Дженнифер Бергер

МЕНЯЕМСЯ НА РАБОТЕ

Мышление и развитие лидера в сложном мире

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2021

Jennifer Garvi Berger

CHANGING ON THE JOB

Developing Leaders for a Complex World

STANFORD BUSINESSBOOKS

An Imprint of Stanford University Press

Stanford, California

Издано с разрешения The Board of Trustees of the Leland Stanford Junior University, owning and operating the Stanford University

Changing on the Job: Developing Leaders for a Complex World by Jennifer Garvey Berger published in English by Stanford University Press.

© 2012 by Jennifer Garvey Berger. All rights reserved. This translation is published by arrangement with Stanford University Press, www.sup.org.

Translation © 2021 by Mann, Ivanov and Ferber All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2021

* * *

Джеффу Корреллу, декану высшей педагогической школы Университета Джорджа Мейсона, и Робину Бэйкеру, директору Новозеландского совета по научным исследованиям в области образования. Вы лучшие лидеры для меня. Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря вашей неизменной поддержке. Но, помимо этого, вы создали для меня возможности меняться на работе, совмещая обучение с выполнением задач.

Введение

Мы блуждаем в пустыне, сами того не замечая. Трудности современной эпохи вызваны экологическими, социальными и технологическими изменениями в масштабах, невообразимых еще полвека назад. Методы управления компаниями чрезвычайно важны не только для них самих: они могут изменить ход событий на планете. Мы должны объединить наши усилия, чтобы добиться бо́льших и более осознанных изменений, чем когда-либо в истории человечества. Довольно серьезная задача, и вряд ли мы с ней справляемся, по крайней мере сейчас. И все же при должном старании эта цель достижима. Но какие именно усилия нужно приложить? С чего начинать?

Несколько тысячелетий назад у наших предков существовала четкая система ритуалов перехода от одного жизненного этапа к другому. Некоторые были потенциально опасными, другие — общинными и поддерживающими. Если бы вы жили в то время, то с ранних лет знали бы свой путь. Верили бы, что, следуя по определенному пути, однажды достигнете зрелости, мудрости и уважения окружающих. Это не всегда становилось бы легкой и приятной прогулкой, но существовали бы ориентиры. И по ним можно было бы судить о следующем шаге. Сегодня мы пользуемся разными картами. Вы можете забить в поисковике мой адрес и посмотреть спутниковый снимок крыши моего дома. Или пойти в отдел кадров и увидеть, как связаны рост зарплаты и производительность. И понять, как действовать для дальнейшего повышения дохода. Можно приехать в незнакомый город и ввести адрес в GPS-навигатор. И приятный женский голос расскажет, где повернуть и сколько времени осталось до прибытия в пункт назначения.

Но при всех новых возможностях мы потеряли то, что было тысячу лет назад у наших предков, — знание того, чего мы сможем достичь в течение жизни. Карты Google не покажут пересечения наших идей и взаимоотношений с высоты 2 км. GPS-навигатор не найдет новый маршрут, если в 40 лет вы сделали неправильный поворот. И ни один отдел кадров не подскажет, куда двигаться и на какую гору взбираться, чтобы реализовать свой потенциал и проявить себя лидером другим, более полезным способом. Даже с учетом всех новых технологий и карт мы до сих пор не знаем, как думать, говорить, ощущать себя и жить, чтобы преодолеть невероятно сложный ландшафт настоящего и пройти через извилистый лабиринт противоречивых возможностей и проблем будущего.

Книга, которую вы держите в руках, призвана в этом помочь.

Даже в современном мире есть некий алгоритм или предсказуемость в развитии взрослого человека. По сути это карта, которая поможет преодолеть переходные этапы в жизни, а также оказать поддержку другим людям. Так мы не только избавимся от тревоги и растерянности, но и научимся работать вместе над достижением целей. Появятся совершенно новые решения, в отличие от существующих, которые лишь усугубляют ситуацию.

Моя книга предназначена читателям, заинтересованным в понимании форм и особенностей развития взрослых людей. Она адресована и тем, кто ищет поддержки в росте и развитии или хочет помочь в этом другим, а чаще — и то и другое. Это очень важно. Нередко мы ждем от людей мыслей и действий, до которых они еще не доросли. И не всегда знаем, как мотивировать окружающих приобрести новые навыки. При чтении в первую очередь вы, скорее всего, будете думать о себе и своем развитии. Но потом наверняка вспомните коллег и найдете способы их поддержать.

Я разбила книгу на три части, чтобы помочь разным типам читателей. Часть I. «Возрастание сложности» предназначена для желающих погрузиться в теорию развития взрослого человека. Понять, как это работает, как определяются этапы и как мы можем меняться в течение жизни. В главе 1 содержится обзор теории и объясняется, почему она нужна. Глава 2 предлагает более глубокий взгляд на развитие взрослых с большим количеством примеров. Она позволит разобраться в отдельных аспектах теории и узнать, как выглядят разные формы сознания в организационной сфере. Глава 3 дает представление об измерении. О том, какие вопросы можно задать себе и другим, как научиться прислушиваться и делать предположения о развитии людей вокруг нас. Вместе эти главы представляют собой глубокий, но — надеюсь — увлекательный взгляд на одну из самых действенных теорий о том, как мы осмысляем окружающий мир. И почему иногда смысл событий от нас ускользает.

В части II. «Помогаем расти» мы перейдем к тому, как обеспечить развитие сотрудников в организациях и как повлиять на людей, которые, возможно, не заинтересованы в росте. Эти главы будут полезны всем по-разному в зависимости от возможности воздействовать на других. В каждой следующей рассматриваются всё более крупные группы и системы. Глава 4 посвящена взаимосвязи развития и тренингов. Она будет полезна тренерам, организационным консультантам и всем, кто работает с каждым человеком индивидуально. Глава 5 затрагивает работу с бо́льшими группами, в ней говорится о программах повышения квалификации и тренингах. В 6-й мы поднимемся на более высокий уровень обобщения и рассмотрим кирпичики, из которых слагается профессиональное развитие любого рода. Увидим, что помогает людям расти и учиться. Каждый подход ориентирован на тех, кто поддерживает рост и развитие сотрудников: специалистов по организационному развитию, кадровиков, а также фасилитаторов и экспертов по лидерству. Если вы руководитель, то тоже извлечете пользу. Ведь если мы целенаправленно развиваем организацию, то заботимся о росте сотрудников не меньше, чем о расширении бизнеса.

Часть III. «Меняемся на работе» переносит возможность меняться на работе на нашу повседневную жизнь. Вообразите мир, где трудовая деятельность — основа и смысл развития личности. Если часть II рассматривает отдельные события, врывающиеся в размеренное течение рабочей жизни, такие как тренинги или программы развития, то третья затрагивает непосредственно трудовые будни. Я большой сторонник тренингов и других мероприятий по обучению и развитию. Более того, зарабатываю их проведением. Но если намереваться изменить мир, то нужно сконцентрироваться на любых, даже самых незначительных изменениях. Обратить внимание на то, что происходит каждый рабочий день, а не по особым случаям. Главу 7 мы написали вместе с Китом Джонстоном. В современном мире лидерам все сложнее справляться со сложностью и неопределенностью. Возможно, наши советы помогут. В главе 8 содержатся практические рекомендации, как внедрить эти идеи в повседневную рабочую жизнь.

Я постаралась сделать понятными идеи роста и развития. И прояснить, как этим процессам можно способствовать. Кроме того, мы по-новому взглянем на инструменты и способы, призванные помочь расти как нам самим, так и другим. Теория развития взрослого человека возникла сравнительно недавно. Прямо сейчас мы создаем будущее, изучая, как эти идеи могут быть использованы. И хотя эта книга, к счастью, закончена, на самом деле все только начинается. А именно обсуждение того, как поддержать самих себя и других в развитии и внести свой вклад в спасение терпящего бедствие мира. Если бы только каждый поверил в то, что рабочее место может служить отправной точкой для приобретения мудрости, в которой так нуждается мир, открылись бы новые возможности для изменения трудовой жизни в будущем. Простор для нашего развития — вот настоящая проблема современности, а вовсе не уменьшение запасов нефти, железных руд или золота. По-настоящему сложно создать более сострадательную, осмысленную и здоровую атмосферу для взаимодействия людей и остальных существ на этой хрупкой планете. Приглашаю вас к диалогу. И с нетерпением жду рассказа об открытиях, которые ожидают каждого по мере продвижения к концу книги.

Часть I. Возрастание сложности

Глава 1. Начинаем разбираться

Скорее всего, вам знакома такая ситуация.

Старший вице-президент небольшой корпорации обратилась ко мне за помощью[1]. Ее отдел только что реорганизовали и создали новое подразделение, призванное разобраться с накопившимися за годы проблемами. Пока его сотрудники формировали свои цели и видение, среди оставшихся нарастало недовольство. Реорганизация лишила некоторых сотрудников их участков работы. Они чувствовали себя чуть ли не обворованными и не сдерживали раздражения. Вице-президент заметила, что конфликты разгораются на всех направлениях и прежде неидеальное взаимодействие сотрудников становится вовсе невозможным. Если люди не научатся понимать друг друга и справляться с разногласиями, разрозненность усугубится даже по сравнению с ситуацией до реорганизации. Вице-президент подумала, что на пользу команде пойдет выездной семинар. За несколько дней нужно было пройти базовую программу по развитию навыков слушания и тестам на тип личности Майерс — Бриггс, чтобы улучшить атмосферу в коллективе и взаимопонимание сотрудников. Целью семинара было, с одной стороны, донести до сотрудников смысл новой структуры, а с другой — развить навык слушать друг друга и разрешать неизбежные конфликты. Мы обсудили дату, клиент нашла площадку, и я купила авиабилеты.

Первый день семинара оказался фантастическим. Сотрудники были не так разобщены, как мне казалось, и горели желанием освоить новые приемы взаимодействия. В конце первого дня до меня дошли слухи о двух участниках из недавно организованного подразделения. Утром я обратила на них внимание, и стало очевидно, что эти люди ненавидят друг друга. При других они были сдержанными, вежливыми и немногословными, но каждый выглядел так, будто бросится на другого при малейшей провокации. Как я упустила это в первый день? Потому что видела проблему в конфликте между разными подразделениями отдела, а не внутри одного. Я построила первый день семинара так, чтобы смешать сотрудников разных подразделений. Ведь этот выезд, в конце концов, был посвящен командообразованию. Только когда мы перешли к стратегии и подразделения собрались вместе, я увидела то же, что и вице-президент. Уровень тревоги в коллективе возрос. Группы людей с опаской наблюдали за «героями», и легкость прошлого дня испарилась. Больше никто не подтрунивал друг над другом и не смеялся. Я подошла к своей клиентке в перерыве и попросила описать этих двоих. «Они ненавидят друг друга, — сказала старший вице-президент. — Еще одна проблема отдела». Выяснилось, что один из них — начальник, а второй — подчиненный. Первый (Джейкоб) полагает, что второй (Перри) вышел из-под контроля. Джейкоб считал Перри белой вороной. Человеком, который постоянно нарушает правила и никому не подчиняется. Подчиненный, напротив, считал начальника идиотом, который слепо следует инструкциям и игнорирует здравый смысл и очевидные факты. Ранее обоим сделали замечание о неприемлемом поведении. Джейкоб написал план поведения, который Перри должен был завизировать по окончании. В противном случае его уволили бы. В этот момент, под теплым калифорнийским солнцем, я поняла: весь семинар с отвлечением от работы целого отдела на два дня был вызван в значительной мере поведением двоих сотрудников. Их открытая вражда оказывала разрушительное воздействие на культуру и работу всего отдела. Два сотрудника, которые ненавидят друг друга, вовсе не отдельный, менее значительный вопрос на повестке дня. Напротив, их несложившиеся взаимоотношения лежат в основе системы отрицательных чувств, охвативших отдел. И у этих сотрудников не просто разные мнения о вещах. Им не нужны дополнительные навыки, чтобы повысить свою производительность в работе. Возможно, их взгляды на мир настолько различаются, что они никогда не поймут друг друга. Я знала: если пустить конфликт на самотек, то мы не достигнем цели семинара и он вообще не принесет пользы. Это как дать средство от отеков больному птичьим гриппом. Узнав о вражде сотрудников слишком поздно, я переставила некоторые пункты программы и ввела новые упражнения. Семинар удалось закончить с более четким представлением о проблеме и гораздо менее ясными идеями ее решения.

Перри и Джейкоб оказались умными, интересными мужчинами с внушительными списками достижений. Каждый по отдельности прекрасно ладил со всеми сотрудниками. Жизненный опыт, образование и тип личности у Перри и Джейкоба были схожими. Так в чем же проблема? Каким-то образом каждый из них грубо нарушил основные идеи и ценности другого. Говоря об одном и том же, мужчины подразумевали разные вещи. В результате оба чувствовали себя глубоко непонятыми. Но когда я спросила их босса о сути проблемы, она с трудом могла подобрать слова. «Они просто ссорятся», — сказала вице-президент.

Именно такие тонкие моменты усложняют, но одновременно и обогащают взаимодействие людей. И чем больше времени вы должны проводить с разными типами людей, тем труднее общаться. При определенных навыках или в конкретных задачах легко увидеть, на что люди способны и как они понимают мир. Если задача ясна, четко изложена и поддается оценке, то очевидна и чья-либо компетентность, а также необходимость дополнительного обучения или поддержки. При сложных, комплексных задачах и трудностях с анализом проблемной области определить компетентность намного труднее. Допустим, мы все же ее оценили. К примеру, у людей не очень хорошая квалификация. Но что делать дальше? Предложить тренинг? Или коучинг? Или командообразование? Помощь по формированию сложного набора навыков, необходимых в современном деловом мире, сопряжена с более значительными трудностями, чем когда-то казалось.

Помимо навыков, или моделей поведения, которым мы можем научиться, есть еще врожденные рефлексы. Дотронувшись до горячей сковороды, вы, не задумываясь, отдернете руку. Этот полезный рефлекс может уберечь от серьезной боли. Но допустим, вы взвесили шансы. Например, задались вопросом: «Могу ли я поставить горячую сковороду и рискнуть новой столешницей?» Неважно, насколько быстро вы обдумаете все варианты. Ни одна альтернатива не будет достаточно быстрой, чтобы спасти от ожога. Это подарок нашего подсознания, который защищает от повреждений. Другие рефлексы, однако, гораздо менее полезны. Например, когда руководитель что-то спрашивает, вы чувствуете: она проверяет вашу компетентность. И каждый раз занимаете оборонительную позицию. Этот рефлекс скорее приведет к неприятностям, чем защитит. А ведь действовать вопреки ему так же трудно, как удерживать руку на раскаленной сковороде. И сопротивление рефлексу кажется некоторым таким же глупым. Множество подспудных, древних реакций, например ударить или убежать, прекрасно послуживших для выживания в пустыне, сейчас причиняют людям одни страдания. Наша внутренняя настройка до сих пор подходит больше для жизни в первобытном племени, чем для работы в коллективе.

Итак, как сохранять самообладание в условиях, когда рефлексы все чаще вводят в заблуждение и необходимы все более сложные и многогранные навыки? Если нужны более искушенные лидеры повсюду, то как помочь компаниям развивать управленческие качества и навыки взаимодействия в сложных ситуациях у сотрудников?

Понимание различий, которые вы можете увидеть и которые не можете

Каждый, кто когда-либо работал в организации, подтвердит: все принимают решения, преодолевают конфликты и понимают свои взаимоотношения с коллегами по-разному. Различаются сильные и слабые стороны и навыки. У каждого собственный жизненный опыт и особенности характера. В этой книге рассматривается еще один критерий отличий: способность людей понимать смысл сложного мира и своего места в нем и то, как это умение растет и меняется со временем. Мы обычно не принимаем во внимание развитие сознания человека, в отличие от совершенствования его навыков. Но оба аспекта роста личности жизненно важны для успеха и эффективности.

Давно известно, что по мере роста ребенка его способность понимать окружающий мир во всем его многообразии также развивается. Но идея о том, что сознание взрослых, а не только навыки, совершенствуется со временем, относительно новая.

У детей гораздо легче заметить эти различия в восприятии мира. Например, для трехлетнего ребенка проста и очевидна связь между водой, исчезающей в сливном отверстии ванной, и его телом, а также игрушками. Малыш думает, что им грозит опасность. Добрые взрослые, объясняющие разницу между водой и человеческим телом в стремлении успокоить, скорее всего, потерпят поражение. На этом этапе жизни ребенок еще не способен увидеть разницу между водой и крупными игрушками. С плачем малыш умоляет вытащить его из ванной и старается спасти свои сокровища, пока их не смыло. Несколько месяцев спустя тот же ребенок, но в некотором роде уже с другим мышлением спокойно и с любопытством наблюдает за последними каплями, подталкивая их игрушкой к сливному отверстию. Вода не изменилась, но способность ребенка делать тонкие различия возросла — его восприятие стало более сложным. Теперь у него другая форма понимания мира, более высокий уровень так называемой сложности «я-концепции».

Понятие сложности «я-концепции» включает качественно различающиеся способы восприятия разнообразного мира вокруг нас. Для меня это «формы сознания». Но есть и другие обозначения, например «склад ума»[2] или «логика действий»[3]. Все эти термины описывают изменяющуюся способность людей справляться со сложностями, смотреть с разных точек зрения и мыслить отвлеченно. Самое удивительное, что способность осознавать мир на все более сложном уровне развивается на протяжении всей жизни. Через много лет после того, как вы разгадали тайну исчезновения воды из ванной.

Во взрослом возрасте сложность «я-концепции» не отмечена чем-то таким очевидным, как страх быть смытым в сливное отверстие ванной. Но, по мере того как мы растем и меняемся, способность справляться с многочисленными жизненными трудностями тоже становится иной. Эти перемены едва различимы, хотя и важны. Лидеры с разными формами мышления неодинаково могут принять точку зрения другого, быть самостоятельными, создавать и изменять системы, справляться с конфликтами и принимать решение в противоречивой ситуации. Не нужно далеко ходить, чтобы обнаружить себя в сложных и неопределенных условиях. Мы сталкиваемся с непонятными ситуациями снова и снова каждый день. Вот простой пример одной из таких неожиданных дилемм.

Вы планируете встречу со своим непосредственным руководителем, Моникой. Ищете окно в расписании. Но ее помощник сообщает, что на следующий день у начальницы намечена встреча с вашим прямым подчиненным, Джонатаном. И что именно он выступил инициатором. Моника — относительно новый человек в отделе. Но она уже давно познакомилась со всеми вашими подчиненными. Теперь женщина в основном обсуждает вопросы по работе подразделения с вами. Но в последние месяцы бывало, что Моника действовала за вашей спиной. Она общалась напрямую с вашими подчиненными по своим любимым проектам. Начальница принимала решения, о которых становилось известно постфактум. Вы всегда гордились своей отзывчивостью и доступностью для сотрудников. Как отреагировать на новую информацию?

Подумайте минутку, как вы действовали бы в такой ситуации. Поговорили бы с Моникой? Или с Джонатаном? Что сказали бы? В чем реальная проблема? Из-за чего больше всего волновались бы?

Вот как три разных человека могут повести себя в одной и той же ситуации. Подумайте, под каким углом они смотрят на нее. Что каждый считает проблемой? О чем беспокоится? Чьи мысли и сомнения вам ближе всего?

Руководитель 1

Вы быстро согласовали встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось. И вы не знаете, как быть. В какое-то мгновение жалеете, что выяснили про злосчастную встречу. Лучше бы о ней вовсе не знать. Теперь вы рассердились на Джонатана, который перепрыгнул через голову и нарушил субординацию. Поведение Моники тоже раздражает. Она не должна поощрять неприемлемое поведение подчиненных. С какой стати эта встреча? Гнев быстро сменяется тревогой. Что, если Джонатан собирается пожаловаться Монике на вас? Ломаете голову над тем, что из сделанного в последнее время может выйти боком. Вдруг это связано с подработкой в прошлом месяце? Конечно, не следовало давать консультацию, но задача казалась легкой, а вознаграждение — приличным. И непонятно, почему нельзя делать другую работу в свое личное время, это глупое правило. И как Джонатан узнал? Может быть, завести разговор с подчиненным и как бы случайно спросить, о чем он хотел побеседовать с Моникой? Точно! Вот что надо делать — поговорить с Джонатаном. Посмотреть на всю картину. И решить, можно ли предотвратить их встречу. Надо припомнить ему все те разы прошлой осенью, когда он уходил с работы пораньше на футбольные матчи дочери. Такого рода аргументы хорошо срабатывали в прошлом. И это вовсе не шантаж. Скорее напоминание, что если не противостоять руководству вместе, то вашу жизнь наполнят глупые правила и ограничения. Теперь вы даже рады, что узнали о встрече. Так можно исправить ситуацию до того, как она выйдет из-под контроля.

Руководитель 2

Вы быстро запланировали встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось, потому что предыдущий руководитель соблюдал правила взаимодействия с вашими подчиненными. А новый менеджер или глуп, или сумасброден, что нарушает заведенный порядок. И от этого у вас голова кругом идет. Если всю отчетность пустить на самотек, как контролировать подчиненных? Может, Моника надеется на то, что вы тоже начнете проводить встречи напрямую с сотрудниками собственных подчиненных? Если руководитель так намекает, то хотелось бы большей ясности. Ведь при всем желании вы не умеете читать чужие мысли. С предыдущим менеджером никогда не приходилось бороться таким образом. Вы были в одной лодке. И роли никогда не смешивались. На минуту будто почва ушла из-под ног. Если вы не понимаете свою роль как лидера, то как можете выполнять свою работу? А без возможности работать как позаботитесь о семье? Что на это скажут друзья? Все кажется жутко запутанным. И вы не знаете, с какого конца к этому клубку проблем подступиться. Нет рекомендаций по таким ситуациям в книгах по лидерству, которые вы когда-либо читали. И теперь, когда бывшего начальника в компании больше нет, не к кому обратиться за советом.

Руководитель 3

Вы быстро назначили встречу и вышли прогуляться, чтобы спокойно подумать. Такого еще не случалось. Но бывали другие трудности с межличностным взаимодействием. Пара ситуаций касались путаницы в распределении организационных ролей. И вам никогда это не нравилось. Лучше бы не знать об этой встрече. Просто делать свои дела и не волноваться о встрече Моники с Джонатаном. Но вам о ней известно. И надо противостоять этой проблеме. Ведь она выявила важные, основополагающие изменения в поведении ваших подчиненных и различия между старым и новым руководителями. Вы ненадолго задумываетесь, что Моника и Джонатан могут обсуждать. Конечно, встреча может быть обоснованной. Если Джонатан, например, хочет донести до вашего руководителя свои идеи, которые вы проигнорировали. Или коллеги вместе планируют вечеринку по случаю вашего дня рождения. При этой мысли вы иронично улыбаетесь. Если это одна из таких встреч, то ее можно спокойно игнорировать, пока не выяснится обратное. Но эти сценарии не кажутся правдоподобными. Факт в том, что несоблюдение субординации — своего рода стиль Моники. И он начинает вредить работе. Вы недавно подметили растущую напряженность среди сотрудников. Увидели, как неявно они конкурируют за время и внимание Моники. Убедились: это подрывает моральный дух и продуктивность. Вы решили поговорить с Моникой, чтобы выяснить, какую цель она преследует этими встречами. У нее явно другой взгляд на субординацию и на то, чего следует ожидать от начальника и подчиненных. Возможно, поговорив открыто, вы придете к взаимопониманию. И найдете стиль работы, оптимальный для всей команды.

Возможно, вы не узнали себя ни в ком из этих людей. Или частично ваша реакция была бы такой же, как размышления одного или даже двоих из них. В любом случае эти три лидера столкнулись с одинаковой проблемой, но смотрели на нее и действовали совершенно по-разному. Первый воспринял ситуацию как новую, потому что ничего подобного с ним раньше не происходило. Этот руководитель тут же забеспокоился, как происходящее скажется на нем. Его взгляд на проблему был узким и сосредоточенным. Обдумывая проблему, этот человек рассматривал только текущие обстоятельства и конкретные последствия лично для себя. Второй руководитель сомневался, как должен реагировать. Он пытался понять подтекст ситуации, выяснить, чего от него ждут и какова его роль. Третий руководитель, хотя и не имел точно такого же опыта раньше, был способен увидеть широкую перспективу. И нашел сходство данной ситуации с затруднениями в межличностных отношениях, с которыми сталкивался раньше. Аналогично широкое видение позволило определить, почему такое поведение, «стиль» работы, создавало проблемы. Хотя событие влияло и на руководителя 3, собственные проблемы не были его главной заботой. Вместо этого он волновался о гораздо большей беде — снижении морального духа и производительности всего подразделения.

Многое могло привести к тому, что три руководителя справлялись с ситуацией совершенно по-разному. Например, различия в обучении, опыте и стиле управления. Когда я спрашиваю других о разнице в мыслях и действиях этих трех управляющих, они указывают на множество возможных критериев. Но почти все сходятся во мнении, что третий руководитель кажется более «взрослым», чем первый, и более «уверенным», чем второй. Ощущение взрослости и то, что подразумевают в данном случае под «уверенностью», как раз и составляют предмет теории развития взрослых. Я не буду оценивать навыки или эффективность каждого из этих лидеров. И у них не просто разный стиль управления. Напротив, предположу, что у этих людей на данном этапе разный уровень сложности «я-концепции»[4]. С такой позиции первый руководитель больше не выглядит эгоистичным, эгоцентричным или узколобым, а второй — сомневающимся и лишенным амбиций. Все это неизменные изъяны личности или недостатки характера. Возможно, первый и второй руководители пока не способны смотреть на вещи с ракурса третьего. Никакое количество тренингов по развитию лидерских качеств не научит их быстро понимать, что происходит. Как трехлетнему ребенку не объяснить, куда исчезает вода из ванной. Как и малышу, как и всем нам, первому и второму руководителям нужно развивать понимание с течением времени. А третий руководитель, скорее всего, не смог бы указать конкретный тренинг или событие, которое привело его к принятию перспективы целого подразделения. Этот лидер, возможно, даже не помнит время, когда был не способен к такому сложному видению мира. Часто такие люди думают, что все остальные смотрят на вещи так же. И когда руководитель 3 станет разговаривать с начальником и подчиненными, то ему будет сложно принять их точки зрения. Особенно если их картины мира намного проще, чем у него.

Но есть различия, которые трудно понять и распознать. И бывает, что они приводят к глубокому несовпадению видения мира. Что делать в таком случае? Полезно изучить в какой-то мере этапы развития взрослых. И научиться их узнавать и использовать для создания рабочего пространства, благоприятного для роста. Теория человеческого развития расширяет понятие «взрослый» по сравнению с тем, как мы обычно его определяем. Ведь она описывает качественно разные смысловые миры, меняющиеся с течением времени. Теория также определяет способности людей — то, что они могут делать или о чем могут помыслить на данном этапе. Тем не менее это больше, чем описание инструментов. Теории человеческого развития намечают путь к сложным формам восприятия мира для каждого. Кроме того, они позволяют провести параллель между образом мыслей человека в конкретный момент и формой сознания, которая нужна для решения определенной задачи. Из-за разнообразия ролей и организационных условий от каждого конкретного человека требуется больше или меньше способностей к комплексному восприятию мира. Соответствие между уровнем сложности «я-концепции» и обстоятельствами — ключевой фактор в возможности преуспеть. Так как форма восприятия мира изменяется со временем, в действительности ее уровень развития имеет значение только в связи с требованиями, которые предъявляются к конкретному человеку. Можно предположить: чем он выше, тем обязательно лучше. Но на самом деле зависимость более тонкая. Высокий уровень сложности «я-концепции» жизненно важен для лидеров в некоторых ситуациях. А в обстоятельствах, когда задачи ясны и не требуют комплексного подхода, часто никакого преимущества не дает. Еще раз, важнее всего взаимосвязь между требованиями, предъявляемыми к лидеру, и его способностью к особо сложному видению мира и себя в нем. Высокий уровень сложности «я-концепции» не гарантирует успех, так же как и огромный рост не ведет автоматически к большому количеству очков в баскетболе. Способность к сложному восприятию мира у лидера необязательно означает, что перед нами внимательный наблюдатель, или что у этого человека развиты навыки межличностного общения, или даже что его суждения в целом верны. Но она ведет к возможности различать больше нюансов, действовать в условиях противоречий и двусмысленности, а также быть гибким и отзывчивым. Давайте отбросим простое равенство «больше = лучше» для оценки развития и вместо этого создадим особое рабочее пространство. Такое, чтобы определить уровень сложности восприятия мира, необходимый нам в работе, и способствовать его повышению.

Теории конструктивного развития

Первые теории развития взрослых часто были связаны с возрастом или фазой жизни человека. Они описывали разные стадии в зависимости от количества прожитых лет или ключевых задач, таких как выбор карьеры. Предполагалось, что на разных этапах видение мира, надежды и цели тоже различаются[5]. Например, 30 лет — время заводить семью. В противоположность этому теории конструктивного развития сосредоточены на смыслообразовании конкретного человека независимо от возраста или жизненного этапа[6]. Они изучают то, как человек создает свой мир на протяжении жизни, в отличие от теорий, основанных на том, что есть объективная реальность, которую мы познаём. Речь идет о развитии, потому что конструирование мира изменяется с течением времени и становится все более сложным и многогранным. В противоположность концепциям, опирающимся на возраст и фазы, теории конструктивного развития не предполагают, что прожитые годы или жизненные этапы обязательно связаны с ростом. Таких концепций множество. Все ориентированы на рост и описывают похожие траектории. Хотя я учитывала множество таких концепций, в основном эта книга основана на теории развития взрослого человека Роберта Кигана. Большинство терминов, использованных для форм сознания, также позаимствованы у этого ученого.

Теории конструктивного развития обычно сосредоточиваются на определенных аспектах роста. Они рассматривают вопросы авторитета, ответственности, способности переносить сложность и неоднозначность. Проще всего понять эти теории исходя из способности к видению ситуации с разных точек зрения и из отношения к собственной ответственности. По мере развития мы можем лучше понимать и принимать в расчет точку зрения других. И одновременно все больше осознаём ответственность за свои эмоции и жизненные события. По мере развития само содержание наших идей не обязательно меняется. Например, кто-то может сохранить убеждение, которое он вынес из магистерской программы по бизнесу. А именно что хороший руководитель поддерживает открытый диалог с непосредственными подчиненными. Но способ осознания этих идей, скорее всего, изменится. К примеру, понятие открытого диалога будет переоценено или расширено.

Задумайтесь на минуту, чему книги о лидерстве нас учат. Одно из моих любимых изданий — «Лидерство без простых ответов» Рона Хейфетца. Автор предлагает руководителю «выйти на балкон» и посмотреть со стороны на танец в зале[7]. Это полезный совет. Так лидер может отвлечься от деталей, чтобы увидеть всю картину. Но Хейфетц забыл сказать, что на самом деле «балконов» множество в соответствии с формами сознания. И согласно теориям развития с них открываются различные виды. Насколько вы сможете подняться над танцполом, зависит от текущей формы сознания. Меняется ли ракурс от того, как высоко вы поднимаетесь? Конечно. Обязательно ли меняются способность принимать решения и убеждения? Абсолютно нет. Более высокая позиция позволит увидеть бо́льшую картину, что в конечном счете изменит ваше мнение о конкретных вещах. Но новое видение может подтвердить или даже усилить убежденность в каком-нибудь человеке, теории или решении.

Главное — ваше представление о происходящем расширяется по мере того, как шире становится взгляд. И в этом отличие от простого наблюдения за танцующими с балкона. Поначалу вы считаете главным действием в клубе танец. И отдаляетесь от него, поднимаясь на балкон. Но по мере расширения сознания выясняете: то, что вы считали главным действием, всего лишь крошечная часть происходящего. Теперь клуб для вас гораздо больше, и в нем масса интересного. Теперь вы можете хорошо рассмотреть музыкантов, блюда, которые готовят к раздаче, и услышать разговор владельцев о том, что они опять хотят поднять цены на алкоголь. Потом получите представление о собственной реакции при взгляде вниз на танцпол. И будете способны подумать о том, какие люди и как на что-либо влияют и что можно с этим сделать.

Теории развития описывают способность людей приобретать новый взгляд. И определяют, как можно поспособствовать переходу от одного балкона к другому. Можно сказать, что это призма, через которую полезно смотреть на мир. Но у каждой теории есть ограничения. Теории конструктивного развития фокусируются на сложности и видении ситуации с разных точек зрения, но упускают многие другие аспекты, которые делают людей интересными и уникальными. К тому же эти концепции почти не затрагивают взаимодействие групп или систем. Хотя можно многое узнать о последних, исходя из смыслообразования индивидов. Эти теории не утверждают, что принятие перспективы наиболее важно для каждого: они пытаются понять и иногда измерить одну из граней человеческого опыта.

Что из вышеперечисленного относится к развитию на работе? Почти все. Рост профессионала в рабочей обстановке требует в большей или в меньшей степени реального развития. Прежде чем поддержать сотрудников, очень важно определить, как именно вы видите свою помощь. Не совершаете ли самую распространенную человеческую ошибку, предполагая, что другие видят мир так же, как и вы? Не планируете ли обучение, поддержку, систему поощрений и наказаний, которые будут работать только для кого-то вроде вас? Можете ли представить, как поддержать остальных сотрудников? Или даже одного конкретного человека, которого вы никогда не понимаете? Понимание различий в развитии взрослых людей позволяет нам вдумчивее подходить к разнообразию групп при создании программ или систем и точнее выявлять уникальность конкретного человека. Например, когда вы слушаете кого-либо так, как никогда раньше, и улавливаете нюансы, которые, возможно, прежде ускользали. Далее я опишу путь развития и обрисую четыре наиболее распространенные формы сознания взрослого человека. Подробнее, с примерами и стратегиями, о них рассказывается в следующих главах.

Формы сознания и трансформация

С самых первых дней жизни каждый вовлечен в непрерывный процесс обучения и развития. Эти две движущие силы часто связаны, но не совпадают. Обучение означает приобретение новых навыков или знаний. Освоив PowerPoint, чтобы создавать слайд-шоу для клиентов, я чему-то научилась. Это новая информация в моей голове. Но выросла ли я? С точки зрения развития реальный рост требует качественного сдвига во взглядах или в образе мыслей, а не только новых знаний. Взросление предполагает изменение формы понимания мира — трансформацию. В ходе обучения мы пополняем багаж знаний в рамках существующей формы сознания (ин-форм-ация). Но рост предполагает реальное изменение самого́ образа мыслей (транс-форм-ацию)[8]. Тогда каждый момент развития — это потенциально временная форма сознания, которая при правильной поддержке может расширяться. Во время роста один образ мыслей сменяется другим. Но следы менее зрелой формы сознания остаются, как годичные кольца на стволе дерева.

Постепенно растет наша способность видеть больше сложности в мире. В юности у нас очень простые методы понимания окружающего мира. Самые ранние формы сознания практически сводятся к различию между «родителями» и «неродителями». Мы растем и подмечаем все более тонкие градации. Одновременно подвергаем сомнению предположения, которые сделали ранее. Например, допускаем, что есть различия между теми, кого мы раньше считали «неродителями». Ученые на протяжении веков проводили различие между субъектом и объектом. Первого вы не можете видеть, потому что слиты с ним воедино. Второй для нас различим, и по поводу него можно принимать решения благодаря большей дистанции и взгляду со стороны. По мере того как понимание смещается от субъекта (скрытого) к объекту (видимому), наш взгляд на мир становится более сложным. Сторонники теории конструктивного развития сказали бы, что мы взрослеем. Это может произойти, когда мы обнаруживаем выбор там, где когда-то видели только один вариант. Или находим множество перспектив там, где в былые времена смотрели на вещи только под одним углом. Каждый небольшой сдвиг от субъекта к объекту раздвигает наши границы. Но эти изменения, нарастая, в совокупности складываются в качественно другие способы восприятия окружающего мира и ведут к трансформации и созданию других форм сознания.

Эти формы сознания в большинстве случаев сводятся к легко определимым и качественно различающимся способам осмысления окружающего мира взрослым человеком. Либо к промежуточным вариантам, когда присутствуют признаки как одного образа мыслей, так и другого[9]. В табл. 1.1 описываются четыре основные формы сознания взрослых людей с точки зрения принятия перспективы и авторитета. Далее я расскажу вкратце о каждой из этих форм сознания.

Таблица 1.1. Сравнение форм сознания взрослых по отношению к авторитету и принятию точек зрения других людей

Форма сознания

Принятие других точек зрения

Авторитет

Имперская

Единственная перспектива, которую человек может принять автоматически, — его собственная. Все остальные точки зрения для него остаются загадкой. Он может только строить предположения о них, исходя из своих наблюдений

Авторитет в правилах и предписаниях. Когда два внешних руководящих источника не совпадают, это раздражает, но не влечет за собой внутреннего конфликта

Социализированная

Человек может принять чужую перспективу и видеть мир с позиций других людей, теорий, организаций, религий. Он воспринимает мир через призму чужих взглядов. Оценивает правильное и нет, хорошее и плохое с позиции других

Авторитет во внешних ценностях, принципах и ролях, которые стали внутренними. Когда эти руководящие начала вступают в конфликт, например если религия человека не совпадает с выбором его партнера, он переживает внутренние терзания. Как будто части сознания враждуют друг с другом

Самоавторствующая

Человек может принять разные перспективы, сохраняя собственную. Он может понять взгляды и мнения других и часто использует эти позиции, чтобы усилить собственные аргументы или систему принципов

Авторитет в себе. Человек самостоятельно определяет для себя правила и предписания. Когда другие не согласны, это может быть затруднительно или неприятно, но не вызывает душевных мук. Тем не менее, когда одна внутренняя ценность противоречит другой, это переживается болезненно

Самотрансформирующаяся

Человек видит и понимает перспективы других и использует их, чтобы постоянно изменять собственную систему, расширяя и углубляя свои взгляды. Он не использует перспективы других для совершенствования своих доводов или принципов. Скорее, подвергает риску изменений всю систему после каждого взаимодействия с другими

Авторитет изменчивый и разделенный с другими. Он не сосредоточен в каком-либо конкретном человеке или работе. Ориентиры появляются в результате комбинации ситуации и людей в этих обстоятельствах. Новые условия или действующие лица могут повлечь за собой смещение авторитетов

Имперская форма сознания. Этот образ мыслей взрослого человека отличается сочетанием эгоцентризма и акцента на собственных желаниях. Похоже на наше представление об испорченной золотой молодежи. Такая логика широко распространена у подростков и молодежи, но иногда встречается и у 40-, 50-летних и старше. При этой форме сознания люди обнаруживают чувства и убеждения, которые остаются постоянными в течение долгого времени. Например, «Я люблю шоколад, но ненавижу картофельное пюре» или «Я великолепно катаюсь на коньках». На этом этапе приходит понимание, что у других тоже есть мнения и убеждения, которые остаются неизменными. Уверенность в постоянстве суждений позволяет таким людям считать, что вчерашнее правило, скорее всего, останется таковым и сегодня. И их задача — выяснить, как его обойти на своем пути. Хотя обладатели имперской формы сознания понимают, что у других есть чувства и желания, истинное сопереживание для них не представляется возможным. Слишком велика дистанция между их образом мыслей и разумами других. Большей частью нужды остальных важны, только если они затрагивают интересы самодержавного человека. Когда кто-то не нарушает раздражающие правила, то только потому, что боится быть пойманным. Друзья не лгут друг другу, даже если очень хочется, только из-за опасений ответных мер. Дети и взрослые с такой формой сознания эгоцентричны в самом буквальном смысле слова. Из-за того, что они не могут принять точку зрения других людей, размышления и чувства окружающих остаются для них загадкой. Часто обладатели имперской формы сознания воспринимают других или как помощников, или как противников на пути к осуществлению их желаний. Авторитет для них находится снаружи. Он зависит, например, от должности. У власти тоже формальный характер. Люди с такой формой сознания подчиняются правилам из-за прямых последствий противоположного поведения. Вряд ли мотивами могут служить таинственные абстрактные факторы, такие как верность или приверженность отношениям.

Из трех рассмотренных выше руководителей первый видит мир через призму самодержавной формы мышления. Обратите внимание, он сосредоточился на себе: «как это повлияет на меня», «как предотвратить негативные последствия для себя» и т. д. Первый руководитель не задумывается над точками зрения начальницы или подчиненного, кроме тех их возможных мнений, которые могут повлиять на него. Этот лидер пока не может принять ничью перспективу, кроме своей. Чувства и действия коллег остаются тайной. Первый руководитель пока не может осознать масштаб происходящего. В примере с клубом он прямо посередине заполненного людьми танцпола. И людей видит в основном только тогда, когда с ними танцует. Первый руководитель является единственным основным действующим лицом. Другие лишь временами возникают в его интриге по поиску собственного пути. Он не эгоистичен или эгоцентричен, хотя может казаться таким человеку с широким взглядом. Просто застрял посередине собственной истории и не может подняться над ситуацией, чтобы увидеть происходящее в целом. Первый лидер делает все, что может, исходя из своего видения мира.

Вероятно, людей с таким образом мыслей на руководящих должностях совсем немного. Но целых 13 % взрослых смотрят на мир через эту призму и еще не доросли до социализированного разума. Особенно это касается молодых и не очень образованных сотрудников. Они могут сильно разочаровать своих коллег и руководителей, которые продвинулись в развитии дальше. И те могут ошибочно принять связанные с развитием способности за постоянные недостатки характера[10].

Социализированная форма сознания. По мере того как мировоззрение человека усложняется, он оставляет позади свой образ как центра мира и начинает вбирать в себя мнения и точки зрения других. Ему удается видеть мир через идеи и теории остальных людей. Иногда этот процесс начинается в подростковом возрасте, но может произойти и позже, во взрослой жизни. Если перспектива расширяется дальше, человек естественным образом переходит на стадию социализированного разума. Он становится полноправным членом любого общества, к которому принадлежит. И принимает правила этого социума как единственно верный способ существования в мире. Ранее главенствовавший имперский разум расширяется, чтобы включить точки зрения других. Авторитет тоже теперь понимается по-новому. Именно на этом этапе люди начинают посвящать себя чему-то большему, чем они сами. Стремятся встроиться в некую систему, теорию или отношения и демонстрируют лояльность им. «Эта большая система, вбирающая мои взгляды, не место, чтобы я принимал решения», — думают люди с социализированным мировоззрением. Скорее всего, усвоив важность и авторитет других, человек с таким образом мыслей больше не верит в собственные силы. По мере того как обладатель социализированного разума растет и принимает новую перспективу, он будто растворяется в своих новых взглядах. Он усваивает чувства и идеи других. Им управляют люди или организации, например церковная община или политическая партия, которые важны для него. Такой человек способен думать абстрактно, анализировать свои действия и поступки других и руководствоваться чем-то бо́льшим, чем собственные потребности.

У этой формы сознания тоже есть недостатки. В случае конфликта между важными людьми или между значимым человеком, например супругом, и организацией вроде политической партии люди с таким образом мыслей чувствуют себя разорванными надвое и не могут принять решение. Для них нет смысла в ответе на вопрос «что я хочу?» без учета ожиданий других или социальной роли. Это достойно восхищения в подростковом возрасте, но у взрослых может показаться изъяном личности. С точки зрения развития тем не менее это достижение, а не изъян. Чтобы прийти к такой форме сознания, приходится снести стены, ограничивающие наш разум. И пригласить новых участников к выстраиванию взгляда на мир и принятию решений. Так глава организации созывает совет директоров, чтобы получить руководство и помощь в понимании мира и выработке позиций по тем или иным вопросам. Аналогично и мы проводим «совещание» с важными теориями, отношениями или идеями. Проблемы возникают, когда человек с социализированным складом ума не является председателем этого «совета», оставляя место для разногласий и борьбы за власть между его членами.

Второй руководитель в текущий момент видит мир с позиции социализированного разума. Он чувствует себя комфортно в плане ответственности за других. Ему удобно действовать в системе абстрактных представлений о лидерстве и в сложных организационных схемах. Но этот человек загнан в угол взаимодействием между прямым подчиненным и непосредственной начальницей. Теории и отношения, в которые он встроен и которые хорошо служили до этого, бесполезны. В отсутствие какого-либо руководства этот обладатель социализированной формы сознания цепляется за любое послание, которое только можно отыскать. И видит некие намеки в действиях начальницы. Поскольку второй руководитель пытается читать между строк, он в смятении и выбит из колеи. Этот человек уже достаточно поднялся над танцполом, чтобы предположить скрытый подтекст и обобщать происходящее. Но расстояние еще слишком мало, чтобы голоса других не заглушали его собственный.

Социализированный разум и промежуточная форма между социализированным и самоавторствующим образом мыслей наиболее распространены у взрослых. Всего таких людей около 46 %. Скорее всего, большинство ваших коллег видят окружающий мир сквозь призму этой формы сознания. А может, даже и вы сами. В современном мире, однако, часто предполагается, что взгляды основной массы людей шире социализированной формы сознания. Поэтому многие организационные структуры и программы превосходят способности большинства взрослых.

Самоавторствующая форма сознания. В современном глобальном мире люди с социализированной формой сознания, вероятнее всего, наткнутся на противоречия в идеях и взглядах, неразрешимые для них. И тогда им потребуется найти в себе силы примирить многие разумные альтернативы и принять на их основе решение. Продолжая предыдущую метафору, члены совета директоров не соглашаются друг с другом или не идут в ногу со временем. И нужно разрубить гордиев узел или добавить новой информации. В общем, необходим председатель совета директоров в качестве посредника между разными идеями, отношениями и теориями, которые формируются на этом внутреннем «совещании». Когда человек в конце концов сам встает во главе своего внутреннего «совета директоров», то переходит к новой форме сознания.

Ранее, еще с социализированной формой сознания, люди усваивали мысли и желания других. И подвергались их воздействию. Теперь эти точки зрения стали объектом. Обладатели самоавторствующей формы сознания способны давать оценку разным системам правил и мнений и примирять их между собой. У таких людей есть внутренний набор убеждений и предписаний — самоуправляемая система, которую они используют для принятия решений и урегулирования конфликтов. В отличие от обладателей имперской формы сознания, люди с самоавторствующим разумом способны сопереживать. И они берут в расчет желания и мнения других при принятии решений. В отличие от тех, кто мыслит социализированно, они не рвутся на части, сталкиваясь с конфликтами в окружении. Ведь у людей с самоавторствующей формой сознания есть собственная система принятия решений. Именно о них мы читаем в литературе по бизнесу. Это те, кто нашел свое призвание, кто сам себя направляет, мотивирует и оценивает.

Третий руководитель из примера смотрел на проблему через призму самоавторствующего сознания. Его не сбил с толку возможный риск. Этот человек лишь иронично удивился, не пошел ли подчиненный жаловаться. Но не волновался по этому поводу. Не был он и озадачен непонятным подходом к организационному взаимодействию начальницы и не пытался гадать, что за ее действиями стоит. Вместо этого третий руководитель все взвесил с позиции своих ценностей и опыта и выступил автором собственной реакции. Он отдалился от ситуации достаточно, чтобы услышать одновременно точки зрения других и собственный авторский голос. Вместо того чтобы смотреть на танец как зритель, этот лидер понимает, как его создает. Он видит происходящее в зале как хореограф.

Самоавторствующая форма сознания распространена в организациях, особенно у сотрудников на руководящих постах. Но у них часто встречается и социализированный образ мыслей. Поэтому не стоит предполагать, что у руководителя непременно самоавторствующий разум. Около 41 % взрослых смотрят на окружающий мир через эту призму или, гораздо реже, находятся между самоавторствующей и самотрансформирующейся формами сознания.

Самотрансформирующаяся форма сознания. Когда человек с социализированной формой сознания ставит под сомнение внешние руководящие принципы, то начинает развивать внутренние ориентиры. Это уже отличительная черта самоавторствующего разума. Затем человек с такой формой сознания начинает сомневаться в непогрешимости своей внутренней системы принципов. И это уже движение к постоянному самопроизвольному изменению образа мыслей. Переход к самотрансформирующейся форме сознания практически никогда не происходит до среднего возраста. И даже тогда это редкое явление. Тем не менее мир сегодня предъявляет к лидерам требования за пределами способностей человека с авторитарным образом мыслей, поэтому так важно понять суть самотрансформирующейся формы сознания.

Люди с таким восприятием мира одновременно настроены на различные группы в своем окружении. Они видят множество аспектов в каждом вопросе и могут удерживать сразу несколько очень разных перспектив. Вместо того чтобы рассматривать других как людей с отдельными и непохожими внутренними системами, обладатели самотрансформирующейся формы сознания находят в их мировоззрениях родственные черты, скрытые за видимыми различиями. Меньше они склонны судить о вещах с точки зрения дихотомии или полярности. С их точки зрения, мы часто принимаем за черное и белое различные оттенки серого. И разница между этими цветами более или менее заметна в зависимости от темного или светлого окружения. В отличие от людей с самоавторствующим сознанием, те, кто достиг самотрансформирующегося разума, будут не так привержены идеологии. И не станут спешить с выводами о конкретной идее или мнении. Ведь люди с самотрансформирующимся сознанием скорее ориентированы на процесс управления, чем на отдельный продукт или результат.

Так как кто-то с самотрансформирующейся формой сознания решил бы вышеописанную управленческую проблему? Во-первых, сама по себе задача, скорее всего, описана неправильно применительно к такому человеку. Он вряд ли оценил бы эту ситуацию как «действия за спиной». Вместо этого испытал бы главным образом любопытство и непредвзятость. Пусть это будет, к примеру, Джастин.

Джастин знает, что должен поднять вопрос о стиле работы Моники на следующей встрече. Но он не волнуется. Мужчина вспоминает времена, когда сильно заботился о субординации, и улыбается себе прежнему. Сегодня он высоко оценивает интерес Моники к его непосредственным подчиненным и одобряет политику открытых дверей независимо от иерархии. В последнее время к Джастину самому обращаются люди из разных подразделений. Спрашивают его мнение по множеству вещей или просят задать вопросы, позволяющие прояснить некоторые моменты. Тем не менее Джастину необходимо поговорить с Моникой. Ведь многие его подчиненные чувствуют себя некомфортно в неопределенной ситуации, когда неясно, кто, с кем и по каким проектам должен говорить. Меняется культура команды, и в этом есть как хорошие, так и плохие стороны. Некоторым необходимо больше ясности в таких вопросах, и их позиция в этом моменте столь же важна, как и взгляды самого Джастина. На самом деле в глубине души он склоняется к такой же позиции, даже если и освободился от слепой приверженности ей. Джастину представился шанс расширить границы своего сознания в разговоре с Моникой, Джонатаном и другими.

Самотрансформирующаяся форма сознания сегодня встречается редко. Менее процента населения понимает окружающий мир таким образом. Тем не менее по мере увеличения среднего возраста населения планеты и благодаря достижениям медицины, по крайней мере в развитых странах, люди остаются достаточно здоровыми и сохраняют острый ум на склоне лет. Поэтому становится все больше людей с зачатками самотрансформирующегося сознания. В связи с этим организациям необходимо переосмыслить распределение ролей и обязанностей в высших органах управления, чтобы воспользоваться преимуществами этой самой сложной на текущий момент формы сознания.

Чем полезна теория?

Самый важный вопрос, который можно задать любой теории, — в чем ее польза? Что означают эти различия в восприятии для меня и моей работы? Что они меняют? Ответ на этот вопрос с моей точки зрения: «Все». Задумываетесь вы об этом или нет, но именно от формы сознания зависит ваш мир. Она влияет на все, что мы видим или о чем думаем. И каждый раз, когда вы разговариваете с кем-то, думаете о ком-то или хотите чего-то от кого-то добиться, форма сознания этого человека так или иначе выходит на первый план. Так почему эта теория не общеизвестна? Она сложная. Поэтому до сих пор в основном приносила пользу ученым, у которых есть время и силы, чтобы изучать ее в академических кругах. Тем не менее положение дел меняется. В своей книге я опираюсь на опыт тех, кто применяет теорию развития взрослого человека на практике, пытаясь ее приспособить под нужды компаний[11].

Этика

Если вы дочитали до этого момента, то, скорее всего, готовы освоить теорию развития взрослых. Желание изучать новое является хорошим знаком в отношении собственного развития человека. Мы остановимся на этом позднее. Возможно, вы даже решите, что теория развития окажется полезной на работе. И можно ее применять действенными способами. Скажу пару слов по этому поводу. Перечень моральных и этических проблем будет расширяться на протяжении книги.

Возможно, два самых серьезных критических замечания к теориям развития следующие. Они 1) всегда оценочные и 2) говорят о превосходстве одного над другим. Эти замечания важны, потому что не расходятся с истиной. Теории развития иерархические. Они основаны на внутреннем убеждении, что по мере роста вы приобретаете больше, чем имели раньше. И обязательно чего-то больше, чем у других, которые не продвинулись так далеко на этом пути. Такие концепции действительно превозносят некоторые качества. Например, теории конструктивного развития больше всего ценят способность принимать разные перспективы и видеть множество оттенков серого.

Я считаю, что, хотя эти критические замечания верны, они по сути не проблема. У всех есть внутреннее суждение о других людях в их жизни. Теории развития не создают такие умозаключения, а только придают им форму и создают основы для принятия правильных решений относительно них. Есть огромная разница между мнениями «Я разочарован в Питере: он совсем не может сделать самостоятельный выбор» и «Я в замешательстве. Что мне делать с Питером? Он еще не достиг способности принимать решения самому». Хотя оба утверждения относятся к одной и той же проблеме, второе подкреплено взглядом с позиций теории развития. Оно сообщает, что в будущем Питер станет способным делать то, что не может сейчас. А пока можно применить некоторые практические приемы, чтобы поддержать мужчину на его пути. Мы выносим оценочные суждения, сравнивая «больше» и «меньше». У всех есть «суперумные» коллеги, или сотрудники «с невероятно высоким эмоциональным уровнем», или те, кому «очень не хватает навыков работы с людьми». Развитие — это еще один способ классификации суждений. Так мы можем проверить свои взгляды. И решить, достойна ли та или иная точка зрения того, чтобы ее придерживаться, а также помогут ли данные умозаключения влиять на других.

Все теории — инструменты. Такова и концепция развития. Наиболее применимы хорошие теории, как та, которую я использовала в книге. Любой инструмент может как служить благим целям, так и приносить вред. Теория, описанная в этой книге, достаточно эффективна. К тому же она связана с вещами, о которых большинство даже не задумываются. Поэтому у тех, кто поймет ее принципы, будет преимущество. Вы сможете тщательнее планировать вмешательство во взаимоотношения других. Перед вами откроются новые возможности. Захочется дать человеку лишний шанс построить карьеру вместо предположения, что он начисто лишен лидерских качеств. Но правда и в том, что со знанием системы смыслообразования можно создавать действенную пропаганду и целенаправленно манипулировать людьми. Многие склонны все оценивать как «чем больше, тем лучше». Ввиду этого использование моделей развития рискованнее, чем обсуждение персонального стиля управления конкретного человека.

Когда вы закончите читать эту книгу, то можете столкнуться с еще одной этической проблемой. В итоге, вероятно, не только поймете различия в развитии, но и захотите поддержать других в их росте. Надеюсь, что вы обретете и то и другое в ходе нашего совместного путешествия. Хотя это приведет к еще более запутанным этическим вопросам. Рост — это трудная работа и приносит не только достижения, но и потери. Ведь мы утрачиваем себя прежних, взамен приобретая себя новых. Перед вашим мысленным взором окажется длинный список тех, кого необходимо слегка подтолкнуть, чтобы вернуть на путь развития. А может быть, вы захотите и сумеете создать рабочее пространство, благоприятное для роста людей.

Одно дело — прилагать усилия и расти с широко открытыми глазами, когда вы видите, что делаете, и осознаёте риски. Другое — поддерживать людей в развитии без твердой уверенности в том, что они знают, зачем им это надо. И в то же время не хочется отказывать в возможном росте и поддержке другим из страха, что им не понравится, кем они станут в конечном счете. Затруднительная ситуация. Вот мое решение: предлагать поддержку в развитии и в то же время создавать варианты совместной работы коллектива для полной реализации способностей каждого члена команды. В конце концов, я мечтаю, чтобы каждый осознал свой жизненный путь и свои возможности. Тогда он сумеет сделать правильный выбор и сможет жить с полной отдачей. Но помните, что не каждый ребенок с музыкальным слухом и длинными пальцами, способный взять две октавы на фортепиано, хочет быть концертирующим пианистом.

Поэтому мы будем продвигаться вперед осторожно, замечая то важное, что можем изучить, и то ценное, что нам с текущей формой сознания недоступно. Если мы вместе воспримем эти позиции и одновременно отнесемся к ним скептически, то преобразуем теорию в набор новых и потенциально революционных идей и практических методов. И сможем поддержать каждого, кто хочет меняться и расти на работе.

Глава 2. Погружаемся глубже

Вы в бесконечной очереди ждете, чтобы пройти досмотр и сесть в самолет. Шаг за шагом продвигаетесь вперед. Перекладываете портфель из руки в руку, одновременно удерживая книгу, пальто и завтрак. Наконец подходите к столу и начинаете выкладывать вещи в корзины перед досмотром. Переговариваетесь с людьми из очереди, пока снимаете верхнюю одежду, обувь и ремень. И вот вы уже ставите последнюю сумку на конвейер. А мужчина, который находился на три человека позади, обгоняет и начинает выкладывать свои корзины перед вашими. И пока вы стоите с открытым ртом, заканчивает располагать вещи и проходит через металлоискатель. Следом идете и вы. Потом забираете свои сумки с конвейера. Вы еще здесь, а мужчина уже далеко впереди. Испытываете нечто среднее между удивлением и раздражением. Или ярость, если опаздываете на рейс.

Некоторые повседневные поступки людей эгоистичные и бездумные. А другие — добрые и великодушные. Иногда человек даже не замечает разницы. Путешественника-нахала и всех, кто нас задевает, хочется спросить: «Зачем вы это сделали?» И такой вопрос правомерен. Но вернее спросить: «Как вы оцениваете свое поведение?» Этот человек не думает о себе как о нарушителе порядка. В своем представлении он спешащий путешественник, турист, который в шоке от количества вещей у впереди стоящего или который почти опоздал на самолет. Или тот, кого мы сочли хамом, витал в своих мыслях и не заметил, что прошел вне очереди. Или он сотрудник аэропорта и обычно проходит без очереди, а сегодня забыл, что не в форме. В любом случае это останется для вас тайной, ведь условия не позволяют узнать причины или изменить его поведение. Для того чтобы помочь кому-то в развитии, вам необходимо видеть мир как он. Независимо от того, какие представления вы приписываете этому человеку.

В этой главе мы углубимся в четыре формы сознания. Рассмотрим, какое восприятие мира характерно для каждой. Теория конструктивного развития касается того, в чем большинство редко отдает себе отчет. Поэтому каждый образ мыслей подробно описан с несколькими разными способами его понимания. Сильные стороны, слепые пятна и перспективы роста всех форм сознания отражены в табл. 2.1–2.4. Подумайте в таком ключе о людях в своей жизни и о себе.

Таблица 2.1. Сильные стороны, слепые пятна и перспективы роста имперской формы сознания

Сильные стороны

Слепые пятна

Перспективы роста

Когда нужно двигаться вперед, не отклоняясь от курса, такой человек в своей стихии. Главное, чтобы были четкие представления о хорошем и плохом, подкрепленные внешними правилами и вознаграждениями. Обладатель имперского сознания видит прямую связь между поощрением и результатом. Ключевым стимулом будет зависимость зарплаты от производительности

Неспособность принимать перспективы других. Такой человек совершенно не ориентируется во внутреннем мире, как в своем, так и в чужом. Соответственно, не различает нюансы человеческих отношений. Во всех случаях он видит только два варианта решений: мы и они, верное и нет, желаемое для него и то, что хотят другие. Обладатель имперского сознания следует правилам компании постольку, поскольку это в его интересах. А вовсе не руководствуется такими понятиями, как «преданность» или «долг»

Для превращения имперского сознания в социализированное нужно учиться распознавать и усваивать точки зрения других. Это происходит постепенно. Углубляется понимание связи между собой и другими. Растет желание присоединиться к тем, кого человек ценит

Таблица 2.2. Сильные стороны, слепые пятна и перспективы роста социализированной формы сознания

Сильные стороны

Слепые пятна

Перспективы роста

Способность соответствовать ожиданиям других и отражать их представление о хорошей работе. Такой человек может задуматься над выходящими за рамки текущей работы вопросами. Разглядеть и оценить позиции других. Он предан идее, группе или организации настолько, что ставит их интересы выше собственных

Невозможность решить проблему с расходящимися или конфликтующими точками зрения. Если в противоречие вступают взгляды важных для него людей, то человек не может их примирить и выбрать некую среднюю позицию. То же самое и с внутренними конфликтами. То есть в случае конфликта между ролями хорошего сына и хорошего работника такой человек впадает в ступор. Он не может выработать собственную позицию

Чтобы достичь самоавторствующей формы сознания, нужно отойти от внешних идей и теорий. Подумать над руководящими принципами, которые помогли бы разрешать конфликты взглядов других. В итоге человек придет к выводу, что не существует непогрешимых теорий, организаций или групп. И выработает индивидуальный и дифференцированный набор убеждений и ценностей

Таблица 2.3. Сильные стороны, слепые пятна и центральные сферы роста самоавторствующей формы сознания

Сильные стороны

Слепые пятна

Центральные сферы роста

Люди с самоавторствующей формой сознания, скорее всего, четко ощущают собственную миссию, которую могут распространять на организационную сферу. Они обладают способностью сосредоточиваться на разных взглядах и принимать взвешенное решение, которое учитывает конкурирующие точки зрения, но управляется их собственным чувством ценностей или целей

Люди с самоавторствующей формой сознания привязанны к своей миссии, что может приводить к потере гибкости. Также такой человек испытывает трудности в решении наиболее сложных ситуаций, таких как мультикультурное, или кросс-функциональное управление, или любые другие задачи, которые требуют подвергнуть сомнению собственные принципы или систему ценностей

Этот человек будет извлекать прибыль из пересмотра своих персональных теорий и практических методов управления, а также расширять взгляды, чтобы охватить другие, даже конкурирующие теории и практики

Таблица 2.4. Сильные стороны, слепые пятна и центральные сферы роста самотрансформирующегося мышления

Сильные стороны

Слепые пятна

Центральные сферы роста

Наивысшая сила человека с самотрансформирующимся мышлением — это его способность повсюду усматривать связи. Такой человек способен подойти к вопросу с разных сторон и увидеть места, где пересекаются взгляды

Из-за того, что мы пока не знаем, какая форма мышления идет следом за самотрансформирующимся, трудно описать слепые пятна (это не означает, что их нет, просто мы их пока еще не обнаружили). Однако ясно: эта форма мышления настолько редкая, что ее обладателям будет сложно найти в своем окружении собеседников, которые понимают смысл происходящего так же, как они. Кроме того, людям, которые видят мир при помощи остальных форм мышления, скорее всего будет сложно полностью понять перспективу взглядов такого человека, поэтому его идеи могут ошеломлять, смущать или пониматься неправильно

Люди с такой формой мышления постоянно работают над своим развитием, подвергают сомнению собственные предположения, учатся понимать и справляться все с большей и большей сложностью. Поэтому окружающий мир становится для них постоянным источником роста

Имперская форма мышления

Анна руководит производством одежды. Она бросила школу в 16 лет и устроилась на работу в швейную мастерскую. Сейчас, в 41 год, женщина руководит 20 сотрудниками этого же цеха. Анна замужем, и у нее трое детей. Сама женщина считает, что неплохо устроилась в этом мире. Она поднялась по карьерной лестнице, и коллеги к ней прислушиваются. Неприятности со стороны вышестоящего руководства у женщины случались редко, и она получает отличную зарплату. Обладающая имперской формой сознания Анна знает, что ее задача — следовать правилам и держать своих людей в подчинении. Пока она не раскачивает лодку, начальство ее не трогает. И Анна может управлять своими людьми, как хочет. Подчиненные понимают, что женщина проводит политику взаимных уступок в духе «я прикрою тебя, а ты прикроешь меня». Как менеджер Анна может позволить работникам цеха некоторые слабости. И они при необходимости отплатят начальнице тем же. Но ей приходится использовать власть, чтобы держать подчиненных в тонусе. Женщина ужасно расстраивается, когда руководители просят сделать что-то выходящее за пределы ее рабочих обязанностей ради блага всей команды. Анне очень нравится компания — она проработала здесь всю свою сознательную жизнь. Но работа — это круг ее обязанностей, и она выполняет их хорошо. Если начальство хочет что-то из ряда вон выходящее, пусть доплачивает за это. У Анны много возможностей для роста. Но женщина знает: в случае повышения ей придется покинуть цех и переехать в душный и тесный кабинет. Без прямого контакта с людьми, занятыми в производстве, Анна не будет счастлива. Женщина не знает, каковы функции ее руководителей. И ее это не волнует, лишь бы ее оставили в покое. Анна счастлива именно там, где она сейчас.

Особенности имперской формы сознания

Человеку с такой формой сознания может быть любопытна перспектива других, но он не способен осмыслить чужой взгляд на мир. Тот, кто мыслит по-имперски, иногда пытается представить чьи-либо чувства, но делает это ради собственной выгоды. Размышления о внутреннем устройстве других людей ему не свойственны и даются тяжело.

Этот человек не задумывается и о своем миропорядке. Описывая себя, он представит список того, что ему нравится или что неприятно. Или дел, которые хорошо получаются и которые нет. Такой человек не ориентирован на абстрактные размышления о себе. Мир представляется погрязшим в хаосе. И чтобы навести порядок, необходимо разложить все на черное и белое. Больше всего сбивает с толку то, как у других складывается представление об окружающем мире. Ведь многие видят мир в разных оттенках серого, которые имперское сознание не различает. Мыслящий таким образом человек может видеть, что другие считают мир сложным. Но ему самому их восприятие недоступно. У обладателя имперского сознания всегда есть ясные ответы для всего, что его касается. Но сложные социальные проблемы, такие как аборты или эвтаназия, неизменно приводят его в замешательство. Двое людей с подобным сознанием могут разойтись в конкретных ответах на эти вопросы. Но неизменно согласятся в том, что они на самом деле не такие уж и сложные. А политики и другие раскручивают эти темы, чтобы запутать остальных.

Восприятие мира такого человека может показаться дико странным для его коллег, которые видят более сложную картину. Обладателя имперского сознания могут счесть поверхностным или эгоцентричным, несносным или даже глупым. Хотя люди с любым образом мыслей могут быть несносными и глупыми, поверхностными и эгоцентричными. Совершенно не обязательно это правда. Взрослому с имперской формой сознания тяжело приходится почти в каждом аспекте жизни, столь многое недоступно его пониманию. Вряд ли такого человека полностью примут в обществе, потому что он не полностью социализирован и не способен стать полноценной его частью. Эти люди склонны к эгоистичному поведению, которое не всегда одобряется обществом. Поэтому в тюрьмах мыслящих по-имперски больше всего. Именно они крадут у богатых, потому что сами хотели бы стать такими[12].

Иногда мы наказываем людей за взгляд на мир. Когда-то я работала с главой судебного округа одной европейской страны. Получив представление об этой теории, она разочаровалась в работе судов. Ведь зачастую от обвиняемого требуется изменить не столько поведение, сколько образ мыслей. Клиентка упомянула распространенную проблему в судах по семейным делам. Молодые одинокие матери оставляли маленьких детей дома одних, уходя на работу. Соседи жаловались, и подключались социальные службы. Суд должен был решать, может ли ребенок вернуться к матери. В этих делах судьи хотели добиться от матерей двух вещей. Во-первых, изменить образ действий (никогда не оставлять ребенка одного дома). Во-вторых, поменять образ мыслей (понять, что оставлять дома детей одних неприемлемо). Иногда это срабатывало. Но часто молодые матери соглашались изменить свое поведение. «Вы можете прийти и проверить в любой момент!» — говорили они. Но не меняли оценку своих действий.

В типичном случае судья спрашивал молодую женщину:

— Вы поняли, в чем не правы?

— Я не знала, что это незаконно, — отвечала она.

— Но вы понимаете, что, законно это или нет, оставлять маленького ребенка одного очень опасно и недопустимо? — повторял вопрос судья.

— Какая разница, что я думаю? Вы сказали не делать так больше, иначе ребенка заберут.

Когда судьи давили на молодых матерей, чтобы вызвать искреннее раскаяние и убедиться, что это не повторится, женщины волновались и становились более откровенными. Их логика была четкой: «Мне нужно работать, чтобы обеспечить ребенка. Я не могу найти кого-то, кто мог бы присмотреть за ним. Поэтому оставляю его одного, чтобы пойти на работу». Явная причинно-следственная связь без учета риска для детей и их чувств расстраивала судей. Во многих делах они принимали решение, что мать, даже если прекратит опасное поведение, все равно не сможет хорошо выполнять свою роль. Не потому, что она снова нарушит это конкретное правило, а потому, что нельзя доверять человеку, мыслящему подобным образом.

Когда я привожу этот пример на занятиях по всему миру, то получаю широкий спектр ответных реакций. Некоторые считают, что судьи несправедливы. Другие говорят: «Но ведь судьи правы, этим женщинам нельзя доверять заботу о детях. Они не понимают, что поступают плохо!» Здесь проблема та же, что и в организациях с сотрудниками, у которых имперская форма сознания. Мы устанавливаем правила поведения, а затем возмущаемся или приходим в замешательство из-за чужих взглядов или восприятия мира. И все же именно из убеждений, частично обусловленных нашей формой сознания, проистекают все действия. Я не претендую на решение всех проблем, но считаю, что очень важно задавать правильные вопросы.

В вышеприведенном примере, если начальники хотят от Анны действий, им всего лишь нужно сказать женщине об этом. И удостовериться, что новые функции соответствуют ее рабочему распорядку. Если руководство хочет, чтобы Анна видела компанию по-новому, была преданной и действовала на благо всей команды, то нужно помочь женщине вырасти. Тогда она станет соответствовать новым требованиям. Другой набор взглядов на компанию сделает Анну наиболее эффективной. Способность воспринимать мир во всех нюансах будет полезна и в таком сложном случае, как родительский опыт. Особенно когда детей воспитывают без поддержки большой семьи, с которой выросли сотни поколений ранее. Вероятно, в обоих случаях человек с помощью окружения может выполнять текущую работу и одновременно развивать способности, позволяющие обходиться без этой поддержки в дальнейшем. Как бы то ни было, взгляд на эти примеры с позиций развития помогает уяснить, что простых, однозначных решений не бывает. Мысль, которая может ввести в ступор людей с имперским сознанием!

Очень трудно достичь ответственных должностей с этим образом мыслей. Людей с имперским сознанием больше всего на низших ступенях организации: на начальных административных должностях, среди технического, обслуживающего персонала или в производственных цехах. Словом, среди тех, кому менее всего доступны дополнительное образование и другие привилегии, которые обычно способствуют развитию. Нельзя сказать, что эти позиции напрямую соотносятся с имперским сознанием либо что домохозяйка непременно видит мир с этой перспективы. Обязанности начальных должностей больше подходят для людей с этой формой мышления, чем функции руководителя. Эта форма сознания в основном связана с подростковым возрастом и ранним этапом взрослой жизни. Поэтому 30-летний человек, казалось бы, с имперским видением мира, скорее всего, находится в промежуточной фазе на пути к социализированной форме сознания.

Промежуточная фаза между имперской и социализированной формами сознания

Переход от имперской к социализированной форме сознания характеризуется ростом восприятия внешних теорий и точек зрения и способности делать эти позиции своими и действовать на их основе. Постепенно мир становится слишком сложным, чтобы обходиться простыми понятиями «правильно (неправильно)» имперского образа мыслей. Люди вырастают до того, чтобы идентифицировать себя с большими группами или идеями, которые могут содержать и объяснять многогранность происходящего. Они стремятся присоединиться к некоему обществу и опираются на экспертное мнение. Даже если речь идет об антиобщественной группе или объединении людей, противостоящих основным принципам устройства общества и деятельности политической и экономической элиты. Человек с имперской формой сознания становится более способным и готовым принимать перспективы других. Он учится подчинять собственные интересы нуждам группы. И в итоге развивает социализированное сознание. При этом предыдущий образ мыслей не заменяется новым, а включается в него. Имперскую логику человек также рассматривает с новой позиции. Когда социализированный образ мыслей почти развился, появляется что-то вроде аллергии на все, угрожающее отбросить назад. Мыслящий социализированно, вероятно, будет страстно убежден во взглядах, или в сообществе, или в теории, в которые он теперь встроен. Он может быть особенно расстроен и зол, когда кто-то видит мир по-другому.

Социализированная форма сознания

Чарли — армейский офицер в отставке, ему около 50 лет. Мужчину наняли руководить отделом информационных технологий в компании, предоставляющей финансовые услуги. В первые дни отставного военного на новой работе подчиненные шутили: каждый раз при входе в его кабинет невольно тянешься отдать честь. Чарли не был экспертом в сфере технологий. Но вице-президент его нанял, поскольку был под впечатлением от его стиля руководства. Глава компании почувствовал, что отставной военный улучшит подразделение, сотрудников которого считали небрежными и недисциплинированными. Чарли согласился с этой оценкой. Победа будет за ним независимо от того, миротворческая это миссия или борьба по поддержанию работоспособности компьютеров. После принятия руководства подразделением Чарли поменял порядок распределения работы и наладил документооборот. Отдельные сотрудники сильно жаловались на эти перемены, но Чарли настаивал на своем. Мужчина сказал нанимателям, что переходный период будет жестким для некоторых и что он сократит штат насколько возможно. Казалось бы, правота Чарли подтвердилась. Вскоре все, кто остался, стали четко следовать новым правилам. Хаос уменьшился, а остальные сотрудники компании были в восторге от работы отдела информационных технологий.

Но примерно через год после вступления в должность Чарли в организации начало расти недовольство. Прежде благодарившие нового руководителя за своевременную техническую поддержку — починенный принтер или налаженную телефонную линию — сотрудники забыли о миновавших трудностях с отделом информационных технологий до отставного военного. Теперь они вспоминали золотые деньки, когда можно было запросить установку программы без заполнения шести разных бланков и заменить устаревший ноутбук на новый без всяких хлопот. Другие компании двигались вперед, к разумному, основанному на новейших технологиях рабочему пространству. А Чарли видел во всех современных устройствах простые инструменты вроде карандаша. И совсем не рассматривал информационные технологии как новый способ ведения бизнеса. Все больше сотрудников были озадачены отсутствием у нового руководителя видения общей картины. Будто он хотел только исполнять приказы начальства. И совсем не желал искать новые пути удовлетворения технологических потребностей компании. Чарли игнорировал любую критику. Ведь руководители постоянно его хвалили, отмечая хорошую работу. «Если командир говорит, что ты все делаешь правильно, — говорил отставной военный, — значит, так и есть. И ничего менять не нужно!»

Роксана — консультант по вопросам управления. Она окончила престижный колледж, где была по успеваемости одной из лучших. Девушку приняли на работу в лидирующую на рынке консалтинговую компанию, где она сосредоточилась на карьере. В течение двух лет Роксана умело использовала свои обширные знания систем бизнеса и техник обучения. Кроме того, она неустанно узнавала что-то новое о своей сфере деятельности. В результате девушка внесла свой вклад в значимые изменения в новых отделах, созданных в рамках проекта по слиянию, который курировала ее фирма. Эти перемены способствовали росту как эффективности, так и морального духа. Несмотря на то что дела Роксаны шли хорошо, непосредственный руководитель посоветовал ей попробовать сменить сферу деятельности. Карьере девушки мог поспособствовать взгляд с противоположной стороны — решение вопросов управления внутри организации, а не в качестве внешнего консультанта. Когда глава отдела кадров компании-клиента сообщил Роксане об открывшейся в другом подразделении позиции ее уровня, девушка ухватилась за этот шанс и с легкостью получила новую работу.

Ее обязанности, как и прежде, включали помощь в объединении разрозненных подразделений в новый отдел. Роксана погрузилась в работу с мастерством и компетенцией, которые часто отмечали в ее работе в качестве консультанта. Подчиненные были в восторге от нового менеджера. Несколько месяцев спустя, однако, дисциплина в отделе снизилась. Подчиненные устали от решений, которые, по их мнению, продолжали политику консалтинговой фирмы. Хотя другие сотрудники оценили ее преданность компании и очевидные знания в теории управления, но стали замечать отсутствие гибкости и трудности в адаптации к ситуациям, не совсем вписывающимся в границы концепций. Казалось, если случай не входит в программу колледжа, то Роксана считает, что его вовсе не существует. Хотя девушка прекрасно справлялась с помощью других менеджеров в постановке задач и формировании общего видения для сотрудников их отделов, применить эти идеи самой для нее оказалось слишком сложно. Роксана следовала плану из своего предыдущего опыта и провела беседы с сотрудниками вновь создаваемого отдела. Выбор среди множества разных мнений и предпочтительных ценностей, выстраивание иерархии этих позиций оказались для девушки невероятно сложными. Даже в ее собственной команде руководителей мнения расходились, и Роксана была готова опустить руки и признать миссию невыполнимой. Неужели она должна сварганить единое видение отдела из такой каши? Подчиненные чувствовали замешательство руководителя, и подразделение становилось разобщенным.

Особенности социализированной формы сознания

На первый взгляд, у этих лидеров мало общего. Возраст, опыт работы и стиль управления могут кардинально различаться. Скорее всего, у вас несколько ключевых гипотез о том, в чем проблема, и не один вариант ее решения. Возможно, дело в чертах личности вкупе с прошлым опытом работы или руководством группы. Вероятно, вы сформулировали суть того, что помогло бы этим людям. Не менее достойна внимания и гипотеза, объясняющая трудности формой сознания этих двух лидеров. Непосредственные подчиненные не понимают этого на первых порах, обсуждая новых руководителей утром за кофе. Но эти двое столь разных людей воспринимают действительность на редкость похоже. Ведь они смотрят на мир через призму социализированной формы сознания. Такой образ мыслей распространен среди взрослых разных возрастов и на всех позициях в структуре организации.

Люди, мыслящие социализированно, лучше обращаются с абстрактными понятиями по сравнению с этапом имперского сознания. Человек больше не заперт в собственной точке зрения. Он смотрит на происходящее достаточно отстраненно, чтобы видеть бо́льшую картину. Это как смотреть спектакль с балкона, а не находясь на уровне сцены. И этот человек научился принимать взгляды других людей, входить в их положение. Но за новый и важный этап развития приходится платить. Усваивая точки зрения других, человек в них растворяется. Изменение сознания невозможно без временной утраты собственных внутренних убеждений.

Когда люди впервые слышат о теориях развития, то узнаю́т многое из своей жизни и опыта. Но вопрос о потере внутреннего голоса вызывает недоумение. Куда он девается? А как же личность? Что случается с нашим внутренним «я», когда мы воспринимаем мир с позиций социализированного сознания? И как его вернуть?

Человек с социализированным сознанием не чувствует, что утратил свое «я». Как личность он ощущает себя сложнее и больше, чем когда-либо. Будто бы его «я» образуют сплетенные воедино внешние элементы из областей культуры, отношений и идеологии. И действительно, сейчас личность кажется обширнее, чем когда-либо. Она содержит гораздо больше убеждений, оценок и точек зрения, чем раньше. До того как вырасти, человек был заперт внутри имперского сознания с редкими проблесками взглядов других. Он не видел связей, очевидных для остальных. Например, понимал, что важно хорошо делать свою работу. Но не то, почему для него лично выгодно, чтобы вся команда добилась успеха. Научившись улавливать связи и различать оттенки серого, мы можем лучше принимать решения. Вначале это не только вызывает восторг, но и ошеломляет. Как теперь вести себя, принимать решения и понимать происходящее? Человек ищет руководство в теориях, культуре и отношениях. Обращается ко всему, что помогает принимать правильные решения. Он начинает доверять теориям, элементам культуры и отношениям и усваивает их. Эти идеи становятся буфером между растущим пониманием сложности мира и паникой, охватывающей человека. Ведь он еще не знает, как быть с многогранностью и неоднозначностью окружающей действительности. На самом деле он не теряет себя в этом процессе. Но личность становится более сложной, поскольку теперь в состоянии принимать идеи и перспективы других людей.

Но так ли мы ценим этот рост у взрослых людей? Говорим ли: «Как здо́рово, что этот человек теперь может принимать новые точки зрения и идеи! А потом, несомненно, приобретет способность самостоятельно понимать всю сложность окружающего мира»? Нет. Если кто-то слишком полагается на мнения и взгляды других, теории или культурные ценности, для этого человека у нас находятся разные нелицеприятные имена. «Подхалим», если это проявляется по отношению к начальству. «Стэпфордская жена» для женщины, рьяно стремящейся соответствовать идеалам массмедиа и поп-культуры. «Фанатик», если человек вовлечен в воинствующую религиозную или политическую группу.

А что люди скажут о двух лидерах, чьи истории представлены в начале этого раздела? Обладатели социализированного сознания видят многие проявления сложности окружающего мира, но пока ничего не могут с ними поделать. Поэтому вышеупомянутые руководители принимают правила, рекомендации и перспективы тех, кому доверяют. Что они пока не умеют делать, так это создавать собственные нормы, руководства к действию и точки зрения. Люди с социализированным сознанием не знают: все это доступно не только экспертам. Причем последних они определяют по-своему. Даже некоторые опытные и внимательные руководители высшего звена, с которыми мне довелось работать, часто считали экспертом кого-то другого. «Политика компании помогает принимать такие решения», — говорили они. В противном случае либо задача изменится, чтобы подходить под инструкции, либо руководители консультируются с тем, у кого, как они считают, больше полномочий.

Этого стиля управления достаточно в ситуациях, когда задачи ясны и четко определены, а понятная иерархия позволяет руководителю, растерявшемуся в непредвиденной ситуации, обратиться к кому-то с бо́льшими полномочиями. И у этого человека будут правильные ответы. В первом примере Чарли обнаружил, что его предыдущий опыт военной службы достаточно хорошо согласуется с новой должностью. И он может сделать прямой перенос управленческих принципов. Вышестоящее руководство четко определило, чего от Чарли хотят. И бывший военный мог выполнять распоряжения способами, знакомыми ему по предыдущему опыту и прекрасно соответствовавшими его компетенции. Проблемы начались, когда внутренние потребители захотели от нового руководителя отдела информационных технологий большего. Их не устраивало, что Чарли просто следует правилам игры. Работникам было нужно, чтобы он переписал эти правила, создал нечто новое. Чарли не обладал техническими знаниями, чтобы написать новое сложное руководство по использованию информационных технологий для создания новых форм корпоративной общности и для обмена свежими идеями. Поэтому отставной военный положился на своего непосредственного руководителя, который был счастлив получить готовую технологию. Он не давил на Чарли с созданием концепции. Этого, по сути, новый начальник IT-отдела сделать и не мог.

Роксане, которая также видит окружающий мир сквозь призму социализированного сознания, повезло меньше. Консалтинговая фирма и учеба в колледже позволяли девушке смотреть на лидерство как на точную науку. Но естественная среда — сложный мир ежедневной организационной работы — осталась для нее тайной. Роксана была не способна к собственному видению того, какой должна быть миссия вновь создаваемого подразделения. Она искала ясности в мнениях людей из ближайшего окружения, но безуспешно. Девушка словно блуждала в тумане. Теории были основательными, а предыдущий опыт существенным. И с ними Роксана смогла проделать почти весь путь преодоления ежедневных сложностей в организационной деятельности. Но социализированная форма сознания не позволила ей пройти оставшийся отрезок в одиночку.

Все мы провели какую-то часть жизни, как Роксана и Чарли. Усваивали взгляды и идеи значимых других людей через отношения, или теории, или культуру. Сообщества, частью которых мы становимся, чрезвычайно разнятся. Здесь имеют огромное значение конкретные условия каждого. Возможно, из-за воспитания и психологии мы предрасположены к одним видам культурных ценностей, а не к другим. Но главным образом, переходя от имперской формы сознания к социализированной, мы усваиваем доступные нам ценности. Вы не можете стать частью культуры, влиянию которой не подвергались. Бунтующие подростки воспримут идеи нонконформизма. И с их помощью смогут ориентироваться в сложных вопросах, к которым сами пока не знают, как подступиться. При отсутствии непосредственного носителя таких идей в окружении ребята будут искать ответы в фильмах, интернете или где-то еще. Поступив в колледж, молодые люди обнаружат себя частью культуры спортсменов, ученых или братства. Тот, кто сразу пошел работать, окажется вовлеченным в корпоративную культуру компании. Во всех случаях все, кто находится на социализированном этапе развития, усвоят и сделают своими принципы, правила и теории соответствующей культуры. Станут ее частью.

Человек с социализированным сознанием следует правилам, потому что он в них верит и хочет принадлежать к культуре, их породившей. А вовсе не потому, что беспокоится о конкретных последствиях для себя. При этом следование правилам не гарантирует законопослушность или этичность, как можно подумать. Теперь, когда у человека социализированный разум, он полноценный член группы. И если в этом сообществе незаконное или деструктивное поведение считается приемлемым или предпочтительным, то он, скорее всего, будет вовлечен в такого рода деятельность. Кроме того, обладатель социализированной формы сознания может говорить, будто он не следует за большинством. Иногда создается полное впечатление, что им движут внутренние мотивы. Только если настоятельно потребовать ответа, этот человек рассказывает об истоках своего решения. А именно — что теория или эксперт, которым он всецело доверяет, подсказали, что такой выход из сложившейся ситуации лучший.

Люди, которые видят мир сквозь призму социализированного сознания, могут проявлять сложное, психологическое понимание собственных чувств. Они способны описать в значительной мере свой внутренний диалог, что было недоступно на предыдущем этапе развития сознания. Люди с имперским образом мыслей выплескивают гнев или страх. Человек с социализированным сознанием стремится указать причину своих расстроенных чувств. Тем не менее причинно-следственная связь здесь чересчур тесная. Допустим, обладатель социализированного сознания говорит: «Вы так меня разозлили!» При этом он считает: то, что вы сделали, изнутри создало в его сознании гнев. Этот человек не может представить, что обладает внутренним контролем над этим чувством. Не замечает, что после определенных ваших действий он сам вызвал в себе реакцию, которую назвал «гневом». Обладатель социализированного сознания чувствует: струны его души затрагиваются другими. И перекладывает на этих людей ответственность за свою реакцию на задетые чувства. Он может назвать свои эмоции, что не всегда доступно людям с имперским сознанием. Даже различать тонкие оттенки, понимая, например, разницу между гневом и разочарованием. Но человек с социализированным сознанием не способен контролировать свои чувства или использовать собственную точку зрения, чтобы изменить их. Он даже может описать себя как вспыльчивого или нетерпеливого («Такой уж я есть!»). Ведь с социализированным образом мыслей основные проявления нашей личности ощущаются вне контроля.

На протяжении десятков тысяч лет эта форма сознания подходила почти всем членам каждого отдельно взятого общества. Люди жили семьей из нескольких поколений, так же как и их соседи в деревне. Они брали на себя те же роли, что и родители до них. Приходилось взаимодействовать с гораздо меньшей сложностью при управлении, которое брали на себя старейшины. В сегодняшнем комплексном, глобальном мире гораздо меньше надежных ориентиров и намного больше людей претендуют на роль экспертов. Например, авторы самоучителей, гости ток-шоу, религиозные и политические лидеры и так далее. Больше нет «партийной линии», с которой все согласны. И неясно, чья позиция ближе к истине. Из-за этого, как утверждает Киган[13], мы беспомощны, когда действуем на основе социализированной перспективы.

Возможно, самые сильные примеры беспомощности социализированного сознания в современном мире встречаются не в рабочем, а в личном плане. Рита, незамужняя студентка колледжа двадцати с небольшим лет, обнаружила, что беременна. С отцом ребенка они жили вместе чуть более года. Молодой человек обрадовался новости. Пара и раньше обсуждала свадьбу, а теперь бойфренд торопил Риту с решением. Считал, что пора начинать полноценную семейную жизнь. Но у матери Риты Сьюзен была совсем другая точка зрения. Она рано вышла замуж и отказалась от карьеры во имя семьи. И всю жизнь переживала это как глубокую потерю. Сьюзен советовала дочери прервать беременность, чтобы сохранить контроль над своей судьбой. То есть окончить колледж и создавать семью в подходящее время. Рита любила обоих и доверяла им. Девушка не понимала, как выбрать одно из этих направлений. Она разговаривала с мамой и женихом снова и снова. Записывала их слова и мучилась от расхождения мнений. Когда девушку спрашивали, не пришла ли она наконец к решению, то ответить ей было нечего. Под гнетом необходимости решить дилемму, которая будто разрывала ее на части, Рита не могла ни есть, ни спать, ни сосредоточиться на учебе. Девушка смогла представить только один вариант развития событий — подбросить монету. Риту с социализированным сознанием нельзя осуждать за эту точку зрения. Жизнь девушки стала слишком сложной для текущего этапа развития сознания. Давление не могло ускорить переход к следующей форме сознания. Более того, оно мешало Рите самостоятельно найти выход из ситуации и избежать мучительного выбора.

Промежуточная фаза между социализированной и самоавторствующей формами сознания

Итак, каким может быть переход от социализированной формы сознания к самоавторствующей? Иногда этот путь начинается, когда перспективы социализированного сознания недостаточно для принятия решения в сложившихся условиях. Как в случае с Ритой. Она разрывалась между двумя людьми, чье мнение ценила. Но это могли быть и различные внешние теории либо культурные ценности. В другом случае переход к самоавторствующему разуму может начаться (более уместно) с подачи того, кому человек доверяет. Например, личность, или теория, или книга по управлению, или Опра Уинфри, или другой представитель поп-культуры. Они укажут обладателю социализированного сознания, что настало время самому принимать решения. Пора начать прислушиваться к внутреннему голосу. В любом случае переход начинается с того, что человек упирается в противоречие между своим мнением и взглядами других.

На промежуточном этапе между социализированной и самоавторствующей формами смещается перспектива. В результате растет дискомфорт. Человек все больше прислушивается к внутреннему голосу. Вследствие этого между ним и людьми, или теориями, или культурными ценностями, частью которых он себя ощущал, намечается разрыв. По крайней мере психологический. Человек чувствует себя в меньшей гармонии с этими взглядами и постоянно подвергает их сомнению. Хочет стать в большей мере «эгоистом» и отныне ставить свои потребности на первое место. Иногда такой человек чувствует оторванность от значимых людей, или идей, или теорий, которые когда-то были центральными для его личности.

Очевидно, это может привести к реальным конфликтам в отношениях. Некоторые учителя, или руководители, или партнеры, или родители будут рады широким взглядам, появляющимся с переходом к самоавторствующему сознанию. Но другие, особенно те, кого опередили в развитии, опечалятся. Обладатель формирующегося самоавторствующего сознания больше не сторонится конфликтов, а, напротив, входит во вкус. Он чаще ставит под сомнение действия других. Задает вопросы или выказывает беспокойство по поводу идей, которым на предыдущем этапе беспрекословно доверял. Так человек убеждается в том, что понимает все последствия собственных решений с новой перспективы. Но вопросы могут порой задевать окружающих. Особенно в случае тех взаимоотношений или сообществ, принципы которых он ранее безропотно принимал.

Наконец, на пороге самоавторствующей ступени развития влияние социализированного окружения на человека уменьшается. И вырабатывается чуть ли не аллергия на проявления социализированной формы сознания. Руководитель, почти совершивший этот переход, проявляет нетерпимость к таковым у подчиненных. Человек, который чувствует социализированную форму сознания партнера, легко раздражается. С точки зрения развития эти люди знают, что не способны без особых усилий поддерживать самоавторствующий образ мыслей. Для них это борьба. Поэтому люди на пороге этой формы сознания обычно стараются избегать тех, кто мыслит социализированно. Тщетно, потому что последние составляют большой процент взрослого населения. И когда такое столкновение происходит, человек с почти сформировавшимся самоавторствующим сознанием испытывает неестественное раздражение или смятение. Он проецирует на собеседника свой страх откатиться обратно к социализированному сознанию. Это выливается в излишнюю критику при общении с тем, кто находится на предыдущем этапе развития. Тем не менее вскоре человек приобретает способность поддерживать самоавторствующую форму сознания с относительной легкостью.

Самоавторствующая форма сознания

Что такое самоавторствующий разум, понять легче всего. Ведь предполагается, что так должны мыслить взрослые люди. Люди с самоавторствующим сознанием — сами себе хозяева. Они самостоятельно принимают решения и с легкостью выбирают среди различных точек зрения. Иногда человек с социализированным сознанием, который встроен в особенно разумное и надежное окружение, может выглядеть как «сам себе хозяин». Но это следствие прямого указания кого-то еще насчет того, что пора иметь свою голову на плечах. Люди с самоавторствующим разумом, напротив, не нуждаются в подсказках, как нужно понимать окружающий мир, и их не приветствуют[14].

Саманта с самоавторствующей формой сознания была менеджером среднего звена в небольшой компании, предоставлявшей финансовые услуги. Девушку пригласил на работу руководитель, который казался ей замечательным. Они отлично ладили. Саманта не всегда была согласна с начальником. Она часто говорила, что каждый из них смотрел на мир по-своему. Но они всегда преодолевали разногласия оптимальным для работы образом. После реорганизации компании Саманта начала работать с другим менеджером, которого девушка считала чрезмерно связанным правилами. На прежней позиции руководитель поощрял отличные от его мнения. Вместе с подчиненной они преодолевали разногласия. Но новый менеджер Саманты с социализированной формой сознания хотел, чтобы они думали одинаково с самого начала. Он расстраивался, если мнение подчиненной отличалось от его. Мужчина думал, что если бы она сразу размышляла так же правильно, как он, то пришла бы к тем же выводам.

Работодатели Саманты очень ценили ее. Руководство считало: у девушки ясное видение группы, она может изо дня в день отслеживать детали, необходимые для реализации этого представления. Отчасти ее идея состояла в том, чтобы позволить подчиненным в основном самим контролировать собственную работу. Лишь бы они вносили вклад в общую миссию подразделения. Девушка просила сотрудников воспринимать ее как ресурс, а не как начальника. И некоторые были в замешательстве. «Но вы же босс! — говорили они. — Как убедиться, что мы все делаем правильно? Ведь вы не высказываете пожеланий насчет того, как именно нам действовать». Саманта их успокаивала, объясняя, что доверяет им найти свой особый путь к общей цели. Но некоторые по-прежнему ждали от руководителя такого участия, при котором, как Саманта считала, подчиненные слишком зависели от нее. Девушка не помнила то время, когда сама нуждалась в подобных указаниях. Поэтому поведение сотрудников расстраивало ее. Она считала, что они не самодостаточны в силу неизменных личностных черт, а не временной формы сознания.

Особенности самоавторствующей формы сознания

Самоавторствующий разум обычно ассоциируется со взрослыми. И это курьезно, ведь образ мыслей большинства взрослых не является в полной мере таковым. Тем не менее еще многое можно извлечь из теории развития о сильных и слабых сторонах таких людей. И о том, как помочь им с дальнейшим ростом. Человек с самоавторствующим сознанием вырос из социализированного образа мыслей, сплетая вместе идеи о том, кто он такой. То есть какова его работа, какие у него ценности и самые стойкие принципы. Он больше не ищет правильного пути во внешнем мире. Вместо этого обращается к себе, пропуская все через систему внутренней оценки.

Люди с самоавторствующим разумом могут быть расстроены, когда значимые другие с ними не согласны. Но это расхождение во мнениях вряд ли будет разрушительным или мучительным. Скорее всего, такие люди впадут в депрессию и будут испытывать трудности с принятием решений в случае конфликта двух систем внутренних ценностей. Причина в том, что для человека с самоавторствующим сознанием принципы тождественны его сущности. Когда он разрывается между системами ценностей, то мечется между частями своей личности. Точно так же если обладатель самоавторствующего сознания не применяет свои принципы, то считает, что не является полностью собой. Эти постулаты могут быть и общественно полезными, такими как забота об окружающей среде, и социально вредными вроде идеи превосходства одной расы над другой.

Все склонны считать, что остальные видят или должны видеть окружающий мир так же, как они. Но для людей с самоавторствующей формой сознания это убеждение принимает другой оборот. Они, скорее всего, полагают, что все взрослые должны мыслить так же. Поэтому другие формы сознания рассматриваются как незрелые или поверхностные. Такие люди часто судят о восприятии мира других в негативном ключе. Они относят отсутствие самоавторствующего сознания у окружающих на счет моральной или интеллектуальной неполноценности. Вот почему этим людям очень полезно понять ритм и траекторию развития взрослого человека. Хотя обладатели самоавторствующего сознания могут сильно и негативно реагировать на чужой образ мыслей, они необязательно так же остро воспринимают идею, появившуюся у собеседника. Одни навязывают свои суждения окружающим, а другие стараются оставаться открытыми. С самоавторствующей формой сознания вы можете вырабатывать не только собственные ценности и мнение, но и позицию по отношению к выносимым суждениям в целом.

Такие люди иногда придерживаются относительно постоянного плана самосовершенствования. Они считают: если достаточно усердно работать, то можно создать самоавторствующую систему, которая поможет справиться со всякой сложностью и разобраться в любой ситуации. Ее можно настроить в соответствии со свежей информацией, полученной от других, или с новой ситуацией. И внести изменения в процесс закрепления выбранных идеалов или даже самого́ отбора. На этом этапе развития люди по-другому смотрят на свои эмоции, чем на предыдущем. Обладатели самоавторствующего сознания могут лучше распознавать чувства и размышлять над ними. И замечают, что часто сами создают реакции на действия других людей. Они не думают: «Я очень разозлился, когда он сделал это». А рассуждают: «Интересно, какие особенности моего внутреннего мира вызывают агрессивную реакцию на этого человека, когда он так себя ведет». Благодаря новой дистанции от эмоций у таких людей меньше шансов в них увязнуть. Тем не менее те, чей разум самоавторствующий, скорее всего, считают себя в состоянии подавлять чувства. И уверены, что им следует это делать, равно как и остальным. По их мнению, все к этому способны[15].

В примере выше описан случай наибольшего разочарования людей с самоавторствующим образом мыслей в корпоративной жизни. А именно случай, когда руководитель видит мир сквозь призму ранней формы сознания. В результате складывается невыносимая для самоавторствующего разума ситуация. Исключение составляют случаи, когда руководитель ценит точку зрения подчиненного и дает ему достаточно свободы. Саманта обнаружила: форма сознания, которая привела ее к успеху под управлением предыдущего менеджера, доставляет много неприятностей в текущей ситуации. Она не может смотреть на мир так же, как новый руководитель. И не хочет. Даже потенциально испытывает презрение к такому способу восприятия. Поэтому ситуация на работе все больше ее огорчала. Кроме того, девушка не осознавала, что такой же дискомфорт испытывали ее подчиненные. Саманта была уверена: другие смогут «подтянуться» и проявлять больше самоавторствующего сознания, если попытаются (в конце концов, она же сумела). И не замечала неоправданного давления на подчиненных. У нее и в мыслях не было постараться поддержать сотрудников, чтобы они были способны действовать так, как она больше всего хотела. Самоавторствующее сознание Саманты хорошо вписывалось в общий контекст компании. Но отдельные моменты в работе привели к тому, что она чувствовала разочарование и скованность.

Самотрансформирующаяся форма сознания[16]

Многие не достигают в течение жизни полностью самоавторствующего сознания. Гораздо меньше людей выходят за его пределы. У этих немногих переход к самотрансформирующемуся разуму создает совсем другое ощущение, чем более ранние трансформации. Ведь окружающая обстановка крайне редко подталкивает людей к дальнейшему развитию, за пределы самоавторствующего образа мыслей, как это бывает при других переходах. Большинство ученых-теоретиков считают, что в современном обществе высокий спрос на самоавторствующий разум. Или, возможно, на промежуточную фазу между последним и социализированной формой сознания. В любом случае очень немногие ситуации на работе или в семье выталкивают людей за пределы самоавторствующего мировосприятия в сторону самотрансформирующегося. Начало этого пути обычно знаменуется ощущением того, что самоавторствующей системы никогда не будет достаточно, чтобы справиться со сложностью жизни и решить большие философские вопросы о личном предназначении, смерти и смысле жизни. Почти всегда это осознание приходит в среднем возрасте и старше. Люди оценивают свое прошлое и принимают решение о том, какими возможностями воспользоваться в будущем. Они приходят к пониманию, что их нынешний путь — только крошечная часть того, что может предложить жизнь во всей своей полноте. И что невозможно развить самоавторствующую систему достаточно, чтобы охватить все ее грани. Тогда люди начинают переосмысливать свою жизнь. Перестают работать над планом по самосовершенствованию, который заставляет улучшать только самоавторствующую систему. И начинают искать среди всех способов восприятия то, что объединяет нас как людей или как партнеров по хрупкой планете.

Этот переход может сопровождаться потерями, особенно утратой целеустремленности и способности быть уверенным или надежды на определенность. Все это присуще этапу самоавторствующего сознания. Такие чувства иногда страшат руководителей. Особенно если раньше они целенаправленно работали для достижения целей, в которые твердо верили. Эти лидеры говорят с ужасом о потере «огня» — прежнего азарта. Иногда такие люди начинают новое предприятие или проект, призванные вновь их «зажечь». На этой стадии человек может потерять баланс как лидер. Он чувствует, что больше не может использовать свои сильные качества либо что обращение к ним является в некотором роде притворством. Этот переходный период может быть также отмечен другими изменениями в жизни, такими как старение и смерть друзей и родных, а также растущее ощущение смертности и мимолетности жизни. Он связан с осознанием красоты жизни и одновременно ее уродства. Пониманием того, как все мы объединены и в то же время разобщены. Что существуют 10, или 20, или 200 чужих картин мира, позволяющих достичь прекрасных целей. И наоборот, что тот взгляд на действительность, к которому мы тяготеем, может принести вред.

Исполнительного вице-президента нефтяной компании Хосе сотрудники уважали за ум, способность эффективно управлять людьми, а также за четкое видение того, к чему нужно стремиться. На протяжении многих лет его картина мира становилась яснее. Мужчина подбирал сотрудников, которые ее разделяли. Но несколько лет назад Хосе стал замечать за собой то, что он счел утратой способности быть всецело уверенным в своих целях. Вместо того чтобы при обсуждении отстаивать единственную позицию, вице-президент увидел веские аргументы во всех мнениях. И это не потому, что ослабла его способность убеждать. Наоборот, различия между его целями и устремлениями других как будто растворились, даже если позиции были совершенно разными. Мужчине все труднее было понять, в правильности какого мнения он убежден сильнее всего. Хосе стал ставить под сомнение свои предположения о том, как устроен мир. Он отмечал, какие допущения делают другие и как они формируют на их основе свои понятия о добре и зле. Когда мужчина заметил эти связи, то стал меньше доверять собственным предпосылкам и переосмыслять некоторые из них.

По мере развития Хосе стал так или иначе притягивать людей. Раньше к нему обращались только непосредственные подчиненные с вопросами, как действовать. Теперь люди со всей организации приходили к мужчине за советами и рекомендациями другого рода. Хотели узнать его точку зрения на проблему. Просили помочь понять, что имел в виду тот или иной человек. Хосе очень нравились новые взаимоотношения с коллегами. Мужчина обнаружил, что менее связан организационной структурой и чужими мнениями, чем когда-либо раньше. Прежде он каждый день находил массу поводов для раздражения, а теперь эти моменты не казались такими досадными. Отныне, когда вице-президент начинал сердиться, наблюдал за собой, чтобы выяснить, где кроется проблема. Хосе становилось все интереснее отслеживать разные свои реакции. Теперь даже негативные отклики казались ему признаком интереса и энергии. У мужчины был довольно вспыльчивый характер, который доставлял ему неприятности на протяжении всей карьеры. А теперь он стал воспринимать свой внезапный гнев как верный знак того, что брошен вызов важным для него ценностям или мировоззренческим основам.

При всех плюсах нынешнего положения и расширении взаимоотношений с коллегами Хосе чувствовал себя более одиноким, чем когда-либо. Он мог предложить помощь сотрудникам всей организации, но при этом обнаружил, что лишь в немногих может быть полностью уверен. Пока мужчина пытался докопаться до собственных предпосылок и допущений других и поставить их под вопрос, никто ему в этом не помогал. Еще большей проблемой стало изменение границ той стороны личности, которую Хосе демонстрировал на работе, и другой, «домашней». Мужчина чувствовал, что эти стены, некогда возводимые и поддерживаемые с таким трудом, в каком-то смысле вредили компании. Будто он приносит на работу только часть самого себя и не может полностью отдаться своему делу, как хотел бы. Вице-президент чувствовал мир работы по-другому. И не был уверен насчет того, что придет на смену его старым представлениям. Оказавшись на вершине карьеры, Хосе не мог найти себе места. Иногда ему становилось грустно от этого, но временами ощущения были захватывающими. Мужчина чувствовал себя удивительно свободным благодаря новой способности. Ведь теперь он мог покинуть хорошо знакомый мир и проложить собственный путь к новой реальности.

Возможно, самотрансформирующаяся форма сознания — это дар. Так людям проще справиться с неизбежной болью и грустью второй половины жизни. На этом этапе родители и другие близкие люди болеют и умирают, а тело слабеет и здоровье ухудшается. Люди расстаются с надеждой достичь все цели. Или, если все планы реализованы, может прийти осознание, что мечты были слишком мелкими. А сейчас уже поздно ставить перед собой новые цели. Самотрансформирующееся сознание — это дар еще и потому, что оно позволяет человеку не только мириться с каждым из этих болезненных явлений, но и одновременно прийти к новому видению и опять почувствовать вкус к жизни. Полностью перейдя на этот этап, люди видят взаимосвязи повсюду. Отличительные особенности людей и идей, которые казались такими явными на уровне самоавторствующего разума, становятся куда менее определенными. Вместо них человек видит все больше черт сходства. Различия, ранее яростно оберегаемые, теперь размещаются на относительной шкале. Таким образом они становятся менее важными, чем понимание и оценка масштаба[17].

Самотрансформирующийся разум может быть благом не только для людей на этапе, когда радостное принятие жизни и смерти во всех аспектах помогает смягчить потенциальную боль, но и для любой организации. Лишь бы последней посчастливилось иметь таких сотрудников в своих рядах. Что люди с полностью самотрансформирующимся сознанием способны дать компании? Не могу судить по своему опыту. В моих случаях чаще всего по мере приближения этого этапа сотрудники обнаруживали, что организация слишком сковывает их, и уходили[18]. Но, несомненно, компании становятся все влиятельнее и глобальнее. А угрозы нашей планете вскоре будут слишком серьезными для того, чтобы с ними могла справиться любая группа или организация. И тогда на руководящих постах потребуются люди с самотрансформирующейся формой сознания. Такие лидеры могут выйти за рамки своей репутации и собственных потребностей, даже забыть о необходимости увидеть реализацию личной идеи. И придерживаться глобального понимания мира во всех его взаимосвязях[19].

Лидеры с самотрансформирующимся сознанием, такие как Хосе из вышеприведенного примера, оставили надежду найти единственный лучший путь к своим целям. Вместо этого они фокусируются на множестве задач, которые должны быть выполнены. А также на большей картине, выходящей далеко за рамки одной-единственной цели. Такие лидеры будут способны учесть и биржевую стоимость акций, и вопросы качества жизни. Смогут разрешить парадокс между максимальной прибылью и защитой работников и окружающей среды. Они выводят руководство за рамки создания и удержания некой влиятельной концепции. То, что мы увидели в примере с Хосе, не редкость. Когда человек перерастает самоавторствующую форму сознания, он выходит за рамки текущих взглядов на лидерство. Оказывается за пределами понимания основной массы компаний. Чтобы удержать таких руководителей и использовать их сильные стороны, организациям необходимо сформировать свежий взгляд на лидерство. И переосмыслить вклад в компанию старшего (и, возможно, более развитого) поколения{1}.

По мере увеличения взаимосвязанности мира сложность самотрансформирующегося разума будет иметь решающее значение внутри организации. Совсем небольшой процент людей только начал выходить за рамки самоавторствующего сознания. Крайне маловероятно, что в каждой компании будет достаточно сотрудников с самотрансформирующимся образом мыслей. При этом организациям нужны такие лидеры больше, чем когда-либо. Желательно, чтобы люди с этой формой сознания занимали управляющие позиции в компаниях и правительствах. Тогда у нас вырастут шансы справиться с до сих пор неразрешимыми проблемами бедности, ненависти и экологического коллапса. Многие слышали знаменитую цитату Альберта Эйнштейна: «Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были при их появлении». Хотя знаменитый ученый и не знал теорий развития взрослого человека, он мог говорить о переходе к самотрансформирующемуся сознанию.

Ну и что дальше?

Итак, вы углубили понимание того, какими способами люди составляют представление об окружающем мире. Начали улавливать ритм этого движения. Убедились в том, что важно учитывать соответствие между текущей организационной структурой и формой развития сознания. Каким будет следующий шаг? Вы обратите взор на свое окружение и, возможно, даже на себя. Подумаете, как лучше понять окружающих и то, как они производят смысл. Следующая глава поможет в этом.

Глава 3. Ищем границы роста

Вам, вероятно, уже интересно, какая форма сознания у начальника. А у партнера? И у вас самих? Эта глава даст представление о техниках, которые используют исследователи и ученые для определения формы сознания. При желании можно посмотреть через эту призму на себя, а также на тех, с кем мы тесно взаимодействуем. Возможно, вам хотелось бы сосредоточиться на конкретных методиках, а не на тонкостях выяснения того, как именно вы и окружающие воспринимаете мир. Тогда смело пропускайте эту главу и переходите к практическому материалу в следующих двух частях.

Напомню. Эта теория не из разряда «чем больше, тем лучше». Наша концепция из категории «больше — это просто больше». Разница между этими видами важна. Более сложные формы сознания дают много преимуществ, но они приводят и к потерям. Важно, чтобы было соответствие между тем, что жизнь от нас требует, и нашими возможностями. Например, люди, подготовленные к тушению пожара, необязательно лучше остальных. Но никто не отрицает, что у них есть способности, которых нет у большинства. Они обладают набором знаний, умением и способом восприятия мира и рисков, которые недоступны обычным людям вроде меня. Проводимое различие не важно в супермаркете или офисе. Но если вы боретесь с огнем, то это вопрос жизни или смерти[20]. Именно контекст задачи делает разницу важной.

Так же и с развитием. Если условия жизни не требуют от вас развития комплексного восприятия мира, то, скорее всего, не будет никаких преимуществ в обладании более сложной формой сознания. В некоторых обстоятельствах широкий взгляд становится преимуществом. В других — бо́льшая перспектива может затормозить развитие, осложнить жизнь и подорвать отношения с близкими. Но случается, что ситуация требует от нас сложного осмысления. Один из способов соответствовать этим требованиям следующий. Изучить особенности вашего мировосприятия на нынешнем этапе. И получить некоторую поддержку для перехода на уровень, который лучше согласуется с запросами вашей жизни. Этот разговор о пожаре и контексте здесь для того, чтобы напомнить: прежде чем применять к окружающим мерило теории развития, нужно приобрести правильный настрой. Наша концепция основана на «обширности» перспективы. Если цель — показать, что вы очень сложны и высокоразвиты, в отличие от остальных, то это занятие, вероятно, пользы не принесет. Если задача — по-новому посмотреть на себя и свои реальные ограничения, вас ждет мощное прозрение.

Есть множество способов измерения комплексности сознания. На данный момент я предпочитаю субъектно-объектное интервью (СОИ) — метод определения ступени развития взрослого человека Роберта Кигана[21]. Мне нравится этот способ, поскольку он дает больше информации, чем «баллы», соответствующие определенному этапу и подсчитанные наиболее целесообразным способом. Он приоткрывает окно в систему придания миру смысла, причем как для внешнего наблюдателя, так и для самого человека, проходящего интервью, который благодаря этому может перейти на новый уровень самопознания.

Я применяю СОИ, а также учу других использовать этот метод последние десять лет. За это время утвердилась во мнении, что прелесть и логичность есть в истории каждого человека. И эти достоинства не зависят от широты его перспективы. Я проводила интервью, чтобы понять, как человек придает миру осмысленность. И в результате стала лучше слушать, продумывать вопросы и сильнее сочувствовать. Когда вы относитесь к чужим словам с вниманием и заинтересованно и не стремитесь убедить, научить или изменить собеседника, а лишь понять его взгляд на мир, то ваше отношение к нему меняется, равно как и вы сами.

В этой главе представлены некоторые из основных практических техник и установок, необходимых, чтобы начать понимать логику чьей-либо формы сознания. Для того чтобы реально проводить интервью, из которых они были выведены, требуются месяцы обучения, практики и бесед. Если цель — использовать СОИ для определения ступени развития либо чтобы помочь кому-то составить план самосовершенствования, необходимо или учиться дополнительно, или пригласить эксперта[22]. Для большинства читателей практических методов этой книги будет достаточно. Вы сможете в общих чертах понять, как сами придаете осмысленность миру. Нау́читесь слушать и задавать вопросы так, чтобы открывать новые идеи и возможности для других. Более того, если начать экспериментировать с этими установками и техниками, для вас откроются новые перспективы. Причем как в ежедневном общении, так и в случаях, когда особенно полезно знать больше о мировосприятии других.

Есть как минимум четыре взаимосвязанных навыка, которые требуются, чтобы начать понимать форму сознания, собственную или чью-то еще. Вы должны:

1) быть в состоянии объяснить разницу между структурой разума человека на данном этапе и содержанием разговора с ним;

2) задавать вопросы таким образом, чтобы помочь себе или другому наткнуться на границы понимания;

3) слушать участливо и внимательно. Но нужно убедиться, что вы не вкладываете свой смысл в слова другого, а вместо этого пытаетесь разобраться, что он имеет в виду;

4) оставлять разум открытым для разных гипотез, которые можно извлекать из информации по мере раскрытия собеседником.

Структура или содержание

Обычно, слушая о взаимодействии людей, мы остаемся на уровне рассказа. Кто что кому сделал? Что было дальше? Бармен и правда это сделал? Теория развития взрослого человека опирается на смысл, а не на рассказ. Поэтому ее так трудно понять. Придется пройти сквозь рассказ, чтобы добраться до сути в его основе. Эта история будто обертка для формы сознания. Вы можете увидеть очертания смысла сквозь оболочку рассказа. Но его тщательное изучение не поможет добраться до структуры под ним. Это как пойти к доктору с подозрением на перелом ноги и заставить его изучать под микроскопом ткань брюк. По этой причине так полезно задавать вопросы. Это позволяет заглянуть под покров рассказа и понять форму сознания другого человека и — часто — помочь ему лучше понять себя. Не каждый вопрос подойдет для этого. Спрашивать следует так, чтобы ответы позволяли нащупать смысл. Нужна особая установка для восприятия значения услышанного.

Сдвигайте вопросы к границам

Для того чтобы начать понимать картину мира другого человека, задавайте вопросы, которые приведут его к пределам понимания. Ищите самую широкую перспективу, которую он способен принять. Таким образом вы поможете ему достичь высшей из возможных ступеней развития личности. Для этого нужно задавать вопросы, которые будут слегка отличаться от обычных для повседневных разговоров. Настоящий интерес не в рассказе, поэтому по большей части необходимо игнорировать продолжение вроде «а что случилось потом?». Вы увидите, что общение стало другим по духу и ощущениям. Опрашиваемые люди будут считать эти разговоры чрезвычайно полезными для себя. Ведь так можно под разными углами рассмотреть старую проблему. Значит, методы интервью полезны и в других ситуациях. У вас может не быть практического интереса узнать форму сознания собеседника. Но разговор, скорее всего, поднимет его понимание на новый уровень (и он подумает, что вы гений!).

Будьте по-настоящему любознательным

Всем известно, насколько важно уметь слушать. Несметное число книг или мастер-классов призваны помочь желающим стать хорошими слушателями, некоторые я сама провожу. Чтобы получить хоть какое-то представление о том, как другие придают миру смысл, каким бы хорошим слушателем вы себя ни считали, придется стать лучше. Возможно, для этого важнее всего научиться отбрасывать все свои суждения. Только тогда можно понять, что другой человек хочет сказать. Обычные фразы вроде «Понимаю» и «Даже и не говори!» делают разговоры простыми и вообще возможными. Но они мешают улавливать тонкие и крайне важные различия в значении, которое люди придают сказанному. Поэтому слушателю следует прибегнуть к другим мысленным и разговорным конструкциям, как, например, «Я не понимаю» или — даже лучше — «Это предложение можно понять очень по-разному. Хочу спросить: какая трактовка верна для вас?» Кто-то решит, что тогда собеседник подловит его на невнимании к разговору. Но мой опыт говорит об обратном. Если вы сумеете прислушаться к опрашиваемому (даже если это вы сами), то непонимание покажется скорее сильной заинтересованностью, чем отвлеченностью или скудностью ума.

Рассуждайте осторожно

Важно в этих разговорах быть способным давать хорошие суждения. А еще более значимо отложить любые выводы до того, пока для них появятся веские основания. Замечательно, если по паре фраз вы строите предположения об отдельных аспектах личности человека, с которым общаетесь. На самом деле почти невозможно не делать выводов о других. Во время разговора вы, сознательно или нет, принимаете во внимание возраст, пол, расу, национальность, культурный бэкграунд собеседника и другие признаки. Кроме того, часто делаете предположения о других менее заметных характеристиках, таких как социальный статус и уровень образования. Даже связываете тон голоса человека с его эмоциональным состоянием. Большинство суждений о других мы делаем, даже не отдавая себе отчет. Продуцирование смысла тем не менее сложный и скрытый процесс внутри каждого. Увидеть, как он проходит у других людей, можно, только делая суждения осознанно, вдумчиво и осторожно. Пара или больше поверхностных предложений не дадут достаточно сведений для содержательного вывода. Итак, умение понимать чужое мировосприятие связано с замедлением процесса формирования суждений, а также с пристальным вниманием к другим.

Ищите структуру

Теперь, когда мы открыты и любознательны, попробуем обнаружить структуру сознания человека. Посмотрим, какой тип вопросов позволит перейти к ней от содержания (рассказа). Прежде чем мы вместе рассмотрим пример и поймем настрой интервьюера, для вас будет полезно узнать мнение опрашиваемого.

Каждый намек на структуру начинается с рассказа. Возможно, вы хотели бы попробовать силы в исследовании собственной системы создания смысла. Сейчас самое время сделать паузу и подумать о чем-то важном из вашей жизни. Ответьте на вопросы: за последнее время преуспели ли вы в чем-нибудь? Злились ли? Испытывали ли проблемы с принятием решений, потому что разрывались между разными точками зрения, позаимствованными извне или выработанными вами? Потратьте несколько минут на то, чтобы рассказать об этом в абзаце или нескольких. На самом деле, изложение истории на бумаге кардинально отличается от составления в голове. Обязательно попробуйте. Рассказы о сильных эмоциях и принятии решений часто плодородная почва для изучения формы сознания человека. Теоретически можно выяснить форму сознания человека из любого рассказа. Но расспросы о том, как человек сдает вещи в химчистку, вряд ли будут интересны вам обоим. Рассказы с бо́льшим эмоциональным зарядом, очевидно, дадут более четкое видение структуры.

Давайте начнем с истории, которая поможет лучше понять процесс. Вот как рассказывал ее Аарон:

«Я вместе с корпорацией Conglom уже шесть лет. Добился большего, чем предполагал в смелых мечтах. Даже не знаю, это счастливое стечение обстоятельств или везение, но в свои 36 я самый молодой вице-президент в компании и зарабатываю кучу денег. Почти все время дела идут очень хорошо. Меня последнее время терзает выбор, должен ли я и дальше так же быстро продвигаться по карьерной лестнице. Знаю, Кэти (старший вице-президент) считает, что мне нужно внести некоторые изменения, чтобы и дальше оставаться на уровне. Вероятно, она права. Но я не уверен, что хочу поддерживать этот темп. Может быть, лучше свернуть со скоростной полосы на медленную. И несколько лет наслаждаться работой без заботы о следующей должности. Проводить больше времени с женой и двумя нашими детишками. Кэти считает: я размяк. Она все чаще выказывает недовольство моей работой. Хотя, по-моему, я делаю все так же, как раньше. Я просто уже не так голоден».

Эта история не показывает форму сознания Аарона. Скорее, предлагает погрузиться глубже, если мы продолжим с мужчиной разговор о карьере.

Вы, возможно, заинтересовались историей Аарона на уровне рассказа и хотите спросить: «Что Кэти просит вас делать по-другому? Что она говорит?» Или дать совет: «Я считаю, надо продолжать движение вверх. Если вы остановитесь, прослывете чудаком. Это случилось с моим двоюродным братом Джоном, который застрял на одном уровне на 30 лет…» Обратите внимание на то, что вопросы относятся к содержанию, а совет основан на быстром и неосторожном суждении. Я прошу вас повременить и задуматься, о чем можно спросить Аарона, чтобы понять ключевые элементы его формы сознания.

Далее мы разберем по шагам интервью, позволяющее это сделать. Давайте остановимся и подумаем, какие вопросы задать Аарону, когда разговор продолжится. Когда мы сфокусируемся на вашей истории, они также пригодятся. Для начала содержание следующего раздела кратко изложено в табл. 3.1.

Шаг 1. Ищите ключевые моменты: ответственность, конфликт, принятие перспективы и предположения об окружающем мире

Для определения формы сознания Аарона неважно, что произошло в рассказе. Это как изучать ткань брюк, а не сломанную ногу. Главное, как Аарон понимает эту историю и какой смысл в нее вкладывает. Это структура рассказа вместо содержания. Чтобы ее обнаружить, вы должны понять, почему кто-то сделал тот или иной выбор. Чем он рисковал в конкретной ситуации. Как видел окружающий мир в тот момент и какой смысл ему придавал. Чтобы понять форму сознания Аарона, для начала необходимо взглянуть на пути, ведущие к открытию структуры в содержании. Первая часть этого процесса состоит в простом поиске в рассказе ключевых маркеров, указывающих на развитие: вопросов ответственности, конфликтов и широты взглядов. Посмотрите, как действуют эти основные предпосылки. Вернитесь, еще раз прочитайте рассказ Аарона и спросите себя:

• Какова область ответственности Аарона? А за что он отвечать не хочет?

• Каковы главные конфликты в этой истории?

• Чью точку зрения он может принимать? В чьей перспективе он увяз?

• Какие предположения об окружающем мире формируют его взгляды?

Ответственность. История Аарона — это рассказ о перемене («Я не так голоден, как был раньше») и его чувствах по этому поводу. Вы можете заглянуть внутрь этого повествования и посмотреть, как он видит свою ответственность, или область контроля. Что остается за пределами этой сферы. Очевидно, по крайней мере на поверхности, что Аарон берет на себя ответственность за решение продолжить делать карьеру в прежнем темпе или притормозить. Он высказывается об этом как о вопросе, по которому не может сделать выбор. Менее очевидно, считает ли мужчина себя ответственным за знание о том, правильно ли замедлять карьерный рост. Чтобы понять форму сознания другого, вы должны выяснить, за что он считает себя вправе взять ответственность, а за что нет. Допустим, человек считает, что поступать правильно в пределах сферы его контроля. Но он может не знать, что само решение о верности того или иного действия также ему подвластно. Это различие позволило бы выяснить, склоняется ли человек к самоавторствующему сознанию (и может решить, какой выбор правильный) или к социализированному. В последнем случае он способен только определить, делать или не делать нечто, усвоенное извне как «верное». По первому фрагменту разговора мы не обладаем достаточной информацией, чтобы узнать точку зрения Аарона. Но теперь знаем, какой примерно вопрос задать.

Главные конфликты. В основной массе историй с большим потенциалом вы сразу же найдете конфликт. Именно это и делает их такими содержательными. Аарон упоминает, что потенциально присутствуют два разных типа конфликтов: один внутренний и другой — с его боссом Кэти. В первом Аарон решает, продолжать ли карабкаться по карьерной лестнице с прежней скоростью или попытаться оценить, что ему нужно в жизни. Внешний конфликт заключается в разногласиях с Кэти. Мужчина говорит: «Она все чаще выказывает недовольство». То, какой смысл люди придают конфликтам, много говорит о структуре их мышления, особенно это касается внутреннего разлада. На самых ранних стадиях люди могут испытывать его, но обращают на него внимание и считают внешним. Например, ребенок очень хочет печенье, которое ему не дают. И он бьет своих родителей или друга, когда противоречие становится слишком сильным. Подросток с имперским сознанием может считать внутренний разлад, заключающийся в выборе из двух возможностей, внешним конфликтом с миром. Например, думать, что нечестно или жестоко одному его другу проводить вечеринку по поводу дня рождения в то время, когда другой пригласил в поход. Понимание внутренней природы конфликтов становится все более привычным по мере развития. Людям комфортнее подходить к такого рода разладу как к собственному. Человек с социализированной формой сознания может считать внутренний конфликт невероятно трудным. Он, скорее всего, будет искать способы определить, чью точку зрения принять. Человек с самоавторствующим разумом обычно понимает, что во внутренний конфликт вовлечены два принципа или ценности, которые у него могут быть. Поэтому решение следует искать в себе. А люди с самотрансформирующимся сознанием, скорее всего, видят почти каждый конфликт как одновременно внутренний и внешний. Разлад проистекает из набора мнений о мире, который другие не разделяют. Пока неясно, как Аарон придает смысл внутреннему конфликту. Вот еще один благодатный источник для дополнительных вопросов.

Принятие перспективы. Аарон, кажется, в состоянии понять точку зрения Кэти и признать разумной. Он также обозначает свою позицию. Один из ключевых вопросов: что происходит с точкой зрения, которую Аарон обозначает как собственную, когда он сталкивается с диаметрально противоположным мнением Кэти? Если человек обладает социализированным сознанием, возможно, его точка зрения разрушится под действием более веского мнения другого. Но тот должен быть признан экспертом или иметь больше авторитета в вопросе. Если разум скорее самоавторствующий, обе точки зрения могут ужиться, даже если противоречат друг другу. Из первых строк непонятно, сохранит ли Аарон собственное мнение, столкнувшись со взглядами Кэти.

Предположения об окружающем мире. Наша реальность определяется теми вещами, которые мы считаем противоположностями. Вы можете приоткрыть некоторые из центральных предположений о мире Аарона, отметив, что он противопоставляет. Для него притормозить карьеру — значит не быть успешным. Мужчина не может представить одновременно и то и другое. Кроме того, он не принимает во внимание возможность взбираться по карьерной лестнице и вдобавок проводить время с семьей. Человек с самотрансформирующимся разумом не сможет назвать практически ни одной противоположности. Для него все лишь оттенки серого. По поводу баланса жизни и работы он может сказать: «Я хочу найти способ, чтобы и больше времени проводить с семьей, и быть успешным на работе. Значит, нужно пересмотреть ряд решений по поводу того, как мне хотелось бы проводить время и на какую позицию претендовать». Люди с самоавторствующей и социализированной формами сознания, скорее всего, придерживаются разных наборов противоположностей. Социализированный разум предлагает больше противопоставлений, чем самоавторствующий. Выяснение деталей рассказа о том, что люди считают противоположностями, иногда помогает сформулировать следующий вопрос[23].

Вы заметили, что один абзац рассказа Аарона привел нас к рассуждениям на несколько страниц? Это одна из причин, почему нельзя спешить при обдумывании такого рода разговоров. После небольшого отрывка у нас появилась дюжина вопросов, и при этом ни один не касается самой истории. Но уже можно сделать несколько предварительных суждений по поводу того, как Аарон придает смысл миру, но только в виде очень приблизительных гипотез. Единственная важная причина обратить внимание на то, как первоначальный рассказ Аарона намекает на его форму сознания, в том, что эти догадки вызовут больше вопросов. Например, мужчина, кажется, не мотивирован исключительно собственными интересами, как могло бы быть при имперской форме сознания. В противном случае гораздо больше внимания уделял бы себе и тому, как ситуация влияет на него. Аарон вроде озабочен чувствами своей жены и Кэти и ориентируется на что-то абстрактное и психологическое, такое как «голодный». Забота о других и психологическое наблюдение говорят не в пользу имперской формы сознания.

Есть сомнения по поводу границ его понимания ответственности за решение по ускорению или замедлению карьеры. Кажется, Аарон знает, что может контролировать этот вопрос, что указывает на самоавторствующий разум. Но неясно, считает ли он позицию по этому поводу по праву своей или полагает, что должен главным образом опираться на мнение людей вроде Кэти. Если Аарон полагает, что другие должны прямо высказаться, а он взвесит их идеи и сделает собственный вывод, это больше похоже на самоавторствующую перспективу. Если считает, что остальным нужно выразить свои мнения, а он их сравнит и выберет более авторитетное без реального взаимодействия с собственной позицией и ценностями, то его форма сознания ближе к социализированной. Оба варианта говорят о переходном периоде между двумя вышеупомянутыми ступенями развития. Чтобы понять разницу, вы должны задавать вопросы о том, какой смысл Аарон придает своему решению по ускорению или замедлению карьеры. Например: «Что будет для вас самым трудным, если выберете притормозить рост?» Обратите внимание на то, что вам не интересны практические шаги для замедления карьеры или каким он полагает результат. Вы интересуетесь, какой смысл мужчина придает этой приостановке. Здесь довольно тонкое различие.

Есть и другие пути. Вы можете сфокусироваться на одном из конфликтов. Вероятно, внутренний разлад Аарона связан с тем, что точка зрения Кэти создает его собственное мнение о себе. Если она говорит, что вице-президент плохо делает свою работу, это может быть правдой. Такое положение дел больше похоже на социализированную форму сознания. А может быть, Аарон находится в состоянии конфликта, потому что его две ценности — это успех в работе и правильная семейная жизнь. И мужчина обнаружил, что не сумеет обеспечить обе одновременно. Это ближе к самоавторствующей перспективе, когда ценности генерируются самим человеком, но все еще могут конкурировать. Если вы пытаетесь понять Аарона, то один вопрос поможет проверить наши предположения и провести различие. Вам надо попытаться выяснить, принял ли он мнение Кэти о себе или видит разницу между своей точкой зрения и позицией Кэти. Подумайте, какой вопрос вы могли бы задать.

Как насчет такого:

«Когда Кэти сказала, что вы теряете напор, повлияло ли это на ваше мнение о своей активности?»

Ответ Аарона:

«Что ж, когда вы это упомянули, ответ — да. На самом деле я не чувствую, будто теряю что-либо, сбавляя обороты. Но, когда она это говорит, сразу понимаю ее ход мыслей и начинаю волноваться о том, что это означает для меня. Для меня по-настоящему важно чувствовать, что я неплохо взаимодействую с миром и справляюсь с задачами. Во многом мое восприятие себя зависит от ощущения, насколько я хороший работник. Знаете, на самом деле я чувствовал себя чуть ли не звездой. Я не горжусь этим. Вероятно, не следует сходить с ума из-за надписи на визитке. Но меня задевают новости о том, как очередной вице-президент получил приставку „Старший“ на своей карточке. Жена убеждает не волноваться об этом. Она напоминает, что я самый молодой в компании на этом уровне. А значит, работу должен выполнять очень хорошо. Когда жена говорит мне это, я могу вспомнить, что она права. Но в то же время Кэти твердит, что я недостаточно голоден. В итоге я прихожу к мысли, что мой пик пришелся на 36 лет, а дальше будет только упадок».

Шаг 2. Сужение выбора

Теперь, когда у нас больше информации, можно проанализировать ее и отыскать новые ключи к форме сознания Аарона. Полезно рассмотреть следующие вопросы. Как насчет идеи успеха, которой Аарон придерживается для себя и которую сформировал сам? Это больше соответствует самоавторствующей форме сознания. А какие взгляды он позаимствовал извне, как своего рода упаковку для этой концепции? И это скорее можно отнести к социализированному образу мыслей. Например, по словам Аарона, его самоощущение проистекает из собственного мнения мужчины о себе. Он говорит: «Для меня по-настоящему важно чувствовать, что я неплохо взаимодействую с миром и справляюсь с задачами». На первый взгляд, это признак самоавторствующего сознания. Если бы Аарон упомянул выработанные им самим способы, которыми он взаимодействует с миром, то мы получили бы подтверждение данной ступени развития. Тогда мужчина мог бы рассуждать о своих целях и путях их достижения. Рассказать о внутреннем стандарте, который он для себя установил, и о том, как определяет отклонения от этого стандарта.

Тем не менее Аарон этого не делает. Все примеры, которые он приводит, — внешние. Такие, как эпитет «звезда» и должность на визитной карточке. Это больше указывает на социализированное сознание.

В то же время он упоминает дискомфорт по поводу того, что его самоощущение определяется внешними признаками. Говорит: «Я не горжусь этим. Вероятно, не следует сходить с ума из-за надписи на визитке». Его слова указывают на то, что у мужчины сформировался взгляд на социализированную форму сознания. Равно как и элементы самоавторствующего образа мыслей. Ведь вы не можете увидеть и критиковать свою текущую форму сознания, пока не начали рост по направлению к следующей.

Еще один ключ в том, что Аарон специально отметил: его самооценка во многом определяется отношением к работе. Он говорит: «Во многом мое восприятие себя зависит от ощущения, насколько я хороший работник». Это также заслуживает дальнейшего разбора. Наше отношение к тому, как мы формируем восприятие себя, складывается по мере развития. У кого-то ощущение идентичности проистекает лишь из одного аспекта его жизни. Этот человек потенциально меньше продвинулся на пути развития, чем тот, чье восприятие себя основано на разных контекстах. Стоит задать дополнительные вопросы, чтобы разграничивать дальше.

Как вы, возможно, заметили: задать один или два вопроса недостаточно, чтобы раскрыть процесс создания смысла. Нужно углубляться дальше и выдвигать множество гипотез по поводу результатов дальнейшего погружения. Вы должны задавать вопросы, которые приведут к моментам, когда собеседник испытывает трудности в придании смысла, даже для себя. Так можно понять, что человек подошел к границам своей формы сознания.

Мы увидели в Аароне, что у него есть элементы как самоавторствующего сознания, так и социализированного. Возможно, происходит переход от одного к другому. Или, вероятно, мужчина дал нам противоречивую информацию. Но если мы в ней разберемся, то сможем исключить бо́льшую часть одной из форм сознания. И тогда останется только сделать вывод, что у него или самоавторствующий, или социализированный образ мыслей. Допустим, нам нужно узнать в процентах соотношение этих двух форм сознания. Можно его выяснить с помощью специального вопроса. Спросить у Аарона, шел ли он когда-нибудь вразрез с мнением того, кого считает авторитетом. Следующий вопрос позволит узнать, созданы ли те отличные взгляды им самим (как бывает в случае самоавторствующего сознания) или позаимствованы у кого-то еще. Так случается при социализированной форме мышления, когда есть множество отношений, в которые человек встроен. Одно дело, если Аарон ставит свою точку зрения вровень с мнением Кэти и слушает свой внутренний, возможно, вещающий с самоавторствующей позиции голос одновременно с речью извне. И совсем другое — если мужчина сравнивает взгляд начальницы с мнением жены. Тогда он сосредоточивается только на внешних голосах. Какой вопрос можно задать, чтобы выявить разницу?

Для простоты пусть будет:

«Бывает ли, что вы думаете: Кэти заблуждается насчет всего этого? Как вы пришли к такому мнению?»

Ответ Аарона:

«Да, конечно. Поэтому-то я и разрываюсь на части. Иногда мне кажется, что она очень многое упускает в своем настойчивом желании работать постоянно. У Кэти нет детей, и она не понимает, насколько важно, чтобы рядом с детьми были оба родителя. Но в то же время я никогда не был на ее уровне в компании. Кэти много знает о том, как добиться успеха. Поэтому иногда я думаю: она права, на ее стороне опыт. А в следующий момент проскальзывает мысль: она ошибается, ведь у нее нет детей. И тогда я чувствую, что застрял. Я должен быть способен принять решение самостоятельно, не полагаясь только на ее мнение. На самом деле это одна из причин ее раздражения. Я слишком к ней прислушиваюсь и недостаточно отстаиваю свою позицию. Но ведь Кэти, в конце концов, босс для большинства в компании, включая меня. Она знает едва ли не все о длительной и успешной карьере».

Шаг 3. Двигайтесь к границам: «лучший», «худший», «наибольший» и «наименьший»

Если вы приложили достаточно усилий, чтобы помочь человеку распознать элементы разлада, в какой-то момент его аргументы и речь станут нерешительными. В конце концов, это и есть конфликт. В нашем случае Аарон и попал в замкнутый круг. Он видит: и родительские обязанности, и работа одинаково важны для него. Но может положиться только на мнение тех, у кого есть и то и другое. В его жизни есть только люди, преуспевшие в работе или в семейной жизни. Поэтому мужчина не может полностью доверять им, чтобы принять сбалансированное решение. Поэтому Аарон одновременно и привязан к их точкам зрения, и понимает, насколько они однобокие. Это распространенное явление. Можно легко представить себе человека с любой формой сознания, ищущего людей в похожей ситуации, чтобы принять решение. Но если вы посмотрите на структуру его потребности найти кого-то похожего, то не увидите каких-либо элементов или нюансов. Человек должен быть не просто родителем и работником, но и находиться в организации на том же самом уровне, что и Кэти. Отсюда можно предположить, что Аарон не способен создавать связи, которые позволяют совмещать знания из разных сфер жизни. Эта неспособность переносить информацию из одного контекста в другой распространена среди людей с социализированной формой сознания. Но можно в качестве игры поискать альтернативную гипотезу. Возможно, Аарон понял нечто важное о фундаментальной разнице в сложности между задачами на его уровне и на позиции Кэти. И его нежелание доверять кому-либо, лишенному такого опыта, больше связано с глубоким и комплексным пониманием ее работы, чем с недостатком способностей к обобщению.

Есть еще один камень преткновения. Аарон полностью доверяет мнению Кэти. При этом они оба считают, что мужчина должен больше полагаться на себя. Тем не менее он не может руководствоваться лишь своим мнением, потому что слишком сильно верит в ее опыт и роль в компании. Это тоже больше указывает на социализированное сознание, нежели на самоавторствующее. Опять же, необходимо в точности понять, что он имеет в виду.

Когда вы обнаруживаете, что разговор зашел в тупик, первым импульсом будет немного отступить и не пытаться выуживать информацию дальше. Это естественная реакция людей в такой ситуации. Но если вам необходимо понять форму сознания человека, лучше всего спросить нечто, позволяющее еще чуть-чуть продвинуться. Такие вопросы выявляют границы. Они предлагают определить приоритеты. Какой результат лучший? Что хуже всего в этой ситуации? В чем наибольший риск для вас?

Подталкивающие к границам вопросы ключевые в исследовании структуры производства смысла собеседника. Когда мы видим, что человек застрял, то понимаем: в эти моменты он не может продуцировать смысл. То есть находится на границе одного мира, который он знает и понимает, и другого, который пока ему недоступен. Человек достиг момента, когда ему необходимо расти дальше. Когда вы продолжаете интервью на этом этапе, то предполагаете, пойдет ли Аарон при ответе на более глубокий вопрос в социализированном или в самоавторствующем направлении. То есть будет искать опору вовне или сосредоточится на внутреннем мире. Вы знаете, что голос Кэти имеет ключевое значение. Поэтому нужно выяснить, кто на противоположном полюсе. Другой «внешний» голос или сам Аарон конфликтует с Кэти?

Вы спрашиваете:

«Если вы проигнорируете точку зрения Кэти, то что случится? Какой ваш самый большой страх?»

Ответ Аарона:

«Хороший вопрос. Хм. Чего бы я стал бояться? Скорее всего, того, что она окажется права и я застряну на одном месте в своей карьере. Стану одним из тех парней, которые постоянно смотрят на часы в ожидании пенсии. А еще что все вокруг будут думать: вот идет человек, который мог добиться большего, но упустил свой шанс».

Шаг 4. Задайте некоторые вопросы по-новому, чтобы погрузиться глубже

Теперь мы видим страх, который лежит в основе дилеммы Аарона. А именно что он может получить репутацию человека, застрявшего на одном уровне. Боязнь плохо выглядеть в глазах других — хорошее доказательство социализированной формы сознания. Практически все волнуются, как их воспринимают окружающие. Но если ваш наибольший страх связан с репутацией, то, скорее всего, голоса других людей в вашей голове звучат громче собственного. Тем не менее есть единственный способ убедиться в этом и исключить любую возможность, что сознание Аарона частично самоавторствующее. Он важный, хотя в это трудно поверить ввиду его кажущейся нелогичности. Нужно задать тот же самый вопрос еще раз, только в слегка измененном виде.

В данном случае вы можете повторить часть сказанного Аароном и снова спросить:

«Итак, для вас хуже всего получить репутацию того, кто считает часы до пенсии, или человека с высоким потенциалом, который его растратил впустую? Я могу представить разные причины, почему это может быть реально тяжело и страшно. Интересно, за какой аспект репутации вы больше всего боитесь?»

Ответ Аарона:

«Я думаю… Ну, если вы ставите вопрос именно так, то придется… Хорошо, я знаю, как я думаю про тех парней, которые постоянно смотрят на часы. И мне известно, что все о них говорят и как на них смотрят… Думаю, я никогда не хотел бы, чтобы так ко мне относились. Но важнее, что не только они будут думать обо мне таким образом, но и я сам. То есть я не смогу смотреть на себя в зеркало, если буду считать, что убиваю время на работе. Кажется, я тогда поверю во все, что говорят и думают обо мне люди. И все это окажется правдой. Не так ли?»

Здесь мы перешли к сути проблемы. Все вопросы крутятся вокруг других людей и того, как их мнения создают самоощущение Аарона. Возможно, это указывает на появление элементов самоавторствующего разума. Но его коллегам очень помогло бы понять, что подавляющее значение в его случае имеют голоса других. Аарон выразил ясно и безоговорочно одну мысль: если у других людей сложится мнение о нем, он разделит эту точку зрения. И не будет знать, как уйти от этого. Итак, Аарон принимает решения больше с социализированной перспективы, чем с самоавторствующей. Он развивается в сторону самоавторствующего разума, но еще не достиг его. Это очень полезно понимать людям, которые работают с мужчиной.

Без учета текущей формы сознания Аарона и того, что это лишь временная остановка на непрерывном пути, менеджер, наставник и даже партнер будут разочарованы кажущейся неспособностью этого человека к самостоятельному принятию решений. Это трудно запомнить, особенно тем, кто успешен, информирован и прекрасно себя контролирует. Но социализированное сознание хорошо работает лишь на исполнительных должностях. Если вы предполагаете другое, то это приведет только к разочарованию и горечи.

Если Аарон находится в самом начале пути от социализированной формы сознания к самоавторствующей, то коллега, руководитель или наставник могут его поддержать массой способов.

Например, тогда старший вице-президент Кэти знала бы, что ее ожидания от способа, которым Аарон осмысляет мир, нереальны на данный момент. Ей было бы легче сфокусироваться на качестве работы подчиненного, нежели на своем желании изменить его восприятие работы. Аналогично тренер-наставник заметил бы разочарование Аарона в своей системе смыслопроизводства и помог бы ему продвинуться в сторону самоавторствующего разума. Для этого можно было бы указать Аарону на моменты, когда его авторский голос звучал громче всего, а также поговорить с ним о выгодах и потерях при переходе на следующую ступень развития. Далее приводится множество идей того, как применить эти знания на практике.

Переводим внимание на себя

Полезно узнать, как значимые люди в вашем окружении придают миру смысл. Но, возможно, важнее в таком ключе подумать о себе. Получить представление о структуре формы сознания другого человека очень сложно, а понять собственный образ мыслей еще труднее. Тем не менее хорошо разобраться в том, что значат для вас конфликт, непростое решение или радостное событие. Так вы испытаете как единство с собой сегодняшним, так и ощущение возможностей, которые несет следующая ступень развития.

Задавайте себе правильные вопросы и прислушивайтесь к ответам

Теперь давайте вернемся к вашему рассказу и подумаем, как вы придаете миру осмысленность. Перед тем как мы погрузились в систему смыслопроизводства Аарона, я предложила написать один-два абзаца. В них следовало рассказать о каком-нибудь эмоционально заряженном событии из вашей жизни или о том, по поводу чего вы не можете определиться.

Объект исследования вы сами, а не кто-то другой. Поэтому в чем-то будет легче, а в чем-то сложнее. Гораздо проще, поскольку не нужно тщательно формулировать вопрос или устанавливать контакт и показывать, как внимательно вы слушаете. Не придется беспокоиться, как бы не показаться слишком любопытными, ведь вы задаете вопросы себе! В то же время сложно создать достаточную дистанцию от своей истории, чтобы одновременно рассказывать и анализировать. Стоит отметить, что, по опыту, мы склонны переоценивать собственные способности и преуменьшать возможности других. Поэтому почти все думают, что они лучше среднего! Давать себе жесткую и честную оценку очень непросто.

Пока вы пытаетесь вникнуть в свою систему придания смысла, необходимо оставаться неизменно беспристрастным, но проницательным. Вам должно быть по-настоящему любопытно. Хорошая новость: чем больше вы практикуетесь в такого рода самопознании, тем лучше становитесь и тем глубже понимаете свою форму сознания. И это ускоряет развитие[24].

Вот самый простой метод. Подумайте, позитивный ваш рассказ по большей части, например история большого успеха, или негативный (про злость и потерю). Или он отражает двойственные эмоции? Если вы, например, пытаетесь принять решение. Оцените эмоциональную окраску и выберите один из вопросов в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Вопросы для различных эмоциональных окрасок

Позитивная

• Что лучшее в этом для вас? \\ • Чем вы особенно довольны?

Негативная

• Какая для вас самая трудная часть? \\ • Из-за чего вы больше всего волнуетесь? Чего боитесь?

Двойственная

• Какая часть этого решения для вас главная? \\ • Что плохого случится, если вы примете неправильное решение?

Задайте себе подходящий вопрос и подумайте над ответом. Он может вас удивить, но, скорее всего, покажется очевидным, как будто обсуждение уже состоялось.

Ситуация: я разочарован в работе, но пока не решил, достаточно ли плохо на этом месте, чтобы уйти.

Эмоциональная окраска: двойственность.

Первый вопрос (выберите из табл. 3.2): что самое плохое может произойти, если вы примете неправильное решение?

Первый ответ: в случае ошибки моя карьера собьется с правильного курса, о чем впоследствии я пожалею.

Маловероятно, что вы сделаете открытие или обнаружите какую-либо структуру в этом первом вопросе. Не стройте пока никаких гипотез. Или откажитесь от «интервью»! Подумайте над своим ответом на предыдущий вопрос и повторите его.

Первый ответ (выше): в случае ошибки моя карьера собьется с правильного курса, о чем впоследствии я пожалею.

Второй вопрос: что самое плохое может произойти, если моя карьера собьется с курса?

Второй ответ: хуже всего будет ощущение, что я сбился с пути и провалился, хотя мог бы реализовать свой потенциал.

Теперь, возможно, вы заставили свой разум потрудиться и почувствовали себя на новой территории. Конечно, не исключено, что пока не оторвались от знакомой почвы. И вряд ли вы уже проникли под оболочку формы сознания и добрались до структуры. Но следующий вопрос, скорее всего, заставит продвинуться еще немного к границам понимания. Даже если вы все время спрашиваете у себя одно и то же.

Второй ответ (выше): хуже всего будет ощущение, что я сбился с пути и провалился, хотя мог бы реализовать свой потенциал.

Третий вопрос: что самое плохое может произойти, если я провалюсь и не использую все свои возможности?

Третий ответ: все ценности я обретаю через работу. То, что я неправильно оценил ситуацию, означает мою неспособность проводить различия должным образом. Это в своем роде неудача. Получается, в мире работы мой вклад не так велик, как я полагал. И это худшее, что может случиться.

Итак, наш герой, скорее всего, пришел к новым знаниям по поводу ставок в его решениях. И осознал, почему так сложно для него сделать выбор. Возможно, этот человек упорядочил свое понимание того, как он осмысляет мир. Он может взглянуть на свои ответы и заметить отсутствие какой-либо внешней силы в его размышлениях о том, что труднее всего. Желания этого человека не такие конкретные и ограниченные, как у обладателя имперского разума. При этом он не сосредоточен на получении ответа от какого-либо внешнего человека, теории или идеи. Скорее всего, ответы героя выглядят как минимум самоавторствующими. Если он хочет быть честным с самим собой, то еще глубже исследует свои ответы и убедится в отсутствии внешних ориентиров. Разберется, самоавторствующая форма сознания или все-таки знание теории развития взрослых позволили ему избежать упоминания мнений других.

После того как вы задали себе вопрос из таблицы три раза, можно пойти разными путями. Или спросить себя четвертый раз, или углубиться в последний ответ. Во втором случае нужно задавать себе целенаправленные вопросы по каждой форме сознания. Они должны быть похожи на приведенные в табл. 3.3.

Таблица 3.3. Вопросы для тестирования конкретной формы сознания

Форма мышления, которую мы тестируем

Вопросы, которые вы можете задать после третьего ответа

Имперская

Принимаю ли я в расчет других людей или сосредоточен на преимуществах и последствиях для себя? Допускаю ли я, что окружающие могут считать меня неправым или иметь свои чувства и мысли по поводу ситуации?

Социализированная

Связан ли мой ответ с тем, как другие воспринимают меня или чего, по моим ощущениям, ожидают от меня? Как сильно мнения других формируют мое мнение о себе? Свойственно ли мне искать правильный ответ или оценивать свое соответствие внешним стандартам, вместо того чтобы создать свои стандарты и свои ответы? Что случится, если другие разочаруются во мне или если я откажусь следовать важным для себя правилам, руководствам, теориям или ролевым образам?

Самоавторствующая

Насколько в моем ответе просматриваются собственные убеждения, даже если они расходятся с тем, как другие меня видят или реагируют? Насколько соответствует мое самовосприятие внутренним принципам? Каким я представляю себя, следующего чужим установкам? Что это означало бы для моей личности?

Самотрансформирующаяся

Умею ли я видеть целостную картину? Удается ли мне смотреть на ситуацию под разными углами? Вижу ли я хорошее в плохом и плохое в хорошем в своем рассказе? Сложно ли мне относиться к жизни без попадания в крайности и стараюсь ли я воспринимать жизнь как путь, на котором все события делают ее интереснее и богаче?

Расспросив себя о третьем ответе на вопросы по вашей истории, вы узнаете о себе кое-что новое. Скорее всего, обнаружите, что находитесь в переходной фазе развития. И если вы близки к среднестатистическому человеку, то вопросы, нацеленные на социализированную и самоавторствующую формы сознания, окажутся самыми действенными. Вы можете запутаться, какая из них больше выражена, если пока мечетесь между двумя ступенями. Это состояние будет скорее продуктивным, чем неприятным. Даже простейшее представление о своем развитии дает массу преимуществ.

Преимущества знания своей формы сознания

С новообретенным представлением о своей форме сознания вы можете продолжить задавать вопросы и формировать новые грани понимания. Подумаете, принимать ли решение о необходимости дальнейшего развития. Вы можете распознать модели своей формы сознания и то, что именно вас подталкивает к тем или иным решениям. И сумеете изменить те паттерны, которые не способствуют вашему успеху или счастью.

В следующих главах вы увидите, как знание теории развития взрослого человека позволяет помогать другим. Но напоминаю — все это работает и для вас. Преимущества от знания своей формы сознания почти такие же, как от осведомленности о ступени развития окружающих. Вы можете:

• быть реалистичнее в своих ожиданиях;

• понимать свои ограничения;

• осознавать, что вами движет и почему;

• продумать направления, в которых вы могли бы развиваться, если бы решили;

• наметить пути размышлений о поддержке, которая вам могла бы потребоваться при развитии способностей. Чтобы результатом стал переход на более высокий уровень сложности «я-концепции».

В любом случае, если вы будете обращать внимание на структуру мышления людей, это откроет широкие возможности, чтобы поддержать себя и поставить новые цели. Во второй части рассматривается, как теория развития взрослого человека может способствовать тому, чтобы мы и окружающие менялись на работе.

Часть II. Помогаем другим

Глава 4. Тренинг «границы роста»

У Стива, известного тренера по развитию лидерских навыков, на одну из пятниц в ноябре было назначено три встречи с потенциальными клиентами. Мужчина знал: такие собеседования необходимы, чтобы последующая работа была эффективной. Но у него по поводу этих встреч были смешанные чувства. С одной стороны, Стив любил встречаться с новыми людьми и находил их истории бесконечно интересными. После десяти лет работы тренером ему по-прежнему нравились хитросплетения рассказов клиентов и масса вариаций, в которых может быть представлен десяток общих тем тренингов. С другой стороны, мужчина не любил ощущение собеседования и последующее томительное ожидание, будет ли он выбран. Иногда то, что ему подсказывала интуиция по поводу первой встречи, подтверждалось. Но временами решения клиентов казались случайными. Встречи были хоть и малоприятными, но необходимыми. И тренер за много лет разработал четкую и последовательную стратегию, как показать клиенту, какой он на самом деле и как обучает. И все это без уверенности, выберут его или нет.

Как правило, план Стива состоял в том, чтобы выяснить основную причину, почему клиент к нему обратился. Затем он задавал вопросы в своем обычном стиле и объяснял свое видение тренинга. Попутно вникал в представление потенциального клиента о том, как тренинг может быть ему или ей полезен. Хотя со своей стороны тренер организовывал встречи стандартным образом, каждая становилась уникальной благодаря идеям и взглядам потенциальных клиентов. Стив видел свою роль примерно так: «Я считаю, у каждого человека есть версия того, что происходит с ним на работе. У каждого из нас собственная история, а силы или люди вокруг либо помогают, либо чинят преграды на пути к цели. Когда мы будто заново проживаем эти события из своего рассказа, то прибегаем к терминам греческих мифов. И видим себя в роли античного героя — победителя или поверженного. Это оказывает мощное воздействие на наши действия и на то, как мы интерпретируем происходящее вокруг».

После описания основной идеи Стив объяснял, как трансформация главного героя истории из поверженного в победителя уменьшает стресс и значительно повышает шансы на успех. Мужчина был уверен в эффективности этого способа. Ведь он таким способом тренировал сотни лидеров, и большинство из них, преобразовав свои истории, стали успешнее и добились лучших результатов. И главное — это сделало их гораздо счастливее.

К концу этого дня в начале ноября Стив был вполне доволен тем, как преподнес свои идеи клиентам. Но по-прежнему не знал точно, с кем из них взаимодействие продолжится. Давно прошли дни, когда он терзался сомнениями, вспоминая сказанное и прокручивая в голове разговор в поиске лучших вариантов. Мужчина был уверен, что проделал хорошую работу по презентации своих идей. Его мнение о том, как все прошло, может не иметь ничего общего с результатом собеседований. Терзания не принесут пользы, в отличие от отдыха на природе. Он воспользовался необычайно прекрасной погодой, чтобы отправиться со своей дочерью в поход. Стив получил роль отца много лет назад и без всякого собеседования. Дочь чаще всего видела в нем героя-победителя[25].

Тогда же потенциальные клиенты обдумывали свое решение.

Су Джин вышла со встречи со Стивом под впечатлением и с пробудившимся любопытством. Девушка взяла паузу, чтобы обдумать решение на выходных, но была уверена: это ее человек. Когда тренер перечислил возможные модели поведения исходя из ее рассказа, это сразу дало положительный эффект. Его слова были правдоподобными. Изложение информации отличалось новизной и представлялось полезным. Су Джин могла вообразить, как такое обдумывание ее истории может привести ее к новым идеям и большему простору для маневров. Девушка также заметила, что тренер безошибочно определил ее проблемы. После просмотра своих заметок со встреч с двумя другими претендентами решение Су Джин было очевидным. Стив именно тот, кто ей нужен.

В то же время Шеннон не была так уверена. Ей понравился Стив, и его вопросы показались интересными и необычными по сравнению с другими двумя инструкторами. Но девушка ожидала в качестве наставника того, кто будет ее направлять. А Стив четко дал понять, что его роль не советовать, а ставить вопросы и давать пищу для размышлений. Рассказ коуча про истории ее не зацепил. Польза от знания о том, какую из них вы проживаете, по мнению девушки, минимальна. Стив полагает, что выявление истории может каким-то образом что-то изменить, но Шеннон сильно в этом сомневается. Как ваш рассказ, скажем, о герое, который проиграл, может быть описанием чего-то отличного от поражения? Девушка поймала себя на мысли, что надеется, вдруг тренер скажет: в ней больше от героя-победителя. Или, может, лучше вообще не знать свою роль. Тем не менее его вопросы заставили задуматься, и это хорошо. Возможно, Шеннон нужно спросить у окружающих, как они принимали решение о выборе наставника.

Лиен старалась держать чувства при себе. Этот навык она освоила специально. Он наиболее полезен при общении с людьми, которые вам не нравятся. Тем не менее она была, если честно, в шоке. Как этот человек может даже называть себя «инструктор»! Она предполагала: наставник должен быть полезным. Он обязан помочь ей наладить отношения со сложными людьми в отделе. Вместо этого Стив потратил половину времени на какие-то россказни. Лиен не интересуют истории, ее волнует реальность. Она ждала от тренера действительной пользы, а не сказок. Две недели назад отдел кадров настоял на том, чтобы девушка первым делом прошла тренинги. Стив станет пятым наставником, от услуг которого она отказалась за этот период. Если сотрудники отдела кадров продолжат присылать таких ужасных инструкторов, то будут сами виноваты в том, что получат их обратно!

Образ мыслей играет свою роль в любых впечатлениях и решениях. Без сомнения, знание о форме сознания клиента повышает способности инструктора быть полезным. Попытка Стива показать всем одинаковую картину его стиля работы не совпадала с ожиданиями разных потенциальных клиентов. Каждый увидел подход Стива более или менее полезным в зависимости от своих формы сознания и опыта. Собеседование хорошо тем, что клиенты подыскивают тренера, чей стиль им подходит. А тренер в свою очередь может выбрать тех, кого ему понравится обучать. Но очевидным преимуществом для Стива было бы знать не только то, что представляет собой его стиль, но и то, как его описание могут интерпретировать люди с разными формами сознания.

У большинства тренеров, например, сложились определенные стиль и методы, которые больше соответствуют одним ступеням развития разума, чем другим. Стив мог и не знать теоретической основы этого предпочтения. Но мужчина чувствовал, что набор потребностей и ожиданий некоторых клиентов идет вразрез с тем, что он больше всего хотел бы предложить. В отдельных случаях для него имело смысл избегать шагов по убеждению клиентов, не доверяющих его подходу или даже враждебно настроенных к нему. Стив производит лучшее впечатление на людей с четким ощущением себя, таких как Су Джин. Девушка считает, что мы создаем и выбираем свои истории. Для такого взгляда на мир необходимо обладать как минимум в большей степени самоавторствующей формой сознания. Причем еще до встречи со Стивом. Клиент с социализированным разумом, как Шеннон, может посчитать подход странным и запутанным. Но, вероятно, проявит интерес к новому видению, которое предлагает тренер. И, возможно, при правильных обстоятельствах знакомство с этими идеями станет мостом к более авторской перспективе. Потенциальный клиент, как Лиен, чей разум в данный момент в большей степени имперский, найдет такой подход полностью абсурдным и чуждым. Если новая точка зрения слишком далеко отстоит от области понимания человека, то он может ощутить страх перед странными и мистическими взглядами и проявлять враждебность.

Пока тренер хочет работать с определенной формой сознания, такой адресный подход идеален. Он позволяет с успехом выбрать тех, кто готов к обучению, и отсеять остальных. На самом деле, при желании Стив мог бы усовершенствовать отбор, нацелившись на определенный тип клиентов. Скорее всего, он предпочитает клиентов в промежуточной фазе между социализированной и самоавторствующей формами сознания. Мужчина живет в крупном городе с широким выбором потенциальных клиентов. Чтобы удостовериться, что они находятся в точке развития, соответствующей его навыкам, Стив мог бы начать задавать вопросы об их перспективе. Вместе с клиентами тренер работал бы над отбором тех, кому способен помочь лучше всего. С другой стороны, если Стив заинтересован в работе с клиентами на разных стадиях развития или если выбор невелик (маленький рынок или работа в определенной компании), то ему нужен более широкий подход с точки зрения психологии развития.

Независимо от подхода тренера, узконаправленного или широкого, полезно понимать разные формы сознания клиентов. Осознавать, что́ выиграет клиент от общения с тренером и с какими проблемами оба могут столкнуться. Сосредоточившись на этом, тренер и клиент могут вместе исследовать предел роста[26] последнего. То есть то, где заканчиваются текущие возможности человека. При особом внимании к этим границам тренер и клиент смогут создать убедительные и полезные рабочие отношения.

Тренинг и имперский разум

Сотрудничество лидера с имперской формой сознания и тренера может быть и трудным, и необычайно полезным. Люди, видящие мир сквозь призму этой ступени развития, могут привнести необычайную ясность и точность в представление о том, что должно произойти дальше. Поскольку причина и следствие для них тесно связаны, этих руководителей, в отличие от прочих, не волнуют нюансы. Хотя такая ясность и кажется привлекательной некоторым в определенной ситуации, иногда она разочаровывает и представляет опасность. Особенно если картина мира такого лидера целиком черно-белая, а взгляд на большинство связанных с руководством ситуаций ограничен текущими событиями.

Людей с имперской формой сознания среди руководителей, скорее всего, немного. Ведь они еще не выработали многие базовые лидерские навыки и качества. Маловероятно, что такие люди будут рассматриваться первыми в качестве кандидатов на повышение. Но иногда мозги, или определенные навыки, или связи приводят их к руководящим должностям.

Важно помнить: все, кто продвинулся в развитии, все еще сохраняют в своем сознании следы этой первой ступени. Они проявляются во время стрессовой ситуации, или от усталости, или когда человек изучает что-то незнакомое и чувствует себя неуверенно либо сомневается в новых знаниях. Имперская форма сознания посещает нас время от времени. Поэтому очень важно, чтобы тренеры и все, кто хотел бы помочь человеку в развитии, знали особенности этой ступени развития разума. И когда эти отголоски проявляются, могли распознать их и помочь развить в качества и характеристики, полезные для лидера.

Ключевые характеристики тренинга

Внимание человека с имперским разумом кажется очень ограниченным. Он сосредоточивается только на том, над чем непосредственно работает и о чем думает. Такой человек может контролировать свои импульсы и желания. Иными словами, он может замечать нечто, не воздействуя на это. В отличие от более раннего времени, когда при виде желанной вещи человек хочет непременно до нее дотянуться. Тем не менее он не может дистанцироваться от собственного внутреннего устройства. Обладатель имперского сознания придает мало значения психологии, как своей, так и окружающих. Многие тренеры просят клиентов искать шаблоны в своих реакциях на других людей. Те, кто находится на имперской ступени развития, часто не видят никаких закономерностей. Большинство тренеров просят клиентов брать ответственность за свои действия в ответ на поведение других людей. При этом те, чей разум имперский, контролируют свои реакции не больше, чем сердцебиение. Точно так же они не видят связей между событиями с небольшими отличиями, которые показывают определенную модель поведения. Чтобы разглядеть паттерн, вы должны быть в состоянии сделать шаг назад и посмотреть на ситуацию со стороны. Если невозможно отстраниться и вы находитесь внутри события, все, что можно, — это оставаться внутри и реагировать с этой позиции. Человек с имперской формой сознания не только не способен искать модели поведения, но и не знает, что это возможно.

Может показаться, что люди, находящиеся на этой ступени развития, совсем не задумываются. Но во многих случаях они не реагируют из-за неспособности достаточно отстраниться от своих рассуждений, чтобы дать им оценку со стороны. Можно спросить: «Что вы думали, когда принимали решение (поступили таким образом)?» Вероятнее всего, человек с имперской формой сознания окажется не в состоянии ответить. Он станет утверждать, что это было совершенно ясно в тот момент. И не сможет дать каких-либо разумных обоснований в отношении своих рассуждений. Дальнейшие расспросы, скорее всего, приведут к пожиманию плечами либо к вспышке гнева со стороны клиента. Например, он воскликнет: «Почему вы продолжаете задавать этот нелепый вопрос! Совершенно очевидно, что следовало поступить именно так, а не иначе!» Это может быть очень неприятно. Иногда тренерам кажется, что такие люди что-то скрывают или не хотят налаживать отношения, необходимые для обучения. Ни одна из этих оценок не является справедливой для человека с имперским разумом. Он делает все сообразно своим возможностям. Тот, кто находится на данном этапе развития, не в состоянии видеть совершенно ясные для большинства людей вещи. Тем не менее он вполне может считать других изворотливыми и неискренними, когда они описывают особенно сложную картину мира. Для такого человека все вокруг выглядит довольно просто или непостижимо («Зачем вы даже пытаетесь понять?»). Поэтому люди с комплексным видением выглядят в их глазах как обманщики или как слишком все усложняющие. Такое происходит часто, и мир кажется им полным лжецов.

Вспомним Лиен из начала главы. Девушка не понимает, чего добивается от нее Стив. Ведь он поднимает вопросы, на ее взгляд, абстрактные и бесполезные. Тренер хочет, чтобы она взглянула на разные аспекты своей жизни и обнаружила модели. Более того, по идее, Лиен должна осознать: она автор собственной истории и может создавать ее по-разному. Такая концепция требует от девушки того, к чему она пока не способна. Поэтому она не может понять подход в целом. Лиен, как и многие, столкнулась с чем-то бессмысленным для себя. Она отвергла теорию с раздражением, посчитав, что это Стив неправ, или мыслит ограниченно, или пытается манипулировать.

Основные черты подходящего тренера

Люди с имперской формой сознания могут быть среди самых трудных клиентов для тренеров. Большинство программ разработаны для обладателей социализированной или самоавторствующей формы сознания. Тренеры могут пробовать стратегию за стратегией и обнаруживать, что все они не достигают цели. Тем не менее современный мир требует от людей придания осмысленности за пределами имперского разума. Поэтому развивающий тренинг станет для таких людей важной и ценной услугой. Сложность заключается в поиске подхода к таким клиентам. Причем не только из-за их упрямства, хотя иногда они бывают очень несговорчивыми. Но и потому, что методы обучения разработаны для других ситуаций. Осторожная комбинация построения доверия и тренировки выборочных навыков может привести к хорошим результатам с такими клиентами. Самые полезные умения обеспечивают принятие новых перспектив. Например, можно помочь людям осознать, как по-другому давать и получать обратную связь, или вызвать у них своего рода рефлексию. Таким лидерам больше всего подходят терпеливые и гибкие тренеры. У них не должно быть привычки рассуждать о клиентах чересчур эмоционально или осуждающе.

Выгода и цена трансформации

Основная связанная с развитием проблема для человека с имперской формой сознания заключается в возможности заглянуть в собственный разум и распознать свои эмоции. А затем использовать этот опыт, чтобы представить, как происходит мыслительная деятельность других. На данном этапе невозможно отличить свой внутренний голос от мнений окружающих. Это центральный момент для каждого, кто заинтересован в тренингах, основанных на теории развития. Многие тренеры сосредоточиваются на вычленении внутреннего голоса клиента. Они стараются помочь ему отделить собственные мысли от шума, создаваемого другими важными участниками процесса принятия решений. Это ключевая задача при работе с клиентами с социализированной формой сознания. Но в случае с тем, чей разум имперский, такой подход к обучению неверен. Помните: он еще не сделал голоса значимых других людей элементами своего внутреннего мира. Значит, такой человек не может выпутаться из сетей чужих мнений, ведь он в них пока не попал. Все голоса, звучащие в сознании, кажутся собственными. Клиент может услышать в призыве тренера сосредоточиться на своем мнении и идеях указание игнорировать растущее осознание своей связанности с группой. Это затормозит развитие[27].

Вместо этого ключевая задача — помочь клиенту обнаружить, что его собственный внутренний голос может сливаться и смешиваться с мнениями окружающих. Вероятно, это произойдет через принятие перспективы других и понимание того, насколько она похожа на его взгляд. Или, может быть, человек пожелает установить тесную связь с организацией, где работает, как важной частью своей жизни. Он убедится в том, как хорошо, когда руководство на вашу преданность и веру в компанию отвечает тем же. Тренер может помочь понять, что иногда лучше (в собственных интересах) ставить нужды других людей выше своих. Эта идея очевидна для всех, кто оставил имперскую форму сознания позади. Поэтому тренеры и другие люди могут забыть, какой парадоксальной на первый взгляд она кажется. Логически объяснить это трудно. Можно рассказать случай, как другие ставили потребности большой группы выше своих и добивались успеха. Таким образом, идея бескорыстности или отзывчивости может быть основана на эгоистическом интересе. Заметьте, похожим образом мы часто учим детей. Человек с имперским сознанием начинает понимать: если сначала пропустить кого-то вперед, то тот человек поставит его интересы выше собственных в другой раз. И у такого поступка есть преимущества («баш на баш»). Тренеру стоит осторожно поддержать эту мысль. Затем он поможет клиенту расширить понимание до идеи, что можно стать лучшим игроком в команде и лучше влиться в коллектив, бескорыстно помогая другим. С такой формой сознания главный постулат — «мнения других людей могут быть более важными для меня, чем собственное». Помочь человеку достичь такого понимания сложно, если как тренер вы нацелены на то, чтобы клиент смог расслышать свой внутренний голос.

Издержки перерастания этой ступени развития хотя и заслуживают внимания, вряд ли должны быть на переднем крае сознания тренера. Ведь последствия управления лидеров с имперской формой сознания уже сами по себе вызывают беспокойство. Психологическая цена развития на этом уровне, как правило, это дезориентация. Она приходит от понимания, что мир гораздо сложнее, чем человек когда-либо представлял. Кроме того, перед ним встают вопросы из разряда самых сложных в жизни. Как узнать, что я все делаю правильно? Что делать, чтобы двигаться вперед? Кто (что) направит меня, если запутаюсь или потеряюсь? Эти вопросы подразумевают, что мир превратился в очень неопределенное место. Отныне причина и следствие необязательно тесно связаны. А перспектива человека слишком ограниченна, чтобы объяснить загадки мира, о котором он когда-то думал как об очень незамысловатом.

Тренинг: стратегии и установки

В тех немногих случаях, когда я сталкивалась на тренингах по лидерству с людьми, находившимися на ступени имперского разума, было довольно сложно. Часто лидеры противились самой идее обучения и испытывали сложности в установлении необходимой связи с тренером. Нередко такие руководители умные и технически подкованные. Окружение возводит вокруг них барьеры, закрепляющие у этих людей отсутствие навыков по принятию перспективы другого. Они позволяют организации получать от таких руководителей в точности то, что нужно. Но в конце концов ограждения разрушаются, когда компания требует от этих людей традиционного руководства, несмотря на то что они были ограждены от развития такого поведения в течение долгих лет. После этого, часто на грани отчаяния, организация нанимает специалиста, чтобы исправить эту устоявшуюся модель «неправильного поведения». Хотя компания чаще всего не осознаёт долю своей ответственности за эту ситуацию, она ограждала этого человека от развития, нередко на протяжении многих лет.

Тренеры зачастую думают о своих клиентах с такой формой сознания, что они страдают расстройствами личности или другими отклонениями. Но стоит предположить, что проблема, вероятно, связана с развитием, а не с персональными чертами. Кроме того, можно использовать новый набор стратегий, идей и метафор для осмысления поведения клиента. Многое зависит от опыта тренера. Но даже если клиенту повезло получить тренера, успешно пользующегося теорией развития, может создаться ощущение проталкивания из одной стадии разума в другую. Такое принуждение время от времени может сработать. Но, как мне кажется, полезнее и более уважительно по отношению к клиенту подводить его к открытию, а не заставлять перейти из одной формы сознания в другую. Значит, в этом случае как никогда важно закрепить мост с двух сторон, как выразился Роберт Киган[28]. Никто не ступит на мост над бездной, который закреплен только с противоположной стороны, как ни хотел бы его перейти. Это было бы безумием. Тем не менее многие описывают противоположный берег и просят своих клиентов перепрыгнуть через пропасть.

Меня часто спрашивают: как отличить людей с классическими расстройствами личности, такими как нарциссизм, от тех, кто еще не развился до уровня, на котором легко даются эмпатия и принятие точки зрения другого? Наше восприятие «расстройства» вытекает из того, что мы считаем соответствующим «нормальному». Многие из этих оценок связаны с нашими ожиданиями по поводу собственного развития. Если вы обнаружите трехлетнего ребенка, боящегося монстров под своей кроватью, то решите: это нормально. Если человек в 33 года приходит в ужас по той же причине, мы считаем это расстройством. Я не склонна думать о нарушениях в развитии, что оно «медленное», «быстрое» или «задержавшееся». Я думаю об этом процессе как о пространстве, в котором личность обитает в настоящий момент. Как понять, проблема в развитии или в менее изменчивых чертах личности? Есть два способа. Во-первых, я сначала всегда считаю, что проблема связана с развитием. Это оставляет больший простор для надежды и использования различных инструментов, чем устоявшиеся качества. Во-вторых, я уделяю пристальное внимание различию между способностями и действиями. Один человек не слушает, потому что ему не интересны позиции других. А второй — поскольку вовсе не понимает, что у остальных тоже есть собственные точки зрения. Если клиент смотрит на мир через призму имперской формы сознания, эти практические методы позволят вам его поддержать.

Слушать без осуждения. Мой коллега, размышляя о клиентах, которые имели некоторые из вышеописанных характеристик, сказал: в таких случаях он может сделать только одно. Слушать так внимательно, как никогда в жизни. Лидеров на этапе имперского разума часто вынуждают проходить тренинги в той или иной кризисной ситуации. В компании они могут чувствовать себя подавленными и разбитыми, а также ощущать, что от них требуют прыгнуть выше головы. Причем зачастую после того, как эти люди были вознаграждены за свои технические навыки. Значит, может быть трудно завоевать доверие этих клиентов, потенциально готовых к нападкам. Их даже особенно важно слушать без осуждения или надежды на немедленное изменение поведения. Действительно, умение слушать — один из ключевых навыков, которым такой лидер не может овладеть в силу своего развития. Поэтому глубокий опыт в этом процессе может вызвать изменения в его восприятии мира.

Тактический ход. Создав доверительное пространство с клиентом, инструкторы могут предложить тактический, основанный на навыках тренинг. Тренер, ориентированный на развитие, может сосредоточиться на создании вспомогательных конструкций. Они призваны помочь клиентам, у которых способность принимать перспективы других только формируется, овладеть необходимыми навыками. Например, такой ясный случай. Люди в окружении клиента, включая тренера, говорят о своем желании, чтобы клиент действовал определенным образом. Хотя на самом деле они хотят, чтобы он считал или думал именно так. Тренер, смотрящий на ситуацию с позиций развития, понимает: навык действовать определенным образом иногда предшествует изменению в сознании.

Измените свой разум до того, как станете воздействовать на других. Иногда важнее всего изменить мысли тренера о том, чего можно достичь во время тренинга. Тогда тренеру стоит заранее оценить будущий тренинг по отдельным критериям. Попросит ли он клиента изменить мышление или поведение? Требуются ли его вопросы, чтобы клиент «поднялся на балкон» и посмотрел со стороны на свои модели поведения или психологию? Любая из этих вещей может быть слишком сложной для клиента на данной ступени. И тренеру придется изменить приемы.

Например, клиент заточен в рамки своей перспективы. Тренер, вероятно, пожелает заставить его взглянуть с позиции значимого для него человека. Такое удержание конфликтующих перспектив может быть изначально трудным для него. Более подходящим с точки зрения развития заданием будет делать заметки. То есть записывать по возможности цитаты, то, что другой на самом деле сказал. Затем вместе с тренером клиент из фрагментов может начать собирать альтернативную перспективу.

Неважно, какой путь вы изберете для тренинга человека, разум которого в основном имперский. Награда будет значительной. Ищите реальные возможности для роста такого клиента, а не руководствуйтесь стереотипными ожиданиями на основе того, что вы привыкли видеть у других. Тогда участие в тренинге покажется успешным вам обоим.

Тренинг и социализированная форма сознания

Лидеры, которые видят мир через призму социализированного разума, способны на бо́льшую лояльность к людям, организациям и идеям. Если они восприняли конкретную миссию или видение, то будут придерживаться этих идей всеми правдами и неправдами. Такие люди отстаивают любую причину, или убеждение, или набор теоретических постулатов, которые усвоили. Оборотной стороной такой сильной поддержки является отсутствие гибкости в плане корректировки или адаптации усвоенной идеи, или точки зрения, или инициативы изменений. Это может, например, привести к тому, что человек придерживается непреложного представления об успехе даже в ситуациях, когда это понятие нуждается в пересмотре. Значит, на многих руководящих позициях социализированная форма сознания накладывает ограничения в зависимости от размера и масштаба роли или организации. Как инструктор по тренингам для лидеров я обнаружила, что требования к руководящим должностям подталкивают людей к самоавторствующему разуму. Те, у кого пока не сложилась такая форма сознания, могут быть в невыгодном положении. И такие руководители страдают и испытывают стресс на работе. Когда клиент или коллега описывают человека, смотрящего на мир исключительно с позиций социализированного разума, я часто думаю, как помочь ему в плане развития. Из-за большого процента взрослых людей с такой формой сознания нет недостатка в лидерах, испытывающих подобные трудности в развитии.

Хорошая новость заключается в том, что тренинг — это фантастическая поддержка в развитии для человека, который в текущий момент видит мир через призму социализированного разума. Плохая — что занятия на этой стадии могут как подкрепить рост, так и затормозить его в важных направлениях. При такой форме сознания, как и при почти всех остальных, позитивные изменения в поведении могут происходить без какого-либо сдвига в развитии. Поэтому, возможно, тренер почувствует, что добился успеха, увидев изменения в поведении клиента. При том что не помог ему в росте. Люди с этой формой сознания испытывают трудности из-за способностей, обусловленных стадией развития разума, и одновременного желания приобрести новый набор навыков. Поэтому особенно важно для инструктора понять разницу между потребностями клиента в развитии и жаждой новых навыков и найти точку их пересечения.

Ключевые характеристики тренинга

У нас много стереотипов о сотрудниках компаний с социализированной формой сознания. Считается, что они постоянно поддакивают начальству. Или слепо следуют каждой букве правил. Или хотят, чтобы все думали строго определенным образом. Но социализированный разум характерен не только для ярых приверженцев компании или правил. Он встречается и у «белых ворон». Например, стереотипные работники интернет-компаний любят играть в пинг-понг или сидеть в креслах-мешках, обдумывая блестящие технические решения. Отдел маркетинга берет за правило нарушать их все. Многие люди в академических кругах считают обязательным, хотя бы номинально, являться постмодернистами. Такова любая группа, единодушная в своей нелояльности или отличии. На социализированную форму сознания указывает то, что эти люди не авторы своих ролей и решений. Их история создается обстоятельствами, а не наоборот.

Возьмем, например, Шеннон из истории в начале этой главы. Стив предложил назвать ее историю «рассказом героя-победителя» или «повествованием поверженного героя». И это показалось девушке внешней констатацией сложившегося положения дел. Как если бы она узнала свою группу крови после визита к врачу. Если Шеннон не нравится ответ, это не имеет значения, ведь ей все равно придется его учитывать. Допустим, вам довелось иметь редкую и, следовательно, проблемную четвертую отрицательную группу крови. Даже если вы недовольны, то изменить ее все равно не сможете. Шеннон не видит себя автором своей истории настолько, чтобы поверить: знания, связанные с ее рассказом о себе, дают определенную власть. Стив будто предлагает девушке заглянуть на последнюю страницу книги. Но если ничего нельзя изменить, зачем рассказывать конец истории? Люди с социализированной формой мышления могут показаться застрявшими в своем бессилии. Они скажут, что не могут перестать сердиться. Следовательно, нужно, чтобы другие перестали их злить. Не способны мыслить по-другому. Поэтому окружающие должны изменить условия. Не могут принимать решения за пределами области, очерченной вопросом «кто я на самом деле?», как ни хотели бы. Иногда тренер указывает на то, что есть выбор. Например, говорит: «Вам не стоит опаздывать на совещания, мы можем над этим поработать». Но люди с социализированной формой сознания часто возражают. Например, со словами: «Я всегда опаздываю, такой уж я человек». Тренер может принять это за намеренное уклонение от ответственности или деятельности. Но человек с социализированным сознанием на самом деле еще не может представить себе, как изменить некоторые аспекты своего образа мыслей и поведения. Способность вообразить себя творцом собственной личности — характеристика самоавторствующего разума, до которого он еще не дорос.

Похожим образом, но все же иначе люди на этой ступени развития могут угодить в ловушку ощущения своего могущества. Именно эта форма сознания влечет за собой потребность все строго контролировать. Ее обладатели считают, что только так станут настоящими лидерами. Иногда люди с социализированной формой мышления чувствуют себя совсем обессиленными. Но временами они берут на себя слишком много и чувствуют себя чуть ли не всемогущими. Потом сильно удивляются или пребывают в растерянности по поводу себя и других, когда обнаруживают, что не все поддается контролю.

Основные черты подходящего тренера

В обнаружении идеального тренера в таких ситуациях есть парадокс. Часто люди с социализированным разумом хотят, чтобы тренер указал, что нужно делать, и решил их проблемы. Поэтому такие клиенты ищут тренера, который планировал и направлял бы их действия. Это может быть полезно в краткосрочной перспективе. Тренер, который уделяет повышенное внимание тактике и которому удалось направить клиента правильным образом, может добиться некоторых кратковременных, но значительных улучшений. Но эта стратегия может быть неверной в долгосрочной перспективе. Ведь растут не способности клиентов, а только их практические навыки. Если лидерские роли требуют перспективы, которая ближе к самоавторствующему сознанию, тренинг одних лишь умений поставит тренера в центр истории успеха клиента. Он станет жизненно важным помощником, готовым прийти по первому зову. Хотя мы все хотим внести вклад в благополучие клиентов, большинство предпочитают при этом находиться на втором плане. Кроме того, многие стремятся, чтобы клиенты впоследствии оставались успешными и без их помощи. Тренинг навыков, а не трансформация на этом этапе содержит риск, что мнение тренера станет решающим при придании миру осмысленности клиентом. Последний так и не научится ставить под сомнение все подобные точки зрения в своем сознании и — в конечном счете — заменять внешние из них своим внутренним, самоавторствующим голосом.

Но есть тренеры, которым очень нравится быть в центре принятия решений клиентами и становиться незаменимыми. У таких наставников может быть неудовлетворенная жажда власти или влияния. Тогда, вероятно, они обратились к тренингам, чтобы удовлетворить эти потребности. Тренер, который хочет больше власти, представляет опасность для развития человека с социализированной формой сознания. Ведь такой тренер желает стать внешним голосом клиента, а не помочь ему выстроить собственную позицию.

Парадокс еще и в том, что тренеры, которые не любят занимать центральное место в сознании клиента и никогда не высказывают своего мнения, также вряд ли будут идеальным вариантом для людей с полностью социализированной формой разума. Такой человек, помимо прочего, ждет от тренера профессионализма, авторитетного мнения, которое задаст правильное направление его развитию. Иногда клиент ищет тренера для руководства. Но тот отказывается давать указания в надежде, что клиент прислушается к себе. При этом тренер не замечает: в формировании внутреннего голоса этот человек ищет внешнее мнение, которому можно последовать. Одна моя знакомая, тренер с ориентацией на развитие клиента, стала экспертом, чтобы поддержать компетентность клиентов в их росте. Она предлагает себя в качестве внешнего профессионала, которым, несомненно, и является. А клиенту помогает развить в себе внутреннего эксперта. В результате появляется больше предположений и больше направлений работы, чем с другими обучающимися. Цель — убедиться, что все эти задания ведут к росту способности клиента прислушиваться к себе. Когда моя знакомая улавливает собственный голос этого человека или призывает его усилить, то он ощущает поддержку как на текущем уровне, так и в отношении дальнейшего развития.

Выгода и цена трансформации

Очевидно, что тренинг в области развития может быть очень полезным для обладателей социализированной формы сознания. Многие приемы созданы специально для таких людей. Это объясняется тем, что преимущества от трансформации понимают сами тренеры, или клиенты, или окружающие, или все они вместе. Руководители обретают способность видеть мир и себя в нем в соответствии с представлением большинства о мировосприятии лидеров.

Возможно, менее понятна цена, которую нужно заплатить людям с этой формой сознания. Потери есть при переходе на каждую ступень развития разума. Но из-за того, что преимущества социализированной формы сознания настолько очевидны и ожидаемы, издержки часто игнорируются. Тем не менее они могут быть существенными. Человек больше не может основываться на своих прежних убеждениях. Это общий признак для всех, кто развивается от одной формы сознания к другой. Трансформация имперского разума в социализированный обычно широко приветствуется окружающими. Но переход на следующую ступень вызывает у других смешанные чувства. Иногда окружающие надеются на появление у человека бо́льших признаков самоавторствующего сознания. Обычно это выражается в пожеланиях, чтобы он стал самостоятельным в суждениях и меньше зависел от мнений и ожиданий других. Но даже тогда в результате реального перехода к самоавторствующей форме сознания окружающие зачастую ощущают себя отвергнутыми или пребывают в растерянности по поводу переменчивых желаний и взглядов развивающегося человека.

Люди вокруг обладателя социализированного сознания, которые не заинтересованы в его развитии, окажутся в трудном положении. Как я упоминала в главе 2, в жизни человека с социализированным разумом могут быть те, кто почувствует себя покинутым или преданным в результате его развития. Подвергаются испытанию все виды ценных отношений: между родителями и взрослыми детьми, между коллегами, между преподавателями и студентами, а также романтические связи. Отношение к любви, верности и лидерству меняется во время такого перехода. И поскольку сдвиг происходит только в сознании развивающегося человека, не меняя магически разум окружающих, трудности возможны для всех.

Я никоим образом не отговариваю вас от поддержки развития на этом этапе. Скорее, стремлюсь создать представление о том, насколько сложен переход и сколь многогранна может быть помощь клиенту.

Тренинг: стратегии и установки

Переход от социализированной к самоавторствующей форме сознания во многих отношениях наиболее известный вид тренинга, или терапии, или развития лидерских качеств. В этих отношениях тренер больше всего заинтересован в том, чтобы клиент расслышал свой внутренний голос и научился ему доверять. Тренер может помочь этому человеку с созданием надежных границ, с пониманием, во что он верит и почему. И поспособствовать тому, чтобы клиент полагался на свое мнение даже в случае несогласия значимых других. Либо тренер может поддержать своего подопечного, чтобы тот корректировал свою точку зрения, сопоставляя со взглядами окружающих, но не отказывался от нее, столкнувшись с более сильной позицией. В дополнение к другим инструментам поддержки клиентов на данном этапе развития, которые, вероятно, уже есть в вашем арсенале, предлагаю вашему вниманию три идеи. Они показались мне полезными в ходе работы.

Подвергайте сомнению авторитеты. Ключевой и в то же время очень сложный момент развития — помощь клиенту в обнаружении голосов, которые он использует в качестве непреложных критериев лучшего способа существования в мире. Люди с подобными руководящими принципами часто становятся их пленниками. Они принимают чужие мнения и перспективы за правду. Даже если теории или их авторы давно исчезли из жизни этих людей. Тренер мягко и постепенно может подвести клиента к мысли о том, что эти обретенные извне руководящие принципы не всегда помогают. Аналогично фасилитатор в силах помочь лидеру осмыслить свои терзания, когда он не может выбрать между голосами нескольких важных людей. Человеку с социализированной формой сознания стоит показать, что у авторитета разное происхождение. Он проистекает не только из тех критериев, которые предпочитает клиент в данный момент. Например, из должности, или образования, или опыта, или еще чего-то, в чем этот человек видит истоки авторитета. Как только изменится восприятие клиентом происхождения руководящих принципов, он внесет себя вместе со своим возрастающим самоавторствующим сознанием в список признанных источников авторитетных мнений.

Напишите определения. Еще один сюрприз для клиентов, которые видят мир сквозь призму социализированного мышления, состоит в том, что многие определения могут быть изменены. Например, таких понятий, как «успех», или «компетентность», или «целостность». Причем клиенты могут сами их переформулировать. И это тоже, вероятно, поразит обладателей социализированного разума, поскольку подобное они едва ли могут себе представить. Клиенты спрашивают: «Почему вы думаете, что я смогу изменить понятие успеха? Все знают, как он выглядит. Нельзя взять и изменить это представление!» Поскольку они встроены в эти созданные вовне определения, то им неподвластны важные силы в их жизни. Это может быть нормально, когда все идет хорошо. Но когда наступают трудные времена или меняются обстоятельства, эти определения не приносят пользы, а, скорее, тяготят человека. Например, женщина делает карьеру, а затем становится матерью. И обнаруживает, что должна отныне совершенно иначе распределять время. Если клиент не может изменять определения сам, то застрянет между старыми определениями и новой жизнью ввиду их несовместимой природы.

Сосредоточьтесь на авторстве. Вместо того чтобы работать над описанным выше балансом «работа или жизнь», ориентированный на развитие тренер может посмотреть, в контекст каких определений включен человек. Тренер поможет клиенту обнаружить, какие из них он создает сам, а какие считает вне своей власти. И посмотреть, так ли неподвижна граница между теми и другими. Идеи авторства, того, кто может давать определения, способны стать центральной частью такого рода тренинга. В ходе работы клиент будет определять все больше и больше господствующих сил в своей жизни.

Обратите внимание на то, как Стив, тренер из начала этой главы, попытался общаться в таком ключе с Шеннон. Он решил помочь девушке подумать над своей историей, каким героем она была — победителем или проигравшим. Идея Стива заключалась в том, что Шеннон взглянет на свой рассказ со стороны и заметит, что описывает себя как поверженного героя (если это соответствует ее текущему восприятию ситуации). А затем перепишет свою историю. Но без тщательной проработки самой идеи ее создания Шеннон может быть больше обескуражена такой новостью, чем вдохновлена. Как если бы девушка узнала, что у нее трудно устранимый недостаток, который уменьшает ее шансы на успех в будущем. Шеннон может полагать, что раз ее убеждения самоограничивающиеся, то изменить их она не сможет. Просто будет существовать в заданных рамках. А идея Стива состояла в том, что Шеннон способна изменить силы, управляющие ее жизнью, и переписать свою историю. Но если девушка не сможет это осознать и не убедится в своих силах, то ее вряд ли воодушевит такая перспектива.

Тренинг и самоавторствующая форма сознания. Дальнейшее развитие

С точки зрения развития люди, которые видят окружающий мир через призму самоавторствующей формы сознания, во многом обладают качествами и способностями, которых ждут от лидеров. Они способны подняться над ситуацией и реагировать менее эмоционально. Могут выбирать, какой ответ предложить в условиях стресса. А не полагать, что реакция полностью обусловлена обстоятельствами, как они считали на этапе социализированного разума. Эти люди могут различать свою точку зрения и перспективы значимых других. Они имеют четкое представление о собственных приоритетах, поскольку нашли внутренний компас, который помогает им принимать трудные решения.

Но эти способности сознания не означают, что у таких лидеров обязательно есть навыки или знания, необходимые для их успешного применения. Людям с социализированным сознанием может нелегко даваться восприятие взглядов других, потому что они встроены в свою перспективу и не могут дистанцироваться от нее. Но человеку с самоавторствующим разумом, вероятно, точка зрения другого окажется неинтересна. Или он может быть недостаточно хорошим слушателем, чтобы выяснить позицию собеседника. Я постоянно напоминаю тренерам: способности к чему-либо не равносильны умению это делать. И оба качества отличаются от желания что-то делать[29].

Возьмем, к примеру, Джонатана. Успешный руководитель в крупной IT-компании, он столкнулся с серьезными трудностями в отношениях со своим боссом, генеральным директором. Причина заключалась в том, что Джонатан не учитывал мнение подчиненных по животрепещущему вопросу — распределению работы. Мужчина сразу же отверг их просьбу и не хотел к ней возвращаться. Он считал, что предложение нарушит размеренное течение его работы в подразделении. Его прямые подчиненные пришли в ярость и отправились сразу к генеральному директору. Тот уже был наслышан о поведении Джонатана в подобных ситуациях и поэтому порекомендовал ему позаниматься с тренером. Тот, видя его неспособность входить в положение других людей, размышлял, есть ли у мужчины возможность разделить столь сильно отличающиеся от его взглядов перспективы. Ориентированный на развитие тренер знает: человек с преимущественно социализированным сознанием может быть неспособен удерживать в голове точку зрения подчиненных одновременно со своей собственной и с общей позицией организации, частью которой он себя считает. Слишком много разных мнений, которые должны учитываться параллельно. Но после разговора с Джонатаном тренер сделал вывод, что у этого клиента определенно есть потенциал для перехода на ступень самоавторствующего разума. То есть мужчина мог принимать перспективы других. Но в связанной с бизнесом ситуации на него давили сжатые сроки и ограниченные ресурсы. И в этих условиях он не видел смысла раскрывать свои способности. Проблема была в недостатке навыков, позволяющих найти время и выслушать чье-то мнение, и знаний. В частности, о том, что, когда люди расстроены, их игнорирование не решает проблемы. Джонатану требовались умения и информация, а вовсе не способности, связанные с этапом развития. Дело в том, что возможности и навыки — это разные вещи. На этапе самоавторствующего сознания, вероятно, тренер захочет помочь клиенту с развитием умений, которые позволят ему максимально использовать свой сложный разум. И отступит от обязательной программы по приобретению навыков и одновременному расширению горизонтов. Последняя оправданна при тренинге клиентов с имперской или социализированной формой сознания.

Для развития человека, который видит окружающий мир через призму самоавторствующего сознания, есть две категории возможностей. Он может работать над закреплением этой формы разума. Добиться, чтобы такое комплексное сознание охватывало как можно больше областей и было постоянно доступным. Ведь случается, что в некоторых жизненных ситуациях трудно поддерживать самоавторствующий разум. Или клиент может работать над продвижением от этой формы к самотрансформирующемуся сознанию. Я часто делаю этот выбор понятным для тех, с кем работаю. Кроме того, требованиям большинства (но не всех) лидерских позиций этап самоавторствующего разума вполне соответствует.

Ключевые характеристики тренинга

Как и люди с другими формами сознания, те, кто видит мир через призму самоавторствующего разума, обладают самыми разными личностными качествами и взглядами. Тем не менее у них есть общее — это способность верить в то, что они создают собственную перспективу и обстоятельства. Они склонны понимать свою ответственность и компетентность в рабочих ситуациях и принимать соответствующую долю вины, когда что-то идет не так. И этим отличаются от людей с социализированной формой сознания, которые обычно судят себя слишком строго или наоборот.

Как и при любой другой форме сознания, люди с самоавторствующим разумом могут быть заперты в собственной перспективе и упускать из виду другие возможности. Часто их собственные ценности и принципы настолько сильны, что они не могут представить альтернатив. Такие люди находятся под властью убеждений, авторами которых являются. Перемены наступают с первым шагом в сторону самотрансформирующегося сознания. На этой стадии человек начинает менее строго придерживаться своих позиций и открывает для себя преимущества конкурирующих идей. Пусть даже последние на первый взгляд расходятся с глубоко укоренившимися принципами или ценностями.

Основные черты подходящего тренера

При работе с клиентом, находящимся на ступени самоавторствующего сознания и выше, у тренера должно быть достаточно внутреннего авторитета. Только так можно заполучить уважение клиента, регалий и квалификации здесь не хватит. Очень важно для людей с любой формой сознания чувствовать, что тренер их понимает. У них должно создаваться ощущение, что тренер способен по-настоящему осмыслить, кто они. Чем сложнее сознание клиента, тем выше требования к тренеру, чтобы тот был способен отразить эту комплексность. Теория развития расширяет возможности инструктора опрашивать и слушать клиента даже за пределами собственной формы сознания. В этом одно из ключевых ее преимуществ. Эта концепция служит опорой тренерам, желающим помочь более сложно организованным, чем они сами, клиентам.

Выгода и цена трансформации

Несомненно, многие руководящие позиции идеально подходят для способностей и взглядов лидера с самоавторствующим сознанием. Такие руководители в результате трансформации могут перерасти работу, которую выполняют. В других ситуациях лидерская роль сама по себе будет расширяться одновременно с развитием человека. Это повлечет за собой полезный рост как личности, так и организации.

Тем не менее некоторые руководящие позиции требуют с самого начала выхода за пределы самоавторствующей формы сознания. Например, Мэри являлась основателем и генеральным директором компании, оказывающей профессиональные услуги. У нее был так называемый трансформационный взгляд на поддержку клиентов. Женщина работала в разных крупных организациях до того, как начать этот проект. Она хотела, чтобы ее компания претворяла в жизнь свои ценности иначе, чем эти фирмы. Мечтала, чтобы коллеги использовали компанию и партнерство с ней для реализации своих главных идеалов и принципов. Они ставили бы под вопрос ценности друг друга и постоянно развивали бы свои способности. Люди были бы сплочены в гибкое сообщество тех, кого привлекает данный вид работы. Мэри сильно огорчило, что все взгляды в фирме казались обращенными на нее и все ждали ее одобрения и разрешения. Тем не менее работа с тренером помогла Мэри увидеть, что она создала эту динамику, хотя и была расстроена. В конце концов женщина — к своему смущению — обнаружила, что ценности, которых она добивалась от коллег, на самом деле были ее собственными. Более того, Мэри хотела, чтобы и воплощались в жизнь они преимущественно в ее собственной манере. Женщина поняла: невозможно придерживаться ценностей, которые привели ее к созданию фирмы, и одновременно предполагать, что в результате успеха этих идей компания будет отражать кардинально отличающиеся от них принципы. Для Мэри продвижение к самотрансформирующемуся разуму было единственным способом достичь идеала как лидер и сделать свою фирму такой, как она мечтала[30].

Прогресс в развитии всегда подразумевает издержки наравне с преимуществами. В переходе от самоавторствующего к самотрансформирующемуся сознанию потери должны быть выверены особенно тщательно. При этом выгоды, возможно, наименее очевидны. В большинстве случаев мир компаний и лидерства ищет и вознаграждает поведение, свойственное самоавторствующей ступени развития. Руководителей к нему поощряют. Вполне возможно, для организаций и всего мира самоавторствующая ступень настолько хороша, что не нуждается в изменениях.

Выход за пределы этой знакомой области туда, где совсем мало моделей и почти нет поддержки общества, сродни прыжку со скалы. Одна красноречивая клиентка о возможности шагнуть за пределы самоавторствующего сознания сказала:

«Будто бы мир был плоским. А я дошла до его края и увидела, что он круглый. И теперь боюсь переходить с плоской части на круглую и оглядываться назад. Вдруг я увижу, что тот старый, знакомый мир, оказывается, тоже был круглым? И боюсь смотреть назад. А если не осталось ничего, что я понимаю и о чем привыкла знать? Это изменит все. Ничто не останется прежним, и я снова окажусь в начале пути».

Перестройка того, кем она была, и всего, что знала прежде, — мощная и пугающая перспектива. Эта женщина преуспела в бизнесе и теперь боялась, что переход на новую ступень развития сделает ее работу менее эффективной. Она боялась потерять запал и была в ужасе от перспективы утраты уверенности. Уход из самоавторствующего пространства равнозначен признанию, что самоуправляемая система, над которой вы долго и упорно трудились, никогда не станет достаточно хорошей. Поэтому пришло время оставить эту работу позади. Отказаться от возможности достичь определенности и совершенства и двигаться вперед. Сделать этот шаг, зачастую не обусловленный социальными и рабочими факторами, может быть невероятно сложно.

Тренинг: стратегии и установки

Клиенты с самоавторствующей формой сознания, как правило, плотно контролируют свое обучение. Они могут назвать свои цели и представляют, каким должен быть успех. В связи с этим тренер, ориентированный на развитие, реально добавит ценности такому тренингу. Ведь он может предоставить ряд вопросов или идей, которые клиент, каким бы вдумчивым он ни был, вероятно, никогда бы не рассмотрел.

Такой тренер при работе с клиентом, у которого преимущественно самоавторствующий разум, может с успехом открыто говорить о развитии. Люди, придающие миру осмысленность с высоты этой ступени развития, часто не представляют себе, что есть простор для дальнейшего роста. Тогда как клиенты с социализированным сознанием слышат от других описание внутреннего голоса и часто осознают у себя его отсутствие, людям с самоавторствующим разумом трудно принять, что есть вполне поддающаяся изучению область за пределами самоавторствующей формы сознания.

Другое большое преимущество знакомства клиентов с вескими аргументами теории развития взрослого человека заключается в том, что она помогает увидеть потенциальное разнообразие систем смыслопроизводства у окружающих. Лидеры, как и чуть ли не все человечество, убеждены, что подход к приданию осмысленности и способности у прочих людей такие же, как у них. Теории индивидуальных различий, например гендерные и культурные концепции, типология личности Майерс — Бриггс и т. д., помогают на многое открыть человеку глаза. Точно так же идеи о развитии взрослого человека могут стать революционными для понимания лидерами того, как относиться к подчиненным и помогать им расти (см. ключевые понятия и тезисы нашей теории в приложении А).

Как в ситуациях с клиентами с другими формами сознания, полезно задать вопрос: является целью тренинга приобретение навыков и технические изменения или же дальнейшая «я»-трансформация и продвижение в развитии? Если человеку будет полезнее второе, тогда ключевая задача состоит в том, чтобы превратить самоавторствующую систему в объект размышлений клиента. Кроме того, нужно подвести его к взаимодействию с другими людьми, чьи системы придания осмысленности могут отличаться или быть шире его собственной. Клиент должен увидеть их ценность. Есть несколько способов это сделать.

Изучайте противопоставления. Проследите и раскройте противопоставления, которые самоавторствующая система сознания клиента считает законом окружающего мира. Так, у Джонатана из примера выше: если люди перестают посвящать компании все свое время, то прерывается рабочий процесс и ценность их труда снижается. Разбор таких противопоставлений и поиск в них оттенков серого полезен при любой форме сознания. Но особенно в нем нуждаются те, чей разум самоавторствующий. Ведь это побуждает таких людей создавать и переписывать свои истории, дополняя их. И может даже привести к решению, что одного лишь самоавторствующего изложения недостаточно. Тогда люди продвинутся в сторону самотрансформирующегося сознания.

Ищите предпосылки. Даже в самоавторствующем пространстве людьми движут предубеждения об устройстве мира в той же мере, что и принципы и ценности, авторами которых они себя ощущают. Это предпосылки о том, какие вещи неразрывно связаны, как устанавливаются взаимоотношения, о месте человека в мире и об образе лидера. Они формируют реальность, в которой клиент живет. Чтобы помочь ему раздвинуть границы этого мира, тренер может прислушиваться к предубеждениям, которые лежат в основе мыслей и действий этого человека и маскируются под истину. Например, один из моих клиентов, руководитель, считал, что люди на высших должностях в его организации достаточно хороши и не собираются повышать квалификацию. Его надежды были связаны с лидерами, стоящими в организации на несколько ступеней ниже. Мужчина хотел, чтобы ресурсы на обучение были направлены туда. Он не сомневался, что людей на высших ступенях организации невозможно изменить, поэтому нет смысла в это инвестировать. Такой была его предпосылка. После того как этот клиент пересмотрел свои убеждения и начал инвестировать в обучение высшего руководства, в их работе появились небольшие улучшения. Это помогло лидеру увидеть и подвергнуть сомнению предпосылки, лежащие в основе его решений, и сделало его открытым для других вариантов[31].

Ищите мудрых наставников и людей со схожим образом мыслей. Всем полезно найти наставника, который может поддержать и оценить их труд. Но на этом этапе развития особенно важно, чтобы у инструктора была своего рода мудрость или он сам далеко продвинулся в развитии. Тогда он послужит образцом для человека, ищущего свое место в мире за пределами самоавторствующего пространства. У этой трансформации серьезная цена. К тому же примеров высокоразвитых людей в большинстве организаций крайне мало. Поэтому я призываю клиентов искать тех, кого они посчитали бы мудрыми. А потом анализировать, что́ в сознании тех людей оставляет такое ощущение. Лидеры могут естественным образом противиться уходу от самоавторствующего разума — утрате ясности и убежденности в правильности единственного выбранного пути. Помощь наставника в формировании нового пространства взамен утраченного трудно переоценить. Аналогично лидеры на этой ступени нуждаются в тех, кто мыслит схожим образом. Такие люди задают хорошие вопросы и помогают увидеть то, что те раньше не замечали. Хотя так и должен выглядеть хороший тренинг в любом случае: лидеры, выходящие за рамки самоавторствующего сознания, обнаруживают в себе жажду общения с единомышленниками. При этом им кажется, что таких людей в окружении меньше, чем когда-либо.

Сомневайтесь в том, в чем клиенты уверены. Наконец, одна из самых полезных привычек для развития ума, помогающая вырасти за пределы самоавторствующей формы сознания, — ставить под вопрос способности. Бывает, что, когда клиенты чувствуют уверенность в чем-либо, они наименее заинтересованы в изучении нового. В таких случаях я призываю людей поставить под вопрос свои предполагаемые знания. И подумать, как они могли бы заново обрести уверенность в таком неопределенном мире. У руководителей, конечно, есть аспекты работы, которые они знают досконально. Но мой опыт показывает, что уверенность лидера происходит чаще из отсутствия любопытства по ряду позиций, а не из огромного массива сведений, не оставляющего места для сомнений. Иногда руководители замечают свою уверенность и задаются вопросами: «От чего я отгораживаюсь, отказываясь обучаться в этой области? Как мне открыться дальнейшим знаниям?» Они рискуют самыми устойчивыми представлениями. И это ключевой признак выхода за пределы самоавторствующего разума.

В табл. 4.1 собраны ключевые черты разных форм сознания и приемы инструктора, способствующие развитию на каждом этапе.

Таблица 4.1. Обобщающая таблица ключевых характеристик и тренерских вмешательств

Форма мышления

Ключевые характеристики

Основные тренерские вмешательства

Имперская

Мало или совсем нет понимания психологического функционирования и абстрактных понятий. Могут быть устойчивы к тренингу, если он кажется слишком психологическим

• Слушайте без осуждения \\ • Атакуйте тактику \\ • Измените свое мышление до того, как попытаетесь менять мышление других

Социализированная

Ощущение себя приходит от других или через их роль. Люди могут казаться бессильными что-то в себе поменять или берут на себя слишком много ответственности, думая, что могут решить все

• Подвергайте сомнению авторитеты \\ • Напишите определения \\ • Сфокусируйтесь на авторстве

Самоавторствующая и выше

Чувство внутренней целостности создано. В зависимости от того, где участники находятся на траектории авторствующего мышления, они могут сильно защищать границы или ослаблять их, чтобы включить точки зрения других, принципы или ценности в свое мышление

• Изучайте противопоставления \\ • Ищите предубеждения \\ • Ищите мудрых наставников и думающих партнеров

Пределы роста тренера также имеют значение

В этой главе основное внимание уделяется формам сознания клиентов и конкретным приемам, наиболее эффективным для разных людей на различных этапах развития. Но справедливости ради стоит задаться вопросом о пределах роста не только клиентов, но и тренера. Как сильно наша собственная форма сознания влияет на помощь другим, организуя наш опыт таким образом, чтобы мы видели одни возможности и не замечали другие? Вероятно, в высокой степени. Что нужно знать о своем развитии как тренера, чтобы использовать все возможности для поддержки и помощи клиентам?

Тренинг, как и лидерство, предъявляет определенные требования к развитию. А именно мы должны быть уверены, в чем разница между нашим мнением, позицией и чувствами и мнением, позицией и чувствами клиентов. Нам приходится понимать в деталях разные точки зрения, которые могут иметь сотрудники компании. Нужно проводить разницу между тем, чтобы понравиться и хорошо делать свою работу. Мы должны уметь использовать разные теории и инструменты и не привыкать к ним. Искать и выбирать каждый раз, какие использовать инструменты, а не быть последователями той или иной системы идей. Все это требует способностей и характеристик самоавторствующего разума или выше. Но эта система придания осмысленности встречается не так часто. Должны ли мы лишить возможности работать тренеров, которые еще не достигли данной ступени развития сознания? Даже если бы такое было возможно (а это не так), сама идея полностью расходится с главной мыслью этой книги. Мы можем расти, чтобы соответствовать требованиям, которые предъявляет жизнь. И способны поддержать развитие других до соответствия этим условиям. Тогда возникает вопрос: как справиться с разрывом между нашими высшими надеждами и устремлениями, с одной стороны, и текущими способностями — с другой? Как поддержать свой рост?

Небольшая самодиагностика позволит проделать большой путь. Для многих тренеров даже изучение этой теории означает развитие. Ведь по мере продвижения мы задаем себе вопросы о росте и начинаем по-другому прислушиваться к своим ответам. Мы боремся с решениями или сильными эмоциями — со всем, что может показать пределы нашего сознания. И в эти моменты можем заглянуть внутрь себя и понять, каким идеям привержены больше всего, как взвешиваем мнения и кто в действительности является автором наших реакций. Задать себе ряд пограничных вопросов из главы 3 — хорошее начало. На протяжении книги приводится множество приемов поддержки развития. Привлечение внимания к ключевым проблемам роста превращает сам процесс из субъекта в объект. И уже одно это ведет к дальнейшему развитию.

Соединяйте теории. Тренеры, как и другие мыслящие взрослые, склонны к тому, чтобы определенные концепции или убеждения направляли их работу на повседневной основе. Есть общие модели и способы взаимодействия с клиентом. Мы используем определенные инструменты или идеи, чтобы понять ситуацию и предложить свои выводы людям. При этом иногда намеренно используем свои инструменты, а временами смотрим сквозь призму этих методов, сами того не осознавая. Эта книга предлагает полезный, но ограниченный взгляд на мир. Любая теория развития не учитывает множество важных аспектов. Изучение новых концепций и методик, их совмещение, особенно противоречивых, дает нам практические навыки по удержанию парадоксальных мнений, свойственных людям. Например, можно использовать теории индивидуального развития, таких как эта, совместно с принципами работы и взаимовлияния систем и групп. Это даст конфликтующие, а иногда прямо противоположные аргументы за или против использования определенного подхода или совершенно разные объяснения одного и того же события. Хотя эти различия сбивают с толку, они также полезны для сохранения умственной гибкости в важных вопросах.

Слушайте, чтобы почувствовать себя неуверенно. Я учу лидеров слушать, чтобы учиться и раздвигать рамки принятия решений, а также расширять круг людей, которые эти идеи создают. Большинство инструкторов — отличные слушатели. Но те, с кем я работала, указывали на один важный момент. А именно что они прекрасные слушатели в своей определенной сфере. Эти тренеры в ходе взаимодействия обычно стремятся узнать взгляды, мысли и действия своих клиентов. Но склонны идти проторенным путем, заполняя хорошо известный шаблон конкретными идеями и потребностями отдельных людей. Теории смыслопроизводства, подобные этой, просят нас слушать по-другому. Колебаться, а не подгонять информацию под обычные модели. Когда вы слушаете для понимания образа мыслей, главный вопрос не «Что, я считаю, мой клиент об этом думает?» Хотя он тоже неплох. Скорее, нужно спросить: «Могу ли я ошибаться в том, какой смысл, по моим предположениям, клиент придает этому?» Первая позиция приводит к тому, что мы расспрашиваем собеседника. Во втором случае требуется задавать вопросы и себе.

Рискуйте, чтобы расти. Тренеры постоянно поддерживают развитие своих клиентов. Это одна из наших центральных задач. Мы просим клиентов пробовать новое и подвергать сомнению свои убеждения и предпосылки. Предлагаем им увидеть бо́льшую картину с другим набором возможностей. Ориентированному на развитие тренеру нельзя забывать делать все то же самое для себя. То есть ставить под вопрос собственные предубеждения и подвергать риску драгоценные идеи. Это означает отыскивать в своем образе мыслей участки, которые могут пугать. Иначе говоря, идти навстречу демонам и подвергать сомнению заветные убеждения. Часто людей, проводящих тренинги, привлекает идея множества разных приемов развития и обучения. Но эти разнообразные методы зачастую подгоняются под определенные модели, поскольку тренеры ищут особые области, где возможен резонанс и где они чувствуют себя лучше всего. Те участки, которые меньше всего пугают или — по крайней мере — страхом перед которыми легко управлять. Начать подвергать сомнению собственное развитие — значит смотреть широко открытыми глазами на то, что нас пугает. Причем пугает до такой степени, что мы не хотим к этому даже подступаться.

Заключение

В этой главе я предложила инструменты и методы развития, а также предупредила о цене, которую придется заплатить за развитие клиентам, равно как и нам самим. И забыла упомянуть, что простое слушание людей для обнаружения пределов роста может оказаться невероятно ценным. Мы обычно не находим никакого способа отойти на необходимую дистанцию, чтобы взглянуть на структуру своего сознания со стороны. Поэтому удержание упорядоченного набора теорий в голове, пока вы работаете с клиентом, может открыть новые способы, которые позволят помочь этому человеку составить представление о своем внутреннем устройстве. Я предлагаю эти идеи руководителям не для того, чтобы их классифицировать или выяснить, как можно принудить их развиваться либо искусственно создать их рост. Мне хотелось бы, чтобы им стали доступны новое ощущение себя и набор альтернатив, кем они хотят стать в дальнейшем. Взгляд с точки зрения развития неизменно вселяет надежду. Ведь с этих позиций мы всегда видим, как можем расширить горизонты. Оценивая клиентов и самих себя с точки зрения смыслопроизводства и развития, мы уважаем все великолепие и несовершенство человеческой природы.

Глава 5. Трансформация профессионального развития

Диана пришла к программе профессионального развития благодаря своему желанию освоить новую профессию и взглянуть иначе на рабочий процесс. Она поступила в магистратуру, посещала теоретические и практические занятия. Девушке нравилась учебная программа, но она была разочарована тем, что сама определяла как «вдалбливание единой философии и одного набора навыков». Диане хотелось выбирать из широкого диапазона взглядов и умений. Она считала, что как взрослому профессионалу программа должна была предоставлять ей массу альтернатив. На основе выбранных вариантов девушка выработала бы собственный путь.

Фил столкнулся с другой проблемой в программе профессионального развития. Он тоже пытался сменить карьеру, но программа оказалась слишком размытой. Философия распределялась по всем занятиям хаотично, отсутствовал четкий основной посыл. Навыки не были связаны ни друг с другом, ни с практической основой. Фил думал: раз эта программа предназначена для взрослых, меняющих специальность, она должна давать новоявленным профессионалам простую и связную модель. Чрезмерную сложность множества перспектив и паттернов следовало сократить.

В этих двух историях множество моментов заслуживает внимания тех, кого интересует создание профессиональных обучающих программ для взрослых. Мы могли бы попробовать найти золотую середину между слишком большим и слишком маленьким количеством теорий, между великим множеством разных идей и сложностью для обучающегося. Но в данном случае удовлетворить требования обоих клиентов очень трудно. Дело в том, что Диана и Фил проходят одну и ту же программу. Они сидят в одних аудиториях, участвуют в одних профессиональных занятиях, предполагающих взаимодействие. У них одинаковые конечные цели. Если бы вы сидели рядом с этими людьми в классе, то знали бы, что они учатся вместе. Но, выслушав рассказ Дианы и Фила об их занятиях, любой поклялся бы, что они посещают совершенно разные программы[32].

В первых четырех главах этой книги мы рассмотрели, как индивидуальная форма сознания человека влияет на его миропонимание. Но у многих есть обязанности, которые скорее коллективные, чем индивидуальные. И нам часто приходится думать о работе с группой людей, а не с одним клиентом. Как знание теории развития, которая в конечном счете относится к индивидуальному смыслопроизводству, помогает в этих коллективных ситуациях?

Ключевой частью моей личности является фасилитатор. Я считаю себя таковым, когда работаю один на один с руководителем на тренинге или консультации и когда веду долгосрочную программу по развитию лидерства для менеджеров среднего и высшего звена. Когда выступаю перед двумя с половиной сотнями людей и когда в своем кабинете, с собакой у ног в качестве единственного компаньона, пишу эту книгу. В каждой из этих областей размышление о развитии помогает мне достичь аудитории — неважно, большой или маленькой. Причем построить это взаимодействие иначе, чем я могла бы без данной теории в голове.

В главе 1 я обозначила разницу между двумя видами обучения. При первом мы осваиваем незнакомый материал, например новую компьютерную программу или автоматизированную систему. Второй вид обучения меняет то, как мы думаем об уже известном. Примеры — новая организующая структура или теория, которая помогает перераспределить уже известные вещи и увидеть новые модели в старой информации. В этом и состоит различие между информационным и трансформационным обучением. Первое увеличивает хранилище известных фактов, процедур и информации вашей области. Трансформационное обучение изменяет форму нашего знания. Оно позволяет переосмыслить предмет наших недавних раздумий и увидеть его по-новому. Изучение концепции о разных системах придания осмысленности у людей, в зависимости от которых меняется их мировосприятие, — информационное. Ведь оно позволяет добавить еще одну особенность в определение понятия уникальной человеческой природы. Реальное рассмотрение систем придания осмысленности в течение дня может оказаться трансформационным. Ведь меняется то, что вы могли заметить во время разговора с другими или прокручивая идеи в голове. Если продолжать это движение, объем понятого увеличивается и все больше вещей переходят из разряда субъектов в объекты. И вы растете, поскольку видите и осознаёте больше, чем раньше. И поэтому вам теперь доступны не такие, как раньше, варианты и идеи. Но в этом случае, как и во многих других, вид информации и то, как она используется, могут привести к трансформации.

Трансформационное обучение — вот о чем мы будем говорить в этой главе. И не потому, что информационное менее важное (это не так!). Именно трансформационное обучение помогает нам понять теории развития взрослого человека[33]. Эти концепции позволяют выяснить, что мы подразумеваем под словом «трансформация» (форма сознания меняется) и как стимулировать это преобразование. Это позволяют приемы, помогающие переносить идеи из области субъекта в зону объекта. Теории развития взрослых дают людям организующую структуру, которая помогает подумать о составляющих, делающих обучение трансформационным. Для меня есть два ключевых элемента, требующих внимания при создании трансформационных профессиональных развивающих программ. Они должны быть психологически широкими. И им необходимо нацеливаться на изменение формы сознания. Разрабатываете ли вы программу по развитию лидерства или пытаетесь поддержать команду для увеличения продуктивности их совместной работы, эти два принципа красной линией можно провести через все занятия. В результате курс станет трансформационным.

Психологическая широта

Иногда мы используем теории индивидуальных отличий для подстраивания своей изначальной программы, чтобы сделать обучение максимально направленным на конкретные потребности группы. Например, при взаимодействии с коллективом инженеров, которые имеют пристрастие к деталям и частным случаям, фасилитатор[34] разработает совершенно другую программу, чем использовал для поэтов на прошлой неделе. Ориентирование технических приемов и программы на нужды группы — это проверенный временем и достойный способ помочь людям в обучении.

Но в случае с развитием взрослых почти не бывает полезных рекомендаций, которые помогли бы быстро обнаружить, какие формы сознания представлены в лице сидящих перед вами людей. Группа инженеров? Поэты? Директора? Социальные работники? Производственные рабочие? Они все могут находиться на разных ступенях развития. На самом деле в большинстве случаев с взрослыми людьми вы можете как минимум предполагать сочетание социализированной и самоавторствующей форм сознания. Но при определенном возрасте и других характеристиках аудитории, вероятно, в одной комнате соберутся люди, находящиеся на самых разных ступенях развития — от имперской до самотрансформирующейся. С таким потенциальным разбросом ориентация в ходе обучения на ту или другую форму сознания обычно пользы не приносит.

Вместо этого теории развития призывают расширить наш исходный проект и учебную программу. И в результате добиться психологической широты и включить в обучение как можно больше разных систем придания осмысленности. Это означает, что мы должны подумать по-новому о своей программе. В частности, как начинаем работу с группой (точки входа), как способствуем тому, чтобы люди могли положиться на наши знания (отношение к авторитету и истине), и как оценим свои достижения (разновидности успеха).

Точки входа

Когда я пытаюсь создать психологически широкую профессиональную развивающую программу, то в первую очередь обдумываю точки входа. Некоторые могут быть у моей информации изначально. Другие нужно добавить для расширения пространства, доступного для участников. Как и в остальных аспектах человеческого взаимодействия, мы часто ждем от окружающих, чтобы они знакомились с информацией во многом так же, как мы это делаем. Либо планируем, что это погружение будет таким же, как у конкретных человека или группы, которые хорошо нам известны. Естественно, но не совсем полезно хотеть обучить каждого, а не только имеющих общие черты, которые нам лучше всего знакомы или с которыми удобно работать.

Например, недавно я посетила семинар по культуре компании. Консультант четко и ясно изложил версию теории, разработанной основателями этой фирмы. Он перечислил разные методы, которыми проверялась эта концепция. В результате тестирования ее признали правильной во многих культурах и условиях. Затем консультант использовал теорию, чтобы показать группе руководителей разницу между тем, как они понимают культуру компании, и тем, как ее видят остальные сотрудники.

С моей точки зрения, успешно проведенный и хорошо принятый семинар содержал точки входа для весьма небольшого диапазона систем мировосприятия. В табл. 5.1 я описываю некоторые его ключевые элементы и их взаимосвязь с разными формами сознания потенциальных участников.

Таблица 5.1. Точки входа семинара по организационной культуре

Вы можете увидеть из этого набора идей, что точки входа семинара открыты для тех, чей разум близок к самоавторствующему. Точнее, людей в процессе перехода на эту ступень или недалеко за ее пределами. Неплохо концентрироваться именно на этой выборке, так как в нее попадают многие лидеры. Но, как и Стив в предыдущей главе, фасилитатор мог бы расширить свой подход, поискав возможные точки входа для большего разнообразия форм сознания. Особенно полезно подумать, как открыть эти идеи имперской и самотрансформирующейся формам сознания. Ведь ими чаще всего пренебрегают при создании обучающих программ компаний. Создание таких «открытых» программ не только окажется полезным для тех, кто в текущий момент видит мир через призму этих двух форм сознания, но и создаст возможности для любой другой перспективы и для временной вылазки из нашей обычной системы смыслопроизводства в более ограниченную или более широкую[35]. Люди с разными формами сознания нуждаются в правильных ответах на разные вопросы в начале программы. Только так они захотят в ней участвовать.

Имперская форма сознания. Какая мне польза от этого? Какая конкретная причина, почему нужно это изучать? Как мое положение улучшится в плане избавления от ошибок и в тактическом отношении? Как именно это обучение покажет, что мне нужно? Почему оно подействует лучше, чем переход от одного набора идей к другому либо от игры или симуляции к реальной жизни?

Социализированная форма сознания. Чье авторитетное мнение стоит за этой информацией? Поддержал ли тот, кому я доверяю, эти сведения? Сказал ли, что они верные? Какой авторитет у человека, предоставляющего информацию? Помните, что некоторые люди видят мир преимущественно через призму социализированной формы сознания и не доверяют мнениям, завоевавшим признание на договорной основе. Поэтому ведущий семинара должен опираться на целый ряд авторитетов, чтобы установить связь. Иногда веское мнение приходит из практики, а не из теории, временами из личной смекалки или других источников. Фасилитатор, использующий разные авторитетные суждения, которые есть в его распоряжении, скорее достигнет широкого круга людей в социализированном мире.

Самоавторствующая форма сознания. Как это соотносится с моими внутренними убеждениями и идеями? Как найти возможности отредактировать или адаптировать предлагаемое в соответствии с моими убеждениями? Взять только то, что захочу, и отбросить остальное? Достаточно ли открыт фасилитатор, чтобы приподнять покров с этих идей и концепций и показать их внутреннее устройство? И тогда я мог бы принять самостоятельное решение. Насколько сам фасилитатор привязан к мысли о том, что его подход лучший и единственный? Ведь это прекрасно, пока я считаю так же, но в противном случае будут проблемы.

Самотрансформирующаяся форма сознания. Насколько картина мира, лежащая в основе этой программы, соответствует моему взгляду на мир или может его расширить? Осталось ли место для нюансов и тонких различий? Или создается впечатление, что у фасилитатора есть молоток, а все идеи он рассматривает как гвозди? Чему я могу научиться? Способен ли понять эти идеи таким образом, чтобы они казались одновременно и правдивыми, и нет? Как нам как группе создать дополнительные способы понимания этих воззрений? Будет ли фасилитатор со мной заодно или займет оборонительную позицию?

В вышеприведенном примере наставник сумел заинтересовать слушателей из социализированного и самоавторствующего пространств, как и многие другие хорошие специалисты. Что позволило бы ему охватить людей, которые видят мир в основном через призму имперского разума? Ведущий семинара мог бы провести и прояснить связь между культурой компании и другими измеримыми, конкретными показателями. Такими, как продуктивность, текучесть кадров, количество больничных и т. п. Фасилитатор мог бы подвести группу к созданию конкретных примеров для разных абстрактных категорий. Эти идеи нужно было бы предложить людям, чьим формам сознания доступен перенос таких понятий из одного пространства в другое. В процессе и возникали бы примеры из разных контекстов. Все эти небольшие изменения расширили бы видение обладателей имперского разума, а также поспособствовали бы хорошему общению и налаживанию связей с людьми с разными формами сознания.

Начать с обсуждения опыта группы — хороший способ создать точки входа для людей с самотрансформирующейся формой сознания. Создание пространства, чтобы клиенты рассказали о своем опыте и продвинулись бы дальше, является важным приемом при разных подходах — от личностно ориентированных теорий до обучающих практик, основанных на принципах работы мозга. Этот технический прием также полезен с позиции развития. Пусть каждый обозначит свою связь с ключевым понятием, тогда этот человек включится в процесс в своей собственной манере, будь то скорее абстрактное понятие вроде культуры компании или конкретный набор процедур, таких как система управления эффективностью. К тому же так консультанту проще понять, в какой момент подключился тот или иной член группы. Но проводить семинар таким образом вовсе не легко. Вероятно, фасилитатор обнаружит, что группа разнородна в плане развития. Тогда ему следует быть осторожнее в отношении вопросов авторитета и истины, а также того, как он понимает и описывает потенциальные результаты.

Отношение к авторитету и истине

В других теориях индивидуальных различий тоже есть методы, позволяющие создавать пространства, достаточно большие для входа множества людей. Часто в ходе их применения расширяются границы того, что мы понимаем как возможное. Кроме того, эти методы помогают нам открыть глаза на то, что собственный подход необязательно лучший. Культурные, гендерные теории и типологии личности — каждая из этих концепций содержит рекомендации, как оставить место для тех, кто отличается. Если использовать их как линзу, в вашем распоряжении окажется одновременно много разных технических подходов. Они будут напоминать о массе вещей. А именно использовать тело наряду с головой, применять обусловленные контекстом формы рассуждений наряду с более объективными, учитывать разнообразие убеждений, обычаев или космологий в аудитории.

Это отличная практика по многим причинам. Есть смысл сформировать программу сообразно нуждам тех, кого вы собираетесь учить. Взять одну идею отсюда, несколько других оттуда и донести мысль до как можно большей аудитории. Если подходить к развитию с позиции, высоко оценивающей разнообразие, то возникает проблема. В этом случае вы сталкиваетесь со скрытыми и фундаментальными предубеждениями людей об окружающем мире и о том, что вы сами разделяете эти предпосылки. Это не только различия в способах обработки информации, или языке, или процессах обучения. Речь идет о том, как мы осмысляем буквально все. Ни для какой области это не является более верным, чем для представлений об авторитете и о том, что является истиной в мире. На ранней стадии развития мы испытываем дискомфорт, сталкиваясь с более сложными идеями, чем доступно нашему пониманию. Мы не рассматриваем эти идеи как возможные в своем мире и таким образом оцениваем способности — свои и других людей. В ходе развития люди добавляют то, что для них становится возможным. Более того, они перестают верить в связь между истиной и авторитетами, которыми раньше дорожили.

Для максимального комфорта тех, кто находится на первых ступенях развития взрослого человека, в имперском и социализированном мире, авторитетные мнения должны быть совместимыми с их убеждениями. Люди, которые видят мир сквозь призму одной из этих форм сознания, не имеют определенного мнения об авторитете. Но разные способы осмысления мира ведут к различному отношению к идее авторитета или истины. Рассмотрим каждую ступень развития разума по порядку.

Имперская форма сознания. Весомость мнения происходит из легко узнаваемых источников и, как правило, тесно связана с властью. Человек, который видит мир преимущественно через имперскую форму сознания, верит: истина и авторитет неразлучны. Если профессор говорит, что это правда, и именно он ставит оценки, значит, это должно быть истиной. Если начальник сказал: что-то должно быть сделано именно так и не иначе, и у него власть, следовательно, действовать нужно только таким образом[36]. Описание вещей как основанных на экспертном мнении помогает, если сама идея специальных познаний у кого-либо ценится человеком. Одни дорожат идеями, которые получены из практики. Другие предпочитают выводы, следующие из теории. Кто-то выбирает идеи, исходящие от людей в руководстве или, наоборот, от не участвующих в управлении. Предпочтения зависят от того, авторитету какого человека верят. Правда может начинаться с большой буквы «П» и отстаиваться с железной уверенностью. Когда мы видим мир с позиций имперского разума, все в мире четко подразделяется на доступное познанию и нет. Первая категория хорошо известна экспертам, и ее могут изучить остальные. Вторую не следует слишком пытаться понять, потому что это потеря времени на исследование того, что узнать нельзя. Мир, который описывается в оттенках серого, сбивает с толку и расстраивает, когда мы видим реальность черно-белой. Либо есть вероятность того, что человек с имперским разумом не будет взаимодействовать с этой сложной действительностью. Проигнорирует комплексность этого мира, увидеть которую не может.

Социализированная форма сознания. Авторитет с этой перспективы исходит из идентифицируемых источников и привязан к разным ролям и видам общественных отношений. Социализированная форма сознания связана с более высоким уровнем абстракции, чем имперская. Поэтому связь с авторитетом может быть менее конкретной, например с неким боссом или фасилитатором, и отвлеченной. Таково отношение к определенной теории, людям на лидерских позициях или с многолетним опытом. Когда мы видим мир сквозь призму этой формы сознания, власть приходит через роль, как у менеджера, или через общественное соглашение. Примеры второго: неформальный лидер социальной группы и гуру, завоевавший общее признание. Мы придерживаемся идей об истине таким же образом, как и остальные члены нашей группы. Для многих, кто видит мир через социализированную форму мышления, правда выглядит как нечто, созданное экспертами и затем выученное простыми людьми. Более сложное, чем на уровне имперской формы сознания, классическое социализированное понимание истины предполагает подразделение всего в мире на три категории. Первая — известное, обоснованное экспертами или людьми, у которых много опыта или хорошая репутация. Во вторую категорию попадает пока не известное, над чем предстоит работать. И есть еще одна разновидность. Это ряд понятий, где может быть множество вариантов правды, созданных разными авторитетными мнениями, ни одно из которых не кажется лучше, чем остальные. Третья категория — гиперрелятивизм. Это означает, что любое мнение ценно и никто не может быть прав или ошибаться. Может быть важно для людей, которые предлагают обучение сложным идеям, не подходить близко к этой границе. Ведь сильный релятивизм подразумевает, что в этих областях нет причин обучаться, так как ничто не лучше любого другого. Есть также социализированные постмодернисты, которые считают: Истина в том, что Истины нет.

Самоавторствующая форма сознания. Люди с самоавторствующим разумом принимают собственные решения о том, в чем истина и из чего проистекает влияние. Они склонны к смешанному подходу. Берут мнение одного эксперта для одного, опираются на свой опыт для другого и соединяют наборы идей для третьего. Одна из сильных сторон этой формы сознания заключается в том, что вы можете взглянуть на свой мыслительный процесс со стороны, а потом выбрать, как хотелось бы действовать. Например, определить, кому довериться как авторитету или как вы предпочли бы относиться к истине. Обладатели этой формы сознания обычно желают получить разрешение и пространство для тщательного выбора, возникающие перед ними среди возможности развития. В обучении они хотят выбрать свой путь, а не следовать проторенной дорогой. Предпочитают, чтобы фасилитатор показывал отражение их собственной картины мира. Оно должно быть достаточно сложным, чтобы его сразу узнали. В противном случае ведущему семинара нужно объяснить, почему его отражение упрощенное.

Самотрансформирующаяся форма сознания. Истина и влияние зависят от контекста, когда мы видим мир через призму этой ступени развития разума. Это похоже на гипперрелятивизм, который мы испытывали на социализированной стадии. Граница размытая. При социализированной форме сознания мы опускаем руки и считаем, что не можем достичь истины, потому что никто ее не знает. Одно объяснение ничуть не хуже, чем остальные. При самотрансформирующейся форме сознания мы считаем, что любая правда ценна и каждое такое мнение предлагает кусочек картины мира и может пригодиться. Кроме того, есть способы определить лучшие и худшие решения, либо результаты, либо процессы, основываясь на критерии полезности. Вместо того чтобы опускать руки в смятении, мы стремимся объять как можно больше. И часто испытываем восторг. Мы сопротивляемся тому, кто пытается нас вернуть в определенные рамки или крепко привязать к тому или иному убеждению. Когда вы видите мир через эту форму сознания, то знаете: у других есть уверенность и своя правда. И это прекрасно для них. Если кто-то станет обучать, пытаясь вложить в нас свою уверенность и представление об истине, мы, вероятно, будем сопротивляться.

Учесть столь различные перспективы в одном пространстве очень сложно. Чтобы в профессиональном обучении охватить людей по меньшей мере с некоторыми способностями выше самоавторствующей формы сознания или с очень открытыми самоавторствующими системами, фасилитатор не должен настаивать на своем экспертном мнении. Для поддержки обучения людей, которые больше привязаны к идеям истины и авторитета, ему нужно полагаться на специальные познания. Причем в достаточной мере, чтобы те, кто нуждается во влиятельном мнении, могли его увидеть. Этот баланс очень сложно соблюсти.

Для того чтобы привлечь внимание людей с самотрансформирующимся разумом, ведущий семинара должен предлагать больше градаций серого. Но слишком много разговоров об оттенках без должной осторожности собьет с толку тех, кто плохо различает нюансы. Они не воспримут основной посыл. Поэтому фасилитатор должен позволять людям по-разному относиться к его идеям. Пусть кто-то использует их как Истину, а другие — как метафору или как один из множества полезных способов видения. Возможно, сложнее всего для консультанта то, что он сам должен рассматривать свои идеи как возможные в каждом из этих пространств. Ведущий семинара не должен испытывать пристрастие к представлению о своей информации как об Истине, о чем бы ни шла речь: о лучшей системе управления эффективностью, или о наиболее точных дескрипторах личности, или о программах, больше всего подходящих для проектирования систем. Только так он сможет сохранить уважение людей с самотрансформирующимся сознанием. Консультанту нельзя считать, что его информация — одна из множества одинаково хороших идей, и освещать каждую из них. Иначе он не заручится поддержкой обладателей социализированной и имперской форм сознания. В этом плане его отношение к своим идеям создает психологическую широту, которая допускает точки входа для людей с разными уровнями развития. Это естественная точка зрения для многих с самотрансформирующейся формой сознания. Но такому подходу могут научиться и те, кто еще не достиг этого уровня. Знание этого пути и ряд решений позволяют действовать за пределами возможного при нашем спонтанном образе мыслей, когда мы полагаемся только на свою форму сознания.

Разновидности успеха

Когда я создаю психологически широкую программу профессионального развития, то в итоге задаюсь вопросом: как представить результаты обучения для того или иного человека? Вполне очевидный ответ приходится постоянно переосмысливать при работе с различными группами в разных обстоятельствах. Хотя я изучаю и преподаю индивидуальные различия всех видов, мне все еще трудно запомнить одно важное обстоятельство. Клиенты просят описать, какого рода результаты ожидать от обучения, что планируется. И то, что я им отвечаю, воплощается в реальность не для всех. На результаты, как и на все остальное в обучении взрослых людей, должны влиять различия — в развитии и другие. И этому нужно способствовать.

Например, я часто преподаю глубокое слушание, главным образом группам руководителей, а также в школах, университетах и организациях. Многое написано о связи между ним и лидерством, творческим подходом, работой в команде, обучением и т. д. При этом умение — не то, что присуще естественным образом почти каждому. Поэтому я стараюсь, чтобы группы людей повышали свои навыки внимательного слушания и учились лучше улавливать содержание и суть сказанного. Раньше я пыталась достичь этой цели для всех присутствовавших на семинаре. Они должны были воспринять утверждение и предложить ответ, основанный на внимательном слушании. То есть реально ответить собеседнику, что они думают о смысле, который этот человек вложил в свои слова. Я пыталась распознать это в распространенных реакциях — когда люди рассказывали о себе и предлагали улучшения.

Чтобы помочь понять идею, я разыгрывала аудиторию и говорила что-то вроде: «Не могу поверить, что нам пришлось справляться со всеми этими мелочами на сегодняшней встрече! Вы знаете, как много времени мы тратим впустую и как падают продуктивность и моральный дух после подобных семинаров?» Затем я просила участников объяснить смысл, который человек вкладывает в эти фразы в своей ситуации. Причем нужно было не зафиксировать или пересказать мое заявление своими словами, а проявить то, что я называю «слушанием». В первые годы преподавания меня снова и снова поражало то, что некоторые не могли это сделать. Были не способны не только сами создать утверждение, основанное на слушании, но и различать разные типы высказываний, когда другие ученики и я предлагали примеры. Во множестве фраз они не могли выделить основанные на слушании («Так вы находите, что встреча реально неудачная?»). Равно как и констатирующие факт, повествующие («Мне тоже не понравилось это собрание!») или предлагающие решение высказывания («Вы говорили с ними о том, насколько глупа программа этого мероприятия?»).

Такое происходит с достаточным постоянством, не для львиной доли участников, но повсеместно. Поэтому я знаю, что не все владеют умением слушать[37]. Необходим определенный уровень развития, потому что нужно разграничить значение, которое вы придаете сказанному, и смысл, вложенный во фразу собеседником. Это трудное задание для людей с социализированной формой сознания и практически невыполнимое для обладателей имперского разума. Какой реальный результат я могу обещать клиентам на подобных семинарах? Ведь найдутся участники, вероятно, не способные достичь состояния, которое я обычно понимаю как глубокое слушание.

Мне пришлось научиться всегда думать о результатах как о переходе из одного места в другое, чем как о попадании в конкретный пункт назначения. Допустим, вы пришли на семинар, не зная, как слушать активно и целенаправленно. Тогда вы больше узнаете об этом умении и будете лучше подготовлены к данному занятию. Некоторые научатся проводить разницу между тем, что слышат, и тем, что им рассказывают. Другие смогут распознавать тонкие различия, например между содержанием произнесенного и эмоцией, которая за ним стоит. Остальные, возможно, будут не в состоянии сделать что-либо из этого, но поймут, что по крайней мере некоторые улавливают в услышанном нюансы, им пока недоступные. Увидят, что есть люди, различающие оттенки серого. И хотя эти нюансы для данного человека не существуют, но могут появиться в будущем.

Эта открытость для широкого диапазона возможных успешных итогов иногда заставляет сомневаться в том, чего же я достигаю. Если держать в голове главные цели развития каждой формы сознания, то можно представить, как конкретная информация будет выглядеть для широкого круга людей в аудитории.

Имперская форма сознания. Основным результатом развивающей программы для людей с таким разумом будет осознание себя как части мира гораздо большего, чем он думал раньше. Один из элементов — понять и попытаться принять взгляды других. Пришло время узнать преимущества от подчинения собственных потребностей нуждам других. Поэтому чрезвычайно полезно любое обучение, которое просит такого человека принимать и удерживать перспективы, по-настоящему отличающиеся от его точки зрения. Аналогично любая картина, которая мешает причинно-следственному взгляду на мир, способствует развитию. Это может быть представление о том, что один и тот же фактор приводит к разным результатам. А причина и следствие необязательно неразрывно связаны. Например, человек может видеть прямое отношение времени, затраченного на работу, и вознаграждения, которое получит по ее завершении (финансового или какого-либо другого). Он не думает о качестве как об абстрактном понятии, вытесненном конкретными критериями вроде затраченных часов. Или человек может думать о взглядах других, с которыми он не согласен, как о глупых или плохих. И не предполагать, что позиция тех людей, вероятно, объясняется их принципами или хорошо продуманной мотивацией. Создание возможностей для этих открытий способствует развитию людей с имперской формой сознания.

Социализированная форма сознания. Ключевой результат для развития человека с социализированным разумом заключается в отделении своего внутреннего голоса от идей и взглядов других и в том, чтобы самому стать автором руководящих концепций и принципов. Для этого ему нужно уделять внимание тому, что он думает о разных вещах. Кроме того, потребуется уравновесить желание прислушиваться к другим и выделить свое чувство принадлежности. Если такой человек обретает способность противопоставлять свои идеи авторитетному мнению, которое раньше безоговорочно поддерживал, либо разрешает себе самому стать автором некоторых идей, то это прекрасный результат для развития. Как успех можно рассматривать и ситуацию, когда для него объектом становятся некоторые его внутренние допущения. Либо когда такой человек создает связи между некоторыми абстрактными понятиями, под действие которых может подпадать, такими как преданность, или успех, или счастье. Или когда у него появляется возможность тонкого подхода к созданию ценностей либо восприятия переживаний вокруг этих отвлеченных концепций. Например, усвоенный образ лидерства требует от обладателя социализированного сознания всегда казаться уверенным. При этом он постепенно осознаёт, в каких случаях его часто охватывают сомнения. Затем придется обратиться к собственному опыту общения с лидерами, которые осознанно были нерешительными. Затем этот человек сможет выработать тонкий подход к своей неуверенности.

Самоавторствующая форма сознания. Основной развивающий результат для людей с таким разумом связан с их ростом к самотрансформирующемуся образу мыслей или консолидацией[38]. Последняя заключается в дальнейшем перенесении элементов смыслопридания в самоавторствующее пространство, чтобы отточить его и расширить. Люди с подобным образом мыслей часто могут принять решение, хотят ли они ответить на серьезный вызов и увидеть мир по-другому или желают объединять разрозненные элементы того, что уже знают. Допустим, цель — консолидация. Тогда ключевым результатом будет сделать самоавторствующую систему более обширной, более сопереживающей и более цельной. Неважно, стоит ли такая задача перед курсом или это личное стремление руководителя. Часто вопрос в том, чтобы помочь системе стать согласованнее, сгладить внутренние противоречия и добавить новые, полезные модели поведения. Для цели роста ключевым результатом будет, если человек смирится с тем, что независимо от широты и тщательности проработки самоавторствующей системы картина всегда будет частичной. Ведь она неизменно основывается на одной паре глаз и одной перспективе. Эта система никогда не будет логически согласованной, потому что люди фундаментально непоследовательны. Только с пониманием того, что по крайней мере в некоторых обстоятельствах самоавторствующая система слишком мала, человек начинает движение к следующей ступени.

Самотрансформирующаяся форма сознания. (Нужно учитывать: исследование не содержит убедительных сведений по обнаружению или описанию формы разума за пределами самотрансформирующейся. И совсем мало людей находятся в этом пространстве. Поэтому цель обучения только в углублении и консолидации самотрансформирующегося сознания.) Для тех, кто находится в основном на этой ступени развития, рост — часть повседневной жизни. Поэтому преобразующее обучение приобретает другое значение. Достижения на этом этапе в меньшей степени связаны с помощью в расширении перспективы. Полезным опытом будет, скорее, обрести другой взгляд. Люди в этом пространстве жаждут новых призм, через которые можно смотреть на мир. Они преуспевают в условиях сложности, двусмысленности и множества вероятностей. Для них особое удовольствие — принять множество точек зрения по одной проблеме, а затем поставить перед собой задачу выработать собственные позиции по поводу каждого из этих взглядов. Еще можно показать такому клиенту всю сложность его картины мира. И поддержать этого человека, чтобы он почувствовал: окружающим известно о полноте его формы сознания. Поскольку это редкий опыт для людей с такой системой смыслопроизводства, чувство, что его понимают, может оказать сильный и длящийся эффект.

В табл. 5.2 я предлагаю фасилитаторам обзор результатов, к которым следует стремиться с точки зрения развития. Кроме того, предлагается краткая информация о том, как их достичь. И перечисляются вопросы, которые можно задать себе для оценки успеха в работе с людьми, придающими миру осмысленность при помощи разных форм сознания.

Таблица 5.2. Ключевой результат, элементы программы и вопросы, которые поддерживают людей с различными формами мышления

Ни одна программа или занятия не вдохновят всех расти одинаковым образом. Нужно начать думать об успехе, вашем и их, по-новому. Тогда вы сможете ставить реалистичные цели для трансформации и станете снисходительнее к себе и другим на этом пути.

Один из способов не забывать о широком круге возможных результатов — сосредоточиться на различии между информационным и трансформационным обучением. Для первого можно определить один вид результата, а для второго — другой.

Трансформирующее профессиональное развитие

Допустим, вы хотите, чтобы люди поняли новый материал, к примеру какова процедура управления цепочкой поставок и принятия решений о заказе. Тогда нужно эту информацию предложить. Вы, очевидно, заинтересованы в том, чтобы все в группе понимали одно и то же содержание одинаково. И пожелаете разработать систему оценок, чтобы проверять, насколько люди продвинулись в этом отношении.

Если вы хотите, чтобы люди думали по-новому, например взвешивали бы разные потребности системы при управлении цепочкой поставок и принятии решений о заказе, то нужно создать трансформирующее обучающее пространство. Для этого потребуется изменить их образ мыслей. Людям необходимо видеть часть окружающего мира по-новому. К этому приходят разными путями. Тем не менее с помощью теории развития можно понять, как примерно это происходит, в виде процесса из пяти этапов.

Шаг первый: мысленно выкладываем скрытое в сознании на стол и переводим в разряд объектов

Согласно определению, которое я здесь использую, трансформационное обучение должно способствовать сдвигу от субъекта к объекту. В таких случаях я представлю участников выкладывающими нечто, прежде сокрытое, на стол. Они видят то, чего раньше не замечали: предубеждение, ментальную модель, убеждение о роли, цели или процедуре. Когда вера, или предубеждение, или идея становятся объектом размышлений, вы можете мысленно поместить их перед собой на стол. Обойти вокруг, составить мнение, а затем решить, что расположить рядом либо есть ли другие такие предметы вовсе.

Мы обычно не видим того, что является по отношению к нам субъектом. Поэтому фасилитатору часто приходится использовать определенные приемы, чтобы скрытое в большей мере стало объектом размышлений. Метод может быть буквально технологичным, как, например, видеокамера. Происходить, скорее, из области отношений. Допустим, когда вы разговариваете с авторитетным коллегой о взглядах, которых он придерживается и которые разительно отличаются от ваших. Техника может базироваться на выдумке, как просмотр фильма или чтение книги и сравнение со своей жизнью. Или быть сугубо внутренней, как ведение дневника. Либо прием может представлять собой конкретное упражнение, как занятие по преодолению «иммунитета к изменениям» из книги «Неприятие перемен» Р. Кигана и Л. Лейхи 2009 года. В любом случае задача состоит в поднятии на поверхность части нашей системы смыслопроизводства, которая подспудно на нас влияет. И дать нам хорошее представление об этой области.

Например, в качестве подготовки к одному курсу по лидерству участникам предлагалось несколько недель перед ним обращать внимание на проблемы в команде, которые приходится решать снова и снова. Например, посещавшая семинары Суприя заметила, что тратит слишком много времени, вовлекаясь в работу прямых подчиненных. Кроме того, она отвечала на вопросы о том, что должны были знать сотрудники. Переделывала то, что приходило к ней незавершенным, и так далее. Пока женщина не уделила внимание проблеме, она не могла ее сформулировать даже для себя. Она смеялась и говорила, что была слишком загружена, чтобы заметить эту модель! Суприя поняла, что тратит бо́льшую часть своего времени, не действуя на своем уровне, а доделывая работу за подчиненными. Образ проблемы на столе стал для женщины важным открытием. Ведь она взяла паузу только для того, чтобы критически оценить ситуацию.

Шаг второй: проявляем любопытство и обходим стол

Но недостаточно удерживать что-то как объект ради самого́ этого процесса. Размышление над вопросом «Разве не странно, что я делаю слишком много работы за подчиненных?» не заведет Суприю слишком далеко. Простое выкладывание объектов на стол не означает, что вы их поймете или приобретете способность обращаться с ними по-другому. Вместо этого важно ходить вокруг стола, смотреть под разными углами на проблему и задавать множество вопросов о ней. Программа требовала от Суприи спросить себя: почему она тратит время подобным образом? Потому ли, что она предпочитает такую работу и чувствует себя в ней уверенно? Или женщина реально ужасный учитель и ее инструкции настолько непонятны, что подчиненные не могут добиться результата? Может, на самом деле она боится делать работу на уровне своей роли из-за опасений, что ее способностей недостаточно для выработки стратегии, долгосрочного планирования и других задач, подобающих лидеру? Когда Суприя стала изучать проблему, некоторые вопросы попали в цель. Например, она и правда беспокоилась о деталях стратегии. А другие оказались беспочвенными. На самом деле женщина фантастический учитель и не особенно рада переделывать тактическую работу. Все вопросы дали ей большее представление о том, почему она так сильно увязла.

Шаг третий: приглашаем других за стол

Столкновение с другими людьми или с теми, чьи предубеждения, или решения, или способы понимания мира отличаются, — один из самых мощных способов осмыслить собственную точку зрения. Принять ее как взгляд, а не как правду о мире. Работу по трансформации можно проводить с отдельными людьми (как предлагается в главе, посвященной взаимодействию один на один с тренером). Но в качестве чрезвычайно действенного инструмента стоит использовать разнообразие группы. Так на столе окажется множество разных идей[39]. И все вместе будут исследовать разные взгляды на проблему. Польза этого подхода очевидна в ситуациях, когда предпосылки лежат в основе проблемы. Например, в процессе изменений, когда предубеждения участников о том, что правильно и постоянно, мешают им вообразить новые возможности. Этот подход также помогает в решении отдельных общих проблем, которые кажутся почти неразрешимыми. Например, тех, что связаны с лидерством, как у Суприи. Группа других руководителей признаёт, что также испытывает ключевые трудности. В результате одиночество человека и стыд совершать одну и ту же ошибку снова и снова уменьшаются. Каждый думает о решении этих трудных проблем в собственной манере, и любой из этих способов является частичным, но полезным. Мысленно разложенные на столе версии предоставляют всем участникам больше возможностей выбора.

Шаг четвертый: ничего не делаем, просто стоим

Покажется парадоксальным, но при трансформационной работе нужно избегать решений и действий, по крайней мере вначале. Много написано о потенциальных потерях в связи с поспешным вынесением суждений[40]. В трансформационной работе дело не только в том, что людям нужно время на четкую постановку задачи, но и в том, что сама проблема поучительна и полезна. Те идеи, которые на нас подспудно воздействуют, служат указателями в сторону наибольшего возможного роста. Если зафиксировать их на столе, без любопытства и не пытаясь создать разные формы представлений о них, это может заставить проблему уйти мгновенно. Но не будет способствовать развитию.

Шаг пятый: не убираем со стола

Наконец, при трансформационной работе важно учитывать: мы в целом склонны забывать о том, что лежит на столе. И вещи, которые вы привыкли не замечать, опять становятся невидимыми. А вы возвращаетесь к тому, что делали до этого. Даже после того, как мы поняли и уделили внимание разным перспективам и возможностям в трансформирующем пространстве, важно не бросать размышления о проблеме. Пока Суприя работает над системами, которые позволят подчиненным выполнять свою работу самостоятельно, чтобы она могла заняться своей, ей приходится оставаться начеку. Возврат к старому вероятен в любой момент. Например, если в команде появится новый сотрудник или если обстоятельства значительно изменятся и некоторые из внедренных систем разрушатся. Удерживание проблемы как объекта для размышления, а не как силы, которой Суприя подвержена, помогает ей учиться и меняться. И в результате ее подход и лидерские качества преобразуются.

Эти пять этапов полезны в контексте профессионального развития, поскольку все они могут быть использованы при составлении программы. Однажды вы поймете, какие факторы требуются для такого типа трансформации, поскольку осознаете, что за «форма» меняется. И тут же почувствуете, сколькими разными способами можно улучшить программу. Например, внутренняя работа по выкладыванию элементов знаний на воображаемый стол редко становится главной темой семинаров по профессиональному развитию. Часто прежде всего мы рассказываем слушателям, каково быть другими, вместо того чтобы начать с предубеждений и привычек, которые людей делают теми, кем они являются на данный момент. Точно так же, если мы оставляем элементы знаний на столе в обществе и в течение некоторого времени, то нужно предусмотреть в программе работу с группой. Кроме того, следует избегать быстрой трансформации за один день, чего как раз ждут многие клиенты.

Соединение подходов психологической широты и трансформирующего профессионального развития не всегда возможно и отвечает интересам обучаемого. Тем не менее в тех случаях, когда клиенты и участники программ заинтересованы в долгосрочных, существенных изменениях, эти техники помогут нам стать для них лучшими спутниками в этом путешествии.

В чем разница между теми, кто использует возможности для роста, и теми, кто игнорирует своей потенциал и застывает в своей прежней форме сознания? Мы все знаем людей, которые отвернулись от вероятной трансформации. Многие хотят знать, что повлекло такое положение дел и как самим не попасть в эту ловушку. Не существует никакой волшебной палочки, помогающей людям меняться. Но есть определенные привычки ума, которые способствуют не только росту в данный момент, но и будущему развитию. Эта глава была посвящена тому, какие семена и как вы посеете. Но это не отменяет вопрос о почве, в которую они попадут.

Есть ли такие способы восприятия мира, которые особенно подходят для развития? Мы с Китом Джонстоном обнаружили три разных, но связанных «привычки разума», которые больше всего способствуют непрерывному росту. Эти виды умственной деятельности могут прививаться программами профессионального развития, поддерживаться на тренингах или просто включаться в ежедневную работу. И они помогают со временем менять форму сознания. Точнее, подготавливают почву для роста на данном этапе и на всех последующих. Это мы и рассмотрим в главе 6.

Глава 6. Привычки разума

В каждой организации, которую я знаю, люди едва ли не достигают своих пределов. Их просят делать больше, а ресурсов затрачивать меньше. Эффективно действовать в ролях, которые должны принадлежать двум (или даже трем) сотрудникам. Справляться с меняющимися требованиями и не отставать в условиях постоянно растущей сложности. Эти люди настолько заняты, выполняя работу, что у них совсем мало времени, чтобы о ней подумать, и еще меньше, чтобы отвлечься от своих обязанностей и получить новые знания. Обучение, которое происходит на работе, поспешное и несистематическое. А то, что идет параллельно с трудовой деятельностью (через участие в программах и тренингах), сжатое и иногда оторвано от реальных функций сотрудника. Удивительно ли, что эти занятые люди не усваивают бо́льшую часть того, что хотели бы изучить?

На самом деле всех посещало ощущение, что программа или событие сильно повлияли на нас в определенный момент. Но эффект быстро исчезал, когда мы возвращались в реальную жизнь и к текущей работе. Устойчивое профессиональное развитие предполагает, что обучение не исчезает, а вплетается в ткань системы смыслопроизводства и меняет возможности человека в будущем. В этой главе мы увидим, как теории развития и трансформирующего обучения, а также новый, растущий мир нейронауки помогают поддерживать рост. Эти концепции предполагают: ключевой способ продлить перемены — это создать привычки разума. А последние, в свою очередь, не только поддержат текущее преобразование, но и создадут почву для будущих перемен. Это означает не просто изменить содержание того, что люди понимают, но и процессы и процедуры, при помощи которых они улавливают этот смысл.

Компании приветствуют такой тип развития. Ведь тогда отдельные сотрудники будут лучше подготовлены и способны учиться. Все большее число людей с такими привычками в организации ведет к растущей жажде постоянного обучения и роста, которая дает свои плоды. Кроме того, каждая рабочая позиция по сути превращается в двигатель собственного обучения. В долгосрочной перспективе цель не только провести отличные индивидуальные и групповые тренинги по поддержке роста. Суть в том, чтобы организации сами способствовали своему развитию. Эксперт по системному мышлению Питер Сенге и другие говорят о «самообучающейся организации». Но мне ближе термин «организация тех, кто учится». То есть место, где сотрудники приступают к работе, чтобы учиться на своем месте. И поэтому могут выполнять свои обязанности все лучше и лучше с каждым днем[41].

Обучение на работе должно не только приносить пользу организациям, но и способствовать развитию отдельных сотрудников. Я не говорю о том, чтобы предлагать уроки подводного плавания во время обеда или расспрашивать о ваших отношениях с матерью на ежеквартальном выездном семинаре. Речь о идет о нуждах, которые возникают, когда наши базовые потребности удовлетворены. Например, добиться чего-то в жизни, оставить наследие и быть связанным с другими людьми, идеями и делами. Благодаря нашему обучению с клиентами должно происходить нечто новое, приближающее их к глубинным целям. Пусть даже правила игры изменятся и возникнет стремление к новым бо́льшим надеждам и мечтам. Обучение на рабочем месте должно сделать возможным завтра то, что было невозможно вчера, во благо организации и каждого сотрудника. И если мы хотим принять идею обучающейся организации по-новому, то контекст, в котором зарождается развитие, должен меняться одновременно с ростом человека.

Конечно, обстоятельства развития имеют значение для всей нашей жизни. В детстве некая внутренняя сила заставляет вас расти, постоянно учиться, исследовать и пробовать новое. Мы будто обучающиеся машины. Взрослея, люди частично утрачивают эту энергию. Как жалуются многие преподаватели, к старшим классам большинству наскучивают все варианты получения знаний, предоставляемые формальным обучением. Некоторые вновь открывают любовь к этому виду познания в университете. Другие — в профессиональных либо специализированных программах, где они изучают искусство или науку либо совершенствуются в своем роде деятельности. Словом, получают важные для их будущего роста знания. Трудно сказать, почему одни элементы нашей повседневной жизни способствуют обучению лучше, чем другие. Возможно, когда мы молоды и вокруг столько загадочного, нам приходится приобретать знания и навыки и расти. Вероятно, люди устроены так, чтобы быть одержимыми обучением и ростом, пока не станут достаточно взрослыми для рождения детей. Тогда придет пора их отпрысков рьяно стремиться к новым знаниям и развитию. И конечно же, есть единичные отклонения. Один малыш все время падает, пока учится ходить, и становится руководителем компании, который никогда не рискует. У другого падений столько же, но он вырастает в человека, чье развитие продолжается всю жизнь. Почему?

Теория развития показывает: по мере роста мы всё больше осознаём связанные с ним потери. Малыш не понимает, что, когда научится ползать, потеряет прекрасное время развития, когда он мог довольно смотреть на мир, находясь на одном месте. Хотя его родители, скорее всего, это осознают и наблюдают за его усилиями с нерешительной радостью. Ребенок не отдает себе отчета в том, что, когда научится говорить, откажется от мира, который не ограничен языком. Точнее, от реальности, наполненной нелингвистическими возможностями. И возврата не будет. В чем-то эти характеристики абсурдны. Жизнь малыша, безусловно, станет увлекательной и волнительной, как только он поползет и сможет дотянуться до всего, что хочет. И ребенок не так сильно будет расстраиваться, приобретя способность полноценно общаться с окружающими. Тем не менее многие родители грустят, отмечая кардинальные перемены. Ведь они знают: каждый новый этап открывает перед маленьким человеком массу прекрасных возможностей, но в то же время знаменует конец эпохи, которая никогда не вернется.

Потери становятся более живыми для нас с увеличением способностей к абстрактному мышлению. Тогда люди начинают сильнее придерживаться старых мыслительных систем. Они уже не поползут к неизвестному будущему с младенческой страстью. Психолог Жан Пиаже рассказал об усилиях, которые прикладывают дети, чтобы новая информация укладывалась в их старую систему смыслопроизводства. Они пытаются включить новые данные в старые и очень неявные теории о том, как устроен мир[42]. Только когда слишком сложно слить полученную информацию со своим мировоззрением, дети меняют себя и приспосабливаются. Это позволяет им расширить взгляд на больший мир, к которому они теперь имеют доступ. С возрастом процесс не упрощается. Фактически, как взрослые, мы даже больше ограничены своей системой смыслопроизводства и сильнее заинтересованы в текущем способе понимания мира. Сканирование головного мозга показывает, что он часто игнорирует неожиданную информацию и показывает только то, что вы в первую очередь ожидаете увидеть. Ученые всего мира игнорировали первые свидетельства о том, что дыры в озоновом слое увеличиваются. Они опускали данные, которых не ожидали, как бессмысленный компьютерный шум. Кажется, что для мозга и психики взрослых будет совершенно привычным занятием предотвращение нашего эмоционально затратного и дезориентирующего обучения.

И все же некоторые естественным образом нацелены на рост. В чем ключевое отличие этих людей? Как достичь равномерного распределения этой способности в аудитории? Исследование творчества и потока мыслей предполагает, что к прорыву в сфере этих навыков ведет любопытство. Благодаря интересу мы получаем больше удовольствия от обучения и испытываем меньше опасений[43]. Для этого людей нужно серьезно вовлечь в процесс получения полезных знаний. Пусть платой за обучение станет не только дезориентация, но и обретение способности делать что-то пригодное или поощряемое. В своей работе со многими коллегами, особенно с Китом Джонстоном, я пыталась выявить длящиеся и устойчивые привычки разума, которые отвечали бы моим требованиям — возможности привить эти привычки в ходе обучения и психологической широте, чтобы, к примеру, любой взрослый человек мог улучшить свои навыки независимо от первоначального уровня. Чтобы эти привычки были полезны в условиях компаний и в своей основе служили развитию, то есть перемещали бы множество разных вещей из разряда субъектов в объекты. Вероятно, масса привычек разума отвечает этим критериям. Но мы с Китом сосредоточились на трех: задавать разные вопросы, принимать множество перспектив и видеть систему. Мы обнаружили: эти привычки можно встроить в тренинги и программы профессионального развития. Кроме того, они могут быть вплетены в ткань повседневной работы (см. следующую главу). Когда мы развиваем эти привычки, то растем.

Привычка задавать разные вопросы

Привычка задавать разные вопросы, пожалуй, наиболее недооценена из всех навыков, прививаемых обучением. Люди спрашивают о чем-либо, когда не знают, как это сделать. При этом вопросы необязательно приносят большую пользу. Мы так привыкли их задавать, что не понимаем, насколько хорошо они нам знакомы. Так же заранее известны и ответы. Некоторые из хорошо известных вопросов исходят из перспектив, доступных для соответствующей формы сознания. Из табл. 6.1 видно: мы не теряем вопросы из предыдущей формы сознания, когда растем. Для нас всегда важно «Какая в этом польза для меня?» Мы расширяем существующие вопросы по мере роста нашего разума, и в итоге появляются новые. Они формируют нашу реальность. Ведь от них зависит информация, которую мы ищем и, следовательно, находим.

Таблица 6.1. Вопросы, ассоциирующиеся с определенными формами мышления

Форма мышления

Классический вопрос

Имперская

Что это значит для меня? \\ Нужно ли другим делать то же самое? \\ Каковы последствия этого для получения большего, чего я хочу в будущем? \\ Что делают другие, что на меня повлияет? \\ Кто здесь главный и управляет? \\ Какое вознаграждение за то, что соответствует (или превышает) стандартам? \\ Каковы последствия при несоответствии чего-то стандартам?

Социализированная

Что скажут другие? \\ Как это изменит мое положение в основной группе/роли (в которую я встроен)? \\ Подходящая ли это для меня вещь, принимать на себя эту роль/действие/обучение? \\ Правильно ли я это делаю? \\ Правильно ли это делают другие? \\ Кто может мне сказать, правильно я это сделал или нет? Как я это узнаю?

Самоавторствующая

Как это продвигает меня к моим целям/ценностям/принципам? \\ Какой вклад в это вносят другие? С кем мне нужно координировать действия или сотрудничать? \\ Как я узнаю, что правильно то, что я делаю? \\ Достаточно ли сильно я думал об этом? \\ В моих силах это сделать? Это хорошая проблема, чтобы взяться за ее решение? \\ Как я могу взаимодействовать с другими в этом вопросе? \\ Как мне разработать стандарты для оценки моего успеха?

Самотрансформирующаяся

Чему я могу из этого научиться? \\ Какие предубеждения об окружающем мире лежат в основе моих действий или мнений по этому вопросу? Действия или мнения людей вокруг меня? \\ Совместима ли формулировка этой проблемы с тем, как я вижу окружающий мир? \\ Как это связано с другими вещами, над которыми я работаю и задумываюсь? \\ Как мне взаимодействовать с другими, чтобы сформулировать и изменить эту проблему? Как эта проблема влияет на нас и нас изменяет? \\ В чем будет потеря, если я добьюсь в этом успеха? Что я получу, если потерплю неудачу?

Тем не менее если мы намерены расти на работе, то жизненно важно задавать не одни и те же обычные вопросы снова и снова, а те, которые продвинут нас за границы текущего понимания. Это парадоксально, потому что сотрудников чаще всего вознаграждают за знание верных ответов, а не за постановку правильных вопросов. Неуверенность обычно не поощряют. Но смелость и способность задавать разные вопросы, а также открытость широкому кругу возможностей являются ключом к решению сложных задач. Многие не понимают, что вопросы, которые мы задаем автоматически, то есть формируемые мозгом без особых усилий с нашей стороны, не дают уйти с проторенного пути. И получаемые ответы вряд ли удивляют. На самом деле в своих занятиях мы с коллегами нашли то же, что представители нейронауки узнали, наблюдая за мозгом. Когда люди больше всего удивлены, то наименее способны задавать хорошие вопросы. Скорее, в условиях неопределенности мы склонны спрашивать то, что вернет нас на привычную землю. Когда приходит время для обучения, рефлексы отталкивают вас от обучения к чему-то комфортному. Чтобы приобрести способность задавать разные вопросы и тем самым поддерживать свое обучение, нужно приобрести привычку разума. Она послужит разминкой для мозга, сделает возможными новые открытия и связи и поможет создать особую систему приобретения знаний и навыков.

Не только наша форма сознания формирует вопросы. Происхождение, пол, культура и даже особенности работы и образовательный опыт — все это также заставляет нас спрашивать автоматически. Было бы полезно понять, насколько широк круг вопросов, приходящих естественным образом вам на ум. Но в табл. 6.1 представлен список тех, что связаны с разными формами сознания. Это не единственные вопросы, которые может задавать себе человек с той или иной формой сознания. И люди на всех ступенях развития разума могут обращаться к ним в различное время и при разных обстоятельствах. Тем не менее эти вопросы могут естественным образом возникать для определенных систем смыслопроизводства. У каждого не очень сложные из них обычно встают в стрессовой ситуации, тогда как сильнее нацеленные на расширение перспективы — в благоприятных условиях. Вопросы из таблицы можно разделить на две группы. Подумайте: какие вы задали бы себе, когда вам лучше всего? А о чем спросили бы, почувствовав себя неувереннее или беззащитнее, чем обычно? Поэкспериментируйте с вопросами. Задавая себе вопросы, приведенные в таблице, не попадаете ли вы в другое пространство, открытое или, напротив, ограниченное?

Полезно понять эти типичные вопросы по двум основным причинам. Знание того, о чем вы спрашиваете автоматически, показывает, какие внутренние процессы включаются при решении конкретной проблемы. Возможно, более заманчива следующая причина. Полезно понимать смысл этих вопросов, потому что они могут поддержать ваш рост. Если задавать вопросы, типичные для следующей формы сознания, можно испытать опыт трансформации и целенаправленно способствовать своему развитию. Далее я объясню, что имею в виду.

Узнавать себя

Клэр возглавляла некоммерческую организацию с отличной репутацией в своей области. Этот имидж в значительной степени основывался на вере людей в ее лидерские возможности. К основной массе проблем женщина подходила с рядом вопросов. Их целью было подвергнуть сомнению предубеждения, непрерывно обучаться и привнести в мир сильные и четкие представления. Для ее сложной формы сознания естественным образом возникало сочетание самоавторствующих и самотрансформирующихся вопросов. Вместе с тем в одном проекте, предполагавшем сотрудничество с ключевой группой заинтересованных лиц общества, Клэр не могла проявить всю комплексность своего мировосприятия. Ее вопросы были гораздо проще обычного. Она беспокоилась, подумает ли общество-партнер, что ее люди все делают правильно. Женщина больше волновалась из-за репутации, чем обычно. Поговорив с тренером, Клэр поняла: присутствие ее первого руководителя и наставника, ныне главы партнерской организации, отвлекало внимание. Именно это заставляло ее задавать себе менее сложные вопросы. Когда женщина поняла модель, то смогла сознательно ее разрушить. Так Клэр вернулась к обычным сложным вопросам и, соответственно, к комплексной и пытливой форме сознания.

Растить себя

Шон был менеджером среднего звена в престижной финансовой фирме. Его вопросы проистекали из преимущественно социализированной формы сознания. Как ему узнать, что он делает свою работу правильно? Когда он достигнет успеха в своем представлении, которое ориентировано на внешние идеалы? Работа с тренером по постановке для себя разных вопросов, в основном типичных для самоавторствующего сознания, предоставила мужчине новый набор перспектив и идей. Шон больше не спрашивал себя, как соответствовать ориентированному вовне набору идеалов, который он усвоил из мира вокруг. Мужчина задался вопросом, как работа продвигает его к бо́льшим целям, или ценностям, или принципам. Перед этим он должен был прийти к пониманию, что такие идеалы существуют. И осознать: можно пересмотреть много вариантов представления о благе в мире и выбрать важные для вас. Затем Шон был готов задать другой вопрос, который прежде у него не возникал: как разработать собственные стандарты успеха? Он попадал совсем в другую область, в отличие от предыдущих. Ответы одновременно и удивляли, и переносили на другой уровень. Мужчина обнаружил у себя совершенно другие представления о том, что важно в этом мире, чем у его образцов для подражания. Он постарался подойти к работе творчески — искать новые способы, а не пытаться быть одним из карьеристов, чего хотел когда-то. Это изменение открыло для Шона новые пути в карьере. Позволило перейти в новое пространство мыслей и действий и добиться успеха в собственном представлении. По мере того как он начал укреплять самоавторствующую форму сознания, то обнаружил: те вопросы, которые ему так трудно давались всего шесть месяцев назад, теперь легко задавать себе самостоятельно. Со временем Шон стал спрашивать себя в самоавторствующей манере в автоматическом режиме по умолчанию.

Вопросы, которые мы задаем себе, меняют наши возможности в обучении и понимании. Спрашивая себя по-разному, вы открываете для себя новый мир. Эти вопросы перемещают идеи от субъекта к объекту и делают возможной новую мыслительную деятельность с неизвестным пока результатом.

Принимать множество перспектив

Принятие разных точек зрения позволяет людям увидеть широкий круг возможностей. Оно дает способность сопереживать, создавать глубокие связи и понимать позицию другого. Но при всех преимуществах усвоение нескольких перспектив изначально несвойственно большинству. Опять же мозг действует как фильтр. То есть скрывает из виду любые перспективы или идеи, которые могут сбить с толку. Иначе говоря, все, что может реально научить нас одной-двум вещам[44]. Привычка намеренно принимать точку зрения другого тренирует разум и позволяет разглядеть новые варианты. И когда кто-то взял за обыкновение примерять на себя разнообразные позиции, другие ощущают его открытость и предлагают информацию, которую человек с ограниченными взглядами и чувствами не способен воспринять. Значит, эти многочисленные перспективы поддерживаются изнутри и снаружи. И людям с такой привычкой доступнее широкие взгляды при необходимости решать сложные вопросы.

Одним из ключевых факторов трансформационного и устойчивого профессионального развития является достижение уровня, на котором принятие нескольких перспектив становится привычкой. Обеспечить это можно, в том числе создав возможности для привнесения взглядов других в процессы обучения и работы. Эта привычка ума, вероятно, больше всего выигрывает от деятельности в группе. Предоставив людям возможность иметь собственные точки зрения, расширенные перспективами окружающих, вы поможете им расти.

Неудивительно, что на каждой ступени развития разума проще принять точку зрения согласного с вами человека, чем противоречащего. На самом деле повышение способности справляться с разными перспективами — отличительный признак роста. В табл. 6.2 я предлагаю краткий обзор того, как эти возможности меняются на разных ступенях развития.

Очевидно, что люди в организациях, как и в семьях и любых сообществах, могут не соглашаться друг с другом и им нужно разбираться с этими расхождениями. Понимание наших естественных различий помогает умерить свои надежды на возможности окружающих сглаживать противоречия. Оно позволяет поддерживать развитие способностей людей принимать перспективы других, предлагая разные образы вероятного. За несогласием с чьей-либо точкой зрения не стоит волевое решение. Так получается. Мы даже не замечаем, что не прислушались к другому мнению. Или, что происходит не реже, принимаем перспективу собеседника в упрощенном и ограниченном виде. Когда кто-то кажется невероятно эгоистичным, вы стараетесь быть великодушным и думаете: «Ну что же, быть таким корыстным для него важно по какой-то причине». И часто взгляд с этого момента становится все более ограниченным. Если мы работаем в коллективе над развитием способности принимать перспективы, то это должно подвигнуть не только встать на место другого человека, но и проверить свое восприятие с помощью окружающих. Можно спросить: «Как вам кажется, это разумный взгляд на возможную точку зрения Джима?»

Таблица 6.2. Способности принимать другие перспективы, когда люди соглашаются или не соглашаются по важным вопросам

Форма мышления

Когда у вас перспектива, которая согласуется с моей

Когда у вас перспектива, которая не согласуется с моей

Имперская

У вас есть правильные ценности и перспективы, вы ясно видите и правильно складываете все факты вместе

Вы или со мной, или против меня, если вы против меня, вы неправы и не видите вещи с логической (или моральной, или правильной) точки зрения. Поскольку это свидетельствует о вашем изъяне, кажется маловероятным, что мы найдем с вами общий язык по какому-либо вопросу

Социализированная

Вы один из «нас». Если вы разделяете мои убеждения в этом вопросе — скорее всего, вы разделите мои убеждения и по другим вещам, которые для «нас» важны

Вы один из «них» и, вероятно, можете стать одним из «нас» со временен, когда измените свое поведение. Есть некоторые способы достичь согласия и в зависимости от того, насколько жизненно важна эта проблема для меня, мне может быть интересно найти с вами общий язык

Самоавторствующая

Вы и я разделяем взгляды по этому вопросу, но это не означает, что и в дальнейшем мы будем одинаково смотреть на вещи

Я пытаюсь понять ваши причины для того, чтобы придерживаться другого мнения, потому что часто люди, которые не согласны со мной, больше всего помогают мне отточить и сформулировать мои аргументы. Я могу дать оценку и, возможно, восхититься вашей логикой, независимо от ваших взглядов по этому вопросу

Самотрансформирующаяся

Вы и я можем согласиться по этому вопросу, но, я полагаю, у нас в целом разное ощущение того, в чем вопрос, и мы, скорее всего, согласны по большинству определенных доводов. Мне интересно, в чем мы отличаемся и почему можем согласиться с этим

Меня интересуют все мнения по всем вопросам, потому что они заставляют меня думать и помогают мне учиться. Ваше несогласие может изменить мое мнение, добавляя нюансы и сложность. Фактически я признаю, что единственная причина, по которой отстаиваю свою перспективу, связана с тем, что другая сторона отстаивает свою, и что в некоторых отношениях ваша противоположная точка зрения создает и запускает мою

В программе развития лидерских качеств предлагалось одно упражнение, позволявшее в этом разобраться. Участников просили сосредоточиться на человеке, который враждебен к их прогрессу в чем-то важном. Слушатели семинара говорили об идее, что каждый — герой собственного рассказа. То, что они сами видят как сеющее распри или вызывающее беспокойство, кто-то другой может счесть некоторой формой героизма, способом защищать единство коллектива. В группах по три человека участники должны были определиться с тремя разными вероятными, но героическими причинами поведения антагониста. Находить первую получалось довольно быстро. Но другие члены группы обычно указывали, что этот мотив не такой уж и героический в конце концов. Придумать вторую причину было еще легче. Во время обсуждения третьего возможного мотива один из участников громко сказал: «Проклятие! Теперь я понятия не имею, почему она делает то, что делает!» Фасилитатор спросил, как он с этим поступит. Участник пожал плечами и усмехнулся: «Наверное, придется пойти на крайние меры — поговорить с ней и выяснить!»

Таким образом, привычки разума интерактивны и взаимно усиливают друг друга. Когда мы принимаем перспективы других людей, то возникают новые вопросы. Свежий взгляд позволяет спрашивать о том, о чем вы не задумывались ранее. Эти вопросы создают новые перспективы. Третья привычка разума поможет установить связи между вопросами, перспективами, а также теми факторами, которые способствуют росту и сдерживают более широкие системы.

Видеть систему: управление моделями и полярностями

Медиапространство заполнено рассказами о том, насколько мы связаны друг с другом: через технологии, социальные сети и чудесное авиасообщение. Это правда. Я могу мгновенно узнать текущую температуру в любой точке мира. Работать с клиентами в Нью-Йорке и Новой Зеландии. Позавтракать с коллегой в Сиднее и успеть на поздний обед с другом в Бангкоке.

Теперь нам доступны модели, позволяющие увидеть то, что прежде мы не могли. А именно разницу в культуре, географии, экономике, моде или мышлении. Можно ознакомиться с массой мест и времен и задуматься о сходствах и различиях. Так как у нас есть доступ к большему количеству данных, то в нашем распоряжении и большее число моделей. Но последних в реальности не существует. Модель — конструкция, результат искусственной группировки данных и анализа. Речь идет о конструировании и смыслопроизводстве. Нельзя сказать, что модели просто есть. Эти конструкции возникают, когда мы замечаем их наличие.

Например, какая последовательность в этом ряде чисел?

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 х.

Чему равен х?[45] Легко, правда? Нам знаком такой тип моделей. Мы изучали его в школе.

Как насчет этого:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 2 4 6 8 10 12 14 16 18 3 6 9 12 15 18 21 24 27 4 8 12 16 20 24 28 32 36 x.

Чему равен х?[46]

А этого?

7 0 6 4 8 1 8 3 2 1 6 1 7 5 7 6 0 0 8 5 2 0 2 2 4 8 6 3 7 3 6 4 4 2 9 2 7 9 6 x.

Чему равен х?

В этом случае х равен 6. Вы додумались до этого? Могу поспорить, вы не увидели модели здесь. А для меня она более чем очевидна. Ведь это мои телефонные номера за последние 20 лет. Здесь есть четкая закономерность. Но вам не хватает определенной информации или перспектив для ее определения. Без этого модель бессмысленна. Или, может быть, некоторые из вас обнаружили другую общую закономерность, которую мой не столь математический ум проглядел?

Человеческий разум устроен, чтобы создавать модели. Мы думаем, видим и объединяем сведения в эти конструкции. Людям не приходится стараться увидеть закономерности. Наш мозг воспринимает информацию и группирует ее для нас. Вы, вероятно, подумали о том, как по-разному люди видят модели. Мужчины и женщины могут смотреть на мир по-разному, равно как и горожане и сельские жители или западные и восточные люди[47]. Но видеть разные модели нас заставляет и другой набор опыта, или знаний, или навыков, или способностей — наша форма сознания. Как и другие трансформационные привычки разума из этой главы, намеренная тренировка способности видеть то, что вы замечали раньше, не только полезна, но и способствует переходу к следующей стадии развития сознания.

С течением времени развиваются способности и перспективы, позволяющие видеть всё более сложные модели. Понимание того, как вещи соединены между собой, делает мир менее загадочным. Ведь мы видим взаимосвязи между тем, что раньше казалось набором отсортированных, но разнородных фактов. С другой стороны, это заставляет мир выглядеть сложным. Будто нити событий перехлестываются между собой и идут во всех направлениях. Продвижение от простого, но таинственного к сложному, но потенциально ошеломляющему является ключевым фактором роста.

То же самое происходит, когда мы думаем о полярностях или о том, что иногда считаем противоположностями. Сначала они кажутся не связанными друг с другом. Черное — это одно, а белое — другое.

Затем появляется серый цвет, и вы получаете три возможных варианта.

Серый цвет относится и к черному, и к белому. Но рассматривается как отдельный. А черный и белый по-прежнему разграничены.

Затем появляется больше серого. Число оттенков растет. Появляется так много вариантов между черным и белым, что выбор кажется огромным.

Затем, когда число вариантов почти выходит из-под контроля, связь между ними всеми проясняется. И неожиданно черный и белый оказываются соединены друг с другом длинным рядом оттенков серого.

Теперь то, что сначала казалось противоположностями, похоже на крайние точки одного отрезка (полярности). Вы видите: белый и черный цвета создают серый и — во многом — друг друга[48].

Когда мы говорим о смысле, а не о цвете, этот переход как минимум частично связан с формами сознания. На одной ступени развития разум без труда видит отношение между полюсами, а на другой — не усматривает вовсе. В мире с таким количеством связей, как наш, переполненном информацией и шумом, умение разглядеть взаимозависимости может стать реальным преимуществом.

Давайте возьмем распространенную организационную проблему в качестве примера. Как и большинство подобных вопросов, она полна оттенков серого. Посмотрим, как покажут себя в этой ситуации люди с разными формами сознания.

Руководители небольшого бизнес-подразделения компании по оказанию финансовых услуг хотели добиться от сотрудников большей ориентированности на клиентов. Нужно было, чтобы работники принимали независимые решения о том, что предложить каждому конкретному потребителю. Команда руководителей представляла такую практику, при которой обслуживание стало бы персонализированнее, а сотрудники — проницательнее в отношении рекомендуемых продуктов и услуг. Когда они рассматривали это новое направление, лидеры думали, что при сложной поддержке это будет достаточно простой набор идей. Отдел кадров создал семинары по обучению общению с клиентами и навыкам влияния на выбор потребителя. Маркетологи предложили неформальные встречи в обеденное время, где обсуждались бы новейшие персонализированные продукты и сервисы.

Как и большинство, команда руководителей не учла различия в понимании вопросов моделей и полярностей. Равно как и то, что люди подойдут к их решению по-разному. Как и почти все мы, лидеры решили, что выявленные ими модели очевидны для всех и что ощущение противоположностей или полярностей будет незначительным. Руководители не думали о распознании и об управлении моделями и полярностями как о способе помочь людям в двух аспектах. Во-первых, присоединиться к конкретным изменениям, предполагаемым для организации. Во-вторых, вырасти до более сложного способа придания осмысленности в будущем. Давайте посмотрим, как люди понимают определенную проблему и как их систему смыслопроизводства можно расширить в процессе.

Имперская форма сознания

Джессика поняла указания руководства так: мы не зарабатываем достаточно денег, поэтому попытайтесь продавать услуги по-новому. Она не поняла всех рассуждений о разговорах с клиентами, большем внимании отдельному человеку и так далее. Для нее модель была простой: продавать вместо одной услуги каждому потребителю как минимум две. Джессика посетила семинары, но они ее не заинтересовали. Зачем ей различные варианты разговоров для разных клиентов? И к чему все эти беседы об умении слушать? Даже на семинарах по влиянию говорили: чтобы понять, какие услуги предложить клиенту, нужно стать внимательным слушателем. Но девушке казалось, что ей нужно лучше разговаривать, а не слушать. Никто ничего не продаст безмолвствуя. Более полезными показались семинары по продуктам и сервисам, но они тоже были непонятными. У Джессики не получилось запомнить весь набор по порядку, и ей пришлось сделать список. Иногда девушка думала: группа маркетинга специально делает пакеты услуг запутанными для нее. Они создают видимость реальной работы, чтобы оправдать свои большие зарплаты. Во многом маркетологи похожи на высшее руководство: загружают других, чтобы удержаться на местах. Только народ из отдела продаж и, может быть, кое-кто из техподдержки отрабатывают свои зарплаты. Джессика потратила много времени именно на это изменение: бонусный план был заманчивым! Девушка знала: она на верном пути, когда перемены отразились на зарплате.

Модели. При имперской форме сознания людям трудно создавать комплексные модели. Они сводят сложные инициативы до уровня того, что считают «реальной сделкой». Это не дает увидеть некоторые ключевые закономерности. Например, Джессика не устанавливает связей между разными продуктами и сервисами. Не замечает она, как относится к продажам умение слушать. Доступные Джессике модели отражают простейшую причинно-следственную связь: новая программа создана, чтобы продавать больше продуктов. Отрезок времени, на который она планирует, достаточно короткий. Девушка не задумывается о последствиях своих действий в далеком будущем — только на недели или месяцы вперед.

Полярности. При имперской форме сознания опыт человека в мире складывается из множества противоположностей. Джессика фокусируется на противопоставлениях, таких как говорить и слушать либо сотрудники, которые не общаются с клиентами, и работники, приносящие доход. В обоих случаях какая-либо связь между вариантами для нее исключена. Иногда ей пытаются объяснить отношения между противоположностями. Например, хотя люди из отдела маркетинга сейчас сосредоточены на внутренних коммуникациях, они работают, чтобы сообща увеличить доходы и вместе с остальными сотрудниками обеспечить успех нововведений. Тогда Джессике кажется, что люди лукавят. Они соединяют элементы, которые, по ее мнению, не имеют ничего общего.

Управление моделями и полярностями. Люди с имперским сознанием не видят возможности воздействовать на модели и противоположности. Поэтому они не пытаются управлять ими. Какой смысл пытаться воздействовать на то, что не изменить? Будто пытаться «управлять» тем, что есть, — гравитацией или нашей потребностью в кислороде. В их рассуждениях почти отсутствуют оттенки серого, поэтому и вариантов они видят немного. Джессика ищет выгоду во всем, что делает. И если в каком-то аспекте не находит, то может отказаться от всего комплекса предложений. Такой подход может помешать команде руководителей и тем, кто верит в перемены. Они назовут это «мелочностью» или «эгоизмом». Но причина в том, что Джессика вовлечена в мир, который может увидеть. Если девушке не помочь установить связи между разными элементами воспринятого, для нее не будет смысла действовать по-другому.

Социализированная форма сознания

Джамал понял новую инициативу как полученную из последних исследований в сфере финансовых услуг. Ему нравилось работать в передовой организации. Связи, которые руководители проводили между персонализацией обслуживания и ростом продаж, были для него очевидны. Мужчина решил понять и осмыслить разные принципы грядущих изменений. Джамал нашел маркетинговые семинары полезными. Ему понравилась большая гибкость выбора опций в рамках основных продуктов и услуг. Его все еще в какой-то степени беспокоило, как узнать, когда и какую часть пакета предлагать. Но мужчина считал, что по мере продвижения к цели маркетологи предоставят подробные указания. С семинарами HR-отдела у Джамала дела шли хуже. Кадровики думали не так, как специалисты по продажам и маркетингу. Поэтому было труднее перенести их уроки и основные идеи на его фактическую работу. Вполне неплохо рассмотреть примеры, но вся суть нововведений заключалась в том, что каждый клиент отличается и любая ситуация уникальна. Вряд ли можно было использовать разобранные случаи. Если только вам не попался бы клиент, который невероятным образом соответствовал бы этим конкретным примерам. В противном случае, по мнению Джамала, если он стал бы общаться с потребителями, как раньше, то показал бы себя непрофессионалом. Когда мужчина приступил к внедрению новой стратегии продаж, то его успех был неоднозначным. У некоторых клиентов обнаруживались разные потребности, когда Джамал начинал их искать. Но люди, с которыми он до этого легко налаживал контакт, стали относиться к его предложениям еще лучше. Те же, до кого он и раньше не мог достучаться, по-прежнему не шли навстречу. Джамала смущало несколько вопросов: какова реальная польза от этого изменения? Как узнать, все ли он делает правильно?

Модели. Больше элементов окружающего мира становятся объектами для изучения, когда мы развиваемся в сторону социализированной формы сознания. То есть больше вещей могут оказаться на столе. Таким образом, вы замечаете больше моделей в происходящем вокруг. Джамал может видеть модели в разных продуктах и сервисах, в отличие от Джессики. Он лучше подготовлен для того, чтобы держать в голове множество разграничений. Ведь когда вы показываете кому-то модель с большим числом различий, чем человек в текущий момент может одновременно осознать, он воспринимает ее как серию несвязанных точек. В то же время Джамал не может путем обобщения переходить от одной ситуации к другой. Следовательно, он не в силах понять, каким образом изученный на семинарах отдела кадров пример поможет в его собственном случае. С социализированной формой сознания, чтобы использовать идеи в разных контекстах, нам нужны точные параллели между ситуациями. Модели доступны, когда вы в состоянии увидеть их из пространства предыдущего опыта. Те из них, которые достигаются путем обобщения и нацелены на будущее, понять гораздо труднее.

Полярности. Люди с преимущественно социализированной формой сознания сильнее ощущают связи между вещами. Хотя ранее отрицали любое отношение между ними. Значит, несвязанные противоположности, которые они привыкли видеть, теперь соединены и превратились в полярности. При этом между двумя крайними точками могли появиться промежуточные элементы — оттенки серого. Кое-что все еще расценивается как правильное и неправильное, как при поляризованном имперском сознании. Но бо́льшая часть вещей переместилась в области «иногда» или «вероятно». В дополнение к умению улавливать нюансы люди с этой формой сознания также могут видеть разные аспекты происходящего вокруг, которые относят к разряду парадоксальных. В нашем случае Джамал замечает: внимание сосредоточено на ориентировании на потребителя, но ему преподают наборы навыков, которые предназначены для применения ко всем. Это тонкое различие он, скорее всего, не заметил бы на этапе имперского сознания. Но оно, вероятно, не беспокоило бы его на этапе самоавторствующего разума. Сейчас мужчина не может осмыслить то, что считает неизбежным конфликтом. Но позднее он осознает: на самом деле методы, которые помогают в более узкой специализации, могут использоваться в различных ситуациях по-разному. Джамал способен видеть только частности и то, как эти детали вступают в противоречие. Он еще не сумел разглядеть принципы, лежащие в основе специфических приемов. А ведь они разрешили бы парадокс.

Управление моделями и полярностями. Социализированное сознание способно видеть больше моделей и полярностей, чем имперское. Но из-за этого может угодить в ловушку или прийти в замешательство. Мир становится сложнее, чем раньше, а также неопределеннее и запутаннее. Без способностей самоавторствующего разума складывается ощущение, что мы не в силах влиять на происходящее. Людям с этой формой сознания лучше всего подходят конкретные стратегии для адаптации к комплексности замечаемых моделей. Например, в организациях используются такие приемы, как два на два, помогающие отобразить всю сложность. Инструменты, способствующие раскрытию модели, не имеют большого смысла без тех, которые помогут ими управлять. Но при этой форме мышления создание таких техник не представляется возможным.

Самоавторствующая форма сознания

Сначала Мири проигнорировала нововведение, реализуемое руководящей командой. У нее были твердые принципы о том, как общаться с клиентами. Женщина не верила, что следование даже последним и самым прекрасным новинкам в сфере финансовых услуг принесет реальную пользу. Она удивилась, обнаружив после пары тренингов, что многому может научиться. До этого Мири руководствовалась чутьем. Но оказалось, что можно развить полезные навыки. Особенно они были необходимы во время напряженных минут общения с клиентами, с которыми нелегко поладить. Ее также впечатлило введение множества нюансов в пакеты продуктов и услуг, предназначенных для клиентов. Женщине приходилось самой совершенствовать предыдущие варианты. Этот новый набор предложений, хотя и сложный, позволил ей лучше учитывать особые потребности клиентов. Мири не была заинтересована менять все, что делала. Зачем ей это, если она уже достаточно успешна? Но она видела возможность подкорректировать свои мысли и действия так, чтобы надеяться на большие изменения. Когда женщина попробовала эти новые методы и инструменты, то заметила их особую эффективность в ситуациях, в которых ранее потерпела бы неудачу. Такие случаи сильно разнились, но все обычно касались определенного типа клиентов, а именно не заинтересованных в совместной работе, а только командующих. Не то чтобы Мири сильно волновало, когда клиенты указывали ей, что делать. Она чувствовала, что не слишком полезна потребителям этого типа. Парадоксально, но Мири обнаружила: когда она наиболее внимательно слушает самых требовательных клиентов, они часто начинают интересоваться ее мнением или просят совета. По-прежнему оставалась часть изменений в культуре работы, которым она не намеревалась следовать. Женщина задавалась вопросом: почему команда руководителей всегда говорит о «трансформации»? Перемена пусть и важна, но не радикальна. Но все же Мири намеревалась следовать части изменений. И одно это сильно повлияло на ее отношения с клиентами, на удовлетворение от хорошо сделанной работы и — в конечном счете — на результаты.

Модели. Когда у вас главным образом самоавторствующая форма сознания, способность подняться над ситуацией — привычный навык. Модели возникают без усилий. Мири не требовалось стараться увидеть закономерности в новых продуктах и услугах — они сразу казались очевидными. Аналогичным образом сложные паттерны межличностных отношений были ей доступны. Поэтому Мири могла увидеть, с каким типом клиентов испытывала трудности. И понимала, почему эти сложности возникают. Женщине были доступны все оттенки серого, и все связи она замечала. При социализированной форме сознания такое ви́дение либо недоступно, либо менее полезно. Поскольку различия становятся более тонкими, а индивидуальные клиенты лучше подходят под модели, открываются новые возможности и решения. Человек с социализированной формой сознания мог понять, что отличает клиентов, с которыми у него трудности. Но вряд ли способен понять, как Мири, что дело в его собственной реакции на такого потребителя, а не в поведении последнего. Действия другого могут раздражать, но эта проблема решению не поддается.

Полярности. Люди с самоавторствующей формой сознания видят меньше противоположностей. Для них существует больше промежуточных вариантов, которые связывают противопоставления в полярности. Затем белый и черный полюса соединяются серым цветом в единое целое. Больше всего полярностей приходится на те области, где самоавторствующее «я» создает ценности, или принципы, или идеи о том, что такое истина и какой должна быть. Поскольку эти идеи можно отнести к движущим силам системы придания осмысленности на данном этапе развития, мы подпадаем под их действие. Следовательно, нам трудно в деталях понять эти принципы. Обратите внимание: Мири сначала отвергла изменения, потому что приняла за очередную прихоть руководства. У женщины уже был ряд представлений в основе ее собственной практики — проверенной временем, в отличие от сиюминутных причуд. Поэтому она не увидела сначала возможность объединить свои взгляды и идеи руководителей. Как только Мири стала усматривать связи, то смогла прекратить размышлять о нововведениях в прежнем ключе и отнестись к ним по-другому.

Управление моделями и полярностями. На этапе самоавторствующего сознания модели усваиваются намного легче, как само собой разумеющиеся. Гибкость самоавторствующего разума отчасти означает, что все больше вещей попадает в разряд объектов и может быть исследовано. А потому количество содержимого, мысленно выкладываемого на стол, продолжит расти. Мири может отстраниться от собственных взглядов и попытаться понять их по-новому, а не слепо подчиняться им, как это было, когда она смотрела на окружающий мир через призму социализированного разума.

Самотрансформирующаяся форма сознания

Лестера заинтересовала новая инициатива. Но все вам скажут: «Лестеру любопытно все». На первом семинаре, который мужчина счел очень полезным, он также хотел четко понять, от каких вещей отказались или какие отбросили при создании нововведения. Руководители семинара попытались объяснить ему, что ему не нужно ни от чего отказываться, если только это не вредит работе. Но Лестеру такой ответ показался неполным. Разве можно получить что-то новое, не отказавшись от чего-то старого? Он разговаривал в офисе с разными людьми. Мужчина выяснял, что они теряют, приобретая явные преимущества. На следующем семинаре Лестер представил список, составленный на основе услышанного. Перечень был странным. Люди теряют представление о себе как о тех, кто может полагаться на чутье. Утрачивают чувство превосходного владения своей профессией. Но и больше не ощущают себя в безвыходном положении при проблемах. Не считают больше, что есть клиенты, которым они не в силах и поэтому не должны даже пытаться помочь. Ведущие семинара предложили Лестеру сосредоточиться на позитивной стороне этих утрат. Они призвали мужчину поговорить с людьми из руководства.

Чем больше Лестер работал с новыми инструментами, продуктами и сервисами, тем чаще он разговаривал с коллегами и вовлекал остальных в изменения. И убеждался в реальности трансформации. Мужчина видел: от них требуется думать иначе о своих клиентах, продуктах и роли в целом. До этого они с коллегами думали, что работают в компании по предоставлению финансовых услуг. Видели свою задачу в продаже клиентам разных продуктов и сервисов. Эта инициатива, с точки зрения Лестера, меняла такое восприятие себя. Отныне они должны думать, что работают ради создания партнерства между клиентами и компанией. Сотрудники вроде Лестера на самом деле заняты в пространстве между потребителем и организацией. И это резко меняет возможные действия. Ведь, как это ни парадоксально, мужчина может быть успешнее в продажах, если на самом деле не станет пытаться ничем торговать. Вместе с тем он задавался вопросом: действительно ли люди много думали о тех изменениях, которые нужно сделать в себе, чтобы преобразить свое мышление до такой степени?

Модели. К самотрансформирующейся ступени в развитии разум становится настолько гибким, что человек может обнаруживать модели множеством способов. Ему труднее их не замечать, чем наоборот. А поскольку выявление всевозможных закономерностей становится все проще, трудности вызывает запоминание того, что другие их не видят. Это справедливо для всех. Чем проще вам улавливать модели, тем сложнее понять, как иногда бывает непросто их увидеть. Обратите внимание на то, что Лестера не смутил ни один из представленных элементов нововведения. Он даже не думал задавать вопросы, как другие, потому что не запутался. То, что он хотел спросить, относилось к шаблонам большего масштаба. Вопросы Лестера касались всеобъемлющего воздействия изменений на систему группового и индивидуального мышления. Ему было трудно даже при помощи примеров связать свои идеи в такую модель, которую смог бы увидеть ведущий семинара.

Полярности. По иронии судьбы, хотя людям с самотрансформирующимся разумом легко видеть модели, им трудно разглядеть полярности, заметные для других. Все противоположности в их сознании связаны. Таким людям может быть нелегко помнить, что эти объединенные образы выглядят как черное и белое для других. Например, Лестер не мог последовать указанию ведущих семинара и сосредоточиться только на позитивных аспектах обнаруженной информации о влиянии нововведений на людей. Дело не в том, что мужчина не желал изменять свое мнение. Для самотрансформирующейся формы сознания разные полюса, такие как хорошее и плохое, мыслятся как единое целое. Если разделить эти элементы, то они станут менее полными. В этом отличие от более ранних систем придания осмысленности, когда формируются два разных целых — положительное и отрицательное.

Управление моделями и полярностями. Задача заключается скорее в управлении коммуникацией с другими, а не в создании механизма адаптации или инструмента, помогающего разобраться в нововведениях. Если Лестер хочет получать отклик на свои вопросы и сомнения, то ему нужно научиться общаться. Объяснять свои идеи так, чтобы окружающие с другими формами сознания увидели хотя бы мельком его картину происходящего.

Приобрести привычку

Каждая из привычек разума — задавать вопросы, принимать разные перспективы и видеть систему — принимает разные формы и очертания в зависимости от человека, который ее использует. Эти различия определяют психологическую широту данных навыков. Ведь они могут принести пользу всем — от воспитанников детского сада до директоров. Хитрость в том, чтобы найти способы усвоить привычку, сделать ее частью того, кто вы и чем занимаетесь. Тренеры и люди, ответственные за обучение, склонны привносить эти обыкновения в свои тренинги и учебные программы. Ведь привычки разума относятся к ключевым способам помочь клиентам заложить основы своего развития. Сейчас я включаю их во все учебные программы, которые разрабатываю. Сложнее, но эффективнее в плане развития было бы вплести эти привычки в саму ткань ежедневной работы. В третьей части мы возьмемся за решение этой задачи.

Часть III. Меняемся на работе

Глава 7. Помогаем лидерам развиваться{2}

Если вы собираетесь сделать так, чтобы работа способствовала росту людей, то нужны перемены в отношении лидеров к своей сфере деятельности. Мы с Китом Джонстоном проводим бо́льшую часть рабочего времени, помогая руководителям совершить этот сдвиг. У Кита богатый опыт лидерства. Он управлял общественной организацией в Новой Зеландии, а затем занимал пост генерального председателя в Oxfam International — международном объединении ряда организаций по борьбе с бедностью и связанной с ней несправедливостью. (Если стремление достичь этих целей не достаточная причина для поддержки развития, то я не знаю, какими еще могут быть мотивы.) Именно в этой главе в качестве соавтора ко мне присоединился Кит. Ведь о лидерстве иногда нужно размышлять совместно. Не просто поддерживать рост отдельных людей, а помогать руководителям с созданием условий на работе, в которых каждый решится раскрыться по максимуму.

Конкретный контекст, который будет рассмотрен, — это лидерство внутри организаций и на рабочих местах. Мы берем именно этот феномен по одной причине. Опыт лидерства так наполнен развивающими идеями и настолько тесно связан с осмыслением авторитета, контроля и принятия перспектив, что позволяет совершенно по-новому взглянуть на ваши способы осознания и осуществления руководства. Лидерство может стать полезной отправной точкой для изменения других вещей, которые имеют значение в организациях, как то: культуры, ценностей и структуры. Мы не настолько наивны, чтобы полагать, будто лидеры их создают. Более того, очень часто получается наоборот — руководителей формируют культура, ценности и структура компании. Но, взаимодействуя, эти разные силы создают полезное напряжение. И позволяют по-новому рассмотреть и придать осмысленность внутренней жизни организаций.

Мы начнем с рассмотрения некоторых ключевых элементов работы лидера. Затем узнаем, что происходит, когда роль руководителя возрастает в масштабе. И вместе с ней увеличиваются требования к системе смыслопроизводства лидера. Перед нами возникнет довольно устрашающая картина. Но затем мы увидим, как привычки разума помогают лидерам не только соответствовать этим требованиям сегодня, но и вырасти, чтобы лучше отвечать будущим запросам. При этом постараемся поддержать вас таким образом, чтобы вы сами смогли развить собственные приемы. Надеемся услышать о них подробнее впоследствии. Наконец, мы рассмотрим методы, которыми организации могут создавать системы и структуры, призванные оттачивать лидерские навыки.

Работа лидера

«Лидерство» — одно из тех слов, которыми обозначают все и ничего. Есть мнения, что в первую очередь речь идет об управлении конфликтами, или изменениями, или мотивацией. На основе огромного массива литературы мы пришли к выводу: большую часть аспектов работы лидера можно свести к трем ключевым элементам, а именно к видению, людям и задачам. Мы не будем останавливаться на них подробно, потому что вы, возможно, прочитали про это целые книги. Лишь опишем в двух словах.

• Видение. Часто главное различие между управлением и лидерством состоит в том, что последнее касается будущего, а не текущего состояния. У руководителей должно быть представление о последующем развитии. И им нужно суметь связать это видение с действиями, которые помогут воплотить их идеи в жизнь[49]. Это требует управления многими полярностями: задачами и людьми, головой и сердцем, общей картиной и деталями, настоящим и будущим. Лидерам приходится заставлять людей меняться и поддерживать их в этом. Это может быть некомфортным и вызывать беспокойство.

• Люди. Без участия других нет лидерства. Эти люди могут быть прямыми подчиненными или менеджерами, коллегами из собственной организации или из других и главными заинтересованными сторонами по каждому аспекту проблемы. Даже лидерам мнений без каких-либо классических обязанностей руководителя приходится вовлекать окружающих в свои идеи, влиять на обсуждение и размышления и поддерживать других в усвоении новых взглядов и действий. Работа лидера с людьми складывается из множества элементов. Руководитель должен вдохновлять их и мотивировать, помогать работать с максимальной отдачей, поддерживать в обучении, преодолевать разобщенность, обусловленную различиями, и справляться с конфликтами.

• Задачи. От большинства лидеров требуется чего-то достичь или добиться этого от других. Хороший менеджер способен помочь работникам сосредоточиться на выполнении задания и довести дело до конца. Но лидерство подразумевает выбор задач, увязывание их с людьми и поддержку последних в том, чтобы они совершенствовались сами и улучшали свое окружение. И эта цель куда шире, чем вычеркивание выполненных дел из списка или выполнение разрозненных заданий, установленных кем-то другим.

Каждый из этих элементов требует наличия остальных. Видение помогает управлять окружающими и выбирать, какие решать задачи. Люди создают контекст для формирования представления и выполняют задания. Благодаря задачам появляется нечто новое, будь то продукты, концепции, мнения или взаимоотношения. Если каждый элемент относительно ограничен, работа лидера будет трудной, но в процессе он многому научится. По мере того как роль руководителя увеличивается в масштабе, эти три элемента по-прежнему взаимодействуют. В результате работа лидера выходит на новый уровень сложности, и у его роли появляется новый, несколько парадоксальный аспект.

• Знать свою цель и способы, как ее достичь, чтобы увлечь людей за собой. И оставаться открытым идеям других, чтобы те дополняли ваши мысли и были целенаправленно вовлечены. Другими словами, управлять людьми и учиться у них одновременно.

Комбинация разных элементов сложна сама по себе. И по мере увеличения масштаба лидерства соответствовать каждому из них становится все труднее.

Сложное взаимодействие между лидерством и смыслопроизводством

Ни один из аспектов лидерства не является неожиданным. Люди обычно берут на себя руководящие роли, потому что у них есть некоторые мысли о будущем. Хотя иногда они связаны с защитой текущего положения вещей или даже с возвратом в лучшее прошлое. К тому же эти люди имеют некоторое представление о тех, кого собираются повести за собой, и о наиболее важных задачах. Тем не менее очень часто их внимание сосредоточено на одном из элементов больше, чем на остальных. У нас есть один клиент, который завоевывает позиции, исключительно наблюдая за вовлеченными в его деятельность людьми. И другой, кому вовсе не требуется встречаться с людьми, а необходимо лишь понимать суть работы. Часто наши клиенты стремятся занять руководящие должности из-за пересечения миссии организации и их собственных взглядов на возможное будущее. В этих случаях конкретные люди и задачи могут быть менее интересны, чем вероятная роль лидера в создании видения дальнейшего развития компании.

По какой бы причине люди ни решали занять следующий руководящий пост, большинство при принятии на себя масштабной роли лидера удивляются тому, что почти все на этой ступени не соответствует их представлениям. Ожидания, которые они принесли с собой на новое место, часто бывают отброшены вместе с коробками для переезда после первой недели работы. В частности, надежда на то, что в конечном счете у них появятся возможности измениться, как они хотят, для новой роли.

Парадоксы при возрастании масштаба роли лидера

Нас часто просят поддержать людей, которые переходят от одной лидерской роли к другой, большего масштаба. Например, человек отныне руководит не группой, а отделом. Или он перешел на ту же самую позицию, но в крупной и сложной организации. Либо растут и усложняются проблемы, которые лидерам приходится решать (рис. 7.1). По нашим наблюдениям, люди часто чувствуют, что оказались сразу в глубоком конце бассейна. Зачастую им не хватает способностей для выполнения новой роли. Эти люди говорят помимо прочего о навыках, задействованных при переходе к другому типу работы. Им приходится реже иметь дело с тем, что они знают, как выполнить хорошо. К примеру, разрабатывать программное обеспечение или управлять социально ориентированными программами. Все чаще эти люди сталкиваются с вариантами работы, которые им меньше знакомы. Например, им приходится справляться с бюджетом и электронными таблицами, составлять стратегические планы. А помимо этого, проводить совещания разработчиков программного обеспечения или тех, кто занимается общественной деятельностью. Лидерам большего масштаба потребуются навыки публичных выступлений, умение перераспределять обязанности, переводить теории и внутренний жаргон на язык, понятный более широким сообществам по интересам.

Рис. 7.1. Рост числа требований с увеличением масштаба лидерства

Но часто люди говорят о разных требованиях к приданию осмысленности, связанных с новой ролью лидера. От них ждут широких взглядов, помещения работы в больший контекст и понимания сил, которые его формируют. Эти требования связаны не только с тем, что лидер должен знать, но и с тем, как ему следует думать или во что верить. Через призму теории развития взрослого человека мы видим: продвижение по карьерной лестнице дает не только высокую должность, но и больший масштаб обязанностей. И последний требует от руководителя увеличения сложности «я-концепции». Ваша форма сознания не может поменяться так же быстро, как надпись на визитной карточке. Поэтому для лидеров жизненно важно, чтобы их поддерживали. Только так они будут соответствовать новой позиции, на которую выдвигаются. Нам нужно понять, что от таких людей требуется в первую очередь. Поскольку масштаб руководящей работы растет, нехватка большей перспективы ощущается в каждом из основных элементов лидерства.

Например, видение. Мы говорили о том, как лидеры должны думать о будущем. Но размах и отдаленность прогнозируемых событий меняются с увеличением масштаба руководящей роли. Лидер на меньшей должности может думать об относительно недалеком будущем. Люди на значительных позициях должны представлять длительные промежутки времени и составлять более отдаленный прогноз. Им приходится разрабатывать стратегии и планы, которые охватывают годы возможных действий и ведут к значительным последствиям в будущем.

Требования к работе с людьми также возрастают. Лидеры должны быть связаны и понимать взгляды широкой группы заинтересованных сторон. При сравнительно небольшом масштабе руководители связаны только с теми, кто непосредственно вовлечен в работу. И часто у них нет необходимости преодолевать сильные разногласия. Хотя мы все знаем: конфликт может прийти в любую команду независимо от того, насколько она мала и объединена общей целью. Когда охват лидера расширяется, вместе с ним растет число перспектив и приоритетов заинтересованных сторон. Расхождения среди последних также увеличиваются. И это создает сложности при каждом взаимодействии.

Вероятно, отношение лидера к задаче и результату труднее даже для описания, чем другие два элемента. В самом простом виде связь между тем, что вы делаете, и происходящим является ясной и воспроизводимой. И лидеры в большинстве однозначных контекстов могут воспользоваться преимуществом этих непосредственных связей. Если руководитель назначает прямую задачу, другие люди знают, как ее решить. Затем, когда задание выполнено, всем известен будущий результат. Представьте себе обыденную ситуацию, например просьбу убрать в комнате, сплести корзину или приготовить еду. Человек, который назначает задачу, знает, чего хочет и почему. Он способен поддержать того, кому задача поручена, чтобы работа была сделана хорошо. По завершении оба смогут оценить результат и понять, выполнено задание или нет.

Сочетание длительного периода времени и большего количества заинтересованных сторон приводит к более запутанному причинно-следственному взаимодействию. Ведь увеличиваются число людей в системе и разрыв между мыслью и действием. Это затрудняет постановку задачи и оценку результатов. Теперь не так просто сказать, какие действия стали причиной каких последствий.

Например, возьмем широко исследованный случай новой колы, которую представили в 1985 году. Если ставилась задача создать, апробировать и оценить рыночные перспективы улучшенного напитка, который должен был остановить падение рыночной доли «Кока-Колы», то кампания провалилась. Новый продукт выпустили с большой помпой, а затем, менее чем через три месяца, с еще бо́льшим шумом классическая кола вернулась на полки. Новая же в конечном счете исчезла из продажи почти во всех уголках планеты. Но общественное внимание к «фиаско» было так велико, что по продажам кока-кола стала быстро опережать пепси. Выпуск новой колы, а затем отказ от нее в итоге повлекли за собой размывание доли рынка компании «Кока-Кола». Это выглядело как успех. Продажи некоторых напитков «Кока-Кола» побили аналоги «Пепсико». Но компания собиралась следовать совсем другой формуле. О действиях высших руководителей написано много. Разными авторами по-разному отмечаются одни и те же уроки для лидеров в этом случае[50]. А именно что нужно двигаться во всех возможных направлениях. Ведь развитие причинно-следственных связей тоже может идти по-разному. И оценивать их нужно дифференцированно — в зависимости от временно́го масштаба и заинтересованных сторон. С нашей точки зрения 25 лет спустя, это выглядит меньше как лидерство и больше как удача. Результат слишком не похож на запланированный. На высоких уровнях масштаба бывает трудно узнать, когда или как оценивать успех либо неудачу. Связь между задачей и результатом становится все менее ясной.

Увеличивается сложность временны́х рамок, заинтересованных сторон и задач. Следовательно, с расширением масштаба руководящей роли все более явными становятся требования к лидерам. Вы, вероятно, убедились: даже наш маленький список подразумевает развитие. Добавьте теперь к этому списку главный парадокс растущего масштаба.

• Мы смотрим на лидеров, будто у них больше контроля, возможностей вносить изменения и видеть всю систему в целом. Но при этом они так сильно отдаляются от фактической работы системы, что чувствуют себя все менее способными ею управлять.

Сочетание этих вопросов становится еще труднее с учетом вышеупомянутого парадокса. Последний буквально вплетен в каждый аспект рабочего дня руководителя в частности и предъявляет серьезные требования к его системе смыслопроизводства в целом. В следующем разделе мы (с осторожностью) обратимся к тому, как эти трудности могут преодолевать люди с разными формами сознания.

Лидерство и формы сознания

По нашему мнению, есть связь между организацией разума и способностью выполнять определенные лидерские роли. Но она не прямая, и есть реальная опасность в установлении чересчур явного соответствия. Политолог Шон Розенберг (2002) описал «потенциальные серьезные и вредные последствия» использования этих теорий для навешивания ярлыков и критики людей[51]. Наш коллега иронично шутит о злоупотреблениях такими концепциями в организациях, где люди делают поспешные суждения без достаточных данных или обдумывания. Как если бы говорили: «У этого парня социализированная стрижка» — и навсегда закрепляли за ним эту форму сознания. Итак, мы здесь определенно на зыбкой почве. И призываем вас присоединиться вовсе не потому, что думаем: наша теория имеет твердые основания. А потому, что некоторые варианты применения этих идей заслуживают осторожного внимания. Они позволят всем нам создавать рабочие пространства с бо́льшими возможностями для сопереживания и поддержки. И так мы созреем для решения проблем, с которыми, вероятно, столкнемся.

Следующая информация не будет новостью для тех, кто читает эту книгу. Лидеры с разными формами сознания пропускают требования своих ролей через собственные системы смыслопроизводства. Таким образом, они видят и понимают свою работу в значительной степени по-разному. Требования к руководящей роли могут в некоторой степени соответствовать (или нет) форме сознания. Лидеры находятся более или менее в комфортной зоне, когда ступень развития разума и необходимые способности перекликаются. И оказываются вне ее, когда требований к руководящей роли недостаточно либо они чересчур сложные. Беглый взгляд на проблемы лидерства показывает: некоторые формы сознания лучше приспособлены к тому, чтобы гибко понимать и осмыслять проблемы руководства в условиях более широких временных рамок, большего количества заинтересованных сторон и растущей сложности задач с точки зрения причинно-следственных связей. Парадокс роли — дополнительное требование — возникает при изменении масштаба лидерства. Обозначим эти ключевые проблемы.

«ИМПЕРСКИЕ» ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Такие лидеры, вероятно, будут испытывать трудности с требованием увеличить временной промежуток, особенно в тех случаях, когда текущие потери могут привести к выгодам в долгосрочной перспективе.

• Рост числа заинтересованных сторон. Люди с имперской формой сознания испытывают трудности с удержанием разных перспектив, особенно когда эти взгляды вступают в противоречие с их собственными. Поэтому чем больше заинтересованных сторон и чем сильнее расходятся их мнения, тем менее способен человек удерживать их вместе и управлять ими.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Эта идея не имеет смысла для человека с имперской формой сознания. Причина и следствие сами по себе уже сложные понятия, а для разума на данном этапе развития установление связи между ними является краеугольным камнем. Лидеры, которые понимают окружающий мир при помощи этой формы сознания, не могут увидеть или понять увеличивающуюся сложность причинно-следственных связей.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидер вряд ли почувствует это противоречие. Вполне вероятно, если его коллега опишет таким образом свое состояние, этот руководитель сочтет его некомпетентным.

СОЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. На абстрактном уровне социализированные лидеры могут понимать, что значит продление отрезка времени, доступного для планирования. Тем не менее им потребуется помощь, чтобы обнаружить реальные последствия этого. Увеличение интервала тревожит таких людей. Тогда, чтобы двигаться дальше, они ищут правила или другие формы руководства.

• Рост числа заинтересованных сторон. Лидеры с социализированной формой сознания могут принимать многочисленные перспективы. И поэтому скорее способны придать осмысленность росту числа заинтересованных сторон, чем их коллеги с имперским разумом. Тем не менее руководители, которые видят мир через призму этой формы сознания, часто безоговорочно выделят определенную точку зрения как «правильную». Следовательно, они вряд ли способны увидеть преимущества взглядов тех, чьи мнения отличаются. И это существенно затрудняет совместную работу над созданием новых возможностей.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. У лидера с социализированной формой сознания может быть сложное видение причин и следствий. Он способен обнаружить, что иногда конкретные причины вызывают неправильные или непредусмотренные последствия. Какой вывод руководитель сделает из этого сложного видения, зависит от культуры, в которой он развивается и которая присутствует в той или иной организации. Иногда компания или организационные теории, в которые верит лидер, отстаивают идею, что недостаток ясности — оборотная сторона сложности и в ней нет вины руководителя или системы. Тогда такая нехватка может ощущаться как сложный, но нормальный элемент лидерской роли. Допустим, не нашлось ясной системы, куда укладывались бы идеи руководителя. В таком случае непредусмотренные последствия могут ощущаться как некомпетентность лидера («Я был неправ с этой идеей, иначе этого не случилось бы») или кого-то другого («Они плохо проработали эту концепцию, иначе такого не было бы»). Люди с социализированной формой сознания обычно ищут новые указания в вопросах лидерства или стремятся узнать больше технической информации, чтобы избежать таких ошибок в будущем. Скорее всего, они предположат, что четкая связь между причиной и следствием может быть установлена даже в слишком сложных для понимания ситуациях.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры, которые смотрят на мир преимущественно через социализированную форму сознания, вероятнее всего, вовсе не увидят противоречия. Они, скорее, распознают в такой ситуации проблему средств контроля и организационных процедур, которые нуждаются в наладке. И опять же с позиций теории развития можно предположить, что в определенных культурах компаний такие люди решат, что эта корректировка относится к ведению высшего руководства.

САМОАВТОРСТВУЮЩИЕ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Лидеры обладают более широкими возможностями для понимания и обдумывания больших интервалов времени. Они способны строить модели того, как взаимоотношения будут развиваться[52].

• Рост числа заинтересованных сторон. У самоавторствующих лидеров есть потенциал, чтобы справляться с перспективами и идеями множества заинтересованных сторон. Они в состоянии подняться над ситуацией и поискать сходства и различия среди разных людей и групп. Тем не менее эти руководители склонны рассматривать требования окружающих как конкурирующие, а не как взаимозависимые и вытекающие одно из другого. Эта способность видеть множество перспектив необязательно означает, что лидеры с самоавторствующим разумом хотят их замечать или умеют слушать достаточно для выявления разных взглядов. Значит, им нужны установка на открытость для оценки значения множества перспектив и правильные навыки, позволяющие их обнаружить и исследовать. Тогда форма сознания этих лидеров позволяет справляться со сложностью одновременного удержания разнообразных взглядов.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Людям с самоавторствующим разумом комфортнее жить с идеей и наличием больших временных разрывов между причиной и следствием. Хотя их расстраивает разница между желаемым и фактическим результатами. Поскольку эта двусмысленность повсеместна в опыте таких руководителей, этот аспект не особенно тревожит. Ход рассуждения примерно такой: роль руководителя, как и сама жизнь, непростая и запутанная, и нужно принимать решения внутри этой сложности. Это необязательно отбивает у таких людей желание отыскать лучший выход и оттачивать найденное решение до совершенства.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самоавторствующей формой мышления способны распознать это состояние как противоречие, которым необходимо управлять, а не как проблему, нуждающуюся в решении. Способность обнаружить парадокс тем не менее необязательно оборачивается убежденностью в его наличии. Лидер по-прежнему может иметь установку, подталкивающую к противоположному мнению. А именно — что идеальная структура, или система отношений, или лидерская группа непременно создадут условия для того, чтобы он контролировал ситуацию.

САМОТРАНСФОРМИРУЮЩИЕСЯ ЛИДЕРЫ

• Увеличение интервала. Самотрансформирующиеся лидеры естественным образом обдумывают длительные временные промежутки. Либо придерживаются позиции, что похожие события могут развиваться очень по-разному со временем, иногда самым непостижимым образом.

• Рост числа заинтересованных сторон. Самотрансформирующиеся лидеры легко принимают множество перспектив. Они могут видеть, как их идеи, надежды и ценности отражены в точках зрения очень разных людей. Поэтому такие руководители могут понять различающиеся перспективы заинтересованных сторон и выявить больше моделей согласия, расхождений и многочисленных общностей среди различных групп.

• Уменьшение ясности связей между причиной и следствием. Люди с элементами самотрансформирующегося разума не склонны поддерживать идею прямой связи между причиной и следствием. Естественнее для них обращать внимание на нелинейность и возникновение.

• Парадокс фактического увеличения сферы контроля и растущего ощущения его нехватки. Лидеры с самотрансформирующимися способностями имеют в целом сложные представления о контроле и считают, что чаще всего он мнимый.

Выводы, которые следуют из этого краткого описания, могут ошеломлять. Увеличение масштабов лидерской позиции означает, что самым сложным ролям трудно соответствовать даже людям с самоавторствующим разумом. И им нужно приобрести множество навыков, чтобы разобраться в сложностях, с которыми предстоит сталкиваться каждый день[53]. Перед всеми, кто занимается вопросами лидерства, встает два ключевых вопроса. Во-первых, самотрансформирующиеся люди не объединяются в пары по принципу формы сознания, а впоследствии не женятся и не производят на свет самотрансформирующихся младенцев. Поэтому, если компания нуждается в людях с такими способностями, ей нужно сначала поддержать лидеров, которые прыгнули выше головы с точки зрения развития. И затем помочь им расти с течением времени. Во-вторых, в ходе исследования мы обнаружили: часто люди на пути к самотрансформирующейся форме сознания находят организации неподходящим контекстом для их дальнейшей рабочей жизни. Поэтому, даже если поддержать рост таких сотрудников, они покинут компанию до того, как последняя получит все выгоды от самотрансформирующейся формы сознания[54]. Мы постараемся ответить на оба вопроса. Предложим практические методы для индивидуальных и групповых тренингов, которые поддержат стремление людей развиваться и при этом оставаться на рабочем месте.

Создание контекста, который поможет лидерам расти

Представьте себе строительные леса. Этот образ поможет сделать две необходимые вещи: 1) поддержать людей в деле, которое находится за пределами их текущих способностей, и 2) дать им время создать внутренние опоры, и тогда необходимость в наружных строительных лесах отпадет. Нигде эта ключевая идея не пригодится больше, чем при размышлениях о том, как организация может культивировать лидерство. Мы часто слышим по всему миру о развитии «сильной скамейки запасных руководителей». И представляем себе длинный ряд целеустремленных, одетых в форму людей, терпеливо ждущих своей очереди выйти на поле. Мы считаем, что сооружение строительных лесов — гораздо более полезная метафора. Ведь тогда речь идет не только о наращивании силы скамейки запасных на определенных уровнях организации или в конкретные периоды времени. Например, когда члены команды старших руководителей смотрят друг на друга и понимают: им всем по 58 лет. Наша метафора говорит и о необходимости поддерживать лидерство как ресурс. То есть растить конкретных руководителей и создавать системы и структуры, развивающие лидерские качества у сотрудников всей организации.

Сооружение строительных лесов

Тем не менее мы не хотим продать вам готовые подмостки. Вы нау́читесь возводить их самостоятельно. За образец можно взять наши леса. И рассказать о тех, которые сооружаете вы. Тогда мы со временем придумаем тысячу способов поддержки людей на рабочем месте по мере их роста. Итак, вот упражнение по возведению строительных лесов.

Лидерам, как и всем, нужна поддержка, чтобы расти, если они хотят достигнуть своего максимума. Мы можем подкрепить этот рост тренингами и элементами профессионального обучения, описанными в предыдущих главах. Но эти занятия, скорее всего, станут каплей в море реальной работы. Значит, время и пространство для развития резко вырастут, если их встроить в наши рутинные обязанности, которые нам в любом случае придется выполнять. Один из простых способов — сосредоточиться на элементах роли лидера и затем уделять внимание тому, как можно им соответствовать и выполнять работу руководителя. Кроме того, следует намеренно применять некоторые из привычек разума, описанных в главе 6:

• задавать вопросы;

• принимать разные перспективы;

• видеть систему.

Помните, что этим привычкам разума внутренне присуще развитие и они ведут к росту в будущем. Если вы создадите такую систему лидерства, при которой и выполняется работа, и тренируются привычки разума, то возведете строительные леса для роста. табл. 7.2 показывает, как соединить эти идеи.

Таблица 7.2. Возведение строительных лесов

Требования к лидеру

Привычки разума

Практика

Формировать будущее

• Задавать разные вопросы \\ • Видеть систему

Составить карту

Вести за собой людей

• Задавать разные вопросы \\ • Принимать различные перспективы

Думать о других и давать им отклик по-новому

Выполнять задачи

• Задавать разные вопросы \\ • Видеть систему

Поставить свои цели в рамки

Обратите внимание: мы не говорим о том, что эти три задания все лидеры непременно должны делать хорошо. И они не являются секретным ингредиентом, который, когда его добавляют, заставляет все остальное встать на свои места. Скорее, мы знакомим читателя с некоторыми полезными приемами, которые позволяют выполнять работу и одновременно поддерживать рост лидера. И поясним, почему эти упражнения стоит считать развивающими. Следовательно, они помогут вам создать собственные приемы, способствующие росту. Итак, если вы будете выполнять эти три упражнения, неважно — при управлении ли идеями, семьей или целой компанией, — то одновременно станете расти.

Формировать будущее: составить карту

Научиться мыслить стратегически — одна из распространенных целей, которые ставят перед собой руководители, когда приходят на наши программы по развитию лидерства или участвуют в тренингах. Они хотят узнать, как отвлечься от повседневной рутины и вдохновить окружающих идеей желаемого будущего, которое стоит того, чтобы за него побороться. Стратегическое мышление не врожденная черта характера. Хотя, очевидно, одни от природы больше к нему склонны, чем другие. Тем не менее мыслить стратегически мы можем научиться сами. А затем помочь с развитием этих навыков другим.

Во-первых, нужно определить пределы формирования будущего, а также понять преимущества от само́й попытки его создать. Люди, которые считают, что могут добиться любого результата, если сильно захотят, чаще всего разочаровываются в конце. Те, кто считает, что нечего даже пытаться думать о будущем, потому что именно в таком виде оно никогда не наступит, как правило, расстроены всегда. Но как только мы понимаем, что не нужно составлять карту настоящего и желаемого будущего в одиночку, то можем повысить свою способность представлять будущее благодаря участию окружающих. И таким образом мы все друг другу помогаем.

Задавать разные вопросы о настоящем и будущем. Ответственный инструктор Кэтрин Фицджеральд рекомендует найти думающих людей как внутри, так и за пределами вашей отрасли и задать им вопросы о настоящем:

• Что клиенты или другие связанные с компанией люди хотели бы, чтобы мы делали иначе? Что они пожелали бы оставить неизменным?

• Какой самой большой возможности мы не уделяем достаточного внимания? Где больше всего рискуем или чувствуем угрозу?

И о будущем, подобные этим:

• Как вы полагаете, какие изменения произойдут в нашем бизнесе через год (через два года, пять лет и так далее)?

• Если бы мы стали смелее, то что сделали бы? Что прекратили бы? А если бы наша смелость возросла в пять раз, то что мы начали или перестали бы делать?[55]

Задавая эти вопросы себе и окружающим, вы получаете местность, которую затем переносите на карту.

Увидеть всю систему ответов и оценить свои впечатления от них. Теперь, когда вы приняли множество перспектив, пора привести их в соответствие со всей системой. Лучше сделать это письменно или в виде рисунка. Важно найти в своем сознании определенные идеи, то есть перевести их из разряда субъектов в объекты, а также зафиксировать. Тогда вы сможете в процессе отслеживать изменения и запомнить весь путь. Полезно писать темы или идеи на больших клейких листах для заметок и помещать их на стену или на доску. Так вы сможете менять их местами и находить разные модели. В любом случае вы ищете закономерности.

• Где совпадают утверждения разных людей (и ваши)?

• В чем мнения расходятся?

• Какими могут быть причины для совпадения или несогласия?

• Какова взаимосвязь между текущим состоянием и направлением, в котором события будут развиваться?

• О чем вам это говорит?

Проигрывая в уме разные вопросы и многочисленные точки зрения, собранные по их поводу, вы увидите связи, которые до этого не замечали. Сможете поставить под вопрос элементы, под влиянием которых ранее находились, и обнаружить множество новых возможностей. Вы разовьете открытый стиль общения, включая других людей в свои изыскания.

Этот метод помогает лидерам разработать стратегический и содержательный подход к пути от настоящего к будущему их организации. Кроме того, данный прием нацелен на поддержание роста сознания лидера, равно как и развития со временем других людей, вовлеченных в процесс. Он несет двойную выгоду — и для бизнеса, и для разума. И это главное.

Вести за собой людей: думать о других и давать им отклик по-новому

Для того чтобы быстро изменить культуру, обусловливающую поведение лидеров и ожидания по отношению к ним, можно начать по-другому думать об обратной связи и учить давать ее иначе. Почти каждый руководитель, с которым мы когда-либо работали, испытывал трудности со сложными вариантами обратной связи. Хотя лидеры этого не замечали, но зачастую у них не получалось давать и позитивный отклик. Бесконечное множество книг, блогов, семинаров по менеджменту и моделей обратной связи помогают людям в этом совершенствоваться. Киган и Лейхи в своей книге 2002 года критикуют главную идею, которая лежит в основе этих вариантов обучения. Ведь все предлагаемые модели обратной связи исходят из установки, которая свойственна разве что идеальному руководителю с «суперви́дением»[56]. Едва ли не каждый автор, предлагающий краткий путь к правильным организации и предоставлению обратной связи, придерживается определенной позиции. А именно — что лидеру (дающему отклик) доступна мощная истина. Тогда как получателю (который ожидает обратной связи) в этом отказано. Если лидер сможет дать отклик так, чтобы получатель ее услышал, то проблема будет решена[57].

Пока мы придерживаемся взгляда, что один человек (часто руководитель) предоставляет другому отклик с целью его научить, упускаем предельную точку развития системы обратной связи. Мы ограничиваем возможности организации поддерживать рост лидера. Парадокс в том, что именно это компания и пытается делать. Если вы встроите опции «задавать разные вопросы» и «принимать множество перспектив» в предоставление и получение обратной связи, то самым полезным образом поможете не только тому, кто ожидает отклика, но и дающему его.

В абстрактном виде обратная связь — информация, поступающая в систему. Будто вы говорите в микрофон слишком близко от динамика. Ваши слова преобразуются устройством и возвращаются в виде пронзительного визга. Дальше все становится интереснее — происходит обучение по итогам обратной связи. В нем в первую очередь и заключаются функции отклика. Обучение после обратной связи может выглядеть очевидным, но не всегда. Рассмотрим следующие примеры.

• Проблема. Джек произносит речь, находясь в полуметре от микрофона, и тот дает сильный шум. Обучение. Здесь все довольно прямолинейно. Учиться — отойти подальше. Это устраняет проблему, и Джек может выступать дальше.

• Проблема. Джек поливает комнатные растения каждый день, а они вянут и поникли. Обучение. В связи с тем, что он имеет дело с живой природой, обучение слегка усложняется. Может, нужно меньше поливать цветы? Или следует делать это реже, но в большем объеме? Вероятно, растениям нужно больше или меньше солнца? Либо температура должна быть выше или ниже? Джек может поэкспериментировать, добиться правильного соотношения и спасти цветы.

• Проблема. Джек ругает подчиненных. Они не слушают мужчину и действуют наперекор. Обучение. Что должен подумать Джек? В чем состоит обучение?

Это зависит от вашего видения причины и следствия. Можно посмотреть на ситуацию просто. Исходить из того, что причина сопровождается следствием и эту взаимосвязь вполне можно обнаружить (как в первых двух примерах). Но люди не механические и не простые биологические системы. Некоторые лидеры могут решить, что обучение из третьего примера столь же прямолинейно и проверяемо, как и из первых двух. Они упустили часть рассуждений об увеличивающейся путанице между причиной и следствием. Джек кричит на подчиненных, потому что они не слушаются и делают все наперекор? А может, наоборот, они противостоят начальнику, поскольку он ругается? Или крик Джека и нежелание подчиненных сотрудничать имеют общую причину, которая влияет на них всех? Вы не можете быть уверены, даже если поговорите с Джеком. Обратная связь не то, что мы должны дать Джеку, чтобы он прекратил кричать. Ведь нам недостаточно известно о причинно-следственных связях.

Модель обратной связи, которая начинается с разных вопросов, означает, что все способны к обучению. По нашему опыту, в ситуации обратной связи редко спрашивают по-настоящему. Скорее, задают наводящие вопросы. Например: «Вы думаете, кричать на людей — лучший способ их мотивировать? Вас стимулирует, когда другие на вас ругаются?» Или задают риторические вопросы, на которые ответы уже известны. К примеру: «Как думаете, ваша команда ладит?» Вопросы при установлении обратной связи подразумевают понимание, чего вы не знаете о ситуации и к чему испытываете неподдельный интерес. Например: «Я заметила некоторую напряженность и услышала, что вы повышали голос, когда проходила мимо вашего отдела утром. Некоторыми соображениями по этому поводу я была бы рада поделиться. Но что вы думаете о взаимоотношениях в вашей команде сейчас? Как их улучшить?» Обучение путем расспросов — ключевой элемент процесса обратной связи. И что-то поменять в этом отношении возможно для каждого. Это не только лучший способ совместно решать проблемы, но и прекрасная возможность помочь людям расти.

В этом случае, однако, недостаточно задавать разные вопросы. Жизненно важно принять множество перспектив, имея дело с проблемой обратной связи. Тогда вы не окажетесь заперты в стенах одной истории или мнения. Чтобы для вас с собеседником было открыто достаточно возможностей для плодотворного продвижения по пути решения проблемы, нужно попытаться принять точки зрения многих людей на ситуацию. Один из способов это сделать — составить список всех, кто в нее вовлечен. А затем придумать не один, а несколько вариантов того, как каждый из них может осмыслять конкретный факт или тему[58]. Когда вы и тот, с кем обсуждается проблема, задаете разные заинтересованные вопросы и принимаете перспективы других людей, то формируете решения, которые позволяют учесть бо́льшую систему. Таким образом, в процессе вы оба можете многому научиться.

Обучающая модель обратной связи, которая сопротивляется причинно-следственной связи и не требует «суперзрения» идеального руководителя, служит опорой сразу для нескольких вещей. Лидер оказывается включенным в систему отношений, где ему не требуется иметь все ответы. Руководитель может понять некоторую путаницу в причинно-следственных связях. Лидеру удается побудить других думать вместе с ним. Увеличивается число людей, которые пытаются распознать проблему и прийти к ее решению. Лидер растет, помогая развиваться подчиненным. Организация может принять более сложную модель обратной связи. Это хороший способ поддержать сотрудников, чтобы они расширяли свой взгляд на мир как в текущий момент, так и потом, в будущем. Вначале можно опираться на новую модель как на строительные леса. Рассмотренная методика характеризуется психологической широтой и способствует росту. От этого выигрывают все[59].

Выполнение задач: создание связей и обозначение границ

Если перед вами стоят только цели, назначенные другими, то это не лидерство. Хотя всем руководителям иногда приходится выполнять чужие задания. Реализация задач в рамках руководства подразумевает не только достижение поставленных целей, но и целый ряд других аспектов. От принятия решения, что нужно сделать, до выбора человека или группы людей для этого и последующей поддержки и предоставления обратной связи в ходе выполнения задания. Каждый из этих шагов вписывается в рамки лидерства. Все они предполагают некоторое видение желаемого будущего, а также размышления о налаживании и предоставление обратной связи.

Здесь мы предлагаем способ, который поможет лидерам лучше продумывать различные аспекты достижения целей. При этом особое внимание должно уделяться первому шагу — определению того, что нужно сделать. Мы рассматриваем задачу как решение проблемы, которую вы (или кто-то другой) выявили. Например, оказалось, что структурные подразделения компании слишком по-разному подходят к планированию расходов. Задача (решение) может быть в том, чтобы создать и внедрить новую бюджетную политику и процедуру. Один из руководителей станет ответственным за определение этой первоначальной задачи в качестве решения проблемы. Другим лидерам во всей организации поручат разные участки работы. По завершении результаты нужно будет осмыслить в контексте основной проблемы, ради решения которой все затевалось. Часто в процессе о ней забывают: промежуточные задачи живут своей жизнью, и проблема в конечном счете остается нерешенной.

Неважно, где лидер находится в этой цепочке определения задач. Он должен выяснить, как добиться от команды понимания и выполнения заданий с пользой для сотрудников и для компании. Руководитель, о котором идет речь, может занять определенное выгодное положение с наибольшим комфортом. То есть описывать и назначать задачи в своей обычной манере. Не подвергать себя риску, узнавая больше о работе или развивая свое сознание в целом. Но если придется применить другой подход, то есть задавать разные вопросы и увидеть систему, то руководитель будет приятно удивлен. Назначение задач и поддержка станут лучше, и он многому научится в процессе.

В таком случае прежде всего необходимо попытаться увидеть систему. Удивительно много лидеров забывают отстраниться от ситуации и посмотреть, как появились определенные задачи, за выполнение которых отвечают данный руководитель и его команда. Самые опытные держат исходную проблему в уме. Помнят вопрос, который изначально привел к назначению задания. То есть конкретный лидер отвечает за определенную задачу. Но не за создание корпоративной бюджетной политики и процедуры, а за то, что люди запутались и ресурсы несправедливо распределяются, когда разные сферы обращаются с бюджетом различно. Учитывая эту проблему, лидер может рассмотреть вопрос в целом как систему и увидеть, что он подразумевает нечто большее, нежели создание бюджетной политики и процедуры. Нужно добиться, чтобы люди применяли новую политику и процедуру и понимали их возможности, а не подходили к ним как к очередному бюрократическому требованию, с которыми всегда сопряжена работа в крупной организации. Каждый сотрудник на любом уровне может вернуться к проблеме и удерживать в памяти ту ее часть, на решение которой нацелена стоящая перед ним задача. Если лидер видит связь этого задания с основным вопросом и другими поручениями в проекте или в процессе реализации, это может повлиять как на его обязательства по выполнению задачи, так и на его обучение и рост в ходе работы. Кроме того, сознания других также развиваются по мере того, как руководитель помогает им увидеть систему[60].

В дополнение к распознаванию системы и установлению связей для себя и других лидер должен задавать разные вопросы о том, что должно быть сделано. В этом случае они призваны очертить границы проблемы, которые по своей сути одинаково важны для выполнения задач и роста сознания людей. Опять же рамки основного вопроса зачастую обсуждать сложно. Ведь у всех разные взгляды на то, где должна быть граница, отделяющая его работу от функций коллег или одну задачу от другой. Задавая разные вопросы, можно сделать границу объектом исследования в противоположность тому, под действие чего неосознанно подпадают разные люди. Например, в любом крупном проекте лидер может спросить:

• Кто проводит границы этой проблемы?

• Что происходит, когда рамки вопроса сужаются или расширяются?

• Что, если участвуют разные люди?

• Что случается с проблемой и нашими вариантами решения, когда границы двигаются внутрь или наружу?

• Кто может их перемещать?

Скажем, в примере выше ключевой вопрос: кто определяет проблему и устанавливает границы данного практического структурного решения? Что, если команда выйдет за эти рамки и подумает о том, как сделать необходимую финансовую и бюджетную информацию ясной и доступной для всей организации? Что, если руководители слишком сужают границы и видят только результаты одного шага (конечного варианта бюджетного процесса), а не целую новую систему? Речь может идти о людях. Что, если задача больше в ведении отдела кадров, а не подразделений, ответственных за финансы или за политику компании? Как тогда ее можно решить по-другому? Может быть, организовать небольшую группу для изучения вопроса? Как изменится ход размышлений над задачей? Как этой группе использовать в работе над проблемой некоторые элементы подобных рассуждений?

Не нужно задавать эти вопросы и отвечать на них каждый день. Лидер может отводить время для системного обсуждения хотя бы раз в месяц. Тогда его производительность увеличится, а мышление — его собственное и окружающих — поднимается на новый уровень сложности. Как и в случае с другими приемами из этой главы, использование лидером привычек разума в повседневной деятельности способствует продуманному, полезному, комплексному пониманию людей и работы, а также развитию разума.

Организационная поддержка

До сих пор в центре внимания было то, как следует руководить, чтобы поддерживать свое развитие и рост членов коллектива, которым вы управляете. Теперь мы сделаем еще один шаг. Посмотрим, как должны быть устроены работа и компания для лучшей поддержки развития лидеров и взрослых людей. Как и раньше, начнем с вопроса: что нужно для хороших результатов? Как создать инструменты, или системы, или процедуры, которые поддержат и общее дело, и индивидуальный рост? Могут ли организации создать целые системы или структуры, которые сделают развитие еще более реальным?

Эти вопросы приводят к трем взаимосвязанным устремлениям. Мы хотим, чтобы организационные опоры:

1) помогали людям работать эффективнее;

2) помогали командам и (или) лидерам и их подчиненным реагировать на те факторы, которые увеличивают сложность на рабочем месте. А именно на большие временные интервалы, увеличение числа заинтересованных сторон и уменьшение ясности в связях между причинами и следствиями;

3) создавали возможности для размышлений отдельных сотрудников над собственным смыслопроизводством и развитием, а следовательно, для обретения большей перспективы.

С учетом этого набора критериев у нас есть три основные идеи о создании развивающих организаций. В них должна быть ясность касательно распределения ролей и добавления ценности к работе друг друга. Приемы поддержки следует увязывать с определенными задачами или трудностями. Структура должна явно способствовать развитию.

Ясность в распределении ролей и добавлении ценности чужой работе

В большинстве книг об организациях подчеркивается крайняя важность того, чтобы была ясность при распределении ролей. Есть множество способов получить ясное представление о том, какого именно выполнения работы от людей ожидают, какими путями оценивается, сделана ли она хорошо, и как их роли соответствуют обязанностям других сотрудников. Но и в нашем опыте, и в истории полно примеров, когда этого не происходит. Известно, что Франклин Делано Рузвельт порой давал одинаковые задачи разным членам своего кабинета. Они долгое время не обнаруживали, что дублируют усилия, работая над одной проблемой с разных концов. Президент мог предполагать, что в результате конкурирующих подходов можно получить лучшие решения и проверить эти идеи в последующих конфликтах. К сожалению, процесс также сопровождался запутанностью, потерей времени и неутихающей враждебностью.

Ясность роли имеет разное значение в рамках организационной теории и с точки зрения развития взрослого человека. Чем менее четко определены или чем больше пересекаются функции сотрудников, тем больше требований предъявляется к системе придания осмысленности каждого из них. Если поставлена ясная задача, которую нужно выполнить, любой, у кого есть мозги и определенные навыки, с ней справится. Чем менее ясно задание, тем сильнее приходится полагаться на разум сотрудника в дополнение к его умственным способностям и навыкам. Люди с различными формами сознания будут по-разному действовать, столкнувшись с неоднозначностью. Но их реакции требуют времени и внимания, которые вы, возможно, не хотите затрачивать. Вместо этого ясность в отношении ролей и требований, предъявляемых ими к индивидуальной системе придания осмысленности, поможет людям хорошо выполнять свою работу.

Также важно четко представлять границы работы и видеть, где и как другие вносят вклад в наше дело. Помните, что наше понимание границ сдвигается и изменяется, когда мы растем. Поэтому создание ясности, особенно когда на эти представления можно положиться или даже немного пренебречь ими, — это дар. Позвольте мне узнать, какого вклада в мою работу можно ожидать от других и какую ценность к их участку добавляю я, и вы поможете мне хорошо делать свою работу.

Возьмем, к примеру, случай, с которым мы недавно столкнулись. В группе разработчиков программного обеспечения каждый занимался проблемой, возникшей в ходе создания новой программы. По соображениям целесообразности были созданы две команды с набором пересекающихся функций, но с разными парадигмами программирования. Каждая продвигалась собственным путем к быстрому и надежному решению проблемы. Уровень стресса рос и снижал на время возможности, обусловленные развитием сотрудников. В результате они все больше теряли из виду крупные цели проекта и утрачивали представление о том, как их роли и обязанности встраиваются в общую работу над решением проблемы. Некоторые взяли на себя обязанности за пределами их возможностей. Другие откинулись в кресле и стали пережидать бурю. Лидер думал, что он поставил ясный вопрос перед подчиненными. Он забыл, что сам может внести вклад в их работу, помогая им увидеть бо́льшую картину. Фактически лидер группы на некоторое время сам потерял ее из виду. Его руководитель спрашивал о продвижении команд. И лидер сомневался, внесет ли он вклад в общее дело, если будет задавать вопросы. Нужно ли ему остановить наименее продуктивный рабочий процесс? И как решить, какой из них наименее эффективный? Какие решения он сам может принять, а какие — прерогатива его руководителя или команд? Отсутствие ясности труднее всего для тех, кто бо́льшую часть своей личности связывает с работой. Но вся эта неразбериха создала настолько сложную и неоднозначную ситуацию, что было непонятно, как они смогут разработать хоть какое-нибудь программное обеспечение.

Дело здесь не в том, что каждый аспект работы должен быть описан и подытожен. Мы не повторяем заново то, что вы найдете в любом учебнике по управлению. Скорее, указываем на значение для роста взрослых правильного распределения ролей, а также на риски для развития, связанные с противоположной ситуацией.

В данном конкретном случае члены каждой группы оказались предоставлены сами себе при создании ролей. Поэтому они не учитывали общую картину. И в результате утратили возможность сотрудничать в неоднозначных ситуациях. Сотрудники с социализированной и имперской формами сознания были неспособны удержать целую картину и стали потерянными и раздраженными. Ни прояснение ролей, ни лидер не смогли обеспечить этим людям поддержку для понимания их взаимодействий с другой командой. И проект остался в руинах. Чтобы его спасти, необходимо было переформировать команды и назначить нового лидера с бо́льшим пониманием направления.

Организации нуждаются в ясности относительно распределения ролей и добавления ценности каждым в работу другого не только для эффективности и целесообразности. Это также жизненно важно для поддержания системы смыслопроизводства. Можно создать при традиционной иерархии такие условия, чтобы лидер на каждом последующем уровне был в состоянии повысить ценность работы подчиненных, помещая их работу в широкий и взаимосвязанный контекст. В организациях с матричной и сетевой структурой бо́льшие картины поступают из разных мест матрицы или сети. Но все равно необходима ясность в том, как более широкий взгляд будет формироваться и служить интересам тех, кто пока еще не может самостоятельно его сформировать. Если лидеры не привносят бо́льшую картину, способствующую продвижению подразделения и компании, они часто вычитают, а не добавляют ценность к работе. Если люди не знают, как внести вклад в дело друг друга в рамках сетевой или матричной структуры, зачастую подразделение или организация буксует. И в них растет только разочарование у всех, вовлеченных в их деятельность. Эта путаница может привести к несоответствию, которое послужит толчком к развитию. Но вероятнее всего, неразбериха и неопределенность вернут людей к наиболее знакомым моделям поведения, а не откроют новые возможности.

Увязывание приемов поддержки и задач

Когда руководители компаний создают роли и структуры, то принимают во внимание множество разных вещей. Некоторые формируют структуры исходя из конкретной работы, которая должна быть сделана, и наиболее эффективной иерархии, служащей подспорьем при выполнении этих задач. Менее крупные и более новые компании строят свою организационную деятельность вокруг отдельных личностей. Например: «Нам нужен человек, который будет управлять почти всем коллективом, потому что Дженис не очень хорошо с этим справляется». Иногда роли и структуры группируются вокруг связанных рабочих потоков или по географическому признаку. В других случаях закрепляют неформальные сети и отношения. Лишь несколько из известных нам организаций принимали во внимание требования к системе смыслопроизводства и соответствующую поддержку при создании должностей.

Большинство глав компаний согласятся: знание того, в чем заключается ваша задача и как в ней преуспеть, является ключевым фактором эффективности и удовлетворенности. Но важно знать не только суть предполагаемой работы, но и смысл, который вы этому занятию придаете. Только так можно поддержать сотрудника, чтобы он трудился эффективно и был удовлетворен своей деятельностью. Поэтому те, кто поддерживает организационные структуры изнутри или чья задача — помогать компании перестраиваться извне, могут специально оговаривать требования к способностям разума для каждой роли. Вы можете четко указать, что ожидается от лидера на той или иной должности. И поддерживать руководителей в том, чтобы они управляли как следует, не снимая с них ответственности за этот процесс. Лидерские роли часто создаются вокруг моделей компетенции, которые полезны по-своему. Но многие из них игнорируют тот факт, что по мере продвижения от одной ступени развития разума к другой умения приходят в совокупности[61]. Если вы четко поймете, какими должны быть мышление и люди для каждой лидерской роли, то сможете лучше поддержать их рост.

Значит, в случае с наиболее сложными рабочими местами, которые требуют системы смыслопроизводства редкой сложности, можно разработать приемы поддержки. Они помогут человеку комфортно вжиться в новую роль. Прежде чем выбрать кандидата на эту должность, задайте следующие вопросы.

• На какой промежуток времени должен планировать этот человек?

• Насколько велика и разнообразна группа заинтересованных сторон, с которыми придется иметь дело?

• Насколько далеки последствия прямого контроля этого человека?

Теперь вы получили некоторое представление о том, насколько роль зависит от сложности системы придания осмысленности. Если работа особенно сложна, то лидер, который ее получит, должен обладать столь же замысловатым разумом. В противном случае ему нужно предоставить разные варианты поддержки, индивидуальной и организационной. Самые сложные требования часто предъявляются к лидерам из верхних позиций списка сотрудников или в компаниях с большим числом различий либо с очень непростыми, комплексными ключевыми вопросами. Для них нужно отыскать варианты самой объемной и мощной поддержки.

Эти пути помощи могут принимать разные формы, в частности относящиеся к нашим общим размышлениям в контексте развития лидерства. Их желательно встроить в саму организацию для поддержки людей, выполняющих новые, трудные роли, а также всех остальных в их росте.

Создание организационных структур и систем для поддержки развития

Множество аспектов следует учитывать при создании структуры организации. Нужно думать о том, что будет эффективным при достижении целей. О потребностях в гибкости, инновациях и скорости обратной связи. О развитии контроля, качества и ответственности за результат. О степени интеграции определенных функций и информации и о том, насколько должны быть централизованы или рассредоточены аспекты работы. Но также возникает вопрос структурирования для индивидуального роста. В какой мере организации нужно развивать сотрудников? Насколько люди могут хотеть расти вместе с организацией?

Если вы считаете, что личное развитие важно всем сотрудникам организации, то следует включить приемы поддержки развития в саму ее структуру. Чтобы последняя не только выполняла миссию компании и поддерживала развитие, необходимо ее тщательно обдумать. Но результаты того стоят. Индивидуальное развитие требует наличия как минимум трех факторов в организационной структуре: размышления, экспериментирования и времени.

Во-первых, людям необходим простор для размышлений. Возможность подняться над ситуацией и посмотреть со стороны на их деятельность. Тогда сотрудники начнут понимать способы, которыми придают осмысленность миру. Они смогут перевести представления из разряда субъектов в объекты и при желании их изменить. Им нужна обратная связь с точки зрения информации, а в идеале — спутники в путешествии. Это могут быть менеджер, наставник, тренер и коллеги. Соратники помогут людям посмотреть на свои способы смыслопридания в широкой перспективе.

Во-вторых, люди должны попробовать действовать и осмыслять ситуации по-разному. Им нужно вернуться на танцпол и поэкспериментировать с новыми движениями. Это еще одна форма широты в работе. Например, выполнение одной и той же работы разными способами или принятие на себя разных ролей в различных командах. Обучение на основе подобных экспериментов требует времени. Нужно обдумать этот опыт, опять же предпочтительно с кем-то вместе.

В-третьих, размышления и эксперименты требуют времени в текущий момент. Но еще важнее для развития, чтобы люди были способны увидеть, как они менялись на протяжении месяцев или лет. Очень полезно наблюдать эти перемены в длительном периоде времени. Иметь возможность оглянуться назад на значительный промежуток, чтобы было заметно, как ваши сознание и смыслопроизводство изменились. Это сложно, особенно для тех организаций, которые сфокусированы на инновациях, скорости и гибкости. Они постоянно меняются, чтобы лучше соответствовать потребностям рынка. Это касается и крупных организаций с иерархической структурой, которая регулярно подвергается изменениям. Хотя они могут быть меньше ориентированы на инновации и гибкость.

Пусть обсуждение работы будет регулярным, запланированным и официальным. Тогда мы создадим две мощные возможности для выполнения задачи и для поддержки роста. Во-первых, регулярные официальные обсуждения придают разговорам и размышлениям о работе новый статус. Мы признаём, что многого о своей сфере деятельности не знаем. Встречи проводятся как совещания лидера с подчиненными или на равных и подразумевают реальное исследование рабочего процесса. На них мы не только продвигаем выполнение задачи, но и создаем пространство для обучения и размышления.

Во-вторых, это способствует индивидуальному развитию всех участников рабочего процесса. Размышление об общем деле также позволяет нам задуматься о своем месте в нем. Задать себе вопросы о том, что мы можем извлечь из конкретной ситуации, как нам сделать что-то по-другому и измениться самим. Также это позволяет нам замечать модели. Уроки, которые мы выносим из текущей ситуации, бывают новыми и поэтому более мощными. Или, наоборот, с нами все это уже было. Тогда можно задать себе вопрос: что вызывает у вас желание изучать этот вопрос снова и снова? В любом случае создание официальной возможности для обсуждения работы и рассмотрения ключевых вопросов при правильном подходе способствует и выполнению работы, и развитию сотрудников. Подробнее об обучающих собраниях см. упражнение 8.2 в следующей главе.

Наконец, должна быть ясность в том, как люди вносят вклад и добавляют ценность в работу друг друга. В организациях с иерархической структурой и хорошо определенными целями роли разных отделов и персонала в идеале четкие. При этом каждый уровень добавляет ценность работе, по сравнению с предыдущим. Лидер на определенной ступени привносит в общее дело существенно бо́льшую картину, чем тот, кто стоит ниже на карьерной лестнице. На самых высоких уровнях руководители имеют дело с бо́льшими промежутками времени, сложными отношениями между заинтересованными сторонами и меньшей ясностью между причиной и следствием. Поэтому с увеличением уровня в иерархии работа приобретает абстрактный характер и растут требования к системе смыслопроизводства.

Продуманная организационная иерархия позволяет эффективно управлять работой. И создает подходящую обстановку для обсуждения индивидуального развития. В результате оно не сводится к добавлению специфических навыков, а включает обзор широких моделей придания осмысленности. Это нелегкая задача. Такой подход работает лучше всего, когда у лидеров достаточно базовых знаний о развитии. Ведь им нужно понять связь между комплексностью мышления, которая требуется для выполнения работы, и возможным диапазоном форм сознания членов команды. На самых высоких уровнях сложности организация может создать разные занятия для лидеров, которые помогали бы им увеличивать комплексность разума четким и пошаговым образом. Конечно, эти шаги включали бы в себя поддержку, в которой нуждаются люди, чтобы соответствовать возрастающим требованиям своих должностей.

В организациях с сетевой или матричной структурой эти уровни менее явные. Требования к развитию проглядывают во множестве разнообразных описаний работы. Иногда они возникают в чьей-либо роли во время одного проекта и исчезают в ходе другого. Помочь людям с осознанием возрастающей сложности в рамках этих гибких организаций можно посредством трех ключевых компонентов.

Во-первых, должны быть руководители, отвечающие за потребности в развитии. Причем в их ведение попадают как навыки, которые необходимо изучить, так и трансформация в системе смыслопроизводства, которая может потребоваться для той или иной роли. Во-вторых, лидерам следует ясно представлять комплексность работы, которая выполняется по всей матрице. Они должны понимать требования той или иной роли к развитию. Представлять, какую люди получат поддержку, чтобы достичь необходимого уровня сложности мышления и вовлеченности. Например, ответить на вопросы: есть ли у них уже навыки? Должны ли старшие члены команды обучать или тренировать остальных? Призвана ли команда «подтягивать» и развивать всех своих членов, привнося в совместные обсуждения проблемы множество перспектив? В-третьих, кому-то надо соединить два первых компонента и создать область, отражающую и индивидуальный рост, и требования работы к развитию.

Но когда мы думаем о встраивании развития в структуру организации, то покидаем царство лидерства и представляем себе целые рабочие пространства, которые помогут расти всем, а не только руководителям. Если мы способны поддержать развитие лидеров в ходе выполнения работы, то, очевидно, можем сделать это для всех. Глава 8 положит начало.

Глава 8. Культивируем мудрость

Мы совершили вместе путешествие сквозь время и разные точки зрения. Рассмотрели, как другие люди придают миру осмысленность. Вспомнили, как сами понимали окружающую действительность в прошлом, и представили, каким наше мировосприятие станет в будущем. Мы изучили, как поддержать друг друга в этом путешествии при помощи тренингов, развивающих программ и ключевых привычек разума, которые способствуют росту. Рассмотрели, каким образом могут развиваться лидеры и какие изменения должны произойти в организации, чтобы этот рост стал возможным. Теперь время сделать шаг назад и подумать о себе.

Я вовсе не стремлюсь убедить вас, что теория развития взрослого человека является самой мощной идеей в мире. Или что она подходит для всех случаев, или содержит ответы на все вопросы, над которыми вы когда-либо бились. Эта теория способна предложить взгляд на порой загадочную область человеческого поведения. И ее можно использовать как точку отсчета при создании условий, которые поддержат рост — ваш и других. Но на одном я настаиваю: необходимо воспринимать развитие всерьез на протяжении жизни и создавать для взрослых возможности полностью раскрыть свой потенциал. Несомненно, мы должны начать думать о работе как о месте, где люди растут, а не только поставляют товары.

В предыдущей главе мы с Китом говорили: один из ключевых способов развития лидерства заключается в создании возможностей для руководителей выполнять свою работу и одновременно расти. Здесь я хотела бы продвинуться в этом направлении еще на шаг. Рабочее пространство должно поддерживать рост не только наших лидеров, но и всех нас. К одной главной идее я просила вас отнестись серьезно на протяжении часов, отданных ее прочтению, и лет, которые заняло ее написание. И она заключается в том, что мы, взрослые, должны думать об условиях для собственных изменений и что нужно поддерживать себя и других в этих переменах. Мы должны развивать свой человеческий потенциал, а растущая мудрость так же важна, как создание машин или доставка почты. Первый шаг — поверить, что это наша работа.

Я не настолько наивна, чтобы посчитать эту перемену незначительной. Мы привыкли думать о росте и воспитании молодежи в школе (и даже это делаем недостаточно хорошо). Хотя все больше организаций активно продвигают идею ориентации на обучение, их действия почти всегда противоречат громким заявлениям. Мы намерены развиваться, но где найти на это время? А где деньги? Вот когда мы наконец-то найдем лишние деньги и людей, у которых будет время, то используем эти ресурсы для развития. Это, вероятно, произойдет в следующем году или через пару лет.

Эта склонность откладывать развитие на завтра произрастает из двух взаимосвязанных сложностей. Во-первых, у нас есть базовое убеждение, для чего существует организация. Мы склонны считать: основная миссия компании — предоставлять то, о чем она заявляет: прибыль акционерам, еду голодающим, услуги, которые увеличивают общее благо. Это лишь некоторые из провозглашаемых целей коммерческих, общественных и государственных организаций. Но что, если все организации делают второе общее основное дело? Вдруг их задача заключается в том, чтобы увеличивать рабочие пространства, наращивать силу человеческого потенциала и создавать новые возможности для его раскрытия в мире? Что, если бы каждый бизнес преследовал цель не только соответствовать ожиданиям потребителя в плане выпуска продукции, но и развивать сотрудников? Так, чтобы у них становилось больше способностей по завершении работы по сравнению с началом?

Это приводит нас ко второй сложности, которая мешает поддерживать людей на рабочем месте. Мы считаем, что помощь в развитии сотрудникам — это издержки для организации. А значит, придется затратить ресурсы (время и деньги) на некоторые потенциальные, но часто отдаленные результаты. Я считаю, что обе эти основные трудности решаются путем изменения установки. Нужно сказать себе: «Рост наших людей — это наше основное дело, потому что он делает наш ключевой бизнес лучше. Эти факторы переплетены, и разделить их невозможно. Когда наши сотрудники развиваются, то растет и наша возможность хорошо выполнять работу».

Это какая-то идеалистическая, либеральная идея? Я так не думаю. Наше понимание работы изменилось за последние 150 лет радикально. И еще один толчок может на самом деле привести нас в значительно лучшее место, чем попытки подновить опыт семи поколений, приведших нас на современный этап.

Мы уже в состоянии подумать о взрослых людях, которые проводят бо́льшую часть своей сознательной жизни в наших магазинах, офисах и на фабриках в качестве рук и иногда мозгов, необходимых для выполнения важной работы. Наши отношения с другими сотрудниками кардинально изменились с переменами в условиях труда. В доиндустриальном рабочем мире необходимы были годы ученичества, чтобы в конечном счете стать знатоком своего дела. Подмастерье и мастер нуждались друг в друге: один как учитель, а второй как дополнительная и столь необходимая пара рук. В некоторых отраслях ученики высоко ценились. Ведь они тратили массу времени на освоение ремесла, а затем еще годами передавали знания другим. Мои предки были стеклодувами и резчиками по хрусталю в Ирландии. В нашей семье рассказывают истории о поколениях мастеров. Они учились определенному способу выдувания вазы и особому рисунку граней, который заставлял ее сиять. Раньше мир был несовершенным, с бесконечными возможностями для эксплуатации и бедности. Но также необходимо признать тот факт, что обучающая и развивающая часть работы — приобретение способностей сотрудниками — была неотделима от ее сути.

С появлением фабрик и конвейера время, необходимое для обучения кого-то выполнению работы, стало незначительным. Некоторые по-прежнему были лучше или хуже других на своих местах. Но суть фабрики заключалась в том, чтобы сгладить эти различия и свести индивидуальную изменчивость к минимуму. Не многим начальникам приходилось управлять работой массы людей на конвейере. И бо́льшая часть этого руководства сводилась к координации усилий и составлению расписания — относительно простой задаче с точки зрения как умственных способностей, так и межличностных отношений. С точки зрения человеческих ресурсов лидеры сумели организовать процесс так, что сотрудники выполняли наибольший объем работы с минимальной подготовкой. Результаты, по крайней мере экономические, были хорошими до тех пор, пока мир не стал глобальным. Теперь рабочий процесс создается без привязки к конкретному месту и не требует серьезной подготовки. Производство перемещается туда, где неквалифицированная рабочая сила стоит меньше всего. Западный мир лишается рабочих мест и даже возможности их создавать. Глобальный экономический кризис показал: когда занятость снижается и не восстанавливается — страдают все. Нас всех затрагивает то, что рабочая сила не находит применения. Это изматывает деморализованных людей и их семьи и социальные службы, а также истощает финансовую систему. Такое положение дел угрожает стабильности всего общества. Могут ли все-таки развивающие теории помочь во всем этом?

Эти идеи помогут пересмотреть связь между работой, обучением и развитием. Опять сплести эти процессы воедино, причем максимально быстро. Нет недостатка в исследованиях нового века знаний или рабочих и возможного продвижения в этой области. Но бо́льшая часть изменений приходится на сферу образования. В центре внимания — опыт обучения в школе, необходимый для последующего выполнения наукоемкого труда[62]. Было бы чудесно привлечь в рабочую среду молодых людей с зачатками способностей, которые выведут наше мышление и наши организации на новый уровень. В то же время эти ребята провели 16 лет в школе, а в стенах компаний им предстоит находиться 36 или даже 46 лет. Как помочь организациям создать почву для обучения работников, которые потребуются в будущем? Как переосмысление ключевой задачи компании и включение в нее развития сотрудников изменит границы возможного?

Сдвиг в отношении к работникам должен сопровождаться изменениями во взгляде на окружающую среду. Всем компаниям на Земле придется переосмыслить свое отношение к миру, в котором мы живем. Растет понимание нашего влияния на окружающую среду, проявляющегося, например, в изменении климата. С учетом этого организации все больше осознают, что экосистема хрупкая и что каждому необходимо взять на себя ответственность за ее сохранность.

Аналогичным образом проблемы, с которыми сталкиваются организации, становятся комплексными и многогранными. И нужны те, кто приступит к их решению. Именно обладатели самых сложных форм сознания способны справиться с трудными проблемами. Высокоразвитые люди — это своего рода природный ресурс, который можно разрабатывать. Они проводят львиную долю взрослой жизни в организациях. Поэтому от компаний зависит, будет ли количество этих высокоразвитых людей достаточным. Не секрет, что организациям необходимы высокоразвитые сотрудники и они страдают от их нехватки. Здесь спрос и предложение сходятся в одном месте. Внутри организации мы можем создать собственный источник мудрости. Представлять это в качестве основной технологии жизненно важно для существования компаний в наш век. Также крайне необходим лидер, который понимает двойные цели организации.

Сами по себе утверждения, что мы должны это делать, конечно, почти лишены практического значения. Можно согласиться, что все это звучит хорошо, и не иметь ни малейшего представления о том, как применить эти идеи на практике. В этой главе, как и в предыдущей, мы рассмотрим три вещи, необходимые для успешной работы. Узнаем, как привычки разума помогают встраивать эти элементы в саму ее структуру. Они представлены в том же базовом виде, как и ключевые лидерские задачи. Но эти элементы претерпели изменения и теперь подходят всем, а не только тем, кто исполняет роль или обязанности лидера. табл. 8.1 сравнивает эти идеи с теми, что были представлены в главе 7. Я по-прежнему не утверждаю, что только эти три задачи необходимо решать людям. И не настаиваю, что лишь они позволяют продвигаться вперед. Скорее, я предлагаю свои идеи, чтобы мы сложили наши усилия и стали думать вместе. Изменение подхода к современной работе — непростая задача. Потребуются совместные усилия всех нас, чтобы обозначить конкретные цели, преследуя которые мы добьемся необходимых перемен.

Таблица 8.1. Задачи для лидеров и для всех остальных: сравнение

Задача лидера

Задача для всех

Ключевое отличие

Формировать будущее

Рост любопытства

Лидеры должны формировать будущее, для этого им нужен особый взгляд. Но интересоваться будущим следует нам всем. При этом в нашем представлении будущее должно отличаться в лучшую сторону от настоящего

Вести людей

Осознавать людей как субъектов смыслопроизводства

Лидеры должны вести других к конкретным результатам. Но всем нам необходимо уживаться и взаимодействовать с окружающими. Чтобы делать это хорошо, нам необходимо лучше понимать других людей

Решать задачи

Думать и создавать вместе

Это не значит, что руководители не должны выполнять работу совместно с другими людьми. Независимо от того, чем вы сейчас занимаетесь, лидер вы или нет, необходимо выяснить, как привлечь к общему делу побольше умов и рук помимо ваших собственных. Следовательно, мы будем совершенствовать свой способ решения задач, думая вместе

Работающие для всех элементы

Сегодня, через четверть века после начала нового тысячелетия, я не уверена, что могу предсказать, как будет выглядеть работа через 10 или 20 лет. Мир меняется быстро, и будущее вскоре закружит нас самым непредсказуемым образом. Догадываюсь, но не могу знать наверняка, что мы перейдем к какому-то другому способу мышления о нашей связанности, работе и мире. В этой неопределенности я могу предложить элементы, которые скорее продвинут нас в работе как сфере жизни, чем отбросят назад.

Первая ключевая задача — развитие любопытства. Конечно, странно думать об этом как о такой цели — выработке видения или формировании стратегического плана у лидеров. Но рост любопытства не менее важен. Это относится и к лидерам, вот почему столбец называется «задача для всех». Любопытство делает нас открытыми к обучению. Потому, несомненно, этот навык компании должны развивать. Некоторые авторы связывают его с удовлетворенностью и самореализацией[63], другие — с готовностью провести организационные и персональные изменения[64]. Этот навык сопряжен с ориентацией на будущее, которая должна быть у лидеров. Их интерес к вероятному развитию событий, открывающимся возможностям и потенциальным угрозам может быть полезен как образец для нас всех. И подтолкнуть к тому, чтобы мы тоже проявляли любопытство. По мере того как мир усложняется, а объем информации, с которой приходится иметь дело, растет, люди невольно впадают в оцепенение. И эта обездвиженность кажется выходом. Но она уводит нас от настоящих решений. Лучше стать любопытным и таким образом превратить все посторонние шумы в реальный рост.

Вторая задача — понять, что люди сами придают всему смысл. Здесь я не просто говорю о понимании человеческих различий людей в целом. Речь о том, что значит быть личностью. О том, как разные части вас борются за руководящую роль в сознании. Я говорю о противоречиях, внутренне присущих человеку. О том, как мы конструируем мир, а затем живем внутри своих построений. Одна из самых больших ошибок, которую мы все делаем на протяжении многих поколений, — вера в то, что люди действуют (и должны действовать) рационально и предсказуемо, основываясь на фактах. Даже утверждение, что мы можем достичь согласия об «обстоятельствах дела» или о значении слова «рациональное», вводит в заблуждение и бесполезно[65]. Помнить о том, что мы все придаем миру осмысленность и действуем так, как будто наши представления истинны, — значит сделать второй ключевой шаг к развитию на рабочем месте.

Третья задача — совместными усилиями объединить первые две ради улучшения трудовых отношений и результатов. Допустим, вы хотите быть любопытным и согласны, что другие люди сами производят смысл. Тогда должен последовать вывод, что ваш способ к совмещению этих идей хоть и кажется лучшим, но будет отличаться от чьего-то еще. Если для вас работа — думать и творить вместе, сообща создавать новый смысл, то вы искренне понимаете, что не можете делать все сами. И что почти каждый участок, который требует обдумывания, предполагает совместные усилия, равно как и любой элемент работы, предполагающий создание чего-либо в результате труда множества людей. В следующем разделе я раскрою эти идеи подробнее и поделюсь некоторыми практическими способами изменить свой подход к работе.

Развиваем любопытство

Любопытство — это смазка для учебного процесса. Без него обучение возможно, но встречает больше сопротивления и трудностей. Каждый, кто гулял по городу с трехлетним ребенком, убедился, что дети почти полностью сделаны из любопытства. Любой листок нужно потрогать и перевернуть. Всякий звук автомобиля необходимо повторить. На каждого прохожего нужно непременно уставиться, а любой ответ сопроводить следующим «почему?». Но, взрослея, мы обнаруживаем, что любопытство уменьшается. Возможно, из-за того что изучили столько всего, что в мире не осталось вещей, способных нас удивить. Вначале нас ругают за любопытство и поощряют за знания и за точность. В школе хвалят за правильные ответы, а не за хорошие вопросы. На собеседованиях мы должны выглядеть уверенными и контролирующими ситуацию. Закономерный вывод: любопытство — удел детей (и губительно для кошек).

Но также понятно, что определенность убивает открытость новым идеям, новым возможностям и обучению. Ведь узнавание нового может вывести из равновесия. Экономист Джон Кеннет Гэлбрейт определенно был в курсе. Он утверждал: «Оказавшись перед выбором между тем, чтобы изменить свои убеждения, и тем, чтобы доказать себе, что в этом нет нужды, почти каждый выбирает второе». На самом деле, многие из нас даже не знают, что у них был выбор, менять ли мнение. Ведь мы склонны даже не замечать возможности, будучи слишком сосредоточены на подтверждении того, что уже считаем правдой[66].

Как стать более любопытными, когда культура и, вероятно, мозг нацеливают нас на то, чтобы действовать увереннее? Три привычки разума из главы 6 помогут в этом. Каждая из них генерирует любопытство.

Привычка задавать разные вопросы обусловлена интересом и его усиливает. Я не говорю о тех обсуждениях, которые призваны что-либо решить, или исправить, или вообще сделать. Чтобы лучше всего способствовать развитию себя и других, следует спрашивать обо всем, что вам любопытно. Задавать вопросы, которые пробуждает новый набор идей. В данном случае это не поиск решения проблемы для кого-то еще. Или даже, если вы спрашиваете о себе, не выбор вариантов для себя. Речь идет о глубоком изучении чего-либо — когда мы не пытаемся решить проблему — по крайней мере не в первую очередь. В этом случае вопросы становятся самоцелью. А идеи, которые вы и другие люди найдете в процессе, необязательно совпадут с теми, к которым вы стремились в начале обсуждения. Спрашивать и надеяться, что человек даст нужный ответ, не значит по-настоящему интересоваться. Так же, как и ставить вопрос, который мог бы, если говорить начистоту, закончиться фразой «Вы дурак?» Например: «Вы внимательно прочитали это предложение [или вы дурак]?» Искренне интересоваться чем-либо удивительно трудно и связано с переходом от субъекта к объекту. Вопросы, задаваемые ради понимания, помогут вам и другим расти.

Принятие разных перспектив также зависит от любопытства и его разжигает. Ваш взгляд — это один из способов смотреть на мир, который вы знаете хорошо. Причем настолько, что без должной осмотрительности ваше видение будет казаться истиной в последней инстанции. С кем поговорить, чтобы получить совершенно иную по сравнению с нашей перспективу? Множество групп и отдельных людей прекрасно помогут в соответствующих областях. Есть масса способов взаимодействовать с другими точками зрения, например анализ групп заинтересованных сторон или опросы клиентов. Но даже в компаниях, где принятие других перспектив повсеместно или где есть система получения информации и точек зрения других, два ключевых момента мы упускаем. Без внимания остаются те взгляды, которые не принимаются в расчет, и другие, о которых мы вообще не думаем. В основном к первой категории относятся перспективы, расцениваемые как бесполезные или враждебные нашим собственным взглядам. Мы обычно думаем о них как об оторванных от жизни, или невежественных, или даже безумных. Чьи перспективы вы отбрасываете при выполнении ежедневных обязанностей? Что могли бы добавить игнорируемые взгляды, если принять их всерьез? Более сложный набор перспектив — молчаливые, отсутствующие. Взгляды, которых мы не ищем и с которыми не сталкиваемся. Они отсутствуют в поле зрения. Чьи взгляды вы обошли вниманием и как это изменить? Как заставить себя быть открытым для всего, чему можно поучиться у того, с кем вы не согласны? Как вызвать у себя настоящее любопытство к тем другим способам восприятия мира, чтобы сойти со своего пути и их обнаружить? Намеренное движение к принятию множества перспектив поможет расти и повысит качество нашей работы.

Наконец, наблюдение систем всегда приводит к любопытству. Ведь естественным образом их трудно воспринять и понять. Намеренно ищите модели поведения, причем не только единичные элементы, но и пути их взаимодействия. И вы получите новый набор вариантов размышлений и принятия решений. Можно обратить внимание на взаимодействия между разными людьми, силами или идеями. Посмотреть на границы, которыми другие очерчивают ключевые проблемы или теории. Вы можете сосредоточиться на том, как идеи, информация, деньги, влияние, культура, власть и тому подобное распределяются в системе. То есть где они представлены в избытке, а где их не хватает. Когда вы начнете удивляться этим особенностям, появится настоящее любопытство. Заинтересовавшись, вы будете учиться и внезапно начнете принимать лучшие решения. Появятся и новые источники любопытства. Этот чудесный цикл поможет вам расти. (Еще один быстрый способ повысить любопытство см. в упражнении 8.1.)

Упражнение 8.1. Развитие любопытства при помощи поиска знаков равенства

Одно из удобных для запоминания упражнений, которое развивает любопытство и каждую из привычек разума. Нужно искать знаки равенства в рассуждениях — собственных или других. Из курса математики мы знаем, что значения выражений по обе стороны от знака равенства должны совпадать.

2х = 12

Очень многому можно научиться, обращая внимание на то, что находится с обеих сторон от знака равенства. В этом случае мы уверены, что х можно заменить на 6. Не вызывает сомнений, что знак равенства поставлен правильно.

Тем не менее жизнь учит, что мы часто создаем равенства с серьезно нарушенным балансом между ценностями с одной стороны и с другой.

Успех = иметь собственную компанию к 50 годам.

Таким образом, первое и второе выражения с обеих сторон от знака равенства кажутся в равной степени верными, потому что логика нам ясна. Интерес к самому знаку помогает нам раскрыть значение вне зависимости от формы сознания.

Чтобы найти знаки равенства, просто проследите логику любого вывода. Вы спрашиваете: «Почему я (или мы) пришел к этому мнению как к очевидному?» Ищите те моменты, когда вы уверены: данный факт обязательно означает что-то еще. Неудачное собрание равносильно тому, что люди перестали вас уважать. Причина отказаться от свидания у молодого человека непременно подразумевает его нежелание проводить с вами время. То, что вас в этом году не сделали партнером, обязательно означает, что ваша карьера застопорилась и пришло время искать новую работу. В каждом случае есть вероятность, что вы окажетесь правы. Люди могли не думать о вас. Молодому человеку вы, вероятно, не понравились. Возможно, пора обновить резюме. Теория субъектов и объектов тем не менее гласит: если вы обнаруживаете подобные «равенства», то неосознанно подвергаетесь их воздействию. Иногда мы хотим оставаться во власти этих идей. Но временами заинтересованы в том, чтобы извлечь их на свет божий, рассмотреть и создать новый набор решений. Проследив ход своих рассуждений на пути к тому или иному выводу, вы откроете новую форму любопытства. И решите, продолжать ли считать идею правильной или воспользоваться новыми возможностями.

Понимать людей как субъектов смыслопроизводства

По-твоему, я противоречу себе? Ну что же, значит, я противоречу себе. (Я широк, я вмещаю в себе множество разных людей.)

Уолт Уитман. Песня о себе{3}

Нет ничего революционного в идее о том, что люди по-разному придают миру осмысленность. Вы наверняка знали это. Революционно помнить об этом и действовать так, как будто вы поверили в правдивость этого утверждения. Почти все рабочее время в качестве консультанта, тренера и лидера в организации я трачу на напоминание людям (и себе) о том, что окружающие придают миру осмысленность по-разному и эта разница на самом деле важна. Похоже, в человеческой природе заложено понимать эту идею разумом, но не применять на практике. Если помнить, что каждый из нас субъект смыслопроизводства и понимает мир по-своему, уже можно изменить свои реакции на себя и других.

Мы уже увидели, как разные формы сознания существуют в нас самих и в остальных людях. И при должных усилиях способны подняться на новый уровень сопереживания таинственной и прекрасной системе придания осмысленности других. Вероятно, вы провели достаточно времени с этими идеями, чтобы дать краткие характеристики разным формам сознания наподобие обзора в табл. 8.2. Легко проявлять терпение к различиям в привольные и счастливые времена. Но что, если мы этого не хотим? Если раздражены или эмоционально перегружены? Этого можно добиться, ощутив сильные стороны и проблемы других, даже если они раздражают, и вызвав у себя сочувствие. табл. 8.2 послужит удобной подсказкой, когда вы не можете точно вспомнить их сильные стороны.

Таблица 8.2. Сильные стороны, проблемы и сочувствие, которое требуется для понимания людей в качестве источника смысла

Форма мышления

Сильные стороны

Проблемы

Зачем сопереживать?

Имперская

Ясность цели и собственные выгоды

Неспособность принимать перспективы других и сопереживать

Чтобы понять: этому человеку предстоит развить способность принимать перспективы других и видеть бо́льшую картину за пределами себя самого. Мир, особенно с лидерской позиции, кажется ему гнетущим и несправедливым местом почти все время

Социализированная

Преданность делу больше, чем себе

Неспособность выбрать среди мнений значимых других или конкурирующих идей, в системы которых такой человек встроен

Чтобы понять: этот человек по-настоящему и искренне живет своими ценностями и идеалами, обретаемыми благодаря внешним экспертам, отношениям или идеям. Он очень часто чувствует, что недотягивает до планки лидерства и плохо подходит для текущих задач руководителя

Самоавторствующая

Неуклонное следование самоавторствующим идеалам и ценностям

Неспособность преодолеть приверженность определенным идеям и взглядам и увидеть, что хорошо аргументированные мнения можно опровергнуть

Чтобы понять: мы и есть наши ценности и принципы. Поэтому наши возможности ими ограничены. Повредить может ситуация, когда эти идеи переходят определенный рубеж и становятся неотъемлемой частью личности самоавторствующего человека. И его уверенность зиждется именно на этих областях разума

Самотрансформирующаяся

Открытость новым взглядам, постоянная тяга к обучению, способность различать нюансы и не беспокоиться из-за сложности

Неспособность не видеть модели. Такому человеку трудно все время помнить, что его взгляд на мир необычный

Чтобы понять: на данном этапе может быть одиноко. И люди, которые достигли этой ступени или находятся на пути к ней, могут нуждаться в хорошей компании и внимательном слушателе

Например, Минь, кажется, меняет свое мнение в зависимости от того, в какой группе он находится. Среди заинтересованных лиц компании мужчина говорит одно. А в другой группе у него совсем иной набор убеждений. Было бы естественно подумать, что Минь — лжец или манипулятор. Или можно принять во внимание вероятность того, что его форма сознания вносит поправки в его действия. Вы стали бы добрее к этому сотруднику, если бы поверили, что в своем поведении он исходит из особой системы смыслопроизводства, а не просто задабривает других? Как помочь Миню вырасти? Когда вы держите в уме развитие разума, то открываете целый ряд новых вопросов и возможностей.

По опыту, мы расстраиваемся, когда другие делают то, что для нас бессмысленно, что нам не нравится или кажется бесполезным. Тем не менее тысячи людей, с которыми я работала, даже те, кто раздражал всех вокруг, считали, что действуют правильно или, по крайней мере, предпринимают все возможное. Будем придерживаться мнения, что окружающие делают все, что в их силах. Тогда их разочаровывающее и раздражающее (неправильное) поведение приобретет свою логику и смысл. Можно спросить себя: каким был бы мой взгляд на мир, если бы эти действия имели для меня смысл и казались бы лучшим выходом? И иногда, когда мы увидим целую картину, замечаем, что сами были неправы. Люди с элементами самотрансформирующейся формы сознания могут удерживать эту идею дольше, чем остальные. Но все мы можем приблизиться к этому. Нужно помнить о смыслопроизводстве, даже если это подразумевает, что остался неисследованным целый новый мир в сознаниях других. Это позволит по-новому устанавливать связи и сопереживать окружающим.

Когда мы думаем о себе, возникает второй набор вопросов. Иногда что-то расстраивает вас или сбивает с толку либо вы грустите, или злитесь, или в отчаянии. Тогда можно спросить себя: каких убеждений я должен придерживаться, чтобы не расстраиваться, не испытывать неприятных ощущений, не разочаровываться или не приходить в ярость? Иногда выясняется, что мы должны придерживаться определенной точки зрения о других. Либо оказывается, что нужно изменить ряд идей о себе. Представьте: во время встречи вечером в пятницу вы разволновались и не смогли подобрать слов во время большого доклада перед вашим начальником и его боссом. Все выходные после этого вы думаете, что могли и должны были сделать все иначе. Сначала о том, что нужно было лучше подготовиться. Затем о том, что не следовало уходить в защитную позицию, когда они задавали вопросы. И наконец, о том, что вообще никогда не хотели быть представителем этой глупой профессии. К утру понедельника вы уже помышляете о том, чтобы вовсе не вставать с кровати и никуда не ходить.

Тем не менее вы теперь знаете: некоторые могут пережить промах и расстроиться на время, но затем двигаться дальше без реальных страданий. Какие их идеи насчет окружающего мира отличаются от ваших? Они могут иметь самоавторствующий разум. Лишь часть ценности, привносимой ими в мир, приходится на работу. И эти люди не меняют своего способа действовать и производить смыслы. У других может быть скорее самотрансформирующийся разум. И они будут знать, что часто неудачи, как ни странно, приводят к самым прекрасным и неожиданным результатам. Хотелось бы вам так считать? Как сделать такой подход своим? Понять, что вы можете по-другому взаимодействовать с раздражением и разочарованием, — значит положить начало развитию этого отношения. (Один из способов применения данного подхода см. в упражнении 8.2.)

Упражнение 8.2. Понимание людей как субъектов смыслопроизводства: отделение данных от значения[67]

Во всем воспринимаемом есть внешнее событие (факт происшедшего, то, что может быть объективно оценено или описано) и смысл, который мы вкладываем в эти ситуации[68]. Из-за сложного устройства нашего мозга информация — совокупность фактов и их значений — приходит к нам размытой. Мы путаемся в своих ощущениях и не можем их разделить. Если задействован кто-то еще, то он испытывает те же трудности по отношению к вам. Если мы участвуем в собрании или состоим в группе, все встречают то же самое препятствие на пути принятия решений.

Один из ключевых приемов — попытаться самостоятельно понять разницу между фактами происшедшего, которые могут быть объективно подтверждены и с которыми согласятся другие, и смыслом, вкладываемым вами в эти обстоятельства. Во втором случае речь идет о суждениях, мыслях, убеждениях и предрассудках. Обычно требуется некоторая тренировка.

Например.

Серхио ополчился на меня на совещании! Он спорил со всем, что бы я ни говорила, и ловил каждое слово Шейлы. У него какая-то личная неприязнь…

Часто наши реакции приходят в виде сочетания того, что мы видели, и того, как это поняли. Разделение одного и другого предоставляет нам ряд вопросов о событии. Нужно не забывать, что вы и Серхио придаете осмысленность миру определенным образом. И тогда все можно проверить и исследовать.

Во-первых, можно расспросить себя на тему того, как вы сами придаете значение происшедшему.

Что создало впечатление, что Серхио настроен против меня? С чем он спорил? Казалось, что со всем. Но какие утверждения подверглись критике на самом деле? Сколько их было? Я подозреваю: это сигнал плохого отношения Серхио ко мне. Что еще это может значить?

Затем вы могли бы переформулировать всю идею происшедшего. Отделить производимый вами смысл от воспринятого как данные. Изложить событие в двух отдельных частях, а не целиком.

Сегодня на встрече по крайней мере три раза Серхио перебил меня словами, которые я считаю критическими. Он сказал о моих идеях: «Это никогда не сработает», «Мы уже пробовали», «Ваши сведения неверные». Это меня расстроило и заставило беспокоиться о состоянии наших отношений и, если начистоту, о качестве моих идей.

Как только ситуация станет ясной, вы решите, что в ней может вызывать любопытство.

• В чем заключается оценка Серхио качества моих идей? (Повторяю ли я старые идеи, которые не сработали? Использовала ли неверную информацию? Упустила ли что-то?)

• Каким образом это может быть связано с реакцией Серхио в целом, без претензий ко мне лично? (Может, у него был особенно плохой день? Или эти идеи противоречат каким-то его собственным проектам?)

• Каким образом спор отразится на наших отношениях? (Действительно ли Серхио больше критикует меня, чем других? Как я отношусь к его идеям? Как мы общаемся вне совещания?)

Наконец, вы можете пойти поговорить с другим человеком и узнать его точку зрения на события.

Помните, что ваше видение мира не является истиной. Тогда вы не забудете о необходимости отделять данные от смысла событий. Появится небольшой зазор между тем, что происходит, и вашей реакцией на это. Это пространство, где наши идеи, убеждения и предпосылки становятся объектом и мы получаем больший выбор.

Этот прием как разминка мышц: что я на самом деле увидела? Какой смысл в это вложила? Какими были мои чувства, убеждения, предпосылки и намерения?

Повторяйте по десять раз в день, и вы будете развиваться.

Думать и работать вместе

Как мы отметили в главе 7, организации могут встроить приемы развития в свою структуру и процедуры и поддерживать сотрудников на этом пути. Дело не в том, что персонал компаний не прибегает к размышлениям такого рода. Большинство организаций, где сотрудников больше пары десятков, имеют подразделения по работе с кадрами, планы развития и некоторые идеи о корпоративном обучении.

Проблема не в нашей неосведомленности о том, что мы должны это делать. Дело в том, что мы не знаем, как приступить. Системы управления эффективностью, учебные программы, рассмотрение вопросов, связанных с продвижением людей по службе, — все это призвано помочь людям в обучении. Тем не менее сотрудники сотен организаций, с которыми я работаю, почти всегда думают, что эти системы являются пустой тратой времени. Они слишком низкого уровня, чересчур запутанны или даже в корне ошибочны. Если бы те, кто создавал эти системы, понимали особенности развития, все мы ощущали бы ясную и осознанную поддержку роста.

Мы могли бы задавать вопросы: достаточно ли возможностей у имперских людей развивать лояльность и широкие взгляды? Получают ли социализированные сотрудники обратную связь для того, чтобы узнать, правильно ли они все делают? Позволено ли им в достаточной мере создание собственных идей? Мы могли бы придерживаться относительно распространенных методик для поддержки консолидации самоавторствующей перспективы либо целенаправленно развивать системы и программы, которые помогли бы создать и поддерживать широкую, самотрансформирующуюся систему смыслопроизводства. Мы могли бы пойти дальше простого подкрепления развития отдельных людей и создать в компании целую культуру, которая поддерживала бы рост сотрудников наряду с прекрасным выполнением работы.

Допустим, вы не знакомы с последними опросами общественного мнения и не являетесь консультантом или психологом, смотрящим на мир через призму культур и отдающим себе в этом отчет. Тогда культуры организации, коллектива на работе или семьи — ингредиенты бульона, в котором мы все варимся. А вовсе не результаты сознательного выбора. Культуру нелегко увидеть, пока вы не выходите за ее пределы. Для меня североамериканская культура, пока я в ней жила, не была видна. Потом я переехала в Новую Зеландию и заметила тонкие различия в моделях мышления и поведения. Тем не менее выйти за пределы собственной культуры бывает недостаточно, чтобы «выложить на стол» ее элементы. Люди могут путешествовать по всему миру и работать во множестве очень разных организаций, не замечая этих различий. Проблема в том, что культура формирует наши границы возможного. Определяет, что доступно нашему взору, а что нет. От нее зависит, что мы считаем справедливым и что полагаем возможным. И все же очень трудно шагнуть за пределы культуры и осмотреться. И если вы не можете отойти от какой-то системы взглядов, то будет трудно что-либо поменять. Поэтому миллионы долларов тратятся каждый год на неудачные проекты по преобразованию культуры.

Чтобы начать создавать в компаниях культуры, способствующие росту, нам нужно понимать себя и принимать решения относительно своей жизни. Осознанные вопросы о конкретной культуре (или о других скрытых предубеждениях о мышлении и работе) помогут посмотреть со стороны на перспективы, привычки и нормы. В противном случае эти идеи нас крепко держат и принимают за нас решения. Ключевые вопросы, которые можно задать:

• Как мы обдумываем конфликты и их решаем?

• Как мы обдумываем свои симпатии и как контактируем с ними? Как насчет ошибок? Новых идей? Самовосхваления?

• О чем нельзя спрашивать? А что, наоборот, мы не должны принимать на веру? Как мы узнаем, что проделали хорошую работу?

Организации могут обсуждать эти вопросы на ежемесячных собраниях, а семьи — за обедом. Отдельные личности, вероятно, захотят порассуждать на эти темы на страницах журналов или с друзьями. В конце концов, культура сама поставит вопросы. Приобретет развивающий характер. Вероятно, такая культура станет гибкой и будет реагировать на изменения быстрее, чем та, которую принимают неосознанно.

В этих обучающих культурах мы могли бы пересмотреть вводные и текущие программы и встроить в них возможности для людей — субъектов смыслопроизводства, а не только принятия решений[69]. Стоило бы подумать об организационных системах, которые поддерживали бы вопросы о предпосылках и расширении границ. Мы могли бы научить лидеров давать обратную связь таким образом, чтобы способствовать развитию каждого, а не спускать указания сверху[70]. Если далеко продвинуться в мышлении и деятельности, то получится трансформировать самое мощное из организационных событий — совещание.

На совещаниях огромное количество людей в организации тратят невероятно много времени. Сотрудники каждой организации, в которой я когда-либо бывала, считали, что значительный процент этого времени пропадает впустую. Я помогла клиентам подсчитать, сколько денег теряется на неэффективных совещаниях, и они содрогнулись.

Но когда я представляю идею встреч, способствующих росту наряду с выполнением работы, меня принимают за сумасшедшую. Мы не можем представить, даже как делать работу на этих совещаниях. Как в таком случае изменить их, чтобы и работа выполнялась, и люди развивались? Мой аргумент такой. Если встречи будут изначально созданы не только для работы, но и для развития, в обоих аспектах мы преуспеем больше, чем в каждом в текущий момент. Сейчас сотрудники компаний чаще всего выходят с совещания со списком того, что в основном уже знают (и могли бы получить по электронной почте), а также с датой следующего совещания. Но что, если им спросить себя: «С чем на собрании мы согласны?» (это рабочий элемент) и «Чему мы научились?» (развивающий элемент). Если каждый может ответить на эти два вопроса, совещание прошло успешно и с практической, и с развивающей точки зрения.

Сейчас собрания зачастую проходят согласно общему предубеждению, якобы командные встречи нужны, чтобы показать нашу уверенность или убедить других в своем контроле над ситуацией. Представьте, насколько отличались бы совещания, если бы в центре внимания было обучение на основе множества точек зрения. Проще всего для этого очевидным образом приветствовать смешение взглядов во время таких встреч. Просить людей высказать развивающие идеи. Спрашивать: «Что мы узнали сегодня?» по окончании каждого совещания. Держите в уме идею разных, расширяющихся систем смыслопроизводства. И совещания станут возможностью разобраться в другом наборе перспектив и прекрасным шансом для развития идей, решений и сознаний. (Пошаговое руководство см. в упражнении 8.3.)

Упражнение 8.3. Думать и работать вместе: культивировать развивающие собрания

Подведем итоги. На каждом регулярно проводимом собрании все должны чему-либо научиться. Там обязательно создается что-то новое, например идея, план, продукт или решение. И большинство участников должны быть согласны с тем, что собрание не стало пустой тратой времени. Если вышеописанное — ваша реальность, то мы можем только порадоваться! Но если вы еще не достигли этого, то нужно подумать в таком ключе над собраниями в вашей компании. Ниже предлагается несколько способов подойти к проблеме.

Самый действенный прием — во время собрания держать в уме развивающие идеи. Что, если поверить, что все участники придают миру осмысленность по-разному? Как это изменило бы ваши вопросы к ним? На собрания часто переносится культура. Там идеи претворяются в жизнь. Но люди внутри культур существуют по-разному. Как помочь каждому участнику собрания максимально раскрыть свой потенциал в плане развития и внести наибольший вклад в общее дело?

Подготовка

Большинство встреч идут не так, как надо, еще до начала. Придется сделать некоторые не связанные с развитием предварительные действия, чтобы освободить место для собраний, которые поддерживают развитие и обучение. Определение повестки дня и подготовительная работа не позволяют греться в лучах славы. Но только так можно несоизмеримо увеличить эффективность встречи. А сэкономленное время позволит на собрании выполнить работу и одновременно вырасти самим. Это основы, к которым, впрочем, обращаются редко. Мы все собираем идеи для собрания, но почти никогда не знаем, какого рода та или иная мысль. Это единица информации, которую один сотрудник сообщает остальным? Повод для обсуждения, когда человек или группа хотят получить совет или узнать чужие точки зрения до того, как самим принять решение? Это вопрос, который должен решаться всем коллективом? Снабдите все возможные пункты повестки совещания указаниями на их назначение.

Если вы собираетесь освободить время для обучения, идеи, носящие ознакомительный характер, нужно вынести за пределы собрания. В целом, когда человек приходит на собрание с некоей единицей информации, другие задают ему вопросы. В них даже спрашивающий мало заинтересован, а остальные и подавно.

Причем никто ничего не может изменить. В противном случае этому пункту повестки дня было бы присвоено другое назначение. Многие команды руководителей тратят общее время на информационную программу. Лидер, который должен был напечатать и разослать всем данные, не успевает это сделать, а остальные не читают сообщения друг друга. Объединитесь на этапе предварительной работы, запишите информацию и задайте друг другу вопросы лично. Отношения в команде улучшатся. Вы создадите культуру заинтересованного спрашивания. И отныне ваш проект будет развиваться самостоятельно, черпать силы в себе самом.

Отбор

Теперь, когда вы исключили ознакомительную информацию из повестки собрания, пора решить, какие из оставшихся пунктов сделают обсуждение особенно продуктивным. Очень важный вопрос, который редко задают: какая группа людей помогла бы лучше всего в обдумывании этой проблемы? Это все участники совещания или некоторые? Согласно исследованию эффективности команд, наилучших результатов добиваются те из них, которые формируются специально и работают сообща с четко определенной целью. Но большинство команд, руководителей, с которыми я имела дело, выбирают темы скорее по привычке, нежели осознанно. Когда вы формируете план для собрания, то хотите включить туда то, о чем все присутствующие могут иметь полезное мнение. Предпочитаете выбирать темы, из обсуждения которых каждый участник что-то вынесет для себя. Стремитесь выбирать спорные вопросы, по которым можете быть не согласны. Теперь все, что нужно для полезной встречи, в наличии. Не жалейте времени на предварительную работу. Так вы больше продвинетесь в общем деле и в развитии, когда соберетесь вместе. Тише едешь — дальше будешь.

Спрашивайте заинтересованно

Теперь, когда готова повестка дня и все приготовления сделаны, настало время изменить то, как вы раскрываетесь друг перед другом в переговорной комнате. Пришло время задавать вопросы, а не просто излагать свою точку зрения. Проявлять любопытство, а не только отстаивать свою позицию. Нужно помнить: у каждого в комнате есть собственная отличная и полезная точка зрения. То есть цель собрания отчасти состоит в том, чтобы сделать некоторые идеи объектами для людей, а не оставлять группу во власти ее предубеждений. Часто предпосылки бывают следующими. «Мы уже это пробовали».

«Это наверняка не сработает, потому что вице-президент ничего подобного не одобряет». «Клиенты недостаточно взыскательные, чтобы захотеть такой продукт». И тому подобное. Если одна из целей встречи — развитие, то выявление и перечисление скрытых предпосылок — это главный элемент такого совещания. Следовательно, собрание нужно организовать таким образом, чтобы у участников были время и возможности для обсуждения предубеждений. Кроме того, им понадобятся соответствующие структуры и идеи.

Есть два способа помочь в этом. 1. Пусть участники совещания вспомнят, что крупная цель (например, решение важной командной или организационной проблемы) шире, чем стремления отдельного человека. Необходимо добиться от людей уменьшения личной заинтересованности в проблеме, хотя бы в том объеме, в котором они смогут это сделать на своем этапе развития. 2. Пусть участники возьмут на себя обязательство задавать настоящие вопросы и при этом оставаться честными друг с другом, а не просто спрашивать для подтверждения. При этом вопросы не должны вести к баталиям и серии возражений. Вы создадите пространство, где люди могут спрашивать с любопытством, «выложить на стол» предубеждения и сделать скрытое явным. Тогда сотрудники сочтут собрание очень полезным времяпрепровождением, а решение любой проблемы станет богаче и значительней. Повысится и вероятность того, что люди будут развиваться на совещании.

Согласие насчет плана (убедитесь в том, что вы выполняете работу)

Странно, но часто упускается еще один аспект встреч, а именно согласование какого-либо плана действий по завершении собрания. Многие в той или иной степени боятся его сообща утверждать. Кто и что согласился сделать? Что именно этот человек должен выполнить? К какому сроку? Какими должны быть условия для удовлетворительного выполнения задачи? Кто это оценивает? Этот шаг — плод совместной деятельности участников собрания. Если неизменно согласовывать планируемые действия в конце встречи, то даже не слишком способствующие развитию собрания станут продуктивными.

Оценка обучающей составляющей (убедитесь в том, что вы узнали нечто новое)

Как и с распределением задач, группе по-настоящему полезно выделить несколько минут в конце каждой встречи для оценки обучающей составляющей совместной работы. Опять же, это помогает сделать предубеждения объектами и закрепить новые знания и навыки. Так мы продвигаем культуру обучения и развития как неотъемлемой части всего, что происходит в организации. Если кто-то ничему не научился, встреча, по крайней мере частично, провалилась.

Начало

Развитие — это не гонка по финишной прямой. Не существует никакого приза за то, что вы будете наиболее самотрансформирующимся человеком на смертном одре или первым из своих одноклассников достигнете самоавторствующего сознания. Развитие не только теория о формах сознания. Это наше путешествие по жизни. На этом пути мы приходим к своему ви́дению мира, а затем его пересматриваем.

Внимание к чьей-то особой форме сознания не изменит мир. Но сосредоточенность на системах смыслопроизводства — своей и других людей — поменяет курс вашей жизни. Те из нас, кто работает над этим, становятся мягче с окружающими. Они меньше разочаровываются в слабостях, присущих людям. И чаще полны восхищения и симпатии к тем, кто делает все возможное. Это запускает благотворный цикл. Наша позиция открывает новые возможности повлиять на других. Когда мы это делаем, сознание других сотрудников нашей компании становится шире. Они сами начинают понимать эти возможности. Проводить время с людьми, которые достигли максимального развития на текущий момент, — это наслаждение. Вдобавок благодаря этому мы можем дотянуться до своих пределов сложности.

Создание контекста и возможностей для сотрудников, чтобы они могли полностью реализовать свой потенциал, звучит как специализированная работа для тех из нас, кто от природы склонен к такому роду деятельности. Но на самом деле это под силу всем. Все люди имеют биологическую потребность в связях, отношениях и даже в любви. Наше выражение этой нужды является индивидуальным, в отличие от нее самой. Помогая кому-то достичь максимального развития, будь то лидер, тренер, учитель или коллега, мы обретаем возможности для собственного предельного роста. Люди и наша планета требуют широкого сознания прямо сейчас, нам нельзя больше оставаться на низших ступенях развития разума. Ведущий системный мыслитель Питер Сенге говорит: люди слишком сильно критикуют идеи, допускающие роскошь отчаяния. Я считаю: чересчур осуждается и точка зрения, позволяющая людям оставаться на низших ступенях развития сознания. Создавая возможности для роста — своего и других, мы увеличиваем резерв способностей в областях мышления, сотрудничества, сопереживания и даже любви на планете. Прекрасное начало!

Приложение А. Для справки

Ключевые понятия теории развития взрослого человека

Теории конструктивного развития — набор концепций в основе этой книги. Он объединяет две разные мыслительные школы. Сторонники конструктивизма полагают, что не существует иной реальности, кроме созданной человеком. То есть мы не открываем для себя мир, а формируем его сами в ходе познания. Люди придают значение окружающей действительности. А значит, оно и есть та самая окружающая реальность. Двое видят одну и ту же картину по-разному. И фактически через свое восприятие создают два разных образа. Приверженцы теории развития считают, что люди со временем растут, меняются и проходят качественно различные фазы. Тем не менее когнитивное, моральное и социальное развитие, в отличие от физического, заключается не в ожидании того, что природа сама сделает свое дело. Жизненный опыт может способствовать или мешать росту (а в некоторых особенно тяжелых случаях — его остановить). Специалисты по конструктивному развитию считают, что система придания миру осмысленности развивается и меняется со временем.

Ин-форм-ация — это новое знание, которое добавляется к текущей форме вашего сознания. Новые навыки или знания могут быть важны, чтобы идти в ногу с новейшими технологиями или передовыми достижениями в профессии. Информация хоть и полезна сама по себе, но — в основном — недостаточна для существенного роста взрослого человека. Часто необходимо изменить не то, что мы знаем, а то — как. И в таком случае требуется нечто большее. Нам нужна трансформация.

Трансформация — это больше, чем добавление данных в уже существующее хранилище, такое как ваш мозг. Она заключается в изменении самой формы этого вместилища: расширении, усложнении и увеличении способности справляться с комплексностью и неопределенностью. Трансформация происходит, по мнению профессора Роберта Кигана из Гарвардского университета, когда вы вновь смогли отступить назад и заново все обдумать, а затем принять решение. Есть множество способов трансформации. Один из них — перемещение чего-либо из «субъектов» в «объекты» (см. ниже). Роберт Киган утверждает, что трансформирующее обучение случается, когда человек изменяет «не только свое поведение или чувства, но и образ мыслей — не только то, что он знает, но и то — как»[71].

Субъект — то, что по определению принимается безоговорочно, просто как часть личности. В эту категорию могут попадать родственные отношения, персональные черты, предубеждения о том, как устроен мир, поведение или эмоции. То, что для вас является субъектом, незаметно, потому что это часть вас. В связи с тем, что эти элементы нельзя рассматривать, их принимают на веру, считают истиной или не рассматривают вовсе. В целом невозможно даже назвать эти «субъекты» и их обдумать. Ведь это требует способности отстраниться и взглянуть на них. Не вы воздействуете на эти элементы, а наоборот, они оказывают влияние на вас. Например, когда-то я думала, что все люди учатся одинаково, примерно как я. Когда студенты испытывали трудности с заданием или тестом, казалось, что проблема в них. Ведь я так ясно все изложила, а они не хотят учиться. Бесконечные попытки помочь им оказались тщетными. Я была во власти своего стиля обучения и преподавания. И не знала, что есть разные способы, поскольку считала: все обучающиеся усваивают материал в моей манере. Поэтому я была не способна изменить свой стиль и удовлетворить потребности разных учеников.

Объект является противоположностью субъекта. Опять же, в эту категорию могут попадать родственные отношения, черты характера или какое-либо убеждение о мире. В то время как субъект воздействует на вас, на объекты влияете вы. В мире любого человека есть множество элементов, которые являются для него субъектами. Реши мы осознать все наши предубеждения по поводу силы тяжести, времени на сон не останется! Тем не менее один из важных аспектов развития связан с перемещением все большего числа элементов из субъектов в объекты. Чем больше частей своей жизни вы воспринимаете как объект, тем сложнее становится взгляд на мир. Ведь расширяется диапазон элементов, доступных для рассмотрения и воздействия. В примере выше, пытаясь изо всех сил помочь студентам, я обнаружила новые стили преподавания и обучения, в частности связанные с типом личности. Передо мной открылось то, о чем раньше я даже не догадывалась, а именно что у меня есть собственный стиль преподавания и обучения. И я смогла принять меры, чтобы помочь своим ученикам добиться лучших результатов. То, что было неизвестным и необозначенным — субъектом, стало доступным для рассмотрения — объектом. Наиболее значителен переход всей системы придания осмысленности из области субъектов в объекты. То есть если вначале мы находимся полностью во власти этой системы, то потом активно управляем ею и контролируем ее. Именно смещение целой системы из разряда субъектов в объекты и позволяет выделить пять форм разума.

Формы сознания — пять ступеней в развитии разума в диапазоне от двухлетнего возраста до второй половины жизни (в последнем случае выводы в основном носят теоретический характер)[72]. Каждая ступень является качественным сдвигом в придании осмысленности и сложности по отношению к предыдущей. Мы не отказываемся от того, что узнали на более ранней ступени. Напротив, новые способности прибавляются, как кольца у дерева. В них включаются и переносятся на следующий этап наши предыдущие способы осмысления мира[73]. Но главное, хотя разум становится сложным со временем, нет формы сознания, которая по своей природе лучше, чем другие. Равно как комплексная идея необязательно ценнее, чем простая. Люди могут быть добрыми или злыми, справедливыми или нет, нравственными или аморальными при любой форме сознания. Поэтому невозможно измерить ценность человека по этому критерию. Важнее соответствие между разумом и задачами, которые должен выполнять тот или иной сотрудник. Ниже кратко описывается каждая из пяти форм сознания. Пристальное внимание уделяется тем из них, которые присущи основной массе взрослых на протяжении большей части жизни, — социализированной и самоавторствующей. Для лучшего понимания я предлагаю рассмотреть маленькую выдуманную деревню из членов всех пяти форм сознания. Роли будут распределены на основе их сильных сторон.

Магический детский разум (в основном у маленьких детей). Психолог Жан Пиаже первым заметил, что маленькие дети еще не могут удерживать в сознании сохранение качеств объекта. То есть им несвойственно понимание, что окружающие предметы имеют одни и те же признаки длительное время. Когда дети выглядывают из самолета и видят, какими маленькими кажутся люди, то верят: эти человечки действительно крошечные. Ребенок с такой формой сознания считает, что люди со всеми своими жизненными обстоятельствами могут существовать в его сознании. Он озадачен, когда другие не соглашаются (например, в том, какой цвет лучше) или не реагируют правильно на игру в воображаемом мире. Когда воду переливают из одной емкости в другую и количество жидкости выглядит разным, малыш верит, что она по-настоящему увеличилась или сжалась. И никак его не переубедить. Ребенок боится утечь через сливное отверстие в канализацию, потому что не может отделить себя от воды, которую спускают из ванной после купания. Детям с такой формой сознания нужно напоминать правила снова и снова, потому что они не могут удерживать идеи в голове долго. Им кажется, что вчерашний запрет рисовать на стенах сегодня уже не действует. Магический детский разум — это время волшебства и тайны, когда мир каждую секунду необъяснимо меняется. Представим себе жителя нашей деревни с этой формой сознания. Перед нами тот, за кем требуется постоянное наблюдение. Он еще не готов следить за своим поведением, потому что не может запомнить законы. Такой член общества должен постоянно находиться под надзором взрослых. Его работа — изучать окружающий мир.

Имперская форма сознания (дети более старшего возраста — 7–10 лет и подростки, а также некоторые взрослые). Дети узнают, что объекты остаются одинаковыми независимо от их отношения. Например, я отхожу от автомобиля, и он кажется меньше, но на самом деле не сжимается. Мир становится менее магическим и сложным. Дети обнаруживают у себя убеждения и чувства, которые не меняются с течением времени. Например: «Я люблю шоколад, но ненавижу картофельное пюре» или «Я круто катаюсь на коньках». Это открытие позволяет им узнать, что у других тоже есть постоянные мнения и убеждения. Благодаря этому люди с имперским сознанием понимают, что вчерашнее правило, очевидно, остается таковым и сегодня. И стремятся обойти его, если оно стоит у них на пути. Хотя дети и подростки знают, что у других есть чувства и желания, по-настоящему сопереживать они пока не способны из-за слишком большой дистанции между их разумом и сознаниями других. Интересы окружающих важны для человека с имперским разумом только постольку, поскольку пересекаются с его стремлениями. Досадные правила не нарушаются из-за страха быть пойманным. Друзья не врут друг другу, даже когда есть соблазн, поскольку боятся ответных мер. Дети и взрослые на этой стадии эгоистичны, потому что могут принимать полноценно только собственную перспективу. Житель деревни с этой формой сознания не нарушает закон из-за страха быть наказанным. Если правила не соответствуют его потребностям и он знает способ их нарушить с минимальным риском, то это будет сделано. Мы можем рассчитывать на такого человека, если он работает в своих собственных интересах. Поэтому ему нужно выделить соответствующее поле деятельности, например возделывание сада для своей семьи. Работа должна иметь четкие границы и небольшой масштаб. Нужно убедиться также, чтобы за этим жителем в достаточной мере приглядывали другие.

Социализированная форма сознания (подростки и большинство взрослых). Люди с таким разумом больше не рассматривают окружающих как средство достижения целей. Они развили способность подчинять свои желания устремлениям других. Их импульсы и желания, которые были для них субъектом на этапе имперского сознания, становятся объектами для размышлений и принятия решений. Эти люди усваивают чувства и эмоции других. Ими управляют те авторитеты или институты (компания, синагога или политическая партия), которые имеют для них наибольшее значение. Обладатели социализированного разума способны мыслить абстрактно, прибегать к самоанализу, обдумывать свои действия и поступки остальных. Могут они и посвящать себя чему-то большему, чем собственные потребности. Основное ограничение этой формы сознания проявляется, если возникает конфликт между мнениями значимых других или между одним важным человеком, например партнером, и институтом, таким как политическая партия. Тогда люди с социализированным сознанием чувствуют, будто разрываются на части, и не находят способа принять решение. Нет смысла в том, что я хочу за пределами ожиданий других или социальных ролей. Это в целом неплохо в подростковом возрасте, но у взрослых людей часто кажется недостатком характера. Как отмечает Киган: «Когда я живу в этом балансе во взрослом состоянии, то являюсь главным кандидатом на тренинг по самоутверждению. Там тренер скажет, что мне нужно научиться отстаивать свои интересы, быть более „эгоистичным“, менее податливым и так далее. Как будто это всего лишь навыки, которые необходимо добавить к тому, кем я являюсь. Популярная литература будет говорить обо мне как о человеке с заниженной самооценкой. Будто я легко подвергаюсь чужому влиянию из-за желания, чтобы другие меня любили»[74]. Киган указывает, что само понятие «самооценка» неуместно в этом контексте, потому что чувство собственного достоинства подразумевает внутренний источник хорошего мнения о себе. Люди с социализированным сознанием не имеют самостоятельно сконструированного «я», чтобы высоко его оценивать. Их самоощущение зависит от других, так как они во многом состоят из мнений людей, идей или идеалов вокруг. Житель деревни с такой формой сознания будет образцовым гражданином[75] и может следовать букве закона благодаря преданности другим жителям деревни (или его религии, компании или семье). Он усердно старается не нарушать правила, потому что не хочет подводить других. В нашей маленькой, однородной деревне человек с социализированным разумом может занимать практически любую позицию, не требующую независимого руководства. Он может быть учителем, предпринимателем или военным. Пока есть тот, кого этот образцовый гражданин уважает и кто помогает ему с трудными решениями, он в силах делать в деревне практически все.

Самоавторствующая форма сознания (некоторые взрослые). Эти люди достигли всего, что может предложить социализированный разум. А затем создали себя самих — личность, способную существовать даже вне отношений с другими. Мнения и желания окружающих, которые они усвоили и под контролем которых находились, пока смотрели на мир через призму социализированной формы сознания, теперь стали объектом. На данном этапе взрослые могут изучать разные системы правил и мнений и выступать в качестве посредников между ними. Люди с самоавторствующим сознанием имеют внутреннюю самоуправляемую систему регулирования. Они используют ее при принятии решений и улаживании конфликтов. В отличие от имперской формы сознания, люди на данном этапе могут сопереживать другим, а также учитывать их желания и мнения при выборе из ряда вариантов. В отличие от тех, у кого разум социализированный, они не чувствуют себя раздираемыми противоречивыми мнениями, теориями или идеями благодаря собственной системе принятия решений. Вместо этого люди на данном этапе ощущают, что разрываются на части, когда их внутренние ценности вступают в противоречие. Именно об обладателях самоавторствующего разума мы читаем в книгах. Они нашли себя, целеустремленны, сами себя мотивируют и высоко оценивают. Житель деревни с этой формой сознания может стать хорошим мэром, потому что у него есть отлаженная внутренняя система управления. Он будет создавать правила на основе этих внутренних установок и бороться за их соблюдение. Под его руководством жизнь в деревне будет отлажена в соответствии с его личным видением. Самоавторствующий мэр тем не менее далек от того, чтобы быть отличным дипломатом. Остальные жители могут не понимать его правила или не видеть необходимости им следовать. А он будет так поглощен собственным способом ведения дел, что не увидит связей между собственными идеями относительно того, что правильно, и представлениями других.

Самотрансформирующаяся форма сознания (очень немногие взрослые) — эти люди достигли всего, что присуще самоавторствующему разуму. Но они увидели ограниченность как собственной внутренней системы, так и самой идеи обладания таковой. Вместо того чтобы видеть в других людях отдельные и разные внутренние системы, обладатели самотрансформирующегося сознания ищут сходства в различиях. Например, они видят, что такие понятия, как гомосексуализм и гетеросексуальность, фактически создают друг друга. Не было бы никакого слова, описывающего сексуальные предпочтения, при наличии всего одного варианта. Люди с этой формой сознания не склонны видеть мир в контексте противоположностей и полярностей. Они полагают: мы зачастую принимаем за черное и белое просто разные оттенки серого, различия между которыми становятся заметнее на темном или светлом фоне. Житель деревни с таким разумом может быть старейшиной, чья работа — выступать посредником в конфликтах между разными поселениями. Он в целом следует законам, установленным мэром. Но при этом видит, что в других деревнях действуют разные законы со схожим назначением. И что у этих правил гораздо больше общего, чем может увидеть тот или иной мэр. Старейшина помогает главам деревень найти общий язык. Он напоминает, что в конечном счете все принадлежат к еще большему сообществу, например человечеству или населению нашей планеты.

Приложение Б. Миндальный хлеб либби

Итак, по общему признанию, довольно странно включать рецепт в эту книгу, ведь он не вносит вклад в развитие. В нем мало жиров и много белка. Так что росту печенье тоже способствовать не будет!

Но у человеческой природы есть много граней. Сложность — всего лишь крошечный кусочек того, что делает нашу жизнь полной. Я не могу передать вам великолепие новозеландского заката или аромат Тасманова моря. Но в силах поделиться своим главным топливом при написании этой книги. И если вы хотите развивающий урок, вот он. Этот рецепт позволяет внести столько изменений, как никакой другой. Создавайте его сами, меняя орехи или цвет сахара, добавляя лимонную цедру или засахаренный имбирь. Делайте ломтики толстыми или тонкими, готовьте дольше или меньше, чем я рекомендую. Один ломтик, и вы поймете: иногда именно простота, а не сложность делает жизнь прекрасной и удивительной.

ИНГРЕДИЕНТЫ

3 яичных белка

½ стакана сахара

1 стакан муки

1 стакан миндаля (целого, не молотого)

ПРИГОТОВЛЕНИЕ

Разогрейте духовку до 180 градусов.

Слегка смажьте маслом форму для выпекания (размер и форма неважны).

Взбейте белки до «мягких пиков».

Постепенно добавляйте сахар. Взбивайте на высокой скорости, пока сахар не растворится. Масса должна быть шелковистой и держать форму.

Добавьте просеянную муку двумя частями. Всыпьте миндаль.

Поместите форму в духовку и выпекайте 30 минут или пока сверху не образуется золотистая корочка. Оставьте хлеб в форме для запекания до полного остывания. Затем накройте и ждите, пока можете устоять. (Оставить на ночь — хорошо, на 24 часа — еще лучше, но я не могу терпеть так долго.)

Очень острым ножом нарежьте на очень тонкие ломтики.

Поместите ломтики на противень и выпекайте при 120 градусах 20–30 минут.

Проверьте, не стало ли печенье слишком коричневым через 10 минут. Иногда выпечка занимает больше времени, чем 20 минут. Мне нравится, когда ломтики совсем чуть-чуть меняют цвет, но становятся очень хрустящими.

Дайте печенью остыть на решетке. У меня обычно ломтики получаются хорошо, но никогда не задерживаются на столе надолго.

Об авторе

Дженнифер Гарви Бергер — фасилитатор, тренер программ развития лидерских качеств, ученый и писательница. Она работает с руководителями по всему миру. Лидеры на ее занятиях учатся видеть более широкую и сложную перспективу, учитывать точки зрения других и более творчески подходить к задачам. Дженнифер Гарви Бергер также проводит специализированные семинары для тренеров, где знакомит их со своей методикой. Она партнер в небольшой консалтинговой фирме по развитию лидерства Cultivating Leadership (www.cultivatingleadership.co.nz). Имеет докторскую степень Гарвардского университета, где ее научным руководителем был Роберт Киган.

МИФ Бизнес

Все книги по бизнесу и маркетингу: mif.to/business и mif.to/marketing

Узнавай первым о новых книгах, скидках и подарках из нашей рассылки mif.to/b-letter

•  #mifbooks

•  #mifbooks

•  #mifbooks

•  #mifbooks

Над книгой работали

Руководитель редакции Артём Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Довнар

Литературный редактор Альвина Савкина

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Оксана Зморович

Верстка Елена Бреге

Корректоры Елена Бреге, Евлалия Мазаник, Римма Болдинова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2021

Эту книгу хорошо дополняют

• Исследование действием

Лидерство на острие настоящего

Билл Торберт

• Семь преобразующих языков

От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать

Роберт Киган и Лайза Лейхи

• Неприятие перемен

Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации

Роберт Киган и Лайза Лейхи

• Культура для каждого

Как стать организацией осознанного развития

Роберт Киган и Лайза Лейхи

• Открытое мышление

Как выйти за пределы своей точки зрения

Институт Арбингера

Примечания редакции

1

В книге говорится о поколении родившихся в США в годы послевоенного беби-бума (1940–1960). Прим. ред.

2

В соавторстве с Китом Джонстоном.

3

Перевод К. Чуковского.

4

Издана на русском языке. Михай Чиксентмихайи. Поток. Психология оптимального переживания. М.: Альпина Паблишер, 2014.

5

Издана на русском языке. Роберт Киган и Лайза Лейхи. Семь преобразующих языков. От того, как мы говорим, зависит то, как мы будем работать. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.

Примечания

1

Все примеры представляют собой компиляцию случаев, с которыми я работала в качестве исследователя, тренера или фасилитатора. Ни один пример не описывает конкретный случай, поэтому все имена и идентификационные признаки вымышленные.

2

Например, Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

3

Например, Dalmar Fisher, David Rooke, & Bill Torbert, Personal and organisational transformations through action inquiry (Edge / Work Press, 2000).

4

Существует множество разных мнений о том, что означают «способности» во взрослом обучении и мире развития. Являются ли они фиксированной вещью, как стакан, который вы можете наполнить, но только до максимального предела, установленного, подобно IQ, для каждого человека? Многие умные люди верят в это. Однако я никогда не видела доказательств, которые убедили бы меня в постоянных способностях (и никогда не слышала аргументов, которые привели меня к убеждению, что взгляды о фиксированных способностях полезны). На мой взгляд, способности растут подобно огромному воздушному шару. Их размер соответствует текущему содержимому и увеличивается вместе с ним. (У меня нет пока теории, которая расширит метафору до взрывающегося шара, но я над этим работаю.) Таким образом, предел в этой книге может меняться и расти со временем.

5

Например, Erik Erikson, Adulthood (New York: W. W. Norton & Co, 1978); Daniel Levinson, The seasons of a man’s life (New York: Random House, 1978); Daniel Levinson, The seasons of a woman’s life (New York: Alfred A Knopf, 1996).

6

Например, Michael Basseches, «Dialectical thinking and young adult cognitive development.» In R. A. Mines & K. S. Kitchener (Eds.), Adult cognitive development: Methods and models (New York: Praeger, 1986, pp. 33–56); Marcia Baxter Magolda, Knowing and reasoning in college: Gender-related patterns in students’ intellectual development (San Francisco: Jossey-Bass, 1992); Mary F. Belenky, Blythe M. Clinchy, Nancy R. Goldberger, & Jill M. Tarule, Women’s ways of knowing: The development of self, voice, and mind (New York: Basic Books, 1997); Dalmar Fisher, David Rooke, Bill Torbert, Personal and organisational transformations through action inquiry (Edge / Work Press, 2000); Robert Kegan, The evolving self: Problem and process in human development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982); Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994); Karen S. Kitchener, «The reflective judgment model: Characteristics, evidence, and measurement.» In R. A. Mines & K. S. Kitchener (Eds.), Adult cognitive development: Methods and models (New York: Praeger, 1986, pp. 76–91). William G. Perry, Forms of intellectual and ethical development in the college years (Cambridge, MA: Bureau of Study Counsel, Harvard University, 1968).

7

Ronald Heifetz, Leadership without easy answers (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1998).

8

Киган поясняет это отличие в своих работах, например In over our heads, с. 163–164.

9

Киган и Беленки разделили взрослую жизнь на четыре больших мыслительных мира; Фишер предлагает семь, а Перри — девять. Я следую разделению Кигана, потому что меньшее количество проще отслеживать и оно более элегантное, но также учитываю середину, которая расширяет количество форм мышления до семи. Читатели, знакомые с Киганом, заметят, что фактически его отличительной чертой является описание детского ума, который формирует первый из пяти его жизненных порядков. Я не рассматриваю эту форму мышления в книге о взрослых, так что мои формы мышления начинаются со второго жизненного порядка («имперского»), затем перехожу к следующему порядку Кигана («социализированному»). Его четвертый порядок называется «самоавторствующим» самим Киганом и множеством других теоретиков, а его пятый порядок я называю «самотрансформирующимся». (Киган часто использует и другие названия.)

10

Информация для этих цифр и для других в этой главе взята из книги Кигана In over our heads (особенно см. с. 185–195). Эти и другие исследования показывают, что как возраст, так и образование, между прочим, по крайней мере частично коррелирует с развитием.

11

Например, Marcia Baxter Magolda, Authoring your life: Developing an internal voice to navigate life’s challenges (Stylus, 2009); Susanne Cook-Greuter, «20th century background for Integral Psychology,» AQAL: Journal of integral theory and practice (Vol. 1, No. 2, с. 144–184); Fisher и др., Personal and organisational transformations through action inquiry; Bill Joiner & Stephen Josephs, Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

12

Роберт Киган на своем курсе в Гарварде рассказывает о проявлении этой формы мышления у преступников, и приводит пример человека, который на вопрос судьи, почему он ограбил банк, ответил: «Потому что это место, где лежат деньги».

13

Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

14

Пояснение: хотя и верно, что люди с самоавторствующей формой мышления формируют мнение при помощи собственной мыслительной системы, они приходят к этому мнению только после изучения конкретной информации в этой области, и часто этот процесс получения знаний напоминает социализированную форму мышления, когда они ищут взгляды и мнения внешних экспертов. Это «микроразвитие»: небольшие части нашей жизни развиваются на микроуровне таким же образом и по тому же шаблону, что и более крупные элементы развития.

15

Вопрос об эмоциях интересен с точки зрения развития. Возрастающее развитие означает возрастающую способность наблюдать свои эмоции и не быть сметенными ими. В то же самое время эмоции — это сложный биохимический суп, и поскольку они возникают в частях мозга, не связанных с логическим мышлением, их вряд ли удастся преодолеть путем развития, скорее развитие предлагает новые способы размышления над природой эмоций.

16

Об этой форме мышления я пишу несколько иначе, чем другие, потому что эту форму мышления трудно уместить в голове. Самый простой способ понять ее (и это не означает, что это когда-либо будет легко), заключается в том, чтобы увидеть самотрансформирующийся разум в траектории роста от самоавторствующей формы мышления.

17

Обратите внимание, что в самотрансформирующемся мышлении есть нечто, напоминающее социализированную форму мышления. Хотя и есть интересные сходства, переход к социализированному мышлению заключается в том, чтобы отказаться от собственного голоса в пользу голосов других, тогда как самотрансформирующееся мышление открывает свой разум так, чтобы ваш голос присоединился и стал равным партнером с другими голосами.

18

Сюзанна Кук-Гройтер находит аналогичную модель в своих исследованиях (личное общение).

19

За прекрасным и подробным описанием лидерских и организационных преимуществ этих более поздних форм разума см. Bill Joiner & Stephen Josephs, Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

20

Спасибо Марку Личу за эту метафору.

21

Лучший источник для понимания этой меры и ее администрирования должен начинаться с превосходного руководства. См. Lisa Lahey, Emily Souvaine, Robert Kegan, Robert Goodman, & Sally Felix, A guide to the subject-object interview: Its administration and interpretation (Cambridge MA: The Subject — Object Research Group, Harvard University Graduate School of Education, Laboratory of Human Development, 1988).

22

Интервью «субъект-объект» (ИОС) создано специально для использования в качестве инструмента исследования и не предназначено для поддержки развития, хотя многие люди чувствуют поддержку, когда их интервьюируют. С коллегами я создала интервью границы роста на основе ИОС, но выходящее за его рамки, чтобы создать обратную связь, которая будет полезна для клиентов.

23

Это фантастический способ слушать, и он пригодится, даже если вам неинтересна чья-либо форма мышления. Когда вы называете человеку противопоставления, которые, по его мнению, существуют в мире, вы даете ему новые возможности для рассмотрения и переосмысления.

24

Опять же, я не утверждаю, что вы должны ускорить свое развитие. Однако я осознаю, что те, кто следит за своим развитием открытым и любопытным образом, кажется, меняются на глазах.

25

Приношу извинения и выражаю признательность моему другу и коллеге по Kenning Leadership Никилу Строулу, чьи четкие представления о «герое, который победил» (и более подробном «герое, который проиграл») помогли мне и сотням тренеров, которых он обучил по программе лидерского тренинга в Университете Джорджтауна. Версия Нейла сложнее и более психологически просторна, чем у его вымышленного персонажа, но Стив и Нейл сходятся в роли обожаемого отца.

26

Термин «Грань роста» возник в разговоре с моими коллегами по Kenning Associates много лет назад. (Мне кажется, это был Марк Ледден, но в группе реальное авторство иногда теряется.) Группа «Грань роста», которая восхищает нас способами, как развитие взрослого человека может быть использовано более явно с клиентами в контексте тренинга, испытали, практиковали и оттачивали процесс «Грань роста». Члены группы — Пол Аткинс, Кэролин Кафлин, Джейн Грей и Кит Джонстон. Мы с Полом Аткинсом писали о том, что мы обнаружили, когда мы исследовали наше мышление и мышление участников в начале этого процесса. См. статью 2009 года Jennifer G. Berger & Paul Atkins, «Mapping complexity of mind: Using the Subject — Object Interview in coaching,» Coaching: An international journal of theory, research and Practice (Vol. 2, No. 1, с. 23–36). Многие практики тренинга и понимание в этой главе имеют корни из этой группы и из того, что мы узнали при помощи наших первых клиентов, когда тестировали процесс.

27

Заинтересованные читатели могут спросить, нужно ли человеку проходить каждый этап на пути к следующему. Нельзя ли перепрыгнуть социализированный разум и приземлиться в самоавторствующем? Это теоретически опасно, но возможно на практике. Однако здесь я должна сказать, что в исследованиях люди кажутся достаточно последовательными в их прогрессе на каждом этапе (хотя скорость их прогресса не является стандартной).

28

См. главу 2 в книге Кигана In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994).

29

Для тренеров важно понимать разницу между текущей способностью (например, способен ли человек сделать вещь, которая от него требуется, обладает ли он умом, или опытом, или текущим уровнем способностей, соответствующим его развитию?), текущим навыком (например, знает ли он, как это делать?) и текущим желанием. Это связано с общим вопросом навык / желание, но добавляет к нему вопрос о способности, связанной с развитием, который может быть первым вопросом, к которому вы бы хотели обратиться даже до того, как спросить об умении или желании.

30

Джойнер и Джозеф подробно рассказывают о различных способностях этих лидеров в их полезной книге Leadership agility: Five levels of mastery for anticipating and initiating change (San Francisco: Jossey-Bass, 2006).

31

Очень полезное упражнение, чтобы помочь людям раскрыть не только свои обычные предубеждения, но и их большие предубеждения, см. в книге Роберта Кигана и Лайзы Лейхи Immunity to Change (Boston: Harvard Business School Press, 2009).

32

Больше об этом в книге Jennifer G. Berger, Exploring the connection between teacher education practice and adult development theory (unpublished doctoral dissertation, Cambridge, MA: Harvard University Graduate School of Education, 2002).

33

Для другого, не обязательно развивающего трансформационного обучения попробуйте Jack Mezirow (Ed.), Learning as transformation: Critical perspectives on a theory in progress (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).

34

Я играла с разными терминами, чтобы обозначить, что этот человек делает. В одних случаях его называют «тренером», в других — «наставником». В некоторых случаях он внешний консультант, а в других работает внутри организации (некоторых штатных сотрудников называют «консультанты»). Я собираюсь использовать наиболее распространенное слово «фасилитатор», чтобы включить все эти вещи, но с предостережением, что если «тренер» идет слишком далеко в одном направлении, то фасилитатор, вероятно, заходит слишком далеко в другом (потому что мы часто обучаем конкретным формам контента, а не только облегчаем понимание вещей). Я предпочитаю слово «наставник» — как слово, которое я могу объять (потому что в моем представлении наставники и предлагают контент, и облегчают беседы), но тестовые читатели посчитали, что это слово напоминает о школе. Поэтому — тренер или фасилитатор.

35

Например, мы «ужимаемся» в моменты интенсивного стресса или беспокойства (например, когда увольнение неизбежно) и «расширяемся», когда ощущаем необычайную экспансивность из-за новых событий в жизни или развивающего опыта (возможно, 10-дневного медитативного семинара).

36

Это не обязательно означает, что человек следует идеям начальника или профессора. Может быть так, что этому человеку все равно или у него есть старые пристрастия, как лучше делать вещи, которые начальник или профессор не поддерживают. Вы не можете сказать, кому человек будет верить или за кем следовать, основываясь на форме мышления.

37

Прежде чем вы подумаете, что это очень скверный случай обвинения, я скажу вам, что наблюдала, как коллеги учат людей слушать множеством различных способов, и все равно находятся некоторые «глухие» к слушанию, независимо от индивидуального плана работы с ними или групповой поддержки. Это кажется вопросом развития, потому что это не просто один способ для одной группы людей и другой способ для другой, а что-то, что очевидно для большинства, но непонятно отдельным индивидам.

38

Я могла бы также поговорить о консолидации и в других формах мышления, но в пространстве лидерства, как я уже ранее писала, часто развитие в сторону самоавторствующей формы мышления становится безоговорочным требованием. Только после того, как мы достигнем самоавторствующей формы мышления, давление организационной жизни перестанет толкать нас вниз на пути развития и позволит принимать решения о том, что лучше — консолидация или дальнейший рост. Также верно, что переход от самоавторствующей к самотрансформирующейся форме мышления часто предпринимается намеренно и с некоторой мерой предусмотрительности. Другие движения в области развития менее осознанны.

39

Огромное количество книг о совместном мышлении и совместной работе указывает на это — как люди пишут о сообществах практиков, обучении действием, командной работе и так далее.

40

См. например, Marvin Weisbord & Sandra Janoff, Don’t just do something, stand there!: Ten principles for leading meetings that matter (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007).

41

См. классическую книгу Peter Senge The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (New York: Crown Business, 2006).

42

См. например, Jean Piaget, The construction of reality in the child (New York: Basic Books, 1954).

43

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience (New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008){4}.

44

Это особенно важно для лидеров из-за взаимодействия между собственным разумом лидера и окружающими его людьми. Пока разум лидера усердно работает, чтобы придерживаться единственной точки зрения, другие люди вокруг него, вероятно, также защищают его от своих перспектив. Это хорошо изученный феномен, что люди удерживают ключевую информацию лидеров, особенно информацию, которую, они полагают, лидер сочтет негативной, и эта информационное удержание ухудшается по мере того, как лидеры продвигаются к вершине организации. Эта комбинация означает, что лидеры становятся всё более ограниченными и близорукими как раз в тот момент, когда им требуются обширные взгляды.

45

60 — следующее значение в линии чисел.

46

Это сложнее таблицы умножения, но в этом случае х = 5.

47

Эти примеры в примитивном виде появляются в рассказах для очень маленьких детей (например, в старой басне Эзопа «Городская мышь и деревенская мышь») и для подростков (как Джон Грей, «Мужчины с Марса, женщины с Венеры»). Подробнее о различиях между тем, как думают американцы, западные европейцы и азиаты: Richard E. Nisbett, The geography of thought: How Asians and Westerners think differently… and why (New York: Free Press, 2004).

48

За полезным инструментом для расширения возможностей каждого по управлению полярностями обращайтесь к Barry Johnson, Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems (Amherst, MA: Human Resource Development Press, 1992).

49

Даже если стратегия является зарождающейся, лидер должен иметь некоторый способ мышления, как работать в направлении неопределенного будущего.

50

См. например, Malcolm Gladwell, Blink: The power of thinking without thinking (New York: Little, Brown, 2005) или Paul Ormerod, Why most things fail: Evolution, extinction and economics (Hoboken, NJ: John Wiley, 2007).

51

Shawn W. Rosenberg, The not so common sense: Differences in how people judge social and political life (New Haven, CT: Yale University Press, 2002, стр. 20).

52

Обратите внимание, что здесь существует другой тип различий, которые мы пытаемся провести между способностью и навыком. Эти лидеры обладают большой способностью для этого, но им все еще могут понадобиться различные инструменты или теории, которые помогут им использовать эту их способность.

53

Мы не первые заметили в этом проблему, конечно же. В книге Роберта Кигана 1994 года (см. ссылку 2 к главе 1) называется In over our heads: The mental demands of modern life по этой причине. Точно так же Уолтер Т. Андерсон говорит о необходимости способностей для самотрансформации в своей книге The future of the self: Inventing the postmodern person (New York: J. P. Tarcher, 1997). Наконец, Джойнер и Джозефс (2006) проводят нас через всё более сложные мыслительные системы лидеров в их книге Leadership agility (утверждая, что самые сложные системы являются наиболее гибкими и они сосредоточены на различиях сложности главным образом в поставторитарном пространстве).

54

Сюзанна Кук-Гройтер находит похожие шаблоны в своих исследованиях: те, у кого самая сложная мыслительная система, с меньшей вероятностью обнаруживаются внутри организаций (личное общение).

55

Кэтрин Фицджеральд «Увидеть лес среди деревьев: Интеграция стратегических моделей бизнеса и концепций в практику исполнительного тренинга». В книге C. Fitzgerald & J. Berger (Eds), Executive coaching: Practices and perspectives (Palo Alto, CA: Davies-Black, 2002, стр. 251).

56

Robert Kegan & Lisa L. Lahey, How the way we talk can change the way we work: Seven languages for transformation (San Francisco: Jossey-Bass, 2002){5}.

57

Мои любимые книги об обратной связи используют гораздо более полезный и сложный подход. См. Barry Jentz, Talk sense: Communicating to lead and learn (Acton, MA: Research for Better Teaching, 2007); Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, & A. Switzler, Crucial conversations: Tools for talking when stakes are high (New York: McGraw-Hill, 2002); Douglas Stone, Bruce Patton, & Sheila Heen, Difficult conversations: How to discuss what matters most (New York: Viking, 1999).

58

Помня, конечно, что этот человек, кем бы он ни был, вероятно, не думает о себе как о центральной проблеме, а скорее видит его взаимодействие как благонамеренное и потенциально полезное.

59

Для небольшого примера метода, который обучает такого рода обратной связи, см. главу 8.

60

И, конечно, помимо наблюдения за системой и понимания того, как эта задача связана с проблемой, можно увидеть множество других систем. Вы можете посмотреть на проблему в будущем и прошлом, вы можете увидеть, как эта проблема сталкивается с другими проблемами и это решение сталкивается с другими решениями (и соперничает с ними). Вы можете увидеть, как связаны люди, что поддерживает и усиливает проблему и какая система рычагов может внести изменение.

61

Индикаторы «Лидерский круг 360» и «Лидерская гибкость 360» — примеры инструментов развития лидерства, используемых для оценки компетентности в рамках взрослого развития, обеспечивая более эффективный разговор.

62

Моя любимая книга в этой области — Jane Gilbert, Catching the knowledge wave? The knowledge society and the future of education (Wellington: New Zealand Council for Educational Research Press, 2005).

63

Для связи любопытства и счастья см. Todd Kashdan, Curious? Discover the missing ingredient to a fulfilling life. (New York: William Morrow, 2009).

64

Хотя они не пишут конкретно о любопытстве в своей книге, Чип и Дэн Хит говорят о культивировании «менталитета роста», в противоположность «фиксированному менталитету», и они предлагают примеры обучения, которое возникает из простого акта открытости — верить, что оно является ключевой частью работы, будь вы директор школы, гольфист или кардиохирург. См. Chip Heath & Dan Heath, Switch: How to change things when change is hard (New York: Broadway Books, 2010).

65

Целые новые области науки, такие как поведенческая экономика, возникают, чтобы исследовать шаблоны в нашей иррациональности. Хорошая книга, чтобы узнать об этом больше: Dan Ariely, Predictably irrational: The hidden forces that shape our decisions (New York: HarperCollins, 2008).

66

О том, насколько незначительный доступ вы имеете к собственному разуму, см. Timothy D. Wilson, Strangers to ourselves: Discovering the adaptive unconscious (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2002).

67

Я в долгу перед Джоан Воффорд и Барри Йенцем за эти идеи и моими партнерами по Kenning Associates за те идеи, которые теперь живут во мне.

68

Читатели могут не согласиться с моим противопоставлением этих двух элементов, потому есть действительно объективные факты, которые отделены от того значения, которое мы им придаем. Справедливо. Я тоже морщусь каждый раз, когда я печатаю слово «факт». Но для этого конкретного упражнения знание различий между описанием деятельности в самом урезанном смысле, с которым большинство людей согласится, и значением, которое отдельные люди придают этой деятельности, является полезным.

69

Одна из замечательных книг, которая помогает нам думать о новом способе войти в новую позицию, — Barry Jentz Entry: How to begin a leadership position successfully (Newton, MA: Leadership and Learning, 2008). Этак книга доступна на сайте: www.kenningleadership.com.

70

Потрясающие книги, чтобы пробежаться по некоторым из этих мыслей: Barry Jentz, Talk sense: Communicating to lead and learn (см. ссылку 9 в главе 7); и Robert Kegan &Lisa Lahey, How the way we talk can change the way we work. (см. ссылку 8 в главе 7), особенно глава 7.

71

Robert Kegan, In over our heads: The mental demands of modern life (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1994, стр. 17).

72

Два уточнения. Во-первых, хотя каждая форма мышления звучит как законченное описание, большая часть нашей жизни проходит в промежутках между каждым из этих сознаний. Фактически мы можем выделить четыре различных этапа вдоль непрерывной линии каждой обозначенной формы мышления (которая добавляет уровень сложности). Во-вторых, эта система фактически начинается с рождения младенцев, у которых есть собственный способ построения мира.

73

Философ и теоретик Кен Уилбер много пишет о «трансцендентальном», ключевом феномене развивающего движения.

74

Robert Kegan, The evolving self: Problem and process in human development (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982, с. 96).

75

В нашей маленькой деревне не так много разногласий по поводу того, что такое правила и кто их создает. В более разнообразном сообществе тем не менее гражданин с этой формой мышления может легко быть «образцовым» родителем и работником, «образцовым» членом банды или «образцовым» расистом, он будет «следовать правилам» конкретного объединения, даже если это объединение сильно отличается от основного сообщества или нации.

Content

Дженнифер Бергер
МЕНЯЕМСЯ НА РАБОТЕ
Мышление и развитие лидера в сложном мире

Введение

Часть I. Возрастание сложности

Глава 1. Начинаем разбираться

Понимание различий, которые вы можете увидеть и которые не можете

Теории конструктивного развития

Формы сознания и трансформация

Чем полезна теория?

Этика

Глава 2. Погружаемся глубже

Имперская форма мышления

Социализированная форма сознания

Самоавторствующая форма сознания

Самотрансформирующаяся форма сознания

Ну и что дальше?

Глава 3. Ищем границы роста

Структура или содержание

Сдвигайте вопросы к границам

Будьте по-настоящему любознательным

Рассуждайте осторожно

Ищите структуру

Переводим внимание на себя

Часть II. Помогаем другим

Глава 4. Тренинг «границы роста»

Тренинг и имперский разум

Тренинг и социализированная форма сознания

Тренинг и самоавторствующая форма сознания. Дальнейшее развитие

Пределы роста тренера также имеют значение

Заключение

Глава 5. Трансформация профессионального развития

Психологическая широта

Трансформирующее профессиональное развитие

Глава 6. Привычки разума

Привычка задавать разные вопросы

Принимать множество перспектив

Видеть систему: управление моделями и полярностями

Приобрести привычку

Часть III. Меняемся на работе

Глава 7. Помогаем лидерам развиваться

Работа лидера

Сложное взаимодействие между лидерством и смыслопроизводством

Создание контекста, который поможет лидерам расти

Организационная поддержка

Глава 8. Культивируем мудрость

Работающие для всех элементы

Начало

Приложение А. Для справки

Ключевые понятия теории развития взрослого человека

Приложение Б. Миндальный хлеб либби

Об авторе

МИФ Бизнес

Над книгой работали

Эту книгу хорошо дополняют

Примечания редакции

Примечания