Боб Йохансен

Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Информация от издательства

Copyright © 2020 by Bob Johansen

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All Rights Reserved.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2023

Посвящается Робину, Кори и Аманде, Лайзе и Заку, Нико и Эверетту, Робби, Нейту и Аттикусу

Мышление полного спектра — это способность искать и находить закономерности и взаимосвязи в широком диапазоне возможностей — за ограниченными пределами, вне рамок и категорий, избегая ложной самоуверенности и категоричности суждений.

Введение. Какими категориями вы пользуетесь, чтобы описать самого себя?

Я люблю задавать этот вопрос в начале своих семинаров и всегда удивляюсь, как много разных категорий используют люди: «Я мать, отец, менеджер, бухгалтер, руководитель, член правления, военнослужащий, повар, садовник, писатель». И так далее. Нередко человек перечисляет не менее 20 категорий.

Сколько разных категорий вам понадобится, пока вы не взглянете на себя, используя более широкий диапазон мышления?

Категории навязывают нам определенный тип мировоззрения. Они опутывают людей, как сети, с помощью которых ловят диких животных. Категории держат нас в клетке. Категории могут убивать.

Мышление полного спектра[1] — способность искать и находить закономерности и взаимосвязи в широком диапазоне возможностей: снаружи, на стыке, за пределами или, может быть, совсем без рамок или категорий, избегая при этом ложной самоуверенности и категоричности суждений.

В современной политической повестке категориальное мышление заставляет нас представлять друг друга в слишком упрощенном виде, уводя от понимания общей картины. Мышление такого типа лишено контекста. Категории ведут нас к некоторой определенности и уверенности в своей правоте, но не к ясности.

Мышление полного спектра обладает потенциалом размывать полярности, показывать, что различия между нами не настолько сильны, как кажется при взгляде через призму узких категорий. Мой коллега Тоши Ху, который руководит лабораторией новых средств коммуникаций в Институте будущего, заметил, что мышление полного спектра помогает найти многоаспектные связи между объектами, явлениями и событиями, а не только те аспекты, которые отличают их друг от друга.

Вспомните лучших руководителей, с которыми вы когда-либо работали, людей, которые оказывали на вас самое сильное влияние, вдохновляя на новые свершения.

К какой категории эти руководители относили себя?

К какой категории они относили вас и других сотрудников?

Мне кажется, лучшие руководители не распределяли других людей по категориям, предварительно не обдумав свое решение. Их отношение позволяло вам чувствовать, что вас ценят и уважают, что у вас есть права и возможности для роста и что вас не подгоняют под те или иные стереотипы. Они использовали адекватные категории, чтобы выявить ваши сильные стороны и подчеркнуть ваш вклад в общее дело, а не навесить ярлык или обесценить ваши усилия. Они не загоняли вас в жесткие рамки и не приписывали вам несуществующих качеств. Они видели все ваши потенциальные возможности. Мне кажется, ваши лучшие руководители имели ясное видение будущего, но редко высказывали категоричные суждения.

Эта книга расскажет, как развить образ мышления, способный расширить диапазон ваших характеристик, дополнив их теми, что восхищают вас в лучших руководителях. Мышление полного спектра стимулирует эмпатию. Бездумная категоризация воспитывает и поощряет неуважительное отношение к другим людям. Категориальное мышление позволяет легко списывать со счетов других людей, навешивая на них избитые ярлыки вроде «иммигрант», «белый», «миллениал», «еврей», «мусульманин» или «старик». Одно дело самому выбрать свою идентичность, и совсем иное, когда о вас отзываются другие, причем то, как вы говорите, может быть не менее важно, чем то, что вы говорите.

Чтобы идти вперед, необходимо развивать мышление полного спектра, а не цепляться за устаревшие стереотипы в отношении окружающих и не создавать новые рамки, без особых раздумий загоняя в них людей.

В сущности, закосневшее категориальное мышление и не предполагает особых мыслительных усилий: вы ни о чем не задумываетесь, считая само собой разумеющимся, что новый опыт отлично впишется в рамки, схемы, ярлыки, обобщения и стереотипы. Автоматическая категоризация других безответственна, поскольку не учитывает возможных последствий. Даже если после тщательного изучения вопроса вы примете решение в пользу категоризации, все равно начинать нужно с рассмотрения всего спектра возможных вариантов.

Категоризация — удобная и проверенная временем стратегия для достижения и удержания власти. Она может иметь психологические или материальные преимущества, помогая нам в создании собственной идентичности и круга общения. Однако поспешная или непродуманная категоризация других опасна — и станет еще более опасной в будущем. К счастью, уже сейчас можно наблюдать начало постепенного перехода от категориального мышления к мышлению полного спектра.

Возьмем для примера баскетбол. Элитных баскетболистов принято делить на следующие категории: номер 1 (разыгрывающий защитник), номер 2 (атакующий защитник), номер 3 (легкий форвард), номер 4 (тяжелый, или мощный, форвард), номер 5 (центровой). А потом приходит Мэджик Джонсон[2], за ним Леброн Джеймс[3], и теперь игроки, обладающие даже более широким спектром навыков, чем они, могут играть не только на своей позиции, но и на других. Таким образом, устаревшая категоризация игроков уже не работает. Лучшие современные баскетболисты способны менять свои позиции и играть другие роли. Их уже нельзя так легко отнести к той или иной категории. Сильнейшие игроки обладают целым спектром способностей и навыков, которые не вписываются в устоявшиеся, неизменные категории. Это уже многопозиционный баскетбол, в котором игроки в случае необходимости меняют свое амплуа. Я называю его баскетболом полного спектра.

Однако полного отказа от категориального мышления в пользу мышления полного спектра не произойдет. Я не против категорий, если они точны, справедливы и не приносят вреда. Все мы нуждаемся в построении тех или иных структур и категорий, если они устраивают нас или других людей. Категории, которые мы выбираем, могут облегчить нам жизнь и помочь обрести уверенность.

Например, лучшие ученые умеют использовать категории, не давая им себя обмануть. У категорий долгая история, и порой они оказываются очень удобными для практических целей. Тем не менее Джон Фаулз[4] утверждает, что мы настолько увязли в категориальном мышлении, что иногда просто не в состоянии воспользоваться всем спектром возможностей, которые предоставляет нам окружающий мир. Нередко мы не видим лес, поскольку зациклены на определении названия каждого отдельного дерева[5].

Мышление полного спектра найдет применение на всех уровнях агрегации: индивидуальном, организационном и социальном. В будущем мышление полного спектра станет еще более необходимым, и осваивать его будет легче благодаря появлению широкого диапазона новых инструментов.

Свежая комбинация новых и старых технологий и средств массовой коммуникации будет способствовать использованию этого типа мышления, а потом и требовать его использовать. В ближайшее десятилетие потребность в более тонких способах восприятия и оценки окружающего мира возрастет, в связи с чем появятся намного более совершенные инструменты для применения мышления полного спектра.

Мощные цифровые средства массовой коммуникации, включая геймификацию (игровое взаимодействие), аналитику больших данных, визуализацию, блокчейн и машинное обучение, станут еще более мощными и легкодоступными. Настоятельная потребность в новых фильтрах для обеспечения ясности видения общей картины заставит ввести их в повседневную практику. Мышление полного спектра, усиленное цифровыми технологиями, поможет не поддаваться соблазнам поспешной категоризации и ложной уверенности в своей правоте. Оно станет своего рода противоядием от опасной поляризации современного мира.

Мышление полного спектра помогает нам разглядеть те общие черты, которые часто не очевидны. Суть мышления полного спектра заключается в распознавании закономерностей, поиске ясности и борьбе с чрезмерной уверенностью в своей правоте и категоричностью суждений. Овладение новым образом мышления полного спектра — отличная отправная точка для осмысления собственных возможностей, лучшего понимания мира вокруг нас и видения будущего. Новая парадигма мышления формирует общую картину мира и приветствует многообразие деталей.

Хотя неосмысленное, непроверенное категориальное мышление остается в силе и используется совершенно машинально во многих областях жизни, тем не менее уже чувствуется приближение более позитивного будущего, которое сулит нам гораздо более разнообразные и многообещающие возможности. В будущем предпочтение будет отдаваться интеллектуальному сочетанию осторожного категориального мышления и упорядоченного мышления полного спектра.

Постепенно мы научимся использовать новые цифровые инструменты для применения мышления полного спектра, чтобы добиться прорыва в бизнесе, лидерстве, инновациях, политике, общественных отношениях и целом ряде других аспектов жизни. В обществе будущего категориальное мышление с поспешными и неточными суждениями, столь привычное в наши дни, станет непростительным и даже начнет вызывать недоумение.

Будущее может оказаться нестабильным, хаотичным, полным борьбы и противоречий — сложной мозаикой из чрезвычайных ситуаций, панических настроений, разбалансированности и надежды. Мышление полного спектра позволит лучше подготовиться к этим вызовам и осознать новые возможности и угрозы. Некоторые уже применяют такое мышление, и их усилия будут все более заметными и притягательными. Благодаря их примеру новичкам станет гораздо легче развивать собственные способности к новому стилю мышления.

Мы будем поступательно двигаться к посткатегориальному будущему (хотя вряд ли достигнем его в полном объеме), где будет цениться досконально выверенное, точное мышление полного спектра. Привычка к категоризации не исчезнет, но перестанет быть такой навязчивой.

Эта книга объясняет, почему именно сейчас настала пора переходить от категориального мышления к мышлению полного спектра. Она поможет вам приобщиться к тем, кто уже живет в этой парадигме, и покажет путь к созданию организаций, которые ценят и извлекают немало выгод из новой парадигмы мышления.

Я писал эту книгу, ставя перед собой три цели:

1) усовершенствовать способы, которые люди используют для осмысления прошлого, настоящего и будущего;

2) усовершенствовать способы, которые используют организации для выявления и оценки новых возможностей для развития бизнеса;

3) устранить поляризацию в обсуждении стратегически важных вопросов, открывая пространство для широкого спектра альтернативных решений, выходящих за рамки бинарного выбора.

Эту книгу можно использовать на тренингах и программах подготовки руководителей для корпораций, некоммерческих организаций, органов государственного управления и армии. Она будет интересна менеджерам по найму персонала, руководителям отделов по подбору и развитию кадрового потенциала, руководителям службы управления персоналом (HR), CEO компаний, директорам по информационным технологиям и инноваторам в самых разных сферах деятельности.

В разделе «Заключение» содержится ряд рекомендаций, предлагаются инструменты и практические меры, которые можно использовать для развития навыков мышления полного спектра, а также для продвижения этой новой парадигмы мышления на всех уровнях организации.

Я надеюсь, что эта книга будет способствовать воспитанию мышления полного спектра у моих современников и появлению следующего поколения интеллектуалов, мыслящих по-новому. Моя цель — заставить лидеров бизнеса, специалистов в области образования, государственных служащих и отдельных людей вырваться из тисков мышления, для которого характерно навешивание ярлыков, использование категорий, четко очерченных схем и всякого рода ограничений. Риски, кроющиеся в определенности и отсутствии сомнений в суждениях, постепенно растут.

Эту книгу можно читать отдельно или вместе с другими моими книгами — The New Leadership Literacies («Новые навыки лидера») и Leaders Make the Future («Лидеры создают будущее»). В ней я сосредоточил внимание на образе мышления, который нам потребуется, чтобы добиться успеха в будущем и сделать мир лучше. Я начал писать эту трилогию после опыта работы в Военном колледже сухопутных войск, когда задался вопросом, какие навыки будут необходимы эффективным лидерам в мире, в котором мы оказались после 11 сентября[6]. Потом меня заинтересовал вопрос о функциональной грамотности лидера. Это понятие включает, помимо профессиональных навыков, обладание новыми знаниями и практиками, умением выстраивать отношения в коллективе. Советую начать с образа мышления, а затем рассмотреть вопросы функциональной грамотности и развития навыков.

Эта книга состоит из трех частей.

• Часть 1. Рассматривает основные концепции и пути освобождения от категориальных ограничений прошлого и настоящего с помощью перспективного мышления и мышления полного спектра.

• Часть 2. Рассказывает о новых инструментах, сетях и истинных цифровых аборигенах, которые будут взаимодействовать с расколотым хаотичным окружающим миром и использовать мышление полного спектра в глобальном масштабе.

• Часть 3. Акцентирует внимание на проблемах будущего, которое начинается уже сегодня. Здесь приводятся примеры расширения горизонтов возможностей в разных сферах жизни. Кроме того, речь пойдет о новых точках применения мышления полного спектра, которые сначала станут возможными, а затем и обязательными.

По мере того как видение будущего становится более ясным и не отягощенным излишней категоричностью, перед людьми открываются новые спектры смыслов.

Многие уверены в своей правоте, но мало кто мыслит четко и ясно.

Пора это изменить.

Часть 1. Прошлое не может продолжаться

Будущее — это время мышления полного спектра. Те, кто придерживается этой парадигмы, преуспеют, те, кто ограничивает себя рамками категориального мышления, окажутся в проигрыше.

Будущий мир превратится в глобальный хаос, который окажется трудно разделить на категории. Понадобится мышление полного спектра, чтобы получить хоть какое-то представление о том, что происходит вокруг нас. Грядущее десятилетие ознаменуется чередой серьезных перемен: это в том числе все более заметный разрыв между богатыми и бедными и неравенство в ресурсах, кибервойны и киберпреступления, а кроме того, глобальное изменение климата.

Хаос в мире чреват распространением недостоверной информации (не всегда преднамеренным), дезинформации (преднамеренным) и всеобщим недоверием. В этих условиях попытки втиснуть новые угрозы или новые возможности в тесные рамки старых мыслительных категорий крайне опасны. К счастью, следующее десятилетие откроет возможности для появления новых спектров мышления. Мышление полного спектра будет абсолютно необходимо, чтобы преуспеть в этом мире.

Если у вас есть упаковка яиц, вы можете выбрать способ их приготовления. Но если вы разбили яйца, то, как говорится, сделанного не воротишь: вы не в силах вернуть их в исходное состояние. Однако вы можете приготовить из них какое-нибудь новое блюдо.

В период хаоса и крушения старого многое из того, что застыло на точке замерзания, будет разморожено и реализовано. Многие узлы окажутся распутаны, многие тайны раскрыты, многое просто развалится. Разрушители мира, в котором мы живем сейчас, — а они уже среди нас — вряд ли справятся с тем, чтобы снова склеить разлетевшиеся осколки.

В том хаотичном будущем, которое я предвижу, можно ожидать необычайно большое количество непредвиденных последствий краха старого мира. У нас появится целый ряд новых креативных возможностей, которых нам никогда не предлагало прошлое. В ближайшее десятилетие будущее станет еще более непонятным, требующим неоднозначных решений, и многие, включая большинство лидеров, пока к этому явно не готовы.

Наши старые привычные категории вполне эффективны, когда новые возможности или угрозы укладываются в сложившуюся ранее картину мира. Однако упрощенная категоризация несет в себе определенные риски, если подгонять других под укоренившиеся в сознании поверхностные стереотипы или слишком настойчиво или поспешно сводить к этим категориям новые процессы и практики. Люди используют категории в попытках лучше понять те или иные реалии окружающего мира, но нередко категоризация позволяет получить лишь поверхностные или ошибочные представления. Порой, относя других к той или иной категории, вы унижаете их или умаляете их значимость.

Мышление полного спектра не возникло на пустом месте. Собственно говоря, такое мышление, возможно, было более распространено среди наших предков, нежели среди наших современников. Можно привести в пример детей, которые рождаются с подобным типом мышления, но потом мы разрушаем его своими ярлыками, жестким тестированием их интеллектуальных и академических способностей, инструментами автозаполнения в цифровых устройствах и бинарными компьютерными технологиями, где все в итоге должно быть сведено к нулю или единице.

Попытки создать простые истории, чтобы людям было проще разбираться и ориентироваться в реалиях хаотичного мира, приведут к широкому распространению чрезмерно упрощенных историй, особенно тех, которые создают политики и религиозные деятели экстремистского толка. Люди будут прилагать титанические усилия, чтобы уловить смысл в нарождающемся будущем, где зачастую смысла не будет совсем. Использование привычных и удобных ярлыков будет, с одной стороны, привлекать людей, а с другой — таить в себе опасность.

Мышление полного спектра можно считать в некотором роде шагом назад к аналоговому миру, хотя на самом деле это шаг вперед к миру с еще более усовершенствованными цифровыми технологиями.

Продюсер Джордж Мартин занялся «Битлз», когда им надоели живые выступления по причине идиотских криков и визга фанатов. Он практиковал мышление полного спектра, когда еще не было такого понятия, и интуитивно чувствовал, что нужно переходить от живых выступлений к чему-то другому, своего рода гибриду аналоговой и цифровой моделей. Мартин не пытался имитировать концертные выступления — он направил свои усилия на то, чтобы создать нечто абсолютно иное и, по крайней мере в некоторых отношениях, более совершенное. Он мыслил, выходя за рамки неизбежного бинарного выбора «или — или». В наше время в музыкальном мире аналоговая модель сменилась цифровой, но цена этому оказалась довольно высока: иногда цифровые записи уступают по качеству звучания, во всяком случае, так считают любители виниловых пластинок.

Теперь мы можем — как это сделали в музыке Джордж Мартин и поздние «Битлз» — создать новый спектр практик, в которых сочетаются нюансы, присущие аналоговой модели, и мощность и масштаб цифровой модели.

Использовать мышление, не связанное никакими ограничениями, будет гораздо проще. Наш мозг — большой мастер заталкивать новые реалии в старые рамки. Инструменты и сети нового поколения помогут обучить его новым навыкам мышления полного спектра.

Нейронаука (которая очень помогла мне при создании этой книги) доказывает, что наш мозг отлично умеет укладывать новый опыт в старые, привычные категории. Однако упрощенческий подход к категоризации чреват рисками.

4 октября 2018 года в Нью-Йорке проходил саммит Института нейролидерства. Я выступал с основным докладом, в котором говорил о важности стратегического предвидения и перспективного мышления. В своей ответной речи профессор Колумбийского университета Кевин Очснер заметил, что предвидение может «поднять нас над вечным настоящим», в котором наш мозг действует по умолчанию.

В результате эволюции мозг привык постоянно раскладывать все по полочкам и предсказывать, что будет дальше, чтобы обеспечить нам безопасность и уберечь от разного рода бед и неприятностей. Несмотря на то что предсказать будущее невозможно, мозг каким-то образом умудряется это делать. Когда мы сталкиваемся с непонятной или сложной ситуацией, он реагирует по умолчанию: опасность, продуцирующая страх и ужас, вызывает реакцию «бей или беги». В далеком прошлом наш мозг был запрограммирован на непрерывное предугадывание того, что произойдет в каждый следующий момент. Однако эта деятельность мозга, жизненно необходимая в прошлом, может втянуть нас в массу неприятностей в будущем.

Зарождающееся сейчас будущее заставит нас обучить мозг новым навыкам и перейти от неосмысленного, неточного категориального мышления к осознанному мышлению полного спектра. Порой категории превращают в оружие, чтобы применить насилие. Порой люди цепляются за категории, чтобы сделать вид, что они все понимают. Порой они используют категоризацию, чтобы унизить других или умалить их заслуги.

Мышление полного спектра поможет выстраивать стратегии с помощью подхода, ориентированного на будущее с оглядкой на прошлое (я называю это Настоящее, Будущее, Ближайшее). Это станет для нас насущной необходимостью, если мы рассчитываем добиться успеха в хаотичном мире будущего. Эта книга покажет вам, как это сделать.

В наши дни многие люди, включая и некоторых наиболее популярных политических и религиозных деятелей, способны мыслить только в рамках четко очерченных схем. Однако некоторые лидеры развили в себе способность к нестандартному мышлению, выходящему за устоявшиеся границы, и именно они заслуживают нашего внимания.

В этой части я расскажу, почему мы не можем и дальше оставаться в плену категориального мышления. Глава 1 рассматривает концепцию мышления полного спектра в применении к разным уровням — индивидуальному, организационному и социальному. Глава 2 посвящена дилемме, заключающейся в том, что мы стали слишком серьезно относиться к категориям, которые изначально должны были помогать нам ориентироваться в окружающем мире. Глава 3 знакомит с перспективным мышлением, которое поможет оставить прошлое в прошлом и начать созидать лучшее будущее.

Глава 1

Мышление полного спектра набирает обороты

Больше ясности, меньше самоуверенности

Глава 2

Навязывание категорий

Не навешивайте на меня ваш ярлык, пожалуйста

Глава 3

Вырываемся из устаревших рамок прошлого

Как использовать перспективное мышление

Категориальное мышление практически не допускает существования едва заметных различий и не учитывает их. Мышление полного спектра предусматривает возможность рассмотреть как детали, так и всю картину целиком. В обществе еще может сохраняться напряженность, поскольку разные культуры зациклены на выявлении и всяческом подчеркивании принадлежности к той или иной категории, но спектр возможностей будет постепенно расширяться.

Например, мы говорим, что находимся в Сети или вне Сети, но по мере увеличения степени нашей взаимосвязанности все труднее будет отделять одно от другого. Пройдет еще десять лет, и нас будет окружать целый спектр реальностей онлайн/офлайн. Сейчас большинство из нас находятся офлайн, если мы не сидим в интернете. В будущем большинство из нас будут находиться онлайн, за исключением случаев, когда мы отключены от Сети. Благодаря практически полному отсутствию границ между новыми технологиями и интернетом разделение между общением онлайн и офлайн покажется неактуальным. Выражение «выходить в Сеть» будет незнакомо для большинства и не потеряет смысла только для очень пожилых или отставших от жизни людей.

Категории никуда не денутся, простые категории продолжат успешно использоваться, если с их помощью можно точно подогнать новую ситуацию к старой и по аналогии принимать решения. Но упрощенные категории, ярлыки, обобщения и стереотипы будут признаны такими, какие они есть на самом деле, — неточными, размытыми и опасными. Расизм, сексизм и другие предубеждения гораздо труднее оправдать в мире, где на повседневном уровне используются навыки и умения, основанные на мышлении полного спектра.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЧАСТИ 1

Как на уровне отдельного индивидуума оспорить в конструктивном ключе свои непроверенные допущения, касающиеся категоризации себя самого и других?

Как на уровне организации использовать тщательно продуманную категоризацию, направленную на то, чтобы выявить в людях лучшие качества, а не загонять их в жесткие рамки? Как расширить диапазон деятельности своей организации и повысить социальную ценность бизнеса?

Как может общество избежать опасности, которую несет в себе практика создания и использования стереотипов? Как могут разные общества и культуры развивать и внедрять в повседневную практику мышление полного спектра, чтобы сделать пространство будущего более благоприятным для жизни?

ГЛАВА 1. Мышление полного спектра набирает обороты. Больше ясности, меньше самоуверенности

Мы приехали к Питеру Друкеру около полудня. В маленькой гостиной на кофейном столике уже стояли банки с безалкогольными напитками, половина все еще в нераспечатанных упаковках. В тот год ему исполнялось 95 лет, а через год, в 2005-м, он умер. Мы собирались поговорить со знаменитым гуру менеджмента[7] о перспективах в сфере труда и управления человеческими ресурсами.

Я вошел в комнату вместе с Аланом Лафли, бывшим в то время СЕО компании Procter & Gamble (P&G), Диком Антуаном, HR-директором P&G, и Крейгом Уайнеттом, визионером и директором по развитию P&G. Я был счастлив оказаться в числе приглашенных и впечатлен тем фактом, что CEO одной из лучших компаний в мире прилетел с другого конца страны на корпоративном самолете ради встречи с этим замечательным человеком.

Нас заранее предупредили, что встреча состоится в простой обстановке без обслуживающего персонала. Хозяин дома радушно приветствовал нас в своем скромном доме в стиле ранчо в Клермонте, Калифорния, в двух шагах от Школы менеджмента Друкера при Клермонтском университете. В то время Питер Друкер был уже не так подвижен, как прежде, но не терял остроты и живости ума. Непродолжительное время, которое я с ним провел, изменило мой образ мыслей и вдохновило на создание этой книги.

Он сказал, что в первую половину жизни нужно пробовать свои силы в разных видах деятельности и обязательно работать с самыми разными людьми, поскольку большинство из нас долго не могут разобраться, что мы, собственно, собой представляем и кем хотели бы стать. Старайтесь использовать весь спектр возможностей, учил он нас.

Во второй половине жизни стоит заниматься только тем, к чему лежит душа, и работать только с теми людьми, с кем нравится работать. Увлеченность тем или иным делом — это хорошо, но не следует слишком рано останавливаться на чем-то одном. Категоризация работы не всегда плохая вещь, пока не загоняет вас в категориальную клетку, из которой потом трудно выбраться.

Учитывая, что Питер Друкер приближался к столетнему юбилею, оставаясь при этом в здравом уме, я прикинул, что первая половина жизни длилась у него примерно до пятидесяти лет. Теперь, по прошествии почти двадцати лет с нашей встречи, я понимаю, что он побуждал нас расширять представление о том, как выбирать работу и образ жизни, как мыслить нестандартно, в разных направлениях, особенно на ключевых этапах жизненного пути. Сейчас я уже понимаю, что он охватывал все уровни агрегаций — индивидуальный, организационный и социальный.

ЗАГЛЯНИТЕ ЗА РАМКИ БИНАРНОГО ВЫБОРА

Питер Друкер старался побудить нас выйти за рамки категорий. Пока вы не достигли пятидесятилетия, постоянно пробуйте новые виды деятельности, меняйте работу и окружение. Не позволяйте другим людям (родителям, или друзьям, или преподавателям, или начальнику на первой работе, или компании) слишком рано присваивать вам какую-либо категорию или навешивать на вас тот или иной ярлык. Не ограничивайте себя рамками одного рода деятельности или одной карьерной колеи, если не чувствуете призвания к этому делу. Ищите свое предназначение в этом мире, а не просто место работы.

Многие из моих знакомых родителей считают само собой разумеющимся, что их дети после школы продолжат образование в университете. Однако многие из их детей далеко не уверены в том, что это правильно. Часто молодые люди не имеют четкого понимания, чем им заниматься, сомневаются в ценности высшего образования, не хотят иметь задолженность по студенческому кредиту. Загнанные в тупик необходимостью сделать бинарный выбор — идти или не идти в университет, — все больше семей принимают решение сделать годовой перерыв в учебе после окончания школы, чтобы дать молодому человеку осмотреться и попытаться осознанно выбрать профессию, которая будет ему по душе. Этот «промежуточный» год может служить наглядным примером результата мышления полного спектра.

Часто родители имеют более конкретные виды на будущее, чем их дети. Мой молодой коллега Гейб Сервантес стал моим научным ассистентом после окончания колледжа Уильямса. В своей семье он был первым, кто получил высшее образование, и первым, кто родился в США (его родители — иммигранты из Мексики). После окончания колледжа, до работы со мной, он успел потрудиться в разных местах и собирался продолжить образование в последипломной юридической школе. Однако изменил свои планы, пришел в Институт будущего и начал вместе со мной работать над этой книгой. Его семья была в шоке: они хотели, чтобы он стал юристом, а не футурологом. Собственно говоря, они даже не слышали о такой профессии. У Гейба была та же цель, что и у его родителей: поступить в юридический вуз и упорно двигаться вверх по карьерной лестнице, чтобы в конце концов получить право консультировать топ-менеджеров корпораций. Он принял решение работать со мной, чтобы быстрее набраться опыта взаимодействия с топ-менеджерами, но его родители не понимали и даже не могли представить, что бывает и такой путь к карьерному успеху. Гейб в любой момент мог пойти в юридическую школу, но предпочел получить более богатый практический опыт, прежде чем сделать свой выбор.

Питер Друкер настойчиво советовал руководителям Procter & Gamble давать своим сотрудникам широкий выбор возможностей, помогать им справляться с проблемами и принимать оптимальные решения. Не следует исходить из того, что люди будут всегда следовать по накатанной карьерной колее. Побуждайте их время от времени вырываться из привычных рамок.

Большинству из нас не удается найти свое призвание в ранней молодости. Многие вообще его не находят и проводят долгие часы и годы на работе, которую они не то что не любят — она им даже не нравится. Сам Друкер начинал трудовую деятельность как журналист и сменил не менее шести разных профессий. Конечно, он нашел свое призвание задолго до нашей встречи тем солнечным днем, но только когда ему было хорошо за шестьдесят, он остепенился и полностью отдался своему истинному призванию.

Когда Алан Лафли встал во главе компании Procter & Gamble, он произнес свою первую речь в Чикаго для бывших сотрудников компании. До этого момента компания — бастион подбора персонала из собственных рядов — даже не имела понятия о существовании сети бывших сотрудников P&G. Бывших сотрудников нередко воспринимают как раздражающий фактор. В той речи Лафли обращался к ним как к влиятельной группе и части семьи P&G, куда входят и нынешние, и бывшие сотрудники. Эта идея была воспринята весьма благосклонно.

За пределами P&G бытовало мнение, что даже несколько лет работы в компании дают огромные преимущества для резюме — может быть, не менее значимые, чем получение степени MBA. Внутри самой компании было принято считать, что сотрудники должны или повышать свой профессиональный и личностный уровень, или увольняться. Компания продвигала по карьерной лестнице людей из собственных рядов и редко нанимала старших руководителей извне. Я работал с P&G с тех пор, как окончил магистратуру, и с первых же дней усвоил: не стоит упоминать о тех, кто ушел из компании. Мне казалось, что, уходя, они как будто умирали, или, по крайней мере, их жизнь теряла смысл, поскольку они покидали флагманский корабль. Алан Лафли изменил это.

Лафли очень привлекла идея Друкера о пользе экспериментаторского подхода к жизни. Когда я показал ему черновик этой главы, он рассказал, что, учась в колледже, каждый год менял основной предмет специализации: вместо математики занимался английским, английский менял на французский, а французский на историю. Однажды он потратил 47 недель, чтобы научиться бегло говорить на иврите. Он грузил вагоны на железной дороге, работал штамповщиком и управлял клепальным станком на заводе по производству металлоконструкций, преподавал несколько разных предметов в качестве учителя на заменах в старшей школе. Только в тридцать лет он начал работать в P&G. В электронном письме он вспоминал о нашей встрече с Питером Друкером: «Я думаю, Друкер был прав, говоря о том, что нельзя слишком рано оседать на одном месте, нельзя застревать в какой-либо одной должности или профессии».

ТРУДОУСТРОЙСТВО VS ВОЗМОЖНОСТЬ ТРУДОУСТРОЙСТВА

Став генеральным директором, Лафли заметил, что компания не может и дальше гарантировать пожизненное трудоустройство, но может и будет предоставлять пожизненную возможность трудоустройства. Это стало важнейшим шагом в сторону мышления полного спектра в отношении работы и жизни.

В итоге новый СЕО признал сообщество бывших сотрудников P&G («брошенных детей», как они шутливо называли себя). Компания до сих пор придерживается правила продвигать собственных сотрудников, но теперь она стала вводить в практику более инклюзивный подход к найму персонала. Существует широкий спектр возможностей для выбора варианта сотрудничества и сохранения связи с коллективом, и неважно, будете вы штатным сотрудником на полный рабочий день или нет. Несмотря на то что я никогда не был сотрудником компании, я все равно ощущаю себя частью ее сообщества.

Эта гигантская корпорация постепенно отказалась от восприятия персонала по принципу, работает человек в организации или уволился. Теперь это уже не бинарный выбор. Став так или иначе частью сообщества P&G, люди остаются в ней навсегда.

В свое время для сотрудников, которые надеялись проработать здесь всю жизнь, отсутствие гарантии пожизненного трудоустройства казалось плохой новостью, но в долгосрочной перспективе выяснилось, что все не так плохо. Иметь множество возможностей для трудоустройства в течение жизни гораздо лучше, чем быть привязанным к тому месту работы, на котором вам не хотелось бы оставаться до пенсии. В настоящее время существует широкий спектр вариантов работы в P&G, включая и возможность — но не гарантию — пожизненной работы в штате. В любом случае быть причастным к работе в Procter & Gamble — это престижно.

Я получил аналогичный урок в процессе работы с персоналом в Институте будущего. Я много вкладываю в обучение и развитие молодежи, которую мы принимаем на работу в Институт, и мне бесконечно жаль расставаться с этими людьми, когда они принимают решение уйти. Теперь я знаю, что увольнение из Института — это не конец. Наоборот, это начало развития нового типа взаимоотношений. Иногда бывшие штатные сотрудники выступают в роли клиентов Института, порой они становятся коллегами, с которыми мы сотрудничаем по тем или иным вопросам. Раньше мои представления о наемном служащем были ограничены определенными рамками.

Категории ограничивают наше видение картины мира. Они давят на нас. Они могут стать той самой клеткой, из которой трудно выбраться.

Какие категории следует использовать, чтобы описать самого себя? Какие категории вы используете для описания других людей? В ближайшее десятилетие мы будем постепенно отказываться от жесткого категориального мышления и переходить к гибкому стилю мышления полного спектра по отношению к отдельным индивидам (к себе и другим), разного рода организациям (включая бизнесы, некоммерческие, религиозные и государственные организации) и обществам. Вот несколько примеров изменений в сторону расширения горизонта возможностей, которые нас ожидают по мере того, как популярность мышления полного спектра будет набирать обороты.

МЫШЛЕНИЕ ПОЛНОГО СПЕКТРА НА ИНДИВИДУАЛЬНОМ УРОВНЕ

Как показывает таблица 1.1, каждый человек меняется в сторону обладания множественными идентичностями, которые будут приобретать все большее значение, по мере того как следующее поколение интернет-технологий охватит весь мир и виртуальные идентичности станут столь же важными, как и реальные. Каждый человек, в сущности, будет представлять собой множество разных идентичностей в разные моменты и в разных точках пространства.

Таблица 1.1. Мышление полного спектра на индивидуальном уровне

Выбор идентичности для себя может стать важным способом формирования чувства общности с другими. Категоризация — один из способов формирования идентичности и чувства самоценности. Для некоторых людей важно также категоризировать то, кем они не являются. Для многих их чувство самости определяется принадлежностью к той или иной категории: «я чернокожий», или «я христианин», или «я еврей», или «я профессор». Однако постепенно идентичности станут более изменчивыми, текучими и сложными, многослойными.

Категоризация других — дело гораздо более проблематичное и рискованное. Она может быть субъективной, оценочной и унижающей достоинство. Постепенно люди и институты начинают более осмысленно относиться к тому, как они категоризируют окружающих.

В прошлом рекламная стратегия часто строилась на сегментации, разбиении совокупности потенциальных потребителей на целевые аудитории. Однако потребителя будущего окажется намного труднее отнести к той или иной категории. Каждый индивид станет представлять собой разные идентичности в смешанном виртуально-реальном мире. Потребителя будущего не устроит даже обозначение «потребитель», поскольку этот термин будет восприниматься как слишком пассивный. Каждый человек станет представлять собой множественную идентичность. К счастью, новые цифровые инструменты помогут нам мыслить в масштабах всего континуума возможностей, а не только втискивать людей в те или иные узкие категории.

Компании перестанут маркировать тех, кто покупает их продукты, как потребителей, будут называть их «люди» и постараются разобраться, какие идентичности выбирают эти люди в разные периоды своей жизни. Например, в компании Walt Disney World потребителей называют гостями.

МЫШЛЕНИЕ ПОЛНОГО СПЕКТРА НА УРОВНЕ ОРГАНИЗАЦИЙ

Каким образом осуществляют категоризацию современные организации? Как изменится этот диапазон возможностей в будущем? Какие типы организаций кажутся вам наиболее привлекательными?

Как показывает таблица 1.2, организационные формы начнут приобретать все более гибкий характер.

Таблица 1.2. Мышление полного спектра на уровне организаций

Системы строгой иерархии будут достаточно эффективны в медленно изменяющихся предсказуемых условиях, но подобного рода стабильность станет редким явлением. Большинство из нас окажутся в постоянном круговороте, попеременно выполняя роли руководителей и подчиненных.

Иерархии командно-контрольного типа не так эффективны в быстро меняющихся непредсказуемых условиях. В главе 8 я расскажу о формировании в армии более гибких форм иерархии, которые при сохранении такого понятия, как ясно выраженный замысел командования, смогут обеспечивать гораздо больше гибкости в выборе способов исполнения этого замысла.

В динамично развивающихся организациях будущего люди будут исполнять разноплановые роли. Руководители станут превращаться в подчиненных по мере изменения реализуемых проектов, затем снова возвращаться к роли лидеров. Организации станут всячески поддерживать и поощрять такого рода модель поведения. Границы организации окажутся более проницаемы, поскольку люди не сидят на одном месте: одни приходят в организацию, другие увольняются. Например, в командах сил специального назначения люди исполняют разные роли в зависимости от обстоятельств и при этом так или иначе задействуют навыки из своей области компетенции.

МЫШЛЕНИЕ ПОЛНОГО СПЕКТРА НА УРОВНЕ ОБЩЕСТВА

Какими категориями пользуются общества и культуры для описания своих граждан? По мере роста культурно-этнического разнообразия привычные демографические категории станут размываться, все больше людей будут относить себя к категории «другие». Когда раньше людям задавали вопрос о принадлежности к какой-либо церкви, ответ на него не вызывал затруднений. Теперь же многие относят себя к «духовным, но не религиозным» людям. Удобные в прошлом категории постепенно ломаются, и это вызывает у людей чувство дискомфорта. Они хотят точно знать, кто входит в ту или иную категорию, а кто нет. Таблица 1.3 показывает, в каком направлении будут происходить изменения в ближайшем десятилетии.

Таблица 1.3. Мышление полного спектра на уровне общества

По мере роста миграционных потоков появляется все больше негативных стереотипов и возрастает потребность в мышлении полного спектра. Некоторые страны и культуры продолжат цепляться за удобные категории прошлого, но будущее все равно потребует формирования мышления полного спектра и его применения на практике.

Питер Друкер был одним из представителей этого нового типа мышления, хотя и не имел в своем распоряжении цифровых инструментов, которые создаются и постепенно проникают в повседневную жизнь. В следующем десятилетии инструменты, необходимые для этого стиля мышления, станут непрерывно совершенствоваться, чтобы соответствовать растущей потребности в новом образе мышления. Ограничивающие категории уступят место мышлению полного спектра, но этот переход не будет легким.

«Молодежетрясение», или всплеск молодежного протестного движения, — один из терминов, которые я использовал для описания молодых людей, выросших в окружении цифровых средств коммуникации и возлагающих большие надежды на мир, в котором они живут. Эти молодые люди будут обладать видением будущего и инструментами, позволяющими мыслить в широком диапазоне возможностей и изменять мир к лучшему. Например, после стрельбы в школе в Паркленде, штат Флорида, учащиеся старших классов быстро объединились, создав национальное движение за контроль над оружием. Этих молодых людей нельзя втиснуть в рамки какой-либо определенной когорты, потому что они слишком разные, совсем не похожи друг на друга, но мы пока не знаем, будут ли различия между ними столь же существенны, когда они повзрослеют.

Я пишу эту книгу, рассматривая мир сквозь призму проектирования будущего. Если вы читаете ее сейчас, знакомство с понятием мышления полного спектра и навыки его практического применения будут вашим конкурентным преимуществом. А позже новый образ мышления станет одним из необходимых условий успешной деятельности на любом поприще.

ГЛАВА 2. Навязывание категорий. Не навешивайте на меня ваш ярлык, пожалуйста

Наш мозг любит втискивать новый жизненный опыт в старые рамки. Новый опыт, не соответствующий заранее выработанным понятиям или мнениям, вызывает у нас чувство дискомфорта, поэтому мы стремимся подогнать его под ту или иную категорию, которая нам кажется понятной, даже если эти старые рамки могут принести больше вреда, чем пользы. Неосмысленные, непроверенные допущения затуманивают мозг. Предвзятые ярлыки лгут, и мозг выступает в роли сообщника в этом обмане. Категории прошлого создали для нас опасную ситуацию.

Порой ярлыки навязывает посторонний авторитетный человек. Например, врач может осмотреть пациента и маркировать больное горло как ангину, острый фарингит или что-то другое. Вся наука основана на категориях: периодическая таблица элементов, виды и разновидности, квантовая физика, развивающаяся от теории частиц к волновой теории. Будучи неотъемлемой частью аналитического процесса, категории могут обеспечить массу деталей и тем самым расширить наши знания. Мышление полного спектра создает контекст, который становится источником перспективного видения и житейского опыта.

Использование ярлыков хорошо для бинарных оценок по принципу «да — нет», но не для ситуации, когда имеется целый диапазон возможностей. Ярлык предполагает скорее вынесение оценочного суждения, чем возможность для выбора. Люди нередко присваивают ярлыки с полной уверенностью в своей правоте.

Ярлыки, которыми маркируются отдельные индивиды, организации и общества, могут оказаться ошибочными.

Фильм Спайка Ли «Черный клановец»[8] — едкая поучительная история о том, насколько разрушительной может быть упрощенная маркировка по принципу расовой или этнической принадлежности. Фильм основан на реальной истории Рона Сталворта, полицейского афроамериканского происхождения из Колорадо-Спрингс, и его напарника еврейского происхождения, которые в 1970-е годы совершили профессиональный подвиг, внедрившись в организацию Ку-клукс-клан и развалив ее. Это могло бы показаться совершенно невероятным, если бы не произошло на самом деле.

В фильме Рон Сталворт (в исполнении Джона Дэвида Вашингтона) разговаривает с членами организации по телефону. Рон — афроамериканец, поэтому не может допустить, чтобы они увидели его вживую, но он настолько мастерски владеет голосом, что заставляет куклуксклановцев поверить, что с ними говорит белый человек.

Рон Сталворт объединяется с Флипом Циммерманом (его роль исполняет Адам Драйвер), полицейским, работающим под прикрытием, который под видом Рона Сталворта вступает в ряды местного отделения ККК. Флип — еврей, и это имеет большое значение для развития сюжета. Приведенный ниже обмен репликами демонстрирует, почему не стоит бездумно навешивать ярлыки.

Флип Циммерман. Ну я не собираюсь рисковать жизнью, чтобы помешать нескольким мужланам подбросить дров в костер.

Рон Сталворт. Это просто работа. В чем проблема?

Флип Циммерман. В этом и есть моя проблема. Для тебя это крестовый поход. Для меня это работа. В ней нет ничего личного и не должно быть.

Рон Сталворт. Почему ты не согласился на это?

Флип Циммерман. А с какой стати?

Рон Сталворт. Да потому что ты еврей, братишка. Так называемый избранный народ. Ты вполне сходишь за белую кость. Белый англосаксонский протестант, вишневый пирог, хот-дог, белый парень. То же самое делают черные, у кого кожа посветлее. Они сходят за белых. Неужели тебя не бесит весь тот поток ненависти, который исходит от Ку-клукс-клана?

Флип Циммерман. Конечно, бесит.

Рон Сталворт. Тогда почему ты ведешь себя так, будто тебя это не интересует, братишка?

Флип Циммерман. Слушай, салага, это мое долбаное дело.

Рон Сталворт. Это наше общее дело[9].

В фильме «Черный клановец» ярлыки и категории становятся оружием. Категории могут убить: наша категория лучше, чем ваша, или вы пугаете нас. Вас необходимо уничтожить. Категории можно использовать, чтобы контролировать и подчинять других за счет наших осведомленности и понимания. Категории давят на нас. Категории не показывают всех оттенков смыслов в событиях и явлениях. Категории извращают сложные реалии, маскируя это необходимостью их разъяснения.

Категории и ярлыки побуждают к высказыванию поспешных оценочных суждений и оправдывают их. Создается впечатление, что они служат защитным механизмом, ограждающим нас от того, что нам непонятно, но часто это ложное ощущение защищенности. Разделяя объекты на категории, мы ограничиваем свое мышление установленными рамками и отказываемся рассматривать альтернативные точки зрения на то, что происходит на самом деле. Мы помещаем себя в эхо-камеры, где слышим только те голоса, с которыми заранее согласны. Так, телеканалы MSNBC и Fox News освещают вопросы политики в США с разных точек зрения, но очень немногие смотрят эти телеканалы.

Обобщения помогают сортировать других людей по каким-то общим признакам и собирать в упрощенные категории — такие, например, как «иммигранты». Мотиваторы подобного подхода — страх и предполагаемая угроза со стороны иных людей, не похожих на нас. Крайним проявлением категориального мышления считается поляризованное мышление в духе «все или ничего».

ГЛУБОКИЕ КОРНИ КАТЕГОРИЗАЦИИ

После атаки на Всемирный торговый центр 11 сентября я, как и многие другие, пережил период эмоционального потрясения и переоценки ценностей. Поддавшись внезапному порыву, я выделил специальную полку в своей библиотеке и расставил на ней книги, при одном взгляде на которые во мне поднимались теплые чувства. Одна из таких книг, которая до сих пор стоит на этой священной полке, — «Структура научных революций» Томаса Куна[10], вышедшая в 1962 году. В первый раз я прочитал ее, будучи аспирантом Северо-Западного университета.

Кун утверждал, что общепринятые парадигмы служат основой, на которой выстраиваются научные дисциплины, но могут превратиться в жесткие затвердевшие категории, блокирующие появление и распространение иных точек зрения. Теперь я понимаю, что Кун подталкивал меня к понятию мышления полного спектра, которое помогло бы мне придумать новые парадигмы мировосприятия — за рамками ограничивающих нас категорий.

Руководствуясь новой парадигмой, ученые начинают использовать новые инструменты и изменяют направление научного поиска. Более того, во время научных революций они начинают видеть нечто новое и необычное там, где прежде этого не замечали, пользуясь привычными инструментами. Это, скорее, похоже на то, как если бы профессиональное сообщество вдруг перенеслось на другую планету, где привычные объекты предстают в совершенно ином свете и соседствуют с какими-то незнакомыми объектами[11].

Мышление полного спектра помогает нам увидеть привычные ситуации в необычном ракурсе.

В рецензии Washington Post на классическую книгу Джона Фаулза «Дерево» (The Tree), вышедшую в 1979 году, отражены не только важность использования категорий, но и риски, которыми это чревато. Фаулз утверждает, что в каждом из нас сидит «зеленый человек», который тонко чувствует окружающую природу, но связан привычными категориями:

Он («зеленый человек») в качестве своего главного образа признает маленький, формальный садик Карла Линнея, создавшего в XVIII веке международную систему классификации растений и животных… Под влиянием Линнея наука в значительной степени посвятила себя <…> снабжению объектов конкретными ярлыками, разъяснениям действия конкретных механизмов и экологических систем, короче говоря, занялась сортировкой и упорядочиванием того, что в массе своей кажется неотличимым одно от другого… [Это знание] сводит на нет или ограничивает возможность видеть, постигать и переживать новый опыт. Это и есть горький плод с древа познания Уппсалы[12], [13].

«Зеленый человек» внутри каждого из нас не принадлежит к мыслителям категориального типа. Ключ к пониманию произведений Фаулза, по его мнению, лежит в его взаимоотношениях с природой. Он признает значение научной категоризации природы, но чувствует, что мы нарушили хрупкое равновесие и подошли к опасной черте:

Конечно, в жизни найдется место для научного или квазинаучного анализа искусства, как найдется место (и даже гораздо большее) для анализа природы. Но опасность этого подхода как к искусству, так и к природе заключается в том, что акцент делается на результате творения, а не на процессе[14].

Художник и писатель Джеймс Просек[15] многие годы создает свои литературные и художественные произведения, выходя за рамки видения природы через призму устоявшихся категорий. Увлеченный миром рыб и вопросами его сохранения, он пытается постичь текучесть, изменчивость природы и описывает ограничения на этом пути, которые чувствует как художник:

Я начал понимать, что биологические виды более изменчивы, чем когда-то думали отцы современной таксономии, в том числе Карл Линней. Идея о том, что природа статична и поддается классификации, была увековечена в музеях естественной истории (хранилищах мертвой природы), в зоопарках (хранилищах живой природы) и в книгах (хранилищах мыслей и образов, связанных с природой). Эти хранилища содержали квинтэссенцию природы, достаточно представительный срез природного разнообразия, которое авторитетные лица считали возможным показать публике. Ни одно из них не отражает в достаточной мере все богатство и многообразие природы — хаотичной, многогранной, пронизанной множеством взаимосвязей.

Мы охотно принимаем то, как люди в прошлом воспринимали и упорядочивали окружающий мир. Но разве преклонение перед авторитетами мешает нам посмотреть на вещи свежим взглядом? Классификация и присвоение научных названий дают нам иллюзию того, что природа — это нечто застывшее, но она так же изменчива, как и язык, который мы используем для ее описания. Задача художника (раз никто больше за это не берется) — отменять старые названия и давать новые объектам окружающего мира, чтобы напоминать нам, что свежий взгляд существует[16].

Меня восхищает художественное и литературное творчество Джеймса Просека. Когда я писал эту книгу, мы начали обмениваться с ним электронными письмами. Вот так он обозначил свои интересы:

Мое увлечение темой ограниченного, или рамочного, мышления началось с детского восхищения красотой и многообразием природы. Я пришел к этой теме отчасти благодаря интересу к биологической классификации, к тому, как и почему люди стараются категоризировать разные формы жизни и дать им названия. Процесс наименования объектов природы подразумевает разбиение на фрагменты того, что по сути своей представляет неделимый эволюционный континуум… Я думаю, мы все заинтересованы в том, чтобы сделать мышление людей более гибким. Ради достижения этой цели нужно преодолеть желание тем или иным образом сократить, упростить и разбить на более мелкие фрагменты все, что существует в природе, <…> то есть использовать методы, которые служили нам верой и правдой в прошлом. Но сделать это нелегко[17].

Мышление полного спектра предполагает способность распознавать закономерности. Это нелинейный процесс, который способствует расширению диапазона мышления, позволяя выходить за рамки привычных категорий и устоявшихся паттернов мышления.

Используйте метод категоризации с осторожностью и не проявляйте излишней поспешности.

Концепция мышления полного спектра, безусловно, связана с общей теорией систем и деятельностью таких людей, как Грегори Бейтсон, автор книг «Шаги в направлении экологии разума» (1972)[18] и «Разум и природа» (1979)[19]. Природа погружает нас в недвойственный процесс, который показывает возможность мышления вне категорий и даже за рамками самого мышления. Лучшие ученые используют категории в своей практической деятельности, но опыт учит не питать иллюзий по поводу их точности.

Историк Чарлз Кинг убедительно пишет о доминировании жестких категорий в наших представлениях о расе, сексе и классовых различиях, которое продолжалось до тех пор, пока профессор Колумбийского университета Франц Боас вместе со своими студентами не создал новую дисциплину — культурную антропологию:

Чуть больше ста лет назад любой образованный человек знал, что мир живет по определенным законам. Каждый человек был индивидуален, но в то же время принадлежал к тому или иному конкретному типу людей, который в свою очередь представлял собой совокупность определенного набора расовых, национальных и половых характеристик. Каждому типу людей суждено было быть более или менее умными, праздными, подчиняющимися строгим правилам или воинственными… Иммигранты способствовали ослаблению мощи страны и плодили политический экстремизм… Преступникам было на роду написано жить за рамками закона, но их можно было перевоспитать… Ваша собственная категория оказывалась столь очевидна, что не вы сами указывали ее, а кто-нибудь другой, например счетчик при переписи населения — обычно белый человек <…>. В самом раннем варианте Оксфордского словаря английского языка, краткое издание которого вышло в 1911 году, не было таких статей, как «расизм», «колониализм» или «гомосексуализм»[20].

Группа социологов-бунтарей под руководством Франца Боаса вызволила общество из плена весьма опасных категориальных предрассудков, касающихся расовой, гендерной и классовой принадлежности. Они создали новую научную дисциплину, которая внесла свой вклад в развитие нового, нестандартного образа мышления.

СОВРЕМЕННАЯ ТРАКТОВКА АУТИЗМА В МЕДИЦИНСКОМ СООБЩЕСТВЕ

Медицинское сообщество отказалось от маркирования людей клеймом «человек с аутизмом» или «аутист» и пришло к понятию «расстройство аутистического спектра»[21]. Мышление полного спектра более точно отражает то, что происходит в реальности. Когда говорят, что человек имеет «проблемы аутистического спектра», его все равно причисляют к определенной категории, однако в этом случае, по крайней мере, существует широкий диапазон вариантов этого состояния — одни из них труднее поддаются диагностике и лечению, другие легче.

В Кремниевой долине, где я работал, принадлежность к людям с проблемами аутистического спектра воспринимается одновременно как особенность характера и как «сбой в программе». Таким людям свойствен альтернативный способ познания, не являющийся нейротипичным (или нормотипичным), но в некоторых областях, возможно, превосходящий его.

По иронии судьбы люди с проблемами аутистического спектра часто зацикливаются на тех или иных мыслительных категориях. Как я это понимаю, для таких людей часто становятся трудно постижимыми такие понятия, как «видение перспективы», «контекст» и «понимание взаимоотношений между людьми». Зато они обладают обостренной чувствительностью к деталям и точности. Иногда они демонстрируют высокую способность к концентрации, но почти не умеют расслабляться. Порой они не чувствуют, какое поведение приемлемо в той или иной конкретной социальной ситуации. Иногда они демонстрируют ясность видения цели и уверенность в себе, но в очень узких рамках. Это дает им невероятную способность работать с деталями, однако та же сосредоточенность на очень узком направлении может стать серьезным препятствием для успешного выполнения задачи.

В Институте будущего я видел людей, которые отмечали в своих резюме или в разговорах: «У меня проблемы аутистического спектра», рассматривая это как доказательство своей способности мыслить нестандартно, не так, как другие. Действительно, в Институте будущего мы ценим такую способность, но стараемся заполучить людей, обладающих мышлением полного спектра. Некоторые смиряются со своим аутистическим спектром, если подобное состояние помогает им осознать собственную идентичность и объяснить это другим. Кроме того, им нужно выбирать такую работу, где нашла бы применение их способность к узконаправленной концентрации.

Производитель программного обеспечения для организаций SAP, например, использует программу Autism at Work, которая «помогает людям с расстройством аутистического спектра преуспевать в сфере информационных технологий, привлекает к работе ранее неиспользованный ресурс талантливых людей и стимулирует дальнейшие инновации»[22]. При Колумбийском университете в Лос-Анджелесе и Стэнфордском университете существует клиника PEERS, которая предлагает «программу обучения социальным навыкам молодых людей с коммуникативными и социальными проблемами с использованием специально разработанного программного обеспечения. Программа опирается на мощную базу научных данных и подходит для работы с подростками и молодыми людьми с расстройствами аутистического спектра»[23]. Аналогичная программа для индивидуальной поддержки студентов с расстройствами аутистического спектра или сопутствующими состояниями, X-path Program, действует в Университете Ксавьера[24].

Осенью 2018 года государственный Кентский университет впервые предоставил баскетбольную стипендию игроку первого дивизиона с проблемами аутистического спектра. Калину Беннетту неоднократно предлагали баскетбольную стипендию, но он выбрал Кентский университет, который располагает соответствующими ресурсами, необходимыми для работы с людьми с проблемами аутистического спектра. Вот что он говорит о своих целях: «Я хочу производить впечатление не только на площадке, я хочу показать пример детям, которые борются с теми же проблемами, что и я… Я хочу, чтобы они знали: если я могу сделать это, то и они тоже могут. Как часто они чувствовали себя одинокими и покинутыми, я и сам, пока рос, чувствовал то же самое»[25].

«Он феноменальная личность, — говорит Джина Кампана, заместитель директора Исследовательской и информационно-просветительской инициативы по проблемам аутизма (Autism Initiative for Research, Education and Outreach) Кентского университета. — От этого молодого человека исходит какой-то внутренний свет. Нам повезет, если мы заполучим его в наш университет»[26].

Семье Беннетта сказали, что из-за аутизма он, возможно, никогда не смог бы общаться и работать с другими людьми, но благодаря лечению ему удалось преодолеть эти трудности. «Я показала ему его [медицинскую] карту. Я хотела, чтобы он прочитал эту толстую книгу и понял, что нужно продолжать бороться и никогда не сдаваться», — сказала мать Беннетта Соня в интервью сайту Cleveland.com. В 18 лет Беннетт повторно пришел на консультацию с психотерапевтом, которая поставила ему первичный диагноз и в итоге так сильно ошиблась. Мать Калина так описывает этот визит: «Когда он прочитал диагноз и потом встретился с врачом, то спросил: “Вы тот самый доктор? Это вы сказали, что я никогда не смогу делать это и никогда не смогу делать то?” Она ответила: “Да, Калин, это я”. Он сказал: “Надеюсь, вы никому больше такое не говорили, потому что вы могли разрушить их жизнь”»[27].

Я убежден, что в будущем отношение к людям с расстройствами аутистического спектра и характер взаимодействия с ними постепенно будут изменяться: от болезни к стилю познания, от дефекта к особенности характера, от медикаментозного лечения к терапии с использованием видеоигр. Тем не менее некоторое число людей с проблемами аутистического спектра продолжат оставаться в плену категориального мышления, им будет трудно выйти за рамки узких категорий, где они могут комфортно себя чувствовать и успешно функционировать.

Лет пять назад я познакомился с разработчиком компьютерных игр Латом Вэром, работающим в Кремниевой долине. Он рассказал мне свою грустную историю, как ему в пятилетнем возрасте поставили диагноз СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивности)и назначили препараты, от которых ему становилось плохо и которые иногда вызывали мысли о самоубийстве. Невероятно, но факт: он разработал видеоигру, которая способствовала облегчению симптомов СДВГ. В этой игре под названием Throw Trucks with Your Mind используется недорогая нейрогарнитура, которая считывает параметры электрической активности мозга игрока и передает их на монитор игры. На основе этих параметров игрок получает суперспособности к телекинезу и управляет ими в игровом процессе и на экране силой собственной мысли. Технологическая начинка нейрогарнитуры позволяет считывать пики (спайки) бета-волн, продуцируемых мозгом, и преобразует их в телекинетическую силу соответствующей мощности. Во время игры создается впечатление, что вы бросаете грузовики буквально силой своего разума. Я думаю, что в будущем врачи станут назначать видеоигры для лечения некоторых состояний, таких как СДВГ, нарушения сна, депрессия, зависимости, и для реабилитации после сотрясения мозга. В настоящее время Лат Вэр — основатель компании Crooked Tree Studios, пионера в сфере встраивания традиционной методики нейротерапии в контекст состязательных видеоигр для всех возрастов.

В сфере здравоохранения навешивание ярлыков особенно опасно. В 2018 году я выступал на конференции, которую проводила Академия интегративной медицины и здоровья (Academy of Integrative Health & Medicine). После меня выступал доктор медицины Скотт Шэннон, автор книги с красноречивым названием Please Don’t Label My Child: Break the Doctor-Diagnosis-Drug Cycle and Discover Safe, Effective Choices for Your Child’s Emotional Health («Не навешивайте, пожалуйста, ярлыки на моего ребенка. Разорвите порочный круг “врач — диагноз — лекарства” и найдите безопасные и эффективные средства сохранения эмоционального здоровья вашего ребенка»)[28]. Врачи, особенно во время ограниченного по времени визита, часто выносят поспешное суждение, и люди получают клеймо, что может повлечь негативные последствия. Некоторые сами хотят использовать ярлыки, чтобы установить свою идентичность, но многие не желают, чтобы ярлыки вешали на них другие. Если вы сомневаетесь, лучше не прибегать к ярлыкам, пока человек сам не маркирует себя тем или иным образом. С другой стороны, страховые компании требуют, чтобы врачи разделяли заболевания на категории, — это необходимо для получения оплаты за оказанные услуги.

Здравоохранение постепенно движется от категориального стиля мышления в сторону холистического мышления полного спектра. Например, студентов-медиков традиционно разделяли на строгие категории в зависимости от года обучения (первокурсники, второкурсники, интерны и т. д.). Теперь же оценка на основе компетенций показывает, что студенты демонстрируют на практике разный уровень компетенций, независимо от того, на каком курсе медицинского вуза они учатся. Компьютеры гораздо лучше людей справляются с категоризацией, но люди обладают способностью видеть и анализировать взаимосвязи и закономерности и с гораздо большим искусством, чем компьютеры, могут совмещать объективные методы и ассоциативное мышление.

Стационарные больные и амбулаторные больные — это две жесткие медицинские категории, которые постепенно уступают место практике непрерывного оказания медицинской помощи и поддержки. Раньше медицинские работники выполняли узконаправленную работу, как, например, оказание услуг по предоперационной подготовке. Теперь же существует целый спектр должностей, ролей и функций, связанных с потребностями пациентов и учитывающих умения медицинских работников. Если раньше поставщики медицинских услуг обычно были загнаны в раз и навсегда установленные категории, то теперь они стремятся к ясности видения целого спектра возможностей для оказания медицинских услуг на основе потребностей пациентов. Вывод очевиден: используйте распределение по категориям с осторожностью и рассматривайте полный спектр вариантов, насколько это возможно.

ПОЛИТИКА БЕСПЕЧНОЙ КАТЕГОРИЗАЦИИ

Я познакомился с Эми Чуа, когда мы оба выступали на конференции директоров компании McKinsey, происходившей несколько лет назад в Стамбуле. Эми Чуа — профессор права в Йельском университете, автор книги «Боевой гимн матери-тигрицы»[29], занимается изучением племен как формы политической организации. Ее книга Political Tribes: Group Instinct and the Fate of Nations («Политические племена: групповой инстинкт и судьба наций») — глубокое исследование негативных последствий упрощенной категоризации племен:

Когда те или иные группы чувствуют угрозу, они скатываются к трайбализму. Они сплачивают свои ряды и занимают более обособленную, оборонительную позицию с репрессивным уклоном и явно выраженным противостоянием «мы — они». В современной Америке каждая группа в той или иной степени переживает нечто подобное[30].

Общенациональной идентичности Соединенных Штатов Америки угрожают политические племена, которые не заинтересованы во взаимодействии друг с другом. Критик Дэвид Фрум так высказался о книге Чуа: «Усиливающиеся социальные разногласия и разобщенность гораздо легче эксплуатировать в своих интересах, чем объяснять и устранять»[31]. Поляризованное мышление гораздо чаще приводит к межплеменным войнам, чем к всепрощению и примирению. Племенная организация сама по себе не хороша и не плоха. В ряде регионов мира, особенно в некоторых частях Африки, племена встроены в социальную структуру вполне в конструктивном духе. Здесь я имею в виду жесткий трайбализм, который, по мнению Эми Чуа, разгорается сейчас в США. В мире, где культивируется племенное мышление, люди, особенно молодежь, стоящая на пороге взросления, задаются вполне естественным вопросом: «К какому племени я принадлежу?»

Мышление полного спектра благодаря возможностям современных технологий станет противоядием от бездумного навешивания ярлыков, а также от поляризованного племенного мышления. Новый образ мышления позволит преодолевать такие барьеры, как необдуманная подгонка под устаревшие стереотипы нового опыта и новых людей, которые не похожи на нас. Распределяя объекты, понятия или явления по категориям, мы нередко думаем, что эти категории однозначны и окончательны, хотя на самом деле они в лучшем случае весьма приблизительны. Мышление полного спектра поможет нащупать точки соприкосновения в наших разногласиях, несмотря на все различия между нами.

Существует одно любопытное замечание, будто, вопреки расхожему мнению, наше общество на самом деле не так уж сильно поляризовано. Несмотря на усилия средств массовой информации, которые стараются заставить нас верить в обратное и часто предоставляют эфирное время группам, ориентированным на раскол на два непримиримых лагеря, мы, возможно, постепенно становимся последователями мышления полного спектра. В рамках недавнего исследования «Скрытые племена Америки» (Hidden Tribes of America) был проведен опрос на основе статистически репрезентативной выборки американцев. Используя фокус-группы, личные интервью и письменные опросники, авторы исследования попытались ответить на вопрос: «Насколько сильно разделено общество в США?»

Исследователи пришли к выводу, что среди большей части населения все еще существуют базовые согласие и взаимопонимание. В отношении вопросов, которые якобы вызывают глубокие разногласия (иммиграция, процедура получения гражданства для студентов-иммигрантов в рамках программы DACA, расизм или избыточная политкорректность), как выяснилось, мнения не слишком расходятся. Исследователи сделали вывод, что более 75% американцев уверены: наши политические разногласия не так велики, чтобы мы не могли сообща искать адекватные решения тех или иных проблем. «Наша страна — нечто гораздо большее, чем два враждующих племени, и различия между нами на самом деле не столь велики, чтобы помешать нам снова сплотиться»[32].

Может быть, американцы придерживаются более широких взглядов и менее разобщены, чем нас заставляют думать массовые издания. Разумеется, этот вывод ничего не значит, если большинство соотечественников убеждены, что между ними существует раскол, даже если на самом деле это не так. Когда в обществе есть ощущение поляризованности, это может перевесить все научные выкладки и исследования, утверждающие обратное. Проблема состоит отчасти в том, что у нас отсутствует адекватный язык для взаимодействия в рамках глубоко укорененных в нас мыслительных категорий.

Мышление полного спектра поможет нам осознать, что, в сущности, мы не так поляризованы, как нам кажется. Но если даже и так, наши представления о влиянии племенного менталитета, возможно, слишком преувеличены и не соответствуют реальности.

Когда я писал эту книгу, к нам приехали внуки, и мне пришлось читать им книгу из моей любимой серии «Беренстейновские медвежата»[33], которую до того читал нашим детям. Мудрость поколений пронизывает страницы книги и ярко проявляется в эпизоде, когда мама-медведица старается отучить медвежонка от плохой привычки грызть ногти[34]:

— Привычка, — сказала мама-медведица, толкая тачку по проторенной тропе, — это то, что ты делаешь так часто, что даже не задумываешься об этом. Привычки — очень важная часть нашей жизни. И большинство из них — полезные, например привычка чистить зубы и расчесывать шерстку, когда встаешь утром, или привычка смотреть по сторонам, когда переходишь дорогу. Но есть и не такие полезные привычки… возьмем, к примеру, эту тропу. Я столько раз возила по ней свою тачку, что пробила глубокую колею посередине. И каждый раз, когда я прохожу по ней, колея становится все глубже. Видишь, сейчас она уже такая глубокая, что мне трудно выбраться из нее без посторонней помощи. Такая же история с вредными привычками: чем дольше ты их используешь, тем труднее от них избавиться[35].

Жесткое категориальное мышление — та же вредная привычка, которую нам необходимо бросить. В этой главе мы обсудили ограниченность применяемой в прошлом классификации объектов природы, диагностирования таких медицинских состояний, как аутизм, и поляризации современных политических племен. В прошлом использование категорий в ряде случаев было полезным делом, но, с другой стороны, они слишком давят на нас, принуждая к определенному восприятию мира. Категории никуда не исчезнут, но мы должны научиться использовать их не так часто и с большей осмотрительностью.

Когда мы чем-то напуганы, привычные категории помогают нам успокоиться. Комфортные категории очень полезны, например, в три часа ночи, когда вы находитесь в состоянии полусна-полубодрствования и объяты страхом. Однако категоризация, обобщения и навешивание ярлыков таят в себе опасность. Мы не можем продолжать использовать категоризацию так, как привыкли это делать в прошлом. К счастью, перспективное мышление способно помочь нам вырваться из тесных рамок прошлого и настоящего.

ГЛАВА 3. Вырываемся из устаревших рамок прошлого. Как использовать перспективное мышление

Это самый пугающий прогноз на ближайшее десятилетие, который я когда-либо делал, но одновременно и самый многообещающий — я постоянно говорил об этом на протяжении последних десяти лет. В будущем нас ждет хаос, с которым многие окажутся не в силах справиться.

Хаос вознаградит за ясность (ясность видения цели, к которой вы хотите двигаться, и гибкость в том, как именно вы будете туда добираться), но накажет за излишнюю уверенность в своей правоте и категоричность суждений. В хаосе будет очень мало определенности, но много ложной уверенности.

По мере разрастания хаоса станет увеличиваться ценность мышления полного спектра. К сожалению, будет расти и искушение воспользоваться ошибочной или упрощенной категоризацией.

После 11 сентября я использую концепцию VUCA (volatile, uncertain, complex, ambiguous — нестабильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) в качестве обобщающего понятия для описания мира будущего[36]. Работа в Военном колледже армии США вдохновила меня на создание концепции позитивного VUCA-мира, где этот акроним расшифровывается по-другому: volatility, understanding, clarity, agility — видение будущего, понимание, ясность и гибкость. Обе концепции — негативного и позитивного VUCA-мира — окажутся необходимы, чтобы ориентироваться в дезорганизованном мире будущего. Для многих людей, с которыми я работал, концепция VUCA была очень полезна при инициировании дискуссии об альтернативных вариантах будущего.

В этой книге я использую слова «хаос» и VUCA как взаимозаменяемые, чтобы определить контекст и ожидания, возлагаемые на будущее. Какое бы название мы ни выбрали, будущее будет подгонять под себя любые категории, которые мы создаем для его описания. Оно потребует мышления полного спектра.

Совершенно очевидно, что хаос сделается главной чертой VUCA-мира, и армия готова к нему в гораздо большей степени, чем все остальные. Но я обнаружил, что некоторым людям термин VUCA кажется непонятным и тревожным. Слово «хаос» воспринимается как более откровенное и понятное и не требует изобретения каких-либо аббревиатур или незнакомых терминов.

В 1991 году футуролог Питер Шварц высказал предположение, что нам необходимо разработать некую концепцию, которую он изящно назвал «искусством долгосрочного прогнозирования»[37].

При долгосрочном прогнозировании просматриваются возможности крутого подъема. Мелкие робкие шажки на пути из настоящего в будущее не столь эффективны, как рывок вперед с оглядкой на прошлое. В настоящем так много шума и суеты, что очень трудно услышать сигналы наступающего будущего. И легко увязнуть в мыслительных категориях, уходящих корнями в прошлое и не отвечающих требованиям будущего.

Философ Сёрен Кьеркегор сказал:

Жить надо будущим, но понять жизнь можно только через прошлое[38].

Я впервые прочитал труды Кьеркегора, учась в Школе богословия, и меня всегда занимала эта его мысль. Для меня показателен тот факт, что консалтинговая компания Innosight, основанная Клейтоном Кристенсеном и Марком Джонсоном и занимающаяся консультированием предприятий по бизнес-стратегии, разместила эту цитату на своем сайте. В компании подчеркивают, что процесс прогнозирования будущего с оглядкой на прошлое направлен на преодоление этой главной дилеммы между жизнью и проживанием жизни. Далее Innosight проводит сравнение с планированием путешествия. Скажем, вы собираетесь отправиться из Сан-Франциско в Лондон. Понятно, что разумнее планировать поездку, ориентируясь на пункт назначения, а не на отправную точку. Однако многие организации планируют свою деятельность, отталкиваясь от своей нынешней ситуации, которая по большей части сформировалась на основе прошлого опыта.

С начала 1970-х годов я живу, стараясь смотреть на десять лет вперед, и оглядываюсь, чтобы понять, какие решения следует принять в настоящий момент. Я не эксперт по настоящему времени, но научился довольно точно улавливать, в каком направлении развиваются события в мире.

Когда я только начал заниматься проблемами будущего, меня интересовало предсказание предстоящих событий. Теперь же я оставил предсказания любителям, которые ни на что другое не способны, и в своих размышлениях о будущем сосредоточился на создании смыслов. Смирение снова вошло в моду, но одновременно стало актуальным и стремление к активным действиям. Теперь люди хотят сами создавать будущее, а не только слушать чьи-то рассуждения о нем. В ближайшее десятилетие эта задача станет особенно сложной.

КОНЦЕПЦИЯ «ФОРСАЙТ — ИНСАЙТ — ДЕЙСТВИЕ»

В Институте будущего мы используем в качестве ориентира собственную модель «форсайт — инсайт — действие». Я впервые обнародовал эту модель в своей книге Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present («Как попасть туда раньше других: чувствовать будущее, чтобы конкурировать в настоящем»)[39], вышедшей в 2007 году, и теперь мы используем ее при работе практически над всеми проектами в качестве основного направления перспективного мышления. Рисунок 3.1 показывает последнюю модификацию этой модели.

Рисунок 3.1. Модель «форсайт — инсайт — действие», разработанная в Институте будущего

Эту модель можно использовать для развития мышления полного спектра применительно к прошлому, настоящему и будущему. Она работает как маховик, раскручивающий колесо возможностей.

Цикл начинается с предостережения о предсказании. Цель перспективного мышления заключается не в угадывании будущего — будущее непредсказуемо. Работу футуролога нельзя оценивать по тому, сбылось предсказанное им будущее в реальности или нет. Так можно оценивать гадалку. Критерий оценки футуролога — ответ на вопрос, стало ли прогнозируемое будущее стимулом к инсайту и затем к действию. Хороший прогноз должен приводить к разработке более эффективной стратегии и осуществлению более продуманных и обоснованных мер, чтобы достичь желаемого результата. Цель прогноза — стимулировать создание желаемого будущего, а не предсказать его.

Однако иногда сам термин «прогноз» может стать камнем преткновения. Существует мнение, что прогноз и предсказание — это одно и то же. Например, прогноз продаж часто означает предсказание объема продаж в количественных показателях в течение определенного отчетного периода. Мы столкнулись с разницей в значении этих слов, когда разрабатывали пользовательский прогноз в Западной Европе. В этом случае вместо термина «прогноз» мы используем слово «перспективы». На мой взгляд, прогноз — это правдоподобная и достаточно убедительная, внутренне непротиворечивая история о будущем, предназначенная для побуждения к инсайту и дальнейшим практическим действия. Составляя базовый прогноз, мы часто разрабатываем альтернативные сценарии, расходящиеся с базовым. Разумеется, вы можете заменить термин «прогноз» другим словом, если оно лучше передает смысл в конкретных обстоятельствах.

Лучшими прогнозами нередко оказываются те, которые вам не нравятся. Мой коллега по Институту будущего Джамайс Кашио утверждает, что лучшие прогнозы — те, ошибочность которых в итоге принесла пользу. Подобные прогнозы считаются успешными, если они не сбываются или позволяют увидеть то, что не было заметно прежде.

Мышление полного спектра необходимо во время перехода от оценки прошлого к проектированию будущего на основе метода форсайта (долгосрочного прогнозирования). Оно расширяет наши возможности и позволяет придумывать самые разные альтернативные варианты будущего.

«Будущее уже наступило, просто оно пока еще неравномерно распределено», — заметил писатель Уильям Гибсон. В Институте будущего мы называем эти неравномерно распределенные области будущего сигналами перемен, они помогают претворить предвидение в жизнь. Убедительные и провокативные сигналы имеют особенно важное значение, так как они меняют наш образ мышления. Благодаря воздействию наиболее мощных сигналов мы не сможем вернуться к нашему старому стилю мышления[40]. Они способствуют воплощению предвидения в жизнь. В этой книге я буду неоднократно обращать ваше внимание на сигналы, свидетельствующие о наступлении будущего.

Нравится нам это или нет, но предвидение начинается с ретроспекции. Наш мозг обладает тем, что нейробиологи называют персональной нейронной сетью историй[41], которая помогает нам обрабатывать информацию о том, что происходит вокруг нас, и по мере возможности предугадывать то, что может случиться в следующий момент. К сожалению, у многих лидеров в персональных нейронных сетях историй доминирует некий набор допущений вроде «мы пробовали делать это, но у нас не получилось», и такого рода настрой очень трудно изменить.

Цель предвидения — попытаться проникнуть в вашу персональную нейросеть историй с помощью новой истории о возможном развитии событий — правдоподобной, внутренне непротиворечивой и побуждающей к активным действиям, направленным на ее воплощение в жизнь. Лучшие прогнозы имеют мощный эффект. Они провокативны, стимулируют людей думать нестандартно, но не вызывают отторжения. Они говорят о знакомых вещах и поэтому доступны для понимания, но при этом не кажутся чем-то заезженным и надоевшим.

В процессе прогнозирования всегда необходимо учитывать важность ретроспективного взгляда. Когда в Институте будущего мы разрабатываем десятилетние прогнозы, то, как правило, анализируем события, происходившие по крайней мере 50 лет назад. Исходя из нашего опыта, можно утверждать, что для составления большинства бизнес-прогнозов правомерно брать период продолжительностью около 60 лет. Важно углубляться в прошлое даже дальше, чем в будущее. Однажды, составляя прогноз о здоровье в контексте экологии, сотрудники Института будущего погрузились в своих исследованиях на 200 лет назад, в связи с тем что практика использования природных целебных ресурсов имеет очень длинную историю.

Исполнительный директор Института будущего Марина Горбис всегда рекомендует сотрудникам расширять временной диапазон, смотреть как в прошлое, так и в будущее, чтобы лучше понимать общие закономерности изменений. К сожалению, изучение истории становится прерогативой элитных колледжей и высокомотивированных людей, поскольку учебные заведения в системе основного образования слишком рано делают упор на развитие профессиональных навыков. То есть в обществе возникает другой вид неравенства.

Эрик Альтерман говорит:

Неравенство негативно влияет на наше физическое и психическое здоровье, на нашу способность ладить друг с другом и добиваться, чтобы наш голос был услышан, а политическая система была нам подотчетна, и, конечно, на будущее, которое мы можем предложить нашим детям. В последнее время я замечаю некий новый аспект экономического неравенства, на который почему-то не обращают должного внимания. Я называю это явление интеллектуальным неравенством.

Я не имею в виду тот очевидный и неизбежный факт, что одни люди умнее других. Я говорю о том, что некоторые люди располагают ресурсами, позволяющими хотя бы попытаться понять закономерности развития нашего общества, в то время как другие этих ресурсов лишены[42].

Умение видеть долгосрочную перспективу может стать конкурентным преимуществом, хотя вы, возможно, не заметите результатов прямо сейчас. Недавно я принимал участие в разработке военного прогноза, в центре внимания которого был Китай. Из дискуссий в процессе работы я понял, что Коммунистическая партия Китая планирует путь развития страны на весьма отдаленную перспективу — может быть, даже на 200 лет вперед. Насколько я понимаю, это не прогностическое прогнозирование или планирование, а, скорее, попытка наметить долгосрочные цели, использовать методику сценарного планирования для отдаленного будущего и затем проанализировать события прошлого, чтобы разработать пути перехода от настоящего к желаемому будущему. Я убежден, что это станет конкурентным преимуществом для Китая.

Сравните видение долгосрочной перспективы, которое демонстрирует Китай, с видением правительства США, где очень слабо просматривается озабоченность отдаленным будущим. Наши военные планируют на 10–20 лет вперед, наши органы здравоохранения разрабатывают долгосрочные меры в рамках того же горизонта планирования или на чуть более отдаленный период. Существовавшее с 1972 по 1995 год Бюро оценки технологий, орган Конгресса США, должно было предоставлять членам и комитетам Конгресса объективный и достоверный анализ научно-технической информации по перспективным направлениям, получаемой со всего мира. Принстонский университет до сих пор хостит сайт наследия Бюро оценки технологий, но пока не предпринимается никаких усилий, чтобы обеспечить Конгресс необходимой информацией для адекватного прогнозирования. Весьма прискорбно, что в этом поляризованном мире политики большинство избираемых чиновников, по-видимому, мало интересует отдаленное будущее. Они часто демонстрируют уверенность, но редко — ясность мышления.

НАСТОЯЩЕЕ, ДАЛЕКОЕ БУДУЩЕЕ, БЛИЖАЙШЕЕ БУДУЩЕЕ

Большинство компаний, с которыми мы работаем, ориентированы на стратегическое планирование, которое охватывает «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее». Иногда в планировании используются термины «горизонт планирования — 1», «горизонт планирования — 2», «горизонт планирования — 3»[43]. Большая часть энергии уходит на составление планов на настоящее время (горизонт-1), как и должно быть. Ближайшему будущему (горизонт-2) уделяют некоторое внимание, обычно это планирование на перспективу не далее нескольких лет. Планы на далекое будущее (горизонт-3) часто представляют собой хранилище разных интересных новых идей и возможностей. Как правило, далеким будущим никто персонально не занимается, и оно реально не удостаивается большого внимания. Для многих компаний понятие «далекое будущее» простирается всего на несколько лет вперед, в редких случаях это десять лет и более. Это положение дел должно меняться, если компании хотят преуспевать в условиях хаоса и потрясений будущего.

В книге «Новые навыки лидера»[44], вышедшей в 2017 году, я подчеркиваю, что главный новый навык грамотного лидера — это способность смотреть в будущее с оглядкой на прошлое, но действовать в настоящем. Марк Джонсон и его коллеги из компании Innosight называют это «стратегия будущего с оглядкой на прошлое»[45]. Стратегия будущего с опорой на настоящее слишком трудно осуществима и рискованна в мире, где настоящее давит на людей, заставляя их сопротивляться новому и непривычному.

Например, через десять лет мир будет напичкан сенсорными датчиками. Они сильно подешевеют, многие из них окажутся связаны друг с другом, а некоторые будут вживлены в наше тело или мы станем их носить с собой. Правда, пока неясно, как они будут распространяться и кто будет делать на них деньги.

Опираясь на модель «форсайт — инсайт — действие», можно слегка изменить порядок операций, и это существенно повлияет на результат. Вместо стандартной последовательности, отраженной в модели, начните с действия, затем сразу перескочите на этап прогнозирования, после чего вернитесь к этапу инсайта, чтобы выработать стратегию и найти идеи для инноваций. Многие компании, с которыми мы работаем, уже внедрили в свою практику концепцию «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее». Но когда вы сталкиваетесь с крайне нестабильным и непредсказуемым будущим, с хаосом и потрясениями, вам приходится использовать форсайт — стратегический взгляд в будущее, позволяющий планировать свою деятельность следующим образом:

Вполне допустимо потратить большую часть времени на планирование настоящего, то есть необходимых действий. Ведь именно в настоящем работает ваш бизнес, и именно на его планировании и развитии вы должны фокусировать свои усилия. Инкрементальные, или поэтапные, инновации хороши, пока позволяют получать желаемые результаты. Если инвестировать в далекое будущее, а не только в ближайшее, вы сможете достигнуть гораздо большей ясности в видении перспектив. Ясность наступает в интервале между этапами инсайта и действия. Вы должны очень ясно представлять, в каком направлении и к какой цели идете, но проявлять большую гибкость в отношении того, какими путями достичь поставленной цели.

В 2008 году компания Dow Chemical приняла участие в работе над проектом по разработке пользовательского прогноза о том, какие внешние факторы в будущем вероятнее всего могут подорвать концепцию устойчивого развития бизнеса. Этот проект разрабатывал Институт будущего для Глобальной инициативы по рациональному использованию окружающей среды (Global Environmental Management Initiative, GEMI). Один из ключевых выводов прогноза состоял в том, что компании должны осознать настоятельную необходимость долгосрочного планирования. Марк Вейк из компании Dow Chemical говорит, что тот прогноз 2008 года подтолкнул компанию к планированию своего будущего развития на еще более отдаленный период:

В 2009 году Dow сочла целесообразным рассмотреть возможности своего развития до 2097 года и создать то, что мы назвали «Перспективы Dow@200». Год 2097-й — знаковый для компании: поскольку она была основана в 1897 году, 2097 год знаменует ее 200-летний юбилей. Попытка заглянуть в такое отдаленное будущее имела двоякое значение. Во-первых, какие бы таланты и усилия мы ни вкладывали в поддержание текущего уровня производственных активов, попытка обеспечить свое процветание на период до 2097 года означала, что в течение этих временных рамок каждое существующее производственное предприятие, каждый процесс и каждая бизнес-модель должны были пройти процедуру оздоровления и рекапитализации. Какие решения мы принимали в эти десятилетия, чтобы добиться устойчивого положения компании в устойчивом обществе с устойчивыми бизнес-моделями?

Во-вторых, мы должны были ясно представлять, что к тому времени даже самые молодые из наших сотрудников уйдут в мир иной. Эти временные рамки заставляли нас смотреть на несколько поколений вперед и думать о наследии, которое оставим нашим потомкам. Несколько месяцев мы занимались проектированием этого отдаленного будущего, а затем вернулись к более краткосрочным перспективам, на ближайшие пять — двадцать лет, чтобы продумать следующие шаги, которые нам предстоит предпринять. В результате этой работы в апреле 2015 года был обнародован прогноз развития компании до 2025 года «Цели устойчивого развития»[46].

Учитывая, что такие инвестиции, как запуск нового завода, имеют жизненный цикл 30–40 лет, компания сдвинула горизонт-3 долгосрочного планирования на 100 лет вперед. Совместная работа с Институтом будущего помогла руководству компании заглянуть на 100 лет вперед и приучила формулировать долговременные инициативы в контексте столетнего жизненного цикла.

Составить прогноз на десятилетний период легче, чем на ближайшие один-два года, но, чтобы лучше увидеть перспективы, вы должны заглянуть за рамки десятилетнего горизонта. Будущее не всегда наступает постепенно, шаг за шагом, — часто его поступательное движение прерывается разного рода потрясениями. Тренды отражают закономерности изменений, которые вы можете с уверенностью предугадать, но любые деструктивные факторы, кризисы, угрозы нарушают закономерность изменений. Умение заглядывать далеко вперед помогает лучше понять, в каком направлении развиваются события и чего можно ожидать в будущем.

Стивен Джонсон, замечательный исследователь взаимодействия науки, техники и человеческого опыта, обосновывает необходимость взаимодействия с будущим, используя аналогию из мира звуков:

Сложные решения требуют анализа полного спектра. Представьте многочисленные уровни человеческого опыта в виде срезов частотного диапазона слышимого звука. Когда мы выравниваем частоты звукозаписи с помощью эквалайзера, то фокусируемся на одном из этих срезов; мы немного уменьшаем низкие частоты, чтобы не грохотали басы, или усиливаем средние частоты, чтобы была слышна вокальная партия. Музыкальные продюсеры имеют в своем распоряжении инструменты хирургической точности, которые позволяют им прицельно воздействовать на невероятно узкие срезы этого спектра. Эти инструменты дают возможность убрать из микса фоновый гул из-за сетевого тока частотой 120 Гц, не затрагивая ничего другого <…>. Аналогичным образом можно представить процесс принятия решений[47].

Самое полезное предвидение — то, которое провоцирует формирование нового паттерна мышления в вашем мозге, некоего озарения, которое вы чувствуете всем нутром. Провокативное предвидение прорывается в вашу персональную нейронную сеть историй и побуждает к созданию новых историй. И совсем необязательно соглашаться с тем или иным прогнозом, чтобы он стимулировал вас на нестандартные решения.

ОТ ПЕРСПЕКТИВНОГО МЫШЛЕНИЯ К МЫШЛЕНИЮ ПОЛНОГО СПЕКТРА

Рисунок 3.2 показывает, как я применяю модель «форсайт — инсайт — действие» к мышлению полного спектра.

Рисунок 3.2. Мышление полного спектра как сочетание ретроспективного взгляда, форсайта, инсайта и действия

Очень заманчиво оспорить любой прогноз, и вы всегда можете это сделать, поскольку будущее непредсказуемо. Искусство использования форсайта заключается в признании достоверности, внутренней непротиворечивости и побудительной силе прогноза. Далее пусть прогноз стимулирует ваши творческие способности и интуицию с целью найти решение проблемы, а затем побудит к необходимым действиям. Если прогноз кажется вам недостаточно ясным, разработайте альтернативные прогнозы или сценарии.

В Институте будущего после завершения работы над прогнозом мы любим устроить себе своего рода испытание, составляя прогноз, в котором происходит нечто противоположное тому, что мы на самом деле ожидаем. Один из моих любимых корпоративных клиентов всегда просил нас сделать это после разработки базового прогноза. К сожалению, большинство клиентов и футурологов не занимаются такого рода альтернативным прогнозированием будущего, чтобы проверить себя и реализовать наилучший базовый прогноз.

Прогноз заслуживает высшей оценки, если он становится фактором, побуждающим к принятию наиболее эффективного решения в настоящий момент. Формирование стратегии происходит в интервале между инсайтом и действием. Вилли Питерсен из Бизнес-школы Колумбийского университета утверждает, что любая качественная стратегия основана на убедительном инсайте[48]. Оказывается, предвидение — отличный способ стимулировать инсайт, даже в тех случаях, когда вы не согласны с прогнозом.

Мой коллега Джереми Киршбаум объяснил мне важность действий, которые провоцируют процесс форсайта. Джереми работает в области инноваций, ориентированных на Африку и Китай. Он называет эти регионы территорией «с большим перепадом», имея в виду скорость происходящих там изменений. По его мнению, действия в этих быстро развивающихся регионах требуют нового инсайта для прогнозирования развития событий, а не только для поиска способов, эффективных для решения насущных задач. Эта точка зрения совпадает с типичной для обитателей Кремниевой долины установкой — «ошибаться рано, ошибаться часто и ошибаться дешево»[49]. Инсайт Джереми заключается в том, что ускоренное создание прототипа будущего продукта ведет не только к достижению успеха в настоящем, но и к новым возможностям, позволяющим прогнозировать будущее.

Ориентация на отдаленное будущее помогает более четко увидеть возможные варианты развития. Ближайшее будущее еще слишком тесно связано с проблемами настоящего и находится как бы в его тени. Большинству людей и организаций следует тратить время преимущественно на планирование текущих действий, но регулярно возвращаться к этапам прогнозирования (форсайта) и инсайта.

Летом 2018 года Институт будущего попросили разработать десятилетний прогноз для Университета Южного Нью-Гэмпшира. Я никогда не слышал о нем, пока к нам в Кремниевую долину не приехали члены совета директоров данного университета. История этого учебного заведения позволяет понять, почему будущее потребует мышления полного спектра, и показывает, что их новаторские усилия, направленные на то, чтобы обеспечить доступное образование в глобальном масштабе, увенчались успехом. Теперь я убежден: этот университет станет маяком, указывающим путь в будущее другим организациям.

Всего лишь десять с небольшим лет назад он был маленьким гуманитарным колледжем в Манчестере, Нью-Гэмпшир, где училось около 3000 студентов, и ему, как и многим другим образовательным учреждениям, приходилось бороться за выживание. Благодаря осуществлению ряда смелых преобразований он постепенно превратился в процветающее учебное сообщество, предоставляющее образовательные услуги в онлайн- и офлайн-форматах. Когда мы начали работать с его руководителями, преобразования уже шли полным ходом, но они попросили нас заглянуть на десять лет вперед и спрогнозировать, что ожидает их студентов в 2030 году.

Этот прогноз показал будущее, которое потребует от нас нестандартного мышления, не скованного тесными рамками устаревших категорий. Исследовательская группа Института будущего под руководством моей коллеги Кэти Виан определила внешние силы будущего, с большой вероятностью способные оказывать негативное воздействие на студентов в 2030 году. Сила будущего — это модель изменений, которая, вероятнее всего, разрушит нынешний способ ведения дел. Источником появления сил будущего могут стать инновации в технологиях, политике, на рынках и в культурах. Такие модели изменений заставляют нас мыслить в более широком диапазоне, чем предписывают лучшие современные практики, и создавать новые пути взаимодействия с реалиями завтрашнего дня. Ценность диплома о высшем образовании и ученых степеней будет поставлена под сомнение. Стоят ли они затраченных времени и денег? Насколько адекватна отдача? Кроме того, уровень задолженности по студенческому кредиту, которая сейчас висит над многими студентами и их родителями, не приемлем и не соответствует их платежеспособности.

БОРЬБА С ТРЕМЯ СЕРЬЕЗНЫМИ ВНЕШНИМИ СИЛАМИ БУДУЩЕГО

Исходя из нашего прогноза, касающегося положения студентов в 2030 году, можно выделить внешние силы, в результате столкновения которых возникнет будущее, требующее и поощряющее использование мышления полного спектра и наказывающее за категориальное мышление. В этом мире приумножатся разнообразные образовательные ресурсы.

Фактор будущего — это внешняя волна перемен, силу которой трудно представить, не говоря уже о том, чтобы как-то с ней справиться. Здраво оценивая перспективы, вы, по крайней мере, можете решить, хотите вы оседлать эту волну перемен и использовать потенциальные преимущества или нет. И, если вам повезет, возможно, она вас и не снесет. Сила будущего — это прогноз, правдоподобное, внутренне непротиворечивое, провокативное представление о том, что, по нашему мнению, должно произойти. Прогноз составлен так, чтобы спровоцировать инсайт и дальнейшие практические действия, а не предсказать будущее. Опираясь на базовый прогноз, целесообразно разработать ряд альтернативных сценариев. Даже в очень нестабильные времена можно спрогнозировать хотя бы общее направление грядущих перемен.

Я убежден, что в ближайшее десятилетие три внешние силы будут оказывать особенно сильное воздействие на общество и потребуют использования мышления полного спектра. Эти силы лежат в основе все более обостряющихся конфликтов и хаоса, с которыми нам предстоит столкнуться. Все три силы уходят корнями в прошлое, принимают опасный поворот в настоящем и станут только усугубляться в будущем. Эти силы вызовут раскол в мире в следующем десятилетии, и решение связанных с ними проблем потребует перспективного мышления в целом и мышления полного спектра в частности.

Бороться с данными силами в рамках категорий прошлого невозможно — использование устаревших категорий только усилило их негативное воздействие. Эти силы будущего глубоко укоренены в тенденциях прошлого, более того, они проникают и в модели перемен.

Растущий разрыв в активах между богатыми и бедными будет представлять весьма ощутимую угрозу миру.

Несмотря на то что в мире все становится более взаимосвязанным, одновременно усугубляются его фрагментарность и поляризованность — в значительной степени вследствие серьезного разрыва между богатыми и бедными, который со временем станет все больше бросаться в глаза. Очень бедные индивиды — стоит обратить особое внимание на бедную молодежь, лишенную надежды выбраться из нищеты, — постоянно будут видеть перед собой очень богатых людей. Так называемое цифровое неравенство станет принимать все более сложный характер. Богатым людям будут все так же доступны лучшая связь и лучшие цифровые инструменты, однако бедные окажутся гораздо теснее связаны между собой в глобальном масштабе. Трудно разработать такой прогноз в отношении разрыва между богатыми и бедными, в котором ситуация в ближайшее десятилетие могла бы измениться в лучшую сторону, зато легко спрогнозировать ее ухудшение.

Колумнист Томас Фридман летом 2019 года озаглавил свою колонку The Answers to Our Problems Aren’t as Simple as Left or Right: The Old Binary Choices No Longer Work («Ответы на наши проблемы не так просты, как право или лево. Старый бинарный выбор больше не работает»). Он цитирует слова Марины Горбис, которая отметила, что «ответ заключается не в одобрении социализма или отказе от рынка, а в том, чтобы государство было жизнеспособным, динамично развивающимся, чтобы оно могло использовать налоги и государственное регулирование для такого перекраивания рынков, которое позволило бы справедливо делить экономический пирог, увеличивать этот пирог и создавать больше общественных благ — это и общественный транспорт, и школы, и парки, а также стипендии, библиотеки и фундаментальные научные исследования, — с тем чтобы больше людей, стартапов и сообществ получили инструменты, позволяющие адаптироваться и преуспевать в новых условиях». В конце своего анализа Фридман отмечает, что «реальные решения требуют применения гаечного ключа с левого фланга и молотка с правого фланга, а также всевозможных новых инструментов и их комбинаций, о которых мы раньше и не догадывались».

Фридман много путешествует и видит надежду на изменение ситуации в местных сообществах, несмотря на то что дебаты на национальном и глобальном уровнях происходят все так же в духе крайней поляризации мнений. Свою статью он заканчивает следующим образом: «Оставьте свою схему с жестким делением на правых и левых на крючке за дверью. Фактически именно так и происходит сейчас на местах. Но согласиться с таким подходом на национальном уровне реально трудно»[50].

В своем письме от 24 июля 2019 года, адресованном персоналу Института будущего, Марина Горбис добавила следующее: «Нам необходимо использовать преимущества всей мощи государства, чтобы стимулировать направление частных инвестиций на социально значимые цели и одновременно обеспечить более справедливое распределение экономических доходов среди населения». Это пример мышления в широком диапазоне возможностей.

В 2014 году французский экономист Томас Пикетти опубликовал замечательную книгу «Капитал в двадцать первом веке»[51], [52]. Пикетти моментально стал знаменитым в бизнес-кругах и подтолкнул общество к серьезному обсуждению проблемы разрыва между богатыми и бедными. Проведенный им ретроспективный анализ показал, что эта проблема уходит корнями глубоко в историю и что неравенство в распределении накопленных богатств растет с большей скоростью, чем заработная плата. Пикетти предупреждает, что рыночные механизмы сами по себе, по всей видимости, не в состоянии уменьшить разрыв между богатыми и бедными и что в условиях нынешнего глобального политического климата трудно ожидать, что государство предпримет меры, направленные на ликвидацию этого разрыва.

Можно не сомневаться, что он будет становиться все более очевидным и взрывоопасным. Когда дети богатых родителей кичатся своим богатством, это все равно что бросать горящие спички в сухую растопку. Навыки мышления будущего, необходимые для выживания в изменчивом мире, станут совершенствоваться, особенно среди детей. Истинные цифровые аборигены, о которых я расскажу в главе 6, будут чувствовать себя гораздо комфортнее и увереннее в этом мире будущего, если у них появится надежда на успех.

Кибертерроризм и трансформирующиеся криминальные структуры будут подрывать нормальное течение жизни отдельных людей, организаций и общества.

Асимметричная война стала фактом нашей жизни, а в будущем сделается еще более обыденным явлением. Малочисленные группы людей с крайне деструктивными взглядами смогут легко находить друг друга и совместно осуществлять противоправную деятельность, масштабы которой будут увеличиваться благодаря цифровым сетям. Обнаружение и предотвращение этих антиобщественных действий станут постоянной задачей для поддержания мира в обществе. Активизируются усилия по достижению компромисса между сохранением конфиденциальности и надеждой на защиту от терроризма. Новые цифровые инструменты будут помогать хорошим людям, но они окажутся также доступны и плохим. И на этих плохих людей не станут действовать правовые ограничения, которым подчиняются законопослушные граждане.

В своей книге The New Rules of War («Новые правила войны») Шон Макфейт вводит новый термин для описания обозримого будущего — «затяжной беспорядок»:

Двадцать первый век превращается в мир, погрязший в перманентном хаосе, который невозможно подавить. <…> Эта растущая энтропия свидетельствует о формировании нового глобального устройства, которое я называю затяжным беспорядком и которое не решает проблемы, а скорее сдерживает их разрастание, загоняет их внутрь. Такое положение дел будет определяющей приметой грядущего века. <…> Войны станут преимущественно теневыми, с применением тайных операций, и в век информации умение правдоподобно отрицать окажется более эффективным, чем огневая мощь. <…> Конфликты не будут иметь начала и конца, а станут перемалываться в «вечных войнах»[53].

Макфейт использует термин «затяжной беспорядок» примерно так же, как я использую термины «VUCA-мир» или «хаос».

Возможность дестабилизации в работе глобальных информационных систем — с такими скоростями обработки информации, которые намного превосходят скорость человека, с обширными массивами данных, которые превышают возможности человеческого мозга, и датчиками, связанными друг с другом в глобальном масштабе и отслеживающими все, что происходит в реальном мире, — заставит учащихся, служащих и менеджеров организаций развивать и постоянно оттачивать навыки человеко-машинного взаимодействия. Несмотря на то что наши возможности будут в той или иной степени расширены и усилены за счет новейших технологий, компьютеры смогут полностью заменить человека только в редких случаях. Скорее всего, как предполагает профессор Томас Мэлоун из Массачусетского технологического института, мы будем жить в мире «суперразума»[54]. К сожалению, среди людей, наделенных мощным «суперразумом», окажутся и преступники, действующие за рамками закона, тогда как остальные будут законопослушными гражданами.

Например, историк из Чикагского университета Кэтлин Белью, которая занимается изучением движения White Power («Белая власть») в США, сделала вывод, что «войну не удается сдержать в четких рамках пространства и времени, узаконенных государством. Она перекидывается на другие территории и продолжается еще долго после заключения перемирия. Она возвращается в наш дом в кровавых и неожиданных формах»[55]. Представители движения «Белая власть» трепетно относятся к наследию белой расы и готовы бороться за сохранение статуса белых и предотвращение того, что они воспринимают как замещение белых людьми с другим цветом кожи.

В течение ближайшего десятилетия асимметричная война и криминальная деятельность будут приобретать все более деструктивный характер и все труднее поддаваться контролю. Особенно серьезные опасения вызывает гибридная война, в которой структуры наемников и криминала — многие из которых официально не существуют — всевозможными способами дестабилизируют обстановку в мире. В некоторых случаях именно дестабилизация станет целью их деятельности.

Глобальное изменение климата вызовет хаос быстрее и с более тяжелыми последствиями, чем предполагают большинство из нас.

Некоторые будущие угрозы уже нависают над нами, обращаем мы на них внимание или нет. Несмотря на то что заглянуть в отдаленное будущее легче, чем разбираться с тем, что происходит в беспокойном настоящем, это никоим образом не говорит о том, что мы непременно начнем что-то делать, чтобы предотвратить потенциальные риски. Институт будущего сделал первый прогноз о глобальном нарушении климата еще в 1977 году. Это было панельное исследование, которое проводили ведущие мировые эксперты. Институт будущего — независимая некоммерческая организация и не выступает в защиту чьих-либо интересов, но с 1977 года мы периодически проводим подобные исследования, которые со всей очевидностью показывают, что глобальное нарушение климата — это реальный факт. Вопрос только в том, чьи модели климатических изменений — более или менее апокалиптические — вызывают у вас больше доверия. Так или иначе, в интересах всей планеты мы должны раскрутить процесс мышления от форсайта к инсайту и далее к практическим действиям, чтобы не допустить реализации какого-нибудь ужасного варианта будущего.

Хочу привести твит Уильяма Гибсона от 2018 года, в котором он поясняет необходимость мышления, сочетающего перспективный и ретроспективный анализ: «Все воображаемые варианты будущего, не учитывающие изменения климата вследствие антропогенного воздействия, будут все чаще восприниматься как крайне недальновидные. В сущности, возникнет впечатление, что жанр прогнозирования совершенно упустил самое важное из последствий, вызванных техническим прогрессом»[56]. Наши дети, и особенно наши внуки, спросят: «О чем думали эти лидеры? Где были футурологи?» В современном мире все мы заражены вирусом недальновидности, стремлением получить краткосрочные выгоды.

В своей книге The Fate of Food («Судьба еды») профессор Университета Вандербильта Аманда Литтл анализирует взаимосвязь между изменением климата и доступностью продовольственных ресурсов. В интервью, предшествующем выходу книги, она особо подчеркнула необходимость применения мышления полного спектра к нашему подходу к еде и развитию технологий:

Существует глубокое недоверие к технологическим достижениям при производстве продовольствия. И это вполне объяснимо, поскольку индустриальное сельское хозяйство далеко не безупречно. Но, наблюдая подобные дискуссии много лет, я задаюсь вопросом: почему мы должны подходить к этой проблеме с точки зрения бинарного выбора? Необходим синтез этих двух подходов.

Необходимо найти третий путь, который сочетал бы знания и опыт традиционного производства продуктов питания и самые современные технологии. Подобный подход позволит нам производить продовольствие в больших объемах и более высокого качества, одновременно восстанавливая, а не ухудшая здоровье населения и окружающую среду[57].

Принимая решение о том, какое сочетание технологий и производства продовольствия наиболее целесообразно и для кого, мы выходим далеко за рамки бинарного выбора между «да» и «нет». Безусловно, современные технологии необходимы, и для выбора наиболее эффективных и безопасных из них существует широкий спектр возможностей.

В этой главе рассказывается об инструментах перспективного планирования, которые будут необходимы для развития эффективного мышления полного спектра. Кроме того, я описал три внешние силы будущего, которые мы унаследовали от прошлого и которые станут представлять особенно серьезную опасность в ближайшем десятилетии. Модель «форсайт — инсайт — действие» будет упоминаться на протяжении всей книги, так же как и образ мышления и действия, выраженный в формуле «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее». Благодаря анализу долгосрочной перспективы будет легче оценить возможные варианты и принять решение в настоящем. Я убежден, что эти три силы окажут наиболее негативное влияние на состояние общества и, как ничто другое, потребуют всестороннего анализа.

Мышление полного спектра потребует внутренней дисциплины, ответственности, умелого применения цифровых инструментов, сетевых технологий и навыков взаимодействия со следующим поколением лидеров. В части 2 я познакомлю вас с новыми инструментами, новыми сетями и истинными цифровыми аборигенами, которые воплотят в жизнь мышление полного спектра.

Часть 2. Новые инструменты, сетевые технологии и люди в контексте мышления полного спектра

Хаос современного мира с трудом поддается пониманию, его невозможно упорядочить и вернуть ситуацию в первоначальное стабильное состояние. Нам понадобится умение мыслить в широком диапазоне возможностей, чтобы хотя бы немного разбираться в том, что происходит, так как в будущем нестабильность станет только нарастать. Три внешние силы будущего, о которых я рассказал в конце главы 3, станут причиной кризисов доверия, управления и взаимоотношений со сложившимися социальными структурами. Часть 2 посвящена описанию нового комплекса инструментов, коммуникационных возможностей и людей, которые сначала сделают возможными новые способы применения мышления полного спектра, а затем превратят новый стиль мышления в обязательный.

К счастью, цифровые медиа улучшают наши способности понимать происходящее вокруг. Кроме того, появилось следующее поколение цифровых аборигенов, которые более умело используют эти цифровые средства коммуникации, чем люди старшего возраста.

Большая часть инновационных инструментов и сетевых ресурсов окружает нас довольно продолжительное время, но их распространение пока еще не достигло тех масштабов, которые станут возможными в следующем десятилетии. Постепенно происходит смешение старого и нового, что в дальнейшем приведет к созданию гораздо более надежного и доступного инструментария.

Глава 4

Фильтры для обеспечения ясного видения ситуации

Борьба с недоверием

По мере того как хаос в современном мире постепенно усиливается и потребность в мышлении полного спектра становится все более настоятельной, сети для использования мышления полного спектра превращаются в более мощные, более доступные и более легкие в эксплуатации. Новый стиль мышления требует высокого интеллектуального уровня, но благодаря аналитике больших данных, визуализации и игровому взаимодействию (геймификации) станет гораздо легче внедрять его в повседневную практику.

Глава 5

Распределенные сети

Борьба за контроль

Сетевые технологии и коммуникационные возможности следующего поколения улучшат наши способности видеть, понимать и даже реализовывать полный спектр возможностей. Эти инструменты позволят нам увидеть новые закономерности и выйти на новый уровень ясности видения настоящего и будущего.

Глава 6

Истинные цифровые аборигены

Борьба с социальным устройством

Цифровые аборигены[58], которые начали взрослеть в 2010-е годы и позднее, уже стали молодыми взрослыми[59]. Именно им придется решать задачу преобразования методов и условий работы и жизни в целом. Я с большим оптимизмом смотрю на будущее этих молодых людей, если у них останется надежда. Широкое мировоззрение и мышление полного спектра помогут увидеть перспективы использования новых возможностей, тем самым вселяя в них более дерзкие надежды.

Истинные цифровые аборигены гораздо лучше подготовлены к использованию мышления полного спектра, чем все остальные. Они трансформируют рабочие места, быстрее овладевают навыками мышления полного спектра, поскольку выросли в среде цифровых инструментов и средств массовой коммуникации. Молодые люди — особенно из бунтарского поколения цифровых аборигенов, которым в 2020 году еще не исполнилось тридцати, — с большими пониманием и готовностью воспримут мышление полного спектра, чем люди зрелого возраста. Оно поможет им найти собственное видение будущего, свою позицию в обществе и способы зарабатывать на жизнь.

Дети от рождения обладают способностью нестандартно думать, пока мы не приучим их все раскладывать по полочкам, мыслить устоявшимися категориями. Мышление полного спектра поможет детям и всем остальным найти способы, чтобы сделать будущий мир более благоприятным местом для жизни.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЧАСТИ 2

Как на индивидуальном уровне научиться использовать цифровые инструменты и сети, которые имеются уже сегодня и появятся завтра, чтобы прямо сейчас конструктивным образом взаимодействовать с миром, полным сложностей и потрясений?

Как на уровне организации разрабатывать и внедрять цифровые инструменты и сети, которые помогают использовать мышление полного спектра, а не методы упрощенной категоризации?

Как общество может регулировать — но не чрезмерно — инновационные цифровые средства коммуникации и сети, чтобы они стимулировали различные взгляды и подходы и помогали избегать несправедливой категоризации?

Что касается возрастных людей, организаций и обществ — как им наладить отношения сотрудничества с цифровыми аборигенами, более продвинутыми и опытными в цифровом отношении? Как стимулировать взаимный обмен знаниями и опытом между разными поколениями?

ГЛАВА 4. Фильтры для обеспечения ясного видения ситуации. Борьба с недоверием

В 2018 году SoapAI — стартап Кремниевой долины — разработал один из первых цифровых фильтров, предназначенных для того, чтобы помочь молодым людям разобраться в переизбытке информации и определить, какие новости представляют собой фейк, а какие нет. Независимо от того, добьется компания коммерческого успеха или нет, я надеюсь, что ее разработка — первая ласточка в создании целого ряда подобных фильтров в следующем десятилетии. Далее в этой главе я расскажу подробнее о SoapAI — одном из пионеров в этой области.

Подобного рода системы помогут людям лучше понимать приближающееся будущее. Мне кажется, фильтры ясности должны быть высококонкурентным пространством, развивающимся благодаря технологическим инструментам, которые известны уже довольно давно (как, например, искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение), но только со временем получают практическое и масштабируемое применение.

Термин «фильтр ясности», возможно, вам незнаком, но само понятие фильтрации информации для того, чтобы донести ее в понятном виде, далеко не ново. Своеобразными фильтрами были деревенские старейшины, а также шаманы, священники и другие авторитеты, которым люди доверяли и которые помогали остальным понимать события и явления окружающего мира. В наши дни роль фильтра часто выполняет личный врач, который помогает справиться с болезнями и принять решение в пользу здорового образа жизни.

Функции фильтров, обеспечивающих достоверной информацией, выполняют люди, создающие смыслы.

Например, одним из таких людей был Мартин Лютер Кинг — младший[60]. Я посещал ту же Духовную семинарию Крозера, что и доктор Кинг. Я учился в ней как раз тогда, когда он был убит. Это событие стало настоящим потрясением для сообщества. Семинария отреагировала введением нового учебного курса, посвященного жизни и мировоззрению Мартина Лютера Кинга. Программа курса предусматривала воссоздание тех интеллектуальных течений, которые оказали наибольшее влияние на доктора Кинга, когда он сам учился в семинарии[61], курс читал один из его бывших преподавателей по христианской этике Кеннет Ли Смит. Я тоже учился у профессора Смита.

Из этого курса я узнал в подробностях, как Мартин Лютер стремился к ясности в понимании реальной ситуации и старался донести эти знания до людей. Свою известность он получил как борец за гражданские права, но из курса, который читал профессор Смит, я узнал, что на самом деле доктора Кинга больше всего занимал вопрос социальной справедливости. Во времена Кинга понятие социальной справедливости охватывало разные вопросы — от бедности до экологии (первый День Земли отмечался в 1970 году, всего через два года после его смерти), от противодействия войне во Вьетнаме и тревоги по поводу трудовых ресурсов до положения с соблюдением гражданских прав. Тэвис Смайли ярко пишет о том, как ближайшие соратники Мартина Лютера Кинга безжалостно давили на него, особенно в последний год жизни, убеждая сосредоточить усилия только на защите гражданских прав и не заниматься другими вопросами борьбы за социальную справедливость, которые они считали факторами, отвлекающими от главной цели[62]. Однако доктор Кинг обладал нестандартным мышлением и видел весь спектр проблем в совокупности, из которой невозможно вычленить отдельные категории, рамки или ярлыки. Он видел всю картину социальной несправедливости.

Доктор Кинг был и остается своего рода фильтром, обеспечивающим ясность видения общей картины, для многих людей, в том числе и для меня. На чернокожих американцев навешивали ярлыки и подвергали их дискриминации, но, по его мнению, это было только частью общей картины несправедливости в обществе. Подобно Питеру Друкеру, о котором я рассказывал в главе 1, Мартин Лютер Кинг — младший обладал мышлением полного спектра еще до того, как стали доступными цифровые инструменты, которые могли бы ему помочь.

КТО СЕГОДНЯ ВЫСТУПАЕТ В РОЛИ ФИЛЬТРОВ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЯСНОСТЬ

На собрании в честь пятидесятилетия Института будущего колумнист Томас Фридман выступил с речью о будущем такого понятия, как доверие. Мероприятие состоялось в Музее компьютерной истории 27 сентября 2018 года. Он говорил о своем подходе к работе журналиста в современном турбулентном мире:

Я стараюсь мыслить, не признавая никаких рамок, а не просто нестандартно. Как иначе можно осветить с разных точек зрения большое количество событий, которые происходят в разных местах и в разное время?

Многие мыслят в рамках устоявшихся стереотипов, некоторые — вопреки ограничивающим рамкам. Есть те, кто использует рамки в качестве временных подпорок при разработке новых идей, пока не наступит более ясное их понимание. Но очень немногие мыслят безо всяких шаблонов, чтобы отчетливо представлять полный спектр возможностей. Жесткие ограничительные рамки, в которые мы загоняем людей, будут постепенно раздвигаться по мере обогащения инструментария и совершенствования навыков мышления полного спектра.

На визитной карточке Фридмана как сотрудника The New York Times написано: «Колумнист, освещающий вопросы смирения, достоинства, доверия, лидерства, ответственности и развития». Эти слова провоцируют людей, с которыми он встречается впервые, на разговор, не связанный никакими стереотипами. Фридман помогает читателям разобраться в текущих событиях и понять, какие силы будущего возникают на наших глазах, не загоняя дискуссию в четко очерченные рамки. Мне нравится в произведениях Тома Фридмана то, что он активирует нашу способность использовать мышление полного спектра, не навязывая, как или что нам думать.

Еще один пример человека, выступающего в роли фильтра, обеспечивающего ясность, — это Айра Флатоу, автор программы Science Friday на Общественном радио. Как-то в пятницу утром, когда писал эту книгу, я услышал, как он берет интервью у Марка Медовника, автора книги «Жидкости. Прекрасные и опасные субстанции, протекающие по нашей жизни»[63].

С жидкостями мы сталкиваемся повсюду, но, слушая интервью, я понял, что в моем представлении понятие жидкости сводится к очень узкой категории. На самом же деле жидкости — это целый спектр, даже спектры, всевозможных текучих веществ. Например, я не знал, что арахисовая паста — это жидкость и ее нельзя проносить в самолет. Еще я не знал, что жидкое мыло — довольно неоднозначная концепция продукта, поскольку большая часть мыла тратится впустую и утекает в канализацию вместе с избыточным количеством воды. Жидкости — это нечто гораздо большее, чем то, чем они кажутся. Теперь я воспринимаю их как некий спектр возможных вариантов. Повседневная жизнь жидкостей предстает в совершенно ином свете, если смотреть на них сквозь призму мышления полного спектра.

Шоу Science Friday — достойный подражания пример того, как можно обучать большие группы людей мышлению полного спектра. Вот как авторы передачи объясняют свою задачу:

На протяжении 25 лет мы знакомим радиослушателей с ведущими учеными и напоминаем о том, как интересно узнавать что-то новое. Но мы не просто радиошоу. Мы производим высококачественные цифровые видео, оригинальные статьи для сайтов и образовательные ресурсы для преподавателей и лиц, занимающихся неформальным просвещением. Мы любим говорить, что наша программа — развлечение для мозга любознательных людей[64].

Я уверен, что у каждого, кто читает эту книгу, есть любимый автор, колумнист, подкаст или какой-то другой источник, помогающий в создании смысла, который служит фильтром информации и которому вы доверяете. В будущем мы все так же будем доверять таким людям, как Том Фридман и Айра Флатоу, но в нашем распоряжении появятся и технологичные инструменты и средства коммуникации, которые станут намного более мощными фильтрами, обеспечивающими ясное видение настоящего и будущего. Однако при этом каждому из нас нужно разобраться с собственными предубеждениями и зашоренностью. Фильтры ясности могут поколебать наши устоявшиеся представления, они же могут заставить нас видеть только те вещи, в которых мы были заранее убеждены.

Где найти ясность в будущем, полном хаоса и потрясений? Как избежать беспричинной уверенности в собственной правоте и ошибочной категоризации? Как ограничить самоуверенность и развить ясность видения настоящего и будущего? Как новые цифровые инструменты могут помочь лучше фильтровать информацию, чтобы обеспечить ясность?

ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ЦИФРОВЫХ ФИЛЬТРОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЯСНОСТИ

Я футуролог, а не специалист в области технологий[65]. Я мыслю в терминах будущего времени и пытаюсь выявить зарождающиеся мощные волны перемен. На собственном длительном опыте прогнозирования я убедился, что в большинстве случаев, прежде чем какое-либо крупное изменение выстрелит, приходится ждать 30–50 лет. Вокруг нас практически не происходит ничего абсолютно нового. Практически все, что мы наблюдаем сейчас, было опробовано и не оправдало ожиданий много лет назад, особенно в сфере технологий. Не нужно задавать вопрос «что нового?», поскольку, если это действительно что-то новое, скорее всего, оно не дойдет до практического воплощения в ближайшее десятилетие. Есть смысл задать вопрос: «Что готово выстрелить?» И именно на нем мы сосредоточимся в этой главе.

В следующие десять лет поднимется новая волна развития цифровых фильтров, необходимых, чтобы справиться с тугим клубком из токсичной дезинформации и ложной уверенности. Люди будут нуждаться в надежных средствах, которые помогут увидеть хоть какой-то смысл в том, что происходит вокруг, даже если там нет никакого особого смысла. Фильтры, обеспечивающие ясность в восприятии происходящего, вооружат нас мощными ресурсами, способными уменьшить степень всеобщего недоверия и, может быть, даже повысить уровень доверия. Они помогут провести границу между ясностью и чрезмерной уверенностью.

Вот несколько главных отличий.

• Ясность проявляется в создании историй (Мартин Лютер Кинг был замечательным рассказчиком). Уверенность проявляется в составлении правил.

• Ясность предполагает интерес к другим точкам зрения (доктор Кинг интересовался всеми аспектами социальной справедливости). Уверенность мало совместима с любознательностью.

• Ясность предполагает понимание того, что вы многого не знаете (доктор Кинг был одновременно и сильным, и скромным). Уверенность исключает понимание того, что вы чего-то не знаете, и не предполагает никакого желания учиться.

Новые фильтры для обеспечения ясности не станут абсолютно новыми разработками. Скорее всего, это будет совокупность технологий и инструментов, которые были опробованы в той или иной форме раньше. Что окажется действительно новым, так это увеличение вычислительной мощности (производительности) компьютеров, снижение стоимости и растущая простота использования новых технологий людьми без специального образования и далекими от техники.

Новые фильтры откроют более широкие возможности выбора как для добра, так и для зла. Я оптимистично смотрю на вещи и надеюсь, что люди будут использовать новые инструменты более ответственно. Мы должны направить наши усилия на поиск креативных путей использования новых инструментов в благих целях. Нужно понимать, что технологии сами по себе ни зло, ни благо.

Я познакомился с Кай-Фу Ли, когда он был молодым гением-технарем, правой рукой Джона Скалли, занимавшего в то время пост СEO Apple. Теперь Ли считается ведущим экспертом по перспективам развития и использования ИИ. В своей книге о будущем ИИ он размышляет об открывшейся ему истине, и я вполне разделяю его мнение:

В том, что касается понимания будущего ИИ, все мы уподобляемся детям детсадовского возраста. У нас полно вопросов, на которые нет ответов, мы пытаемся заглянуть в будущее со смесью детского любопытства и взрослой озабоченности[66].

В своей книге Groupware («Групповое программное обеспечение»)[67], вышедшей в 1988 году, я выделил 17 подходов к коллективной работе с использованием компьютеров, которые показывали, как компьютеры могли бы обеспечивать взаимодействие между членами проектной группы, включая систему поддержки принятия групповых решений, управление проектами, создание презентаций, программы для фильтрации текста, структурирование деловых переговоров, групповые авторские разработки и средства связи, используемые для проведения совещаний рабочей группы. Сейчас уже никто не говорит о «групповом программном обеспечении», поскольку компьютерная поддержка для бизнес-команд стала неотъемлемой частью структуры и процесса коллективной работы. Термин «групповое программное обеспечение» сыграл свою роль в выявлении и оценке нарождающейся потребности и набора инструментов, которые могли бы эту потребность удовлетворить.

Теперь, в 2020 году, мы видим аналогичный пример в виде концепции так называемых фильтров ясности, развитие которой будет следовать тем же закономерностям, что и концепция группового программного обеспечения в 1988 году. Термин «фильтры ясности», может быть, и не приживется, как не прижился термин «групповое программное обеспечение». Однако в хаотичном мире настоящего и будущего растет потребность в фильтрах, обеспечивающих ясность понимания того, что происходит вокруг, и в то же время повышается степень доступности новых инструментов, которые в этом помогут.

Стартап SoapAI, о котором я упоминал в начале этой главы, собирает информацию из великого множества самых разных источников, включая сюжеты и эхо-камеры новостных радио- и телепередач, политические концепции, научные исследования и обсуждения в социальных сетях. Используя ИИ и технологию машинного обучения, компания отыскивает верифицированные источники и отбирает наиболее достоверную информацию для пользователей. Проблема в том, как верифицировать информацию, кто будет этим заниматься и на основе каких критериев. И не станет ли этот процесс уязвимым для хакерских атак?

Благодаря технологии машинного обучения компания SoapAI имеет невероятный масштаб охвата. Аналитика больших данных и визуализация предоставляют доселе невиданные возможности для создания смыслов. Игровое взаимодействие существенно облегчает использование этой платформы.

В приложениях на платформе SoapAI персонализированная обзорная информация по наиболее актуальным и популярным темам и вопросам представлена посредством элегантного интерфейса из всплывающих пузырей, а не списков. Пузыри на экране можно сортировать и перегруппировывать и создавать целые кластеры на основе тех или иных интересов, ценностей и приоритетов пользователя.

Программное обеспечение SoapAI находится в постоянном поиске закономерностей в потоке новостей, открыто бросает вызов общепринятым категориям и выходит за их рамки. Оно отыскивает новые связи и новые способы мышления в широком диапазоне возможностей.

Компания SoapAI — один из первых представителей нового поколения фильтров, обеспечивающих ясность, и я надеюсь, что она будет быстро развиваться. SoapAI ориентирована на молодых людей, которых нужно научить более осмысленно воспринимать поток информации и отсеивать ненужное. При традиционных средствах массовой информации многие формировали свое мнение о том, что происходит вокруг, на основе материалов печатных изданий, которым доверяли. Сейчас, в век распространения токсичной фейковой информации, трудно понять, кому можно доверять. Взаимное недоверие приняло угрожающие масштабы.

SoapAI проводит предварительный отбор среди тысяч источников информации — это могут быть ученые, руководители разных уровней, политики и знаменитости, — по самым обсуждаемым темам и вопросам. Информация группируется в информационных пузырях, которые помогают пользователям отсеять лишнее в процессе поиска контента, необходимого для создания ясной картины. Пользователи получают возможность увидеть закономерности и сформулировать информированное мнение, опираясь на знание, составленное из разнообразных мнений и идей, которые были верифицированы на основе четких критериев.

SoapAI помогает пользователям уточнить и сделать более ясной их собственную точку зрения, используя многочисленные — и порой противоречивые — источники информации. Платформа создает разнообразный контекст, тем самым стимулируя и развивая контекстное мышление. Она позволяет видеть картину происходящего за рамками повседневного, ежечасного новостного безумия, захлестнувшего кабельные каналы. SoapAI фокусируется на поиске и отборе заслуживающих доверия источников, отсеивании избыточной информации и очищении (отсюда и использование информационных пузырей) своей обширной базы данных, поступающих из многочисленных источников. Эта платформа напоминает гениального аналитика, который никогда не спит. В отличие от большинства современных средств массовой информации, которые начинают удалять фейковые новости после того, как те уже всплыли в информационном пространстве, SoapAI проводит фильтрацию предварительно отобранных источников, прежде чем принять вводимые данные.

Такие фильтры обеспечения ясности, как SoapAI, помогут пользователям развить способность смотреть на вещи с разных точек зрения. Они будут побуждать к формированию контекстного мышления на основе информационных пузырей, состоящих из обсуждений, актуальных вопросов и сюжетов.

НЕЙРОБИОЛОГИЧЕСКАЯ ОСНОВА ПРОТИВОПОСТАВЛЕНИЯ «ЯСНОСТЬ — УВЕРЕННОСТЬ»

Ясность видения — способность разглядеть за беспорядком и противоречиями будущее, которое еще не видят другие. Лидеры должны ясно представлять, в каком направлении и к какой цели идти, но проявлять большую гибкость в отношении того, какими путями достичь поставленной цели[68]. В хаосе настоящего существует много дилемм — проблем, которые невозможно решить и которые никуда не исчезнут, но нам необходимо попытаться разобраться в них и действовать в любом случае, даже не имея всей полноты информации, в условиях ограниченной видимости. Лидер должен обладать умением принять решение в нужный момент — без излишней поспешности (классическая ошибка решателя проблем или истинно верующего), но и не запаздывая с решением (классическая ошибка ученого-теоретика)[69]. Лидеры должны быть образцом ясности. В том неопределенном будущем, которое нас ожидает, люди станут буквально жаждать ясности.

Между ясностью и уверенностью в своей правоте существует большая разница. Нейробиолог Роберт Бертон объясняет, как наш мозг, стремясь к состоянию уверенности, часто нас обманывает:

Вопреки тем ощущениям, которые дает нам уверенность, это чувство появляется в результате не осознанного выбора, даже не мыслительного процесса. Чувство уверенности и аналогичные состояния, выражающие наше ощущение «мы точно знаем, что это такое», возникают в результате непроизвольных процессов в мозге, которые, подобно чувствам любви и гнева, развиваются независимо от разума[70].

Постепенно мы начинаем понимать нейробиологическую основу различий между ясностью и уверенностью. Замечательная работа Бертона напоминает мне о социологической концепции предвзятости подтверждения, суть которой состоит в том, что упорно цепляться за сложившиеся убеждения легче, чем воспринимать новые. Легче верить, что новый опыт вполне соответствует тому, что вы уже переживали в прошлом и что вам хорошо знакомо, чем воспринимать его как нечто новое или отличное от привычных представлений. Современная когнитивистика и нейронаука используют концепцию «предвзятости подтверждения только собственного мнения» для объяснения феномена того, что люди начинают верить во что-то лишь потому, что в это верят другие участники их социальной группы, даже если это неправда.

Многие обладают уверенностью, но мало кто — ясностью. Категоризация — одна из форм уверенности, исключающая сомнения в ее правомерности. Противоположность ясности не хаос, а уверенность.

Ясность имеет размытые контуры. Мой коллега Джамайс Кашио рассматривает стремление к ясности видения будущего как «достаточно хороший» способ мышления, подходящий для решения собственных задач, когда нет необходимости добиваться особой точности — или, может быть, такая точность вообще недостижима. Ясность — более размытое понятие, чем уверенность, и в этом нет ничего страшного.

Новые фильтры ясности снизят степень размытости, и они уже почти у нас в руках. Для отсеивания токсичной ложной информации потребуются мощные фильтры, и они начинают появляться уже сейчас. Новые технологии и медиаинструменты способствуют активизации и развитию более надежных форм мышления полного спектра, и это позволит лучше понимать, что нас ожидает в будущем, извлекать соответствующие выводы, принимать более эффективные решения в настоящем.

Современные инструменты часто загоняют нас в категории, которые мы не выбирали. Методы маркетинга и рекламы разделяют нас на группы таким образом, чтобы компаниям было легче продавать нам свою продукцию. Социальные сети вовлекают нас в группы по интересам, которые категоризируют и фильтруют информацию для нашего удобства. Современные средства коммуникации дают нам возможность слышать только тех людей, с которыми мы заранее согласны. Технология двоичных вычислений, лежащая в их основе, предполагает, что в конечном счете все должно быть сведено к нулю или единице. Однако в будущем бинарный выбор уступит место возможности выбора из целого спектра вариантов.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЦИФРОВЫХ ФИЛЬТРОВ ЯСНОСТИ

Инновационные инструменты помогут нам разобраться в окружающем хаосе. Разрабатываемые фильтры ясности позволят мыслить в разных диапазонах возможностей и избегать преждевременной категоризации с помощью креативного использования:

• общедоступных датчиков,

• визуализации закономерностей,

• игрового взаимодействия,

• средств создания смыслов.

В мире, где общедоступные дешевые датчики используются повсеместно, состояние нашего организма и лекарства, которые мы принимаем, будут отслеживаться непрерывно в онлайн-режиме. Сейчас система медицинского обслуживания функционирует «извне внутрь»: люди, которых мы называем медицинскими работниками, осматривают нас, колют, тыкают какими-то устройствами, берут анализы. Через десять лет уход за здоровьем (сейчас это скорее уход за больными) будет осуществляться на основе информации, поступающей изнутри нашего организма и интерпретируемой медицинским работником. В лечении диабета уже можно видеть некоторые намеки на возможности инновационного подхода.

Визуализация данных, полученных с помощью датчиков, поможет нам увидеть скрытые взаимосвязи между нашим состоянием и моделью здорового образа жизни, что позволит принимать более эффективные решения. Большие данные бесполезны, если не развита аналитика этих данных, позволяющая понять, что происходит. Инновационный подход к сбору и анализу больших данных был нацелен на увеличение вычислительных мощностей для широкомасштабного сбора информации. В настоящее время организации собирают больше данных, чем смогут когда-либо использовать. Эти данные подвергаются риску хакерских атак и ненадлежащего или неправомерного использования, что подрывает доверие к самому процессу сбора данных в целом и к компаниям, вовлеченным в этот процесс.

Визуализация позволит нам проникать внутрь сложных наборов данных, а не полагаться на статистику и нормальные кривые, делая обобщения и извлекая смысл из данных, полученных из вторых или третьих рук. Мы сможем понимать, что с нами происходит, исходя из ощущений нашего организма, а не только производя некие умозаключения. Компьютеризация станет способом создания иммерсивной обучающей среды, благодаря которой можно будет полностью погрузиться в процесс приобретения знаний. Со временем эти технологии будут включать хептику[71] — возможность осязать информацию. Ближе всего к этим технологиям подошли современные видеоигры в виртуальной реальности, и дети получают опыт их использования раньше взрослых.

Технологии, которые мы сейчас называем видеоиграми и сторителлингом, будут трансформироваться в разные формы эмоционально нагруженных средств коммуникации, которые в итоге станут помогать нам лучше ориентироваться в окружающем мире. (Более подробно об этом говорится в главе 9.) Нейронаука позволит понять, как работает наш мозг, как он систематизирует опыт и переживания. В ближайшее десятилетие нейронаука приобретет практический характер, помогая нам учиться фильтровать информацию и составлять ясное представление о реальной жизни.

Это будет не просто инновационная технология, а креативное сочетание технологий и новых навыков, которые легче всего даются цифровым аборигенам. (Более подробно об этом рассказывается в главе 6.) Как результат такого слияния возникнет масса эффективных способов, которые помогут людям ориентироваться в информационном потоке, отсеивать ложную информацию, дезинформацию и не использовать категоризацию других людей в качестве оружия.

Я не утверждаю, что выбор между ясностью и уверенностью должен быть однозначным или что он дается легко. В поисках ясности мы будем сталкиваться с множеством тех же когнитивных искажений, которые заложены в неподтвержденной уверенности. Например, будут ли общедоступные дешевые датчики измерять то, что надо? Что эти датчики упускают? Не загоняем ли мы данные в такую визуализированную форму, которая сколько показывает, столько и скрывает? Не создаем ли мы такие игровые нарративы, которые не несут познавательной нагрузки? И наконец, что происходит, если то или иное событие или явление действительно не содержит никакого смысла? В хаотическом будущем многие вещи просто не будут иметь смысла, даже при наличии лучших фильтров ясности. Фильтры ясности должны быть разработаны таким образом, чтобы не создавать иллюзию объективности там, где ее нет. Что такое ясность понимания применительно к бессмыслице?

Ставки высоки и в будущем станут только расти. В начале 2019 года состоялась очередная Мюнхенская конференция по безопасности, на которой обсуждалась тема «НАТО 70 лет: кризис альянса». Выступая на конференции, президент и директор по правовым вопросам корпорации Microsoft Брэд Смит предупредил: «Искусственный интеллект — это наше все». Он изменит правила игры, как это произошло в свое время с появлением электричества. Он назвал настоящее время «моментом Спутника» и сказал: «Это самый трудный технологический вызов, с которым пришлось столкнуться США»[72]. И Китай, и Россия бросают вызов США, именно они составляют очевидную конкуренцию. Однако слабо структурированные террористические группы могут оказаться еще более опасными. Брэд Смит употребляет термин «искусственный интеллект» в широком смысле, включая в это понятие технологию машинного обучения, которая делает компьютеры самообучающимися. Уже сейчас мы видим явные признаки подобного развития событий. Искусственный интеллект обладает огромным потенциалом, позволяющим совместно с человеческим разумом увидеть множество связей между различными элементами любых систем, которые кажутся совершенно оторванными друг от друга. Однако появление первых практических образцов его применения будет продиктовано коммерческой выгодой и желанием все держать под контролем.

АНАЛИТИКА ФИЛЬТРОВ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЯСНОСТИ

Седьмого июня 2018 года я привез группу руководителей высшего звена в штаб-квартиру корпорации Electronic Arts (EA), расположенную в городке Редвуд-Шорс, Калифорния. Electronic Arts считается одной из наиболее успешных мировых компаний — разработчиков и издателей видеоигр. Мы встретились с Заком Андерсоном, главным аналитиком корпорации. Он рассказал нам, каким образом EA может анонимно отслеживать во всех подробностях ходы каждого игрока в видеоигре. Используя новейшие методы аналитики данных и визуализации в сочетании с текучими игровыми интерфейсами[73], команда Андерсона имеет возможность с большой точностью распознавать модели поведения игрока. Он говорит об этом так:

Мне нравится распределение данных, а не линейная информация — я не люблю нормализацию данных. Теперь мы можем смотреть на полное распределение и видеть определенные закономерности[74].

И это очень своевременно, так как три внешние силы будущего, которые я описал в главе 3, потребуют, чтобы лидеры научились мыслить нестандартно, в широком диапазоне. Используя аналитику больших данных и возможность их пространственной визуализации, лидеры смогут видеть весь спектр изнутри и применять на практике спектральное мышление. Более того, лидеры получат возможность видеть новые закономерности и с новой ясностью воспринимать реальность.

Нормальные кривые и статистические методы — ограниченные инструменты, побуждающие нас загонять сложный новый опыт в стандартизированные категории. Как и другие формы категориального мышления, они очень убедительны и эффективны, но требуют ответственного отношения к их применению. Новые технологии и средства коммуникации дадут возможность буквально проникать внутрь широкого распределения чисел, в отличие от простой категоризации или суммирования данных о том, что происходит. Как человека, никогда не любившего статистику, меня радуют эти перемены. Зачем нужна статистика, если можно зайти внутрь распределения и напрямую увидеть закономерности? Это будет весьма важной новой формой мышления полного спектра. Корпорация EA и другие организации показывают, как уже сейчас эти перемены обретают конкретные формы.

В марте 2019 года 800 ученых подписали манифест, опубликованный в журнале Nature, с призывом прекратить использование категориальной системы под названием «статистическая значимость». Вот их главный аргумент: оценки типа «статистически значимый» или «статистически незначимый» слишком часто интерпретируют некорректно, подразумевая, соответственно, «исследование сработало» или «исследование не сработало». «Истинный» эффект может иногда уступать результату статистического теста, превышающему установленный порог достоверности. И мы прекрасно знаем, что последние годы изобиловали ложнопозитивными научными исследованиями, которые показывали результаты ниже обычного порога достоверности. Авторы манифеста замечают, что проблема не в математике, а в человеческой психологии. Разделение результатов на «статистически значимые» и «статистически незначимые», пишут они, ведет к излишне черно-белому, категоричному подходу к анализу данных научных исследований[75].

Сомневаюсь, что это изменение в подходах произойдет легко, тем не менее манифест звучит как явный призыв к переходу к мышлению полного спектра в применении к результатам научных исследований — ведь ученые, как никто другой, осознают ограниченность используемой ими системы оценок.

Инновационные инструменты позволят создавать более позитивное будущее, поскольку лидеры станут видеть полный спектр открывающихся перед ними возможностей, прежде чем принимать решение о каких-то конкретных действиях. Заблаговременное предвидение поможет лидерам выработать новое понимание развития организации, а также разработать более обоснованные практические меры. Благодаря этому они смогут принимать более эффективные решения в настоящем.

Мышление полного спектра также поможет избегать опасных ловушек категориального мышления. Настоящее и так уже слишком запутанно и противоречиво, и многим сложно в нем разобраться, а дальше непонимание будет только усугубляться. Люди станут отчаянно нуждаться в простых объяснениях. В простоте нет ничего плохого — опасен упрощенный взгляд на вещи. Комфортные категории прошлого, возможно, станут некоторым утешением, но они могут дорого обойтись и сопряжены с большими рисками. Используйте категоризацию с большой осмотрительностью. Прежде чем принимать решение, проанализируйте полный спектр возможностей. Будьте бдительны в том, кому и что вы доверяете.

ФИЛЬТРЫ ЯСНОСТИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ДОСТОВЕРНОСТИ

Информация, прошедшая через фильтры ясности, должна вызывать доверие, только тогда она будет иметь ценность. Моя коллега по Институту будущего Джейн Макгонигал ведет преподавание на стыке перспективного мышления и нейронауки. Вот ее резюме одного из основных уроков:

Обычно мы рассматриваем доверие и недоверие как понятия, прямо противоположные друг другу. Но в нашем мозге доверие и недоверие составляют две абсолютно независимые системы. Это не противоположные концы одного континуума[76].

Доверие рационально, оно трудно достается, отличается хрупкостью и формируется в процессе непосредственного опыта. Доверие трудно внушить посредством использования социальных сетей и телерадиовещания. Недоверие же, наоборот, эмоционально, легко возникает и отличается крайней живучестью. Источником недоверия могут служить слухи, сплетни и информация, полученная из вторых рук. Очень легко посеять недоверие, используя социальные сети. Мы относим доверие и недоверие к одному спектру, но на самом деле эти концепции рождаются в разных отделах мозга при участии разных нейронных цепочек.

Каждый год Институт будущего выбирает центральную тему для разработки основополагающего прогноза. В 2018 году мы сосредоточили усилия на проблемах доверия, недоверия и сомнения. В рамках этого исследования Институт будущего выделил четыре основные модели доверия, которые позволяют понять, каким образом фильтры ясности помогут внушать доверие и ограждать от недоверия.

Доверие через непрерывную верификацию: стремление к обретению уверенности в мире бесконечного потока данных. Несмотря на то что быть абсолютно уверенным в чем-либо невозможно, мы тем не менее стремимся к этому. Ясность, напротив, вполне достижима, и появляющиеся новые инструменты помогут нам достигнуть этой цели.

Доверие через защиту границ: выстраивание цифровых барьеров в мире без границ. Будет возможно существование и барьеров, и мостов, но и те и другие окажутся хрупкими.

Доверие через внешние авторитеты: опора на мнение экспертов в хаотичном мире. Опыт работы Института будущего говорит о том, что компетентность — качество, которое редко коррелирует с понятием «знаменитость». При составлении наших прогнозов на основе агрегирования разных мнений мы обращаемся к экспертам в области прогнозирования будущего, которые либо не входят в категорию знаменитостей, либо не имеют желания становиться таковыми.

Доверие через защитную фильтрацию: создание пользовательских представлений в мире бесконечных реальностей. Фильтры станут обязательными, но они должны быть воплощением достоверности.

Фильтры ясности должны включать в себя по крайней мере одну из этих моделей доверия, чтобы быть жизнеспособными и надежными. В идеале фильтры ясности должны ориентироваться на решение проблем доверия, которые присутствуют в каждой из этих моделей. Доверие — чувство труднодостижимое, недоверие же пропитало все вокруг, и вскоре сомнения и подозрения станут нормой. Борьба с недоверием грозит стать повседневной реальностью, однако в будущем в нашем распоряжении окажется масса возможностей для цифровой фильтрации, которые помогут людям нейтрализовать искажения информации.

В этой главе мы поговорили о том, как важны фильтры, обеспечивающие ясность видения настоящего и будущего, люди (как Том Фридман и Айра Флатоу) и цифровые технологии (как разработки компании SoapAI и использование аналитики в корпорации EA). Они помогают нам разобраться в хаосе современного мира, где нестабильность только растет. Общедоступные датчики, визуализация, геймификация и все более расширяющийся диапазон вспомогательных инструментов для создания смыслов на наших глазах входят в повседневную практику. Главная задача — увеличивать количество источников, заслуживающих доверия, которые дают нам возможность отыскать хоть какой-то смысл в том, что происходит во внешнем мире.

Новые фильтры ясности не смогут обеспечить полноценное мышление полного спектра, но, по крайней мере, помогут мыслить в широком диапазоне, выходя за привычные ограничивающие рамки и категории прошлого. Мы постепенно движемся в направлении мышления полного спектра, несмотря на то что, может быть, никогда в полной мере им не овладеем. Фильтры ясности вряд ли будут идеальными, но по сравнению с теми, на которые мы полагались в прошлом, они будут гораздо совершеннее. В главе 5 мы обсудим сетевые технологии, которые свяжут современные инструменты между собой таким образом, чтобы обеспечить большее взаимодействие и большее распределение центров контроля.

ГЛАВА 5. Распределенные сетевые технологии. Борьба за контроль

Сети с распределенными узлами контроля, которые начинают выходить на сцену в современном мире, на самом деле появились более 50 лет назад. Я рассматриваю всю историю интернета как крупнейшее рыночное исследование с целью определить дальнейшую судьбу продукта.

До некоторого времени принято было считать, что понятие контроля подразумевает наличие центральной власти, но в нарождающемся новом мире все не так. Система с центральной властью и четко определенными категориями осуществления контроля распадается на мир с распределенными центрами контроля, связанными воедино с помощью цифровых средств связи. К началу 2020-х мы уже находимся на этом пути, и это только первые шаги.

Сегодня происходит формирование нового типа взаимосвязанности, по мере того как мы переходим от централизованных сетей к децентрализованным и далее к по-настоящему распределенным сетям. В мире компьютерных сетей влияние (авторитет) и надежность были сосредоточены в таких категориях власти, которые олицетворяли и внушали доверие, как, например, банки. В сегодняшнем мире банки уже не кажутся такими надежными и заслуживающими доверия, как прежде. Всеобщее недоверие зашкаливает. Компьютерные сети постепенно создают новые каналы распространения недоверия в обществе.

Жесткие централизованные категории постепенно уступают дорогу разнообразным распределенным гибким категориям. Вместо центральных компьютеров (отдельных устройств) используется распределенная вычислительная сетевая система (связанные между собой устройства). Чтобы понять, что будет происходить дальше, нужно вспомнить прошлое.

Я только получил степень доктора философии и начал преподавать на факультете социологии в небольшом гуманитарном колледже, когда моя первая научная работа была принята организаторами Международной конференции по компьютерным коммуникациям для презентации на Международной конференции по компьютерным коммуникациям (МККК) 1972 года (International Conference on Computer Communications ICCC’72). Я подал заявку на участие только потому, что неправильно понял название конференции.

Моя работа, написанная в соавторстве со специалистом по компьютерным технологиям Джимом Шуйлером, с которым я познакомился еще в Северо-Западном университете, была посвящена возможностям обмена информацией между людьми с помощью компьютерных сетей. Предполагалось, что главной темой конференции будет обсуждение проблемы компьютерной коммуникации — налаживания «общения» между компьютерами.

Итак, благодаря счастливому недоразумению 24 октября 1972 года я попал на мероприятие, которое в итоге оказалось историческим. Конференция была организована в отеле Hilton в Вашингтоне, округ Колумбия. Именно здесь было продемонстрировано изобретение, которое мы знаем теперь как интернет. Неофициальной целью конференции как раз и была демонстрация этой новой компьютерной сети, которая первоначально предназначалась для решения ограниченного круга задач, но в итоге изменила наш мир. Сеть под названием ARPANET была разработана для обмена данными между компьютерами, находившимися в университетах, выполнявших заказы Министерства обороны США.

К счастью для меня и Джима, кроме нас было еще несколько человек, которых тоже интересовала проблема общения между людьми посредством компьютеров, и организаторы включили всех нас в список участников одного и того же заседания. На нем присутствовали:

• Дуглас Энгельбарт, создатель компьютерной мыши, гиперсреды и многого другого;

• Мюррей Турофф, разработчик первых информационных систем управления в чрезвычайных ситуациях для федерального правительства;

• Эндрю Липински из Института будущего, у которого был контракт с Управлением перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США (Defense Advanced Research Projects Agency, DARPA)[77] на разработку онлайн-сети DELPHI, а также грант Национального научного фонда (National Science Foundation, NSF)[78] на изучение возможностей ее применения для агрегирования экспертных мнений;

• Джим Шуйлер и я, которые должны были представить свое исследование с использованием онлайн-вопросников. Мы с Джимом были самыми молодыми и наименее известными из участников заседания.

Все остальные спикеры намного опережали меня в интеллектуальном плане, и эта конференция стала еще одним поворотным моментом в моей жизни.

В конце панельной дискуссии, где участники обсуждали возможности использования компьютеров для общения между людьми, один пылкий молодой человек, сидевший в задних рядах, потерял терпение и заявил, что нас вообще нельзя было пускать на эту конференцию. Он вскочил с места, гневно выкрикнул что-то вроде: «Использование ARPANET для общения между людьми — это нецелевое использование ЦПУ[79]» — и демонстративно покинул конференц-зал.

Порой я думаю: «Интересно, что стало с этим молодым человеком», но должен признать, что его оценка нашей компании как какого-то недоразумения в то время была правильной. Мы действительно предлагали использовать ARPANET в таких целях, которые даже не рассматривались в процессе разработки этой сети. Время показало, что возможности ее применения, которые мы обсуждали на том заседании, оказались даже более важными, чем ее изначальное предназначение.

ДОЛГИЙ ПУТЬ К РАСПРЕДЕЛЕННЫМ СЕТЯМ

Когда позднее я начал работать в Институте будущего, то узнал, что технология пакетной коммутации, составлявшая основу сети ARPANET, была разработана Полом Бэраном[80] и другими специалистами для отражения нападения с применением ядерного оружия. Новая сеть задумывалась как средство защиты США от врага, которым тогда был СССР. Работа началась в 1964 году, в разгар холодной войны[81]. В то время сети были чрезмерно централизованы и уязвимы для атаки со стороны других супердержав. Пакетная коммутация позволяла перед передачей разбить информацию на блоки сообщений, или «пакеты», и собрать только тогда, когда они достигали пункта назначения. Централизованные сети опасны, поскольку все данные хранятся в одном месте. В распределенных сетях хранение информации в большей степени рассредоточено между ее участниками, поэтому они более безопасны. Их ресурсы труднее обнаружить и подвергнуть атаке. Но не обошлось и без побочных эффектов: новая организационная структура не имела центра, разрасталась в разные стороны и была трудноуправляема. По иронии судьбы такая же распределенная сеть сейчас используется Россией для дезинформационных атак в целях манипулирования избирательными процессами в США.

Пол Бэран был одним из основателей Института будущего, я познакомился с ним, когда в 1973 году приехал в Кремниевую долину. Позже я узнал, что первоначально он назвал пакетную коммутацию «маршрутизацией по методу горячей картошки». Это оригинальное название гораздо точнее отражает то положение вещей, к которому, на мой взгляд, мы придем в обозримом будущем.

Распределенный контроль, ставший возможным благодаря маршрутизации методом горячей картошки, начинает приобретать более широкие масштабы. Распределенные вычисления станут повседневной практикой в глобальном масштабе. Рисунок 5.1 показывает в графической форме переход от централизации к децентрализации и далее к распределенным системам, который начался в 1964 году. Сейчас этот процесс выходит на новый уровень с более широкими последствиями. Источники достоверной информации сделаются более распределенными, и компьютерные сети станут их сосредоточием. Источники контроля будут находиться не в центре, а рассредоточатся по периферии.

Источник: Paul Baran. On Distributed Network, 1964

Рисунок 5.1. Два левых графических изображения взяты из оригинальной работы Пола Бэрана 1964 года, в которой он описывает концепцию, впоследствии названную пакетной коммутацией, нацеленную на создание по-настоящему распределенной, а не просто децентрализованной системы обработки данных. Картина распределенной сети очень похожа на структуру организации, реализующей концепцию «смены образа»

Современные глобальные корпорации уже давно взяли на вооружение распределенные системы. Я сделал свой первый проект с компанией P&G через несколько лет после демонстрации возможностей сети ARPANET в вашингтонском Hilton. Я изучал ее потенциал (прежде чем она стала «всемирной паутиной»), используя гранты от NSF и ARPA, выделяемые Институту будущего. Руководство P&G обратилось к нам с просьбой объяснить, что представляет собой сеть и как ее использовать для повышения эффективности научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), которые они ведут по всему миру. С помощью Института будущего они создали прототип системы, которую назвали ION. Она давала возможность ученым, занимавшимся НИОКР в разных странах, общаться между собой, обмениваться информацией и мнениями, подобно тому как мы делаем это с помощью современных социальных сетей. Сеть быстро разрослась, и у компании появилось 35 000 пользователей еще до того, как она обзавелась официальной системой электронной почты.

Procter & Gamble всегда подчеркивала важность коммуникации между своими учеными (тогда это называлось «невидимый колледж» ученых), но большая часть этого общения осуществлялась посредством неформальных личных встреч, более формальных писем и очень формальных статей в научных журналах. Все разговоры, дискуссии, переговоры носили исключительно служебный характер, их содержание было собственностью компании.

По мере роста популярности электронной почты и превращения сети ARPANET в более доступный для широкой публики интернет возникли разногласия по поводу того, могут ли ученые, работающие на P&G, указывать адрес своей электронной почты на визитках. Особенно актуальной эта проблема стала для новых сотрудников компании, которые привыкли к «невидимому колледжу» ученых, более открытому для взаимного общения и обмена идеями, чем допускал закрытый мир компании. Постепенно стали появляться новые горизонты возможностей для осуществления коммуникации между людьми.

В 1973 году мы с Жаком Валле организовали, возможно, первый международный обмен информацией в социальных сетях посредством технологии, которую теперь мы называем интернетом. Недавно я получил сообщение от одного из участников этого события, психолога Эдерина Уильямса, работавшего в то время в группе по исследованию вопросов коммуникаций в Университетском колледже Лондона. Эдерин выступил в роли, может быть, первого анонимного (и очень вежливого) тролля по имени «Дети земли». Эта форма группового общения с помощью текстовых сообщений только-только превратилась в практически осуществимую, и мы решили обсудить, какие средства обмена информацией подходят лучше для тех или иных целей. В 1973 году уже стало ясно, что в нашем распоряжении окажется целый спектр средств коммуникации, включая личные встречи. Тот эксперимент был одним из этапов развития информационных технологий от построения компьютерных сетей до создания социальных сетей с использованием компьютеров.

ГЕОПОЛИТИЧЕСКИЙ РИСК РАСПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Недавно меня пригласили прочитать лекцию новым трехзвездным генералам (генерал-лейтенантам) в Военном колледже Армии США. Я выступал прямо перед Мадлен Олбрайт[82], чья последняя книга называется Fascism: A Warning («Фашизм: предостережение»)[83]. Она выросла в Восточной Европе, ее семья пережила все ужасы фашизма, и она знает о нем не понаслышке. В своей книге она поднимает вопрос, не утрачиваем ли мы способность управлять собой в организациях, которые все чаще меняют свой облик, и не в этом ли причина того, что авторитаризм набирает силу и популярность, поскольку воспринимается как простейший способ ухода от сложных проблем и страданий.

Роберт О. Уорк, бывший заместитель министра обороны при президенте Бараке Обаме, также выразил озабоченность этой проблемой на Мюнхенской конференции по безопасности в 2019 году:

Искусственный интеллект дает тирании новые инструменты, которых у нее никогда не было, и делает ее более могущественной, чем когда-либо. Мы вступаем в эру сильнейших потрясений, связанных с развитием технологий.

В случае следующей войны, по его прогнозу, «наш ИИ будет бороться с их ИИ, и победит та сторона, у кого ИИ лучше»[84].

Хотя я с большим уважением отношусь и к Олбрайт, и к Уорку, меня гораздо меньше волнует авторитаризм, чем любого из них. Я убежден, что в мире, где все, что можно распределить, будет распределено, фашизму или авторитаризму труднее взять верх в глобальном масштабе. Разумеется, концепция централизованного управления может некоторое время быть достаточно эффективной, но я сомневаюсь, что она сумеет получить широкое распространение или продержаться длительное время. Уверен, что средства коммуникации, обеспечивающие распространение оппозиционных мнений, будут достаточно влиятельными, чтобы не допустить тотального контроля над собой.

Я понимаю, какой контраргумент тут можно привести. Крупные централизованные компании способны приобретать более мелкие компании с распределенной властью. Такие государства, как Сингапур или Китай, могут попытаться установить контроль над сетями и сделать их централизованными. Хотя подобные усилия реально предпринимаются и, безусловно, способны замедлить переход к распределенным сетям, тем не менее я думаю не о том, будет ли происходить масштабирование сетей с распределенной властью, а о том, когда это случится.

С другой стороны, организационные структуры, меняющие облик, могут стать настолько аморфными, что утратят общее понимание направления дальнейшей деятельности и ее целей. Журналистка Мишель Дин в связи с этим весьма образно заметила: «Власть стала чем-то дисперсным и легковоспламеняющимся, как аэрозольная краска»[85].

Технология распределенной обработки данных используется уже сейчас, но в ограниченных формах. Например, Институт будущего начал заниматься изучением блокчейна в 2014 году, и, по мере того как мы картировали растущее разнообразие активностей и идей, мы придумали следующее определение и в течение ряда лет проверяли его корректность:

Блокчейн — это технология распределенной обработки данных, позволяющая отслеживать статус автономных виртуальных объектов и обеспечивать безопасность информации при отсутствии центрального органа управления.

Блокчейн — один из первых примеров распределенных сетей, строится на основе интернета и создает платформу, которая отходит от жестких категорий централизации и движется в направлении гибкого распределения доверия и контроля. Инфраструктура блокчейна открывает перспективы нового способа самоорганизации в глобальном обществе. Блокчейн тоже в какой-то степени использует категоризацию с множеством полноправных узлов, которые выбирает сам пользователь. Блокчейн создает не поддающуюся изменению единую версию истины, которая не допускает никаких манипуляций. Это последовательный реестр достоверных данных совместного пользования, которые обновляются по мере проведения транзакций. Можно рассматривать блокчейн как систему доверительной передачи ценностей в виртуальной среде.

Блокчейн обладает потенциалом создания доверительного взаимодействия в условиях низкого уровня доверия в обществе, хотя этот метод все еще не получил однозначной оценки и в долгосрочной перспективе может оказаться неудачным. Однако даже если это и произойдет, его провал наверняка повлечет за собой интересные и важные последствия и выводы. Пользователи могут выстраивать доверительную среду, объединяя множество людей, которые им доверяют. Но технология блокчейна — это только начало, сейчас она занимает то место, которое занимал интернет в самом начале 1990-х. Распределенные системы управления будут пополняться за счет появления новых форм технологии распределенных вычислений, подобных блокчейну. Рассматривайте сегодняшний блокчейн как семейство прототипов, которые найдут применение в будущем. Блокчейн указывает направление, в котором станут развиваться распределенные компьютерные сети.

В 2017 году Лаборатория Института будущего (IFTF’s Blockchain Futures Lab) разработала десятилетний прогноз (2017–2027), в котором центральное место отводилось роли блокчейна в преобразовании мира на стыке денежных отношений, технологий и человеческой идентичности:

В ближайшее десятилетие смелые эксперименты с технологией блокчейна преобразуют наши представления обо всем — от наличных денег до компьютерных технологий, от вопросов идентичности до управления жизнью общества. Начиная с создания современных криптовалют, эти эксперименты будут строиться на основе уникальных возможностей архитектуры блокчейна с целью создания зон радикальных трансформаций. Они стимулируют развитие искусственного интеллекта, виртуальной реальности и интернета вещей. Эти цепные реакции станут сливаться друг с другом, создавая глобальную инфраструктуру для обеспечения доверительной среды обмена информацией, которая затронет каждый сектор экономики, каждый рынок, каждое домохозяйство[86].

ДОВЕРИЕ В МИРЕ РАСПРЕДЕЛЕННЫХ ЦЕНТРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Термин «доверительный обмен информацией» открыт для обсуждения и пересмотра. Традиционно доверие в компьютерных сетях зиждилось на доверии к какому-либо центру контроля вроде банка или компании, которые управляют компьютером или сетью. Блокчейн дает надежду на высокую степень доверительного взаимодействия в условиях низкого уровня доверия в обществе. Блокчейн обеспечивает распределенный неизменяемый реестр или учетную книгу данных при отсутствии какого-либо центра управления, отвечающего за ее хранение. Я изучаю технологию блокчейна уже пять лет, и до сих пор размышления об этом изобретении вызывают у меня головную боль.

Блокчейн расширяет горизонты мышления, поскольку выходит за рамки категорий, которые обеспечивают нам зону комфорта. В большей степени он строится на гибком распределении полномочий, а не на едином центре контроля. Блокчейн сулит создание распределенного доверия, а не доверия, исходящего из какого-либо центрального источника. Категории доверия пластичные и распределенные, не централизованные. Однако вопрос о перспективах блокчейна все еще открыт.

Виталик Бутерин[87], основатель блокчейн-проекта Ethereum, так объясняет смысл распределения центров управления:

В то время как большинство технологий предназначены для автоматизации простых работ, производимых работниками на периферии системы, блокчейн позволяет осуществлять автоматизацию в ее центре. Вместо того чтобы лишать таксиста работы, блокчейн лишает работы Uber и дает возможность таксисту работать с клиентом напрямую[88].

Важно отметить, что пассажиру тем не менее нужно будет каким-то образом найти квалифицированного водителя. Блокчейн распределяет контроль, но все равно требует доверия. Способен ли алгоритм предоставлять услугу, которой можно доверять, без участия человека в качестве посредника?

Блокчейн также поднимает вопрос о том, что такого особенного может предложить человек, чего не может предложить алгоритм. Я верю, что поиск верных ответов на этот вопрос будет продолжаться, но пока многие компании не могут дать на него однозначного ответа.

Доверие воплощено в категориях, в которые нас загоняют современные компьютеры. В итоге они запирают нас в систему нулей и единиц. Они хотят заканчивать за нас наши предложения и заниматься автокоррекцией наших ошибок.

Цифровые компьютеры используют категории вместо системы непрерывного (аналогового) измерения. Они содержат сравнения, условные операторы, процедуры и арифметические операции. Компьютеры в нашем современном понимании представляют собой машины, упорно осуществляющие двоичную категоризацию, даже если в них присутствует слабый намек на использование нечеткой логики, которая позволяет уйти от однозначности ответа на вопрос.

Но распределенные вычислительные системы быстро развиваются, и на горизонте уже появляется технология квантовых вычислений с использованием квантовых компьютеров. Переход от централизованных систем к децентрализованным и далее к распределенным системам начался много лет назад, но его результаты можно будет в полной мере оценить только в следующем десятилетии. Сервисы, которые уже работают на основе блокчейна, покажут, насколько распределенные сети готовы к широкомасштабному использованию. Распределенные вычисления, особенно квантовые, создают новую парадигму вроде тех, которые описывает Томас Кун в своей книге «Структура научных революций», о которой я упоминал в главе 2.

Новые формы информационных технологий позволят создавать системы, которые не опираются на статичные категории. В настоящий момент наши компьютерные системы косвенным образом стимулируют нас к использованию жестких категорий, нравится нам это или нет. Дуг Меррит, генеральный директор компании-разработчика программного обеспечения для обработки и анализа данных Splunk, так сказал об этом на собрании СEO в Кремниевой долине, где я недавно выступал: «IT-системы, разработанные для того, чтобы упорядочить хаотичный VUCA-мир, опасны. Только ограниченное число систем предназначено для функционирования в условиях хаоса и способно находить закономерности и выгоды внутри беспорядка»[89].

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ЧЕЛОВЕКА И МАШИНЫ

Для меня ясно, что развитие и применение распределенных вычислительных систем потребуют тесного взаимодействия человеческих и машинных ресурсов. Слияние человека и машины было смоделировано на примере AlphaGo, программы на основе глубинного обучения с помощью многоуровневых нейронных сетей, разработанной командой под руководством Демиса Хассабиса в британской компании DeepMind (впоследствии приобретенной Google). Компания поставила перед собой цель «решить фундаментальную проблему интеллекта», который, в моем понимании, подразумевает и машинный, и человеческий интеллект.

Я убежден, что в ближайшем десятилетии ключевой проблемой распределенных вычислительных систем будет поиск путей распределения задач между людьми и компьютерами. Что будут лучше делать люди? Что будут лучше делать компьютеры?

Документальный фильм под названием AlphaGo[90] — это пронзительная история любви человека и компьютера. В конце фильма программа AlphaGo побеждает легендарного игрока в го Ли Седоля, но поражение позволяет человеку найти новые грани и возможности своего «я». Поражение человека разрушило привычные представления о том, как нужно играть в го.

Го — самая сложная игра из всех, придуманных человеком, древнейшая из настольных игр, «святой Грааль», заветная цель в соревновании с искусственным интеллектом. Го — игра, требующая мышления полного спектра и использования текучих категорий и игрового поля. В древнем Китае умение играть в го было одной из четырех целей обучения наряду с музыкой, поэзией и живописью. AlphaGo — самообучающаяся машина, расширяющая границы возможностей двоичных вычислительных устройств.

AlphaGo выиграла у Ли Седоля со счетом 4:1 и показала способность к креативному мышлению, отличающемуся от мышления своего соперника — человека. Ли Седоль потерпел поражение, но после поединка с этим бездушным существом почувствовал, как по-новому раскрылись его человеческие качества.

После матча один из аналитиков заметил: «Этот эксперимент окажет влияние на то, как будут играть в го в течение следующей тысячи лет». Когда компьютер обыграл легендарного игрока в го, это событие ознаменовало собой не конец игры, а начало развития новых способов игры в го.

После матча выросли продажи игры в го, а Ли Седоль заявил, что поединок с AlphaGo способствовал повышению уровня его мастерства. «Этот опыт заставил меня расти над собой. Я собираюсь с толком использовать тот урок, что получил. Я благодарен за предоставленную мне возможность испытать себя и думаю, что понял, почему выбрал игру в го. Я сделал прекрасный выбор, решив посвятить себя этой игре. Это незабываемый опыт»[91]. Вот пример игрока, который поначалу производил впечатление чрезвычайно амбициозного человека, а после игры обрел новое для себя качество — смирение.

Нейронные сети и технология машинного обучения дают возможность визуализировать сложность полного спектра, даже сложность игры го. Распределенные вычислительные системы позволяют распространять умения в новой среде, которую образует фантастическое слияние человеческих и компьютерных ресурсов.

ДОПОЛНЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ, А НЕ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Первый семинар по книге «Новые навыки лидера» я провел для группы руководителей HR-службы. Семинар был организован компанией LinkedIn в Лаборатории информатики и искусственного интеллекта (Computer Science and Artificial Intelligence Laboratory)[92] при Массачусетском технологическом институте, где и придумали термин «искусственный интеллект». На встрече, которая происходила летом 2017 года, нам сказали, что этому термину уже 65 лет. В то время велись дискуссии, какое название лучше — «искусственный интеллект» или «дополненный интеллект». К сожалению, победа осталась за «искусственным интеллектом».

Термину «дополненный интеллект» отдавал предпочтение Дуглас Энгельбарт, самый авторитетный участник дискуссионной группы на МККК’72, о которой я упоминал ранее. Энгельбарт был основателем и руководителем Исследовательского центра по расширению (Augmentation Research Center, ARS) в Стэнфордском исследовательском институте (теперь это Международный Стэнфордский исследовательский институт), который стал первым библиотечным и ресурсным центром для ARPANET. Он создал прототипную (пилотную) систему, которую назвали NLS. Она обладала массой разных возможностей, которые, как полагал Энгельбарт, могли бы помочь в решении самых сложных мировых проблем. Источниками вдохновения для него послужили Вэнивар Буш[93] и выдвинутая им в 1945 году классическая концепция мемекса[94] — мирового разума.

Энгельбарт предполагал, что создание машины, способной помочь в решении мировых проблем, будет крайне сложной задачей. Как-то раз он заметил, что число команд в системе NLS будет равно количеству слов в английском языке. Эффективность категорий становится очевидной, когда имеются широкий спектр выражений, воплощенных в командах и концепциях, и оперативные возможности для их реализации. Энгельбарт построил сложную систему, позволяющую решать очень сложные проблемы. Он поднял понятие категоризации на совершенно новый уровень и использовал компьютеры, для того чтобы помочь людям думать иначе.

У Стива Джобса было другое видение будущего компьютеров, основанное на простоте их использования. Он хотел минимизировать число команд и сделать компьютеры как можно более интуитивно понятными. В итоге Джобс способствовал эволюционированию компьютеров в цифровые устройства. Джобс восхищался работой Энгельбарта, но стремился к упрощению системы, что привело к напряженным отношениям между ними[95].

По словам Энгельбарта, он создавал горный велосипед, тогда как Джобс, в его понимании, изобретал трехколесный. На трехколесный велосипед можно сразу сесть и поехать, но возможности его ограничены. Горным велосипедом тяжело управлять на труднопроходимой местности, но как только вы наработаете определенные навыки, то поймете, что это гораздо более мощное средство передвижения.

Благодаря распределенным вычислительным системам мы получим эксплуатационные возможности горного велосипеда в сочетании с легкостью использования, присущей трехколесному велосипеду. Энгельбарт и Джобс предвидели высокий потенциал компьютеров, но в то время вычислительные системы и сети еще не были готовы к решению более сложных задач. Сейчас такие компании, как DeepMind, и эксперименты, подобные созданию программы AlphaGo, опираются на идеи Энгельбарта и Джобса, стараясь совместить высокую производительность машины с легкостью в эксплуатации.

Распределенные сети все еще требуют вмешательства человека на ключевых этапах в том, что касается доверия. Есть смутные опасения, что компьютеры станут делать в точности то, что мы просим, но результаты будут безобразными. Человек располагает контекстом, который позволяет ему выносить оценочные суждения о неожиданных и непредвиденных последствиях, даже когда мы не можем прописать четких инструкций. Компьютеры не имеют такого контекста.

Когда интернет только-только появился в конце 1960-х годов, шла холодная война, и у нас был один враг — централизованный и бюрократический СССР. В наши дни военные прилагают огромные усилия, чтобы взять под контроль террористические сети: часть из них контролируется национальными государствами, другие нет. Все более распределенные сети должны будут сдерживать все более рассредоточенные силы, ведущие террористическую деятельность и подрывающие привычное мироустройство. Кстати, не одни военные сталкиваются с этой асимметричной конкуренцией.

Газеты изо всех сил борются за контроль в мире, в котором гражданские журналисты имеют возможность собирать информацию где угодно, к тому же все пользуются телефонами, оснащенными видеокамерой. Люди борются за контроль в мире, где меньше рабочих мест, но больше способов заработать на жизнь. Атмосфера хаоса и постоянных потрясений действует на многих угнетающе, и трудности кажутся непреодолимыми.

Путь создания распределенных вычислительных сетевых систем был долгим, но, по сути, только сейчас эти технологии начинают вызывать повышенный интерес. В ближайшее десятилетие они будут распространяться все более широко и применяться в самых разных сферах. Политика распределенных сетей будет становиться все более волатильной, и вопрос доверия приобретет первостепенную важность.

Для отдельных людей технологический переход к распределенным сетям означает, что они могут обмениваться информацией и работать по всему миру с помощью цифровых сетей. Для организаций это означает, что привычные иерархические структуры не будут работать столь же эффективно, как раньше. Среда для использования мышления полного спектра и всеобщей связанности уже подготовлена, и ее ждет бурное развитие в следующем десятилетии. Все труднее разделять на категории или маркировать ученых по принципу, работают они в штате компании или привлечены из сторонних организаций. Кроме того, соотношение между более открытым обменом мнениями и информацией и внутренней информацией, являющейся собственностью фирмы, будет сдвигаться в сторону большей открытости. Для сообществ это означает, что все мы будем взаимосвязаны и, следовательно, взаимозависимы, хотим мы этого или нет. Все, что можно распределить, будет распределено.

К счастью, молодые лидеры вступают во взрослую жизнь с большими конкурентными преимуществами, которые удивят многих представителей поколения их родителей. Эти молодые люди станут определять направление развития фильтров ясности и распределенных сетей будущего. Я с оптимизмом оцениваю их способности по достижению этих целей.

ГЛАВА 6. Истинные цифровые аборигены. Борьба с устоявшимся социальным устройством

Через десять лет то, что сейчас мы называем видеоиграми, будет рассматриваться как наиболее эффективная учебная среда в истории человечества. И наши дети уже обогнали нас в овладении навыками использования этой новой среды.

В фильме «Игра Эндера»[96] один из военачальников (в исполнении Харрисона Форда) объясняет юному дарованию по имени Эндер: «Нам нужны такие мозги, как у вас: молодые люди легче, чем взрослые, усваивают сложную информацию». В романе Орсона Скотта Карда и его экранизации из молодых людей воспитывают воинов, используя в качестве одного из методов тренировки иммерсивные видеоигры.

Когда я заканчивал эту книгу, большую популярность у детей завоевала видеоигра Fortnite, вызвавшая тревогу у родителей. Fortnite, разработанная компанией Epic Games в качестве умной вариации ранее созданной ею и менее успешной игры, формирует безопасное виртуальное пространство, где дети могут кооперироваться и играть в разных игровых режимах. Они объединяются в команды, создают истории и принимают участие в приключениях. Разработчики продолжают придумывать новые способы взаимодействия в игровой среде. Летом 2019 года Энтони Палумби[97] высказал свое мудрое мнение в статье, опубликованной в The Washington Post под заголовком Hey Parents, Stop Worrying and Learn to Love Fortnite («Слушайте, родители, перестаньте наконец беспокоиться и полюбите Fortnite»). Статья заканчивалась следующим выводом:

Если вы, как родитель, намерены ограничить экранное время, сделайте глубокий вдох и успокойтесь. Не надо смотреть на игры, в частности на Fortnite, как на своего личного врага, лучше выберите время, сядьте рядом с ребенком и попросите его показать, что это они там строят. Расспросите, каких друзей он завел и какие навыки приобрел[98].

Многие родители считают современные видеоигры опасными для здоровья ребенка и поэтому полны решимости с ними бороться. Вместо того чтобы бок о бок с детьми узнавать мир видеоигр, они просто пытаются ограничить время игры с помощью жестких мер вроде экранного времени. Увлечение видеоиграми — действительно большая проблема для родителей (мне кажется, что многие из нынешних игр перенасыщены сексом и насилием), но одновременно это и беспрецедентная возможность взаимного обучения для представителей разных поколений. Среда игрового взаимодействия имеет гораздо более важное значение, чем нынешний контент.

Бунтующая молодежь — истинные цифровые аборигены — пополнит трудовые ресурсы в ближайшее десятилетие, обладая конкурентными преимуществами, опирающимися в значительной мере на их опыт в качестве геймеров и прирожденных пользователей цифровых средств коммуникации. Они знают, как повышать свою квалификацию, совершенствовать умения, организовываться в команды — всему этому они научились благодаря видеоиграм.

ИСТИННЫЕ ЦИФРОВЫЕ АБОРИГЕНЫ

Я вкладываю в термин «цифровые аборигены» очень конкретный смысл: рассматриваю их не как поколенческую когорту, а как порождение переломного момента, наступившего в 2010 году, когда создание iPhone и iPad ознаменовало образование новой медийной среды, или медиаэкологии, далеко превышающей возможности отдельных цифровых инструментов, которые предшествовали новым гаджетам. Рисунок 6.1 показывает мою версию временной шкалы, отображающей волны изменений, происходивших в интернете, которые вызвали появление истинных цифровых аборигенов.

Рисунок 6.1. Шкала, показывающая ключевые этапы развития интернета с выделением переломного момента в 2010 году, когда появился феномен цифровых аборигенов

Первое карманное цифровое устройство типа планшета Apple Newton было представлено публике в 1993 году. К 1998-му стало ясно, что он потерпел неудачу в коммерческом отношении, но последствия его провала оказались очень интересными. Примерно десять лет спустя эта разработка послужила основой для появления iPhone и iPad. Они обеспечили возможность создания и масштабирования новой медийной среды.

По мнению психологов, большинство детей начинают взрослеть в раннем подростковом возрасте в зависимости от особенностей развития самого ребенка и культуры, в которой он воспитывается. Молодые люди, которые начали взрослеть в 2010 году и позднее, отличаются друг от друга как с точки зрения нейронауки, так и в психологическом и социологическом плане, но мы пока не знаем, насколько сильны будут различия между ними, когда они достигнут зрелого возраста. Мы знаем, что их трудно отнести к какой-либо определенной категории и что они и сами не любят, когда их маркируют тем или иным образом. Мы знаем, что чем они моложе, тем более сильное воздействие оказывают на них цифровые средства коммуникации.

БОЛЬШОЙ ПОЗИТИВНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ЦИФРОВЫХ АБОРИГЕНОВ

Я рассматриваю процесс вливания цифровых аборигенов в ряды трудовых ресурсов как замечательную, хотя и неоднозначную возможность взаимного обучения разных поколений. Однако многие из коллег-социологов не разделяют моего мнения, зацикливаются на негативных аспектах цифровизации и спешат винить в них детей, интернет, Apple, Google, социальные сети или что-нибудь еще. Безусловно, я могу понять — и часто разделяю — их обеспокоенность, но последствия воздействия цифровых средств коммуникации крайне трудно поддаются изучению, а исследования, которые все-таки предпринимаются, дают, насколько я могу судить, неоднозначные результаты, показывая как плюсы, так и минусы воздействия медийной среды. Возможно, есть доля правды в утверждениях, что дети страдают депрессией или демонстрируют опасное поведение вследствие влияния цифровых средств коммуникации, но начинать анализ этого явления с подобного навешивания ярлыков непродуктивно. Существование настоящих цифровых аборигенов несет скорее новые возможности, а не угрозу.

Работая над диссертацией для получения степени доктора философии в Северо-Западном университете, я приобрел навыки проведения социологических исследований по проблемам воздействия современных технологий на общество. Для чистоты исследования меня научили определять «независимую переменную», чтобы можно было изучать ее воздействие на зависимые переменные. Например, «экранное время» не чистая независимая переменная, за исключением некоторых ограниченных эффектов неврологического характера (к примеру, данные исследований говорят о том, что использование дисплеев перед сном негативно влияет на качество сна). С другой стороны, я вообще не считаю, что «экранное время» — подходящая переменная для исследования долговременных последствий, хотя ее легко количественно измерить. Вполне возможно, что через десять лет все что угодно будет функционировать как дисплей. Меня больше беспокоит то, для чего дети (и их родители) используют дисплеи. Ограничение экранного времени — слишком упрощенный подход к проблеме, хотя и крайне заманчивый для родителей, которые ищут хоть что-нибудь, за что можно зацепиться и что можно взять под контроль.

По собственному опыту могу сказать, что социологи часто впадают в искушение использовать переменные, которые легче всего поддаются измерению. К сожалению, при изучении последствий использования новых цифровых средств коммуникации невозможно найти какую-либо независимую переменную, которая бы легко поддавалась анализу и оценке.

Будучи футурологом и дипломированным социологом, я бы хотел, чтобы академические ученые, медики и эксперты рассматривали цифровые средства коммуникации в двух аспектах: как благоприятную возможность для обмена знаниями между поколениями и одновременно как потенциальную причину для беспокойства. Однако многие влиятельные персоны зацикливаются только на проблемах и дилеммах (тут я с ними согласен, проблем действительно предостаточно). Тем из нас, кто не относится к цифровым аборигенам (и я в том числе, хотя уже в 1972 году имел свою виртуальную идентичность в Сети — предшественнике интернета), безусловно, есть чему поучиться у молодых людей. Мы — цифровые иммигранты, и мы все нуждаемся в наставниках из среды цифровых аборигенов. Конечно, мы тоже можем кое-что предложить из нашего опыта, но я убежден, что нам нужно многому научиться, используя знания цифровых аборигенов.

Дети с рождения обладают мышлением полного спектра, но взрослые, школа и общество часто вытравливают из них эту способность с помощью образования, тестирования, современных технологий и культурных установок. Если взрослые будут использовать мышление полного спектра, чтобы лучше понимать истинных цифровых аборигенов, их представления об этом поколении будут гораздо ближе к реальному положению вещей.

У цифровых иммигрантов (а это все, кто в начале 2020-х был старше 25 лет) будет шанс проявить свою мудрость в процессе взаимодействия разных поколений. Возраст на самом деле имеет значение, с возрастом мы приобретаем умение более глубоко проникать в суть вещей. Быть моложе не значит быть лучше, то же самое верно и в отношении тех, кто старше. Традиционный анализ на основе поколенческих когорт (возьмем, например, поколение Z) представляется слишком упрощенным, чтобы понять особенности складывающегося возрастного спектра.

Ниже приводится прогноз в отношении истинных цифровых аборигенов, какими мы начинаем воспринимать их сегодня. Этот профиль составлен на основе прогноза, разработанного Институтом будущего для Университета Южного Нью-Гэмпшира, и позволяет представить университетских студентов образца 2030 года. Мы выделили четыре наиболее важных фактора, которые будут оказывать влияние на становление молодых людей на протяжении ближайших десяти лет, и увязали их с формирующимся на наших глазах профилем истинных цифровых аборигенов и их поведением.

МОЙ ПРОГНОЗ ДЛЯ ИСТИННЫХ ЦИФРОВЫХ АБОРИГЕНОВ

Эти молодые люди перешагнули рубеж 2010 года (рис. 6.1) и представляют первую волну истинных цифровых аборигенов. Их мировоззрение формируется под влиянием движущих сил цифрового мира, но у них будут такие возможности использовать новые средства коммуникации, каких не имели прежние поколения трудящихся. Эти молодые люди уже сейчас разрушают привычные нам способы обучения, работы, организации и управления. Они непрерывно учатся, но у них собственный путь познания. У них еще будут сомнения по поводу ценности университетского диплома или ученой степени (ближайшее десятилетие станет своего рода Судным днем, который покажет истинную экономическую выгоду от получения диплома или степени), но они точно знают, что не хотят погашать задолженность по студенческому кредиту, которая обременяет сейчас многих студентов и их родителей. Многим из них присущ, по выражению исследователя Линды Стоун[99], синдром «постоянного полувнимания»[100], который может иметь как позитивные, так и негативные аспекты. В лучшем случае они способны заниматься несколькими делами одновременно, не теряя концентрации внимания. Цифровые иммигранты называют этот феномен многозадачностью. В отличие от них, чем больше задач мы выполняем, тем хуже наши результаты. Мне кажется, цифровые аборигены будут отличаться от нас в ряде отношений.

Истинные цифровые аборигены превзойдут нас в человеко-машинном взаимодействии.

Искусственный интеллект, машинное обучение и робототехника стремительно повышают роль умных машин во всех сферах человеческой деятельности. Человеко-машинное взаимодействие переформатирует то, как мы учимся, как создаем ценности и как выстраиваем мир вокруг себя.

Цифровые агенты вроде виртуальных помощников, ботов и аватаров действуют от нашего имени, получая доступ и используя огромные объемы информации о любом человеке. Алгоритмы — набор инструкций, описывающих порядок поведения компьютерной программы, — формулируют оценочные суждения, дают рекомендации и принимают решения о том, как нам проводить время, как тратить деньги, как использовать знания и социальный капитал. Роботы выполняют как концептуальные, так и физические задания, часто во взаимодействии с человеком.

Эти молодые люди обладают способностью находить смешанные человеко-машинные образовательные сообщества, распределенные по глобальной Сети, и взаимодействовать с ними. Концепция прохождения какого-либо курса обучения трансформируется в новое образовательное сообщество и новые способы аккредитации этих сообществ. В зависимости от выбранной стратегии молодые люди могут управлять интеллектуальными машинами и решать задачи под их управлением. Агенты машин становятся неотъемлемой частью образовательного процесса. Работники-учащиеся должны уметь направлять работу этих агентов и сами действовать под их управлением.

У настоящих цифровых аборигенов появится личная экономика. В условиях, когда уровень безработицы среди молодых людей остается высоким во всем мире и новые цифровые рабочие платформы, занимающиеся трудоустройством, реорганизуют работу в так называемую гиг-экономику[101], где находят работу разного рода консультанты, фрилансеры, работники таких сервисов, как Uber, а также сетевые знаменитости, все больше людей выстраивают личную экономику на основе индивидуальных портфолио, отражающих их навыки, ресурсы и их достижения в той или иной сфере деятельности, то есть их публичную идентичность. Одна из важнейших задач современного образования — подготовка людей всех возрастов к выстраиванию этой позитивной, устойчивой личной экономики. Милтон Чен, работающий с сайтом Edutopia, выступает за персонализацию образования, чтобы подготовить людей к условиям работы и необходимости непрерывного обучения в этом новом мире. Истинные цифровые аборигены овладевают искусством получать плату за постоянное обучение, и образовательные учреждения переходят от системы предоставления платных образовательных услуг к системе посредничества в сфере образования, когда посредники работают за процент. Задача состоит в том, чтобы радикально изменить модель работы «по требованию» — создать собственный бизнес или использовать существующие цифровые платформы для продвижения личных навыков и знаний на целевом рынке. Учитывая новые веяния, образовательные организации должны определить набор предоставляемых услуг, которые будут способствовать реализации этих новых неформальных путей развития карьеры.

Истинные цифровые аборигены будут ценить демографию неограниченного спектра.

Демографические категории издавна используются в разных целях — от сегментирования рынка до политики приема в школу. Но сегментация, основанная на таких категориях, как возраст, этническая принадлежность, пол, состояние здоровья и географическое положение, уступит место целому спектру идентичностей, поскольку результаты исследований с использованием устройств с высокой разрешающей способностью показывают, что даже самые базовые генетические маркеры определяют целый спектр характеристик, который подрывает такие упрощенные категории, как «мужчина — женщина», «белый — африканец — азиат». В то же время программное обеспечение для алгоритмического сопоставления (мэтчинга) данных и обширные персональные базы данных уже сейчас претворяют в жизнь мечту о получении в высокой степени персонализированных продуктов, услуг, опыта и впечатлений, создавая новые ожидания — и новые вызовы — для учащихся, работников и организаций.

Быстрое увеличение идентификационных данных требует создания мобильного портфолио документов об образовании, многие из которых собираются в режиме реального времени в процессе повседневной жизни. У образовательных организаций будет возможность взять на себя инициативу в определении рамок для сбора и признания качества документов в режиме реального времени, а также в создании платформы для учащихся, позволяющей им мониторить свои профили и делиться ими.

Задача состоит в том, чтобы создать персональный бренд, который выведет их компетенции на рынок, охватывающий миллионы индивидов, отрицающих деление на категории. Образовательные организации начинают предлагать сервисы, построенные на индивидуальной записи учащегося. Перед работодателями стоит трудная проблема отбора персонала среди интернационального населения, которое сложно распределить по каким-то привычным категориям. Необходимо приложить усилия и разработать системы прогнозного моделирования, нацеленные на поиск и отбор кандидатов, отвечающих потребностям будущего. Организациям нужно осуществить интеграцию платформ для рекрутинга кандидатов из собственных социальных сетей учащихся и сотрудников.

Истинные цифровые аборигены будут процветать в организациях, изменяющих свой образ.

Многие столетия общества выстраивали свою жизнь вокруг централизованных и чаще всего иерархических организаций, которые обещали людям стабильность, эффективность, рентабельность, культурную целостность и единообразие. Но распределенные инфраструктуры — многие из них основаны на распределенных сетевых технологиях — позволяют людям организовывать свою деятельность в масштабах, одновременно и гораздо меньших, и гораздо больших, чем масштабы функционирования централизованных структур корпоративного типа. Распределенные организации постепенно овладевают искусством изменения образа.

В эпоху распределенных вычислительных сетевых систем люди должны переосмыслить и усовершенствовать свои навыки и умения, чтобы иметь возможность выполнять постоянно меняющиеся задачи. Аналогично образовательным организациям нужно модернизировать свою организационную структуру и воспользоваться преимуществами, которые предоставляют модель распределенных автономных организаций и смарт-контрактов, так, чтобы реализовать ценности, провозглашенные в их программных заявлениях.

Драматичным примером может служить быстрая организация молодых людей из старшей школы Марджори Стоунман Дуглас в Паркленде, штат Флорида, после произошедшей там стрельбы в феврале 2018 года. Вот как описывает стремительный процесс организации истинных цифровых аборигенов по их инициативе в сплоченную группу журналист Дейв Каллен, освещавший также стрельбу в школе Колумбайн[102]:

Эмма Гонсалес смешала законодателей с грязью. Дэвид Хогг раскритиковал взрослых американцев. Так началось протестное выступление молодежи. Кэмерон Каски немедленно привлек колоритную группу детей из театральной студии и юных активистов и собрал их в гостиной своего дома, где они приступили к составлению плана выступления. Через четыре дня после спасения из школы чуть больше двадцати отважных ребят объявили о начале «Марша за наши жизни». Спустя месяц это движение стало четвертым по масштабу протестным выступлением в американской истории[103].

Еще один яркий пример — Грета Тунберг, девочка из Швеции с расстройством аутистического спектра. В 15 лет она стала основательницей глобального движения против изменения климата, получившего название «Пятницы ради будущего» (школьная забастовка за климат). Менее чем за год уже миллионы учащихся прогуливали уроки по пятницам в рамках этого движения. Она выступала на эту тему на Международном экономическом форуме в Давосе и была номинирована на Нобелевскую премию мира. Если истинный цифровой абориген способен так быстро и эффективно внушить свою идею массам, значит, в мире явно происходят перемены.

Истинные цифровые аборигены будут убеждены, что они властелины своей реальности.

Мы стремительно опутываем планету цифровыми датчиками и сетями, создавая цифровую реальность, состоящую из «цифровых двойников» — виртуальных копий людей и физических объектов. Эти цифровые реалии позволяют нам моделировать ближайшее и отдаленное будущее, где мир будет вынужден выстроить систему обучения основам имитационного моделирования, которые дадут каждому широкие возможности для участия в этих будущих системах управления. Во многих случаях они будут ценить опыт превыше вещей. Часто они станут принимать решение в пользу совместного владения какими-то вещами, отдавать предпочтение аренде или подписке, вместо того чтобы что-то покупать.

Именно обучение навыкам имитационного моделирования, а не той или иной технической специальности должно стать основой общего образования. Этот предмет необходимо ввести во все учреждения полного среднего образования. Необходимо поддерживать партнерское взаимодействие между образовательными организациями и технологическими компаниями, чтобы создать базовые инструменты имитационного моделирования и совместно с работодателями определить пути профессионального роста в этой сфере. Сейчас в университеты приходят студенты с игровым образом мышления, для которого характерны эмоционально нагруженное внимание и расчет на использование в процессе обучения элегантных и мощных интерфейсов смешанной реальности. Разочарования раннего периода использования обучающих игр останутся в прошлом.

Имитационное моделирование рабочего места заставляет работника овладевать новыми способами обучения, взаимодействия и управления задачами и системами. Образовательные организации имеют возможность совместно разрабатывать новые пути профессионального развития, востребованные в смоделированном, виртуальном, мире, наряду с сервисами по обучению в режиме имитационного моделирования, которые помогают студентам показывать хорошие результаты на симуляторе рабочего места. Навыки имитационного моделирования заставят организации разрабатывать цифровые копии, или цифровых двойников, всех своих активов и процессов и использовать эти системы управления и контроля в реальном мире.

Истинные цифровые аборигены сильны в мышлении полного спектра, хотя их мозг, как и у всех, постоянно старается все распределить по категориям. Эти молодые люди бросят вызов устоявшемуся социальному порядку.

Когда я обсуждал наброски этой главы в самых разных группах, мне часто задавали вопрос: «Я понял, что вы говорите о молодежи, но, может быть, это верно только в отношении тех, кто работает в Кремниевой долине?» Действительно, молодые люди из Кремниевой долины имеют доступ к самым передовым технологиям, инструментам и сетям, в отличие от молодежи в других местах мира. С другой стороны, каким бы бедным ни был ребенок, даже если он недоедает и несчастлив, скорее всего, ему в той или иной степени доступны цифровые средства коммуникации, а через десять лет эти средства получат достаточно широкое распространение в любом уголке планеты. Дети из богатых семей и дальше будут иметь лучший доступ к разнообразным каналам связи, но и бедные дети начнут пользоваться возможностями подключения к компьютерным сетям. Если у этих бедных молодых людей появится надежда на лучшее будущее, такая взаимосвязанность может иметь очень позитивные последствия. В противном случае те же молодые люди способны стать кандидатами в члены террористических группировок.

Многие из истинных цифровых аборигенов в разных странах мира, как и сейчас, будут принадлежать к малоимущим слоям населения, я уже говорил об этом в главе 3. Некоторые из них продолжат страдать от последствий непроработанных детских психологических травм, по большей части связанных с бедностью. Недавние исследования показали, что непроработанные детские травмы приводят к серьезным проблемам со здоровьем и социальным проблемам во взрослой жизни. Исследование неблагоприятного детского опыта выявило два шокирующих факта. Во-первых, неблагоприятный детский опыт — феномен, широко распространенный в США: 67% (два человека из трех) исследуемой группы населения имели по меньшей мере один случай такого опыта, и 13% (один человек из восьми) испытуемых пережили четыре и более случаев неблагоприятного опыта. Во-вторых, прослеживалась прямая связь негативного опыта и многочисленных проблем со здоровьем. Это означает, что чем более неблагоприятный опыт получил ребенок, тем выше риск развития хронических заболеваний, в том числе болезней сердца, хронической обструктивной болезни легких (ХОБЛ), депрессии и рака[104].

Не так давно Институт будущего провел международное исследование среди молодежи в Остине, Мехико, Берлине, Джидде и Чунцине[105]. В центре нашего внимания было изучение навыков, необходимых молодым людям всего мира для успешной работы и обучения. Полученные нами результаты подтверждают упомянутый выше прогноз и показывают, что истинные цифровые аборигены представляют собой глобальный феномен, хотя и с целым рядом региональных и местных особенностей.

Возможно, что на смену технологическому сдвигу 2010 года, вызванному созданием iPhone и iPad, придет новый технологический прорыв, который приведет к изменениям, затрагивающим нейробиологический, социологический и психологический аспекты жизни молодежи. Мы не замечаем эти переломные моменты до тех пор, пока не можем оглянуться на них из будущего. Тем не менее я предполагаю, что 2020 год был очередным рубежом, знаменующим все большие простоту и удобство в использовании, а также снижение стоимости новых средств коммуникации — виртуальных, мультимедийных, c технологией дополненной и смешанной реальности. Молодые люди, которые взрослеют в этой новой смешанной реальности, станут еще больше отличаться от нас, чем те, кого я называю истинными цифровыми аборигенами, — просто мы еще не знаем, в чем будут состоять эти отличия. Следующий рубеж, возможно, ознаменует появление «XR-аборигенов», получивших такое название за их суперспособности, позволяющие свободно существовать и действовать в условиях расширенной реальности (extended reality), объединяющей физический и виртуальный миры.

Эти факторы будущего начнут оказывать решающее влияние на формирование истинных цифровых аборигенов по мере их взросления, поэтому я хочу, чтобы эта глава стала основой, на которую станут опираться остальные части книги. Именно цифровые аборигены продолжат создавать и определять будущее, поэтому нам придется овладевать навыками мышления полного спектра, чтобы понимать их и взаимодействовать с ними.

Настоящие цифровые аборигены отвергают категоризацию (многие из них уже сейчас практикуют мышление полного спектра), и применяемый по отношению к ним модный термин «поколение Z» представляется слишком упрощенным. Для более точного описания этих молодых людей больше подходит слово «спектр», чем какие-то категории или когорты. Попытки делать обобщения в масштабах целого поколения были предметом дискуссий всегда, но в данном случае втискивать этих молодых людей в жесткие рамки просто некорректно. Это очень разнородное общество, обладающее потенциальными способностями изменить мир. Уже сейчас подкованные в цифровых технологиях и предприимчивые молодые люди могут хорошо зарабатывать на платформах гиг-экономики, не имея традиционного места работы. Истинные цифровые аборигены видят перед собой целый спектр вариантов трудоустройства и образа жизни, а не бинарный выбор между двумя возможными альтернативами. Лучшие из них могут никогда не иметь официального постоянного места работы и тем не менее вести вполне обеспеченную жизнь.

Первые цифровые аборигены только начинают вступать в трудовую жизнь, и все указывает на то, что их деятельность изменит этот мир. Я с большим оптимизмом смотрю на этих молодых людей, у них большие перспективы, если только они не потеряют надежду.

Часть 3. Расширение горизонтов возможностей, новые точки применения в будущем

Коммерческие компании и предприятия, а также некоммерческие и военные организации и государственные органы будут испытывать растущую потребность в использовании мышления полного спектра и в лидерах, практикующих этот стиль мышления. Упорно продолжая оценивать новый опыт, используя мутные старые фильтры в виде категорий, лидеры неминуемо столкнутся с неоправданными и все возрастающими рисками, препятствующими дальнейшему развитию их организаций.

К счастью, уже сейчас зарождаются новые спектры применения инноваций. Мышление полного спектра постепенно становится нормой.

Часть 3 знакомит читателей с пятью новыми спектрами ценностей в бизнесе и социальной сфере, развитие которых возможно уже сейчас и которые будут масштабироваться в ближайшее десятилетие. Продукты станут трансформироваться в сервисы, подписки и пользовательский опыт и впечатления. В итоге любой высококачественный продукт должен побуждать к личностной трансформации. Иерархическую структуру организации будут отражать гибкие, живые организационные диаграммы. Служба по подбору и управлению персоналом — то, что мы называем HR, — трансформируется в службу управления человеко-машинными ресурсами, по мере того как мейнстримом на рынке труда установится эффективное взаимодействие людей, компьютеров и робототехники. Культурное, этническое, личностное разнообразие будет неразрывно связано с более успешным внедрением инноваций. Расширятся возможности создания смыслов.

Уже слишком поздно нагонять, но самое время совершить рывок. Эти главы покажут нам, как будут разворачиваться события.

Глава 7

Расширение спектра ценностей в бизнесе и социальной сфере

Как работать в посткатегориальном будущем с распределенными полномочиями

Глава 8

Расширение спектров иерархической структуры

Новые гибкие схемы организационной структуры

Глава 9

Расширение спектров человеко-машинного взаимодействия

Новые службы управления персоналом станут службами управления человеко-машинными ресурсами

Глава 10

Расширение спектров социокультурного, гендерного и личностного разнообразия

Новые инклюзивные пути к инновациям

Глава 11

Расширение спектров в смыслообразовании

Новая игра в надежду

Что мы будем называть инновациями полного спектра следующего поколения? Слова, которые мы употребляем для описания будущего, в значительной мере влияют на нашу способность представить это будущее: если мы выберем правильные слова, они потянут нас туда за собой. Слова «интернет» и «глобальная паутина», придуманные в прошлом, оказались замечательными терминами, которые приблизили нас к будущему. «Искусственный интеллект» был худшим из терминов, используемых для описания нарождающегося будущего, которые мне довелось изучать за всю мою карьеру. Этот термин вызывает мысли, подобные тем, что тревожили людей при появлении «безлошадных экипажей», и провоцирует страх — не заменят ли полностью компьютеры человека или не восстанут ли против него?

Выбирая неправильные слова, мы вступаем в борьбу с будущим. Сейчас мы очень часто увязаем в «вечном настоящем», к чему, как считают нейробиологи, изначально стремится наш мозг. Устаревшие категории, выраженные в избитых словах, ограничивают нашу способность представить будущее во всем его многообразии. Наше прошлое ограничивает наше будущее. К будущему приближает нас только мышление полного спектра. Мы должны расширять горизонты мышления, даже если не сможем в полной мере овладеть мышлением полного спектра. Идеальное будущее представляет собой разумное сочетание осторожного категориального мышления и ответственного, взвешенного мышления полного спектра. Есть люди, которые уже сейчас практикуют мышление полного спектра, несмотря на то что живут в категориальном мире, где используются примитивные инструменты с сильным перекосом в сторону категоризации.

В классическом фильме о будущем «Матрица» герой по имени Нео борется с неблагоприятной компьютеризованной средой, вроде бы всеведущей, но ограниченной правилами и категориями. Нео, программист и хакер, использующий все возможности информационных технологий, обладает физическими и духовными способностями к мышлению полного спектра в дополнение к цифровым инструментам. В одном из ключевых эпизодов он отправляется на встречу с мудрецом по имени Оракул и в зоне ожидания видит детей, которые гнут ложки силой своей мысли. Они оказываются дублерами Оракула. Один из детей советует Нео:

Не пытайся согнуть ложку,

это невозможно.

Лучше попытайся осознать истину…

Никакой ложки нет [курсив мой. — Прим. авт.].

Тогда ты увидишь,

что это не ложка гнется,

это все только в твоей голове[106].

Если говорить кратко, ты можешь держать в руках то, что тебе кажется ложкой, но на самом деле никакой ложки нет, как нет никаких категорий, ярлыков, рамок или клеток. Суть в том, что существует только широкий спектр жизненного опыта, который мы раскладываем по полочкам, чтобы лучше понять, что происходит. Категории — вымышленные приближения, однако спектр жизненного опыта — вещь реальная. Сами по себе категории не меняются, это мы должны меняться. Мышление полного спектра предполагает освобождение от ограничивающих нас категорий.

Безусловно, некоторые люди уже активно используют мышление полного спектра, причем в ряде случаев при поддержке сложных цифровых технологий. Например, один из моих друзей, летчик-истребитель, рассказывал, что он должен тренировать свой мозг для осуществления не только последовательной, но и параллельной обработки информации во время полета. Ему необходимо держать в голове много вещей одновременно и просчитывать целый спектр возможностей. Он говорит, что готовит себя к полету в этом постоянно меняющемся многогранном компьютеризованном мире с помощью визуализации. Во время каждого полета пилот должен в непрерывном режиме отслеживать и анализировать сотни параметров: показания приборов, высоту полета, курс полета, положение в воздушном пространстве и т. д. Постоянно нужно решать какие-то задачи, при этом самолет летит с такой скоростью, что времени на это крайне мало.

Как объяснили мне мои друзья — военные пилоты, при обучении летчиков-истребителей используется подход, ориентированный на график работы экипажа и чек-лист для проверки бортовых устройств, но они выходят за рамки этого базового подхода и добиваются развития мышечной и процедурной памяти. Этот навык проявляется в способности реагировать очень быстро, порой совсем не задумываясь. Говорят, что у успешных летчиков-истребителей мозг работает со скоростью 500 узлов.

Сравните их с пилотами вертолетов, которым не нужно развивать у себя скорость принятия решений, необходимую летчикам-истребителям, но которым требуются способности и умения иного рода. Про успешных вертолетчиков говорят, что их мозги работают со скоростью 50 узлов.

Для меня, бывшего баскетболиста, все это звучит вполне правдоподобно, хотя самая медленная реакция вертолетчика на сложную ситуацию будет, вероятно, превосходить самые быстрые движения, которые я когда-либо совершал на баскетбольной площадке. Новые инструменты многим из нас дадут прокачанный, улучшенный посредством технологий мозг, работающий со скоростью 500 узлов, который поможет нам понимать процессы, происходящие в будущем с широким спектром возможностей, зарождающихся на наших глазах. Наш новый мозг позволит находить новые закономерности и новую ясность видения будущего.

Конечно, есть люди, сталкивающиеся с проблемами, требующими мышления полного спектра, которые выходят за рамки чек-листов, например в отделениях скорой помощи. В хаотичном и неопределенном будущем многим из нас понадобится эта способность. В то же время перед нами будут постоянно маячить опасности, связанные с упрощенческой, чрезмерной или поспешной, непродуманной категоризацией. Мы не можем сбавить темп игры, но можем лучше подготовиться к ней.

Будущее заставит нас научиться использовать категоризацию с большой осторожностью и только после тщательного анализа всего континуума возможностей. К счастью, новые инструменты будут больше помогать, чем вредить. Мышление полного спектра — это по большей части хорошая новость, но придется столкнуться и с трудностями, и с неудачами, которым также будет посвящена значительная часть этой книги.

В условиях хаоса и неопределенности организациям придется быстро перестраиваться. Организационные диаграммы станут гибкими и меняющими форму. Лидеры столкнутся с ненужными и растущими рисками, если будут продолжать оценивать новые возможности или риски через фильтр устаревших категорий, которые больше не работают.

Очень кстати появятся новые инструменты, которые облегчат переход к мышлению, не связанному рамками категорий, ярлыков, схем, слотов, используемых людьми изо дня в день для просеивания событий и переживаний, включая угрозы и возможности. Даже если мы не можем предсказывать будущее, мы можем придумать что-нибудь получше, чем слепо втискивать будущее в жесткие схемы прошлого. Категоризация предполагает обозначение не только того, чем является объект или явление, но и того, чем он не является. Отливать будущее в формах прошлого — рискованное предприятие. Инклюзия полного спектра человеческих ресурсов поможет организациям осознать простую мысль, что этнокультурное и личностное разнообразие тесно связано с более эффективным внедрением инноваций.

Мышление полного спектра поможет избегать бездумного навешивания ярлыков на других людей, явления или события, используя устаревшие категории, рамки, стереотипы или обобщения. Это станет своего рода высокотехнологичным противоядием от поляризации общества.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ЧАСТИ 3

Как на индивидуальном уровне попробовать применить мышление полного спектра в повседневной жизни, в профессии, в понимании смысла своего существования? Как переосмыслить старые привычки и попробовать новые варианты образа жизни или мышления?

Как на уровне организации разработать и внедрить образцы мышления полного спектра в вашу бизнес-модель, организационную структуру и работу по организации человеко-машинного взаимодействия? Каким образом увязать социокультурное и личностное разнообразие с эффективным внедрением инноваций?

Каким образом могут общества стимулировать разработку прототипных норм и правил, которые бы поддерживали нестандартные подходы к расширению возможностей в будущем и сдерживали использование стереотипных представлений о тех, кто не вписывается в существующие в обществе нормы?

ГЛАВА 7. Расширение спектра ценностей в бизнесе и социальной сфере. Как работать в посткатегориальном будущем с распределенными полномочиями

Молодой инженер-программист из Кремниевой долины страшно удивился, когда директор по информационным технологиям отозвал его в сторонку и сказал, что ему выплатят 100 000 долларов в качестве бонуса по результатам деятельности, и это был самый крупный бонус, когда-либо предоставленный сотруднику компании. Молодой инженер вышел из офиса совершенно потрясенный. Даже в самое удачное для Кремниевой долины время такой бонус казался необычно крупным.

Директор объяснил молодому человеку, что выплачивает ему бонус, поскольку заинтересован в том, чтобы тот остался работать в компании на очень длительный срок. Он высказал предположение, что программист использует эту сумму в качестве первоначального взноса на покупку дома в Кремниевой долине или на приобретение автомобиля «Тесла».

В понедельник утром молодой человек пришел к директору и сказал, что он очень благодарен за бонус и хочет использовать его на поездку в Европу, где собирается путешествовать пешком, пока не потратит все деньги. Сейчас он увольняется, но, когда вернется в район Залива, надеется продолжить работу в компании. Он очень высоко оценил жест руководства.

Директор был в шоке. Позже он понял, что опыт пешего путешествия имел для молодого человека более важное значение, чем реальные вещи, которые можно купить за деньги.

Через десять лет, когда истинные цифровые аборигены станут взрослыми и начнут брать на себя роль лидеров в разных сферах жизни, концепция приоритета ценности опыта и впечатлений, а не ценности вещей получит повсеместное распространение. В главе 6 я уже упоминал, что истинные цифровые аборигены часто ценят опыт и впечатления больше вещей. Многие из них скептически относятся к владению вещами и имеют продвинутые взгляды в отношении того, насколько эффективна для них экономика совместного потребления. Мы просто еще не знаем, насколько быстро будет распространяться эмпирический стиль мышления.

Самым прибыльным бизнесом в будущем станет не просто продажа товаров, а предоставление трансформативных услуг, впечатлений и опыта — для покупателей и крупных социальных организаций. Продукты будут по-прежнему составлять основу, но сами по себе они станут все более коммодитизированными, общедоступными. Чтобы сохранить конкурентоспособность и прибыльность, предприятия будут упаковывать продукты в обертку привлекательного клиентского опыта, то есть привлекательных переживаний и впечатлений клиента от продукта. Все чаще люди станут делать продуманный информированный выбор между тем, чем они хотят владеть, и тем, чем они хотят просто пользоваться.

Этот переход от вещей к услугам происходит не только в сфере потребительских товаров, но и в мире взаимодействия по типу «бизнес для бизнеса».

Осенью 2016 года я выступал на форуме топ-менеджеров в Вашингтоне и познакомился там с Майклом Ниландом, занимавшим тогда пост CEO United Rentals — крупнейшей в мире компании по аренде промышленного оборудования. В то время я ничего не знал о таком бизнесе, как аренда оборудования, и, должен признаться, не видел в нем ничего особенно интересного или ориентированного на будущее. С тех пор мои представления радикально изменились. Аренда оборудования — это сфера, которая наглядно показывает, как будут развиваться события, и компания United Rentals гораздо дальше продвинулась в данном направлении по сравнению с другими. Она знает, как помочь людям пользоваться сложными новейшими машинами, чтобы не приходилось их покупать без особой необходимости.

ЧЕМ ВЫ ХОТИТЕ ПОЛЬЗОВАТЬСЯ, НО НЕ ХОТИТЕ ВЛАДЕТЬ?

Представьте большие металлические плиты, которые закрывают ямы на любой строительной площадке. Они громко лязгают, когда вы проезжаете по ним, но оберегают вас от падения. Эти плиты очень большие, очень дорогостоящие, их очень трудно перемещать с места на место. Потребность в них возникает довольно редко, и, конечно, вам бы не хотелось приобретать их в собственность. Однако во время строительства они абсолютно необходимы. Металлические плиты — идеальный продукт для аренды, но этот пример — только начало истории.

Компания United Rentals предоставляет в аренду такое оборудование, как воздушные компрессоры, ножничные подъемники, механизмы подъема стрелы, буксируемые мачты освещения, гусеничные погрузчики, штабелеры с выдвижным грузоподъемником, переносные генераторы, нагревательные устройства, вертикальные подъемники, экскаваторы-погрузчики, малогабаритные экскаваторы, сварочные машины и многое другое. На большинстве крупных строительных площадок в США вы чаще всего можете видеть именно оборудование от United Rentals. Это оборудование крайне необходимо во время строительства, но после окончания работ мини-экскаваторы или штабелеры в большинстве случаев уже не нужны. Аренда строительного оборудования более целесообразна, чем владение им на правах собственника. Даже если вы строите большие сооружения, вам невыгодно иметь собственный штабелер с выдвижным грузоподъемником. Этот механизм нужен только на время строительства, а потом необходимость в нем отпадает. Как говорится, когда вы идете покупать дрель или сверло, на самом деле вы хотите купить дырку.

Громоздкое оборудование, которое сдает в аренду United Rentals, может творить чудеса в руках умелого оператора, но представляет опасность в руках неопытного человека. Безопасность на рабочем месте, наряду с работоспособностью оборудования, дорогого стоит. Помимо продуктов, United Rentals предлагает технические решения по использованию этих продуктов в течение того времени, когда они необходимы. Компания предоставляет целый спектр продуктов, услуг и клиентского опыта для того, что вам нужно, но что вы, может быть, не хотите иметь в собственности или чем не хотите учиться управлять. Компания обучает ваших операторов производственного оборудования или предоставляет своих опытных операторов для работы на оборудовании, которое вы арендуете. Что еще важнее — учитывая габариты и опасность этого оборудования, она предоставляет услуги по обеспечению безопасной эксплуатации.

Сейчас United Rentals сосредоточивает внимание на создании такого рабочего будущего, который, без сомнения, будет представлять собой симбиоз человека и робототехники. Компания поддерживает тесное взаимодействие с вооруженными силами, она крупный поставщик экзоскелетов для военнослужащих, получивших ранения. Компания использует технологию экзоскелетов для придания строительному рабочему супервозможностей. И снова в центре внимания не только продукт, но и услуги и клиентский опыт, что позволяет выполнять крупномасштабные работы с хорошими результатами и с гарантией безопасности для рабочих. Строительный рабочий, обладающий супервозможностями, станет киборгом с невероятной физической силой и гибкостью. United Rentals становится сервисной компанией и примером инновационной деятельности, на котором будут учиться другие секторы экономики.

ПЕРЕХОД ОТ ПРОДУКТОВ К КЛИЕНТСКОМУ ОПЫТУ И ВПЕЧАТЛЕНИЯМ

Почти десять лет я преподавал в университете EA, организации, которая теперь известна как корпорация Electronic Arts со штаб-квартирой в Редвуд-Шорс. Это одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся распространением и изданием видеоигр. Я работаю с восходящими звездами лидерства, помогая им разобраться в том, как преуспеть в рождающемся на наших глазах мире будущего.

Когда я начал преподавать в университете EA, его администрация наняла одного из моих прежних клиентов из компании P&G, который работал в интересах Walmart. Поскольку компания Walmart была одним из крупнейших клиентов P&G, она являлась также и одним из крупнейших клиентов компании EA. Последняя приняла на работу моего друга Дуга Боузера, переманив его из P&G, так как он знал все секреты эффективной торговли с компанией Walmart, хотя EA занималась продажей видеоигр, а не потребительских товаров.

Десять лет назад компания EA продавала большую часть своих игр в коробках в магазинах розничной торговли типа Walmart. Сейчас она продает сетевые игры онлайн по подписке. Она предоставляет опыт и впечатления, а не просто продает игру в коробке. Для игроков и для компании спектр потребительской ценности расширяется. Например, персонажи игр стали существенным источником дохода для EA и других компаний, выпускающих видеоигры. Сейчас вы уже не покупаете игру — вы подписываетесь на получение актуального, непрерывного игрового опыта и впечатлений. Дуг Боузер в настоящее время — президент и главный исполнительный директор компании Nintendo в США.

В следующее десятилетие большинству компаний придется переходить к предоставлению услуг и клиентского опыта, чтобы обеспечить хорошую прибыль. Такие отрасли, как информационные технологии, транспорт, розничная торговля, здравоохранение и жилищное строительство, станут строить свою деятельность, используя способы, подобные тем, которые уже взяли на вооружение компании United Rentals и Electronic Arts. Даже самые традиционные индустрии будут вынуждены трансформироваться.

Когда мне было 16 лет, я жил в сельскохозяйственном штате Иллинойс, и моей мечтой было получить водительские права и иметь машину. Я думал, что хотел иметь машину, но, глядя назад, понимаю, что мне просто хотелось сидеть за рулем и чтобы все это видели. Для большинства нынешних шестнадцатилетних подростков дело скорее в мобильности, а не в собственной машине. Зачем им владеть собственной машиной?

В Институте будущего мы много лет работаем почти со всеми компаниями — производителями автомобилей. Автопроизводители составляют основу мировой экономики, у них долгая история конвейерного производства. Несколько лет назад я заметил, что автопроизводители, которые посещали Институт будущего, позиционировали себя скорее как производителей услуг по обеспечению мобильности, а не просто автомобилей. В период становления автомобильной промышленности ее целью была продажа автомобиля каждому человеку или, по крайней мере, каждой семье. Сами автомобили распространены повсеместно, но до недавнего времени они никак не были связаны друг с другом. В будущем, когда все, что можно распределить, будет распределено, пользование автомобилями превратится в распределенную и взаимосвязанную систему. Услуги каршеринга, агрегаторы такси Uber и Lyft — это прототипы услуг в сфере мобильности, которые станут широкодоступными, по мере того как продукты автопрома трансформируются в услуги по обеспечению мобильности.

Джим Гилмор и Джо Пайн оказались пророками, написав в 1999 году книгу «Экономика впечатлений»[107], [108]. Они утверждали, что макроэкономику ожидает переход от производства продуктов к производству впечатлений. Для доказательства своей концепции они взяли в качестве примеров компании Disney и Hallmark, и уже тогда их доводы прозвучали вполне убедительно. Теперь то, что авторы назвали экономикой впечатлений, начинает наконец принимать глобальные масштабы. Экономика впечатлений, как бы она ни называлась, будет включать целый спектр потребительских ценностей, которые постепенно приведут к личностной и организационной трансформации.

Amazon стал одной из крупнейших компаний, разрушающих устоявшийся рынок и ускоряющих его коммодитизацию. Эта компания постоянно усложняет другим задачу зарабатывания денег на продаже только одних продуктов. Легкость приобретения товаров и услуг через интернет ведет к сильному давлению на цены и к коммодитизации всего, что может быть коммодитизировано. Когда вы конкурируете только по цене продукта, ваша маржа прибыли невелика. Если нет прибыли, не поможет даже увеличение объемов продаж. В главе 8 я расскажу более подробно о том, как экономика масштабов постепенно будет вытесняться экономикой организации. Статус компании станет зависеть от того, сможет ли она организовать свою деятельность так, чтобы быть рентабельной и устойчивой.

В то время как продукты могут быть коммодитизированы, гораздо сложнее, а иногда и невозможно коммодитизировать услуги, впечатления или трансформации. Кроме того, маржа прибыли на услуги и впечатления гораздо выше, чем маржа на одни только продукты.

Тем временем онлайновая инфраструктура для предоставления услуг и впечатлений становится все более мощной. Бизнесу придется решать проблему предоставления клиентам более широкого спектра предложений потребительской ценности, поскольку будет все труднее получать прибыль от продажи одних только продуктов.

ПЕРЕХОД ОТ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА И ВПЕЧАТЛЕНИЙ К ТРАНСФОРМАЦИЯМ

Трансформации могут быть личностными или организационными. Общей тенденцией экономического сдвига станет переход от производства общедоступных, практически одинаковых товаров к брендированным продуктам, затем к услугам, далее к впечатлениям и, наконец, к личностным трансформациям. В будущем станет труднее зарабатывать деньги на продаже одних только продуктов. Наиболее успешные компании начнут предлагать покупателям уникальные эмоциональные преимущества своего продукта, запоминающиеся впечатления и переживания от его потребления, которые стимулируют личностные или организационные трансформации.

Компания Walt Disney World была одним из главных примеров экономики впечатлений, который Пайн и Гилмор описали в своей книге. Я познакомился с Джоном Пэджеттом в парке аттракционов «Мир Уолта Диснея» в Орландо, когда он работал в команде разработчиков Magic Band — волшебного браслета. Я носил прототип этого браслета под названием Pal Mickey — «Приятель Микки». В носу игрушки имелся встроенный датчик, благодаря которому устройство информировало меня, в каком месте парка я находился в любой момент.

«Приятель Микки» был своего рода навигатором, указывающим самый короткий путь в нужную точку и к тем объектам, которые могли меня заинтересовать. Между своими рекомендациями он выдавал заготовленные заранее шутки. «Приятель Микки» оказался не совсем удачной разработкой, которая, однако, привела в итоге к нынешнему элегантному решению — созданию «волшебного браслета», превратившего «Мир Уолта Диснея» в гигантский компьютер, приспособленный для того, чтобы предоставить посетителям максимально комфортные условия и незабываемые впечатления. Прототипы обычно получаются неуклюжими и не очень надежными, но в «Мире Уолта Диснея» посетителям предлагают только все лучшее и самое надежное.

Инновации, впервые внедренные тематическими парками, подхватывает современная круизная индустрия. Джона Пэджетта пригласили на работу в компанию Carnival Corporation на должность директора по инновациям и клиентскому опыту, чтобы он возглавил команду, создавшую первый в мире цифровой круизный лайнер. Если компания Диснея имеет иерархическую структуру, Carnival — организация с более распределенной структурой полномочий. Пэджетт и его команда внедрили в практику круизных лайнеров концепцию обеспечения максимально комфортных условий для клиентов в любое время и в любом месте. Тем самым они создали среду, в которой услуги и впечатления могут предоставляться более целенаправленно, чем в тематическом парке.

Перед путешествием гости предоставляют полную информацию о себе, своей семье и своих предпочтениях, о которых они сочтут нужным сообщить в обмен на чрезвычайно персонализированные комфортные условия и впечатления во время пребывания на борту. Все их пожелания и предпочтения закодированы в медальоне, который они постоянно носят на борту. Можно носить его на шее, в виде браслета или внутри разнообразных ювелирных изделий, которые продает компания.

На гигантских лайнерах сенсоры встроены на всех палубах через каждые 10 футов. «Медальонные» круизные лайнеры компании Princess Cruises превратились в гигантские компьютеры, которым просто придали облик кораблей, бороздящих моря и океаны. Как только вы окажетесь со своим медальоном на борту такого лайнера, вы получите персонализированные, учитывающие ваши пожелания услуги и впечатления, если сообщите данные о себе перед тем, как попасть на лайнер, и дадите согласие на использование своих данных во время пребывания на борту. Например, у пассажиров нет необходимости иметь ключи от каюты, нет нужды в кредитных карточках для оплаты еды и напитков, для совершения покупок в сувенирных магазинах или для игры в казино. Цифровое устройство «Океанский компас» дает возможность ориентироваться на лайнере и находить нужное место (суда этого класса настолько велики, что, на мой взгляд, это устройство чрезвычайно полезно). Интерактивное расписание позволяет гостям пролистать все предлагаемые мероприятия, причем они подобраны с учетом местоположения гостя на борту.

Во время пребывания на лайнере пассажиры могут покупать продукты, но на самом деле они платят за приятный опыт и впечатления. Лучшие круизные компании продают трансформирующий опыт семейного или индивидуального отдыха, настолько комфортного и увлекательного, что гости забывают, сколько они платят. Они покупают общее впечатление от круиза, и чем более персонифицирован этот опыт, чем более трансформирующее влияние он оказывает, тем больше они готовы за это платить. Сколько могут стоить впечатления, которые останутся у семьи на всю жизнь? Кроме того, успешный клиентский опыт очень трудно скопировать. Впечатления монетизированы в целом ряде разнообразных услуг и продуктов, которые гости приобретают на борту. Высокодоходный клиентский опыт может включать множество низкоприбыльных продуктов, при условии что приоритетной целью компании остаются комфорт и удовлетворенность гостей обслуживанием.

Джон Пэджетт так описывает то, что Carnival Corporation стремится предоставить гостям:

Мы совершенно осознанно фокусируемся на предоставлении нашим гостям лучшего из того, что им понравилось раньше, и при этом исключаем то, что им не понравилось. Мы хотим предоставить им впечатления в полном соответствии с их требованиями, охватить весь комплекс их желаний и предпочтений, чтобы каждый гость получил персонализированный, бесконфликтный, иммерсивный опыт[109].

В начале истории Disneyland и парка Walt Disney World, для того чтобы посетители получили незабываемые впечатления, можно было разделить то, что находилось «на сцене», на виду, и то, что скрывалось «за кулисами», то есть изнанку производства впечатлений. Теперь, когда клиенты приходят в парк или поднимаются на борт лайнера, где все взаимосвязано с помощью цифровых технологий, практически невозможно спрятать от них «закулисье». Взаимосвязанность должна создать среду с множеством вариантов, где каждый гость имеет возможность воспользоваться правом выбора и чувствует, что управляет ситуацией. Необходимо избегать малейшего ощущения вмешательства в частную жизнь, и это легче сделать на борту лайнера, поскольку люди могут выбирать, каким объемом персональных данных и предпочтений они готовы поделиться. Чем больше персональных данных гости решат предоставить, тем более богатый и разнообразный опыт смогут получить на борту. Обе компании — Walt Disney World и Carnival Corporation — используют то, что я называю мышлением полного спектра, разрабатывая свои бизнес-предложения, имеющие высокую потребительскую ценность.

ПОЧЕМУ БЫ НЕ ПОДПИСАТЬСЯ НА ПРОДУКТ?

В своей книге «Бизнес по подписке»[110] основатель и СЕО стартапа Zuora Тен Цуо (раньше работал в компании Salesforce) изложил концепцию перехода от экономики продукта к новой экономике подписки. «Собственности больше нет» — вот девиз его компании. Он высказывает мнение, что «чисто товарная экономика приближается к концу своей 120-летней истории, и мир начинает переориентироваться на сервисы». Конечно, продукты — все еще чья-то собственность, но среди собственников этих продуктов произойдут радикальные изменения. Вот несколько главных направлений изменений, которые предсказывает Цуо:

Ценообразование: от объема продаж в натуральном выражении к установлению цены на основе ощущаемой ценности товара, то есть полезности товара для потребителя.

Маркетинг: от брендинга к анализу клиентского опыта и удовлетворенности продуктом.

Продажи: от продажи продукта к продажам результата от этого продукта.

Финансы: от маржинальной прибыли к показателю пожизненной ценности клиента.

Культура: от популярных (трендовых) продуктов к поддержанию тесных взаимоотношений с клиентом.

Это те же самые изменения, которые прогнозировали Пайн и Гилмор более 20 лет назад. Экономика подписки обеспечивает инфраструктуру для экономики впечатлений. В ближайшее десятилетие экономика впечатлений станет масштабируемой и устойчивой. Она также станет конкурентным фактором, который изменит ситуацию во многих отраслях экономики.

Мне нравится рассказ Цуо о том, как компания Fender решила использовать его компанию Zuora и создала сервис подписки с целью поддержки интереса к игре на гитаре на протяжении жизни. Я купил свою первую гитару много лет назад, когда учился в аспирантуре. У меня было мало денег, но я, конечно, знал о существовании бренда Fender и ценности инструментов этой фирмы. У меня и сейчас есть 12-струнная гитара марки Fender, но я только покупал гитары и пока еще не подписался на сервис, поддерживающий игру на гитаре. Я сохраняю лояльность к бренду Fender — мне всегда нравилась продукция компании, и я горжусь своей гитарой этой марки, но компания мало что получила от моей лояльности, за исключением первой покупки, совершенной много лет назад.

Сейчас компания Fender пришла к выводу, что многие люди, покупая гитару, так никогда и не осваивают ее по-настоящему. Некоторые перестают играть через несколько месяцев не особенно успешных попыток. Что, если вместо покупки инструмента они будут подписываться на услугу — обучение игре на гитаре? В курсе для начинающих основное внимание сосредоточится на том, чтобы научить настраивать инструмент и брать несколько основных аккордов. Для продвинутых пользователей диапазон услуг может быть значительно шире, включая обеспечение связи с сообществами гитаристов на основе общих музыкальных вкусов, одинакового уровня мастерства и одинаковой заинтересованности в обучении. Покупка инструмента — всего лишь первый шаг к получению опыта игры на гитаре. Этот опыт может стать трансформирующим и остаться с вами на всю жизнь. Теперь это будет «фирменный» опыт от компании Fender.

9 июня 2019 года газета The New York Times в своем воскресном разделе о стилях поместила историю о том, как много молодых американских горожан предпочитают арендовать вещи, а не обладать ими, снабдив ее таким заголовком:

Давайте подпишемся на этот диван: отсутствие любой собственности — теперь показатель роскоши благодаря стартапам в сфере аренды[111].

Героиня истории — модная молодая женщина, живущая в квартире в Лос-Анджелесе. Многие из ее вещей взяты напрокат: диван, кофейный столик, рубашка, платье, жакет, лампа и кровать. Люди будут все чаще решать (а не просто допускать возможность решения), чем они хотят владеть, а чем — только пользоваться. Новые сервисы, подписки и клиентский опыт расширят возможности выбора вариантов.

Компания United Rentals делает нечто подобное, предоставляя клиентам телематические блоки для установки на их собственное оборудование, чтобы они могли получать тот же клиентский опыт, даже если не арендуют оборудование у этой компании.

Компания Zuora — предвестник будущего, основанного на экономике подписки. Это будущее начинается уже сейчас, но пока распределено неравномерно. Такие платформы, как Zuora, потенциально способны помочь в развитии мышления полного спектра в отношении продуктов, услуг и подписок. Подобные платформы предлагают новые способы ведения бизнеса и предоставляют средства для их реализации.

Компания Peloton из Кремниевой долины стала пионером в сфере преобразования спортивного оборудования для домашних тренировок в трансформирующий опыт для клиентов.

Peloton не позиционирует себя в качестве игрока в сфере фитнеса, где полно конкурентов. [Джон] Фоли и его команда позиционируют себя как бизнес, поставляющий впечатления от занятий фитнесом, а это совершенно другое дело. Peloton также позиционирует себя как бизнес, выстраивающий взаимоотношения с клиентами. Клиенты знают лично своих тренеров и становятся частью жизни друг друга. Поскольку они соревнуются с другими людьми, крутящими педали велотренажеров в своих домах и квартирах, Peloton продает мотивацию и энергию, которые дают занятия в режиме реального времени. И компания собирает информацию, позволяющую ей постоянно совершенствоваться.

В отличие от других производителей велотренажеров, Peloton не просто продает спортивное оборудование. Используя бизнес-модель «бритва — лезвие», ставшую популярной благодаря компании Gillette, Peloton продает «бритвы» (велотренажеры с планшетом) и «лезвия» в форме месячных подписок на онлайн-занятия в дополнение к расширяющемуся диапазону новых каналов поступления доходов и формированию постоянной аудитории. Модель месячной подписки дает клиентам право на онлайн-занятия, а также на другие виды фитнеса — от силовых тренировок до упражнений на растяжку и высокоинтенсивный интервальный тренинг[112].

Когда я покупал свой первый велотренажер в Сан-Франциско в 1979 году, мне пришлось заказывать его через зал для тренировок по боксу, чтобы получить товар высокого качества. Теперь в магазинах розничной торговли легко купить высококлассное спортивное оборудование. Peloton упрощает условия подписки на качественный клиентский опыт, который включает в том числе и велотренажеры. Добьется Peloton коммерческого успеха или нет, все равно его деятельность — это сигнал, который позволяет предположить, что нас ждет в ближайшем будущем.

Подобные бизнес-услуги ускорят распространение экономики впечатлений, они будут усилены возможностями, предоставляемыми распределенными сетями. Например, то, что мы сейчас называем блокчейном, предоставляет платформу для предложения нового спектра потребительских ценностей на стыке денег, технологий и человеческой идентичности. В прогнозе Института будущего в отношении перспектив блокчейна, сделанного в 2017 году на период до 2027 года, мы наметили три волны изменений — от валют к компьютерным технологиям и к общим благам. Каждая волна стимулирует создание областей применения, где станут возможными новые способы ведения бизнеса.

КАК НАЙТИ ЗОНЫ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Ниже приведены ключевые зоны инноваций, которые помогут представить, какие услуги, подписки и трансформирующий клиентский опыт можно внедрить в деятельность организации. Я включил сюда вопросы, касающиеся новых спектров ценностных предложений, которые могла бы предоставлять ваша организация.

Каким образом отслеживать идентификационные данные и количественные показатели через десять лет, чтобы избежать конфликтных ситуаций и увеличить предлагаемую вами потребительскую ценность?

Главное в этом вопросе — кто и какими данными владеет. Каждого отдельного человека все больше беспокоят сохранность его собственных данных и то, что их можно использовать против него. Эту обеспокоенность можно превратить в возможность, если компании найдут способ предоставлять потребительскую ценность, привязанную к персональным данным. Компания получит моральное преимущество, давая людям возможность выбора в том, что касается распоряжения их собственными данными.

Как создать новые спектры потребительской ценности, монетизируя имущество, которым вы владеете, но не пользуетесь?

В книге The Reciprocity of Advantage («Выгодное взаимодействие»)[113] мы с моим соавтором Карлом Ронном — иконой инноваций в компании P&G — говорим о том, что компании могут отказаться от в неполной мере используемых активов и найти партнера, чтобы совместно создать новые направления бизнеса, что они не в состоянии сделать исключительно своими силами. Распределенные компьютерные технологии предоставят новые возможности для инновационного развития на основе взаимовыгодного сотрудничества. Главная задача — застолбить право на первенство в новой зоне возможностей развития бизнеса и определить, какие недоиспользованные активы можно задействовать в качестве источника начального финансирования инноваций и роста.

Могли бы вы и ваши конкуренты предложить новую потребительскую ценность, гарантируя, что данные о поставках или другие данные не изменятся, прежде чем дойдут до вашего клиента?

Главное условие — доверие, и эти новые системы должны внушать его и повышать степень надежности. Можно ожидать появления нового спектра услуг, которые помогают людям управлять собственными цифровыми идентичностями, чтобы повысить эффективность компании и одновременно снизить риски. Может ли прозрачный доступ к совместной истории хранения данных увеличить степень доверия к тем, кто сотрудничает с вами? Технология блокчейна и другие распределенные платформы обеспечат новые способы отслеживания и верификации истории транзакций на протяжении времени. Эти системы обладают возможностями снижать риск и внедрять систему доверительных вычислений в среду с низким уровнем доверия. В основе — концепция распределенного неизменяемого реестра данных, который содержит непрерывную и надежную запись истории операций.

Сможете ли вы снизить потребность в заслуживающей доверия третьей стороне, используя преимущества новых цифровых смарт-контрактов?

Добросовестность и доверие в распределенной вычислительной среде будут обеспечиваться автоматически, но пока неясно, сколько времени займет развитие этих технологий и какой уровень заложенных в них добросовестности и доверия будет возможен. Пока между концепцией и реальностью существует определенный конфликт, но в ближайшее десятилетие эта проблема окажется в значительной степени улажена[114].

ЧТО ДАЛЬШЕ?

В следующее десятилетие станет возможным существование децентрализованных автономных организаций (ДАО), но пока еще нельзя с уверенностью сказать, насколько они будут успешными и насколько быстро станут расти и множиться. ДАО — это компания, которой владеет и управляет алгоритм, а не человек и в которой полномочия могут быть распределены по сети цифровых ресурсов.

Только представьте: огромные машины сами себе хозяева, берут сами себя в аренду и нанимают людей для того, чтобы те их ремонтировали. И тогда зачем машинам или клиентам такие компании, как United Rentals? У United Rentals есть хороший ответ на этот вопрос: она может предложить персонализированный сервис, безопасность и эффективность, которые позволяют клиентам получить желаемые решения. Компания United Rentals предоставляет сервис в полном объеме, и ее клиенты это ценят.

Будут ли в вашем бизнесе в будущем такие сегменты, с которыми может успешно справиться ДАО? Какие еще отрасли экономики могут не устоять перед угрозой подобных преобразований?

Предоставляемый по требованию сервис по поиску партнеров, вроде агрегатора Uber, может развиться в широкий арсенал объединенных посредством интернета индивидуальных средств мобильности с распределенной взаимосвязанностью, обеспечивающей контакт между пассажиром и транспортным средством. Диспетчеризация транспортных средств способна осуществляться с алгоритмической эффективностью. Какую дополнительную потребительскую ценность могла бы предоставить компания под управлением человека? У меня нет однозначного ответа на этот вопрос.

Распространение цифровых сетей вызовет снижение рентабельности продаж и превратит многие продукты в низкомаржинальные товары или товары с отрицательной маржой. Они также привнесут целый спектр новых возможностей для развития более доходного бизнеса, нацеленного на предоставление услуг, подписок, впечатлений и личностных или организационных трансформаций. Нужно ожидать появления новых спектров потребительских ценностей для отдельных индивидов, организаций и общества в целом. Для отдельного человека возрастет ценность впечатлений. Для организаций можно ожидать перехода от производства продуктов к предоставлению впечатлений и далее к личностной трансформации. Для различных обществ и культур более актуальным станет предложение совместного пользования общими благами (вроде качества воды и воздуха).

ГЛАВА 8. Расширение спектров иерархической структуры. Новые гибкие схемы организационной структуры

За неделю до 11 сентября 2001 года меня в составе группы старших партнеров компании Deloitte пригласили провести три дня в Военном колледже армии США и на территории исторического района поля битвы при Геттисберге[115]. Целью визита стало обсуждение вопросов стратегии и лидерства в будущем. Это был мой первый опыт посещения военного заведения последипломного образования в Карлайле, штат Пенсильвания.

По молодости лет у меня имелся очень ограниченный военный опыт (только год по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва в Иллинойсском университете, когда я был студентом), и я прибыл в Военный колледж, не ожидая ничего особенного и предполагая увидеть в высшей степени иерархическую и жесткую систему, работающую на принципах командного управления и контроля.

К моему крайнему изумлению, эта трехдневная «штабная поездка» изменила многое в моей жизни. Я заблуждался по поводу организации армии: части ее по-прежнему имеют иерархическую структуру, но не в том смысле, какой я вкладывал в это понятие. В разных организациях современной армии существует широкий спектр иерархических структур. Армия демонстрирует своего рода прототип будущего устройства, где иерархические структуры больше не статичны, они должны быть гибкими, подвижными. Принципы командного управления и контроля работают только в предсказуемой, медленно изменяющейся среде, а сейчас подобных систем уже осталось не так много.

КАК ВЫЙТИ ЗА РАМКИ КОМАНДНОГО УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Вместо принципов командного управления и контроля в армии теперь в ходу такие концепции, как «намерение командования» («замысел командира»), «управление выполнением боевой задачи» или «гибкое командование»[116]. Профессор Уортонской школы бизнеса Майкл Усем описывает понятие «намерение командования» следующим образом: «Командир не говорит, как делать, но ясно излагает, что делать». Понятие «управление выполнением боевой задачи» более широкое: «Какие команды я должен отдавать, учитывая тактический, оперативный и стратегический контекст?» Курс действий ясен, а исполнение допускает большую гибкость. Иерархические структуры до сих пор существуют, но они преходящи. Традиционные иерархические структуры функционируют уже не так эффективно, как прежде, поскольку внешний мир меняется слишком быстро, и не только в военной сфере.

Последний термин, который мне кажется предпочтительным, но пока не получил широкого распространения, — «гибкое командование»[117]. Эта концепция требует, чтобы лидеры очень ясно представляли, куда они идут, но проявляли большую гибкость в отношении путей достижения цели. Ситуационный анализ (четкое понимание окружающей обстановки, контекста и изменений) необходимо проводить для того, чтобы в непрерывном режиме оценивать, кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения.

Многие из друзей-военных говорили мне, что трансформационный переход от принципов командного управления и контроля в армии начался еще во Вьетнаме. Именно там стало очевидно, что способы ведения войны превратились в еще более асимметричные и непредсказуемые, чем раньше. Асимметричный характер боевых действий в условиях джунглей требовал асимметричных способов организации сил и средств для боя. Мне рассказывали, что во время вьетнамской войны прежняя иерархическая структура на основе принципов командного управления и контроля просто оказалась неэффективна.

Переход от симметричного ведения войны (в которой неприятель носил форменное обмундирование и воевал в соответствии с общепринятыми практиками боевых действий) к асимметричной войне (в которой нормой стали партизанские действия, не имевшие жесткой организационной структуры) начался во Вьетнаме, но сейчас постепенно принимает более комплексный характер. Создание новых форм иерархической структуры повлекло за собой долгий сложный процесс эволюционных изменений в армии.

Концепция «намерение командования» («замысел командира»), изначально разработанная военными, начинает возникать в разных формах в самых разных организациях. В главе 7, например, я рассказывал о ряде компаний, которые переходят от продажи продуктов к продаже услуг и впечатлений. В каждой из них есть свой убедительный эквивалент намерения командования, хотя они и не используют откровенно военную лексику.

КАКОВ ЗАМЫСЕЛ ВАШЕГО «КОМАНДОВАНИЯ»?

На круизных лайнерах компании Carnival замысел руководства состоит в том, чтобы неустанно держать в фокусе заботу об удовлетворении запросов гостей, то есть о клиентском опыте и впечатлениях. Цель «командования» — персонализированное, бесконфликтное и иммерсивное обслуживание. Для этого необходимо понимать и учитывать весь комплекс потребностей и предпочтений пассажиров, чтобы предоставить адекватный клиентский опыт и впечатления, которые удовлетворят их потребности и окажут трансформирующее влияние.

Замысел командования Electronic Arts можно выразить словами «мы работаем, чтобы внушить миру желание играть».

Замысел командования компании United Rentals вытекает из ее миссии: «Обслуживать клиентов на высшем уровне», делая упор на результативности и безопасности. Бизнес компании требует обеспечения безопасности прежде всего, поскольку при использовании такого крупногабаритного оборудования велик риск несчастных случаев.

Подобные заявления о корпоративной миссии срабатывают, только если они доведены до всего персонала и поддерживаются на всех уровнях принятия решений в процессе повседневной работы организации. Замысел «командования» должен определять поведение компании в сложных условиях повседневной жизни. И снова хочу предупредить: ясно представляйте, куда вы ведете свою команду, но проявляйте большую гибкость в том, что касается способов достижения цели. Однако трудностей на пути бизнеса все прибавляется, и, скорее всего, эта тенденция сохранится и в обозримом будущем. Иерархические организации слишком хрупкие, чтобы успешно функционировать в чрезвычайно сложных условиях нестабильного мира.

Во время президентских выборов 2016 года Янир Бар-Ям, директор Института сложных систем Новой Англии, высказал мнение, что мы достигли предела эффективности иерархических организаций. Он выразил сомнение в том, что кто-либо из кандидатов в президенты способен возглавить настолько сложную организацию, какой стало наше общество. По существу, наши организации стали слишком сложными, чтобы ими можно было управлять с помощью иерархических структур. «Мы пребываем в совершенном замешательстве, плохо понимая, какими должны быть решения и какими могут быть их последствия»[118].

Иерархические структуры эффективно функционируют только до определенного предела сложности системы, который мы уже преодолели.

Ясность видения цели предполагает наличие иерархии в отношении направления деятельности, но в то же время это свойство предполагает способность адаптироваться к разного рода непредвиденным обстоятельствам. Военные организации обгоняют бизнес в смысле перехода к гибким иерархическим структурам, именно поэтому меня так заинтересовал вопрос, какие уроки они извлекают из своего опыта, в полной мере осознавая, насколько серьезные проблемы стоят перед ними.

РАЗБОР ПОЛЕТОВ

Концепция замысла командования гораздо более эффективна, если уроки, вынесенные из полевого опыта, подвергаются осмыслению и анализу и учитываются лидерами в их дальнейшей деятельности. В армии получила распространение практика, которую военные называют «разбор полетов» или «разбор результатов выполнения задачи» и которую применяют очень широко. Смысл в том, чтобы внедрить в повседневную деятельность правило анализировать результаты выполнения каждой значимой задачи и извлекать уроки из этого анализа. Какие результаты достигнуты? Что оказалось удачным? Что можно было улучшить? Результаты подведения итогов регистрируются, в некоторых случаях ими обмениваются с другими, но реальная ценность этой процедуры состоит в дисциплинирующем воздействии, в развитии такого образа мышления и действия, который предполагает изучение и использование собственного опыта.

Чтобы разбор полетов прошел успешно, необходимо разделять полевой опыт, полученный организацией, и оценку эффективности выполнения задачи отдельным исполнителем. Мне сказали, что армии понадобилось очень много времени, чтобы научиться разделять эти два процесса. Разумеется, подобные разборы результатов выполнения задач практикуются в разных сферах бизнеса, но эту практику трудно масштабировать и поддерживать. Я знаю много компаний в мире бизнеса, которые используют нечто подобное в некоторых подразделениях своих организаций. Однако мне не известна ни одна компания, применяющая эту практику, которая отделяла бы ее от разбора личной эффективности сотрудников в масштабах всей компании. Важно понимать, что этот процесс должен осуществляться с позитивным настроем на извлечение полезных уроков. В некоторых компаниях, как я заметил, процесс скорее похож на патологоанатомическое исследование (хотя это, вероятно, не самое удачное выражение): все внимание фокусируется на прошлых ошибках и неудачах, а не на возможности извлечь полезную информацию с прицелом на будущее.

Наконец, ключевое условие для определения замысла командования — понимание и контроль ситуации. Понимание ситуации подразумевает способность воспринимать и анализировать все элементы обстановки в пространственно-временном континууме. Имитационное моделирование и использование видеоигр — вот основные пути развития этой способности. Суть гибкого порядка командования заключается в использовании понимания ситуации для непрерывного анализа и оценки: кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения. Снова нужно подчеркнуть, что все это предполагает максимально ясное представление о направлении движения к цели и максимально гибкий подход к выполнению поставленных задач.

После 11 сентября меня попросили помочь в организации ряда встреч для обмена опытом между руководителями из военных кругов, бизнес-сообщества и неправительственных организаций и обсуждения вопросов лидерства, стратегии и обучения. Вместе с Вилли Питерсеном из Школы бизнеса Колумбийского университета мы организовали около 15 подобных встреч с участием широкого круга лидеров. Позднее мне представилась возможность работать с новоиспеченными генерал-лейтенантами в первые недели их пребывания в Вашингтоне, округ Колумбия.

Мои книги «Новые навыки лидера» и «Лидеры создают будущее» были написаны в значительной мере под впечатлением от посещения Военного колледжа армии США и общения с представителями военного командования. Я узнал от них много интересного. Этот опыт составил существенную часть моих исследований, касающихся возможных вариантов структуры и функционирования организаций в будущем. Я убежден, что опыт жизни и смерти, получаемый военными, может служить одним из важнейших опережающих индикаторов, указывающих на способы выстраивания структуры организации, которые будут востребованы в будущем.

КОНЦЕПЦИЯ ИЗМЕНЕНИЯ ОБРАЗА ОРГАНИЗАЦИИ

Описанные выше принципы создают предварительное представление об организации будущего, где жесткие схемы иерархической организационной структуры уступят место структурам, меняющим свой образ, которые будут не только гибкими, но и движущимися. Подвижные организационные диаграммы будущего станут выглядеть примерно так, как изображено на рис. 8.1.

Источник: ©2018 Institute for the Future. All rights reserved

Рис. 8.1. Визуализация формирующегося типа организации, меняющей свой облик, в которой нет центра управления и которая растет, начиная с периферии, имеет подвижную иерархическую структуру и не поддается контролю

Представьте, что этот график находится в волнообразном движении, при этом иерархические связи то поднимаются, то опускаются. Вот как будет выглядеть подвижная схема организационной структуры. Однако большинство организаций пока к этому не готовы. Даже в армии все еще существует традиционная иерархическая структура, которая меняется очень медленно и чрезмерно бюрократизирована, хотя части особого назначения начинают менять облик.

Летом 2018 года было создано Командование будущего армии США, которое базируется в Остине, штат Вирджиния. Вот как они определяют свою задачу:

Управление разведывательной информации, Командование будущего армии США, занимается анализом и оценкой возникающих угроз, обобщает информацию о будущей оперативной обстановке, определяет возможности и технологии для будущих инвестиций, которые обеспечат разработку потребностей и возможностей, механизмов обеспечения защиты и реализации концепций, а также моделей организационной структуры частей и соединений для модернизации армии.

Кросс-функциональная команда позволит командованию армии прогнозировать будущее, определять изменения в характере ведения войны и реализовывать разведывательный потенциал, гарантируя тем самым, что армия останется военной силой, превышающей по боеспособности все армии мира[119].

В этом удивительно откровенном документе (более откровенном, чем публичные заявления большинства корпораций, которые я видел) командование признает актуальность стоящих перед армией задач и неотложность их решения:

Текущие практики разработки потребностей и возможностей, принятые в армии, занимают слишком много времени. Армия теряет конкурентные преимущества перед аналогичными структурами других стран по многим направлениям: мы проигрываем в дальнобойности, в вооружениях и выглядим все более отсталыми. Частный сектор и некоторые из потенциальных противников гораздо быстрее, чем мы, реализуют на практике новые возможности. Скорость изменений, происходящих в концепциях ведения войны, в области угроз и технологий, превышает нынешнюю скорость разработки концепций и процессов для модернизации армии[120].

Более того, Командование будущего обязуется «обеспечивать всестороннюю защиту»[121] Соединенных Штатов в атмосфере напряженного ожидания серьезных перемен. Компании также должны взять на себя обязательство по обеспечению полной готовности к будущим вызовам. Но — могу судить по собственному опыту — у большинства компаний пока еще нет достаточно сильного ощущения неотложности перемен или не хватает знаний и опыта, чтобы брать на себя такого рода обязательства.

Недавно я показал диаграмму на рис. 8.1, изображающую изменение облика организации, СEO одной очень крупной корпорации, и она вызвала у него неподдельный интерес. Я сидел напротив него за очень большим столом в его очень большом кабинете. Несколько минут он внимательно изучал диаграмму, затем перегнулся через стол и строго спросил: «А где здесь мое место?»

Его вопрос застал меня врасплох, но он был вполне правомерен. Я думаю, место лидера в основании организации, меняющей свой облик. Лидеры по-прежнему останутся источником ясности, но они не всегда будут господствовать над всеми остальными. Источник ясности должен быть основой управления и плавно смещаться вверх и к периферии сети. Поскольку мы постепенно вступаем в будущее, самое время переосмыслить классические концепции лидерства, в частности «лидерство из-за спины»[122] и «лидерство как служение»[123]. Организационные границы будут проницаемыми и гибкими, ситуативно-обусловленными, а не запланированными, но объединенными ясным видением главных ценностей и направления развития. По мере изменения потребностей иерархические структуры станут сменять друг друга, появляться и исчезать. Появится множество вариантов перемещения в разных направлениях в целях карьерного роста. Будет больше способов заработать на жизнь. Но никто не станет по-настоящему контролировать эти организации. Можно определять направление их деятельности и развития, но нельзя сосредоточить в одних руках управление и контроль над организацией. Организации, меняющие облик, прекрасно подойдут для тех работников, которые готовы к внештатному сотрудничеству. Используя цифровые гиг-платформы, опытные дизайнеры или программисты уже сейчас могут получать очень неплохой доход и иметь выплаты на медицинское обслуживание и пенсионный план, хотя, с точки зрения правительства США, у них нет места работы в традиционном смысле.

Однако для тех, кто не готов зарабатывать в системе гиг-экономики, этот мир станет миром труда, близкого к рабскому и предлагающего решение микрозаданий за микрозарплату. В этом все более динамичном мире труда неизбежно снизится количество традиционных мест работы и будет больше возможностей для нарушения прав трудящихся, злоупотреблений, наносящих ущерб работникам. Любая работа, которую можно разбить на более мелкие задачи, будет разбита. Некоторые профсоюзы выживут, но только при условии новаторского и гибкого подхода к выполнению своих обязанностей.

Военные организации опережают гражданские в осуществлении перехода к структурам, изменяющим свой облик, исключение составляют только стартапы и команды инновационного проекта, которые действуют по границам организационной структуры. В целом малые организации более способны к изменению облика, чем крупные. А преступники еще лучше умеют менять формы своей организации, чем все остальные. Когда я показываю группам военных специалистов диаграмму меняющей свой облик организационной структуры, изображенную на рис. 8.1, и спрашиваю, что это им напоминает, они, не задумываясь, отвечают, что это напоминает им организацию террористических группировок. Действительно, преступники гораздо больше преуспели в организации структур, изменяющих свою форму, к тому же их не сковывают такие сдерживающие факторы, как законы.

СХЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ БУДУЩЕГО

Традиционные схемы организационной структуры имеют иерархический и статический характер. Через десять лет они приобретут динамический характер, иерархические структуры будут постоянно сменять друг друга. Это не станет концом иерархических отношений — это станет концом статической иерархии.

У организаций с подвижной структурой не будет центра, они станут расти начиная с периферии (где процветает принцип многообразия), иерархические структуры начнут постоянно сменять друг друга. Такие организации нельзя будет контролировать. Широкий спектр преходящих иерархических отношений и распределенных социальных сетей создаст намного больше способов и форм организации рабочего процесса.

Чтобы добиться успеха, лидерам понадобится овладеть навыками мышления полного спектра, которые позволят эффективно использовать новые инструменты, о которых я рассказывал в главе 3. Для процветания компании потребуется коллективный разум — люди, работающие в тесном взаимодействии друг с другом, чьи интеллектуальные способности дополнены и расширены с помощью современных технологий.

В старом мире иерархических структур «больше» практически всегда означало «лучше». Через десять лет образ вашей компании будет зависеть от того, какую организационную структуру вам удастся создать. Экономика масштабов уступит экономике, которую я называю экономикой организации.

В 2018 году вышла новая книга Джереми Хейманса и Генри Тиммса, которая дает возможность понять суть перехода к подвижным организационным структурам. Оба автора — опытные общественные организаторы. Генри Тиммс был одним из главных создателей благотворительного движения «Щедрый вторник» (Giving Tuesday, вторник после Дня благодарения в США, акция была организована в целях стимулирования пожертвований на благотворительные цели в глобальном масштабе во время сезона зимних праздников).

Название книги говорит само за себя: New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You («Новая власть. Какие силы управляют миром — и как заставить их работать на вас»). Авторы утверждают, что сейчас явно просматривается переход от старой власти к новой: «Новая власть — это привлечение широких масс к участию в тех или иных процессах, происходящих в обществе, и выстраивание активных сообществ единомышленников с целью инициирования изменений и создания позитивных результатов этих изменений»[124]. Эта книга анализирует изменения структуры власти, происходящие под влиянием цифровых информационных технологий и организаций, меняющих свой облик.

В таблице 8.1 в сжатой форме представлена концепция прогнозируемого авторами перехода от старой власти к новой, которая вполне совпадает с моей точкой зрения.

Таблица 8.1. Грядущие изменения во власти

Источник: Heimans J. and Timms H. How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You, 2018

В своей книге Хейманс и Тиммс приводят много примеров организаций, действующих в рамках концепции новой власти, таких, например, как популистские политические кампании, компания Airbnb и некоторые кооперативы. В частности, компания Valve Corporation, производящая видеоигры, организована по принципу «никаких менеджеров», что позволяет сотрудникам предлагать свои идеи и управлять собственными потоками заданий независимо от стандартных структур типа команд или подразделений. Такая политика дает возможность гибкого горизонтального разделения полномочий внутри организации и саморегулирования производительности труда в рамках компании. Разумеется, подобная меняющая свой облик организационная структура может быть эффективной, только если в ней существуют ясное представление о направлении развития и ценности, разделяемые всем коллективом.

Я прогнозирую ускорение этого перехода от старой власти к новой. Следующее поколение цифровых технологий расширит возможности распределенных организаций, которые уже не будут нуждаться в таких объемах центральной власти, как сейчас, и это станет началом реорганизации системы власти.

Схемы организационной структуры можно составить таким образом, чтобы они отражали рабочие взаимосвязи компании с самыми разными людьми, а не только со штатными сотрудниками. Отдельные задачи, выполняемые сотрудниками, не входящими в штат, встраиваются в организационные схемы, и люди могут оценить использование формальных и неформальных связей. Подобные организационные схемы могут не только показывать иерархические отношения и формальную структуру организации, но и отражать неформальные модели коммуникации и систему взаимодействия между сотрудниками.

Организации станут создаваться очень быстро, и иногда это будет иметь негативные последствия. По мере выхода за рамки привычной системы командного управления и контроля будут разрушаться устоявшиеся правила взаимодействия между отдельными индивидами, внутри организаций и общества. Значительная часть инноваций в этом нарождающемся мире начнет исходить от предпринимателей, военных кругов и криминалитета. Использование распределенных компьютерных сетей приведет к появлению гибких иерархических структур, которые требуют постоянного пересмотра и переоценки, чтобы определить, кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения. Организациям придется научиться быстрому и гибкому изменению структуры, сохраняя при этом ясное видение направления своей деятельности. Обществам придется создавать общие блага, которые будут выгодны и полезны всем, совместно используемые активы и такую процедуру принятия решений, которая поможет людям решать, что они считают нужным делать сообща.

Среди гибких, изменяющих свой облик организаций будущего положение вашей компании будет зависеть от того, как вы сможете ее организовать.

ГЛАВА 9. Расширение спектров человеко-машинного взаимодействия. Новые службы управления персоналом станут службами управления человеко-машинными ресурсами

Чемпион мира по шахматам гроссмейстер Гарри Каспаров* (* является инагентом) так вспоминал о своем поражении в турнире с программой суперкомпьютера IBM под названием Deep Blue, который происходил в 1997 году:

Сегодня, 11 мая 2017 года, — двадцатая годовщина моего проигрыша Deep Blue в нашем матч-реванше 1997 года в Нью-Йорке <…>

В прошлом году большую часть времени я провел, работая над книгой Deep Thinking («Глубокое мышление»), которая включает мои воспоминания и анализ этого судьбоносного матча, так называемой последней битвы человеческого разума, который создал мне славу человека, участвовавшего в противостоянии «человек против машины» <…>

В книге Deep Thinking я ясно дал понять, что мое поражение в матче с Deep Blue стало и победой для человечества — для создателей этой машины и для всех, кто выигрывает от прорывных технологий. То есть для каждого из нас. Это вопрос видения всей картины целиком и понимания, почему в книге отрицается миф о борьбе человека против машины. В конце концов, машины работают на нас.

Последняя треть книги посвящается описанию блестящей будущей жизни в окружении умных машин, если мы будем достаточно амбициозны, чтобы построить такой мир. Надеюсь, мой оптимизм окажется заразительным[125].

Из размышлений Каспарова* следует, что его личное поражение от компьютера одновременно стало и неожиданной победой для всего человечества. Его опыт показал, что соревнование между человеком и машиной — это не игра с нулевой суммой, когда выигрыш одного равен проигрышу другого. Наоборот, возможен и такой исход, когда и компьютер, и человек останутся в выигрыше. Что лучше делает человек? Что лучше делает компьютер? Эти важнейшие вопросы заставляют нас обратить самое пристальное внимание на поиск возможностей, которые открывает перед нами симбиоз человека и машины. В следующем десятилетии использование человеко-машинного взаимодействия сулит более многообещающие перспективы, чем когда-либо прежде.

Технологичные организации уже вовлечены в этот процесс, но наибольшими возможностями для того, чтобы ответить на эти вопросы, обладает такая организационная функция, которую мы сейчас называем HR-службой. Лучшие стратегически мыслящие организации по управлению человеческими ресурсами уже сейчас озабочены вопросами приобретения талантливых сотрудников, оценки уровня эффективности персонала, аналитики данных о занятости и вопросами этики. Полагаю, что сейчас эти организации должны распространить свою деятельность и на мир суперразумов.

Через десять лет большинство из нас станут киборгами, наделенными сверхспособностями. То, что мы сегодня называем человеческими ресурсами, завтра будет иметь совершенно иной вид, поскольку постепенно возрастает степень взаимодействия и переплетения функций между людьми и компьютерами. В спектре перехода от человека к машине появится критически важная полутоновая шкала. Нынешние человеческие ресурсы — если не ударят в грязь лицом и оправдают возлагаемые на них надежды — завтра составят основу того, что профессор Массачусетского технологического института Томас Мэлоун называет суперразумами в одноименной книге Superminds, вышедшей в 2018 году:

Прежде всего эта книга не о том, как компьютеры будут делать то, что раньше делали люди. Она рассказывает о том, как люди и компьютеры станут вместе делать такие вещи, которые были немыслимы раньше. Она рассказывает о том, что человеко-машинный суперразум будет умнее всего того, что когда-либо видел мир. И еще она рассказывает о том, каким образом мы можем использовать эти новые виды коллективного интеллекта для решения некоторых из важнейших проблем, которые стоят перед бизнесом, правительством и другими элементами общества[126].

ЛЮДИ И МАШИНЫ

Специалисты в сфере управления человеческими ресурсами должны будут обладать умением понимать возможности машинного интеллекта и усиленного компьютерными технологиями человеческого интеллекта. По сути, через десять лет большинство из нас приобретут новые способности и возможности за счет усиления компьютерными ресурсами. Все мы превратимся в суперразумы.

Умные сотрудники с интеллектом, дополненным и усиленным мощными цифровыми технологиями, будут встречаться повсюду. Безусловно, произойдет автоматизация рутинных функций, но самых радикальных изменений следует ожидать со стороны людей, чьи интеллектуальные способности усилены и расширены с помощью цифровых технологий. Машины станут более человекоцентрированными, а люди — более дополненными цифровыми технологиями. Что особенно важно: глядя как в зеркало на свое отражение в цифровых устройствах, люди получат более ясное представление о том, что человек делает лучше машины и что значит быть человеком. Именно об этом говорил Гарри Каспаров*.

Новые суда ВМС США спроектированы так, чтобы максимально эффективно использовать человеко-компьютерные ресурсы, — суда в значительной степени автоматизированны, члены малочисленной команды менее специализированны, и по большей части они профессионалы широкого профиля:

Судно напоминает маленькую театральную труппу, в которой актер, играющий роль кузена принца, исполняет также другие роли — аптекаря, монаха и второго посыльного[127].

Моряки часто меняются ролями, они своего рода киборги, чьи способности усилены новейшими технологиями. В то время как люди становятся универсалами, компьютеры все более специализируются. Процесс выполнения некоторых задач полностью автоматизирован (что может вызвать серьезные проблемы, если что-то пойдет не так), а люди выполняют свои функции с помощью цифровых ресурсов. На современных судах ВМС США вы повсюду встретите киборгов.

Люди сосредоточены на эффективности (то есть на том, чтобы делать правильные вещи), тогда как компьютеры — на результативности (то есть на том, чтобы делать вещи правильно). В этом мире люди с богатым разносторонним жизненным опытом окажутся в самом выигрышном положении. В продолжающемся хаосе внешнего мира перед нами стоит задача поддерживать баланс между тем, что лучше всего получается у людей, и тем, что лучше всего получается у компьютеров.

Если мы подберем правильные слова, чтобы описать эту нарождающуюся и трансформирующую функцию, это приблизит нас к лучшему будущему. Будущее HR-службы — управление человеко-машинными ресурсами (HRC), а не просто человеческими. Постепенно будет расти потребность в согласовании задач и организации взаимодействия между руководителями HR-службы, техническими директорами и руководителями IT-подразделений, человеческим и машинным интеллектом.

Все труднее станет разделять человеческие и компьютерные ресурсы. Сила и продуктивность организаций будут заключаться в усилении и расширении того, что умеют лучше делать люди, и того, что лучше делают компьютеры. Сейчас уже поздно разрабатывать цифровую стратегию. Теперь организациям нужна стратегия, которая включает цифровые технологии. На самом деле термин «цифровой» постепенно выйдет из употребления ввиду повсеместного распространения цифровых медиа. Если цифра окружает нас повсюду, зачем вообще использовать это слово? Высокий уровень цифровой грамотности станет одной из характеристик талантливого человека.

Отбор талантливых сотрудников, обучение, профессиональное развитие и карьерный рост, формирование корпоративной культуры — все эти важные функции останутся, но в других условиях — в будущем с полным спектром возможностей, где человеческие и компьютерные ресурсы окажутся объединенными в неразделимое гармоничное целое. Например, при отборе талантливых кандидатов новые средства коммуникации позволят осуществлять более конструктивное взаимодействие с соискателями во время процесса рекрутинга. Можно будет поделиться с кандидатом реальным опытом работы в той или иной должности, чтобы показать привлекательные стороны этой деятельности, проверить его профессиональную пригодность и удостовериться, что по человеческим качествам он подходит для этой должности. Рекрутеру окажется легче сделать правильный выбор с первого раза.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВИДЕОИГР ДЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

Профессиональное обучение и развитие сотрудников — важнейшие аспекты работы HR-службы. Уже сейчас можно видеть сигналы, свидетельствующие о подрывных изменениях в традиционных практиках обучения.

Вот два таких сигнала.

Первый — 10 августа 2018 года работник наземных служб аэропорта Сиэтл/Такома решил ради развлечения угнать авиалайнер и полетать. Это был авиалайнер Bombardier Dash 8 Q400. Он не был оснащен противоугонной системой: считалось, что им очень трудно управлять, и никому не могло прийти в голову, что это может сделать кто-то, кроме опытного пилота.

Угонщик облетел залив Пьюджет-Саунд, продемонстрировав весьма впечатляющую серию воздушных трюков, включая фигуру «бочка», которую способны выполнить только лучшие пилоты. В то время как лайнер выписывал фигуры высшего пилотажа, диспетчеры контрольно-диспетчерского пункта выясняли у угонщика, нужна ли ему помощь, чтобы посадить самолет. Он отвечал что-то вроде: «Нет, у меня все в порядке». Его спросили, летчик ли он. Он ответил отрицательно. Тогда его спросили, как он научился летать, и он просто ответил: «Я играл в видеоигры».

Всю правду мы никогда уже не узнаем, потому что после кружения над водой пилот, не имевший ни разрешения на полет, ни диплома об образовании, по-видимому, намеренно направил самолет вниз и разбился. Как угонщик научился управлять лайнером с невероятно сложной системой управления в кабине пилота? Оказалось, с помощью видеоигры с виртуальной реальностью, которая с удивительной точностью имитирует настоящую кабину пилота и все системы управления, которыми она оснащена.

Процесс игры очень напоминает реальный полет, что и доказал угонщик. Авиационные тренажеры уже много лет используются для подготовки пилотов, но теперь их встраивают в обычные видеоигры, в которые может играть каждый, не только пилоты в рамках своей подготовки к полетам. Таким образом, технологии видеоигр незаметно проникают в процесс обучения, и это только начало.

Еще один сигнал. Мой коллега Дилан Хендрикс родом из Канады, но сейчас живет в Техасе. Его шурин предложил ему посоревноваться в стрельбе по движущейся мишени. В этом виде спорта участники пользуются настоящим дробовиком для стрельбы по маленьким глиняным голубям, которых запускают в воздух с помощью пружинной метательной машины. У Дилана был весьма скудный опыт стрельбы из какого-либо оружия, и он никогда не держал в руках настоящий дробовик. Вообще-то он как истинный канадец — убежденный противник использования оружия. На стрельбище он все думал, как бы не опозориться перед своим шурином и окружавшими его опытными техасскими стрелками.

«Пул», — сказал Дилан, глиняный голубь взлетел, и он, к своему великому удивлению, сразу попал в него.

Он продолжал стрельбу, довольно успешно набирая очки. Его родственники пришли к выводу, что он говорил неправду, когда рассказывал, что не умеет стрелять. Они были убеждены, что на самом деле он был метким стрелком и только притворялся новичком. Его поведение крайне озадачило родственников, а вовсе не позабавило.

Дилан и сам был в шоке. Только позднее он вспомнил, как играл в игру с виртуальной реальностью под названием Duck Hunt («Охота на уток»). Во время игры он помимо своей воли приобрел навык стрельбы, хотя и использовал игровые контроллеры, а не имитацию ружья. По всей видимости, мышечная память, выработанная в процессе игры, с большой точностью имитирует физический механизм совмещения линии прицеливания с целью и предугадывания движения цели.

По мере развития суперразума люди будут учиться комбинировать свои умения с умениями новейших цифровых инструментов и средств коммуникации. Человеческие навыки будут дополняться и усиливаться с помощью компьютерных технологий, создавая своего рода мощный симбиоз, и этот процесс уже идет в мире видеоигр.

Мало кто замечает, что видеоигры трансформируются из средств развлечения в средства обучения. Видеоигры требуют как человеческих, так и компьютерных ресурсов, но опыт обучения посредством видеоигр превосходит практически все впечатления и опыт, которые мы когда-либо получали в школе.

Джейн Макгонигал из Института будущего, одна из ведущих мировых дизайнеров конструктивных в социальном отношении игр, определяет процесс видеоигры как «эмоционально нагруженное внимание». Показательно, что эти же слова используют и применительно к любой содержательной истории. Хорошая игра — это хорошая история, которую вы не просто читаете, а по сути, находитесь внутри нее и проживаете ее как один из персонажей.

Сегодняшние интерфейсы видеоигр нередко в десять раз превосходят все то, что имеется в наших офисах. Согласно моему прогнозу, эти живые интерфейсы в сочетании с захватывающим сторителлингом будут создавать эффективную и беспрецедентную обучающую среду. Индустрия разработки и издания видеоигр создала прототип — во многих отношениях довольно отвратительный — нового средства для приобретения знаний и профессионального обучения.

Я знаю: мой прогноз относительно того, что использование видеоигр станет мощным средством обучения, не очень укладывается в головах многих родителей, особенно тех, кто относит нынешние видеоигры к категории опасных и уверен, что с ними нужно как-то бороться. Я согласен с очень понятной оценкой родителей, считающих многие видеоигры слишком физиологичными и жестокими. Сейчас перед нами стоит проблема заглянуть за пределы неприятного контента видеоигр и сосредоточиться на самой игровой среде и ее потенциале, рассматривая ее как способ преподнесения целого спектра социально значимого конструктивного контента.

А кто же будет осуществлять обучение с помощью этого нового средства в корпоративной среде? Люди, занимающиеся кадровыми вопросами, та служба, которую мы привыкли называть службой управления персоналом, — HR. Нынешние HR-специалисты будут вынуждены стать экспертами в этой новой сфере обучения. Если они этого не сделают, им на смену придет другая команда. Для HR-службы, какой мы ее знаем сейчас, это шанс переосмыслить свою роль и поднять ставки.

Мой прогноз таков: в будущем большинство HR-специалистов станут геймерами. Я не имею в виду, что они непременно превратятся в фанатов нынешних видеоигр — скорее они станут профессионалами в сфере иммерсивного обучения с использованием цифровых технологий и живого взаимодействия с обучающимися.

Орсон Скотт Кард так описывает ценность использования видеоигр и иммерсивного обучения:

Суть обучения в том, чтобы иметь возможность ошибаться, но без неприятных последствий[128].

В романе «Игра Эндера»[129] игры используются в качестве эффективного средства обучения для подготовки планеты к нападению инопланетян. Главная мысль книги и снятого по ней фильма, как я уже рассказывал в главе 6, заключается в том, что наиболее одаренные молодые геймеры с самым гибким мышлением будут лучше всего подготовлены к тому, чтобы достойно ответить на военную угрозу. Дети учились быть воинами с помощью видеоигр, настолько сложных, что взрослые не могли в них разобраться. Чтобы подготовиться к будущему, HR-служба должна уже сегодня набирать в штат геймеров.

УПРАВЛЕНИЕ НЕ ТОЛЬКО ЛЮДЬМИ, НО И ЧЕЛОВЕКО-МАШИННЫМИ РЕСУРСАМИ

Объединение людей и компьютеров для совместной работы будет создавать больше вызовов и возможностей, чем те, что возникают в традиционной сфере HR-службы. Первые сигналы этих перемен уже налицо и готовы к более широкому распространению.

Вскоре после 11 сентября меня попросили подготовить прогноз о перспективах развлечений для парка «Мир Уолта Диснея» в Орландо. В напряженной атмосфере, сложившейся после теракта, родители по понятным причинам были крайне озабочены вопросами безопасности, тогда как детям хотелось получить такой игровой опыт, чтобы испытать чувство страха, оставаясь вне зоны риска. Парк «Волшебное королевство» был именно тем местом, куда можно было прийти, чтобы отвлечься от травматических событий повседневной жизни, где маячит угроза терроризма.

В это самое время в «Мире Уолта Диснея» тестировали устройство, которое впоследствии превратилось в волшебный браслет. Этот браслет посетители носили во время пребывания в парке, он помогал ориентироваться, отслеживать свое местоположение и находить кратчайший маршрут до нужного места, а также облегчал процедуру оплаты. Я рассказывал о своем опыте пользования прототипом этого браслета, который получил название «Приятель Микки», в главе 7, и этот опыт послужил для меня хорошим уроком с точки зрения обучения. Я прицепил «Приятеля Микки» к поясу, и он стал моим гидом во время пребывания в парке.

«Приятель Микки» перестал работать, когда я покинул парк буквально на один день. И тут я случайно обнаружил очень важную вещь: то, что делает «Мир Уолта Диснея» волшебным, — умелое использование сочетания способностей человека и компьютера. Я принес испортившийся прототип одной из участниц актерской труппы (этим термином в компании Walt Disney World называют сотрудников), и она сказала, что ничего страшного не произошло, она просто даст мне новое устройство. Однако я расстроился, потому что тогда мне пришлось бы расстаться с моим «Микки». Я спросил, нельзя ли его починить.

Она задумалась всего на секунду, а затем сказала что-то вроде:

— О, по-моему, я видела, как тут буквально минуту назад проходил волшебник. Подождите, не исключено, он как-то поможет вам. — Она скользнула за занавеску и вскоре вернулась, светясь от радости: — Вашего «Приятеля Микки» подлечили!

Я совершенно уверен, что она дала мне нового, исправного «Микки», но сделала это так деликатно и с таким обаянием, что я ушел совершенно счастливый.

Парк Walt Disney World знаменит чудесами аниматроники, созданием реалистичных моделей президентов и других известных персонажей. Менее очевиден тот факт, что они овладели искусством объединения ресурсов человека и машины в одно целое. Так называемая актерская труппа парка использует богатый арсенал цифровых инструментов, сохраняя при этом теплое человеческое отношение к посетителям и стараясь подарить им ощущение чуда. Всем организациям, занимающимся управлением персоналом, в будущем понадобится это умение. Мне еще не доводилось видеть HR-службу, которая бы хоть немного напоминала то, что я наблюдал в компании Walt Disney World.

«Приятель Микки» трансформировался в волшебный браслет. Эта элегантная вещица совсем не похожа на компьютер. Но сам парк «Мир Уолта Диснея» превратился в гигантский компьютеризованный мир, где дети могут пугаться сколько угодно и без всякого риска для себя. Правда, это не просто компьютер, а волшебный замес из человеческих и компьютерных ресурсов. Профессионализм актерской труппы дополнен и усилен таким образом, чтобы не автоматизировать обслуживание посетителей, а расширять возможности человеческого подхода к удовлетворению их потребности в получении незабываемых впечатлений.

Мы видим еще более красноречивые сигналы человеко-машинного взаимодействия в области мониторинга здоровья, в сфере здравоохранения и в обеспечении качества жизни. Несколько лет назад я познакомился со специалистом по информационным технологиям Ларри Смарром в связи с его работой в области суперкомпьютеров и визуализации. В процессе личного общения я узнал, что он применяет глубокие познания в области компьютерных технологий для визуализации и мониторинга своего здоровья и наблюдения за функционированием собственных органов, причем занимается этим уже много лет.

Человеческие ресурсы, которыми занимается HR-служба, следует рассматривать во взаимодействии с компьютерными технологиями, средствами коммуникации и робототехникой. Службы управления человеко-машинными ресурсами будут отдавать приоритет непрерывному обучению сотрудников компании с использованием педагогики игрового взаимодействия, поскольку это станет наиболее эффективной обучающей средой в истории цивилизации.

У HR-СЛУЖБЫ ЕСТЬ ЕЩЕ ОДИН ШАНС ДЛЯ ТРАНСФОРМАЦИИ

У меня есть опасения, что некоторые из руководителей и специалистов HR-служб могут быть не готовы к этой трансформации или не имеют желания ее осуществлять. За время моей профессиональной деятельности у HR-службы было несколько возможностей взять на вооружение технологии и разработать новый, ориентированный на человека, подход, чтобы стимулировать внедрение технологий во все сферы деятельности организаций, используя гуманные способы. Вспомним прежние новые технологии:

• телеконференции,

• программное обеспечение, поддерживающее групповое взаимодействие,

• автоматизация делопроизводства,

• искусственный интеллект.

В каждом случае HR-службы имели возможность возглавить процесс внедрения инновационных технологий, одновременно помогая другим осваивать их и правильно использовать. И в каждом случае они отступали в сторону, вместо того чтобы идти вперед. Обычно в первых рядах прогресса шли специалисты по информационным технологиям, айтишники, но у многих из них не было необходимых личностных и организационных навыков. Кадровые подразделения оставались на обочине прогресса, за исключением нескольких интересных кейсов.

Сейчас у них появляется еще одна возможность использовать новые технологии и приправить их человечным отношением и организационными навыками. Надеюсь, в этот раз они не упустят ее и смогут взять на себя инициативу в деле внедрения инноваций.

У них будет очень узкое окно возможностей, для того чтобы приобрести соответствующие знания и навыки и поймать следующую волну компьютерных технологий, средств коммуникации и видеоигр. Возможно, инженерно-технические работники и топ-менеджмент не пригласят HR-специалистов к участию в обсуждении новых технологий. Остается надеяться, что эти специалисты не будут ждать приглашения, а сами проявят инициативу и организуют обсуждение.

В противном случае велика вероятность, что HR-служба начнет деградировать, и ее функции будут переданы на аутосорсинг сторонним организациям и обесценены. Я убежден, что наше будущее станет намного лучше и продуктивней, если произойдет объединение технологий и человеческих ресурсов. Я также уверен, что легче обучить новым технологиям HR-специалистов, чем обучить специалистов по новым технологиям кадровой работе. Этот постулат не работал, когда практическое использование технологий было недоступно простым людям по причине его сложности. Но теперь все изменилось, и мое утверждение вполне соответствует реальному положению дел, не говоря уже о будущем.

Лидеры новой службы управления человеко-машинными ресурсами получат возможность переосмыслить свои задачи, предложить обновленный вариант своей функции, по мере того как они перестраивают организации, — и реализовать себя в новом деле. Человеческие и компьютерные ресурсы будут объединяться по-новому, поскольку граница между ними становится все более размытой. Чтобы организация преуспевала, ей потребуется коллективный интеллект — взаимодействие людей, дополненное и усиленное возможностями машин. Это так называемый суперразум[130], о котором говорит Томас Мэлоун. Именно на создание такого взаимодействия и должны быть направлены все усилия профессионалов HR. Одних людей будет недостаточно, одних компьютеров тоже. HR-специалисты эффективнее, чем кто-либо другой, способны помочь в поиске ответа на главный вопрос: что лучше могут делать люди и что лучше могут делать компьютеры?

Руководители HR-службы должны будут сами овладеть мышлением полного спектра и научить этому других. В будущем этот стиль мышления понадобится как для работы, так и в личной жизни.

Чтобы успешно выполнять свои функции, лидеры должны развивать новые способности и навыки мышления полного спектра. Это позволит им максимально эффективно использовать инновационные инструменты и средства коммуникации. Рынок потребует, чтобы компании, некоммерческие организации и государственные органы предоставляли своим работникам широкий спектр форм занятости и условий работы, которые обеспечивали бы возможность зарабатывать на жизнь, не ухудшая качества самой жизни.

Эллен Галински[131] основала Институт семьи и работы (Families and Work Institute) и стала одним из пионеров в исследовании такого понятия, как баланс между работой и личной жизнью. Много лет изучая проблемы нелегкого выбора и компромиссных решений, необходимых для сохранения равновесия между временем, отведенным для работы, и другими аспектами жизни, она решила поискать более подходящий термин, чем «баланс», поскольку достижение баланса, по мнению многих, невозможно. После долгих размышлений она пришла к выводу, что для обозначения этого понятия больше подходит слово «навигация». В данном контексте, как и в других сферах применения этого термина, существуют фиксированные и гибкие переменные — и множество вариантов выбора. Всё в большей степени HR-специалисты должны становиться своего рода универсалами, разбирающимися во всех аспектах жизни, и эта жизнь во всех ее проявлениях будет включать расширение возможностей человека при помощи цифровых технологий.

Сетевые технологии, которые я описывал в главе 5, существенно облегчат возможность работать в любом месте и в любое время, хотя такая распределенная работа потребует соблюдения социальной и личной дисциплины, а также надежной технической поддержки. Я называю этот феномен способностью «быть там, не будучи там физически»[132]. В настоящее время в сфере распределенной работы лидирует Кремниевая долина. В значительной мере настоятельная потребность в таком выборе продиктована безумными ценами на недвижимость в районе Залива. К счастью, в течение ближайшего десятилетия инструменты для распределенной работы будут постоянно совершенствоваться.

Вспомните историю Лафли, приведенную в главе 1, где он говорил бывшим сотрудникам P&G, что компания больше не предлагает пожизненного трудоустройства, но может предложить пожизненную возможность трудоустройства. Именно это и требуется в гибкой гиг-экономике с обилием микрорынков и проницаемыми границами между разными компаниями.

Когда я выступал перед группой топ-менеджеров Кремниевой долины, все они выразили общую озабоченность тем, что в этом будущем, которое в Кремниевой долине уже наступило, станет все труднее прокладывать пути развития карьеры, и людям все труднее будет оценивать свой профессиональный рост.

В среде непрерывно изменяющихся организаций (Кремниевая долина — наиболее яркий тому пример) традиционные способы отслеживания профессиональных достижений, такие как рост заработной платы, назначение на новую должность и четко определенные ступени карьерной лестницы, просто не имеют особого смысла. Часто в Кремниевой долине опыт и удовлетворенность от работы ценятся больше, чем деньги или должности, особенно среди молодых работников.

Служба управления человеко-машинными ресурсами сможет обозначить диапазон вариантов для обеспечения баланса между работой и частной жизнью, после чего она сможет помочь определиться с выбором и принять решение с выгодой для компании и для самого работника.

Пока я писал эту книгу, Институт будущего принял на работу первого в своей истории киборг-антрополога — Эмбер Кейс[133]. Она изучает симбиотическое взаимодействие между людьми и машинами, а также растущее влияние новых технологий на формирование наших ценностей и культурный процесс. Специалистам по управлению человеко-машинными ресурсами потребуется изучить основы кибернетической антропологии, овладеть определенными навыками и выработать соответствующий стиль мышления.

У каждого человека будут возможности расширения и усиления своих способностей и умений с помощью машин. Искусство и наука этого расширения окажутся в фокусе внимания профессионалов обновленных кадровых подразделений. Чем умнее станут компьютеры, тем больше люди будут ценить друг друга. Чем теснее станет наше слияние с цифровыми технологиями, тем больше мы будем ценить человеческое общение. Чем больше станет сходство между людьми и компьютерами, тем больше мы будем ценить различия между ними.

Я попросил нескольких руководителей кадровых подразделений просмотреть черновик этой главы и дать свой отзыв. В том числе я обратился с этой просьбой к Вики Лостеттер — руководителю HR-службы компании WestRock, одного из крупнейших мировых производителей бумажной упаковки. Раньше Вики работала руководителем HR-службы в компаниях Coca-Cola и Microsoft. Привожу ее тщательно взвешенный ответ:

Задача HR-подразделений будет состоять в том, чтобы подготовить наши организации к этим переменам и продолжить поддерживать правильный стиль взаимоотношений в организации, то есть поддерживать «человеческое» в нашей производственной среде по мере слияния человеческого и машинного интеллекта ради достижения более высоких результатов. Еще одна рекомендация: нужно убедить руководителей HR-подразделений найти в себе мужество постоянно учиться и принимать вызовы этого нарождающегося дивного нового мира, стать образцом для подражания — людьми, которые пытаются делать что-то новое, терпят неудачи, стараясь нести наименьшие потери, и возобновляют свои попытки. Одним словом, стараются быть на переднем крае[134].

Уже прошло то время, когда HR-специалисты могли работать без глубокого понимания возможностей цифровых технологий. Каким образом технологии могут расширить и усилить профессиональные навыки человека? Специалисты HR-подразделений должны иметь четкие ответы на этот вопрос. Пришло время совершить качественный скачок от функции управления человеческими ресурсами к функции управления человеко-машинными ресурсами. Обновленные HR-подразделения обладают потенциалом для трансформации отдельных людей, организаций и общества. Ставки для них высоки.

ГЛАВА 10. Расширение спектров социокультурного, гендерного и личностного разнообразия. Новые инклюзивные пути к инновациям

Алан Тьюринг, британский герой Второй мировой войны, был обвинен британским правительством в гомосексуализме и подвергнут жестокому преследованию. Несмотря на столь мучительную категоризацию, Тьюринг внес огромный вклад в спасение Британии: он изобрел машину, основанную на предельной категоризации, — прообраз современного компьютера. Жесткая категоризация оказалась опасной для Тьюринга, и в наши дни навешивание ярлыков все так же представляет опасность для многих людей. В своем шоу Nanette («Нанетт», 2018) комик, актриса и сценарист Ханна Гэдсби говорит: «Опасно быть не таким, как все»[135].

Фильм «Игра в имитацию»[136] рассказывает о Тьюринге и о том, как он взломал немецкие коды шифрования во время Второй мировой войны с помощью прообраза компьютера. Тьюринг изображен как гениальная личность, как человек, который окружающим кажется чудаковатым и одновременно вызывает раздражение. Авторы фильма просят зрителя задуматься:

Иногда именно тот, кто, казалось бы, ничего собой не представляет, делает то, что никто и представить не мог[137].

Жестокий и горький парадокс судьбы Алана Тьюринга, однако, заключается в том, что его работы подготовили почву для появления вещей, внушающих больший оптимизм, поскольку компьютерные технологии постепенно отходят от навязывания бинарного выбора и начинают помогать нам в осознании полного спектра человеческих идентичностей и возможностей.

Компьютер Тьюринга все сводил к нулям и единицам. В жестком мире «или/или», созданном Тьюрингом, мы получили новую возможность категоризировать, организовывать и вычислять и существенно выиграли от этого. Но люди пострадали от суровых ограничений, налагаемых злоупотреблением категориями.

ГЕНДЕР КАК ЦЕЛЫЙ СПЕКТР ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Когда мой коллега Гейб Сервантес пришел в Институт и стал работать со мной над этой книгой, первое, что я попросил его сделать, — это создать новый аккаунт в социальных сетях и посмотреть, сколько гендерных вариантов он сможет найти. К нашему удивлению, летом 2018 года ему предложили 59 разных гендерных вариантов, включая агендеров (не имеющих гендерной идентичности), бигендеров (имеющих две разные гендерные идентичности), цисгендеров (гендерная идентичность совпадает с приписанным при рождении полом), гендерных нонконформистов, людей, гендер которых остается под вопросом, пангендеров, целый ряд разновидностей трансгендеров, обладателей двух душ — бердашей (людей третьего пола, гендерквиров). Сколько же понадобится придумать категорий для обозначения этого разнообразия, прежде чем мы начнем воспринимать гендер как целый спектр возможностей?

С другой стороны, некоторые люди могут не идентифицировать себя в качестве части широкого спектра. Может быть, они искренне хотят принадлежать к определенной категории. Другие, возможно, хотят создать собственные категории — или вообще не использовать какие бы то ни было категории. Повторюсь: категоризировать себя — совсем не то же самое, что категоризировать других. В этой книге мы по большей части обсуждаем именно проблему категоризации других.

Мышление полного спектра в отношении проблемы пола заставляет углубиться в историю и биологию, как подчеркивает Александра Кралик[138] в статье 2018 года, размещенной в сервисе Discover:

Все более широкое признание сложности понятия «пол» со стороны ученых и общественности подтверждает тот факт, что пол представляет собой целый спектр возможностей. Люди все более охотно признают реальность небинарных и трансгендерных идентичностей и поддерживают тех, кто мужественно борется за свои права в разных направлениях — от требования туалетов для всех полов до принятия законов против гендерной дискриминации. Но в основе всего этого лежит представление о том, что, с каким бы полом человек себя ни отождествлял, он имеет пол, с которым появился на свет. В этом кроется фундаментальное недопонимание природы биологического пола. Научные данные показывают, что биологический пол также не вписывается в бинарный (двоичный) формат, какие бы критерии ни использовали для его определения — половые органы, хромосомы, гормоны или особенности скелета[139].

Тот факт, что «биологический пол также не вписывается в бинарный (двоичный) формат», говорит о глубоком понимании проблемы, основанном на научных данных, а не на культурных традициях или религиозных убеждениях. Несмотря на понимание, что «пол представляет собой целый спектр возможностей», мы продолжаем говорить о нем так, словно он заранее установлен либо выбран по принципу «или/или». Хотя это понимание служит отправной точкой для дискуссии совершенно иного толка.

Исходя из предположения, что мир рационален и гуманен, вполне логично ожидать расширения спектра гендерных идентичностей в будущем, а не сохранения только двух категорий с принудительным выбором. Лидерам понадобятся такие качества, как гибкость, маневренность и эмпатия, чтобы понять, как наладить конструктивное взаимодействие с людьми в новых условиях. Поспешные оценочные суждения несут риск ошибок и обид. В мире гендерного разнообразия мы явно движемся от статичности к изменчивости, причем диапазон возможных вариантов еще только предстоит определить, и не факт, что когда-либо получится сделать это в полном объеме. Нужно отметить, что гендер — это лишь один из множества аспектов разнообразия в обществе.

Фактор разнообразия приобретет большую значимость, хотя это разнообразие будет труднее втиснуть в рамки категорий. Особенное значение будет иметь возрастной спектр, в частности это касается категории работников, которых сейчас называют пенсионерами. Эта категория включает все больше людей, не желающих или не имеющих возможности увольняться по материальным соображениям.

Чип Конли — основатель очень успешной сети бутик-отелей, он управлял ею, пока ему не исполнилось 50 лет. Затем его наняли в компанию Airbnb в качестве современного корпоративного главы, так называемого ментерна, то есть отчасти ментора, наставника, отчасти интерна, стажера.

ВОЗРАСТ КАК ЦЕЛЫЙ СПЕКТР ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Чип Конли рассказывает свою историю в очень позитивной книге о мышлении полного спектра в отношении проблемы возраста Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder («Мудрость на работе: становление поколения современных “старых”»). Он отмечает, что только у 8% компаний имеется стратегия поддержки разнообразия и инклюзии, которая включает категорию возраста (то, что Конли называет стратегией долголетия). Он видит в такой стратегии возможность для инноваций и роста:

Если подумать, что означают дополнительные десять лет жизни, окажется, что работники остаются на своем рабочем месте дольше и постаревшие клиенты тратят деньги на покупку разных вещей, предназначенных для среднего возраста. В связи с этим встает вопрос: какие инновации вы можете предложить возрастным сотрудникам или клиентам, которые выделили бы вас среди ваших конкурентов? <…> Вывод таков: ваша стратегия долголетия — это не просто фактор комфортности и востребованности, это эффективная бизнес-стратегия[140].

В ноябре 2018 года Конли открыл Современную академию старшего возраста в Эль-Пескадеро в Мексике, где он предлагает людям среднего возраста недельные программы обучения с длительным пребыванием в отеле. Концепция программы состоит в том, чтобы донести до людей простую мысль: вклад современных возрастных сотрудников в успешную деятельность компании будет не менее значимым, чем вклад цифровых аборигенов. В Академии старшего возраста более широко воспринимают возрастной спектр возможностей и ценность опыта возрастных работников для разных организаций. Нелли Боулес писала в The New York Times:

У нас чувство окрыленности, обретения своей достойной роли и товарищества, чуть ли не дух бунтарства. Мистер Конли говорил о том, что необходимо освободить слова «пожилой человек» или «старейшина» от негативного оттенка.

«В основе своей социальный нарратив предполагает, что средний возраст — это кризис, а после кризиса наступают деградация, старость, дряхлость, — говорит мистер Конли. — Но на самом деле в 60 лет и в 70 лет вы чувствуете себя гораздо счастливее, тогда почему мы к этому не готовимся?»[141]

Незадолго до Суперкубка-2019 по футболу я услышал интервью с 41-летним Томом Брэди, квотербеком команды New England Patriots. Его спрашивали, как ему удается продолжать играть в таком солидном для профессионального футболиста возрасте. Он ответил, что за свою карьеру повидал всякое. И благодаря накопленному опыту ему стало легче играть.

Мышление полного спектра поможет в достижении ясности видения настоящего и будущего и раскроет ограниченность наших представлений о разнообразии. Все мы учимся играть в игру мудрости. Исходя из своего опыта, могу сказать, что играть становится тем легче, чем дольше мы играем. Том Брэди наметил себе цель играть в профессиональный футбол до 45 лет. Я писатель, и моя цель — продолжать писать, пока мне это интересно и пока я в состоянии писать книги, которые будут полезны людям.

Молодые люди, по всей видимости, с большей готовностью принимают разнообразие, чем люди старшего возраста. У молодого поколения разнообразие порой воспринимается как знак отличия. Недавно я услышал, как кто-то сказал с гордостью: «Я человек смешанной расы, квир, у меня небинарный пол, я из рабочего класса плюс первый в семье, кто поступил в колледж». В будущем категории не исчезнут, но сделаются более гибкими, охватывающими разные спектры. Даже отдельные люди станут теми, кого мой коллега Энтони Уикс называет людьми с множественной идентичностью. Другая моя коллега, Рейчел Хэтч, придумала выражение «жизнь с тремя визитками» — для описания людей, которые зарабатывают на жизнь, используя целый спектр вариантов работы, а не зацикливаясь на какой-либо одной профессии.

Многие молодые люди не хотят, чтобы их вынуждали выбирать между статусом квира или цветного, женщины или человека из рабочего класса, иммигранта или человека с высшим образованием. По их мнению, важны все идентичности. Необходимость делать выбор может восприниматься как нечто, навязываемое какой-либо властной структурой. «Я не хочу выбирать! Я хочу иметь сложную и многогранную идентичность! — говорят они. — Я не хочу, чтобы меня относили к какой-либо категории, в особенности той, что шлепают на меня другие».

Формирование союзов среди спектров разнообразия предполагает, что по некоторым вопросам союзники будут достигать взаимопонимания, а по другим — кардинально расходиться. Как ориентироваться в этом запутанном мире постоянно меняющихся альянсов, где порой мы становимся лучшими друзьями, а порой — идеологическими врагами?

Даже внутри таких маркированных сообществ, как сообщество квиров, сообщество лиц латиноамериканского происхождения (латинос) или сообщество афроамериканцев, существуют разные мнения по целому ряду вопросов. Как воспринимать сообщество в таком контексте, особенно если оно само по себе может представлять нестабильную категорию?

ЛЮДИ С ОГРАНИЧЕННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ КАК ЦЕЛЫЙ СПЕКТР

В 2007 году мы вместе с Кэти Виан, почетным сотрудником Института будущего, разрабатывали десятилетний кастомизированный прогноз: какие внешние силы будут оказывать негативное воздействие на людей с ограниченными возможностями. Это исследование проводилось при поддержке Объединения ассоциаций помощи больным церебральным параличом и рядом частных фондов[142]. Наш прогноз получился очень точным. Я использовал его как основу для этой главы с учетом того, что теперь мы размышляем о перспективах на период до 2030 года.

Первое, что я вынес полезного из работы над тем проектом, было правило ставить на первое место человека. Соблюдая это правило, мы не будем маркировать человека как инвалида, мы назовем его человеком с ограниченными возможностями. Согласно этому правилу мы всегда сначала говорим о человеке, а не о выделяющей его характеристике. По сути, в некотором роде это проявление мышления широкого спектра, которое заменяет поспешное отнесение индивида к какой-то одной категории или навешивание ярлыка. Категории действий и мыслительные категории не очень подходят для людей с ограниченными возможностями, поэтому им легче мыслить нестандартно, вне рамок и норм, чтобы найти приемлемый для них путь.

Окружной совет Сан-Франциско применяет правило ставить человека на первое место к уголовно-правовой системе. Член совета Мэтт Хэни говорит: «Мы не хотим, чтобы люди были навсегда помечены клеймом за те страшные вещи, которые они делали, <…> мы хотим, чтобы в конце концов они стали полезными членами общества, и постоянно называть их уголовниками — все равно что заставить их носить алую букву позора, от которой им никогда не избавиться»[143].

Перед людьми, отличающимися от остальных, будут открываться другие возможности. Сильные ветры перемен — обнадеживающие и опасные — так изменят глобальный ландшафт, что видоизменится сама концепция разнообразия и инклюзии.

Люди добьются расширения своих возможностей не только в экономическом плане, но и в физическом, интеллектуальном и социальном отношениях. Новые технологии позволят переосмыслить способности человеческого тела и разума. Люди смогут превратить тело в своего рода лабораторию для испытания инноваций и креативных решений. Представляя себя в этом будущем, каждый, вероятно, ощутит себя человеком с ограниченными возможностями, который стремится исправить ситуацию путем совершенствования и улучшения своих возможностей с помощью науки и технологий.

Расширение спектра инклюзии начинается с нас самих. Этот процесс будет включать развитие самых разных возможностей за счет творческого подхода к слиянию потенциалов человека, компьютерных технологий и роботов. Всем нам суждено стать киборгами, и, в общем-то, это будет не так уж и плохо.

ЧЕМ БОЛЬШЕ РАЗНООБРАЗИЯ, ТЕМ УСПЕШНЕЕ ВНЕДРЯЮТСЯ ИННОВАЦИИ

В своей книге The Diversity [Bonus] («Разнообразие [Бонус]») ученый из Мичиганского университета и Института Санта-Фе Скотт Пейдж утверждает, что команды, тщательно подобранные по принципу разнообразия, более успешно справляются с решением сложных проблем. По его мнению, продуманное объединение людей с самыми разными когнитивными способностями и разнообразными идентичностями приводит к более высоким результатам. Основываясь на анализе ряда примеров из реальной жизни, Пейдж утверждает, что в корпоративной среде команды с неоднородным составом имеют неотъемлемое преимущество (и дополнительный материальный стимул). Данные Пейджа показывают, что эта неоднородность напрямую коррелирует с внедрением инноваций в компании. Этот вывод кажется мне особенно убедительным, поскольку Пейдж не общественный деятель, а эксперт в области аналитики больших данных.

В ранее опубликованной книге The Difference («Различия») Скотт Пейдж формулирует свой вывод следующим образом: «Прорывные технологии, можно сказать, по определению требуют интуитивной прозорливости, способности делать неожиданные открытия из ненамеренных наблюдений. Эти неожиданные открытия, однако, возникают как результат разноплановой подготовленности. Такой способностью обладает тот, кто обращает внимание на необычные явления и понимает, как их интерпретировать»[144]. Многоплановая инклюзия — основной ингредиент рецепта для осуществления инноваций.

Однако прежде чем пожинать плоды практического использования разнообразия, необходимо сначала посеять семена понимания его ценности, заботливо растить их и лелеять. #VanguardSTEM — это сайт, где цветные женщины, работающие по специальностям STEM[145] (на стыке разных дисциплин), ведут дискуссии по разным вопросам: это «научно-исследовательские интересы, обмен жизненным опытом, советами и рекомендациями, разными полезными хитростями, комментарии по текущим событиям». Сайт играет роль объединяющего начала, создает сообщество цветных женщин, давая им возможность обмениваться знаниями и опытом друг с другом, что особенно важно в условиях доминирования белых мужчин в STEM-сфере[146]. Основополагающий принцип заключается в том, чтобы создать возможность диалога между цветными женщинами, начинающими работать в STEM-сфере или уже состоявшимися профессионалами в безопасном пространстве, где они могут безбоязненно заявлять о своей идентичности и профессиональных интересах. Сайт модерируется его основательницей Джедидой Ислер, посетители обмениваются вопросами, информацией и мнениями посредством соцсетей в реальном времени.

Значение и достоинства разнообразия проявляются в повседневной жизни во время разного рода совещаний и встреч. Мой коллега Энтони Уикс — слушатель и иллюстратор, который записывает и рисует, слушая разговоры между людьми. Он создает прекрасные произведения, где кратко излагает содержание разговоров. Энтони в совершенстве овладел искусством слушания — искусством, которому мы все должны научиться, чтобы слышать мнения представителей всех спектров разнообразия. Вот как он описывает свое искусство:

Слушать и слышать — трудная задача, требующая смирения и терпения. Мы узнаем то, о чем не знали раньше. Мы узнаем, кто мы такие. Мы узнаем, что значит жить в этом пространстве на обочине общества, где единственным мостиком к проявлению нашей человечности служит точка пересечения между нашей способностью слушать и теми голосами, которые настойчиво требуют, чтобы их услышали. Как я могу отдавать себя чему-либо, не демонстрируя свои чувства и свое мнение? Это разные вещи. Прежде всего, мы не обязаны соглашаться с чьим-то мнением. Мы только должны согласиться с тем, что наша история не единственная. Наши истории сотканы из множества других историй, если мы готовы их слушать[147].

Энтони Уикс — иллюстратор и создатель документальных фильмов. Он слушает истории. Истории, рассказывающие о широком спектре разнообразия в обществе, будут все более содержательными и убедительными.

Мне нравится представлять перспективное мышление как искусство слушать будущее. Будущее полного спектра станет состоять из множества разных голосов и звуков, привычных и незнакомых.

МОЙ ПРОГНОЗ ДЛЯ РАЗНООБРАЗИЯ ШИРОКОГО СПЕКТРА

Вот мой прогноз для широкого спектра разнообразия и инклюзии на следующее десятилетие[148].

Широкий спектр людей, чьи способности дополнены и усилены новейшими технологиями, и суперразумы будут вполне обычным явлением в организациях и обществе.

Наши представления о человеческом потенциале станут постоянно расширяться. В книге «Новые навыки лидера» я рассматривал умение лидера создавать и поддерживать позитивный настрой в организации[149]. В конце книги, которую написал в 2017 году, я изложил свой прогноз, предположив, что успешные лидеры будущего станут бодихакерами, в том смысле, что они начнут активно совершенствовать собственное тело, чтобы повысить производительность, улучшить здоровье, вести здоровый образ жизни. Пассивная забота о здоровье уступит место активным действиям, направленным на обеспечение высокого качества жизни и суперэффективного выполнения своих профессиональных обязанностей.

Упрощенные распределенные инфраструктуры будут притягивать больше организационного разнообразия в обществах. Создание гибких систем для поддержания жизни на планете станет расширяться и ускоряться, делая практически осуществимым весь спектр инклюзии. В главе 5 я описывал нарождающийся мир распределенных сетей, и этот мир будет создавать мощные ресурсы, доступные для групп и отдельных людей на местах. В этом мире малочисленные группы смогут делать большие дела — как на благо, так и во зло.

Экономика группы сделает инклюзию более привлекательной для отдельных индивидов, организаций и обществ. Экономика масштабов и экономика организаций благоприятствуют культивированию разнообразия и ответственности. По мере снижения координационных издержек благодаря цифровой взаимосвязанности будут возникать новые группы в качестве прокладок между институциональными структурами и отдельными индивидами, подобно тому как Uber и Lyft стали прокладками между водителями и пассажирами. Эта развивающаяся экономика группы будет некой разновидностью экономики масштабов и одновременно экономикой организации. Группы будут занимать положение в зависимости от того, какую организацию они смогут создать, и доступные им инструменты для создания организации станут постоянно совершенствоваться. Экономика группы будет достаточно мотивированной и гибкой, чтобы ценить по достоинству разнообразие во всех его проявлениях и поддерживать различия так, как это редко делали традиционные институты.

Новые инструменты, новые сети и истинные цифровые аборигены расширят наши представления о разных образах жизни и разных жизненных путях. Технологии развиваются от вычислительной техники к средствам коммуникации и далее к считыванию показателей, отражающих состояние окружающей среды и нашего тела. Новым фронтиром станет область создания смыслов, поскольку окружающая среда будет благоприятствовать тем, кто ее населяет. Потенциальную помощь здесь можно ожидать в форме дополнения и усиления интеллектуальных способностей человека с помощью цифровых технологий, но не в форме автоматизации.

В обществах будет происходить смешение тенденций национализма и глобализма. Политика и экономика, основанные на принципах глобального разнообразия и инклюзии, останутся источником напряженности и раздоров. Разные народы с разнообразной идентичностью станут объектами целевого маркетинга, будут связаны упрощенной инфраструктурой и привержены идее развития собственных отличительных идентичностей. В частности, люди из менее процветающих регионов мира станут заявлять права на формирование новой глобальной идентичности, используя новые цифровые инструменты для самоорганизации.

Устойчивые организации и общества, выстроенные по принципу разнообразия, будут масштабируемыми и прибыльными. Будущее станет настойчиво требовать модернизации, изменения структуры и процессов в наших сообществах, чтобы поддерживать здоровые условия существования. Города и местные сообщества возьмут на себя инициативу в поисках путей решения глобальной проблемы — обеспечения устойчивого развития. Проблемы загрязнения окружающей среды, изменения климата и роста населения примут угрожающие размеры. В то же время крупные и мелкие компании будут искать способы превратить эти проблемы в прибыльные возможности творить добро и при этом финансово процветать.

Когда я учился на богословском факультете, вопросы разнообразия воспринимались только в связи с равноправием и социальной справедливостью. В наши дни и в дальнейшем понятие разнообразия будет также включать возможности инноваций. Вопросы социальной справедливости становятся еще более актуальными, чем в 1960-х годах, но теперь благодаря убедительным аргументам Скотта Пейджа и других экспертов, основанным на аналитике больших данных, можно говорить о том, что разнообразие во всех своих проявлениях выгодно с точки зрения развития инноваций.

Предпочитаемый профиль талантливого работника должен стать ярким, парадоксальным сплавом таких качеств, как упорство в достижении цели и элегантности решений, силы и скромности и когнитивного разнообразия, что коррелирует с более быстрым и успешным внедрением инноваций. Разнообразие перестанет быть понятием, затрагивающим только социальное равенство. Разнообразие и инклюзия во всем спектре ее проявлений — путь к инновационному развитию, но это не прямая линия с предоставлением соответствующих квот или распределением по заранее установленным категориям.

Для отдельных людей признание права на выбор и информированность открывают новые благоприятные возможности. Для организаций и общества это новый уровень ответственности, но уже совершенно очевидны преимущества нового отношения к разнообразию во всех его проявлениях.

ГЛАВА 11. Расширение спектров смыслообразования. Новая игра в надежду

Когда умер мой отец, моя мать сказала: «У меня есть вера. Не знаю, во что я верю, но я верю».

Они были женаты 60 лет, и после смерти отца у нее не было никакого представления, как жить дальше. Тем не менее она испытывала чувство, которое называла верой.

Потребность в вере возникает из ограниченности человеческого знания и понимания тех явлений и событий, которые происходят вокруг, но она побуждает людей стремиться к мышлению полного спектра в отношении возможностей, которые предоставляет жизнь. Вера — понятие, родственное ясности. Вера дарит надежду.

Но вера не тождественна уверенности. Вера не дает ответа на мучающие человека вопросы. Вера сама порождает вопросы. Вера — чувство несколько нечеткое, размытое. Вера, по сути своей, изначально ориентирована на будущее.

Вера вырастает из типа мышления, настроенного на познание. Вера позволяет нам ориентироваться в вещах, которые мы до конца не понимаем. Вера позволяет вырваться из собственных страхов. Вера основана на чувстве смирения и открытости к приобретению знаний в неопределенном, нестабильном будущем. Вера предполагает умение мыслить в широком диапазоне возможностей.

Вера живет в области сознания где-то между интуицией и готовностью к действию, там же, где происходит рождение стратегии. Вот почему ее называют «скачок веры». Разработка новой стратегии и есть скачок веры. Подобно стратегии, вера требует ясности в видении направления движения мысли, но одновременно и большой гибкости в том, каким образом вера воплощается в жизнь. Вера формирует такой облик будущего, какой нам позволяет представить наше воображение.

Я убежден, что мы движемся в сторону новых спектров создания смыслов, и это поможет нам обрести большую ясность видения и избавиться от излишней уверенности и категоричности. В будущем вера станет даже более важна, чем прежде. Вера порождает надежду.

ВЕРА: ЯСНОСТЬ, НО НЕ КАТЕГОРИЧНОСТЬ МЫШЛЕНИЯ

В долгосрочной перспективе расколотый хаотичный мир оценит ясность по достоинству, но накажет за чрезмерную уверенность. Уверенность — чувство слишком хрупкое и негибкое для хаоса, с которым мы столкнемся в будущем. Широкое мышление поможет нам понять многие формы смысла и создания смыслов. Цепляясь за категориальное мышление, мы рискуем погрязнуть в ложной уверенности.

Вера сулит нам ясность видения перспектив, но не указывает, что мы должны делать. Вера задает направление, но не дает конкретных указаний. Вера позволяет принять осознанное решение, но высшее моральное преимущество веры — это доверие и убежденность.

Многие путают веру с самоуверенностью. Внушить кому-либо веру — значит наделить его новыми возможностями, но одновременно вера требует от человека скромности и смирения. Самоуверенность же проявляется высокомерием и самонадеянностью.

В отличие от веры уверенность зиждется на ретроспективном подходе, на оценке прошедших событий. Как говорил теолог Пауль Тиллих[150], противоположность веры не сомнение, а уверенность. Впервые я прочитал работы Тиллиха, когда учился в семинарии, и они помогли мне понять ценность веры и опасность непоколебимых убеждений.

Уверенность предполагает жесткую категоризацию. Уверенность — замораживание истины. «Истинные верующие»[151] одержимы идеей все распределить по категориям. Они желают точно знать позицию других людей — либо те с ними, либо против них, то есть принадлежат они к истинно верующим или нет. Если речь идет об истинно верующих, то тут обычно только два варианта выбора. Высшая демонстрация силы — заявить, что Бог на вашей стороне, не на стороне других.

Для тех, кто придерживается христианской веры, предвидение формируется на основе четырех источников, известных как уэслианский четырехугольник[152]: Священное Писание, традиции, разум и христианский опыт. Вера помогает нам представить лучшее будущее.

Когда в 2007 году Институт будущего разрабатывал кастомизированный прогноз для Консорциума обеспеченных епископских приходов, я узнал, какое значение вкладывается в существующее в англиканской церкви понятие «прозорливые вопросы». На такие вопросы нельзя дать однозначный ответ «да» или «нет». Они составляют компонент программы подготовки, развивающей веру и ясность. Прозорливые вопросы подвергают сомнению уверенность и культивируют ясность. Предвидение часто провоцирует возникновение «прозорливых вопросов».

СМЫСЛООБРАЗОВАНИЕ КАК ШИРОКИЙ СПЕКТР ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Мое любимое описание религии — «смыслообразование». Традиционная религия постепенно сдает позиции и уступает место распределенному созданию смыслов, используя такие способы, которые мне кажутся очень привлекательными и способствующими формированию более широкого непредвзятого мышления. В Гарвардской школе богословия, например, реализуется необычный проект, цель которого — обозначить спектры создания смыслов за рамками институциональной религии, на стыке божественного и мирского. В своей песне Anthem («Гимн») поэт Леонард Коэн говорит: «У всего есть трещины — это через них проникает свет».

Каспер тер Кьюйле, Энджи Терстон и Сью Филлипс — ядро команды, занимающейся этим проектом, и они уже предложили замечательную концепцию: «Привычные нам проявления религиозных убеждений постепенно отмирают. Нам нужны своего рода контейнеры, или хранилища, смысла, которые дают духовное дозволение и показывают людям, как объединяться и жить вместе, контейнеры, которые позволяют извлечь смысл из происходящего вокруг. Контейнеры достаточно безопасные, чтобы дать людям возможность попытаться начать какое-то новое дело»[153]. Страх, особенно категориальный страх перед иными людьми, — слишком мелкий контейнер для смыслов. Рабочая группа исследует более широкие спектры процессов смыслообразования, стремясь постичь новые его модели и выяснить, в чем они выражаются и как их можно превратить в осмысленные и значимые обычаи или ритуалы для выражения веры, которые можно было бы практиковать масштабно.

Последние несколько лет члены рабочей группы изучали эти новые духовные движения и в результате пришли к заключению, что мы сейчас переживаем «очень колоритный этап истории», где процесс смыслообразования становится динамично развивающейся индустрией[154]. Неужели мы приближаемся к очередному переломному моменту в развитии общества? Участники проекта Гарвардской школы богословия считают, что да. И мне хотелось бы верить, что это действительно так.

В 1995 году я руководил проектом под названием «Хорошая компания: в чем смысл работы?», который разрабатывался в Институте будущего. Тогда я только что закончил книгу, которую мы писали вместе с писателем Робом Свигартом, — Upsizing the Individual in the Downsized Organization («Повышение значимости индивидуального вклада сотрудников в организации на фоне сокращения персонала»)[155]. Она убедила нас в том, что

после сокращения штата меньшее число менеджеров управляет большим числом сотрудников с большим культурным разнообразием и большей географической удаленностью, но с меньшей (или отсутствующей) корпоративной лояльностью. В результате этой оптимизации у «выживших» и у «лишенцев» во многих случаях возникло ощущение потери смысла, составлявшего основу существования организации[156].

В 1995 году в результате разочарований, связанных с движением за реинжиниринг бизнес-процессов, сложилась атмосфера, которая показалась мне вполне подходящей для переключения внимания на проблему создания смыслов. В нашем докладе содержалось много примеров смыслообразующих инноваций, которые находились в процессе разработки и казались весьма перспективными. Когда в 2019 году мы вспомнили об этих инновациях, большинство из них оказались прикрыты. Поиски смыслов — процесс непрерывный, но успешные в долгосрочном плане попытки на этом пути встречаются редко.

Главный вопрос исследования, на который стремится получить ответ команда Гарвардской школы богословия, следующий:

Как вернуть в современную жизнь древнюю мудрость, освободив ее от строгих рамок прошлого?

В хорошо написанном, обстоятельном и доступном докладе, который исследователи озаглавили How We Gather («Как нам объединиться»), описан широкий круг актуальных духовных практик, не представляющих собой элемент какой-либо институциональной религии. Они выделили шесть основных смыслообразующих тем, которые оказались общими для широкого спектра практик.

• Сообщество (община): признание и укрепление ценности тесных взаимоотношений, сосредоточенных на предоставлении услуг другим людям. Сейчас особенно популярными становятся сообщества, которые фокусируются на развитии физической культуры и поддержании здорового образа жизни. Создание новых сообществ часто оказывается более эффективным, чем присоединение к уже существующим. В будущем сообщества постепенно будут принимать все более виртуальную форму, однако чем больше мы погружаемся в виртуальную среду, тем больше ценим опыт личного общения[157].

• Личная трансформация: осознанные и целенаправленные усилия для развития собственного тела, умственных способностей и духовного начала. Укрепление физического состояния и здоровья — сильный мотивирующий фактор, и люди готовы платить за этот опыт. Появление дешевых датчиков для мониторинга физиологических параметров поможет сделать выбор в пользу здорового образа жизни.

• Социальная трансформация: стремление к справедливости и красоте в окружающем мире с помощью создания сетей для благих дел. Грозные социальные проблемы сегодняшнего дня — в частности, разрыв в доходах и глобальное изменение климата — особенно мощные мотиваторы. Глобальная взаимосвязанность сделает процесс социальной трансформации во всех регионах мира более вероятным.

• Поиск цели: ясное представление о жизненной цели, четкое формулирование цели и деятельность, направленная на ее достижение. Здесь ключевая переменная — надежда.

• Креативность: предоставление времени и места для стимулирования творческого воображения и игрового взаимодействия. Гейминг будет приобретать все большую популярность по мере роста доступности и надежности цифровых интерфейсов.

• Подотчетность: ответственность, налагаемая на себя и других, за работу, направленную на достижение поставленных целей. Системы мониторинга и сенсорные системы облегчат задачу учета транзакций и обмена информацией, в том числе при отсутствии центрального органа контроля.

Ритуалы и практики духовной жизни явно меняются, но направление этих изменений пока не совсем очевидно. Новые формы опыта трудно категоризировать. В то время как привычки — это действия, воспроизводимые автоматически и неосознанно, ритуалы носят итеративный, но осознанный характер и представляют собой сжатый смысловой код, повторение которого усиливает смысл действия. Например, мы с женой говорим друг другу «я люблю тебя» по крайней мере несколько раз за день. Зачем мы повторяем эти слова снова и снова изо дня в день, хотя уже произносили их несколько раз и вчера, и позавчера?

ИНФОРМАЦИЯ И СМЫСЛ — НЕ ОДНО И ТО ЖЕ

Роберт Белла, специалист по сравнительной социологии религиозных верований, объясняет свойственную человеку потребность в многократном повторении смыслов тем, что таким образом поддерживается постоянная живая связь между людьми. Он говорит, что подобного рода ритуальные привычки становятся еще более важными в мире, где нам нередко доступны большие объемы информации в ущерб смыслу:

Смысл зависит от сжатого кода. Возможно, мы начнем понимать, что несмотря на частое употребление слова, его смысл не всегда столь же актуален для нас в данный момент, как сама информация. В конце концов, смысл слова не сообщает нам ничего нового, это всего лишь повторение одного и того же, хотя, если вникнуть глубже, окажется, что оно приобретает новый смысл. Смысл имеет итеративный характер, а не кумулятивный, <…> запрос был не на получение информации, а на подтверждение смысла[158].

В этой статье Белла рассказывает историю одного из своих аспирантов, пастора в городской общине в Калифорнии, которого попросили прийти к умирающей женщине, находившейся в коме. После разговора с дочерью этой женщины пастор предложил пройти в комнату, где лежала умирающая, и помолиться. Дочь не соглашалась допустить пастора к матери, поскольку та была в коме уже довольно длительное время, но он настоял на своем. Пастор начал с молитвы «Отче наш», и на словах «Отче наш, сущий на небесах» умирающая женщина вышла из комы и присоединилась к его молитве. После комы она оставалась в сознании еще несколько дней и, прежде чем окончательно покинуть этот мир, успела обсудить с дочерью серьезные вопросы.

Из этой истории Белла сделал следующий вывод: «Здесь дело было не в информации, а в воспроизведении и подтверждении смысла». Смысловые коды вроде молитвы «Отче наш» или фразы «Я люблю тебя» воплощают в себе смысл в активной форме, чтобы мы могли продолжать историю, в которой играем ту или иную роль. В основе своей история может быть одинаковой и для ребенка, и для пожилого человека, но по мере нашего взросления и старения она с каждой итерацией обрастает новыми смыслами и таким образом продолжает жить и приобретает все большую значимость.

Проблема, которая стоит перед нами сегодня (а статья Беллы была написана в 2001 году), заключается в том, что многие из старых смысловых кодов уже не несут прежней смысловой нагрузки с точки зрения многих, если не большинства, людей. Безусловно, сейчас наши истории о смыслах претерпевают процесс дробления на составные части и переложения на новый лад. Многие из старых историй уже потеряли остроту и актуальность, которые были им присущи в прежние времена.

В многоплановом мире осмысленные повторяющиеся привычки будут иметь важнейшее значение для сохранения жизненности наших наполненных смыслами историй. Как могут новые цифровые инструменты и сети помочь сохранить жизненность и привлекательность старых историй о смыслах? Самым очевидным вариантом представляется виртуальная церковь, и сегодня уже есть сигналы потенциальной реализации этой возможности. Но меня больше интересуют способы внедрения гейминга в пространство смыслообразования. Я не знаю, как это должно выглядеть, но некоторые намеки на эти процессы я уже замечаю.

Гарвардская команда ученых изучает попытки возродить древние способы смыслообразования и разделяет наблюдаемые тенденции на (1) стремление к причастности, чтобы уменьшить разобщенность и помочь людям наладить общение друг с другом, и на (2) стремление к становлению, чтобы восполнить образовавшийся у многих людей вакуум смысла и помочь ответить на главные вопросы человечества, например «кто я?», «зачем я здесь?». Чтобы понять заложенный в них смысл, необходимо использовать мышление полного спектра.

Несмотря на колоссальный объем доступной информации, люди все равно продолжают заниматься поисками смыслов, и даже, может быть, более настойчиво, чем раньше. Ритуалы и привычки могут служить сжатым смысловым кодом, но только если истории, наполненные смыслом, живут в памяти верующих. В мире, разрываемом общей неопределенностью, уверенность хотя бы в чем-то — в чем угодно — может показаться облегчением. Уверенность дает силу и власть, но одновременно побуждает к злоупотреблению силой, к насилию.

Культура сексуальных злоупотреблений в католической церкви, например, явно связана как с верой, так и с властью. В глазах многих верующих Бог — высшая власть. Тех, кто претендует на особые отношения с Богом или кого так воспринимают верующие, иногда наделяют необычайно широкими полномочиями. Сексуальные злоупотребления могут быть побочным и весьма прискорбным эффектом подобного положения дел.

Учась в Школе богословия, я познакомился с понятием пастырской психологии, сочетающей психологию и теологию. Сначала оно меня сильно заинтриговало, но потом, когда я разглядел тонкий баланс сил, где психолог требует дополнительного права на действия на чужой территории, намекая на нечто вроде божьей благодати, мой энтузиазм поубавился. Хотя я видел потенциальные выгоды объединения психологии и религии, можно было разглядеть и маячившие в отдалении угрозы. Психология и сама по себе производит достаточно внушительный эффект, но церковная психология — это, по-моему, уже слишком. Я отошел от церкви, несмотря на то что получил ученую степень, необходимую для посвящения в духовный сан. Я чувствовал внутреннюю потребность в расширении спектра своих научных изысканий, и мне казалось, что церковь устанавливает слишком жесткие ограничения.

Симбиоз человека и машины может придать дополнительное измерение процессу создания смыслов. Каким образом гибриды машин и людей смогут нарабатывать новый опыт смыслообразования?

Всем нам приходится искать смысл жизни для себя, и порой с возрастом делать это становится все труднее. Чип Конли, инноватор в сфере индустрии гостеприимства, который сейчас занимается вовлечением в активную деятельность возрастных сотрудников компаний и о котором я рассказывал в главе 10, признается, что до 50 лет скрывал седину. Потом он отрастил седую бороду, как у Хемингуэя. Встретив старую подругу, он спросил ее: «Борода, наверное, меня старит?» Она ответила: «Нет, дорогой, она делает тебя похожим на мудреца».

Возраст выдает нам лицензию на игру в мудрых наставников, и игра делается все более серьезной, по мере того как мы становимся старше. Мудрость, приобретенная с годами, — это то, что мы можем предложить, взаимодействуя с другими поколениями. Цифровые аборигены с рождения находятся в цифровой среде, но возраст и опыт дают цифровым иммигрантам (то есть всем, кто к началу 2020-х старше 25 лет) иное и, возможно, более ценное понимание того, что действительно важно.

МОЙ ПРОГНОЗ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ СМЫСЛА И КАЧЕСТВА ЖИЗНИ

Ларри Смарр знает, как работает его организм, лучше, наверное, чем кто-либо другой на Земле. Он яркий представитель «движения к самопознанию через сбор данных о себе с помощью технологий». Это движение зародилось в Кремниевой долине в начале 1990-х и ускорило распространение носимых физиологических датчиков, которые мониторят количество сделанных шагов и функции организма, помогая придерживаться здорового образа жизни. Ларри ставит перед собой цель — добиться, чтобы каждый человек стал CEO, управляющим собственным организмом[159].

Сейчас Ларри Смарр — очень необычный человек, который старается понять, как функционирует его организм и как им управлять с помощью высокоспециализированных компьютерных ресурсов. Через десять лет обычным людям тоже будут доступны подобные ресурсы для обеспечения здоровья и качества жизни. Информационные технологии позволят расширить и усилить способности человека, а не только автоматизировать выполнение рутинных задач. А одной из функций HR-подразделений станет поддержание здоровья и благополучия персонала. Ларри Смарр на своем примере показывает наши перспективы, когда все мы будем иметь новые, более широкие и полные представления о собственном организме и о том, как вести здоровый образ жизни и принимать более здравые решения.

Около десяти лет назад я помогал компании Humana создать совет по инновациям для исследования перспектив здравоохранения и повышения качества жизни. В рамках этого проекта Институт будущего в сотрудничестве с компанией Humana и Институтом Гэллапа разработал карту основных составляющих здоровья и качества жизни на десятилетнюю перспективу. Слишком часто «забота о здоровье» в США на самом деле означает «заботу о больном» — мы не уделяем достаточно времени развитию всех аспектов здравоохранения и качества жизни. Я убежден, что процесс смыслообразования предполагает активную вовлеченность во все эти аспекты качества и уровня жизни:

• физическое состояние;

• осознанная забота о здоровье;

• межличностные отношения;

• социальный аспект;

• финансовый аспект;

• аспект, связанный с работой;

• духовный аспект[160].

В книге «Новые навыки лидера» я опирался на эту модель обеспечения качества жизни, составляя прогноз, как в будущем самые прогрессивные лидеры будут организовывать заботу о своем здоровье и качестве жизни, пытаясь заглянуть на десять лет вперед. Каждая комбинация из лидерских качеств и навыков вписывается в более широкий спектр смыслообразования. Я убежден, что в следующем десятилетии смысл жизни станет неразрывно связан с физическим и ментальным здоровьем и качеством жизни. Для новых спектров смысла жизни будут особенно важны четыре составляющие ее качества, о которых пойдет речь ниже.

Установка на бодихакинг будет связана со смыслообразованием. Непрерывный внешний и внутренний мониторинг работы нашего организма поможет нам принимать более разумные решения относительно образа жизни. Физическое здоровье составляет основу смыслообразования. Если мы физически не здоровы, гораздо сложнее найти смысл в чем бы то ни было.

Когда я учился в Школе богословия, новым трендом в Калифорнии была «биологическая обратная связь», которую использовали в медитации и которую сейчас мы бы назвали осознанностью. Реальная задача биологической обратной связи состоит в том, чтобы понять, какая модель образа жизни больше подходит для нас. Если кто-то еще будет отслеживать наше состояние, это только поможет.

В следующем десятилетии датчики станут очень дешевыми, миниатюрными и в высшей степени взаимосвязанными. Будет постоянно увеличиваться доля датчиков, имплантированных в наше тело. Забота о здоровье станет осуществляться не только извне внутрь, но и изнутри вовне. Уже сейчас во время моих лекций половина слушателей носят физиологические датчики того или иного рода, которые помогают им оценивать свою физическую форму и принимать решения в пользу здорового образа жизни. Через десять лет каждый, кто захочет, сможет носить такой датчик, а у половины из нас в тело будет имплантирован тот или иной физиологический датчик. Все мы станем отчасти киборгами.

Познание собственного мозга облегчит понимание процесса смыслообразования. В следующем десятилетии нейронаука выйдет на практический уровень. По мере накопления знаний о том, как работает наш мозг и что такое интеллект, мы сможем лучше разбираться в процессах извлечения смыслов. Наш мозг любит втискивать новые идеи в старые, привычные схемы. Понимание основ нейронауки и умение пользоваться инструментами и сетями следующего поколения помогут научить его новым приемам и навыкам мышления полного спектра.

Как показало недавнее исследование метода сторителлинга с точки зрения нейронауки, наш мозг изначально настроен на истории. Если он не имеет возможности их слушать, то начинает придумывать их сам[161]. Разрабатываемые сейчас инструменты мышления полного спектра должны учитывать эту врожденную потребность в историях при классификации и оценке источников информации и их смешении. Истории обязательно нужно рассказывать, но они должны быть включены в истории людей, которые получают информацию из достоверных источников.

Будучи лидером, вы должны не только действовать в строгих рамках своих профессиональных обязанностей, но и захватывать сопредельные компетенции. Традиционно считалось, что лидер должен быть непререкаемым авторитетом в сфере своих профессиональных обязанностей. Однако через десять лет пограничные зоны компетенций будут иметь более важное значение, чем осуществление руководства из центра. Для выполнения любой задачи потребуется целый набор разных навыков и ресурсов, которые выходят за рамки традиционных должностных функций.

По мере движения от категориального мышления к мышлению полного спектра нам придется наводить мосты между категориями и мыслить, преодолевая границы разных категорий. Лидерам потребуются такие разные качества, как сила и смирение. Они должны со всей ясностью видеть процессы, происходящие в их организации и в окружающем мире.

Лидеры должны сеять и взращивать надежды. Это особенно актуально для молодых людей, которые работают с разными поколениями. Молодые люди, которые начали взрослеть в 2010 году и позже (этот год я считаю переломным), — первые истинные цифровые аборигены. И чем они моложе, тем сильнее будет эффект. Я с большим оптимизмом смотрю на эту молодежь, но только если у них будет надежда. Окрыленные надеждой на развитие своих способностей и процветание в будущем, они смогут служить источником вдохновения для других. Если у них не будет надежды, они либо поддадутся депрессивным настроениям, либо станут опасными.

Вера может внушить ощущение силы и власти. В распределенном мире без единого центра управления и контроля влияние веры будет распределяться на разных уровнях. Отдельные люди станут ощущать веру внутри себя, организации. Благодаря вере они будут расти и развиваться, она может оказывать влияние на существование разных обществ. В мире, где все, что может быть распределено, неизбежно будет распределено, многие люди станут испытывать потребность в чувстве уверенности и определенности, и всегда найдется тот, кто пообещает дать людям уверенность, — обычно это религиозный или политический лидер, но эта уверенность будет ложной. Нужно ожидать развития таких процессов, как изменения в структуре власти, борьба за власть и политические игры, сконцентрированные на смыслообразовании и использовании обещания привнести смысл в хаос окружающего мира в качестве мотиватора.

Мы все вовлечены в опасную игру надежды.

Заключение. Мышление полного спектра в интересах неотвратимого будущего. Что можно сделать уже сейчас?

Мышление полного спектра — это надежный способ представить картину будущего, понять вызовы будущего и постараться сделать его лучше. Будущее в итоге накажет за категориальное мышление, даже если этот подход дает иллюзию успеха в краткосрочной перспективе. Поспешное, непродуманное категориальное мышление, столь широко распространенное в наши дни, в будущем станет вызывать недоумение.

Новые инструменты, сети и следующее поколение лидеров значительно облегчат практическое применение ответственного мышления полного спектра. Пионеры этого стиля мышления получат конкурентные преимущества, поскольку позже оно потребуется каждому.

Эта книга объясняет, почему мышление полного спектра будет необходимо для достижения успеха и процветания. Я надеюсь, что это предвидение разбудит вашу интуицию и подтолкнет к действию, независимо от того, согласны вы с моим прогнозом или нет. Чтобы не запутаться в процессе перехода от предвидения к интуиции и далее к действию, давайте вспомним мое определение мышления полного спектра:

Мышление полного спектра — способность искать и находить закономерности и взаимосвязи в широком диапазоне возможностей: за очерченными пределами или, может быть, даже вне каких-либо рамок и категорий, избегая ложной самоуверенности и категоричности суждений.

В этом, последнем, разделе я хочу сосредоточиться на том, что мы можем сделать уже сейчас. Я привел здесь убедительные доводы в пользу развития мышления полного спектра. Так что же можно сделать, чтобы больше узнать об этом стиле мышления, рассказать о нем другим и усовершенствовать свои навыки? Каждая из трех частей книги предлагает конкретные возможности для активных действий.

ПРОШЛОЕ НЕ МОЖЕТ ПРОДОЛЖАТЬСЯ БЕСКОНЕЧНО. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС?

Не откладывая решения задачи, выявите сигналы, говорящие о применении мышления полного спектра в вашей организации, и составьте базу данных этих сигналов и тех, кто обладает таким стилем мышления. Любыми доступными способами поощряйте и повышайте уровень понимания новой практики. Старайтесь искать и находить признаки будущего, которые хотя и распределены неравномерно, но уже присутствуют в вашем окружении. Наверняка рядом с вами обнаружится по крайней мере несколько человек, владеющих навыками мышления полного спектра. Наверняка существуют инструменты, которые помогут людям вырваться за рамки узких мыслительных категорий. Находите эти первые проявления нового образа мышления, поощряйте людей за них и используйте эти первые проявления в качестве основы для дальнейшего развития своей организации.

Сигналы — это те неравномерно распределенные приметы будущего, которые имел в виду Уильям Гибсон в своем знаменитом высказывании: «Будущее уже наступило. Просто оно еще неравномерно распределено»[162]. Сигналы служат свидетельством того, что прогноз на будущее или сценарный прогноз правдоподобны и демонстрируют по меньшей мере некоторые признаки своей жизненности. Привычка искать сигналы помогает людям внимательно всматриваться в свое нынешнее окружение и выявлять потенциальные семена завтрашних изменений и потрясений.

Сигнал — недавно сделанная небольшая или локальная инновация — новый продукт, услуга, поведение, инициатива, стратегия, один из результатов обработки данных или технология, — которая обладает потенциалом масштабировать последствия и изменить положение других организаций, людей или рынки. Сигналы — это конкретные события или инновации, происходящие на наших глазах и способные изменить направление нашей жизни и деятельности. Сигналы помогают уловить зарождающиеся новые явления раньше, чем традиционные методы социологии.

Крупномасштабные тенденции или сферы технологий, например искусственный интеллект, автоматизацию, беспилотные автомобили или машинное обучение, нельзя считать сигналами. Равно как и прогноз, описывающий общую картину будущего.

В Институте будущего для выявления сигналов и распространения информации о них используется стандартный шаблон, который показан на рис. 12.1.

©2019 Institute for the Future. All rights reserved

Рисунок 12.1. Стандартный шаблон Института будущего для описания сигналов

Для начала придумайте название для сигнала. Оно должно быть содержательным и убедительным, достаточно нестандартным, с изюминкой, чтобы привлечь к себе внимание. Следующий шаг — сформулировать, что это за сигнал, в чем он выражается. Формулировка должна быть краткой и четкой, содержать достаточно информации, чтобы совершенно посторонний человек понял общую концепцию вашего сигнала. В разделе «Что из этого следует» вы увязываете сигнал с прогнозом. Как выявленный вами сигнал показывает приметы наступающего будущего? Какие новые связи и закономерности в понимании будущего можно увидеть в результате выявления этого сигнала? В конце включите в вашу презентацию соответствующее изображение или видео и не забудьте указать источник, где вы обнаружили этот сигнал, даже если это был всего лишь разговор с коллегой или с собственными детьми.

Вот несколько основных эмпирических правил, которые используются в Институте будущего для совершенствования процесса отслеживания сигналов.

• Хороший сигнал не определяется вероятностью его коммерческого успеха. Многие хорошие сигналы оказываются неудачными, но их провал часто позволяет определить направление будущего развития.

• Цель сигнала — помочь обнаружить возникающие новые мотивации, модели поведения или структуры, которые получат развитие в будущем.

• Для овладения умением выявлять сигналы и создавать убедительную базу сигналов требуются время и практика.

• Хороший сигнал должен быть конкретным, актуальным, убедительным и ярким, провокативным.

• Хороший сигнал обладает потенциалом побуждать к обсуждению, изменять существующее мировосприятие, распространяться мгновенно, как вирус, и подвергать сомнению традиционные авторитеты.

Ищите примеры в своем мире узкого категориального мышления или наклеивания ярлыков, которые ограничивают возможности для перемен и развития. Разумеется, бывают случаи, когда ваша организация или коллеги выносят слишком поспешные суждения или навешивают те или иные ярлыки, понимая их слишком узко. Публично разоблачайте ограниченность категориального мышления в своей организации, в своей отрасли экономики. Выявляйте случаи категориального мышления и по возможности вносите коррективы или, по крайней мере, указывайте на ограниченность этого стиля мышления.

Если вы хотите освободить людей от привычки к категориальному мышлению, помните, что важную роль в этом играет соответствующая установка. Когда эпоха телеконференций только начиналась, я работал с компанией P&G, и мы собирались провести пробную видеоконференцию в Цинциннати. Нам надо было установить связь между двумя локациями P&G, одна из которых находилась в северной части города, а другая — в центре. Мы обратились к провайдерам, предоставляющим услуги по организации видеоконференций, чтобы выяснить, сколько будет стоить оборудование двух помещений для проведения подобного мероприятия. Цена повергла нас в шок. Однако у одного из сотрудников P&G возникла гениальная идея. Он обратился в рекламное агентство компании и попросил создать декорацию для телевизионного рекламного ролика, которая бы выглядела как зал для видеоконференции, где они могли бы снять рекламный ролик. Цена этого варианта оказалась во много раз меньше той, что запросил провайдер видеоконференций, и вполне приемлемой для нас. Установка — важная вещь. Если вы застряли в тисках категориального мышления, нужен какой-либо толчок, чтобы вырваться оттуда.

Поддерживайте и поощряйте применение мышления полного спектра на всех уровнях обучения. Мышление полного спектра позволит людям лучше подготовиться к будущему, лучше понять открывающиеся перед ними новые возможности и новые угрозы. Мышление полного спектра позволит нам создать более привлекательное будущее с помощью таких инструментов, как программы профессионального обучения и подготовки руководящих кадров для корпораций, некоммерческих организаций, государственных органов и армии.

Вашей целью должно стать совершенствование образа мышления людей. Поддерживайте использование новых фильтров ясности, чтобы облегчить переход к нестандартному мышлению за рамками устаревших категорий. Сотрудничайте с местными начальными школами, старшей школой, с программами, развивающими наставничество, с колледжами и университетами. Подчеркну еще раз: мышление полного спектра уже распространяется, но его необходимо пропагандировать, поддерживать и масштабировать. И не забывайте, что игровая среда станет самым мощным обучающим средством в истории цивилизации. Использование видеоигр — прекрасный способ тренировки мышления полного спектра.

Внедряйте модель «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее» в свою стратегию и инновационные процессы. Если думать о будущем с оглядкой на прошлое, проще увидеть полный спектр возможностей. Настоящее забито информационным шумом, оно слишком беспокойное, а искушение искать решения в прошлом слишком сильно. Большинство организаций и лидеров мыслят в категориях модели «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее», и проблемы отдаленного будущего их не слишком беспокоят. Те, кто практикует мышление полного спектра, должны мыслить в ином порядке — сначала настоящее, потом отдаленное будущее, а затем уже ближайшее будущее. Многие организации, с которыми я работаю, используют нечто подобное модели «настоящее, ближайшее будущее, далекое будущее» в качестве рамочной основы для разработки своей стратегии. Другие используют аналогичные модели типа горизонтов планирования: «горизонт-1, горизонт-2, горизонт-3». Мышление, ориентированное на будущее, но с оглядкой на прошлое, — простое, однако действенное средство для изменения порядка видения своих задач.

Вы все равно должны тратить большую часть времени на организацию работы в своем бизнесе в данный момент. Эту часть планирования многие компании относят к горизонту-1, поскольку именно в настоящем вы ведете свой бизнес, зарабатываете деньги и стараетесь делать все возможное, чтобы выполнить свою миссию. Но, поскольку на самом деле легче увидеть, куда идет дело, если думать на десять или больше лет вперед, гораздо разумнее взять на вооружение другой подход — модель «настоящее, далекое будущее, ближайшее будущее», — чем медленно, шаг за шагом, двигаться вперед, отталкиваясь от настоящего.

Меня часто спрашивают, как мне удается составлять настолько точный прогноз на десятилетний период, если большинство людей не загадывают дальше одного-двух лет. Мой ответ: прогнозировать будущее на десять лет вперед обычно легче, чем на один-два года. Представление о будущем с оглядкой на прошлое получается более ясным и точным, чем представление о будущем с опорой на настоящее. И в таком случае почему бы не прогнозировать будущее с помощью ретроспекции?

Шотландский футуролог и бывший президент Института будущего Йен Моррисон в своей книге The Second Curve («Вторая кривая»)[163] предложил концепцию двух (S-образных) кривых.

Как показано на рисунке 12.2, это простая, но убедительная модель, используя которую компания может оценить эффективность назревших, тщательно обдуманных постепенных (и порой крайне прибыльных) инноваций в виде «первой кривой» в сравнении с эффективностью гипотетических революционных инноваций — «второй кривой».

© 2019 Institute for the Future. All rights reserved

Рисунок 12.2. Концепция двух кривых

Концепция двух кривых служит инструментом для понимания двух видов типичных стратегических ошибок, типичных для тех, кто черпает вдохновение из предвидения. Первая ошибка — слишком поспешный рывок, который ставит под удар стабильность и все еще хорошо работающие активы. Вторая ошибка заключается в недооценке скорости изменений, которая ведет к застреванию на первой кривой — отрезке, где идет понижение. Подъем по второй кривой способствует установлению баланса.

Чтобы сделать анализ двух кривых, для начала сформулируйте программное заявление о направлении развития «от → к» (рисунок 12.3). Это заявление поможет вам выявить, какие намечаются изменения и какие действия нужно предпринять, чтобы преуспевать в будущем.

© 2019 Institute for the Future. All rights reserved

Рисунок 12.3. Шаблон, разработанный в Институте будущего, помогает людям применить концепцию двух кривых к своим жизненным ситуациям

В верхней части первой кривой вы выстраиваете предположения, практики и исторические стратегии, которые поддерживают текущее положение дел. В нижней части второй кривой вы выстраиваете сегодняшние инновации и инициативы, внутренние или внешние сигналы, свидетельствующие о грядущих переменах. Затем заполните возвышающуюся часть второй кривой стратегиями, с помощью которых вашей организации удастся повысить свою способность функционировать в трансформационном будущем, подрывающем привычные устои.

В нижней части первой кривой отметьте остаточные активы. Это текущие активы, которые, может быть, и не сохраняют свою полную стоимость, но могут быть повторно использованы и перенацелены на что-то новое и интересное.

Наконец, проведите мозговой штурм для разработки стратегии, которую можно использовать для успешного перехода с первой на вторую кривую. На рисунке 12.3 представлена схема, с помощью которой можно провести собственный анализ двух кривых[164].

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ, СЕТЕВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ЛЮДИ В КОНТЕКСТЕ МЫШЛЕНИЯ ПОЛНОГО СПЕКТРА. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС?

Экспериментируйте с целым спектром фильтров ясности, используя их в разных целях. Фильтры ясности обеспечивают надежную систему отсеивания избыточной информации, которая обрушивается на нас со всех сторон. Токсичная ложная информация и дезинформация, которую теперь называют фейковыми новостями, еще больше усугубляют этот переизбыток, даже если вы допускаете, что источник информации имел благие намерения, хотя это маловероятно. И это касается большинства, если не всех источников.

Очевидные направления применения — фильтрация информации с точки зрения контента, маркетинга или пользовательской информации. Какая информация вам нужна для ведения бизнеса? Какая информация самая значимая и насколько важно, чтобы она была точной и достоверной?

Менее очевидное применение касается таких функций, как реклама. Традиционная рекламная индустрия уже мертва, но многие компании все еще пытаются действовать по старинке. Истинные цифровые аборигены грозят прикончить ее окончательно. Молодежь знает очень продвинутые способы использования фильтров ясности. Им нельзя просто навязать тот или иной продукт, и не стоит называть их пассивными потребителями. Производители рекламы должны научиться с ними взаимодействовать и предоставлять выгодные предложения, а не просто впаривать продукт. В следующем десятилетии будет принято более широкое представление об идентичности человека, и компаниям придется научиться понимать потребности людей и взаимодействовать с ними, не нарушая их частную жизнь.

Подумайте, как можно использовать фильтры ясности в рекламной индустрии следующего поколения. Вместо того чтобы просто навязывать продукты, рекламщики должны поддерживать контакт с людьми, которые их покупают, и делать выгодные предложения, обеспечивая соответствие продуктов нуждам клиентов. Фильтры ясности дадут возможность рекламщикам находить наиболее выгодных клиентов, а потенциальным клиентам — лучших поставщиков. В этом мире фильтры ясности помогут создать благоприятные условия для перехода от продуктов к услугам, подпискам, клиентскому опыту, впечатлениям и личным или организационным трансформациям.

Экспериментируйте с блокчейном и другими формами распределенных информационных технологий. Каждая организация должна иметь стратегию использования распределенных информационных технологий, и технология блокчейна — удачная отправная точка для этого. В мире, где любую транзакцию, проводимую через электронную сеть поставок, можно отследить, бренды будут постоянно переживать процессы разделения (анбандлинга) и объединения пакетов сервисов для создания собственных экосистем (ребандлинга), чтобы удовлетворить динамичный рыночный спрос.

По мере более широкого использования криптовалют новые виды токенов[165] будут перетасовывать рынки и, возможно, общество в целом, особенно в регионах с политической нестабильностью. Внедрение смарт-контрактов изменит саму природу бизнеса. Благодаря блокчейну получат практическое применение инфраструктуры на основе краудсорсинга, несмотря на то что технология блокчейна еще далека от всеобщего одобрения. Тем не менее это большой шаг в направлении использования распределенных информационных технологий. В ближайшем десятилетии даже неудачи в его применении будут в высшей степени поучительными.

Смарт-контракты станут обеспечивать деятельность компаний, охватывая все более широкий спектр деловой активности, и это приведет к появлению новых юридических практик, новых законов и новых видов преступности. Наконец, люди смогут создавать собственные смарт-онлайн-образы в зашифрованном виде, которые защищают реальных пользователей социальной сети, скрывающихся за созданным образом[166].

Мои коллеги Джейн Макгонигал и Сэм Вули работали с филантропической инвестиционной компанией Omidyar Network, помогая ей создать этическую операционную систему, известную теперь под названием Ethical OS. Ethical OS — это практическое руководство, предназначенное для того, чтобы помочь разработчикам новых технологий учитывать и предвидеть будущие риски и сценарии заблаговременно, до того как они станут реальностью. Ethical OS (или «как не сожалеть о вещах, которые вы создаете») ориентирована на менеджеров по продукту, инженеров и подобных им специалистов и обрисовывает в общих чертах потенциальные риски и сценарии, с тем чтобы разработчики новых технологий могли более тщательно проверять их на возможность проблем в будущем и понимать, насколько их продукт соответствует требованиям завтрашнего дня. Когда вы экспериментируете с фильтрами ясности, блокчейном или любыми другими инновационными формами информационных технологий, Ethical OS служит хорошей практической основой, для того чтобы ваше рискованное начинание принесло положительные результаты и вам удалось избежать негативных последствий.

Ethical OS предполагает применение мышления полного спектра в отношении потенциальных эффектов и опровергает традиционное представление о том, что создатели новых технологий — просто пассивные разработчики и не должны беспокоиться о последствиях, которые могут повлечь их изобретения, попав в плохие руки.

В основе системы ОС три ключевых вопроса.

1. Как вы планируете подготовиться к тому, что технология, над которой вы сейчас работаете, когда-нибудь может быть использована в неожиданных для вас целях?

2. На какие новые категории риска необходимо уже сейчас обратить особое внимание?

3. Какие решения относительно модели дизайна, состава команды или бизнеса смогут обезопасить от будущих рисков пользователей, сообщества, общество в целом и вашу компанию в частности?

Ethical OS помогает разработчикам успешно пройти три основных этапа: представить будущие риски, определить области, которым может быть причинен социальный ущерб, и привести свою технологию в соответствие с потребностями завтрашнего дня, чтобы избежать потенциально вредных последствий. На первом этапе Ethical OS предлагает разработчикам рассмотреть 14 сценариев — от доставки с помощью дронов до инструментов предиктивного (прогностического) правосудия, которое автоматически выносит приговор о тюремном заключении, опираясь на агрегированные данные. Эти сценарии помогают разработчикам тщательно продумывать потенциальные последствия, вытекающие из проблем, тесно связанных с нынешними технологиями: это добыча и интеллектуальный анализ данных, сохранение конфиденциальности личной информации, алгоритмическая предвзятость и т. д.

Ethical OS выделяет восемь зон риска, где наиболее вероятны труднопредсказуемые и нежелательные последствия.

• Рост недоверия, дезинформация и пропаганда.

• Зависимость и дофаминовая экономика.

• Экономическое неравенство и неравенство в распределении активов.

• Машинная этика и алгоритмическая предвзятость.

• Государственный надзор.

• Контроль и монетизация данных.

• Полное доверие и понимание потребностей пользователей.

• Деятели, возбуждающие ненависть, и преступные элементы.

Разработчикам рекомендуется тщательно анализировать свой инновационный продукт и определять, в какой зоне риска он может быть наиболее уязвим. После определения зоны риска разработчики представляют мир будущего и место своего продукта в этом мире. Затем переходят на последний этап Ethical OS: пытаются привести свою технологию в соответствие с требованиями завтрашнего дня. Для этого этическая система ОС предлагает шесть стратегий, которые преобразуют благие намерения в реализуемые меры защиты. Эти стратегии и идеи преследуют цель побудить к активным действиям и создать дополнительную инфраструктуру в среде разработчиков инновационных технологий[167].

Нанимайте на работу и продвигайте на руководящие посты истинных цифровых аборигенов. Нынешние молодые люди надеются на быстрое продвижение по карьерной лестнице, но организации нередко просто не заточены на то, чтобы предоставлять сотрудникам быстрое повышение уровня ответственности (необязательно в связи с назначением на более высокую должность) и увеличение вознаграждения (необязательно в денежном выражении).

Цифровые аборигены, многие из которых получили навыки мышления полного спектра с помощью видеоигр, будут иметь конкурентные преимущества над своими старшими коллегами, по мере того как начнут занимать лидирующие позиции в трудовых ресурсах. Остальным же порой будет неловко за свою бездумную категоризацию людей, политики и идей, которая будет совершенно очевидна для истинных цифровых аборигенов.

Военные делают правильно, обеспечивая быстрое повышение степени ответственности на уровне младшего звена, но многие крупные корпорации все еще придерживаются политики медленного продвижения по службе. В этой области можно прогнозировать угрозу межпоколенческой напряженности, но существуют способы обратить эту проблему в благоприятную возможность и избежать критической ситуации.

Разработайте межпоколенческую программу наставничества для своего персонала. Межпоколенческое наставничество — одно из наиболее серьезных и при этом простых изменений, которое можно внедрить в вашей организации. В Институте будущего практически каждая исследовательская команда состоит из представителей разных поколений. В последние 15 лет со мной тесно сотрудничал один молодой человек. Я руководствуюсь очень простым критерием отбора людей для совместной работы: человек должен быть непохож на меня, чтобы мне было интересно с ним работать. Эти молодые люди были для меня наставниками в не меньшей — а иногда и в большей — степени, чем я для них.

Несмотря на то что возраст истинных цифровых аборигенов не так уж велик, важно понимать, что у каждого есть какие-то полезные качества и знания, которые станут ценным вкладом в межпоколенческое взаимодействие. Люди старшего возраста имеют полное право на игру в мудрецов, но мы должны понимать, как играть в эту игру, учитывая новые средства коммуникации, новые правила и новые угрозы.

РАСШИРЕНИЕ ГОРИЗОНТОВ ВОЗМОЖНОСТЕЙ, НОВЫЕ ТОЧКИ ПРИМЕНЕНИЯ В БУДУЩЕМ. ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС?

Разработайте проект по развитию бизнеса, нацеленный на преобразование ваших продуктов в сервисы, подписки, клиентский опыт и впечатления, личную и организационную трансформацию. Идея проста: создайте проектную группу для изучения вопроса, каким образом можно трансформировать нынешние продукты, используя менталитет, ориентированный на получение услуг, клиентского опыта и впечатлений. Выстраивайте свои планы, не ограничиваясь производством продуктов. Особенно не зацикливайтесь на производстве товарных (коммерческих) продуктов, где конкуренция основана только на цене. Подумайте над приведенными ниже вопросами.

• Какую ценность представляет ваш продукт в глазах клиента (иными словами, чем он им полезен, какую работу он делает для них)?

• Насколько часто клиенты ощущают потребительскую ценность вашего продукта?

• Если только малая доля клиентского опыта воспринимается как ценность, каким образом возможность подписки могла бы увеличить эту долю (вспомните историю компании Fender из главы 7)?

• Какие данные, представляющие ценность для клиентов, собирает ваш продукт сегодня и какие он мог бы собрать в будущем?

• Какой пользовательский опыт и какие впечатления ищут ваши клиенты, помимо того что может им предоставить ваша нынешняя продукция?

• Присутствуют ли в вашей нынешней бизнес-модели вопросы доверия и как можно его повысить с помощью расширения подписки или сервиса?

В третьей части нашей книги The Reciprocity Advantage («Выгодное взаимодействие») мы с Карлом Ронном предложили базовую модель и опросник для выявления и анализа возможностей инноваций и роста с помощью широкого круга компаний, предоставляющих услуги, клиентский опыт и впечатления.

Главное в этой модели следующее. Во-первых, нужно понять ваши преимущества и проанализировать активы, не использующиеся в полной мере. Во-вторых, нужно определиться с партнером, с которым вы могли бы создать новый бизнес, потому что вы не потянете его в одиночку. В-третьих, нужно ответить на вопрос: как организовать большое количество мелкомасштабных экспериментальных проектов, чтобы выявить и изучить новые возможности? Такой подход представляет трудную проблему для многих крупных корпораций, которые часто предпочитают осуществлять небольшое количество крупномасштабных проектов. Наконец, масштабируйте свою деятельность только в том случае, когда новый бизнес покажет устойчивую модель прибыльности в долгосрочном плане. В нашей книге приводится ряд чек-листов Карла Ронна, в основу которых положены те, что он разработал, когда занимал пост руководителя отдела подрывных инноваций в P&G[168].

Как перейти к ценообразованию на основе полезности для потребителя, не застревая в исключительно ценовой конкуренции? Как переходить к преимущественной продаже решений или непрерывного клиентского опыта и впечатлений, а не продуктов? Как перейти от прежнего курса на производство популярных продуктов к развитию тесных долгосрочных взаимоотношений с клиентом?

Любая стратегия развития нового бизнеса только выиграет от составления продуманной дорожной карты, показывающей, каково ваше нынешнее положение и куда вы намереваетесь двигаться. Дорожная карта действий указывает возможные проблемы и препятствия, с которыми вам придется столкнуться, и заставляет рассматривать ваше будущее с точки зрения действий на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составление такого стратегического плана поможет вам создать общий визуальный план действий, чтобы сделать будущее реальным. Визуальная дорожная карта действий ясно и четко определяет нарратив и план активных действий, направленный на строительство вашего будущего. Мы сочли полезным создать дорожную карту действий, используя стратегию видения будущего через прошлое, чтобы понять, как лучше попасть в желаемое будущее.

Используя шаблон на рис. 12.4, сначала заполните крайнюю правую колонку, указав цели и элементы будущего, которое вы хотите построить. Это могут быть стратегии, инициативы или полная реорганизация вашего бизнеса, которые должны быть реализованы к определенной дате, чтобы вы смогли подготовиться к будущему.

© 2019 Institute for the Future. All rights reserved

Рисунок 12.4. Шаблон Института будущего для составления дорожных карт

Далее устройте мозговой штурм, чтобы определить меры, которые помогут вам, вашей команде или вашей компании быть в первых рядах на пути в будущее. Мы советуем использовать для этого стикеры. Когда вы напишете на них некоторое количество возможных действий, вам нужно будет проанализировать их и сгруппировать. Дорожная карта послужит в качестве своего рода континуума, где вы сможете поделить эти действия на зоны — краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Если меры легкоосуществимы, поместите их выше средней линии. Если это трудноосуществимые меры, поместите их ниже средней линии.

После того как вы распределите предполагаемые действия на схеме, уточните детали, отметив точки принятия необходимых решений, нужные инновации или технологические прорывы, необходимые инвестиции или новые ресурсы, требующиеся для эффективного выполнения желаемого действия.

Старайтесь фиксировать контрольные точки, или вехи, или другие показатели успеха, когда среднесрочные и долгосрочные действия не очевидны или со временем, вероятно, потребуют уточнения и совершенствования.

Приведу эмпирические правила, которые мы используем.

• Для Института будущего типичны десятилетние прогнозы, однако вас такой прогноз может не устроить. В некоторых случаях ваши краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели могут формулироваться, например, так: «перед нашим следующим недельным совещанием», «к следующему общему собранию», «ровно через год, в это самое время».

• Каждый этап дорожной карты должен иметь обрамляющую историю. Полезно написать короткий текст, чтобы оживить дорожную карту.

• Время от времени возвращайтесь к дорожной карте, чтобы напомнить себе о своих стратегических целях, и дополняйте каждую цель некоторым количеством пунктов, отражающих краткосрочные действия[169].

Экспериментируйте с гибкими, подвижными схемами организационной структуры. Инструменты виртуальной, смешанной и дополненной реальности существенно облегчают оживление схем организационной структуры. С помощью инструментов смешанной реальности люди смогут проникнуть внутрь организационной диаграммы в виде аватара и перемещаться в ней на разные уровни. Кто с кем связан? Как сдвигаются формальные и неформальные организационные границы? Как должны меняться иерархические структуры, реагируя на изменение приоритетов бизнеса? Схемы организационной структуры не должны быть статичными моментальными снимками — они должны быть похожи на анимационные фильмы, показывающие взаимосвязанность всех элементов организационной структуры.

Книга Майкла Арены Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations («Адаптивное пространство: Как GM и другие компании эффективно взрывают себя изнутри и трансформируются в гибкие и динамичные организации») очень полезна в практическом плане для организаций, пытающихся стать более живыми. Его концепция адаптивного пространства описывает, как General Motors переосмысливает себя, превращаясь в успешную компанию, занимающуюся развитием мобильности как услуги.

Арена предлагает 4D-модель, с моей точки зрения, исчерпывающую и полезную, которая включает взаимодействие, порождающее новые идеи и открытия, взаимодействие для разработки и дальнейшего развития идей, взаимодействие для продвижения концепций на разных уровнях организации и обеспечения масштабирования, взаимодействие для преодоления негативных эффектов формальной структуры. В центре этих форм взаимодействия стоят люди, помогающие осуществить перемены и реализовать новые возможности и действующие в адаптивном пространстве, — это так называемые брокеры, коннекторы, активизаторы и провокаторы перемен[170]. Гибкая схема организационной структуры может включать все эти четыре измерения.

Организуйте саммит на тему будущего кадровых подразделений для изучения использования человеко-машинных ресурсов. Рассмотрите возможность переименования HR-подразделений в отделы по управлению человеко-машинными ресурсами — HCR. Если вы создадите убедительное и ясное видение будущего, оно приведет вас именно к такому результату, который вы хотели. Разработайте несколько альтернативных сценариев, описывающих, как должна функционировать эта новая или трансформированная структура за рамками нынешних стереотипных представлений об HR-службах. Во многих организациях функция управления человеческими ресурсами была обесценена. Иногда лучшие люди избегают работать в этих подразделениях. У меня это вызывает сожаление — ведь если подумать: что может быть важнее человеческих ресурсов? В будущем человеческие ресурсы будут дополнены и усовершенствованы с помощью компьютерных ресурсов. Все HR-специалисты должны будут владеть цифровой грамотностью, поскольку цифровые ресурсы станут неотъемлемой частью всех аспектов жизни человека.

Заглянув на десять лет вперед, мы увидим, что возможности каждого человека будут тем или иным способом расширены и дополнены новыми технологиями, и во многих отношениях эти способы будут иметь весьма драматичные последствия. Перед людьми встанет трудная проблема: найти правильное соотношение в слиянии человеческого и машинного. Снова возвращаемся к тем же вопросам: что станут лучше делать люди? Что будут лучше делать компьютеры? Кто станет это решать? Мне кажется, здесь важную роль должны играть обновленные HR-службы.

Службы управления персоналом неизбежно уступят дорогу службам управления человеко-машинными ресурсами, как бы мы их ни называли. В настоящий момент управление компьютерными ресурсами отделено от управления человеческими ресурсами. Однако совершенно очевидно, что в перспективе человеко-машинные ресурсы должны объединяться, перемешиваться и дополнять друг друга. Мышление полного спектра будет способствовать слиянию человека и компьютера.

Пришло время обсудить эту тему на встрече высшего руководства организации. И не забудьте пригласить истинных цифровых аборигенов. А еще лучше — попросите их самих заняться организацией саммита.

Организуйте тренинг по проблеме многопланового разнообразия для всего персонала. Как я уже писал в главе 10, разнообразие во всех своих проявлениях коррелирует с инновациями. Хотя вопросы социальной справедливости в плане социокультурного, гендерного и личностного разнообразий пока не решены, однако перспективы инновационного развития — тема для совсем другого разговора. Я убежден, что люди и организации должны продолжать борьбу за социальную справедливость для всех проявлений разнообразия в обществе.

Сейчас мы можем выдвинуть еще один — отдельный, но дополняющий остальные — аргумент в пользу разнообразия: оно способствует ускорению внедрения инноваций, повышению производительности и развитию организации. Развитие может стать более эффективным мотиватором, чем чувство вины большинства перед меньшинством.

Организуйте саммит по теме «Смысл работы». Для многих людей работа сама по себе — источник смысла. Особенно верно это утверждение для цифровых аборигенов, которые работают очень много и усердно, если знают, зачем их просят так выкладываться и ради какой цели они это делают. Смыслообразование — мощный мотиватор для представителей всех возрастов и культур, но особенно, мне кажется, для молодежи.

Налицо очевидная необходимость в установлении баланса между работой и личной жизнью. Лучшая позиция — гибкий подход к работе и возможность выбора, но смысл принятия тех или иных решений должен быть четко увязан с целью.

Это еще одна назревшая тема для обсуждения на саммите высших руководителей организации, и не забудьте пригласить истинных цифровых аборигенов.

ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО МЫСЛЕЙ НАПОСЛЕДОК

Порой уверенность берет верх над истиной. Однако чрезмерная убежденность в своих словах нередко порождает неуверенность и неопределенность в долгосрочной перспективе. В будущем людям придется поменять уверенность и комфортность бинарных категорий на мышление полного спектра.

Мышление полного спектра станет эффективным средством для осмысления и понимания новых возможностей, которое позволяет не использовать устаревшие представления о том, что новый опыт зеркально отражает старые категории, рамки, схемы, ярлыки. Мышление полного спектра поможет избежать бездумного навешивания ярлыков на других людей. Мышление полного спектра станет подкрепленным информационными технологиями противоядием от поляризации мнений и упрощенного мировосприятия.

Будущее перегрузят разного рода дилеммы — проблемы, которые никуда не уходят и не поддаются решению, тем не менее необходимо будет так или иначе их разруливать, чтобы улучшить положение дел. Даже в таком напряженном, проблемном будущем нам все равно придется принимать решения.

Необходимость использовать мышление полного спектра станет испытанием для каждого, и, чтобы овладеть им на практике, нам понадобятся наименее рискованные способы. Игровое погружение — лучший способ для тренировки этого стиля мышления, и наши дети лучше подготовлены к этому, чем все остальные. Если вы слишком поспешно или неправильно используете те или иные категории, у вас могут быть неприятности. Если вы потратите слишком много времени на размышления и не сумеете всесторонне оценить ситуацию, вы можете опоздать с принятием решения. Мышление полного спектра активизирует креативную зону между преждевременными и запоздалыми решениями.

Я хочу всячески способствовать развитию движения за распространение мышления полного спектра и за появление людей, мыслящих в этом ключе. Моя цель — помочь компаниям, должностным лицам и отдельным людям научиться выходить за рамки упрощенных стереотипов, ярлыков, категорий, схем, слотов и т. п. Мышление полного спектра учитывает гораздо больше нюансов, чем категориальное мышление. С помощью нового набора разных инструментов значение мышления в более широком диапазоне будет возрастать в глобальном масштабе.

Расколотое, хаотичное будущее станет напоминать асимметричное лоскутное одеяло, сшитое из неотложности принятия решений, панических настроений, разного рода дисбалансов и надежды. По мере того как настоящее все больше усложняется, понимание значения мышления полного спектра станет более ясным, а его применение — более актуальным. Используйте категории, когда это совершенно необходимо, но делайте это с большой осторожностью. Повышайте уровень дисциплины и ответственности и развивайте навыки мышления полного спектра.

Когда я представлял эти идеи группе CEO в сфере здравоохранения, которые участвуют в работе Center for Corporate Innovation (CCI), Джереми Боул, доктор из медицинского центра Mount Sinai, сделал весьма проницательное замечание: «О, вы имеете в виду, что нам придется видеть мир таким, каков он есть на самом деле». Вот так.

Эта книга — оптимистический прогноз, сделанный во времена, когда все пропитано пессимизмом. Мышление полного спектра покажет, насколько мы все взаимосвязаны, а также и то, насколько мы все друг от друга отличаемся. Перед нами — отдельными людьми, организациями и обществом в целом — стоит трудная задача: найти точки соприкосновения для развития взаимопонимания и взаимодействия в будущем и стремиться к созданию этого позитивного будущего с ясным пониманием нашей цели.

Многие уверены в своей правоте, но мало кто обладает ясностью мышления и видения будущего. Вы в силах изменить это положение вещей.

Библиография

Abidi, Suhayl, and Manoj Joshi. The VUCA Learner: Future-proof Your Relevance. Los Angeles: SAGE, 2018. Print.

Alberts, David S., and Richard E. Hayes. The Future of Command and Control: Understanding Command and Control. CCRP, 2006. Print.

Albright, Madeleine. Fascism: A Warning. New York: HarperCollins, 2018. Print. Allen, Charles. Community Voices: Nourishing Our Community. cumberlink.com, March 12, 2019 Issue. Web.

Alterman, Eric. The Decline of Historical Thinking. The New Yorker, February 4, 2019. Print. Arbinger Institute. The Outward Mindset — Seeing Beyond Ourselves: How to Change Lives & Transform Organizations. Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2016. Print.

Arena, Michael J. Adaptive Space: How GM and Other Companies Are Positively Disrupting Themselves and Transforming into Agile Organizations. New York: McGraw Hill Education, 2018. Print.

Bailenson, Jeremy. Experience on Demand: What Virtual Reality Is, How It Works, and What It Can Do. New York: W. W. Norton & Company, 2018. Print.

Bar-Yam, Yaneer, New England Complex Systems Institute. Dynamics of Complex Systems (Studies in Nonlinearity). Boca Raton, FL: CRC Press, 1999. Print. 175.

Bateson, Gregory. Mind and Nature: A Necessary Unit. New York: E. P. Dutton, 1979. Print.

Bateson, Nora. Small Arcs of Large Circles: Framing Through Other Patterns. Axminster, UK: Triarchy, 2018. Print.

Baudrillard, Jean. Simulacra and Simulation. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, 1994. Print.

Belew, Kathleen. Bring the War Home: The White Power Movement and Paramilitary America. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2018. Print.

Bellah, Robert N. Habit and History. Ethical Perspectives, Issue 8 (2001) 3. Print. Berentain, Stan and Jan. The Berenstain Bears and the Bad Habit. New York: Random House, 1986. Print.

Berinato, Scott, and Admiral Thad Allen. Interview: You Have to Lead from Everywhere. Harvard Business Review, November 2010. Web. Block, Peter. Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. Oakland, CA: Berrett— Koehler, 2013. Print. The Bonobo in All of Us. NOVA Newsletter, December 31, 2006 Issue. Web.

Booz Allen Hamilton. The World’s Most Enduring Institutions. Booz Allen Hamilton, 2004, 20040072/12/04. Print.

Brooks, David. The Second Mountain: The Quest for a Moral Life. New York: Random House, 2019. Print. Brooks, David. Students Learn from People They Love: Putting Relationship Quality at the Center of Education. The New York Times, January 17, 2019 Issue. Web.

Bruni, Frank. Will the Media Fail Again? The New York Times, January 13, 2019. Print.

Callahan, Shawn. Putting Stories to Work: Mastering Business Storytelling. Melbourne, Australia: Pepperberg, 2016. Print.

Capra, Fritjof. The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems. New York: Anchor Books, 1997. Print.

Case, Amber. Calm Technology: Principles and Patterns for Non-Intrusive Design. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, 2016. Print. Chang, Emily. Brotopia: Breaking Up the Boys’ Club of Silicon Valley. New York: Portfolio/Penguin, 2019. Print.

Chen, Milton. The 5 Habits of Extreme Learners: We Must Empower Students to Take Control of Their Own Learning. Education Week, December 11, 2017. Web.

Christensen, Clayton M., Efosa Ojomo, and Karen Dillon. The Prosperity Paradox: How Innovation Can Lift Nations Out of Poverty. New York: HarperCollins, 2019. Print.

Christensen, Clayton M., Taddy Hall, Karen Dillon, and David S. Duncan. Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice. New York: HarperCollins, 2016. Print.

Cline, Ernest. Ready Player One. New York: Broadway Books, 2011. Print. Conley, Chip. Wisdom @ Work: The Making of a Modern Elder. New York: Crown, 2018. Print.

Cullen, David. Parkland: Birth of a Movement. New York: HarperCollins, 2019. Print. Daugherty, Paul R., and H. James Wilson. Human + Machine: Reimagining Work in the Age of AI. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2018. Print.

Davenport, Thomas H. The AI Advantage: How to Put the Artificial Intelligence Revolution to Work. Cambridge, MA: MIT Press, 2018. Print.

Delgado, José M. R. Physical Control of the Mind: Toward a Psychocivilized Society. New York: Harper & Row, 1969. Print.

Dempsey, General Martin E. Mission Command. US Army White Paper: Unclassified. April 3, 2012. Print.

Diamond, Jared. Upheaval: Turning Points for Nations in Crisis. New York: Little, Brown and Company, 2019. Print.

Drechsler, Lieutenant Colonel Donald, and Colonel Charles D. Allen. Why Senior Military Leaders Fail: And What We Can Learn from Their Mistakes. Armed Forces Journal, July/August 2009. Web.

Dweck, Carol S. Mindset — The New Psychology of Success: How We Can Learn to Fulfill Our Potential. New York: Ballantine Books, 2008. Print.

Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2019. Print.

Egner, Jeremy. ‘Blade Runner 2049’: Harrison Ford, Ryan Gosling and the Creators Discuss the Sequel. The New York Times, September 8, 2017 Issue. Web.

Eliasson Global Leadership Prize: What Do Magical Thinking, Salamander Tails, Free Will, the Human Genome, and the Universal Declaration of Human Rights Have in Common? Tallberg Foundation. January 31, 2019. Web.

Epstein, David. Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World. New York: Riverhead Books, 2019. Print.

Epstein, David. You Don’t Want a Child Prodigy. The New York Times, May 26, 2019. Print.

Evans, Dylan, and Oscar Zarate. Introducing Evolutionary Psychology: A Graphic Guide. London, UK: Clays, 2010. Print.

Exploring the Forest Primeval and the Green Man in Our Psyche. The Washington Post, March 22, 2019 Issue. Web.

Eyal, Nir, with Ryan Hoover. Hooked: How to Build Habit-Forming Products. London, UK: Portfolio Penguin, 2014. Print.

Fowles, John, and Frank Horvat. The Tree. Toronto: Collins, 1979. Print.

Friedman, Thomas L. The Answers to Our Problems Aren’t as Simple as Left or Right. The New York Times, July 7, 2019. Print.

Frost, Michael. Exiles: Living Missionally in a Post-Christian Culture. Grand Rapids, MI: Baker Books, 2006. Print. Game Developers Conference — Pocket Guide: March 18–22, 2019. San Francisco, CA: gdconf.com. Print.

Gates, Melinda. The Moment of Lift: How Empowering Women Changes the World. New York: Flatiron Books, 2019. Print.

Girrier, Rear Admiral Robert P., US Navy. Thinking Across the Boxes: Warfare Will Increasingly Involve Orchestrating Cooperative Efforts. Proceedings Magazine, January 2010, Vol. 136/1/1,283. Web.

Govindarajan, Vijay. The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation — Create the Future, Forget the Past, and Manage the Present. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2016. Print.

Gray, Mary L., and Siddharth Suri. Ghost Work: How to Stop Silicon Valley from Building a New Global Underclass. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. Print.

Greenleaf, Robert K. The Servant as Leader, revised edition. South Orange, NJ: Greenleaf Center for Servant Leadership, September 30, 2015. Print.

Grenville, Bruce. The Uncanny: Experiments in Cyborg Culture. Vancouver, British Columbia: Vancouver Art Gallery, 2002. Print.

Groysberg, Boris, Andrew Hill, and Toby Johnson. Which of These People Is Your Future CEO?: The Different Ways Military Experience Prepares Managers for Leadership. Harvard Business Review, November 2010. Web.

Guinness, Os. Renaissance: The Power of the Gospel However Dark the Times. Downers Grove, IL: InterVarsity, 2014. Print.

Har, Janie. California Man Learns He’s Dying from Doctor on Robot Video. WJLA, March 8, 2019. Web.

Harari, Yuval Noah. 21 Lessons for the 21st Century. New York: Spiegel & Grau, 2018. Print.

Harris, Michael. The End of Absence: Reclaiming What We’ve Lost in a World of Constant Connection. New York: Current, 2014. Print.

Evans, Dylan, and Oscar Zarate. Introducing Evolutionary Psychology: A Graphic Guide. London, UK: Clays, 2010. Print.

Exploring the Forest Primeval and the Green Man in Our Psyche. The Washington Post, March 22, 2019 Issue. Web.

Eyal, Nir, with Ryan Hoover. Hooked: How to Build Habit-Forming Products. London, UK: Portfolio Penguin, 2014. Print.

Fowles, John, and Frank Horvat. The Tree. Toronto: Collins, 1979. Print. Friedman, Thomas L. The Answers to Our Problems Aren’t as Simple as Left or Right. The New York Times, July 7, 2019. Print.

Frost, Michael. Exiles: Living Missionally in a Post-Christian Culture. Grand Rapids, MI: Baker Books, 2006. Print.

Game Developers Conference — Pocket Guide: March 18–22, 2019. San Francisco, CA: gdconf.com. Print.

Gates, Melinda. The Moment of Lift: How Empowering Women Changes the World. New York: Flatiron Books, 2019. Print.

Girrier, Rear Admiral Robert P., US Navy. Thinking Across the Boxes: Warfare Will Increasingly Involve Orchestrating Cooperative Efforts. Proceedings Magazine, January 2010, Vol. 136/1/1,283. Web.

Govindarajan, Vijay. The Three Box Solution: A Strategy for Leading Innovation — Create the Future, Forget the Past, and Manage the Present. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2016. Print.

Gray, Mary L., and Siddharth Suri. Ghost Work: How to Stop Silicon Valley from Building a New Global Underclass. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. Print.

Greenleaf, Robert K. The Servant as Leader, revised edition. South Orange, NJ: Greenleaf Center for Servant Leadership, September 30, 2015. Print.

Grenville, Bruce. The Uncanny: Experiments in Cyborg Culture. Vancouver, British Columbia: Vancouver Art Gallery, 2002. Print.

Groysberg, Boris, Andrew Hill, and Toby Johnson. Which of These People Is Your Future CEO?: The Different Ways Military Experience Prepares Managers for Leadership. Harvard Business Review, November 2010. Web.

Guinness, Os. Renaissance: The Power of the Gospel However Dark the Times. Downers Grove, IL: InterVarsity, 2014. Print.

Har, Janie. California Man Learns He’s Dying from Doctor on Robot Video. WJLA, March 8, 2019. Web.

Harari, Yuval Noah. 21 Lessons for the 21st Century. New York: Spiegel & Grau, 2018. Print.

Harris, Michael. The End of Absence: Reclaiming What We’ve Lost in a World of Constant Connection. New York: Current, 2014. Print.

Institute for the Future. UBA — Universal Basic Assets: A Manifesto for a More Equitable Future. Institute for the Future, 2017, SR-1968. Print.

Institute for the Future and The Consortium of Endowed Episcopal Parishes. 2008–2018 Map of Future Forces Affecting the Episcopal Church. Institute for the Future, 2008, SR-1257. Print.

Institute for the Future and The Consortium of Endowed Episcopal Parishes. The Book of Provocation: Faith Conversations in the Future. Institute for the Future, 2008, SR-1123. Print.

Institute for the Future and the MiSK Foundation. Global Future Skills: Work + Learn Paths for Future-Ready Learners. Institute for the Future, 2018, SR-2060. Print.

Institute for the Future and United Cerebral Palsy. The Future Is a Life Seen Through the Lens of Possibility. Institute for the Future, 2007, SR-1040. Print.

Ismail, Salim, with Michael S. Malone, and Yuri Van Geest. Exponential Organizations: Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do about It). New York: Diversion Books, 2014. Print.

Jenkins, Philip. The Next Christendom: The Coming of Global Christianity. New York: Oxford University Press, 2011. Print.

Jesuthasan, Ravin, and John W. Boudreau. Reinventing Jobs: A 4-Step Approach for Applying Automation to Work. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2018. Print.

Johansen, Bob. Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present — Using Foresight to Provoke Strategy and Innovation. San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 2007. Print.

Johnson, Mark, and Josh Suskewicz. Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2020. Print.

Johnson, Steven. Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most. New York: Riverhead Books, 2018. Print.

Johnston, Douglas. Faith-Based Diplomacy: Trumping Realpolitik. New York: Oxford University Press, 2003. Print.

Kahneman, Daniel. Summary: Thinking, Fast and Slow. Redwood City, CA: Epic! Books, 2019. Print.

Kamenetz, Anya. The Art of Screen Time: How Your Family Can Balance Digital Media & Real Life. New York: PublicAffairs, 2018. Print.

Kasparov, Garry, with Mig Greengard. Deep Thinking: Where Machine Intelligence Ends and Human Creativity Begins. New York: PublicAffairs, 2017. Print.

Kaur, Rupi. Milk and Honey. Kansas City, MO: Andrews McMeel, 2015. Print. Kaur, Rupi. The Sun and Her Flowers. Kansas City, MO: Andrews McMeel, 2017. Print.

Kelly, Kevin. The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future. New York: Viking, 2016. Print.

Kelly, Kevin. Out of Control: The Rise of Neo-Biological Civilization. Reading, MA: Addison-Wesley, 1994. Print.

King, Charles. Gods of the Upper Air: How a Circle of Renegade Anthropologists Reinvented Race, Sex, and Gender in the Twentieth Century. New York: Doubleday, 2019. Print.

Klein, JoAnna. Romeo the Frog Finds His Juliet. Their Courtship May Save a Species — The Lonely Male in a Bolivian Museum Was Thought to Be the Last Sehuencas Water Frog, but an Expedition Has Found Him a Potential Mate. The New York Times, January 17, 2019 Issue. Web.

Koebler, Jason. Society Is Too Complicated to Have a President, Complex Mathematics Suggest. Motherboard — Vice, November 7, 2016. Web.

Kolbert, Elizabeth. Why Facts Don’t Change Our Minds: New Discoveries about the Human Mind Show the Limitations of Reason. The New Yorker, February 27, 2017 Issue. Web.

Kotre, John. Make It Count: How to Generate a Legacy That Gives Meaning to Your Life. New York: Free Press, 1999. Print.

Kuhn, Thomas S. The Structure of Scientific Revolutions. Chicago: University of Chicago Press, 1970. Print.

Lafley, A. G. Managing Organizations: What Only the CEO Can Do. Harvard Business Review, May 2009. Web.

Lawson, Steve. Monk Manual. Cincinnati, OH: monkmanaul.com, 2019. Print. Le, Linh K. Examining the Rise of Hatsune Mike: The First International Virtual Idol. The UCI Undergraduate Research Journal, 2016, pages 1–12. Web.

Leaf, Caroline. Think, Learn, Succeed: Understanding and Using Your Mind to Thrive at School, the Workplace, and Life. Grand Rapids, MI: Baker Books, 2018. Print.

Lee, Kai-Fu. AI Super-Powers: China, Silicon Valley, and the New World Order. New York: Houghton Mifflin Harcourt, 2018. Print.

Lepore, Jill. Annals of Media — Hard News: The State of Journalism. The New Yorker, January 28, 2019. Print.

Lerner, Sarah (editor and MSD teacher). Parkland Speaks: Survivors from Marjory Stoneman Douglas Share Their Stories. New York: Crown Books for Young Readers, 2019. Print.

Lieberman, Matthew D. Social: Why Our Brains Are Wired to Connect. New York: Crown, 2013. Print.

Lincoln Park Zoo. Nature of War: Chimps Inherently Violent; Study Disproves Theory That ‘Chimpanzee Wars’ Are Sparked by Human Influence. Science Daily, September 17, 2014 Issue. Web.

Lockheed Martin. Full Spectrum Leadership — Full Spectrum Leadership Is the Cornerstone of Leadership at Lockheed Martin. Www.lockheedmartin.com/en-us/who-we-are/leadership-governance/full-spectrum-leadership.html, 2019. Web.

Lopez, Shane J. Making Hope Happen: Create the Future You Want for Yourself and Others. New York: Atria Paperback, 2013. Print.

Lukianoff, Greg, and Jonathan Haidt. The Coddling of the American Mind: How Good Intentions and Bad Ideas Are Setting Up a Generation for Failure. New York: Penguin, 2018. Print.

Lynn, Andrew. Generativity: The Art and Science of Exceptional Achievement. USA: Howgill House, 2017. Print.

Maheshwari, Sapna. Let’s Subscribe to That Sofa. The New York Times, June 9, 2019. Print.

Malone, Thomas W. Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together. New York: Little, Brown and Company, 2018. Print.

Mandela, Nelson. Long Walk to Freedom: The Autobiography of Nelson Mandela. New York: Back Bay Books, 1995. Print.

McAdams, Dan P., and Ed de St. Aubin. Generativity and Adult Development: How and Why We Care for the Next Generation. Washington, DC: American Psychological Association, 1998. Print.

McAfee, Andrew, and Erik Brynjolfsson. Machine Platform Crowd: Harnessing Our Digital Future. New York: W. W. Norton & Company, 2017. Print.

McChrystal, General Stanley (US Army, Ret.), Jeff Eggers, and Jason Mangone. Leaders: Myth and Reality. New York: Portfolio/Penguin, 2018. Print.

McChrystal, General Stanley (US Army, Ret.), with Tantum Collins, David Silverman, and Chris Fussell. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. New York: Portfolio/Penguin, 2015. Print.

McFate, Sean. The New Rules of War: Victory in the Age of Durable Disorder. New York: HarperCollins, 2019. Print.

McMaster, Lieutenant General H. R. Continuity and Change: The Army Operating Concept and Clear Thinking about Future War. Military Review, March — April 2015, Vol. 95, No. 2. Web.

McRaven, Admiral William H. (US Navy, Ret.). Sea Stories: My Life in Special Operations. New York: Grand Central, 2019. Print.

Meade, Michael. The World Behind the World: Living at the Ends of Time. Seattle, WA: GreenFire, 2008. Print.

Menzel, Peter, and Faith D’Aluisio. Robo sapiens: Evolution of a New Species. Cambridge, MA: MIT Press, 2001. Print.

Miodownik, Mark. Liquid Rules: The Delightful & Dangerous Substances That Flow Through Our Lives. Boston, MA: Houghton Mifflin Harcourt, 2019. Print. Morris, Craig L. Right Side Up: Is a Better Life Possible? Bloomington, IN: WestBow, 2016. Print.

Neumeier, Marty. Scramble: How Agile Strategy Can Build Epic Brands in Record Time. Parker, CO: Level C Media, 2018. Print.

Palfrey, John, and Urs Gasser. Born Digital: Understanding the First Generation of Digital Natives. Philadelphia, PA: Basic Books, 2008. Print.

Parr, Patrick. The Seminarian: Martin Luther King Jr. Comes of Age. Chicago, IL: Lawrence Hill Books, 2018. Print.

Peiser, Jaclyn. As A.I. Reporters Arrive, the Other Kind Hangs In. The New York Times, February 5, 2019. Print.

Petzold, Charles. The Annotated Turing: A Guided Tour through Alan Turing’s Historic Paper on Computability and the Turing Machine. Indianapolis, IN: Wiley, 2008. Print. Pine, B. Joseph, II, and James H. Gilmore. The Experience Economy: updated ed.

Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011. Print.

Pine, B. Joseph, II, and James H. Gilmore. The Experience Economy: Work Is Theatre and Every Business a Stage, 1st edition. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1999. Print.

Pink, Sophia. America at 21—6,000 Miles, 24 States, 8 Questions. Stanford University Speakers Bureau. November 16, 2018. Live Discussion. Pollan, Michael. How to Change Your Mind: What the New Science of Psychedelics Teaches Us about Consciousness, Dying, Addiction, Depression, and Transcendence. New York: Penguin, 2018. Print.

Poynton, Robert. Do/Improvise/Less Push. More Pause. Better Results. A New Approach to Work (and Life). London, UK: Do Book Company, 2013. Print.

Prosek, James. Eels: An Exploration, from New Zealand to the Sargasso, of the World’s Most Mysterious Fish. New York: Harper Perennial, 2010. Print.

Prosek, James. The Failure of Names. Orion Magazine, April 2008 Issue. Web.

Rock, David. Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long. New York: HarperCollins, 2009. Print.

Rosling, Hans, with Ola Rosling and Anna Rosling Rönnlund. Factfulness: Ten Reasons We’re Wrong about the World — And Why Things Are Better Than You Think. New York: Flatiron Books, 2018. Print.

Rothman, Joshua. Department of First Principles: Choose Wisely — Do We Make the Big Decisions — Or Do They Make Us? The New Yorker, January 21, 2019. Print.

Rubrich, Larry. A3 Problem Solving: What It Is… And What It Isn’t. Reliable Plant, February 9, 2019 Issue. Web.

Sagal, Peter. The Incomplete Book of Running. New York: Simon & Schuster, 2018. Print.

Saldanha, Tony. Why Digital Transformations Fail: The Surprising Disciplines of How to Take Off and Stay Ahead. Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2019. Print.

Sardar, Ziauddin. Welcome to Postnormal Times. Futures, https://doi.org/10.1016/j.futures.2009.11.028. Sardar, Ziauddin, and John A. Sweeney. The Three Tomorrows of Postnormal Times. Futures, http://dx.doi.org/10.1016/j.futures.2015.10.004.

Saslow, Eli. Rising Out of Hatred: The Awakening of a Former White Nationalist. New York: Doubleday, 2018. Print.

Schar, Mark. Classroom Belonging and Student Performance in the Introductory Engineering Classroom. American Society for Engineering Education, Paper ID #18164, 2017. Web.

Schein, Edgar H., and Peter A. Schein. Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust. Oakland, CA: Berrett-Koehler, 2018. Print.

Shannon, Joel. Doctor Delivers End-of-Life News Via ‘Robot,’ Leaving Family Frustrated. USA Today, March 9, 2019 Issue. Web.

Shannon, Scott M. Mental Health for the Whole Child: Moving Young Clients from Disease & Disorder to Balance & Wellness. New York: W. W. Norton & Company, 2013. Print.

Shannon, Scott M., with Emily Heckman. Parenting the Whole Child: A Holistic Child Psychiatrist Offers Practical Wisdom on Behavior, Brain Health, Nutrition, Exercise, Family Life, Peer Relationships, School Life, Trauma, Medication, and More. New York: W. W. Norton & Company, 2013. Print.

Shannon, Scott M., with Emily Heckman. Please Don’t Label My Child: Break the Doctor-Diagnosis-Drug Cycle and Discover Safe, Effective Choices for Your Child’s Emotional Health. New York: Rodale, 2007. Print.

Slusser, Susan. The John Madden of Gaming ‘Casters’ — Graham, a.k.a. ‘DJ Wheat,’ Fills Niche as Video Game Commentator. San Francisco Chronicle, Section B, January 13, 2018. Print.

Smiley, Tavis, with David Ritz. Death of a King: The Real Story of Dr. Martin Luther King Jr.’s Final Year. New York: Little, Brown and Company, 2014. Print.

Smith, Benjamin, Nathan Senge, and Chuck Peters. The Way of Generativity: From Separation to Resonance. Amazon (CreateSpace), 2017. Print.

Smith, Khalil. The NLI Business Case: How Diversity Defeats Groupthink — Smarter Thinking Isn’t about You. It’s about Your Team. NeuroLeadership Institute, 2019. Print.

Szpunar, Karl K., R. Nathan Spreng, and Daniel L. Schacter. A Taxonomy of Prospection: Introducing an Organizational Framework for Future-Oriented Cognition. PNAS, Vol. 111, No. 52, December 30, 2014. Web.

Tatum, Beverly Daniel. Why Are All the Black Kids Sitting Together in the Cafeteria? — And Other Conversations about Race. New York: Basic Books, 1997. Print.

Ter Kuile, Casper. Content Is Everywhere. We Need Containers. On Being Impact Lab, January 11, 2019. Web.

Ter Kuile, Casper. Grief as a Strategy for Social Change. On Being Impact Lab, January 25, 2019. Web.

Ter Kuile, Casper. Medieval Sworn Brothers: A Model for Committed Friendship? On Being Impact Lab, January 18, 2019. Web.

Ter Kuile, Casper, and Angie Thurston. How We Gather. Https://sacred.design, 2019, pages 3–24. Web.

Ter Kuile, Casper, and Angie Thurston. Something More. Www.howwegather.org, 2019, pages 3–24. Web. ter Kuile, Casper, Angie Thurston, and Rev. Sue Phillips. Care of Souls. Www.howwegather.org, 2019, pages 3–23. Web.

Tillich, Paul. The Shaking of the Foundations: In a Language Avoiding Traditional Terms a Great Theologian Addresses Himself to the Personal and Social Problems of Today. New York: Charles Scribner’s Sons, 1948. Print.

Treuer, David. The Heartbeat of Wounded Knee: Native America from 1890 to the Present. New York: Riverhead Books, 2019. Print.

Twenge, Jean M. Have Smartphones Destroyed a Generation? More Comfortable Online Than Out Partying, Post-Millennials are Safer, Physically, Than Adolescents Have Ever Been. But They’re on the Brink of a Mental-Health Crisis. The Atlantic, September 2017 Issue. Web.

Twenge, Jean M. iGen: Why Today’s Super-Connected Kids Are Growing Up Less Rebellious, More Tolerant, Less Happy — and Completely Unprepared for Adulthood — and What That Means for the Rest of Us. New York: Atria Books, 2017. Print.

Tzuo, Tien, with Gabe Weisert. Subscribed: Why the Subscription Model Will Be Your Company’s Future — and What to Do about It. New York: Portfolio/Penguin, 2018. Print.

US Department of Health and Human Services, and the Centers for Disease Control and Prevention. Asperger Syndrome — Fact Sheet. www.cdc.gov/actearly, 2019. Web.

US Department of Health and Human Services, and the Centers for Disease Control and Prevention. Autism Spectrum Disorders — Fact Sheet. www.cdc.gov/actearly, 2019. Web.

Useem, Jerry. At Work, Expertise Is Falling Out of Favor — These Days, It Seems, Just about All Organizations Are Asking Their Employees to Do More with Less. Is That Actually a Good Idea? The Atlantic, July 2019 Issue. Web.

Useem, Michael. Four Lessons in Adaptive Leadership. Harvard Business Review, November 2010. Web.

Vanier, Jean. Community and Growth. Mahwah, NJ: Paulist Press, 1989. Print. Vantrappen, Herman, and Frederic Wirtz. Organizational Structure: When to Decentralize Decision Making, and When Not To. Harvard Business Review, December 26, 2017. Web.

Watson, Peter. A Terrible Beauty: The People and Ideas That Shaped the Modern Mind — A History. London, UK: Orion Books, 2001. Print.

Weil, David. The Fissured Workplace: Why Work Became So Bad for So Many and What Can Be Done to Improve It. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2017. Print.

Weiss, Jeff, Aram Donigian, and Jonathan Hughes. Extreme Negotiations: What U.S. Soldiers in Afghanistan Have Learned about the Art of Managing High-Risk, High-Stakes Situations. Harvard Business Review, November 2010. Web. Wu, Tim. The Curse of Bigness: Antitrust in the New Gilded Age. New York: Columbia Global Reports, 2018. Print.

Благодарности

Стив Пьерсанти из издательства Berrett-Koehler оказался лучшим редактором, превзошедшим все мои ожидания. Его стиль работы — конструктивная критика, и это позволяет соблюдать идеальный баланс между ободрением и сомнением. Все основные идеи книги существенно выиграли благодаря его отточенным формулировкам и ясному мышлению.

Гейб Сервантес стал моим научным ассистентом как раз тогда, когда я взялся за эту книгу, и на этом этапе мы с ним очень тесно сотрудничали. Широта ума позволяет ему прекрасно видеть тенденции в развитии умонастроений, по отношению к которым еще не сформировалась четкая концепция. Гейб знает, как соединять разные точки, он помогал мне на всех этапах создания книги, за исключением написания текста, — от высказывания гениальных идей до проработки мельчайших деталей.

Эшли Хемстрит настолько эффективно координирует мое расписание и организовывает поездки, что у меня остается время писать книги. Я работаю с ней много лет и каждый день удивляюсь, как ловко она умудряется все это делать.

Многие из моих коллег рецензировали черновики этой книги и обсуждали со мной ее главные идеи: Эрик Мур, Тоши Ху, Джамайс Кашио, Жак Валле, Алекс Вото, Джереми Киршбаум и Марк Шар.

Мои коллеги по Институту будущего оказывали мне неоценимую помощь многие годы. В этой книге я использовал прогнозы, разработанные в Институте, но непосредственную ответственность за любые ошибки, вызванные недопониманием, несу я. Особенно большую помощь в понимании наступающего будущего оказали мне следующие сотрудники Института: Джейк Данаган, Макс Элдер, Джули Эрикссон, Род Фалькон, Сьюзан Форхаймер, Алисса Андерсон, Марк Фрауэнфельдер, Бен Хамамото, Дилан Хердрикс, Джорджия Гиллан, Бен Гански, Кейти Джозефф, Брэдли Крейт, Сэлли Вестергард, Дария Лэмб, Кэрол Нейшул, Айка Гуралп, Майк Либхолд, Джейн Макгонигал, Шин Несс, Дэвид Песковиц, Барри Поусман, Сара Сквирски, Сара Смит, Илана Липсетт, Синди Баскин, Кинолт Чайлдс, Линди Уиллис, Анмол Чаддха, Лоуренс Чой, Намса Каргбо, Морин Киршнер, Нила Лазкани, Рэйчел Магир, Ванесса Мейсон, Ник Монако, Эмбер Кейс, Ник Вейдингер и Кэти Виан.

Руководство Института будущего неустанно старается внести свой вклад в усилия, направленные на то, чтобы сделать будущее более благоприятным для жизни. Моя глубокая благодарность всем вам: Стиву Миловичу, Майклу Климану, Карен Эдвардс, Джин Хаган, Кэти Фуллер, Лин Джеффри, Марианне Джексон, Марине Горбис, Лоуренсу Уилкинсону, Дэвиду Тигпену и Берит Ашла.

Работа Карен Эдвардс о компании SoapAI подействовала на меня особенно вдохновляюще. У Карен очень личностное понимание необходимости мышления полного спектра, и ее задача как гениального медиадизайнера — создавать прототипы новых инструментов и сетей для борьбы с ложной информацией и обеспечения ее достоверности и ясного видения проблем.

Марина Горбис, исполнительный директор Института будущего, оказывала мне всяческую поддержку на всех этапах создания книги. Хочу поблагодарить также Джин Хаган, которая руководила творческим процессом создания дизайна суперобложки, Робина Боготта и Трента Куна за помощь в визуальном воплощении этих идей. Арчи Фергусон сделал прекрасный дизайн обложки для этой и трех моих последних книг. Лайза Мумбах предложила очень полезные решения для этого дизайна.

Команда издательства Berrett-Koehler оказывала необыкновенно конструктивную помощь на каждом этапе создания книги. Хочу выразить особую признательность Дживану Сивасубраманиаму, Дэйву Питти из проекта BookMatters и замечательному литературному редактору Лу Дусетт.

Очень полезны были для меня внешние рецензенты черновых вариантов, и я им очень благодарен. Это Эрик Крог, Кристиан Симсариан, Пол Стюард, Скотт Шэннон, Машарика Преджин Мэддисон, Хельга Джекобсон, Майкл Зи и Роджер Питерсон.

Каспер тер Кьюл, Энджи Терстон и Сью Филлипс из Лаборатории священного дизайна (Sacred Design Lab), которая была создана в Гарвардской школе богословия, побудили меня более широко и креативно смотреть на вопросы нового спектра смыслов. Вы найдете ссылку на их работу в главе 11.

Я узнал много нового благодаря опыту работы в Военном колледже Армии США, как в Карлайле, так и в Вашингтоне. В настоящее время я — приглашенный лектор на семинаре для старших должностных лиц, который проводится под руководством генерала в отставке Дэвида Родригеса и наставника по стратегическим вопросам генерал-лейтенанта в отставке Джеймса Кэмпбелла.

Эдмунд Жуковски был моим консультантом в этой работе. Во время этих семинаров мне довелось работать с генерал-лейтенантами в течение их первой недели в Вашингтоне. Прощаясь с ними, я находился под сильнейшим впечатлением и испытывал огромную благодарность за их усилия по созданию более благоприятного для всех нас будущего.

Алан Лафли просмотрел мой вариант истории Питера Друкера в главе 1 и сделал ряд очень полезных замечаний.

Кен Ходдер из Армии спасения очень помог мне при написании главы 11 о новых спектрах смысла.

Вики Лостеттер прочитала главу 9 и дала исключительно полезные советы касательно будущего службы управления человеческими ресурсами.

Энтони Уикс тесно сотрудничал со мной, помогая в определении структуры книги, а также в работе над главой 10, разъясняя вопросы культурно-социального, гендерного и личностного разнообразия и инклюзии. В частности, он помог мне понять все за и против категоризации самих себя и других людей.

Моей первой работой была должность научного ассистента профессора Джесса Брауна, занимавшегося изучением Ветхого Завета. Мне довелось сидеть вместе с ним в его кабинете за маленьким столом. Я до сих пор помню книжные стеллажи от пола до потолка и увлекательные беседы о прошлом и будущем, которые мы с ним вели. Я часто думаю о Джессе, сидя в своем кабинете с книжными стеллажами от пола до потолка, которые напоминают мне о нем.

Я свято верю в то, что кофейни дарят человеку мощный заряд энергии, и поэтому хочу от души поблагодарить владельцев Kaffeehaus в Сан-Матео и Caffe Destino в Портленде. Большая часть книги была написана благодаря благотворному влиянию их замечательного капучино.

Об авторе

Во время работы над этой книгой я вспоминал свою жизнь и отмечал те периоды, события и людей, которые оказали на меня влияние, когда мой диапазон мышления начал резко расширяться. Эти периоды жизни настроили меня на то, что теперь я называю мышлением полного спектра. В разделе «Об авторе» я решил не излагать традиционную биографию, а поделиться с вами некоторыми эпизодами своей жизни. Надеюсь, что мои воспоминания о прошедшем помогут вам припомнить моменты истины, которые подтолкнули вас к более широкому образу мыслей. Каждый раз это был момент подведения итогов, осознания необходимости делать новый выбор, учитывая новые горизонты возможностей, открывавшиеся передо мной.

Я приехал в Кремниевую долину, когда у нее еще не было такого названия, и взрослел в этом климате, исключительно богатом талантами и идеями. Я все время работал в Институте будущего, самом старом мозговом центре в мире, занимающемся фьючерсными исследованиями, но за время работы в нем я перепробовал множество других занятий. Я и сейчас продолжаю трудиться в Институте как штатный сотрудник.

Я родился в маленьком городке Женеве в сельском Иллинойсе. Вся моя жизнь тогда крутилась вокруг баскетбола, ведь я жил в штате, помешанном на этой игре. Только уехав из родного города, я столкнулся с проблемой, поставившей под сомнение удобные, но узкие категории мышления, к которым я привык.

Я стал играть в сборной штата, и мне повезло получить полную стипендию и поступить в Иллинойский университет. Но я был всего лишь второстепенным игроком в «большой десятке» университетских баскетбольных команд и не тянул на то, чтобы стать профессионалом. Однажды в субботу на старом чикагском стадионе в присутствии 20 тысяч зрителей я играл против команды Колумбийского университета и Карима Абдул-Джаббара (тогда Лью Алсиндора)[171]. Я играл довольно хорошо, но он безо всяких усилий набрал 45 очков. Помню, как я глядел на него, когда мы стояли на линии штрафного броска, и думал: «Нужно заняться чем-нибудь другим». До той поры вся моя жизнь была связана с баскетболом, я считал его основой своей идентичности, но в тот момент та часть моего «я» закончила свое существование.

Жарким сентябрьским днем 1967 года после окончания университета я ехал в своем старом белом «форде» на восток по Пенсильванской платной автостраде, со всеми своими пожитками, которые поместились в багажнике. Я не представлял, что со мной будет дальше. Меня не привлекала ни одна профессия. Я получил стипендию аспиранта Теологической семинарии Крозера в Честере, штат Пенсильвания. В этой же семинарии учился Мартин Лютер Кинг — я об этом упоминал в книге. Оказалось, семинария Крозера в конце 1960-х стала эпицентром мышления полного спектра, хотя никто его так не называл в то время.

Я был странным и не подающим особых надежд студентом, поскольку согласился на эту стипендию из интереса к религии и духовным учениям, не испытывая призвания к служению в качестве священника. Я окончил семинарию с дипломом, дающим право на посвящение в духовный сан, но решил этого не делать. Я не потерял интереса к духовной сфере, но я не сторонник какой-либо ветви религии.

Во время учебы в семинарии я был ассистентом по обслуживанию Международной конференции по вопросам религии и будущего. Я носил чемоданы и вел неформальные беседы с ведущими мировыми футурологами. Та конференция радикально расширила мой мир. В памяти сохранилась яркая картинка, как я бегу под лопастями вертолета футуролога Германа Кана, чтобы подхватить его дипломат. Во время конференции я думал об этих необыкновенных футурологах, говоря себе: «Вот чем я хочу заниматься». Так или иначе, пять лет спустя меня пригласили в Институт будущего, и с тех пор я стал футурологом. Семинария Крозера готовила священников и профессоров теологии, но вместо этого забросила меня в мир прогнозирования будущего.

Я получил степень доктора философии в Северо-Западном университете. Когда я приехал в Эванстон, то думал, что стану профессором социологии религии. В то время аспирантуру по направлению «религия» в Северо-Западном университете проходили в Теологической семинарии Гарретта. Живая изгородь разделяла высокое здание семинарии с горгульями и низкое плоское строение — компьютерный центр Vogelback, в котором в то время находился один из самых больших компьютеров в мире. Я проходил через эту изгородь почти каждый день, и это было похоже на чудо: за ней передо мной открывался новый спектр сетевых компьютерных систем, ведь именно тогда как раз зарождался интернет. Эта изгородь напоминала мне кукурузные ряды в фильме «Поле чудес»[172].

Одним из моих крупных проектов в Институте будущего стала работа с Центром альтернативных медиа в Нью-Йоркском университете в конце 1970-х годов. Целью проекта было изучение использования новых телекоммуникационных средств в случаях инвалидности вследствие порока развития, например церебрального паралича. Этот проект подорвал мои стереотипные представления, когда я познакомился с молодым человеком с церебральным параличом. Он не мог говорить и плохо владел руками, но с ним можно было общаться с помощью маленькой доски с напечатанными на ней алфавитом и цифрами — мы с ним сидели на полу, и он пальцами ног составлял слова по буквам. Меня поразило, насколько быстро мы смогли завести разговор о новом проекте и его возможном участии в нем. Этот опыт открыл новый спектр представлений о людях с ограниченными возможностями и разрушил мои необоснованные предположения о том, что такое норма. Сейчас цифровые вспомогательные средства для людей с ограниченными возможностями стали намного более совершенными, одновременно расширились и наши знания о потенциальных возможностях людей с инвалидностью вследствие порока развития.

Несколько раз в моей жизни одному человеку удавалось заставить меня взглянуть на вещи совершенно в другом свете. Когда я пришел в Институт будущего, мне пришлось работать с Жаком Валле, французским программистом и астрономом, который послужил прототипом ученого в фильме «Близкие контакты третьей степени»[173]. Жак не походил ни на одного человека из тех, с кем я когда-либо встречался, широта его мышления превосходила возможности моего воображения. Он ездил на старом джипе и всегда был на связи, готовый тут же отправиться в путь, когда кто-нибудь сообщал о похищении или ином «близком контакте» с пришельцами. Однажды Жак повез нашу команду в Сан-Франциско на художественную выставку, которая называлась Videola и предлагала новый взгляд на роль телевидения, представляя его не только как средство доставки контента, но и как мультимедиа, изменяющее сознание. Videola давала понять, что телевидение — лишь предвестник мультимедийного мира будущего. Но, что особенно важно, Жак смог устроить нам погружение в такую среду, которая заставила нас усомниться в наших мыслительных категориях. На протяжении жизни мне довелось работать с очень небольшой горсткой людей, которые оказывали такое глубокое влияние на мой спектр мышления.

В период кризиса, с 1996 по 2004 год, я занимал должность президента Института будущего. До этого я изучал проблемы лидерства и руководил работой небольших групп, но теперь на мои плечи легла ответственность за работу целого Института. Передо мной открылся совсем иной спектр обязанностей и вопросов, которые требовали решения, например как найти средства для финансирования прогнозов на такое отдаленное будущее? Какая организационная структура наиболее целесообразна и какие отделения и в каких регионах нам следует открыть? Какое поведение должно быть приемлемо в мозговых центрах, занимающихся фьючерсными исследованиями? Ни на один из этих вопросов не было простых ответов, тем не менее так или иначе нам удалось выйти из кризиса, и Институт до сих пор продолжает успешно функционировать.

Во время своего президентства я часто летал в Китай, чтобы наладить взаимодействие с местными организациями, занимающимися перспективным прогнозированием. Помню, во время первой поездки я прочитал статью о социалистической рыночной экономике. До того момента я думал, что социалистическая рыночная экономика предполагает бинарный выбор, а не широкий диапазон возможностей. Оказалось, я заблуждался.

В главе 8 я рассказывал о своем опыте работы в Военном колледже Армии США в Пенсильвании, за неделю до трагедии 11 сентября. С тех пор я не раз привозил в колледж руководителей корпораций и некоммерческих организаций на трехдневные тренинги, посвященные развитию лидерских качеств и непрерывному обучению лидеров. Для многих из нас опыт пребывания в Карлайле и Геттисберге оказался судьбоносным. Я всегда относился скептически к военным, но в результате многому научился у них. Я пытался втиснуть их в категории, которые оказались неправильными и несправедливыми. Опыт работы в Карлайле изменил всю мою жизнь.

В процессе профессиональной деятельности мне приходилось очень много ездить. Один из приемов, позволяющих справиться с такими перегрузками, — представить все, что может пойти не так, и хорошо знать окружающую обстановку. Мои друзья-военные называют это контролем ситуации. В 2010 году я выступал в Лондоне с программным докладом о VUCA-мире (нестабильность, неопределенность, сложность, неоднозначность) и облачных вычислениях. В тот день авиасообщение было закрыто над большей частью Европы из-за облака вулканического пепла, образовавшегося в результате извержения вулкана в Исландии. Я застрял в Лондоне больше чем на неделю (с 15 по 23 апреля), не зная, когда возобновится авиасообщение, и пытаясь организовать выступления других спикеров на мероприятиях, которые вынужден был пропустить. Из этого опыта я извлек урок: никогда нельзя заранее представить все, что может пойти не так во время путешествия. Мне бы хотелось сказать, что я очень творчески использовал то время (я как раз работал над книгой), но нет — я нервничал, думал, что делать дальше, и смотрел все выпуски новостей BBC. Одних только инструментов предвидения недостаточно, и мне не всегда удается успешно применить их по отношению к самому себе.

В 2014 году я пережил события, которые расширили мои представления о таком побудительном мотиве, как прибыль. В соавторстве с Карлом Ронном я написал книгу The Reciprocity Advantage. Карл Ронн руководил инновационными разработками в компании Procter & Gamble и был одним из создателей таких продуктов, как Febreze, Swiffer, Mr. Clean Magic Eraser, и многих других. Карл внушил мне, что бизнес — это не игра с нулевой суммой, где один побеждает, а другой проигрывает. Наоборот, логика «отдавать, чтобы получать» может стать удивительно эффективной для продвижения инноваций, где оказывается множество победителей.

Работа над этой книгой позволила мне по-новому взглянуть на собственную жизнь, и я надеюсь, что эта книга так же повлияет и на вас. Кроме того, я надеюсь, что она поможет вам стать более открытыми и заинтересованными в использовании мышления полного спектра, когда возникнет такая потребность.

Оглянитесь на свою жизнь. Какие моменты стали для вас переломными, открывшими перед вами новые спектры возможностей или рисков?

Об Институте будущего

Институт будущего — ведущая мировая организация, занимающаяся долгосрочным прогнозированием. Ее миссия — пропаганда отказа от политики приоритета краткосрочных целей и демонстрация значения неотложного предвидения, стимулирующего практически реализуемую прорывную идею (инсайт).

Более 50 лет компании, правительства и социально ответственные организации используют в своей деятельности глобальные прогнозы, кастомизированные исследования и программы обучения стратегическому долгосрочному планированию на основе форсайт-методики, подготовленные Институтом будущего в целях осуществления сложных изменений и разработки стратегий. Институт будущего возник как ответвление корпорации RAND и Стэнфордского исследовательского института. Он был основан на заре развития интернета, что подробно описано в главе 5, посвященной распределенным сетевым системам.

Институт будущего осуществляет долгосрочное прогнозирование, используя многолетний опыт, исследования, методики и инструментарий для генерирования целостного представления о трансформационных возможностях во всех секторах экономики, которые в совокупности обеспечивают создание более устойчивого и справедливого будущего.

Институт будущего разрабатывает кастомизированные прогнозы для компаний, государственных органов и некоммерческих организаций, а также программы обучения, ориентированные на то, чтобы помочь людям культивировать необходимые новые навыки и визионерское мышление, что поможет создать более благоприятное общее будущее. Это инструменты перспективного мышления, помогающего думать так, как думают футурологи, чтобы выработать ясное и убедительное представление о будущем. Присоединяйтесь к Институту будущего, чтобы раскрыть свои потенциальные способности к перспективному мышлению!

Институт будущего — зарегистрированная некоммерческая организация со штаб-квартирой в Пало-Альто, штат Калифорния.

Больше информации на сайте www.iftf.org.

Примечания

1

Я пребываю в сомнениях по поводу того, как использовать слово «спектр» — в единственном или во множественном числе, — поскольку не хочу говорить только об одном континууме. В книге основное внимание сосредоточено на важности рассмотрения любого вопроса, темы, идеи, феномена, системы или других вариантов будущего в широком спектре возможностей. «Спектры» — менее привычный и понятный термин, но он также подразумевает иной способ мышления: именно это я и предлагаю. Некоторым людям термин «широкий спектр» кажется более приемлемым, чем «полный спектр».

2

Ирвин Эффей Мэджик Джонсон — мл. (р. 1959) — профессиональный баскетболист. На протяжении всей карьеры выступал за клуб «Лос-Анджелес Лейкерс» на позиции разыгрывающего защитника. В 2002 году принят в Зал славы баскетбола. Прим. ред.

3

Леброн Рэймон Джеймс (р. 1984) — американский баскетболист, играющий на позиции легкого и тяжелого форварда. Выступает за клуб «Лос-Анджелес Лейкерс». Также выступал за сборную США на трех Олимпийских играх. Прим. ред.

4

Джон Фаулз (1926–2005) — английский писатель, автор множества романов и эссе, известных во всем мире. Видный представитель постмодернизма. Прим. ред.

5

Это понятие взято из книги Джона Фаулза и Фрэнка Хорвата The Tree («Дерево», Toronto: Collins, 1979), прекрасной книги с ненумерованными страницами.

6

11 сентября 2001 года произошла серия из четырех координированных террористических актов, совершённых в Соединенных Штатах Америки членами террористической организации «Аль-Каида». В результате атак были разрушены башни Всемирного торгового центра в Нью-Йорке и погибло более 3000 человек. Теракт стал крупнейшим в истории по числу жертв. Прим. ред.

7

Питера Друкера называют основателем современного менеджмента. Он придумал термин «интеллектуальный работник» и одним из первых ратовал за непрерывное обучение в течение всей жизни. За свою долгую трудовую жизнь он попробовал себя в журналистике, бизнесе и научной деятельности. Он написал 39 книг, в том числе два романа и одну автобиографическую книгу.

8

«Черный клановец» (англ. BlacKkKlansman) — комедийный кинофильм режиссера Спайка Ли по сценарию на основе книги Рона Сталворта «Черный клановец», опубликованной в 2014 году. Премьера фильма состоялась в 2018 году на 71-м Каннском кинофестивале, на котором эта картина завоевала Гран-при. Прим. ред.

9

BlacKkKlansman («Черный клановец»). Фильм режиссера Спайка Ли. Focus Feature, 2018.

10

Издана на русском языке: Кун Т. Структура научных революций. М.: АСТ, 2020. Прим. ред.

11

Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions.

12

Священное дерево, расположенное рядом с храмом XI века в шведском городе Уппсале. Сохранились описания, как дерево использовалось в языческих обрядах. Прим. ред.

13

Exploring the Forest Primeval and the Green Man in Our Psyche, The Washington Post, March 22, 2019 Issue. Web. Последняя часть этой цитаты заимствована из книги Джона Фаулза и Фрэнка Хорвата The Tree. Цитата помещена на странице с фотографией кленов, дубов и хвойных деревьев, сделанной в октябре в штате Нью-Йорк, США.

14

Из книги The Tree («Дерево», Toronto: Collins, 1979). Мимоза в январе, Лазурный берег, Франция.

15

Джеймс Просек — художник и писатель, живет в Истоне, Коннектикут. Автор множества книг, в том числе Trout: An Illustrated History («Форель. Иллюстрированная история») и Eels: An Exploration, from New Zealand to the Sargasso, of the World’s Most Mysterious Fish («Угри. Исследование самой загадочной рыбы в мире, от Новой Зеландии до Саргассова моря»). Книга Ocean Fishes («Океанские рыбы», 2012) содержит изображения 35 видов рыб, обитающих в Атлантическом океане. Все они показаны в натуральную величину на основе образцов, увиденных во время путешествий. Просек сотрудничал с The New York Times и National Geographic и в 2003 году получил премию Пибоди (Peabody Award) за документальный фильм о путешествии по Англии по следам Исаака Уолтона, писателя XVII века, автора трактата «Искусный рыболов» [Уолтон И. Искусный рыболов, или Дух созерцателя. М.: Рипол-Классик, 2021.]. Его картины выставляются в галереях по всей стране. Совместно с Ивоном Шуинаром [Ивон Шуинар (р. 1938) — американский миллиардер, эколог. Писал о роли бизнеса в защите окружающей среды.] стал инициатором программы по охране окружающей среды World Trout («Мир форели»).

16

Из статьи Джеймса Просека, Orion Magazine, The Failure of Names, апрель 2008-го.

17

Из личной переписки с Джеймсом Просеком по электронной почте, 19 марта 2019 года.

18

Издана на русском языке: Бейтсон Г. Шаги в направлении экологии разума. М.: УРСС, 2005. Прим. ред.

19

Издана на русском языке: Бейтсон Г. Разум и природа. М.: Либроком, 2009. Прим. ред.

20

Charles King, Gods of the Upper Air: How a Circle of Renegade Anthropologists Reinvented Race, Sex, and Gender in the Twentieth Century (New York: Doubleday, 2019). С. 4–5.

21

В пятом издании диагностического и статистического руководства по психическим расстройствам указано, что к расстройствам аутистического спектра следует относить прежний диагноз «аутизм», синдром Аспергера, неспецифическое первазивное расстройство развития и дезинтегративное расстройство детского возраста. https://www.aane.org/asperger-fact-sheet/.

22

https://www.cio.com/article/3013221/careers-staffing/how-sap-is-hiring-autistic-adults-for-tech-jobs.html.

23

Программа обучения социальным навыкам в клинике PEERS при Колумбийском университете в Лос-Анджелесе. www.semel.ucla.edu.

24

https://www.xavier.edu/accessibility-and-disability-resources/x-path-program/index.

25

Согласно данным cleveland.com, будущий первокурсник Калин Беннетт — первый баскетболист с аутизмом, который получил баскетбольную стипендию 1-го дивизиона.

26

cleveland.com, С. 27.

27

cleveland.com, С. 27.

28

Scott M. Shannon, MD, Please Don’t Label My Child, New York: Rodale, 2007.

29

Издана на русском языке: Чуа Э. Боевой гимн матери-тигрицы. М.: Corpus, 2013. Прим. ред.

30

Amy Chua, Political Tribes: Group Instinct and the Fate of Nations, New York: Penguin Press, 2018. С. 8–9.

31

Рецензия Дэвида Фрума на эту книгу в книжном обозрении New York Times, 4 марта, 2018.

32

The Hidden Tribes of America is the report of a survey by The More in Common group, October 2018. https://hiddentribes.us/.

33

Серия детских книг, созданная в 1962 г. супругами Беренстейн и продолженная их сыном. Главные герои — семейство медведей, которые сталкиваются с типичными для людей ситуациями и всякий раз извлекают из них полезные уроки. Книги издавались на русском языке. Прим. ред.

34

В этом случае «Беренстейновские медвежата» ссылаются на классическую сентенцию Дональда Хебба [Канадский физиолог и нейропсихолог. Известен работами, приведшими к пониманию значения нейронов для процесса обучения], которую можно истолковать примерно так: чем больше нейроны активизируются примерно в одно и то же время, тем сильнее их связь между собой — тем, следовательно, труднее изменить поведение и тем менее гибкими мы становимся.

35

Из книги Стэна и Яна Беренстейн The Berenstain Bears and the Bad Habit (New York: Random House, 1986) [Беренстейн Дж., Беренстейн С. Плохая привычка. М.: Карьера Пресс, 2017]. Я прочитал столько книг о беренстейновских медвежатах стольким детям за столько лет, что могу легко использовать цитаты из них в собственной книге.

36

Термин VUCA был придуман в начале 1990-х в Военном колледже армии США в Карлайле, Пенсильвания, где я преподаю как приглашенный лектор.

37

Peter Schwartz, The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World (New York: Crown Business, April 15, 1996) [Шварц П. Ваше официальное будущее. Искусство предвидения и планирования будущего. М.: АСТ, 2008].

38

Søren Kierkegaard, Søren Kierkegaards Skrifter: Journalen JJ:167 (Copenhagen, 1843).

39

Bob Johansen, Get There Early: Sensing the Future to Compete in the Present (San Francisco: Berrett-Koehler, 2007).

40

В заключении я кратко объясняю, как выявлять и собирать сигналы будущего и как освоить эти навыки.

41

Нейронная сеть историй (Neural Story Net) — термин, введенный Кендаллом Хейвеном, почетным приглашенным профессором Стэнфордского университета, всемирно признанным экспертом, изучающим нейроосновы процесса сторителлинга. Нейронная сеть историй (NSN) соединяет наши пять органов чувств и сознательную часть мозга. Ее задача состоит в том, чтобы обработать случайные данные, поступающие через органы чувств, и добавить эту информацию к нашим воспоминаниям. Прим. ред.

42

Eric Alterman, The Decline of Historical Thinking, The New Yorker. February 4, 2019.

43

The Three Horizons of Growth, McKinsey Quarterly, December, 2009.

44

Bob Johansen, The New Leadership Literacies Thriving in a Future of Extreme Disruption and Distributed Everything (Oakland: Berrett-Koehler, 2017).

45

Mark Johnson and Josh Suskewicz, Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2020).

46

Mark Weick, Lead Director, Sustainability and Enterprise Risk Management, The Dow Chemical Company, Midland, MI. Из электронного письма Бобу Йохансену, 2 апреля, 2019.

47

Steven Johnson, Farsighted: How We Make the Decisions That Matter the Most (New York: Riverhead Books, 2018), page 25.

48

Willie Pietersen, Strategic Learning: How to Be Smarter Than Your Competition and Turn Key Insights into Competitive Advantage (Hoboken, NJ: Wiley, 2010).

49

Принцип fail early, fail often, and fail cheaply принят в IT-индустрии, чтобы выявлять возможные неполадки и устранять их на ранних этапах разработки продукта. Прим. ред.

50

Thomas L. Friedman, The Answers to Our Problems Aren’t as Simple as Left or Right, The New York Times, July 7, 2019.

51

Издана на русском языке: Пикетти Т. Капитал в XXI веке. М.: Ад Маргинем Пресс, 2016. Прим. ред.

52

Thomas Piketty, Capitalinthe Twenty-first Century (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2014.

53

Sean McFate, The New Rules of War: Victory in the Age of Durable Disorder (New York: William Morrow, 2019), pages 8–9.

54

Thomas W. Malone, Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together (New York: Little, Brown and Company, 2018).

55

Kathleen Belew, Bringthe War Home: The White Power Movement and Paramilitary America (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2018), page 16.

56

Твит Уильяма Гибсона. @GreatDismal, August 17, 2018.

57

Интервью Шона Иллинга с Амандой Литтл. The Climate Crisis and the End of the Golden Era of Food Choice, in The Highlight by Vox, June 24, 2019.

58

Цифровые аборигены (англ. Digital Natives), или «цифровое поколение», — определение, впервые использованное американцем Марком Пренски для обозначения людей, родившихся после цифровой революции и привыкших получать информацию через цифровые каналы. Людей, родившихся до этого периода, Пренски назвал цифровыми иммигрантами (англ. Digital Immigrants). Прим. ред.

59

На Западе эту возрастную категорию называют Young Adult. Прим. ред.

60

Мартин Лютер Кинг — младший (1929–1968) — американский баптистский проповедник и общественный деятель, получивший известность как лидер движения за гражданские права чернокожих в США с 1954 года до своей смерти в 1968 году. Лауреат Нобелевской премии мира (1964) за борьбу с расовым неравенством через ненасильственное сопротивление. Прим. ред.

61

Эти влияния кратко обобщаются в недавно вышедшей книге: Patrick Parr, The Seminarian: Martin Luther King Jr. Comes of Age (Chicago: Lawrence Hill Books, 2018).

62

Tavis Smiley, with David Ritz, Death of a King: The Real Story of Dr. Martin Luther King Jr.’s Final Year (New York: Little, Brown, and Company, 2014).

63

Издана на русском языке: Медовник М. Жидкости. Прекрасные и опасные субстанции, протекающие по нашей жизни. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Прим. ред.

64

Айра Флатоу в радиошоу «Научная пятница». WNYC Studios, https://www.sciencefriday.com/about/: «Все наши программы производятся независимо в рамках инициативы “Научная пятница” — некоммерческой организации, занимающейся пропагандой информации о науке и научных исследованиях среди населения. Компания WNYC Studios — дистрибьютор нашего радиошоу, которое вы можете слушать на волнах общественных радиостанций во всех уголках США».

65

Большую часть своей карьеры я посвятил социологии, работая с людьми, обладающими гораздо более глубокими познаниями в сфере технологий, чем я. Собирая материал для этой главы, я обращался к своим коллегам, и особенно много полезного я почерпнул из разговоров с Джереми Киршбаумом, Алексом Вото, Джамайсом Кашио и Тоши Ху. Кроме того, я нашел несколько недавно изданных книг, которые очень помогли мне в попытках раскрыть характер изменений, типичных для будущего: Kai-Fu Lee, AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order; Thomas W. Malone, Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together; and Andrew McAfee and Erik Brynjolfsson, Machine, Platform, Crowd: Harnessing Our Digital Future.

66

Kai-Fu Lee, AI Superpowers: China, Silicon Valley, and the New World Order (Boston: Houghton Miffln Harcourt, 2018).

67

Robert Johansen, Groupware: Computer Support for Business Teams (New York: The Free Press, 1988).

68

Ясность — один из десяти будущих навыков лидера, о которых я писал в книге Leaders Make the Future. Ясность — также важный компонент новой грамотности лидера, который в книге «Новые навыки лидера» я называю умением оглядываться в прошлое из будущего, но действовать в настоящем.

69

Bob Johansen, Leaders Make the Future, pages 56–74.

70

Robert Burton, On Being Certain: Believing You Are Right, Even If You’re Not (New York: St. Martin’s, 2008).

71

Хептика (haptics) — человеко-машинная коммуникация, основанная на сенсорике. Оперативно корректируемый аватар-манипулятор, который передает звук, изображение и осязание к удаленно расположенным пользователям. Прим. ред.

72

Из сюжета Ника Робертсона на CNN, 18 февраля 2019 года. Из материалов Мюнхенской конференции по безопасности для европейских лидеров, дипломатов, специалистов по вопросам безопасности и руководителей компаний «НАТО 70 лет: кризис альянса», которая проходила в мюнхенском отеле Bayerischer Hof 18 февраля 2019 года.

73

Текучий интерфейс (англ. fluent interface — в значении «плавный» или «гладкий») позволяет повысить читабельность исходного кода программы. Термин предложен Эриком Эвансом и Мартином Фаулером. Прим. ред.

74

Зак Андерсон, старший вице-президент по вопросам глобальной аналитики и инноваций компании Electronic Arts.

75

https://www.vox.com/latest-news/2019/3/22/18275913/statistical-significance-p-values-explained?fbclid=IwAR3JNtqa8e9jhO2m9U49wVrbFnXh07222O5zhtsuQPbr8iP0MNyk4fHvqHw.

76

Institute for the Future (n.d.). Introduction to Futures Thinking. Retrieved from https://www.coursera.org/instructor/janemcg.

77

Управление перспективных исследовательских проектов Министерства обороны США — DARPA.

78

Национальный научный фонд.

79

Центральное процессорное устройство. Прим. ред.

80

Пол Бэран (Paul Baran, 1926–2011) — американский инженер и изобретатель в области информатики, один из создателей интернета. В 2008 году награжден президентом США за вклад в развитие технологий. Прим. ред.

81

https://www.rand.org/pubs/research_memoranda/RM3420.html.

82

Мадлен Олбрайт (1937–2022) — американский дипломат и политический деятель, первая женщина в должности государственного секретаря США (1997–2001), постоянный представитель США при ООН (1993–1997). Прим. ред.

83

Madeleine Albright, Fascism: A Warning (New York: Harper, 2018).

84

Роберт О. Уорк, цитата в сюжете Ника Робертсона на CNN о Мюнхенской конференции 2019 года, 18 февраля 2019 года.

85

From Fogged In, Michelle Dean, New York Times Magazine, February 4, 2018. Michelle Dean is the author of Sharp: The Women Who Made an Art of Having an Opinion (New York: Grove Press), published on April 2018.

86

Blockchain Futures: Map of the Decade 2017–2027, Institute for the Future Blockchain Futures Lab, SR-1911, 2017.

87

Виталий Дмитриевич Бутерин, более известный как Виталик Бутерин (р. 1994), — канадский программист родом из России, сооснователь и бывший редактор печатного журнала Bitcoin Magazine, сооснователь проекта Ethereum, за идею которого в 2014 году стал лауреатом премии World Technology Award, обойдя Марка Цукерберга и других претендентов. Прим. ред.

88

Виталик Бутерин, основатель блокчейн-платформы Etherium.

89

Дуг Мерритт, президент и CEO компании Splunk, на встрече топ-менеджмента Кремниевой долины в Центре корпоративных инноваций, 28 августа 2018 года.

90

Документальный фильм режиссера Грега Коса 2017 г. Прим. ред.

91

AlphaGo, («АльфаГо»), режиссер Грег Кос, Moxie Pictures, 29 сентября 2017 года. Документальный фильм.

92

CSAIL is MIT’s Computer Science and Artificial Intelligence Laboratory.

93

Вэнивар Буш (Vannevar Bush, 1890–1974) — американский ученый, инженер, разработчик аналоговых компьютеров, методолог и организатор научных исследований и научного сообщества. Советник по науке при президенте Рузвельте. Прим. ред.

94

Vannevar Bush, As We May Think, in The Atlantic Monthly, 1945.

95

Я довольно хорошо знал Дуга Энгельбарта, но никогда не встречался со Стивом Джобсом, несмотря на то что Институт будущего разрабатывал некоторые проекты для Apple, когда Джобс был CEО компании. Я понимал, что мы со Стивом Джобсом вряд ли найдем общий язык. Я занимался исследованием будущего, а он его создавал. Я испытываю к нему огромное уважение, но понимаю, что он был руководителем, в чьей поддержке я не нуждался при взаимодействии с группой разработки новейших технологий компании Apple. Главное, чтобы он не был настроен против меня.

96

«Игра Эндера» (англ. Ender’s Game) — научно-фантастический кинофильм 2013 года режиссера Гэвина Худа по одноименному роману Орсона Скотта Карда. Прим. ред.

97

Энтони Палумби (р. 1970) — американский политик, в настоящее время представляет 1-й округ сената штата Нью-Йорк. Ранее был членом Ассамблеи штата Нью-Йорк. Прим. ред.

98

Anthony R. Palumbi, Hey Parents, Stop Worrying and Learn to Love ‘Fortnite’, The Washington Post, July 31, 2019.

99

Линда Стоун (р. 1955) — писатель и консультант, кроме термина «постоянное полувнимание», также придумала термин «апноэ по электронной почте», что означает временное отсутствие или остановку дыхания либо поверхностное дыхание при работе с электронной почтой. Прим. ред.

100

https://lindastone.net/2009/11/30/beyond-simple-multi-tasking-continuous-partial-attention/.

101

Гиг-экономика — система работы, когда сотрудников не нанимают в штат, а приглашают на конкретные проекты, где они в обозначенные сроки решают поставленные задачи. К этой же категории относится формат работы через платформы, которые соединяют заказчиков и исполнителей. Прим. ред.

102

Одно из самых массовых убийств в учебных заведениях США, которое совершили Эрик Харрис и Дилан Клиболд 20 апреля 1999 года. Дейв Каллен — автор книги об этом событии: Каллен Д. Колумбайн. М.: Like Book, 2019. Прим. ред.

103

С суперобложки книги Дэйва Каллена Parkland («Паркленд»).

104

Более подробная информация об исследовании: Relationship of Childhood Abuse and Household Dysfunction to Many of the Leading Causes of Death in Adults, published in the American Journal of Preventive Medicine in 1998, Vol. 14, pages 245–258.

105

Institute for the Future, Global Youth Skills: Work and Learn Paths for Future-Ready Learners, supported by the MiSK Foundation. IFTF research report SR-2076. http://www.iftf.org/fileadmin/user_upload/downloads/work-learn/GlobalYouthSkills_Final_Report_021419_sm.pdf.

106

The Matrix («Матрица»). Режиссеры Лана и Лилли Вачовски, Warner Bros, 1999. Фильм.

107

Издана на русском языке: Гилмор Дж., Пайн Дж. Экономика впечатлений. М.: Альпина Паблишер, 2021. Прим. ред.

108

B. Joseph Pine II and James H. Gilmore, The Experience Economy: Work Is Theater and Every Business a Stage (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1999). Второе издание: The Experience Economy, updated ed. (Cambridge, MA: Harvard Business Review Press, 2011).

109

Из интервью с Джоном Пэджеттом, 13 марта 2019 года.

110

Издана на русском языке: Цуо Т., Вайзерт Г. Бизнес по подписке. М.: Бомбора, 2020. Прим. ред.

111

Sapna Maheshwari, Let’s Subscribe to That Sofa, New York Times, June 9, 2019, page 1.

112

Robert B. Tucker, How Peloton Uses Consumer Insights to Drive Innovation, Forbes, February 28, 2019.

113

Bob Johansen and Karl Ronn, The Reciprocity Advantage. A New Model for Innovation and Growth (Oakland: Berrett-Koehler, 2015).

114

Этот прогноз сделан на основе работы, выполненной Лабораторией перспектив технологии блокчейна Института будущего, а также на основе плана развития на десятилетие 2017–2027. Blockchain Futures: Reshaping the World at the Intersection of Money, Technology, and Human Identity («Перспективы блокчейна: переформатирование мира на стыке денег, технологий и человеческой идентичности»), Institute for the Future, Report SR-1911D, 2017.

115

Самое кровопролитное сражение в ходе Гражданской войны в США, произошедшее 1–3 июля 1863 года в округе Адамс штата Пенсильвания и считающееся переломной точкой в конфликте Севера и Юга. Прим. ред.

116

Выражение «гибкое командование» впервые появилось в официальном сообщении в статье, опубликованной в Joint Force Quarterly в 2017 году Эндрю Хиллом и Хитом Найеми, Военный колледж Армии США.

117

Насколько мне известно, термин еще ни разу не использовался в официальных высказываниях военных руководителей и не был включен ни в одну военную доктрину (документы, которые определяют и описывают цели, пути и средства развертывания вооруженных сил и ведения войны). Тем не менее он мне нравится, и я надеюсь, что он получит широкое распространение.

118

Цитируется Джейсоном Кеблером в: Society Is Too Complicated to Have a President, Complex Mathematics Suggest, Vice, November 7, 2016. https://motherboard.vice.com/en_us/article/wnxbm5/society-is-too-complicated-to-have-a-president-complex-mathematics-suggest. For a more complete description on this theory, see Yaneer Bar-Yam, New England Complex Systems Institute, Dynamics of Complex Systems (Studies in Nonlinearity) (Boca Raton, FL: CRC Press, 1999).

119

Army Futures Command (AFC) Directorate of Intelligence (DOI), Transforming Intelligence to Support 21st Century Army Modernization, White Paper, December 15, 2018, page 10.

120

Army Futures Command (AFC) Directorate of Intelligence (DOI), Transforming Intelligence to Support 21st Century Army Modernization, White Paper, December 15, 2018, С. 3.

121

Army Futures Command (AFC) Directorate of Intelligence (DOI), Transforming Intelligence to Support 21st Century Army Modernization, White Paper, December 15, 2018, С. 10.

122

Этот термин был впервые использован Нельсоном Манделой в его автобиографии Long Walk to Freedom [Издана на русском языке: Мандела Н. Долгая дорога к свободе. Автобиография узника, ставшего президентом. М.: Эксмо, 2022].

123

Концепция лидерства как служения была создана Робертом К. Гринлифом в его эссе The Servant as Leadership, опубликованном в 1970 году.

124

TEDSalon Берлин 2014, в лекции, где Джереми Хейманс выдвинул концепцию новой власти. Размещена на сайте TED в июне 2014 года.

125

https://medium.com/@GarryKasparov/may-11-one-big-loss-for-a-man-one-giant-win-for-mankind-46bb42b8752f.

126

Thomas W. Malone, Superminds: The Surprising Power of People and Computers Thinking Together (New York: Little, Brown and Company, 2018), page 3.

127

Jerry Useem, At Work, Expertise Is Falling Out of Favor, The Atlantic, July 2019, page 12.

128

Orson Scott Card, из введения к книге Ender’s Game («Игра Эндера») (Tor, 1994).

129

Издан на русском языке: Кард О. С. Игра Эндера. М.: Азбука: Азбука Аттикус, 2018. Прим. ред.

130

Thomas W. Malone, Superminds, IBID.

131

Эллен Галински (р. 1942) — психолог, педагог, президент независимого американского Института семьи и работы, автор более 40 книг и создатель особой методики воспитания. Прим. ред.

132

См.: Bob Johansen, The New Leadership Literacies, chapters 7–8.

133

См.: Amber Case, Calm Technology: Principles and Patterns for Non-Intrusive Design (Sebastopol, CA: O’Reilly Media, 2016).

134

Vicki Lostetter, личная переписка, 25 апреля 2019 года.

135

Ханна Гэдсби, Nanette («Нанетт»), шоу одного актера, записанное в Оперном театре Сиднея, видео выпущено компанией Netflix.

136

Фильм 2014 г. режиссера Мортена Тильдума с Бенедиктом Камбербэтчем в главной роли. Прим. ред.

137

Из фильма о жизни Алана Тьюринга The Imitation Game («Игра в имитацию»), режиссер Мортен Тильдум, Black Bear Pictures, 28 ноября 2014 года.

138

Александра Кралик — ученый-антрополог, работает в Пенсильванском университете. Прим. ред.

139

Alexandra Kralick, Skeletal Studies Show Sex, Like Gender, Exists Along a Spectrum, Discover, November 16, 2018.

140

Chip Conley, Wisdom@Work: The Making of a Modern Elder (New York: Penguin Random House, 2018), pages 209–210.

141

Nellie Bowles, A New Luxury Retreat Caters to Elderly Workers in Tech (Ages 30 and Up), The New York Times, March 4, 2019, Technology Section.

142

Институт будущего, прогноз The Future Is a Life Seen Through the Lens of Possibility («Будущее — это жизнь, увиденная через призму возможностей»), спонсорами которого стали Объединение ассоциаций помощи больным церебральным параличом и Корпоративный фонд BIG SKY, включающий Фонд семьи Шапиро, Фонд Бротман, Фонд WellPoint, Фонд Ассоциации медицинских страховых компаний «Голубой крест и голубой щит» (Blue Cross Blue Shield Association), частная инвестиционная компания Ripplewood Holdings и религиозная некоммерческая организация здравоохранения Alegent Health, доклад SR-1040, 2007.

143

Phil Matier, SF Board of Supervisors Sanitizes Language of Criminal Justice System, San Francisco Chronicle, August 11, 2019.

144

Scott Page, The Difference (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2007).

145

STEM (science, technology, engineering and mathematics) — наука, технология, инженерия и математика. Широкий термин, используемый для объединения этих академических дисциплин. Также этим термином обычно обозначают подход к образовательному процессу, согласно которому основа приобретения знаний — простая и доступная визуализация научных явлений, позволяющая легко охватить и получить знания на основе практики и глубокого понимания процессов. Прим. ред.

146

https://www.vanguardstem.com. On the Vanguard: Conversations with Women of Color in STEM, или, для краткости, #VanguardSTEM, — ежемесячный вебинар в режиме реального времени, где сменяющие друг друга группы цветных женщин — экспертов в сфере STEM — обсуждают широкий круг тем, в том числе научные интересы, житейские вопросы, рекомендации, советы и комментарии о текущих событиях в мире и обществе. Эти вебинары и онлайн-платформа, к созданию которой они подтолкнули, реализуются в рамках программы SeRCH Foundation, Inc., «некоммерческой организации, чья миссия состоит в том, чтобы использовать науку, технологии, инженерное дело и математику (science, technology, engineering and mathematics — STEM) как инструмент достижения социальной справедливости».

147

Из переписки по электронной почте с Энтони Уиксом, 6 февраля 2019 года.

148

Составлено на основе прогноза The Future Is a Life Seen Through the Lens of Possibility («Будущее — это жизнь, увиденная через призму возможностей»), разработанного в 2007 году Институтом будущего.

149

Bob Johansen, The New Leadership Literacies, chapters 9–10, pages 117–131.

150

Пауль Тиллих (1886–1965) — философ-экзистенциалист, один из наиболее влиятельных теологов ХХ века. Прим. ред.

151

См.: Eric Hoffer, The True Believer: Thoughts on the Nature of Mass Movements (New York: Harper & Brothers, originally published in 1951) [Издана на русском языке: Хоффер Э. Истинноверующий: Мысли о природе массовых движений. Минск: ЕГУ, 2001].

152

Уэслианский, иначе методистский, четырехугольник — методология для богословского размышления, которую приписывают Джону Уэсли, лидеру методистского движения в конце XVIII века. Термин появился в ХХ веке, его автор — Альберт Аутлер. Прим. ред.

153

Из телефонного разговора с Каспером тер Кьюлом, 30 ноября 2018 года.

154

Эта жажда глубокого понимания смысла, ценностей и цели могла быть одним из факторов, пробудивших новый интерес к психоделике в последние несколько лет. Психоделика сулит надежду вырваться из рамок категориального мышления и открыть новые, глубинные измерения нашего мира. Наиболее удачное резюме этого нового взгляда на психоделику дает Майкл Поллан в книге How to Change Your Mind: What the New Science of Psychedelics Teaches Us about Consciousness, Dying, Addiction, Depression, and Transcendence (New York: Penguin Press, 2018) [Издана на русском языке: Поллан М. Мир иной. Что психоделика может рассказать о сознании, смерти, страстях, депрессии и трансцендентности. М.: АСТ, 2020]. Мне нравятся слова Эмили Дикинсон в начале этой книги: «Душа должна жить нараспашку».

155

Robert Johansen and Rob Swigart, Upsizing the Individual in the Downsized Organization («Увеличение индивидуального вклада в организации на фоне сокращения персонала», Boston: Addison-Wesley, 1994).

156

Institute for the Future, Good Company: What’s the Meaning of Work? SR-589, November, 1995, page 3.

157

Мой коллега Дэвид Песковиц первым познакомил меня с этой позитивной корреляцией между виртуальным и личным опытом. Виртуальное общение редко может заменить общение вживую, если только это не обусловлено какими-либо внешними факторами, например ограничениями в передвижении.

158

Robert N. Bellah, Habit and History, in Ethical Perspectives 8 (2001)3, page 161.

159

Mark Bowden, The Man Who Saw Inside Himself, The Atlantic, March 2018. Https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2018/03/larry-smarr-the-man-who-saw-inside-himself/550883/.

160

Из книги Боба Йохансена The New Leadership Literacies, главы 9–10. В главе 9 описывается навык создания и поддержания позитивной энергии. Глава 10 дает прогноз относительно внешних сил, формирующих будущее и активизирующих процесс создания и поддержания позитивной энергии со стороны лидера.

161

Более подробно об этом см. работу Кендалла Хейвена. Он принимал участие в финансируемом DARPA проекте изучения нейробиологической основы сторителлинга, который свел вместе и объединил усилия нейробиологов и виртуозов-рассказчиков. Это был один из сделанных ими выводов.

162

В главе 3 вы найдете более подробную информацию о сигналах будущих перемен. Институт будущего разрабатывает некоммерческие программы обучения, которые помогают овладевать подобными инструментами перспективного мышления. См. сайт Института будущего: www.iftf.org.

163

Ian Morrision, The Second Curve («Вторая кривая», New York: Ballantine, 1996).

164

Институт будущего разрабатывает некоммерческие программы обучения, которые помогают овладевать подобными инструментами перспективного мышления. См. сайт Института будущего: www.iftf.org.

165

Единица учета, не относящаяся к криптовалюте, предназначенная для представления цифрового баланса в некотором активе, т. е. выполняющая функцию заменителя ценных бумаг в цифровом мире. Токены представляют собой запись в регистре, распределенную в блокчейн-цепочке. Прим. ред.

166

Обновленная и скорректированная информация из прогноза Института будущего Blockchain Futures Map of the Decade 2017–2027.

167

Institute for the Future, Ethical OS Toolkit: A Guide to Anticipating the Future Impact of Today’s Technology, Or: How Not to Regret the Things You Will Build. Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International (CC BY-NC-SA 4.0) license, www.ethicalos.org.

168

Bob Johansen and Karl Ronn, The Reciprocity Advantage, IBID, part 3. Карл Ронн известен как «Клейтон Кристенсен компании Procter & Gamble». Его задачей было создание ранее не существовавших новых категорий бизнеса, таких как Swiffer, Mr. Clean Magic Eraser и Febreze (бренды чистящих средств и бытовой химии).

169

Институт будущего разрабатывает некоммерческие программы обучения, которые помогают овладевать подобными инструментами перспективного мышления. См. сайт Института будущего: www.iftf.org.

170

Michael J. Arena, Adaptive Space (New York: McGraw-Hill, 2018).

171

Карим Абдул-Джаббар, урожденный Фердинанд Льюис Алсиндор — младший (р. 1947) — американский баскетболист, сыгравший 20 сезонов в Национальной баскетбольной ассоциации. Лидер по количеству набранных очков в регулярном чемпионате за всю историю НБА. Прим. ред.

172

«Поле чудес» (англ. Field of Dreams) — фильм 1989 года режиссера Фила Олдена Робинсона с Кевином Костнером в главной роли. Прим. ред.

173

«Близкие контакты третьей степени» (англ. Close Encounters of the Third Kind) — фильм 1977 года режиссера Стивена Спилберга с Ричардом Дрейфусом и Франсуа Трюффо в главных ролях. Прим. ред.

Content

Боб Йохансен
Управляя компаниями будущего. Мышление полного спектра для развития бизнеса

Информация от издательства

Введение. Какими категориями вы пользуетесь, чтобы описать самого себя?

Часть 1. Прошлое не может продолжаться

ГЛАВА 1. Мышление полного спектра набирает обороты. Больше ясности, меньше самоуверенности

ГЛАВА 2. Навязывание категорий. Не навешивайте на меня ваш ярлык, пожалуйста

ГЛАВА 3. Вырываемся из устаревших рамок прошлого. Как использовать перспективное мышление

Часть 2. Новые инструменты, сетевые технологии и люди в контексте мышления полного спектра

ГЛАВА 4. Фильтры для обеспечения ясного видения ситуации. Борьба с недоверием

ГЛАВА 5. Распределенные сетевые технологии. Борьба за контроль

ГЛАВА 6. Истинные цифровые аборигены. Борьба с устоявшимся социальным устройством

Часть 3. Расширение горизонтов возможностей, новые точки применения в будущем

ГЛАВА 7. Расширение спектра ценностей в бизнесе и социальной сфере. Как работать в посткатегориальном будущем с распределенными полномочиями

ГЛАВА 8. Расширение спектров иерархической структуры. Новые гибкие схемы организационной структуры

ГЛАВА 9. Расширение спектров человеко-машинного взаимодействия. Новые службы управления персоналом станут службами управления человеко-машинными ресурсами

ГЛАВА 10. Расширение спектров социокультурного, гендерного и личностного разнообразия. Новые инклюзивные пути к инновациям

ГЛАВА 11. Расширение спектров смыслообразования. Новая игра в надежду

Заключение. Мышление полного спектра в интересах неотвратимого будущего. Что можно сделать уже сейчас?

Библиография

Благодарности

Об авторе

Об Институте будущего

Примечания