Анна Бочарова

Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть

Введение

Для кого написана эта книга? Прежде всего для тех, кто решил открыть розничный магазин или уже открыл его и теперь не знает, как справиться с большим количеством ситуаций, требующих применения специальных знаний и навыков. Кроме того, полезную информацию здесь найдут и те, кто собирается закрывать свой магазин, так как не получил планируемых результатов от бизнеса. Словом, данная книга предназначена для всех, кто является собственником или руководителем розничного магазина.

Перед вами не сборник советов и схем, как и что вам делать, но сборник полезной и актуальной информации, на основе которой вы сможете принять определенное решение. Основой материала книги стал мой практический опыт, полученный в процессе работы с предприятиями розничной торговли. Во время проведения тренингов и консультаций я заметила, что многие предприниматели заинтересованы в получении структурированной и полной информации, советов относительно того, как выстроить свою компанию.

Думаю, многие из вас сталкивались с тем, что найти литературу, в которой была бы информация по организации и ведению розничного бизнеса с учетом российских реалий, очень сложно. Во многих изданиях авторы ссылаются на зарубежный опыт, исследования и данные, и в то же время сведений о том, как работать в России (по-нашему), нет. Вот почему я решила систематизировать самую необходимую информацию в одной книге.

Еще сложнее найти пособие, написанное простым и доступным языком с конкретными примерами из практики. Многие предприниматели в России не имеют экономического образования, и прибегать к специальным терминам нет смысла: для того чтобы применить их в реальной жизни, не всегда найдется время и место. Именно поэтому в моей книге вы не встретите сложных теорий и терминов, она читается легко и быстро.

Книгу можно начинать читать с любой страницы: обращаться к разделу, который вас интересует в данный момент времени, или изучать все по порядку. В любом случае, я уверена, что вы как предприниматель, как человек, рискнувший работать в розничном бизнесе, перед принятием любого решения изучите все варианты, выслушаете все мнения, прочтете соответствующий раздел этой книги и… сделаете так, как сами решите, ведь это ваш бизнес.

Часть 1 Маркетинг розничного магазина

Перед тем как открывать магазин…

Я часто вижу, как открываются новые магазины – с презентациями, пафосом, шарами на входе и скидками первым покупателям. И так же часто наблюдаю, как закрываются недавно открытые магазины. Из бесед с неудачливыми предпринимателями я выяснила, что многие рассчитывали «отбить» вложения в течение 1–2 месяцев и не были готовы к тому, что покупателей в магазине будет меньше, чем планировалось. Поэтому хочу начать с предостережения.

Многие владельцы магазинов перед открытием не задумываются о том, сколько времени торговая точка будет «раскручиваться». Между тем крайне необходимо четко понимать, сколько времени вы можете работать без прибыли, а то и в убыток. Это нормальное для нового бизнеса состояние. Если с первых дней знать о том, как развивается предприятие с нуля, вы сможете все верно спланировать.

В среднем для того, чтобы принимать решения об эффективности работы магазина, вам потребуется отработать не менее 1 года. Если же вы будете торговать товарами с выраженной сезонностью, то для принятия управленческого решения вам нужны данные не менее двух «высоких» сезонов и двух «низких». Почему я рекомендую именно такие сроки? Посмотрим на следующий график – он наглядно объясняет, что происходит в розничном бизнесе на этапе выхода на рынок.

Этот рисунок из учебников по маркетингу и экономике весьма актуален для российской розницы. Возьмем за точку отсчета первый этап – открытие магазина. Разосланы приглашения, заказано шампанское, надуты воздушные шары, товар аккуратно расставлен на полках. За час до открытия у дверей уже томятся первые посетители. Вам кажется, что все получилось! Начну разочаровывать.

На открытие и в первый месяц работы магазина к вам придут покупатели, которые относятся к типу «новаторы». Как видите на рисунке, их немного в общем количестве потенциальных клиентов, всего 2,5 %. Это самые любознательные и активные клиенты. Они охотно ознакомятся с ассортиментом, даже купят что-то, особенно если вы предложите скидки на первые покупки. Все хорошо пока, не правда ли? Засада в том, что больше вы данных клиентов не увидите. Даже если выдадите им карту постоянного клиента, даже если предложите значительные скидки или подарки. Они пришли к вам в первый и последний раз. Это нормально! Это те покупатели, на обслуживании которых вы еще раз сможете проверить работоспособность своего магазина, как отстроен процесс работы с клиентом, как работает оборудование, на что посетитель обращает внимание. Подобных покупателей используют на так называемом техническом открытии. Это запуск работы нового магазина и примерно первый месяц его работы. Судить об успехе начинания по продажам в первый месяц нельзя. Они могут быть как высокими, так и весьма скромными. Это еще ничего не значит. Основная задача первого этапа – еще раз проверить себя и свою команду на соответствие вашей идее.

Далее – период, когда к вам начинают заходить «ранние последователи». В среднем в России это период 2–3 месяца после открытия нового магазина. Раньше эти потенциальные клиенты просто ходили мимо. Они видели, что появился новый салон, но предпочли не спешить. Примерно половина из таких посетителей станет вашими постоянными клиентами, конечно, при условии, что вам есть чем их завлечь. Вы заметите, что посетители задают больше вопросов, приходят семьями или с друзьями, дольше выбирают товары, средний чек станет выше. Уже со второго и третьего месяца нужно предлагать покупателям карты постоянных клиентов, начинать формировать клиентскую базу.

Начиная с 6-го месяца вашей работы магазин посетят наиболее привлекательные с точки зрения объемов приобретенного покупатели – «раннее и запоздалое большинство». Это самые лояльные и постоянные ваши клиенты. Если вы им угодите обслуживанием и ассортиментом, то сможете рассчитывать на то, что они придут к вам не раз и приведут своих знакомых и друзей. У моего постоянного клиента, сети мебельных салонов, ведется учет покупателей с первого дня открытия первого салона. За 11 лет работы примерно 27 % клиентов не менее двух раз обновили мебель только товарами из этой сети. Многие купили новые квартиры и дома, создали семьи и на каждый новый этап жизни покупали мебель в том салоне, в котором им комфортно и выгодно делать покупки. Заманчиво!

Если мы посмотрим на рисунок еще раз, то увидим, что в среднем только после 6 месяцев работы к вам зашла большая часть потенциальных клиентов. Из них в среднем останется как постоянные клиенты около половины. Вот на такие цифры вы можете рассчитывать перед запуском нового магазина. Если вы будете работать с товарами с большим сроком замены (например, с мебелью, бытовой техникой, отделочными и строительными материалами), то период увеличится до 12 месяцев. Поэтому только через год можно будет сделать верные выводы о том, насколько результативен ваш магазин.

Если планировать получение положительной прибыли, то большинство магазинов в России начинают видеть ее на этом этапе, то есть тогда, когда к вам начинают приходить будущие постоянные покупатели.

Теперь вы знаете, что не надо ожидать быстрого дохода. Средний срок наработки клиентской базы – от 12 месяцев. Для товаров с длительным периодом замены, премиальных товаров – от 18 месяцев. Принимать решение о закрытии магазина, смене концепции или ассортиментной политики можно не ранее чем через 12–24 месяца. Нужно отметить, что указанные сроки справедливы для ситуации, когда ваш магазин четко соответствует своей концепции. Если вы в период начала работы экспериментируете с ценой, ассортиментом и еще чем-либо, то сроки увеличиваются.

Какие еще ошибки совершают предприниматели на этапе открытия магазина:

• закупка товара подешевле для того, чтобы «посмотреть, как пойдет»;

• закупка товара из прошлых коллекций, морально устаревшего, чтобы «потренироваться продавать»;

• отсутствие четкого позиционирования товара: когда в торговом зале представлены товары из разных ценовых категорий, это затрудняет определение покупателем принадлежности магазина и снижает шанс на повторное посещение;

• прием на работу продавцов-консультантов с окладами выше, чем на рынке труда;

• прием на работу продавцов-консультантов с окладами ниже, чем на рынке труда;

• экономия на ремонте, вывеске, оформлении интерьера, если вы работаете с премиальным товаром;

• экономия на рекламе, надежда на «сарафанное радио»;

• раздача скидок первым покупателям;

• продажа большей части товаров со скидками;

• копирование действий конкурирующих магазинов;

• экономия на обучении персонала, непосредственно работающего с покупателями.

Глава 1 Расположение торговой точки: расставляем ловушку для трафика

Расхожая шутка профессионалов ритейла о том, что «у розничного магазина три главных фактора успеха: место, место и место», вовсе не шутка, хотя и правды в ней (тут я согласна с известной пословицей) только доля.

Место расположения розничного магазина – скорее отправная, стартовая позиция, которая определяет (расширяет или, наоборот, ограничивает) дальнейшие возможности конкретной торговой точки.

Основной критерий при выборе будущего места, где будет находиться ваш розничный магазин, – это трафик (от англ. traffic — поток, движение), то есть количество людей, проходящих мимо вашего будущего магазина или могущих проходить при определенных условиях. Для того чтобы розничная точка имела шанс при прочих условиях быть коммерчески успешной, она должна стать «ловушкой для трафика». Для этого нужно, чтобы плотность самого трафика была максимальной. Чтобы это обеспечить, необходимо при выборе места расположения помещения розничной точки соблюсти четыре основных правила. Итак, торговая точка должна:

• размещаться как можно ближе от уже существующих зон постоянной массовой концентрации потенциальных покупателей; обычно выделяют два вида таких зон – торгово-развлекательные центры/рынки и жилые массивы;

• находиться непосредственно на пути пешеходного потока, а в идеале – на пересечении нескольких (хотя бы двух) интенсивных пешеходных потоков;

• близко соседствовать (не дальше 15–20 метров) хотя бы с одной, а в идеале – с несколькими остановками общественного транспорта;

• быть максимально свободной от факторов снижения/ отвлечения трафика, таких как:

♦ конкурирующие магазины с аналогичным товаром[1];

♦ этажность расположения, отличная от первого этажа (например, расположение магазина на 2-м этаже здания снижает трафик на 50 %, в подвальном помещении или подземном этаже – не менее чем на 15–20 %);

♦ дороги, отсекающие место нахождения торговой точки от части трафика.

Кроме того, можно выделить дополнительные факторы притяжения трафика покупателей. По отношению к торговой точке они подразделяются на:

внешние – так называемое дружественное соседство (или «специально подобранное») – торговые точки, торгующие дополняющими ваш ассортимент товарами (например, мебельный магазин и магазин интерьерных товаров, магазин мобильных телефонов и компьютерный магазин, продуктовый магазин и магазин хозтоваров, магазин одежды и химчистка и т. д.);

внутренние – это различные дополнительные услуги, которые покупатель может попутно получить в вашем магазине: пункты приема коммунальных платежей, банкоматы, терминалы оплаты мобильной связи, мгновенные переводы денежных средств и т. п.

Внешнее и внутреннее оформление торговой точки: встречают по одежке…

Определившись с местом расположения торговой точки, вспомним старую добрую русскую пословицу: «Встречают по одежке, а провожают по уму». Под «одежкой», по которой встречают вашу торговую точку потенциальные покупатели, естественно, подразумевается внешнее и внутреннее ее оформление.

Итак, начнем с внешнего оформления. Если театр начинается с вешалки, то магазин – с вывески. Красивая и функциональная вывеска, которая хорошо просматривается со всех направлений возможного движения покупательского трафика, – уже большое достижение по части этого самого трафика привлечения и… один из самых сложных в исполнении моментов оформления торговой точки!

Почему?

Ну для начала вы должны четко знать, какую вывеску на данной улице, на этом доме и в этом конкретном месте можно размещать, а какую нельзя. Естественно, что все эти «можно» и «нельзя» вы узнаете полностью, только подав проект вывески на рассмотрение профильным отделом городской администрации. Однако этот часто довольно мучительный процесс необходимо пройти от начала и до конца, заручившись всеми необходимыми документами и разрешениями. В противном случае вы рискуете не только зря потратить время и деньги, но и получить разнообразные дополнительные неприятности, например штрафы, расходы на демонтаж вывески и восстановление первоначального вида фасада здания (даже если реальный первоначальный вид фасада только выиграл от вашей вывески в силу своей запущенности).

Желательно после получения всех согласований и разрешительных документов на установку вывески дополнительно проконсультироваться по данному поводу с юристом, имеющим опыт в правоприменении и разбирающимся в тонкостях толкования Федерального закона

«О рекламе» и всех значимых подзаконных актах и распоряжениях различных уровней власти, которые могут относиться к вашему случаю. Если относительно вашего варианта расположения, размеров и прочих характеристик вывески есть хоть какие-то сомнения, разночтения, двусмысленности и прочее, что может быть впоследствии истолковано не в вашу пользу, консультирующий вас юрист должен подать запросы в соответствующие службы городской администрации с просьбой дать официальное письменное разъяснение по каждому такому случаю.

Только после получения исчерпывающих ответов на все ваши вопросы можно приступать к изготовлению и монтажу вывески. Данный путь не всегда короткий и простой, но если вы выбрали местоположение торговой точки правильно и собираетесь работать в этом месте «всерьез и надолго», то необходимо сразу делать все правильно и в строгом соответствии с законом, не надеясь на «неформальные» методы улаживания подобных вопросов, поскольку это ненадежно: чиновники меняются, различная «кампанейщина» периодически дает о себе знать и т. д. До момента полного согласования всех вопросов по вывеске можно вполне обойтись временным вариантом либо приурочить время открытия магазина к сроку получения всех необходимых согласований и разрешений.

Теперь о самой вывеске. Естественно, ее форма и размер должны быть такими (в рамках полученных согласований!), чтобы она была видна со всех сторон движения возможного покупательского трафика. Поэтому предварительно обойдите магазин со всех сторон и посмотрите, не будет ли перекрыта ваша вывеска деревьями, рекламными щитами, остановочными комплексами и прочими объектами. Кстати, такие «обходы» необходимо повторять раз в один-два года: все течет и меняется, деревья разрастаются, появляются новые торговые палатки или рекламные щиты и т. д. И не поручайте эту работу наемным сотрудникам! Как показывает практика, ее лучше делать самому, даже если у вас несколько торговых точек, – раз в 2 года это необременительно, а «хозяйский глаз» всегда заметит то, что часто не замечают даже очень хорошие работники.

Не забывайте, что вывеска должна быть не только в принципе видимой, но и привлекающей, притягивающей взгляд. И здесь, в разумных и законных пределах, все средства хороши! Как в шутку говорит один из моих клиентов, более 20 лет занимающийся розничной торговлей и прошедший путь от продавца «на лотке» на рынке до владельца сети магазинов одежды, «она (вывеска) должна выделяться, радовать, сиять, хватать за руки и ласково бить током». Что касается последних двух пунктов, то они могут быть выполнимы только в переносном смысле, за счет оригинальности дизайна вывески и надписей на ней. А вот первые три как раз буквально выражают суть необходимых качеств наружной вывески. Она должна прежде всего контрастировать с цветом здания, на фоне которого расположена, а также выделяться относительно других рядом висящих вывесок, если таковые имеются. Самый простой вариант для того, чтобы сразу учесть оба эти момента, – делать эскиз будущей вывески на фотографии реального здания, причем именно в том месте, где она будет расположена.

Вывеска действительно должна визуально сообщать смотрящему на нее некий позитивный посыл, иметь несколько разных цветов, вызывать приятные ассоциации (в зависимости от товара, в спектре от детской непосредственности до дорогой респектабельности, но обязательно в позитивном ключе). Она не обязательно должна быть пестрой, но содержать 3–4 цвета вполне может.

Что касается предписания «сиять», то в данном случае имеется в виду еще один важный элемент внешнего вида и привлекательности вывески – подсветка. Это крайне действенный элемент в части придания заметности вашей вывеске среди прочих. Действительно, в способности обращать на себя внимание проходящих мимо покупателей с подсветкой могли бы поспорить только упомянутые выше «хватания за руки» и «ласковое битье током». Расходы на электроэнергию, которую будет потреблять подсветка, во-первых, не настолько значительные, во-вторых, их можно существенно снизить, используя светодиодные лампочки, в-третьих, есть различные инженерные способы снижения расхода электроэнергии (частота мигания, последовательное включение лампочек вместо параллельного и т. д.), которые вам вполне смогут посоветовать сами компании, производящие и поставляющие осветительное оборудование для вывесок.

Мнимая экономия на подсветке витрины и самого магазина в нерабочее время (между закрытием и открытием) не позволит вам полностью, на все 100 % использовать возможности оформления для увеличения покупательского трафика. Во время бесед с покупателями в разных салонах и магазинах я часто слышала, что будущие клиенты приняли решение о посещении торговой точки во время прогулки по вечернему городу, когда мягкий свет, интересная витрина, яркая вывеска привлекли внимание и отпечатались в памяти. При этом многие из таких клиентов не видели рекламы данной торговой точки ранее (или не поверили стимулирующим сообщениям), не знали о том, что есть такой магазин, или же не ощущали необходимости зайти и познакомиться с товарами.

Таким образом, вывеска приносит доход круглосуточно! Она работает даже тогда, когда вы отдыхаете! Не поленитесь оценить, как выглядит подсветка вечером или ночью, насколько она привлекательна, насколько выделяется по сравнению с конкурирующими торговыми точками. И еще один пункт для контроля: все ли буквы светятся? Нет ли перегоревших или испорченных элементов? Часто вечером видны огрехи экономии или невнимательности руководителя магазина или салона. Когда несколько элементов не светятся, это всегда снижает привлекательность вашего магазина для тех, кто прошел именно в этот момент мимо.

Хотелось бы остановиться и на том, что именно должно быть написано и нарисовано на вашей вывеске, ведь внешнее оформление магазина привлекает внимание у 28 % проходящих или проезжающих мимо людей.

Прежде всего на ней должны присутствовать ваш логотип и название магазина или торговой марки. Но этого недостаточно, обязательно напишите в трех-пяти словах, чем именно вы торгуете, например: «Салита. Одежда российских дизайнеров», «Камелия. Профессиональная косметика и аксессуары», «Аэро. Салон офисной мебели».

Впрочем, увлекаться излишними подробностями также не стоит – надпись на вывеске длиной более пяти-шести слов будет «нечитабельной». Вариант вывески «ПрофЗащита. Рабочая одежда и обувь. Средства индивидуальной защиты» – уже на грани «читабельности».

Для того чтобы выбрать «работающее» название, напишите на листке бумаги несколько вариантов. Потом каждый произнесите вслух (можно привлечь к выбору знакомых и друзей). Название торговой точки должно не только хорошо смотреться, но и легко произноситься и также быстро запоминаться. Будьте осторожны с применением иностранных слов в названии. Не используйте сложные и длинные слова, не увлекайтесь мифологическими героями. Например, «Аптека “Медея”» – совсем не подходящее название для фармацевтической лавки, несмотря на звучность такого имени, ведь, согласно мифу, Медея убила своих детей. Наверное, и посетители аптеки не рассчитывают на такое действие лекарств.

Очень важно подобрать правильного изготовителя как вывески, так и других элементов наружного и внутреннего (об этом чуть ниже) оформления. И дело здесь не только в качестве и долговечности используемых материалов и конструкции, но и в креативной составляющей – дизайне, дополнительных визуальных элементах, особенностях конструкции, которые могут усиливать или ослаблять визуальный эффект, и т. д. Поэтому компанию – изготовителя наружного оформления вывески необходимо подбирать разумно и тщательно, а именно: спросить совета у знакомых, друзей и деловых партнеров, самостоятельно выяснить, кто изготовитель понравившейся вам вывески на каком-либо магазине, и т. д. Время, потраченное на оформление вывески, с лихвой окупится постоянным потоком заинтересованных покупателей.

Сузив круг возможных исполнителей до двух-трех компаний, запросите у них портфолио (иногда их еще называют «кейсами») по уже сделанным заказам и обязательно проведите осмотр нескольких уже готовых и действующих хотя бы некоторое время вариантов исполненных ими вывесок магазинов. Расспросите собственников (или хотя бы работников) магазинов, где висят эти вывески, об их впечатлениях о работе, проделанной данными компаниями: насколько, на их взгляд, вывеска «работает», что они думают о качестве и долговечности исполнения данной вывески, что бы они изменили, если бы это пришло им в голову ранее, есть ли с ней какие-либо проблемы, и если есть, то как компания-изготовитель принимает участие в их устранении, и т. п.

Сопоставив полученную «полевую» информацию с расчетом стоимости и сроком изготовления наружного оформления магазина каждой компании, можно будет принять взвешенное решение относительно выбора компании-изготовителя.

И последний совет: выбрав компанию – изготовителя наружного оформления вашей торговой точки и детально, лучше всего – в письменном виде, изложив техническое задание, постарайтесь максимально подробно обсудить его с изготовителем, а также выяснить его аргументированное профессиональное мнение по каждому пункту. Постарайтесь понять все возражения и учесть все советы компании-изготовителя. Помните, что она занимается такой работой уже не один год и знает большинство «подводных камней» и «узких мест». Кроме того, попросите совета о том, как, на их взгляд, сделать все максимально надежно и привлекательно и что можно еще добавить в наружное оформление вашей торговой точки, чтобы подчеркнуть и усилить ее привлекательность.

Внутреннее оформление магазина не менее важно, чем внешнее. Два основных момента, на которые оно направлено:

• доступность информации для покупателя: как необходимой ему (типа навигационных табличек с ассортиментом отделов), так и той, которую вы хотите до него донести (цены на товары, проходящие акции, сервисные услуги);

• ее «читабельность», то есть простота восприятия покупателем смысла того, что должно быть до него донесено. Чем проще покупателю ориентироваться в пространстве магазина, чем доступнее и понятнее для него информация о ценах, скидках, материале, стране происхождения, гарантии, доставке, сервисе, дополнительных услугах, тем легче он расстается с деньгами.

Поэтому давайте пройдемся по самым базовым моментам внутреннего оформления магазина.

Цветовая гамма. Магазин должен быть выдержан в едином цветовом стиле, создающем впечатление единого пространства, стандарта, единообразное™, серьезности, надежности, стильности и т. д. Можно выделить несколько цветовых гамм (в ходе работы для простоты запоминания я дала им свои названия), например:

• «икра» – красный и черный цвета, розовый и черный (серый) + белый;

• «билайн» – черный и желтый (или золотой) цвета + + белый;

• «родом из детства» – оранжевый и голубой цвета + + белый или черный (серый);

• «шахматы» – черный (серый) и белый, коричневый и белый или все три цвета одновременно;

Цветовые гаммы, как правило, являются трехцветными. Цвет товара должен контрастировать с фоном выбранной цветовой гаммы, а фон последней – содержать в числе прочего основной оттенок товара (если такой можно выделить). Например, гамму «шахматы» можно выбрать для магазина парфюмерии, которая обычно стоит на полках в ярких цветных коробках и необычных флаконах, а гамму «икра» часто используют магазины бытовой техники, так как основные ее цвета – черный и белый, и т. д.

Ценники. Они должны быть относительно крупными, легко находимыми покупателем, хорошо читаемыми (крупные буквы, внятный шрифт), только необходимая информация – цена, объем, страна происхождения, скидка (обязательно в рублях, а не в процентах! – покупатель должен платить, а не считать в уме). Пусть ваши ценники, соблюдая все сказанное выше, отличаются от ценников в аналогичных магазинах – например, сделайте их с белыми надписями на черном фоне или с надписями рукописным (хорошо читаемым!) шрифтом. Будьте аккуратнее с красным цветом: им слишком часто пользуются, и он вызывает у покупателей скорее обратный эффект – усталость. Лучше не писать им, а только подчеркивать (лучше не ровной чертой «под линейку», а как бы маркером от руки).

Навигационные таблички. Таблички, на которых написаны названия отделов торговой точки, обозначена касса и т. д., необходимо дублировать два-три раза (в зависимости от площади и конфигурации магазина), например один раз на потолке, второй раз – на торце одной из полок отдела, третий раз – где-то в середине полки или на полу. Задача проста: куда бы ни предпочел смотреть покупатель – в потолок, на уровне глаз или себе под нос, – он должен легко, с одного взгляда, понимать, где находится и куда может пройти. После того как расположите навигационные таблички в магазине наиболее понятным, с вашей точки зрения, для покупателя способом, найдите среди своих сотрудников, знакомых, родственников человека, явно страдающего «топографическим кретинизмом» (то есть неспособного нормально ориентироваться в пространстве), и попросите его найти в вашем магазине пару отделов, кассу, выход, полку с дисконтной продукцией и т. д. Если все найдено быстро и без проблем – можно заканчивать, если возникли проблемы, то необходимо выяснить, в какой именно части магазина, и добавить навигацию.

Сервисная информация. Вся информация о дополнительных услугах и сервисах, которые покупатель может получить в магазине (гарантия, доставка, сборка, замеры, подшив, перестановка пуговиц и пр.), должна быть представлена одним графически строгим, привлекающим цветовой гаммой и хорошо читаемым блоком. Причем он должен располагаться в нескольких местах магазина – например, у входа, напротив выхода, на самой длинной стене и т. д.

В конце этого раздела еще два полезных совета:

• избегайте кустарных, самодельных ценников и табличек, распечатанных на принтере, – пусть их дизайном и производством занимаются профессионалы, которые оформляют ваш магазин; экономия и потери от внешнего вида в данном случае несопоставимы – мало кто торгует абсолютно уникальным товаром, которого нет у других, а покупатель во многом покупает именно свое субъективное впечатление.

• не забывайте как можно быстрее менять неактуальные (с изменившейся ценой) и поломанные, пришедшие в негодность ценники – эти «мелочи», по моему опыту, чаще всего приводят к недовольству покупателей и, как следствие, к отказу от покупки.

Реклама и маркетинг торговой точки: законы привлекательности

Отдельным и немаловажным пунктом привлечения покупательского трафика является реклама. Очередь актуальности наступает для рекламы после решения вопросов расположения и визуального оформления торговой точки, так как если эти моменты проигнорировать, то никакая, даже самая широкая и умная, реклама ситуацию с посещаемостью вашего магазина не исправит (по крайней мере не исправит надолго).

Реклама для розничной торговли – вспомогательное средство. Поэтому стоит пользоваться относительно простыми рекламными средствами, помня при этом о соблюдении соотношения «затраты/результат».

Самое простое и незатратное, с чего стоит начать, – это повесить объявление на витрине вашего будущего магазина о его открытии к определенной дате, в то время как там идут ремонт, установка оборудования и прочая подготовка к запуску. Естественно, что указанную в объявлении дату крайне важно соблюсти, и тогда, при условии исполнения требований к расположению торговой точки, поток посетителей магазина в первые дни после его открытия вам практически обеспечен – людей всегда интересует что-то новое, это естественная реакция.

Также нам необходимо обсудить подходы к рациональному и эффективному использованию таких традиционных методов рекламы торговых точек, как массовые рассылки рекламных листовок (флаеров) по почтовым ящикам домов в ближайшем окружении торговой точки, радиореклама и наружная реклама. Однако прежде, чем сделать это, необходимо оговорить один очень существенный момент: эффективность любой рекламы можно и нужно замерять! Только производя постоянные замеры отдачи от вложения денег в рекламу (а это именно вложения, инвестиции, а не затраты, так как деньги, грамотно вложенные в рекламу, приносят новые, дополнительные деньги), мы можем понимать, какую отдачу это нам приносит и какой именно вид рекламы наиболее эффективен для вашей конкретной торговой точки.

Итак, начнем с массовых рассылок рекламных материалов по почтовым ящикам. Для того чтобы этот вид рекламы был эффективен, необходимо учесть следующие обязательные моменты.

• Массовые рассылки рекламных материалов по почтовым ящикам имеет смысл ограничивать радиусом в 1 километр, максимум -1,5 километра от розничной точки, так как у 90 % магазинов район проживания их реальных потенциальных покупателей, как правило, не превышает указанные пределы.

• Рекламное сообщение на флаере должно быть простым, конкретным и относительно коротким. Оно должно однозначным образом сообщать адресату о некой выгоде для него, например: «В такой-то период времени у нас скидки…% на такой-то вид товара», «Только одну неделю такая-то модель товара стоит всего… рублей».

• Согласно практике прямых рассылок (так называемому «директ-мейлу»), которой руководствуются большинство компаний, использующих подобный вид рекламы, вероятность того, что ваше послание будет прочитано адресатом (а не выброшено вместе с остальным «рекламным мусором», который появляется в почтовых ящиках ежедневно), вырастает в три-пять раз, если рекламная листовка будет прислана адресату в почтовом конверте. Причем на нем должно значиться некое разумное обращение к адресату: «Клиенту компании X», «Жителю Ворошиловского района», «Владельцу автомобиля» и т. д.

• Чтобы произвести замеры эффективности массовой рассылки, рекламная листовка должна содержать купон на скидку или заменять его, то есть в тексте листовки должно быть указано, что при предъявлении данного письма в магазине его адресату будет предоставлена такая-то скидка или некий подарок. Естественно, ваши сотрудники в торговой точке должны быть предупреждены о данной маркетинговой акции и вести учет количества клиентов, пришедших в магазин по результатам рассылки.

Для рекламы на радио также существует ряд моментов, которые являются ключевыми.

• Рекламное сообщение должно быть еще более коротким, четким и содержащим простую выгоду для того, на кого оно направлено. Здесь те же требования к тексту сообщения, что и в почтовой рассылке, но намного жестче: помните, что рекламное радиосообщение, в отличие от письменного нельзя перечитать!

• В радийных рекламных посланиях также рекомендуется применять специальные приемы, способствующие его запоминанию: повторение сообщения (например, разными голосами), ассоциирование цифры скидки с другой цифрой (например: «Нам 5 лет – вам 5 %-ная скидка!»), ассоциирование скидки или подарка с цветом (например: «Ресторан “Зеленый попугай” – приходи в зеленом, получи лучший столик!») и т. д.

• Если у конкретной радиостанции есть специфическая аудитория (например, автолюбители и водители-профессионалы у радио «Шансон», владельцы дач и загородных домов у радио «Дача» и т. д.), то, принимая решение о размещении рекламы на конкретной радиостанции, необходимо учитывать ее основную аудиторию, поскольку данный фактор может сыграть не только «за» вас, но и «против»: слушатели радио «Шансон» вряд ли откликнутся на рекламу дорогого ресторана, но с высокой вероятностью заинтересуются рекламой автомобильных аккумуляторов.

• Для контроля эффективности рекламной кампании на радио самым простым методом является метод слов-индикаторов (кодовых слов). Например, человек, прослушавший рекламное сообщение и заинтересованный в получении скидки в вашем магазине, должен при его посещении назвать некое кодовое слово, которое упоминалось в радиоролике. Естественно, количество подобных обращений, инициированных радийным рекламным сообщением, также должно учитываться для расчета эффективности рекламной кампании.

Основными видами наружной рекламы, использующимися для розничных торговых точек, являются билборды (так называемые рекламные щиты) и баннеры (в просторечии – растяжки). Для эффективного использования этого вида рекламы необходимо учитывать следующие моменты.

• Рекламные сообщения на билбордах и баннерах обычно бывают двух типов: информирующие, то есть напоминающие потенциальным покупателям о наличии той или иной розничной точки, и акционные, то есть сообщающие возможным покупателям о потенциально интересных для них изменениях в работе розничной торговой точки (скидках, распродажах, новых коллекциях). Мораль: размещая баннер, четко формулируйте его рабочую задачу.

• Наружная реклама розничного магазина, как правило, размещается в непосредственной близости от его местонахождения и служит своеобразным указателем направления для потока трафика потенциальных покупателей. Удаленное расположение наружной рекламы в большинстве случаев неэффективно. Это связано с тем, что, как я писала выше, ареал проживания потенциальных покупателей магазина чаще всего ограничивается радиусом в 1–1,5 километра. Исключение составляют ситуации, когда розничный магазин имеет общегородское значение (например, единственный гипермаркет бытовой техники в небольшом городе) или имеют место несколько однотипных магазинов в разных частях города – торговая сеть.

• Рекламное сообщение в наружной рекламе воспринимается, как правило, на ходу (пешеходным или автомобильным потоком), поэтому оно заранее не может и не должно быть информативным и полноценным; следовательно, необходимо, чтобы рекламное сообщение было визуально ярким (или визуально заметным и позитивным, или контрастным с фоновыми цветами того места, где оно будет размещено), кратким, но при этом содержать простую выгоду для клиента (информирующее сообщение: «Gucci – икона стиля» (выгода – престиж для обладателя), акционное сообщение: «Магазин мебели X – скидки на мягкую мебель 10 %»(выгода – экономия на скидке)).

• Методы контроля эффективности аналогичны – кодовые слова, отдельный телефонный номер для звонков клиентов именно по наружной рекламе и фиксация сотрудниками, посредством какого именно вида рекламы клиент получил рекламное сообщение. Контролировать сотрудников на предмет выяснения у клиента источника рекламной информации необходимо максимально четко, последовательно и жестко, включая денежные штрафы за неисполнение данного поручения.

При разработке и проведении любого рекламного действия нужно помнить о следующем.

• До всех сотрудников магазина нужно донести содержание и условия акции, сотрудники обязаны знать сроки проведения, весь товар, который участвует в акции, условия для получения покупателями скидок и подарков и т. д. Покупатель может обратиться к любому из работников, и его не будет интересовать, знает ли персонал подробные условия мероприятия.

• У каждой рекламной акции обязателен срок окончания, иначе стимула к срочной покупке у клиентов не будет.

• Одновременно используйте несколько носителей информации, например размещая информацию о поступлении нового товара, можно использовать корпоративный сайт, щиты на перекрестках в радиусе 10–15 километров от вашего магазина, листовки жителям домов в радиусе 1–1,5 километра.

• В каждом рекламном сообщении используйте призыв к конкретному действию, избегайте сообщений, которые не стимулируют к посещению магазина, например сообщение: «В магазин “Горы и моря” поступила партия велосипедов» является лишь информационным и не стимулирует покупателя к приходу в торговый зал, в то время как сообщение: «Только до 15 апреля в магазине “Горы и моря” тест-драйв велосипедов» является направляющим покупательский трафик к вам в магазин.

• Если вы используете рассылку по электронным адресам или sms-рассылку, помните, что оптимальной частотой отправки информации для российского покупателя будет 3 месяца, более частая рассылка раздражает покупателей, более редкая позволяет забыть о вашем магазине.

• Любая акция должна быть простой по условиям и понятной каждому типу покупателя, не составляйте сложных программ, например в несколько этапов, со ступенчатой системой накопления призовых баллов. Многие покупатели устают «участвовать» в них и к последнему этапу уже не интересуются вашими товарами.

Как оценить результат рекламной деятельности?

Многих предпринимателей интересует ответ на этот вопрос. Часто при разработке рекламного мероприятия вообще не думают о том, какого экономического эффекта стоит ожидать. А ведь именно в период подготовки мероприятия следует понимать, чего вы хотите добиться своей активностью. Результатом любого маркетингового воздействия должен стать прирост объема продаж в вашем магазине. Если вам кто-то скажет иное – поставьте под сомнения его слова. Особенно часто вводят в заблуждение рекламные и event-агентства, которым вы захотите поручить разработку и проведение стимулирующих действий. Вам могут рассказать об имиджевой составляющей рекламы, о том, что «сразу» от рекламы эффекта не будет, нужно подождать и т. д. Я же уверена в том, что эффект либо виден сразу, либо следует менять содержание и способ передачи потребителю рекламного сообщения.

Как показывает практика, вы можете ориентироваться на следующие показатели результатов от рекламы:

• в течение первой недели после запуска рекламы покупательский трафик увеличивается не менее чем на 50 %. Объем продаж должен увеличиться не менее чем на 30 % в течение первых двух недель;

• следующие, третья и четвертая, недели характеризуются приростом объема выручки не менее чем на 20 %;

• после четвертой недели рекламной акции может наступить незначительное снижение, чаще в пределах 10–15 %;

• таким образом, средний эффект от проведения рекламной акции можно ожидать в размере прироста объемов продаж не менее чем на 25–30 % в период проведения.

Для того чтобы определить, сколько денег вы можете направить на проведение стимулирующих продажи действий, можно пользоваться правилом – не более

5 % выручки. Это оптимальная цифра для розничного магазина. Помните еще одну закономерность: каждый вложенный в рекламу рубль должен приносить не менее

1 рубля прибыли. Если вы тратите на рекламу больше, чем получаете прибыли, то следует изменить условия акции или маркетинговой программы.

Еще раз хочу призвать вас: замеряйте эффективность рекламы, рассчитывайте, какова ее отдача, сколько рублей приносит тот или иной вид рекламы на каждый вложенный в него рубль, выбирайте экспериментальным путем те каналы сбыта, использование которых дает максимальную финансовую отдачу именно для вашего вида товара. Запомните, что в приоритете те каналы и виды рекламных сообщений, которые приносят вам и вашему магазину немедленную отдачу.

Контроль трафика покупателей: замеряй и проверяй!

Чем больше условий получения трафика потенциальных покупателей будет соблюдено при организации работы розничного магазина (его грамотное расположение, качественное наружное оформление, умная и привлекательная реклама), тем больший поток посетителей он получит.

На этом этапе перед собственником розничного магазина встает задача замера общего потока потенциальных покупателей, посещающих его торговую точку в результате предпринятых действий, которые мы описывали выше.

Зачем производить данные замеры? Причин масса, причем одна другой важнее:

• понимать, какое количество потенциальных покупателей реально посещает ваш магазин и что происходит с этим количеством – растет, падает или остается стабильным;

• измерять эффективность проводимых рекламных кампаний и акций, видеть реакцию (по изменению посещаемости) на проводимые распродажи;

• понимать, в чем причина падения или роста объема продаж – в изменении количества посетителей и/или в изменении качества их «отработки» торговым персоналом; сюда же относится обычно скрытая от глаз владельца ситуация, когда объем продаж относительно стабилен, но происходит это на фоне роста количества посетителей магазина (например, за счет успешной рекламы), то есть на самом деле идет скрытое падение объема продаж;

• более точно понимать динамику посещаемости магазина во времени (в течение дня, недели, месяца, года; в зависимости от праздников, действий конкурентов (их распродаж или открытия новых магазинов по соседству), поступления новых коллекций и т. д.) и предпринимать адекватные действия на основании данной информации: менять персонал, проводить дополнительные акции (например, дополнительные скидки утром или в обед), нанимать или выводить на работу дополнительный персонал в «часы пик» ит. д.

Как производить замеры посещаемости магазина?

Самый простой и эффективный вариант – установить электронный счетчик посетителей на входе в магазин. Моделей подобных счетчиков существует довольно много. В основном кроме цены они различаются двумя моментами:

• являются либо односторонними (или «однолучевыми», то есть срабатывают при пересечении инфракрасного луча в любую сторону, как на вход, так и на выход), либо двухсторонними (или «двулучевыми», то есть имеют два параллельных инфракрасных луча и фиксируют их пересечение только в одном направлении – на вход или на выход посетителя из магазина); естественно, что при подсчете посетителей с помощью одностороннего счетчика количество, которое он зафиксировал, нужно делить на два (так как посетители входили и выходили из магазина и учитывались, таким образом, два раза), тогда как двухсторонний счетчик, который фиксирует пересечение лучей только в одном направлении, сразу дает вам фактическую картину посещаемости;

• счетчики посетителей также бывают автономными (когда вся информация, зафиксированная счетчиком, хранится только в его собственной памяти и отображается только на его дисплее) и синхронизируемыми с компьютером (когда данные счетчика хранятся не только в нем, но и по кабельному или радиосоединению передаются в компьютер). Последние, как правило, позволяют выгружать информацию в MS Excel, строить с ее помощью графики, диаграммы, различные таблицы и т. д.

Выбор вида счетчика посетителей зависит от типа вашего магазина, его размеров, количества входов/выходов, конфигурации и т. д., но в общем случае совет по его выбору можно сформулировать следующий: ставьте тот счетчик, который является наиболее информативным и позволяет получать информацию точнее, обрабатывать ее разнообразнее, хранить дольше, чтобы иметь возможность делать различные сопоставления. Тем более что стоимость одного счетчика не так уж высока – в среднем от 5 до 10 тысяч рублей, а объем уникальной полезной информации для принятия решений можно с его помощью получать весьма значительный.

Конечная ваша цель как владельца розничного магазина состоит, естественно, вовсе не в простой «накачке» трафика посетителей любым доступным способом, а в том, чтобы конвертировать общий их трафик в конкретные покупки.

Какие еще показатели эффективности работы магазина нужно учитывать

Вы думаете, что анализ и контроль созданы только для крупных розничных сетей? Если хотите быть в бизнесе долго и с положительным финансовым результатом, нужно с первого дня работы магазина (или с первого дня работы по-новому) вести у себя учет нескольких параметров. Для того чтобы верно оценивать реальные результаты работы вашего магазина, возьмите за правило на регулярной основе (например, раз в неделю, в месяц, в квартал) отслеживать следующие величины:

• конверсию;

• средний чек;

• продажи с квадратного метра торговой площади;

• объем продаж (выручки) в рублях и натуральных показателях;

• возвраты;

• зарплатоемкость.

Для того чтобы все эти данные были вам понятны и доступны в использовании, разберем каждый из показателей подробнее.

Конверсия (превращение) – это соотношение количества совершивших покупку к общему количеству зашедших в магазин посетителей. Например, за торговый день в магазин, согласно показанию счетчика, зашло 178 человек, количество покупок (чеков) за этот же день 51. Делим 51 на 178, умножаем на 100 % и получаем 28,6 %. Конверсия является показателем профессионализма ваших продавцов-консультантов. Чем она выше, тем лучше работает торговый персонал. Отслеживайте конверсию каждый месяц – вам нужно понимать динамику изменения этого показателя. Учитывайте также сезонность и предпраздничные пики (или спады) в продажах вашего товара.

Конверсия увеличивается:

• во время проведения распродаж;

• во время проведения рекламных и стимулирующих мероприятий;

• при появлении новых товаров, коллекций;

• после прохождения продавцами тренингов по техникам общения и продаж;

• в большинстве магазинов – в выходные дни (суббота, воскресенье);

• в теплое время года.

Конверсия снижается:

• в период «низкого сезона»;

• при неверном позиционировании товара;

• в будние дни (до обеденного перерыва);

• при приеме на работу неэффективного продавца;

• в холодное время года.

Средние уровни конверсии в российской розничной торговле:

• продукты питания – 100 %;

• одежда и обувь – 30 %;

• автосалоны – 5 %;

мебельные салоны, магазины бытовой техники – 20 %;

• премиальные магазины, товары по высокой цене – 10 %;

• интернет-магазины – 10 %.

Работает общее правило: чем дороже ваши товары, чем больше срок пользования (период замены) товара, тем ниже конверсия. Редко кто покупает кухню каждый месяц или меняет автомобиль раз в квартал. А вот продукты питания покупатели приобретают иногда ежедневно.

Замерьте конверсию в своем магазине и примите ее за точку отсчета. Каждый месяц контролируйте показатель конверсии, вплоть до его включения в структуру системы премирования. Контролируйте также, не пробивает ли продавец одному клиенту разные чеки, если тот покупает несколько единиц товара. Иногда таким нехитрым способом продавцы искусственно завышают показатели. Вас должны насторожить следующие результаты:

• одинаковый показатель конверсии каждый период;

• снижение конверсии.

Если вы заметили один из перечисленных пунктов, начинайте анализ возможных причин.

Средний чек – показатель правильного определения ассортимента, его глубины и ширины, а также он является показателем эффективности работы торгового персонала. Рассчитывается как соотношение выручки (в рублях) за отчетный период к количеству совершенных покупок (количество чеков). Для понимания состояния дел руководителю магазина важна динамика среднего чека. Если она положительная – магазин эффективен, если нулевая или отрицательная, значит, следует анализировать причины. Важно при работе с показателем «средний чек» учитывать уровень инфляции (отнимать его значение от первичного значения среднего чека), изменение закупочной цены и наценки на товар. Сумма среднего чека может изменяться в сторону уменьшения во время проведения распродажи и увеличиваться, если ваши продавцы-консультанты каждому клиенту предлагают дополнительный ассортимент к выбранному товару (перчатки к сумке, средство для выведения пятен к паре туфель, кресло к дивану, автопылесос к автомобилю). При анализе показателя среднего чека просматривайте копии чеков – интересно узнать среднее количество товаров в одной покупке. Вы можете увидеть закономерности выбора покупателей и использовать эти знания при планировании стимулирующих мероприятий.

Продажи с квадратного метра необходимо мониторить для того, чтобы понимать, насколько эффективно используется торговая площадь. Разделите сумму выручки за отчетный период в рублях на площадь торгового зала в квадратных метрах. Площадь склада, парковки не учитывайте. Только торговую площадь. Например, вы арендуете торговый зал в 174 квадратных метра. За месяц вы продали на сумму 568 913 рублей. Значит, каждый метр приносит вам 3269,7 рубля в месяц. Кроме того, посчитайте цифры за все предыдущие отчетные периоды. Можно составить, например, такую таблицу (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Пример расчета и анализа показателя «Продажа с кв. м»

Вопрос, возникающий сразу: почему в мае продажи так резко упали? Это связано с большим числом праздничных дней, массовым уходом покупателей в отпуска или с тем, что в магазине работал продавец-новичок? Или причина в том, что рядом с вами открылся магазин-конкурент и весь май он предлагал аналогичные товары со скидкой? Или вы опоздали с закупкой нового товара и в течение мая торговали остатками и неходовыми артикулами? Если у вас ведется регулярная статистика эффективности работы магазина, вы можете оперативно оценивать результаты работы и не менее оперативно принимать решения. Также ведение отчетности снижает риск того, что вы будете обмануты наемными сотрудниками, когда вам начнут в виде оправдания низких продаж жаловаться на цены, погоду, происки конкурентов и еще неизвестно на что. Вы же, имея на руках статистику и понимая, что происходит на самом деле, будете чувствовать свою управленческую безопасность.

Объем продаж (выручки) следует учитывать не только в рублях, но и в натуральных единицах (штуках, литрах, метрах и т. д.). Это позволит вам своевременно увидеть снижение объемов продаж. Если ориентироваться только на денежные показатели, то можно не увидеть снижение объемов, например из-за изменения цены или по причине наступления низкого сезона.

Количество возвратов анализируется вместе с причинами. В среднем по розничному магазину возвращается не более 5 % купленного товара. Число возвращений товара растет в следующих случаях:

• низкое техническое качество (мебель ломается от малейшего механического воздействия, белье рвется после первой стирки);

• персонал таким образом ворует наличные из кассы;

• персонал при работе с клиентом слишком настойчиво предлагал купить, покупатель согласился, а дома передумал;

• покупатель был введен в заблуждение продавцом относительно свойств товара;

• при продаже торговым персоналом не выявлены реальные потребности клиента;

• при продаже не отработаны все возражения и сомнения покупателя.

Все описанные случаи свидетельствуют о том, что вам необходимо будет провести внутреннее расследование и принять меры по снижению числа возвратов.

И, наконец, показатель зарплатоемкости. Чтобы его посчитать, нужно сумму фонда оплаты труда (ФОТ) в рублях (вся начисленная и выплаченная персоналу зарплата плюс налоги и платежи во внебюджетные фонды) поделить на сумму выручки в рублях за тот же отчетный период и умножить полученный результат на 100 %.

Зарплатоемкость – очень важный показатель. Он позволяет вам реально оценивать рост издержек и общую эффективность розничного бизнеса. Для России нормальная зарплатоемкость в розничной торговле составляет не более 10 %. Если ваш результат меньше – вы все организовали верно. Если же у вас показатель больше 10 %, то нужно полностью проанализировать свои издержки, а именно:

• количество продавцов;

• количество административных сотрудников (директор, закупщик, уборщица, рекламист и т. д.);

• уровень оклада;

• уровень премии;

• оборот (текучесть) персонала: если у вас слишком часто меняются сотрудники, то бизнес находится под угрозой, нормальный показатель текучести – не более 10 % в год;

• наценку на товар;

• политику предоставления скидок;

• затраты на закупку товара;

• затраты по кредитам и займам;

• затраты на аренду;

• другие издержки.

Зарплатоемкость косвенно является способом быстро оценить общую результативность магазина. Динамика этого показателя не должна отличаться от динамики выручки или прибыли. Если ваша выручка снижается, а зарплатоемкость растет, значит, вы неэффективно организовали бизнес-процессы и бизнес в целом под угрозой.

Глава 2 Персонал розничного магазина

Персонал: ошибки в ДНК, или Что решают «кадры»

«С людьми происходит не то, чего они заслуживают, а то, что на них похоже» – это высказывание Бернарда Шоу вкупе с русской народной пословицей о том, что рыба гниет с головы, дают нам простой и четкий ответ на вопрос: кто прежде всего «виноват» в низкой квалификации и слабой мотивированности персонала к работе.

Так кто же виноват? Рынок труда? Вузы и ссузы, выпускающие низкоквалифицированных (или вообще неквалифицированных) «специалистов»? Демографическая яма, то есть сокращение и старение населения страны? Как говорится, нужное подчеркнуть…

В «качестве» персонала и степени его мотивированности всегда «виноват» прежде всего собственник бизнеса. Потому что это он набирал в команду не тех людей, которые должны были заниматься квалифицированным отбором персонала, не тех руководителей, которые выбирали не тех сотрудников или неправильно их мотивировали, и т. д.

Ошибки собственника бизнеса, пробелы в его знаниях, неправильное понимание ключевых моментов в подборе и мотивации персонала многократно тиражируются в ходе построения им компании и формируют, как в анекдоте, «ошибку в ДНК» фирмы.

В ходе моей практики мне периодически встречались такие компании, в которых по результатам интервью с сотрудниками я рекомендовала уволить 95 % руководящего и торгового персонала; при этом оставшиеся 5 % были на своем месте, но произошло это скорее случайно, чем в результате целенаправленного отбора – даже если совсем не уметь правильно подбирать персонал, по теории вероятности есть шанс с частью выбранных сотрудников просто угадать. Естественно, что цепочка причин, приводившая к такой ситуации, всегда тянулась к собственнику.

Как это происходит? Как складываются подобные «звездные» коллективы?

Как обычно, все довольно просто и банально. Например, авторитарный собственник подбирает людей (или нанимает жесткого авторитарного руководителя, который делает то же самое), основной «добродетелью» которых является «лояльность» – то есть способность соглашаться со всем, на чем настаивает собственник (руководитель), включая снижение заработной платы, постоянные «бесплатные» переработки, отсутствие нормальной рабочей атмосферы в коллективе и т. д. Нетрудно догадаться, что такой тяжкой формой «лояльности» страдают только те люди, которые больше нигде на рынке не востребованы по причине своей крайне низкой квалификации, так как остальные сотрудники, не готовые соглашаться со «всеми тяжкими», просто уходят или их увольняют. Правда, тут есть исключение, которое, однако, вряд ли обрадует собственников: еще одна категория «сверхлояльных» сотрудников – это воры и «откатчики». Естественно, что обе указанные категории вряд ли могут давать сколько-нибудь приемлемый результат в части выручки и прибыли розничного магазина.

Хочу сразу оговориться: я не считаю, что лояльными к компании могут быть только бездари и воры. Просто истинная, нормальная, «без фанатизма» лояльность имеет другие корни. Сотрудники будут по-настоящему лояльны, когда занимаются работой, которая им нравится и в которой они могут реализовать себя (а не просто «зарабатывают себе на хлеб» временно, на пути к должности генерального директора, как это характерно для большой массы неправильно подобранного торгового персонала, особенно для молодежи и студентов), когда они зарабатывают средства, соответствующие их реальным измеримым результатам, квалификации и «рыночной стоимости» их рабочей силы и когда психологическая атмосфера в коллективе является нормальной – то есть комфортной и конкурентной одновременно. Естественно, что эти задачи решаются правильным подбором сотрудников, а также построением и внедрением грамотной системы мотивации.

Что делать? Собственнику – прежде всего учиться: посещать соответствующие тренинги и семинары, читать книги признанных специалистов в области подбора и мотивации сотрудников, привлекать консультантов по подбору персонала и построению систем мотивации.

Далее – внедрять наиболее подходящие из полученных рекомендаций и освоенных приемов и методик в своей компании. Внедрять осторожно, гибко, но последовательно и целенаправленно. Естественно, в ходе подобных процессов необходимо постоянно получать обратную связь от сотрудников компании как через личные наблюдения, так и задавая им вопросы по данному поводу, а потом сопоставлять информацию, полученную этими двумя способами.

Хочу также сразу развеять еще одну частую иллюзию: какие бы действия вы ни предпринимали в части грамотного подбора и мотивации персонала, розничная торговля – это всегда большая текучесть кадров (за исключением компаний со «сверхлояльными» сотрудниками). Такова ее специфика, и не существует средств, которые могли бы изменить ее в целом.

Конечно, есть разница, когда персонал торговой точки полностью сменяется один раз в два года или два раза в год. И стремиться нужно к первому, то есть к снижению текучести кадров, но эта самая пресловутая текучесть все равно будет достаточно велика. Поэтому вам необходимо в зависимости от объема вашего бизнеса (площади торговой точки, их количества и т. д.) иметь либо штатного менеджера по персоналу, либо внештатного консультанта по найму сотрудников (конкретного специалиста или рекрутинговую, консалтинговую компанию). Задача подобного рода помощников, профессионально специализирующихся на подборе сотрудников, – уравновешивать ваше мнение (и/или мнение вашего наемного управляющего) и свое видение квалификации и степени соответствия каждого конкретного кандидата той позиции, на которую он претендует, в том числе соответствие его личностных и поведенческих особенностей сложившейся в коллективе вашей компании атмосфере. Именно она указывается в ходе различных опросов большинством наемных работников одной из причин смены работы или, наоборот, причин оставаться на своем рабочем месте.

Основываясь на собственном опыте кадрового консалтинга, я рекомендую не просто принимать сотрудников (в особенности торговый персонал) по результатам собеседования (пусть даже совместно со специалистом по найму), но и давать им тестовые задания в форме деловой игры. Либо первоначально принимать торговый персонал на стажировку под руководством опытного результативного сотрудника, чтобы определить, в какой степени произведенное ими на вас первоначальное впечатление было обусловлено их реальными навыками, опытом и личными качествами, а не только развитой способностью к самопрезентации.

Получая, таким образом, дополнительное, разностороннее мнение о кандидатах, вы получаете шанс иметь сотрудников, в которых ваш бизнес реально нуждается, а не тех, кто субъективно показался вам «похожим на вас».

Поиск, подбор и отбор кандидатов на должность «продавец-консультант»

О рекрутинге (поиске персонала) и селекции (отборе персонала) написано много книг. Количество рекомендаций, методов просто огромно. Руководителям компаний предлагается все – от обычного интервью до проведения с соискателями сложных процедур, таких как исследование с помощью полиграфа (детектора лжи), проективных и стрессовых методов, в последнее время приобретает популярность исследование кандидатов через интернет-ресурсы. Стоимость таких способов иногда превосходит годовой доход потенциального работника, что делает большинство предлагаемых методик непригодными для использования собственником небольшого магазина. Впрочем, вам это и не нужно.

Я за свою практику консультирования и подбора персонала провела более 3500 интервью с соискателями на разные должности и считаю, что большинство методик призваны лишь взять на себя ответственность за принятие решения о выборе кандидата. В реальной жизни для того, чтобы найти результативных работников в свою компанию, вам достаточно просто научиться организовывать и проводить стандартное собеседование (интервью), а в дальнейшем правильно адаптировать новичков к работе в магазине. Когда вы овладеете этими способами, вы либо сами будете подбирать сотрудников в свой бизнес, либо сможете выбрать для своей компании компетентного внешнего рекрутера для постоянного сотрудничества с компанией.

В табл. 1.2 приведены некоторые распространенные утверждения о рынке труда в России.

Как видите, достаточно просто знать действующую ситуацию в России и уметь воспользоваться этими знаниями на благо своего магазина. Настоящий предприниматель тот, кто умеет заработать (или сэкономить) в любой ситуации.

Теперь рассмотрим простую и работающую схему подбора персонала. Прежде всего составим план работ по поиску и подбору работников в ваш магазин.

Порядок действий по поиску и отбору торгового персонала:

• определение требований к соискателю, составление объявления о вакансии, выбор источников для ее размещения;

• отбор претендентов по резюме;

• приглашение и проведение первого и второго интервью;

• принятие решения об итоговых соискателях;

• приглашение на работу в магазин.

Отбор соискателей по резюме

До 85 % соискателей искажают информацию о себе в резюме! Причем не всегда свои достижения приукрашивают. Иногда встречаются соискатели, которые уменьшают свои заслуги или просто не указывают их, так как не считают чем-то важным. На что обращать внимание при отборе соискателей по резюме:

• объем предоставленной информации: слишком подробное или краткое резюме не характеризует кандидата с лучшей стороны, оптимальный объем информации – до двух листов;

• орфографические ошибки, особенно если соискатель указывает в резюме, что «владеет ПК на уровне опытного пользователя», ведь набрать текст в MS Word несложно, а программа определит грубые ошибки;

• несоответствие должности и обязанностей: например, кандидат указывает, что, «работая на должности заведующего складом, определял направления стратегического развития компании»;

• прохождение множества тренингов и семинаров, непосредственно не связанных с будущей работой, например курсы кройки и шитья, бухгалтерского учета, полетов на дельтаплане и тренинги по продажам в резюме кандидата на должность секретаря;

• описание должностных обязанностей на разных местах работы одинаковыми фразами: часто такое бывает потому, что соискателю лень потрудиться над составлением резюме;

• информация коммерческого направления в открытом доступе, например указание объемов продаж, количества клиентов, перечисление другой служебной информации;

• негативные отзывы о предыдущих руководителях и коллегах: «Ищу работу с нормальным директором, который не заставляет задерживаться после смены»;

Таблица 1.2. Некоторые распространенные утверждения о рынке труда в России

• использование разных шрифтов и эффектов в тексте резюме, затрудняющее восприятие информации;

• фото: откровенные (на море, в купальнике), групповые (с какого-то мероприятия, с комментарием «я шестой в верхнем ряду»), с застолья (с бокалами и рюмками в руках), фото из паспорта, домашние снимки (в халате, лежа на диване) и т. д.

Проведение интервью (собеседования)

Для любого человека вне зависимости от того, на какую должность он претендует (директор магазина, уборщица, товаровед), собеседование является стрессовой ситуацией. Многие соискатели отмечают, что под влиянием волнения и в незнакомой обстановке они начинают вести себя необычно. Это не показатель того, что с соискателем что-то не так Здесь дело в том, что вы как потенциальный работодатель и сторона, проявившая инициативу при назначении встречи, не обеспечили комфортную обстановку. Постарайтесь расслабить кандидата, предложите удобный стул. Неплохо подать стакан воды или чашечку горячего напитка. Перед началом собеседования расскажите об этапах подбора и сроках проведения конкурса. Даже если соискатель вам не нравится, следует ответить на его вопросы, рассказать о магазине и товаре, для того чтобы собеседник получил благоприятное впечатление о вашей компании. В табл. 1.3 представлены основные типы вопросов, которые можно и нельзя задавать во время интервью.

Таблица 1.3. Типы вопросов

Ниже перечислены правила задавания вопросов во время собеседования.

• Кандидатам на одинаковую должность следует задавать одинаковые вопросы. Если вы узнаете, что кандидат Маша учится «на экономиста», а претендент Иван увлекается хоккеем, то как вы сравните соискателей? Поэтому всегда составляйте перечень вопросов, которые будете задавать соискателям, и никогда не отходите от намеченного плана проведения интервью. В таком случае у вас будет возможность сравнить ответы кандидатов и принять обоснованное решение о том, кто более соответствует вашим требованиям.

• Вопросы должны быть простыми, односложными, не задавайте вопросов, ответы на которые могут быть разными («Расскажите о себе»).

• Наиболее эффективно задавать открытые вопросы.

• Не применяйте вопросы, при ответе на которые соискатель будет вынужден лгать («Какие у вас сильные и слабые стороны?»).

• Не задавайте вопросы, которые могут оскорбить соискателя («Почему вы до сих пор не замужем?»).

• Не задавайте вопросы, по которым кандидат может догадаться, как правильно ответить («Вы же умеете работать с кассовым аппаратом?»).

• Не используйте несколько вопросов подряд («Расскажите о себе, на какую зарплату вы рассчитываете и почему вы выбрали исторический факультет?»). Нормальный человек ответит либо на тот вопрос, который он запомнил, либо на тот, который сочтет безопасным для себя.

Следуя этим простым рекомендациям, вы сможете повысить эффективность проведения интервью и выбирать из претендентов тех, кто в наибольшей степени соответствует должности.

Ошибки в управлении персоналом:

• подбор функций под человека, а не человека под задачи и функции должности;

• принятие условий работника или соискателя (шантаж повышением зарплаты и т. д.);

• игнорирование проблем в коллективе;

• невнимание к вопросу построения команды;

• отсутствие системы управления;

• тотальный контроль и слежка за работниками.

Когда вы принимаете решение о том, сколько людей и на каких должностях у вас будет работать, вспомните о полезной функции современного бизнеса – аутсорсинге, то есть привлечении сторонних служб для выполнения работ, которыми ранее занимались штатные сотрудники. Во всех регионах России есть компании, которые предлагают такой вид услуг. Можно найти и фрилансеров, которые смогут выполнить для вас требуемые работы.

Аутсорсинг позволяет вам экономить средства на выплату заработной платы, уменьшить арендуемые площади, так как наемных постоянных сотрудников будет меньше. Некоторые предприниматели опасаются сотрудничества со сторонними специалистами или компаниями, но эти опасения совершенно напрасны. Если составить договор об оказании услуг с юристом, предусмотреть в нем все возможные варианты развития событий, провести тщательный отбор исполнителей, то плюсов и выгод от аутсорсинга можно получить значительно больше. Уделите время и составьте подробное техническое задание по каждому договору, подробно и полно опишите те виды работ, которые нужно выполнить, определите сроки исполнения. Для многих людей возможность подработки станет весомым аргументом для того, что сотрудничать с вами длительно и выполнять свою работу качественно. Вы сможете экономить на расходах по оплате труда, ведь в большинстве розничных магазинов нет такого объема работы, чтобы бухгалтер или специалист по рекламе мог трудиться полный рабочий день.

Ниже перечислены функции, которые можно передать аутсорсингу.

• Управление персоналом – рекрутинг, селекцию, обучение, оценку, документирование трудовых отношений. При штатной численности менее 100 человек привлекать специалиста по управлению персоналом выгоднее, чем держать штатного кадровика. Распространенная ошибка – поручить ведение кадрового делопроизводства бухгалтеру или юристу. Ни один человек не может быть специалистом одновременно в нескольких профессиях, поэтому пусть каждый занимается своим делом.

• Бухгалтерский учет – большинство моих клиентов приглашают бухгалтера не более чем на 2 часа в день один или два раза в неделю.

• Финансовый учет и анализ, кредитование – консультант по финансам нужен вам примерно два раза в год, он сможет подвести реальные финансовые итоги работы магазина, а также аудит работы бухгалтера, сотрудников склада. Очень важно, что такому профессионалу можно доверить получение кредита для развития вашего бизнеса, так как практически все финансовые специалисты имеют деловые связи в банках, лучше знают условия кредитования и могут получить требуемые вам средства быстро. Вознаграждение специалиста за привлечение средств – не больше 5 % суммы кредита. Кредит от банков всегда дешевле, чем займы у физических лиц и бизнес-ангелов. Сотрудничество с банком позволяет вам пользоваться другими полезными сервисами – от льготных платежей и карточных продуктов до бесплатных консультаций по вопросам ведения бизнеса.

• Услуги юриста – понадобятся вам нечасто, чаще всего с ними работают при возникновении потребности, например при получении извещения о начисленных штрафах, жалобах покупателей. Такое не происходит каждый день. Юрист также может составить вам шаблоны договоров, участвовать в переписке с органами государственного контроля и надзора.

• Системное администрирование и программирование – в большинстве магазинов нет парка компьютерной и офисной техники для полноценной загрузки технического специалиста, поэтому можно договориться с исполнителем, который живет неподалеку, или компаниями, которые предоставляют услуги технической поддержки, и оплачивать по факту выполненной работы.

• Маркетинг и реклама – для того чтобы управлять розничным бизнесом, нужно проводить рекламные мероприятия и стимулирующие действия, пользоваться услугой «тайный покупатель», а также периодически отслеживать изменения в предпочтениях покупателей и активности конкурентов. Все эти функции можно отдать внештатному специалисту, например студенту-маркетологу начиная с 4-го курса обучения или фрилансеру. Многие компании оказывают комплексные услуги по разработке и проведению маркетинговых мероприятий. Изучите рынок таких услуг в своем городе, запросите портфолио выполненных работ у кандидатов и выберите того, кто вам больше всего понравится.

• Уборка и поддержание порядка на прилегающей территории – часто входит в обязанности продавцов-консультантов, но это не лучший вариант. Мнимая экономия на оплате услуг уборщиков не производит хорошего впечатления на покупателей магазина. Не всем приятно видеть, как тот продавец, который еще час назад демонстрировал игрушки для ребенка, сейчас энергично подметает вход в магазин или моет окна.

В среднем, если привлекать аутсорсинг в приведенных случаях, можно снизить расходы на оплату труда не менее чем на 50 %. По сути, вы можете держать в штате только тех сотрудников, которые осуществляют продажу и взаимодействуют с покупателями, а также материально ответственных сотрудников (работников склада). Все остальные виды работ можно отдать внештатникам.

Обучение персонала: зачем учить, чему учить и кому доверить

Правильный подбор персонала по профессиональной квалификации и личностным особенностям существенным образом снижает текучесть кадров. Но, как я писала ранее, показатель текучести кадров в розничном бизнесе все равно довольно высок даже в самых «продвинутых» в плане HR-технологий компаниях. Поэтому крайне важным является вопрос получения розничной компанией максимального дохода с каждого нанятого сотрудника до того момента, когда он покинет компанию, то есть вопрос эффективности использования человеческого капитала.

Одним из основных инструментов повышения эффективности работы сотрудников розничного бизнеса является корпоративная система обучения персонала.

Когда я говорю «система обучения персонала», я имею в виду не разовые тренинги продавцов от случая к случаю с разными бизнес-тренерами. Подразумевается именно систематическая работа по управлению знаниями в компании – так называемый менеджмент корпоративных знаний, knowledge management.

Почему эта системность важна? И почему нужно рассматривать обучение персонала именно как систему управления внутренними профессиональными знаниями компании?

Представим кадровый процесс в розничной компании: продавцы периодически нанимаются и увольняются, они изначально приходят с разным уровнем подготовки по технике продаж, разным профессиональным опытом, поведенческим стилем в работе с клиентом и т. д. Кроме того, периодически меняется ассортимент, в результате чего создается ситуация, при которой продавцы, работающие давно, знают часть ассортимента очень хорошо, а новую его часть – наравне с новичками, при этом последние старую и новую часть ассортимента знают одинаково слабо.

Следовательно, розничная компания (независимо от того, идет речь об одной торговой точке или о сети) нуждается в периодической процедуре выравнивания уровня продавцов по таким ключевым профессиональных навыкам, как техника продаж, техника переговоров, работа с возражениями, знание товара и его особенностей. А также в обмене профессиональным опытом между продавцами, то есть в обучающих процедурах: корпоративных бизнес-тренингах и семинарах. Результатом таких периодических мероприятий является ситуация, когда в компании накапливается некоторое равномерно распределенное между всем продающим персоналом знание, которое в случае обновления коллектива (то есть ухода некоторой части продающего персонала) не только не теряется, но, напротив, обогащается за счет знаний и опыта вновь прибывших сотрудников.

Преимущества организации системы обучения в розничном магазине:

• регулярное повышение переговорных навыков;

• возможность оценить профессиональные компетенции сотрудников во время проведения ролевых игр и тренингов;

• способ повысить лояльность сотрудников, увеличить срок их работы в магазине;

• наработка в компании системы знаний, обмен опытом, обсуждение самых сложных текущих ситуаций;

• возможность торговым работникам выговориться, выслушать советы коллег, снизить риски эмоционального выгорания.

Частота (периодичность) подобного рода обучающих мероприятий должна быть поставлена в прямую зависимость от скорости смены персонала, то есть от той самой текучести кадров: чем выше текучесть, тем чаще обучение. В любом случае, оптимальная частота проведения обучения среди продавцов – не реже одного раза в квартал.

При организации обучения учитывайте следующие моменты:

• обучение не должно быть наказанием. Сотрудникам важно постоянно передавать идею необходимости обучения как способа стать более результативным продавцом, увеличить продажи, а следовательно, и личный доход сотрудника;

• обучение должно быть для всех. Все сотрудники на одинаковой должности должны получить одинаковый объем знаний и навыков;

• не разделяйте новичков и опытных продавцов, в процессе совместного обучения сотрудники обмениваются опытом, знакомятся и привыкают друг к другу;

• используйте смешанные группы, например по теме «Эмоции» можно провести обучение и торговых сотрудников, и работников сервисного отдела или склада; в таком случае коллектив сплачивается, уровень взаимопомощи и поддержки повышается, персонал начинает понимать важность работы каждого сотрудника;

• обучение должно быть регулярным, согласно определенному плану, вы можете составить план обучения на год или полугодие и придерживаться его;

• обучение должно быть комплексным. Не нужно «тренировать» только работу с возражениями, после второго тренинга все возненавидят эту тему и сам процесс получения знаний. Отрабатывайте разные навыки, пусть сотрудники с нетерпением ждут очередного тренинга или семинара;

• после каждого обучающего мероприятия проводите контроль знаний и навыков; способов много – тесты по итогам обучения, наблюдение за персоналом и тем, как он использует новые методы, метод «тайного покупателя»;

• привлекайте к подготовке занятий самих продавцов-консультантов, пусть каждый из них попробует себя в роли ведущего;

• не делайте больших промежутков между обучающими мероприятиями. Не реже одного раза в квартал сотрудников следует обучать. Обучение один раз в год неэффективно;

• не совмещайте обучение с праздничными и развлекательными мероприятиями («сейчас нам прочитают лекцию, а потом – дискотека!»), мотивация сотрудников к обучению на таких мероприятиях близка к нулю;

• при выборе бизнес-тренера прислушивайтесь к мнению персонала: иногда тот специалист, которого вы выбрали, не нравится коллективу, и положительного результата от обучения не будет;

• не стоит ожидать после проведения обучения резкого увеличения объема продаж, так как тренинг – один из факторов улучшения результатов в бизнесе, но не единственный.

Основные темы и разделы обучения, которые необходимы каждому продавцу-консультанту:

• ассортимент товаров, по каждому из них – характеристики, выгоды, способ использования;

• возражения – самые распространенные, не менее пяти вариантов ответа на каждое.

Вы можете снизить риски потери уникальных знаний при увольнении сотрудников, если создадите и будете регулярно обновлять систему внутренних (то есть актуальных только для вашего магазина) методических материалов для персонала. Это несложно и занимает совсем не много времени.

Своим клиентам я рекомендую составлять «Папку продавца-консультанта», сведения в которой помогают новичкам быстро адаптироваться к работе в новых условиях, а сотрудникам с опытом – освежать знания и навыки (табл. 1.4).

Таблица 1.4. Содержание методической «Папки продавца-консультанта»

Данные в «Папке» должны быть представлены простым и понятным языком. Желательно использовать как текстовое объяснение, так и графические, табличные разделы. Включайте в структуру документа рисунки. В конце каждого раздела хорошо написать несколько вопросов для самоконтроля сотрудника.

Можно заказать печать «Папки продавца-консультанта» в типографии, тогда это станет привлекательным инструментом для постоянного обращения к материалам документа. При приеме на работу вы можете составлять акт приема-передачи «Папки» с указанием ее стоимости в случае утери или порчи, а при увольнении также принимать «Папку» по акту приема-передачи.

Использовать методические рекомендации можно по-разному. В своем магазине вы можете организовать следующие виды внутреннего обучения торгового персонала.

Однако все эти методы не заменяют, а только поддерживают эффект от полноценных бизнес-тренингов. И здесь важна личность бизнес-тренера. В зависимости от размера и оборотов компании специалист по обучению может быть либо внутренним, штатным (для крупной компании), либо внештатным бизнес-тренером, что более рентабельно для мелких и средних компаний, а иногда и для крупной – в случае относительно низкой текучести кадров в ней.

Кроме того, внештатные бизнес-тренеры, как правило, имеют существенно больший опыт и квалификацию, чем штатные тренеры, поэтому их услуги, при условии взятия их в штат компании, будут обходиться существенно дороже. А работая за штатом, они в некоторых случаях могут обходиться компании даже дешевле тренера-штатника. Приведу простой пример: для города-миллионника заработная плата внутреннего бизнес-тренера составляет в среднем 30–40 тысяч рублей, при этом двухдневный стандартный бизнес-тренинг по технике продаж и ассортименту стоит примерно столько же. И если в соответствии с уровнем текучести в вашей компании достаточно проводить подобное обучение персонала с периодичностью один раз в квартал, то работать с внештатным специалистом получается фактически в три раза выгоднее. По моему опыту, подобное соотношение работает для подавляющего большинства небольших и средних розничных компаний.

Еще одна существенная рекомендация из моего опыта: лучше всего работать с постоянным внештатным бизнес-тренером. Постоянный специалист со временем будет все лучше понимать ваш бизнес и ваши личные взгляды и пожелания относительно особенностей и уровня подготовки персонала, поскольку будет происходить естественный (а, например, в моем случае – намеренный и управляемый) процесс кастомизации, настройки его обучающей программы. Потому что бизнес-тренер, который постоянно работает с вашей розничной компанией, сам обучается в процессе этого взаимодействия, узнает, какие именно из множества техник и методик продаж лучше всего работают именно на вашем товаре, какие именно возражения чаще всего приводят к отказу от покупки, если они не отработаны как следует продавцом, и т. д., то есть повышаются его специфическая квалификация и ценность именно для вашей компании и товара.

Дополнительным плюсом является тот факт, что в отличие от штатного специалиста внештатный сотрудник не уволится от вас по собственному желанию, если, конечно, вы будете честно придерживаться условий заключенного с ним контракта; вряд ли уйдет в декретный отпуск за ваш счет; при расставании с ним ему не нужно будет выплачивать никаких компенсаций.

А еще можно быть спокойным за коммерческую тайну компании: если частный внештатный бизнес-тренер или консультант станет источником утечки какой-либо информации, относящейся к коммерческой тайне вашей компании, то это будет означать для него потерю репутации, а значит, и своей частной практики, то есть источника его дохода. Ведь независимо от размеров города, где он работает, предпринимательская прослойка относительно узка, и об этом очень быстро станет известно всем его потенциальным клиентам.

Последней моей рекомендацией относительно системы управления знаниями (обучения) розничной компании является следующая: крайне желательно, чтобы ваш бизнес-тренер либо участвовал в отборе кандидатов, либо оказывал вам комплексные консалтинговые услуги по подбору и обучению персонала. Это связано, во-первых, с тем, что наилучшим методом отбора первично подобранных кандидатов на должность продавца является, по моему мнению, деловая игра, а для ее проведения нужен профессиональный бизнес-тренер. А во-вторых, бизнес-тренер (особенно тот, кто работает с вашей компанией долгое время и чей уровень выше уровня просто бизнес-тренера, а скорее приближен к уровню полноценного бизнес-консультанта) может на этапе приема на работу производить более точный отбор кандидатов, что в дальнейшем будет дополнительно снижать текучесть кадров и повышать финансовую отдачу от задействованного вами человеческого капитала.

Мотивация персонала: системный подход

Система мотивации персонала – еще один из важнейших факторов обеспечения максимально высокой выручки и доходности розничного бизнеса. Итак, рассмотрим систему мотивации персонала, или, если использовать не обиходный термин, а профессиональный научный, – систему материального и нематериального стимулирования персонала.

Возможно, вы обращались к различным источникам знаний по методикам мотивации персонала. Информации много – от книг до семинаров. Проблема одна – большинство предлагаемых методик основывается на знаниях о мотивационных факторах, характерных для европейских и американских работников. А российский подчиненный кардинально отличается от них. Вот почему в большинстве случаев адаптированная программа из иностранной компании не приносит ожидаемого результата в российском бизнесе. Грамотный руководитель магазина всегда ориентируется на факторы мотивации, которые подойдут для его подчиненных.

Вот основные особенности российского работника, которые нужно знать для разработки системы его мотивации.

• Большинство людей первично заинтересованы в денежной мотивации больше, чем в нематериальной. Однако после 6 месяцев работы в новом коллективе для персонала значимее становится фактор отношений с коллегами и руководством. Если проводить выходные интервью (с теми, кто уволился из компании, вне зависимости от причины увольнения), то можно увидеть интересную ситуацию. В день увольнения сотрудники озвучивают в 90 % случаев две причины: либо «нашел работу с большей зарплатой», либо «не вижу перспектив карьерного роста». Если этих же людей опросить через 3–6 месяцев после увольнения, то 90 % опрошенных укажут в качестве причины расставания с компанией неблагоприятные отношения с коллективом, руководителем, но не будет ни слова об уровне зарплаты.

• Сотрудников не стимулирует премия от коллективного результата, только от личных достижений.

• Сотрудников слабо стимулирует перспектива дополнительно заработать менее 20 % дохода за выполнение сверхплановой задачи.

• Большинство сотрудников лучше реагируют на положительную обратную связь, чем на отрицательную. Оптимальное соотношение «кнута и пряника» – 1:5.

• Сотрудники не прощают обмана со стороны руководства. Если вы что-то пообещали и не выполнили полностью или частично, то больше вам никто не поверит.

• Российского подчиненного слабо стимулируют сравнения с другими специалистами на одинаковых должностях, более того, в некоторых случаях истории успеха других людей демотивируют.

• Если использовать только отрицательные мотивы, то сотрудники могут демонстрировать деструктивные типы поведения, саботировать поручения руководителя либо искажать результаты своей деятельности.

• Если сотруднику непонятны критерии мотивации, то его не стимулирует к эффективной работе ни один из факторов мотивации.

Как мы все знаем, система мотивации (стимулирования) обычно делится на материальную (то есть денежную) и нематериальную. Последняя не всегда является неденежной, поскольку часть методов нематериальной мотивации определенно предполагает затраты со стороны компании, причем не только финансовые, но и интеллектуальные, но это мы обсудим чуть позже.

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Почему? Это одна из основных «ошибок в ДНК», которые, как мы обсуждали раньше, исходят обычно от собственника розничного бизнеса (реже – от наемного управленца). Суть ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж торговой точки, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «известной и раскрученной», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, так как последняя растет, в то время как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данной торговой точке товар «продает себя сам», то есть он должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами будут находить его и покупать не раздумывая, а торговый персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот «чудо-товар» есть в наличии, и принять деньги от покупателя. А также это означает, что данный фантастический товар либо является дефицитным, либо по каким-то причинам имеется только в вашей торговой точке.

Не стану утверждать, что так не бывает. Напротив, такое периодически случается – например, с новыми моделями iPhone или с кондиционерами и вентиляторами, как это было аномально жарким летом 2010 года. Однако такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится, товар появится у конкурента в достаточном количестве, или просто наступит осень – и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя надо отметить, что такие моменты ажиотажного спроса на что-либо являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина.

Правда состоит в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России чаще всего имеет только один вид – вид ценовой конкуренции, то есть гонки «кто дешевле продаст». Или, с обратной стороны этой, далеко не почетной, медали – «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки – сокращение прибыли – вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, а потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, то есть переезжать в более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина окажется на грани выживания или банкротства. Это путь в никуда.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Она предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно: кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату то есть выполнять работу на минимально приемлемом уровне. Это естественная реакция любого живого существа: если нет стимула бороться за выживание и пропитание, то остается только половой инстинкт. А спектр того, что с его помощью можно делать на работе (и с работой), весьма широк!

Поэтому для того, чтобы ваши работники не делали того самого, о чем я написала чуть выше, с построенным вами бизнесом, необходимо, чтобы за «пропитание» вообще, а также за его объем и качество продающему персоналу необходимо было бороться: с собственной ленью и пассивностью, друг с другом, с жадностью, страхами, глупостями и возражениями покупателей, с «несезоном» и прочими часто встречающимися «ветряными мельницами».

Возникает логичный вопрос: какая часть среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением? Ответ очень прост: поскольку 100 % — это нереально, а 10 % — бессмысленно, то берем за минимум золотую середину, то есть 50 %. Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50 %. При этом за нижнюю (и, с моей точки зрения, рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25–30 % общего среднемесячного дохода сотрудника.

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода, вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в вашей розничной точке будет слишком высокой, а кроме того, у вас будут трудности с наймом новых сотрудников – земля слухами полнится. Тем не менее общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата и чем меньше – фиксированный оклад, тем с большим рвением работают ваши продающие сотрудники. Процентный доход – это рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

У предпринимателей, которые консультируются со мной по вопросу построения мотивационной системы, часто возникает вопрос: что лучше работает – процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всего магазина), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы магазина за отчетный период (месяц или квартал)? Поясню: имеется в виду система мотивации, когда от суммы выручки магазина за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь продающий персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и т. д.

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: дескать, мы таким образом «создаем слаженную команду, работающую на общий результат», «снимаем конфликты в коллективе», «стимулируем взаимопомощь и взаимовыручку» и, следовательно, способствуем росту объема продаж.

К сожалению, это чушь, потому что в 99,9 % это не работает, по крайней мере не работает «в плюс». Коллектив розничного магазина – не стройотряд. Ваши продавцы находятся здесь вовсе не из идейных соображений, а большей частью по крайне простым материальным основаниям. «Комсомольские» принципы не помогут вам построить эффективный прибыльный бизнес. Скорее, по результатам вы получите немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные продавцы не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а вы при такой системе мотивации никогда не сможете объективно отличить первых от вторых. А следовательно, не сможете сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов!) и заменить вторых такими же, как первые. Это также значит, что вы всегда будете недополучать выручку и прибыль и платить при этом непонятно кому, не зная за что. Для описания этой ситуации есть прекрасная и очень точная фраза: «Наказание невиновных и награждение непричастных».

Впрочем, профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что знает не только о том, что из каждого правила есть исключения, но и о том, в чем они состоят: если у вас семейный магазин, то для вас вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад + общий процент».

Однако просто определить процент отличных продаж недостаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, вполне способен усилить общий результат – дать желаемый синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат торговой точки, исключала уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого продающего сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

• во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход. Обычно в розничном бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения магазином точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, то есть доходы начинают превышать расходы);

• во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов отличных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой – не провоцировать существенных переплат, что помимо лишних расходов влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и в конечном счете увольнение;

• в-третьих, необходимо определить уровни выручки магазина, достижение которых будет означать увеличение процента, причитающегося менеджеру от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной: чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит. Таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку, каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким. Возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи – личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;

• и последнее: всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101 %», или правило премирования за превышение предыдущего максимума. Возьмите максимальный уровень месячной выручки магазина за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, каким он вам представляется сейчас, если ваш магазин только открылся и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавьте к нему от 1 до 10 % (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в вашем магазине) и установите на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для ваших продавцов. Очень важно при этом не перегнуть палку – финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, труднодостижим, но достижим обязательно, так как в противном случае это будет скорее демотивировать ваших продавцов.

Теперь хотелось бы немного поговорить о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно: «зачем?» и «когда?» Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется, на мой взгляд, в следующем довольно простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому через некоторое время материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а следовательно, теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками, и мотивирующий психологический эффект падает.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика (не верите – вспомните, что вам снилось в последний раз), практически равна рациональной, и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и т. д. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум[2] по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее, три основания:

• для того чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, то есть основание признания первенства. При этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций. Руководитель компании, которую я уже довольно долгое время консультирую в части подбора и обучения персонала, обычно устраивает праздник с кейтерингом либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;

• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами, – основание выражения признательности. Здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянное высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые, – остальных сотрудников или других торговых точек. В качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» – специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих. Один из моих клиентов, владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;

• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Например, один из моих клиентов имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/ пансионат – «встречать весну» или «провожать осень», то есть намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результатам, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25/75 %.

Из всего вышеизложенного можно выделить три основные формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена:

моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10 %, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы. Руководитель компании моего клиента имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;

подарки – это могут быть некие товары (желательно не из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mpЗ-плееры, цифровые фотоаппараты, или услуги – сертификаты на приобретение косметики и посещение салона красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т. д. Всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду автомобиля «Lamborghini», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;

провокация соперничества, «соцсоревнование» + + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, то есть наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета». Все эти методы также работают (загляните для примера в ближайший «McDonalds», если этот метод вызывает у вас недоверие). Одна из небольших местных сетей обувных магазинов, с которой я в прошлом сотрудничала, практиковала увольнение раз в полгода 5 % сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5 % сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышением оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную атмосферу для достижения максимально возможных экономических результатов.

Контроль работы персонала: системный подход

Располагать грамотной системой мотивации персонала – это только, как говорится, «полдела». Результаты работы мотивационных стимулов необходимо системно контролировать. Давайте рассмотрим систему контроля работы персонала розничного бизнеса.

Условно контроль работы персонала можно разделить на две части – информационный и технический.

Суть информационного контроля в следующем: для того чтобы понять качество работы конкретного человека или торговой точки, необходимо определить существенные параметры оценки качества работы (или ключевые показатели эффективности – так называемые key performance indicators, KPI). Самые простые из них общеизвестны – это выручка торговой точки за месяц, средний объем продаж на одного продавца, объемы продаж каждого продавца, средний чек магазина. О некоторых других мы также упоминали выше: это количество посетителей и количество покупателей, коэффициент конвертации (отношение количества покупателей к количеству посетителей), который показывает качество «отработки» посетителей продавцами, а также косвенно отражает востребованность ассортимента торговой точки.

Кроме того, в розничном бизнесе, особенно при наличии нескольких торговых точек, замеряются показатели выручки с квадратного метра и оборачиваемости (того, за какой период магазин продает объем товара, равный его «витрине», то есть экспозиции товара, стоящего в нем) конкретного магазина, конкретной ассортиментной группы товара, а в некоторых случаях – даже конкретных полок (например, в розничной торговле продуктами питания, при достаточной большой ассортиментной матрице и площади торговой точки). Перечень показателей можно расширять практически до бесконечности – это возвраты, бой, потери от воровства и т. п.

Смысл измерения всех этих показателей, повторюсь, в том, что все эти данные, особенно в динамике за длительный период, дают вам полноценную детализированную картину работы ваших торговых точек, показывают, где и какая именно есть проблема, что можно улучшить, кого нужно уволить, чего не хватает «для полного счастья» и т. д. Понимание и есть реальная (а не субъективная, как в большинстве случаев) основа для контроля собственного бизнеса и каждого вашего сотрудника.

Например, у вас три торговые точки. Вы заметили, что у одной из них, при хорошем объеме продаж, существенно более низкий коэффициент конвертации посетителей в покупатели, запросили данные по каждому продавцу этой торговой точки и нашли продавца, который продает меньше всех, что и влияет на показатель «отработки» покупательского трафика (то есть на коэффициент конвертации). Далее должно последовать управленческое решение в зависимости от сопутствующих обстоятельств: увольнение и замена сотрудника, его дополнительное обучение навыкам продаж или мотивационная беседа с ним и постоянное наблюдение за его работой (например, если он новичок в коллективе).

Особым видом информационного контроля выступает метод «тайный покупатель» (англ. mystery shopping method). По эффективности и организующему эффекту, производимому на сотрудников, он мало с чем может сравниться.

Метод «тайный покупатель» заключается в следующем: существуют стандарты поведения продающего персонала с покупателем, которые нарабатываются на корпоративных тренингах: улыбнуться и поприветствовать при встрече, поинтересоваться, чем можно помочь, дать полную информацию о любом товаре, ответить на вопросы о качестве, гарантии, наличии сертификата соответствия, производителе, доставке, подвести к покупке, поблагодарить за нее, сообщить о проходящих акциях и т. п. Эти стандарты плюс некоторые другие показатели, такие как насколько быстро подошел продавец, насколько был вежлив и корректен, записываются в виде контрольных пунктов в специальную проверочную анкету. Далее в качестве интервьюера для посещения торговой точки и негласного анкетирования по всем указанным пунктам нанимается один или несколько временных сотрудников.

Иногда этих людей (интервьюеров) предоставляют специальные маркетинговые агентства, которые реализуют использование метода «тайный покупатель» как свою услугу, помогают разрабатывать техзадание, саму анкету и т. д. Но чаще всего, поскольку метод в своей основе довольно прост, этих людей нанимает руководство проверяемого магазина или сети магазинов. Как правило, это студенты или иные категории людей, которые заинтересованы во временном заработке.

Интервьюер часто кроме простой проверки пунктов анкеты имеет задание сыграть определенный тип покупателя – «почемучку», «праздношатающегося», «скандалиста» и т. д. Он задает заранее выученные вопросы анкеты продавцу и придерживается в своем поведении заранее определенной роли. После такого общения «тайный покупатель» покидает торговую точку и помечает в анкете наличие и отсутствие соответствующих необходимых пунктов в работе продавца, а также характеризует его реакцию на запланированного ролью посетителя. На основе этих записей позднее составляется подробный отчет, который ложится на стол руководства и предоставляет ему, таким образом, обширную фактологическую информацию, а также дает возможность применить широкий спектр соответствующих управленческих решений – от премирования до невыплаты ежемесячного бонуса, от дополнительного обучения торгового персонала и даже до увольнения «особо отличившихся».

Поскольку результаты использования данного метода и причины, по которым были приняты соответствующие управленческие решения, регулярно доводятся до соответствующих сотрудников (то есть сам метод – это не разовая проверка от случая к случаю, а именно регулярное, периодическое контрольное мероприятие), то весь торговый и управленческий персонал знает, что в любой момент любой покупатель может оказаться проверяющим. Данный факт является прекрасным стимулом для работников постоянно «держать осанку» в части соответствия корпоративным стандартам работы с покупателем, знания продукта, информирования о проходящих акциях и распродажах и т. д. Кроме того, при систематическом применении метода «тайный покупатель» намного легче и быстрее происходит внедрение любых изменений в стандартах обслуживания и прочих ключевых пунктах функционирования розничной точки.

Достоинства метода «тайный покупатель» – в его несравненной эффективности, достоверности, возможности отслеживать изменения в динамике, моделировать различные ситуации, поведение сотрудников в которых необходимо прояснить. Кроме того, большим достоинством данного метода является его сравнительно низкая стоимость.

Технический контроль работы персонала розничного магазина предполагает, исходя из названия, контроль с помощью технических средств.

Имеются в виду прежде всего такие средства контроля работы продающего персонала, как видеонаблюдение и аудиозапись разговоров работников в торговом зале. Почему эту важно и необходимо?

Видеонаблюдение позволяет вам или управляющему вашим магазином в любой момент видеть, чем на самом деле занимается продающий персонал, подходит ли к клиенту, как себя ведет, как долго отсутствует в торговом зале и т. д. Кроме того, я настоятельно рекомендую подключать систему видеонаблюдения к компьютеру с вместительным жестким диском, для того чтобы иметь возможность просматривать интересующие вас фрагменты с временной удаленностью в 3–6 месяцев: это позволяет оперативно получить объективную информацию о поведении конкретного сотрудника на протяжении длительного периода, его профессиональной активности, количестве опозданий на работу, разрешать возможные недоразумения между сотрудниками и т. д.

Подключение системы видеонаблюдения к компьютеру позволяет кроме длительного срока хранения данных иметь доступ к видеотрансляции происходящего в вашем торговом зале в любую точку мира (при условии, естественно, что этот компьютер подключен к сети Интернет). Представляете, какой серьезный эффект будет иметь ситуация, когда, например, отсутствующий в стране руководитель позвонит в соответствующий магазин и проведет жесткую «мотивационную беседу» с нерадивым сотрудником или его руководителем по поводу того, что он только что оставил без внимания клиента? Эффект от наличия системы видеонаблюдения, то есть от самого факта, что за сотрудниками в любой момент могут наблюдать, является для них серьезным основанием для большего самоконтроля, особенно если этот эффект подкрепляется периодическими «встрясками» работников, забывших, для чего они находятся в торговом зале.

Аудиозапись разговоров в торговом зале играет примерно ту же роль, что и видеонаблюдение, но с одним существенным дополнением: благодаря ей вы можете знать, о чем ваши продавцы беседуют с пришедшим покупателем, правильно ли отвечают на его вопросы и возражения, корректно ли преподносят товар, его качество и свойства, грамотно ли выявляют потребность пришедшего в магазин клиента, стремятся ли довести сделку до завершения, напоминают ли о проходящих в магазине рекламных акциях и т. д. Да и выяснение таких простейших базовых вещей, как правильное приветствие и прощание с покупателем, вежливость, предупредительность и т. п., также является весьма важным. Часто бывают случаи, особенно с продавцами-новичками, когда на видео видна их высокая активность, которая по каким-то причинам не переходит в соответствующее количество продаж; аудиозапись разговоров в торговом зале как раз и позволяет точечно выявить, в чем состоят ошибки в технике продаж конкретного менеджера.

Полноценная система аудио– и видеонаблюдения в торговом зале, сделанная «под ключ», с записью информации на жесткий диск компьютера, включая детектор движения и возможность видеосъемки в полной темноте, стоит примерно 35–45 тысяч рублей, что вполне доступно и оправданно, учитывая возможный результат ее применения (включая пресечение попыток воровства).

Аналогом аудиозаписи разговоров в торговом зале является по своей контролирующей функции и назначению запись телефонных разговоров. Клиенты часто звонят в магазин, чтобы выяснить наличие того или иного товара, уточнить цену, условия доставки, установки и т. д. Кроме того, существенное количество звонков генерирует реклама, объявленные розничной компанией приходы новых коллекций, акции и распродажи. Для вас принципиально важно понимать, что клиент на этапе звонка был приветливо встречен, его внимательно выслушали, дали исчерпывающий ответ, постарались учесть все его пожелания, поблагодарили за проявленный им интерес к вашему магазину, связали со всеми необходимыми службами (сервиса, доставки, установки и т. д.), пригласили прийти в магазин, взяли номер телефона, для того чтобы позвонить и убедиться, что сделано все необходимое и клиент остался доволен, и т. д.

Кроме того, если у вас есть списки постоянных клиентов (а они у вас обязательно должны нарабатываться!), то вы должны быть уверены, что о пришедшей в ваш магазин новой коллекции товара клиентов действительно уведомили звонком, пригласили прийти, сделали это вежливо и корректно, постарались выяснить, в чем именно заинтересован клиент из пришедшего в новой коллекции товара, зафиксировали его пожелания и пр. И в этом вам тоже поможет система записи телефонных разговоров. Стоимость ее также вполне доступна – порядка 4 тысяч рублей для одной телефонной линии и 7–8 тысяч рублей для двух. Кроме того, некоторые современные компании – операторы стационарной связи предоставляют возможность записи телефонных разговоров по телефонным линиям своих абонентов в качестве услуги, без установки дополнительного оборудования непосредственно в магазине, что еще больше сокращает возможные расходы на этот вид технического контроля торгового персонала.

Отлаженная система информационного и технического контроля дает вам как собственнику бизнеса точную и объективную картину того, как работает ваш розничный магазин и как его сотрудники выполняют свои служебные обязанности. Это понимание является прекрасной базой для последовательного улучшения всех показателей деятельности магазина.

Часть 2 Управление розничным магазином

Глава 1 Товар: позиционирование, ассортимент и техника продаж

После того как соблюдены все существенные условия и отлажены все необходимые механизмы привлечения потенциальных покупателей в ваш магазин и их перевода в статус покупателей, то есть выбрано правильное местоположение торговой точки, выстроена грамотная рекламная политика, взяты под бдительный и разносторонний контроль показатели количества и качества трафика потенциальных покупателей, внедрена и отработана действенная система мотивации и контроля работы персонала, поставлена «на поток» система его найма и обучения, настало время обсудить одну из самых важных составляющих успешности розничного магазина – его позиционирование.

Позиционирование – закрепление внимания потенциального покупателя на лидерстве конкретного товара, торговой марки, розничной торговой точки и т. д. в своем сегменте рынка с конкретным обоснованием, на чем именно это лидерство основано или в чем оно заключается, какова выгода потенциального покупателя от покупки такого «лидирующего» товара.

Большинство рекламных сообщений демонстрируют этот механизм: автомобили – самые безопасные, самые престижные, зубная паста – самая отбеливающая, бритвенные станки – обеспечивают самое чистое бритье и т. д. Механизм представления товара или компании как «самой-самой» в чем-то конкретном и важном для покупателя прямо или косвенно используется в любом варианте позиционирования. Даже если компания заявляет о том, что она – № 2 на рынке по объему продаж, но будет очень стараться стать первой, то она представляет себя не второй после «самой-самой» компании № 1, а первой на рынке по «старательности».

Смысл позиционирования как инструмента в бизнесе основывается на простом физиологическом факте: на каждой позиции в сознании человека господствует только одна идея, одна торговая марка, будь то фирма, товар или политик. Это сложившийся или, как должно быть в случае с грамотным позиционированием, намеренно сформированный в сознании потенциального покупателя стереотип. Он необходим для того, чтобы, один раз получив положительный опыт взаимодействия с тем или иным товаром или магазином, не нужно было каждый раз перерабатывать кучу информации, мнений, сомнений, фактов, домыслов, личного опыта и т. д., делать выбор заново, а можно было просто еще раз воспользоваться прошлым положительным опытом.

Помните назойливую рекламную кампанию «Назовите шампунь от перхоти № 2?», когда люди затрудняются назвать его, но зато сразу называют шампунь от перхоти № 1? Это и есть яркий пример позиционирования: если бы компания – производитель шампуня «Head & Shoulders» просто торговала шампунями, даже очень хорошими, с широким и разнообразным ассортиментом, она была бы одной из многих, а в шампунях от перхоти она «№ 1» просто потому, что покупатель уже действительно с трудом может вспомнить хотя бы какой-то пример на позицию «№ 2».

Следуя этой логике, необходимо выделить существенные моменты позиционирования розничного магазина.

• Ваш товар/торговая точка должен отличаться от конкурентов по крайней мере по тому, как вы преподносите его покупателю: магазин «Продукты рядом» воспринимается лучше, чем магазин «Продукты», «Магазин доступной (элитной) мебели» лучше, чем «Магазин мебели», «Химчистка за час» лучше, чем «Химчистка», и т. д.

• Это отличие должно быть значимым для потенциального потребителя, то есть являться для него потенциальной материальной или нематериальной выгодой (экономия денег на стоимости, экономия времени на скорости исполнения заказа, дополнительная ценность за счет престижа и пр.).

Потребитель должен знать об этом отличии, все возможные каналы коммуникации с ним должны доносить до него, внятно и четко, это отличие – преимущество вашего бизнеса перед другими: реклама, вывеска, надпись на машинах доставки, ваш специально обученный и одетый в одежду с логотипом и слоганом (девизом) компании торговый персонал и, естественно, сам ассортимент товаров или услуг и сопутствующие атрибуты, такие как кредит, гарантия, доставка, сервис и т. д.

Ассортимент, товарное наполнение вашего магазина, – это не просто товарная масса, на которую вы делаете наценку и продаете. Это отдельный инструмент, грамотно формируя который и представляя покупателю можно дополнительно увеличить объем продаж и доходность торговой точки.

Ассортимент должен быть подобран в соответствии с общими покупательскими ожиданиями и предпочтениями, то есть генерировать в голове у потенциального покупателя впечатление, что «здесь есть все, что нужно/ все, что должно быть в таком магазине». В «таком магазине» – это в магазине, как вы его позиционировали, преподнесли покупателю: доступном, элитном, быстрого обслуживания, широкого ассортимента (есть все возможные товары определенного вида – например, продуктовый супермаркет, гипермаркет бытовой техники), глубокого ассортимента (специализированный – например, магазин ковров ручной работы, магазин мебели из натуральной сосны, магазин табака и табачных принадлежностей) и т. д.

Цены на товары или услуги, представленные в вашей торговой точке, также могут являться действенными инструментами продаж и доходности. Разумно манипулируя ассортиментом и ценами, можно привлекать больший трафик посетителей магазина, формировать и поддерживать у них заданное вами позиционирование торговой точки, создавать ситуацию, когда покупатель приобретает больше товаров, чем первоначально планировал, или покупает товар более высокой ценовой категории, чем намеревался, и многое другое.

В самом простом варианте все товары можно разделить по двум основаниям: объему продаж и наценке.

При этом понятно, что товары с низкой наценкой – это те, которые, как правило, продаются в большом объеме, но в целом приносят магазину сравнительно небольшой валовой доход, а товары с высокой наценкой продаются в небольшом объеме, поэтому валовой доход от них также обычно невелик. Основной объем валового дохода (валовой прибыли) магазина приносят товары со средней наценкой, так как кроме собственно приличной наценки они имеют хороший объем продаж.

В некоторых видах бизнеса существуют исключения из этого правила, то есть присутствуют товары с высокой наценкой и высоким объемом продаж или товары с низкой наценкой и низким объемом продаж. Однако такие исключения довольно редко меняют правило обратной зависимости между наценкой и объемом продаж для всей ассортиментной матрицы розничного магазина в целом, а если и меняют, то только в очень узко специализированных торговых точках.

Исходя из этой классификации можно выделить несколько категорий товаров и варианты их использования для увеличения потока клиентов, объема продаж и доходности торговой точки.

«Индикаторные» товары.

Итак, товары с низкой наценкой часто используются в качестве так называемых индикаторных, или локомотивных, товаров. Думаю, что вы неоднократно замечали, что в рекламных роликах на телевидении, а также на рекламных щитах часто демонстрируют некий «ходовой», востребованный товар по весьма привлекательной цене – автоматическую стиральную машину за 6500 руб. или филе семги по 159,9 рублей за упаковку. Это и есть «индикаторный», или «локомотивный», товар, задача которого – прежде всего привлечь внимание потенциального покупателя и заставить его прийти в магазин. Мотивом, в соответствии с которым потенциальный покупатель реагирует на данное рекламное обращение, является мотив «сэкономить в принципе», то есть когда человек хочет за более или менее приемлемый товар заплатить как можно меньше.

Кроме того, рекламируемая цена «индикаторного» товара формирует в сознании покупателя так называемый эффект переноса, то есть представление, что в указанном магазине или торговой сети все товары этой категории (продукты, бытовая техника и т. д.) дешевле, чем у конкурентов.

Однако, «заманивая» покупателя в свой магазин подобного рода «локомотивными» рекламными предложениями, необходимо помнить, что этот товар имеет низкую наценку (а иногда в качестве акции продается вообще без наценки). Поэтому, если ваши продажи будут реально концентрироваться только вокруг «локомотивов», вы получите большой оборот, но очень маленькую прибыль. Следовательно, необходимо, чтобы наценка, которой вы жертвуете на «локомотивах», окупалась дополнительными покупками клиентов, привлеченных рекламой, либо чтобы ваш торговый персонал умел грамотно, аргументированно «переключать» посетителей магазина на более дорогой товар с более высокой наценкой, владея необходимой техникой продаж.

В данном случае речь идет о двух базовых, обязательных техниках продаж: «допродаже» и «переключении вверх».

«Допродажа», или техника дополнительной продажи, наиболее просто и ярко демонстрируется в анекдоте о том, как владелец магазина принадлежностей для охоты и рыбалки принимает на работу нового продавца и через 15 минут с удивлением наблюдает картину, как покупатель выходит из его магазина с целым ворохом товаров: лодкой, удочкой, палаткой, топориком, сапогами, мангалом, пообщавшись с этим новым продавцом. На вопрос хозяина, как ему удалось столько всего продать этому клиенту, продавец отвечает, что клиент зашел в магазин случайно, узнать, где находится ближайшая аптека, поскольку у его жены критические дни и она послала его купить ей гигиенические прокладки, а продавец просто поинтересовался, что он собирается делать в ближайшие пять дней…

А если серьезно, то технику «допродажи» можно продемонстрировать на примере ее использования всемирно известной сетью ресторанов быстрого питания «McDonalds», где я 10 лет назад работала руководителем ресторана: персонал обучают (и жестко контролируют!) предлагать к каждому приобретенному блюду дополнительное блюдо – колу к гамбургеру, сладкий пирожок – к капучино и т. д.

Техника «переключения вверх», или перевода внимания покупателя с более дешевого товара на более дорогой, заключается в умении продавца выяснять в ходе общения с покупателем, пришедшим «по рекламе», какие еще потребности и ожидания у него есть относительно товара, которым он интересуется, и предложить ему товар, который стоит несколько дороже, но в большей степени обладает характеристиками, соответствующими этим дополнительным, неценовым потребностям и ожиданиям клиента.

Пример подобного профессионального применения продавцом техники продаж «переключение вверх» я наблюдала недавно в одной из сетей по продаже бытовой техники. Покупатель пришел за пылесосом и явно склонялся к покупке самого простого и дешевого аппарата. Продавец-консультант в разговоре выяснил, что у покупателя есть собака и ковер с длинным ворсом, после чего предложил ему более мощный агрегат со специальной насадкой для чистки ковров от шерсти животных, который, естественно, был несколько дороже первоначального выбора покупателя. Самое интересное было потом, когда продавец, мотивируя тем, что покупатель «выбрал(!)» далеко не самый дешевый пылесос, допродал ему к нему дополнительную гарантию, стоимость которой составляла еще порядка 15 % стоимости самого пылесоса.

Как бизнес-тренер, который на протяжении долгого времени обучает продающий персонал розничных компаний технике продаж, а также тому, как должна строиться работа с возражениями покупателя, я искренне наслаждалась таким виртуозным применением этих важнейших инструментов.

Соответственно необходимо выделить еще два вида товаров, фактически уже упомянутых выше, – это товары для «допродажи» и для «переключения вверх», то есть те, базой для покупки которых выступают «индикаторные» товары.

Вводя в ассортиментную матрицу товары для «допродажи», необходимо подумать, какие именно из них могут быть куплены с какими-либо другими, расспросить продавцов на предмет того, какой товар в паре с каким обычно берут покупатели, а также использовать данные из вашей компьютерной программы, регистрирующей продажи, например из «1C:». То есть вы не только заранее формируете все возможные сочетания «индикаторных» и «допродажных» товаров, но и описываете максимальное сочетание любых товаров, которые могут быть проданы вместе, исходя из вашего ассортимента. Естественно, что все эти сочетания должны быть выписаны в специальный список и переданы вашим продавцам с требованием выучить их «назубок». Также естественно, что полнота и точность информации из этого списка в головах вашего торгового персонала должны регулярно перепроверяться посредством специальных экзаменов, аттестаций и других методик оценки персонала, а также с помощью прослушивания записей общения с клиентами в торговом зале.

В качестве примера анекдотично глупого и неправильного использования принципа «допродажных» товаров хочу привести следующий. Владелец одного из продуктовых магазинов из небольшого областного города, побывавший на одном из моих семинаров по организации ассортиментной матрицы и техникам продаж, с помощью специальной программы выяснил, что одним из наиболее часто встречающихся сочетаний в одном и том же покупательском чеке является сочетание пива «Балтика-3» и маленькой упаковки сухого корма для кошек «Whiskas». Это сочетание он интерпретировал для себя весьма просто и прямолинейно: «Народ покупает дешевое пиво и закусывает дешевым кормом для кошек!» На основании этого «откровения» он придумал и запустил в своем магазине следующую акцию: «Купи четыре бутылки пива “Балтика” – и получи упаковку “Whiskas” бесплатно». Акция, по непонятным для него причинам, не только не имела коммерческого успеха, но и вызывала неадекватную реакцию у покупателей – от смеха до нецензурной брани.

По моему совету он отменил эту неоднозначную акцию и через своих продавцов провел небольшой опрос покупателей (а это, к слову, были только мужчины) на предмет того, почему у них в товарном чеке встречается такое сочетание товаров. Оказалось, что все объяснялось донельзя просто: у них были домашние кошки, и когда их корм заканчивался, жены посылали за ним (а также за прочими продуктами) мужей, а чтобы преодолеть возможное сопротивление и отговорки, добавляли: «И если хочешь, заодно купи себе пиво».

Товары для «переключения вверх» не обязательно должны быть намного дороже тех, с которых на них «переключают» внимание покупателя. Кроме мотива продажи товара с большей наценкой товары для «переключения» могут выступать также просто как товары-заменители (или товары-субституты, в терминологии экономической теории), поскольку часто покупатель или точно не знает, чего именно хочет, или решение о покупке того или иного товара принимает совместно с женой или с ребенком. И для принятия решения в обоих случаях ему нужен выбор из нескольких аналогичных товаров с некоторыми отличиями по дизайну, функциям и т. д. либо квалифицированная консультация продавца, владеющего соответствующей техникой продаж.

Еще одна категория товаров, которые обязательно должны быть в ассортименте вашей розничной точки, – это «статусные» товары, или товары для «переключения вниз». В действительности это одна и та же категория, а разница в названии определяется исключительно той техникой продаж, которая применяется к данной категории товаров. Прежде всего это товары относительно дорогие, не обязательно именно престижные и статусные, но самые дорогие в своей категории.

С их помощью можно либо совершать продажи клиентам, ориентированным на покупки «самого дорогого, а значит, самого лучшего» (то есть «статусных» товаров), либо осуществлять «переключение вниз» на «практически такие же, но несколько дешевле» (то есть на более дешевые товары-заменители).

Иногда «статусные» товары – это действительно дорогие и статусные (без кавычек) вещи, типа hi-end стереосистемы, а иногда это некие полукурьезные вещи, такие как «дорогие» зубочистки или «дорогая» туалетная бумага, которые при этом могут в 10 и более раз отличаться по цене от своих «простых» аналогов.

Как-то раз я была свидетелем того, как в одном из небольших областных магазинов бытовой техники, с собственником которого я сотрудничала, мужчина выбирал из нескольких вариантов полуавтоматических стиральных машин (если кто-то не знает, что это такое, – были раньше такие стиральные машины с механическим отжимом, «Сибирь», «Белка»). Такие машины примерно в два раза ниже по розничной цене, чем стиральные машины-автоматы, то есть это заведомо товар, относящийся к категории дешевого, который приобретается чаще всего из соображений экономии денежных средств. Так вот, этот мужчина купил самую дорогую из полуавтоматических стиральных машин, которые были в магазине. И тут же вслух пояснил свое решение себе и продавцу (который, собственно, и подвел его к этой мысли), что приобретает «самое лучшее из недорогого».

Техника продаж, суть которой состоит в использовании дорогих товаров для «переключения вниз» интереса покупателя, также довольно проста: когда покупатель просит продавца порекомендовать ему какой-то вид товара (то есть, на языке покупателей, «хороший телевизор», «приличный диван», «нормальную душевую кабину» и т. д.), продавец торжественно ведет его к некоему товару и с гордостью в голосе расписывает его свойства, функции и преимущества. После этого если покупатель настроен на статусную покупку, то он его приобретает, а если нет – то достаточно продавцу в конце продажной речи назвать цену «чудо-товара» (естественно, сравнительно высокую), как покупатель либо сам попросит показать «что-то подобное, но подешевле», либо «спецобученный» продавец тут же сделает это по своей инициативе, после чего услышит благодарный вздох облегчения и шелест купюр.

Интересной особенностью товаров для «переключения вниз» является то, что они, иногда не продаваясь месяцами и даже годами, обеспечивают одним своим наличием неплохой объем продаж. Поэтому по поводу их оборачиваемости собственникам магазинов не стоит слишком беспокоиться: они окупают себя иначе, часто многократно.

Управляя позиционированием вашего магазина в глазах покупателей и подкрепляя его правильным ассортиментом, четким практическим пониманием продавцами особенностей использования свойств различных категорий товара и соответствующих техник продаж, вы сможете добиться результатов, существенно превышающих среднестатистические как по выручке, так и по доходности.

Удобство и безопасность процесса покупки

Розничный магазин, даже небольшой, при грамотной организации его функционирования представляет собой довольно сложный механизм, который нуждается в постоянном контроле, «смазке», «подкручивании винтиков», то есть в постоянном аудите всех значимых (а как будто есть другие!) процессов.

Один из таких пунктов, требующих постоянного контроля и пересмотра, – это удобство и безопасность совершения покупок в вашем магазине с точки зрения покупателя.

Конечно, прежде всего этот показатель зависит от существенных моментов организации работы вашего розничного магазина, о которых мы говорили выше: удобного места его расположения, заметной и привлекательной вывески, вежливого и хорошо знающего товар персонала, грамотного и достаточного ассортимента, когда «есть все, что нужно», но ассортимент не настолько широк, чтобы это мешало покупателю сделать выбор.

Но есть и другие аспекты, непосредственно влияющие на удобство и ощущение безопасности для покупателя при совершении покупок в вашем магазине, – квалифицированная консультация, возможность приобретать товары в кредит, доставка, гарантия и сервисные обязательства.

Квалифицированная консультация

Вы замечали когда-нибудь, что именно покупают клиенты в отделе спиртных напитков (хоть в магазине «у дома», при наличии широкого ассортимента, хоть в супер/гипермаркете)?

Если исключить из анализа российское и украинское игристое вино («шампанское»), водку и пиво российского производства, а также армянские и российские сорта дешевого или относительно недорогого бренди (который у нас упорно называют «коньяком»), где выбор банально распадается на два мотива – «купить подешевле» и «купить получше», то покупки сконцентрируются примерно следующим образом:

• приобретается неплохое по качеству столовое вино в ценовом диапазоне от 100 рублей (для местных, российских вин – ростовского или краснодарского производства) до 300–500 рублей (для недорогих, но вполне приличных вин столовых сортов из Нового Света (лидер – Чили) и Европы – преимущественно Испании, Франции и Италии) – для собственного употребления;

• приобретаются относящиеся к нижней и средней ценовой категории вермуты и игристые полусладкие вина (преимущественно производства «Бакарди-Мартини») – для собственного употребления;

• реже приобретаются виски и французский коньяк нижней и средней ценовой категории (600-1500 рублей) – для собственного употребления;

• существенно реже приобретаются виски, текила и коньяки «раскрученных» марок («Хенесси», «Реми Мартен», «Чивас Ригал», «Ольмека»), а также настоящее французское шампанское (то есть игристое вино, произведенное во французской провинции Шампань, – «Клико», «Моэт» и т. д.) высокой ценовой категории (от 1500 рублей) – «на подарок» или «на праздник».

При этом огромный пласт ассортимента отдела алкогольных напитков – иностранные вина в ценовой категории дороже 600 рублей за бутылку – практически стоят «мертвым грузом», продаваясь с крайне низкой оборачиваемостью. А ведь этот сегмент обычно занимает до 50 % всего алкогольного отдела супер– или гипермаркета!

С другой стороны, есть уже сложившийся розничный сегмент специализированных винных магазинов (так называемых винных бутиков), которые имеют в своем ассортименте практически все вышеперечисленные «ходовые» (для супер– и гипермаркетов) категории, но основные продажи делают именно на сегменте иностранного вина стоимостью дороже 600 рублей за бутылку.

В чем причина такой колоссальной разницы в оборачиваемости этого сегмента алкогольных напитков в винных бутиках и супергипермаркетах? Все очень просто: разница заключается исключительно в квалифицированной консультации.

В специализированном винном магазине есть квалифицированный персонал, который обучают правильно подбирать и рекомендовать вино клиентам, разбираться в сортах винограда и регионах происхождения напитков, знать особенности процесса их производства и выдержки. Они должны четко представлять себе, к какому блюду подается тот или иной сорт вина, чтобы вкус и вина, и блюда максимально «раскрылся», проявил свои органолептические свойства, понимать, какой степени контроля качества данное вино (например, контроль происхождения из указанной страны, региона, контроль соответствия сорта винограда указанному, контроль технологии производства), разбираться и уметь объяснить влияние на качество, вкус, потенциал выдержки и, естественно, цену вина года сбора урожая винограда, из которого оно приготовлено, и многое другое.

Кроме того, для продающих сотрудников проводятся специальные дегустации различных сортов вина, которым они торгуют. Это делается для того, чтобы их рекомендации в процессе общения с клиентом имели личный, потребительский оттенок, то есть выражали их мнение как любителя вина, а не только как «спецобученного» профессионала. Без этого продавец будет просто не в состоянии объяснить клиенту разницу между «Бордо» за 20 евро и «Бордо» за 2000 евро таким образом, чтобы это могло побудить купить более дорогое вино.

Итак, давайте разберемся в том, что же такое квалифицированная консультация вообще и какие обязательные элементы она в себя включает. На мой взгляд, к таким элементам можно отнести следующие:

• наличие полноценной информации о товаре у продающего персонала – для обеспечения этого проводятся специальные семинары по товару, предоставляются в «бумажном» виде распечатки с информацией о нем;

• наличие у торгового персонала личного опыта потребления либо эксплуатации продаваемых им товаров – этот пункт обеспечивается специальными дегустациями продуктов и напитков, демонстрацией работы техники, тест-драйвами для персонала, предоставлением товаров в личное пользование персонала (например, в магазине швейцарских часов консультанты носят часы тех марок, которые продаются в этом магазине, а во многих магазинах брендовой одежды продавцы одеты в одежду данного бренда) и т. д.;

• наличие у торгового персонала полной информации о дополнительных услугах, которые могут быть оказаны клиенту в связи с покупкой данного товара – доставке, сервисе и гарантии, установке, сборке, подшиве, перестановке пуговиц и пр.;

• наконец, наличие у торгового персонала подробных и отработанных на специальных тренингах инструкций по общению с потенциальным покупателем (так называемых скриптов): как себя вести, что, когда и как говорить, что предлагать, на что обращать внимание прежде всего и т. д.

И последнее: наличие полноценной, регулярной и детализированной системы контроля за знанием и неукоснительным исполнением персоналом всего вышеперечисленного.

Кредит

Кредитные программы, сформированные банками специально для сетей и отдельных розничных магазинов, представляют собой весьма действенный механизм увеличения объема продаж для большинства видов товаров, таких как бытовая техника, мебель, стройматериалы, сантехника.

Открытой информации о том, каков объем продаж розничных товаров в кредит, оформленный в точке продажи, немного. Однако известно, что те же сети бытовой техники продают через оформляемый на месте кредит до 30 % всех реализуемых товаров. Примерно те же цифры – от 20 до 30 % — мне доводилось слышать и от мебельных магазинов.

Если как минимум 20 % объема продаж составляет реализация в кредит, оформленный на месте, то логично предположить и обратное: магазин, который не использовал ранее продажи в кредит, а потом начал их использовать, может рассчитывать на аналогичный прирост за счет продаж в кредит, то есть (20/80 %) х 100 % = = 25 %. Это означает, что включение такого механизма, как кредит в точке продаж, может только за счет данной услуги увеличить объем продаж торговой точки на 25 %!

Примерно аналогичный коридор цифр мне озвучивали владельцы и управляющие розничных торговых точек: в зависимости от размеров магазина, его территориального расположения и вида товара, которым он торговал, при введении услуги продажи через выдаваемый в торговой точке кредит месячный объем продаж магазина увеличивался через 3–6 месяцев на 20–30 %. Согласитесь, это вполне приличная цифра.

На российском рынке кредитования в розничных торговых точках наиболее активными являются следующие банки: «Хоум Кредит энд Финанс» (предлагает 24 программы подобного кредитования), «Росбанк», «Альфа-банк», «Русский стандарт», «ВТБ 24» и «Банк Москвы». У большинства из этих банков весьма гибкий подход к реализации услуги кредитования в розничной точке, который зависит от ее особенностей: размеров, вида товара и т. д. По некоторым кредитным программам проценты по кредиту оплачивает магазин (например, популярные в сетях по продаже бытовой техники программы «0-0-12» и «0-0-24» – то есть без первоначального взноса, без переплаты и сроком на 12 или 24 месяца), а по некоторым – сам покупатель (например, программа «10-10-10»).

Кроме того, большинство банков (например, те же «Росбанк» и «Альфа-банк») стремятся, выдавая кредит в розничной точке, предоставлять его, перечисляя на пластиковую карту, которая в дальнейшем может использоваться вашими покупателями в качестве кредитной и расчетной. Это, а также тот факт, что пластиковые карты, в том числе и с кредитным лимитом, получают все большее распространение, означает, что все большее значение приобретает возможность производить расчет в торговой точке с помощью пластиковой карты – через терминал безналичной оплаты на кассе или сняв наличные деньги из банкомата, стоящего в торговом зале магазина. Поэтому, предоставляя подобные возможности вашим покупателям, вы существенно облегчаете для них задачу потратить деньги именно в вашем магазине.

Еще одна, относительно новая возможность стимулирования покупок через кредитные программы банков, особенно если у вас относительно крупный магазин с серьезным оборотом или небольшая сеть, – это так называемые кобрендинговые пластиковые карты[3]. Это карты, сочетающие в себе возможности обычных скидочно-накопительных «карт постоянного клиента», которые большинство магазинов использует в своих программах лояльности, и кредитных пластиковых карт. Однако в кобрендинговых картах часто используются различные дополнительные механизмы, стимулирующие покупательскую активность: возврат части потраченных покупателем в магазине средств, начисление на каждую покупку неких «баллов», которые потом дают право на получение призов или участие в лотерее магазина и т. д.

Из наиболее известных последних проектов с использованием кобрендинговых карт можно привести карту сети по торговле мобильными телефонами «Связной», которая не только позволяет накапливать скидку, но и при желании может стать кредитной, а также карту «MegaCard» сети известных торговых центров «Мега» с примерно аналогичными возможностями, но в рамках всех магазинов торгового центра.

Подарочные сертификаты

Это крайне эффективный и простой в применении инструмент увеличения объема поступления денежных средств. Владельцы небольших магазинов редко применяют такой источник дополнительного дохода, и совершенно напрасно.

Посчитайте сумму среднего чека в вашем магазине. Установите суммы, на которые будете реализовывать подарочные сертификаты (чаще всего они равны 0,5, 3 и 5-кратному размеру среднего чека). Можно изготовить бланки сертификатов с определенными суммами, а можно вписывать от руки суммы, которые определят покупатели.

Активное предложение покупателям приобрести подарочные сертификаты основано на следующих преимуществах их использования:

• сертификаты продавать легко, клиенты приобретают их с наименьшим количеством возражений;

• сертификаты используют для того, чтобы тот посетитель, который ничего не выбрал, все же оставил какую-то часть денег в магазине и вернулся в будущем, для того чтобы погасить сертификат;

• при продаже сертификатов возражений по сумме приобретения, как правило, нет;

• продажа сертификатов увеличивает выручку в магазине в среднем на 15 %;

• можно совмещать сертификаты и рекламные акции, а также проводить комаркетинговые мероприятия, например магазин по продаже косметики может предлагать покупателям сертификат на сеанс массажа в салоне-партнере, компьютерный магазин может провести акцию для детей покупателей совместно с книжным и т. п.;

• сертификаты можно использовать тогда, когда посетитель выбирает подарок и боится сделать неверную покупку, а также если хочет сделать подарок на крупную сумму. Весьма результативны, например, такие акции: сертификат для молодой семьи на покупку мебели, сертификат для школьника, идущего в первый класс, сертификат для будущей мамы на покупку всего, что нужно ребенку в первый год жизни, и т. д.;

• отоваривается не больше 70 % номиналов реализованных сертификатов, то есть по сути магазин получает кредитование за счет своих покупателей, не платя процент за пользование кредитом;

• средний чек увеличивается в среднем на 34 %.

Учитывайте следующие советы:

• у сертификата должен быть крайний срок использования, если вы хотите быстрого возвращения клиентов за товарами, так как вам нужно распродать остатки и высвободить деньги для закупки нового товара;

• у сертификата не должно быть срока использования, если вы не рассчитываете на скорейшее отоваривание по нему, например если вы рассматриваете продажу сертификатов как способ кредитования магазина;

• каждый сертификат вне зависимости от его номинала следует эффектно оформлять и обязательно использовать конверт или другую упаковку;

• каждый продавец-консультант должен предлагать приобрести сертификат каждому покупателю;

• суммы сертификата не должны позволить клиенту купить что-то максимально близко к номиналу, наоборот, сумма должна быть определена таким образом, чтобы покупатель доплачивал за товар, например если средний чек в магазине составляет 1500 рублей, то сертификаты можно определить номиналом в 750 рублей, 2000 и 4000 рублей;

• вы можете предлагать сертификаты на небольшие суммы в подарок покупателям, сделавшим крупные покупки, для того чтобы они вернулись в магазин через какое-то время.

Закрытые распродажи и мероприятия для постоянных клиентов

Неважно, в каком ценовом сегменте вы работаете, закрытые мероприятия одинаково ценятся как покупателями со средним уровнем дохода, так и посетителями магазинов высокого ценового сегмента. Если вы проводите распродажи, то установите первые три дня только для постоянных клиентов, держателей карт магазина, пусть они почувствуют свои привилегии. Разошлите информацию о мероприятии только выбранным покупателям. Магазины смогут сделать хорошую выручку, так как чувство благодарности всегда стимулирует импульсные покупки.

База покупателей

Многие магазины собирают информацию о своих клиентах, но не все в дальнейшем пользуются этой «сокровищницей». В лучшем случае все ограничивается выдачей дисконтных карт.

Существует понятие анкеты постоянного покупателя (табл. 2.1). Давайте рассмотрим, как она должна составляться.

Таблица 2.1. Пример анкеты постоянного покупателя[4]

Бланк анкеты не должен быть помят, на нем не должно быть пятен или разводов. Желательно заказать бланки для сбора информации в типографии, чтобы они были выдержаны в едином стиле с интерьером и логотипом магазина.

После того как клиент заполнит анкету, продавец-консультант может на оборотной стороне сделать пометки о том, какой товар купил клиент, об особенностях его предпочтений или сразу занести данные в базу покупателей, например:

• обувь 42-го размера, только классический дизайн;

• велосипед для горной езды, дополнительная гарантия;

• корм для кошки по самой высокой цене (!);

• комплект мягкой мебели для семьи молодоженов, зеленая обивка, переезжают в новую квартиру в сентябре.

Такая информация должна храниться и использоваться в целях постоянного предложения покупателям именно тех товаров, которые они и покупают чаще всего. Не обязательно покупать систему управления клиентской базой, для магазина достаточно вести учет в таблицах MS Excel.

В табл. 2.2 приведен пример того, как систематизируется информация о покупателях, полученная с помощью анкет и наблюдений консультантов торгового зала.

Как видите, заполнить такую базу несложно, а вот пользы от ее ведения много. Вы можете информировать своих постоянных покупателей о том, что именно им нужно. Любой человек оценит, что его слова и пожелания были услышаны и исполнены. Таким образом, лояльность к магазину среди клиентов увеличится.

Таблица 2.2. Пример организации базы клиентов в розничном магазине одежды

Какие категории покупателей и данные из базы наиболее важны для магазина:

• клиенты, которые стали реже делать покупки или вовсе прекратили посещать ваш магазин; с ними необходимо провести телефонную беседу, пригласить ознакомиться с действующим ассортиментом;

• покупатели, которые стали покупать на меньшие суммы; необходимо выяснить их мнение о товаре, о том, какие магазины они предпочитают вашему;

• клиенты, ранее обращавшиеся с жалобами или пожеланиями; они нуждаются в том, чтобы им засвидетельствовали почтение и готовность продолжить сотрудничество;

• клиенты, в жизни которых планировались важные события; например, вы узнали, что молодая пара планирует купить квартиру. Тогда к предполагаемой дате приобретения вы как представитель магазина строительных и отделочных материалов можете направить информацию о новой коллекции плитки или декоративной штукатурки, пригласить на мастер-класс или лекцию от известного дизайнера;

• круглые даты от момента прошлых крупных приобретений, например год с момента покупки машины, три года с момента ремонта; такие данные используются для того, что напомнить покупателю о магазине и пригласить за новыми покупками;

• дни рождения клиентов; их нужно поздравить и пригласить зайти за небольшим подарком.

Доставка товара и гарантийные обязательства

Мне не представляется интересным описывать гарантийные обязательства, предоставление услуг сервиса и доставки с точки зрения их обычного функционала – тут все просто. Для их грамотной и минимально затратной организации достаточно обычного здравого смысла и вдумчивого предпринимательского подхода.

А вот использование доставки, гарантийных обязательств и различных сервисов (установки, ремонта, подшива, перестановки пуговиц и т. д.) в качестве инструмента изучения покупателя и увеличения продаж потребует от вдумчивого собственника или управленца неких нестандартных усилий.

Доставка товара покупателю, которая обычно является обязательной расходной статьей розничных продаж крупногабаритного товара (мебели, крупной бытовой техники, сантехники и т. д.), предоставляет возможность лучше понять прежде всего локализацию проживания покупателей торговой точки. Когда в разделе о рекламе торговой точки я писала, что покупатели большинства магазинов проживают в радиусе 1–1,5 километра от него (см. раздел «Реклама и маркетинг торговой точки: законы привлекательности»), я цитировала моих клиентов, которые использовали данные их службы доставки, необходимые в том числе и для вычисления возможной плотности расположения магазинов своей розничной сети относительно друг друга и аналогичных магазинов конкурентов.

Уточню: я имею в виду что необходимо, чтобы ваши доставщики фиксировали существенные данные о клиенте, которому производится конкретная доставка. Для этого необходимо предварительно создать анкету и внести в нее все те пункты (кроме собственно адреса доставки, имени и контактных данных получателя), которые вас могут заинтересовать. Например, тип дома («новостройка», «хрущевка» и т. д.), примерный метраж квартиры, планы ваших покупателей (собственников квартиры) относительно следующих покупок товара, которым торгует ваш магазин, контакты друзей, родственников и знакомых, которые могут быть заинтересованы в покупке вашего товара на условиях предоставления скидки им или их рекомендателям, и т. д.

На основании этой информации можно составить карту территориального расположения ваших клиентов, которая позволит вам точнее рассчитывать расходы на доставку, проводить более эффективные рекламные кампании (например, производить рассылки рекламных флаеров по почтовым ящикам или правильнее располагать наружную рекламу в радиусе максимальной плотности проживания клиентов).

Нечасто можно встретить использование доставки как инструмента дополнительной продажи. Но ведь в большинстве покупок крупногабаритных товаров именно бригада доставки – последнее контактирующее звено от имени магазина. Как это можно использовать:

• сотрудничайте только с лучшим бригадами по доставке, сборке и установке;

• включите в структуру визита бригады к заказчику несколько элементов эффективного общения (достаточно провести небольшой тренинг), например поздравить клиента с удачной покупкой, отметить, что выбран правильный магазин, обязательно принести все инструменты с собой, не спрашивать у клиентов отвертку или шуруп, после работы оставить помещение в чистоте, унести мусор и ненужные упаковки с собой, не требуя дополнительной оплаты;

• если сумма покупки значительная, то в конце доставки бригада может оказать клиенту небольшой знак внимания, например вручить бутылку шампанского в честь установки новой кухни;

• после того как товар доставлен, пусть бригада сообщит об этом в магазин, а его сотрудник может позвонить клиенту спустя 2–3 дня и поинтересоваться, как покупателю товар в эксплуатации, есть ли какие вопросы.

Кроме того, используя полученную контактную информацию о фактических и потенциальных (рекомендованных) покупателях, можно производить точечный обзвон как для поддержания «теплого» контакта с покупателями (поздравления с различными праздниками), так и для уведомления их о проходящих акциях, распродажах, скидках, новых коллекциях и т. д.

Гарантийные обязательства, которые ваша торговая точка предоставляет (или транслирует, то есть отправляет клиентов в случае возникновения проблем в специализированную гарантийную мастерскую, с которой у вашего поставщика товара заключен договор на сервисное обслуживание), могут быть не только периодической головной болью, но и дополнительным, и довольно ощутимым, источником прибыли.

Для того чтобы реализовать возможности этого источника дополнительного дохода, необходимо скопировать и грамотно переработать под специфику своего бизнеса схемы «допродажи» дополнительной (то есть увеличенной по времени) гарантии на предлагаемый вами товар. Обычно такая схема применяется в розничных сетях, торгующих бытовой техникой, хотя это далеко не единственный вид товара, где ее можно с успехом (и дополнительной прибылью!) применять.

Суть схемы примерно такова: при принятии решения о приобретении товара внимание клиента с помощью специальной техники продаж акцентированно обращается на то, что, к примеру, гарантия от производителя составляет 1 год, однако по желанию клиента гарантийный срок эксплуатации товара может быть продлен еще на 1–2 года. Дополнительный срок гарантии, естественно, предполагает дополнительную плату за нее, и причем чем больше «удлиняется» срок гарантии, тем дороже это стоит клиенту (в среднем каждый дополнительный год гарантийного срока прибавляет к начальной стоимости товара от 5 до 10 %).

Насколько безопасна для магазина такая услуга, как дополнительная гарантия, и насколько она доходна?

Расскажу на примере бытовой техники и мебели. Приобретенный товар, который эксплуатируется нормально (то есть в соответствии с инструкцией, по назначению и без аномальных дополнительных нагрузок), в 90 % случаев ломается либо в самом начале своей эксплуатации, в первый год (и ремонтируется по гарантии поставщика в его сервисном центре, поскольку в первый год гарантийные обязательства несет поставщик и лишь начиная со второго года – магазин по проданной им дополнительной гарантии), либо, наоборот, в конце своего нормативного срока эксплуатации, в связи с физическим износом (который для большинства товаров, на которые может распространяться гарантия, как правило, существенно длиннее трех лет). То есть вероятность того, что магазин понесет по проданной им клиенту дополнительной гарантии какие-либо существенные затраты, на самом деле крайне низка. А вот доходность по подобным дополнительным услугам, напротив, является сравнительно высокой: если клиент приобретает дополнительную гарантию на два года, то это может принести магазину прибыль в размере до 20 % стоимости самого товара, а при этом розничные наценки, например, в бытовой технике составляют в среднем 20–30 %, в мебели – 25–50 %.

В общем виде доходность такого рода операций по продаже дополнительной гарантии основана на том же принципе, что и доходность страховой компании: страховые взносы собираются с многих, а страховые случаи с этих взносов оплачиваются немногим, а разница между собранными и выплаченными деньгами является доходом страховой компании. Именно поэтому иногда вместо продажи дополнительной гарантии магазины предлагают клиенту купить страховку от поломки товара, хотя по сути это то же самое, что и дополнительная гарантия.

Необходимо также отметить, что при грамотной подаче клиенту услуги дополнительной платной гарантии (или платной страховки от поломки) его общее впечатление о солидности торговой точки, надежности и качестве продаваемого ей товара существенно увеличивается.

Грамотная закупка товара

Безусловно, грамотная, то есть объективная и осознанная, закупка товара (в противовес субъективным «нравится/не нравится» и «пойдет/не пойдет») дает розничному торговому предприятию целый ряд серьезных преимуществ, а именно:

• товар отвечает позиционированию торговой точки, а значит, покупатель находит там именно то, за чем пришел, и остается доволен (см. раздел «Реклама и маркетинг торговой точки: законы привлекательности»);

• в торговой точке присутствуют все необходимые категории товаров – индикаторные, товары-заменители, товары для «переключения вверх/вниз», престижные товары, товары для «допродажи», что повышает вероятность покупки, увеличивает коэффициент конвертации посетителей в покупатели (см. раздел «Контроль трафика покупателей: замеряй и проверяй!», главу 1 «Товар: позиционирование, ассортимент и техника продаж»);

• оборот торговой точки, как и ее доходность, стремится вверх, заметно превышая средние показатели аналогичных магазинов;

• лояльность покупателей к торговой точке и продаваемому в ней товару высока, что дает более постоянный по динамике выручки торговый оборот, а также включает эффект «сарафанного радио», то есть частных рекомендаций постоянных покупателей своим близким, друзьям и знакомым.

Для реализации всех этих преимуществ необходимо четко осознавать, какие цели преследует лицо, отвечающее за закупку товара для вашего розничного бизнеса.

Нормальные, экономически обоснованные цели, которые должен преследовать в своей каждодневной работе ваш закупщик, состоят в постоянной целенаправленной работе по безопасной© для бизнеса замене конкретных ассортиментных позиций аналогичными:

• имеющими большую наценку (более прибыльными), чем те, вместо которых они приобретаются (пример: если ваш магазин имеет наценку 30 %, а ваш закупщик заменяет все товары в вашем магазине на аналогичные, но с наценкой на 5 % больше, то ваша наценка увеличится до 35 %, а валовая прибыль, выраженная в рублях, – на 17 %);

• имеющими аналогичную наценку, но более быстро оборачиваемыми, например за счет более привлекательного дизайна или известной торговой марки (пример: вы заменили в своем ассортименте сантехнику марки «X» сантехникой марки «У», которые имеют одинаковую торговую наценку, но торговая марка «Y» намного более известна покупателям; в результате вместо продаж 100 единиц сантехники «X» в месяц ваш магазин стал продавать 200 единиц сантехники «Y» за этот же период; следовательно, при одинаковой наценке на сантехнику «X» и «Y» и росте объема продаж в два раза ваша валовая прибыль, выраженная в рублях, выросла также в два раза);

• имеющими более выгодные условия по оплате, например большую отсрочку платежа, что позволит вашей торговой точке зарабатывать те же деньги за счет меньшего объема собственных оборотных средств (например: если вы, торгуя мебелью фабрики «Н» с отсрочкой платежа 30 дней с момента поставки, должны были на ее закупку иметь в обороте 300 тысяч рублей, то, заменив мебель фабрики «Н» мебелью фабрики «М» с аналогичной наценкой и отсрочкой платежа уже 60 дней, вам, для того чтобы продавать мебель «М» на туже сумму, что и ранее мебель «Н», нужно будет иметь в обороте всего 150 тысяч рублей).

Следовательно, во-первых, производя изменения в вашем ассортименте, вы должны задаться вопросом, какую именно цель или цели вы (или ваш закупщик) преследуете, производя эти изменения; во-вторых, оценивая эффективность работы закупщика (или эффективность ваших усилий в части выбора ассортимента для закупки товара, если вы самостоятельно занимаетесь закупкой), вы можете использовать три указанные выше цели в качестве простых критериев оценки.

При этом следует особое внимание уделять вопросу безопасности изменений ассортимента торговой точки, поскольку, например, большая наценка на товар за счет меньшей цены закупки может привести к приобретению товара низкого качества либо замена товара на более быстро оборачиваемый может привести к потере части клиентов, которым нравился предыдущий товар, и т. д.

Глава 2 Работа с претензиями и рекламациями

В деловой среде бытует расхожее мнение, что наличие рекламаций от недовольных клиентов магазина – признак его плохого управления, тогда как их отсутствие – показатель качественной работы и проявление управленческого таланта руководителя. Поэтому все ситуации, связанные с возможными рекламационными обращениями клиентов, стараются «заминать» или игнорировать. Однако такой подход к рекламациям, мягко говоря, несовременен. Более того, он откровенно неэффективен.

По каким причинам рекламации могут отсутствовать:

• нет возможности отправить претензию – у клиента нет контактной информации, или же часто встречается вариант, когда недовольный покупатель звонит по указанным телефонам, его переключают от сотрудника к сотруднику, в какой-то момент терпение клиента иссякает, и он остается со своими рекламациями наедине;

• многие покупатели искренне не верят в возможность «добиться правды»;

• клиент хочет «наказать» компанию-поставщика или продавца именно отсутствием информации и перейти к конкурирующей организации, например если посетителю ресторана не понравилось обслуживание или ему принести несвежее блюдо, то он просто уйдет в другое место и никогда более не переступит порог данного заведения;

• потеря информации в компании, например в одном из магазинов критерием для премирования продавцов было отсутствие претензий от покупателей. Естественно, ни одна из рекламаций до управляющего не доходила;

• клиента все устраивает, и он доволен товаром-услугой. Спорное утверждение, но на 100 % довольный клиент не позволяет продавать больше или чаще. Всегда нужно искать возможность «допродажи» или информационного повода для обращения к покупателю.

Возможны и другие причины отсутствия обратной связи от покупателя.

И все же я считаю, что рекламационная работа, то есть урегулирование убытков, связанных с недовольством клиентов качеством, своевременностью и иными значимыми параметрами поставки товаров или предоставления услуг, может стать генератором дополнительной прибыли коммерческой компании, а также повысить ее устойчивость на рынке и даже лояльность покупателей к ней.

Казалось бы, в самом этом вопросе заложено неразрешимое противоречие, парадокс – недовольство покупателей товаром или услугой и связанные с этим убытки не могут генерировать прибыль! Оказывается, могут. Весь вопрос в подходе.

Те магазины, которые немедленно после получения претензии от покупателя начинают работу над ситуацией, чаще всего имеют все шансы сохранить клиента. Причем не всегда стоит ориентироваться только на законы РФ в части розничной торговли. Иногда собственники розничных компаний устанавливают дополнительные сроки для принятия претензий по товару или менее строгие критерии для возврата покупки. Подобные действия стимулируют выработку у покупателя чувства благодарности за уделенное ему внимание. А где благодарность, там и следующие приобретения. Многие магазины рекламируют акции, например: «Если вам не понравится наш товар – мы вернем деньги в течение 1 года!» Совершая такую покупку, клиент чувствует меньше напряжения и тратит больше («Если что случится – смогу вернуть и ничего не потерять!»). Могу привести статистику из своего опыта, что в среднем при удлиненном сроке возврата такой возможностью пользуется не больше 3–5 % клиентов.

Некоторые магазины предпочитают возвращать покупателю деньги за товар вне зависимости от причины недовольства. Особенно важно оперативно реагировать на претензии, если вы работаете в премиальном сегменте.

Грамотно поставленный клиентский сервис и рекламационная работа – это еще и ключ к корректному пониманию ситуации на рынке, своевременному осознанию изменяющихся потребностей клиента, улучшению имиджа магазина, выстраиванию долгосрочных, взаимовыгодных и имеющих тенденцию к расширению связей с покупателями, а значит, выстраивание канала устойчивого роста объемов продаж и прибыли.

Один из моих постоянных клиентов, магазин одежды для мужчин, периодически проводит мероприятие «Клиентский контроль», суть которого в том, что постоянные покупатели могут высказать свои пожелания, наблюдения, жалобы прямо руководителю магазина, который в течение трех рабочих дней находится в торговом зале и принимает телефонные звонки. По подсчетам сотрудников торгового зала, не менее 15 % постоянных клиентов вносят свои предложения и делятся информацией. Одновременно они совершают покупки и хвалят магазин за открытость и честность.

Основные правила работы с претензиями и недовольными покупателями:

• используйте жалобы как способ постоянной обратной связи с клиентом;

• не бойтесь претензий: если оперативно решить проблему, то вы сможете использовать недовольство клиента для создания благоприятного имиджа магазина в глазах существующих и потенциальных клиентов;

• обучите всех сотрудников эффективно общаться с недовольными посетителями;

• ни один из сотрудников магазина вне зависимости от должности не должен отвечать покупателю: «Я жалобами не занимаюсь» или: «Это не моя работа», наоборот, каждый обязан сделать все, чтобы успокоить посетителя и заслужить его доверие;

• внесите работу с жалобами в структуру системы премирования, например платите фиксированное вознаграждение за каждую положительно разрешенную ситуацию;

• с первых дней работы сотрудников ориентируйте их на открытость и необходимость немедленно докладывать о недовольном клиенте, не искажать информацию и не откладывать действия.

Наличие рекламаций – это не обязательно плохо, как и их отсутствие – не обязательно хорошо. Компания, которая желает развиваться и соответствовать рынку и изменяющимся потребительским предпочтениям, должна слушать и слышать правду о своем товаре и сервисе. Помните, что максимальный срок ответа на претензию покупателя, при котором к вам сохраняется доброжелательное отношение, – не более 1 часа. Если вы затянете ответ клиенту, а тем более решение по ситуации, то потеряете и этого покупателя, и всех его друзей и знакомых.

Часть 3 Техники продаж товаров в рознице

Глава 1 Как продавать дорогие товары

Многие владельцы магазинов при выборе ценового сегмента испуганно проходят мимо премиального. А ведь с точки зрения перспективности и безопасности бизнеса именно он наиболее интересен.

Факторы привлекательности премиального сегмента:

• наибольшая устойчивость в периоды экономических спадов и кризисов;

• прочность каналов сбыта, среди постоянных клиентов наивысший уровень лояльности;

• высокая маржинальная прибыль, позволяющая вкладываться в развитие.

Единственное, что омрачает привлекательность этого сегмента, – это необходимость грамотной организации бизнеса в целом. На первых этапах развития магазина нельзя экономить. Да и в дальнейшем тоже. Рассмотрим принципы организации премиальной торговли подробнее.

Основные ошибки при организации работы премиального магазина:

• экономия на интерьере, парковке, оформлении магазина, на торговой площади и персонале;

• отсутствие обучения техникам работы с состоятельными и требовательными покупателями;

• использование шаблонов и техник продаж из других сегментов торговли;

• отсутствие сервисного и послепродажного обслуживания;

• при работе с посетителем – принятие решения о покупке за него («этот не сможет купить, предложу ему подешевле»), внешняя оценка финансовых возможностей зашедшего посетителя («к этому даже не подойду, он одет на 1000 рублей и приехал на автобусе»);

• постоянная оглядка на действия конкурентов, копирование их мероприятий без предварительного анализа целесообразности и предполагаемой отдачи.

Понятие выгоды и характеристики товара

Какой товар следует считать «дорогим»? Грань чувствительности потенциального клиента к цене настолько тонкая и субъективная, что реально сказать, что дорого, а что приемлемо, крайне сложно.

Цена обладает удивительным свойством: из всех элементов маркетинга она позволяет быстрее всего вызывать реакцию потенциального покупателя. Если вспомнить о таком явлении в экономике, как «эластичность спроса» (динамика изменения объема спроса при изменении цены), то в России в среднем эластичность по цене превышает эластичность по рекламе в 20 раз. Зная о подобных возможностях, вы можете принять решение о том, чтобы ваш магазин предлагал товары в высоком (премиальном) ценовом сегменте.

Из моего опыта, основная сложность работы в премиальном сегменте – это отношение самого собственника к цене товаров и услуг. Не каждый способен работать с дорогим товаром. Многие собственники сами «не верят», что можно купить сапоги за 118 ООО рублей или крем за 32 900 рублей. Как следствие, отношение хозяина передается и торговому персоналу, а далее – по цепочке – клиенту. Однажды я наблюдала ситуацию, когда зашедший в магазин мужской одежды посетитель увидел ценник на рубашку (24 200 рублей с учетом скидки в 30 %) и спросил у продавца-консультанта: «А что ж так дорого?» Ответом на этот разумный вопрос было: «А почему бы и нет!» Мужчина тут же вышел из магазина. Продавец разочарованно продолжила «работать».

Но жизнь, как говорится, слишком сложная штука. Сегодня зашедший в ваш магазин человек может выбежать через секунду, только взглянув на ценник, а через год зайти и скупить все, что ранее было ему недоступно. Вопрос только в том, как сделать так, чтобы именно в вашем торговом зале были оставлены денежки клиента.

Итак, что нужно для того, что торговать товарами по максимально высоким ценам? Как построить общение с покупателями наиболее результативно?

Для начала вспомним, что у любого товара (и услуги) есть два типа описания:

• технические параметры (характеристики), которые рассказывают, что покупает клиент;

• выгоды, которые отвечают на вопрос: «Зачем этот товар нужно приобрести?»

Как уже говорилось в разделе об обучении торгового персонала, в лучшем случае продавцы знают технические характеристики своего ассортимента. Например, в парфюмерном магазине вам бодро отрапортуют, что «в составе этих духов – ландыш и роза». Но что это дает покупателю?

По моим наблюдениям в торговых залах, наиболее эффективно, если продавец-консультант применяет принцип «одна характеристика – одна выгода». Это просто запомнить и легко применить в практике. Например:

• «В составе этих духов – ландыш и роза, поэтому аромат нежно и медленно раскрывается на коже, вызывая воспоминания о теплом времени года»;

• «Эти очки выполнены из пластика, что снижает нагрузку от постоянного ношения и предупреждает появление усталости»;

• «Данная книга написана простым и понятным языком, что позволит разобраться в сложном вопросе даже тому, у кого нет высшего экономического образования».

Многие из моих клиентов в своих магазинах имеют шпаргалки для продавцов, в которых для каждого товара перечислены параметры и выгоды. Продавцу остается только выучить наизусть текст и применять его при общении с посетителем магазина. Составьте и вы для своих сотрудников такую памятку. Разместите список выгод товаров в комнате для отдыха продавцов, пусть он всегда будет на видном месте. Информация должна обновляться перед приходом нового товара, можно привлекать к описанию самих сотрудников, таким образом вы сможете одновременно и подготовить памятку-шпаргалку, и бесплатно провести мини-тренинг по презентации товара!

Конечно, необходимо еще учитывать тип клиента, но это просто понять благодаря табл. 3.1.

И рациональный, и эмоциональный покупатель одинаково выгодны для магазина. Первый покупает постоянно, второй – редко, но много.

Используя принцип «одна характеристика – одна выгода», продавец-консультант снижает риск от неверного определения типа клиента, а также повышает свои шансы рассказать о товаре интересно и «вкусно», что и нужно для продажи.

При работе с премиальным товаром следует знать, что большинство покупателей лучше реагируют на перечисление выгод товара, а не на характеристики, например:

• «Да, костюм стоит 98 600 рублей, но именно в таких костюмах получают самую лучшую работу»;

• «Не спорю, диван продается по высокой цене, но в нее входит обработка кожи, чтобы в следующие 20 лет вы не думали о том, как вывести пятна с дорогой отделки».

Особенности управления торговым персоналом в премиальном магазине

Если вы продаете товары по самой высокой цене, то для вашего магазина действует правило: клиент «покупает» сначала продавца, потом интерьер магазина и только затем его интересуют цена и качество товара.

Что бы вам ни говорили клиенты, в премиальном сегменте цена не имеет решающего значения при принятии решения о покупке. Если ваш магазин и товар отвечают представлениям клиента о высоком классе, то возражения по цене вы будете слышать редко.

Таблица 3.1. Типы покупателей в российских магазинах

Итак, важно, чтобы продавец-консультант соответствовал ценовому сегменту товара. Как этого добиться?

Имидж складывается из внешнего вида, особенностей общения и личностных характеристик. Все это можно и нужно оценивать уже в процессе первого интервью с соискателем на должность продавца-консультанта. Очень часто в премиальных магазинах можно наблюдать такую ситуацию: покупатель с выбранным товаром подходит к кассе, сумма покупки весьма значительная, особенно для зарплаты продавца, и на лице торгового работника отражаются противоречивые чувства – от недовольства собственной горькой долей до ненависти к клиенту. Искренние улыбки в таких магазинах – редкость. Поэтому уже на этапе отбора сотрудников обращайте внимание на личностные качества кандидатов. Нужно найти тех, у кого отсутствует чувство зависти, кто мотивирован на достижения и слабо ориентирован на сравнение себя с другими.

Важно определить требования к внешнему виду и следить за их неукоснительным соблюдением всеми сотрудниками, которые общаются с покупателями. По степени подсознательного влияния на принятие решения о покупке компоненты внешности можно распределить так:

• ухоженность кожи лица (чистота кожи, отсутствие прыщей, пятен, покраснений, ссадин);

• ухоженность кожи рук (аккуратно постриженные ногти, у девушек допускается длина ногтей до 5 миллиметров, отсутствие накладных ногтей с рисунком, отсутствие заусениц, неяркий цвет лака); особенно этот пункт важен для торговли товарами, которые продавец демонстрирует, держа в руках, – часы, ювелирные украшения, косметика, канцтовары;

• чистота волос и аккуратность прически;

• неяркий макияж;

• запах тела продавца, различимый на близком расстоянии (в розничной торговле наиболее разумно использовать легкие цветочные и цитрусовые композиции ароматов);

• запах изо рта (особенно в конце рабочего дня);

• обувь, которую носит консультант в торговом зале.

Если вы не будете следить за внешним видом торгового персонала, то большинство потенциальных клиентов в общении выскажут сомнение в обоснованности цены товара, и никакие аргументы их не переубедят.

При разработке системы премирования сотрудников не ставьте ограничения по верхней планке дохода. Пусть лучшие продавцы зарабатывают много! Пусть у них появится возможность приобретать товары, которыми они торгуют. Тогда объем продаж в вашем магазине еще больше возрастет, ведь к умению общаться прибавится еще и личный опыт пользования элитными товарами. Я наблюдала, как в одном из салонов дорогой итальянской мебели консультант накопила на диван из кожи (сумма покупки составила более 700 ООО рублей). После первого дня использования мебели у себя дома сотрудница произнесла фразу: «Я только теперь поняла, за что люди платят такие деньги!» Уже много лет этот продавец является лучшей в своем салоне.

Еще учитывайте тот факт, что торговому персоналу в премиальном магазине нельзя устанавливать уровень оклада и совокупного дохода ниже, чем в среднем по рынку. Если вы попытаетесь экономить на заработной плате персонала, то увидите рост текучести. Первыми уйдут лучшие сотрудники.

Интерьер и расположение премиального магазина

Магазин, предлагающий премиальный товар, не следует открывать в непроходном месте, в спальных районах или на окраине города. Выбирайте лучшие торговые площади, не экономьте на ремонте и дизайне. Используйте в оформлении дизайнерскую мебель, дорогие материалы, имитацию благородных металлов. Чем более роскошен интерьер, тем меньше возражений по цене товара. В моей практике был случай, когда несколько лет владелец студии «элитной кухни» ютился в подвальном помещении и буквально еле сводил концы с концами. Много денег было потрачено на рекламу, активно предлагались скидки, но… посетителей у студии становилось все меньше. И только после того, как сменили помещение, переехав на первый этаж торгового центра, создав привлекательные витринные композиции с привлечением дизайнера интерьеров и вложившись в обустройство парковочной зоны, продажи резко пошли вверх. Причем вопрос о скидке клиентами поднимается редко.

Аргументация по цене

Очень часто продавцы в премиальном магазине затрудняются работать с товарами и ценами, так как допускают ошибки в общении. Как же общаться и какими словами рассказать клиенту о покупке?

Начинать предложение вариантов следует с самого высокого по цене товара. Все последующие варианты будут казаться покупателю доступными (в сравнении с первым), и возражений по цене станет меньше.

Назвав цену, не нужно ее обосновывать или как-то оправдывать. После озвучивания цены продавцу надо сделать паузу. Клиенту же нужно время, чтобы определиться в своем отношении к цене и данному товару.

При работе с состоятельными клиентами очень эффективен принцип перспективы, который заключается в следующем: покупатель больше реагирует на возможность что-то сберечь, сэкономить, чем на перспективу выигрыша. Например, из двух вариантов:

• «Приобретая этот диван за 79 800 рублей, вы получаете в подарок журнальный столик»;

• «Стоимость этого дивана составляет 79 800 рублей, и, как вы понимаете, товар такого уровня качества прослужит вам много лет, что позволит не думать о ремонте или поиске новой мебели столько времени, сколько вы захотите» – второй вариант более стимулирует к покупке, так как показывает покупателю перспективу экономии сил, времени и денег.

При общении с клиентами в торговом зале нужно следить за тем, какие слова и выражения используют консультанты. Часто работники не замечают, что применяют «неправильные» выражения, препятствующие немедленной покупке. Любое из них и аналогичные им могут на подсознательном уровне вызвать у покупателя сомнения, а иногда и вовсе заставить отказаться от покупки именно у вас в магазине. Потренируйте с продавцами эффективные фразы, которые приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Фразы, применяемые при общении с клиентами

Проведите в торговом зале несколько часов и понаблюдайте за консультантами, запишите все наиболее опасные с точки зрения появления возражений фразы продавцов и в дальнейшем, например на утренней планерке, разберите ситуации, привлекая к участию сотрудников, составьте список наиболее эффективных «продающих» фраз (помните, как вы составляли список выгод продукции?) и раздайте эту информацию всем, кто общается с покупателями.

Какие еще «фишки» можно использовать:

• помните, что на первую покупку скидка не предоставляется, даже если клиент «шантажирует» продавца, грозясь уйти из магазина, если ему не пойдут на уступку Вы никогда не сформируете имидж премиального магазина, если ваши товары и услуги будут доступны большинству зашедших людей. Держите свою цену. Помните, что каждая скидка не увеличивает лояльность клиента, но лишает вас части прибыли;

• скидка – или для постоянных покупателей, или при покупке на весьма значительную сумму (например, такой суммой будет величина, равная трем средним чекам);

• используйте принципы эффективного ценообразования;

• российскими покупателями лучше воспринимаются четные цифры;

• не округляйте до порядка (например, 9800 воспринимается хуже, чем 9816), чем более круглая цифра, тем больше недоверия она вызывает («наверное, специально округлили»), в то время как четная цифра с некруглым значением вызывает больше доверия – «честная цена»;

• российские покупатели запоминают цифры слева направо, поэтому для них 3417 и 3822 – по ощущению одинаковые цены (за исключением очень образованных людей, которые знают тонкости ценообразования);

• не используйте в конце 999 (так называемое эльдорадо), многие покупатели после широко рекламируемых распродаж крайне негативно относятся к подобным цифрам;

• если хотите предоставить покупателю скидку, то пишите ее в цифрах, а не в процентах;

• если озвучиваете скидку в беседе с клиентом, не используйте круглые значения (5,10,15 % и т. п.), – такую скидку легко просчитать, и покупателю будет легко торговаться с вами. Самый эффективный способ – четная скидка, например 8; 12,6 %, в уме редко кто из покупателей сможет выполнить такие расчеты и, скорее всего, согласится на ваш вариант цены.

Вот пример. Определите, какая цена будет наиболее комфортна для покупателя и вызовет наименьшее количество возражений:

• 49 999;

• 48 462;

• 53 724;

• 50 000.

Правильные ответы – 48 462 и 53 724.

Аргументация по качеству и свойствам товара

Работая с премиальным продуктом, вы будете сталкиваться с недоверием покупателей. Многие из них станут задавать вопросы вашим продавцам и следить за тем, как себя ведет консультант, насколько он уверен в товаре, о котором рассказывает. Основные советы продающему персоналу:

• выявите тип покупателя (рациональный или эмоциональный);

• помните о принципе «одна характеристика – одна выгода»;

• не старайтесь предоставить каждому клиенту подробнейшую информацию: чем больше сведений вы дадите, тем меньше вероятность покупки;

• следите за реакцией клиента: слушает ли он вас, согласен ли с вами, уменьшаются ли его опасения;

• задавайте уточняющие вопросы («Все ли я рассказал?», «Вас именно это интересовало?», «Согласны со мной?», «Готовы выбрать товар?»);

• используйте эмоциональные аргументы, при демонстрации товаров привлекайте клиента – чем больше покупатель попробовал сам, чем дольше он провел с товаром времени, тем сложнее отказаться от приобретения. Это называется «эффектом потери», лучшие продавцы усиливают его словами: «Давайте я заберу товар» или «Я положу это обратно»;

• не упоминайте в разговоре аналогичные товары и магазины-конкуренты, если покупатель просит сравнить ваш товар с аналогичным, можно сказать: «К сожалению, я хорошо знаком только с нашим товаром, так как продаю его уже… лет»;

• не суетитесь перед покупателем, лучшее впечатление производит спокойно и уверенно работающий продавец;

• не заискивайте перед покупателем, для него вы – специалист по продукту, помощник в выборе, это не подчиненная роль, а равноправная. Важно соблюдать дистанцию и не уйти в другую крайность – сближения с клиентом. Очень опасно давать советы и рекомендовать купить конкретный товар. Если покупатель настойчиво просит сделать выбор за него, эффективно работает фраза: «У нас чаще всего покупают…» Таким образом, вы не несете ответственности за выбор клиента;

• используйте стратегии убеждения при работе с возражениями покупателя. В розничных продажах ввиду ограничения во времени при общении с потенциальным покупателем лучший результат приносят три простые стратегии убеждения:

♦ «картины прошлого» – используем, когда покупатель не доверяет товару, продавцу, сомневается в качестве и обоснованности цены за товар. Основная мысль – если когда-то что-то случилось с аналогичным товаром, это не означает, что до конца жизни следует себя ограничивать. Просто выбирать нужно более тщательно.

Пример.

Клиент: «Я уже один раз покупал дорогие туфли, они испортились к концу сезона, так что я не вижу необходимости тратить на покупку обуви столько денег еще раз».

Продавец: «Теперь я понимаю ваши сомнения. Но ведь обувь все равно вы покупаете, вы ведь босиком не ходите с тех пор?»

Клиент: «Нет, конечно».

Продавец: «Просто вы теперь внимательнее выбираете туфли и доверяете проверенным салонам. Я вам покажу вот эту пару, попробуйте, какая мягкая кожа»;

♦ «картины будущего» – применяем, когда нужно «зажечь» покупателя, мотивировать его на покупку, особенно если он привык к комфорту вокруг себя.

Пример.

Клиент: «Вот зачем я буду тратить на этот телевизор 60 000 рублей, когда есть столько похожих моделей гораздо дешевле!»

Продавец: «То, что сейчас кажется экономией, в дальнейшем может оказаться убытком. Я работаю в этом магазине уже 4 года и считаю, что выбранная вами техника является одним из наиболее разумных вариантов. По наполнению функций и возможностей этот телевизор еще долго будет впереди других моделей. Купив его сегодня, вы сможете пользоваться всеми возможными приложениями сразу. Представьте, приходите домой, а там – море развлечений, возможность окунуться в мир комфорта. Неужели вы не заслужили для себя немного радости от жизни?»;

♦ крылатые фразы и поговорки – хорошо известные всем утверждения вызывают меньше сопротивления у покупателя. Например, в продажах можно использовать такие варианты: «Скупой платит дважды», «Семь раз отмерь – один отрежь», «Мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи», «Где тонко, там и рвется» и т. п.;

• не используйте в общении сравнительные и оценочные степени – это может дать покупателю возможность уйти без покупки. Самые опасные для продавца слова – «дорого», «дешево», «подороже», «подешевле». Заменяйте оценку стоимости словами, которые более комфортны для клиента: «разумная», «приемлемая», «комфортная», «реальная», «обоснованная», «цена сегодня».

Сравните варианты фраз продавца-консультанта:

• «Можно посмотреть диваны и подешевле»;

• «Давайте пройдем в другой зал»;

• «Вам показать дорогие обои?»;

• «Вам показать обои по приемлемой цене?»

Лучшие продавцы используют второй и четвертый варианты.

Как видите, в целом продавать премиальные товары несложно. Важно только освоить вышеперечисленные техники и требовать от торгового персонала неукоснительного их исполнения.

Глава 2 Как продавать недорогие товары

Информации о том, как продавать товары в среднем и низком ценовом сегменте, много, и именно поэтому разобраться в ней сложно. Я всегда советую создать для сотрудников «Стандарты работы с посетителями», в которых перечислить основные требования к обслуживанию клиентов. Каждый продавец в вашем магазине должен соблюдать утвержденные стандарты.

Давайте составим простую и результативную схему работы с покупателями. Итак, все контакты с клиентами можно представить на рисунке.

Подготовка к продаже

Перед началом работы сотрудники должны обязательно подготовиться к встрече с покупателями, а именно:

• привести свой внешний вид в соответствие с требованиями;

• узнать обо всех действующих в магазинах акциях и стимулирующих мероприятиях;

• проверить актуальность ценников в торговом зале;

• обеспечить чистоту и порядок в торговом зале;

• повторить информацию об ассортименте, его свойствах, по техникам продаж;

• проверить наличие размена в магазине (в среднем достаточно разменных денежных средств в объеме не более 50 % среднедневной выручки).

Установление контакта

Под установлением контакта с покупателями подразумевается следующее:

• с каждым зашедшим в торговый зал посетителем необходимо поздороваться;

• посетителя приветствует тот продавец, который находится ближе всего к входу;

• если вы узнали в посетителе постоянного клиента, отметьте это: «Рады снова вас видеть!», «Вы к нам вернулись!», «Давно вы к нам не заходили, сегодня как раз новый товар пришел»;

• запомните, что приветствие фразой: «Чем вам помочь?» вызывает больше негатива, чем вопросов от потенциального клиента;

• оптимальное расстояние между консультантом и клиентом – 1 метр;

• большинство посетителей раздражает, когда за ними по пятам ходит продавец, разумнее дать человеку осмотреться в торговом зале 1–2 минуты, следя за его реакцией и наличием вопросов;

• слишком широкая улыбка, равно как и ее полное отсутствие, негативно сказывается на продажах, оптимальной будет легкая улыбка;

• если в магазин зашла группа клиентов, понаблюдайте, кто из них является принимающим решение, и чаще обращайтесь именно к этому покупателю;

• если на всех посетителей магазина не хватает продавцов, можно вежливо сказать: «Пожалуйста, выбирайте, я подойду, как только вам понадоблюсь»;

• распределите товар по торговому залу так, чтобы покупателя чаще встречал товар с наибольшей наценкой или тот, который необходимо быстрее распродать.

Выявление потребностей и презентация товара

На этом этапе будет уместно такое поведение:

• в беседе с покупателем используйте открытые вопросы;

• определите тип клиента и в дальнейшем используйте мотивы, которые характерны для этого типа;

• не давайте клиенту слишком много информации – достаточно не более трех выгод и характеристик товара;

• используйте те слова, которыми оперирует покупатель, например если клиент применяет уменьшительно-ласкательные слова, употребляйте их в беседе и вы;

• говорите простыми и короткими фразами;

• периодически задавайте покупателю вопросы: «Вам нравится?», «Согласны?»;

• при демонстрации товара используйте все виды чувств, дайте клиенту подержать товар в руках или попробовать его в действии;

• начинайте демонстрацию с товаров, имеющих самую высокую цену;

• при каждой продаже используйте «допродажу»: сначала предложите товар, дополняющий выбранный клиентом, а потом товар в другой товарной категории. Например: «Я сейчас принесу коробку для упаковки этих туфель, попробуйте пока примерить этот ремень в тон» или «Пока я оформляю гарантийный талон на велосипед, посмотрите на ассортимент надколенников».

Завершение сделки

На заключительном этапе используйте следующие советы:

• если клиент ничего не выбрал и собирается покинуть магазин, обязательно выразите сожаление: «Жаль, что вы сегодня ничего для себя не нашли, но заходите на следующей неделе, мы ожидаем новую поставку» или «Оставьте номер своего телефона, как только мы получим новую партию, я сразу же вам позвоню»;

• благодарите каждого покупателя за покупку;

• приглашайте каждого клиента зайти еще;

• используйте фразы-мотиваторы, которые запоминаются и стимулируют к повторным контактам: «Мне было очень приятно с вами сегодня работать!», «Вы сделали хороший выбор, это одна из наиболее популярных моделей», «Мы всегда вам рады, приходите почаще».

Заключение

Как видите, для того чтобы организовать эффективный розничный бизнес, требуется продумать множество деталей. Возможно, вы задумаетесь о том, сможете ли вообще построить сильный бизнес. Мой совет один: надо пробовать. Динамичность розничной компании позволяет быстро принимать решения и быстро наблюдать экономический эффект от них, поэтому всегда есть возможность коррекции ранее принятого решения. Главное, что вам нужно помнить, – в основе организации работы розничного магазина лежат потребитель и его желания. Если вы знаете своего покупателя, если до мелочей продумали, как сделать его нахождение в вашем магазине комфортным, а покупки приятными, если вы сможете поддерживать выбранное направление, то магазину будет сопутствовать успех. И кто знает, возможно, лет через пять вы станете собственником крупной розничной сети и с благодарностью вспомните рекомендации, прочитанные в этой книге.

Приложения

Дополнительные возможности для владельца розничного магазина

Не стоит забывать о том, что многие поставщики и производители предоставляют своим партнерам дополнительные бонусы, так называемое трейд-маркетинговое стимулирование. Для вас это возможность получить выгоду и снизить свои издержки. Практически у любой торговой или производственной компании есть разработанный план маркетинга с бюджетом на развитие своих торговых партнеров. К тому же часто именно благодаря поддержке поставщиков происходит более интенсивное развитие розничной компании. Помните об этом и всегда узнавайте, что кроме товара предлагает поставщик. Обязательно фиксируйте договоренности в письменном виде, например в дополнительном соглашении к договору. Помните, что партнерские отношения – это двусторонне выгодное сотрудничество, и если ваши поставщики настроены на постоянную работу, то должны расширить перечень поставляемых услуг. Вы же со своей стороны можете гарантировать определенные объемы реализации, лояльность к поставщику, выполнение договоренностей по оплате и т. д.

Наиболее распространенные дополнения к регулярным поставкам товаров представлены в таблице.

Как видите, можно получить достаточно полезные бонусы от сотрудничества с поставщиком. Всегда интересуйтесь во время переговоров, что может дополнительно к партии товара предоставить ваш партнер.

Виды трейд-маркетингового стимулирования торговых партнеров

Вопросы для проведения собеседований с кандидатами на должность «продавец-консультант» (примерный перечень)

1. Легко ли вы добрались до нашего офиса?

2. Вы были в нашем магазине раньше?

3. Что думаете о товаре?

4. Сможете продавать такой товар?

5. Мне интересно узнать о вас как о специалисте по продажам. Расскажите, пожалуйста, что входило в ваши обязанности на предыдущем месте работы. (Чем вы занимались на прошлой работе?)

6. Какими товарами вы торговали?

7. Вам нравился товар, с которым вы работали? Почему?

8. Что пользовалось наибольшим спросом?

9. Как вы стали продавцом-консультантом? (Почему выбрали этот вид деятельности?)

10. Расскажите о своем рабочем дне. (Опишите подробно в хронологическом порядке, какими действиями был заполнен ваш рабочий день?)

11. Что вам больше всего нравилось в вашей работе?

12. Как вы использовали свободное время на работе?

13. Расскажите, как вы работали с посетителями.

14. Расскажите мне о каком-либо товаре из магазина.

15. Что делать, если у покупателя не хватает денег на тот товар, который ему понравился?

16. Вы высказывали покупателю свое мнение о выбранном им товаре? (Вы давали советы посетителям?)

17. Что вы делали, если, по вашему мнению, покупатель делал неверный выбор?

18. Сколько постоянных покупателей приходило именно к вам?

19. Какая средняя сумма покупки была в магазине?

20. Сколько возвратов делали покупатели?

21. По каким причинам возвращали товар?

22. Опишите, как вы общались с клиентом, который приходил возвращать покупку.

23. Какие юридические тонкости вы узнали о процедуре возврата товара в том магазине?

24. Что вы делали, если заходили несколько посетителей сразу и каждый требовал к себе консультанта?

25. Можно ли по внешнему виду оценить платежеспособность посетителя?

26. Сколько в среднем времени занимало у вас общение с одним клиентом?

27. Что делать, если один посетитель задает вам слишком много вопросов, вы тратите на него то время, которое могли бы уделить другим клиентам, но пытливый посетитель намерен задать вам еще множество вопросов и не факт, что в итоге он сделает покупку?

28. Какие жалобы и претензии поступали от покупателей?

29. Что вы могли сделать для недовольного клиента?

30. Какими словами вы заканчивали общение с посетителем магазина?

31. Сколько человек работало в магазине?

32. С какими сотрудниками (на каких должностях) вы взаимодействовали при выполнении своих обязанностей?

33. Проводили ли вы время в компании коллег после работы?

34. Кто был вашим непосредственным руководителем?

35. Опишите своего руководителя, какой это человек?

36. Вы сразу нашли общий язык со своим начальником?

37. Как вы получали задания (письменно, устно)?

38. Были ли у вас неприятные ситуации по работе? (Со всеми ли коллегами у вас были нормальные отношения?)

39– Какие отчеты вы представляли после своей работы?

40. Какая информация была в отчетах?

41. Отчеты были письменными или устными?

42. Как часто вы отчитывались о проделанной работе?

43. Какую работу ищете? (Опишите, что вы хотите от новой работы.)

44. Чем бы вам хотелось заниматься?

45. А что вы не хотите делать? (Что вам не нравится делать?)

46. Чем вы увлекаетесь?

47. Вы проживаете в своей квартире или снимаете жилье?

48. Планируете в этом году крупные покупки? Какие?

49– Будете покупать в кредит или копить?

50. Сколько вы планируете зарабатывать на новой работе? (От какой суммы заработка готовы рассматривать предложения по работе?)

51. Задайте мне вопросы. (Задайте мне три вопроса.)

Сравнение основных способов рекламирования торговой точки

Если вы прочитаете учебник по маркетингу и рекламе, то у вас может сложиться впечатление, что многие из описанных способов привлечения покупателей подходят для продвижения розничного магазина. Но все же помните, что рекламировать торговую точку следует с учетом трех правил:

• здравый смысл;

• разумные издержки;

• экономический результат.

Если вы организовали стимулирующее мероприятие верно, то экономический результат будет виден сразу (!). В среднем в России при проведении покупательских акций объем продаж увеличивается не менее чем на 30 %.

В таблице приведено сравнение наиболее распространенных видов маркетингового стимулирования розничных покупателей.

Сравнение видов маркетингового стимулирования розничных покупателей

Экспресс-оценка эффективности организации работы вашего магазина

Представленный ниже список вопросов позволяет вам самостоятельно и быстро оценить, насколько вы продумали все важные моменты в организации работы магазина, а также понять, с помощью чего вы можете получить больший доход.

Пожалуйста, отвечайте на вопросы искренне.

1. У моего магазина есть утвержденный план по развитию (подробный документ в письменном виде, отражающий этапы развития бизнеса).

2. Я читаю книги по эффективным навыкам управления каждый день.

3. Я состою в профессиональных сообществах (форумы руководителей розничного бизнеса, сообщества менеджеров, бизнес-клубы).

4. Я покупаю книги по экономической теории, маркетингу, менеджменту, управлению персоналом.

5. Я знаю финансовый результат работы моего магазина в любой момент времени.

6. Я ухожу домой (в спортзал, ресторан, магазины) из офиса не позже 18.00 в любой рабочий день.

7. У меня есть выходные дни.

8. Я горжусь своими достижениями.

9. Я знаю все о своем покупателе (имя, потребности, особенности, предпочтения, ценовой сегмент, чувствительность к маркетинговым коммуникациям).

10. Мой бизнес именно такой, каким я его представлял, когда начинал предпринимательскую деятельность.

11. Сотрудники энергичны и полны энтузиазма.

12. Сотрудников отличает высокая производительность труда.

13. Усилия практически никогда не пропадают даром.

14. Магазин ориентирован на покупателя.

15. Я чувствую, что мне не хватает знаний и навыков при организации работы моего магазина.

16. После меня в магазине самый важный человек – главный бухгалтер.

17. Я регулярно провожу исследование рынка, на котором работаю.

18. Я знаю, как будет развиваться рынок, на котором работаю, в следующие три года.

19. Я планирую оставить процветающую компанию своим детям.

20. Моя компания представлена в Интернете (у нас есть корпоративный сайт, страница в социальной сети, информация в этих источниках актуальна).

21. Сотрудники ощущают себя не рабами, а полноправными партнерами по бизнесу.

22. Сотрудники бережно относятся к ресурсам и имуществу магазина.

23. Я регулярно посещаю торговый зал.

24. Я стараюсь не реже трех раз в неделю беседовать с покупателями и обслуживать их самостоятельно.

25. Я лично выхожу (управляющий магазина выходит) к клиентам, совершившим крупную покупку.

26. От сотрудников ничего не скрывается.

27. Совещания продуктивны и хорошо организованы.

28. Трудовые споры решаются оперативно.

29. В моем магазине действует система регулярной оценки работы сотрудников.

30. Плохая работа никогда не поощряется.

31. У каждого сотрудника есть идеи по оптимизации работы.

32. Я рассматриваю любую проблему как возможность что-либо изменить в лучшую сторону, а не как препятствие на пути к успеху.

33. Сотрудники делают больше, чем от них требуется.

34. Низкие показатели продаж, текучесть персонала более 20 % в год, прогулы, уклонение от работы являются редкими, чрезвычайными ситуациями.

35. Продавцы гордятся своей работой.

36. Консультанты магазина проходят обучение не реже одного раза в три месяца.

37. Для обучения торгового персонала я привлекаю лучших бизнес-тренеров, не экономлю на бизнес-обучении.

38. Я трачу на рекламу и продвижение магазина не более 5 % выручки ежемесячно.

39– Я работаю с теми поставщиками, которые помимо продажи мне товаров предлагают дополнительные услуги (трейд-маркетинговое стимулирование).

40. Я не экономлю на вывеске и освещении магазина в вечернее и ночное время.

41. Я знаю, когда у моего товара высокий и низкий сезоны, и всегда успеваю подготовиться к ним.

42. На моем складе нет товаров, которые я не смог продать более одного года.

43. Основные продажи и прибыль я получаю от новых товаров, доля прибыли во время распродаж – менее 20 % от общего результата.

44. У каждого продавца-консультанта есть доступ к методическим материалам по товару, его характеристикам, техникам продаж.

45. Я устанавливаю цену на товар в зависимости от особенностей потенциального покупателя.

46. В структуре продаж преобладают товары по средней и высокой цене.

47. В «Книге жалоб и предложений» предложений и благодарностей больше, чем жалоб.

48. Каждая претензия расследуется оперативно, в срок не более 1 часа с момента поступления.

49– Каждый сотрудник магазина знает, как работать с недовольным покупателем.

50. Продавцы-консультанты, работающие у мera, регулярно получают предложения работы от других магазинов.

51. Территория возле входа в мой магазин всегда чистая, рядом с дверью установлен мусорный контейнер.

52. Витрины и прозрачные поверхности дверей всегда чистые, без следов пальцев.

53. При входе в торговый зал посетитель ощущает приятный запах, соответствующий моему товару (ваниль, кофе, натуральная кожа, лимон, свежескошенная трава и т. п.).

54. Если в торговом зале нет посетителей, то продавцы-консультанты заняты наведением порядка на полках, выкладкой товара, изучением методических материалов по продажам и т. п.

55. Если в торговом зале есть посетитель, сотрудники не позволяют себе обсуждать ситуации, не относящиеся к продажам и обслуживанию клиента.

56. Каждый зашедший посетитель получает внимание со стороны торгового персонала – от приветствия до предложения рекомендаций при выборе товара.

57. Каждый посетитель, покидающий торговый зал, получает искреннюю благодарность за уделенное время и приглашение прийти вновь.

58. В торговом зале есть место, где клиент может присесть и отдохнуть.

59. В торговом зале есть кулер и одноразовые стаканчики для посетителей.

60. Я работаю с базой клиентов, каждый посетитель магазина регулярно получает информацию о товарах и специальных предложениях в моем магазине.

61. Большая часть покупателей моего магазина становятся постоянными клиентами, многие приводят в мой магазин своих друзей и знакомых.

62. У меня устойчивое финансовое положение, количество собственных средств составляет не менее 50 %.

63. Конверсия в моем магазине имеет положительную динамику.

64. Средний чек не снижается.

65. Я постоянно отслеживаю информацию об условиях кредитования, знаю банки, в которых наименьшие процентные ставки.

66. Я постоянно отслеживаю государственные и негосударственные программы поддержки малого бизнеса, в некоторых из них я участвую (планирую участвовать).

67. Мой магазин сотрудничает с другими компаниями по принципу cross-promotion (совместное продвижение неконкурирующих, допродающих друг друга товаров или услуг).

68. Уровень зарплатоемкости моего бизнеса не превышает 5 % выручки.

69. Я применяю несколько каналов рекламирования своего магазина.

70. Я оплачиваю только ту рекламу, которая принесет мне доход, я не оплачиваю имиджевые мероприятия, если мне непонятен механизм отдачи от таких действий.

71. У меня не работают продавцы-консультанты, показавшие низкие результаты более четырех недель подряд.

72. Я не принимаю на работу родственников и знакомых.

73. Некоторые функции (право, бухгалтерия, кадровое делопроизводство и др.) я отдал на аутсорсинг.

74. В моей компании нет лишних людей и должностей.

75. Я подбираю сотрудника для выполнения определенных задач (согласно утвержденному плану развития бизнеса), я не придумываю, чем занять того соискателя, который мне понравился, но не подошел на искомую должность.

76. Я постоянно ищу новые, интересные и перспективные товары для своего магазина.

77. В магазин постоянно обращаются новые поставщики с предложениями сотрудничества.

Как посчитать результат: за каждый ответ «да» поставьте себе 1 балл, в сумме вы получите предварительный результат.

Если вы ответили «да» на вопрос № 16, отнимите от полученной суммы 20 баллов – и получите итоговый результат.

Как оценить результат

Если вы набрали не более 28 баллов, то пока ваш бизнес организован так, что вы не сможете рассчитывать на достойную прибыль и чувствовать себя на рынке уверенно. Необходимо поработать по каждому из пунктов, на которые вы ответили «нет» (кроме вопроса № 16), и в дальнейшем проводить экспресс-оценку не реже одного раза в квартал.

Если вы набрали 29–47 баллов, то можете не только похвалить себя за хорошую работу, но и проверить, каким образом вы можете улучшить финансовый результат своей деятельности. В целом ваш магазин должен приносить нормальную прибыль, и вы можете начать делать накопления или же вкладываться в развитие.

Если ваш результат более 48 баллов, то вы можете считать себя отличным организатором и управленцем и задуматься над тем, стоит ли расширять бизнес, возможно, вы находитесь в начале пути по построению крупной розничной сети.

Примечания

1

Соседство торговой точки с конкурирующими магазинами, торгующими аналогичным товаром, – тема неоднозначная: с одной стороны, такое соседство «отъедает» часть объема продаж, с другой – притягивает дополнительный трафик покупателей за счет плотности расположения магазинов одного вида и расширения, таким образом, возможности выбора для клиентов, что увеличивает общий поток потенциальных покупателей. Влияние подобного расположения торговой точки на ее объем продаж необходимо учитывать в зависимости от вида товара, который в ней представлен.

2

От латинского выражения «post factum», что буквально означает «после случившегося».

3

От англ. co-branding – то есть «совместное использование брендов, торговых марок в рекламной кампании», в данном случае имеется в виду бренд банка и розничного магазина или сети.

4

Это важный и обязательный пункт любой анкеты согласно Федеральному закону «О защите персональных данных». Разъясните всем сотрудникам, что если кто-то из клиентов не захочет получать информацию от вашего магазина и обратится (лично, по телефону или по почте) с просьбой исключить его из списка рассылки, это должно быть немедленно выполнено. Информацию об обращении клиента следует записать и передать управляющему магазина.

Content

Анна Бочарова
Розничный магазин: с чего начать, как преуспеть

Введение

Часть 1 Маркетинг розничного магазина

Перед тем как открывать магазин…

Глава 1 Расположение торговой точки: расставляем ловушку для трафика

Внешнее и внутреннее оформление торговой точки: встречают по одежке…

Реклама и маркетинг торговой точки: законы привлекательности

Как оценить результат рекламной деятельности?

Контроль трафика покупателей: замеряй и проверяй!

Какие еще показатели эффективности работы магазина нужно учитывать

Глава 2 Персонал розничного магазина

Персонал: ошибки в ДНК, или Что решают «кадры»

Поиск, подбор и отбор кандидатов на должность «продавец-консультант»

Отбор соискателей по резюме

Проведение интервью (собеседования)

Обучение персонала: зачем учить, чему учить и кому доверить

Мотивация персонала: системный подход

Контроль работы персонала: системный подход

Часть 2 Управление розничным магазином

Глава 1 Товар: позиционирование, ассортимент и техника продаж

Удобство и безопасность процесса покупки

Квалифицированная консультация

Кредит

Подарочные сертификаты

Закрытые распродажи и мероприятия для постоянных клиентов

База покупателей

Доставка товара и гарантийные обязательства

Грамотная закупка товара

Глава 2 Работа с претензиями и рекламациями

Часть 3 Техники продаж товаров в рознице

Глава 1 Как продавать дорогие товары

Понятие выгоды и характеристики товара

Особенности управления торговым персоналом в премиальном магазине

Интерьер и расположение премиального магазина

Аргументация по цене

Аргументация по качеству и свойствам товара

Глава 2 Как продавать недорогие товары

Заключение

Приложения

Дополнительные возможности для владельца розничного магазина

Вопросы для проведения собеседований с кандидатами на должность «продавец-консультант» (примерный перечень)

Сравнение основных способов рекламирования торговой точки

Экспресс-оценка эффективности организации работы вашего магазина

Примечания