Александр Саяпин

Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

© Саяпин А., 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

⁂

Эта книга не просто про бизнес и как действовать в кризисных ситуациях. Вечные истины в доступных трактовках, что каждая ошибка – это лишь очередной шаг к долгожданной цели. Она на примерах учит любую неудачу или обиду превратить в ключ, который открывает следующую дверь. Дверь к новым возможностям, где ты опять будешь узнавать и, может быть, ошибаться, но все равно идти к цели. Читая эту книгу, я смотрел в себя и понимал, как многому мне еще предстоит научиться и как я счастлив, что имел возможность прочитать ее одним из первых.

Игорь Сивов, генеральный советник Президента Международной федерации Студенческого спорта (FISU), основатель MiralinСosmetics, автор методики «Осознанный родитель», многодетный отец

Эта книга для здравомыслящих и амбициозных людей, которые понимают, что любой бизнес подвергается кризису и рискам.

Александр описывает систематично возможные микрокризисы на личном опыте как предприниматель… которые могут возникнуть в любой компании. Это действия к созданию и развитию бизнеса, а также осознание взаимосвязанных сложностей в процессе роста. Благодаря своему содержанию и композиции эта книга является понятным, применимым и удобным инструментом реализации для предпринимателей.

Владислав Водатинский, основатель немецкой консалтинговой компании «ENGINEC», двукратный лауреат премии «CO2ST» от RollsRoyce

Предисловие

Продукт, организация или рынок имеют жизненный цикл. Бизнес, как человек, проживает жизнь. Компании рождаются, растут, развиваются, стареют и умирают. Каждый этап сопровождается глубокими изменениями, кризисами и проблемами, которые ведут к взлетам и падениям.

Бизнесом мечтают заниматься многие, ассоциируя этот род занятий с неминуемым богатством. Не скрою, дивиденды от успешного проекта действительно позволяют получить значительные атрибуты успеха и хорошей жизни. Но предпринимательство, прежде всего, – это титанический труд, постоянное напряжение, работа в условиях неопределенности и фактически перманентный риск. На пути к успеху вам придется приложить немалые усилия и преодолеть многочисленные кризисы в процессе становления и развития вашего бизнеса. По моему мнению, в российской действительности их гораздо больше, чем описано в известных работах ведущих экономистов мира. Кризисы в бизнесе – это период нестабильности, ситуация, когда в воздухе витает напряжение и неминуемо надвигаются перемены. При этом они могут оказать как неблагоприятный, так и положительный эффект на компанию. Но однозначно любой кризис – потенциальная угроза выживанию проекта. Эти сложные этапы в жизненном цикле компании являются переломными, и то, как поведёт себя руководитель, напрямую определяет, продолжит ли бизнес работать или прекратит своё существование. Основываясь на своем предпринимательском опыте в разных компаниях (успешных и не очень) и опросе более чем трех сотен руководителей других фирм, я выявил 19 микрокризисов, о которых готов рассказать.

Книга, лежащая перед вами – путеводитель в сложном мире антикризисного управления, изложенный простым языком. Благодаря ей многие современные руководители научатся своевременно выявлять кризисную ситуацию.

Стадия открытия

Первый микрокризис подстерегает бизнес уже на этапе его создания.

Компания «Планета Недвижимость» открылась в 2008 году. Помимо меня у нее на тот момент был еще один собственник. И мы сполна ощутили все сложности проживания стадии открытия организации. И без того сложная ситуация становления компании усугублялась тем, что в стране в тот период царил кризис. Большинство людей сочли бы это время неблагоприятным для открытия, ведь по всей стране бизнесы сворачивались скоростными темпами. Но нас это не пугало, и мы отважно начали свой путь в бизнесе.

Кризис открытия

Желание начать свое дело далеко не всегда переходит в реальные действия. По статистике большинство молодых амбициозных людей (около 70 %), которые хотели бы заниматься бизнесом и даже имеют для этого неплохие идеи и возможности, не идут дальше намерений. Они мечтают, рассуждают, иногда даже составляют бизнес-планы, просчитывают сметы, рисуют стратегии, но на этом все заканчивается. Этот феномен можно назвать кризисом открытия.

Кризис открытия – ситуация, при которой потенциальный руководитель не открывает компанию из-за отсутствия гарантий на успех предприятия и возврат денежных вложений.

Успех в бизнесе определяется во многом воспитанием и окружением, в котором рос предприниматель. Лидерские качества, как и задатки коммерсанта, могут быть заложены в человеке природой, но обязательно должны быть заботливо выращены его семьей. Среда делает нас дерзкими, рисковыми, амбициозными, хваткими или покладистыми, боязливыми и нерешительными. Если начинающий настроен генерировать бизнес-идеи, чтобы увеличить свою прибыль, а не ждать пока работа сама его найдет, если он привык ставить себе цели, идти к ним и добиваться, то высока вероятность, что кризис открытия он преодолеет легко. Безусловно, реализация любой бизнес-идеи требует времени, сил и точных расчетов. Прежде чем начать действовать, нужно понять, есть ли у проекта перспективы, принесет ли он прибыль при подробном расчете экономики на одну единицу товара, способен ли он конкурировать и за счет чего. Проблема кризиса открытия состоит в том, чтобы после произведения всех расчетов и прогнозов сделать решительный шаг к реализации проекта.

Успех в бизнесе определяется во многом воспитанием и окружением, в котором рос предприниматель. Лидерские качества, как и задатки коммерсанта, могут быть заложены в человеке природой, но обязательно должны быть заботливо выращены его семьей.

Мне с детства объяснили, что такое деньги, откуда они берутся и как с ними следует обращаться. Когда в возрасте лет пяти я отправился к бабушке на лето, то не терял времени даром. И всем детским развлечениям предпочел развитие собственного производства: строил из дерева кораблики на продажу. Бабушка забирала их, чтобы реализовать, и возвращалась ко мне с деньгами. Я без устали трудился над созданием своей деревянной флотилии. Коммерческое кораблестроительство приобрело нешуточный размах, такой, что в конце лета маме с гордостью была продемонстрирована трехлитровая банка, полная монет. Уже намного позже я узнал, что бабушка слегка лукавила, когда говорила, что продает эти несуразные игрушки, собранные детской рукой. На самом деле, она тайком сжигала мои поделки на заднем дворе. Но тогда я об этом не знал, трудился на совесть и был невероятно горд, что заработал деньги сам.

Другая бабушка платила мне за помощь по хозяйству. Я брался за любую, даже не самую приятную работу. Это привило дисциплину и научило уважать любой труд. Порой за день удавалось заработать 3 рубля. Когда мороженое стоило 15 копеек, это был значительный капитал.

Все это питало и укрепляло мою предпринимательскую жилку. Примерно то же самое я сейчас пытаюсь привить и своим детям. Они, например, рисуют картинки, которые я потом продаю у себя в офисе. Так у них появляется понимание, что деньги не возникают из воздуха, их нужно зарабатывать своим трудом. И если после этого деньги исчезают бесследно, это тоже неправильно. Их нужно не просто тратить, а и инвестировать.

У меня не было студенчества как такового, но я об этом ни капли не жалею. Я не тусовался, не пил, не гулял, потому что учился по экспериментальной программе сразу на двух факультетах Московского авиационного института – аэрокосмическом и экономическом. Свободное от учебы время было посвящено тестированию бизнес-идей. Моя жизнь была полна попыток найти свое место под солнцем и именно эти попытки помогали мне оказываться в нужное время в нужном месте. Меня сопровождала череда удивительных встреч, о которых я вам еще поведаю. Но главное, что доказывается на собственном опыте: не бывает случайностей, есть только ваше желание чего-то добиться, сила воли и стремление к цели. Если все это сочетается в одном человеке, он становится магнитом для возможностей.

Со стороны кажется, что бизнесмены отважные и хладнокровные люди. Но на самом деле страх – спутник многих предпринимателей. Не важно, идет речь о студенте, который решает перепродавать мелочь с рынка, или о воротиле из девяностых, который надумал заняться чем-то новеньким, у каждого из них есть причины для сомнений и волнений.

Бизнес-идеи сопровождали меня всю жизнь.

В студенческие годы я много экспериментировал и однажды решил заработать на продаже цветов к 8 марта. Реализовать проект взялся вместе с партнером, который, впрочем, покинул корабль еще во время обсуждения проекта. Это слегка огорчило, но не остановило.

Накануне праздника я отправился на оптовую базу и купил целую машину алых роз (почти как в песне). По подсчетам, чтобы выручка весомой суммой осела в кармане, нужно продать 1000 штук. Один цветок обошелся мне в 70 рублей. Мысленно я уже считал выручку, но оказалось, не все так просто.

Я был уверен, что в институте без труда найду подходящее помещение, чтобы организовать там временный склад. И я сделал это… Но наутро обнаружил свой товар в плачевном состоянии. В помещении была недостаточно низкая температура для хранения цветов. Но на этом проблемы не закончились. Склад попросили в срочном порядке освободить.

Организуя внеплановый переезд, я параллельно изучал, как можно реанимировать увядшие цветы. Способов оказалась масса: от добавления в воду водки, до купания в холодной ванной.

Со стороны кажется, что бизнесмены отважные и хладнокровные люди. Но на самом деле страх – спутник многих предпринимателей.

Цветы в ведрах со снегом и ледяной водой решено было оставить на улице под охраной. А я отправился искать новый склад, и вариант вскоре подвернулся. Но ненадолго. Как выяснилось спустя 2 часа, это помещение нам тоже нужно было освободить. За этот день цветы переезжали 8 раз. Желание заработать в людях боролось с перспективой нести ответственность перед администрацией. И вторая стабильно побеждала.

В итоге мы пристроились в сгоревшем корпусе, реанимировали цветы и приступили к рекламе. Весь МАИ забросали листовками, но несмотря на это спрос был очень низким.

В итоге я продал максимум 100 цветков с маржой 100 % и понял, что спроса нет. На этом можно было сдаться, подсчитать убытки и с понурой головой отправиться домой. Но это не про меня. Основную часть цветов я реализовал, пройдясь по ближайшим офисам. Накрутка в этом случае уже была от силы 20–30 рублей в зависимости от объема. Однако прекрасно понимал: лучше так, чем никак.

Всего было продано около 600 роз. Оставшиеся цветы, которые уже ничего для меня не стоили, были раздарены работникам университета, преподавателям, сотрудникам деканата. Огромный букет получила в тот день моя мама.

Проект вышел в 0. Но я все равно могу считать его успешным, ведь он помог сделать важные выводы:

Необходимо тщательно прорабатывать нишу. Я заранее должен был понять, при какой температуре нужно хранить цветы, что подготовить на случай, если они завянут и т. д.

Важно иметь четкие договоренности со всеми участниками бизнес-процесса (желательно в письменном виде).

Перейти от слов к делу в бизнесе часто мешает отсутствие денег или страх с ними расстаться. Молодых предпринимателей пугают риски и многочисленные провалы коллег по цеху. Из тех, кто все-таки открывает компании и начинает работать, через 3 года – 80–85 % разоряются, и только 10 % становятся успешными. Кризис открытия упирается в стартовый капитал, который нужно вложить, чтобы проект заработал. Люди, каким-то образом получившие или накопившие деньги, понимают, что никаких гарантий на успех бизнеса нет. Любые расчеты и прогнозы могут оказаться ошибочными, и тогда вся вложенная сумма может исчезнуть. Люди боятся лишиться своих денег, не начинают строить бизнес, чтобы не вкладывать их. При этом они могут с легкостью тратить деньги на покупку различных вещей: одежды, обуви, новых гаджетов. Это происходит потому, что, покупая тот или иной продукт, человек получает гарантированную выгоду. Он знает или с высокой долей вероятности прогнозирует ценность, которая появится у него вместе с приобретенным товаром. А когда речь идет о бизнесе, появляются траты, отдачу от которых сложно предугадать.

Когда человек покупает телефон за 100 000 рублей, он знает, что в его руках окажется атрибут престижа, комфорта, новый рабочий инструмент. Он заранее представляет функционал этого смартфона и понимает, как и в каких ситуациях будет им пользоваться. А если те же 100 000 рублей необходимо потратить на рекламу, ощущения будут совершенно другими. Это равносильно вложению в никуда. Невозможно точно предугадать, какой эффект будет от выбранного рекламного канала, и прогнозы здесь мало утешают.

Я вижу у этих проблем четкий психологический характер и меры предлагаю принимать соответствующие. Чтобы не бояться вкладывать деньги в бизнес, нужно воспитать в себе хладнокровное отношение к течению финансовых потоков. Эмоции и страхи не должны мешать принятию решения. Один из методов воспитания правильного отношения к деньгам – привычка отдавать часть средств на благотворительность. Получателем может стать любой фонд или организация, которая нуждается в деньгах. Определите допустимый объем средств, которые вы готовы отдать безвозмездно. Это не столько возможность сделать доброе дело и подретушировать карму, сколько моральная подготовка. Это не инвестиция и не покупка чего-либо. Вы знаете, что деньги, пущенные на благотворительность, к вам не вернутся. По сути вы отдаете их в никуда. Постепенно расставаться с деньгами легко входит в привычку. Это становится приобретенным навыком и в нужный момент вы можете им воспользоваться. Именно так в свое время начал действовать я: 10 % от любого моего дохода шли на благотворительность. Это помогло мне на стадии открытия бизнеса.

Я считаю этот инструмент одним из самых действенных в воспитании характера успешного предпринимателя. Привыкнув отдавать деньги без надежды их вернуть, человек проще относится к ним в ситуации, когда нужно инвестировать. Предприниматель обязан уметь смело, а иногда даже агрессивно распоряжаться деньгами. И руководить его действиями должен не страх потери, а стремление к прибыли.

Один из методов воспитания правильного отношения к деньгам – привычка отдавать часть средств на благотворительность. Получателем может стать любой фонд или организация, которая нуждается в деньгах. Определите допустимый объем средств, которые вы готовы отдать безвозмездно.

Кризис вложения

Если компания все же открывается, основатель часто экономит каждую копейку. Он хочет снизить затраты и от многого отказывается, старается обойтись без посторонней помощи, за которую придется заплатить. Предприниматель сводит к минимуму количество персонала, а если и берет кого-то в команду, боится доверить работу новым сотрудникам. Та же история происходит с внешними подрядчиками. Собственник постоянно урезает бюджет и вычеркивает статьи расходов, чтобы не потратить лишнего. Необходимые для развития компании инструменты он старается настраивать своими силами. Например, изучает языки программирования, чтобы сделать сайт или осваивает веб-дизайн, чтобы разработать логотип. Этот HandMade, бессмысленный и беспощадный, я называю кризисом вложения.

Кризис вложения – ситуация, при которой руководитель компании неохотно тратит деньги на ее развитие, предпочитая все потребности организации закрывать своими силами, ввиду чего тормозит или полностью парализует процесс развития компании.

В свое время так было у меня. В 2007 году я работал клерком в комитете по делам молодежи. В период проведения совещаний работы было так много, что невозможно было поднять голову. Но случалось и так, что несколько часов кряду можно было ничего не делать. Мне показалось, что это время стоит проводить с пользой. Я решил параллельно заниматься продажей недвижимости и начал с создания потока заявок, для чего понадобилось настроить рекламу. Нужен был сайт, но заплатить за него 10–15 тысяч рублей я оказался не готов. Решение пришло быстро: я нашел книгу «HTML для чайников» и начал все делать сам. Надо сказать, что за месяц был сверстан первый и достаточно неплохой сайт. В силу своего педантизма я многократно переписывал текст, долго подбирал цвета, шрифты, проверял, переделывал. Скорее всего, именно это позволило в итоге получить приличный результат. Но все равно это было долго и непрофессионально.

Собственник бизнеса не должен погружаться в рутинные вопросы и углубляться в узкие специализированные действия. Будьте готовы к тому, что при открытии своей компании вам придется столкнуться с огромным количеством бизнес-процессов, которые, в свою очередь, будут состоять из мелких задач и подзадач. Поток клиентов должен обеспечивать целый спектр различных каналов привлечения, где сайт может оказаться лишь верхушкой айсберга. В зависимости от вашей бизнес-идеи, вы можете получать заказы как из онлайн-источников, так и офлайна, и в каждом отдельном случае порядок действий будет свой. Создание и запуск сайта тоже, в свою очередь, состоит из разработки дизайна, написания текста, настройки рекламы и многого другого. Так вот, вам не нужно пытаться стать профессионалом в маркетинге, копирайтинге и во всем остальном. Гораздо выгоднее раздать отдельные задачи профессионалам в своем деле и в короткие сроки получить готовый результат в виде конвертирующего заявки сайта.

В период прохождения кризиса вложения предприниматель испытывает неприятное ощущение, чувствует, что на проект тратятся его личные средства. Представьте, вы усердно работаете, получаете зарплату, а потом тратите ее на нужды компании. Психологически это воспринимается так, будто вы кормите бизнес, при этом не имея никаких гарантий на успех. В таких условиях осуществлять вложения и превращать свои деньги в активы компании действительно сложно. А без денежных вливаний проекты развиваются медленно и с высокой долей вероятности могут в ближайшей перспективе закрыться. Особое значение кризис вложения имеет для проектов с несколькими учредителями.

Еще один совет по преодолению кризиса вложений: до открытия компании создать фонд и копить капитал. Если вы мечтаете о том, чтобы начать свой бизнес, определите процент, который будете откладывать для реализации этой идеи. Начните делать это прямо сейчас: откройте пополняемый вклад и стабильно отправляйте туда часть денег с любой прибыли. Приучите себя делать это на постоянной основе, вне зависимости от того, сколько и на чем вы заработали. Откладывайте с зарплаты, подработки, наследства, возврата долга, с любого поступления. Так вы сможете в обозримом будущем накопить сумму, достаточную для тестирования бизнес-идеи.

Подобным образом поступили мы с партнером, создавая агентство недвижимости. У нас не было стартового капитала. Мы договорились откладывать часть денег со своего дохода на бизнес. Это были небольшие суммы: по 5, 10, 15 тысяч рублей в месяц равными частями. Этот фонд собрался только со второго раза. Первый раз мой партнер решил купить себе машину и вывел свои деньги. Но в итоге мы набрали порядка 100 тысяч рублей. Когда нужная сумма на первоначальные расходы накопилась, тратить деньги стало психологически легче, так как они были уже не личные, а общие.

Почему нельзя создавать бизнес в кредит?

В России формируется культура инвестирования. Пускай сегодня она находится в зачаточном состоянии, но предприниматели начинают активно привлекать деньги в свои проекты, а инвесторы – вкладываться.

Если у вас есть хорошая идея, нельзя затягивать с ее реализацией. Это чревато выгоранием. Со временем любая, даже самая обжигающая мысль, затухает. Если сначала предприниматель безумно жаждет реализовать свой план, то спустя время (у кого-то это пара недель, у кого-то несколько месяцев) реализация перестает казаться такой уж привлекательной. Кроме того, пока вы думаете над своим шедевральным проектом, другой не менее талантливый предприниматель может делать что-то очень похожее прямо у вас под носом. Это жизнь. Миру известны сотни случаев, когда великие открытия примерно в одно и то же время совершались разными учеными, которые действовали независимо друг от друга. Часто их разделяли океаны и один мог даже не догадываться о существовании другого. Например, в 1839 году Луи Дагерр в Париже и Генри Фокс Тальбот в Лондоне независимо друг от друга продемонстрировали изобретенные ими фотоаппараты. А Александр Белл представил прошение на получение патента на изобретение телефона несколькими часами раньше Элиши Грэя. Если вы не хотите оказаться в ситуации, когда гениальная идея, занимавшая все ваши мысли, реализуется кем-то другим, своевременно переходите от раздумий к словам, а от слов к действиям.

Кажется, что вышесказанное только подтверждает необходимость кредитных или инвестиционных вливаний, но это не так. Бизнес, построенный на заемные средства, имеет существенный недостаток, который кроется в голове предпринимателя, считающего, что он получает денежные вливания со стороны. Автор идеи понимает, что рискует чужими деньгами, поэтому в бюджете подобных проектов часто возникают такие статьи расходов, как аренда дорогого офиса, покупка машины и найм штата секретарей. Эти неоправданные траты быстро съедают львиную долю бюджета. Сам же предприниматель в этом случае не замотивирован работать на результат. У него просто есть идея, которую он может развивать, а может и не развивать. Скорее всего, в действительности он не сильно горит ей. Наблюдение за подобными проектами заставляет делать неутешительные выводы. Как только заканчиваются деньги, такие бизнесы постепенно закрываются.

Вот чем отличается бизнес, построенный на свои деньги, от того, который получил первоначальные инвестиции. Когда вы находитесь в своей компании и тратите на развитие собственные (пусть и заранее отложенные) деньги, вы ищете оптимальные пути решения любой возникающей проблемы. Вы стараетесь просчитать наилучший вариант с точки зрения вложения ресурсов, времени, сил, подключения связей и прочего. Но в том случае, если у вас стартап на инвестиционные деньги, вы делаете самое простое – идете к инвестору, сообщаете о возникшей проблеме и просите лишний миллион. Хотя на самом деле эту проблему могли бы решить условные 10 тысяч рублей.

Так будет продолжаться до тех пор, пока у инвестора не закончатся деньги или желание поддерживать нежизнеспособный в реалиях российской бизнес-среды проект. Вот почему стартапы, с нуля построенные на деньги инвесторов, в большинстве случаев обречены на провал.

На самом деле любая хорошая идея способна сама искать себе деньги. В естественных условиях это чаще всего происходит поэтапно. Вы не получаете сразу миллион на реализацию всего проекта. Финансовые вливания поступают по частям неравными долями и чаще всего непосредственно под задачу. Деньги приходят постепенно и также постепенно расходуются.

Когда у вас много денег, и вы их вкладываете в бизнес – скорее всего, успехом дело не увенчается, потому что ваша идея лишена возможности обеспечивать сама себя. В таких проектах бизнесмены начинают сорить деньгами и в конечном итоге те просто сгорают.

Однажды ко мне обратилась знакомая с просьбой продать ее квартиру (привет, Маша). На вырученные от продажи деньги она планировала начать бизнес. Мне с трудом удалось отговорить ее от этого шага. Имея на старте проекта на руках сразу большую сумму, конечно, она начала бы их тратить и, вероятно, на не самые нужные в данный момент вещи: сложный сайт, рекламу, офис, упаковку и прочее. Такими темпами моя знакомая могла очень быстро израсходовать всю сумму, при этом не отстроив бизнес-процессы. Но если тот же самый проект она начнет делать со 100 тысячами рублей в кармане, то ее действия будут совершенно другими. Прежде всего нужно позаботиться о клиентах, потом из потока наращивать себе потенциал, небольшой объём. Только когда бизнес-модель станет стабильной и пригодной для масштабирования, можно будет помочь ей и проинвестировать проект.

Но бывает и так, что у предпринимателей рождаются реально интересные идеи из области «голубых океанов». Речь идет о нишах со стремящейся к минимуму конкуренцией и большими перспективами развития. Когда у человека возникает такая идея, необходимо быстро выстрелить, запустить проект, пока с чем-то подобным не стартовал кто-то другой. В такой ситуации имеет смысл привлечь заемные средства и заработать.

Но если вы задумали открыть очередное кафе или салон красоты – остановитесь!

Мой друг, Антон, занял у родителей ни много ни мало двенадцать миллионов рублей и купил франшизу «Додо-пиццы». На тот момент он только закончил магистратуру Финансового университета, где мы с ним и познакомились. Он был неплохой теоретик, но реального опыта управления бизнесом и людьми у него не было. И даже работа в «Старбаксе» ему не помогла, потому что видеть работу управляющего и управлять – это разные вещи.

Антон столкнулся с рядом проблем по мотивации персонала: люди его не слушали и не работали согласно иерархии. Он платил деньги и говорил, что делать, но сам мало в чем разбирался. Он часто спрашивал совета, но я тоже не во всем мог помочь, ведь с подобным не сталкивался.

Дело кончилось тем, что в 2018 году он продал эту франшизу, причем даже с небольшим минусом. Но самое интересное, что после этого ситуация в корне изменилась. На место моего знакомого пришел опытный управляющий, который выстроил работу так, что та же пиццерия стала приносить прибыль.

Идея – это хорошо, но, как говорится, идеи сами по себе ничего не стоят. Зачастую важнее не то, как гениально вы все придумали, а то, как вы это смогли реализовать. И если идеи витают в воздухе, то до качественной реализации доходят далеко не все. Вы можете даже найти ресурс для того, чтобы претворить в жизнь своей проект, но главное, что я призываю понять: за вас никто не будет работать. Даже если кто-то поддержит вашу идею, даже в случае, если в нее поверят, никто не исполнит план в вашей голове. Эту работу вы будете делать сами.

Только вы должны быть драйвером и мотиватором.

Когда есть эта энергия, силы и желание, процесс будет выстраиваться. Если этого нет – даже самая лучше идея сама себя не вытянет. И дело не в опыте, а в характере, компетенциях, soft-skills, которые буквально на кончиках пальцев формируются сами – этому никто не учит.

Стадия выхода на рынок

Только открывшись компания вступает в игру за место на рынке. Важно на этой дистанции не выдохнуться и не перегореть, ведь это только начало. А ведь кто-то уже на стадии открытия своего проекта пробегает по меньшей мере полумарафон.

Когда из бесплотной идеи, которая существовала только на уровне мысли, вы создали реальный продукт, можно начинать продажи. И тут важно понимать, насколько агрессивно встретит вас окружающая среда. Конкуренция имеет место фактически в любой нише. Когда ее нет, возможны 2 исхода: либо вы нашли новую неизведанную область, «голубой океан», и конкуренты придут туда вслед за вами, уже по проторенной дорожке, либо ваш товар никому не нужен. Отличить одну ситуацию от другой заранее фактически невозможно. И в том, и в другом случае вам предстоит генерировать креатив, привлекать внимание к своему продукту или услуге, знакомить с ним аудиторию, завоевывать ее внимание, доверие и расположение.

На высококонкурентном рынке вас ждет совсем другой сюжет, нежели в голубом океане. На практике многие предприниматели прежде, чем открывать свою фирму в популярной нише, идут работать в аналогичную компанию. Они смотрят изнутри на всевозможные бизнес-процессы, заимствуют шаблоны внутренней документации, вникают в технологии и так далее. Ради того, чтобы все подробно изучить, предприниматель может проработать таким образом от нескольких месяцев до нескольких лет, а потом уволиться, чтобы открывать уже свою фирму.

Если бы я так поступил в 2007 году, когда решил заниматься недвижимостью, то на этих знаниях моя компания просуществовала бы максимум до 2009 года. Тогда мы «с ноги» открыли дверь на действительно высококонкурентный рынок. И я считаю, что нам в этом смысле не повезло… или, наоборот, чертовски повезло. Зависит от того, с какой стороны посмотреть.

Тогда все агентства работали по одной схеме – бери сегодня и завтра продавай в разы дороже. Если бы мы позаимствовали такой сценарий, то вылетели бы в трубу. А все потому, что завтра было дешевле, чем вчера.

Мы же, придя на рынок, осмотрелись, попробовали продавать по привычной понятной всем схеме, но быстро поняли, что нужно работать по-другому. Наша система была обратна рынку. Настолько обратна, что даже потом, в следующем кризисе, мы уже не смогли ее нормально воспроизвести.

За счет полного отсутствия опыта, мы не ориентировались на какие-то «правильные» для других компаний схемы или порядок действий. Мы отказались от уже к тому моменту устоявшихся правил и построили свою модель, создали свой уникальный бизнес-процесс, который выстрелил (о нем расскажу позже). Дополнительно мы одними из первых стали использовать новые технологии. В то время бизнес лишь робко вступал на простор глобальной сети, интернет-маркетинг только набирал обороты, и мы оказались фактически первопроходцами. Мы стали активно внедрять баннеры, директ, оптимизацию… и получили оперативный ответ рынка. Компания начала работать в плюс с первого месяца, что для такого рода бизнеса (да и для бизнеса вообще) отличный показатель.

1. Мы были на виду и примелькались.

2. Не вынимали деньги из компании, а готовили сокрушительный рекламный удар. В итоге в кризисный момент нам удавалась вкладывать в рекламу по миллиону рублей ежемесячно.

3. Мы внедрили открытые торги, что дало нам положительный имидж. О нас говорили не просто как об известной компании, а как об удивительном феномене – честных риелторах.

Сформировалась хорошая команда: кто-то взял на себя продажи, кто-то оформление, кто-то организацию, развитие и маркетинг. Я же смог быстро перевести фокус внимания на глобальные вопросы организации и развития. Мне удалось избежать ошибки большинства молодых предпринимателей: я не погряз в рутине, а с помощью сильной команды частично преодолел кризис вложения. Мне легко было доверять сотрудникам. Я делегировал им текущие вопросы, а сам занимался глобальными.

Очень много факторов сложились воедино, за счет чего у нас получилось выстрелить.

Как и в любом бизнесе, кроме правильных решений руководителя, важно оказаться в нужное время в подходящем месте. Проекты складываются как пазлы и даже одна неподходящая деталь может испортить всю картину.

С учетом всего прошлого опыта я выстроил следующую схему для вхождения на высококонкурентный рынок.

Этап 1: Общение

Поговорите с людьми, которые уже работают в этой отрасли. Пусть они будут из других городов или регионов, может быть, ваши друзья или коллеги. Скажите прямо, что планируете заняться бизнесом и вас заинтересовала эта ниша.

Менторство, желание обучать и чувствовать свою значимость для другого, менее опытного человека, часто побеждает в предпринимателях эгоистичное желание единолично владеть ценной информацией. Менторами становятся люди, которые уже прошли путь становления, не только открыли бизнес, но и довели его до определенного уровня. Для кого-то это точка безубыточности, для кого-то шестизначная цифра в показателе капитализации, для кого-то многомиллионные прибыли. Каждому человеку подойдет свой наставник, более опытный и развитый. Ментор должен быть на порядок выше ученика, но между ними не должно быть пропасти!

Соберите опыт и узнайте об ошибках от предпринимателей из других городов. Как правило, когда нет прямой конкуренции, люди охотно помогают своим коллегам.

Путь до точки, в которой сейчас находится каждый наставник, был сложным. Кто-то проходил его в одиночку, без подсказок мудрецов. Поэтому логично желание оставить прожитый опыт и ценные практические знания при себе. Но именно благодаря желанию чувствовать значимость и быть причастным к чьему-то успеху, менторство получает все большее распространение.

Работа с ментором – это прежде всего дань чужому опыту и восхищение достижениями. У каждого человека есть потребность в признании. Удовлетворяя эту потребность, вы открываете себе дорогу к расположению людей. Для менторов рассказ об их опыте на самом деле не будет стоить ровным счетом ничего, а предпринимателям подобное общение может сэкономить очень много времени, сил и денег. И я сейчас говорю не только о начинающих. Опытные бизнесмены тоже нуждаются в наставниках, еще более значимых фигурах на рынке (где ты, мой ментор?:)). В подобных союзах выгода от общения может исчисляться десятками миллионов.

На каком бы этапе в развитии своего проекта вы ни находились, я настоятельно рекомендую найти ментора и регулярно общаться с ним. А что касается тех, кто только планирует стартовать в мире бизнеса, вам просто необходимо встретиться и пообщаться с опытным коллегой (в идеале с представителем вашей ниши). Как минимум эта встреча даст вам понимание, как НЕ надо поступать. Люди, которые занимаются бизнесом 10, 15, 20 лет, скорее всего, оставили позади бескрайнее минное поле, где каждая мина – неправильное решение, неудачная гипотеза, неграмотный расчет, неверный прогноз. Можно с уверенностью сказать, что часть мин была взорвана. Некоторые на своем пути совершили невероятное количество ошибок. И на них можно здорово поучиться.

Менторство, желание обучать и чувствовать свою значимость для другого, менее опытного человека, часто побеждает в предпринимателях эгоистичное желание единолично владеть ценной информацией. Менторами становятся люди, которые уже прошли путь становления, не только открыли бизнес, но и довели его до определенного уровня. Для кого-то это точка безубыточности, для кого-то шестизначная цифра в показателе капитализации, для кого-то многомиллионные прибыли.

Необязательно устраиваться в какую-то компанию, чтобы узнать внутреннюю кухню и понять технологию работы. Иногда просто пообщавшись с опытными людьми, можно обойти основные препятствия и уберечь голову от множества шишек. Это первый главный совет. Не игнорируйте эту возможность.

Этап 2: Маркетинг

Без маркетинга сейчас не развивается ни одна отрасль. Советую подходить к этому этапу специфически. Вам нужно опробовать свою бизнес-гипотезу на малом масштабе, а дальше с помощью комплекса рекламных мер наращивать трафик до тех пор, пока вы не перестанете справляться с потоком клиентов. Когда это произойдет, возьмите ассистента и увеличивайте обороты дальше. В тот момент, когда объем заказов станет «невыносим» для вас двоих и в компании образуется оборот денежных средств, имеет смысл открывать офис, нанимать штат персонала, разворачивать серьезные разноплановые рекламные компании и прочее.

Чтобы грамотно продумать маркетинговую стратегию, необходимо досконально понимать, кто ваши клиенты. Описанию аудитории, которой вы будете продавать свой продукт, стоит уделить отдельное внимание.

Вот минимум, который вам нужно узнать о своих потенциальных клиентах:

Что это за люди? Пол, примерный возраст, города и страны проживания или пребывания, семейное положение, наличие/отсутствие и количество детей, достаток, род занятий, профессия, хобби. Список можно продолжать.

Какие у них проблемы? Что не дает им спокойно жить и безмятежно спать по ночам? Из-за чего они переживают?

Какие у них желания? Чего они хотят? О чем мечтают? К чему стремятся?

Какие страхи у них есть в отношении вашего продукта? Почему они могут в вас сомневаться? Что не дает им вам довериться?

Где они бывают? Где их можно найти?

Из каких каналов эти люди получают информацию?

Как они принимают решение? К кому прислушиваются? С кем советуются?

Все это нужно, чтобы четко выстроить понимание, что вы даете своей целевой аудитории, как вы будете ей это предлагать, и в чем ваше конкурентное преимущество перед другими продавцами аналогичного продукта. Подробно описав своих потенциальных клиентов, вы начинаете понимать, как разговаривать, чтобы те понимали вас правильно, проникались доверием и совершали покупки. Вы узнаете, что для этих людей действительно важно и сделаете на этом акцент.

Например, нашим конкурентным преимуществом всегда была честность.

На фоне компаний, которые, откровенно говоря, привирали о транспортной доступности, расположении объектов, мы проигрывали. Наши предложения казались не такими соблазнительными. Но когда люди приезжали смотреть наши объекты, они видели полное совпадение объекта с заявленными на сайте параметрами. Тогда как у конкурентов их ждало разочарование и бесцельно потраченное время.

Эта концепция импонировала и клиентам, и сотрудникам.

Есть на этот счет интересная история:

В США существует алмазная биржа, на которой безраздельно господствует одна диаспора. Все дело в том, что сделки с драгоценностями происходят очень долго, ведь камни требуют тщательных проверок. Успешные игроки этой биржи совершают сделки на доверии и не стремятся нагреть друг друга. Из-за этого им доверяют еще больше. Так кратно растет значимость отдельных участников биржи.

Казалось бы, какие конкурентные преимущества можно придумать, открывая очередное кафе, ресторан или парикмахерскую? Тем не менее среди парикмахерских сегодня мощно выстрелила концепция барбершопов – парикмахерских для мужчин. И это стало конкурентным преимуществом перед салонами-универсалами. Концепция заведения а-ля West, куда вы пришли не просто получить услугу, а пообщаться с людьми определенного уровня, выкурить сигару, выпить виски, возродила культуру мужских клубов. После посещения барбершопа ваш кошелек худеет в среднем на 3000–5000 рублей в зависимости от региона. При этом вы выходите оттуда с чувством собственного достоинства и желанием вернуться через несколько недель. Однако ваша стрижка зачастую мало чем отличается от той, что сделали бы в мужском зале парикмахерской экономкласса за 500 рублей. Все понимают, что дело здесь не в самой услуге, а в атмосфере, которая и объясняет разницу в цене.

Я регулярно завтракаю в «Круассане». Это небольшое кафе в нашем городе. В сравнении с конкурентами оно установило высокие цены, но, несмотря на это, к ним ходит весь город. Владелица кафе прошла обучение у знаменитого француза, привезла известного повара, закупает очень качественное сырье и готовит по рецептам французской кухни. Казалось бы, это простая кондитерская, к чему все так усложнять? Но в этом точно есть что-то особенное.

Я к ним хожу с радостью и огромным удовольствием уже пять лет. У них всегда свежая и вкусная выпечка, очень благоприятная атмосфера. Вам всегда рады. Вас не просто обслуживают, а «облизывают» (в хорошем смысле слова). Один-два раза в месяц в «Круассане» обновляют меню. Постоянные посетители с любопытством ждут появления новых блюд. Казалось бы, кондитерские открываются на каждом углу и с такой же скоростью закрываются, подобных заведений миллион, но именно это выстрелило, и оно действительно классное.

Этим примером я хочу наглядно показать, что преимуществом может быть не что-то сверхоригинальное. Без уникальности можно жить и строить довольно прибыльный бизнес. Важно, если вы делаете что-то лучше, чем другие, на это нужно делать акцент, и такой подход обязательно сработает. Быстрее, красивее, вкуснее, дешевле – выбор за вами.

Моя цель в рамках этой главы не предложить вам готовую концепцию – вы должны разработать ее сами. Для успеха вам нужно прожить каждый шаг, найти свои особенные черты, которые позволят вашей компании отличаться от всех. Я хочу донести, что часто простые на первый взгляд вещи существуют, они вокруг нас, и они могут принести вам успех.

Но и сегодня, открывая новые бизнесы, принимая во внимание опыт других людей, не пытаюсь полностью перенести его на себя и что-то скопировать. Учитывать чужие ошибки – логично для вашей безопасности. Копировать проекты – токсично для успеха.

Я анализирую ситуацию, примерно понимаю, что происходит в нише и что требуется на рынке, и начинаю действовать.

Нужен ли офис?

Для успеха вам нужно прожить каждый шаг, найти свои особенные черты, которые позволят вашей компании отличаться от всех. Я хочу донести, что часто простые на первый взгляд вещи существуют, они вокруг нас, и они могут принести вам успех.

Человек забегает в офис, хватает трубку: «Что? Я сегодня занят! Нет, не могу». Кладет трубку, обращается к посетителю: «Что вы хотели?». Тот ему спокойно отвечает: «Я вообще-то пришел вам телефон подключать».

Вот, чтобы у вас не получилось, как в этом анекдоте, я считаю, что начинать нужно с набора потока клиентов. Перебиваться без офиса, встречаться в коворкингах, у друзей, в кафе, у коллег – где угодно. Но пока у вас не сформируется пусть и небольшой, но стабильный клиентский поток, который позволит вам этот офис обустроить и содержать, открывать его нет смысла.

Мы очень долго искали подходящий офис – месяцев восемь-девять. Сейчас сложно сказать, почему. Вероятно, это была моя прихоть (которая по итогу сыграла важную роль в нашем успехе). Сказалось и то, что дикой спешки у нас не было, мы ведь дописывали дипломы и параллельно работали, как работалось. Но как только нашли подходящее помещение, вцепились в него хваткой бультерьера.

У офиса есть три очень важных параметра – location, location и еще раз location. И, в первую очередь, это крайне важно для общепита. Пекарня, которая выросла на пути регулярного трафика голодных потенциальных клиентов, может озолотить своего владельца, тогда как в унылом спальном районе может и не отбить вложенных денег. Для обычной компании, возможно, это важно во вторую очередь. Но вам все равно надо понимать, ваши клиенты и сотрудники должны удобно добираться.

Сегодня все больше компаний переориентируются на работу через интернет, и если вы физически не встречаетесь с клиентами, то вам действительно не важно, где у вас back office. Если деятельность вашей компании завязана на звонках, без разницы, где физически будет находиться оператор. Вы можете снять квартиру и разместить сотрудников там. Персонал может работать на дому, в коворкинге или где-то еще.

Но если есть хоть малейший намек на пересечение с клиентами, то офис важен.

Держать офис, который сам себя не рекламирует, я считаю непозволительной роскошью.

Офис должен быть не самым спартанским, но и без максимализма. Все должно отвечать вашим задачам и не есть лишние деньги из бюджета. Я считаю важным соотношение между комфортом и площадью. Принятая норма – 7 кв. м на человека, ее и надо придерживаться. Если у вас пять человек и в ближайшее время вы не собираетесь расширяться, то не нужно брать офис больше 35 метров. И, наоборот, если вы сейчас нанимаете трех человек, но в перспективе 6 месяцев собираетесь увеличить количество сотрудников, можно сразу выбрать офис «с запасом». Смотрите также на проходимость, если мимо идущий трафик имеет значение для вашего проекта.

Другой вопрос – покупать свой офис или брать в аренду. Многие стремятся купить свой офис и считают, что в этом случае компания состоялась, она успешна. Но это отнюдь не показатель.

Я долгое время старался обходиться без своего офиса для «Планета Недвижимость», перебиваясь арендой. Казалось, что как только мы сделаем устоявшуюся систему, купим помещение, к нам придут «большие дяди» и скажут: «Все, ребята, поигрались и хватит».

Эта установка у меня с детства. Тогда мне регулярно и в красках рассказывали о том, как прадеда дважды раскулачивали. И если в те времена это случалось с людьми, то еще свежо предание, как в наши дни аналогичные дела творились с крупными компаниями, такими, как Евросеть, Арбат Престиж, Юкос…

Можно даже выделить это в отдельный раздел: кризис кулака. Он выражался в том, что вся система была отстроена так, чтобы у компании не было больших видимых активов, которые можно было бы забрать.

Если вы только открываете компанию, то это в любом случае должна быть аренда. Вопрос – стремиться вам к выкупу или нет. Здесь все зависит от того, какой у вас бизнес. Но для устойчивости бизнеса я бы посоветовал все-таки покупать.

Держать офис, который сам себя не рекламирует, я считаю непозволительной роскошью.

В одном из подмосковных городов, в центре, находился большой и довольно известный, классный ресторан. Само помещение принадлежало кому-то из администрации. Открыли ресторан яркие, талантливые бизнесмены. Они проработали концепцию, стратегию, наняли персонал, обучили, отточили все от А до Я. Бизнес заработал, а когда через два года начал приносить огромную прибыль, их оттуда просто выкинули со словами, что срок аренды закончился. И забрали ресторан себе. Собственник отказался пролонгировать аренду. Ребята покинули помещение, забрав свою мебель и оборудование, но оставили после себя приличный ремонт. После их ухода арендодатель закупил все необходимое и на том же месте открыл свой ресторан… Кстати, под тем же названием, потому что оно оказалось никак не защищено.

Еще он мог сдать это помещение с ремонтом в аренду дороже. Бывает и такая стратегия в бизнесе. Сдается помещение без ремонта с небольшими кредитными каникулами, за которые новый арендатор делает ремонт. А через год выгоняют людей, чтобы эксплуатировать отремонтированный офис и выручать за него, при прочих равных, больше денег.

Если бы помещение было в собственности, или если бы собственники взяли большой кредит на выплату стоимости помещения, а не платили бы аренду, их никто не смог бы выселить.

Может быть потому, что я сам занимаюсь недвижимостью, офис для меня никогда не являлся проблемой. За 10 лет возникла только одна проблемная ситуация с арендодателем. Одна флагманская компания-арендатор решила расширяться. Им необходимо было увеличить площадь, а сделать это было возможно только за счет нашего помещения. Мы не смогли договориться с арендодателями, и нам пришлось съехать. Впоследствии и эта компания довольно быстро от них ушла. В итоге мы оперативно нашли новый офис, а тот арендодатель до сих пор не может сдать свои площади. Карма существует!

Планируя глобальные вложения в проект, лучше приобрести офис в собственность. Особенно это актуально, если речь идет о дорогостоящем ремонте и оформлении пространства.

Также болезненно расстаются с насиженным местом бизнесы, завязанные на нагретом трафике. Когда старый офис знаком клиентам, они заглядывают к вам по привычке. На новом месте трафик вновь придется «приручать».

Как правило, аренда офисов существенно выше, чем аренда, например, квартиры, и цена ошибки здесь, соответственно, возрастает. Если вы ищете офис, в котором будут только работать сотрудники, это одно, а клиентский офис – другое. Его обычно подбирают долго и мучительно, ведь необходимо, чтобы он соответствовал множеству критериев. Офисы часто освобождаются и, бывает, подолгу пустуют. Особенно часто такое происходит в моменты кризисов – происходит ротация бизнесов и компаний. Все взвесьте и, если вы уверены, что офис вам нужен – дерзайте. Внимательно смотрите и выбирайте.

Стратегический кризис

Быстрый взлет некоторых компаний обусловлен не более чем удачным стечением обстоятельств. В быстро меняющемся мире такие организации вспыхивают и гаснут как спички, ведь пока они заняты борьбой за клиентов и поиском инвестиций, их может разлагать тяжелый и долгосрочный стратегический кризис.

Стратегический кризис – это ситуация, при которой компания достигает результатов в краткосрочной перспективе, но теряет позиции на рынке в долгосрочной.

Основными причинами стратегического кризиса может стать несвоевременная смена продукта или разработка линейки товаров, не отвечающих требованиям аудитории, устаревшая техника и технологии, слабые решения управленцев.

В 2008 году, когда открылась наша компания, на региональном рынке работало около 50 агентств. И естественно, на старте наше было самым маленьким. Но уже к сентябрю 2009 их осталось всего 25. Остальные «по-английски» ушли с рынка.

К моменту, когда «обнаружили пропажу», мы уже значительно выросли. У нас работало 15 сотрудников-риелторов. У меня было 4 помощника, но несмотря на это, мы все равно были завалены работой. Мы делали флеш-ролики, занимались сайтом, порталом, баннерами. Я приезжал в офис к 7 утра, решал глобальные вопросы: продумывал стратегию, планировал и просчитывал бюджет, оценивал направления развития. К 9 приходили сотрудники, и мы обсуждали, что нужно сделать сегодня и в ближайшее время. Так они получали план действий и мощный заряд на день. Домой возвращался к 12 полностью выжатый, без сил ложился спать… а утром вновь окунался в «день сурка».

Как правило, аренда офисов существенно выше, чем аренда, например, квартиры, и цена ошибки здесь, соответственно, возрастает. Если есть возможность использовать бэк-офис для сотрудников, воспользуйтесь ею.

Когда я понял, что на рынке осталось всего 25 конкурирующих компаний, то начал изучать, за счет чего они выживают. Оказалось, что большинство из них сильно сократили штат, работали в офисах, находящихся в собственности, и занимались арендой недвижимости. Это были три составляющие, которые позволяли нашим конкурентам держаться на плаву. Мы же тогда арендой совершенно не занимались – просто не хватало времени.

Но как только я почувствовал перспективность этого направления, наша компания тут же открыла отдел аренды, установив более низкую комиссию за сделку (50 % вместо 100 % от месячной стоимости аренды). Таким образом я планировал добить оставшиеся компании и захватить еще большую долю рынка.

Я нанял несколько человек, обучил их. Мы провели сильную рекламную акцию, после которой позиции конкурентов действительно пошатнулись. И аренда действительно резко пошла вверх.

Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три-четыре в день) их было сложно отслеживать. Не было понимания, сколько мы зарабатываем, на чем, как – всё было сделано интуитивно, на коленке, я не вел даже экселевской таблицы, где мог бы всё записывать. Дела мы еще как-то учитывали, но по деньгам все строилось на доверии, а это, как оказалось, не лучший гарант успеха в бизнесе. Хотя сотрудники хорошо зарабатывали, из-за слабого контроля они начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе. Воровство как зараза стало распространяться на всю компанию. В итоге я был вынужден констатировать провал: мы привлекли много клиентов, но не смогли поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.

Решение проблемы лежит в области стратегического или тактического управления. Организации, находящейся на стадии стратегического кризиса, необходим пересмотр стратегии или реструктуризация. Ее также может спасти снижение издержек, повышение производительности.

Подобные проблемы часто решаются с помощью изменения оргструктуры. Нужно устранить нежизнеспособные отделы, пересмотреть иерархию, заменить на шахматной доске бизнеса те фигуры, которые не выполняют необходимые управленцу функции.

Усилием воли, я просто закрыл отдел аренды. Мы демонстративно уволили нечестных риелторов и набрали новых. Спустя непродолжительное время всё вернулось на круги своя.

Тогда я сделал вывод: берите ношу по себе, чтоб не падать при ходьбе. Мы начали расти слишком быстро, из-за чего не продумали многие моменты и чуть из-за этого не закрылись.

Основной целью было стать самым крутым агентством. Я ставил задачу прежде всего не заработать на аренде, а «подложить свинью» конкурентам, разорить их, обрушить цены на рынке. Нам это удалось. Мы захватили долю рынка, но в итоге все обернулось против нас.

Если у компании не хватает ресурсов продумать стратегию и проконтролировать ее исполнение, отстроить схемы, отработать процессы, лучше не начинать. Подход, когда главное сделать, а разобраться можно потом, не работает. Здесь все нужно чётко продумывать и понимать. При наличии сильных внешних влияний, собственник должен филигранно прогнозировать будущую ситуацию на рынке, чтобы потратить ресурсы на перспективные направления развития.

Кризис выбора масштаба охвата

Можно гармонично существовать на небольшой территории, используя все ее возможности на 100 % и обеспечивая бесперебойное функционирование внутренних процессов. А можно присоединять все новые и новые площади, при этом не осваивая до конца ресурсы каждой из них. История наглядно демонстрирует, как страны-приверженцы первого варианта развития процветают, а дисбаланс вторых нередко приводит к краху мощнейших империй.

При успешном старте работы компании многие основатели сталкиваются с желанием охватить максимальное количество направлений, подотраслей и покрыть как можно больший территориальный ареал функционирования. Предпринимательские амбиции соединяются с природным желанием мужчины завоевывать и побуждают попытаться предоставить клиентам максимально широкий набор услуг. Под влиянием внутренней уверенности в успехе аппетиты растут и подталкивают к решительным действиям, которые, в свою очередь, нередко приводят к кризису масштаба охвата.

Кризис выбора масштаба охвата – ситуация, при которой компания пытается реализовать слишком большое количество бизнес-направлений в ущерб качеству.

В списке наших услуг значилась купля-продажа, аренда, регистрация и юридическое сопровождение сделок, геодезия, сопровождение в судах, оценочная деятельность. Я старался рекламироваться по всем районам Москвы и Московской области. От мощного продвижения эффект был соответствующий. Естественно, у нас появилось много клиентов, к которым нам нужно было командировать сотрудников. Возникли издержки на транспорт, уменьшилось продуктивное время сотрудников, что в итоге оказалось просто неэффективно. Нам не хватало ресурсов, чтобы все охватить.

Как правило, широкий охват не гарантирует соизмеримую прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки, сопроводительные работы и прочее увеличиваются. В итоге усилия и вложения часто оказываются неоправданными. Продолжая работать в таком формате, компания неминуемо столкнется с нехваткой денег и недостатком рабочих мощностей. Количество совершаемых сотрудниками действий окажется несоразмерно выхлопу. Финансовые потоки будут направлены на обеспечение деятельности, которая себя не окупает.

Чтобы преодолеть кризис выбора масштаба охвата, следует сконцентрироваться на своих преимуществах, выбрать направления, в которых компания действительно сильна (превосходит конкурентов). Узкое нишевание можно назвать трендом последних лет. Быть лидером на небольшой территории или оказывать одну услугу лучше остальных получается выгоднее, чем распыляться на широкие охваты. Предпринимателю нужно вовремя осознать, что компания находится в состоянии кризиса и масштабы ее деятельности не соответствуют отдаче, сравнить финансовый выхлоп от разных направлений и оставить только перспективные. То, что не приносит денег, или тем более поглощает бюджет, нужно без сожаления закрыть.

Как правило, широкий охват не гарантирует соизмеримую прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки, сопроводительные работы и прочее увеличиваются.

Осознав проблему, мы составили таблицу, в которой сравнили прибыльность различных услуг в разных районах. Наконец-то стало понятно, что приносит основную прибыль при наименьших расходах ресурсов. Транзакционные и временные издержки для нас просто не окупались. Большинство направлений оказались невыгодными и были упразднены. Я постепенно отказался от всех районов Московской области: сначала оставили 10 соседствующих с нашим, сократили их количество до 5, позднее до 3, потом работали уже только по двум районам, Истринскому и Красногорскому. В конечном итоге остались всего три области деятельности (оформление, покупка и продажа недвижимости, юридическое сопровождение) в одном районе, приносящем 85 % доходов. В течение полугода прибыль компании выросла в три раза.

Вышесказанное не значит, что масштабировать бизнес и расширяться не нужно. Но предприниматели должны понять – всему свое время. Такие шаги нужно предпринимать тогда, когда компания готова к этому, когда предыдущий этап полностью отработан и автоматизирован.

Информационный кризис

В мире штампов молодость почти наверняка ассоциируется с отсутствием опыта и расценивается как недостаток, который нельзя компенсировать перспективной идеей или харизмой основателей.

В момент выхода на рынок компания нуждается в продвижении. Чтобы занять свое место под солнцем, новобранцам бизнес-армии нужно быстро набрать обороты. А этого сделать невозможно, если о тебе никто не знает. Правильное продвижение дает многократное ускорение процессу развития компании. Собственники стараются найти наилучшие рекламные площадки. Они готовы буквально на все, чтобы создать узнаваемость своему продукту и обеспечить имя бренду. Однако многие сталкиваются с тем, что достойно пропиарить новую фирму не получается. Рекламные агентства не жалуют молодые бизнесы. И даже если те объективно подают надежды, пренебрежение остается. Неизменно лучшие рекламные места оставляют для мастодонтов, лидеров отрасли с уже заработанной репутацией и стабильными доходами. Сотрудничество с такими фирмами длится годами и менять его на призрачные перспективы работы пусть даже с амбициозным стартапом кажется контрпродуктивно. И даже если теоретическая возможность купить хорошую рекламу существует, она вдребезги разбивается о нереально высокий ценник. Новички не могут позволить себе вложить такую сумму на старте и остаются за бортом.

В условиях низкой информированности целевой аудитории о компании и ее преимуществах и невозможности обеспечить достойную рекламную компанию возникает кризис информации (или информационная блокада).

Кризис информации – отсутствие узнаваемости компании, товара, бренда из-за сложностей с проведением рекламной компании.

Хорошая реклама для молодой неизвестной фирмы обходится очень дорого, а денег у зеленых бизнесов, как правило, нет – они ушли на аренду и ремонт помещения, покупку мебели и оборудования и пр. Информационная блокада заставила не одну подающую надежды компанию уйти с рынка.

Чтобы добиться узнаваемости, стоит начать рекламу бренда еще до открытия офиса.

Наше агентство так и сделало. Сложность была только в том, что клиентов приходилось приводить в чужие офисы и делиться прибылью с их владельцами. Зато удалось получить первую прибыль и обзавестись заказчиками еще до аренды помещения.

Мы год работали без офиса. Реклама, которая у нас выходила, в основном была построена на сети личных взаимоотношений с представителями бизнес-среды в нашем районе. Нас рекомендовали коллеги, которые продвигались в интернете, о нас по знакомству упоминали на страницах журналов. Но если вы выходите на рынок в большом городе или совсем никого не знаете в своем регионе, это непременно вызовет сложности.

Недвижимость – особенная отрасль с непростой целевой аудиторией. Покупают квартиры и меняют недвижимость по большей части довольно обеспеченные слои общества: политики, предприниматели, топ-менеджеры крупных компаний. Работая с этими людьми, волей-неволей начинаешь общаться и в конечном итоге можешь обратиться к ним. А дальше хорошие личные взаимоотношения делают свое дело и обеспечивают успех.

Так, например, у нас в городе появилось новое бизнес-издание. В этот журнал было не так просто попасть. Его владелец, зная нашу историю развития, просто предложил написать про нас статью. Вскоре весь район увидел классный материал о нашем агентстве. Эта условно бесплатная реклама подарила нам известность и дала новых клиентов.

Находясь в своеобразной информационной блокаде новички рынка просто не имеют права мыслить шаблонно. Когда простые решения осуществить не получается, нужно подключать нестандартные варианты на тему рекламных площадок.

Наша компания использовала большое количество нестандартных методов продвижения. Это происходило не только потому что мы не могли купить площади билбордов на центральных улицах или разместить удачное объявление в газете. Мы анализировали результаты разных рекламных кампаний и постоянно искали способы улучшить результат. Ведь чтобы стать лучше конкурентов, которые больше и опытнее тебя, нужно значительно превосходить их в объеме усилий.

Одним из успешных нестандартных методов привлечения трафика был конкурс для сотрудников Сбербанка с серьезным призовым фондом. Участники должны были отправлять нам заявки. Побеждал тот, кто давал наилучший результат.

Служащие Сбербанка в Истринском и Красногорском районах активно предлагали сотрудничать с нашим агентством, потому что сами были заинтересованы. Наши листовки разлетались среди потенциальных клиентов, ведь мы снабдили ими всех.

Вскоре они появились в местных ресторанах, в такси, парикмахерских… Даже в паспортном столе (в Дедовске) мы умудрились оставить информацию о себе.

Мы подписывали гарантийные письма (своеобразные договоры, которые гарантируют, что партнер, который привлечет нам клиента, получит вознаграждение).

У риелторов был план – раз в неделю они должны были подписать с кем-нибудь такое гарантийное письмо. Так мы постоянно расширяли партнерскую сеть.

Нестандартные методы продвижения не только дают бизнесу шанс преодолеть кризис информации, но и позволяют при определенных усилиях занять лидирующие позиции на рынке в своей нише.

Часто оригинальный подход к вопросам продвижения экономит деньги. Неочевидные приемы в рекламе в большинстве своем строятся не на глобальных финансовых вложениях, а на грамотной коммуникации и партнерских отношениях. Удивительно, но среди нестандартных методов продвижения бывают очень успешные. Те, что дают конверсию больше, чем привычные и многократно проверенные.

Кризис VIP-клиента

Есть такие люди, обслуживая которых ты сам приобретаешь определенный статус. Происходит перенос имиджа авторитета и значимости клиента на продавца и весь его бизнес.

Все компании мечтают заполучить VIP-клиента. Для большинства людей это сопряжено с неким кредитом доверия: если бизнесу отдает предпочтение такой человек, значит, этот проект действительно заслуживает внимание. В голове срабатывает триггер, и поведение людей меняется.

И кажется, что VIP-клиенты несут бизнесу одну лишь пользу. Сожалею, но мне придется разорвать этот шаблон.

Нам предложили продать дачу на Истринском водохранилище, которая принадлежала очень известному человеку из сферы шоу-бизнеса. На встрече я общался не с хозяином объекта, а с управляющим, и столкнулся с неадекватными требованиями, от которых даже моя клиентоориентированность встала на дыбы.

Они буквально хотели все сразу, прямо сейчас и бесплатно. А взамен предлагали рекламную поддержку. И это предложение звучало даже неплохо, если бы не одно НО. Вскоре мы обнаружили, что продажей этого дома занимаются еще несколько человек. Это было своеобразное соревнование – кто быстрее.

Конечно, интереса состязаться за мифическую рекламу в риелторском беге с препятствиями у нас не было. Мы обратили внимание продавца на проблемы, которые обнаружили: объект на берегу оказался неузаконенным. Владельца выручал VIP статус. Но окажись такой дом в собственности более простого человека, сложностей было бы не избежать. Для начала эти вопросы нужно было закрыть, а потом заняться продажей более профессионально.

На этом мы закончили работу над проектом.

Для порядка скажу, что у объекта сменилось уже почти 20 продавцов и, увы, он все еще не продан.

VIP-клиенты, несмотря на часто вполне приличный доход и жизнь на широкую ногу, стремятся многое получить бесплатно. Они привыкли платить своей известностью и влиянием. Реклама – это хорошо, но только тогда, когда она хоть гарантирована и узаконена договором. Во всех остальных случаях лучше выбирать твердую монету.

VIP-клиенты, несмотря на часто вполне приличный доход и жизнь на широкую ногу, стремятся многое получить бесплатно. Они привыкли платить своей известностью и влиянием.

Это был не единственный наш опыт сотрудничества с VIP-клиентами. Попадались и позитивные истории. Но они часто проходили фоном, тогда, когда сложные ситуации отпечатывались в памяти. Поделюсь еще одной показательной историей.

Нам в офис поступает звонок. Мужчина на другом конце провода излагает проблему:

• Есть дом в вашем районе за несколько миллионов долларов. С него нужно снять залоговое обременение после выплаты кредита.

Проще простого, подумали мы… но рано начали радоваться. Клиент хотел освободиться от кабалы уже завтра.

На тот момент сменилось руководство регистрационной палаты и я не решился сразу сказать, управимся ли за 1 день. Мы взяли театральную паузу, наш юрист пошел на переговоры, где буквально вырвал согласие за вполне ожидаемую сумму. Мы умножили эту цифру на 1,5, объявили клиенту и радостно ударили по рукам.

Через час в наш крохотный офис втиснулся клиент в окружении пяти охранников. Но первым делом в помещение вошел его пафос. Не спорю, статус человека был колоссальным: частная клиника, 5000 человека в подчинении, все объяснимо.

Мы сделали все необходимые документы и отправились на дело – в регистрационную палату снимать обременение. Там нас ждал неприятный сюрприз в виде проверки. Нужно было подождать 1,5 или 2 часа, что мы и сообщили клиенту.

Стоит ли говорить, что в восторге от этой новости он не был?

• Что за канитель начинается? У меня нет на это времени!

Но выбора не было. Клиент и пять его охранников остаются ждать и параллельно дергают нас чуть ли не каждую минуту.

Наши специалисты, как по звонку, каждые полчаса бегают в регистрационную палату, но все усилия остаются тщетными. В итоге после трех часов томительного ожидания выясняется, что выполнить процедуру за 1 день не выйдет, нужно 3 дня. Мой праведный гнев ничего не изменил. Пришлось все рассказать клиенту.

Три. Два. Один. БАБАХ!

VIP-клиента разорвало от смеси досады и негодования. Как он не дал своим охранникам команду «фас», я не знаю. Захлопывая за собой дверь, он пообещал завтра же одним звонком закрыть нас ко всем чертям.

Гнев этот был чрезмерным, но вполне объяснимым. Клиента я вполне могу понять. Однако сделать что-то в условиях обстоятельств непреодолимой силы просто невозможно.

Исхода у этой истории могло быть 2:

Либо на следующий день в нашей конторе начнутся проверки, которые вконец измотают нас и рано или поздно вынудят закрыться.

Либо клиент остынет и не станет ничего предпринимать.

К счастью для нас, на колесе фортуны выпал второй вариант.

Одна оплошность с VIP-клиентом, и все радужные перспективы могут обернуться не менее красочным кошмаром. Неважно, кто виноват в случившемся, отдуваться будете вы и ваша компания.

Стадия детства

Когда бизнес выходит за пределы эфемерных представлений предпринимателя, начинает воплощаться в реальность, оформляться в структуру, наступает стадия «младенчества». Здесь у основателя есть команда, арендованное (реже собственное) помещение под офис, магазин или производство, готовы учредительные документы. Он оформляет отношения с партнерами: подписывает договоры с поставщиками и т. д.

Примерно через год после открытия, к I кварталу 2009 года, наша компания перешла на стадию детства (по Адизесу). Отсутствие опыта, недостатки в планировании, тактические просчеты и отсутствие долгосрочной стратегии могли на этой стадии запросто погубить нас. Этот феномен можно назвать кризисом «детской смертности», который уносит огромное количество бизнесов, которые смогли открыться, но не удержались на плаву. Но, к счастью, наша компания не почувствовала его, потому что к тому времени в ней сформировалась достаточно эффективная структура управления и строгая иерархия.

Но не все проходят стадию младенчества так благополучно. Если вы все еще носите розовые очки, сейчас самое время их снять. Начиная со стадии младенчества кризисы грозят более серьезными юридическими последствиями и финансовыми потерями. Диагностировать «болезнь» и впоследствии лечить ее становится сложнее.

Кризис персонала

Компания-младенец быстро развивается. Часто ей не хватает квалифицированных сотрудников или рабочих рук в принципе. Сотрудников принимают в штат бессистемно, часто уже тогда, когда в этом есть острая необходимость. Со стороны это напоминает тушение пожаров. Об отборе кадров и качественной оценке их профессиональных навыков речи не идет. Обычно руководитель отдает предпочтение тому или иному сотруднику на интуитивном уровне и исходя из скудной, непроверенной информации из резюме. Все это приводит к кризису персонала.

Кризис персонала – нехватка высококвалифицированных сотрудников с универсальными навыками, согласных работать за приемлемый уровень оплаты.

В сфере аренды и продажи недвижимости – это вообще огромная проблема. Хороший специалист здесь должен обладать высокой квалификацией, большим количеством разноплановых навыков и компетенций. Чтобы преуспеть, нужно быть отменным переговорщиком, тонким психологом, разбираться в юриспруденции, в совершенстве владеть компьютером, самому собирать базы, находить клиентов, сопровождать и оформлять несложные сделки, тренировать память, внимание и это еще далеко не все. Таких сотрудников найти нелегко.

Компания-младенец быстро развивается. Часто ей не хватает квалифицированных сотрудников или рабочих рук в принципе. Сотрудников принимают в штат бессистемно, часто уже тогда, когда в этом есть острая необходимость. Со стороны это напоминает тушение пожаров.

Тенденция поверхностного отношения ко всему в жизни затмевает здравый смысл. Людьми правит желание наживы. Большинство хочет получать деньги, но при этом не желает углубляться в рабочий процесс. В сфере купли-продажи и аренды недвижимости это отражается особо ярко. Сюда попадают случайно.

Чаще всего люди с хорошим образованием, специальностью, занятые своим делом. Им незачем менять профессию. Я не встречал людей, которые целенаправленно хотели стать риелторами. Исключением могут быть разве что молоденькие привлекательные девушки, которые жаждут заниматься элитной недвижимостью, но отнюдь не для того, чтобы сделать этот мир лучше. Просто портрет целевой аудитории таких объектов очень похож на описание их идеального мужчины. Таких на своем веку я повидал предостаточно. Но долго в отрасли они не задерживаются, потому что здесь нужно реально работать, а они преследуют совершенно иные цели.

Мне кажется, что сложная ситуация с персоналом сейчас происходит повсеместно.

Так, буквально во время написания этих строк мне позвонили из крупного новостного агентства (№ 1 в России) и попросили дать комментарий по поводу отмены дачной амнистии 1 марта 2019 года. Я удивился: в законодательных актах дата отмены – 2020 год. На той стороне трубки удивились не меньше моего, ведь на днях у них вышла большая статья по этому поводу, которую мне незамедлительно скинули в подтверждение. В ответ я направил им тот самый законодательный акт за подписью В. В. Путина. Там черным по белому был обозначен 2020 год.

Получается, что новостное агентство, которое для меня всегда было образцом достоверности, допустило настолько грубую ошибку – целый год! Не нашли верную информацию, не уточнили, халатно отнеслись к проверке.

И такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом.

Вторая сложность носит финансовый характер: хорошие универсальные сотрудники знают себе цену. Они хотят получать адекватную зарплату за свой труд, но компания не всегда в состоянии ее предложить.

Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Они игнорируют возможность стать сотрудником агентства и работают сами на себя. Ситуация в нашем случае обостряется из-за того, что порог входа в нишу невысок. Любой человек, у которого есть условные 50 000–100 000 рублей и соответствующие способности, может начать строить бизнес в сфере недвижимости.

Если вам все же удается заполучить сильного сотрудника-универсала, нет никакой гарантии, что он проработает в вашей компании долго. Нередко такие сотрудники, набравшись опыта, уходят и в конце концов все равно открывают свой аналогичный бизнес, пользуясь вашими схемами работы и ноу-хау. С этим неоднократно сталкивался я и многие другие руководители, которых я интервьюировал для написания этой книги. Чувства от таких поворотов судьбы смешанные. С одной стороны, теряя незаурядного сотрудника, которому не предоставили достаточно возможности реализоваться в компании, вы получаете новую головную боль: уходящих заказчиков, технологии, тающее на глазах УТП (уникальное торговое предложение) и еще шаг к усилению конкуренции. Но, с другой стороны, если бывший сотрудник играет честно, талантливые конкуренты вместе с вами могут работать на благо отрасли в целом, качественно улучшать продукты и сервис, формировать положительное к ней отношение. В любом случае заменить сильного, неординарного сотрудника сложно. Вам вновь нужно отправляться на поиски в то время, как ваш бывший работник, возможно, тоже подбирает персонал.

В нашей компании в 2008 году работало всего два человека. Только к 2010 году штат вырос до 25 сотрудников, и здесь не обошлось без сложностей. Нам были необходимы умные, предприимчивые молодые люди или девушки. Но зачем таким людям идти в агентство? Складывается стойкое ощущение, что им куда выгоднее работать самостоятельно. Вот почему в нашу профессию приходят в основном люди «перекати-поле». В тот момент мы упорно старались из того, что имели, отобрать лучшее.

Как динамично расширяться в таких условиях?

Одним из вариантов преодоления кризиса персонала является дробление универсальных процессов на подпроцессы. Для каждого отдельного подпроцесса проще найти исполнителя: кто-то ищет недвижимость и составляет базы, кто-то работает с клиентами и показывает им объекты, кто-то рекламирует компанию и так далее.

Разбивайте все бизнес-процессы на простые составляющие, которые будут независимы друг от друга. Создавайте отдельные подразделения и отделы, чтобы появлялась жесткая диверсификация деятельности. В этом случае у специалиста оказывается меньше компетенций и меньше возможностей украсть ваши технологии. Все операции становятся намного проще, и, соответственно, квалификация людей может быть ниже.

Но что хорошо в теории, довольно тяжело реализовать на практике. При таком подходе мы уже несколько уступаем в конкурентной борьбе универсальным сотрудникам, которые могут оперативнее предоставлять ту или иную информацию и отвечать на вопросы. В случае же, когда обязанности у сотрудников разбиты, каждый в отдельности может не обладать нужными сведениями. Система становится более сложной и неповоротливой. На сегодняшний момент это ноу-хау на рынке. Моя компания является передовиком в реализации такого подхода. Мы первопроходцы, что почетно, сложно, так как у нас нет примеров, теория еще не опробована.

Вдобавок в отрасли сегодня происходят тектонические движения. Появление таких мастодонтов, как ДомКлик, Авито, ЦИАН (агрегаторов) полностью меняет сферу. За счет работы этих сервисов можно самостоятельно подобрать недвижимость, связаться с владельцем и посмотреть объект. Чтобы оформить документы, можно изучить несколько статей и почитать пару форумов. Ввиду этого все больше людей считает, что риелторы не нужны. Исключительных знаний становится все меньше.

Однако нюансы все еще существуют. Опытные работники сферы аренды и продажи недвижимости знают технологии и фишки, которые позволяют им продавать те же самые объекты дороже. Такими компетенциями по-прежнему владеют не многие.

Но не все это понимают, что лишний раз доказывает правомерность моего высказывания: отрасль вырождается и постепенно движется к закату. Сегодня в этой умирающей сфере очень сложно встроить новые тренды и тенденции. Тем не менее, я пытаюсь построить работу, основываясь на своем видении. Возможно, это путь к возрождению.

Наше агентство тоже столкнулось с кризисом персонала и решило эту проблему следующим образом. Сначала в штате было три универсальных управляющих, между которыми существовало жесткое разделение сфер деятельности. Такие наемные менеджеры не имели длительного контакта с клиентами и, соответственно, не вступали с ними в доверительные отношения. Из-за этого у клиента формировалась лояльность к компании, а не к конкретному человеку.

Новых сотрудников, которые устраивались в компанию, мотивировали и побуждали к активности и инициативности в работе перспективами роста, поручая им стратегически важные направления деятельности – каждому свое.

Нужно сказать, что другие мои коллеги действуют примерно так же. Например, владелец издательского дела, с которым я имел удовольствие пообщаться, наделил такого универсального сотрудника полномочиями партнера, выделив ему долю в бизнесе.

В периоды, когда компания переживает любые другие кризисы, основное внимание уделяют области финансов и правовым вопросам. В рамках антикризисного управления в отношении персонала часто применяется всего один метод – сокращение штата. Руководители уверены, что, снизив затраты на персонал, они смогут вывести компанию из затруднительного положения, но чаще она лишь еще глубже погружается на дно. Именно сокращение штата регулярно запускает кризис персонала. Но это лишь один из сценариев.

Поделюсь еще одним наблюдением, которое связано одновременно с персоналом и стратегией развития.

В предприятиях малого бизнеса основные вопросы, связанные с развитием (маркетингом, аналитикой, работой с клиентами) ложатся на плечи руководителя. Он и маркетолог, и копирайтер, и дизайнер и бог знает, кто еще. И в том случае, если у руля компании стоит талантливый предприниматель, дело как-то движется. Особенно это проявляется на начальном этапе создания бизнеса, чуть меньше, но тоже встречается в середине пути.

В больших компаниях для решения таких вопросов нанимаются специалисты, формируются отделы, управления, департаменты, проводятся исследования и соцопросы, принимается стратегия, строятся прогнозы по форсайту, дорожные карты. И все это окупается за счет огромных многомиллиардных проектов.

В итоге большие компании успешно развиваются, а представители малого бизнеса часто на все время существования проекта остаются участниками крысиных бегов. Как только собственник микропредприятия начинает развивать, например, отдел пиара или отдел стратегического управления, как правило, качество работы снижается. Все дело в том, что наемный персонал не так сильно заинтересован в жизнедеятельности компании. Несмотря на зарплату и KPI мотивация у сотрудников гораздо ниже, чем у собственника. Соответственно: затраты стремительно увеличиваются, а качество работы падает. Прибыль тает на глазах, а расходы неминуемо растут. Образуется волна, которая захлестывает бизнес. Вот почему важно здесь соблюдать баланс:

• постепенно вводить новые направления работы и формировать под них отделы;

• создавать условия для устойчивой работы;

• отстаивать процессы поэтапно и планомерно.

Только в случае адекватного подхода к этому вопросу, вы сможете добиться желаемого результата и не утонуть в созданном своими руками цунами.

Кризис текучести кадров

Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя. Если организация теряет ключевого сотрудника, это сопоставимо с ампутацией жизненно важного органа, а когда речь о рядовых исполнителях (о клетках), то никто может даже не заметить их регулярной смены.

По разным причинам сотрудники в организации могут меняться достаточно часто. Это называется текучкой кадров. Текучка часто влечет за собой негативные последствия для организации и в конечном итоге может привести к кризису.

Кризис текучки кадров – подтип кризиса персонала. Ситуация, при которой сотрудники систематически не задерживаются в организации надолго, негативно влияет на рабочий процесс.

Текучка кадров с большим или меньшим размахом может присутствовать в разных организациях. Для многих отраслей она является серьезной и, к сожалению, типичной проблемой. В частности, от этого сильно страдают сферы, связанные с продажами.

Риелторы подвержены влиянию текучки. В том же котле варятся продажники и проектные менеджеры. Они выполняют действительно сложную работу с широким спектром компетенций и кругом обязанностей. Чтобы преуспеть, необходимо быть в тонусе – постоянно звонить, держать руку на пульсе. При этом в большинстве компаний у таких специалистов часто нет оклада. В случае если сразу попасть в поток и начать успешно закрывать сделки у сотрудника не получается, он не зарабатывает. Усталость в совокупности с отсутствием денег приводит к выгоранию, после которого специалист уже не может трудиться в полную силу. Те, кто оказывается не готов к реалиям работы, с высокой вероятностью по собственному желанию или по инициативе руководства покидают компанию.

Любая компания – это живой организм со своими внутренними процессами. Офис – тело, департаменты и отделы – системы, сотрудники – органы и клетки. И, как и в живом организме, время от времени что-то выходит из строя.

Чем опасна регулярная смена сотрудников в компании:

– Вы не можете сформировать сильную команду, которая будет действовать согласованно. С учетом постоянных увольнений и трудоустройства коллеги не успевают знакомиться и привыкать к темпераментам и стилям работы друг друга. В итоге компания действует не как единый организм, а как несогласованные, расфокусированные единицы.

– Вам приходится тратить силы, время и деньги на обучение новых сотрудников, которые, не отработав эти вложения, уходят из компании. Испытательный срок, который еще называют периодом адаптации, предусмотрен для того, чтобы сотрудник привык к своему функционалу, ознакомился со схемой работ, внутренней документацией, порядком решения вопросов и выполнения задач. Первое время на новом месте работник малоэффективен, но работодатель готов мириться с этим в пользу дальнейшей выгоды от его работы. В том случае, если работник не переходит порог испытательного срока и не становится полноценным участником рабочего процесса, на его место приходит новый человек, и адаптация начинается с начала.

– В некоторых сферах быстрая смена кадров приводит к снижению доверия и лояльности клиентов, так как личные отношения с менеджментом играют для них важную роль. Если для сферы купли-продажи и аренды недвижимости взаимоотношения между конкретным сотрудником и заказчиком для руководителя могут стать проблемой, то это не значит, что так будет всегда. Иногда личные отношения заставляют клиентов принимать иррациональные решения, например, выбирать фирму-исполнителя с более высоким ценником или идти на уступки, такие как увеличение сроков и т. д.

Избежать кризиса помогут лайфхаки, которые позволят снизить текучесть кадров до безопасного для компании уровня или избежать ее вовсе:

1. Серьезно подходите к вопросу отбора персонала

Этот совет звучит просто, но на деле огромное количество предпринимателей на разных стадиях развития проекта берут сотрудников по принципу «затыкания дыр». Не нужно этого допускать. Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время он отклеится.

Во время обучения в крупной зарубежной фирме я приобрел мощный лайфхак, который помогает мне до сих пор. Этот прием можно применять не только при подборе риелтора, но и любого продажника.

Сразу на собеседовании кандидату нужно дать задание в течение трех дней найти вам клиента.

У этой схемы есть тонкости. Так, нам настоятельно рекомендовали рассказывать кандидатам следующую историю:

«Один человек приходит устраиваться на работу, ему дают задание в течение трех дней найти клиента. Радостный и довольный, этот человек выходит на улицу – ярко светит солнце, ясное небо, звонко поют птицы. Воодушевленный, человек берет газету, телефон, начинает обзванивать потенциальных клиентов. День звонит, два – у него ничего не получается. А на третий день начинается дождь. Пытаясь укрыться от дождя, он заходит на какое-то крыльцо, из дома выходит хозяйка и просит его покинуть территорию. «Извините, пожалуйста, – объясняет он ей ситуацию, – я стажер, мне очень нужно найти клиента. Сейчас дождь, можно я у вас подожду, пока он закончится». Слово за слово, они начинают общаться, и эта женщина становится его первым клиентом».

История может обрасти деталями и новыми подробностями, но идея останется прежней.

А чтобы убедить вас в необходимости этого шага, я даже собрал собственную статистику – если я не рассказываю эту, казалось бы, примитивную байку, то люди на 60–70 % хуже выполняют это задание. Я не знаю, как именно это работает и почему. Но результат говорит сам за себя.

Может быть, пока слушатели вникают в рассказ, они расстаются с чувством сопротивления, которое первым приходит к человеку после оглашения задания. Среднестатистический кандидат думает: «Почему я должен искать клиентов? Меня пока не приняли в компанию, мне никто еще ничего не объяснил, а я уже должен проявить себя…». Эта история дает мозгу возможность переварить информацию и сменить сиюминутное состояние отрицания на более благосклонную реакцию.

Практика показала, если вы даете задание, при этом не рассказываете, каких клиентов нужно искать, как, где, не отвечаете ни на какие вопросы, из 10 человек его проходят трое. Но эти трое придут в вашу компанию с серьезными намерениями и не уволятся через 2 месяца. Неподходящие кандидаты отсеются, а хорошие риелторы порой приводят клиента в тот же день в течение нескольких часов.

Если во время собеседования вы будете воспринимать кандидата, как «пластырь» для вашего проекта, высока вероятность, что спустя непродолжительное время начнется гангрена.

Вы получаете готовых специалистов.

Если таким людям дать технологии поиска клиентов, скрипты работы с ними, объяснить схемы ведения, они не будут с этими инструментами напоминать мартышку и очки. Они легко и умело возьмутся за работу и, скорее всего, останутся с вами надолго.

После того как я узнал этот лайфхак в 2009 году, моя жизнь кардинально изменилась. Стало тратиться в 3–4 раза меньше времени на набор персонала, а эффективность поисков стала в 3 раза выше. Развеялись сомнения, пропали муки выбора, ушел негатив. В дальнейшем, когда компания расширилась до 6 офисов, стало уже сложно уследить за технологией выполнения этого приема – ее мало кто соблюдал. Но если я добивался, чтобы этот тест проводили, в этом офисе можно было с уверенностью прогнозировать рост показателей. Как только про лайфхак забывали и брали всех подряд – офис тонул в текучке и быстро сдавал позиции.

2. Используйте при приеме на работу тесты и упражнения

Резюме кандидата может быть написано изумительно. Сам соискатель, желая устроиться к вам в компанию, будет использовать все свои возможности, чтобы понравиться. Но красивые речи не гарантируют, что человек окажется релевантен занимаемой должности. Чтобы снизить вероятность взять на работу неподходящего сотрудника, имеет смысл испытывать его еще во время собеседования. Чем раньше вы поймете, что соискатель вам не подходит, тем меньше времени и ресурса на него потратите.

Первый тест, который, по моему опыту, дает информативные сведения о кандидате, – тест на быстрое определение социотипа «Логик – Этик». Он содержит ряд вопросов, которые между собой не связаны, а внутри некоторых из них даже скрыто противоречие. Человек, отвечая на тот или иной вопрос, даже не понимает, что именно от него требуется.

Например, вопрос «Вы честный или смелый?». Как человек может ответить – он честный или смелый? Он может быть и честным, и смелым. Но здесь нужно выбрать, что респондент и делает. Таким образом тест определяет, какой человек все-таки больше – честный или смелый.

Логика / этика

ФИО: Иванов Иван Иванович

Если вы берёте на работу программиста, а тестирование показывает творческие способности, многозадачность, образное мышление, скорее всего, это будет плохой программист. Человек, у которого сильно развито правое полушарие мозга, вряд ли подойдет для скрупулезной работы с компьютерными кодами, зато может быть хорошим оратором. И наоборот, если вы берёте продажника, который мыслит системно и структурно, имеет аналитический склад ума, последовательно изучает все имеющиеся данные, не способен к многозадачности то, скорее всего, продавать он будет не особо успешно.

«Логик – Этик» один из первых тестов, которые позволяют понять, на своё место пришел человек или нет.

В таких случаях мы пытаемся дополнительно проверить все эти моменты или объяснить человеку, что эта профессия ему не нужна. Были случаи, когда толковых кандидатов мы брали не на ту вакансию, на которую человек пришел. Когда соискатель понятия не имеет, что за работа его ждет, не жаждет ее выполнять да и вообще банально к ней не готов, но при этом у него есть интересные навыки или компетенции, имеет смысл переориентировать его на новую должность внутри компании. Я предлагал таким кандидатам работу помощника юриста, ассистента, офисного менеджера. Было даже такое, что у нас на вакансию риелтора пришел толковый программист. Его я отправил на стажировку к своим коллегам.

Еще показательным может быть тест, в рамках которого вы попросите человека представить свою жизнь через 10–15 лет. Пусть кандидат в подробностях опишет любой его будний день в будущем. Как и где он просыпается, что делает, куда идет, на чем передвигается. Нам важно, чтобы человек описал как можно больше подробностей. Именно детали заполняют сознание и не дают ему быть неискренним. В какой-то момент кандидат может потерять маску и проговориться. Например, сказать, что на самом деле хочет начать свое дело, или мечтает о работе в гигантской корпорации, а не вот это вот все, или переехать в другую страну.

По этой информации мы можем сделать вывод, собирается ли сотрудник работать у нас год, три или всю жизнь, какие у него жизненные ценности, серьезно ли он хочет развиваться в сфере.

3. Предупреждайте о правилах игры

В каждой компании существуют свои устои и порядки. Да, они в основном прописаны в трудовом договоре, но лучше проговорить основные моменты устно и обсудить их с соискателем. Если, выслушав все правила и ограничения, человек с ними согласится, высока вероятность, что он осознанно устраивается в вашу компанию.

4. Создавайте стабилизационный фонд

Всем рекомендую организовать в компании такой фонд. О его существовании нужно прямо на собеседовании предупредить соискателя. Мы узнали об этом на одном из тренингов и пользуемся им уже 8 лет.

Мы сразу обговариваем с сотрудниками, что 5 % от их зарплаты будет уходить в этот фонд и храниться там на случай непредвиденных ситуаций. У нас очень ответственная работа, в ходе которой могут возникнуть самые разные проблемы. Неверно заполненные документы, ошибки в коммуникации с клиентами или необдуманные действия сотрудников могут привести к последствиям, за которые придется платить. И для того, чтобы компания не несла внеплановых убытков, а также чтобы повысить уровень ответственности членов команды, мы блокируем на время небольшую сумму. В процессе для работников это незаметно, зато, когда что-то случается и нам приходится залезать в фонд, становятся очевидны все его достоинства.

Если у сотрудника в этом фонде набирается крупная сумма, то мы частично выдаем ее – например, перед отпуском или на Новый год, а также если деньги необходимы человеку в каких-то личных целях.

Однажды ко мне пришла сотрудница с вопросом, сколько у нее накопилось в этом фонде. Сумма ее в хорошем смысле удивила. Оказалось, что к ней в дом залезли воры, и она решила поставить решетки на окна и сигнализацию. Это было необходимо для обеспечения безопасности, но в тот момент у нее не оказалось свободных денег. Тогда мы просто выдали необходимую сумму из стабилизационного фонда.

Если сумма становится достаточно большой, мы сами предлагаем сотрудникам взять деньги (мы же не банк, чтобы их хранить).

Если сотрудник увольняется нормально: не пойман на воровстве, в его работе не было значительных нарушений или проколов, то эти деньги он получает полностью. Но для такого исхода нужно сохранять хорошие отношения с руководством, профессионально и в полном объеме выполнять свою работу, не стоит увольняться на эмоциях, хлопнув дверью. Деньги в стабилизационном фонде не только страхуют работодателя от непредвиденных расходов, но и снижают издержки по обучению персонала. Желая уйти красиво, сотрудники будут тщательно передавать дела и ответственно закрывать проекты. Вам не придется «подчищать» за ушедшим сотрудником «хвосты», он сам приведет дела в порядок, так как будет в этом заинтересован.

Такие меры удерживают в том числе и от воровства. Человек понимает, что если у него в стабилизационном фонде 400 тысяч рублей, то украв у компании 100 тысяч, 400 он потеряет.

Один менеджер нашей компании очень хотел стать лучшим сотрудником года, чтобы получить большую премию. Но вместо того, чтобы усердно работать, он создал видимость бурной деятельности и наштамповал «левых» договоров. Почетное звание и ощутимую премию он, как и полагается, получил. А спустя непродолжительное время, уже в январе, сказал: «Договора расторглись, давайте вместе возвращать авансы».

Я действовал решительно. Раз у него договора расторгнуты, а у других нет, значит, статус «лучший сотрудник» он получил не по праву. Звание перешло к другому специалисту. И вместе с авансами было решено премию также передать другому сотруднику. Решение встретило бурный поток возмущения, недобросовестный сотрудник был категорически не согласен, возник конфликт. Тогда мы решили из его фонда выдать премию другому сотруднику, а с ним расстаться. Конечно, это была не единственная причина для расставания, но она стала жирным восклицательным знаком в этой истории. Если бы при этом у нас не было стабилизационного фонда, у компании возникла бы финансовая проблема.

Практика показала, что при найме сотрудники относятся к этому достаточно спокойно, фактически не обращают внимания, без тени сомнения подписывают трудовой договор. Когда первый раз происходит удержание, возникает недоумение – сотрудник просто забыл. Мы спокойно напоминаем ему о договоренностях, и еще раз проговариваем пользу существования подобного фонда. Как правило, проблем обычно не возникает. И в дальнейшем это обычно удерживает сотрудников от необдуманных действий.

Другой пример. У нас работал сотрудник, в стабилизационном фонде у которого за полгода набралось около 30 тысяч рублей. Сумма скромная, так как сотрудник был начинающим, но все же достаточно ощутимая для него. И вот, продавая двухуровневую квартиру одного генерала, он случайно захлопнул бронированную дверь, а ключи оставил внутри. Чтобы вскрыть квартиру, понадобилось 36 тысяч рублей – 6 тысяч заплатила компания, а 30 взяли из его фонда. Это было спасением, так как свободных денег у этого парня, конечно же, не было. Он еще не научился зарабатывать и делать большие обороты. Сложно сказать, что бы получилось в случае, если фонда не было. Скорее всего, мы потеряли бы хорошего сотрудника.

Сотрудники и компания таким образом застрахованы от обострения сложных конфликтных ситуаций. Все проблемы решаются малой кровью.

5. Переводите сотрудников на пользование только рабочими телефонами

Один из приемов удержания сотрудников – наличие рабочего телефона, который привязан к CRM-системе.

Все разговоры записываются – это мы объясняем необходимостью проверки качества работы с клиентами. Бывает, что клиенты жалуются, что менеджер им не перезванивает, и этому мы также должны иметь подтверждение. На рабочий же телефон идет и реклама.

Важно, чтобы люди привязывались к компании, а не к сотруднику. Они могут потерять телефон специалиста, с которым работали, но телефон компании у них всегда остается.

6. Работайте с рейтингами

Наверное, в каждой компании есть свои топы и рейтинги. Есть они и в нашей компании. Рейтинги добавляют в рутинный рабочий процесс эффект соревнования. Работники на аналогичных должностях начинают конкурировать. Они стараются сделать больше и лучше, перегнать друг друга по значимым показателям и сильнее проявить себя. Но помимо достоинств у рейтингов есть серьезная демотивирующая составляющая. Как правило, лидерами регулярно становятся одни и те же сотрудники. Несколько сильных специалистов соревнуются между собой, а вся остальная масса относится к этому безразлично.

Также отрицательный эффект дают заключительные позиции рейтинга. Когда человек оказывается на последнем месте, он перестает цепляться за возможность улучшить результат. Вместо того чтобы выбраться с задворок в лидеры, у него, наоборот, появляется обида на весь мир: на лидеров рейтинга, которые оставили его далеко позади, на других сотрудников, которые хоть и ненамного, но превзошли его, на руководство, которое придумало этот рейтинг, будто специально, чтобы унизить и растоптать его достоинство. Так сотрудник опускает руки. Он начинает думать, что зря взялся за эту работу, и, как следствие, показатели падают еще сильнее. Хотя, казалось бы, куда хуже… Вот почему мы стараемся делать длительные рейтинги, чтобы у коллег был стимул и мотив исправиться.

Например, у нас есть рейтинги по числу авансов, количеству сделок, проданных однокомнатных квартир или домов, участков… Каждый сотрудник может попасть в топ одного из них. Мы делаем все, чтобы люди не воспринимали это только на свой счёт, чтобы стремились, но не чувствовали опустошения из-за цифр и показателей, ведь так просто сложилась конъюнктура, это не только их вина.

И здесь есть очень важный момент. Если сотрудник пару раз оказался на последнем месте рейтинга, логично с ним расставаться. Когда у человека не получается, у него появляется свободное время, в которое он начинает бессовестно прокрастинировать и заниматься ерундой. И полбеды, если бы его «сомнительная активность» вредила только ему. Часто демотивирует других сотрудников, отвлекает их, заводит душевные разговоры на нерабочие темы и сбивает настрой. Это плохо сказывается на работе всего коллектива. Если человек не добился успеха ни в одном из направлений, замыкает рейтинг по большинству позиций, по идее с ним нужно прощаться.

Но мы даём таким работникам последний шанс – так называемые «объятия ангела».

Вы полностью проводите с этим человеком один день. Идете на переговоры – он с вами, даете какое-то задание – смотрите, как он выполняет, начинает звонить – слушаете, как он это делает и так далее. По опыту, сотрудники показывают в этот день совершенно другой уровень работы, который и для вас, и для них самих может оказаться открытием. Два из трех в итоге все равно увольняются. Они или понимают, что работа на этой должности и в этой компании влечет слишком большие энергозатраты, которые они не готовы нести ежедневно, или делают вывод, что в принципе не способны выполнять необходимые задачи, что для них это слишком тяжело. Но есть и другая категория людей. Они должны были уволиться, но, как оказалось, просто чего-то недопоняли. Этот последний шанс зачастую переворачивает их сознание, меняет восприятие рабочего процесса и себя в нем. Оказывается, что человек хотел прикладывать энергию и мог это сделать, но что-то упустил. Если вы сможете ему это показать и объяснить, то получите преданного и активного сотрудника. Для вашей компании он родится заново.

Одна моя сотрудница, проработав в компании 4 месяца, не показала ровным счетом никакого результата, и с повинной головой пришла увольняться. Я предложил ей провести один день вместе и только после этого принять решение. Ей понравилось предложение и обещание посмотреть и прокомментировать, что у нее получается хорошо, а в каких областях есть пробелы.

В итоге мы пробыли с ней только полдня, но даже за это время успели хорошо потрудиться. После она не только не уволилась, но и стала лучшим продавцом года, несмотря на то, что в первые месяцы у нее вообще не было сделок.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

7. Определяйте поведенческие типы соискателей

Этот прием больше относится к мотивации персонала, о которой мы еще поговорим. Мотивация, а точнее ее отсутствие или неправильная организация, провоцирует и усиливает текучку. И наоборот, чем мотивация проработана лучше, тем меньше сотрудников хотят покинуть вашу компанию.

Только вы решаете: потерять ключевого сотрудника или помочь ему раскрыться. Это потребует от вас времени, эмоциональных сил и включенности в процесс. Но я убедился в том, что это не жертвы, а оправданные вложения, инвестиции.

Ещё одна проверка, которую я рекомендую проводить на собеседовании:

– спросите, сколько соискатель зарабатывал на последнем месте работы;

– умножаете его ответ на 10–12;

– спрашиваете, куда бы он потратил эти деньги.

Мы все работаем за зарплату, нам нужны деньги. Но по факту, это они работают для нас. Здесь важно понимать, что мы не используем сами деньги, деньги – это просто бумажки. Они являются инструментом для получения чего-то другого. Мы не можем скушать деньги на обед, обернуться купюрами и ходить по улице, сесть на пачку долларов и укатить на другой конец города. Соответственно, каждый человек хочет их потратить, чтобы получить желаемые блага. И это совсем не его личное дело. Для работодателя очень важно понять, на что соискатель готов тратиться.

Основная часть населения, 95 %, делится на 4 категории:

эгоисты – это люди, к которым отношусь и я сам. Им важны деньги (круглые суммы на счету), слава, саморазвитие, самолюбование и прочее;

семьянины – для этой категории людей семья стоит на первом месте;

безопасники – как ни странно, очень много людей боятся будущего и готовы получать зарплату в два раза меньше, но лишь бы это было стабильно (например, госслужба);

конформисты – «лайтовщики» по жизни, которым важен удобный график, возможность ездить отдыхать и так далее.

И если человек, например, говорит, что купит себе новую машину, то я сразу спрашиваю, а какую. Если он выбирает минивэн, сразу понятно – это семьянин. Ему важна большая удобная машина, у него будет акцент на семью. А если человек говорит, что купит автомашину повышенного комфорта – у него сейчас Volkswagen, а он купит Audi – понятно, что передо мной эгоист. Если же человек скажет, что отложит эти деньги на будущее – ясно, что это безопасник.

И уже исходя из потребностей человека, в дальнейшем мы предлагаем ему те бонусы, которые ему нужны. Если сотрудник конформист, то стараемся сделать удобный график, дать какие-то дополнительные бонусы – спортзал, путевку на отдых. Если семьянин, то его бонусы будут связаны с семьей: билеты в цирк или зоопарк за счет компании, сладкие подарки к празднику, поездки в Диснейленд. Если это эгоист, то мы при любом удобном случае ставим его в пример, пишем о нем статьи в СМИ и вешаем его портрет на доску почета. Безопасника мы поощряем атрибутами стабильности, помощью в оптимизации пенсионных накоплений. Такие люди ценят белую зарплату, как никто другой, и с интересом относятся к различным стабилизационным программам, которые остальные с огромной долей вероятности проигнорируют. Безопасник, как ребенок, обрадуется страховке, которую мы можем дать ему в качестве премии, а лучшим подарком на День рождения для него станет передовая сигнализация.

Мотивация персонала очень сильно связана с текучкой кадров. Если человек настроен работать, у него есть цели, которые поддерживает компания, ему комфортно и хорошо, то зачем ему куда-то уходить? Именно поэтому мы должны рассматривать эти вопросы во взаимосвязи.

Кризис мотивации

То, что кандидат более-менее успешно прошел все испытания при приеме на работу, увы, не гарантирует, что он будет работать на совесть и приносить вам (и себе) деньги. Распространена ситуация, при которой менеджер (продажник, риелтор), ничего не зарабатывает на протяжении нескольких месяцев, продолжает быть пассивными и не предпринимает никаких действий, чтобы что-то изменить. Его не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни признание от коллег и клиентов, ни перспективы повышения. Так проявляется кризис мотивации.

Кризис мотивации – ситуация, при которой сотрудники пассивны, не стремятся работать хорошо и заработать больше, не проявляют инициативу, но и не увольняются.

Мотивация риелторов становится большой проблемой. Задача руководителя в этой ситуации создать эффективную мотивационную среду. Это ряд действий, которые отражают отношение высшего менеджмента к мотивации и вовлечению сотрудников в организацию. Мотивационная среда – динамичная система, которая может эволюционировать вместе с предприятием.

В коллективе нужно поддерживать дружелюбную атмосферу и дух взаимовыручки, однако желательно не допускать панибратства.

Если в моей компании сотруднику нужно чем-то помочь, я стараюсь использовать все свои связи и ресурсы – привлекаю знакомых врачей, сотрудников ГИБДД, депутатов. Если у меня есть ресурсы, чтобы положительно повлиять на ситуацию, я всегда подключаюсь. Мои сотрудники это знают и иногда пользуются моим покровительством. При этом они не злоупотребляют добротой и не воспринимают мою помощь как должное. Благодарность и признание роли другого человека тоже играют роль в создании благоприятной атмосферы в коллективе.

Одна наша сотрудница жила с двумя детьми за городом. Ей было сложно и дорого добираться до офиса. Так как я счел эту девушку ценным кадром, мы сделали ей большой и, как нам казалось, правильный подарок – машину. Не очень дорогую, но в хорошем состоянии, не требующую вложений.

Такой шаг должен был показать сотруднику отношение компании. Премия или иные поощрения могли не сработать, так как помощь нужна была точечная. А, как правило, сами сотрудники распределяют деньги совсем не так, как это выгодно было бы работодателю.

Но ради справедливости, расскажу вам финал этой истории.

Через 2 месяца новоиспеченная обладательница машины не пришла на работу. Нет, она не заболела и не отправилась в отпуск. Девушка исчезла. Не увольняясь и никого не предупреждая о своих планах. Найти ее мы так и не смогли.

А еще через некоторое время к нам пришли из службы судебных приставов: оказалось, что мы столкнулись с аферисткой (которая устраивается в компанию, жалостью выманивает премии, а потом просто пропадает), и за ней уже давно гоняются органы правопорядка…

На моей практике это один из немногих негативных случаев. Обычно сотрудники ценят внимание и помощь руководства.

Когда руководитель готов помочь и пойти навстречу членам своей команды, они тоже отвечают высокой лояльностью на его просьбы. Если нужно поработать сверхурочно, выйти в выходной день, кого-то заменить, они всегда соглашаются.

Здесь справедливо срабатывает эффект взаимности. Если один человек делает другому что-то хорошее, хотя не обязан, второй чувствует себя должным. И, чтобы не оставаться в долгу, стремится тоже что-то сделать. Как бы обнулиться. Этот принцип работает как в бизнесе, так и в личной жизни. Если коллега привез вам с отдыха приятный сувенир, вы в отпуске, вероятно, тоже его вспомните. Такая взаимная мелкая помощь друг другу в делах среди сотрудников запускает формирование настоящей команды, где есть чувство локтя.

В идеале персонал должен быть заинтересован не только в своих личных показателях, но также в результатах компании. Повысить вовлеченность сотрудников во все процессы могут следующие меры:

• Совместное обучение сотрудников и руководителей.

В нашей компании это носит практический характер. Все то, чему мы учимся, направлено в конечном счете на увеличение продаж и всестороннюю прокачку сотрудника и завязано на его личном доходе. Он приходит в компанию с уровнем в 50 000 рублей, а мы за несколько месяцев доводим его до 100 000 рублей с помощью тренингов роста, проработки слабых скиллов и получения новых знаний. Все это происходит в плотной связке с топ-менеджментом. Сотрудник понимает, что у него получается, видит, что руководитель идет с ним рука об руку, и глубже проникается работой.

Иногда совместное обучение может быть косвенно связано с деятельностью сотрудников. Команда может проходить курсы, совместно осваивать тренды, пробовать новшества, изучать свежие веяния.

• Бизнес-завтраки

Этот формат популярен в бизнес-кругах и обычно подразумевает, что за одним столом объединяются предприниматели/сотрудники разных компаний и обсуждают интересные им вещи в неформальной обстановке. Иногда у таких мероприятий заранее определяется тема и так называемая «звезда» – человек, который является наиболее привлекательным и интересным собеседником для всех остальных.

В нашей компании формат этого мероприятия несколько изменен. Мы всегда интерпретируем сторонний опыт и получаем более функциональные для нас формы работы. В нашем случае лучший сотрудник может позавтракать со мной или руководителем офиса и обсудить значимые для себя темы. Эта беседа без галстуков может касаться как рабочих, так и личных моментов.

Хорошая команда ведет себя, как одна семья.

Если рассматривать систему мотивации как инфраструктуру, то это плацдарм, состоящий из четырех компонентов, которые создают систему, подталкивающую сотрудников к самомотивации:

I. Корпоративная культура, которая включает правила этики и принципы, действующие внутри организации. Это некий образ жизни, который мы стараемся во время обучения и работы привить нашим сотрудникам.

Менеджерам по продажам, как и риелторам, легко скатиться до жульничества. Корпоративная культура призвана поддержать в людях лучшие качества, такие как честность, ответственность, трудолюбие, и не допустить развития негативных сценариев.

II. Инновационная инфраструктура – это оболочка, которая закрывает различные потребности людей и позволяет сотрудникам лучше адаптироваться в коллективе, эффективнее работать. Можно считать ее частью корпоративной этики.

Как правило, к инновационной инфраструктуре относят программы и средства труда, повышающие производительность и комфорт работников. Например, столы с электроприводом или кафе внутри компании, зоны отдыха, где можно сменить локацию или обдумать творческую идею. Да даже банально позвонить, не отвлекая коллег.

Это должен быть целый комплекс действий, которые нацелены на удобство, простоту и скорость действий для сотрудников.

В офисе Яндекса, например, много зон как для ресурсной коллективной, так и уединенной работы, что отвечает потребностям сотрудников разных отделов. Там есть стильные и нестандартные пространства для неформальных встреч, кафе и амфитеатр для общих собраний. В офисе реализовано управление освещением, каждый светильник можно регулировать. Теперь сотрудники могут воспользоваться приложением в смартфоне, чтобы настроить освещение под себя. Компания терпит издержки, чтобы обеспечить комфорт работникам, но все эти действия напрямую влияют на продуктивность персонала. Люди ценят удобства, которыми их окружают, дорожат своей должностью и готовы работать усерднее.

А у нас в компании на сайте есть раздел «База знаний», куда любой сотрудник (особенно это актуально для недавно принятых в компанию риелторов) может написать свой вопрос. Сообщение придет на почту руководителю (я в копии), и тот постарается дать исчерпывающий ответ или поручить более опытным менеджерам помочь новичку разобраться. Сотрудник также может самостоятельно изучить информацию на сайте и посмотреть, не было ли таких вопросов ранее. Это помогает оперативно узнавать ответы на интересующие вопросы и при этом не чувствовать себя глупым. Ведь не все любят спрашивать, глядя в глаза.

Сложность в том, что внедрить базу знаний на самом деле очень сложно. В большинстве организаций, где база существует, новички пользуются ею при приеме на работу, но быстро забывают о ее существовании. И вот вложенные в разработку силы и время не приносят результата.

В компании мы собрали ряд типичных ситуаций, в которые часто попадают новички. Сотрудники задавали вопросы, руководство отвечало на них в видеоформате. Потом мы создали закрытый канал на YouTube, загрузили туда все материалы и снабдили их тегами для удобства. Сейчас на вопрос любого сотрудника мы можем ответить одной ссылкой. Так, наша база знаний живет и экономит нам время.

Если говорить о том, чем наша инновационная структура отличается от привычного уже всем корпоративного портала, то она подразумевает под собой не только базу знаний, но и многое другое.

Например, автоматизированная система обучения. При приеме на работу менеджер получает доступ к видеоурокам, после просмотра которых выполняет тестирование. Если в тексте появляются ошибки, менеджеру приходится пересматривать видео повторно.

Также для удобства сотрудников мы внедрили работу с CRM-системой. Она автоматизирует множество процессов, которые менеджерам приходилось выполнять каждый день. Она напоминает, поправляет, учитывает, фиксирует и очень помогает в работе.

III. Творческий потенциал – человеческий капитал, обучение, изучение возможностей, новый деловой опыт. Это помогает передавать знания от сотрудников к руководству и включает в себя несколько ключевых моментов:

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится как бы над своей зоной ответственности. У него есть широта взглядов, стратегическое мышление, но по факту он очень далек, например, от общения с клиентами или особенностей производства. Ему передают это через третьи руки: начальник отдела – начальнику цеха, начальник цеха – начальнику управления, начальник управления – заместителю директора, замдиректора – директору. Как правило, директор уже не понимает, что на самом деле нужно для сотрудников и как им сделать хорошо. У него одна картина в голове, а реальность совсем другая.

Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится над своей зоной ответственности, что искажает его видение проблемы.

И здесь применяется так называемая «горизонтальная» мотивация. Ее суть в том, что отделы выставляют друг другу баллы за то, как они хорошо справились или не справились с работой.

В этой системе есть свои подводные камни в виде возможного кумовства и круговой поруки, и за этим нужно тщательно следить и периодически тасовать отделы.

В России подобная система не распространена, в Европе она применяется уже лет 10, но я глубоко проработал эту технологию при написании диссертации и уверен, что эффективность сотрудников при таком подходе вырастает в разы. Премии распределяются не сверху вниз. Их судьбу решают такие же рядовые сотрудники, которые общаются между собой и знают, кто какую роль сыграл в проекте и кого как стоит премировать.

Сюда же входят и различные системы коммуникации, сбора информации. Например, это может быть ящичек, куда люди кидают свои пожелания. У нас в компании это почта директора, куда все присылают идеи, которые потом выносятся на собрания.

Все это способствует поддержанию и развитию творческого потенциала коллектива, который нужно взращивать и удобрять. На креативных решениях зарабатывали миллионы гиганты мира бизнеса. Благодаря творческому потенциалу, каждая компания может подняться буквально из ничего до девятизначных прибылей.

IV. Атмосфера мотивов и стимулов – энтузиазм, поддержка, поощрение, готовность помочь, дружеская атмосфера.

Рассмотрим некоторые приемы и техники, которые можно использовать и применять в компании для создания и поддержания атмосферы мотивов и стимулов:

1. В своей работе мы используем Матрицу BCG – Boston Consulting Group. Ее много кто знает, но мало кто делает.

По ней все сотрудники делятся на основные четыре категории:

• «новички», которые непонятно как в краткосрочной и долгосрочной перспективе проявят себя в компании;

• «дойные коровы», которые работают стабильно, хорошо, и в принципе на них держится основная прибыль;

• «звёзды», которые круто выстреливают и требуют к себе особого подхода;

• «собаки», которые чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся в основном на своих прежних заслугах. Но для бизнеса прежних заслуг, к сожалению, не бывает – необходимо постоянно показывать результат.

В соответствии с этой матрицей четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании.

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком. Если такая «собака» завелась у вас в компании, то она будет потихонечку «лаять» и настраивать весь коллектив на неподходящую для ваших целей волну. За такими сотрудниками тянется шлейф демотивации и прокрастинации. Их нужно выявлять, а сделать это можно только периодически общаясь с командой. К сожалению, такое общение никак не прописано и не входит в корпоративную культуру. У хорошего руководителя оно должно рождаться на интуитивном уровне: вы чувствуете, что у человека что-то не так и вызываете его на разговор тет-а-тет. Там без давления стоит выяснить, что не нравится сотруднику и можно ли решить эту проблему. Как правило, хватает одного конфликта, чтобы человек стал настолько недоволен, что выступает открыто. Это красный флаг – с этим надо что-то делать и быстро.

Один сотрудник проработал в моей компании 10 лет. Я понимал, что у него уже давно «села батарейка». Он стабильно не показывал результат, но продолжал работать. Перейти на руководящую должность он отказывался, а на своем месте явно перегорел.

В первой же конфликтной ситуации, в которой, считаю, я был полностью прав, со стороны этого сотрудника прозвучала фраза: «Если ты не согласен с моим решением, я не вижу смысла продолжать работу и наше общение».

Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком.

Я до сих пор считаю такую формулировку загадкой: как мы можем продолжать общение, и уж тем более работу, когда сотрудник не согласен с позицией руководства? Инициатива в нашей компании, конечно, приветствуется, но окончательное решение всегда принимает вышестоящий начальник.

Мы тихо-мирно расстались – человек просто ушел. Потому что устал и переработал, а не потому, что создалась конфликтная ситуация. Она стала лишь спусковым крючком для выстрела, который готовился уже давно.

Да, я лишился ключевого сотрудника. Но это увольнение принесло мне облегчение. Я видел, что из-за настроя одного сотрудника начинала портиться общая атмосфера в коллективе, а этого допустить было нельзя.

Когда сотрудники в качестве заработной платы получают исключительно процент от сделок, проявляется отдельный «пласт» тех, кто проводит все рабочее время в офисе и ничего не зарабатывает в течение трех-четырех месяцев. Некоторых в этот период спасает родительская материальная поддержка, а кому-то помогает золотой парашют, накопленные ранее средства. Если учесть, что на специалиста по недвижимости в принципе не действуют нематериальные мотиваторы (стабильность; определенность и чувство безопасности; четкая цель; межличностные отношения; признание и статус; творчество и рост), то одной из причин повышения уровня безынициативности сотрудников является переход с уровня на уровень по пирамиде Маслоу.

Так, сотрудник, пройдя первые три ступени (физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности к социальной группе), не попадает на четвертую (потребность в признании и уважении в обществе).

Например, человек тратит колоссальные усилия на помощь клиентам, не получая должного уважения в силу непризнания и неуважения своей профессии в Российской Федерации.

Либо сотруднику давно пора перейти на руководящую должность, но это невозможно. В большинстве агентств недвижимости (со штатом в 10–15 человек) в целом отсутствует такая возможность. Соответственно, человек, реализовав себя на более низких уровнях, не может перейти на следующий. Это является главным демотиватором.

Не допускайте выгорания своих сотрудников.

• Прежде всего, следите за их потенциалом. По возможности всегда давайте задачи на максимуме их компетенций. Задача для сотрудника должна быть трудная, интересная, и в то же время не слишком сильно превышающая их потенциал (иначе сотрудник может не справиться).

• Второй момент – нужно всегда отслеживать талантливых полезных сотрудников и предлагать им повышение, ротацию внутри компании – открыть филиал, возглавить подразделение. Коллектив нужно держать в тонусе, проводить конкурсы, устраивать мероприятия, постоянно создавать интересные и захватывающие события внутри рабочего процесса и за его пределами.

2. Следующее, что мы делаем для мотивации своих сотрудников – смотрим, сколько человек зарабатывал раньше.

Допустим, он зарабатывал 100 000 рублей, а сейчас хочет получать 200 000 рублей. Хорошо, мы говорим, что для этого он должен совершать 10 звонков, 3 встречи и заключать из этого один договор, и, если он будет так делать каждый день, его зарплата в среднем составит 300 000 рублей. Заручаемся его согласием, составляем исходя из этого план, и человек начинает работать.

Основное здесь то, что мы показываем сотруднику, что дадим ему новые знания, компетенции, и, если он будет их применять и прилагать усилия, его доходы также пропорционально вырастут. Получая новые мотивации, знания, поддержку, возможности, сотрудник может пропорционально вырастить свой доход, и от этого выигрывают все.

3. Уже в процессе работы, понимая человека, нужно попросить его написать пять-шесть вещей, которые он любит делать ежедневно, и вещи, которые ему не нравится делать. Не только в работе, а вообще.

Это задача кажется простой, но на практике это совсем не так. Когда сотрудник справится, вам нужно будет поработать с результатами этого импровизированного опроса. Те вещи, которые ему не нравятся, надо делегировать или стараться их не делать. Те, которые нравятся, нужно провоцировать делать больше.

Когда качество жизни меняется, он переходит в состояние позитива. Мы стараемся, чтобы в компании сотрудникам было легко, комфортно, чтобы они жили в гармонии с собой и чувствовали себя хорошо – это ключевой момент.

4. Чем лучше мы узнаем сотрудника, тем глубже можем изучать его как личность, и тем точнее должны подбирать мотивацию. Следующим этапом просим человека представить свою жизнь через 10 лет. Чем человек будет заниматься? Где хочет жить? Какие обстоятельства своей личной жизни он воображает?

Очень важно, чтобы человек нарисовал эту ситуацию в мельчайших подробностях. Где он просыпается? Какая обстановка встречает его вокруг? Что он ест? Куда и на чём едет?

Когда картинка сложилась, вы должны спросить: что из этого есть у него сейчас.

Обычно человек хочет жить в доме на берегу моря, а сейчас у него есть маленькая квартира, и то родительская или вообще съемная. Ездить он хочет на кабриолете (желательно по горному серпантину), а не тащится по пробкам на обиженном жизнью старом «Солярисе».

Дальше нужно прикинуть, во сколько обойдется образ идеальной жизни вашего сотрудника через 10 лет, и попытаться вместе с ним проработать план достижения цели. Необходимо понять, насколько все это реально, что нужно делать, чтобы мечты стали явью. Важно оценить пропорциональны ли амбиции человека его возможностям, дать дельные советы и рекомендации, которыми человек может воспользоваться прямо сейчас.

После такой совместной проработки у вас будет красочная картина, которую можно использовать в качестве мотивации. Периодически взываем к целям своего сотрудника и подбадриваем теми вещами, которые он действительно хочет. Достоинство этого в том, что вы используете не абстрактные мотиваторы, а конкретные вещи, которые сам человек вам и обозначил. Не нужно думать, что все люди мечтают жить на Бали или ездить на BMW X7. Кто-то искренне мечтает об уютной квартире в центре своего родного города, а автомобиль вообще не входит в список желаний.

5. Переходим к тесту на выявление потребностей. Вам нужно задать сотруднику вопрос: какая черта ему в себе нравится, а какая нет. Как и в предыдущем тесте, здесь мы должны рассчитывать на осознанность человека.

Когда недавно я задался вопросом, что мне в себе не нравится, сначала даже растерялся: да я идеален! Но со временем нашелся: прежде всего, мне не нравится в себе недостаточная педантичность.

Из-за антипатии к рутинной работе я многое упускаю. Например, могу придумать какую-то идею, быстро реализовать, но совершенно не захочу впоследствии доработать. Я понимаю, что мог получить больше, если бы довел ее до совершенства, но я этого не делаю – пускаю на самотек или и вовсе не довожу до конца. Мне нужны люди, которые будут подхватывать мои идеи и отвечать за грамотную реализацию. Жаль, что таких людей найти непросто.

Если вы готовы вникать в проблемы, понимаете уровень ответственности, может быть, я жду именно вас?

Очень сложно понять, что вам нравится и не нравится в себе, но еще сложнее в этом признаться.

Этот тест создан прежде всего для того, чтобы побудить человека задуматься. А дальше уже – как повезет. Если он ответственный, то начнёт с этим что-то делать, а если нет, его уже ничего не исправит.

6. Познакомлю вас с одним из моих любимых упражнений – «Надгробная речь». Довольно жуткая вещь, но мне в свое время этот тест помог пересмотреть приоритеты и иначе взглянуть на все, что у меня есть.

Суть теста в том, чтобы человек представил, что уже умер, его нет, и он стоит над собственной могилой. При использовании методики желательно погрузить своего оппонента в ситуацию, чтобы он проникся моментом и сильнее раскрылся.

Человеку необходимо проанализировать свою жизнь и понять, что про него скажут люди. Но нас не интересуют классические стенания, что покойный был хорошим человеком и как всем вокруг жалко, что он ушел. Фразы из серии «он был хорошим семьянином», «он был добрым человеком» – нам совершенно не подходят, потому что их масштаб слишком маленький. Нужно сосредоточиться на том, чего человек добился, какое наследие оставил после себя. Необходимо прорабатывать прежде всего понимание того, что сделано – что хотелось бы сделать.

Когда я проводил этот тест сам для себя, то вдруг осознал, что про меня скажут: «Он хорошо продавал квартиры». Вопреки здравому смыслу и моей природе.

По натуре я не продажник и агентство открыл только потому, что являюсь интровертом. Мне тяжело общаться с людьми, подстраиваться, переключаться вслед за их настроением… Изначально планировал переложить эту обязанность на тех, кто получает от этого удовольствие, любит и делает это хорошо. Поскольку я «так себе» переговорщик, никогда не настаиваю и всегда действую с позиции силы.

Мои сильные стороны: организаторские способности, построение систем, мотивация. И хотелось бы, чтобы люди думали именно в этом контексте.

И как только я это осознал, то стал действовать иначе. Я смотрю на работу своей фирмы глобально, строю планы, совершаю стратегически важные действия для того, чтобы мы могли покорить новые вершины. Больше внимания стараюсь уделять своей команде и гораздо меньше непосредственно продажам. Каждый день меняю жизнь своего окружения: помогаю понять истинные мотивы, разобраться в желаниях, мотивирую, побуждаю действовать.

Эта книга – еще одна ступень лестницы, по которой я иду к своей истинной цели.

Когда вы открыто задаете себе этот вопрос, откровенно на него отвечаете, у вас появляется шанс осознать, где вы сейчас, и сравнить это состояние с точкой, где вы хотите быть. Понимая, что вы проживаете не свою жизнь, не двигаетесь к своей мечте и добиваетесь чужих целей, вы можете резко изменить приоритеты.

7. Используйте соревновательный элемент.

Дух соперничества изначально заложен в нас и выращен под влиянием эволюции. В древности скорость и сила были обязательными факторами выживания. Если ты медленно бегаешь – тебя съедят хищники или ты останешься голодным, так как не сможешь поймать дичь. Мужчины «мерились» ловкостью, чтобы оторвать больший кусок мяса от общей добычи, заполучить лучшую пещеру и завладеть вниманием самой привлекательной девушки.

Постепенно физическая мощь перестала быть жизненно необходимой, однако спортивные состязания продолжились. Помимо них люди начали соревноваться в самых разных дисциплинах, и в том числе стали сравнивать свои интеллектуальные способности.

Соревновательный элемент – один из главных двигателей прогресса. Человечество никогда не узнало бы, на что оно способно, если бы люди не стремились перещеголять друг друга. И сейчас, если у вас есть потребность форсировать развитие своей компании, обратитесь к проверенному веками способу.

Еженедельно, обычно по вторникам, мы проводим собрание, и почти на каждом я обозначаю новое соревнование. Каждый раз сотрудники получают разные задачи. Это сделано для того, чтобы элемент соревновательности не приедался, работа сохраняла динамику, а люди постоянно в чём-то хотя бы немного соревновались. Мы устраиваем конкурс на самое большее количество звонков, просмотров объектов, размещение объявлений. Это огромное поле для фантазии и кладезь креатива.

Еще одна традиция: есть у нас аквариум чудес. В большую круглую банку мы кидаем бумажки с наименованиями приятных бонусов. Написано там может быть что угодно: носки, поход в театр, крем для бритья, духи, день в салоне красоты. Победитель в том или ином соревновании может достать одну бумажку. Это и будет его приз. Ситуации иногда бывают очень забавными. Кто-то умудряется меняться подарками, но в целом всех радует такая необычная интерактивная соревновательная система.

Вводя соревновательный элемент, стоит позаботиться о поощрении. Как на олимпиадах выдают грамоты, медали и дарят победителям ценные призы, так и в вашем проекте для тех, кто показал наилучшие результаты, должно быть предусмотрено поощрение. Если у членов вашей команды сильная потребность в нематериальной мотивации, в ход пойдут звания, доски почета и т. п. Для тех, чьи сотрудники ценят материальную сторону вопроса, нужно предусмотреть призы. Они могут быть разными: от серьезных (машина, телефон, компьютер, поездка за границу, билет в Большой театр) за весомые для компании достижения, до смешных (забавные цветные носки, кружка с юмористической надписью, крем для бритья).

Призовой фонд зависит от 3 параметров:

• результат соревнования в работе компании (чем более значительную роль играют высокие показатели в соревновании, тем серьезнее имеет смысл выбирать приз);

• ваши возможности (если у вас нет денег на дорогостоящие подарки, замените бюджетными вариантами и постарайтесь хорошо обыграть);

• потребности и предпочтения сотрудников (следите за тем, что реально мотивирует людей).

Всегда поддерживайте небольшой дух соперничества. Это двигатель прогресса!

8. Очень важным моментом в мотивации персонала является награда за сверхрезультат.

Когда человек не просто хороший сотрудник, а показывает действительно выдающиеся результаты – это очень важно поощрять.

Сделайте зарплату ценных сотрудников и ключевых специалистов выше средней по рынку. Платите им премии и процент за выполнение плана. Это простимулирует людей работать активнее и дорожить своим местом. С помощью денежной мотивации можно решить следующие проблемы:

• Ваших сотрудников не смогут переманить конкуренты. Финансовая составляющая в работе очень важна. При принятии решения зарплата зачастую имеет наибольший вес. И если вы платите больше, то вас с меньшей вероятностью променяют на конкурента даже при условии, что он предложит человеку другие дополнительные блага, например, комфортный офис или более удобную локацию. Это справедливо не всегда, но в большинстве случаев работает. Однако идеально работать нужно не только над финансовой составляющей. У ваших сотрудников не должно возникать даже желания думать, что где-то есть место лучше.

• Вы простимулируете работу на результат. Когда высокая зарплата человеку полностью гарантирована, даже самый хороший специалист, увы, расслабляется. Не допускайте этого: показывайте работникам новые горизонты и возможности. Стремясь к амбициозным высотам для себя, они тянут вверх и вашу компанию.

Визуализируйте нематериальную мотивацию. Участники вашей команды могут бороться за то, чтобы попасть на доску почета. Они могут трудиться, чтобы получить новую грамоту, которую повесят на стену за рабочим столом. Это играет особенную, двойную роль, если в офисе бывают клиенты. С одной стороны – это мотивирует сотрудников, с другой – формирует отношение посетителей к разным специалистам. Представьте, вы приходите к риелтору/пластическому хирургу/организатору массовых мероприятий. Он приглашает вас присесть за стол в скудно меблированном кабинете, лишенном отпечатка личности своего хозяина. Вокруг голые стены, глухие шкафы и одиноко стоящий в углу кулер. Сможет ли эта обстановка повлиять на ваше отношение к специалисту? В лучшем случае оно останется нейтральным, в худшем – вы насторожитесь и захотите копнуть поглубже, стоит ли связываться с таким «скромным» человеком, который не демонстрирует своих достижений.

Но ситуация может быть иной. Что, если в кабинете выбранного специалиста вы увидите педантично развешанные на стене дипломы, благодарственные письма и фото со счастливыми знаменитыми клиентами? Это сможет дополнить и усилить ваше позитивное впечатление.

Руководитель любой компании, в офис которой заходят посетители, должен помочь своему персоналу запустить этот процесс создания дополнительной симпатии. Демонстрируйте фото «работника месяца», чтобы клиенты знали: их обслуживает особенный сотрудник. Помогите команде визуализировать достижения, сделать так, чтобы их заслуги вносили свою лепту в общую копилку восприятия.

А что касается мотивации самих сотрудников, помните, визуализируя, вы продлеваете эффект нематериальной мотивации. Глядя на свое фото на доске почета, видя перед собой грамоту или благодарственное письмо, человек дольше сохраняет позитивную энергию, что образовалась в момент награждения.

У нас в компании за выполнение плана идет очень высокий процент, но и планка достаточно серьезная. Мои сотрудники получают на 20–25 % больше, чем специалисты других компаний на подобных должностях. Это касается и зарплаты – у тех, кем я действительно дорожу и кто выполняет ключевые функции, ставка заметно выше среднерыночной.

Один из самых ярких примеров: лучшему сотруднику года мы должны были подарить автомобиль Skoda Octavia стоимостью 500 000 рублей, но к этому моменту девушка уже себе купила Volkswagen и слезно попросила выплатить деньгами (о чем я до сих пор жалею). Также в зависимости от типа личности человека, мы дарили пожизненную страховку или туристическую путевку на всю семью и т. д.

Такие награждения у нас происходят раз в 1–2 месяца. Обычно это привязано к какому-то событию, например, к завершению большого и ответственного проекта.

Я постоянно использую материальную и нематериальную стимуляцию, чтобы повышать результативность работы отдельных сотрудников и фирмы в целом.

Только когда все блоки мотивационной системы – корпоративная культура, инфраструктура, творческий потенциал и атмосфера мотивов и стимулов – внедрены, и процесс взаимодействия закрепляет четко прописанные регламенты, создается атмосфера, где люди счастливы и творят.

Стадия «Давай-давай»

Знаете ли вы, каково это, «ощущать успех»? Любой предприниматель мечтает о том дне, когда поймет, что владеет состоявшейся организацией, которая твердо стоит на ногах, и во всем видит только благоприятные возможности. Вдохнув наконец аромат побед, собственники таких компаний очень быстро забывают о сложностях младенчества и с азартом пытаются реализовать 1 000 000 идей.

Ближе к середине 2010 года наша компания перешла на новый этап развития. По Адизесу наш бизнес ожидал кризис «ловушка руководителя» – он проявляется в стремлении главы компании к масштабной диверсификации, в том числе связанной с выходом в неизвестные для него сферы бизнеса. Однако этот кризис наступил в агентстве раньше и совпал по иронии судьбы с кризисом выбора масштаба охвата. Я пытался делегировать часть своих функций сотрудникам, объяснял, писал регламенты и инструкции, но это не помогало. Пришлось сократить поле деятельности.

Если организация успешно преодолевает кризисы на стадии открытия, выхода на рынок и детства, то ее деятельность и денежные потоки постепенно стабилизируются. Компания успешно развивается, происходит бурный рост, характерный для стадии «Давай-давай». Часто в этот период в организации все еще нет ни четкой структуры управления, ни установленных функциональных обязанностей. Организация концентрируется не вокруг задач, а вокруг людей и развиваться дальше она будет только если руководитель вовремя начнет делегировать свои полномочия и ответственность, тем самым стабилизируя компанию и по-настоящему превращая ремесло в бизнес.

Кризис иерархии

С ростом компании появляется все больше звеньев в управленческой цепочке: заместитель руководителя, начальник подразделения, начальник департамента, начальник отдела, руководитель направления, руководитель проекта… И получается, что у вас не остается прямого контакта с подчиненными, а от клиентов вы вообще отдаляетесь на космическое расстояние.

Меня не узнали в собственном офисе.

Я невозмутимо направился на свое рабочее место весь в своих мыслях и был крайне удивлен, когда меня остановили на ресепшене.

Миловидная девушка-секретарь резко, но вежливо поинтересовалась:

• Вы к кому?

Я ответил:

• К себе.

Девушка была крайне удивлена:

• В каком смысле? Это офис «Планеты Недвижимость».

Мне ничего не оставалось, кроме как ответить, что «Планета Недвижимость» – это я и есть.

Такая ситуация – лишь шутливая иллюстрация того, к чему может привести увеличение штата. Однако при росте компании это неизбежно. Но этот процесс, как и иерархические особенности структуры, нужно контролировать. Иначе это грозит кризисом иерархии.

Кризис иерархии – в данном случае подразумевается ослабление контроля и оперативного управления компанией при ее росте и создании новых подразделений.

Когда штат нашей компании вырос до 40 человек, мы с партнером перестали справляться с текущей работой и стали нанимать менеджеров. Из-за появления промежуточного управленческого звена ухудшилось качество услуг, снизилась осведомленность основателей о текущих проблемах.

В кадровом составе присутствовала хоть и не критичная, но все же текучка. И менеджеры, увольняясь, уводили с собой лучших сотрудников (к счастью, это случалось крайне редко). Один случай отпечатался в памяти особенно ярко.

В нашу компанию пришла работать женщина-юрист. Она не была у меня в подчинении, коммуницировала с одним из руководителей и поначалу не вызывала подозрений. Однако со временем выяснилось, что этот колоритный персонаж уводил наших клиентов и переключал на другую компанию, в которой работал. Но этим она не ограничилась и начала сеять смуту среди сотрудников компании. Ей удалось подговорить секретаря, который проработал у нас 6 лет (я лично ее нанимал и все время работы она получала всяческую поддержку и поощрение) и нескольких менеджеров (не ключевых, но достаточно серьезных). Уволились они в один день вместе с материальной базой, 60 % наших сотрудников, базой клиентов и создали, что вполне ожидаемо, свою компанию. Ситуация была настолько серьезной, что мы даже подали заявление в правоохранительные органы, но через 1,5 года дело замяли, да и мы уже остыли.

Резюмирую, по факту, это не столько проблема недобросовестного сотрудника, сколько недоработка руководителя, который не распознал «засланного казачка», не знал истинных потребностей своих сотрудников, не смог грамотно их замотивировать и удержать. Он прекрасно выполнял свои непосредственные обязанности, но упустил стратегически важные вопросы. В итоге мы потеряли львиную долю команды и получили сильного конкурента, которого сами же вырастили и которому передали все знания и опыт, что накопили.

С расширением и ростом компании во всех процессах появляется все больше участников.

Из-за этого, когда задачи спускаются иерархически сверху вниз, качество передачи информации заметно ухудшается. Это как детская игра «Сломанный телефон». Когда дело доходит до того сотрудника, который фактически должен его выполнять, от первоначальных формулировок может вообще ничего не остаться.

Потом падает уровень управления и качество услуг, потому что люди, которых вы нанимаете, не могут работать так, как вы. У вас разная мотивация: вы каждый день сражаетесь за сверхидею, а у них перед глазами прежде всего деньги, их зарплата.

Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту. У них должна быть высокая ставка или приличный процент от продаж. Тогда в их верности можно не сомневаться.

Например, чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, мы назначили ему большой оклад – 20 % от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам.

Также, чтобы свести к минимуму негативное влияние кризиса иерархии, следует проводить ротацию. Это перемещение персонала компании с одной должности на другую в рамках одной организации, подразделения или отдела по причине производственной необходимости. Поменяйте местами людей, которые занимают сходные по функционалу должности в вашей корпоративной структуре: начальников двух отделов, руководителей двух проектов.

В Истре у нас работали 3 офиса, в Красногорске – 2. Время от времени мы старались переставлять руководителей офисов, объясняя это необходимостью перемен, новых веяний для остальных сотрудников, внедрением новых технологий и так далее.

Я преподнес это, как игру. Продемонстрировал показатели в разных офисах за полгода и, как бы для чистоты эксперимента, предложил на следующие полгода поменять руководителей местами. Офисы конкурировали между собой: руководители стремились качественно улучшить все рабочие процессы, сотрудники старались подстроиться под требования новых руководителей. Соревнование завершалось наградами.

Мы делали так несколько раз. Это интересный опыт, но результат сложно оценить, так как на работу офисов влияли также и другие факторы.

Компания страдает, когда теряет ключевых сотрудников. Не допустить ухода управляющих с лучшими сотрудниками поможет «зарплатное лассо». Они должны быть финансово привязаны к вам и быть довольны той суммой, что ежемесячно капает им на карту.

В бизнесе вообще много вещей, результаты которых нельзя оценить. Например, в мире до сих пор не научились оценивать вложения от рекламы.

Если поставить 100 билбордов и потратить на это 100 условных тысяч, сколько принесет прибыли? Предсказать практически невозможно. Рекламщики опираются на то, что это долгосрочная перспектива, повышение узнаваемости бренда и так далее, а конкретные цифры назвать никто не может.

А в этом случае мы рассматриваем еще более тонкие и еще менее понятные управленческие решения, которые принимаются в основном интуитивно. Вы понимаете, что у вас в компании начались какие-то проблемы. «Расследование» приводит вас к человеку, который засиделся на определенной должности и погряз в трясине рутинных задач. С ним нужно что-то делать: помочь или наказать, пообщаться, замотивировать или пригрозить депремированием, а может быть, переставить на новое место. Что здесь лучше сработает, спрогнозировать невозможно, все зависит от ситуации. И оценить в итоге результат своих действий вы тоже сможете весьма приблизительно.

Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет. Я видел, что шаги, которые мы собирались предпринять, полезны и нужны, и мы их совершили с готовностью принять даже не самые удачные последствия. В бизнесе очень сложно все делать идеально и с этим нужно смириться.

Вторым комплексом мер по преодолению данного кризиса являются постоянные совместные мероприятия.

Прежде всего вы должны придерживаться одного правила: делайте, что должны, и будь что будет.

Мы регулярно проводили тимбилдинги и корпоративы со всеми офисами: собирали сотрудников (и руководителей, и подчиненных) и вывозили всех на природу, нанимали инструкторов по командообразованию, делали различные упражнения (физические и интеллектуальные) и прочее.

Посредством совместных мероприятий можно показать сотрудникам, что фирма – единый живой организм, одна большая команда, а может быть, даже дружная семья. При неформальном общении у коллег выстраиваются связи.

То, что вы являетесь организатором таких мероприятий, дает вам возможность управлять этими связями и влиять на их прочность. Легкий тимбилдинг позволит сотрудникам познакомиться и лучше узнать друг друга. Он может снять напряжение в отношениях начальник – подчиненный и немного сблизить членов коллектива. Тогда как групповые психологические ролевые игры намертво свяжут членов одной команды. Вы можете регулировать составы групп и сводить вместе людей, от которых ждете совместной продуктивной работы, и, напротив, разделять «сиамских близнецов» и наблюдать за тем, как они справляются с поставленными задачами самостоятельно.

Для вас это еще и возможность увидеть своих сотрудников в неформальной обстановке и прицениться к ним как к людям.

После подобных мероприятий сотрудники начинают лучше обмениваться информацией, легче передавать клиентов и объекты, охотнее помогать друг другу в текущих вопросах и так далее.

Ну а избежать слишком близких отношений между сотрудниками вам поможет ротация, о которой я писал выше. Применяя все упомянутые меры в комплексе, вы сможете добиться отменных результатов и определите комфортный для себя стиль преодоления кризиса иерархии.

Кризис идей

Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Цель, которую основатель бизнеса преследовал при создании компании, изживает себя. Двигаться вперед могут позволить только новые идеи, но их генерация оказывается не таким простым делом, как кажется на первый взгляд.

Кризис идеи – потеря актуальности первоначальной бизнес-идеи и необходимость внедрения новых идей по развитию бизнеса с целью удержания лидирующих позиций на рынке.

Так, в нашей компании валовой доход рос с 2008 до 2012 года, а затем стал снижаться. При этом расходы продолжали увеличиваться (из-за появления промежуточных звеньев управления).

Нейтрализовать этот кризис могут только сверхкреативные новшества. До какого-то момента компании, попавшие в этот кризис, могут выживать за счет мозгов основателя, но рано или поздно поток его идей иссякает. На такой случай я позаимствовал оригинальный подход у основателя известной производственно-торговой компании.

Согласно ему, примерно каждые 3 месяца нужно просить сотрудников предоставить презентацию в рамках своего сообщества о том, что бы они сделали, что хотели бы сделать и что было бы классно с их точки зрения изменить или усовершенствовать в их направлении, а может быть, даже в компании в целом.

Конечно, сотрудники не так сильно заинтересованы в процветании компании, как вы. Но в сплоченных коллективах, где инициатива ощутимо поощряется, такой прием будет эффективен. Люди, зная, что через какое-то время нужно будет встать перед коллективом и презентовать свои идеи, начинают волей-неволей задумываться и готовиться к этому мероприятию. Они ищут вдохновение в своем привычном круге общения (советуются с родными и друзьями), штудируют интернет, выходят из зоны комфорта и всячески стараются родить новую креативную идею.

За выступлениями сотрудников внимательно следит руководство и берет на карандаш особенно удачные идеи.

Этот прием значительно облегчил мне жизнь с точки зрения методики поиска и создания идей. Так уже не я с трудом выжимал их из себя. Их создавали разные специалисты компании, у каждого из которых был свой угол зрения и зона ответственности. Я получал целый список свежих решений, оставалось только отбирать лучшие.

В дальнейшем мы даже не успевали реализовывать все дельные идеи.

Одной из удачных мыслей, исходивших от сотрудников, было поздравление детей клиентов на Новый год. И это были не банальные подарки в пакете, которые мы отсылали курьером. Мы пошли дальше: сами переодевались в костюмы и ездили по городу с благородной миссией.

Еще как-то раз сотрудник предложил сделать рекламный буклет в виде купюры номиналом 500 рублей. Снаружи он будет очень похож на настоящие деньги, а внутри содержались наше предложение и контакты. Этот буклет мы сворачивали и бросали на пол. Эффект был спорным, ведь радость от найденной купюры сменялась разочарованием. Но интерес к этой необычной рекламе оставался стабильно высоким.

Идеей другого сотрудника стала открытка размером с почтовый конверт. На одной стороне красовалась надпись «Звоните, если моя машина вам мешает» и место для номера телефона. А на другой был напечатан логотип нашей компании, контактные данные и список услуг, которые мы предоставляем. Эти рекламные открытки мы раскладывали под дворники автомобилей и получили конверсию от этой акции 5–7 % при обычных показателях в 1–3 %. Мы долго собирали заявки, но акция носила опережающий характер. Когда у потенциального клиента возникала необходимость в покупке или продаже недвижимости, он вспоминал про нашу компанию.

Этот, казалось бы, простой лайфхак значительно упрощает жизнь руководителю и даже расширяет плоскость обзора.

Основатель может собирать как мысли по поводу развития компании, так и варианты развития персонала – идеи бывают абсолютно разные. Кто-то просит заменить пластиковые стаканчики на бумажные, кто-то говорит о том, что видел классную рекламную площадь, пустую, которую нужно срочно занять, кто-то говорит об удачных сувенирах и подарках для клиентов. И конечно, авторы «защищают» свои идеи. Обосновывают их, давая таким образом собственнику проследить ход их мыслей.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу. Попробуйте доработать ее на мозговом штурме или давайте ее немного отложим. Не нужно врать сотруднику и говорить, что его провальное предложение – просто отличное решение и панацея от всех проблем. Но стоит сделать максимум для того, чтобы не демотивировать человека. Здесь очень важно давать адекватную и аргументированную обратную связь.

Важно реализовывать по-настоящему хорошие идеи и поощрять сотрудников. И даже если идея не очень хороша, стоит быть мягким, дабы не погубить инициативу.

Поддерживая инициативу, поощряя, развивая подобные инициативы, внедряя для их реализации какие-то инструменты – те же презентации каждые три месяца или специальный почтовый ящик для обмена идеями с руководством – вы добьетесь того, что люди начнут предлагать. И даже если 90 % идей будут нежизнеспособны, из сотни может промелькнуть та одна, которая позволит вашей компании совершить квантовый скачок.

Кризис емкости рынка

Вы наверняка слышали выражение «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата». Это принцип Парето. Если переформулировать его глобально, можно обнаружить, что, стараясь заработать, компании относительно быстро (используя 20 % времени и ресурсов) достигают какого-то определенного уровня (80 % результата) и потом черепашьим шагом с гигантскими вливаниями растут «в час по чайной ложке» (пытаются добрать недостающие 20 % прибыли посредством вложения 80 % оставшейся энергии). Проценты здесь весьма условны, но идея знакома, наверное, каждому предпринимателю. Вначале вы совершаете действия и они приносят ощутимый результат. Но со временем даже новые направления и шаги по развитию компании не ведут к значительным сдвигам. Так проявляется кризис емкости рынка.

Кризис емкости рынка – достижение определенного предельного объема рынка (так называемого потолка) в регионе присутствия компании с отсутствием дальнейшей отдачи от проведения рекламных кампаний.

Охватить весь рынок не может ни одна компания. Если вернуться к процентам, то все мы стремимся к максимальной прибыли – к 100 % денег, заложенным в нише. Но заработать их просто невозможно. Даже если постоянно увеличивать рекламную активность, темп прироста количества клиентов и их конвертация в деньги после определенного момента будут замедляться, а потом остановятся (если не начнут падать). Вот почему так важно правильно определить момент, когда наращивать рекламный бюджет уже неэффективно. Это позволит здорово сэкономить и сместить фокус внимания с продвижения в исходном регионе за его пределы.

У нас уже было достаточно много сотрудников и огромное количество рекламы. Мы освоили практически все площадки для продвижения, которые на тот момент нам были интересны. Мы использовали все, что было в тренде. Все места, которые были более-менее посещаемы, оказались завалены нашими баннерами. Все СМИ, так или иначе относящиеся к недвижимости, были нами захвачены. У всех компаний, имевших хоть какое-то отношение к недвижимости в нашем регионе – строительство домов, монтаж натяжных потолков, установка окон – на сайтах были наши баннеры. И, конечно, мы оплатили большое количество наружной рекламы по городу: размещали плакаты на фасадах домов, устанавливали светящиеся панели, арендовали билборды.

Но всего этого нам показалось мало. Хотелось расти дальше, для чего в один прекрасный (или не очень) день прибыль в размере 1 000 000 рублей пошла на рекламные щиты. До этого момента доля рынка, которую мы занимали, была 18 %, и бюджет на рекламные щиты не превышал 300 000 рублей. Как думаете, на сколько она выросла? Не стесняйтесь, высказывайте самые смелые предположения. А я скажу правильный ответ: доля стала – 18,01 %. Мы расстались с 700 000 честно заработанных рублей, что для маленького региона является отнюдь не скромной суммой, при этом наш процент присутствия на рынке никак не вырос.

Когда мы начали задумываться, почему так происходит, то поняли, что как ни парадоксально – люди принципиально не пользуются одной компанией. Тех, кто мог бы стать нашими клиентами, мы уже привлекли, и насколько бы больше денег я ни вкладывал в рекламу в этом регионе, большего числа клиентов у нас уже не будет. Мы достигли своего потолка, уперлись в него и не можем его пробить.

У людей разные вкусы – одни любят работать с частниками, другие предпочитают маленькие компании, а третьи доверяют только крупным конторам. Кто-то делает выбор, исходя из иррациональных параметров, например, заключает договор с компанией, у которой больше понравился логотип или интерьер в офисе.

Как преодолеть кризис емкости рынка? Необходимо зафиксировать наиболее эффективное соотношение потраченного рекламного бюджета и прибывшего клиентского потока. А дальше нужно вести развитие компании по пути создания дочерней фирмы для захвата дополнительной доли рынка, или расширения влияния в направлении соседних регионов.

Идея – это хорошо, но, как говорится, идеи сами по себе ничего не стоят. Зачастую важнее не то, как гениально вы все придумали, а то, как вы это смогли реализовать.

Когда агентство получило 20 % регионального рынка, мы сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж. Дальнейшее расширение было решено осуществлять за счет освоения ближайших регионов, что мы и сделали.

Стадия юности

Предпринимательская деятельность в целом занятие непростое, о стабильности (не только заработка, но и работы в целом) там говорить не приходится. Каждый новый этап в бизнесе меняет правила игры и заставляет создателя компании корректировать устоявшуюся модель поведения.

На этом этапе, который называют «юность», организация очень сильно меняется. Ее дальнейшее развитие пойдет под эгидой дисциплины, системы и порядка. Чаще всего именно в этот период жизни компании изменяется ее организационная структура, в команде появляются профессиональные менеджеры, меняется градус отношений в коллективе и настроения руководителя. Общение новых и старых сотрудников организации часто приводит к большому количеству разнокалиберных конфликтов. В связи с этим со временем могут проявиться противоречия в целях и ценностях. Для продолжения работы и развития необходимо провести систематизацию административной деятельности.

В начале 2012 года компания вступила в стадию юности. По Адизесу она должна была пройти через кризис «преждевременное старение», но этого не случилось, так как в компании была простая оргструктура и жесткая иерархия, которая держалась на авторитете владельца и принципе «делай, как я».

Но нас ждали другие, не менее увлекательные приключения.

Мы шли по своему пути, отклонялись от плана, прописанного в учебниках по маркетингу. Я убежден, что по-настоящему талантливые предприниматели делают именно так: учатся у других, но делают по-своему. Это одновременно усложняет жизнь и сулит широкие перспективы. У вас не получалось находить готовые рецепты и доводить по ним до готовности свой бизнес. Но в то же самое время вы не будете привязываться к отработанным схемам, а значит, сможете мыслить шире – именно в этом состоит один из главных моих принципов. Любая заимствованная идея в моих руках переживает второе рождение, видоизменяется, трансформируется, и только тогда, когда идеально коррелирует с обстоятельствами работы моего проекта, мы пробуем ее внедрить.

Кризис экспансии

Когда вложения в рекламу больше не приносят ощутимого увеличения прибыли, и захват большей доли рынка невозможен, нужно расширять площадь влияния. Как в древние времена великие завоеватели расширяли свои владения, так и в наши дни лидеры успешных компаний сначала приводят свою команду к успеху на одной территории, а потом отправляются захватывать другие.

Логика проста: необходимо повторить успешное предприятие в новом месте. Открыть такой же продуктовый магазин в соседнем районе или аналогичную цветочную базу в другом городе. На первый взгляд – это совершенно логично и достаточно просто, ведь схема уже опробована, все подводные камни найдены, сложности проанализированы и пройдены. Кажется, что повторять то, что ты уже делал проще, чем создавать нечто неизвестное с нуля. Легче должно быть и психологически и физически. Однако это не всегда так.

Я убежден, что по-настоящему талантливые предприниматели делают именно так: учатся у других, но делают по-своему. Это одновременно усложняет жизнь и сулит широкие перспективы.

Проблема в том, что копирование ранее успешной модели в новом регионе не всегда представляется возможным, а попытки повторить действия, которые однажды привели фирму к успеху, приводят к совершенно непрогнозируемым результатам. Это грозит компании кризисом экспансии.

Кризис экспансии (расширения) – возникновение сложностей при открытии филиалов компании в других регионах в силу недостаточного учета экзогенных особенностей рынка.

Для дальнейшей диверсификации можно использовать разные пути: либо открывать аналогичную компанию под другим брендом и развивать ее параллельно, либо уходить с прежним брендом в другой регион (район, город, страну или даже континент).

Мы приняли решение повторить всю схему построения компании с нуля на новом месте. Для реализации плана выбрали очень удобный соседний город, Красногорск, который располагается в 4 км от Москвы. Он был фактически в два раза больше, чем ранее нами освоенный Истринский район. Там мы и открыли новый офис.

На запуск первого филиала, как вы помните, мы потратили 100 тысяч рублей. Второй офис обошелся в 1,5 миллиона. Но естественно, вложения финансами не ограничились…

Чтобы наладить работу нового филиала, я принял решение сам ехать в Красногорск. В Истре остались мои партнеры и опытная команда, которая к тому времени уже какое-то время успешно работала.

Когда вы находитесь в офисе, кажется, что все в порядке: сотрудники выполняют текущие задачи, общаются с клиентами, оформляют сделки, менеджмент организует работу, решает мелкие конфликты. Руководитель участвует в некоторых процессах, но со стороны кажется, будто его роль не очень велика. Шестеренки крутятся – механизм работает. Вы держите руку на пульсе организации, чувствуете, когда ритм сердца сбивается, порождая нездоровые процессы в ее жизнедеятельности, и можете вовремя подобрать лекарство… но в целом все работает автономно. Отсюда напрашивается вывод, что руководителю можно идти дальше, осваивать новые горизонты.

Однако, как только лидер покидает пост, начинается полнейшая вакханалия. И здесь таблеткой уже не отделаешься, нужно всадить мощный разряд дефибриллятора.

Как только я уехал из офиса, там сразу же начались проблемы.

«Обезглавленный офис» был похож на частный дом с участком, но без садовника.

Сейчас те, кто живет за городом, глубоко и тяжко вздохнут. Они скорее всего поймут меня. Когда вы живете в доме, то вроде бы глобально ничего не делаете. Мелкие починки, поддержание общего порядка – только и всего. В целом у вас все хорошо. Но стоит уехать на неделю, как на участке как по волшебству вырастает трава «по пояс», покосился забор, обвалился колодец, и ничего уже не работает – нет ни воды, ни света, ни самого участка… Ничего.

То же самое произошло у нас. Вроде как я уехал недалеко, в соседний город, но все то, что долго и кропотливо создавалось, начало неожиданно быстро разваливаться.

В моей компании на тот момент не было четкой регламентированной структуры – были руководители, личности, на которых все держалось, и я это более-менее контролировал. Как только ушел я, вместе со мной ушел и контроль.

Руководитель зачастую выполняет в компании роль номинального контролера. Ему не нужно по факту ходить и заглядывать через плечо менеджерам, курировать работу продавцов или помогать грузчикам и кладовщикам. Он может даже не смотреть в их сторону. Ему просто необходимо присутствовать. Это психологически влияет на работу коллектива, не дает сотрудникам расслабляться и вынуждает их сохранять стандартный рабочий ритм.

Тогда как отъезд или отпуск начальника автоматически создает эффект замедления. Коллектив становится не расторопным: менеджер чуть дольше задерживается на обеде, продавец выпивает пару лишних чашек кофе, даже уборщица может не спешить с мытьем полов и лениво махать тряпкой, прогуливаясь по коридору. Замедление нарастает как снежный ком и тянет за собой ряд неприятных мелочей, которые стопорят процесс. Незначительные поломки, отложенные согласования, недопонимания, которые не разрешаются сразу. Спустя какое-то время все это может привести к серьезным последствиям, которые весьма неприятно отразятся на работе фирмы.

Руководитель зачастую выполняет в компании роль номинального контролера. Ему не нужно по факту ходить и заглядывать через плечо менеджерам, курировать работу продавцов или помогать грузчикам и кладовщикам. Он может даже не смотреть в их сторону.

Так случилось и у нас.

Все посыпалось. Прибыли резко упали, а новый офис на тот момент только «ел» деньги – мы вкладывали в рекламу, в оборудование, в расходные материалы, в персонал, и ничего не получали.

В довершение ко всему через месяц работы новый офис обокрали – взломали двери и вынесли всю технику, компьютеры, ноутбуки, все устройства, телефоны. Говорить, что это были колоссальные убытки для компании, не приходится. Но кроме всего прочего, это был неприятный инцидент лично для меня.

Как раз тогда я купил себе дорогущий ноутбук и по иронии судьбы умудрился оставить его на рабочем столе. Конечно, он тоже благополучно покинул офис и мой карман облегчился на кругленькую сумму.

Чтобы продолжить работу, нам в срочном порядке пришлось покупать технику. На это дополнительно ушло 800 тысяч рублей (благо были резервы). Мы поставили сигнализацию, решетки на окна, чтобы не допустить повторения ситуации. Но все равно после инцидента нам было некомфортно находиться в этом офисе и через полгода мы переехали.

После этого дела кое-как наладились, но филиалы в Красногорске никогда не были такими прибыльными и успешными, как в Истре. Несмотря на то, что населения в городе было в два раза больше, агентств недвижимости там оказалось в два раза меньше. Красногорск был слишком близко к столице, и люди, работая в Москве, обращались в московские агентства. Им проще было выйти на обед и зайти в соседний офис, чем ехать к нам, хотя мы были и ближе, и оперативнее показывали. Но людям, которые с утра сонные отправлялись на работу, а вечером, уставшие, возвращались домой, уже было не до этого.

Однако мы держали филиал в Красногорске лет пять или шесть, но он всегда был полуубыточным.

В какой-то момент времени мы даже чуть не закрылись.

Главный офис перестал давать прибыль, потому что там не было меня, а новый – в принципе не давал денег, а только требовал расходов. В то время я каждый день мотался из города в город, как маятник, пытаясь всеми силами удержать компанию на плаву.

Очевидно не всегда повторение привычных действий дает тот же результат, что и раньше. Но это не должно остужать желание талантливых предпринимателей расширяться. Вероятность кризиса экспансии можно снизить.

Одним из возможных решений проблемы может стать своевременное делегирование полномочий управляющему. Причем круг его полномочий лучше ограничить, например, административной работой, наймом и обучением персонала. В случае вашего отсутствия заранее введенный человек, уже завоевавший авторитет и доверие (как ваше, так и персонала), сможет поддержать рабочее настроение в компании.

Прежде чем открывать новый офис, необходимо вложить ресурсы в автоматизацию.

Для этого необходимо четко структурировать работу. Все должно быть прописано и регламентировано. У вас обязательно должна работать CRM-система, которая поможет контролировать внутренние процессы. Только когда уже все это работает, вы можете заняться автоматизацией.

Автоматизация бизнеса – полезное, но очень сложное дело. Каждый предприниматель, которых пахал без выходных, сколько себя помнит, мечтает взять отпуск не на пару дней, а на несколько месяцев (а то и лет): пить коктейли на берегу океана и смотреть на волны. Но это невозможно, пока каждый процесс в деятельности компании требует внимания сотрудников, а следовательно, его дополнительного контроля. Автоматизируя те или иные процессы, вы снимаете часть обременения с персонала, от себя убираете долю контролирующих функций и уменьшаете объем рисков для компании.

Не все можно автоматизировать – это факт, но нужно стараться, ведь это ключ к развитию. Какие-то бизнесы автоматизировать проще, какие-то в разы сложнее, например, риелторский бизнес, в котором каждый сам себе хозяин.

У вас должна быть налажена система контроля, видеонаблюдения, хорошая CRM, система тайного покупателя, обратная связь «подчиненный – начальник отдела» и связь с вами. Только после этого можете открывать новый офис.

Всегда старайтесь создавать собственную финансовую подушку для бизнеса, чтобы в случае необходимости не доставать деньги из своего кармана, а дать возможность бизнесу самому закрыть свои потребности за счет предыдущих высоких результатов.

Анализируя свой опыт, могу сказать точно, у нас ничего этого не было. Вся автоматизация была сделана на коленке, за что мы очень жестоко поплатились.

Если бы не сверхусилия руководства и желание удержать позиции, то мы бы действительно закрылись. Потому что старое стало разрушаться, а новое еще не было создано.

Нашему агентству преодолеть этот кризис помогли также постепенность в открытии филиала и наличие финансовой подушки.

Всегда старайтесь создавать собственную финансовую подушку для бизнеса, чтобы в случае необходимости не доставать деньги из своего кармана, а дать возможность бизнесу самому закрыть свои потребности за счет предыдущих высоких результатов.

Вместе разумное делегирование и качественная автоматизация могут дать отличный результат и позволить безболезненно преодолеть кризис экспансии. А финансовая подушка подстрахует в случае внештатных ситуаций и ошибок в расчетах.

Кризис основателя

Только человек, который лишь со стороны наблюдает за «легкими» победами предпринимателей, может сказать, что бизнес – это просто. Реальность разительно отличается от представления большинства людей. Статистика выживаемости бизнесов неутешительна. Но даже если вам удалось открыть тот самый успешный проект, придется все время работать, чтобы он оставался на плаву.

В бизнесе – как на поле боя, нужно работать головой и руками беспрестанно. Замешкался – обошли конкуренты, отвлекся – клиенты перестали приходить, устал – рискуешь уйти в минус.

Если проанализировать результаты антикризисных мер в бизнесе, то окажется, что фактически все кризисы остаются неразрешенными до конца. Просто у каждой проблемы наступает новая стадия, новый виток – одну убрали, вторую заложили. У бизнеса миллион возможностей, и каждая таит в себе кризис. По факту оказывается, что зафиксироваться в состоянии покоя, будучи предпринимателем, невозможно: мы постоянно с чем-то боремся, что-то создаем, что-то замечаем, а что-то упускаем. И основатель во всех внутренних процессах, происходящих в компании, играет огромную роль.

У моего знакомого Антона был успешный бизнес по страхованию. Компания была на рынке около 5 лет, в штате работало около 30 сотрудников, которые в совокупности делали примерно 150 000 000 рублей в год. Страхование вообще славится тем, что в нем можно с небольшим количеством сотрудников получить хороший финансовый результат.

Антон стабильно зарабатывал свои миллионы. Но однажды, катаясь на лыжах, он сломал ногу и на полтора месяца попал в больницу. Все это время он был на связи, раздавал указания, вел какие-то переговоры по телефону со своими директорами, менеджерами… Казалось, что все было в порядке. Но когда, встав на ноги, он приехал в офис компании, оказалось, что ее уже нет.

Его заместитель, исполнительный директор, который был наемным менеджером, просто основал новую контору – перекинул туда всех ключевых клиентов, перевел всех основных сотрудников, а старую компанию забросил.

В итоге, когда мой знакомый вернулся из больницы, оказалось, что клиентов нет, сотрудников нет, денег нет, по всем счетам за это время накопилась задолженность, в офисе угрюмо насупившись стояли пустые столы, и даже часть техники была разворована. Конечно, он подал заявление в полицию, но это ни к чему не привело. К сожалению, у нас в стране интеллектуальная собственность вообще никак не защищена.

В бизнесе (особенно в малом и среднем) роль основателя настолько велика, что проекты часто не выдерживают автономной работы. Лидер не может уйти в отпуск, взять выходной и отключить телефон даже на пару часов, ведь без него все процессы встанут. В этой болезненной зависимости компании от предпринимателя заключается кризис основателя.

В бизнесе (особенно в малом и среднем) роль основателя настолько велика, что проекты часто не выдерживают автономной работы.

Кризис основателя – развал компании при выходе основателя из ее структуры управления и непосредственного контроля.

Кризис основателя проявляется как следствие кризиса экспансии. Но он фактически не страшен компаниям с мощными ресурсами, которые нельзя забрать.

Например, помещение на 200 человек. Это уже некая ресурсная база, без которой открыть подобный бизнес будет сложно, потому что снять 1000 метров – это действительно большие затраты и серьезная ответственность.

Также хорошим примером может быть очень большой, крупный, солидный, раскрученный бренд, под который идут все клиенты. Открыть новый аналогичный проект будет практически невозможно. Либо же это потребует весомого вклада финансов, сил, и, что немаловажно, времени.

Но малый и средний бизнес чаще всего достаточно просты – в них нет таких краеугольных камней. Нет незыблемых ресурсов и нерушимых связей. Там в большинстве случаев можно наблюдать бизнес-процесс, который понятен, относительно легок и его всегда можно повторить. То есть там нет особой интеллектуальной собственности, а если она есть, она никак не защищена и ее легко и безнаказанно можно украсть и воспроизвести по новой.

Пока основатель в команде, трудится и работает внутри проекта, удержать бизнес сложно, но можно. Но как только вы покинете очерченный круг, карточный домик рухнет.

К сожалению, сегодня многие так называемые инфобизнесмены пропагандируют обратное. Они утверждают, что стоит только один раз создать бизнес, и он всю жизнь будет работать на вас. Вы будете ездить путешествовать по миру, танцевать под луной на пляжах Ибицы, жить на Манхэттене, посещать тибетские монастыри и греческие святыни, а потом уходить в отрыв на Кипре… А в офисе вашей компании все будет по-прежнему: ответственные сотрудники беспрекословно будут выполнять указания вашего заместителя, тот будет принимать единственно правильные решения, довольные клиенты будут возвращаться снова и снова и приводить друзей. Абсолютно. Без. Вашего. Участия. Звучит прекрасно? Но не имеет никакого отношения к действительности.

Кризис основателя проявляется как следствие кризиса экспансии. Но он фактически не страшен компаниям с мощными ресурсами, которые нельзя забрать.

Бизнес – хуже, чем ребенок.

Ребенок вырастает и становится самостоятельным. Бизнес – никогда. Им нужно заниматься с момента открытия и до конца времен: поддерживать, менять согласно новым условиям жизни, развивать.

Когда предприниматели, опьяненные успехом, в короне из лавровых ветвей начинают вкушать плоды своего труда (редко появляются в конторе, по 8 раз в год берут отпуск и отправляются в теплые страны, покупают Bentley и Ferrari, когда весь персонал компании ездит на Toyota), в умах сотрудников начинает зреть недовольство. Со временем из зерна смутного сомнения прорастает настоящий бунт: появляются смельчаки, которые начинают задумываться о том, что они могут делать то же самое в три раза эффективнее, но уже на себя. Под давлением таких радикальных идей ваш бизнес начинает разваливаться.

Единственный способ избежать этого состоит в следующем:

При первых признаках «ожирения» забудьте про всё и вкладывайте деньги в стабилизацию.

Как только вы задумались о том, что можете расслабиться и отдохнуть, купить себе очередную не очень-то и нужную машину или домик у моря, чтобы проводить там 3 дня в году, сразу же тратьте эти деньги на автоматизацию. Создайте отдел контроля, выстройте четкую структуру, пропишите должностные регламенты и инструкции и так далее.

Как только ваша система станет стабильной, можно будет немного расслабиться. И то лучше этого не делать.

Для порядка закончу свою историю:

Что же стало с моим знакомым? В итоге он восстановил свой бизнес – повторить что-то всегда легче, чем первый раз строить с нуля, идя по неизведанной извилистой дорожке. Он занял денег, продлил аренду, нанял новых людей, обучил их, отбил часть своих клиентов и нашёл новых. Да, он вернулся лет на 5 назад, но поднялся и пошел дальше.

Кризис ресурсов

Вторым проявлением кризиса экспансии можно считать снижение прибыли.

Открытие филиалов требует больших вложений. Чаще всего они значительно превышают суммы, потраченные на открытие первого офиса. Предприниматели здесь уже не скупятся на аутсорсинговые услуги. Они нанимают клининговую службу, транспортную компанию, покупают дорогую мебель и оплачивает широкую рекламную кампанию.

Открывая первый офис, мы многое вывозили на себе и старались по максимуму сэкономить: искали лучшие цены на мебель, кое-что брали с рук (б/у), сами возили, переносили и собирали столы и шкафы, делали уборку.

Во второй раз мы зашли на рынок с такой широтой души, что звон монет можно было услышать в Саратове и Архангельске. Мы заказали дизайнерский ремонт, дорогую мебель, клининг. Да что там, мы чуть ли не платили соседним риелторам за то, чтобы те помогли нам найти подходящее помещение(!).

Желание владельца успешной компании за деньги снять с себя бытовые вопросы совершенно понятно. Но разумеется, все это отражается на доходах. Головному офису приходится финансово тянуть еще и филиал, так как тот вряд ли сразу начнет приносить прибыль. Ситуация усугубляется отсутствием в офисе руководителя. Как следствие, доходы компании резко идут вниз. Так проявляется кризис ресурсов.

Кризис ресурсов – падение общей прибыли в силу чрезмерно самоуверенного и недостаточно спланированного вложения денежных средств в развитие.

В нашем агентстве прибыль упала в три раза. Расходы выросли, так как новый офис «половником черпал из общего котла» деньги. Финансовые поступления же при этом заметно уменьшились из-за ухода ключевых риелторов. Повлияло на это и мое отсутствие в Истре.

Ребенок вырастает и становится самостоятельным. Бизнес – никогда. Им нужно заниматься с момента открытия и до конца времен: поддерживать, менять согласно новым условиям жизни, развивать.

Чтобы преодолеть кризис ресурсов нужно оптимизировать расходы и отказаться от имиджевой рекламы. Сложный период для организации – не время пускать пыль в глаза.

От обучения персонала отказываться не стоит, его можно организовать своими силами. Так как люди в конечном итоге – та движущая сила, которая на себе будет буксировать компанию до выхода из кризиса, они должны находиться в ресурсе, чувствовать уверенность и получать новые актуальные знания, чтобы тут же применять их.

Кризис партнерства

Открывать бизнес с партнером намного легче, приятнее и гораздо реалистичнее.

На старте проекта каждый приносит в него свои компетенции, знания и навыки. В процессе работы наличие партнера дает возможность разделить обязанности, а не тащить все одному. Совместно проект развивать быстрее, а часто именно скорость многое решает. Пока одни загорают на песчаных пляжах, другие выходят на рынок и семимильными шагами начинают движение к заветными миллионам. С партнером вы делите не только лавры, но и риски, что морально упрощает работу.

Тратить общие деньги у большинства предпринимателей получается эффективнее, чем свои собственные. Совместный капитал как бы перестает быть лично твоим, в связи с чем пропадает чувство жалости к потраченным суммам. Иррациональная бережливость пропадает, включаются весы здравого смысла. И предприниматели гораздо адекватнее могут ответить на вопрос: нужно им купить/оплатить что-то или нет.

Открытие филиалов требует больших вложений. Чаще всего они значительно превышают суммы, потраченные на открытие первого офиса.

По молодости кажется, что лучше работать в одиночку, чем с горе-коллегой. Единственным способом снять напряжение в партнерских отношениях представляется полный выход из них. И часто именно эта молодость компании и определенная незрелость сооснователей приводит к разрыву.

Но на самом деле партнерство, прежде всего, – это некая стабильность, диверсификация ответственности, усилий, нагрузки. Сооснователи могут быть кратно продуктивнее одного собственника, если грамотно прописать KPI (ключевые показатели эффективности), распределить направления деятельности в соответствии с сильными сторонами каждого и не мешать друг другу.

Беречь партнерские отношения сооснователей важно еще и потому, что найти альтернативу в будущем окажется намного сложнее. В процессе существования компании привлечь человека с ресурсами, равными вашим, крайне тяжело. А значит, будет иметь место покупка одного «партнера» другим. Равноправного партнерства уже не получается.

Вот почему сооснователям имеет смысл старательно сохранять взаимоотношения.

Строить бизнес совместно с кем-то объективно легче, чем одному.

На начальном этапе, когда каждый из партнеров делает свое дело, поддерживает другого, когда вместе вы растете и развиваетесь, все действительно выглядит прекрасно. Но рано или поздно в любой идеальной паре случаются конфликты. Одному из партнеров начинает казаться, что он работает больше другого, что доли в компании распределяются неправильно или кто-то из сооснователей начинает допускать непростительные ошибки. Это приводит к недопониманию, которое со временем становится все обширней. Градус накаляется до тех пор, пока один из партнеров не взрывается.

Кризис партнерства рано или поздно наступает в любой компании. Всегда. Потому что идеальных людей не бывает. И даже идеальные отношения в какой-то момент начинают выводить из равновесия.

В том, что я начал бизнес с партнером, было много плюсов. Мы оба вложились финансово, поделили риски, распределили обязанности, при необходимости страховали друг друга.

Но со временем появилось недовольство партнерством.

Мы проработали недолго, всего 3 года. А когда разошлись, я чувствовал облегчение и уверенность в том, что смогу справиться со всем сам и показать результат значительно лучше, чем мы давали совместными усилиями.

Сейчас я так не считаю.

В свое время я получил совет, который запомнился мне на долгие годы: искать свою женщину и жениться на ней нужно в молодости, пока у вас еще ничего нет. Потом найти человека под стать и связать с ним жизнь будет уже гораздо сложнее. Если вы в одиночку откроете бизнес, заработаете денег, обзаведетесь недвижимостью, дорогим авто, объедете полмира, достигнете успеха, вам с завидным постоянством будет казаться, что избранницы любят не вас, а ваш толстый кошелек. Но если всего того же достигнуть рука об руку, вы вряд ли будете недовольны претензиями жены на вашу платиновую карту. Вы вообще, скорее всего, будете относиться к этой женщине гораздо бережней, чем к той, что пришла «на все готовое».

В бизнесе так же, только еще сложнее. Честно говоря, найти вторую жену мне было проще, чем сейчас найти партнёра по бизнесу.

Лояльное отношение к партнеру по бизнесу – важная составляющая коммуникации. Между вами регулярно могут возникать недопонимания и даже конфликты. Это нормально, ведь даже проработав вместе десять лет, вы остаетесь разными людьми. Тому, кто оценил все плюсы партнерства и хочет продолжать работать не один, нужно учиться нивелировать разногласия, остужать пыл, включать холодный расчет, сдобренный уважением к оппоненту. В момент злости, гнева, разочарования часто может показаться, что ваш партнер – чистое зло. Но уже спустя час-другой восприятие, скорее всего, изменится. Важно не общаться с партнером под влиянием эмоций и не позволять себе необдуманно рушить отношения.

Партнерство с близкими родственниками – отдельная тема для обсуждения.

Лояльное отношение к партнеру по бизнесу – важная составляющая коммуникации. Между вами регулярно могут возникать недопонимания и даже конфликты. Это нормально, ведь даже проработав вместе десять лет, вы остаетесь разными людьми.

Не секрет, что я начинал бизнес и долгое время работал со своей первой женой. И наш случай не уникальный. Я знаю множество примеров, когда супруги вместе ведут дела.

Так, одна моя знакомая пара в браке уже восемь лет. У них собственное рекламное агентство – он директор, она заместитель директора. Они круглые сутки вместе – вместе утром, на работе, ночью, на отдыхе – всегда. И они действительно очень крепкая пара.

Я же смог проработать в таком режиме лишь два года.

Говорят, в Японии самые крепкие браки, потому что супруги общаются между собой 15 минут в день – больше просто не успевают. Когда вы находитесь вместе 16 часов из 24, а 8 часов спите, то происходит перенасыщение друг другом. Рабочие вопросы отбрасывают тень на личное общение. Конфликты учащаются, пропадает трепет, и все заканчивается жестким эмоциональным выгоранием.

Совместной работы супругам все-таки лучше избегать (лично из моего опыта).

Конечно, многое зависит и от вашего характера. Но в некоторых вопросах большинство успешных предпринимателей думают и действуют одинаково.

Когда кто-то начинает плохо работать, вы всегда можете его выгнать или устроить выговор. Но уволить жену или маму вы не можете. Вам приходится делать для них исключения и послабления, что негативно сказывается на атмосфере в коллективе. Получается, что вы собственными руками демотивируете сотрудников.

Не исключено, что на вас могут попытаться воздействовать через близкого родственника. Вы будете поддаваться чарам жены и принимать какие-то решения иррационально.

Супругам нельзя вместе работать. Это портит и корпоративную культуру, и брак.

Впрочем, нежелательно работать с родственниками. Расскажу свой пример работы с мамой.

Мама случайно попала в нашу компанию – закрылся Тушинский рынок, где у нее были торговые точки, и она попросила найти ей новое место в торговом центре. А я вместо этого предложил ей пойти работать к нам.

Со временем она стала руководителем трех офисов. В этом и заключалась ошибка.

Сегодня я бы так же взял ее на работу, но на должность с меньшей управленческой силой. И потратил бы дополнительные месяцы на поиски стороннего специалиста, который занял бы должность управляющего.

И несмотря на то, что я вновь принял бы маму в компанию, я уверен, что работы с родителями следует избегать.

Проблема отцов и детей будет всегда.

Яйцо курицу не учит. Какой же вы руководитель, как вы можете знать лучше, ведь вы же до сих пор их ребенок?

Да, есть мудрые родители, которые признают ваше главенство на работе. Они понимают, что возникают новые технологии, понятия, тенденции. Они даже готовы учиться. Но чаще всего я вижу обратные примеры.

Отношения между партнерами-родственниками портятся практически всегда.

Когда у меня возникла конфликтная ситуация, мне оказалось проще закрыть офис, чем решить эту проблему. Дело было в следующем: когда показатели во флагманском офисе в Истре начали падать, я приехал разобраться, в чем проблема. Выяснилось, что нарушена методология многих бизнес-процессов, ключевые сотрудники полностью автономны, работают на доверии без какого-либо контроля (казалось бы, хорошо, но что-то было не так). Это касалось всех сфер: как непосредственно сделок, так и взаимодействия с клиентами, документооборотом. И когда я стал рассказывать, «что всё делается не так», то, естественно, критику любимая мама, кроме как в штыки, никак не восприняла. Я понял, что если начну продолжать в том же духе, то «потеряю» маму. И мы решили оставить этот офис «как есть» и открыть новый. Через полгода флагманский офис пришлось закрыть, т. к. он приносил существенные убытки, в то время как новый офис только «расправлял крылья».

Не менее проблемным моментом в совместной работе становятся другие ваши родственники и друзья, которые просят устроить их, детей, знакомых к вам в компанию. Как правило, в таких случаях приходят совершенно неподготовленные специалисты, а порой даже и необучаемые.

Необходимо рассматривать абсолютно всех на общих условиях. И если кандидат не подходит – отказывать!

Для своего дела я использую еще одну хитрость: даже если есть другие вакансии, я всем говорю, что открыта только одна – риелтор (в случае с другими проектами это может быть, например, вакансия менеджера по продажам). И если ваш сын или брат не готов бегать и искать клиентов, то зачем нам всем терять время.

При приеме на работу друзей и друзей друзей, взаимодействовать с ними нужно только на общих условиях. Обозначить границы стоит сразу, а потом необходимо строго следить за соблюдением договоренностей.

Сейчас в нашей компании работает жена моего друга. Как-то в общей компании на шашлыках она стала говорить со мной по рабочим вопросам. Мне пришлось остановить ее и закрыть тему, так и не начав отвечать.

В таких случаях я всегда мягко, но категорично ставлю человека на место. И чем быстрее это случится, тем лучше.

У меня работало много друзей, но благодаря моей твердости проблем между нами не возникало.

Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».

Однако если у вас выстроились хорошие рабочие отношения, то совместная работа принесет больше пользы для вашего бизнеса, чем вреда.

Выйти из кризиса у нас не получилось. Частями в течение года я выкупал долю своего партнера и остался единоличным владельцем компании.

Тогда это виделось мне единственно правильным решением.

По прошествии лет я понимаю, что именно стоило предпринять для комфортной совместной работы, а чего делать было категорически нельзя.

Итак, как же избежать данного кризиса?

1. Не заводить отношений на работе.

Близкие личные (дружеские или романтические) связи с сотрудниками приводят к предвзятой оценке работы или к ненадлежащему выполнению своих обязанностей.

Мой партнер, мягко говоря, пренебрегал этим правилом.

Все происходило по одному и тому же сценарию. Со временем каждая девушка начинала считать, что раз она пассия исполнительного директора, то ей дозволено больше, чем другим – начинала опаздывать, допускать ошибки, хамить, после чего ее приходилось увольнять.

На поиск нового сотрудника уходило много времени и сил. Его приходилось заново обучать, вводить в курс дела, проверять в работе. А вскоре снова попрощаться.

Когда за год нам пришлось поменять трех юристов и двух секретарей, это начало раздражать.

Чтобы кризис партнерства не ударил по компании, нужно следить за корпоративной культурой и не допускать близких личных отношений с большинством сотрудников.

Вы можете принимать в свою команду друзей, родных, самых близких родственников. Но помните народную мудрость: «Хочешь потерять друга – займи ему денег или возьми к себе на работу».

2. Прописывать KPI.

Прописывая показатели эффективности, вы даете себе возможность отследить работу – свою и партнера. Это даст возможность объективно оценить результаты каждого сооснователя и исключит безосновательные обвинения в недоработках.

По вине партнера мы понесли убытки на полмиллиона рублей. Его промах привел и к большим репутационным рискам, которые легли в том числе и на мои плечи. Для меня это стало ударом.

Но если бы у нас четко был прописан KPI и условия работы каждого, мы бы смогли вычесть с него эту сумму, и конфликт был бы исчерпан.

Для комфортной совместной деятельности важно четко прописывать направления деятельности, определять показатели ее продуктивности, а также обозначать, в чем будет измеряться эффективность и производительность труда каждого из партнеров. Это поможет избежать необъективной оценки работы друг друга.

Структурный кризис

У начинающих компаний, если мы говорим о малом бизнесе, самой большой проблемой является отсутствие какой-либо структуры. Все держится на «давай-давай» руководителя, у которого пока еще много энергии, чтобы рваться к цели самому и тащить за собой других. Вместо структуры в этот период чаще всего бывает очень приблизительный план в его голове, что влечет множество проблем, особенно с ростом бизнеса.

Когда в компании работает 5 человек, вы еще можете распределить задачи. Но если их 40, непременно начнется дублирование задач, перекладывание ответственности, проколы в вопросах контроля. Сразу проявляется отсутствие структурной сетки, разбалансировки нагрузки сотрудников, нормировки часа и системы соисполнения. Одни сотрудники будут перегружены, а другие недозагружены. В результате и те и другие будут терять продуктивность: первые из-за расфокусировки на большое количество действий, вторые из-за снижения тонуса и отсутствия постоянной практики в зоне своей ответственности. И заметить это вы можете только случайно. Обнаружить это на системном уровне не удастся.

Когда издержки компании, связанные с такими обстоятельствами, доходят до критической отметки, вы начинаете прописывать должностные инструкции, продумывать и фиксировать на бумаге структуру и иерархию, официально обозначать начальников и подчиненных. Это называется забюрократизированность предприятия.

Чем больше ваша компания, тем больше вы ее забюрократизируете, и тем сложнее станет ее структура. Обратной стороной становятся ситуации, в которых то, что можно было сделать за час, занимает три месяца (как, например, во многих банках).

Когда в компании появились разные отделы – рекламный, юридический, секретариат, продаж, оформления, стратегического развития, у риелторов стало больше обязанностей, не связанных с их непосредственной деятельностью. Так, рекламное объявление должно было быть согласовано между рекламным, юридическим и стратегическим отделами и утверждено руководством. Риелторы выражали недовольство, их эффективность падала.

Отсутствие структуры позволяет быстро решать вопросы, завязанные на иерархических отношениях и лестнице карьерного роста. Линейный сотрудник может лично задать любой вопрос собственнику организации и получить ответ здесь и сейчас. Это дает преимущество: увеличивается скорость реакции компании на изменения рынка. Но если работа без структуры затянется – это плохо скажется на деятельности фирмы, потому что с ростом контролировать жизненно важные процессы в ее теле становится невозможно. Однако, когда контроль в чрезмерных количествах будет поступать через многочисленные нормативные документы, вы станете слишком забюрократизированными. Работа превратится в перекладывание бумажек, сплошные совещания и согласования. Сотрудники предпочитают не проявлять инициативу и не прилагать творческих усилий, ведь это почти всегда выходит за рамки инструкций. Так проявляется структурный кризис.

Структурный кризис – увеличение размеров компании, повлекшее рост бюрократизации и ухудшение качества работы персонала в целом.

Вы столкнулись именно со структурным кризисом, если:

1. В вашей компании нет структуры и ответственных.

Кто-то допустил ошибку, а кто именно и на каком этапе – непонятно. Например, документы в компании передавались бессистемно: один взял, другой положил.

У всех был доступ к базе, и в один отнюдь не прекрасный момент эти документы пропали.

В таких условиях найти реальных виновных и ответственных невозможно.

2. В компании нет порядка.

Вам сложно прогнозировать и планировать на будущее, потому что вы не ощущаете своих «габаритов»: неадекватно оцениваете финансовые ресурсы и возможности персонала.

Например, вы получаете крупный заказ, но можете только предположить, справитесь с ним или нет. Вы интуитивно рассчитываете результат, но по факту не можете сказать, какая эффективность будет на выходе.

Итак, на одной чаше весов оперативная работа, на другой – контроль и порядок. Выбор кажется сложным, но на самом деле он очевиден. Вы не сможете работать и развиваться дальше без структуры. Такая система долго не проживёт.

Чтобы благополучно пройти структурный кризис нужно поработать в 2 направлениях:

1. Не создавать либо упразднить отделы, излишне усложняющие структуру.

При переходе от отсутствия структуры к работе, выстроенной по строгой иерархии с учетом разделения обязанностей, есть риск раздробить все процессы в компании на очень маленькие составляющие и «раздать» слишком большому количество отделов. Здесь не страшно ошибиться. Главное вовремя это понять и решить проблему.

Корректировать структуру – нормально. Не бойтесь упразднять отделы и переводить важных людей в другое подразделение. Этим не стоит увлекаться, но и терпеть бумажную волокиту тоже контрпродуктивно. Когда элементарные процессы занимают неоправданно большое количество времени, общий выхлоп от всего вашего бизнеса начинает стремиться к нулю. Я уж не говорю об упадническом настроении, которое распространяется среди сотрудников в таких условиях. Это напрямую влияет на их продуктивность, что еще больше увеличивает время на выполнение каждой задачи.

Когда стало ясно, что разработанная структура не показывает эффективности, мы стали искать огрехи. Ввиду этого многие отделы агентства были упразднены. Например, размещением рекламы и стратегическим планированием начал заниматься один сотрудник. Большинство вопросов сопровождающие отделы стали решать напрямую с руководством.

Путем этих изменений мы пришли к удачной для нас структуре.

Отсутствие структуры позволяет быстро решать оперативные вопросы, но делает невозможным масштабирование компании.

2. Нормировать по времени максимально возможное количество процессов.

Адекватно ограничивая во времени те или иные процессы, вы можете влиять на эффективность отдельных сотрудников, целых отделов и всей организации.

Раньше существовала даже такая специальность – нормировщик трудозатрат. Такие люди помогали в организациях установить обоснованные нормы затрат рабочего времени на те или иные задачи. Трудодела и нормо-часы определялись довольно конкретно, отсюда контролировать работу было проще. Современная интерпретация такой системы – CRM (система взаимоотношений с клиентами). Она предназначена для организации и автоматизации деловых взаимоотношений как внутри компании, так и с внешними заказчиками. Еще система помогает сохранять информацию, чтобы потом с ее помощью улучшать качество бизнес-процессов и анализировать результаты. Звучит практически идеально, если бы не одно «но». В CRM легко интегрировать механические и строго регламентированные действия. Сейчас же многие процессы стали размытыми. Чем больше творческая составляющая в вашем бизнесе, тем сложнее будет нормировать и приводить его к единому знаменателю.

Как понять – за сколько можно нарисовать хороший логотип? Это может занять и 15 минут, и месяц.

Раньше существовала даже такая специальность – нормировщик трудозатрат. Такие люди помогали в организациях установить обоснованные нормы затрат рабочего времени на те или иные задачи.

За сколько можно написать хорошую книгу? Кому-то хватит пары бессонных ночей: Ctrl+C, Ctrl+V и готово. А кому-то понадобится несколько лет. Я свою, например, писал 3 года.

Творческий процесс ошибочно отождествляют только с созданием художественных, музыкальных, литературных произведений. Но, как ни странно, очень многие процессы в агентстве недвижимости именно творческие – то же самое ведение переговоров, сделок. Ввести это в систему очень тяжело. И кроме вас самих мало кто может вам с этим помочь. Специальные конторы, которые занимаются этим, в большинстве случаев выдают «деревянные» решения, при этом берут за них баснословные деньги.

Нормируя некоторые процессы в компании, я вначале делал что-то сам и замерял время, которое уходило на решение проблемы. Исходя из этого получались нормировки для сотрудников. После того как вы сами прошли процесс, можете обучать ему свой персонал. Дальше вам необходимо понаблюдать, насколько успешно сотрудники укладываются в срок. Если на деле становится очевидно, что работать так люди не могут, имеет смысл пересмотреть и откорректировать нормировки. В тех случаях, когда срок, данный на работу, слишком велик (а бывает и такое), его имеет смысл сократить.

В какой-то момент одной из моих задач было изучение информации по объектам, выставляющимся на торги по банкротству.

Чтобы изучить и проанализировать 1000 объектов, у меня уходило три дня. И я решил делегировать эту работу своей помощнице. Она выполнила за 3 часа, чему я, мягко говоря, был удивлен… и решил перепроверить, действительно ли она серьезно подошла к вопросу.

На проверку я потратил еще 3 дня, но результат меня удивил: погрешность в работе моей помощницы составила 15 % от моих результатов, что ничтожно мало по сравнению с моими временными затратами. Я, разумеется, не допускал мысли, что вернусь к этой задаче и буду выполнять ее самостоятельно. Но также я знал, что три дня, которые я закладывал на ее выполнение, для моего сотрудника – слишком много.

Так у нас появилась новая нормировка на эту задачу – 4 часа.

Упразднение неэффективных отделов и нормировка труда сотрудников поможет держать рабочие процессы под контролем, а людей – в тонусе.

Кризис контроля

В бизнесах, где сотрудники имеют прямой доступ к клиентам, часто возникают неприятные ситуации: заказчики отрабатывают тот или иной проект или его часть напрямую со своим менеджером (или любым другим ответственным сотрудником). Таким образом деньги идут в карман сотруднику, а не в общий котёл компании. Подобные ситуации, возникающие на регулярной основе, говорят о кризисе контроля.

Кризис контроля – регулярное возникновение обстоятельств, позволяющих сотрудникам проводить сделки с клиентами компании в обход компании.

Многие риелторы при первой возможности готовы «сыграть грязно» и получить комиссию в 100 %-ном размере. От этой ситуации проигрывает только собственник агентства.

Проблема обостряется из-за того, что фактически риелтор это – мини-предприниматель. Ценные сотрудники сами получают объекты, сами рекламируют их, продают, регистрируют… А в конце каждый из них думает: «Зачем я отдаю руководителю деньги, которые мог бы забрать сверху нынешней зарплаты, ведь я все сделал сам!».

С учетом того, что в сфере недвижимости порог вхождения очень низкий, такие сотрудники быстро перестают работать по найму и открывают свои агентства. Два стола, компьютер и вывеска – бизнес готов. Никаких глобальных вложений и сложных бизнес-планов. Риски тоже кажутся эфемерной субстанцией.

Из нашего агентства вышло порядка 7 компаний за 10 лет, из них 5 не проработали и года…

Когда мы открывали отдел аренды, в компании началось просто дикое воровство, которое, как лесной пожар, потом перекинулось и на продажников.

И признаки проблемы проявляются часто задолго до недостач. Если человек начинает воровать, он автоматически начинает защищаться. Чувство вины не дает вести себя по-прежнему даже самым бессовестным хапугам. Так как воровство – общепринятое аморальное деяние, за которое в обществе всегда наказывают, человек, совершивший кражу, сразу просчитывает последствия. Для этого он мысленно допускает, что его поймают за руку. И именно этот вариант развития событий мозг начинает в красках представлять и повторять раз за разом. В итоге даже до того как воровство обнаружится и по компании начнут гулять коварные подозрения, человек, совершивший проступок, начинает выдавать себя. Он готовится к конфликту, а отчасти форсирует события и провоцирует его: ведет себя иначе (не так, как обычно), начинает выступать с замечаниями и придирками к работе компании.

Воровство в компании распространяется быстро, а искоренять его придется сложно и болезненно.

Вот несколько лайфхаков, как с ним бороться.

1. Закладывайте постоянный KPI для сотрудников, вводите нормировку и долгосрочные планы.

В нашей компании планы обычно формируются в начале года и потом каждые 2–3 месяца корректируются.

Мы строим дорожную карту того, что нам нужно сделать за этот год, например: обновить сайт, выйти в какие-то новые направления, открыть отдел и так далее. После этого по готовой дорожной карте я расписываю сроки и закрепляю за каждой задачей ответственных.

Благодаря этому у сотрудников всегда есть четкие долгосрочные проекты, над которыми они работают вне зависимости от моей активности.

В любой компании непременно должно присутствовать долгосрочное планирование. Именно оно в совокупности с прописанными бизнес-процессами дает вашей компании стабильность, а также понимание и высокий уровень работоспособности для ваших сотрудников.

2. Работайте с системой, автоматически учитывающей клиентов.

Мы внедрили CRM-систему. В нее автоматически попадают все клиенты, которые обратились к нам в офис. Каждому клиенту назначается ответственный менеджер, именно он будет общаться с человеком. И я в любой момент могу проверить каждый контакт, узнать, кто им занимается или не занимается.

Это не исключает воровство полностью, но дает иллюзию контроля. Если вы можете посвятить время проверке, то с помощью данных в CRM-системе можете выяснить, кто, когда и насколько качественно отработал тот или иной вид.

3. Введите систему завуалированных проверок.

Мы ввели систему тайных покупателей. Сейчас есть множество сайтов, где за небольшие деньги вы можете нанять людей, которые придут к вам в офис под видом клиентов. Они предлагают откат нашим сотрудникам, а мы наблюдаем, согласятся те или откажутся. Таким образом мы проверяем риелторов на честность.

Когда под сомнение попал сотрудник, который 6 лет работал в компании и показывал высокие результаты, а потом резко скатился по показателям до уровня «ниже среднего», мы решили организовать проверку с помощью тайного покупателя. Нам нужно было выяснить, не начал ли наш сотрудник «левачить». Тогда сотрудник прошел проверку.

Желательно, чтобы завуалированными проверками занимался отдельный человек, который их систематизирует.

4. Привлеките к борьбе с воровством покупателей.

У нас на сайте долгое время висел баннер: «Вам предложили сделку в обход компании? Ваша сделка будет осуществлена за наш счет».

Так мы мотивировали заказчиков выдавать нечистых на руку специалистов.

Если клиент сообщал, что риелтор оформил сделку втайне от агентства, ему возвращали сумму комиссии.

Но иногда клиенты становились причиной воровства, спусковым крючком, который запускал механизм недостойных действий. Ведь когда кто-то хочет заполучить необходимый товар или услугу дешевле, он иногда сам просит о скидке. Когда речь идет об услугах риелтора, все знают о его комиссии и понимают, что дисконт может получиться из нее. Но ведь куда лучше, если риелтор заберет себе всю сумму от сделки (то есть больше, чем обычно) и поделится выгодой с клиентом.

Периодически веду сделки, и даже мне поступали предложения от клиентов провести все в обход компании за половину стоимости комиссии.

К счастью, сегодня есть CRM-система, и сделки стало легче контролировать. Она сама распределяет рекламу, клиентов и прочее.

5. Платите достойные деньги.

Высокие ставки призваны не только поощрить сотрудников за хорошую работу, но и замотивировать держаться за свое место и не воровать.

Люди должны быть довольны своей зарплатой. В противном случае воровство станет для них необходимым условием выживания. И также они должны понимать, что получают действительно хорошую зарплату относительно рынка. Стоит им провиниться, они лишаются места и, соответственно, этой привлекательной ставки.

С гордостью могу сказать, что у меня в агентстве самая высокая комиссия – если человек работает и выполняет план, то он получает 60–70 % от продаж. В нашей отрасли это действительно роскошно. Никто на рынке не платит такую щедрую комиссию, и люди, по моему предположению, должны держаться за эти шикарные условия.

Нет, к сожалению, человеку всегда мало – неважно, 70 % или 90 %, если есть возможность украсть 100 %, он украдет.

Однако я уверен, что определенный процент тех, кто мог бы воровать из моего кармана, таким образом удалось нейтрализовать.

Люди должны быть довольны своей зарплатой. В противном случае воровство станет для них необходимым условием выживания.

Воровство действительно серьезный проступок, который, скорее всего, повторится на следующем месте работы. К тому же аморальное поведение таких людей может нанести урон не только новому начальнику, но и конечному клиенту.

Недавно мне позвонили и спросили, работает ли у нас сотрудник А.

Неожиданно было услышать это имя, ведь мы попрощались с ним 8 лет назад. Он был уволен за воровство.

Оказалось, что люди, которые мне позвонили, вели сделку с А., и действовал он от лица нашей компании. В итоге возникла серьезная проблема: документы зависли на три месяца с приостановкой. Горе-риелтор ничего не мог с этим поделать.

Мы помогли клиентам и вытащили сделку.

После чего я повторно распространил информацию о том, что сотрудник А. у нас не работает и использует доброе имя нашей компании без каких-либо оснований.

Уличенных в воровстве сотрудников лучше увольнять сразу, причем с «волчьим билетом». Если вы можете распространить информацию о недобросовестной работе или серьезном проступке бывшего работника, это не будет лишним.

Мы заносим тех, кого ловим на воровстве, во всевозможные базы и черные списки, доводим до сведения гильдии риелторов информацию о непорядочности и неблагонадежности такого сотрудника. После этого человеку крайне сложно устроиться в другую компанию.

Но я считаю это необходимым для поддержания общей экологичности нашего бизнеса. Ведь никто не знает, как поведет себя человек, который способен украсть у своей организации. Сегодня он запускает руку в карман руководителя, а завтра проворачивает темные дела, забирает деньги клиентов и отбрасывает тень на всю индустрию.

Риелторами должны работать честные, порядочные и ответственные люди.

Это еще и увещевание для других сотрудников, чтобы понимали: если будут воровать, получат по полной.

Не менее важными являются и профилактические меры по контролю. И здесь мы снова возвращаемся к использованию CRM-системы. В идеале она должна быть настроена так, чтобы все звонки с рабочего телефона записывались и была видна история переговоров. Вы должны иметь возможность в любой момент прослушать разговор сотрудника.

Это не исключает вероятность того, что сотрудник будет работать «в черную» со своего телефона. Чтобы минимизировать такую вероятность, работника надо загружать так, чтобы не было времени посмотреть в сторону.

Большое количество работы + достойная зарплата = довольные сотрудники, преданные организации.

Но у кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными. Для создания в коллективе доверительной атмосферы нужно устраивать неформальные корпоративные мероприятия: пикники и праздники. А также делать упор на мотивирующие меры: внутренние конкурсы, премии, гранты.

Кризис волатильности

Организация, как живой организм, постоянно меняется, растет, развивается, деградирует, терпит ампутацию конечностей (отделов), операции по замене органов (руководящего менеджмента) и другие метаморфозы. Но не только внутренние изменения влияют на ее работу. Внешняя среда активно подкидывает сюрпризы в виде экономических кризисов, технологических революций, политических конфликтов, новых открытий. Это как эффект бабочки. Казалось бы незначительное событие, произошедшее на другом конце земного шара, может повлиять на работу организации и иметь большие, непредсказуемые последствия.

У кризиса контроля есть и обратная сторона. Напуганные сотрудники, постоянно находящиеся под тотальным контролем «большого брата», становятся безынициативными, подавленными и аморфными.

Нынешний мир меняется стремительно, чуть ли не каждую неделю вокруг нас принимаются значимые решения и случаются явления, которые могут изменить ситуацию в компании. Вот почему представителям бизнеса нужно быть мобильными и гибкими. Вы должны быть готовы адаптироваться к новым условиям, будь то военный конфликт, санкции, пандемия и самоизоляция, создание прогрессивной технологии, новой площадки, приход на рынок сильного игрока или прорыв, который совершили конкуренты. Однако иногда люди, даже понимая необходимость изменений, не могут адаптироваться к новым условиям и трансформировать свой подход. В этом и заключается кризис волатильности.

Кризис волатильности – трудности в перестройке стратегии ведения рабочей деятельности сотрудниками в условиях колеблющегося нестабильного рынка.

До 2008 года рынок недвижимости складывался следующим образом – цены постоянно росли, и риелторы брали объект за любые деньги. Условно, объект начинали продавать за 4 миллиона рублей, а через месяц он уже стоил 4,5 миллиона. Его держали 2–3 месяца и выставляли на продажу. За это время цена объекта вырастала до 5,5 миллионов по рынку, но отдавали его за 5. И все были счастливы: покупатели приобретали желаемую недвижимость на полмиллиона дешевле, продавец получал свои 4,5 миллиона, и риелтор становился богаче на полмиллиона. Отличная схема.

Однако в 2008 году цены на недвижимость начали падать и сломали старую схему: человек хочет 4,5 миллиона, его объект стоит 4 миллиона, а через 2–3 месяца – уже 3,5 миллиона рублей.

Реклама стоила отчаянно дорого, спроса на объекты не было, цены стремительно катились вниз. Покупатели закрывали кошельки и убирали их подальше, потому что приобретать что-либо в таких условиях им было просто неинтересно. Продавцы недовольно роптали на судьбу, без шанса выручить за свою недвижимость желанные суммы. А риелторам вообще было нечего делать. Рынок замер. Все чего-то ждали.

Но было 10 % людей, которым срочно надо было продавать – либо у них были супервыгодные сделки, либо ситуация уже была патовая, в любом случае, избавиться от объекта и получить деньги было необходимо.

Мы с самого начала честно объясняли, что рыночная цена сейчас такая, и, скорее всего, она еще будет падать. Предлагали стартовать с этой цены, и если клиенты хотели бы выше, они могли либо сами оплатить рекламу, либо отказаться от работы с нами.

70 % людей согласилось с нашей ценой, 10 % – оплачивали рекламу, 20 % – шли дальше самостоятельно и искали другие варианты.

Мы, в свою очередь, брали лишь 3–5 % комиссии (в зависимости от объекта), но закладывали ее уже в тело продаж, тем самым очень сильно выигрывали в сравнении с конкурентами. На кризисном рынке всегда торгуются, но нам уже не было необходимости согласовывать понижения или повышения. Мы сделали так, что наша комиссия не затрагивалась. Это позволило нам успешно работать самим и давать выгодные условия клиентам. Именно во время кризиса 2008 года мы открыли первый офис и стали бурно расти и развиваться.

Кризис – это, прежде всего, новые возможности. Тот, кто пытается в такие периоды работать по-старому, вряд ли сможет добиться успеха. Здесь необходимо менять подход, тестировать новые варианты работы, вселять уверенность в сотрудников и поддерживать боевой дух команды.

И вот во время очередного кризиса в 2014 году я, полный уверенности, окрыленный предыдущим успешным опытом, выступаю перед своими сотрудниками и в красках расписываю, как мы будем работать.

Необходимо обзвонить всех клиентов, объяснить особенности текущей ситуации, предложить один из 3 вариантов: снизить цены, оплачивать рекламу или расстаться.

Сотрудники слушают с видимым оживлением и соглашаются с планом действий.

Но спустя неделю ничего не произошло.

Наши конкуренты в 2008 году именно так и закрывались: они не сразу осознали происходящее и просто бездействовали, или пытались активно работать по накатанной, и в конечном итоге разорялись. За год тогда закрылась примерно половина агентств.

А сейчас то же самое происходило прямо у меня под носом.

Новые попытки встряхнуть коллектив не давали результата. Я бился о глухую стену, пока не понял: за то время, пока на рынке все было спокойно, мои сотрудники разучились работать. Все это время они расслаблялись на входящем трафике, не работали с клиентами, а выставляли цены, которые рано или поздно выстреливали. То есть им ничего не нужно было делать, просто ждать.

Если ваши сотрудники привыкли идти привычными путями, переобучить их будет очень сложно (читайте – невозможно). Вы можете тратить силы, создавать стратегии, которые могли бы даже привести компанию к успеху, но те просто не будут реализовываться.

Тогда я принял решение собрать более-менее талантливых менеджеров и открыть новый филиал. Мы оставили 3 или 4 офиса, где так или иначе по-старому или по-новому, но двигалась работа, и открыли еще 2. Благо на тот момент у нас были для этого ресурсы.

В новые офисы с 0 начали набирать людей, по-новому их обучать, и именно эти офисы стали продавать несмотря на то, что все сотрудники были новичками и вроде как с меньшим опытом. А старые офисы постепенно неизбежно закрывались.

Произошла ротация – тех людей, которых мы пытались переобучить, не стало. Выжили только новые сотрудники.

Чтобы такой закостенелости у ваших сотрудников не образовывалось, в качестве профилактических мер внедряйте постоянное обучение и новые технологии.

Чтобы преуспеть, вам нужно постоянно быть готовым к изменениям. Меняются законы, конъюнктура, люди, и нужно соответствовать этим метаморфозам.

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование. Изменения наступят и вам придется на них отреагировать, подстроиться под новые реалии или закрыться.

Избежать кризиса волатильности помогут следующие меры:

Готовьтесь морально и материально.

Заложите в бюджет определенную фиксированную сумму на обучение и развитие своих сотрудников. Это может быть 10 % от прибыли или от оборота, которые стабильно будут расходоваться на прокачку вашей команды и поддержание общего тонуса и состояния мобильности работников компании. Расходуйте средства по назначению!

Бизнес – это постоянный процесс изменений. И вы должны подготавливать к этому свою компанию. Это сложно и дорого. В процессе рутинной работы это кажется второстепенной задачей. Но если не готовиться сейчас, в будущем вас постигнет горькое разочарование.

Почти каждую субботу наш офис превращался в залитую софитами сцену шоу TED. К нам приходили спикеры, профессионалы своего дела, выдающиеся личности и рассказывали что-то интересное и полезное.

По понедельникам на общем собрании мы обсуждали услышанное и решали, что из этого будем внедрять. А чтобы нововведения действительно заработали, мы конкретизировали итоговые результаты и назначали призы за их достижение.

Действуйте сразу.

Если в кризисный момент вы почувствуете, что старые сотрудники не хотят работать по-новому, воспользуйтесь моим лайфхаком – откройте новый офис. Не ждите, когда наступит полный апокалипсис, начинайте двигаться сразу. Если бы я начал шевелиться спустя год, денег на открытие новых офисов уже наверняка не осталось бы.

Держите руку на пульсе.

Общаясь с бизнесменами, предпринимателями из других отраслей, вы можете видеть не только перспективы своей ниши, но и всю картинку в целом. Есть традиционно наиболее передовые сферы – банки, автодилеры, у которых принято использовать зарубежные технологии и перенимать европейский опыт. Они более подкованы в маркетинге, брендинге, антикризисном управлении и инновационных направлениях.

Такие передовые технологии, как, например, блокчейн, в первую очередь приходят в банковскую сферу, и только спустя 4–6 лет (сейчас, благо, эти сроки сокращаются), добираются до недвижимости. Если первые операции по технологии блокчейн банки начали делать 3 года назад, то у нас электронные сделки только-только начали вводиться с большим трудом. Люди не получают на руки подтверждения проведенной операции, которое можно было бы потрогать, положить в файл и отправить в дальний угол покрываться пылью. Это вызывает у них дискомфорт, дополнительные вопросы и массу недоверия. Такое отношение сильно тормозит развитие и восприятие сделок нового формата.

То есть теоретически сегодня любую сделку можно зарегистрировать онлайн, но эту возможность игнорируют миллионы организаций. Так целые отрасли отстают в развитии.

Помимо заимствования передовых технологий, общение с предпринимателями из других отраслей способствует определению надвигающихся тенденций в целом на рынке.

Так как только на рынке б/у запчастей происходит всплеск – это первый сигнал о том, что в стране надвигается кризис. У людей просто нет денег обслуживать машины у официальных дилеров, и они начинают искать и менять запчасти самостоятельно. Соответственно, мы считываем этот сигнал и ожидаем спада в других отраслях.

Смотрите по сторонам.

Вы не должны ориентироваться только на свою статистику. Только анализируя общую ситуацию и сравнивая себя с другими смежными отраслями, вы можете увидеть картину в целом. А она даст вам действительно реальный шанс прогнозировать ситуацию наперед и оставаться на плаву, когда конкуренты благополучно пойдут ко дну.

Кризис выгорания руководителя

Руководитель бизнеса, предприниматель, является сердцем проекта. Именно он разгоняет кровь в организме своей компании, направляет ее, поддерживает работоспособность всех органов и, в конечном итоге, пожинает горькие плоды неудач или результаты успехов.

Достигнув желаемого финансового уровня и завоевав репутацию в отрасли, основатель часто не знает, куда стремиться дальше. Зачастую линейное развитие таких людей просто не интересует. Они перестают вникать в текущие дела компании, а зачастую даже новые разработки и направления не привлекают их внимание.

По данным опроса, который я проводил среди руководителей успешных бизнес-проектов, такая проблема существует у 6 из 10 респондентов.

Необъяснимое несоответствие: предприниматель, который кажется добился всего, о чем только можно мечтать, внутренне подавлен. И ни успехи компании, ни отдых или развлечения, не помогают ему вернуться в нужную форму и ресурсное состояние.

Когда руководитель «сдувается», у него пропадает запал работать, а следом мотивация улетучивается и у персонала. В компании пропадают оригинальные стратегии, и инновационные предложения от собственника больше не поступают. Сотрудники продолжают работать и даже по инерции проявляют инициативу. Но она не встречает ожидаемой реакции от предпринимателя и со временем сходит на нет.

Я являюсь живым примером успешного предпринимателя, который на пике развития своей сети агентств недвижимости фактически потерял цель и мотивацию в жизни. И достаточно долгое время не мог найти себя!

Я чем-то занимался. Мы создали бизнес-инкубатор, чтобы попробовать диверсифицироваться и найти вдохновение на новые проекты. Путешествия, строительство дома, аспирантура и многое другое… не мое. Совсем не то, что мне было нужно.

За это время я занимался с лучшими психоаналитиками, психологами, кинезиологами и коучами, которые «вытаскивали» из кризисов ТОП-менеджеров «нефтянки», но меня не смогли!..

Итак, спустя 5 лет я придумал систему, которая вернула меня к «жизни», дала драйв и вектор развития.

Мы бездействуем из-за того, что бизнес, проекты, планы, люди, места нас больше не мотивируют. Мы можем что-то сделать и должны, но не хотим и еле-еле делаем или не делаем вовсе.

А хотим мы делать что-то, чего не видим и не знаем!

И основной смысл заключается в том, что мы, развивая свое мышление, видение и окружение, стараемся подняться и посмотреть чуть дальше, за границу нашего текущего восприятия.

ШАГ 1. «Осознание» себя и своего места в этом мире: понять, наконец, что для тебя важно и мотивирует, а что второстепенно и вгоняет в депрессию.

ШАГ 2. Постановка цели и акцент на стратегически важных моментах! Ведь в рутине текущего мы часто не успеваем сделать то, что не горит, но по-настоящему продвигает нас. Будь то написание книги, изучение языка или зарядка для глаз!

Когда у руководителя пропадает запал работать, следом мотивация улетучивается и у персонала.

ШАГ 3. Оздоровление организма. Чтобы развиваться, нужно держать свое тело в тонусе: регулярные тренировки, режим дня и правильное питание – основа моей концепции!

ШАГ 4. Поглощение знаний.

Ровно так же, как новые эмоции, знания заставляют людей шевелиться, применять, пробовать снова. Они разгоняют кровь.

ШАГ 5. Команда единомышленников!

Очень важно ощущать, что ты не один на этом трудном пути. Каждому нужны наставники и соратники. Но найти их не так-то просто.

Может быть, поэтому я создал проект по саморазвитию LevelUp – советую о нем почитать на сайте http://www.sayapin.pro/levelUp/. Доступ к нему по запросу мы предоставляем бесплатно. Простой метод из 5 шагов и глубокой проработкой каждого еще никогда меня не подводил. Но кроме него можно принять еще ряд мер.

Чтобы снизить влияние кризиса выгорания руководителя, нужно привлекать к управлению компанией сторонних управляющих. Менеджеры по развитию могут привнести в потускневшую компанию блеск и огненный настрой, а также много интересных идей.

Они никогда не будут так же хороши, как основатель компании, но они будут профессионально выполнять свое дело и, вероятно, помогут вашей компании продолжить работу.

И основной смысл заключается в том, что мы, развивая свое мышление, видение и окружение, стараемся подняться и посмотреть чуть дальше, за границу нашего текущего восприятия.

Когда ситуация стала заметно ухудшаться, было решено взять в компанию управляющих менеджеров по развитию. Они пришли с большим количеством дельных предложений и ворохом идей. Однако из-за проблемы «принципал-агент» и отсутствия горящих глаз у наемных управленцев, проекты не были доведены до конца.

Тем не менее этот шаг позволил нашей компании на долгий период удерживать лидирующие позиции в регионе.

Заключение

Закрывая одну потребность компании, мы обнажаем другую. Успешно разрешая одну ситуацию, при этом вскрываем еще несколько новых, которые также требуют внимания.

Все проблемы решить невозможно. Но можно сформировать новый стиль мышления.

Вокруг нас миллион возможностей, и каждая возможность таит в себе кризис.

Кто-то боится кризисов и предпочитает топтаться на месте. Ничего не делать, чтобы не сделать хуже. Не рисковать. Чувствовать стабильность, при этом наблюдая, как мимо проносятся маневренные, уверенные в себе, бесстрашные конкуренты.

А кто-то готов проходить на полных оборотах каждый сложный этап в развитии компании, искать решения и в конечном итоге опережать на поворотах даже тех, на кого когда-то равнялся.

А каким руководителем будете вы?

Content

Александр Саяпин
Что убьёт твой бизнес? 19 кризисов роста российских компаний и как их преодолеть

Предисловие

Стадия открытия

Кризис открытия

Кризис вложения

Стадия выхода на рынок

Стратегический кризис

Кризис выбора масштаба охвата

Информационный кризис

Кризис VIP-клиента

Стадия детства

Кризис персонала

Кризис текучести кадров

Кризис мотивации

Стадия «Давай-давай»

Кризис иерархии

Кризис идей

Кризис емкости рынка

Стадия юности

Кризис экспансии

Кризис основателя

Кризис ресурсов

Кризис партнерства

Структурный кризис

Кризис контроля

Кризис волатильности

Кризис выгорания руководителя

Заключение