные мотивы. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Теряется ценное время, множатся слухи, талантливые сотрудники отвлекаются от главного, крупные проекты терпят неудачи.

С другой стороны, подумайте о том, как работает высоконадежная команда, например бригада скорой помощи или оперативная группа. Каждый член точно понимает значение всех слов. Хирурги и медсестры говорят на одном и том же медицинском языке. Оперативная группа точно знает, каким оружием пользоваться и когда, как и при каких условиях применять его. В этих профессиях совершенно нет места неточным коммуникациям. Если члены этих команд не будут четко говорить друг с другом, будут умирать люди. В корпорациях люди не умирают, но без четких определений и указаний сверху они будут работать неэффективно и стремиться к противоположным целям.

Последние пять лет я работал с сотнями гендиректоров в качестве коуча по вопросам лидерства, члена совета директоров, инвестора венчурного капитала и консультанта в области стратегии. Я и сам занимал должность президента и генерального директора (мою компанию Whistle Communications в 1999 году купила IBM). Численность персонала компаний, с чьими гендиректорами я работал, – как правило, это технологические фирмы – колеблется от 100 до нескольких тысяч человек. Наблюдая за гендиректорами, я пришел к выводу, что настоящая задача лидера – вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Я считаю, что эффективные коммуникации являются самым важным инструментом управления, с помощью которого возможно выполнить эту задачу. Когда лидеры не спеша объясняют, что имеют в виду, и явно (давая четкие определения своего видения, намерений и указаний), и косвенно (через поведение), они влияют на расплывчатые, но сильные понятия, которые в противном случае сотрудникам пришлось бы домысливать. Проясняя нечеткие термины, командуя и управляя корпоративным словарем, лидеры эффективно направляют энергию сотрудников на задачи, стоящие перед организацией.

Идея вкратце

Если хотите узнать, почему так много организаций погружается в хаос, слушайте, что говорят их лидеры. Снова и снова они произносят грандиозные, однако расплывчатые фразы о том, куда, на их взгляд, движется компания. Они считают, что все понимают такие общие термины, как «видение», «ответственность» и «результаты», так же, как они. Это ведет к неосмотрительному поведению и несогласованным действиям, которые могут дорого обойтись компании. Эффективные коммуникации являются для лидера самым важным инструментом, с помощью которого возможно выполнить основную задачу лидера: вдохновлять организацию брать на себя ответственность за создание лучшего будущего. Наибольшим влиянием на организацию обладают пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы, тайм-менеджмент и корпоративная культура. Если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Например, генеральный директор одной компании всегда говорит на тему иерархии восхитительно кратко и по делу. Когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, то сказал сотрудникам: «Я меняю структуру ресурсов, чтобы мы могли выполнять свои задачи более эффективно». Объявив новую организационную схему, он сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях». Наиболее эффективные лидеры спрашивают себя: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить?» Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей и возможностей компании.

Исследуя данную тему, я выяснил, что многие лидеры не тратят времени на то, чтобы дать конкретное определение общим терминам или клише, которые употребляют.

Идея на практике

Чтобы вдохновить персонал на подвиги, Хэмм рекомендует обеспечить предельно ясные коммуникации на следующие пять тем.

Организационная иерархия

При реорганизации компании необходимо быстро сформулировать изменения как способ оптимизации ресурсов, а не увольнения или обесценивания сотрудников.

Пример: Генеральному директору небольшой компании – разработчика программного обеспечения нужно было перераспределить внутренние ресурсы, когда конкурент начал добиваться преимущества. Генеральный созвал общее собрание и объяснил: «Мы ведем войну за долю рынка. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Он показал новую организационную структуру и попросил после обеда приступить к новым обязанностям.

Финансовые результаты

Обсуждайте неудовлетворительные результаты не как доказательство наказуемого провала, а как полезную для здоровья организации диагностику и источник знаний, позволяющий постоянно совершенствоваться.

Пример: Когда технологическая компания не выполнила квартальный план, CEO задал своей команде серьезные вопросы о причинах, а не стал никого обвинять. Члены команды не волновались, на кого обрушится главный удар, смогли найти корни проблем и способы предотвратить их в дальнейшем. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли.

Ваша работа

Дайте понять своим сотрудникам, что ваша работа заключается не в том, чтобы дать ответы на все вопросы, а предложить им высказать свои идеи.

Пример: Когда генеральный директор одной компании встретился с лидерами отделов, чтобы обсудить неудачную попытку увеличить долю рынка, он выслушал их точки зрения, задал вопросы и подверг сомнению их позиции, вместо того чтобы выдвигать собственную теорию. Затем он назначил рабочую группу для решения проблемы. Команда разработала несколько планов по выходу из ситуации, самый убедительный из которых был осуществлен. В результате в течение следующих трех кварталов была достигнута желаемая доля рынка.

Тайм-менеджмент

Говорите людям о том, что важно пользоваться временем стратегически, а не пытаться сделать больше и быстрее. Спрашивайте, на чем лучше сосредоточить энергию команды. Поняв, что у вас есть выбор, как использовать ограниченное время, можно освободить необходимые ресурсы и сосредоточиться на наиболее важных целях.

Корпоративная культура

Создавайте здоровую культуру, провозглашая правильные цели и определяя критерии успеха.

Пример: Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. Он помещает показатели – объем продаж, затраты, выручку – на табло, чтобы все их видели. И он дает четкое определение успеха, например «Коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %». Крупные цели вроде «$20 млн к третьему кварталу» разбиты на стратегические части и тоже отмечены на табло.

Они боятся показаться высокомерными, слишком подробно объясняя свою позицию или ситуацию. Лидеры считают, что точное значение их слов очевидно, и удивляются, узнав, что подчиненные не только не поняли их, но мечтают получить четкие определения, чтобы не пытаться угадать, что имел в виду начальник.

Если мы соглашаемся, что основная задача лидера заключается в том, чтобы вдохновлять и поддерживать в организации коллективную ответственность за создание лучшего будущего, то каковы основные составляющие эффективности? В каких инструментах нуждаются лидеры для осуществления своей миссии? Какими психологическими моделями они должны обладать? Мне нравится сравнивать хороших лидеров с опытными машинистами поездов. Поезд контролируется с помощью ряда переключателей и рычагов. Когда машинист дергает за один рычаг, поезд едет вперед, когда тянет за другой – он останавливается и так далее. Когда действия организации хорошо согласованы, все рычаги управления двигаются легко и четко. Все механизмы работают плавно, и машинист, пассажиры и поезд движутся как единое целое.

По моему опыту, «поезд» контролируют пять тем: организационная структура и иерархия, финансовые результаты, восприятие лидером его работы и корпоративная культура.

Посылы, связанные с этими темами, приобретают необычайное влияние в компаниях. Когда лидеры считают само собой разумеющимся, что все сотрудники разделяют их убеждения или знают об их отношении к этим пяти темам, они теряют контроль над рычагами управления, и поезд идет под откос. Но если лидер дает четкие определения этим темам, распространяет и контролирует связанную с ними информацию, то они дают ему возможность повысить ответственность и производительность сотрудников. Прежде чем подробно рассмотреть каждую из тем, я хотел бы сразу ответить на возможные возражения. Во-первых, почему именно эти пять тем имеют такое большое значение, почему сформулировать корпоративную культуру важнее, чем, например, отношения с клиентами. Конечно, в некоторых организациях на первый план выходят другие темы, но я обнаружил, что эти пять являются прекрасной отправной точкой и наглядно демонстрируют трудности, с которыми сталкиваются лидеры, изо дня в день общаясь со своими командами. Эти темы не только представляют самые яркие примеры того, как опасны нечеткие коммуникации, но, когда лидеры овладевают ими, они дают им наибольшие преимущества.

Я не предлагаю лидерам становиться диктаторами или пустословами, давая точное определение этим пяти концепциям. Наоборот, я считаю, что, когда лидер четко объясняет, что имеет в виду, и дает четкие указания в соответствии с этими объяснениями, отношения и обратная связь улучшаются, действия становятся более эффективными и соответствующими стратегии, а затем следует улучшение результатов.

Посыл 1. Организационная структура и иерархия

Организационная схема является фундаментом компании даже в самые стабильные времена, так как демонстрирует распределение власти и влияния. Но, когда корпоративная структура меняется, организационная схема может выглядеть пугающе, особенно в компаниях, где политическая культура такова, что сотрудники волнуются о риске для своего персонального статуса.

Если генеральный директор не дает четких определений в связи с реорганизацией, влекущей за собой перспективу потери работы, смены руководства и новых режимов работы, работа всей компании может застопориться. Вот что произошло, когда один хорошо известный бывший генеральный директор позволил распространиться предположениям, связанным с понятием «реорганизация». Несколько лет назад Карли Фьорина решила, что компании Hewlett-Packard необходимы кадровые перестановки. Она была убеждена, что реорганизацию следует проводить крайне осторожно, и дала это понять руководителям высшего звена, распространяя свои идеи с большой осмотрительностью. Она волновалась, что план перестановок потребует большого политического такта, особенно в отношении менеджеров среднего звена. Поэтому все решили, что «реорганизация» – причина для страха.

За два месяца до официального объявления Фьорины работа замедлилась или даже остановилась, так как сотрудники, не зная точно, чего ожидать или бояться, только и думали, что о предстоящих изменениях. Менеджеры, рвущиеся к власти и положению, запутались в политических баталиях. Мотивация рухнула. Подрядчиков забросили, поскольку никто не знал, кто каким подразделением будет управлять после реорганизации. Когда сотрудников наконец посвятили в новую организационную схему, еще больше времени было потрачено непродуктивно, пока они привыкали к своим новым должностям. Целых 12 недель, то есть квартал, были практически потеряны. Если умножить это время на зарплаты сотрудников и учесть неизбежные промахи в работе с клиентами и инновациях продуктов в течение этого периода, то можно приблизительно представить, какой ущерб был нанесен компании.

Возможно, не стоит винить Фьорину в том, что она не поняла, что транслирует свою тревогу, или что не догадалась о последствиях разговоров о реорганизации за месяцы до ее проведения. В конце концов, лидеры не могут управлять идеально. Но они могут соответствовать стандартам, сообщая о своем видении и обосновывая его. Если бы Фьорина изложила общий замысел, стоящий за реорганизацией, более четко, приняла решения быстрее и сообщила их более открыто, сотрудники HP лучше бы поняли смысл процесса, причины его долгого осуществления и свое будущее место в компании.

Лидер, который быстро берет на себя коммуникации в связи с реорганизацией, может предотвратить разговоры, вызванные страхом. Лидеру лучше всего думать об организационной структуре как о гибкой системе ответственности за действия, чтобы определять цели и оптимизировать ресурсы, а не увольнять или обесценивать сотрудников. Когда реорганизацию представляют подобным образом, она перестает казаться средством смены власти, реальным или воображаемым.

Генеральный директор компании – производителя программного обеспечения, где работают 150 человек, демонстрирует, как лидер может предотвратить политические страхи в связи с кадровыми перестановками, общаясь с сотрудниками кратко и по делу. Этот генеральный директор не рассматривает организационную схему как источник тревоги и не транслирует такое отношение сотрудникам, а видит ее как временную структуру для оптимизации ресурсов. Когда требовалась новая стратегия или направление, он делал людей активными участниками перемен, они не оставались в стороне, размышляя, не станут ли жертвами. Например, когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, так как конкурент начал добиваться преимущества, то в понедельник утром созвал общее собрание и обратился к команде: «Мы ведем войну за долю рынка. Мне и вам платят за то, чтобы мы выиграли ее. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть этот бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Объявив новую организационную схему, он взглянул на часы и сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях».

Позже генеральный директор объяснил, что он сделал: «У нас был конкурент, у которого больше шансов завоевать рынок. Мы оба были похожи на командиров пожарных команд. У каждого – по семь человек и полный набор ведер и шлангов. В моей команде – пятеро пожарных с ведрами и двое со шлангами. В его – трое с ведрами и четверо со шлангами. Мы не были организованы так, чтобы победить. Я не пытался сменить власть, я просто старался оптимизировать ресурсы. Я не хотел, чтобы эти изменения рассматривали с точки зрения политики. Я хотел, чтобы на них смотрели как на необходимую меру для поддержания конкурентоспособности».

Очевидно, что перераспределить персонал в компании, где работают 150 человек, и в гигантской корпорации вроде HP – совсем разные вещи. Но я уверен, что ценность четких, честных и недвусмысленных коммуникаций растет с ростом размера организации. Перестановки в крупной компании можно произвести гораздо быстрее, если генеральный директор специально решает не раздувать политическую борьбу и не терпит, когда этим занимаются другие.

Собрав данные и приняв решение, Фьорина не была обязана заранее предупреждать о грядущих изменениях. Она могла в течение 48 часов после объявления провести общее собрание, дополнив его веб-трансляцией, и объяснить, почему изменения необходимы. Чтобы люди не думали, кто идет на повышение, а кто – на понижение, она могла бы попросить всех, кого затронули изменения, быстро подумать и записать четкие цели на следующие 60 дней. Таким образом, она дала бы понять, что организационная схема не имеет отношения к политике и направлена исключительно на повышение эффективности.

Посыл 2. Финансовые результаты

«Результаты» являются еще одним важным понятием, которое, если оставить его без внимания, представляет риск для долгосрочного здоровья компании. Когда руководитель высшего звена говорит сотрудникам, что им нужно «сосредоточиться на обещанных результатах», менеджеры высшего звена часто понимают его слова как «делайте, что хотите, лишь бы инвесторы были довольны». Упуская из виду связь между поведением сотрудников и результатами и возможностью поучиться, лидеры лишают себя шанса создать долгосрочную ценность для своих компаний.

Один мой знакомый генеральный директор искренне верил, что единственная цель его работы заключается в том, чтобы делать агрессивные прогнозы и давать обещания относительно квартальных результатов и затем достигать заявленных цифр всеми возможными средствами. К девятой неделе каждого квартала, когда становилось ясно, что план не выполняется, он оказывал огромное давление на своих специалистов по продажам и финансам. Его скрытый посыл выглядел так: «Мне нужны эти результаты, и мне плевать, как вы их достигнете». И он ожидал, что компания будет процветать.

Но вышло совсем наоборот. Поскольку генеральный директор обозначал «результаты» так узко, не мотивировал людей надлежащим образом и не вознаграждал за усилия отдел продаж, сотрудники не испытывали угрызений совести, не используя в полную силу каналы продаж. Компания никогда не применяла репрессивных мер, однако ее неэффективная практика привела к перерасчету результатов и крупным списаниям. Выручка застопорилась на отметке $10 млн в квартал, и в конце концов компанию купили за сумму меньше ее годового дохода.

В долгосрочном плане устойчивые положительные результаты возникают в результате умной стратегии и неослабевающего внимания к качеству работы. Вспомните профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса, чьи обещания выиграть крупный турнир подтверждаются отработкой прицеливания, стойки и замаха клюшкой. Когда мяч летит по воздуху, его невозможно контролировать; он приземлится там, где приземлится. Аналогично эффективные лидеры понимают, что выгоднее использовать квартальные результаты в качестве критерия долгосрочного совершенствования, чем беспокоиться только о краткосрочных победах. Используя результаты в качестве диагностического инструмента для улучшения будущей работы и прося сотрудников участвовать в анализе, эффективные лидеры поощряют честность и вовлекают их в открытый диалог. Сотрудникам будут чаще приходить в голову хорошие идеи, а компания с большей вероятностью будет превосходить финансовые ожидания квартал за кварталом.

Я имел удовольствие шесть лет работать под руководством Джона Адлера, бывшего генерального директора технологической компании Adaptec. За 12 лет, что он находился у руля, Адлер поднял стоимость компании с $100 млн до свыше $5 млрд благодаря здоровому отношению к бизнес-целям и финансовым результатам. Для него результаты были не орудием наказания, а инструментом диагностики и обучения. Когда в какой-то момент компания не смогла выполнить квартальный план, он и его команда управления проанализировали все факторы, приведшие к неудаче. Они обнаружили, что в результате возникшей необычной проблемы контроля качества компания не смогла в конце квартала произвести часть отгрузок. Адлер не стал эмоционально реагировать и искать виновных, а задал команде высшего руководства ряд серьезных вопросов, которые помогли найти корни проблемы. Он широко распространил эту информацию, чтобы сотрудники смогли извлечь из нее урок. Сосредоточившись на истинных причинах неудачи и взяв на себя ответственность за правду, Адлер дал другим почувствовать, что проблему можно обсуждать без страха получить эмоциональную реакцию и нарваться на наказание.

Через эти действия Адлер дал понять, что с прошлым покончено и впереди новый день. Инженеры-разработчики и работники службы контроля качества не испытывали неопределенности и страха, ожидая, что на них обрушится кара, и работали вместе, чтобы усовершенствовать процессы и минимизировать вероятность срыва плана продаж из-за внезапных проблем качества или производства. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли. Выбрав правильный «замах клюшкой», Адлер смог достичь желаемых, устойчиво превосходных результатов на все время пребывания в должности.

Посыл 3. Восприятие лидером его работы

Гендиректора компаний совмещают множество обязанностей и играют различные роли в качестве лидеров, но, находясь в окружении людей, стремящихся получить у них обратную связь и одобрение, некоторые начинают думать, что обязаны давать ответы на все вопросы. (Особенно это относится к гендиректорам, одновременно являющимся основателями бизнеса, так как для них компания – часть их личности.) Они неверно считают себя высшими арбитрами в спорах и при принятии решений. Таким образом, они оказываются в изолированном положении, когда информация становится ненадежной и полезные сведения не доходят до них.

Одному генеральному директору, назовем его Джим, руководившему когда-то процветающей, а теперь обанкротившейся фирмой – разработчиком программного обеспечения для редакционно-издательских работ, всю жизнь говорили, что он блестящий руководитель – и это действительно так. Джим получил степень MBA в Стэнфордском университете и PhD в MIT и был, так сказать, царем Мидасом: все, чего он касался, превращалось в золото. И он решил, что раз он такой умный, то знает, что лучше для компании. Эта мысль очень утешала его, поскольку в других сферах лидерства он был не силен.

Джим всегда брал на работу самых лучших и умных выпускников инженерных и бизнес-школ, однако не слушал свою команду. Например, стратегия не относилась к его сильным сторонам, но он считал, что лучше всех знает, как противостоять угрозе со стороны конкурентов. Когда его менеджеры предлагали, как оттеснить конкурентов, Джим игнорировал их, пользуясь своим положением, чтобы прекратить дискуссию. О конкурентах он говорил: «Им далеко до нашей технологии. Я встречался с их генеральным директором и знаю, что мы можем опередить их. Сейчас расскажу, что нам нужно сделать». Он говорил напористо и убедительно, однако был оторван от реалий рынка, и его команда знала об этом. Менеджеры расстраивались, вскоре они поняли, что их не слышат и не ценят, и начали уходить из компании, забирая с собой интеллектуальный капитал. Джим, не подозревавший, как воспринимается его поведение, был озадачен и говорил себе, что те, кто ушел, «не поняли идеи».

В отличие от Джима, эффективные лидеры понимают, что их задача – получать ответы от других. Они четко и ясно просят подчиненных высказывать свои мысли, оспаривать их позицию и сотрудничать и не пользуются положением, чтобы доминировать, а скорее, служат движущей силой процесса принятия решений. Чем больше в этом процессе сотрудничества и меньше политики, тем менее изолирован лидер и тем выше вероятность, что стратегия бизнеса будет опираться на реальное положение вещей.

Сравните понимание своей роли и коммуникации у Джима и другого генерального директора, назовем его Крисом, который руководит фирмой, занимающейся исследованием технологий. Крис тоже был блестящим и уверенным в себе – лучшим студентом в своей группе в Гарварде и героем войны в Персидском заливе[6], – но не кичился своим умом, а проявлял интерес к мнению подчиненных. Во время собраний он давал понять, что не будет пользоваться властью генерального директора, а будет делиться идеями наравне с остальными. Он выслушивал мнение каждого, прежде чем высказать свое. Он задавал вопросы и ставил под сомнение точку зрения других. На одном собрании команды маркетинга он выслушал презентации менеджеров по связям с общественностью, маркетингу и рекламе. Когда он наконец заговорил, то отметил, что компания превзошла по расходам конкурентов в попытках сделать более заметным свой флагманский продукт, но пока не смогла существенно снизить долю рынка конкурентов. Он попросил участников собраться небольшой группой в течение недели и выяснить, почему так случилось. Понимая, что «ответ начальника» задушит творческое начало в группе и принесет больше вреда, чем пользы, он не стал выдвигать собственную теорию.

Попросив команду взять на себя диагностику проблемы, Крис никого не обвинял. Он дал понять, что его роль – помочь команде обработать информацию. Он ясно дал понять людям, работающим с ним, что он должен не давать ответы, а помогать находить лучшие решения. Его стремление к сотрудничеству вдохновило людей делиться идеями. Рабочая группа предложила штук пять продуманных и обоснованных теорий и несколько всесторонних планов по выходу из ситуации, наиболее убедительный из которых был осуществлен. Он привел к ожидаемым изменениям доли рынка в следующие три квартала. В процессе возникло несколько идей для других успешных маркетинговых кампаний.

Измените мышление

Когда руководители думают, что все понимают вопросы, связанные с управлением, одинаково, они упускают возможность быть эффективными лидерами. Лидеры, ясно объясняющие, что они имеют в виду, могут более выгодно использовать энергию и заинтересованность своих подчиненных.

Под руководством Криса фирма превратилась в генератор интеллектуального капитала на технологической арене. Теперь его компанию считают уникальным источником информации о рынке, и ей хорошо платят за публикацию своих выводов.

Крис выступал в роли лидера, отделив собственное эго от работы, подобно лидерам пятого уровня Джима Коллинза. Лидеры вроде Криса понимают, что их роль заключается в том, чтобы задавать правильные вопросы, и знают, что ответы можно найти, если сотрудники будут чувствовать, что их безопасно предлагать. Соответственно, вся команда движет компанию вперед.

Посыл 4. Тайм-менеджмент

Каждому руководителю кажется, что времени не хватает. Органайзеры, курсы тайм-менеджмента и административные помощники напоминают нам о времени, которого у нас нет. Менеджеры, одержимые дедлайнами, борются с нехваткой времени, стараясь выжать из него все возможное, манипулировать им и контролировать ограниченное количество часов в сутках. Когда генеральный директор дает посыл, что время – деньги, сотрудники тут же мысленно составляют списки важных дел.

Позвольте мне проиллюстрировать эту мысль примером человека, с которым мне довелось работать. Пример может показаться преувеличенным, но он абсолютно правдив. Генеральный директор, назовем его Алан, бывший инженер, был занятым главой технологической фирмы среднего размера, расположенной в Кремниевой долине. Вся его жизнь была подчинена ежедневнику, списку дел и BlackBerry, и он начинал каждый день с чувством, что «отстает», задолго до того, как начиналась работа на Уолл-стрит. Система тайм-менеджмента была его священной книгой, эффективность – его кредо, а определение приоритетов – задачей № 1. Алан был одержим идеей, что время – его враг, и он транслировал эту мысль своей команде, говоря ее членам, что, управляя временем лучше, чем конкурирующие фирмы, они могут привести компанию к успеху. Его навязчивая идея создавала ощутимую тревогу.

Когда экономические условия ухудшились, Алан был вынужден ввести мораторий на численность сотрудников. Затем компания получила запрос на предложение от BellSouth[7]. Алан ухватился за возможность заключить крупную сделку на продажу программного обеспечения и бросил силы своих и так перегруженных сотрудников на этот проект. Безусловно, тайм-менеджмент стал операционной валютой организации. Алан стал еще больше беспокоиться о том, как сотрудники используют время, поэтому разделил элементы проекта на потоки, указав своим прямым подчиненным, на что и как использовать часы и минуты, чтобы подготовить предложение. Давая подчиненным обратную связь, он первым делом спрашивал, как они использовали рабочее время. Однако, несмотря на всеобщие усилия, в сутках было недостаточно часов.

Компания подала предложение вовремя, и в нем были учтены все детали. Затаив дыхание, сотрудники ждали ответа от BellSouth, который, как был уверен Алан, должен был оказаться положительным. Но компания проиграла фирме с не такой передовой технологией. Проблема была не в содержании предложения, а в способе подачи. Алан и его команда создали идеальное предложение, но не смогли завязать отношений с BellSouth. Однако их конкурент установил близкие отношения с этой телекоммуникационной фирмой. Попросту говоря, люди Алана были до того одержимы необходимостью выполнить задачу в срок, что упустили из виду проект в целом и клиента в частности. Как если бы повара в ресторане Алана приготовили изысканный ужин из пяти блюд, но забыли о вине, скатерти и цветах и подали еду холодной. Они сделали то, что велел им Алан.

Генеральный директор действует более эффективно, если говорит сотрудникам, что время не нужно выжимать по максимуму, а следует использовать стратегически. Различие тонкое, но важное. Лидер, который зациклен на нехватке времени и дышит в затылок менеджерам, пытаясь заставить их сделать слишком много за отведенное время, может довести компанию до лихорадочного состояния, и в конце концов она станет неэффективной. Лидер, который говорит, что, когда времени мало, лучше сделать меньше, но лучше, вселяет в менеджеров уверенность, что они могут использовать ценный ресурс самым лучшим образом. Тогда все участники проекта работают в пределах отведенного времени и выполняют необходимые задачи.

Один из лидеров, кто понимает важность правильных коммуникаций по вопросам, связанным с использованием времени, – Марк Кинг, генеральный директор компании TaylorMade-adidas Golf. Кинг отчаянно хотел запустить продукт, который изменил бы всю отрасль, к 25-летию компании весной 2004 года. Бизнесом товаров для гольфа, как и музыкальным, автомобильным или бизнесом модной одежды, движут тенденции. Кинг знал, что, если бы компания смогла разработать передовой продукт и запустить его в важный момент истории отрасли, она закрепила бы за собой статус ведущего бренда товаров для гольфа.

Сначала Кинг представил себе совершенно новую линию клюшек, опираясь на смелую идею подвижного веса, и поручил своим лучшим инженерам разработать ее. Они усердно трудились, но примерно через шесть месяцев стало понятно, что его цель невозможно достичь к юбилею. Он не мог просить команду работать еще больше и не мог изменить сроки. Тогда он изменил цель. TaylorMade разработает одну клюшку, которая продемонстрирует технологию подвижного веса, и продукт дебютирует на праздновании юбилея компании перед сотнями журналистов и влиятельных лиц отрасли.

Вместо того чтобы бороться со временем, Кинг изменил цель в рамках ограниченного времени. Он спросил себя, как бы команда могла наилучшим образом использовать имеющееся время. На чем сотрудники могли бы сосредоточить свою энергию, если бы не пытались сделать все, что он хочет? Как можно оптимизировать время? Поняв, что он может выбирать, как использовать ограниченное время оптимальным образом, он смог освободить необходимые технические и маркетинговые ресурсы и сосредоточиться на качестве и брендинге.

Новая клюшка TaylorMade r7, представленная на юбилее, собрала восторженные отзывы. У членов Ассоциации профессионального гольфа (PGA) и участников Европейского тура они пошла нарасхват. К моменту завершения турниров PGA и Европейского тура 2004 года половина профессиональных игроков по всему миру имела новую клюшку, что стало гарантией ее популярности среди игроков-любителей. Затем последовал десяток продуктов, которые дополнили ви`дение новой линии клюшек. Ужин был хорошо спланирован, приготовлен и подан. Сегодня TaylorMade – самая быстрорастущая компания в мире среди производителей товаров для гольфа, и ее клюшка r7 является флагманским продуктом линии продуктов, оцениваемой в сотни миллионов долларов.

84 прекрасных дела

Чтобы получить представление, что происходит, когда генеральный директор управляет ограниченным временем, ставя разумные цели, представьте, что у вас есть семь прямых подчиненных, каждый из которых берет на себя не более трех важных, выполнимых инициатив в квартал. Если эти подчиненные и их команды выполнят свои цели, за четыре квартала вы получите 84 значительных достижения. Если бы ваша компания смогла выполнить хотя бы близкое количество за один год, она, несомненно, достигла бы поразительных результатов. Сделать 84 прекрасных дела мешает только одно – желание поработать над 85-й и следующими задачами до или вместо целей, имеющих более высокий приоритет. Чтобы люди не сбивались с пути, лидер должен говорить о целях очень четко и требовать их выполнения в порядке приоритетов.

Алан, генеральный директор технологической компании, транслировал идею, что со временем нужно бороться, и ставил невыполнимые цели. Посыл Марка Кинга заключался в том, что время – не враг, а просто факт и есть другие, лучше контролируемые рычаги, с помощью которых можно решать имеющиеся проблемы. Алану время казалось страшным, несгибаемым монстром, с которым можно справиться только силой; Кинг относился ко времени нейтрально и управлял им, проявляя гибкость. У обоих было четкое ви`дение успеха, но Кинг был готов на компромиссы ради качества (см. врезку «84 прекрасных дела»).

Посыл 5. Корпоративная культура

Что такое корпоративная культура и почему важно говорить о ней четко и точно? Культура не возникает путем заявлений; она развивается из ожиданий, сосредоточенных на победе. У вас может возникнуть культура, поощряющая результативную работу, только если вы будете брать подходящих людей, требовать от них поведения, соответствующего корпоративным ценностям, и осуществлять процессы, которые позволят компании выиграть на рынке.

Гендиректора, не дающие четкого определения успеха, не рассказывающие о своем ви`дении и не дающие сотрудникам ясно понять, чего от них ожидают, способствуют развитию бессмысленной культуры. Глупая культурная деятельность, возникшая в высокотехнологичных компаниях конца 1990-х годов, является прекрасным примером. Помню одного генерального директора из Кремниевой долины, который открывал «культурный шкаф» и устраивал для сотрудников разнообразные развлечения: вечеринки с пивом по пятницам, настольный футбол и так далее. Он даже нанял «директора по культуре», руководителя в сфере кадров, в чьи обязанности входило делать так, чтобы сотрудники были довольны, даже когда компания теряла клиента или у нее был неудачный квартал. Он считал, что, если люди будут хорошо себя чувствовать, если у них «появятся возможности» и они начнут работать вместе, тогда хорошие результаты последуют сами собой. Главное – это настрой, отношение и командная работа. Но менеджеры упустили из виду основные показатели бизнеса. В конце концов, люди хотели работать в фирме, которая не только подбадривала их, – они хотели долю в успешном IPO. В итоге компанию купили за стоимость активов, потому что, вместо того чтобы разрабатывать успешную стратегию, генеральный директор самоустранился.

Здоровую культуру создают и поддерживают, уделяя внимание правильным целям и получая опыт побед на рынке. Генеральный директор компании – разработчика программного обеспечения для телефонии, назовем его Джефф, руководит ею как высокорезультативной спортивной командой. В переговорной он установил большое табло вроде тех, что используют во время футбольных матчей, и помещает на него показатели компании – объем продаж, затраты, выручку, – чтобы все их видели. Весь персонал компании, протестированный на способности к сотрудничеству и аналитические навыки, работает в командах по шесть человек (по данным Военно-морского флота США, шесть – идеальное количество участников в интенсивном проекте). Люди эффективны настолько, насколько эффективны их команды; каждый сотрудник компании следует строгому набору ценностей и стандартов поведения. И, наконец, все точно знают, как выглядит победа: коэффициент цена-прибыль 15, доля рынка 20 %, годовой рост выручки 30 %. Если перед компанией стоит цель заработать $20 млн к третьему кварталу, то она разбита на стратегические части, отмеченные на табло. Дух компании является результатом коллективного стремления к успеху, а не к пикнику с коллегами. В успешных компаниях люди хотят приходить на работу не для того, чтобы с ними нянчились, а чтобы изменить мир к лучшему.

В компаниях со здоровой культурой сотрудников не держат в неведении, а поддерживают в убеждении, что они являются частью волнующего будущего. Они приходят на работу, и у них внутри горит огонь – результат ясно изложенной позиции лидера и методов ведения бизнеса, понятных всем. Каждый сотрудник компании знает, как внести вклад в будущее лично ему.

* * *

Признавая влияние четких и прямых коммуникаций и прося обратную связь у своих команд, лидеры могут с выгодой использовать свое положение, а не злоупотреблять им. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, генеральные директора, которые понимают, что риск ошибок коммуникаций слишком высок, задают себе следующие вопросы в процесс работы: «Как нам сегодня добиться задуманного? Какие вопросы остаются неясными в компании? Какое неясное утверждение или понятие я могу разъяснить или разоблачить сегодня? Какую мысль я не передал полностью или четко? Какого рода вещи люди воспринимают как должное?»

В конце концов, сила ясных коммуникаций состоит в их умелом применении. Генеральный директор, общающийся понятным языком с 10 непосредственными подчиненными, каждый из которых общается так же ясно с 40 другими подчиненными, эффективно направляет энергию организации в нужное русло и обеспечивает понимание реальных целей, приоритетов и возможностей компании. Он экономит время, деньги и ресурсы и помогает творить чудеса.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2006 года.

Избавьте от напряжения сложные разговоры

Холли Уикс

МЫ ЖИВЕМ РАЗГОВОРАМИ. Такие уж мы есть. Мы болтаем, сплетничаем и подшучиваем. Но иногда, чаще, чем хотелось бы, мы ведем сложные разговоры, которые обижают или преследуют нас, как никакое другое общение. Сложные разговоры неизбежны, и в бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры отличаются от других эмоциональной нагрузкой. Эти разговоры ведут к неловкости, смущению, тревоге, злости, боли или страху – если не у нас, то у наших собеседников. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Такая стратегия не всегда неверна. В конце концов, одно из правил деловых отношений – не спорить по мелочам. Однако иногда избегание некоторых вопросов, потакание людям с трудным характером и сглаживание противоречий дорого обходятся, потому что, избегая проблемы, вы усугубляете их.

Если сложные разговоры так распространены и так болезненны, почему бы нам не постараться усовершенствовать их? Причина заключается в наших сложных чувствах. Когда мы эмоционально не вовлечены в проблему, мы знаем, что конфликт – это нормально, что его можно разрешить или, по крайней мере, управлять им. Но, когда мы взбудоражены, большинство из нас теряет равновесие. Как нападающий проигрывает под воздействием эмоций в напряженной игре, так и мы теряем всю надежду добраться до финиша.

Последние 20 лет я преподаю и веду семинары в ведущих корпорациях и университетах США на тему коммуникаций в сложных беседах. Эти занятия служат мне своеобразной лабораторией, в которой я узнала, что большинство людей неспособны говорить на деликатные темы. Как будто все наши навыки вылетают в окно, и мы не можем продуктивно думать о том, что происходит или что можно сделать, чтобы добиться хороших результатов. Однако сложные разговоры не должны быть такими. Я видела, как у менеджеров получалось ослабить напряжение в одностороннем порядке, если они подходили к этим разговорам с большей осознанностью, заранее репетировали их и применяли всего три проверенных метода коммуникаций. Поймите меня правильно: универсального подхода к сложным разговорам нет и не будет. В них слишком много тонкостей и напряжения, и взаимодействие между людьми в сложных ситуациях всегда уникально. Однако почти каждый сложный разговор можно рассматривать как сплав на основе ограниченного числа тем, в каждой из которых присутствует определенный ряд проблем. На следующих страницах мы узнаем, как можно предвидеть и решать эти проблемы. Но сначала давайте рассмотрим три основные темы сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе.

Идея вкратце

Сложные разговоры являются неотъемлемой частью жизни. В бизнесе к ним относится вся палитра от увольнения подчиненного до, как ни странно, получения похвалы. Но, каким бы ни был контекст, сложные разговоры несут большую эмоциональную нагрузку. Сложные разговоры вызывают такую тревогу, что большинство просто избегает их. Однако вам могут дорого обойтись попытки избегать некоторые вопросы, потакать людям с трудным характером и сглаживать противоречия, потому что, избегая проблем, вы усугубляете их. С помощью наглядных примеров трех основных тем сложных разговоров, с которыми мы чаще всего сталкиваемся на работе, автор объясняет, как менеджеры могут в одностороннем порядке улучшить подобное взаимодействие. Для начала они должны подойти к ситуации с большей осознанностью. Осознанность не подразумевает бесконечный самоанализ, просто нужно сделать то, что вы знаете о себе, более явным. Если вы поймете, как реагируете на стресс, то лучше поймете свои проблемные области и сможете научиться справляться с напряженными ситуациями. Автор также рекомендует репетировать сложные разговоры, чтобы выбрать наиболее подходящие слова и тон. По своему опыту мы все знаем, какие разговоры и с какими людьми тяжело даются нам. Поэтому для таких ситуаций полезно иметь заготовленную тактику.

«У меня для вас плохие новости»

Неприятные новости – сложная тема для обеих сторон. Человек, сообщающий их, часто находится в напряженном состоянии, а слушающий со страхом ждет, куда повернет разговор. Возьмем пример Дэвида, директора некоммерческой организации. Он попал в неприятную ситуацию, когда ему нужно было поговорить с амбициозным исследователем Джереми, который считал свою работу более результативной, чем другие сотрудники. Задача Дэвида осложнялась тем, что раньше оценку деятельности Джереми искусственно завышали. На то было несколько причин. Одна из них была связана с культурой организации: в ней не было принято создавать конфронтацию. Кроме того, Джереми обладал невероятной уверенностью как в своих собственных способностях, так и качестве полученного образования.

В сочетании с оборонительной реакцией на малейшую критику его уверенность убедила других, включая Дэвида, воздерживаться от обсуждения слабых сторон Джереми, мешавших ему выполнять работу более качественно. Джереми любил язвительно шутить и обижал людей в своем и других отделах. Ему никогда ничего не говорили напрямую, но время шло, и все больше людей не хотели работать с ним. Учитывая, что Джереми не критиковали ни за что конкретное многие годы, он отточил язык, и сотрудники потеряли терпение.

Идея на практике

Типы сложных разговоров

На работе сложные разговоры принимают различные формы:

• «У меня для вас плохие новости». Например, вам нужно раскритиковать работу сотрудника;

• «Что здесь происходит?» Неожиданно разговор становится напряженным;

• «Вы нападаете на меня!» Кто-то обрушивается на вас с ругательствами, криками или другими агрессивными, обвинительными действиями.

Подготовка к сложным разговорам

1. Выявите свои слабые стороны в отношении конкретных людей и ситуаций. Так вы сможете не поддаваться чувствам и не будете игнорировать свои потребности во время сложного разговора.

2. Разберитесь, как вы реагируете, когда чувствуете себя уязвимыми. Пытаетесь ли вы дать отпор, столкнувшись с заносчивым собеседником? Закрываетесь, когда чувствуете, что вас исключают из разговора? Зная свои уязвимые места, вы можете предвидеть, когда вас заденут за живое, и улучшать реакцию.

3. Порепетируйте четкие, нейтральные и сдержанные ответы с честным, не склонным судить другом. Выскажите все, что думаете (эмоции и так далее), а затем отточите фразы, пока они не начнут выражать вашу мысль честно, но не агрессивно. Избавьтесь от эмоционального поведения. Запишите фразы, чтобы вспомнить их позже.

Управление сложными разговорами

Подготовки недостаточно. Во время разговора пользуйтесь следующими уловками.

В подобных разговорах главная трудность – правильно начать. Если разговор неплохо начнется, то велики шансы, что и в целом пройдет хорошо. Но если вступление будет плохим, то весь разговор может сдуться. Пытаясь говорить мягко, многие начинают такие разговоры недостаточно серьезно. Именно так и поступил Дэвид, начав разговор фразой: «Как там дела с Red Sox[8]?»

Естественно, Джереми неправильно понял, к чему клонит Дэвид; он продолжал держаться самоуверенно и с превосходством. Почувствовав это, Дэвид понял, что ему придется отбросить сантименты. Разговор быстро стал грубым и честным, говорил в основном Дэвид. Когда монолог был закончен, Джереми холодно уставился в пол. Он молча поднялся и вышел. Дэвид испытал облегчение. С его точки зрения, разговор вышел болезненным, но быстрым. Крови на полу не было, с иронией отметил он. Но спустя два дня Джереми вручил ему заявление об увольнении, забрав с собой воспоминания о себе и свой талант.

«Что здесь происходит?»

Часто неприятные разговоры неожиданно сваливаются нам на голову. Худшие разговоры, особенно для людей, избегающих конфликтов, – это неожиданные разговоры, которые могут разразиться, как летняя гроза. Внезапно разговор становится очень эмоциональным, и искры летят во все стороны. Хуже того, ничего невозможно понять. Нас как будто затягивает в черную тучу извращенной логики и искаженных чувств.

Давайте рассмотрим случай Элизабет и Рафаэля. Они были лидерами команд, вместе работавшими над проектом для крупной консалтинговой фирмы. Казалось, что все, что могло, пошло не так в этом проекте, и работа застопорилась. Они встретились, чтобы пересмотреть график с учетом задержек и разделить скучные задачи на следующие недели. Пока они говорили, Элизабет писала и стирала на доске. Закончив, она взглянула на Рафаэля и буднично спросила: «Ну что, договоримся так?»

Расстроенный Рафаэль стиснул зубы. «Как скажешь», – язвительно произнес он.

Элизабет стушевалась. Она тут же прокрутила разговор в голове, но не смогла определить, чем обидела Рафаэля. Его реакция казалась совершенно не связанной с ее словами. На месте Элизабет большинство людей начали бы виновато защищаться, отрицая не высказанные Рафаэлем обвинения. Но Элизабет не нравилось вступать в конфронтацию, поэтому она попробовала тактику умиротворения. «Рафаэль, – пробормотала она, – что-то не так?»

«Кто назначил тебя главной? – резко ответил он. – Кто сказал, что ты можешь распределять работу?»

У Рафаэля и Элизабет явно случился сложный разговор. Что-то пошло не так, но Элизабет не знает, что именно. Она ошарашена, ее попытку быстро решить вопрос неправильно истолковали. Рафаэль считает, что оказался в невыгодном положении из-за того, что Элизабет, по его мнению, взяла контроль в свои руки. Создается необъяснимое впечатление, что в этом разговоре участвуют больше двух человек и невидимые участники создают конфликт. Какой детский опыт заставляет Элизабет думать, что напряжение Рафаэля автоматически является ее виной? И кто влияет на Рафаэля, заставляя его думать, что Элизабет командует? Может быть, его отец? Или жена? Определить невозможно. В то же время трудно избавиться от чувства, что Рафаэль реагирует слишком бурно, говоря Элизабет, что она взяла контроль в свои руки.

Элизабет почувствовала, как ее захлестнуло недовольство Рафаэля, и она снова извинилась. «Прости. Как ты хочешь разделить работу?» Уступив Рафаэлю, она на этот раз сгладила ситуацию, но создала прецедент неравного статуса, неверный ни с точки зрения Элизабет, ни с точки зрения компании. Хуже того, хотя Рафаэль и Элизабет и продолжили работать вместе после этого болезненного разговора, Элизабет вывела из себя смена статуса, и через три месяца она ушла из проекта.

«Вы нападаете на меня!»

Теперь давайте обратимся к агрессивным разговорам, в которых люди пользуются всевозможными психологическими и риторическими приемами, чтобы выбить из колеи собеседника, подорвать его положение, даже подставить и принизить. Тактика спора принимает множество форм – ругани, манипуляций, крика, – и не на каждого действуют одни и те же методы. Особенно она опасна, если направлена в уязвимые места.

Давайте рассмотрим пример Ника и Карен, двух менеджеров высшего звена, работающих на одном уровне в IT-компании. Карен проводила презентацию для клиента, информация в которой была слабой и плохо организованной. Она и ее команда не могли ответить даже на простые вопросы. Клиент был терпелив, затем притих, а затем явно вышел из себя. Когда презентация начала рушиться на глазах, клиент поставил команду в неловкое положение вопросами, из-за которых они выглядели все более неадекватно.

В этот день Ник не участвовал в презентации; он наблюдал со стороны. Он не меньше клиента был удивлен плохим выступлением Карен. После того как клиент ушел, он спросил Карен, что случилось. Она стала защищаться и сорвалась на него: «Ты мне не начальник, не наставляй меня. Ты всегда дискредитируешь меня, чтобы я ни делала». Карен продолжала кричать на Ника с ощутимой враждебностью. Каждый раз, когда он хотел вставить слово, она перебивала его обвинениями и угрозами: «Посмотрим, как тебе понравится, когда люди начнут уходить от тебя». Ник старался сохранять благоразумие, но Карен никак не успокаивалась. «Карен, – сказал он, – возьми себя в руки. Ты искажаешь каждое мое слово».

Проблема Ника не в том, что Карен использует тактику спора, а в том, что все ее методы – обвинение, искажение и отклонение от темы – агрессивны. В такой ситуации ставки значительно повышаются. Большинство из нас уязвимы для агрессивной тактики, потому что мы не знаем, насколько далеко может зайти агрессия. Ник хотел избежать агрессии Карен, но настаивать на рациональности перед лицом эмоций оказалось бесполезно. Агрессия Карен превосходила его хладнокровие. В результате Ник оказался в ловушке, и Карен могла поступить с ним как угодно. Особенно его ошеломила ее угроза отомстить ему с клиентом. Он не мог понять, запугивает она его или говорит всерьез. В конце концов он обратился к управляющему директору, который сначала расстроился, а потом рассердился, что Ник и Карен не могут сами решить свои проблемы. В итоге оба дорого заплатили за отсутствие навыков управления сложными разговорами. Они не получили повышения после того, как компания назвала причиной потери клиента их неспособность нормально общаться.

Подготовка к сложному разговору

Как же нам подготовиться к этим трем основным типам сложных разговоров? Для начала хорошо бы понять свои слабые стороны по отношению к конкретным людям и ситуациям. Дэвид, Элизабет и Ник не могли контролировать своих собеседников, но для них сложные разговоры пошли бы гораздо лучше, если бы они лучше понимали свои уязвимые места. Для тех, кто, например, чувствителен к враждебности, важно знать, как они реагируют на нее: отстраняются или обостряют ее, уходят в себя или мстят? Одна реакция не хуже другой, однако если вы будете знать, как реагируете в сложных ситуациях, то многое узнаете о своих уязвимых местах, и это поможет вам справляться с ними.

Вспомним проблему Ника. Если бы он лучше осознавал свои действия, то понял бы, что действует с упорной рациональностью перед лицом агрессивных вспышек, как в случае с Карен. Ник выбрал отстраненную манеру поведения, и это дало Карен контроль над разговором, но ему не следовало позволять ей или кому-нибудь другому пользоваться своим уязвимым местом. В минуты спокойного самоанализа, когда он не втянут в сложный разговор, Ник может не спеша поразмышлять о том, что не справляется с иррациональными вспышками гнева у других. Такая самоосознанность позволит ему подготовиться не к неожиданным обвинениям Карен, а к собственной предсказуемой уязвимости в случае подобных оскорблений. Может показаться, что осознанность подразумевает бесконечный самоанализ, но это не так. Просто нужно сделать то, что вы знаете о себе, более явным. По своему опыту мы все знаем, какие разговоры и с какими людьми тяжело даются нам. Столкнувшись со сложным разговором, спросите себя, не относится ли он к этому типу и не участвует ли в нем один из таких людей. Пытаетесь ли вы дать отпор, столкнувшись с заносчивым собеседником? Закрываетесь, когда чувствуете, что вас исключают из разговора? Зная свои уязвимые места, вы можете предвидеть, когда вас заденут за живое, и улучшать реакцию. Явная самоосознанность часто помогает избежать разговора так, чтобы пощадить свои чувства, а не удовлетворить потребности. Вспомните Дэвида, начальника некоммерческой организации, и Джереми, его высокомерного подчиненного. Если учесть «заслуги» Джереми, план Дэвида начать мягко, а потом, когда это не помогло, произвести болезненную, но быструю атаку был обречен. Лучше было бы разбить разговор на две части. На первой встрече он мог бы поднять вопрос о язвительном юморе и неудовлетворительных результатах Джереми, а на втором – обсудить проблемы. Если бы он действовал постепенно, то у Дэвида и Джереми нашлось бы время подготовиться к двусторонней беседе, а не монологу. В конце концов, вопрос был не слишком срочный, Дэвиду необязательно было исчерпать тему немедленно. Действительно, если бы Дэвид проявил больше самоосознанности, то понял бы, что выбранный им подход был продиктован не столько характером Джереми, сколько собственной нелюбовью к конфликтам.

ДНК управления разговором

Методы, которые я предлагаю для управления сложными разговорами, содержат три обманчиво простых ингредиента, необходимых для того, чтобы сложный разговор удался. Это ясность, нейтральность и сдержанность, и они всегда являются элементами хороших коммуникаций. Освоив их, вы в разы повысите свои шансы хорошо реагировать даже на самые напряженные разговоры. Давайте рассмотрим по очереди каждый элемент.

Ясность означает, что мы даем словам работать за нас. Не пользуйтесь эвфемизмами и не ходите вокруг да около, ясно скажите людям, что у вас на уме: «Эмили, по мнению твоей семьи, дом престарелых в Сомерсет-велли будет лучшим вариантом для твоего отца. Но его пенсии на это не хватит». К сожалению, выразить мысли ясно особенно трудно, когда вы сообщаете плохую новость. В напряженной ситуации мы обычно не решаемся говорить ясно, потому что приравниваем ясность к грубости. Вместо этого мы говорим что-то вроде: «Дэн, мы все еще не знаем, что станется с этой работой, но будем держать ухо востро». Это окольный и ужасно сбивающий с толку способ сказать человеку, что он не получил повышения, к которому стремился. Однако в честности нет ничего грубого. Грубой или тактичной делает новость ее подача, а не содержание. Спросите хирурга, священника или полицейского. Если преподнести новость мастерски, даже если она плохая, собеседник переживет ее содержание. Если руководитель высшего звена прямо скажет подчиненному, что «повысили другого человека», новость, конечно, окажется очень неприятной, и нормальной реакцией на нее станет грусть, злость и тревога. Но, если ее содержание ясно, собеседнику будет легче начать обрабатывать информацию. Ясное содержание облегчит бремя вашего собеседника, а не усугубит его.

Тон является невербальной частью сложных разговоров. Он включает в себя интонацию, выражение лица, сознательный и бессознательный язык телодвижений. Трудно сохранять нейтральный тон, когда вы охвачены сильными чувствами, однако он является предпочтительным в кризисных коммуникациях, включая сложные разговоры. Вспомните классический пример нейтрального тона НАСА. Какой бы сложной ни была ситуация, НАСА сообщает ее содержание неизменно нейтрально: «Хьюстон, у нас проблема». Чтобы овладеть нейтральным тоном, требуется практика. Но нейтральный тон – лучшая отправная точка, когда разговор становится сложным.

Сдержанные фразы являются заключительным элементом тройки навыков. Английский язык дает массу разнообразных возможностей выразить свою мысль. Некоторые фразы будут сдержанными, другие будут провоцировать собеседника не воспринимать их всерьез. Например, в США самые несдержанные фразы связаны с угрозой обращения в суд: «Если я не получу чек до 23 апреля, то буду вынужден обратиться к моему адвокату». Подобные фразы повышают градус любых разговоров, особенно напряженных. Но помните, что мы ведем сложные разговоры не для того, чтобы набрать очки или нажить врагов. Наша цель – продолжать разговор, слышать и быть услышанными и обменяться мнениями с собеседником. Поэтому в следующий раз, когда вам захочется огрызнуться – «Не перебивай меня!», – попробуйте сказать по-другому: «Можно попросить еще минутку? Я хочу закончить, чтобы не потерять мысль». Сдержанные фразы помогут снять напряжение в сложном разговоре.

Прекрасный способ предусмотреть конкретные проблемы, с которыми вы можете столкнуться во время сложного разговора, – это порепетировать его с нейтрально настроенным другом. Выберите человека без проблем коммуникаций, аналогичных вашим. В идеале он должен уметь хорошо слушать, быть честным, но не спешить осуждать. Начните с содержания. Просто скажите своему другу то, что хотите сказать собеседнику, не беспокоясь о тоне или выборе слов. Можете быть злым, застенчивым, саркастически шутить, перепрыгивать с одного аргумента на другой, главное – высказаться. Теперь снова повторите содержание и подумайте, что бы вы сказали, если бы ситуация не была эмоционально напряженной. В этом вам может помочь друг, потому что он не испытывает никаких эмоций по поводу данной ситуации. Запишите, что вы вместе придумали, потому что в противном случае вы забудете.

Теперь подберите подходящие слова. Когда вы представляете себе разговор с собеседником, на ум приходят только обвинения и никакой другой способ сказать то же самое. Но, когда друг говорит «Скажи, как ты хочешь это сказать», происходит интересная вещь: вы выбираете более умеренные, приемлемые слова. Помните, что вы можете сказать что хотите, просто не можете сказать это так.

Кроме того, поработайте с другом над языком телодвижений. Вскоре вы оба будете смеяться над мимикой и жестами, которые выдаете, не осознавая того: брови вверх-вниз, ноги закручены одна вокруг другой, нервное хихиканье – все это собеседник может неверно интерпретировать. (Подробнее о подготовке к сложным разговорам см. врезку «ДНК управления разговором».)

Управление разговором

Развивать самоосознанность и репетировать перед сложным разговором важно, однако этих шагов недостаточно. Давайте рассмотрим, что вы можете сделать в процессе разговора. Вспомним Элизабет, лидера команды, чей коллега заявил, что она взяла весь контроль в свои руки. Она не умела импровизировать в ситуациях конфронтации и знала об этом, поэтому ей нужно было несколько заготовленных фраз, которые она могла бы быстро вспомнить, чтобы не молчать или не придумывать на ходу. Такое решение кажется простым, однако у большинства из нас нет наготове набора тактик ведения разговоров. Заполнить этот пробел совершенно необходимо, чтобы научиться лучше справляться со сложными разговорами. Навыкам коммуникации нужно учиться так же, как мы учимся делать искусственное дыхание: заранее, зная, что, когда этот навык понадобится, ситуация будет критической и напряженной. Ниже приведены три проверенные уловки. Конкретные слова могут не соответствовать вашему стилю, ничего страшного. Главное – это понять, как работает метод, и затем выбрать слова, подходящие вам.

Отдайте должное собеседнику

Когда Дэвид предоставлял отрицательную обратную связь Джереми, было бы лучше начать с сожаления и признания части ответственности за проблему. Например, он мог сказать: «Джереми, качество твоей работы было недостаточно высоким, но коллеги опасались твоего юмора и не решались обсудить проблемы. Я тоже несу ответственность, так как не хотел открыто говорить об этих трудностях с тобой, человеком, которого я люблю и уважаю и с которым давно работаю». Признание ответственности как метод, особенно в начале разговора, может быть эффективным, так как сразу направляет внимание на сложные вещи, которые одному из собеседников нужно сказать, а другому – услышать, но не провоцирует.

Но всегда ли этот метод подходит для трудного разговора? Нет, потому что единственного подходящего метода не существует. Но в данном случае он эффективно задает тон беседе Дэвида и Джереми. Он отдал должное проблемам, Джереми, их отношениям и признал свою часть ответственности. Любой метод, помогающий отдать должное в трудном разговоре, особенно неожиданном для собеседника, представляет ценность. Способность вести себя с достоинством может решить судьбу сложного разговора. Кроме того, хотя Джереми и ушел из компании, он может нанести ей ущерб, распространяя сплетни и используя инсайдерскую информацию против организации. Чем более невыносимым был разговор с Дэвидом, тем вероятнее, что Джереми отомстит организации.

Обезоружьте собеседника, переформулировав свои намерения

Часть сложностей в разговоре типа «Что здесь происходит?» между Рафаэлем и Элизабет связана с тем, что Рафаэль неверно интерпретирует слова Элизабет, кажется, что на его действия влияют другие сложные разговоры из прошлого, которые он прокручивает в голове. Элизабет не хочет брать на себя роль его психоаналитика; если она станет копаться в чувствах Рафаэля, то только усугубит эту болезненную ситуацию. Что же может сделать Элизабет, чтобы в одностороннем порядке разрядить обстановку?

Элизабет нужен метод, который не требует понимания внутренних причин реакции Рафаэля, но помогает эффективно управлять ситуацией. «Понимаю, почему ты так воспринял мои слова. Я не имела в виду ничего такого. Давай просмотрим список еще раз». Я называю это методом разъяснения, и этот метод обезоруживает собеседника. С его помощью Элизабет может превратить конфронтацию в согласие. Вместо того чтобы спорить с Рафаэлем о его восприятии, она позволяет ему воспринимать ситуацию по-своему. Вместо того чтобы спорить о своих намерениях, она берет на себя ответственность за то, чтобы привести свои слова в соответствие с намерениями. И она возвращается к разговору в то же место, на котором они отвлеклись. (Более подробно о расхождении между тем, что мы хотим сказать, и тем, что говорим, см. врезку «Разрыв между коммуникациями и намерениями».)

Разрыв между коммуникациями и намерениями

Очень часто во время сложных разговоров мы слишком полагаемся на свои намерения. По мере того как температура на шкале эмоций повышается, мы начинаем считать, что другие люди автоматически понимают, что мы хотим сказать. Например, мы считаем, что люди знают о наших добрых намерениях. Исследования показывают, что в сложных разговорах большинство людей считают, что собеседник верит в их добрые намерения, независимо от их конкретных слов. Но намерения никогда не играют заметной роли в коммуникациях, и уж точно не в сложных разговорах.

Чтобы понять, о чем речь, вспомните последний раз, когда кто-то просил вас не истолковать его слова неправильно. Возможно, говорящий был искренен, однако большинство людей в ответ автоматически внутренне напрягаются, ожидая чего-то неприятного или враждебного. И эта фраза всегда вызывает подобную реакцию. Потому что в сложных разговорах действует правило: люди не понимают намерения вопреки словам, мы понимаем намерения с помощью слов. В сложных разговорах особенно воспринимается то, что сказано, а не то, что мы намеревались сказать или чувствовали. Это не значит, что у участников сложных разговоров нет искренних и значимых чувств или намерений. Они есть. Но, когда мы говорим о людях, участвующих в сложных коммуникациях, мы говорим о коммуникациях между людьми, а не о намерениях.

Конечно, во время сложного разговора нам не хочется все называть своими именами. Нам хочется, чтобы собеседник сам понял, что мы хотим сказать, даже если мы не говорим этого. Но тогда разделение труда получается неправильным: слушающему приходится додумывать, если говорящий не выражает свою мысль достаточно четко. В любом разговоре, и особенно в сложном, мы все отвечаем за четкое изложение мыслей друг другу. В конце концов, руководитель будет выглядеть достойно, если прямо скажет подчиненному: «Кори, я договорился насчет тебя в службе трудоустройства, потому что в конце июля мы расстанемся». Заставляя человека догадываться о ваших намерениях, вы только продляете агонию перед лицом неизбежного.

Этот метод подошел бы Элизабет независимо от мотива Рафаэля. Если Рафаэль просто неправильно понял, что она говорила, она не будет спорить, а примет к сведению, что он воспринял ее слова по-своему, и скорректирует их. Если его мотив был враждебным, Элизабет не станет соглашаться, чтобы успокоить его. Она примет к сведению и попробует еще раз. Никто не потеряет лицо. Никто не выиграет и не проиграет. Никто не сорвется на оскорбления.

Боритесь с тактикой, а не с людьми

Возможно, Рафаэль сбил с толку Элизабет, но Карен действовала с неприкрытой злобой по отношению к Нику, когда вышла из себя после злополучной встречи с клиентом. Ник, конечно, не мог помешать ей воспользоваться тактикой спора, которую она и раньше успешно применяла. Но он может отделить характер Карен от ее поведения. Ему будет полезнее думать о реакции Карен как о тактике, а не как о личностных характеристиках. Если он будет думать, что Карен искажает факты, ведет себя враждебно и угрожает, что это ему даст? Что поделаешь с характером? Но если Ник будет рассматривать поведение Карен как набор тактик, которыми она пользуется, потому что они срабатывали раньше, то тоже сможет воспользоваться тактикой, чтобы нейтрализовать их.

Лучший способ нейтрализовать тактику – сказать о ней. Тактикой гораздо сложнее пользоваться, если вам прямо сказали, что вы делаете это. Если бы Ник сказал, например, «Карен, мы давно неплохо работаем вместе. Я не знаю, как говорить о том, что пошло не так. Ты воспринимаешь случившееся совсем не так, как я», он совершенно изменил бы ситуацию. Он не нападал бы на Карен и не был бы для нее мишенью, но сделал бы тактику Карен основной проблемой.

Открыто сказав о тактике, применяемой собеседником, особенно агрессивной, вы обезоруживаете его, но по другой причине. Часто мы считаем, что агрессивный собеседник целенаправленно и бесконечно стремиться спорить, но это не так. Люди чувствуют себя комфортно на определенном уровне агрессии и неохотно поднимают планку. Если Ник не скажет вслух о тактике Карен, она сможет пользоваться ею неосознанно. Но если Ник выскажется, то от Карен потребуется больше агрессии, чтобы продолжать применять ее. Если она находится на пределе агрессии или близко к нему, она не станет продолжать, потому что почувствует себя некомфортно. Ник не сможет остановить Карен, но она остановится сама.

Люди считают, что сложные разговоры неизбежны. И это так. Но это не означает, что они должны плохо заканчиваться. Приведу в пример свою клиентку, Жаклин, единственную женщину в совете директоров инжиниринговой компании. Она нервно реагировала на презрительные комментарии на тему женщин в бизнесе и считала, что один из членов совета директоров намеренно отпускает их при ней. Он часто подшучивал, что она феминистка, и однажды рассказал сексистский анекдот.

Это был не первый подобный случай, и Жаклин почувствовала, как ее захлестывают обычные в такой ситуации эмоции. Но поскольку она понимала, что попала в сложную для себя ситуацию, то была подготовлена. Сначала она дала анекдоту повиснуть в воздухе и вернулась к вопросу, который они обсуждали. Однако Ричард не успокоился и отпустил новую шутку – «Да ладно, Джеки, это шутка». Но Жаклин не сдала позиций. «Ричард, – сказала она, – тебе эти шутки кажутся пустяками, но для меня они как толчок в спину». Жаклин не понадобилось больше ничего говорить. Если бы он продолжил шутить, то потерял бы лицо. Он даже пошел на попятную: «Не хотел бы я, чтобы жена узнала о моем плохом поведении», – хихикнул он. Жаклин ничего не ответила. Она сказала что хотела; не было необходимости ставить его в неловкое положение.

Сложные разговоры никогда не даются легко, но мы можем лучше справляться с ними, если, как Жаклин, будем готовиться к ним, осознавая свои уязвимые места и осваивая методы, позволяющие постоять за себя. Советы и инструменты, описанные в этой статье, помогут вам, со своей стороны, уменьшить напряжение во время сложных разговоров. Нужно только опробовать их. Если не помогает один метод, пробуйте другой. Находите естественные для себя слова. Но постоянно тренируйтесь, и вы найдете методы, наиболее подходящие вам.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2001 года.

Об авторах

Стивен Деннинг – бывший программный директор по управлению знаниями во Всемирном банке, консультирует организации по вопросам лидерства, управления, инноваций и сторителлинга.

Джей Конджер – работает на кафедре исследования лидерства Генри Крависа в Клермонтском колледже Маккены.

Роберт Миллер – имеет более чем 40-летний опыт в продажах, консалтинге и высшем руководстве и является соавтором нескольких книг о бизнесе.

Ник Морган – генеральный директор и основатель Public Words, консалтинговой фирмы в сфере коммуникаций.

Лесли Перлоу – профессор лидерства на кафедре имени Коносуке Мацусита в Гарвардской школе бизнеса.

Дебора Таннен – профессор лингвистики в Джорджтаунском университете.

Холли Уикс – преподает и консультирует по вопросам коммуникаций. Она является временным преподавателем государственной политики и лидерства в Гарвардской школе управления имени Кеннеди.

Гэри Уильямс – основатель и генеральный директор wRatings Corporation.

Стефани Уильямс – возглавляет North Star Consulting и является бывшим научным сотрудником Гарвардской школы бизнеса.

Джон Хэмм – генеральный партнер в VSP Capital в Сан-Франциско.

Роберт Чалдини – президент организации Influence at Work и почетный профессор маркетинга Аризонского государственного университета.

Кимберли Элсбах – профессор менеджмента в Калифорнийском университете в Дэвисе.

Сноски

1

В английском языке фраза «I’m sorry» может употребляться как для того, чтобы попросить прощение за собственные действия («Извините»), так и для выражения сочувствия собеседнику («Мне жаль»). В русском языке эти функции выполняют совершенно различные выражения, поэтому перевести фразу «I’m sorry» с сохранением исходной двусмысленности не представляется возможным. – Прим. ред.

2

Графический интерфейс, разработанный для Windows 3.1, в который вошли офисные программы. – Прим. ред.

3

Пример взят из материала Nancy H. Hopkins, “Experience of Women at the Massachusetts Institute of Technology,” Women in the Chemical Workforce: A Workshop Report to the Chemical Sciences Roundtable (CPSMA, 2000) и Lotte Bailyn, “Academic Careers and Gender Equity: Lessons Learned from MIT,” Gender, Work, and Organizations (март 2003).

4

Подробнее о том, как скорость связана с молчанием, см. Leslie A. Perlow, Gerardo A. Okhuysen, and Nelson P. Repenning. The Speed Trap: Exploring the Relationship Between Decision Making and the Temporal Context // Academy of Management Journal. 2002. Октябрь.

5

Термин американской телеиндустрии, обозначающий исполнительного продюсера, отвечающего за развитие проекта. – Прим. ред.

6

Война за освобождение и восстановление независимости Кувейта от Ирака в 1990–1991 годах. – Прим. ред.

7

Дочерняя компания американского телекоммуникационного гиганта AT&T. – Прим. ред.

8

Профессиональная бейсбольная команда из Бостона, Массачусетс. – Прим. ред.

Content

Harvard Business Review (HBR)
Эффективные коммуникации

Начните убеждать по-новому Гэри Уильямс и Роберт Миллер

Пять подходов к принятию решений

1. Харизматики

2. Мыслители

3. Скептики

4. Последователи

5. Контролеры

Использование науки убеждения Роберт Чалдини

Принцип симпатии

Принцип взаимности

Принцип социального доказательства

Принцип последовательности

Принцип авторитета

Принцип дефицита

Обобщая сказанное

Сила речи Кого и почему слышат Дебора Таннен

Что такое лингвистический стиль?

Один выигрывает, другой проигрывает

Речевые ритуалы

Установление авторитета

Что делать?

Необходимое искусство убеждения Джей Конджер

Четыре основных этапа

Сила убеждения

Молчание убивает вашу компанию? Лесли Перлоу и Стефани Уильямс

Господство молчания

Издержки молчаливого страдания

Разрушить спираль молчания

Как научиться выступать естественно Ник Морган

Чему нас учит наука

«Репетиция» естественности

Что лежит в основе естественной речи

Мастерство рассказчика Стивен Деннинг

Сила повествования

«Плохо рассказанная» история

Истории успеха и неудач

Коллективный зевок

Заманчивое, но туманное будущее

Как продать блестящую идею Кимберли Элсбах

Распределяющая шляпа

Шоураннер

Творец

Новичок

Клиенты, берегитесь

Пять посылов, которыми должны управлять лидеры Джон Хэмм

Посыл 1. Организационная структура и иерархия

Посыл 2. Финансовые результаты

Посыл 3. Восприятие лидером его работы

Посыл 4. Тайм-менеджмент

Посыл 5. Корпоративная культура

Избавьте от напряжения сложные разговоры Холли Уикс

«У меня для вас плохие новости»

«Что здесь происходит?»

«Вы нападаете на меня!»

Подготовка к сложному разговору

Управление разговором

Об авторах

Сноски