Майкл Хайятт

Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Michael Hyatt

Free to Focus: A Total Productivity System to Achieve More by Doing Less

© 2019 by Michael Hyatt

© Иллюстрация на обложке Виктории Бортник, @bortnikv, 2021

© Селиванова И. А., перевод на русский язык, 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

* * *

Основы фокусирования

Чем, в конце концов, будет ваша жизнь, как не суммой всего, на чем вы сфокусировались?

Оливер Беркман

– Кажется, у меня сердечный приступ!

Из всех вариантов закончить неспешный, расслабляющий ужин этот – один из самых ужасных.

Я работал в издательстве на Манхэттене. Мы с коллегой заканчивали вкусный ужин после напряженного рабочего дня, когда в груди начало сильно болеть. Я не хотел беспокоить друга или ставить себя в неловкое положение, поэтому какое-то время не обращал внимания на боль, надеясь, что все пройдет само собой. Но этого не произошло. Я улыбался и смеялся, но слышал все меньше и меньше из того, что говорил мой друг. Я уже начал по-настоящему паниковать, но старался соблюдать приличия. Боль усилилась. Комната начала сжиматься и терять очертания. В конце концов я просто отключился.

Мой друг сразу начал действовать. Он оплатил наш счет, поймал такси и отвез меня в ближайшую больницу. После некоторых предварительных анализов врач сообщил, что все мои жизненно важные органы в порядке. Все-таки у меня не было сердечного приступа. После более тщательного осмотра мой лечащий врач также не обнаружил никаких проблем. Я был в полном порядке! Вот только я себя так не чувствовал. В течение следующего года я еще два раза попадал в больницу. Каждое из этих событий оказалось точно таким же, как и первое. Врачи твердили мне, что с сердцем у меня все в порядке, но я знал, что что-то не так.

В отчаянии я записался на прием к одному из лучших кардиологов Нэшвилла, где я живу. Он провел со мной серию тестов и вызвал к себе в кабинет, как только пришли результаты.

– Майкл, с вашим сердцем все в порядке, – сказал он. – На самом деле вы просто в отличной форме. Ваша проблема имеет два источника: кислотный рефлюкс… и стресс.

Он сказал, что треть людей, жалующихся на боль в груди, на самом деле страдают от кислотного рефлюкса и большинство из них затерялись в бесконечном стрессе.

– Стресс – это тот вопрос, который вам нужно решить непременно, – предупредил он меня. – Если вы не сделаете эту задачу приоритетной, то вскоре вернетесь сюда с настоящей проблемой сердца.

Я не был в точности похож на тех уставших, погрязших в работе людей, о которых он мне рассказывал. Работа для меня была безумным водоворотом событий, сколько я себя помню. Казалось, она никогда не замедлялась. В то время я возглавлял подразделение в своей компании, пытаясь совершить почти невозможный поворот (подробнее об этом позже). У меня и так было больше приоритетов, чем я мог сосчитать. Меня тянуло в сотню разных направлений. Я был центром каждого процесса. Я стремился ответить на каждый телефонный звонок, каждое письмо и сообщение. Я был на дежурстве 24/7 в непрерывном вихре проектов, встреч и задач. И это не говоря уже о чрезвычайных ситуациях, неожиданных и нежеланных перерывах и осложнениях. Моя семья уставала от такого меня, моя энергия и энтузиазм угасали, и теперь мое здоровье тоже начало страдать. Чем-то нужно было жертвовать.

Жизнь в Экономике отвлечения

Моя проблема тогда заключалась в том, что я слишком много делал – в основном опираясь только на собственные силы. Позже я понял, что сосредоточение на всем означает сосредоточение ни на чем. Почти невозможно достичь чего-то значительного, когда вы мчитесь через бесконечный список дел и чрезвычайных ситуаций. И все же именно так многие из нас проводят свои дни, недели, месяцы, годы, а иногда и всю жизнь.

Пора бы нам уже знать, что это не выход. Мы десятилетиями занимаемся бизнесом в так называемой Информационной экономике. В 1969 и 1970 годах Университет Джона Хопкинса и Брукингский институт спонсировали серию конференций, посвященных влиянию информационных технологий. Один из выступавших, Герберт Саймон, был профессором компьютерных наук и психологии Карнеги – Меллона, который позже получил Нобелевскую премию за свою работу в области экономики. В своем выступлении он предупредил, что рост объема информации может стать бременем. Почему?

– Информация поглощает внимание ее получателей, – объяснил он. – А богатство информации порождает бедность внимания[1].

Информацию больше нельзя назвать скудной. Чего не скажешь о нашем внимании. Фактически в мире, где информация находится в свободном доступе, фокус становится одним из самых ценных навыков на рабочем месте. Но для большинства из нас работа – это самый проблемный вопрос. Правда в том, что мы живем и работаем в Экономике отвлечения. Как говорит журналист Оливер Беркман: «Ваше внимание выдерживает бомбардировку спамом на протяжении всего дня»[2]. И остановить поток входящих данных и отвлечений может показаться невозможным.

Давайте рассмотрим электронную почту. В совокупности мы отправляем более двухсот миллионов электронных писем каждую минуту[3]. Профессионалы начинают день с отправления сотен писем, и еще сотни ожидают своей очереди[4]. Но не думайте, что мы на этом остановимся. Включите туда же потоки новостей, телефонные звонки, текстовые сообщения, визиты, мгновенные сообщения, непрерывные встречи и неожиданные проблемы, которые заполняют наши телефоны, компьютеры, планшеты и рабочие места. Исследования показывают, что нас прерывают или отвлекают в среднем каждые три минуты[5]. «Несмотря на то что цифровые технологии привели к значительному росту производительности, современный рабочий день, кажется, специально создан для того, чтобы разрушить индивидуальную сосредоточенность на задаче», – утверждает Рэйчел Эмма Сильверман из журнала «Wall Street Journal»[6].

Мы все это испытали. Наши устройства, приложения и инструменты заставляют нас думать, что мы экономим время, будучи сверхпродуктивными. На самом деле большинство из нас просто загромождают свой день жужжанием и скрежетом малоценной деятельности. Мы не вкладываем свое время в большие и важные проекты. Вместо этого нас тиранизируют крошечные задачи. Одна пара консультантов на рабочем месте обнаружила, что «примерно половина работы, которую делают люди, не продвигает деятельность [их] организаций». Другими словами, половина затраченных усилий и часов работы не приносят положительных результатов для бизнеса. Обычно этот феномен называют «фейковой работой»[7]. Мы делаем больше и получаем меньше, что создает огромный разрыв между тем, чего мы хотим достичь, и тем, чего мы на самом деле достигаем.

Чего нам это стоит

Цена неправильно потраченного времени и таланта ошеломляет. В зависимости от исследований, к которым вы обращаетесь, общее время, потерянное в день у офисных работников, составляет три или более часа, вплоть до шести часов[8]. Допустим, вы работаете 250 дней в году (365 дней минус выходные и две недели отпуска). Тогда у вас накапливается от 750 до 1500 часов потерянного времени в год. Ежегодный удар по экономике США достигает 1 триллиона долларов[9]. Но это слишком абстрактно.

Вместо этого подумайте о застопорившихся инициативах, отложенных проектах и нереализованном потенциале – в частности, о ваших застопорившихся инициативах, отложенных вами проектах и о вашем нереализованном потенциале. Я беседовал с тысячами занятых лидеров и предпринимателей на протяжении многих лет, и это именно то, что я чаще всего слышу от своих клиентов. Долларовая стоимость потерянной производительности действительно имеет значение, но по-настоящему вредит делу иное. Главный корень зла заключается в мечтах, которые так и не осуществили, талантах, оставленных нераскрытыми, и целях, которые так и не были выполнены.

Между проектами, которые мы хотим выполнить, и потоком другой деятельности – некоторые дела могут быть действительно важны, а некоторые только маскироваться под таковые – в результате мы остаемся опустошенными, дезориентированными и подавленными. По данным Гэллапа, примерно половина опрошенных людей говорят, что у них недостаточно времени, чтобы делать то, что они действительно хотят. Для людей в возрасте от 35 до 54 лет или людей с детьми младше 18 лет этот показатель выше – более 60 процентов[10]. Точно так же шесть из десяти опрошенных Американской психологической ассоциацией в 2017 году заявили, что испытывают стресс на работе, и почти четыре из десяти утверждают, что это не результат каких-то разовых проектов, а постоянный стресс[11]. У стресса есть свои плюсы, но не тогда, когда мы не можем сделать что-то важное и напряжение ощущается бесконечным.

Похоже, единственный способ возместить эти расходы – позволить работе оттеснить наши ночи и вторгнуться в наши выходные. Исследование Центра креативного лидерства показало, что профессионалы, работающие со смартфонами – а это почти все мы сейчас, – занимаются своей работой более семидесяти часов в неделю[12]. Согласно исследованию, проведенному по заказу компании Adobe[13], американские работники ежедневно тратят более шести часов на проверку электронной почты. Чтобы сохранить время для остальной части рабочего дня, 80 % проверяют свою электронную почту перед тем, как идти в офис, а 30 % делают это еще до того, как встают с постели утром[14]. Согласно другому исследованию, проведенному компанией GFI Software[15], почти 40 % из нас проверяют электронную почту после 11:00 вечера, а три четверти – по выходным[16]. Как показывает практика, ситуация продолжает оставаться такой же плохой, а возможно, и хуже, с такими приложениями для командной переписки, как Slack[17].

Выглядит так, словно мы затерялись в книге «Алиса в Зазеркалье», причем работаем мы по неправильную сторону злосчастного зеркала.

«Видишь ли, чтобы оставаться на одном месте, нужно бежать изо всех сил, – говорит Алисе Красная Королева. – Если ты хочешь попасть куда-то еще, то должна бежать по крайней мере вдвое быстрее[18]!»

Чтобы управлять темпом, некоторые люди прибегают к амфетаминам и психоделикам, потому что только они в состоянии дать им преимущество[19]. Даже если мы признаем предполагаемые преимущества лекарств, улучшающих когнитивные способности, и преуменьшим проблемы здоровья и социальные волнения, какой мир мы создадим? Мир, где мы должны перестраивать нашу нейрохимию, чтобы оставаться конкурентоспособными?

Темпы работы в Экономике отвлечения могут быть неумолимыми. Как часто вы чувствуете себя Алисой, бегущей так быстро, как только возможно, просто чтобы оставаться на месте, и в два раза быстрее, чтобы вырваться вперед?

Постоянное бегство имеет свои издержки. Оно не только развивает чувство непрекращающегося стресса. Кроме того, долгие часы работы лишают наше здоровье, отношения и личные занятия того времени, которого они заслуживают. Ворвитесь в вечернее время с суетой, и вот уже ваш сон страдает. Уходите пораньше в офис, и вот вы уже пропускаете утреннюю пробежку. Проверьте электронную почту на футбольном матче ваших детей, и вы пропустите самый важный момент. Решите закончить презентацию, которую давно должны сдать, и вот вы уже переносите встречу, назначенную жене или мужу… снова.

Издержки сводятся к компромиссам. Каждый день мы постоянно рассуждаем о ценностях, решая, куда направить свое внимание. Боюсь сказать, что в начале своей карьеры я слишком часто выбирал рабочие вопросы. Теперь я знаю, что эти компромиссы не позволяют уделять моим ценным задачам, здоровью, отношениям и личным занятиям время и внимание, которых они заслуживают. И как спрашивает Оливер Беркман: «Чем, в конце концов, будет ваша жизнь, как не суммой всего, на чем вы сфокусировались?»[20]

Контрпродуктивная продуктивность

Чтобы компенсировать эти затраты, многие из нас обращаются к системам повышения производительности. Если мы отстаем, как Алиса, то думаем, что, может быть, сможем бежать быстрее! Поэтому гуглим советы и лайфхаки. Мы мониторим Amazon и App Store в поисках идей и инструментов для управления нашим временем и повышения эффективности.

Вот что сделал конкретно я. После того как мое сердце начало сдавать, я осознал, что такой темп жизни недостаточно устойчив. Должен был быть способ получше. Я изучил все возможные системы повышения производительности – попробовал, повозился и подправил их. Мало-помалу совокупные знания стали приносить хоть какие-то результаты, и я начал делиться своими открытиями и приложениями. Вот почему я запустил свой блог пятнадцать лет назад. Это была лаборатория продуктивности для меня и моих читателей. Несмотря на то что я был тогда генеральным директором крупной издательской компании, меня признали экспертом по производительности. Позже я основал компанию по развитию лидерства и теперь тренирую сотни клиентов и каждый год учу еще тысячи людей продуктивности.

В те первые дни я искал способ сделать больше – или, по крайней мере, столько же, но немного быстрее и не убивая себя при этом. Однако я быстро понял, что идти в ногу с Красной Королевой – это не выход. Прорыв произошел, когда я понял, что большинство «решений» для повышения производительности на самом деле лишь ухудшают ситуацию. Когда я начинаю работать с предпринимателями, руководителями и другими лидерами, они обычно говорят мне, что продуктивность заключается в том, чтобы делать больше и делать это быстрее. Это потому, что наше инстинктивное представление о производительности происходит из эпохи ручного производства. В то время люди выполняли определенный набор повторяющихся задач и могли улучшить конечный результат, стремясь достигнуть предельной выгоды в исполнении. Но моя работа была вовсе не такой. Работа людей, которых я тренирую, также максимально далека от этого. И держу пари, что вы тоже не заняты таким трудом. Сегодня у нас есть удивительное разнообразие в задачах, и мы вносим свой вклад в конечный результат новыми и значительными проектами, а не небольшими улучшениями существующих процессов.

И в этом корень проблемы. Подходя к продуктивности со старым мышлением, мы вызываем эмоциональное выгорание, которого пытаемся избежать, и не достигаем своего истинного потенциала. Никто не может угнаться за Красной Королевой. И бег быстрее не поможет, если тебя направят не в ту сторону. Пришло время переосмыслить всю модель.

Новый подход

Самые продуктивные бизнес-лидеры, которых я тренирую, признают, что продуктивность заключается не в том, чтобы делать больше, а в том, чтобы делать правильные вещи. Речь идет о том, чтобы начинать каждый день с ясности и заканчивать с чувством удовлетворения, с осознанием достигнутого и запасом энергии. Речь идет о том, чтобы достигать большего, делая при этом меньше, и эта книга покажет вам, как это сделать.

Книга «Free to Focus» – это система общей производительности, которая включает три простых шага, каждый из которых также состоит из трех действий. Я подготовил эти шаги, чтобы помочь вам набрать скорость во время пути, так что не поддавайтесь искушению прыгнуть вперед.

Шаг первый. Остановитесь

Я знаю, о чем вы сейчас думаете: «Остановиться? Нет, здесь явно что-то не так. Разве первым шагом в системе повышения производительности не должно быть «Двигайтесь вперед»? На самом деле именно здесь большинство систем производительности ошибаются. Они сразу же начинают показывать вам, как работать лучше или быстрее, но никогда не тормозят хотя бы на секунду, чтобы спросить: «А зачем? Какова цель продуктивности?» На карту поставлено очень многое, и ответ крайне важен. Если вначале вы не узнаете, почему работаете, то не сможете правильно оценить, как именно вы работаете. Вот почему в этой книге в первую очередь я предлагаю вам остановиться, прежде чем действительно что-то начинать.

В качестве первого действия вы должны будете сформулировать. Это поможет вам понять, чего вы хотите от продуктивности. Мы переосмыслим производительность так, чтобы она работала в реальном мире, а не по ту сторону Зазеркалья. Во-вторых, вы должны будете провести оценку, выявляя и отфильтровывая свою активность с высоким рейтингом важности от напряженной работы с низким рейтингом важности. Вы также откроете для себя инструмент, который при правильном использовании полностью изменит то, как, когда и где вы тратите большую часть своей энергии. Наконец, вы восстановитесь, узнав, как использовать отдых, чтобы повысить свои результаты.

Шаг второй. Отрежьте ненужное

Как только у вас появится четкое представление о том, где вы находитесь и чего хотите, придет время перейти ко второму шагу: отрезать ненужное. Здесь вы обнаружите, что то, чего вы не делаете, так же важно для вашей продуктивности, как и то, что вы делаете. Микеланджело не создавал Давида, добавляя мрамор. А вы готовы выломать свое долото?

Во-первых, вы научитесь избавляться. Вы откроете для себя два самых мощных слова в продуктивности и научитесь использовать их, чтобы изгнать временны́х бандитов, крадущих ваши часы. Во-вторых, вы начнете автоматизировать, возвращая время и внимание, выполняя задачи с низким уровнем важности в фоновом режиме без особых усилий. Наконец, вы будете делегировать. Для многих это крайне страшное слово, но не волнуйтесь. Я расскажу вам об эффективном методе избавления от работы. Вы научитесь делать так, чтобы она выполнялась в соответствии с вашими стандартами, но без вашего участия.

Шаг третий. Действуйте

После избавления от всего несущественного пришло время для реальных действий. В этом разделе вы узнаете, как выполнять свои задачи с высоким уровнем важности за меньшее время и, что более важно, с меньшим стрессом.

Ваше первое действие здесь – объединение. Оно поможет вам использовать три различные категории деятельности и максимизировать вашу концентрацию. Далее вы научитесь назначать. Под этим я подразумеваю, что вы узнаете, как ставить задачи так, чтобы они соответствовали вашему расписанию и дедлайнам. Наконец, вы запустите активацию, устраняя помехи, отвлекающие факторы и максимально используя свои уникальные навыки и способности.

По пути вы познакомитесь с некоторыми клиентами, которых я тренировал. Вы узнаете, как они смогли использовать эти уроки в своей жизни. Я покажу вам, как сделать то же самое. Каждое из девяти действий заканчивается упражнениями, которые помогут вам сразу же применить эти шаги на практике. Не пропускайте эти задания. Они созданы специально для того, чтобы обеспечить вам успех. Ваши дни, когда все летело под откос из-за непрерывных отвлечений и неконтролируемого списка дел, подошли к концу. Ваши ночи, когда вы лежали в постели, измученные напряженным днем, но неуверенные в том, чего на самом деле достигли, также закончены.

Пришло время нажать кнопку сброса в вашей жизни и наконец создать систему, которая обеспечит время и энергию для достижения ваших самых важных целей, как в офисе, так и вне его.

Вы можете себе это представить? Можете нарисовать в голове ситуацию, когда чувствуете полный контроль над тем, куда уходит ваше время, когда решаете, как потратить свою драгоценную энергию, и когда падаете на подушку ночью, все еще заряженные энергией после продуктивного, удовлетворяющего дня? Я надеюсь, вы можете вообразить в мыслях что-то подобное, потому что скоро это все станет реальностью. Вы действительно можете достичь большего, делая меньше. Сделайте первый шаг, и у вас все получится.

Оцените свою продуктивность

Прежде чем мы начнем, я рекомендую вам остановиться и завершить оценку производительности Free to Focus, если вы еще этого не сделали. Перейдите в раздел FreeToFocus.com/assessment. Это быстро, легко и важно, чтобы получить базовую оценку вашей текущей производительности. Не корите себя, если ваш балл низкий. Вот почему вы купили эту книгу, верно? Вы уже знаете о некоторых проблемах, поэтому нет смысла пытаться скрыть их сейчас. И если вы набрали высокий балл, не думайте, что теперь можно отложить эту книгу и перестать волноваться. Независимо от того, насколько хорошо вы справляетесь сейчас, всегда есть другой уровень успеха для тех, кто посвятил себя его достижению. Получите свой личный балл производительности бесплатно в разделе ToFocus.com/assessment.

Шаг первый. Остановитесь. Формулировка – оценка – восстановление

1. Формулировка. Решите, чего вы хотите

– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

– А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот.

Алиса и Чеширский кот

Помните сцену из ситкома «Я люблю Люси», в которой Люси и Этель берут на работу на шоколадную фабрику? Их работа заключается в том, чтобы заворачивать в фантик трюфеля, пока те едут по конвейерной дорожке. Менеджер угрожает уволить их, если хоть одна шоколадная конфета проскользнет мимо необернутая. Напарницы начинают работу нормально, но через несколько секунд сладости проносятся мимо. Люси и Этель начинают запихивать их в рот и наполнять шляпы. Когда натиск наконец прекращается, менеджер приходит, чтобы проверить их работу. Она не видит, что Люси и Этель прячут все незавернутые конфеты, поэтому кажется, что ничего не осталось и девушки проделали хорошую работу. Как же выглядит награда?

– Теперь давайте еще быстрее! – кричит менеджер человеку, который ведет ленту конвейера.

Почти все, кого я знаю, временами чувствовали себя на месте Люси и Этель. Да и я тоже. Некоторые из нас чувствуют себя так большую часть времени. Для нас это не шоколад, мчащийся к нам. Это электронные письма, сообщения, телефонные звонки, отчеты, презентации, встречи, горящие сроки – бесконечный конвейер, полный новых вещей, которые нужно сделать, исправить или обдумать. Мы работаем настолько продуктивно, насколько это возможно, но все же есть определенный предел количеству задач, которые человек может на себя взять.

Куда мы запихиваем все невыполненные дела, запросы и задания, с которыми сталкиваемся на работе? Если мы успешно справляемся с перегрузкой, то, как Люси и Этель, в качестве награды зачастую получаем только больше работы!

Поэтому мы засовываем дополнительные задачи в наши ночи и заполняем наши выходные проектами, которые не можем закончить в течение рабочей недели. Все это накапливается, словно конфеты на конвейере, в нашем сознании, требуя нашей ментальной, эмоциональной и физической энергии. Это и побуждает нас приступать к исследованию советов по производительности и изучению лайфхаков. Как найти способы сэкономить несколько минут на каждой из миллионов задач, требующих нашего внимания. Если бы мы могли оборачивать каждую конфетку хотя бы на долю секунды быстрее, может быть, только может быть, у нас получилось бы не отставать. Для некоторых этот вариант не будет работать. Но это неправильный подход, потому что он не решает основной проблемы. Мы либо слишком успешно справляемся с неумолимым темпом, либо погребены под ним. В любом случае мы никогда не останавливаемся, чтобы спросить, почему мы участвуем в этой гонке.

Итак, давайте, наконец, все-таки остановимся и спросим себя: чего мы хотим от нашей производительности? С какой целью мы выполняем всю эту работу? Истинная продуктивность начинается с ясного понимания того, чего мы действительно хотим. В этой главе я помогу вам сформулировать собственное видение продуктивности, которое будет работать на вас, а не на менеджера, кричащего: «Быстрее!» Это важно, потому что, если быть до конца честными, иногда этот менеджер – мы сами. По ту сторону Зазеркалья иногда мы вовсе не Алиса, а Красная Королева.

Чтобы добраться до сути проблемы, мы рассмотрим три общие цели повышения производительности. Осторожно, спойлер: первые две слишком распространены, но в целом неэффективны. Третья, однако, станет для вас поворотным пунктом.

Цель номер 1: Эффективность с минимальными затратами

Спросите случайного незнакомца о цели продуктивности, и велика вероятность, что вы услышите что-то об эффективности. Подобные мысли обычно основаны на предположении, что ускоренный темп работы по своей сути лучше. Однако это доставляет нам неприятности, потому что, как мне кажется, люди стараются работать быстрее только для того, чтобы втиснуть еще больше вещей в свой уже плотно забитый день.

Продуктивность как концепция возникла из работы экспертов по эффективности, таких как Фредерик Уинслоу Тейлор, в конце девятнадцатого и начале двадцатого века. Применяя инженерный опыт к фабричным рабочим, Тейлор определил способы повышения эффективности: обычно это делалось путем сокращения или даже устранения автономии рабочих. «Система должна быть на первом месте», – говорил он, и она должна была быть «навязана» руководством[21]. Тейлор поручил менеджерам диктовать рабочим методы и процедуры вплоть до мельчайших деталей, сократив любые расходы. Тейлоризм, как называли его подход, действительно давал результаты. На фабриках повысилась эффективность, рабочие стали делать больше за меньшее время, но это стоило больших затрат. Ограничив индивидуальность и свободу действий сотрудников, Тейлор фактически превратил их в производственных роботов.

Тейлор умер более ста лет назад, но мы все еще пытаемся следовать той же базовой модели эффективности: работать много часов и выполнять как можно больше задач за как можно меньшее время. Проблема в том, что значительная часть из нас – не фабричные рабочие, а работники умственного труда. Нас нанимают больше на интеллектуальный труд, чем на физический. Как таковые, мы часто обладаем огромной свободой в отношении нашего времени и большой автономией в выполнении наших повседневных задач. В то время как фабричные рабочие двадцатого века выполняли один и тот же набор задач каждый день в течение недели, мы постоянно удивляемся новым вызовам, возможностям и проблемам. Все эти вещи требуют огромного количества умственной энергии не только для того, чтобы найти решение, но иногда просто для того, чтобы идти в ногу с изменениями.

Целью Тейлора было найти способы работать быстрее. Однако если применять это к экономике знаний, кажется, что работа никогда не заканчивается. Всегда есть новая идея, которую нужно обдумать, или проблема, которую нужно решить. А когда мы делаем хорошую работу и завершаем ее, то получаем вознаграждение в виде – как вы уже догадались – еще большего количества работы. Мы застряли в пресловутом хомячьем колесе, бежим изо всех сил, но никогда не добиваемся реального прогресса в нашем постоянно растущем списке проектов и задач. Мы слишком боимся, что если сбавим скорость, то безнадежно отстанем. Если мы попытаемся слезть с колеса, то можем никогда не вернуться, поэтому просто продолжаем бежать. Как вы думаете, почему большинство людей проверяют рабочую электронную почту на своих мобильных телефонах весь день, всю ночь и все выходные – даже в отпуске? Это потому, что они боятся позволить письмам накапливаться в течение нескольких часов, дней или – боже упаси – целой недели.

– Смысл продуктивности для меня заключался в том, чтобы просто делать больше, – сказал мне один из моих клиентов-коучей, Мэтт. Как основатель и генеральный директор многомиллионного бизнеса по отоплению и сантехнике, он всегда был озабочен тем, как добиться большего. – Чем больше ты делаешь, тем больше времени у тебя остается на то, чтобы сделать что-то еще. Так что, как всегда, я хватаюсь за то, что подвернется, если есть хотя бы одна свободная минутка. Поэтому, если бы у меня было больше маржи, я мог бы сделать больше, что принесло бы больше дохода и больше проектов. Речь всегда идет о большем.

К рассказу Мэтта мы вернемся позже. На данный момент главный вопрос не в том, могу ли я сделать эту работу быстрее, проще и дешевле. Дело в том, должен ли я вообще выполнять эту работу. Прояснить этот вопрос сейчас важнее, чем когда-либо, поскольку технология дает нам беспрецедентный доступ к информации, другим людям и, конечно же, к нашей работе. Теперь мы можем работать где угодно и когда угодно. Наши технологические чудеса не улучшили ситуацию. На самом деле они сделали все только хуже. Обещанием смартфона было то, что он облегчит нам выполнение нашей работы, повысит эффективность и даст больше времени, чтобы сосредоточиться на важных вещах. Но разве смартфон или планшет волшебным образом дал вам больше свободного времени? Держу пари, все происходит как раз наоборот.

Теоретически мы можем быть более эффективными, чем когда-либо в истории. Еще пятнадцать лет назад большинство людей не смогли бы представить себе все, что мы можем сделать сегодня с суперкомпьютерами в наших карманах. Мы можем звонить, писать по электронной почте, планировать, управлять задачами, проводить видеоконференции, просматривать электронные таблицы, создавать документы, читать отчеты, отправлять сообщения клиентам, заказывать поездки и расходные материалы, создавать презентации и делать практически все остальное прямо с наших телефонов. Мы можем заключать сделки, пока стоим на светофоре, и проверять счета, скучая в очереди в продуктовом магазине. Более того, сейчас нам даже не нужно ждать в очереди, потому что мы можем просто заказать эти продукты из приложения.

Я люблю технологии. Я же настоящий гиг! Но сейчас я разбираюсь в технологиях гораздо лучше, чем раньше. Новые технические решения могут позволить нам работать быстрее, но, что более важно, эта эффективность приносит с собой искушение и ожидание, что вы будете работать больше. Мы берем все время, которое экономим с помощью эффективных лайфхаков, и используем его, чтобы втиснуть в наши дни еще больше задач. Мы придумали, как ускорить наши собственные конвейерные ленты, и теперь тонем в шоколадных конфетах, не имея свободных карманов, куда можно было бы распихать все навалившиеся задачи.

Цель номер 2: Успех

Если эффективность не является наилучшей целью для наших усилий по повышению производительности, как насчет увеличения нашего успеха?

Кажется разумным предположить, что повышение производительности приведет к большему успеху, не так ли? Ну, вроде того. Погоня за смутным представлением об успехе сама по себе может привести нас к неприятностям. Проблема в том, что большинство из нас никогда не останавливались, чтобы определить, что такое успех. Это все равно что пробежать гонку без финиша или отправиться в путешествие, не зная, где мы хотим оказаться. Без четкого назначения как мы узнаем, что цель достигнута? Это особенно проблематично здесь, в Америке, где мы слишком часто покупаемся на миф. Мы стремимся к большему количеству продуктов, большему количеству результатов, большему количеству клиентов, большей прибыли. Это позволяет нам приобретать больше вещей: больше домов, больше игрушек, больше дорогих отпусков, больше автомобилей. Это, в свою очередь, может привести к еще большей работе, большему стрессу и в конечном счете к еще большему выгоранию.

Рой – еще один мой клиент по коучингу. Он менеджер по национальным счетам в крупной лесопромышленной компании, и работа для него – вечная борьба.

– По меркам нашей отрасли, я был довольно продуктивен, но не добился своих собственных целей и в итоге достиг обширного плато, то есть застоя, – сказал он мне. – Я был истощен, я был измотан, я был напряжен и при этом все еще не достиг своих целей. Поэтому я старался работать усерднее, – продолжал он.

Уже работая по семьдесят часов в неделю, а иногда и больше, Рой думал, что единственное, что может принести успех, – это еще больше суеты.

– Я просто чувствовал, что если буду продолжать пробиваться, то попаду на другую сторону, но это оказалось неправдой. Я действительно думал, что большая нагрузка поможет мне достичь моих целей, а она попросту подталкивала меня еще дальше к полному выгоранию.

Эмоциональные потери стали проявляться сначала в его семье, но затем распространились и на саму работу. Его способность хорошо работать с коллегами начала страдать. Он признался:

– Я был опустошен, когда день еще только начинался, и опустошен, когда он заканчивался.

Это порочный круг, и от него страдает не только Рой. По данным Гэллапа, средняя американская рабочая неделя находится гораздо ближе к пятидесяти часам, чем к сорока. А каждый пятый и вовсе работает шестьдесят часов или больше[22]. Вы можете подумать, что самые длинные смены у «синих воротничков», но нет. Именно руководители и офисные работники тратят больше всего времени на выполнение своих задач[23]. В одном исследовании, проводимом с участием тысяч руководителей, почти все – 94 % – заявили, что они работали по пятьдесят часов или больше в неделю. Почти половина из них работала больше шестидесяти пяти часов. Фактор длительных поездок на работу, семейных обязательств и других требований, а также даже незначительно перегруженный график заставляют нас красть время у базовых потребностей; то же самое исследование показало, что профессионалы проводят около двадцати – двадцати пяти часов в неделю вне офиса, продолжая наблюдать за работой на своих смартфонах[24].

Мы живем в период, который немецкий философ Йозеф Пипер назвал «тотальной загруженностью», когда работа движет жизнью, а не наоборот[25]. И результаты, честно говоря, удручающие. Более половины сотрудников говорят, что они абсолютно выгорели, 40 % работают по выходным по крайней мере раз в месяц, четверть продолжают подключаться к задачам после работы, а половина говорит, что они даже не могут выйти из-за стола на обеденный перерыв[26]. Когда Kronos Incorporated и Future Workplace проверили более чем шестьсот руководителей отделов кадров, 95 % сказали, что выгорание подрывает их усилия по удержанию сотрудников. Они определили низкую заработную плату, долгие часы работы и тяжелую рабочую нагрузку в качестве трех самых больших факторов[27]. Неудивительно, что недавнее Глобальное исследование отношения работников к бонусам показало, что напряженные сотрудники имеют значительно более высокие показатели выпадания из графика и более низкие показатели производительности, чем их более счастливые и здоровые коллеги[28]. Наиболее будоражащим кажется утверждение исследователей, что стрессовые факторы на рабочем месте вызывают по меньшей мере 120 000 смертей в год только в США[29]. В 1970-е годы в Японии эта проблема была настолько острой, что для нее придумали слово «кароши» – «смерть от переутомления»[30].

Очевидно, что если наша цель в повышении производительности заключается в достижении некоего неопределенного понятия «успеха», то мы делаем это неправильно. Больной, мертвый или умирающий не кажется мне успешным. Мы не роботы. Нам нужно свободное время, отдых, время с семьей, досуг, игры и физические упражнения. Нам нужны большие отрезки времени, когда мы вообще не думаем о работе, когда ее даже нет на нашем радаре. Однако неустанная погоня за «успехом» заставляет нас всегда быть начеку, всегда оставаться вовлеченными и доступными. Это рецепт неудачи как для вас, так и для вашего работодателя. Да, успех – это мощный мотиватор, но только если вы понимаете, что успех действительно значит для вас.

Цель номер 3: Свобода

Если продуктивность не является фундаментальной целью повышения эффективности и увеличения успеха, то какова же цель? Зачем нам беспокоиться? Это подводит нас к реальной цели и основополагающей части данной книги: продуктивность должна освободить вас для достижения того, что вам кажется наиболее важным. Целью, истинной целью продуктивности должна быть свобода. Я определяю свободу четырьмя способами.

1. Свобода фокусироваться. Если вы хотите стать хозяином своего расписания, повысить эффективность и производительность, а также создать больший запас в своей жизни для того, что вас волнует, вы должны научиться фокусироваться. Я говорю о способности сосредотачиваться и делать глубокую работу, которая создает значительное влияние, работу, которая двигает мир в нужном направлении. Вы ведь хотите, чтобы ваша работа решала реальные проблемы в вашем мире, чтобы вы каждую ночь ложились спать, точно зная, чего вы достигли и какого прогресса добились в достижении своих целей.

Вспомните последние две недели. Сколько времени вы были свободны, чтобы сосредоточиться – и я имею в виду по-настоящему сосредоточиться – на своей работе? Сесть и взяться за одну задачу с абсолютным вниманием: никаких отвлекающих факторов, никаких звонков, сообщений или электронных писем, никто не заходит поздороваться или задать вам вопрос о чем-то, что на самом деле не имеет для вас значения. Если вы похожи на большинство из нас, я сомневаюсь, что у вас бывает много подобных моментов. Даже когда мы пытаемся спрятаться, работая вне офиса, будь то дома или в кафе, постоянная доступность смартфона и компьютера оставляет открытой дверь для миллионов различных отвлекающих факторов.

Как мы уже видели, среднестатистический сотрудник сталкивается с отвлекающими факторами каждые три минуты. Позже в этой книге мы рассмотрим, как каждое из этих небольших прерываний влияет на нашу способность сосредотачиваться. Вот вам подсказка: не очень хорошо. И если вы только что поняли, что почти никогда не сосредотачиваетесь на одной задаче больше трех минут за раз, не расстраивайтесь. Вы не одиноки. Вся эта система предназначена для того, чтобы вы сосредоточились на том, чего вам не хватало. Поверьте мне, мы туда доберемся.

2. Свобода жить здесь и сейчас. Сколько вечеров, предназначенных для свиданий, вы провели, думая, разговаривая или беспокоясь о работе? Как часто вы проверяете свою рабочую электронную почту или сообщения, когда выбираетесь куда-то с семьей или друзьями? Статистика, которую мы уже видели, рисует довольно мрачную картину нашей способности отключаться от офиса и сосредотачиваться на личных отношениях, здоровье и семейном благополучии. Даже когда мы технически не работаем, то все равно тащим с собой все тяготы наших нерешенных задач.

Если мы не можем освободиться от своих рабочих обязанностей, то не можем и полностью присутствовать с семьей и друзьями или взять необходимый перерыв. Журнал The Onion высмеял эту проблему в статье под заголовком «Человек на пороге веселья внезапно вспоминает все свои обязанности». Посетив пикник друга, мужчина был «мучительно близок к тому, чтобы как следует расслабиться», но затем вспомнил «рабочие электронные письма, с которыми все еще нужно было разобраться, надвигающиеся сроки выполнения проектов… и телефонные звонки, на которые нужно было отвечать». После «балансирования на грани возможности по-настоящему повеселиться» он «теперь мысленно готовился к презентации»[31]. Мы смеемся, потому что это правда.

Меня не интересует эффективность, которая только и делает, что дает мне больше времени для работы, или успех, который заставляет меня работать, когда я должен отдыхать. Я стремлюсь к продуктивности, а не к эффективности, что означает обеспечение значительной маржи, позволяющей мне полностью присутствовать везде, где я нахожусь. Когда я на работе, это означает, что я полностью присутствую на работе. Когда я обедаю со своей женой Гейл, это означает, что я полностью присутствую с ней. Самые важные люди в моей жизни заслуживают самого лучшего во мне, и я не хочу их недооценивать только для того, чтобы тратить дополнительное время и энергию на беспокойство о работе.

3. Свобода быть спонтанным. Кому-то это может показаться глупым, но я всегда ставил во главу угла свободу быть спонтанным. У многих из нас жизнь тщательно спланирована до последней минуты, и мы не потерпим никаких перерывов или отклонений. Это не похоже на приятный способ идти по жизни. Вместо этого представьте, что можете бросить все, что делаете, если вдруг ваши дети или внуки вошли, чтобы поздороваться. Такая спонтанность возникает только тогда, когда вы создаете запас в своей жизни, и это побочный продукт реальной продуктивности. Когда вы знаете, что у вас есть самые важные задачи, и не позволяете брать на себя больше, чем вы можете осилить, вы обнаруживаете свободу быть спонтанным.

4. Свобода ничего не делать. Мы всегда на связи и считаем это добродетелью. Но, как мы увидим далее, наша культура «быть всегда на связи» на самом деле подрывает нашу продуктивность. Она также подрывает нашу радость. Когда я и Гейл отправились в Тоскану, то открыли там для себя la dolce far niente – сладость ничегонеделания. Это национальный навык в Италии. Американцы обычно чувствуют себя виноватыми, ничего не делая. Могу признаться, я иногда чувствую себя непродуктивным в середине момента, когда ничего не делаю. Но в том-то и дело.

Наш мозг не предназначен для непрерывной работы. Когда мы отпускаем вещи в нейтральное состояние, идеи текут сами по себе, воспоминания разбираются сами по себе и мы даем себе шанс отдохнуть. Только подумайте над этим, большинство ваших прорывных идей в бизнесе или личной жизни появлялись, когда вы были достаточно расслаблены, чтобы позволить своему разуму блуждать. Креативность зависит от времени отстранения, а это значит, что время от времени ничего не делать – это конкурентное преимущество.

Занимайтесь только правильными вещами

Та свобода, о которой я говорю, может показаться вам сейчас недостижимой, но я обещаю, что это возможно. Первое действие на пути к обретению свободы фокусироваться – это ясное понимание своей цели. Мы уже видели, что лучшая цель должна основываться на идее освободить себя и сосредоточиться на том, что важнее всего. Как я говорил, продуктивность заключается не в том, чтобы делать больше, а в том, чтобы делать правильные вещи. Вот о чем эта книга: она поможет вам достичь большего, делая меньше.

Какое определение можно дать слову меньше? Остальная часть книги ответит на этот вопрос, но в основном мы будем говорить о том, как сократить все задачи, которые в настоящее время съедают ваше время, но при этом не приносят никакого удовольствия. Задачи, которые вам не важны и которые вы, честно говоря, не очень хорошо выполняете. Удивительные вещи происходят, когда человек начинает сосредотачиваться в первую очередь на том, что он умеет делать лучше всего, и устраняет или делегирует остальное. Вы почувствуете большую мотивацию, получите лучшие результаты, повышенную маржу и подлинное удовлетворение от своей работы и жизни.

Очень часто мы подпускаем нашу жизнь слишком близко к работе, то есть позволяем работе устраиваться поудобнее в середине нашего графика, как киту в ванне. Затем мы пытаемся сжать все остальное в нашей жизни вокруг нее. Я думаю, мы что-то перепутали и делаем все наоборот. Мы должны сначала проектировать жизнь, а затем адаптировать работу к жизненным целям. Не думайте, что я взял это просто из воздуха. Я каждый год работаю с сотнями предпринимателей и руководителей, которые делают это, и слышу от тысяч других, двигающихся в этом направлении. Результатом является не только улучшение работы, но и большее удовлетворение по всем направлениям.

По этой причине компании, в том числе крупные корпорации, экспериментируют с сокращением рабочего времени и расширением выбора сотрудников. И они видят отдачу. Один завод Toyota в Швеции сократил рабочие смены до шести часов. Сотрудники не только смогли выполнять за шесть часов тот же объем работы, который раньше требовал восьми, но и стали счастливее. Текучесть кадров снизилась, а прибыль возросла[32].

Мы давно это знаем. В 1926 году Генри Форд сделал Ford Motors одной из первых компаний, которая перешла с шестидневной рабочей недели на пятидневную, сорокачасовую модель, с которой мы так хорошо знакомы сегодня. В то время это казалось бизнес-аналитикам сущим безумием, но Форд оказался провидцем. Как объяснил газете New York Times его сын и новый президент Ford Motors Эдсел Форд: «Каждому человеку нужно больше одного дня в неделю для отдыха и восстановления… Мы считаем, что для того, чтобы жить как нужно, каждый человек должен иметь больше времени, которое сможет проводить со своей семьей»[33].

Конечно, эти изменения подняли моральный дух команды Ford Motors, но многие были удивлены тем, как это отразилось на результатах бизнеса. Производительность взлетела до небес. Фабричные рабочие вновь оценили свою компанию и стали энергичнее работать. В конце концов, с сокращением рабочего времени до сорока часов в неделю и целыми выходными, сотрудники фактически производили больше, работая меньше, поднимая Ford Motors на еще большие высоты[34].

Каково ваше видение?

Зачем начинать с траты времени на обсуждения нашего видения продуктивности? Потому что переход к советам, лайфхакам и приложениям не решит самую основную проблему. Основная проблема находится внутри нас, и это то, с чем мы боролись веками. Вот записка из IV века Василия Великого, епископа Кесарии, именуемая в наши дни Турцией: «Я действительно оставил свою жизнь в городе, – сказал он, переехав в монастырь, – но я все еще не смог оставить самого себя». Василий сравнил себя с человеком, который страдает морской болезнью на большом корабле и пытается найти облегчение, перебравшись в шлюпку. Так, к сожалению, не работает. Вместо этого он всего лишь таскает с собой свою морскую болезнь с места на место. Проблема, согласно Василию, заключается в следующем: «Мы носим с собой наши внутренние расстройства и поэтому нигде не свободны от такого же рода расстройств»[35].

Большинство из нас видят блестящие новые решения для повышения производительности, как человек, страдающий морской болезнью, забирающийся в шлюпку. Облегчение, наконец-то! Но эти советы не помогают. Мы думаем, что можем решить наши проблемы, перейдя на новое приложение или устройство, но в итоге просто тащим свои основополагающие проблемы продуктивности вместе с собой. Чтобы сделать что-то другое, что-то лучшее, вам потребуется переосмыслить вопрос продуктивности как таковой. Если мы стремимся к большей эффективности или успеху в качестве главной цели, то в конце концов потерпим неудачу. Продуктивность должна в конечном счете давать нам больше времени, а не требовать большего.

Мои самые продуктивные клиенты в коучинге преследуют третью цель: свободу. Более того, у них есть точное видение того, как это выглядит в их жизни. Они начинают с ясного представления той жизни, которую хотят. И только потом, когда понятна общая картина, они пытаются вписать в нее свою работу. Они знают, куда направляются. Важно то, что у них нет никакой особой силы, которой не было бы у вас. У них есть работа, у вас она тоже есть. Вы можете выбирать. Итак, как же будет выглядеть ваша жизнь? Эндшпиль у всех разный, но я надеюсь, что вы, по крайней мере, начинаете формулировать видение того, что меньшее количество более продуктивных рабочих часов может сделать возможным для вас. Что вы будете делать с дополнительным временем, которое собираетесь освободить в своей жизни?

Спросите себя, чего именно вы хотите, сколько часов вы хотите работать, сколько пунктов вы хотите в своем списке задач, сколько ночей и выходных вы хотите работать. На чем вы хотите сосредоточиться? Может быть, вы хотите посвятить больше времени работе, которая приводит к результатам. В этом нет ничего плохого, если вы действительно этого хотите. Или, может быть, вы хотите посвятить больше времени другим сферам жизни, таким как духовность, интеллектуальные занятия, семья, друзья, хобби, сообщество или что-то еще, совершенно другое. Выбор полностью зависит только от вас; никто другой не может – и не должен – говорить вам, что для вас важнее всего. Как только вы поймете это, держитесь за это «почему» изо всех сил. Это будет звезда, которая проведет ваш корабль через предстоящее захватывающее путешествие; без нее вы заблудитесь. Вот что дает вам продуктивность: свобода выбора того, на чем вы хотите сосредоточить свои время и энергию.

Выполнив следующее упражнение – «Видение продуктивности», – вы будете готовы к следующей главе. Там у вас будет возможность оценить, как далеко вы уже продвинулись в достижении своего видения и куда вам нужно идти дальше.

Создайте свое видение производительности

Формулирование нового видения жизни потребует серьезных размышлений с вашей стороны. Вы должны суметь представить новые правила и получить кристально ясное видение того, как ваша новая жизнь должна выглядеть и почему это важно для вас. Чтобы начать работу, завершите раздел «Видение продуктивности» на сайте FreeToFocus.com/tools. Начните с определения вашего идеала продуктивности. Затем разбейте его на несколько сильных, запоминающихся слов. Наконец, проясните ставки, четко обозначив, что вы можете получить, если достигнете этого видения, и что потеряете, если не сделаете этого.

Помните, что это образ того, как могла бы выглядеть ваша жизнь. Вероятно, у вас нет ресурсов, чтобы полностью реализовать свое видение сегодня, но не позволяйте этому помешать вам мечтать. Эта книга предназначена для того, чтобы помочь вам начать двигаться к месту назначения, а вы никогда не добьетесь реального прогресса, если не будете знать, куда идете.

2. Оценка. Определите направление развития

Все люди в этой жизни приходят к чему-то. И только некоторые из них приходят к тому, к чему действительно стремились.

Энди Стенли

До того как начать свое собственное дело, мне выпала честь поработать генеральным директором в компании Thomas Nelson Publishers[36]. Это была потрясающая возможность, и досталась она мне в результате многих, многих лет работы в самом сердце всего дела. Например, за несколько лет до того, как я взял бразды правления в свои руки, я был помощником издателя, вторым в своем подразделении. В июле 2000 года мой босс неожиданно подал в отставку, и меня попросили занять его место. Это сделало меня генеральным менеджером Nelson Books, одного из торговых книжных подразделений Thomas Nelson.

Будучи еще помощником издателя, я чувствовал, что с нашим отделом что-то не так, но был явно не готов к тому, что обнаружил, когда взял на себя руководство. Наш отдел, по-видимому, был просто кошмарным. В то время у Томаса Нельсона было четырнадцать различных подразделений, и выяснилось, что мое было наименее прибыльным. Долго оно явно бы не прожило. «Наименее прибыльное», на самом деле, это еще очень мягкий вариант описания всего состояния дел. Правда в том, что в прошлом году мы только потеряли деньги, работая в убыток. Люди в других частях организации ворчали о том, как мы тянем всю компанию вниз. Что-то должно было измениться, причем быстро.

Многие лидеры, столкнувшиеся с подобным кризисным моментом, немедленно бросились бы в бой и попытались бы сделать все возможное, чтобы получить дополнительный доход и изменить ситуацию. Конечно, у меня было такое искушение, но я не пошел по этому пути. Какой смысл наполнять дырявое ведро, предварительно не заткнув дыры? Вместо этого первое, что я сделал, это отправился в отпуск за свой счет. Я знал, что мне нужно немного времени, чтобы полностью оценить, где мы находимся, как мы туда попали и что нам делать дальше.

У меня было две цели. Во-первых, я хотел получить кристально ясное представление о нашем положении, каким бы мрачным оно ни было. Во-вторых, я хотел придумать убедительное видение того, чего я хотел достичь. Я был уверен, что, как только начальная и конечная точки будут ясны, мы с командой сможем наметить курс для того, чтобы добраться из точки А в точку B. И хотите верьте, хотите нет, но именно это и произошло.

Я думал, что мне потребуется три года, чтобы осуществить свое первоначальное видение. Вместо этого мы совершили полную перестройку всего за восемнадцать месяцев. Причем на протяжении пути мы превзошли почти во всех аспектах изначальную картину, и наше некогда безуспешно отстающее подразделение Nelson Books стало самым быстрорастущим и прибыльным в течение следующих шести лет. Мы прошли путь от оставленного умирать до лидера стаи, и это произошло не потому, что у нас была отличная бизнес-стратегия; это произошло потому, что у нас было четкое видение того, куда мы хотели прийти, и мы были честны в том, с чего начинали.

Теперь ваша очередь.

Пересечение страсти и мастерства

В первой главе вы уже начали планировать, куда хотите пойти. Если вы выполнили упражнение «Ваше видение продуктивности», значит, вы уже разработали для себя убедительное видение. (Если вы все еще не закончили с этим делом, я рекомендую остановиться сейчас и довести начатое до конца. Главы и упражнения базируются друг на друге, поэтому вы не можете позволить себе пропустить одну из них.)

Теперь, когда вы знаете, куда хотите пойти, вам нужно выяснить, где вы находитесь прямо сейчас. Для этого вам понадобится особый компас – Компас свободы. Это инструмент, который мы будем использовать на протяжении всей книги. Он послужит вам руководством по продуктивности. Он всегда будет рядом, чтобы не дать вам свернуть в неправильном направлении. Он также поможет вам оценить задачи, виды деятельности и возможности на основе двух ключевых критериев: увлеченности и мастерства. Овладение этими двумя вещами приведет к революции вашего взгляда на продуктивность. Недостаточно быть просто либо заинтересованным, либо опытным в своем деле. Вы должны быть и тем, и другим, иначе пострадают ваша энергия и производительность.

Под заинтересованностью, или даже страстью, я имею в виду работу, которую вы любите, работу, которая заряжает вас энергией. Был ли в вашей жизни момент, когда вы работали над чем-то и думали: «Я не могу поверить, что они платят мне за это»? Если так, то вы знаете, что такое страсть. Вы способны на многое, но вы наиболее мотивированы и удовлетворены, когда делаете то, что любите. Если вы не любите свою работу, трудно выполнять ее на высшем уровне.

Мастерство – это совсем другое. Мастерство не относится к тому, насколько вам нравится делать что-то; оно описывает, насколько хорошо вы это делаете. Правда в том, что в жизни бывают вещи, которые доставляют вам большое удовольствие, но вы не делаете их достаточно хорошо, чтобы брать с других деньги за свою работу. Например, я живу в Нэшвилле, штат Теннесси. Его еще называют Музыкальным городом США. Наш город просто кишит музыкантами. Но большинство из них не работают в музыкальной индустрии, они обслуживают столики в кафе и ресторанах. Я уверен, что они увлечены музыкой, иначе не стали бы даже париться и жить здесь. Более того, я уверен, что большинство из них, помимо простой любви, еще и довольно искусны. В любом другом городе страны они могли бы быть местными знаменитостями. Но здесь, в Нэшвилле, игра совершенно другая. Вы не можете быть просто хорошим музыкантом и выживать здесь, занимаясь музыкой; вы должны быть великим, чтобы привлечь внимание.

Многие люди путают мастерство со способностями, но это не одно и то же. Способность – это то, к чему вы склонны от природы. Мастерство – это нечто большее. Мастерство означает, что вы не только искусны в чем-то, но и также генерируете результаты, которые другие люди могут измерить и вознаградить. Для руководителей и предпринимателей это в основном сводится к доходам, прибыли и другим финансовым показателям. Для музыкантов это могут быть выпущенные треки, количество скачиваний, продажи, толпы на концертах или награды и популярные премии. Способность сигнализирует о том, что ты имеешь возможность получить навык, в то время как мастерство – это навык плюс вклад. Мир вознаграждает за то, что вы вкладываете в него. Независимо от того, насколько вы талантливы, если вы не делаете вклад в определенную область, то не являетесь по-настоящему опытным.

Четыре зоны продуктивности

Теперь, когда нам все ясно, давайте посмотрим на механику Компаса свободы. Начнем с того, что вы представите себе график, где мастерство будет расположено по оси Х, а страсть – вверх по оси У. Эти два критерия помогут вам определить и понять четыре различные зоны, в которых вы обычно работаете. Прежде чем мы закончим, вы поймете, почему некоторые задачи заставляют день пролетать незаметно, а другие резко тормозят время. Мы изучим четыре зоны в обратном порядке, чтобы вы смогли рассмотреть прогрессию, и начнем с зоны, которую мы все ненавидим.

Четвертая зона: Зона тяжелой работы. Зона тяжелой работы состоит из задач, в которых у вас нет ни страсти, ни мастерства. В принципе, это вещи, которые вы ненавидите делать и, раз уж на то пошло, делаете их совершенно отвратительно. Это худший вид работы для вас. Это просто рутина.

Такие вещи, как отчеты о расходах, обработка электронной почты и бронирование поездок, попадают в мою личную зону тяжелой работы. У меня нет ни страсти, ни мастерства в этих вещах, так что заставить себя делать их – это настоящая обязанность. Эти задачи отнимают больше времени, чем следовало бы, и конечный результат очевиден – много времени, потраченного впустую. Почему я говорю «впустую»? Потому что мое время и энергия были бы гораздо лучше использованы – и, следовательно, привели бы к большей продуктивности, – если бы я сосредоточился на тех вещах, в которых мог бы внести реальный вклад. Я никогда не буду хорош в бронировании путешествий. Более того, я и не хочу никогда хорошо разбираться в бронировании путешествий. Так почему же я должен заставлять себя делать это?

Страсть и мастерство предлагают полезную сетку-график для оценки наших задач. Когда страсть и мастерство для выполнения конкретных задач достигают максимума, это ваша самая желанная работа. Когда они оба низки, наши задачи кажутся тяжелой работой

Однако если что-то попадает в вашу Зону тяжелой работы, это не значит, что это обязательно попадает в Зону тяжелой работы каждого. Это не плохие задачи как таковые; это просто вещи, в которых у вас лично нет ни страсти, ни мастерства. Хотите верьте, хотите нет, но в мире есть много людей, которые любят то, что вы ненавидите, и наоборот. Без такого разделения труда наша сложная экономика не работала бы.

Третья зона: Зона незаинтересованности. Зона незаинтересованности состоит из вещей, в которых вы хорошо разбираетесь, но которыми не слишком увлечены. Конечно, вы можете выполнять эти задачи – возможно, даже лучше, чем кто-либо другой в вашем офисе, – но они слишком сильно тратят вашу энергию. Почему? Потому что у вас нет к ним страсти. Откровенно говоря, они вам безразличны, поэтому вам скучно их делать. Большинство из нас, естественно, склонны избегать ненавистных задач четвертой зоны. Однако мы часто застреваем в рутине, занимаясь делами из Зоны незаинтересованности просто потому, что хорошо с ними справляемся.

Это то, что я знаю слишком хорошо. Я уже упоминал, что у меня большой опыт в издательском деле. Я давно занялся этой сферой, потому что всегда любил книги. Великий мотивационный оратор Чарли «Потрясающий» Джонс говорил: «Через пять лет вы будете тем же человеком, что и сегодня, за исключением людей, которых вы встречаете, и книг, которые вы читаете». Я не мог не согласиться с этим утверждением. На самом деле каждый значительный период роста в моей жизни был прямым результатом либо человека, которого я встретил, либо книги, которую я прочитал. Именно эта страсть привела меня в издательское дело, и по мере того, как я поднимался по карьерной лестнице, я совершенствовался в каждой из своих должностей. Но чем выше я поднимался, тем меньше погружался в работу по созданию книг.

Каждое повышение уводило меня все дальше от книг и все ближе к администрации. К тому времени, когда я стал генеральным директором, моя работа была в основном связана с финансами. У меня действительно есть склонность к финансам, и в конце концов я научился этому. Однако моя страсть не продлилась дальше начальной фазы обучения и мастерства. Итог: мне это до смерти надоело. Проблема была в том, что мне за это платили. Столкновение с этим было одним из ключевых осознаний, которое заставило меня оставить свою позицию и переориентировать свою энергию на первую любовь: создание контента. Я слышал подобные истории от многих людей. Если мы не будем осторожны, то можем застрять в Зоне незаинтересованности на многие годы. Может быть, даже на десятилетия, просто потому, что это то, что оплачивает наши счета.

Вторая зона: Зона отвлечения. В этой зоне жизнь становится намного более сносной. Зона отвлечения состоит из вещей, которыми вы увлечены, но, к сожалению, мало владеете. Это означает, что эти действия не истощают вашу энергию и вы наслаждаетесь ими. Однако, если вы будете неосторожны, такие задачи довольно быстро превращаются в огромных пожирателей времени. Загвоздка в том, что вы не владеете ими, что мешает вам вносить значительный вклад в эти области.

Вот в чем проблема Зоны отвлечения: ваша страсть может замаскировать недостаток мастерства – но только для вас самих. Наше мастерство лучше всего видно другим людям. Это означает, что мы можем быть последними, кто узнает, что мы тратим огромное количество времени, делая некачественную работу просто потому, что нам это нравится.

Причем я говорю не только о посредственных музыкантах из Нэшвилла. Речь идет о таких моментах, как ситуации, когда финансовый директор не может перестать вмешиваться в маркетинг. Или когда специалист по продажам вставляет свои пять копеек в работу графического дизайнера. Или когда менеджеру легче выполнить работу команды самому, чем руководить процессом. Если усилия не подтверждаются другими (например, коллегами, клиентами, начальством, аудиторией, рынком) как действительно – уникально – ценные, значит, они базируются в Зоне отвлечения. Когда мы определяем задачи, которые попадают в нашу Зону отвлечения, мы должны быть безжалостны к себе. Мы должны четко осознавать, что сейчас говорим о вещах, которые любим, но, вероятно, не должны делать.

Первая зона: Зона желаний. Зона желаний – это точка пересечения вашей страсти и мастерства, где вы можете раскрыть свои уникальные способности и навыки, чтобы внести свой самый значительный вклад в ваш бизнес, семью, сообщество… и, возможно, в мир. Если ваша цель – свобода, то именно здесь вы ее и найдете. Остальная часть книги будет сосредоточена на том, чтобы привести вас в Зону желаний и помочь вам оставаться там как можно дольше в течение недели.

Работа в Зоне желаний оказывает глубокое влияние на личную продуктивность – и даже больше. Это лучший способ выиграть на работе и преуспеть в жизни в целом, потому что вы будете делать больше работы с высокой степенью отдачи за меньшее время. Это, в свою очередь, освободит маржу для других сфер вашей жизни: семьи, друзей и так далее. Именно это начало иметь значение для моего клиента Роя, с которым мы познакомились в предыдущей главе. «Сосредоточение на моей Зоне желаний и отказ от всего остального было для меня чем-то большим, – сказал он мне. – Осознание того, что можно делегировать все – и я действительно имею в виду все, – что не входит в мою Зону желаний, было одной из самых освобождающих вещей, которые я только могу себе представить».

Делегировав работу из-за пределов своей Зоны желаний, Рой сократил свои первичные рабочие часы с семидесяти в неделю до сорока. Я говорю «первичные», потому что он работает еще десять часов в неделю в двух проектах, которые он начал со своей семьей и которыми страстно горит. До того, как он взял на себя обязательство работать как на пике страсти, так и на пике мастерства, у него не было запаса сил и времени для таких дополнительных активностей. Его маржа была поглощена задачами с низкой отдачей, которые убивали его энергию и подрывали эффективность.

У другой клиентки, Рене, была похожая история. Компания Рене покупает и продает частные самолеты. До того как она открыла для себя идею четырех зон, свою жизнь женщина описывала так: «Как в колесе хомяка… Я все время работала». Понимание связи между страстью и мастерством было ключом к спасению от крысиных бегов. «Это дало мне возможность сосредоточиться на предметах в моей Зоне желаний и позволило сказать себе: «Я не должна быть занятой все время. Я могу выделять время только на то, чтобы глубоко подумать и хорошо поработать над тем, что важнее всего». Влияние данной концепции на Рене оказалось мгновенным. Она сократила свои еженедельные рабочие часы с шестидесяти до тридцати и, по ее словам, успела сделать больше. «Я не отвлекаюсь на то, что не имеет значения. Так что на самом деле я получила всю свою жизнь назад».

Мэриел ведет бухгалтерский бизнес и, как многие из нас, в конечном счете обнаружила, как работа давит на каждую сферу жизни. Когда мы только начали работать вместе, она регулярно проводила за делами по шестьдесят-семьдесят часов в неделю и никогда не оставляла работу, уезжая в отпуск. «Я выросла в семейном бизнесе, – объяснила она. – Работать сверхурочно и работать все время – это то, к чему я привыкла, и я любила свою работу». Но в какой-то момент она обнаружила, что у некоторых задач отдача была выше, чем у других. «Самое большое влияние на меня оказала работа с моими зонами – выяснение того, что такое незаинтересованность, тяжелая работа и где на самом деле находится мое желание».

Мэриел не только сократила рабочую неделю до тридцати часов, но и расширила свой бизнес, работая меньше. То же самое верно и для Роя, и для Рене. На самом деле это верно для всех, кто работает на пересечении пика страсти и пика мастерства.

Зона Х: Зона развития. Существует пятая зона, у которой отсутствует какое-либо фиксированное место на сетке. Я называю ее Зоной развития. Она представляет собой те действия, которые все еще находятся за пределами вашей Зоны желаний, но позволяют вам потенциально двигаться к ней. Может быть, вы высокопрофессиональны, но при этом слабо увлечены и теперь развиваете страсть. Или у вас высокая страсть и низкая квалификация и вы ее повышаете. Этот прогресс важно иметь в виду, потому что наш опыт влияет как на страсть, так и на мастерство.

Мы не приходим в новую сферу с настройками по умолчанию или фиксированными данными, будучи либо изначально увлеченными, либо опытными. Скорее мы все начинаем с любопытства, интереса и, возможно, некоторого необработанного таланта. Время и практика играют определенную роль в том, куда падает задача, и эта задача может двигаться в зависимости от того, как мы развиваемся по отношению к ней. Другими словами, страсть и мастерство являются результатом личного или профессионального развития.

Несколько задач в моей Зоне желаний сегодня перекочевали туда из Зоны развития. Это верно для многих людей и задач. Когда моя дочь Меган Хайятт Миллер впервые начала работать на меня, у нее не было никакой страсти к финансовому анализу. Она преуспела в брендинге и маркетинге, но электронные таблицы и проекции казались ей скучной рутиной. У нее не было ни страсти, ни мастерства. Однако она была готова учиться и обладала некоторыми способностями. Со временем и тренировками она развила подлинное мастерство. И это еще не все. По мере того как Меган совершенствовалась, росла и ее страсть. Исследования психолога из Университета штата Флорида Андерса Эрикссона и других показывают, что практика и последующее мастерство могут влиять на радость, которую мы испытываем от выполнения задачи. Я говорю «могут», потому что это не происходит как данность; как генеральный директор издательства, я мог бы постоять за себя в комнате, полной банкиров, но мне это редко нравилось. Говорят, вся суть в практике и «дело мастера боится», однако для некоторых людей верно следующее: с практикой приходит и любовь[37]. И вот тогда мы замечаем, что задача перекочевала из одной зоны в другую.

Мышление – это еще один аспект перемещения задач в Зону наших желаний. Меган любит визуализировать и ориентирована на будущее. На языке StrengthsFinder[38] футуристичность – это ее сила номер один[39]. Одной из причин растущего интереса Меган к цифрам было то, как они влияют на цели и стратегию компании. «Финансовые показатели – это то, как мы выполняем наше видение, – сказала она мне. – Это практическое применение». Сегодня финансовое моделирование, прогнозирование денежного потока и бюджетирование высокого уровня – все это деятельность из Зоны желаний для Меган, которая сейчас является главным операционным директором MH&Co.

Иногда мы знаем, что определенная задача не находится в нашей рулевой рубке, а иногда нам просто нужно больше опыта с ней. Если у нас есть предчувствие, что мы могли бы развить страсть и мастерство в выполнении какой-то задачи, тогда следует оставаться непредубежденными по отношению к ней.

Как найти свой истинный север

Теперь, когда вы поняли четыре зоны продуктивности, давайте посмотрим на сам Компас свободы. Вы увидите, что компас – это просто сетка страсти и мастерства, повернутая так, чтобы Зона желаний занимала верхнюю позицию. Какие навыки навигации являются самыми важными? Найти истинный север. Зона номер 1, Зона желаний, является истинным севером для вашей продуктивности. Это то направление, в котором вы хотите двигаться. Точно так же, как навигационный компас может спасти вашу жизнь, если вы заблудились в дикой местности, Компас свободы может провести вас через джунгли бессмысленной, непродуктивной работы.

Вращение сетки страсти и мастерства создает ваш Компас свободы. Чем больше вы будете направлять свои усилия на север, к вашей самой желанной работе, тем более продуктивными вы будете. Представленные ниже примеры покажут вам, как Компас свободы помогает найти направление в вашей работе

Цель этой книги – помочь вам достичь большего, делая меньше, и вот как мы это сделаем. Это секрет продуктивности, который многие либо принимают как должное, либо упускают полностью. Истинная продуктивность заключается в том, чтобы делать больше того, что находится в вашей Зоне желаний, и меньше всего остального. Подчеркните это утверждение. Запишите его на бумажке и приклейте к монитору компьютера. Разместите его где-нибудь в своей машине. Повторяйте его десять раз в день, если вам это нужно, но не упускайте из виду следующее: истинная продуктивность заключается в том, чтобы делать больше из того, что находится в вашей Зоне желаний, и меньше – всего остального. Сосредоточив свое время и энергию на Зоне желаний, вы добьетесь результатов и создадите свободу. Это ключ к достижению большего.

Чем больше времени вы проводите в своей Зоне желаний, тем больше пользы приносите не только себе, но и окружающему миру. Я знаю, что это смелое заявление, поэтому позвольте мне объяснить. Каждый из нас обладает уникальными способностями – особым набором врожденных талантов, приобретенных навыков, стремлений – и мудростью, которые присущи только нам как отдельным личностям. Мы никогда не бываем более эффективными, более могущественными, более влиятельными, чем когда используем эти способности. Вы не можете быть мной, а я – вами. Однако мы все можем быть лучшей версией самих себя. Я верю, что это происходит, когда мы живем и работаем в нашей Зоне желаний.

Давайте скажем об этом еще пару слов, прежде чем двигаться дальше: хотя система, представленная в данной книге, может быстро привести вас в Зону желаний, это не произойдет в одночасье. Сегодня я трачу около 90 процентов своего времени на деятельность в Зоне желаний, и я хочу, чтобы вы присоединились ко мне как можно скорее. Стивен, мастер онлайн-продаж и мой клиент по коучингу, сказал мне, что сейчас он работает на 80–90 процентов в своей Зоне желаний. Но начал он не с этого. Впервые прослушав мой онлайн-курс, посвященный этому вопросу, он понял: «Как же много вещей из Зоны тяжелой работы я все-таки делаю… Я пытался охватить все». Он поделился со мной историей о попытке даже самостоятельно починить принтер, а это «была просто боль!». Если вы отвечаете за основные результаты, можете ли вы позволить себе возиться с офисным оборудованием? Когда Стивен понял, сколько усилий тратит впустую, то начал использовать Компас свободы, чтобы указать самому себе на наиболее важные задачи с самой большой отдачей. Он не только восстановил маржу, что очень оценила его молодая семья, но и удвоил доходы своего бизнеса. «Это оказало огромное влияние на конечный результат и принесло мне гораздо больше радости», – сказал он.

Теперь, когда вы знаете о Компасе свободы, не упускайте из виду истинный север. Делайте все возможное, чтобы двигаться в нужном для вас направлении, используя инструменты из этой книги. Будьте терпеливы на пути. Компас – это ориентир, а не мишень. Это указатель, а не точка. Может быть, есть что-то, чем вы любите заниматься и к чему у вас есть способности, но вам нужно развивать мастерство. Или, может быть, вы вполне способны и хотите найти то, что разжигает ваш огонь. Все в порядке. Используйте Зону развития как промежуточную станцию, куда вы можете поместить вещи, в которых еще не уверены, но подозреваете, что когда-нибудь они могут быть важны для вашего бизнеса. Следите за тем, что приближает вас к результатам, которые вы хотите когда-нибудь иметь.

Но вот вопрос: если продуктивность просто сводится к тому, чтобы делать больше вещей в своей Зоне желаний и меньше всего остального, почему большинство из нас этого еще не делает? Почему так часто это кажется совершенно невозможной целью?

Ограничивающие убеждения, освобождающие истины

Самым большим препятствием в наших усилиях стать продуктивными вполне себе может быть наше мышление. Мы не хотим, чтобы это произошло, но мы часто находимся под управлением наших убеждений о себе и ситуации. Это ограничивающие убеждения, потому что они ограничивают наш потенциал и устанавливают ложные, сужающие границы, которые мешают нам достичь большего и лучшего. Мы могли бы написать целую книгу про одни только ограничивающие убеждения, но давайте сосредоточимся на семи, которые больше всего влияют на наши усилия стать более продуктивными.

1. «Мне просто не хватает времени». Ограничивающее убеждение, которое я слышу чаще всего на свете, звучит так: «Мне просто не хватает времени». Выразив ту же мысль другими словами, мы получаем «Я слишком занят». Я слышал это от каждого типа людей в любой сфере жизни, от генеральных директоров до профессионалов бизнеса, строителей, мам-домохозяек и студентов колледжей. Это универсальная истина: все мы чувствуем себя слишком занятыми. Если это ограничивающее убеждение осложняет вам жизнь, замените его следующей освобождающей истиной: «У меня есть все время, необходимое для достижения того, что для меня важно». Взгляните по-новому на великие достижения, происходящие вокруг вас, и на людей, ведущих к серьезным переменам в мире. Напомните себе, что у вас есть те же 168 часов в неделю, что и у них, и вы тоже можете совершать великие дела за то время, которое у вас есть.

2. «Я просто не настолько дисциплинирован». Люди, которые рассматривают производительность с точки зрения массивной, сложной системы, полной обозначений, анализа, настроек и перечисления миллионов различных задач, обычно сталкиваются с ограничивающим убеждением: «Я просто не настолько дисциплинирован». Если описание соответствует вашему видению, замените это ложное убеждение на следующее: «Работа в моей Зоне желаний не требует большой дисциплины». Мы обычно не жалуемся на недостаток дисциплины, когда речь заходит о том, чтобы тратить время на то, что нам нравится. Мы приберегаем слово «дисциплина» для тех вещей, которые мы не хотим делать. Это вопрос концентрации. Если вы строите свою жизнь так, чтобы тратить большую часть времени на работу, которая вам нравится и в которой вы хорошо разбираетесь, дисциплина для этого приходит легко.

3. «На самом деле мое время мне не принадлежит». Не каждый является генеральным директором, самозанятым или даже менеджером. Большая часть вашего дня может быть продиктована вашим боссом или даже расписана вашей семьей. Однако мы слишком часто используем эти требования как предлог, чтобы вскинуть руки и сказать: «Мое время мне не принадлежит, поэтому никакие советы не будут работать». Если вы чувствуете, что являетесь жертвой данного ограничивающего убеждения, замените его следующей освобождающей истиной: «У меня есть возможность лучше использовать время, которое я реально могу контролировать». Вы не пассивный объект, плывущий по жизни, полностью во власти внешних сил. У вас есть право выбирать, как жить свою собственную жизнь. Некоторые часы вашего рабочего дня могут находиться под чьим-то контролем, но вы можете контролировать все остальное. Используйте время с умом.

4. «Высокопродуктивные люди просто рождаются такими». Иногда мы снимаем с себя ответственность, говоря что-то вроде: «Высокоэффективные люди просто рождаются такими. А мне вот не повезло». Это просто откровенная ложь. Люди, которыми вы восхищаетесь больше всего на свете, и люди, достигающие великих свершений, не были рождены со сверхчеловеческими способностями. Они просто нашли способ развить свой собственный потенциал – и вы тоже можете сделать это. Если вы стали жертвой этого убеждения, попытайтесь заменить его на другое: «Продуктивность – это навык, который я могу развить». Эта книга покажет вам, как это сделать.

5. «Я пробовал раньше, и это не сработало». Хотел бы я, чтобы кто-то давал мне пять центов каждый раз, когда человек оправдывает свою недостаточную продуктивность, говоря: «Я пробовал раньше, и это не сработало». Это определенно не мантра тех, кто добивается высоких результатов. На самом деле успешные люди никогда не сдаются просто потому, что один из вариантов провалился. Вместо этого они продолжают искать то, что будет работать, и не останавливаются, пока не найдут это. Если все предыдущие неудачи обескуражили вас настолько, что вы близки к тому, чтобы сдаться, замените это ограничивающее убеждение следующей освобождающей истиной: «Я могу получить лучшие результаты, попробовав другой подход». Вот почему я в принципе создал систему, изложенную в данной книге, – ни одна из других систем производительности, которые я пробовал, никогда не срабатывала для меня. Эта же работает.

6. «Мои обстоятельства не позволяют сделать это прямо сейчас». Из всех ограничивающих убеждений, которые мы обсуждаем, самым смертоносным может быть: «Мои обстоятельства не позволяют сделать все прямо сейчас, но это временно. Позже я буду более продуктивным». Эта вера, даже если она кажется разумной и обещает светлое будущее, может разрушить любой шанс стать более продуктивным. То, что временно, в конце концов станет постоянным, если вы не измените что-то сейчас. Возможно, вы столкнулись с напряженным кварталом на работе, с тяжелым сезоном внеклассных занятий ваших детей или с необычным всплеском ваших социальных или общественных обязательств. Что бы это ни было, прислушайтесь к следующему предостережению: это не временно. Напряженные сезоны всегда перерисовывают границы вокруг нашего времени, и ничего не возвращается «на круги своя». Только вы можете определить, как будет выглядеть это «на круги своя»; если вы не возьмете под контроль свое время, кто-то другой сделает это за вас. Мы не можем продолжать откладывать наш прогресс. Вместо этого нужно принять следующую освобождающую истину: «Мне не нужно ждать, пока мои обстоятельства изменятся, чтобы начать и добиться прогресса». Если вы ждете идеального момента, чтобы стать более продуктивным и начать стремиться к свободе, которой жаждете, то вы будете ждать вечно. Однако можно начать делать позитивные изменения прямо сейчас, независимо от ваших обстоятельств.

7. «Я плохо разбираюсь в технике». У вас могут быть проблемы из-за ограничивающего убеждения, которое говорит: «Я плохо разбираюсь в технологиях или сложных системах». Мы все ищем простое, элегантное решение – что, честно говоря, трудно найти в мире продуктивности. Если вы обнаружите, что ломаете голову над множеством различных сложных приложений, инструментов и систем для повышения производительности, примите эту освобождающую истину: «Истинная продуктивность не требует сложных технологий или систем. Она в большей степени связана с приведением моей повседневной деятельности в соответствие с моими приоритетами, а это я могу сделать». На самом деле это может сделать любой, но все начинается с веры в то, что вы можете.

Итак, это семь ограничивающих убеждений, которые я слышал чаще всего на протяжении многих лет, но данный список ни в коем случае не является исчерпывающим. На самом деле многие новые ограничивающие убеждения могли появиться в вашей голове, пока вы читали эти. Наше мышление – это то, что мы часто упускаем из виду на пути к повышению продуктивности, но эта оплошность может подорвать даже лучшие усилия, если мы не будем осторожны. Если вы не прислушиваетесь к голосам в своей голове, то никогда не получите четкой картины того, где вы сейчас находитесь. Это, в свою очередь, означает, что вы никогда не сможете перебраться туда, где хотите быть в будущем[40].

Цель этой главы состояла в том, чтобы помочь вам оценить текущую ситуацию. Для некоторых это может быть самой трудной частью книги. Но она занимает центральное место во всей последующей работе. Как только вы закончите следующее упражнение, у нас останется одно заключительное действие для завершения первого шага. Пришло время поговорить о восстановлении.

Перенаправьте свои задачи

Оценка текущей позиции – это жизненно важный шаг к достижению ваших целей в области продуктивности, но многие люди пропускают его. Если вы не будете внимательно и честно смотреть на то, где находитесь на данный момент и как вы туда попали, то никогда не сможете двигаться вперед так далеко и так быстро, как, скорее всего, хотите.

Используйте рабочие листы, которые называются «Task Filter» и «Freedom Compass». Их можно найти по адресу FreeToFocus.com/tools. Перечислите свои обычные задачи и действия в «Task Filter». Как только вы составите свой список, оцените каждый пункт по страсти и мастерству. Затем используйте это понимание, чтобы определить, к какой зоне относится каждая задача. (Не обращайте внимания на столбцы «Исключить (Eliminate)», «Автоматизировать (Automate) » и «Делегировать (Delegate)»; мы вернемся к ним позже.)

После того как вы классифицировали свои задачи, потратьте дополнительную минуту, чтобы перенести их в свой Компас свободы («Freedom Compass»), перечисляя каждую задачу в соответствующей зоне. Поместите все задачи Зоны развития в центр. Разместите свой завершенный Компас свободы там, где вы будете часто его видеть. Используйте его в качестве напоминания о том, что вы должны как можно скорее начать больше сосредотачиваться на деятельностях из Зоны желаний.

3. Восстановление. Оживите свой ум и тело

Практически любая вещь исправно заработает снова, если выключить ее на несколько минут. И к вам это тоже относится.

Энн Ламотт

Профессор Александра Митчел из Университета Пенсильвания, бывшая сотрудница инвестиционного банка Goldman-Sachs, провела двенадцатилетнее исследование с банковскими инвесторами, которые в среднем работали от 100 до 120 часов в неделю. В целом неделя состоит из 168 часов. Как мы видели в главе 1, предприниматели, руководители и другие профессионалы уже давно крадут у себя время из-за пятидесятичасовой рабочей недели. Работать 120 часов – значит лишать себя всего остального в жизни: сна, отношений, физических упражнений, отдыха, духовной и общественной деятельности и многого другого. Чтобы компенсировать потери, работодатель банкиров предложил им круглосуточную административную помощь, питание и услуги прачечной, а также другую домашнюю помощь.

Учитывая их исключительную направленность, банкиры в самом начале были очень продуктивны. Они приходили энергичными и мотивированными, пользовались дополнительными услугами, которые предоставлял их работодатель, и трудились усердно и долго, добиваясь огромных успехов. Но это продолжалось недолго. Это и не могло продолжаться долго.

– Начиная с четвертого года банкиры зачастую начали испытывать изнурительные физические и психологические срывы, – сообщила Митчел. – Они страдали от хронического истощения, бессонницы, болей в спине и теле, аутоиммунных заболеваний, сердечных аритмий, зависимостей и компульсивных болезней, таких как расстройства пищевого поведения, что заставляло их демонстрировать снижение этической чувствительности и возможности рассуждать.

Когда их работоспособность снизилась, Митчел высказала следующее:

– Они попросту начали компенсировать свои проседающие результаты еще большим количеством работы. Это завело их в ловушку бесконечного цикла: увеличение часов работы вело к еще большему физиологическому и эмоциональному расстройству, что сказывалось на работоспособности и заставляло их работать больше[41].

Мы гоняемся за своими собственными хвостами, когда пытаемся заставить этот подход работать. Джек Невисон, основатель New Leaf Project Management[42], привел цифры из нескольких различных исследований, посвященных длительному рабочему времени. Он обнаружил, что в этой сфере имеется потолок. Выйдете за границу пятидесяти часов работы в неделю, и вы не получите прироста производительности за дополнительно потраченные минуты. На самом деле все пойдет в обратном направлении. Одно из исследований, которое он изучил, показало, что пятьдесят часов на работе дают только около тридцати семи часов полезной работы. Через пятьдесят пять часов она упала почти до тридцати. Согласно этому исследованию, чем больше вы работаете сверх пятидесятичасового порога, тем менее продуктивным вы становитесь. Невисон называл этот феномен Правилом пятидесяти[43].

Это означает, что, исходя из количества часов работы большинства из нас, мы находимся на грани того, чтобы работать в обратном направлении, если еще этого не делаем. Профессор отделения менеджмента Калифорнийского университета в Беркли Мортен Т. Хансен сравнивает сверхдолгие часы с выжиманием апельсина.

– Сначала, – говорит он, – вы получаете много жидкости. Но по мере того, как вы продолжаете сжимать и ваши костяшки пальцев становятся белыми, вы извлекаете только каплю или две. В конце концов вы достигаете точки, когда сжимаете изо всех сил, но сока больше нет[44].

В одном показательном исследовании менеджеры не обнаружили никакой измеримой разницы между производительностью сотрудников, которые работали по 80 часов в неделю, и тех, кто просто притворялся; дополнительные часы не приводили к реальному росту производительности[45]. Работая до изнеможения, мы добиваемся меньшего, делая больше, что противоположно тому, чего мы хотим. Однако, чтобы достичь большего, делая меньше, мы должны отпустить некоторые из наших глубоко укоренившихся заблуждений относительно времени и энергии.

Время фиксированно, но энергия может изменяться. Это означает, что существует обратная зависимость между отработанными часами и продуктивным расходом вашей энергии. Чем больше часов вы работаете, тем менее продуктивным вы становитесь

Банкиры стали жертвой распространенного мифа касательно производительности: они верили, что энергия фиксированна, а вот время может изменяться. Они верили, что смогут получать постоянную отдачу от своих усилий, увеличивая рабочее время, что они будут такими же умными, сильными и занятыми, работая по 100 часов, как и по 50. Вот вам пример Илона Маска, основателя и генерального директора Tesla и SpaceX, в классическом виде заблуждения: «Если другие люди используют 40-часовую рабочую неделю, а вы придерживаетесь 100-часовой, то даже если вы делаете одни и те же вещи… за четыре месяца вы достигнете того, на что им требуется год»[46]. Но у банкиров и Маска все получалось наоборот. Сто часов работы качественно, а не только количественно, отличаются от пятидесяти. Время фиксированно, но энергия может изменяться. Каждый день содержит одинаковое количество часов, в то время как ваша энергия колеблется вверх и вниз в зависимости от множества переменных, включая отдых, питание и эмоциональное здоровье.

Большинство из нас знает это интуитивно. Когда мы свежи утром, мы можем сделать вдвое больше, чем после обеда. Это сгибание энергии. Хорошая новость заключается в том, что вы можете заставить свою энергию сгибаться в вашу пользу, чтобы получать больше сока при наименьшем сжатии. Вот в чем суть данной части книги – восстановление. Личная энергия – это возобновляемый ресурс, пополняемый семью основными практиками. Мы должны:

1. Спать.

2. Есть.

3. Двигаться.

4. Общаться.

5. Играть.

6. Размышлять.

7. Отключаться от всего.

Давайте начнем с самого первого.

Практика № 1: Спать

Зачитывая речь на похоронах одного из своих топ-менеджеров, бывший генеральный директор Disney Майкл Эйснер сказал: «Сон был одним из его врагов. [Он] думал, что только сон мешает ему проявлять себя и работать до упора в каждой кризисной ситуации. Всегда была еще одна встреча, которую он хотел провести. Сон, как он думал, не давал ему ничего сделать»[47]. Мы все иногда покупаемся на этот миф, но в этом нет ни единого повода для гордости. Мы убеждаем себя, что можем втиснуть еще одну встречу или задание в день, если встанем раньше или уйдем из офиса позже. Эта мысль всепроникающая.

В среднем американцы спят чуть меньше семи часов каждую ночь[48]. И это число, которое уже ниже рекомендуемых восьми, вероятно, завышено, потому что люди обычно сообщают о времени, которое они проводят в постели, а не о часах, которые они на самом деле спят. По данным исследователей, мы спим примерно на 20 процентов меньше, чем думаем[49]. И это средний показатель! В деловом мире мы хвастаемся тем, что довольствуемся еще меньшим количеством сна.

Лидеры PepsiCo, Southwest, Fiat Chrysler, Twitter и Yahoo! утверждали, что процветают, живя на половине рекомендуемого количества сна[50]. Хвастовство растет по мере того, как время в постели снижается, создавая соответствующие ожидания среди предпринимателей и лидеров на всех уровнях. Если вы хотите быть одним из лучших и умнейших, то должны быть сверхчеловеком. Но мы не сверхчеловеки. Две трети лидеров в одном опросе выразили недовольство количеством сна, которое они получают, и более половины посетовали на низкое качество сна[51]. Это стоит очень дорого.

Мы относимся к подушке как к врагу продуктивности, но пропуск сна в конечном итоге вредит нашей работе. Медицинский журнал «The Lancet», например, изучал хирургов, которые бодрствовали двадцать четыре часа. Врачи допускали больше ошибок, а рутинные задания занимали у них на 14 % больше времени. Уровень ухудшения работоспособности был наравне с алкогольным опьянением[52]. И для таких результатов не требуется целая ночь. В другом исследовании люди, получавшие всего шесть часов в сутки в течение двух недель подряд, действовали так, как если бы они были абсолютно наверняка пьяны[53]. Вместо того чтобы повышать производительность, мы обеспечиваем себе провал, когда крадем время у своего отдыха.

Ночное восстановление – основа продуктивности. Достаточный сон поддерживает нашу умственную остроту и улучшает нашу способность запоминать, учиться и расти. Он освежает наше эмоциональное состояние, снимает стресс и заряжает организм энергией. В то же время, когда вы не спите, вам труднее оставаться сосредоточенным, решать проблемы, принимать правильные решения или даже поддерживать с другими хорошие отношения[54]. Как объясняет нейробиолог Пенелопа Льюис: «Лишенные сна люди придумывают меньше оригинальных идей, а также склонны придерживаться старых стратегий, которые могут оказаться неэффективными»[55].

Именно поэтому эффективные лидеры и предприниматели подчеркивают необходимость полноценного сна. Возьмем, к примеру, генерального директора Amazon Джеффа Безоса. «Восемь часов сна имеют большое значение для меня, – прокомментировал он для Thrive Global. – Это то необходимое количество, которое позволяет мне чувствовать себя энергичным и с предвкушением ждать нового дня»[56]. Председатель и генеральный директор Aetna Марк Бертолини фактически предлагает денежные стимулы для сотрудников, чтобы те отдавали приоритет своему сну. «Вы не можете быть готовы к неожиданным трудностям, если проснулись лишь наполовину, – объяснил он в интервью. – Быть [полностью] присутствующим на рабочем месте и принимать лучшие решения – вот задачи, которые во многом описывают основы нашего бизнеса»[57].

Восстанавливающий отдых сводится к двум вещам: количеству и качеству. Взрослым – независимо от того, что у них в календаре или кто требует их времени и внимания, – требуется от семи до десяти часов сна в сутки, чтобы работать на пике своих возможностей. Вы должны дать себе разрешение спать столько, сколько считаете нужным, чтобы быть в лучшей форме. Думаю, мы все понимаем, что это может быть трудно. Если ваш график переполнен, вам, возможно, придется пожертвовать временем, которое вы обычно тратите на Facebook или Netflix («Мы конкурируем со сном», – признал генеральный директор Netflix Рид Хастингс)[58]. Если у вас есть маленькие дети, вам и вашему партнеру, возможно, придется спать посменно или даже иногда нанимать ночную няню, чтобы обеспечить спокойный отдых. Вы можете даже принять во внимание идею ложиться спать в то же время, что и ваши дети, в течение нескольких ночей, чтобы получить дополнительные Zzz…

Вы также можете увеличить количество сна, добавив короткий сон в свой ежедневный график. Не смейтесь, сон – мое секретное оружие продуктивности. Я действительно делаю это каждый день после обеда, и такая практика сохраняет меня свежим и бодрым весь день. Только не растягивайте дневной сон дольше, чем на двадцать-тридцать минут, иначе вам будет трудно проснуться. Тогда вы будете чувствовать сонливость, а не бодрость. Существует длинный список лидеров, художников, ученых и других людей, которые улучшили свои показатели за счет стратегического сна. Вот лишь некоторые из них: Уинстон Черчилль, Дуглас Макартур, Джон Кеннеди, Дж. Р. Р. Толкин и Томас Эдисон[59]. Не удивляйтесь, если вам потребуется время, чтобы как следует совладать с этой практикой. «Как и прыжки с парашютом, сон требует практики», – утверждает эссеист Барбара Холланд[60].

Что касается качества, то есть несколько способов улучшить его. Исследования единодушно показывают, что выключение всех экранов (телевизора, телефона, планшета, компьютера и т. д.) за час до сна может значительно улучшить ваш сон. Будьте внимательны к деталям вашего ночного отдыха: добавьте затемняющие шторы – блэкауты, понизьте температуру в комнате и начните включать белый шум от звуковой машины, телефонного приложения или просто электрического вентилятора в вашей спальне[61]. Небольшие изменения могут иметь огромное значение, позволяя вам быть более свежими и энергичными, когда вы поднимаетесь с постели.

Практика № 2: Есть

Пища, которую мы едим, оказывает немедленное, длительное и мощное воздействие на наш энергетический уровень. Есть причина, по которой спортсмены так внимательны к своему питанию. Лучшая в мире система повышения производительности не поможет вам, если вы лишаете свой организм питательных веществ, необходимых ему для максимальной эффективности.

Просто подумайте о том, как вы обычно обедаете. Опрос 2012 года, проведенный компанией Right Management, показал, что только один из пяти сотрудников встает на обед из-за рабочего стола. Еще двое из пяти едят за своими столами. Но почти 40 % рабочих и менеджеров обедают «только время от времени» или «редко, если вообще когда-либо»[62]. Мы можем относиться к обеду как к перерыву, но правда в том, что он приносит большие дивиденды, когда дело касается увеличения энергии. С другой стороны, намеренный пропуск полуденной трапезы может привести к сонливости, туману в голове и усталости.

Такой простой ритуал для приема пищи, также приносит свои особые дивиденды творческой направленности. «Творчество и инновации происходят, когда люди меняют свое окружение и особенно когда они подвергают себя воздействию окружающей среды, например находятся на природе», – говорит Кимберли Элсбах, эксперт по психологии на рабочем месте в Высшей школе менеджмента Калифорнийского университета в Дэвисе. Она утверждает, что «пребывание внутри, в одном и том же месте, действительно вредно для творческого процесса. Это также вредно для размышления, которое необходимо для того, чтобы идеи просачивались, вызревали и позволяли человеку приходить к этому заветному моменту: «Бинго!»[63] Пропущенный обед означает, что вы жертвуете возможными моментами настоящего прорыва, которые могли бы вывести вашу организацию на новый уровень, в обмен на непрерывную монотонность звонков, встреч, электронных таблиц и писем.

Конечно, разговор о том, что составляет или не составляет здоровую диету, может идти в сотне различных направлений, и все они выходят за рамки этой книги. Тем не менее я поделюсь несколькими советами, если вы никогда не делали своим приоритетом здоровое питание.

Во-первых, натуральные продукты, такие как овощи, фрукты, орехи и мясо, являются лучшим выбором, чем практически все, что вы можете найти в упаковках. Если вы не можете произнести ингредиенты или продукт практически весь состоит из сахара, вам следует подумать дважды, прежде чем есть это. И будьте внимательны, когда едите вне дома; в меню редко имеется какая-либо информация о качестве используемых ингредиентов.

Во-вторых, не думайте, что знаете, как выглядит здоровая диета, если вы сами не изучали этот предмет. Дорога к плохому питанию вымощена предположениями, которые люди делают о том, что является и не является мудрым выбором пищи. Людей слишком часто вводят в заблуждение продукты, ложно рекламируемые как «здоровые», «с низким содержанием жира», или другие броские рекламные объявления, которые маркетологи клеят на упакованные продукты. Рекомендуемый правительством план питания сам по себе изменился за эти годы, и его постоянно изучают, критикуют и отвергают многие медицинские работники. Информация о том, что следует есть, имеет множество нюансов, поэтому проведите свое исследование и найдите то, что лучше всего подходит вам.

В-третьих, будьте внимательны к тому, что вы пьете. Так называемые энергетики, газировка и многие другие напитки могут оставить вас более истощенными, чем до их употребления, несмотря на кратковременный прилив сахара, который вы можете почувствовать. Лучше всего придерживаться простой воды в как можно большем количестве случаев.

В-четвертых, изучите для себя протокол приема пищевых добавок. Пищевые добавки помогают восполнить недостаток питательных веществ в нашем рационе. Что касается моего личного уровня энергии, я уделяю особое внимание витамину В_12 и витамину D. Оба они играют огромную роль в том, чтобы помочь мне справляться со стрессом и чувствовать себя более энергичным.

В-пятых, также важно, с кем вы едите. Еда – это потрясающий способ построения отношений. Еда – это не только дозаправка вашего организма. Она также о радости и связях. Точно так же, как качественное времяпрепровождение в постели, качественное времяпрепровождение за столом является ключом к продуктивности.

Практика № 3: Двигаться

Слишком часто мы говорим себе, что у нас недостаточно энергии для упражнений, но упражнения сами по себе являются источником энергии. Спорт дает больше, чем берет. На самом деле мало что настолько непосредственно влияет на наш энергетический уровень, как хорошая тренировка. Если вы начнете свой день с движения, это будет приносить вам огромные дивиденды в течение всего дня.

По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний: «Только несколько вариантов образа жизни оказывают такое же большое влияние на ваше здоровье, как физическая активность»[64]. Регулярные физические упражнения имеют непосредственную связь с контролем веса, снижением стресса, жизненной силой, увеличением энергии, снижением риска сердечных заболеваний и рака, а также общим улучшением качества и продолжительности жизни. Кроме того, вы можете достичь этих преимуществ, не проводя много часов в день в тренажерном зале. Центр по контролю и профилактике заболеваний утверждает: «Вы можете уменьшить риск ранней смерти, посвящая по крайней мере 150 минут аэробной активности средней интенсивности в неделю»[65]. Это меньше двадцати пяти минут в день обычной физической активности. Даже быстрая прогулка после обеда может помочь вам сделать огромные шаги в сторону улучшения вашего здоровья, потери и поддержания веса, улучшения сна и повышения уровня энергии.

Физические упражнения укрепляют не только тело, но и ум. Физическая активность заставляет наш мозг работать на более высоком уровне. Журналист Бен Опипари, пишущий для газеты Washington Post, объясняет: «Одна тренировка может немедленно повысить навыки мышления, делая вас более продуктивным и эффективным в течение рабочего дня. Тренируя свои ноги, вы также тренируете и мозг; это означает, что тренировка в обеденное время может улучшить ваши когнитивные показатели… Она улучшает исполнительную функцию, тип мышления высшего порядка, которая позволяет людям формулировать аргументы, разрабатывать стратегии, творчески решать проблемы и синтезировать информацию». И опять же, это не должно занимать много времени. Опипари утверждает: «Достаточно всего лишь двадцати минут аэробных упражнений при 60–70 процентах максимальной частоты сердечных сокращений»[66].

Я обычно не предлагаю быстрые и грязные лайфхаки, когда дело доходит до продуктивности, но, если вы хотите повысить свою умственную и физическую энергию, создать отличную атмосферу для размышлений и решения проблем и одновременно улучшить общее состояние здоровья, попробуйте пойти в спортзал, или пробежаться, или хотя бы прогуляться. Это работает.

Люди часто говорят, что у них нет времени заниматься спортом. Но исследования показывают, что люди, которые занимаются спортом, на самом деле лучше справляются с трудностями, которые сваливаются на них как на работе, так и дома, в отличие от тех, кто пропускает тренировки

Успешные люди печально известны своей неспособностью понимать, как правильно сбалансировать свою домашнюю жизнь и работу. Это может звучать безумно, но физические упражнения могут оказать огромное влияние и в этом моменте. Вы можете подумать: «Как добавление еще одной вещи в мой и без того плотный график поможет мне сбалансировать домашнюю и рабочую жизнь?» Это отличный вопрос, и на него уже нашло ответ как минимум одно исследование. Рассел Клейтон, пишущий для журнала Harvard Business Review, утверждает: «Новое исследование… демонстрирует четкую связь между физической активностью, которая является запланированной, структурированной, повторяющейся и целенаправленной… и способностью управлять пересечением работы и личных дел»[67].

Клейтон разбивает данный факт на два ключевых вывода. Во-первых, он объясняет, что «физические упражнения уменьшают стресс, а меньший стресс делает время, затраченное на любую сферу, более продуктивным и приятным». Во-вторых, он отмечает, что физические упражнения создают более сильное чувство самоэффективности, уверенность в своей способности добиваться целей. Проще говоря, физические упражнения снижают наш стресс и заставляют нас чувствовать себя сильными, создавая ощущение, что мы можем завоевать мир. Это мышление оказывает огромное влияние на то, как мы подходим к своим домашним и рабочим обязанностям[68]. Оно переносится на то, как вы относитесь к работе, взаимодействуете с клиентами, конкурентами и оцениваете свою способность добиваться больших результатов. Поддержание режима регулярных упражнений, несмотря на частое отсутствие мотивации, заставляет вас оттачивать самодисциплину и повышать стрессоустойчивость. Это также помогает вам оттачивать эффективность, целеустремленность, планирование и сосредоточенность на жонглировании конкурирующими интересами и возможностями. Короче говоря, это дает преимущество в каждой части вашей жизни.

Демонстрируя эту точку зрения, исследователи в Финляндии следили за пятью тысячами близнецов мужского пола в течение почти тридцати лет, отслеживая, какие из них были активными, а какие – нет. Они обнаружили, что регулярные физические упражнения способствуют повышению долгосрочного дохода на 14–17 процентов даже между близнецами, имеющими примерно одинаковый генетический потенциал. Исследователи пришли к выводу, что физические упражнения «делают людей более настойчивыми перед лицом трудностей, связанных с работой, и увеличивают их желание участвовать в конкурентных ситуациях»[69]. Эти черты непосредственно применимы в бизнес-среде, и они складываются в огромное конкурентное преимущество на рынке.

Практика № 4: Общаться

Мы не можем говорить об управлении энергией, не упоминая о влиянии других людей на наш энергетический уровень. Люди вокруг нас обладают способностью резко увеличивать или истощать нашу энергию быстрее, чем что-либо еще. Вы можете много спать, питаться здоровой пищей и тренироваться каждый день, но, если вы держите себя взаперти от других людей, не тратите время на качественные отношения с друзьями и семьей – или, что еще хуже, общаетесь с эмоциональными вампирами, – то упускаете один из самых мощных источников энергии из всех.

«Неоспоримая реальность заключается в том, что успех в жизни и бизнесе зависит не только от того, что вы делаете и как вы это делаете… Не менее важен и тот факт, кто делает это с вами», – утверждает психолог Генри Клауд в своей книге «The Power of the Other». Связывая это наблюдение с управлением нашей энергией, он говорит: «Речь идет не только об управлении вашей рабочей нагрузкой и перерывах; столь же важно управлять источниками энергии вокруг вас»[70].

Дилан Майнор, доцент Северо-Западной школы менеджмента Kellogg, продемонстрировал эту точку зрения, изучая работников крупной технологической компании. Определив наиболее успешных, он проанализировал их влияние на окружающих. У коллег, которые сидели в радиусе двадцати пяти футов от высокоэффективных сотрудников, производительность выросла на 15 процентов, что составляет примерно 1 миллион долларов улучшения прибыли компании в год[71]. Но как говорит Клауд: «Люди дают энергию, и они же ее забирают»[72]. Майнор обнаружил, что «отрицательный побочный эффект» от низкоэффективных работников может иметь двойное влияние на прибыль – просто в неправильном направлении[73].

Это выходит за рамки вашей организации (тех, с кем вы регулярно общаетесь на работе) и включает в себя весь ваш круг общения (всех, с кем вы регулярно взаимодействуете). Ваши партнеры, коллеги, потребители и клиенты играют определенную роль в вашем энергетическом менеджменте, так же как и друзья, члены семьи, знакомые, случайные встречные и другие – даже друзья в Facebook и подписчики в Twitter. Некоторые из этих людей приходят с включенными батарейками, как однажды сказал Дэн Салливан. Они заряжают вас. В то время как другие – нет. Они только истощают вас. В любом случае все люди влияют на вашу энергию.

Для максимального восстановления вы должны осознанно относиться к этим связям. Вечер с друзьями, отдых с семьей или чашка кофе с коллегой могут со временем предоставить огромные дивиденды в виде энергии и капитала отношений. Точно так же неприятный политический обмен мнениями со старым другом по колледжу в Facebook может привести вас в панику, которая будет длиться часами. Клауд рекомендует провести социальный аудит. Вы окружаете себя энергодарителями или энергетическими вампирами? Даже если обстоятельства вынуждают вас вступать в отношения с негативными людьми, знание того, какой эффект они оказывают, может предотвратить самое худшее.

Иногда я слышу, как люди говорят, что у них нет времени на дружбу. Переутомленные люди редко это делают. В этом смысле связь подобна сну или упражнению. Коммуникация важна для высокой производительности, но это одна из первых вещей, которые мы сокращаем, когда задачи накапливаются. Однако для реальной производительности нам нужно расставить приоритеты. Вы – человеческое существо, а не человеческое действие. Возможно, вы забыли об этом, но не все можно измерить галочками в вашем списке дел. Многие из лучших вещей в жизни происходят в промежутках между нашими задачами, в преднамеренных моментах, отведенных для других людей.

Практика № 5: Играть

В английском языке есть старая поговорка: «Только работа и никаких игр делает Джека скучным мальчиком». Так вот, только работа также делает Джека неэффективным, нетворческим, несфокусированным и непродуктивным. Никогда не сбрасывайте со счетов силу игры в вашей жизни, независимо от того, сколько других серьезных вещей требуют вашего времени. У вас всегда будут проблемы, которые нужно решить, сроки, в которые нужно уложиться, и задачи, которые необходимо закончить. И ситуация не изменится моментально. Если вы продолжите отодвигать веселье на задний план – возможно, прикрываясь смешным видением будущей пенсии, – вам будет не хватать восстанавливающей энергии, которую дает игра.

Какое определение в данном случае я даю слову «игра»? Это деятельность ради деятельности, ради удовольствия, ради связи с другими или для выражения собственного творчества. Это игра вроде гольфа или хобби вроде живописи. Это шуточная борьба с детьми или бросание мяча с собакой. Это поход на свежем воздухе или рыбалка на реке, полной форели. Это приключение. Это досуг. Это обучение игре на флейте коренных американцев (одна из моих любимых). Это фрисби в парке, плавание в море и теннис на корте. Это гитарный кружок. Это шарады, шашки, настольные игры и головоломки. Иногда игра может быть связана с вызовом и конкуренцией. В других случаях это просто дурачество. Каким бы ни было мероприятие или место, игра необходима для восстановления вашей внутренней энергии.

Поскольку игра не имеет желаемого конечного продукта как такового, она протекает сама по себе. И в этом вся ее тайная сила. Когда вы не работаете ради какого-то результата, то имеете полную свободу быть неэффективными. Это означает, что вы можете отступать назад и экспериментировать, пробовать новые вещи и представлять мир иначе, чем он кажется. Как говорит автор Вирджиния Пострел: «Игра воспитывает гибкий ум, готовность мыслить новыми категориями и способность создавать неожиданные ассоциации. Дух игры не только поощряет решение проблем, но и благодаря новым аналогиям способствует оригинальности и ясности»[74]. Игра производит творческие прорывы.

Мы все знаем о привычках очень успешных людей, но как насчет их увлечений? Как говорит психиатр Стюарт Браун: «Работа не работает без игры»[75]. Лучшие и умнейшие уже знают это. Билл Гейтс играет в теннис. Помимо этого он также играет в бридж с Уорреном Баффетом. Бывший руководитель Twitter Дик Костоло занимается ходьбой, катается на лыжах и держит пчел. А соучредитель Google Сергей Брин занимается гимнастикой, ездит на велосипеде и играет в хоккей на роликах[76]. Эти виды деятельности не соседствуют с их успехом. Они – его неотъемлемая часть. Президенты США Джордж У. Буш, Джимми Картер, Улисс С. Грант и Дуайт Эйзенхауэр – все они в свое время рисовали. И Уинстон Черчилль тоже. «Великой силой Черчилля, – говорит историк Пол Джонсон, – была его способность расслабляться». Таким образом, живопись была большой частью этой силы. Он занялся этим хобби в мрачный период своей карьеры и продолжал заниматься всю оставшуюся жизнь – даже в худшие годы Второй мировой войны. Как заключает Джонсон: «Баланс, который он поддерживал между постоянной работой и творческим и восстановительным досугом, стоит изучить любому, кто занимает высокую должность»[77].

Ключом к такому восстановлению, как сказал сам Черчилль, является отклонение от наших рабочих процедур. Мы используем наше тело и сознание в игре иначе, чем на работе. «Человек может изнашивать определенную часть своего ума, постоянно используя и утомляя ее, точно так же, как он может протирать локти своего пальто, – писал он в эссе о живописи, добавляя важное различие:

Существует, однако, это различие между живыми клетками мозга и неодушевленными предметами… Утомленные части мозга могут получить требуемый отдых и стать сильнее. Причем не только благодаря отдыху, но еще и благодаря использованию других частей мозга. Недостаточно просто выключить свет, который играет на главном и привычном поле интереса; необходимо осветить новое поле интереса».

Он продолжал: «Нет смысла приглашать… бизнесмена, который работал или беспокоился о серьезных вещах в течение шести дней, работать или беспокоиться о пустяках в выходные»[78]. Для того чтобы восстановление произошло, необходимо изменить все.

Это может быть одной из причин, почему время, проведенное на природе, обладает такой восстанавливающей силой. Отдых от суеты жизни и даже короткое соприкосновение с природой могут принести положительный эффект для нашей умственной выносливости и когнитивной деятельности. В одном исследовании люди, проводившие тесты на память и внимание, подняли свои баллы на 20 процентов после прогулки по дендрарию[79]. Время вовсе не должно затягиваться надолго. «Микроперерывы» с природой имеют ощутимую пользу для нашего разума[80]. Точно так же длинное, захватывающее восстановительное время на природе предлагает людям большие преимущества для творчества и навыков решения проблем. Проведя четыре дня в дикой природе, отключенные от любых цифровых технологий, студенты показали на 50 процентов лучшие результаты в тесте на решение проблем. «Наши результаты показывают, что существует когнитивное преимущество, которое может быть реализовано, если мы проводим время, погружаясь в естественную обстановку», – объявили исследователи[81].

И положительные психические эффекты не ограничиваются улучшением таких умственных способностей, как сосредоточенность, креативность и решение проблем. Природа улучшает наше настроение, щедрость и многое другое[82]. Проводить время на природе – это отличный способ обрести и физическое восстановление тоже. Я всегда чувствую себя расслабленным, когда отключен от сети и нахожусь на улице. Оказывается, причина в том, что природа – настоящий убийца стресса. А этот факт предлагает каскад других преимуществ, в том числе:

• Восстановление физической энергии

• Снижение тревожности

• Снижение мышечного напряжения

• Снижение уровня гормонов стресса

• Снижение частоты сердечных сокращений

• Снижение артериального давления[83]

Многое из перечисленного, конечно, отражается на нашем психическом здоровье, образуя «добродетельный» круг. Мы можем рассматривать эти преимущества как дополнительные бонусы или обновления к нашей жизни. Но правда в том, что они нормативны. Мы запрограммированы проводить время играя, расслабляясь и отдыхая, особенно в естественной среде. Если вы хотите оставаться в форме, вам нужны регулярные инъекции отдыха, физических упражнений и реальной игры в ваш напряженный график.

Практика № 6: Размышлять

Еще один источник восстановления – рефлексия, то есть размышления. Этот процесс может принимать различные формы, но чаще всего здесь мы можем говорить о чем-то вроде чтения, ведения дневника, самоанализа, медитации, молитвы или поклонения. Очень многое из того, что мы рассмотрели выше, направлено на тело: сон, еда, движение и так далее. Все эти вещи хороши для души. Но мы также должны тратить время на то, чтобы целенаправленно восстанавливать наше сознание и сердце. Этот раздел книги называется «Остановитесь», и размышления зачастую являются последней причиной, ради которой мы останавливаемся, – если вообще останавливаемся. Но нам нужно научиться находить время для такого рода рефлексивных практик. Если мы этого не сделаем, то рискуем потерять себя.

Таким занятым людям, как мы, так легко мчаться по жизни со скоростью деформации, принимая действия и решения, даже не останавливаясь, чтобы понять, куда мы идем, на кого влияем и к чему все эти действия и решения в итоге ведут. Это отсутствие осознанности в течение недель, лет и десятилетий создает жизнь, прожитую на автопилоте и похожую на простую реакцию на внешние силы. Это не та жизнь, на которую хочется оглядываться.

Наряду с нашим лихорадочным расписанием социальные сети и наша культура мгновенного удовлетворения делают это вдвойне важным. Человек вполне себе может проскочить по поверхности жизни и никогда так и не зайти глубже, чем обновления статусов, покупки в один клик и полные погружения в телевизионные шоу. Мы никогда полностью не восстановимся, если не замедлим шаг и не задумаемся о своей жизни и о том, как мы движемся по миру.

Старайтесь каждый день находить время для размышлений. Какие идеи действительно важны для вас? Что вы чувствуете? Дайте себе возможность обдумать свой день, включая принятые решения, победы, поражения, идеи, озарения и все остальное, что сделало конкретно этот день уникальным. Это упражнение гарантирует то, что вы останетесь связанными с большим «почему» и не потеряетесь в мелочах жизни. Оставаясь прочно связанным со своим «почему», вы получаете энергию и силу, так необходимые для завершения работы и окончания гонки. И так каждый день.

Практика № 7: Отключаться от всего

Так как же вы выигрываете с помощью всех этих практик? Это не пустой вопрос. Даже если они вас зацепили, их выполнение все еще может оказаться очень трудным. Если мы привыкли к переутомлению, нам легко оставаться на связи с работой. Даже если мы пытаемся отключиться. Мы бессознательно дрейфуем в сторону бесполезных паттернов, таких как работа по выходным и пропуск сна, хотя в реальности должны использовать наш запас, чтобы восстановить энергию. Телефон всегда в кармане, электронная почта на расстоянии одного клика, а уведомления пищат и жужжат, требуя вашего внимания.

Вы можете вложить деньги в личную клетку Фарадея размером с комнату и защитить себя от любого входящего сигнала. Но, думаю, это может оказаться чересчур радикальным вариантом. Тем не менее нам нужен какой-то способ убедиться, что мы действительно отключились. Поскольку для многих это оказывается непростым делом, я рекомендую создать несколько правил, которые помогут вам отключаться на ночь, по выходным и в отпусках. Вот четыре из них, которые я использую (за одним исключением, которое вы найдете в главе 8). Не стесняйтесь создавать свои собственные и делиться ими со всеми, кто поможет вам их реализовать.

Во-первых, не думайте о работе. Выкиньте это из головы. Поглощенность работой, когда вы проводите время с семьей и друзьями, делает вас физически присутствующим, но сознательно отсутствующим. Даже находясь с родными, на самом деле вы в другом месте. Внимательно следите, чтобы беспокойство не смогло заползти к вам в мысли. Если вы чувствуете, что начинаете думать о работе, сосредоточьтесь на чем-то другом.

Во-вторых, не делайте никакой работы. Это включает в себя поддержание связи и обновление информации. Поставьте телефон в режим «Не беспокоить», игнорируйте электронную почту и другие мессенджеры, а лучше просто выключите все. Вы можете положить телефон в ящик. Закройте приложения на рабочем столе, такие как Slack или электронная почта, и не открывайте их во время отдыха.

В-третьих, не говорите о работе. Избегайте тратить время, отведенное отдыху, на обсуждение проектов, продаж, рекламных акций или рабочих проблем. Это дает вам и вашей семье столь необходимый перерыв. Дайте людям вокруг вас разрешение накладывать на вас штраф, если вы снова ненароком затягиваете свои рабочие разговоры.

В-четвертых, не читайте о работе. Это включает в себя книги, журналы и блоги, связанные с работой, а также такие вещи, как подкасты и обучающие видео. Развивайте другие интересы и используйте свое свободное время для развития увлечений, не связанных с работой.

Помимо полноценного сна, отключение от всего может быть самой сложной из семи практик. Когда исследователи попросили тысячу студентов колледжей в десяти странах отключиться от своих устройств всего на двадцать четыре часа, большинство из них не смогли этого сделать.

– Я почувствовал себя наркоманом, – поделился один из испытуемых.

– Я сидел на кровати и тупо смотрел в никуда, – сообщил другой. – Мне нечего было делать[84].

Именно поэтому другие практики так важны. Я не предлагаю вам отключаться от всех ваших устройств. В какой-то степени такой эксперимент может оказаться полезным, но, я считаю, это уже чересчур. Вместо этого я предлагаю заполнить ваше время восстановления другими значимыми, не связанными с работой действиями, такими как игра, разговоры с близкими и размышления. Тогда вы сможете полноценно восстановиться.

Обновление себя

Я надеюсь, что эта глава развеяла некоторые давние мифы об управлении временем и энергией. Помните, что время не является возобновляемым ресурсом. Оно неизменно. Что бы вы ни делали, у вас не получится добавить еще одну секунду к дню. Однако энергия является возобновляемой. Она изгибается, так что мы можем предпринять позитивные шаги, чтобы подчинить ее нашей пользе. Мы можем увеличить энергию в геометрической прогрессии. Это происходит, когда мы спим, едим, двигаемся, общаемся с людьми, играем, размышляем и отключаемся от всего ради восстановления. Тогда мы получаем возможность направить эту энергию так, как захотим, так, чтобы она питала наше «почему», улучшала жизнь и вела к свободе, которую мы все ищем.

Удивительные вещи происходят, когда мы останавливаемся. Мы создаем пространство для того, чтобы Формулировать, получать ясную картину того, куда мы хотим идти и какой мы хотим видеть свою жизнь. Нам требуется время, чтобы Оценить, понять, где именно мы находимся и как выглядит наша текущая ситуация. И нам также требуется время для Восстановления. Так мы инвестируем в себя и свои энергетические резервы через преднамеренные шаги в сторону выбора отдыха, здоровья и отношений. Возможно, изначально вам казалось нелогичным начинать с остановки. Однако я надеюсь, что теперь вы уже поняли ценность того, чтобы просто выдохнуть. Как мы уже выяснили, вы не можете попасть туда, куда идете, если не знаете, где находитесь сейчас и куда хотите попасть. Выполнив следующие упражнения, вы будете готовы перейти к Шагу 2: Отрежьте ненужное. Именно тогда вы действительно начнете видеть, как ваше новое видение продуктивности обретает форму.

Самостоятельная оценка своей возможности восстанавливаться

Иногда бывает трудно найти время для таких вещей, как отдых, здоровое питание и физические упражнения, отношения и периоды для размышлений. Но жизнь становится лучше, когда мы делаем эти вещи приоритетом. В конечном итоге мы получаем больше энергии и выносливости, и это, в свою очередь, улучшает каждую область нашей жизни, включая продуктивность.

Скачать копию самостоятельной оценки своей возможности восстанавливаться можно с сайта FreeToFocus.com/tools. Оцените себя в соответствии с вопросами, а затем подсчитайте свой балл. Хотя мы часто чувствуем усталость в целом, этот инструмент определит конкретные области, которые могут нуждаться в более срочном внимании. Неплохо было бы проводить повторную оценку каждые несколько месяцев, чтобы посмотреть, как вы улучшаетесь и какие области все еще требуют внимания.

Затем загрузите копию Восстановление Jumpstart с сайта FreeToFocus.com/tools. Этот инструмент позволит вам поразмышлять о возможной цели для каждой из семи практик, которые мы рассмотрели в этом уроке. Когда вы определили хотя бы одну цель в каждой области, выберите две, на которых вы хотите сосредоточиться в течение следующего месяца. Наконец, чтобы держать свои цели перед собой, определите триггер активации для каждой из них. Это может быть что угодно, что будет напоминать вам о вашей цели, – записка, прикрепленная к зеркалу в ванной, или напоминание на телефоне, – все, что поможет вам запомнить свои цели и подсказать действия, которые вам нужно предпринять.

Шаг второй. Отрежьте ненужное. Избавление – автоматизация – делегирование

4. Избавление. Устройте разминку своим «нет»-мышцам

На самом деле я горжусь тем, что мы не сделали, точно так же, как и тем, что сделали.

Стив Джобс

Несколько лет назад я заставил себя пройти через самые ужасные недели за всю мою профессиональную карьеру. Фраза «заставил себя пройти» здесь вовсе не случайно. Именно так все и было. Я говорил «да» слишком большому количеству задач. За одну неделю я посетил заседания совета директоров трех разных компаний, две из которых были за городом. Кроме того, у меня было пять различных выступлений на заседаниях совета директоров, а еще рабочие поездки. О, а я говорил, что также просматривал отредактированную рукопись одной из моих книг в крайне сжатые сроки? И конечно же, бегая по собраниям и выступлениям и занимаясь редактированием книги, я также имел дело с 669 электронными письмами, поступившими на мой личный аккаунт. Я чувствовал себя измученным и подавленным, но это была полностью моя вина. Я сам сказал «да» всем этим вещам.

У вас наверняка тоже были недели, месяцы или годы, очень похожие на описанное выше. Между работой, семьей, общественной деятельностью, церковью/общиной и миллионом других видов дел мы свободно отдаем нашу драгоценную энергию практически любому, кто просит. Мы знаем, что не можем сказать «да» всем, но все равно берем на себя гораздо больше, чем должны. Почему мы так поступаем с собой? У многих подобное происходит из-за недостатка мужества. Мы можем ненавидеть конфликты, чувствовать себя виноватыми в том, что разочаровываем людей, или беспокоиться об упущенных возможностях. Какова бы ни была причина, важно чувствовать себя комфортно, говоря «нет».

Вся фишка в том, чтобы помнить, что поставлено на карту. Вы уже проделали работу, чтобы выяснить свое «почему»; теперь вы должны держать свое «почему» перед собой все время. Мужество – это готовность действовать, несмотря на страх, ради важной ценности или принципа. Ваше «почему» – это важная ценность или принцип! Это означает, что его стоит защищать, и если вы не сделаете этого – никто не сделает.

Если мы хотим быть свободными, чтобы сосредоточиться на важных вещах, то должны научиться устранять все, что стоит на нашем пути. Не просто говорить «нет» плохим идеям, но и отказаться от множества хороших и достойных идей. В сегодняшнем вечно занятом мире легко оставаться перегруженным и переутомленным. Тяжелее всего призывать мужество и говорить «нет» неважным просьбам и устранять незначительные задачи, съедающие ваше время и энергию. В то время как другие системы производительности сосредоточены на построении идеального списка дел, я бы предпочел сосредоточить нашу энергию на пути, которому следовало гораздо меньше идущих: списке «не-дел».

В этой главе вы узнаете, как вернуть себе время, устраняя ненужные вещи – те задачи, которые заполняют ваш день, но при этом не приближают к целям. Без риска разрушить ваш бизнес мы будем атаковать этих расточителей времени, используя пять способов тактичного удаления их из календаря и списка задач. Вы научитесь отсекать бесполезные задачи и обязательства, подсчитывать истинную цену всех ваших бездумных «да» и высвобождать силу «нет». Говорить «нет» сегодня может показаться сложной и невозможной задачей, но это проще, чем вы думаете. Мало что может зарядить вас и вашу продуктивность большей энергией, чем маленькое мощное слово – «нет». Теперь давайте научимся им пользоваться.

Понимание динамики времени

Покер известен вовсе не потому, что он делает людей богатыми; скорее это связано с передачей богатства. В своей сути покер – это то, что обычно называют игрой с нулевой суммой. Каждый игрок приносит деньги на стол, и это все деньги, с которыми можно вести игру. Если пять игроков приносят по 100 долларов, то ставки в игре составляют 500 долларов. Вот и все. На протяжении всей игры каждый игрок будет контролировать свою часть этих 500 долларов, но в любой момент сумма всех накоплений будет составлять 500 долларов. Если они будут играть до тех пор, пока «победитель не заберет все», этот победитель заберет 500 долларов – ни больше, ни меньше. Ничто из того, что кто-либо делает в течение всей ночи игры в карты, не принесет больше денег; каждый будет продолжать играть с первоначальными 500 долларами от начала до конца.

Время как раз такое. Это игра с нулевой суммой. Нам предстоит еще многое сделать, ведь как мы узнали из главы 3 – время фиксированно. Оно не может изгибаться. У нас с вами всего 168 часов в неделю. Если время и, следовательно, ваш календарь – это игра с нулевой суммой, то нужно ясно осознавать, что сказать «да» на одну идею означает сказать «нет» на все остальные. Даже если мы ненавидим говорить людям «нет», то все равно должны понимать, что каждое «да» по своей сути содержит «нет». Например, если кто-то просит встретиться со мной за завтраком в 7:00 утра, я не могу сказать «да», не сказав «нет» моей утренней тренировке. Или если я говорю «да» приглашению клиента на ужин во время рабочей недели, то одновременно говорю «нет» ужину с женой. Видите, как это работает?

В конце концов все эти маленькие «да» и «нет» складываются и мы оказываемся с заполненным до краев расписанием. Мы доходим до того, что не можем добавить ни одной вещи, пока не исключим чего-то взамен. Это означает, что мы должны сделать выбор, и этот выбор часто не между чем-то хорошим и плохим, а между конкурирующими возможностями: хорошими, лучшими и самыми лучшими.

Признание торговых сделок

«Да» и «нет» – два самых сильных слова в вопросах продуктивности. Однако мы должны научиться признавать, что в каждом из них всегда скрыт компромисс. Как мы уже говорили, каждый раз, когда мы говорим «да» чему-то одному, мы автоматически вынуждены сказать «нет» другому. Это неизбежно. Время фиксированно, помните? Я не могу принять приглашение на ужин от клиента и одновременно поужинать с женой. Принять эту встречу означало бы сказать «нет» самому важному человеку в моей жизни. Вот что я должен заплатить, чтобы сказать клиенту «да».

Конечно, я не берусь утверждать, что все эти неявные торговые отношения со временем плохи. На самом деле как раз наоборот. Как только вы поймете природу таких сделок, вам будет легче сказать «нет», когда это необходимо. Все, что вам нужно делать, это думать о цене, которую вы заплатите, каждый раз, когда перед вами будет появляться очередная возможность. Большинство из нас этого не делает. Мы соглашаемся слишком быстро и только потом понимаем, на что обменяли это «да». Однако осознанная замена одного на другое означает, что вы контролируете свои решения. Вы можете сознательно подсчитать, во сколько вам обойдется ответ «да», ответив на некоторые трудные вопросы. Например, вы можете спросить себя, от чего вам придется отказаться, чтобы сказать «да» этой возможности. Или, сказав «нет» этому, сможете ли вы сказать «да» чему-то лучшему? Столкнувшись лицом к лицу с этими сделками, вы обретете новые силы, особенно если отказ для вас – что-то страшное.

Фильтрация своих обязательств

Прежде чем принять решение и взять на себя обязательства, нам нужно пропустить информацию через фильтр. Фильтр – это что-то, что позволит нам обработать приглашение, запрос или возможность и определить, следует ли нам сказать «да» или «нет». Разве это не облегчит дело? Только представьте себе: приходит запрос, мы прогоняем его через подготовленную и знакомую систему принятия решений, и правильный ответ внезапно становится кристально ясным. А знаете что? У нас уже есть фильтр, настроенный именно для этого.

В главе 2 вы выполнили задания «Фильтр» и «Компас свободы». Как настоящий компас, он укажет вам правильное направление. Он будет напоминать вам о вашем истинном севере, вашей Зоне желаний. Он укажет истинный путь, если вы заблудитесь или начнете отклоняться в неправильном направлении. Когда появляются новые запросы и возможности, когда вы пересматриваете свои существующие задачи и обязательства, вот эмпирическое правило, за которое вы должны цепляться изо всех сил: все, что находится за пределами вашей Зоны желаний, является возможным кандидатом на устранение. Я не говорю, что все приглашения и запросы должны быть связаны с Зоной желаний или будут устранены. Просто помните, что все они – кандидаты. Если что-то находится за пределами вашей Зоны желаний, вы должны, по крайней мере, остановиться и задать вопрос: «Могу ли я избавиться от этого?»

Возможно, намеренный отказ от чего-то – это вовсе не та картина продуктивности, которая была у вас в голове, когда вы впервые взяли в руки эту книгу, но теперь вы должны разбираться лучше. Теперь вы не жертва мифа «больше». Вы знаете, что истинная продуктивность заключается не в том, чтобы втиснуть больше вещей в свой плотный график, а в том, чтобы делать правильные вещи. Это означает, что необходимо отсечь несущественное.

Один из самых быстрых способов сосредоточиться на работе, которая приводит к результатам, – это устранение задач с низким уровнем отдачи и обязательств, которые заполняют ваши списки и загромождают календарь. Отрежьте все, что только сможете, в зонах Тяжелой работы, Незаинтересованности и Отвлечения

Думайте об этом как о садоводстве. Хороший садовник не позволяет растениям расти как попало и превращаться в дикие. Вместо этого он постоянно подрезает растение, отсекая мертвые или больные участки. Это называется обрезкой. Садовник обрезает до тех пор, пока не останутся только самые крепкие части растения. Почему? Потому что как только весь мертвый груз будет удален, растение сможет по-настоящему процветать и полностью раскрыть свой потенциал. То же самое верно и для вас. Отсекая несущественное, вы создаете пространство для расцвета того, что действительно имеет значение. Многие люди нервничают на этом этапе, но именно здесь вы должны получить наибольшее удовольствие. Теперь, когда у вас есть ясное понимание того, как использовать Компас свободы, чтобы двигаться в нужном направлении, вы можете начать обрабатывать свои обязательства, проекты и задачи, запуская работу по обрезке. Вы можете делать это без страха, потому что знаете, что сокращаете только те вещи, которые тянут вниз всю вашу производительную машину.

Давайте начнем с того, что уже и так есть в вашем списке задач. Возьмите лист с упражнением «Task Filter», который вы начали заполнять во второй главе. Теперь пришло время просмотреть свой список и определить, какие вещи вы можете занести в раздел «Избавиться». Вот как это делается: посмотрите на каждую задачу в вашем списке, которую вы не классифицировали как деятельность из Зоны желаний. Далее, с каждой из них задайте себе вопрос: действительно ли это должно произойти? Могу ли я просто избавиться от этой задачи? Например, если вы проанализировали свою повседневную деятельность во второй главе и включили в список задачу из ряда «Полистать Instagram», я готов поспорить, что находится она у вас явно не в Зоне желаний. Соответственно, от нее можно избавиться. Однако другие задачи, такие как «Управление поставщиками», могут находиться за пределами вашей Зоны желаний, но выполнить их просто необходимо. В этом примере вы, возможно, не сможете устранить подобные задачи, поэтому не ставьте там галочку. Впрочем, не волнуйтесь. Позже мы поговорим о способах автоматизации или делегирования таких задач. На данный момент просто вычеркните очевидные вещи, которые могут быть удалены без каких-либо негативных последствий для вас или вашего бизнеса. Если что-то можно вырезать и никому не будет до этого дела, вырезайте. Мы еще поговорим о том, как лучше всего вырезать подобные вещи; а пока просто будьте честны и отмечайте то, в чем нет необходимости.

Но будьте осторожны. Это упражнение положит на плаху много ваших любимых вещей – вещей, которые, вероятно, находятся в вашей Зоне отвлечения. Однако иногда нужно набраться смелости и сказать себе «нет».

Создайте собственный список «не-дел»

Я видел миллион приложений и систем ведения списка дел, но никогда не видел решения, которые бы предлагали составить список «не-дел». Опять же, большая часть мира страдает от мифа «больше», полагая, что ключ к производительности – это делать больше задач быстрее. Вы, вероятно, уже пробовали этот подход раньше. Однако проблема в том, что постоянно растущий список дел не работает. Это просто помогает нам проводить больше времени, делая еще больше вещей, которые в конечном счете не имеют значения. Вот почему такая большая часть системы, на которой построена данная книга, направлена на избавление от ненужного.

Работая с клиентами, я заметил, что им бывает трудно избавиться от некоторых из этих вещей. Иногда мы держимся за нашу «фальшивую работу», даже когда знаем, что этого делать не нужно. Иногда мы боимся сказать «нет», потому что не хотим обидеть или разочаровать человека. В других случаях привычка показывается на поверхности, и мы возражаем, аргументируя это следующим утверждением: «Я всегда делал эту работу». Мы сползаем в то, что Пол Маккартни неодобрительно назвал «уютной колеей»[85]. Определенная работа может не заряжать нас энергией и не помогать нам продвигать ключевые цели и проекты, но мы привыкли к ней.

Более серьезным препятствием может быть ваше мышление. Я работал с десятками людей, которые чувствуют себя в ловушке и маются, находясь на работе. Однако в то же время они не хотят ничего менять, потому что перемены угрожают дестабилизировать их жизнь. Они сосредоточены на том, что могут потерять, а не на том, что получат. Слишком часто мы действуем, опираясь на менталитет дефицита, который заставляет нас держаться за вещи. Мы боимся, что другая возможность не появится. Послушайте меня: мы живем в мире возмутительного изобилия. Чем дольше я живу, тем больше убеждаюсь, что это правда.

Я действительно не верю в возможности «раз в жизни». Всегда будет еще больше возможностей, и мы не можем позволить страху упустить их привести нас к переполненному списку требований. Я упомянул Микеланджело в начале книги. Как вы думаете, он беспокоился, когда обрабатывал очередной кусок мрамора? Нет. Ведь он знал, что в нем можно найти что-то прекрасное и значимое. Кроме того, если он и совершал ошибку, то все равно знал, что на пути к созданию шедевра ему придется поработать с большим количеством другого мрамора. Так что не бойтесь взять стамеску и приступить к работе. Вы никогда не будете по-настоящему процветать, пока несете мертвый груз из своих Зон тяжелой работы, незаинтересованности и отвлечения.

Говорим «нет» новым просьбам

Как только вы поймете, что время – это игра с нулевой суммой, признаете сделки, которые совершаете, отфильтруете свои обязательства и создадите свой список «не-дел», придет время начать говорить «нет». В зависимости от вашего текущего списка задач и обязательств, не говоря уже о новых, которые влетают быстро и яростно каждый день, вам, вероятно, придется привыкнуть говорить «нет» много и на постоянной основе. Я так и сделал, когда начал устанавливать личные границы. Научиться говорить «нет» – важнейшая часть решения головоломки продуктивности, поэтому давайте потратим некоторое время на понимание тонкостей позитивного «нет».

«Нет» редко бывает популярным ответом, но это не значит, что он должен быть грубым, недостойным или нелюбезным. На самом деле можно сказать «нет» в позитивном ключе, что оставит и вас, и другого человека в лучших условиях, чем вы были раньше. Есть две распространенные ситуации, в которых вам нужно будет вежливо отказаться. Во-первых, вам придется иметь дело с новыми просьбами, на которые вы еще не ответили. Это проще. Второй сценарий требует немного больше такта и нюансов, не говоря уже о здоровом уровне личной целостности. Это вещи, на которые вы уже подписались и которые, как вы теперь знаете, находятся за пределами вашей Зоны желаний. Существует несколько стратегий для обеих ситуаций, поэтому давайте начнем с просьб, на которые вы еще не ответили.

Независимо от того, насколько велика ваша система продуктивности, ничто не может помешать людям постоянно просить вас о чем-то новом. На самом деле, по мере того как вы становитесь более продуктивным и эффективным, у вас есть шанс приобрести репутацию человека, готового к еще большему количеству работы, чем когда-либо прежде. Вот почему вы должны разработать пуленепробиваемую стратегию изящного отказа от новых просьб, которые находятся за пределами вашей Зоны желаний и в конечном счете не стоят того, чтобы их выполнять. В качестве помощи предлагаю вам пять советов для тактичного «нет».

1. Признайте, что ваши ресурсы ограниченны

Ваше время и энергия – это ограниченные ресурсы. Мы уже поняли, что время фиксированно, то есть вы не можете добавлять или отнимать ваши часы, но как насчет энергии? Если она пластична, значит ли это, что она все еще конечна? Абсолютно. Пусть ваша энергия и может изгибаться, у нее все равно есть пределы. Вы можете активно наращивать свои энергетические резервы, но бесконечного количества у вас все равно нет. В какой-то момент вы сожжете все, что у вас есть, и почувствуете себя истощенным. Если вы хотите избежать полного выгорания, то должны планировать свое время и энергию так же, как планируете финансы. У вас ведь нет бесконечного потока денег, поступающих каждый месяц, не так ли? Конечно, нет. Вы можете заставить его измениться, чтобы подстроиться под ваши нужны. Для этого вам придется работать дополнительные часы или открыть новый счет. Несмотря на все это, ваш доход все равно будет иметь ограничения. Итак, вот все деньги, которые вы можете потратить за месяц. Зная это, люди, заботящиеся о своем бюджете, обычно составляют план на месяц, высчитывая, куда пойдет каждый доллар. Они знают, что, как только деньги закончатся, они исчезнут. Если у них кончаются деньги в середине месяца, люди должны смириться с тем, что выполнение некоторых вещей теперь необходимо притормозить до следующей зарплаты. Они исчерпали свои финансовые ресурсы. Ваше время и энергия работают точно так же. У вас есть только определенное количество и того, и другого, которое вы можете потратить. Таким образом, вам следует сначала составить бюджет для своих приоритетных направлений.

2. Определите, кому действительно нужно ваше личное внимание, а кому нет

Расстановка приоритетов между людьми и проектами – одна из самых больших проблем для лидера, но она очень важна. Если вы не будете тщательно планировать свое время и энергетические ресурсы, это сделает кто-то другой. Люди будут бомбардировать вас просьбами и ожиданиями, крадя каждую минуту и унцию энергии из вашего дня. В то время как политика открытых дверей звучит как хорошая идея в теории, на практике она, скорее всего, приведет к тому, что вы никогда не сделаете свою собственную работу. Быть хорошим лидером не значит прыгать всякий раз, когда кто-то звонит. Это означает сосредоточение внимания на самых важных приоритетах, имея при этом систему, которая позволит убедиться, что все остальное будет сделано без вас. Если вы – человек, к которому бегут все, у кого что-то не получается, ваша система в корне сломана. Вы можете качественно поработать только с очень ограниченным количеством людей. Поэтому убедитесь, что уделяете приоритетное внимание тем, кто действительно нуждается в вашем личном и непосредственном внимании.

3. Пусть календарь скажет «нет» за вас

Один из лучших способов сказать «нет» – это обвинить свой календарь. Вы можете сделать это с помощью так называемой временной блокировки. Для этого вам потребуется разобраться со своими намерениями на некоторое время вперед. Когда мы перейдем к разбору модели моей Идеальной недели (гл. 7), вы увидите, что я блокирую куски свободного времени для конкретных приоритетных видов деятельности. Мой календарь (и любой, кто смотрит на мой календарь) видит эти заблокированные промежутки как встречи, потому что так оно и есть. Я планирую встречи с самим собой. С моим календарем, настроенным таким образом, я готов работать с входящими просьбами. Когда приходит что-то, что не соответствует моим критериям и прерывает мою запланированную деятельность, я просто говорю, что у меня уже есть другое обязательство, и это абсолютно верно[86].

Вам эта идея может показаться не вполне понятной, поэтому я скажу это снова. Даже если я работаю в своем офисе один, то все равно не лгу, когда говорю, что у меня есть еще одно обязательство. Я отдал себя приоритетным задачам, которые поставил себе или уже принял от других. Я не могу принять новую просьбу, не взяв назад обещания, которые уже дал, даже если это первоначальное обязательство было принято перед самим собой. Я обдумываю каждую сделку и позволяю своему календарю сказать «нет».

4. Примите стратегию ответной реакции на просьбы

Лучшее время, чтобы спланировать, как ответить на запрос, – задолго до того, как проблема свалится вам на голову. Вам следует заранее принять стратегию, которая значительно облегчит выполнение самой процедуры, когда момент все-таки наступит. Лично я чувствую некоторое давление, когда кто-то просит моего времени или внимания, и, если бы я с самого начала не знал, что буду делать в таких ситуациях, с гораздо большей вероятностью поддался бы давлению и взял на себя задачу, которую, как я знаю, не должен делать.

В своей книге «The Power of a Positive No» профессор Гарвардского университета Уильям Юри описывает четыре стратегии того, как справляться с просьбами, требующими нашего времени[87]. Три из этих стратегий не работают, и все же в какой-то момент мы все виновны в том, что используем их. Только одна из четырех стратегий работает и показывает очень эффективные результаты почти каждый раз. Сейчас мы с вами пробежимся по каждому из четырех подходов. Я хочу, чтобы вы постарались вспомнить время, когда использовали каждый из них.

Первый подход – это то, что Ури называет уступкой. Мы говорим «да», когда в действительности хотим сказать «нет». Этот тип ответа обычно приходит, когда мы ценим отношения с человеком, просящим о содействии, больше, чем собственные интересы. Мы не хотим вызывать конфликт или подводить человека, поэтому примиряемся с фактом, что должны уступить и выполнить его просьбу.

Второй подход – нападение. Именно здесь мы говорим «нет» очень неумело. Это противоположность уступкам. Здесь мы ценим собственные интересы больше, чем важность отношений с другим человеком. Наш ответ на просьбу часто является чрезмерной реакцией, порожденной раздражением, обидой, страхом или давлением. По какой-то причине эта просьба задевает нас, и мы атакуем.

Третий подход – избегание. Здесь мы вообще ничего не говорим. Мы не перезваниваем и не отвечаем на электронную почту. Мы ведем себя так, будто не видели сообщения. Мы просто полностью игнорируем просьбу или долго тянем время, чтобы ответить, надеясь, что ситуация разрешится без нашего участия. Обычно это происходит потому, что мы боимся обидеть другую сторону, но на самом деле не хотим делать то, о чем просит человек. В результате мы игнорируем проблему и надеемся, что она исчезнет. К сожалению, это случается редко.

Эти три плохих ответа не работают по отдельности, а иногда они даже объединяются, образуя то, что Ури называет «ловушкой трех»[88]. Давайте посмотрим, покажется ли вам следующая ситуация знакомой. Какой-то человек присылает вам электронное сообщение с просьбой помочь в каком-то деле. Вы не хотите этого делать, поэтому игнорируете сообщение (избегание). Через неделю человек отправляет второе письмо и снова просит вас о том же самом. Это раздражает вас, поэтому вы отвечаете резким или жестким «нет» (атака). Через пару часов и, возможно, после неловкого разговора чуть позже вы чувствуете себя виноватым за чрезмерную реакцию и неохотно соглашаетесь сделать то, что человек попросил, в форме извинения (уступка). Это порочный круг плохих ответов, и он все равно заканчивается тем, что вы делаете то, чего не хотели делать с самого начала.

К счастью, есть и четвертая стратегия – утверждение. Это ответ, который работает. Обычно он создает беспроигрышную ситуацию для всех, не заставляя нас жертвовать ни отношениями, ни своими собственными приоритетами. Этот здоровый ответ Ури называет «положительным нет», и он построен вокруг простой формулы из трех частей: да – нет – да[89]. Работает это дело так:

1. Да. Скажите «да» себе и тому, что для вас важно. Сюда также нужно включать подтверждение вашего хорошего отношения к человеку. Вы не хотите стыдить других за то, что они думают о вас как о возможном решении их проблем.

2. Нет. Ответ продолжается сухим «нет», которое звучит ясно и устанавливает границы. Не оставляйте места для маневра или двусмысленности, а также надежды на то, что вы сделаете это в другой раз. Никому не будет лучше оттого, что вы заставите другого человека думать о ваших возможных одолжениях в будущем. Особенно если вы знаете, что точно не будете этого делать.

3. Да. Завершите ответ, снова подтвердив важность ваших отношений и предложив другое решение на просьбу человека. Таким образом, вы не берете на себя ответственность, но показываете свою заботу и поддержку, помогая решить проблему.

Эта стратегия утверждения удивительно проста в реализации, и она может избавить вас от целого мира головных болей и разочарований.

Вот реальный пример того, как я использую этот подход в своей повседневной работе. Как бывший руководитель издательства, я часто получаю сообщения от начинающих авторов, которые просят меня пересмотреть их предложения по книгам. Я получаю несколько таких запросов каждую неделю. Я хочу воздать должное их трудолюбию и мужеству, которое требуется, чтобы попросить моего участия, но я просто не могу прочитать их работы, не говоря уже о том, чтобы дать содержательную обратную связь по каждой рукописи. Поэтому я разработал свой собственный универсальный ответ, используя стратегию утверждений Ури.

Во-первых, я начинаю с «да»: «Поздравляю с вашим новым готовым предложением! Очень немногие авторы заходят так далеко». Затем я перехожу к «нет»: «К сожалению, из-за других моих обязательств у меня больше нет возможности рассматривать предложения авторов. Поэтому я вынужден отказать вам». Заметьте, я не оставил никакой двусмысленности и не предложил взглянуть на работу позже, если найду время. Я установил четкую границу с твердым «нет». Наконец, я заканчиваю с «да»: «Тем не менее я могу дать вам некоторые рекомендации о том, как добиться публикации. Если вы еще не сделали этого, я рекомендую вам начать с чтения моей статьи в блоге «Советы начинающим авторам». В ней я предлагаю пошаговые инструкции касательно того, что делать в первую очередь. У меня также есть целый аудиокурс под названием «Опубликуйся», который содержит в себе весь мой тридцатилетний опыт работы в издательском деле. Вы получите все необходимые знания за двадцать одну учебную сессию. Я надеюсь, что вы найдете это полезным». И, конечно же, я предоставляю ссылки на пост в блоге и аудиокурс. Данное сообщение я сохранил в качестве шаблона в своей электронной почте. Таким образом, он всегда под рукой и готов к отправке, когда очередной запрос попадает в мой почтовый ящик. (Подробнее о шаблонах электронной почты я расскажу в следующей главе.)

Теперь представьте себе несколько ситуаций, с которыми вы регулярно сталкиваетесь, например запрос на встречу, предложение о продаже, приглашение на обед или участие в новом проекте, который не входит в ваш список приоритетов. Основной ответ «да – нет – да» может соответствовать им всем. Подтвердите намерение собеседника, объясните, почему вы не можете участвовать, а затем дайте положительную обратную связь. Интересно, что после получения ответа по этой формуле на меня редко кто давит. Обычно они отвечают что-то вроде: «Нет проблем, я понимаю. Спасибо, что ответили мне». Иногда я, конечно, получаю негативные сообщения, но этого и следовало ожидать. На самом деле это подводит нас к пятому, и последнему, совету, как тактично отвечать «нет».

5. Примите тот факт, что вас, скорее всего, поймут неправильно

Важно подготовить себя к негативной реакции. Независимо от того, насколько любезно вы отказываетесь, и даже если для отрицательного ответа у вас множество «правильных» причин, какой-то случайный человек все равно будет разочарован. Иногда они прямо выражают вам свое разочарование, что всегда неудобно. Когда это происходит, я вежливо отвечаю, выражая сочувствие, но также и повторяя свое «нет». Если вы не уважаете свои личные границы, никто другой тоже не будет их уважать.

Разочарование некоторых людей в жизни неизбежно, поэтому убедитесь, что вы не разочаровываете тех, кто имеет для вас наибольшее значение, таких как вы сами или ваша семья. Если бы, например, я ответил «да» на все эти просьбы ознакомиться с предложениями новых авторов, то никогда бы не вернулся домой вовремя к ужину с женой или не успел бы провести время с детьми и внуками. Если кто-то в итоге все равно окажется разочарован, я сделаю все возможное, чтобы не разочаровать тех, кто мне близок.

Как выбраться из уже существующих обязательств

Теперь вам известно, как обращаться с новыми просьбами, которые вы не можете принять. Но как поступать с теми обязательствами, на которые вы уже подписались? Скорее всего, у вас был длинный список существующих обязательств, прежде чем вы взяли в руки эту книгу. Уверен, что теперь вы ломаете голову, задаваясь вопросом, что делать с теми вещами, которые выходят за пределы вашей Зоны желаний и от которых необходимо избавиться. Позвольте мне внести ясность: честные люди держат свое слово. Другими словами, если вы уже взяли на себя обязательство сделать что-то, даже если это не вписывается в ваши новые рамки, постарайтесь сделать все возможное, чтобы найти способ выполнить свое обязательство. Тем не менее нет ничего плохого в том, чтобы пытаться вести переговоры по поводу выхода из обязательств. Кроме того, если вы боитесь делать что-то или знаете, что это неправильное использование времени, ваше участие, вероятно, не будет большой победой для другого человека. В лучшем случае вы уделите этому делу минимум усилий и внимания. Это хорошая причина для переоценки соглашения, поэтому давайте быстро рассмотрим четыре совета для ведения переговоров по выходу из существующего обязательства.

Во-первых, возьмите на себя ответственность за принятие обязательств. Не перекладывайте вину и не пытайтесь прикинуться дурачком. Иногда мы делаем это, говоря что-то вроде: «Я не знал, во что ввязываюсь». Даже если в реальности это действительно так, вам все равно следовало прояснить все условия до того, как вы дали свое согласие.

Во-вторых, подтвердите свою готовность выполнить обязательства до конца. Не пытайтесь уклониться от сделки, которую заключили. Это создаст недостаток доверия не только у человека, с которым вы имеете дело, но и у любого другого, кто услышит об этом. Отказ идти до конца или помочь найти решение повредит вашей репутации.

В-третьих, объясните, почему соблюдение обязательств с вашей стороны не является лучшим результатом для другого человека. Сосредоточьтесь на том, что лучше для них, а не для вас. Никого не волнует, как это повлияет на вас. Все, что может волновать людей, – это то, что вы взяли на себя обязательство перед ними и теперь они ожидают, что вы его выполните. Однако если вы поможете им понять, что ваше участие может быть не в их интересах, у них появится личная выгода в том, чтобы помочь вам найти альтернативное решение.

В-четвертых, предложите помочь решить проблему вместе с ними. Не перекладывайте – повторяю, не перекладывайте – бремя со своей спины на их плечи. Они будут возмущены, и у них будет на это полное право. Вместо этого предложите помочь найти альтернативное решение. В то же время дайте понять, что не отказываетесь от своих обязательств, пока вы вместе не найдете удобное для всех решение.

Пройдя через эти четыре шага, вы будете знать наверняка, что сделали все возможное, чтобы исключить обязательство из вашего списка, не оставив другую сторону в беде. Это удовлетворит их потребности и позволит вам уйти с чистой совестью и безупречной честностью.

Представьте, что вы согласились работать в комитете, но теперь осознаете, что у вас нет ни страсти, ни мастерства, чтобы делать это хорошо. Эта задача плотно сидит прямо в вашей Зоне тяжелой работы. Как бы вы из нее выбрались? Во-первых, вы можете вернуться к этому человеку и сказать что-то вроде: «Я ценю, что вы попросили меня помочь, но теперь, начав вникать в дело, я понимаю, что совершил ошибку, приняв это назначение комитета». Здесь вы взяли на себя ответственность за принятое вами решение. Далее вы можете продолжить: «Поскольку я взял на себя это обязательство и вы зависите от меня, я, безусловно, готов выполнить его и отслужить свой срок». Это ваше подтверждение. Затем вам следует перейти к объяснению, как ваше участие может непреднамеренно повредить проекту: «Тем не менее я честно не думаю, что мое участие хоть как-то поможет работе комитета. Вам нужен кто-то, кто искренне увлечен миссией и хорошо разбирается в той области, за которую я отвечаю. К сожалению, я понял, что не являюсь ни страстным сторонником, ни опытным работником в этой сфере. Поэтому мне кажется, что я занимаю место, на котором должен находиться кто-то другой, более квалифицированный». Затем можно переходить к четвертому шагу, предложив помощь в решении проблемы. Это может звучать так: «Вы бы согласились освободить меня от моих обязательств, если бы мы вместе занялись поисками человека, который бы лучше подошел на мою должность? Я думаю, такой исход будет победой для меня, для вас и для всего комитета».

У меня были разные версии этого разговора много раз, и я использовал эти четыре шага в самых разных ситуациях. Я счастлив сообщить, что в моей практике после таких разговоров никогда никто не расстраивался. Иногда люди говорили мне «нет». В таких случаях я смирялся с таким исходом и выполнял свои обязательства, прилагая все усилия для достижения самого лучшего результата. Это именно то, чего заслуживают люди, которые на меня положились; это не их вина, что я принял плохое решение, и последствия должны бить по мне, а не по ним. Но много раз другой человек легко соглашался с моими причинами, и мы вместе пытались найти замену. В таком случае нам всем было лучше.

Празднуем процесс обрезки

Весь смысл этой главы состоял в том, чтобы помочь вам вырезать как можно больше вещей из вашего календаря. Словно хорошему садовнику, пришло время начать обрезать список дел, избавляясь от как можно большего количества вещей за пределами вашей Зоны желаний. Глядя на свое расписание и задачи, вы должны видеть только правильные вещи. Избавление означает отсечение всех неправильных вещей – даже если это 80 процентов вашего списка дел. Конечно, процесс исключения может поставить вас в неожиданное затруднительное положение: вы можете в конечном итоге почувствовать себя виноватым за то время, которое освобождаете. Вы можете почувствовать, что подводите других людей, говоря «нет», когда у вас есть время, чтобы помочь им. Это ловушка. Если вырезание ненужных или нежелательных задач оставляет вам свободное время или запас энергии, это повод для того, чтобы праздновать! В этом, конечно, нет ничего плохого.

Как сказал Стив Джобс: «Инновации означают отказ от тысячи вещей». Не поддавайтесь давлению, которое призывает найти тысячу других вещей, чтобы заменить те, которым вы сказали «нет». Помните, вы не производите обмен одного на другое, когда вычеркиваете вещи из своего списка дел. Как мы уже много раз говорили, целью продуктивности должно быть достижение большего, делая меньше. Вы ничего не добьетесь, если не будете чувствовать себя комфортно, делая меньше. Ваши лучшие действия и лучшие мысли приходят, когда вы хорошо отдохнули и дали себе преимущество свободного времени. Оно вдохновляет на творчество и решение проблем, как ничто другое. Поэтому, пожалуйста, возьмите на себя обязательство освободить свое время и не испытывайте ни капли вины или стыда за то, что говорите «нет» деятельности, находящейся за пределами вашей Зоны желаний, чтобы сказать «да» свободному времени. Вы будете так рады, что сделали это, как и люди, которых вы любите больше всего.

Сделайте глубокий вдох. В следующей главе вы узнаете, как автоматизировать некоторые неприятные задачи, которые все еще занимают место в вашем списке.

Создайте ваш собственный список «не-дел»

Пора начинать устранять несущественное в своей жизни! Именно здесь вы увидите свою свободу фокусирования. Начните с упражнения для фильтрации задач «Task Filter» и отметьте очевидных кандидатов для исключения. Затем загрузите список «не-дел» по адресу FreeToFocus.com/tools. Используйте этот лист для записи задач, которые вы никогда не должны делать.

Фильтрация задач предоставила вам фору, но не останавливайтесь на достигнутом. Можете ли вы подумать о каких-то других задачах? Перечислите встречи, отношения и возможности, которые не стоят вашего внимания. Может быть, это совет директоров, из которого вам нужно выйти, или отчет, который изжил себя. Закончив свой список «не-дел», вы должны оглянуться на него и признать, что каждый из перечисленных пунктов является незначительным или неуместным и не предоставляет никакой отдачи, чтобы вообще занимать ваше внимание.

5. Автоматизация. Удалите себя из уравнения

Цивилизация развивается, расширяя количество важных операций, которые мы можем выполнять, даже не задумываясь о них.

Альфред Норт Уайтхед

Если вы похожи на большинство профессионалов в наше время, ваши дни заполнены вопросами, требованиями, просьбами, незапланированными встречами, электронными письмами, телефонными звонками, текстовыми сообщениями, посланиями в мессенджерах и миллионами других дел, которые отвлекают вас от людей, требующих вашего полного внимания. Однако, как мы уже выяснили, наше внимание ограниченно и обладает большой ценностью. Мы никогда не сможем уделять всем свое полное внимание, а зачастую не сможем уделить даже какую-то малую его часть. Если вы хотите максимизировать свою продуктивность, то должны точно определить, что достойно и недостойно вашего внимания. Если же что-то действительно важно, вы должны рассчитать, сколько вашего внимания следует предоставить в каждом конкретном случае. Вот вам подсказка: если это что-то, что не входит в вашу Зону желаний или не является одной из первоочередных задач, тогда оно не заслуживает большого вложения.

Одним из способов решения критических задач с минимальными затратами внимания является автоматизация. Обычно, когда я говорю «автоматизация», люди предполагают, что я имею в виду роботов, приложения и макросы. Но не нужно быть инженером или компьютерным гиком, чтобы извлечь выгоду из автоматизации. Каждый день появляются задания, о которых у нас нет времени думать, но они все равно должны быть выполнены. Но кто сказал, что вы должны уделять работе все свое внимание? Что, если бы вы могли вычесть себя из уравнения и все же выполнить работу? Вот тут-то и появляется автоматизация, и мне нравится думать об этой теме в виде четырех основных подпунктов:

1. Автоматизация самого себя.

2. Автоматизация при помощи шаблонов.

3. Автоматизация процессов.

4. Техническая автоматизация.

В этой главе мы рассмотрим все четыре подпункта, а также познакомимся с несколькими ключевыми стратегиями автоматизации, которые позволят вам поставить многие задачи из вашей Зоны тяжелой работы и незаинтересованности на автопилот.

Автоматизация самого себя

Ваш первый шаг – это автоматизация самого себя через процесс самоавтоматизации. Он включает в себя внедрение рутинных занятий, ритуалов и привычек, которые помогут вам легче и эффективнее следовать своим высшим приоритетам. Опять же, фокус здесь заключается в том, чтобы поставить как можно больше вещей в своей жизни на автопилот, чтобы вам не приходилось останавливаться и думать о них каждый раз, когда те возникают. Вам потребуется выстроить ритуалы и процедуры так, чтобы ваше тело знало, что делать, даже если вы сознательно не думаете об этом. Например, большинству людей не нужно концентрироваться на конкретных шагах, связанных с принятием душа; они просто знают, что делать после того, как включат воду. Их тело берет на себя весь контроль, освобождая ум, чтобы люди могли думать о других вещах. Это одна из причин, почему к нам часто приходят такие замечательные идеи именно в душе. Применение этого простого подхода к различным областям вашей жизни поможет изменить ход игры.

Понимание ритуалов. Ритуал – это «любая практика или модель поведения, регулярно выполняемая определенным образом»[90]. Например, у большинства профессиональных спортсменов есть предматчевый ритуал, то есть серия действий, которые настраивают их умственно и физически на выполнение предстоящей задачи в лучшем виде. Это справедливо для людей, которые добиваются больших высот во всех профессиях. В своей книге «Режим гения. Распорядок дня великих людей» Мейсон Карри исследует ежедневные ритуалы более ста пятидесяти романистов, поэтов, драматургов, художников, философов, ученых, математиков и других. Ритуалы помогают этим разнообразным профессионалам добиться той же цели, к которой мы стремимся сейчас: достичь большего, делая меньше. Ваши ежедневные ритуалы, говорит Карри, «могут быть тонко откалиброванным механизмом использования ряда ограниченных ресурсов: времени (самого ограниченного ресурса из всех), а также силы воли, самодисциплины, оптимизма»[91].

Ритуалы предлагают три ключевых преимущества, которые настраивают вас на победу. Во-первых, хотя многие считают, что ритуалы подавляют творчество, истина заключается в том, что ритуалы освобождают творчество. Правильная формулировка и выстраивание ритуалов требуют огромного количества творчества и размышлений. Однако это правда, что ритуал требует такого усилия лишь единожды, в самом начале, когда задание только создается. Цель состоит в том, чтобы не изобретать велосипед каждый раз, когда возникает одна и та же проблема. Вместо этого вы фокусируете свою творческую энергию на чем-то один раз, устанавливаете систему, чтобы применять это решение каждый раз. Итак, теперь вы свободны и можете фокусировать свою творческую энергию на других вещах. Подумайте о вашей ежедневной поездке на работу. В данной ситуации вам не нужно размышлять о действиях, которые вы предпринимаете. Конечно, в первую неделю или две вам пришлось потратить много энергии на то, чтобы выяснить, как лучше добираться до офиса, как избежать пробок и в какое время нужно уходить. Однако после этого первоначального всплеска усилий и умственной энергии ритуал берет верх. С этого момента вы можете смело направлять свой творческий потенциал на любые другие вещи, пока находитесь в дороге.

Во-вторых, ритуалы ускоряют вашу работу. Как только вы определяете конкретный ритуал, то уже точно знаете, что будет дальше на каждом шагу. Это происходит автоматически; вам больше не нужно думать об этом, что, естественно, делает вас гораздо более эффективным.

В-третьих, ритуалы исправляют ваши ошибки. Точнее было бы сказать, что они предотвращают ошибки, потому что разработка ритуалов позволяет просчитывать различные точки возможного провала заранее и создавать защитные сети для каждого шага в процессе. Даже если вы наткнетесь на препятствие на ранней стадии, то сможете просто встроить решение в свои ритуалы, сделав их самокорректирующимися с течением времени. Хирург и автор медицинских книг Атул Гаванде подчеркнул силу ритуалов, кодифицированных в контрольных списках, в устранении ошибок в нескольких отраслях. Он превозносит «добродетели регламентации»[92]. В своей области, медицине, он ежегодно спасает тысячи жизней и сотни миллионов долларов.

Четыре основополагающих ритуала. Вы можете выстроить ритуал вокруг любой повторяющейся задачи в вашей жизни. На самом деле вы можете создавать ритуалы даже для того, чтобы знать, как, когда и в каком порядке выполнять ряд различных задач. Я использую и рекомендую вам четыре основных ритуала: утро, вечер, начало рабочего дня и завершение рабочего дня. Я планирую для них время на моей Идеальной неделе, о которой подробно расскажу в седьмой главе. Поддерживая систему в рабочем состоянии, я могу предсказуемо и эффективно выполнять несколько необходимых действий каждый день. Это сохраняет мой разум свободным в течение большего количества часов, чем если бы я пытался вспомнить эти действия на лету каждый раз, когда выполнял их.

Мой утренний ритуал начинается в тот момент, когда я просыпаюсь, и включает в себя все то время, пока я не попаду в офис. Этот ритуал состоит из девяти пунктов, таких как «Сделать чашку кофе», «Почитать Библию», «Сделать записи в дневнике» и «Пересмотреть свои цели». Вместе эти девять действий становятся рутиной. Я делаю их одинаково, в одном и том же порядке каждый день, что помогает мне выполнять их максимально слаженно и позитивно настраивает меня на весь оставшийся день. Мой вечерний ритуал работает почти так же, за исключением того, что он помогает мне успокоиться и подготовиться ко сну. (И вот профессиональный совет: установите будильник, чтобы убедиться, что ложитесь спать вовремя.) Утренние и вечерние ритуалы у каждого человека будут разными, в зависимости от личности, интересов, стадии жизни и других факторов.

А как насчет начала и окончания рабочего дня? Эти два ритуала четко обозначены в моем календаре на каждую неделю. Мой ритуал запуска рабочего дня начинается в 9:00, а его завершение – в 17:00. Итак, дважды в день каждый день мой мозг выполняет определенные действия, предназначенные для открытия и закрытия рабочего дня. Я продумал, что именно должно произойти, чтобы каждый рабочий день начинался и заканчивался хорошо, и я превратил эти задачи в ритуал.

Как только я вхожу в офис, начинается мой ритуал запуска рабочего дня. Повторяя одни и те же действия в одном и том же порядке каждый день, моя мышечная память берет верх, и я могу эффективно выполнять небольшой набор задач, которые мне нужно сделать в начале каждого дня. Опять же, список и порядок действий будут варьироваться в зависимости от человека. Но вот вам пять задач, которые лично мне просто необходимо сделать, чтобы мой рабочий день начинался положительно каждый день:

1. Очистить почтовый ящик.

2. Наверстать упущенное в корпоративном мессенджере Slack.

3. Проверить социальные сети.

4. Проанализировать Большую Тройку (о чем мы поговорим в главе 8).

5. Просмотреть свое расписание.

Этот ритуал обычно занимает около тридцати минут, поэтому первые полчаса моего рабочего дня, каждый день, посвящены ему. Наличие такого ритуала удерживает меня от того, чтобы тянуть этот набор задач в течение всей первой половины дня, параллельно пытаясь сосредоточиться на других вещах. Он также не позволяет мне пустить под откос собственную работу из-за чьих-то планов.

Каждый вечер в 17:00 я начинаю свой ритуал завершения рабочего дня. Неудивительно, но эта серия действий почти полностью совпадает с моим ритуалом запуска: электронная почта, Slack и так далее. А все потому, что на данный момент я не проверял электронную почту или другие сообщения в течение примерно восьми часов, и я знаю, что мне нужно ответить на запросы или сообщения, которые были отправлены в течение дня. Так как я знаю, что ответы вечером займут у меня больше времени, чем утром, я выделяю около часа для ритуала завершения. Если я закончу ритуал раньше, то рано вернусь домой. Мой ритуал выключения состоит из тех же пяти вещей, что и ритуал запуска, однако помимо них я добавляю еще две вещи. Во-первых, я просматриваю ключевые задачи на неделю и анализирую выполненные за день дела. Во-вторых, я ставлю перед собой ключевые задачи на следующий день. Подробнее об этом, кстати, вы также узнаете в главе 8.

Надеюсь, вы уже начинаете определять некоторые возможности для самоавтоматизации в своей жизни. Это может быть утренний ритуал, запуск или выключение, как у меня, или что-то совсем другое. Возможно, у вас есть особый способ подготовки презентаций на работе, который можно очень просто превратить в автоматический ритуал. Как только вы начнете искать возможности, то увидите их повсюду. В конце этой главы вы приступите к упражнению, направленному на то, чтобы помочь вам внедрить утренние и вечерние ритуалы в практику за считаные дни.

Автоматизация при помощи шаблонов

В предыдущей главе я поделился шаблоном, который использую, когда начинающие авторы просят меня ознакомиться с их работами. Это был пример автоматизации при помощи шаблонов. На протяжении более трех десятилетий такая форма автоматизации оставалась моей любимой. Я получаю такие запросы практически каждый день, и, если бы мне пришлось отвлекаться, чтобы написать личный, уникальный ответ для каждого автора, у меня не осталось бы времени делать что-либо еще. Конечно, я мог бы нанять помощника только для обработки всех этих входящих рукописей, но зачем? Вместо этого для каждой подобной ситуации я выделяю немного времени на выработку идеального ответа, а затем использую этот ответ снова и снова. Как мы уже обсуждали ранее, автоматизация означает качественное решение проблемы один раз, а затем перевод этого решения на автопилот. Шаблоны позволяют сделать это всего за несколько кликов.

Чтобы заставить шаблоны работать, вам нужно развить шаблонное мышление. Каждый раз, когда вы работаете над проектом, спрашивайте себя, какие компоненты этого проекта вы, скорее всего, будете использовать снова. Если вы ожидаете, что какая-то вещь понадобится вам более одного или двух раз, подумайте о создании шаблона. Даже если это потребует немного дополнительных усилий на начальном этапе, в конечном итоге оно сэкономит вам огромное количество времени.

Наиболее распространенный тип шаблонов, которые я использую в своей повседневной работе, – это шаблоны на электронной почте. Вы видели один из них, но, поверьте мне, есть и другие. На самом деле у меня лично есть тридцать девять различных шаблонов для электронных писем, настроенных на моем компьютере и готовых к работе в одно мгновение. Моя команда также приняла эту концепцию, и они добавили еще больше шаблонов в общую кучу. В совокупности у нас есть более сотни шаблонов для электронных писем, которые мы используем на регулярной основе. Если бы вы написали мне или кому-то из членов моей команды прямо сейчас, то, скорее всего, получили бы шаблонный ответ. Конечно, это вовсе не значит, что ответ будет холодным и безличным. Я бы даже не стал называть его формальным письмом. Вместо этого каждый шаблон электронного письма – это продуманный, личный ответ на вопросы и запросы, которые моя команда, скорее всего, получит в любой конкретный день. Наши письма такие продуманные, потому что мы потратили много времени на их создание на начальном этапе. Они также довольно личные, потому что мы создаем способы, позволяющие нам персонализировать ответ для каждого получателя, чтобы тот чувствовал, что письмо было написано только для него.

Теперь, когда вы знаете, что такое шаблон электронного письма, давайте рассмотрим, как я его использую. Первым шагом, очевидно, является написание черновика письма. Если это обычное электронное письмо, то у вас, вероятно, уже есть несколько различных версий сообщения, сохраненных в папке «Отправленные» вашего почтового клиента. Вернитесь к своим старым письмам и найдите то, которое можно было бы превратить в шаблон. Затем напишите новую версию письма, как если бы вы отвечали конкретному человеку. Подумайте обо всех способах, которыми вы могли бы ответить и послужить этому человеку. В письмо, которое я отправляю авторам, просящим меня о помощи, например, обязательно включена ссылка на соответствующий пост в блоге, а также ссылка на онлайн-тренинг, посвященный запросу человека. В этом черновике я охватил все основные моменты. Это не означает, что вы не будете со временем изменять или улучшать свой шаблон. В данном случае цель состоит в том, чтобы никогда больше не повторять тех усилий, которые потребовались для первоначального создания ответа.

Возможно, вы думаете, что следующим шагом будет сохранение черновика письма в виде документа в какой-нибудь папке и копирование и вставка его в новое письмо каждый раз, когда оно вам понадобится. Вы могли бы сделать это, но есть гораздо более быстрый и простой способ, и практически любой почтовый клиент предлагает подобное. Секретный соус – это функция подписи электронной почты вашего компьютера. Лично я использую компьютер Mac и базовый почтовый клиент Apple Mail для своей электронной почты. Как и большинство почтовых приложений, Apple Mail позволяет сохранять несколько различных подписей электронной почты. Обычно вы просто используете их, чтобы автоматически вставлять свое имя и, возможно, деловую контактную информацию. Однако теперь мы с вами превратим эту простую функцию в мощный источник продуктивности. Как только я создаю новый шаблон электронного письма, то сразу сохраняю его в своем почтовом клиенте в качестве новой подписи. Затем, когда мне это нужно, я могу поместить его в тело письма в один или два клика.

Например, в Apple Mail и Outlook сохраненные подписи отображаются в раскрывающемся списке на панели инструментов в верхней части окна сообщения. Таким образом, когда приходит запрос по электронной почте, вы можете просто нажать кнопку «Ответить» и выбрать соответствующий шаблон с помощью подписи электронной почты из выпадающего списка. Оттуда вы можете (и обычно должны) персонализировать электронное письмо, вставив имя человека, но это все, что от вас потребуется. То, что когда-то занимало десять минут или больше, может быть выполнено и забыто менее чем за минуту, иногда всего за несколько секунд. Это мощная стратегия экономии времени, позволяющая быстро пробираться через горы писем на электронной почте.

Однако шаблоны предназначены не только для электронной почты. Вы также можете создавать шаблоны бумажных писем, которые отправляете по почте. Например, если вы регулярно нанимаете людей, то можете создать шаблоны писем, указывающие на то, что заявка была получена или рассмотрена. Вы даже можете поставить свою цифровую подпись на документе, так что вам не придется подписывать его каждый раз перед отправлением. Кроме того, если вы часто проводите презентации с помощью окна слайдов в Keynote или PowerPoint, то можете создать базовый шаблон набора слайдов. В него вы можете заранее поместить макет, графику и заголовки слайдов. Как бы вы ни использовали шаблоны, основная концепция остается прежней: не изобретайте велосипед. Решите проблему один раз, запишите ее, а затем держите решение неподалеку, чтобы добраться до него за несколько щелчков, если возникнет тот же вопрос.

Автоматизация процессов

Под автоматизацией процессов подразумевается письменный, простой в исполнении набор инструкций для выполнения работы или последовательности. В чем-то это похоже на ритуал, но руководства по работе обычно гораздо более детализированы и специфичны для набора задач. В то время как ритуал больше похож на рутину, руководство больше похоже на набор инструкций, которые вы используете для сборки велосипеда для вашего ребенка или какой-то мебели из ИКЕА. В этих случаях каждый шаг процесса тщательно детализируется и записывается, гарантируя, что любой, кто будет следовать указаниям, сможет успешно достичь цели.

Я уверен, что вы уже можете придумать по крайней мере один громоздкий процесс, который выиграет от упорядоченного документированного рабочего потока. Хорошая новость заключается в том, что добиться такой автоматизации гораздо легче, чем вы можете себе представить. В то же время ее полезность трудно переоценить. Вот пять шагов, которые помогут вам объединить эти раздражающие общие задачи в один убийственный процесс.

1. Внимание. Первый шаг в создании руководства – обратить внимание на то, что вы уже делаете каждую неделю, и определить области, в которых рабочий процесс может помочь. Какие действия являются ключевыми для вашего бизнеса? Какие из них повторяются по своей природе? Каким задачам вы всегда должны кого-то обучить, прежде чем уехать из города в отпуск? По каким вопросам вам звонили работники, пока вас не было в офисе? Какие задачи привели к тому, что проекты остановились из-за того, что вы не были доступны лично? Обратите внимание на ритмы вашего бизнеса, а также на очевидные болевые точки, которые нуждаются в документации. Скорее всего, вы уже подумали о нескольких.

Для вашего первого руководства лучше всего начать с чего-то простого. Если вы выберете самый сложный процесс, пока только начинаете разбираться в самой технике, то можете застрять и сдаться. Настройте себя на победу, сначала потренировавшись на нескольких процессах уровня софтбольных игр. Как только вы выберете процесс, продумайте всю процедуру от начала до конца. Будьте максимально дотошны в деталях. Визуализируйте все. Мне нравится представлять, что я готовлю обучение для кого-то, кто абсолютно ничего не знает о работе, которую я прописываю. Если я подхожу к процессу так, словно разговариваю с кем-то, кто понятия не имеет, что происходит, то обычно могу охватить каждую деталь, которая может понадобиться человеку.

2. Документирование. Как только вы поймете, какой процесс вам нужен, и продумаете каждую мелочь, настанет время записать его. Обязательно фиксируйте каждый шаг, необходимый для выполнения задачи. Ничего не упускайте и не срезайте углы. Ваша цель на этом этапе – задокументировать на бумаге каждую мелочь, чтобы кто-то, кто ничего не знает о процессе, мог выполнить его безупречно. Подходите к этой задаче как к компьютерной программе. Машина будет делать только то, что программист говорит ей делать максимально явно. Машина не в состоянии заполнить пробелы, как и человек, следующий за вашим рабочим процессом. Дайте им все, что нужно для выполнения работы. Документировать рабочий процесс можно разными способами, и неплохо поэкспериментировать с различными форматами и инструментами, пока не найдете те, что лучше всего подходят именно вам. Вы можете попробовать составить текстовую документацию с помощью простого текстового редактора или более продвинутого приложения для заметок, такого как Notion или Evernote. Многие люди включают скриншоты и видеоролики в свою документацию, что делает руководство невероятно простым для любого пользователя. И если вам захочется еще большей изощренности, то можете разобраться в более индивидуальных инструментах построения процессов, таких как мой нынешний любимый SweetProcess. В то время как программные решения помогают организовать ваши мысли и сделать ваши руководства доступными каждому, не позволяйте страху перед сложными технологиями удерживать вас от использования преимуществ автоматизации процессов. Даже простой, написанный от руки список действий поможет выполнить ту работу, которая вам требуется.

3. Оптимизация. Если вы не срезали углы и ничего не забыли в своей документации, ваше первое руководство, вероятно, будет более многословным, чем вам хотелось бы. Это нормально, потому что теперь пришло время оптимизировать. На этом этапе вы должны проанализировать написанное и задать себе три вопроса:

1. Какие из этих шагов можно исключить?

2. Какие из этих шагов можно упростить?

3. Какие из этих шагов следует выполнять в другом порядке?

Критикуя свою документацию таким образом, вы как можно лучше настраиваете процесс. Ваша цель – предоставить человеку, который следует этому руководству, столько информации, сколько ему нужно для выполнения работы. Однако в то же время информации должно быть немного, чтобы человек не пропустил шаги просто потому, что в рабочей документации слишком много слов. Итак, вот он, ваш шанс оптимизировать процесс и сделать его максимально эффективным.

4. Тестирование. Как только вы написали и оптимизировали документацию, пришло время протестировать руководство. Этот шаг имеет решающее значение. На самом деле это, вероятно, та стадия работы, где большинство неудачных рабочих процессов ломаются. Они не работают, потому что человек, создавший их, не нашел времени, чтобы проверить все должным образом, либо же использовал свой собственный опыт для заполнения пробелов, где инструкции не были полными.

По моему опыту, в данном случае лучше всего стать своим собственным подопытным кроликом. Тестируя самостоятельно, четко выполняйте только то, что записали, чтобы увидеть, не пропустили ли вы чего-нибудь. Не пытайтесь обмануть самого себя. Если какой-то шаг оказался не прописан, не делайте его. Проверка того, что есть в документации – и только этого, – немедленно выявит любые дыры или неправильное направление. Делайте заметки на ходу, корректируя рабочий процесс до тех пор, пока у вас не будет идеальной, действительно работающей документации, с помощью которой процесс будет функционировать так, как задумано, независимо от того, кто за ним следит. Вы также можете попросить кого-то из вашей команды протестировать рабочий процесс.

5. Подключение остальных. Как только вы поймете, что задокументированный процесс работает, пришло время поделиться им с другими членами вашей команды по электронной почте, с помощью инструментов общего доступа в приложении, которое вы использовали для его создания, или на центральном файловом сервере. Смысл в том, чтобы поделиться им и убедиться, что каждый, кто когда-нибудь может столкнуться с этим процессом, знает, где найти руководство. Не удивляйтесь, если люди будут находить пробелы в вашем руководстве. Наоборот, поощряйте их вносить дополнительные уточнения. Это не займет много времени, и вот вы уже получите безупречную методичку, которой может следовать любой. Именно здесь вы увидите истинную силу руководств: они делают делегирование гораздо более надежным и простым в реализации.

Упражнения для этой главы включают лист с упражнениями, называемый «Workflow Optimizer», или «Оптимизатор рабочего процесса». Он послужит удобным напоминанием о пяти шагах, которые мы только что рассмотрели. А пока давайте рассмотрим четвертый, и последний, тип автоматизации.

Техническая автоматизация

Наконец, мы подходим к технической автоматизации. Именно с нее обычно и начинают большинство искателей продуктивности. Думаю, вы заметили, что в этой книге я в основном не очень лестно отзываюсь о технологиях, например заявляя о том, насколько сильно они могут отвлекать во время выполнения работы. Несмотря на это, положительное влияние современного программного и аппаратного обеспечения на бизнес неоспоримо. Я бы сказал, что автоматизация – это причина, по которой мы обращаемся к технологиям в первую очередь. Мы хотим переложить тяжелую работу и повторяющиеся задачи на какую-нибудь компьютерную программу, тем самым освободив наш разум для решения других задач. Как только вы найдете правильный набор инструментов, вам останется только настроить их на работу в фоновом режиме и доверить им выполнение работы без ваших усилий.

Одно быстрое предупреждение, пока мы не начали обсуждение технологий: не отдавайте свое сердце и не клянитесь в любви до гроба какому-то конкретному приложению. Конечно, вы хотите найти приложения, которые работают лучше всего для вас. Тем не менее вы всегда должны оставаться открытыми для чего-то нового, если появится лучший, более эффективный вариант – или если ваше любимое приложение или сервис внезапно выйдут из бизнеса. Я потерял счет количеству замечательных приложений и инструментов, которые я включил в свои рабочие процессы, но которые вскоре затерялись в бесконечном марше технологий.

С годами я понял, что на технологию можно положиться, а на отдельные инструменты – нет. По этой причине важно сосредотачиваться на типе инструмента, который вам нужен, больше, чем на том, какой конкретно инструмент вы используете. Я всегда использую какое-нибудь приложение для списка дел, например потому, что ценю этот тип программного обеспечения. Тем не менее я могу в любой момент сменить одно приложение на другое, будь то Todoist, Wunderlist, Nozbe или что-то еще из дюжины других, которые я пробовал. Поскольку тип – это то, что имеет наибольшее значение, когда речь заходит о технических решениях, давайте рассмотрим четыре основных типа приложений, которые могут повысить вашу производительность.

Программное обеспечение, позволяющее фильтровать письма на электронной почте. Помните, когда вы впервые открыли для себя электронную почту? Я вот помню. Может быть, вы так молоды, что никогда не знали мира без нее, но лично я очень хорошо помню те первые дни существования электронной почты. America Online (AOL) была одним из первых удобных для потребителей почтовых сервисов. Их фирменное сообщение «You’ve got mail!» вызывало у меня прилив радости и предвкушения каждый раз, когда я его слышал. Сегодня моя реакция на почтовый ящик гораздо менее восторженная. Электронная почта, оставленная без присмотра, быстро превращается в раздутого, требовательного зверя, способного пожирать целые дни – и даже недели. В какой-то момент своей карьеры у меня были недели, когда я получал более 700 электронных писем, каждое из которых конкурировало за часть моего ограниченного времени, энергии и внимания. С таким большим объемом электронной почты проблем в значительной степени стало больше, чем преимуществ от ее использования.

Если вышесказанное кажется вам знакомым или поражает одну из ваших главных болевых точек, подумайте об инвестировании в какую-нибудь форму программного обеспечения для фильтрации электронной почты. Иногда мы думаем, что этот инструмент фильтрует только спам-сообщения, но это лишь начало. Хорошее программное обеспечение для фильтрации электронной почты помогает управлять вашим почтовым ящиком, автоматически сортируя все ваши сообщения и помещая их в папки на основе установленных вами критериев. Например, можно настроить фильтры для отправки рекламных писем, рекламных объявлений, информационных бюллетеней, квитанций, личных сообщений и заметок о проектах в специальные папки. Это позволяет содержать почту в хорошо организованном виде с самого начала. Письма больше не летят в свалку, на которую похожа любая среднестатистическая электронная почта.

Большинство распространенных почтовых сервисов, таких как Gmail, Outlook и Apple Mail, имеют встроенную функцию фильтрации. Отличные коммерческие фильтрующие продукты, такие как SaneBox, также доступны и гораздо более просты в использовании. Они работают как по волшебству, постоянно и автоматически очищая вашу электронную почту в фоновом режиме. Этот тип услуг представляет собой автоматизацию в ее лучших проявлениях, и я не смог бы существовать в мире электронной почты без чего-то подобного.

Программное обеспечение для макрообработки. Если термин «макрообработка» заставляет ваши глаза выпучиваться, оставайтесь со мной еще хотя бы минуту. Я обещаю, что не буду проводить для вас никакого урока по компьютерному программированию. Макрообработка относится к программному обеспечению, которое позволяет вам группировать несколько небольших действий в последовательность. Это превращает множество отдельных микрозадач в единую макрооперацию, которую вы можете запустить с помощью сочетания клавиш, текстовой комбинации, определенного условия на вашем компьютере или даже вашего голоса.

Я использую макросы как часть своего рабочего процесса каждый день, и мои связаны с сочетаниями клавиш. Вы, вероятно, знакомы с использованием основных сочетаний клавиш, таких как cmd+C или ctrl+C для копирования и cmd+V или ctrl+V для вставки. Как только вы привыкнете к таким быстрым ярлыкам, то больше почти никогда не будете тянуться к мышке, чтобы вырезать, копировать, вставить, выделить курсивом или подчеркнуть текст. Дело в том, что вам станет проще держать пальцы на клавиатуре. Вот почему я люблю включать клавиатурные макрокоманды в свою работу. Например, для использования программы под названием Keyboard Maestro – только для Mac, но есть решения и для Windows – я настроил несколько быстрых команд, которые будут выполнять почти все мои обычные задачи с клавиатурой или мышью. Вместо того чтобы двигать руки к мыши или трекпаду, чтобы найти и запустить приложение с почтой, я могу просто щелкнуть сочетание клавиш, чтобы открыть его. Я могу сделать то же самое, чтобы открыть другие мои наиболее часто используемые приложения.

Открытие приложений – это лишь малая доля того, что я могу делать с помощью сочетаний клавиш. С такой же легкостью я могу инициировать гораздо более сложные и конкретные действия, многие из которых стали незаменимыми в моей работе. Например, я могу выделить блок текста и нажать комбинацию клавиш, чтобы превратить весь выделенный текст в верхний, нижний или заглавный регистр. Возможно, это необычная потребность для вас, но я сейчас говорю о своих задачах. Помните, что первым шагом в автоматизации рабочего процесса является определение своих собственных потребностей. Поняв, сколько времени трачу на различные варианты редактирования текстового формата, я решил потратить немного времени на настройку макрокоманд конкретно для этих задач. Теперь я могу вызывать эти вещи в одно мгновение; на данный момент такие команды – уже просто часть моей мышечной памяти. Как только вы настроите макросы и научитесь их использовать, они помогут вам освободить кучу времени и снять часть рабочей нагрузки.

Программное обеспечение для расширения текста. Программное обеспечение для расширения текста – это другой тип сочетания клавиш. Это сервис, который работает на вашем компьютере и превращает небольшие, определенные фрагменты текста в более длинный и сложный текст. Например, когда я набираю ;f2 в документе, электронной почте или в любом другом текстовом поле, мой компьютер немедленно расширяет этот ярлык до «Free to FocusTM» (включая символ TM). Набор клавиш mhco вставляет в документ «Michael Hyatt and Company». Набор клавиш ;biz расширяется до моего местного номера телефона, а ;dlong – до длинной формы сегодняшней даты. Это все те вещи, которые я вынужден печатать несколько раз в день, и эти сочетания клавиш экономят мне секунду здесь и там весь день каждый день. Все складывается.

Я использую расширение текста даже для более длинных и сложных блоков информации, таких как ответы, которые обычно нужны мне в социальных сетях, и заметки, которые я часто отправляю своей команде через Slack. Как и шаблоны электронных писем, это позволяет мне отправлять личное сообщение за считаные секунды. Я использую их настолько часто и много, что мне удивительно трудно использовать чужой компьютер для выполнения какой-либо работы. Мое любимое приложение для расширения текста в настоящее время TextExpander, которое доступно для Mac и Windows, но есть и несколько других хороших вариантов.

Утилиты для записи экрана. Эти приложения записывают происходящее на экране вашего компьютера или планшета и сохраняют его в виде видеофайла, который вы можете редактировать и которым можете делиться с другими. Этот тип программного обеспечения является ключевой частью моих рабочих процессов. На самом деле все мои онлайн-курсы имеют некоторый уровень обучения записи экрана. Большинство компьютерных и мобильных операционных систем имеют ограниченную встроенную функцию записи экрана, но профессиональные приложения, такие как ScreenFlow и Camtasia, выводят все это на новый уровень. Они предоставляют пользователям полный контроль над записью, а также предлагают удивительные инструменты редактирования для постпродакшна. С помощью этих высококлассных инструментов вы можете наложить видео вашего лица на экран со звуком. Это позволит вам, например, разговаривать со зрителями, пока вы ведете их через курс по той же записи экрана. Это добавляет огромный личный штрих к онлайн-видео и вебинарам, а также делает ваши рабочие процессы кристально ясными для всех, кто зависит от них.

Найдите для себя самый легкий путь

В этой главе я попытался познакомить вас с миром автоматизации, рассмотрев четыре наиболее распространенных ее типа. Мы начали с автоматизации своих собственных действий, которая заставила вас изучить свои ежедневные рутины и выстроить ритуалы вокруг того, что вы уже делаете (или хотите делать) каждый день. Во-вторых, мы рассмотрели автоматизацию с использованием шаблонов, цель которой – призвать вас всегда спрашивать себя, какие компоненты этого проекта вы будете использовать снова. Это поможет вам определить повторяющиеся задачи, которые созрели для автоматизации. В-третьих, мы исследовали автоматизацию процессов, которая прочно основана на документировании рабочих моментов. И в-четвертых, мы поверхностно затронули технологическую автоматизацию, изучив четыре различные категории технических решений. Я надеюсь, что эти четыре типа автоматизации показали вам, что все возможно, стоит вам только начать искать способы автоматизации вашего бизнеса и жизни.

Если вы когда-нибудь поймаете себя на мысли, что в мире обязательно должен быть более простой способ сделать что-либо, вы всегда должны предполагать, что это действительно так. Поэтому идите и ищите его. Если вы примените этот подход ко всему, что делаете регулярно, то будете поражены тем, сколько времени, хлопот, усилий и энергии можете сэкономить на всех этих маленьких задачах, которые крадут ваши ресурсы. Автоматизация жизни сделает каждый ваш день проще, освободит творческий потенциал, усилит фокус внимания к деятельности с более высокой отдачей и в целом сделает вас более продуктивным в течение всего времени. Автоматизация – один из самых полезных инструментов в моем наборе для повышения продуктивности, и теперь она может таким же образом служить и вам.

Как только вы закончите следующие упражнения, вы будете готовы перейти к новой главе. Там вы узнаете, как справиться с оставшимися задачами, которые невозможно устранить или автоматизировать, и осознаете всю силу делегирования. Этот инструмент обладает большой силой, даже если вы не уверены, что у вас есть кому поручить конкретные задачи. Вы узнаете советы и стратегии, которые даже самый изолированный соло-предприниматель сможет реализовать немедленно, так что не пропустите их.

Оптимизируйте свои задачи

Автоматизация – это мощный инструмент производительности, но случайно сделать это со своей жизнью не удастся. Вы сможете сэкономить время от автоматизации только в том случае, если потратите время на разработку и внедрение нужных вам систем. Для этого я рекомендую два упражнения.

Во-первых, загрузите рабочий лист Ежедневных ритуалов – «Daily Rituals» – на сайте FreeToFocus.com/tools. Используя этот шаблон, вы создадите собственные четыре основополагающих ритуала. Вы также укажете, какие виды деятельности хотите внедрить и сколько времени готовы выделить на каждый. Затем вы подсчитаете совокупное время, чтобы увидеть, какую часть рабочего дня займет выполнение этих ритуалов. Конкретные действия полностью зависят от вас, поэтому тщательно продумайте каждый шаг, который хотите включить. Поначалу может показаться странным структурировать свободное время таким образом, но попробуйте продолжать делать это в течение месяца. Вот увидите, такая практика изменит всю вашу жизнь.

Затем вернитесь к листу с упражнением «Фильтр задач» – «Task Filter». Вы уже отметили элементы, которые нужно устранить; теперь отметьте кандидатов для автоматизации и выберите один из них в качестве практики на сегодня. Это может быть самоавтоматизация, автоматизация при помощи шаблонов, автоматизация процессов или техническая автоматизация. Для автоматизации процессов у меня имеется еще один бонусный инструмент.

Скачайте оптимизатор рабочего процесса «Workflow Optimizer» по адресу FreeToFocus.com/tools. Отметьте необходимые действия, выделите и пронумеруйте шаги в порядке, необходимом для достижения желаемого результата. (Думайте об этом как об ингредиентах и инструкциях в рецепте.) Как только вы закончите черновик, протестируйте его и при необходимости измените. Теперь вы можете ссылаться на этот рабочий процесс, чтобы освежить свою память, если это необходимо, или поделиться им с членом команды, чтобы он или она знали, как выполнить эту работу за вас. Последнее ведет нас к вопросу делегирования.

6. Делегирование. Клонируйте себя – или еще что-то получше

Я сделал целью всей своей жизни никогда не делать ничего такого, что другие могли или хотели бы сделать, когда есть так много важного, что другие не могут или не хотят делать.

Доусон Тротман

Все мы знаем, что счастье не купишь за деньги, ведь так? Давайте не будем делать слишком поспешных выводов. Существует термин «временной голод», который исследователи используют, чтобы описать чувства человека, у которого задач больше, чем времени на них. Пока мы суетимся по другую сторону Зазеркалья, наши списки задач обгоняют время, а у нас нет ни единого шанса угнаться за ними. Как мы уже видели, крысиные бега оказывают прямое негативное влияние на нашу продуктивность и даже на наше чувство благополучия.

Эшли Уилланс из Гарвардской бизнес-школы возглавила группу исследователей, занимающихся этой проблемой. Опросив более шести тысяч участников в нескольких экономически развитых странах, она обнаружила, что секрет преодоления временного голода и улучшения чувства благополучия и удовлетворенности жизнью был прост и понятен – нужно просто купить больше времени. Как это возможно?

После того как вы устраните и автоматизируете как можно больше задач, у вас остается короткий список критических задач, которые кто-то должен выполнить. Вопрос в том, должен ли этот кто-то быть вами. Часто ответом служит «нет». Вы не можете купить счастье, но вы можете выкупить свое время, избавившись от задач, которые считаете стрессовыми или неприятными, а это и есть то же самое. Делегирование повышает наше благосостояние, сокращая количество стрессовых, нелюбимых задач и помогая нам восстановить чувство контроля над своим расписанием. «Трата денег на покупку времени была связана с большей удовлетворенностью жизнью. Помимо этого, среди людей, которые использовали деньги, чтобы купить время, типичное пагубное влияние временного стресса на удовлетворенность жизнью было ослаблено», – заявили Уилланс и ее соавторы в своих выводах[93].

Ждите, ждите, не торопитесь…

По своей сути делегирование означает сосредоточение в первую очередь на работе, которую можете выполнять только вы, передавая все остальное другим, более увлеченным работой или опытным в выполнении конкретных задач. Но давайте будем откровенны: иногда это бывает крайне трудно для тех, кто достиг высоких результатов. Особенно если на вас проклятье неудержимого контроля, то есть вы хотите усидеть на каждом стуле своего бизнеса. Я говорю «проклятье», потому что это не комплимент. Вы бы сами когда-нибудь сознательно наняли человека, который лишь на какую-то часть вникает в работу? Если вы настаиваете на выполнении работы, для которой вам не хватает страсти и мастерства, поздравляю: вы выиграли приз худшего менеджера по вопросам найма сотрудников.

Однако теперь вы должны лучше разбираться в подобных вопросах. Большинство из нас признают, что делегирование является стратегически разумным и организационно обоснованным. Проблема в том, что мы рассматриваем это как идеальную ситуацию, которая не будет работать конкретно в наших обстоятельствах. «На мне слишком много ответственности, – обычно говорим мы. – Я не могу доверить это кому-то другому. Все зависит от меня». Я говорил это много раз. Но, как я теперь говорю своим клиентам, которые иногда грешат теми же мыслями, – это ложь. Конечная ответственность за результат задачи может лежать на вас, но обычно это не отменяет того факта, что вы можете получить помощь в ее выполнении. В таком случае мы можем сказать что-то вроде: «Для меня быстрее сделать это самому». Опять же нет. Делегирование действительно требует от нас замедления, но только до того момента, пока вы не введете нового человека в курс дела. Но в конечном счете обучение и доверие другим освобождают время для нашей Зоны желаний. Как сказала Уилланс, это словно купить себе время.

Некоторые из нас отказываются делегировать полномочия, убеждая себя, что не могут себе этого позволить. Мы обвиняем в этом нехватку ресурсов. Но как у людей, достигающих высоких результатов, наши цели всегда опережают наши бюджеты. Главным ресурсом, которого не хватает в таких ситуациях, является творчество, а не деньги. Там, где есть желание, появится и способ – будь то помощь на неполный рабочий день, виртуальный ассистент или онлайн-фриланс. Часы, которые вы тратите на задачи Зоны желаний, всегда будут более прибыльными, чем время, потраченное где-либо еще, поэтому стоимость делегирования окупается сама собой, а потом еще немного. На данный момент не зацикливайтесь на ресурсах. Вы должны получить ясное представление о «что», прежде чем переходить к «как».

Вы не можете купить любовь, но можете купить время. Мы все имеем 168 часов в неделю. Однако делегирование позволяет вам возвращать некоторые из этих часов, особенно часы, потраченные на деятельность за пределами вашей Зоны желаний

Самое удручающее оправдание для отказа от делегирования, которое я когда-либо слышал: «Я пытался делегировать, и это не сработало». Если бы люди пробовали что-то один или два раза, а потом сразу сдавались, не было бы ни искусства, ни музыки, ни технологий, ни производства, ни медицины – ничего. Представьте себе мир без искусства, без музыки. Это мир, в котором вы пытаетесь что-то сделать один или два раза и сдаетесь. Все хорошее в нашей жизни – результат обширных, исчерпывающих проб и ошибок. Если вы позволяете одной или двум неудачам помешать вам реализовать крупное решение для повышения производительности, считайте, что у вас есть более серьезные проблемы, чем вышедший из-под контроля список дел.

Я знаю, что иногда бывает трудно отказаться от задач, которыми вы лично управляли в течение длительного времени. Но если вы хотите выкупить свое время, это возможно и результаты стоят усилий. Обратите пристальное внимание на три секрета мастеров делегирования, которые я раскрываю в этой главе. Первый – это иерархия делегирования; она поможет вам получить четкое представление о том, какие виды деятельности действительно заслуживают вашего времени и энергии, а какие – нет.

Иерархия делегирования

Чтобы найти те ключевые действия, которые только вы можете или должны делать, отфильтруйте оставшиеся задачи с помощью Компаса свободы. Пройдя через каждую из четырех зон в обратном порядке, вы увидите, какие именно задачи должны быть делегированы из вашего списка и как срочно вам нужно найти решение для каждой из них. Я называю этот процесс Иерархией делегирования, и мы начнем с задач, которые вы, вероятно, ненавидите делать больше всего.

Приоритет № 1: Зона тяжелой работы. Вы помните, что Зона тяжелой работы состоит из задач, к которым у вас нет ни страсти, ни умения. Надеюсь, вы уже устранили или автоматизировали большинство дел в этой зоне. Любые задачи, оставленные здесь, являются главными кандидатами на делегирование. Причем очень важно передать эти действия как можно быстрее.

Изучая варианты делегирования своих обязанностей в Зоне тяжелой работы, не испытывайте чувства вины за то, что передали свою самую ненавистную работу кому-то другому. Как мы уже видели в главе 2, если вы ненавидите что-то делать, это вовсе не значит, что все ненавидят это делать. На самом деле чужая Зона желаний может быть полностью составлена из задач, которые у вас находятся в Зоне тяжелой работы. Возьмем, к примеру, работу по дому. Вы можете не любить убираться дома и раскладывать белье, но для кого-то эти же обязанности могут находиться на вершине Зоны желаний. То же самое с бухгалтерией, дизайном, маркетингом или чем-то еще.

Я представил вам своего клиента по коучингу Мэтта в первой главе. Его профессиональная и личная жизнь изменились, когда он перестал спрашивать: «Могу ли я сделать эту работу быстрее, проще и дешевле?» – и вместо этого начал думать: «Должен ли я вообще делать эту работу?» Одним из препятствий для него было делегирование задач из Зоны тяжелой работы.

– Ну, мне просто нужно это сделать, – говорил он. – С чего бы мне хотеть передавать кому-то задачи, если они мне просто не нравятся?

Он чувствовал себя высокомерным и невежливым, передавая кому-то работу, которая ему самому не нравилась. Что изменилось?

– Поворотным моментом стало осознание, что моя Зона тяжелой работы не является Зоной тяжелой работы кого-то другого. Как оказалось, когда я отказываюсь делегировать какое-то задание, то на самом деле не даю людям делать то, что им нравится.

Настоящее высокомерие заключается не в делегировании работы, которая нам не нравится, а в предположении, что всем нравятся и не нравятся те же вещи, что и нам.

Мой другой клиент с коучинга, Калеб, обнаружил нечто подобное.

– Один из моих особых страхов состоял в том, что я передал на аутсорсинг много задач на уровне исполнительной поддержки, таких как реагирование на клиентов, – сказал он мне. – Передача некоторых задач далась мне особенно тяжело и напряженно.

Затем он начал видеть, как другие клиенты на наших коучинг-сессиях преуспевают в делегировании. Это придало ему уверенности, и он решил попробовать сам.

– Ясное понимание, какая деятельность выходит за рамки моей страсти и мастерства, дало мне уверенность в том, что стоит попробовать нанять некоторых сотрудников исполнительной поддержки. Множество задач из моей Зоны тяжелой работы, которые не давали мне никакой энергии, – это как раз те вещи, которые дают им много энергии. В итоге они преуспели так, как я никогда не смог бы. Передав это им, я смог увеличить свое свободное время и направить его на деятельность из Зоны желаний. Так мое внимание в этой сфере возросло с 30 до примерно 70 процентов, что дало нашему бизнесу гораздо больше энергии. Я смог сфокусироваться на действительно важных вещах.

Передавая свои задачи из Зоны тяжелой работы кому-то, кто любит их выполнять, вы сможете ежедневно освобождать для себя целые часы. Это позволит вам сосредотачиваться на вещах, которые действительно важны для вас. Кроме того, избавление от вещей, которые вы ненавидите делать, даст вам новый всплеск энергии, которую вы сможете направить на свою деятельность в Зоне желаний.

Приоритет № 2: Зона незаинтересованности. Следующая цель для делегирования – это те задачи, которые все еще находятся в вашей Зоне незаинтересованности. То, что вы хороши в чем-то, не означает, что вы должны это делать. Продолжая выполнять задачи, которые вам совершенно неинтересны, вы будете истощать свою энергию и забирать ее у задач, которые приносили бы вам настоящее удовольствие.

Я знаю, как вести основной бухгалтерский учет для своего бизнеса. Более того, я достаточно компетентно справлялся с этой задачей самостоятельно в течение многих лет. Однако я терпеть не мог эту работу и всегда откладывал ее. Наняв финансового директора, который был увлечен ведением бухгалтерии, я освободил новый блок времени для своей деятельности в Зоне желаний. Это всегда должно быть вашей целью. Поэтому, если вам неинтересна задача, которую никак не получилось устранить или автоматизировать, – делегируйте, даже если вы хорошо справляетесь с ней. Это уже не так срочно, как делегирование задач из Зоны тяжелой работы. Тем не менее не откладывайте. Вся эта скука в конце концов приведет вас к выгоранию.

Приоритет № 3: Зона отвлечения. Задачи, которые остаются в вашей Зоне отвлечения после устранения и автоматизации, имеют своего рода сложности. Скорее всего, вы будете более склонны держаться за эти задачи, потому что они вам нравятся. В то же время вы будете чувствовать нежелание тратить свое время или деньги на некачественную работу, когда более опытный профессионал мог бы сделать то же в десять раз лучше.

Мне нравится любительски экспериментировать с веб-дизайном, но мои навыки далеко не те, что требуются для запуска веб-сайта, который нужен моему бизнесу. Если бы я попытался сам управлять нашим сайтом просто потому, что мне это нравится, я бы потратил огромное количество времени, а веб-сайт все равно ломался бы каждый день. Поэтому, пусть это и дастся вам тяжелее, чем другие задачи, я призываю вас тщательно изучить свою деятельность в Зоне отвлечения. Тщательно оцените каждое задание, задавая себе вопрос: «Насколько я увлечен этим? Стоит ли оставлять эту задачу в моей Зоне развития, чтобы посмотреть, смогу ли я отточить свои навыки достаточно, чтобы переместить ее в мою Зону желаний?» Если ответ отрицательный, делегируйте его.

Приоритет № 4: Зона желаний. Как только вы устраните, автоматизируете и делегируете все, что возможно, из трех предыдущих зон, ваш мир начнет открываться. Это не произойдет в одночасье, но это цель – тратить большую часть своего времени на деятельность в Зоне желаний. Есть только одна причина делегировать что-то в этой зоне: если ваша Зона желаний все еще имеет больше задач, чем вы можете разумно выполнить сами. Хотите верьте, хотите нет, но можно оставаться в Зоне желаний, но все равно работать до смерти. На самом деле это настоящий соблазн для тех, кто стремится к большим результатам. Если вы дойдете до этого момента, вам нужно будет изучить каждую задачу и попытаться выяснить, какие из них вы больше всего любите и в каких вы наиболее опытны. В конечном итоге вам придется принять это трудное решение и делегировать определенные задачи, даже если вы очень любите их выполнять. Или, по крайней мере, вы можете найти способы делегировать какие-то части этих задач. Тогда это позволит вам оставить себе только те составляющие, которые вам больше всего нравятся и в которых вы больше всего преуспеваете.

Теперь вы знаете, что значит делегировать. Но для полного овладения делегированием это еще не все. Далее мы узнаем, как именно происходит этот процесс.

Процесс делегирования

Несмотря на то что делегирование является ключевой частью лидерства и неотъемлемой частью продуктивного образа жизни, я видел, как люди снова и снова терпели в этом неудачи. Большинство лидеров считают, что знают, как делегировать. Однако, когда они пытаются передать проект или задачу кому-то другому, все рушится. Эта неудача оставляет их не только в худшей ситуации, чем они были раньше, но и, как правило, ведет к менее воодушевленным попыткам делегирования в будущем. Это нежелание заставляет руководителей продолжать накапливать слишком много ответственности, что в конечном итоге снижает их продуктивность и удовольствие. В конце концов пытающийся изо всех сил лидер остается с необъятным списком дел и слабой надеждой на то, что кто-то может прийти на помощь. Звучит знакомо?

В подобной ситуации легко обвинить сотрудника или, что еще хуже, предположить, что делегирование полномочий вообще невозможно. Однако суровая реальность такова, что вина ложится только на самого руководителя. Чаще всего неудачи случаются потому, что лидер не знает, как правильно делегировать полномочия. Многие люди думают, что делегирование – это просто передача кому-то задачи и инструкций, а затем получение вознаграждения за усилия другого человека. Обычно нет. Делегирование – это процесс, требующий вложения вашего времени. Ваша цель состоит в том, чтобы развить увлеченных, опытных членов команды, которым вы можете доверить самые деликатные задачи. А это произойдет только тогда, когда вы доверитесь сотруднику и обучите его необходимым навыкам. Проведя членов команды через семь шагов, описанных ниже, вы не только окажетесь в окружении компетентных сотрудников, но и обнаружите вокруг себя неиспользованный лидерский потенциал.

Во-первых, решите, что делегировать. Иерархия делегирования точно показывает, какие задачи необходимо делегировать и в каком порядке. Начните с задач в вашей Зоне тяжелой работы, затем с задач в ваших Зонах незаинтересованности и отвлечения соответственно. Если у вас нет времени самостоятельно выполнять все задачи Зоны желаний, ищите способы сократить этот список или, по крайней мере, делегировать часть этих задач другим. Этот шаг может показаться очевидным, но у всего есть отправная точка. Вы никогда не освоите «как», если не начнете с определения «что».

Во-вторых, выберите лучшего человека. Компас свободы работает не только для вас, но и для вашей команды. Вы не единственный человек, который лучше работает в Зоне желаний; все остальные тоже должны оставаться в этой зоне как можно дольше. Когда вы перекладываете задачу на другого человека, постарайтесь найти кого-то, кто готов со страстью и мастерством ее выполнить. Например, если вы передаете человеку ведение аккаунтов компании в социальных сетях, то не выбирайте кого-то, кто считает социальные сети пустой тратой времени или у кого никогда не было собственного аккаунта в Facebook, Twitter или Instagram. У них просто не будет нужных знаний касательно того, как максимизировать ваш охват в социальных сетях. Соответственно у них не выйдет выполнить эту работу хорошо. Это и есть верный путь к катастрофе с делегированием. Чтобы стать мастером делегирования, вы должны развить терпение и внимательность для подбора подходящих людей на каждую задачу. Как только у вас появятся опыт и навыки, впереди будет ждать невероятный успех.

В-третьих, передайте всю информацию о рабочем процессе. Как только вы определили кандидата, пришло время показать ему, как выполнять эту задачу. Работа, которую вы проделали в пятой главе, документируя рабочие процессы, окажется сейчас очень полезной. Автоматизация процесса путем создания руководства превращает делегирование в легкий процесс. Просто передайте человеку руководство, покажите ему, как все работает, и пусть система возьмет верх. Тем не менее не волнуйтесь, если у вас нет подготовленного руководства. Некоторые задания нельзя выразить в письменном виде. Другие могут быть вне вашей компетенции, что делает вас плохим кандидатом на роль того, кто определит и распишет все шаги процесса. В таких случаях просто обсудите то, что вам нужно сделать, и результат, который вы хотели бы видеть. В зависимости от выбранного человека и сложности задачи вы можете позволить ему попробовать сделать все самому или самостоятельно создать руководство. В другой ситуации вам может быть необходимо провести выбранного человека через все этапы задачи один или два раза, пока он не научится это делать. В любом случае, прежде чем переходить к следующему шагу, убедитесь, что вы четко сообщили результат, который вам нужен.

В-четвертых, обеспечить необходимые ресурсы. На этом этапе вы гарантируете, что у человека, который выполняет эту работу, есть все необходимое, чтобы довести ее до конца и добиться успеха. Это может означать предоставление физических ресурсов, таких как ключ, файл или специальные инструменты для работы. Также вы должны передать интеллектуальные ресурсы, такие как информация для входа в систему или часть программного обеспечения, которая ему понадобится. Еще вам может потребоваться предоставить авторизацию, отправив электронное письмо другим членам команды или участвующим отделам, чтобы они знали, что этот человек теперь будет действовать от вашего имени. Все это – досадные мелкие детали, которые сводят на нет многие попытки делегирования. Тщательно продумайте каждый шаг процесса и убедитесь, что вы передаете человеку все необходимое для победы.

В-пятых, укажите уровень делегирования. Прежде чем позволить кому-то взять на себя ответственность за задачу или проект, вы должны сообщить о своих ожиданиях. Это выходит за рамки простого изложения пошаговых тактических инструкций; это включает в себя четкое понимание уровня полномочий, которые вы даете выбранному человеку. Вы хотите, чтобы он проводил только исследования и сообщал о своих выводах? Вы хотите, чтобы он довел проект до конца, не связываясь с вами? Каждый сценарий требует разного уровня делегирования полномочий, и неспособность прояснить, сколько полномочий вы передаете, может создать хаос и негодование с обеих сторон. Несогласованность ожиданий может сбить с толку даже самого опытного делегатора, поэтому эту область мы подробно обсудим через минуту.

В-шестых, дайте выбранным людям возможность действовать. Как только человек поймет, что ему нужно сделать, будет иметь все необходимое для выполнения работы и точно осознавать, какие полномочия вы ему дали, от вас требуется только бросить ему ключи и позволить взять на себя проект или задачу. Именно здесь делегирование и ломается для удивительно большого количества людей. Хотя в принципе должно быть очевидно, что делегирование по определению требует, чтобы мы отошли в сторону и позволили кому-то другому взять на себя управление, однако сделать это может оказаться крайне трудно. Иногда мы просто не в состоянии осуществить эмоциональный прыжок, который позволит нам уйти с пути другого человека. Будьте осторожны; именно здесь и рождаются микроменеджеры. Когда-то у меня был босс-микроменеджер, который делал мою жизнь ужасной. Он нависал надо мной, подвергая сомнению каждое мое действие и обдумывая каждое мое решение. Никто не должен работать в таких условиях. Если вы выберете компетентного члена команды и должным образом подготовите его к выполнению задачи, он сможет ее выполнить. Отойдите и позвольте ему как следует разбежаться.

В-седьмых, проверяйте работу процесса и предоставляйте обратную связь по мере необходимости. Хотя вам и не хочется заниматься микроуправлением, ошибочно полагать, что вы полностью вышли из процесса, как только передали задачу кому-то другому. Делегирование – это не отречение. Результат по-прежнему остается вашей ответственностью, даже если вы передали работу на аутсорсинг кому-то другому. Вам нужно будет периодически проверять, чтобы убедиться, что все идет так, как вы хотите. Но позвольте мне еще раз подчеркнуть: не используйте это как разрешение превратиться в микроменеджера. Дайте вашей команде возможность достойно выполнять работу, для которой вы их наняли. Просто следите за их работой, пока не убедитесь, что у них все под контролем.

После того как вы провели члена команды через эти семь шагов, далее можете увидеть поток надежной, качественной работы. По мере того как члены вашей команды растут профессионально, вы можете давать им все больше и больше полномочий действовать от вашего имени. Именно тогда вы действительно увидите, как ваша энергия и продуктивность взорвутся.

Пять уровней делегирования

Частью процесса делегирования, который мы описали выше, было определение уровня. Возможно, для вас эта концепция окажется новой, поэтому я хочу объяснить ее подробно. Давайте начнем с примера. Недавно я наставлял молодого лидера, которого мы назовем Томом. Том планировал специальное мероприятие и оказался крайне удивлен, обнаружив, что кто-то из его команды закончил задачу, которую он не санкционировал. Пока мы разговаривали, я видел, как он расстроен. Он считал, что член его команды сильно вышел за рамки дозволенного, проявив больше инициативы, чем ему было дано. Выслушав ситуацию во всех деталях, я наконец сказал: «Это не вина члена вашей команды. Проблема в том, что вы не дали ясно понять свои ожидания, когда делегировали эту задачу».

Том выглядел ошеломленным. Он-то считал, что был совершенно точен со своим сотрудником. Однако, когда я рассказал ему о том, что собираюсь показать вам, он понял, сколько путаницы и двусмысленности он допустил в этой ситуации. Недостаточно описать конечный результат, которого вы хотите достичь при делегировании; вам также нужно указать, сколько полномочий и автономии вы предоставляете человеку. Если вы этого не сделаете, то с большой вероятностью столкнетесь с неудачниками, которые делают слишком мало, и сверхуспешниками, которые делают слишком много. Ваша задача заключается в том, чтобы дать людям четкое понимание, насколько короток поводок. Сделать это возможно с помощью Пяти уровней делегирования[94].

Первый уровень делегирования. В делегировании первого уровня вам хочется, чтобы человек делал именно то, о чем вы его просили, – ни больше, ни меньше. В этой ситуации вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Не отклоняйтесь от моих указаний. Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Именно здесь вы должны прямо заявить человеку о своих требованиях и ожиданиях. Никто не умеет читать ваши мысли, поэтому будьте кристально чисты.

• «Не отклоняйтесь от моих инструкций». Эта фраза создает жесткую границу и делает ваши ожидания ясными.

• «Я уже изучил варианты и четко определил, что требуется от вас». Это дает обоснование и контекст для того, почему вы выбрали этот уровень.

Этот уровень идеально подходит для новых работников, сотрудников начального уровня, подрядчиков или виртуальных помощников. Помимо этого, данный уровень может пригодиться для любого случая, когда вам ясно, что нужно сделать, и просто нужно, чтобы кто-то это выполнил.

Второй уровень делегирования. В делегировании второго уровня вы желаете, чтобы человек изучил или исследовал тему и отчитался перед вами. И это все. В ситуации второго уровня человек, которому вы делегируете полномочия, будет заниматься только исследованиями; он не будет предпринимать никаких других действий от вашего имени. Вот где мой друг Том напортачил в приведенном выше примере. Он думал, что поручает кому-то провести исследование, и был удивлен, когда этот человек начал действовать. Том мог бы избежать этой ситуации, сказав: «Вот то, что мне от вас требуется. Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах. Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется.

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Ваша работа – убедиться, что человек понимает задание.

• «Я хочу, чтобы вы изучили эту тему и доложили о своих выводах». Уточните, что вы подразумеваете под исследованием на данном этапе. Вы просто хотите, чтобы человек погуглил? Вы хотите, чтобы он провел онлайн-опрос, обзвонил несколько клиентов, запросил предложения у поставщиков? Другими словами, именно здесь вы уточняете объем исследования, которое человек должен провести. Ясность на данном этапе – ключ к успеху.

• «Затем мы обсудим это, и я приму решение. Далее я сообщу вам то, что от вас потребуется». В этот момент вы устанавливаете два критических ожидания. Во-первых, вы даете человеку понять, что по окончании исследования у вас состоится разговор с обсуждением результатов. Во-вторых, вы ясно даете понять, что оставляете право принимать решение за собой. Именно здесь вы устанавливаете границу. Согласно ей человек не уполномочен предпринимать какие-либо действия или принимать какие-либо решения.

Этот уровень отлично подходит для использования в любое время, когда вы не готовы принять решение и нуждаетесь в ком-то, кто бы собрал информацию для вас. Как только данные будут получены, вы, вероятно, сможете принять решение довольно быстро.

Третий уровень делегирования. Начиная с третьего уровня вы предоставляете человеку больше возможностей для работы и участия в процессе решения проблем, но при этом оставляете окончательное решение за собой. В таком случае вам необходимо сказать: «Вот то, что мне от вас требуется. Изучите тему, обрисуйте варианты, а затем сделайте рекомендацию. Предоставьте мне плюсы и минусы каждого варианта, а также скажите, что, по-вашему, мы должны делать. Если я соглашусь с вашим решением, то дам вам разрешение двигаться дальше».

• «Вот то, что мне от вас требуется». Будьте прямолинейны. Здесь действуют те же правила, что и выше.

• «Изучите тему, обрисуйте варианты, а затем сделайте рекомендацию». Так же, как и на втором уровне, четко определите уровень и тип исследования, которое вы хотите, чтобы человек выполнил. Однако теперь есть дополнительный шаг. Вы просите, чтобы он оценил варианты и фактически выбрал один. Вы хотите, чтобы человек принял решение, но не даете ему полномочий, чтобы воплотить его в жизнь.

• «Предоставьте мне плюсы и минусы каждого варианта, а также скажите, что, по-вашему, мы должны делать». Теперь вы просите его показать результаты его работы. Другими словами, человек не должен ожидать, что вы согласитесь с его решением, не заглянув для начала внутрь мыслительного процесса. На этом этапе он объясняет, почему принял конкретно это решение.

• «Если я соглашусь с вашим решением, то дам вам добро двигаться вперед». На данный момент задача человека – убедить вас в правильности своего решения. Если он не в состоянии сделать этого, то считайте, что и исследование, и аргументация потерпели неудачу. Однако если же человек хорошо выполнил свою работу, то вы можете и должны дать окончательное одобрение двигаться дальше.

Это отличный вариант для делегирования полномочий будущим лидерам, которых вы наставляете. Третий уровень дает вам безопасную возможность оценить их навыки принятия решений без какого-либо риска. И вы, наверное, заметили, что именно на этом уровне начинается процесс передачи решений другим людям. Если все будет идти успешно, то вы сможете принять обоснованное решение по сложной проблеме, и для этого вам потребуется всего одна простая встреча. С тем, что, возможно, заняло бы у вас целую неделю, теперь можно справляться за час.

Четвертый уровень делегирования. На четвертом уровне вы хотите, чтобы человек оценил варианты, принял решение самостоятельно, привел решение в исполнение и только после проинформировал вас о факте совершенной операции. В таком случае вам следует сказать: «Вот то, что мне от вас требуется. Примите самое лучшее решение, какое только сможете. Приступите к действиям в соответствии с этим решением. Когда все будет сделано, доложите мне о результатах». Иногда можно также добавить: «Держите меня в курсе ваших успехов». На данный момент вы близки к клонированию себя, так что процесс должен стать захватывающим. Давайте разберем этот уровень на составляющие:

• «Вот то, что мне от вас требуется». Логика, как и во всех остальных уровнях.

• «Примите самое лучшее решение, какое только сможете». Вы четко и ясно просите человека принять решение, но сначала он должен как следует над ним поработать. Другими словами, он будет проводить те же исследования, что и на третьем уровне. Однако теперь конечной целью исследований будет получение информации для своего собственного процесса принятия решения.

• «Приступите к действиям в соответствии с этим решением». Дайте понять, что вы ожидаете от человека действий без вашего вмешательства. Это первый раз, когда вы освободили место у руля для другого человека, поэтому убедитесь, что он тот, кому можно доверять. Теперь он будет действовать от вашего имени.

• «Когда все будет сделано, доложите мне о результатах». Здесь я хочу выразиться как можно яснее: это не возможность для вас переосмыслить решение, которое принял другой человек. Дело сделано, и пути назад нет. Этот шаг необходим для поддержания хорошего общения между вами, а также чтобы вы были в курсе всех новостей. Это также дает вам представление о качестве их решений, что полезно знать для будущего делегирования.

• «Держите меня в курсе ваших успехов». Эта часть является необязательной и в первую очередь полезна для проектов, которые имеют много изменяющихся моментов или требуют много времени для завершения. Вы даже можете четко указать тип событий, о которых предпочитаете узнавать. Например, вы хотите получать еженедельное электронное письмо либо обсуждать проделанную работу во время еженедельного собрания.

Этот уровень отлично подходит для работы с растущими лидерами. Он наделяет их опытом принятия решений и дает вам множество возможностей оценить, насколько хорошо они справляются. Это также полезный уровень для заданий, которые не являются критически важными и для которых у вас нет сильных предпочтений относительно результата. Например, на вашего помощника может лечь организация покупок рождественских подарков для ваших клиентов.

Пятый уровень делегирования. На пятом уровне вы фактически передаете весь проект или задачу кому-то другому и полностью перекладываете на него ответственность за принятие решения. В данном случае вы можете сказать что-то вроде: «Вот то, что мне от вас требуется. Принимайте любое решение, которое считаете лучшим. Нет никакой необходимости отчитываться или рассказывать мне, что вы сделали». Теперь вы клонировали себя. Именно здесь вы действительно начинаете видеть преимущества делегирования. Давайте распакуем этот последний уровень:

• «Вот то, что мне от вас требуется». Логика, как и во всех остальных уровнях.

• «Принимайте любое решение, которое считаете лучшим». Как и на четвертом уровне, вы четко и ясно просите человека принять решение после проведения исследования, оценки плюсов и минусов и изучения наилучших вариантов.

• «Нет никакой необходимости отчитываться или рассказывать мне, что вы сделали». Это действительно единственное, что отличает пятый уровень от четвертого. С этим заявлением вы освобождаете человека от любых обязательств, связанных с оповещением и подготовкой докладов. Вы официально выходите из процесса.

Пятый уровень – место, где происходит магия делегирования. Он идеально подходит для тех случаев, когда вы полностью доверяете человеку или если это задание, которое нужно выполнить, но вам действительно все равно, как оно будет выполнено. Примером делегирования пятого уровня может быть просьба к директору по маркетингу принять решение о маркетинговом бюджете для запуска нового продукта или просьба к директору по оборудованию заменить мебель в комнате отдыха компании.

Использование пяти уровней делегирования может трансформировать вашу личную рабочую нагрузку и снизить стресс. Помимо этого, вы сможете дать членам своей команды широкие возможности для развития собственной игры, продвигаясь вместе с ними по различным уровням. Это беспроигрышный вариант для всех. Я предлагаю реализовать этот процесс, проведя всю вашу команду через пять уровней и объяснив, как вы с этого момента собираетесь подходить к делегированию. Предоставьте им общую картину того, как это будет происходить. Возможно, нелишним будет также включить уровни с их названиями в словарь вашей компании. Все это поможет создать гораздо более безопасную и понятную среду, в которой каждый будет знать, какую ответственность несет, когда дело доходит до делегирования.

Выкупите назад свое время

Я хочу закончить эту главу одним последним советом. Как я уже говорил ранее, люди часто не делегируют полномочия, потому что думают, что быстрее или проще сделать работу самим. Они правы. Легче выполнить одну задачу раз и навсегда, чем научить кого-то другого, как это сделать, и провести его через процесс делегирования и уровни. Но вот в чем дело: большинство задач – это не разовые случаи. Обычно такие вещи всплывают часто, каждый раз отвлекая лидера от более важной работы. Таким образом, хотя делегирование действительно занимает больше времени на начальном этапе, оно сэкономит вам огромное количество часов в каждом последующем случае.

Более того, вы, вероятно, еще и получите лучший результат. То, что все решения бизнеса держатся на вас, вовсе не означает, что они верные.

– Когда я делегирую кому-то определенную работу и позволяю действовать, задачи переходят на другой уровень, – однажды сказал мне мой клиент Мэтт. – У других людей получается делать это гораздо лучше, чем у меня. Таким образом, я не только больше не делаю какую-то работу, но и получаю лучший продукт, а клиент получает лучший конечный результат.

В результате бизнес Мэтта процветает. Как и у Калеба. За счет делегирования задач вне своей Зоны желаний он смог значительно повлиять на конечный результат.

– Моя деятельность в Зоне желаний сосредоточена на наших клиентах и способах экспоненциального воздействия на их бизнес, – сказал он. – Это не то, что можно просто вычеркнуть из списка. А для лучшего выполнения задач действительно нужен запас энергии и пространство для творчества.

Делегирование позволило Калебу не только лучше обслуживать существующих клиентов, но и запускать новые инициативы, сохраняя при этом время для восстановления.

Время фиксированно, но есть возможность купить больше. И у вас просто никогда не получится сосредоточиться на вещах, которые действительно важны – ваших главных приоритетах, ключевых отношениях, самых важных проектах, – пока вы не научитесь делегировать задачи другим.

В первом разделе этой книги вы узнали, как останавливаться и создавать видение того, как может выглядеть ваша жизнь. Во втором разделе вы научились сокращать, устраняя, автоматизируя и делегируя все, что находится за пределами вашей Зоны желаний. Теперь пришло время привести все это в действие. Мы переходим к заключительному разделу этой книги – Шагу 3: Действуйте. Там вы узнаете, как щелкнуть переключателем на вашей новой машине производительности и заставить ее гудеть в фоновом режиме. Наконец-то вы получите свободу, чтобы достигать большего, делая меньше. А это самое интересное и веселое, так что завершите упражнения этой главы и приготовьтесь к последнему толчку.

Повелитель проектного мышления

Пришло время закончить лист с упражнениями Фильтр задач, над которым вы работали в течение последних нескольких глав. Если вы еще этого не сделали, скачайте свой файл по адресу FreeToFocus.com/tools. К этому моменту вы перечислили и классифицировали свои ежедневные задачи и отметили, какие из них можно исключить и автоматизировать. Итак, что вы можете делегировать? Хотя вы не сможете передать на аутсорсинг каждую оставшуюся задачу, тем не менее у вас уже появится четкое видение того, куда двигаться. Делегирование не дается легко и естественно большинству из нас; обратите внимание на любые негативные голоса, звучащие на заднем плане, особенно на возражения, которые мы рассмотрели в начале главы.

Затем выберите хотя бы один проект или задачу для делегирования уже сегодня. Начните с загрузки Project Vision Caster на сайте FreeToFocus.com/tools. Это поможет вам перевести свое понимание проекта или задачи на бумагу, чтобы ваша команда смогла ясно увидеть его и выполнять с совершенством. Используйте Project Vision Caster, чтобы готовить членов команды к ответственности, тщательно выбирая подходящий уровень делегирования и четко сообщая его. Если делегирование заставляет вас нервничать, не переживайте. Пусть этот процесс станет опытом обучения как для вас, так и для членов вашей команды.

Шаг третий. Действуйте. Объединение – назначение – активация

7. Объединение. Спланируйте свою Идеальную неделю

Расписание защищает от хаоса и капризов. Это сеть для ловли дней.

Энни Диллард

Когда разные сферы деятельности начинают сражаться за наше внимание, мы зачастую сдаемся и занимается двумя или более делами в одно и то же время. Тогда мы гордимся своей способностью к многозадачности. Проблема в том, что человеческий мозг на самом деле не многозадачен. Вместо этого, как говорит журналист Джон Нейш: «Он лихорадочно переключается между задачами, как плохой непрофессиональный метатель тарелок»[95].

Такое переключение сопряжено с большими затратами. Когда вы перепрыгиваете между задачами, по словам компьютерного ученого из Джорджтауна Кэла Ньюпорта: «Ваше внимание не сразу переходит на новую задачу – его остаток задерживается где-то позади, думая о первоначальной задаче»[96]. Переключение не является плавным. Этот так называемый «остаток внимания» разрушает наши ментальные механизмы. Одно исследование, проведенное Калифорнийским университетом в Ирвине, показало, что работники в среднем тратят двадцать пять минут на возобновление работы после прерывания на такие дела, как проверка электронной почты или телефонный звонок[97]. Нарушая наше сосредоточение, переключение также замедляет нашу способность к обработке информации. Когда мы фокусируемся на одной задаче, то фильтруем то, что важно для завершения работы. Однако, когда вокруг нас множество задач, мы ставим под угрозу собственную способность решать, что важно, а что нет. Мы начинаем тратить время, обрабатывая бесполезную информацию. Это, в свою очередь, удерживает нас в нисходящей спирали растущей занятости и снижения результатов.

Мы все разрабатываем стратегии, как справляться с такого рода трудностями. Но если вы умножите влияние остатков внимания и неуместной активности на целый день отвлечений, затраты сложатся. Вы когда-нибудь заканчивали очень занятой день, задаваясь вопросом, чего же вы на самом деле достигли? Вот почему. Мы остаемся занятыми, но теряем почву под ногами в тех немногих вещах, которые имеют наибольшее значение.

Решение состоит в том, чтобы проектировать нашу работу таким образом, чтобы сосредотачиваться только на одной вещи за раз. В этом принципе нет ничего нового. За столетия до появления смартфонов, электронной почты и мгновенных сообщений лорд Честерфилд предостерег сына от опасности многозадачности.

– В течение дня времени хватит на все, если ты делаешь только одно дело за раз, – сказал он. – В то же время в течение года тебе не хватит времени, если будешь делать два дела одновременно[98].

В этой главе мы применим урок Честерфилда, научившись объединять действия, чтобы удерживать ваше внимание там, где оно должно быть: на одной вещи за раз. Мы сделаем это, обсудив Мегабатчинг и вашу Идеальную неделю.

Сила Мегабатчинга

Большинство из нас слышали о пакетной обработке, или батчинге. Это процесс объединения похожих задач вместе и выполнения их «за один присест». Например, вы можете выделить время каждое утро и после обеда, чтобы почистить все свои почтовые ящики в электронной почте, Slack и социальных сетях. (Возможно, вы помните, что эти действия являются частью моих ритуалов начала и завершения рабочего дня, описанных в главе 4.) Или вы можете неделю не просматривать отчеты и предложения, чтобы потом ознакомиться со всем сразу. Подобная пакетная обработка – один из лучших известных мне способов, который позволяет оставаться сосредоточенным и прорываться через множество задач. Но даже люди, давно использующие батчинг, не всегда используют эту технику на полную катушку.

Несколько лет назад я начал применять пакетную обработку на больших уровнях. Это то, что я называю мегабатчингом. Я начал с записи своего еженедельного подкаста. Раньше я подготавливал и записывал один новый эпизод в неделю. Иногда собраться с духом для создания чего-то подобного было трудно. То, что должно было занимать у меня час или два, иногда убивало целый день. Но потом я нашел свою команду и теперь уже мог готовиться заранее и записывать целый сезон шоу за пару дней. Внезапно я освободился от еженедельного бремени и сэкономил значительное время и деньги[99].

То же самое я обнаружил и в отношении собраний. Еженедельный график среднестатистического профессионала выглядит как дикое, несогласованное множество взаимодействий. У людей обычно нет никакой единой стратегии обработки запросов на встречи. Этот факт позволяет другим диктовать, как они организуют и проводят свои дни. Но я не мог позволить себе календарь, разработанный Джексоном Поллоком. Когда я понял, что единственный забочусь о своей сосредоточенности и продуктивности, то начал устанавливать правила вокруг своего календаря. Сегодня, за редким исключением, я делю все свои встречи на два дня в неделю. Я планирую все свои внутренние встречи с членами команды на понедельники, а внешние встречи с клиентами и поставщиками – на пятницы. Это оставляет мне три открытых дня в середине недели для интенсивной, сосредоточенной работы без необходимости останавливать то, что я делаю, чтобы убежать на встречу с очередным человеком.

Мегабатчинг позволяет мне сосредотачиваться в течение длительного периода времени на одном проекте или виде деятельности. Благодаря этому я заканчиваю просто тонну работы очень быстро и с гораздо более высоким качеством, потому что меньше отвлекаюсь. В эти выделенные отрезки времени я действительно свободен. У меня есть возможность сосредоточиться на том, что в данный момент имеет наибольшее значение. Это больше, чем группировка нескольких вещей для часа работы. Мы говорим о том, чтобы организовывать целые дни вокруг одинаковых задач. Только так вы сможете оставаться сосредоточенными и наращивать импульс.

Ньюпорт утверждает, что наиболее эффективное мышление требует длительного непрерывного времени. Это то, что он называет «глубокой работой». Она дает вам время погрузиться в проект и оставаться там в течение длительного времени. Как бы выглядел результат, если бы вы устранили все эти отвлекающие факторы и дали себе свободу сосредоточиться на одном виде деятельности – непрерывно – в течение трех часов, пяти часов, может быть, даже нескольких дней за раз? Мегабатчинг позволяет вам сделать это. Благодаря ему вы попадаете в правильную среду, где можете делать свою лучшую работу, не переключаясь между задачами совершенно разного вида. Когда вы восстановите этот импульс, то сможете выполнять свою работу лучше, быстрее и с большим удовольствием, чем когда-либо могли себе представить.

Поскольку такая работа обычно лучше всего выполняется в одиночку, Джейсон Фрид и Дэвид Хайнемайер из Basecamp называют это время «зоной одиночества»[100]. В последнее время я видел, что эта модель появляется во многих отраслях. Например, руководство Intel создало программу, позволяющую своим сотрудникам отводить большие блоки времени на то, чтобы «подумать». В течение этого времени, по словам писательницы Wall Street Journal Рейчел Эммы Сильверман: «Работники не должны отвечать на электронные письма или посещать собрания, если это не срочно или если они работают над совместными проектами». Она также сообщила: «Уже по крайней мере один сотрудник в эти выделенные часы разработал патентную заявку, в то время как другие занялись работой, до которой не могли добраться вот уже очень долгое время»[101]. Позволяя сотрудникам уединиться, чтобы сосредоточиться на важных задачах – даже если те не являются срочными в данный момент, – Intel и другие компании пожинают плоды повышения производительности, креативности и даже новых идей для продуктов.

Тем не менее важно отметить, что совместная работа также приносит значительную отдачу при соответствующем уровне сосредоточенности. Отведение конкретного времени для совместной работы без отвлечения позволяет командам придерживаться задач достаточно долго, чтобы добиваться прорывов, необходимых для достижения результатов. Независимо от того, выполняется ли работа в одиночку или вместе, магия происходит, когда мы сосредотачиваемся на важных задачах.

Я считаю, что полезно разделять время на три широкие категории деятельности: Передний план, Задний план и Вне сцены. Метафора исходит из наблюдения Шекспира в произведении «Как вам это понравится»:

Весь мир – театр.

В нём женщины, мужчины – все актёры.

У них свои есть выходы, уходы,

И каждый не одну играет роль[102].

Мир – это и есть сцена. Именно здесь мы разыгрываем историю нашей жизни. Мы актеры, у нас разные выходы и уходы, и каждый из нас играет разные роли – дюжину разных ролей каждый день, если мы не будем осторожны. Давайте рассмотрим каждую из этих категорий по отдельности.

Передний план. Когда вы думаете о сцене, то, вероятно, сначала представляете себе передний план. Именно здесь происходит действие и разворачивается драма – по крайней мере, с точки зрения зрителей. Работа актера заключается в его актерской игре. И он исполняет эту роль на сцене для всеобщего обозрения. Задачи, для выполнения которых вас нанимают и за которые вам платят, представляют собой действия на Переднем плане. Я говорю о ключевых функциях, основных результатах, позициях для анализа вашей эффективности. Например, если вы занимаетесь продажами, ваш Передний план может состоять из таких задач, как телефонные поиски, оценка потребностей клиентов или короткие встречи для рекламы продукта. Если вы юрист, это могут быть встречи с клиентами, выступления в суде или переговоры по контракту. Если вы руководитель компании, Передний план задач может включать в себя презентации маркетинговых планов, проведение совещаний высокого уровня или разработку концепции нового продукта или услуги.

Если работа дает результаты, за которые ваш босс и/или клиенты платят вам, тогда это задача из Переднего плана. Пусть это и не получит никакой огласки, но задачи из Переднего плана позволят вам выполнить свое рабочее призвание. Однако это происходит только тогда, когда у вас есть значительное совпадение между вашей деятельностью на Переднем плане и вашей Зоной желаний. Ключевые функции вашей работы должны пересекаться с тем, где вы испытываете наибольший интерес и обладаете опытом.

Ваш график вполне реально может быть настолько несбалансированным, что прямо сейчас вы не можете себе представить, как проводите несколько часов, целые дни или даже несколько дней подряд, занимаясь задачами Переднего плана. Если это так, то все в порядке; требуется время, чтобы применить то, чему мы здесь учимся. Но не позволяйте этому оправданию помешать вам двигаться в правильном направлении. Ваш Компас свободы укажет путь. Вы должны работать над приближением к своей новой цели, даже если путь не совсем ясен. Позже в этой главе вы найдете несколько полезных стратегий на случай, если почувствуете, что застряли.

Задний план. В первую очередь мы видим актера, когда тот выступает на переднем плане. Однако это не то место, где он делает всю свою работу. Работа за кулисами, на заднем плане, позволяет ему выходить на сцену и блистать. Зрители видят только спектакль; они не видят ни начального прослушивания, ни часов репетиций, ни времени, посвященного запоминанию реплик, ни ритуалов, которые актер выполняет, чтобы провести хорошее шоу. Для большинства из нас Задний план включает в себя два этапа деятельности (в частности, устранение, автоматизация и делегирование) плюс координацию, подготовку, обслуживание и развитие. Давайте разберем их.

Теперь вы знаете, как важно исключать, автоматизировать и делегировать задачи, но когда вы на самом деле это сделаете? Требуется время, чтобы отбирать списки и календари, настраивать шаблоны и процессы, назначать задачи и проекты. Обычно эти мероприятия важны, но не срочны (подробнее об этом различии в гл. 8). В результате легко позволять им оставаться нетронутыми недели, месяцы, всю жизнь. Как мы уже видели, время, потраченное на эти действия, в конечном счете сэкономит вам бесчисленное количество часов. Лучший способ обеспечить себе время для инвестиций – это совместить его с задачами Заднего плана. Планируя время для устранения, автоматизации и делегирования, вы достигнете гораздо большего, чем если попытаетесь впихнуть эти действия в резерв.

Далее, задачи Заднего плана обычно включают в себя некоторую координацию. Это могут быть абсолютно простые действия, например встреча с вашей командой или делегатами для планирования предстоящих проектов и задач. Некоторые встречи, например первоначальная, когда вы только присматриваетесь друг к другу, могут находиться в приоритетах Переднего плана. Но так будет далеко не со всем. На выполнение большинства важных проектов уходят недели, месяцы или несколько кварталов. Например, как только проект запущен, он, скорее всего, потребует регулярных проверок и встреч для подотчетности, обмена информацией и совместной работы. Вот где координация уходит на Задний план.

Также какое-то время работы Заднего плана занимает подготовка к задачам Переднего плана. Подготовка адвоката может включать в себя такие вещи, как изучение прецедентного права или репетиция вступительного аргумента. Для коммерческого дизайнера это может быть исследование цветовых тенденций или экспериментирование с техникой нанесения букв для нового логотипа. Для руководителя это может быть определение повестки дня совещания высокой важности или изучение P&L перед финансовым обзором. Эти действия обычно гарантируют, что человек готов к тому, чтобы показать себя с самой лучшей стороны при выполнении задач Переднего плана.

Техническое обслуживание представляет собой еще одну ключевую задачу на Заднем плане. Ничто не может так подорвать вашу продуктивность, как сломанные системы, переполненные почтовые ящики, устаревшие процессы и неорганизованные пространства. Техническое обслуживание включает в себя все: от управления электронной почтой до бухгалтерского учета, отслеживания расходов, сортировки файлов, обновления инструментов и систем – даже уборку вашего офиса. Дезорганизация задач Заднего плана может разрушить ваши лучшие усилия на Переднем плане. Техническое обслуживание позволяет вам всегда показывать зрителям свои лучшие стороны, когда наступает время шоу.

Наконец, работа Заднего плана включает в себя время для личного и командного развития – то есть обучения новым навыкам, которые улучшат и оптимизируют ваши выступления. Для предпринимателя это может быть участие в семинаре по совершенствованию навыков публичных выступлений или разработка новой системы регистрации участников вебинара. Профессионал может взять курс, чтобы освежить свои навыки или продлить лицензию. В данную сферу также можно включить время, которое большинство из нас тратит на чтение публикаций о наших областях работы, посещение конференций или инвестирование времени в изучение новых методов повышения производительности. Развитие – это то, как мы делаем себя лучше, чтобы, в свою очередь, улучшать выступления на Переднем плане.

Как бы вы ни проводили свое время, занимаясь задачами Заднего плана, важно понимать, что эти задания критично необходимы для выступления на Переднем плане. Также важно понимать, что они не приравниваются к задачам Зоны тяжелой работы, Зоны незаинтересованности или Зоны отвлечения. Выделяя время на устранение, автоматизацию и делегирование, не попадите в ловушку и не начните использовать это время для выполнения задач, которые должны быть устранены, автоматизированы или делегированы. Деятельность на Заднем плане, скорее всего, будет менее полезной и захватывающей, чем задачи на Переднем плане (вот почему полезно выделять и планировать для них время). Но они не должны приводить вас в отчаяние и заставлять страдать. Помните, что задачи Заднего плана делают возможной работу на Переднем плане. Так что абсолютно все задачи, где бы они ни выполнялись, должны максимально отражать вашу страсть и мастерство. Обратитесь к соседнему столу за возможными примерами работы на Переднем и Заднем плане в конкретных профессиях.

Вне сцены. На этот раз все просто. Вне сцены – это то время, когда вы не работаете, находитесь вдали от сцены и сосредоточены на семье, друзьях, расслаблении и восстановлении. Вне сцены очень важно восстанавливать свою энергию, чтобы вам было что предложить, когда вы вернетесь на сцену (гл. 3). Делайте все возможное, чтобы сохранить свое время вне сцены.

Актер не живет на сцене, он там работает. И вы также не можете жить на своей работе. Это часть вашей жизни – жизненно важная и полезная часть, – но это все равно не вся ваша жизнь. Сбалансируйте свое время на сцене с большим количеством качественного времени вне ее. О том, как планировать это время, я расскажу подробнее в следующей главе.

Примеры задач Переднего и Заднего плана

Планируем вашу идеальную неделю

Теперь, когда мы знаем, что существует три категории активности – Передний план, Задний план и Вне сцены, – давайте воспользуемся всей мощью Мегабатчинга с помощью инструмента под названием Идеальная неделя. Этот инструмент позволяет вам спланировать свое время так, как вы хотите его провести. Вы, наверное, слышали старую фразу Дуайта Эйзенхауэра: «Планы ничего не стоят, но планирование – это все»[103]. Рабочая неделя гораздо менее опасна, чем поле боя, но сотни вещей все равно будут противостоять вашей продуктивности. Простой план может не пережить первого столкновения с врагом, но, разметив все заранее, вы сможете лучше восстановиться и найти опору. Вы будете знать, ради чего стреляете.

Предпосылка, лежащая в основе Идеальной недели, заключается в том, что у вас есть выбор в жизни. Вы можете жить либо целенаправленно, в соответствии с планом, который сами же установили, либо случайно, отвечая на требования других. Первый подход – проактивный, второй – реактивный. Само собой, нельзя спланировать все. Случаются вещи, которые вы просто не можете предвидеть. Но гораздо легче достичь того, что важнее всего, когда вы проактивны и приступаете к работе, представляя конечную цель. Именно для этого и предназначена Идеальная неделя. Это как финансовый бюджет. Разница лишь в том, что вы планируете, как будете тратить свое время, а не деньги. Поэтому, как и финансовый бюджет, свое время вы сначала должны потратить на бумаге[104].

Вот как работает Идеальная неделя: представьте себе абсолютно пустой календарь на каждый день недели. Большинство календарных приложений позволяют просматривать неделю, показывая каждый день недели в семи параллельных столбцах. В самом начале ваша неделя – это чистый лист, и у вас есть столько же времени, сколько и у всех остальных. Как вы хотите его использовать?

Вы сможете видеть, как я структурировал свою Идеальную неделю, в следующем примере. Чтобы создать свою собственную Идеальную неделю, вы можете скачать шаблон по адресу FreeToFocus.com/tools. Я также включаю идеальный шаблон недели в свой планер «Full Focus Planner». Помимо этого, вы можете просто открыть приложение календаря и создать новую пустую неделю или нарисовать ее на листе бумаги. Не беспокойтесь о том, чтобы сделать все идеально, и не пытайтесь сделать это поверх ваших существующих встреч в календаре. Помните, мы создаем Идеальную неделю, так что давайте начнем с нуля. Сначала мы рассмотрим уровни задач, темы, а затем отдельные виды деятельности. Эта прогрессия позволит вам взять чистый холст и придать ему форму и определение, необходимые для достижения наилучших результатов.

Уровни задач. Первый шаг состоит в том, чтобы распределить ваши еженедельные задачи на уровни. Решите на каждый день, будете ли вы выполнять задания Переднего плана, Заднего плана или Вне сцены. Для меня понедельник и пятница – это время для работы Заднего плана; обычно в это время я занимаюсь обработкой электронной почты или сообщений в Slack, организацией файлов, проведением исследований, изучением каких-то новых навыков или возможностей, планированием будущих событий или встречами с моей командой для координации проектов. На это можно отвести любые дни, которые вы выберете. Думайте об этом как о времени, когда вы готовитесь сделать то, для чего вас наняли; некоторые дни более благоприятны для этого, чем другие.

То же самое касается и времени для задач Переднего плана. Для меня это вторник, среда и четверг. Я отвожу эти дни для проведения семинаров или вебинаров, записи аудио– или видеоконтента, а также для приема клиентов, партнеров и потенциальных клиентов индивидуально или (чаще) в небольших группах. Как компания, мы никогда не проводим собрания для команды по четвергам; вместо этого мы держим этот день открытым для отдельных членов команды, чтобы они могли использовать его по своему усмотрению. Многие используют его для задач Переднего плана. Независимо от того, какие дни вы отведете для работы Переднего плана, помните, что это время для того, чтобы заниматься делами, для которых вас изначально наняли. То есть вы должны выполнять особо важную работу, которая продвигает бизнес, подразделение или отдел вперед. Если вы не в состоянии выделить от одного до двух дней в неделю на задачи Переднего плана, ваша производительность будет страдать.

Планируя свою Идеальную неделю, также не забудьте убедиться, что планируете и время Вне сцены. Оно нужно нам для восстановления. Для меня это всегда суббота и воскресенье. Задачи на эти дни могут включать в себя физический отдых, занятие чем-то развлекательным, наслаждение долгими неторопливыми трапезами с семьей или друзьями, посещение церкви или поддержание моих самых важных отношений. Это время, когда я не работаю. На самом деле я даже не позволяю себе думать о работе, говорить о работе или читать что-либо, связанное с работой (см. главу 3). Некоторые специалисты имеют разные требования ко времени и могут работать вне обычной рабочей недели. Это нормально – если вы запланируете какое-то регулярное время для занятий Вне сцены. Желательно, чтобы у вас для этого было по крайней мере два дня в неделю. Если вы задаетесь вопросом, как обеспечить себе этот необходимый отдых, выделение для этого часов в вашей Идеальной неделе – первый шаг.

Взгляните на пример моей текущей Идеальной недели, чтобы вы могли понять, как построить свою. На сайте FreeToFocus.com/tools есть дополнительные примеры, а также пустая форма Идеальной недели, чтобы использовать ее для себя

Темы. Затем вам необходимо указать, какие виды деятельности вы будете осуществлять в отдельные дни в течение определенных блоков времени. Не думайте об отдельных действиях или задачах прямо сейчас, просто представьте их в виде широких тем. Самый простой способ начать – это подумать над утром, рабочим днем и вечером. Я следую этому подходу и использую три темы для своего времени: время для себя утром, работа днем и восстановление вечером. Разделение времени на темы не только помогает определить, что вы хотите сделать, но также позволяет вам получить нужное пространство для различных аспектов вашего дня. Вот как они формируют день для меня.

Время для себя. Я всегда отвожу для себя утренние часы. Деятельность в это время включает в себя саморазвитие, тренировку, молитву, медитации и так далее. Количество времени, которое вы оставите здесь, будет зависеть от сочетания ваших стремлений и ваших обязательств. Если у вас есть дети, тогда свободного времени может быть меньше, чем если бы ваше гнездо было пустым. Как бы то ни было, главное – это намеренное использование того времени, которое у вас есть.

Работа. Я прихожу в офис около 9:00 утра и ухожу с работы не позднее 6:00 вечера. В это время уже учитывается час на обед и сон в середине дня. То есть я имею сорокачасовую рабочую неделю. Из уроков, которые мы рассмотрим в следующей главе, вы увидите, что этого достаточно для достижения моих ключевых целей и проектов. Когда вы начинаете и когда заканчиваете? Установление ограничений на продолжительность рабочего дня является основой продуктивности. Из закона Паркинсона мы знаем, что работа расширяется, чтобы заполнить доступное время. Урок для нас состоит в том, что мы должны научиться ограничивать пространство для расширения, иначе рабочие задачи расползутся с раннего утра до позднего вечера. Внезапно вы вдруг начнете пропускать завтраки и будете заказывать доставку, чтобы поужинать за рабочим столом в 7:30 вечера. А как мы уже знаем из исследований о переутомлении, эти дополнительные часы не окупаются.

Восстановление. Я оставляю последние несколько часов дня для восстановления, которое включает в себя проведение времени с семьей, друзьями и хобби. Вы не покажете лучшие результаты, если не запланируете время для обновления.

Для обозначения отрезков времени вы можете использовать любые названия, какие только захотите. Их может быть больше трех, если это поможет. Суть в том, чтобы придать четкую форму своему дню – с его трудными стартами и остановками, – чтобы вы знали, чего ожидать от себя на протяжении всего дня. Структурирование дня по темам позволяет вам сосредотачиваться на том, что сейчас перед вами. Вы будете присутствовать в моменте, когда кто-то или что-то нуждается в вашем внимании. Вы сможете быть спонтанным, зная, что есть время, отведенное для работы и игр. Или же вы сможете вообще ничего не делать, что также является очень полезным. Намеренный отдых и расслабление – ключ к высокой производительности.

Конкретные занятия. После того как вы определили этапы и темы, пришло время сгруппировать отдельные виды деятельности, которые будут попадать под эти темы. Как я уже упоминал ранее, понедельник и пятница – это мои дни для выполнения задач Заднего плана, то есть встречи, встречи, встречи. Заполняя начало и конец недели встречами, я с чистой совестью освобождаю свои дни в середине недели для задач Переднего плана.

Ваша деятельность Заднего плана, вполне возможно, будет занимать больше дней, а также состоять из более разнообразных задач. Работая с клиентами, я осознал, что время и разнообразие не имеют значения, если вы намеренно компонуете вместе как можно больше задач. Будь то обработка отчетов, выполнение звонков или подготовка слайдов презентации, объединение подобных задач помогает максимизировать импульс. Вы действительно заряжаетесь, когда ставите галочки у выполненных задач, вместо того чтобы переключать внимание с одной вещи на другую. Каждый раз, когда вы переключаетесь и меняете контент – встреча сменяется на звонок, электронная почта на встречу, – это замедляет вас. В дни работы Заднего плана обязательно укажите, когда вы доступны для встреч, когда планируете отвечать на звонки и т. д.

Именно те задачи, которые я выполняю во вторник, среду и четверг (задачи Переднего плана), меняются от недели к неделе в зависимости от текущих и разовых проектов. Тем не менее я всегда стараюсь группировать их как можно лучше. Хитрость заключается в том, чтобы не делать работу Заднего плана в дни, отведенные для задач Переднего плана. А это сложнее, чем кажется на первый взгляд. Реальность такова, что вам придется делать некоторую работу Заднего плана в течение буквально каждого дня. Даже если вы сократите ее до простой проверки электронной почты. Ответ заключается в том, чтобы благодаря тщательному планированию избежать ее разрастания. Работа Заднего плана не должна поглотить время, отведенное для задач Переднего плана.

Я планирую свои ритуалы начала и завершения рабочего дня на ежедневной основе, будь то день для задач Переднего плана или Заднего. Эти ритуалы включают в себя сочетание задач обоих планов, таких как проверка электронной почты и сообщений в Slack. Заключая эти действия в рамки ритуалов и планируя для них время два или три раза в день, я могу предотвратить их проникновение в остальную часть дня. В противном случае я мог бы поддаться искушению периодически проверять Slack в течение дня, открывая себя миру отвлекающих факторов в самые ценные часы моего дня. Ритуалы начала и завершения рабочего дня – это отличное время в течение недели для обработки ваших почтовых ящиков. Они позволяют вам сделать скачок в новый рабочий день, а затем закрыть все имеющиеся циклы перед перерывом еще на день. Если ваша команда требует более быстрой обратной связи, вы можете запланировать еще одну проверку входящих сообщений перед уходом на обед.

Когда дело доходит до планирования, сопротивляйтесь искушению полагать, что можете работать совсем без перерывов. Это возможно, но редко полезно. В своей книге «Укрощение цифровой обезьяны» Пан Алекс Сучжон-Ким предполагает, что наше самое продуктивное время составляет всего четыре часа в день. Может быть, пять, но это максимум. Его заключение основано на тщательном изучении трудовых привычек ведущих ученых, художников, писателей, музыкантов и других, наряду с несколькими более крупными исследованиями. Как вы уже могли догадаться, более продолжительные часы работы свидетельствовали о низкой производительности. Причина, как мы уже знаем, в том, что время фиксированно, а энергия может изменяться. Мы можем поддерживать концентрацию только до тех пор, пока не наступит снижение отдачи. Высокоэффективные люди, чьи достижения и влияние оказались наиболее значимыми, работали интервалами, полностью сосредотачиваясь на задаче и с перерывами на прогулку, отдых, общение и даже игру[105].

Чтобы максимально эффективно внедрить это в свою жизнь, стоит знать свой хронотип. В своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Дэниел Пинк выделяет то, что он называет «скрытым паттерном повседневной жизни». Мы начинаем свой день бодрыми и энергичными, но обычно падаем в яму низкой энергии примерно через семь часов. Для большинства из нас, в зависимости от того, когда мы просыпаемся утром, это выскакивает в середине рабочего дня. Подумайте о том, чтобы использовать эту яму продуктивности для работы, которая требует меньше внимания. Данная яма также является идеальным временем для восстанавливающего перерыва, даже дневного сна. Это будет достойный ответ меньшей производительности.

Последнее, что вам нужно будет сделать после того, как закончите составлять свою Идеальную неделю, – это выборочно поделиться ею с членами команды, особенно с вашим административным помощником. Люди должны знать, когда вы доступны и для чего. Также может быть полезно поделиться этой информацией с человеком, занимающимся поддержкой сотрудников. Поскольку Идеальная неделя влияет на большее, чем просто ваш рабочий день, вы также можете поделиться ею со своим супругом или другими близкими вам людьми. Объясните им, что такое Идеальная неделя, что вы надеетесь получить от нее и какую пользу она принесет им. Вам понадобятся их поддержка и сотрудничество, чтобы это сработало.

Более продуктивный ритм

Лорд Честерфилд, которого мы цитировали в начале главы, рассматривал возможность сосредотачиваться на одной задаче как меру интеллекта. «Постоянное и неослабевающее внимание к одному объекту – верный признак высшего гения», – утверждал он[106]. Не знаю, позволю ли я себе когда-нибудь уверенно заявить, что Мегабатчинг и планирование вашей Идеальной недели приведут вас в ряды гениев, но это отличное начало.

Распространение своего внимания на миллион различных входящих запросов подрывает ваши продуктивность, креативность, импульс и удовлетворенность. Объединение – и сосредоточенность, которую оно обеспечивает, – предоставляет вам лучший путь. Практикуя Мегабатчинг и намеренно структурируя свою неделю, вы можете создать время и пространство для достижения целей, которые в противном случае могли бы показаться недостижимыми. Это вовсе не вопрос интеллекта уровня гениев; это просто вопрос сосредоточенности и намеренности – двух мощных сил, которые каждый может использовать.

Имейте в виду, что ваша Идеальная неделя именно такая – она идеальная. Такое не будет происходить каждую неделю. На самом деле, скорее всего, у вас не будет получаться достичь желаемого большую часть времени. Жизнь полна непредвиденных ситуаций и незапланированных приключений, особенно для таких успешных людей, как мы. Когда возникнут чрезвычайные ситуации, вам нужно будет перестроиться. Идеальная неделя удерживает вас от дезориентации в процессе; вы точно знаете, как вернуться в нужное русло, потому что уже запланировали это.

Тем не менее, как только вы установите твердые личные границы и заставите себя оставаться в них некоторое время, вы удивитесь, насколько естественным станет попадание в недельный ритм независимо от того, что происходит. Вы можете думать о своей Идеальной неделе как о цели. Попадать прямо в яблочко каждый раз довольно трудно, но вы начнете попадать в него гораздо чаще, как только поймете, к чему стремитесь. Со временем вы сможете использовать недельный план для руководства своей работой, чтобы стать более сосредоточенным, присутствующим в моменте и эффективным.

А как же приспособиться к вечным кочкам на дороге, которые сбивают вас на пути к цели? Ответ можно найти в Еженедельном анонсе. Мы рассмотрим это далее вместе с простым методом проектирования ваших дней.

Спланируйте свою идеальную неделю

Пришло время положить начало действию, за которым стоит детальное планирование, проделанное нами на протяжении этой главы. Скачайте свой шаблон Идеальной недели по адресу FreeToFocus.com/tools или используйте тот, что находится в планере «Full Focus Planner». В этой главе мы подробно рассмотрели процесс планирования Идеальной недели, и я уверен, что некоторые из вас уже начали свою. Если ваша Идеальная идея еще не спланирована, обязательно закончите черновой шаблон, прежде чем двигаться дальше. Это основа, которую вы будете использовать далее, чтобы разблокировать беспрецедентный фокус в вашем еженедельном и ежедневном планировании задач.

8. Назначение. Определите приоритеты каждой задачи

Если вы не поставите свою жизнь в приоритет, кто-то другой сделает это за вас.

Грег МакКеон

В небе США каждую минуту находятся свыше пяти тысяч самолетов. Таким образом, в день совершается более сорока тысяч перелетов[107]. Задача авиадиспетчеров – убедиться в том, что все самолеты приземлятся в нужном месте и тогда, когда этого требует расписание. Ни один самолет не должен столкнуться с другим. На самом деле это гораздо сложнее, чем звучит. Один из авиадиспетчеров описал трудности управления более тридцатью самолетами одновременно следующим образом:

– Это похоже на игру в пинг-понг с десятью людьми[108].

Редкий комфорт становится удивительным. Один пилот пожаловался в Систему отчетности по авиационной безопасности НАСА: «Мы уже были слишком близко к впереди летящему самолету. Из-за этого нам пришлось лететь высоко по глиссаде, чтобы избежать турбулентности следа. Дальше они одобрили взлетно-посадочную полосу для нашего прибытия, хотя оттуда буквально только что поднялся в воздух другой самолет»[109].

Работники авиации называют это «потерей эшелонирования». Подобные случаи страшно представить, но они крайне редки, а столкновения еще реже. Сравните этот пример с другой крайне занятой средой – нашими списками задач. Мы часто пытаемся выполнить двенадцать задач одновременно, и проекты сталкиваются и сбивают друг друга в течение всего дня. Когда мы страдаем от «потери эшелонирования задач», то в конечном итоге отстаем, совершаем ошибки и теряем контроль над своим временем и деятельностью.

Ключевой навык продуктивности – умение определять, какие задачи вы будете выполнять и когда. Если вы попытаетесь посадить все самолеты одновременно, то вызовете столкновения в воздухе, которые разрушат ваши самые продуктивные усилия

Даже после того, как сократите список задач на этапе устранения, вы все равно можете столкнуться с огромным перечнем обязанностей. Мы все заняты, и мы все могли бы придумать бесконечный список вещей, которые можно было бы сделать. Мы можем даже убедить себя в том, что они должны быть сделаны. Но нужно ли все это делать прямо сейчас? Ответ, я уверен, – нет. Обычно никогда не нужно сажать все свои самолеты сразу. Важная задача не означает, что ее нужно выполнить прямо сейчас. Конечно, вы не можете отложить все свои дела на более позднее время. Хитрость заключается в том, чтобы систематически решать, что заслуживает вашего внимания сейчас, что заслуживает вашего внимания позже, а что вообще не заслуживает вашего внимания. В этой главе мы рассмотрим, как распределять задачи по неделям и дням. Речь идет об обозначении того, что идет, куда и когда. Начнем с недели.

Создайте свою неделю: еженедельный анонс

Лидеры и профессионалы редко имеют большие инициативы, которые выполняются за одну неделю. Скорее мы сталкиваемся со сложными проектами, на выполнение которых уходит несколько недель, а то и месяцев. Несмотря на все наши усилия по сохранению концентрации в течение долгого времени, она ускользает довольно легко, словно песок сквозь пальцы. Господствующая сейчас экономика отвлечения внимания может сорвать вас с курса в понедельник, и только в четверг вы поймете, насколько сбились с пути.

Хорошая новость заключается в том, что вы можете планировать свою неделю так, чтобы следить за основными задачами и отслеживать прогресс по ходу дела. Можно поступить хитро: разбить основные цели и инициативы на управляемые, следующие один за другим шаги. Затем вы можете сопоставить эти шаги с вашей неделей, определив три результата, которых вам нужно достичь. Они будут означать, что вы добились желаемого прогресса. Это ключевые результаты, которые перемещают мяч вниз по полю, ярд за ярдом, к линии ворот. Часть этого процесса, относящегося к достижению целей, я описываю в своей книге «Твой лучший год. 12 невероятных месяцев, которые изменят вашу жизнь». Теперь пришло время рассказать об этом подробнее.

Еженедельный анонс состоит из шести шагов, которые позволят вам отслеживать все задачи, проносящиеся над головой, и установить чувство контроля над своим временем. Вы можете выполнять эту процедуру в любое удобное для вас время, главное, помните, что сделать это крайне важно. Лучшие моменты, которые я нашел и выбрал для себя, – это пятница после обеда, когда заканчивается рабочая неделя; воскресенье вечером, перед началом новой рабочей недели; или понедельник утром, первым делом, когда начинается новая неделя. Я предпочитаю отводить для этого воскресный вечер. Помимо чрезвычайных ситуаций, которые иногда возникают, это единственное исключение, которое я делаю для своей практики восстановления и отключения от рабочих вопросов, упомянутой в главах 3 и 7. Выберите то время, которое лучше всего подходит для вас. Обязательно внесите его в расписание в календаре как повторяющееся действие и соблюдайте как обязательство перед самим собой. Для начала выделите на это тридцать минут. Как только вы привыкнете, то можете обнаружить, что справляетесь с задачей всего за десять или пятнадцать минут. Все зависит от вашей личности и характера работы.

Этот процесс – возможность поднять голову над хаосом («пинг-понг с десятью людьми») и выстроить свои задачи и действия так, чтобы они наилучшим образом соответствовали расписанию и обязанностям. Это ключ к тому, чтобы максимально хорошо справляться со своими проектами и обязанностями. Успешно прожитая неделя дарит осознание того, что вы сделали все возможное, чтобы сохранить контроль над временем, добиться прогресса в достижении больших целей и проектов и сделать коллег, клиентов, семью и себя счастливыми благодаря результатам. Еженедельный анонс должен показать, насколько хорошо вы попадаете в эти отметки. Помимо этого, он также обеспечивает вам хорошую игру на следующей неделе. Теперь давайте подробно рассмотрим эти шесть шагов.

Шаг 1: Перечислите свои самые большие победы. Первое, что вам необходимо сделать в своем еженедельном анонсе, – уделить время размышлениям о своих самых больших победах за последнюю неделю. Перечислите свои главные достижения – то, чем вы больше всего гордитесь и что оказало наибольшее влияние на вашу жизнь и работу. Подойдите к этому делу с самыми серьезными намерениями, даже если поначалу оно кажется неестественным. Люди, стремящиеся к большому успеху, слишком часто сосредотачиваются на своих недостатках – на том, чего они не достигли, – а не на своих победах. Этот неверный фокус может убить вашу уверенность. Сосредоточение на победах вместо этого порождает чувство благодарности, волнения и личной эффективности и настраивает вас на решение больших задач на предстоящей неделе.

Шаг 2: Вспомните и проанализируйте прошлую неделю. Затем сделайте мини-обзор выполненных действий. Внимательно проследите события предыдущей недели, чтобы вспомнить все уроки, которые вы извлекли. Не забудьте подумать о корректировках, которые вам следует внести, чтобы увидеть улучшение в ближайшем будущем. По сути, ваша цель здесь – ответить на три основных вопроса. Во-первых как далеко вы продвинулись в своих основных задачах с предыдущей недели? (Здесь я конкретно говорю о вашей еженедельной Большой тройке – подробнее об этом через минуту.) Это ваш шанс для честного самоанализа. Оцените свой прогресс по ключевым инициативам за предыдущую рабочую неделю. Смогли ли вы покорить их? Осталась ли еще работа? (Кстати, даже если вы потерпите неудачу, все равно стоит похвалить себя за достигнутый прогресс. Люди, стремящиеся к большим успехам, могут быть суровы к себе за то, что не достигли всего, к чему стремились. Таким образом они лишают себя радости от достигнутых успехов.) Ответ на этот вопрос важен, потому что он играет роль в следующем вопросе.

Во-вторых: что работает, а что нет? Были ли помехи или отвлечения, на которые вы не рассчитывали? Что это было? Кто их вызвал? Могли бы вы избежать их? А как же ваш план? Хорошо ли он работал? Хорошо ли вы распределили свое время? Цель здесь состоит в том, чтобы отметить, какие стратегии или тактики были эффективными, а затем определить, что не так с вашим поведением или планированием. Так на следующей неделе вы сможете улучшить свою производительность.

Третий, и последний, вопрос: что вы будете продолжать, начинать или прекращать делать и что улучшать, основываясь на том, что вы только что определили? Это как раз тот момент, когда вы превращаете свое обучение в действенный урок. Именно сейчас вы также даете себе возможность по-настоящему расти. Как вы будете корректировать свое поведение или планировать будущее? Люди, которые в состоянии извлекать уроки из своего опыта и использовать эти уроки для позитивных изменений в своем поведении, быстро продвигаются вперед. Мало кто тратит свое время на подобные вещи, так что это может выделить вас из толпы.

Шаг 3: Просмотрите свои списки задач и заметки. Наши списки задач и ежедневные заметки могут расти как сорняки в течение недели. Очень важно подвергать их быстрой проверке, чтобы они не вышли из-под контроля. Я рекомендую начать с отложенных задач. Это те задачи, «посадку» которых вы намеренно перенесли на какое-то время. Если вы пользуетесь любым инструментом для управления проектами, то можете обратиться к нему для обновления статуса и будущего планирования. В качестве примечания я также советую хранить ваши списки задач в одном месте (максимум в двух). Например, в цифровом варианте, используя такие приложения, как Nozbe или Todoist, а также в вашем календаре или бумажном планере. Объединение списков облегчит отслеживание элементов. Чем в большем количестве мест вы храните задачи и заметки, тем больше вероятность растеряться.

Затем просмотрите свои делегированные задачи. Это та работа, которую вы поручили другим. Периодический обзор даст вам возможность вернуть эти проекты на свой радар и при необходимости продолжить работу с человеком, который занимается ими.

Теперь просмотрите свои заметки за неделю. Это могут быть комментарии к вашему дню, наблюдения на собраниях, идеи на будущее или другие мысли, посетившие вас в течение недели и относящиеся к тому, над чем вы работаете.

В этих строках скрыты драгоценные камни, а вы явно не хотите отбрасывать хорошие идеи или забывать какие-либо задачи. Чтобы еще больше защититься от забытых задач, воспользуйтесь временем, выделенным на просмотр и анализ, для выполнения одного из четырех следующих действий:

1. Устраняйте. Если задача больше не актуальна, избавьтесь от ее.

2. Назначайте время. Если вы хотите заняться чем-то позже, внесите это в свой календарь. Сортируйте подобные задачи как можно чаще, в соответствии с вашей Идеальной неделей.

3. Расставляйте приоритеты. Если вы уверены, что хотите решить задачу на этой неделе, но не знаете, когда именно, расставьте приоритеты. Добавьте ее в свой список приоритетных задач на неделю. Этот список – как раз то, что я называю еженедельной Большой тройкой (держитесь крепче, подробности скоро появятся).

4. Откладывайте. Если это задача, которую вы все еще хотите выполнить, но у вас нет времени на этой неделе, тогда просто оставьте ее в списке. Держите ее на заднем плане и вернитесь к ее обдумыванию снова во время следующего обзора.

Шаг 4: Отмечайте ваши цели, проекты, события, встречи и дедлайны. Одна из главных причин, по которой люди спотыкаются, выполняя свои самые важные цели и проекты, заключается в том, что они теряют видимость. Суета повседневной работы может затмить даже самые важные цели и задачи. Я уже упоминал о своей клиентке Рене. Она столкнулась как раз с таким вызовом.

– Это довольно забавно, потому что я занимаюсь авиационным бизнесом, – призналась она. – А когда вы занимаетесь авиационным бизнесом, то думаете о том, что находитесь на высоте 30 000, 40 000 или даже 50 000 футов.

К сожалению, Рене провела много недель и дней в реактивном режиме.

– Раньше я все время путалась в сорняках. Меня постоянно тянуло к земле.

Еженедельный анонс позволяет исправить эту проблему. Речь идет о повышении вашего видения своей же работы. Пересмотрите все цели, которые преследуете, и восстановите связь с вашими ключевыми мотивами. Что не менее важно, найдите время, чтобы определить шаги, которые вы могли бы предпринять на следующей неделе для достижения своей цели. Используйте это время, чтобы также проанализировать ключевые проекты и результаты. Вам необходимо определить, какие задачи вы должны сделать, а какие вы могли бы сделать для их выполнения.

Теперь пришло время проверить свой календарь на предстоящую неделю (или на несколько предстоящих недель, в зависимости от того, что надвигается). Это отличная возможность увидеть, нужно ли вам сделать какие-либо приготовления, делегировать какие-либо задачи или что-то подбить до начала новой недели. Перечислите предстоящие события и ожидающие дедлайны по датам. Это поможет вам упорядочить свою работу. Вы не можете посадить два самолета на одной взлетно-посадочной полосе одновременно. Важно также проверить предстоящие встречи; если вам нужно перенести или отменить их, тогда чем раньше вы уведомите об этом, тем лучше.

Шаг 5: Определите свою Большую тройку на неделю. После того как вы проанализировали все свои цели, проекты, сроки и все остальное, пришло время проявить инициативу и создать свою еженедельную Большую тройку – три наиболее важные вещи, которые вы должны выполнить на предстоящей неделе, чтобы продолжать двигаться в сторону основных целей и проектов[110]. Я уверен, что вы в состоянии выполнить за неделю больше задач. Однако помните, что марафоны заканчиваются по одному шагу за раз.

Итак, как вы можете решить, что входит в вашу еженедельную Большую тройку? Одним из полезных фильтров является проверенная временем матрица приоритетов Эйзенхауэра, популяризированная Стивеном Кови. Это простая сетка, разделенная на четыре квадранта, в которых горизонтальная ось соответствует срочности, а вертикальная – важности.

Квадрант 1 указывает на задачи, которые являются одновременно важными и срочными. Они, очевидно, имеют первую претензию на ваше время и заслуживают наивысшего приоритета. Я также должен отметить, что важные и срочные означают, что эти вещи важны и срочны лично для вас. Слишком часто мы втягиваемся в задачи, которые важны и срочны для кого-то другого, но не обязательно для нас. Подумайте о своих ежеквартальных целях. Сколько времени у вас осталось на часах? А как насчет основных сроков реализации ключевых проектов? Задачи в первом квадранте должны обязательно оказываться в вашей еженедельной Большой тройке.

Планируя свой день, поставьте приоритетными задачи квадрантов 1 и 2, быстро выполните задачи квадранта 3 (можете ли вы делегировать какие-либо из них?) и исключите все задачи квадранта 4.

Квадрант 2 относится к задачам, которые важны, но не срочны прямо сейчас. Вы можете легко отложить эти задачи, но будьте осторожны! Поскольку они не являются срочными, задачами квадранта 2 часто пренебрегают. Затем у кружащих самолетов кончается бензин, и мы либо создаем аварийную ситуацию, либо упускаем возможность – или и то и другое. Когда вы определяете задачу квадранта 2, планируйте, что займетесь ею в ближайшее время.

Планируя свой день, поставьте приоритетными задачи квадрантов 1 и 2, быстро выполните задачи квадранта 3 (можете ли вы делегировать какие-либо из них?) и исключите все задачи квадранта 4

Квадрант 3 состоит из задач, время которых поджимает и которые важны для других, но не обязательно для вас. Именно здесь многие из нас каждую неделю садятся на мель. Если вы не будете осторожны, то позволите чужим приоритетам вытеснить ваши собственные. Зачастую это приводит к снижению вашей производительности и остановке прогресса в достижении ваших ключевых целей и крупных проектов. Оценивайте элементы квадранта 3 в каждом конкретном случае. Для этого задавайте себе три ключевых вопроса:

1. Если вы говорите «да», то подвергаете ли риску задачи квадрантов 1 или 2?

2. На сделку какого масштаба вы готовы пойти, чтобы удовлетворить этот новый запрос квадранта 3? Другими словами, чему вам придется сказать «нет», чтобы согласиться и выполнить данную задачу?

3. Будете ли вы в конечном итоге злиться на другого человека, если согласитесь?

Если вы просматриваете эти вопросы и все еще чувствуете, что готовы выделить время в своем графике, тогда сделайте это. Однако будьте осторожны, чтобы не перепутать срочность с важностью.

Квадрант 4 указывает на задачи, которые не являются для вас ни срочными, ни важными. Элементы квадранта 4 никогда не должны попадать в наши календари или списки задач. Но ведь они все еще делают это, не так ли? Я думаю, что причина обычно сводится к одному из трех факторов: во-первых, путаница. Мы просто-напросто не останавливаемся, чтобы оценить деятельность или задачу. Мы прыгаем в нее, не задумываясь, и в конце концов падаем в кроличью нору. Во-вторых, чувство вины. Мы чувствуем, что должны это сделать, даже если знаем, что это не наша ответственность. Мы позволяем чувству вины взять верх над здравым смыслом. И, наконец, страх упустить что-то. Мы боимся сказать «нет» новым возможностям. Причем независимо от того, имеют они смысл в нашем мире или нет.

Определяя свою еженедельную Большую тройку, не позволяйте чужим приоритетам вытеснять ваши собственные. Если вы действительно хотите иметь свободу фокусироваться на главном, вам нужно поставить перед собой цель тратить 95 % своего времени на задачи в квадрантах 1 и 2. Сейчас подобный расклад может показаться вам невозможным, но это не так. Пока вы создаете свой список, спросите:

• Важно ли это (для меня)?

• Срочно ли это (для меня)?

Ответы на эти два небольших вопроса создадут основу для организации ваших приоритетов и в конечном счете обеспечат вам свободу. Для Рене это имело огромное значение.

– Моя жизнь вертелась вокруг моей электронной почты, а не целей. Это заставляло меня чувствовать себя хаотично. В конце дня у меня было чувство, словно я ничего не сделала, – сказала женщина. – Мне, как владельцу компании, немного стыдно говорить это, но раньше я вставала утром и не очень хотела идти на работу. Однако данная книга позволила мне выбрать самые важные задачи и выполнять их. Это оставило мне достаточно места, чтобы делать вещи, которые, как мне кажется, меняют мир вокруг меня.

Шаг 6: Планируйте свое время для восстановления. В третьей главе данный момент описан очень подробно. Помимо этого он снова упоминался в главе 7, когда мы обсуждали вашу Идеальную неделю. Еженедельный анонс – это момент, когда нужно применить все то, что мы изучали. Помните семь практик восстановления: сон, еда, движение, общение с людьми, игры, размышления и отключение от работы? А сейчас потратьте время, чтобы запланировать все эти действия на свои вечера и выходные или любые другие часы, которые вы решили отвести для восстановления. Если это дается вам с трудом, как и многим успешным людям, можете обратиться за помощью к следующим подсказкам для каждой из семи практик:

Сон: Сколько вы хотите спать каждую ночь? В какое время вы должны лечь спать, чтобы убедиться, что это произойдет? Как насчет того, чтобы вздремнуть в середине дня?

Еда: Есть ли какие-нибудь рестораны, которые вы хотели бы посетить, или блюда, которые вы хотели бы приготовить? (Вы можете объединить это с общением.)

Движение: Хотите ли вы заниматься спортом в свободное время? Хотите как-то разнообразить свои физические упражнения, попробовав что-то новое?

Общение: С кем бы вы хотели провести свободное время? Как бы вы описали хорошую беседу? Какие действия вы бы предприняли вместе, чтобы укрепить вашу связь?

Игры: Как бы вы хотели играть в свободное время? Есть ли хобби, которым вы хотели бы заниматься, игры, в которые вы хотели бы играть, или фильмы, которые вы хотели бы посмотреть?

Размышления: Как вы можете восстановить свой ум и сердце? Нужно ли для этого почитать книгу? Пишете ли вы в своем дневнике? Ходите ли гулять? Посещаете богослужения в церкви?

Отключение от работы: Какие шаги можно предпринять, чтобы действительно отключиться от рабочих проблем? Например, вы можете оставлять телефон в ящике стола, отключать рабочие приложения, не думать, не говорить и не читать о работе.

Слишком легко заплывать и снова уплывать из времени Вне сцены, если у нас нет плана. Однако то, что запланировано, должно быть выполнено – включая деятельность по восстановлению. В начале своего путешествия мой клиент Мэтт был максимально зациклен на идее, что нужно сделать больше за меньшее время. Используя Компас свободы и такие методы, как делегирование, он смог наконец полностью выбить себе время Вне сцены.

– Я приходил в офис почти каждое утро в 6:00 и работал до 5:00 или 5:30 вечера, а в субботу утром часто заскакивал проверить дела и сидел с 7:00 до 12:00 или 13:00, чтобы закончить работу, – сказал он.

Работая в сфере услуг, Мэтт сталкивался с множеством проблем, которые постоянно отвлекали его. Субботнее утро было для него временем наверстывания упущенного. Многие из нас сталкиваются с этим искушением, независимо от профессии; мы отстаем в течение недели и используем наше время Вне сцены, чтобы подбить дела.

Для своего бизнеса Мэтт смог положить этому конец.

– Каждую неделю есть определенные дни, когда я не хожу в офис. Я просто держусь подальше и отключаю электронную почту на мобильном телефоне. В этот день я вообще не проверяю письма, так что это позволяет мне сосредоточиться на работе. Теперь мне больше не нужно ходить в офис по субботам, – сказал он. – Вместо того чтобы как раньше пытаться втиснуть в день больше задач, стремясь стать более продуктивным, теперь я более точно определяю, что хочу сделать. Тогда у меня появляется больше времени, чтобы проводить его с семьей или заниматься любимым хобби. Когда я на работе – я на работе, а когда я дома – я дома. Работайте усердно, играйте усердно, но разделяйте деятельность, потому что это ставит границу.

Еженедельный анонс не займет много времени. Как я уже упоминал выше, как только вы войдете в ритм, то сможете расправляться с ним всего за десять или пятнадцать минут. Я включил простую форму в свой планер «Full Focus Planner», чтобы облегчить быстрый и эффективный процесс анализа. Следующая часть определения того, какие задачи когда и куда идут, – это проектирование наших дней. Есть несколько элементов, которые нужно учитывать, но этот процесс также довольно быстрый.

Создайте свой день: ваша ежедневная Большая тройка

Великие дни не просто случаются, у них есть причины. Я провел годы, приходя в офис каждый день без какого-либо реального плана, просто реагируя на то, что происходило, или заполняя свое время любым запросом на встречу или отвлечением. Если каждый ваш день начинается так же, то вы обречены на неудачу. Вы не берете ответственность на себя; вы отдаете контроль всем вокруг вас. Ваш план не может состоять в том, чтобы позволять всем остальным управлять вашим днем, иначе вы никогда не сделаете ничего, что действительно имеет значение. Создайте день, который будет соответствовать вашим целям и приоритетам.

Большинство наших рабочих дней заполнены двумя видами деятельности: встречами и заданиями. Сочетание этих двух видов деятельности будет отличаться для каждого из нас в зависимости от нашей работы. Кроме того, каждый отдельно взятый день будет также выглядеть немного по-разному в зависимости от того, задачи какого плана мы выполняем – Переднего или Заднего (см. гл. 7).

Встречи представляют собой недискреционное время, то есть они в значительной степени высечены в камне. Конечно, вы можете отменить встречу или придумать оправдание, но отказ в последнюю минуту будет стоить вам капитала отношений и подвергнет риску вашу репутацию. Помимо этого, вы окажете медвежью услугу другим участникам, которые, возможно, потратили часы на подготовку к этой встрече. Вот почему очень важно просвещать их касательно своего еженедельного анонса. Если вы согласились на встречу и включили ее в свой план на день, единственный реальный выбор, который у вас есть, – это прийти и принять участие. Иногда у меня бывают дни, которые заполнены безостановочными встречами, так что на выполнение задач не остается ни минуты. У вас они тоже, вероятно, были. Однако я заранее вижу, когда ожидаются такие дни, поэтому и не планирую выполнять какие-либо задачи в этот период. Я также делаю обратное: планирую дни, сосредоточенные исключительно на задачах, и отказываюсь от каких-либо запросов на встречи в этот день. Это важный шаг, если вы знаете, что вам нужно непрерывное время для глубокой работы. Пусть ваша идеальная неделя будет руководить вашим планированием.

Что касается заданий, то я всегда выбираю себе по три, и только по три, ключевых задания каждый день. Я называю это своей ежедневной Большой тройкой. Итак, если сейчас это кажется вам невозможным или даже нежелательным, я все понимаю. Но отложите осуждение. Если вы сможете добиться этого, то произведете революцию в своей работе, продуктивности и общем уровне удовлетворенности в офисе и дома.

Большинство профессионалов начинают каждый день с составления списка дел. Там есть задачи, которые они должны выполнить, встречи, которые необходимо провести, проекты, которые нужно закончить, и так далее. Большинство людей настраивают себя на неудачу, пытаясь справиться со слишком большим потоком. Поверьте, это не редкость для тех, кто имеет от десяти до двадцати задач в своем списке дел ежедневно. Это рецепт разочарования. Даже если люди умудряются выполнить пять или шесть из них, то все равно чувствуют себя неудачниками. Еще бы! Ведь есть еще так много незавершенных задач.

Стивен, один из моих клиентов по коучингу, с которым я познакомился ранее, работал по двенадцать часов в день пять дней в неделю, а иногда и больше.

– С шести до шести – вот были мои рабочие часы. Тем не менее даже после того, как я проработал столько часов, все равно было очень тяжело не иметь возможности выполнить все запланированное на день, – поделился он со мной. – Я работал над множеством задач. Причем, кажется, я вовсе не должен был над ними работать. В конечном итоге это просто приводило ко все большему и большему разочарованию, а затем все больше и больше ментальных проблем выливалось на меня даже за границами работы.

Чрезмерно долгие часы работы и умственная истощенность стоили ему времени – как качественного, так и количественного – с женой и дочерьми.

Единственное решение, которое было у Стивена в то время, – работать усерднее.

– Я просто продолжал давить, давить и давить и думал, что в конце концов я доберусь туда. Со временем я стану работать меньше.

Но помните ограничительные убеждения, которые мы обсуждали во второй главе. «Временная переутомленность» – это то, что мы говорим, чтобы успокоить себя относительно постоянной переутомленности. Если вы хотите прекратить хроническое переутомление, внесите изменения: расставьте приоритеты, выбрав три, и только три, задачи.

Я считаю, что в данном случае принцип Парето хорошо применим. Следуя правилу 80/20, примерно 80 % результатов приходит от 20 % действий. По моему опыту, средний человек имеет в своем списке от двенадцати до восемнадцати задач в любой момент времени. Для удобства анализа давайте сойдемся на пятнадцати. Если правило 80/20 верно, то только три из этих задач значимы по сравнению с другими. Представьте себе силу сосредоточения на 20 % действий, которые приводят к 80 % результатов. Это ваша ежедневная Большая тройка[111].

Как же выбрать задачи для этой ежедневной Большой тройки? Для начала обратитесь к вашей еженедельной Большой тройке. Помните, это три главных результата, которых вы должны достичь за неделю, если хотите добиться прогресса в закрытии своих целей и проектов. Пусть ваша еженедельная Большая тройка направляет и предоставляет информацию ежедневной Большой тройке. Сначала это должны быть задачи, которые находятся в вашей Зоне желаний, а также другие задачи, которые находятся в квадрантах 1 или 2 Матрицы приоритетов. Помня о своей еженедельной Большой тройке, начните с деятельности в Зоне желаний, затем переходите к задачам Квадранта 1 (важным и срочным) и, наконец, к задачам Квадранта 2 (важным, но не срочным). Конечно, вы будете получать внешние запросы и другие задачи, которые должны быть решены. Следуйте Матрице приоритетов и здесь. Если вы этого не сделаете, тогда ваш день окажется перегружен задачами квадранта 3 (срочными для кого-то другого, но неважными для вас).

Такая практика сперва может показаться жесткой, но она заставляет вас сосредотачиваться на том, что имеет значение. Она также удерживает вас от чувства подавленности. Почему? Потому что у вас нет длинного списка вещей, которые вы не можете сделать. (Кто вообще старается изо всех сил, если с самого начала знает, что не сможет выиграть?) Более того, в 90 процентах случаев вы дойдете до конца дня и получите ситуацию, когда все будет вычеркнуто из вашего списка. Насколько это было бы потрясающе? Следуя этой модели, вы увидите, что каждый день работаете только над важными задачами.

Перечисление всего лишь трех задач на весь рабочий день может показаться какой-то отмазкой, но на самом деле это требует больше дисциплины и усилий, чем вы думаете. Написание дюжины различных заданий – это своеобразная форма лени, даже если этот список будет держать вас занятым весь день. Требуется гораздо больше усилий, чтобы посмотреть на двенадцать вещей, которые вы могли бы сделать, и сосредоточиться на трех, которые действительно важны. И если вы считаете, что выполнение только трех задач в день недостаточно для победы в долгосрочной перспективе, подумайте о том, чего можно добиться в течение года. Если вы работаете пять дней в неделю и двадцать пять дней в году уходят у вас на отпуск, отгулы и больничные, мы имеем 235 рабочих дней. Если каждый рабочий день вы будете выполнять по три задачи с высокой отдачей и важностью, то завершите год, выполнив 705 вещей, которые действительно имеют значение. Можете ли вы представить себе, какое влияние окажет на ваш бизнес выполнение этих 705 важных и желанных задач в течение года?

Джим Кох, основатель Бостонской пивной компании и пивовар Сэмюэла Адамса, построил свой бизнес стоимостью 1,5 миллиарда долларов на этом простом принципе. Кох написал для журнала «Fast Company» и описал свой типичный рабочий день. «Каждое утро я держу себя сфокусированным, записывая от трех до пяти обязательных дел на день на обычном листке бумаги, – объясняет он. – Это важные, но необязательно срочные вещи. Как только мой день начинается, я держу список рядом в качестве напоминания – легко дать этим вещам засидеться или и вовсе отложить их на другой день. Поэтому я стараюсь сделать выполнение их до конца дня одной из своих приоритетных задач»[112].

Ежедневная Большая тройка работает не только для напитков. Ратмир Тимашев, соучредитель миллиардной компании по управлению данными Veeam Software, также держит свой список коротким. «Мой список дел никогда не заканчивается, поэтому для меня важно расставить приоритеты, – говорит он. – Как правило, я ежедневно составляю список из трех самых важных дел, которые мне нужно сегодня сделать. Благодаря этой практике мой день действительно становится более управляемым. Будучи утренним человеком, я, как правило, завершаю эти действия до полудня, что дает мне время для решения других неотложных вопросов, которые возникают в течение дня»[113].

У Стивена был похожий опыт. Сосредоточившись на ограниченном количестве задач, Стивен работает вполовину меньше, развивая при этом свой бизнес. Что еще важнее, он возвращается домой около четырех, чтобы провести день со своими девочками. То же самое с моим клиентом Калебом, которого я представил в главе 6.

– Я был подавлен и очень переживал из-за своих загруженных недель, – сказал он мне. – Задач в моем списке дел всегда только прибавлялось, так что я чувствовал себя подавленным еще до начала дня. Я думал, что никогда не доведу список до Большой тройки. Иногда в день у меня возникало целых 20 неотложных дел!

Все мы сталкиваемся с подобной ситуацией – до тех пор, пока не станем серьезно работать в своей Зоне желаний и устранять, автоматизировать и делегировать как можно больше всего остального. Это то, что сделал Калеб, и это принесло огромные дивиденды.

– Это действительно возможно. В большинстве случаев я могу ясно представить себе, какие задачи попадут в мою Большую тройку сегодня. Теперь, когда у меня есть команда, я могу делегировать им другие виды деятельности и сосредоточиться на тех, что находятся у меня в приоритете.

Сосредоточившись всего на трех ключевых задачах, Калеб ощутил заметный рост чувства контроля. Работа перестала быть настолько подавляющей.

– Теперь все спокойно. Я не могу придумать лучшего слова, чем просто «спокойно». И это дает мне гораздо больше энергии, которую я использую для выполнения рабочих задач.

Кроме того, поскольку он разработал игру, в которой мог бы выиграть – всего три ключевых задания вместо двадцати случайных, истощающих энергию задач, – каждый день теперь заканчивался прекрасно.

– Я возвращаюсь домой в гораздо лучшем состоянии, потому что выиграл.

Мариэль, которую я представил во второй главе, также упомянула о чувстве умиротворенности, которое приходит от создания собственного дня.

– Каждое утро я просыпалась в приступе паники от всего того, что мне предстоит сделать в этот день. Теперь же я более спокойная. Это сделало меня гораздо более мирным человеком. С помощью изученных систем я точно знаю, что могу выполнить находящиеся в моем списке задания. Я завершаю день, зная, что сделала хотя бы минимум, который поможет мне достичь моих целей.

Мариэль также поделилась этой системой со всей своей командой. Данный жест изменил ситуацию по всем направлениям.

– Теперь мы постоянно шутим по поводу того, что понятия не имеем, как мы умудрялись работать и развиваться раньше.

Вы можете записывать свои задачи Большой тройки на бумаге для заметок и держать при себе, как Кох. А можете записывать их в виде плана в свой ежедневник или вообще представлять в электронном виде – через систему управления задачами, такую как Nozbe. Если проектирование дней дается вам тяжело, страницы на каждый день в планере «Full Focus Planner» могут помочь. Лично я использую именно их. Но где бы вы ни записывали задачи Большой тройки, освободите себя, чтобы сосредоточиться только на том, что действительно приоритетно.

Установите границы своего времени

Сенека, римский философ, живший примерно во времена Иисуса, писал о вызове, с которым мы все сталкиваемся. «Дело не в том, что у нас мало времени, а в том, что мы тратим его впустую, – высказался он. – Жизнь длинна, если знаешь, как ею пользоваться».

Мы боремся с одной и той же проблемой вот уже две тысячи лет – хотя, вероятно, даже намного дольше. Мы не оберегаем свое время и растрачиваем то, что имеем. «Люди не позволяют никому захватывать их владения, однако при этом они легко разрешают другим посягать на их жизнь. Более того, они сами даже приглашают тех, кто возьмет на себя заботу об их жизни, – сказал Сенека. – Люди бережливы, когда дело касается охраны их личной собственности; но как только дело доходит до пустой траты времени, они расточительнее всего тратят то единственное, в чем справедливо быть скупыми»[114].

Трудность заключается в том, что время аморфно, а будущее не имеет фиксированных границ. Решение состоит в том, чтобы определить, что и когда будет происходить в соответствии с нашими графиками. Начните с планирования недели, а затем дня. Еженедельный анонс, еженедельная Большая тройка и ежедневная Большая тройка – три этих пункта гарантируют, что мы не только сохраняем видимость всех потенциальных задач, которые у нас есть, но и устанавливаем жесткие границы вокруг нашего времени. Это огромный шаг к защите жизни от бесполезных отвлечений и похитителей времени, которые будут искать вас.

Теперь, когда вы выстроили свой слой защиты, пришло время обратить внимание на нападение. Этим мы и займемся в девятой главе.

Создайте свою собственную неделю и день

Используя рекомендации этой главы, найдите время прямо сейчас для своего первого еженедельного анонса, включая выбор задач для первой еженедельной Большой тройки; не волнуйтесь, если это середина недели. Вы можете скачать копию по адресу FreeToFocus.com/tools. Вы также можете найти ее в планнере «Full Focus Planner». Как только вы закончите, обозначьте в календаре время, в которое вы каждую неделю будете выполнять данную процедуру. Помните, что еженедельный анонс необходимо проводить на постоянной основе.

Затем воспользуйтесь уже созданной еженедельной Большой тройкой, чтобы выбрать задачи для первой ежедневной Большой тройки. Определите три главные задачи, которые вы должны выполнить сегодня, и убедитесь, что в расписании у вас есть время для их выполнения. Я также внес соответствующую страничку для ежедневной Большой тройки в свой планер «Full Focus Planner». Вы можете увидеть образец по адресу FreeToFocus.com/tools. Посвящайте время практике выбора ежедневной Большой тройки каждый день в течение следующих нескольких недель. Через три недели вы сможете оглянуться на сорок пять выполненных задач с высокой значимостью, которые продвинули вас и ваш бизнес вперед.

9. Активация. Избавьтесь от отвлекающих факторов

Мой опыт – это то, чем я соглашаюсь заниматься.

Уильям Джеймс

Эксцентричный издатель журнала и изобретатель Хьюго Гернсбек был обеспокоен. Даже в далеком 1925 году на рабочем месте было настолько много отвлекающих факторов, что о выполнении какой-либо работы, казалось, не могло идти и речи. В качестве решения проблемы Хьюго предложил новое изобретение под названием «изолятор». Похожий на большой водолазный шлем, изолятор блокировал раздражающие звуки офисного оборудования, звон телефонов и дверных колокольчиков, а также болтовню коллег. Через две маленькие глазницы человек мог сосредоточиться только на работе перед собой и ни на чем другом – по крайней мере, пока не кончится кислородный баллон[115]!

Каким бы дальновидным ни был Гернсбек, сегодня мы живем под шквалом сообщений и входящих запросов, которые его бы просто ошеломили. У нас есть социальные сети, текстовые сообщения, уведомления приложений, запросы на встречи, звонки с офисных и мобильных телефонов и больше окружающего шума, чем мы можем обработать. Тенденция к офисам с концепцией open-space и кубическим кабинкам только ухудшила эту ситуацию. То, что мы якобы получаем от совместной работы сотрудников и экономии средств, мы все равно теряем, когда дело доходит до концентрации[116]. Это делает нас настолько рассеянными, что вокруг практики осознанности возникла целая индустрия – идея, что вы можете закрыться от все этого и просто присутствовать в моменте. Это сложнее, чем кажется.

Проблемы с отвлекающими факторами в офисе так же стары, как и сами офисы. Изобретатель Хьюго Гернсбек создал свое решение – «изолятор» – в 1925 году! Он работал отлично, пока не заканчивался кислород

Экономика отвлечения внимания не хочет ничего больше, чем отвлечь наши мысли от того, что нам нужно сделать сегодня. Почему? Не просто же так мы уделяем, то есть выделяем, внимание! Сосредоточенность имеет свою цену. Она ценна для нас и также ценна для других. Каждый сигнал, заставляющий наши глаза оторваться от работы, и каждое уведомление, на которое мы отвлекаемся, вычитает из нас ценность и передает ее кому-то другому – например, коллеге или рекламодателю. И, к сожалению, иногда мы совершаем неудачные сделки.

Конечно, подлинные чрезвычайные ситуации иногда случаются. Однако многое из того, что отвлекает вас, очень тривиально и совсем не важно. Но даже те отвлечения, которые мы считаем важными, можно уменьшить, если знать, как это сделать. Когда мы сосредоточены на самых важных проектах и задачах, то не можем позволить себе отвлекаться и терять концентрацию. Это чревато нарушением потока целого дня и может помешать нам достичь своих целей. В этой главе мы рассмотрим стратегии минимизации отвлечений, максимизации концентрации и обеспечения того, чтобы каждый день мы могли заканчивать с ощущением, что выполнили все запланированные задачи.

Прерывания: врываемся в вашу жизнь

Отвлечения и прерывания представляют собой внешний вход, который нарушает вашу концентрацию, – неожиданный визит, телефонный звонок, электронное письмо или сообщение в Slack, отвлекающие вас от работы, которой вы в тот момент занимаетесь. Это больше, чем просто досадные ситуации. Они – рак, который поражает осмысленную работу. Даже если вам удается выполнить задачу, наличие подобных отвлечений все равно гарантирует, что вы доберетесь до финиша медленнее и что конечный результат будет намного ниже ваших лучших усилий. Хорошая новость заключается в том, что у вас больше возможностей сопротивляться и сокращать отвлекающие факторы, чем вы думаете. Два действия могут создать эффективный виртуальный «изолятор», который поможет вам максимизировать производительность.

Ограничьте действия мгновенных источников связи. Скорость общения со временем очень выросла. Когда я только начинал работать, большинство письменных общений происходило через почту США; обычно письму требовалось несколько дней, может быть, неделя, чтобы достигнуть своего адресата. Но затем появились факсы, электронные письма, SMS-сообщения, а также мгновенные сообщения. В то время как телефон когда-то был единственным средством мгновенной связи, отдельные люди и команды теперь общаются без остановки в режиме реального времени через Slack, Microsoft Teams и другие приложения для обмена сообщениями и совместной работы.

Однако мы спутали скорость с важностью. Эта ошибка усилила темп нашего общения и количество моментов, отвлекающих от работы. Четверть респондентов в одном из опросов заявили, что чувствуют себя вынужденными отвечать на мгновенные сообщения сразу после их получения, даже если они работают над чем-то другим[117]. Это оказывает огромное влияние на личную продуктивность[118].

Вы не можете погружаться в длительные периоды осмысленной работы, если постоянно переключаете свое внимание, стоит только одному из семнадцати приложений или устройств оповестить вас о входящем сообщении, комментарии, теге или желаемом действии. Через пять лет после выпуска iPhone компания Apple хвасталась, что ее серверы доставили более семи триллионов push-уведомлений. За прошедшие годы их число только возросло[119]. А дело ведь не только в вашем телефоне. Ваш компьютер, планшет и умные часы – каждый со своей собственной экосистемой приложений, виджетов и программ – добавляют еще больше сигналов, звуков и навязчивых визуальных эффектов. Каждое из этих уведомлений предназначено для того, чтобы извлечь выгоду из вашего внимания. Тот факт, что кто-то или что-то извлекает выгоду из вашего внимания, означает, что этого не делаете вы.

Исследование, проведенное компанией Hewlett Packard и Лондонским университетом, показало, что когда мы отвлекаемся на входящие звонки и сообщения, это снижает наш IQ на 10 процентов; это вдвое больше, чем эффект от курения марихуаны[120]. Хотя эта ситуация и не ухудшит ваше когнитивное функционирование навсегда, «она сделает вас глупым временно», говорят нейропсихолог Фридерика Фабрициус и эксперт по лидерству Ганс Хагеманн[121].

Единственный ответ – пытаться наладить отсроченную связь, когда это возможно. Если вы не работаете в сфере обслуживания клиентов, где вам обязательно нужно быть «всегда на связи», необходимо прийти к использованию электронной почты или Slack не более двух-трех раз в день. Конечно, если вы не используете эти услуги для активной работы над проектами высокой значимости, такими как задачи из вашей ежедневной Большой тройки. Я советую использовать вашу Идеальную неделю наряду с вашими ритуалами начала и завершения рабочего дня, чтобы посвятить время отсроченному общению.

Отключение уведомлений является важной частью ограничения мгновенного общения. Я считаю, что лучше всего начать с отключения всех уведомлений – на рабочем столе, на телефоне и любом другом устройстве, – а затем спросить себя: «Есть ли какие-либо приложения, из которых я абсолютно обязан получать уведомления?» После того как вы определили, каким (нескольким особенно драгоценным) приложениям позволите высылать вам уведомления, необходимо выбрать наименее навязчивый, резкий стиль оповещения. Для меня это означает отсутствие предварительного просмотра сообщений, громких сигналов, звуков или уведомлений на заблокированном экране. Часто упускаемый из виду трюк ограничения уведомлений заключается в максимальном использовании функции «Не беспокоить» вашего iPhone.

Я также рекомендую исключить большинство текстовых сообщений и телефонных звонков, которые вы получаете, особенно если их несколько десятков (или больше) в день. Один из трюков – это просто изменить номер своего мобильного. Такая хитрость доставит вам меньше хлопот, чем может показаться. И они уже точно будут стоить того, чтобы уменьшить количество отвлекающих факторов. Вместе с новым номером сотового телефона вы получите также номер Google Voice. Дайте свой новый номер телефона только ближайшим родственникам, близким коллегам по работе и, возможно, одному или двум близким друзьям. Номер Google же пойдет всем остальным: знакомым, большинству людей на работе, магазинам, онлайн-сервисам, всем.

Затем загрузите приложение Google Voice на свои мобильные устройства. Настройте его так, чтобы Google пересылал текстовые и голосовые сообщения в ваш почтовый ящик. Затем вы можете обрабатывать их, как электронную почту, для которой вы уже отвели определенные блоки времени на протяжении дня. Вы даже можете отвечать на текстовые сообщения по электронной почте, и они будут точно так же отправлены другому человеку.

Настройте автоматически отправляемое сообщение в своей почтовой программе, если хотите сказать людям, что проверяете входящие SMS только пару раз в день. Когда ваша электронная почта ответит этим автоматическим сообщением, люди получат обычную SMS. Теперь единственные текстовые сообщения в реальном времени, способные добраться до вас, будут исходить от семьи или тех, кто находится в вашем ближайшем окружении.

Ограничив свое мгновенное общение, вы будете испытывать меньше стресса и получите больше времени для сосредоточенности и глубокой работы. А она, в свою очередь, будет двигать вперед ваши самые важные задачи и проекты. Однако вы можете пойти еще дальше с помощью одного дополнительного действия.

Проактивно устанавливайте и применяйте границы. Выбирая отсроченное общение, вы ограничиваете доступ к себе другим людям. Хитрость заключается в том, чтобы заранее скорректировать их ожидания, сообщив им о вашей новой практике. Сообщите соответствующим людям, что собираетесь обособляться от отвлекающих факторов на некоторое время, чтобы сосредоточиться. Не ждите, пока они сами найдут вас, скажите им заранее. Вы можете отправить электронное письмо или сообщение в Slack всем тем, кому необходимо знать. Обновите свой статус в соответствующих каналах связи, если это возможно. Установите автоматическое сообщение для вашей электронной почты. Оливер Беркман утверждает, что почтовый ящик – это как список дел, который может заполнить каждый[122]. Восстановите и сохраните над ним контроль, запрограммировав автоответчик, чтобы он информировал других, когда вы недоступны и когда они могут ожидать ответа. Вы даже можете повесить табличку «Не беспокоить» на дверь вашего офиса.

Проактивно сообщая о своей доступности, вы становитесь ответственным. Одним из способов достижения этой цели является публикация на всеобщее обозрение своих рабочих часов. Политика открытых дверей звучит неплохо, но вы никогда не сможете совершить никакой значимой работы, если не ограничите входящий поток запросов. Установка и объявление рабочего времени позволяет вам оставаться доступным для команды, но при этом планировать свои перерывы, сохраняя выделенные блоки времени для выполнения работы.

А как насчет босса, который ожидает, что вы всегда будете на связи? Ваша задача – убедить босса, почему вам нужно время для глубокой, целенаправленной работы. Объясните, что это значит для вас обоих. Чем больше плюсов он увидит, тем большую свободу действий вы будете иметь для установления собственных границ.

Однако позвольте предупредить вас: люди не будут уважать ваши границы, если вы сами не подадите им стоящий пример. Когда кто-то прокрадывается мимо вашего периметра обороны, будьте тверды и держите оборону, настаивая на своем. Если просьба в состоянии подождать, отложите ее до более подходящего времени. Помните, что ваше время фиксированно, поэтому берегите его как драгоценный ресурс.

Отвлечения: вырываемся наружу

В то время как прерывания – это какая-то внешняя сила, требующая вашего внимания, отвлечение – это любая внутренняя деятельность, которая уменьшает или разрушает концентрацию. Зачастую мы сами являемся собственными злейшими врагами. Мы также отвлекаем себя от работы, которую необходимо выполнять. Когда становится скучно или когда работа особенно тяжелая, мы несемся к электронной почте, SMS, телефонным звонкам, серфингу в Интернете, проверке новостей или просмотру социальных сетей. Однако каждый раз, убегая от задачи, мы тренируем свой мозг, чтобы тот стал еще более рассеянным, а также сокращаем объем внимания, что затрудняет развитие сосредоточенности в жизни.

Помимо короткого запаса кислорода, именно по этой причине изолятор Гернсбека никогда не будет работать в реальной жизни. Как он сам признался: «Люди сами себе мешают практически в 50 процентах случаев»[123]. Держу пари, что цифры на самом деле еще больше. Мы можем винить во всем шум и раздражители или же можем взять на себя необходимую ответственность, чтобы изменить собственное поведение.

Нарушение сосредоточенности. Это основная проблема многозадачности. Она не только ведет к неэффективности, но еще и является самым настоящим приглашением отвлечься от дел. Одно исследование, которое цитировал журналист Джон Нейш, показало, что студенты на 40 % медленнее решали сложные задачи, когда пытались прыгать между заданиями. Конечно, многозадачность не кажется нам медленной. На самом деле все кажется нам быстрым, как будто мы летим. Отчасти поэтому мы и продолжаем это делать, однако ощущение скорости обманчиво. Нейш цитирует исследования, которые показывают, что люди в режиме многозадачности действительно работают быстрее, однако при этом они производят меньше[124].

По словам профессора Нью-Йоркского университета Клэя Ширки, многозадачность «обеспечивает эмоциональное удовлетворение», потому что она «перемещает удовольствие от прокрастинации в период, когда происходит сама работа»[125]. Мы чувствуем, как будто справляемся с множеством задач, хотя на самом деле просто тащим их за собой. Зачастую происходит так, что мы готовим электронное письмо, но затем делаем паузу, чтобы проверить Twitter, потом открываем ленту новостей, затем наливаем себе кружку кофе и только потом возвращаемся к рабочему столу, чтобы закончить начатое. Итак, мы прервали размышления, необходимые для завершения письма. Нам потребуется больше времени, чтобы вернуться в состояние, необходимое для выполнения первоначальной задачи. Это справедливо даже в случае выполнения похожих друг на друга вещей, но только частично или фрагментарно. Ответ на входящие сообщения при составлении исходящего также увеличивает необходимое для этого время.

По данным опроса, проведенного Salary.com, семь из десяти респондентов признаются, что ежедневно на работе тратят какое-то время впустую. При этом большинство из них пользуются Интернетом. Больше всего людей привлекают социальные сети – Facebook лидировал в группе. Помимо этого, люди также сообщали об онлайн-покупках и просмотре туристических, спортивных и развлекательных сайтов[126]. Как часто мы ловим себя на том, что бездумно переходим с одной страницы на другую или листаем бесконечную ленту новостей на своих телефонах, не имея четкой цели?

Я слышал, как люди говорят, что социальные сети обеспечивают перерывы в течение дня. Это похоже на то, как раньше люди гуляли или выходили на улицу покурить. Это часть того, что происходит, но доступность социальных сетей также означает, что люди обычно не фокусируются на работе в течение длительного периода, и вот уже снова делают перерыв. Они многократно нарушают свою концентрацию, делая то, что Кэл Ньюпорт называет «быстрыми проверками», в течение рабочего периода. Вместо того чтобы сделать качественный перерыв, они отвлекаются.

Стремление работать вниз по склону. Во многом это связано с низкой толерантностью к разочарованиям. В своей книге «The Distracted Mind» профессора Адам Газзали и Ларри Розен утверждают, что люди по своей природе стремятся к вниманию. Когда нам становится скучно, тревожно или неудобно, легко мгновенно переключить канал, чтобы найти что-то более интересное. Газзали и Розен приводят исследование студентов Стэнфорда, чьи компьютеры были настроены на то, чтобы делать скриншоты их активности в течение дня. Студенты редко задерживались надолго на одной странице. Более того, их внимания хватало в среднем на что-то около минуты – но половина переключений происходила всего через девятнадцать секунд.

Но еще интереснее то, что происходило в их мозгу во время переключений. Датчики, прикрепленные к испытуемым, фиксировали повышенный уровень возбуждения за несколько секунд до того, как студент переключался на что-то другое. Особенно остро это проявлялось, когда студенты переключались с трудной задачи, такой как написание и исследование, на что-то более интересное, например социальные сети или YouTube[127].

Профессионалы тоже, бывает, грешат этим. Когда мы натыкаемся на что-то трудное, возникает соблазн дать мозгу отдохнуть, переключившись на что-то более приятное. Подумайте о склоне холма. Легче спуститься вниз, чем подняться наверх. Некоторые задачи идут в гору (например, финансовый анализ или написание текстов), а другие легко летят вниз под горку (например, проверка электронной почты или сообщений в Slack). Задачи «в гору», как правило, являются как раз теми, которые приводят к результатам и создают ценность в наших организациях. Но задачи «вниз по склону» требуют меньше энергии. Это одна из причин, почему люди делают так много фальшивой работы; это проще. Это почти гравитационное притяжение. Однако концентрирование на задачах «вниз по склону» стоит огромной цены для нашей продуктивности, если в этот момент нам необходимо сосредоточиться на работе «в гору».

Если вы работаете над сложной задачей и «спрыгиваете» с нее, чтобы проверить электронную почту или Slack, вам потребуется дополнительное время и энергия, чтобы вернуться к исходной задаче. Спрыгнуть с трудной задачи вниз легко; запрыгнуть с легкой задачи наверх – очень трудно. Это требует даже больше энергии, чем простое поддерживание работы над сложной задачей[128]. Это в краткосрочной перспективе. Долгосрочные затраты на производительность еще выше. Когда мы слишком рано бросаем трудные задачи, это создает в нашей голове определенный шаблон. Из-за него со временем нам становится все труднее и труднее придерживаться работы «в гору», и мы быстро ее бросаем.

Переход от задач «в гору» к задачам «вниз по склону» (или, что еще хуже, к «не-задачам», таким как Facebook) вызывает выброс дофамина в наш мозг. Это регистрируется как приятная награда за наше поведение. Мы испытываем прилив облегчения, когда позволяем себе переключиться с трудной задачи на что-то более легкое. Это затрудняет возвращение на работу, таким образом бросить все в следующий раз становится еще проще. Коварный цикл, являющийся двигателем любого аддиктивного поведения, постепенно сокращает объем нашего внимания. Это похоже на самопроизвольный синдром дефицита внимания. На самом деле специалист по СДВ Эдвард Хэллоуэлл называет эту приобретенную привычку признаком дефицита внимания и говорит, что он «повсюду, особенно на работе»[129].

Тактики фокусирования внимания

Если мы хотим обрести свободу, чтобы сосредотачиваться на действительно важных вещах, нам не нужен изолятор Гернсбека. Вместо этого нам нужна тактика, которая поможет восстановить, удержать и в конечном счете перенастроить наше внимание. Вы уже спите достаточное количество времени (гл. 3) и научились воздерживаться от мгновенного общения. И то и другое уже помогает. Вот некоторые дополнительные предложения:

Используйте технологии для управления технологиями. Если вы загуглите «приложения для сосредоточения», то увидите новую волну программных приложений, предназначенных для минимизации отвлекающих факторов в Интернете. В настоящее время я использую одно из них под названием Freedom, которое является кросс-платформенным и легко настраиваемым. Оно позволяет вам настроить приложения и веб-сайты, доступ к которым вы можете получить в определенные периоды глубокой работы.

Например, из-за того, что я так много занимаюсь онлайн-исследованиями, моя качественная работа невозможна без Интернета. Однако я могу воспользоваться приложением Freedom, чтобы временно заблокировать Facebook, Twitter, новостные сайты и другие «шумные» приложения, которые не нужны мне в тот момент. Это отличный инструмент, и есть еще несколько подобных. После использования чего-то подобного в течение некоторого времени вы будете удивлены, насколько они сокращают ваши компульсивные привычки постоянно отвлекаться на телефон и компьютер.

Слушайте правильную музыку. Прослушивание музыки может показаться контрпродуктивным, когда вы пытаетесь сосредоточиться. Особенно если вы напрягаете умственную энергию, чтобы отгородиться от раздражающего дребезжания, или тратите усилия на вслушивание в тексты, хотя ваш мозг должен быть занят более важными делами. Однако есть несколько полезных способов использовать музыку в своих интересах.

Фоновая музыка, которая является знакомой, повторяющейся, относительно простой и не слишком громкой, может помочь сосредоточиться. Более того, имеются веские доказательства того, что оптимистичная классическая музыка может помочь в творческой работе[130]. Некоторые даже рекомендуют саундтреки к видеоиграм. Однако не существует какого-то одного идеально подходящего стиля; все сводится в основном к индивидуальным предпочтениям. «Музыка, которая вам нравится, повышает концентрацию внимания, – утверждает нейробиолог Дин Бернетт. – В то время как музыка, которую вы не любите, только мешает»[131]. Для меня это музыка барокко (например, Бах, Гендель или Телеман) и саундтреки к фильмам. Музыка также полезна для маскировки шума на рабочем месте, но вы должны убедиться, что она сама не станет еще большим отвлечением.

Я слушаю музыку всякий раз, когда хочу уйти из этого мира и заняться своей работой. Focus@Will – это онлайн-сервис, похожий на Pandora, но он транслирует музыку, выбранную специально для того, чтобы увеличить продолжительность вашего внимания и улучшить концентрацию. И Focus@Will также позволяет вам настроить рабочие сессии с привязкой ко времени.

Займитесь своим окружением. Сделайте так, чтобы рабочее пространство работало на вас. Если вас отвлекает окружающая обстановка, подумайте о смене декораций. Разнообразие может оживить нас и облегчить глубокую работу. Это легко сделать, если вы работаете удаленно, но даже офисные работники обладают в данной ситуации большей гибкостью, чем они могут себе представить.

Я работал с редактором, который переезжал из своего офиса всякий раз, когда у него начинался марафон многочисленных редакторских сессий: новым рабочим местом мог стать стол во внутреннем дворике на открытом воздухе, пустой конференц-зал или уголок в кафетерии во время перерыва от обеденного наплыва. Он терпеть не мог кофейни, но отрабатывал одну книгу за другой в соседнем сигарном магазине. Хитрость заключается в том, чтобы найти среду, которая работает для вас[132]. В своей книге «Willpower Doesn’t Work» Бенджамин Харди упоминает одного предпринимателя, который никогда не работает в одном и том же месте два дня подряд. Вместо этого он имеет несколько различных рабочих пространств и перемещается между ними в соответствии с потребностями своей Идеальной недели[133].

Смена обстановки – это не единственный способ заставить рабочее пространство работать на вас. Другой способ – оптимизировать текущее рабочее пространство для лучшей сосредоточенности. Например, устраните предметы, которые легко отвлекают вас, и приложите усилия, чтобы украсить пространство вокруг. Проектируя рабочее пространство Michael Hyatt & Company, мы включили в планировку «тихую» комнату, куда люди могли бы пойти для глубокой работы. Мы также позаботились о том, чтобы весь офис был эстетически приятным. Работа в офисе не является прямой обязанностью для сотрудников, но вся местная команда проводит там время каждую неделю, потому что это оптимальная среда для производительности.

Расчистите свое рабочее пространство. Исследования показывают, что беспорядок действительно имеет некоторые преимущества, особенно для творческой работы, но он ужасно сказывается на сосредоточенном исполнении[134]. По словам писательницы Эрин Доланд, исследователи из Принстонского института нейробиологии обнаружили: «Когда ваше окружение загромождено, хаос ограничивает вашу способность сосредоточиться. Беспорядок также ограничивает способность вашего мозга обрабатывать информацию. Беспорядок заставляет вас отвлекаться. Вы становитесь не в состоянии обрабатывать информацию так же хорошо, как в незагроможденной, организованной и безмятежной среде»[135].

Если вы работаете в захламленном офисе, пришло время навести там порядок. Мне все равно, насколько вы заняты; это задача, которую вы определенно должны классифицировать как срочную и важную. Беспорядок мешает вам, осознаете вы это или нет. Я рекомендую назначить встречу с самим собой в вашем календаре и потратить время на организацию своего офиса. Если это далеко за пределами вашей Зоны желаний, то, возможно, у вас получится делегировать эту работу кому-то другому – предпочтительно тому, кто действительно хорош в организации пространства. Это будет хорошо потраченное время (и, при необходимости, деньги).

Беспорядок в нашем контексте также относится и к вашему цифровому рабочему пространству. Если ваши компьютерные файлы разбросаны повсюду и нет никакой последовательности или причины, в соответствии с которой информация была бы организована, запланируйте определенное время, чтобы разобраться и с этим. Если вы собираетесь провести большую часть своей жизни за компьютером, он должен быть, по крайней мере, таким же незагроможденным, как и ваш офис.

Повысьте свою терпимость к отчаянию. Если вы слишком быстро и слишком часто решаете переключиться на работу «на склоне», вам следует улучшить свою концентрацию, повысив уровень терпимости к отчаянию. Чем дольше вы можете сидеть за работой над важными задачами «в гору» – а с такой сложной работой обычно приходят не менее сложные эмоции, – тем эффективнее вы будете и тем больше шансов, что у вас получится закончить свои проекты и достигнуть целей.

Первый шаг – научиться замечать, когда появляется импульс бросить все и сменить задачу. Заметив его, вы можете просто проигнорировать позыв. И чем больше вы решите придерживаться трудной задачи, тем сильнее будет ваша терпимость к отчаянию. Вы тренируете себя, обучаясь лучшей сосредоточенности[136]. Но каким образом можно заметить этот импульс? Мало что работает так хорошо, как развитие осознанности. Чем больше мы осознаем свои мысли и эмоции, тем больше вероятность заметить тревожность, стресс или любую другую причину к отвлечению. Согласно Фабрициус и Хагеманну: «Тренировка осознанности укрепляет способность мозга обращать внимание, увеличивая вашу способность игнорировать как внутренние, так и внешние отвлекающие факторы и вместо этого сосредотачиваться на том, что происходит в данный момент»[137]. Я нахожу, что ведение дневника также помогает, потому что оно позволяет мне размышлять и анализировать, что сработало (или не сработало) в моей работе.

Никакой изолятор и не нужен

Взять на себя ответственность за свой же день может быть не только непросто, но и страшно. Если все, что вы когда-либо знали, – это как прыгать от одного огня к другому на протяжении всего дня, идея отрезать себя от отвлечений может заставить вас задаться вопросом: «Кто потушит все эти пожары, если я этого не сделаю?» За прошедшие годы я узнал, что люди, стремящиеся достигнуть высоких результатов, становятся решателями проблем для всех окружающих. И, как мы все знаем, устранение чужой проблемы практически гарантирует, что в будущем эти же люди придут к вам с еще большим количеством проблем.

Если вы хотите обрести свободу, чтобы фокусироваться на главном, нельзя тратить весь свой день на работу над чужими приоритетами. Это никогда не приведет к желаемым для вас результатам. Также нельзя позволять легкости работы «вниз по склону» увести вас от работы с высокой значимостью, необходимой для достижения целей.

И пока мы будем говорить об этом, найдите минутку и посмотрите на свои квартальные цели, еженедельные Большие тройки и ежедневные Большие тройки. Какую цену они для вас имеют? Что их выполнение сделало бы возможным в вашей жизни и бизнесе? Изолятор Гернсбека может быть умным изобретением, но вам он не нужен. Теперь, когда вы наделены способностью преодолевать помехи и отвлекающие факторы, ничто не может встать между вами и вашими самыми важными проектами и целями.

План, чтобы минимизировать отвлечения

Пришло время использовать стратегии и практики, описанные в этой главе, для разработки индивидуального плана действий по минимизации отвлечений в вашей повседневной жизни. Скачать копию листа с упражнениями «Защита сосредоточенности» – «Focus Defense» – можно по адресу FreeToFocus.com/tools.

Ваша первая цель – устранить помехи. Начните с создания Триггера активации. Помните, что это всего лишь простое напоминание о вашем намерении, подсказка, которая поможет вам осуществить позитивные действия. В данном случае это может быть что-то вроде вывески «Не беспокоить» на вашей двери. Затем перечислите препятствия, которые, по вашему мнению, могут встать на пути. Затем заранее определите свою реакцию – Тактику предвосхищения.

Повторите этот же процесс для внутренних факторов отвлечения. Когда вы закончите, у вас будет четкая, действенная стратегия изгнания похитителей времени раз и навсегда.

Заставьте вашу способность фокусироваться работать на вас

Дилетанты сидят и ждут вдохновения, остальные просто встают и идут на работу.

Стивен Кинг

В 1816 году Фрэнсис Рональдс протянул восемь миль проводов между двумя противоположными концами своего заднего двора. Отправляя по ним сигналы, приуроченные к буквам алфавита, он сумел научиться отправлять сообщения, которые можно было получать и расшифровывать мгновенно. До изобретения Рональдсом телеграфа сообщения могли перемещаться только с той скоростью, с какой они могли физически передаваться на необходимое расстояние. Рональдс написал в британское адмиралтейство с известием о своем необычайном прорыве, ожидая заинтересованного приема. Вместо этого чиновник ответил, что правительство не нуждается в его изобретении. Как объясняет историк Ян Мортимер: «Адмиралтейство считало, что семафорная система, которую они тогда только недавно приняли – а это были люди, размахивающие флагами друг перед другом, – была лучше этого»[138]. Вы вообще можете в это поверить?

Легко издеваться над чиновниками, но все мы на самом деле склонны совершать одну и ту же основную ошибку. Мы переоцениваем наши нынешние системы и сопротивляемся переменам – даже если эти перемены принесут немедленные, изменяющие жизнь выгоды. Я рассказываю эту историю, потому что теперь вы стоите перед выбором: вы можете выбрать новый и преобразующий подход к продуктивности – или можете махать флагами. Старые методы продуктивности завели нас так далеко, как только могли, и сожгли многих из нас на этом пути. Пришло время для нового подхода. Мир подхватил изобретение Рональдса и запустил коммуникационную революцию, которая продолжает влиять на нас и сегодня. Я хочу, чтобы и вы присоединились к революции производительности с этой книгой.

Мы начали эту книгу с необычного призыва остановиться. Тогда я сказал вам, что лучший способ начать – это остановиться. Я был абсолютно уверен, что вы тратите слишком много времени и энергии на вещи, которые в конечном счете не имеют значения. Но это было очень давно. Это было до того, как вы научились четко формулировать свое «почему» для повышения производительности, до того, как вы научились избавляться от ненужных задач и не позволять другим красть свое время. Также это было и до того, как вы научились применять все изученные принципы. Теперь, вооружившись тем, что мы узнали, пора начинать.

Ваш путь к свободе фокусироваться на главном

Вот путь успеха от начала до конца, по которому вы можете начать идти прямо сейчас.

1. Начните с чистого листа. Выделите некоторый запас времени, чтобы сосредоточиться на реализации идей из данной книги. Отсортируйте свой календарь и сделайте все необходимые приготовления, чтобы выиграть себе немного времени. Если у вас есть помощник, включите его в этот процесс.

2. Установите базовую линию. Используйте оценку продуктивности «Free to Focus», о которой я упоминал в начале книги, чтобы установить базовый уровень производительности. Вы можете найти ее по адресу FreeToFocus.com/assessment.

3. Проясните свою цель. Четко представляйте, в чем для вас заключается цель продуктивности. Речь идет о том, чтобы делать больше правильных вещей, а не просто делать больше. Высокая производительность сама по себе – это просто выгорание, ожидающее своего часа.

4. Найдите истинный север. Используйте Фильтр задач и Компас свободы, чтобы определить, какие задачи желанны для вас, а какие – нет.

5. Внесите пополнение резервов в свой календарь. Зарезервируйте утро, вечер и выходные дни для восстановления, чтобы у вас была умственная и эмоциональная энергия для максимального сосредоточения.

6. Подрежьте лишние ветки у растительности. Создайте список не-дел с помощью Компаса свободы и начните исключать все, что можете, из своего календаря и списка задач. Сделайте это как для задач, актуальных сейчас, так и для будущих.

7. Перестаньте думать об этом. Посмотрите на свою обычную деятельность – особенно утром и вечером, перед началом и завершением рабочего дня, – и установите некоторые ритуалы, которым можете легко следовать. Изобретите колесо один раз, и оно будет продолжать катиться, даже если вы перестанете обращать внимание. Затем определите три или четыре необходимые задачи или процесса, которые вы можете автоматизировать, начав прямо сейчас.

8. Разгрузите все, что сможете. Используя иерархию делегирования, начните разгружать задачи другим членам вашей команды. У вас нет команды? Найдите внештатную помощь, например фрилансеров. Чем больше времени вы проводите в своей Зоне желаний, тем больший вклад вносите, а это значит, что вы можете позволить себе помощь.

9. Спланируйте Идеальную неделю. Будущее туманно. Создайте для него границы, определив, когда и что вы точно хотите сделать. Это лучший способ гарантировать, что вы получите необходимый резерв времени и у вас будет возможность сосредоточиться на том, что важнее всего.

10. Создайте свою неделю и день. Используйте Еженедельный анонс вместе с еженедельной и ежедневной Большой тройкой, чтобы отслеживать свои цели и ключевые проекты и выполнять свои основные задачи изо дня в день.

11. Поборите прерывания и отвлекающие факторы. Прерывания и отвлечения могут испортить ваш день, но они вовсе не обязательно должны делать это. У вас гораздо больше контроля над этими моментами, чем вы можете себе представить. Следуя советам из девятой главы, избавьтесь от них навсегда.

Возможно, вам потребуется некоторое время, чтобы действительно осознать и начать применять полученную информацию, но у вас есть все, что нужно. Как успешный человек, вы не только готовы к вызову, но и являетесь экспертом в том, чтобы всегда быть на высоте и пожинать плоды.

Как оставаться на верном пути

Как только вы начнете использовать техники, описанные в данной книге, это поможет вам не потерять набранную скорость – даже когда на пути будут появляться различные вызовы и преграды. А такое обязательно случится. Успешные люди всегда находятся в движении. Не выпускайте из виду свой Компас свободы, и пусть он проведет вас через все изгибы и повороты. Теперь вы знаете, как ориентироваться в мире продуктивности. Стоит на пути появиться какому-нибудь завалу, сразу возвращайтесь к трем простым шагам системы: остановитесь, избавьтесь от ненужного, действуйте. Эти шаги обеспечивают быструю коррекцию курса, так что вы сможете оставаться на верном пути даже в самые напряженные моменты.

Остановитесь. Никто не принимает разумных решений, лихорадочно выполняя какие-то действия. Вместо этого нажмите на паузу. Отойдите от своего стола. Прогуляйтесь снаружи. Хорошенько выспитесь. Сделайте что нужно, чтобы очистить голову. Затем оцените окружающую обстановку. Поразмышляйте над своей истинной целью, выясните, почему она имеет значение, и рассмотрите любые изменения, которые вам, возможно, потребуется внести в свою стратегию, чтобы достичь ее.

Избавьтесь от ненужного. Скорее всего, вы не просто чувствуете, что у вас слишком много дел. У вас на самом деле слишком много дел. Даже после внедрения системы «Free to Focus» вы можете обнаружить, что задачи вползают в ваш список и медленно посягают на вашу производительность. Используйте то, чему вы научились, чтобы исключить, автоматизировать и делегировать как можно больше этих задач.

Действуйте. Теперь, когда у вас есть ясный путь, пришло время двигаться. Начать что-то делать – это уже половина битвы, поэтому определите следующие шаги, которые дадут вам быстрое ощущение нарастающей скорости. Другая половина битвы заключается в том, чтобы оставаться сосредоточенным. Прерывания и отвлечения могут саботировать даже ваши лучшие усилия. Определите стратегии, которые вы будете использовать, чтобы оставаться сосредоточенным, – будь то отключение уведомлений или вывеска «Не беспокоить» на двери вашего офиса. Вы будете поражены, как много можете сделать, когда у вас есть свобода фокусироваться на главном.

Вспомните, что сказал Герберт Саймон в самом начале: «Информация поглощает внимание ее получателей». Мы работаем в Экономике отвлечения. Внимание – это легко исчерпаемый ресурс, и почти все пытаются извлечь выгоду из вашего внимания. Если вы не будете осторожны, то потратите свой самый ценный ресурс на достижение чужих целей.

Решение состоит в том, чтобы усилить ваше внимание и добиться прогресса в инициативах и проектах, которые будут способствовать вашему успеху. Это то, чему вы учились на протяжении всей книги. Не менее важно то, что теперь вы увидели, как вернуть себе запас драгоценного времени. Работая сорок (или даже меньше) часов в неделю, вы получаете достаточно времени, чтобы вкладывать его в самые важные отношения, здоровье и хобби, а также во все другие вещи, которые делают вас сконцентрированными и продуктивными в течение длительного времени.

Так что приступайте к реализации этих стратегий. Начните контролировать расписание и максимально использовать энергию для важных вещей. Начните революцию производительности в своем бизнесе. Начните достигать большего, делая меньше.

Благодарности

Написание книги – это трудная, кропотливая работа. Она требует годы (в некоторых случаях десятилетия) исследований, практики, получения обратной связи и доработок. Это особенно актуально для книг с практическими советами вроде этой, которая обещает читателям, что те смогут достигать больше, делая меньше. Эта книга не существовала бы, если бы не влияние моих наставников, коллег, клиентов, покупателей и семьи.

Наставников было много. Я извлек пользу из их книг, семинаров и личного коучинга. К людям, чему-то научившим меня, относятся Дэвид Аллен, Кен Бланчард, Ларри Боссиди, Стивен Р. Кови, Чарльз Дахигг, Кэрол Двек, Питер Ф. Друкер, Тодд Дункан, Тим Феррис, Дэниел Харкави, Чарльз Хоббс, Гэри Келлер, Джим Лоэр, Лесли Х. Мэттис, Крис Макчесни, Грег Маккеаун, Дэн Меуб, Айлин Мьюзинг, Кэл Ньюпорт, Хайрам У. Смит, Дэн Салливан, Рори Вейден и Стефани Уинстон. Моя работа построена на фундаменте вашей.

Джоэл Миллер, наш главный контент-директор в Michael Hyatt & Company, составил черновик этой рукописи, используя содержание моего одноименного курса, различные посты в блогах, подкасты и вебинары, а также мое взаимодействие со студентами как онлайн, так и лично. Он (и его коллега Аллен Харрис) неустанно трудились над завершением этого проекта в разгар необычайно напряженного сезона в нашем бизнесе. Я благодарен Джоэлу за способность анализировать, синтезировать и систематизировать мой контент в окончательную форму.

Мой литературный агент Брайан Норман из Alive Communications – бесценная часть нашей команды. Он мой доверенный советник по всем вопросам, связанным с публикациями. Он не только безумно умен, но и чрезвычайно отзывчив и любую работу выполняет безупречно. А его острый ум и легкое сердце – это просто вишенка на торте.

Я также благодарен моему редактору Чаду Аллену за его видение, творческий вклад и терпение в работе со мной и Джоэлом над этим проектом. Его энтузиазм по поводу данного проекта был заразителен и давал нам творческое топливо, необходимое для того, чтобы в конечном итоге воплотить мечты в жизнь.

Я также хотел бы поблагодарить всех моих друзей из Baker Books, включая Дуайта Бейкера, Брайана Воса, Марка Райса, Патти Бринкс и Барб Барнс. Это уже третий совместный проект, а впереди у нас еще несколько. Я глубоко благодарен за наше партнерство в издательском деле. Как автор, я не мог бы быть еще счастливее.

Моя жена Гейл – постоянный источник поддержки. Ничто никогда не попадает в печать без ее участия. Сначала я проверяю все свои идеи на ней. С благодарностью она всегда готова ввязаться в любую авантюру с радостным и поддерживающим сердцем. Она также не стесняется выражать свое мнение – и мне от этого лучше. Она постоянно бросает мне вызов, требуя, чтобы я говорил более ясно, просто и увлекательно.

Трудно достичь максимальной производительности без хорошего помощника руководителя. В моей почти сорокалетней карьере трех ассистентов можно выделить как абсолютно невероятных. Триша Скортино была моим первым виртуальным помощником. Своим примером она продемонстрировала, что исполнительные помощники способны на гораздо большее, чем я когда-либо считал возможным. Неудивительно, что сейчас она является президентом компании Belay Solutions, крупнейшего в мире поставщика услуг виртуальных помощников.

Сьюзи Барбур была моим исполнительным помощником после Триши. Она тоже проделала потрясающую работу – настолько, что мы назначили ее руководить нашим внутренним резервом исполнительных помощников. Затем мы снова повысили ее. В настоящее время она является директором по операциям. Она продолжает превосходить мои ожидания, поднимая планку на высоты, которые трудно представить.

Джим Келли – мой нынешний исполнительный помощник. Он предвосхищает мои потребности не только до того, как я их сформулирую, но часто даже до того, как я их осознаю. Мое единственное объяснение заключается в том, что он умеет читать мысли. Он делает все это с необыкновенным профессионализмом, добротой и нулевой драматичностью.

Я особенно хочу поблагодарить выпускников моего онлайн-курса «Free to Focus» и клиентов BusinessAccelerator, в том числе тех, кто поделился своими историями в этой книге: Рене Банглсдорф, Рой Барбери, Мариэль Диас, Мэтт Лэпп, Калеб Рони и Стивен Рони. Вы больше, чем просто покупатели или клиенты; вы мои учителя.

Наконец, я был бы неосторожен, если бы не упомянул о своей удивительной команде в Michael Hyatt & Company. Они вдохновляют меня каждый день и позволяют мне делать то, что я делаю лучше всего. Они действительно являются #bestteamever. К ним относятся Адам Хилл, Алеша Карри, Эндрю Фокель, Чад Кэннон, Чара Прайс, Кортни Бейкер, Даниэль Роджерс, Дэйв Янковяк, Дейдра Ромеро, Джейми Картрайт, Джейми Хесс, Джереми Лотт, Джим Келли, Джоэл Миллер, Джон Миз, Джастин Барбур, Кайл Уайли, Ларри Уилсон, Мэнди Ривьекцио, Меган Хаяатт Миллер, Меган Грир, Майк «Глаголы» Бойер, Майк Бернс, Нил Самудр, Сара Макэлрой, Сьюзан Колдуэлл и Сьюзи Барбур.

Об авторе

Майкл Хайятт – основатель и генеральный директор Michael Hyatt & Company, фирмы по коучингу и развитию лидерства, дважды включенной в список самых быстрорастущих американских компаний Inc. 5000. Майкл – бывший исполнительный директор издательства, бывший председатель и генеральный директор Thomas Nelson, ныне входящего в HarperCollins. Он является автором нескольких бестселлеров New York Times, Wall Street Journal и USA Today, включая «Твой лучший год», «Living Forward» и «Platform: Get Noticed in a Noisy World». Майкл также является создателем планера «Full Focus Planner», который сочетает в себе отслеживание целей и ежедневной производительности в проверенной системе для личных и профессиональных достижений. Его блог и еженедельный подкаст «Lead to Win» – это ресурсы для сотен тысяч предпринимателей, руководителей и начинающих лидеров. У Майкла и его сорокалетней жены Гейл пять дочерей, три зятя и восемь внуков. Они живут недалеко от Нэшвилла, штат Теннесси. Узнайте больше на сайте MichaelHyatt.com.

Примечания

1

Herbert A. Simon, “Designing Organizations for an Information-Rich World,” Computers, Communication, and the Public Interest, ed. Martin Greenberger (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1971), 40.

2

Oliver Burkeman, “Attentional Commons,” New Philosopher, August – October 2017.

3

Richard Ovenden, “Virtual Memory: The Race to Save the Information Age,” Financial Times, May 19, 2016, https://www.ft.com/content/907fe3a6–1ce3–11e6-b286-cddde55ca122.

4

Brian Dumaine, “The Kings of Concentration,” Inc., May 2014, https://www.inc.com/magazine/201405/brian-dumaine/how-leaders-focus-with-distractions.html.

5

Rachel Emma Silverman, “Workplace Distractions: Here’s Why You Won’t Finish This Article,” Wall Street Journal, December 11, 2012, https://www.wsj.com/articles/SB10001424127887324339204578173252223022388.

6

Silverman, “Workplace Distractions.”

7

Brent D. Peterson and Gaylan W. Nielson, Fake Work (New York: Simon Spotlight Entertainment, 2009), xx.

8

Susanna Huth, “Employees Waste 759 Hours Each Year Due to Work-place Distractions,” London Telegraph, June 22, 2015, https://www.telegraph.co.uk/finance/jobs/11691728/Employees-waste-759-hours-each-year-due-to-workplace-distractions.html. Brigid Schulte, “Work Inter-ruptions Can Cost You 6 Hours a Day,” Washington Post, June 1, 2015, https://www.washingtonpost.com/news/inspired-life/wp/2015/06/01/interruptions-at-work-can-cost-you-up-to-6-hours-a-day-heres-how-to-avoid-them.

9

Jonathan B. Spira, Overload! (New York: Wiley, 2011), xiv.

10

Joseph Carroll, “Time Pressures, Stress Common for Americans,” Gallup, January 2, 2008, http://news.gallup.com/poll/103456/Time-Pressures-Stress-Common-Americans.aspx.

11

Maurie Backman, “Work-Related Stress: Is Your Job Making You Sick?” USA Today, February 10, 2018, https://www.usatoday.com/story/money/careers/2018/02/10/is-your-job-making-you-sick/110121176/.

12

Jennifer J. Deal, “Always On, Never Done?” Center for Creative Leadership, August 2013, https://s3.amazonaws.com/s3.documentcloud.org/documents/1148838/always-on-never-done.pdf.

13

Adobe, Inc. – американская компания – разработчик программного обеспечения.

14

Patricia Reaney, “Love Them or Loathe Them, Emails Are Here to Stay,” Reuters, August 26, 2015, https://www.reuters.com/article/usa-work-emails/love-them-or-loathe-them-emails-are-here-to-stay-survey-idUSL1N10Z29D20150826.

15

Компания – разработчик программного обеспечения, которая предоставляет комплексные решения для безопасности сети, защиты контента и коммуникаций.

16

According to the same survey, nearly 8 percent check work email at kids’ school functions, and more than 6 percent do it at weddings. What’s more, 4 percent do it when they or their spouse is in labor, and some even do it at funerals! Melanie Hart, “Hail Mail or Fail Mail?” TechTalk, June 24, 2015, https://techtalk.gfi.com/hail-mail-or-fail-mail.

17

Slack – корпоративный мессенджер. Запущен в тестовом режиме в августе 2013 года, публичный выпуск состоялся 12 февраля 2014 года. В первый день тестирования зарегистрировались 8 тысяч компаний. По данным компании на июнь 2015 года, Slack ежедневно используют 1,1 миллиона пользователей.

18

Lewis Carroll, Through the Looking Glass (New York: Macmillan, 1897), 42.

19

Alan Schwarz, “Workers Seeking Productivity in a Pill Are Abusing A. D.H.D. Drugs,” New York Times, April 18, 2015, https://www.nytimes.com/2015/04/19/us/workers-seeking-productivity-in-a-pill-are-abusing-adhd-drugs.html. Carl Cederström, “Like It or Not, ‘Smart Drugs’ Are Coming to the Office,” Harvard Business Review, May 19, 2016, https://hbr.org/2016/05/like-it-or-not-smart-drugs-are-coming-to-the-office. Andrew Leonard, “How LSD Microdosing Became the Hot New Business Trip,” Rolling Stone, November 20, 2015, https://www.rollingstone.com/culture/features/how-lsd-microdosing-became-the-hot-new-business-trip-20151120. Lila MacLellan, “The Science behind the 15 Most Common Smart Drugs,” Quartz, September 20, 2017, https://qz.com/1064224/the-science-behind-the-15-most-common-smart-drugs/.

20

Burkeman, “Attentional Commons”.

21

Цитата приведена из Nikil Saval, Cubed: A Secret History of the Workplace (New York: Doubleday, 2014), 50. Полное обсуждение о Тейлоре и тейлоризме можно найти на страницах 45–62. Ученики Тейлора позже применили его подход к офисным работникам, определяя, сколько времени требуется для выполнения основных задач, таких как открытие ящиков стола и поворот вращающегося стула. (На случай, если вам интересно, время составляет 0,04 и 0,009 минуты соответственно.) «Тейлор и его ученики превратили эффективность в науку, – сказал экономист Джереми Рифкин. – Они открыли новый этос. Эффективность была официально названа доминирующей ценностью современной эпохи». См. Rifkin, Time Wars (New York: Touchstone, 1989), 131–32.

22

Lydia Saad, “The ‘40-Hour’ Workweek Is Actually Longer – by Seven Hours,” Gallup, August 29, 2014, http://news.gallup.com/poll/175286/hour-workweek-actually-longer-seven-hours.aspx.

23

Heather Boushey and Bridget Ansel, “Overworked America,” Washington Center for Equitable Growth, May 2016, http://cdn.equitablegrowth.org/wp-content/uploads/2016/05/16164629/051616-overworked-america.pdf.

24

Leslie A. Perlow and Jessica L. Porter, “Making Time Off Predictable – and Required,” Harvard Business Review, October 2009, https://hbr.org/2009/10/making-time-off-predictable-and-required.

25

Josef Pieper, Leisure as the Basis of Culture, trans. Alexander Dru (San Francisco: Ignatius, 2009), 20.

26

“The North American Workplace Survey,” WorkplaceTrends, June 29, 2015, https://workplacetrends.com/north-american-workplace-survey/.

27

“The Employee Burnout Crisis: Study Reveals Big Workplace Challenge in 2017,” Kronos, January 9, 2017, https://www.kronos.com/about-us/newsroom/employee-burnout-crisis-study-reveals-big-workplace-challenge-2017.

28

Willis Towers Watson, “Global Benefits Attitudes Survey 2015/16,” https://www.willistowerswatson.com/en/insights/2016/02/global-benefit-attitudes-survey-2015–16.

29

Michael Blanding, “National Health Costs Could Decrease If Managers Reduce Work Stress,” Harvard Business School Working Knowledge, January 26, 2015, https://hbswk.hbs.edu/item/national-health-costs-could-decrease-if-managers-reduce-work-stress.

30

Chris Weller, “Japan Is Facing a ‘Death by Overwork’ Problem,” Business Insider, October 18, 2017, http://www.businessinsider.com/what-is-karoshi-japanese-word-for-death-by-overwork-2017–10. Jake Adelstein, who has worked in Japanese media, said 80-to-100-hour weeks are routine: “Japan Is Literally Working Itself to Death: How Can It Stop?” Forbes, October 30, 2017, https://www.forbes.com/sites/adelsteinjake/2017/10/30/japan-is-literally-working-itselfto-death-how-can-it-stop.

31

“Man on Cusp of Having Fun Suddenly Remembers Every Single One of His Responsibilities,” Onion, May 30, 2013, http://www.theonion.com/article/man-on-cusp-of-having-fun-suddenly-remembers-every-32632.

32

Liz Alderman, “In Sweden, an Experiment Turns Shorter Workdays into Bigger Gains,” New York Times, May 20, 2016, https://www.nytimes.com/2016/05/21/business/international/in-sweden-an-experiment-turns-shorter-workdays-into-bigger-gains.html.

33

“Ford Factory Workers Get 40-Hour Week,” History.com, http://www.history.com/this-day-in-history/ford-factory-workers-get-40-hour-week.

34

“Ford Factory Workers,” History.com.

35

Basil the Great, “Letter 2 (to Gregory of Nazianzus),” trans. Roy J. Deferrari (Cambridge: Harvard University Press, 1926), Loeb 190, 1.9.

36

Thomas Nelson Publishers – дочерняя компания HarperCollins, издательского подразделения News Corp. Она позиционирует себя как «ведущий мировой издатель и поставщик христианского контента».

37

См. результаты, обобщенные в работе Anders Ericsson and Robert Pool, Peak (New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2016). Также см. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow (New York: Harper Perennial, 2008).

38

StrengthsFinder – это диагностический опросник, доступный через Интернет из любой точки мира. Он служит для определения ваших талантов – природных предрасположенностей к тем или иным паттернам мыслей, чувств и поведения. Согласно теории, которая лежит в основе теста, все люди обладают 34 основными талантами.

39

См. Tom Rath, StrengthsFinder 2.0 (New York: Gallup, 2007), 105–8.

40

Чтобы углубиться в тему ограничивающих убеждений, включая процесс их трансформации в освобождающие истины, см. «Шаг 1: Верьте в возможность» в моей книге «Твой лучший год» (Grand Rapids: Baker Books, 2018), 25–62.

41

Alexandra Michel, “Participation and Self-Entrapment,” The Sociological Quarterly 55, 2014, http://alexandramichel.com/Self-entrapment.pdf.

42

New Leaf PM – ведущая обучающая и консалтинговая компания по управлению проектами, предлагающая более 200 часов аудиторных занятий по всем аспектам управления.

43

John M. Nevison, “Overtime Hours: The Rule of Fifty,” New Leaf Management, December 1997.

44

Morten T. Hansen, Great at Work (New York: Simon and Schuster, 2018), 46. Основываясь на исследованиях Хансена, рабочие могут с пользой работать более пятидесяти часов в неделю, но он советует не делать этого. По словам когнитивного психолога Дэниела Дж. Левитина: «Шестидесятичасовая рабочая неделя, хотя и на 50 % длиннее сорокачасовой, снижает производительность на 25 %, поэтому для выполнения одного часа работы требуется два часа сверхурочной работы». The Organized Mind (New York: Dutton, 2016), 307.

45

Sarah Green Carmichael, “The Research Is Clear: Long Hours Backfire for People and for Companies,” Harvard Business Review, August 19, 2015, https://hbr.org/2015/08/the-research-is-clear-long-hours-back fire-for-people-and-for-companies.

46

Bambi Francisco Roizen, “Elon Musk: Work Twice as Hard as Others,” Vator.TV, December 23, 2010, http://vator.tv/news/2010–12–23-elon-musk-work-twice-as-hard-as-others.

47

Michael D. Eisner, Work in Progress (New York: Hyperion, 1999), 301.

48

Jeffrey M. Jones, “In U.S., 40 % Get Less Than Recommended Amount of Sleep,” Gallup, December 19, 2013, http://news.gallup.com/poll/166553/less-recommended-amount-sleep.aspx.

49

Diane S. Lauderdale et al., “Objectively Measured Sleep Characteristics among Early-Middle-Aged Adults,” American Journal of Epidemiology 164, no.1 (July 1, 2006), https://academic.oup.com/aje/article/164/1/5/81104.

50

Tanya Basu, “CEOs Like PepsiCo’s Indra Nooyi Brag They Get 4 Hours of Sleep. That’s Toxic,” The Daily Beast, August 11, 2018, https://www.thedailybeast.com/ceos-like-pepsicos-indra-nooyi-brag-they-get-4-hours-of-sleep-thats-toxic. Katie Pisa, “Why Missing a Night of Sleep Can Damage Your IQ,” CNN, April 20, 2015, https://www.cnn.com/2015/04/01/business/sleep-and-leadership. Geoff Colvin, “Do Successful CEOs Sleep Less Than Everyone Else?” Fortune, November 18, 2015, http://fortune.com/2015/11/18/sleep-habits-donald-trump. According to one study, 42 percent of leaders get six hours of sleep or less each night. Christopher M. Barnes, “Sleep Well, Lead Better,” Harvard Business Review, September – October 2018.

51

Nick van Dam and Els van der Helm, “The Organizational Cost of Insufficient Sleep,” McKinsey Quarterly, February 2016, https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organizational-cost-of-insufficient-sleep.

52

N. J. Taffinder et al., “Effect of Sleep Deprivation on Surgeons’ Dexterity on Laparoscopy Simulator,” The Lancet, October 10, 1998, http://www.thelancet.com/pdfs/journals/lancet/PIIS0140673698000348.pdf.

53

Maggie Jones, “How Little Sleep Can You Get Away With?” New York Times Magazine, April 15, 2011, http://www.nytimes.com/2011/04/17/magazine/mag-17Sleep-t.html.

54

Об этих и связанных с ними моментах см. Shawn Stevenson, Sleep Smarter (New York: Rodale, 2016); David K. Randall, Dreamland (New York: Norton, 2012); and Penelope A. Lewis, The Secret World of Sleep (New York: Palgrave Macmillan, 2014).

55

Lewis, The Secret World of Sleep, 18.

56

Jeff Bezos, “Why Getting 8 Hours of Sleep Is Good for Amazon Shareholders,” Thrive Global, November 30, 2016, https://www.thriveglobal.com/stories/7624-jeff-bezos-why-getting-8-hours-of-sleep-is-good-for-amazon-shareholders.

57

Matthew J. Belvedere, “Why Aetna’s CEO Pays Workers Up to $500 to Sleep,” CNBC, April 5, 2016, https://www.cnbc.com/2016/04/05/why-aetnas-ceo-pays-workers-up-to-500-to-sleep.html.

58

Alex Hern, “Netflix’s Biggest Competitor? Sleep,” Guardian, April 18, 2017, https://www.theguardian.com/technology/2017/apr/18/netflix-competitor-sleep-uber-facebook.

59

Alex Soojung-Kim Pang, Rest (New York: Basic, 2016), 110–128.

60

Barbara Holland, Endangered Pleasures (Boston: Little, Brown, 1995), 38.

61

Для оптимизации вашего ночного сна я рекомендую книгу Шона Стивенсона «Sleep Smarter», а для обеденного отдыха книгу Сары Медник «Take a Nap! Change Your Life» (New York: Workman, 2006).

62

“Just One-in-Five Employees Take Actual Lunch Break,” Right Management ThoughtWire, October 16, 2012, https://www.right.com/wps/wcm/connect/right-us-en/home/thoughtwire/categories/media-center/Just+OneinFive+Employees+Take+Actual+Lunch+Break.

63

“We’re Not Taking Enough Lunch Breaks. Why That’s Bad for Business,” NPR, March 5, 2015, https://www.npr.org/sections/thesalt/2015/03/05/390726886/were-not-taking-enough-lunch-breaks-why-thats-bad-for-business.

64

“Physical Activity and Health,” Centers for Disease Control and Prevention, February 13, 2018, https://www.cdc.gov/physicalactivity/basics/pa-health/index.htm.

65

“Physical Activity and Health,” CDC.

66

Ben Opipari, “Need a Brain Boost? Exercise,” Washington Post, May 27, 2014, https://www.washingtonpost.com/lifestyle/wellness/need-a-brain-boost-exercise/2014/05/27/551773f4-db92–11e3–8009–71de85b9c527_story.html.

67

Russell Clayton, “How Regular Exercise Helps You Balance Work and Family,” Harvard Business Review, January 3, 2014, https://hbr.org/2014/01/how-regular-exercise-helps-you-balance-work-and-family.

68

Clayton, “Regular Exercise”.

69

Tom Jacobs, “Want to Get Rich? Get Fit,” Pacific Standard, January 31, 2014, https://psmag.com/social-justice/want-get-rich-get-fit-72515.

70

Henry Cloud, The Power of the Other (New York: Harper Business, 2016), 9, 81.

71

Emily Stone, “Sitting Near a High-Performer Can Make You Better at Your Job,” KelloggInsight, May 8, 2017, https://insight.kellogg.northwestern.edu/article/sitting-near-a-high-performer-can-make-you-better-at-your-job.

72

Cloud, Power of the Other, 81.

73

Stone, “Sitting Near a High-Performer Can Make You Better at Your Job”.

74

Virginia Postrel, The Future and Its Enemies (New York: Free Press, 1998), 188.

75

Stuart Brown, Play (New York: Avery, 2010), 127.

76

Jeremy Lott, “Hobbies of Highly Effective People,” MichaelHyatt.com, November 7, 2017, https://michaelhyatt.com/hobbies-and-effectiveness/.

77

Paul Johnson, Churchill (New York: Penguin, 2009), 128, 163.

78

Winston S. Churchill, Painting as a Pastime (London: Unicorn, n. d.). He wrote this essay in 1948.

79

Shirley S. Wang, “Coffee Break? Walk in the Park? Why Unwinding Is Hard,” Wall Street Journal, August 30, 2011, https://www.wsj.com/articles/SB10001424053111904199404576538260326965724.

80

Chris Mooney, “Just Looking at Nature Can Help Your Brain Work Better, Study Finds,” Washington Post, May 26, 2015, https://www.washingtonpost.com/news/energy-environment/wp/2015/05/26/viewing-nature-can-help-your-brain-work-better-study-finds/.

81

Ruth Ann Atchley et al., “Creativity in the Wild: Improving Creative Reasoning through Immersion in Natural Settings,” PLOS One 7, no. 12 (December 12, 2012), http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0051474.

82

Netta Weinstein, Andrew K. Przybylski, and Richard M. Ryan, “Can Nature Make Us More Caring?” Personality and Social Psychology Bulletin, August 5, 2009, https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0146167209341649. Diane Mapes, “Looking at Nature Makes You Nicer,” NBCNews.com, October 14, 2009, http://www.nbcnews.com/id/33243959/ns/health-behavior/t/looking-nature-makes-you-nicer.

83

Jill Suttie, “How Nature Can Make You Kinder, Happier, and More Creative,” Greater Good, March 2, 2016, https://greatergood.berkeley.edu/article/item/how_nature_makes_you_kinder_happier_more_creative. Cecily Maller et al., “Healthy Nature Healthy People: ‘Contact with Nature’ as an Upstream Health Promotion Intervention for Populations,” Health Promotion International 21, no. 1 (March 2006), https://academic.oup.com/heapro/article/21/1/45/646436. “How Does Nature Impact Our Wellbeing?” Taking Charge of Your Health & Wellbeing (University of Minnesota), https://www.takingcharge.csh.umn.edu/enhance-your-wellbeing/environment/nature-and-us/how-does-nature-impact-our-wellbeing.

84

“Unplugged for 24 hours,” New Philosopher, February – April 2016.

85

Steve Turner, Beatles ’66 (New York: Ecco, 2016), 47.

86

Как выразились Фридерика Фабрициус и Ганс В. Хагеманн: «Никто не ставит под сомнение тот факт, что с вами нельзя связаться, когда вы уже находитесь на важной встрече, но часто существует негласное предположение, что когда вы не на встрече, то являетесь свободным. И все же, когда вам нужно сосредоточиться, вы находитесь на важной встрече – с самим собой». The Leading Brain (New York: TarcherPerigree, 2017), 91–92.

87

William Ury, The Power of a Positive No (New York: Bantam, 2007), 10–15.

88

Ury, Positive No, 14.

89

Ury, Positive No, 16–18.

90

“Ritual,” Dictionary.com, http://www.dictionary.com/browse/ritual.

91

Mason Currey, Daily Rituals (New York: Knopf, 2015), xiv. Also see Pang’s discussion of morning routines in Rest, 75–92.

92

Atul Gawande, “The Checklist,” New Yorker, December 10, 2007, https://www.newyorker.com/magazine/2007/12/10/the-checklist. See also Gawande’s book, The Checklist Manifesto (New York: Metropolitan Books, 2009).

93

Ashley V. Whillans et al., “Buying Time Promotes Happiness,” PNAS, August 8, 2017, http://www.pnas.org/content/114/32/8523.

94

Адаптировано и расширено из Stephanie Winston, The Organized Executive (New York: Norton, 1983), 249–50.

95

John Naish, “Is Multi-tasking Bad for Your Brain? Experts Reveal the Hidden Perils of Juggling Too Many Jobs,” Daily Mail, August 11, 2009, http://www.dailymail.co.uk/health/article-1205669/Is-multi-tasking-bad-brain-Experts-reveal-hidden-perils-juggling-jobs.html.

96

Cal Newport, Deep Work (New York: Grand Central, 2014), 42.

97

Christine Rosen, “The Myth of Multitasking,” New Atlantis, no. 20, Spring 2008, https://www.thenewatlantis.com/publications/the-myth-of-multitasking.

98

Rosen, “Myth of Multitasking”.

99

Сегодня мы обычно выпускаем наш подкаст «Lead to Win» по три-четыре эпизода за раз. Мы выделяем всего лишь один день в месяц для записи.

100

Jason Fried and David Heinemeier, ReWork (New York: Crown Business, 2010), 105.

101

Silverman, “Workplace Distractions”.

102

William Shakespeare, As You Like It 2.7.139–42.

103

У Гарсона О’Тула на это есть своя предыстория: «Планы ничего не стоят, но планирование – наше все». Quote Investigator, November 18, 2017, https://quoteinvestigator.com/2017/11/18/planning.

104

Впервые я столкнулся с идеей Идеальной недели в работах Тодда Дункана, особенно в «Time Traps» (Nashville: Thomas Nelson, 2006), и в книге Стефани Уинстон «The Organized Executive» (New York: Warner Books, 1994). Я адаптировал эту идею на протяжении многих лет, применяя ее в собственной практике, а также помогая своим клиентам по коучингу.

105

Pang, Rest, 53–74.

106

Rosen, “Myth of Multitasking”.

107

Air Traffic Organization, Air Traffic by the Numbers, Federal Aviation Administration, October 2017, https://www.faa.gov/air_traffic/by_the_numbers/media/Air_Traffic_by_the_Numbers_2017_Final.pdf.

108

Kiera Butler et al., “Harrowing, Heartbreaking Tales of Overworked Americans,” Mother Jones, July/August 2011, https://www.motherjones.com/politics/2011/06/stories-overworked-americans.

109

Matt Potter, “Harrowing Tales of Lindbergh Field Air Traffic,” San Diego Reader, December 6, 2013, https://www.sandiegoreader.com/news/2013/dec/06/ticker-harrowing-tales-lindbergh-field-landings.

110

J. D. Meier presents a similar concept in his book, Getting Results the Agile Way (Bellevue: Innovative Playhouse, 2010), 56, 88.

111

Мейер представляет версию этой идеи в книге “Getting Results the Agile Way”, 56, 65. Он называет это Правилом 3 и говорит, что выбор только трех предметов для сосредоточения на работе очень важен, потому что наш ум естественным образом организовывается в тройки. См. Chris Bailey, The Productivity Project (New York: Crown Business, 2016), 40.

112

Gwen Moran, “What Successful Leaders’ To-Do Lists Look Like,” Fast Company, March 25, 2014, https://www.fastcompany.com/3028094/what-successful-leaders-to-do-lists-look-like.

113

Christina DesMarais, “The Daily Habits of 35 People at the Top of Their Game,” Inc., July 13, 2015, https://www.inc.com/christina-desmarais/the-daily-habits-of-35-people-at-the-top-of-their-game.html.

114

Seneca, On the Shortness of Life, trans. C.D.N. Costa (New York: Penguin, 2005), 1, 2, 4.

115

Matt Novak, “Thinking Cap,” Pacific Standard, May 2, 2013, https://psmag.com/environment/thinking-cap-gernsback-isolator-56505.

116

Nikil Saval covers the history of this trend in his book Cubed, and Cal Newport counts the cost it levies on focus in Deep Work.

117

“Can We Chat? Instant Messaging Apps Invade the Workplace,” ReportLinker, June 8, 2017, https://www.reportlinker.com/insight/instant-messaging-apps-invade-workplace.html.

118

Впервые я задумался о различиях между мгновенной и отсроченной коммуникацией в 2017 году, когда заметил негативное влияние мгновенной коммуникации на мою команду. См. Allan Christensen, “How Doist Makes Remote Work Happen,” ToDoist Blog, May 25, 2017, https://blog.todoist.com/2017/05/25/how-doist-works-remote; Amir Salihefendic, “Why We’re Betting Against Real-Time Team Messaging,” Doist, June 13, 2017, https://blog.doist.com/why-were-betting-against-real-time-team-messaging-521804a3da09; and Aleksandra Smelianska, “Asynchronous Communication for Remote Teams,” YouTeam.io, https://youteam.io/blog/asynchronous-communication-for-remote-teams.

119

David Pierce, “Turn Off Your Push Notifications. All of Them,” Wired, July 23, 2017, https://www.wired.com/story/turn-off-your-push-notifications/.

120

“‘Infomania’ Worse Than Marijuana,” BBC News, April 22, 2005, http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/4471607.stm.

121

Fabritius and Hagemann, Leading Brain, 83.

122

Burkeman, “Attentional Commons”.

123

Novak, “Thinking Cap”.

124

Naish, “Is Multi-tasking Bad for Your Brain?”.

125

Clay Shirky, “Why I Just Asked My Students to Put Their Laptops Away,” Medium, September 8, 2014, https://medium.com/@cshirky/why-i-just-asked-my-students-to-put-their-laptops-away-7f5f7c50f368.

126

Aaron Gouveia, “Everything You’ve Always Wanted to Know about Wasting Time in the Office,” SFGate.com, July 28, 2013, https://www.sfgate.com/jobs/salary/article/2013-Wasting-Time-at-Work-Survey-4374026.php.

127

Adam Gazzaley and Larry Rosen, The Distracted Mind (Cambridge: MIT Press, 2016), 165–66.

128

See David Rock, Your Brain at Work (New York: HarperBusiness, 2009), 55.

129

Edward M. Hallowell, Driven to Distraction at Work (Boston: Harvard Business Review Press, 2015), 6.

130

Chris Bailey, HyperFocus (New York: Viking, 2018), 105–6; Benjamin Hardy, Willpower Doesn’t Work (New York: Hachette, 2018), 192; and Simone M. Ritter and Sam Ferguson, “Happy Creativity: Listening to Happy Music Facilitates Divergent Thinking,” PLOS One, September 6, 2017, https://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0182210.

131

Dean Burnett, “Does Music Really Help You Concentrate?” The Guardian, August 20, 2016, https://www.theguardian.com/education/2016/aug/20/does-music-really-help-you-concentrate.

132

See Fabritius and Hagemann, Leading Brain, 21–22, 28, 191.

133

Hardy, Willpower Doesn’t Work, 190–95.

134

On the pluses see Tim Harford, Messy: The Power of Disorder to Transform our Lives (New York: Riverhead, 2016).

135

Erin Doland, “Scientists Find Physical Clutter Negatively Affects Your Ability to Focus, Process Information,” Unclutterer.com, March 29, 2011, https://unclutterer.com/2011/03/29/scientists-find-physical-clutter-negatively-affects-your-ability-to-focus-process-information/.

136

См. главу по поводу отвлечений в книге “Rock, Your Brain at Work”, 45–59.

137

Fabritius and Hagemann, Leading Brain, 102.

138

Ian Mortimer, Millennium (New York: Pegasus, 2016), 237–38.

Content

Майкл Хайятт
Жизнь в расфокусе. Как перестать отвлекаться на ерунду и начать успевать больше за меньшее время

Основы фокусирования

Шаг первый. Остановитесь. Формулировка – оценка – восстановление

1. Формулировка. Решите, чего вы хотите

2. Оценка. Определите направление развития

3. Восстановление. Оживите свой ум и тело

Шаг второй. Отрежьте ненужное. Избавление – автоматизация – делегирование

4. Избавление. Устройте разминку своим «нет»-мышцам

5. Автоматизация. Удалите себя из уравнения

6. Делегирование. Клонируйте себя – или еще что-то получше

Шаг третий. Действуйте. Объединение – назначение – активация

7. Объединение. Спланируйте свою Идеальную неделю

8. Назначение. Определите приоритеты каждой задачи

9. Активация. Избавьтесь от отвлекающих факторов

Заставьте вашу способность фокусироваться работать на вас

Благодарности

Об авторе

Примечания